¿Cómo hacer que los programas de prevención de riesgos laborales sean efectivos en las

organizaciones?

Ibbeth Sarango Veliz

Desde la promulgación de la Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo en el

2011, las organizaciones vienen mostrando avances por disminuir y evitar accidentes

laborales a sus colaboradores, a través de la implementación de programas preventivos

asociados a los diversos riesgos a los que están expuestos todos los puestos de trabajo; sin

embargo, de acuerdo con el Sistema Informático de Notificación de Accidentes de Trabajo,

Incidentes Peligrosos y Enfermedades Ocupacionales – SAT, en el 2017 se han registrado

7.3% más accidentes mortales que en el 2016. La falta de inmersión de los programas de

prevención en la estrategia y diseño organizacional está ocasionando que éstos no funcionen

y que convivan divorciados de cada elemento importante del mismo. ¿Cómo hacer entonces

que funcionen? El presente ensayo planteará que para hacer que los programas de prevención

de riesgos laborales sean efectivos deben montarse sobre el diseño organizacional de las

empresas, solo si entendemos ello pueden ser los suficientemente sólidos en el tiempo con

una tendencia a la reducción de accidentes de trabajo formándose una cultura en prevención.

Empecemos recordando que el diseño organizacional es “el proceso deliberado de

configuración de la estructura, procesos, sistema de compensaciones y prácticas de recursos

humanos para crear una organización efectiva capaz de alcanzar su estrategia de negocio”

(Kates y Galbraith, 2007:1), para interpretar ésto utilizaremos un ejemplo: si la estrategia de

negocio de una empresa es el liderazgo total en costos y tiene elementos relacionados como

la habilidad e ingeniería en el proceso, supervisión intensa, rígido control de costos,

incentivos basados en objetivos cuantitativos, responsabilidades estructuradas, etc., entonces

el líder de la prevención de riesgos laborales debe sustentar que en este caso un accidente de

trabajo es una pérdida que implica costos directos e indirectos que impactan negativamente
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en los costos globales de esa empresa, y debe definir los programas asociándolo a controles o

medidas de prevención que vayan de la mano con la ingeniería y supervisión como puntos

fuertes. Cuando encontramos este calce, los programas se encajan y caminan hacia la misma

dirección que la empresa, y no lo contrario, en aquellos casos se suele calificar al área o líder

de prevención como una traba o generador de solo gastos o lo traducen como pérdida de

tiempo de producción.

Veamos cómo entender cada uno de los elementos del diseño organizacional y cómo

podrían influir y relacionarse a la prevención de riesgos laborales, por ser de importancia

vital entre lo que sucede internamente en una organización.

El primer paso es estar informado de la estrategia de una organización, es decir de la

fórmula de éxito que va a lograr generar una ventaja competitiva y que abarca su misión y

visión. Difícilmente si una empresa no tiene clara su estrategia se verá comprometida con un

programa en particular, ya que en esos escenarios nadie puede tomar decisiones a largo

plazo. En cambio cuando la estrategia del negocio es comprendida por el líder de prevención,

los programas son elevados a un macro denominado plan estratégico en prevención de

riesgos laborales que se convierten en un engranaje más para lograr los resultados esperados

por la compañía.

Se tienen luego las capacidades que son las que ayudan a responder a la estrategia, es

decir a ejecutarlas. Por ejemplo si una empresa en desarrollo constante de nuevos productos

tiene como capacidad la investigación y desarrollo, el programa de prevención debería

aprovechar dicha capacidad como una fortaleza y utilizarla de alguna forma en la búsqueda

de soluciones a posibles accidentes, además se debería buscar criterios de prevención en el

proceso de diseño y no introducir productos que puedan tener impactos negativos como el

uso de sustancias cancerígenas.

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Con respecto a los elementos de estructura y procesos, se tiene la incansable búsqueda

de que el área de prevención reporte directamente al gerente general, es precisamente en esta

figura donde los programas de prevención podrían lograr mayor empuje, adicional a ello se

busca que la responsabilidad de la seguridad no se centralice en el área de prevención sino

que se extienda a todas las gerencias y áreas de la organización. La otra labor es incrustar a

cada proceso los lineamientos de seguridad para evitar accidentes, uno de los errores

frecuentes es fijar un proceso solo con enfoque de producir más rápido sin contemplar que un

accidente de trabajo puede generar pérdidas y otro error es generar controles operacionales

que retrasan los procesos sin haber estudiado otras alternativas alineadas a la estrategia tan

comentada inicialmente, por tanto debe haber un equilibrio eficaz entre estos dos escenarios.

El sistema de recompensa que suelen implementar las organizaciones debe servir

como punto de partida para ir formando la cultura de prevención, ya que lo que se busca

principalmente en este elemento es reforzar comportamientos que agregan valor a la

organización, considerando la prevención como un valor se debe considerarla como punto a

evaluar, introduciendo indicadores como reducción de accidentes, aumento de

comportamiento seguros, cierre de acciones correctivas y preventivas, etc. a toda la línea de

mando, trabajadores, áreas, etc.

Finalmente se tiene el elemento relacionado a las personas, donde los programas de

prevención se deberían de montar en el establecimiento de las políticas de recursos humanos

(RRHH) para el reclutamiento, capacitación y desarrollo. Por ejemplo a través de requisitos

mínimos en el perfil de puesto basado en los exámenes médicos ocupacionales y los riesgos

derivados de cada actividad, así como la promoción de capacitaciones y entrenamientos en

prevención de riesgos cuya responsabilidad podría recaer en RRHH.

Adicional a lo mencionado es importante revisar la importancia e impacto de alinear

la cultura organizacional a la prevención de accidentes de trabajo. Existen dos niveles de

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cultura organizacional según Richard L. Daft, el primer nivel está relacionado con lo

observable, elementos visibles como las conductas, la manera de vestir, etc. y el otro nivel

son los valores que forman la verdadera cultura y que actúan de forma inconsciente en los

integrantes de una empresa. La cultura genera compromiso, entonces lo que se busca es el

esfuerzo por lograr que la prevención de accidentes forma parte de esta cultura, sea

considerado como un valor organizacional y articule a todas las áreas, y por ende influya en

la efectividad de los programas de prevención.

Existen números programas modelo como seguridad basada en comportamiento, stop,

etc., pero muchas veces son considerados como enlatados para consumir, y no son adaptados

a la realidad de cada organización, funcionan aisladamente en un área de seguridad que vive

de espaldas a su estrategia, constándole mucho esfuerzo por convencer a los directivos que no

terminan por considerarlos como un valor en la compañía. Otros casos donde aparentemente

el programa funciona pero los son solo de cara al poder que ejerce el gobierno y no como un

programa estratégico a largo plazo, viéndose reflejado en casos de accidentes fatales.

Los gerentes de seguridad tienen la enorme tarea de calzar los programas de

prevención de riesgos laborales con el diseño de la organización para la que laboran, el

conocimiento en los modelos de diseño y en cultura organizacional son potentes herramientas

que lograran cumplir con ese objetivo.

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Referencias

Gailbraith, J. R. (1982). Designing the innovative organization. Organizational Dynamics,

10, 5-25.

Galbraith, J. R. (1995). Designing Organizations, An executive briefing on strategy, structure

and process. San Francisco, Ca: Jossey-Bass

Galbraith, J. R (2002). Designing organizations: An executive guide to strategy, structure,

and process revised (2a ed.). NY: Jossey-Bass.

Kates, A. and Galbraith, J. R. (2007). Fundamentals of organizational design. En Designing

your organization: Using the star model to solve 5 critical challenges (pp. 1-25). San

Francisco, CA: Jossey-Bass.

Galbraith, J. R. (2014). ORGANIZATION DESIGN CHALLENGES RESULTING FROM

BIG DATA. Journal of Organization Design. JOD, 3(1): 2-13 (2014). DOI:

10.7146/jod.3.1.8856, by Organizational Design Community.

Richard L. Daft (2015) Teoría y diseño organizacional