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Proceso de
Auditoría
Gestión de
Interna
Riesgos
Gestión
…
Operacional
Supervisión del Análisis
Directorio Financiero
3 22-May-07
Supervisión del
Directorio
Principales responsabilidades del Directorio
*D : Directorio ejecuta
5 22-May-07
Los actores clave:
Proveedores
Accionistas
Sociedad Calificadoras
Gobierno de Riesgo
Directorio Alta Gerencia
Directores Gerente General
Comités
B R
N
E A E
O
N U V C C C
M
E D
É E I
I T L
F R I
F I A
N I A
O O O Clientes
Empleados A
I T
C C
C O I
C A
I R O
I
O I N
Ó
S A E
N S
Mercado Auditor
accionario Externo
Regulador
6 22-May-07
¿Cómo se puede mejorar la supervisión del Directorio?
¿Qué
Qué tienen en mente los directores?
“Asegurar que el éxito de la Compañía sea más duradero que el periodo de
permanencia del CEO actual, que cualquier oportunidad de negocios, que cualquier ciclo
de vida de un producto”
Andy Grove,
Ex CEO Intel
7 22-May-07
Proceso de Gestión
Integral de Riesgos
Creciente Importancia de la Gestión Integral de Riesgos
(ERM)
1. El gran tamaño y la complejidad de las organizaciones introducen
nuevos y diferentes riesgos
2. Incapacidad de las técnicas tradicionales y del seguimiento para
mantenerse actualizados con los rápidamente cambiantes perfiles
de riesgo
3. Crecientes demandas, expectativas y atención de parte de los
grupos de interés (reguladores, clasificadoras de riesgo, etc.)
4. Intolerancia ante los “contratiempos” y sorpresas causadas por
insuficiente control sobre los riesgos
5. El manejo poco efectivo de ciertos riesgos puede conducir a una
exposición involuntaria a otros
6. Los requisitos reglamentarios aumentan el énfasis en el manejo del
riesgo ya que existirán consecuencias financieras debido a RM poco
efectivo
1.1.Establecer
Establecer
Proceso Contexto,
Contexto,
2.2.Identificar,
Identificar,
Objetivos 3.3.Analizar,
Analizar,
es el 4.4.Evaluar,
Evaluar,
5.5.Tratar,
Tratar,
en la consecución Gestión
Gestión 6.6.Monitorear
Monitorearyy
de sus Integral
Integralde
de Comunicar
Comunicar Estándar
Riesgos
Riesgos Internacional
Pérdidas y Gestión de
Oportunidades Riesgos
los adoptado
Para mininizar
y maximizar
Riesgos
Riesgos
Compañías
Compañías asociados
al
Gestión Integral de Riesgos (ERM)
La gestión integral de riesgos de las compañías constituye un medio para ayudar a perfeccionar la forma en que
una empresa entiende y administra los riesgos para lograr transparencia, crecimiento futuro (creación de valor) y
activo existente (protección del valor).
ERM corresponde a un enfoque holístico de los riesgos que apalanca y armoniza los esfuerzos actuales de la
gestión de riesgos para crear una visión de portfolio y coordinar la preparación, repuesta y recuperación
Algunas Preguntas sobre la Inteligencia en Riesgos …
¿Cuán bien la Alta Gerencia entiende el riesgo? ¿Cuál es su capacidad de manejar los riesgos a medida que
Clasificadora
de Riesgos emergen? “¿Existen procesos robustos de gestión de riesgos que se implementan a través de toda la empresa y
que forman la base de información y dirección para la toma de decisiones fundamentales de la firma?” S&P
¿Cuáles eventos imprevistos podrían afectar nuestra estrategia de crecimiento? ¿Cuán fuertes somos /debemos
Gerente
General ser frente a los shock? ¿Quién tiene la responsabilidad única de la gestión de los riesgos críticos? ¿Cuáles son los
(CEO) indicadores tempranos de alerta? ¿Cuánto riesgo se me permite asumir? ¿Cómo me ayudará la gestión de riesgos
a alcanzar mis objetivos?
Gerente de ¿Cuáles riesgos podrían tener un impacto material sobre nuestros resultados financieros? ¿Cómo puedo apoyar la
Finanzas toma de decisiones basadas en inteligencia sobre riesgos? ¿Cómo puedo integrar la creación de valor y la gestión
(CFO) de riesgos a través de toda la sociedad? ¿Cómo podemos reducir la carga sobre el negocio?
¿Cuál es nuestra capacidad actual de gestión de riesgos? ¿Qué se debe ser? ¿Cómo podemos ser más eficaces y
Gerente de eficientes? ¿Cómo podemos incorporar la inteligencia en riesgos en los procesos fundamentales del negocio?
Riesgos
(CRO) ¿Cuán eficiente es nuestra estrategia actual de financiamiento de riesgos? La estrategia actual de gestión de
riesgos ¿capta adecuadamente los riesgos claves?
Auditor ¿Cómo agregamos valor en la forma en que evaluamos y mejoramos la eficacia de los procesos de gestión de
General riesgos, control y gobierno? ¿Qué debemos informar al Directorio y de qué forma debemos hacerlo?
Auditoría Interna
Regulac. / SOX
Riesgo Operac.
visión de portfolio
Lavado Dinero
• Respuesta ineficaz a las
Mercado y
Seguridad
Tesorería
Cont. de
Negocio
Seguros
grandes pérdidas de valor
Crédito
interfuncionales
• El enfoque se concentra en
los riesgos a controlar y el El enfoque de la acción es una profunda
activo existente especialización dentro de
la organización
Estratégico / Ejecución
Administración Los Silos son
de Riesgos
Estratégicos menos eficaces
Economía Mercados de Capitales/Riesgo de
la Tesorería/Riesgo del Mercado,
Crecimiento Futuro
Flexibilidad
Estratégica/
y eficientes
Cobertura de Opciones Reales
reaseguros
Riesgo de
Operaciones Costos de siniestros Riesgo País Ejecución
Normas contables
Propiedad, Daños,
Responsabilidad Civil,
Seguros Administración de
Incrementos de primas Inteligencia
y rentabilidad sobre
Riesgos
Riesgos
Protección
Administración
Seguridad Física y de la
Información del Activo •Tendencias de de Riesgos
•pérdidas y Operativos
Proyecciones •Costos Auditoría
Cumplimiento de flujos
•Segmentación Interna
Operativo de caja
Negocio •de mercado
Reservas
Integración:
Regulaciones
por pérdidas
Escenarios
Control Ética
Interno Corporativa Compensaciones
Proceso Financiero
Correlaciones
Cultura
Efectos dominó
Una Organización Informada sobre los Riesgos
Auditoría Interrna
interfuncional (atributos
Regulac. / SOX
Riesgo Operac.
Lavado Dinero
compartidos cuando tiene
sentido) Gerente de Riesgos
Mercado y
Seguridad
Tesorería
• Facilita la visión de portfolio
Cont. de
Negocio
Seguros
Crédito
• Respuesta más eficaz a las
grandes pérdidas de valor
que afecten funciones
múltiples
El enfoque de la acción es establecido del más
• El enfoque se concentra en alto nivel y alineado a través de las
los riesgos para el valor especializaciones de riesgos
(activo existente y
crecimiento futuro)
Para tener éxito, un enfoque de ERM debe ser simple,
sustentable y adaptado a la cultura de su organización
Comprensión de los Riesgos en la creación de Valor
La Administración es
VALOR DE responsable por la creación RIESGOS DE
LA EMPRESA LA EMPRESA
y la preservación de valor
en la empresa Crédito
Crecimiento
Mercado
de Ingresos
1.¿Cómo podría la empresa no
alcanzar sus objetivos de valor? Liquidez
Margen de
Explotación 2.¿Qué haría fracasar a la empresa?
Técnicos
3.¿Cuáles serían los efectos del del Seguro
Eficiencia del fracaso?
Activo Operacional
4.¿Qué se está haciendo actualmente
y Tecnológico
para prevenir, detectar, corregir o
Expectativas diferenciar dicho fracaso? Legales y
Normativos
5.¿Cuál es nuestra vulnerabilidad
frente a dicho fracaso? Estratégicos
Benefit
= realized reduction of loss experience
Cost
= cost of a good risk management program
0% 100%
% Elimination of risk
Good risk management more than pays for itself: It reduces losses and optimizes
benefits to the company
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Ejemplos de Riesgos Estratégicos identificados
Cambios en las
Condiciones Económicas
1
(ej. precio de los
commodities)
Cambios Adversos
2
Regulatorios
3 Nuevos Competidores
Cambios Imprevistos de
las Demandas
5
/Preferencias del
Consumidor
Falta de Capacidad de
Desarrollar /
6
Comercializar Nuevos
Productos
Actividades Terroristas /
7 Guerra / Descontento
Social
Inadecuada Definición /
8 Ejecución de la
Vulnerabilidad Estrategia
La Factibilidad de la Probabilidad
• Poco o ningún valor de predicción en el contexto de los horizontes típicos de
planificación, especialmente al tratar con eventos que aún no se han
producido o que rara vez se producen
• Las grandes pérdidas de valor son a menudo de alto impacto / poca
probabilidad
– 9/11
– Crisis Financiera Asiática de 1997
– El encanto de los punto com
– Los escándalos financieros
– Las alzas de precios del petróleo / commodity
– Los catástrofes naturales
– Los dibujos animados daneses
• Predispone a la administración a dirigir los recursos hacia los eventos de alto
impacto / alta probabilidad a expensas de los eventos de alto impacto / poca
probabilidad
• Enfoca típicamente en los eventos individuales en vez de una serie de
eventos o el efecto dominó
• A menudo se encauza mal las actividades de la Auditoría Interna a la zona
roja
Modelos de Gestión Integral de Riesgo
Inteligencia
en Riesgos
Gestión de Riesgos
Sistemática
Tribal & Especialista Top Down
Heroico Silos
Para optimizar el éxito de un programa de ERM, se deben considerar los siguientes factores del
éxito.
ASEGURAMIENTO CONSULTORÍA
Fuente: The Role of Internal Auditor in Enterprise-wide Risk Management - Position Statemen - The IIA
¿Cómo mejorar la función de Auditoría Interna?
y Análisis Financiero
Cumplimiento y Análisis Financiero
– Mejoras en controles
mejora la calidad de la
información lo que
mejora la percepción y
efectividad del Gobierno
Cumplimiento y Análisis Financiero
Información ¿Alcanza el
financiera objetivo?
apropiada …
… en reflejar el
desempeño del 41%
negocio
… para la toma de
decisiones 26%
gerenciales
… para la
planeación y 16%
estrategia a futuro
Gestión Operacional
Gestión Operacional
Ø Iniciativas
Ø Evolución de Ø Expectativas de regulatorias
Ø Mejora de Ø Requerimientos
Factores prácticas de las agencias (FSA, S2) que
procesos de de cumplimiento
claves administración de
negocio
clasificadoras de
como SOX y otros
impactan a
riesgo (ERM) riesgo aseguradores
globalmente
Fuente: Wall Street Journal, “Study Shows Share Prices Can Climb If a Company
Uncovers, Fixes Problems”
By David Reilly, May 8, 2006; citing research by Lord and Benoit LLC and
AuditAnalytics.com
¿La evidencia empírica muestra un nexo entre
Gobierno Corporativo y Valor?
*Source: Enterprise Risk Management Consultants Scorecard Summary: Deloitte, Forrester Research, Inc., October 2005.
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“No hay nada más poderoso que una
idea a la que le ha llegado su tiempo”
Víctor Hugo
Risk
Risk
Providencia
Providencia 1760,
1760, piso
piso 9
9
Providencia
Providencia
Fernando Gaziano
CIA - CISA Santiago
Santiago
Socio
Socio
Tel:
Tel: +
+ 56-2-2703281
56-2-2703281
fpgaziano@deloitte.com
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Una
Una firma
firma miembro
miembro de
de
Deloitte
Deloitte Touche
Touche Tohmatsu
Tohmatsu
48 22-May-07
Deloitte se refiere a uno o más entre Deloitte Touche Tohmatsu, una
asociación suiza, sus firmas miembro, y sus respectivas filiales o afiliadas.
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