Administración

• ¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN?

• quizá no entienda qué utilidad tenga para su carrera el estudio de administración.

• Para explicar el valor de estudiar esta materia, veamos la universalidad de la administración, la
realidad del trabajo y las gratificaciones y dificultades del gerente.

Universalidad de la administración
• ¿Qué tan generalizada es la necesidad de la administración en las organizaciones?

Podemos decir con absoluta certeza que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo
y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo y en todas ellas, cualquiera que sea el país en que se
encuentren. Esto es lo que se conoce como universalidad de la administración

Los gerentes de todos estos entornos planean, organizan, dirigen y controlan. Pero no quiere decir
que la administración se practique de la misma manera.
Las diferencias entre lo que hace un supervisor en las instalaciones de prueba de aplicaciones
de software de Microsoft y el director ejecutivo de Microsoft son cuestión de grado y de
énfasis, pero no de función. Como los dos son gerentes, ambos planean, organizan, dirigen
y controlan, aunque lo hagan de modo diferente
 Buena y Mal administración
• Puesto que la administración se necesita en todas las organizaciones,
tenemos particular interés en mejorar la manera de administrar las
organizaciones.
¿Por qué? Porque Tratamos con organizaciones todos los días de la vida.
¿Se siente fastidiado de haber pasado tres horas en la oficina de control
vehicular para que le renovaran su licencia? ¿Se siente molesto porque los
vendedores de la tienda de departamentos no quieren ayudarlo? ¿Se siente
frustrado si llama tres veces a la aerolínea y los representantes le dan tres
precios distintos para el mismo vuelo? Son ejemplos de problemas causados
por mala administración.

Las organizaciones que están bien administradas tienen una cartera de

clientes leales, crecen y prosperan. Las que están mal administradas ven que
su cartera de clientes y sus utilidades se reducen. Con el estudio de la
administración se es capaz de reconocer la buena administración y de
apoyarla, sea en una organización con la que meramente tiene que tratar, sea
en la organización en la que trabaja.
 El método sistémico y los gerentes
¿Qué aporta el método sistémico a nuestros conocimientos del razonamiento gerencial?

Los especialistas en sistemas conciben a las organizaciones como compuestas de “factores

interdependientes de individuos, grupos, actitudes, motivaciones, estructura formal, relaciones,
metas, estatus y autoridad”. Esto significa que los gerentes coordinan las actividades
laborales de las partes de la organización y aseguran que estos elementos interdependientes
estén trabajando juntos para alcanzar el logro de las metas de la empresa. Por
ejemplo, el método sistémico reconocería que por muy eficiente que fuera el departamento
de producción, si el departamento de marketing no anticipa los cambios en los gustos de
los clientes y no trabaja con el departamento de desarrollo de productos para crear artículos
que los clientes quieran, el desempeño general de la organización sufrirá problemas.
Además, en el método sistémico se entiende que las decisiones y acciones que se toman
en un área de la organización afectan a otras, y viceversa. Por ejemplo, si el departamento
de compras no adquiere la materia prima con la calidad y en la cantidad requeridas,
el departamento de producción no podrá hacer bien su trabajo.
Por último, esta teoría reconoce que las organizaciones no están aisladas, sino que dependen
de su entorno para obtener recursos y para que absorba sus productos. Ninguna
organización sobrevive mucho tiempo si ignora las regulaciones del gobierno, las relaciones
con los proveedores o las diversas entidades externas de las que depende.
 Cultura organizacional
Que se entiende por cultura organizacional?

Sabemos que todos tenemos una personalidad única,

un conjunto de rasgos relativamente permanentes y
estables que determinan la forma en que nos
conducimos y nos relacionamos con los demás.
Cuando decimos que alguien es cordial, franco,
relajado, tímido o agresivo, describimos rasgos de
personalidad.
Las organizaciones también tienen una personalidad
y la llamamos cultura.
 Cultura organizacional
• ¿Qué es la cultura de la organización?
• Es un sistema de significados e ideas que
comparten los integrantes de una
organización y que determina en buena
medida cómo se comportan entre ellos y con
la gente de afuera.
 Cultura organizacional
Nuestra definición de cultura implica tres cosas.
• En primer lugar, que la cultura es una percepción. Los
individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o
experimentan en la organización.
• Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes
diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa,
describen la cultura de la organización con términos
semejantes. Tal es el aspecto compartido de la cultura.
• Y Tercero, “cultura de la organización” es una expresión
descriptiva. Se refiere a la manera en que los integrantes
perciben la organización, no lo que les gusta. Describe, no
evalúa.
 Cultura organizacional
7 Son las DIMENSIONES que podemos utilizar en evaluar una organización, Cada dimensión va
de alto a bajo, lo que es simplemente una manera de decir que algo no es muy característico de
la cultura (bajo) o es muy característico (alto). Evaluar una organización con estas siete
dimensiones
da un cuadro compuesto de la cultura de una organización
 Culturas débiles y fuertes

• Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas

tienen el mismo impacto en el comportamiento y los actos de los
empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores
fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor
influencia en los empleados que las culturas débiles. Cuanto más acepten
los empleados los valores fundamentales de la organización y cuanto más
se comprometan con ellos, más fuerte es la cultura.
• Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya algún punto
común entre ellas depende de factores como su tamaño, antigüedad,
rotación de los empleados y fuerza con que se originó la compañía.
Algunas organizaciones no dejan en claro qué es importante y qué no, y
esta falta de claridad es característica de las culturas débiles. Ahí no es
probable que la cultura ejerza mucha influencia en los gerentes. Pero casi
todas las organizaciones tienen culturas moderadas o fuertes. Hay un
acuerdo relativamente general sobre lo que es importante, lo que define
el “buen” comportamiento de los empleados, lo que se requiere para salir
adelante, etcétera.
• ¿Qué impacto tiene una cultura fuerte en una organización?
En un estudio se encontró que los empleados de organizaciones
con culturas fuertes estaban más comprometidos con la empresa
que los empleados de organizaciones con culturas débiles.
• Las organizaciones con culturas fuertes también aprovechan sus
actividades de reclutamiento y socialización para fomentar la
dedicación de los empleados. Hay cada vez más pruebas de que
las culturas fuertes se relacionan con alto desempeño
organizacional.
• Es fácil entender por qué una cultura fuerte favorece el
desempeño. Después de todo, cuando los valores son claros y
aceptados, los empleados saben qué tienen que hacer y qué se
espera de ellos, así que pueden actuar rápidamente para
resolver los problemas y con ello evitan que el desempeño
disminuya.
• El inconveniente es que una cultura fuerte impide a los
empleados ensayar nuevos métodos, en particular durante
periodos de cambios acelerados
Cómo afecta la cultura a los gerentes
• La cultura de una organización es especialmente
importante para los gerentes, porque define lo
que pueden hacer y lo que no.
• Las limitaciones rara vez son explícitas. No se
ponen por escrito e incluso es improbable que
se enuncien de palabra. Pero están ahí y todos
los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y
qué no hacer en su organización
 Decisiones gerenciales en las que influye la cultura
• Planeación
• • Grado de riesgo que afectan los planes
• • Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes
• • Grado en que la dirección investiga el ambiente
• Organización
• • Cuánta autonomía debe incorporarse en los puestos de los empleados
• • Que hagan las tareas individuos o equipos
• • Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros
• Dirección
• • Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los empleados
• • Qué estilos de liderazgo son apropiados
• • Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos
• Control
• • Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias
acciones
• • Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los
empleados
• • Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto
 Cultura organizacional
Cuatro temas actuales de la cultura que deben
considerar los gerentes:
• crear una cultura ética
• crear una cultura de innovación
• crear una cultura sensible a los clientes
• promover la espiritualidad en el centro de
trabajo. Reconocimiento de que las personas
tienen una vida interior que alimenta y se
alimenta con un trabajo significativo en el
contexto de la comunidad. Dignidad, comunidad,
responsabilidad social, valor compartido.
 Estructura organizacional
• Qué tan importante es para los gerentes
diseñar una estructura organizacional que
ayude a lograr las metas y los objetivos de la
organización?

• QUE ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

 QUE ES UNA ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL?
• Es la distribución formal de los empleos dentro de una
organización. Cuando los gerentes desarrollan o
cambian la estructura, participan en el diseño
organizacional, proceso que involucra decisiones
sobre seis elementos clave:
• Especialización del trabajo
• departamentalización
• Cadena de mando
• Amplitud de control
• Centralización y descentralización
• Formalización
 Especialización del trabajo

Describir el grado en el que las actividades de una

organización se dividen en tareas separadas.
La esencia de la especialización del trabajo es que un
individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se
divide en etapas y cada etapa la concluye una persona
diferente. Los empleados individuales se especializan en
llevar a cabo parte de una actividad más que toda la
actividad

Por ejemplo, McDonald’s usa un nivel alto de

especialización del trabajo para producir y vender con
eficiencia sus productos.
 DEPARTAMENTALIZACION
• El fundamento mediante el cual se agrupan las
tareas se denomina departamentalización.

• Toda organización tiene su forma específica de

clasificar y agrupar las actividades laborales
 Departamentalización funcional
La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.
Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones
cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización
 Estructura organizacional
• La cadena de mando es la línea continua de
autoridad que se extiende de los niveles
organizacional es más altos a los más bajos y
define quién informa a quién. Ayuda a los
empleados a responder preguntas como: “¿A
quién recurro si tengo un problema?” o “¿ante
quién soy responsable?”
• la amplitud de control es importante porque, en
gran medida, determina el número de niveles y
gerentes que tiene una organización ( claves
liderazgo, la capacitación)
 Centralización y descentralización
• La centralización describe el grado en el que la
toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organización. Si los gerentes de alto
nivel toman las decisiones clave de la
organización con una participación escasa o nula
de los niveles inferiores, entonces la organización
está centralizada. En contraste, cuanto más
información proporcionen o las decisiones sean
tomadas por los empleados de niveles inferiores,
habrá más descentralización
 Formalización
• La formalización se refiere al grado en el que los trabajos
de una organización están estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.
• Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona
que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo
que se realizará, cuándo se hará y cómo lo hará.
• En organizaciones con un alto grado de formalización
existen descripciones de trabajo explícitas, numerosas
normas organizacionales y procedimientos claramente
definidos que abarcan los procesos de trabajo.
 Formas organizacionales
Mecanicista (rígida y controlada)
• Alto grado de especialización
• • Departamentalización rígida
• • Cadena de mando definida
• • Amplitudes de control reducidas
• • Centralización
• • Alto grado de formalización
Orgánica (adaptable y flexible)
• • Equipos interfuncionales
• • Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
• • Libre flujo de información
• • Amplitudes de control extensas
• • Descentralización
• • Formalización escasa
¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo una orgánica es más adecuada?
Veamos los principales factores de contingencia que influyen en la decisión

• “La cultura de la fogata, con las personas sentadas alrededor diciéndose

unas a otras lo que sucede, aquí ya no funciona. Necesitamos estar
organizados viendo hacia el futuro.

• Los gerentes de alto nivel de la mayor parte de las organizaciones dedican

mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber cuál es la
estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia:

• la estrategia
• el tamaño
• la tecnología
• y el grado de incertidumbre ambiental de la organización
 Estrategia y estructura
• La estructura de una organización debe facilitar
el logro de los objetivos. Como los objetivos
reciben la influencia de la estructura de la
organización, es lógico que la estrategia y la
estructura deben estar estrechamente
vinculadas. Si los gerentes cambian
significativamente la estrategia de la
organización, deben modificar la estructura
para adaptarse y apoyar el cambio.
 Estrategia y estructura
• La mayor parte de los esquemas estratégicos
actuales tienden a centrarse en tres aspectos:
• 1) innovación, que refleja la búsqueda de la
organización de innovaciones significativas y únicas
• 2) minimización de costos, que refleja la búsqueda
de la organización de costos muy controlados,
• 3) imitación, que refleja el intento de una
organización de minimizar el riesgo y maximizar las
oportunidades de rendimiento, copiando a los
líderes del mercado.
 Estrategia y estructura
• Las organizaciones innovadoras necesitan la
flexibilidad y el libre flujo de información de la
estructura orgánica, en tanto.
• las que minimizan los costos buscan la eficiencia,
la estabilidad y los controles rígidos de la
estructura mecanicista.
• Las imitadoras usan las características
estructurales de ambas, la estructura mecanicista
para mantener controles rígidos y costos bajos, y
la estructura orgánica para imitar las direcciones
innovadoras de la industria.
 Tamaño y Tecnología
• Tamaño y estructura Hay muchas pruebas de
que el tamaño de una organización afecta de
manera significativa a su estructura.
• Tecnología y estructura Toda organización
tiene por lo menos una forma de tecnología
para convertir sus insumos en resultados,
(ensamblaje, líneas de producción, etc)
 Incertidumbre ambiental y estructura
• Debido a la incertidumbre ambiental! Algunas
organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables
y sencillos; otras afrontan ambientes dinámicos y
complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de
una organización, los gerentes tratarán de minimizarla.
• Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es
mediante ajustes de la estructura de la organización.
• Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una
organización la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico.
• Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los
diseños mecanicistas tienden a ser más eficaces.
 Diseños organizacionales comunes
• Estructura simple Diseño organizacional con escasa departamentalización,
amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización.:
Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad definida.
Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la dependencia en una
persona es riesgosa.
• Estructura funcional Diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas: Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos
debidos a la especialización (economías de escala, duplicación mínima de personal
y equipo) y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.
Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los
gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en general; los
especialistas funcionales se aíslan y tienen poca comprensión de lo que hacen
otras unidades.
• Estructura de divisiones Estructura organizacional integrada por unidades o
divisiones separadas y parcialmente autónomas. Fortalezas: Se centra en los
resultados: los gerentes de división son responsables de lo que sucede con sus
productos y servicios. •Debilidades: La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia
 Diseños organizacionales contemporáneos
• Estructura de equipo
• ¿Qué es? Una estructura en la que toda la organización está integrada por
grupos o equipos de trabajo.
• Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder.
Disminución de las barreras entre áreas funcionales.
• Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los
equipos para que desempeñen su trabajo.
• Estructura de proyecto de matriz
• ¿Qué es? La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes
áreas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el
proyecto concluye. La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados
trabajan continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al
siguiente.
• Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios
ambientales. Toma de decisiones más rápida.
• Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de
tareas y personalidades.
Diseños organizacionales contemporáneos
• Estructura sin límites
• ¿Qué es? Estructura que no está definida ni limitada a márgenes
artificiales horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de
organizaciones virtual, de red y modular.
• Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento dondequiera que éste
se encuentre.
• Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.
• Estructura de organización que aprende
• ¿Qué es? Estructura que apoya la capacidad de una organización para
adaptarse y cambiar en forma continua.
• Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos
constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible.
• Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.
 Una reflexión final

Sin importar el diseño estructural que elijan los

gerentes para sus organizaciones, el diseño debe
ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la
mejor manera posible, esto es lo más eficiente y
eficaz, es decir efectivo. La estructura debe
ayudar y facilitar a los miembros de la
organización a llevar a cabo el trabajo. Después de
todo, la estructura es simplemente un medio para
llegar a un fin