ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

INVESTIGACIÓN EMPRESA BSP FARMA E.I.R.L

Integrantes:

 CARDENAS RENGIFO, WENDY

 CLAVO SANCHEZ, ALEXANDER
 HEREDIA BRAVO, ESTEFANY
 SUASNABAR ZEVALLOS, BRENDA
 ORCOAPAZA DELGADO , RUBI
 VILLALVA CAMPOS, ROSA

PROFESOR RESPONSABLE: DR. NELSON AYLLÓN FLORES

MONOGRAFÍA PARA LA ASIGNATURA DE DIRECCION DE

OPERACIONES

SANTA ANITA – PERÚ

2018

1
 ÍNDICE DE CONTENIDO

UNIDAD I : LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA ....................................................................................... 6

1.1 INTRODUCCIÓN Y CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES ........................................... 6

1.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS DEL ÁREA ................................. 10
1.2.1. Funciones Generales del Director de Operaciones ........................................................... 10
1.2.2. Funciones específicas del Director de Operaciones .......................................................... 10
1.2.3. Objetivos generales: .......................................................................................................... 11
1.2.4. Objetivos específicos: ........................................................................................................ 11
1.3 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN CON LAS DEMÁS ESTRATEGIAS DEL
SISTEMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 12
1.4 IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES .................................... 15
¿Por qué es importante actualizar nuestra estrategia? .................................................. 15

UNIDAD II : LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS

OPERACIONES DE LA EMPRESA .................................................................................... 19

2.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MANUFACTURA Y SERVICIOS ............................................. 19

2.1.1. FLUJOGRAMA: .................................................................................................................. 19
2.1.2. PRODUCTIVIDAD ............................................................................................................... 22
2.1.3. BIENES Y SERVICIOS ........................................................................................................... 22
2.2. ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES ................................................................... 23
2.2.1. ENFOQUE SISTEMICO: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.................................................... 24
2.2.2. SISTEMAS NATURALES ...................................................................................................... 27
2.3. SISTEMAS ARTIFICIALES, SISTEMAS DISEÑADOS Y SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA. .... 29
2.3.1. SISTEMAS ARTIFICIALES..................................................................................................... 30
2.3.2. SISTEMAS DISEÑADOS ....................................................................................................... 32

2
2.3.3. SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA .................................................................................. 33
2.4 SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS TRASCENDENTALES ......................................... 35
2.4.1 SISTEMAS SOCIO-CULTURALES: ......................................................................................... 35

UNIDAD I ....................................................................................................................................... 7
LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA ESTRATEGICA EN LA EMPRESA. ............... 7
1.1 INTRODUCCIÓN Y CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES ........................................... 7
1.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS DEL ÁREA ................................. 11
1.2.1. Funciones Generales del Director de Operaciones ........................................................... 11
1.2.2. Funciones específicas del Director de Operaciones .......................................................... 11
1.2.3. Objetivos generales: .......................................................................................................... 12
1.2.4. Objetivos específicos: ........................................................................................................ 12
1.3 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN CON LAS DEMÁS ESTRATEGIAS DEL
SISTEMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 13
1.4 IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES .................................... 16
¿Por qué es importante actualizar nuestra estrategia? .................................................. 16
UNIDAD II .................................................................................................................................... 20
LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS OPERACIONES DE LAS EMPRESA ....................... 20
2.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MANUFACTURA Y SERVICIOS ............................................. 20
2.1.1. FLUJOGRAMA: .................................................................................................................. 20
2.1.2. PRODUCTIVIDAD ............................................................................................................... 23
2.1.3. BIENES Y SERVICIOS ........................................................................................................... 23
2.2. ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES ................................................................... 24
2.2.1. ENFOQUE SISTEMICO: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.................................................... 25
2.2.2. SISTEMAS NATURALES ...................................................................................................... 28
2.3. SISTEMAS ARTIFICIALES, SISTEMAS DISEÑADOS Y SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA. .... 30
2.3.1. SISTEMAS ARTIFICIALES..................................................................................................... 31
2.3.2. SISTEMAS DISEÑADOS ....................................................................................................... 33
2.3.3. SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA .................................................................................. 34
2.4 SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS TRASCENDENTALES ......................................... 36
2.4.1 SISTEMAS SOCIO-CULTURALES: ......................................................................................... 36
UNIDAD III ................................................................................................................................... 38
LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES DE BSP FARMA E.I.R.L Y EL TABLERO
DE COMANDO ............................................................................................................................. 38
3.1 SISTEMA DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE INFORMACION DE
OPERACIONES DE PRODUCCION ................................................................................................. 38

3
3.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................................................ 42
3.2.2. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES ......................................................................................... 43
3.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................................................ 43
3.2.4. PERSPECTIVA DE LA INNOVACION Y APRENDIZAJE ........................................................... 44
3.2.4. REQUISITOS PARA SU EJECUCIÓN ..................................................................................... 45
3.2.5. ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO ........................................................................ 46
3.3 IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO ............................................. 48
3.3.1 IMPORTANCIA DEL TABLERO DE COMANDO ..................................................................... 51
3.3.2. LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO .................................................................... 52
UNIDAD IV ................................................................................................................................... 53
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LAS
DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE BSP FARMA E.I.R.L ................................................................. 53
4.1 ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD ..................................................................................... 53
4.1.1. CONTROL DE CALIDAD ...................................................................................................... 54
Objetivos ................................................................................................................................ 54
DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO................................................................................ 54
GRÁFICOS DE CONTROL................................................................................................. 55
DIAGRAMAS DE FLUJO .................................................................................................... 55
DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................................... 55
4.1.2. ENFOQUES DE CALIDAD .................................................................................................... 56
4.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ........................................................................................... 57
4.3 SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA DIRECCION DE OPERACIONES ... 59
4.3.1. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING ....................................... 59
4.4. LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE OPERACIONES .............................. 61
4.4.1. LA MAQUILADORA Y LA MAQUILA .................................................................................... 61
4.4.2. EL SISTEMA DE MAQUILA .................................................................................................. 62
4.4.3. BENEFICIOS Y DESVENTAJAS ............................................................................................. 64
4.4.3.1. BENEFICIOS..................................................................................................................... 64
4.4.3.2. DESVENTAJAS ................................................................................................................. 64
4.4.4. IMPORTANCIA EN LA FUNCION DE OPERACIONES ........................................................... 65
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 66
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 67

4
5
A nuestros padres y
profesores, que nos
apoyan en todo
momento para nuestro
desarrollo profesional y
personal.

6
 UNIDAD I

LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA.

1.1 INTRODUCCIÓN Y CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La función de operaciones de una empresa es la responsable de la producción

y entrega de bienes o servicios de valor para los clientes de la organización. Esta
empresa se dedica a la serigrafía que es una técnica de impresión empleada en
el método de reproducción de documentos e imágenes sobre cualquier material,
y consiste en transferir una tinta a través de una malla tensada en un marco, el
paso de la tinta se bloquea en las áreas donde no habrá imagen mediante una
emulsión o barniz, quedando libre la zona donde pasará la tinta.

Como parte de la preparación profesional empresarial, se requiere de investigación

constante por los alumnos de las diferentes carreras. En consecuencia, en este curso
se desarrolló el presente trabajo que tiene como finalidad instruir más a los alumnos en
casos reales de distintas empresas que laboran hoy en día.
En consecuencia, la empresa escogida por el grupo editor de este trabajo, fue la de BSP
FARMA E.I.RL., debido a sus reconocimientos de calidad y buena posición en el
mercado en el que compite.

7
BSP FARMA E.I.RL Es una empresa dedicada al rubro de servicios de diseño,
fabricación y acondicionado de productos farmacéuticos que brinda servicio a diversas
empresas extranjeras y nacionales, con presencia en el mercado desde el año 2006,
cabe mencionar que BSP FARMA E.I.RL. es una de las primeras empresas en el país
en alcanzar altos estándares internacionales farmacéuticos y normas GMP .
El objetivo del proyecto es aprender los conceptos básicos de producción y determinar
las condiciones de BSP FARMA E.I.RL. en tecnologías de información así como los
sistemas de información que se deben identificar en el proceso de producción y
manufactura de nivel operativo, para luego proceder a describirlos.
BSP FARMA E.I.RL inició sus actividades en noviembre del 2006. Actualmente cuenta
entre sus clientes a algunas de las principales empresas del mercado peruano.

Tiene como productos y/o servicios que proporciona el diseño, desarrollo y fabricación
de productos farmacéuticos, cosméticos, naturales y de cuidado personal; bajo
estándares internacionales de calidad
Los clientes o usuarios de BSP FARMA E.I.R.L típicamente están conformados por la
línea farmacéutica: Andreu, Allergan, Bayer, Sankyo, Gianfarma, Norvartis, Om,
Farmindustria, Roemmers, Vidasol, Vifor, etc. En la línea cosmética: Ebel, Wong, Metro,
Wella.
VISION
Ser reconocidos regionalmente como la empresa manufacturera de productos
farmacéuticos y de cuidado personal que mejor comprende y satisface las necesidades
de sus clientes, con costos competitivos, dentro de un marco de mejora continua en
gestión de calidad y medio ambiente.
POLITICAS GENERALES
• Políticas externamente impuestas
La empresa establecerá el horario de los trabajadores siempre respetando sus ochos
(8) horas de trabajo si se requiere de horas adicionales a lo establecido serán pagados.
• Políticas de Producción
Supervisar la producción a fin de contar con una alta calidad de fármacos y derivados.
• Políticas Financieras
Dar una mejor atención al cliente, al establecimiento y operación de registros financieros
con la finalidad de utilizarlos como medios de control
• Políticas De Venta
Fijar precios de venta cómodos y atractivos ante
la competencia y de esta manera estimulara nuestros clientes para que puedan adquirir
nuestros productos.

8
Concepto de administración de operaciones, por ello, García, A.; García, G.;
Pérez, M.; Sánchez, L. y Serrano, A (2013) señala que “En todas las
organizaciones hay actividades de obtención de bienes y servicios constituidas
por el proceso físico completo que conforma desde la recepción de las
mercancías hasta la producción de un producto que es considerado valioso por
su comprador.” (p.13)

Concepto de Administración de Operaciones

[]

Las Operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones
producen bienes y servicios. Para la mayoría de las organizaciones, la
producción y distribución de bienes y servicios es su razón de existencia, ya sean
privadas o públicas, con fines de lucro o sin fines de lucro, grandes o pequeñas,
de manufactura o de servicios.

La Dirección de Operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el

diseño, la gestión, y la mejora de las operaciones.

Huertas, R y Domínguez, R. (2015). Respecto al concepto de dirección de

operaciones se menciona lo siguiente:

El objetivo básico de cualquier organización económica es la creación de bienes

y servicios; a esto lo denominamos producción. Al conjunto de tareas y
actividades que se deben realizar para llevar a cabo la producción. Al conjunto
de tareas y actividades que se deben realizar para llevar a cabo de producción,
es decir, la transformación de recursos en productos se denomina operaciones.
En todas las organizaciones hay actividades de producción tanto si producen
bienes o servicios. Y, por tanto, la dirección de operaciones consiste en
planificar, organizar, gestionar el personal, dirigir y controlar los objetivos de
producción. (p.13)

9
Concepto De Dirección De Operaciones

[]

Un conjunto de actividades y recursos que permiten producir bienes/servicios a

partir de una serie de insumos. Administración de los recursos necesarios para
producir los bienes y servicios que ofrece una organización, aprovechando
racionalmente los recursos.

El mercado da forma a la estrategia corporativa, que se basa en la misión de la

empresa y, en esencia, refleja la forma en que se la piensa utilizar todos sus
recursos y funciones para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de
operaciones específica la manera en que la empresa empleará sus capacidades
de producción para apoyar la estrategia corporativa.

La dirección de operaciones trata con los recursos directos de producción de la

empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la dirección de
operaciones: Personas, Plantas, Partas, Procesos y sistemas de Planificación y
control. Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas, las
fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción; las partes
comprenden los materiales que pasan a través del sistema; en los procesos se
agrupan el equipo y los pasos necesarios para lograr la producción; y los
sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que
utiliza la gerencia para manejar el sistema.

Es por ello que. La dirección de operaciones se encarga en lo que se refiere a

todas las operaciones de producción y distribución de los productos de la
organización. Y sus actividades son las de la gestión de compras, control de
inventario, control de calidad, el almacenamiento, la logística y las evaluaciones.
Gran parte de la atención se centra en la eficiencia y la eficacia de los procesos.
Por lo tanto, la gestión de operaciones a menudo incluye la medición y el análisis
sustancial de los procesos internos. En última instancia, la naturaleza de cómo

10
la gestión de operaciones se lleva a cabo en una organización depende en gran
medida la naturaleza de los productos o servicios en la organización.

1.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES. OBJETIVOS DEL

ÁREA

1.2.1. Funciones Generales del Director de Operaciones

 Formulación de políticas: la empresa declara los principios fundamentales
las cuales se comprometerán a cumplirlos, sea como el comportamiento
de sus empleados y los procedimientos que tendrá con sus productos. El
requisito más importante es la calidad de cómo se realice el producto.
 Planeamiento: aclara lo que la empresa quiere conseguir y que es lo que
se proponen ellos mismo para que lo puedan conseguir las cuales tengan
(misión, visión, valores, objetivos, metas y resultados).
 Control de recursos: es el motor que se basa en un conocimiento que
genere respuesta, que lleven a efecto las acciones que tiene la empresa.
 Comunicación: esto aporta uno de los mayores porcentajes de éxito de
una empresa, debido a que hay un vínculo entre la empresa y sus clientes,
la cual la empresa se pueden comunicar con ellos mediante relaciones
públicas como lo es la publicidad.

1.2.2. Funciones específicas del Director de Operaciones

 Organizar recorridos, así como el mantenimiento y el control de los
productos acabados.
 Planificar recorridos con el fin de la clasificación de sus productos, atender
el embalaje y supervisar al milímetro la preparación de los pedidos.
 Planificar los medios de comunicación más efectivos para la distribución
y transporte de los productos.
 Crear una relación entre el distribuidor y proveedor ocupándose del
control de servicios a los puntos de ventas.

11
1.2.3. Objetivos generales:
 Maximización de utilidades: objetivo de carácter generalizado en las
empresas y en cualquier actividad comercial y/o financiera de la vida
donde el área operativa juega un rol fundamental.
 Realizar el mejor servicio posible: tenerlo presente desde el momento
mismo de formulación de la misión empresarial y ya en la práctica
atenderlo de la mejor manera, lo cual constituirá una ventaja competitiva.
 La subsistencia: implica tomar las medidas pertinentes que permitan a la
organización mantenerse en el tiempo a través del haber generado
confianza en el cliente mediante la calidad de su producto y el tipo de
servicio que ofrecen.

1.2.4. Objetivos específicos:

Están relacionados con las funciones específicas de los directores de
operaciones que plantean alcanzar ningún error para así satisfacer al máximo al
cliente.

 Calidad: corresponde a este objetivo el determinar la calidad ideal para el

cliente y elaborar los productos conforme a la misma.
 Cantidad: concierne a esta el proporcionar las cantidades justas del
producto que requiere el cliente.
 Costo: brindar sus productos al menor costo posible.
 Tiempo: estar en el momento justo y preciso para que el producto llegue
sin demoras al cliente.
 Flexibilidad: implica no ser rígidos ante la diversidad y variabilidad de las
necesidades del cliente.

Todos estos objetivos están en relación con el concepto empresarial del JUST
IN TIME, que pueda casi garantizar el mejor servicio al cliente.

12
1.3 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN CON LAS
DEMÁS ESTRATEGIAS DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Es importante tener en cuenta las estrategias que podemos emplear para dirigir
bien una empresa y cómo podemos aplicarlo junto a las demás estrategias del
sistema organizacional. Para Zuñiga (2009), nos dice que: “…proclaman que la
estrategia de operaciones es un plano o una visión de largo plazo para la
defunción de operaciones, el cual se debe integrar con estrategia de la
organización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe
contener, la misión, objetivos, políticas y competencias distintivas…” Sabemos
que una estrategia es un plan ideado para cumplir con una meta fijada en cierto
tiempo, de este modo la estrategia de operaciones nos permite alcanzar nuestros
objetivos fijados como empresa, haciendo un buen uso de los recursos que son
disponibles dentro de la misma para de que de este modo podamos mejorar la
competitividad de nuestra empresa y así logremos el éxito que tanto deseamos.
Tanto antigua como actualmente la estrategia de operaciones y su aplicación
con las demás estrategias del sistema organizacional siempre se han dado.

La única diferencia es que antes no se le conocía con ese nombre, tan solo lo
hacían por necesidad. Los hombres siempre necesitaron crear estrategias para
cumplir ciertos propósitos a diferencia de hoy en día que estas estrategias van
siendo mejor planificadas a consecuencia del avance que el mundo va sufriendo
día a día. Admin (2009) nos dice que: “…Cuatro decisiones claves (capacidad,
ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la dirección estratégica a
largo plazo para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño adecuado
de un sistema de operaciones, donde deben ubicarse las instalaciones
físicas…”. Tenemos cuatro claves para una buena dirección estratégica, entre
ellas: la ubicación que es importante, la capacidad, el proceso y la distribución
física. Que nos son una ayuda para poder guiar bien a nuestra empresa.

13
La empresa a tratar, como ya ha sido mencionada, es BSP FARMA E.I.RL., una
empresa de diseño, fabricación y acondicionamiento de productos
farmacéuticos.

La empresa BSP FARMA E.I.RL tiene una buena promoción de sus ofertas por
medio de la vía internet en el cual muestran sus servicios y productos
farmacéuticas que están tienen y producen. A la vez la empresa farmacéutica
tiene un sistema de llevar la entrega al cliente que ha comprado en el intervalo
del tiempo establecido

Presta un servicio por vía telefónica con el cual también se puede obtener
información; como también ir a la misma farmacia y obtener los productos , y si
son empresas pequeñas las cuales quieres que les brinden algunos servicios

Existen muchos tipos de estrategias que se pueden dar como recomendación

para la empresa, entre ellas las que mejor se adecuan son:

Estrategia De Capacidad, para saber hacer lo correcto justo cuando se

requiere, toda empresa necesita un singular cuidado, para que sea bien guiada
y logre obtener aquello que necesita o que le hace falta para ser cada vez mejor.

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Estrategia De Localización, un buen posicionamiento hará que la empresa sea
buena, saber dónde posicionarse es lo primordial.

Distribución En Planta, para que la empresa mantenga el orden deseado es

importante que los materiales estén colocados en los lugares adecuados, las
maquinarias estén en buen estado y la distribución de la planta sea realizada por
medio de un estudio previo de la empresa misma.

Estrategia De Calidad, si una empresa brinda un buen servicio y mejora cada

vez más su calidad hará que los clientes o usuarios aumenten, y eso es un gran
beneficio para la empresa.

Planificación Y Control, dentro de un documento en línea, encontramos que:

“El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia
los objetivos de la organización. Una parte muy importante de la dirección
consiste en planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados
con los objetivos que se habían establecido).”, sabemos que la parte principal de
toda empresa es el control y la planificación que un director de operaciones hace
para que su empresa sea cada vez mejor.

Estrategia De Aprovisionamiento, el aprovisionamiento es el abastecimiento o

la provisión de lo que es necesario, es decir que la empresa este siempre
abastecida, que tenga todos los insumos para no le falte algún material, y así
pueda trabajar o sin ninguna preocupación.

Estrategia De Personal, saber que colaboradores contratados y como se

relacionan es importante, el que puedan hacer los productos con mucho cuidado
y dedicación es lo primordial, para ello es necesario que se haga una estrategia

15
de personal para buscar en ellos la unión y el compañerismo, sobretodo la
lealtad, una empresa con buenos trabajadores es una empresa de éxito.

1.4 IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones, como cualquier proceso estratégico, se basa en la

toma de decisiones. La finalidad es la de dar respuesta a una pregunta vital que
cualquier equipo directivo de una compañía debe formularse: ¿Cómo se
alcanzarán ventajas competitivas consistentes y sostenibles en mi empresa, que
me permitan diferenciarme de la competencia?

¿Por qué es importante actualizar nuestra estrategia?

Hoy, modelos de negocio que eran válidos hace un tiempo, ya no lo son. Ello se
debe a las grandes transformaciones que se han producido los últimos dos o tres
años, y que se relacionan con las economías emergentes, la creciente
conectividad global, el concepto del talento o la asunción de que los recursos
son escasos. El mundo gira muy deprisa y los clientes valoran cada vez más
aquellos proveedores que son capaces de adaptarse a este entorno cambiante y
de ofrecer como propuesta de valor la flexibilidad. Dado que hay materias primas
que escasean, se premia la facilidad de las empresas para adaptarse a
productos y servicios que empleen materias primas alternativas y menos
costosas, así como la capacidad de responder de forma flexible a peticiones
diferentes, de un día por otro.

Así, pues, las variables competitivas de costo y calidad ya no son las únicas que
importan en la actualidad. El nivel de servicio, la flexibilidad y la innovación son
valorados como factores relevantes de diferenciación. El director de operaciones
puede ayudar a la empresa a encontrar una ventaja competitiva consistente. En
el pasado, el jefe de operaciones jugaba un papel secundario en los consejos de
administración, en los que quienes decidían eran el gerente, el director de
marketing y el director financiero. Hoy esto está cambiando. El director de

16
operaciones es quien tiene una visión transversal del negocio, ya que la cadena
de suministros se despliega desde los proveedores hasta los clientes. Por ese
motivo, se erige como la figura que aportará la propuesta de valor que mejore
los ingresos de la empresa, y no tiene porqué ser desde la eficiencia. Se dan
otras variables que se pueden convertir en un mayor nivel de ingresos, si se
saben aprovechar bien: por ejemplo, un buen nivel de servicio, una mayor
flexibilidad o la adaptabilidad a las necesidades del cliente.

Según Nuñez, A., Guitar, L., Baraza, X. (2015) señalan que: “a medida las
empresas tratan de aumentar su nivel de competitividad mediante acciones
como la personalización del producto, el aumento del nivel de la calidad, la
reducción de costes y la rapidez de respuesta antes las necesidades de los
consumidores, la gestión de la cadena de suministros adquiere un mayor
protagonismo y debe ser considerada como parte integral de la estrategia de una
empresa. ’’ (pg.145)

Las empresas han demostrado que su pilar fundamental era su capacidad para
llevar a cabo una fabricación más eficaz, más eficiente, más económica, más
fiable y de superior calidad.

Por tanto, y con independencia de que los outputs que genere la empresa – sean
productos o sean servicios -, su área de operaciones es un elemento
fundamental dentro del sistema empresa, y debe ser estructurada, implantada,
gestionada y controlada correctamente para que se convierta en real su probada
y total contribución potencial a la consecución de los objetivos estratégicos,
tácticos y operativos de la compañía.

Las nuevas tendencias de esta materia tienen que ver con un enfoque del mundo
cada vez más global que ha promovido una importante reducción de los costes
de comunicación y transporte de manera que las empresas pueden interactuar
con cualquier parte del mundo. La rápida comunicación internacional de noticias,

17
pero también en lo que al ocio y los nuevos estilos de vida se refiere hace que
los directivos tengan que reaccionar constantemente a las tendencias del
mercado, lo que provoca tener que desarrollar rápidamente nuevos productos y
por tanto que se establezcan relaciones estables con aquellos proveedores que
tiene un papel fundamental en la cadena de suministro para que se impliquen
también en la mejora del producto.

Ejecución "justo a tiempo" es otra de las tendencias, el alto coste del capital
presiona sobre el inventariado de manera que las empresas tratan de reducirlo
en todos sus niveles. El cuidado por el medio ambiente, fruto de la presión del
mercado, y la delegación de funciones son otras de las tendencias actuales. La
creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en dichos bienes
y servicios. Cuánto más eficazmente realicemos esta transformación, tanto más
productivos seremos. Productividad es la proporción de outputs (bienes y
servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo
de un director de operaciones es potenciar (mejorar) la proporción entre outputs
e inputs. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora se puede conseguir de dos formas, reduciendo los inputs mientras
los outputs permanecen constantes o aumentando los outputs mientras los
inputs permanecen iguales. Las dos suponen un aumento de productividad.
Desde una perspectiva económica, los inputs son el trabajo, el capital y la
gestión, que se combinan en un sistema empresarial. La gestión es responsable
de este sistema, que realiza la conversión de los inputs en outputs.

Las acciones que toma una empresa para el nuevo entorno competitivo según
Rúa, J. (2009) señala que: la evolución de los servicios: ha crecido en su
importancia relativa a los demás sectores como en la cantidad de la fuerza del
trabajo… un factor clave para en el desarrollo de los servicios ha sido la
utilización de nuevas tecnologías, de la información y el uso de internet.
Prioridades competitivas: inicialmente se centraba en la reducción de
costes…hoy en día la mayor importancia está acogiendo los temas relacionados
con el medioambiente y a la ética social.

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Las empresas deben ir modificando, manteniéndose informados de los avances
tecnológicos, los hábitos de consumo que vienen caracterizando en la actualidad
por una creciente diferenciación en los gustos y una búsqueda de mayor
complejidad en los productos, los cambios socioculturales, el rápido proceso
tecnológico.

19
 UNIDAD II

LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS

OPERACIONES DE LAS EMPRESA

2.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MANUFACTURA Y SERVICIOS

2.1.1. FLUJOGRAMA:
Según nos cuentan Acosta, R., Arellano, M., & Barrios, F. (2009). ‘’El flujograma
o Diagrama de flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. ’’ (p.4). Por ello
podemos concluir que un flujograma es una herramienta que nos ayuda a la fácil
compresión de ciertos procesos o movimientos dentro de la empresa.

A continuación, podemos observar un flujograma de las operaciones realizadas

en una empresa BSP FARMA E.I.RL:

20
21
22
2.1.2. PRODUCTIVIDAD

La productividad es el medio para que un negocio pueda desarrollarse como así

poder aumentar su rentabilidad. Pero para poder llevar este proceso de la mano
debemos utilizar métodos, realizar un análisis de los tiempos de producción,
reducción de costos para obtención de mayores utilidades, capacitación de
personal entre otros factores importantes. No obstante ¿Qué es la
Productividad?

Ante dicha duda, Jiménez, J., & Castro, A. (2009). ‘’ La productividad puede
definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados’’ (p.6)

Tal y como dice el autor la productividad es la relación entre lo que se invierte y

lo que se obtiene. Si nosotros obtenemos menos de lo que hemos invertido o
conseguimos lo invertido no está considerado como productividad. Esto será
considerado como tal cuando obtengamos utilidades más allá de lo invertido.

BSP FARMA E.I.RL. es una empresa que ya viene laborando desde 2006 por lo
que podemos mencionar que va recuperando el efectivo invertido gracias a la
calidad de sus servicios y bienes brindados en sus trabajos solicitados.

2.1.3. BIENES Y SERVICIOS

Para poder hablar de lo que nos ofrece la empresa BSP FARMA E.I.RL. debemos
poseer una pequeña noción cuando nos referimos a los términos Bienes y
Servicios.

Según nos comenta Krugman, P. (2006) ‘’Las empresas venden los bienes y
servicios que producen a las familias en los mercados de bienes y servicios’’
(p.30). De esta manera podemos entender que los bienes son objetos que
pueden ser vistos y tocados y los servicios son realizados por otras personas
23
para brindar y satisfacer las necesidades de los clientes. Teniendo en cuenta
esta idea más clara podemos hablar de los bienes y servicios que ofrece la
empresa a tratar.

BSP FARMA E.I.RL presta servicios de diseño, desarrollo, fabricación y

acondicionamiento de productos farmacéuticos, cosméticos y naturales.

FORMAS FARMACÉUTICAS

 Sólidos: Polvos y granulados para soluciones o suspensiones a

reconstituir, cápsulas, comprimidos, comprimidos recubiertos y
comprimidos de liberación controlada.
 Semisolidos: Cremas, ungüentos, geles, pomadas, óvulos y supositorios.
 Líquidos: Soluciones, lociones, suspensiones, elíxires y jarabes.
 Formas Cosméticas Y De Cuidado Personal
 Semisólidas: Tintes capilares, activadores de color, cremas, geles y
pomadas.
 Liquidas: Champús, re acondicionadores, jabones líquidos, lociones y
colonias.

OTROS SERVICIOS:

 Fabricación De Productos Naturales

 Acondicionado De Graneles: Envasado y acondicionado de sólidos,
líquidos y semisólidos; acondicionado de ampollas, viales y material
médico envasados.

2.2. ENFOQUE SISTEMICO Y SISTEMAS NATURALES

En este subcapítulo se informará de qué trata el enfoque sistémico y los sistemas

naturales, a su vez explicar para que son estos, importantes en una empresa y
cómo se aplican.

24
2.2.1. ENFOQUE SISTEMICO: TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

El enfoque sistémico o también llamado teoría general de sistemas, significa que

el modo de abordar los objetos y fenómenos no puede ser aislado; sino que tiene
que verse como parte de un todo. Es un conjunto de elementos de forma integral
que producen nuevas cualidades con características diferentes, cuyo resultado
es superior al de los componentes que lo forman y provocan un salto de calidad
para toda la organización.

Su aparición se da a partir del trabajo realizado por el biólogo Ludwing Von

Bertalanffy con respecto a los sistemas abiertos. Constituye una poderosa
herramienta que permite explicar hechos que se producen en la realidad
mediante un análisis holístico y de sus interacciones internas y externas. El
Enfoque Sistémico es una filosofía que pone énfasis en el sistema total en vez
de sistemas componentes, esforzándose por optimizar la eficacia del sistema
total.

Aspectos generales de la teoría de sistemas entorno al manejo empresarial:

 TEORÍA: son hipótesis presentadas para explicar la relación entre los

hechos observados y poder construir una base sólida para pronosticar
acontecimientos futuros.
 SISTEMAS: La empresa es una organización cuyas funciones actividades
están destinadas en alcanzar objetivos organizacionales.

La empresa vista como un sistema mantiene interacción dinámica con su

ambiente, sean clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales,
organismos gubernamentales o diversos agentes de tipo externo. Ejerce
influencia sobre el ambiente y a su vez se influencia del mismo.

25
Los sistemas presentan las siguientes características o cualidades
fundamentales:

 Propósito U Objetivo: todo sistema debe de tener un propósito, los

elementos que se relacionen entre si tratan de alcanzar un objetivo.
 Globalismo O Totalidad: la entidad o empresa es un todo orgánico visto
como sistema, reaccionará globalmente ante cualquier estímulo
producción en cualquier parte del sistema.
 Entropía: los sistemas tienen la tendencia al desgaste, a la
desintegración, cuando aumenta la entropía, los sistemas empresariales
se vuelven obsoletos en el tiempo, los nuevos paradigmas reemplazan a
los antiguos.

 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema, ante

cambios del entorno empresarial, los sistemas tienden a adoptarse y
alcanzar un nuevo equilibrio interno.

Dentro de la teoría de sistemas se hacen presentes los siguientes conceptos

claves:

a) Entrada (Input): el sistema recibe entradas o insumos para operar y los

procesa o transforma en salidas. En un sistema, entrada es aquello que

26
 el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar
constituida por una o más de los siguientes ingredientes: información,
energía y materiales.
b) Salida (Output): es el resultado final de la operación o procesamiento de
un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas. Es el caso de las
organizaciones que producen salidas como bienes o servicios y otra
infinidad de salidas (informaciones, utilidades, desechos, etc.).
c) Caja Negra (Black Box): El concepto de caja negra se refiere a un
sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son
desconocidos, y solo puede conocer por fuera.
d) Retroalimentación (Feedback): Este mecanismo de comunicación
permite mejorar constantemente los sistemas y adoptar medidas
correctivas oportunas, por lo tanto, debemos cuidar su desarrollo y
cumplimiento.
e) Homeostasis: es la capacidad del sistema para mantener las variables
dentro de ciertos límites, incluso si los estímulos del medio externo las
fuerzan a asumir valores que sobrepasen los límites normales.
f) Información: es el conocimiento disponible para el uso inmediato, que
permite orientar la acción al reducir el margen de incertidumbre que rodea
toda decisión.
g) Teoría De La Información: es una rama de la matemática aplicada que
utiliza el cálculo de probabilidades. El sistema de comunicaciones
estudiado por la teoría de comunicaciones consta de seis componentes:
fuente, trasmisor, canal, receptor, destino y ruido.
h) Redundancia: es la repetición del mensaje para garantizar que la
recepción es correcta, lo que se busca es eliminar el ruido y prevenir
distorsiones y errores en la recepción del mensaje.
i) Entropía: significa que las partes del sistema pierden su integración y
comunicación entre sí.
j) Sinergia: es el proceso reactivo de obtención de reservas de energía y
de información, en este caso el sistema se abre y se reabastece de
energía y de información, lo que le permite mantener su estructura y
continuar su existencia.
k) Comunicación: se refiere a la transmisión de información a otra persona.

27
 l) Informática: estudia el tratamiento racional y sistemático de la
información por medios automáticos.

EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LA EMPRESA:

La empresa como sistema está compuesta por distintos subsistemas

interrelacionados entre sí que tratan de coordinarse para alcanzar el objetivo
global. Se basa en optimizar la eficacia del sistema total en lugar de mejorar la
eficacia de sistemas cerrados.

Este no es un enfoque reduccionista sino todo lo contrario, es el medio para

solucionar problemas de cualquier tipo. El enfoque sistémico considera que el
análisis de sistemas es un proceso para la toma de decisiones y constas de las
siguientes etapas:

 diagnóstico del problema.

 definición de los objetivos e indicadores de efectividad.
 desarrollo de un modelo de sistemas.
 generación y evaluación de estrategias alternativas para resolver el
problema.
 selección de la mejor estrategia.
 Implementación de la solución.

2.2.2. SISTEMAS NATURALES

Un sistema natural representa una estructura de elementos con características

similares pero su esencia lo hace diferente a los demás. Involucra diversos tipos
de fenómenos, situaciones y elementos no humanos, los que constituyen el
entorno primario en el que se desenvuelven las actividades de los hombres en
la sociedad. Forman parte del primer nivel de clasificación de Checkland y están

28
dados por aquellos que conforman el origen del universo y son resultado de las
fuerzas y procesos que caracterizan a dicho universo.

Forman parte de esta clasificación los seres humanos, lo que lógicamente nos
llevará a incluir dentro de ella a sus sistemas de comportamiento, pero dado que
los hombres poseen el elemento racional o raciocinio como cualidad inherente,
lo que hace necesario el hecho de incluirlo como tal dentro de otro tipo de
sistemas aparte de los naturales. Tenemos que cuando se estudia un fenómeno
o hecho perteneciente a un sistema natural, el ser humano actúa en calidad de
observador externo, cuyo fin es del proporcionar una descripción acertada del
hecho que permita ser verificado experimentalmente y que otros observadores
puedan repetir dicha descripción en conocimiento público.

Ejemplos perfectos de sistemas naturales podemos apreciarlos en el Sistema

Planetario Solar y un sistema ecológico.

Dentro de estos sistemas se encuentran contenidos los Elementos de la

Naturaleza que se desagregan de la siguiente forma:

a) Bióticos: flora (bosques, selvas, pantanos, etc.) y fauna (fauna terrestre,

etc.).
b) Abióticos: aquellos que carecen de vida pero que forman parte del reino
mineral. Estos pueden ser Energéticos: Petróleo, carbón, gas, etc. Y No
Energéticos: Agua, suelos, oro, níquel, estaño, cobre, etc. La calidad de
vida respecto al uso de estos recursos está determinada por el buen o mal
empleo que se haga de ellos y su ligazón a factores políticos,
institucionales, sociales y culturales.
c) Elementos vitales para la existencia biológica (Aire, agua y sus
respectivos componentes químicos).
d) Otros: como aquellos que le sirven al ser humano como insumos o
materias primas para llevar a cabo la producción de bienes (Recursos
Naturales).

29
Estos recursos naturales se clasifican en 4 tipos: renovables, no renovables,
minerales y no minerales. Y estos se agrupan a través de 6 subsistemas
conforme a los diversos ámbitos que comprenden.

 Hidrológico: las cuales incluyen las características y el comportamiento

de las aguas de la tierra; las cuales mencionan la relación que tiene el
agua con el medio ambiente.
 Zoológico
 Forestal: esta actividad se encarga de estudiar, promover y de ejecutar
el ejercicio de los proyectos, que en este caso estaríamos hablando de
los bosques.
 Minero: es el dominio de las minas, en tanto recurso natural, dado que
ellas giran alrededor de la propiedad minera y nos permiten esclarecer
situaciones conflictivas.
 Geográfico: esto explica el entorno con la que se desenvuelven los
grupos humanos en su interrelación con el medio ambiente.
 Climatológico: son cambios meteorológicos durante un determinado
tiempo.

Esto es un conjunto de condiciones no fabricadas, que son inherentes por lo

tanto no dependen de la acción social, pero del ser humano depende del estado
actual de la naturaleza.

2.3. SISTEMAS ARTIFICIALES, SISTEMAS DISEÑADOS Y SISTEMAS DE

ACTIVIDAD HUMANA.

Dentro de este subcapítulo trataremos a cerca del sistema artificial, el sistema

diseñado y el sistema de actividad humana que tiene o debe de tener una
empresa, su importancia y como se aplica en ella.

30
2.3.1. SISTEMAS ARTIFICIALES

Este sistema comprende a tres subsistemas que son:

 Sistema Normativo
 Sistema Tecnológico
 Sistema Económico

Tomando en cuenta esto, podemos decir que dentro del sistema tecnológico
tenemos herramientas que son de mucha importancia y que permitirán la mayor
captación de clientes, para el beneficio de la empresa, logrando así poder
obtener una mejor posición en el mercado.

El sistema artificial está relacionado a la tecnología que tenemos desde hace

muchos años. Tiene que ver con los teléfonos celulares, con las computadoras,
televisor, radios, automóviles, que son creados por el hombre para el beneficio
del propio ser humano y de las empresas.

Si relacionamos y mostramos porque es que son herramientas importantes,

podemos decir que:

31
El Teléfono, permite a los directivos, colaboradores, y proveedores estar en
contacto, para así siempre estar al tanto de lo que pasa en la empresa y procurar
que siempre este abastecida con materiales o productos en general, para que
pueda elaborar los productos sin ningún inconveniente.

Las Computadoras, hoy en día la tecnología avanza potencialmente, es por ello

que se puede decir que la computadora en parte esencial para vender un
producto. Ya no solo es cuestión de vender los productos directamente en el
mercado, si no también se puede hacer a través del internet por medio de
páginas web y/o Redes sociales. Es por ello que el énfasis en crear una página
a la empresa en aun mayor.

Los Automóviles, sabemos que a la actualidad el mercado es aún más grande,

es por ello que los productos son colocados en distintos lugares. Por esa razón
los automóviles son parte importante de una empresa, ya que permiten la fácil
movilización del producto y en ocasiones también del representante que hace
los contratos.

La Televisión, Son medios que nos permite estar al tanto de cómo va

desarrollándose el mercado día a día, que cambios van ocurriendo que son
brindados por medio de los programas de noticias. También sabemos que nos
permite vender un producto o lanzarlo al mercado por medio de una propaganda
o un sketch publicitario.

Y de ese modo muchos otros medios también nos permiten por medio de la
tecnología poder vender y mostrar a nuestro público los productos que nuestra
empresa brinda.

Dentro de lo que es el sistema normativo podemos decir que, está relacionado a

las leyes y los reglamentos que se da dentro de cada entidad, para que de este

32
modo se pueda hacer un mejor trabajo en conjunto con los stakeholders tanto
externos como internos.

Y el ultimo sistema que es el económico, hace mención a lo que son las cuentas
y los inventarios que cada empresa debe llevar para su buen funcionamiento.

2.3.2. SISTEMAS DISEÑADOS

Este sistema diseñado se puede dividir en dos y son:

 Sistemas físicos
 Sistemas abstractos

Son Sistemas Físicos, porque son tangibles y se pueden tocar, cabe resalar que
son hechos y creados por el hombre, como, por ejemplo: algunas herramientas
que son creadas para ser empleadas dentro de las empresas.

Y Sistemas Abstractos, que son los que no se pueden tocar ni ver son
intangibles, pero si se obtienen por conocimiento, esto es de mucha importancia
dentro de una empresa porque nos permite por conocimiento saber cómo
funcionan ciertas herramientas, máquinas y/o áreas dentro de una empresa.
Como, por ejemplo.

El área contable: por conocimiento sabemos de qué trata y en que se enfoca

esta área dentro de una empresa. Es un sistema abstracto por qué no lo
podemos ver, pero si sabemos de qué trata y como debemos trabajar dentro de
ella.

33
El funcionamiento de una maquinaria: dentro de algunas empresas se trabajan
con maquinarias. Para realizar algunos productos, el conocimiento que un
trabajador obtiene es abstracto ya que no se puede ver ni palpar. Pero si se
puede notar en el desempeño que el trabajador muestra en la empresa.

2.3.3. SISTEMAS DE ACTIVIDAD HUMANA

Un sistema de actividad humana es el cómo se desenvuelve un conjunto de

seres humanos dentro de un mismo lugar, siendo más claros hablamos de como
un grupo de trabajadores o stakeholders internos, se unen y logran
compenetrarse de tal forma que puedan trabajar unidos mostrando la familia que
son para que así puedan elaborar buenos productos.

En su forma más básica se puede decir que:

Convierte

Controla

Se puede decir también que los componentes de este sistema de actividad

humana son tres:

 Sistema De Actividades
 Sistema Social
 Sistema Físico

34
De actividades porque es importante que los colaboradores de esta empresa se
puedan conocer mejor, eso hará que actúen en unión y logren obtener buenos
resultados trabajando en conjuntos.

Social, ya que dentro de una empresa siempre es esencial la comunicación, sin

comunicación no se puede alcanzar grandes metas. Para que puedan obtener
buenos resultados deben aprender primero a ser sociables y mostrar interés por
su compañero, ya que en lo laboral todos deben de actuar en conjunto.

Por ultimo físico, ya que todos los miembros de la empresa están en constante
movimiento. Esto hace que la empresa sea dinámica y que los trabajadores sean
proactivos.

Es por ello que el sistema de actividad humana se enfoca más en la relación que
los trabajadores guardan y el desempeño que brindan a la empresa para el bien
tanto de la empresa como de los trabajadores.

En resumen, podemos decir que el sistema artificial está relacionado a la

tecnología que hoy en día se usa para el beneficio de nuestra empresa, el
sistema diseñado puede ser tanto abstracto (que es el conocimiento de que son
los stakeholders) como físico que son las herramientas, artículos o inmuebles
creados por el hombre para el beneficio de la empresa y el sistema de actividad
humana que hace énfasis en la relación que deben guardar los trabajadores
dentro de la empresa para que esta explote sus grandes recursos y brinde
excelentes productos a sus consumidores.

35
2.4 SISTEMAS SOCIO-CULTURALES Y SISTEMAS TRASCENDENTALES

2.4.1 SISTEMAS SOCIO-CULTURALES:

Son aquellos en que interactúan hombres y maquinas. En los que se les da

mayor importancia a la parte tecnológica en contraste con la parte social.
Muestran el sentido social de organización. Las personas que lo conforman están
regidas bajo ciertos criterios y normas, compartiendo a su vez cultura, historia y
futuro, disponen sistema de valores, elaboran sistema de significados, etc.
Ejemplo de ellos encontramos en:

• Comunidad (relación de orden natural)

• Familia
• Vecindad
• Sociedad (relación diseñada)
• Empresa
• Club

Por ejemplo también podríamos usar un grupo de trabajo universitario para un

curso. Tienen el fin de completar tareas específicas y esto solo se puede lograr
si hay una relación entre todos para el trabajo como lo que estamos haciendo en
este momento. Dentro del establecimiento de las relaciones interpersonales se
ven involucrados sentimientos, emociones en las personalidades individuales de
cada integrante, situación que se hace muy palpable en grupos como la familia
y la tribu, este tipo de características pueden ser apreciables en el contexto
profesional y en diversos grupos sociales.

Se dividen en dos clases:

Comunidad: está compuesta por miembros que siguen o han seguido un orden
natural y/o lógico en cuanto al establecimiento de sus relaciones.

36
Sociedad: aquella en la cual las relaciones se producen conforme al hecho de
compartir o perseguir un propósito específico.

Sistemas Trascendentales:

Existen los absolutos, los esenciales, los inescapables y los inconocibles y ellos
también exhiben una estructura sistemática y de relación. Son los sistemas que
están por encima del entendimiento humano. Sistemas hoy no descubiertos o no
existentes, pero que bien podrían convertirse en realidades en futuros próximos.
En ellos está contenido la esencia, lo final, lo absoluto, las incógnitas ineludibles
nos da una idea de lo depresivo que será para el ser humano llegar al día en que
pueda hacer tantas preguntas sin hallar las respuestas.

Nivel 9:
Sistemas
Trascendentales

Nivel 8:
Estructuras
Sociales (empresa)

Nivel 7: El Hombre

Nivel 6: Animal

Nivel 5: Genético-Social (Plantas)

Nivel 4: Sistemas abiertos (células)

Nivel 3: Sistemas de Control (Termostato)

Nivel 2: Sistemas dinámicos simples (sistema solar)

Nivel 1: Estructuras estáticas (electrones en el átomo)

37
 UNIDAD III

LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LAS OPERACIONES DE

BSP FARMA E.I.R.L Y EL TABLERO DE COMANDO

3.1 SISTEMA DE INFORMACION EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE

INFORMACION DE OPERACIONES DE PRODUCCION
Los sistemas de información empresarial o SIE, son generalmente de cualquier
tipo de sistema de computación que es de clase Enterprise. Esto significa
normalmente que ofrece alta calidad de servicio, lidia con grandes volúmenes de
datos- capaz de soportar cualquier organización grande.

Los sistemas de información empresarial constituyen el conjunto de recursos de

la empresa que sirven como soporte para el proceso de captación,
transformación y comunicación de la información.

Los sistemas de información deben ser eficaz y eficiente. Es eficaz si facilita la

información necesaria, y es eficiente si lo realiza con los más pocos posibles
recursos.

Los sistemas de información empresarial deben adaptarse a las necesidades

concretas de cada organización y a su estructura organizativa. Cuando se piensa
en una implantación nunca se parte de cero pues todas las empresas disponen
de algún tipo de información, más o menos rudimentario, con distintos grados de
calidad y fiabilidad; con niveles de accesibilidad mayores o menores, etc. Esa
información debe contemplarse como parte del SIE.

FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL

Un sistema de información empresarial realiza tres actividades:

 Recibe datos de fuentes internas o externas.

 Actúa sobre los datos para procesarlos.
 Distribuye información procesada para el usuario.

38
Es muy importante la elección de un código eficaz de representación de
información. Uno de los problemas más importantes es la separación de la
información útil de la que no lo es.

CONDICIONES PREVIAS

Para implantar con éxito un SIE se tiene que cumplir una serie de condiciones
previas:

 Un SIE debe adaptarse a las necesidades concretas de cada organización

y a su estructura organizativa.
 Considerar que es una actividad integrada en el resto de actividades de
la empresa.
 Implicación total de la Dirección de la empresa.
 Como toda actividad, necesita unos recursos mínimos.
 Nombramiento de un responsable o animador-coordinador.
 Clima favorable a la comunicación y al trabajo en equipo que permita
compartir información y conocimiento entre los diferentes departamentos.

Los componentes y las funciones básicas, por ello, Medina et al. (2016) señala
que: ¨Si consideramos que la información es un recurso estratégico para las
empresas y para las organizaciones en general y que la tecnología que este usa
también tiene un papel fundamental a la hora de apoyar…¨ (p.108).

Los componentes y funciones básicas de los sistemas de información

[]

Nosotros debemos organizar mejor nuestros recursos estratégicos para nuestra

empresa y para las organizaciones den general y que la tecnología que aquella
usa también tiene un papel fundamental a la hora de apoyar las estrategias

39
competitivas de la empresa o en su caso de asegurar la supervivencia de esta
en el mercado.

Un sistema de información empresarial se refiere a todo tipo de sistema de

computación que siempre brinda una alta calidad de servicio al cliente. Este
sistema de información Empresarial a diario manipula gran cantidad de datos,
por ello que la usan empresas grandes, porque les garantiza un gran rendimiento
en el manejo de su información.

Un sistema de Información Empresarial es el manejo de un gran volumen de

datos. Así mismo se le otorgará servicios dedicados, lo que garantiza que se
ofrezca conectividad de la red y suministre los servicios adecuados que soporten
las operaciones a realizar por la empresa.

En esta breve introducción a la visión de cambio que han causado los sistemas
de información organizacionales, se adquirió un conocimiento básico de la
importancia mediante su utilización para automatizar los procesos operativos y
su evolución hacia fuentes importantes de información que sirven de base para
la toma de decisiones como el apoyo que se brinda a los niveles medio y alto
gerenciales, para finalmente convertirse en herramientas para obtener ventajas
competitivas mediante su implantación y uso apoyando el máximo nivel de la
organización.

3.2. TABLERO DE COMANDO

En la actualidad muchas empresas ya hablan del tablero de comando o del

balance scorecard, pero hay que hacerse una pregunta para saber más sobre el
tablero de comando. ¿Qué es exactamente? ¿Cómo funcionan? ¿Qué empresas
los utilizan?

El Tablero de Comando, o en inglés Balance Scorecard, que es una herramienta

diseñada por Kaplan y Norton para medir y monitorear los resultados de las
operaciones de una compañía. Ante todo, hay que tomar en cuenta, que el

40
tablero de comando no es un software, ni una herramienta que permite formular
estrategias, ni tampoco un instrumento de control que se presenta a la gerencia.
Según Ayala Ruiz, L menciona que: “es una herramienta para implementar
opciones estratégicas, proceso que exige que los objetivos de esas opciones
puedan ser medidos apropiadamente”.

Esto nos quiere decir que el punto de partida de una gerencia no es crear
específicamente el tablero de comando, sino primero es definir la visión de una
empresa y a partir de eso tratar de identificar las opciones estratégicas que le
permitirán tener éxito ahora y en un futuro probable.

El tablero de comando entonces ayudara a convertir la visión y estrategia de una

empresa, en mediciones y objetivos tangibles. La elaboración del tablero de
comando debe originarse en la visión y estrategia de la empresa, para luego
entrar a definir los factores críticos necesarios para poder alcanzar el éxito
empresarial.

El tablero de comando complementa los índices de la gestión financiera que las

empresas han venido usando desde hace años, con los índices para medir los
impulsores del desempeño futuro. No hay duda que hoy en día tenemos
empresas que poseen sistemas de medición del desempeño que incorporan
índices tanto financieros como no financieros, pero también es cierto que muchas
los usan solamente para el control y seguimiento de las operaciones internas en
el corto plazo. Encontramos también que en otras empresas el problema radica
con frecuencia, en que la alta gerencia cree de buena fe que tiene una clara
comprensión de la estrategia de su organización y que además está convencida
que está implementando eficientemente la estrategia de la compañía, cuando la
realidad es otra.

Cuando la empresa descubre esta situación, surgen unos asuntos críticos que
debe afrontar con urgencia y sobre los que debe reflexionar y actuar:

 Que la alta gerencia tenga una clara visión estratégica no es suficiente,

se requiere comunicarla a toda la empresa para que sea comprendida.
 La empresa debe tener claro que no basta con definir una visión
estratégica, ya que una mera definición tiene poco o ningún impacto en
las metas operativas de las Unidades Estratégicas de Negocios e

41
 individuos. La visión estratégica tiene que estar perfectamente ligada a
los objetivos de los departamentos e individuos, o de lo contrario no
pasará de ser simplemente una pieza literaria.
 La empresa debe reconocer la tendencia, a que las decisiones rutinarias
del día a día ignoren el plan estratégico. El plan debe entonces convertirse
en un conjunto claro de mediciones de las acciones y desempeño de
individuos y departamentos, para que sirvan de soporte a la gestión
gerencial y a la ejecución de la estrategia. Esto implica entonces, que se
deben establecer objetivos e iniciativas que tengan relevancia directa
sobre las actividades diarias de la gente.
 Hay empresas que fallan en reunir la información correcta para hacerle
seguimiento al avance que están haciendo hacia los objetivos
estratégicos. La empresa no solamente requiere reunir la información
correcta, sino que también esta información debe arrojar los resultados
correctos para poder medir efectivamente los objetivos.
 No faltan las empresas que no reconocen sus errores y si lo hacen no
aprenden de ellos. Si un objetivo no se alcanza, se debe establecer con
claridad cuál fue la causa y que iniciativas se deben crear para alcanzar
el objetivo o para cambiar su enfoque.

Para evaluar la actividad de una empresa, el tablero de comando hace un

hincapié en las relaciones causa y efecto, entre activos tangibles e intangibles
desde cuatro distintas perspectivas:

a) Perspectiva Financiera.
b) Perspectiva De Cliente.
c) Perspectiva De Procesos Internos.
d) Perspectiva De La Innovación Y Del Aprendizaje.

3.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas.
Representan el desempeño comercial y gerencial, pero además aporta un
conjunto integrado de mediciones que enlazan a los clientes, a los accionistas,
al proceso interno, a los empleados y al sistema de desempeño, con el éxito

42
financiero a largo plazo. Los accionistas de la empresa, por ejemplo, esperan
que el dinero que invirtieron en ella produzca un rendimiento adecuado. Si no lo
logran, es probable que trasladen su dinero a otra empresa o a una inversión
más rentable. Con el tablero de comando no estamos dejando a un lado la
información financiera que tradicionalmente necesita una empresa y que siempre
será prioritaria. Pero dado que hoy en día las bases de datos empresariales nos
permiten procesar la mayor parte de la información financiera de forma
centralizada y automatizada, con el tablero de comando podemos lograr un
equilibrio entre lo financiero y otras perspectivas importantes como pueden ser
la evaluación del riesgo y la información costo-beneficio.

3.2.2. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

En esta se responde a las perspectivas de los clientes, establecer con él
relaciones duraderas y buscar la satisfacción de ellos mismos. La satisfacción
de los clientes estará acomodada a la propuesta de valor que la organización les
plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente expectativas compuesto por
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia
de valor del proveedor (usted) al cliente.

Los indicadores típicos incluyen:

 Satisfacción De Clientes
 Desviación En Acuerdos De Servicio
 Reclamos Resueltos Del Total De Reclamos
 Incorporación Y Retención De Clientes
 Mercado

3.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Informa sobre los procesos en que se debe enfocar la organización para alcanzar
los objetivos de los clientes y los resultados financieros. Los indicadores pueden
ser calidad, innovación, manejo del riesgo, seguridad etc.

43
En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.

3.2.4. PERSPECTIVA DE LA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Abarca indicadores relacionados con el crecimiento de la organización en el largo
plazo, principalmente la gente, sistemas y procedimiento, por ejemplo,
satisfacción de los empleados, capacitaciones, clima laboral.

La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar. Estas capacidades se
basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como generador de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.

La tendencia actual es considerar estos elementos como activos notables en el

desempeño del negocio que merecen atención relevante. La consideración de
esta perspectiva da fuerza a la importancia de invertir para crear valor futuro no
sólo en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que son importantes, pero que hoy en día por sí solas no responden a
los nuevos contextos de los negocios.

Los objetivos de estas cuatros perspectivas deben relacionarse entre sí por

causa y efecto. Para lograr un objetivo financiero de incrementar las ventas
(financiero), se puede necesitar mejorar la satisfacción del cliente (cliente), para
lo cual debemos mejorar el proceso de atención al cliente (procesos internos), y
por consiguiente capacitar a nuestros empleados (aprendizaje y crecimiento).

44
Toda empresa debe encontrar la mejor forma de monitorear sus objetivos. Como
mencionó Deming, “No se puede administrar lo que no se puede medir”.

3.2.4. REQUISITOS PARA SU EJECUCIÓN

Como buena herramienta o sistema de control de gestión, en Balanced
Scorecard debe contar o poseer con los siguientes requisitos o características
que permitan una ejecución eficiente:

Entendibles, desde la formulación de la estrategia empresarial hasta el último de

sus etapas, el sistema de control de gestión debe de ser comprensible, dirigible
para los distintos elementos organizacionales.

a) Seguir la estructura organizacional: deben de involucrar cada una de las

áreas de la empresa de modo que exista una relación armoniosa entre
sus diferentes niveles que propicie una comunicación de la estrategia
corporativa más eficaz y comprensibles para reflejarlos con excelencia en
los diferentes procesos del negocio. A nivel ejecutivo, estos deben de
apoderarse de la estrategia como tal y sus respectivas mediciones.
b) Rápidos: el mensaje organizacional debe de llegar con rapidez y fluidez
pero sin caer en el atolondramiento o el facilismo que pueda restarle la
calidad al sistema de control. La agilidad y el dinamismo en cada una de
sus etapas se hace esencial.
c) Flexibles: el proceso no debe de ser rígido. Si bien debe seguir un
desarrollo seguro, es necesario que se tenga la capacidad de tomar
decisiones apropiadas en términos de adaptación a diferentes situaciones
coyunturales en la empresa y su entorno.
d) Económicos: se debe contar con la capacidad y/o habilidad necesaria
para no hacer el proceso una inversión pesada para la empresa. Sin llegar
a ser mezquinos, es posible llevarlo a cabo de la mejor manera, pero a su
vez se debe priorizar el mejor desarrollo con el empleo menor posible de
recursos.
e) Relación causa-efecto: cada objetivo debe formar parte de una cadena de
relaciones lógicas de causa-efecto. Nada sucede como producto del azar
sino que es consecuencia de una adecuada o inadecuada acción o

45
 planificación. La discusión en torno a ello genera o produce un gran
aprendizaje empresarial.
f) Balance entre indicadores: se hace necesaria existencia de un equilibrio
entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión
anticipadora.
g) Enlace financiero: cada objetivo planteado debe tener unión con un
resultado en términos financieros.
h) Relación entre iniciativas y mediciones: cada una de las acciones o
iniciativas a llevarse a cabo deben respaldarse en la relación entre lo
existente y la meta.
i) Consistencia e integridad en los datos: estos deben de ajustarse a la
realidad, no deben falsearse, por el contrario de no ser los mejores esto
puede motivar hacia la mejora y el progreso.

3.2.5. ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO

Es indispensable que todo Balanced Scorecard, cuente con los siguientes
elementos que encaminen su desarrollo:

a) Misión: determina la razón de ser de la empresa o el negocio, su corazón.

Hoy en día y para efectos de la obtención de ventajas competitivas, esta
debe de estar orientada al cliente en términos de ofrecer la calidad más
alta posible.
b) Visión: está dada por la orientación organizacional, es decir hacia donde
apuntamos, a que deseamos llegar. Se relaciona con la estrategia de
acuerdo a las 4 perspectivas: financiera, de cliente, del proceso interno y
del aprendizaje y crecimiento.
c) Valores: principio ético-morales que guían al accionar de la organización.
Forman parte de la cultura organizacional y tienen como uno de sus fines
el generar consciencia individual y social dentro de la empresa.
d) Perspectivas: aspectos diversos hacia los cuales se dirige el proceso y
que relacionan o vinculan a la visión con la estrategia corporativa.
e) Objetivos Estratégicos: definen el qué y cuándo se lograrán los
resultados específicos tras el cumplimiento de la misión básica.

46
 Establecen una direccionalidad, contribuyen a la evaluación, generan
sinergia, revelan prioridades y facilitan la coordinación.
Deben de ser pocos desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y
claros. Su enfoque debe de esta orientado hacia áreas estratégicas,
deben guardar relación con la misión y la instalación y desarrollo de
capacidades en gestión.
f) Mapas Estratégicos: son representaciones gráficas y simplificadas de la
estrategia organizacional que permite determinar qué y cómo ha de
conducirse de cara al futuro. Representa de modo visual las relaciones
causa-efecto entre los diversos componentes de la estrategia corporativa.
Proporciona de modo uniforme y coherente la descripción de la estrategia
para poder establecer y gestionar objetivos e indicadores con facilidad. El
modo los activos intangibles contribuyan a elevar la calidad de los
procesos internos con el objetivo de generar valor.
g) Indicadores: resultan claves para medir el desempeño de un objetivo
estratégico. Es necesario aplicar solamente los que nos servirán para
saber si avanza o no la estrategia. Tenemos los siguientes tipos de
indicadores:
o De resultado, también conocidos como indicadores de efecto. Ejm:
el índice de satisfacción de los clientes para con el producto
ofrecido.
o De causa, miden el resultado de las acciones que permiten la
ejecución del objetivo, se les conoce también como inductores. Ej.:
el número de horas de capacitación de un empleado.
o Del proceso interno.
o Del aprendizaje y crecimiento.
h) Metas: representan de modo cuantificado el valor deseado por los
indicadores en un periodo de tiempo determinado. Deben de ser
desafiantes, pero a su vez alcanzables, además de establecerse con la
periodicidad adecuada para resolver desviaciones.
i) Iniciativas: constituyen los medios o planes de acción a desarrollar para
la consecución de las metas y su número puede ser indeterminado.
j) Responsables: implica la asignación o distribución de responsabilidades
respecto de cada uno de los elementos del tablero de comando a las

47
 diferentes personas que conforman la empresa u organización. Cada
objetivo, indicador e iniciativa deben estar encargados a un responsable
para su monitoreo y supervisión.

3.3 IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO

Dentro de ese subcapítulo trataremos a cerca de, ¿Qué es un tablero de
comando?, la importancia y las limitaciones que este tiene dentro de una
empresa.

El tablero de comando o también llamado por su nombre en inglés Balanced

Scorecard, es una herramienta que nos sirve para implementar algunas opciones
estratégicas. Se dice que la idea de colocar o crear este tablero de comando no
solo es componer estrategias, ni llevar exactamente un control de la empresa; si
no, es buscar definir primero cual es la visión de la empresa, después de ello
empezar a identificar las opciones estratégicas que le permitirá a la empresa
poder seguir obteniendo el éxito.

Para Sosa (2007), nos indica que: “Los encargados de tomar decisiones
empresariales requieren sistemas de información contable que les facilite el
acceso a dicha información. Así pues, el concepto de TC aplicado al mundo de
la empresa surge con el propósito de poner a disposición del decisor una
herramienta que satisfaga sus necesidades informativas particulares y le facilite
el pilotaje de la misma.”

Según lo citado, nos muestra que el concepto de la TC (tablero de comando)

nace a partir de la necesidad de poder tener una herramienta que sirva de apoyo
para reconocer que necesidades tiene la empresa y de este modo llegue a
facilitar el manejo de la misma.

Existen formas de crear tableros de comandos entre ellos:

Este tablero, que nos muestra de forma horizontal los puntos generales a tratar
y de forma vertical los puntos específicos y los resultados obtenidos.

48
49
Este otro cuadro contiene algunos puntos y áreas a tratar, tanto de forma vertical
como horizontal y dentro de ellos los resultados esperados a alcanzar y los
responsables de cada área.

Como podemos observar estos cuadros permiten a las empresas tener un mejor
registro del avance que tengan y de lo que les pueda faltar. Es importante
también resaltar que, para poder construir un buen tablero de comando en una
empresa, lo primordial es poder identificar cual es la misión, la visión y los
objetivos que tiene la organización implantados, de ese modo se podría trabajar
mejor, construir un buen cuadro que permita la fácil identificación de las
necesidades que pueda tener la empresa.

50
3.3.1 IMPORTANCIA DEL TABLERO DE COMANDO
El tablero de comando como ya fue mencionado cumple la función de facilitar
información acerca del estado de una empresa, y también permite poder crear
estrategias para el beneficio de la misma.

Existen 4 tipos de tableros de comando:

1) Tablero De Control Operativo: permite hacer un seguimiento y provee la

información necesaria para entrar en acción y llevar a cabo una toma de
decisiones.
2) Tablero De Control Directivo: permite monitorear los resultados de la
empresa de forma continua, para saber cómo va y que le falta a la
empresa.
3) Tablero De Control Estratégico: brinda información interna y externa
necesaria para saber cuál es la situación en la que se encuentra la
empresa, de ese modo no nos llevaremos luego sorpresas
desagradables.
4) Tablero De Control Integral: información relevante, que suele manejarlo la
alta gerencia de la empresa. De ese modo puede conocer la situación
integral en la que se encuentra la empresa.

Asimismo, Sosa (2007) nos menciona que: “Así pues, la confección del TC,
permite configurar y adaptar la información más relevante y necesaria para
competir, consiguiendo un adecuado seguimiento de la empresa en cada
momento, como herramienta de apoyo para la gestión empresarial y para el
proceso de toma de decisiones.”

Como bien se menciona la importancia que el tablero de comando tiene es que

nos permite obtener un adecuado seguimiento de la empresa, también es un
gran apoyo para la gestión empresarial y nos ayuda con el proceso de la toma
de decisiones.

51
3.3.2. LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO

En cuanto a las limitaciones del BSC, Attadia, Canevarolo y Martins (2003)

realizan varias críticas a esa metodología, citando la dificultad para definir
medidas de desempeño nofinancieras, crear medidas de desempeño predictivas
e integrar perspectivas de desempeño por Medio de relaciones de causa y
efecto. Los autores critican también que el proceso de implantación del programa
BSC necesita un amplio apoyo de la alta dirección. Pace y Basso (2003) critican
al BSC por presentar problemas de relaciones de causalidad débil entre los
objetivos a largo plazo con los proyectos y planes de acción operativos. Los
autores proponen no descartar el BSC y sí mejorarlo con metodologías
adicionales que enfatizan la causalidad.

Norreklit (2000) afirma que las hipótesis de causa y efecto son esenciales para
la evaluación del desempeño organizacional, pues posibilitan que las medidas
no financieras sean utilizadas para predecir el desempeño financiero. Sin
embargo, según Haas et al. (1999), en la metodología BSC la noción de
causalidad secuencial y lineal es meramente asumida por los participantes del
diálogo. En este sentido, los directores del desempeño, influenciados por
hipótesis incorrectas, pueden distorsionar los indicadores de desempeño a ser
adoptados, con consecuencias indeseables en los resultados organizacionales.
Por lo que se refiere a las relaciones de causa y efecto preconizadas por el BSC,
no se identificaron en la presente revisión bibliográfica, estudios acerca del
Balanced Scorecard que abordaran específicamente las relaciones causales
entre acciones de entrenamiento, pertenecientes a la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento, con las demás Perspectivas de desempeño organizacional.

Según Eboli y Hourneaux (2009), a pesar de las críticas que se hacen al

Balanced Scorecard, es innegable que la utilización de herramientas que
busquen la integración estratégica de la organización gane cada vez más
espacio. Los autores citaron una encuesta realizada en 1910 con empresas
norteamericanas, entre las cuales, el 43% afirmaba utilizar el método creado por
Kaplan y Norton y poseer directamente presentada en su mapa estratégico la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que engloba las actividades de TD &
E.
52
 UNIDAD IV

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE

OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LAS DIRECCIÓN DE
OPERACIONES DE BSP FARMA E.I.R.L

4.1 ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD

‘’Calidad’’ esta palabra puede adquirir múltiples interpretaciones, ya que todo
dependerá del nivel de satisfacción o conformidad del cliente. Sin embargo, la
calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para
poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir
si éste es bueno o malo. La mayoría de los clientes busca calidad al mejor precio,
sin embargo, lo que puede ser "excelente" para algunos, no lo es para otros.

La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener
un mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con
normas y reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. Pero,
¿Qué tan importante es el control de calidad en las empresas?

La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera

satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas
prácticas para una gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los
estándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más
exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los
clientes y la estandarización y control de los procesos. También se debe hacer

53
que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo
los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción del cliente y
el mejoramiento continuo.

Según nos comenta Enrikc, N. (1989) “el termino control de calidad se refiere a
un sistema dentro de una planta de fabricación u otra organización, por medio
del cual se busca que los productos fabricados sean conformes con los
parámetros específicos que definen la calidad del producto o servicio. Un
programa de control de calidad eficaz no solo garantiza a la dirección que se
puede conseguir y mantener una buena calidad en el producto; también reduce
los costes e incrementa la productividad.” (p.3). el control de calidad cumple con
las especificaciones y requerimientos establecidos en la previa para determinar
de esa forma el cumplimiento de los objetivos.

4.1.1. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos,

herramientas y/o técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus
productos, servicios y productividad.
El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora
continua en la calidad ofrecida.

Objetivos

Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al

máximo y conseguir los objetivos de la empresa.
Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la
empresa.

Las herramientas de medición:

DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO

La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de
múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna

54
característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también
como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa.

GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la característica de calidad que se está
estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o
prestación del producto o servicio. Cada gráfico de control se compone de una
línea central que representa el promedio histórico, y dos límites de control
(superior e inferior)

DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en
un proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar
del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de
calidad. Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general.

DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que
en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El
principio de Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su
momento que "el 20% de la población, poseía el 80% de la riqueza".
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría
en la práctica, sin embargo, éste principio se aplica con mucho éxito en muchos
ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que
el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

55
4.1.2. ENFOQUES DE CALIDAD
Las empresas y/o organizaciones enfrentan con más preponderancia que antes
del reto de producir elementos satisfactores de gran efectividad. Es necesario
establecer parámetros de referencia, útiles para comparar las características de
los satisfactores. Se hace necesario el precisar la calidad desde 3 puntos de vista
conocido como enfoque integrador de la Calidad:

a) La Calidad Vista Por El Cliente: presenta todo un proceso que incluye

desde la preparación y mejoramiento de la organización y del proceso
hasta las estrategias, para que además del servicio base, se presten
servicios post – venta a través de una comprensión total de las
necesidades y expectativas del cliente.
Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfacción del cliente, la cual se logra
cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones. Existen dos
tipos de clientes:

CLIENTE INTERNO: aquel que forma parte de la empresa, ya sea como

empleado o proveedor, y que no por estar en ella, deja de requerir de la
prestación del servicio por parte de los demás empleados.
CLIENTE EXTERNO: aquel que no pertenece a la empresa, pero es a quien la
empresa dirige su atención, ofreciéndoles sus productos y/o servicios.

b) La Calidad Vista Por La Empresa U Organización: dada por el grado de

satisfacción o de conformidad con la que cuentan los productos respecto
del conjunto de estándares y normas. La calidad es una responsabilidad
que deben tomarla como tal todos y cada uno de los intervinientes en la
organización.

c) Perspectiva Global De La Calidad: parte del considerar como excelente a

aquella empresa u organización que cumple con satisfacer las
necesidades y requerimientos de toso los grupos de su entorno.

56
4.2 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Es También Conocida Como Total Quality Management (TQM) es una
herramienta orientada a crear conciencia de calidad de manera total en la
empresa. Pero, ¿A qué nos referimos con el término ‘’Calidad’’?

Según nos comenta Cuatrecasas, A. L. (2000). ‘’La calidad puede definirse como
el conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos de un
sistema productivo, así como la capacidad de satisfacción de los requerimientos
del usuario.’’ (p.575) Por ello podemos entender que la calidad apunta hacia la
satisfacción total de las necesidades de los clientes.

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se

consiguen resultados tales como un aumento en la satisfacción a las
necesidades de los consumidores, un trabajo interno más eficaz y el desarrollo
de la productividad, se hallan mayores beneficios a menores costos y se halla
también la calidad en los productos elaborados.

El sistema de Aseguramiento de la Calidad de BSP FARMA E.I.R.L está basado

en las normas BPM/GMP (Buenas Prácticas de Manufactura) y en los sistemas
de calidad de sus clientes.

Para asegurar la Calidad, el personal de BSP FARMA E.I.R.L mantiene un alto

nivel de preparación, recibiendo capacitación interna y externa en forma
permanente.

Asimismo BSP FARMA E.I.R.L está sujeta a auditorias periódicas de calidad

desarrolladas por sus clientes internacionales y por DIGEMID (Organismo oficial
que regula la actividad farmacéutica). De esta manera BSP FARMA E.I.R.L
asegura la aplicación de los más estrictos estándares de calidad de la industria
internacional.

La ejecución de estas prácticas por parte de BSP FARMA E.I.R.L, asegura que
todos los productos sean elaborados con materias primas de calidad, que
cumplan con las especificaciones locales declaradas en los registros sanitarios
a partir de las exigencias de nuestras autoridades locales y nuestros clientes,
que se han manufacturado, envasado y rotulado de manera correcta, que son
57
estables y que tienen adecuada biodisponibilidad durante su vida útil, si se
mantienen en las condiciones especificadas en las normas de almacenamiento
e indicaciones en el rotulado.

BSP FARMA E.I.R.L es la primera empresa en el sector farmacéutico peruano

que gracias a todo el esfuerzo y dedicación en sus procesos y productos, ha
obtenido un sistema de Gestión Trinorma (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad
y Salud en el trabajo) certificado.

BSP FARMA E.I.R.L presta servicios de fabricación y acondicionamiento a

importantes empresas peruanas e internacionales que apuestan por la calidad y
excelencia, tales como:

 Laboratorios ANDREU
 Bayer A.G.
 Farmacéutica BIOTECH
 Brisafarma
 Laboratorio BIOS
 C.H. Boehringer Sohn A.G. & Ko. KG
 Deutsche Pharma S.A.C.
 Farmindustria
 Grünenthal S.A.
 Vifor Internacional
 VITTAPHARMA
 Laboratorios QUILLAPHARMA Perú
 Sanofi Aventis
 OMDICA
 NOVARTIS
 INFERMED
 OM PHARMA
 INTIpharma
 NINET
 ROEMMERS

Una de las maneras para que una empresa sea exitosa desde sus inicios; es
realizar una constante evaluación de sus sistemas, personal, productos, entre

58
otros factores que ayudaran a su crecimiento y así facilitar su posicionamiento
en el mercado.

4.3 SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA

DIRECCION DE OPERACIONES
El servicio de outsourcing, en la subcontratación, externalización de la
mercadotecnia o tercerización, es el proceso económico empresarial en el que
una sociedad mercantil transfiere los recursos y las responsabilidades referentes
al cumplimiento de ciertas tareas a una sociedad externa, una empresa de
gestión o subcontratista, que precisamente se dedica a la prestación de
diferentes servicios especializados.

Por eso, estas últimas, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los
recursos los aportará al cliente o contratar tanto el personal como los recursos.
Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puedes subcontratar a
una empresa dedicada a la evacuación de residuos, con respecto a los
derrumbes, para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades
demolidas o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una
empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de
los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de
bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o
empaquetamiento.

4.3.1. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

Muchas empresas y organizaciones han tomado la decisión de externalizar

procesos y centrarse en los aspectos que mejor saben hacer y, así, maximizar
el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de outsourcing no solo se aplica a los sistemas de producción, sino

que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación, se muestran
los tipos más comunes:

59
  Outsourcing de los sistemas financieros.
 Outsourcing de los sistemas contables.
 Outsourcing las actividades de mercadotecnia.
 Outsourcing en el área de recursos Humanos.
 Outsourcing de los sistemas administrativos.
 Outsourcing de actividades secundarias (producción, sistema de
transporte, actividades del departamento de ventas y distribución, proceso
de abastecimiento, etcétera).

A pesar de parecer un sistema efectivo y exento de riesgos, hay que señalar que
el outsourcing puede llevar a la quiebra a cualquier empresa si no se pactan los
puntos y los acuerdos precisos con las empresas subcontratadas. Algunos de
estos riesgos que deberán tenerse en cuenta son los siguientes:

 No negociar el contrato adecuado.

 No seleccionar de manera adecuada al contratista.
 La empresa puede quedar a mitad de camino si falla el contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
 Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo

que este se dé cuenta de cómo sacarle partido al mismo y se quede con las
ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del outsourcing es que el proveedor

seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estándares que la empresa requiere.

Como en todos los procesos empresariales los riesgos existen, así que será
fundamental un buen estudio de la empresa para decidir si el outsourcing puede
ser productivo o no para nuestro desarrollo empresarial.

60
Fórneas (2008), respecto al outsourcing menciona lo siguiente ‘’El outsourcing
es una herramienta de gestión que, por sus especiales características en sus
bases de negocio, ha llegado a las pequeñas empresas y las administraciones
locales.’’

La necesidad de un volumen que haga posible el aprovechamiento de

economías de escala y el encuentro de sinergias que puedan ser utilizadas por
los proveedores para justificar su margen, son los principales motivos de esta
demora, sin olvidar también la complejidad de contratación tanto por la necesidad
de preparar los contratos con antelación de meses, como la intrínseca
complejidad de los mismos.

Todos los factores mencionados han creado una necesidad de acercamiento de

los principios de esta herramienta a los cuadros y directivos de las pequeñas
compañías y Administraciones Públicas, que no disponen de las estructuras de
soporte especializado para alcanzar un conocimiento corporativo suficiente, ni
del tiempo requerido para absorber los conocimientos disponibles en libros
especializados o seminarios de alta cualificación. (p.11)

Servicios De Outsourcing Y Su Aplicación Para La Dirección De Operaciones

[]

Los servicios de outsourcing brindan a la empresa que los contrata, por cierta
parte una ayuda, ya que la empresa contrata a otra, porque necesita
complementarse, como en el ejemplo la empresa que hace derrumbes solo se
encarga de ello, y subcontrata a otra empresa, para que sea su completo, en
este caso, los que recogen los residuos de la colisión

4.4. LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCION DE

OPERACIONES

4.4.1. LA MAQUILADORA Y LA MAQUILA

Las maquiladoras son empresas, fábricas y centros de ensamblaje que importan
materiales exonerándose del pago de aranceles y su producto es comercializado

61
en el país de origen de la materia prima, quienes se ven beneficiados con la
producción del mismo. Por lo general, su materia humana está compuesto por
personas del sexo femenino.

El término maquila como tal, tiene sus orígenes en la Edad Media en España
para dar cuenta de un sistema de molido del trigo en molino ajeno, pagando a
cambio con parte de la harina obtenida de dicho proceso. Posteriormente,
durante el siglo XIX, se empleaba el mismo sistema para la producción del
azúcar en las Antillas, efectuando el pago acorde a las normas establecidas por
los respectivos ingenios.

En 1965 se firma el decreto de maquila, lo que fomenta la difusión de las

empresas maquiladoras en México, país originario de este tipo de
organizaciones empresariales.

Es así como en el país del norte se encuentran muy difundidas estas fábricas,
localizadas especialmente en las ciudades fronterizas con los EE.UU., como
Tijuana, Ciudad Juárez, Reynosa, etc. y también se hacen presentes en otros
países de Centroamérica como Honduras y a nivel de Sudamérica en Paraguay.
Las maquiladoras operan mediante un contrato o programa conocido como
“Programa Maquiladora”, teniendo que retornar los productos a la empresa
matriz. El capital de las maquiladoras por lo general le pertenece a una empresa
extranjera en su totalidad y la mayoría de sus nacionalidades le pertenecen a
EE. UU, Japón, Corea, China, aunque también algunas poseen capital
mexicano.

4.4.2. EL SISTEMA DE MAQUILA

Tiene su punto de partida en la firma de un contrato, conocido como contrato de
maquila, cuyo propósito es que la empresa maquiladora emplee su capacidad
instalada y procesos productivos para la elaboración de productos y servicios
(dentro de un programa pre-determinado), cuyo destino es la exportación.

Bajo este sistema, es permisible la importación temporal con suspensión de

impuestos (México, Paraguay, etc.) tanto para materias primas como para bienes

62
de capital, mediante la debida presentación de garantías a las autoridades
aduaneras.

El país destinatario de la producción se ve favorecido por los efectos

multiplicadores de la misma, mediante la dinamización de su economía y la
creación de puestos de trabajo. Por otra parte, las maquiladoras suelen
establecerse en zonas que brindan atractivas condiciones para la comunicación
con zonas de progreso, pero las primeras no necesariamente son
económicamente prósperas.

En algunos casos se da la venta de una parte de los bienes importados, siendo

una práctica atípica, estableciéndose montos porcentuales respecto del total de
la importación. Esto se produce en Paraguay, por ejemplo, donde según ley es
posible la venta de hasta el 10% de la importación, a diferencia de México donde
no es posible ningún tipo de venta.

En estos casos, el esquema tributario se base en el concepto de Valor Agregado,

que viene a ser la sumatoria de todos y cada uno de los costos incurridos dentro
del proceso productivo bajo el régimen de maquila, sin estar incluido el monto de
las mercancías enviadas por vez primera por parte de la empresa matriz sujetas
al régimen de importancia temporal. La maquila como tal ha venido cayendo en
los últimos años debido a la presencia de productos chinos a bajo costo, sin
embargo, opera en zonas como Taiwán y Hong Kong, con algunas variantes o
modificaciones.

La producción bajo el régimen de maquila está determinada también por el

otorgamiento de ciertas concesiones como autorizaciones y permisos de uso de
la marca y diseños relacionados con el producto, que suelen ser de duración
temporal, es decir, hasta que finalice la línea de producción. La mayor parte de
las maquiladoras, especialmente en México está orientada al sector textil, de
ensamblaje y en Honduras en el de la construcción.

63
4.4.3. BENEFICIOS Y DESVENTAJAS

4.4.3.1. BENEFICIOS
La industria maquiladora si bien ofrece una serie de beneficios principalmente
orientados a la producción también brinda ventajas en otro tipo de aspectos, que
a continuación pasamos a enumerar:

a) Promoción de empleo en zonas con problemas demográficos.

b) Contribuye a la obtención de ingresos provenientes de divisas y robustece
la balanza de pagos.
c) Contribuye al incremento de la recaudación fiscal a todo nivel.
d) Fomenta la obtención de ingresos en el interior del país e impulsa el
desarrollo de la franja fronteriza.
e) Favorece o promueve de mejor forma la comunicación en la empresa u
organización.
f) Estrecha aún más las relaciones entre clientes y empleados.
g) Exoneraciones tributarias de operatividad para muchos países.
h) Fomenta la inversión en cuanto a la infraestructura industrial.

4.4.3.2. DESVENTAJAS
La mayor parte de sus desventajas o puntos en contra están dados en cuanto al
aspecto laboral-social, pero pueden apreciarse también en otros rubros y son los
siguientes:

a) Tendencia grande en la falta de especialización.

b) Escasas posibilidades del desarrollo de una línea de carrera o del
progreso laboral por parte de los trabajadores.
c) Poca evolución hacia la instalación de maquilas de segunda generación.
d) Elevada rotación del personal.
e) Sistemas de remuneración a injustos, demasiado bajos y el horario laboral
supera el límite permitido.
f) Violación de derechos humanos con el fin de acelerar la producción,
incluso se les prohíbe el ir a los servicios higiénicos o tomar agua.

64
 g) Escaso o nulo respaldo de la legislación de los diferentes países a los
empleados.
h) Condiciones inseguras para el desempeño laboral, demasiada exposición
a accidentes.
i) Escasa preocupación por el factor ambiental, la contaminación es una
constante.
j) Exposición del personal femenino a peligros como el hostigamiento sexual
y sanciones por embarazos.

4.4.4. IMPORTANCIA EN LA FUNCION DE OPERACIONES

La importancia de la maquila dentro de la función de operaciones es:

a) Permite el ahorro en cuanto a costos de manufactura y la reducción del

precio final del producto.
b) Abaratamiento en lo que respecta a costos de personal y reducción de
riesgos y responsabilidades.
c) Orientación de la empresa en sus fortalezas y un apalancamiento de las
fortalezas que posee la maquiladora.
d) Generación de un valor compartido, superior al que la empresa de manera
individual pueda generar.
e) Mayor capacidad de respuesta frente a los cambios de la demanda y el
entorno, empleando los servicios de la maquiladora cuando sea
necesario.
f) Acceso a una tecnología superior para llevar a cabo el proceso productivo.
g) Posibilidad de contar con personal calificado de modo sostenido.

65
 CONCLUSIONES

A la conclusión llegada por el grupo sobre la empresa BSP FARMA E.I.R.L en conjunto
con el trabajo de investigación empresarial, nos da a conocer cómo funciona por dentro
la empresa en sus procesos de producción y en la forma de gestionar los trabajos
internos de la empresa, a la vez tienen un alto conocimiento de la calidad total de sus
productos farmacéuticos, ya que tienen la política de brindar un buen servicio y producto
al cliente.

Utilizan varios sistemas para organizarse internamente como empresa, teniendo en

cuenta una buena dirección de las personas en cargadas para la dirección, control,
operación y distribución de los insumos dentro de la empresa y su fabricación de los
elementos farmacéuticos.

La calidad es uno de los aspectos más importantes que tiene la empresa ya que es
donde se ve el valor agregado del producto y si es aceptado por los clientes o no,
además para que una empresa tenga bien claro el concepto de calidad es el agregar un
valor dependiendo de las necesidades que cumpla. Así puede satisfacer los requisitos
o estándares que los consumidores piden para tener preferencia con la empresa.

66
 RECOMENDACIONES

En una futura elaboración del trabajo del mismo tipo, será recomendable mantener una
buena comunicación y coordinación grupal, para poder cumplir con las distintas pautas
del trabajo y no tener inconvenientes al momento de hacer la investigación.

Por otro lado, recomendamos visitar los establecimientos o cadenas de farmacias de la

empresa BSP FARMA E.I.R.L para que confirmen como es el trato desde que se
ingresa, como el trato del personal y la calidad del producto farmacéutico que ellos
ofrecen en sus establecimientos.

Las ofertas que presta esta empresa da un gran iniciativa para que el consumidor en
este caso nosotros, nos den las facilidades del caso para comprar y elegir como opción
a su tienda.

En cuanto a la calidad de la empresa farmacéutica se le recomienda estudiar bien a sus

proveedores su historial de pedidos y trabajos que tienen para así tener productos de
calidad y evitar errores de por medio en cuanto a la distribución de los productos
farmacéuticos.

Finalmente, se resalta que la investigación continua y el hecho de tomar como referencia

a una empresa de calidad nos dará mayor conocimiento y preparación para el momento
en el que deseemos emprender nuestra propia empresa.

67