DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 1

1.-LOS CAMBIOS EN UN MUNDO GLOBALIZADO LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO

FUTUROLAS NUEVAS CONDICIONES EN EL MUNDO DE NEGOCIOS
RESPUESTAS POTENCIALES A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

El concepto de globalización, nos lleva a variadas ideas y forma de la globalización, se

piensa como un proceso económico, tecnológico, cultural, etc. Situaciones que no están
lejos de ser, porque si es un proceso económico, tecnológico y cultural, todo esto a través
de una serie de cambios sociales, y hay que considerar que hoy en día el cambio está
presente a través de las redes y del sistema económico.

Este proceso de globalización, tiene inicio en el occidente y se ha prolongado alrededor

de países, desde el siglo XX y continúahoy en día en el siglo XXI.

Con el transcurso del tiempo y la llegada de esta globalización, se ha producido cambios

en la sociedad, y uno de ellos es la participación de la Sociedad en este mundo de
globalización, como es el caso de la interacción y la producción en términos de bienes y
servicios.

El Sociólogo BAUMAN hace mención al caso de los "Gestores Ferroviarios", y menciona

que el único objeto es el término de toneladas, no hablan de humanos, ni de ovejas, solo
como una carga, con efectos económicos.

De acuerdo con el autor, hoy en día la perspectiva de la sociedad se está viendo

involucrada con esta característica, el cual único valor es el sistema económico.

Desde la mirada del Sociólogo George Simmel, investigo desde la modernidad de la

ciudad y de la economía monetaria, el analiza la poderosa influencia del dinero en la
sociedad y a la vez las consecuencias del dinero. En consideración con el sociólogo, una
poderosa influencia de este sistema económico, se da en las empresas, el cual único
objetivo es obtener ganancias. Además hay que considerar que estos son procesos que
se viene dando desde varios años, como es el caso de la Industrialización, que fue
generando cambios en la sociedad.

Unas de las características de este proceso de globalización, es el cual, se ha instalado,

de tal forma de moldear el presente, como es el caso de la cantidad y la calidad de
productos, las condiciones de trabajo, incluyendo el salario y el medio ambiente

Permanentemente se pueden observar las diferentes manifestaciones de uno de los

motores de la sociedad actual: el cambio. Es una manifestación que se ha presentado
históricamente, pero sus expresiones actuales son muy diferentes a las del pasado.
Hay tres fuerzas que estimulan el cambio: la aceleración, la novedad y la diversidad. Es
necesario detenerse sobre estas fuerzas, para mirar como afectan el espacio urbano, y
para decidir sobre lo que se debe conservar en los procesos de planeación y desarrollo de
la soberanía histórica, de esa parte del patrimonio colectivo que pertenece a los
integrantes de la comunidad, sectorialmente o en forma individual.

La conjugación de las tres fuerzas se viene dando como resultante de una especie de
amnesia conceptual, de proyección hacia ese futuro permanente que se trata de definir y
anticipar.

Es un hecho que la aceleración lleva a un pasar cada vez más rápido. Se produce
aceleradamente, se programa aceleradamente, se vive aceleradamente, con impactos no
siempre buenos en los campos de la arquitectura y el urbanismo en sus expresiones del
medio físico, que contribuyó en el pasado a dar a la humanidad, un sentido de
permanencia en el tiempo, que ahora son expresiones de corta vida. Se destruyen
indiscriminadamente zonas de las ciudades, para dar paso rápido a nuevas estructuras a
un ritmo estupefaciente.

Pero la aceleración no se presenta sola, tiene un compañero psicológico inseparable: la

temporalidad. Apareció la implacable presión hacia unos componentes humanos, ha
crecido la novedosa industria de lo temporal, con manifestaciones cortas de solidez y
permanencia, que finalmente repercuten en la estructura urbana.

La aceleración se combinó con la novedad, otra característica de las estructuras actuales,

que intensifica la tensión de la vida urbana. Se acepta y se entiende que el medio tiene
que lograr en sus contenidos, un equilibrio entre lo nuevo y lo viejo, lo moderno y lo
antiguo, lo personal y lo impersonal, pero la inquietud es ver como crece ese nuevo
ingrediente del desarrollo humano. Se requiere mucha novedad, es muy novedoso se dice
simplemente, sin entender la trascendencia que su aplicación tiene en el medio urbano.

¡Qué decir de la otra fuerza: la diversidad! Se está desarrollando una sociedad

radicalmente nueva, que no quiere depender de tecnologías tradicionales, que busca ante
todo lo diferente, la diversidad.

Todo se experimenta con el surgimiento de nuevas y efímeras subculturas, con la

individualidad que se manifiesta colectivamente, con el mercado del consumidor en donde
se congregan específicamente la aceleración y la temporalidad, con la novedad y la
diversidad.

El cambio es rápido, lo desechable afecta los espacios urbanos, los empaques están
induciendo hacia la tecnología del reciclaje. ¡Qué decir de los cementerios de automóviles
en países industrializados y de los grandes depósitos de basuras, verdadero cáncer de la
era industrial, que cada vez ahogan más los espacios urbanos y deterioran los espacios
rurales, con la creciente contaminación ambiental!

Estas ideas buscan una reflexión sobre casos específicos de ciudades colombianas. Hay
un patrimonio histórico que pertenece a la comunidad y que se maneja con la sutileza que
da la combinación de las tres fuerzas expresadas. Se toman medidas o decisiones que en
nada consultan la raíz de la existencia de estos componentes físicos históricos, que
entraron a formar parte de la historia de las ciudades, que fueron conformando ese
carácter o personalidad que las áreas urbanas deben tener

El pasado nos interroga sobre ¿cómo cambiarán los valores y formas tradicionales
urbanas en está nueva época de la revolución súper industrial, que es la revolución del
ocio?

SEMANA 2

1.- LA GLOBALIZACIÓN Y SUS EFECTOS EN LAS ORGANIZACIONES.

La globalización como consecuencia de los factores antes analizados, produce efectos en

las organizaciones, cualquiera sea su dimensión.

S. García (1996, p. 12) señala que "...implica un cambio de mentalidad muy importante a
la hora de diseñar la actividad empresarial y su management. Ello exige el desarrollo de
instituciones que de manera rápida asuman los nuevos diseños organizativos, y exige, de
personas e individuos, que estén dispuestos a realizar nuevos comportamientos". Lo más
destacable de lo anterior es el cambio de mentalidad que deben asumir los participantes
de la unidad económica, ya que son ellos el principal recurso para afrontar el nuevo
desafío.
La nueva estructura organizativa debe tener como principal objetivo el logro de ventajas
competitivas, que le permitan permanecer, y en lo posible, crecer en el mercado, así como
introducirse en otros nuevos.

En el marco del nuevo escenario económico la empresa debe buscar las oportunidades
que posibiliten obtener una mayor competitividad. Para el logro de este objetivo se
seleccionado cuatro aspectos que deben ser considerados, los que están estrechamente
relacionados con el grado de globalización que afecta a la entidad, a saber:

· Aprovechamiento de economías de escala.

· Nueva división del trabajo.

· Mejor utilización de los recursos disponibles.

· Mayor incorporación de tecnología.

a. Aprovechamiento de economías de escala.

La globalización permite a las empresas aprovechar grandes economías de escala, tanto

en el área productiva como en cualquier otra actividad desarrollada. Para S. García (1996,
p. 11-12) el logro de economías de escala en sistemas económicos más abiertos, sin
barreras, es el resultado de dos componentes:

· Las economías de escala que logra directamente la empresa, basándose en su

propio hecho diferencial, esto es, cada empresa desarrolla una estrategia basada en
aquellos elementos en los cuales es diferente a los demás y, consecuentemente, en lo
que es mejor que ellos.

· El segundo componente lo identifica como un hecho "virtual", es decir, existe una

segunda economía de escala que viene dada por el "otro". Recordemos que en una
economía globalizada las operaciones son realizadas en redes, por ello, las economías de
escala se transfieren. De este modo cada participante de la red aporta lo mejor de sí, es
decir, su eficiencia. Esta situación se presenta en las diversas adquisiciones que debe
realizar la empresa para su proceso productivo u otra actividad empresarial.

b. Nueva división del trabajo.

El nuevo entorno económico hace posible que las empresas desarrollen sólo las
actividades en las cuales realmente son eficientes, en otras palabras, donde poseen sus
fortalezas. De este modo pueden entregar a otras empresas, en cualquier lugar del
mundo, el desarrollo de las actividades en las que no poseen gran competitividad(7).

c. Mejor utilización de los recursos disponibles.

La empresa global debe orientar su actividad a desarrollar ventajas competitivas que le

permitan el crecimiento en el mercado, tanto local como mundial. En este sentido, la
entidad debe utilizar de la mejor forma posible los recursos disponibles. Éstos consideran
factores productivos como el trabajo; el capital y las materias primas, además debe
considerarse la información como un recurso disponible que debe ser utilizado de forma
eficiente, ya que representa un instrumento esencial para crear diferenciación entre las
empresas.

d. Mayor incorporación de tecnología.

Uno de los requisitos cada vez más exigidos por los consumidores es la presencia de una
mejora tecnológica en los productos. Es realmente impresionante como en algunos
sectores se ha llegado a una evolución tecnológica de gran nivel(8), produciendo una
verdadera guerra entre las empresas lideres en investigación y desarrollo (I+D). Por esto,
es necesario que las empresas cada vez incorporen un mayor grado de tecnología a sus
productos. Para ello deberán invertir en actividades de I+D, ya sea a nivel propio o
subcontratadas. Esta situación, repercutirá en una necesidad de aumentar la cuota de
mercado para poder realizar las amortizaciones respectiva, correspondientes a la mayor
incorporación de tecnología, además, el ciclo de vida del producto cada vez es menor a
consecuencia de las evoluciones tecnológicas
2.-TIPOS DE GLOBALIZACIÓN

-Globalizacion economica.- La globalización económica consiste en la creación de un

mercado mundial en el que se suprimen todas las barreras arancelarias para permitir la
libre circulación de los capitales.
-Globalizacion social.- Se refiere al impacto que este proceso tiene en la vida y en el
trabajo de las personas, así como en sus familias y sus sociedades; se plantean
preocupaciones y cuestiones relacionadas con el impacto de la globalización en el
empleo, las condiciones de trabajo, los ingresos y la protección social.
-Globalización cultural.- Se manifiesta en la integración y el contacto de prácticas
culturales: marcas, consumo de medios, valores, iconos, personajes, imaginario colectivo,
costumbres, relaciones, etc. En un sentido restrictivo del concepto de cultura, se entiende
sobre todo lo relacionado con la difusión y consumo de los productos culturales a alcance
mundial, fundamentalmente cine, televisión, literatura y música, en los que el factor
tecnológico multiplica su capacidad de difusión a gran escala.
-Globalización tecnológica.- Es la estandarización internacional de uso de sistemas
modernos de tecnología. Actualmente bastante ya que hoy en día la información viaja en
segundos y es generadora de riqueza en todos los medios de información una de sus
herramientas más importantes es el internet

3.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN.

Ventajas:

* Apertura de mercados, como en la Unión Europea.

* Medios de comunicación, especialmente Internet.
* Crecimiento y fusiones entre empresas.
* Privatización de empresas públicas.
* La desregularización financiera internacional.
* Economía y mercado globales.
* Acceso universal a la cultura y la ciencia.
* Mayor desarrollo científico-técnico.

Desventajas:

* Aumento excesivo del Consumismo

* Posible desaparición de la diversidad biológica y cultural.
* Desaparición del Estado de Bienestar.
* Se pone más énfasis en la Economía financiera que a la Economía real.
* Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo.
* Pensamiento único, que rechaza doctrinas sociales y políticas distintas de las “globalizadas”.
* Mayores desequilibrios económicos y concentración de la riqueza: los ricos son cada vez más ricos, los
pobres son cada vez más pobres.
* Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las condiciones de los trabajadores.
* Daños al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dañinos a otros países, donde
pueden no conocer realmente sus riesgos
4..- CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS

L I D E R A Z G O Y G E S T I O N CORPORATIVA

G e s t i ó n C o r p o r a t i v a e s l a conjunción de un grupo de ideas d e

e s t r a t e g i a s y m o d e l a d o s d e n e g o c i o . Y p o r l o c o n s i g u i e n t e está
demostrado que el recurso m á s i m p o r t a n t e c o n e l q u e c u e n t a n
l a s e m p r e s a s s o n s u s c o l a b o r a d o r e s ( l i d e r a z g o q u e ejercen)

CARACTERISTICAS:

 Énfasis en el largo plazo: alto grado de compromiso con la estrategia.

 Estrategia compartida por todos los miembros de la organización.
 Benchmarking constante.
 Organizaciones planas.
 Focalización de las energías en lo que la empresa“ sabe hacer”
 Visión global: búsqueda de atención a nuevos mercados y alianzas estratégicas.
 Ejecutivos involucrados directamente en los procesos de la empresa.
 Equilibrio entre la importancia de las funciones.

B . A D M I N I S T R A C I Ó N D E LOS PROCESOS

Administración de procesos, es a s e g u r a r s e d e q u e t o d o s l o s
procesos claves trabajen en ar m on ía p ar a m ax im i zar
l a efectividad organizacional.

CARACTERISTICAS:

 Desarrollo de productos mediante etapas sobrepuestas.

 Diseño en busca de manufacturabilidad (DMF).
 Estrecha relación con un reducido número de proveedores y distribuidores.
 Sistema justo a tiempo (JIT).
 Mejoramiento continuo.
 Calidad total (TQM).
 Reingeniería de procesos.
 Contabilidad y costos basados en actividades (ABC).

C . A D M I N I S T R A C I Ó N DELRECURSO HUMANO

Tiene como una de sus tareas p r o p o r c i o n a r l a s c a p a c i d a d e s h u m a n a s

requeridas por una o r g a n i z a c i ó n y d e s a r r o l l a r h a b i l i d a d e s y
a p t i t u d e s d e l i n d i v i d u o p a r a s e r l o m á s satisfactorio a sí
m i s m o y a l a c o l e c t i v i d a d e n q u e s e desenvuelve

CARACTERISTICAS:

 Énfasis en el equipo y no en el individuo.

 Sistemas de evaluación y recompensa basados enel desempeño de la empresa o
del equipo.
  Rotación de tareas: gente con visión de conjunto.
 Entregas de mayor autoridad y poder de decisiónhacia los niveles inferiores de la
empresa(empowerment).
 Alto compromiso con la educación y entrenamiento de los miembros de la
organización.

SEMANA 3

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE LOS NUEVOS ENFOQUES EN LA

ADMINISTRACIÓN PARA PROMOVER EL CAMBIO Y A COADYUVAR LA GESTIÓN DE
PERSONAS,

A) OUTPLACEMENT

Conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones, adquisiciones y

reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y
reorientarlos, para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su
reputación en el mercado de trabajo ni su vida familiar. Es que muchas veces se ha
observado que los desvinculados comprenden perfectamente las razones por las que se
prescinde de ellos, pero quedan resentidos al notar un manejo desprolijo o poco amable
de la situación

B) MENTORING

El MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de las

personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a través de
la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que se
establece una relación personal y de confianza entre un MENTOR/A que guía, estimula,
desafía y alienta a otra según sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel
personal y profesional.

LO QUE SE PRETENDE CON EL MENTORING:

Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una

persona de mayor experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL

Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las organizaciones o la

sociedad y que pueden aportar sus experiencia a favor de otros. TRANSFERENCIAS
DE SABER HACER

Generar vínculos valiosos entre los mentores y mentores, entre los primeros y las
personas de la organización, y entre los primeros y los 3º ajenos a la organización,
vinculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro de
sus objetivos y su posicion en el ambito donde se utilice el mentoring. PATROCINIO-
RELACIONES
C) COACHING

En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador,

que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño
de sus funciones (Evered y Selman, 1989)(mentor o quien transmite el conocimiento). El
otro es el coach o pupilo, quién recibe los conocimientos y las competencias que necesita
para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con su pupilo en una
alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de
acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington,
2002). Este plan fijará una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan
conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro conjunto de actividades destinadas a
mejorar aspectos concretos del coach. En la efectividad del coaching influye el tipo de
relación que se establezca y se requiere que esté basada en la confianza entre ambos
participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de
su pupilo, sino también un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos
(McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe
tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coach y de la
forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organización. Asimismo, el
coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir
su información con el coach y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este
esfuerzo.

El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:

1. Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que

el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las
alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente
acerca de nuestro poder de elección. El coach centrará al pupilo en las elecciones
que toma y sus consecuencias, brindándole herramientas específicas para elegir
conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar
con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de
decisiones y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida
en el tiempo. El coach acompañará de cerca este proceso ayudando a superar las
dificultades que aparecen al llevar a la práctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos
alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.

D)EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su

gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente.
 Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

 Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el
proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

 Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización cambie,
como las siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

KAISEN

El uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento

continuo" y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora
Continua hasta la Calidad Total.

REINGENIERIA

La reingeniería de procesos es un rediseño radical y la reconcepción fundamental de los

procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos,
calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del
nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una
organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de
elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción
institucional y alcanzar un balance global positivo.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión
integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo
que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas
competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es
equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería

DOWNSIZING

El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a

cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus
niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.

Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en la

industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o
disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado
a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas

financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han
aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar
para ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de los negocios.

Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal de

gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad de
solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el exceso de
burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que
fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de
incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación.
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como privados,
impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo, presiones
económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el sentido reactivo,
resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones
y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos

Existen dos tipos de downsizing:

Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de

esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral
sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser
costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más

rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el
entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea
de repensar la empresa
SEMANA 4

EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA, HISTORIA DEL DO, PORQUE

APOYARSE EN EL DO, ORIGEN DEL DO, CONCEPTOS DE DO,APRTES DE OTRAS
DISCIPLINAS

1.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

La organización, al considerar los efectos y las relaciones de los trabajadores, directivos,

su entorno, y el uso de sistemas directivos, entendiendo cada uno de estos, como
factores fundamentales en cuanto a la estructura de la empresa, es necesario, conocer
los objetivos y motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y así, poder
crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al mismo
tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los resultados que desean
obtener.

Por eso, se plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos
conceptuales, que han evolucionado, de acuerdo con las necesidades que generan las
organizaciones.

El primer tipo, son los motivos extrínsecos y el aprendizaje operativo, el cuál lo podemos
identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las técnicas de producción,
reflejando constantemente en los empleados un concepto de trabajo basado en un
"incentivo económico", como motivación, y teniendo como objetivo un "aprendizaje técnico
y especializado" en las actividades. Por el contrario, el tipo de motivación interna y el
aprendizaje estructural, se basa en el conocimiento de su estructura interna, y trata de
descubrir nuevas necesidades tanto a nivel técnico como estructural. Sin embargo, es
necesario plantear un tipo de motivación que busque ir mas allá de las propias
necesidades (motivación trascendente), y se interese en guiar las acciones, enfocando
sus efectos no sólo en quien actúa, sino en los efectos que pueden causar en su entorno,
manteniendo un pensamiento mas humanista, pues el desarrollo humano, se da en gran
medida por las consecuencias trascendentes de nuestros actos, a partir de nuestra
preocupación por lo que pasa en el mundo y en nuestro entorno.

De acuerdo a estos tipos de motivos y procesos de aprendizaje, existen modelos

mecanicistas, orgánicos y antropológicos o institucionales. Los primeros, se basan en las
motivaciones y el aprendizaje técnico, y buscan estructurar la empresa con base en las
actividades y estrategias productivas, el segundo, busca una estructura que ayude a la
interconexión dentro de la organización, generando en la estructura, sus propios estilos
para realizar la acción, haciendo que no sólo sea eficaz, sino atractiva; el modelo
antropológico, además de recoger las necesidades de eficacia y atractividad, busca
adaptar las motivaciones y las estrategias en forma personal, haciéndola más consistente,
es decir, buscando la unidad.

Por último, al ejecutar la dirección, por medio de los modelos, puedo decir, que más allá
del control de la ejecución de actividades, o de la adaptación de estrategias para
conseguir resultados positivos para la empresa, es de gran importancia preocuparse por
el desarrollo de sus miembros y por el manejo consciente y ético de las actividades que
se realizan para alcanzar estos resultados, y así, garantizar la calidad en la dirección
2.- ORIGEN HISTORICO

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:

a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces
en conflicto con los demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia
dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación
demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de
interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual,
con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los
individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización
c) La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de
Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la
estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente
cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,
diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de
comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos
 organizacionales como los individuales.

3. ANTECEDENTES
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos
sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo.
En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de
“adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes
a la misma empresa.
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje
embrionario o de gestación: a) Con el entrenamiento de equipos de un misma
organización en los laboratorios con “T_GROUPS” del NTL, en Bethel, EUA, a
partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a
partir de 1950, considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente;
b) Con los trabajos de “investigación de acción” y retroinformación por medio del
estudio y la investigación realizados por el “Research Center” of Group Dynamics”
fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron
inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt,
Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la
Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los
datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en
reuniones denominadas de “acoplamiento”.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en “la organización total”
que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió más concreta y
directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones
en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan,
Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso
Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del
problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a
situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente
dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes
en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo
de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en
Washington, D.C. (EUA).
4.- DEFINICION, CONCEPTO, CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio. El Desarrollo
Organizacional parte de conceptos dinámicos como son:
a) Concepto de organización: De acuerdo a los autores especialistas en el
área: “una organización es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. Toda organización actúa en determinado
medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de manera
como ella se relaciona con ese medio.
b) Concepto de cultura organizacional: Este busca explicar que la única
manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es
decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y
viven. El clima organizacional constituye el medio interno de una
organización y resulta de un complejo de componentes relacionados con
aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control,
reglas y normas y relaciones interpersonales existentes en la organización.
c) Concepto de cambio: El ambiente general que envuelve las organizaciones
es extremadamente dinámico y exige una elevada capacidad de
adaptación como condición básica de sobrevivencia.
d) Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es
crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus orígenes en factores
endógenos y exógenos. El desarrollo es un proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades.
e) Fases de la organización: Los resultados de las investigaciones convergen
para afirmar las hipótesis de la existencia de fases de vida y estadios de
desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. Las organizaciones
asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en
diferentes épocas. Una organización durante su existencia recorre cinco
fases diferentes:
· Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pequeña, sus
procesos son fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de
rutina y un gran volumen de improvisaciones.
· Experimentación: Es cuando la organización crece y se expanden sus
actividades, se intensifican sus operaciones y aumentan el número de sus
participantes.
· Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización,
ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos que van surgiendo, como también definir rutinas y procesos
de trabajo.
· Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su
dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de
reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento
organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de
 procedimientos para tratar todas las contingencias posibles relacionadas
con las actividades del trabajo.

· Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de

reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la
introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.

5.- CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de

consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es,
además, la expresión inicial – “Organization Development” – en su origen)
comúnmente conocida por la sigla D.O; en cuanto a esta expresión la
expresión original no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y
Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,
Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y
1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo
con el título de “Organization Development”.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe
una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas
han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy
distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de
construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del
trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es esencia
una definición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado
que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar
la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones
planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la
ciencia del comportamiento”.

Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja

estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y
al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación
que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como “el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es “un proceso de
creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas,
entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.
SEMANA 5
CONDICIONES BASICAS QUE DIERON ORIGEN AL DO,
SIGNIFICADO,OBJETIVOS

1.-CARACTERÍTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

a) El DO se enfoca en la cultura y en los procesos.

b) Alienta la colaboración entre los líderes y miembros en el manejo de la
cultura y los procesos.
c) Equipos de todo tipo son particularmente importantes para cumplir
tareas y son objetivos de las actividades de DO.
d) El DO se enfoca en el lado humano y social de la organización y al
hacerlo también interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales.
e) El involucramiento y participación en la solución de los problemas y la
toma de decisiones por todos los niveles de la organización, son marcos
principales en el DO.
f) El DO se enfoca en el cambio total del sistema y ve a las organizaciones
como sistemas sociales complejos.
g) Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y como
aprendices del sistema cliente.
h) Una meta general es hacer que el sistema sea capaz de resolver sus
problemas por sí mismo al enseñarle las capacidades y el conocimiento de
aprendizaje continuo a través de métodos de autoanálisis. El DO considera
la mejora de la organización como un proceso continuo en el contexto de
un constante cambio de ambiente.
i) El DO se basa en un modelo investigativo de acción (investigación
acción) con la amplia participación de los miembros del sistema cliente.
j) El DO asume un punto de vista de desarrollo que busca el mejoramiento
tanto de los individuos como de la organización. El intento de crear
soluciones "ganar - ganar" es una práctica estándar de los programas de
DO.

2.- OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos más generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en
todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son
principalmente los siguientes:
 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya
manipulaciónentre jefes, colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de
las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos,
que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e
interacción entre ellas.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas
y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien
calificados que orienten la programación de actividades y
evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones
sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones,
por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
 Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores
concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos,
procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
 Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en
relación con las características
 Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las
“tres competencias”
 Localizar las responsabilidades de solución y la toma de
decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información
en el nivel adecuado al tipo de solución.
 Desarrollar la organización a través del desarrollo de los
individuos.
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,
procedimientos y comportamientos.
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y
comunicación
 Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de
varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.
SEMANA 6

PRINCIPIOS, VALORES, NECESIDAD DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno,
correcto y deseable.Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en
función de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo

VALORES ASOCIADOS AL DO:

 Una efectividad y una eficacia crecientes

 La creación de una apertura en la comunicación,
 Delegar la autoridad de actuar en los empleados
 Incrementar la productividad
 Promover la participación de la organización
 Valores actuales del DO
 Mayor efectividad y eficiencia.
 Apertura en la comunicación.
 Delegación de autoridad.
 Aumentar la productividad.
 Promover la participación

TIPOS DE VALORES

Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una
persona quiere alcanzar durante su vida.

Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para

alcanzar los valores terminales

VALORES TERMINALES VALORES INSTRUMENTALES

Felicidad Alegre , amistoso
Libertad, independencia Imaginativo, creativo
Sabiduria Intelectual, reflexivo
Seguridad familiar Obediente, responsable
Sensación de logro Capaz, competente

Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona

total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una valía
intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el
crecimiento y el desarrollo.
Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas, que el
progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y
la buena voluntad son instrumentos para progresar.

Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas,
estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia
mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

NECESIDAD DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o
una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones
nuevas que inciden en el, así como su comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente
para alcanzar la renovación continua y mantener a los clientes.

La necesidad del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la

postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno para el fortalecimiento de nuestras relaciones con los clientes para el
bien de la firma, por ello, las Empresas no solo deben ser flexibles sino que quienes las
manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder
estar así siempre a la vanguardia ante aquellos que son la razón de ser de nuestra
organización .

A donde quiera que se mire cualquier empresa lo que encontrará es cambio, si orienta su
mirada a cualquier sector podrá darse cuenta que las Empresas exitosas son las que no
solo pudieron adaptarse a el medio, sino las que han desarrollado sus habilidades para
anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la NSC está por todos lados y la firma que no
se renueve difícilmente será capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del temor, los
directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio
y éste generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, gente o formas
de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organización: accionistas,
empleados, proveedores, clientes... Así, el directivo tiene dos opciones, amedrentarse
ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse
aún más rápido.
 SEMANA 7

PROBLEMAS ACTUALES CON LA NUEVA FUERZA LABORAL, DOS METODOS

CLASICOS: ROTACIÓN DE DIRECTIVOS O CAMBIOS DECRETADOS, ACCIONES
PREVIAS: SENSIBILIZACION DE LOS DIRECTIVOS Y LA GENTE DE LA
ORGANIZACIÓN, PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL DO, CAMBIO PLANEADO.
ESTRATEGIA Y PASOS, LIMITACIONES, MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

La combinación entre tecnología y capacidad de dirección de personas permitirá a las

empresas acceder a los grandes mercados con ciertas garantías de éxito.
La innovación tecnológica tiene que ir acompañada de prácticas adecuadas en el campo
de los RRHH si se quiere conseguir una ventaja competitiva. Sin embargo cuando se
diseñan procesos de cambio tecnológico existe un elemento que no se toma en
consideración: el humano.
La postura que adopte va a depender de cómo perciba que ese cambio va repercutirle en
su actual situación laboral.
La psicopatología del cambio lleva implícita la idea de resistencia al mismo. Por tanto va a
ser necesario establecer nuevas políticas, a fin de lograr que todas sean receptivas a la
renovación, que la deseen y trabajen duro para alcanzarla. La innovación no puede existir
en una empresa si la gente percibe que ésta puede actuar en su contra.
Rotación de Directivos El declive de muchas empresas empieza con la renuncia
voluntaria de personas clave, antes quizá que con las cifras. A pesar de la falta de
empleo, ya se sabe, los buenos profesionales encuentran empleo y, a veces, sin ni
siquiera buscarlo
El cambio decretado no es un sistema tan efectivo para modificar una organización
suele adoptar la forma de un edicto emitido desde la superioridad o desde el exterior.
Una unidad productiva, funcionando correctamente con nueva tecnología se consigue con
dinero o buenas intenciones, pero también con un diseño meticuloso e la organización de
los RRHH.
La creación de un ambiente propicio para la innovación va a requerir una buena política
de comunicación.
Hay que conseguir la convergencia de voluntades, teniendo en cuenta no sólo la clase de
información que se da, sino también la forma en que se hace.
Es necesario introducir una voluntad política de cambio. Para esto se hace necesario
explicar esta voluntad por medio de un discurso claro y sin ambigüedad, cuyo contenido
deber permitir:
 Definir el posicionamiento y el nivel de ambición de la empresa.
 Hacer simple y homogénea la actitud de la jerarquía.
 Preparar y formalizar a la plantilla con el cambio necesario.
Los programas de formación van a resultar vitales, su significado debe ser amplio y
también deben incluir a los mandos intermedios y operarios.
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LAS ORGANIZACIONES

El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para

permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes
circunstancias. Desde el punto de vista pedagógico el Planeamiento Estratégico es
importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:

 Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez más a las metas.
 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
 Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo de
la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo. Permite
enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el cambio en el
entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
 El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados con
la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de
vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de
productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.
 Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y
expectativas colectivas.
 Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros sinérgicos.
 Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se traducen
en:

- Trabajo en Equipo.
- Compromiso con la organización.
- Calidad en el servicio.
- Desarrollo humano (personal y profesional).
- Innovación y creatividad.
- Comunicación.
- Liderazgo, etc.

FACTORES A ESTUDIARSE EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

¿Qué factores influyen sobre el bienestar presente y futuro de las organizaciones? A

modo de respuesta, diremos que todo planeamiento estratégico organizacional
necesariamente debe incluir el tratamiento a la influencia de los siguientes factores:

 EL ENTORNO: La organización existe en el contexto de un complejo mundo

comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno cambia
y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto que a la
estrategia le incumbe la posición que mantiene una empresa con relación a su
entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa es de
importancia capital para el análisis estratégico. Los efectos históricos y
medio?ambientales en la empresa deben estudiarse, así como los efectos
 presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de las
tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno. Muchas de
estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, en tanto que otros
amenazarán a la organización.

 LOS RECURSOS: Así como existen influencias externas sobre la organización y

sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de las
formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es considerar sus
puntos fuertes y sus puntos débiles (qué es lo que la organización hace bien y en
qué falta, o donde se encuentra en ventaja o desventaja competitiva). Estos
puntos fuertes y débiles pueden ser identificados a través del estudio de las áreas,
Recursos Humanos y recursos materiales de la organización, como las
instalaciones, su estructura financiera y sus productos/servicios.

 LAS EXPECTATIVAS: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es
importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de
estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las creencias y los
supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos explícitas,
también tienen una influencia importante. Las influencias del entorno y de los
recursos sobre la organización han de interpretarse a través de estas creencias y
supuestos. Así, dos grupos de directivos, posiblemente trabajando en diferentes
divisiones de una organización, pueden llegar a distintas conclusiones sobre la
estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones de recursos y de los entornos
similares. La influencia que prevalezca, va a depender del grupo que tenga mayor
poder, y entender esto será de la mayor importancia para reconocer por qué se
sigue una estrategia adoptada.

 LAS BASES: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y

político de la organización proporcionan las bases del análisis estratégico. Sin
embargo, para comprender en que posición estratégica se encuentra una
empresa, es necesario considerar también en qué medida la orientación e
implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organización
están en línea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido, tal
análisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿Es la
estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno de la
organización? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre la
estrategia actual y la imagen que emerge del análisis estratégico. El grado en que
haya aquí un desajuste, es el grado del problema estratégico que arrastra la Alta
Dirección de la Organización.

La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica del

mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de cada
gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer
frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino
también cómo deben manejarlos o "gerenciarlos", de modo que sean efectivos en
el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúe a la vez
como medio de control y equilibrio.
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

En cuanto a los modelos de cambio, es decir, los procesos o procedimientos mediante los
que los cambios se llevan a la práctica, también existen diversas clasificaciones Moreno
(2007), destaca tres modelos de cambio, Modelo de cambio de Lewi, Modelo de cambio
sistemático y Modelos de cambio de Desarrollo Organizativo, entre otros.

Kurt Lewin, considerado uno de los pioneros en la formulación de modelos de cambio

organizacional, estableció la base que ha sustentado por muchos años las investigaciones
y los sistemas de acción en este campo, formula el modelo de los tres pasos (Sandoval,
2011)

Proceso de cambio-Modelo de Kurt Lewin

Lewin (1950)

Para Lewin el termino descongelar hace referencia al momento en el cual las o las
personas u organizaciones se convencen del cambio y deciden ingresar al proceso de
transformación. Por ende, el descongelamiento resulta de evaluar los ajustes de la
compañía al ambiente actual y su preparación para el futuro, cuyo diagnóstico permitirá
establecer el cambio. Según lo menciona Sandoval (2011) Grourad, Meston y Schein
(1996) es posible dividir el descongelamiento en tres subfases: 1) rompimiento, 2)
ansiedad y 3)seguridad.

1) El rompimiento se origina cuando las personas adquieren conciencia de las

circunstancias por las que atraviesa la organización, los cambios que se están generando
y los nuevos escenarios que demandan nuevas acciones; por ello aceptan la necesidad
de cambiar: es un rompimiento con los paradigmas actuales.

2) La ansiedad es una sensación que aparece cuando las personas entienden que sus
antiguas y nuevas formas de acción o sus actitudes, necesitan ser cambiadas para
conseguir nuevos resultados. La ansiedad es una sensación de inestabilidad sobre las
viejas prácticas y la urgencia de encontrar nuevas formas de acción; en consecuencia es
una etapa muy emocional.

3) La seguridad aparece cuando las personas perciben respuestas a su ansiedad, es

decir, una seguridad psicológica sobre la formas de enfrentar las presiones o posibles
soluciones a la necesidad de transformación.

El objetivo del cambio o movimiento según el modelo propuesto por Lewin es guiar a la
organización hacia el estado deseado. Desplegar el cambio genera un intenso trabajo
porque las personas necesitan nueva información, nuevos modelos de comportamiento,
una claridad sobre la visión esperada con los nuevos procesos, ajustes en los valores y,
ante todo, una comprensión profunda de lo que se espera de cada una de ellas en la
nueva forma de hacer las cosas. Todo esto debe estar alimentado por nuevas formas de
pensar y de actuar (Sandoval, 2011). Por lo anterior descrito este es uno de los pasos
más importantes ya que implica aprendizaje, por esto la buena ejecución de este paso
determina la posibilidad de una transformación exitosa.

El paso de recongelar que menciona Lewin es la institucionalización de los cambios de

manera que todas las personas los conozcan, se ajusten a ellos y los adopten en su
actividad cotidiana. En este paso es donde las personas integran las nuevas formas de
pensar y de actuar dentro de su propia personalidad,valores y actitudes (Sandoval, 2011).

En consecuencia la recongelacion implica implementar sistemas de control que apoyen el

cambio, aplicar acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamiento que
apoyen la estrategia propuesta. El recongelamiento es adecuado cuando instaurara,
permanentemente, comportamientos que favorezcan los valores esenciales del cambio
realizado. Así pues, es importante aclarar que el recongelamiento no debe crear nuevas
conductas que se vuelvan disfuncionales a medida que cambie el ambiente de negocios.
Los comportamientos que se deben recongelar son los que promueven, en forma
continua, adaptabilidad, flexibilidad, experimentación, evaluación de resultados y mejora
continua. En otras palabras, se centran en las capacidades y misión estratégica, pero no
necesariamente en prácticas y procedimientos administrativos específicos (Abarca,
Rodríguez y Salazar 2005).
SEMANA 9

ROL DE LA GERENCIA EN LA IMPLANTACIÓN DEL DO, EXPERIENCIAS DE DO EN

PERÚ, ORGANIZACIÓ CONGELADA DEDUCCIONES DE GRUPO, PASOS PARA LA
IMPLANTACIÓN DEL DO, LA CONSULTORIA DE PROCESO PAPE DEL CONSULTOR,
CAMPOS DE AYUDA PARA EL DO

El Desarrollo Organizacional (en adelante DO), nace en estados unidos como resultado
de la iniciativa de 3 investigadores que buscaban hallar un modelo excelente de
organización. Al realizar un estudio descubren dos cosas:

1.- La eficiencia del trabajo de una persona se resiente cuando trabaja en equipo
Dedujeron entonces que el trabajo de un grupo es un proceso de aprendizaje.
2.- Cuando se habla con un gerente general siempre buscaba cambiar cosas : precios ,
maquinaria , a su secretaria.
Su trabajo era manejar los cambios. Pero no usaba ningún modelo para poder
gestionarlo.
El resultado , teorizaron sobre como se administra el cambio y que hacemos cuando una
organización quiere cambiar.

El DO en el Perú : 25 años ya

Las empresas privadas del país han superado a la capacidad política.

Se ha invertido en tecnología , han desarrollado ejecutivos. Una empresa fuerte prepara a
sus ejecutivos entre 8 y 10 años. El conocimiento es notable en cuanto a las empresas ,
tiene otro nivel , y esta gente no desea entrar al sector publico porque es regresar en el
tiempo 15 años atrás. La apertura comercial : Los empresarios han forjado los TLC y se
han asociado con firmas internacionales.

Empresas peruanas de avance.

Empresarios como Walter Piazza
José Graña (convirtió la empresa que heredó de su padre en una corporación).
Erasmo Wong (su gran capacidad para concebir el futuro: cuando se habla avanzar de 15
a 50 tiendas, se debe admitir que el futuro se crea, no se espera. En ese proceso cambio
la conducta del trabajador, del servicio, del cliente)
El grupo ACP (empezó con un equipo selecto de empresarios que quisieron crear una
organización para servir a los mas pobres ): Mi Banco.
El grupo Ferreyros : Su capacidad tecnología y de apoyo al sector construcción es
impresionante.
Interbank :Un ejemplo de capacidad de innovación y de tratamiento de sus ejecutivos.
La transformación del banco es gestión personal de Carlos Rodriguez Pastor Persivale.
(el autor de la innovación, con capacidad para crear nuevos frentes, nuevas concepciones
de trabajo, de procedimientos , de simplificar cosas. Esta muy cerca de su gente).

Actualización Laboral Peruana

En cualquiera de las empresas mencionadas se encuentra una integración social , con
gente preparada. La administración por objetivos antes estaba en la cumbre.
Ahora , ha bajado al nivel intermedio , con lo que la velocidad de la empresa ha crecido 10
veces.
Es una organización mas flexible ( en este nivel intermedio se toman 50 decisiones mas
por día).
Esta cambiando nuestra cultura, recuerde que “ tener una cultura empresarial demora
entre 5 y 8 años “ , en los cuales se da espacio para que mucha gente cambie su
comportamiento , modifique sus creencias y se enrumbe hacia los objetivos de la
empresa.
Se esta perfeccionando mas el recurso humano que sus productos.
La sucesión en empresas familiares
En el caso de Ferreyros se ha tenido una sucesión interesante con una transición
aparentemente ordenada. Los proceso de sucesión diferencian a la empresa privada de la
publica. El proceso de sucesión es de 5 a 8 años ,y se planea con tiempo y sin parar el
crecimiento . En el sector publico no hay sucesión, hay procesos de cancelación.

El empresario peruano ha adquirido nivel , pero no puede trabajar solo y tiene que acudir
al sector publico y allí encuentra un vacío costosísimo.

¿Cómo mejorar el clima para hacer negocios?

En un congreso de Chile, un grupo de consultores invitados les obsequiaron , los
procedimientos para presentar una ley , paso a paso como muestra de una gestión
política práctica. Es la aplicación de la ingeniería a un terreno que es materia de
abogados.

La administración ha cambiado sus conceptos

Ya no es la administración de hace 50 años: De las tareas, hemos pasado a la función, a

los objetivos y al planeamiento estratégico.
Ahora hay tres cosas que están cambiando la administración: El cambio en el
comportamiento es parte de la dirección. (Hoy, un ejecutivo que no cambia su
comportamiento puede determinar su estadía en la empresa).
Antes el cambio de comportamiento se creía que tomaba 6 meses, ahora puede ser de
una semana a otra.
Ejemplo: Una persona que está en un comité y expresa sus pensamientos, y no es
consciente de que esta agrediendo a las personas, se le hace saber esto. Son las reglas
de una empresa que está invirtiendo en tener una cultura.

PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL DO

Pasos para implantar el desarrollo organizacional
1.- la existencia de una necesidad es determinada por la prevención de algún problema,
un conflicto de actitudes
2.- los niveles de directivos o algún asesor (interno o externo) se percata del problema y
proceden a detectarlo
3.- una vez detectado el problema los niveles de decisión deben estar plenamente
conscientes del caso y de la necesidad de tomar las medidas correctivas se puede
proceder a dar inicio de un programa de resolución
4.- al existir el deseo de resolución y conciencia del problema se puede trazar un plan
para su resolución
a) generalmente hay un equipo de consultores que tienen la facultad de ser consejeros
conocidos como agentes de cambio
b) las principales áreas de conocimiento de utilidad para estas funciones son 2 el
comportamiento sociología y psicología etc
5.- una vez que exista la conciencia de problema se hace un diagnostico objetivo que nos
permita recomendar medidas exactas
6.- el resultado del diagnostico debe ser presentado como a directivos como organización
en general par su aprobación
7.- después debe venir una serie de pasos pendientes a la solución práctica del problema
dramatización de actos, juntos de confrontación
8.- en cualquiera de estos ejercicios deben participar todos los componentes del conflicto
dichas practicas deberán ser manejadas por los consultores
9.- otro punto importante de l programa de DO es que no deben quedarse estático o ser
esporádico la continuidad constituye su característica mas importante
10.- el aspecto de evaluación de resultados es de suma importancia en un programa de
DO , pues deben medirse constantemente los avances y estado del programa , con base
a ello determinar medidas futuras del DO

SEMANA 10

CAMBIOS MUNDIALES EN LOS ULTIMOS 10 AÑOS, PROSPECTIVA Y

SOBREVIVENCIA EMPRESARIAL, ORIGEN DEL CAMBIO TIPOS, PLANEACIÓN Y
ADMINISRACIÓN DEL CAMBIO, METODOS PARA GENERAR EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL, AGENDA DEL CAMBIO

CAMBIO ORGANIZACIONAL

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no
existe el cambio"

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser "
quien no se adapte al cambio morirá en el camino".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho
lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que
pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo movimiento y
es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y
competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los
efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar
un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse
al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,
menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización.
Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de
cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base
de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras
vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los
rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los
empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una
visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la auto educación
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones
deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,

que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus
propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente
a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo
que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia
el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración
de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a
aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la
ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo
como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas
de aprendizaje.
La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar
su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las
cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestión implica:
 Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
 Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
 Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
 Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
 Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
 Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y
automotivado.
 Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.

CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR
EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas

a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente
alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación
y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir
la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos
de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la
resistencia organizacional.

Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones

planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización,
pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante
este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros
que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para
que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías
necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la
alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar
con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive
podría provocar el fracaso definitivo del proceso

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar
el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un
proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y
tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que
aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICADO

Se entiende por desarrollo organizacional (DO) una serie de conceptos de diversa índole,
relacionados entre sí y que tiene por objeto común buscar el desarrollo y la consecución
coincídete de los objetivos generales de una organización.

Las organizaciones se encuentran marcadas por un microsistema en el cual se suceden

trasformaciones imprevistas, para que tal cosa no suceda en forma desordenada, se
planea una estructura y una secuencia que facilite y sistematice el devenir dinámico del
cambio.

El proceso de cambio es paulatino, secuencial y planeado, no debe de tener virajes

drásticos ni sorpresivos, puesto que es una evolución continua y controlada se trata de un
proceso a largo plazo.

Necesidad del desarrollo organizacional

Las razones que condiciona este punto pueden ser de muy diversa índole:
• Preparación y desarrollo sistemático administrativo más competente con un
comportamiento gerencial más humanista.
• Lograr la integración de un grupo de vendedores especializados o de un equipo de
producción altamente tecnificado.
• Recuperar la condición de competencia de un mercado determinado, por el cual la
empresa no planeo el crecimiento humano y se encuentra incapacitada para abordarlo
adecuadamente.
• Resolver problemas e actitudes respecto a las diferentes escalas de valores de
empleados administrativos y obreros, o dentro de un mismo conjunto de ejecutivos unos
maduros y otros jóvenes, o en una división cuando existe una imagen distorsionada de
algún departamento clave o de cualquier otro de conflicto organizacional.
• Simples problemas de despersonalización del trabajo por ser este muy arduo o muy
especializado y por qué este llevándola al individuo a la enajenación total.

SEMANA 11

ETAPAS DE COMPROMISO DE CAMBIO, COALICION ORIENTADORA, SENTIDO DE

PROPOSITO, MODELOS DE COMPORTAMIENTO, DETERMINISMO Y LIBERTAD
EOR.
 Etapas del proceso de cambio

 Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar metas y de diseñar. De una u otra

forma, se cuestiona la forma actual de hacer las cosas.
 Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear
estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por fomentar nuevas actitudes y
formas de trabajar.
 Etapa de consolidación: De institucionalización y de evaluación. Esta es la etapa donde se
hace que el cambio, se consolida asegurándose que la gente piense que es algo que va a
perdurar en la organización.
La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En ésta influye el
proceso psicológico por el que las personas van pasar para encontrarse en sintonía con la
nueva situación. La transición es el momento intermedio entre la situación actual y la
deseada. Durante la transición, por una parte, se proyectan los beneficios que generará la
situación deseada; por otro, se sigue operando según la práctica que se desea
abandonar, porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las personas, las
estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la situación
deseada.

En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y
emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los
perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer a cada quien. Como es el
caso de pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos
jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada
quien e interrogantes de diversa índole.

Lo que caracteriza a la transición es la incertidumbre. La misma tiene un impacto directo

en el desempeño y motivación de las personas afectadas, lo que genera reacciones de la
más variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el
objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso.

Para superar exitosamente la etapa la transición, es necesario:

 Entender el por qué del cambio, y asumir la propia transición personal.

 Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las
interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión
puede generar en toda la organización.
 Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se
aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio.
La resistencia es una reacción natural, predecible y humana.
 Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en
un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está
cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
 Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por
ello resignar la profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso
de cambio conlleva.
 Acortar, al máximo posible, el período de transición suministrando información acerca de
la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo la incertidumbre.
 Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo
de un estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el
acompañamiento por medio de la capacitación formal o informal.

Modelo de Custodia

El Modelo de Custodia surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los

sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al
modelo autocrático.

Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de

brindarles seguridad. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos
los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera
dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de
manutención y el desempeño es de cooperación pasiva.

Ventajas: Brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.

Desventaja: No logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo
de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se
sienten complacidos, pero no satisfechos.

Modelo de apoyo:

Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los
empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los
intereses de la organización.

La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es

ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado
psicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las
actividades de la organización. ( "Nosotros" en lugar de "Ellos" al hablar de la
organización ). Este modelo funciona mejor en países más desarrollados

Modelo colegial.

Es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial o colegiado, alude a un
grupo de personas con un propósito común. Encarnación del concepto de equipo, este
modelo se aplico inicialmente con cierta amplitud en laboratorios de investigación y
entornos de trabajos similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa variedad
de sitaciones de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El
resultado psicológico es la autodisciplina.

Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de

compañerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se
sientan útiles y necesarios. La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La
dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad.
La respuesta de los colaboradores a esta situación es la responsabilidad. El resultado
psicológico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se
saben responsables de sus actos.
Modelo autocrático:

Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que
controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y
formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia
cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados
deben ser persuadidos y presiona

Modelos Autocrático De custodia De apoyo Colegial

Depende de : Poder Recursos Liderazgo Sociedad. Trabajo
económicos de equipo
Orientación Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
gerencial
Orientación del Obediencia Seguridad Desempeño en Responsabilidad
empleado el trabajo
Resultado Dependencia Dependencia de la Participación Autodisciplina
sicológico del jefe organización
Necesidades del Subsistencia Mantencion Autoestima Autorrealización
empleado
Resultado del Mínimo Cooperación Impulsos Entusiasmo
desempeño pasiva despertados moderado

SEMANA 12

CULTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

FUNCIONES DE LA CULTURA COMO SE FORMA LA CULTURA TECNICAS PARA
CAMBIAR LA CULTURA

Son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la
entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una organización,
institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el
concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.

En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la
cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación
voluntaria, de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los
valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del
trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los
estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias
culturales así como las conductas emprendedoras.

TIPOS DE CULTURA

 Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
 Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se
ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia,
es decir, los valores son impuestos

FUNCIONES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.

 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
 Reforzar la estabilidad del sistema social.
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
 Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la
organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas
relevantes.

CÓMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Los fundadores de una organización tienen impacto en las primeras etapas de la

formación de la cultura, porque incorporan sus iniciativas, principios y prioridades.
Esta surge de tres maneras:
 Los fundadores contratan y tienen sólo a los empleados que piensan y sienten
como ellos.
 Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.
 El comportamiento de los fundadores es un modelo de pálpeles que alientan a los
empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus
convicciones, valores y premisas.
 Otro elemento importante es el estilo de direccionamiento el cual influirá en las
interacciones entre los miembros de la organización, en el sistema de
comunicación, la toma de decisiones y forma de dirigir el sistema total. Existen
diversos estilos gerenciales como: autocrático, permisivo, democrático o el
integrador. Estos estilos en muchas oportunidades se forman para crear una
cultura organizacional integradora o por el contrario culturas permisivas, sin
normas comunes.
Adicionalmente, se debe hacer explícitos los valores divulgándolos, siguiéndolos y
poniéndolos en práctica en la vida organizacional. Otra forma de crear cultura es la
responsabilidad, independencia, autonomía y creatividad permitida a los miembros
de la organización. Al igual la estructura influye en la cultura, por ejemplo,
estructuras planas son más flexibles y ágiles, facilitando la comunicación entre
diferentes niveles de la organización.

Igualmente, encontramos que los incentivos, recompensas o sanciones influyen

en la formación de la cultura. Por ejemplo, incentivos que no son en dinero como
los reforzadores sociales, o estar afiliados a un club entre otros contribuyen a la
creación de una cultura ideal para la organización, porque los empleados se
sienten identificados con su organización.

¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

El cambio de la cultura organizacional puede llegar a ser difícil, porque existe

hábitos, prácticas, valores entre otros, que llevan a los miembros de la entidad que
se resistan al cambio. Para entender mejor como se puede cambiar la cultura de la
organización se debe considerar los siguientes puntos:

 Un análisis cultural para identificar los elementos de la cultura que requieren

cambio.
 Aclarar a los empleados que la supervivencia de la organización se verá
legítimamente amenazada si el cambio no ocurre pronto.
 Nombrar un nuevo liderazgo con una nueva visión.
 Iniciar una reorganización.
 Cambiar el proceso de selección y socialización, así como los sistemas de
evaluación y recompensa para apoyar los nuevos valores.

SEMANA 13

CLIMA LABORAL, FACTORES DETERMINANTES DEL CLIMA, IMPORTANCIA DEL

CLIMA, CARACTERISTICAS DEL CLIMA LABORAL, TIPOS DEL CLIMA LABORAL,
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con
su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o no el terreno adecuado
para un buen clima laboral.

FACTORES DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y profunda
en las últimas décadas, de ahí que se hayan identificado plenamente los siguientes
factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral:

1.-Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y
subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la
productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques que la teoría administrativa
ha desarrollado al respecto, se sabe que lo mejor es contar con un liderazgo flexible y
adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes
circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces comprensivo.

2.-Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre el personal deben

ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en general. Es
necesario vigilar las relaciones, y estar atento a disgustos y malentendidos entre el
personal.

3.-Implicación. Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la

empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del compromiso
que la empresa tiene para con sus empleados. Los empleados muestran mayor
compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor
productividad.

4.-Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación,
etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está poco
definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades, desde las operativas
hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que actividades seguirá
realizando y cuáles delegará

5.-Reconocimiento. Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno nadie lo
recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado
es vital para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. La psicología
organizacional ha comprobado que cuando una persona cree que es buena en alguna
actividad, disfrutará al realizarla y lo hará cada vez mejor, lo que impactará su
productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo
bien realizado.

6.-Incentivos. Se observa que las empresas que tienen esquemas de remuneración poco
dinámicos son las que presentan mayor rotación entre su personal, pues al ganar
siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo porque siempre se
ganará lo mismo. En la actualidad muchas compañías están optando por esquemas
 compensación dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podría creerse
que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser
aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y
objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el
deseo por esforzarse más.

7.-Igualdad. Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos
estímulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar otorgar las
mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados. Trata de evitar el favoritismo,
ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima
laboral. El buen líder conoce a su personal y sabe como motivarlo, reconociendo a las
piezas débiles y a los pilares del grupo

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL

Desde hace un tiempo que los expertos vienen hablando de la importancia del clima
laboral al interior de las empresas, pero muchas organizaciones aún fallan en esto. Uno
de los principales problemas que presentan es la falta de buenos canales de
comunicación lo que imposibilita que los empleados se sientan parte del proyecto o que
se involucren en el logro de los objetivos. Tan importante se ha convertido el poder
desenvolverse en un trabajo con un ambiente grato que cuando no sucede, no hay dinero,
ni beneficios que impidan que el profesional comience a buscar nuevos desafíos,
perjudicando los planes de retención de talento que tenga la organización. De hecho, se
dice que si no se tiene un buen clima laboral se está condenado al fracaso empresarial.
Entre los principales riesgos que genera la ausencia de políticas que permitan las buenas
relaciones entre los empleados están la alta rotación, baja productividad, dificultades en
las comunicaciones y conflictos. De presentar estos inconvenientes es recomendable que
los cargos superiores realicen ciertos cambios, como intervenir jefaturas, reorganizar los
equipos de trabajo, establecer canales de comunicación y retroalimentación o romper con
la rutina.

TIPOS DE CLIMA LABORAL

 Autoritario - sistema I
Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las
decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en
una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se
establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.

 Autoritario paternalista - sistema II

 Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se establece con base en el
miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones; También existe la
confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la
cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas
son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan
en un ambiente estable y estructurado.

 Consultivo - sistema III

La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero
los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los
empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las
necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe
un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar.

 Participativo - sistema IV
Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está
presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la
participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo.
Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por
medio de la planeación estratégica.

ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL:

 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
También Moss (1989) describe que el Clima Laboral está integrado por elementos como:

 El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones,

personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la
organización;
 Los grupos dentro de la Organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y
papeles;
 La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
 Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo;
 La estructura con sus macro y micro dimensiones;
 Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el
proceso de toma de decisiones

PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

 Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre éstas, no pueden
faltar los agentes externos, cada vez más relevantes en un entorno en el que la
información fluye con mayor rapidez y la vinculación profesional está, hoy por hoy, muy
relacionada con la oferta media del mercado. Así tenemos dos tipos de agentes:

 Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre los representantes
de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuación de
entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la
empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos
implicarlos en los procesos de gestión.
 Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias
proscriptoras – familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia inestimable en el
empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback
del resultado final de la gestión. Por último, no debemos obviar a las empresas del
mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen referencias que hay que
conocer y examinar

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las características del clima en una organización, generan un determinado

comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su personalidad dentro de esta. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Podemos resaltar estas principales características:

 Referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo.

 Tiene cierta permanencia.
 Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización.
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con
ésta.
 Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a
su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.
 Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las políticas, estilo de
dirección, sistema de despidos, etc.
 El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral

SEMANA 14

ESTRATEGIAS DE GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL, ESTUDIO DEL CLIMA

LABORAL: ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, USO DE SOFTWARE EN
INVESTIGACIÓN DEL CLIMA, THE GREAT PLACE TO WORK

Los escenarios económicos mundiales actuales, se caracterizan por sus constantes

cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las organizaciones
desempeñan un rol significativo, que demanda a la gerencia estar atenta con respecto a
cómo debe darse el comportamiento organizacional de la empresa para sobrevivir y
seguir en curso. En este escenario resulta un mantener siempre un buen clima
organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificación y
desarrollo pleno de las personas en la organización.

El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez más rápidas dados
los niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir y estar entre los mejores,
se deben alimentarse de varios nutrientes que hacen de las empresas árboles robustos y
fuertes. Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.

Una metáfora que traemos a colación es el clima geográfico en el sentido meteorológico

que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo
del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de
elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del
“tiempo que predomina” en una zona o lugar, que incide en el color de piel, en la cultura,
valores sociales y costumbres de la gente, para actuar y comportarse de un modo
característico.

El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la
productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las personas. El "clima laboral"
es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado
necesariamente con el "saber hacer" del directivo, gerente, jefe o supervisor con los
comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de
relacionarse, en suma con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.

La gestión de la gerencia moderna, conlleva entonces al desarrollo de un conjunto de

estrategias para alcanzar los objetivos de la organización; Sócrates (470 A.c.), desde su
época hacía referencia a la administración como “una habilidad personal”, separada del
conocimiento técnico y de la experiencia. No faltaron aportes similares de otros filósofos
de la época como Platón y Aristóteles (Medina A., Ávila A., 2002).

Eslava (2008) en su artículo “Coaching en la gestión del capital Humano”, publicado en la

Revista Visión Humana de Panamá, hace referencia al libro de Garfield (1994), el que
enfatiza que “Los empleados son primero”, refiriendo que las organizaciones modernas
que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del calor humano, el
trabajo en equipo, la formación y creatividad de su gente.

Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su
estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también
contar con una plana gerencial con formación en coaching, inspirada en una nueva
filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de
su vida, de su cultura y práctica habitual; los trabajadores no son más simples apellidos:
Pérez, Ramírez, Rodríguez, o recursos que sólo etiquetas que se ”usan y descartan”,
ellos tienen un valor diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios
estratégicos, colaboradores, clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Felipe, Luis, en
suma, es todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado,
involucrado y comprometido en la filosofía corporativa.

Finalmente la primera estrategia será entonces conquistar antes a nuestro mercado

interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia.

Los gerentes y los directores de empresas deben preocupar conocer como anda el clima
laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejor éxitos en sus
negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales
esa preocupación pueda ser prioritaria, predominando sólo los resultados, algunas veces
se muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un
buen trabajo con entusiasmo, compromiso, identificación, satisfacción en el trabajo, la
inversión en capacitación de su personal es talvez la más baja o la que más de reduce
cuando se tiene que aplicar el presupuesto, esto es pues mentalidad de subdesarrollo.

Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores
empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en
atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, la
conclusión del estudio señala que “La alegría se contagia y es una buena inversión”. Y la
prueba de esto, es que estas empresas son las más rentables a la hora de invertir, porque
utilizan sus recursos en la gente de una manera más inteligente, recordemos que en la
era de la economía de los servicios, el ánimo favorable de los empleados (Algunas de
esta empresas los llaman colaboradores o socios) también es bueno para los accionistas,
como ejemplo a esta conclusión se grafican en las rentabilidades de la empresa de ratail
LOWE y Harley – Davidson, que registraron ganancias que superaron el 40% anual, pese
a las variaciones bursátiles tras el negro 11 de septiembre.

ENCUESTAS Y CUESTIONARIOS EN EL DO

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres
siguientes tipos de preguntas

1.Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir información acerca

del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los
resultados.

2.Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la

motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe
contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman parte del
clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar
encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad
de las empresas clientes.

3. Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del clima
laboral, que nos ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los otros
cuestionarios.
En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima
laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no están
estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para
mejorar su gestión organizativa. Las encuestas de clima pueden contener con frecuencia
preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios
departamentos (por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés
para la compañía.

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas

expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duración
de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses,
puesto que es necesario pasar por diversas fases:

■Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de
escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el
formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también conveniente
diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral.
Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que
generan la motivación.

■ Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de comunicación a

los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes a los empleados del
proyecto de clima laboral. También permite maximizar la participación en la encuesta y
eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato,

■Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se usaban cuestionarios

en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente reemplazados por el formato
electrónico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de
encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos
a través de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados
pueden acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su
puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.

■Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación de

informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la empresa ya ha
analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los
empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una
motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los siguientes:

 Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados para

encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados
programados.
 Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados
 Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en
práctica.
 Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
práctica, determinando nuevas accioners o consolidando las existentes.

 Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA EVALUACIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL:

Los sistemas de información como aquellos que permiten automatizar la labor de obtener
los datos más importantes de una organización, resumirlos y presentarlos de la forma más
comprensible posible, para tener acceso fácil a información interna y externa al negocio
con el fin de dar seguimiento a los factores críticos del éxito, entonces se visualiza la
aplicación e importancia que estos tienen para la evaluación del clima.

En un entorno característico de sistemas de información, el sistema consolida y

administra muchas de las funciones de información diarias en relación con las áreas de
oficina, administrativas, financieras y cualquier otra índole que el ejecutivo requiera, por
ejemplo la percepción que tienen los empleados de su organización.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento de los miembros, a través de ideas
consolidadas que traspasan la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional entre otros. Un diagnóstico de esta naturaleza debe aplicarse por
medio de encuestas las cuales hoy en día apoyados con la tecnología de la información
se pueden obtener resultados rápidos, frecuentes y con mayor profundidad definidos por
la propia organización.

El sistema de información para apoyar la evaluación del clima organizacional debe ofrecer
informes y análisis de la información en tiempo real a toda la organización, debe incluir
cuadros, gráficas e informes fáciles de leer, sobre todo información intuitiva que permita a
los administradores realizar el seguimiento de indicadores crítico.

Los sistemas de información en la evaluación del clima organizacional cumplen una triple
dimensión:

 Deben facilitar, simplificar o realizar automáticamente los procesos para el

diagnóstico del clima organizacional. Por ejemplo, aplicación de encuestas,
tabulación de los datos, presentación de resultados e informes finales, etc.
 En segundo lugar, deben proporcionar informaciones y datos, que faciliten la toma
de decisiones en el momento de analizar los resultados e intervenir en el clima
dejando libertad plena a los líderes para la presentación de propuestas de mejora.
Se incrementa de esta manera la calidad de la función directiva al apoyar cada
decisión en una base sólida de información debidamente presentada y procesada.
 Por último, deben interaccionar con el usuario en un plano más profundo que el
mero apoyo al proceso de la toma de decisiones, garantizándole seguridad y
confidencialidad de la información manejada, así como el anonimato al momento
 de responder las encuestas de clima organizacional, de esta manera se obtendrán
resultados válidos y confiables y cercanos a la realidad que se pretende estudiar.

THE GREAT PLACE TO WORK

Existe un instituto encargado de definir aquellas empresas en las cuales se considera que
son lugares con un muy buen clima laboral para trabajar; este instituto llamado justamente
por el nombre Great Place To Work lo que hace es desarrollar una serie de listas en la
que se muestran las mejores empresas para trabajar de determinados países; continentes
e incluso tienen en mente… en el mundo. Estás listas están generadas por medio de
cuestionarios que se hacen a empresas que participan anónimamente (Salvo que salgan
en los primeros puestos de las listas) cuyos resultados dependen en gran medida de la
opinión de los empleados, aparte de evaluar otros aspectos; pero digamos que el peso
realmente está en los comentarios de los empleados sobre la empresa.

¿Por qué se debe generar una cultura Great Place To Work?

En primer lugar porque se ha demostrado que un mejor ambiente laborar es igual a una
mayor productividad; simplemente porque los empleados que están en un mejor
ambiente; se desarrollan mejor.

En segundo lugar porque una empresa puede ser la mejor paga del mercado; pero a la
larga si no tiene un buen ambiente; no puede ser un Great Place To Work y esto se refleja
el día de mañana.

El último detalle es que hoy en día se trabaja más duro; más tiempo y muchas veces en
equipo; por lo que se debe tener en mente un ambiente de trabajo saludable que estimule
y mantenga todos estos aspectos en sintonía.

La perspectiva del empleado de un Great Place To Work:

Para un empleado un Great Place To Work es un excelente lugar para trabajar; donde
confía en la gente que trabaja; está orgulloso de lo que hace y disfruta compartir el trabajo
con sus compañeros. La clave esencial del modelo es la confianza; la cual corresponde a
3/5 de todo este modelo. Para comprender más este aspecto; dentro la confianza
encontramos tres aspectos importantes a tener en cuenta: la credibilidad (Que nos
inspiren confianza); el respecto (Cómo me siento tratado) y por último la imparcialidad
(Cómo uno ve las reglas o justicia de la empresa)

Lo que se busca entonces en todo modelo de Great Place To Work es una empresa
donde se celebren los éxitos entre todos; donde los empleados se sientan importantes y
tratados; una empresa donde uno pueda ser uno mismo; tener un buen trato con los jefes
y que estos sean competentes, éticos y honestos; por último que sea un lugar que nos
inspire a trabajar.

La cultura del GiftWork:

Algo que comentaron en la conferencia es que las empresas Great Place To Work tienen
una dinámica de regalo. Esto significa que la gente trabaja mejor porque recibe o para
tener el regalo, el cual no significa si o si un tema de dinero; sino que muchas veces
empresas importantes tienen regalos para sus empleados. Entre los ejemplos
mencionados se comentó de una empresa que poseía varios empleados jóvenes y que en
lugar de pagarles en parte con tickets de comida; les daban tickets “Nocturnos” para que
puedan salir a bailar; tomar tragos o ingresar a discotecas.

El círculo que se genera en todo este proceso es el siguiente: Primero la gerencia ofrece
un regalo; los colaboradores aceptan ese regalo y ofrecen por lo tanto su GiftWork; la
gerencia acepta el GiftWork y por ende comienza de nuevo el proceso. Obviamente las
empresas se comportan como toda empresa; pero tienen dentro de sus herramientas
incorporado el concepto de GiftWork que en gran medida ayuda a crear un excelente
clima de trabajo.

Las diferencias entre una empresa común y un Great Place To Work son las siguiente:

- En los Great Place To Work todos crecen (En la empresa común es algo individual).

- Los directores saben que pueden ser vulnerables, no saben todo y necesitan del equipo.

- La información es abierta y transparente, por eso todos sienten confianza y pueden

celebrar los éxitos.

- Existe una relación abierta con los jefes y superiores; aumenta el intercambio de ideas y
comunicación.

- La selección de personal es especializada en lugar de abierta para todos; se buscan

personas con valores que se adapten a la cultura de la empresa.

- La moneda de cambio es la confianza; uno trabaja no solo por dinero sino porque confía
en esa empresa, en ese ambiente y se siente a gusto allí.

SEMANA 15

HISTORIA DE LA CONSULTORIA DE PROCESOS DE DO, DEFINICION DE LAS

INTERVENCIONES EN DO, INSTRUMENTOS DE CONSULTORIA, CLASES DE
INTERVENCIONES: PERSONAS Y PROCESOS

¿Qué es la consultoría de procesos?

La obra de Edgar Schein. En la introducción define en que consiste la Consultoría

de Procesos (CP) ya que según el mismo describe, no es un concepto sencillo y
claro, por lo que es indispensable identificar los supuestos siguientes:

 Los gerentes no sabe muchas veces qué está mal y necesitan ayuda para
diagnosticar cuáles son en realidad sus problemas.
  Los gerentes no saben muchas veces que clase de ayuda pueden darles los
consultores, necesitan que se les ayude a averiguar la clase de ayuda que deben
buscar.
 La mayoría de los gerentes tienen intención constructiva de mejorar las cosas,
pero requieren ayuda para saber que y como mejorar.
 La mayor parte de las organizaciones pueden ser más eficaces si aprenden a
diagnosticar sus propias fortalezas y debilidades.
 Probablemente, un consultor no podrá sin un estudio exhaustivo que requerirá
mucho tiempo, aprender suficiente sobre la cultura de una organización para
sugerir nuevos cursos de acción seguros, por tanto, debe trabajar con aquellos
miembros de la organización que conocen la cultura íntimamente, por haber vivido
dentro de ella.
 Los clientes deben aprender a ver por si mismos el problema, a participar en el
diagnóstico y en la formulación del remedio.

Es de suma importancia que el consultor de procesos sea experto en como diagnosticar y

como establecer efectivas relaciones de ayuda. De hecho, la efectiva C.P. implica la
transmisión de estas dos habilidades a los clientes.

INSTRUMENTOS DE CONSULTORIA EN DO

 Observación
 Entrevistas
 Cuestionarios
 Grupos de diagnóstico
 Información documental

Tipos de Intervenciones

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la

organización al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de
los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que
son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas
de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con
una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están
relacionadas con el mejoramiento de la organización.

Las intervenciones en el Desarrollo organizacional

Las intervenciones son herramientas o medios de los cuales se basa el D.O. para
impulsar el programa de cambio planeado que se haya desarrollado. Dichas
intervenciones ayudaran a la organización a incrementar sus eficiencia,
productividad y calidad de vida. Estas intervenciones deben de basarse en un
diagnostico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos.

Tipos de Intervenciones
 EN PROCESO HUMANO: Este tipo de intervenciones van dirigidas hacia el
personal y los procesos de interacción entre los mismos, como son la
comunicación, solución de problemas, liderazgo, etc.

TECNOESTRUCTURALES: Este otro tipo de interacciones van dirigidas a lo que

es la tecnología y las estructuras organizacionales para relacionarlas o ligarlas con
el personal. Son llamadas así porque están dirigidas a la estructura organizacional
como su nombre lo indica.

EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Van enfocadas a las

relaciones con el personal, es decir, las relaciones que tiene la organización con
su personal, tales como son los sistemas de recompensas, etc.

ESTRATÉGICAS: Como su nombre lo indica, estas intervenciones están dirigidas

a las estrategias de la organización.

SEMANA 16

ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN EN EL FACTOR HUMANO, AREAS DE

APRENDIZAJE PARA LAS PERSONAS, BARRERAS PERSONALES E
INTERGRUPALES, TECNICAS PARA LAS DINAMICAS DE GRUPOS, MODELO DE
SISTEMA DE LICKERT

En la implementación de la estrategia es donde los RRHH adquieren toda su importancia,

ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo
de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los RRHH
(personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será
necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo.
De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de RRHH.

Pero no es suficiente el que la dirección de RRHH sea esencial en la implementación de

la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás
departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros
departamentos funcionales es necesario también que el departamento de RRHH esté
implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

Es necesario que el responsable de RRHH intervenga en la elaboración de la estrategia

de la empresa.

Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a
los objetivos económicos de la empresa.e
Ampliar las competencias del director de RRHH (incorporando pues las funciones de
selección, valoración, compensación y desarrollo).

El papel del director de RRHH será el conseguir que los otros directores de departamento
asuman como propia la estrategia de RRHH

Las áreas de aprendizaje ó también llamadas de la personalidad, estas áreas cubren

mucho nuestra enseñanza para garantizar nuestra formación.

Área Cognoscitiva: dentro de ésta área se encuentran más etapas que se refieren al
conocimiento de nosotros las personas, incluyendo la conducta, el desarrollo de nuestras
habilidades y las capacidades intelectuales.

1. Conocimiento: el conocimiento se refiere a la capacidad que tenemos las personas con

el proceso de recordar cosas pasadas, supone la memorización lo cual refiere
proporcionar los datos tal y como fueron

2. Comprensión: en esta etapa es cuando debemos tener la capacidad de presentar la

información pero con nuestra propias palabras ya no como nos lo están dando, es decir,
tener la capacidad de interpretar esa información y resumirla pero lógicamente.

3. Aplicación: aquí es donde el alumno hace la aplicación de sus conocimientos y su

experiencia obtenida para resolver un problema en particular, es donde ya aprende a
utilizar los métodos el cómo llegar a la solución.

4. Análisis: es donde el alumno sabe identificar cada una de las partes de los elementos
que se presentan y además explica una posible relación que pueda existir entre ellos.

5. Síntesis: en esta etapa se junta toda la información recabada y se hace solo una
información que te pueda ser de mayor utilidad, se combinan para formar un nuevo
esquema.

6. Evaluación: donde se da el punto de vista propio sobre la información ya recabada y ya

bien justificada se forma sus propios juicios.

Área Psicomotriz. Esta área se refiere a las diversas actividades donde exista algún tipo
de coordinación lo cual conlleve a adquirir destrezas generalmente de un dominio de
carácter físico.

Además en esta área las personas ya son capases de formar sus propias conductas, el
desarrollar nuevas capacidades para un mejor desempeño tanto en lo físico como en lo
intelectual. El desarrollar nuevos ejercicios con una mejor calidad, el tener diversas
capacidades, además de conseguir una buena coordinación de sus propios movimientos,
manifiesta una capacidad para coordinar otros. La calidad de su propia coordinación
supone ya, la ejecución precisas no solo de una, sino de varias actividades o movimientos
enlazados.
Todo esto se da mediante un espacio de expresión corporal y otro de deporte, se trabaja
el conocimiento del propio cuerpo así como sus limitaciones y capacidades, el trabajo en
grupo, en parejas, la confianza y el respeto hacia los demás, el respeto a los materiales y
al espacio.