valor dominante es mantener la armonía dentro del grupo.

El patrón de comunicación en
general es indirecto, no confrontativo y de baja asertividad.
En las culturas más colectivistas existe una preferencia por un tipo de líder de tipo
paternalista, altamente directivo con alta influencia en la vida de los individuos por fuera
del trabajo. Los subordinados tienen relaciones más personales con el jefe y esperan
protección, seguimiento y trato personalizado. Los líderes, por el contrario, esperan lealtad
de los subalternos y poco cuestionamiento de las directivas. En cambio en las culturas
individualistas la intrusión del jefe en la vida de los empleados es vista como una invasión a
la privacidad. La relación esperada entre el jefe y el empleado es mucho más profesional y
neutral. Esto es característico de los países industrializados. En México se verifica un tipo
de liderazgo más paternalista; en cambio, en los Estados Unidos es más característico el
segundo tipo de liderazgo.

3. TEORÍAS IMPLÍCITAS DEL LIDERAZGO Y

CULTURA ORGANIZACIONAL
Desde el punto de vista del modelo de procesamiento de la información podemos concluir
que el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de la percepción
social, siendo la esencia del mismo el ser percibido como líder por los demás (Lord y Maher,
1991). Si una persona es catalogada como líder es posible observar un incremento de la
influencia sobre sus seguidores, algo que no ocurre si ocupa una posición de jefe y no es
percibido como tal (Kats y Kahn, 1978).
Tanto los líderes como los seguidores poseen un guión o estereotipo sobre cuáles son las
conductas esperadas de una persona para ser considerada líder (Wofford, Goodwin y
Wittington, 1998). Las teorías implícitas del liderazgo definen las creencias acerca de cómo
los líderes se tienen que comportar para ser considerados tales y qué se espera de ellos
(Edén y Leviatan, 1975; Wofford y Goodwin, 1994; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs y
Fleishman, 2000). Las investigaciones demuestran que las personas utilizan un proceso
atribucional para categorizar a los líderes (Cantor y Mischel, 1979). Este proceso de
categorización identifica la coincidencia de un prototipo ideal (Rosch, 1978) con las
conductas efectivas observadas. La categorización inicial está ligada a un determinado
estímulo (una conducta, un evento, una persona) que luego guía el procesamiento de la
información posterior (Srull y Wyer, 1989). Una persona es catalogada como líder en función
de ese prototipo abstracto codificado en la memoria de largo plazo, que permite economizar
recursos cognitivos para el funcionamiento cotidiano.
Según los criterios de Rosch (1978), en un nivel supraordinado es posible distinguir entre
líderes y no líderes; en un nivel de categorización básico catalogamos a los líderes según el
contexto (ya sea en el plano cultural, político, militar, religioso) y en un nivel subordinado
podemos categorizar a los prototipos básicos en subtipos (líder político conservador o
liberal). En función de lo reseñado, la esencia del liderazgo reside más en el seguidor que en
las características individuales del propio
líder. Una persona emerge como líder si el grupo le atribuye características propias del
liderazgo emparentadas con las teorías implícitas de los seguidores (Lord y Maher, 1991).
Numerosas investigaciones experimentales apoyan esta afirmación (Lord, Foti y De
Vader, 1984; Lord y Maher, 1991; Phillips y Lord, 1981). Cuando los prototipos son
activados por las conductas del líder los seguidores se comportan como tales. Estos son
altamente idiosincrásicos, por lo cual es esperable encontrar diferentes prototipos de líderes
en distintos grupos sociales, culturas y organizaciones.
Las percepciones del liderazgo pueden formarse según dos procesos alternativos. En
primer término, reconociendo a un líder cuando existe un ajuste entre las características de
la persona y las ideas implícitas de los perceptores. En segundo lugar, a partir de los
resultados de acontecimientos salientes del líder, es decir de sus éxitos y fracasos. Por otro
lado, los líderes tienen ciertas representaciones acerca de sus seguidores que modelan la
relación que establecen con ellos y las posibles acciones en el ejercicio de su rol (Gervey,
Chiu, Hong y Dweck, 1999).
Los seguidores confían en sus estructuras previas de conocimiento para categorizar a sus
líderes. Según el modelo de procesamiento de la información, es espera-ble encontrar
diferencias entre expertos y novatos, dado que estos últimos tendrían estructuras de
conocimiento menos desarrolladas que los primeros. Para Rosch (1978), aquellas personas
sin experiencia (novatos) categorizarían a los líderes basándose en un ejemplar (por
ejemplo, un líder conocido). A medida que las personas adquieren mayor contacto con líderes
reales, la estructura representacional se enriquece y se pasa de la categorización basada en
el ejemplar a un proceso más abstracto. Estos procesos de categorización abstractos son
característicos de los expertos en un campo de conocimiento. Por lo tanto, es probable
encontrar diferencias individuales entre las teorías implícitas de líderes y de seguidores,
según el grado de exposición a la cultura organizacional en la que están inmersos. Conside-
rando que la formación de las teorías implícitas que permiten reconocer a los líderes se
adquieren a través de la experiencia en un ámbito particular, merece destacarse que ciertas
habilidades de liderazgo son poco transferibles a contextos diferentes del cual se
aprendieron.
Cabe afirmar que existen diferentes prototipos de líderes y que estos varían
transculturahnente. Estos prototipos están en estrecha relación con los valores culturales
de cada sociedad. A su vez, los guiones culturales aminoran el rendimiento de un líder que
asume determinado cargo si no existe un ajuste de las conductas esperadas por los
seguidores. En este caso se corre el riesgo de que el líder no posea la suficiente autoridad y
conducción sobre sus subalternos (Shaw, 1990).
Merecen destacarse en este apartado los estudios de un proyecto internacional a gran
escala en el que participaron mas de 60 países: El proyecto GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness). Este proyecto tenía como objetivos identificar
cuáles atributos de los líderes eran universales y cuáles eran culturalmente contingentes
(House, Javidan, Hanges y Dorfman, 2002).
En la tabla 1 establecemos las características que los responsables de esta in-
vestigación transcultural ubicaron como atributos universales de los líderes. Que las
características citadas sean universales no significa que se manifiesten de igual manera en
los diferentes contextos culturales. El problema del efecto de la cultura en los constructos
psicológicos está en relación con el significado que se le atribuyen a los supuestos
universales y el modo en que cada característica es asimilada por cada cultura. Un ejemplo
consiste en los usos y costumbres sociales supuestamente globalizados. Ir a comer a un
restaurante de comida rápida en los Estados Unidos diariamente es especialmente
característico de los sectores socioeconómicos bajos. En cambio en la Argentina ir al mismo
restaurante y comer el mismo menú significa una salida típica de la familia argentina de los
sectores medios y en general es para público infantil. La característica es la misma,
supuestamente globali-zada y universal, pero la asimilación de esa pauta funciona de modo
diferente en cada contexto cultural.
Los adjetivos que permiten caracterizar a los líderes (60 en total) se agruparon mediante
técnicas estadísticas en 6 clusters diferenciados (véase tabla 2).
 Asimismo, se agruparon los países participantes en clusters en función de las regiones
geográficas, la identidad religiosa y étnica, las actitudes y los valores, la lengua y el desarrollo
económico y político (Gupta, Hanges y Dorfman, 2002). Los autores encontraron que el
liderazgo carismático y el orientado al grupo estaban presentes en todos los clusters
culturales. Aparecían con mayor predominancia en las regiones anglosajonas, el sudeste de
Asia y Latinoamérica. El liderazgo humano, si bien contribuía al liderazgo efectivo, no era tan
importante como el carismático y el orientado al grupo. El liderazgo autónomo era neutral
para la mayoría de las culturas. En Europa del este y en los países germanos contribuía sólo
un poco para el liderazgo efectivo, en cambio este tipo de liderazgo era inhibidor en las países
latinos de Europa y el Medio Oriente. Las variaciones transculturales más importantes se
encontraron para la dimensión del liderazgo orientado hacia sí mismo, que apareció como un
factor inhibidor del liderazgo efectivo, expresándose mayormente en países nórdicos,
germánicos y en las culturas anglosajonas. El liderazgo participativo también aparecía en la
mayoría de los clusters culturales, pero era mucho más importante para las culturas
germanas, anglosajonas y nórdicas, y mucho menos importante para Europa del este, el Medio
Oriente y el sudeste de Asia.
En términos generales, los resultados de este proyecto a gran escala demuestran que los
valores que caracterizan a la sociedad tienen un claro impacto en el reconocimiento de las
conductas de los líderes efectivos. Este estudio es uno de los primeros que incluyen las
diferencias entre las culturas y las organizaciones en la percepción de los líderes efectivos
(Hanges y Dickson, 2004).
( n = 108, 56%) y mujeres (n = 83, 44%), que tenían un promedio de 39 años de edad. Eran
personas que tenían algún puesto de dirección y poseían personal a cargo. El 40% pertenecía
a empresas pequeñas, el 35% se desempeñaba en empresas medianas y el restante 25%
trabajaba en grandes empresas. De acuerdo al cargo desempeñado podemos agrupar a los
participantes en tres grupos definidos de mayor a menor categoría ocupacional. El 46% eran
funcionarios, directivos y/o profesionales (se trataba de la categoría ocupacional más alta).
El 27% eran jefes de nivel intermedio, supervisores y bancarios calificados. El 27% restante
se trataba de comerciantes, cuentapropistas y docentes. Todos los participantes civiles y
militares residían en la Ciudad de Buenos Aires o el conurbano bonaerense.
Se diseñaron protocolos cualitativos ad-hoc (véanse tablas 4 y 5) con formato de
respuesta libre en los que se solicitaba:

1) Definición de liderazgo: El propósito era analizar el significado del liderazgo en las

poblaciones estudiadas desde la propia experiencia del líder. Por lo tanto, les solicitamos a
los participantes que en función de su experiencia manifestaran lo que ellos pensaban sobre
el liderazgo de la forma más libre posible.

2) Características del líder: En un segundo momento se solicitó que los participantes

enunciaran las características de los líderes. Se dio como instrucción a los participantes que
pensaran en una persona de su conocimiento que fuera un "buen líder" y que luego listaran
las características más salientes de esa persona. Se estimaron 10 espacios para que
pudieran consignar como máximo 10 cualidades o condiciones. Para evaluar las
características esperadas de los líderes se diseñó una encuesta ad-hoc para este estudio. Se
tomaron las dimensiones del liderazgo consideradas por Bass (1985, 1998). Recuérdese que
el autor considera dos estilos de liderazgo predominantes (transformacional y transaccional)
y un tercer estilo que es en realidad un no-liderazgo (laissez faire). El liderazgo
transformacional está compuesto por 4 dimensiones básicas (Carisma, Consideración
individualizada, Estimulación intelectual e Inspiración). El liderazgo transaccional está
compuesto por dos dimensiones (Recompensa contingente y Dirección por excepción) y el
laissez faire consiste en una sola dimensión. Se tomó la definición conceptual del autor y se
redactó una definición operacional en forma de ítem para cada dimensión de las 7
consideradas. Luego se les solicitó a los participantes que estimasen en una escala de Likert
con 10 opciones de respuesta el grado de importancia de cada dimensión para el desempeño
de un líder en diferentes contextos (policial, militar, geren-cial, docencia y política). Con la
puntuación total para cada tipo de líder se diseñó un perfil de características esperadas de
los líderes en los diferentes ámbitos laborales (véanse definiciones operacionales y
dimensiones en la tabla 3).
 Para el análisis de las definiciones del liderazgo se generaron 8 categorías para describir
las concepciones del liderazgo, derivadas de las respuestas a la pregunta sobre definición del
líder (véase tabla 4). A continuación se presentan los resultados general y segmentados, tanto
para población civil y militar (cadetes y oficiales). En la tabla 4 se presentan las categorías y
su porcentaje de presencia. En términos generales podemos apreciar que aproximadamente la
mitad de los participantes (64%, las tres primeras categorías) consideran que un líder es una
persona con capacidades innatas y personales, no aprendidas, para influir sobre las decisiones
de un grupo hacia objetivos específicos predeterminados. La idoneidad, los conocimientos y la
preocupación por el grupo aparecen con baja frecuencia entre las características listadas
(15%).
En cuanto a la población militar observamos diferencias individuales en la definición de los
líderes según se trate de cadetes u oficiales. La población de cadetes cita con más frecuencia el
ejemplo y las acciones que imparte el líder sobre su grupo, y la preocupación del superior por
el subalterno. En cambio, los oficiales consideran mu-
cho más importante la idoneidad y el conocimiento para el desempeño en el cargo. En el
resto de las características del líder no se observan diferencias importantes, especialmente
las más citadas, que tienden a coincidir en el ámbito civil y militar.
En cuanto a la población civil y militar encontramos diferencias en la mayoría de las
categorías consignadas. Los civiles consultados con experiencia en el ejercicio del liderazgo
consideran que líder es quien tiene capacidades y características innatas para dirigir a un
grupo hacia objetivos específicos, con autoridad reconocida y que sabe ser un buen jefe (72%
de las definiciones). Los militares consideran que un líder es aquel que tiene ascendiente
sobre los demás y capacidad de influencia en función de sus acciones y ejemplo, siendo una
persona a la que se la sigue por convicción (58% de las definiciones).
Para el análisis de las características de los líderes, se siguió un procedimiento similar al
descripto para el análisis de las definiciones del liderazgo. Se generaron 32 categorías para
describir las características del líder (véase tabla 5), derivadas de las respuestas que dieron
los participantes respecto del líder ideal que tenían en mente. Se codificó como presencia en
la categoría si la característica había sido listada por el participante. Se utilizó como método
la codificación de respuestas dico-tómicas múltiples.
Las características que aparecen con mayor frecuencia para todas las poblaciones son las
competencias intelectuales, el aplomo y la seguridad, la rectitud y la honestidad, el interés
por los subalternos, el ascendiente y la capacidad de mando. En población de cadetes y
oficiales son principalmente importantes el ser justo y el ser un ejemplo para los demás,
características que cita en menor medida la población civil. Los oficiales citan
frecuentemente como características de los líderes la obediencia, los valores y las virtudes
morales.
En función de las puntuaciones de la encuesta sobre las características esperadas de los
líderes se calcularon las medias para cada dimensión y se confeccionó un perfil de
características esperadas para distintos tipos de líderes. Las dimensiones correspondientes
al liderazgo transformacional (instar al grupo a trascender sus intereses personales por el
bien del grupo, de forma de propiciar el cambio organi-zacional) son las más esperadas para
los docentes y las menos esperadas para policías y militares. Las diferencias entre las
medias señalan que la subdimensión Carisma (influencia sobre los seguidores), es la
característica menos esperada para los policías, en comparación con los otros tipos de
líderes. Inspiración (orientar el esfuerzo en función de metas comunes) es la característica
menos esperada para policías y militares, en lo que se diferencian significativamente del
resto. En cuanto a Estimulación intelectual (hacer pensar de maneras nuevas para cambiar
creencias) es una de las características más esperadas para los docentes, término medio
para los gerentes y la menos esperada para los militares, policías y políticos. En
Consideración individualizada (hacer sentir a los seguidores que se los trata de forma
individualizada) los 5 grupos se diferencian significativamente entre sí, siendo una
dimensión muy poco esperada para los militares y policías, y muy esperada para los
docentes y gerentes.
 En cuanto al liderazgo transaccional (que supone intercambio de promesas y favores
entre líder y seguidor), es un estilo muy esperado para políticos y gerentes, y muy poco
esperado para militares y docentes. Las personas estiman que la Recompensa contingente
(saber negociar con los seguidores) es una característica muy poco esperada para docentes y
militares, y es bastante esperada para políticos y gerentes. En cuanto a la Dirección por
excepción (aceptar el estilo de trabajo si no hay necesidad de cambios) es muy poco esperada
para militares y políticos, y muy esperada para el desempeño eficaz de docentes y gerentes.
Por último, el liderazgo laissez faire (tratar de no intervenir en las conductas de los
seguidores) es el menos esperado para todos los grupos. Militares, policías y docentes son los
tipos de poblaciones en los que debería predominar menos, siendo en cambio un poco más
esperable para políticos y gerentes. A continuación resumimos los resultados de los estudios
comentados.

• Según las concepciones implícitas de los participantes civiles y militares consultados, el

líder es aquel que tiene capacidad propia para conducir un grupo hacia metas
determinadas mediante un proceso de influencia, por lo tanto el liderazgo es un fenómeno
eminentemente psicosocial.
• La población general civil destaca como características de los líderes el Carisma, las
competencias intelectuales, el conocimiento adquirido y la puesta en práctica de estas
habilidades en las conductas efectivas de dirección.
• Los oficiales militares destacan las características relacionadas con el ascendiente y el
Carisma y, como aspecto central de lcfs líderes, el aplomo, la seguridad y el
encuadramiento de las normas.
• Para la población general las cualidades relacionadas con el Carisma y la influencia son
las más esperadas para un docente y las de menor importancia para un personal de
fuerzas de seguridad o armadas. El tipo de liderazgo que debiera desempeñar un político
y un gerente está en relación con el intercambio de favores y recompensas (liderazgo
transaccional). El estilo laissez faire es el menos esperado especialmente para los
docentes, personal de seguridad y fuerzas armadas.
• La población general destaca de forma preponderante un estilo de liderazgo
transformacional. Resaltan la dimensión de consideración del otro, siendo los docentes los
líderes a los que se atribuyen estas características.

b. Atributos de los líderes efectivos, capacidad de conducción, tipo

de empresa y cultura organizacional
Con el propósito de analizar la existencia de diferencias individuales en las teorías
implícitas según si la persona tenía o no personal a cargo, el tipo de empresa en la que
trabajaba y el tipo de cultura organizacional, se llevó a cabo un estudio, en el que
participaron 1003 sujetos adultos, varones (46%) y mujeres (54%), que tenían en promedio
33 años. El 31% de los participantes tenía personal a cargo y el