La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints - TOC) es una metodología

desarrollada en Israel por el físico Eliyahu Goldratt. Esta teoría se plantea como una
respuesta de Occidente a los crecientes avances de las industrias instaladas en el
sudeste asiático. Países como Japón, Tailandia, Singapur y Corea del Sur son
considerados Tigres Asiáticos por haber conseguido tasas de crecimiento promedio
del 6% al año1.

La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que

permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica
y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La
TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo
utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí
Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de
manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una
fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema
y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la
productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese
momento, una investigación superficial reveló que en el mercado no existía un
"software' adecuado para que las fábricas programaran su producción sin un
aumento considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el
OPT (Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales
ideas.

En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de

viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en el cual,
la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.

Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se

requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que
debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de
producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto
cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada,
por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la
productividad.

En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto

usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso
de vaciado de una platea.

Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.

Para este primer paso es necesario entender el proceso de

producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de
producción de cada actividad mediante un estudio de tiempos:

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de

mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90
segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar
la velocidad del sistema, sólo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de
la operación de mezclado.

Paso 2: Explotar la restricción.

Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor

tangible que limita el proceso de producción; 2.) Restricciones Políticas, cuando se
trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas que muchas veces van en
contra de la productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores
ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los
clientes.

En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se

podía barajar varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora
por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una
sola vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habríamos explotado
el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se
disponía de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos
propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos
nuevos.

Paso 3: Subordinar el sistema.

Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente

era subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual
mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas
herramientas, como por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que
las cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente esto iría en contra de la
productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas
arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil elaborar una Carta
de Balance, con esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores
se podría prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la
cuadrilla de transporte se disponía de un buggy adicional y se delegaba a un obrero
la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se evitaría la
constante espera, pudiendo también prescindir de uno de ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las
actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién
habremos optimizado nuestra productividad.

Paso 4: Elevar la restricción.

Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento

de productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos
con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.

Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de

mayor capacidad, pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello
Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado bajo el
nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una
“Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos
pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que
normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones
en la cual todos resultan ganadores (negociaciones win - win).

Supongamos que finalmente se “Evapora la Nube de Conflicto” y se toma la

decisión de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar este cambio,
podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta ligeramente, a un promedio de
100 segundos, sin embargo el tiempo del cargue de la piedra se duplica,
convirtiéndose ahora en el nuevo cuello de botella. Aquí llegamos al punto donde
tenemos nuevamente que explotar esta nueva restricción, por eso lo siguiente es
el Paso 5: Volver al paso 1.

CONCLUSIONES

Después de estudiar los elementos básicos de la TOC, hemos encontrado que es

de suma importancia que los gerentes definan claramente la meta o propósito del
sistema empresarial bajo su responsabilidad. La definición de dicha meta ayuda a
la gerencia a tomar decisiones locales y globales que concentren sus energías y
recursos en los aspectos críticos que determinan el resultado global.

El gerente debe tomar una posición sobre si su gestión se desarrolla en el mundo

de los costos o en el mundo del throughput. Dependiendo del paradigma, el
resultado en el tiempo (corto o largo plazo) va a ser diferente. Aquí llamamos la
atención sobre el peligro del gerente con un pie en cada uno de los mundos,
perdiendo el foco o énfasis que debe dar a su gestión.

Los principios básicos de la TOC son elementos de apoyo que contribuyen a mejorar
el raciocinio gerencial en el manejo de procesos e interacciones entre recursos,
actividades y personas.

Goldratt trata de eliminar el término costo del producto, del vocabulario empresarial,
probablemente por ser para muchos gerentes sinónimo de costeo por absorción.
Entendemos su punto de vista, no obstante, es dificil discutir asuntos gerenciales
sin tal concepto.

Por último, es muy valioso identificar aquellos impedimentos que inciden sobre la
consecución del resultado que el sistema empresa pretende alcanzar
(restricciones). En especial, es necesario saber si la restricción es interna (en el
proceso, los recursos, las políticas), o si es externa (el mercado proveedor, el
mercado comprador). Después de identificada la restricción es recomendable
aplicar el proceso de mejoramiento continuo propuesto por la TOC.
Referencias

 Pablo Orihuela - Ingeniero civil

http://teoriaderestriccion20132.blogspot.mx/2013/11/casos-de-
aplicacion.html
 CARLOS IVÁN AGUILERA C., PH. D en Administración de empresas.
Profesor de la Universidad del Valle.
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232000
000400004