2.

SUCESIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

2.1 DEFINICIONES:

En la bibliografía sobre empresas familiares es común encontrar el término “sucesión” para

referirse al traspaso de mando. Sin embargo, también el término se utiliza para denominar al

proceso por el cual se transfieren los bienes de una persona fallecida a sus herederos. La asociación

entre ambos significados resulta en una connotación negativa que suele producir la postergación

de dicha transición o incluso que no se hable del tema. Por ese motivo y para eliminar la

connotación negativa de este proceso elijo el concepto “transición de la dirección” porque creo

que describe el mejor el proceso de paso de mando y porque considero que la transición de la

dirección de un EF es un proceso vital y no mortal.

Si pensamos que una EF consiste en que la gestión y el capital estén en manos de una familia, nos

encontramos con diferentes transiciones: la de la dirección (gestión) del capital y la propiedad, que

pueden ir tanto juntas como separadas. Muchos son los casos en los que la dirección (gestión) de

una empresa pasa a manos de los hijos del fundador, pero este sigue siendo el único accionista y

propietario de la empresa, aunque esta situación sea una posible fuente de problemas.

La transición es un tema muy complejo, que se quiere se rechaza, que se desea y se teme. Los

hijos ven a los padres “anticuados”, los padres ven a los hijos “modernos” y sin experiencia. Tanto

unos como otros quieren y temen el cambio al mismo tiempo.

Es muy habitual y hasta natural que la primera generación, la fundadora, le cueste retirarse del

manejo de la empresa. Estas personas han dedicado 30, 40, 50 o más años de su vida a construir

una compañía con mucho esfuerzo y se sienten orgullosos de haberlo hecho. En algún momento,

se decidió la incorporación de los hijos u otros familiares, lo que permitió, por un lado, delegar
ciertas tareas, mientras que por otro requirió mayores esfuerzos por lo complejo de las relaciones.

Muchas veces se les reprocha no haber preparado a la generación siguiente y ser un freno para el

progreso, pero de una manera u otra esta primera gestión construyo y continúo una empresa y llega

un momento en el que debe pasar el mando. (Press, 2011, págs. 135-137)

Este proceso de transición está estrechamente relacionado con las experiencias de ingreso de la

generación siguiente, ya que es la que va asumir el mando de la compañía, pues cuanto más

preparada este, más fácil le será, al mismo tiempo, este proceso forma parte de la evolución de la

propia familia de como hayan vivido los diferentes cambios a lo largo de la vida

Si uno de los ingredientes más importantes proceso es la preparación (formación) de los que van

a tomar la posta, a la pregunta de cuándo empezar, deberíamos responder “tan pronto como se

pueda comenzar a preparar a la generación que sigue”.

La preparación consiste en formar profesionalmente a los miembros de la familia que, en principio,

quieran trabajar EF y se sientan aptos para hacerlo. (Press, 2011, pág. 139)

Para la mayoría de los analistas, una de las causas fundamentales del alto grado de fracaso

empresarial en este tipo de empresas radica en que su principal directivo toma muy tarde o quizá

nunca, aquella decisión que aseguraría la perdurabilidad de la misma. Si lo hicieran en su

momento, las harían mucho más competitivas ante los retos que impone un entorno cada vez más

globalizado, adquiriendo una mayor posibilidad de perdurabilidad en el tiempo; la planificación

de la sucesión en el momento prudencial es una práctica que, paradójicamente no es frecuente en

las empresas familiares e incluso algunas se resisten a tomar.

El problema se agrava especialmente cuando se produce la transición entre la primera y segunda

generación. En ese momento el fundador de la empresa suele ejercer una poderosa influencia al
converger en su persona las cualidades de dueño, gerente, y la cabeza de familia simultáneamente.

Sus naturales temores a la muerte, pérdida del poder y de la actividad laboral tras décadas de

trabajo le llevan a resistirse a demorar la sucesión.

Las estadísticas ponen de manifiesto las dificultades que plantea el problema sucesorio. En el caso

español, diversos estudios señalan que en las 1.000 mayores empresas familiares alcanza una vida

media de 35 años. Como consecuencia de esa característica, algunos estudios señalan que el 61%

de las empresas familiares están controladas y dirigidas por la primera generación, el 24% por la

segunda el 9% por la tercera y finalmente el 6% por la cuarta y siguientes. Asimismo, en España

se estima que el 90% de los fundadores pretenden que la propiedad y dirección permanezca en

manos de la familia y, sólo el 10% restante contempla su venta.

Por lo expuesto, uno de los principales retos de estas empresas radica en el proceso sucesorio.

Todos los expertos coinciden en que para que la sucesión culmine con garantías de éxito la

condición es que se debe planificar la misma con tiempo, debiendo añadir que una de las

principales ventajas de una sucesión planificada es que ayuda a mejorar la relación entre familiares

y a conseguir una relación en armonía para la familia y la compañía que representan. (UPMBALL,

2005, pág. 19)

Las empresas que han seguido este proceso, de forma profesional, han multiplicado sus

posibilidades de sobrevivir ya que de esta forma se evita que la familiar entre en un

proceso de incertidumbre y conflicto de riesgo. (UPMBALL, 2005, pág. 20)

2.2 CRITERIOS PARA ENFRENTAR LA SUCESION:

2.2.1 Sugerencias para empresarios que deben planificar una buena sucesión empresarial:

A continuación se proponen las siguientes:

 Confeccionar una lista de posibles candidatos.

 Contemplar en dicha lista profesionales no familiares a fin que compitan con los familiares.

 Crear una junta directiva que comprenda a sus familiares en la toma de decisiones

colectivas.

 Estimular a los potenciales sucesores para que adquieran experiencias en otros negocios

antes que ingresen en el propio.

 Fomentar el interés de sus familiares por el negocio pero sin obligar a ninguno de ellos a

ingresar al mismo.

 Facilitar a los posibles sucesores el aprendizaje de aquellos aspectos característicos del

negocio.

 Construir colectivamente las reglas y políticas claves de su empresa a través de los Órganos

de Gobierno y del Protocolo familiar.

 Imaginar un escenario en el que usted no esté por haberse retirado y empiece a construirlo.

(UPMBALL, 2005, pág. 24)

2.2.2 Temas a tener en cuenta para una buena transición:

 Cuanto más temprano se haga, mejores serán los resultados.

 Se debe entender que es un asunto asociados a la vida de la familia y de la empresa.

 Es importante tener en cuenta el interés de los hijos ¿están interesados en continuar con el

negocio? ¿quiero hacerlo? ¿a alguno le interesa más que a otro?

 El solo hecho de ser hijo del dueño/fundador, no quiere decir que cuenten con la

preparación necesaria para asumir la dirección de una empresa. Comenzar el proceso con

tiempo les permite prepararse para que cuando llegue ese momento algunos recomiendan

que los hijos comiencen a trabajar en empresas ajenas donde no tengan el beneficio de EF.

Eso los foguea en las lides del trabajo.

 Es recomendable que la designación de quien asumirá la dirección sea por consenso de

toda la familia, tanto de los que trabajan en la empresa como de quienes no lo hacen.

 Una vez que haya sido designado quien asumirá la dirección, es conveniente que los

primeros tiempos sea una tarea compartida entre hijo y padre, desarrollando un proceso

paulatino de asunción de responsabilidades por parte del nuevo y de delegación por parte

del que deja la posta. Lo más beneficioso es lograr un buen acople entre ambos y entre los

hermanos, si los hubiera, tanto con respecto al trabajo como a la convivencia familiar.

 Es aconsejable también abrir la discusión sobre la incorporación de una gerenciador ajeno

a la familia, por lo menos que se trate y se fundamentalmente porque si y por qué no. Se

aclaran muchas cosas en esta conversación. Si se decide por un miembro de la familia su

posición queda muy fortalecida.

 Se puede apostar al futuro, designar a un miembro de la familia para que asuma dentro de

un determinado tiempo y planificar su preparación para ese momento.

 Obviamente, cualquiera sea la definición ala que se llegue, esta debe tomar en cuenta las

necesidades de la empresa y de la familia.

 Ninguna de estas recomendaciones garantiza el éxito de la transición. (Press, 2011, págs.

146-147)
2.3 DIMENSIONES D ELA SUCESION:

Las posibilidades son:

1. crear una norma fija, como por ejemplo “el hijo mayo será presidente”

2. seleccionar al mejor candidato del grupo

3. recurrir a un director provisional que no pertenezca a la familia.

A continuación ventajas y desventajas de cada una:

2.3.1 Creación de una norma fija:

Tradicionalmente, las familias dispuestas a elegir un sucesor toman esta decisión según alguna

norma transmitida de generaciones anteriores, como, por ejemplo, “el hijo mayor” o “el primer

hijo varón” o “el que esté más capacitado” será el el presidente sucesor.

Las normas claras son una ventaja porque impiden demoras e indecisión. También permiten un

proceso de adaptación familiar al nuevo líder. Sin embargo, si se las aplica automáticamente,

pueden dar como resultado la imposibilidad de seleccionar al mejor candidato. si las normas son

arbitrarias pueden originar conflictos.

2.3.2 Elección del “mejor” candidato:

Los mismos miembros de la nueva generación eligen a su líder permitiendo que sobresalga

naturalmente durante varias experiencias grupales. Estas experiencias pueden llevarse a cabo en

actividades fuera de la EF: por ejemplo, la iniciación de un nuevo negocio. El aval final puede

darlo el propietario de la EF o un cuerpo de directores que evalué el trabajo conjunto del grupo de

candidatos. Otra opción es que sean los accionistas de la familia quienes establezcan la forma de

elección. Este enfoque es particularmente conveniente en familias grandes.

La ventaja de esta aproximación reside en que la familia siente que ha elegido ala persona mejor

capacitada para la función sin haberle quitado la oportunidad a ningún miembro de la familia. El

tiempo ha revelado al candidato mejor calificado para proseguir la estrategia empresarial. Sin

embargo, también puede producirse una competencia perjudicial entre hermanos y los miembros

de la familia pueden quedar atascados en las dificultades de la decisión.

2.3.3 Selección de un director provisional:

Para algunas EF, la selección de un sucesor que no sea miembro de la familia es una opción

temporaria pero excelente. Esto funciona especialmente bien cuando los hijos son muy jóvenes

para asumir cargos de presidencia. El director que no pertenece a la familia cubre una etapa

intermedia entre generaciones muy apartadas en años.

La “transición intergeneracional” da tiempo para que los miembros de la familia maduren. (Press,

2011, págs. 147-148)

2.4 ESTILOS DE SUCESIONES:

2.4.1 Estilos utilizados por los fundadores de una empresa cuando delegan la dirección a sus

sucesores:

El “monarca”: no abandona su puesto hasta que es forzado a hacerlo, por muerte o por una rebelión

palaciega.

El “general”: es desalojado a la fuerza, pero maquina su regreso. Vuelve inesperadamente para

salvar a la compañía, supuestamente venida a menos por la generación siguiente.

El “embajador”: abandona su puesto elegantemente y desde su “retiro” actúa como consejero o

tutor.
El “gobernador”: maneja la empresa por un plazo limitado, se retira y busca otras salidas

vocacionales.

Eduardo Press propone que la situación más conveniente es la del “embajador”. Sigue ligado a la

empresa, sale, visita a sus clientes y proveedores, representa a la empresa en cámaras y otros foros,

discute con pares cuestiones institucionales pero también puede jugar golf y viajar. Tengamos

presente que ninguna regla es aplicable a todas la EF. (Press, 2011, págs. 142-143) 142-143

2.4.2 Estilo de retiro del director general y la transferencia del poder:

El Monarca:

Si un monarca dirige las empresas familiar, probablemente surja el caos tras su muerte. En el vacío

que se crea tras su partida del monarca, florecerán la avaricia y miles de agendas ocultas,

destruyendo en mese lo que tomo toda una vida, o incluso varias generaciones, en desarrollar.

Sería mejor que las hijas, sobrinas, sobrinos y parientes políticos del monarca se preparan para

enfrentar el conflicto, la agitación política y la pérdida tanto del valor propio como el de la

compañía. En una empresa familiar, pocas veces funciona el golpe de estado. Los asesores y

prestadores de servicios a la realeza averiguan, tarde o temprano, que no hay forma de ayudar al

monarca de un negocio cuando la sucesión y la continuidad son la meta. En el mundo de los

negocios, no hay pozo lo suficientemente refinada que permita un espacio de tiempo para que el

duelo y la nueva coronación ocurra. (J.Poza, 2011, pág. 115)

El General:

Si la empresa familiar es dirigida por un general, otros oficiales y personal contratado deben saber

que sus responsabilidades y autoridad serán únicamente de tiempo parcial, porque el general

volverá pronto a tomar total posesión de todo el poder disponible. Los herederos de un general

tendrían que aprender a disfrutar las veces en que tienen el control del negocio, porque la sucesión

durara poco. Es imprescindible que tan pronto el general se reporte de vuelta al deber, exista la

disposición de que un nuevo proyecto de sistema informativo sea aprobado, la defensa de algún

asunto relacionado con los recursos humanos o un nuevo plan estratégico. Los asesores y

consultores del régimen de tiempo parcial deben construir o mantener puentes de comunicación

con el general. De lo contrario, su proyecto de consultaría se considerara inútil y demasiado

costoso en el preciso momento en que la compañía. (J.Poza, 2011, pág. 116)

El Embajador:

Los embajadores deben proceder lentamente con su retiro, asegurándose de que los miembros de

la siguiente generación y/o los gerentes que no pertenecen a la familia estén efectivamente aptos

y preparador para asumir las operaciones cotidianas. Un embajador que precipita puede tal vez no

tener otra opción más que regresar, como lo haría un general, para solucionar los problemas de la

corporación. Los herederos de un director general embajador son efectivamente afortunados. Solo

tiene que prepararse a fondo y evitar competir con el director general por la notoriedad fuera de

la empresa. Los asesores de este tipo de director general deben tender puentes con la gerencia clave

no perteneciente a la familia y a la siguiente generación porque, sin dichas relaciones, es muy

probable que sean remplazados por otros prestador de servicios más joven y menos costoso.

(J.Poza, 2011, pág. 117)

El Gobernador:

Los gobernadores fijan una fecha de retiro y la hacen publica, comprometiéndose así a llegar a la

meta de trasferir el poder dentro del plazo establecido la hacer pública la fecha, le dan un sentido

de urgencia a la planeación para la inevitable transición y ponen al corriente del procesos a otros

miembros fundamentales del personal administrativo, empleados, proveedores y clientes. (Poza,

2005, pág. 30)

El Inventor:

Son las personas creativas. Una vez que ha construido sistemas e instituciones que ayudan a la

siguiente generación a dirigir adecuadamente las empresas, normalmente están preparados para ir

en busca de su siguiente sueño. Los herederos de los inventores son individuos muy afortunados,

ya que pueden solicitar asesoría y negociar consejo según lo necesiten. (Poza, 2005, pág. 31)

El Zar De La Transición:

Los zares de transición pueden agregar un valor significativo a la sucesión entre generaciones,

sobre todo cuando las compañías familiares son complejas y transnacionales y las familias

propietarias son grandes y están constituidas por varias generaciones.

Los zares de la transición se dan cuenta de los riesgos que plantea un vacío de poder y ofrecen a

los miembros de la familia, directivos ajenos al círculo familiar, clientes y proveedores un liderado

activo durante todo el proceso de sucesión. Los consejos de administración integrados por agentes

externos y asesores, así como las reuniones y constituciones familiares, coadyuvan a construir

instituciones y crear principios de legados capaces de regir la empresa familiar después de la

sucesión. (Poza, 2005, págs. 31-32)

2.5 EL PROTOCOLO FAMILIAR

Expuestos los problemas y características propios de las empresas familiares, así como sus pros y

contras, este capítulo se dedica a la necesidad de dotar a las mismas de un protocolo familiar que

regule internamente aquellos aspectos sensibles, y servir de ayuda para la solución de los

inevitables problemas en la relación empresa-familia.

El protocolo familiar se podría definir como un acuerdo de voluntades consensuado y unánime,

desarrollado entre los miembros de una familia y la empresa familiar que hace aconsejable la

creación de un código de conducta que regula las relaciones entre ambas.

El Protocolo tiene mayor eficacia si está elaborado y aceptado por unanimidad y además, si es

dinámico y flexible. Aunque realmente no es la panacea a todos los problemas, realmente reduce

en un alto porcentaje las posibilidades de conflicto.

Establecer unas pautas de conducta o un código educacional en la familia que proporcione una

capacidad de reacción sensata a los naturales problemas de la Empresa Familiar, es algo que no

sólo ofrece soluciones a la combinación de Familia/Empresa, sino que su utilización contribuye

sustancialmente a la supervivencia de la Empresa Familiar.

La fuerza moral del Protocolo familiar es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la

Familia puede expresar lo que realmente piensa. Si se concibe y redacta como un contrato puede

incluso tener fuerza legal para obligar, no solo a las partes afectadas sino frente a terceros si los

acuerdos son incluidos en los estatutos sociales de la compañía.

El protocolo familiar es aquel documento en el que se recogen los aspectos de mayor importancia

como la visión, la misión y aquellos más específicos y de incumbencia de la familia con respecto

al negocio, el rol de los parientes políticos, las pautas a seguir en los casos de venta de activos de
la empresa, adquisición y transferencia de acciones o los criterios para seleccionar y promover a

los familiares que deseen ingresar en la empresa o acceder a los puntos de responsabilidad.

(UPMBALL, 2005, pág. 34)

Un acuerdo de voluntades consensuado y unánime, desarrollado entre los miembros de la familia

y el EF que hace posible la aparición de un código de conducta que regule las acciones entre ambas.

La fuerza moral de protocolo es indudable si el proceso se ha hecho correctamente y la familia ha

sido libe de expresar lo que realmente piensa.

En palabras sencillas, es redactar reglas del juego claras y consensuadas por las que se regirán las

relaciones entre los distintos miembros a partir de ese momento. (SORIA, s.f.)