DIRECCION Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.

Actividad 1: Realizar un listado de las ideas principales por cada uno de los temas y
subtemas de la unidad II.

2.1 Responsabilidad de la gerencia del capital humano.

Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un gerente de recursos

humanos son las siguientes:

Asesoría y consultoría.
Servicio.
Formulación e implementación de políticas.
Defensa de los trabajadores.

Actividades primordiales que debe llevar a cabo la persona responsable del área de
recursos humanos:

Planeación de los recursos humanos.

Integración y evaluación del personal.
Reclutamiento.
Selección.
Colocación.
Instrucción.
Evaluación.
Capacitación y desarrollo.
Administración de sueldos y salarios.
Administración de prestaciones y servicios.
Políticas de higiene y seguridad.
Relaciones laborales.

2.2 Competencia de la gerencia del capital humano.

Así como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de recursos humanos adopten un
papel más amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren un
conjunto complementario de funciones. Estas son las funciones:

Dominio del negocio.

Dominio de los recursos humanos.
Dominio del cambio.
Credibilidad personal.

2.3 Integración y dirección de grupos y equipos de trabajo.

Las características de un equipo bien integrado y dirigido son las siguientes:

Metas claras.
Habilidades pertinentes.
 Confianza mutua.
Compromiso unificado.
Buena comunicación.
Habilidades de negociación.
Liderazgo apropiado.
Apoyo interno y externo.

Tipos de habilidades interpersonales empleadas en la dirección de equipos:

Hacer las preguntas apropiadas para generar ideas y estimular la discusión.

Escuchar con atención las ideas y preocupaciones de los miembros.
Manejar las discusiones de grupo para alentar a los miembros tímidos del equipo
a que participen.
Establecer un clima informal y no amenazador para que los miembros se sientan
en libertad de expresar sus ideas con sinceridad.
Emplear el método del equipo participen en el establecimiento de metas.
Poner en práctica guías para las juntas para minimizar tiempos perdidos en las
reuniones del grupo.
Fomentar el respeto entre los miembros para que cada cual sepa que sus
contribuciones son tomadas en cuenta.
Identificar y atender inmediatamente los comportamientos disfuncionales.
Celebrar el logro de puntos clave y otras realizaciones del equipo.
Emplear el reconocimiento, asignación de tareas y otras técnicas para motivar a
los miembros del equipo.

2.4 Desarrollo de la sensibilización del capital humano mediante la aplicación

de técnicas de motivación.

Los patrones consideran los bajos índices de rotación como un indicativo de

la satisfacción del personal, porque les conviene olvidar que los altos niveles
de desempleo presionan a los trabajadores a permanecer en sus puestos
aunque no lo deseen.
El objetivo primordial de las empresas debe ser un alto desempeño general,
el cual se lograra solo con un capital humano motivado, que tenga un nivel
de compromiso con lo que hace.
Las personas están muy motivadas para conseguir los bienes que desean;
pero no lo están en su trabajo.
El desafío es empatar los objetivos individuales y de grupo con los de las
empresas.
La motivación es la disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga
alguna necesidad individual.
 Primeras teorías de la motivación.

Teoría de la jerarquía de las necesidades.

Necesidades fisiológicas.
Necesidades de seguridad.
Necesidades sociales.
Necesidades de estima.
Necesidades de autorrealización
La teoría propone que aunque ninguna necesidad queda satisfecha por
completo, una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivará a un
individuo.
Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como
necesidades de orden inferior.
Las necesidades sociales, de estima y autorrealización se describieron como
necesidades de orden superior.

Teoría X y teoría Y.

Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza de los
humanos.

Teoría X

Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e intentaran

evitarlo hasta donde les sea posible.
Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos
para alcanzar las metas deseadas.
Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran una dirección formal
cuando sea posible.
La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los
demás factores asociados con el trabajo y demostraran poca ambición.

Teoría Y

Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el

descanso o el juego.
Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol si están
comprometidos con los objetivos.
La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la
responsabilidad.
La capacidad de tomar buenas decisiones está ampliamente distribuida
entre la población y no siempre es una habilidad única de los gerentes.
 Teoría de la motivación-higiene
Fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg, creyendo que la
relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actitud hacia el
mismo bien puede determinar éxito o fracaso.

Teoría de las tres necesidades

Necesidad de logro
Necesidad de poder
Necesidad de afiliación.

Teoría de la fijación de metas.

Teoría del reforzamiento.
Teoría de la equidad.
Teoría de la expectativa.
Expectativa o relación esfuerzo-desempeño.
Instrumentalidad o relación desempeño-recompensa.
Valencia o atractivo de la recompensa.

Sugerencia para motivar a los empleados:

Reconozca las diferencias individuales.

Ajuste personas y puestos.
Emplee metas.
Asegúrese de que las metas se perciban como alcanzables.
Individualice las recompensas.
Vincule la recompensa al desempeño.
Verifique el sistema en busca de equidad.
No ignore el dinero.
Diseñe puestos con gran potencial de motivación.
Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y explique
la forma en que se recompensarán.
Ofrezca recompensas que los empleados valoren.
Diagnostique y elimine las barreras al desempeño.
2.5. DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO MEDIANTE UN LIDERAZGO
INTEGRADOR.

El termino líder viene del ingles leader que significa guía, cabecilla, dirigente o
conductor, derivado del verbo lead (conducir o dirigir), por lo que el líder es
aquel que conduce a otros.

Liderazgo: utilizado como sinónimo de mando, tratándose de un atributo de

ciertas personas, algunas de las cuales son jefes formales y otras no.

El liderazgo es una cualidad personal, puede haber lideres informales, o sea,

todos aquellos que sin grado ni titulo ejercen una influencia sobre los demás.

Caso contrario, jefes ineptos, que tienen el aspecto más no la sustancia de la

autoridad, la fachada más no la esencia del liderazgo.

La primera labor del líder es forjar el grupo, juntando e integrando personas muy
diferentes para que trabajen en equipo.

También necesita integrarse en él, hasta convertirse en el miembro más

influyente del mismo.

Una vez integrado y estructurado, el grupo necesita palpar, gozar y usar esa gran
fuerza productiva que surge del esfuerzo colectivo.

Si el grupo se desintegra al grado de dividirse en dos o tres grupos rivales, ya no

es funcional sino disfuncional, y por lo tanto improductivo y autodestructivo con
un liderazgo deficiente.

Algunas veces la fuente principal de los conflictos es el mismo líder está

propiciando su propio fracaso.

El mismo líder crea y propicia su fracaso.

UN LÍDER AUTÉNTICO

No es un mandón.

Es un mentor que sabe formar relaciones armoniosas con y entre su gente.

Posee la capacidad de integrar equipos de trabajo eficaces.

Una característica de los grupos de trabajo es la interdependencia.

 Al líder le toca fortalecer y aprovechar esta relación de ayuda mutua para poder
lograr sus metas.

EL LÍDER FORMA EQUIPOS TOMANDO EN CUENTA CON LOS

SIGUIENTES PUNTOS:

PLANEACIÓN DE EQUIPOS:

Los empleados se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las

ideas distintas y las destrezas técnicas necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y

responsabilidades a los integrantes en forma individual.

CREACIÓN DE UN ENTORNO DE APOYO

Se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense el

trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita para

la consecución de sus objetivos.

Se actúa como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes
del equipo en su proceso de aprendizaje.

MANEJO DE LAS DINÁMICAS DEL EQUIPO

Reconocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo y utilizar
aquellas para que logren sus objetivos en conjunto.

Se hacen públicos los conflictos y las discrepancias, ayudando a mejorar el

desempeño.

El reconocimiento se comparte con los demás.

Dirigir no es simplemente mandar, significa:

Convertirse en un facilitador para el equipo que sea líder, es decir, coordinar,

alentar y estimular a tus colaboradores para alcanzar, en conjunto, los objetivos
de la empresa y las metas personales y profesionales del grupo de trabajo.

MEJORAS QUE EL LÍDER PUEDE PONER EN MARCHA SIN IMPORTAR

EL TAMAÑO DE LA EMPRESA:

Debe escuchar a su personal y cuando organice reuniones de trabajo con su

equipo, debe permitir que todos opinen.
 Es necesario que mantenga informado a todos los miembros de su equipo,
estableciendo canales de comunicación.

Se recomienda utilizar la Intranet y solicitar la creación de foros donde se

debatan experiencias y se puedan participar en ellos de manera activa.

Debe establecer planes de motivación, formación y desarrollo profesional reales,

pero adaptados a cada individuo.

Si se producen cambios en la empresa, el líder debe tomarse el tiempo necesario

para informar a su grupo acerca de la necesidad, convivencia, implicaciones y
alcances del cambio proyectado. Invitándolos a participar en todo el proceso.

Con los otros directivos debe promover un clima de colaboración mutua, que
nadie tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que
esto genera.

Debe aceptar las críticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre

capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente, asimismo
debe tomar las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y perdidos de
la compostura.

No trabajar en exceso, sino eficientemente administrando sabiamente el tiempo:

quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en
su concepción del trabajo.

La INTELIGENCIA EMOCIONAL se aplica con eficacia al liderazgo y comprende

rasgos como los siguientes:

Observación personal

Confianza

Dominio propio

Autenticidad

Empatía

Propiedad

El liderazgo consiste en influir en los demás para que actúen en la consecución

de los objetivos.
 Un líder integrador inspira con su visión a los demás, suele promover esta
visión pese a la resistencia y muestra confianza entre ellos y en sus puntos de
vista.

Cuatro Comportamientos interpersonales fundamentales:

Compresión

Empatía

Tolerancia

Comunicación

Un líder debe saber que las personas no son iguales, deben aceptar y comprender
esas diferencias para poder lograr a través de las personas los objetivos del
grupo.

2.6 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA

CULTURA ORGANIZACIONAL.

Cada individuo tiene lo que los psicólogos llaman “personalidad”.

La personalidad de un individuo está formada por una serie de características

relativamente permanentes y estables.

Una organización también tiene una personalidad que llamamos cultura.

La cultura implica varias cosas

La cultura es una percepción:

los individuos perciben la cultura de la organización basándose en lo que ven o

escuchan dentro de la empresa.

La cultura organizacional es un término descriptivo: se ocupa de cómo perciben

los miembros a la organización, no si les gusta o no, es descriptiva más que
evaluativa.

La cultura es el esquema único de suposiciones, valores y normas compartidas

que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las
practicas de un grupo de personas.

Se desarrolla tanto en grupos grandes como pequeños.

 La cultura de una organización se ve influida por las culturas de la sociedad y la
industria en general

Elementos de la cultura organizacional se dividen en:

Elementos ocultos.

Elementos observables.

LOS ELEMENTOS OCULTOS SE DIVIDEN EN:

Suposiciones compartidas:

son las ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura dan por
aceptada y consideran verdaderos.

Valores y normas:

Un valor es una opinión fundamental sobre algo que tiene importancia y un

significado considerable para los individuos y que es aceptable a lo largo del tiempo.

Las normas son reglas de comportamiento para los integrantes de un grupo.

ELEMENTOS OBSERVABLES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SOCIALIZACION:

Es un proceso mediante el cual los nuevos miembros se integran a una cultura.

SIMBOLOS:

Es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor

compartido o algo que tenga un significado especial.

LENGUAJE:

Es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos, gestos o ambos que

los integrantes de una cultura utilizan para trasmitir significados especiales.

RELATOS:

Son las historias, sagas, leyendas y mitos únicos de una cultura.

PRÁCTICAS:
 Son las prácticas compartidas, las cuales comprenden tabúes y ceremonias.

LOS TABÚES:

Son comportamientos culturalmente prohibidos.

CEREMONIAS:

Son actividades complejas y formalmente ideadas para generar fuertes emociones y

por lo general se realizan de manera de acontecimientos especiales.

Los elementos culturales y sus relaciones crean un esquema que es distinto en una
organización de la misma manera que una personalidad es única para un individuo.

MODALIDADES DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

BUROCRATICA

En esta cultura las reglas formales y procedimientos operativos rigen el

comportamiento de los empleados, y la coordinación se logra mediante
relaciones jerárquicas de información.

La atención se concentra en las operaciones internas de la organización.

CLAN

Tiene un enfoque interno. Su comportamiento es más sutil. Son pocas las reglas
y los procedimientos.

En cambio, la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia

socialización y el manejo personal son los elementos que dan forma a los
comportamientos de los empleados en esta cultura.

EMPRENDEDORA

El enfoque externo y la flexibilidad crean un ambiente que alienta a asumir

riesgos, al dinamismo y la creatividad.

Eficacia significa ofrecer productos nuevos y singulares y crecer con rapidez.

Los emprendedores deben concentrarse en aspectos del entorno externo,

incluidos clientes, competidores y posibles fuentes de financiamiento.

DE MERCADO
 En esta cultura de mercado, los valores y las normas reflejan la importancia de
lograr objetivos mensurables y exigentes.

Una competitividad muy intensa y una orientación a las ganancias predominan

en la organización. La cultura de mercado valora la independencia y la
individualidad.

2.7. ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.

Las redes de computadoras, permiten guardar cantidades infinitas de datos,

recuperarlos y usarlos de distintas maneras.
Las organizaciones virtuales están conectadas por vía de relaciones mediadas
por las computadoras y se ha convertido en una nueva generación de
trabajadores virtuales.
La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos
que requieren poca habilidad y aumentar puestos que requieren considerable
destreza.
Los gerentes deben de tomar en cuenta algunos factores tales como los costos
iniciales y costos anuales de mantenimiento, coincidencia entre los paquetes de
software y la plantilla de empleados, compatibilidad con sistemas actuales
cuando evalúan un sistema de información de recursos humanos.
Los gerentes de recursos humanos pueden proporcionar directrices a los gerentes
de línea, a efectos de garantizar que identifiquen o busquen, en los empleados
nuevos.
Los gerentes de línea deben trabajar con los de recursos humanos para
desarrollar estructuras nuevas que utilicen tecnología para mejorar el servicio,
elevar la productividad y abatir los costos.