Whelan, J. y Sisson, J. (s. f.).

Cómo llevar a la práctica la promesa del

planeamiento estratégico. Recuperado de la base de datos de UESAN (057707)

CÓMO LLEVAR A LA PRÁCTICA

LA PROMESA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Por James Whelan y James D. Sisson

James Whelan es director de planeamiento de negocios de Louisville Gas & Electric

Co., Louisville estado de Kentucky. James O. Sisson es vice presidente y socio de
Vantage Associates, una empresa consultora de gestión especializada en
planeamiento estratégico con base en Birmingham, estado de Alabama.

El planeamiento estratégico constituye una parte importante del proceso de gestión

de toda empresa. Su único propósito es mejorar el desempeño de la organización.
Esto parecería ser una cuestión de sentido común, sin embargo muy pocas
empresas se dan cuenta de la promesa que ofrece el planeamiento estratégico
sensato para mejorar en forma coherente los resultados de la organización.

Vantage Associates recientemente efectuó una encuesta sobre planeamiento

estratégico entre 381 empresas de servicios públicos de gas y electricidad de los
EE.UU. cuyos propietarios son inversores?. 97 empresas completaron la encuesta.
La misma ofrece novedades sorprendentes acerca de las prácticas actuales de
planeamiento estratégico. Sobre la base de nuestra experiencia en varias industrias,
creemos que estas revelaciones son importantes para todos los gerentes y
responsables de planeamiento profesionales.

Debilidades de Planeamiento y Soluciones Prácticas

Nuestra revisión de las actividades actuales de planeamiento dentro de la industria

de los servicios públicos de provisión de energía eléctrica revela que las empresas
están poniendo más énfasis en el planeamiento estratégico, pero los resultados
hasta hoy son cuestionables. Nuestro análisis de las respuestas a la encuesta reveló
cinco debilidades principales en las actividades de planeamiento estratégico (a
saber, planeamiento estratégico incompleto, proceso no efectivo, comunicación
deficiente, poco seguimiento y pocos vínculos con recompensas y compensación).
 Los Planes Estratégicos s o n c o n frecuencia incompletos

La definición e integridad del planeamiento estratégico varia en forma significativa

entre las empresas de la industria de servicios públicos. A pesar de que el 74% de
quienes respondieron a la encuesta declararon llevar a cabo planeamiento
estratégico formal. un análisis del contenido de sus planes sugiere que el porcentaje
real es mucho menor. Un porcentaje más preciso estaría probablemente en el rango
de 20% a 50%. El resto de las empresas implementan algunas partes del proceso
de planeamiento estratégico. pero no exploran por completo todos los elementos.

Por ejemplo. sólo el 66% de aquellos que realizan planeamiento estratégico incluyen
en su plan una enunciación de la visión, sólo 68% incluye supuestos y sólo 72%
identifica cuestiones críticas.

La falsa creencia de que se está llevando a cabo planeamiento estratégico puede

crear peligrosos puntos ciegos dentro de la organización. La mayor parte de quienes
respondieron a la encuesta creen que son competitivos (50% dicen ser "muy
competitivos"). Sin embargo. las reglamentaciones vigentes continúan rigiendo la
mayor parte de los distintos aspectos de la competencia. A medida que avance la
desregulación, estas empresas pueden verse atrapadas con la guardia baja pues
creen que ya cuentan con estrategias que las hacen competitivas.

· Solución: Ampliar la definición de planeamiento estratégico. La mayor parte de las

definiciones de planeamiento estratégico son demasiado restringidas. Las empresas
deberían incluir una enunciación de su visión que defina lo que la misma procura ser
a largo plazo. La visión define la dirección a la cual se dirige la organización. Un plan
estratégico efectivo debería incluir también los supuestos de la gerencia acerca del
entorno operativo, las cuestiones más criticas que debe enfrentar la organización, y
un conjunto de planes de acción para encarar las cuestiones criticas.

En el planeamiento estratégico, los elementos intangibles suelen ser tan importantes

como los tangibles Por ejemplo, un acuerdo respecto de los valores compartidos por
toda la organización, o una declaración de los principios por los cuales operará la
organización, pueden ser uno de los componentes más poderosos del plan
estratégico. Los valores y los principios rigen la forma en la cual la organización
toma las decisiones y ayudan a dar forma al comportamiento individual y la actitud.

Una visión externa también es un componente crucial de un plan estratégico. El

entorno regulado de la industria de servicios públicos ha limitado la necesidad de
tomar en cuenta tales factores externos como competidores o tendencias de marca.
Incluso las industrias no reguladas tienden a concentrarse en el aspecto interno en
momentos de crecimiento y expansión rápidos. A medida que el crecimiento
económico comienza a disminuir y la competencia externa crece. la necesidad de
una visión externa se vuelve más importante que nunca.

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Dicha visión se puede alcanzar apoyando el esfuerzo de analizar las amenazas y
oportunidades externas para la empresa. Este proceso debe estar sustentado por
encuestas objetivas a los clientes, otras formas de investigación orientadas hacia el
cliente, uná revisión de las actividades del competidor, un análisis de las tendencias
de la industria y un análisis de las tecnologías emergentes que puedan tener
repercusiones en la industria.

El Proceso de Planeamiento Presenta un Diseño Deficiente. Por varias razones,

las empresas suelen terminar con un proceso de planeamiento que no les ayuda a
producir un plan estratégico de buena calidad. En muchos casos, las empresas
practican el planeamiento de forma tal que en realidad obstaculiza la obtención de
resultados y resta motivación a los participantes. Las tres principales áreas que
presentan problemas abarcan tanto el diseño de los procesos como la conducta de
planeamiento de los individuos y de la organización.

El proceso Estratégico Está Influido por el Proceso de Presupuesto. Al

desarrollar un proceso de planeamiento estratégico, las empresas con frecuencia se
basan en su experiencia pasada y combinan actividades "similares".
El proceso de
elaboración de presupuesto suele ser el modelo del proceso de planeamiento
estratégico y por lo general lo relega. En el mejor de los casos, se pierden los
beneficios de las funciones cruzadas del planeamiento estratégico.

Por lo general, el planeamiento estratégico se convierte en una actividad de

mantenimiento de registros en los que se recogen las metas y los objetivos y se
tabulan. Las prioridades no están bien establecidas o no se respeta el orden
transmitido y no se consideran las opciones. Los gerentes están reaccionando al
entorno, en vez de efectuar elecciones estratégicas acerca del futuro. Los planes a
corto plazo rigen los planes a largo plazo, en lugar de ocurrir lo contrario.

Para que el planeamiento sea efectivo, se lo debe llevar a cabo antes de efectuar el
proceso de elaboración de presupuesto. La duración del proceso de elaboración del
presupuesto suele requerir que el planeamiento estratégico comience casi 12 meses
antes del inicio del año para el que se efectúa dicho planeamiento. Algunas veces,
las decisiones se vuelven obsoletas antes de que se las implemente. Esto crea
confusión y frustración entre los gerentes que participan en el proceso y hace que
algunos dejen de brindar su apoyo al mismo.

Los Participantes se Concentran en los Papeles Antes que en la Acción y el

Aprendizaje. El producto final del proceso de planeamiento suele ser un documento
gigantesco repleto de páginas y páginas de análisis y detalles meticulosos que con
frecuencia nunca se leen, no se aplican en la práctica, ni se utilizan. Esta falta de
concentración y claridad es particularmente perjudicial para el planeamiento
estratégico, pues la "elaboración del documento" comienza a desplazar el desarrollo
de una buena estrategia. Esto es evidente en las organizaciones en las cuales el
cumplimiento de los plazos de planeamiento es más importante que la toma de
decisiones estratégicas sensatas.
Los beneficios más importantes del planeamiento estratégico provienen del diálogo y
la interacción de la gerencia y no del documento de planeamiento en si mismo. El
proceso de planeamiento debería mejorar la comunicación, crear una visión
interfuncional, y desarrollar un consenso para una dirección corporativa especifica.
Estos beneficios sólo se pueden obtener si los miembros de la gerencia superior
participan en forma activa y dirigen el proceso de planeamiento.

Si el documento de planeamiento cobra vida propia, por lo general el planeamiento

se ha delegado a departamentos de planeamiento preocupados por generar
documentos que impresionen. Desafortunadamente, dichos documentos no facilitan
la acción o el aprendizaje estratégicos para la organización.

Las Organizaciones se Ven Influenciadas por Estructuras Jerárquicas,

Fragmentadas o Funcionales. La función de planeamiento estratégico suele rendir
cuentas a un nivel relativamente bajo de la organización, debido a la prioridad baja
....)
que se le ha otorgado a lo largo de la historia. El planeamiento se ve algunas veces
como un apéndice de los departamentos de finanzas, ingeniería u operaciones. Para
que el planeamiento estratégico sea efectivo, debe haber compromiso y participación
desde la cima de la organización. Esta es la única forma de vencer barreras tales
como la rivalidad entre departamentos o individuos, la resistencia al cambio, los
requisitos de recursos y las limitaciones de tiempo y cronograma.

En aquellos casos en los que las actividades de · planeamiento están

descentralizadas y dispersas a lo largo de la organización, resulta más dificil
desarrollar y coordinar una acción estratégica localizada. En organizaciones que
están orientadas funcionalmente (ya sea en términos de estructura, habilidades o
conducta), el pensamiento estratégico se ve inhibido y se refuerzan las perspectivas
internas. Distintas empresas están tratando de encarar estos obstáculos al
planeamiento de distintas maneras, algunas a través de cambios estructurales (por
ej., movimientos hacia unidades de negocios estratégicas) y otras, tratando de
desarrollar nuevas culturas y conductas (es decir, gerencia de calidad total). l...)
Solución: Diseñar el Proceso para Vencer los Obstáculos Arraigados. Se puede
diseñar el proceso de planeamiento de manera tal de vencer barreras inherentes al
planeamiento estratégico que podemos encontrar en prácticamente toda
organización. Para evitar que el proceso de planeamiento se parezca al proceso de
elaboración del presupuesto, el primero debería comenzar con reuniones entre
departamentos o funciones. El proceso de planeamiento debería efectuarse antes
que el proceso de elaboración del presupuesto, aunque se puede permitir cierta
superposición. Para reducir el lapso entre planificación e implementación, el proceso
de elaboración del presupuesto y el proceso de planeamiento deberían comprimirse
en un periodo relativamente corto. La mayor parte de las empresas finalizan los
planes del año siguiente durante los meses de verano en el hemisferio norte.

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Una forma de garantizar que el foco del planeamiento no se traslade al documento
de planeamiento es limitar su tamaño. Algunas empresas resumen su plan
estratégico completo en un documento de dos páginas. Otra forma de mantener el
foco es hacer participar a los miembros de la gerencia superior durante todo el
proceso. Si el CEO o el presidente no siente que el proceso de planeamiento le
pertenece, la organización enseguida pierde el rumbo.

Los planeadores profesionales deberían concentrarse en facilitar y administrar el

proceso. Se aporta más a la empresa si el plan se desarrolla con la participación de
todos los gerentes y no sólo del departamento de planeamiento.

El proceso de planeamiento debería comenzar con los aspectos más generales del
plan y avanzar sistemáticamente hacia lo específico. El plan debería comenzar con
una visión de aquello en lo que la empresa está tratando de convertirse. Dicha visión
debería atravesar cualquier barrera estructural. La visión, antes que las políticas o las
rivalidades entre departamentos, guía a los gerentes en el momento de establecer
prioridades. En un paso posterior del proceso, el plan debería hacerse más
específico, mediante la identificación de metas y objetivos. Sin embargo, dichas
metas y objetivos también deberían atravesar varios departamentos. Los objetivos
para los departamentos individuales deberían establecerse como parte del
planeamiento funcional u operativo.

No se transmite los Planes Estratégicos. Muchas empresas no logran .transmitir

adecuadamente el plan a toda la organización. Sólo el 72% de aquellas que
respondieron la encuesta afirmaron que comunicaban el plan estratégico a todos los
gerentes de la misma. Sólo la mitad respondió que lo transmitía a todo el personal.
Verificaciones llevadas a cabo en algunas empresas señalan que el porcentaje de
empleados que creen (o recuerdan) que les comunicaron el plan es aún menor.

La comunicación del plan estratégico de una empresa es vital para una

implementación exitosa, pues es la base para unir la estrategia con el planeamiento
operativo y los objetivos individuales. Sin comunicación, las prioridades de la
organización no quedan claras y suelen producirse conflictos entre distintos
departamentos. Los empleados no pueden sentirse comprometidos con el
cumplimiento del plan si no se le ha comunicado dicho plan.

Las empresas se enfrentan con varias barreras, algunas reales y otras en gran
medida imaginarias, para una comunicación abarcadora y efectiva de los planes
estratégicos. Muchos gerentes se preocupan de que los empleados puedan
comprender mal el plan o divulgarlo a competidores o al público. Las empresas más
grandes tienen miles de empleados en muchos sitios distintos.

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En algunas empresas la cultura se basa en la idea de que el conocimiento es poder
y, por lo tanto, la información no se comparte fácilmente. Muchos gerentes y
supervisores evitan comunicar la "idea completa" a sus empleados, debido a falta
de conocimientos o a insuficientes habilidades en materia de comunicación. Otros
gerentes son reticentes a comunicar el plan estratégico porque no quieren tener que
verse obligados a responder las preguntas de los empleados acerca de sus acciones
o su desempeño.

En el otro extremo del espectro se encuentran las empresas que inundan a su

personal con información "estratégica" que con frecuencia tiene poca relevancia
directa para sus trabajos. Les resulta más fácil decirle todo a todos que determinar lo
que los empleados quieren y necesitan saber.

Solución: Comunicar el plan estratégico a los empleados. La mayor parte de los

empleados quiere saber cómo sus contribuciones individuales encajan en el plan
...,.)
general de la empresa. Dichos empleados suelen tener ideas valiosas para ayudar a
la empresa a lograr sus objetivos. Con un poco de esfuerzo, se puede vencer la
mayor parte de las barreras que obstaculizan la comunicación. En la mayoría de los
casos, se puede compartir con todos los empleados una versión del plan que
contenga el 90% de la información de forma tal que no surjan problemas si cae en
manos de la competencia.

La mayor parte de las empresas grandes tienen a su disposición varios métodos para
compartir aspectos seleccionados del plan con los empleados, incluidos el video y el
circuito cerrado de televisión. Por ejemplo, Louisville Gas and Electric Co. imprime su
visión corporativa, la enunciación de su misión, los objetivos y los valores en un
cartón del tamaño de una tarjeta de crédito. Luego se lo plastifica y se lo distribuye a
todos los empleados y se los alienta a que la lleven consigo todo el tiempo. No es
raro que un empleado saque la tarjeta durante una reunión y analice una acción
relacionada con la enunciación de la misión o con uno de los objetivos o valores.

Uno de los análisis más valiosos que puede hacer un gerente o supervisor con
miembros del personal abarca brevemente la dirección estratégica general de la
empresa. en relación con su área. El análisis reafirma la manera en la cual el puesto
de trabajo del individuo y sus actividades contribuyen al éxito de la empresa en su
conjunto.

El planeamiento estratégico ayuda a construir lineas abiertas de comunicacron,

alienta el entendimiento mutuo, y la evolución de una cultura compartida. Las
empresas exitosas vencen las barreras entre departamentos o sucursales y
aprenden cómo trabajar con mayor efectividad como equipo. Esta nueva cultura
estará basada en la idea de que el trabajo en equipo, y no la información, es donde
reside el poder.

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 El Proceso de Planeamiento Carece de Seguimiento. Sólo la mitad de las
empresas que respondieron sostuvieron que se reúnen con regularidad a rever el
avance de los planes estratégicos. Sólo 38% afirmó que se reúne al menos en forma
trimestral, mientras que sólo el 14% realiza reuniones mensuales. La respuesta que
más se repitió es que las reuniones se efectúan a medida que surge la necesidad.

Este bajo nivel de seguimiento del planeamiento indica dos posibilidades. Una visión
pesimista es la que dice que esta es una señal de que la gerencia le otorga poco
importancia y hace poco uso del planeamiento estratégico. El proceso del
planeamiento puede llevarse a cabo más por apariencias que por contenido. Una vez
que la organización posee un documento de planeamiento, se ha satisfecho los
requisitos básicos; entonces todos se concentran en el "negocio de todos los días".

(' Una visión un poco más optimista sugiere que quienes respondieron que las
reuniones de seguimiento se programan según surge la necesidad, de hecho
efectúan reuniones para analizar el avance del plan y realizan los ajustes necesarios
al mismo. Sin embargo, incluso los gerentes bien intencionados suelen distraerse
con las presiones diarias. Si no se concretan reuniones periódicas por adelantado, el
carácter urgente de la tarea cotidiana de gestión deja de lado las importantes
cuestiones de planeamiento y gerenciamiento estratégico.

Solución: Programar sesiones de seguimiento periódicas. Un plan estratégico debe

ser dinámico. El proceso de planeamiento se suele realizar una vez al año, aunque
para que sea realmente efectivo, el planeamiento debe ser continuo e ininterrumpido.
Las reuniones ad hoc son útiles para tratar con cuestiones específicas que surgen,
pero a menos que el seguimiento sea formal, con frecuencia se verá desplazado por
las presiones inmediatas de la actividad diaria de llevar el negocio adelante.

El planeamiento continuo requiere reuniones de seguimiento frecuentes, que ponen a

prueba en forma constante la validez de las decisiones estratégicas. Se debe
considerar como mínimo la realización de reuniones trimestrales, si bien las
reuniones cortas mensuales son preferibles en entornos dinámicos.

El Plan Estratégico No Está Relacionado con las Recompensas. Más del 50%
respondió que la relación entre planeamiento estratégico y el sistema de
compensación era débil o inexistente. Los incentivos tienen una repercusión
importante en el comportamiento individual y en la capacidad de una empresa para
implementar el plan estratégico. Desafortunadamente, las relaciones entre
planeamiento y compensación? son difíciles de desarrollar e implementar. Dichas
relaciones se observaron con mayor frecuencia en empresas que poseen un proceso
de planeamiento muy maduro.

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Las recompensas no deben estar limitadas a la compensación?. Estudios efectuados
señalan que se puede motivar a las personas mediante formas de recompensa tales
como el reconocimiento o el estatus. La conducta tiende a responder a la percepción
por parte de las personas de aquello que la empresa recompensa, lo que tiene en
cuenta, o aquello a lo que le otorga una prioridad alta. En los casos en los que
existen grandes debilidades de planeamiento, tales como las cuatro a las que se hizo
referencia, es poco probable que la atención al planeamiento estratégico o el éxito
conseguido con el mismo se considere importante o se vea recompensado; por Jo
tanto, los individuos actuarán en consecuencia.

Solución: Relacionar la remuneración y las recompensas con el plan estratégico. Las

relaciones estrechas entre planeamiento y compensación? requieren un proceso de
planeamiento relativamente maduro. La gerencia y los empleados deben creer en el
proceso y comprenderlo. Deben existir sistemas que permitan a la empresa medir los
resultados del esfuerzo de planeamiento estratégico.

El proceso de planeamiento estratégico, junto con un sistema de incentivos

importante, ayudará a la organización a avanzar hacia una cultura más orientada
hacia el desempeño. La gerencia también debe recompensar la conducta que tienda
a un planeamiento estratégico de calidad, antes que sólo el desempeño a corto plazo
o la resolución de problemas inmediatos.

Siempre resulta dificil hacerse tiempo para elaborar un plan estratégico a largo plazo
a la vez que· se enfrenta Jos desafíos a corto plazo; sin embargo. los individuos nunca
lo harán a menos que vean que la organización alienta y recompensa tal conducta.
Dichas recompensas no deben ser necesariamente monetarias?. El reconocimiento
suele figurar en las encuestas de empleados como una de las recompensas más
deseadas por un trabajo bien hecho.

La Responsabilidad del Encargado del Planeamiento

¿Por qué estas cinco debil'ldades son tan persistentes, en especial cuando no
parecen ser especialmente complejas o difíciles de solucionar? ¿Qué pueden hacer
los encargados del planeamiento y gerentes para mejorar los esfuerzos de
planeamiento de la organización?

Se debe empezar por comprender que en el centro de todo proceso de planeamiento

estratégico están las personas. Cambiar el proceso exige cambiar la manera en la
cual la gente se comporta e interactúa con Jos demás. Los encargados del
planeamiento pueden tener que cambiar su propia conducta y convertirse en
catalizadores para el cambio y promotores del planeamiento estratégico dentro de la
organización.

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Con un poco de creatividad e innovación, se puede hacer que el proceso de
planeamiento sea interesante, simple, genere entusiasmo y sea relevante a las
necesidades de los clientes internos del grupo de planeamiento. Esto incluye aplicar
conceptos de gestión estándar al planeamiento y ayudar a otros empleados a
encarar sus cuestiones clave en relación con el negocio y sus problemas dentro del
marco del planeamiento. En suma, comprender las necesidades de los clientes
internos y dar respuesta a las mismas.

A continuación se ilustra el papel del encargado del planeamiento dentro de las cinco
áreas de debilidad que se analizaron previamente:

• Producir un prototipo de cualquiera de los elementos clave ausentes del plan

estratégico. Por ejemplo, documentar los supuestos no dichos que todos tienen
acerca del entorno de la organización. Utilizar este prototipo para 1n1c1ar un
análisis con empleados o grupos clave de gestión. Tomar la postura de "abogado
del diablo" si es necesario al tiempo que intenta llegar a un consenso. Actualizar
el prototipo e incluirlo en la agenda de la siguiente sesión de planeamiento.
• Identificar, sugerir y promover los cambios de proceso necesarios. Realizar
reuniones clave de planeamiento interesantes para los miembros de la gerencia
superior? u otros grupos mediante la segmentación de su "mercado" y la
adaptación de las presentaciones a los distintos grupos de gerentes. Alentar a
todos a participar en forma activa en las reuniones. (Intente recordar que los
adjetivos "divertido" y "estimulante" no son los que la gente suele relacionar con
reuniones de planeamiento).
• Proporcionar herramientas de comunicación simples para que los gerentes las
utilicen con su personal. Desarrollar presentaciones que los gerentes puedan
utilizar para transmitir los componentes clave del plan a sus empleados. Alentar a
los gerentes y supervisores a hacer que sus empleados describan en forma
sencilla (en una .hoja de papel) en qué consiste su trabajo y cómo encaja en el
plan general de la organización.
• Proporcionar una dirección para el seguimiento del plan seleccionando sólo unas
pocas medidas críticas que deben controlarse, pero dicho seguimiento debe ser
pormenorizado. Organizar reuniones de revisión de seguimiento claras y concisas
mediante una preparación sólida. (Asegúrese de que se parezcan más a las
reuniones de personal eficientes de las series de televisión antes que se
transformen en reuniones tediosas e interminables).
• Compartir los éxitos de planeamiento dentro de la organización en forma
selectiva, de modo que otros departamentos puedan ver los resultados del buen
planeamiento. Intente recompensar la buena conducta en términos de
planeamiento mediante comentarios públicos y trabaje en el desarrollo de
medidas e incentivos que sean significativos para todos (por ej., historias de éxito
con los clientes, antes que relacionadas netamente con las ganancias, pues
suelen tener mejores resultados con personal de contacto).

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Conclusión

Ninguna empresa deja de lado el éxito en sus planes; pocas empresas dejan de lado
el planeamiento; sin embargo, la mayor parte de las empresas no logran un
planeamiento estratégico exitoso. Nuestra encuesta señaló cinco razones
principales que generan esta situación.

Muchas de estas debilidades pueden resolverse a través de cambios menores en el

diseño del proceso de planeamiento (aunque incluso un proceso diseñado a la
perfección no garantiza el éxito). de un cambio de cultura. o cambios en los sistemas
de incentivos. Pero para eliminar las raíces de estos problemas. es probable que sea
necesario introducir cambios de conducta en todo el ámbito de la organización (por
ej., reconocimiento público y análisis de áreas problemáticas) y el mejor lugar por
donde comenzar es examinar su propia consciencia y conducta.

La persona a cargo del planeamiento actúa como catalizador del cambio, utilizando
el proceso de planeamiento estratégico como herramienta. Con sólo vencer algunos
de los problemas identificados en el presente artículo. la organización comenzará a
darse cuenta de la promesa que encierra el planeamiento estratégico.

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