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Apuntes S2 PDF
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Unidad 2
Métodos contemporáneos en
la evaluación del desempeño
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de la línea. Existen cuatro tipos principales de indicadores:
a. Indicadores financieros: los relacionados con elementos financieros, como
flujo de caja, utilidad, rendimiento sobre la inversión, relación costo-beneficio.
b. Indicadores ligados al cliente: como satisfacción del cliente (interno o exter-
no), tiempo de entrega de pedidos, participación de mercado, competitividad
en precio o calidad.
c. Indicadores internos: como tiempo del proceso, índices de seguridad, índices
de trabajo que se deben repetir, ciclo del proceso.
d. Indicadores de innovación: como desarrollo de nuevos procesos, nuevos
productos, proyectos de mejoras, mejora continua, calidad total, investigación
y desarrollo.
4) Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de [la Ges-
tión de Talento Humano]…: la organización busca identificar los talentos que asu-
man la responsabilidad del resultado final global de sus unidades de negocios. La
evaluación del desempeño continúa y complementa el trabajo de los procesos de
provisión de recursos humanos, porque supervisa y localiza a las personas con las
características adecuadas para los negocios de la organización. Además, es un com-
plemento para los procesos de inducción de personal porque indica si las personas
están bien integradas a sus puestos y tareas. Asimismo, complementa los procesos
de retención, porque indica el desempeño y los resultados alcanzados. Del mismo
modo, complementa los procesos de desarrollo porque descubre los puntos fuertes
y débiles, el potencial que debe ampliarse y las fragilidades que deben corregirse.
También complementa los procesos de supervisión y control porque proporciona
realimentación a las personas. Así, la evaluación del desempeño adquiere un papel
muy importante porque es la llave que integra las prácticas de los recursos humanos.
Se trata de un proceso para ligar el resto de los procesos del área de [Gestión de
Talento Humano]…
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y de comparación, en los que se emplean factores de evaluación genéricos y muy
amplios. Esto significa que la evaluación del desempeño deja de ser burocrática y
reglamentada.
Los cambios son tanto en la forma como en el contenido del proceso. Así, los antiguos
métodos de las escalas gráficas, de la elección forzada, de la investigación de campo,
de los incidentes críticos, etc., se están reformulando por completo para llegar a una
nueva forma que satisfaga las exigencias actuales.
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bles individuales, grupales y organizacionales: para no caer en la subjetividad o en
la falta de criterios, el sistema de evaluación debe apoyarse en un amplio marco de
referencia que fortalezca la congruencia de todos los aspectos.
Dentro de este contexto, surgen nuevos métodos para la evaluación de desempeño; con
base en el desempeño futuro, se fundamentan en la valoración del potencial del emplea-
do para el establecimiento de objetivos. Las técnicas básicas son:
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2) Administración por objetivos. Tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables, cuidando que estos objeti-
vos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables. En este método se
necesita que el empleado reciba realimentación periódica.
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El proceso para la implementación de la evaluación 360° es el siguiente:
Definición de competencias
El principal reto de esta metodología de evaluación de desempeño radica en la definición
de competencias, actividad que depende de la alta dirección, y desde el momento en
la determinación de la visión y misión se define cómo hacerlo (competencia). A partir de
la determinación de competencias de la empresa se determinan por área y nivel de la
organización para cada puesto.
La descripción del puesto implica la elaboración del documento (derivado del análisis)
que proporciona información sobre:
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sonas dentro o fuera de la organización, tales como: reporta a, supervisa a, trabaja
con (nombre de puestos), tiene relaciones con (proveedores, clientes, autoridades,
auditores, etc.)
4) Responsabilidades y deberes (competencias). Es una lista detallada del quehacer
del puesto.
5) Autoridad. Se definen los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribucio-
nes en la toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas y el límite de
aprobación por el manejo de dinero, gastos u otros recursos.
6) Criterios de desempeño. Es la cuantificación o cualificación del logro de las res-
ponsabilidades y deberes asignados al puesto.
7) Condiciones de trabajo y ambiente. Incluye la definición de horario de la jornada
laboral, prestaciones, necesidades de viajar, ruido o cualquier situación no favorable
para el trabajo, etc.
8) Otras condiciones. Requerimientos especiales inherentes al puesto, horarios es-
peciales, etc.
Continuando con el tema de las competencias, Elliott Jaques (1994) identifica tres ele-
mentos que se encuentran presentes en toda actividad laboral: a) la complejidad de los
procesos mentales, b) los valores e intereses de la persona (compromiso con el trabajo)
y c) los conocimientos y habilidades requeridos para el trabajo en particular. Además, el
autor considera que los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desempeño
de una tarea en particular influyen en el grado de aprovechamiento del potencial mental
de la persona.
Por otra parte, David C. McClelland (1989) aporta con la identificación de tres sistemas
motivacionales que gobiernan el comportamiento humano: 1) el logro, 2) la necesidad de
poder y 3) la pertenencia. Estas motivaciones se combinan con otras características para
determinar cualquier acción del individuo.
En último lugar, Claude Lévy-Leboyer (2009) define las competencias como una serie
de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras; además, esos com-
portamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo. Por lo tanto, las com-
petencias representan la unión entre las características y cualidades requeridas para
desempeñar el puesto laboral específico y las peculiaridades con que cuenta el individuo
(competencias individuales). Además, la autora proporciona dos listas de competencias,
una denominada “competencias universales para ejecutivos” y otra como “supra compe-
tencias”. Tablas 1 y 2.
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Tabla 1. Competencias universales para ejecutivos.
Martha Alles (2009) considera que para la definición de competencias dentro de una
organización se deben considerar tres niveles:
1) Competencias cardinales. Hacen referencia a lo fundamental de la organización,
normalmente representan valores y características que diferencian a una organiza-
ción de otra. Estas competencias son requeridas para todos los colaboradores que
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integran la organización.
3) Competencias específicas por proceso o área. Son las competencias que corres-
ponden a nivel del puesto específico y dependen del tipo de organización adoptado
por la empresa para la transformación de sus productos o servicios.
Además, una vez identificadas las competencias (características deseadas para el pues-
to) y los comportamientos (indicador que permite medir la competencia), se requiere de
asignar un nivel o grado a cada competencia.
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Considerando la primera competencia cardinal, el compromiso es entendido como (figura
2):
Con apoyo de la descripción del puesto, se asigna el grado para la valoración de cada
competencia, para este ejemplo se consideran cuatro grados (niveles de valoración).
Este proceso se repite para cada una de las competencias determinadas para cada pues-
to de la organización, las cuales conformarán el instrumento para la evaluación de des-
empeño 360°.
Asignación de evaluadores
La asignación de los evaluadores es otra de las actividades clave dentro del método 360°;
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en este caso, el requisito indispensable es que deben ser personas que de un modo u
otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción.
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con el diseño de la herramienta,
la cual deberá de incluir clientes o proveedores (internos o externos), jefe inmediato, jefe
del jefe, compañeros del mismo nivel (pares) y subordinados. Hay que resaltar que Martha
Alles (2005) recomienda que asignar sólo un subordinado o un compañero del mismo
nivel (par) no es lo recomendable. En función de la recomendación, el número mínimo de
evaluadores serian ocho, considerando dos compañeros del mismo nivel, dos subordina-
dos, dos clientes o proveedores (internos o externos), el jefe inmediato y el jefe del jefe.
Lo anterior debe estar definido por el sistema de evaluación instituido en la organización.
Hay que resaltar que, desde el punto de vista del área del Talento Humano, el modelo
organizacional por competencia deberá incluir los siguientes sistemas y procedimientos:
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a) Selección de personal por competencia.
b) Formación y desarrollo de competencias laborales.
c) Evaluación de desempeño por competencias.
d) Retribución y compensación por competencia.
e) Evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos.
Entre el uso de herramientas para la evaluación por Assessment Center las más utilizadas
son:
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Proceso de implementación
Para la implementación de la evaluación Assessment Center se requiere:
c) Observador pasivo. Debe ser una persona entrenada en el método y conocedor del
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ejercicio, del objetivo y de los comportamientos a observar. Con frecuencia las perso-
nas que ocupan este lugar son los jefes inmediatos. Deberán llenar el formulario de
evaluación por persona y registrar comentarios adicionales a partir de su experiencia
laboral en torno a los evaluados.
5) Informe final. Una vez reunidos los observadores, de haber compartido los resulta-
dos de cada uno de los evaluados y de llegar a un consenso, se procede a elaborar el
informe final, con base en lo cual se programa la retroalimentación para el evaluado.
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Referencias
Alles, M. (2005). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. México: Granica.
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