Diez principios para la

gestión de cadenas de
suministro de alto
impacto
Stanley E. Fawcett
Donald L. Staheli Profesor de Administración de la Cadena de Suministro Global, Brigham Young University,
Provo, Utah

Gregory M. Magnan
Profesor Adjunto de Operaciones y Administración de la Cadena de Suministro, Seattle University, Seattle,
Washington

"El dominio competitivo se logrará por la cadena de suministro, con batallas cadena de
suministro frente cadena de suministro." —Roger Blackman

"A medida que cambia la economía, y la competencia se vuelve más global, ya no es de la empresa frente
a la empresa, sino la cadena de suministro frente a la cadena de suministro." — Harold Sirkin

Frente a la feroz competencia mundial y el aumento de

las expectativas del cliente, muchas empresas han recurrido a
la gestión de la cadena de suministro (SCM) para aprovechar
los recursos y conocimientos de los proveedores y los clientes. Para obtener una
visión precisa de lo que esto requiere, se llevaron a cabo 52 entrevistas en
profundidad con líderes en la cadena de suministro para responder la pregunta,
"¿Cuáles son los principios que impulsan el éxito en el diseño de una cadena de
suministro e impulsan la colaboración?" Los resultados se resumen en los diez
principios del SCM de alto impacto. El mapeo de estos principios en un esquema
de madurez revela que aún hay mucho trabajo esperando a los gerentes que se
embarcan en el arduo camino hacia la colaboración en las cadenas de suministro.

La búsqueda para satisfacer las necesidades de los clientes frente a la feroz competencia global está impulsando
cambios drásticos en el funcionamiento de las empresas. Durante más de una década, las empresas se han
rediseñado, reorganizado y reestructurado con el fin de mejorar la eficiencia y cumplir con las expectativas del
cliente. El objetivo es desarrollar procesos de valor agregado que ofrezcan productos innovadores oportunamente,
con alta calidad, y bajo costo, con ciclos de desarrollo más cortos y una capacidad de respuesta mayor que nunca.

Muchos gerentes se dan cuenta de que sus empresas carecen de los medios para hacerlo. Ellos saben que necesitan
ayuda, por lo que están empezando a utilizar los recursos y conocimientos de los proveedores y los clientes a su
favor. Los esfuerzos para alinear los objetivos y compartir recursos entre las empresas para ofrecer un mayor valor
se conocen como iniciativas de gestión de la cadena de suministro (SCM).

En el mundo de la cadena de suministro, los "equipos" de proveedores, los productores de bienes terminados, los
proveedores de servicios, y los minoristas están formados para crear y ofrecer los mejores productos y servicios
posibles. La colaboración permite a una empresa hacer excepcionalmente bien algunas cosas, en las cuales cuenta
con ventajas únicas. Otras actividades se desplazan a socios de distribución que poseen capacidades superiores.
Charles Fine (1998), autor de Clockspeed, llama a este proceso de diseñar la cadena de suministro "la prestación
fundamental base”
Los gerentes pueden citar el mantra de cadena de suministro de la gestión de la creación de valor "del proveedor de
proveedores al cliente de los clientes," dice Fawcett y Magnan (2001), pero parece que nadie se dedica a este nivel
de integración. Pocas empresas han mapeado sus cadenas para conocer en la realidad quienes son los proveedores de
sus proveedores o los clientes de sus clientes. Si las empresas van a aprovechar SCM para establecer un modelo de
negocio excepcionalmente competitivo, necesitan entender más claramente lo que es y lo que implica.

En la práctica, las definiciones de SCM varían mucho, no sólo de empresa a empresa, sino también entre gerente y
gerente de la misma empresa. Sin embargo, hay varios temas subyacentes. Empresas de cadena de suministro
sobresalientes, se mantienen centradas en el cliente, se enfocan en la gestión de procesos, invierten en la TI como un
habilitador de capacidades, y están obsesionados con la medición del desempeño. Estas características comunes se
prestan a la siguiente definición:

La gestión de la cadena de suministro es el diseño y la gestión colaborativa de procesos de valor agregado para
satisfacer las necesidades reales del cliente final. El desarrollo y la integración de las personas y los recursos
tecnológicos, así como la gestión coordinada de los materiales, la información y los flujos financieros son críticos
para el éxito de la integración de la cadena de suministro.

El objetivo de SCM es establecer procesos de valor agregado únicos que satisfagan a los clientes mejor y más
eficientemente que la competencia. La gestión de excelentes procesos a través de fronteras funcionales y de
organización requiere cambios dramáticos y, a menudo, dolorosos, tanto en pensamiento como en conducta. Por lo
tanto, las iniciativas de SCM podrían crear una sensación de vulnerabilidad en la organización. La inercia creada por
la resistencia al cambio aumenta las dificultades. Muchas preguntas surgen con carga emocional cuando una
empresa se embarca en el viaje de la cadena de suministro: "¿Podemos realmente confiar que los otros miembros de
la cadena de suministro no se aprovechen de nosotros?" "¿Cómo vamos a compartir riesgos y beneficios entre los
miembros de la cadena de suministro?" "¿Cómo manejamos las relaciones con socios que también a su vez son
competidores?" Incluso cuando se respondan estas preguntas, el reto de mezclar las culturas organizacionales
únicas, los sistemas de información incompatibles, las diversas actitudes de los trabajadores, y el uso de diferentes
criterios para la medición del desempeño podrían parecer insuperables. Los gerentes necesitan un conjunto de
principios para ayudarles a diseñar y gestionar una cadena de suministro de clase mundial.

Para formular tales principios y obtener una visión precisa de SCM y sus condiciones previas, se buscó la
experiencia y la visión de gerentes de industria involucrados en la aplicación de SCM. Se realizaron 52 entrevistas
exhaustivas, semi-estructuradas, en empresas líderes para responder la pregunta, "¿Cuáles son los principios que
impulsan el éxito del diseño y la gestión de la cadena de suministro?" Las entrevistas tuvieron lugar a lo largo de la
cadena de suministro de la siguiente manera: 14 minoristas, 13 ensambladores de productos terminados, 12
proveedores de primer nivel, 3 proveedores de nivel inferior, y 9 proveedores de servicios. Como regla general, las
empresas fueron seleccionadas debido a su reputación de estar en la vanguardia en prácticas de SCM. El método de
estudio de caso pone énfasis en el análisis cualitativo exhaustivo y es útil para responder a las preguntas sobre qué,
por qué y cómo. Por lo tanto, estos estudios de caso proporcionaron una oportunidad para desarrollar una amplia
comprensión de cómo los gerentes han enfrentado y ganado la batalla de SCM.

Principios para guiar el diseño de la cadena de

suministro
Muchas franquicias de deportes se embarcan en la búsqueda de ganar un campeonato, pero sólo unos pocos tienen
éxito. El éxito requiere algo más que reunir a un grupo de destacados atletas, sino que depende de encontrar los
jugadores adecuados, el desarrollo de relaciones correctas, y conseguir que todos acepten los papeles y las
responsabilidades correctas. El desafío del diseño de la cadena de suministro es parecido al de formar un equipo de
campeones, sólo que es más complejo. La construcción de un equipo de cadena de suministro de clase mundial
requiere una transformación de culturas y estructuras. Los siguientes cinco principios son la base sobre la cual
construir tal equipo.

Captar la visión; mapearla

A los gerentes les resulta mucho más fácil hablar de SCM que dedicar el tiempo y los recursos necesarios para crear
una imagen clara de sus cadenas de suministro más importantes. La mayoría de los entrevistados tenía una
visibilidad razonable un nivel hacia arriba y un nivel hacia abajo de la cadena. Sin embargo, sólo dos de ellos habían
mapeado sus cadenas. Sabiendo cómo funcionan sus cadenas críticas y quienes son los participantes claves, ellos
investigan activamente las oportunidades de intercambiar roles con sus socios de distribución y emplear los
acuerdos de compra de segundo nivel donde haya ventajas de apalancamiento. Su comprensión avanzada ha
empezado a darles un impulso competitivo. Además, su posición en la cadena es más segura, ya que comparten
conocimientos fundamentales sobre la dinámica de la cadena con los demás miembros. Sus esfuerzos de mapear
ayudan a que toda la cadena comprenda mejor que es lo que están haciendo.
● la naturaleza de los costos de distribución y la rentabilidad
● factores críticos de éxito en toda la cadena
● tecnologías nuevas y existentes
● vínculos a los clientes importantes
● los roles de valor agregado como son
● los roles de valor agregado como deberían ser

Al mapear los procesos y las relaciones de manera más activa, las empresas se posicionan en condiciones de
racionalizar un ambiente caótico y complicado. Sólo a través del mapeo es posible definir las funciones y
responsabilidades de todos los miembros de la cadena. La mayoría de los gerentes reconoce la necesidad de mapear
la cadena de suministro en una forma más integrada y conectarla con el uso estratégico del conocimiento adquirido.
Tales esfuerzos son necesarios para que las cadenas de suministro puedan competir como equipos cohesionados y
no como grupos o conglomerados de empresas.

SCM comienza con el cliente

En el mundo de la cadena de suministro, los clientes finales son los únicos que realmente ponen dinero en la cadena.
El éxito duradero requiere que ellos se conviertan en el punto de enfoque de toda la cadena. El mapeo proporciona
la visibilidad para que todos los miembros sepan quiénes son los clientes finales y qué se debe hacer para satisfacer
sus deseos y necesidades. La responsabilidad de proporcionar la mejor información posible sobre la demanda de los
clientes suele encontrarse en las empresas “rio abajo” - los más cercanos a los clientes finales. Se espera que los
proveedores pasen la información relevante “rio arriba”. Debido a que este enfoque de "pasar la pelota" está sujeto a
tropiezos, los líderes de las cadenas se comprometen a que, al mejorar su capacidad, ellos compartirán la
información y habilidades “rio arriba”, por lo que será más fácil que todos los miembros lleven se desempeñen de
una manera que aumente la satisfacción del cliente final.

Esto es obvio porque gran parte del valor que buscan los clientes se encuentra “río arriba” (los componentes
integrados representan 50-80 por ciento del costo del producto terminado típico vendido por el proveedor), una serie
de relaciones B2B debe ser gestionada activamente. Un fracaso en cualquier parte de la cadena aumenta los costos y
disminuye la capacidad de toda la cadena de crear valor para el cliente. Compañías líderes “río abajo” emplean
tarjetas de puntuación, diagnósticos de puntos de referencia y revisiones trimestrales del negocio para comunicar las
expectativas, evaluar el desempeño e impulsar la mejora continua hacia arriba.

Del mismo modo, los líderes “río arriba” esperan obtener mayor entendimiento de lo que los clientes de sus clientes
realmente quieren. Mediante el conocimiento de los imperativos del mercado “río abajo”, se pueden identificar e
influenciar los factores críticos que determinan si sus clientes tienen o no tienen éxito. Sin embargo, ayudar a los
clientes a tener éxito es una estrategia de uso intensivo de recursos. Los líderes de la cadena, por lo tanto, identifican
a los "clientes de elección" y construyen la infraestructura necesaria para ayudarles a mejorar su propia
competitividad. Después se ponen en la práctica las políticas y los sistemas para ofrecer un servicio justo y eficiente
a los clientes restantes. Mantener las siguientes preguntas en mente puede ayudar a mantener un enfoque en el
cliente a lo largo de la cadena de suministro.
● ¿Cuáles son las necesidades reales de nuestros clientes inmediatos?
● ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes de nuestros clientes?
● ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes finales de nuestra cadena?
● ¿Qué información debe ser compartida por toda la cadena para satisfacer estas necesidades?
● ¿Qué capacidades se deben desarrollar a lo largo de la cadena para satisfacer estas necesidades?
● ¿Cómo podemos ayudar adecuadamente a otros miembros de la cadena de manera que la cadena de
suministro responda a estas necesidades más eficientemente y eficazmente?

Conócete a ti mismo; terceriza el resto

Todos los participantes de una cadena de suministro ganadora deben contribuir al equipo una capacidad de valor
agregado distintivo. Las mejores empresas poseen una o más capacidades que brindan valor al cliente. Muchas han
cultivado una fuerza que pasa la prueba triple de una capacidad básica: (1) proporcionar acceso a una amplia
variedad de mercados, (2) hacer una contribución comprobable a los beneficios percibidos por el cliente del
producto final, y (3) ser difícil de imitar por los competidores. Más importante aún, los líderes de la cadena de
suministro armonizan meticulosamente sus competencias con las necesidades de los clientes claves, así como los de
toda la cadena (ver Figura 1). Curiosamente, estos gerentes saben que el término "competencia básica" es usado
excesivamente en el mundo empresarial actual. Conociendo su lugar en la cadena de suministro, ellos invierten en
las capacidades que son realmente valorados por los demás miembros, incluso si no cumplen con la definición de
una verdadera capacidad básica.

Figura 1
La matriz de la alineación competencia-factor de éxito de los clientes

Esfuerzos para desarrollar

actividades atractivas para las
Alto cuales la empresa no tiene
ventaja alguna, resultan en un El alineamineto efectivo
enfoque disminuido y lleva a la competitividad
capacidades disminuidas rentable de los clientes

Baja prioridad de los clientes y

baja capacidad de la empresa Gastar importantes recursos
en estas actividades resulta en y esfuerzo en actividades sin
que la mayoría de las empresas valor resultan en
Bajo las eviten . Recursos utilizados satisfacción de los clientes
en ellas se desperdician. reducida
Bajo Alto
Capacidades distintas de la empresa

Debido a que los líderes de la cadena "se conocen a sí mismos" y el entorno en el que compiten, se dan cuenta de
que carecen de recursos para abarcar todo. Por eso, invierten en las habilidades analíticas necesarias para determinar
las actividades que pueden y deben ser tercerizadas. Las decisiones de tercerización son estratégicas, tomadas sólo
después de un análisis sistemático de los imperativos competitivos y del mercado, así como la proposición del valor
y capacidades distintivas de la empresa propia (ver Figura 2). Cuando se entienden las necesidades del cliente, las
capacidades de la competencia, y las ventajas distintivas de la empresa, se evalúan dos cuestiones fundamentales:
"¿Qué se debe hacer para crear valor para el cliente más eficientemente que las cadenas de suministro de nuestros
competidores?" y "¿Quién en nuestra cadena está mejor posicionado para ejecutar actividades específicas de valor
agregado?" Responder a estas preguntas permite a una de las capacidades más importantes de los líderes de la
cadena de suministro: la coordinación de las actividades complementarias de una variedad de miembros de la
cadena para entregar un valor sin precedentes a los clientes finales.

Figura 2
Un modelo de outsourcing que aprovecha las capacidades de la cadena de suministro

Evaluar las tendencias de la tecnología

Evaluar las tendencias de la demanda
Evaluar el alineamiento estratégico
Evaluar el alineamiento de competencia
Realizar un análisis de costo total
Considerar los aspectos cualitativos

Que sea sencillo

Gestionar la complejidad de armar un equipo competitivo que consta de cientos o quizá miles de miembros es uno
de los mayores desafíos en el SCM. Se puede hacer las decisiones eficaces de racionalización sólo cuando se conoce
bien la dinámica de la cadena de suministro, los requisitos del cliente y las capacidades de los miembros del equipo.
La simplificación debe comenzar dentro de la propia empresa. Por ejemplo, las redes de fabricación y distribución
de hoy en día son inherentemente complejas. La configuración y coordinación de las operaciones para palanquear
los recursos globales y tener acceso a los mercados globales requieren que las relaciones costo-beneficio en toda la
red sean cuidadosamente evaluadas. Pocas compañías activamente hacen eso. Y hay que considerar el número de
unidades que empresas tienen que gestionar para mantener un stock necesario. Las líneas de productos tienden a
expandirse en respuesta a las presiones del mercado. La proliferación de los SKU (Stock Keeping Unit) crea dolores
de cabeza innumerables, especialmente para la fabricación y la logística. Los líderes de las cadenas de suministro
están introduciendo políticas que reducen el número de los SKU o requieren que cada introducción de nuevos
productos sea acompañada por la eliminación de un producto.

Más allá de las fronteras de la empresa, tres fuentes de complejidad deben ser discutidas. En primer lugar, la
mayoría de las empresas están optimizando su base de suministro. Algunos han reducido sus proveedores activos en
un 90 por ciento o más y contratan a expertos en productos básicos para administrar los componentes claves. Los
líderes de la cadena de suministro van un paso más para consolidar las compras “río arriba” a través de acuerdos de
compra de segundo nivel. En segundo lugar, muchas empresas están clasificando a los clientes sobre la base de la
rentabilidad, y diseñando servicios a la medida para "los clientes de elección." Los líderes reconocen que mirar la
rentabilidad actual no ofrece una imagen clara de las oportunidades futuras; pero aun así, un mejor análisis es ayudar
a modificar las relaciones para mejorar la colaboración y las rentas. En tercer lugar, la red de transporte representa
"una olla de oro" para muchas empresas, sin embargo, los gerentes notan que están demasiado ocupados con otras
complicaciones para racionalizar una red logística enredada. Mejor software de logística combinada con el uso de
proveedores de servicios terceros está ayudando a hacer que la web sea más manejable.

El hecho de que a menudo existen múltiples relaciones entre los socios de la cadena de suministro aumenta la
complejidad del dilema de diseño. Por ejemplo, digamos que un productor de productos envasados utiliza la flota de
camiones privados de un cliente clave para mover su producto. Surge la pregunta: "¿Qué hacemos cuando la entrega
llega tarde" Tal complejidad puede representar la mayor amenaza para la sostenibilidad a largo plazo de la SCM.
Intimidado por el reto “que sea sencillo", muchas empresas se ven tentados a posponer las decisiones difíciles como
limitando el número de los SKU. Otros simplemente no tienen los sistemas que les permitan recolectar y analizar la
montaña de información necesaria al grano para racionalizar la cadena de suministro.

Cuidado con el cambio de rol

El diseño de la cadena de suministro es dinámico. Nuevas tecnologías y nuevos actores llenos de nuevas ideas hacen
que la desintermediación sea una amenaza constante y la reintermediación sea una oportunidad siempre presente.
Los campeones de la cadena de suministro utilizan sus conocimientos a su favor, manteniendo un ojo abierto por las
oportunidades para asumir nuevos roles y utilizar nuevas tecnologías para crear más valor para el cliente final. La
transformación de Kimberly-Clark, de una empresa dependiente de sus fábricas de papel, al líder mundial de
productos de consumo basado en papel es un ejemplo de una mentalidad de “cambiar de rol”. Según Collins (2003),
como operador mediocre de fábricas de papel, Kimberly-Clark era vulnerable a un "cambio de rol" que lo empujase
fuera de las cadenas de suministro de sus clientes. Moviendo sus capacidades de valor agregado "río abajo”, pudo
utilizar su marca Kleenex a su favor y colocarse en las mentes y los presupuestos de los consumidores.

Mientras que Kimberly-Clark cambió su línea de productos e infraestructura para mejorar su poder de cadena de
suministro, Intel creó un vínculo con sus clientes, mediante la identificación del deseo, previamente inadvertido, por
la velocidad de procesamiento. A través de su campaña de marketing "Intel Inside", capturó conciencia de marca
significativa, robándole el poder a "los fabricantes de cajas" como IBM y HP. Del mismo modo, Michael Dell vio la
necesidad de los clientes y creó un modelo de negocio sin intermediarios que utilizó el Internet a su favor, para
ofrecer PCs de bajo costo directamente a los clientes. Por último, Wal-Mart ha creado una presencia física y un
modelo de la cadena de suministro de bajo costo que le permiten poner a prueba constantemente nuevos mercados
en su afán por servir a los clientes. De este modo, se ha apropiado de gran parte del poder de mercado anteriormente
ocupado por las compañías de productos de consumo, como Procter & Gamble. La moraleja de la historia, según
Fine, es tener cuidado de "Intel Inside" y "Wal-Mart Outside". Para los líderes de la cadena de suministro, los
modelos de negocio nunca deben ser fijos.

En última instancia, los líderes saben que alguien, en algún lugar, está trabajando para que sean obsoletos. Por lo
que deben escanear meticulosamente, siempre monitoreando las condiciones del mercado y la competencia. Ellos
institucionalizan el escaneo periódico del medio ambiente, la tecnología, y la industria, y son fanáticos de establecer
puntos de referencia, comparándose a sí mismos contra sus principales competidores, los mejores de su clase, y las
necesidades de los clientes más exigentes. Sus actividades de aprendizaje insistentes ayudan a los gerentes a (1)
comprender las ramificaciones del entorno constantemente cambiante de los consumidores y del suministro, (2)
reconocer las alternativas de canales de distribución, (3) evaluar sacrificios y compromisos variados, y (4) equilibrar
los requisitos de la empresa a corto y largo plazo. Ellos se posicionan para tener éxito, incluso durante la evolución
de la cadena para evitar la amenaza de la desintermediación, mientras se posicionan a sí mismos en medio de los
procesos de valor agregado críticos de la cadena.
Los principios para la integración de la cadena
de suministro
Aunque el diseño de la cadena de suministro ha sido identificado como la "capacidad básica definitiva," la
integración puede ser la competencia más difícil de desarrollar. Diseño identifica quién debe estar en el equipo y
define las funciones específicas; la integración fomenta la colaboración necesaria para convertir un conjunto de
empresas independientes en un equipo cohesionado. Desafortunadamente, ni las empresas ni los gerentes están
acostumbrados a trabajar sinérgicamente a través de fronteras organizacionales. Al igual que muchos de los equipos
de atletismo con talentos aparentemente superiores nunca se convierten en campeones, muchas cadenas de
suministro nunca aprenden a trabajar juntos. Tal vez la característica distintiva de los equipos de atletismo de calibre
de campeonato es que han desarrollado la química de un equipo. Grandes cadenas de suministro deben también
cultivar la química entre ellos - una visión común, una comprensión de las funciones individuales, la capacidad de
trabajar juntos, y la voluntad de ajustarse y adaptarse con el fin de crear un valor superior. Los siguientes cinco
principios son los hilos que unen a los miembros de la cadena en un equipo cohesionado.

Construir puentes, derribar los muros

Una queja que hemos escuchado frecuentemente a lo largo de nuestras entrevistas fue que el "territorio" impide
comunicación y la cooperación inter-funcional. Los gerentes se lamentan de que la falta de cooperación reduce la
eficacia de iniciativas estratégicas así como la toma de decisiones cotidianas. Culpando la falta de colaboración por
la naturaleza intratable de los objetivos en conflicto y la presencia de medidas contraproducentes (ver Figura 3),
ellos argumentan que debido a su cultura organizacional y las estructuras, es casi imposible de obtener que todos
"estén en la misma página" constantemente. También se burlan de la necesidad de atar todas las iniciativas de
manera directa e inmediata al estado de ganancias y pérdidas como una práctica que promueve la búsqueda del
óptimo local. La frustración es palpable, con los gerentes de varias empresas señalando que han dejado de tratar de
derribar los muros que impiden la colaboración en sus propias empresas. Estos gerentes han encontrado que es más
fácil de construir puentes de valor agregado a otras empresas, y ahora están enfocando sus esfuerzos de colaboración
en la construcción de relaciones más estrechas con los socios de la cadena de suministro.

Figura 3. El desafío de los objetivos en conflicto y las medidas contraproducentes

COMPRAS PRODUCCION LOGISTICA MARKETING

Meta Meta Meta Meta

 Minimizar el precio  Minimizar el costo  Minimizar los costos  Participación de ventas/mercado

Decisiones Decisiones Decisiones Decisiones

 Precio de compra más bajo  Corridas Largas  Reposición rápida  Alto nivel de servicio
 Requisitos estables  Agendas estables  Inventario mínimo  Inventario disperso
 Múltiples proveedores  Productos estandarizados  Inventario centralizado  Plazos de entrega cortos
 Licitaciones frecuentes  Minimización de SKU  Largos plazos de entrega  Rápida respuesta

Medidas Medidas Medidas Medidas

 Orientación a los costos  Orientación a los costos  Orientación a los costos  Orientación al mercado
 Precio de compra año-al-año  Costo por unidad  Costo del inventario  Crecimiento de participación
 Costo del transporte de ventas/mercado

El método más común para la construcción de una cultura de la cadena de suministro sin fronteras es el trabajo en
equipos inter-funcionales, inter-organizacionales. Los líderes de cadenas son constructores agresivos de equipos,
que emplean equipos para una variedad de actividades, tales como el diseño de nuevos productos, la gestión de
commodities, el desarrollo de proveedores, la evaluación y la aplicación de la tecnología, resolución de problemas,
reingeniería, gestión de relaciones con los clientes, y programas de mejora colaborativa. La alta dirección debe
comprometerse con la colaboración, invirtiendo en la creación de una cultura con orientación de equipo. A veces,
esto puede requerir el envío de un equipo de ingenieros para trabajar en las instalaciones de un proveedor por varios
meses para rediseñar unos procesos específicos (y propagar habilidades de mejora de procesos en el personal del
proveedor). O podría significar darles a los ingenieros de los proveedores acceso a información y tecnología
sensible con el fin de aumentar su participación en los equipos de desarrollo de nuevos productos. Una de las
empresas entrevistadas utiliza un programa de ingenieros invitados, alegando que nueve de cada diez ingenieros en
su centro corporativo de desarrollo de productos son el personal de los proveedores. Las empresas líderes han
llevado la mentalidad de equipo un paso más allá estableciendo comités permanentes de dirección interna, juntas de
asesoramiento al cliente, y consejos de gestión del suministro.

Por último, para crear visibilidad y el impulso para la integración de la cadena de suministro, algunas empresas
están experimentando con compromisos más formales en las estructuras de colaboración. Las dos tareas más
comunes son la formación de un grupo o dirección de cadenas de suministro y el establecimiento de un puesto de
alto nivel, como Vicepresidente Ejecutivo de SCM. Estos esfuerzos ayudan a los líderes de la cadena a comenzar a
llenar efectivamente las brechas que persisten en las modernas estructuras de la organización y de la cadena de
suministro.

No todas las relaciones son iguales

La capacidad de definir la intensidad de la relación es una capacidad de gestión vital. Administradores astutos de la
cadena de suministro se dan cuenta de que no todas las relaciones son iguales, ni deben serlo. Ellos saben que la
construcción de relaciones sólidas y sinérgicas es un proceso intensivo en el uso de tiempo y recursos. Desarrollo de
proveedores, ingeniería conjunta, la integración de TI, y otros proyectos de colaboración son factibles sólo con los
socios más valorados. Aún así, los gerentes experimentados de la cadena de suministro se dan cuenta de que todas
las relaciones deben ser manejadas para la equidad y la eficiencia; es casi imposible predecir con certeza de donde
vendrá el próximo avance tecnológico o quien va a surgir como el líder de mañana en la participación de mercado.
Mediante el establecimiento de políticas que promuevan la equidad, los gerentes evitan quemar el puente hacia el
éxito futuro. La doble realidad de la escasez de recursos y un futuro impredecible requiere que todas las relaciones
sean evaluadas y monitoreadas periódicamente para definir su naturaleza y la intensidad adecuada.

Los líderes de la cadena cultivan las habilidades y la mentalidad necesaria tanto para definir la intensidad de la
relación como construir la infraestructura necesaria. Es común el uso de la clasificación "ABC". Las relaciones "A"
se convierten en candidatos para ser socios, sin embargo, las alianzas de colaboración se establecen únicamente con
los miembros que cuentan con tecnologías únicas o competencias básicas que le dan una ventaja competitiva a toda
la cadena. Esfuerzos extraordinarios para crear valor se basan en una comunicación frecuente a través de múltiples
niveles, los equipos inter empresas, sistemas de información integradas, medidas de desempeño alineadas, y
capacitación colaborativa. Tales asociaciones intensas sólo pueden sostenerse con un pequeño número de empresas,
por lo general menos de 5 por ciento de la comunidad de proveedores o clientes. Relaciones que no llegan al nivel
de alianza, pero todavía son importantes (nivel "B") se formalizan a través de contratos a largo plazo. Ellos reciben
tanta atención personalizada, intercambio de información e integración de sistema, mientras justifique su costo. La
gran mayoría de relaciones se apoyan en las políticas y sistemas diseñados para mejorar la eficiencia y promover la
equidad. Una vez más, los jugadores "C" de hoy en día pueden surgir como indispensables en el futuro. Compañías
como Hewlett-Packard, Microsoft, y Wal-Mart comenzaron como jugadores de nivel "C", aparentemente
insignificantes, y funcionando con presupuestos muy reducidos.

Lo que se mide, se hace

Las empresas de la cadena de suministro exitosas, como eBay, Modus Media, y Unilever son fanáticos de la
medición debido a que o promueve o socava la colaboración - rara vez es neutral. Aún así, pocos han aprovechado
el poder de la medición, algo que Thomas Monson, miembro del Consejo de Administración de la Universidad
Brigham Young, describe de la siguiente manera: "Cuando se mide el desempeño, el rendimiento mejora. Cuando el
rendimiento se mide y se informa, la tasa de mejoramiento se acelera." Las empresas de cadena de suministro
avanzadas capturan esta mejora acelerada mediante el diseño de sistemas de medición para alinear los esfuerzos
hacia arriba y abajo de la cadena. Por ejemplo, ellas:

1. conectan esfuerzos de la compañía a lo que los clientes realmente valoran, ayudando a los administradores
entender cómo los clientes evaluan el desempeño de la empresa

2. adoptan medidas que aclaran procesos de valor agregado críticos a través de fronteras funcionales y de la
empresa

3. comunican las expectativas a los proveedores, informando a ellos de cómo están considerados y dirigiendo sus
esfuerzos de mejora

4. Usan medidas como apoyo a la excelencia funcional, mientras que promueven la colaboración trans-funcional

5. Balancean las medidas financieras y de costos con medidas estratégicas que son importantes y difíciles de
cuantificar que apoyan iniciativas a largo plazo

La tradición que dice "Si no se puede medir, no se puede gestionar" captura una realidad ineludible de la cadena de
suministro: Los administradores no pueden controlar eficazmente los procesos de colaboración que no entienden. Y
no los puede entender sin una cuidadosa medición. Retroalimentación sobre (1) los requisitos del cliente, (2) las
capacidades de la empresa y el proveedor, y (3) el probable éxito de las iniciativas de colaboración es vital, y revela
el funcionamiento interno de los procesos que caracterizan a la colaboración de la cadena de suministro. Más allá de
la creación de conocimiento, se influye el comportamiento. Y es a menudo más importante que la comunicación o la
formación en lo que respecta a la promoción de un comportamiento cooperativo.

Varios de los gerentes entrevistados señalaron que, debido a que es una locura esperar "A" si se está midiendo "B",
es fundamental adoptar medidas que verdaderamente promuevan la colaboración. Tarjetas de puntuación adaptadas
para el proveedor ejemplifican esto retransmitiendo expectativas, haciendo a los proveedores responsables del
desempeño, y la promoviendo la mejora continua. Los líderes de la cadena usan las tarjetas de puntuación para
establecer niveles de desempeño y difundir las mejores prácticas a través de la base de suministro. Cuando los
gerentes cuentan con información precisa, relevante y oportuna para cada proceso de valor agregado y cada relación
valorada, y compartan esta información en toda la cadena, se pueden construir capacidades de colaboración
distintivas.

Las personas son el puente o la barrera

Temas de la tecnología pueden estar en la cima de las agendas estratégicas de una empresa, pero los dilemas más
suaves de la gente son a menudo los más difíciles. Los gerentes que son apasionados sobre el SCM tienen el sentido
de que el desarrollo de los procesos únicos, el cambio de las funciones de valor agregado, y la construcción de
relaciones sólidas requieren del compromiso por parte del gerente y el trabajador. Un ejecutivo resaltó la
importancia de las personas, afirmando, "Las personas son el puente o la barrera al SCM." Su punto es simple:

La gestión proactiva de personas no siempre rinde procesos extraordinarios,

pero las personas están casi siempre en una posición para socavar iniciativas
claves de la cadena de suministro.
Para que las personas se conviertan en el puente a la colaboración, hay que contratar y capacitar, no sólo por el
trabajo que pueden hacer sus manos, sino también por su capacidad para pensar y aprender y hacer una diferencia.
Los gerentes de las principales empresas de cadena de suministro piensan que su gente posee la experiencia y el
conocimiento necesario para resolver muchos de los dilemas competitivos más urgentes. Sin embargo, tienen en
cuenta que motivando a la gente para compartir sus mejores ideas sigue siendo un desafío grave, agravado por la
falta de confianza y lealtad. Advirtiendo que un compromiso serio y una inversión sostenida preceden a la creación
de una fuerza laboral comprometida y productiva, señalan que el empoderamiento es fundamental y que discursos
sin sustancia conducen al cinismo. Para convencer a los trabajadores que toman en serio el empoderamiento, los
gerentes conscientemente invierten en la construcción de un gran ambiente de trabajo, con características tales como
una compensación que comunica el verdadero valor de la gente, un lugar de trabajo flexible, políticas amigables a la
familia, e inversiones en las competencias de los empleados.

Líderes de la cadena prestan atención especial al desarrollo de competencias de los empleados. La formación se
realiza en todas partes. Los altos ejecutivos requieren educación sobre los beneficios y el impacto potencial
competitivo de SCM. Los mandos medios se dirigen a la formación en el pensamiento sistémico, con el objetivo de
disminuir la reticencia (y la hostilidad) que a menudo se dirige a los esfuerzos de integración. El objetivo reiterado
para los gerentes nuevos es de traerlos a un programa de rotación diseñado para ayudarlos a asimilar las habilidades
y la mentalidad de un gerente experimentado. Todo este entrenamiento ayuda a derribar los silos funcionales,
desarrollar una mentalidad de proceso, y mantener una experiencia funcional fuerte.

Formación adicional en la negociación, trabajo en equipo, mapeo de procesos, y el cálculo de coste total ayuda a los
gerentes a cumplir con las demandas del mundo de cadena de suministro. Las empresas líderes también invierten en
las habilidades de los socios de la cadena, invitándolos a las aulas mientras que proporcionan capacitación sobre la
calidad, las operaciones eficientes, la mejora de procesos y el diseño de productos. No sólo enfatizan la búsqueda de
la productividad, sino también buscan excitar la pasión de la gente. Esta mentalidad busca más que el mero
conocimiento, sino que fomenta la creatividad y se convierte en parte de la identidad de la organización a través del
tiempo.
La tecnología como un habilitador
Los avances en TI, tanto hardware como software, han permitido a las empresas a cambiar su forma de organizarse
y operar. Casi todas las empresas entrevistadas están invirtiendo fuertemente en una o más de las siguientes
aplicaciones: planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones con clientes, gestión de almacenes,
 gestión de transporte, planificación avanzada y sistemas de programación, seguimiento por satélite, pedidos por
computadora, gestión de bases de datos, intranets y extranets, y los catálogos basados en la Web. Estas aplicaciones
afectan todos los aspectos del proceso de cumplimiento de pedidos, mejorando las oportunidades de colaboración.

El uso adecuado de la tecnología elimina la incertidumbre, reduce el inventario, y aumenta la capacidad de respuesta
a las peticiones de los clientes. Un participante del estudio ha creado un sistema "web-pull", que coloca los datos
encontrados en un sistema MRP en la Web para que los proveedores puedan ver los niveles de inventario en tiempo
real, así como el calendario de la demanda esperada. Otra empresa comparte tres años de historial de ventas con sus
proveedores, junto con una pronóstico de la demanda de los próximos 18 meses. Dicha información ayuda a los
proveedores a usar mejor sus capacidades de producción y aumentar los niveles de servicio para el comprador. Esta
empresa también ofrece módulos de capacitación para proveedores en línea.

Desgraciadamente, esa promesa ha llevado a muchas empresas a ver TI como la respuesta a sus dilemas de la
integración. No son capaces de preparar el entorno antes de instalar las nuevas tecnologías y se encuentran con
serios obstáculos en su aplicación. Más de un esfuerzo de implementación fue descrito como un sistema de
tecnología de bajo rendimiento lejos de las necesidades de los usuarios. Más aún, los presupuestos de tiempo y
dinero a menudo se excedieron en un 50 a un 100 por ciento para los sistemas más complejos de ERP (Enterprise
Resource Planning) y VCRP (Value Chain Resource Planning). Un gerente advirtió que las empresas no deben caer
en la exageración de marketing – TI cara y difícil de implementar no es una "bala de plata”. Otros criticaron a los
proveedores de sistemas por prometer mucho y entregar poco. Estrategias de “seguir al líder” rara vez dan una
ventaja competitiva en tecnología; el modelo de negocio se debe hacer y comunicar claramente antes de iniciar la
implementación.

Los gerentes de las mejores de las mejores empresas subrayaron que el intercambio de información eficaz requiere
más que aplicaciones de la tecnología. Independientemente del nivel de conectividad establecido, compartir sólo
ocurre cuando las personas se sienten cómodas con las relaciones y tienen la confianza de que cualquier información
compartida se utilizará adecuadamente. El énfasis en los aspectos de contacto personal en el intercambio de
información ayuda a crear confianza entre los tomadores de decisiones y crear la voluntad que precede a este
intercambio. Para los líderes de la cadena de suministro, la tecnología y la voluntad se unen para permitir que el
intercambio de información cierre las brechas existentes en las cadenas de suministro modernas.

La filosofía de SCM de la competencia colaborativa ha ganado muchos partidarios. Sin embargo, la práctica de la
cadena de suministro sigue siendo ad hoc en todas las empresas menos las más dedicadas. Incluso entre las
empresas líderes, la práctica de la cadena de suministro es a menudo fragmentaria. El mapeo de los diez principios
de la SCM de alto impacto (que se resumen en el Tabla 1) a un esquema de madurez revela mucho trabajo y grandes
oportunidades esperando a los gerentes que se embarquen en el arduo camino hacia la colaboración en la cadena de
suministro.

Tabla 1. Madurez de la práctica de la cadena de suministro

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Enfoque funcional Integración Interna Integración externa Colaboración entre empresas
Diseño de la cadena de suministro
Captar la visión; mapearla D L
SCM comienza con el cliente D L
Conócete a ti mismo, terceriza el resto D L
Que sea sencillo D L
Cuidado con el cambio de rol D L
Integración de la cadena de suministro
Construir puentes, derribar muros D L
No todas las relaciones son iguales D L
Lo que se mide, se hace D L
Las personas son el puente o la barrera D L
La tecnología como un habilitador D L
D = Práctica Dominante L = Práctica Líder
Teniendo en cuenta los desafíos inherentes en SCM, es imperativo que las empresas analicen cuidadosamente su
posición competitiva específica para verificar si vale la pena tomar el camino de integración. Sin el compromiso y la
comprensión de los desafíos y necesidades relacionados, puede ser mejor enfocar sus esfuerzos y recursos en otra
parte. También deben considerar seriamente sus posibilidades para aprender y cambiar. Las organizaciones rígidas y
burocráticas no pueden buscar con éxito los diez principios y es poco probable que ellas logren sus beneficios. Por
el contrario, las empresas fluidas que empoderan su fuerza laboral para experimentar y aprender están bien
posicionadas para el viaje. Ellos tienden a tener el poder de permanencia necesarios para implementar los diez
principios. Después de todo, la experiencia muestra claramente que la retórica que rodea SCM debe ser atemperada
por el reconocimiento de que los beneficios no se acumulan de forma automática o inmediata. De acuerdo con
Deloitte Touche Tohmatsu (2003), la cadena de suministro coherente con múltiples compañías colaborando
intensamente para enfrontar a las cuestiones de competencia es la excepción y no la regla. En última instancia,
nuestros diez principios pueden sacar gran parte de las conjeturas de la SCM, ayudando a los gerentes a diseñar y
gestionar redes de cadena de suministro de clase mundial de forma más sistemática exitosamente. ❍

Referencias y bibliografía selecta

Collins, Jim. 2003. The ten greatest CEOs of all time. Fortune (21 July): 54-69.
Deloitte Touche Tohmatsu. 2003. The challenge of complexity in global manufacturing. @
www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Challenge%20of%20Complexity%20FINAL.pdf.
Fawcett, Stanley E., and Gregory N. Magnan. 2001. Achieving world-class supply chain alignment: Benefits, barriers, and
bridges. Phoenix, AZ: National Association of Purchasing Management.
Fine, Charles H. 1998. Clockspeed. Reading, MA: Perseus Books. Wietfeldt, Peter. 2001. Achieving the next level of
world-class supply chain performance. Presentation, Annual Conference of the Council of Logistics Management, Toronto
(September).

The authors wish to thank the Center for Advanced Purchasing Studies for funding this research.

Los autores desean agradecer al Centro de Estudios Avanzado de Compras para la financiación de esta investigación.