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SEMANA 2
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 3
1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 4
1.1. TEORÍA X (CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN) ........................ 5
1.2. TEORÍA Y (NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN) ................................... 6
2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO .............................. 7
3. SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................... 8
3.1. PLANEACIÓN DE RR.HH. ......................................................................................... 9
3.2. RECLUTAMIENTO .................................................................................................. 10
3.3. SELECCIÓN ............................................................................................................ 10
4. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 11
4.1. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL (INDUCCIÓN) ................................................ 11
4.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO ........................................................... 12
5. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS .......................................... 13
5.1. CALIDAD DE VIDA ................................................................................................. 14
5.2. ACOSO LABORAL Y SEXUAL .................................................................................. 15
5.3. DESVINCULACIÓN DE FUNCIONARIOS ................................................................. 15
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 17
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CICLO DE VIDA LABORAL
INTRODUCCIÓN
Cuando hablamos de “Ciclo de Vida Laboral” nos estamos refiriendo a la administración de los
subsistemas de recursos humanos que existen en las distintas organizaciones.
Una organización es una estructura compleja y está formada por distintos departamentos,
gerencias, subgerencias, etc., los que, dependiendo del “giro del negocio”, apuntan hacia una u
otra área de productividad.
El término dirección de recursos humanos surgió aproximadamente a finales de los años 70, en
Estados Unidos (Chiavenato, 2000). Fueron variados y diversos los factores que contribuyeron a
que las políticas de personal fueran más complejas y pasaran a integrarse en la estrategia
empresarial y, luego, dieran lugar a la aparición de la interpretación actual de los recursos
humanos. Desde entonces, la gestión de los recursos humanos ha ido progresando y
adaptándose a la realidad social y empresarial de cada momento.
Es así que, como del solo reclutamiento –bastante rústico, por lo demás– y administración de
personal, basados en la gestión administrativa y burocrática, se ha ido avanzando hacia la unión
estratégica de las necesidades económicas y las sociales, para llegar a considerar los recursos
humanos como un componente esencial para la calidad y competitividad de la empresa actual.
La manera como se enfoca la gestión de los recursos humanos depende de múltiples factores.
La optimización de recursos, el diseño de la estructura organizativa y las políticas de retribución,
se diseñan de manera distinta en cada empresa, ya que existen grandes diferencias de acuerdo
con al rubro de la empresa, al tamaño de esta, si es una empresa privada o un órgano de la
administración del Estado, etc. Así, podemos plantear que la modernización de la gestión de
recursos humanos no se da con la misma rapidez o intensidad en todas las empresas.
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La preocupación por integrar una gestión de las personas más inteligente en las estrategias
empresariales es una clara señal de que el factor humano, las personas, tiene cada vez más una
importancia indiscutible en la cuenta de resultados. Sin las personas, las empresas no pueden
funcionar, por lo tanto, es fundamental administrar los recursos humanos de la mejor manera
posible, teniendo en cuenta su diversidad, riqueza, conflictos, etc.
De esta manera, en la mayoría de textos, cursos, cátedras, etc., se plantea la existencia de, al
menos, cinco tipos de recursos (Chiavenato, 2000):
RECURSOS HUMANOS: son las personas que ingresan, permanecen y participan en una
organización, en cualquier nivel de jerarquía o tarea.
RECURSOS ADMINISTRATIVOS: son los que sirven para planificar, dirigir, controlar y
organizar las distintas actividades que realiza una empresa.
Todos estos recursos requieren ser administrados y dirigidos, tarea que no es simple,
independiente del tipo de recursos que deba administrarse. El elemento en común que poseen
todos los recursos, aspectos y áreas de una organización, son las personas. Por lo tanto,
administrar personas no es tarea únicamente del subsistema de recursos humanos; cualquier
jefatura, independiente del área en que se desempeñe, debe administrar personas para lograr
sus objetivos. Las personas son el elemento transversal dentro de una organización, con lo que
se puede vislumbrar la importancia capital de ellas.
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Evidentemente, aún hoy, existen diversos estilos de administración de los recursos humanos en
una empresa. Si pensamos en la diferencia que existe entre las empresas públicas y las privadas
en nuestro país, podríamos deducir que las primeras son bastante más rígidas e, incluso, más
anticuadas que las segundas en su manera de ver y de administrar a las personas.
De acuerdo con estas diferencias recién mencionadas, revisaremos de manera general la teoría
X y la teoría Y, de McGregor (Ferreira, M., 1971, en Chiavenato, 2000, p. 133-139).
Está basada en supuestos, ideas y creencias que predominaron durante el pasado, pero que hoy
se consideran erróneas y anticuadas:
El hombre es un ser pasivo que necesita ser administrado, motivado y controlado por la
organización en la cual se desempeña.
El ser humano es holgazán por naturaleza, por lo tanto, debe ser motivado por
incentivos externos.
Los objetivos personales se oponen a los de la organización, por lo cual, deben ser
férreamente controlados por ella.
Si analizamos un poco más en detalle estos supuestos, podemos encontrar otras creencias más
sutiles, pero ampliamente difundidas, por ejemplo, que el ser humano evita trabajar o lo hace
en la menor medida posible y siempre que sea dirigido por otros. Es un ser que no posee
ambición, evita responsabilidades, es egocéntrico frente a lo que necesita la organización y se
opone a los cambios de manera implacable, ya que prefiere la seguridad de lo conocido.
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1.2. TEORÍA Y (NUEVA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN)
El ser humano común no siente que el trabajo sea desagradable per se; el trabajo puede
ser una fuente de satisfacción (y se realiza de manera voluntaria) o una fuente de
castigo (y se evita en la medida de lo posible).
El control externo y las amenazas no son los únicos medios de control para asegurar
que las personas realicen su trabajo; el hombre es capaz de autodirigirse y
autocontrolarse para lograr las tareas que se le asignan.
De estos supuestos, podemos deducir que el ser humano no es pasivo ni se opone de manera
automática a los objetivos de la organización y que posee una motivación básica, capacidad de
desarrollarse y de asumir y cumplir con los objetivos que se le asignen.
En la siguiente tabla, podemos ver que ambas teorías presentan miradas completamente
opuestas:
Tabla 1: Comparación de las teorías X e Y (Apunte de cátedra de Psicología Laboral, Universidad Central, 1995).
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2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO
PROCESO
Los procesos básicos en la administración y desarrollo de las personas son cinco, y son los que
conforman el llamado ciclo de vida laboral de los trabajadores (Vargas, P., 2011).
En la Figura 1 se aprecian los subsistemas de una organización. Podemos ver que cada
subsistema está en constante interacción con los demás y cada uno es interdependiente de los
otros, por lo tanto, el cambio en uno de ellos conlleva necesariamente cambios en los demás.
Figura 1: Subsistemas en interacción (Apunte de cátedra Psicología Laboral, Universidad Central, 1995).
En la Figura 2 podemos ver los subsistemas que dependen de la gerencia de recursos humanos.
A continuación, revisaremos los subsistemas más relevantes, detallando y profundizando en
aquellos aspectos que son más importantes para el desarrollo de este curso.
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Figura 2: Los subsistemas de las gerencias de Recursos Humanos (Chiavenato, I., 2000).
A continuación, conoceremos cada uno de ellos, destacando los aspectos más relevantes que
nos permitirán comprender la importancia de este subsistema.
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3.1. PLANEACIÓN DE RR.HH.
La idea es anticipar cuáles serán los talentos humanos necesarios para lograr la realización de
una acción a futuro dentro de la organización. Para esto es necesario disponer de las personas
apropiadas para las labores que deben llevarse a cabo.
Existen variados modelos de planeación de RR.HH., los cuales revisaremos en forma resumida, a
continuación (Chiavenato, 2000, p. 211-215):
MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA: es el modelo más amplio que hay. Desde este
modelo existen cuatro variables fundamentales al realizar la planeación del personal:
volumen de producción planeado, cambios tecnológicos que alteren la productividad
de los funcionarios, oferta y demanda, y planeación de carreras en la organización.
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3.2. RECLUTAMIENTO
3.3. SELECCIÓN
De acuerdo con lo expresado, la selección busca solucionar dos problemas que ocurren cuando
se debe llenar una vacante: la adecuación de la persona al cargo y eficiencia de la persona en el
cargo.
Este proceso, si bien difiere en algunos aspectos de una organización a otra, posee algunos
elementos comunes:
Difusión por parte de una jefatura de alguna vacante en su área y solicitud del proceso
de selección.
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Construcción del perfil del cargo deseado (en caso de que no exista) y de la descripción
del mismo. En otras palabras, se realiza un inventario de los aspectos intrínsecos
(contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo).
Elección de las técnicas de selección. Estas técnicas pueden clasificarse en cinco grupos:
entrevistas de selección (dirigida o no dirigida), pruebas de conocimiento o capacidad,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Usualmente,
se elige más de una técnica para un determinado proceso de selección, para conseguir
la mayor cantidad de datos posibles, lo que permite construir un perfil lo más cercano a
cada postulante.
Posteriormente, se conforma (por lo general) una terna o quina con los postulantes que
han obtenido los mejores resultados en el proceso, los que son presentados a los
directivos encargados de tomar la decisión final.
Este proceso también permite, entre otros, presentar al nuevo funcionario al resto de la
organización, dar a conocer las funciones y expectativas con respecto a su desempeño, facilitar
el aprendizaje de las tareas, funciones, servicios, generar un sentido de pertenencia de la
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persona con su equipo de trabajo y su institución (Servicio de Salud Metropolitano Central,
2009, pp. 35-36).
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona
en el cargo o del potencial del desarrollo futuro” (Chiavenato, 2000, p. 357). Cualquier
evaluación que se realice será un proceso mediante el cual se califica o estimula el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona. Esta evaluación es un proceso dinámico, porque las
organizaciones evalúan a sus miembros con cierto grado de continuidad (formal o informal).
Pero, ¿quiénes realizan este proceso?:
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Sobre todo en organizaciones públicas, existe una junta calificadora compuesta por
funcionarios pertenecientes a las distintas plantas de personal y áreas de la
organización.
Finalmente, existe la evaluación en 360°, en la cual cada persona es evaluada por todos
aquellos miembros de la organización con quienes se relaciona.
Entendemos por educación cualquier influencia que las personas reciben del ambiente social
que los rodea, y que les permite adaptarse a normas y valores sociales aceptados.
La educación profesional prepara a las personas para su vida profesional y comprende tres
etapas que son interdependientes, pero que están claramente diferenciadas las una de las
otras:
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lograr un crecimiento profesional o para aumentar su eficiencia, eficacia y
productividad en el cargo que desempeña.
ENTRENAMIENTO: tiene como objetivo adaptar a las personas para cumplir un cargo o
una función determinada.
En este sentido, la motivación que un funcionario pueda tener para cumplir eficientemente en
su lugar de trabajo y, en última instancia, en su institución depende básicamente de factores
organizacionales derivados de políticas eficientes tendientes a rescatar el recurso humano como
principal eslabón en la cadena de procedimientos para una óptima gestión (Servicio de Salud
Metropolitano Central, 2009, p. 42).
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5.2. ACOSO LABORAL Y SEXUAL
Ambos temas son de una gran importancia dentro de una organización, por lo que deben ser
incluidos en el desarrollo de las personas, ya que en la medida en que existan funcionarios
expertos en estos temas, se transmitirá este conocimiento en toda la organización, contando
con mejores herramientas para prevenir ambos tipos de acoso y la correcta denuncia, en el
caso de que ocurran.
El psicólogo sueco Heinz Leyman define el acoso laboral como “fenómeno en que una o más
personas ejercen situación de violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente,
y durante un tiempo prolongado, sobre otra persona o personas, en el lugar de trabajo con la
finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación,
perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas, acaben
abandonando el lugar de trabajo”.
El acoso sexual es una forma de discriminación que ocurre cuando una conducta no deseada,
de naturaleza sexual, interfiere con el trabajo individual y se constituye en una forma de
comportamiento intolerable, que atenta contra los derechos fundamentales de la persona. El
acoso sexual incluye una serie de agresiones, desde molestias a abusos serios que pueden llegar
a involucrar actividad sexual (Leyman, H. en Manual de desarrollo de las personas, Servicio de
Salud Metropolitano Central, 2009, p. 42).
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CONCLUSIONES
El ciclo de vida laboral de los trabajadores es un proceso complejo que posee numerosas
características y aristas. Tal como el ciclo de vida de cualquier ser vivo fuera de una
organización, se inicia cuando un funcionario ingresa a una organización, y comprende todo lo
que le ocurre dentro de esta, como parte integrante de ella, culminando con el alejamiento de
la organización, ya sea por jubilación o por alejamiento voluntario o involuntario.
Es evidente que cada subsistema que hemos abordado con respecto a este ciclo, es bastante
más complejo que lo que aquí se ha expuesto, ya que los procesos dentro de una organización
tienen iguales dobleces, cambios de dirección, conflictos, recovecos y recompensas que las que
obtiene cualquier persona a lo largo de su vida. Sin embargo, esta información será suficiente
para poder avanzar y contextualizar los contenidos que seguiremos revisando.
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BIBLIOGRAFÍA
Interamericana.
Servicio de Salud Metropolitano Central (2009). Manual de políticas sobre desarrollo de las
personas.
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