UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE

MENDOZA AMAZONAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA: Gestión de la Compensación, Gestión del Desarrollo y Gestión de

las Relaciones Humanas
PROFESORA: ESCOBEDO OCAMPO, Patricia
ALUMNOS:
RUIZ HERRERA, Nelly Rene.
QUIROZ RAMOS, Sheyla Belissa
RAMIREZ BERNAL, Rolando Alfredo
REYNA LOPEZ, Kirley Yojany
CICLO: VIII

CHACHAPOYAS 2018
 INTRODUCCIÓN
Al hablar de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de
manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza,
dentro de ello hablamos de los salarios que son uno de los factores de mayor importancia
en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias
dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en
que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios
constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores.
Así como también al hablar de gestión del talento humano es una función que todas las
compañías del hoy deben formalizar, pues no basta con ejecutar pequeñas iniciativas
necesarias para seleccionar, capacitar, motivar, evaluar y remunerar al personal. La
modernización del hoy y del mañana exige establecer una formalidad en dichos procesos
y así mismo implementar sistemas que permitan gestionar todas esas áreas críticas
pertinentes al manejo y conducción del recurso humano de las compañías.
Las empresas deben entender la gestión del talento humano como una necesidad y no
como un lujo, y por la gran importancia que esta merece es primordial el desarrollo de
sistemas formales que permitan convertir esta área en un socio estratégico de la
organización, a partir de las adecuadas y oportunas contribuciones de los empleados, las
empresas pueden llegar a mejorar sus procesos, tras el establecimiento de políticas y
métodos formales de gestión, se posibilitará alinear los objetivos del personal con los de
la organización, para así comprometer a las partes en pro del beneficio mutuo.
 I. GESTÍON DE LA COMPENSACIÓN
Según: (espinoza & carla giglio gallardo, 2006)
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que las personas reciben
a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas
reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituye el sueldo, los incentivos
cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte
importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de
manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.

1. Elementos que integran la compensación del personal:

 La primera corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y
las prestaciones que se otorgan al personal. A este componente de la
compensación, generalmente, se le suele identificar como el "paquete de
compensación (financiera) total", aunque debe observarse que sólo se integra por
aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el
personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de
ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida
del empleado y de su familia-
 La segunda corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la
ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego,
de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A este segundo componente
de la compensación, generalmente, se le conoce como el clima laboral. Cuando
aquí hablamos del clima, nos referimos a la medida en que la empresa cuenta con
las condiciones para maximizar el potencial de desempeño de las personas, los
equipos de trabajo y la organización en su conjunto; hasta dónde la empresa
promueve el compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo-
2. Funciones de la compensación: (Tesis, s.f.)
2.1.Alineamiento estratégico: Las compensaciones son un medio privilegiado para
asociar directamente las metas y valores de una organización con la motivación y
desempeño de los trabajadores. Esta relación entre metas de la organización,
motivación y desempeño de las personas, unidas mediante las compensaciones,
es la función de alineamiento estratégico.
2.2.Equidad interna: La equidad interna se refiere a pagar según el impacto de cada
cargo en los resultados del negocio. Dicho impacto se evalúa mediante técnicas
 de evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática en la
organización.
2.3.Competitividad externa: Las compensaciones deben permitir la contratación y
mantención del personal que la organización requiera. Para ello es necesario mirar
el mercado y establecer el nivel de remuneración, ya que si no se paga lo que el
mercado comparativo ofrece o no se administran dinámicamente las
compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de
trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, la rotación y el
daño a la eficiencia organizacional es muy alta.
2.4.Dirección del desempeño: Esta función se refiere a que el diseño de las
compensaciones debe garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo
que la empresa espera, ya que la idea es vincular el desempeño con la estrategia
general de la empresa.
3. Cómo determinar cuánto pagar al personal

En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las
personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto
concreto de la organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial,
secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos,
los aspectos siguientes: su título, la razón de ser del puesto en la organización, sus
principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de
los recursos sobre los que actúa, sus actividades más importantes, las características o
perfil humano que son indispensables en la persona que desempeñe el puesto y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Normalmente,
esta información se plasma en lo que técnicamente se denomina "la descripción del
puesto".

4. El enfoque de pago por valor de mercado

Paso 1. Obtener información del mercado de compensación: Este enfoque

determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado de
compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del
contador en una pequeña empresa, bastaría con saber cuánto ganan otros puestos de
contador en otras empresas de tamaño similar a la que nos ocupa y que es la
información que contienen las encuestas de compensación.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos
pagar: Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto,
que en el ejemplo es el de contador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo
antes, decidir qué calidad profesional quiere que tenga la persona que desempeñe su
puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor
preparación, experiencia y capacidades, más competitivo deberá ser el nivel de
compensación que se adjudique al ocupante del puesto.

Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del
puesto, según su nivel de desempeño: Este rango se construye colocando el nivel de
sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando, el mínimo al
80 % y el máximo al 120 %, de esa cantidad.

II. GESTIÓN DEL DESARROLLO

2.1 Objeto: El propósito de las políticas y prácticas de Gestión del Desarrollo es
estimular el crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial,
fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que
conjuguen las necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.
2.2 Relaciones con otros subsistemas: La Gestión del Desarrollo se relaciona
preferentemente con otros tres subsistemas de la GRH.
Se relaciona con la Gestión del Empleo, con la que interactúa definiendo
articuladamente los flujos de movimiento de las personas en la organización.

Mantiene una conexión estrecha con la Gestión del Rendimiento, de la que recibe
informaciones imprescindibles para definir tanto necesidades de aprendizaje
como oportunidades de promoción.

Debe estar coordinada con las políticas de compensación, en particular en lo que

respecta a los mecanismos de progresión salarial, ligados a los distintos diseños
de carrera.

2.3 Procesos: La Gestión del Desarrollo engloba dos áreas básicas de políticas de
GRH.
2.3.1. Las políticas de promoción y carrera, que articulan los procesos por medio
de los cuales las personas progresan tanto en su aportación como en el
reconocimiento organizativo de la misma.
2.3.2. Las políticas de formación, destinadas a garantizar los aprendizajes
individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
organizativas, desarrollando las competencias de los empleados y estimulando
su progresión profesional.
2.4 Puntos críticos
2.4.1. Eficacia de las políticas de promoción
 Las personas ven, en general, satisfechas en la organización sus expectativas
razonables de promoción.
 Existen planes de carrera y sucesión que armonizan las expectativas
individuales con las necesidades previsibles de la organización.

2.4.2. Calidad del diseño de carreras

 Los criterios y mecanismos de promoción vinculan ésta al rendimiento, el
potencial y el desarrollo de competencias.
 La organización gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un
exceso de barreras o limitaciones formales.
 Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las
carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la
excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de
los afectados.
2.4.3. Calidad de la formación
 Las personas reciben de la organización la capacitación adecuada para
complementar su formación inicial o de acceso, para adaptarse a la evolución
de las tareas, para hacer frente a déficits de rendimiento y para apoyar su
crecimiento profesional.
 La formación apoya el desarrollo de aprendizajes colectivos, que consolidan
avances en la capacidad organizativa para enfrentar los problemas y
suministrar respuestas eficaces.
 La formación apoya de manera efectiva los procesos de innovación y cambio
cultural.
2.4.4. Gestión de la formación: La formación se basa en diagnósticos fiables de
necesidades.
 La inversión en formación se realiza mediante planes basados en el
diagnóstico de necesidades y diseñados para apoyar prioridades claras de la
organización.
La formación es objeto de evaluación, que se extiende a la satisfacción
producida a los participantes, a la relación entre resultados y costes, y al
impacto producido sobre el rendimiento de las personas en el puesto de
trabajo.
2.5 Consideraciones específicas
 Las políticas de promoción y carrera constituyen, junto a las de reclutamiento y
selección, las áreas más sensibles a la vulneración del principio de mérito. El
ascenso en función del rendimiento y la capacidad, y no de las proximidades
políticas o personales, o de la mera arbitrariedad, es el requisito básico que
cualquier sistema de SC debe satisfacer antes que ningún otro.
 Es frecuente y más aún en el ámbito público que las organizaciones identifiquen
la carrera con el ascenso jerárquico. Cuando ello es así, la necesidad de satisfacer
expectativas y demandas de promoción llevan a la inflación artificial de
estructuras, perniciosa desde muchos ángulos.
 Existe el más amplio acuerdo entre los especialistas acerca del valor crucial de la
formación en la moderna GRH. Debe recordarse, no obstante, que para que un
sistema de formación satisfaga estas expectativas, es imprescindible que la
actividad formativa esté diseñada al servicio de la estrategia organizativa, y no
constituya un mero catálogo de ofertas de capacitación que administran los
propios empleados en función de sus meras preferencias e intereses personales.
 Con alguna frecuencia, la formación, dado que no suele generar resistencias, se
convierte en una política que se utiliza para afrontar cualquier problema de
personal, incluso aquéllos para los que no es el instrumento más adecuado. Hay
que tener en cuenta, sin embargo, que la formación no resuelve por sí misma
déficits en áreas más “duras” de la GRH, como puedan ser la gestión del
rendimiento o de las retribuciones.
III. GESTIÓN DE LAS RELACIONES HUMANAS Y SOCIALES
3.1. Definición: Según (SERVIR, 2014) nos dice que este subsistema comprende
las relaciones que se establecen entre la organización y sus servidores civiles
en torno a las políticas y prácticas de personal.
3.2. Procesos: Los procesos que se consideran dentro de este subsistema son
cinco:
3.2.1. Relaciones laborales individuales y colectivas:

Este proceso busca realizar actividades de prevención y resolución de conflictos.

Comprende las relaciones individuales, por las cuales cada servidor recurre por
sus propios intereses o por la vulneración de sus derechos en temas de
incorporación, compensación, sindicación, desvinculación u otros. Incluye las
funciones que establece la ley en cooperación con el Tribunal del Servicio Civil.
Asimismo, comprende las relaciones colectivas, en cuyo caso las organizaciones
de trabajadores (sindicatos, gremios, asociaciones u otros), recurren por los
intereses del colectivo al que representan, como el derecho de sindicación,
negociación colectiva, derecho de huelga, solución de controversias, entre otros.

Productos esperados: Registro de Sindicatos, Resolución de asuntos laborales

individuales y colectivos, registro de pliegos de reclamos y de convenios
colectivos, entre otros.

3.2.2. Seguridad y Salud en el Trabajo (SST):

Comprende las actividades orientadas a promover la prevención de riesgos de

los servidores civiles en el ejercicio de su labor que puedan afectar su salud o
integridad; así como la protección del patrimonio de la entidad y el medio
ambiente.

Productos esperados: Plan y programas de seguridad y salud en el trabajo, Plan

de capacitaciones en SST, Registro de incidentes por seguridad y salud en el
trabajo, Diagnóstico de SST (Identificación de Peligros y Evaluación de
Riesgos- IPER), entre otros.

3.2.3. Bienestar Social:

Comprende las actividades orientadas a propiciar las condiciones para generar

un buen ambiente de trabajo que contribuya al mejoramiento de la calidad de
vida de los servidores. Incluye la identificación y atención de las necesidades de
los servidores civiles y el desarrollo de programas de bienestar social; tipo
asistenciales, recreativos, culturales, deportivos, celebraciones, entre otros.
 Productos esperados: Plan de bienestar social, convenios con instituciones
para facilidades del servidor civil, evaluación de satisfacción de las
actividades sociales, entre otros.
3.2.4. Cultura y Clima Organizacional:

Este proceso comprende la gestión de:

 Cultura Organizacional: Representa la forma característica de pensar y

hacer las cosas en una entidad, en base a principios, valores, creencias,
conductas, normas, símbolos, entre otros, que adoptan y comparten los
miembros de una organización. Incluye la identificación, definición,
promoción y medición de la cultura organizacional y los planes de acción de
mejora del proceso.
 Clima Organizacional: Orientado a mantener o mejorar la percepción
colectiva de satisfacción de los servidores civiles sobre el ambiente de trabajo.
Comprende el compromiso de la alta dirección para el desarrollo de este
proceso, la medición y análisis del clima organizacional, la comunicación de
resultados y el desarrollo de planes de acción de mejora del proceso.
 Productos esperados: Diagnóstico de cultura organizacional, medición de
clima, planes de acción de mejora del clima y cultura organizacional, entre
otros.
3.2.5. Comunicación Interna:

Es el proceso mediante el cual se transmite y comparte mensajes dirigidos al

servidor civil, con un contenido adecuado, que cumpla las características de
integralidad y claridad; con la finalidad de generar unidad de visión, propósito e
interés. Comprende el diagnóstico de necesidades de comunicación, la
identificación de la audiencia de interés, definición del mensaje, identificación
de los medios o canales de comunicación, el período o momento oportuno para
transmitir el mensaje, la medición de la efectividad de las acciones desarrolladas
y los planes de acción de mejora del proceso.

Productos esperados: Plan de comunicación interna (incluye implementación de

técnicas de comunicación institucional), entre otros.
Se ocupa de las relaciones entre la organización y sus empleados en una dimensión
colectiva: entre la dirección y la totalidad del personal (o varios grupos de empleados
relacionados entre sí por un ámbito genérico no específico).

Estas relaciones colectivas pueden desarrollarse en las otras áreas de gestión de los
recursos humanos (planificación, compensación, carrera, rendimiento, etc.).

En la práctica, la mayor o menor incidencia de las relaciones en un área determinada

(compensación, desarrollo, …), es un factor indicativo del modelo de existente en cada
caso.

gestión de las relaciones humanas y sociales puede estudiarse dividida en tres grandes
áreas de gestión:

 Clima organizativo: entendido como la suma de las percepciones de los individuos

que trabajan en una organización, en el que influyen de manera destacada las políticas
de personal y prácticas de comunicación (ascendente y descendente) destinadas a
mantener y/o mejorar la implicación y el sentido de pertenencia, en suma, la
satisfacción colectiva de los empleados.
 Relaciones laborales: la negociación colectiva de los salarios y las condiciones
laborales, y las relaciones entre la dirección y los interlocutores sociales de los
empleados. En este caso, adquiere gran relevancia la llamada gestión del conflicto,
que trata de afrontar y resolver las situaciones en que se producen desacuerdos entre
las posiciones de la dirección y los empleados.
 Políticas sociales: conjunto de políticas para facilitar beneficios colectivos y ayudas
ante las necesidades de los empleados (ejemplo: salud laboral), que encuentran su
encaje dentro de la parte social de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa
que adopten las organizaciones.
 CONCLUSIONES

 se puede concluir que los trabajadores requieren un reconocimiento justo, lo cual

se puede lograr a través de una eficiente y objetiva evaluación. Por lo tanto, el eje
principal de la gestión de la compensación incide en un adecuado sistema de
evaluación de desempeño; pero no aquella que se hace anualmente entre jefes y
subalternos, sino un proceso eficiente de evaluación del talento humano; en el que
se identifique en forma permanente a quienes se desempeñan bien y a los que
presentan una productividad decreciente y remunerarles según los resultados
obtenidos.
 La Gestión del Desarrollo es muy importante para estimular el crecimiento
profesional de las personas, fomentando los aprendizajes necesarios y definiendo
itinerarios de carrera que conjuguen las necesidades organizativas con los
diferentes perfiles individuales.
 Las empresas exitosas serán aquellas que logren capturar la fidelidad de sus
clientes, a través del incremento en el valor percibido de sus productos y además
logren conseguir y cautivar la lealtad de sus colaboradores a través del incremento
en su salario emocional.
 Se puede concluir que la gestión de las relaciones humanas y sociales dentro de la
organización es muy importante ya que son actividades orientadas a propiciar las
condiciones para generar un buen ambiente de trabajo que contribuya al
mejoramiento de la calidad de vida de los servidores de una organización.
 BIBLIOGRAFÍA

espinoza, v. b., & carla giglio gallardo. (2006). Motivación laboral y compensaciones:
una investigación de orientación teórica. 36-40. Obtenido de
http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2006/bedodo_v/sources/bedodo_v.pdf

SERVIR. (10 de Noviembre de 2014). RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA

. Obtenido de RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA :
http://storage.servir.gob.pe/normatividad/Resoluciones/PE-2014/Res238-2014-
SERVIR-PE.pdf

Tesis. (s.f.). Obtenido de tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19648/Capitulo3.pdf