RESUMEN “THE EXECUTION PREMIUM”

La estrategia cuando no se aplica una táctica o técnica es un camino muy lento

para alcanzar la meta final. El buen desenvolvimiento organizacional y la
estrategia son esenciales para un desempeño superior en la empresa, ambas
funcionan y se aplican de manera distinta. La implementación de una estrategia
a futuro requiere de excelentes procesos. La organización requiere de la guía
de una visión y misión para lograr éxito, ellas dan el rumbo para alcanzar sus
metas. Las empresas fracasan al implementar la estrategia o al gestionar sus
operaciones porque no unen sus operaciones con lo que se ve detallado en la
estrategia.

Este enfoque comienza definiendo una visión de alto nivel del destino de la
organización y termina con los líderes y equipos ejecutivos impulsando la
organización a la acción gracias a la implementación de carteras de iniciativas
estratégicas alineadas. Las compañías comienzan desarrollando o reafirmando
su misión, valores y visión. Luego consideran las fuerzas externas e internas
que afectan a la estrategia. Este paso fluye de manera natural hacia la
identificación y análisis de los puntos clave, seguido por la formulación de la
estrategia
Clarificar las declaraciones de misión, valores y visión
Los gerentes necesitan acordar el propósito (misión) de la compañía, es decir,
la brújulainterna que guiara sus acciones (valores) y aspiraciones de resultados
futuros (visión).Aunque la visión no es tan estable como la misión y los valores.

Declaración de misión
La misión debe describir el propósito fundamental dela entidad y, en especial,
lo que brinda alos clientes.

Declaración de valores
Los valores de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter.

Declaración de visión
Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización. La visión
tiene 3componentes fundamentales:
Objetivo desafiante.
Definición de nicho.
Horizonte de tiempo.

Este enfoque comienza definiendo una visión de alto nivel del destino de la
organización y termina con los líderes y equipos ejecutivos impulsando la
organización a la acción gracias a la implementación de carteras de iniciativas
estratégicas alineadas. Las compañías comienzan desarrollando o reafirmando
su misión, valores y visión. Luego consideran las fuerzas externas e internas
que afectan a la estrategia. Este paso fluye de manera natural hacia la
identificación y análisis de los puntos clave, seguido por la formulación de la
estrategia
Clarificar las declaraciones de misión, valores y visión
Los gerentes necesitan acordar el propósito (misión) de la compañía, es decir,
la brújula interna que guiara sus acciones (valores) y aspiraciones de
resultados futuros (visión).Aunque la visión no es tan estable como la misión y
los valores.
Declaración de misión
La misión debe describir el propósito fundamental dela entidad y, en especial,
lo que brinda a los clientes.
Declaración de valores
Los valores de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter.
Declaración de visión
Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización. La visión
tiene 3componentes fundamentales:
Objetivo desafiante.
Definición de nicho.
Horizonte de tiempo.

La agenda del cambio estratégico

Los líderes pueden utilizar una herramienta de gestión que nosotros
llamaremos agenda del cambio estratégico para generar la motivación sobre la
necesidad del cambio transformacional. La agenda del cambio estratégico
compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procesos
organizacionales con los que ellos deben convertirse en un lapso de tres a
cinco años. En síntesis, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia
requiere que el equipo de líderes reafirme la misión, valores y visión de la
compañía, quizás actualizando las metas en la declaración de visión según sea
necesario. Si la compañía está a punto de embarcarse en una nueva
transformación organizacional y estratégica, el equipo de líderes debería
enunciar y comunicar una agenda de cambio estratégico para describir las
transacciones culturales, estructurales y operativas necesarias del pasado
al futuro.
Definir una visión superior
El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas del mapa
estratégico para definir una visión superior. Esta declaración de visión brinda
un panorama integral de los factores que permiten alcanzar la visión,
incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los procesos clave y los activos
intangibles delas personas y la tecnología. La visión superior dividió a la
estrategia en cuatro subcategorías:
Impacto y comunidad.
Servicio y calidad.
Eficiencia y entorno.
Personas y aprendizaje.
Conducir el análisis estratégico
Después que se clarifico y mejoro la visión, ahora se realiza un análisis interno
y externo que incluye una evaluación amplia de propias capacidades y
desempeño en relación con los de sus competidores, así como también su
posicionamiento con respecto a las tendencias de la industria.
Análisis externo
Aquí se evalúa el entorno macroeconómico del crecimiento económico, las
tasas de interés, movimientos cambiarios, precios de los factores de
producción, normativa y expectativas generales del papel que tiene la
organización en la sociedad.
Análisis interno
El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una
organización. Una herramienta analítica ampliamente utilizada es el Análisis de
la cadena de valor, que también fue introducida por Michael Porter. Esta
cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los
clientes los productos y servicios de la compañía.
Identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Una vez desarrollados los análisis externos e internos, los participantes de la
planificación estratégica realizan un análisis (FODA). Identifica las actuales
fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las amenazas
preocupantes que enfrenta la compañía.
Formular la estrategia
Ahora se llega al punto donde la disciplina formal del proceso de desarrollo de
la estrategia se cruza con el arte de su formulación. En este momento, los
ejecutivos deben decidir cómo alcanzaran la agenda de la organización a la luz
de sus análisis a la fecha, sus objetivos, temas, problemas críticos,
oportunidades y amenazas.
Actualizar la estrategia: incremental versus transformacional
Una estrategia, sea buena o mala, finalmente completara su curso. Los
competidores de una compañía observan las estrategias exitosas y con el
tiempo se adaptan para contrarrestar las ventajas creadas por el primer
entrante. Los movimientos competitivos suelen tardar tres o más años para
afectar el desempeño de una compañía. Las nuevas estrategias generalmente
tienen vida útil de tres a cinco años. Dentro de este periodo, las compañías
realizan cambios incrementales a la estrategia cada año. Solo cuando la
compañía ve que la estrategia completo su rumbo, experimenta un evento
transformacional importante o comienza a fallar, decide considerar una nueva
estrategia transformacional.
El proceso para planificar la estrategia convierte a las declaraciones del rumbo
estratégico en objetivos, indicadores, metas iniciativas y presupuestos
específicos que orientan las acciones y alinean la organización para que la
ejecución de la estrategia sea efectiva. Se aborda a traducción de la estrategia
en un mapa estratégico, generando a partir de temas estratégicos, y un
BSC asociado y metas para cada objetivo estratégico del mapa.

Creación del mapa estratégico

El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y

operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización. En la
última mejor práctica, se generan mapas estratégicos a partir de temas
estratégicos. La mayoría de los temas estratégicos son combinaciones
verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de los procesos, donde
se ejecuta la estrategia. Un tema estratégico basado en el proceso puede
conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados financieros, y hacia
abajo con los objetivos habilitadores de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento. Los temas estratégicos dividen a la estrategia en varios procesos
diferentes que crean valor. Por supuesto, es preciso que cada entidad
personalice sus temas estratégicos de acuerdo con la propuesta de valor para
sus propios clientes, así como los objetivos de crecimiento y productividad de la
perspectiva financiera.
Selección de indicadores y metas
Los temas estratégicos aclaran la lógica dela estrategia. Subdividen la
estrategia global en sub estrategias lógicas, manejables y comprensivas que
constan de objetivos relacionados dentro de cada tema.
Selección de indicadores para los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos y los mapas estratégicos aclaran, con palabras y
diagramas, los objetivos de la organización para lograr un buen desempeño a
corto y largo plazo. Se debe lograr que los objetivos estratégicos sean más
significativos y ejecutables seleccionando indicadores para ellos.
Selección de metas
Las metas son compatibles y alcanzarlas permitirá a la empresa cerrar su
brecha de valor y obtener el resultado establecido en su visión. La selección de
metas es una tarea difícil. Existen dos técnicas que facilitan la definición de
metas: la división de la brecha de valor general en metas para cada tema
estratégico y la definición de metas dentro de cada tema en función de la lógica
de causa y efecto del mapa estratégico.
Uso de la lógica de causa y efecto para definir las metas
Es necesario que las metas de cada tema estratégico a su vez se subdividan
en metas para los objetivos estratégicos dentro del tema. La meta de los
objetivos que se encuentran dentro de un tema estratégico no debe
establecerse aisladamente. Cada meta debe relacionarse con las metas
definidas para los otros objetivos del tema en una cadena que presente una
lógica de causa y efecto.
Las iniciativas estratégicas representan la fuerza que acelera y mueve una
masa organizacional, venciendo la inercia y la resistencia al cambio. Las
iniciativas estratégicas son los grupos de proyectos y programas discrecionales
de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas
de la organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño
deseado. Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar sus carteras
de iniciativas estratégicas: selección de iniciativas, provisión de recursos
para ellas y asignación de responsabilidades para ejecutarlas.
Elección de iniciativas estratégicas
Las iniciativas no deben seleccionarse aisladamente. Por lo general, el logro de
un objetivo estratégico en la perspectiva financiera o del cliente requiere
iniciativas múltiples y complementarias provenientes de diversos sectores de la
organización, como recursos humanos, tecnología de la información,
marketing, distribución y operaciones. Un programa integral para gestionar las
carteras de iniciativas requiere la implementación simultanea de todas las
iniciativas de un tema; toda iniciativa individual es necesaria pero no suficiente
en si misma.
Financiamiento de la estrategia
No es sencillo relacionar a la estrategia con la acción. El presupuesto se
focaliza en el desempeño y la rendición de cuentas de los centros de
responsabilidad y los departamentos funcionales. Cada unidad de negocios,
grupo de apoyo y departamento funcional cuenta con su propio presupuesto. Si
el financiamiento de las iniciativas estratégicas proviene de estos
presupuestos, peligrara el éxito de la estrategia. La determinación de la
cantidad de recursos para la cartera de cada tema implica un proceso de arriba
hacia abajo que establece los niveles totales de financiamiento, así como un
proceso de abajo hacia arriba que selecciona las iniciativas específicas que
recibirán los fondos. Por lo general, el presupuesto de capital se aplica a una
inversión propuesta en activos tangibles, instalaciones y equipos. Los gerentes
calculan el flujo de caja descontado para determinar si los beneficios futuros de
caja generados por la inversión amortizaran la inversión inicial y el costo de
oportunidad del capital atado a dicha inversión. El presupuesto de capital
funciona mejor cuando los beneficios futuros del flujo de caja pueden calcularse
explícitamente a partir de la nueva inversión, aunque algunos enfoques más
nuevos cuantifican beneficios hasta cierto punto incierto o intangible generado
por las inversiones en bienes, instalaciones y equipos.
En este libro se señalan pasos para poder ejecutar de manera exitosa un plan
estratégico previamente elaborado.

1. Desarrollar la estrategia – toda organización debe ser capaz de establecer

exactamente en qué negocio está, identificar los aspectos clave que debe
enfrentar y determinar como poder competir mejor. El desarrollo de la
estrategia utiliza una conjunto de herramientas estratégicas tales como
los enunciados de la misión, los valores y la visión; el análisis de la
competencia, la economía, y el análisis del entorno; metodologías tales
como las cinco fuerzas de Michael Porter’s y la matriz de posicionamiento
competitivo, los recursos basados en la estrategia, y las estrategias de
océano azul, así como la simulación dinámica para la planeación de
escenarios y juegos de guerra.
2. Planear la Estrategia – la organización debe concentrarse en desarrollar
objetivos estratégicos, Indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que
guiaran la acción y la asignación de recursos. Necesitará estar dispuesto
a describir su estrategia, evaluar el plan, identificar los planes de acción, y
plantearse como llevar a cabo las iniciativas y decidir quién liderará el
proceso de ejecución de la estrategia. Planear la estrategia utilizando
herramientas tales como los mapas estratégicos y el Balanced Scorecard,
únido a las metas e iniciativas estratégicas.
3. Alinear la Organización – la organización debe poder ligar la estrategia de
la compañía con las estrategias de las unidades de negocio, a la vez que
alinea y motiva al personal para optimizar la estrategia de ejecución.
Alinear la organización con la estrategia por medio del efecto cascada con
mapas estratégicos y BSC que permitan a todas las unidades
organizacionales, alinear a los empleados por medio de procesos de
comunicación formales y ligando los empleados con objetivos personales
e incentivos con base a los objetivos estratégicos.
4. Plan Operacional – la organización debe ligar la estrategia de largo plazo
con las operaciones del día a día, alinear la estrategia con los planes
operacionales y los presupuestos a la vez que se enfoca en la mejora de
aquellos procesos que son críticos para la estrategia. Planear
las operaciones utilizando herramientas tales como Gestión de Calidad y
Gestión de Procesos, reingeniería, tableros de procesos, pronósticos,
costeo basado en actividades, planeación de la capacidad de recursos y
presupuestación dinámica.
5. Monitorear y aprender – la organización debe comprometerse a
monitorear los resultados del desempeño una vez que la estrategia ha
sido desarrollada, planeada e implementada, permitiendo determinar si la
estrategia ha sido correctamente ejecutada. Requiere monitoreo y
aprendizaje sobre los problemas, obstáculos, y retos. Este proceso
integra información acerca de las operaciones y la estrategia en una
estructura cuidadosamente diseñada para las reuniones de revisión
gerencial.
6. Validar y Adaptar – la organización debe también validar los supuestos
fundamentales de la estrategia para determinar si tiene la estrategia
correcta. Esto involucra validar y adaptar la estrategia, utilizando datos
operacionales internos y datos de nuevos cambios del entorno y la
competencia, implica un nuevo ciclo para integrar la planeación de la
estrategia y la ejecución operacional. Esto implica probar y adaptar la
estrategica, utilizando las operaciones internas.