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BALANCED SCORECARD EN
UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Abril, 2010
iii
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
BALANCED SCORECARD EN
UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA
RESUMEN
INDICE
Pp
Hoja de Aprobación…………………………………………………………………....... ii
Agradecimientos………………………………………………………………………… iii
Dedicatoria……………………………………………………………………………… iv
Resumen…………………………………………………………………………………. v
Índice……………………………………………………………………………………. vi
Índice de Tablas…………………………………………………………………………. ix
Índice Gráficos…………………………………………………………………………... x
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………… 1
FASE DE PLANIFICACIÓN………………………………………………………….
1. Justificación………………………………………………………………………... 3
2. Objetivos de la Investigación……………………………………………………… 4
3. Metodología………………………………………………………………………. 6
FASE DE EJECUCIÓN……………………………………………………………….
3. Valores de la Organización…………………………………………………………… 20
4. Estructura Organizativa………………………………………………………………. 20
2. Diagnóstico Estratégico……………………………………………………………… 22
5. Plan Estratégico……………………………………………………………………… 32
9. Análisis de Sensibilidad……………………………………………………………… 37
CAPÍTULO V PROPUESTA………………………………………………………… 38
1. Indicadores Propuestos……………………………………………………………... 38
1. Beneficios Obtenidos…………………………………………………………….. 44
2. Resultados Esperados……………………………………………………………… 44
3. Propuesto……………………………………………………………………................ 45
FASE DE EVALUACIÓN……………………………………………………………..
1. Conclusiones……………………………………………………………………….. 47
2. Recomendaciones………………………………………………………………….. 48
REFERENCIAS………………………………………………………………………. 49
ix
INDICE TABLAS
Nº Pp
1 Cronograma de Actividades 7
INDICE DE FIGURAS
Nº Pp
1 El Cuadro de Mando Integral como marco estratégico para la acción. 9
INTRODUCCIÓN
Se están viviendo tiempos de cambio, cambios que se han deseado y buscado para
transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor
reside en la disponibilidad de información, que ayude a un proceso oportuno de toma de
decisiones, que permita medir procesos estratégicos y alcanzar los objetivos planteados,
siendo consecuentes con la misión y la visión planteadas en las organizaciones.
BSC es una herramienta estratégica que trata de tener indicadores que están relacionados entre
sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
(indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales
buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos
entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs
(compensaciones), no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa.
La investigación que se propone es un estudio de tipo Diagnostico, de carácter teórico, que fue
realizado según el enfoque de Balestrini M. (1997), que en la presentación de su libro
establece que la finalidad de esta técnica es realizar a partir de un diagnostico un pronostico de
la situación o hecho estudiado.
Mediante esta investigación, se pretende definir un concepto y una metodología, haciendo uso
de diversas orientaciones teóricas, para así cumplir el objetivo que es adecuar e implantar, de
manera fiable, la metodología del Balanced Scorecard de acuerdo a los elementos de su
estructura interna, y a las diferentes orientaciones conceptuales, en una empresa de tecnología.
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPITULO I
1. Justificación
El Balanced Scorecard o Cuadro Integral de Mando (CMI) es concebido como una
herramienta de gestión estratégica, la cual permite a las empresas gestionar sus estrategias a
largo plazo y llevar a cabo procesos de gestión decisivos, entre los cuales se puede mencionar
el traducir o transformar la visión y la estrategia en instrumentos medibles, comunicar y
vincular los objetivos e indicadores y planificar y alinear las iniciativas y objetivos. (Sanpedro,
2010).
Kaplan y Norton (2002) señalan que hoy en día las organizaciones compiten en entornos
complejos, lo cual hace que deban tener una visión exacta de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
una transformación revolucionaria debido a que están atravesando una época que pudiese
denominarse la Era de la Información, y que solo la habilidad que manejen para explotar sus
activos intangibles e invisibles se convertirá en el factor decisivo para continuar operando
tradicionalmente, invirtiendo y gestionando en sus activos físicos y tangibles.
Entre las estrategias de la empresa hoy en día resalta el fortalecer la demanda creando alianzas
colaboradoras y exitosas con los clientes, entregándoles servicios confiables y que generen
valor agregado, lo cual indudablemente convierte estos procesos en claves, decisivos y
fundamentales para una actuación extraordinaria de cara a los clientes, y alineada con la
estrategia. Lo antes expuesto conlleva a la utilización de un sistema de medición táctico y
operativo de los procesos descritos, con el propósito de obtener factores críticos de éxito para
las áreas.
Para lograr medir el éxito de los procesos implantados y de la operación de las áreas, es
necesario contar una herramienta que permita fijar objetivos, diseñar estrategias y formación.
Adicionalmente, la misma debe tener un nivel de automatización que permita llevar el control
de los mismos y el poder obtener reportes de las mediciones con la frecuencia que requiera la
empresa para seguir el estatus de su operación y poder identificar las alarmas pertinentes y las
medidas correctivas que sean necesarias. (Bedoya, 2010)
2. Objetivos de la Investigación
En ese contexto los objetivos propuestos fueron los siguientes:
5
Objetivo General
Desarrollar una herramienta de optimización del Balanced Scorecard para una empresa de
Electrónica en el sector Tecnología.
Objetivos Específicos
3. Metodología
Para el logro de estos objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
organizacional, misión, visión, valores y filosofía, utilizando fuentes tales como la intranet de
la compañía
• Identificar los diferentes indicadores que mide la herramienta actual del Balanced Scorecad y
la índole de los mismos.
• Identificar los diferentes inputs (Datos de Entrada) que requería la herramienta.
• Revisar de los cálculos y fórmulas utilizadas en la herramienta.
• Entrevistar a la alta Gerencia de la empresa para conocer las necesidades en la medición y
control de sus procesos.
• Preparar un listado de variables que pudiesen ser incorporadas a la herramienta de Balanced
Scorecard y conocer su sensibilidad ante cualquier cambio en dicha variable
• Adecuar la herramienta de Balanced Scorecard para el escenario de medición de una empresa
de tecnología
• Proponer la automatización de la herramienta
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FASE DE EJECUCIÓN
CAPITULO II
Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos, por lo que resulta
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar
para alcanzarlos. (Kaplan R. y Norton D., 2002). El cambio tecnológico, sociocultural y
político es constante, lo que ha situado a las empresas en entornos mas globales y dinámicos
en los que la competencia es cada vez mas intensa, lo cual ha conllevado a las mismas a
importantes cambios, especialmente en sus sistemas de control.
Es por lo anteriormente descrito que surge el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es un
sistema administrativo (Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con
la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según Kaplan y Norton
(2002), el CMI permite convertir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e
indicadores estratégicos, proporcionando a los gerentes y directivos una mirada global de las
prestaciones del negocio.
Clarificar y traducir la
vision y la estrategía:
Cuadro de Formación y
Comunicación Mando Integral Feedback
estratégico
Planificación y
Establecimiento
de Objetivos
Para la aplicación de la herramienta del CMI se maneja un conjunto de elementos que deberán
estar en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la
herramienta y la estrategia de la misma.
Estos elementos son:
• La revisión del plan estratégico.
• El estudio de los procesos.
• El diseño del mapa estratégico.
• La determinación y diseño de los indicadores
• La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.
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CARACTERISTICAS EXPLICACION
ESTRATEGICA
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los
expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.
La complejidad de la organización y de su
SIMPLE estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo
único. Cuenta con herramientas de apoyo que le
permiten desarrollar indicadores de gestión que
faciliten traducir la visión y estrategia de la
organización
CONCRETO
Refleja en indicadores específicos y relacionados
los objetivos estratégicos y los inductores de
actuación, lo que clarifica la estrategia.
Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se
plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de
las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de
enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los
objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los
clientes, procesos y aprendizaje. La situación financiera además de valorar los activos
tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las acciones
que se realizan para la consecución de la estrategia.
Perspectiva Cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
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Como plantea Lorino (1993), “...el producto es un proceso: cristaliza en el saber detectado
por la empresa en un encadenamiento concepción-realización.” La satisfacción de los
clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que
se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle.
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o
qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
1. Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el
enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que
se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior.
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3. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos
y los beneficios de cada una.
4. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
• cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
• cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
• qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
• quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las
estrategias.
• cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los
resultados.
• cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias.
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CAPITULO III
1. Reseña Histórica
Flamtech Technologies es una empresa Venezolana con más de 7 años en el mercado nacional
y Latinoamericano en el área de Diseño Electrónico. Desde sus inicios en el año 2002, la
empresa ha sido reconocida por sus altos estándares de calidad e inmediatez de servicio,
convirtiéndola en una referencia obligatoria en el campo de la tecnología y la electrónica.
En la actualidad Flamtech Technologies cuenta con una sólida estructura de trabajo en el país,
así mismo como representaciones de la marca en el mercado latinoamericano e incursionando
al Caribe y Centro América; de igual manera cuenta con alianzas sólida con proveedores en
Venezuela, Estados Unidos, Canadá y el mercado Asiático.
Misión
Su misión reza así: Ofrecer productos y servicios de alta calidad y excelencia, en
Automatización Industrial, Electrónica y Control, evaluando continuamente oportunidades de
negocio, con el fin de ofrecer soluciones integrales que contribuyan a satisfacer en forma
decisiva al desarrollo de nuestros clientes. (Flamtech Technologies, 2006)
Visión
Propósito de la Organización
3. Valores de la Organización
• Ética e Integridad
Una de las principales fortalezas que ha respaldado a nuestra Empresa a lo largo de su
trayectoria, ha sido la ética y la integridad. La ética y la integridad se demuestran en tiempos
adversos, cuando somos valientes y nos atrevemos a escoger lo correcto sobre lo incorrecto, ó
lo ético sobre lo conveniente, cuando somos coherentes y consistentes entre lo que pensamos y
el comportamiento consecuente. Cuando mantenemos una actitud constructiva en nuestras
relaciones así como de responsabilidad y compromiso en nuestras acciones.
• Capacitación
Entendemos que para garantizar la calidad es necesario el entrenamiento y la capacitación de
todo el personal.
Somos una empresa de Tecnología en donde importan los objetivos y la generación de valor.
La calidad, uno de nuestros valores, es un punto esencial para mantenerse vivo en este
negocio, por ello requerimos de un personal muy preparado.
4. Estructura Organizativa
Director General
Asistente
Administrativo
Representantes de Coordinador de
Coordinador de Coordinador de Generalista RRHH
Ventas por Canal Aseguramiento de
Producción Logística
la Calidad
CAPITULO IV
El presente capítulo contiene la información referida al análisis y evaluación del sistema actual
de medición de indicadores utilizados por Flamtech Technologies, así como los cuadros
integrales de mando vigentes en la misma, así como un análisis detallado de variables que
puedan estar afectando la gestión, medición y validez de estos.
Flamtech Technologies por ser una empresa en crecimiento ha ido incursionando en nuevos
modelos de gestión y trabajo, los cuales han ido cambiando y perfeccionándose a través de la
práctica y experiencia. Las áreas de Ventas, Operaciones y Calidad trabajan en conjunto para
lograr los objetivos y metas planteadas, es por ello que los procesos de cada área resultan
encadenados en uno de sus extremos al proceso de otra área, los cuales resultan en un ciclo de
mejora continua.
2. Diagnóstico Estratégico
Evaluar las condiciones actuales y proyectadas del entorno, la situación de la compañía
comparada con sus competidores, la orientación a largo plazo de la empresa y su cultura
(Misión, Visión y Valores). Se debe también anticipar el comportamiento futuro de las
fuerzas competitivas y los factores críticos de éxito. Para este diagnóstico la herramienta usada
23
fue el modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter, el cual, según Davis (2003), este
es un método utilizado para formular estrategias, basado en cinco competencias relacionadas
entre si.
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Entrada potencial de
nuevos competidores
Existen metodologías como la matriz de crecimiento del mercado Vs. Participación relativa
del Boston Consulting Group, que permiten evaluar la estrategia de diversificación de la
empresa. Usando esta metodología se puede entender las condiciones de rentabilidad y flujo
de caja, así como los requerimientos de inversión, de las diferentes líneas de negocio actuales
y futuras, para determinar las asignaciones de recursos y optimizar los resultados del
portafolio de productos.
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PROUCTO DESCRIPCIÓN
PCB / PCBA
y las alianzas estratégicas son las coordenadas a seguir para continuar con el crecimiento del
renglón.
Excelencia Operativa
En este sentido Flamtech mantiene una muy buena estrategia, donde ajusta sus precios de
manera de ser líderes en el mercado, ofreciéndole a los clientes precios competitivos, a la vez
que en cada proceso de cotización muestra además de los requerimientos del cliente, un
cuadro comparativo con descuentos por volumen tratando de incentivar las ventas. Ver Figura
8.
30
Telf: 0212-891.24.18
WebSite: www.flamtech.com.ve
Email: ventas@flamtech.com.ve
RIF: J-31462555-1
Presupuesto Nro. 1633 NIT: 0492008702
add
icart
m
$
6.83
3
0.15
0.10
Black
Blue
0.5
S
Standard
single
AS
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HASL
0.20
0.30
0.40
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Both
Green
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2
200
1.6
37.1
5
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Y
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.32
.35
R4
tandard
es
m
35.77
oz
side
8Slot
mm
days
mm
Sides
unit
-Hot
300
inTg
Boa
Air
14 Cant. P.Unit (US$) SubTotal (US$)
200 6.17 1,234.37
150 7.28 1,092.02
200 6.17 1,234.37
250 5.47 1,366.97
300 4.95 1,485.76
400 4.28 1,713.02
500 3.88 1,938.83
750 3.40 2,549.19
Flamtech combina esta modalidad de incentivo de ventas trabajando con descuentos por
volumen, con una política de Calidad y Entrega, manejando los mejores tiempos de respuestas
del mercado y garantizando altos estándares de calidad, impulsados hacia la excelencia
operativa.
“Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor. Para ello
es imprescindible averiguar cuáles son esas necesidades para lograr una mayor adaptación a
ellas. Tratan de darle más de lo que espera y a precios muy razonables a cambio de fidelidad.”
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Con la finalidad de lograr esta intima interacción con el cliente, Flamtech Technologies, y
específicamente el área de Calidad y Mejora Continua, han establecido un modelo para medir
la Satisfacción del Cliente y poder determinar y cuantificar cuales son las necesidades reales
de los mismos. La herramienta diseñada consiste en un Link de la Website de la empresa, el
cual es recibido por el Cliente el mismo día que recibe la entrega de su pedido, y en el cual
tiene la oportunidad de calificar el servicio desde un rango de Deficiente a Excelente, así como
deja un especio abierto a Sugerencias y Comentarios que puedan contribuir a la mejora de los
productos y servicios de la empresa.
Liderazgo de Producto
En este sentido, Flamtech por manejar una estructura moderada, plantea dentro del equipo de
Operaciones, y específicamente en el área de Producción un equipo de Proyectos Especiales,
quienes conjuntamente con el área de Calidad y Mejora Continua y el área de Ventas, son los
responsable del diseño y mejora de los productos del portafolio.
De la misma manera, Flamtech maneja dentro de sus opciones de portafolio el OEM (Original
Equipment Manufacturer), lo cual le brinda al cliente la posibilidad de desarrollar su proyecto
según sus requerimientos específicos y a Flamtech, lo posiciona como una empresa que
fácilmente se ajusta a las necesidades del cliente y es capaz de innovar y salir al mercado con
nuevos productos y servicios constantemente.
5. Plan Estratégico
En esta etapa la herramienta del Balanced Scorecard es sumamente útil, ya que representa la
base para el proceso de diagnóstico de la situación financiera futura de la empresa, deben ser
definidos los objetivos financieros y estratégicos para la organización, tomando como base la
información obtenida en las etapas anteriores. Los objetivos financieros garantizan la
supervivencia a corto plazo, mientras que los estratégicos determinan el éxito futuro.
clientes y consumidores, los procesos internos, los empleados y los sistemas de información,
con las condiciones y el éxito financiero a largo plazo.
Crecimiento de Diversificación de
Rentabilidad
Ingresos Ingresos
ENTORNO SERVICIO Y
PARTICIPACIÓN
CONFIABLE Y ORIENTACIÓN CALIDAD
DE MERCADO
SEGURO AL MERCADO
Ambiente
Liderazgo Disponibilidad Desarrollo de
Institucional y Infraestructura
Empresarial De Recursos Talentos
Regulatorio
4. Bases de Desarrollo: se consideran elementos clave para lograr los objetivos, tales
como: desarrollar un liderazgo empresarial, contar con un ambiente institucional y
regulatorio estable y transparente, con muy buenas bases en desarrollo de talentos e
infraestructura, garantizando la disponibilidad de recursos.
Por ser Flamtech una empresa con siete (07) años de presencia en el negocio venezolano y
latinoamericano, en sus primeros 3 años de gestión manejaba un horizonte de planeación a
corto plazo, pero desde hace un par de años ya ha empezado a trabajar con horizontes más
amplios, exactamente de 3 años, tratando de fortalecer la estrategia y engranarla con la visión.
35
Flamtech Technologies
Economic Assumptions
Basados en las variables anteriormente mostradas, así como una revisión de las variables
sectoriales y demográficas suministradas por los organismos oficiales encargados, fueron
realizadas las proyecciones en ventas y costos para los años venideros.
El objetivo de esta etapa es revisar y asignar prioridades a las inversiones de Capital que
soportan las estrategias y apoyan la proposición de valor de las diferentes líneas que
conforman el portafolio de productos de la empresa. De igual modo se calculan las
necesidades de capital de trabajo para operar la compañía de acuerdo con las proyecciones de
ingresos y egresos y las políticas de servicio que se manejan.
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El objetivo fue determinar con la alta gerencia de Flamtech Technologies cuales eran aquellas
inversiones de capital que incrementaría la rentabilidad del negocio, y lograría alinear más aún
la estrategia con las políticas, propósito y visión de la empresa.
Para lograr una correcta decisión en temas de inversión de capital, se trabajo bajo una
metodología de perspectiva financiera, explicada por Kaplan y Norton (2002), como:
Una vez definidas las necesidades de inversión y proyectados los ingresos y egresos de la
empresa, se debe proceder a proyectar el flujo de caja con el fin de determinar las necesidades
de financiamiento. Las necesidades de caja dependerán del crecimiento futuro de los
ingresos, de los niveles esperados de rentabilidad del negocio, de las políticas de inversión y
la longitud del ciclo de caja. (Ross S., Westerfield R. y Jaffe J. ,2005)
37
9. Análisis de Sensibilidad
Es vital plantear y utilizar diferentes escenarios para evaluar la salud financiera de la empresa,
ya que si todo ocurre acorde como fue planteado en el plan estratégico el éxito financiero es
inminente, mas si el escenario cambio es importante determinar si es posible mantener la
continuidad en el flujo de caja, necesaria para mantener los proyectos e iniciativas estratégicas
definidas en el Balanced Scorecard.
CAPITULO V
PROPUESTA FINAL
1. Indicadores Propuestos
Se ha propuesto el trabajar con indicadores desde cada una de las cuatro perspectivas del
negocio, como lo son; Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva Interna y
por último Perspectiva del Crecimiento y Aprendizaje, o como es comúnmente conocida,
Perspectiva de Formación.
Tabla 9: Indicadores Cuadro de Mando Integral Flamtech
Fuente: Pibernat (2010)
Indicadores Estratégicos
Objetivo Estratégico De Efecto De Causa
Financieros
La tabla anterior hace referencia a los indicadores para el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral de Flamtech Technologies, indicando la combinación de indicadores de efecto
y causa. Es común que los indicadores del cliente, así como los financieros, contengan pocos
indicadores de causa; ya que la mayoría de los indicadores de causa se dan en el caso de las
perspectivas de crecimiento y aprendizaje y del proceso interno.
Según Kaplan y Norton (2002), un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar
con la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una serie de relaciones causa
– efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las
diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas, es
decir, que cada indicador seleccionado para el cuadro de mando integral debería ser un
elemento de una cadena de relaciones de causa – efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organización.
A partir de estas estrategias se trabajó con un énfasis especial en las relaciones causa- efecto
sobre las que estaban basadas estas estrategias. En el caso de la estrategia de crecimientos de
ingresos los objetivos financieros estaban claros: ampliar la combinación de los ingresos, esto
40
Propuesta para el Proceso de Venta: luego de analizar este proceso, se decidió idear un
proceso de reingeniería para volver a definir el proceso de ventas, el mismo fue diseñado para
convertir a los representantes de ventas de la empresa en asesores de ventas y asesores
financieros. La base de este nuevo proceso era crear la cultura de que el equipo de ventas debe
pasar más horas con los clientes, impulsando los productos, mostrando las ventajas
competitivas de los mismos y como agregarían valor a los procesos del cliente. Por este
motivo el equipo de ventas debe conocer a profundidad a cada uno de los clientes para poder
ser más certeros y convincentes. Por este motivo uno de los indicadores que medirán la gestión
de ventas y fue agregado al cuadro de mando integral fue las horas dedicadas a los clientes.
Los indicadores causa se centraban en los siguientes cambios:
Stinnett, Bill (2006) ,“Piense como su cliente: Una estrategia para incrementar las ventas al
entender como y por que compran los clientes” .
Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy
corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero
impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio
sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.
Para lograr conocer a los clientes la empresa debe manejar certeramente y de manera confiable
cuales son las expectativas de cada cliente en términos de servicio y tiempos de respuestas,
excelencia y calidad de los productos, formas de comunicación efectiva, atención y servicio al
cliente, y por último y muy importante que tipo de productos están demandando los clientes.
De igual manera se activaron indicadores que midan el proceso interno de crear nuevos e
innovadores productos, partiendo de entender y comprender al cliente.
2. Definir los objetivos estratégicos: se realizó la primera ronda de entrevistas con las
unidades de negocio, posterior se realizo una sesión internar de construcción con esta
información base y luego un Taller de trabajo para el análisis de los primeros
resultados.
3. Selección de los Indicadores Estratégicos: análisis con cada grupo y líder de unidad
de negocio los principales Kpi´s para medir de forma clara y sencilla la dinámica del
negocio. Realización del segundo Taller de trabajo para el análisis de los resultados en
su segunda fase.
En la Tabla 10, se muestra la versión entregable del Tablero de Mando Integral o Modelos de
Balanced Scorecard para Flamtech Technologies.
Por confidencialidad de los datos de la empresa todos los datos reportados en la tabla anterior
(Tabla 10) han sido alterados por un factor aleatorio.
El modelo de Balanced Scorecard presenta dos periodos de medición. El primero que hace
referencia a los resultados obtenidos por el negocio durante el mes, y el segundo que muestra
la realidad del negocio en el año (YTD : Year Today).
43
FLAMTECH TECHNOLOGIES
VENEZUELA
Score Card for Month Ended: Mar-10
Prior Yr. Plan/Forec Plan Month to Date
Fav / Fav /
Full Year Full Year MTD Data Up
MTD AP Metric MTD Actual (Unfav) (Unfav)
2009 Actual 2010 AOP Status To
From AP From YAG
40,876 42,720 3,589 Production Volume (units) G 3,648 1.6% 5.0% Mar-10
37,861 39,240 3,270 Sales Volume (units) G 3,398 3.9% 1.0% Mar-10
2,365,431 3,617,436 301,453 Revenue (Bs.) G 302,197 0.2% -95.9% Mar-10
7,763,451 9,183,708 765,309 Ingresos por Ventas (Bs.) G 863,420 12.8% 3.5% Mar-10
1,987,852 2,415,444 201,287 Costo de Servicio (Bs.= G 215,855 7.2% 2.2% Mar-10
115,673 114,000 9,500 Write Off (Bs.) R 10,577 -11.3% -9.3% Mar-10
Financials
Outcome Metrics
97% 96% 96% Client Retention (%) G 97% 100% 100% Mar-10
CAPITULO VI
Basada en la aprobación por consenso del Comité directivo de la empresa, ya que con la
intervención de toda la organización fortificaran la misión, visión y cultura, que permitirá el
reposicionamiento de los actores y la adopción de nuevas herramientas estratégicas con miras
de consolidar las nuevas prácticas de gestión empresarial.
1. Beneficios Obtenidos
2. Resultados Esperados
3. Plan Propuesto
Plan Propuesto
Etapa 1
Evaluar respuesta del Transformaci'on cultural
comite ante la nueva Sesiones de 1 dia semanal de del comite del BSC,
Sesiones de Trabajo
metodologia de trabajo. trabajo, por un mes, fuera del quienes se convertiran
con el Comite del
Proceso de manejo del ambiente laboral regular en voceros activos para
BSC
cambio la etapa 2
Etapa 2
Difundir la cultura del BSC Sesiones de trabajo por
a todos los niveles de la unidades de negocio, dictadas Transformaciion cultural
Plan Cascada del organizacion, utilzando por los lideres del proyecto y con de la organizacion en
BSC como impulsadores a los acompanamiento del grupo todo nivel de jerarquia
lideres del proyecto BSC consultor
Etapa 3
1. Reuniones mensuales de
Difundir la estrategia, y presentacion de resultados con Conocimiento profunco
obejtivos en todos los participacion del personal. 2. de la estragegia en todos
Vivir dentro de la
aspectos y niveles de la Difusion en fisico, mails y otras los niveles de la
metodologia BSC
organizacion herramientas de las estrategias organizaci'on
de la organizacion
Etapa 4
La autora considera oportuno hacer la salvedad que en cuanto a la Evaluación del proyecto se
realizará en el momento de su puesta en práctica, ya que hasta ahora es sólo una propuesta
teórica, hasta tanto el Comité Directivo autorice su ejecución.
34
FASE DE EVALUACIÓN
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
Para lograr entender la salud financiera de una organización se debe partir de un análisis
cuidadoso de los objetivos estratégicos de cada una de sus líneas de negocio y de su portafolio
de productos en conjunto. Para ellos la metodología del Balanced Scorecard representa una
herramienta que ayuda a evaluar la estrategia de la compañía. La misma mantiene el uso de
indicadores financieros, tal como lo hacen otras metodologías, pero incorpora indicadores
desde la perspectiva del cliente y consumidor, procesos internos, estructura de personal,
sistemas de información, los cuales permiten diagnosticar con tiempo los impactos que la
estrategia puede tener en los resultados financieros futuros.
El uso de mapas estratégicos para entender la consistencia de las relaciones causa – efecto de
las iniciativas que conformar la estrategia de la empresa, sirve para validar las proyecciones de
ingresos, así como las necesidades de inversión. De aquí pueden ser definidos los
requerimientos de financiamiento, se exploran las fuentes potenciales y se realizan análisis de
sensibilidad a los diferentes escenarios planteados.
2. Recomendaciones
Este estudio servirá de base para conformar investigaciones más a fondo sobre la metodología
del Balanced Scorecard en el sector empresarial y su aplicabilidad en las organizaciones, por
lo tanto se recomienda estudiar detalladamente los procesos en las distintas áreas de las
organizaciones y determinar los beneficios a obtener con la aplicación de esta metodología.
Se sugiere a la empresa Flamtech Technologies, considerar la formación del Comité de
Balanced Scorecard en la empresa, para realizar un trabajo en equipo contando con una cultura
de planificación estratégica, una de las características esenciales de cualquier sistema de
gestión empresarial.
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REFERENCIAS
Sanpedro, J. “Lo útil del Cuadro del Mando Integral (o The Balanced Scorecard)” En
http://www.degerencia.com/articulo/lo_util_del_cuadro_del_mando_integral_o_the_balanc
ed_scorecard (consultado el 10/02/10)
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Stinnett B. (2006) Piense como su cliente: una estrategia para incrementar las ventas al
entender como y por que compran los clientes. Ediciones Gestión 2000. Barcelona –
España.