CAPITULO I: EL PROYECTO DE LA CONSTRUCCION

1. ¿QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo
deseado.

TIEMPO

OBJETIVO

DINERO RECURSOS

Los dos elementos básicos que incluye esta definición son: las actividades y los
recursos.
LAS ACTIVIDADES son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un
fin preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar información; realizar
diagnósticos; definir método constructivo, programar, escribir manuales de procedimiento,
etc. Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se realizan las
actividades. Y para determinar la secuencia lógica de las actividades se debe establecer el
método, el tiempo y el costo de cada operación.
LOS RECURSOS son los elementos utilizados para poder realizar la ejecución de cada
una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de base (sistemas operativos),
programas de aplicación, discos de almacenamiento, materiales de construcción,
maquinaria, energía, servicios, inversiones de capital, personal, información, dinero y
tiempo.
 Entonces: El fin primario de desarrollar un proyecto debe ser producir un programa
calendario en el cual los recursos, siempre limitados, se asignen a cada una de las
actividades en forma económicamente óptima.

1.1. Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definidos. El final se alcanza cuando:
a) Se han logrado los objetivos del proyecto o
b) Cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o
c) Cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.

Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran

varios años. En todo caso, la duración de un proyecto es limitada.
Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado
duradero. Por ejemplo, un proyecto para la construcción de un monumento nacional
creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Con frecuencia, los
proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales,
intencionales o no, que perduran mucho más que los propios proyectos.

La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse también a otros aspectos de la

empresa:
• La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos de los
proyectos tienen un período limitado para producir sus productos o servicios. Ejm.: La
producción de un tipo de placas de concreto porque la demanda así lo requiere.
• El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura después del
proyecto: un equipo creado con el único fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollará
y luego se disolverá, y los miembros del equipo serán reasignados una vez que concluya
el proyecto. Ejm.: El Ing. Residente y el supervisor de calidad una vez culminada la
Obra 1, son reasignados a otras obras./ Un puente provisional para el paso de materiales
a obra.

1.2. Productos, servicios o resultados únicos

Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:

 Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un

elemento terminado o un componente
 La capacidad de prestar un servicio. Ejemplo: las funciones de un negocio
que respaldan la producción o la distribución
 Un resultado. Ejemplo: salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto
de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si se
puede usar un determinado material como agregado para el concreto. Ó si un nuevo
proceso es rentable o no para la empresa.
 La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un
proyecto. Ejemplo: Se han construido miles de edificios, pero cada edificio individual
es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente
contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición
fundamental de único del trabajo de un proyecto.

1.3. Elaboración gradual

La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos
e ir avanzando mediante incrementos. Ejemplo: El alcance de un proyecto se define
de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a
medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento
de los objetivos y de los productos entregables.
La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada
cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si
el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el
alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deberá controlarse a medida que se elaboran
gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos
casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes características:
•Realizados por personas.
•Restringidos por la limitación de los recursos.
•Planificados, ejecutados y controlados.

Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son
continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.

2. PROYECTOS EN INGENIERIA CIVIL

2.1. Tipos de proyectos

Se clasifican en función de las construcciones que se van a realizar:

2.1.1. Proyectos de edificación: son proyectos que pretenden construir un edificio
 Residenciales: son los destinado a funcionar como viviendas de personas.
A) unifamiliares.
B) colectivos (multifamiliares).

 No residenciales: son los no destinados a viviendas. Ej. cines, hospitales,

supermercados, etc.
 2.1.2. Proyectos de urbanización: Son los encargados del proceso de cambio de
uso de tierra para fines urbanos, llevando a cabo diversas obras de
infraestructura urbana como vías, redes de abastecimiento y saneamiento, y la
ejecución de otras infraestructuras que fueran necesarias. Ejm.: Estación de
tren.

2.1.3. Proyectos de demolición o derribo: son los encargados de derribar edificios

2.1.4. Proyectos de ingeniería civil: son los encargados de hacer proyectos de

construcción de carreteras, puentes, canales, viaductos, etc.

2.1.5. Proyectos de naves industriales: son proyectos sencillos para hacer naves
industriales.
2.1.6. Proyectos de reforma, rehabilitación y consolidación: son proyectos para
reformar, rehabilitar y consolidar.

En general la reforma y la rehabilitación son cambios que se hacen en algo ya

existente. Las obras de consolidación son aquellas que intentan reforzar y
consolidar la estructura del edificio.

2.1.7. Proyectos de decoración de interiores: son aquellos proyectos que sirven

para acondicionar el interior de las viviendas, oficinas, etc.

3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS:
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La
dirección de proyectos se logra mediante la integración de los procesos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.

El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La
dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas de calidad, alcance, tiempo y costos.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.

Los directores del proyecto en el momento de gestionar los requisitos de un proyecto

mencionan tres restricciones: alcance, tiempo y costos del proyecto. La calidad del proyecto
se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan
el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro
del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de
ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros dos factores. Los directores de proyectos
también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto
es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al
menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.

Una idea que les trasmito es que para planificar, hay que ponerse en todos los casos,
especialmente en el “peor” y organizarse para enfrentarlo. Aquí tenemos:

LOS PROYECTOS Y LAS LEYES DE MURPHY

 LA PRIMERA LEY: Todo proyecto resulta siempre más complejo que lo originalmente
planteado.
 LA SEGUNDA LEY: Todo proyecto resulta siempre más caro que lo originalmente
planteado.
 LA TERCERA LEY: Todo proyecto se demora siempre más tiempo que lo
originalmente planteado.
 LA CUARTA LEY: Si algo puede fallar, fallará inevitablemente

El Colorario de Callaham a las Leyes de Murphy: “Murphy era un optimista”

El director de proyectos debe tener competencia para gestionar las diferentes áreas
involucradas en el desarrollo de un proyecto como son:

 Gestión de la integración del Proyecto: Acta de constitución del proyecto,

alcance, ejecución, supervisión, control, etc.
 Gestión del Alcance del proyecto: Planificar el alcance, definir el EDT
(Estructura de Descomposición del Trabajo), verificar y controlar el alcance.
 Gestión de Tiempo del Proyecto: Definición de actividades, establecimiento
de la secuencia de actividades, estimación de recursos, estimación de la
duración de las actividades, desarrollo de cronograma, control de
cronograma.
 Gestión de los costos del proyecto: Estimación de costos, Presupuesto y
control de costos.
 Gestión de la calidad del proyecto: Planificación de la calidad, realizar
aseguramiento de la calidad y realizar control de calidad.
 Gestión de los recursos humanos del proyecto: Planificación de los recursos
humanos, adquirir el equipo del proyecto, gestionar el equipo, evaluar
disponibilidad del equipo de trabajo respecto a otros trabajos, etc.
 Gestión de las comunicaciones del proyecto: Planificación de las
comunicaciones, distribución de la información, informar rendimiento, etc.
 Gestión de los riesgos del proyecto: Planificar los riesgos, identificar
riesgos, análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos y seguimiento y
control de riesgos
 Gestión de adquisiciones del proyecto: Planificación de las compras,
planificar la contratación, selección de vendedores, etc.
 Gestión de Seguridad y Salud.
No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en todas las áreas.
En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y
habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de
dirección del proyecto tenga un conocimiento y esté familiarizado con los Fundamentos de
la Dirección de Proyectos.

3.1. COMPRENSION DEL ENTORNO DEL PROYECTO:

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y

ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del
proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social,
internacional, Político y físico.

3.1.1 Entorno cultural y social:

El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan las
personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensión de los aspectos económicos,
demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de otras características de las
personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un interés en éste. El director del
proyecto también debe examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce
que la dirección de proyectos desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para
gestionar el proyecto.

3.1.2 Entorno internacional y político:

Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y
costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como con el
clima político que podría afectar al proyecto. Otros factores internacionales a tener en
cuenta son las diferencias de husos horarios, los días festivos nacionales y regionales, los
requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logística de teleconferencias.

3.1.3 Entorno físico:

Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros del equipo deberán estar
familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto o
ser afectadas por el proyecto.
CAPÍTULO 2

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION:

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el
atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este
contexto más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y
las herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.

1. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización
ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas
organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus
proyectos.

1.1 Características del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
fin. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría
participar, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprenderá el
proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto
a determinar si deberá tratar el estudio de viabilidad como la primera fase del proyecto o
como un proyecto separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo
preliminar no sea claramente identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un
proyecto por separado.

La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente está
definida por alguna forma de transferencia técnica. Por lo general, los productos
entregables de una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se
aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una
fase comience antes de la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando
los riesgos involucrados se consideran aceptables. Esta práctica de superponer fases, que
normalmente se realiza de forma secuencial, es un ejemplo de la aplicación de la técnica de
compresión del cronograma denominada ejecución rápida.
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un
proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas (Declaraciones de política) que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras permiten al
equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más apropiado para el proyecto del
equipo. Asimismo, las prácticas comunes a menudo conducen a usar un ciclo de vida
preferido dentro de dicho rubro.
Las empresas a medida que van creciendo, van estableciendo estas Declaraciones de política de
trabajo, que no son más que los lineamientos o pautas establecidas por la empresa, que definen los
principios para realizar una determinada actividad. Ejm.: Pautas para revisar los planos, Manual de
procedimientos, etc.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase. Ejm.: Etapa en que realiza su trabajo el
arquitecto, el diseñador estructural, etc.
• Fecha en que se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable.
• Quién está involucrado en cada fase. Ejm.: En la ingeniería de diseño requiere que en esta
etapa estén involucrados los ingenieros estructurales e ingenieros sanitarios.
• Cómo controlar y aprobar cada fase. Ejm.: Pautas para revisar los planos, Manual de
procedimientos, MOF (manual de organización de funciones), etc.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas.
Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios,
diagramas y listas de control para proporcionar estructura y control, a esto se les llama
Declaraciones de política. A partir de las declaraciones de política surgen los documentos
de política.

Documentos de Política: Aquellos documentos que nos permiten mostrar o contemplar en

un formato adecuado, aquello mostrado o tomado en cuenta en las declaraciones de
Política. Ejm.: Ficha de Levantamiento de Incompatibilidad, acta de entrega de terreno, etc.
Documentos Internos: Son los documentos de política desarrollados dentro del contexto
de la obra. Ejm: Hoja de metrados, etc.
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características
comunes:

• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases
intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión, tal como se
muestra en la Figura 1.
 Figura 1. Costo del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los
objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales
del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es más alto al comienzo y decrece
gradualmente a medida que avanza el proyecto.

Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares y
requieren productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida son idénticos. Algunos
tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o más. En una misma área de
aplicación pueden darse variaciones significativas. Por ejemplo, el ciclo de vida del
desarrollo de software de una organización puede tener una única fase de diseño, mientras
que otro puede tener fases separadas para el diseño arquitectónico y el detallado.

Los subproyectos (Prefactibilidad, Factibilidad, etc) también pueden tener distintos ciclos
de vida de proyectos. Por ejemplo, una empresa constructora contratada para diseñar un
condominio participa primero en la fase de definición con el propietario, mientras hace el
diseño, y luego en la fase de construcción. Sin embargo, La empresa constructora puede
tratar el diseño del condominio y la construcción como proyectos separados, cada uno con
sus propias fases. En el proyecto de diseño, tendría su propia serie de fases, desde el
desarrollo del bosquejo, pasará una serie de aprobaciones hasta el diseño final. Y de igual
manera se desarrolla las fases de la construcción.

1.2 Características de las fases del proyecto:

La culminación y la aprobación de uno o más productos entregables caracterizan a una fase

del proyecto. Un producto entregable es un producto que se puede medir y verificar, tal
como una especificación, un informe del estudio de viabilidad, un diseño detallado o un
prototipo de trabajo.

Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso secuencial,
diseñado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o
servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.
En cualquier proyecto, las fases se pueden subdividir en subfases en función del tamaño,
complejidad, nivel de riesgo y restricciones. Cada subfase corresponde a uno o más
productos entregables. La mayoría de estos productos entregables de las subfases están
relacionados con el producto entregable de la fase principal. Por lo general las fases toman
el nombre de los productos entregables de las subfases, como por ejm.: requisitos, diseño,
construcción, prueba, entre otros, según corresponda.

Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y los
Productos entregables, a fin de determinar la aceptación, tanto si aún se requiere trabajo
adicional como si se debe considerar cerrada la fase.

Existen Dos casos para el inicio de fases:

 Cuando se requiere iniciar una fase sin haber culminado la fase actual: En este caso,
la dirección de proyectos debe llevar a cabo una reunión para la revisión del
proyecto. Ejm.: Cuando el gerente de obra toma la decisión de realizar una mezcla
de concreto con un material que no es el estandarizado o sencillamente cuando se
elige un ciclo de vida donde más de una fase del proyecto puede avanzarse de forma
simultánea. Por ejemplo la Construcción en serie de unos departamentos, mientras
se realiza el encofrado del departamento 2, estoy vaciando la mezcla de concreto en
el departamento 1.
 Se puede cerrar una fase sin la decisión de iniciar alguna otra fase. Ejm: el proyecto
culminó una etapa y se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la
continuidad del proyecto. La conclusión formal de la fase no incluye la autorización
de la fase posterior.
 Se puede realizar una revisión al final de cada fase con el objetivo específico de
obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior. En
ocasiones, se pueden obtener ambas autorizaciones en una sola revisión. Las
revisiones al final de cada fase son también conocidas como: salidas de fase ó
entradas a la fase.

1.2.1 EJEMPLOS DE FASES DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCION:

Como se ha mencionado anteriormente cada fase tendrá una documentación y definirá cada
momento del desarrollo de la edificación.

EJEMPLO 1: Edificación de una vivienda

1.−Estudio previo: Saber lo que queremos hacer.

Fase informativa: El propietario contrata a un proyectista y le dice lo que quiere, como
quiere su vivienda, habitaciones, etc. La constructora adecua la vivienda a los gustos del
cliente, sacando sus beneficios. Elabora un estudio de las necesidades y gustos del cliente.
• Fase imaginativa: Una vez que se saben los gustos y la información de la vivienda, el
proyectista empieza a imaginar y pensar la vivienda sacando nuevas ideas, y lo empieza a
plasmar en un papel mediante un croquis.

• Croquis. Es dibujar como va a quedar la vivienda aproximadamente.

• Costos. El costo de la vivienda dependerá de la zona, el medio donde se haga, etc. (Costo
por m2 construido, costo por m2 de terreno, etc)

2.− Anteproyecto: Es el proyecto que se presenta al propietario para que este vea cómo va
a ser su vivienda. Aquí da su opinión para cambiar lo que no le guste.
El anteproyecto define unas ideas más exactas, ya con las medidas establecidas, con lo que
se ha estudiado en la fase previa. El anteproyecto es la primera fase en la cual los
ingenieros contemplan un contenido mínimo de documentos. Suele coincidir con el
proyecto arquitectónico, sin desarrollo de detalles.

3.− Proyecto básico: Es el primer proyecto que tiene un valor legal, se presenta a la
entidad competente y con este se solicita la licencia de construcción. La documentación que
se presenta debe ser descriptiva. Dependiendo la magnitud del proyecto, podrá ser
suficiente el proyecto de arquitectura.

4.− Proyecto de ejecución: Es el proyecto definitivo, aquí deberán aparecer todas las
soluciones necesarias que permitan la construcción de esta vivienda. Aquí ya se requiere el
desarrollo de todas las especialidades.

Documentos de un proyecto para una edificación:

1.− Memoria descriptiva:

Consta de:
• Antecedentes. Se redactan las causas y los motivos por el que se va a realizar la obra, no
siempre es necesario hacer los antecedentes.
• Objeto del proyecto. Se suele incluir lo que se quiere ejecutar, el sitio donde se quiere
ejecutar, quien es el que se encarga y el ingeniero a cargo del proyecto. Ej. Si es una
vivienda familiar, un hospital, si está en tal calle, etc.
• Descripción de usos y necesidades. Como es la vivienda, que es lo que tiene, planta,
sótano, etc.
• Descripción y características del terreno. Los datos del terreno, forma geométrica,
superficie, linderos, geología y topografía. Ejm. Depende del terreno, si hay más
inclinación hará falta una cimentación distinta para que resista la inclinación.
• Cumplimiento de normativa. Aquí es donde el ingeniero se asegura del cumplimiento de
la normativa y debe de justificarlo. Ej. La altura, la superficie de ocupación, etc.
• Descripción de la edificación proyectada. Es una descripción general de lo que se desea
construir.
• Cuadro de áreas: Deberá incluir área construida y área útil.
• Climatología. Impone soluciones constructivas y de diseño en la construcción. Ejm.
Techo a dos aguas.
2.− Memoria constructiva:
Intenta definir los materiales que se van a emplear para ejercer el proyecto y lo normal es
describir cada uno de esos materiales con un orden establecido.
Ejm.: Estructura: Muros perimetrales, tabiquerías; Revestimientos y acabados. Interiores y
exteriores; Coberturas, Carpinterías. Interiores y exteriores.

3.− Memoria de estructuras:

A) Movimientos de tierras
B) Cimentación: Parámetros, Normativa, Anexos y Descripción de lo realizado.
C) Estructura: Parámetros, Normativa, Anexos y Descripción de lo realizado.
D) Calidad de los materiales: Se coloca por separado o en cada elemento. Ej. Qué tipo de
concreto se utiliza en cada ambiente, ensayos a realizar, etc.

4.− Memoria de instalaciones:

Describe cada una de las instalaciones que están dentro de nuestro edificio.
A) Saneamiento. Parámetros, Normativa, Anexos, calidad de los materiales y pruebas de
funcionamiento.
B) Desagüe, Electricidad, gas, calefacción, aire acondicionado, ascensores.

5.− Anexos justificativos de cumplimiento de normativa obligatoria:

Ejm: Justificación del cumplimiento de accesibilidad (edificio accesible a personas con
discapacidad).

6.− Anexos

7.− Otros documentos.

Ejm: Estudio geotécnico, estudio de seguridad y salud.
 2. INTERESADOS EN EL PROYECTO
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma
activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión. También pueden influir sobre los objetivos y
resultados del proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los
interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar
su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un

proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del proyecto. Su
responsabilidad y autoridad varía desde la colaboración ocasional hasta el patrocinio total
del proyecto, que incluye proporcionar respaldo financiero y político.
Los interesados que ignoren esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial sobre
los objetivos del proyecto. Del mismo modo, los directores del proyecto que ignoren a los
interesados también pueden esperar un impacto perjudicial sobre los resultados del
proyecto.

A veces, la identificación de los interesados puede resultar difícil. Por ejemplo, algunos
consideran que sería un interesado, un operario de una planta de productos prefabricados de
concreto, cuyo empleo futuro depende del resultado de un proyecto de producción de un
nuevo producto.

No identificar un interesado clave puede causar problemas significativos a un proyecto. Por

ejemplo, el reconocimiento tardío de que el administrador comercial era un interesado
importante en un proyecto de despacho de productos prefabricados de concreto hizo que se
agregara tiempo adicional a lo establecido en el proyecto.

Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto.

 Interesados de influencia positiva: Son aquellos que normalmente se beneficiarían
de un resultado exitoso del proyecto.
 Interesados de influencia negativa: Son aquellos que ven resultados negativos como
consecuencia del éxito del proyecto.

Por ejemplo, en un proyecto de abastecimiento de agua de una comunidad, tenemos:

 Interesados de influencia positiva: El teniente alcalde de una localidad, ya que
pronostica un beneficio económico para su comunidad con el éxito del proyecto. En
este caso sus intereses se satisface mejor contribuyendo al éxito del proyecto, por
ejemplo, ayudando al proyecto a obtener los permisos necesarios para la
construcción.
 Interesados de influencia negativa: Los grupos ecologistas, ya que consideran que el
proyecto perjudica al medio ambiente. En este caso, su interés se satisface mejor
impidiendo que el proyecto avance, exigiendo informes de evaluación ambiental
más exhaustivos. Frecuentemente, los interesados de influencia negativa son
ignorados por el equipo del proyecto, poniendo en riesgo el éxito de sus proyectos.
 2.1 Interesados clave de los proyectos:

• Director del proyecto: La persona responsable de dirigir el proyecto.

• Cliente/usuario: La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede

haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes en la construcción de
cajas de desagüe pueden encontrarse las personas naturales que lo compran para sus
viviendas, las empresas constructoras y las tiendas comerciales que lo requieren para la
comercialización de estos productos.
En algunos casos, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se refiere a
la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que el usuario es aquella que
utiliza directamente el producto del proyecto.

•Organización ejecutante: La empresa cuyos empleados participan más directamente en el

proyecto.

• Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el proyecto.

• Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección del proyecto.

• Inversionistas: Las personas que proporcionan los recursos financieros, monetarios o en

especie, para el proyecto.

• Influyentes: Personas que no están directamente relacionados con el uso del producto del
proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u ejecutante, pueden
ejercer una influencia positiva o negativa sobre el desarrollo del proyecto.

• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Si existe en la organización ejecutante, la

PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado
del proyecto.

Además de estos interesados clave, hay muchos más interesados (internos y externos) en
los proyectos, como son propietarios, vendedores, contratistas, miembros del equipo y sus
familias, medios de comunicación y la sociedad en general. Los directores del proyecto
deben gestionar las expectativas de los interesados, ya que a veces puede resultar difícil
debido a que los interesados tienen objetivos muy diferentes o contradictorios.

Por ejemplo:
• Un gerente de una empresa constructora desea realizar una remodelación a un grupo de
departamentos a un bajo costo, el arquitecto puede hacer hincapié en la excelencia técnica,
y el contratista encargado de la ejecución puede estar más interesado en maximizar su
beneficio.
 3. INFLUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN
3.1 Sistemas de organización

Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen

principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categorías:

• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos

como las empresas de arquitectura, las empresas de ingeniería, los consultores, los
contratistas de construcción y los contratistas del gobierno.

• Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos. Estas organizaciones

tienden a tener sistemas de gestión para facilitar la dirección de proyectos.
Por ejemplo, sus sistemas financieros con frecuencia están especialmente diseñados para
contabilizar, hacer seguimiento e informar sobre múltiples proyectos simultáneos.

Las organizaciones no dedicadas a proyectos frecuentemente carecen de sistemas de

gestión diseñados para respaldar las necesidades de los proyectos de forma eficiente y
efectiva. La ausencia de estos sistemas dificulta la dirección de proyectos. El equipo de
dirección de proyectos debería conocer cómo afecta al proyecto la estructura y los sistemas
de la organización.

3.2 Culturas y estilos de la organización

La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas. Estas culturas se ven
reflejadas en numerosos factores, entre los que se incluyen:

• Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas

• Políticas y procedimientos. Ejm.: Políticas de calidad, Política medio ambiental, Política
de gestión de ética empresarial, etc.
• Percepción de las relaciones de autoridad
• Ética laboral y horario laboral

La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre el

proyecto.

Por ejemplo:
• Es más probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga
la aprobación dentro de una organización agresiva o emprendedora.

3.3 Estructura de la organización:

a) Organización funcional clásica

b) Organización orientada a proyectos
c) Organizaciones matriciales
d) Organización Combinada
a) Organización funcional clásica:
Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior establecido. Los miembros
están agrupados según la especialidad: producción, comercialización, ingeniería,
contabilidad, etc.
Las organizaciones funcionales también tienen proyectos, sin embargo, el alcance
del proyecto generalmente se restringe a los límites de la función.

Figura 2. Organización funcional

b) Organización orientada a proyectos:

Los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La
mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el proyecto, y los
directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o
proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Figura 3. Organización orientada a proyectos

c) Organizaciones matriciales:
Son una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las
orientadas a proyectos.
c.1 ) Organización matricial débil: Mantienen muchas de las características
de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un
coordinador que un director.
c.2) Organización matricial equilibrada: Reconoce la necesidad de un
director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena
sobre el proyecto ni sobre su financiación.
c.3) Organización matricial fuerte: Presenta muchas de las características de
las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de
proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y personal
administrativo de dedicación completa.

Figura 4. Organización matricial débil

Figura 5. Organización matricial equilibrada

 Figura 6. Organización matricial fuerte

d) Organización Combinada:
La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a
diferentes niveles, como se muestra en la Figura 7. Por ejemplo, hasta una
organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto
especial para gestionar un proyecto crítico. Este equipo puede tener muchas de las
características de un equipo del proyecto dentro de una organización orientada a
proyectos. El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales
con dedicación completa, puede desarrollar su propio conjunto de procedimientos
operativos, y puede operar fuera de la estructura estándar y formalizada de informe.

Figura 7 Organización combinada

3.4 Rol de la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos) en las estructuras de la

organización:

Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar

una PMO. Esto sucede a menudo en aquellas organizaciones que emplean una
estructura de organización matricial, y casi siempre en todas las organizaciones que
emplean una estructura de organización orientada a proyectos, especialmente
 cuando la organización matriz participa de la dirección de proyectos múltiples y/o
secuenciales de forma simultánea. Una PMO puede existir en cualquier estructura
organizativa, incluso en aquellas con una organización funcional.

La función de una PMO dentro de una organización puede variar desde un

asesoramiento, recomendaciones de políticas y procedimientos específicos sobre
proyectos individuales, hasta una concesión formal de autoridad por parte de la
dirección ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a su vez, delegar su autoridad
al director del proyecto individual. El director del proyecto tendrá soporte
administrativo de la PMO a través del personal dedicado o a través de personal
compartido. El equipo del proyecto incluirá miembros que estarán dedicados al
proyecto o personal que se comparta con otros proyectos y que, a su vez, estén
dirigidos por la PMO. Los miembros del equipo del proyecto dependerán
directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO. El director
del proyecto depende directamente de la PMO.

En la PMO se almacena toda la información de cada proyecto para poder utilizarla

en proyectos futuros. La información pasa a dato histórico.

Adicionalmente, la flexibilidad de la dirección centralizada de la PMO puede

ofrecer al director del proyecto más oportunidades para progresar dentro de la
organización.

Si existe una PMO, se deberá reestructurar los organigramas anteriores, por ejm.: en
la Figura 3 tendrá un recuadro adicional, denominado PMO, entre el nivel del
director del proyecto y el nivel del director ejecutivo. Del mismo modo, en las
Figuras 6 y 7, el “director de directores del proyecto” normalmente será el director
de la PMO, mientras que en las demás estructuras de la organización (Figuras 4 y
5), la PMO generalmente no depende directamente del director ejecutivo.

Para finalizar siempre que hay un buen desarrollo del proyecto se generará utilidades, pero
si no es así se generará gastos. Si una actividad no generará éxito entonces se debe retirar
ya que cada vez se generarán más gastos.
La participación en una propuesta es la oportunidad para demostrar el tipo y calidad de
trabajo que se puede hacer.

BIBLIOGRAFIA:

 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOOK)

Cuarta Edición © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
 Presentación: Gestión de la Innovación Tecnológica A708. Ing. Manuel Zuñiga.
Universidad Tecnológica del Perú.