BUSIN ESS WHITE PAPER

Equipar la sucursal bancaria

del futuro

TABLA DE CONTENIDOS
Resumen ejecutivo ..........................1
Resolución............................................ 5
Soluciones Genesys ....................... 9
Algunos clientes de
Genesys ..............................................10
Resumen ejecutivo
Con el surgimiento de los canales móviles y online, los bancos han reducido significativamente sus
costos operativos, en comparación con lo que representan las transacciones en persona; por otra
parte, la modalidad de interacción también ha cambiado: hoy ya no es transaccional sino de
asesoramiento. Ademas, los clientes ahora tienen la posibilidad de cambiarse rápidamente de un
banco a otro, lo que les ha permitido operar con varios bancos a la vez. Por otro lado, es cada vez
más común que estos clientes llamen al call center para hacer preguntas sofisticadas, las que
normalmente se hubieran hecho en la sucursal; por lo tanto, el call center hoy es una suerte de
"sucursal" que requiere funcionalidades de enrutamiento por habilidades para direccionar al
cliente al agente mejor capacitado para atenderlo. También ha aumentado la necesidad de brindar
experiencias omnicanal a clientes que exigen que el personal del banco conozca su historial de
interacciones independientemente del canal de contacto –web, aplicación móvil o en persona en
la sucursal– que haya utilizado para sus transacciones. Como consecuencia de ello, los ejecutivos
están repensando cuál es el verdadero rol del banco hoy.

La actividad móvil y online afecta a otra industria

Los bancos comerciales, en Al igual que las industrias que históricamente han operado a través de tiendas tradicionales, el
conjunto, pueden llegar a
sector bancario se ha visto convulsionado debido a la internet y a las aplicaciones móviles. Hoy
perder alrededor del 35% de
más de la mitad de las interacciones de la banca minorista en el mundo desarrollado se realizan a
su participación de mercado
para el 2020, y el 25% de los través de canales digitales: el 75% en Noruega, el 38% en Méxicoi(Bain & Company, “Customer
bancos estadounidenses Loyalty in Retail Banking: Global Edition 2013”). Esto ha reducido significativamente la cantidad de
pueden llegar a desaparecer si visitas –o de tráfico de clientes– al banco.
no se modernizan.ii
Una vez superada la necesidad de tener presencia online y móvil, los bancos se han dado cuenta
de los grandes ahorros que les significan los canales digitales. Accenture señala que "hay un
marcado desequilibrio entre el costo de operar una sucursal comercial y el valor de los productos y
servicios –fundamentalmente, transacciones simples, como depósito de cheques y extracción de
efectivo– que la sucursal ofrece a sus clientes. Es un 95% más económico procesar depósitos de
forma digital que a través de un cajero persona, por ejemplo; y el costo de realizar pagos online o
vía aplicación móvil es 65% más bajo que el pago en cheque"iii (Accenture). Las sucursales
representan una inversión medible para el banco. La investigación realizada por Accenture revela
que los 25 bancos más importantes de los Estados Unidos gastan más de $50.000 millones por
año para mantener más de 43.000 sucursales en todo el país.ivAbrir una sucursal cuesta, en
promedio, más de $2 millones.V

McKinsey and Company predice que
"las redes de bancos se transforma-
rán en puntos de venta y de asesora-
miento: serán un 20% más producti-
vos que hoy y reducirán más de un
50% los costos".
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 2
El surgimiento de canales digitales también ha cambiado el tipo de transacciones que se realizan
en la sucursal. BAI Banking Strategies, en su informe “Visualizing the Branch of the Future”,
sostiene que “como las transacciones simples (depósitos, transferencias, extracción de efectivo)
se hacen a través de aplicaciones móviles, en la web o en terminales de autogestión, los clientes
están solicitando a la sucursal que cambie el tipo de servicios que brinda. Los que siguen prefirien-
do ser atendidos en persona, ahora visitan la sucursal para realizar operaciones más complejas,
como por ejemplo, abrir una cuenta o hablar con un ejecutivo acerca de su planificación financie-
ra" (BAI Banking Strategies, “Remaking the Branch”, 2014).vi
El rol de la sucursal en el nuevo paradigma
A pesar del auge de otros canales, la sucursal sigue siendo una parte importante en la experiencia
del cliente. Según Bain & Company, los encuestados comentaron que escogen un nuevo banco
generalmente por la comisión bancaria, la facilidad de abrir una cuenta y la ubicación de sus
sucursales.vii La sucursal, en todos los mercados, sigue siendo el canal de contacto dominante para
iniciar relaciones con el cliente. Alrededor del 75% de las cuentas nuevas se abren en la sucursal.viii
Accenture sostiene que el 78% de los clientes esperan seguir visitando la sucursal local con la
misma periodicidad –o incluso más frecuentemente– en los próximos cinco años, por ejemplo; esto
ocurre en gran medida porque el 66% todavía prefiere "hablar con una persona" para adquirir un
producto o contratar un servicio en vez de hacerlo online. El 66% opina que el cierre de sucursales
no es un problema menor, y casi el 50% afirma que se cambiaría de banco en ese caso.ix
Además de que la sucursal juega un papel importante en el inicio de relaciones con el cliente y en
el asesoramiento sobre operaciones complejas, es el canal más eficaz de venta cruzada y de
productos de mayor valor. Bain & Company sostiene que esto se debe a que "aproximadamente el
25% de los productos bancarios en los Estados Unidos se venden, no se compran. Dicho en otras
palabras, el cliente no tiene pensado comprar un producto en particular, pero recibe una oferta y
decide aceptarla". La lealtad cuenta en la venta cruzada. Para casi todos los productos y en todos
los países, los clientes que han asignado un NPS alto a su banco principal poseen y adquieren más
productos de ese banco que los clientes que le han asignado un NPS bajo".ix
El auge del call center como sucursal
Bancos, como BMO Harris Bank, en Chicago; Commerce Bank, con sede en St. Louis; y U.S. Bank,
en Minneapolis, les están dedicando más atención y recursos –no solo en los canales de autoservi-
cio (móvil y online incluidos), sino también en sus centros de contacto– a los clientes, cuyas
inquietudes no pueden ser resueltas en el autoservicio. En este sentido, los centros de contacto se
están transformado más rápidamente en 'las nuevas sucursales'" (BAI Banking Strategies).xii
"Se trata de tiempo y de conveniencia. Es cierto que no todos los clientes quieren ir a la sucursal,
pero también es cierto que cuando tiene que tratar temas complejos prefieren hablar con una
persona de carne y hueso", comenta Patrick Strieck de BMO Harris. BMO Harris y los otros bancos
están capacitando a sus empleados de centro de contacto para que puedan manejar estos temas
complejos a través del teléfono y del chat (BAI Banking Strategies).xiii
"El centro de contacto a menudo es concebido como una ‘red de contención’ para los empleados
de la sucursal: les proporciona mayor conocimiento y acceso a los sistemas de back-office para que
puedan resolver las consultas de los clientes. Al centrarse en la experiencia del cliente, se logra una
interconexión perfecta entre el centro de contacto y la sucursal", comenta Strieck (BAI Banking
Strategies).xiv
McKinsey, en su informe “EMEA Banking Practice”, hace las siguientes recomendaciones:
"A call/video centers: Busquen ser el canal de soporte preferido de los clientes. El rol del call center
está cambiando, debido a que los bancos migran sus actividades básicas a los canales digitales
(fundamentalmente, web y móvil) y a que los clientes se conectan con el call/video center para

Solo el 44% de los clientes están
contentos con la experiencia
multicanal y consistente que
ofrecen sus bancos.xviii
Banco de Chile "tenía un sistema
básico de llamadas entrantes que
no estaban integradas con el
sistema CRM de Siebel", comenta
Ivonne Muller, ejecutiva de
Contact Center de Banco de Chile.
"Cuando los clientes llamaban, el
banco no podía identificarlos,
entregar al agente información
detallada del cliente ni determinar
diferentes niveles de servicio a los
distintos segmentos de clientes".
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 3
buscar asesoramiento y soporte. Con el objeto de aprovechar al máximo los beneficios, los bancos
deben:
Aumentar el índice de conversión de ventas: Los call centers están en condiciones de convertir las
llamadas en ventas, pero para hacerlo deben tener las capacidades adecuadas. Si lograran que un
3% de las solicitudes se convirtieran en ventas (los buenos actores del sector bancario superan el
5%), las ventas generadas en una sucursal equivaldrían a lo que pueden lograr cuatro agentes de
call center. Los mejores call centers (con índices de conversión de entre el 6% y el 9%) tratan de
cerrar más ventas –entre el 20% y el 50%– que los call centers promedio, y lo logran gracias a
herramientas de enrutamiento inteligente que direccionan al cliente al agente más calificado, al uso
de sistemas CRM y a la adopción de un enfoque de gestión de desempeño adecuado.
Mejorar la calidad para convertirse en el canal de preferencia: Muchos bancos europeos están
utilizando cada vez más su call center para brindar a sus clientes un servicio de atención y asesora-
miento (y ventas) superior. Este canal telefónico remoto es hoy, por lo general, de uso exclusivo
de un segmento específico, es decir, no está disponible para todo tipo de clientes. En algunos
países, como el Reino Unido, por ejemplo, se ha convertido en el canal de atención de clientes de
alto poder adquisitivo. Estas 'islas' –con personal altamente calificado– son la punta de lanza de
nuevas ventas y brindan un excelente servicio al cliente" (McKinsey & Company). XV
Los clientes exigen visibilidad consistente y omnicanal
Como ocurre con los clientes de otras industrias que históricamente han operado a través de
tiendas tradicionales, los del sector bancario de hoy exigen no solo tener experiencias consistentes
e ininterrumpidas en todos los canales, sino también que los representantes tengan el conocimiento
y la información completa de ellos. "Para deleitar a los clientes hoy", comenta Bain & Company, "la
experiencia debe ser consistente e ininterrumpida, ya sea, en persona, online, en la aplicación móvil
o en el teléfono, porque el cliente para concretar una transacción cambia de un canal a otro cada
vez más seguido". xvi
Capgemini comenta en su informe que "son pocos los bancos que se conectan con sus clientes de
manera personalizada, debido a que el rol del banco es cada vez menos importante. Por otra parte,
los nuevos canales, si bien ofrecen conveniencia, han generado en muchos clientes experiencias
inconsistentes e inconexas"xvii (Capgemini, "World Retail Banking Report 2013").
Evitar perder a los clientes es, sin lugar a dudas, más importante, que ganar nuevos, dada la
lentitud con la que se consiguen nuevos clientes (Bain & Company).xix
La clave para brindar experiencias superiores es la visibilidad omnicanal que exige el consumidor de
hoy. Desafortunadamente, los clientes asignan puntajes bajos a los bancos en "experiencia consis-
tente". "A los clientes les interesa más la conveniencia que los canales de contacto", sostiene
Ernst & Young. "Los bancos necesitan ver más allá de la multicanalidad, y enfocarse en brindar
experiencias totalmente integradas que combinan las ventajas de la sucursal y las interacciones en
persona con la información proveniente de los canales digitales. La distribución omnicanal aprovecha
los datos del cliente recogidos de las sucursales, las visitas al sitio web, las redes sociales, etc. Las
ofertas de marketing se centran en un segmento específico –no en un canal específico–; esto
significa que los clientes pueden adquirir un producto que hayan investigado en un canal o hayan
visto promocionado en otro" (Ernst & Young).xx
Capgemini, en su informe "World Retail Banking Report 2013", sostiene que "en cuatro de las
cinco áreas que determinan una buena relación con el cliente, menos del 50% de los encuestados
manifestaron estar satisfechos. De hecho, 'Confianza y seguridad' fue el único criterio en el que el
porcentaje de satisfacción apenas superó el 50% (51%). El 37% se sintió satisfecho con 'Conoci-
miento del cliente'; y el 43%, con 'Intimidad y relacionamiento'. En 'Experiencia consistente en todos
los canales', también se detectaron problemas: solo el 44% manifestó estar satisfecho; y en cuanto
a 'Producto apropiado-canal apropiado' solo el 43% se mostró satisfecho. xxi
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El 85,3% de los clientes que tienen experiencias positivas también piensan que su banco hace un
buen trabajo cuando les brindan experiencias consistentes en todos los canales. Solo el 34,3% de
los que tuvieron experiencias negativas creen que su banco brinda experiencias consistentes en
todos los canales. Estos datos indican que hay una estrecha relación entre la percepción del
cliente (el banco brinda experiencias consistentes en todos los canales) y la experiencia del
cliente (las interacciones con el banco).

Del mismo modo, los bancos que, en efecto, aportan datos consolidados de cliente y brindan una
experiencia ininterrumpida y omnicanal se han dado cuenta de que el éxito radica precisamente
allí. Bain & Company sostiene que "el porcentaje de productos adquiridos por el cliente en su
banco principal varía más por banco que por país. En los Estados Unidos, por ejemplo, el porcen-
taje va de 38% a 63%; y Huntington National Bank está por encima de todos. Hace varios años,
Huntington (con un alto NPS) comenzó a consolidar los datos de sus clientes y a unificar todas
las ubicaciones y unidades de negocio. Reemplazó su proceso manual de ventas por un sistema
automatizado que les permitió a los empleados realizar con total eficacia operaciones de venta
cruzada y de mayor valor. Huntington logró poco a poco que sus clientes adquirieran más
productos (Bain & Company).xxiii

Los clientes son difíciles de encontrar, pero fáciles de perder

El mercado bancario está extremadamente saturado; y lo que es aún peor, resulta difícil encontrar
personas que nunca en su vida hayan tenido contacto con un banco. De hecho, en una encuesta
de Bain & Company, solo el 0,7% de los encuestados en el mundo desarrollado no habían tenido
nunca ni siquiera una cuenta bancaria.xxiv

Por otra parte, son muchos los clientes que están analizando la posibilidad de cambiar de banco, lo
que empeora aún más la situación porque esto hace que haya más bancos disputándose el mismo
pool de clientes que no muestran signo alguno de lealtad. A nivel mundial, el porcentaje de clientes
que tienen pensado cambiar de banco ha aumentado: de 7% en 2011 a 12% en 2012. Esta cifra
es significativamente mayor en China, India y en varios países latinoamericanos. Por ejemplo: En
Brasil, el porcentaje subió de 7% a 20%. Solo los clientes japoneses están menos dispuestos a
cambiar de banco hoy que en 2011. El 50% de los encuestados comentó que la causa fundamen-
tal es las altas comisiones bancarias. Y le siguen en orden de importancia una mala experiencia de
atención en la sucursal (31%) y tasas de interés bajas (30%) (Ernst & Young).xxv

La billetera del cliente está repleta de competidores

La mayoría de los clientes tienen relación con varias instituciones financieras. El informe de Ernst &
Young, “Global Consumer Banking Survey 2012”, muestra que a nivel global apenas el 31%
opera con un único banco.xxvi Por lo tanto, la competencia no solo está a un clic de distancia, sino
que también está en tener una tarjeta de crédito más en la billetera. Esto se debe, en parte, a la
proliferación de productos financieros que ofrecen los distintos proveedores.

Las consecuencias de no poder adaptarse al nuevo paradigma

El análisis de Accenture demuestra que “los bancos comerciales, en conjunto, pueden llegar a
perder alrededor del 35% de su participación de mercado para el 2020”xxvii en contraposición a los
bancos especializados o que ofrecen un único producto o servicio, y “el 25% de los bancos
estadounidenses pueden llegar a desaparecer”xxviiisi no logran adaptarse al nuevo paradigma. Los
bancos se enfrentan a las mismas demandas de reducción de costos que el resto de las organiza-
ciones en todo el mundo: xxix Una encuesta de Accenture de 2012 reveló que a pesar de que los
bancos se han esforzado en implementar iniciativas de ahorro, los costos han superado ampliamen-
te los ingresos. Los analistas predicen que "los bancos arriesgan márgenes más bajos, y por ende,
reducen su cuota de mercado, a menos que puedan aprovechan la digitalidad y tener un rol más
importante en la vida de sus clientes. Después de todo, estamos siendo testigos de una revolución

El Banco Nacional de Grecia ha
creado i-bank, un nuevo servicio de
contact centers y terminales de
video. El tráfico de clientes
direccionado a los canales alternati-
vos a través de i-bank es diez
veces mayor que el de las sucursa-
les tradicionales. "Los canales
alternativos son el futuro del sector
bancario, por eso, buscamos estar
a la vanguardia", dice Pericles
Papaspyropoulos, ejecutivo del
sector Centro de Contacto del
Banco Nacional de Grecia.
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 5
digital sin precedentes que transformará la banca minorista de los Estados Unidos e impactará los
ingresos un 40%; y los procesos operativos, entre un 55% y un 60%". xxx La banca minorista es
altamente competitiva, y las organizaciones que no puedan o no estén dispuestas a adaptarse
serán arrasadas por las que sí lo estén.
Resolución
Los bancos están analizando distintos formatos de sucursales
Según Accenture, los bancos están a la altura de las circunstancias y buscan formas de satisfacer
al consumidor de hoy ofreciéndole una gran diversidad de formatos que se adecuan al lugar y al
propósito al que sirven:
• Sucursales "light": espacios abiertos altamente automatizados y orientados a la venta, pero
con acceso a especialistas/asesores remotos a través de videoconferencia, una tecnología con
gran potencial a largo plazo para resolver problemas de servicio entre canales.
• Terminales de autogestión: orientadas a operaciones de rutina, equipadas con cajeros
automáticos avanzados –con video–, y ubicadas en centros comerciales y terminales de
transporte. Este formato podría llegar a sustituir a la mitad de las sucursales de un banco.
• Multicentros: iguales a las sucursales convencionales, pero en menor cantidad, con soporte
de ventas y servicios, horario extendido y personal especializado en productos, tales como
hipotecas y trading.
• Centros dedicados: pocos centros de excelencia en ventas y servicios estratégicamente
ubicados para promover la marca y ofrecer productos innovadores a través de herramientas
de autoservicio simples y fáciles de usar. xxxi
Los bancos líderes están adoptando diferentes tácticas de diferenciación para cada segmento.
Algunos ofrecen servicios premium a clientes de alto valor; así fue como Citibank, a través de su
marca Citigold, se convirtió en el mayor administrador de riquezas de Asia, según Bain & Company.
Otros han creado modelos totalmente diferentes para adultos jóvenes, por ejemplo. Bain & Com-
pany comenta que "en Singapur, las sucursales 'FRANK by OCBC' del Banco OCBC podrían pasar
por tiendas de diseño; ofrecen tarjetas de débito con diseños exclusivos y de vanguardia y cuentas
de ahorro tradicionales. Lo que el cliente no va a encontrar en FRANK es cajeros o efectivo. Algunos
bancos atienden a segmentos productivos, como jubilados o clientes de menores ingresos, y les
ofrecen buenos productos y servicios a través de sucursales "light". En Malasia, el banco minorista
Maybank atiende a través de terminales de autogestión con horario extendido. Los clientes pueden
abrir una cuenta en 10 minutos, solo con su número de identificación y en siete categorías de
producto". xxxiii
McKinsey & Company predice que "las redes de bancos se transformarán en puntos de venta y de
asesoramiento: serán un 20% más productivos que hoy y reducirán más de un 50% los costos". La
sucursal debe ser una parte importante de la estrategia para que la experiencia del cliente sea
ininterrumpida y unificada en todos los canales digitales y el call center. Según McKinsey & Com-
pany, "los canales digitales se diseñarán para generar experiencias sorprendentes en el usuario,
razón por la cual será necesario aprovechar al máximo su potencial de venta (actualmente, más del
20% de las ventas se inician en la web a través de consultas o de búsquedas). El call center se
convertirá en un canal profesional y productivo, e incorporará cada vez más tecnología de video.
Esto dará como resultado que el 15% de las consultas se materializarán en ventas. Los bancos
administrarán estos canales de manera que desde la perspectiva del cliente la experiencia sea
ininterrumpida de principio a fin y desde su propia perspectiva puedan captar las ventas que en la
actualidad se pierden". xxxiv
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 6

Sucursales que funcionan como espacios de usos múltiples

Los bancos –al igual que las empresas minoristas respecto de la tienda tradicional– se están
preguntando qué finalidad tiene la sucursal; y están intentando darles otro destino. Umpqua Bank,
de Oregon; Fifth Third Bank, con sede en Cincinnati; y PNC Bank, de Pittsburgh, están invitando a
sus clientes y al público en general a utilizar las oficinas del banco para eventos sociales o para
reuniones de directorio, por ejemplo. Según BAI Banking Strategies: “Hoy que la competencia por
ganar clientes es cada vez más despiadada, puesto que los clientes operan online o a través de
aplicaciones móviles, es importante invitarlos al banco a que vean a las personas que están 'detrás
de la marca'”, comenta Kevin Mackiewicz de Fifth Third. “Yo estoy convencido de que cuando la
comunidad conozca a nuestra gente y vea qué hacemos no dudará en escogernos”. xxxv

Quizá aún más eficaz ha sido la estrategia que desarrolló Umpqua al ofrecer sus instalaciones a
pequeñas empresas locales y a ONG que no tenían espacio suficiente para hacer reuniones de
directorio o de empleados, o incluso seminarios internos. En realidad, algunas sucursales nuevas de
Umpqua han diseñado espacios de "usos múltiples” para instancias de este tipo. “Estamos
afianzado nuestras relaciones con pequeñas empresas y ONG al intentar transformarnos en socios
comunitarios, además de financieros. Y también ha sido una buena forma de atraerlos como
clientes", comenta un gerente de sucursal.xxxvi

Servicio de asistentes en los bancos

Commerce Bank, con sede en Missouri, y Wells Fargo & Co., con sede en San Francisco, han
diseñado espacios abiertos, más pequeños, y han reemplazado las tradicionales cajas de atención
al público por tecnologías de autoservicio asistidas por empleados que circulan por el lugar, con
tabletas en mano, para responder preguntas y acceder a registros de clientes. El objetivo es
combinar la conveniencia del autoservicio con el contacto cara a cada cuando se lo necesite (BAI
Banking Strategies).xxxvii

La personalización es la clave de los bancos del futuro

Si bien la diferenciación por producto, precio o disponibilidad de canal no alcanza para atraer y
retener clientes, los bancos pueden recurrir a otras estrategias para mejorar su experiencia.
Ofrecer cualquier producto, en cualquier momento y a través de cualquier canal ya no es suficien-
te, sostiene Capgemini. “Los bancos deben esforzarse por ofrecer el producto indicado, en el
momento indicado y a través del canal indicado. Si lo logran, esto significará que han entendido
perfectamente lo que desea el cliente y podrán ofrecerle servicios a la medida de sus necesidades.
Cuanto más deleiten a sus clientes, más oportunidades de diferenciación encontrarán”. xxxviii

Según Bain & Company: “El servicio de atención es el factor determinante de lealtad en la mayoría
de los mercados”. xxxix

Las nuevas tecnologías mejoran la personalización

El uso de tecnologías de última generación ayuda a derribar barreras, a tener visibilidad de los
registros del cliente en todos los canales, a ofrecer premios innovadores por lealtad y a darles a sus
clientes la posibilidad de personalizar productos y servicios. La tecnología también ayuda a mante-
ner la intimidad con los clientes, es decir, a profundizar en sus necesidades específicas, especial-
mente ahora que optan cada vez más por canales digitales y por el autoservicio. Para lograrlo, Ernst
& Young predice que “los bancos necesitarán asociarse con innovadores tecnológicos".xi

La videoconferencia está ganando terreno en el sector bancario, dado que permite a los clientes
tener interacciones personalizadas, cara a cara, con expertos remotos o con especialistas, y en
consecuencia, a los bancos ahorrar costos. Accenture comenta que "solo el 4% de los encuestados
han utilizado la videoconferencia para operar con el banco, pero la mayoría de ellos están satisfechos
con la experiencia. Y el 31% dice que estará interesado en utilizar esta tecnología en el futuro". xii

Los 300 agentes del Banco Central de
la República Checa (CSOB) atienden
160.000 llamadas entrantes, 10.000
correos electrónicos y 200.000
llamadas salientes en un mes regular.
“Gracias a Genesys, hemos aumenta-
do más de un 90% y casi un 18% la
utilización y productividad de los
agentes, respectivamente”.
Provident Financial Group (RU)
estima que gracias a Genesys han
mejorado la gestión de la fuerza de
trabajo, lo que se ha traducido en
ahorros de casi £200.000 por año.
BUSIN ESS WH ITE PAPER
Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 7
Administrar las visitas y las cargas de trabajo con total eficiencia
El call center se está transformando en un componente importante en la oferta de productos y
servicios de la banca minorista; por lo tanto, es fundamental aprovechar al máximo las habilidades
y experiencia de los agentes. La correcta distribución de las llamadas dentro del call center mejora
la eficiencia operativa, y al mismo tiempo, optimiza el servicio de atención dentro de la sucursal: los
empleados de la sucursal pueden atender llamadas que entran al call center, y cuando hay
muchos clientes en la sucursal, las videoterminales, atendidas por el personal del call center,
pueden interactuar con el cliente. Esto acorta el tiempo de resolución de las llamadas.
Las soluciones Genesys Customer Experience facilitan las
iniciativas de modernización de la sucursal
Con Genesys, la banca minorista puede integrar todas las interacciones en todos los canales de
comunicación y direccionar la información contextual del cliente al mejor recurso disponible para
atenderlo y resolver su inquietud, tanto en la sucursal como en el call/contact center.
Las soluciones de Genesys aportan las siguientes ventajas:
• Los empleados de la sucursal acceden a todo el historial del cliente gracias a que
Genesys les direcciona las interacciones en función de su disponibilidad y habilidades.
• Gracias a la virtualización, el personal de la sucursal actuar como contacto virtual con las
mismas herramientas de gestión que tienen los empleados del contact center.
• Los empleados de la sucursal brindan soporte a todos los canales de contacto (web
chat, correo electrónico, redes sociales, voz y video) a través de los canaels digitales.
Genesys posibilita una mejor utilización de las sucursales a través de lo siguiente:
Asistente en la sucursal
Este asistente agiliza las transacciones y brinda servicio personalizado. Genesys ayuda al represen-
tante de la sucursal a que pueda ver en su pantalla todo el historial de viaje cuando el cliente esté
hablando en persona con él. Cuando un cliente entra en la sucursal, el representante lo saluda con
su nombre y lo identifica por su número de teléfono, tarjeta de débito, código QR, etc. A partir de
las búsquedas online que ha hecho el cliente o de su historial de contacto, la plataforma Genesys
Customer Experience permite al representante:
1. Ver los productos y servicios que le interesaron y los que ha adquirido.
2. Ver productos o servicios que le han ofrecido, y él ha aceptado y canjeado; comprender
necesidades especiales de un cliente en particular.
3. Saber qué páginas web ha visitado.
4. Tener disponible la información del producto o servicio que el cliente está buscando.
5. Saber si el engagement se ha generado vía web; y de ser así, averiguar el tema y la persona
con la que ha chateado.
6. Ver otros datos de interacciones y transacciones omnicanal; por ejemplo, cuentas, asuntos
pendientes, llamadas, autoservicio de voz, redes sociales, marketing móvil, etc.
7. Hacer sugerencias de productos de mayor valor.
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 8

Ejecutivo personal
Si se detecta que un cliente es de alto valor, es direccionado a su ejecutivo personal, independien-
temente del lugar en el que este se encuentre (en la sucursal, en su casa, en la ruta) a través del
canal de preferencia del cliente.

Personalización
Genesys ayuda a personalizar la atención, puesto que brinda un resumen de alta calidad y muy
detallado del historial del cliente a lo largo de todo su recorrido.

Las terminales de autogestión pueden manejar

con eficacia las visitas a la sucursal
Las terminales agilizan las largas colas de espera y permiten al cliente contactarse a través de video
con el mejor agente disponible del contact center para concretar una transacción o hacerle pregun-
tas. Además de este recurso, la sucursal puede dedicar una oficina, con escritorio y pantalla, que
muestre al agente remoto como si estuviera sentado frente al cliente. También, es posible gestionar
las colas: se direcciona el cliente a un empleado de la sucursal o a un empleado remoto a través de
la terminal. Por otra parte, el contacto inicial puede hacerse por medio de terminales de autoges-
tión; lo que da como resultado una sucursal sin empleados. Los clientes puede pedir cita anticipada-
mente vía web o aplicación móvil y entrar en la cola, incluso antes de llegar a la sucursal. La
solución Genesys Enterprise Workload Management hace el seguimiento de las citas como tareas.
La solución Genesys Proactive Customer Communication recuerda a los clientes sus futuras citas.

Incremente la utilización del personal unificando las

interacciones en las sucursales y el call center
La solución Genesys Contact Center Modernization le permite aprovechar al máximo a los emplea-
dos de la sucursal, puesto que pueden atender videollamadas de clientes remotos que han
iniciado la interacción en el contact center. La solución de Genesys direcciona las llamadas del
centro (web, aplicación móvil, etc.) a la sucursal, "virtualizando" o extendiendo el centro a la
sucursal. Usted también puede mejorar la eficiencia distribuyendo las llamadas a la sucursal y
haciendo el seguimiento, y redireccionando las que no pueden ser atendidas a otras sucursales o
al centro de contacto.

Gestión de la carga de trabajo offline

La solución Genesys Enterprise Workload Management se utilza para virtualizar la carga de
trabajo, no solo dentro de la sucursal sino en todas las sucursales, el back-office y el contact center.
Esto le permite crear una lista global de tareas para gestionar el trabajo offline –el trabajo que
debe realizarse una vez finalizada la interacción con el cliente– a fin de mejorar la distribución.
Además, usted puede hacer seguimiento de las tareas generadas en la sucursal y enviar las que
no puedan gestionarse al contact center, a otras sucursales o back-office; todos trabajando en la
misma sintonía.
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 9

Soluciones Genesys
Contact Center Modernization: Al estar integrada la red de sucursales y el call center, se puede
trabajar de diversas maneras:

• Direccionar las llamadas que no pueden responderse en la sucursal al contact center

junto con la información contextual de modo que se resuelva la inquietud del cliente de
forma más apropiada.

• En momentos de mucha actividad, enviar el exceso de llamadas del contact center a los
recursos disponibles en la red de sucursales.
• Direccionar el cliente a un experto de la red de sucursales sobre la base de su presencia
y habilidades.

Digital Channels: Permite al personal del banco manejar el trabajo digital durante
períodos no pico:

• Correo electrónico
• Web Chat
• Redes sociales

Continuous Workforce Optimization: Para capacitar, planificar y monitorear a estos

recursos virtualizados, se requiere una plataforma integrada de optimización de la
fuerza de trabajo.
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 10

Algunos clientes de Genesys

Found from website recreated PMS

GLOBAL BANKING & MARKETS

FOUND FROM BEST BRADS

RECREATED PMS

Recreate LOGO

REGIONS
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Equipar la sucursal bancaria del futuro / pag 11

i
Bain and Company, “Customer Loyalty in Retail Banking: Global Edition 2013”
ii
Accenture, “Banking 2020 Thought Leadership Series: A Critical Balancing Act: US Retail Banking
in the Digital Era,” 2013
iii
Accenture
iv
Accenture
v
Accenture
vi
BAI Banking Strategies, “Remaking the Branch,” 2014
vii
Bain and Company
viii
Bain and Company
ix
Accenture
x
Bain and Company
xi
Bain & Company
xii
BAI Banking Strategies
xiii
BAI Banking Strategies
xiv
BAI Banking Strategies
xv
McKinsey and Company
xvi
Bain and company
xvii
Capgemini, “World Retail Banking Report 2013”
xviii
Capgemini
xix
Bain and Company
xx
Ernst and Young
xxi
Capgemini
xxii
Capgemini
xxiii
Bain & Company
Acerca de Genesys xxiv
Bain and Company
Genesys es el proveedor líder de
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Ernst and Young
contacto y experiencia de cliente (CX)
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Ernst & Young, “Global Consumer Banking Survey 2012”
en la nube y en la empresa. Ayudamos xxvii
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a todo tipo de empresas a optimizar la xxviii
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