UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

INGENIERÍA ELECTRÓNICA E INSTRUMENTACIÓN

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

1. DATOS INFORMATIVOS

INTEGRANTES:

 Juan Carlos Chiza

 Hamilton Angueta
 Eddy Corrales
 Fabricio Bayas
 Xavier Suarez
 Jhonatan Rivera.
 Oscar Ibarra.
 Germán Once

NIVEL:
Octavo

FECHA:
09 de Junio del 2014

2. TEMA

Aplicación de los 7 desperdicios a un laboratorio de construcción de transformadores.

3. RESUMEN

Ahora realizaremos un ejemplo práctico en donde podamos usar los 7 desperdicios o a su vez
visualizarlos en un laboratorio de construcción de transformadores. Para conseguir la mejora
continua debemos entender exactamente en que nos hace falta mejorar y que excesos nos
rodean y afectan a dicho mejoramiento. Los 7 desperdicios tienen como objetivo principal
disminuir al máximo las pérdidas ocasionadas dentro de la empresa, por ende en este trabajo
se pretende demostrar de forma práctica los 7 desperdicios en el laboratorio antes
mencionado.

4. CONTENIDO
LOS 7 DESPERDICIOS (KAIZEN)

El concepto básico, pero clave, de desperdicio despilfarro, también conocido como muda
(terminología japonesa) se lo puede considerar en el eliminar actividades, procesos, tiempo,
espacio, materiales, etc., que no aumentan el valor del producto o servicio y que no son
necesarios para el sistema o proceso. (Cuatrecasas Arbós Lluís, 2010, pág. 110)

Un ejemplo nos los demuestra: un posible cliente solicita el precio de un artículo y, cuando se
lo comunicamos, le parece excesivamente elevado, es decir, el “valor” que él atribuye al
producto se halla claramente por debajo del precio solicitado para el mismo. Imaginemos que,
cuando tratamos de justificar este precio, le decimos que el producto debe recorrer cinco
kilómetros por toda la planta, de proceso en proceso, y que, en cada uno de ellos debe ser
descargado de los contenedores en los que se halla, para luego ser nuevamente cargado en
otros contenedores. Y que todo ello supone un coste que hay que añadir al producto.
(Cuatrecasas Arbós Lluís, 2010, págs. 107 – 108)

Por eso se los denomina desperdicios, los desperdicios que acabamos de referirnos se resume
en el que se considera el mayor de todos y la fuente de muchos de ellos: la llamada
sobreproducción, que implica producir más allá de lo necesario, sea cual sea el motivo. La
sobreproducción puede acarrear, en efecto otros desperdicios tales como el stock, esperas
sobre todo en los materiales pero también en los puestos de trabajo, transportes y
movimientos de personal innecesarios, actividades de manipulación o de otro tipo que no
deberían ser necesarias e, incluso, problemas de calidad. (Cuatrecasas Arbós Lluís, 2010,
págs. 108 – 109)

Para Taiichi Ohno toda organización tiene 7 desperdicios, que son: (Suarez Barraza Manuel
Francisco, 2007, pág. 372)

1. El desperdicio de sobre producción o producción en exceso.

2. El desperdicio de inventarios innecesarios.
3. El desperdicio de reparaciones, rechazo de productos defectuosos.
4. El desperdicio de movimientos.
5. El desperdicio de sobre procesamiento.
6. El desperdicio de tiempos de espera.
7. El desperdicio de transporte.

Desarrollo

El Desperdicio por Sobreproducción.

El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida

o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción
es un desperdicio fatal porque no incita a la mejora, ya que parece que todo funciona
correctamente. Además, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto
que no se necesita, representa un consumo inútil de material, se incrementan los
transportes internos y se llenan de stock los almacenes. (Rajadell Manuel & Sánchez José
Luis, 2010, pág. 22)

Para nuestro caso la empresa produce tres transformadores por día como se puede ver en
la Figura 1, se nota que los obreros han construido más de lo establecido.

Figura 1. Exceso de producción de transformadores

Así pues, el desperdicio de la sobreproducción es como una llave que abre la puerta a
otras clases de desperdicios. La causa de este tipo de desperdicio radica en el exceso de
capacidad de máquinas. Los operarios, preocupados por no disminuir las tasas de
operación emplean el exceso de capacidad fabricando productos en exceso. En las
empresas de servicios la sobreproducción se manifiesta en proyectos, informes, libros,
revistas, catálogos para los cuales nadie tiene interés en leer. (Rajadell Manuel & Sánchez
José Luis, 2010, págs. 22 - 23)

Características.

 Gran cantidad de stock.

 Equipos sobredimensionados.
 Flujo de producción no balanceado.
 Presión sobre la producción para aumentar la utilización.
 No hay prisa para atacar los problemas de calidad.
 Tamaño grande de los lotes de fabricación.
 Excesivo material obsoleto.
 Necesidad de espacio extra para almacenaje.

Algunas causas posibles.

 Procesos no capaces.
 Pobre aplicación de la automatización.
 Tiempos de cambio y de preparación demasiado largos.
 Procesos poco fiables.
 Programación inestable.
 Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
 Falta de comunicación.

Propuesta de respuestas para este desperdicio.

 Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).

 Plena implementación del sistema pull.
 Operaciones simples de cambio de utillajes y herramientas, para reducir el tiempo
necesario para tales operaciones.
 Reducción de horas de trabajo de los operarios.
 Nivelación de la producción.
 Revolución del concepto inventario.
 Establecer un programa de estandarización de las operaciones para mantener la
sincronía con el proceso de producción.

El Desperdicio por Inventarios Innecesarios.

Los stocks son la forma de despilfarro más clara porque esconden ineficiencias y
problemas crónicos. Como consecuencia de sus relaciones con estos problemas, los
directores japoneses han denominado al stock la “raíz de todos los males”. Desde la óptica
JIT, los inventarios se contemplan como los síntomas de una fábrica enferma, de la misma
manera que los médicos observan como síntomas típicos de la gripe, la fatiga, la fiebre y el
malestar general, los doctores JIT ven a los stocks como los síntomas de la mala salud en
las operaciones de una fábrica. Algunos argumentos para considerar los stocks como
síntomas de una enfermedad son los siguientes: (Rajadell Manuel & Sánchez José Luis,
2010, pág. 26)

Encubren los stocks muertos que generalmente, se detectan una vez al año,
cuando se realizan los inventarios físicos. Se trata de productos y materiales que
no sirven para nada porque son obsoletos, caducados, rotos, etc., pero que no se
han dado de baja. (Rajadell Manuel & Sánchez José Luis, 2010, pág. 27)
Los stocks necesitan cuidados, mantenimiento, vigilancias, contabilidad, gestión
etc. (Rajadell Manuel & Sánchez José Luis, 2010, pág. 27)
 Agobian las partidas de los activos de los balances, principalmente las del activo
corriente. La expresión “inversión en stocks” es un error, porque no ofrecen
retribución sobre las inversiones y por tanto no pueden ser considerados como
tales en ningún momento. También agobian las partidas del inmovilizado material
si son necesarias instalaciones de almacenamiento automático o inteligente.
(Rajadell Manuel & Sánchez José Luis, 2010, pág. 27)

El desperdicio por stock es el resultado de tener mayor cantidad de existencias de las

necesarias para satisfacer las necesidades más inmediatas. El hecho de que se acumule
material antes y después del proceso indica que hay stock innecesario y que el flujo de
producción no es continuo. En este caso, se deberían monitorizar las actividades
intermedias para identificar y resolver el problema (Rajadell Manuel & Sánchez José Luis,
2010, pág. 27)

El inventario se caracteriza por la lista ordenadas de bienes y productos que tiene la

empresa, el operario de la fábrica de construcción de transformadores está realizando un
inventario de la fábrica, ver Figura 2.

Figura 2. Inventario General de Elementos y Equipos.

Características

 Excesivos días con el producto acabado o semielaborado. Rotación baja de

existencias.
 Grandes costes de movimiento y de mantenimiento o posesión del stock.
 Excesivo equipo de manipulación (carretillas elevadoras, etc.).
 Excesivo espacio dedicado al almacén.
 Containers o cajas demasiado grandes.
 Algunas causas posibles.

 Procesos con poca capacidad.

 Cuellos de botella no identificados o incontrolados.
 Proveedores no capaces.
 Tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente
largos.
 Previsiones de ventas erróneas.
 Decisiones de la dirección general de la empresa.
 Retrabajo (volver a procesar algo por segunda vez) por defectos de calidad del
producto.
 Problemas e ineficiencias ocultas.

El Desperdicio por Reparaciones, Rechazo de Productos Defectos.

El desperdicio derivado de los errores es uno de los más aceptados en la industria, aunque
significa una gran pérdida de productividad, porque incluye el trabajo extra que debe
realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo
la primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba de errores
para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier
necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales. También debería haber un control
de calidad en tiempo real de modo que los defectos en el proceso productivo se detecten
justo cuando suceden, minimizando así el número de piezas sospechosas que requieren
inspección adicional y/o repetición de trabajos. (Rajadell Manuel & Sánchez José Luis,
2010, pág. 29)

En este caso uno de los usuarios está observando y detectando las fallas en el
transformador y por ende realizando la reparación respectiva, cabe destacar que esto
provoca pérdidas a la empresa, ver figura 3.

Figura 3. Desperdicio por reparación del transformador.

 Características

 Pérdida de tiempo, recursos materiales y dinero.

 Planificación inconsistente.
 Calidad cuestionable.
 Flujo de proceso complejo.
 Recursos humanos adicionales para operaciones de inspección y repetición de
trabajos.
 Espacio y herramientas extra para el retrabajo.
 Maquinaria poco fiable
 Baja moral de los operarios.

El Desperdicio por Transporte.

El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material

innecesario, quizás por culpa de un layout mal diseñado. Las máquinas y las líneas de
producción deberían estar lo más cerca posible y los materiales deberían fluir directamente
desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en colas de inventario. En este
sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los
suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro,
mayores son las probabilidades de que resulten dañados. En las empresas de servicios
estos desperdicios pueden hacerse evidentes en procesos con varios desplazamientos
evitables entre departamentos de la empresa, viajes de profesionales, comidas y reuniones
sin rendimiento efectivo, autobuses en itinerarios u horarios en donde no hay viajeros, etc.
(Rajadell Manuel & Sánchez José Luis, 2010, pág. 25)

Este desperdicio es tan evidente porque utliza dispositivos que son innecesarios para
transportar un par de transformadores, para evitar ese deperdicio el operador puede
transportarlo con las manos si necesidad del carro con eso se evitara el desgaste incesario,
como se puede observar en la figura 4.

Figura 4. Transportación Innecesaria de Transporte de los Transformadores.

Características.

 Exceso de operaciones de movimiento y manipulación de materiales dentro del

proceso.
 Las carretillas o traspaletas circulan vacías por la planta.

Algunas causas posibles

 Layout mal diseñado. Deficiencias en la distribución en planta del proceso

industrial.
 Gran tamaño de los lotes.
 Programas no uniformes.
 Tiempos de cambio o de preparación demasiado largos.
 Falta de organización en el puesto de trabajo.
 Excesivo stock intermedio.
 Pobre eficiencia de operarios y máquinas.

Propuesta de respuesta para este tipo de desperdicio

 Layout del equipo basado en células de fabricación flexibles.

 Cambio gradual a la producción y distribución en flujo, para tener cada pieza de
trabajo moviéndose a través de la cadena de procesos de forma que sean
correctamente procesadas en el tiempo de ciclo fijado.
 Trabajadores polivalentes (multifuncionales).

El Desperdicio por Sobre procesamiento.

El desperdicio por sobre proceso es el resultado de poner más valor añadido en el producto
que el esperado o el valorado por el cliente, en otras palabras, es la consecuencia de
someter al producto a procesos inútiles, por ejemplo: verificaciones adicionales,
aplicaciones innecesarias de pintura, algunos trabajos de limpieza, etc. El objetivo de un
proceso productivo debería ser obtener el producto acabado sin aplicar más tiempo y
esfuerzo que el requerido. En las empresas de servicios estos despilfarros se manifiestan
en procesos administrativos burocráticos, innecesariamente complejos o pesados.
(Rajadell Manuel & Sánchez José Luis, 2010, pág. 26).

En este caso podemos evidenciar como existe dos procesos en la construcción de los
transformadores por parte de los empleados del taller, ver Figura 5.

Figura 5. Cliente en espera de su transformador, Desperdicio por tiempo de espera.

 Características.

 No existe estandarización de las mejores técnicas o procedimientos.

 Maquinaria mal diseñada o capacidad calculada incorrectamente.
 Aprobaciones redundantes o procesos burocráticos inútiles.
 Excesiva información (que nadie utiliza y que no sirve para nada).
 Falta de especificaciones y ejemplos claros de trabajo.

Algunas causas posibles.

 Cambios de ingeniería sin cambios de proceso.

 Toma de decisiones a niveles inapropiados.
 Procedimientos y políticas no efectivos.
 Falta de información de los clientes con respecto a los requerimientos.

Propuesta de respuesta para este tipo de desperdicio.

 Diseño del proceso más apropiado mediante un flujo continuo de una unidad cada
vez.
 Análisis y revisión detallada de las operaciones y los procesos.
 Mejora de plantillas empleando el concepto de la autonomatización humana.
 Plena implementación de la estandarización de procesos.

El Desperdicio por Tiempos de Espera.

El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia
de trabajo o proceso ineficiente. Los procesos establecidos pueden provocar que unos
operarios permanezcan parados mientras otros están saturados de trabajo. Un cliente
nunca estará dispuesto a pagar el tiempo perdido durante la fabricación de su producto, así
que es preciso estudiar cómo utilizar estos tiempos o bien cómo eliminarlos. (Rajadell
Manuel & Sánchez José Luis, 2010, pág. 23).

Para este desperdicio como se puede observar la figura 6 el cliente está esperando la
entrega de su producto, que por circunstancia internas en la producción ha producido un
consumo mayor tiempo en su fabricación, produciendo demoras en sus entregas.

Figura 6. Cliente en espera de su transformador, Desperdicio por tiempo de espera.

 Características.

 El operario espera a que la máquina termine.

 La máquina espera a que el operario acabe una tarea pendiente.
 Un operario espera a otro operario.
 Exceso de colas de material dentro del proceso.
 Paradas no planificadas.
 Tiempo para ejecutar otras tareas indirectas.
 Tiempo para ejecutar reproceso.

Algunas causas posibles.

 Métodos de trabajo poco consistentes.

 Layout deficiente por acumulación o dispersión de procesos.
 Desequilibrios de capacidad.
 Producción en grandes lotes.
 Pobre coordinación entre operarios y/o entre operarios y máquinas.
 Tiempos de preparación de máquina o cambios de utillajes complejos.
 Falta de maquinaria apropiada.
 Operaciones “caravana”: falta personal y los operarios procesan lotes en más de
un puesto de trabajo.
 Operaciones retrasadas por omisión de materiales o piezas.

Propuesta de respuesta para este tipo de desperdicio.

 Autonomatización con un toque humano.

 Cambio rápido de herramientas, plantillas, utillajes, moldes, troqueles, etc. (SMED).
 Introducción de la formación en la propia línea de fabricación.
 Adiestramiento polivalente de operarios.
 Evaluar el sistema de entregas de proveedores.
 Mejorar la manutención de la línea de acuerdo con la secuencia de montaje.

El Desperdicio por Movimientos.

Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o

demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los
trabajadores. Lo que causa este tipo de desperdicio es cuando las acciones de equipos o
de personas que no añaden valor al producto. (Rajadell Manuel & Sánchez José Luis,
2010, pág. 31) .El movimiento improductivo, como se puede observar en la figura 7, se
aprecia que los trabajadores realizan acciones innecesarias para la elaboración del
producto, esto produce costes extras y pérdida de tiempo en la empresa.

Figura 7. Movimientos innecesarios que Producen Pérdida

 Características.

 Falta de coordinación.
 Falta de organización en el lugar de trabajo.
 Procesos sin optimizar.
 Lotes grandes de fabricación.
 Falta de Formación.

Algunas causas posibles.

 Máquinas y materiales muy alejados.

 Buscar herramientas.
 Exceso de movimientos.
 Desplazamiento de carros entre equipos.
 Confundir el movimiento con el trabajo.

5. CONCLUSIONES

 El método de los 7 desperdicios ayuda a mantener un ahorro en las actividades y

recursos de la misma.
 Los desperdicios en el laboratorio de electrónica son minimizados de acuerdo a la
implantación del método de los 7 desperdicios
 El desperdicio en especial del tiempo hay que tratar de que salga a su tiempo sin
demora en el proceso de acción.
 El desperdicio de sobre proceso se ejecuta cuando en la primera fase del trabajo no
está bien por lo que hay que dar un segundo test.

6. BIBLIOGRAFÍA

Cuatrecasas, Arbós Lluís. LEAN MANAGEMENT: Lean management es la gestión competitiva

por excelencia. Implantación progresiva en 7 etapas, 2010. Primera Edición. Barcelona:
Editorial Bresca. 366pp.

EADIC. Los 7+1 despilfarros tipificados en el Lean Manufacturing. 2013. Online. Disponible en
http://eadic.com/blog/despilfarros-lean-manufacturing/. Extraído 07 de Junio de 2014.

Rajadell, Manuel & Sánchez, José Luis. Lean Manufacturing: La evidencia de una necesidad,
2010. Primera Edición. Madrid: Editorial Díaz de Santos. 272pp.

Suarez Barraza, Manuel Francisco. EL KAIZEN: La Filosofía de Mejora Continua e Innovación

Incremental detrás de la Administración por Calidad Total, 2007. Primera Edición. Madrid:
Editorial Panorama. 416pp.