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EN UNA CONCRETERA”
T E S I S
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
En la Ciudad de México D.F. el día 10 del mes de Agosto del año 2013, el que suscribe
César Antonio Abarca Velasco, alumno del Programa de Maestría en Administración con
número de registro B110922, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la
dirección del M.C. Guillermo Pérez Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado
“Propuesta de mejora en la Cadena de Suministro en una Concretera”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección cesar-abarca@hotmail.com o ca.abarcav@gmail.com.
Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.
_______________________________
César Antonio Abarca Velasco
Índice general
ÍNDICE GENERAL
Índice de figuras i
Índice de tablas ii
Agradecimientos iii
Resumen iv
Abstract v
INTRODUCCIÓN 1
1.1 EL CONCRETO 3
1.2 COMPOSICIÓN DEL CONCRETO 5
1.3 PLANTAS CONCRETERAS 10
1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO 13
1.5 OBJETIVO DE LA TESIS 13
1.6 PERFIL DE LA EMPRESA 14
1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA 15
1.8 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DESARROLLA 16
1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 16
1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MÉXICO 17
2.1 LOGÍSTICA 22
2.1.1 Definición de la Logística 23
2.1.2 Relaciones entre logística y cadena de suministro 24
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO 58
3.1.1 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 60
3.1.2 El enfoque de ciclo de los procesos
de una cadena de suministro 60
3.1.3 Diseño de la red de la cadena de suministro 62
3.1.4 Necesidades para administrar una cadena de suministro 62
3.1.5 Principios de éxito 64
CONCLUSIÓN 142
REFERENCIAS 144
Índice de figuras
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE TABLAS
AGRADECIMIENTOS
ABSTRACT
With this thesis work is intended that the supply system of the company is no
longer operating procedure required where processes are performed only within a
traditional framework and become a determining factor in the value chain. This
achieves that administrative processes are more efficient in terms of time and cost,
making the product arrives in a timely manner when requested by the customer.
The work is divided into four chapters, which describe the environment in
which it competes with other companies concrete mixers. It also describes the
theoretical concepts of supply chain and integrated systems. At the end of the
proposed work is developed to improve the processes of the different areas that
make up the company to make it more efficient
Resumen
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
1
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Introducción
En el tercer capítulo, se habla sobre los sistemas ERP en general, cómo han
avanzado dentro del tiempo y los beneficios que tiene usar este tipo de sistemas y el
impacto que tiene dentro de una empresa.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo I
CAPÍTULO I
INDUSTRIA CONCRETERA
1.1 EL CONCRETO
3
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo I
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo I
Cementantes
Casi cualquier agua natural que sea potable y que no tenga un sabor u olor
proporcionado, se puede utilizar para producir concreto, lo importante de estudiar el
agua en el cemento radica en que puede presentar impurezas, como azucares,
ácidos, materia vegetal y aceites que impidan la retardan la
hidratación (Imcyc 2004).
Con relación al uso del agua en el concreto, tiene dos diferentes aplicaciones:
una es como ingrediente para la elaboración de las mezclas y la otra es como medio
de curado de las estructuras recién construidas.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo I
En el primer caso, es de uso interno que sirve para la fabricación del concreto y en
el segundo se emplea exteriormente cuando el concreto se cura con agua. Aunque
en estas aplicaciones las características del agua tienen efectos de diferente
importancia sobre el concreto, es usual que se recomiende emplear igual de una sola
calidad en ambos casos. Normalmente, en las especificaciones para la fabricación de
concreto, el agua debe de cumplir ciertos requisitos para poder usarse en la
elaboración del concreto.
Una de las cosas importantes es que el agua se utilice para fabricar y curar la
obra deben de ser del mismo origen, o similar, para evitar que se subestime esta
segunda aplicación y se emplee agua de curado con características inadecuadas. En
determinados casos, el agua se utiliza con objeto de disminuir la temperatura del
concreto al ser elaborado, que una parte del agua de mezclado se administre en
forma de hielo molido o en escamas. En tales casos, el agua que se utilice para
fabricar el hielo debe satisfacer las mismas especificaciones de calidad del agua de
mezclado. Como componente del concreto convencional, el agua suele representar
aproximadamente entre 10 y 25 por ciento del volumen del concreto recién
mezclado, dependiendo del tamaño máximo de agregado que se utilice y del
revenimiento que se requiera.
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Capítulo I
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Capítulo I
10
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo I
Una planta de concreto puede estar integrada por los siguientes elementos:
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Capítulo I
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo I
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Capítulo I
Es por eso que ha tratado de automatizar todas sus plantas para poder llevar
un mejor control de estas. Una de las cosas que hay que tomar en cuenta, y que se
ha venido recalcando anteriormente, es que la empresa cuenta con un sistema ERP
en funcionamiento. Este sistema ERP está siendo reemplazado por un mejor sistema
que les permita llevar de una mejor manera el control de las actividades que se
realizan en la en cada planta.
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Capítulo I
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Capítulo I
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Capítulo I
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Capítulo I
Tabla 1
Comparación entre empresas cementeras.
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Capítulo I
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Capítulo II
CAPITULO II
CADENA DE SUMINISTRO
2.1 LOGÍSTICA
Flujos físicos
Flujos de información
Flujos financieros
Mentzer, T.J., DeWitt, W., Keebler, S.J., Min, S., Nix, W.N., Smith, D.C. y
Zacharla, G.Z. (2001) autores de la revista Journal of businees logistics hacen
referencia a Monczka, Trent y Handfield en el siguiente término:
Monczka, Trent y Handfield mencionan que la SCM requiere de
funciones tradicionalmente independientes que informen a un ejecutivo
responsable de la coordinación de los procesos, y también requiere
relaciones conjuntas con proveedores a través de múltiples niveles.
SMC es un concepto “cuyo objetivo principal es integrar y gestionar el
aprovisionamiento, el flujo y el control de materiales con una
perspectiva sistémica total a través de múltiples funciones y niveles de
proveedores”.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Pronostico de la demanda
Compras
Planeación de requerimientos Compra/
Planeación de producción Manejo de
Inventarios de fabricación Materiales
Almacenamiento
Logística
Manejo de materiales
Embalaje Administración
Inventario de bienes terminados de la cadena de
Distribución
Planeación de distribución suministro
física
Procesamiento de pedidos
Transporte
Servicio al cliente
Planeación estratégica
Servicio de Información
Marketing/ventas
Finanzas
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Proceso de la
Cadena de
Suministro
Componentes Estructura de
del manejo de la Cadena de
Figura 7. Elementos de la cadena
la Cadena de Suministro
de suministro.
Suministro
Fuente: Stock y Lambert, 2001
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
A. Mercadotecnia y Ventas
B. Planeación de la producción
C. Compras
D. Proveedores
E. Comercio exterior
F. Producción
G. Aseguramiento y control de la calidad
H. Almacenes y distribución
I. Clientes o Mayoristas
J. Consumidor final
A) Mercadotecnia y Ventas
Su contribución principal en la operación de la cadena de suministro radica
en la elaboración del pronóstico de venta, ya que a partir de ésta
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Capítulo II
30
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Capítulo II
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Capítulo II
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Todos estos objetivos van de la mano con las expectativas que la empresa
tiene con los diferentes departamentos integrantes de la cadena de suministro, por lo
cual es muy importante considerar su cumplimiento para lograr la ventaja competitiva
que tanto se desea y se requiere. Algunas barreras que se presentan para alcanzar
los objetivos de la cadena de suministro son:
Procesamiento de órdenes
Control de inventarios
Transportación almacenamiento
Servicio al cliente.
Sistemas de información
A. Conocer al cliente
B. Buscar ventajas logísticas
C. Alinear proveedores y clientes
D. Integrar las ventas y las operaciones de planeación
E. Manufactura flexible
F. Establecer alianzas estratégicas
G. Desarrollar sistemas de evaluación
A) Conocer al cliente
Es de suma importancia entender los valores y requerimientos del cliente.
Porque éste es quien define la manera de alinear la operación de una
compañía. Los planes estratégicos de la empresa se deben de elaborar
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Dentro del nivel de planificación se usan sistemas APS (Por sus siglas en
inglés, Advanced Planning Systems) y en el nivel de ejecución, son usados sistemas
ERP. El nivel de Planificación está dividido en varios subniveles de planificación,
dependiendo de la importancia de las decisiones que se han de tomar: de tipo
Colaborativo, Estratégico, Táctico, Operativo y Detallado.
El criterio para tomar las decisiones en cada uno de ellos no es principalmente el
horizonte de planificación sino el alcance de la planificación. Cada nivel jerárquico
superior determina el rango de los niveles de la planificación inferiores. A
continuación se definen cada uno de los niveles:
A) Nivel colaborativo:
Este término se refiere al proceso en el cuál diferentes compañías
acceden a una información compartida. Permite a las compañías
intercambiar datos de demanda, aprovisionamiento y stock.
B) Nivel estratégico:
Aquí, son usadas herramientas de planificación para tomar decisiones
sobre la dirección de la empresa.
C) Nivel táctico:
Las decisiones sobre la dirección son realizadas en este nivel cuando la
empresa se reestructura basada en estrategias. La planificación táctica es
decisiva para la planificación operacional y la ejecución porque ellos
forman el ambiente de planificación en la empresa.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
D) Nivel Operacional:
Estructurado, se repite la planificación basándose en las decisiones de
realización tácticas consideradas como estrategias. También puede ser a
largo plazo para evitar los embotellamientos que ocurrirán en el futuro,
como una planificación inicial para exigencias estacionales o la
planificación de los componentes con mayor periodo de
reaprovisionamiento.
E) Nivel de Ejecución:
Junto con el desarrollo del producto también se mide el rendimiento de las
actividades administrativas en el nivel de ejecución.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Para poder planear, se tiene que tomar en cuenta cinco consideraciones que
son: la demanda, el servicio al cliente, las características del producto, costos de
logística y políticas de precios. Por una parte, los procesos de planificación tienen
como objetivo focalizarse para definir qué debe hacerse y qué medios y recursos
deberán para ello considerarse. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en
el rango de semanas a años.
A continuación se presenta dos grandes grupos donde se muestra una serie de
procesos que integra a la cadena de suministro.
Ejecución de pedidos
Ejecución
Gestión de inventarios
Ejecución de la
Cadena de
Gestión logística del comercio internacional
Suministro
Planificación
operativa Gestión del trasporte
Gestión de almacenes
Planificación
Planificación de la distribución
táctica Planeación de la
Planificación del servicio
Cadena de
Suministro
Planificación Modelaje y planificación de la planta
estratégica
Diseño de la red de distribución
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Capítulo II
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Capítulo II
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Capítulo II
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Capítulo II
Un sistema ERP es una aplicación informática que permite gestionar todos los
procesos de negocio de una compañía en forma integrada. Por lo general este tipo
de sistemas está compuesto de módulos como Recursos Humanos, Ventas,
Contabilidad y Finanzas, Compras, Producción entre otros; brindando información
cruzada e integrada de todos los procesos del negocio.
Este software debe ser parametrizado y adaptado para responder a las necesidades
específicas de cada organización. Una vez implementado un sistema ERP dentro de
la empresa, permite a los empleados de una empresa administrar los recursos de
todas las aéreas, simular distintos escenarios y obtener información consolidada en
tiempo real. La implementación de esta herramienta en una empresa conlleva a un
proceso de transformación y redefinición de sus procesos. Su ciclo de vida consiste
en varias etapas empezando por la fase en la que se decide implementar un sistema
ERP y no otro tipo de sistema. Le sigue el proceso de decidir que ERP se
implementara y que consultora llevara adelante el proyecto.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
¿Por qué se puede estar seguro que una solución ERP genera un valor
agregado para la organización? Si se considera al sistema ERP como un sistema de
clase mundial que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia, y
que la organización que adopte esta filosofía, se podrá tener como resultado una
reducción significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar
automatización en sus procesos, así como la integración completa del negocio e
incorporar las mejores prácticas mundiales de la industria.
Una de las causas por las que muchas empresas no han implantado este tipo
de sistemas dentro de sus empresas es porque el tipo de tecnología es muy
coyuntura en cuento a los gastos que conlleva en términos de dinero, esfuerzo y
tiempo. Para no poner en riesgo una gran inversión como ésta, es importante un
cambio de mentalidad en la empresa.
Los sistemas ERP aparecieron por primera vez a finales de 1980 y principios
de la década de 1990 con el objetivo de coordinar toda la empresa e integrar la
información manejada. Basado en la tecnológica de los MRP y MRP II, los sistemas
ERP integrar los procesos de negocio incluyendo la fabricación, distribución,
contabilidad, financiera, gestión de recursos humanos, gestión de proyectos, gestión
de inventario, servicio y mantenimiento, y el transporte, la accesibilidad, la visibilidad
y la coherencia en toda la empresa.
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Capítulo II
RECURSOS HUMANOS
DISTRIBUCION
1980 MRP II
CONTROL DE PRODUCCION
ABASTECIMIENTO
1970
MRP
PLAN DE PRODUCCION
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
MSSE guiará al usuario por el proceso de selección y luego el armado del plan
general de trabajo del proyecto. La estructura del MSSE se organiza en tres fases las
cuales se dividen en las siguientes actividades:
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Capítulo II
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Capítulo II
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Tabla 2
Partes del proceso de implantación de un sistema ERP.
Toma de decisión:
3 Selección del programa ERP. ¿Qué opción elegimos?
selección del programa.
Gestionar el análisis de
Gestión del proyecto de ¿Quién realiza la
4 requerimientos, la formación,
implantación. implantación?
configuración de pruebas.
Cuando una empresa requiere un ERP e inicia los ajustes necesarios para
seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducirá un orden interno donde
diversas áreas se verán afectados por el cambio. Sin embargo, los resultados se
verán reflejados desde el inicio. Una vez que se ha implementado un ERP se notará
que la organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su
información al día y en orden. En consecuencia, sus procesos de producción y
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
Algunas empresas que implementan los sistemas ERP no aprovechan todos los
beneficios que ofrece el sistema porque la mayoría de las organizaciones que no
están organizadas de la manera correcta para lograr los beneficios.
clientes que los necesiten, hay diversas opciones tanto para pequeñas, medianas y
grandes empresas, ya que cada una de ellas necesita características diferentes, a su
vez los precios también varían mucho dependiendo del tamaño del ERP y del tiempo
que se necesite para su instalación.
Implementar un sistema ERP es una decisión muy difícil de tomar para las
empresas que lo realizarán por primera vez. Antes de decidir si implementan o no
un sistema ERP, la persona encargada de realizar esto tiene la obligación de valorar
las ventajas y desventajas de implementarlo. Aquí una comparación de las ventajas y
desventajas de un sistema ERP.
Tabla 3
Ventajas y desventajas de los ERP.
VENTAJAS DESVENTAJAS
T Estandarización e integración de la Costos a primera vista altos.
información en una base de datos
centralizada.
Mucho tiempo para su implantación.
Mayor control organizacional.
Se cuenta con información actualizada Los costos de los cambios son muy altos.
que permite la toma de decisiones.
Cuentan con módulos configurables de Los sistemas pueden ser difíciles de usar.
acuerdo a cada área de la empresa.
2.4.1 Antecedentes
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo II
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
CAPITULO III
DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Y SU RELACIÓN CON LOS ERP
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO
Otra de las cosas que se tiene que tomar en cuenta, es saber visualizar los
flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. Es
importante saber que el término de cadena de suministro también puede implicar que
sólo un participante intervenga en cada etapa. Una cadena de suministro típica
puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
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Capítulo III
Detallistas
Mayoristas
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
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Capítulo III
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se presentó
en la figura 10, todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de
proceso siguientes:
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
Cliente
Ciclo del
reabastecimiento
Distribuidor
Para Administrar una cadena se necesita tomar en cuenta varios factores. Los
factores más importantes son la complejidad del producto, el número de
proveedores, clientes y la disponibilidad de materiales. Existen muchas dimensiones
a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en
cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces
deberán ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relación y como se definirá apropiadamente, se
debe de tener el conocimiento de tres puntos importantes:
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
Surtido eficiente.
Lanzamiento de nuevos productos eficientes.
Uno de los factores que le da valor a la empresa es la eficiencia en el servicio
que se le da al cliente. La empresa debe de tener al cliente en el aspecto más alto,
ya que si no es así, la venta de productos por parte de la empresa seria en vano, las
empresas no obtendrían ingresos y no podrían generar utilidades. Otro de los
factores que son muy tomados en cuenta es el tiempo de respuesta de la empresa
hacia el cliente, la empresa debe de estar preparada para brindar un buen servicio
tanto en calidad del producto como en el trato que se le brinda al cliente.
Para poder diseñar una cadena de suministro competitiva se pueden seguir los
siguientes cuatro criterios:
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una cadena de
suministro óptima son:
inventarios al planificar sus consumos basados en la demanda real. Para los años 80
los sistemas ERP evolucionaron por completo, desarrollando sistemas que permitían
la protección de elementos fundamentales para los procesos de fabricación o
manufacturación. En la década de los 90, el panorama para los sistemas ERP no
parecía muy claro, puesto que por un lado existían algunos sistemas especializados
en factores de requerimientos y por otro se encontraban sistemas enfocados en la
planificación de los procesos de fabricación (Sistemas ERP y su Evolución – Desde
sus inicios hasta ahora, 2012).
Uno de los grandes retos para los ERP era la era de la globalización. Ya que
le exigiría muchos mayores niveles de eficiencia y productividad en los procesos y
operaciones empresariales, para así poder lograr los niveles de servicio requerido.
De esta manera las empresas empezaron a necesitar soluciones más eficientes para
poder desarrollar tecnologías integrales que les permitieran alcanzar esos niveles
(Sistemas ERP y su Evolución – Desde sus inicios hasta ahora, 2012).
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
Muñoz Machado (2007), menciona que una de las cualidades de las empresas
rentables es que registran y procesan toda clase de datos relativos a
sus actividades, aunque en ocasiones la obtención y procesamiento de
los mismos no sean fáciles.
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo III
CRM
ERP
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
CAPITULO IV
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
DE UNA CONCRETERA
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Desempeño y retroalimentación
Entrega del
Producción
producto
Clientes
Clientes
Ventas
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Bodega
Baño
Ollas
revolvedoras
Grava
Bomba
Arena
Área de
Patio de
Producción
maniobras
E
Agua
Boton
Área de toma era
Pila de curado de muestras Área de
dosificación
Aditivos
Laboratorio
Oficina del
Comedor jefe de
ENTRADA / planta
SALIDA
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Laboratorio
Dentro del laboratorio se realizan pruebas al concreto fresco
(revenimiento, temperatura del concreto, peso volumétrico, etc.) y
concreto endurecido (pruebas de resistencia en prensa hidráulica), así
mismo también se realizan pruebas de granulometría al agregado
(prueba de finura, volumetría, densidad, absorción, etc.).
Área de toma de muestras
Ésta área es vital para el laboratorio, ya que es el lugar donde una vez
realizada la carga del concreto en la unidad de transporte, se prosigue a
extraer una muestra de concreto para su análisis.
Área de dosificación
El área de dosificación, es un área automatizada. La cual consta de una
botonera que está acompañada de una pantalla, donde se muestra el
proceso de producción del concreto en forma real. Una de las ventajas
que posee este tipo de control de dosificación, es que está conectada a
una computadora donde registra la información que se introdujo al
momento de realizar la producción. Los datos que se registran son: el
número de venta, el nombre del cliente, dirección, el tipo de resistencia
del concreto, la cantidad utilizada de agua, cemento, agregado y
aditivos. Esta información pasa directamente al jefe de planta para que
pueda realizar su ensamble del día y subirlo al sistema.
Como se podrá observar, una de las ventajas es que la información no
es manipulada por el dosificador ni por el jefe de planta.
Oficina de jefe de planta
Es la oficina principal, donde permanece el jefe de planta que es el
encargado de tomar todas las decisiones que ayudaran a mejorar la
productividad de la planta. En esta oficina, el jefe de planta es la
persona que está al pendiente de que todo funcione de la mejor manera,
y de que los operadores realicen su trabajo tratando de optimizar tiempo
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Capítulo IV
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
1 2 Levantamiento 3 4
Prospectar Verificar Generar orden
clientes de pedido pedido de venta
ENTRADA
5 Programación de
suministros de concreto
8 7 6
Recepción y Compra de Pedidos de materia
almacenaje de M. P. materia prima prima
9
Producción
PROCESO
10 Pruebas de
laboratorio
11 Transporte hacia
la obra
SALIDA
2 4
12
Entrega al cliente final
11
80
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
1) Prospectar clientes
Esta parte juega un papel muy importante en la cadena de suministro,
el prospectar a los clientes es uno de los aspectos clave de un
vendedor y como consecuencia el beneficio de la empresa. Los
vendedores son los principales autores ya que, antes de ocuparse de la
venta deben de preocuparse de conseguir a los mejores clientes.
La planta de Concretos del Sur ubicada en Comitán, cuenta con un
gerente de planta y dos ejecutivos de venta que se encargan de buscar
clientes en la ciudad y sus alrededores. Cuando se haya localizado el
cliente, el ejecutivo de ventas presenta el producto con sus diferentes
características y servicios que ofrece la empresa. Si el cliente está
interesado por el producto, el ejecutivo identifica las necesidades del
cliente y ofrece el producto que más se acople a sus necesidades
proporcionando al cliente la cotización y las diferentes formas de pago.
2) Levantamiento de pedido
Una vez que el ejecutivo de ventas sepa que el cliente está interesado
por el producto, el ejecutivo de ventas capta la venta y realiza el
levantamiento de pedido del cliente vía telefónica, personal o por
correo electrónico. Se prosigue a capturar el pedido y recaba la firma
del cliente en la hoja de pedido, en ese momento el ejecutivo de ventas
solicita al jefe administrativo el estatus de crédito del cliente.
3) Verificación de pedido
Concluido correctamente los pasos anteriores, se prosigue a verificar el
pedido, ya que por lo regular las ventas son de una alta suma
monetaria y un error de programación de pedido sería fatal para la
empresa. Es por eso que el programador debe de concentrar los
pedidos autorizados del día y gestionar la liberación del programa de
suministro de concreto para que pueda dar seguimiento a la respuesta
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Capítulo IV
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Capítulo IV
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Capítulo IV
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Capítulo IV
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Capítulo IV
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Capítulo IV
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Capítulo IV
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Capítulo IV
Proveedor
Atender Atender la
solicitud compra
Busca otro
Dirección
general
Descarga de
Almacén
materia prima
Control de
Si Verificación del
calidad
Supervisión terminado
de laboratorio
No Si
No
Producción
Ajuste
Elaboración de
concreto
Programación
Compra de Programación
Tráfico y
logistica
Levantar
Ventas
pedido
Solicitud
de venta Orden
de venta
Solicitud de
Cliente
concreto Entrega de
producto
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Tabla 4
Área y procesos generales de la fabricación de concreto.
Área Proceso
Ventas • Levantar pedido.
• Elaboración de concreto.
Producción
• Ajustes.
• Supervisión.
• Realizar pruebas de laboratorio.
Control de calidad
• Verificación de del producto
terminado.
90
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Capítulo IV
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Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
93
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Acepta cancelación
Máximo
60 min.
Producción
En espera
CONCRETOS DEL SUR
Cancela producción
Máximo |
20 min.
Envía cancelación a
Ventas
dirección general
Solicitud de
cambio de hora
Cliente
Cancelación de
hora de suminsitro
Máximo
Dirección
general
Acepta
cancelación
15 min.
CONCRETOS DEL SUR
|
Producción
Cancela producción
En espera
Máximo
15 min.
Ventas
Envía cancelación a
dirección general
Máximo
5 min.
pedido solicitada
95
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Capítulo IV
96
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Área
centralizada
Análisis Costo-Beneficio
Tabla 5
Descripción de costos del departamento centralizado.
98
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Capítulo IV
Tabla 6
Descripción de beneficios totales del departamento centralizado.
L
La relación Beneficio/Costo, B/C, consiste en poner en valor
presente los beneficios netos y dividirlos por el valor presente de todos
los costos del proyecto. La tasa que se utilice para poner en valor
presente, tanto de los beneficios como los costos. (Currea B.G, 2002).
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán
de parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza.
Los tres valores son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los
costos, por lo tanto el proyecto no es aconsejable.
99
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Solución
Reemplazando se tiene:
100
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Capítulo IV
Tabla 7
Análisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
Razón ACB
Actividad Valor
Razón ACB =
Total Costos $ 337,500 Costo / Beneficio
Total Beneficios $ 981,960
Razón ACB 0.343
101
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Capítulo IV
Conclusión
102
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Capítulo IV
103
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Área
Centralizada
Dirección
Producción
General
105
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Capítulo IV
106
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Capítulo IV
108
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Tiene que existir una buena comunicación entre las partes mencionadas
anteriormente, esto con el fin de aumentar la productividad dentro de la planta. En
la actualidad, la empresa cuenta con una herramienta ERP que es de gran utilidad
para que el flujo de información llegue a las personas indicadas. Si se utiliza bien
este recurso pude disminuir de gran manera los problemas generados dentro de
la planta y hacer más eficientes los procedimientos administrativos.
109
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Capítulo IV
Proporcionan
información
necesaria
Envío de información
Solicitud
de crédito Comprar
Crédito
muestra M. P.
Verifica en
sistema el estado Cuenta con Sí
crédito
del cliente disponible
Selección de
No
proveedores
Envío de requerimientos
de características de
volumen de M.P.
110
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Tabla 8
Descripción de la primera actividad realizada por dirección gerencial.
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
La liberación del programa es una de
Liberación de las actividades que se recibe del
Inicia – Tiempo Proceso – Sistema
programa área de ventas hacia la dirección
general.
111
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Capítulo IV
Tabla 9
Segunda actividad realizada por dirección gerencial.
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
112
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Capítulo IV
Tabla 10
Descripción de excepciones del área de dirección gerencial.
PROPUESTAS DE MEJORA:
113
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Capítulo IV
114
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
115
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Capítulo IV
4.2.2 Almacén
El operador,
entrega
Entrada de documentos al
materia prima encargado de
almacén
Proveedor El encargado de No
Sí
almacén verifica si es
el material solicitado
Sí Verificar la
Tiene capacidad de
almacenamiento
disponible
Verificación de la No
materia prima por
el departamento
Almacén
de calidad
116
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
PROPUESTA DE MEJORA:
Otra de las cosas, es que el este problema se genera por las cancelaciones
inoportunas de los clientes, es difícil predecir la cantidad de materia prima que
será utilizado al siguiente día. Es por eso que como se venía explicando
anteriormente, este problema se reducirá constantemente con el departamento
centralizado ya que al coordinar los departamentos de ventas y dirección general,
el departamento de producción podrá realizar el pedido de materia prima en el
tiempo justo para poder evitar pagos extra a la empresa que le suministra la
materia prima. Se habla de un costo de $58,000 pesos por granelera de 35m3 de
capacidad, por cada día que se retarde la granelera dentro de la planta la
empresa fletera cobra un extra de $1,000 pesos por día de retención. La
frecuencia con la que ocurre este problema es de cinco veces por cada diez
pedidos que se realizan trimestralmente. Se habla de una pagó a las fleteras por
la retención de las graneleras de aproximadamente $20,000 pesos anuales si es
que únicamente es un día de retraso, pero por lo regular son entre uno y dos días.
Con el departamento se pretende reducir el gasto del pago de estas fleteras por
117
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Capítulo IV
Tabla 11
Actividades realizadas en el área de almacén.
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
El proceso de almacenamiento de materia prima
Proceso – inicia con la aceptación del proveedor por parte de la
Proveedor Inicia - Tiempo
Manual empresa después de haber pasado las pruebas de
laboratorio.
118
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Capítulo IV
Tabla 9
Descripción de excepciones del área de almacén.
PROPUESTAS DE MEJORA:
120
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Capítulo IV
Se libera la
orden de
Control de calidad
compra al
proveedor
Se realizan
muestras de
especiometira
Se realizan pruebas de
revenimiento, peso
Se obtiene una muestra volumétrico y temperatura
de concreto al concreto fresco
Se traslada al
premezclado área de
directamente de la olla muestreo
revolvedora
No Sí
Producto Cumple
terminado
Se autoriza la
Se realizan los
salida del
ajustes necesarios al
concreto producto
121
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Capítulo IV
Tabla 13
Primera actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
Control de calidad tiene dos funciones dentro de la
empresa, una de ellas es verificar la calidad de la
Proceso –
Proveedor Inicia – Tiempo materia prima enviada por el proveedor antes de
Manual
realizar el pedido de volumen total. Y la segunda es
verificar la calidad del producto terminado.
122
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Capítulo IV
Tabla 14
Segunda actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
123
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Capítulo IV
Tabla 15
Descripción de excepciones del área de control de calidad.
PROPUESTAS DE MEJORA:
125
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Capítulo IV
4.4.4 Producción
El área de dosificación
recibe la programación y
realiza la dosificación de
cemento, agua, agregado
Se envía la y aditivos
Programación programación al
de concreto área de
Se realiza la carga
producción
de materia prima en
las unidades de
entrega
Se cuida el tiempo
Producción
No Sí
Cumple
Se realizan ajustes
al concreto en el
área de control de
calidad
Se hace entrega de
la remisión y los
sellos de seguridad
al operador de olla
Salida del
producto hacia la
obra
126
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Tabla 16
Descripción de las actividades realizadas en el área de producción.
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
127
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Capítulo IV
Tabla 17
Descripción de excepciones del área de producción.
PROPUESTAS DE MEJORA:
Se reenvía a
reprogramación
Se inicia el
El departamento de proceso de
crédito y cobranza producción
recibe la programación
para realizar la
Se envía a liberación admirativa
reprogramación
No
Autorización
Se envía el volumen
total de producción
Sí
para la programación
de la compra de
materia prima
Se libera al
área de
producción
PROPUESTA:
129
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Capítulo IV
Análisis Costo-Beneficio
Tabla 18
Descripción de costos totales de la implantación de la tecnología Hand-Helds.
4 Acces point 128 mbps, alcance 300mts (una sola vez). $ 2,000
131
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Capítulo IV
Tabla 19
Descripción de costos totales de la implantación de Hand-Helds en concretos del Sur.
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán de
parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza. Los tres valores
son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los costos, por lo
tanto el proyecto no es aconsejable.
Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son mayores que
los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.
132
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Capítulo IV
Una vez aclarados los puntos que servirán de base para interpretar los
resultados obtenidos, se continuará a realizar los cálculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una inversión de $1
millón de pesos. Como se puede observar en la tabla 18, el costo para la creación
del departamento es de $113,200 pesos. Mientras que como se muestra en la
tabla 19, se estima que el proyecto tenga un beneficio de $1,808,000 pesos al
año. Se pretende determinar sí el proyecto es factible con una tasa de interés del
12%.
Solución
Reemplazando se tiene:
133
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Capítulo IV
Tabla 20
Análisis costo beneficio de la implantación de tecnología Hand- Helds
Razón ACB
Actividad Valor
Razón ACB =
Total Costos $ 113,200 Costo / Beneficio
Total Beneficios $ 1,808,000
Razón ACB 0.0626
Conclusión
134
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Capítulo IV
135
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Capítulo IV
Tabla 21
Descripción de las actividades realizadas en el área de tráfico y logística.
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
136
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Capítulo IV
Tabla 22
Descripción de excepciones del área de tráfico y logística.
PROPUESTAS DE MEJORA:
137
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Capítulo IV
4.4.6 Ventas
El ejecutivo de
El ejecutivo de ventas captura el
ventas recibe y El ejecutivo
pedido y recaba la Contado
levanta el pregunta la forma
firma del cliente en la de pago
pedido hoja de pedido
Prospectar
clientes Crédito El ejecutivo de
ventas solicita al
El ejecutvo solicita el cliente la ficha de
estatus del cliente al deposito o
jefe admisnitrativo comprobante de
pago
El jefe administrativo
Sí verifica en sistema si tiene
No
excedido su limite de
credito
Ventas
El auxiliar de crédito
notifica al jefe
administrativo la
autorización
El cajero realiza la
captura del pedido
en sistema Fin del
proces
o
El jefe administrativo notifica
al ejecutivo de ventas la
autorización del crédito para
el cliente
138
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Capítulo IV
Tabla 23
Descripción de las actividades realizadas en el área de ventas.
.
Tarea /
Evento Tipo Descripción
Proceso
El proceso de ventas, inicia con prospectar a los
Prospectar Inicia – Proceso – clientes. Realizar la búsqueda de los clientes es una
clientes Tiempo Sistema
tarea muy importante de los ejecutivos de venta.
139
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Capítulo IV
Tabla 24
Descripción de excepciones del área de ventas.
PROPUESTAS:
por lo regular treinta veces por cada cien pedidos que se realizan al
mes, se habla de un 30% de margen de error. Para ello se ha
comentado que implantar un área centralizada podría resolver el
problema ya que, uno de los errores más frecuentes al momento de
solicitar una orden de venta es que el flujo de información es muy
tardado. Con este departamento el cliente podrá realizar el pedido
personalmente llamando al (01 800). Esto será de gran ayuda cuando
todos los ejecutivos estén ocupados y no puedan visitar al cliente. Con
el funcionamiento de este departamento se espera que el margen de
error disminuya en su totalidad y evitará perdidas económicas al
momento de realizar la programación de materia prima. Asimismo e
reducirá el tiempo de respuesta hacia el cliente, fluidez en el flujo de
información entre los departamentos de venta, dirección general y
producción.
c) El gerente de plaza es el que tiene la última decisión, para ello si el
gerente autoriza la producción del concreto sin la documentación
necesaria, el jefe de planta tiene que tener un documento donde
explique los motivos del porque se realizó la producción sin contar con
los documentos necesarios. Es por eso que se propone el uso de un
documento en el que únicamente el gerente pueda autorizarlo y
responder por cualquier problema. Este proceso evitara que el gerente
autorice la producción sin tener en sus manos los documentos que
acrediten la liberación de la programación de concreto. Ya que si algo
llegara a ocurrir, la total responsabilidad recaería sobre el gerente.
141
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Conclusiones
CONCLUSIONES
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Conclusiones
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Referencias
REFERENCIAS
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Referencias
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