SENTIDO

DEURGENCIA
Yo puedo que desarrollo

Mis personales y laborales me exigen lograr mis retos con

, y el lograrlo refuerza mi liderazgo y éxito.

Espero grandes logros de mi, y mis compañeros y la compañía “Vísteme despacio que estoy apurado”
Napoleón
también, esto me pide enfrentarlos con responsabilidad, y

Quiero actuar con liderazgo. Sé que quiero lograr mis retos

urgentemente... pero...
(Basado en: Kotter, 2008 “A sense of urgency”)

Los comienzan cuando analizamos la situación competitiva de nuestra

área y la compañía, la posición en el mercado, el ámbito tecnológico, el desarrollo financiero, y
para seguir siendo vigentes y crecer.

Más del 50% de las compañías fracasan en el proceso de cambio, muchas veces porque

Se pide hacer las cosas con urgencia, es decir rápidamente, con responsabilidad y sin errores, sin lograr un
cambio integran en las personas. Terminamos confundiendo urgencia con presión.
(Basado en: Kotter, 2008 “A sense of urgency”)

Las buenas transformaciones comienzan cuando

. El cambio no es fácil, podemos sufrir , sentir pérdida de , tomar tardías.

¿Cuándo el grado de urgencia es suficientemente alto? Cuando la mayoría estamos convencidos honestamente
de que las cosas/procesos/decisiones/negocios tal como están son inaceptables. Entonces entendemos la
necesidad de asumir con liderazgo el cambio, y de

*Accountability - la responsabilidad, ese valor

que permite reflexionar, administrar, orientar y
valorar las consecuencias de nuestro actos.
 ≠
El es la reacción natural de nuestro cuerpo para afrontar una situación que es muy
demandante o amenazante.

Cuando nos piden algo URGENTE solemos sentirnos

con ESTRÉS, esa sensación cuando:

• No puedo organizar las ideas

• Me siento preocupado hacer muchas cosas
• Cometo muchos errores
• Me siento presionado
• Mi equipo también está bajo mucha presión...
 Hay dos formas de estrés:
+
NIVEL DE RENDIMIENTO

EUSTRÉS
Activación óptima
• El EUSTRÉS es esa sensación de
estar exigidos y poder lograr
nuestros retos y con total control de
nuestras capacidades. LIDERAMOS
NUESTRAS ACCIONES.

- • El DISTRÉS cuando los retos nos

sobrepasan y sentimos la tensión ya
sea porque o nos paralizamos o
DISTRÉS DISTRÉS porque queremos hacer muchas
Por falta de activación Por exceso de activación cosas a la vez.
BAJA NUESTRO RENDIMIENTO.
Ingrid es analista de compras en una de nuestras plantas, se esfuerza mucho en lograr sus
retos y a la vez quiere balancear bien el tiempo entre su vida en familia y su trabajo con
Pacasmayo. Como analista su principal función es gestionar las compras del equipo.

Siempre está preocupada por llegar a sus objetivos, hay muchos procesos para cumplir los
pedidos, y también premura, hay poco tiempo para hacer todo.

Ahora su jefe le ha pedido gestionar la compra de los componentes de mantenimiento para

las tareas de revisión de la línea de producción. Todo debe estar listo en 3 meses para
ejecutar con precisión las tareas y no afectar la producción. Ingrid se ha comprometido a
llevar a cabo este proyecto y lograr el máximo éxito.

Este nuevo reto significa coordinar no solo con los proveedores sino principalmente con los
equipos de logística, mantenimiento y administración de Pacasmayo. Es muy importante, y le
da a Ingrid la posibilidad de crecer en la compañía. Se suma a sus responsabilidades
habituales y le exige asumir con liderazgo las nuevas tareas.
Sin embargo a pesar que ha intentado hacer todo pronto, no le alcanza el tiempo, tiene clientes internos
que le exigen muchas coordinaciones. No se siente contenta, no puede atender su vida familiar, y ha
descuidado algunas comunicaciones importantes al interior de la planta.

Su jefe le ha recordado su compromiso para atender esta tarea, le ha exigido hacer las cosas con
accountability*, espera mucho de ella. Está muy preocupada, se siente presionada, está quedándose más
tiempo en el trabajo, también se siente irritable y tensa.
Cuando trabajamos todo el tiempo con ESTRÉS las consecuencias no solo se
siente en nuestro rendimiento.
Un nivel alto de ESTRÉS por prolongado tiempo se convierte en ESTRÉS
CRÓNICO.
Según la OMS*, luego de 6 meses de ESTRÉS CRÓNICO se pueden
experimentar consecuencias en la salud afectando los sistemas endocrino,
cardíaco, nervioso y gástrico.

Hacer las cosas

EUSTRÉS ALARMA DISTRÉS AGOTAMIENTO con URGENCIA
Nivel normal de Aumenta la tensión, Resistencia mental y se Consecuencias en la
activación cuesta mantener el afecta el rendimiento salud y bajo rendimiento no debe
rendimiento
significa
hacerlas con
DISTRÉS
← 6 a más meses de estrés crónico →

*OMS- Organización Mundial de la Salud

 Ingrid ha empezado a llegar a
un nivel de DISTRÉS que pronto
afectará su rendimiento.
• No le alcanza el tiempo
• No está cumpliendo bien a sus clientes internos
ALARMA • No se siente contenta
Aumenta la tensión,
cuesta mantener el
• No puede atender satisfactoriamente su vida familiar
rendimiento • Se siente presionada
• Se queda más tiempo en el trabajo
• Se siente irritable y tensa

De mantenerse en este estado puede llegar a experimentar DISTRÉS y afectar su rendimiento y balance de vida.

La exigencia que siente entre el reto y sus labores no le permiten usar adecuadamente sus recursos.

Necesita TOMAR EL CONTROL de las cosas que le suceden.

Rotter, en The Social Learning Theory, 1966, explicó que las personas tienen percepciones diferentes de
qué controla el rumbo de sus vidas. Son los Externos y los Internos.

Las personas con un locus de control Externo Las personas con un locus de control Interno
atribuyen a factores externos (el mundo, la atribuyen a sus decisiones, comportamientos y
sociedad, el clima, otras personas) la explicación de acciones la explicación de lo que les sucede. Se
lo que les pasa en la vida. Son “víctimas” de otros. sienten responsables.

Otros Controlo mi
controlan destino
mi destino
Locus de
Externo Interno
Control

Los Internos tienen una mejor oportunidad de cambiar las situaciones adversas, creen en
sus propias capacidades. Los Externos se sienten indefensos frente a las dificultades.
Ingrid empezó a justificar sus Luego de conversar con su jefe y
fallas atribuyéndolas a la falta de compañeros de trabajo ha
tiempo y la complejidad de cosas reflexionado más sobre las cosas.
que le piden.
Entiende que hacer las cosas con
También cree que en casa no la accountability tiene que ver más
ayudan suficientemente con las con asumir con responsabilidad
responsabilidades y le molesta. no solo sus retos laborales sino
Locus de también los personales.
Externo Interno
Control
Estas atribuciones la hacen sentir
tensa, y no puede ver una salida a Este cambio en su atribución le
sus problemas. hacen recordar sus capacidades
organizativas, y también ha
encontrado aliados en los equipos
con los que coordina.

Tener un LOCUS DE CONTROL INTERNO no solo implica una mejor actitud frente a los retos, da la
posibilidad de hacer las cosas con accountability y precisión. Al confiar en los propios recursos es posible
abordar todo reto más efectivamente.
Hacer las cosas con liderazgo implica centrarse en los aspectos de la realidad que se pueden cambiar y actuar
sobre ellos para que el cambio se produzca en la dirección deseada. Y además buscar que los resultados
lleguen pronto, con un saludable sentido de urgencia.

Lo contrario a ser reactivo, frustrarse por aquello que no se puede cambiar y actuar con un falso sentido de
urgencia, con estrés.

Actuar con un sentido saludable de urgencia es actuar con velocidad, y para ello es importante poder tomar
decisiones en forma temprana, así evitar carreras de último minuto.

Tomar decisiones adecuadas no solo nos permite avanzar en la dirección correcta, permite a nuestro equipo
trabajar con seguridad y dirección.

¿Qué es lo difícil?: Una y otra vez estamos obligados a tomar decisiones con incertidumbre.
 1 2 3
Postergamos decisiones Cuando postergamos no Esto provoca incertidumbre
porque tenemos dudas. comunicamos al equipo. en el equipo.

Al inicio de un proyecto
cuando es limitado el
conocimiento sobre las
relaciones, debemos
tener valor para las
decisiones.
Especialmente porque
las decisiones son las de
mayor alcance.
Toma de decisiones
¿se realizó en el
momento
+ adecuado? Hacia al final de un proyecto
CONOCIMIENTO
sabemos más y las dudas
son menores pero ya existen
pocas cuestiones
NIVEL fundamentales sobre las que
CONCECUENCIAS hay que decidir.
DE LAS DECISIONES
- ¿Cómo superar el trayecto
TIEMPO entre la duda y la decisión?

Kristian Kreiner y Soren Christensen (decisión making, 20112) nos dicen: “tenga valor y atrévase a
tomar decisiones sobre la base del conocimiento escaso.”
 Un reto como el que ha asumido Ingrid se divide en los siguientes pasos básicos:

COMUNICAR COORDINAR CONTROLAR

ESTRUCTURAR PLANIFICAR CONCLUIR
EJECUCIÓN Y CONTROL

TIEMPO

Para Ingrid, las dos primeras etapas, Estructuración y Planificación, son las más rápidas de hacer, sin embargo
son muy importantes para tener éxito.

Tiene además que hacer un proyecto económicamente viable. No tiene mucha experiencia en las tareas de
mantenimiento y por eso duda, no sabe si comprar 50 unidades de un componente necesario para las tareas ó
20 serán suficientes. Es una decisión que impactará el presupuesto.
Ingrid se decide a planificar, consulta a otros compañeros, a los líderes de equipos de Pacasmayo. Se da cuenta que solo
necesita comprar 20 unidades del componente.

Si hubiera notado esto con el proyecto en ejecución habría impactado en el presupuesto y se experimentaría malestar
general.

+ CONOCIMIENTO

MAYORES COSTOS EN
DECISIONES TARDÍAS
NIVEL

MENORES COSTOS EN
DECISIONES TEMPRANAS
-
TIEMPO

Si hay que cambiar de planes, cuánto antes se haga es más “barato”. Por supuesto, en la etapa de
planificación es mucho más económico y genera menos problemas.
El equilibrio vida – trabajo, la relación entre vida priva y trabajo no puede medirse, cada persona vive este balance
de modo individual.

Siempre es necesario sentir que lo que obtenemos en el trabajo nos da satisfacción y es armónico con lo que
buscamos en la vida personal.

Holm Friebe y Sacha Lobo proponen medir 5 DESCANSO

expectativas típicas: Descanso, Escape, Aumento de ¿ofrece
vivencias, Nostalgia, Salud. momentos de
descanso? ESCAPE
SALUD
¿me da una
¿Lo que hago
¿Cuáles son las expectativas que tenemos en los me mantiene
salida a los
espacios de nuestra vida, como el trabajo o la momentos
con salud?
difíciles?
familia?
AUMENTO
NOSTALGIA
¿Hay
DE
Y poder comparar cada expectativa entre la vida VIVENCIAS
momentos
familiar y el trabajo nos puede dar una medida de que quiero ¿hay
equilibrio personal. volver a vivir? momentos
nuevos?
 TIEMPO LIBRE TIEMPO EN EL
EN FAMILIA DESCANSO TRABAJO
No es
DESCANSO
No hay
suficiente,
tiempo para
mucho que ESCAPE SALUD descansar ESCAPE
SALUD hacer en casa Estar con sus Se ha sentido
Concentrarse
Se siente muy hijos le hace débil, con
en su trabajo
bien olvidar los dolores de
le hace bien
problemas cabeza
AUMENTO NOSTALGIA AUMENTO
NOSTALGIA
Recuerda
DE Recuerda sus DE
VIVENCIAS días de VIVENCIAS
mucho los
Le gusta que practicante, Siente hay
primer años
cada día es ve que ha retos nuevos
de casada
distinto crecido cada día

Ingrid compara su tiempo en familia y en el trabajo. Quizás se sorprenda que sus expectativa con relación al tiempo libre
apenas se diferencian de aquellas con relación al trabajo.

¿Qué es un trabajo ideal?: un entorno saludable, un buen equilibrio entre el trabajo y la vida, escapar al estrés familiar,
desafíos y progresos en la carrera profesional. Y quizás un recuerdo nostálgico de su rendimiento máximo hace cuatro
años.
 TIEMPO LIBRE TIEMPO EN EL
EN FAMILIA DESCANSO TRABAJO
No es
DESCANSO
No hay
suficiente,
tiempo para
mucho que ESCAPE SALUD descansar ESCAPE
SALUD hacer en casa Estar con sus Se ha sentido
Concentrarse
Se siente muy hijos le hace débil, con
en su trabajo
bien olvidar los dolores de
le hace bien
problemas cabeza
AUMENTO NOSTALGIA AUMENTO
NOSTALGIA
Recuerda
DE Recuerda sus DE
VIVENCIAS días de VIVENCIAS
mucho los
Le gusta que practicante, Siente hay
primer años
cada día es ve que ha retos nuevos
de casada
distinto crecido cada día

En esta comparación Ingrid puede ver que el no se logra en ambos espacios: necesita un plan integral para
mejorar esta expectativa, por ejemplo, delegar (en casa hacia el esposo, en el trabajo en otros participantes del proyecto)

En el trabajo, es una expectativa no satisfecha, a diferencia del tiempo libre de familia. Es necesario comparar
hábitos y poder compartir lo positivo que hace en casa hacia el trabajo, por ejemplo, comer siempre a sus horas.
 (Basado en: Kotter, 2008 “a sense of urgency”)

Liderazgo con urgencia es sentir ambición para querer lograr cada vez más, en menos tiempo y con menos
recursos. Y desde esa ambición guiarse y a los demás hacia mejores resultados.
Hacer las cosas es no hacerlo con estrés, sino con pleno control de nuestras capacidades y tomando
decisiones adecuadas, principalmente en las etapas de la planificación/ejecución, de lo contrario se
cometerán errores y el resultado será pobre.
Asumir los retos con liderazgo y real sentido de urgencia liderazgo es aceptar el cambio personal para
contribuir positivamente, y que hacer las cosas con urgencia sea parte de nuestro estilo de vida y trabajo.

P8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Para lograrlo Kotter
propone seguir estos
pasos:
P7: Construir sobre el cambio
P6: Asegurarse triunfos a corto plazo
P5: Eliminar los obstáculos
P4: Comunicar esta nueva visión
P3: Crear una visión para el cambio
P2: Formar una poderosa coalición
P1: Crear sentido de urgencia
P1:
Para sentir urgencia hay que desarrollar la
necesidad de cambiar.
→ Despierta la motivación inicial
→ Dialogar honesta y convincentemente acerca
del cambio que se necesita
¿Qué hacer?
• Identifica potenciales amenazas y muestra posibles futuros
escenarios
• Examina oportunidades que deben ser explotadas
• Inicia debates honestos y da razones convincentes para hacer a
la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de expertos.
P2:
Convence a la gente de que el cambio es
necesario. Con liderazgo logra el soporte de las
personas claves: otros líderes.
Para liderar el cambio se necesita que toda la
empresa realmente lo desee.
¿Qué hacer?
• Identifica a los verdaderos líderes
• Pídeles un compromiso emocional
• Trabaja en equipo para construir el cambio
• Identifica áreas débiles dentro del equipo y asegúrate de contar
con una buena combinación de personas de diferentes áreas y
niveles.
P3:
Las grandes ideas y soluciones que surgen deben
vincularse con una visión general que las
personas puedan entender y recordar fácilmente.
→ Una visión clara que todos entiendan
→ Que las personas vean por sí mismas lo que se
quiere lograr para que lo hagan con sentido.
¿Qué hacer?
• Determina los valores fundamentales para el cambio
• Elabora un breve resumen que capture “lo que ves” como
futuro
• Crea una estrategia para ejecutar esa visión
• Asegúrate que tu coalición pueda describir la visión en 5
minutos o menos
• Practica tu “declaración de la visión” a menudo.
P4:

Lo que se haga con la visión determinará su éxito. ¿Qué hacer?

Tu mensaje encontrará fuerte competencia en la • Habla a menudo de tu visión de cambio
• Responde abiertamente a las preocupaciones y ansiedades de
comunicación diaria: las personas
→ Comunica tu visión frecuentemente y con • Aplica tu visión en todos los aspectos operativos
fuerza • Predica con el ejemplo
→ Incluye tu visión en todo lo que hagas, predica
con tus acciones
→ Habla de tu visión cada vez que puedas para
mantenerla fresca
P5:
Comunicada la visión siempre habrá alguien en el
que camino que se resista al cambio.
→ Al poner en marcha el cambio, se debe
comprobar siempre las barreras para eliminar
los obstáculos
¿Qué hacer?
• Identifica o toma personas nuevas que lideren y sean agentes
de cambio
• Mira la estructura orgánica, puestos y sistemas de recompensas
para asegurarte que están sincronizadas con su visión
• Reconoce y recompensa a la gente que trabaja para el cambio
• Identifica quienes se resisten y ayúdalos a ver lo que necesitan
• Adopta medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
P6:
El éxito motiva. Es importante lograr resultados
observables para las personas.
→ No solo es tener un objetivo a largo plazo,
también tener metas con pequeños logros
→ Pequeños logros posibles y con poco margen
para el fracaso
→ Cada “victoria” de corto plazo debe ser muy
motivadora para las personas
¿Qué hacer?
• Busca nuevos proyectos de éxito asegurado
• No elijas metas tempranas difíciles ni costosas
• Analiza cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si
no logras el éxito se puede lograr la iniciativa de cambio
• Reconoce el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los
objetivos
P7:

Kotter advierte que muchos proyectos de cambio ¿Qué hacer?

fallan porque se declara la victoria muy pronto. • Luego de cada victoria analiza qué salió bien y qué hay que
→ El cambio real sucede muy profundamente mejorar
• Fija más metas para aprovechar el impulso de lo logrado
→ Las victorias tempranas son solo el comienzo • La mejora continua es clave
→ Alcanzar muchas victorias requiere siempre • Mantén ideas frescas sumando más agentes y líderes de cambio
buscar mejoras
→ Cada victoria proporciona una oportunidad
para construir sobre lo que salió bien y
determinar qué se puede mejorar.
P8:
Es necesario realizar esfuerzos continuos para
garantizar que el cambio se vea en todos los
aspectos de a organización, es un esfuerzo del día
a día para calar en la cultura.
→ El apoyo de los líderes es importante
→ Este apoyo no solo de las personas existentes,
también de los nuevos líderes que se vayan
sumando.
¿Qué hacer?
• Habla sobre los avances cada vez que se dé la oportunidad
• Cuenta historias de éxito sobre procesos de cambio y recoge y
has tuyas otras que oigas
• Incluye los ideales y valores de cambio cada vez que se
contrate y entrene gente nueva
• Reconoce públicamente los principales miembros de tu
coalición de cambio original, y asegúrate que el resto tengan
presentes sus contribuciones
• Crea planes para sustituir a los líderes principales, para que no
se pierda su legado cuando se vayan
En el RETO que enfrenta Ingrid:
P8: este reto ha sentado las bases para colaboraciones exitosas e Ingrid ha
liderado este cambio. Mantiene el sistema de reuniones para futuros proyectos y refuerza constantemente su comunicación
con los líderes, los ya existentes y los nuevos.

P7: es el día del mantenimiento, tanto los proveedores como los equipos internos trabajan
coordinados y eficientemente. Ingrid se siente satisfecha por el éxito, aún así se mantiene al tanto y apoya a todos en el
proceso.
P6: Avanzando con el reto, Ingrid junto a los equipos de otras áreas ha logrado asegurar el
cumplimiento de todos los proveedores. Es un gran logro porque ya tienen un cronograma validado. En la reunión de equipo
les agradece a cada uno por su valioso aporte.
P5: el coordinador de contrataciones también está muy cargado de tareas, no ve la urgencia en
contratar personal externo para el mantenimiento. Se reúne con él y le explica los alcances de este reto, juntos pueden ver
cómo su apoyo es trascendental y cómo pueden reestructurar los procesos para que le facilite su trabajo.

P4: Ingrid cree que este reto se fundamenta en la comunicación fluida, asumir con responsabilidad
las tareas y poder tomar decisiones confiando en las capacidades de cada uno

P3: cree firmemente en un resultado de excelencia, y es un mensaje que siempre incluye en

sus e-mails y conversaciones con los líderes de las otras áreas, y está atenta a responder cualquier duda de procedimientos o
sobre el efecto de cada paso.

P2: se reúne con los líderes de cada área, les explica cómo este reto repercute en cada uno a
nivel de logros y crecimiento, y programa reuniones periódicas con todos para ver avances.
P1: Ha notado que debe organizar mejor sus tiempos y a la vez sabe que no todos entienden la
importancia de este reto, necesita convencer a sus compañeros de otras áreas para mejorar su coordinación.
El verdadero desafío está en desarrollado el potencial de liderazgo por cada uno de nosotros,
involucrados en el cambio. Como Kotter afirma es un proceso que se aprende en el tiempo.

Este es un proceso de ensayo error, orientado por una visión de accountability, control de las acciones,
acciones precisas y decisiones en el momento correcto: con un real sentido de urgencia.

John Kotter nos plantea que el gran error en los

procesos de cambio organizacional, es que la mayoría 20%
de organizaciones concentran un 80 % de sus
esfuerzos en buscar cambios en las gerencias y sólo el
20 % en el liderazgo: el problema está en no poder
convencer a un número suficiente de personas para
que ejerzan una posición de liderazgo que permita 80%
realizar las transformaciones dentro de la organización
y actuar con un real sentido de urgencia.
El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20 y
recibe este nombre en honor a Wilfredo Pareto, quien lo enunció
por primera vez.

• 80% de nuestro tiempo lo gastamos en producir solo un

20% de nuestros resultados.
• 20% de nuestro Esfuerzo produce 80% de nuestros
resultados.

Si entendemos el error que

plantea Kotter:
• Ese 80% de esfuerzo
80% ESFUERZOS puesto en las gerencias
logran solo un 20% de
20% ESFUERZOS
EN GERENCIAS
20% DE resultados.
EN LÍDERES
RESULTADOS 80% DE
• Y ese 20% de esfuerzo RESULTADOS
puesto en los líderes logra
el 80% de los resultados.
 El que ponemos en el logro de resultados repercute a varios niveles en nosotros y los demás.

+ Satisfacción psicológica + Aumento de la
y sensación de éxito adrenalina,
fortalecimiento de
− Estrés emocional, sistema inmunológico
irritabilidad, frustración
− Estrés físico, debilidad
+ Fortalecimiento del
equipo, liderazgo
+ Disfrute de las relaciones positivo, mejor
personales y familia ánimo y se valora
mucho cada aporte
− Poco tiempo para la
familia y amigos, − Relaciones difíciles,
frustración tensión, reactividad

Necesitamos identificar cuál 20% de nuestro tiempo es puesto en el uso más constructivo y cuál es usado en
tareas menos productivas.
Ingrid tiene el enfoque de encontrar equilibrio entre sus espacios laboral y personal. Esto le asegurará
actuar sin estrés, sentir control sobre sus acciones y tomar decisiones adecuadas en el momento preciso.

Laboral 20% que impacta Llamadas puntuales de coordinación a los líderes Preparar mejor los objetivos de llamadas, y
en el 80% de las áreas con las que trabaja las compras para pedir respuestas inmediatas a sus
el mantenimiento requerimientos
80% que impacta Visitas constantes a los equipos de trabajo, que Estas son acciones que debe reducir, optimizar
en el 20% toman tiempo para coincidir en agendas o eliminar

Personal 20% que impacta Dejar en casa una lista de indicaciones específicas Conversar antes con su esposo para saber
en el 80% para atender las compras de casa, así su esposo bien qué necesitan comprar para casa
puede ayudarla
80% que impacta Salir corriendo de la oficina cada día a comprar Estas son acciones que debe reducir, optimizar
en el 20% cosas para la casa, agotada y estresada luego del o eliminar
trabajo

Enfocándose en acciones con mayor impacto, Ingrid puede atender con mejor precisión y accountability
sus responsabilidades en el trabajo y en su vida personal. Esto le permitirá enfocarse en sus retos con un
real sentido de urgencia.
Para lograr grandes resultados se debe trabajar con mucha responsabilidad en generar cambios positivos.
El cambio es personal y desde allí hacia los demás y la organización.

Entendiendo que Controlando mis acciones de vida con Equilibrando

≠

Teniendo valor y atreviéndose a Construyendo un Optimizando nuestras acciones

Yo puedo ser líder asumiendo mis retos con responsabilidad, control y oportuna toma de decisiones, e
influenciando desde mis actos a la organización