IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

“Nuestros principios básicos permanecerán intactos desde su concepción por parte de nuestros fundadores.
Nosotros sabemos la diferencia entre valores y prácticas centrales; los valores centrales no cambian, pero las
prácticas pueden cambiar. También quedó claro para nosotros que el lucro – a pesar de ser importante – no es el
motivo de la existencia de Hewlett – Packard; la empresa existe por motivos mas fundamentales.”
JOHN YOUNG, ex-director ejecutivo de Hewlett-Packard

Para hacer que nuestra organización se convierta en líder, debemos comenzar

definiendo nuestro negocio, nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores y
comportándonos coherentemente con ellos. Debemos tener una conducta clara y
obvia, de manera que quien la ve, pueda seguir nuestro ejemplo.
Algunas empresas, enunciando separadamente o no, los conceptos de visión, misión,
creencias y valores, los llaman Filosofía Corporativa, Ideología Central o Identidad
Organizacional.
Durante el proceso de Formulación Estratégica, la definición de identidad
organizacional hace que los ejecutivos miren hacia el mercado, identificando cual es el
espacio en relación con las demandas generadas por la sociedad que ellos quieren
ocupar, o sea, cual es su negocio.

La Misión es la razón de la existencia de la organización y representa la forma como

esta perpetuará su negocio. La definición del negocio y de la misión se enfoca en el
presente. Para trazarnos los caminos hacia el futuro necesitamos definir nuestra visión,
o sea, en cual estado futuro ambicioso y asociado al cliente deseamos estar. La visión
tiene el poder de motivar, inspirar y alinear a la organización de manera de obtener
sinergia interna.
La misión y la visión del negocio definido deben sustentarse en las creencias y los
valores esenciales a la organización. Las creencias pueden ser definidas como un
conjunto de convicciones íntimas adoptadas con fe, acumuladas durante toda la vida.
Los valores son creencias internalizadas por la organización y que la acompañan para
siempre. Estos preceptos son ratificados en la determinación de las Creencias y
Valores. Las creencias y valores son un conjunto de principios por los cuales
lucharíamos para seguir independientemente de los cambios del ambiente externo,
aunque el ambiente dejase de recompensar o hasta llegase a castigar a la organización
por seguir esos valores.
La Identidad Organizacional o Filosofía Corporativa de la empresa debe ser
ampliamente divulgada y difundida en toda la organización, pues constituye la base
para el buen funcionamiento de la organización.

NEGOCIO
Según Peter Drucker: "La cuestión es que tan raramente preguntamos de forma clara y
directa y tan raramente dedicamos tiempo a una relación sobre cuál es nuestro
negocio, que esta sea tal vez la causas más importante de fracaso de las empresas".

El Negocio es el ámbito de actuación de la empresa. Representa el espacio que la

organización desea ocupar con relación a las demandas de la sociedad. Permite
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orientar las acciones de todos con los propósitos de la alta administración.

La definición del negocio debe ser hecha de forma amplia y no restringida, o sea, con
énfasis en la satisfacción del consumidor y no en el producto o servicio ofrecido.

La siguiente tabla muestra la diferencia entre la definición amplia y la restringida para el

negocio de un conjunto de empresas.

Empresa Visión Restringida Visión Amplia

Otis Ascensores Transporte
McCormick Aliños Alimentos
C.A. Ed. El Nacional Periódicos Inf., Cultura y Entretenimiento
Citibank Servicios Financieros Soluciones Financieras
Shell Combustíble Energía
Kreisel Juguetes Alegría
Honda Motos/Automóviles Transporte
IBM Computadores Soluciones en Informática
Saint Moritz Chocolate Presentes
Hertz Alquiler de Automóviles Soluciones en Transporte
CANTV Telefonía Transporte de Información
Universal Studios Filmes Diversión y Cultura
Revlon Cosmético Belleza/Esperanza

La definición del negocio es una etapa fundamental ene l proceso de formulación

estratégica, porque todo lo demás depende de él.

La Misión, Visión, escenarios, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,

factores críticos de éxito, objetivos y estrategias son definidos para un negocio
determinado. Si la definición del negocio no estuviera clara, todo el proceso de
formulación estratégica puede quedar comprometido.

MISIÓN

La Misión es la razón de la existencia de la organización. Delimita las actividades que

serán desempeñadas dentro del espacio que la empresa desea ocupar.
La mayor parte de las personas está motivada a aprender y a participar por estar
comprometidas con la misión, la cual no puede ser "generar ganancias". Si las
personas creen que el único objetivo de la empresa es ganar dinero, dejarán de asumir
compromisos. La empresa debe existir por razones fundamentales.
Las empresas cuyos funcionarios llegan todas las mañanas, trabajan y regresan para la
casa al final de la tarde y no se comprometen con el negocio, tendrán muchas
dificultades para competir en el mercado globalizado.
Para encontrar la misión debemos responder la pregunta:
¿Por qué no cerramos está organización, vendemos todos los bienes y tomamos el
dinero?
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La misión debe despertar en nuestros empleados la satisfacción de pertenecer a esa
empresa.
Según Philip Kotler: “Una misión bien definida desarrolla en los empleados un sentido
común de oportunidad, dirección, significación y realización. Una misión explícita actúa
como una mano invisible que guía a los empleados para que trabajen con mayor
independencia, con sentido colectivo, en la dirección de la realización del potencial de
la empresa".
Puede se que usted no aprenda mucho al leer la misión de la empresa, pero
ciertamente, aprenderá mucho más al intentar describirla.
La tabla siguiente compara los significados de la misión y la visión:

Características de la Misión Características de la Visión

Identificar el negocio Es lo que se sueña para el negocio
Es el punto de partida Es hacia donde vamos
Es la cédula de identidad de la empresa Es el pasaporte para el futuro
Identifica quienes somos Proyecta lo que deseamos ser
Orienta a la empresa Energiza a la empresa
Es motivadora Es inspiradora
Enfoque del presente hacia el futuro Enfocada en el futuro
Vocación para la eternidad Cambia conforme a los desafíos

VISIÓN

Es la imagen viva de una situación futura, ambiciosa y deseable. Tiene el poder de

motivar e inspirar. La visión es como deberá estar la empresa en el futuro. Es una
descripción de un "sueño" deseado por la alta administración.
Lo importante es construir el futuro deseado. Los verdaderos líderes traducen en un
lenguajes claro para sus organizaciones el descontento con el presente y el deseo de
un futuro específico. La tensión creada entre la inconveniente actualidad y el futuro
deseado impulsa a las personas al cambio.
El enunciado ideal es claro, fácil de memorizar, compatible con los valores de la
compañía, vinculado a las necesidades de los clientes, visto como un desafío, o sea,
difícil pero no imposible.
La visión precisa debe ser positiva, pues todo ser humano se siente feliz cuando realiza
algo bueno y positivo.

En el proceso de formulación de una visión, ellos hacen preguntas como:

 ¿Qué tipo de compañía (o grupo dentro de la compañía) deseamos ser?
 ¿Cómo será la compañía a la vista de los clientes y de nosotros cuando
alcancemos esa visión?
 ¿Qué queremos que digan de nosotros las personas como resultados de nuestro
trabajo?
 ¿Cuáles son los valores más importantes para nosotros?
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  ¿Cómo representa esa visión los intereses de nuestros clientes?
 ¿Cuál es el papel de cada persona en esa visión de futuro?

El papel de la visión es alinear los esfuerzos de todos en la compañía en el mismo

sentido. Para que eso ocurra, todos deben conocerla y desearla, lo que sólo será
posible si hay un líder promoviéndola y actuando para que ella se materialice.

CREENCIAS Y VALORES

Los principios o creencias y valores constituyen la base de sustentación de todas las

acciones de administradores y empleados de la empresa. Representan lo que se cree
como cierto, correcto y leal.
Una conducta ética, establecer un conjunto auténtico de creencias y valores comunes y
actuar de acuerdo a ellos, es fundamental para establecer un clima de confianza en las
organizaciones.

Una cultura basada en la confianza es esencial para que las personas intercambien
información y experiencias que antes constituían su principal fuente de poder y acepten
responsabilidad por asuntos de los cuales tengan un control limitado.

Según Thomas J. Watson Jr. Ex-Director Ejecutivo da IBM:

“Creo sinceramente que cualquier organización, a fin de prosperar y ser exitosa, debe
tener un conjunto estable de creencias, en el que se basarán todas su políticas y
acciones. En segundo lugar, creo que el factor individual más importante para el éxito
de una empresa es el seguimiento fiel de esas creencias. Las creencias deben estar
por encima de las políticas, las prácticas y las metas. Estas últimas deberán ser
cambiadas siempre que estén violando las creencias fundamentales".

Para crear una declaración de creencias y valores corporativos, debemos preguntar lo

siguiente:
 ¿Por cuáles valores lucharíamos por cien años, independientemente que los
cambios en el ambiente externo lleven a que ese ambiente dejase de
recompensar y quizás hasta castigarnos por seguir esos valores?
 ¿Cuáles valores estaríamos dispuestos a cambiar o descartar si el ambiente no
los favoreciese más?
Las respuestas a esas preguntas obtenidas en una sesión de tormenta de ideas,
organizadas en un diagrama de afinidades, produce las creencias y los valores
corporativos.

Las creencias y los valores centrales deben ser simples, claros, directos y poderosos.
Normalmente las empresas tienden a tener entre tres y seis valores centrales.

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ELABORACIÓN DE ESTRATEGIA

La estrategia trata acerca de posicionar la organización para obtener una ventaja

competitiva sustentable. Para esto es necesario seleccionar los negocios en los cuales
participar, cuáles productos y servicios ofrecer y cómo disponer de recursos para
obtener una ventaja competitiva sustentable. Esto requiere tanto análisis como síntesis
y constituye un proceso tan analítico como creativo.

La estrategia debe estar enfocada en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

El proceso de elaboración de estrategias puede ser representado por el arte de
observar con nuevos ojos las oportunidades de crear valor para los clientes.
Según Peter Drucker, "Finalmente, la cosa más importante acerca de cualquier
empresa es que no hay resultados puertas adentro. El resultado de un negocio es un
cliente satisfecho, dentro de la empresa sólo hay centros de costos. Los resultados sólo
existen fuera".
En nuestro proceso, las estrategias son formuladas a través de la matriz FODA, donde
se cruzan las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización con las
oportunidades y amenazas presentadas por el ambiente externo. Las estrategias son
los medios para alcanzar las metas globales de la alta administración y pueden ser
clasificadas en estrategias de supervivencia, mantenimiento, desarrollo y crecimiento.
La alta administración podrá adoptar un conjunto de esas estrategias de manera
ordenada, siempre que sus aspectos generales no entren en conflicto,.

Oportunidades Amenazas
Fortalezas Estrategias de Desarrollo Estrategias de Mantenimiento
Debilidades Estrategias de Crecimiento Estrategias de Supervivencia

Para que las estrategias puedan ser traducidas en acciones concretas, ellas se
clasifican en objetivos, políticas y acciones. Las acciones pueden ser implantadas con
éxito a través de las técnicas de Gerencia de Proyectos.
Los objetivos de las estrategias, cuando son asociadas a un valor y un plazo, dan
origen a las metas estratégicas, las que pueden ser desdobladas a través de la
gerencia de las directrices y convertidas en acciones enfocadas en los resultados en
todos los niveles de la organización.
Las políticas pueden ser directamente elaboradas por el área responsable y
debidamente divulgadas en la organización.

SUPERVIVENCIA
Las estrategias de supervivencia son el resultado de análisis de las debilidades de la
organización frente a las amenazas del ambiente externo. Las estrategias típicas de
supervivencia son: reducción de costos y desinversión.

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MANTENIMIENTO
Una empresa no puede quedar limitada solamente a las estrategias de supervivencia
por un período muy largo. Aúnen un ambiente con predominio de amenazas, la
empresa debe buscar las fuerzas que permitan además de la supervivencia, el
mantenimiento de la posición conquistada hasta el momento. Frente a este panorama,
la empresa puede seguir invirtiendo, aunque de manera moderada.

DESARROLLO
En caso de predominio de las fortalezas y oportunidades, la alta administración puede
desarrollar a su organización. El desarrollo se produce en dos direcciones principales:
 Desarrollo de mercado: buscar nuevos mercados y clientes diferentes a los
actuales.
 Desarrollo de nuevos productos: buscar nuevas tecnologías diferentes de
aquellas que la empresa domina.

Las empresas también pueden buscar sinergias positivas a través de fusiones,

sociedades o alianzas estratégicas.

La estrategia de desarrollo más fuerte de una organización es la diversificación. La

diversificación es atractiva cuando los mercados actuales se encuentran saturados,
cuando el retorno esperado por los proyectos de diversificación es mayor que los
demás y cuando la empresa tienen disponibilidad de recursos después de haber
invertido lo suficiente para mantenerse en una posición adecuada del mercado.

CRECIMIENTO
Las debilidades de la organización, cuando son confrontadas con las oportunidades en
el ambiente externo, proporcionan las condiciones favorables para el crecimiento de la
organización. Las estrategias de tipo innovación, internacionalización, joint ventures
(alianzas con otras empresas en proyectos específicos) y la expansión son estrategias
típicas de crecimiento.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Une vez analizadas las fortalezas que afectan la competencia en un sector del mercado
y sus causas básicas, el estratega debe mirar hacia adentro de la organización para
analizar sus procesos internos, su base de clientes, sus empleados, sus proveedores,
su comunidad, su portafolio de productos y servicios e identificar sus fortalezas y
debilidades.

Los macro procesos internos, como marketing y ventas, recursos humanos, finanzas,
producción, investigación y desarrollo y otros deben ser analizados. Para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, l a alta administración debe involucrar al
nivel gerencial responsable por los procesos internos.
El trabajo es conducido a través de una tormenta de ideas, en la que los hechos y
percepciones son captados para alimentar la matriz FODA que será usada para la
formulación de estrategias en la etapa siguiente.

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ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
Los cambios que ocurren en el ambiente externo, muchas veces fuera del control de
las empresas, pueden tener un profundo impacto en su éxito.

A pesar de que no sea posible preverlas, es posible realizar un análisis profundo y

crítico de las perspectivas futuras del macroambiente político-legal, económico, socio-
cultural, tecnológico y ambiental para elaborar un escenario, con la finalidad de
preparar mejora a la alta administración para obtener provecho y/o minimizar sus
efectos adversos.

El Análisis competitivo del mercado, de los clientes, de los proveedores, de los

productos sustitutivos, de los nuevos entrantes y de la competencia complementan este
cuadro, permitiendo proyectar su comportamiento en el horizonte estratégico y
posicionar la organización frente a ellos.

Basado en esto, las oportunidades y amenazas entonces son identificadas y definidas

las metas globales que serán alcanzadas. Intencionalmente, esto se realiza antes de
analizar las fortalezas y principalmente, las debilidades de la organización, para que
estas últimas no limiten el alcance de las metas.

ANÁLISIS COMPETITIVO

La esencia del análisis competitivo es lidiar con la competencia. Aunque la

competencia no se manifiesta sólo a través de los competidores. Los proveedores y
compradores, nuevos entrantes y productos sustitutos son todos competidores que
pueden ser más o menos activos, dependiendo del mercado.

Según el modelo de Porter, la competencia en un sector dado depende de cinco

fuerzas básicas:
 Poder de regateo de los proveedores;
 Poder de regateo de los compradores;
 Amenaza de nuevos entrantes;
 Amenaza de productos sustitutos;
 Rivalidad de los competidores.

Las fuerzas competitivas determinan si un sector es lucrativo, por lo tanto, son de

mayor importancia para la Formulación Estratégica. El objetivo del análisis competitivo
es encontrar una posición en el sector donde la organización pueda defenderse de
esas fuerzas o influenciarlas a su favor.

A través del análisis competitivo la organización define la base de su ventaja

competitiva, de manera de garantizar un posicionamiento estratégico único y
sustentable. Esto sólo es posible si la organización conoce las fuentes básicas de
presión compettiiva en su sector. Ese estudio aclara las áreas donde los cambios
estratégicos puedan ofrecer mayores ventajas y acentúan los puntos donde las

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tendencias del sector prometen ser de la mayor importancia, sea como oportunidad o
amenaza.

La clave para el crecimiento, o sólo para la supervivencia, es asumir una vigilancia para
que seamos menos vulnerables a los ataques de los oponentes y menos vulnerables a
la presión de los compradores y proveedores. Para eso, la organización puede
fortalecer las relaciones con los clientes favorables, diferenciar sus productos, integrar
aguas arriba o agua abajo y establecer un liderazgo tecnológico.

ESCENARIO

“Tengo una idea de cuánto podría cambiar el mundo,

sé como reconocer cuando está cambiando,
y si cambia, sé que hacer”
Peter Schwartz

La imprevisibilidad del mundo impone la necesidad de trabajar con escenarios

alternativos. Elaborar escenarios implica percibir el futuro en el presente. Los
escenarios permiten identificar en los acontecimientos presentes un conjunto de
tendencias y eventos de ruptura que pueden cambiar el ambiente actual.

A partir del análisis de esas tendencias y eventos de ruptura, se identifican las fuerzas
motrices del macro ambiente externo - Político, Económico, Social, Tecnológico,
Ambiental que influencian a las fuerzas críticas para el éxito del negocio. La lógica del
escenario se define a partir de la combinación de esas fuerzas motrices y es la base
para la descripción de los escenarios posibles para el futuro del negocio.
El beneficio de la creación de un conjunto de escenarios no es reconocer evidencias
que determinen el futuro más probable. Sino que por el contrario, asumir una postura
para entrar al futuro alerta acerca de lo que pueda cambiar de un momento a otro, de
una situación a otra.

A través de esos escenarios, las organizaciones pueden estructurar opciones

estratégicas para nuevas situaciones antes que estas ocurran, ganando más agilidad
que los competidores en la implantación de esas acciones. Utilizar escenarios es
"ensayar para el futuro", proporcionar condiciones para que la organización aprenda a
adaptarse, aprenda a cambiar.

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