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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL Solución a los problemas actuales
Capítulo VI
Teoría de la
Administración
817
A-B-C de un Plan de Negocios

Virginia Hernández Silva
José Elías Silva Trigueros
Resumen
Un “Plan de Negocios”, también denominado “Plan Estratégico”, “Plan a Largo
Plazo” o “Plan Rector”, surge de la necesidad de recopilar, crear y analizar en
forma sistemática, mediante un método racional, un conjunto de antecedentes
económicos y sociales, que permitan juzgar cuantitativa y cualitativamente las
ventajas y desventajas que implica asignar recursos, escasos y de uso optativo, a
una determinada iniciativa de inversión, la cual necesariamente deberá estar al
servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive. Con tal propósito, un “Plan
de Negocios”, pretende amalgamar el trabajo multidisciplinario de
administradores, contadores, economistas, ingenieros, administradores
financieros, informáticos, diseñadores gráficos, abogados y psicólogos, entre
otros, en un intento de reconocer, explicar y proyectar lo complejo de la realidad
en donde se pretende introducir una nueva iniciativa de inversión (proyecto,
negocio, organización, compañía) con objeto de elevar sus probabilidades de
éxito.
Palabras Clave: Metodología, Inversión, Evaluación, Toma de Decisiones.
Abstract
A “Business Plan”, also known as “Strategic Plan”, “Long-Term Plan” or “Master Plan”,
emerges from the basic need of collecting, create and analyze systematically,
throughout a rational method, a set of economical and social antecedents, that
allow us to judge, on a quantitative and qualitative basis, the resulting
advantages and disadvantages resulting in assigning resources, which are limited
and can be used optionally, to a particular investment, that necessarily should
serve to society and the man who lives in it. For that purpose, a “Business Plan”
pretends to amalgamate the multidisciplinary work of administrators, accountants,
economists, engineers, financial administrators, computer experts, graphic
designers, lawyers and psychologists, among other professionals, in an attempt to
recognize, explain and project the complexity of the reality where is intended to
operate a new social organism (project, business, organization, company) in
order to increase its chances of success.
Key Words: Methodology, Investment, Evaluation, Decision Making.
818
Introducción
En la actualidad, las organizaciones de todo tipo deben desarrollar y
mantener ventajas competitivas que les permitan posicionarse eficiente y
adecuadamente en un mercado altamente globalizado y agresivo,
caracterizado por la dinamicidad del ambiente externo. Es por ello que el
presente trabajo de investigación, es el producto sintético y final de la clara
identificación de la necesidad conceptual, metodológica y de gestión de
generar un instrumento que permita concretar ideas de negocios desde una
perspectiva de mercado, técnica, económica, financiera, organizativa y
evaluativa. La idea básica, es dotar al emprendedor – empresario de las
herramientas básicas para elaborar un plan de negocios que cumpla con los
requisitos mínimos básicos para llevar a efecto la concepción, implantación y
operación exitosa de una nueva entidad organizacional.
Debe tenerse en mente que la generación de un plan de negocios no

garantiza el éxito en la implementación de una nueva unidad productiva, sin
embargo su empleo incrementa dramáticamente las probabilidades de éxito,
ya que pone en el mapa mental del emprendedor – empresario todos los
elementos que deben ser considerados y con los que necesariamente tendrá
que familiarizarse para lograr superar los obstáculos que implica un nuevo
negocio.
Se considera sumamente conveniente y recomendable que las personas,

particularmente las adscritas a una institución educativa, desarrollen un espíritu
emprendedor y empresario que eventualmente les permita fundar y operar su
propio organismo social, ya que con ello se experimenta un profundo
sentimiento de autorrealización, además de que se coadyuva directamente al
mejoramiento de la situación económica y social que prevalece en países
como el nuestro.
A-B-C de un Plan de Negocios

El ser humano ha diseñado objetos desde los inicios de la historia. Sin
embargo, el diseño de nuevas empresas es algo relativamente mucho más
reciente y menos frecuente. En la mayoría de los casos, el diseño de empresas
se deja al libre albedrío y desempeño individual de quien posee la idea de
negocio. Todo ello a pesar de que la metodología de Formulación y Evaluación
de Proyectos de Inversión y Plan de Negocios se encuentran disponibles desde
hace tiempo ya al alcance de quien lo requiera.
La falta de diseño de las empresas se está volviendo incompatible con los

cambios en el entorno. El carácter crecientemente competitivo de los mercados,
la expansión geográfica de las empresas y las mayores exigencias por parte de
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los consumidores obligan a diseñarlas de forma tal, que tanto sus procesos
como sus resultados sean homogéneos y previsibles.
La planificación constituye un proceso mediador entre el presente y el futuro.

Necesariamente el hoy afecta el mañana, y es hoy cuando puede decidirse
hacer algo para estar en condiciones de aprovechar las oportunidades del
mañana. Es por eso que toda empresa debe planificarse, tomando en
consideración el futuro para determinar, tanto las variables susceptibles de ser
medidas numéricamente como aquellas de carácter cualitativo, de indudable
incidencia en el comportamiento del proyecto en el tiempo. Debe recordarse
que todas las empresas, tanto las que ofertan bienes tangibles como intangibles,
o una combinación de ambos, son generadoras de valor ya que satisfacen
necesidades de los clientes. El diseño de empresas, por ende, ayuda a asegurar
que el organismo social ofrezca, de manera consistente, lo que sus clientes
requieren, y también a minimizar el gasto en actividades que no aporten valor.
Es indudable que el Plan de Negocios se ha transformado en un instrumento

de uso prioritario entre los agentes económicos que participan en cualquiera de
las etapas de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión.
Mediante éste, se busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un
conjunto de antecedentes económicos que permitan juzgar cualitativa y
cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una
determinada iniciativa. Para ello, amalgama el trabajo multidisciplinario de
administradores, contadores, economistas, ingenieros, administradores
financieros, informáticos, diseñadores gráficos, abogados y psicólogos, entre
otros, en un intento de reconocer, explicar y proyectar lo complejo de la realidad
en donde se pretende introducir una nueva iniciativa de inversión, con objeto de
elevar sus probabilidades de éxito. La intención natural de investigación y análisis
de estos profesionistas, es detectar la posibilidad y definir el proceso de inversión
en un sector, región o país.
Un Plan de Negocios pretende abordar explícitamente el problema de la

asignación de los recursos que son escasos, recomendando a través de distintas
técnicas que una determinada iniciativa se lleve a cabo sobre otras alternativas
de inversión. Este hecho lleva implícita una responsabilidad social de hondas
repercusiones que afecta de una manera u otra a todo el conglomerado social,
lo que obliga a que se utilicen adecuadamente patrones y normas técnicas que
permitan demostrar que el destino que se pretende dar a los recursos es el
óptimo. Socialmente, el Plan de Negocios busca medir el impacto que una
determinada inversión tendrá sobre el bienestar de la comunidad. A través de la
evaluación social se intentan cuantificar los costos y los beneficios sociales
directos, indirectos e intangibles, además de las externalidades que un proyecto
puede generar.
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De acuerdo a los resultados reportados por el proceso investigativo, un

adecuado Plan de Negocios, deberá conformarse de los siguientes elementos:
Portada. Documento de presentación que contiene: Nombre del Proyecto,

Promotor(es), Lugar de Adscripción, y demás elementos relevantes para su
clara identificación.
Índice. Apartado que contiene títulos, encabezados e indicadores de dónde

ubicar un aspecto específico dentro del documento.
Introducción. Sección destinada a que el autor establezca los objetivos o

propósitos de su obra, así como el alcance y una breve explicación de la
misma.
Resumen ejecutivo. Espacio para establecer los aspectos más importantes

del proyecto, de manera tal que invite al lector a profundizar en la temática
expuesta. Muchas ocasiones es la primera, y única, parte en que se
concentran los lectores del documento.
Estudio de Mercado. Ante una idea de negocio, conviene determinar la

existencia de clientes, finales u organizacionales, que justifiquen la puesta en
marcha de las actividades empresariales. Para ello, deben identificarse las
necesidades, gustos, deseos y preferencias de los prospectos, así como sus
características y ubicaciones, y de manera determinante, su poder
adquisitivo y disposición a la compra del bien, tangible o intangible, que la
nueva unidad productiva prevé ofertar. En base a lo comentado
anteriormente, es necesario formular las siguientes preguntas y reunir la
información que les dé respuesta antes de decidir invertir en la creación de
un negocio:
a. ¿Qué producir?
b. ¿Por qué producir?
c. ¿Para quién producir?
d. ¿Cuánto producir?
e. ¿A qué precio producir?
f. ¿Cómo producir?
g. ¿Cuándo producir?
h. ¿Dónde producir?
i. ¿Qué proceso productivo emplear?
j. ¿Cómo comercializar?
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Se entiende como mercado al conjunto de demandantes y oferentes

que se interrelacionan para el intercambio de un producto, ya sea éste
tangible o intangible, es decir, bien o servicio. Esa concurrencia puede ser
en forma directa o indirecta. Es importante detectar las formas que
caracterizan a un mercado en particular. El comportamiento futuro de los
factores económicos de un proyecto es afectado fuertemente por la
estructura actual y esperada del mercado, ya que éste se encuentra
conformado por la totalidad de los compradores y vendedores potenciales
de productos que se vayan a elaborar, transformar o comercializar mediante
la operación de la nueva unidad productora.
El conocimiento del mecanismo del mercado resultará imperiosamente

necesario al evaluador del proyecto para realizar el proceso a través del cual
podrá recomendar o rechazar la asignación de los recursos escasos a una
determinada iniciativa. A través del estudio de mercado se determina bajo
qué condiciones se podría efectuar la venta de los volúmenes previstos, así
como los factores que podrían modificar la estructura comercial del
producto en estudio, incluyendo la localización de los competidores y la
distribución geográfica de los principales centros de consumo.
El objetivo del estudio de mercado es determinar la cantidad de bienes

y/o servicios provenientes de una nueva unidad productora que, en una
cierta área geográfica y bajo determinadas condiciones, la comunidad
estaría dispuesta a adquirir para satisfacer sus necesidades. Debe
comprenderse que el estudio de mercado es mucho más que el análisis y
determinación de la demanda y de la oferta, o de los precios de los
productos y/o servicios que el negocio estaría ofreciendo al público
consumidor.
Sintéticamente, considérense los siguientes aspectos:

Establecimiento de los objetivos del estudio y el correspondiente análisis
situacional: En términos lógicos, antes que otra cosa, conviene determinar
y conocer el contexto situacional en el cual se pretende introducir y operar
la nueva entidad económica y establecer los objetivos del estudio, que
regularmente redundan en los siguientes:
Ø Demostrar y cuantificar la existencia de compradores, o entidades
organizadas, que son consumidores, o usuarios actuales o potenciales,
del producto y/o servicio que el nuevo proyecto contempla ofertar.
Ø Determinar la ubicación geográfica y física de los consumidores
mencionados en el punto anterior.
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Ø Demostrar y cuantificar la demanda, tanto actual y real como

proyectada, del bien y/o servicio que se pretende ofertar.
Segmentación del mercado meta y determinación de la muestra: Para

efectuar la segmentación, selección del mercado meta, puede partirse
de dos criterios: en el primero de ellos el emprendedor identifica una idea
de negocio e investiga el impacto que ésta pudiera tener, en la segunda
de ellas, el emprendedor sondea al mercado primeramente e identifica
una idea de negocio. Cualquiera que sea la manera, debe establecerse
claramente las características del mercado que eventualmente se
atenderá. La muestra, suficiente y representativa, se determina de la
siguiente manera:
§ Carácter infinito o finito de la población. La fórmula para poblaciones
infinitas, que toma en consideración más de 500,000 elementos
contenidos en el universo, es la siguiente:
§
n = σ2 * p * q
e2
En donde:
n = Tamaño de la muestra
σ = Nivel de confianza
p = Probabilidad a favor de que el evento estudiado se presente
q = Probabilidad en contra de que el evento estudiado se presente
e = Error de estimación o precisión en los resultados
§ Por otra parte, la fórmula para poblaciones finitas, en donde se

encuentran contenidos menos de 500,000 elementos en el universo, es la
siguiente:
n= σ2 * N * p * q
En donde: e2 (N – 1) + σ2 * p * q
n = Tamaño de la muestra
σ = Nivel de confianza
N = Universo o población
p = Probabilidad a favor de que el evento estudiado se presente
q = Probabilidad en contra de que el evento estudiado se presente
e = Error de estimación o precisión en los resultados
Elección y diseño del instrumento para recolección de datos y tabulación

de los mismos: De acuerdo al tipo de investigación (cuantitativa,
cualitativa) que se pretenda efectuar, deben determinarse los datos (de
fuentes secundarias o primarias) que deberán recolectarse mediante el
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instrumento más adecuado (observación, cuestionario, entrevista,

encuesta, panel de consumidores, auditoría a tiendas, método
experimental, entrevista de profundidad, sesiones de grupo). Una vez
obtenidos los datos, éstos deberán ordenarse, analizarse e interpretarse
para poder contextualizarlos y comprender mejor la realidad del proyecto.
Presentación de la información resultante. Una vez presentada la

información resultante, ésta permitirá la adecuada toma de decisiones
relacionadas con el proyecto.
Determinación y Análisis, de la demanda y de la oferta, con la

determinación de sus respectivas tendencias: La predicción de los
comportamientos de las variables económicas, demanda y oferta,
constituye sin duda una de las mayores dificultades en el estudio de
propuestas de inversión. Las condiciones que imperarán en los próximos
años difícilmente coincidirán con aquellas observadas en proyectos
similares en el pasado. Por ello, el resultado de una predicción se debe
considerar sólo como una medición de evidencias incompletas, basadas
en comportamientos empíricos de situaciones parcialmente similares o en
inferencias de datos estadísticos disponibles. Para llevar a efecto la
determinación de la proyección de tendencias y establecer pronósticos,
tanto en la demanda como en la oferta, se cuenta con un conjunto de
técnicas para realizar tal labor, las cuales se clasifican en dos grandes
categorías: cuantitativas (modelos causales, de series de tiempos, entre
otros), y cualitativas (método Delphi, investigación de mercados,
predicción tecnológica, entre otros).
Análisis de la mezcla mercadológica de la organización, contemplando

los siguientes elementos:
1. Producto: conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que abarcan
empaque, color, precio, calidad, marca, tamaño, densidad,
durabilidad, peso, servicio complementario, garantías, además del
servicio y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un
servicio, un lugar, una persona o una idea.
2. Precio: cantidad de unidades monetarias que se requieren para
conseguir un producto, tomando en consideración las diferencias
existentes entre costo, precio, valor (utilidad) y utilidad financiera.
3. Plaza: lugar o lugares, físicos o virtuales, en donde el producto a
ofertarse estará disponible, considerando esquemas de distribución
intensiva, selectiva o exclusiva, así como la infraestructura requerida
para entregar los productos a los clientes y/o consumidores finales o
industriales de acuerdo al canal de comercialización seleccionado
como el óptimo.
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4. Promoción: actividades, estrategias y programas que sirven para

informar al cliente que un producto está disponible y motivarle el
consumo. Considere la venta directa, por internet, cupones,
promociones y publicidad.
Identificación temprana de un programa de producción y ventas. A pesar

de que un programa de producción habrá de establecer en el apartado
correspondiente al estudio técnico, es sumamente conveniente comenzar
a pensar y considerar un programa tentativo de manufactura de bienes, o
de prestación de servicios, tomando como referencia la información
resultante del estudio de mercado.
Estudio Técnico. Una vez identificada la oportunidad de ingreso al

mercado actual, se hace necesario identificar las mejores formas de
llevar a cabo el proceso de producción, en el caso de empresas
manufactureras, o de prestación del servicio, en el caso de empresas
prestadoras de servicios. Nunca debe perderse de vista que en términos
técnicos pueden existir una gran diversidad de maneras, métodos y/o
procesos, todos ellos optativos y viables para producir un bien en
particular. Sin embargo, muchas de las ocasiones, es en esta etapa en
donde queda claro que producir en base a una determinada iniciativa
puede representar la mejor opción en términos técnicos, pero no así en
términos financieros. A la inversa, puede presentarse el caso en que la
opción elegida es la más económica, pero no representa gran eficiencia
en términos de la producción generada. Es reto, del promotor del
proyecto, auxiliado por algún experto en el área de producción,
determinar la combinación óptima de los factores humanos, financieros,
materiales y tecnológicos, que determinen la selección del programa de
producción, que represente para la organización una ventaja competitiva
y diferencial que la posicione eficientemente en un mercado altamente
competitivo.
Entre algunas de las interrogantes que se propone responder el presente

estudio, se encuentran las siguientes:
1. ¿Existe la tecnología para llevar a efecto el proceso productivo requerido?
2. ¿Se cuenta con la infraestructura hidráulica, eléctrica, de comunicación, y
toda la demás requerida, para llevar a efecto el proceso productivo?
3. ¿Cómo producir lo que el mercado demanda?
4. ¿Cuál debe ser la combinación de factores productivos?, ¿Dónde
producir?
5. ¿Qué materias primas e insumos se requieren?
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6. ¿Qué equipos e instalaciones físicas se necesitan?, ¿Cuándo y cuánto

producir?
7. ¿Cuál se considera el dimensionamiento y tamaño óptimo del proyecto?
Para dar atinada respuesta a las anteriores interrogantes, generalmente se

consideran cuatro rubros principales, con la finalidad de que se contemplen
todos los elementos relevantes relacionados con esta temática. Los referidos
bloques de información se mencionan a continuación:
El estudio de materias primas e insumos: Consiste en definir las
características, atributos, requerimientos, disponibilidad, costo y ubicación
de las materias primas e insumos necesarios para la producción de los
bienes y/o servicios previstos por la nueva entidad económica. Junto con
lo anteriormente referido, considérese también el análisis propio de los
oferentes y proveedores, su reputación, localización, seriedad con la que
trabajan, tiempos de entrega, permanencia en el mercado,
infraestructura con que cuentan, precios que manejan, así como
volúmenes y condiciones de venta que regularmente establecen. Entre los
factores fundamentales que determinan la ubicación de un proyecto
están: el mercado del producto y la localización de las materias primas.
La ubicación de ciertos proyectos la determina la fuente de materias
primas.
El estudio de localización general y específica del proyecto: Siempre

recuerde que la localización de un proyecto es determinante para su
éxito o fracaso, y en palabras de las personas que se dedican a la
compra-venta de bienes raíces, en ese negocio la ubicación lo es todo.
La selección de alternativas de localización, o ubicación, suele llevarse a
efecto mediante la observancia de las siguientes dos etapas:
1. Estudio de macro localización. En esta etapa se analiza y decide la
zona en la que se localizará la planta en términos generales,
considerando continente, país, estado, municipio, ciudad. Para la
gran mayoría de negocios, es conveniente considerar los siguientes
aspectos: Mercado de consumo, Fuentes de materias primas,
Disponibilidad de mano de obra, Infraestructura física y de servicios
públicos, Marco jurídico, económico e institucional de la región o
localidad, Comunidad, Competencia y Seguridad, entre otros.
2. Estudios de micro localización. En la segunda, se analiza y elige un
sitio específico en donde operará la nueva unidad productora, como
ciudad, poblado, colonia y calle, considerando los factores básicos
como: características, costos, disponibilidad, topografía, ventajas y
desventajas de la zona, condiciones y situación de los terrenos
propuestos.
826
El estudio de dimensionamiento o tamaño de la planta: El tamaño de un

negocio está definido por su capacidad física o real de producción de
bienes y/o servicios, durante un período de operación que se considera
normal para las condiciones y tipo de proyecto de que se trate. Esta
capacidad se expresa en cantidad producida por unidad de tiempo, es
decir, volumen, peso, valor o número de unidades de producto
elaboradas por ciclo de operación o período definido. Alternativamente,
en algunos casos la capacidad de una planta se expresa, no en términos
de la cantidad de producto que se obtiene, sino en función del volumen
de materia prima que entra en proceso. Dentro de los principales rubros
que deben considerarse, se contemplan los siguientes: Demanda del
proyecto y Suministro de insumos.
El estudio de ingeniería del proyecto: Los objetivos específicos de este

estudio son probar la viabilidad técnica del proyecto, aportando
información que permita su evaluación técnica y económica, a la vez
que proporciona los fundamentos técnicos sobre los que se diseñará y
ejecutará el proyecto. Los puntos concretos y relevantes que se analizan
dentro del apartado de la ingeniería del proyecto son los siguientes:
Descripción del producto, Procesos de producción, Tipos de sistemas de
producción, Descripción del proceso seleccionado, Diagramas de flujo,
Balance de materiales y energía, Programa de producción, Maquinaria y
equipo, Distribución en planta de la maquinaria y equipos, Requerimientos
de mano de obra, Requerimientos de materiales, insumos y servicios,
Estimación de las necesidades de terrenos y construcciones y Calendario
de ejecución del proyecto.
Alternativas tecnológicas para el proyecto (máquinas, herramientas,

instrumentos, procesos, procedimientos, licencias, entre otros), así como
precios, proveedores y servicios complementarios ofertados por éstos
últimos, Identificación del capital humano requerido por el organismo
social, su ubicación, niveles de sueldos actuales y necesidades de
capacitación y Cuantificación de la inversión requerida.
Estudio Financiero. En este apartado se concentra y analiza la información,

en términos monetarios, generada por los estudios previos. Idóneamente,
deben contemplarse los siguientes rubros:
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FIJA
DE INVERSIÓN GASTOS PREOPERATORIOS
CAPITAL DE TRABAJO
PRESUPUESTO
INGRESOS FLUJOS NETOS
DE OPERACIÓN DE EFECTIVO
EGRESOS DEL PROYECTO

Adicionalmente, deben generarse los Estados Financieros proyectados o

proforma, que reflejen la situación de la nueva entidad económica:
§ Estado de Situación Financiera (anteriormente denominado Balance
General): Su contenido se resume en los siguientes rubros principales:
Activos de la empresa:
a) Activo circulante: Son los bienes y recursos que pueden ser convertidos
fácilmente en efectivo: Monto de cuentas por cobrar, Valor de los
inventarios.
b) Activo fijo: Son los bienes físicos o tangibles que se utilizan en la actividad
productiva y comercial de la empresa: Terreno, Edificios y construcciones,
Maquinaria y equipo, Equipo de transporte y de oficina.
c) Activo diferido: Son los bienes intangibles necesarios para construir y
operar la empresa y que son útiles exclusivamente a ésta: Costos de
estudios y de la formulación del plan de negocios, Gastos notariales,
Gastos preoperatorios.
Pasivos de la empresa:
a) Pasivo a corto plazo (menos de un año): Está constituido por aquellas
deudas que la empresa tiene obligación de pagar en un plazo no mayor
a un año: Créditos bancarios a corto plazo, Crédito de proveedores de
insumos, Amortización anual de créditos a largo plazo, Provisión para
impuestos y reparto de utilidades.
b) Pasivo a largo plazo: Está conformado por las deudas que la empresa
tiene obligación de pagar en un plazo mayor a un año: Créditos a
mediano y largo plazo, Obligaciones, Acreedores hipotecarios.
Capital Contable:
a) El capital contable de la empresa está constituido por las aportaciones
efectivas de los socios, más las reservas legales y los superávit, o déficit,
netos que resulten de los ejercicios de operación.
1. Estado de Resultados: Documento dinámico que tiene como finalidad

mostrar los resultados económicos de la operación prevista del proyecto
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para los períodos subsecuentes. Se elabora efectuando la suma

algebraica de los ingresos menos los egresos estimados. Su estructura es
la siguiente:
Presupuesto de Ingresos por Ventas

- Presupuesto de Costos de Producción
= Utilidad Bruta
- Presupuesto de Gastos de Administración y de Ventas
= Utilidad de Operación
- Presupuesto de Gastos Financieros
= Utilidad antes de Impuestos
- Presupuesto de Impuesto sobre la Utilidad (30% Art. 10 del ISR)
= Utilidad Neta
2. Estado de Flujos de Efectivo. De acuerdo a la NIF B-2, este estado muestra

las fuentes y aplicaciones del efectivo de la entidad en cierto periodo, las
cuales son clasificadas en actividades de operación, de inversión y de
financiamiento. Los rubros que integran el estado de Flujos de Efectivo son
los siguientes:
FUENTES DE LOS RECURSOS

1. Utilidad neta.
2. Depreciaciones y amortizaciones.
3. Capital social.
4. Créditos a corto y largo plazo.
5. Reinversión.
EMPLEO O DESTINO DE LOS RECURSOS
1. Activos fijos y diferidos.
2. Capital de trabajo.
3. Amortización de créditos a corto y largo plazo.
SALDO
1. Reinversión.
2. Dividendos.
Identificación, evaluación y selección de los mecanismos de financiamiento,

interno y/o externo, más apropiados para el organismo social: La búsqueda
de la forma de financiar un proyecto de inversión puede dar como resultado
una variedad bastante importante de opciones diferentes. Por tanto, el
evaluador de proyectos debe verse enfrentado con la búsqueda de la mejor
alternativa de financiamiento para el proyecto que está evaluando. Las
principales fuentes de financiamiento se clasifican generalmente en Internas
(emisión de acciones y las utilidades retenidas cada período después de los
impuestos) y Externas (créditos concedidos, tanto por proveedores como por
instituciones financieras, préstamos bancarios de corto y largo plazo y los
arrendamientos financieros). Por todo lo anteriormente señalado, es claro que
cada proyecto puede tener múltiples fuentes de financiamiento simultáneas
que, evaluadas correctamente, guiarán a la elección de la mezcla óptima
de financiamiento.
Evaluación. Etapa en que se emplearán un conjunto de herramientas

orientadas a determinar, en términos cualitativos y/o cuantitativos, la
conveniencia de destinar recursos económicos escasos a una determinada
829
iniciativa de inversión para determinar, en última instancia, si es viable,

conveniente, oportuna y redituable. Como antecedente, se recomienda
contar con la siguiente información:
1. Inversión inicial total requerida (I.I.).
2. Vida útil estimada del proyecto (V.U.)
3. Valor de salvamento de la inversión (V.S.)
4. Flujos netos de efectivo estimados (F.N.E.).
5. Tasa de rendimiento mínimo aceptable (TMAR).
Para evaluar la iniciativa, se emplean los siguientes instrumentos:

Métodos Simples:
Razones Financieras (liquidez, actividad, apalancamiento, rentabilidad
y de mercado).
Métodos Complejos:
Tasa Interna de Retorno (TIR), determinada con Flujos Netos de Efectivo
Constantes: Este método de evaluación se encuentra estrechamente
relacionado con el método del Valor Presente Neto (VPN) debido a que
la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa la tasa de descuento que
hace que el valor presente de los flujos de efectivo netos generados
por un proyecto, sea igual al costo del mismo. La TIR es una tasa de
rendimiento interna porque depende únicamente de los flujos de
efectivo que genera el proyecto.

P = A (1 + i)n - 1 + VS
i (1 + i)n (1 + i)n
En donde:
P = Inversión Inicial en Activos Fijos (consultar el Presupuesto de
Inversión).
A = Flujos netos de efectivo (FNE) permanecen constantes por cinco
años, se consideran como una anualidad (consultar flujos netos de
efectivo).
VS = Estimar valor de salvamento.
n = Determinar los períodos considerados (que regularmente se
establecen en cinco años para este tipo de cálculos).
1. Tasa Interna de Retorno (TIR), determinada con Flujos Netos de Efectivo

Descontados o Inflados:
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P= FNE1 + FNE2 + FNE3 + FNE4 + FNE5 + VS
(1 + i)1 (1 + i)2 (1 + i)3 (1 + i)4 (1 + i)5
En donde:
P = Inversión Inicial en Activos Fijos (consultar el Presupuesto de
Inversión).
FNEAño x = Flujos netos de efectivo anuales descontados o inflados
(calcularlos con el efecto que la tasa inflacionaria tiene en cada uno
de ellos de acuerdo al horizonte de evaluación que generalmente se
establece en cinco años).
VS = Estimar valor de salvamento.
2. Valor Presente Neto (VPN): Este método mide la rentabilidad deseada

después de recuperar toda la inversión. Para ello, calcula el valor actual
de todo los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer
período de operación, y le resta la inversión total expresada en el
momento cero. Se calcula a partir de la siguiente expresión:

VPN = - P + FNE1 + FNE2 + FNE3 + FNE4 + FNE5
1 2 3 4
(1 + i) (1 + i) (1 + i) (1 + i) (1 + i)5
En donde:
P = Inversión Inicial Total (recuerde que se presenta con signo negativo
porque significa una salida de dinero).
FNEAño x = Flujos netos de efectivo anuales inflados (FNEAI) (consultar
flujos netos de efectivo de cada año calculando el efecto que la tasa
inflacionaria tiene en cada uno de ellos de acuerdo al horizonte de
evaluación que generalmente se establece en cinco años).
i = Costo del capital para el proyecto (tasa de descuento).
3. Relación Beneficio/Costo (RBC): Este método consiste en dividir el valor

presente o actual (VP) entre la inversión inicial, es decir, es el cociente
de los flujos descontados de los beneficios o ingresos del proyecto,
sobre los flujos descontados de los costos o egresos totales del proyecto.
Al igual que en el caso del valor presente neto (VPN), se requiere
establecer una tasa de actualización apropiada.
831

RBC = Valor presente (VP)
Inversión inicial (Ii)
4. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI): En términos sintéticos, se

define como el tiempo en el cual los beneficios o utilidades futuras del
proyecto cubren el monto de la inversión inicial y el referido tiempo
generalmente es medido en años. La fórmula empleada para calcular
el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) es la que a
continuación se presenta:

Período de Recuperación de la Inversión = Inversión inicial (Ii)
Flujo neto de efectivo1 (Anualidad)
Con la finalidad de considerar el valor del dinero a través del

tiempo, se toman en consideración los flujos netos de efectivo netos
descontados como se muestra a continuación:

Período de Recuperación de la Inversión = Inversión inicial (Ii)
Flujos netos de efectivo descontados
Una manera complementaria de determinar el Periodo de

Recuperación de la Inversión es la siguiente:

PRI = Monto faltante para recuperar la Inversión inicial (Ii)
Flujos de efectivo durante el año
PRI = Monto faltante para recuperar la Inversión inicial (Ii)

Flujos netos de efectivo descontados
Evaluación social del proyecto: La evaluación social es una herramienta

que consiste en identificar, cuantificar y valorar los costos y beneficios
sociales que tiene un proyecto para el país o para una región en un
horizonte de tiempo. De esta forma, se puede conocer objetivamente
la conveniencia de ejecutar ese proyecto. Entre los principales
indicadores usados ampliamente en la evaluación social, se
encuentran los siguientes:
§ Creación total de empleos.
§ Aspectos ecológicos.
§ Aspectos económico-sociales.
832
Organización. En este rubro, deberá instituirse un orden que permita

racionalizar los procedimientos y establecer una clara responsabilidad por
la adopción de decisiones y la asignación de funciones. Entre las
principales herramientas que habrán de emplearse para lograr una
adecuada operación organizacional, se encuentran las siguientes:
Estudio Jurídico – Legal: En este apartado se hace referencia al tipo de

empresa que el proyecto requiere, tomando en consideración las diversas
formas de organización que las leyes contemplan: Sociedad Anónima, en
Nombre Colectivo, en Comandita Simple, en Comandita por Acciones,
de Responsabilidad Limitada, de Capital Variable, Cooperativa.
Estudio de la Organización Administrativa: Consiste en establecer la

estructura organizativa y administrativa del negocio, considerando para tal
efecto, los puestos de trabajo, funciones, tareas, actividades,
responsabilidades, calificaciones y la cantidad de personal requerido. La
organización administrativa del proyecto deberá contemplar el esquema
general y específico para operar normalmente la empresa. Se consideran
los niveles jerárquicos, número de personas, montos de salarios y
prestaciones que se requieran para satisfacer las características y perfiles
de cada uno de los niveles de responsabilidad. Para mostrar claramente
lo anotado, se formulará un organigrama que permita visualizar
gráficamente, tanto el número de personas como sus niveles jerárquicos,
tomando además en consideración elementos tan importantes como:
tipo de autoridad, tramos de control, requerimientos de los puestos,
perfiles de los candidatos a los puestos, sueldos, salarios, normas, políticas,
reglas, procesos y procedimientos administrativos, entre otras cosas.
Proceso Administrativo: Previsión, Planeación, Organización, Integración,

Dirección y Control, Plan de ejecución, Análisis S.W.O.T. (o F.O.D.A.),
Desarrollo de la Misión, Visión, Propósitos, Metas, Objetivos, Estrategias y
Tácticas organizacionales.
Conclusiones. Apartado en donde se comenta objetivamente, si la

iniciativa se ha de llevar a la práctica o no, en base a la información
generada y analizada a lo largo del Plan de Negocios.
Recomendaciones. El desarrollar un adecuado plan de negocios no

asegura el éxito absoluto de la iniciativa de inversión, sin embargo, contar
con él, incrementa drásticamente las probabilidades de que todo resulte
de acuerdo a lo esperado, o aún mejor. Recuerde que la actividad de
diseño no es puntual, sino un devenir permanente en el que la empresa
833
actualiza su oferta en función de las cambiantes expectativas de los

consumidores.
Conclusiones:
Es sumamente importante tomar en consideración que aplicar la metodología
contemplada en el “A-B-C de un Plan de Negocios” no garantiza la exitosa
cristalización de los proyectos, pero proporciona una idea clara de cuáles son
los aspectos metodológicos y procedimentales que deben observarse en el
proceso de concepción y operación de una nueva entidad organizacional, así
como identificar cuáles son las habilidades humanas, técnicas y conceptuales,
así como las competencias, que los emprendedores - empresarios deben
desarrollar para triunfar en el complejo pero apasionante mundo de la
formulación y evaluación de proyectos de inversión. Considérese que la
metodología presentada constituye únicamente una guía de trabajo, pero no
sustituye el conocimiento, habilidad, experticia e intuición de especialistas en la
materia. Además, se considera imprescindible que las instituciones educativas
coadyuven inculcando en los jóvenes el espíritu emprendedor – empresario
requerido para justificar la existencia del presente material.
834
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835
Competitividad en el Sector Turismo
Cuauhtemoc Guerrero Dávalos

Juan Carlos Huéramo Romero
Matilde Mejía Mondragón
Resumen
Hoy en día es indudable la importancia del turismo en el desarrollo de las

naciones y en la generación de empleos e ingresos, siendo un fuerte empuje en
el desarrollo de las naciones, indistintamente si son desarrolladas o
subdesarrolladas.
El sector turístico se encuentra interactuando en mercados abiertos, buscando

en todo momento ser competitivo, por lo que se destaca la importancia de
analizar conceptos, teorías y experiencias sobre el fenómeno de la
Competitividad, así como su aplicación en este tipo de organizaciones.
Es indudable que el Turismo se ha convertido en un sector con potencial elevado

para la generación de empleo e ingresos, pero también es cierto que es un
sector que requiere aprender a ser competitivo y para ello es indispensable
buscar el involucramiento de todos los que intervienen en dicha actividad, la
oportunidad y reto que el Turismo representa para generar riqueza de manera
constante y sostenible, así lo demandan.
México es un país que reúne los factores para fortalecer la Competitividad de su

sector turístico, pero requiere adoptar un nuevo paradigma que le permita
aprovechar los beneficios del turismo, cuya actividad se ha perfilado en este
nuevo siglo como la de mayor dinamismo económico.
El presente trabajo se ha propuesto como objetivo, efectuar una aproximación

teórica al concepto de la competitividad, haciendo énfasis en las formas de
competir en el sector turístico ante los nuevos retos impuestos por el entorno.
Palabras clave: Competitividad, Turismo.
836
Abstract
Today it is clear the importance of tourism in developing nations and in

generating employment and income, with a strong push in developing nations,
regardless if they are developed or underdeveloped.
The tourism sector is interacting in open markets, seeking always to be

competitive, so it emphasizes the importance of analyzing concepts, theories
and experiences on the phenomenon of Competitiveness, and their application
in such organizations.
There is no doubt that tourism has become an industry with high potential for
generating employment and income, but it is also true that it is a sector that
requires learning to be competitive and it is therefore crucial to seek the
involvement of all those involved in.
Mexico is a country that satisfies the factors to strengthen the competitiveness of

its tourism sector, but requires a new paradigm that allows the benefits of tourism,
whose business has been profiled in this new century as the most dynamic
economy.
This work has been proposed as a goal, make a theoretical approach to the
concept of competitiveness, focusing on ways to compete in the tourism sector
to the new challenges posed by the environment.
Key words: Competitiveness,Tourism.
TURISMO
Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo
consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos.
Sagan Carl (1996).
Turismo es la actividad o hecho de viajar por placer. Real Academia Española

(2001).
El turismo es una de las principales actividades económicas en varios países del

mundo debido a generación de numerosos empleos e ingresos, así como el
impacto positivo del desarrollo humano y social en la población receptora.
837
En 2008 México se posicionó a nivel mundial, dentro de los primeros 15 países

que recibieron mayor cantidad de visitantes, siendo los únicos países
americanos con mayor cantidad de visitantes. En cuanto a generación de
divisas, México genera una aportación importante a nivel mundial,
Competitividad
Porter M. (1991) "Son las empresas y no las naciones quienes compiten en los
mercados trasnacionales".
Considera la unidad básica de análisis para comprender la competencia es el

sector, entendiendo éste como el grupo de competidores que fabrican
productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros.
García S.G. (1993), señala que la Competitividad en principio es la capacidad

de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro
de un mercado de economía abierta.
Fundamenta su éxito en una relación comercial continua y duradera.
Porter M. (1996) Las ventajas competitivas son el resultado de la capacidad de

una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, llevando estas
ventajas a que la empresa pueda tener liderazgo en costo y/o diferenciarse en
costo.
OCDE (1997) Define a la Competitividad como una capacidad de la empresa,

industria, región o nación para generar ingresos y niveles de empleo altos de una
manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional.
Oster S. (2000) Considera la ventaja competitiva como las características de una

organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma
industria.
Biasca R. (2001) La situación competitiva es una foto en un momento

determinado, la cual exige realizar un benchmarking (observar en los procesos
clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas
mejores del mundo "best practice”), la situación resultante puede deteriorarse si
no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.
Luftman Jerry N. (2001), menciona que ante una competencia global, un

cambio acelerado en las tecnologías de información y procesamiento y rápidas
variaciones en las demandas de los consumidores, las empresas están
838
acudiendo a miles de nuevos programas para transformar sus organizaciones y

recuperar su ventaja competitiva.
Entre las formas más usadas se tiene la administración de la Calidad Total, la

reingeniería, la potenciación de facultades, el rediseño del trabajo y nuevos
programas de compensación.
Luchi R. Paladino M. (2001) En su análisis a la empresa Argentina, consideran que

hay un cambio en el paradigma de competencias de las empresas, pasan de
competir por precios y Calidad, a competir por servicios, con una creciente
importancia del sistema logístico.
En el campo de servicios, también se busca implementar la Calidad de servicio

y la satisfacción del cliente.
Bonales J., Sánchez M. (2003), consideran la Competitividad como una actitud

para competir, que lleva implícito en primer lugar el querer competir y en
segundo lugar la capacidad para hacerlo.
Ser competitivo implica ofrecer Calidad, precio y servicio a la altura de las

mejores organizaciones.
Esta Competitividad puede ser a nivel país, empresa y personal.
Huerta E. (2003) La posición competitiva de cada organización se define a partir

de su situación con relación a cada uno de estos tres ejes estratégicos:
eficiencia, calidad y flexibilidad.
Villarreal R. (2004) La Competitividad no es sólo el tener altos niveles de

productividad asociado al mejor posicionamiento empresarial en los mercados
mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es
determinante, de tal forma que si no existe una visión sistémica de la
Competitividad de las empresas y del desarrollo de todo país, no se podrá
sustentar la Competitividad en el corto, mediano y largo plazo.
Villarreal R. Villeda R. (2006) La Competitividad de una industria es la capacidad

que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento
sostenido respecto a sus competidores foráneos y a nivel país será la capacidad
para colocar su producción en los mercados nacionales e internacionales bajo
condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población.
Bartres R. García L. (2006) Es la capacidad de lograr y retener una participación

en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un
839
concepto que cobra realidad sólo con referencia a un campo industrial

particular.
Hernández F. (2006) El concepto de ventaja competitiva de la empresa es una

característica esencial que le permite a la empresa generar una posición para
poder competir. Esa capacidad para competir proviene de circunstancias
locales y de las estrategias de la empresa.
Clasificación de la Competitividad
La empresa debe advertir que la Competitividad se divide en dos niveles:

1) La Competitividad Interna, se refiere a la capacidad de organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, proyectos y procesos de transformación, la
empresa ha de competir contra sí misma, con una marcada orientación
de continuo esfuerzo de superación. Barber C.M. (2006).
2) La Competitividad Externa, está orientada a la elaboración de los logros de
la Organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de Competitividad Externa,
deberá disponerse a mantener su Competitividad futura, basado en
generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.
Si una organización desea lograr y mantener un nivel adecuado de

Competitividad a largo plazo, o bien, apoyarse en ventajas competitivas
sostenibles, debe utilizar antes y después, procedimientos de análisis y decisiones
formales enmarcados dentro del proceso de Planeación Estratégica, cuya
aportación recae en la sistematización y coordinación de todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia y efectividad global.
De acuerdo a Chauca M. Pablo (2006), la Competitividad de los países y los

negocios no se da de manera casual, ni es un privilegio de las naciones o
empresas más grandes o antiguas en el mercado. Es una consecuencia natural
del continuo cambio y aprendizaje de los países y sus organizaciones.
Es necesario orientar el análisis de la estructura organizativa de las empresas a

partir de cuatro elementos principales y sus interrelaciones:
§ Tecnología
§ Calidad
§ Recursos Humanos
§ Arquitectura Organizacional
840
Competitividad Turística
Se define como la capacidad de un destino para crear e integrar productos con
valor añadido que permitan sostener los recursos locales y conservar su posición
de mercado respecto a sus competidores. Hassan (2000).
Medición de la Competitividad Turística

La competitividad en el turismo se mide, a través de un índice de competitividad
publicado dentro del Reporte de Competitividad en Viajes y Turismo del Mundo,
elaborado y presentado por el Foro Económico Mundial (FEM).
Origen y Objetivos del Índice de Competitividad Turística

El índice oficial que mide la competitividad turística, fue desarrollado por el FEM,
en su primera edición en 2007, incluyó 124 países, en 2008 se incluyeron 130
países evaluados, y 133 países en 2009. Este índice, mide los factores que
hacen atractivo realizar inversiones o desarrollar negocios en el sector de viajes y
turismo de un país específico; en consecuencia, no se debe confundir este
índice como una medida del atractivo del país como destino turístico.
Factores que influyen en la baja competitividad del Sector Turismo en México

Existen gran número de factores que han repercutido para que México, haya
obtenido bajos niveles de competitividad, según indica el FME, entre estos
factores se encuentran la necesidad de atender aspectos como seguridad,
infraestructura y precios Gámez, Ibáñez y Bautista, (2009).
Cuando hablamos de competitividad, no basta con tener atractivos naturales y

culturales, sino que es necesario poseer una estructura institucional,
gubernamental, empresarial y capital humano administrado de manera
eficiente, que favorezca el desempeño de esta actividad.
Factores que favorecen el desarrollo del Turismo en México

Existen gran número de factores que favorecen el desarrollo del turismo en
México, ya sea desde el punto de vista ambiental, económico social, por
ejemplo:
§ Sus recursos y atractivos naturales y culturales.

§ La calidez de su gente.
§ La pasividad que aún perdura en algunos destinos turísticos.
§ La disposición y ganas de hacer bien las cosas y sacar adelante a México.
§ Creciente tendencia a incorporar el uso de tecnologías en el desarrollo
del turismo.
841
Competitividad, una conceptualización necesaria

Cuando se habla de competitividad se hace referencia a la capacidad que
tienen algunas empresas de alcanzar resultados y posiciones exitosas en su
entorno socioeconómico durante un período sostenido de tiempo, a partir del
desarrollo y mantenimiento de sus ventajas competitivas en el entorno
socioeconómico. Es un término que no tiene determinación cuantitativa, se trata
de poseer una posición defendible con ventajas sostenibles.
Esas ventajas sostenibles que llevan a un sector a lograr ser competitivo son las
Ventajas competitivas, que aplicando su definición al sector turístico, son las que
vienen determinadas por aquellos elementos incorporados (valor añadido) al
destino turístico, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida y que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de aquellos. Estas ventajas aseguran que el destino compita a
través de sus precios e incorpore, además, otros elementos: calidad del servicio,
imagen, respeto al medio ambiente, etc.
Según Porter (2006), “el entorno nacional desempeña un papel estelar en el éxito
competitivo de las empresas. Algunos entornos nacionales parecen más
estimulantes que otros”. El entorno proporciona un importante número de fuerzas
y circunstancias que condicionan la capacidad competitiva de la empresa o
sector, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias para
alcanzarla.
La competitividad, como se ha dicho anteriormente, es una condición que se

debe valorar en el tiempo. Existen una gran variedad de factores que han
llevado a cambios en cuanto a la competitividad en el sector turístico se refiere,
como pueden ser:
1. La globalización económica.
2. La revolución tecnológica de la información.
3. Cambios en las condiciones de oferta y demanda, pues existe un mayor
endurecimiento de la competencia, los consumidores son más
experimentados e informados.
4. Mayor concienciación de los problemas ecológicos.
Todo esto ha traído como resultado que existan nuevos retos y oportunidades,
que se desarrollen nuevas prácticas de gestión, así como una mejora continua
de la competitividad, vista como la capacidad de obtener beneficios y
mantenerlos en circunstancias cambiantes.
842
Vías para el fomento de la Competitividad

1) La Innovación, en su significado más amplio. Innovar en productos, en
procesos tecnológicos, en métodos de gestión y en la creación de
empresas exitosas e integradas en un tejido o ecosistema industrial
consistente (los llamados Clusters o Cúmulos de Competitividad).
2) El nivel de creación y supervivencia de las empresas es clave para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible.
Formas de competir en el Sector Turístico ante la Globalización

La dinámica competitiva en la distribución de productos turísticos favorece una
estrategia de control de los canales, que lleva a un incremento en la dimensión
de la empresa.
La situación actual ha llevado a que la integración y la concentración sean las

estrategias más usadas para competir en el sector del turismo, lo que se puede
ver como una oportunidad de la economía para hacer operaciones a gran
escala.
Integración Horizontal.- Las empresas que están en la misma fase dentro del
mismo sector, que producen el mismo producto. Se unen para obtener
economías de escala: reducir los costes de explotación y racionalizar los medios
asignados. Otra razón para llevarla a cabo es adquirir poder de compra o
distribución así como invalidar a la competencia.
Un ejemplo de este tipo de integración en el turismo son las Cadenas de hoteles,

que la utilizan con el objetivo de ahorrar por la centralización de la gestión,
adquisición y compras financieras y, sobretodo, en marketing y distribución.
Integración Vertical.- Se produce cuando empresas que producen en distintos

niveles del proceso de producción coordinan su producción con el objetivo de
controlar mejor una línea o camino completo de comercialización. La misma
propicia ventajas en el marketing y la distribución, mejorar calidad del producto
y se eliminan intermediarios ajenos.
Este tipo de integración es muy común entre un Hotel que establece su propio
turoperador para distribuir su producto.
La Complementariedad.- Se aplica a la integración entre oferentes y productos

complementarios. Se pone de manifiesto cuando una compañía aérea se
asocia con hoteles para fortalecer la decisión del consumidor sobre la compra
del vuelo
843
La Integración Diagonal.- Es la que se utiliza como vehículo para controlar toda

la cadena de valor de la industria. Es la que al ponerse en práctica lleva a lo
que se conoce como 2+2=5, los beneficios por la suma son mayores que la
suma de los beneficios de cada actividad por separado.
La Diversificación no es más que la expansión hacia/desde empresas que no

pertenecen al sector turístico. La empresa actúa en mercados y productos
totalmente diferentes a su actividad. Es común que empresas que pertenecen a
otras industrias participen y diversifiquen su producción implicándose en el sector
turístico.
Concentración Empresarial.- Creación de fuertes entidades que compiten con

armas más potentes. El Output se genera cada vez por menos empresas. Esta
tendencia si se analizan las nuevas demandas que en ele mercada estimulas
productos nuevos y el desarrollo de muchas empresas lo que puede llevar a la
reducción de la Concentración.
El sector de la tecnología por su parte, exige de grandes desembolsos de capital

que requiere de marcados masivos para que funcione eficientemente lo que
lleva a un aumento de la Concentración.
Según Michael Porter (2006), se posee una ventaja competitiva cuando se

cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas competitivas.
El turismo es un sector clave, por lo que la creación de ventajas competitivas

permitirá aumentar los ingresos en divisas. Se debe reconocer asimismo, su gran
potencial para diseñar estrategias que permitan incrementar el número de
visitantes extranjeros, y así, elevar las exportaciones de servicios y de esta forma,
mejorar la situación de la Balanza Comercial, en especial en naciones
subdesarrolladas.
Para tener éxito dentro del mercado del turismo, los destinos deben asegurarse
de que su atractivo general y la totalidad de sus ofertas para los visitantes sean
iguales o mayores que las que ofrecen otros destinos.
Los planificadores estratégicos, a su vez, deben conocer a fondo la oferta

turística, el perfil de los turistas que llegan al país y de los visitantes potenciales
(categorías de visitantes, duración de su estancia, características de la visita);
deben estar al tanto de los principales atractivos de su país, identificando
aquellos aspectos de la oferta que hacen que los visitantes lo prefieran y
descarten a los competidores. Ello trae consigo un levantamiento de información
sobre los recursos, instalaciones e infraestructuras, llevando a cabo una
844
evaluación en función de sus cualidades, debilidades, las oportunidades y

riesgos, y teniendo en cuenta un análisis según criterios políticos, económicos,
sociales y tecnológicos.
Los países necesitan centrar su atención en sectores con un gran potencial de

aumento del valor añadido, por lo que, la creación de ventajas competitivas en
sectores dinámicos como el turismo, debería ser una de las preocupaciones
primordiales, no sólo de las empresas, sino también del Estado.
La innovación en la oferta, la gestión de la calidad, la inversión en capital

humano, las alianzas estratégicas y la adecuada gestión de la información son
elementos que poseen un efecto positivo sobre el resultado competitivo de las
empresas de la rama turística. Teniendo en cuenta todos los parámetros de la
competencia y fomentando la competitividad empresarial, así como el análisis y
la planificación estratégica y la mejora continua, se llegará a buen puerto con
éxito en este sector.
Modelos más usados de Competitividad

Modelo del Diamante de Porter M. (1987): Consiste en analizar las reglas de la
competencia, las cuales están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la
entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de
negación de los compradores, el poder de negación de los proveedores y la
rivalidad entre los competidores existentes.
Fig. I Determinación de la ventaja competitiva nacional
Estrategia,
est ruc tura y revalidad
de las empres as
C ondiciones Condic iones

de los de la
fact ores demanda
Sec tores afines

y
auxiliares
Fuente: Porter M. (1996)
845
Desarrollo de Servicio al Cliente

1. Concientización sobre el valor y las necesidades de desarrollar el servicio
al cliente.
2. Identificar y revisar las estrategias de servicio.
3. Identificar y actualizar los indicadores de medición del servicio al cliente,
que sirvan de referencia para medir el éxito y la eficiencia.
4. Aplicar metodologías para la evaluación interna y externa del servicio al
cliente.
5. Identificación de las oportunidades de desarrollo.
6. Planear las acciones de mejoramiento en dos programas definidos.
Uno de los factores más relevantes de la competitividad es la tecnología, es la

base del conocimiento para hacer mejor las cosas. Esto está asociado
fuertemente con el desarrollo tecnológico, éste en la empresa se presenta bajo
dos orientaciones. El primero como el cambio evolutivo o perfeccionamiento de
algo, sin cambiar el diseño conceptual y el segundo a través de la innovación
que consiste en hacer los mismo de una forma diferente; estos procesos están
operando como un proceso constante de cambio, buscando siempre la
ventaja competitiva, la cual se verá reflejada en la empresa.
La competitividad en toda nación está asociada a la potenciación de la

cadena virtuosa de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, así como
la innovación.
Modelo Biasca (2001): Consiste en clasificar la Competitividad de la empresa,

tomando en cuenta la variable deterioro, en una escala de 0 a 10, donde 0 es
una empresa “sana”, empresas sin problemas financieros, con utilidades y
donde no hay crisis, mientras que el 10 es una empresa “grave” no competitiva,
que tiene una situación financiera delicada, no hay ganancias y hay crisis.
Para mejorar la Competitividad de una empresa deberán considerarse etapas

en las que se tendrá que evaluar si se es competitivo, qué propuestas se tienen,
cómo se cambia, cómo se deben mantener competitivos.
Respecto a las propuestas que se tienen en esta apartado y tomando en

referencia el diagnóstico, se identifican los estados, áreas funcionales y
conceptos de la empresa que tienen debilidades y amenazas y con estos
conceptos realizar una evaluación de las diferentes metodologías de acuerdo a
González S.F., Brunet I. Chagolla M; Flores B; (2003), dependiendo del caso de
análisis es posible incorporar metodologías como la Mejora Continua, la
Reingeniería y el punto soporte el Benchmarking y de esta forma poder hacer la
mejor recomendación en la búsqueda de tener un mejor posicionamiento
846
empresarial, lo que lo lleva a que sea caracterizada en un nivel más apto de

competitividad.
Referente a lo relacionado con el cómo mantenerse competitivos. Esta etapa

está asociada a ejecutar de forma impecable para todo tiempo el plan
estratégico que existe en la empresa, así como diseñar indicadores que
permitan monitorear los Cambios propuestos, materializados a través de la
implantación de los proyectos de mejora que lleven a tener una mejor empresa
respecto al posicionamiento en el mercado, como una de las más competitivas
y rentables.
Si la empresa cae en la escala de 0, el tiempo disponible (escala de vida) de

esa empresa son años y los recursos para mejorar son mínimos, caso contrario,
escala 10, su tiempo disponible son meses y se requieren bastantes recursos
para mejorar.
Propone, en función de su nivel de Competitividad:
ü Reestructuración física y organizativa

ü Replanteo estratégico
ü Nueva Administración
ü Utilización de diferente tecnología
ü Productividad, Calidad, tecnología
ü Financiación
Fig. II. Modelo Biasca para la Competitividad
PROPUESTA
Fuente: Biasca R (2001)
De acuerdo a los planteamientos de este modelo, el diagnóstico deberá

considerar como mínimo los aspectos siguientes:
§ El nivel de deterioro de la empresa, recomendado hacer uso del

Benchmarking.
§ El tiempo disponible, deberá estar asociado al nivel de deterioro
encontrado, lo que permitirá establecer el nivel de urgencia para la
atención del problema.
§ Recursos necesarios, estarán en función del nivel de deterioro encontrado,
el tiempo establecido para el cambio, esto permitirá hacer utilización
adecuada de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos.
847
§ Aspectos relevantes de contexto, estrategia, estructura, que deberán

tomarse en cuenta en las propuestas de cambio. Esto está asociado a
precisar las restricciones que se tienen al diseñar el sistema de mejora y
cambio.
§ Análisis detallado de los problemas más importantes a resolver.
La orientación hacia la mejora de la competitividad puede establecerse como

un conjunto de proyectos de reestructuración, replanteamiento estratégico,
cambio en los recursos humanos, Valverde A.M., González F., Flores B., (2004),
gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de productividad y
calidad, renovación de la estructura financiera y legal, aspecto cultural, por
unidad de área, región o país.
Modelo René Villarreal 2004 (CECIC): Este modelo de Competitividad

sistémica, plantea el desarrollo inter funcional e integral de seis niveles o
subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región
y empresa, con el único objetivo de transformar las ventajas comparativas en
ventajas competitivas sustentables, elevando las capacidades competitivas de
las empresas, los sectores productivos, las instituciones y el gobierno. Analiza los
siguientes subsistemas: Microeconómico, Mesoeconómico, Macroeconómico,
Internacional, Institucional y Político-Social.
Estos seis subsistemas están soportados por los siguientes diez capitales:
empresarial, laboral, organizacional, logístico, intelectual, macroeconómico,
comercial, institucional, gubernamental y social. El éxito del modelo se basa en
el funcionamiento adecuado y la interacción correcta entre los subsistemas y
sus capitales.
Fig. III Modelo de Competitividad Sistémica País- Gobierno-Empresa
4. INTERNA CIONAL
1. MOCROECONOMIA
5.INSTITUC IONAL
2.M ES OEC ONOMIA
2
3
4
3.M ACROECONOMIA 5
6
6.POLITICO-SOCIAL
Fuente: Villarreal R. (2004)
848
Modelo Integral de Competitividad Económica MICE: Es un mecanismo para

la creación de empresas líderes, mejorar la Competitividad e internacionalizar
los procesos de producción de las empresas fronterizas. Apoya la
internacionalización de las mismas y favorece su inserción en los procesos de
globalización de la economía mundial, el modelo está basado en: una nueva
cultura de la innovación tecnológico industrial, una nueva cultura de la creación
de empresas con alto potencial de crecimiento, redes de intercambio de
información estratégica y desarrollo empresarial local.
El Modelo está Basado En Cuatro Pilares.
1. Una Nueva Cultura de la Innovación Tecnológico - Industrial.

2. Una Nueva Cultura de la Creación de Empresas con Alto Potencial de
Crecimiento.
3. Redes de Intercambio de Información Estratégica.
4. Desarrollo Empresarial Local.
CONCLUSIONES
El sector turismo se encuentra compitiendo en mercados abiertos altamente
competitivos por lo que requiere sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que lo integran para maximizar su eficiencia global.
El entorno proporciona un importante número de fuerzas y circunstancias que

condicionan la capacidad competitiva del sector y que han de tenerse en
cuenta a la hora de formular estrategias para alcanzar el éxito competitivo de
las empresas que lo integran.
Todo esto ha traído como resultado que existan nuevos retos y oportunidades,
que se desarrollen nuevas prácticas de gestión, así como una mejora continua
de la competitividad, vista como la capacidad de obtener beneficios y
mantenerlos en circunstancias cambiantes.
849
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Negocios en la Cadena Global de Valor. Seminario Sobre Alianza, Cadenas
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México.
851
Desempeño de la Responsabilidad Social en

las Pymes de Ciudad del Carmen, Campeche
Ruby A. González Ascencio

Gloria Hernández Reyes
Luis Héctor Rodríguez Vega
Resumen
Muchos autores como Drucker , Porter , Kramer etc,, han resaltado la relación
positiva entre la responsabilidad social y oportunidades de negocios en términos
de oportunidades de mercado, la productividad, la competencia humana y la
mejora del contexto competitivo, en cualquier lugar que opere una empresa.
También se ha dicho que la Responsabilidad social es difícil de practicar en las
mipymes, sin embargo no imposible, dado que poseen una versatilidad que no
tienen las medianas y grandes empresas
En México, las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) constituyen el

segmento más importante para conseguir el desarrollo del país; representan el
99.8 por ciento del total de las empresas; crean 7 de cada 10 empleos, y
generan más de la mitad de la riqueza (52 por ciento del Producto Interno Bruto).
El compromiso debe ser de todas las partes involucradas para mejorar las
condiciones de las mismas para propiciar el desarrollo de su productividad,
mediante estrategias de apoyo tanto a su viabilidad y sustentabilidad, como al
incremento de su participación en los mercados, dentro de un marco de
sustentabilidad.
El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de identificar el grado de

aplicación de prácticas de responsabilidad social en las MIPYMES de ciudad del
Carmen, Campeche. Los resultados obtenidos en este estudio indican que las
microempresas encuestadas tiene un 50% de cumplimiento, mientras que las
pequeñas obtienen un 55% y las medianas un 70% . Se analiza la información
referente a Micro y pequeña empresa.
Palabras clave: Desempeño, Responsabilidad Social, PYMES, Ciudad del

Carmen.
852
Abstract
Corporate Social Responsibility [CSR] principles have been part of commercial
development for a long time, but this concept has gained higher importance
during the last years. However, this concept has not been evenly adopted by the
different types of enterprises. Several opinions about their potential profit and
applicability has been found. The CSR is essential to the business operations
success and an opportunity to go further the economical profitability, and is
aware of the environmental and social concern.
Theorist such as Drucker, Porter, Kramer, etc., have highlighted the positive
relationship between social responsibility and business opportunities in regard to
marketing possibilities, productivity, human competence, and the improvement
of competitive context, in any place where an enterprise is run. Social
responsibility has also been said to be difficult to be practiced in the PYMES, even
though, not impossible, since they have a versatility which medium and large
enterprises do not have.
In México, micro, small and medium enterprises [MIPYMES] make up the most
important segment to reach the country development, since they are the 99.8
percent out of the total amount of enterprises. They provide 7 out of each 10
employments, and produce more than have of the wealth in the country (52 per
cent out of the Gross Domestic Product). The compromise to make their
conditions better to provide their productivity development must be concerned of
all the parties involved, through supporting strategies both to their feasibility and
sustainability, and to the increase of their participation in the markets, in their
range of sustainability.
This study is carried out with the purpose to identify up to what extend the social
responsibility practices are applied in the PYMES in Cd. del Carmen, Campeche.
The results of this study suggest that the small enterprises surveyed got an average
that the small enterprises surveyed got an average of 55% of fulfillment, while the
medium enterprises got 70%, based on this gathered information, a follow up
program through an awareness program to the enterprises is intended. This
program will deal with the impact that their activities have on the environment, as
well as the benefits which can get by permanently adopting the social
responsibility practices.
Key words: Performance, Social Responsibility, SMEs, Cd. del Carmen.
853
INTRODUCCION
La importancia de la RSE radica en las prácticas que las empresas están
obligadas a realizar para cuidar los impactos sociales y medio ambientales a la
sociedad El documento presenta los principales resultados de un proyecto de
investigación sobre el Desempeño de las PYMES de ciudad del Carmen,
Campeche. En el que se hace un análisis sobre la Responsabilidad Social en la
pequeña y mediana empresa. En primer lugar se presenta un análisis de la
literatura de RS y de PYMES. Después se analizan y las 7 dimensiones para las
pequeñas y medianas empresas.
Seguidamente se hace una conclusión previa del estudio.
Esta iniciativa tiene el objetivo de promover la cultura de la RS entre las MIPYMES

en Ciudad del Carmen, Campeche, dado que parte de nuestra región es
declarada como Área natural protegida.
MARCO CONCEPTUAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Las relaciones empresa-sociedad han ocupado un lugar central en la teoría y
justificación de la empresa desde los comienzos del capitalismo. Y ello, tanto en
el debate público como en la reflexión teórica y académica. El carácter social
de las organizaciones productivas es reconocido por las teorías económicas
más antiguas. (García Perdiguero 2003; Lizcano y Moneva 2003)
La idea del futuro y de las generaciones siguientes está presente en el enfoque

de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Las que su actuación sea
legitimada por la sociedad, que “juzgará” su actividad. El objetivo de las
empresas es proveer a la sociedad de lo que desea, sin embargo, autores con
un enfoque basado en la ética, (Cortina, 2003), advierten de que no es
socialmente responsable que las empresas fuercen el consumo, haciendo
desear bienes que no son necesarios.
El impacto del modelo industrial sobre los recursos naturales se ha potenciado

por el incremento del nivel de desarrollo, la aceleración del crecimiento de la
población y la necesidad ética de beneficiar a toda la población mundial. La
globalización ha acelerado todo el proceso. (Stiglitz 2002; Mulder y Ortiz 2001; de
la Dehesa 2000; Beck 1998; Lafontaine y Müller 1998; Huntington 1996;
Schmidheiny 1992).
La necesidad de reducir el uso de recursos y los desechos producidos por las

actividades empresariales, exige de las empresas el desarrollo de nuevas
capacidades y actividades. Las empresas que posean este tipo de
854
capacidades y realicen las actividades bajo este nuevo modelo dispondrán de

ventajas competitivas. (Senge 2001; Hart 1997; Hart 1995; Porter y Linde 1995;
Shrivastava 1995; Shrivastava 1994).
Las empresas aumentan su convencimiento de que la responsabilidad social

puede tener un valor económico directo. A medida que se enfrentan con los
retos de un entorno en continua transformación, impulsado por la globalización y
las presiones del mercado interior, contrastan la efectividad del nuevo enfoque.
La responsabilidad social se integra como inversión estratégica en el núcleo de
la estrategia empresarial, en sus instrumentos de gestión y en sus actividades, y
trata de minimizar los riesgos relacionados con la incertidumbre. (OCDE 2001).
Las empresas han desarrollado un número de estrategias para ocuparse de la

aplicación la responsabilidad social. Estas estrategias incluyen códigos referentes
a los derechos de los trabajadores, ambiente, y transparencia, así como los
informes anuales que incluyen balance social e intervenciones internas. Sin
embargo, puesto que no hay supervisión independiente de las prácticas o de los
criterios de negocio para la publicación de estos informes, ascienden a las
estrategias de las relaciones poco más que públicas.
La Responsabilidad Social de las empresas ha sido estudiada tanto desde el

ámbito empresarial como desde el académico y sus enfoques son variados.
Incluso dentro de la academia los enfoques que la definen son diversos. De
acuerdo al estudio de Garriga y Melé (2004) existen cuatro grandes grupos de
teorías dentro de las cuáles podría circunscribirse la RSC: las instrumentales, la
políticas, las integrativas y las éticas.
Los principios de responsabilidad social corporativa (RSC) durante mucho tiempo

han sido parte de la práctica comercial, pero el concepto ha sido testigo de un
asombroso ascenso y resurgimiento en los últimos años. Sin embargo, el
concepto no ha sido adoptado uniformemente, con persistentes opiniones
divergentes sobre su potencial utilidad y aplicabilidad (Jamali, D. and R. Mirshak,
2006). La RSE es esencial para éxito de las operaciones del negocio y como una
oportunidad con miras más allá de la rentabilidad económica y toma en
consideración la preocupación social más amplia (Jackson y Nelson, 2004;
Rudolph, 2005).
La gestión de la RSE está a menudo sometido a fuertes presiones de isomorfismo

institucional para atenuar la lógica estratégica. En lugar de aplicar la lógica
racional de la RSE a través de un proceso de toma de decisiones, las empresas
pueden reproducir la lógica de organización pertinente a sus mercados de
productos y aplicarlo mecánicamente a la RSE. En consecuencia, el
incumplimiento de gestionar estratégicamente la RSE puede tener graves
855
consecuencias económicas para la empresa.Por otra parte, la eficaz gestión

estratégica de la RSE puede reducir el riesgo y las iniciativas de responsabilidad
social de las empresas también puede traer importantes beneficios para la
empresa (Hillman y Keim, 2001; McWilliams y Siegel, 2001). Sharma and
Vredenburg, 1998 Estos beneficios van más allá de la simple reputación de
fomento al desarrollo de la valiosa capacidad de organización.
Durante la última década, la responsabilidad social corporativa (RSE) ha

adquirido una gran importancia a nivel mundial, aunque el comportamiento
responsable de las empresas tiene una larga la historia ahora (Sarbutts, 2003, p.
341). No obstante, la RSE en las pequeñas y medianas empresas (PYME) ha
recibido relativamente poca atención (Jenkins, 2006, p. 241; Perrini, 2006, p.
308; Williamson et al., 2006, p. 318). La investigación reciente puso de relieve las
ventajas competitivas que pueden derivarse para las PYME a través de prácticas
éticas y un alto nivel de integridad corporativa (Fuller y Tian, 2006, p. 288). La
necesidad evidente de las PYME a mejorar sus conocimientos acerca de los''
beneficios potenciales de las prácticas socialmente responsables'' (Perrini, 2006,
p. 312) y la demanda para desarrollar las herramientas de RSE especializado
para las necesidades de las PYME (Murillo y Lozano, 2006, p. 228) condujo a una
investigación cada vez de mayor importancia de la RSE en las PYME (Jenkins,
2006, p. 241). Casi la mitad de las PYME europeas, en diferentes grados,
participan en actividades socialmente responsables (Perrini, 2006). Sin embargo,
especialmente en las PYME de Austria, los ejecutivos todavía no planean y
ponen en práctica el compromiso social de una manera estratégica, Journal of
Business Ethics (2008), a pesar de todos los tipos de iniciativas gubernamentales
y privadas para fomentar las estrategias de responsabilidad social en el
comportamiento a nivel regional e internacional. Deuerlein et al. (2003) realizaron
un estudio de las empresas austriacas y descubrió que sólo el 14% de las
empresas planifican estratégicamente sus actividades de RSE, mientras que el
54% de las decisiones se toman teniendo en cuenta su política comercial, pero
aún falta un análisis estratégico concreto. Otro 32% de las empresas participan
en CSR sin planeación estratégica en sus negocios. El mencionado autor señala
una relevancia estratégica relacionada con las actividades RSE con el aumento
de tamaño de la empresa, por lo que hay resultados similares en Italia y el resto
de Europa Perrini (2006). Como Porter y Kramer (2006) argumentan, esto se debe
en parte al hecho de pensar en que las empresas ponen en práctica las
cuestiones de responsabilidad social en una forma estandarizada en lugar de
alinear la RSE con sus objetivos estratégicos. Sin embargo, uno de los principales
factores que dificultan la participación de las PYME en las actividades sociales
revelado por diferentes encuestas y estudios de casos, se centra en la limitada
dotación de los recursos humanos y financieros en torno a las PYME (Lepoutre y
Heene, 2006; Mandl et al., 2007). Esto subraya la importancia de la la definición
de un marco que incrusta las actividades sociales en de la agenda estratégica
856
de una PYME. De este modo, este no sólo mejorará el beneficio social

responsable de las empresas sino que también ayudará a las empresas a
concentrar sus recursos en los problemas que son realmente capaces de
abordar. Según Porter y Kramer, las empresas estatales no son ni responsables de
los problemas del mundo, ni tienen los recurso para resolver todos ellos. Las
empresas mejor equipadas pueden identificar el particular conjunto de
problemas sociales y está para ayudar a resolverlos y así puede adquirir mayores
beneficios competitivos. (Porter y Kramer 2006, p. 92)
En 1998, el Instituto Ethos fue creado en Brasil como una asociación de

empresas cuyo objetivo es difundir la práctica de responsabilidad social en las
empresas. El Instituto ha promovido iniciativas empresariales mediante la
creación de directrices, promoción de eventos, actuando como consultora de
responsabilidad social de las empresas, investigación en desarrollo y promover el
intercambio internacional sobre responsabilidad social (Instituto Ethos, 2001).
La empresa tiene una responsabilidad ética para convertirse en un socio más

activo a la hora de abordar las preocupaciones sociales. La investigación
llevada a cabo por otros estudiosos ha llevado a la conclusión de que: La
empresa creativamente debe encontrar maneras para formar parte de
soluciones, en lugar de ser parte de problemas, las empresas pueden y deben
desarrollar una conciencia y esto incluye una conciencia ambiental, las
empresas deberían no aislarse de la participación en la solución de nuestros
problemas ambientales, dejando a otros a encontrar las respuestas y a decirles
lo que no se debe hacer (Goodpaster, 1990).
PYMES
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son de gran interés para la
economía de un país, debido a su gran potencial como generadoras de
empleo, promotoras de avances en el entorno local y su flexibilidad para
convertirse en un importante complemento del trabajo de la gran empresa,
Aguilar, P. (2009)
Podemos decir que las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) es el

motor económico de los países latinoamericanos al ocupar hasta un 99% de su
planta productiva. Esto ha tomado auge y captado la atención del sector
académico, de investigación y gubernamental, en los últimos veinticinco años.
La pequeña y mediana empresa (PYME) aparece como un potencial elemento
dinamizador de la economía en la medida en que en comparación con la
microempresa, genera empleo de mayor calidad, en cuanto a estabilidad e
ingresos, utiliza mayor capital, cuenta con más infraestructura, tiene mayor
potencial de integrarse en cadenas productivas debido a su mayor stock de
capital y uso de tecnología y por lo tanto su productividad relativa es más alta,
857
Zevallos, E. (2006).También encontramos esa división de esfuerzos para

completar o complementar los procesos productivos mediante empresas
integradoras entre varias (MIPYMES).
En México, (MIPYMES) constituyen el segmento más importante para conseguir el

desarrollo del país; representan el 99.8 por ciento del total de las empresas;
crean 7 de cada 10 empleos, y generan más de la mitad de la riqueza (52 por
ciento del Producto Interno Bruto). El compromiso del Gobierno Federal es
mejorar las condiciones para propiciar el desarrollo de su productividad,
mediante estrategias de apoyo tanto a su viabilidad y sustentabilidad, como al
incremento de su participación en los mercados, dentro de un marco de
encadenamientos productivos que generen mayor nivel del valor agregado
nacional. A través de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, la
Secretaría de Economía ha puesto en marcha programas de Financiamiento,
Capacitación y Consultoría, Gestión e Innovación, Comercialización y Desarrollo
Tecnológico para generar MIPYMES más competitivas, más modernas y más
dinámicas en el Mercado nacional.(www.Contactopyme.gob-mx).
De acuerdo con los Censos Económicos 2009, llevado a cabo por el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) el total de unidades existentes en
México en ese año fue de 5 144 056 y el personal ocupado es de 27 727 406.
Estos Censos Económicos 2009 registraron que las unidades económicas más
pequeñas medidas a partir del personal ocupado total (de 0 a 10 personas)
representaron el 95.0% del total de unidades económicas captadas, con un
41.8% del personal ocupado, sin embargo, este grupo de unidades
económicas concentró el porcentaje de producción bruta total más bajo, con
8.3% del total. Las unidades económicas que ocuparon de 11 a 50 personas
representan el 4.0% del total de las unidades económicas y con un 15.3% del
personal ocupado, así como el 9.0% de la producción bruta total. Las que
ocuparon el entre 51 a 250 personas, representan el .08% del total de las
unidades económicas, el 15.9% del personal ocupado y el 17.4% de la
producción bruta total. Podemos observar que hay un contraste con el grupo
de unidades económicas que ocupó a más de 250 personas, ya que
representa tan sólo el 0.2% del total de unidades económicas, pero concentra
el 65.3% de la producción bruta total. Sin embargo sigue siendo este segmento
de unidades económicas las generadoras del mayor número de empleos a
nivel nacional.
Es importante reconocer el crecimiento de las empresas que según los datos

reportados de INEGI, en los censos económicos del 2004 reportó 4,290,108
unidades económicas y con un total de 23, 197,214 del personal ocupado y en
los últimos censos económicos del 2009 podemos observar un incremento, tanto
en el número de unidades económica con 5,194,811 (21.1%) como en el
858
personal ocupado con un total de 27,748,563 (19.6%). Sin embargo a pesar de

que están creando nuevas empresas, al parecer no se están creando la
cantidad de nuevos empleos que el país requiere para reducir el creciente
desempleo (tasa de desocupación abierta 2008: 3.97%, 2009: 5.47% y agosto
2010; 5.44%). También podemos observar, que el estrato de empresas que está
creciendo, son la mayoría microempresas y este tipo de empresas, como es
bien sabido emplean menos de 10 personas.
Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas son el principal generador de

empleos, el mejor distribuidor de ingresos entre la población y entre las
regiones; además de que permiten que las grandes empresas existan, se
convierten en un factor central para la cohesión social y la movilidad
económica de las personas y en la posibilidad de aprovechamiento y difusión
de conocimientos productivos provenientes de empresas tecnológicamente
más desarrolladas. Por ello, es imprescindible alentar la formación de esas
empresas en México (Padilla 2008)
Si bien las micro, pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el

crecimiento de la economía, habría que pensar si efectivamente se está
avanzando por la senda de su desarrollo y consolidación de términos de
unidades económicas eficientes. Los resultados sugieren un deterioro de la
participación de las manufacturas y un papel creciente del sector servicios,
mismo que está operando con base en ocupaciones que se caracterizan por la
precariedad de sus condiciones, como el personal no remunerado. Aún cuando
la manufactura tiene una disminución importante en las unidades económicas,
no deja de ser una fuente importante de generación de empleos y desarrollo
para las localidades a nivel regional.
METODOLOGIA EMPLEADA
Se llevó a cabo una investigación para conocer el nivel de cumplimiento de las

MIPYMES en las siguientes áreas:
§ Sistemas administrativos
§ Recursos humanos
§ Responsabilidad Social
§ Mercadotecnia
§ Contabilidad y finanzas
El estudio fue realizado en el período de enero-junio de 2010. Se tomó la
clasificación de las Mipymes de la estratificación que reporta el Instituto Nacional
de Estadística y Geografía (INEGI) de la siguiente forma:
859
Estratificación de la unidades económicas

Tamaño Rango de número
de trabajadores
Micro De 1 a 10
Pequeña Desde 11 hasta 50
Mediana Desde 51 hasta

250
Gráfica 1.Clasificación de las empresas. Fuente: (INEGI)
Se encuestaron 39 pequeñas y 4 medianas empresas, todas ubicadas en la

ciudad del Carmen, del estado de Campeche y Municipio del Carmen.
Para la aplicación de las encuestas a las distintas empresas se necesitó del

apoyo de los alumnos del 3° , 4°, y 9° semestre, de la carrera de L.A.E.,
MERCADOTECNIA Y CONTABILIDAD de la facultad de Ciencias Económicas
Administrativas.
Para el tamaño de la muestra se consideró encuestar como meta 500 micros,

pequeñas y medianas empresas, del total de 1,494 MIPYMES que reportaba el
SIEM, sin embargo por la apatía y desconfianza que los empresarios tienen hacia
este tipo de estudios, muchos de ellos se resisten a proporcionar la información
requerida. Por este motivo no se determinó estadísticamente el tamaño de la
muestra, fue por conveniencia del estudio.
El presente trabajo se enfoca exclusivamente al análisis de los resultados

obtenidos en el área de RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Se aplicaron 2 tipos de cuestionarios el primero con 48 preguntas para las

MICROEMPRESAS y el segundo con 143 preguntas para Pequeñas y medianas
empresas.
Se presenta el resultado comparando los tres tipos de empresas con sus
respectivos detalles.
Para el estudio se tomó el instrumento de encuesta diseñado por IARSE

(www.iarse.org.), el cual consta de 7 apartados que a continuación se enlistan:
I. Valores y transparencia
II. Público interno
III. Medio ambiente
IV. Proveedores
V. Consumidores y clientes
860
VI. Comunidad
VII. Gobierno y sociedad
TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio que se consideró fue de una investigación de tipo exploratorio,

porque en primer lugar no hay estudios elaborados sobre las áreas funcionales
de las MIPYMES y segundo se inició revisando la base de datos existente en el
SIEM e INEGI, así como la base de datos de CANACO-SERVYTUR, en ciudad del
Carmen, Campeche, para determinar una muestra a conveniencia que nos
permita determinar el desempeño de la MIPYMES en las áreas funcionales de
Sistemas Administrativos, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Responsabilidad
Social y Contabilidad y Finanzas. Posteriormente se hará una investigación
descriptiva transversal porque se hará un diagnóstico transversal de las diferentes
áreas funcionales de las MIPYMES con los datos a la fecha que presentan el SIEM
e INEGI y la CANACO-SERVYTUR. También se podría considerar un tipo de estudio
por cuota estratificada y cuantitativo, porque al no establecerse una muestra se
le encargó a los encuestadores una cuota que cumplir por la dificultad que
representa que los empresarios de esta ciudad le proporcionen la información
necesaria para esta investigación; por otro lado los datos recabados son
interpretados en porcentajes.
Las técnicas empleados para la recolección de datos fueron:

Entrevistas y cuestionarios
Para el análisis y la evaluación de la información se recurrió a la conformación

de un índice con los ítems individuales que indagan sobre las siguientes
funciones sustantivas de una empresa: Sistemas Administrativos, Mercadotecnia,
Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Contabilidad. El índice se
construyó asignando valores a cada una de las respuesta dentro de la escala 0
(nunca) y 3 (siempre) según el encuestado reportará la frecuencia de la de
cada una de las prácticas analizadas. Se obtuvieron valores medios de
cumplimiento para cada empresa y se estableció un porcentaje de
cumplimiento para cada uno de los aspectos administrativos analizados para
facilitar su presentación y comparación.
El presente trabajo se enfoca exclusivamente al análisis de los resultados

obtenidos en el área de RESPONSABILIDAD SOCIAL.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Los resultados que arrojan las encuestas aplicadas encontramos que las
pequeñas tienen en promedio de prácticas de responsabilidad social 54 % en
cambio las medianas empresas si tienen un progreso más significativo 70%
861
Cumplimiento de R.S. Por tamaño

Mediana
Pequeña
Gráfica 2. Porcentaje de cumplimiento de R.S. por tamaño. Elaboración propia
DIMENSIONES A EVALUAR EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
I.VALORES Y TRANSPARENCIA
Se refiere a todo el comportamiento ético de una empresa. Esto significa

que las empresas establecen un marco ético que orienta su actuar,
delimitando cómo deben actuar quienes forman parte de la empresa y
cómo será la relación que establecen con los distintos públicos de interés
externos, tales como los proveedores, los consumidores, el medioambiente y
la comunidad.
II. PÚBLICO INTERNO

La dimensión público interno se refiere al desempeño de la empresa en
relación con sus empleados, por lo tanto, es una dimensión que abarca
distintos ámbitos
El eje central de esta dimensión es potenciar el crecimiento del capital
humano de la empresa, entendiendo por este concepto “el grado de
desarrollo de capacidades humanas básicas, como puede ser el nivel de
educación alcanzado por un individuo, el goce de una buena salud, sus
valores, entre otros
III. MEDIO AMBIENTE

Tiene relación con las actividades de la empresa que generan algún tipo
de impacto ambiental. Una definición simple de impacto ambiental nos
dice que es “cualquier cambio en el ambiente, sea adverso o beneficioso,
que es resultado total o parcial de las actividades, productos o servicios de
la empresa”1.
862
IV. PROVEEDORES
Esta dimensión supone el establecimiento de relaciones a largo plazo,
promoviendo el compromiso activo de ambas partes. Asimismo, un buen
desempeño en esta materia está asociado a la generación de políticas,
códigos y normas orientadas a resguardar las condiciones laborales y la
constitución de acuerdos comerciales que permitan el desarrollo de las
empresas proveedoras y, especialmente, aquellas que
V. CONSUMIDORES Y CLIENTES
La empresa debe preocuparse de implementar prácticas, sistemas y
políticas orientadas a mantener la fidelidad y bienestar del consumidor,
estableciendo formas de comunicación que generen una
retroalimentación constante y que permitan resolver conflictos, y mejorar
tanto el proceso de producción como el producto final.
VI. COMUNIDAD
La dimensión Relación con la Comunidad tiene que ver con cómo la
empresa establece relaciones con los diversos públicos de interés que ella
tiene; así como la relación que establece con su comunidad cercana y
con la sociedad en la que está inserta.
VII. GOBIERNO Y SOCIEDAD

Se refiere principalmente a la parte directiva de la empresa o, en otras
palabras, al directorio y gerencias. Se trata de un conjunto de personas que
tienen como misión velar por el buen funcionamiento y transparencia de la
empresa, sobre todo en términos financieros.
863
A continuación se presenta el desempeño por dimensión en las empresas

pequeñas y medianas
Desempeño de R.S. por Dimensiones

Pequeña Mediana
Gobierno y Sociedad 5 7
Comunidad 5 8
Consumidores y clientes 7 9
Proveedores 5 7
Medio Ambiente 5 9
Público interno 5 6
Valores y Transparencia 5 6
Gráfica 3. Desempeño de R.S. por dimensiones. Elaboración propia
De acuerdo a los resultados de la tabla la dimensión que mejor desempeñan

las pequeñas empresas es consumidores y clientes con una calificación de 7.
El desempeño de las pequeñas empresas en promedio es bajo porque no

tienen prácticas proactivas de Responsabilidad social, como hacen referencia
las teorías que es debido a su limitada infraestructura por eso les es muy difícil
adoptar estas prácticas, lo cual se puede apreciar en las restantes dimensiones
que tienen 5.
En cuanto a las medianas empresas se puede apreciar que tiene un

desempeño superior en Responsabilidad Social, esto es debido a su
infraestructura más sólida y mejor organizada con una visión a largo plazo, se
puede apreciar este desempeño en Consumidores y clientes así como Medio
ambiente con 9. En las dimensiones de Público interno y Valores y Transparencia
son las menos practicadas al alcanzar 6 de calificación.
864
Cali>icación por antigüedad pequeña empresa
Gobierno y Sociedad 3 6 5 5
Comunidad 4 5 5 5
5 7 7 7 0 a 3
Consumidores y clientes
4 10
Proveedores 4 6 5 5
más de 10
Medio Ambiente 4 4 6 5
Total
Público interno 5 5 5 5
Valores y Transparencia 6 5 6 5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gráfica 4. Calificación por antigüedad en pequeña empresa Elaboración propia
El desempeño de Responsabilidad Social de acuerdo a la antigüedad en las

pequeñas empresas se aprecia que en los primeros años tienen bajo
desempeño mientras que en rango de 4 a 10 años van mejorando y hay un
ligero superior desempeño en aquellas empresas de más de 10 años. A estas
alturas las empresas ya están formalizadas por lo tanto ya están concientizadas
de la importancia de su imagen ante la sociedad.
Cali>icación por antigüedad Mediana

Empresa
Gobierno y Sociedad 7 8 5
Comunidad 8 8 5
0 a 3
Consumidores y clientes 10 9 7
Proveedores 6 8 6 4 10
Medio Ambiente 10 9 6 más de 10

Público interno 3 8 5 Total
Valores y Transparencia 8 7 6
0 5 10 15 20 25 30 35
Gráfica 5. Calificación por antigüedad en pequeña empresa Elaboración propia
865
Se puede apreciar que a mayor edad de la empresa hay un mayor

compromiso hacia las prácticas de responsabilidad social.
Distribución de empresas pequeñas por sector

SERVICIO COMERCIAL PRODUCCION
3%
44%
53%
Gráfica 6. Distribución de empresas pequeñas por sector. Elaboración propia
De las pequeñas empresas encuestadas el 53% pertenece al sector servicios,

el 44% al sector comercial y 3% a producción.
Distribución de empresas medianas

por sector
SERVICIO COMERCIAL PRODUCCION
20%
40%
40%
Gráfica 7. Distribución de mediana empresa por sector Elaboración propia
866
De las medianas empresas encuestadas el 40% pertenece al sector servicios,

el 40% al sector comercial y 20% a producción.
CONCLUSIONES
Después de haber revisado los resultados que arroja el estudio, se obtuvieron los
siguientes resultados por tamaño de empresa: Pequeña empresa = 57% y
Mediana= 70%.
Como bien sabemos actualmente las empresas deben preocuparse por su

desempeño tanto interno como externo, a través del instrumento aplicado
podemos resaltar los siguientes puntos: que las empresas tienen descuidado la
dimensión Publico interno y Valores y transparencia en la cual los que conducen
las empresas tienen como misión velar por el buen funcionamiento y
transparencia de la empresa, sobre todo en términos financieros, así como la
buena relación que debe haber con los empleados.
Los gobiernos, a pesar del gran esfuerzo que dedican para fortalecer a la
MiPyME, reconocen que hay renglones que deben trabajar en equipo con otros
sectores para poder acercar los beneficios que impulsen en forma importante
este sector productivo. Un factor importante en el crecimiento de las MiPyME es
el impulso que las Universidades le dan al Espíritu Emprendedor, sin embargo, ha
carecido de la exigencia en lo referente a innovación y creatividad en los
productos presentados por los estudiantes, pasando a ser este programa un
requisito más que superar en su preparación, sin alguna exigencia importante.
Los empresarios se han vinculado al gobierno para encontrar incipientemente los

beneficios que puede aportar la gestión pública a este sector, sin embargo, falta
mucha cultura empresarial y gubernamental que permee con más vigor en la
MiPyME. Es ahí donde se debe fortalecer la relación Universidad-Empresa,
mismo que ayudará al desdoblamiento y reencauzar a la MiPyME de acuerdo a
las tendencias en la economía mundial, además de generar las herramientas
adecuadas a su estructura
Resultados esperados
Dar apoyo técnico a las empresas para la realización de diagnósticos de

situación y para la incorporación de procesos de innovación e implantación de
mecanismos innovadores en la gestión de responsabilidad Social, así como
dotar a las empresas de un canal específico para la incorporación de
mecanismos innovadores en la gestión y organización, facilitando el camino de
todas las MIPYMES para implementar programas de Responsabilidad Social
867
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870
Diagnóstico de la Utilización de la Gestión del

Conocimiento en las Pymes del Valle de
Toluca
Julio Álvarez Botello
Eva Martha Chaparro Salinas
Juan Alberto Ruíz Tapia
Resumen
El presente trabajo es un Estudio Diagnóstico sobre la utilización de la Gestion del
Conocimiento como un mecanismo para la generación de inteligencia en los
datos (Business Intelligence) en las pequeñas y medianas empresas del Valle de
Toluca.
Para tal fin se revisó un marco teórico en referencia a la Gestión del
Conocimiento y sus repercusiones en las organizaciones y en particular a la
gestión de la información, se desarrolló un instrumento que pudiera con el
levantamiento identificar el nivel de avance en la utilización de la Gestión de la
Información y el Conocimiento para ser levantado en diversas organizaciones
que permitiera contrastar las PyMES en este tema respecto de otro tipo de
organizaciones, así como su análisis y resultados.
Se finaliza realizando algunas recomendaciones para apoyar el mayor uso de
esta estrategia dentro de la Gestión de la Información y del Conocimiento así
como la incorporación de entes como las Instituciones de Educación Superior
como apoyo a estos procesos.
Palabras Clave:
Gestión de la Información, Pequeñas y medianas empresas, Gestión del
conocimiento.
Abstract
This work is a diagnostic study of the use of knowledge management as a
mechanism for the generation of intelligence data (Business Intelligence) in small
Bussiness in the Toluca Valley.
For this purpose a theoretical references was revised in to knowledge
management and its impact on organizations and in particular the management
of information, we developed an instrument that could identify with the rising level
of progress in the use of Information Management and Knowledge to be raised in
871
various organizations that would contrast the small bussiness in this issue for other
organizations as well as their analysis and results.
It ends by making some recommendations to support the increased use of this
strategy within the Information Management and Knowledge and the
incorporation of entities such as higher education institutions to support these
processes..
Key words: Information management, Small bussiness, Knowledge management
Desarrollo del trabajo
INTRODUCCION
Los procesos de información desde la era de la industrialización, superada ahora

por la era del conocimiento tiene su fundamento en el manejo de datos, estos
al procesarse pueden generar informacióin útil en las organizaciones que
permiten generar procesos robustos y nuevo KnowHow que en ocasiones es un
mecanismo propicio para identificar información que puede ser considerada
como conocimiento original de la organización, en las PyMES esto se vuelve más
evidente al desarrollar “recetas” o formas de realizar productos o servicios
originales de este tipo de organizasciones, que por demás tienen procesos llenos
de ingenio y originalidad, pero en la mayoria de los casos no es explotado como
“conocimiento” y por tanto no se registra la propiedad intelectual ni a patente,
por desconocimiento o costo, cualuwiera que sea la causa las concecuencias
son la falta de competitividad al realizar trabajos con diseños de terceros
teniendo la posibilidad y un ambiente fertil para la creación y el desarrollo
original.
El término Gestión del Conocimiento, hizo su aparición en 1996 cuando un

reporte de Gartner Group dijo textualmente:
¨Para el año 2000, la Democracia de la Información emergerá en las empresas

de vanguardia, con las aplicaciones de Inteligencia de Negocios ampliamente
disponibles a nivel de empleados, consultores, clientes, proveedores y el público
en general. La clave para surgir en un mercado competitivo es mantenerse
delante de sus competidores. Se requiere más que intuición para tomar
decisiones correctas basadas en información exacta y actualizada. Las
herramientas de reporte, consulta y análisis de datos pueden ayudar a los
usuarios de negocios a navega a través de un mar de información para sintetizar
la información valiosa que en él se encuentra. Hoy en día esta categoría de
herramientas se les llama Inteligencia de Negocios¨. (Gartner, 1996)
La Inteligencia de Negocios, es una alternativa de administración de negocios,

que permite manejar la información para la toma de decisiones acertadas en
872
todos los niveles de la organización, desde la extracción, depuración y

transformación de datos, hasta la distribución de la información mediante
herramientas fáciles de manejar por los usuarios.
¨Business Intelligence se puede definir como un conjunto de conceptos y

métodos enfocados a mejorar la toma de decisiones mediante el uso de
sistemas de soporte basados en hechos o evidencias.¨ (Carrillo, 2009)
Toma de decisiones en las organizaciones:
Ën el ámbito empresarial, las decisiones se toman en alguno de los tres niveles
organizacionales: estratégico, táctico u operativo¨. (Abits, 2009)
Las decisiones estratégicas se centran en la dirección del negocio también

llamadas de largo plazo siendo esta labor de los ejecutivos de alta gerencia.
Las decisiones tácticas corresponden a los gerentes de nivel medio y se enfocan
en la planeación, análisis y producción de procesos en curso y proyectos.
Las decisiones operativas son las que toman los empleados de manera
cotidiana y en las cuales se apoyan para convertir los planes en acciones y llevar
a cabo los programas.
Según los requerimientos de información y su funcionalidad, las herramientas de
Inteligencia de Negocios, aplican en cada uno de los niveles de la organización
como se puede ver en la figura No. 1.
873
Análisis y control del desempeño

empresarial.
Control de métricas e
Nivel indicadores.
Alinear estrategias y objetivos
Procesos de Negocio
Estratégico corporativos.
Alinear los objetivos

corporativos con los Consulta y Análisis
procesos de negocio, Multidimensional.
para proveer a los
empleados que Acceder, analizar y
atienden clientes, formatear
información precisa información de
y oportuna
soporte la toma de
que Nivel Táctico manera
independiente
decisiones del día a
día.
Reportes Operativos.
Creación y distribución
Nivel Operativo de reportes de cualquier
fuente de datos.
Responder a preguntas
de negocio correcta y
oportunamente.
Figura 1 Tipo de decisiones (Abits,2009)
Importancia del Bussines Intelligence
El BI se basa en un esquema de trabajo multidimensional para describir,

implementar y administrar estrategia a todo nivel dentro de una empresa, a
través de la vinculación de objetivos, iniciativas y mediciones a la estrategia de
la organización.
Es importante el Business Intelligence porque: (Canales, 2004)
a) Promueve la alineación estratégica de toda la organización a partir de la

transformación de la Visión y Estrategia en planes concretos de acción.
874
b) Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la

coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de
la estrategia definida.
c) Facilita la comunicación de los planes estratégicos de toda la empresa.
d) Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de
la gestión diaria de las organizaciones.
e) Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales
para alcanzar los objetivos estratégicos.
f) Provee soluciones en las organizaciones.
Metodologías para Implementar Gestión de la Información (IM) y Gestión del

conocimiento (KM)
La metodología para la implementación del IM y KM se refiere a la recolección

de información y su uso a fin de mejorar la operación del negocio. Un sistema
ideal de IM y KM ofrece a los empleados, socios y altos ejecutivos acceso a la
información clave que necesitan para realizar sus tareas diarias y principalmente
para poder tomar decisiones basadas en datos correctos y certeros.
Etapas para implementación de Aplicaciones de Business Intelligence como

medio de gestión de l información y el conocimiento:
¿Pero cómo hacer que los negocios puedan crear inteligencia de sus datos?
¿Cómo proveer oportunamente acceso a la información para los usuarios
finales?
Para responder a estas preguntas se describe a continuación el proceso de
implementación. Este proceso es dinámico e iterativo. El proceso se compone
de las siguientes fases: (Canales, 2004)
§ Fase 1: Dirigir y Planear

§ Fase 2: Recolección de Información
§ Fase 3: Procesamiento de Datos
§ Fase 4: Análisis y Producción
§ Fase 5: Difusión
875
OBJETO DE ESTUDIO: EMPRESAS DEL VALLE DE TOLUCA
De acuerdo al SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicano) de las

14,141 empresas registradas en los municipios que conforman el Valle de Toluca,
el 63.79% son empresas dedicadas al Comercio, el 29.07% son empresas
dedicadas a los Servicios y solamente el 7.14 % son empresas dedicadas a la
Industria.
De este total de empresas, los municipios que cuentan con más empresas
registradas son: Toluca con el 59.65% de empresas totales, Metepec con el
12.16 % de empresas totales, Ixtlahuaca con el 7.62 % de empresas totales y
Lerma con el 5.32 %.
El tamaño de las empresas se dividen por el número de empleados en:

Grande: más de 250 empleados
Mediana: de 51 a 250 empleados
Pequeña: de 11 a 50 empleados
Micro: de1 a 10 empleados (SIEM, 2009)
De las 1,010 Industrias registradas en los municipios que conforman el Valle de
Toluca, el 64.65% son industrias micro, el 16.24% son industrias pequeñas, el
13.66% son industrias medianas y solamente el 5.45% son industrias grandes.
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para ser recabada la información se optó por elaborar una encuesta para ser
llenada por el personal que labora en los centros de trabajo del Valle de Toluca
en compañía del investigador para corroborar con documentos que fueron
mostrados como ejemplo las respuestas proporcionadas.
La encuesta es elaborada para evaluar una población de 906 empresas

registradas en el Valle de Toluca, llenando 170 cuestionarios en igual número de
organizaciones mediante un muestreo no probabilístico de participantes
voluntarios por lo que las organizaciones encuestadas fueron visitadas por tener
alguna persona contacto por la que se solicitó la aplicación y fue aceptada por
la propia organización.
La encuesta fue elaborada usando la aportación de dos documentos base y las

variables que estos investigadores aportan en sus trabajos de manera
independiente, “Inteligencia de negocios, en qué ayuda a tu negocio y cuál es
su proceso” (Canales, 2009) y “la Medición del Desempeño Organizacional
Mediante el Balance Score Card”. (Zúñiga, 2009)
Debido a que se diseñó el instrumento específico para esta investigación, se

realizó una validación con 20 encuestados generando cambios en textos poco
876
entendibles y en las instrucciones, quedando finalmente como a continuación

se presenta: (diseñado por los autores).
El diseño del instrumento utilizó las variables que a continuación se mencuinan

en dos dimensiones que al intersectarse dan un instrumento que arroja
información para análisis tanto por las perspectivas de información como por el
proceso mismo de esta información.
Variables por perspectiva o función de la información:

- Procesos financieros (Perspectiva Financiera)
- Mercado u Clientes (Perspectiva del cliente)
- Realización del producto/servicio (Perspectiva procesos internos)
- Capital Humano/Clima organizacional (Perspectiva de innovación)
Variables por el proceso de transformación de la información

- Identificación de datos
- Recolección de datos
- Almacenamiento de datos
- Generación de indicadores para apoyar decisiones
- Difusión de la información generada
- Gestión del conocimiento
La interacción de estas variables se logra con la siguiente matriz:
Perspectiva o Función organizacional de la

información
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Financiera del cliente procesos de
interno innovación
Identificación 1.1 2.1 3.1 4.1
Recolección 1.2 2.2 3.2 4.2
Gestión de la
Información
Almacenamient 1.3 2.3 3.3 4.3

o
Transformación 1.4 2.4 3.4 4.4
Difusión 1.5 2.5 3.5 4.5
Gestión del 1.6 2.6 3.6 4.6
conocimiento
Figura 2 Diseño del instrumento de investigación (Desarrollo del autor, 2009)
877
Con esta lógica se procedió a diseñar un instrumento que de manera

compacta y sencilla de manejar y comprender para el encuestado pudiera
generar la información que estamos buscando, dando como resultado la
siguiente encuesta:
878
ENCUESTA DIAGNÓSTICA SOBRE BUSINESS INTELLIGENCE

El objetivo de esta encuesta es recolectar información importante acerca de lo que
está sucediendo en los centros de trabajo para analizar dicha información y presen-
tar conclusiones en la tesis titulada: ¨Desarrollo de un Estudio Diagnóstico sobre la
utilización del Business Intelligence en las empresas del Valle de Toluca¨.
Esta encuesta es de carácter confidencial y exclusivamente será utilizada en la

tesis mencionada, usando resultados globales y estadísticos.
Aspectos Generales
Instrucciones: Favor de marcar con una (X) lo que corresponda:
1.-Tamaño de la organización donde usted trabaja

Grande Mediana Pequeña Micro
2.-Sector al que pertenece su organización
Industria Comercio Servicios Público
3.-Ubicación de su organización por municipio

Toluca Metepec Ixtlahuaca Lerma Otro
4.-Tipo de puesto que ocupa

Dueño Ejecutivo Empleado Otro
Segunda Parte: En las siguientes tablas se le solicita marcar con una (X) lo que más se
acerque a lo que sucede en su centro de trabajo de acuerdo a las siguientes claves:
I Siempre (100%) II Casi Siempre (75%) III A Veces (50%) IV Casi Nunca (25%) V Nunca (0%)
1.- Procesos Financieros (Perspectiva Financiera) I II III IV V

1.1 Se tienen identificados los datos necesarios para realizar los
diferentes procesos contables y financieros.
1.2 El proceso de recolección de datos se da de manera continua
y se obtiene de fuentes confiables.
1.3 Se procesan los datos mediante una base de datos o archivo
que permite agregar, almacenar, extraer y transformar datos
de manera segura y confiable.
1.4 Se generan reportes, indicadores u otros resultados que son
analizados y permiten la toma de decisiones basada en
información objetiva.
1.5 Se realiza la difusión de la información generada por tableros
de indicadores, intranets, correos electrónicos o algún otro
1.6 Se identifica, separa, gestiona toda aquella información que
permite innovación y nuevo conocimiento.
(por ejemplo: diseño de productos y/o servicios, diseño de
procesos, procedimientos e instructivos de trabajo)
879
2.- Mercado y Clientes (Perspectiva del Cliente) I II III IV V

procesos para analizar mercados y las necesidades de clientes
3.- Realización del Producto/Servicio(Perspectiva Proceso Interno) I II III IV V

diferentes procesos para la elaboración del producto/servicio
4.- Capital Humano/Clima Organizacional (Perspectiva innovación) I II III IV V

diferentes procesos de formación y crecimiento del capital
humano y del clima organizacional
AGRADEZCO MUCHO SU TIEMPO Y COOPERACIÓN
Figura 4 Cuestionario p/levantamiento de la investigación (Diseño propio, 2004)
880
Análisis de la información obtenida
A continuación se presenta cada pregunta de la encuesta con su respuesta y su

interpretación, usando una gráfica para visualizar mejor cada una.
Primera Parte de la encuesta:
La encuesta fue realizada entre trabajadores de organizaciones del Valle de

Toluca de manera aleatoria, dando como resultado que el 38.9% de los
encuestados trabaja en empresas pequeñas y medianas (PYME), el 37.5%
trabaja en empresas públicas y el 23.6 % trabaja en empresas grandes.
2.- Sector al que pertenece su organización

La respuesta de los encuestados fue que el 37.5 % trabaja en empesas de
servicio, siendo este el mayor porcentaje, en segundo lugar con el 34.7 % en la
industria y en tercer lugar con el 27.8 % en el sector comercio.
3.- Ubicación de su organización por municipio

La respuesta de los encuestados fue que el 63.9 % trabaja en el municipio de
Toluca, el 6.9 % trabaja en el municipio de Metepec, el 4.2 % trabaja en el
municipio de Lerma, el 1.4 % trabaja en el municipio de Ixtlahuaca y el 23.6 %
trabaja en otro municipio. (Zinacantepec, Almoloya de Juárez, Santiago
Tianguistenco, Ocoyoacac)
4.- Tipo de Puesto que Ocupa

La respuesta de los encuestados es que la gran mayoría, o sea el 68.1% es
empleado en su centro de trabajo, el 18.1% forma parte de los ejecutivos en su
centro de trabajo, solamente el 6.9 % es dueño de su organización y el mismo
porcentaje se desempeña en algún otro puesto.
Conclusiones
Conclusiones respecto de la Gestión de la Información y el conocimiento:
En cuanto a la manera de manejar la información desde su identificación hasta

la difusión y separació y gestión del conocimiento nos podemos percatar que las
organizaciones el Valle de Toluca tienen muy buen manejo de la información
desde la identificación de los datos, la recolección y almacenamiento de los
mismos, así como la utilización para la toma de decisiones (enre 1 y 2) pero cae
fuertemente al difundir esta información y más aún cuando se trata de manejar
aquella información conocida como “conocimiento” la cual generar innovación,
valores agregados y procesos paticulares propiedad de la misma organización
(entre 2 y 3).
881
Conclusiones de Perspectiva Financiera:

En las primeras cuatro preguntas de perspectiva financiera el promedio fue muy
parejo, es decir primer respuesta 1.8, segunda respuesta 1.9, tercer respuesta 1.7
y cuarta respuesta 1.8
Esto significa que las organizaciones del Valle de Toluca tienen sistemas de
información muy confiables (entre 1.7 y 1.9) y gestionan la información
adecuadamente más del 50% de estas.
Sin embargo al manejar indicadores y hacerlos públicos para ayudar en la toma

de decisiones las organizaciones encuestadas muestran un decremento
llegando hasta el 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business
Intelligence, esto lo muestra las preguntas 5 y 6.
Lo anterior nos indica que en términos de información financiera están

preparadas para iniciar la implementación del Business Intelligence 80% de las
empresas del Valle de Toluca.
Gráficamente se puede observar la siguiente tendencia.
Gráfica 1: Perspectiva Financiera (Diseño propio, 2009)
Conclusiones de Perspectiva del Cliente:
En las primeras cuatro preguntas de perspectiva del cliente el promedio fue muy
parejo, es decir primer respuesta 2.2, segunda respuesta 2.1, tercer respuesta 2.0
y cuarta respuesta 2.0
882
información confiables (entre 2.0 y 2.2) y gestionan la información
adecuadamente más del 50% de estas.

llegando muy cerca del 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business
Intelligence, esto lo muestra las preguntas 5 y 6.
Lo anterior nos indica que en términos desde la perspectiva del cliente están
Gráficamente se puede observar la siguiente tendencia de la pregunta 1 a la 6
Gráfica 2: Perspectiva del cliente (Diseño propio, 2009)
Conclusiones de Perspectiva Proceso Interno:
En las primeras cuatro preguntas de perspectiva proceso interno el promedio fue

muy parejo, es decir primer respuesta 1.9, segunda respuesta 2.0, tercer
respuesta 1.9 y cuarta respuesta 2.0
883
información entre muy confiables y confiables (entre 1.9 y 2.0) y gestionan la
información adecuadamente más del 50% de estas.
llegando hasta el 50%, las cuales no manejan en los hechos el Business
Intelligence (ya sea que conozcan o no el concepto), esto lo muestra las
preguntas 5 y 6.
Lo anterior nos indica que en términos de perspectiva proceso interno están
Gráfica 3: Perspectiva Procesos internos (Diseño propio, 2009)
Conclusiones de Perspectiva Innovación:
En las primeras cuatro preguntas de perspectiva innovación el promedio fue muy

parejo, es decir primer respuesta 2.3, segunda respuesta 2.3, tercer respuesta 2.3,
cuarta respuesta 2.4, quinta respuesta 2.7 y sexta respuesta 2.7
Esto nos muestra una falta de control de la información relacionada con el
capital humano y el desarrollo organizacional (perspectiva innovación) del casi
50% de las empresas y una falta de gestión de indicadores y apoyo a las
decisiones de casi el 60%.
Este factor hace pensar que las empresas del Valle de Toluca no están
preparadas para implementar el Business Intelligence en la perspectiva de
Innovación.
884
Gráficamente se puede observar la siguiente tendencia de preguntas 1 a la 6
Gráfica 4: Perspectiva de innovación (Diseño propio, 2009)

RESULTADOS OBTENIDOS:
Análisis por Tamaño de la Organización:

Los resultados de la encuesta indican que el tamaño de la organización es
importante para tener un mayor o menor avance en la preparación de una
implementación del Business Intelligence.
En todos los aspectos y desde todas las perspectivas las organizaciones grandes
son las mejor preparadas ya que recolectan mejor los datos y están generando
indicadores.
En segundo lugar están las Pequeñas y Medianas Empresas y en tercer lugar se
encuentran las organizaciones públicas.
Esto se muestra en la tabla siguiente:
Capital
Organizaciones Finanzas Ventas Proceso Humano Total
Públicas 2.5 2.5 2.4 2.6 2.5
Grandes 2.0 2.1 2.0 2.4 2.1
PYME 2.2 2.3 2.4 2.6 2.4
En el detalle podemos ver como coincide la perspectiva de innovación como la

menos atendida en cuanto al control de la información, gestión de indicadores y
su publicación.
Las empresas grandes logran un mejor promedio desde todas las perspectivas lo
que se ve reflejando en el total.
885
Se deduce que las organizaciones grandes invierten en sistemas de recolección

de datos y logran un mejor aprovechamiento de la información aunque todavía
no toman decisiones en base a indicadores.
Las empresas pequeñas y medianas están en segundo lugar porque en algunos
casos como desde la perspectiva financiera y ventas están debajo del
promedio pero en capital humano está muy poco atendido lo que da un valor
de 2.6 en escala de 1 a 5.
Las empresas públicas manejan los promedios más bajos por lo que están
menos preparadas para la implementación del Business Intelligence.
Análisis por Sector de la Organización:

Los resultados de la encuesta indican que en cuanto al sector al que pertenece
la organización no hay una diferencia significativa para estar preparados en la
implementación del Business Intelligence.
Los promedios obtenidos así lo indican en la tabla siguiente:
Capital
Sector Finanzas Ventas Proceso Humano Total
Industria 2.1 2.2 2.1 2.3 2.2
Servicios 2.0 2.2 2.1 2.4 2.2
Comercio 2.0 2.4 2.4 2.5 2.3
A pesar de no haber diferencia significativa se puede observar que el sector

Comercio es el que muestra menos capacidad para implementar Business
Intelligence en sus organizaciones.
El sector Comercio en capital humano obtuvo el más bajo puntaje por lo que es
necesario apoyar este aspecto.
La perspectiva financiera es la mejor atendida en cualquier sector y la más
descuidada es el capital humano.
Análisis por Tipo de Puesto que Ocupa el Encuestado:
Los resultados de la encuesta indican que el puesto que ocupa el encuestado

en la organización es importante para tener un mayor o menor avance en la
preparación de una implementación del Business Intelligence.
En todos los aspectos y desde todas las perspectivas los dueños o propietarios
de las organizaciones dicen estar mejor preparados para implementar Business
Intelligence.
En segundo lugar los ejecutivos dijeron que están mejor preparados y finalmente
los empleados y otros.
886
Esto se muestra en la tabla siguiente:
Capital
Puesto Finanzas Ventas Proceso Humano Total
Dueño 1.7 1.9 1.7 1.8 1.8
Ejecutivo 2.1 2.2 2.1 2.2 2.1
Empleado 2.1 2.2 2.1 2.5 2.2
Otro 2.3 2.2 2.3 2.5 2.3
Para los dueños se muestra una visión diferenciada con otros miembros de la
organización al evaluar muy satisfactoriamente el tema de capital humano
mientras la opinión del resto la colocan como el tema menos atendido o más
deficiente de acuerdo a los resultados.
Mientras que los dueños evalúan la preparación a la implementación del

Business Intelligence de manera muy satisfactoria, el resto de la organización
solo como satisfactoria.
CONCLUSIONES
En el presente estudio se pudo identificar elementos diferenciadores entre las

PyMES y el resto de las organizaciones respecto del manejo del conocimiento
organizacional y su gestión, así también se pudo identificar otros elementos
comparadores entre tipos de organización entre sectores.
Para fines de esta investigación queda claro que las PyMES y las organizaciones
públicas tienen mucho que hacer en términos de Gestión del Conocimiento,
preocuparse por el manejo de este tipo especial de información y tratarla como
tal será en el cercano futuro y en el presente incluso, un mecanismo de ventaja
competitiva.
Por lo anterior una vez hecho este estudio diagnóstico, el inicio de una nueva
invstigación que permita generar una propuesta para mejorar en el Valle de
Toluca el manejo del conocimiento en las PyMES del Valle de Toluca, así también
particularizar un estudio para las organizaciones públicas, para lo anterior deberá
buscarse alianzas con cámaras empresariales para que el impacto de la
propuesta se evidente y no se quede en un ejercicio académico, así también
por medio de los convenios con entidades gubernemtnales con los que se
cuenta actualmente incorporar este proyecto dentro de estas entidades,
principalmente estatales y municipales del Valle de Toluca.
887
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888
Estudio de Mercado para la Creación de una

Pyme Dedicada a la Educación Ambiental en
el Estado de Tlaxcala
Fabiola Sue Nava Morales
Antonio Hidalgo Ballina
Crisanto Tenopala Hernández
Resumen
La presente investigación tiene como objetivo dar a conocer un estudio de
mercado que se realizó en el Estado de Tlaxcala, para la creación de un parque
Recreativo Ecológico que ofrecerá servicios de Educación Ambiental no formal
mediante actividades lúdicas y recreativas para el desarrollo sustentable a niños
de primaria y secundaria, con el fin de fomentar el amor y respeto por la
naturaleza.
Los resultados que se muestran se basan en el planteamiento de las variables
más importantes para este trabajo como son el precio, servicio, tiempo,
promoción, clientes y competencia. Este estudio permitirá saber las preferencias
del servicio por parte de nuestros futuros clientes que serán los niños de primaria y
secundaria en conjunto con docentes de las mismas.
Palabras Clave.- Mercadotecnia, Educación Ambiental, Parque Recreativo.
Abstract
This research aims to present a market study that was conducted in the State of
Tlaxcala, for the creation of an Ecological Recreation Park which will offer non-
formal environmental education through play and recreational activities for
sustainable development for children in primary and secondary levels in order to
foster love and respect for nature.
The results shown are based on the approach of the most important variables for
this work as are price, service, time, promotion, customers and competition. This
study will know the preferences of service from our future customers will be
children of primary and secondary teachers along with them.
Key words .- Marketing, Environmental Education, Recreation Park.
889
Introducción
La problemática ambiental aumenta considerablemente sobre nuestros
espacios y recursos. El cambio climático, la contaminación de suelo, de agua,
de aire comienzan a manifestar sus efectos, comprometiendo el futuro y
presente de la humanidad.La escases de conocimientos sobre estos tópicos tan
relevantes en la vida de la humanidad han provocado la falta de conocimientos
educativos acerca de cómo contribuir para preservar los recursos naturales. Los
seres humanos que habitamos este planeta, tenemos la necesidad de
recrearnos, divertirnos y disfrutar de las maravillas que este nos ofrece: los mares,
las selvas, los bosques y las montañas.
La educación ambiental para el desarrollo sustentable es un concepto dinámico

que pone en valor todos los aspectos de la toma de la toma de conciencia del
público, de la educación y de la formación para dar a conocer o hacer
comprender mejor los lazos existentes entre los problemas relacionados con el
desarrollo sostenible y para hacer progresar los conocimientos, las capacidades,
los modos de pensamiento y valores de manera que se pueda dar a cada
quien, los medios de asumir la responsabilidad de crear un futuro viable y
aprovecharlo. (UNESCO, 2003)
La investigación de mercados constituye una parte esencial en el

emprendimiento de cualquier negocio, sin importar el tamaño de esta ya sea
pequeña, mediana o grande. Esta investigación tiene como propósito principal
saber si las Instituciones Educativas de primaria y secundaria están interesadas
en servicios de Educación ambiental no formal para el desarrollo sustentable
mediante actividades recreativas.
Es importante definir que es un estudio de mercado, para ello primero

definiremos que es mercado “Es el conjunto de personas o unidades de
negocios que consumen o utilizan un producto o servicio, o las técnicas que
pueden inducir a que los consuman o utilicen”, partiendo de estas definiciones
podemos concluir que un estudio de mercado es un “proceso sistemático para
obtener información que sirve a la empresa en la toma de decisiones”1
Tlaxcala es un estado céntrico de la República Mexicana, a pesar de ser un

estado pequeño posee la riqueza natural suficiente como bosques, ríos y
lagunas, para poder emprender empresas que se dediquen a ofertar servicios
donde halla aventura y contacto con la naturaleza. La idea esencial de esta
PYME es la creación de un Parque Recreativo Ecológico en el Municipio de
Yauhquemehcan que es el corazón de Tlaxcala, donde los niños de primaria y
secundaria tengan acceso a actividades recreativas, diversión en un ambiente
natural, pero que además de todo, adquieran aptitudes, valores, amor y
respeto por la naturaleza.
890
El municipio de Yauhquemehcan está ubicado en la zona conurbada más

importante del estado, colinda con los municipios de Apizaco, Xaltocan y
Amaxac de Guerrero. Otra ventaja que tiene este lugar es que, por ser céntrico
posee todos los accesos carreteros que facilitan el acceso desde cualquier
punto del estado.
Para esta investigación la Secretaria de Educación Pública del Estado ha tenido

una participación interesante y fundamental, ya que nos proporcionó la
información necesaria, como son las bases de datos de las Escuelas Primarias y
Secundarias del Estado.
Materiales y Métodos
Como primer paso en esta investigación de mercados se realizó un análisis
situacional por medio de análisis FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tienen o puede tener este
proyecto en su entorno, así se obtuvo una mejor orientación en el momento de
plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano
a la realidad en cuanto al mercado y sus características actuales . A
continuación se presentan los resultados en la tabla No.1:
891
Representación esquemática general de la matriz FODA.

DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
Falta de Plan de -Terreno propio para la
mercadotecnia para acaparar instalación del parque.
clientes - Excelente ubicación
-Falta de diseño de actividades geográfica del terreno para el
para ofrecer los servicios a Parque Recreativo Ecológico.
nuestros futuros clientes.
OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO

- - -El terreno propio y la
-Hay pocas empresas -Con la asesoría por parte de excelente ubicación
dedicadas a este giro. las dependencias de gobierno geográfica de este nos
-La necesidad de una cultura se podrá elaborar un plan de permitirá obtener un
ecológica tiene mucha negocios que permita obtener financiamiento de cualquier
probabilidad de demanda por el mayor éxito posible. forma grupal o individual,
parte de niños de primaria y -Las actividades que se aunque lo favorable es grupal.
secundaria. diseñen con aventura, -Esta actividad será pionera en
-Futura Generación de empleos recreación y educación serán realizar estas actividades y
-Parque Recreativo ecológico encaminadas a crear una también en la generación de
será una empresa pionera en cultura ecológica, que empleos verdes sustentables.
este tipo de actividades. fomente la preservación del
medio ambiente.
AMENAZAS(A) ESTRATEGIAS D.A ESTRATEGIAS F.A.

-Escasa atracción de este -El diseño atractivo de las -La excelente ubicación
negocio. actividades será un punto a geográfica hará que este
-No recuperar la inversión favor para poder tener clientes negocio sea atractivo y fácil
rápidamente. seguros y atraer a más. de ubicar y llegar, ya que el
- Que la secretaria de -Con la integración de una lugar donde se pretende
Educación Pública no autorice figura jurídica se podrá obtener instalar se encuentra en el
visitas a parque. más capital para corazón del estado de
financiamiento se podrá poner Tlaxcala, y cuenta con todos
en marcha más rápido el los medios de comunicación.
negocio y así recuperar
inversión.
-Como ya se han sostenido
pláticas con la SEP y están muy
interesados en este proyecto.
Tabla No.1.-Representación esquemática general de la matriz FODA.
El tipo de investigaciones no experimental, es sistemática y empírica en las que

las variables independientes no se manipulan. De acuerdo al tipo de
investigación es transeccional o transversal ya que la recopilación de datos se
hace en un único momento. Y finalmente es correlacional causal, debido a que
implica el análisis de las relaciones entre variables, como: precio y servicio,
horario y precio, servicio e instalaciones. (Hernandez Sampieri Roberto, 2006)
892
En este proyecto se aplica un cuestionario que nos permite recolectar los datos
con respecto a las variables implicadas. Está constituido por preguntas cerradas,
de opción múltiple y abiertas en caso de que al entrevistado quiera emitir su
opinión. En la Tabla No 2, se presentan las variables y las preguntas del
instrumento de recolección de datos
Variables
VARIABLE PREGUNTAS INSTRUMENTO
SERVICIO § ¿Le interesaría que sus alumnos y Cuestionario
usted tuvieran una actividad
recreativa ecológica durante el
ciclo escolar?
§ ¿Por qué medio llegaría al parque?
§ ¿Los grupos de alumno irían
acompañados de padres de
familia?
§ ¿Qué medidas de seguridad le
gustaría que hubiera?
§ ¿Qué actividades le gustaría que
hubiera en el parque para reforzar
el programa de educación
ecológica que tiene la SEP?
§ ¿Qué servicios adicionales serian
de su preferencia mediante el
viaje?
TIEMPO § ¿Con que frecuencia considera Cuestionario

usted que su institución podría
organizar este tipo de visitas?
§ ¿Qué horario de atención le
gustaría que hubiera en este
parque?
§ ¿Qué días de la semana le gustaría
que funcionara?
CLIENTES § ¿Cuál es el número aproximado Cuestionario
que iría de alumnos por viaje?
PRECIO § ¿Cuánto considera usted que sería Cuestionario
el precio justo por alumno-visita?
PROMOCIÓN § ¿Cómo le gustaría conocer la Cuestionario
información acerca del parque
ecológico?
COMPETENCIA § ¿Conoce usted un Parque
Recreativo que proporcione este
servicio en Tlaxcala.
Tabla No. 2.- Variables y preguntas por variable.
893
Elección De Muestra
La Secretaria de Educación Pública del Estado de Tlaxcala, proporciono para
esta investigación la lista de escuelas en nivel primaria y secundaria que están
inscritas en la SEP, para la elección de la muestra. El universo son 83 escuelas,
ubicadas en esta Zona conurbada de interés. El procedimiento cuestionario es
auto administrado, es decir se suministra el instrumento de manera individual a
los directores de primarias y secundarias quienes son los responsables de
devolverlo debidamente contestado.
Se utiliza el método de muestreo no probabilístico, llamado muestreo de juicio,

en este enfoque el responsable de la investigación, escoge de acuerdo a su
interés la muestra que se considere conveniente. (Munch Lourdes, 2002)
El universo es de 83 escuelas, y en esta primera etapa se tienen cuantificados

los resultados de 38 Instituciones, es importante mencionar que para la elección
de las instituciones encuestadas, hubo una selección de acuerdo a la cercanía
geográfica de las instituciones con el lugar donde se instalara el parque.
Resultados Y Discusión
La siguiente Tabla número 4, presenta las preguntas, a que variable pertenecen

y los resultados de la encuestas
Resultados
VARIABLE PREGUNTAS RESULTADOS
SERVICIO ¿Le interesaría que sus alumnos y El 100% está interesado
usted tuvieran una actividad
recreativa ecológica durante el
ciclo escolar?
¿Por qué medio llegaría al 67.8% asistirá con

parque? transporte rentado.
¿Los grupos de alumno irían El 50.8% responde que si

acompañados de padres de irían acompañados de
familia? padres de familia
¿Qué medidas de seguridad le El 61% responde que el

gustaría que hubiera? servicio médico es el más
importante,
894
¿Qué actividades le gustaría que De las seis actividades

hubiera en el parque para reforzar propuestas el 37.3%
el programa de educación responde rutas guiadas
ecológica que tiene la SEP? como más importante,
30.5% taller de
biodiversidad y con un
16.5% se interesan por un
taller de herbolaria.
¿Qué servicios adicionales serian El 71.2 % respondió que

de su preferencia mediante el área de juegos
viaje?
¿Con que frecuencia considera El 54.2% respondió que

usted que su institución podría cada 6 meses iría de visita
organizar este tipo de visitas? al parque.
TIEMPO ¿Qué horario de atención le El 50.8% responde que le

gustaría que hubiera en este gustaría que funcionara
parque? de 10 a.m. a 7 p.m.
¿Qué días de la semana le El 57.6% responde que de

gustaría que funcionara? Lunes a Viernes
CLIENTES ¿Cuál es el número aproximado El 35.6% responde que
que iría de alumnos por viaje? irían de 120 a 160
alumnos asistirían por
visita.
PRECIO ¿Cuánto considera usted que sería El 42.4% responde que
el precio justo por alumno-visita? estaría dispuesto a pagar
$ 20 pesos
PROMOCIÓN ¿Cómo le gustaría conocer la El 52.5% responde que le

información acerca del parque gustaría conocer
ecológico? información por folleto y
45.8% por página web.
COMPETENCIA ¿Conoce usted un Parque El 66.1% responde que no

Recreativo que proporcione este conoce algún otro
servicio en Tlaxcala. parque recreativo.
Tabla No. 4.- Muestra resultados más relevantes.
895
Como podemos ver en los resultados la mayoría de los entrevistados si están

interesados en actividades recreativas ecológicas, ya que si tienen la necesidad
de que estas actividades complementen su programa educativo. Se han
entrevistado a los directivos de 38 escuelas y se observa lo siguiente: de todas
las opciones de costo la mayoría opto por el más bajo, en cuanto a los días de
funcionamiento la mayoría de los directores responden que desearían que
funcionara de Lunes a Viernes, para que sea compatible con su horario de
trabajo. En cuanto a la pregunta si los alumnos irían acompañados de padres
de familia el 50.8% respondió que si, por lo tanto es necesario diseñar espacios y
actividades donde ellos pudieran participar.
Para precisar más esta información se realizó un análisis de correlación lineal

simple, en el programa Spss versión 18, este coeficiente estudia el grado de
relación lineal existentes entre dos variables estas pueden tomar valores entre 1 y
-1. Es muy importante tener presente que un coeficiente de correlación alto, no
implica causalidad, es decir aunque estén fuertemente relacionadas, no indica
que una sea causa de la otra, pero si puede influenciar una de la otra. En la
tabla No 5.que se muestra a continuación podemos observar de manera más
precisa cuales fueron las variables con sus preguntas que tuvieron estrecha
relación y sus coeficientes.
Correlación
PREGUNTA Le interesaría Que horario Que actividades Cuanto Cuál es el Con que
que usted y de atención le gustaría que considera número frecuencia
sus alumnos le gustaría hubiera en el usted que aproximado considera
tuvieran una que tuviera parque para sería el precio de alumnos usted que
actividad el parque? reforzar el justo a pagar que asistiría su
recreativa (TIEMPO) programa de por alumno- por visita? institución
ecológica, educación visita? podría
durante el ecológica que (PRECIO) organizar
ciclo escolar? oferta la SEP? este tipo
(SERVICIO) (SERVICIO) de visitas
Los grupos ,414*
irían
acompañad
os de padres
de familia?
(SERVICIO)
Conoce 329*
usted algún
otro parque
que brinde
este servicio
en el estado
de Tlaxcala
896
Qué medidas 476**

de seguridad
le gustaría
que hubiera
en el parque?
Con que 355** 520*
frecuencia
considera
usted que su
institución
podría
organizar este
tipo de visitas
Cuanto
considera .295*
usted que
seria el precio
justo a pagar
por alumno-
visita?
Que .283*
servicios
adicionales
serian de su
preferencia
mediante el
viaje.
Enumere del
1 al 6 en
orden de
importancia.
Considerand
o 1 como
más
importante
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Tabla 5.- Correlaciones más importantes
Conclusiones
Este estudio de mercado y sus resultados de esta investigación, son un factor

determinante para la elaboración del estudio técnico y financiero, es decir
cuánto se necesita de capacidad instalada, que actividades recreativas-
educativas son las que se deben diseñar, cuanto se necesita invertir y establecer
las listas de prioridades de inversión.
De la respuesta de la pregunta ¿Con que frecuencia considera usted que su

institución podría organizar este tipo de visitas? Se hacen los siguientes cálculos,
en base a que la mayoría contesto que asistirían 160 alumnos por visita. En la
Tabla No. 5 se estima una proyección de visitantes por año.
897
Proyección.
Total de % de Promedio de Frecuencia Número Frecuencia

alumno respuest alumnos anual de de anual de
s a consumidores visita (120 visitantes visita
visitantes)
11538 54.2% 59.0 6 160 960 56640
11538 20.3.% 59.0 2 160 320 18880
11538 18.6% 59.0 1 160 160 9440
11538 6.8% 59.0 3 160 480 28320
Totales 113 280
Tabla. 6.- Proyección de visitantes por año.
Por lo tanto podemos proyectar que tendremos 113 280 visitantes anuales, esto
nos indica que habrá 2022 visitantes por semana quiere decir que si el parque
funcionara de Lunes a Viernes recibiremos a 404 visitantes por día en promedio,
pero si trabajáramos de Lunes a Domingo serian de 288 Visitantes por día.
Por lo pronto podemos concluir a partir de estos resultados que la proyección de

la demanda potencial es de 113 280 clientes potenciales por año y que la
mayoríaestádispuesta a pagar 20 pesos.
En cuanto el análisis de correlación bivariado podemos mencionar que la

variable servicio es la que más relación tiene con las otras variables, como lo son
promoción, tiempo y precio, precisando, la variable precio se determinara o se
verá influenciado con la pregunta de ¿Por que medio llegaría al parque?, ¿Con
si los grupos irían acompañados de padres de familia? Y con las actividades que
se ofertaran para reforzar el programa de estudios de la SEP, finalmente la
variable promoción con el horario de atención a clientes.
Es aquí donde podemos constatar que este análisis es de suma importancia

para el emprendimiento de cualquier negocio, ya que podemos visualizar el
efecto o relación que una variable, tiene con la otra, este tipo de métodos
estadísticos ayudan a definir el éxito o fracaso de este u cualquier proyecto.
898
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903
Factores Clave de Éxito en la Competitividad

de las Pymes
Beatriz Flores Romero
Federico González Santoyo
Gerardo Gabriel Alfaro Calderón
RESUMEN:
En el presente trabajo se muestran los factores clave de éxito más relevantes
para las PyMES que llevarán a las mismas a posicionarse y mantenerse en el
mercado al que ocurren ante una situación donde el cambio es la única
variable que permanece constante. Se orienta exclusivamente a las PyMES, que
por su caracterización requieren de un análisis especial. Utiliza como punto de
partida la teoría clásica de Adam Smith sobre las ventajas comparativas y
competitivas, así como los estudios de competitividad empresarial desarrollados
por Porter.
Palabras clave: Competencias, competitividad, factores clave de éxito, PyMES,

estrategia competitiva.
ABSTRACT
This paper is to show the key factors for success in SMES that carried the same
position and kept in the market that occur in a situation where change is the only
variable that remains constant. It was designed exclusively to SMES, which by its
characterization require a special analysis. Used as a starting point the classical
theory of Adam Smith on the comparative and competitive advantages, as well
as studies of business competitiveness developed by Porter.
Key Words: Competences, Competitivity, Key factors for success, SMES,

Competitivy Strategy.
1. INTRODUCCIÓN:
Viendo hacia el futuro, las empresas deberán contemplar su entorno cambiante

y su capacidad de adecuación a él. Para lo cual, el uso de herramientas
administrativas que le permitan emprender, competir e innovar para insertarse y
sostenerse en los mercados globalizados es vital. El presente trabajo se enfoca
en definir los factores clave de éxito en las PyMES para alcanzar dichos niveles
competitivos.
904
De acuerdo a Vargas B., Castillo C., (2008), la competitividad, gira en torno a 2

ejes: productividad y mercado. En el primero, productividad, incluyen recursos,
humanos y financieros, así como procesos, el segundo eje, abarca el producto,
así como el acceso a los mercados. A estos dos ejes, los rigen las variables
externas, conformadas por las leyes, infraestructura, información, tecnología,
gestión y asociatividad. Estas variables interactúan a través de intervenciones
con dichos ejes: productividad y mercado.
Las intervenciones exógenas se hacen presentes en las pymes a través de

iniciativas de fomento, tales como: servicio de desarrollo empresarial, inversión
en infraestructura básica, microcréditos. Para el caso de las intervenciones
endógenas, se manifiestan a través de demanda de financiamientos,
capacitación, asistencia técnica, comercialización, seguridad social e
información, en sí, con todos los valores y filosofías definidas en las políticas y
prácticas administrativas.
El problema que se tiene en las PyMES es que no son competitivas en los

mercados globales por carecer de calidad aceptable, precios, continuidad de
servicio entre otros factores, por lo que se hace necesario enumerar como
mínimo un conjunto de indicadores claves de éxito que le permitan potenciar su
Planeación Estratégica para posicionarse en el corto tiempo, en los mercados
globales, como Empresa de Clase Mundial.
2. DESARROLLO:
En un origen, las diferencias en las ventajas comparativas se derivaron de las

diferencias de productividad de los factores o recursos, lo cual ponía a los países
con mayor tecnología o mano de obra calificada en ventaja competitiva, con
respecto de los otros. Por otro lado, la diferencia en precios de los productos, se
debe a la disposición de los mismos, dada la escasez relativa de éstos en cada
país. Por lo que los países que tengan abundancia de un recurso, tendrán
ventaja competitiva, sobre los que no disponen de los mismos.
Lo anterior, define a los factores clave de éxito, de acuerdo a Ramírez P.,

Cabello M. (1996), como todos aquellos recursos que la empresa ha
desarrollado de manera exitosa y como resultado de dicha experiencia de éxito,
la empresa se posiciona en una relación de ventaja competitiva en torno al resto
de su competencia. Tal sería el caso de liderazgo en costos, diferenciación de
productos, calidad del producto, certificación de sus procesos productivos,
estrategias de marketing, uso de instrumentos financieros, innovación de
productos, exportación de productos, personal capacitado y certificado, etc.
905
Porter M. (2002) menciona que “es la capacidad de las organizaciones la que

les permite situarse en ambientes internacionales y no las políticas derivadas de
modelos económicos las que generan la competitividad de las naciones”.
Dicha capacidad se ve reforzada, por un lado por los factores clave de éxito, y
se ve amenazada, por otro lado, por la apertura de los mercados, que expone a
las empresas, no importa su tamaño ni su alcance a competir de manera global,
en un entorno cambiante y con clientes que demandan productos de
características adecuadas a sus necesidades. Es ahí donde las organizaciones
flexibles, que se adaptan a dichos cambios y que tienen identificado su entorno
empresarial y lo traducen en fortalezas a través de sus factores clave de éxito,
pueden introducirse, permanecer y posicionarse en un mercado competitivo.
Los factores clave de éxito, podemos ejemplificarlos con liderazgo en costos,

diferenciación en productos, calidad del producto, certificación de procesos
productivos y/o administrativos, estrategias de marketing, participación activa en
los mercados, satisfacción del producto al consumidor, acceso a los créditos,
uso de instrumentos financieros, capacidad de innovación de productos y
procesos, personal capacitado y certificado.
High (2004), Mccann y Arita (2004), y Suárez Villa (2004), coinciden con la
localización de dichos factores clave de éxito para garantizar el buen fin de los
emprendimientos locales, así como la orientación de las políticas de fomento
empresarial. Entre otros factores clave de éxito, encontramos los siguientes
Vargas B. (2007):
3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO:
Entre los factores clave de éxito que en este trabajo se recomienda considerar
como mínimo, para dar seguimiento y buscar el posicionamiento en
competitividad en las PyMES se tienen los siguientes:
§ DIVERSIFICACIÓN Y LIQUIDEZ.
Para Ramanujan y Varadarajan (1989) la diversificación es “La entrada de

una empresa o unidades de negocios hacia nuevas líneas de actividad, a
través del desarrollo de procesos de negocios internos o adquisición, lo
que ocasiona cambios en su estructura administrativa, sistemas y otros
procesos directivos”. Pitts y Hopkins (1982) utilizan el término diversidad
para describir “la extensión a través de la cual las empresas son
simultáneamente activas en varios negocios distintos”. Por último, Suárez
906
(1993) define la diversificación empresarial como “Las decisiones

tendentes a ampliar y/o hacer más diverso el ámbito de actuación de la
empresa”. Huerta R. et al (2006). cuando una empresa decide
diversificarse los nuevos negocios en los que se compromete pueden o no
guardar relaciones con los anteriores, de forma que se suele distinguir
entre diversificación relacionada y no relacionada en función de las
circunstancias que se presenten.
Al buscar la diversificación del producto en sí, o del ciclo del producto, se

obtiene como contraparte liquidez.
§ DIVISIÓN DEL TRABAJO.
Martínez Echevarría (1999). La ventaja de la división del trabajo consiste,

según Smith, en que un solo artesano que haga él solo todo el proceso de
fabricar un alfiler, obtiene menor cantidad de alfileres que la que
obtendría cada uno de los obreros entre los que se dividiese el trabajo. Es
decir, la producción por individuo y tiempo es mayor en la “división del
trabajo” que en una situación de trabajo no dividido.
Smith atribuye la eficiencia de la división del trabajo a tres motivos: a) la

mayor destreza de cada operario, adquirida por repetición, b) el ahorro
de tiempo al no tener que cambiar de ocupación, y c) la posibilidad de
inventar máquinas, que hagan trabajo repetitivo y aceleren la ejecución.
Taylor partía de la misma concepción mecanicista de la división del

trabajo que tenía Smith. El proceso productivo era como una maquinaria
que había que ajustar hasta alcanzar el rendimiento óptimo.
En los años inmediatos a la primera guerra mundial, la búsqueda de la

eficiencia social a través de la productividad se convirtió casi en un tópico.
El sistema de Taylor era individualista, optimizaba el puesto de trabajo con

independencia de la totalidad del proceso. El sistema de Ford, orientado
a la coordinación de la totalidad, descubrió que los puestos individuales
tenían que ser diseñados en referencia a la totalidad en la que se
integraba.
El Fordismo tenía muy claro que lo importante era la reducción de costes,

lo cual implicaba pasar la ingeniería a un segundo plano.
907
El siguiente paso de la división del trabajo fue el Toyotismo, el cual se basa

en tres principios. La no admisión de stocks amortiguadores (“just in time”),
la visualización inmediata de situaciones de infrautilización de mano de
obra (“warning light”), la no admisión de defectos (“zero defects”).
Si orientamos las empresas hacia la especialización, tendremos como

consecuencia la reducción de fallas de calidad.
En este apartado, hoy día, es necesario considerar la incorporación de

diseños de lay out radiales, con máquinas comodines que permitan
satisfacer las necesidades de fabricación de un conjunto de productos,
haciendo adecuaciones a las líneas, mínimas, al cambio de fabricación
del tipo de producto, esto favorece la optimización en costo, servicio,
calidad y competitividad operativa.
§ GESTIÓN RESPONSABLE DEL CAPITAL HUMANO.
Hernández S., Martí L., (2006), menciona que, El conocimiento es un

proceso que implica análisis, razonamiento, inteligencia; por esta razón, el
conocimiento significa más que recopilar datos e información,
organizarlos e incluso, analizarlos.
El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y

comparar la información para crear resultados. El conocimiento se crea
por las personas, comprende análisis, valoraciones, intuición, sabiduría,
experiencia, difíciles de imitar por otras personas, debido al carácter
diferencial entre las personalidades de cada individuo e imposible hasta
el momento de generarse por las computadoras.
Para las organizaciones es de vital importancia tanto los datos, la

información como el conocimiento, debido a la sinergia que existe entre
estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se emplean
por la organización para crear información, no expresan nada sobre si
mismo pero si tienen significado e importancia. Al mismo tiempo, la
información se utiliza por las organizaciones para crear conocimiento
organizacional.
El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones, tanto

tácito como explícito, necesita gestionarse eficazmente para lograr
resultados beneficiosos. La importancia de la gestión del conocimiento
radica en que:
908
• El conocimiento se convierte en un elemento clave para la

competencia de la organización, porque actualmente una estrategia
organizacional debe considerar aspectos como:
• El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores,
distribuidores, etc.).
• El conocimiento de los procesos.
• El conocimiento de los recursos humanos.
• La memoria organizacional.
• Los activos de conocimiento.
• Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las
actitudes y el cambio en la cultura organizacional.
• Facilita la mejora de la comunicación organizacional.
• Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de
transferirlo eficazmente.
• Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la
información y el conocimiento dentro y fuera de la organización.
• Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento.
• Perfecciona los procesos.
• Mejora la utilización de los recursos existentes en la organización.
• Posibilita crear un círculo virtuoso del aprendizaje individual y el
organizacional.
Cuando alineamos los objetivos empresariales con los de los trabajadores,

se tendrá una visión compartida que fomentará el trabajo en equipo,
mantendrá la motivación y la moral.
§ INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS.
Jiménez Z., Martínez R., González B.,(2008), La innovación en producto es

considerada como una de las prácticas que en mayor medida mejoran
la competitividad y el crecimiento empresarial. No obstante la elevada
complejidad y coste inherente al proceso, unido a la alta tasa de fracaso
a la que se enfrentan los nuevos productos y servicios en los mercados,
hace necesario abordar en profundidad algunas de las cuestiones
relativas a este proceso de innovación.
Los trabajos desarrollados durante las últimas décadas han permitido una
primera aproximación a esta cuestión al identificar la existencia de
determinados rasgos y comportamientos en las empresas que las
incentiva a innovar en el ámbito de los productos y servicios. En concreto
909
una orientación proactiva hacia el mercado es señalada como un factor

clave en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Y es que una
orientación proactiva lleva a la empresa a establecer un fuerte
compromiso con sus clientes, potenciando el desarrollo de acciones
destinadas a maximizar el valor entregado a los mismos.
Si dicha innovación no ha sido adaptada previamente en otras empresas,

implica creación de conocimiento, en otro sentido, se puede absorber
conocimiento del medio empresarial, sobre tecnología, preferencias del
consumidor, tendencias de moda, preocupaciones y normatividad sobre
daños al medio al medio ambiente. El conocimiento de los factores
anteriores, ubica al empresario en posición de ventaja para producir
bienes y servicios exclusivos, que pueden accesar niveles de precios
superiores.
Para potenciar este apartado en la empresa Michoacana, es

recomendable dar seguimiento y aplicar el círculo virtuoso de (I+D +
Innovación para todo tiempo +Transferencia + Apropiación de
Conocimiento => Aplicación).
§ LIDERAZGO INTERNO Y PARTICIPACIÓN EN REDES DE COOPERACIÓN.
La red de empresas es una forma de concentración sin vinculación

patrimonial llevada a cabo mediante la cooperación empresarial. Las
principales características que definen a las redes de cooperación son:
§ Racionalización de las líneas de negocio de la microempresa. Ante la
complejidad organizativa que origina la expansión de la microempresa
así como la presión de la competencia, las microempresas limitan su
diversificación a un conjunto de negocios relacionados y manejables,
García Canal, (2005).
§ Creación de alianzas estratégicas. Éstas permiten, según Parrellada y

Bramanti (2001), acceder a nuevos mercados y tecnologías con mayor
rapidez y menor desembolso de capitales en comparación con las
actividades de internacionalización o investigación y desarrollo, realizadas
exclusivamente por la empresa.
Cuando se tiene una visión compartida con los integrantes de la

organización, estamos en posición de ejercer un liderazgo interno, y si lo
ampliamos al exterior, utilizando organismos de la comunidad empresarial,
estaremos en posición de integrar a nuestra empresa en estructuras
910
formales y redes de contactos que nos permitan interactuar de una

manera más fluida y desarrollar sinergias competitivas.
§ ESPECIALIZACIÓN Y CURVA DE APRENDIZAJE.
La especialización se puede buscar en dos diferentes sentidos. En el

ámbito técnico, la buscaremos cuando estemos consolidando
capacidades productivas y nos estemos consolidando en la buena
gestión. Por otro lado, a medida que el líder asume nuevos retos
gerenciales, requiere capacitación en áreas de negociación, planeación,
análisis de mercado, y también se hace necesaria la presencia de
mandos medios, que lo apoyen en dichas tareas, para lo cual capacita a
los niveles bajos en cuestiones de procesos y productos.
§ LEALTAD CON LOS CLIENTES.
Pérez de Tuleda et al (2006) La construcción de una base estable y

duradera de clientes constituye un elemento esencial para asegurar la
rentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad futura.
Retener a los clientes es la principal herramienta para alcanzar este

objetivo, dados los beneficios que los consumidores leales proporcionan
en forma de menor coste del servicio, mayor volumen de compra o
difusión de una comunicación positiva sobre la empresa.
Fidelizar a los consumidores constituye un elemento muy importante para

la supervivencia de las empresas, puesto que en muchas industrias la
rentabilidad y la viabilidad a largo plazo dependen de su capacidad para
atraer y retener a los clientes. Los consumidores leales son una de sus
principales fuentes de rentabilidad, puesto que adquieren mayor cantidad
de productos, están dispuestos a pagar precios superiores
Si se aplican los principios mencionados anteriormente, generarán

confianza en la esfera de los clientes, ofreciendo éstos buenas referencias
en su entorno, lo cual generará incrementos en nuestra cartera de clientes,
lo cual posiciona a la empresa en una ventaja competitiva y sostenible en
el mediano y largo plazo.
Por lo que se hace necesario incorporar nuevas prácticas de gestión que

permitan llevar a las empresas a otros niveles de operatividad técnico –
económico – de calidad – precio y participación en el mercado más eficientes
911
y eficaces, de acuerdo con Flores R. B. (2010), esto se logra haciendo uso como
mínimo de los factores clave de éxito enunciados en el presente trabajo, así
como la cultura organizacional orientada al cambio, y manejando valores
compartidos en la institución, esto facilita el trabajo en equipo y se tendrán
empresas productivas, con parámetros de calidad adecuados y posicionadas
en un entorno competitivo, en donde los factores clave del éxito, son la base
para su consecución. Adicional a estos factores clave de éxito, las PyMES
deberán hacer uso de las políticas de fomento empresarial, las cuales les
permiten incursionar en el manejo de recursos públicos, adicional de potenciar
la generación de desarrollo social a través del desarrollo empresarial
Michoacano apoyado en Sistemas de Gestión Empresarial de alto impacto.
CONCLUSIONES:
§ La competitividad gira en torno a 2 ejes: productividad y mercado, los

cuales se tienen que conocer y desarrollar. Una forma de acercarse a
dichos ejes es a través de los factores clave de éxito.
§ Los factores clave de éxito, se puede encontrar en la interacción con los

subsistemas (áreas funcionales operativas de la empresa), o bien,
interactuando al exterior (mercado global). El grado de control que se
tiene en cada uno de los ámbitos es diferente e implica diferencias en
esfuerzo y tiempo de adquisición.
§ Los factores clave de éxito, entre más se tengan identificados, clasificados

y se conozca el grado de desarrollo de los mismos, se tendrán más
oportunidades de obtener ventajas competitivas sobre los mismos.
§ Durante la implementación de los factores clave de éxito, para que el

avance en la posición competitiva con respecto a la competencia sea
significativa, se deberá tener muy clara la relación Beneficio Costo, en
dichos procesos, así como el proceso de Planeación Estratégica para su
implantación, para buscar obtener eficiencia y eficacia en la operatividad
de la empresa.
§ Todos los esfuerzos que hagan las PyMES al interior, se tendrán que ver
reforzados y premiados con las políticas de desarrollo empresarial, para
garantizar un desarrollo sostenido en el mediano y largo plazo.
912
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914
Incidencia de la Dinámica Portuaria

en la Economía Local
FCCA de la UMSNH
Ducruet César
María Berta Quintana León
Bertha Molina Quintana
Resumen
Los puertos no son entidades aisladas de conexión virtual a las cadenas de valor.
Son parte de una economía regional, y su evolución afecta el rendimiento del
puerto y viceversa. El simple hecho de contar con un puerto, no es detonante de
desarrollo económico, es un facilitador del comercio exterior. Es fácil exagerar el
papel actual y potencial de los puertos en el proceso de desarrollo regional. Los
puertos no son grandes empleadores de mano de obra y ya no son la
interrelación entre los complejos industriales que una vez fueron.
Palabras clave: puertos, desarrollo económico, comercio exterior, economía

local, impacto.
Abstract:
The ports are not isolated entities of virtual link value chains. They are part of a
regional economy, and its evolution affects the performance of the port and vice
versa. The simple fact of having a port, is not a cause for economic development,
is just a facilitator of foreign trade. It is easy to exaggerate the current and
potential role of ports in the regional development process. The ports are not big
employers, are no longer the interrelationship between the industrial complex
once were.
Key words: ports, economic development, foreign trade, local economy, impact.
Contenido
Vínculo económico de los puertos con la economía regional

En una era de rápida industrialización y urbanización costera, el gerente general
del puerto de Antwerp (Vleugels, 1969) expresó una visión optimista:
"Las regiones de los puertos parecen haber sido siempre una ventaja en
comparación con las regiones que no se encuentran en el mar o en los ríos".
Desde entonces, el aumento de la globalización ha puesto de manifiesto la
915
falacia de tales argumentos deterministas definiendo a los puertos como zonas

de cultivo natural. Las teorías neoclásicas en los polos de crecimiento y
colocación industrial se quedan cortas al explicar la disminución regional de los
beneficios derivados de los puertos marítimos, en particular, al observar la
escasez de los impactos locales de la contenerización (Vallega, 1996). Aunque
los puertos pueden ser vistos como elementos de estructuración urbana dentro
de su región circundante (Wakeman, 1996), sus vínculos económicos con la
economía regional periféricas parecen disminuir (Boyer y Vigarié, 1982; Grobar,
2008).
La región del puerto también puede ser considerada como un sistema portuario,
o un sistema de dos o más puertos (y terminales), situada en la proximidad de
una zona determinada. Una revisión de tres décadas del análisis del sistema
portuario muestra una creciente estabilidad o incluso una disminución de la
concentración de tráfico debido a varios factores, como los transportistas y las
estrategias de la congestión en los grandes centros de carga (Ducruet et al.,
2009).
Un ejemplo típico de un sistema portuario es el rango de puerto, tal como se

define por Vigarié (1964) en su trabajo en la serie del norte de Europa.
El puerto serie difiere de la fachada marítima, ya que éste es más descriptivo

(una adaptación de los puertos costeros), mientras que la primera es más
sistémico (un sistema costero de los puertos). Por lo tanto, asume una serie dado
el disfrute de los puertos no sólo la proximidad geográfica, sino también la
interdependencia funcional de mar mediante el intercambio de servicios y de la
tierra.
Las condiciones de cristalización de los antiguos puertos desarticulados en un

sistema de puertos en última instancia, recae sobre las condiciones del
comercio, las condiciones de la cera y disminuir en correspondencia con los
ciclos de negocios mundiales (Todd, 1993). También son cruciales las
características locales y regionales, sino que a menudo son ignoradas por los
especialistas del puerto, que tienden a considerar el puerto como una entidad
aislada conectada por las redes transfronterizas.
Los puertos como facilitadores del crecimiento económico

La literatura sobre los puertos y el desarrollo regional pueden clasificarse en dos
categorías. El optimista ve el puerto como motor del crecimiento económico
local y regional, mientras que para el enfoque pesimista, los puertos
simplemente responden a la demanda a través de la transferencia física de
flujos de mercancías. Esto hace eco del intenso debate acerca de si las
infraestructuras fomentan o siguen el desarrollo (Rietveld, 1989).
916
El enfoque optimista define a los puertos como los polos de crecimiento para el
desarrollo de las economías de escala para la producción y el comercio y, por
tanto, que ofrecen ventajas comparativas a las regiones y las ciudades donde
están ubicados (Fujita et al., 1999; Clark et al., 2004). Esta declaración general
basada en teorías de ubicación implica que la eficiencia de los puertos genera
más beneficios económicos, ya que permitirá más procesamiento de carga,
mientras que los puertos ineficientes pueden poner un país o una región más
lejos de las fuentes de insumos más baratos para los mercados o buena
producción (Haddad et al., 2006).
Los primeros estudios empíricos han mostrado la importancia de los efectos

multiplicadores a nivel local y regional en los países en desarrollo (Omiunu, 1989)
y los países desarrollados (Witherick, 1981).
El enfoque pesimista pone en cuestión los beneficios locales y regionales de las
inversiones portuarias (Goss, 1990), y la estructuración de los efectos de las
infraestructuras de transporte (Offner, 1993). Esto es particularmente cierto en el
caso de los puertos situados fuera de las regiones económicas principales (Stern
y Hayuth, 1984; Fujita y Mori, 1996). La mejora de la conectividad interior y el
manejo de eficiencia pueden acentuar el efecto túnel que se define por la
disminución de los beneficios locales y un mayor rendimiento de volúmenes
destinados a áreas distantes.
Varios estudiosos han observado los efectos negativos del crecimiento del tráfico
a nivel local, como la congestión y la falta de atractivo (Mc Calla, 1999;
Rodrigue, 2003; Rozenblat et al., 2004; Grobar, 2008). Varios casos, indican una
gran caída en el puerto relacionadas con el empleo en las últimas décadas,
como se ha visto en Liverpool, Plymouth, la ciudad de Hamburgo, debido al
debilitamiento espacial fijo de los nodos de transporte para las actividades de
fabricación, la reorganización de los tráficos del puerto y el interior, y los cambios
en los patrones de localización basadas en economías de puertos de servicios
(Damesick, 1986; Gripaios, 1999; Hesse y Rodrigue, 2004).
Un moderado enfoque propuesto por Vallega (1983) interpreta el desarrollo de

los puertos y el desarrollo regional como dos procesos distintos y con episodios
de interacciones indirectas. Este enfoque ha sido mucho más complementado
por las obras de Langen (2004) sobre los puertos como las agrupaciones de las
actividades económicas. Lejos de establecer una línea directa entre la actividad
portuaria y el desarrollo industrial, el concepto de cluster de puertos depende de
los arreglos institucionales y sobre la presencia de las empresas líder en particular,
las actividades económicas.
917
La medición de interdependencia puerto-región

Varios estudios han tratado las mediciones de beneficios relacionadas con el
puerto local y regional, utilizando una amplia variedad de metodologías, pero al
mismo tiempo "el planificador regional está interesado en los beneficios que trae
un puerto a una ciudad o región, la dificultad reside en la cuantificación de los
beneficios" (Bird, 1971). Los estudios de impactos de puerto han florecido desde
el decenio de 1950 en los Estados Unidos y en otros lugares (Hall, 2003), con
muchos estudios de casos sobre la medición de los efectos multiplicadores de
las actividades portuarias en zonas aledañas (Taylor, 1974; Witherick, 1981;
Omiunu, 1989). La literatura del desarrollo regional se ha centrado ampliamente
en los resultados (Porter, 2003) pero con pocas obras relacionadas con las
infraestructuras de transporte o las actividades portuarias (Rietveld, 1989).
Los puertos no son entidades aisladas de conexión virtual a las cadenas de valor.
Son parte de una economía regional, y la evolución de la economía regional
afecta el rendimiento del puerto. En particular, la especialización industrial
constituye una debilidad para el rendimiento de los puertos en la era de la
globalización.
Una intensa globalización que provoca cambios industriales a través de macro

regiones, y a su vez, el aumento del desempleo, también afectan a las
actividades portuarias y la forma en que los puertos se insertan en el comercio y
las redes de transporte. De hecho, los entornos regionales (y también locales)
influyen, al menos parcialmente, así como la competitividad de los puertos en
un entorno global. A su vez, las rentas económicas más débiles de las regiones
(Kaplinsky, 2004) también tienden a debilitar el rendimiento y la competitividad
de los puertos de contenedores.
El modelo de Fujita y Mori

El modelo neoclásico de FUJITA y MORI (1996) sugiere que el puerto relacionado
con el crecimiento urbano es más probable que ocurra en las regiones situadas
remotamente donde industrias especializadas desarrollan recursos locales en
ventajas comparativas.
La distancia geográfica de las regiones económicas esenciales desempeña un

papel importante. Los puertos marítimos situados en regiones más allá del centro
disfrutan de una cartera equivalente de mercancía como un remedio a la
distancia y costes de transporte interior. Este es el caso de muchos de segundo
orden, como las ciudades portuarias de Belfast, Cork, Leixoes (Oporto), Nantes,
Salónica, Bilbao, Gdansk-Gdynia, Liverpool, Gotemburgo, Bourgas, y Constanza.
Esto confirma el modelo de FUJITA y MORI (1996) en que la lejanía de las
principales regiones económicas ventajosas si se convierte en el interior ofrece
suficientes ventajas comparativas. Algunos puertos de las capitales de los países
918
están más diversificados, pero no generan grandes volúmenes de tráfico urbano

debido a las limitaciones para la ampliación del puerto local (por ejemplo,
Londres, Copenhague y Oslo).
En Corea del Sur, por ejemplo, la ciudad dominante, Seúl, no es una ciudad
portuaria. Aunque el puerto de Inchon (situada a unos 100 kilómetros de Seúl), ha
sido la puerta de entrada al resto del mundo, el efecto bloqueo de Seúl ha sido
tan fuerte que Inchon nunca ha sido capaz de escapar de la sombra urbana de
Seúl y, por tanto, nunca se ha convertido en una verdadera ciudad. Por lo tanto,
es importante investigar; ¿En qué condiciones pueden permanecer las ciudades
no portuarias a ser dominantes en la economía?
Tal situación es similar en México, la ciudad de México, es la ciudad dominante,

la cual no es una ciudad portuaria, y el puerto del Pacífico de más cercanía a la
ciudad de México, el puerto de Lázaro Cárdenas. El efecto bloqueo de la
ciudad de México ha sido tan fuerte que Lázaro Cárdenas no ha podido
escapar de la sombra urbana de la ciudad de México y, por tanto nunca se ha
convertido en una verdadera ciudad. Por lo que vemos la importancia de la
distancia en cuanto al puerto y la ciudad principal, existe una relación jerárquica
dentro del sistema, así como también es importante las ventajas comparativas
que ofrece el puerto de Lázaro Cárdenas en comparación con otros puertos de
México.
Por lo que se refleja en este modelo de Fujita, el impacto depende de la

organización espacial, de la unión jerárquica entre la ciudad portuaria y la
ciudad principal que en este caso es la ciudad de México.
La situación económica de las zonas aledañas a los principales puertos

Históricamente, los puertos han sido considerados como motores de desarrollo
económico de las ciudades y regiones donde se localizan.
Empresas que desean exportar o importar mercancías por mar han encontrado
ventajoso localizarse cerca de un puerto para reducir al mínimo los costos de
transporte terrestre. Métodos tradicionales para el movimiento y manipulación de
la carga eran la mano de obra intensiva, creando importantes efectos sobre el
empleo local directo. Por lo tanto, según Campbell, los puertos han sido
tradicionalmente los centros de actividades económicas y culturales en las
ciudades, si no la razón de ser de la ciudad inicial de desarrollo.
Sin embargo, con los últimos avances en la tecnología de transportes, el papel

de los puertos en el desarrollo económico local ha cambiado. La
contenerización ha realizado el proceso de movimiento de mercancías mucho
más intensiva en capital, reduciendo así los beneficios del empleo local de tener
un puerto. El relativamente bajo costo del transporte por tierra ha reducido la
919
ventaja de localizar empresas de exportación cerca de un puerto. Las empresas

exportadoras son ahora más probables de localizarse en las zonas donde la
tierra es relativamente barata y donde hay un buen acceso a los servicios de
transporte, lo que les permite enviar sus exportaciones al puerto de distrito. Las
importaciones de contenedores aumentan su flujo a los centros de distribución
localizados en el interior en vez de los lugares costeros.
Mientras que los beneficios de la proximidad con el puerto han disminuido con el
tiempo, los costos han aumentado. Los puertos más importantes ahora procesan
millones de contenedores al año. Estos contenedores deben ser cargados en
camiones y transportados por ferrocarril de la zona del puerto o sus destinos.
Como consecuencia, la congestión del tráfico y la contaminación derivados de
las actividades portuarias se está convirtiendo en una preocupación creciente
en las zonas adyacentes a los puertos.
La literatura sobre puertos distritos ha lidiado con la rápida realidad cambiante

de las relaciones entre los puertos y sus ciudades. Ducruet y Jeong (2005)
sugieren que, si bien no hay consenso en la literatura sobre la definición precisa
de una ciudad portuaria, a escala local, es la zona urbana y la mezcla puerto
jurisdicción y funciones, la zona de transición (Hayuth 1982; Hoyle 1989), en una
escala más amplia, es el nudo del sistema en su conjunto, incluyendo varias
ciudades y puertos dentro de un área regional (puerto serie, país, continente), en
el supuesto de conexión tierra-mar.
Como Hesse (2006) señala, la globalización de la fabricación ha sido un factor

importante en la expansión de las actividades portuarias, como a nivel mundial
sistemas de producción entrelazados han dado lugar a una necesidad cada vez
mayor para el comercio de materias primas y semielaboradas, así como
productos acabados. Sin embargo, los aumentos en los volúmenes de comercio
en los puertos no han conducido a un aumento del empleo en el transporte de
agua, ya que el aumento de la productividad en el agua de transporte ha
compensado el impacto del aumento de los volúmenes de comercio en el
puerto de empleo. Además, Hesse considera una tendencia creciente de la
logística y las actividades de distribución para encontrar más lejos de los puertos,
lo que reduce una segunda área de beneficio económico a las ciudades
portuarias.
Uno de los primeros estudios para documentar la disminución de los beneficios

económicos locales procedentes de las ciudades portuarias fue Campbell
(1993). En un estudio de caso del puerto de Oakland, Campbell documentó la
dispersión de las funciones relacionadas con el puerto y las industrias que
dependen del puerto en toda el Área de la Bahía. Él considera que, mientras el
puerto de Oakland adquiría dominio en la manipulación de la carga sobre el
920
puerto de San Francisco durante los años 1970 y 1980, los servicios marítimos de
empleo se mantuvieron concentrados en San Francisco. Además, considera que
"los puertos que dependen de las industrias en el área de la bahía, que él define
sobre la base del porcentaje de su negocio que se basa en el comercio
marítimo, no se concentra geográficamente en los condados que contienen los
puertos. Por lo tanto, concluye, "El resultado general de la contenerización, por
tanto parece ser el cambio de los beneficios de un puerto desde lo local a lo
regional y escalas nacionales”.
En un artículo más reciente, Poister y Helling (2000) presentan pruebas sobre el

debilitamiento de los vínculos económicos entre los puertos y sus ciudades y la
disminución de empleo directo en el transporte de agua. Datos estadísticos con
respecto a estas tendencias se encuentran en Hall (2004), que compara el
promedio anual de tasas de crecimiento del empleo, de 21 puertos principales
de EE.UU. a la carga global del crecimiento del empleo de EE.UU. durante el
período 1980-1998. Hall considera que durante este período, el promedio de
crecimiento del empleo en las regiones metropolitanas en torno a los principales
puertos de carga fue de 1.8% frente al 2.1% para la nación en general. Además,
considera que el empleo en la marina y la manipulación de la carga y
operaciones de terminal se redujeron a una tasa del 2.8% para el conjunto de la
nación y se redujo en un 1.9% en la muestra de las ciudades portuarias.
Los estudios de impacto económico de puertos marítimos han sido cada vez
más importantes, ya que miden su impacto directo e indirecto en los patrones
de empleo, ingresos y los ingresos fiscales en la economía regional. La medición
de ese impacto de los puertos marítimos en la economía local se vuelve aún
más crucial desde el punto de vista de los gobiernos estatales y locales, ya que
puede servir como una importante herramienta educativa para la comunidad
en la comprensión de la estructura de un puerto, así como sus efectos
económicos inmediatos.
Se han realizado varios estudios de impacto de puertos que tratan de medir el

impacto de los puertos en una economía local en términos de empleo, ventas,
ingresos, e impuestos [Pearson (1964), Waters (1977), Chang (1978), Hoffman
(1980), Davis (1983), Yochum y Agarwal (1980), y de latón y Groseclose Colbert
(1989), Warf y Cox (1989), DeSalvo, J. (1994), Gripaios y Gripaios (1995), Verbeke y
Debisschop (1996), Castro y Milán (1997)]. Sin embargo, no hay ninguna
metodología estándar que mida exactamente el impacto económico de un
puerto marítimo. Los primeros estudios difieren entre sí en su metodología y
definición de los efectos económicos de un puerto.
921
Varios artículos de revisión han discutido las limitaciones de los estudios de los de
impactos de puertos y la adecuada interpretación de los resultados. Incluyen
también propuestas para mejorar el método utilizado en estos estudios.
Waters (1977) criticó el uso de los estudios de impactos del puerto como
herramienta de planeación y sostuvo que los estudios existentes sufren de
importantes limitaciones. En particular, dijo que no podían medir efectos
incrementales o los beneficios de las nuevas inversiones, ignorando el impacto
de las importaciones, asumiendo que los gastos de transporte eran fijos,
ignorando los cambios en la tecnología y suponiendo que el nivel de precios se
mantuvo constante. Además, el multiplicador empleado en tales estudios era
demasiado simple.
Waters propone la utilización del análisis de costo-beneficio para determinar los

efectos directos, con los modelos de insumo-producto que se utilizan para
estimar el flujo de los efectos.
En defensa de los estudios de impactos de puertos, Chang (1978) reconoció

que la mayoría de las críticas de Waters son válidas. Sin embargo, consideró que
las críticas eran irrelevantes, ya que se basan en un malentendido de los
objetivos de los estudios. Desde el punto de vista de Chang, los estudios miden
el impacto económico de un puerto de un año en particular y no se destina a
medir el impacto incremental de las inversiones del puerto.
Chang señaló también que Waters había señalado acertadamente muchas

limitaciones que conlleva la utilización de estudios de impactos de puertos.
Propuso un modelo que vinculaba la expansión de la capacidad con la

rentabilidad existente, la capacidad de utilización y crecimiento esperado de la
demanda de servicios portuarios.
Davis (1983) observó que los estudios de impactos de puertos tenían tres
principales debilidades. En primer lugar, no había una definición aceptada
comúnmente de la industria portuaria. En segundo lugar, los estudios existentes
utilizan al menos cuatro métodos alternativos para estimar el flujo de los efectos,
base de análisis económicos, análisis de ingresos y gastos, análisis de insumo-
producto, y la aplicación de un multiplicador de un estudio anterior. En tercer
lugar, los estudios tenían algunas deficiencias que debían utilizarse para la
evaluación de los efectos económicos de los cambios en el volumen de los
servicios del puerto.
Davis propone un método para relacionar los cambios en las condiciones de la

oferta y la demanda para las exportaciones y las importaciones como medio de
922
mejorar las consideraciones de los efectos diferenciales de los distintos sectores

económicos.
DeSalvo (1994) señaló que el método de los estudios de impactos de puertos ha

mejorado a lo largo de los años. Importantes mejoras han incluido el uso de
multiplicadores generados a partir de modelos de insumo-producto y los
esfuerzos para garantizar que los efectos directos no se sobrestimaron por la
inclusión de la actividad económica no relacionada con el puerto. Sin embargo,
consideró que el impacto económico sigue siendo mal estimado debido a la
falta de considerar los cambios en los precios inducidos, y los efectos resultantes
sobre la producción local, si el puerto no estaba disponible.
DeSalvo recomienda el uso convencional del análisis de la oferta y la demanda
para estimar el costo de los efectos de la ausencia del puerto y cambios en la
demanda de exportaciones e importaciones. Sin embargo, parece que su
enfoque no ha sido aplicado en ningunos estudios posteriores, debido
principalmente a limitaciones de los datos.
Los artículos de revisión indican que los estudios de impacto de los puertos son
afectados por las limitaciones generales de las técnicas analíticas que se utilizan.
Algunas de las primeras críticas ya no son válidas como ha mejorado el proceso

de desarrollo de análisis insumo-producto de la estimación de los multiplicadores.
Sin embargo, todavía hay una variación significativa entre los estudios en áreas
tales como la definición de la industria portuaria. Otros problemas incluyen la
confusión de conceptos tales como el impacto económico y los beneficios.
Puntos principales-estudios de puertos

• Más de 80 estudios de impacto del puerto se han llevado a cabo desde
mediados del decenio de 1960.
• Los estudios de impactos de puertos han utilizado en general el análisis

multiplicador (en particular, el análisis insumo-producto), pero ha habido una
variación significativa en los detalles de los estudios individuales.
• La definición de la industria portuaria ha variado entre los estudios, aunque

generalmente ha incorporado las actividades necesarias para mover los buques,
cargas y pasajeros por el puerto.
• El tipo de región utilizado para estimar el flujo de efectos ha variado también,

con la región que van desde un pueblo o ciudad a un Estado.
923
• Las mediciones de impactos reportados en los estudios han incluido

producción, el valor añadido, los ingresos de los hogares, el empleo, y los pagos
a los gobiernos.
• El impacto ha sido identificado por la función del puerto, tipo de carga/

productos básicos, zona portuaria y la industria del sector (sobre los efectos de
flujo solamente).
• Varios artículos de revisión han puesto de manifiesto las limitaciones generales

de los estudios de impactos de los puertos y la necesidad de interpretar los
resultados adecuadamente.
Contextualización Global del Comercio exterior y los puertos

Después de la Segunda Guerra Mundial, el comercio internacional entró en una
larga etapa de expansión sin precedentes en la que las exportaciones
mundiales de mercancías, en valores reales, aumentaron más del 8% por año
entre 1950 y 1973. A partir de esa fecha, el crecimiento del comercio se
desaceleró. En la década de 1990, el comercio volvió a intensificarse con
rapidez, en parte gracias a las innovaciones en el sector de la tecnología de la
información. Entre 2000 y 2007 fue del 6%. Entre 1950 y 2007, el comercio
aumentó, por término medio, un 6.2%, tasa mucho más alta que en el primer
episodio de globalización, de 1850 a 1913.
Como los precios en dólares aumentaron mucho más rápidamente después de

la Segunda Guerra Mundial que antes de la Primera, la expansión del comercio
en el siglo XX, en valores nominales, fue dos veces mayor que en el siglo XIX (el
9.8% por ciento, frente al 3.8% por año). (Informe sobre el Comercio Mundial,
2008)
En 2007, se desaceleró el crecimiento de la producción y el comercio mundial.

El debilitamiento de la demanda en las economías desarrolladas redujo el
crecimiento económico mundial del 3.7% al 3.4%, aproximadamente la tasa
media registrada durante el último decenio. En las regiones en desarrollo, el
crecimiento, próximo al 7%, fue casi tres veces superior al de las regiones
desarrolladas y la contribución de los países en desarrollo al crecimiento de la
producción mundial fue superior al 40% en 2007. La expansión económica de
los países menos adelantados igualó la tasa de crecimiento del conjunto de los
países en desarrollo en 2007, perpetuando un modelo que se mantiene desde
el año 2000. (Informe sobre el comercio mundial, 2008).
924
Gráfica 1 crecimiento del volumen del comercio de mercancías y del pib mundiales 1997-
2007 (variación porcentual anual)
Fuente: Informe sobre el comercio mundial 2008
El comercio con el exterior ha sido la base fundamental del modelo de

desarrollo que ha seguido México a partir del cambio estructural registrado en la
economía nacional en la década de los ochenta. Más recientemente, y gracias
a la importante red de tratados de libre comercio suscritos por el país, a partir de
1992, el intercambio de bienes con el exterior ha observado un crecimiento
vertiginoso.
México ha continuado la liberalización progresiva y unilateral de su régimen

comercial. También ha concertado nuevos acuerdos de libre comercio y lleva a
cabo un 85% de sus intercambios con interlocutores en régimen preferencial. Los
resultados económicos de México han sido favorables, y en varios sectores de su
economía se han alcanzado niveles elevados de desarrollo, según un informe
de la Secretaría de la OMC sobre las políticas y prácticas comerciales de
México.
El comercio total de bienes (importaciones más exportaciones) se incrementó

del 52.6% del PIB en 2001 al 60.3% del PIB en 2006, porcentaje relativamente
alto comparado con otras economías de tamaño similar a la de México. En
2006, las importaciones representaron el 30.5% del PIB mientras que las
exportaciones fueron equivalentes al 29.8%.
Hoy por hoy, la economía mexicana es una de las más abiertas del planeta. En
1970 el comercio total de mercancías con el exterior sólo representaba 11.4%
del PIB. En 1980 el grado de apertura había alcanzado 23.3%, aunque debido a
una mayor capacidad importadora de la economía nacional, sustentada en el
endeudamiento con el exterior. A partir de la entrada en vigor del Tratado de
Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, se ha registrado un incremento sin
precedente del comercio exterior del país, el cual llegó a superar el 60% del PIB,
desde finales del siglo pasado.
925
El comercio entre países que no tienen una frontera común se desarrolla

principalmente por vía marítima. En particular, éste es el principal modo de
transporte de los productos voluminosos (como el petróleo y sus productos, el
mineral de hierro y los cereales). Estos productos representan un gran porcentaje
del comercio por el peso, pero una parte pequeña y cada vez menor en valor.
El espacio marítimo es definido como un sistema geográfico cuya finalidad

consiste en unir los espacios continentales. El transporte marítimo es pues un
instrumento privilegiado de los intercambios internacionales y conoció varias
revoluciones para adaptarse en el curso del tiempo a la evolución de los
intercambios. Se trata de no menos del 71% de todo el flete mundial
transportado gracias a los contenedores que son sin duda una de las
revoluciones lo más notables del transporte marítimo. (Informe sobre el comercio
mundial 2007)
A la vez está creciendo el mercado para operaciones portuarias. El comercio de

bienes crece más rápidamente que la economía en general, y dentro de este
comercio el movimiento de bienes en contenedores está aumentando. Como
consecuencia, la tasa de crecimiento de movimientos portuarios de
contenedores alcanza un promedio de siete a ocho por ciento en los años
noventa.
Los contenedores, mientras tanto, están siendo cada vez más a menudo
transportados en más de un buque, requiriendo así movimientos de transbordo,
lo que también aumenta la demanda por servicios portuarios.
El aumento de la eficiencia de los servicios marítimos y portuarios ha facilitado

como nunca antes el comercio internacional.
El medio Marítimo, ha sido y sigue siendo el medio de transporte por excelencia

que mueve en el mundo más de 3,000 millones de toneladas anuales de
mercancías; siendo éste el medio que tiene mayores posibilidades de transportar
grandes pesos y volúmenes de mercancías sólidas o líquidas. Solucionando en
los últimos tiempos su principal desventaja, que es la velocidad de traslado de
las mercancías. Además el medio marítimo es el que ofrece las tarifas más
económicas. (Universidad Nacional de Cuyo, 2006)
El transporte marítimo mueve aproximadamente el 70% del volumen total del

comercio internacional mexicano. En 2006, el volumen total de carga
internacional equivalía a unos 213 millones de toneladas, de los cuales el 68%
representaba carga de exportación y el residuo de importación. México tiene 95
puertos marítimos y 18 fluviales; de éstos, 66 puertos están habilitados para
926
tráfico de altura. Tomando en cuenta su actividad principal, 37 puertos son

comerciales. Asimismo, se realiza actividad pesquera en 43 puertos, turística en
22 puertos y petrolera en 11 puertos. Excluyendo el transporte de petróleo,
Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Veracruz, Altamira y Tampico son los principales
puertos mexicanos comerciales con el 75% del volumen de carga movido.
En 2006, cuatro puertos localizados en el Golfo de México (Puertos Dos Bocas,

Pajaritos, Veracruz y Cayo Arcas) fueron responsables por aproximadamente el
77 por ciento del volumen de carga de comercio exterior, principalmente
exportación de petróleo y derivados.
Entre 2001 y 2006, el movimiento de contenedores por el sistema nacional de

puertos creció a una tasa promedio del 14.6% anual, y la carga que transitó por
los puertos aumentó en promedio un 3.7% anual, llegando a 287.5 millones de
toneladas en 2006. El 73% de dicha carga correspondió a carga de altura y el
resto a carga de cabotaje.
Gráfica 2 participación por modo de transporte
Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 2004.
927
Gráfica 3 exportaciones, porcentaje de cada modo de transporte, 1998 (toneladas métricas)
Fuente: BTI (CEPAL), 1999.
Gráfica 4 importaciones, porcentaje de cada modo de transporte, 1998 (toneladas métricas)
Fuente: BTI (CEPAL), 1999.
Se destaca el predominio del modo de transporte marítimo tanto en las

importaciones como en las exportaciones, lo que se explica sobre todo por el
comercio en carga a granel seco y líquido, como por ejemplo los minerales,
cereales, y petróleo. Bajo la columna "otros y no declarados" se reflejan las
exportaciones de gas de Argentina a Chile que se transportan en tuberías; es por
eso que Argentina obtiene un porcentaje relativamente alto en la columna
exportaciones, y Chile un porcentaje alto en importaciones.
928
El caso de México y el Puerto de Lázaro Cárdenas
Los puertos contribuyen mucho a sus economías, y el análisis del impacto

económico del puerto es la principal herramienta para la documentación de
dichas contribuciones. Al cierre de 2006, el impacto del subsector marítimo
portuario en el PIB de la economía mexicana fue de 13.7 mil millones de pesos,
de los cuales 9.2 mil millones fueron originados por actividades portuarias y 4.5
mil millones por servicios de transporte por agua. En él operan 2,597 empresas,
1,546 relacionadas con el transporte por agua y 1,051 en actividades portuarias.
El valor del comercio exterior, movilizado por los puertos del país representa el
21% del total nacional, ascendió a 877 mil millones de pesos, de los cuales
460.1 mil millones fueron de exportación y 417.3 mil millones de importación.
Cabe destacar que en el 2006 el número de empleos generados fue alrededor
de 157 mil, de los cuales 57 mil son directos y 100 mil indirectos.
Las actividades de transporte por agua generan 69 mil empleos y las

relacionadas con actividades portuarias 88 mil. Si consideramos la actividad
industrial, cruceros, la industria petrolera y pesquera, el número de empleos
asciende a 291,400. (Coordinación General de Puertos y Marina Mercante.
Dirección General de Puertos. Dirección de Desarrollo Portuario, 2006).
Es importante destacar que el aumento en el consumo de productos exportados

por México en los EUA no se debe necesariamente a que el precio de esos
productos sea inferior en comparación con sus principales competidores, sino a
la disminución de trámites y tarifas arancelarias, a la calidad de los productos
mexicanos, al cumplimiento de las especificaciones estadounidenses y, sobre
todo, a la disminución de los costos de transportación.
Consecuentemente por la cercanía con los Estados Unidos de Norteamérica y

por las características topográficas del país, en México la mayor parte de las
importaciones como de las exportaciones se realizan a través de la vía terrestre
por lo que las fronteras terrestres, son más importantes que las marítimas en
cuanto a comercio se refieren, sin embargo a partir de 1996 esta tendencia ha
empezado a disminuir, por ejemplo, en ese año el total de las importaciones por
los recintos portuarios fiscales fueron del 12% y en 1998 aumentaron al 14%.
En los puertos comerciales del país se manejan 55.2 millones de toneladas de

carga, de las cuales 78% corresponden a tráfico de altura y 12 millones de
toneladas al de cabotaje. En este último el tráfico ha decrecido, por ejemplo el
tráfico de altura aumentó de 1997 a 1998 en un 11% mientras que el de
cabotaje sólo se incrementó en un 5.7%. Lo anterior nos indica la existencia de
un gran desarrollo del comercio exterior mexicano ocasionado por su apertura
929
comercial, la firma del tratado de libre comercio entre los EUA y Canadá y la
dependencia que han adquirido los puertos en cuanto al comercio exterior se
refiere.
A principios de la década de los sesenta el Gobierno Federal inició la

construcción del Puerto Industrial y Comercial Lázaro Cárdenas. Este tenía como
objetivos desarrollar facilidades portuarias modernas para fomentar el
surgimiento de nuevos polos de desarrollo distantes a los del centro del país, la
creación de nuevas industrias, mejorar los niveles de vida de la población,
apoyar la expansión de la actividad industrial, e impulsar el crecimiento de la
economía del país.
Al cierre del primer semestre del 2009, contrario a la tendencia en el desplome

del movimiento de carga en los puertos mexicanos derivado de la crisis
económica global, el Puerto Lázaro Cárdenas se ubicó en el primer lugar
nacional de carga operada con una participación del 14.8%, seguido de los
otros grandes puertos como Veracruz y Manzanillo; ambos con un 13.1% y
Altamira con un 9.2%, lo que consolida al puerto michoacano como líder
nacional de carga en el Sistema Portuario Mexicano; que con 9 millones 767 mil
775 ton. representó un crecimiento para sí del 9% respecto a las 8 millones 922
mil 96 ton. Estimadas a manejar en este mismo periodo en el Programa
Operativo Anual (POA).
El Puerto Lázaro Cárdenas también encabeza la participación nacional en el

movimiento de carga comercial con 8 millones 132 mil 049 ton., avalando un
crecimiento del 10% comparado con el mismo periodo del año anterior (7
millones 401 mil 730 ton.), seguido de los puertos de Manzanillo con 7 millones
166 mil 526 ton. , Veracruz 7 millones 191 mil 737 ton. y Altamira 5 millones 057
mil 999 ton., que representa para estos un descenso en relación al año anterior
del 30%, 9% y 25% respectivamente.
En manejo de carga contenerizada, con una participación nacional significativa,

el Puerto Lázaro Cárdenas es el único puerto que presenta alza en este primer
semestre del 2009, con un crecimiento del 62% con la movilización de 257 mil
469 TEUs, mientras que en este sector otros puertos presentaron descensos como
el caso de Manzanillo 33%, Veracruz 25%, Altamira 19% y Ensenada 36%.
En general la mercancía trasladada ya sea saliente o entrante es acero,

alimentos y automóviles terminados (De la Peña J., 2006). Sus principales destinos
a la exportación son China (25%), Japón (20%), Corea del Sur (15%), Nueva
Zelanda (9%), Chile (5%), Colombia (2%), India (2%), y Estados Unidos (2%). Sus
principales destinos de procedencia de la mercancía que se exportan desde
930
Lázaro Cárdenas son DF (32%), Nuevo León (12%), Michoacán (6%), Morelos (6%),
y Estado de México (5%). (Ortiz G.E., 2006).
Por el contrario a los demás puertos; el embate de la crisis mundial ha sido
menor para el Puerto Lázaro Cárdenas debido a la llegada de tres líneas
navieras en agosto del 2008, lo que ha permitido tener crecimientos
considerables en el manejo de la carga contenerizada.
En este tenor el puerto ha tenido crecimientos en prácticamente todas sus

operaciones, excepto el caso de la carga automotriz ya que la retracción en
este rubro, agudizada en 2009, refleja un descenso del 74% en el manejo de
vehículos por el Puerto Lázaro Cárdenas con relación al mismo periodo del año
anterior.
Sí el Puerto Lázaro Cárdenas mantiene su ritmo de crecimiento, la estimación en

dos o tres años es que a través del puerto se moverá un 22% del total de la
carga comercial del país.
Conclusiones
Es fácil exagerar el papel actual y potencial de los puertos en el proceso de
desarrollo regional. Los puertos no son grandes empleadores de mano de obra y
ya no son la interrelación entre los complejos industriales que una vez fueron,
más por el contrario son enclaves para sus regiones, que sólo benefician a los
socios comerciales, sin aportar efectos multiplicadores que beneficien a la
región. El crecimiento económico del puerto no es sinónimo hasta ahora de
desarrollo de la actividad portuaria en él, entendido éste como mejora
cualitativa y durable de una economía o de una empresa y de su
funcionamiento. El sentido del desarrollo es el de la mejoría cualitativa, la
relación con la prestación de sus servicios portuarios, su diversificación, las
repercusiones que su crecimiento tiene entre la población local o nacional.
Se percibe una falta de cultura empresarial, al emplear personal foráneo para

las tareas administrativas y técnicas diarias del puerto, y no así beneficiando a la
sociedad. Lo mismo para las industrias ya no buscan colocarse cerca del puerto,
pues la logística terrestre se perfecciona día con día.
Como apreciamos hay autores que manejan la postura de que los puertos no
benefician a su localidad, y otros consideran que si benefician, beneficiarían
bajo determinadas situaciones. Sin embargo por lo general los beneficios no se
reflejan a la sociedad.
La consecuencia es que las condiciones socioeconómicas y políticas del

enclave en la zona se reconstituyen, en función de una prolongación de la
economía nacional y bajo una gestión centralizada, y sin traducirse en un
931
desarrollo regional. Esas relaciones socioeconómicas y políticas dependen de la

incidencia extra local; y además subrayan diferencias entre las localidades
ubicadas en el entorno del complejo portuario e industrial.
932
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933
Incubación de Empresas en México:

Retos y Perspectivas
Mauricio Aurelio Chagolla Farias
Victor Hugo Pérez Ferreyra
Ma. Del Rosario Camacho Lozano
En el mundo globalizado como el nuestro, en donde existe la creciente

necesidad de crear y consolidar empresas, se debe tener una estrategia donde
se logre fortalecer y consolidar ese objetivo, han sido profusos los estudios que
desde muy diversos enfoques han estudiado este fenómeno (Veciana, 1999) ya
que es claramente justificado el mismo, por la incidencia positiva que tienen en
la creación y consolidación de empleos, el crecimiento económico, el
bienestar social y el desarrollo sostenible entre otros muchos factores. Es por
ello, que Plan de Desarrollo Nacional 2007-2012 de la Secretaría de Economía
establece como una de sus estrategias el favorecer el aumento de la
productividad de las MIPYMES e incrementar el desarrollo de productos acorde a
sus necesidades, uno de los cinco segmentos estratégicos incluye a los
emprendedores mujeres y hombres que se encuentran en procesos de creación
de una empresa. En ese sentido, las incubadoras de empresas en México han
venido a coadyuvar esa meta, teniendo como eje rector el acompañamiento
de los emprendedores en todo el proceso de creación y consolidación de su
nuevo negocio, ayudándose de diversos modelos de incubación ampliamente
reconocidos; así, el objetivo de la presente ponencia es dar algún carácter
introductorio aquellos personas que no conozcan a profundidad el tema de las
incubadoras de empresas. En la primera parte se desarrolla una introducción del
concepto de incubación, seguido de algunas definiciones y clasificaciones de
incubadoras de empresas; en otro apartado se expone algunos estudios
internacionales; cerrando con el caso de las incubadoras en México.
Key Words. Incubadoras de empresas, emprendedurismo.
In the world globalised like ours, where the increasing necessity exists to create
and to consolidate companies, a strategy is due to have where it is managed to
fortify and to consolidate that objective, have been profuse the studies that from
very diverse approaches have studied east phenomenon (Veciana, 1999) since
clearly the same is justified, by the positive incidence that have in the creation
and consolidation of uses, the economic growth, the social welfare and the
sustainable development among others many factors. It is for this reason, that
Plan of National Development 2007-2012 of the Secretariat of Economy
934
establishes as one of its strategies favoring the increase of the productivity of the
MIPYMES and increasing the agreed development of products to its needs, one of
the five strategic segments includes to the enterprising women and men who are
in processes of creation of a company. In that sense, the incubators of
companies in Mexico have come to help that goal, having like governing axis the
support of the entrepreneurs in all the process of creation and consolidation of
their new business, helping themselves of diverse models of incubation widely
recognized; thus, the objective of the present communication is to give to some
introductory character those people who do not know depth the subject the
incubators companies. In the first part it is developed to an introduction of the
concept of incubation, followed of some definitions and classifications of
incubators of companies; in another section one exhibits some international
studies; closing with the case of the incubators in Mexico.
Key words: administrator of company, entrepreneur.
1.- Una introducción al concepto de incubación de empresas.
Incubación es una palabra que tiene sus raíces etimológicas en la cultura

Greco-Romana, donde a la práctica de postrarse en un templo implorando
obtener protección divina, sobre la piel de un animal recientemente sacrificado,
se la llamaba incubatio. Una de las razones más comunes para practicar
incubatio era la de obtener protección para superar alguna enfermedad y por
ello la incubatio tuvo lugar preferentemente en el templo de Aescuapius, el Dios
de la medicina142. Hoy en día lo que denominamos incubadora empresarial, se
aleja obviamente de la acepción médica, pero sigue conservando la esencia
conceptual de encontrar salvaguarda ante una dificultad. Los primeros
antecedentes de incubadoras empresariales se producen en el entorno
universitario en los Estados Unidos de Norteamérica. Aunque, son varias las
universidades que se atribuyen el nacimiento de las incubadoras y del famoso
fenómeno de las spin- off143, Andrew (2005) expone que en 1942, en el estado
de Nueva York en Ithaca específicamente, se creó la Studients Agencies Inc.
para proporcionar un espacio físico idóneo donde las empresas nacidas desde
sus propios alumnos comenzaran a trabajar en un proyecto empresarial. Un
poco más tarde, en 1946, el Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT), crea
la American Research Development para dar apoyo a empresas surgidas en
este centro, utilizando edificios de esta institución. El fenómeno se multiplicó en la
década de los años cincuenta, en la región conocida Silicon Valley, al amparo
de la Universidad de Stanford y auspiciada en el Standford Research Park.
142
http://interclassica.um.es/var/plain/storage/original/application/2b46def4ea25a0474b88312c2957c995.pdf
143
Es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una
empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una división subsidiaria o departamento de la empresa para
convertirse en una empresa por sí misma.
935
Desde el termino de la segunda guerra mundial hasta la caída de URSS, en la

denominada guerra fría, los fondos públicos fueron destinados al fomento el
espíritu emprendedor entre los alumnos e investigadores, promoviendo la
transferencia de tecnología desarrollada desde la Universidad hacia las
empresas y la creación de nuevas sociedades intensivas en tecnología,
principalmente del sector electrónico144. Por otro lado, como experiencia privada
de incubadora empresarial y alejada del entorno universitario, Joseph L.
Mancuso y su hijo en el año 1959 se hacen cargo en Batavia (Nueva York), de los
edificios de la empresa Massey Ferguson Co. cuando ésta se declara en
bancarrota, estos mismos ocupaban una superficie de más de 250.000 m2, lo
que suponía demasiada extensión y dado que no había ninguna gran empresa
dispuesta a instalarse se decidió arrendar el edificio por partes, destinando las
instalaciones al alojamiento de nuevas empresas, se trataba de empresas
pequeñas sin conocimientos sobre cómo lograr ser más competitivas, así sin
tenerlo como objetivo primordial, Joseph Mancuso empezó a asesorarlas y en
algunas ocasiones les servía de aval para la obtención de créditos145 (Maroto, y
García, 2004). En el año 1963, en la ciudad de Filadelfia, Pensilvania, se crea el
University City Science Center (UCSC), el primer y más grande parque
tecnológico y de investigación urbano hasta ese momento. Su origen parte de la
iniciativa conjunta de 28 universidades para aplicar de forma conjunta recursos
institucionales que promuevan la solución a problemas de la comunidad; por tal
razón, utilizaron el espacio de manera conjunta para investigación y desarrollo
(Gómez, 2005).
En los años setenta, con la creación de los primeros programas formales de

incubación en los Estados Unidos por parte de la Economic Development
Administration (EDA), se configura la estructura de las incubadoras actuales, así,
la National Science Foundation funda la primera incubadora de base
tecnológica, pero no fue hasta mediados de los ochentas cuando comenzó el
auténtico auge de las incubadoras empresariales, ya que La Small Business
Administration 146 crea un programa de incubadoras y aparece la National
Business Incubation Association (NBIA) 147 , desde entonces, la experiencia
internacional del concepto incubadora de empresa ha sido exitosamente
aplicada en el todo el mundo y estas han sido utilizadas como una herramienta
de desarrollo económico tanto en países desarrollados como en vía de
desarrollo, basta señalar como ejemplo de su importancia que sólo en los
144
No podemos obviar que uno de los motores principales de la incubación en ese momento fue la experimentación en la
búsqueda de nuevas tecnologías revolucionarias, enfocadas principalmente para el sector armamentístico y militar.
145
Actualmente la incubadora sigue en funcionamiento, facilitando a la pequeña empresa alojamiento y servicios de
asesoramiento centrándose principalmente en empresas del sector industrial. http://www.bic4biz.com/
146
Para más información sobre esta institución puede consultar http://www.sba.gov/espanol/La_SBA/
147
El éxito de estos centros está comprobado ya que, según datos de la Small Business Administration en 2008, el 80%
después de un periodo las empresas incubadas continúan activas, mientras que la supervivencia de las empresas creadas
sin el apoyo de estos centros es tan sólo de un 38% .
936
Estados Unidos, de 12 incubadoras existentes en 1980, se ha pasado a más de

1.000 durante el año 2001, y a 1.400 centros en 2006 (Knopp, 2007). Por último
es importante mencionar que actualmente las incubadoras comienzan su giro
hacia sectores innovadores, centrándose en la creación de un nuevo tipo de
empresas informáticas, las denominadas tecnologías de la información “TIC” o
sectores emergentes como el biotecnológico
1.1.Concepto de Incubadora de Empresas.
Es importante que a la hora de definir el concepto de incubadora de empresas,

tengamos en cuenta que existe una extensa nomenclatura para referirnos al
mismo concepto, por ejemplo; germinadoras de empresas, semilleros de
empresas, escuela de empresas, centros emprendedores, viveros empresariales,
centros de empresas innovadoras, centros de nuevas empresas, centros de
iniciativa empresarial, centros de innovación empresarial, centros de promoción
empresarial, centros de apoyo al desarrollo empresarial. Para contextualizar el
término, debemos acudir a las distintas definiciones que de incubadora
empresarial han facilitado los organismos públicos y las principales asociaciones
de viveros:
-‐ Incubadora de empresas del Instituto Tecnológico de Monterrey. La define

como; “ La Incubadora de Empresas es una plataforma integral para la
creación y desarrollo de empresas, que busca facilitar las herramientas y
recursos necesarios para que estudiantes, egresados y comunidad
empresarial cuenten con oportunidades para lograr que sus ideas de
negocios se conviertan en empresas”148.
-‐ Centro de Incubación de Base Tecnológica del Instituto Politécnico
Nacional. La define como; “Una estructura Politécnica creada para
proveer condiciones controladas para favorecer el desarrollo de
empresas tecnológicas, dinamizando los productos de la generación del
conocimiento y el emprendurismo de la comunidad politécnica hacia
tareas estratégicas del Desarrollo del Nacional y autosuficiencia
tecnológica”149.
-‐ La National Business Incubation Asociation (NBIA), las define como: una
herramienta de desarrollo económico diseñada para acelerar el
crecimiento y el éxito de las compañías emprendedoras a través de un
arsenal de recursos y servicios de ayuda a la empresa. Su meta principal
es que las empresas dejen el programa y sean independientes y
financieramente rentables150.
148
http://incubadoras.mty.itesm.mx/conocenos.php
149
http://www.ciebt.ipn.mx/WPS/WCM/CONNECT/CIEBT/CIEBT/INICIO/CONOCENOS/INDEX.HTM
150
http://www.nbia.org/
937
-‐ El sistema nacional de incubadoras en México, las define como: “Un

centro de atención a emprendedores en donde te orientarán y
asesorarán para que hagas realidad tu idea de negocio”151.
-‐ La UK Business Incubation, las define como: un proceso dinámico del
desarrollo del negocio. Es una amplia variedad de procesos que ayudan
a reducir el porcentaje de problemas de las empresas en sus primeros
años y genera un crecimiento de las compañías creando impactos
substanciales de empleo y ventas. Su Objetivo primordial es el de facilitar
la agrupación de pequeñas unidades de trabajo, a las que proporciona
un ambiente instructivo y de apoyo a los empresarios durante sus primeros
años152.
Como vemos, en casi todas las definiciones las incubadoras proporcionan un

espacio físico y asistencia o asesoramiento para el desarrollo exitoso de su idea
de empresa.
Pero su rol va más allá de proporcionar un espacio físico y asesorar, también

posibilita la obtención de una red de contactos de nuevas empresas (por medio
de la red de incubadoras), en cierta medida, un flujo continuado y permanente
de clientes y proveedores (arma estratégica que de no pertenecer a la red no
contaría con esa externalidad), buscan un posicionamiento en el mercado y
darle acceso a financiamiento ya sea de medios públicos o privados, así, las
incubadoras empresas han servido para establecer redes de apoyo e
intercambio de productos y servicios, reciclando edificios y áreas urbanas,
promueven inversiones, empleo, desarrollan empresas, y apoyan a
emprendedores que apuestan por una idea de negocio (Camacho, 1998),
como comentamos, estas entidades suelen estar dotadas de un espacio físico
empresarial (Internet, teléfono, mobiliario, etc., etc.,) que pueden acceder las
nuevas empresas, fomentando su creación y fortalecimiento, también existen en
algunas incubadoras las empresas virtuales, donde sólo se necesitan por las
características del proyecto, servicios de acompañamiento y aceleración
empresarial. Así también, es característico de las incubadoras, que surjan o estén
estrechamente vinculados con el ámbito universitario, donde se incentiva la
aparición de compañías altamente especializadas o empresas de base
tecnológica (Cosa que en la realidad no se ha comprobado). La estancia en
una incubadora provee de evidentes ventajas, sobre todo, en el nacimiento de
la empresa, al permitir a los emprendedores estar menos preocupados por los
problemas administrativos, legales o financieros y poder concentrarse en su
propio desarrollo empresarial.
151
http://www.siem.gob.mx/snie/DefinicionesSNIE.asp
152
http://www.ukbi.co.uk/
938
1.2 Clasificación de las incubadora de empresas.
Una incubadora de empresas se puede clasificar de acuerdo a su ámbito

específico y a su objetivo del cual fue conformada. Por ejemplo, el modelo de
incubación del Instituto Politécnico las divide de acuerdo a el tipo de proyecto
que se desarrolle en ellas, a) Alta tecnología; b) Tecnología intermedia; c)
Tradicional, en algunos países pueden encontrarse incubadoras sectoriales,
multisectoriales, también pueden ser públicas, privadas, con ánimo o sin ánimo
de lucro, mixtas y académicas. En ese sentido Hernández y Márquez (2006:3),
expone otra clasificación para las incubadoras de base tecnológica en la cual
distingue tres diferentes tipos:
1. Incubadoras espontáneas. Son aquellas que su existencia esta asociada a un

líder promotor apoyado en una base científica de centros de I&D consolidados
y vinculados a universidades de reconocida trayectoria.
2. Incubadoras inducidas. Su existencia es una política deliberada

gubernamental para el establecimiento de parques, tecnópolis u otras
modalidades.
3. Incubadoras semiespontáneas. Son iniciativas por parte del sector público y

privado de empresas de base tecnológica.
4. Incubadoras Virtuales. Aquellas que aprovechando las ventajas de la

informática, prestan sus servicios a empresas localizadas en sus vecindades o
incuban por Internet. También conocidas como incubadoras punto com,
dot.com.
Así mismo, los mismos autores piensan en la importancia de las incubadoras por
lo que han surgido iniciativas que las fomentan y que de acuerdo con la
experiencia, en la creación de empresas de alta tecnología o de base
tecnológica intervienen tres tipos de factores:
i) Son empresas muy pequeñas que ocupan poco personal y son muy
competitivas.
ii) Las características personales de los participantes de estas iniciativas
son muy similares.
iii) Se relacionarse con las instituciones donde se desarrollan tecnologías
en áreas de conocimiento similares a las que dichas empresas
requieren para su desarrollo y actualización tecnológica.
939
Además de las clasificaciones de incubadoras existe una serie de nuevos

criterios, de acuerdo a su estructura operativa y según el sector al que se dirijan ó
los servicios que preste la incubadora y su forma de financiamiento:
Ø Incubadoras tradicionales: Ayudan a las PYMES, dotándolas de un

espacio básico para el inicio de su actividad y posterior desarrollo.
Ø Viveros industriales: Ayudan al desarrollo local (social y económico)
a través de la creación de pequeñas industrias.
Ø Centros de exportación: Enfocados a la comercialización
internacional.
Ø Incubadoras tecnológicas: Ubicadas en parques tecnológicos,
especializadas en I+D+i y en la ayuda a las Empresas de Base
Tecnológica (EBT).
Ø Incubadora microempresa: Promueven en áreas o regiones con
grandes problemas de desempleo y de subsistencia, en donde el
sector privado difícilmente llegaría, la creación de grandes
empresas.
Ø Incubadoras virtuales: Ofrecen servicios de forma virtual,
conectando empresas y clientes a través de plataformas
tecnológicas u otros medios de telecomunicación.
Según las fuentes de financiación que sustentan la incubadora:
§ Incubadoras públicas. Son sufragadas por las Administraciones

públicas o entidades mediadoras que reciben fondos directamente
para la gestión del centro. Junto a los equipamientos físicos,
también se suele disponer de servicios de información y
asesoramiento a emprendedores. Se caracterizan principalmente
por la gratuidad de los servicios que prestan aunque en ocasiones
se establecen precios políticos para el pago de algún servicio.
§ Incubadoras privadas. No suelen ser habituales. Promovidas por
empresarios, su funcionamiento se asemeja al de un centro con
servicios comunes y alquiler de oficinas.
§ Incubadoras mixtas. La titularidad de las mismas corresponde a
organizaciones sin ánimo de lucro o a sociedades con una alta
participación pública. Tienen más servicios que las anteriores,
aunque fallan en la promoción de actividades
Por su estructura operativa:
o Incubadoras tutoras: Su característica principal es que tiene un

proceso muy riguroso de supervisión mediante un plan formativo en
940
las empresas que amparan durante un periodo de tiempo

determinado.
o Incubadoras participativas: La incubadora participa en la
financiación de la empresa, ya sea a través de la adquisición de
acciones, principalmente a través de una sociedad capital riesgo o
en algunas ocasiones en forma de coparticipación en el proyecto
empresarial.
o Incubadoras libres: Alquilan espacios únicamente, sin ofrecer otro
tipo de servicio adicional a las empresas que se alojan en ellas.
2.- Estudios Internacionales.
En la Unión Europea y a raíz de la actual crisis, existe una marcada lucha en

busca del fortalecimiento del tejido empresarial, en este continente las
incubadoras de empresas se han convertido en una pieza fundamental y pilar
básico en las políticas de emprendedores de la Unión, en pro del empleo y
generar pequeñas y medianas empresas mas competitivas. En este sentido,
desde los distintos países miembros de la unión, se reclama un cambio de
actitud ante el espíritu empresarial. Se busca replantear la posición ante los
riesgos, alentando iniciativas que recompensen a quienes lo asumen (Morillas,
2000). En la Conferencia Europea sobre Centros y Viveros de Empresas: Agentes
para el Desarrollo Económico y Social y la Regeneración Urbana, celebrada en
Bruselas en 2001, se reconoció el importante papel de los centros de empresas
como elementos de revitalización social y económica, así como su importancia
como interfaz entre la política de empleo y de empresa y los agentes sociales.
Esta importancia ya había sido puesta de manifiesto en varios consejos europeos,
donde los términos más repetidos eran los de globalización, competitividad,
innovación, sociedad del conocimiento y nueva economía tal y como señala
Matías, 2005:174;
“En cuanto a la empresa, Lisboa apuesta por desarrollar el espíritu emprendedor

europeo con una doble estrategia (crear un entorno más dinámico y fomentar
la toma de riesgos), para lo que el Consejo Europeo respalda integrar la
evaluación comparada y la diseminación de las mejores prácticas para
impulsar el progreso y crear antes también de finalizar 2005 la «Empresa
Europa»”.
En esa reunión se buscaba seguir el modelo norteamericano, pero teniendo en

cuenta las características socioeconómicas de la unión (Fuentes, 2000). Otro
importante estudio sobre las incubadoras a nivel internacional es el que aporta
Mendeiros, (1998), en donde resume los principales resultados cualitativos de la
investigación en la cual participó el autor sobre incubadoras de empresas,
coordinada en 1995 por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
941
(PNUD). Así en China, hasta hace poco, los pequeños emprendimientos privados
chinos estaban prohibidos, o al menos desestimulados, dada las características
socialistas que privilegia las grandes unidades centrales, no obstante, habiendo
una paulatina apertura, y el involucramiento del gobierno Chino ha facilitado el
financiamiento para las empresas en incubación, que puede llegar a ser de
hasta 50 % del monto necesario153. El periodo de incubación puede durar hasta
tres años. Así con unos recursos humanos más cualificados, se ofrecen productos
y servicios más competitivos, en ese sentido, se estimula a docentes e
investigadores para que se conviertan en empresarios, se acelera el
fortalecimiento de las empresas para que sean transferidas rápidamente a las
zonas de desarrollo tecnológico. La particularidad del modelo de incubación
chino está en la gran dimensión espacial de las incubadoras, en donde algunas
albergan a más de 40 empresas y existen tres con más de 100 empresas en
proceso de incubación. Los problemas detectados consisten en un escaso
apoyo político y financiero de los gobiernos locales y, en algunos casos, una
escasa densidad intelectual allí donde las incubadoras estaban instaladas, lo
que impidió un buen aporte de recursos humanos capacitados, con todo y eso,
expone el autor que en cinco casos, la cantidad de empleados de las
empresas incubadas superan la marca de mil trabajadores en total.
Otro caso importante es el de Brasil, uno de los países con mayor experiencia en
la materia, al punto que puede hablarse de un boom brasileño de incubadoras,
que facilita la creación y consolidación de micro y pequeñas empresas. En el
Brasil, el movimiento de los incubadoras de empresas comenzó al principio de la
década de de los 80´s, con la ayuda del consejo nacional del desarrollo
científico y tecnológico (CNPq) 154 y la adherencia de agencias como el
financiero de estudios y proyecta (FINEP) y en el plan supranacional la
Organización de los Estados Americanos (OEA). Los estudios apoyados para estas
agencias habían llevado a la constitución, en 1987, de la asociación nacional
de entidades promocionales de empresas de la tecnología avanzada
(ANPROTEC), cuyo objetivo ha sido buscar la asimetría entre los organismos tanto
de carácter público como privado, teniendo como objetivo primordial el
desarrollo tecnológico de Incubadoras y parques en el país. El nacimiento de las
incubadoras en el Brasil, se da en un marco donde existe un claro vacío
institucional que promueva la relación entre el ambiente académico y el sector
empresarial. Esta nueva oferta pone la universidad, en la posición de agente
inductivo de este de proceso, acentuando la necesidad de la creación de
instancias formales que mejoren la innovación y a la interacción entre las
universidades y el sector productivo. De esta forma, de esa forma se crearon
mecanismos como los polos de desarrollo y los parques tecnológicos, las
153
Los fondos obtenidos provienen del gobierno chino (42 %), de préstamos bancarios (39 %) y otras fuentes (19 %)
(Mendieros, op. Cit.).
154
http://www.cnpq.br/
942
incubadoras de empresas y las oficinas de la transferencia de tecnologías y

registro de patentes. En muchos casos, la financiamiento inicial de estas
empresas está a cargo de la institución educativa. De esta forma, de manera
irónica la universidad, pasaba de ser un facilitador de un conocimiento gratuito,
a ser agente del proceso de la privatización del conocimiento.
Así, En junio de 1995 Brasil contaba con 42 incubadoras, gran parte de las
incubadoras dependían grandemente de las entidades de apoyo financiero, el
que las incubadoras de empresas sean autosustentables se considera una meta
difícil de alcanzar, hecho que se repite en EE.UU., Francia y Reino Unido. Muchos
entienden que esa dependencia es lógica, dada la amplitud de los objetivos
sociales perseguidos, pero también se resalta que las incubadoras deben buscar
la prestación de servicios y deben elevar sus niveles de eficiencia. Brasil tiene un
mecanismo financiador importante:
a. El Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (CNPq)

b. Ministerio de Ciencia y Tecnología.
c. Organismos de enseñanza e investigación, gobiernos estatales,
alcaldías y entidades privadas.
d. Sistema SEBRAE155.
e. Centro de Comercialización Tecnológica de São Paulo.
Otros dos países son Nigeria y Turquía, donde en 1995 sólo existían dos y tres
incubadoras respectivamente, en el caso turco, el papel de las incubadoras es
reconocido en el país como un apoyo a las micros y pequeñas empresas de
base tecnológica, el gobierno las fomenta por medio de la Organización para el
Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y por el lado nigeriano, ambas son
controladas por el gobierno por medio de la Fundación Nacional de
Incubadoras. La escasez de fondos, la indefinición de requisitos para los
patrocinadores y la desconexión de las incubadoras con sus eventuales apoyos
han retardado el desarrollo de este emprendimiento. Por el contrario, los
proyectos para ser aceptados en las incubadoras turcas, deben cumplir ciertos
requisitos, como son, grado de innovación del producto; viabilidad técnica y
económica; capacitación técnica de los solicitantes; posibilidad de emplear
recursos humanos más calificados y grado previsto de interacción con otras
empresas incubadas. el desarrollo de las empresas incubadas en general no
presentan resultados positivos antes de seis años, plazo demasiado extenso para
algunos, así mismo, las líneas de crédito para empresas en incubación son
155
El SEBRAE es un servicio Brasileño de apoyo a las micro y pequeñas empresas, también es una entidad privada sin
fines de lucro creada en 1972 con una misión de promover la competitividad y el desarrollo sustentable de los
emprendedores, actúa como foco de fortalecimiento emprendedor y un acelerador del proceso económico por medio de
programas de capacitación, acceso a créditos e innovación, ferias y giras de negocios, buscando vincular al sector público
como privado. http://www.sebrae.com.br/
943
prácticamente inexistentes. La red bancaria dadas las incertidumbres propias de

la economía nacional turca, exige muchas garantías en ocasiones imposibles
de obtener, conscientes de estas dificultades, el gobierno ha ofrecido
capacitación y cursos especializados al desarrollo empresarial, a las propias
incubadoras. También, está procesándose un cambio en la relación entre las
universidades y el sector productivo, lo que dará a los docentes la posibilidad de
formar empresas y estimulará a formar consultores con calificación más
acercada a la realidad empresarial.
2.1 Perspectivas de las incubadoras de empresa en México
Como expone Alcazar (2006), En México, en la Ciudad de Ensenada, Baja

California, se creó la primera incubadora formal de Empresas de Base
Tecnológica, con la participación de Nacional Financiera (NAFIN, S.N.C.), el
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), y el Centro de
Investigación Científica y de Educación Superior en Ensenada (CICESE) ,
Posteriormente en Morelos surgieron el Centro de Empresas de Innovación
(CEMIT), la Asociación Local de Industrias, CONACYT, NAFINSA y el Instituto de
Investigaciones Eléctricas de la UNAM; y el Sistema de Incubación de Empresas
Científicas y Tecnológicas de la UNAM, auspiciada por la UNAM CONACYT y
NAFINSA. 1992 el CONACYT, tomando como base el programa de la Incubadora
de Ensenada, dio origen al Programa de Incubadoras de Empresas de Base
Tecnológica (PIEBT). A partir del año 2000 a la fecha, se han creado por parte del
Gobierno Federal diferentes organismos cuya finalidad ha sido la generación de
más y mejores empleos, mediante la creación de nuevas empresas, entre ellas
se encuentran:
§ El Programa Sectorial de Desarrollo Empresarial.

§ La Ley para el Desarrollo de la Competitividad.
§ El Reconocimiento de los Modelos de Incubación.
§ El Sistema Nacional de Incubación de Empresas (SNIE).
§ El Fondo PyME.
§ Las Aceleradoras de Empresas.
§ El Consejo Nacional de Incubadoras.
Además, la mayoría de incubadoras de empresas pertenecen a alguna red, y

tiene convenios con organismos gubernamentales o no gubernamentales
(Bancomext, CANACINTRA, CONACYT, CRECE, Instituto Mexicano de la Propiedad
Industrial, Nacional Financiera, Empresas privadas, Secretaría de Economía,
Secretaría del Trabajo, etc.).
944
3.- Retos y conclusiones de las incubadoras de empresas mexicanas.
En la actualidad, de acuerdo a datos del SNIE, son un total de 319 incubadoras,

30 modelos de incubación nacionales, 3 modelos de incubación
internacionales y cinco modelos y programas para Emprendedores 156 . Con
respecto a su estructura, forman parte de una institución de educación superior,
sin fines de lucro o asociaciones civiles, la gran mayoría cuentan con
instalaciones propias y equipo necesario para realizar sus actividades como
mobiliario, teléfono, fax, computadoras, Internet e impresoras. Los programas de
capacitación y asesoría forman parte del programa de incubación, los cuales
incluyen talleres sobre cómo desarrollar un plan de negocios, mercadotecnia,
contabilidad, finanzas, planeación estratégica y aspectos legales, entre otros, el
fin es facilitar el proceso de incubación de las empresas con un gran porcentaje
de supervivencia en el mercado. No obstante, el reto más importante que tiene
en la actualidad el Sistema Nacional Incubadoras, es tener algún tipo de control
sobre las empresas incubadas, ya que actualmente no se sabe con certeza el
grado de mortandad que se tiene de las mismas, por lo que no se puede medir
el grado de eficiencia y eficacia, además, la secretaria de economía busca
que las incubadoras sean más autosuficientes y dependan menos de los
recursos provenientes del fondo PYME157, no obstante, esto es algo complicado
ya que estas instituciones fueron creadas de acuerdo a ciertos paramentaros no
lucrativos y el nuevo enfoque que buscan darles es en muchos casos totalmente
diferente, como meta del 2010, la Secretaría de Economía se pretende
establecer los lineamientos generales para estandarizar una certificación en todo
el país a estos organismos.
156
Los datos de la página del SNIE no están actualizados por lo que es necesario buscar alternativas para tener fuentes
más fiables.
157
Existe preocupación de que algunas incubadoras no logran trabajar en todo el año si no es con los recursos de la
federación, de ahí la necesidad de modificar su misión y visión.
945
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947
La Investigación como una Competencia del

Posgrado
Horacio Mercado Vargas
RESUMEN.
Para la sociedad humana, la educación es el medio de evolución y cambio,
que busca resolver los problemas que se le van presentando a esta.
La educación es el elemento más importante de la sociedad humana. Es el

medio para transformar, es aquello que le permite cambiar y convertirse en una
sociedad, no sólo con mayor crecimiento, sino desarrollarse en mayor medida.
Es, entonces, el instrumento, por el cual se pueden alcanzar mejores

condiciones de vida; una adecuada distribución de la riqueza; una atención
mejor a las necesidades sociales; alternativas de solución a todo aquello que
requiere la población para subsistir. En suma, podemos decir que representa la
alternativa de desarrollo y de mejora, de la población en cualquier parte del
mundo.
Encontramos propuestas, enfoques, y estudios en relación con la manera de

llevar a cabo el proceso educativo.
Algunas de las Teorías del aprendizaje más importantes son:

1.- Las Naturalistas.
2.- Las Mecanicistas
3.- Las Conductistas.
4.- Las Cognoscitivistas.
5.- Las Estructuralistas.
6.- Las Constructivistas.
7.- El Enfoque de las Competencias.
El enfoque de las competencias se ha ubicado en el contexto de la

globalización y pretende responder a los nuevos retos y a las legítimas
aspiraciones de los jóvenes y profesionistas mexicanos (Mercado, 2010), se
reconoce la necesidad de reformar la educación en todos los niveles y
particularmente en el medios superior (Moreno, 2009), pero mucho más en el
Nivel Superior y sobre todo del Posgrado. Es conveniente, buscar un desarrollo
948
efectivo de las capacidades de los estudiantes y los maestros; aprovechar al

máximo los recursos; la vinculación con el mercado de trabajo; un modelo que
responda a los cambios tecnológicos, organizacionales, etc. Tal reforma debe
dotar a los alumnos, de una formación que posibilite su adecuada
incorporación a la sociedad, al mundo del trabajo, desarrollar habilidades que
les permiten por medio de procesos de la investigación, ayudar a resolver la
gran cantidad de problemas que se le presentan a la sociedad humana.
Sin embargo, considerando que los estudios de posgrado: Maestría y Doctorado

se han de encaminar en cualquiera de dos líneas: profesionalización e
investigación, sobre todo en la Maestría, dado que los estudios doctorales deben
cuidar más la formación de investigadores, como consecuencia de los cual es
menester el desarrollo de dominios o competencias en investigación, que los
alumnos deben adquirir durante su formación.
Es indispensable que los alumnos desarrollen el gusto por la investigación, para lo

cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar,
proponer e innovar. lo que hace despertar un espíritu de investigador, esto
mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se
adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores,
aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen
criterios para formar en investigación, cuyas dimensiones son: las cognitivas,
tecnológicas, comunicativas y socioafectivas; los alumnos del posgrado, tienen
un bajo desempeño en la elaboración de propuestas, ponencias, proyectos y
protocolos de investigación.
PALABRAS CLAVE: educación, competencias, posgrado, investigación.
ABSTRACT.
For the human society, the education is the means of evolution and change that
looks for to solve the problems that to him are appeared to this.
The education is the most important element of the human society. It is the
means to transform, it is what it allows to change him and to become a society,
not only with greater growth, but to be developed more.
It is, then, the instrument, about which better conditions of life can be reached; a
suitable distribution of the wealth; a better attention to the social needs;
alternatives of solution to everything what it requires the population to subsist. To
sum up, we can say anywhere that it represents the improvement and
development alternative, of the population of the world.
949
We find proposals, approaches, and studies in relation to the way to carry out the
educative process.
Some of the most important Theories of the learning are:

1. - The Naturalists.
2. - The Mechanist ones
3. - The Conductistas.
4. - The Cognoscitivistas.
5. - The Estructuralistas.
6. - The Constructivists.
7. - The Approach of the Competitions.
The approach of the competitions has been located in the context of the
globalisation and tries to respond to the new challenges and the legitimate
aspirations of the Mexican young people and profesionistas (Market, 2010), the
necessity is clear to reform the education in all the levels and particularly in
average the superior (Brown, 2009), but much more in the Level Superior and
mainly of the Posgrado. He is advisable, to look for an effective development of
the capacities of the students and the teachers; to take advantage of the
resources to the maximum; the entailment with the work market; a model that
respond to the technological changes, organizational, etc. So reform must equip
the students, of a formation that makes possible its suitable incorporation to the
society, to the world of the work, to develop abilities that allow them by means of
processes of the investigation, to help to solve the great amount of problems that
appear the human society to him.
Nevertheless, considering that the studies of posgrado: Masters and Doctorate are
had to direct in anyone of two lines: professionalisation and investigation, mainly
in the Masters, since the doctoral studies must take care of plus the formation of
investigators, as a result of what is necessary the development of dominions or
competitions in investigation, that the students must acquire during their formation.
He is indispensable that the students develop the taste by the investigation, for
which is pertinent: to investigate, to look for, to question, to doubt, to ask, to argue,
to propose and to innovate. What makes wake up an investigator spirit, this same
one is transformed into competition, which can be demonstrated when
observable behaviors are acquired, that integrate attitudes, values, aptitudes,
appropriate knowledge and characteristics of personality. Although criteria must
to form in investigation, whose dimensions are: mental, technological,
comunicativas and the socioafectivas ones; the students of the posgrado one,
950
have a low performance in the elaboration of proposals, communications,

projects and protocols of investigation.
KEY WORDS: education, competitions, posgrado, investigation.
DESARROLLO.
1.- INTRODUCCIÓN.
La educación es el medio de evolución y cambio, que busca resolver los
problemas que se le van presentando a esta. Se han desarrollado enfoques, en
relación con las maneras de llevar a cabo el proceso educativo. Así,
encontramos a las Competencias Educativas.
Las competencias educativas se basan tanto en la economía, como en la

administración e intentan aproximar la educación a estas disciplinas, en un
intento por crear mejores destrezas, para que los individuos participen en la
actividad productiva.
Considerando que los estudios de posgrado: Maestría y Doctorado se han de

encaminar en cualquiera de dos líneas: profesionalización e investigación, sobre
todo en la Maestría, dado que los estudios doctorales deben cuidar más la
formación de investigadores, como consecuencia de los cual es menester el
desarrollo de dominios o competencias en investigación, que los alumnos
deben adquirir durante su formación.
Los posgrados han de buscar que los alumnos desarrollen el gusto por la
investigación, para lo cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar,
preguntar, argumentar, proponer e innovar. lo que hace despertar un espíritu de
investigador, esto mismo se transforma en competencia, lo que se puede
evidenciar cuando se adquieren comportamientos observables, que integran
actitudes, valores, aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad.
Aunque se tienen criterios para formar en investigación, cuyas dimensiones son:
las cognitivas, tecnológicas, comunicativas y socioafectivas; los alumnos del
posgrado, tienen un bajo desempeño en la elaboración de propuestas,
ponencias, proyectos y protocolos de investigación.
2.- EL CONCEPTO COMPETENCIA.

En los años 70 se vivió una crisis, lo que propició un desarrollo y difusión del
enfoque sobre las competencias. La crisis laboral de la sociedad, hizo
replantearse el concepto de “especialización” como clave de la formación
profesional.
951
Surge una nueva concepción de competencia:

A partir de los hallazgos de McClelland (1973), que llegó a demostrar que la
inteligencia de por sí no es un factor que se correlacione con el éxito en la vida,
con el desarrollo de las sociedades, se elaboró el concepto de competencia
como conjunto de características que subyacen en la personalidad con una
relación causal con resultados superiores de actuación.
El desarrollo científico y de las nuevas tecnologías; los cambios producidos en los
procesos económicos y financieros y la aparición de nuevos problemas sociales
y culturales a nivel mundial, obligaron a repensar el proceso educativo. De aquí
surgen varias propuestas, entre las que distinguimos la de las Competencias
Educativas.
Las Competencias Educativas se basan tanto en la economía, como en la
administración e intentan aproximar la educación a estas disciplinas, para crear
mejores destrezas, para que los individuos participen en la actividad productiva
(Mercado, 2010).
Por ello, las necesidades y demandas educativas, requieren ahora de una

atención urgente en forma directa y permanente. En este sentido, uno de los
requerimientos inmediatos es la construcción de competencias.
La educación basada en competencias, es una nueva orientación educativa

que, pretende dar respuestas a la Sociedad del Conocimiento.
Este modelo se origina en las necesidades laborales y, por tanto, demanda que
la escuela se acerque más al mundo del trabajo; esto es, se destaca la
importancia de la relación necesaria entre las instituciones educativas y sector
laboral.
Es imprescindible el desarrollo de las habilidades para construir competencias,

esto significa ubicar el conocimiento, recuperarlo, transformarlo y relacionarlo
con los conocimientos que ya poseen para crear o desempeñar algo de
manera eficaz y eficiente.
Resulta importante resaltar los principios de la UNESCO para la educación:
§ Aprender a ser.
§ Aprender a pensar.
§ Aprender a conocer.
§ Aprender a hacer.
§ Aprender a convivir.
Los cuales involucran aprender a aprender.
952
La UNESCO define competencia como: “El conjunto de comportamientos

socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras
que permiten llevar a cabo adecuadamente un desempeño, una función, una
actividad o una tarea” (Argudín, 2007)
Por su lado, la ANUIES define la educación basada en competencias:
“Se fundamenta en un currículum, apoyado en las competencias de manera
integral y en la resolución de problemas. Utiliza recursos que simulen la vida real:
análisis y resolución de problemas, que aborda de manera integral; trabajo
cooperativo o por equipos, favorecido por tutorías” (Argudín, 2007).
Las competencias, se empiezan a manejar en la década de los setenta en el

ámbito empresarial para designar aquello que caracteriza a una persona capaz
de realizar una tarea de concreta de forma eficiente, de donde se extendió
rápidamente, en particular al ámbito educativo, se aplicó a la formación
profesional y después alcanzó todos los niveles educativos.
De tal manera que, la aceptación de las competencias en la educación
obedece a que permiten integrar los conocimientos, las habilidades, y las
actitudes que se busca desarrollar en las escuelas, y romper así con las
propuestas, que daban más importancia a la teoría en detrimento de la
capacidad de responder a problemas o situaciones de la vida real.
De acuerdo con lo anterior, el modelo de las competencias en el ámbito

educativo, se ha aplicado en muchas regiones del mundo. Ello como
consecuencia de que organizaciones internacionales, consideran que es
pertinente su aplicación para responder a los cambios dinámicos que se están
dando en esta sociedad global.
Sin embargo, se ve que a todas luces este enfoque responde más a una visión
neoliberal y acorde con las necesidades de las grandes corporaciones y a las
necesidades de una élite capitalista dominante, más que a las necesidades de
la sociedad humana.
Es en este contexto países como: Inglaterra, Canadá, Australia, Estados Unidos y

toda la Unión Europea, son pioneros en la aplicación del enfoque de
competencias, lo consideran como una herramienta para mejorar las
condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad en la educación. Buscando,
que por medio de él, se mejore su economía, y los egresados de las
instituciones educativas se puedan incorporar de la mejor manera al mercado
laboral, o quizá continuar con sus estudios.
953
En las sociedades actuales, el conocimiento se ha convertido en uno de los

valores más importantes. De tal manera que se puede considerar que el valor de
una sociedad está representado por el nivel de formación de sus ciudadanos, lo
que les permite posibilidades de mejoramiento en diversos ámbitos de su vida.
Pero, el conocimiento pierde vigencia rápidamente, lo cual obliga a que todos
los individuos y particularmente los profesionales, se vean en la necesidad de
aprender continua y sistemáticamente, de manera que sus competencias no se
vuelvan obsoletas.
3.- EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS EN EL NIVEL SUPERIOR.

Los investigadores plantean la necesidad de la revisión de las misiones de las
instituciones de educación superior para que realmente promuevan el
conocimiento y el aprendizaje a lo largo de la vida (Mercado, 2010).
Las universidades tienen que convertirse en organizaciones que aprenden, del

derecho de los jóvenes, de los profesores comprometidos con el aprendizaje
permanente, significativo y en colaboración con otros.
Un contexto nuevo, genera nuevas preguntas: ¿cómo prepararse para aprender

a lo largo de la vida?, ¿cómo pueden mejorarse los resultados del proceso de
aprendizaje para lograr una mejor calidad?, ¿qué competencias son las que
realmente necesita obtener el individuo, tanto para cumplir con una trayectoria
educativa como para insertarse en el contexto laboral? (Ángeles, 2003).
Otras interrogantes son: ¿Cuáles deben ser las características del profesor?,
¿Cuáles deben ser las características del proceso educativo, en la sociedad del
conocimiento?
Diversos informes consideran que es necesario desarrollar un conocimiento

básico, que permita a las personas dar un significado a las cosas, comprender y
hacer juicios, desarrollar la capacidad de analizar cómo funcionan: observación,
sentido común, interés por el mundo físico y social, inventar, cooperar, se ubican
como algunas de las capacidades que han de desarrollarse.
Jacques Delors, menciona que ya no basta con que el individuo acumule un

conjunto de conocimientos suficientes y adecuados, pensando que le serán
útiles durante sus vida, y le que permitirán resolver las diversas situaciones que
encontrará en su actividad social y profesional. Ahora, se necesita mirar hacia el
futuro, estar en condiciones de aprovechar y utilizar las diversas oportunidades
que se le presentan para actualizar, profundizar y enriquecer el primer conjunto
de saberes y adaptarse a un mundo en constante cambio (Ángeles, 2003).
954
La manera en que se conciben las competencias básicas en los programas de

posgrado debe estar en concordancia estrecha con la forma en que se
evidencian y se miden, para que se pueda asegurar su desarrollo efectivo.
Las profesiones y los profesionales, de todas las áreas del conocimiento, ocupan
un lugar significativo en el mundo social, al aportar bienes y servicios que
requiere la propia sociedad. Su desempeño y actuación están siempre en la
mira de los sectores, grupos e individuos (en el ámbito local, regional, nacional e
internacional).
La universidad ha sido, desde sus orígenes, la encargada de formar

profesionales y especialistas en las diversas áreas del conocimiento. Además de
realizar esta importante tarea, puede contribuir decididamente en la formación
de los ciudadanos.
4.- LAS COMPETENCIAS EN LOS POSGRADOS.

Es así que, algunos posgrados en ciertas universidades consideran que las
competencias que han de atenderse y desarrollarse son:
1.- Competencias cognitivas.
2.- Competencias técnicas.
3.- Competencias sociales.
4. - Competencias éticas.
5.- Competencias afectivo‐emocionales (Modelo Educativo de la Universidad
Iberoamericana, 2000).
El tipo de competencias a desarrollar en un posgrado se relaciona con diversos

factores: las características de la institución; el área del posgrado; etc. Sin
embargo, en términos generales podemos decir que los estudios de posgrado:
Maestría y Doctorado se han de encaminar en cualquiera de dos líneas:
profesionalización e investigación, sobre todo la Maestría tiene una línea
profesionalizante en muchas Instituciones de Educación Superior, dado que los
estudios Doctorales deben cuidar más la formación de investigadores, como
consecuencia de los cual es menester el desarrollo de dominios o
competencias en investigación, que los alumnos deben adquirir durante su
formación.
Es indispensable que los alumnos desarrollen el gusto por la investigación, para lo

cual es pertinente: indagar, buscar, cuestionar, dudar, preguntar, argumentar,
proponer e innovar. lo que hace despertar un espíritu de investigador, esto
mismo se transforma en competencia, lo que se puede evidenciar cuando se
adquieren comportamientos observables, que integran actitudes, valores,
955
aptitudes, conocimiento apropiado y rasgos de personalidad. Aunque se tienen

criterios para formar en investigación y desarrollar las dimensiones cognitivas,
tecnológicas, comunicativas y socioafectivas, se ha notado que los alumnos del
posgrado, tienen un bajo desempeño en la elaboración de propuestas,
ponencias, proyectos y protocolos de investigación.
Es muy importante evaluar lo que aprenden, aplican y desarrollan los alumnos

de posgrado, esto se refiere a las competencias de la investigación científica.
Se tiene el consenso de que el avance del conocimiento se debe a la

investigación y que la generación de conocimiento es una función primordial de
las instituciones de educación superior, en el desarrollo de competencias y
dominios por parte de los estudiantes, y que las estrategias pedagógicas de
aprendizaje, constituyen la columna vertebral de las competencias (Mercado,
2010).
Debemos indagar qué competencias y dominios en investigación desarrolló el

alumno, para demostrar que aprendió la cultura de la investigación.
Al hablar de competencias se cuestionan las capacidades y aptitudes que el

alumno transforma en dominios, que realiza con disposición, suficiencia, talento,
pericia y destreza, tanto en su vida académica, como en el desarrollo de su
profesión. Debemos probar y evaluar que la investigación desarrolla las
potencialidades del ser humano, también que genera nuevos conocimientos.
Estos pasan a incrementar el cuerpo de la ciencia (conocimiento puro) y una
parte de la ciencia tiende a convertirse en tecnología (conocimiento susceptible
de ser mercantilizado).
Es necesario formar a los alumnos de posgrado como investigadores, por lo que

deben desarrollen competencias en ese ámbito. Esto nos lleva a ubicar la
importancia de la investigación para la sociedad y particularmente para nuestro
país. México, ocupa el último lugar entre los países de la OCDE en investigación
y desarrollo con 0.4% del PIB; Suecia 3.8% y Finlandia 3.5%. En América Latinan
encontramos a Brasil con 1.12%; México 0.4% y Argentina 0.53% del PIB. En
cuanto a los montos de inversión en millones de dólares, tenemos a Brasil con
9,932, México con 2,875 y Argentina con 964.
Cabe señalar que en la mayor parte de los posgrados, la materia de

Metodología de la Investigación o Investigación, como sea que se llame, forma
parte de la formación curricular, y sin embargo los estudiantes enfrentan serias
deficiencias en las competencias adquiridas en este ámbito.
956
5.- LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN EN EL NIVEL DE

POSGRADO.
La educación superior debe formar un profesional con capacidad para
desempeñarse competitivamente dentro de unas condiciones de trabajo, que
no le sean extrañas a su formación académica, capaz de desplegar su
capacidad para innovar y crear valiéndose de sí mismo, pero también haciendo
un uso crítico de la información, una continua actitud de aprendizaje y
apropiación de nuevos conocimientos.
Un aprendizaje y una enseñanza basados en la investigación implican un viraje

hacia la creación de nuevas condiciones en las universidades, en cuanto a la
organización académica y administrativa de la investigación, a la disponibilidad
de recursos humanos de alto nivel, de recursos físicos, técnicos, científicos,
bibliográficos, y la generación de culturas (redes, semilleros) de investigación,
que hagan posible ambientes y escenarios favorables a su desarrollo (Marin,
2003).
Si una persona ve las cosas más allá de lo que aparentan ser: indaga, busca,
cuestiona, pregunta, argumenta, propone e innova y así se inicia el proceso de
transformación del intelecto.
Así, cuando la investigación logra ser parte de la formación integral que debería
tener el ser humano, ésta se convierte en el motor de transformación intelectual
y emocional.
La investigación como parte de los programas académicos de posgrado, debe

verse como el eje central y complementarse con las demás materias del plan
curricular. Cundo los docentes aplican la investigación como elemento básico
de su clase, el estudiante se adapta a dicho cambio y se logra despertar su
interés por la investigación (Marin, 2003).
Cada docente, debe seleccionar la forma más adecuada para conducir su

clase y propiciar el desarrollo de competencias en este campo de la
investigación, encontramos teoría o enfoques que apoyan en el logro de esta
meta:
- La teoría conductista de Skinner.
- El aprendizaje significativo de Ausubel.
- El enseñar a pensar, que propone Edward de Bono.
Tales propuestas sirven como herramientas para motivar a los estudiantes de

posgrado, y con ello despertar su espíritu de investigadores y usar a la
investigación como agente transformador intelectual y emocional.
957
La investigación es como un arte, y como tal, se puede nacer con la cualidad

innata a investigar o se puede adquirir la competencia (habilidad y destreza), en
ambos casos se requiere la práctica para lograr ser un buen investigador. Un
elemento clave es el entrenamiento permanente en la consulta, actualización y
el indagar, como elementos que permiten incentivar el espíritu investigativo en
los estudiantes.
Convienen mencionar que, cuando los maestros del posgrado emplean

recursos y estrategias didácticas adecuadas y adaptadas al desarrollo de
competencias en el contexto de la investigación están fortaleciendo este
ámbito, de tal forma que cuando se expone sobre los temas que se consultan;
cuando se realizan discusiones de grupo y se participa en mesas redondas
sobre los temas consultado, encontramos claros ejemplos de tales recursos y
estrategias.
6.- CONCLUSIONES Y PROPUESTAS.

1.- En países como México y Brasil, la investigación debe ser un instrumento de
desarrollo, en donde las decisiones de estado deben permitir el desarrollo de la
ciencia y la tecnología. En países de Asia, como India, China, Corea y Singapur,
son factores de crecimiento económico, productividad y competitividad.
2.- La formación en el posgrado, ha de asegurarse que los alumnos se apropien

de competencias básicas que tendrán que exhibir en el desempeño de sus
entornos laborales y productivos.
3.- La formación en investigación consiste en la transmisión de saberes teóricos y

prácticos, de estrategias, habilidades y destrezas, entre las que se encuentran: a)
fomentar y desarrollar una serie de habilidades y actitudes propias de la
mentalidad científica, b) capacitar y entrenar a los alumnos en algunas formas
probadas de generar conocimientos.
4.- La formación integral de investigadores, es un proceso para la adquisición de

fundamentos filosóficos, epistemológicos, metodológicos, y técnicos
instrumentales para: a) construir conocimientos científicos en un área
determinada; b) poder expresar su trabajo en forma oral y escrita; c) participar
en la aplicación de conocimientos a través de una práctica transformadora.
5.- La formación en investigación permite utilizar y cuestionar los conocimientos

dominantes, adquirir nuevas maneras de comprender y entender la realidad
educativa, cobrar conciencia de los límites que tenemos, de lo que se sabe y
de lo que se ignora.
958
6.- La formación en investigación, proporciona los elementos para elegir una

postura teórica y metodológica desde la cual el sujeto pueda desarrollar su
actividad. También impulsa el debate académico, en el que predominan los
procesos de aprendizaje y elaboraciones iniciales, antes de llegar a producir
conocimientos.
7.- Se define la formación de competencias en el ámbito de la investigación

como: un proceso articulado a la academia, que tiene como objetivo generar
competencias investigativas en los alumnos (y estudiosos), y se encuentra ligada
a los cursos que conforman el plan de estudios y se realiza a través de:
a).- Seminarios-taller para la formación de investigadores: ofreciendo cursos
como: fundamentos de la investigación; pensamiento crítico para la
investigación; investigación cuantitativa y cualitativa para la formación
profesional. Su propósito es que se apropie de una fundamentación científica y
de conocimientos que le permitan socializarlo cuando así lo requiera.
b).- Semilleros de investigación: son grupos de formación de estudiantes y
profesionales de igual o diferentes campos del saber, con el objetivo de
fomentar el interés por la investigación; promover la capacitación; los grupos de
estudio, los equipos de investigación y grupos de discusión entre otros.
c).- Investigaciones en el aula: es el conjunto de actividades que se desarrollan
en los diferentes cursos, para estimular la motivación por la investigación en los
estudiantes. Cabe señalar que la formación en investigación involucra, todos los
espacios académicos curriculares y extracurriculares.
8.- El propósito es promover actividades que, mediante el ejercicio académico

fomenten las dimensiones investigativas tales como: las cognitivas (observación,
contrastación, clasificación, razonamiento, inducción, deducción, síntesis entre
otras), las tecnológicas (búsqueda en bases de datos, selección de información,
empleo de programas estadísticos especializados, redes globales de
comunicación mundiales, etc.), de comunicación (expresión oral y escrita,
comprensión, interpretación) y las socio-afectivas (trabajo en equipo, respeto,
ética, tolerancia, compromiso social).
Estas dimensiones son importantes en el proceso de formación y se convierten

en competencias a desarrollar en cada nivel, para poder reflexionar,
contextualizar, problematizar, indagar, proponer, integrar, analizar, abstraer y
conceptualizar.
959
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960
La Nueva Gestión Pública: Modelos y Principios

Ignasi Brunet Icart
Alejandro Pizzi
Evaristo Galeana Figueroa
Resumen
El propósito de esta ponencia es exponer los principales modelos de Nueva
Gestión Pública en los países de la OCDE y los principios comunes inspiradores
de la reforma del sector público de estos países. Principios que, implícitamente,
dan cuenta de las diversas razones de los cambios acaecidos en el modelo de
gestión de las administraciones públicas a lo largo de las últimas décadas. En
cualquier caso, la función del sector público adquiere una importante relevancia
no ya como ente productor de servicios sino más bien como responsable de la
provisión y mantenimiento del marco general necesario que haga posible el
desarrollo económico y la creación de capital social.
Palabras claves: Estado, Administración, Eficiencia, Innovación,

Descentralización, Privatización.
Abstract
The aim of this paper is to show the principal models of New Public Management
in the OECD’s countries and the common inspiring principles of the reform of the
public sector in these countries. These principles explain the reasons of the
different changes occurred within the public administration management model
during the last decades. In any case, the function of the public sector acquires
an important relevance not only as a producing entity on services but also as a
responsible of the provision and maintenance of the general necessary
framework that makes possible the economic development and the creation of
social capital.
Keywords: State, Administration, Efficiency, Innovation, Decentralization,

Privatization
1. Introducción
El camino de cambios y reformas en el que se encuentran inmersas la gran

mayoría de organizaciones del sector público para pasar de lo que
tradicionalmente se entendía por administración a los nuevos modelos de
gestión es largo y difícil, abarcando tanto a la totalidad de sus áreas y
961
departamentos internos como a las relaciones con su entorno. En este sentido, la

mayoría de autores coincide en que dicha evolución queda plasmada
genéricamente en las siguientes etapas temporales:
§ La década de los setenta, caracterizada por la búsqueda de mejoras en la
utilización de los inputs y de los recursos, así como por la intención de
instrumentalizar los medios materiales y humanos a través de diversas
reformas, fundamentalmente presupuestarias, para conseguir la máxima
eficiencia técnica posible. Se trata del modelo neo-taylorista (Clarke y
Newman, 1997; Crozier, 1988), que emprende una serie de reformas cuyo
objetivo principal consiste en la superación de la burocracia a través de la
gestión flexible del presupuesto y del personal. Es el periodo de las
privatizaciones, la expansión del modelo de la agencia y de los modelos
empresariales de gerencia. Es también la época de las tres E: economía,
eficacia y eficiencia.
§ La década de los ochenta, en la que predomina el enfoque sociotécnico,
evolución del anterior y consistente en la búsqueda de la superación del
enfoque tradicional sobre la base de la definición de un contenido modular
y no fragmentado del trabajo que toma como unidad organizativa al
equipo, favoreciendo la comunicación rápida y horizontal, la toma de
decisiones delegada, los procedimientos flexibles, la formación permanente
y la generación de una cultura corporativa. En este periodo, también
denominado del estado neoadministrativo (Durrant, 1988), se enfatiza el
mercado, las nuevas técnicas de gestión y el papel del gerente público
como policy entrepreneur, utilizándose a su vez términos como flexibilidad,
responsabilidad, reingeniería de procesos, empowerment, optimismo e
igualitarismo de oportunidades, prevaleciendo las tres D: descentralización,
desinstitucionalización y devolución.
§ La década de los noventa, caracterizada por la introducción de la idea de
un nuevo y amplio reparto de tareas y responsabilidades entre el Estado, la
sociedad y el mercado, la orientación de los servicios al ciudadano-cliente,
la gestión de calidad y la introducción de mecanismos concurrentes en la
provisión, hacia lo que se ha venido a llamar “Estado relacional”, en su
acepción de ente en permanente relación con los demás que persigue la
consecución de una serie de objetivos como un agente más, y que ejerce
su funciones no de forma coactiva, aislada y autosuficiente, sino a modo de
interlocutor de la interrelación social (López Casasnovas et al. 2003).
§ Finalmente, en la década actual surge el debate acerca de si la eficiencia
administrativa sirve realmente a los objetivos socialmente deseados. A su vez,
dicha incógnita conduce a pensar que la evaluación de la función pública,
así como la capacidad de decisión sobre ella, recaerá cada vez más en el
cliente-administrado, el cual escogerá en función del grado de utilidad
individual -y social, en términos agregados- que dicha actuación le reporte.
En este contexto indeterminado, las técnicas de control público tradicionales
962
resultan claramente insuficientes, por lo que su utilización será

previsiblemente muy reducida y ex ante, tendiéndose a traspasar cada vez
más la valoración de la eficiencia de la actuación pública a la opinión,
decisión y elección del administrado-consumidor (Olías de Lima, 2001; Albi
et al. 1997). Todo ello implicará la necesidad de flexibilizar y descentralizar las
formas organizativas de las instituciones públicas, a la vez que trasladará al
administrado parte de la responsabilidad por el resultado de la elección de
un determinado servicio, que antes se hubiera considerado únicamente
consecuencia de la eficiencia en la actuación administrativa, lo cual hará
disminuir las reclamaciones.
Como se puede ver, de los planteamientos iniciales, claramente economicistas

y antiestatales, se ha pasado a posiciones más matizadas en las que la
búsqueda de nuevas formas de conseguir valor público se enlaza con el servicio
a los ciudadanos y la democratización de la actuación pública.
2. Principales modelos de la OCDE
La opción de analizar a los miembros de la OCDE se justifica por el hecho de

que se trata de democracias liberales en lo político y de sistemas capitalistas
avanzados en lo económico, manteniendo todos ellos elevadas condiciones de
bienestar social, de servicios públicos asegurados y de gasto público. Aunque en
algunos estados las reformas comenzaron mucho antes, puede afirmarse que su
impulso definitivo no se produjo hasta 1992, año en que se firmó el Tratado de la
Unión Europea, que contemplaba la adopción de una moneda única y
obligaba a los estados miembros a respetar unos estrictos principios de
convergencia en sus políticas económicas (reducción del déficit, de la deuda
pública y de la inflación). A su vez, también fue el año en el que Bill Clinton
accedió a la presidencia de los EEUU. Su programa electoral estableció como
prioritaria la reforma de la administración federal bajo el lema de “un gobierno
que trabaje mejor y cueste menos”. Para conseguir tales logros, ambos
acontecimientos fijaban el horizonte 2000 como meta a la que llegar con unas
estructuras públicas saneadas, ágiles, flexibles y eficientes. La implantación de
procesos de innovación en la gestión pública ha seguido caminos diferentes en
función de los rasgos diferenciales de cada país o grupo de países que los han
adoptado. Aún así, y como se podrá ver, en todos ellos el contenido de la
modernización es similar, repitiéndose principios.
2.1 Modelo anglosajón

Los países anglosajones fueron los pioneros en la puesta en práctica de reformas
en la gestión pública, siendo su modelo fuente de inspiración para otros estados.
Sus actuaciones están basadas en los postulados de la teoría de la elección
pública, propugnando la desburocratización de los aparatos públicos y la
recuperación del control de las organizaciones por los responsables políticos, así
963
como las prácticas administrativas del management norteamericano, que

sostienen la superioridad de la gestión privada sobre la pública. Así, la búsqueda
de la eficiencia va acompañada del objetivo de garantizar la responsabilidad
administrativa ante el poder político. En este sentido, no resulta fácil hallar el
equilibrio ante el dilema centralización-descentralización, es decir, entre el
control de las agencias por parte de los responsables políticos que defiende la
teoría de la elección pública y la necesaria autonomía de las diferentes
unidades administrativas defendida por la doctrina del management.
A continuación, pasamos a detallar las aportaciones más significativas de los

principales países del ámbito estudiado:
A. Australia. Las grandes líneas de la reforma iniciada en 1996 son las siguientes:
a) gestión de los servicios públicos basada, en la medida de lo posible, en los
mismos principios que el sector privado; b) flexibilidad en la gestión de los
recursos humanos; c) cada agencia debe responsabilizarse de su
funcionamiento, ostentando la mayor autonomía posible en gestión financiera y
de recursos humanos; d) supresión de los procedimientos administrativos
derivados de obligaciones legales que impongan elevados costos a la
administración; e) superación del concepto de administración pública como
mercado de trabajo homogéneo definido en términos de estándares comunes
de empleo; f) importancia de la ética y de los valores.
B. Reino Unido. Desde los años sesenta se produce en Gran Bretaña el

diagnóstico de que el declive estructural del país en términos comparativos
podía ser abordado mediante la intervención sobre los mecanismos de
actuación del Estado. A partir de ese momento, se desarrollan ambiciosos
esquemas de reestructuración departamental y reorganización de las
actividades gubernamentales, pretendiéndose a su vez mejorar los mecanismos
de coordinación de las políticas, así como otorgar una mayor autonomía en la
gestión a los niveles intermedios del servicio público. El fracaso inicial dio paso a
un nuevo intento, instrumentalizado a través del llamado Informe Fulton, de 1968,
mediante el cual pretendía lograrse una nueva profesionalidad en la
administración que garantizase el control político del aparato burocrático (teoría
de la elección pública) a través de la creación de un departamento de Servicio
Civil. En los años setenta, la burocracia británica es fuertemente criticada y
acusada de sabotear los primeros intentos de modernización, dándose un
nuevo impulso político en el período Thatcher, centrado en las cuatro grandes
áreas de actuación siguientes: a) recorte de gastos a través de la reducción de
efectivos (teoría de la economía en los costes de transacción); b) cuantificación
y medición de resultados; c) concentración del poder en torno a los políticos y
creación de unidades bajo su dirección con grandes responsabilidades
administrativas (teoría de la agencia). Iniciativa Next Steps dirigida al aumento de
964
la autonomía de gestión de las agencias gubernamentales responsables de la

ejecución de políticas; d) separación de las funciones de diseño y control de
políticas de las funciones de gestión, encomendando estas últimas a agencias
autónomas.
A partir de los años ochenta, las agencias, las privatizaciones y la externalización

de actividades se generalizan. A inicios de los años noventa aparecen las cartas
de servicio, siendo su referente más importante la “Carta del Ciudadano” de
1991, que pretende plasmar los derechos de los administrados a la obtención
de servicios públicos de calidad.
C. Nueva Zelanda. Caracterizado por la radicalidad de sus actuaciones y por su

continuidad a pesar de la alternancia política, el programa de reforma comenzó
a mediados de los años ochenta con el propósito de combinar enfoques
eminentemente liberales en política económica con un interés destacado por el
mantenimiento de las políticas sociales. Su origen hay que buscarlo en los
problemas económicos de la época, caracterizados por un grave
endeudamiento, así como en un diagnóstico unánime sobre la ineficiencia de
las administraciones públicas. Las políticas de empleo llevadas a cabo hasta ese
momento habían dado lugar a una administración sobredimensionada que
suponía un grave peso fiscal para la economía del país. Así, los principios del
programa de reforma se basaban, por un lado, en la separación de las
funciones comerciales y no comerciales, y por otro, en la separación de las
funciones asesoras y administrativas, propugnándose la descentralización
funcional y la autonomía de los gestores, junto con la mejora de los mecanismos
de control político y de responsabilidad de éstos, en la línea de los postulados de
la teoría de la agencia.
D. Estados Unidos. Su filosofía se basa en los mismos principios económicos que

han sido impulsados bajo la presidencia de Clinton. Se parte de la idea de que
las transformaciones económicas y sociales ligadas a la globalización y la
revolución tecnológica exigen reforzar las capacidades de aprendizaje y
adaptación flexible al nuevo contexto. En el plano administrativo, se requiere que
las burocracias públicas se adapten a un entorno radicalmente diferente a
aquel en el que fueron creadas. Para ello será preciso modificar la cultura
administrativa, introduciendo el logro de objetivos, la orientación al cliente y el
uso de los incentivos del mercado. El método utilizado se basa en la
modificación de las fórmulas de gestión dirigida a primar el papel autónomo y
de los gestores, lo cual se conseguirá a través de la desburocratización del
funcionamiento administrativo mediante la descentralización en las agencias de
una parte relevante de los poderes de gestión de los recursos humanos y
financieros; la orientación al cliente no limitada a la búsqueda de la satisfacción
del usuario y su participación en la formulación de objetivos, sino dirigida a
965
procurar que las agencias trabajen en condiciones de mercado, aumentando el

grado de libertad de elección de los usuarios; la mayor capacidad de acción y
decisión en los escalones más bajos de la organización y en las instituciones
individualmente consideradas, dando lugar a un aligeramiento de las estructuras
administrativas en sus escalones intermedios y, por último, mediante la
concentración de las tareas básicas de gobierno, limitando la actuación
gubernamental a lo estrictamente necesario, evitando solapamientos y
persiguiendo lograr objetivos de ahorro presupuestario a través de una
significativa reducción del número de empleados.
E. Irlanda. A causa de la existencia de una cultura política clientelista

fuertemente vinculada a la historia administrativa del país y que ejerce un
destacado papel de patronazgo, el movimiento de reforma no ha sido llevado a
cabo con la radicalidad común en el modelo anglosajón. El carácter protector
de la administración y su uso como instrumento de empleo en un país con una
pobre economía dio lugar en los años de desarrollo del Estado del bienestar a
un aumento desproporcionado del número de empleados públicos. Así, la
actividad modernizadora se inició en los años ochenta con el objetivo fijado en
los recursos humanos. Además, se introdujeron por primera vez en el modelo
administrativo elementos de la cultura del management, desconcentrándose
servicios en agencias separadas de los ministerios e introduciéndose
mecanismos de gestión por objetivos. Sin embargo, estas iniciativas solamente
fueron puestas en práctica de manera parcial. En los años noventa se lanza una
nueva estrategia de reforma integral aplicada mediante técnicas bottom-up
(cada departamento, por pequeño que sea, a la hora de poner en marcha un
sistema de gestión estratégica, debe identificar sus propias fortalezas y
debilidades), que posteriormente dio paso a una serie de acciones
encaminadas a la provisión de servicios públicos de calidad, abiertos y
transparentes, al incremento de la eficiencia administrativa y a la introducción
de nuevos principios en la gestión de los recursos humanos.
F. Canadá. Enmarcado dentro del modelo anglosajón, el aspecto más

significativo del caso canadiense es que la reforma avanzó de igual manera y al
mismo ritmo en todos los niveles de la administración. Los cambios en el modelo
de gestión pública canadiense pueden enmarcarse en dos etapas bien
diferenciadas:
- En los años ochenta, los diferentes gobiernos no adoptaron posturas radicales
de reforma de sus administraciones. Una economía en expansión, a pesar de
algunas recesiones, distrajo la atención pública de las preocupantes
tendencias subyacentes en las finanzas. Los gobiernos eran conscientes de
estos problemas, pero tampoco querían recibir críticas de los ciudadanos por
la reestructuración o el recorte de programas. Así mismo, lo prioritario en
aquel momento era solucionar el debate sobre las consecuencias del libre
966
comercio, la reforma constitucional y la reforma fiscal. Por tanto, solo se

acometieron pequeños ajustes administrativos de carácter gerencialista, tales
como la creación de los presupuestos únicos de funcionamiento, que
ofrecían una mayor flexibilidad presupuestaria a los gestores, o la proliferación
de las llamadas agencias operativas especiales, en los mismos términos que
los anteriores.
- Los años noventa comenzaron con una fuerte recesión económica, seguida
de una recuperación sin creación de puestos de trabajo. Los déficits en todas
las administraciones eran cada vez más elevados y los ciudadanos no
estaban dispuestos a soportar más aumentos en los niveles impositivos, lo
cual hizo ver a los gestores públicos la necesidad de acometer estrategias
indirectas y decrementales centradas en la reestructuración y eliminación de
programas de gasto, las cuales a su vez incidirían de forma directa en las
estructuras burocráticas. Las transferencias federales a las provincias también
se redujeron, lo cual motivó que muchas veces estas últimas se avanzasen,
por propia necesidad, a las reformas estatales, introduciendo organigramas
más horizontales, así como otras técnicas para conseguir una mayor
eficiencia, tales como consultas a los ciudadanos y a expertos sobre las
prioridades presupuestarias y sobre las estrategias para la reducción del
déficit antes de dar a conocer sus presupuestos.
Modelo europeo continental

Puede definirse como de reforma incremental, ya que el modelo clásico de
administración pública sólo se ve modificado por determinados cambios
graduales y parciales que no afectan a los elementos constitutivos del mismo. Así,
características como la seguridad en el empleo o la promoción basada en la
antigüedad continúan vigentes. Dentro de este contexto, la gestión pública se
considera diferente de la privada, siendo los valores en cuanto al papel del
Estado en la economía y la sociedad radicalmente distintos a los del modelo
anglosajón: mientras que la perspectiva liberal británica persigue la reducción
del papel del Estado en la economía y en la sociedad, las reformas
continentales van dirigidas a reforzar la legitimidad de su intervención a través de
las nuevas fórmulas de actuación. Por países, Grecia e Italia dirigen sus esfuerzos
a reforzar las estructuras estatales, dentro de su lucha contra la corrupción y para
un mayor saneamiento de la vida pública. En cierto modo, se trata de promover
nuevamente la administración weberiana, así como el control de legalidad en el
sector público. Por el contrario, en Francia, Alemania y España tratan de
desburocratizar y agilizar unas administraciones cuya orientación no se dirige con
suficiente intensidad hacia la eficiencia y el logro de objetivos:
A. Francia. Los diferentes programas de reforma en Francia parten de la

proclamación de los valores republicanos, que otorgan un papel capital a los
poderes públicos como garantes de la cohesión social, la igualdad de acceso a
967
los servicios públicos y el respeto de la igualdad ante la ley. Las primeras

actuaciones de gran alcance empezaron a mediados de los ochenta,
continuando en años sucesivos a pesar de las diversas alternancias en el poder,
y manteniendo el énfasis en los recursos humanos, en la desconcentración, en la
gestión flexible y en el papel de los usuarios. En los años noventa surgió un nuevo
impulso reformista que fue precedido de una labor de análisis intelectual
promovida por la cúspide política. En este sentido, destaca el llamado Rapport
Picq, el cual se ocupaba tanto del papel del Estado en la sociedad y la
economía como de su organización. Por lo que respecta a esta última cuestión,
es manifiesta la preocupación por la escasa funcionalidad de la organización
administrativa francesa y de sus procesos decisorios, subrayándose la
importancia de modificar las relaciones entre el Estado, las colectividades
locales y los organismos autónomos de finalidad social, fundamentalmente
introduciendo mayores dosis de responsabilidad financiera, fomentando la
capacidad gestora de la función pública y estableciendo políticas efectivas de
recursos humanos, todo ello unido a un mayor control y transparencia en el
gasto público, traducido en propuestas de reforma del proceso presupuestario.
B. Alemania. Al igual que en el caso francés, se caracteriza fundamentalmente

por la aplicación de ajustes parciales que no ponen en cuestión a la estructura
administrativa tradicional. Así, los elementos clásicos de la cultura y tradición
administrativa se mantienen. Pueden distinguirse dos periodos: el previo y el
posterior a la unificación de las dos repúblicas. En la primera etapa, la
administración alemana se inscribe dentro del movimiento general de
adaptaciones parciales a los nuevos fenómenos sociales. Por el contrario, a partir
de la unificación, en un primer momento se detiene el impulso transformador,
concentrándose el esfuerzo organizativo de la administración federal en la
adaptación a la nueva situación territorial, y apenas introduciéndose nuevas
fórmulas en este ámbito. No obstante, sí se producen transformaciones
sustanciales en la administración local, las cuales se enmarcan dentro de la
tradición alemana de administración comunal. El nuevo modelo de dirección
de los entes locales se caracteriza por presentar una estructura similar a la de un
grupo privado: separación funcional entre política y administración, gestión
descentralizada de recursos, nuevas fórmulas contractuales, innovaciones en la
gestión presupuestaria y de personal y políticas de privatización y desregulación.
Finalmente, en la actualidad se aboga por un reforzamiento de las estructuras
en todos los ámbitos bajo la inspiración de los instrumentos de gestión de
calidad, todo ello operacionalizado a través de la creación de una Oficina del
Estado Moderno dependiente del Ministerio del Interior, que deberá coordinar la
aplicación de las innovaciones en las diferentes administraciones.
C. España. Los dos principales impulsos se producen con la llegada de la

democracia y con el ingreso y posterior cumplimiento de los indicadores de
968
convergencia establecidos por la Unión Europea (Brugué y Gomá, 1998). Con el

fin de la dictadura franquista se produce un gran cambio en el sistema
administrativo, hasta el momento fuertemente centralizado. La descentralización
se acentúa con la constitución del Estado autonómico y con el reconocimiento
constitucional del principio de autonomía local, en virtud del cual los entes
locales recuperan un poder administrativo real dentro de su ámbito que hasta el
momento no había sido más que teórico. Tampoco cabe duda de que los
principios de privatización y contractualización están a la orden del día, con las
correspondientes mejoras en los servicios. Por otra parte, el Real Decreto 1259/99
implanta las llamadas “Cartas de Servicios”, inspiradas en el modelo anglosajón,
estableciendo los siguientes objetivos: a) compromiso gubernamental con los
niveles de calidad en los servicios; b) creación de mecanismos de
comunicación e información general o personalizada con el ciudadano; c)
facilidad de acceso a los servicios mejorando sus condiciones de prestación; d)
aseguramiento de la calidad en los servicios y la protección del medio
ambiente; e) establecimiento de estándares e indicadores de calidad; f)
autoevaluación y evaluación externa de los servicios, recogiendo la opinión de
los usuarios; g) obligación de establecer planes de mejora continua.
2.2. Modelo europeo septentrional

Se aplica en los Países Bajos y en los países escandinavos. En general presenta
un perfil reflexivo, pragmático, gradual y negociado que lo separa de la
concepción radical del ámbito anglosajón. Así, no rechaza de modo categórico
el modelo de gestión administrativa tradicional, sino que únicamente cuestiona
su utilidad en algunos ámbitos de actuación, sustituyéndolo en consecuencia
por otras fórmulas más eficientes. En la Europa septentrional, una gran parte de
los servicios públicos son proporcionados en colaboración con diversas
instituciones sociales de naturaleza privada o semipública y, en el caso
escandinavo, con un gran protagonismo de los gobiernos locales. Igualmente, el
carácter fuertemente igualitario de su cultura política y administrativa ha
impedido históricamente el apropiamiento del Estado por la élite burocrática.
A. Países Bajos. Las reformas introducidas han mantenido un impulso constante

a lo largo de las décadas de los ochenta y los noventa. El objetivo global ha sido
la reducción del tamaño y alcance del gobierno a través de la privatización, la
creación de agencias y el análisis de las diferentes formas de intervención y
gasto público. Las iniciativas de los primeros años, inspiradas en las reformas
anglosajonas y en la crítica a los excesos de la intervención estatal en la
economía, dieron lugar a transformaciones sustanciales y estaban dirigidas al
logro de los siguientes objetivos: a) reconsideración del gasto público:
Identificándose una serie de áreas de actuación cuya necesidad fue analizada
en términos de eficiencia y eficacia. Esta práctica se ha convertido en una labor
anual sistemática realizada por el Ministerio de Finanzas neerlandés; b)
969
reorganización de los servicios administrativos centrales; c) desregulación de la

intervención gubernamental; d) descentralización: Este objetivo no se consiguió;
e) desburocratización de la organización gubernamental; f) inicio de un proceso
de privatizaciones.
B. Suecia. Las innovaciones en los países escandinavos son similares al caso

neerlandés: por una parte, se pretende mantener una concepción del servicio
público que garantice la predictivilidad y el igual tratamiento de los ciudadanos,
alejándose de los modelos que optan por la utilización de mecanismos de
mercado; por otra, se introducen reformas sustanciales en determinados
ámbitos parciales. La reforma sueca se inicia como consecuencia de la crisis
económica de los noventa y de los retos que plantea al país la
internacionalización y el ingreso en la Unión Europea. Concretamente, los
objetivos de la modernización se centran en la revisión de los procesos
presupuestarios, mediante la introducción de mecanismos de gestión por
resultados, así como en la delegación de la toma de decisiones del gobierno a
las agencias en materia de organización, personal y finanzas.
C. Dinamarca. El proceso reformista pretende combinar el imperativo de la

eficiencia junto con el objetivo de la defensa de la economía social de
mercado a través del protagonismo estatal, identificándose en mayor medida
con las fórmulas del modelo anglosajón. Se defiende una orientación hacia el
consumidor, que amplia su participación en el diseño de los servicios públicos,
se introducen reformas presupuestarias encaminadas a la descentralización de
las decisiones y la medición de resultados y, finalmente, se intensifica el uso de
fórmulas contractuales en la gestión de políticas a través de la creación de
sociedades limitadas públicas, traducción danesa de la fórmula de la agencia.
En definitiva, se persigue cambiar el énfasis en el mero control del gasto por
formas de gestión orientadas a los resultados, estableciendo objetivos exigibles,
prioridades y mediciones en el desempeño, pero sin descuidar la
responsabilidad ministerial en el diseño, control y evaluación de las políticas.
2.3. Países en transición

Se agrupa bajo este epígrafe a un conjunto de países que, pese a su disparidad
y separación geográfica, tienen como característica común la búsqueda y
consecución de la convivencia y el equilibrio sostenible entre determinados
principios de la administración tradicional y ciertas fórmulas de management
moderado. La mayoría de ellos debe hacer frente al reto de afianzar un frágil
Estado de derecho, de ahí la utilización, en ocasiones obligada, de fórmulas de
tipo mixto.
A. México y Turquía. Presentan las siguientes similitudes: a) su menor nivel de

desarrollo les enfrenta al reto del crecimiento económico, fuertemente
970
determinado por su integración en espacios económicos y comerciales abiertos

como el europeo o el norteamericano, según el caso; b) asumen principios
democráticos cuyo traslado a la práctica cotidiana resulta insuficiente en
diversos ámbitos, por lo que la profundización democrática forma parte
destacada de su agenda política.
B. Polonia, Hungría y la República Checa. Al igual que en los anteriores, la

reforma de las estructuras y la gestión administrativa es una condición
inexcusable para el ingreso en la Unión Europea. En este contexto, la
reestructuración de las instituciones públicas es esencial para la transición a la
economía de mercado.
C. Corea. Su rapidísimo crecimiento económico, protagonizado en gran

medida por un Estado intervencionista, ha generado múltiples tensiones políticas
y sociales. Todo ello unido al frágil Estado de derecho, a la corrupción y a la
grave crisis económica asiática de finales de los noventa fueron las causas del
impulso de diversos programas de reforma.
2.4. El modelo de la Unión Europea

Para el estudio de la gestión pública comunitaria y de sus innovaciones hay que
partir de la base de que la actuación de la Comunidad Europea está
concentrada en tres categorías de intervenciones: a) regulaciones de carácter
estratégico; b) control de aplicación de los actos comunitarios; c) financiación
de algunos programas. En estos procesos, la fase de aplicación de las políticas,
es decir, aquella en la que esencialmente toman cuerpo los valores operativos
de gestión, sólo se efectúa excepcionalmente de modo directo por los órganos
comunitarios, siendo lo habitual la instrumentalización a través de las
administraciones nacionales, de ahí que cuando se habla de gestión pública en
la CE nos estemos refiriendo a la capacidad, más abstracta que operativa, de
intervenir en la realidad a través de regulaciones, financiaciones, controles y
terceros actores. Para que esta gestión intergubernamental pueda ser plena y
efectiva, será necesario tener en cuenta las siguientes prioridades: a) lograr la
capacitación del personal de las diversas administraciones a fin de que se
adapten al carácter multinacional y multicultural de la intervención pública
comunitaria, así como a la cooperación y al consenso entre los estados; b)
aprovechar las sinergias surgidas a raíz del carácter complejo y
desestandarizado de los procesos de implementación de los actos comunitarios,
que exigen en su aplicación nuevas pautas de funcionamiento y numerosos
elementos modernizadores; c) fomentar las prácticas de reforma coordinadas,
las cuales no tienen porqué incluir siempre a todos los estados miembros; d)
promocionar la utilización de redes que combinen relaciones formales e
informales junto a comportamientos que privilegien la negociación entre multitud
de actores con diferentes estatutos, recursos y nacionalidades.
971
En este contexto, la Comisión Europea se encuentra actualmente inmersa en un

proceso de reforma y cambio que afecta principalmente a la gestión interna de
la institución, y cuyas líneas de actuación más importantes son las siguientes:
Gestión basada en las actividades: Se trata de adoptar conjuntamente y para
todos los niveles organizativos las decisiones derivadas de las prioridades políticas
y de los recursos correspondientes. De este modo se persigue conseguir la
articulación de la planificación estratégica con la programación operativa de las
actividades, así como la supervisión y evaluación de su ejecución; el incremento
de la sensibilización respecto de los costes mediante decisiones integradas de
prioridades, objetivos, actividades y recursos y, finalmente, el establecimiento de
un tipo de gestión orientado a la eficacia más que al control. Todo ello requiere
la armonización de las siguientes tareas: a) planificación estratégica y
presupuesto, estableciendo prioridades quinquenales, así como estrategias
políticas anuales; b) programación operativa y de gestión para traducir dichas
estrategias anuales en programas de trabajos específicos y plenamente
operativos; c) supervisión y elaboración de informes que garanticen la recogida
regular de información sobre resultados y utilización de recursos, y que servirán
de base para el informe anual de actividad; d) evaluación de la eficacia y valor
añadido obtenido por las unidades operativas; e) auditoría interna que evalúe
de manera independiente los sistemas de gestión de los servicios.
Externalizaciones: Surgidas a raíz del debate más amplio acerca de cuáles han
de ser las tareas en que debe centrarse la Comisión para que su cometido
resulte eficaz y acorde con las disposiciones de los tratados. En este sentido, y
bajo la máxima “actuar menos para actuar mejor”, la Comisión se encargará
siempre de la ejecución de las actividades esenciales, pudiendo delegar
determinadas tareas accesorias que no sean fundamentales para su actividad
teniendo en cuenta las siguientes consideraciones: a) prevalencia del método
más eficiente y eficaz; b) respeto a las normas legislativas y presupuestarias; c)
visibilidad del papel de la UE; d) reserva por parte de la Comisión de un nivel
adecuado de conocimientos especializados; e) conservación de la libertad de
acción de la institución comunitaria; f) objetividad, imparcialidad y
proporcionalidad; g) obligatoriedad de la rendición de cuentas.
La descentralización podrá tomar tres formas esenciales: a) desconcentración, o
delegación de responsabilidades en organismos públicos integrados bien en las
estructuras administrativas comunitarias, o bien en organismos públicos
nacionales o transnacionales que actúen como intermediarios en la ejecución
de determinadas políticas comunitarias; b) descentralización, o delegación de
responsabilidades en organismos públicos nacionales; c) subcontratación, o
delegación de tareas a entidades privadas a través de relaciones contractuales.
972
Métodos de trabajo más eficaces y orientados a los resultados. Debido a que la

simplificación de los procedimientos administrativos favorece la eficacia, la
Comisión aboga por la gestión descentralizada, así como por el desarrollo de
buenas prácticas. En este sentido, el Libro Blanco complementa a ambos
objetivos con la asunción de mayor responsabilidad por parte de los empleados
públicos mediante la desconcentración interna, la simplificación de las
decisiones, la descripción adecuada de los puestos de trabajo, la asignación de
tareas concretas, la cooperación entre servicios y los intercambios de
información entre actores públicos y privados. Todas estas actividades deberán
ser supervisadas de manera continua y aplicando métodos de gestión de
calidad.
Nuevas tecnologías: La acción administrativa conjunta e integrada requiere

fuertes inversiones en tecnología que faciliten la gestión e interacción entre la
administración comunitaria y las de los estados miembros, así como las
relaciones con los ciudadanos y demás stakeholders. En este sentido, la
Comisión otorga especial relevancia al uso de Internet, a la actualización de las
redes de comunicaciones, al refuerzo de su seguridad, a las consultas
interactivas y a la adaptación del marco legal para permitir la utilización de
medios electrónicos en los procedimientos de contratación pública u otras
transacciones.
3. Conclusiones
La conversión del Estado gestor en Estado impulsor ha dado lugar a un cambio

gradual en las administraciones públicas, modificando su concepto, tamaño,
estructura y cultura corporativa. El Estado impulsor deja en parte de ser
burocrático para adoptar ciertas prácticas de tipo gerencial y a su vez, se
produce la generalización de determinados principios que constituyen la base
de lo que ha de ser la administración pública del siglo XXI. Entre estos conceptos
o principios se destacan los siguientes:
1 Principio de privatización y contractualización. Según este principio, todas

aquellas actividades que puedan ser desarrolladas por el sector privado no
deberían ser retenidas por el sector público. Dicho de otro modo: es mejor
facultar que servir directamente.
2 Principio de modularización o corporatización. Defiende que los grandes
sistemas operativos que, debido a su tamaño, llegan a un importante grado
de complejidad, deben ser substituidos por subsistemas más ágiles,
manejables y efectivos (principio holístico).
973
3 Principio de descentralización. Este principio se corresponde, en cierto

modo, al principio de subsidiariedad: se trata de acercar las competencias a
un nivel lo más básico y cercano al ciudadano posible.
4 Principio de eficiencia y eficacia. La administración pública, al igual que
cualquier actividad económica o de gestión, debe actuar bajo los criterios
de eficiencia y eficacia. Este principio se encuentra constitucionalmente
reconocido y la obligatoriedad de su cumplimiento desarrollado tanto por las
leyes de procedimiento administrativo como por las de organización y
funcionamiento de las diferentes administraciones. Hasta tal punto es así que,
en países avanzados como Holanda, la preocupación por el control
parlamentario de legalidad ha dejado paso, evidentemente sin
abandonarse, al interés por el conocimiento de la eficacia y eficiencia
administrativas.
5 Principio de rendición de cuentas y control de la gestión. El gestor público
es el responsable de la veracidad de las cuentas o estados financieros, así
como de la operatividad, gestión y buen funcionamiento de la entidad,
servicio o programa a su cargo.
6 Principio de simplificación administrativa. Las disposiciones administrativas
han de ser lo menos complicadas posible, debiendo ser redactadas con un
lenguaje suficientemente llano como para poder ser entendidas por
cualquier persona medianamente informada. Así mismo, la administración
pública debe evitar en lo posible las gestiones y actuaciones
desproporcionadamente costosas, innecesarias o duplicadas.
7 Principio de colaboración entre el sector público y el sector privado.
Aunque sin llegar a desaparecer totalmente, la linea que separa el sector
público del privado se está haciendo cada día más difusa. Es una realidad
habitual en nuestros días el trabajo conjunto entre los dos sectores para
consensuar los programas y acercarlos al máximo a los ciudadanos.
8 Principio de innovación. Como toda actividad humana, la administración
pública está sujeta a la necesidad de innovarse contínuamente. Los
constantes cambios de la economía, de la tecnología y de la percepción de
la opinión pública no permiten mantener posicionamientos estáticos.
974
Referencias bibliográficas
Albi, E., González-Páramo, J.M. y López Casasnovas, G. (1997). Gestión pública.
Fundamentos, técnicas y casos. Barcelona: Ariel
Brugué, J. y Gomà, R. (1998). Gobiernos locales y políticas públicas. Barcelona:
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nous instruments de la gestió pública. Col.lecció Estudis Econòmics. Barcelona:
La Caixa.
Olías de Lima, B. (2001): La nueva gestión pública. Prentice Hall
975
La Planeación Estratégica y Financiera en la

Empresa
Claudia Alcantar Hernández
Javier Alcantar Hernández
Sandra Ayala Gómez
Resumen
La principal responsabilidad de los empresarios y directivos consiste en tomar
decisiones que permitan a sus empresas operar rentablemente y realizar,
oportunamente, los cambios estructurales necesarios para enfrentar los desafíos
y aprovechar las oportunidades que les presenta un entorno que evoluciona
constantemente.
La calidad de las decisiones hace la diferencia entre los negocios que alcanzan
una posición de liderazgo en su ramo de aquellos que permanecen estancados
o se deterioran. Esto depende, de la inteligencia, experiencia y facultades de
liderazgo de sus directivos, pero sobre todo del método empleado para analizar
cada decisión antes de tomarla.
Las decisiones en comento pueden ser tan variadas como: la selección de los
productos y servicios de la empresa, los mercados en que participa, las políticas
de precios y descuentos, las normas de compras e inventarios, la tecnología, las
instalaciones y equipos, la organización, los recursos humanos y el
financiamiento de la empresa.
Todos estos aspectos afectan la rentabilidad y estructura financiera, así como las
posibilidades de supervivencia y desarrollo a largo plazo de la empresa.
Por estas razones puede decirse que la planeación financiera es el eje del
proceso de planeación general del negocio y un apoyo indispensable para
evaluar toda clase de decisiones, sobre todo aquellas relativas a ampliaciones o
nuevos proyectos que impliquen cambios estructurales e inversiones significativas,
Saldivar Antonio (2002).
Palabras clave: Planeación, Estructura Financiera, Rentabilidad, Decisiones,

calidad y rentabilidad.
976
Abstract
The primary responsibility of businessmen and executives consists of decisions to
enable their companies to operate cost-effectively and performed in a timely
manner, the structural changes needed to address challenges and take
advantage of the opportunities presented by an environment that is constantly
evolving. The quality of decisions makes the difference between businesses
reaching a leadership position in its bouquet of those who remain stagnant or
deteriorate. This depends on intelligence, experience and powers of their
managers, but especially of the method used to analyze each decision before
taking it leadership. Commented decisions can be as varied as: the selection of
products and services company, the markets in which participates, policies of
prices and discounts, standards of purchasing and inventory, technology, facilities
and equipment, organization, human resources and finance company. All these
aspects affect profitability and financial structure as well as the possibilities of
survival and long-term corporate development. For these reasons it may say that
financial planning is the axis of the general planning essential for evaluating all
kinds of decisions, especially those relating to upgrades or new projects involving
structural changes and significant investment support and business process,
Saldivar Antonio (2002)
Key words: Planning, financial structure, business case, decisions, quality and
profitability.
Introducción:
Aplicar coherentemente el proceso de planeación es el punto de partida de la
actividad administrativa, sin embargo, esto aún no ha sido verdaderamente
valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar el futuro de las
organizaciones, debido probablemente a que las operaciones diarias absorben
todo su tiempo sin permitirles organizar su planeación.
La Planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que

planear implica elegir las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá
de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran
medida de una adecuada planeación; los buenos resultados no se logran por si
mismos: es necesario planearlos con anticipación.
La planeación es una función administrativa básica que suministra los medios

con que los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente
complejo, dinámico y siempre constante. Es decir, es un conjunto de estrategias
(acciones que se consideran más adecuadas para que una empresa enfrente
la competencia muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos para lograr los objetivos de la organización en las condiciones más
977
ventajosas), programas (planes donde se establece la secuencia de actividades

para alcanzar los objetivos), procedimientos (cronología y orden de actividades
para llevar a cabo un trabajo que se repite), metas (fines alcanzables en un
tiempo determinado), políticas (guías para orientar la acción) y objetivos
(dirección de esfuerzos para alcanzar una meta) de una organización. En otras
palabras planear es determinar en el presente acciones futuras, puntualizar que
se va hacer, Rodríguez Valencia (2005).
Desarrollo del Trabajo:

Lo fundamental de la planeación es conducir a la empresa hacia mejoras
continuas, mediante el establecimiento de planes estructurados y delimitados
que puedan ser medidos para determinar el éxito o fracaso de los mismos.
Haciendo una buena planeación se disminuyen los factores de riesgo, así como
las contingencias que puedan presentarse en las funciones administrativas que
completan el proceso administrativo.
El propósito y naturaleza de la planeación pueden reunirse en los principios
siguientes:
§ De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan, y de todos los
planes de apoyo, es promover el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
§ De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros,
alcanzables y verificables.
§ De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a
todas las demás funciones administrativas.
§ De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus
contribuciones a los propósitos y objetivos de la empresa, Koontz-Heinz
(2004).
La aplicación coherente del proceso de planeación es el punto de partida de la

actividad de administrar. Sin embargo, en realidad esto aún no ha sido valorado
en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las
organizaciones, quizá porque las operaciones diarias absorben todo el tiempo
que dedican los gerentes a su trabajo.
Una de las principales responsabilidades de los empresarios y directivos consiste

en tomar decisiones que influyan favorablemente sobre el desarrollo futuro de la
empresa.
Toda decisión implica tomar ciertos riesgos, al asignar recursos con base en una
idea de lo que va a ocurrir en el futuro.
978
Lógica de la Planeación Estratégica

La magnitud del riesgo depende del grado de incertidumbre sobre la forma
cómo van a evolucionar los mercados, la competencia, la tecnología, etc., y
del horizonte de tiempo en el que la empresa se verá afectada por la decisión.
Mientras menos información se tenga sobre el futuro y más largo sea el plazo de
recuperación de las inversiones, mas hechos pueden ocurrir que modifiquen los
supuestos. Dependiendo de su importancia y trascendencia se distinguen tres
tipos de decisiones:
1. Decisiones estratégicas. Son aquellas que configuran la estructura y
determinan el funcionamiento de la empresa a largo plazo tales como la
línea de productos, los mercados, la tecnología, los sistemas de trabajo y
la organización. Estas decisiones requieren, por lo general, inversiones
significativas que ponen en riesgo parte del capital de la empresa.
2. Decisiones tácticas. Tienen el propósito de enfrentar desafíos y
oportunidades coyunturales, dentro del marco establecido por las
decisiones estrategias.
3. Decisiones operativas. Son las que se refieren al manejo cotidiano de las
compras, ventas fabricación, crédito y cobranzas, etcétera.
La dirección de las empresas es la que se responsabiliza sobre todo, de las

decisiones estratégicas y tácticas, ya que en ellas tanto los aciertos como los
errores tienen una gran trascendencia.
El termino estrategia se refiere a una forma de actuar, ante una situación

determinada, que elige con base en un análisis cuidadoso de las opciones que
se presentan, en vez de actuar de manera impulsiva o siguiendo formulas
conocidas. Este enfoque se ha empleado durante muchos años para dirigir
batallas y campañas militares, y recientemente se ha incorporado al campo de
la administración para enfrentar los complejos desafíos que presenta un entorno
sujeto a constantes cambios y presiones de tipo cronológico, económico,
político y social.
La definición de una estrategia de negocios incluye decisiones básicas como los

productos y mercados a que se dirige y la tecnología que emplea, pero
también debe definirse cuestiones de grado:
¿Hasta qué punto conviene crecer?
¿Qué tanto hay que diversificarse en productos y mercados?
¿Cuánto hay que invertir en investigación y desarrollo?
¿Hasta qué nivel deben elevarse los salarios?
979
Todas estas preguntas tienen muchas respuestas posibles, para elegir la mejor es
necesario evaluar las consecuencias de cada opción, mediante el siguiente
proceso lógico, sustentado en la información más confiable que sea posible
obtener:
1. Analizar cuidadosamente la situación actual del negocio y de su entorno,
así como sus fuerzas y debilidades, ante su propio mercado y ante la
competencia.
2. Anticipar escenarios futuros, con base en las tendencias observables de la
propia empresa y de su entorno identificando peligros y oportunidades.
3. Plantear diversas opciones y evaluar cada una de ellas en función de sus
posibles consecuencias, para elegir la mejor.
Aun cuando no se haya expresado formalmente, toda empresa sigue una

estrategia; en la mayor parte de los caso, ésta se ha adoptado de manera
intuitiva, con base en la experiencia o las inclinaciones personales de sus dueños
o directivos. Algunas tienen éxito y otras fracasan, dependiendo del “olfato” de
quien toma las decisiones y de su energía para sacar el negocio adelante, así
como de factores externos que a veces llamamos suerte.
Sin embargo, en un escenario altamente dinámico y competitivo, como el que

estamos viviendo, planear en forma sistemática y profesional es una necesidad
esencial para la supervivencia y desarrollo de los negocios, aquellos que
continúan tomando decisiones con base en su experiencia y preferencias
habrán de ser desplazados por los que planean sistemáticamente las acciones
que habrán de definir su desarrollo futuro, Saldivar Antonio (2002).
El enfoque de sistemas aplicado a la planeación financiera

Señala Antonio Saldivar que las empresas son organismos complejos, sujetos a la
influencia de numerosos factores internos y externos por lo que, para tomar
decisiones acertadas, es esencial entender su funcionamiento y contar con las
herramientas metodológicas que ayuden a ordenar los razonamientos. El
llamado enfoque de sistemas consiste en analizar un organismo de cualquier
tipo con una visión de conjunto, incluyendo tanto los elementos que lo integran,
como el entorno en que se ubica. Esta forma de ver las coas permite analizar
sistemas complejos de manera objetiva y sistemática, sin ideas preconcebidas o
normas generalmente aceptadas, que muchas veces no son aplicables al caso
que se estudia. Para poder aplicar este enfoque a la planeación de negocios
es necesario:
§ Analizar el funcionamiento de la empresa, los procesos que realiza y las

restricciones a que está sujeta.
§ Identificar los elementos que componen la empresa y observar la forma
como éstos se relacionan entre sí y con el entorno.
980
§ Identificar los factores que determinan el funcionamiento de la empresa y

elegir indicadores que permitan evaluar su desempeño.
§ Elaborar modelos que representen su operación, para facilitar el análisis y
la toma de decisiones.
Al observar empresas con este enfoque, se les define como: sistemas tecno –
económico -sociales, esto es: un conjunto de elementos técnicos, económicos y
humanos, que actúan en forma coordinada para producir determinados bienes
y servicios. Para analizarla es necesario considerar tres aspectos importantes:
a) Como un tecno sistema, que realiza las funciones de venta, fabricación,
ingeniería, compras y administración para generar productos o servicios
con las características requeridas y a un precio aceptable para los
usuarios.
b) Como socio sistema, constituido por un conjunto se seres humanos, entre
los cuales se establecen diversas relaciones formales e informales, que
determinan la manera cómo funciona la empresa.
c) Como sistema económico. financiero, que debe operar en forma
rentable, mantener un nivel adecuado de autonomía y generar flujos que
requiere para su desarrollo.
Estos tres sistemas son interdependientes, ya que el desempeño de cada uno

condiciona al de los otros dos. El sistema económico-financiero permite analizar
el efecto de las decisiones de carácter técnico, social y desde luego financiero,
sobre el desempeño general de los negocios, por lo cual puede decirse que la
planeación financiera es el eje del proceso de planeación general del negocio
y un apoyo indispensable para evaluar toda clase de decisiones; sobre todo las
relativas a ampliaciones o nuevos proyectos que impliquen cambios
estructurales e inversiones significativas.
Para facilitar y sistematizar el proceso de toma de decisiones, se propone el

empleo de modelos que permitan comprender las relaciones que existen entre
los aspectos técnicos, los sociales y los económico-financieros, con una visión
global de la empresa y su entorno.
Día a día todos buscamos una manera eficaz para poder lograr una buena
administración de nuestro dinero, pero son muy pocas aquellas personas que
planifican la forma más eficiente de gastarlo o invertirlo; las empresas también
se encuentran en la eterna búsqueda de una buena planificación financiera, y
para ello cuentan con un equipo de profesionales que diariamente propone
nuevas ideas y estrategias. Es importante que destaquemos que la planificación
financiera es un arma de fundamental con la que cuentan las empresas durante
los procesos de las tomas de decisiones. Es por esta razón que la mayoría de las
empresas se toman muy en serio la planificación financiera dedicándole la
mayoría de los recursos disponibles. El objetivo principal que posee la misma, es
981
la realización de un plan financiero el cual se encarga de detallar y describir la

estrategia financiera que llevará a cabo la empresa; además suelen hacerse
proyecciones a situaciones futuras, basadas en los diferentes estados contables
y financieros de la empresa.
La planificación financiera en una empresa pretende plantear diferentes

objetivos a cumplir, ya sean estos posibles u óptimos, para que de esta manera,
los mismos puedan ser evaluados con posterioridad. Si bien la obtención de
estas estrategias de planificación financiera son el objetivo final de la misma,
éste no se obtiene mediante a observaciones vagas de las situaciones
financieras de la empresa ya que solo se presenta luego de un extenso y arduo
análisis de la totalidad de los efectos, tanto positivos como negativos, que
pueden llegar a presentarse para cada decisión que se tome con respecto a la
planificación financiera de la empresa.
Es importante que estas decisiones sean tomadas en conjunto y nunca

separadamente ya que esta situación podría ser motivo de serios problemas de
desacuerdo y convivencia entre los ejecutivos encargados de la toma de dichas
decisiones, al no tener en cuenta decisiones que pueden llegar a traer
consecuencias que afecten a otros sectores de la empresa. Todas las personas
encargadas de la planificación financiera de una empresa, son consientes de
que No existe un plan perfecto. Sin embargo para poder alcanzar un plan
cercano al óptimo deben realizarse procesos de prueba y error (Trial&Error). Una
buena planificación financiera debe conducir al directivo a tener en
consideración, determinados acontecimientos que pueden llagar a interferir con
el buen desempeño de la empresa o quizás solo logren entorpecerla, con el fin
de tomar ciertas medidas que puedan contrarrestar estos posibles efectos.
Absolutamente todos los análisis y observaciones que se realizan durante el
planeamiento, nos llevan a pensar que la planificación financiera no es solo un
previsión de cómo se invertirá el capital de la compañía, ya que la prevención
implica tener en cuenta el futuro probable que se le presente a la empresa,
haciendo a un lado las situaciones improbables o las sorpresas, ya sean estas
deseables o indeseables.
Los requisitos con los que debe cumplir la planificación financiera para que esta
de óptimos resultados son, por un lado, la prevención, lo que significa que se
debe prever tanto lo probable y lo improbable, ya sea de beneficio o
desventaja para la empresa. Por el otro lado la financiación óptima, es uno de
los elementos más importantes de la planificación financiera ya que al no existir
un plan óptimo, los planificadores financieros tienen la obligación de hacer
frente a todos aquellos asuntos que se encuentran sin resolver y precisamente,
arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio de planificación
financiera. Actividades tales como balancear deudas, ingresos, costos, etc., no
982
es nada fácil pero es la tarea con la que debe cumplir el director financiero de
una firma.
Funcionamiento Financiero de las Empresas

Toda empresa es como un organismo vivo que forma parte de la sociedad en
que opera, su principal función consiste en transformar recursos que obtiene de
terceros, empleando para ello cierta tecnología, medios de producción,
recursos financieros y trabajo humano, para elaborar productos y ofrecer
servicios útiles a la comunidad.
Al realizar estas funciones las empresas obtienen ingresos de los clientes y los
distribuyen entre quienes hacen posible su funcionamiento: los proveedores, los
trabajadores y empleados, el gobierno, las instituciones de crédito. De esta
manera se establece un equilibrio dinámico que se mantiene mientras el
negocio sea capaz de remunerar adecuadamente a todos ellos. Al terminar
cada periodo (día, mes, año), la operación deja utilidades o pérdidas que se
destinan a los socios o se reinvierten como capital.
FLUJO DE RECURSOS EN LA EMPRESA

(Según Antonio Saldivar (2002)
CLIENTES
Productos y Servicios
PROVEEDORES
Proceso
Productivo
PERSONAL
BANCOS E
INVERSIONISTAS
GOBIERNO
ACCIONISTAS;
DIVIDENDOS
RESERVAS Y
REINVERSIONES
DE CAPITAL
Las utilidades acumuladas y las aportaciones de capital fortalecen a la

empresa; las perdidas la debilitan, reduciendo su capacidad para seguir
operando a los mismos niveles de actividad.
983
La suma de capital y los recursos externos (pasivos) cubren las inversiones que
representan los medios de producción y el capital.
EFECTO DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO SOBRE LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA

EMPRESA.
Según Antonio Saldivar (2002)
Capital de
Pasivos trabajo
Capital Medios de
Producción
Utilidades
o pérdidas
La capacidad de las empresas para genera flujos de efectivo depende

básicamente de su rentabilidad y de la eficiencia en el manejo de los recursos;
la solidez financiera de las empresa se relaciona con liquidez y autonomía
financiera.
La tendencia de globalización de la economía a nivel mundial exige que las

empresas realicen continuamente una planeación financiera estratégica para
mantenerse en la competencia cada vez más común entre las empresas, pues
aquellas que no realizan esta planeación están incapacitadas para enfrentar
cambios económicos-financieros.
La realización de estrategias financieras, principios y rutas fundamentales

orientara el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea
llegar.
La aplicación de técnicas permite a los directivos de las empresas contar con

valiosas herramientas de gran importancia para tomar decisiones acertadas.
La Administración Financiera se encarga de la adquisición, financiamiento y

administración de los activos en la toma de decisiones; las decisiones de
984
inversión indican que cantidad de activos se requieren para que la empresa siga
funcionando.
La planeación es una actividad inherente a todo ser humano y, por consiguiente,

al desarrollo de toda función. Su intervención en las áreas funcionales es
imprescindible, ya que todas se establecen objetivos a alcanzar.
Como ya se comento anteriormente las áreas funcionales son: Producción,

Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos.
Conclusiones
Es importante identificar en una empresa los factores que impiden su
desenvolvimiento y las áreas que presentan oportunidades de mejoría, plantear y
evaluar diversas posibilidades de desarrollo y configurar una estrategia y un plan
de trabajo que permitan alcanzar de la mejor forma posible los objetivos que se
propone la empresa.
Para tales propósitos se explican las relaciones que existen entre las estrategias
de operación, el desempeño de cada una de las funciones y los resultados y las
finanzas de la empresa. Esto facilita la comprensión de los mecanismos que
condicionan su funcionamiento y permiten racionalizar y sistematizar la toma de
decisiones.
Esta forma de ver las cosas, inspiradas en el llamado “enfoque de sistemas”

enriquece considerablemente el análisis y la planeación financiera, al penetrar
en el significado y en los aspectos operativos que determinan cada una de las
operaciones de la empresa.
La columna vertebral de esta metodología de planeación financiera,

íntimamente vinculada con la planeación general de la empresa, lo constituye
el modelo económico financiero, es una representación dinámica de las
finanzas de la empresa.
La actividad de toda empresa afecta, en mayor o menor grado, al medio físico

y social en que opera, por lo que es importante asumir la responsabilidad que le
corresponde desde contaminación ambiental, consumo de recursos naturales
no renovables, salud pública e incluso de desarrollo social, por medio de los
productos y servicios que consume, así como de los programas publicitarios que
influyen en la cultura y los valores sociales de la gente.
Una empresa responsable debe tratar de que sus comunicaciones fomenten la

educación, mejoren los valores sociales y hábitos de sus clientes potenciales y
del público en general.
985
La actividad de las empresas también puede y debe tomar en cuenta sus

posibilidades de crear empleos, favorecer la balanza comercial e incluso la
seguridad pública. Las empresas más avanzadas, socialmente hablando, ya
están actuando para influir positivamente en estos aspectos, que determinan la
clase de mundo en que habremos de vivir tanto los individuos como las propias
empresas.
En síntesis la estrategia global o integral de la empresa está configurada por:

a) Sus áreas de especialización y diversificación
b) El grado de integración y complementación en el proceso productivo
c) Su tamaño y tasa de crecimiento
d) Su posición innovadora
e) Sus políticas de personal y el estilo de mando
f) Su autonomía en materia de suministros, comercialización, tecnología,
política y financiera.
g) Su sentido de responsabilidad social ante la comunidad
Las decisiones estratégicas en relación con todos estos aspectos configuran su

imagen externa e interna y determinan su rentabilidad y riesgo. De ahí la
importancia de llevar a cabo un proceso sistemático de planeación, en cada
uno de los aspectos fundamentales del negocio. Las técnicas de análisis y
planeación financiera, descritas son herramientas fundamentales para generar y
evaluar opciones, con el fin de elegir el camino que ofrezca las mejores
perspectivas para el negocio, a corto y a largo plazo, Ortega Castro (2008).
986
Libros:
Ortega Castro Alfonso. (2008). Planeación Financiera Estratégica. México: Mc
Graw Hill.
Baca Urbina Gabriel. (2005). Evaluación de Proyectos. México: Mc Graw Hill.
Zavala Flores Ernesto. (2001). Elementos de las Finanzas Mexicanas. México:

Porrúa.
987
La Planeación Estratégica y los Programas de

Mejora Continua, Elementos para el Desarrollo
de las Organizaciones Altamente Competitivas
Juan Carlos Huéramo Romero
Matilde Mejía Mondragón
Arturo Zamudio Figueroa
RESUMEN
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la misma, es decir, su tamaño, ya que esto implica la
cantidad de planes y actividades que debe de ejecutar cada unidad operativa,
ya sea de niveles superiores o inferiores. El mejoramiento continuo más que un
enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de
programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos
completos, pues el proceso debe ser progresivo.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es

importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica
realizar un trabajo en equipo, además de la necesidad de contar con un
instrumento de apoyo para hacer frente a los retos de los mercados mundiales
actualmente enmarcados en la cultura de la Competitividad.
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias que les
permitan mejorar su posicionamiento respecto a sus competidores y ser
altamente competitivas para convertirse en empresas de orden mundial.
Palabras claves: Planeación Estratégica, Mejora Continua.
ABSTRACT
Any company designs strategic plans to achieve its objectives and goals, these
plans may be short, medium and long term, depending on the extent and
magnitude of the company, e its size, as this involves the number of plans and
activities that must execute each operational unit, either higher or lower levels.
Continuous improvement rather than an approach or concept is a strategy, and
as such constitutes a series of comprehensive actions and deployment of
988
resources to accomplish complete objectives because the process should be

gradual.
To reach a successful conclusion after the implementation of a strategy, it is

important the commitment of all parts of the company, this involves making a
team, besides the need for a support tool to address the challenges of global
markets currently framed in the culture of competitiveness.
That is why organizations must review and adjust their strategies to improve their
position over their competitors and be highly competitive for companies to
become world order.
Key words: Strategic Planning, Continuous Improvement.
La Planeación
Toda empresa, para alcanzar eficientemente el logro de sus objetivos, necesita
entrar en un proceso de Planeación de actividades, para tomar buenas
decisiones en el marco de una actuación adecuada, lograr sus objetivos y
posicionarse como una administración competente y de orden mundial. Gómez
C.G. (1994) y González S.F. et al (2003).
Actualmente, en el mundo cambiante donde se desarrollan las empresas, lleva

consigo la necesidad de realizar una Planeación de alto impacto en la empresa,
por todos los cambios en la tecnología, la competencia, la sociedad y la
economía, principalmente. Flores R.B. (2002).
Conceptos de Planeación
Para Koontz H. (1985), “Es la función administrativa que consiste en seleccionar
entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los procedimientos y los
programas de una empresa”.
Chiavenato I. (1989) Describe a la Planeación como: “La función administrativa

que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse
y que debe hacerse para alcanzarlos”.
Russel, Ackoff. (1990) Toma la Planeación como una función administrativa,

como lo que hacemos antes de realizar una acción, es decir, es una toma de
decisión anticipada.
Murdick R. (1994) “Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer,
quién tiene que hacerlo y cómo deberá hacerse”.
989
Para Stoner J. (1996), “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas”.
En este sentido, la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y

acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos.
General porque no define en detalle las líneas de acción, orienta la toma de

decisiones de los agentes comprometidos con los objetivos de la Planeación.
Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos
siguientes en cada ocasión en que una nueva situación cambia alguna de las
condiciones que ayudaron a definir las líneas de acción.
La Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia
estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos, del
medio ambiente y sus presiones así como de los recursos disponibles.
Conceptos de Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las
cambiantes oportunidades del mercado. Evoli J. (2001).
El objetivo de la Planeación Estratégica es modelar y remodelar los negocios y

productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios. Evoli J. (2001).
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), definen a la Planeación Estratégica como el

proceso por el cual los miembros guían de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Tomasini (1989), Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para

lograr los objetivos estratégicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir
los avances.
Menguzzato y Renal J. (1991) La definen como el análisis racional de las

oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la organización, de los
puntos fuertes y débiles de la misma frente a este entorno y la selección de un
compromiso estratégico.
990
Stainer G. (1987) comenta que para comprender mejor el concepto de

Planeación Estratégica debemos de verlo desde cuatro puntos de vista
diferentes:
Primero, la Planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la Planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director.
Segundo, la Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Tercero, la Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere

de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección.
Cuarto, un sistema de Planeación Estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
“La Planeación Estratégica es el proceso de relacionar las metas de una

organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o
sea, es un proceso formulado de Planeación a largo plazo que se utiliza para
definir y alcanzar metas organizacionales”. Mintzberg H. y Waters J. (1995).
Es una forma de conducción del cambio, basada en un análisis participativo de

la situación, de sus posibles evoluciones y en la definición de una estrategia de
inversión de los escasos recursos disponibles en los puntos críticos.
El diagnóstico toma en consideración los entornos, el territorio y la administración.

Se consideran principalmente las dinámicas y las actuaciones en marcha, las
demandas sociales, los puntos críticos, los obstáculos y las potencialidades.
Sobre la base del diagnóstico se determina la situación previsible, los escenarios
posibles y la situación deseable. A partir de esta, se definen las acciones a
emprender para llegar a ella. Borja (1996).
991
Esta definición da cuenta de varios aspectos importantes:
a) No se realiza el ejercicio de planear estratégicamente para dejar las cosas

como están. Se planea para generar cambios o, mejor dicho, para intentar
darle la dirección deseada a los cambios que acontecen a diario.
b) Para lograr movilizar a todos los actores de la organización y a sus áreas de

influencia en la consecución de los objetivos de la organización es necesario
que esos objetivos sean construidos por todos los actores, de manera
democrática y participativa o de lo contrario será difícil comprometer a la
organización en la implementación del plan.
C) Los planes deben ser acotados en tiempo y espacio para no dispersar los
esfuerzos en metas imposibles de cumplir que no tienen plazos establecidos. Lo
importante es lograr definir los cuellos de botella del plan. Aquellos obstáculos
que posee la organización para lograr los objetivos, de manera tal de utilizar
todas las energías y recursos de la organización en os puntos críticos que
impiden un mayor avance de la organización en el cumplimiento de los
objetivos del plan.
Para ello es imprescindible realizar también un análisis participativo de la

situación en que se encuentra la organización para llevar adelante el plan
cumplir sus objetivos, tomando en consideración tanto los factores internos
como externos de la organización.
Mintzberg H. y Waters J. (1995), es el proceso de relacionar las metas de una

organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o
sea, es un proceso formulado de Planeación a largo plazo que se utiliza para
definir y alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de Planeación Estratégica antes expuestos se puede apreciar

varios aspectos en común, tales como:
Ø Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales.

Ø Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Ø Es un proceso de Planeación a largo plazo.
Ø Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
Características y Ventajas de la Planeación Estratégica.
992
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La Planeación Estratégica da respuesta

a preguntas como las siguientes:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son
nuestros clientes y quienes deberían ser?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de Planeación.
Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta
prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente, ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se
requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
La Planeación Estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la

organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos
definidos con claridad y métodos para lograrlo.
Este proceso de Planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y
a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer
las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
En la Planeación Estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de

la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo. Stanton W.
(1994).
La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y
acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como
la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de
mostrar una línea para el empleo general de los recursos. Grosse R. (1992).
La Mejora Continua
Concepto de Mejora Continua

Actualmente, la Mejora Continua se define como todas aquellas actividades
recurrentes, para elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo
cita Cianfrani y West (2004).
"La Mejora Continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad,

para cumplir con los requisitos" que se mencionan a continuación:
993
Ø Analizar y evaluar la situación actual.

Ø Establecer objetivos para la Mejora.
Ø Implementar una posible solución.
Ø Medir, verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementación.
Ø Formalizar dichos cambios.
Ø Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora.
La mejora es una actividad continua y parte de la información recibida del

propio sistema y de los clientes.
Mejora Continua e Innovación

La Mejora Continua es la iniciativa o búsqueda permanente del personal y
grupos de trabajo, por establecer mejores formas de trabajar que impacten los
resultados. Mejora Continua se refiere a la realización de cambios efectivos, ya
que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en
mejoras.
Hablar de la Mejora Continua involucra a la Calidad total, tema que es

abordado por Münch L. (2005), definiéndolo como una cultura, debido a que
más allá de una corriente de la administración, es una forma de vida donde se
une el ejercicio de una serie de valores como amor al trabajo, satisfacción al
cliente, entre otros.
La Calidad radica en los individuos, defendiendo con ello que para llevar a
cabo cualquier desarrollo de una Cultura de Calidad se requieren individuos que
pasean y compartan valores como: lealtad, amor por el trabajo, disciplina,
compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso.
La Mejora Continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y
mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teorías
de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados
obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el
nuevo nivel de desempeño. No puede haber ciclos de mejora sin la existencia
previa y posterior de un periodo de control.
Para Munich L. (2005), una de las causas más frecuentes del fracaso cuando se
pretende un cambio de Cultura Organizacional en los países en vías de
desarrollo, es que se extrapolan indiscriminadamente los esquemas
administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las características culturales de la
sociedad, organización y consecuentemente los valores que forman parte de la
forma de ser de cada individuo.
La Mejora Continua requiere del enfoque a procesos, lo que debemos entender

por la asignación de propiedad a "Equipos de Alto Desempeño" que
994
administran, mejoran y sostienen desempeños con base en propósitos

integrales, no departamentales.
o Un mejor resultado sostenido, sólo puede ser producto de un mejor proceso.

o El control del proceso determina en desempeños predecibles que marcan
la pauta para la Mejora Continua.
Son los datos y hechos los que originan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medición y el análisis de su desempeño.
La Mejora Continua requiere pensamiento sistémico para entender la relación

entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos. La optimización del
desempeño de un elemento, proceso o sistema, no garantiza el mejoramiento
del desempeño organizacional.
La Innovación se refiere a saltos cuánticos efectuados sobre los sistemas o

procesos, para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones:
ü Cuando el sistema o proceso no es efectivo.

ü Cuando el sistema o proceso es obsoleto.
Cuando el grupo que administra el sistema o proceso, como consecuencia del

conocimiento profundo del mismo, descubre una manera revolucionaria de
realizar su trabajo.
La Mejora Continua de Procesos y sus Tres Dimensiones
La Mejora Continua de Procesos (MCP) presenta en la literatura diversas
variantes, esquemas y modalidades de cambio de los procesos de una
organización.
Diversos autores han descrito diferentes aproximaciones y perspectivas que giran
entorno a una idea central, entendida de manera simple, como el análisis
sistemático de las actividades y los flujos de los procesos a fin de mejorarlos.
Este tipo de agrupaciones nos permiten visualizar además la identificación de

cada una de ellas, las técnicas, metodologías y herramientas asociadas con
ellas. Asimismo, nos permite observar su nivel de aplicación o de grado evolutivo
de mejora entre una y otra.
Cada una de estas aproximaciones pueden ser identificadas y analizadas en
función de diversos factores y elementos, tales como:
995
§ El grado de cambio o tipo de mejora que se busca lograr en el

rendimiento de los procesos y de la organización; incremental o radical,
ya sea en las actividades de los procesos, en los procesos mismos o en la
organización.
§ Los recursos (financieros, humanos y materiales) y la infraestructura
tecnología requerida (incluyendo el uso de la tecnología de información,
valorada en función de su magnitud alta, media o baja.
§ El riesgo potencial por asumir la introducción de la aproximación de
mejora, ya sea alto, medio o bajo.
Este factor también incluye aspectos tales como: la resistencia al cambio,
el involucramiento y compromiso tanto por los directivos como por los
empleados, así como la influencia del entorno cultural de la
organización.
§ El alcance de la mejora, centrada de manera interna en las actividades
del proceso (Procesos de Tipo Funcional) o de procesos completos
(Procesos de Tipo Horizontal), mejoras en uno o varios procesos o bien en
toda la red de procesos de toda la organización, también incluir la
mejora de los procesos de fuera de la organización (distribución y
proveedores). Así como, los procesos del tipo de comportamiento de las
personas y el mismo proceso de cambio.
§ La expectativa de los resultados o potenciales beneficios, es decir,
pequeños cambios como pueden ser la solución de problemas
específicos de Calidad (del producto o servicio), la resolución de quejas e
insatisfacción de los clientes, la reducción de costos o de tiempos de
ciclo de los procesos; hasta cambios más radicales y bruscos como
mejoras en la estructura organizacional, en la red de procesos, en la
tecnología de la empresa, en ineficiencias e ineficacias del diseño,
producción, distribución y ventas, e incluso se puede pensar en nuevas
orientaciones estratégicas.
§ El tiempo y el costo de la mejora, factores que van en función de la
magnitud de su impacto, alto, medio o bajo para el costo y corto, medio
y largo para el tiempo.
A partir del comportamiento de estos elementos, los autores antes citados han
realizado el agrupamiento de la Mejora Continua de Procesos en tres
dimensiones principales o modalidades, que a continuación se enuncian:
996
ü La Mejora Continua de Procesos con Enfoque Incremental o Kaizen.

ü La Mejora de Procesos o el Rediseño de Procesos.
ü La Reingeniería de Procesos.
Estas tres dimensiones de la Mejora Continua de Procesos representan un
camino por el cual las organizaciones transitan en su búsqueda de la mejora.
En otras palabras, pueden partir desde un enfoque de mejoras incrementales,
hasta terminar en el completo rediseño del negocio utilizando una aproximación
como la Reingeniería de Procesos.
Jackson y Sloane (2003) citando a Regan (1995), clasifica de manera distinta las
aproximaciones de la Mejora Continua de Procesos, estos autores señalan que
existen tres dimensiones:
a) La Mejora de Procesos del Negocio, enfocadas a pequeñas mejoras
generalmente adscritas a un departamento.
b) La Reingeniería de Procesos, basada en remodelar los procesos del negocio,
en este tipo de mejora se dan cambios más radicales de estructura y forma.
c) La Rearquitectura de los Procesos del Negocio, enfocado a un verdadero
cambio en toda la infraestructura de la organización (enfoque holístico) y no sólo
en los procesos.
La Mejora Continua de Procesos con Enfoque Incremental o Kaizen

La palabra Keizenes una derivación de dos ideogramas japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que significa El bien, para mejorar Newitt (1996).
Para Imai (1989) acuñador del término, el Kaizen se puede entender como
Mejoramiento, por otra parte, significa Mejoramiento Continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo.
Cuando se aplica al lugar de trabajo como un Mejoramiento Continuo
progresivo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual, en otros
términos, el Kaizen es definido como una filosofía que requiere que todas las
personas, todos los días, en todos los lugares puedan y deban mejorar. Imai
(2006).
Además, esta Mejora Constante e Incremental puede abarcar los ámbitos
personales, familiares, sociales y por supuesto del trabajo Imai (1989), Malloch
(1997).
997
En este sentido, su práctica les permite a las personas trabajar y vivir bajo un
contexto de respeto, ética, honor y armonía por el entorno que le rodea. Styhre
(2001).
Al respecto, Bessant y Caffyn (1997) la definen como: Un proceso de toda la
organización que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de
innovación.
Para estos autores la MCP, es entendida como un proceso de innovación
constituido por mejoras incrementales que a lo largo del tiempo va generando
los cambios que necesita la organización.
Las prácticas, métodos y técnicas que Imai (1989) indica son las siguientes:
a) Orientación al Cliente.
b) Control Total de Calidad.
c) Círculos de Calidad.
d) Sistema de Propuestas o Sugerencias.
e) Mantenimiento Productivo Total.
f) Mejoramiento de la Calidad.
g) Justo a Tiempo.
Jorgensen et al., (2003), establece que la MCP es Un proceso planeado,

sistemático y organizado de toda la organización que busca un cambio
incremental de las practicas existentes que redunde en el rendimiento de la
compañía.
Ambas definiciones, hacen énfasis en las mejoras pequeñas, de corte
incremental y con una alta participación de los empleados en las mismas.
La literatura nos dice que la MCP enfocada al Kaizen presenta ciertas
características comunes que la delimitan Imai, (1998), Tozawa y Bodek (1998) y
Brunet (2000).
A continuación se describen:
Ø Se orienta a pequeños cambios, graduales e incrementales que pueden
implantarse inmediatamente en el sitio de trabajo. Imai (1998).
Ø En todas las mejoras participan todos los empleados, los cuales tienen la
responsabilidad directa de mejorar. Zairi y Letra (1994).
998
Ø Las mejoras se realizan sobre uno varios problemas de los procesos de

trabajo Kume (1985), MacDonald (1995).
En base a todas estas características, la MCP enfocada en el Kaizen se
comprende como pequeñas mejoras incrementales y acumulables que
permiten reducir o eliminar problemas y/o despilfarros (mudas) de los procesos,
llevando a la organización a una espiral de innovación incremental. Tanner y
Roncarte (1994).
Todo ello, se realiza a través de la participación voluntaria y autónoma de cada
uno de los empleados de la organización, ya sea de manera individual o grupal
(equipos de mejora) los cuales tiene como tarea principal, la realización de
actividades de mejora dirigidas a mejorar los procesos del área de trabajo.
Cheser (1998); Jorgensen et al., (2004).
Por último, la MCP bajo el enfoque el Kaizen también ha recibido diferentes
críticas de varios autores que señalan que su enfoque es limitado, lento e incluso
arriesgado porque se puede correr el riesgo de un estancamiento en la
actuación de la organización. Knorr (1991), Burdett (1994).
Además, se argumenta que a corto y mediano plazo no se alcanzan a realizar
mejoras que realmente impacten en los resultados financieros de la
organización. Chang (1994).
Otros autores han indicado, que es muy difícil esperar que los trabajadores de
cualquier organización encuentren y eliminen problemas y despilfarros, cuando
en muchas ocasiones cada uno de ellos no comparte intereses, convicciones y
muchos menos los objetivos de la empresa. Fuccini y Fuccini (1990), Delbridge
et al., (1993).
La Mejora Continua de Procesos con Enfoque de Rediseño de Procesos

Este enfoque busca mejorar o rediseñar los procesos del negocio con el fin de
impactar en la satisfacción del cliente y en la eficiencia y eficacia
organizacional. Harrington (1991), Yingling, 1997).
Todo ello a través de una revisión y aprendizaje continuo de las mejores
prácticas, que redunden en rediseños radicales de procesos ya obsoletos y
pocos funcionales de la organización que conlleven a un rendimiento superior
de los mismos (Harrington, 1995; Zairi y Sinclair (1995).
Harrington (1991) lo define como La metodología sistemática desarrollada para
ayudar a una organización a tener avances significativos en la manera que
operan sus procesos.
999
Davenport y Short (1990) la definen como El análisis y diseño de los flujos del
trabajo y los procesos dentro y fuera de las organizaciones.
Davenport (1993) rebautiza su metodología denominándola Innovación de
Procesos del Negocio y definiéndola como El esfuerzo primario de innovar los
procesos para asegurar mejoras radicales en el negocio.
Harrington (1995) y Lee y Chuah (2001) consideran que la Mejora Continua de
Procesos con Enfoque de Rediseño de Procesos está constituida a su vez por tres
alternativas metodológicas:
1. Procesos de Benchmarking.
2. Rediseño de Procesos.
3. Diseño de nuevos procesos, también denominado innovación de procesos o
análisis global de la organización.
El uso de diagramas de flujo apropiados representa una excelente herramienta
para comprender los procesos, además argumentan que invertir tiempo en la
comprensión del proceso representa una forma de facilitar la futura resolución
de los problemas que se encuentren en el mismo.
En este sentido, para Harrington (1991) un diagrama de flujo se define como un
método gráfico que describe un proceso existente o uno propuesto a través de
utilizar simples símbolos, líneas y palabras de manera que describen el flujo y las
actividades del mismo.
Galloway (1994) por su parte lo define como la representación gráfica de un
proceso, que ilustra la secuencia o sucesión de tareas; utiliza la versión
modificada de los símbolos utilizados en los diagramas de flujo estándar.
Existe otra herramienta que también se utiliza en la aproximación de la Mejora
Continua de Procesos con enfoque de Rediseño de Procesos, son los mapas de
procesos.
La literatura sugiere que el uso de los mapas de procesos en lugar de los
diagramas de flujo ha sido el resultado de que estos últimos no eran lo
suficientemente útiles para ilustrar las interacciones ente los procesos.
De esta manera, un mapa de procesos se puede definir como Una
representación gráfica que ilustra eventos, secuencias e interrelaciones de las
actividades de un proceso. Savory y Olson (2001).
Para Medina-Giopp (2003) los mapas de procesos deben permitir los siguientes
puntos:
1000
o La identificación del ciclo de actividades principales que desarrolla una

organización y que pueden ser identificadas como procesos, desde la
identificación de las necesidades de los clientes hasta la evaluación de si
éstas son o no satisfechas, pasando por la transformación a través del
diseño y producción de productos y/o servicios.
o El mapa de procesos establece, además, las conexiones (vínculos) entre
los diversos tipos de procesos que se contiene la organización. El rasgo
distintivo de un mapa de procesos lo constituye la claridad a través de la
que los vínculos entre un conjunto de procesos es presentada (Ejemplo
de vínculos; información, recursos económicos, influencia, autoridad,
productos físicos).
Algunos autores han señalado que la aplicación de la Mejora Continua de
Procesos con enfoque de Rediseño de Procesos a través de sus herramientas
tiene algunas desventajas tales como: vocabulario limitado; falta de una
compresión semántica de términos del trabajo al momento de aplicarlos;
imprecisión al momento de determinar el flujo del proceso; cuando se mapean
los procesos, se representan sólo funciones departamentales y no procesos que
fluyen horizontalmente y cuando se documenta el proceso no se busca
encontrar errores, defectos u omisiones, sólo se trata de estandarizarlo Savory y
Olson (2001).
Conclusiones
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de Competitividad deberá aplicar procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
Planeación Estratégica.
Las empresas para obtener una posición competitiva, necesitan orientarse hacia
una cambio organizacional, que dirigido al mejoramiento continuo irradie hacia
todos los niveles de la estructura organizativa, requiriéndose entonces una nueva
visión de gerente, el cual debe buscar integrar a la gente, los procesos y las
tecnologías.
1001
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1003
La Planeación Participativa como Herramienta

para la Conformación de Empresas Turísticas
Rurales
Hilda R. Guerrero García Rojas
Janeth Ortiz Ruíz
Antonio Kido Cruz
Resumen:
La planeación participativa es una herramienta que busca detectar los gustos,
las preferencias y necesidades de la población objetivo; de donde se ubican
objetivos, cuáles serán los indicadores verificables, los medios para utilizarlos, el
análisis de los involucrados, el fin, el propósito, componentes y actividades a
realizar. Para la conformación de empresas turísticas rurales es necesario partir
del conocimiento del turismo, el contexto local, del conocimiento de los recursos
con que se cuenta, información que permitirá la definición de tipo productos y
servicios ofertados. En este contexto se realizó un ejercicio de planeación
participativa con integrantes de la mesa directiva y actores clave del ejido
Huandacareo, que tuvo como finalidad sentar las bases para la conformación
de una empresa turística rural, obteniendo como resultado una primera
planeación de lo que en el futuro puede consolidarse como empresa ofertante
de productos y servicios turísticos.
Palabras clave: Planeación participativa, turismo, empresa rural, Huandacareo.
Abstract:
Participatory planning is a tool that seeks to identify the tastes, preferences and
needs of the selected population. From it, the objectives era located, the
verifiable indicators, means to use them stakeholder analysis, the aim purpose,
components and activities to be performed. To design rural tourism businesses it is
needed to begin from the knowledge of tourism, of the local context, of the
resources that are available, which will allow the definition of products and
services offered. In this framework we conducted a participatory planning
exercise in the Huandacareo ejido with the goal to establish the starting point for
the creation of a rural tourism business. As a product we got a first planning of a
representative enterprise which can offer products and services on the subject of
tourism.
Keywords: Participatory planning, tourism, rural enterprise, Huandacareo.
1004
Introducción:
En la planeación y gestión de los destinos turísticos un sector importante es la
sociedad civil, que se implica en la consecución de determinados objetivos
culturales, sociales y medioambientales de orden público. Este sector posee un
poder político en función de las personas involucradas, la capacidad de
asociación y los medios voluntarios que aportan a esta tarea (Crosby y Moreda,
1996). En particular sobre este sector recae la creación y gestión de servicios
auxiliares que mejoran la competitividad de las empresas turísticas en el medio
rural.
El turismo rural, de acuerdo a la comisión de las comunidades europeas es
aquel que: hace referencia a lo opuesto a la ciudad o a lo urbano, la dinámica
turística sigue un modelo diferenciado al turismo en masa de sol y playa además
de ser una actividad de carácter endógeno soportado por el entorno humano y
ambiental. Por lo que en este tipo de turismo ha de incluirse distintas
modalidades tales como el ecoturismo, turismo de aventura, cultural,
agroturismo, etc., que de acuerdo a (Crosby y Moreda, 1996) constituyen
diferentes segmentos del turismo puesto que son actividades de ocio, cuya
ubicación es el medio rural.
La planeación y el turismo rural:

De acuerdo a (Crosby y Moreda, 1996) el paradigma del turismo rural se
identifica por cumplir con ciertas características importantes entre las que se
encuentran la flexibilidad con respecto a las pymes que constituyen un
porcentaje más elevado de las empresas del sector turístico; este pequeño y
mediano tamaño les otorga una gran capacidad de adaptación a los cambios
en el entorno.
En este sentido, para el caso de las empresas turísticas rurales, es importante

precisarlas como aquellas que formalmente constituidas disponen de recursos
humanos, materiales, técnicos y financieros, que ofrecen productos y servicios
turísticos en comunidades no urbanas, que cuentan con recursos naturales y
culturales en el entorno.
Para la creación y mejora de la empresa turística rural deben tomarse en cuenta
al menos cuatro etapas (ets y upm, 2006):
§ La realización de un diagnóstico del sector (conocimiento en materia de
turismo, la demanda y la zona donde se va a establecer).
§ La valoración de los recursos con los que dispone la empresa (materiales,
humanos, naturales, técnicos, financieros).
§ Elaboración del diseño la empresa y el producto que se pretende ofrecer
(además de los aspectos legales y funcionales).
§ La creación de la empresa y puesta en marcha (trámites administrativos
principalmente).
1005
Y en este sentido, es conveniente llevar a cabo un adecuado proceso de

planeación.
Planear es proyectar de forma consciente una acción futura, que incluye un

objetivo, entendido como el propósito fijado, las políticas entendidas como la
línea a seguir para lograr el objetivo, las normas específicas, los procedimientos,
los programas y presupuestos.
Para llevar a cabo una planeación adecuada es necesaria la distinción de la
realidad objetiva y la percepción. Y para esto es necesario llegar a acuerdos,
concebidos como el entendido de una necesidad común que sobrepasa tanto
las posturas como los intereses individuales.
Y desde el punto de vista turístico, las consecuencias de una mala o nula

planificación son todo una serie de problemas tales como la degeneración del
entorno natural, problemas de tráfico, pérdida de identidad cultural,
capacitación inadecuada a los trabajadores, conflictos entre comunidades
locales y turistas, carencia de atracciones dentro del catalogo turístico, etc., que
trae consigo la decadencia del destino (Porta y Valls, 1995).
De acuerdo a algunos autores del proceso administrativo, en él se distinguen dos
fases: la mecánica y la dinámica. Dentro de la primera se distinguen la previsión,
planeación, organización y en la segunda la integración dirección y control. En
particular al hablar de planeación conviene considerar si en verdad es parte de
la mecánica, entendida como el trabajo pensado, de escritorio donde el
administrador prevé, planea y organiza sobre papel, la teoría, sus conocimientos
personalidad y percepción.
Mientras que la fase dinámica es la implementada sobre las personas, la teoría

llevada a la práctica, que en ocasiones resulta poco cercana a la realidad de la
gente, producto del origen sobre el que se trabaja: la teoría, el escritorio, la
percepción de quien planea, dos realidades: la del planificador y la del
planificado, por lo que es importante la objetividad de las decisiones.
El éxito de cualquier planeación en materia de turismo rural va a depender del

grado de cooperación e integración existente entre el sector empresarial,
gobierno y sociedad civil. Prácticamente ningún desarrollo turístico rural puede
lograr sus objetivos a plenitud de no incluir a estos tres sectores.
El proceso de planeación de un turismo rural abarca al menos cinco etapas

(Crosby y Moreda, 1996): la formulación de objetivos (que deben de ser
concordantes a los objetivos perseguidos por las políticas de desarrollo local)
además deberán ser precisos, jerarquizados en cuanto a su importancia,
medibles en tiempo y coherentes con las disponibilidades presupuestarias y
asumidos por el conjunto de los agentes involucrados; un análisis FODA que
1006
debe posibilitar el establecimiento de un diagnóstico estratégico: al respecto de

dónde se está, qué se pretende alcanzar y con qué se cuenta, formulación de
estrategias, refiriéndose a los medios que se utilizarán para el logro de los
objetivos establecidos, diseño de procedimientos y auditoria.
Este plan debe establecer la programación donde se expresen líneas

estratégicas, así como los programas y proyectos con las que se lograrán. Es
necesaria la planificación turística para el logro de metas en función de un
desarrollo sostenible en el diseño e implementación de las actividades turísticas,
además de la gestión sustentable y preservación de los recursos naturales y
culturales del lugar, para su disposición permanente como atractivo turístico y
desarrollo de las comunidades receptoras.
Para este fin, una de las propuestas es una visión de la planeación que deja de
ser llevada a cabo en función del administrador y sus percepciones, para
convertirse en una fase dinámica, hecha con base en el criterio y las
necesidades colectivas. Es decir hecha por y para los involucrados.
A este tipo de planeación se le conoce como Planeación Participativa (PP),

donde la intención es detectar los gustos, preferencias y necesidades de la
población objetivo; una de las herramientas generalmente utilizadas es la matriz
del marco lógico, donde se expresan de forma sintetizada los objetivos, cuáles
serán los indicadores verificables, los medios para utilizarlos, el análisis de los
involucrados, el fin, el propósito, componentes y actividades a realizar.
De donde el fin describe la situación esperada una vez que el proyecto ha

estado funcionando por algún tiempo; el propósito es la situación esperada al
concluir la situación; los componentes del proyecto se refiere a lo que debe ser
entregado durante la ejecución o al término de ésta; las actividades son
aquellas que han de ser realizadas durante la ejecución del proyecto para
producir los componentes.
Por su parte las columnas se componen de un resumen narrativo, que expresa

los objetivos del proyecto y las actividades a realizar para el logro de éstos; los
indicadores permiten controlar el avance del proyecto y evaluar los logros
alcanzados; los medios de verificación (fuentes de información) a los que se
puede recurrir para obtener los datos necesarios para los indicadores definidos
en la segunda columna y finalmente los supuestos sirven para anotar los factores
externos cuya ocurrencia es importante para el logro de los objetivos del
proyecto.
El método de la matriz del marco lógico fue elaborado principalmente para

evitar ciertos problemas frecuentes en los proyectos y programas implementados
1007
en las localidades, tales como la existencia de objetivos y la implementación de

actividades no acordes a estos, los fracasos en la ejecución por no estar
claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el
adecuado seguimiento y control así como la inexistencia de una base objetiva y
consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos. Este
método ha sido adoptado tanto por agencias de desarrollo como por
instituciones (ILPES, 2004).
El uso de la metodología de la matriz del marco lógico (MML) se debe en parte,

a que permite presentar en forma resumida y estructurada cualquier iniciativa de
inversión y en este sentido, la contribución a la gestión del ciclo de vida de los
programas y proyectos es comunicar información básica y esencial,
estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la
intervención a realizar.
Esto contribuye principalmente a generar un lenguaje común, facilitando la

comunicación y evitando ambigüedades y malos entendidos; resume en un
solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto,
permitiendo así focalizar la atención y los esfuerzos de ésta; facilita alcanzar
acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con
todos los involucrados además de sentar las bases para evaluar la ejecución del
proyecto y sus resultados e impactos (ILPES, 2004).
De acuerdo al boletín del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación

Económica y Social (2004), el análisis de la MML permite responder a las
siguientes preguntas: ¿Cuál es la finalidad que se persigue con su ejecución?,
¿Qué impacto concreto se espera alcanzar?, ¿Qué bienes o servicios deberán
ser producidos?,¿ Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?,
¿Cómo sabremos si se han cumplido los objetivos? y ¿Qué factores externos
pueden comprometer el éxito?. La herramienta es encontrada útil y
recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, sin embargo
es recomendable utilizarla con otras técnicas y métodos en las distintas fases del
ciclo de vida de los proyectos.
En este sentido, los métodos complementarios al uso de la metodología del

marco lógico son el análisis de involucrados, el árbol del problema y árbol de
objetivos, árbol de efectos, árbol de causas, definición de acciones y la
configuración de alternativas de proyecto. Estos permiten ubicar a los
involucrados en el tiempo y el espacio que en el momento ocupan, tanto en los
aspectos económicos, políticos como en los sociales y ambientales. Según el
Boletín del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social (ILPES, 2004), pueden enumerarse al menos dos métodos
complementarios: El análisis de involucrados y el árbol del problema.
1008
Es importante para la realización de todo proyecto identificar a todos los

involucrados y considerar sus intereses y expectativas con la intención de
aprovechar y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, así como disminuir la oposición de involucrados
con intereses opuestos y conseguir el apoyo de los indiferentes.
En este sentido, para el análisis de involucrados es conveniente identificar a los

beneficiarios del proyecto, directos e indirectos, ¿Quiénes estarían interesados en
que éste se ejecute?, ¿Quiénes serán los perjudicados directa o indirectamente
por el proyecto (víctimas del proyecto) y se opondrán a su ejecución?, ¿Quién o
quiénes serán los promotores del proyecto?, ¿Quién puede financiar el proyecto?,
¿Qué autoridades públicas estarán involucradas en el proyecto (comunal,
municipal, estatal y federal)?, grupos de ecologistas (se opondrán o apoyarán el
proyecto), grupos étnicos interesados en defender sus derechos y su cultura,
organizaciones de la sociedad civil, empresas proveedoras de insumos
requeridos en el proyecto, distintas iglesias o grupos religiosos, organismos
reguladores (sanidad animal, agrícola, ambiental, etc.), usuarios de la zona
donde se localiza el proyecto.
Además es necesario al trabajar un proyecto de ésta índole, identificar a

plenitud el problema que se pretende abordar, sus causas y efectos. Para ello se
ha adaptado una metodología desarrollada por la AID (Cooperación de Estados
Unidos), a su vez perfeccionada por la Cooperación Alemana (GTZ) en su
método ZOPP, adoptada en la actualidad por el Banco Interamericano para el
Desarrollo (BID).
Esta metodología se basa en la construcción de lo que se conoce como “Árbol

del Problema” y “Árbol de Objetivos”, para, a partir de estos, definir acciones que
permitan atacar las causas del problema, combinándolas después en
alternativas de proyecto (ILPES 2004). Los pasos a seguir que contempla el
método son siete: identificar el problema principal, examinar los efectos que
provoca el problema, identificar las causas del problema, establecer la situación
deseada (objetivo), identificar medios para la solución, definir acciones y
configurar alternativas del proyecto.
Es recomendado para la aplicación de este método la participación
multidisciplinaria en interacción con la comunidad con la que se pretende llevar
a cabo el proyecto, de tal forma que se garantice la inclusión de un mayor
número de sectores locales principalmente que se traducirá en la oferta de
productos y servicios turísticos de alta calidad.
Para el éxito o fracaso de lo planeado, como se comentó anteriormente, es

necesario partir de la realidad objetiva, de un conocimiento claro y de primera
1009
mano de las necesidades y particularidades de la población objetivo e

indudablemente los actores del sitio son quienes lo tienen.
La planeación participativa y el municipio de Huandacareo, Michoacán:

En materia de turismo, México es el décimo país más visitado en el mundo
desde 2006, es indudable la importancia económica que éste rubro tiene para
la nación, ya que su participación al producto interno bruto (PIB) es del 8%. A
pesar de éste evidente auge turístico, éste no siempre se traduce en desarrollo
de las comunidades receptoras. Para que esto ocurra, es necesaria la inclusión
de los pobladores de las localidades y la plena conciencia de los recursos con
que el territorio cuenta.
En Michoacán se ha dado un impulso importante a este sector; ha contribuido al

crecimiento económico de las localidades que cuentan con riquezas naturales y
culturales que han sido promovidas por los diferentes niveles de gobierno. El
estado cuenta con gran número de recursos forestales y aguas termales, en
particular el municipio de Huandacareo, junto con cinco lugares más tienen
como recurso natural este tipo de agua.
Este municipio cuenta con recursos forestales y arqueológicos además de las

aguas termales que pueden ser sujetos de planeación y promoción turística.
Huandacareo, es una localidad cercana a la ciudad de Morelia (en tiempo

aproximado 30 minutos), tiene características como la migración, cambio en sus
vocaciones productivas y un índice de marginación medio. Bajo estos
considerandos, el gobierno municipal ha manifestado el interés por la
promoción turística, creándose en la administración actual, por primera vez, un
área destinada a la promoción turística.
El municipio además se ha mostrado interesado por invitar a los involucrados

(dependencias del gobierno del estado, académicos, empresarios del sector y
comuneros) a declarar otros lugares de la localidad como “Áreas Naturales
Protegidas” (ANP), con la intención de obtener recursos adicionales y al mismo
tiempo promoverlos como atractivos turísticos alternativos. Siendo sitios naturales
conocidos como “Las Tinajas”, “Las peñas”, cuerpos de agua de San Cristóbal y
Tupátaro algunos que cuentan con características para la planeación y
promoción de turismo rural. Esto por su condición física, además de la cercanía
de la capital del Estado (a 48 Km), impulsada turísticamente por los gobiernos
estatal y municipal principalmente, llegando a esta ciudad principalmente
turistas de otras entidades y del Estado (Perfitur, 2006: 22).
De manera que difundiéndose las virtudes de los sitios ubicados en la ribera del
lago de Cuitzeo, como los mencionados, el municipio de Huandacareo podrá
1010
recibir visitantes no solo de la región (los que en la actualidad visitan diversas

instalaciones de aguas termales) esto sin olvidar la capacidad de carga de los
sitios naturales, esto siempre presente por la fragilidad de los ecosistemas, que
tendrá como resultado una mejor calidad de vida para el lugar.
Actualmente arriba turismo proveniente de la región y la capital del país a los

siete centros recreativos acuáticos existentes en el municipio: “agua caliente”,
“los arcos”, “vista bella”, “selva maya”, “el edén”, ubicados en la carretera a
Chucándiro, “el paraíso” localizado en la salida a Puruándiro y “el verde” cuyo
sito se encuentra en la entrada del pueblo; estas empresas se caracterizan por
ser familiares que han sido heredadas y algunas de éstas se ubican en la tercera
generación en su administración.
Existe en la actualidad la asociación de balnearios en el municipio, esta unión

fue un primer momento entre el balneario “vista bella”, “los arcos”, “el edén” y
“agua caliente”, incorporándose posteriormente los centros acuáticos “el paraíso”
y “selva maya”. La coordinación entre los balnearios ha sido principalmente con
la finalidad del desarrollo turístico del municipio además de ser la vía de
coordinación entre estos centros recreativos con las instancias de gobierno y la
sociedad civil. Estos negocios forman parte de AMIBALPA (Asociación
Michoacana de Balnearios y Parques Acuáticos). La relación entre los propietarios
de estas empresas y la comunidad es poca, existe cierta abstracción de los
dueños hacia las actividades de índole social en las localidades.
El municipio cuenta con otros atractivos poco aprovechados desde el punto de

vista turístico: naturales, edificados e históricos (ver cuadro 1).
1011
Cuadro 1. Patrimonio turístico en localidades del municipio de

Huandacareo*
Sitio Turístico Ubicación geográfica
Zona Arqueológica La Nopalera
Presa de San Cristóbal San Cristóbal
Monumentos Históricos y
Huandacareo
eclesiásticos
Ojo de Agua de San Cristóbal San Cristóbal
Ojo de Agua de Tupataro Tupataro
Las Peñas La Estancia
La Encinera La Estancia
San Nicolás, La Estancia Y
Las Tinajas
Huandacareo
Balneario Vista Bella Huandacareo
Balneario Agua Caliente Huandacareo
Balneario Selva Maya Huandacareo
Balneario El Edén Huandacareo
Balneario los Arcos Huandacareo
Balneario El Paraíso Huandacareo
Balneario El Green Huandacareo
Antiguo Balneario Agua
Huandacareo
Caliente
*Fuente: Guerrero (2010)
Considerando esta información y con la finalidad de llevar a cabo un ejercicio

de planeación participativa, se trabajó con integrantes de la mesa directiva del
ejido Huandacareo (al que también pertenecen los centros recreativos
acuáticos) y algunos actores clave en materia de planeación participativa para
la conformación de oferta turística en sitios pertenecientes a éstas tierras
comunales.
La mecánica del trabajo realizado consistió en una primera etapa, en efectuar

reuniones con los ejidatarios, con la finalidad de clarificar la intención de la
información que se quiere obtener y el orden en el que se realizaría.
Se elaboraron dos mapas autodiagnóstico del municipio, indicando lo que ellos

consideran importante, el facilitador entregó diferentes dibujos alusivos a las
zonas que pudieran juzgar importantes como las iglesias, milpas, casas, escuelas,
personas, etc. Analizándose los resultados y poniendo de relieve los problemas
que tiene el municipio, seleccionando uno con el que consideran pertinente
hacer el ejercicio, que después de cierto tiempo de discusión entre los asistentes
se determinó trabajar con el problema que representa para ellos el desempleo.
Para elaborar las soluciones en materia de desempleo, se realizó un análisis de

158
involucrados (quienes pueden ayudar a su solución y quienes desearían que
158
De donde de acuerdo a las figuras se entiende el grado de interés e involucramiento para combatir el desempleo: J
gran interés, :I poco o indiferencia
1012
no se le diera), destacando el buen interés que se puede tener por parte de los
miembros del ejido, por ser los beneficiados inmediatos, sin embargo habrá
integrantes que se opongan en un primer momento por diversas razones como
la desinformación, no obstante la fuerza que el ejido tiene para llevar a cabo o
no un proyecto encaminado a abatir el desempleo del municipio es
considerable (ver cuadro 2).
Cuadro 2. Análisis de involucrados*

Grupo Interés o expectativa Fuerza
Buen interés, serán los beneficiarios

Ejidatarios de Huandacareo principales, sin embargo habrá J
integrantes que se opongan en un
primer momento
Municipio Regular interés, ya que puede no

ser entendido en cuanto al impacto
positivo o negativo que tendrá :I
población en general
Gobiernos Municipal, Estatal y Buen interés, debe de ser facilitador

Federal del desarrollo. J
Organizaciones de la localidad Regular interés, será necesario

explicar los beneficios para el :I
municipio
Buen interés de los migrantes

Migrantes ejidatarios, por sus familias J
Comerciantes Buen interés, habría más gente en J

el pueblo
Transportistas Regular interés porque se tendría

que explicar el beneficio :I
*Fuente: elaboración propia
Una vez determinado el problema que se va a trabajar, se procedió a llevar a

cabo el análisis de involucrados (quienes pueden ayudar a su solución y quienes
desearían que no se le diera), destacando el buen interés que se puede tener
por parte de los miembros del ejido, por ser los beneficiados inmediatos, sin
embargo habrá integrantes que se opongan en un primer momento por diversas
razones como la desinformación, no obstante la fuerza que el ejido tiene para
llevar a cabo o no un proyecto encaminado a abatir el desempleo del
municipio es considerable (cuadro 2).
En este análisis se destaca que la población del municipio tendría un interés

regular, producto de no ser incluido y entendido, lo que provoca
desconocimiento sobre el impacto que tendría sobre la población. Sin embargo
1013
la fuerza en cuanto a la ejecución o no de un proyecto es regular, pues la gente

no suele participar.
En este ejercicio, al hablarse sobre el papel que los órganos de gobierno deben
tener, consideran que deben ser facilitadores para la ejecución de proyectos
encaminados al desarrollo, sin embargo no ha sido así en la localidad, ya que
los apoyos no llegan a los que los necesitan.
A partir de este análisis se elaboró un árbol del problema (ver cuadro 3.),
ubicando el problema en el tronco del árbol, que para este caso fue el
desempleo, se analizaron qué lo causa y qué acciones pueden contribuir a
solucionarse este problema.
Se buscó responder a las preguntas ¿Qué ha propiciado el desempleo?, ¿Qué

consecuencias ha traído al municipio? y ¿Qué se puede hacer para evitarlo?.
Como resultado se obtuvo que existe una percepción generalizada de que el

desempleo ha sido provocado por las malas políticas de gobierno, por la caída
de los mercados, principalmente de la porcicultura, el alza de precios y la falta
de organización de las personas en el municipio.
Al cuestionarse sobre los problemas que ha traído el desempleo al municipio,

señalan la corrupción, la migración y la inseguridad manifestada principalmente
en extorciones.
1014
Cuadro 3. Árbol del problema
ARBOL DEL PROBLEMA*
Fomento del
turismo Empacadoras
Conocer nuevas Fomento de la Planeación de la Cursos de Inversión

Alternativas alternativas de ganadería producción capacitación local y de
para abatir el empleo gobierno
desempleo
DESEMPLEO
Falta de inversión
Desconocimiento de Malas políticas de Caída de la Alza de en el municipio
alternativas de gobierno porcicultura precios
Factores que empleo
inciden en el
desempleo
Falta de
organización de los
grupos del Corrupción
municipio
*Fuente: Elaboración propia
Respondiendo a la pregunta sobre cuáles son las alternativas que ven para evitar
el desempleo, desde su condición de ejidatarios, resaltan varios conceptos
como el fomento a la ganadería y se propuso una alternativa turística en la zona
ejidal de uso común conocido como “el encinal”. Para llevar a cabo la
planeación participativa se elaboró la matriz del marco lógico (MML), donde se
ordenan y sintetizan los objetivos, indicadores verificables, medios para utilizarlos,
el análisis de involucrados, el fin, propósito, componentes y actividades a realizar.
Una planeación turística participativa implica un elevado control social de las

actividades, y de sus efectos sobre los recursos, y también por otro lado el
objetivo de que la mayor parte de los beneficios económicos se queden en el
lugar destino, esto en diversas formas: incremento en la renta y los ingresos,
creación de empleo, equipamientos, infraestructura, etc. (Pardellas y Pandin,
2004).
El fin del proyecto, ubicándose en resumen narrativo es contribuir a la

generación de empleos en el municipio, en particular con la ejecución del
proyecto ecoturístico de “La Encinera”, para que a cabo es necesario trabajar en
la organización ejidal, en la gestión de recursos, en el diseño de publicidad y en
la capacitación a ejidatarios, las actividades que se han de realizar son todas
aquellas que se requieren para consolidar lo anterior, consideran que para
acondicionar el lugar es necesario la adquisición y cría de caballos,
1015
construcción de cabañas, acondicionar el camino y un área para acampar y

construir presas para abastecer de agua el sitio.
Es necesario para esto tener ciertos indicadores que permitan monitorear la

buena ejecución del proyecto tales como la variación del porcentaje de la
población desocupada en el municipio, la variación de índices de pobreza y
marginación en la región, que se entiende, de llegar al fin, éstos han de ser la
prueba del éxito del proyecto. Sin embargo es necesario contar con otro tipo de
indicadores durante las diferentes etapas de la ejecución del proyecto como
conocer el nivel de satisfacción de los visitantes, variación del número promedio
de días ocupados, el número de capacitados por capacitador y los costos.
Como medio de verificación se buscó responder a la pregunta ¿cuántas

personas tienen empleo en Huandacareo?, además de sondeo de la opinión de
los visitantes mediante encuestas, aprovechar los programas de gobierno en
materia de capacitación y apoyo a proyectos además de tener conocimiento
de las condiciones de la zona.
Los supuestos, se le comentó a los ejidatarios, son el estado ideal, por ello se
buscó responder a la pregunta ¿qué podría pasar de realizarse cada uno de los
aspectos incluidos? Manifestando que de lograrse el fin, se esperaría un
incremento en el número de empleos en la localidad, lo que mejoría la calidad
de vida de la gente, personas mejor alimentadas y disminución de
enfermedades.
Con relación a tener el proyecto de “La Encinera” se espera un aumento

constante en la calidad y cantidad de visitantes; en cuanto a la conservación
del entorno, se espera un aprovechamiento adecuado del lugar, una
organización ejidal fortalecida.
Por último relativo a las actividades realizadas se pretenden sean atractivas para
la gente, que produzcan ingresos al ejido y promocionen la educación
ambiental y el cuidado del medio ambiente.
Conclusiones:
Recordando que el turismo rural se caracteriza por cumplir con ciertas
características importantes entre las que se encuentran la flexibilidad con
respecto a las pymes que constituyen un porcentaje más elevado de las
empresas del sector turístico; este pequeño y mediano tamaño les otorga una
gran capacidad de adaptación a los cambios en el entorno.
En este sentido, conviene recordar las cuatro etapas mencionadas con

antelación:
1016
Para llevar a cabo una buena planeación, es necesario realizar un diagnóstico

del sector, esto es, el conocimiento en materia de turismo, la demanda y la
zona donde se va a establecer. En el caso del ejercicio realizado en
Huandacareo, se considera que los habitantes de la localidad al conocer su
entorno, pueden elaborar plenamente un autodiagnóstico del contexto local,
que permite avanzar hacia la conformación de empresas rurales.
Haciendo uso de la planeación participativa pudo trabajarse la valoración de los

recursos con lo que se dispone para la creación de una empresa rural en
cuanto a recursos materiales, humanos, naturales, técnicos y financieros. Se
trabajó en la propuesta del diseño de la empresa y el producto que se pretende
ofrecer, destacándose en esto la participación de los asistentes más jóvenes. En
cuanto a la creación de la empresa y puesta en marcha es necesario el
consenso de todas las personas que conforman el ejido, siendo tarea
principalmente de los actores clave interesados en la creación de una empresa
de turismo rural local.
Indudablemente la herramienta de planeación participativa se convierte en una

alternativa viable para la conformación de empresas rurales, y que involucra a
todos los individuos que participan de forma activa en el quehacer de la
empresa y en la toma de decisiones.
1017
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1020
Metodología Adecuada para la

Determinación de la Capacidad de Carga
Turística del Centro Ecoturístico “Causas
Verdes las Nubes”
Dora Aguilasocho Montoya
Irma Cristina Espitia Moreno
Wendy Meredith Muñoz Guzmán
RESUMEN
Esta investigación presenta un estado del arte de las diferentes metodologías
que se utilizan en la determinación de la Capacidad de Carga Turística, es decir,
para determinar un aproximado del número de visitantes que un destino turístico
puede aceptar sin producir daños al mismo. Nuestro propósito principal es el de
conocer y elegir la mejor metodología para determinar la Capacidad de Carga
Turística del área natural protegida “Las Nubes”, que les permita el uso del área
natural para la actividad turística en forma sostenible, sobre la base de planes
de manejo que minimicen los impactos en el medio ambiente, a través del
modelo de capacidad de carga de Cifuentes (1999) y monitoreo periódico y
otras medidas que conserven y preserven dichas reservas para las generaciones
presentes y futuras.
Palabras clave: Capacidad de Carga Turística, Desarrollo sostenible, Turismo

alternativo
ABSTRACT
This research presents a state of the art of the different methodologies used in the
determination of Tourism Carrying Capacity, that is to say, to determine an
approximate number of visitors to a destination can accept without damage to it.
Our main purpose is to know and choose the best methodology to determine the
tourism carrying capacity of protected area “Las Nubes”, which allowed them the
use of natural areas for tourism in a sustainable manner, based on plans
management to minimize impacts on the environment, through the carrying
capacity model of Cifuentes (1999) and periodic monitoring and other measures
to conserve and preserve these reserves for present and future.
Keywords: Tourism Carrying Capacity, Sustainable Development, Alternative

Tourism.
1021
INTRODUCCIÓN
Durante miles de años, la humanidad ha utilizado, desarrollado y aprovechado

la biodiversidad en la alimentación y la agricultura, actualmente esta se está
perdiendo a un ritmo alarmante, la humanidad pierde la capacidad de
adaptarse a nuevas condiciones socioeconómicas y ambientales, como por
ejemplo el crecimiento de la población y el cambio climático.
El término biodiversidad se refiere a la variedad de formas que la vida tiene, con

esto se incluye a los cientos de millones de especies de seres vivos con los que
compartimos el planeta, desde microorganismos procariontes y virus hasta los
vertebrados y las plantas superiores y a los procesos en los que participan.
(González de Silva y Oliveras de Ita, 2003)
La Asociación Ecologista (2010) considera que las futuras generaciones tendrán

que enfrentarse al hambre, la sed, la enfermedad y los desastres naturales si se
sigue perdiendo biodiversidad.
Con lo que respecta a nuestro país, México es uno de los países con mayor
diversidad biológica en el mundo, esto debido a que entre el 10 y 20% de las
especies del planeta se encuentra en nuestro territorio sumando más de 200 mil
especies.
En el caso específico de Chiapas, que es la entidad federativa donde se

encuentra nuestro objeto de estudio ocupa el segundo lugar en biodiversidad a
nivel nacional con una notable riqueza en su composición florística. Nuestra
investigación gira en torno al área de conservación de Flora y fauna, “Las Nubes”,
que presenta un interesante peldaño dentro de la Ruta Maya ofreciendo una
alternativa de ecoturismo muy interesante que la ha convertido en una de las
más exitosas del estado en los últimos años.
Es importante mencionar que en el estado de Chiapas la evolución del

ecoturismo ha sido lenta y pasiva sin embargo los avances que ha habido son
muy prometedores siempre y cuando haya una adecuada administración y
financiamiento que conduzcan a la conservación de los recursos naturales.
Tomando en cuenta la participación del sector social y el gobierno, o como en
el caso de Las Nubes las iniciativas y propuestas de proyectos que la comunidad
ha tenido y que gracias a eso el centro ecoturístico Las Nubes ha sobresalido en
el estado de Chiapas. A pesar de todos los proyectos que se han realizado,
hace falta determinar estándares que mantengan a flote este lugar que
representa una maravilla natural para Chiapas. De ahí nace la inquietud de
realizar un estudio de las diferentes metodologías que existen para determinar la
capacidad de carga turística, y así mismos recomendar la metodología más
1022
aceptable para poder contribuir a la conservación del centro ecoturístico Las

Nubes.
TURISMO
En la actualidad se han establecido muchos conceptos de turismo, los escritores
y organizaciones que existen han intentado definirlo. Hay muchas ideas que
abundan y que tratan de definirlo desde el punto de vista económico y
sociológico, o también los que lo perciben como una industria o un fenómeno,
aunque en estos últimos casos no logran más que enunciarlo sin sentar las bases
para comprenderlo.
Para Benscheidt (1929) afirma que: “el turismo es el conjunto de relaciones

pacificas y esporádicas que son resultado del contacto entre personas que
visitan un lugar por razones no profesionales y los naturales de ese lugar”.
En cuanto a nuestro país, México ha tenido ciertos cambios en el desarrollo del

turismo. Resulta muy significativo poder hablar del valor que tiene el turismo en
nuestra economía, según la cuenta de viajeros internacionales del banco de
México durante el año del 2008 las divisas por visitantes extranjeros alcanzaron
los 12,900 millones de dólares, al finalizar el año 2008 el turismo supero los
12,901 millones de dólares lo que representa un crecimiento de 5.95%, México
es uno de los países que más turistas recibe captando más de 19.8 millones de
turistas extranjeros. Según un comunicado de la Secretaria de Turismo el sector
turístico es una de las bases para el desarrollo de la economía en nuestro país.
Por otro lado el estado de Chiapas donde esta nuestro objeto de estudio posee
todo tipo de atractivos: importantes zonas arqueológicas, hermosas ciudades
coloniales, interesantes museos, un sinfín de artesanías, una exquisita
gastronomía y enigmáticas bellezas naturales
Es por ello que es de vital importancia hablar sobre el turismo en el estado de
Chiapas debido a que es uno de los lugares que mayor satisfacción ofrece a los
turistas extranjeros y nacionales. Se ha registrado un aumento de visitantes que
han decidido recorrer los diversos destinos turísticos que ofrece Chiapas, en
donde datos oficiales señalan el incremento en visitas a Parques Nacionales,
sitios arqueológicos y ciudades coloniales, prueba de ello es el aumento notorio
de los vuelos a Chiapas y el transito en las carreteras.
Es importante señalar que gracias a la gran promoción que últimamente se le ha

dado al estado, Chiapas se ha fortalecido como un lugar que no solo ofrece sol
y playa, sino arqueología, culturas y gran riqueza natural, lo que representa muy
interesante para el turista internacional.
1023
El aumento de los visitantes turísticos también se ha visto reflejado en las vías

terrestres y aéreas, ya que en lo que va del año, las operaciones en el
Aeropuerto Internacional “Ángel Albino Corzo”, han tenido un aumento del 12.5
por ciento al realizarse cinco mil 534 operaciones, luego de las tres mil 910 del
año pasado, en el periodo de enero a mayo.
Secretaría de Turismo y Proyectos Estratégicos (2008)

Los turistas eligen como destino turístico el estado de Chiapas por su gran
diversidad animal y vegetal que existen en los bosques, como por ejemplo la
Selva Lacandona que es uno de los lugares más atractivos del estado así como
la reserva de la biosfera de montes azules que es una de las más grandes
Desde el punto de vista turístico Chiapas es el estado que cuenta con mayores
áreas naturales protegidas que cualquier otro estado. El 20% del estado está
bajo protección. Debido a la suma importancia que tiene el turismo en el estado
de Chiapas es necesario proteger los lugares con los que cuenta la entidad.
Dentro del turismo existe una clasificación dentro de los cuales encontramos el
turismo alternativo que a la vez se clasifica en tres tipos de turismo.
Turismo alternativo
El turismo alternativo es un concepto que nace y se define por no ser un turismo
de masas. Lo que caracteriza al concepto de “alternativo” es el tipo de negocio,
generalmente pequeño o mediano, creado por familias o amigos y donde
generalmente existe la posibilidad de mayor contacto con las comunidades y
un respeto por la naturaleza. La degradación ambiental y el crecimiento masivo
de la población, actualmente, son temas de gran interés mundial.
La secretaria de Turismo de México, 2002 define el concepto de Turismo

Alternativo de la siguiente manera:
“los viajes que tienen como fin realizar actividades recreativas en contacto
directo con la naturaleza y con las expresiones culturales que le envuelven
con una actitud y compromiso de conocer, respetar, disfrutar y participar en
la conservación de los recursos naturales y culturales”.
Así pues, dentro del turismo alternativo se reconocen los siguientes tipos de
alternativas: Turismo rural, Turismo de aventura, Ecoturismo
Turismo rural
El turismo rural es una actividad económica, que se caracteriza por desarrollarse

fuera de las zonas urbanas, utilizando de diferentes formas los recursos naturales,
culturales, patrimoniales, de alojamiento y de servicios, propios del medio rural, y
contribuir al desarrollo local y a la diversificación y competitividad turística.
Aportación que debe estar relacionada con el desarrollo sustentable, es decir,
1024
con la capacidad de satisfacer las necesidades del turista, protegiendo las

zonas que se ofertan al público. La naturaleza debe crear recursos económicos
(a través del turismo), al mismo tiempo que esta actividad ha de ser capaz de
contribuir, mantener y mejorar la cantidad y calidad de los recursos naturales
existentes.
Turismo de aventura
El turismo de aventura es otra de las modalidades del turismo alternativo, y sin
duda alguna una de las formas que mayor expectativas genera a su alrededor,
quizá porque su mismo nombre lo diga, o bien por un cierto misticismo y tabúes
que se han generado en su entorno.
Troncoso, Bolívar (1993) define el turismo de aventura como “aquel donde el
contacto con la naturaleza requiere grandes esfuerzo y en donde se corre
muchas veces grandes riesgos.
Este tipo de turismo se compone por distintas actividades que son agrupadas
según el espacio natural en el que se realizan y se clasifican por tierra, aire y
agua. Por ejemplo Escalada en roca, Ciclismo de montaña, Buceo autónomo,
Kayakismo, Paracaidismo, Vuelo en globo.
Ecoturismo
El ecoturismo es un concepto que ha nacido del turismo, que se refiere no solo a
admirar paisajes únicos por su belleza natural, sino interactuar con la naturaleza,
el hombre siempre ha tenido relación con la naturaleza, no obstante hoy en día
hay muchas partes del mundo en donde no queda nada de ella, el hombre
sigue sintiendo la necesidad de tener contacto con la naturaleza, es aquí donde
nace esta nueva disciplina.
Troncoso, Bolívar (1999), define el ecoturismo como:

“el uso de áreas naturales por la actividad turística en forma sostenible, con la
finalidad de disfrutar y conocer su cultura e historia natural, sobre la base de
planes de manejo que minimicen los impactos en el medio ambiente, a
través de modelos de capacidad de carga y monitoreo periódico,
integración de las comunidades locales y otras medidas que conserven y
preserven dichas reservas para las generaciones presentes y futuras”.
El principal y más importante fin del ecoturismo es la conservación de los

recursos naturales, esto por el simple hecho de que son la base de la oferta
ecoturística, en conjunto con las tradiciones culturales locales. Otro de los fines
es canalizar fondos y donaciones para la conservación de los recursos naturales
y la mejoría comunitaria.
El término de turismo sustentable está muy ligado con el ecoturismo porque es a

través del cual se determina si existe o no la oportunidad de realizar un proyecto
1025
eco turístico. Es una nueva forma de planificar, ofertar y mercadear el producto

turístico nacional, como recursos éticos, los recursos naturales y culturales, cuyos
beneficios económicos mejoren la calidad de vida de todos los sectores
involucrados. Es la oportunidad de hacer crecer la relación del ser humano con
su entorno, y buscar la permanencia de estos lugares.
Para Hunter y Green (1995) el turismo sustentable es como un modelo de

desarrollo económico concebido para mejorar la calidad de vida de la
comunidad receptora, facilitar al visitante una experiencia de alta calidad del
medio ambiente del que tanto la comunidad anfitriona como los visitantes
dependen.
Al fomentar el turismo sustentable, indudablemente trae altos beneficios políticos,

económicos, sociales, ambientales y culturales para los países en vías de
desarrollo de las zonas tropicales, con grandes recursos naturales y culturales
dando mayor posibilidad de desarrollo integral.
Para el gobierno de Chiapas el ecoturismo es una manera de ayudar y sacar

provecho financiero de la riqueza natural de los pueblos. Si bien los proyectos
gubernamentales es una de las formas para generar ingresos para los pueblos
indígenas.
La educación ambiental y el ecoturismo se ven generalmente como dos

practicas relacionadas pero al fin de cuentas separadas, sin embargo si
pensamos en la educación como el conjunto de procesos y actividades
mediante los cuales un grupo asegura que sus miembros adquieran la
experiencia social, cultural organizada y la historia que hay en ciertos lugares, el
turismo puede ser conceptualizado como una práctica sociocultural de orden
educativo.
Cada vez es más común que las personas que visitan lugares ecoturisticos vallan
acompañados de información, sin embargo no es suficiente, porque un
ecoturista puede estar sensibilizado y por eso se relaciona con este tipo de
actividad, pero esto no significa que tenga los conocimientos y sensibilidad
suficiente para articular la apreciación del paisaje con la conservación, y por si
mismo pueda ir más allá para reflexionar sobre la problemática socio ambiental.
Las actividades del ecoturismo no están exentas de los problemas de la

sociedad moderna, nada garantiza que las actividades en plena naturaleza no
estén orientadas en el sentido de la enajenación del tiempo libre, ordenadas por
el consumo y tampoco que no puedan convertir en objeto y mercancía a la
naturaleza y a la cultura o participar en algún tipo de relación cultural desiguales.
1026
Ante una actividad tan dinámica y cambiante como es la Educación Ambiental,

es necesario mencionarla en esta investigación tratando de concientizar y hacer
reflexionar a todas las personas y en particular a los turistas, para poder detectar
carencias importantes y establecer indicadores que cuiden el medio ambiente
en el futuro. De esta forma se podrán ir conservando los recursos que se destinan
a programas de sensibilización ambiental de la población.
Troncoso, Bolívar (1999) menciona que así como en el turismo, dentro del
ecoturismo también existen ciertas clasificaciones como la siguiente:
1- Ecoturismo o turismo ecológico: es la más especializada de todas, ya que
esta trata de la oferta de los atractivos naturales de flora, fauna, geología,
geomorfología, climatología, hidrografía, etc., así como la manifestación de las
culturales locales, la integración de las comunidades locales, etc., a través del
establecimiento de pequeñas, medianas y micro empresas.
2- Aventuras: este se refiere al contacto con la naturaleza mediante grandes
esfuerzos y altos riesgos, como por ejemplo el rafting, canyoning, parapente,
cabalgatas, ciclismo en montaña, espeleología deportiva, montañismo, buceo
deportivo, etc.
3- Agroturismo: en este se enseña y explica al eco turista los procesos de
producción en los lugares agropecuarios y las agroindustrias, para finalizar con la
degustación al eco turista.
4- Agro ecoturismo: aquí se dan un conjunto de relaciones sociales resultantes
de la visita del eco turistas a comunidades campesinas con proyectos de
reforma agraria, conviviendo con estos.
5- Ictioturismo o Pesca Deportiva: esta actividad está diseñada para el eco
turista conservacionista inclinado por dicha actividad, que disfruta viviendo la
sensación de capturarla, medirla, pesarla y devolverla nuevamente al agua,
para evitar la extinción de las especies.
6- Científico: es la oferta de una Estación Biológica en un área protegida para
que científicos naturalistas puedan realizar investigaciones en los diferentes
campos de las ciencias naturales (biología, botánica, zoología, Biogeografía,
ecología, etc.), apoyados en la rica biodiversidad de los trópicos. Se oferta la
reserva para la investigación, alojamiento, alimentos y bebidas, entre otros
servicios, a cambio de un pago.
7- Rural: se refiere a la oferta de habitaciones en sus viviendas o de casas
completas por parte de comunidades rurales, con la finalidad de que disfruten
la experiencia de las actividades que en determinado lugar se realicen.
Capacidad de Carga Turística
La noción de capacidad de carga comenzó a emplearse en la gestión de la

fauna salvaje y más específicamente al control de especies que una zona
determinada podía soportar de forma continua sin que hubiese un deterioro
1027
importante de las fuentes de alimentos y en general de los recursos existentes.

Respecto al turismo y a las actividades recreativas, se emplea el término
capacidad de acogida, es decir el número máximo de visitantes que pueden
utilizar una determinada zona; a partir de dicha cantidad el deterioro sobre la
calidad ambiental del lugar, derivado de la presión turística, es irreversible
(Blanco y Benayas, 1996).
En México los estudios de capacidad de carga turística para áreas protegidas

no se han tomado en cuenta, por lo que muchas de las áreas están siendo
aprovechadas turísticamente sin tener en cuenta este criterio de manejo y se
han basado solo en apreciaciones y criterios de administración que en algunos
casos ha resultado efectivos, y en otros no muy satisfactorios.
En este apartado abordaremos el concepto de Capacidad de Carga Turística

de acuerdo con Cifuentes (1992)
“es la capacidad de carga del medio biofísico y social en relación
exclusivamente con la Actividad turística y el desarrollo turístico. Se refiere al
nivel máximo de usos de visitantes e infraestructura correspondiente que un
área puede soportar sin que se provoquen efectos perjudiciales sobre los
recursos, disminuya la calidad de satisfacción del visitante o se ejerza un
impacto adverso sobre la sociedad, economía o cultura de un área”.
La capacidad de carga es definida por Jiménez et al (2007) como la cantidad y

el tipo de visitantes que pueden ser acomodados en un área sin consecuencias
sociales inaceptables o impactos ambientales negativos.
La Capacidad de Carga Turística de un Área Protegida es considerada como el

máximo nivel de uso por visitantes, una vez identificadas las limitantes ecológicas,
sociales y administrativas de un área en particular.
La mayor parte de los autores que han investigado esta cuestión apuntan que
no se debe considerar una sola capacidad de carga sino varias, en función de
los impactos que produce el turismo.
Watson y Kopachevsky (1996), define cuatro tipos de capacidad de carga
turística Ecológico-medioambiental: El nivel de desarrollo turístico o actividad
recreacional más allá del cual el medio ambiente que hemos conocido se
degrada o se ve comprometido. Por tanto, afecta al aire, el suelo, la vegetación
y fauna, el agua, y todos los demás elementos físicos que componen un
ecosistema. Este es uno de los aspectos más considerados en la actualidad a la
hora de configurar un producto turístico.
a) Física: En este caso se refiere a la capacidad espacial de un lugar y de
sus infraestructuras para acoger las actividades turísticas. La cantidad de
espacio disponible es inalterable, sólo se puede mejorar su utilización
mediante un aprovechamiento más racional del mismo. En cuanto a las
1028
infraestructuras, su capacidad y rendimiento es casi siempre mejorable en

función del dinero que se destine a ello.
b) Socio-perceptual: Este tipo de capacidad hace referencia al nivel de
tolerancia de las poblaciones de acogida hacia la presencia y
comportamiento de los turistas y está en relación con los impactos
culturales.
c) Económica: Para O’Reilly (1991), es la capacidad para absorber funciones
turísticas sin que se excluyan otras actividades que se consideran de
interés. El tema económico, en la práctica, es uno de los principales
argumentos contra la noción de capacidad y la imposición de límites
(Getz, 1983). Los estudios de coste-beneficio tienden a suprimir cualquier
limite a la actividad turística, incluso asumiendo la existencia de un coste.
El problema es determinar un balance óptimo entre las ventajas e
inconvenientes que implica una actividad de ese tipo la capacidad
óptima a la que hacíamos mención antes. Desgraciadamente, se
impone a menudo la estrategia del máximo beneficio a corto plazo sin
pensar en el futuro.
d) Psicológica: La capacidad de carga psicológica es estrictamente
experimental.
Sólo los turistas mismos pueden determinar si han logrado una satisfacción
personal en sus vacaciones en función de muchos factores como la
actitud percibida de la población local, el grado de saturación del
destino turístico, la calidad medioambiental, etc.
En este caso se observan las diversas condiciones que se presentan cuando se

pretende abordar el problema de la capacidad de carga turística de una
reserva natural
Dentro de nuestro estudio también encontramos que el desarrollo sustentable

esta muy ligado a la capacidad ya que es un concepto ecológico muy
importante que fue desarrollado para su aplicación en la fauna y flora, con una
administración humana.
La identificación de “límites” y el respeto de los mismos es un aspecto central en

la concreción del desarrollo sustentable, por lo que la planificación del turismo
sustentable ha propuesto el concepto de Capacidad de Carga Turística (CCT),
que básicamente pueden entenderse como el nivel en el cual un área,
ecosistema, hábitat, destino, sitio, o paisaje puede acomodar turistas o visitantes
sin llegar al punto de declinación inaceptable o irreversible de dicho sitio.
Mathieson y Wall (1986) añaden que los niveles de capacidad están influidos por
dos grupos de factores, que son:
1029
a) Características de los visitantes: Características socioeconómicas y, nivel de

uso.
b) Características del área de destino y de sus habitantes: Estructura económica
y desarrollo económico; estructura social y organización; organización política;
nivel de desarrollo turístico.
Haciendo una recopilación de los diferentes tipos de metodología para definir la

capacidad de carga turística de una reserva natural pudimos darnos cuenta
que no hay una única metodología de capacidad de carga turística aprobada
al 100% por los científicos pero si existen indicadores o guías que aportan
información sobre el daño que se puede ocasionar en el medio ambiente y la
respuesta positiva que se puede obtener
Para determinar el número de visitantes en un área protegida debe ser

severamente planificado para llevar un seguimiento en la conservación de las
reservas naturales y así mismo lograr que los visitantes tengan una experiencia de
calidad y puedan satisfacer sus expectativas. Para ello es importante determinar
la capacidad de carga turística del centro eco turístico las nubes, ya que es un
lugar que tiene grandes expectativas a futuro, además es importante la
conservación de este centro eco turístico ya que económicamente representa
un medio para el desarrollo de la población, dando opción a los habitantes de
la región a mejorar su forma de vida.
Recomendación de la metodología adecuada para la determinación de la

capacidad de carga turística del centro eco turístico “causas verdes las
nubes”
Existen más de una metodología para el estudio y determinación de la

capacidad de carga turística, lo que provoca confusión e incertidumbre a los
administradores y dirigentes de destinos turísticos, respecto a cuál de éstas es la
más adecuada en su aplicación y resultados arrojados.
En esta investigación se abordan 6 metodologías que corresponden a Saleem

(1994), Boullón (1985), Pablo Echamendi Lorente (2001), Botero et al. (2008), dos
de ellas están elaboradas por un mismo autor; Cifuentes (1992) y Cifuentes
(1999), en las que se encuentran algunas diferencias. Cada una de estas
metodologías se basa en diferentes factores o indicadores.
Desde nuestro punto de vista las 6 metodologías que encontramos para la

determinación de capacidad de carga turística, aportan grandes beneficios
para mantener la estabilidad del medio ambiente, pero aun así no son
suficientes para lograr los objetivos de conservación dentro del centro
ecoturistico “Las Nubes”.
1030
Por ejemplo el método de Saleem (1994) que se basa en variables

socioeconómicas y que la fórmula se trata de calcular impacto económico del
turismo, es decir ayuda a estudiar el medio socioeconómico, el estado en el
que se encuentra el medio social, los impactos sociales del turismo, y que en
este caso además de tomar en cuenta lo difícil que sería calcular los impactos
por los constantes cambios de la economía y la sociedad, también creemos
que esta fórmula no nos seria de mucha utilidad dentro del centro ecoturistico
“Las Nubes” ya que nuestro principal objetivo es encontrar una fórmula que
ayude a la conservación y protección de la flora y fauna, y en este caso esta
metodología no hace mención de ningún indicador que nos pueda ser útil para
poder lograrlo.
Por otro lado tenemos la metodología de Boullon (1985) que se fundamenta en

tres variables de capacidad: capacidad material, capacidad psicológica y
capacidad ecológica. Cada una de ellas explicadas en el capítulo anterior y
que son parte fundamental dentro de la determinación de capacidad de carga
turística ya que trata de medir el número de visitas posibles diariamente, y
aunque es uno de los indicadores que requiere mayor cuidado por el daño que
pueden ocasionar las personas en una visita, también pensamos que no es
suficiente debido a que solamente toma en cuenta un factor y no todos los que
pudieran afectar al centro ecoturístico, como por ejemplo el estudio de los
senderos, la vegetación, el impacto social, la infraestructura y el equipamiento
que se considere positivo para el lugar.
Dentro de nuestro estado del arte también encontramos la metodología de

Pablo Echamendi Lorente (2001) que trata de calcular el número máximo de
turistas contemplando los impactos sociales, los problemas de abastecimiento y
las necesidades de mano de obra. Llevándose a cabo a partir tres postulados; el
primero realizar un estudio de capacidad de carga basándose en un medio de
consultas y consensos a las diferentes personas que estén involucradas así como
el establecimiento de objetivos generales para todos estos. El segundo es hacer
una descripción del lugar de estudio, conocer cómo piensan los diferentes
grupos de interés, así como también conocer el recurso que es susceptible de
aprovechamiento turístico y la descripción física del mismo. Dentro de este
postulado también hace referencia a un estudio hacia los turistas como por
ejemplo ¿por qué viene la gente a ese lugar?, ¿cuánto tiempo permanece?,
¿qué problemas detecta? todo esto con la finalidad de que no se originen
problemas de saturación y si se llegara a reconocer alguna dificultad establecer
un nivel que sea aceptable para el desarrollo turístico. El último postulado hace
referencia a la fase evaluativa que trata de la implementación de estrategias así
como el establecimiento de límites al desarrollo turístico, las medidas que se
emplearan para el control y la regulación de las prácticas turísticas. El hecho de
aplicar estas medidas no quiere decir que el centro ecoturistico permanecerá
1031
inalterado para siempre es por ello que se debe dar seguimiento a los impactos
provocados por el turismo haciendo una revisión periódica. Los indicadores que
se mencionan dentro de esta metodología son muy importante para la
determinación de capacidad de carga, pero creemos que aun así no es
suficiente para llevarlo a cabo dentro del centro ecoturistico “Las Nubes” ya que
no cuenta con una fórmula establecida para que se pueda implementar por
que cuenta con alto grado de subjetividad, con lo cual los resultados obtenidos
no serian exactos y no estaríamos en condiciones de cumplir con los objetivos
de conservación del centro ecoturistico.
Del mismo modo mencionamos la metodología de Botero et al (2008) que mide

la Capacidad de carga turística en las playas enfocándose en tres
componentes; soporte ambiental, equipamiento urbano y servicios ligados al
turismo. Clasificando las playas turísticas en 4 tipos para poder calcular la
capacidad de carga ambiental en una ecuación para cada tipo de playa. De
igual manera clasifica los elementos del equipamiento urbano para poder
obtener los indicadores que reflejan si el equipamiento es suficiente para la
máxima capacidad de carga. Para estimar la capacidad de carga de los
servicios conexos al turismo también se consideraron seis grupos de servicios
básicos realizando sumatorias de la eficacia de cada uno de los servicios. En
este caso para determinar la capacidad de carga turística se integran los tres
componentes. Dentro de esta metodología igualmente consideramos que sería
poco útil aplicarla en el centro ecoturistico “Las Nubes” ya que está
fundamentada principalmente en las playas turísticas y nuestro objeto de estudio
es un área de conservación de flora y fauna.
Por otro lado encontramos dos metodologías establecidas por Cifuentes (1992 y
1999), donde pudimos observar que no tienen mucha similitud, debido a que
Cifuentes en 1992 para determinar la capacidad de carga real únicamente
menciona algunos factores tales como; Factor de corrección erodabilidad,
Factor de corrección accesibilidad, Factor de corrección cierres temporales y la
metodología que propuso en 1999 menciona otros factores que son muy
importantes para la conservación del medio natural, por ejemplo: factor de
precipitación, factor anegamiento, magnitud limitante, factor brillo solar, factor
biológico y factor vegetación. Dando a esta última propuesta mayor
importancia ya que es más concreta y puede dar mejores resultados para la
medición de capacidad de carga turística, es trascendental mencionar que la
metodología propuesta en 1999 no toma en cuenta el factor de corrección de
cierres temporales, lo cual es importante para nuestro caso debido a que la
mayoría de las reservas naturales siempre están abiertas, con constante
mantenimiento, aprovechando las temporadas bajas de turismo.
1032
A causa de lo que anteriormente explicamos sobre las diferentes metodologías,

dentro de nuestra investigación consideramos que es más viable el uso de la
metodología de Cifuentes (1999) para obtener la capacidad de carga turística
del centro eco turístico “Las Nubes” ya que pensamos que es la fórmula más
completa, donde abarca todos los aspectos que pueden existir dentro de una
reserva natural, además de tomar en cuenta factores que en otros estudios que
se han hecho sobre la capacidad de carga turística no mencionan.
Con esta metodología también es posible determinar el límite máximo de visitas

que este lugar puede recibir durante el día, el número de personas que deben
tener los grupos y la distancia que debe haber entre ellos para una mejor
conservación del lugar. Además podemos determinar el desgaste que el suelo
puede tener, limitando la entrada a los visitantes.
De igual modo podemos encontrar el peligro que puede haber dentro de los
senderos y la dificultad que podrían tener los visitantes para desplazarse dentro
de ellos, así mismo toma en cuenta los senderos que pueden estancarse y que
con el paso del tiempo pudieran dañarse.
Otro de los factores que se manejan en esta metodología y que desde nuestro
punto de vista es primordial para la determinación de capacidad de carga
turística, es la capacidad de manejo que tiene la administración de un área
protegida ya que de ellos depende una buena toma de decisiones para poder
alcanzar sus metas y objetivos de conservación.
Además de dar nuestro punto de vista acerca de cuál es la fórmula más
completa y precisa para la determinación de la capacidad de carga turística
en el centro eco turístico “Las Nubes” creemos que es necesario hacer algunas
recomendaciones, por ejemplo; hacer una limpieza periódica a los senderos
identificando los elementos ecológicos importantes, los hábitats frágiles que no
deben alterarse. Evitar el contacto humano en zonas sensibles o que se afecten,
realizando rutas alternas de acceso a zonas sensibles, regular la cantidad de uso.
En cuanto a la erosión del suelo en zonas donde el suelo es más resistente a la

erosión se pueden realizar mejoras en cuanto a infraestructura, como colocar
andadores, controlar el drenado de agua de los senderos, colocar escalones en
los lugares necesarios.
Es también muy importante cuidar las zonas para acampar adecuando los
espacios a los volúmenes deseables de usuarios, controlar el número de usuarios
para los niveles de carga del espacio, además los espacios deben resultar
atractivos para el usuario por su: privacidad, comodidad, seguridad y atractivo
escénico.
1033
Dentro de esta investigación también creemos que es muy importante colocar

avisos que sensibilicen al usuario en los accesos y sitios de uso intensivo, así
como también fomentar programas de educación destinados a crear una
cultura ambiental, para alcanzar estos objetivos se pueden diseñar
contenedores apropiados en espacios de campamentos, recomendar a los
usuarios cargar con su basura y depositarla en los lugares apropiados.
CONCLUSIONES
La capacidad de carga turística debe introducirse en los procesos de
planificación a nivel local como un medio para prevenir los impactos negativos
en este caso dentro del centro eco turístico las nubes. Por ello la importancia de
revisar las diferentes metodologías e indicadores existentes para la
determinación de la capacidad de carga turística.
Sin lugar a dudas la determinación de la capacidad de carga turística de

cualquier reserva natural contribuye a la sostenibilidad de los recursos naturales,
a la misma vez fortalece el desarrollo local. Por lo que, la determinación de la
capacidad de carga turística en este centro eco turístico es importante a fin de
reducir los impactos desfavorables de las visitas excesivas, a través de un plan
de manejo adecuado que garantiza la conservación de las especies que
integran la flora y la fauna del lugar.
En nuestra investigación concluimos que la metodología de Cifuentes (1999) es

en la actualidad el instrumento más valido para determinar la capacidad de
carga turística del centro ecoturistico las nubes.
Porque además de subrayar los factores que limitan el crecimiento del turismo,
también puede utilizarse como identificador de factores para crecimiento de la
actividad turística.
Proponemos que esta es la metodología más valiosa porque se agregan ciertos

factores que son muy importantes para la conservación del medio natural,
algunos de esos factores son: factor de precipitación, factor anegamiento; con
el que se puede determinar todo el espacio donde se estanca el agua y que
con el pisoteo se incrementa el deterioro, factor brillo solar; aunque no se tome
como una limitante por lo difícil que es valorarla, sobre todo cuando el área es
muy grande también se debe tomar en cuenta por que en un determinado
momento puede afectar el área natural protegida, factor biológico; en este
factor se toma en cuenta el tiempo que los animales como las aves están en
anidación , factor vegetación; en este caso Cifuentes (1999) agregó este factor
ya que la vegetación está siendo afectada y se debe tomar una decisión
inmediata en cuanto a este factor
1034
El hacer una revisión de la capacidad de carga turística es conocer los

indicadores para establecer el número máximo de visitas que puede recibir un
área determinada, con base en las condiciones físicas, biológicas y de manejo.
Otro de los beneficios es tener un acercamiento con el impacto que pudieran

tener ciertos cambios dentro del centro eco turístico; ya que con los datos que
se tengan se puede decidir qué acciones se tomarán.
El método de Cifuentes (1999) también tiene el beneficio de que, este

procedimiento al aplicarlo es compresible y sencillo para determinar la
capacidad de carga del área en estudio.
Mediante esta investigación encontramos la importancia y el valor que tiene la

conservación y protección del centro ecoturistico las nubes. Ya que es uno de
los lugares con mayor futuro dentro del estado de Chiapas. Para ello es
necesaria una planeación más estricta, además utilizar estrategias de
promoción y sobre todo seleccionar los mercados adecuados para la
protección de este centro ecoturistico. Para la protección de este es necesario
proporcionar información a las comunidades y visitantes, es indispensable para
lograr una participación efectiva y respeto por el medio ambiente.
En nuestra opinión para asegurar la conservación del centro ecoturistico las

nubes se deben realizar las siguientes acciones:
Proporcionar información adecuada y promover actividades con los ciudadanos

y las organizaciones, para incrementar la conciencia y así mismo poder tomar
las decisiones correctas para un buen desarrollo del centro ecoturistico.
Se deben establecer nuevas políticas culturales y programas para hacer que

todos los sectores de la comunidad participen dentro de los proyectos que se
realicen. Buscando el desarrollo y crecimiento de los pobladores.
Concientizar a las autoridades locales sobre la importancia que tiene este lugar
para que se destinen más fondos a las actividades del centro ecoturistico las
nubes y animarlas a que fortalezcan su papel en el campo del desarrollo cultural.
Otra de las recomendaciones para asegurar la conservación del centro

ecoturístico y pienso que la más importante dentro de esta investigación es la
determinación de la capacidad de carga turística, para determinar la cantidad
de turistas que pueden ingresar a este centro con el fin de mantenerlo en buen
estado.
1035
Es así como concluimos con nuestra investigación, exhortando a todas las

personas para hacer conciencia en la conservación del medio ambiente,
ponernos en el lugar de la naturaleza para darnos cuenta que con nuestros
actos negativos la estamos destruyendo y que una de las herramientas para
poner un freno a los cambios acelerados que ha habido en el medio ambiente
es haciendo un amplio plan sobre la medición de la capacidad de carga
turística implementándola no solo en las diferentes áreas turísticas sino también
en los lugares donde haya una población excesiva.
1036
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1037
Modelo Administrativo para la Competitividad

de un Organismo Operador de Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento en el Estado de
Michoacán, México
Francisco José Villazán Olivarez

Mario Chávez Zamora
Natalia Villazán Morales
RESUMEN
El Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del
Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, carece de una organización
funcional que le impide ubicarse en un nivel competitivo.
La aportación que se hace en este trabajo es una propuesta de un nuevo

modelo administrativo enfocado hacia la competitividad con la finalidad de
que a la empresa municipal le permita mejorar operativamente y desarrollarse
económicamente, reflejándose en el agrado y satisfacción de sus usuarios.
Lo anterior, aunado a la experiencia de los autores, da como resultado una

propuesta viable para solucionar el problema identificado en la empresa
municipal.
Palabras claves: Agua, Calidad, precio, tecnología, capacitación, canal de

distribución.
ABSTRACT
Water, sewerage and sanitation of the municipality of Álvaro Obregón,
Michoacán, attendant agency lacks a functional organization that prevents you
from placed at a competitive level.
The contribution made in this paper is a proposal for a new administrative model
focus on competitiveness in order that the municipal company allows
operationally improve and develop economically, reflecting the appreciation
and satisfaction of its users.
1038
This, coupled with the experience of the authors, evaluates a viable proposal to
resolve the problem identified in the municipal enterprise.
Keywords: water, quality, pricing, technology, training, distribution channel.
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA

POTABLE.
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN. Los organismos operadores de servicios de

agua potable, alcantarillado y saneamiento en México presentan deficiencias
significativas para el cumplimiento adecuado de sus objetivos159
El sector agua potable, alcantarillado y saneamiento del Estado de Michoacán

se encuentra administrativamente desorganizado e indisciplinado y, la
tecnificación en la producción y distribución se encuentra rezagada con
relación a la que se utiliza en Entidades Federativas como Nuevo León, Distrito
Federal, Estado de México, Baja California, entre otras.160
En el Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán, su

principal deficiencia la constituye el vacío administrativo que posee, mismo que
no lo beneficia económica ni operativamente, y además le impide ser
competitivo.
Por lo tanto el problema de la presente investigación puede plantearse como a

continuación se describe:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El servicio de agua potable, drenaje,

alcantarillado, tratamiento y disposición de sus aguas residuales está regulado
en el artículo 115 de la Constitución, en el que se establece que este es de
competencia municipal. En el mercado estatal existe la oportunidad de
proponer que los organismos operadores de agua potable, alcantarillado y
saneamiento en los centros y núcleos de población de las zonas urbanas y
rurales implementen alianzas estratégicas de cooperación para la prestación de
estos importantísimos servicios mediante convenios y contratos que para tal
efecto se celebren entre organismos operadores municipales cercanos
(Intermunicipales) o entre organismos operadores municipales en zonas limítrofes
del Estado que así lo permitan (Interestatales), esta oportunidad dependerá de la
159
(Comisión Nacional del Agua. (2005). Estadísticas del Agua en México. Sistema unificado de Información Básica del
Agua.
160
Comisión Nacional del Agua. (2001, 2004, 2005). Estadísticas del Agua en México. Sistema unificado de Información
Básica del Agua.
1039
competitividad que se logre para incrementar la oferta en la distribución,

manejo eficiente y precio del recurso. El Organismo Operador Municipal, carece
de una organización funcional que le impide ubicarse en un nivel competitivo,
por lo que están interesados en invertir en programas de investigación con el
objeto de aprovechar la oportunidad de crecimiento que en la actualidad se le
presenta y así obtener presencia competitiva. Por consiguiente, de esta
investigación se determinará cuál es el conocimiento administrativo que de la
competitividad tiene el Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón,
Michoacán.
OBJETIVO. El objetivo de la investigación es el de determinar en qué medida las

variables calidad, precio, tecnología, capacitación y canal de distribución
definen la competitividad del Organismo Operador de Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán; y a
partir de estos resultados hacer una propuesta que permita apoyar su desarrollo
administrativo.
PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN. En la investigación se busca contestar

básicamente dos preguntas:
¿Cómo afectan las variables: calidad, precio, tecnología, capacitación y canal

de distribución a la competitividad de esta empresa municipal?
¿El modelo administrativo actual del Organismo Operador Municipal de Álvaro

Obregón, Michoacán, genera competitividad?
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. En la investigación se pretende alcanzar seis objetivos

específicos:
1. Revisar las diferentes teorías administrativas y de competitividad aplicables.

2. Analizar las ventajas que ofrece cada modelo administrativo y de
competitividad, así como su nivel de aplicación.
3. Demostrar si la calidad, el precio, la tecnología, la capacitación y el canal de
distribución son las causales que afectan la competitividad del Organismo
Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de
Álvaro Obregón, Michoacán.
4. Explicar si cada una de las variables independientes (calidad, precio,
tecnología, capacitación y canal de distribución), inciden en forma bivariada
a la competitividad de esta empresa municipal.
5. Comprobar si las variables independientes (calidad, precio, tecnología,
capacitación y canal de distribución), influyen en forma multivariada a la
competitividad de esta empresa municipal.
1040
6. Proporcionar información base a partir del estudio que determinará cuál es el

conocimiento administrativo que de la competitividad tiene el Organismo
Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del municipio de
Álvaro Obregón, Michoacán; para aplicar de forma eficiente el modelo
propuesto.
JUSTIFICACIÓN. El sector del agua potable, alcantarillado y saneamiento en

México se ha convertido en uno de los que mayor dinamismo han presentado
en los últimos años. Los Organismos que prestan este servicio atienden a más de
90 millones de mexicanos y la creciente complejidad de esta actividad exige
que estas empresas municipales sean cada vez más profesionales y eficientes.
El futuro del recurso hídrico en México depende en gran medida de la

capacidad para transformar a los Organismos Operadores de Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento en organizaciones competitivas, entendiendo por
ello la capacidad de ofrecer un servicio que compita con cualquiera que
provean los mejores Organismos del país, por lo tanto el reto consistirá no sólo en
atender satisfactoriamente el abastecimiento municipal, sino, sobre todo, en
tener la capacidad de hacer frente a las necesidades futuras de los usuarios,
mejorando de manera definitiva los servicios que se puedan ofrecer a la
población.
De acuerdo a la problemática que se ha mencionado, se pueden precisar

algunas situaciones que apoyan la presente investigación como161:
1. El agua es indispensable; no tiene sustituto y no se conoce forma de vida que

prescinda de ella.
2. El agua dio origen a la vida y la mantiene, es un factor que regula el clima del
planeta, esculpe y permite la existencia de los ecosistemas y de la humanidad.
3. En términos prácticos, no hay proceso de producción que directa o
indirectamente no tenga relación con el agua, por eso las grandes
preocupaciones y temas de discusión en todo el mundo se relacionan con su
escasez, su contaminación, desaparición de sus fuentes, tratarla como
mercancía, así como con las guerras que genera y puede generar.
4. Nadie está exento de usar el agua y de todo lo relacionado con ella.
5. El Sistema de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de
Álvaro Obregón, Michoacán, es el responsable de prestar el servicio de agua
potable, alcantarillado y saneamiento en esta cabecera municipal, para lo cual
se requiere que dicho servicio sea ofrecido con los máximos estándares de
calidad y en la cantidad necesaria para satisfacer las necesidades de la
161
David N. Ramírez P. y Mario A. Cabello G., Empresas Competitivas: Una Estrategia de Cambio para el Éxito, editorial
Mc Graw Hill, México 1997,p.XV.
1041
población, su principal deficiencia la constituye el vacío administrativo que

posee, mismo que no lo beneficia económica ni operativamente, y además le
impide ser competitivo.
La investigación se aplica a un estrato empresarial concreto, “al Organismo

Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de
Álvaro Obregón, Michoacán”, quién mediante su modelo administrativo actual
conduce un servicio de primera necesidad debido a la importancia y
contribución a la satisfacción de las necesidades de la población. Con esta
investigación se podrán analizar diversas teorías que existen sobre la
administración y sobre la competitividad, y asimismo comprobar y/o apoyar las
variables y las conjeturas que surjan del estudio de campo para que se efectúen
aportaciones a la administración estratégica de este tipo de empresas
específicamente y, paralelamente, se hará una propuesta de un nuevo modelo
administrativo que le permita operar de forma óptima y a la vez, hacerlo
competitivo.
HIPÓTESIS.
HIPÓTESIS GENERAL. “La competitividad del Organismo Operador de Agua

Potable, Alcantarillado y Saneamiento del municipio de Álvaro obregón,
Michoacán; está determinada por la calidad de su producto, de su precio, de la
tecnología empleada, de la capacitación de su personal, y de los canales de
distribución”
HIPÓTESIS DE TRABAJO. Seis son las hipótesis de trabajo que acompañan al

planteamiento hipotético general:
1. La aplicación de las normas de calidad, el mejoramiento del sistema de
control de calidad y una readecuación del sistema de inspección en esta
empresa municipal, traerá como consecuencia una mayor competitividad.
2. Al determinar un mejor precio o tarifa del producto, señalado mediante el
mercado que abastece, sus costos de producción y de comercialización; se
tendrá una mayor competitividad en esta empresa municipal.
3. A mayor uso de la tecnología se garantiza una mayor competitividad en esta
empresa municipal.
4. La capacitación, fundamentada mediante la organización y la inversión
ayuda a lograr una mayor competitividad en este organismo operador.
5. A mejor selección de los canales de distribución, interpretada mediante el
diseño y administración de las líneas de conducción del producto, se
obtiene una mayor competitividad en esta empresa municipal.
El modelo administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán,
genera suficiente competitividad.
1042
IMPORTANCIA DEL AGUA. En términos prácticos, no hay proceso de producción

que directa o indirectamente no tenga relación con el agua, por eso las
grandes preocupaciones y temas de discusión en todo el mundo se relacionan
con su escasez, su contaminación, que se terminen sus fuentes, tratarla como
mercancía, así como con las guerras que genera y puede generar. Recordemos
algo importante: nadie está exento de usar el agua y de todo lo relacionado
con ella.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
RESULTADOS. La información que se capta de un cuestionario, difícilmente

podría ser manejada en su presentación original, por esa razón, es necesario
sintetizarla de la fuente que se adquirió, esto es, reunir, clasificar, organizar y
presentar la información en cuadros estadísticos, tal como se mostró en el
capítulo anterior, con el fin de facilitar su análisis e interpretación.
Los datos se separan en las partes que conforman los estudios para contestar las
preguntas de investigación, la evaluación de las hipótesis y la discusión de los
resultados que se obtuvieron. Por lo que se abordarán los siguientes temas:
Variable dependiente e independientes, Prueba de hipótesis y Discusión de
resultados162.
Kerlinger, declara que el análisis de los datos significa categorizar, ordenar,

manipular y resumir los datos de una investigación para contestar las preguntas
planteadas en ella. Su propósito es reducir los datos a una forma entendible e
interpretable, de tal manera que las relaciones de los problemas de la
investigación puedan estudiarse y evaluarse. La interpretación utiliza los
resultados del análisis, hace inferencias pertinentes a las relaciones de
investigación en estudio y presenta conclusiones sobre dichas relaciones.
VARIABLE DEPENDIENTE E INDEPENDIENTES
COMPETITIVIDAD. El resultado que se obtuvo al aplicar el cuestionario a las veinte

personas encuestadas con respecto a la competitividad que en el caso de esta
investigación es el objetivo que persigue la empresa municipal de mejorar y
desarrollarse económicamente, reflejándose en el agrado y satisfacción de sus
usuarios, fueron los siguientes:
El organismo operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento del

municipio de Álvaro obregón, Michoacán, no presenta suficiente competitividad.
La categoría que más se repitió por encima de la media fue la correspondiente
162
Ernesto Mercado Ramírez, Técnicas para la toma de decisiones, editorial Limusa, México 1991,p.83.
1043
a 66 puntos (Tablas 10 y 60). El 50% de la opinión de los encuestados y

entrevistados dejó ver que el organismo operador está por encima (mediana)
del valor de 59.00 puntos (Tablas 9, 10 y 49). El promedio de dicho organismo
operador se ubica en 61.60 puntos y se desvía del promedio en 11.984 puntos
(Desviación Estándar).
CALIDAD. Al aplicar los cuestionarios al objeto de estudio resultó en buena

calidad. La mediana que se obtuvo de 15.50 puntos. El promedio que arrojó fue
de 16.65 puntos (Tablas 12 y 51), la cual indica que el organismo operador se
encuentra en relación con la calidad por arriba de la mediana. Así mismo se
desvía del promedio 5.01 puntos. El sesgo que presentó la calidad de acuerdo
con los datos arrojados por los encuestados fue de 0.34 puntos, representando
un sesgo positivo debido a que la media es mayor que la mediana.
PRECIO. Respecto a esta variable se considera su resultado como “bueno”, ya

que la media obtenida es de 17.50 puntos, la categoría que más se repitió
(moda) fue de 18 puntos. Solamente 3 de los encuestados o entrevistados (15%)
calificaron a la variable precio como” excelente” y solo uno de ellos lo ubica en
el nivel más alto (25 puntos). El sesgo o asimetría que se obtuvo en la variable en
referencia fue de 0.225 puntos, y es sesgo positivo debido a que la media es
igual a la mediana. En cuanto a la cantidad de dispersión de los datos (varianza)
fue de 16.263 puntos.
TECNOLOGÍA. Con respecto a la variable tecnología, el resultado que se obtuvo

al aplicarles el cuestionario a los funcionarios del organismo operador de agua
potable, alcantarillado y saneamiento del municipio de Álvaro Obregón,
Michoacán, fue de baja tecnología. La categoría que más se repitió fue de 7.00.
El 40% de los encuestados y entrevistados colocan al organismo operador por
encima de 7 puntos (mediana). En promedio estos funcionarios encuestados y
entrevistados ubican al organismo en 7.20 puntos. Así mismo, se desvían del
promedio en 1.473 unidades.
CAPACITACIÓN. Con referencia a la variable capacitación, el producto que se

obtuvo al aplicarles los cuestionarios al objeto de estudio fue de: baja. El 50 %
de los entrevistados y encuestados indican que el organismo se encuentra por
encima (mediana) del valor de 14.50 puntos. En promedio el organismo se
ubica en 15.20 unidades (de mediana a baja capacitación). Además se desvía
del promedio en 3.427 unidades.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN. Con respecto a esta variable, se percibe tener

conocimiento poco definido del sector industrial o socioeconómico que
consume el producto y que el 45% de los entrevistados y encuestados están de
acuerdo en que el canal de distribución de su producto es similar o mejor que el
1044
de organismos operadores de agua potable, alcantarillado y saneamiento de

municipios vecinos.
PRUEBA DE HIPÓTESIS. La hipótesis general que afirma que la competitividad u

objetivo que persigue la empresa municipal de mejorar y desarrollarse
económicamente, reflejándose en el agrado y satisfacción de los usuarios del
Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del
Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, está determinada por la calidad de
su producto, del buen manejo del precio, de la tecnología utilizada, de
capacitar a su personal y de una buena elección del canal de distribución.
En los párrafos siguientes se incluye el grado de correlación resultante y una

vinculación entre las variables independientes y la dependiente.
1). La primera hipótesis que afirmaba que la aplicación de las normas de

calidad, el mejoramiento del sistema de control de calidad y una readecuación
del sistema de inspección en esta empresa municipal, traerá como
consecuencia una mayor competitividad, se aprueba ya que presentó un índice
de correlación ( r) de 0.876 en forma considerablemente positiva, en tanto que
su coeficiente de determinación es de 0.768, lo cual significa que existe una
correlación marcada, alta, entre las dos variables.
2). La segunda hipótesis, queda probada, ya que al determinar un mejor precio

o tarifa del producto, señalado mediante el mercado que abastece, sus costos
de producción y de comercialización; se tendrá una mayor competitividad en
esta empresa municipal, obteniendo una correlación positiva media de (r) de
0.682 en tanto que su coeficiente de determinación (r2) es de 0.465, lo cual nos
indica que existe una correlación estrecha entre las dos variables.
3). La tercera hipótesis que especifica que a mayor uso de la tecnología se

garantiza una mayor competitividad en esta empresa municipal, se comprueba,
obteniendo una correlación positiva media de (r) de 0.673 en tanto que su
coeficiente de determinación (r2) es de 0.453, lo cual nos indica que existe una
correlación considerable entre las dos variables.
4). La cuarta hipótesis que afirmaba que la capacitación, fundamentada

mediante la organización y la inversión ayuda a lograr una mayor competitividad
en este organismo operador, se comprueba, siendo la correlación más alta
entre todas las variables que se estudiaron, obteniendo un índice de correlación
( r ) de 0.896 en forma considerablemente positiva, lo que significa que existe
una alta relación de las variables, en tanto que su coeficiente de determinación
(r2) es de 0.804, indicando que la vinculación entre las dos variables es muy alto,
el más alto de todas.
1045
5). La quinta hipótesis que especifica que a mejor selección de los canales de
distribución, interpretada mediante el diseño y administración de las líneas de
conducción del producto, se obtiene una mayor competitividad en esta
empresa municipal, es aprobada, ya que presentó un índice de correlación ( r )
de 0.547 en forma moderada, en tanto que su coeficiente de determinación (r2)
es de 0.299, lo cual significa que existe una correlación, definida entre las dos
variables.
6). La sexta hipótesis de esta investigación, que afirma que el modelo

administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, ¿genera suficiente
competitividad?, no se aprueba, ya que el 50% de la opinión de los
encuestados y entrevistados dejó ver que el organismo operador está por
encima del valor de 59.00 puntos (mediana) y el otro 50 % dejó ver que su
empresa municipal se encuentra por debajo de este medida de tendencia
central. Al notarse este equilibrio, se considera que la empresa municipal subsiste,
más no genera competitividad suficiente. El promedio de dicho organismo
operador se ubica en 61.60 puntos y se desvía del promedio en 11.984 puntos
(Desviación Estándar).
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

La creciente falta de apoyo por parte del gobierno federal, estatal y municipal,
no han creado precisamente un clima optimista para el trabajo y esfuerzo; al
investigarse las causas que habían generado ese ambiente, se llegó a lo
siguiente: Los resultados nos indican que el modelo administrativo actual del
Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, se encuentra en un punto donde no
genera suficiente competitividad, es decir se manejan similar a los Organismos
Operadores de municipios vecinos.
La variable independiente que tiene la más alta incidencia en la competitividad,
es la capacitación.
El precio es una variable que incide en forma positiva media en la
competitividad
La calidad es una variable que incide en una alta relación con la competitividad.
La tecnología es una variable que incide en forma moderada en la
competitividad.
El canal de distribución es una variable que incide en forma moderada en la
competitividad
Los objetivos de esta investigación se enfocaron en conocer el efecto que tienen
las variables independientes sobre la competitividad del Organismo Operador
1046
de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón,

Michoacán y verificar si su modelo administrativo actual genera suficiente
competitividad.
Las hipótesis fueron planteadas conservando las relaciones sistémicas del
organismo operador. En el proceso de aprobar o desaprobar las hipótesis se
utilizaron los datos de las correlaciones, así como el de la frecuencia y las
medidas de tendencia central y la variabilidad. La información se fue
comprobando en el aspecto conceptual del Marco Teórico, mediante la
consulta a expertos y al objeto de estudio.
Las correlaciones correspondientes a la capacitación y a la calidad tuvieron
calificaciones altas, lo cual significa que existe una vinculación positiva
considerable entre estas variables independientes y la variable dependiente. Es
de hacer notar que no todas las variables tienen la misma incidencia en la
competitividad; así como tampoco la misma posición y atención por parte del
director o gerente del organismo. Las variables independientes correspondientes
a la tecnología, precio y canal de distribución resultaron con calificación
moderada, esto se debe a una carencia de servicios o a la incapacidad para
proporcionarlos adecuadamente o simplemente, descuido.
PROPUESTA DEL MODELO ADMINISTRATIVO PARA LA COMPETITIVIDAD DE UN

ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE, ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO
EN EL ESTADO DE MICHOACÁN.
Al haberse determinado en qué medida las variables definen la competitividad

del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento del
Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán; y verificarse que el modelo
administrativo actual del Organismo Operador de Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, no genera suficiente
competitividad, se plantea que de los resultados obtenidos en esta investigación,
se hace una propuesta de un nuevo modelo administrativo orientado hacia la
competitividad.
1047
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DEL ORGANISMO OPERADOR MUNICIPAL

DE ÁLVARO OBREGÓN, MICHOACÁN.
La estructura orgánica y operativa al año 2008 se muestra a continuación.

JUNTA DE
GOBIERNO
COMISARIO
DIRECTOR DEL
ORGANISMO
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE

DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN Y OPERACIÓN Y
INFORMÁTICA
FINANZAS MANTENIMIENTO
Diagrama Nº 1. Organigrama del Organismo Operador Municipal de Álvaro

Obregón, Michoacán.
Fuente: Organismo Operador Municipal de Álvaro Obregón, Michoacán. 2008.
ORIENTACIÓN DE LA PROPUESTA. La presente investigación está orientada a

hacer una propuesta metodológica de un nuevo modelo administrativo para la
competitividad que permita al Organismo Operador de Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento objeto de estudio, le permita operar de forma
óptima y a la vez, hacerlo lo suficientemente competitivo.
1048
DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA EN EL MODELO ADMINISTRATIVO

PARA LA COMPETITIVIDAD, DEL ORGANISMO OPERADOR DE AGUA POTABLE,
1049
ALCANTARILLADO Y SANEAMIENTO DE ÁLVARO OBREGÓN, MICHOACÁN.
NIVEL 1. Modelo económico orientado al desarrollo. Se desarrolla este nivel,

estableciendo que el gobierno establece la política de desarrollo nacional,
concertan acuerdos, proporcionan incentivos fiscales y facilidades financieras.
Respecto a la empresa, ésta debe interesarse fuertemente en la solución de
problemas concretos para satisfacer el mercado local en el que participa, a
través de la investigación estratégica y desarrollo tecnológico, apoyada
fuertemente por las Universidades, Centros Educativos y de Investigación.
Además, deberá apoyarse en la búsqueda de conocimientos y tecnologías que
proporcionen la ventaja competitiva requerida.
NIVEL 2. Diseño de Políticas Públicas. Este nivel deberá estar estrechamente

vinculado con el primer y el tercer nivel. En esta etapa se deben establecer las
políticas orientadas al desarrollo local, empresarial, investigación, desarrollo
tecnológico y educativo que permitan dar soporte al desarrollo empresarial.
NIVEL 3. Diseño del Plan Estratégico Empresarial. Este nivel está orientado al
diseño y manejo, en todo momento, de un plan estratégico de largo plazo,
centrado en la estrategia, que permita dar ventaja competitiva permanente y
centrada hacia la generación de valor apoyado en procesos estratégicos, en
todas las áreas operativas de la empresa. Este instrumento permite definir de
forma clara y precisa qué es el negocio y hacia dónde quiere ir, marcando los
instrumentos de cambio, recursos y estados contingentes que puedan esperarse
en la empresa, proporcionando los elementos para la buena y sana conducción
de la empresa hasta el logro de sus objetivos en todo tiempo.
NIVEL 4. Operatividad de la empresa. En este nivel deberá conformarse

tomando como base el plan estratégico empresarial, apoyado por la
planeación y calendarización de la operatividad de la empresa y la
incorporación de mejores prácticas administrativas, contables, financieras, etc.;
para que pueda darse de manera natural la mejora económica, la satisfacción
de los usuarios, la productividad y por tanto la competitividad en el mercado,
obteniendo de esta manera una empresa que opera en forma estratégica,
basando su operación en la optimización de procesos, protección del medio
ambiente y desarrollo local, lo que permitirá contribuir a la sustentabilidad de la
empresa.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las conclusiones que se obtuvieron al desarrollar la investigación científica en el

Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán, fueron las siguientes:
1050
1). Se infiere que el organismo operador de agua potable, alcantarillado y

saneamiento del Municipio de Álvaro Obregón, Michoacán no genera suficiente
competitividad.
2). Las correlaciones correspondientes a la capacitación y a la calidad tuvieron

calificaciones altas, lo cual significa que existe una vinculación positiva
considerable entre estas variables independientes y la variable dependiente. Es
de hacer notar que no todas las variables tienen la misma incidencia en la
competitividad; así como tampoco la misma posición y atención por parte del
director o gerente del organismo. Las variables independientes correspondientes
a la tecnología, el precio y el canal de distribución resultaron con calificación
moderada, esto se debe a una carencia de servicios o a la incapacidad para
proporcionarlos adecuadamente o simplemente, descuido.
3). En consecuencia, se afirma que el impacto que tienen las variables

anteriormente descritas es el siguiente: la capacitación afecta a la
competitividad en 0.896, la calidad en 0.876, el precio en 0.682, la tecnología
en 0.673 y el canal de distribución incide en 0.547. Como se observa, las que
mayor influencia tiene es la capacitación, seguida de la calidad, del precio, de
la tecnología y por último del canal de distribución.
4). Se investigó hemerobibliográficamente, sobre el tema central

(Competitividad), así como la parte teórica de cada una de las cinco variables
independientes, de donde se extrajeron sus dimensiones e indicadores para
efectuar el estudio de campo.
5). Por consiguiente, el resultado obtenido de la hipótesis general y las seis

hipótesis de trabajo que se formularon se validan en su totalidad, a excepción
de la sexta hipótesis, donde se obtuvieron resultados que indican que el modelo
administrativo actual del organismo operador, no genera suficiente
competitividad.
6). En conclusión, el trabajo de campo dio respuesta al objetivo general y los

seis objetivos específicos que se plantearon en el sentido de aportar resultados
concretos avalados con opiniones y puntos de vista de los investigadores y de los
funcionarios que colaboraron en esta investigación.
Las recomendaciones que se pueden dar como resultado final de esta

investigación son:
1). Que el presente trabajo, sirva para un próximo estudio en el ámbito estatal o
nacional, con el objetivo de medir la eficiencia en la operación de los
1051
Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento y el

comportamiento de las variables que inciden en la competitividad.
2). Crear una organización estatal que tenga como prioridad regular la calidad
del producto que se va a ofrecer a los clientes o usuarios del servicio, así como
también lo referente al precio y a la tecnología a emplearse, con el objetivo de
que todos los organismos operadores puedan enfrentar cualquier tipo de
contingencia en el futuro, además de que de esta manera conocerán su
verdadero alcance y el volumen de extracción anual, logrando de esta manera
poder tener certidumbre en su sustentabilidad.
3). El proceso de descentralización y de desincorporación de organismos

públicos ha propiciado condiciones totalmente nuevas a las empresas del agua.
La sustentabilidad habrá de convertirse en un factor de sobrevivencia,
caracterizado por la capacidad que el Organismo Operador de Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento, tenga de aprender y de adaptarse.
4). La creciente demanda de los servicios de agua potable, alcantarillado y de

saneamiento por parte de las concentraciones urbanas, requieren de cuantiosas
inversiones económicas que habrán de recaer principalmente en este tipo de
organismos descentralizados.
5). Para lograr la sustentabilidad requerirán que el organismo mantenga un

sistema financiero sano y estable, que garantice por sí mismo su crecimiento y
desarrollo, mediante la aplicación de modelos administrativos óptimos.
1052
BIBLIOGRAFÍA
Autores:
Comisión Nacional del Agua. (2001, 2004, 2005) .Estadísticas del Agua en
México. Sistema unificado de Información Básica del Agua.
Comisión Nacional del Agua. (2006). Programa de Modernización de

Organismos Operadores de Agua .Promagua. México.
Ramírez P. D y Cabello G. M.A. (1997). Empresas Competitivas: Una Estrategia de

Cambio para el Éxito, editorial Mc Graw Hill, México. p. XV.
Mercado. R. E. (1991). Técnicas para la toma de decisiones, ed. Limusa, México
p.83.
1053
Planeación de la Producción con Análisis

Multiobjetivo
Joel Arturo Rodríguez Ceballos
Fernando Ávila Carreón
María Berta Quintana León
Resumen: Se estudia una forma de definir las variables del análisis multiobjetivo
para la planeación agregada de la producción.
Abstract: We introduce a particular approach to the variables of the

multiobjective analysis of aggregate production planning.
Palabras clave: Planeación agregada, planeación agregada, análisis

multiobjetivo.
Key words: Aggregate planning, production, multiobjective analysis.
Introducción
El control de la producción es un proceso que busca reducir al mínimo las
diferencias entre los prospectos y los resultados del plan original diseñado para la
misma. Establecer los medios para una evaluación continua de varios factores
como la demanda del cliente, la situación de capital y la capacidad productiva.
Dicha evaluación toma en cuenta tanto el estado actual como la proyección a
futuro de tales factores (Updce, 2006). La programación lineal permite extender
algunos modelos al método multiobjetivo de la planeación agregada de
producción.
1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

La producción es la suma de esfuerzos sistematizados de ingeniería, que se
efectúan sobre una materia prima mediante el uso de diversas técnicas, con
objeto de transformarla en un producto terminado de mayor valor. El control de
la producción es la suma de esfuerzos sistematizados de administración que se
efectúa sobre el proceso de transformación, mediante el uso de modelos
matemáticos y que conlleva mediciones, rectificaciones y diseño de alternativas
con objeto de mantener el sistema estandarizado de costos, calidad, cantidad y
tiempo.
La planeación de la producción es el estudio y análisis de los productos de venta

para el establecimiento y elaboración de los planes de producción con el fin de
1054
satisfacer los requerimientos de venta de producto terminado en cantidades y

fechas, solicitando los materiales necesarios para mantener los inventarios en los
niveles mínimos.
El análisis multiobjetivo constituye una herramienta que procura hallar la mejor

solución de un sistema teniendo en cuenta la satisfacción de múltiples objetivos
(Smith et al., 2000). Cuando la demanda varía, los niveles de producción
deseados y sus estrategias de producción no son triviales. Debe determinarse un
plan de producción (cuanto y cuando fabricar cada producto). La meta es
hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda para fabricar los
productos cuando se necesitan.
1.1 PLAN DE PRODUCCIÓN
El plan de producción es un documento que define de manera clara, objetiva, y

en forma cualitativa y cuantitativa qué se va a fabricar, cuándo se va a fabricar
y en qué cantidad. La explosión de materiales es dentro de dicho plan la acción
de proyectar los requerimientos de productos terminados, hacia los materiales
que los conforman. Es usual el sistema de clasificación de materiales de
prioridad de inventarios ABC. El análisis de los tipos de estrategia para la
producción por nivel abarcan el corporativo o alta dirección (estrategia de
inversión), divisional o general (estrategia de negocios) y departamental
(estrategia funcional).
1.2 PLANEACIÓN AGREGADA
Se define como un plan de producción a mediano plazo, que es factible desde

el punto de vista de la capacidad, y permite lograr el plan estratégico de la
forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos del subsistema de
operaciones.
Las funciones básicas de la planeación agregada son: permitir la conexión y

comunicación de departamento de operaciones con la alta dirección y con el
resto de áreas funcionales; ser el origen del proceso de planificación y control de
la producción a desarrollar por la dirección de operaciones, y ser instrumento de
control del plan estratégico, en cuyo marco las distintas áreas acuerdan en
términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar disponible para la
venta.
Los pasos a seguir en un proceso de planificación agregada son: determinar

cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de
planeación considerado; hacer un plan factible, para lo cual habría que
establecer las medidas de ajuste transitorio de capacidad y demanda, siendo
1055
necesario determinar, por período, el valor de las distintas variables utilizadas

medidas de forma compatible con las limitaciones del entorno; facilitar la
consecución del plan estratégico, para lo cual deberá responder a las
previsiones del plan de producción a largo, mediano y corto plazo y de otras
posibles fuentes de demanda, y lograr la mayor efectividad posible en relación
con los objetivos tácticos. Tras cumplir lo expuesto en los ítems anteriores esta
nueva condición llevará a intentar los mejores niveles posibles de servicio al
cliente en calidad, plazos y otros objetivos (Machuca, 1998).
1.3 OPERACIONES
Es el área responsable dentro de la empresa de planificar, producir o fabricar y
distribuir, bienes de producción que cumplan las especificaciones, controles y
expectativas de costo, calidad cantidad y tiempo mediante el uso sistematizado
de técnicas y herramientas de ingeniería y la administración. Dicha área puede
ser una dirección de la estructura administrativa. Se compone de planeación de
la producción, compras, producción física, control de calidad, nuevos productos,
mantenimiento, ingeniería y distribución.
La investigación de operaciones es la forma científica de tomar decisiones en

las organizaciones. La principal utilidad de dicha técnica es servir de soporte y
ayuda para adoptar decisiones en situaciones complejas. Conocimiento,
desarrollo y libertad son reflejados en la toma de decisiones; pueden ser
apreciados tanto si son tomadas en forma intuitiva como si lo son siguiendo un
procedimiento analítico basado en la aplicación del método científico (Guerras,
1989). Las dificultades para seguir un comportamiento racional surgen de la
imposibilidad de conocer toda la información posible sobre alternativas y
determinar con certeza sus consecuencias, por tanto, evaluar objetivamente
dicha información.
Las técnicas de programación matemática tradicional tienen en consideración

un objetivo único a maximizar o minimizar. Luego todas las consecuencias, de
seguir cada alternativa, pueden ser reducidas o expresadas en términos de una
sola función evaluadora. En realidad, todo decisor suele utilizar varios criterios
para evaluar las distintas alternativas.
1.4 COMPOSICIÓN DE PRODUCCIÓN

Instalaciones: Lugar físico que permite la colocación del equipo que efectuará
la transformación de las materias primas. Las instalaciones deben contener los
requisitos mínimos de higiene y seguridad, los elementos arquitectónicos relativos
a las actividades realizadas.
Equipo: Maquinaria o herramientas que efectúan la transformación o ensamble

de materias primas o partes.
1056
Distribución de equipos:
§ Proceso de fabricación: Delimitación de las actividades a efectuar para
lograr los productos objeto de la empresa. Es indispensable conocer a
detalle las etapas del proceso para poder ubicar y definir el equipo que
las llevará a cabo.
§ Ubicación del equipo: Estudio de flujo de materiales para la mejor
localización del equipo principal y auxiliar a fin de obtener el mejor
proceso.
Personal:
§ Análisis del trabajo: Estudio para determinar la asignación del personal
necesario para cada equipo.
§ Grupos: Integración de grupos de trabajo que incluyan debidamente
entrenado y capacitado para garantizar buenos resultados.
Indicadores: Representan las medidas ideales que estructuran la programación

teórica. Lo anterior presupone actividades rutinarias que contienen una
programación definida y estable. Por otra parte las eventualidades,
programadas o espontáneas, reemplazan en ese momento a los indicadores en
trabajos originales o especiales o de suceso único. Tanto los estándares como
las desviaciones se evaluarán en base a cantidad, volumen o intensidad, tiempo,
calidad y costo. El funcionamiento eficiente que cumpla las especificaciones o
estándares preestablecidos por la empresa de cualquier instalación productiva,
comienza desde el diseño y planeación de la misma.
Para estudiar de manera sistemática la medida del trabajo a diseñar, se analiza
las siguientes etapas (OIT):
§ Seleccionar el trabajo objeto del estudio.
§ Registrar todos los datos relativos a las circunstancias en que se efectúa el
trabajo, a los métodos y elementos de actividad que contienen.
§ Medir cada elemento en función del tiempo durante un número de ciclos
de actividad suficiente para obtener un cuadro representativo.
§ Examinar los datos registrados y los elementos de tiempo críticamente
para que los elementos improductivos fortuitos queden separados de los
elementos productivos.
§ Asignar un factor de eficiencia que afecte el tiempo de rendimiento
factible y que incluya márgenes de tiempo para descanso, necesidades
especiales, contingencias u otros.
§ Definir con precisión la serie de actividades y el método de operación
objeto de la asignación del tiempo estándar para las actividades y el
método que especifica.
1057
En los trabajos repetitivos, los estándares se fijan con el estudio de tiempos y

movimientos, técnica para determinar con la mayor exactitud, con un número
limitado de observaciones, el tiempo para efectuar la tarea determinada con el
mínimo de movimientos y operaciones y de acuerdo a la norma de rendimiento
deseada.
Transformación física: Llevar a cabo el cambio físico, químico o físico-químico o

de ensamble sobre las materias primas, con el objeto de integrar productos
terminados.
Innovación, optimización y desarrollo: Mejoras en productos existentes y

desarrollo de nuevos productos; simplificación de procesos, reingeniería,
reducción de costos y mejora continua.
1.5 CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo a través del cual se evalúan los
resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones
y mejorar continuamente. La aspiración fundamental de administración de
calidad, es el autocontrol y la autodirección, consistente en un estilo de gestión y
administración de una empresa que propicie que el personal cumpla sus
objetivos sin la necesidad de supervisión o de sistemas de control correctivo.
Para el área de producción, existen diversas técnicas que pueden utilizarse

indistintamente en planeación, control y organización. Las más usuales son:
estudio de métodos, diagrama de flujo, diagrama de proceso, cursogramas,
distribución de planta, distribución bimanual, diagrama tridimensional de
recorrido, diagrama de hilos, estudio de tiempos y movimientos, sistema de
inventario justo a tiempo y otros.
1.6 ANALISIS MULTIOBJETIVO PARA PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
Los objetivos fundamentales de la planeación agregada de la producción

tradicionalmente son la calidad, el tiempo y el costo. Existen múltiples
subobjetivos de los anteriores dentro del proceso de toma de decisiones de un
administrador de producción para asignar correctamente los recursos que
deben cumplirse para alcanzar la meta corporativa. Se han desarrollado varios
modelos de programación lineal que toman en cuenta mano de obra, costos e
inventarios. Así los modelos matemáticos de planeación agregada de
producción son útiles para la toma de decisiones.
1058
2. DESARROLLO DEL MODELO DE ANALISIS MULTIOBJETIVO
La estructura general de los modelos de planeación agregada bajo

programación lineal es la siguiente: una función objetivo, que sin importar el
grado de complejidad del modelo, se perseguía la minimización de los costos
del plan de producción; restricciones básicas, que manejan los balances de
mano de obra, inventario y capacidad, que son necesarias para la obtención
de un plan factible, y extensiones, que se representan como restricciones de
cualquier tipo, ya sea limitando recursos o generando valores máximos y
mínimos en las políticas de ajustes transitorios de capacidad. Estos rasgos, ya
modificados, son útiles para el planteamiento del modelo bajo análisis
multiobjetivo, el cual se considera con las siguientes características:
Una familia de productos, la cual puede ser extendida para aplicación en

empresas en las cuales se tenga más de una familia de productos.
Un solo proceso productivo por familia de producto, el cual es posible

expandirlo a varios procesos de fabricación en los que se puede elegir un
proceso determinado.
Un horizonte de planeación constante de seis meses, el cual es el horizonte

más típico en planeación agregada, y facilitó de forma importante la
programación del modelo en el sistema soporte.
Creación del modelo continuo: Esto incluye la definición de variables de

decisión, parámetros, funciones objetivo y restricciones.
2.1 VARIABLES DE DECISIÓN
j : Período de tiempo (dado en meses).

T j : Número de trabajadores en el período j.
Pj : Producción en jornada regular en el período j.
Pe,j : Producción en horas extras en el período j.
Ps,j : Producción subcontratada en el período j.
Pn,j : Producción no satisfecha en el período j.
Po,j : Producción dejada de realizar en horas ociosas en el período j.
I j : Inventario al final del período j.
C j : Contrataciones en el período j.
D j :Despidos en el período j.
1059
2.2 PARÁMETROS
De,j : Demanda de producto en el período j.

Dp,j : Días productivos en el período j.
Pi,j : Perjuicio por unidad de inventario en el período j.
Pc,j : Perjuicio por contratación en el período j.
Pd,j : Perjuicio por despido en el período j.
Pu,j : Perjuicio por unidad de demanda no satisfecha el período j.
H: Horas estándar por trabajador al día
H f :Horas estándar para fabricar una unidad de familia.
Cr : Costo de hora regular.
Ce : Costo de hora extra.
Cs :Costo por unidad subcontratada.
Bp : Beneficio o perjuicio de producir una unidad en planta.
Bs : Beneficio o perjuicio de producir una unidad por subcontratación.
Px : Perjuicio por hora extra.
Pa :Perjuicio por hora ociosa.
S: Stock de seguridad.
Cb :Capacidad de bodega.
Me : Porcentaje máximo de horas extras.
Mc : Máxima contratación de trabajadores en un período.
Md : Máximos despidos de trabajadores en un período.
Ms : Máximo número de unidades subcontratadas cada período.
Mn : Máxima demanda no satisfecha en cada período (en unidades de familia).
I: Inventario final deseado por el decisor al final del horizonte de planeación.
2.3 OBJETIVOS
A continuación se definen los objetivos más importantes para los administradores

de la planeación agregada:
Minimización del costo de mano de obra:
Cm, j =
∑ (T D HC + P H C + P C )
j =1
j p,j r e,j f e s,j s
Minimización del perjuicio por posesión de inventarios:
1060
6
I j + I j −1
Pi =
∑
j =1
Pi,j
2
Minimización del perjuicio por inestabilidad laboral:
El =
∑ (C P
j =1
j c,j + D j Pd,j )
Maximización del control sobre la producción:
Cl =
∑ (B (P + P ) + B P )
j =1
p j e,j s s,j
Minimización del perjuicio por incumplimiento de pedidos:
Cp =
∑P P
j =1
n,j d,j
Minimización de tiempo extra y ocioso:
Te =
∑ (P P + P P )
j =1
e,j x o,j a
2.4 RESTRICCIONES
El sistema de apoyo a la planeación de producción nos da una visión del

funcionamiento de la empresa proyectado en un horizonte. Es importante
ingresar todas las restricciones necesarias cuando no se busca observar las
inclinaciones de la empresa, sino una solución que satisfaga un nivel “aceptable”
en todos los objetivos, hallando de esta manera una solución acorde con los
recursos existentes y no una solución de inclinación que no es mas que la
respuesta al problema de recursos infinitos, la cual no es obvia cuando de
múltiples objetivos se trata.
Existen otro tipo de restricciones que impone el mismo proceso productivo, por
ejemplo las restricciones de balance de producción e inventarios, las cuales se
1061
plantean para generar una solución que sea factible en la vida real.
Concretamente las restricciones son:
Producción regular: La producción realizada sumada a la producción no

realizada debe ser igual a la cantidad total de producción que podía hacerse
en el tiempo regular disponible.
T j + Dp,j + H
Po,j + Pj =
Hf
Fuerza de trabajo: El número de trabajadores al final de un período es igual a

los existentes en el período anterior mas las contrataciones menos los despidos.
T j = T j −1 + C j − D j
Balance-Inventario: El inventario al final de un período debe ser igual al

inventario del período anterior sumada la producción del período menos la
demanda. En caso tal de que la demanda sea mayor que el nivel de inventario,
se balancea la ecuación con la producción no satisfecha.
Ij = Ij 1 + Pj + Pe,j + Ps,j De,j + Pn,j
Ahora, se pueden plantear otro tipo de restricciones que limitan los recursos, ya
sean políticas o imposiciones del sistema.
Política de Inventario: Los niveles máximos y mínimos de inventario pueden estar

condicionados por los límites para mantener un nivel de inventario inferior al tope,
usualmente por razones de espacio en bodega, además puede haber stock de
seguridad, el cual debe de asegurar que exista ese nivel mínimo de inventario al
final del período.
S Ij Cb
Política Horas extra: El número máximo de unidades producidas en horas extra

en el período j ≤ Porcentaje máximo de horas extra ! Horas de jornada regular
de todos los trabajadores.
Pe,j ≤ MePj
Máximo número de despidos y contrataciones: Para no afectar demasiado la

estabilidad de la fuerza laboral en la empresa, es posible no contratar o despedir
más de un número de empleados por período.
1062
Cj Mc, Dj ≤ Md
Política de máxima subcontratación: asignar un límite superior a la producción

delegada por subcontratación, debido a que usualmente las empresas
subcontratadas tienen un límite de unidades que pueden aceptar para producir.
Ps,j ≤ Ms
Política de número máximo de unidades no entregadas por período: limita los

niveles de demanda insatisfecha del cliente, para no abusar del incumplimiento
como alternativa para reducir costos tanto de producción como de cambio en
la fuerza laboral: unidades insatisfechas en el período j ≤ Máximo de unidades
insatisfechas.
Pn,j ≤ Mn
Inventario deseado al final de horizonte de planeación: Obliga al plan de

producción a culminar con un stock igual al deseado.
Ifinal = I
No negatividad: Ninguna de las variables de decisión involucradas en el modelo

deber ser negativa.
También pueden existir restricciones de productividad, laborales y otros múltiples

factores que restringen la búsqueda de las soluciones, pero sólo se tendrán en
cuenta las anteriores.
2.5 CONDICIONES INICIALES
I0 = Inventario al inicial el horizonte de planeación.

T0 = Número de trabajadores al comienzo del horizonte de planeación.
2.6 PROCEDIMIENTO SUBSECUENTE
Ningún modelo continuo de análisis multiobjetivo puede generar una solución

óptima. Los métodos continuos de análisis multiobjetivo brindan la oportunidad
de encontrar un conjunto de alternativas consideradas como satisfactorias, las
cuales de manera empírica o utilizando los métodos discretos de análisis
multiobjetivo se jerarquizan, siendo la alternativa posicionada en el primer lugar
la más conveniente. Dicho procedimiento para la solución del problema
1063
continuo del análisis multiobjetivo se aborda tanto con el método de las

ponderaciones como de las restricciones y abarca:
Obtención del conjunto de soluciones no dominadas: Consiste en la

exploración de alternativas satisfactorias para el decisor dentro del espacio
factible de soluciones. Esto se realiza mediante un método continuo de análisis
multiobjetivo.
Jerarquización de soluciones no dominadas: Consiste en darles un

ordenamiento descendente tomando en cuenta el beneficio global de la
alternativa. Esto se logra mediante los métodos discretos de análisis multiobjetivo.
2.7 CONCLUSIÓN
Este modelo permitirá al decisor incluir más de un objetivo y expresar su

estructura de preferencias en los parámetros del modelo, obteniendo así, un
conjunto de soluciones no dominadas que lo satisfagan.
1064
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Guerras M. Luis Ángel (1989): “Gestión de empresas y programación multicriterio”.

Primera edición. Madrid. 1989.
Machuca, José Antonio (1998): "Dirección de operaciones, Aspectos tácticos y

operativos”. Segunda edición. México D.F. 1998.
Moreno J., José María (2001): “La investigación operativa y el nuevo método
científico”. Escuela de perfeccionamiento en investigación de operaciones.
Universidad de Zaragoza. España. Facultad de económicas, Mayo 2001.
Sipper, Daniel y Bulín Jr., Robert (1998): “Planeación y control de la producción”.

Primera edición. México D.F. 1998.
Smith Q., Ricardo. Mesa S., Oscar, Dinero R., Isaac, Jaramillo A., Patricia, Poveda
J., Germán y Valencia R., Darío (2000): “Decisiones con múltiples objetivos e
incertidumbre”. Segunda edición. Postgrado en Aprovechamiento de Recursos
Hidráulicos, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sede Medellín,
2000.
Smith Q., Ricardo y Jaramillo, Patricia (2001): “Sistema de Análisis Multiobjetivo

“SIAM”. Informe de investigación. “Creación de un sistema soporte para la toma
de decisiones en la gestión de recursos naturales”. Postgrado en Gestión
Ambiental, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sede Medellín.
1065
Ventaja Competitiva a través de Alianzas

Estratégicas
Rubén Molina Martínez

Glafira Vázquez Olarra
Resumen
Las organizaciones económicas se encuentran dentro de un cambio ágil y

actualización permanente desde hace varias décadas, siempre tratando de
obtener ventajas al aprovechar las oportunidades del medio. Sin embargo, en
las condiciones actuales de incertidumbre, las estrategias que se habían estado
utilizando en las empresas, no siempre tienen el resultado esperado.
Lo cual supone que las empresas tendrían que replantear sus estrategias para
asegurar su participación en el mercado e incremente su competitividad. Dentro
de este replanteamiento habría que considerar la posibilidad de que las
organizaciones dejen de actuar individualmente y se asocien con otras
empresas para fortalecerse.
La creación de una alianza estratégica a través de la unión de dos o más

empresas, ofrece la plataforma para crear ventajas competitivas al conjuntar
recursos y capacidades de las organizaciones, que permitiría el fortalecimiento
de las operaciones y aprovechar en mayor medida las oportunidades del
entono.
Palabras clave: Alianzas estratégicas, competitividad, socios, valor agregado,

ventaja competitiva.
Abstract:
The economic organizations find themselves in a fast changing and updating

since several decades, always trying to obtain advantages by taking gain of the
opportunities found within its environment. However, in the current conditions of
uncertainty, the strategies that had been used in business, do not always have the
desired result.
1066
This supposes that the companies would have to restate his strategies to assure his
market share and increase his competitiveness. Inside this rethinking there would
be necessary to consider the possibility that the organizations should stop acting
individually and they should associate with other companies to fortify.
The creation of a strategic alliance through the union of two or more companies,
offers the platform to create competitive advantages on having combined
resources and capacities of the organizations, which the strengthening of the
operations would allow and to take advantage in major measure of the
opportunities of the environment.
Key words: Competitiveness, competitive advantage, partner, strategic alliances,

value-added.
Introducción
El entorno globalizado en el que las empresas del país se desenvuelven provoca

que de manera constante diseñen diversas estrategias, desarrollen nuevos
productos o servicios y establezcan las formas más efectivas para mantenerse
en el mercado.
Cada empresa o industria tiene características particulares y problemáticas

distintas que deben ser resueltas de manera urgente, porque el entorno así lo
demanda. El mercado es quien determina el tipo, clase y calidad del producto
o servicio que requieren de las empresas y, además, aumenta sus exigencias
constantemente.
Para algunas empresas representa un reto cotidiano, la satisfacción de las

necesidades del cliente mediante el diseño de nuevos productos o servicios,
innovación, reducción de costos, precios accesibles, calidad y otras exigencias
que el mercado presenta de manera permanente.
Las empresas también se enfrentan con otras organizaciones que compiten por
el mismo mercado, con productos similares o servicios que garantizan obtener
un nivel de satisfacción mayor al que ofrece la empresa.
Por supuesto que las organizaciones tampoco están exentas de los embates de
la economía nacional o internacional, de los cambios de precios en las materias
primas, de las fluctuaciones cambiarias y de la presencia de organizaciones de
origen extranjero que se posicionan en el entorno en el que la empresa
mantiene operaciones.
Ante esta serie de hechos que viven las empresas, (sin importar su tamaño, los
años de operación o la antigüedad en el mercado), les han provocado gran
1067
dificultad para mantener sus operaciones y ha sido necesario cambiar sus

estrategias para consolidar su presencia en la región y han comenzado a
considerar la posibilidad de extender sus operaciones hacia el exterior.
Las formas de internacionalización
Las empresas toman decisiones estratégicas cruciales cuando eligen

internacionalizarse, es decir, vender sus productos en el extranjero. El proceso
inicia cuando la empresa comienza a exportar sus productos, posteriormente
integra una alianza estratégica, establece sucursales, subsidiarias y finalmente se
convierten en empresas multinacionales. En algunos casos, las empresas se
internacionalizan a través del correo electrónico y el uso de sistemas informáticos
de red.
En lo referente a la exportación, de acuerdo con Hill (2001), en el proceso de

exportaciones, la empresa fabrica un producto en un sitio centralizado y después
lo exporta a otros mercados internacionales. Agrega que la exportación tiene
dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricación en el
país anfitrión, y logra economías de costos por la curva de experiencia en la
fabricación de un producto así como economías de localización.
Al fabricar el producto en una ubicación centralizada y luego exportarlo a otros

mercados extranjeros, la empresa debe lograr economías de escala importantes
a partir de su volumen global de ventas.
En cuanto a la integración de alianzas, cuya forma más común es la conocida

como Joint Venture -Empresa conjunta-, ésta consiste en que una empresa es
propiedad de 2 partes, en la que cada una toma el 50 % de la propiedad
accionaria, y el control de la operación es compartido por un equipo de
gerentes de ambas empresas.
Las alianzas estratégicas también pueden establecerse con proveedores.

Diversos negocios internacionales intentan obtener beneficios de la integración
vertical, como lo representa aliarse con un proveedor esencial, además de que
se comprometen en una relación de largo plazo. (Hill, 2007:573).
Las alianzas estratégicas representan una ventaja para las empresas porque en
ellas se encuentra la distribución de inversiones necesarias para desarrollar
actividades con alta necesidad de capitalización, situación que algunas
empresas no pueden enfrentar porque sus recursos son limitados. También
permiten que las empresas consigan resultados eficientes a través de la
creación de economías de escala y la especialización.
1068
Las alianzas estratégicas crean confianza entre la empresa y sus proveedores,

misma que se da cuando una empresa hace un compromiso confiable y leal,
al continuar trabajando con un proveedor en condiciones razonables. Cabe
mencionar que la alianza es conveniente en la medida que le genere beneficios
a la empresa, pero en el momento en que deje de hacerlo, debe disolverse.
Una de las ventajas de la exportación y del establecimiento de alianzas, es que

la empresa tiene presencia en el extranjero sin realizar inversiones directas en
instalaciones productivas o con sedes comerciales propias. Esto puede darse
una vez que las condiciones del mercado en el país extranjero sean estables y la
empresa cuente con el capital necesario para instaurar una sucursal.
El establecimiento de sucursales implica la presencia física de la empresa en el

país extranjero, conocidas también como filiales o representación delegada.
Con esta modalidad de ingreso a otros países, la empresa tiene la posibilidad
de obtener una fuente de información y una base operativa que respaldan la
presencia de su producto en el extranjero, lo que implica también operar con
costos más bajos y una eficiencia mayor que la que se puede conseguir con la
exportación. (Morello, 2001).
Después de un periodo en el que la empresa ha mantenido sus operaciones a

través de las sucursales, puede tomar la decisión de integrar una empresa
subsidiaria, en éstas, la compañía matriz posee el 100% de las acciones y ejerce
el control sobre la sucursal. (Morello, 2001). La empresa matriz puede establecer
una operación completamente nueva o adquirir una empresa establecida en el
país y utilizarla para promover sus productos en ese mercado. (Hill, 2007).
Las empresas pueden llegar a ser multinacionales cuando extiende sus

operaciones en varios territorios, descentraliza la toma de decisiones y sus
dirigentes provienen de diversas nacionalidades.
Alianzas estratégicas
A pesar de que las alianzas estratégicas han sido abordadas desde diferentes
disciplinas como la economía, la administración, el derecho y el comercio
internacional, y que cada una aporta un punto de vista acerca de las relaciones,
tipología y constitución de dichas alianzas, es notoria la falta de información
que existe al respecto.
En el ambiente competitivo, las alianzas representan una oportunidad para

compensar las debilidades actuales de las empresas y convertirlas en fortalezas,
una vez que se comparten, complementan y armonizan los recursos y
capacidades de ambos socios.
1069
Las alianzas estratégicas han incrementado su importancia en el presente,

debido a que figuran como un elemento fortalecedor para mantenerse en el
dinamismo económico globalizado. Tanto grandes corporativos, como
empresas medianas o pequeñas, han aprovechado la oportunidad de
integrarse en estas nuevas formas de operación, donde las organizaciones
comparten riesgos, costos, activos y otros tipos de recursos.
La capacidad de fortalecimiento que brinda la formación de alianzas, les

permite aumentar la posibilidad de mantenerse en el mercado ofreciendo
productos de mayor calidad y menor precio, aunado al posicionamiento y
extensión de mercado que pueden lograr de forma más rápida que si
decidieran hacerlo de manera individual.
Dos empresas pueden establecer una alianza si cada una posee un eslabón
dentro de la cadena de valor, ya sea que una de ellas se ocupe de la
producción y la otra de la distribución. La sinergia que generan tanto los socios
como el personal, les permite cumplir sus objetivos y obtener ganancias en
menor tiempo.
Las alianzas estratégicas, también ejercen una influencia positiva en el medio en

el que se desenvuelven, ya que ofrecen un mayor número de empleos e
incremento en la actividad económica de la región. Por otro lado, generan
incertidumbre en sus competidores, ante la posibilidad de que la alianza quite o
reduzca el número de clientes o bien, parte del mercado que abarca el
competidor.
El motor capaz de hacer transitar a las localidades, de una situación

estacionaria hacia el desarrollo, está representado sobre todo por el empresario,
cuya función es poner en marcha nuevas combinaciones de factores
productivos, es decir, innovar. Esto distingue al empresario de administradores
tradicionales que tomaban solamente las decisiones de rutina.
Las organizaciones, empresarios o socios que deciden integrar una alianza,

están conscientes del riesgo que les representa compartir riesgos, recursos y
acciones de la empresa.
El empresario tiene la capacidad de introducir una innovación, reflejada en un

producto o servicio, lo que le conduce a la obtención de beneficios. La
introducción de innovaciones supone una disminución en los costes de la
empresa, o bien un incremento en el precio de los bienes producidos por la
empresa.
De esta forma, la diferencia entre ingresos y gastos de la empresa innovadora se

amplía, y es aquí, en este mayor margen, donde surgen los beneficios.
1070
Es importante para las organizaciones la búsqueda de beneficios comunes, de

tal forma que el riesgo de invertir y compartir los recursos sea redituable. Las
ganancias económicas no son el único elemento al que aspiran las
organizaciones, sino que resulta importante el posicionamiento en el mercado,
el aumento en el número de clientes y la disminución de costos.
Algunos autores enfatizan que para lograr que las alianzas estratégicas tengan
una mayor probabilidad de éxito, es importante considerar varios aspectos
referentes al socio y a las expectativas que cada empresa tiene acerca de la
alianza y es conveniente señalar algunos de ellos antes de tomar la decisión de
establecer una alianza, si se desea que ésta sea fructífera:
1. Realizar una evaluación de la empresa para identificar aquellos puntos fuertes
que le otorgan ventajas frente a la competencia, así como detectar en qué
aspectos otras compañías del mercado la superan.
2. Una vez realizado este análisis, se deben desarrollar las competencias
distintivas y buscar la complementariedad de otras compañías que estén
especializadas en los aspectos en los que la empresa se encuentra menos
preparada, con el fin de reducir costos y conseguir mayores beneficios.
3. Igualmente, es importante la elección del socio, cuidando aspectos como su
solvencia y prestigio, el clima de confianza y la cultura empresarial similar o al
menos no antagónica entre las compañías cooperantes. También es importante
el equilibrio de la relación entre los beneficios y costos que cada organización va
a obtener en la alianza, con la intención de que ambas partes muestren el
mismo interés en la cooperación.
Otros autores destacan que el éxito de las alianzas está determinado por dos
aspectos fundamentales: los atributos del socio y la alianza propiamente o bien
por la mezcla de ambos, tal como se describe a continuación:
v Éxito o desempeño relacionado con los atributos del socio. Significa que
algunos factores tienen una incidencia directa en el éxito o buen
desempeño de la alianza, entre los que se encuentran: experiencia previa
del socio en alianzas, su variedad de acuerdos, cultura corporativa,
confianza previa antes del acuerdo, sus recursos y capacidades
aparentes, análisis del socio previo a la conformación de la alianza, su
adquisición de habilidades, orientación al aprendizaje, capacidad de
absorción, construcción de nuevo conocimiento, canales de adquisición
de conocimiento utilizados por él y los lazos directos e indirectos del socio
en la red social.
También puntualizan que un buen socio tiene tres características principales: a)
Le ayuda a la empresa a alcanzar metas estratégicas, a lograr el acceso al
mercado, a compartir los costos y riesgos de desarrollo de nuevos productos u
1071
obtener acceso a capacidades centrales críticas. El socio debe contar con

capacidades que la empresa no tiene; b) comparte la visión de la empresa
respecto al objetivo de la alianza; c) un buen socio no intentará explotar la
alianza en forma oportunista para sus propios propósitos, es decir, expropiar los
conocimientos tecnológicos de la compañía mientras le da poco a cambio.
v Los relacionados con la propia alianza. Se refieren a los atributos internos
ideales para que la alianza funcione, entre los que destacan la gestión
del conflicto en la alianza, cooperación, estructura, compromiso y
confianza mutua, equilibrio de poder, prácticas organizacionales,
interdependencia, normas, capital relacional, número de socios,
antigüedad de la alianza, adquisición de habilidades, orientación al
aprendizaje, construcción de nuevo conocimiento y canales de
adquisición de éste, administración de la alianza; composición, tipo,
características y motivos de la alianza, régimen de propiedad, control
formal y social, redes sociales, calidad y tipología de los recursos tangibles
e intangibles de la alianza.
La alianza se debe estructurar de tal manera que los riesgos de la empresa de
otorgar demasiado al socio, se reduzcan a un nivel aceptable. Para esto, existen
cuatro salvaguardas en contra del aprovechamiento por parte de los socios de
las alianzas: a) Oportunismo: incluye el robo de tecnología o de mercados. Es
posible diseñar alianzas que imposibiliten o dificulten la transferencia de
tecnología que no debe transferirse. De manera específica, el diseño, desarrollo,
manufactura y servicio de un producto manufacturado por una alianza se
puede estructurar en forma tal, que pueda dejar fuera a tecnologías sensibles
para evitar fugas hacia otro participante; b) Es posible incluir salvaguardas
contractuales dentro del contrato de alianza para protegerse del riesgo de un
socio oportunista; c) Los participantes en una alianza pueden acordar con
anticipación intercambiar habilidades y tecnologías, con lo cual aseguran la
posibilidad de una ganancia equitativa; d) El riesgo del oportunismo por parte de
uno de los socios de la alianza puede reducirse si la empresa logra con
anticipación un compromiso creíble y significativo de su socio.
Por otro lado, autores como Camargo, (2006) manejan dos enfoques diferentes
acerca de lo que significa el desempeño y éxito de las alianzas:
a) Enfoque subjetivo del desempeño
En este enfoque se incluye el logro de los objetivos en diferentes áreas de
operación de la alianza, como el desempeño general, incremento en las ventas,
mejoramiento de la participación de mercado, ventaja competitiva, aprendizaje,
innovación, calidad tecnológica, éxito de productos, desarrollo de recursos
humanos, desempeño financiero, entre otras.
b) Enfoque objetivo del desempeño
1072
En este se incluye la creación de valor para el accionista mediante la obtención

de utilidades por la alianza, resultados de innovación, longevidad y
supervivencia, participación de mercado, beneficios, ventas, retornos sobre
inversiones y activos y, finalmente, productividad.
Por definición, una alianza estratégica requiere interacción de cooperación entre
dos organizaciones distintas y separadas.
Una vez que se ha seleccionado al socio y que se ha acordado una estructura
adecuada para la alianza, la tarea que enfrenta la empresa es maximizar los
beneficios. Un ingrediente importante es la sensibilidad a las diferencias
culturales. Implica también la consolidación de relaciones interpersonales entre
los gerentes de distintas compañías. La afiliación personal puede ayudar a
consolidar la confianza y facilitar relaciones armoniosas entre ambas empresas.
Un factor fundamental que determina cuánto gana una empresa a partir de una
alianza, es su capacidad de aprender de sus socios y la forma en que este
competidor potencial hace negocios. Una empresa que participa en una
alianza, debe tomar algunas medidas para asegurarse de que aprenda de su
socio y de que luego use esos conocimientos dentro de su propia organización.
Competitividad
La competitividad está relacionada con las diferencias en las prácticas de

gestión, lo que tampoco puede ser generalizado, ya que cada sector requiere
diferentes enfoques de gestión. Por tanto, todas estas perspectivas, aunque
tienen algo de cierto, están lejos de convertirse en una explicación universal de
la competitividad de las naciones. (Morello, 2001).
El término competitividad tiene diversos conceptos y, para algunos autores se

identifica en tres niveles diferentes: de una nación, de la industria o a nivel
empresa. Describe la fortaleza económica de una entidad con respecto a sus
competidores en la economía global de mercado, en el cual, los bienes,
servicios, personal, habilidades e ideas se mueven libremente a través de las
fronteras geográficas. (Murths, 1998).
Las teorías iniciales acerca de la competitividad, se centraban en explicar los

beneficios del comercio y su estructura; el éxito de una nación estaba siempre
sujeto a las ventajas comparativas y a las diferentes dotaciones de factores entre
los socios comerciales.
Las nuevas teorías de competitividad se acercan hacia la diferenciación de los

factores determinantes de la competitividad de una nación, donde
específicamente, el entorno nacional y la innovación empresarial juegan un
1073
papel primordial en la competitividad de las empresas y, por consiguiente, en la

competitividad de una nación.
La competitividad está vinculada a la capacidad de conseguir este bienestar y

por lo tanto está determinada por el nivel de productividad con la que una
nación, región o empresa, utilizan sus recursos naturales, humanos y de capital
(Porter, 2005).
Los países han buscando incrementar su nivel de competitividad en el mercado

global, apoyados en sus propios consejos consultivos o agencias especiales de
gobierno que se encargan del fenómeno de la competitividad.
La competitividad de una nación se puede definir como el grado en el que un

país, bajo condiciones de libre mercado, es capaz de producir bienes y servicios
que satisfagan las demandas de los mercados internacionales, mientras que
simultáneamente mantiene y amplía a largo plazo el ingreso real de sus
ciudadanos. (Porter, 2005).
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1997)

define la competitividad como la capacidad de las empresas, industrias,
regiones y naciones para generar ingresos y niveles de empleo altos de una
manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional. En
términos generales, a pesar de no existir un acuerdo sobre la definición única de
competitividad de una nación, se puede deducir que ésta debe incluir
elementos de productividad, eficiencia y rentabilidad como medios básicos
para alcanzar elevados niveles de vida y de bienestar social.
Autores como Ambastha y Momaya (2004) señalan que las naciones pueden
competir, sólo si sus empresas son competitivas, tal como lo señala Porter (2005);
son las empresas, no las naciones quienes compiten en los mercados
internacionales. Los factores externos son más o menos uniformes para las
empresas competidoras.
La varianza en la rentabilidad puede ser atribuida, en unos casos, a las

características y acciones de las empresas y, en otros casos, se centran en cada
empresa y en sus estrategias para las operaciones globales, además de la
posición de los recursos como fuentes de su competitividad, mismas que
pueden ser categorizadas en: activos, desempeño y procesos, en los niveles
operacionales y estratégicos.
Los activos incluyen la marca, reputación, cultura, sistemas, recursos humanos y

tecnología. Por su parte, el desempeño agrupa la creación de valor,
productividad, distribución del mercado, costo, precio y utilidades. Finalmente,
la parte de los procesos contiene elementos como la gestión de relaciones,
1074
desarrollo de talentos, estrategia, innovaciones, calidad, adaptabilidad, poder

de persuasión, aplicaciones de mercadotecnia, producción y aplicación de
tecnologías de la información.
Para Michael Porter (2005), el primer determinante fundamental de la

rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia
competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la
competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar
las reglas y modificarlas a su favor.
En toda industria,- nacional o internacional- , las reglas de la competencia están

contenidas en cinco fuerzas: 1) la entrada de más competidores, 2) la amenaza
de los sustitutos, 3) el poder negociador de los compradores, 4) el poder
negociador de los proveedores y, 5) la rivalidad entre los competidores actuales.
La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las

compañías de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento
sobre la inversión que superen el costo del capital. La fuerza varía de un sector a
otro, pudiendo cambiar a medida que evolucionan.
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en

los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es
decir, en los elementos del rendimiento. También influye en los costos y en la
inversión, porque los clientes más poderosos exigen un servicio caro.
El poder negociador de los proveedores determina el costo de las materias

primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a
los costos de competir en las siguientes áreas: plantas, desarrollo de productos,
publicidad y fuerza de ventas.
La fuerza de los cinco factores de la competencia, depende de la estructura de

la industria, es decir, de las características económicas y técnicas de un sector
industrial. La estructura de la industria es relativamente estable, pero puede
cambiar a medida que evoluciona el sector industrial.
Las compañías, a través de sus estrategias están en condiciones de influir en los

cinco factores. Si pueden moldear la estructura, podrán también cambiar de
manera radical el atractivo de la industria. Es así como muchas estrategias
exitosas han cambiado las reglas de la competencia.
En un caso específico, los cinco factores no tendrán la misma importancia y

diferirán los que no son importantes. Toda industria es única y posee su propia
estructura. Las estrategias que modifican la estructura de una industria es a
veces una espada de dos filos, porque una organización puede destruir la
1075
estructura y la rentabilidad de un sector industrial, con la misma facilidad con

que puede mejorarlas.
De esta manera, el diseño de un nuevo producto que reduce las barreras

contra el ingreso o aumenta la volatilidad de la competencia, puede aminorar
la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener
ganancias mayores de manera temporal. Un periodo sostenido de reducción de
precios puede menoscabar la diferenciación.
A nivel empresa, la competitividad puede ser definida como la capacidad de la

organización para diseñar, producir y comercializar en el mercado, productos
superiores a aquellos que ofrecen los competidores, considerando el precio y sus
cualidades. (Porter, 2005).
Los procesos competitivos son aquellos que ayudan a identificar la importancia y

el rendimiento actual de los procesos centrales, tales como procesos de
dirección estratégica, procesos de recursos humanos, operaciones y procesos
de gestión de tecnología.
El proceso de la competitividad puede considerarse como un proceso de

equilibrio, que complementa a los procesos tradicionales, tal como la dirección
de operaciones y la gestión de capital humano. Esto incrementa la capacidad
de la empresa para competir de manera efectiva.
El origen de la competitividad son aquellos activos y procesos dentro de la

organización que proporcionan una ventaja competitiva y pueden ser tangibles
o intangibles.
Algunas organizaciones y centros de investigación, han propuesto distintos

conceptos acerca de la competitividad, utilizando diversos enfoques, uno de
ellos es el Institute for Management Development (IMD), que emite en el World
Competitiveness Yearbook (WCY), un informe anual sobre la competitividad de
las naciones, la clasificación y el análisis de cómo el ambiente de una nación,
crea y sostiene la competitividad de sus empresas. Los principios de
competitividad mundial propuestos por este instituto muestran parámetros micro
y macro de competitividad, tales como la actividad económica del país, la
eficiencia del gobierno y de la empresa, así como la infraestructura del país.
Por su parte el World Economic Forum (WEF, 2007), organización independiente

comprometida a informar sobre el estado del mundo, actúa con espíritu
empresarial en los intereses públicos globales del crecimiento económico y del
progreso social, tiene clasificados once factores determinantes de la
competitividad: economía doméstica, gobierno, instituciones, infraestructura,
1076
recursos humanos, tecnología, finanzas, apertura, competencia, estrategia y

operaciones y medio ambiente.
El Reporte Global de Competitividad, elaborado en colaboración con el Center

for International Development de la Universidad de Harvard, es producto de la
investigación del Foro Económico Mundial (FEM), el cual es concebido como
una herramienta gerencial a nivel internacional, que determina la potencial
realización de inversiones y negocios alrededor del mundo.
En México, el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), publicó en el

año 2005, el documento denominado Situación de la Competitividad de
México 2004: Hacia un pacto de competitividad, en el que considera 10
factores de competitividad integrado por distintos índices, que permiten hacer
una medición de la competitividad, tanto a corto como a largo plazo. El IMCO
afirma que la adecuada integración de los factores, mejorará la competitividad
de un país y le permitirá alcanzar un desarrollo económico sostenible.
Entre algunos de los factores que señala dicho instituto, se ubican: sectores
económicos con potencial; relaciones internacionales benignas; gobierno
eficiente y eficaz; mercado de factores eficientes; macroeconomía estable;
sectores precursores de clase mundial; sociedad incluyente preparada y sana;
manejo sustentable del medio ambiente; sistema político estable y funcional, y
sistema de derecho confiable y objetivo.
Otra fuente nacional que aborda el tema de la competitividad, se encuentra en

el Modelo Nacional para la Competitividad, propuesto por el Instituto para el
Fomento a la Calidad Total, A.C. (IFCT, 2008), el cual está conceptualizado
como una herramienta de reflexión para que las organizaciones identifiquen con
claridad su situación actual y puedan efectuar una definición estratégica de su
rumbo, la forma en que competirán y las ventajas competitivas necesarias a
desarrollar.
Así mismo, el modelo considera la estrategia para identificar las capacidades

clave de la organización y la forma en que serán desarrolladas o fortalecidas; la
ejecución de la estrategia; la implementación de las ventajas competitivas y,
por último, la evaluación de desempeño y el nivel de sustentabilidad de la
organización.
Los factores que el modelo incluye son: liderazgo, clientes, planeación, procesos,
personal, información, conocimiento y desarrollo sostenible.
1077
Las alianzas estratégicas y su papel en la creación de ventajas competitivas.
El fortalecimiento que logran las empresas a través de las alianzas estratégicas,

les permite enfrentar los efectos de la globalización y las demandas del
mercado, al disminuir los costos de producción y el costo de materias primas, al
comprar en grandes volúmenes, así mismo, el diseño, producción y
comercialización del producto se agiliza al compartir los recursos de dos o más
empresas.
La unión de empresas también logra la especialización de los procesos

principales de la empresa, tanto de dirección, finanzas, producción y capital
humano, mismos que ejecutados de forma eficiente, colocan a la empresa en
un nivel altamente competitivo, ya que representan una ventaja sobre sus
competidores.
Las empresas pueden optar por establecer una alianza con los distribuidores,
proveedores o los propios competidores, con el fin de aumentar el control sobre
los mismos o en la búsqueda de obtener la propiedad de la empresa; este tipo
de estrategias ofrecen la posibilidad de aumentar la participación en el
mercado, tanto de los productos o servicios actuales, ya sea a nivel local,
nacional o fuera del país.
A través de las alianzas estratégicas, se cumple también con objetivos

estratégicos que brindan competitividad a las empresas, tales como:
mejoramiento de los productos o servicios actuales, el desarrollo de nuevos
productos y la diversificación horizontal o concéntrica. Para desarrollar este tipo
de acciones que, articuladas de forma planificada, representan las estrategias
de la empresa, se pueden ejecutar desde las mismas alianzas estratégicas y no
a nivel individual, con la ventaja de ser elaboradas, implementadas y
desarrolladas de forma conjunta, en menor tiempo, compartiendo riesgos y
sobre todo, disminuyendo costos, lo que permitirá a la alianza crear una ventaja
competitiva.
Las alianzas estratégicas, al igual que las empresas, pueden obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en
promedio tienen todas las compañías de su industria. Hill (2007), señala que una
ventaja competitiva sostenida surge cuando la organización es capaz de
mantener un rendimiento superior al promedio, durante varios años.
El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva,

porque a ella seguirá una rentabilidad superior; la estrategia es la impulsora de la
ventaja competitiva y de la rentabilidad, por lo tanto, una empresa debe crear
habilidades distintivas como estrategia para lograr una ventaja competitiva. (Hill,
2007).
1078
Las habilidades distintivas son fortalezas específicas, que permitirían a las alianzas
diferenciar sus productos o servicios, además de lograr costos significativamente
menores que los de sus rivales y con ello, obtener una ventaja competitiva. Las
habilidades distintivas se derivan de dos elementos complementarios: recursos y
habilidades.
El término recursos se refiere al capital de las asignaciones de factores

financieros, físicos, sociales o humanos, tecnológicos y organizacionales, que le
permitirían a la alianza crear valor para sus clientes. Si uno de los acuerdos al
integrar la alianza estratégica, radica en compartir los recursos, entonces éstos
también pueden convertirse en una ventaja competitiva, sobre todo los recursos
intangibles, como la marca, el prestigio de la empresa, el conocimiento de los
empleados, patentes, derechos reservados y marcas registradas.
Mientras el recurso de la empresa sea más específico y difícil de imitar, mayores

probabilidades existen para que la alianza tenga una habilidad distintiva. Otra
característica de los recursos es que sean valiosos, ya que contribuyen a
incrementar la demanda de los productos de la empresa.
En lo referente a las habilidades, se refiere a las capacidades que la alianza

estratégica puede desarrollar para coordinar sus recursos y para utilizarlos de
forma productiva. En las habilidades se encuentran las reglas, rutinas y
procedimientos de la organización, además del estilo para la toma de
decisiones, el manejo de sus procesos internos y la forma en que los individuos
interactúan, cooperan y toman decisiones al interior de la alianza, para alcanzar
los objetivos establecidos.
Hill (2005), destaca que la distinción entre recursos y habilidades es fundamental

para saber qué factores o condiciones originan una habilidad distintiva. Una
empresa puede tener recursos valiosos y específicos, pero a menos de que
tenga la capacidad de utilizarlos de manera eficiente, no podrá crear una
habilidad distintiva. Por otro lado, una empresa puede no necesitar recursos
valiosos y específicos para establecer una habilidad distintiva, siempre y cuando,
sí cuente con habilidades que ningún otro competidor posea.
Cabe destacar que las habilidades distintivas moldean las estrategias que
persigue cualquier organización o grupo empresarial, las cuales conducen a una
ventaja competitiva y a una rentabilidad superior. Las estrategias que adoptan
las alianzas estratégicas pueden conformar nuevos recursos y habilidades o
reforzar los ya existentes en las empresas que la integran, con lo que fortalecen
sus habilidades distintivas. De esta forma, la relación que existe entre las
habilidades distintivas y las estrategias no es unilateral sino recíproca, lo que
significa que las habilidades distintivas moldean las estrategias y éstas,
contribuyen a la creación de aquéllas.
1079
La ventaja competitiva dirige a las organizaciones hacia una rentabilidad

superior, para lo cual, intervienen tres factores: (1) la cantidad de valor que los
clientes colocan en los productos de la compañía, (2) el precio que ésta les
pone y (3) los costos de crear ese valor. Hill (2005), menciona que es importante
distinguir entre el significado de valor y el de precio. El valor es algo que los
clientes le asignan a un producto, es una función de los atributos del producto,
como el desempeño, diseño, calidad, el servicio en el punto de venta y el
servicio post venta.
Si la integración de una alianza estratégica refuerza el valor de sus productos

ante sus clientes, dará más opciones de fijación de precios: podrá elevarlos para
reflejar ese valor o mantenerlos en un nivel más bajo, lo que induce a más
clientes a comprar su producto y ampliar el volumen de las ventas unitarias, esto
implica que mientras más valor cree la compañía, mayores alternativas de
precios tiene.
En las alianzas estratégicas, se aplica un modelo de negocios en el que se

combinan las estrategias dirigidas a la creación de habilidades distintivas que
diferencian sus productos para crear un mayor valor para los clientes. El logro de
una ventaja competitiva sostenida y de una rentabilidad superior requiere que se
hagan las elecciones correctas respecto a la creación de valor a través de la
diferenciación y la fijación de precios dadas las condiciones de la demanda en
el mercado de la empresa y la estructura de costos de ésta en distintos niveles
de producción. (Hill, 2005).
Otra fuente de ventaja competitiva que puede generarse al establecer alianzas

estratégicas, es la cadena de valor, la cual se refiere a la idea de que la
empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de
materiales en productos que los clientes valoren. Las funciones que adoptan las
alianzas estratégicas son las mismas que poseen otras empresas, ya sea
producción, comercialización, investigación y desarrollo, servicio, sistemas de
información, administración de materiales y personal, las cuales tienen un papel
importante en la disminución de la estructura de costos y en el aumento del
valor percibido de los productos a través de la diferenciación.
Estas actividades fundamentales de la cadena de valor se coordinan desde el

interior de las alianzas estratégicas, para maximizar los resultados y lograr un
fortalecimiento mayor.
Es importante señalar que para lograr que una alianza estratégica mantenga sus
actividades y operaciones con éxito, se deben cuidar aspectos como los que
señala Camargo (2007): atributos de la alianza, aprendizaje y conocimiento de
la alianza, gestión de la alianza, redes sociales de la alianza y los recursos y
capacidades de la alianza, mismos que han sido identificados por algunos
1080
autores, como los factores que posibilitan el desarrollo y continuidad de las

alianzas estratégicas.
Conclusiones
Ante el dinamismo que mantiene el entorno mundial sumado a la situación

económica y de mercado de las organizaciones, en el cual, la demanda del
mercado es una variable constante, con respecto a los requerimientos de
productos de mejor calidad, diferenciación o productos sustitutos, se hace
necesario replantear la forma de trabajo actual de las empresas y buscar
alternativas distintas para mantener las operaciones y seguir actuando dentro del
mercado.
En todas las empresas es necesario crear nuevas formas y diferentes estrategias

para incrementar o realizar de forma diferente sus operaciones que generen
valor agregado para la empresa. La propuesta de este trabajo radica en la
oportunidad que tienen las empresas para establecer alianzas estratégicas con
otras organizaciones, a través de las cuales, surge la posibilidad de desarrollar
distintas alternativas que representen una opción diferente en el mercado.
La teoría de la competitividad señala que un elemento que apoya en la

competitividad de las organizaciones, es lograr ventajas competitivas, a través
de la creación de valor agregado, la disminución de costos y la diversificación
de productos. Estos elementos pueden lograrse de una forma más eficiente, si
las empresas se asocian o establecen alianzas estratégicas, ya que en estos
momentos, es difícil lograr esas metas desde lo individual, a través de las
alianzas, es posible tener una representatividad mayor en el mercado, crear
ventajas competitivas y brindar valor agregado a la empresa, lo cual abre la
posibilidad de tener un aumento en las utilidades.
1081
Artículos
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1082
Viaje Médico / Medical Travel
Ireri Rivera García

Evaristo Galeana Figueroa
Juan González García
Resumen
Se aborda el viaje médico en dos apartados; el primero concierne a la
conceptualización, en donde se distingue Turismo de Salud, como el viajar fuera
del lugar de residencia por motivos que fortalezcan o beneficien la salud;
mientras por Turismo Medico se entiende el viajar para someterse a
procedimientos médicos y dentro de ello, las cuestiones de Turismo Estético son
el uso de los procedimientos médicos pero para cuestiones de cosmetología, a
diferencia del uso médico para la atención de algún padecimiento que afecta
la salud. En el segundo apartado se presenta la tendencia que ha mostrado los
Estados Unidos al generar una creciente demanda de dichos servicios
transfronterizos.
Palabras clave: Viaje Médico, Definición, Demanda Estadounidense.
Abstract
Medical travel is addressed in two sections: the first concerns the
conceptualization, where he distinguished Medical Tourism, as traveling outside
the place of residence on the grounds that strengthen or health benefit, while on
medical tourism means traveling to medical procedures and within it, Cosmetic
Tourism issues are the use of medical procedures but cosmetic issues, unlike
medical care for any condition that affects health. In the second section explains
the trend that has shown America to generate increasing demand for these
services across borders.
Key words: Medical Travel, definition, U.S. demand
Introducción
En el primer apartado se habla sobre la definición de Turismo Médico, Turismo de
Salud y Turismo Estético, simplemente delimitando la connotación que se viene
utilizando de los dos primeros en la naciente actividad y haciendo mención de
Turismo Estético para generar mayor precisión en la terminología utilizada; sin
1083
embargo, se hace mención de la distinción entre turismo y viaje y por tanto se

propone que se use de manera más apropiada Turismo de Salud, Viaje Médico
y Viaje Estético.
En el segundo apartado se habla sobre la creciente demanda de servicios

médicos de los norteamericanos, se calculan actualmente sobre los seis millones
de potenciales pacientes, se menciona como las nuevas reformas impactarán
en una mayor demanda, la diferencia en dicha demanda por género, origen
cultural y generación; y finalmente, los países más significativos como oferentes y
los procedimientos de mayor importancia.
1. Definición de Turismo de Salud, Viaje Médico y Viaje por Estética
Según la Secretaría de Turismo considera que existe como Productos Turísticos:

Turismo Náutico y Deportivo, específicamente delimitado a distintas actividades
deportivas 163 ; el Turismo de Negocios o Reuniones considerando individual y
grupal, el primero cuando una persona se desplaza y visita un destino turísticos
específico en función de las actividades laborales y profesionales que desarrolla
además de realizar actividades basadas en el negocio (trabajo,) por el cual
viaja frecuentemente; y las segundas, difieren en que su característica estriba en
la selección de un destino por el mercado o producto que es el principal interés
del negocio a realizar (para un congreso, convención, ferias, exposiciones o
viaje de inventivos) 164 , Turismo Cultural, definido como ‘Aquel viaje turístico
motivado por conocer, comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos
distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y efectivos que caracterizan a
una sociedad o grupo social de un destino específico165’; sub-segmentado a su
vez como Turismo Religioso166, Gastronómico, definido como viajantes que visitan
un destino en particular sólo para conocer y experimentar determinados tipos de
comidas y bebidas particulares de la región167; e Idiomático, entendido como el
desplazamiento cuya motivación principal es aprender un idioma 168 ; para lo
cual se han seleccionado destinos específicos de impulso como zonas
arqueológicas, museos, santuarios, misiones; ciudades mexicanas patrimonio
163
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_Nautico_y_Deportivo
164
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Negocios
165
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud
166
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turismorreligios.pdf
Considerado importante por la afluencia que representa especialmente en la Basílica de la Virgen de Guadalupe con más
de catorce millones de peregrinos anuales, el Santuario de San Juan de los Lagos con más de seis millones de peregrinos,
como de los sitios con mayor importancia por su atracción turística.
167
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turismoGastro.pdf
168
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/work/sites/sectur/resources/LocalContent/15358/6/turisidiomatico.pdf
Considerando fundamental es español al ser una lengua hablada por más de 400 millones de hablantes nativos y 23
millones tenerla como segunda lengua. Presencia que ha generado una multiplicación en el interés por su aprendizaje.
1084
mundial, ruta El Camino Real de Tierra Adentro y Ciudades Histórico-Culturales;

otra subdivisión consiste en Turismo de Salud, básicamente centrado en el uso
del aguas termales y con ello el desarrollo de Parques Acuáticos y Balnearios así
como los “Salute Per Aqua” de la tradición milenaria del imperio romano más
conocidos como SPA, siendo lugares de balneoterapia con importantes
resultados curativos aunque ya no necesariamente con aguas termales 169 ;
Turismo de Naturaleza, básicamente referido al ecoturismo, turismo de aventura
y turismo rural, como una alternativa económica para impulsar las comunidades
rurales e indígenas, y Segmentos Especializados, enfocados a desarrollos
turísticos en localidades aprovechando sus ventajas competitivas mediante:
agrupamientos turísticos competitivos – clusters-, creación y operación de
agencias locales integradoras de viajes y clubes de producto170.
Sin embargo, no encontramos que la Secretaría defina como tal, dentro de la

información que ofrece, el turismo médico, y consideramos que hay una
importante diferencia con lo que si se define como turismo de salud que se
encuentra focalizado en pernoctar por más de veinticuatro horas fuera de
casa 171 con actividades que contribuyen y fortalecen la salud de los viajantes
mediante la visita principalmente a balnearios y spas; su objetivo de viajar –
dentro de la connotación de turismo médico-, se encuentra en someterse a
procedimientos médicos específicos.
Desde una visión estrictamente turística, hay quienes consideran que el turismo
médico se localiza en servicios de recreación colaterales al procedimiento al
que será sometido el paciente, ya sean para dicho paciente o para sus
acompañantes; sin embargo, el viajar con un fin de realizarse algún proceso
médico en sí es una actividad turística.
Se trata, en términos académicos, de la contribución en un área del

conocimiento justo en la frontera de los estudios en torno al Turismo y los Servicios
Médicos.
En este sentido, el Turismo Médico sería la integración de servicios que permiten

a una persona que sea atendida fuera de su lugar de residencia, de algún
procedimiento médico que requiera; lo que lleva a la necesidad de considerar
transportación cualquiera que sea su modalidad, hospedaje, alimentación,
servicio médico tanto honorarios médicos, servicios hospitalarios, cuidados pre,
169
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Salud
http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Turismo_de_Salud?page=2
Esta actividad se ha venido reforzado con la Norma Mexicana de Spas elaborada, sobre Requisitos Básicos de Calidad en
el Servicio e Instalaciones (NMX-TT-009), con lo que se pretende homologar la calidad en instalaciones y servicios,
siendo pionera en su género a nivel internacional.
170
Cfr. http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Segmentos_Especializados
171
Definición por la Secretaría de Turismo.
1085
durante y post operatorios o de tratamiento y en su caso, servicios de recreación.

Siendo éste último elemento, junto con el precio y la calidad, los detonadores de
esta naciente actividad económica.
Ahora, el hecho de “viajar fuera del sitio de residencia” con el fin de someterse a
un servicio médico, puede significar un traslado regional o transfronterizo.
Es fundamental hacer hincapié que la importancia del Sector Turístico no reside

en propiciar el descanso y la recreación, sino que su verdadero valor es
adquirido cuando su actividad significa una derrama económica fundamental
en tanto su contribución al Producto Interno Bruto Nacional. En este sentido, el
carácter recreativo que pudiera tener simplemente cumple una función
fundamental al potencialidad el impulso del sector por las propias características
recreativas172.
En esta distinción de turismo de salud y turismo médico, podemos ser más

precisos al incluir la distinción con turismo estético o cosmético.
La primera delimitación reside en el momento en que se pone atención sobre la
salud, mientras en el turismo de salud hay una atención preventiva en el turismo
médico es un móvil curativo, post-padecimiento médico, sin embargo las
cuestiones cosméticas tienen más que ver con la búsqueda de estética que con
motivos curativos, y dentro de ello, se encuentra el uso de los avances de la
medicina para alterar la condición natural para cumplir con una concepción
estética particular y existe también el uso para la reconstrucción anatómica
natural posterior a un incidente que altera una estética natural.
Así podemos encontrar delimitación en turismo de salud, turismo médico y
turismo estético.
Sin embargo es importante mencionar que en sentido estricto, se está aplicando

incongruentemente el término “Turismo” dado que siguiendo a la Real Academia
Española de la Lengua se define como “actividad o hecho de viajar por placer”,
y quizá lo que se denomina Turismo de Salud podría entrar en dicha definición,
pero lo que es “Turismo Médico o Estético” sería muy cuestionable, podríamos
hablar más propiamente de Viaje Médico o Viaje Estético o Viaje por Estética.
Pues así estaríamos refiriendo en el primer concepto el “trasladarse de un lugar a
otro, generalmente distante, por cualquier medio de locomoción” 173 y sería
congruente habar por tanto de Turismo de Salud, Viaje Médico o Viaje por
Estética.
172
Haciendo un símil sería como la contribución que se hace en procedimientos médicos del uso de terapias de risas, y
todo lo que se ha ido desarrollando con payasos, magia y recreación.
173
- Real Academia Española de la Lengua, Vigésima segunda edición.
1086
2. DEMANDA NORTEAMERICANA DE TURISMO MÉDICO
Según los resultados del estudio realizado por la agencia Deloitte Center for
Health Solutions en 2008 sobre la demanda de atención a la Salud en Estados
Unidos mediante un muestreo a más de 3000 Americanos, se plantea
experimentarán un crecimiento explosivo durante los próximos tres a cinco años.
Para 2007 se calculó que 750,000 estadounidenses viajaron al extranjero para

servicios de atención médica, cifra que se estima aumentar a seis millones en
2010, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual del 100 por ciento entre
2007 y 2010. Y para 2015 de diez millones de personas, con proyección a diez
años (Ver gráfica).
A partir de 2010, Deloitte plantea que es difícil pronosticar con claridad la

tendencia debido a que se cree que podrían estar significativamente afectados
por: la capacidad de suministro por países extranjeros, la posible decisión de los
actuales proveedores Nacionales de competir más agresivamente ante los flujos
de salida y por las políticas gubernamentales, el escenario actual hace creer a
especialistas que la demanda incrementará especialmente a raíz de las
modificaciones gubernamentales en la atención sanitaria, debido a que los
tiempos de espera al contar con cobertura universal se incrementarán a la vez
que se pronostica una disminución de la calidad, sin embargo no se habla de
cifras precisas sobre el monto que ello pueda significar.
Proyección a 10 años del Flujo de Pacientes Norteamericanos

que buscarán Salud fuera de su país de residencia (en millones)
Gráfica 1
FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P. 3.
1087
Proyección a 10 años del Flujo de Pacientes Norteamericanos

que buscarán Salud fuera de su país de residencia (en millones)
Tabla 1
En lo que respecta al interés por viajar para la realización de un procedimiento

medico, se presentan varios elementos de gran significado:
Primero que un porcentaje importante consideraría la posibilidad de viajar por un
procedimiento médico si pudiese ahorrar la mitad del costo de dicho servicio, un
12% que ha viajado fuera de su comunidad, un 38% que podría hacerlo, un 3%
que ha viajado al extranjero por dicho motivo y un 27% que podría hacerlo.
1. La barra azul representa un 88% que podría considerar la posibilidad de un

procedimiento médico en un país extranjero si pudiera ahorrar el 50% o más y
estar seguro de que la calidad es igual o mejor que en los EE.UU.
2. La barra amarilla representa un 39% que consideraría la posibilidad de salir de
su comunidad para obtener atención médica en áreas locales si supiera que los
resultados son mejores y menores sus costos.
3. La barra verde representa un 12% que ha viajado fuera de su comunidad
para tratamientos.
4. La barra color carne representa un 38% que podría viajar fuera de su
comunidad para tratamientos.
5. La barra morada representa un 3% que ha viajado fuera de los EE.UU. para
tratamientos.
6. La barra roja representa un 27% que podría viajar fuera de los EE.UU. para
tratamientos.
1088
Potenciales Viajantes por Servicios Médicos

Gráfica 2
Porcentajes
27
5 3
38
3 12
39
1 88
0 20 40 60 80 100
FUENTE.- Elaboración propia con información de Deloitte Center for Health Solutions,
Medical
Tourism, Consumers in Search of Value, P. 5.
Otro elemento de gran importancia es que el proceso de internacionalización es

creciente, y mientras el porcentaje de pacientes que considerarían realizarse
algún procedimiento fuera de su país de la tercera edad es del 29.1%, el de la
generación “Y” es del 51.1%; lo que hace evidente que conforme las
generaciones son más recientes su visión de movilidad transfronteriza es
considerablemente mayor; en cuestión de género mientras el 33.3% de las
mujeres viajarían para hacerse algún procedimiento, el 44.5% de los hombres lo
harían, hecho que puede ser explicado por cuestiones culturales donde los
varones buscan mayor discreción para proceder a una intervención estética;
finalmente sobre el origen hispano o no de pacientes, los primeros viajarían por
arriba del 50%, mientras que de los no hispanos únicamente viajarían el 36.9%,
(ver Gráficas).
Gráfica 3
% que consideraría la posibilidad realizarse algún

procedimiento en un país extranjero, por generación
51.1
60 41.9
50 36.7
40 29.1
30
20
10
0
Medical
1089
Gráfica 4
% que consideraría la posibilidad

realizarse algún
procedimiento en un país extranjero,
por sexo
44.5 33.3
Hombres Mujeres
Medical
Gráfica 5
% que consideraría la posibilidad de

realizarse algún procedimiento en un
país extranjero, no hispano e hispanos
No-‐hispanos 36.9
Hispanos 51.4
0 20 40 60
Medical
Si bien es cierto que sólo el 12% han viajado fuera de su "comunidad" y sólo el
3% lo han hecho fuera de los EE.UU., existe un potencial crecimiento de estos
flujos de demanda, además hay que considerar que los Estados Unidos poseen
una población de 304.059 millones de habitantes 174 , lo que hace muy poco
despreciable un 3% sobre esa población, al estar hablando de poco mas de 9
millones de potenciales pacientes.
174 Información consultada 14/II/09, datos estimados para julio de 2008 en

http://www.census.gov/popest/states/tables/NST-EST2008-01.xls
1090
Oferente y Demandantes de Turismo Médico

En lo que respecta a oferentes y demandantes de servicios de turismo médico a
nivel internacional, se considera el principal demandante los Estados Unidos (de
amarillo en el mapa), mientas los oferentes más importantes (de color verde en
el mapa), con: Canadá, México, Costa Rica, Brasil, el Sur de África, India,
Tailandia, Singapur y Malasia.
Oferta y Demanda de Turismo Médico en el Mundo

Mapa 1
En el caso de América, sobre los oferentes: Brasil, Costa Rica y México, son
considerados los países cuya principal ventaja se centra en la geográfica por la
cercanía con los Estados Unidos; sin embargo, dentro de los elementos
considerados de mayor interés se encuentra la calidad, servicio, precio y
complementos dados al ofrecer un conjunto de elementos colaterales de otras
ramas del turismo especialmente en la diversidad, se menciona el ofrecer visitar
lugares exóticos que hacen más atractivo un viaje.
Por otro lado, es muy importante los programas de atracción al Turismo175 que en
los últimos años diversos países han implementado, entre los casos más
significativos se puede mencionar:
El Departamento de Salud de Filipinas ha producido una guía de turismo

médico para distribución en toda Europa.
En Corea se ha implementado una política de promoción del turismo
médico que ha llevado a la planificación de nuevas instituciones médicas
para pacientes internacionales.
En Taiwán el gobierno ha anunciado destinar $ 318 millones a un proyecto
para ayudar a desarrollar aún más el país de los servicios médicos.
En Malasia el gobierno ha aumentado la estancia permitida para visitas a
un médico de 30 días a seis meses.
175 Según el estudio de Deloitte.
1091
El gobierno de Singapur ha formado una colaboración de la industria y

representantes gubernamentales para crear un centro de servicios
médicos en Singapur.
Procedimientos Demandados
En cuanto a los procedimientos de mayor demanda respecto a varios países

en el mundo, las cuestiones cosméticas tienen un lugar fundamental siendo
oferentes Brasil, el sur de África, y Malasia y en dicho orden se encuentra de
mayor a menor el costo de dichos servicios respecto a su costo en el país de
origen, el segundo servicio de gran demanda consiste en los servicios
odontológicos, siendo Hungría, Costa Rica y México los oferentes importantes
y en el mismo orden anterior el costo que se debe cubrir por dichos servicios,
(Ver tabla).
Principales Procedimientos Médicos Demandados

Tabla 2
% de Ventaja / Cant. de Procedimientos
País costos turistas atendidos
respecto a
EE.UU.
1 Brasil 40% -50% Proximidad con los Cirugías cosméticas
EE.UU.
2 Sur de África 30% a 40% Cirugías cosméticas
3 Malasia 25% 300.000 turistas en Cirugías cosméticas y
2006 otros tipos de cirugía
médica
4 Singapur 35% 410.000 turistas en
2006
5 India 20% 450.000 turistas en
2007
6 México 25% -35% Proximidad con los Odontológico y cirugía
EE.UU. estética
7 Estados del Salud Ciudad diseñados

Golfo para proporcionar
la asistencia sanitaria
avanzada servicios
8 Tailandia 30% 1,2 millones de
turistas en
2006
9 Hungría 40% -50% Utilizados por Dental y cirugía estética
los europeos
10 Costa Rica 30% -40% Proximidad con los Dental y cosméticos

EE.UU.
Medical
1092
En lo que al costo de dichos procedimientos significa, en algunos se llega a

ahorrar hasta el 90% del costo, en comparación con el importe que cubriría por
los mismos procedimientos si los recibieran dentro de los Estados Unidos, (Ver
tabla siguiente).
Costos de procedimientos médicos demandados

Tabla 3
Procedimiento Con Procedimiento Media de los 3 precios más
hospitalización ambulatorio bajos fuera de EEUU
Cirugía de rodilla 11.692 4.686 1.398
Angioplastia de hombro 6.720 8.972 2.493
Resección transuretral de 4669 3737 2698
próstata
Ligadura de trompas 6.407 3.894 1.412
Reparación de hernia 5.377 3.903 1.819
Escisión en lesión cutánea 7.059 1.919 919
Amigdalectomía en adultos 3.844 2.185 1.143
Histerectomía 6.542 6.132 2.114
Hemorroidectomía 5.594 2.354 884
Rinoplastia 5.713 3.866 2.156
Juanetes 6.840 2.706 1.682
Cirugía de cataratas 4.067 2.630 1.282
Cirugía de vena variciosa 7.993 2.685 1.576
Procedimientos quirúrgicos 4.392 2.593 1.151
para el glaucoma
Timpanoplastía 5.649 3.787 1.427
Medical
Tourism, Consumers in Search of Value, P. 13. Precios ponderados en función de la
proporción
de demanda de cada procedimiento.
Tabla 4
1093
FUENTE.- Deloitte Center for Health Solutions, Medical Tourism, Consumers in Search of Value, P.
28.
Conclusiones
El distinguir conceptualmente se hace fundamental para saber a que nos

estamos refiriendo, hablar de viaje médico hace una precisión importante que
no lo lograr el mencionar turismo médico, aunque mercadotécnicamente se
utilice. Además, distinguir entre turismo de salud, viaje médico y sobre todo viaje
estético, nos aporta en segmentación de mercados, en estructura y
organización de distintos proveedores dirigidos a mercados muy específicos y
por tanto nos acerca a conocer las posibilidades de ofertar de manera
adecuada en dicho mercado, lo cual se complementa al conocer todo lo
referente a la demanda y su tendencia, en varones, jóvenes e hispanos;
además la posibilidad de potenciar las ventajas existentes, , nos referimos a
precios al menos sobre el 50% del costo nacional, saber que la calidad de
servicios en México tiene un lugar de reconocido y que los atractivos geográficos
complementarios hacen un amalgama perfecto.
1094
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1096
Capítulo VII
Teoría de la
Organización
1097
Competitividad de las Micros, Pequeñas y

Medianas Empresas
Sandra Gutiérrez Olvera
Gloria Silviana Montañez Moya
Resumen
En el presente trabajo de investigación se analiza información de las Micros,
Pequeñas y Medianas Empresas (mipymes) de la Región Valles en el Estado de
Jalisco, que nos permita identificar las estrategias y acciones que realizan las
empresas para permanecer o crecer en el mercado dinámico, a través de la
obtención de un diagnostico para identificar las ventajas competitivas que
adoptan. Se parte de la fundamentación teórica que analiza la situación global
de la Mipymes de 19 municipios que conforman la Región Valles y lo
relacionado a los conceptos de competitividad y ventajas competitivas. Se
encontró que las mipymes para hacerle frente a la competencia ofrecen
precios bajos, brindan atención al cliente, realizan promociones y ofertas,
ofrecen variedad de producto, hacen innovaciones, tienen productos de
calidad y realizan publicidad, lo que les permite crear ventajas competitivas
para mantenerse o crecer con éxito en el mercado. Para las mipymes de la
Región Valles se concluyo que es importante el adoptar ventajas competitivas a
fin de mejorar el nivel de participación en el mercado regional.
Palabras clave: competitividad, mipymes, diagnostico y ventajas competitivas
Abstract
In present work of investigation analyzes information of Micros, Small and Medians
Companies (mipymes) of Region Valleys in State of Jalisco, that allows us to
identify the strategies and actions that realise the companies to remain or to grow
in the dynamic market, through the obtaining of a diagnosis to identify the
competitive advantages that they adopt. Part of the theoretical founding that
analyzes the global situation of the Mipymes of 19 municipalities that conform the
Region Valleys and related to the concepts of competitiveness and the
competitive advantages. Was that mipymes to do to him against the competition
offers low prices, offers attention to the client, realises promotions and supplies,
offer variety of product, make innovations, have quality products and realise
publicity, which allows them to create competitive advantages to stay or to grow
successfully in the market. For mipymes of the Region Valleys I conclude that it is
important adopting competitive advantages in order to improve the level of
participation in the regional market.
1098
Key words: diagnostic competitiveness competitive advantages, Micros, Small

and Medians Companies
INTRODUCCION
El proceso de globalización está presente en todos los ámbitos de interés
nacional, siendo su principal protagonista la economía. Las empresas sin
importar su dimensión, observan como cada vez aumentan más los
competidores extranjeros y también, como sus competidores nacionales tomas
medidas estratégicas destinadas a penetrar nuevos mercados en el exterior.
También, se identifican los efectos que el nuevo entorno económico produce en
las organizaciones empresariales, determinando cuales son las condiciones que
deben adoptar las entidades en su nueva estructura organizacional. Esta
situación perjudica principalmente a la micro, pequeña y mediana empresa,
quienes ven afectadas sus actividades y en gran medida se encuentran
amenazadas por el actual entorno.
En reunión con empresarios mexicanos, Porter subrayó que el marco de

referencia en que están compitiendo actualmente las empresas mexicanas se
caracteriza por tener una gran cantidad de empresas agonizantes por la falta de
una estrategia. Según Kauffman (2001), en la globalización, los micros,
pequeños y medianos empresarios de nuestro país, no tienen más alternativas
que adoptar estrategias propias, tendientes a favorecer su desarrollo, imitando
aquellas que les den ventajas comparativas con relación a los grandes y muy
grandes emporios comerciales, especialmente alianzas estratégicas entre
productores de materias primas, concretamente las relacionadas con la
producción, distribución y comercialización.
El presente proyecto de investigación analiza las ventajas competitivas, así

como las premisas y postulados que dan base al estudio, indicando las
aportaciones de los autores que se consideran más destacados en la temática,
se continua con una relación de términos utilizados en la elaboración del
trabajo, seguidos por una serie de planteamientos teóricos asumida por diversos
autores y que tratan de explicar las ventajas competitivas.
PROBLEMÁTICA
Las empresas en México deben enfrentar la competencia de un mercado
internacional globalizado para poder subsistir y desarrollarse, sin embargo, para
Kauffman (2001), el problema es grave para las pequeñas y medianas
empresas, las que además de sus situaciones organizacionales y estructurales de
base, deben enfrentar el reto de la competencia global, que imponen nuevas
1099
reglas para las que no estamos aún preparados, además de las inadecuadas y
parciales políticas gubernamentales que impiden la consolidación de empresas
de los diferentes sectores.
Señala Porter (1997), que las mipymes tienen su objetivo lucrativo y el reto del
crecimiento, al constituir un tipo de empresa destinada a tener una vida
relativamente corta, ya que o se consolida, crece, y se convierte en una gran
empresa, o no puede sobrevivir a las distintas crisis que inevitablemente deberá
enfrentar, y quiebra o cierra.
De acuerdo a percepciones expresadas de algunos empresarios de la Región

Valles, la situación actual de las mipymes de este entorno, no es ajena a las
condiciones imperantes, dado que también se han visto afectados por la
competencia del mercado, han requerido de realizar grandes esfuerzos para
lograr su permanencia en el mismo, y aunque permanecen, subsiste la
incertidumbre de los cambios que se puedan dar a su alrededor. El objetivo de
la presente investigación es identificar las estrategias y acciones que determinan
la situación competitiva de las mipymes de la Región Valles a través de un
diagnostico.
DESARROLLO
COMPETITIVIDAD. El concepto de competitividad puede estar vinculado a una

empresa, a un sector ó a un país cobrando en cada caso relevancia distintos
factores, muchos de los cuales, son cualitativos y de allí que las investigaciones
generalmente se centran en los indicadores cuantitativos que resultan más
fácilmente medibles, tales como los que se basan en los valores unitarios
exportados y en los costos unitarios de trabajo. Para la OCDE (1996), el concepto
de competitividad esta íntimamente ligado a la capacidad de participar en el
mercado internacional de bienes de alta tecnología, los cuales involucran un
alto valor agregado.
Existen dos enfoques del término competitividad de acuerdo a las

consideraciones de su alcance: la competitividad a nivel de naciones y a nivel
de empresas. A nivel de naciones Porter (1990), define la competitividad como
la “producción de bienes y servicios de mayor calidad y menor precio, que se
traduce en crecientes beneficios al mantener y aumentar los ingresos reales de
los habitantes de una nación”. A nivel de empresas, el concepto está vinculado
directamente con la habilidad de las firmas para operar rentablemente en un
mercado determinado. Está asociada con rentabilidad, productividad, costos,
valor agregado, participación de mercado, exportaciones, innovación
tecnológica y la calidad de los productos, indica McFetridge (1995).
1100
Modelos teóricos de la competitividad. Pueden considerarse en la literatura

especializada diversos enfoques en cuanto al alcance del concepto de
competitividad, sus limitaciones y los indicadores empleados para su medición
los cuales, se generan a partir de la determinación de una unidad de medida
relevante. Los modelos teóricos son los siguientes:
§ Competitividad como desempeño. Según Laplane (1996), el desempeño
competitivo de una compañía, industria o nación, depende de un amplio
conjunto de factores, que pueden subdividirse entre aquellos que son
internos de la compañía, otros de naturaleza estructural, (particular de
cada uno de los sectores dentro del complejo industrial) y aquellos de
naturaleza sistémica.
§ Competitividad como eficiencia productiva. En este caso la empresa es
la unidad de análisis relevante, siendo la competitividad una
característica estructural de las condiciones de producción de la empresa.
Es así que en este caso, el concepto se asocia a los menores costos a
partir de una combinación óptima de insumos dados sus precios.
§ Competitividad como atributo multidimensional de la empresa. En este
modelo la competitividad es vista como un fenómeno dinámico y
multidimensional que depende de la estructura industrial a la que
pertenezca la empresa, menciona Bonelli (1992). Se parte de la idea que
la empresa a lo largo del tiempo, acumula capacitación y adopta
estrategias que comportan decisiones sujetas a restricciones y sobre las
cuales puede tener diferentes niveles de control. Estas decisiones deben
modificarse y adaptarse permanentemente a fin de que se constituyan en
fuentes de ventajas competitivas.
§ Como adecuación de estrategia de la firma a un patrón de competencia.
El estudio de la competitividad se realiza aquí como acciones que se
generan frente a tensiones que se presentan entre variables de conducta
y estructurales. Los autores que las apoyan, destacan que las estrategias
competitivas dependen de las estructuras de mercado en que se
desenvuelven las empresas, las que asumen diferentes formas tales
como: precio, calidad, innovación, esfuerzo de venta, publicidad etc.
§ Como adecuación a la organización interna. Los factores internos de la
compañía son todos aquellos que caen dentro de su poder de decisión y
a través de los cuales busca distinguirse de sus competidores. Incluyen el
monto de los recursos acumulados por la compañía, las ventajas
competitivas que posee y su habilidad para implementarlas. Los factores
estructurales son aquellos que si bien no son del control total de la
compañía, están parcialmente dentro de su esfera de influencia y
caracterizan el entorno competitivo que enfrenta.
Se afirma que lo que hace a un país competitivo son las empresas competitivas
que hay en él. Sin embargo, estas empresas deben conocer lo que sucede en
1101
su propia nación para determinar su capacidad o incapacidad para crear y

mantener una ventaja competitiva, en especial a nivel internacional. A su vez, el
país debe ayudar para que sus empresas alcancen mejores niveles de
productividad en los sectores en que compiten.
Ventaja competitiva. Definición de ventaja competitiva de algunos autores:

§ Es el poder que consiste en ciertas habilidades o combinación de
habilidades únicas de una organización, para un desempeño superior o
de mayor grado que cualquiera de sus competidores, indica Andersen
(1999).
§ Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas, según Navas y Guerras, (1996).
§ Es cuando se tiene una tasa de ganancias más alta o se tiene el
potencial de obtenerlas, para Grant (1996).
§ La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciación, mencionan Mintzberg, Quinn y Voyer (1997).
§ Son las características que posee un producto o servicios y que lo hacen
diferente de los demás y le permite desplazar del mercado a la
competencia. Dichas diferencias puede radicar en alguna de las
siguientes características: calidad, precio, comercialización,
estacionalidad y servicios complementarios, de acuerdo a Álvarez (2003).
Los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un
desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa
tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas. Puede ser
que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas
competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables,
insustituibles y que creen valor sería infructuoso, comenta Álvarez (2003), que la
ventaja competitiva no es igual al desempeño superior.
Fuentes de la ventaja competitiva. Según Porter (1997), la ventaja competitiva

puede presentarse por dos vías: costos inferiores y diferenciación. El costo inferior
viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y
comercializar un producto comparable más eficientemente que sus
competidores. A precios iguales o parecidos a los de dichos competidores, el
costo inferior se traduce en rendimientos superiores. La diferenciación es la
capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de
calidad, características especiales y servicio posventa del producto. Los dos
tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de
1102
actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, lleva a tres
estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores

formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado. La innovación puede
manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos
enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de
ámbito. Los autores Rarabba y Zaltman (2000), han descubierto que
generalmente las ventajas competitivas surgen de la confrontación de las
características esperadas por el mercado en un producto o servicio
determinado (calidad esperada) y los puntos débiles de los productos o servicios
que ya se encuentran en el mercado.
Una de las formas de mantener una ventaja competitiva es actualizando y

revolucionando constantemente las condiciones técnicas de producción. Las
empresas deben evitar actitudes conformistas y mejorar permanentemente su
cadena de valor. Esta conducta innovadora deberá enfocarse hacia los factores
críticos de éxito; desarrollar tecnologías de proceso propias, diferenciación de
productos, reputación de marca, relaciones y servicios a clientes.
LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA (mipyme). Los aspectos centrales de

esta investigación se refieren a las mipymes, por lo tanto es conveniente describir
dicho concepto. La mipyme es un grupo social que a través de la
administración del capital y del trabajo, se ponen en operación recursos
organizacionales, humanos, materiales, financieros y técnicos para trasformar
insumos en bienes o servicios terminados, señala Munich (2003). El criterio para
clasificar una empresa puede variar debido a que no existe un criterio
homogéneo para clasificarlas, unos autores las clasifican según el número de
trabajadores, según el volumen de ventas anual o volumen de recursos propios.
La clasificación de las empresas tomando como referencia el número de
empleados como una de las definiciones más ampliamente utilizadas. El INEGI
las clasifica de la siguiente manera:
Microempresas (de 1 a 15 personas)
Pequeñas empresas (de 16 a 100 personas)
Medianas empresas (de 101 a 250 personas)
Grandes empresas (más de 251 personas)
La mipyme se caracteriza según Irigoyen (2001), generalmente por una
estructura de organización que responde a un modelo simple, con recursos
humanos limitados y poco especializados, aunque con un alto grado de
adaptabilidad y mayor rapidez en la resolución de problemas internos, gracias
al funcionamiento de sistemas de información de carácter informal. Son
empresas independientes, en el sentido de no pertenecer a grandes empresas o
1103
grupos financieros, y donde normalmente no existe separación entre propiedad

y control. La dirección recae en los propietarios y dirigidas de manera
personalizada y no a través de una estructura formal de administración. Aunado
a lo anterior es conveniente señalar que algunas mipymes tienen componente
familiar, operan en un mercado único, están sujetas a un pequeño número de
clientes y su financiamiento procede de fuentes propias.
METODOLOGIA
La investigación es de naturaleza exploratoria y descriptiva. Exploratoria en
cuanto se pretende buscar información y ampliar el conocimiento comentan
Castañeda y Méndez (2004), en este caso, que ventajas competitivas adaptan
las mipymes de la región Valles. Descriptiva en cuanto se busca describir y
analizar a manera de diagnóstico, que es lo que estas empresas están
realizando para hacerle frente a la competencia. Se considera una investigación
descriptiva, porque permite describir aquellos aspectos más característicos y
particulares de personas, situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que
las hacen reconocibles a los ojos de los demás, según Bernal (2000). Señala la
investigación descriptiva formas de conducta y actitudes del universo
investigado establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la
asociación entre variables de investigación. De acuerdo a Hernández,
Fernández y Baptista (2010), se pueden combinar ambas dimensiones
integrándose en una única secuencia, denominada exploratoria-descriptiva, y
por las características del estudio, ya que responde mejor al índole de nuestra
investigación.
Muestra. Para determinar el tamaño de la muestra se tuvieron en cuenta
algunos aspectos como: la facilidad de acceso a la fuente, los recursos
financieros, el tiempo disponible para el trabajo de campo, la localización de la
empresa y también el acceso a bases de datos e información, entre otros. De
una población de 4978 empresas (según SIEM) de los 19 municipios de la Región
Valles, se seleccionaron 8 municipios por ser los más representativos al poseer el
mayor número de habitantes y de empresas, determinándose cualitativamente
encuestar a 50 empresas.
Instrumento de medición. El instrumento para la obtención de la información

fue el cuestionario mixto, ya que ayuda a perfeccionar el poder de observación
definiendo los puntos pertinentes a la encuesta, puesto que con las preguntas
abiertas se da la oportunidad de responder como lo prefiera el informante y con
las preguntas cerradas se admite sólo una respuesta (sí o no), elección entre dos
categorías, (dicotómicas) o permiten la elección entre varias categorías (Rojas,
2001).
1104
DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS

La caracterización de las empresas entrevistadas es la siguiente: en la
clasificación de las empresas, el 50% fueron comercial, 20% industrial y un 30%
de servicios, el 64% son empresas familiares, el 60% es de tamaño micro, los
estudios del dueño o gerente son en promedio de secundaria y bachillerato, la
edad del dueño o gerente oscila entre los 35 y 55 de edad y tiene la empresa
de antigüedad entre cinco años y veinte años principalmente.
Las preguntas del cuestionario se dividen en dos apartados, en el primer

apartado, se desarrolla tanto el conocimiento de los competidores,
reconocimientos de los principales competidores y sus posibles fuentes de
ventaja, como los productos y estrategias de la competencia. En el segundo
apartado, se reconocen las ventajas y desventajas de la competencia, en áreas
que requieren concentrar recursos, esfuerzos y prioridades, que permita explorar
el concepto de diferenciación de productos e imagen institucional. A
continuación se presentan los resultados obtenidos.
§ Los empresarios identifican a sus principales competidores a través del
crecimiento de su participación en el mercado mediante la observación.
§ Al comparan los productos propios con los de la competencia, se
elaboran tablas comparativas de precios y condiciones de ventas, así
como estudios que incluyen precios y características técnicas.
§ incorporan mejoras basándose en observación de la competencia, se
desarrollan ventajas adicionales para superar las de la competencia y se
introducen las que tengan posibles efectos para mejorar costos
§ Los empresarios se anticipan a los movimientos de la competencia al
atender a los clientes para identificar oportunidades de mejora y al
mantener una posición de liderazgo en el mercado.
§ Identifican las ventajas de los productos de la competencia, al adquirir
ejemplares de los productos de la competencia y se hacen
comparaciones de características.
§ Al seleccionar los productos en los que se buscarán ventajas, se opta por
las que reúnan la mejor combinación de margen de utilidad, preferencia
del consumidor, volumen y acceso a materias primas.
§ Los empresarios identifican los mercados con mayor oportunidad
competitiva, al observar tendencias de crecimiento con respecto al
volumen y a la introducción de innovaciones.
§ Se promueve la mayor satisfacción de los clientes, al ofrecer productos de
demanda reconocida e introducir innovaciones que proporcionan
ventajas adicionales.
§ Los empresarios incorporan mejoras basándose en observación de la
competencia, desarrollan ventajas adicionales para superar las de la
competencia y se copian directamente las que se consideran de mayor
éxito.
1105
§ Los empresarios se anticipan a los movimientos de la competencia, al

atender a los clientes para identificar oportunidades de mejora y al
mantener una posición de liderazgo en el mercado.
De las opiniones expresadas por los empresarios, rescatamos que un 66%

identifican dentro de sus ventajas que no tienen sus competidores, que el precio
de sus productos es competitivo, que ofrecen productos de calidad, que
cuentan con una excelente ubicación y que brindan servicio al cliente. Al
cuestionar acerca de lo que realizan para hacerle frente a la competencia, se
destacan las siguientes acciones: el ofrecer precios bajos, brindar atención al
cliente, realizar promociones y ofertas, ofrecer variedad de producto y hacer
innovaciones, tener productos de calidad y realizar publicidad. En la última
pregunta referente a como visualiza la empresa en cinco años, señalaron un
80% que en crecimiento, mejorada y con más sucursales, sugiere un 14% que la
imaginan igual sin cambio alguno y llama la atención que un 6% de los
empresarios señalan que la empresa ya no existirá.
En el diagnostico de las ventajas competitivas de las mipymes, se contempla la
ventaja y practica empresarial de la siguiente manera:
§ Identificar a los competidores. Se utiliza la exploración de información de
la competencia.
§ Conocer los productos y estrategias de la competencia. Se esta
consciente de que su producto no es el único que puede ser elegido por
el cliente, se centran en entender por qué el cliente prefiere a otros. Al
copiar algunos rasgos de los productos de la competencia demuestra
que puede aprovechar a su favor esta acción, al construir ventajas
adicionales.
§ Identificar las ventajas y desventajas. Se dan la oportunidad de descubrir
nuevas funciones deseables en el producto, ya sea sugerida por la
aplicación que hacen sus clientes de sus productos o por los estudios
comparativos que realizan
§ Desarrollar ventajas propias. Realizan un esfuerzo de selección de
mercados y productos. La diferenciación es una de las estrategias más
efectivas para enfrentar a la competencia.
§ Utilizar fuentes potenciales de ventajas competitivas. Están logrando el
dominio de dos factores de ventaja: ofrecer condiciones que van más
allá de lo que el cliente está acostumbrado a recibir, y seleccionar en qué
frentes dar esta lucha.
1106
CONCLUSIONES
Actualmente la mayor parte de las mipymes mexicanas, inician como un
negocio familiar, aunque algunas terminan desarrollándose y otras desaparecen,
por que la operatividad de estas empresas esta amenazada por una serie de
factores: inflación, devaluación, políticas financieras y fiscales, globalización,
avance tecnológico, corrupción, normatividad, inseguridad, etc. Las empresas
que logran crecer, es con la ayuda de buena administración, mercado amplio,
excelente personal y equipo de trabajo, sin embargo esto no es suficiente, ya
que el mercado se esta haciendo cada vez más cambiante y sobre todo
exigente, los clientes cada vez requieren de calidad en los productos y servicios,
por lo que las empresas deben adoptar estrategias que les permitan ser
competitivas para poder hacerle frente al mercado global que cada día es más
agresivo.
De la información obtenida en la investigación de campo muestra dos

situaciones, por un lado los empresarios identifican a sus competidores y
conocen los productos y estrategias que manejan y por otro, se encuentran
limitados en la identificación y desarrollo de sus ventajas competitivas, también
cabe mencionar que la mayoría de las empresas que fueron estudiadas
pertenecen al sector comercio por lo que fue evidente que las estrategias que
implementan, se encuentran orientadas al producto, como el ofrecer precios
bajos, la atención al cliente, realizar promociones y ofertas, ofrecer variedad de
producto, hacer innovaciones, tener productos de calidad y realizar publicidad,
es de resaltar que los empresarios de la región están buscando promover el
trabajo en equipo, el crear las condiciones en su empresa para que los
involucrados en la misma contribuyan al logro de sus metas a través de una
limitada cultura empresarial pero que está permitiendo que los micro
empresarios logren salir adelante. Se pone en evidencia que los micro
empresarios están despertando a una cultura empresarial que irán desarrollando
de acuerdo a las necesidades que la misma competencia les exija.
La investigación arroja como resultado del análisis que la mejor forma de que las
empresas puedan obtener la ventaja competitiva, es por medio de la
investigación y el desarrollo que da como resultado las innovaciones. Al final, el
adoptar estrategias competitivas les permitirá a las mipymes, una mejor
administración de todas las funciones básicas de su empresa, lograrán un
incremento en la productividad, mejorarán las relaciones con los clientes y
proveedores, incrementando las utilidades y por ultimo, permitirá tomar y aplicar
las decisiones necesarias para mejorar al máximo las relaciones dentro de la
organización y poder cumplir las metas establecidas.
1107
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1109
Diseño Organizacional, Análisis del Ambiente

Laboral, Cultura y Cambio Organizacional que
existe dentro del Personal de una
Dependencia de Gobierno del Estado de
Tlaxcala
María Beatriz Hernández Martínez
José Gumercindo Hector Rosas Lezama
José Luis Moreno Rivera
Resumen:
Este estudio analiza el Diseño Organizacional desde una perspectiva del
ambiente laboral, cultura y cambio organizacional, que existe dentro del
personal de una dependencia de gobierno. La dependencia de gobierno que
se analizo esta distribuida por seis áreas (Direcciones) y que cada una de ellas
tiene distintas funciones, dentro y fuera de la misma dependencia.
La población de esta, es de 121 empleados, se tomo una muestra probabilística
por estratos de 101 empleados, que se entrevistaron el análisis es determinar que
áreas tienen una deficiencia en el Ambiente Laboral, Cultura y Cambio
Organizacional. En la actualidad, se han presentado transformaciones tan
radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción es la estabilidad, por lo
tanto el estudio entre el cambio y la cultura organizacional son dos factores que
influyen en un ambiente laboral y la congruencia con transformaciones
institucional y organizacional implica y sugiere que el diseño organizacional
puede crearse y transformarse para adaptarse a las nuevas condiciones de los
procesos laborales, y que dentro de esta dependencia la resistencia al cambio
es uno de los factores que depende mucho del ambiente laboral que hay
dentro de la misma dependencia.
Palabras clave: Diseño Organizacional, Cultura Organizacional, Cambio
Organizacional.
Abstract
This study examines the organizational design from the perspective of working
environment, culture and organizational change that exists within the staff of a
government agency. The government agency that was analyzed is distributed by
six areas (addresses) and each has different functions inside and outside the
agency.
1110
The population of this, is 121 employees, took a sample provided by layers of 101
employees who met the analysis is to determine which areas are deficient in the
Work Environment, Culture and Change Management. At present, there have
been such radical changes where change is the rule and the exception is
stability, so the study of change and organizational culture are two factors that
influence the work environment and consistent with institutional and organizational
transformation implies and suggests that organizational design can be created
and transformed to suit the new conditions of work processes, and that within this
agency resistance to change is one of the factors it depends on the work
environment inside of the same unit.
Key words: Organizational Design, Organizational Culture, Organizational

Change.
INTRODUCCION
El Diseño Organizacional, es el proceso de elegir e implementar estructuras que

combinen mejor los recursos para servir a la misión y los objetivos de una
organización.
Así permitirá que cada área de la empresa de solución a los problemas que
debe enfocarse de manera contingente o particular, es decir las estructuras
deben diseñarse para que se adapten a las necesidades únicas de una
organización o área.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la

obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización.
Este documento tiene cinco secciones, la primera ofrece un marco de

referencia sobre el Diseño Organizacional, Ambiente Laboral, Cultura y Cambio
Organizacional que afectaron a la investigación.
La segunda es: cumplir con los objetivos de la investigación se decidió realizar

un diagnostico del Diseño Organizacional basado en la aplicación de un
instrumento de medición a la Dependencia de Gobierno del Estado de
Tlaxcala para analizar sus procesos el ambiente laboral, la cultura y el cambio
organizacional que existe dentro de esta misma, identificar el tipo de Diseño
que utilizan para que funcione adecuadamente y proponer a la dependencia
una mejora en el caso que sea necesario.
1111
Se aplicó un instrumento de medición que constó de 86 preguntas con escala

de likert dirigidos al personal de cada una de las áreas de la dependencia de
gobierno.
La tercera es el material que se utilizo para analizar el diseño organizacional

dentro de la dependencia de gobierno.
Cuarta es los resultados obtenidos del instrumento de medición final
Tomemos en cuenta que existen dos elementos principales que necesariamente

se refieren al diseño organizacional y que nos encaminan en pos de reconocer y
posibilitar la capacidad de auto-organización de las diferentes áreas
(Direcciones) organizacionales que son: el aumento de la flexibilidad y la
participación de los trabajadores.
Diseño Organizacional
Es el proceso de crear las estructuras que logren organizar mejor los recursos a fin
de apoyar la misión y los objetivos (Schermerhorn, Jr. /John R. 2005). Podemos
decir que diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas mediante un buen ambiente de trabajo.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización.
Ramón Rico, Manuel Fernández Ríos (2004) Menciona en base al artículo Teorías
implícitas diseño organizacional y eficacia que pretende contrastar para
comprender el proceso de diseño organizacional desde una perspectiva
cognitiva. Adoptando una metodología cuasi-experimental se recogieron las
teorías implícitas de los integrantes de dos organizaciones, referidas a aquellos
parámetros de diseño organizacional estimados como más o menos necesarios
para satisfacer diferentes áreas de eficacia organizacional. A partir de dicha
información se propusieron cambios en el diseño de una de las organizaciones
participantes en el estudio, focalizados sobre la descentralización, formalización,
y los procesos de integración y coordinación, los resultados mostraron diferencias
significativas en la eficiencia organizacional percibida entre las organizaciones
en la que se implementaron los cambios y aquella que no sufrió modificaciones.
1112
Ambiente Laboral
Es el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento

fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la organización. De ahí que el ambiente laboral refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Cultura Organizacional
Es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos

compartidos por los miembros de una organización, mismos que se enseña a los
nuevos miembros (Felcman I. 2005).
La cultura de una organización describe la parte de su ambiente, interno que

incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros
de la organización y que usan para girar su funcionamiento. No obstante los
elementos visibles de la cultura reflejan valores más profundos en la conciencia
de los miembros de la organización, en este caso se tomaran en cuenta los
valores institucionales que existen en instituciones gubernamentales.
El ambiente pone imperativos que los responsables de la organización deben

tener en cuenta para ajustar a la organización a dichas demandas, la cultura se
considera por tanto como una dimensión que contribuye el balance y la
eficacia de la organización.
Hoy en día para lograr el cambio organizacional deseado, entonces es

necesario cambiar las conductas de las personas y debido a que las conductas
están guiadas, por valores, es necesario cambiar la cultura de la organización
para lograr un cambio organizacional.
Es aquí donde cobra vigencia el estudio de la cultura organizacional, pues se

pretende a partir de esta nueva tendencia lograr que los empleados de la
dependencia de gobierno, asuman actitudes que tradionalmente la teoría
organizacional enfatiza, se dan según sea la cultura, vivida en la organización.
1113
Oscar Humberto García Vargas (2007) Menciona en su artículo “La cultura

humana y su interpretación desde la perspectiva de la cultura organizacional”.
Este artículo pretende ofrecer al lector una mirada que va más allá de la mera
observación de una realidad organizacional, desde el punto de vista de las
practicas. Así mismo invita a involucrarse en el tema de la cultura humana como
un referente para encontrar explicación a la conducta de los colaboradores en
las empresas, permitiendo comparar lo que de la teoría administrativa se ha
dominado la cultura organizacional, su objetivo más que un rastreo académico,
propone, a partir de él, sugerís un tema de discusión, entre lo que se entiende
por cultura humana, y como la administración ha interpretado dicho concepto
de la óptica de la llamada cultura organizacional.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la industria, donde la
incorporación de la alta tecnología, ha sido lo más importante, se está
transformado rápidamente, en la actual era de la información, las empresas no
pueden obtener ventajas competitivas sostenibles solo mediante la aplicación
de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente
gestión de los activos y pasivos financieros. Actualmente el éxito competitivo está
vinculado a la habilidad de la organización para lograr sus activos intangibles,
fundamentados en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las
personas, formen un núcleo estable en las empresas. Lo anterior exige que todos
los integrantes de la organización actúen como responsables en la toma de
decisiones. Todos tienen que considerarse ejecutivos. La nueva organización
empresarial, basada en el saber, no implica que cada persona sea un jefe, sino
que cada persona sea un contribuyente al logro del objetivo general.
Es aquí donde cobra vigencia el estudio profundo de la cultura organizacional,
pues se pretende, a partir de esta nueva tendencia, lograr que los empleados
de la organización asuman actitudes que tradicionalmente, la teoría
organizacional, enfatiza, se dan, según sea la cultura vivida en la empresa.
Cambio Organizacional
Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje (Daft Richard l.2005)
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que
1114
cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de

tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerza.
El cambio es uno de los procesos más importantes dentro de una organización

involucra al ser humano y la tecnología, estos factores son la base principal del
cambio, las organizaciones cambian constantemente puesto que son sistemas
abiertos en constante interacción con su medio, los esfuerzos para el
mejoramiento de la organización están enfocados con un punto de vista
contingente que relaciona los problemas reconocidos con los objetivos
relevantes y las estrategias apropiadas del cambio.
El cambio debe ser planeado aunque en ocasiones existen cambios

inesperados, en los que no se había previsto y por tal motivo no podría llegarse a
los objetivos deseados, para que el cambio sea exitoso tendrá que hacerse un
diagnostico que permita identificar los aspectos claves de la organización.
Los agentes del cambio que impactan la evolución de las estructuras son las
personas, los grupos, las asociaciones y las organizaciones, de igual manera otro
punto importante que tomaremos es la cultura organizacional, en la que la
cultura puede ser una variable externa, variable interna y como una metáfora de
raíz; se plantea de manera general, porque dentro de las organizaciones y
dependiendo el tipo de las mismas, la cultura organizacional como variable
externa se utiliza de diferente forma, involucra a las personas y estas a su vez a la
organización toda, las similitudes y diferencias en valores y actitudes de las
personas en las diversas organizaciones provienen en primera instancia, de la
influencia que ejerce la sociedad en la cultura organizacional.
Enrique González Tiburcio (2003), Menciona en su artículo “ El cambio en el
paradigma de la reforma del estado del ajuste económico, al cambio
organizacional en las agencias gubernamentales”. En los últimos años, en la
mayoría de los países del mundo la administración pública entendida como
disciplina y práctica de gobierno enfrento grandes problemas de rendimiento y
de respuesta oportuna y satisfactoria de las demandas de las sociedades, esta
situación puso en alerta a los gobiernos y organismos internacionales, en la
medida que reconocían que de continuar esta tendencia en el funcionamiento
del sector público, en el futuro próximo existirían serias dudas sobre las
capacidades del gobierno para garantizar la estabilidad y la gobernabilidad. En
los distintos países. A partir de este diagnostico compartido en distintos ámbitos
se inicio hace más de una década un ejercicio de análisis crítico, sobre los
elementos, objetivos y conceptos de la administración pública.
1115
Participantes.
El estudio se realizo sobre los empleados de una dependencia de gobierno del
estado de Tlaxcala, de las cuales está integrada por seis áreas (direcciones).
La presente investigación es un estudio no experimental, descriptivo, ya que su
preocupación radica en describir los elementos que conforman el modelo que
aquí se presenta, al igual que las características presentes en la gestión de
comunicación organizacional como medio fundamental del cambio en
COPLADET, de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o correlación
alguna entre variables, sólo se observarán los fenómenos tal como se dan en su
contexto natural para después analizarlos sin la manipulación deliberada de las
variables y dimensiones.
El tipo de información a obtener será de tipo cualitativo debido a que la

investigación está referida a todos aquellos aspectos que denotan cualidad y
que son susceptibles de tomar valores no numéricos, diferentes, comprendidos o
no dentro de cierto límite, siendo el objetivo la riqueza, profundidad y calidad de
la información y no la cantidad y estandarización.
Material
La técnica a utilizar se hará por medio de Encuestas ya que la información
recabada nos permitirá medir la eficiencia en los tres aspectos como son:
§ Ambiente de trabajo
§ Cultura organizacional
§ Cambio Organizacional
Las variables que se utilizaran son las siguientes:
Variable dependiente:
§ Diseño Organizacional
Variables independientes:
§ Ambiente de trabajo
§ Cultura Organizacional
§ Cambio Organizacional
1116
La figura 1.1 (a) nos muestra variables, indicadores y escala a medir.

INDICADORES CATEGORIAS
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE
AMBIENTE LABORAL
LABORAL
NIVEL DE COMUNICACIÓN
VARIABLE
INDEPENDIENTE
VARIABLES
DEPENDIENTE
DISEÑO CULTURA VALORES
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL INSTITUCIONALES
CAMBIO
RESISTENCIA AL
ORGANIZACIONAL
CAMBIO
Es importante hacer énfasis en que una organización moderna constituye ante

todo una composición social de seres humanos; en donde es preciso que exista
una estructura, una jerarquía necesaria para que se logren los fines que la
organización se propone.
El cuestionario recaba información relativa, donde los indicadores son:
§ El Nivel de comunicación
§ Valores institucionales
§ Resistencia al cambio
§ Planeación
§ Estructura
§ El Nivel de comunicación
Esta estimación de necesidad se realizaba en escalas de 5-1. El formato de
respuesta utilizado era de tipo Likert. Y se representa de la siguiente manera:
(5) SIEMPRE
(4)CASI SIEMPRE
(3) ALGUNAS VECES
(2) MUY POCAS VECES
(1) NUNCA
1117
Procedimiento
Se aplico a solo cinco áreas (direcciones) que mencionaremos a continuación:
1. Coordinación (20 empleados)
2. Dirección de Desarrollo Social (9 empleados)
3. Dirección de Organización Social (11 empleados)
4. Dirección de Informática y Estadística (12 empleados)
5. Dirección de Atención Municipal (29 empleados)
Cada una de estas áreas con sus respectivos empleados, se tomo una muestra
por estratos que se determino mediante la fórmula siguiente:
Recopilación de información del instrumento de medición

Una vez recopilada la información, los datos fueron procesados, de manera
adecuada para obtener los resultados deseados.
Resultados obtenidos del instrumento de medición final

Una vez que se recopilo la información se obtuvieron los resultados siguientes los
cuales se graficaron en 6 secciones de acuerdo a las 3 variables dependientes y
los indicadores de medición:
AREA -1
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
VALORES INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL CAMBIO
Grafico 1. Interpreta las variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y

Cambio Organizacional dentro del area-1 la cual contempla los indicadores de
medición que se mencionan dentro del mismo.
Se entrevistaron 10 empleados de la área 1, de la dependencia de gobierno

misma que nos arrojo los resultados de las variables Ambiente Laboral, Cultura y
1118
Cambio Organizacional, que se mencionan en el gráfico 1, la cual nos interpreta

que el 60% dijo que el área cuenta con un ambiente laboral excelente. Y el 40%
representa el ambiente físico, nivel de comunicación, valores institucionales y la
resistencia al cambio, son los que están fallando en esta área.
AREA-2
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
Grafico 2. Interpreta las variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y

Cambio Organizacional del area-2 la cual contempla los indicadores de

que el 68% dijo que el área cuenta con un ambiente laboral, nivel de
comunicación y valores institucionales excelentes. Y el 32% representa el
ambiente físico y la resistencia al cambio son los que están fallando en esta área.
1119
AREA-3
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE
LABORAL
NIVEL DE
COMUNICACIÓN
VALORES
INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL
CAMBIO
Grafico 3 Interpreta la variables dependientes Ambiente Laboral, Cultura y

Cambio Organizacional, del area-3, la cual contempla los indicadores de

resistencia al cambio, de los cuales esta fallando en esta área.
AREA -4
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
1120

resistencia al cambio, de los cuales esta fallando en esta área.
AREA-5
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
VALORES
INSTITUCIONALES

.
que el 49% dijo que el área cuenta con un ambiente físico bueno. Y el 49%
representa el nivel de comunicación regular, y el 2% resistencia al cambio
bueno, de los cuales esta fallando en esta área.
1121
AREA -6
AMBIENTE FISICO
AMBIENTE LABORAL
NIVEL DE
COMUNICACIÓN
VALORES
INSTITUCIONALES
RESISTENCIA AL
CAMBIO


que el 62% dijo que el área cuenta con valores institucionales bueno. Y el 38%
representa resistencia al cambio mala, en cuanto al 65% esta de acuerdo que
existe un malo ambiente físico (indicador).
Conclusiones
Los resultados obtenidos del instrumento de medición aplicado se identificó que

el personal de la dependencia de gobierno de las distintas áreas con las que
cuenta esta, refleja que la mayoría de su ambiente laboral lo tienen bien
definido, aunque hay algun factor que hacen que lo limite un poco, como es el
ambiente físico y en cuanto a los de mas indicadores, existe una regular
comunicación y resistencia al cambio. Por lo que estos factores son en
ocasiones dependen de la cultura organizacional con la cuenta la
dependencia de gobierno, en la que se modifica y cambia parte de su personal
durante periodos establecidos por la ley, en algunos casos estos factores o
variables como así las determinamos, son esenciales para un buen crecimiento
o deterioro de la misma.
1122
La dependencia utiliza herramientas que le ha permitido responder a las

necesidades de cada una de sus áreas con respecto al servicio, calidad,
eficiencia, etc. Tanto de la misma y cada una de sus áreas, como fuera de esta.
Además ha realizado estudios de la diseño organizacional comparándola con
otras dependencias gubernamentales, estos estudios son capacidad de
habilidades y eficacia del personal.
La estrategia que le ha permitido a la dependencia lograr sus objetivos es que

llevan a cabo reuniones de jefaturas de todas las áreas y cada una de ellas con
sus subordinados para discutir los puntos más importantes asi como también
como las deficiencias con las que cuenta, y que hacer para que no se vuelvan
a repetir. Cuentan también con un manual de organización y procedimientos,
para toda la dependencia de gobierno y cada una de las áreas,
respectivamente.
Aunque la resistencia al cambio involucra otro de los factores, esta es muy

esencial, porque dentro de las dependencias gubernamentales involucra al ser
humano, así como también a la tecnología, en otros aspectos con que
frecuencia realizan los a cambios, es decir lo hacen en periodos,
1123
Libros:
Robles Valdés Gloria /Carlos Alcerreca Joaquín, Administración un enfoque

interdisciplinario, Editorial Pearson prentice hall. Tercera edición.
Schermerhorn, Jr. /John R., Administration, Editorial Limusa Wiley.
A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administración

Editorial Prentice Hall
A.F. stoner James/R. Edward freeman/Daniel r. Gilbert, Jr. Administración

Editorial Prentice Hall
Robbins Stephen P. /Mary Coulter, Administración, Editorial Pearson
Don Hellriegel/ Susan e. Jackson/jhon w. Slocum, Jr., Administración un enfoque

basado en competencias, Editoral. Thomson. pag. 324.
Daft Richard l., Teoría y diseño organizacional, Editorial. Thomson novena edición
pag. 361
Felcman I. "Culturas organizacionales públicas. el caso de la administración

pública central"
Harrington y otros, "Putting people values to work" The McKinsey Quarterly, 1996
No. 3, pp. 163-167
Artículos:
Ramón Rico, Manuel Fernández Ríos, Paloma Rascado, Miriam Sánchez
Manzanares (2004). Teorías Implícitas Diseño Organizacional y Eficacia: Revista
Interamericana de Psicología. Núm. 1, vol. 38, pp.121-130.
Oscar Humberto Garcia Vargas, (2006), La cultura humana y su interpretación
desde la perspectiva de la cultura organizacional”.Pensamiento y Gestion No.22
Enrique González Tiburcio (2003), “ El cambio en el paradigma de la reforma del

estado del ajuste económico, al cambio organizacional en las agencias
gubernamentales”. Num.121, vol.19, pp79-92.
1124
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http://recursostic.javeriana.edu.co/wiki/index.php/Historia_de_las_bases_de_datos
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http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_1.htm
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml#con
1125
Identificación de los Elementos que Integran el

Nivel de Capacitación de los Ejecutivos de las
Empresas Familiares del Sector Industrial, en el
Municipio de Morelia, Factor para una Efectiva
Toma de Decisiones
Gerardo M. Castañeda López
Resumen
El panorama en el municipio de Morelia respecto de la actividad industrial, al
igual que en muchas partes del país, exceptuando las localidades de Monterrey,
Guadalajara, Querétaro, y algunos municipios del estado de México, es una
industria resultado del esfuerzo individual, con el sacrificio de las prestaciones
laborales, calidad y competitividad de las empresas a nivel interno y también
externo. Son pocas las industrias en la localidad, y aún más aquellas que se
relacionan con empresarios de la localidad, abundan establecimientos de
organizaciones nacionales e internacionales, aprovechando la escasa
infraestructura al respecto. El descubrimiento de variables no consideradas y la
aparición de la crisis financiera que tiene aún un efecto mundial, disminuye las
expectativas de permanencia de las empresas y las mas a niveles de
subsistencia. Identificar cuales causas son básicas y cuáles coyunturales es de
capital importancia para el florecimiento de actividad industrial en el municipio,
en el estado y por consecuencia en el país.
Palabras clave:
Empresas familiares, capacitación, modelos administrativos, toma de decisiones.
Abstract
The panorama in the municipality of Morelia with respect to the industrial activity,
like in many parts of the country, excepting the localities of Monterrey,
Guadalajara, Querétaro, and some municipalities of the state of Mexico, is an
industry result of the individual effort, with the sacrifice of the labor benefits, quality
and competitiveness of the companies at internal and also external level. The
industries in the locality are few, and still more those that are related to industralists
of the locality, abound establishments with national and international
organizations, taking advantage of the little infrastructure on the matter. The
discovery of variables nonconsidered and the appearance of the financial crisis
that still has a world-wide effect, diminish the expectations of permanence of the
1126
companies and but at levels of subsistence. To identify as causes they are basic
and which conjunctural ones are of capital importance for the blossoming of
industrial activity in the municipality, the state and by consequence in the country.
Keywords:
family business, qualification, administrative models, decision making.
Para tener un punto de partida, se debe definir que es una empresa familiar, no
existe una definición única, se identifican en donde el control de la propiedad y
su gestión de empresa lo tiene la familia. (Ginebra, 1997)
También la International Finance Corporation, perteneciente al Grupo del Banco

Mundial, define a la empresa familiar como “a family business refers to a
company where the voting majority is in the hands of the controlling family;
including the founder(s) who intend to pass the business on to their descendants”.
(IFC Corporate Governance, 1998)
(Husenman, 1998), establece que en la empresa familiar se produce una

tendencia al control centralizado, un conflicto de roles en el ejercicio de los
cargos, una dirección emocional y una fuerte resistencia al cambio. Por lo que
su tamaño no define la característica de ya empresa familiar, ya que en la
evolución del negocio, inicia como un negocio de familia y permanece en la
mayoría de los casos, en este estado, durante su existencia.
Más en este punto, puntualizaremos que la administración del negocio, en

función de su tamaño si define quien se hace cargo de tomar las decisiones de
gestión. En este caso es el dueño de la empresa en quien recae esta
responsabilidad.
En México, el criterio para definir el tamaño de empresa está dado por el

número de trabajadores que el negocio tiene. (DOF, 2006) En la Ley para el
desarrollo de la competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, en
donde las empresas micro se considerarán hasta 10 trabajadores, pequeña 50 y
la mediana con 250.
1127
De acuerdo a este criterio los Censos Económicos 2009 (INEGI , 2010) las
empresas en sus diferentes tamaños para el estado de Michoacán se muestran
en la siguiente gráfica:
También deberá tomarse en cuenta el sector de actividad económica a que

corresponda:
1128
El número de empresas en el sector manufacturas, en el municipio de Morelia

representa el 14.18% del estado de Michoacán. Estas proporciones definirán el
número de empresas del sector que deberán encuestarse.
En el objetivo estratégico número cinco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 –

2011 (H. Ayuntamiento de Morelia , 2008), “Facilitar la inversión productiva, sobre
todo la que genere mejores condiciones de empleo e ingreso para los
morelianos”. El segundo de los ejes rectores definido como “En busca de mejores
oportunidades de ingreso para los morelianos”, establece una preocupación de
la administración del municipio de impulsar el desarrollo de una economía
socialmente responsable, abriendo la puerta al establecimiento de inversiones
que generen producción y empleo, proyectando a nivel internacional a través
de generar las condiciones para la atracción de inversiones nacionales e
internacionales.
De tal forma es importante determinar las causas por las que los directivos de las
empresas familiares toman decisiones inefectivas, afectando al mal desempeño
y continuidad de las mismas.
Para lograr este cometido debemos considerar los siguientes aspectos:

1 Los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, que nos
permitan establecer el estilo de dirección que se pone en práctica en la
empresa.
2 La incorporación de procesos de planeación como elemento fundamental
que enriquece la gestión del negocio.
3 Las áreas en las que se toman las decisiones en la organización, para
conocer la existencia de una relación entre el tipo de decisión y la efectividad
de la misma.
Entonces, en primer término, en lo concerniente a los modelos administrativos, se

clasificará a éstos de acuerdo a como lo hace el Ing. Mora Venegas (Gross,
2010) :
1. Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución
Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para
exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega
por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que
sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados
deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores.
2. Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los
sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados
frente al Modelo autocrático. Se basa en los recursos económicos, necesarios
para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es
hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización.
1129
Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de

cooperación pasiva.
3. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea
un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son
capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La
orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus
papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su
trabajo.
4. Modelo colegial: El término colegial alude a un grupo de personas con
propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo
programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio
margen de maniobra de las labores.
Es también fundamental saber si la organización cuenta con planes claros y

conocidos, ya que en el proceso administrativo se establece que la planeación,
es una de sus etapas (Koontz, Heinz, & Cannice, 2008) y la definición de los
objetivos que se pretenden lograr son básicos.
En lo particular, las áreas funcionales de la empresa (Chiavenato, 2000) son las

áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden
actividades, funciones y labores homogéneas.
La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional

específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes:
1 Finanzas. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
2 Producción. El área de la empresa que tiene a su cargo la actividad
fundamental de la empresa, identifica los equipos, insumos, procesos y niveles
de inventarios que garanticen la satisfacción de las necesidades identificadas
en el área de ventas y mercadotecnia.
3 Recursos Humanos. conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de
programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
4 Ventas. Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de
precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
1130
En lo correspondiente a los modelos administrativos o de comportamiento

organizacional, Mora Venegas (Gross, 2010) define cuales son las características
para cada uno de ellos.
Para el modelo Autocrático:
1 Poder. (Maristany, 2008). Es la capacidad de influir en las personas y los
sucesos. Es la base del líder: Es la manera que tienen los lideres para extender
su influencia en los demás.
2 Control. Henry Fayol dice que consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para
poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
3 Respeto. Es un valor que permite que el empleado pueda reconocer, aceptar,
apreciar y valorar sus responsabilidades definidas en su puesto, así como las
actividades específicamente definidas por su superior.
Para el modelo de Custodia:

1 Prestaciones. Son los beneficios o premios que se obtienen cuando se
cumplen más allá de lo establecido en condiciones normales. Es el
reconocimiento a la productividad, al logro de las metas.
2 Lealtad. Es el cumplimiento de aquello que exige el puesto, en la empresa en
que se trabaja. La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y
que implica cumplir con un compromiso aún frente a circunstancias
cambiantes o adversas.
3 Seguridad. La certeza de que su fuente de ingresos, su empleo, se
mantendrán y está claro cuáles son las condiciones que se deben cumplir
para que esto suceda.
En el modelo de Apoyo:
1. Liderazgo. El proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. (Crosby, 1990), Lograr
que las cosas realmente sucedan considerando los aspectos de calidad,
finanzas y relaciones laborales.
2. Dinámicas de grupo. Son el conjunto de procedimientos y medios utiliza el
ejecutivo o responsable de la administración de la empresa con el fin de que
se genere una sinergia y se alcancen los objetivos comunes.
Y finalmente para el modelo Colegiado:

1. Trabajo en equipo. Es la mutua colaboración de personas a fin de alcanzar la
consecución de un resultado determinado.
El segundo aspecto a considerar, será la incorporación de los procesos de

planeación, tomando en cuenta los elementos básicos tales como:
1131
1. Objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
2. Planes. Son los documentos en donde plasman su justificación diagnóstico,
objetivos, estrategias, políticas, programas y proyectos de acuerdo al caso.
En este sentido la dimensión de los objetivos es fundamental, por lo tanto los

clasificaremos en:
1. Generales. Fines para alcanzar que identifican las actividades de toda la
empresa.
2. Específicos. Fines que se obtienen con acciones específicas de una división
área o departamento.
Con la finalidad de ubicar los planes en relación al tiempo, identificaremos:

1. Planes a corto plazo. Para ejecutarse en un plazo máximo a un año.
2. Planes a largo plazo. Planes que integran a los planes operativos (a corto
plazo), con los planes estratégicos.
Finalmente, como tercer elemento mencionado al principio de este documento,

y que es fundamental en la efectividad de la toma de decisiones en las
empresas, en el aspecto financiero, se tomarán en consideración elementos de
juicio sobre el grado o nivel de la información financiera, (CINIF, 2010) indicados
en la NIF A-3, en su párrafo 23:
1. Solvencia. La estructura de capital contable de la entidad en términos de la
mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para
satisfacer sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversión.
2. Liquidez. La suficiencia de los recursos de la entidad para satisfacer sus
compromisos de efectivo en el corto plazo.
3. Rentabilidad sobre ventas. La utilidad neta o cambios de los activos netos de
la entidad, en relación a sus ingresos.
4. Rendimiento sobre los activos. La utilidad neta o cambios de los activos
netos de la entidad, en relación a sus propios activos.
5. Rendimiento sobre el capital. La utilidad neta o cambios de los activos netos
de la entidad, en relación a su capital contable o patrimonio contable.
Las decisiones en materia de producción, se verán influidas por diversos factores

(Baca Urbina, 2001):
1. Equipos. Corresponde a toda la maquinaria de producción, computo,
oficina, etc., necesarios para cumplir con su actividad fundamental.
2. Insumos. Los materiales involucrados en el proceso productivo.
3. Accesorios y/o suministros. Todos aquellos materiales adicionales que le
ayudarán a cumplir su actividad fundamental.
1132
4. Procesos. La identificación de la secuencia de actividades para elaborar los

productos.
En el concepto correspondiente a los recursos humanos (Werther, Davis, & Mejía

Gomez, 2000), identifica en lo que llaman Dotación de personal, los siguientes
elementos, que nos permitirán conocer la dimensión del manejo del personal de
la empresa.
1. Selección. Escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia
de la organización.
2. Inducción. Es el proceso que proporciona a los candidatos seleccionados o
empleados nuevos, la información básica de los antecedentes de la
compañía, la normatividad, los principales funcionarios, su ubicación en la
estructura organizacional y las funciones que deben desempeñarse.
3. Capacitación. Es el proceso para dotar a los empleados nuevos y ya
existentes en la empresa de los conocimientos y/o habilidades necesarios y
suficientes para realizar eficientemente las tareas que les encomienda la
empresa, teniendo presente su formación y desarrollo integral.
4. Evaluación del desempeño. Es el proceso por medio del cual de forma
integral, sistemática y continua, se valora las actitudes, rendimientos y
comportamientos cumple con sus funciones, en términos de oportunidad,
cantidad y calidad.
5. Plan de carrera. Entendiendo por tal, el proceso por el cual se realizará la
promoción, rotación, formación y gestión del personal de la empresa
consiguiendo con ello mejores niveles de desempeño, enriqueciendo y
mejorando la consecución de objetivos dentro de la organización.
6. Separación. La decisión del individuo o de la empresa, de terminar la
relación laboral, por separación o renuncia.
En materia de ventas/mercadotecnia, partiremos de las bases, (Etzel, Stanton,

Bruce, & Rosas Sánchez, 1996), entendiendo por marketing como un sistema
total de actividades que planea satisfactores de necesidades, sus precios, su
promoción y distribución al mercado meta, para alcanzar los objetivos de la
organización, por lo que se debe abordar éste punto en relación a los
conceptos aquí tratados.
1. Mercado – meta. Es el segmento de mercado al que una empresa dirige su
programa de marketing, esto es, para la cual el vendedor diseña una
mezcla de mercadotecnia.
2. Producto. La identificación de las características que debe tener el producto,
que satisfagan las necesidades planteadas por el cliente.
1133
3. Precio. La definición de valor de transferencia que tendrá en el mercado el

producto, que le permita competir con sus similares y que además
proporcione los beneficios suficientes para mantenerlo.
4. Promoción. Las acciones orientadas a dar a conocer al cliente potencial las
características que tiene el producto, así como el establecimiento de los
canales de comercialización que se utilizarán para hacerlo llegar al cliente.
En todos los casos, se determinará el grado de conocimientos y habilidades que

se ponen en juego para tomar una correcta decisión, basándola en:
$ Capacitación. Como un elemento fundamental, que nos permita conocer el
grado de preparación es la que se tiene, relacionada con su formación
profesional o con la asistencia a cursos específicos.
$ Experiencia. Tendrá que ver con el tiempo y la puesta en práctica de los
conocimientos adquiridos de manera formal o informal, validándolos con los
resultados obtenidos.
Conclusiones:
$ Estos son los conceptos que se consideran suficientes para conocer el nivel de
capacitación de los ejecutivos de las empresas familiares y que determinan la
efectividad en la toma de decisiones.
$ Se tomarán en cuenta éstos elementos y en base a ellos, elaborar el
instrumento de medición correspondiente. Se realizará la prueba piloto, se
aplicará el instrumento a las empresas que la muestra defina y se recopilarán los
datos correspondientes.
$ El conocimiento de las relaciones entre estos conceptos, permitirán dirigir las
políticas de formación de los empresarios en las diferentes instancias públicas
con que se cuenta. La oferta educativa se verá afectada por estos
descubrimientos y los prestadores de este tipo de servicios, contarán con
información que oriente sus acciones.
1134
Referencias Bibliograficas:
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DOF. (06 de Junio de 2006). Ley para el desarrollo de la competitividad de la
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pequeña y mediana empresa. México, México, México: Diario Oficial de la
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Etzel, M. J., Stanton, W. J., Bruce, W., & Rosas Sánchez, R. M. (1996).
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15
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Maristany, J. (2008). Hombre y Sociedad.com. Recuperado el 30 de Septiembre
de 2010, de
http://www.hombreysociedad.com
Werther, W. B., Davis, K., & Mejía Gomez, J. (2000). Administración de personal y
recursos humanos. México: McGraw-Hill.
1136
La Evaluación y la Competitividad de las

Instituciones Educativas
Jorge Loza López
Laura Leticia Laurent Martínez
Enrique Laurent Martínez
Resumen
La evaluación, como fenómeno humano, se ha ido transformando desde ser un
proceso natural al servicio de la sobrevivencia, hasta convertirse en una
imposición cultural y legal, cuyo fin, aparente, es el de ubicar socialmente a los
hombres en una esfera de competencia acorde a sus características físicas,
mentales y emocionales. A la educación se le ha asignado el papel de
transformadora con el propósito de que los individuos puedan ocupar ámbitos
de actuación ventajosos, es decir, los puestos mejor evaluados. Sin embargo,
subrepticiamente –aunque fácilmente perceptible– la evaluación divide a los
seres en inferiores, mediocres y superiores, lo que produce trato indigno y
desesperanza, es decir, la marginación y la distorsión de la ética y la justicia, a
176
pesar de ser éstas su razón epistémica de existir .
La vida educacional está inmersa en las modas evaluatorias, sin que se

adviertan discusiones reflexivas del papel de la ética en la evaluación
heterónoma adoptada, ni de la validez real de la autoevaluación.
Palabras clave: evaluación, ética, competitividad, realidad, autoevaluación.
Abstrac
Evaluation becomes a cultural and legal imposition that pretends, apparently, to
place men in a domain according to their physical, mental and emotional
characteristics given education the task to transform individuals in order to
achieve the better evaluates positions. However, in a surreptitious way –although
easily perceptible– evaluation classifies people as inferior, mediocre o superior
people, resulting in indignant treatment and hopelessness, that is excluding and
176
La evaluación no puede ser contraria a la ética y a la justicia. El principio epistémico de la no contradicción argumenta:
«Una cosa no puede ser ella misma y su contrario, en el mismo aspecto y en el mismo momento.» (Diccionario de
Filosofía Herder).
Evaluation cannot be contrary to ethics and justice. The epistemic principle of no contradiction argues «One thing cannot
be itself and its opposite in the same aspect and at the same moment.»
1137
the distorting ethics and justice, even though they are the epistemic reason of
evaluation existence.
Educational environment is flooded of evaluation trends, but reflexive discussions

about the role of ethics on the heteronomy evaluation adopted are missing, as
well as the real validity of autoevaluation.
Key words: assessment, ethics, competitiveness, reality, self-assessment
Introducción
Las jerarquías y la evaluación

Evaluar para procurar la justicia;
o pseudoevaluar para imponer ideologías
El hombre evalúa todo: a otras personas y sus obras, a las cosas, a las formas y
los modos, a la naturaleza y sus fenómenos, al pasado y al futuro. No importa
que no esté preparado para evaluar mucho de lo que somete a su juicio. Opinar
acerca de todo es una costumbre humana más sujeta a la creencia que al
saber. Paradójicamente, quizá a lo que menos esté dispuesto a evaluar el
hombre es a sí mismo como individuo, y actualmente halle una gran
satisfacción morbosa en la dedicación frecuente a la evaluación negativa de
177
sus congéneres.
Hombre, evaluación y jerarquía parecen indisolubles. El hombre sucumbe física o

moralmente si se aísla. Pero ¿la necesidad de vivir en sociedad implica la
organización jerárquica de sus miembros? Es de suponerse que, en el inicio de
su existencia, instintivamente el hombre podría ubicarse en un puesto y cumplir
con una o más funciones a favor del grupo, sin coerción, y que tal posición no
significaba el otorgamiento de un rango. Sin embargo, tal situación, aunque
probable, es conjetural. Ahora la sociedad moderna se caracteriza por una
complejidad extrema en sus esquemas organizacionales que presentan
innumerables niveles en su estructura, dada la división del trabajo llevada a los
extremos de la súper-especialización y del súper-dominio. De esta manera se
gestaron esclavos y amos; siervos y señores; trabajadores, supervisores, jefes,
gerentes y directores; estudiantes, profesores, inspectores y rectores; peones,
campesinos, comisarios y caciques; soldados, sargentos, tenientes, capitanes,
coroneles y generales; seminaristas, capellanes, sacerdotes y obispos;
empleados, secretarias, asistentes, jefes, subdirectores, directores, subsecretarios,
secretarios, gobernadores y presidentes. Nadie escapa al rango jerárquico al
menos que pretenda ser un ermitaño. Las jerarquías, tal como surgen y se
177
“Comer prójimo” es una expresión común atinada, en más de un sentido. Cuando la crítica es mal intencionada y
proviene de alguien con orientación destructiva, puede aludirse al concepto de fijación anal que manejaba Freud para
referirse a este fenómeno (digerir a alguien y desalojarlo por los esfínteres).
1138
mantienen actualmente, requieren de un proceso evaluatorio constante. Las

instituciones educativas mexicanas, como jerarquías, están inmersas cada vez
más en este fenómeno creciente de evaluación heterónoma.
Si se considera que el evaluar consiste en emitir un juicio valorativo comparativo

sobre un fenómeno. (Universidad Abierta, 1996: 98) y que la formulación de
juicios de valor es un proceso que requiere del razonamiento, entonces la
evaluación es un fenómeno que no se presenta en ningún otro ser de la
naturaleza.
Todo parece indicar que la evolución del intelecto humano ha rebasado la

evolución emocional178. No se vislumbra una disposición generalizada para usar
nuestros recursos e inventos a favor de toda la humanidad. Se discrimina por la
religión, el color de la piel, la patria, el dinero, la educación, la apariencia de
extranjero; o por vivir en la casa de al lado; en otras palabras, se discrimina por
una evaluación prejuiciosa de atributos proveniente de una emotividad atorada
en preceptos arcaicos. Sólo se detendrá la aplicación indiscriminada de la
técnica y la ciencia si la evaluación, como reflexión de la raza humana, basada
en una ética que trascendiera las divisiones, fuera una práctica generalizada, de
observancia voluntaria y libre para todos. Para usar términos de moda, podría
decirse que el cobro de nuestra irracionalidad se ha ido haciendo en abonos,
pero podría estar cercano el día que se nos pida una rendición de cuentas total.
Es urgente que el hombre evalúe moralmente su estancia en la Tierra, antes que
Ésta lo desahucie por su insensatez.
El hombre en sus afanes económicos y de poder ha olvidado que la evaluación

es un proceso estructurado en la epistemología y estrechamente enmarcado en
la ética. La evaluación practicada por los humanos para “medir” a sus
semejantes para legitimarse ha pretendido ser científica. Ciertamente, si se trata
de aspectos físicos u orgánicos puede hallarse mucha cientificidad del tipo de
las ciencias naturales en los diagnósticos realizados por profesionales
conocedores de su trabajo. Pero la cientificidad para evaluar el “estado espiritual
o cognitivo” del hombre es diferente. Se trata de una cientificidad basada en la
subjetividad argumentativa de grupos epistémicos. Esta subjetividad
argumentativa necesita ser racional, lo que condiciona la validez de muchos
procesos evaluatorios Villoro, (1987: 275).
178
La teoría de la evolución lleva implícita una forma de “evaluación natural”: sólo sobreviven y evolucionan los
organismos que pasan el examen que la naturaleza les reserva. Pero no es un solo examen, se trata de una evaluación
permanente. Los seres vivos permanecen en una auscultación constante y si muestran ineptitud para adaptarse corren el
peligro de desaparecer. El hombre, paradójicamente, pareciera no correr ningún riesgo de inadaptación, al contrario, ha
modificado enormemente su entorno a tal grado que, en muchas circunstancias, puede gozar de bienestar y de libertad de
acción a pesar de condiciones naturales muy adversas. Un ejemplo de esto es la existencia de ciudades con calles
subterráneas donde la gente trabaja, compra, se divierte y hace “su vida normal” aunque afuera esté nevando y el
termómetro marque temperaturas de cuarenta grados Celsius bajo cero.
1139
El resultado comparativo de la evaluación debe tener como referencia al mismo

hombre. Esta es una condición generalmente ajena a la práctica evaluatoria.
Las metas técnicas pueden ser respetables y relevantes, pero constituyen medios
al servicio de los objetivos últimos. Si se produce la sustitución silenciosa de los
fines reales por los medios, se puede perder de vista el horizonte hacia el cual se
debería avanzar y equivocar los métodos para medir el avance. (Kliksberg, 2004:
27)
Conceptuación
La evaluación ha sido definida y conceptualizada de innumerables maneras. Las
hay concisas y extensas, complejas y simples. Analicemos brevemente algunas
extraídas del Tomo III, dedicado a la evaluación como parte del material de
lectura del Diplomado de Educación a Distancia impartido por el Sistema de
Universidad Abierta de la UNAM.
Abordemos la definición con la que se inició el título anterior: “Evaluar consiste en

emitir un juicio valorativo sobre un fenómeno.” (Universidad Abierta, 1996: 98).
Esta definición singulariza la evaluación. Es incuestionable que el juicio valorativo

es inherente a cualquier evaluación. El diccionario de filosofía Herder define al
juicio de valor como “Enunciado que no describe hechos, sino actitudes de un
sujeto ante personas, cosas o situaciones, y que expresa la preferencia o la
importancia –el valor– que alguien atribuye a determinadas propiedades de las
cosas.”
Lo anterior quiere decir que el resultado natural de la evaluación es una actitud

del evaluador, lo cual no involucra reacciones que afecten al objeto evaluado,
que la evaluación está al servicio del evaluador más que de lo evaluado. Pero el
propósito más común en la práctica es afectar la condición del objeto evaluado
más que afectar al evaluador.
La segunda parte de la definición alude a “un fenómeno”, como el objeto del

juicio valorativo, lo que también parece obvio. Sin embargo, si se concibe un
fenómeno como un hecho aislado (las emociones que despierta una obra
teatral, la promulgación de una ley, el éxito de una empresa, la situación de
pobreza de una comunidad, el tránsito de una ciudad), el juicio valorativo
puede resultar equivocado. Fromm, (1993: 44) argumenta al respecto “Si
mostramos la realidad sólo en el plano político, o económico, o cultural, o
sentimental, es decir, parcialmente, esta verdad parcial tiene muy poco efecto,
o ninguno. Y no puede tener mucho efecto porque el hombre es un ser total, no
está cortado en varios sectores sin relación.”
1140
Parent, (1997: 15) corrobora: “Hay un auténtico subdesarrollo mental y moral en

algunas personas con grandes capacidades intelectuales, pero alejadas de sus
congéneres por razones invocadas por ellos mismos. Ellos han creado los criterios
de selección, colocando en primer término el factor parcial de saber antes que
la totalidad del ser.”
Por otra parte, La Declaración Universal de los Derechos Humanos es orientadora

con respecto a la evaluación: "La pertinencia de la educación superior debe
evaluarse en función de lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que
éstas hacen. Ello requiere normas éticas, imparcialidad política, capacidad
crítica y, al mismo tiempo, una mejor articulación con los problemas de la
sociedad y del mundo del trabajo, fundando las orientaciones a largo plazo en
objetivos y necesidades sociales, comprendidos el respeto de las culturas y la
protección del medio ambiente." (UNESCO, 1998)
Al interpretar las posturas de Fromm y de Parent con respecto a las personas y de

La Declaración Universal de los Derechos Humanos con relación a las
instituciones , cabría afirmar que la evaluación es el proceso mediante el cual se
trata de advertir la realidad como un todo. No se podría hablar de una
evaluación propiamente dicha si se fragmenta al hombre en porciones de
habilidades, saberes o disposiciones. De ahí lo artificial y engañoso de las
evaluaciones educativas, donde se ha intentado subsanar la “atomización
evaluatoria” mediante sumarizaciones anárquicas, que no reflejan el verdadero
potencial de un hombre para actuar productivamente para sí mismo y para la
sociedad.
Es un hecho común la extrapolación de los buenos resultados en un ámbito

determinado hacia otros espacios, con consecuencias más o menos graves,
según la importancia de las influencias del evaluado. Así, un estudiante con
“buenas calificaciones” se transforma en un mal profesionista, un homosexual
promiscuo establece su consultorio como consejero matrimonial, amparado en
un título universitario (Berne, 1976) o un buen profesor se convierte en un mal
director.
En la universidad o en la normal se evalúa si alguien posee el conocimiento

disciplinario para llegar a ser un “buen economista” o un “buen abogado” o un
“buen literato” o un buen profesor. No se evalúa si se es o se puede llegar a ser
un buen hombre que pueda ejercer la economía, la abogacía, el arte de
escribir o la docencia. Se supone que “el conocimiento transmitido en el aula” es
suficiente, ética y epistémicamente, para llegar a ser un buen profesionista. Al
respecto Morán Oviedo. (Universidad Abierta, 1996: 285) escribe: “Un análisis de
los fundamentos teóricos y epistémicos del actual discurso de la evaluación nos
lleva a pensar que esta actividad necesita revisar y replantear su concepción de
1141
hombre, de aprendizaje, de conocimiento, de proceso grupal, etcétera. (...) el

hombre no es un sistema de almacenamiento y de emisión de información y el
aprendizaje no es un proceso mecánico.”
Álvarez, (Universidad Abierta, 1996: 163-165) menciona que a la evaluación se le

ha entendido como el proceso de especificar normas de actuación, lo que
conlleva la identificación y el desarrollo de instrumentos para medir la misma
actuación.
De manera similar, otros especialistas indican que evaluar es el proceso de

determinar en qué medida se consiguen los cambios, las transformaciones
positivas en la conducta del hombre, en función de los objetivos de la
educación indicados en el currículo.
La comparación del grado de congruencia o discrepancia entre el objetivo

propuesto y la conducta final observada, entre la norma y la actuación,
constituye el punto central de estos planteamientos.
Ambas propuestas han permeado la práctica evaluatoria de las instituciones

educativas, a pesar de las objeciones a que han sido sujetas. Una de estas
impugnaciones es el determinismo implícito de los objetivos, ya que la
evaluación centrada en objetivos no explicita juicios de valor sobre los propios
179
objetivos, sobre los límites y los objetivos finales de los objetivos educativos.
Esto provoca, necesariamente una postura reduccionista. (Álvarez, Universidad
Abierta, 1996)
Si los fines educativos consisten esencialmente en cambios (positivos) en la

conducta del estudiante, entonces el proceso de evaluación significaría,
fundamentalmente, determinar en qué medida el currículo y la enseñanza
satisfacen realmente los objetivos de la educación. La evaluación así manejada
por muchos educadores, es conductista y por lo tanto parcial y superficial. No
considera (quizá por las dificultades epistémicas) las motivaciones y los
aprendizajes que no se manifiestan conductualmente de forma inmediata.
Además, las instituciones educativas y en especial las universitarias no se
interesan y hasta rechazan las manifestaciones emotivas que acompañan a
todo aprendizaje verdadero.
179
Podría uno preguntarse ¿para qué tipo de vida y quiénes formulan los objetivos educativos?
1142
Evaluación del Aprendizaje
La evaluación que más se ha significado en la educación es la del aprendizaje.

Aunque todo el mundo considera que entiende lo que es evaluar el aprendizaje,
la experiencia señala que tanto profesores como estudiantes tienen un
concepto restringido y muchas veces erróneo del proceso del cual dependen
muchos aspectos de la situación estudiantil y de su preparación. Thorndike,
(Universidad Abierta, 1996: 290) señala: “La evaluación del aprendizaje, en toda
su gama de opciones, elementos, bases educativas y filosóficas, relaciones con
procesos componentes, momentos, etcétera), es tan compleja y tan exigente
de tiempo, que es imposible dominarla, en la medida que los teóricos de la
educación quisieran.”
En apoyo de esta aseveración sirva la siguiente lista de opciones: observación

de los participantes, investigación de antecedentes, análisis de situaciones
grupales, entrevistas, evaluación de grupos pequeños, autoevaluación,
exámenes a libro abierto, contenidos curriculares, cumplimiento de objetivos,
exámenes temáticos, evaluación holística, subjetividad, tipos de cuestionarios,
realización de experimentos, simulaciones, redacción de ensayos, participación
en clase, trabajo en equipo, metodología de la enseñanza, evaluación continua,
momentos para evaluar, tipo de materia o de curso, políticas institucionales,
funciones de la evaluación, retroalimentación de las evaluaciones, cultura
educativa de los académicos, escalas evaluativas, interpretación de resultados,
análisis estadístico, eficiencia terminal, exámenes departamentales,
congruencia entre lo enseñado y lo preguntado.
Morán Oviedo, (Universidad Abierta, 1996: 288) agrega: “La evaluación del
aprendizaje y del proceso didáctico debe partir de un marco teórico y operativo
que oriente todas las acciones que tengan que llevarse a cabo. Debe ser un
proceso totalizador, histórico, comprensivo y transformador.”
Adicionalmente a los excesos señalados, también la evaluación padece vicios e

insuficiencias. Éstos generalmente son directamente proporcionales a la
incompetencia académica. Quien no promueve el aprendizaje tampoco
pretende evaluarlo honestamente porque revelaría su ineptitud y su
irresponsabilidad.
Otra coyuntura de la evaluación del aprendizaje está relacionada con la

diferenciación conceptual de la evaluación, la acreditación, la aprobación, la
180
medición y la calificación.
180
Enseguida se citan algunos conceptos que frecuentemente se confunden en la terminología evaluatoria, aunque su
mención es sólo marginal. Si el lector se interesara por la teoría y las técnicas de evaluación se le recomienda que acuda a
1143
Evaluar el aprendizaje no es calificar, ni examinar, ni medir, ni acreditar; es todo

eso y más.
La confusión en el uso de los términos es común en los ambientes escolares. Es

normal escuchar expresiones como “voy a evaluar a mis alumnos”, cuando se
trata de aplicar un examen, o “obtuviste muy mala evaluación” cuando se trata
de una calificación reprobatoria, o “se ha evaluado el conocimiento logrado”,
cuando en realidad se trata solamente de la aplicación de una medida
estandarizada conforme a una norma cuantitativa establecida subjetivamente.
Esta maraña conceptual junto con otras tergiversaciones de lo que es la

evaluación ha ocasionado, por ejemplo, que la calificación obtenida en cada
curso se transforme en el fin último y la preocupación mayor del estudiante,
quien prefiere un “diez” que no merezca a un “seis” que representara fielmente
un sesenta por ciento de dominio de lo tratado en clases. “La calificación ha
dejado de ser la asignación de un número que refleja la evaluación.” Álvarez,
(Universidad Abierta, 1996: 160).
La UNESCO (1998) menciona los aprendizajes “pilares” del conocimiento de

cada persona: “aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y
aprender a ser.” Estos pilares se sustentan por sí mismos; sin embargo, desde el
punto de vista de la evaluación su complejidad es tal que escapan a cualquier
medición directa. Cada individuo podrá demostrar algo sobre sus habilidades y
sus conocimientos en ciencias o artes, pero el aprendizaje para vivir y ser, es,
casi siempre, inconmensurable para el juicio de los demás. Sólo cada uno
puede saber el grado de su aprendizaje en esos “rubros”. Pero, socialmente es
factible “evaluar” si una comunidad ha aprendido a vivir y a ser si se toman
como referencias algunas repercusiones sociales, políticas y ambientales de su
181
actuación.
fuentes tales como el “Tercer Tomo del Diplomado en Educación a Distancia” editado por el Sistema de Universidad
Abierta (SUA) de la Universidad Nacional Autónoma de México o el libro titulado “La Educación Personalizada en la
Universidad” (ver bibliografía).
La medición es la transcripción a una escala valorativa de los resultados de la aplicación de instrumentos examinantes. La
calificación es la asignación de un número (o una letra) como parámetro aceptado reglamentariamente y que sirve para
“estandarizar” los criterios particulares de aprobación. Las más de las veces la medición y la calificación tienden a ser una
misma (cuando no existe una escala estimativa previa a la calificación)
La acreditación consiste en emitir un juicio documentado sobre los niveles de calidad logrados por una persona, un grupo,
una función, una organización o un programa de trabajo, v. gr.: los certificados escolares acreditan el dominio de un grupo
de disciplinas que, supuestamente le confieren ciertas habilidades y competencias al acreditado. La acreditación es
expedida por una instancia con reconocimiento social (y generalmente legal), tal como lo es una universidad pública.
Puede decirse que la acreditación es una constatación de un tipo de evaluación que se ha llevado a cabo.
Finalmente, sólo finalmente, la evaluación debe servir para la acreditación y la certificación del conocimiento.
(Universidad Abierta, 1996: 7) Pérez Rocha
181
El verdadero origen de los problemas no superados en las universidades es la carencia de vocación universitaria, tanto
de profesores como de estudiantes. Sobre este tema se preparará un nuevo artículo.
1144
Otra faceta controversial de la comprobación del aprendizaje es la objetividad y

la subjetividad de la comprobación del conocimiento. Álvarez, (Universidad
Abierta, 1996: 171) cuestiona aludiendo a los esfuerzos que se han realizado
para otorgarle carácter objetivo y científico a la evaluación del aprendizaje: “¿No
se presta la evaluación cualitativa a un subjetivismo que la aleja de toda
pretensión de objetividad, condición previa para la cientificidad?”
Es cierto que la tendencia de transformar la evaluación cuantitativa en

cualitativa dificulta más el intento de transformarla en disciplina científica, pero la
medición cuantitativa no está exenta de subjetividad, como no lo está ninguna
ciencia que trata del hombre. Las bases de la evaluación descansan sobre la
argumentación y la reflexión de grupos epistémicos; y no puede cimentarse, tal
como lo han consideran algunos, en la aplicación de cálculos e inferencias
estadísticas para prestarle a la evaluación cientificidad positiva. Díaz Barriga,
(Universidad Abierta, 1996: 141) enfatiza: “no se trata entonces de que las
ciencias del hombre no entren en el método científico. Se trata de que este
último no entra en las ciencias del hombre.”
Además, la insistencia en la objetividad de la evaluación pretende despojar al

docente de sus rasgos intrínsecos de personalidad (apreciaciones, intereses,
emociones, sentimientos, etc.), situación que se antoja imposible e
improcedente. (Universidad Abierta, 1996: 29)
Por más ingenio que se ponga en la ideación de procedimientos mejorados

para medir y evaluar al individuo, nunca se eliminará la necesidad de interpretar
los resultados proporcionados por esos procedimientos. (Thorndike en Universidad
Abierta, 1996: 59).
Técnicamente la evaluación objetiva es evaluar apegado a la norma y la

evaluación subjetiva es evaluar por el criterio. Tal vez lo más cuerdo (y justo) sería
evaluar mediante una combinación de la norma y el criterio. Cuánto de una y
cuánto de otra depende de la naturaleza y las características de la disciplina y
del curso; aunque la eticidad final depende de la evaluación sobre lo aprendido
con respecto al pensar y al vivir, lo que sólo pueden realizar, subjetivamente,
quienes hayan desarrollado sus potencialidades y sean profesores con vocación.
Heteronomía y Autonomía
La evaluación externa (heterónoma) es una justificación de la autoridad
heterónoma. Se decide por otro en función de los resultados de la evaluación.
Se le castiga o se le premia, se le permite o se le prohíbe, se le reconoce o se le
olvida, se le glorifica o se le condena, se le marca u obliga a seguir un derrotero
en su vida; todo en función de una medida, de un parámetro impuesto, definido
1145
en la mayoría de las veces sin intervención del evaluado: la sociedad al

descarte de los indeseables aunque tal calificativo provenga de un hombre o un
grupo, a la luz de la ética, incompetente para evaluar.
Pero sería utópico proponer un mundo donde se aboliera la evaluación

heterónoma, porque estaríamos hablando de un mundo donde cada cual
ocupara su lugar racionalmente y tuviera lo que le corresponde según sus
necesidades, por decisión propia, sin coacción externa ni interna, porque cada
cual hubiera descubierto su vocación y viviera conforme a ella. Y eso fuera
suficiente para vivir con bienestar, sin pobrezas ni riquezas indignas, sin excesos.
Nadie sabe si ese mundo alguna vez existirá, pero en el presente parece
inalcanzable y, por lo tanto, muy justificable la evaluación externa, para “ubicar
a todos donde deben de estar” quiéranlo o no.
Para argumentar a favor de la evaluación heterónoma sobran racionalizaciones:

§ El orden organizacional y el cumplimiento de sus objetivos requieren
pruebas evaluatorias de las aptitudes y capacidades de la gente, que de
otra manera no podrían descubrirse.
§ La gente aspira a conseguir cosas que no merece o, cuando menos, a
conseguir cosas que otros merecen más.
§ La evaluación es el vehículo apropiado para otorgar premios
(reconocimientos, permisos) y castigos (prohibiciones, abandonos), según
el campo de evaluación.
§ No hay suficiente para todos, entonces habrá que escoger a los
merecedores de los bienes y las oportunidades.
§ La maldad (más que la bondad) debe juzgarse desde afuera, porque el
hombre no es capaz de reconocer su propia perversidad. El derecho a la
justicia depende del juicio social.
La autoevaluación, la cual podría llamarse evaluación autónoma, es en gran

medida opuesta a la evaluación heterónoma. Es un análisis y una síntesis
concienzuda y sincera de uno mismo, de nuestras facultades y hasta qué punto
hemos logrado desarrollarlas. Dicho de otra manera, es un descubrimiento
sincero y progresivo de nuestra realidad.
Peter (1973: 209) afirma refiriéndose a la evaluación autónoma: “En el nivel más
elevado de desarrollo de la autoevaluación, el individuo conceptualiza un yo
ideal basado en sus formulaciones sociales o filosóficas y, luego, evalúa su
propio comportamiento con relación a este concepto del yo ideal. Este nivel
abstracto de reforzamiento mantiene el comportamiento dirigido hacia elevados
ideales y, en algunos casos, produce una satisfacción interna que es superior al
castigo impuesto desde el exterior.”
1146
Sobre el hombre autónomo Peter (1973: 209) agrega: “(...) es un individuo

plenamente actualizado que puede fijarse metas por sí mismo, mantener el
avance hacia esas metas, evaluar su propia actuación y efectuar correcciones
para mantener su vida en ese rumbo.”
Lo expuesto por Peter significa que la evaluación con mayor eticidad es la

autoevaluación; aunque la autoevaluación confiable no esté al alcance de
todos. Expliquemos el porqué de estas afirmaciones.
Mucha gente se considera autónoma cuando en verdad se trata de una

pseudo-autonomía, ya que tiene introyectada la autoridad y los parámetros de
evaluación de su valía. Así, el individuo se juzga de acuerdo a algunas
182
categorías que le importan, pero que no provienen de su albedrío sino de los
dictámenes provenientes de sus padres, sus jefes o sus “ídolos”, quienes se han
introyectado en su personalidad y son los que deciden, en última instancia, lo
que piensa de sí mismo y lo que hace.
Si realmente se fuera autónomo en la percepción interior, si se ha sido capaz de

vivir productivamente, entonces se facilitaría la autoevaluación; comprender,
aceptar y tratar de mejorar como personas, de acuerdo a un diagnóstico veraz,
sin autoengaños. Tal sería la única evaluación que merecería ser tomada en
cuenta. Pero la autoevaluación humana y fidedignamente ética es una práctica
reservada a muy pocos; no puede ser de otra manera, en un mundo donde la
mentira es común en las relaciones formales, donde la apariencia es más
apreciada que la autenticidad.
Las instituciones
La realidad social es ajena a la evaluación que se practica en las instituciones

educativas. Tal vez, en contadas ocasiones y con efectos restringidos, existan
casos en los que las escuelas hayan evaluado acertadamente, tanto las
necesidades sociales como la participación institucional en la satisfacción de
tales necesidades, y se haya actuado en consecuencia. Pero no es lo común
que así suceda. Si se analizara, por ejemplo, los últimos treinta años de la vida
de la nación y se evaluara la contribución de la educación al desarrollo humano
y al bienestar, a la justicia y a la honorabilidad ciudadana, a la salud física y
mental, a la seguridad y al avance de la ciencia, y tal análisis se fincara no en
cifras que miden el “tener” sino en la reflexión crítica que evalúa el “ser”,
seguramente se concluiría que las instituciones educativas, en un grado
importante, no han cumplido su misión. La investigación científica exige
182
Las categorías según Aristóteles son sustancia, cantidad, cualidad, relación, donde, cuando, situación, posesión, acción
y pasión.
1147
comprobación fehaciente de los supuestos; pero no se requiere “mucha ciencia”

para advertir lo manifiesto del deterioro social de la nación. Más allá de la
pobreza, la inseguridad y el desempleo, es obvia la desesperanza y la tristeza en
los ojos de nuestros semejantes. Las instituciones de educación superior han sido
incapaces de evaluar –y de atacar– el nivel de corrupción con la que muchos
de sus egresados se han incrustado en la política y en el trabajo empresarial. Se
podría argumentar que no es responsabilidad de éstas tal situación, que ellas no
enseñan cómo enriquecerse ilícitamente, o cómo traficar con influencias, o
cómo abusar del poder. Si bien las instituciones de educación superior no se
proponen, obviamente, el enseñar a delinquir, la falta de coherencia en sus
procesos de evaluación, entre otras deficiencias, permite e incluso propicia que
a sus egresados les interese tener; tener participación en el consumismo
rampante, tener posesiones y puestos que les “prestigien”, tener aduladores que
engorden su ego, por encima y a pesar de los valores universales que se
manejan en el discurso oficial. Obviamente, parte de la comunidad académica
se esfuerza en el logro de metas válidas, pero tales esfuerzos son fragmentarios
(rara vez son de otra manera ya que por lo común las personas dedicadas a la
verdadera vida cultural no tienen tiempo ni les interesa inmiscuirse en las usanzas
políticas necesarias para aspirar a que sus proyectos tengan amplitud
institucional) en un contexto amnésico de la vocación individual, vocación que
rebasa las expectativas profesionalizantes.
A pesar de todas estas dificultades, y quizá debido a ellas, las prácticas

evaluatorias en las escuelas cada vez abarcan más campos, imponiéndose el
reinado de la burocracia evaluatoria.
Alumnos y profesores
De los recuerdos más vívidos, que permanecen en la conciencia durante toda

la vida, destacan aquéllos de la niñez o de la juventud relacionados con las
consecuencias de una evaluación injusta –física, social, artística, moral o
183
científica– proveniente de los adultos. La formación de los rasgos de carácter
depende en buena parte de las prácticas evaluatorias de la comunidad y de
sus instituciones, donde se desarrollan los años plásticos de los futuros
ciudadanos.
183
El otorgamiento de reconocimientos (preseas, diplomas) en las escuelas de niveles básico y medio es una costumbre
que ejemplifica muchas injusticias en la selección de sus “merecedores”. La posición económica, las trampas, las
presiones y otros intereses ocultos condicionan la evaluación y sus resultados. Los niños y los jóvenes, involucrados en
tales injusticias escolares, aprenden a temprana edad que la evaluación tendenciosa, en muchas ocasiones, es más efectiva
que la dedicación al estudio para conseguir distinciones. Experiencias como estas marcan vidas y refuerzan orientaciones
destructivas.
1148
Algunos estudiosos de la evaluación se han preocupado por las consecuencias

negativas para la autoestima y para la personalidad del alumno, tales como
crearle conflictos, taras o inadaptaciones, a las que, el reiterado fracaso puede
conducir (Pérez Juste, La Revista, 1996: 440). Por otro lado, son innumerables las
propuestas de mayor rigor para seleccionar a los alumnos de nuevo ingreso y de
exámenes más exigentes durante sus estudios (Díaz Barriga, La revista, 2004). Es
innegable que un rigor mayor en la selección podría ocasionar mayor cantidad
de aspirantes rechazados y, por lo tanto, parecería aumentar la probabilidad de
generar depresiones y menoscabo de la autoestima. Pero a nadie debería
dañar el reconocimiento de su realidad, por el contrario, es el basamento
indispensable para quien intente vivir una vida provechosa. Lo que sucede es
que la madurez en el discernimiento de los atributos y logros personales no es
una cualidad que se haya cultivado socialmente. Lo concerniente entonces
sería ser corresponsable en el manejo de las potenciales consecuencias graves
de los procesos de admisión para cursar estudios superiores. Para empezar, no
puede depender el futuro estudiantil de los jóvenes únicamente de los “saberes”
demostrados a una computadora mediante una hoja de respuestas.
Independientemente de que los exámenes hayan sido elaborados
cuidadosamente (ya se ha discutido la necesidad de evaluar al hombre como
un todo), abandonar institucionalmente al joven rechazado es un acto de
gravísima inhumanidad en instituciones presumiblemente humanistas.
El contacto personal es una obligación institucional con aquéllos que no

demostraron capacidad para ingresar en su seno. Ningún argumento es válido
para evadir esa responsabilidad; ni costos ni tiempo. Nada pesa más que una
vida ninguneada. Una entrevista con un profesor comprometido puede cambiar
un rumbo derrotista, y ocasionalmente podría ser el inicio de una revisión del
184
porqué del rechazo.
Las repercusiones erróneas de la evaluación no quedan ahí. Para los que logran
ingresar, Pérez Rocha (Universidad Abierta, 1996: 5) agrega: “(...) la evaluación se
ha utilizado como un arma de intimidación y represión que algunos profesores
suelen esgrimir en contra de los alumnos.” Esta afirmación no requiere
comentarios; como estudiante o como profesor las experiencias al respecto son
múltiples.
Unido a esto, las instituciones educativas sólo de manera esporádica, tímida y sin
convicción han intentado esforzarse para evitar lo que Pérez Rocha, (Universidad
Abierta, 1996: 5-6) denuncia: “(...) la tradición que prevalece en la evaluación
184
El proceso mismo de ser evaluado puede suscitar grandes angustias, muchas más allá de lo que puede soportar mucha
gente sin perder la confianza en sus potencialidades. Tal angustia puede ocasionar incapacidad momentánea para resolver
un examen.
1149
educativa es que sus resultados no se traducen en políticas de mejoramiento del

servicio educativo porque, en general, las deficiencias y los fracasos se atribuyen
exclusivamente al mal desempeño del estudiante (por su carencia de "talento",
o por su falta de "aplicación" al estudio).”
Tal vez muchos profesores no se han enterado que el propósito fundamental de

la evaluación de los estudiantes. Pérez Juste (La revista, 1996: 439) anota: “(...) la
evaluación puede, y debe, contribuir a la formación del alumnado, ayudándole
a conocerse mejor, a aceptarse como es y a proponerse metas acordes a sus
capacidades, intereses y limitaciones. (...) la evaluación debe ayudar al sentido
de responsabilidad, conduciendo al alumno a proponerse metas exigentes y a
su alcance.”
Ética y educativamente, también destacan en su impacto negativo la falta de

dominio de las disciplinas, la escasa conciencia del nivel requerido de
preparación didáctica, los prejuicios que impiden la imparcialidad en las
evaluaciones y la carencia de conocimiento sobre las necesidades reales de los
estudiantes y del ambiente laboral donde éstos se insertarán.
Por otro lado, los estudiantes no se quedan atrás en los intentos por trastocar la
evaluación formal del aprendizaje. Las trampas ideadas para aprobar los
exámenes escritos han dado pie a todo un anecdotario de trucos
185
imaginativos. Nuestras escuelas son muy laxas con este fenómeno, que no
por común deja de ser alarmante; pero, es tan generalizada la fullería para
lograr el pase de una materia que el ser descubierto sólo tiene consecuencias
marginales. No ha sido posible constatar algún caso en el que un alumno haya
sido expulsado por ser reiterativo en su falta de honradez académica. En las
instituciones educativas se aprende que un buen promedio de calificaciones
depende más del teatro fársico que del ahínco en el estudio. El engaño para
aprobar es por lo general también un autoengaño y quien es capaz de
autoengañarse, a sabiendas, no tiene límites morales. La escuela debe luchar
185
Alejandro Licona es autor de una obra de teatro titulada “Huélum” o “Cómo pasar Matemáticas sin Problema”. En ella
el autor presenta toda una gama de opciones –puestas en práctica en la vida real– para lograr el tan ansiado “seis” que
representa la liberación de la materia “coco” de las preparatorias. He aquí una parte reveladora de los diálogos:
“Entrevistador.- Desde que el mundo es mundo y hay escuelas, los estudiantes se dividen en dos categorías: aprobados y
reprobados. Pero ¿qué hacen aquellos cuyos méritos no alcanzan la calificación aprobatoria? Esta pregunta nos la
contestará un grupo de estudiantes de la escuela X (Al grupo) Buenos días. ¿Podrían decirnos cómo le hacen para pasar
matemáticas sin problema?
Estudiante 1.- Bueno, te pones a hacer unos buenos acordeones, con las fórmulas más usuales en un examen.
Estudiante2.- O apuntas lo que traes en el libro en las paredes o en el techo del salón. El maestro nunca se fija en eso.
Estudiante 3.- Lo mejor que puedes hacer cuando todo eso falla, es conseguirte un buen coach.
Entrevistador.- ¿Qué es un coach?
Estudiante 1.- Un coach es un cuate que presenta la materia en tu lugar. Eso es mejor ya que casi nunca te piden la
credencial y si te la llegan a pedir le haces la llorona al sinodal y listo.
Muchacha 1.- Yo prefiero llevar minifalda y hacerle ojitos al maestro para que me pase.” (Carballido, 2000: 271)
1150
para convencer al estudiante (y a ella misma) que el aprender a vivir se logra

dando traspiés en un camino espinoso, no construyendo atajos para tuertos.
Si, además de todo lo anterior, se reconoce algo vedado para ser discutido, que
son los no raros trastornos de personalidad de autoridades, estudiantes y
profesores, se podrá aquilatar la envergadura de las dificultades que enfrentan
las instituciones para contar con un sistema evaluatorio confiable del aprender a
vivir, sustentado en la ética de unos y de otros.
Conclusiones y propuestas
Con lo expuesto queda en entredicho lo que el hombre ha emprendido en aras

de la evaluación. Sin embargo, es menester reconocer que la evaluación, con
todas sus controversias epistémicas y éticas, es una práctica encumbrada en la
toma de decisiones en todos los ámbitos y de una influencia inconmensurable
en la sociedad moderna. Esta situación es más notable en la educación, la cual
no sería concebible sin su correspondiente trama evaluatoria.
La realidad en las instituciones educativas parece ser contraria a la

autoevaluación. La evaluación es fundamentalmente heterónoma,
considerándose inviable o hasta insensato el darle validez a la evaluación
autónoma; la evaluación califica con el propósito de premiar o castigar; se
toma en cuenta el presente sin considerar, realmente, el futuro de los evaluados,
no existe confianza en la ética de los evaluadores por lo que la subjetividad es
mal vista; se pretenden estándares de eficiencia por lo que se tiende a la
normalización reduccionista de los exámenes en detrimento de las diferencias
individuales; se programan períodos de exámenes que tienen más importancia
que el trabajo cotidiano; se maximiza la importancia de la opinión ajena en
detrimento de la confianza personal. Todo esto ocasiona que, finalmente, la
evaluación educativa sea ajena a la realidad del evaluado y su entorno.
Si se pretendiera llegar a una conclusión evaluatoria de la “evaluación en la

educación pública” no se llegaría a un diagnóstico halagüeño. La sinceridad es
contraria a la mentira que, a fuerza de ser repetida, termina por creerse
186
verdad . Una mentira creída como verdad no deja de ser mentira, a pesar de
ser sostenida por miles de personas; lo grave es que muchas veces la vida
institucional se edifica sobre tales cimientos falaces, sobre evaluaciones sin ética.
186
Hay quienes consideran que, excepcionalmente, hay ocasiones en que se justifica éticamente rehusarse a revelar la
verdad.
1151
Las instancias educativas no se han destacado por una evaluación justa de su

papel, ni de sus procesos, ni de su gente: los exámenes para evaluar el nivel del
conocimiento, los informes de los directores para evaluar el avance de las
facultades individuales, los exámenes de grado para constatar socialmente la
preparación científica y ética de los egresados, los dictámenes externos
respecto de la calidad de la docencia y la investigación y los muchos otros
procesos de evaluación que se aplican, para cualquier persona, con un poco
de sentido común, y un poco de sinceridad, y un poco de experiencia dentro
de las comunidades educativas, puede constatar, por observación directa, la
gran cantidad de hendiduras padecidas en la evaluación institucional.
Peter ya anotaba esta situación (1973: 211): “Trabajando como profesor

universitario con estudiantes del doctorado que se suponía eran capaces de
realizar un estudio y una investigación independientes, rara vez encontré uno que
supiera evaluar su propio trabajo.”
La evaluación no consiste en un examen o una serie de ellos, y sus
consecuencias reglamentarias; es, por lo contrario, un proceso continuo,
complejo y multifacético. No existe la evaluación ideal y de vigencia
permanente (si se pretendiera justa), porque no existen ni el hombre inmutable ni
las circunstancias de la vida son iguales día a día. La falibilidad de la evaluación
es su signo distintivo. Lo grave no es equivocarse, sino la frecuencia de los yerros
y la falta de disponibilidad y competencia para corregirlos.
Según sostiene la Ética Humanista, si a los hombres les hubiera sido posible
desarrollar todas sus potencialidades, su actuación sería moral, tal como
corresponde a su naturaleza; entonces no haría falta la evaluación, porque
todos serían lo que su vocación les aconsejara. Seguramente esto podría ser
considerado como una esperanza utópica, proveniente de un idealismo
totalmente ajeno a la realidad. Pero más allá de las demostraciones diarias que
prueban la imposibilidad actual de convivir sin juzgar a los demás y de aceptar
el deseo de “poner a los demás donde les corresponde” y, por añadidura
ocupar “el lugar que uno mismo merece”, cabría especular filosóficamente un
poco e imaginarse una sociedad donde cada uno no ambicionara nada
superfluo, nada ajeno a sus potencialidades, nada a costa del prójimo, nada
atentatorio contra la convivencia pacífica y el respeto a los derechos humanos y
a la naturaleza.
Una sociedad así, sería competente en todo lo que emprendiera, tanto en el

ahora como en el futuro inmediato y lejano. Prevería las consecuencias a largo
plazo de sus proyectos y aunque no pudiera vislumbrar un panorama completo
del porvenir, tendría la capacidad y la disponibilidad de ir revisando sendas y
metas, de tal manera que la evaluación sería de beneficio social al mismo
tiempo que individual, con ventajas y ganancias para todos. Habría quienes no
1152
pudieran mantenerse en ruta, pero se instaurarían maneras de reincorporarlos a

la dinámica social. Todo mundo mantendría su competencia, sería productivo
porque su vida sería una constante mejora de sus facultades, a su ritmo, en
convivencia armónica con sus semejantes.
Evaluar el presente para vislumbrar un futuro deseable; para descubrir las

potencialidades y cultivarlas, depender más del juicio autónomo que del ajeno,
permanecer en un proceso amigable de auscultación frecuente y no nada más
en las ocasiones exigibles institucionalmente, reconocer la realidad para corregir
de raíz los problemas nucleares y no nada más sus síntomas, serían, entre otras,
las opciones recomendables tanto por la ética como por la epistemología.
Cuando se trata de descubrir, la tarea consiste en indagar las cualidades o

potencialidades, es decir, para lo que una persona puede ser más
187
productiva. Esta tarea recae en el propio sujeto, aunque, en el caso que nos
ocupa, las instituciones educativas tienen una responsabilidad importante en la
ayuda que pueden proporcionar para facilitar el descubrimiento de lo que se
llama vocación, la cual incluye no sólo aptitudes científicas o técnicas, sino otras
características personales tales como el carácter, el compromiso social y la
sensibilidad. El propósito último de la evaluación es ético: el descubrimiento y el
cultivo de tales potencialidades.
Aceptemos, pues, la evaluación como un fenómeno vigente, presente en casi

todas las actividades sociales y enfrentémosla. Si la evaluación formal, exigible
socialmente, perdura entre los hombres, se necesita ajustarla moralmente cada
vez más. De otra manera, la evaluación seguirá siendo, en muchos casos,
justificante de atropellos, generadora de neurosis, justificante de inequidades y
arma letal exterminadora de esperanzas.
Mientras no se llegue al ideal de la autoevaluación racional por parte de cada

individuo del género humano (lo cual es, en las circunstancias actuales, una
utopía inalcanzable durante muchos años), en la educación pública recae la
gran responsabilidad de promover y fortalecer la evaluación humanista.
187
La "orientación productiva" de la personalidad se refiere a una actitud fundamental, a un modo de relacionarse en todos
los campos de la experiencia humana. Incluye las respuestas mentales, emocionales y sensoriales hacia otros, hacia uno
mismo y hacia las cosas. Productividad es la capacidad del hombre para emplear sus fuerzas y realizar sus potencialidades
congénitas. (Fromm, 1995: 99)
1153
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1154
La Gestión Administrativa en las PYMES

Exportadoras, en el Estado de Michoacán, un
Reto de Permanencia
Gerardo Manuel Castañeda López
Resumen:
Las PYMES en México tienen una gran influencia en la economía del país, se
debe identificar su problemática, para evitar su mortandad, especialmente en
las exportadoras, puesto que se enfrentan en el ámbito internacional y compiten
en igualdad de circunstancias con otras empresas por conquistar mercados. Es
la gestión administrativa la que las coloca en mejores circunstancias, las
estrategias de marketing, las características que debe poseer el capital humano
que las integra, los procesos de toma de decisiones que llevan a cabo, así
como las prácticas de administración financiera que ejecutan, las que les
permitirán hacerlo con eficacia.
Palabras clave: gestión administrativa, marketing, capital humano, toma de

decisiones, administración financiera.
Abstract
The SMEs in Mexico have a great influence in the economy of the country, is due
to identify their problematic one, to avoid their loss of life, especially in the
exporter, since they face in the international scope and they compete in equality
of circumstances with other companies conquering markets. It is the
administrative management the one places that them in better circumstances,
the marketing strategies, the characteristics that must own the human capital that
they own, the processes of decision making that carries out, as well as the
practices of financial administration which they execute, those that will allow them
to do it with effectiveness.
Key words: administrative management, marketing, human capital, decision

making, financial administration.
Primeramente debemos clarificar que debemos de entender por gestión

administrativa. Según el Diccionario de la Lengua Española, (Real Academia
Española, 2001), gestión, se define como “acción o efecto de gestionar” y a su
vez gestionar, es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
1155
deseo cualquiera.” Pero cabe mencionar que este diccionario trata como
sinónimo “administrar.”
(Restrepo González, 2000) Nos dice que “En términos generales los conceptos de
administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes
esfuerzos y discusiones por diferenciarlos”. “En los libros clásicos se toman como
sinónimos administración y gerencia.”
En este sentido, en relación a la gestión, (Amaya de Ochoa, 1999), nos dice qué
gestión es “Una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que
conforman una organización, articuladas y correlacionadas para el logro de un
propósito compartido, o de un objeto común.”
Y haciendo énfasis en el grado, la gráfica que se muestra a continuación ayuda

a establecer las características que una y otra tienen (Macrointegración: SOA,
2008):
Esto nos ayudará a identificar la dimensión de la actividad de gestionar, que

implica, no solamente la realización de las etapas del proceso administrativo, ni
la correcta utilización de los recursos, sino también, la utilización de las
estrategias, herramientas y técnicas necesarias para lograr los objetivos
organizacionales.
Debemos ubicar también quienes serán aquellos que verán afectados por
gestión, y en este punto definiremos a la empresa, (Wikipedia en español, 2010)
como una organización o institución dedicada a actividades o persecución de
fines económicos o comerciales.
Se ha notado que, en la práctica, se pueden encontrar una variedad de

definiciones del término. Eso parece ser debido por lo menos en parte a que -a
pesar de su aparente simplicidad- el concepto es complejo. Así, se puede
considerar que esas diferencias enfatizan diversos aspectos.
1156
Una definición de uso común en círculos comerciales es:

“Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando
una idea, de forma planificada, dando satisfacción a unas demandas y deseos
de clientes, a través de una actividad económica.”
Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, unos objetivos, unas
tácticas y unas políticas de actuación. Se necesita de una visión previa y de una
formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena
definición de la misión.
La planificación posterior está condicionada por dicha definición.
La Comisión de la Unión Europea sugiere:
"Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma

jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se considerarán
empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades
a título individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que
ejerzan una actividad económica de forma regular."
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es:
“El conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer una

necesidad en el mercado.
Aún más profundamente, existen numerosas diferencias entre unas empresas y

otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de
varias formas.
Según la actividad o giro las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la

actividad que desarrollen, en:
• Empresas del sector primario. Dedicadas a las actividades agrícolas, silvícolas,
ganaderas o de pesca.
• Empresas del sector secundario o industriales o de manufactura. Su actividad
primordial es la producción de bienes mediante la transformación de la
materia o extracción de materias primas.
• Empresas del sector terciario que corresponde a las empresas comerciales o
de servicio.
• Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su
función primordial es la compra/venta de productos terminados.
Pueden clasificarse en:
• Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
• Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
• Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
1157
• Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez

se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras, servicios
públicos (energía, agua, comunicaciones), servicios privados (asesoría,
ventas, publicidad, contable, administrativo), educación, finanzas,
salubridad, etc.
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una

empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el
tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el
capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser
según el número de trabajadores.
Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a

continuación:
• Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
• Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
• Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
• Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
• Multinacional: si posee ventas internacionales.
Al respecto, en México, tomando en consideración la clasificación de las
empresas que
hace la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y
Mediana empresa, (DOF, 2006), en base al personal ocupado, tenemos que:
Tabla 1. Estratificación de las empresas por número de trabajadores.
El total de empresas en el país (INEGI , 2010), en las cifras de los Censos

económicos 2009, es de 5’194,811 unidades económicas, que es el nombre
con el que las identifica este organismo. De las cuáles las pequeñas y medianas
empresas1 suman 177,577 unidades económicas que representan el 4.75% del
total de empresas en México, y para el estado de Michoacán solamente son el
3.10%, como lo muestran las gráficas que se presentan a continuación:
1158
Además, según un análisis de la UPS (Cruz, 2009), en México sólo 1.3 de cada 10
empresas tienen la intención de importar o exportar.
Son 35,445 las empresas exportadoras registradas por el Gobierno Federal

durante el 2008, de éstas sólo el 49.9% habían exportado dos o más años, por lo
que la mitad de las empresas exportadoras de México desaparece en un
promedio de dos años, una mortandad ue muestra un error en las políticas
públicas y que los distintos organismos promotores del comercio exterior deben
tratar de disminuir. Del total de empresas exportadoras activas en el 2008, sólo
18.6% realizó ventas externas por más de ocho años, lo que implicaría que casi
cuatro de cada cinco de ellas murieron durante ese periodo. Nos hemos
enfocado mucho en que las empresas exporten y no en hacer empresas
exportadoras. (El Economista, 2009).
Las PYMES mexicanas, al tomar la decisión de exportar, no deben diseñar sus

estrategias, o los medios para llevarlas a cabo, sin examinar su ambiente
externo, dicho ambiente debe considerar factores físicos como la geografía y
1159
factores sociales como la política, la ley, la cultura y la economía de un país.

También deben tomarse en consideración factores competitivos entre los que se
encuentran el número y la fuerza de los proveedores, clientes y empresas rivales.
La empresa hace frente a diversos ambientes externos, dependiendo del país en
donde opera y desea operar. (Daniels, Radenbaugh, & Sullivan, 2004). Esto es
fundamental para que los productos o servicios que se deseé exportar logren su
cometido.
Entorno.
Conforme las compañías evolucionan de entidades destinadas a atender

mercados domésticos a multinacionales, su estructura organizacional y sistemas
de control deben de cambiar para reflejar nuevas estrategias.
Las estructuras organizacionales, las capacidades de las organizaciones para

implantar estrategias y los sistemas de control tienen que ser ajustados conforme
las condiciones del mercado cambian. Estas estructuras presentan el marco
para desarrollar los procesos de toma de decisiones. (Czikota, Ronkainen, &
Moffet, 2007), incrementando la posibilidad de éxito en el proceso de
exportación.
Por lo tanto, la determinación de los aspectos a considerar para establecer un

grado de evolución satisfactorio, son:
1. Las estrategias de marketing con que cuenta.

2. Las características del capital humano que tiene.
3. Los procesos para toma de decisiones que utiliza, y
4. Las prácticas de administración financiera que ejecuta.
Entonces definiremos cada uno de estos rubros.
Marketing: (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007), establecer cual es nivel de

operaciones que se necesita alcanzar para sugerir cómo pueden seleccionarse
los mercados para la expansión internacional, cómo evaluar su demanda y
como diseñar las estrategias apropiadas para su desarrollo, deben tenerlo en
cuenta las empresas involucradas en los negocios internacionales.
Recursos Humanos: Las organizaciones tienen dos objetivos de recursos humanos

generales. El primero es el reclutamiento y retención de una fuerza de trabajo
integrada por las mejores personas disponibles para las tareas a realizar. El
segundo objetivo es el de incrementar la efectividad de la fuerza de trabajo,
esto depende en mayor grado del logro del primer objetivo.
1160
Para alcanzar estos objetivos (Werther, Davis, & Mejía Gomez, 2000), las
actividades y habilidades necesarias incluyen:
1. Planeación y dotación de personal, la evaluación de las necesidades del

personal y el reclutamiento.
2. Capacitación del personal.
3. Compensación de los empleados.
4. Comprensión de las relaciones mano de obra-administración.
Toma de decisiones: Si se aspira a ser un administrador con éxito, uno de los

talentos que deben desarrollarse es el de la toma de decisiones. Habrá que
aprender a buscar el contexto de problemas y oportunidades, obtener la
información necesaria, identificar las alternativas disponibles, reflexionar sobre
ellas con cuidado, tomar una decisión personal y seguir adelante. (Daniels,
Radenbaugh, & Sullivan, 2004).
El proceso de toma de decisiones implica cinco pasos: (Koontz, Heinz, &

Cannice, 2008).
1. Definir el problema
2. Identificar las alternativas
3. Determinar los criterios
4. Evaluar las alternativas
5. Escoger una alternativa
Los métodos cuantitativos son de especial utilidad en problemas grandes y

complejos.
Un modelo es la representación de objetos o de situaciones reales, las réplicas

físicas son modelos icónicos; los que tienen una forma real, pero no la misma
apariencia física del objeto se identifican como modelos analógicos. Finalmente
representan un problema mediante símbolos y relaciones o expresiones
matemáticas se denominan modelos matemáticos.
La incorporación en mayor medida de este tipo de modelos proporcionará a los

gerentes de las empresas exportadores mejores herramientas para realizar su
trabajo.
Finanzas: (Czikota, Ronkainen, & Moffet, 2007). Los objetivos financieros primarios
de toda organización son:
• Maximización del ingreso consolidado después de impuestos.

• Minimización de la carga impositiva.
1161
• Posicionamiento de los Ingresos, flujos de efectivo y fondos disponibles de la

empresa.
La maximización de la riqueza de los de todos los interesados, tomando en

consideración no solamente la rentabilidad de la empresa, sino también el
bienestar social. Estos objetivosse obtendrán a través de:
• Administración de los impuestos.

• Administración de las divisas y
• Administración de fondos.
Conclusiones:
1. Identificar cuáles son las características o las mejores prácticas gestión

administrativa que deben poseer o desarrollar las PYMES mexicanas para
contar con los elementos fundamentales que les permitan tener empresas
que realicen exitosamente negocios con otras empresas en otros países que
usen sus productos, bienes o servicios, nos permitirá:
a. la identificación de las características básicas con que se debe de contar,

b. establecer de cuáles de ellas adolece o se encuentran en una etapa
inicial,
c. las estrategias que debe poner en práctica para adquirirlas o desarrollar y
d. en cuanto tiempo contará con los elementos necesarios, fundamentales,
que le permitan hacer negocios exitosos, cualesquiera que sea su producto
o el país con que desee hacer negocios.
2. Aprovechar los programas de apoyo gubernamental, la eficiencia en los

negocios y la infraestructura determinarán la competitividad de las empresas,
en especial las PYMES, ya que las instancias públicas, deben contar cada día
con mejores instrumentos que permitan evaluar la capacidad de las
empresas en su camino de los negocios internacionales.
1162
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1163
La Responsabilidad Social Empresarial en el

Valle del Mezquital, del Estado de Hidalgo
Tirso Javier Hernández Gracia
Ma. del Rosario García Velázquez
Resumen
La importancia del medio ambiente se ha generalizado en todas las naciones
del mundo y aunque el compromiso de preservarlo es de todos los que
habitamos el planeta, las empresas se han convertido en un sector económico
que no sólo brindas posibilidades de crecimiento para una región o estado, sino
también en un foco rojo para la sociedad en general, al no instrumentar las
medidas necesarias para actuar con responsabilidad social y cuidar los recursos
naturales. Tal es el caso del Valle del Mezquital en el estado de Hidalgo, México,
que en los últimos años se ha visto devastado por una serie de organizaciones
que enfrentan problemas de contaminación en la producción de sus productos
y/o servicios que ofrecen. De manera importante sobresalen las empresas
turísticas que se encuentran asentadas alrededor de dicha región, toda vez que
últimamente han destacado por los servicios que ofrecen a través .de sus
parques ecoturísticos y balnearios a una gran cantidad de turistas que nos visitan
cada año. El objetivo de la presente investigación es conocer las estrategias que
están siguiendo este tipo de empresas turísticas como parte de su
responsabilidad social para conservar el medio ambiente y en qué medida ha
afectado el que no se ha detonado una profesionalización de los prestadores
de este tipo de servicios, así como el efecto que provoca para ser competitivas
dentro de su entorno.
Abtract
The importance of the environment has been generalized in all the nations of the
world and though the commitment to preserve it is of all that we live the planet,
the companies they have turned into an economic sector that not only you offer
possibilities of growth for a region or condition, but also in a red area for the
company in general, on not having orchestrated the necessary measures to act
with social responsibility and to take care of the natural resources. Such it is the
case of “El Valle del Mezquital” bushes in the state of Hidalgo, México, which in
the last years has met devastated by a series of organizations that face problems
of pollution in the production of his products and services that offer. In an
important way there stand out the tourist companies that are seated about the
above mentioned region, although lately they have emphasized for the services
that they offer to slant .de his parks ecoturísticos and spa to a tourists' great
1164
quantity that they visit us every year. The aim of the present investigation is to know
the strategies that are following this type of tourist companies as part of his social
responsibility to preserve the environment and in what measure it has affected the
one that one has not detonated a professionalization of the lenders of this type of
services, as well as the effect that it provokes to be competitive inside his
environment.
Palabras clave
Sustentabilidad, Organizaciones, Responsabilidad Social.
Key Words:
Sustainability, Organizations, Social Responsibility.
Introducción
El Valle del Mezquital es considerado como una de las zonas más pobres del
Estado de Hidalgo y del país por sus características particulares. Esta condición
ha tenido un impacto directo en el flujo de inmigrantes hacia Estados Unidos.
Esta realidad refleja la necesidad de establecer nuevos mecanismos
económicos para el desarrollo de la región y de sus habitantes. Las principales
actividades económicas de la región son la agricultura, la ganadería y el
comercio. Sin embargo, en los últimos años la actividad turística representada
principalmente por los balnearios, y últimamente los parques ecoturísticos,
comienza a cobrar una importancia relevante en el desarrollo comunitario. A
pesar de contar en promedio con 10 años en este rubro, no se ha detonado
una profesionalización de los prestadores de servicios, tampoco ha permitido un
desarrollo compartido que beneficie a la sociedad en su conjunto. Además
estás organizaciones realizan trabajos de manera aislada e independiente, sin
colaboración entre ellas, lo que las fragiliza en un entorno competitivo.
Por otro lado, la región también enfrenta graves problemas de contaminación.

Por ejemplo: las aguas negras que se utilizan para irrigar las siembras
contaminan el suelo y las cosechas; las fábricas, la refinería y la planta
termoeléctrica ensucian el aire, el suelo, y el agua del río Tula. Todo esto
ocasiona que el Valle del Mezquital sea la zona más contaminada del
estado188.Es por ello, que el continuar con el uso irracional de recursos naturales
seguirá teniendo un impacto ambiental negativo y llegar a afectar la
continuidad del crecimiento y preferencia de los usuarios a dichos centros
recreativos.
188
http://www.hidalgo.gob.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=16
1165
A finales del año 2008 189 , fueron entregadas banderas blancas a cuatro
balnearios del Valle del Mezquital que cumplieron con las normas sanitarias y por
sus prácticas en la prevención de riesgos para el turismo. De esta manera se
coloca a Hidalgo como una de las entidades donde se lleva a cabo este tipo
de inspecciones, en beneficio de los turistas e hidalguenses que visitan estos
lugares. Entre los parques acuáticos certificados y que cumplieron con las
normas está el Tepathé, Dios Padre, Ecológico Tlacotlapilco y el Centro
Vacacional Ajacuba. No obstante, no todos los balnearios y centros recreativos
turísticos cumplieron con dichas normas de sanidad que les permitan prevenir y
mitigar los riesgos a la salud pública.
Las normas de seguridad deben ser evaluadas cada seis meses, por lo que es
importante conocer los resultados de estas evaluaciones que realiza la Secretaría
de Salud de manera conjunta con la de Turismo, de Gobierno, Obras Públicas y
la Asociación de Balnearios y Parques Acuáticos. Así mismo, el poder conocer las
estrategias que actualmente utilizan las empresas como parte de su
responsabilidad y las que se podrían adoptar de manera conjunta a través del
establecimiento de un cluster de turismo sustentable.
Hoy en día, no sólo para las empresas debe ser importante redoblar sus esfuerzos,
para de alguna manera poder dar solución a las necesidades de cada uno de
sus clientes, valiéndose de diversas y bastas técnicas que van de acuerdo a la
naturaleza de su giro y objetivo final que persiguen. Sino, también deben adquirir
un compromiso con la sociedad, porque finalmente son por ellos que existen, y
de alguna manera tienen que retribuir, independientemente de los productos o
servicios que ofrezcan, la seguridad y responsabilidad social que de forma obvia
se adjudican, logrando con ello, garantizar la calidad sanitaria de los servicios
prestados e impulsar una imagen de seguridad y responsabilidad de los
balnearios y parques acuáticos de Hidalgo,
Como estrategias de investigación se establecieron, en principio, realizar una

consulta documental con el objetivo de integrar la información necesaria sobre
la responsabilidad social empresarial del Valle del Mezquital en el estado de
Hidalgo, participando Profesores Investigadores del Instituto de Ciencias
Económico Administrativas (ICEA), de la Universidad Autónoma del Estado de
Hidalgo (UAEH). Posteriormente estudiar las características administrativas de
algunas empresas específicas como los balnearios y parques ecoturísticos del
valle del mezquital, para finalmente identificar las empresas que por sus
características se diferencien en su desempeño (casos exitosos) para analizarlos
mediante estudio de casos.
189
http://www.planetaazul.com.mx/www/2008/10/09/cumplen-norma-4-balnearios-de-hidalgo/
1166

La relevancia de la presente investigación, como proyecto general, queda de
manifiesto en los beneficios aportados en los siguientes rubros.
1) En el área de conocimiento específico. Enriquecer el conocimiento
específico a través de la obtención de las características administrativas
de las empresas establecidas alrededor del Valle del Mezquital, y en
especial los balnearios y parques ecoturísticos, toda vez que esta
información se pretende difundir y utilizar para la contextualización y/o
concepción de herramientas administrativas aplicadas al sector turístico.
2) Para la región. Es importante la formación de alianzas, colaboraciones o

estrategias en conjunto entre los distintos actores (privado, público e
instituciones de educación superior) para fortalecer el sector turístico en la
región, así como, el asesoramiento en la formulación de políticas públicas,
que impacten en la competitividad del sector turístico y promuevan el
desarrollo de la región.
3) Para la institución. El adaptar los planes y programas de estudios actuales

a la realidad del entorno económico y social, ampliar los espacios para la
realización de estadías y ejercicio de consultoría y capacitación para
alumnos, así como la vinculación directa con otras instituciones de
educación superior (UAEH, Universidad de Canadá), y con el sector
productivo y Gobiernos: Federal, Estatal, Municipal.
4) Para el país, el apoyar la política federal de desarrollo del sector turístico a

nivel nacional, al ser un elemento potencial en la economía nacional y al
ser el Valle del Mezquital una zona clasificada con un alto grado de
marginación, es importante diseñar proyectos que impulse su desarrollo, a
través de una cultura empresarial, para poder contribuir a la mejora de la
productividad y competitividad del sector turístico en Hidalgo, a través de
una mejor profesionalización de sus balnearios y parques ecoturísticos.
Para los otros beneficiarios, contar con una profesionalización de sus
servicios, que les permitan ser competitivos en su sector, que pueda
significar para la comunidad un aumento en la oferta de empleo de
calidad que pueda influir en el índice de migración y para los clientes,
contar con un servicio de calidad que satisfaga sus expectativas, creando
fidelidad y promoción a la región.
Finalmente, es importante mencionar que este estudio se enfoca hacia el

aspecto de responsabilidad social empresarial a través de un grupo
multidisciplinario de Investigadores del ICEA de la UAEH y con otras Universidades,
analizando por separado algunos otros tópicos derivados de la temática central.
1167
Antecedentes
El Valle del Mezquital está conformado por varios valles como el de Actopan,
Ixmiquilpan y Tasquillo además de algunos llanos. Su vegetación está formada
por mezquites, huizaches, pirules y ahuehutes a orillas del río Tula; nogales en
Tasquillo; biznagas, nopales, cardones, garambuyos y otras plantas de clima
muy seco. Anteriormente el valle del Mezquital era una de las regiones más
pobres de la República. Actualmente produce la mayor cantidad de alimentos
en el estado. Se siembra maíz, frijol, trigo, cebolla, tomate, jitomate, tuna,
durazno y la cuarta parte del chile verde que el país produce. También hay
grandes cultivos de alfalfa, esto permite la cría de ganado. Es una zona que está
progresando de manera rápida. En Tula se refina petróleo y se produce energía
eléctrica, se fabrican telas en Tepejí, y cementos en Cruz Azul, Atotonilco y
Huichapan. Tienen gran creatividad comercial Ixmquilpan y Actopan además se
elaboran artesanías con ixtle, vara, carrizo, hilo, barro y madera. En esta región
se localiza el centro piscícola de Tezontepec de Aldama, que es un criadero de
carpas muy importante. También se encuentran varios balnearios y paseos
guiados en las montañas en los que acuden las familias hidalguenses a divertirse.
Algunos de los lugares más interesantes son la montaña de El Xicuco, que está
entre Tula y Tlahuelilpan, El Hualtépec, cercano a Huichapan, o Los Frailes, cerca
de Actopan.
En el estado de Hidalgo existen Balnearios y Parques Acuáticos, los cuales se

ubican a través de 6 corredores turísticos, mismos que abarcan varios municipios
del estado. El Valle del Mezquital abarca 3 de los 6 corredores, es decir, es la
zona donde existen la mayoría de ellos.
En el corredor 4 (Ajacuba – Tula) se cuenta con: 1) Balneario Los Arcos (Municipio

Ajacuba), 2) Balneario Centro Vacacional Ajacuba (Municipio Ajacuba), 3)
Balneario Hotel Las Lumbreras (Municipio Ajacuba), 4) Balneario La Carreta
(Municipio Ajacuba), 5) Balneario Vito (Municipio Atotonilco de Tula), 6) Balneario
Baño Grande (Municipio Mixquiahuala, 7) Balneario El Huemac (Municipio de
Tezontepec de Aldama) y 8) Parque Acuático La Cantera (Municipio Tula de
Allende).
En el corredor 5 (Ixmiquilpan – Tasquillo) se cuenta con. 1) Balneario Grutas de

Tolantongo (Municipio El Cardonal), 2) Balneario Tlacotlapilco (Municipio
Ixmiquilpan), 3) Balneario Pueblo Nuevo (Municipio Ixmiquilpan, 4) Parque
Acuático Dios Padre (Municipio Ixmiquilpan, 5) Parque Acuático Maguey Blanco
(Municipio Ixmiquilpan), 6) Balneario Valle Paraíso (Municipio Ixmiquilpan), 7)
Parque Acuático Te-Pathe (Municipio Ixmiquilpan), 8) Balneario Humedades
(Municipio Ixmiquilpan), 9) Parque Acuático El Tephe (Municipio Ixmiquilpan), 10)
Parque Acuático Puerta Oeste (Municipio Ixmiquilpan, 11) Parque Acuático Tollán
(Municipio Ixmiquilpan), 12) Club Alcántara (Municipio Ixmiquilpan), 13) Balneario-
1168
Hotel Tzindejeh (Municipio Tasquillo), 14) Parque Ecológico El Renacimiento

(Municipio Tasquillo), 15) Parque Ecoalberto (Municipio Ixmiquilpan), 16) Balneario
Doxey (Municipio Tasquillo), 17) Balneario El Bidho (Municipio Tasquillo) y 18)
Parque Acuático Ecológico Tlaco (Municipio Chilcuautla).
En el corredor 6 (Huichapan – Tecozautla) se cuenta con: 1) Balneario Bosque de

las Ánimas (Municipio Huichapan), 2) Balneario El Paraíso (Municipio Huichapan),
3) Balneario Chichimequillas (Municipio Huichapan), 4) Balneario Camino Real
(Municipio Huichapan), 5) Balneario El Arenal (Municipio Tecozautla), 6) Balneario
El Geiser (Municipio Tecozautla), 7) Balneario Carrizal del Lago (Municipio
Tecozautla), 8) Balneario El Bosque de Las Ánimas (Municipio Huichapan), 9)
Balneario Gandho (Municipio Tecozautla), 10) Balneario La Cruz (Municipio
Tecozautla), 11) Balneario Los Pinos (Municipio Tecozautla), 12) Balneario El Tagui
(Municipio Tecozautla) y 13) Balneario La Fuente Los Resendiz.
A lo largo de todo el año, pero sobre todo en períodos vacacionales, miles de

paseantes, principalmente provenientes del Distrito Federal y del Estado de
México arriban a Hidalgo por las diversas carreteras federales, abarrotando los
diversos centros recreativos y turísticos, localizados en los corredores de
balnearios, de montaña y haciendas. El turismo es una actividad noble con un
enorme potencial económico, sobre todo cuando la naturaleza, el clima, la
biodiversidad, la historia y la cultura, todo estos factores, han sido tan pródigos
en el caso del estado de Hidalgo, México. Es por ello que uno de los principales
objetivos de este tipo de organizaciones, de forma conjunta con la Secretaria de
Turismo y diversos organismos gubernamentales, deberá ser la conservación de
los ecosistemas, además del constante desarrollo de programas de
responsabilidad social que benefician a comunidades, turistas y colaboradores
del parque.
El hablar de responsabilidad social, obliga también a abordar el tema de

desarrollo sustentable, es decir, es hablar de que las empresas deben dirigir
todos sus planes y programas tomando en cuenta que sus acciones repercuten
en el medio ambiente. Para entender mejor lo anterior veamos algunas
definiciones del desarrollo sustentable:
“La ecoeficiencia es el principal medio a través del cual las empresas ayudan a
las naciones a avanzar hacia el desarrollo sostenible, al tiempo en que mejoran
su propia competitividad.190 .Por otro lado la Comisión Mundial del Ambiente y
Desarrollo definió al desarrollo sustentable como: “Aquel que permite a la
generación actual satisfacer sus necesidades sin poner en peligro la capacidad
de las generaciones futuras de satisfacer sus necesidades propias” (World
190
http://www.ciceana.org.mx/recursos/Desarrollo sustentable.pdf
1169
Commission on Enviroment and Development, 1987)191; y a su vez, Deville y Turpin

lo definen como “El uso, conservación y ampliación de los recursos de la
comunidad, así como el mantenimiento de los procesos ecológicos de los
cuales depende la vida, que permitan incrementar la calidad de vida ahora y
en el futuro” (Deville y Turpin, 1997: 11). Si analizamos estas definiciones veremos
que existe coincidencia en las tres en los siguientes aspectos:
§ El desarrollo sustentable es un medio a través del cual la sociedad puede

obtener mejores condiciones de vida.
§ Dependiendo del cuidado que se tenga actualmente del medio
ambiente, será como las generaciones futras poseerán un mejor nivel de
vida.
§ Las empresas que trabajan tomando en cuenta el desarrollo del medio
ambiente son beneficiadas con el incremento de su competitividad.
La manera en que cada empresa enfrente el desarrollo sustentable, dependerá

de las condiciones ecológicas, económicas y sociales en el que se desarrolle su
entorno. Es importante señalar que todas las empresas, en especial las de
extracción y producción de bienes juegan un papel muy relevante en el
desarrollo sustentable, ya que sus actividades tienen que ver directamente con
la contaminación de ríos, mares, campos, zonas agrícolas y la propia capa de
ozono que es nuestro escudo protector de los rayos solares y ultravioleta. Es por
ello, que: “Cada año, México envía a la atmósfera el 2% del total de los gases
que se emiten, lo que significa cuatro toneladas de bióxido de carbono por
habitante.”.192
La responsabilidad social empresarial es un término que se ha venido utilizando

en estos últimos años y que las empresas, el gobierno y los entes políticos le han
dado un realce muy importante. La responsabilidad social corporativa consiste
en que las empresas mismas definan, unilateral y voluntariamente, políticas
sociales y ambientales mediante instrumentos alternativos que no sean ni
acuerdos colectivos, ni legislación, y que ofrezcan, en búsqueda de sus metas,
asociarse a actores múltiples. (Gerard Fonteneau, 2003:2-3)193
Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando prestan atención a

las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de
interés (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales,
191
Mercado Alexis y Karenia Córdova, “Desarrollo Sustentable-Industria: Más controversias menos respuestas”,
http://www.scielo.br
192
Reyna Pablo y Martha Guzmán, Noticieros Televisa
193
http://www.jussemper.org/Inicio/Resources/RSCimplicacionessoc.pdf
1170
medioambiente, accionistas, proveedores)194 “Desarrollo de las actividades de la

empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando
valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas
prácticas”195
Puede decirse que existe similitud entre los conceptos de “Sustentabilidad” y

“Responsabilidad Social”, ya que en las dos se busca contribuir a la conservación
y cuidado del medio ambiente no sólo natural, sino también social que es en el
que se desenvuelve una organización pública o privada.
Sin embargo es notorio que la responsabilidad social tiene la finalidad de otorgar

apoyo a una comunidad pero con un fin que es de tipo “económico”
principalmente porque mientras más recursos aporte una empresa a programas
de beneficio social, ésta podrá disminuir sus obligaciones fiscales, por lo menos
eso es lo que se tiene establecido en México, lo cual se abordará más adelante.
Es importante establecer con claridad que aspectos considera la sustentabilidad

y los que incluye la responsabilidad, porque aunque ambas tienen un fin de
cuidado y mantenimiento del medio ambiente y de la comunidad, de acuerdo
a las definiciones anteriores presentadas existe diferencia en su
conceptualización. Por un lado la sustentabilidad, busca la conservación del
medio ambiente a través de políticas gubernamentales que obligan a las
estructuras económicas sean lucrativas o no a utilizar los recursos disponibles de
manera cuidadosa, mientras que la responsabilidad social se centra en que las
empresas hagan conciencia sobre las diferentes necesidades que existen en
una comunidad (alimentación, reforestación de áreas verdes, casas hogar,
orfanatorios, etc.) en las cuales una organización pueda destinar parte de sus
recursos como donativos a organizaciones no gubernamentales que estén
encargadas de administrarlos en beneficio de la sociedad, y de ésta forma
poder disminuir sus impuestos ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
en nuestro país.
Existe un conjunto de normatividades desde el ámbito mundial hasta el ámbito

nacional, relacionado con la sustentabilidad o desarrollo sustentable. En el
ámbito internacional lo que se sabe de la sustentabilidad es que inicia en los
años setenta con la inquietud que se vive respecto a la crisis ambiental a nivel
mundial, que llamo la atención de investigadores de diversas disciplinas y tema
es abordado en junio de 1972 en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
medio ambiente, a partir de ese momento se convierte en una cuestión
194
Lafuente Alberto, Víctor Viñuales, Ramón Pueyo y Jesús Yaría, “Responsabilidad Social Corporativa y Políticas
Públicas”, 2003
195
Nuñez Georgina, “La Responsabilidad Social Corporativa en un marco de desarrollo sostenible”, CEPAL, No. 72,
2003, pp. 5.
1171
ampliamente comentada en las campañas políticas, en virtud que el medio

ambiente es un elemento fundamental para el desarrollo humano, se construyen
diversas líneas de investigación que conformen alternativas para enfrentar los
problemas ambientales y mejorar el aprovechamiento de los recursos naturales.
Generando una mentalidad en la humanidad de cambio en sus modalidades
de vida y de interacción comercial.
Partiendo de una visión centrada en el deterioro del medio ambiente, en la

actualidad se incluyen muchos otros aspectos vinculados con la calidad de vida
del ser humano. Que conlleven a evitar la destrucción de la diversidad,
complejidad y funcionamiento de los sistemas ecológicos que soportan la vida.
Así mismo como se ha mencionado la Comisión Mundial sobre el Medio

Ambiente y Desarrollo (World Commission on Environment and Development)
parte de la convicción de que es posible construir para la humanidad un futuro
más próspero, más justo y más seguro.
Por otro lado en abril de 1987 se crea un informe denominado “nuestros Futuro
Común” o Informe Brundtland. Basado en políticas de sostenibilidad y expansión
de la base de recursos ambientales, lo cual se aplica como un proyecto
emergente ante las contingencias ambientales mismo que tiene que ir ligado
con temas de desarrollo de los gobiernos.
Los objetivos que se generaron para la comisión son en primer lugar el examinar
los temas críticos de desarrollo y medio ambiente y formular propuestas realistas
al respecto, el segundo proponer nuevas formas de cooperación internacional
capaces de influir en la formulación de las políticas sobre temas de desarrollo y
medio ambiente con el fin de obtener los cambios requeridos y el tercero
promover los niveles de comprensión y compromiso de individuos,
organizaciones, empresas, institutos y gobiernos.
La Comisión considera que la humanidad tiene la capacidad para lograr un
desarrollo sostenido que define como el garantizar las necesidades presentes sin
comprometer las necesidades futuras. Una situación que debe ser atendida con
la generación de programas ecológicos para la conservación del medio
ambiente generando en los seres humanos una conciencia moral de las
acciones que se realizan, sin poner en peligro los sistemas naturales y que sea
eficiente el uso de recursos no renovables.
Por lo anterior es de suma importancia conocer también qué legislaciones
existen en el estado de Hidalgo referentes al desarrollo sustentable y que
particularmente se aplican en su territorio, para ello se ha incluido la siguiente
tabla que nos indica dichas legislaciones.
1172
Cuadro No. 1 “Leyes de Cuidado y Protección al Medio

Ambiente en el Estado de Hidalgo”.
Ley Fecha de Objetivo
Publicación
Ley de Desarrollo 07 de Agosto de Tiene por objeto contribuir a
Forestal 2006 la conservación, protección,
Sustentable para fomento, restauración,
el Estado de producción, ordenación,
Hidalgo. cultivo, manejo y
aprovechamiento
sustentable de los
ecosistemas forestales del
Estado y sus recursos,
Ley del Equilibrio 30 de Diciembre de Regular la preservación y
Ecológico y 1998 restauración del equilibrio
Protección al ecológico, así como la
Ambiente del protección al ambiente, en
Estado de el territorio del Estado, en las
Hidalgo. materias de
Competencia estatal y
municipal.
Fuente: Elaboración propia.
Aun cuando se tienen diversas normas legislativas para el desarrollo sustentable,

es de observarse que falta mucho por hacer, no solamente en crearlas y
emitirlas, sino también en difundirlas y vigilar el seguimiento de estas en todas las
organizaciones.
La presente investigación presenta los avances de un proyecto que tiene como

objetivo realizar un diagnóstico sobre la importancia de la responsabilidad social
en el desarrollo de un clúster de turismo sustentable en el Valle del Mezquital, del
Estado de Hidalgo, con el propósito de conocer el grado la participación y
cumplimiento por parte de las empresas del sector.
Los resultados previos permiten emitir juicios e invitar a los involucrados a

establecer acciones que mejoren el desarrollo social y ambiental de la región.
Evento que se puede realizar a través de foros con el gobierno estatal y
municipal, la Secretaría de turismo y las empresas involucradas y la universidad.
En virtud que la problemática planteada debe ser atendida, dando respuesta a
las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las acciones de responsabilidad social que
realizan los balnearios del Valle del Mezquital?, ¿tiene los balnearios del valle del
Mezquital el compromiso moral ante el cuidado del medio ambiente?,
1173
¿Conocen los empresarios de balnearios del Valle del Mezquital las implicación
de no trabajar con responsabilidad social?
Variables
Responsabilidad Social
• Control de materiales tóxicos
• Cuidado del medio ambiente
• Relación con la sociedad
• Desarrollo de programas ecológicos
• Uso de maquinaria ecológica
• Generación de productos ecológicos
• Generación de empleos
Control de materiales tóxicos. Estar alerta de que los materiales o residuos que
emita la maquinaria que se utiliza para el desarrollo de las actividades sean
peligrosos y dañinos ya que esto se puede producir por un mal manejo de estas
provocando efecto en la salud de los habitantes de las comunidades cercanas
o en la sociedad en general.
Cuidado del medio ambiente. Conservar la integridad de la naturaleza en el

grado mas alto que lo permitan las actividades de las empresas.
Relación con la sociedad. Que la empresa como tal y la sociedad o la

comunidad en donde se encuentre la entidad tengan una relación pacifica,
que no tengan roces por intereses de cualquier tipo.
Desarrollo de programas ecológicos. Elaboración de programas lo cuales

tengan características medioambientalitas, que busquen el bienestar natural por
parte de la organización en general.
Uso de maquinaria ecológica. Utilizar maquinaria que no sea producida o que

por lo menos esta no produzca artículos los cuales tengan cierto nivel de
sustancias dañinas para la salud.
Generación de productos ecológicos. Son la producción de artículos sin la

utilización de productos químicos pueden ser elaborados con elementos
orgánicos.
Generación de empleos. Brindar a los integrantes de la sociedad empleos los

cuales les proporcionen seguridad social, que a través del desarrollo de
actividades ajustadas a las necesidades de la empresa y adaptadas a las
habilidades de los individuos reciban una remuneración justa.
1174
El desarrollo sostenible requiere entender que la inacción traerá consecuencias;

se deben cambiar las estructuras institucionales y fomentar las conductas
individuales, estos cambios deben generar un impacto en las actitudes
humanas promoviendo y ejerciendo vastas campañas de educación, foros de
debate, participación pública, gubernamental y empresarial.
Metodología
Proyecto de investigación de los balnearios y parques eco-turísticos del Valle del
Mezquital, se han definido dos fases. La primera fase consiste en la realización
de una investigación empírica mediante la aplicación de un cuestionario, con la
finalidad de establecer un perfil administrativo, así como sus potencialidades y
amenazas. Este cuestionario será aplicado al 100% de la población que
compone el sujeto de estudio y es realizado a través de un instrumento de
medición validado en otras investigaciones sobre administración de MIPYMES,
desarrollado por universidades españolas con la participación de universidades
mexicanas (Martínez, et al., 2008). El cuestionario está compuesto por 5 partes:
datos generales; dirección; organización/recursos humanos; tecnología,
innovación, calidad; y aspectos contables y financieros. Actualmente, se está
realizando el trabajo de campo que aportará los resultados cuantitativos a la
investigación. 196
En la segunda fase se emplearán la investigación con enfoque cualitativo,

permitirá describir y comprender el funcionamiento de casos de la población
estudiada, se generarán propuestas de mejoras organizacionales. Las técnicas
de colecta de información aplicadas facilitarán la descripción del desempeño
global de las empresas, las dificultades administrativas que la afectan y el
conocimiento de las acciones de la empresa relacionadas con el desempeño
social y ambiental.
En la investigación se pretende determinar y conocer las causas de un

fenómeno, particularmente del desarrollo sustentable por lo que dicha
investigación tiene un nivel exploratorio, descriptivo y explicativo. A partir de los
resultados obtenidos se analizarán las características administrativas de los
balnearios y parques ecoturísticos del valle del mezquital.
Determinación de la muestra (Universo y muestra)

El proyecto se enfoco en los balnearios y parques eco-turísticos de Hidalgo los
cuales en total son 85 distribuidos de la siguiente forma: 40 ubicados en el Valle
del Mezquital, 17 en Huichapan – Tecozautla, 8 dentro de la ruta Tolteca, 8 en la
Huasteca y los restantes 12 en los diversos municipios. El universo en el particular
196
Sánchez V. Briones B. y Ambrocio C. (2009). Responsabilidad Social y Ambiental de los Balnearios en el Valle del
Mezquital: Caso de las Grutas de Tolantongo. México.
1175
para este proyecto está dirigido a los establecidos en el valle del Mezquital con
representación de 40 balnearios y parques eco-turísticos. Se determino realizar
un censo para tener la posibilidad de contar con la información
Dentro de la Zona del Valle de Mezquital se encuentran ubicados la mayor parte

de los balnearios y parques eco-turísticos de Hidalgo en donde predomina el
interés por ofrecer la más alta calidad en los servicios, atendiendo las
necesidades de los clientes, propiciando su desarrollo y ser competitivos en su
entorno, de ahí la población que se determina para la investigación.
Tipo de investigación
La investigación es de tipo mixta, ya que el ambiente en que se desarrolla tiene
características particulares que en su mayor parte son cualitativas, no obstante
también se
etapa. Complementando con un estudio descriptivo en virtud que se realizará el
análisis e interpretación de las condiciones y procesos actuales de los balnearios
y parques eco-turísticos la Zona del Valle de Mezquital, el diseño de la
investigación según Hurtado (2000)
Conclusiones parciales
La finalidad de la investigación en el área de la administración se enfoca a

promover el desarrollo organizacional, es bienestar humano y la responsabilidad
social de este. La presente investigación han permitido identificar, los
compromisos que tienen los involucrados en mantener un habiente sano para
que con acciones presentes y futuras se cuente con la calidad de vida que la
humanidad requiere para poder desarrollarse de manera personal y profesional.
El proyecto se enfoca a generar conciencia en las organizaciones turísticas en
particular los balnearios de la Zona del valle de Mezquital a partir de la
observación de los componentes sociales y ambientales que como compromiso
empresarial y moral se encuentran desarrollando sus actividades dichos
balnearios.
§ En la región del Valle del Mezquital del estado de Hidalgo se concentran varias
empresas importantes, causantes de la contaminación ambiental en la zona
como la Refinería de Petróleos Mexicanos, las plantas de cementaras de Cruz
Azul y Cementos Mexicanos y la Planta Termoeléctrica, las cuales son las que
más desechos tóxicos arrojan al medio ambiente; ya existen problemas graves
como la carencia de agua potable, el riego de los campos con aguas negras y
por supuesto la enorme cantidad de smog en el aire, por lo que será
enriquecedor determinar el impacto que causa a las empresas turísticas, en
particular los balnearios y estos su vez que estrategias de mejora emplean para
1176
atender (si es que se atienden) las problemáticas mencionadas ya que el

recurso principal para el funcionamiento de estas empresas es el agua.
Cabe menciona igualmente la situación que de manera general se vive en esta

región tienen un gran impacto ya que como se descrito las variables que
influyen en responsabilidad social son: control de materiales tóxicos, cuidado del
medio ambiente relación con la sociedad, desarrollo de programas ecológicos,
uso de maquinaria ecológica, generación de productos ecológicos y la
generación de empleos y la situación que actualmente se vive en todos los
ámbitos organizacionales son que en el año 2006 el periódico La Jornada
publicó la siguiente nota al respecto: “La Organización Mundial de la Salud (OMS)
catalogó a México en el primer lugar mundial en utilización de aguas negras
para riego, ya que cuenta con el distrito de riego con ese tipo de aguas más
grande del mundo: el Valle de Mezquital o de Tula, aseguró la investigadora
Blanca Elena Jiménez, del Instituto de Ingeniería de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM). En ese distrito de riego eran 85 mil las hectáreas
sometidas a las aguas negras, pero la superficie ha disminuido a 77 mil
hectáreas debido a la migración de los trabajadores y jornaleros a Estados
Unidos, añadió la experta en el tema, quien agregó que, en términos reales,
México ocuparía el segundo lugar a nivel mundial por la utilización de ese tipo
de aguas, después de China”.197
§ De acuerdo a lo anterior puede observarse que son grandes las extensiones de

los cultivos regados con aguas negras en la región, y además de que no existe
un sistema adecuado para el transporte de dichas aguas, ya que, son
conducidas a través de canales que se encuentran al aire libre y expiden olores
desagradables que son percibidos por cualquier persona. Como consecuencia
de este problema encontramos lo siguientes: “Las enfermedades
gastrointestinales, como la salmonelosis, han atacado a varios niños, quienes
presentan temperatura alta, diarrea y constipación. Debido a la defecación al
aire libre, aparece la cisticercosis y la amibiasis. Tierra fértil en esencia, los
campos de cultivo de la región, que abarcan 90 mil hectáreas, rinden tres veces
más cosecha que el resto, sin embargo, el precio que se paga es elevado al ser
regadas con aguas negras provenientes de la Ciudad de México.”198 Esta es la
realidad de lo que hoy se vive en la región del valle del mezquital sobre la
contaminación de las aguas negras.
§ Debido a los altos índices de consumo de agua por parte de las más de 100
empresas instaladas en el corredor turístico de Tula-Tepeji-Atitalaquia y también
Huichapan para llevar a cabo sus operaciones, existe el riesgo de que la
197
http://www.imacmexico.org/ev_es.php?ID=30241_201&ID2=DO_TOPIC
198
http://www.proceso.com.mx/noticias_articulo.php?articulo=30118
1177
población que habita en los lugares circunvecinos muy pronto comience a

carecer de agua potable para el consumo humano, porque dichas empresas
son las que consumen la mayor parte. “Según un informe de la Conagua de
2007, el grado de presión sobre el recurso hídrico en la zona hidalguense
alcanzó 198 por ciento, es decir, se triplicó, pues apenas dos años atrás la cifra
era de 69 por ciento. Para la investigadora (Judith Domínguez Serrano), "en esta
región hay un problema de estrés hídrico, de presión sobre el acuífero y sobre el
agua superficial porque se está extrayendo y usando más agua de la que
deseablemente se tendría que usar". "Va a ver una crisis de agua en esa zona
muy pronto, en pocos años, porque ya tenemos la crisis de gestión y de agua en
el Valle de México, pero pronto llegará ahí (a Tula), que era una zona con
disponibilidad de agua", alertó.”199
§ Es muy claro que la suposición que realiza esta investigadora acerca de la falta
de agua en unos años posteriores pronto se hará una realidad si es que se
construye el proyecto de la nueva refinería porque según datos de esta misma
fuente se requieren aproximadamente 7,000 litro de agua para refinar 1 barril de
petróleo crudo y de acuerdo con las estimaciones hechas por el gobierno esta
planta tendrá la capacidad de refinar 300,000 barriles diariamente, para lo cual
se necesitará disponer de 2,100,000 litros de agua por día para la operación del
proyecto.
§ Otro de los problemas surgidos en la región debido a los desechos tóxicos

generados por las empresas del lugar es la cantidad de smog que se encuentra
en el aire y que es del 100% a diferencia del Valle de México que solamente es
del 5% del espacio ocupado. Estos problemas son surgidos de las actividades
que realizan las caleras y las cementeras principalmente que son las que se
ubican en la región; a continuación se anexa un extracto de un reportaje
publicado en el año 2006 por la revista Contralínea Hidalgo “La contaminación
atmosférica en la región por la presencia de gases, agentes infecciosos, toxinas
químicas, polvos, minerales y partículas inmunogénicas, proviene de las
empresas procesadoras de minerales, como las caleras, cementeras y
explotadoras de mármol, que además de dañar la salud humana perjudica a la
flora local. También la lluvia ácida de la refinería, cuyos residuos van a la
atmósfera.”200
§ “El agua de la presa Endhó, la más grande de Hidalgo, contiene cianuros,

detergentes, grasas, aceites, nitritos, nitratos, fosfatos, coliformes fecales y
metales pesados, entre ellos plomo y mercurio, en cantidades que rebasan las
199
http://www.cemda.org.mx/artman2/publish/AGUA_90/Advierten_por_refiner_a_crisis_de_agua_en_Tula_printe
r.php
200
http://www.hidalgo.contralinea.com.mx/archivo/2006/julio/htm/ambiente_letal_hidalgo.htm
1178
normas oficiales, determinó un estudio realizado por los Laboratorios ABC y

Química de Investigación y Análisis. (Pachuca, Hgo., 27 de febrero). El Partido
Verde Ecologista de México (PVEM), que solicitó el análisis, exigió a los 84
ayuntamientos de la entidad que inviertan en plantas tratadoras de aguas
residuales, y advirtieron que la contaminación afecta no sólo a habitantes de la
entidad, sino a los de todo el valle de México, que consumen productos
cultivados en Hidalgo. Endhó encabeza la lista de las cinco presas más grandes
de Hidalgo. Su vaso tiene capacidad de 182 millones de metros cúbicos, y sus
aguas sirven para regar hortalizas y otros cultivos en más de 85 mil hectáreas de
los distritos 100 de Alfajayucan y 3 de Tula.
1179
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Gabriel García Medina
Yolanda Hernández Bucio
Miguel Ángel Medina Romero
Resumen
En el sector marítimo, los puertos son los nodos articuladores del comercio
exterior que ingresa al país y de los insumos que abastecen el mercado
doméstico, son la puerta de entrada al país. Y las funciones relativas a la entrada
de mercancías y de los medios en que se transportan las mismas en el territorio
nacional o a la salida del mismo son facultades exclusivas de las autoridades
aduaneras en cada uno de los puertos en el país.
Así, el presente trabajo plantea la propuesta de un modelo sistémico para

el sector portuario en México, que permita la toma de decisiones para alcanzar
su objetivo principal, a través de la construcción de un marco teórico-
conceptual, tomando como marco principal la teoría de la organización.
Palabras Clave: Teoría de la organización, Sistemas, Sistema portuario.
Palabras clave: Por favor incluya hasta cinco palabras clave al final del resumen.
Abstract
Port Sector, are the nodes articulators of foreign trade entering the country
and the inputs that supply the domestic market, are the gateway to the country.
The functions relating, to the entry of goods and means that are transported in the
same country or the output of the exclusive powers of the customs authorities in
each of the ports in the country.
This paper aims, proposing or systemic model for the port sector in Mexico,
allowing decision making to achieve its objective through the construction of a
theoretical framework, taking as main the organization theory and system.
Key words: Organization Theory, Systems Theory, Port System.
1182
Introducción
El sector portuario es el nodo articulador del comercio exterior, donde

ingresan al país los insumos que abastecen el mercado doméstico, siendo la
puerta de entrada al país. Y las funciones relativas a la entrada de mercancías y
de los medios en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la
salida del mismo son facultades exclusivas de las autoridades aduaneras de
cada uno de los puertos del país.
El objetivo principal del sector portuario en México es muy claro,

proporcionar la infraestructura necesaria para el acceso o la salida de las
mercancías dentro o fuera del territorio nacional. Por ejemplo, en los últimos años
el Puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán, se ha posicionado como uno de los
puertos más importantes del país, sólo atrás de Veracruz y Manzanillo; siendo uno
de los principales receptores de mercancías del continente Asiático, generando
con ello una mayor afluencia de mercancías para abastecer el mercado interno
y el de los Estados Unidos.
Por lo tanto, el presente trabajo plantea la propuesta de un modelo

sistémico para el sector portuario de México, el cual, será desarrollado bajo los
siguientes apartados. El primero puntualizará los rasgos más importantes de las
teorías de la organización y la de sistemas, el segundo describirá el
funcionamiento del sector portuario de México, así como sus principales
procesos para el movimiento de las mercancías, en el tercero de los apartados
se realizará la propuesta del modelo sistémico, el cual, será construido a partir
de las teorías de la organización y la de sistemas; finalmente, se presentarán las
conclusiones y las referencias bibliográficas utilizadas para el desarrollo del
presente trabajo.
I. La Teoría de la Organización y la Teoría de Sistemas
La organización, de acuerdo a Aguilar (2006), es la parte de la

administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada
de los roles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
organización es esencialmente la función administrativa que establece el rol
formal que realizará la gente en la organización.
El propósito de una estructura organizacional, es contribuir a la creación

de un entorno favorable para el desempeño humano. Se trata pues, de un
instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo. Los roles establecidos deben
diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
1183
disponible. También tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos
tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Por otro lado, su fin es la división del trabajo entre los individuos, cuyos
esfuerzos tienen que ser coordinados. En la práctica también se refiere a la
definición de los objetivos de la empresa entera y de cada uno de sus partes, y
a la determinación, en términos amplios, de las actividades y decisiones
necesarias a la realización de éstos objetivos.
Se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la organización: La

concepción clásica, que propone el estudio de las actividades que precisan ser
llevadas a cabo para alcanzar los objetivos, la concepción de la organización
en función de las relaciones humanas, que parte del estudio de las motivaciones
y comportamiento del hombre y; la concepción de la organización en términos
de sistemas, la cual concentra su atención en las decisiones que deben ser
tomadas para alcanzar los objetivos. Se trata de proyectar una organización que
facilite la toma de decisiones.
Por otro lado, la teoría de sistemas afirma que las propiedades de los
sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos por separado; su
comprensión se presenta cuando se estudian de forma global y, se fundamente
en tres principios básicos: El primero es que los sistemas existen dentro de
sistemas, es decir, cada sistema existe dentro de otro más grande, el segundo
advierte que los sistemas son abiertos en consecuencias que cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes
de energía y; el tercer principio afirma que las funciones de un sistema
dependen de su estructura.
El interés de la Teoría de sistemas, son las características y parámetros que

establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración, la empresa se
ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema
de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente (Chiavenato,
2005)
Por lo tanto, se puede decir que, la teoría de la organización y la teoría de

sistemas no solo se aplican a la empresa, sino también puede replicarse para la
propuesta que nos ocupa, la construcción y propuesta de un modelo sistémico
para el sector portuario de México.
1184
II. El Sector Portuario en México
El sector portuario en México, está regido por una serie de reglas que
tienen que ser cumplidas a cabalidad para la entrada y salida de las
mercancías de un país. Esta serie de reglas, son vigiladas celosamente por la
Aduana de México, que de acuerdo a la Administración General de Aduanas
(2006), su operación abarca todo el territorio nacional con 48 aduanas, 64 salas
internacionales de pasajeros y 248 puntos de servicio. Vigila 3 mil 152 kilómetros
en la frontera norte y mil 149 kilómetros en la frontera sur. Como resultado de la
apertura comercial y de los tratados que México ha suscrito con diversos países,
la actividad comercial ha ido en aumento exigiendo a las aduanas del sector
portuario del país al máximo.
De acuerdo a Trejo (2008), la aduana es el ente encargado de ejecutar

las funciones sustantivas de facilitación del comercio exterior; de recaudación
de las contribuciones aplicables reconociendo sus exenciones y franquicias; de
la fiscalización y verificación física y documental de las mercancías que entran
al territorio nacional o que salen del mismo a través de los diferentes tráficos
aduaneros por las diferentes fronteras del país y del cumplimiento de las
regulaciones y restricciones no arancelarias; de la prevención y aplicación de
sanciones por la irregularidades detectadas y actos terroristas en la frontera;
llevando a cabo las estadísticas del comercio exterior y utilizando para realizar
sus funciones equipo y tecnología de punta, respetando los derechos de los
usuarios. Así, las funciones relativas a la entrada de mercancías y de los medios
en que se transportan las mismas en el territorio nacional o a la salida del mismo
por la frontera, el interior o el marítimo, son facultades exclusivas de las
autoridades aduaneras.
Así, las operaciones comerciales en el sector portuario, fronterizo e

interiores, son realizadas por la aduana a través del despacho de mercancías
que conforme a la Ley Aduanera (1994), es un conjunto de actos y formalidades
relativos a la entrada de mercancías al territorio nacional y a su salida del mismo.
Tal conjunto de actos y formalidades son una serie de procesos descritos en el
Manual de Operación Aduanera, que de acuerdo a Trejo (2008), no es un
instrumento que establezca obligaciones o derechos por los particulares, por no
estar publicado en el Diario Oficial de la Federación, es aplicado por el personal
de las aduanas, estando obligado a observarlo y aplicarlo, en virtud de que los
procedimientos y normas operativas que en él se contienen se establecen con
base en el marco jurídico de la Ley Aduanera, su Reglamento y en las Reglas
Generales en Materia de Comercio Exterior, así como los demás preceptos
legales derivados de las leyes correspondientes en la materia aduanera; los
cuales son en el sistema marítimo del país: recepción y revisión del pedimento,
reconocimiento aduanero, verificación de mercancías y documentos,
1185
desaduanamiento para la exportación, segundo reconocimiento aduanero y

desaduanamiento para la importación.
Por lo tanto, los procesos antes mencionados son sólo observados y

sancionados por el uso y la costumbre de las propias autoridades y usuarios de
las aduanas, apoyando así a la actividad comercial, y en específico a los
puertos del país.
III. Modelo Sistémico para el Sector Portuario de México
Como se pudo observar en los apartados anteriores, los objetivos de una

empresa o sector, son alcanzados mediante el conjunto de elementos
interrelacionados, que lo conforman, alcanzando mejores resultados.
Para el caso que nos ocupa, el sector portuario de México, los elementos
que lo conforman se encuentran en el proceso para el movimiento de entrada
y salida de las mercancías, regulada por cada una de las aduanas que se
encuentran en cada uno de los puertos del país. Ésta regulación se encuentra
en el Manual de Operación Aduanera, que son procedimientos y normas
operativas que se establecen con base en el marco jurídico de la Ley Aduanera.
Estos procedimientos son observados y aplicados como un conjunto de

actos y formalidades relativos a la entrada de mercancías al territorio nacional y
a su salida del mismo, denominado despacho de mercancías descrito de
manera general en la Ley aduanera del país.
De acuerdo a García y Medina (2009), los actos y formalidades son pasos

o procesos que se observan y aplican eficiente y eficazmente para que el
despacho de mercancías se realice exitosamente; de tal manera que, la
propuesta del modelo sistémico para el sector portuario en México se construirá
a partir de las siguientes variables que conforman el despacho de mercancías:
recepción y revisión del pedimento, reconocimiento aduanero, verificación de
mercancías y documentos, desaduanamiento para la exportación, segundo
reconocimiento aduanero y desaduanamiento para la importación; tales
variables han sido tomadas del propio Manual de Operación Aduanera que
describe paso a paso tal proceso y; queda descrito en la siguiente figura 1.
1186
Figura 1
Modelo Sistémico para el Sector Portuario en México
Fuente: Elaboración propia.
La figura anterior, muestra la propuesta de modelo sistémico el cual

describe tres niveles principales.
El primero de ellos, representa los tres actores principales que se

encuentran involucrados en el proceso del comercio de las mercancías ante la
aduana en el sector portuario, importador, exportador y agente aduanal, el cual
debe de tener una conexión sumamente eficiente para que la comunicación
existente entre ellos sea exitosa.
1187
El segundo de los niveles, explica cada uno de los elementos primordiales

de captación y procedimientos para poder iniciarse el despacho de mercancías
en el sector portuario.
El último y tercer nivel, indica el proceso eficientemente organizado en la

aduana marítima, el cual, de realizarse eficazmente, culminará en un aumento
del comercio en el país.
Finalmente, queda de manifiesto que, la teoría de la organización es

funcional, no solo a nivel empresarial sino también a nivel sistémico, permitiendo
alcanzar más fácilmente cada uno de los objetivos que tiene que cumplir cada
uno de los sectores y, la teoría de sistemas nos permite observar que los
procesos que se realicen deben estar interconectados entre sí, como un gran
sistema, en el sector portuario de México.
Conclusiones
Después de realizar un análisis sobre la teoría de la organización, de la

teoría de sistemas, así como conocer cada uno de los procesos que se derivan
de la entrada y salida de las mercancías en la aduana del país y en cada uno
de sus puertos, se desprenden las siguientes conclusiones:
1. La teoría de la organización y de sistemas, son teorías que permiten no sólo

fundamentar el alcance de los objetivos a través de procesos interconectados
entre sí para un eficiente funcionamiento empresarial, sino también para un
sector en específico, como lo es el portuario en México.
2. El Manual de Operación Aduanera, es un instrumento que utiliza el personal de

las aduanas, estando obligado a observarlo y aplicarlo, en virtud de que los
procedimientos y normas operativas que en él se contienen se establecen con
base en el marco jurídico de la Ley Aduanera, su Reglamento y en las Reglas
Generales en Materia de Comercio Exterior.
3. Los preceptos legales derivados de las leyes correspondientes en la materia

aduanera en el sector portuario del país son: recepción y revisión del pedimento,
desaduanamiento para la importación.
4. La propuesta de Modelo Sistémico para el Sector Portuario de México se

construye a partir de las variables: recepción y revisión del pedimento,
1188
desaduanamiento para la importación. Además, se encuentra integrado por tres

niveles, en los cuales convergen los principales actores en el proceso del
comercio de las mercancías (Importador y/o exportador, Agente aduanal y la
Aduana) ante la aduana para llevar a cabo los pasos y/o procedimientos
eficientes y eficaces del despacho de mercancías, permitiendo con ello el
aumento del comercio en la aduana en el sector portuario en México.
1189
Administración General de Aduanas (2006). “Facilitación, simplificación y

competitividad”. México.
Aguilar, Darwin E. (2006). La Teoría de la Organización. Perú.
Chiavenato, I. (2005). Introducción a la Teoría de la Administración. Mc.Graw-Hill.
García, M.G & Medina, R.M. (2009). Competitividad y Marco Jurídico Regulatoria
en la aduana marítima mexicana. Morelia, Michoacán.
Ley Aduanera (1994). Ediciones Anaya Editores. S.A. México.
Sistema marítimo portuario (2008). Programas del Gobierno. Federal.

www.presidencia.gob.mx.
Trejo. V.P. (2008) Aduanas. Régimen Jurídico y facilitación. Editorial Purrúa,

México.
1190

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