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Las cinco disfunciones de un equipo
Una fábula de liderazgo
por Patrick Lencioni
RESUMEN EJECUTIVO
Los equipos suelen padecer cinco disfunciones muy comunes
en el mundo de los negocios: falta de confianza, temor al
conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y
desatención a los resultados.
Aunque pueden ser estudiadas por separado, estas cinco
disfunciones afectan estructuralmente al todo, de modo que
deben ser tratadas, corregidas y evitadas en conjunto.
En este texto, el autor presenta en clave de fábula los estragos
que causan estas cinco disfunciones en los equipos y cómo es
posible superarlas.
Introducción
Kathryn Petersen parecía una extraña elección para reemplazar
como directora general a Jeff Shanley, fundador de Decision
Tech. A sus 57 años de edad, era considerada “mayor” según
los estándares de Silicon Valley. Realmente no tenía mas
experiencia en tecnologías de punta que formar parte de la
junta de Trinity Systems, una compañía de tecnología de San
Francisco. Petersen era una ejecutiva de la vieja escuela, que
retornaba de su retiro para ocupar un puesto que no parecía
sentarle bien.
Pero el presidente de la compañía sintió que ella era perfecta
para Decision Tech, pues tenía el maravilloso don de crear
equipos.
Uno de los primeros desafíos apareció cuando Martin Gilmore,
el experto en tecnología, le dijo a Petersen que no podría asistir
el primer día al retiro ejecutivo que esta había organizado,
porque tenía una reunión de ventas con una compañía que
estaba interesada en hacer negocio el próximo trimestre.
Petersen le dijo que retrasara la reunión de ventas. “Creo que
no me entiendes”, le dijo él. “Esta es una gran oportunidad. No
puedo simplemente reprogramar la reunión…”
Ella lo interrumpió y le respondió: “No, no entiendo. Esta
compañía estará ahí aún la semana que viene”.
La mañana siguiente, Jeff se le acercó para que almorzaran.
Ella le dio las gracias por haber aceptado encabezar el retiro.
Luego, él le dijo que pensaba que Martin tenía razón y que se
le debería permitir no asistir al día inaugural del retiro.
Ella le agradeció por su franqueza, pero luego expresó su
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desacuerdo. “Desde el punto de vista de un equipo, estamos
arruinados. Una reunión de ventas no tendrá mayor impacto en
nuestro futuro, al menos no hasta que resolvamos este proble-
ma de liderazgo”.
Pero la cosa no terminó ahí. Esa noche, el presidente llamó a
casa de Petersen, preocupado por la situación, y le sugirió que
estrechara los lazos con su equipo. Pero Petersen usó otra
analogía: un equipo dividido es como un brazo fracturado.
“Arreglarlo es siempre doloroso, y a veces tienes que frac-
turarlo otra vez para que sane correctamente. La segunda frac-
tura duele más que la primera porque lo tienes que hacer a
propósito”.
Las cinco disfunciones
El retiro era parte de este severo tratamiento. Antes de que se
acabara, Petersen tuvo que despedir al director de marketing
(el genio que había construido la marca), pues estaba amargado
y se estaba desahogando con sus colegas. Pero los otros se
unieron más, después de que entendieron cómo personificaban
a las cinco disfunciones de un equipo, y aprendieron a superar
dichos problemas.
Las cinco disfunciones pueden ser interpretadas erróneamente
como cinco problemas distintos que pueden ser solucionados
uno a la vez. Pero en realidad están relacionadas entre sí, y
padecer sólo una puede ser muy letal para el éxito del equipo.
Disfunción 1: Falta de confianza
La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y
bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo.
En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada
miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus cole-
gas, y en que no hay razones para estar a la defensiva dentro
del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse
cómodos entre sí.
Esta descripción contrasta con una definición más estándar de
“confianza”, que se centra en la habilidad de predecir el com-
portamiento de una persona sobre la base de la experiencia.
Por ejemplo, es posible predecir que alguien obtendrá resul-
tados de alta calidad porque así ha sido en el pasado.
Aunque suene muy bien, esto no es suficiente para representar
el tipo de confianza típico de un buen equipo. Esta supone que
los miembros del equipo se vuelvan vulnerables entre sí, y que

estén seguros de que sus respectivas vulnerabilidades (debili-
dades, deficiencias, errores, etc.) no serán utilizadas en su
contra.
Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equi-
po se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros es
que comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse. El
resultado es que terminan concentrándose solamente en lo que
tienen que hacer.
Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la
noche a la mañana. Requiere de experiencias compartidas,
seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de
las características de cada miembro del equipo. Pero puede ser
propiciada mediante:
1. Ejercicio de historias personales: sentarse alrededor de
una mesa y hacer que los miembros del equipo respondan
ciertas preguntas, como: número de hermanos, lugar de naci-
miento, desafíos en la niñez, pasatiempos, primer empleo y
peor empleo. Al describir estas situaciones, los miembros del
equipo se comienzan a identificar entre sí desde un punto de
vista más personal.
2. Ejercicio de efectividad del equipo: los miembros del
equipo deben identificar el aporte más importante que cada
miembro le hace al equipo, así como cualquier área en la que
deban mejorar por el bien del equipo. Aunque pueda parecer
un poco invasivo y peligroso, este ejercicio es muy sencillo
y resulta ser muy positivo y constructivo.
3. Perfiles de personalidad y preferencias de comporta-
miento: los miembros deben compartir sus perfiles de
personalidad a través de pruebas como el Indicador de Tipos
Myers-Briggs. Esto ayuda a derribar barreras porque le per-
mite a los miembros del equipo entenderse y simpatizar
entre sí.
Disfunción 2: Temor al conflicto
Toda buena relación necesita de conflictos productivos para
poder crecer. Lamentablemente, el conflicto es considerado
tabú en muchas situaciones, sobretodo en el trabajo. Además,
mientras más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más
gente encontraremos invirtiendo tiempo y energía en evitar el
tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo.
Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo
de una pelea destructiva o de la política interpersonal. Los
conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan
los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchas
de las características de los conflictos personales (pasión,
emoción y frustración); así que pueden ser confundidos.
Irónicamente, al evitar el conflicto ideológico, los equipos
evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero
terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los
miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten
sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques
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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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personales, que son mucho más dañinos que las discusiones
acaloradas sobre ideas.
El primer paso para superar esta disfunción es reconocer que el
conflicto es productivo y que muchos equipos tienen la
tendencia de evadirlo. El equipo podría nombrar una especie
de “minero de conflictos”, dedicado a desenterrar e iluminar
desacuerdos entre miembros del equipo. Cuando surge un con-
flicto y aumenta la tensión, también es importante recordarle a
todo el mundo que lo que está haciendo es necesario.
También es muy útil el Instrumento de Modo de Conflicto de
Thomas-Kilman, mejor conocido como TKI. Esta es una eva-
luación psicológica que les permite a los miembros del equipo
entender las inclinaciones naturales alrededor de un conflicto,
de modo que puedan elegir el enfoque más apropiado en cada
situación.
Disfunción 3: Falta de compromiso
En el contexto de un equipo, el compromiso es una función de
dos cosas: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman
decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada
miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equi-
pos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro
abriga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.
Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de
consenso total y la necesidad de certeza. Los buenos equipos
entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que
todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el
acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos
pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante
es que las diversas opiniones sean consideradas.
Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones
importantes hasta que cuentan con suficiente información
como para sentirse seguros de que están tomando la decisión
más adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian de
ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque
no estén completamente seguros de haber tomado la decisión
correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar
según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión.
Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y
equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma
audacia) que vacilar. Al final de una reunión, es muy útil
revisar de nuevo las decisiones más importantes y determinar
qué se le debe decir al resto de los empleados. Esto permite
revelar si hay algún tipo de discrepancia entre la opinión de
cada uno de los miembros.
Otra herramienta muy útil para crear compromiso es acordar
límites de tiempo dentro de los cuales se deben tomar ciertas
decisiones. Finalmente, el equipo puede acordar medidas de
contingencia aplicables cuando una decisión resulte ser mala.

Disfunción 4: Evadir la responsabilidad
En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amo-
nestar a los colegas por cualquier comportamiento que pueda
dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a
hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran
poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente,
es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los
miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el
deterioro de los estándares del equipo.
Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones
haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando
así que se respetan y que tienen grandes expectativas.
La clave para superar esta disfunción es clarificar los objetivos
y estándares que el equipo quiere alcanzar, establecer respon-
sables y determinar qué debe hacer cada miembro para que el
equipo tenga éxito. Los miembros del equipo tienen que
retroalimentarse entre sí con frecuencia para saber cómo se
están desempeñando individualmente.
Disfunción 5: Desatender los resultados
La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miem-
bros a preocuparse por todo menos por los resultados colec-
tivos del equipo. Es posible que se preocupen más por sus
tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se
preocupen más por sus misiones que por los objetivos
específicos del equipo.
Para superar esta disfunción, el equipo debe obtener resultados
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claros y premiar sólo aquellos comportamientos y acciones que
propicien dichos resultados. Los equipos que dicen “haremos
lo que podamos”, se están preparando sutilmente para el
fracaso.
Con esta, más que con cualquier otra de las disfunciones, el
líder debe propiciar el interés por los resultados. Si los
miembros del equipo sienten que al líder le preocupa todo
menos los resultados, tomarán esto como un permiso para
hacer lo mismo. Los miembros del equipo deben ser desin-
teresados y objetivos, y deben reservarse los premios y
reconocimientos para quienes impulsen realmente los objetivos
del grupo.
Conclusión
Durante todo el siguiente año, Decision Tech logró que crecie-
ran sus ventas y alcanzó sus metas durante tres de los cuatro
trimestres. La compañía llegó casi al primer lugar de la
industria.
Esta es una fábula, por supuesto. Pero estas ideas pueden
funcionar en su organización. Últimamente, el trabajo en
equipo se ha reducido a poner en práctica una serie de princi-
pios durante un largo período de tiempo. El éxito se obtiene
gracias a una mezcla de sentido común, disciplina y
persistencia.
Irónicamente, los equipos triunfan porque son demasiado
humanos. Al reconocer sus imperfecciones, los miembros de
un equipo funcional logran enfocarse en la confianza, el
conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.