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Se podría decir que una de las finalidades últimas de la propuesta de valor, como su propio nombre
indica, es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinación
específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.).
Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente. Se citan
diversos ejemplos, pero la lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva:
http://hardzone.es/2012/11/24/los-tablets-superan-en-ventas-a-los-ordenadores-
portatiles/
b) Mejora del rendimiento: En este caso el valor radica en un aumento del rendimiento
de un producto o servicio con respecto a su predecesor. Un típico ejemplo de este tipo de
propuesta de valor se puede observar en el sector de la informática. Año a año, tanto
hardware como software lanzan nuevas versiones mejores que sus predecesores, con
rendimientos más rápidos y con versiones de sistemas operativos más intuitivas y
completas. Naturalmente, con este tipo de propuestas de valor nace el debate sobre la
obsolescencia programada, fenómeno que nace de la imposibilidad de mejorar eternamente
los dispositivos o incluso que las necesidades del consumidor avancen más rápido que la
propia industria o que, al revés, el consumidor no responda en crecimiento a los nuevos
lanzamientos de dispositivos. Es por esto, por ejemplo, que surgen las incompatibilidades de
software y dispositivos. Es común, por ejemplo en la telefonía, que los fabricantes decidan
dejar de actualizar el software de los dispositivos pasada una determinada fecha. En el
siguiente link podemos leer un artículo sobre este fenómeno:
c) Personalización: En este tipo de propuesta de valor se trata de adaptar los
productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes. Como es evidente, está
muy ligada a los nichos de mercado. Se considera como una aportación de valor el facilitar a
los clientes la posibilidad de adquirir productos hechos a medida. En este ámbito, ha
adquirido un rol fundamental la creación compartida entre fabricante y consumidor, y
además la figura del prosumer (consumidor y a la vez productor de contenidos). Este
enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las
economías de escala. Siguiendo en el ejemplo de la informática, podemos citar el modelo de
negocio de Dell Direct, que permite que cada comprador entre en el portal y seleccione
exactamente aquellas características que necesite. Por ejemplo, un comprador puede
necesitar una mejor calidad de pantalla en el caso de destinar el ordenador a tratamiento
fotográfico o una mejor tarjeta gráfica si se va a destinar el ordenador a uso de juegos que
requieran alto rendimiento.
Ejemplo de personalización en www.dell.com. En la parte de la izquierda podemos ver las opciones disponibles.
Ejemplo extraído de la web de Apple. Obviamente no ocultan que el diseño es una gran parte de su propuesta de
valor.
f) Marca/estatus: Cuando una marca adquiere un posicionamiento correcto y una
marca reconocida y valorada, pasa a formar parte de la propuesta de valor de la empresa.
Este caso se hace palpable en ciertos bienes de consumo como smartphones, ordenadores,
coches, ropa, etc. En el siguiente artículo se trata la temática de cómo las marcas afectan las
decisiones del consumidor y cómo se relacionan con la percepción que éstos quieren crear
en los demás:
http://marketisimo.blogspot.com.es/2011/04/el-poder-social-de-las-marcas.html
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=9yKRcwiyV3c
Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos últimos conceptos es el encaje
producto-mercado. Este fenómeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha
cambiado de un entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro,
lo que marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido: por muy bueno o innovador que
sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o problemas
de los clientes o se verá abocado al fracaso. Para una información más detallada sobre este
fenómeno, dirigirse a http://javiermegias.com/blog/2012/07/el-encaje-producto-mercado-la-llave-
de-tu-modelo-de-negocio/.
Se podría decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podría ser elaborar una propuesta
de valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes
de nuestros mercados. Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de
propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudará a identificar
todo lo que concierne al cliente de cara a la elaboración de una propuesta de valor que se adapte a
estas necesidades, frustraciones, alegrías, etc. Dejamos también un enlace a una página donde se
explica realmente bien este concepto: http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-
canvas-lienzo-proposicion-valor-modelos-de-negocio/15077/
2. EJEMPLOS PRÁCTICOS RELACIONADOS CON EL TEMA 3: CÓMO IDEAR Y DISEÑAR MODELOS DE
NEGOCIO
Para ofrecer una profundización más práctica del tema tres, os detallo ejemplos prácticos de los
conceptos estudiados en una sucesión de hilos que empezarán por los epicentros de la innovación.
Recursos
Como ejemplo, citemos la compra de Instagram por parte de Facebook. Pasa de ser un asociado
clave a ser un recurso clave, mejorando la integración de esta aplicación para mejorar la experiencia
global de Facebook. Además, amplía de esta manera la propuesta de valor.
Oferta
Como ejemplo, vamos a recurrir a Apple. Cuando se lanzó el iPad, el mercado de las tablets no
estaba creado. Se lanzó una propuesta de valor completamente innovadora que automáticamente
generó nuevos asociados clave, como Samsung (pantallas) y desarrolló nuevos segmentos de
clientes de la marca (sustituyendo a los notebook de otras marcas) y, por supuesto, generando unas
extraordinarias fuentes de ingresos.
Clientes
Como ejemplo, citemos el lanzamiento de Google+. Google sabía de la necesidad expresada por
muchos clientes suyos de estar en redes sociales. Además, sabía del descontento de muchos clientes
de otras redes sociales como Facebook por su poco intuitiva política de privacidad. Además, sabía de
la fidelidad de sus clientes hacia Google y su integración con el correo, el google chrome, picasa, etc.
Por lo tanto, decidió atender las necesidades de una red social más seria y privada y lanzó un
producto que, por supuesto, ha impactado en otros módulos del Canvas tales como recursos clave
(personal) o actividades clave (gestión de una nueva plataforma).
Finanzas
Xerox antiguamente vendía las fotocopiadoras. Llegado un punto, decidió no venderlas, sino
alquilarlas y cobrar un canon por copia a la vez que se empezó a encargar del mantenimiento y del
repuesto de los consumibles. A los clientes les encantó este nuevo modelo al no suponer un gran
desembolso inicial y Xerox incrementó considerablemente sus ingresos. Obviamente este cambio de
modelo supuso un cambio en los demás módulos, como por ejemplo las actividades clave (que
pasaron a incluir el mantenimiento), las relaciones con clientes o los recursos clave.
Varios epicentros
"Las Cartas Dibujadas", explicadas por Fernando de Pablo en TEDx Gran Vía:
https://www.youtube.com/watch?v=xwF5HMB0shY
Cuando tratamos de la narración de historias, debemos tener en cuenta cómo éstas influyen sobre
los diferentes interesados en nuestro negocio (inversores, clientes, empleados, etc.)
Os invito a empaparos de la filosofía de Simon Sinek acerca de esta materia, empezando por el "¿por
qué?":
https://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA
2.4. Escenarios
Ahora vamos a ponernos en el ejemplo de una empresa de software en el 2007. Esta empresa hasta
la fecha desarrolla pequeños proyectos de software a medida para pymes y autónomos,
especialmente software de gestión y contabilidad.
AsC AC PV RCI SM
Desarrollo Relación
Empresas de contractual.
hosting Mantenimiento Software de PYMES con una
gestión que Mantenimiento estructura
Proveedores RC facilita y afianza C administrativa
de banda el trabajo potencialmente
ancha Desarrolladores administrativo de Comerciales informatizada
la empresa
Proveedores Equipos Página web
de hardware informáticos
EC FI
En primer lugar, estaríamos en 2008. La crisis asoma la cabeza y en España algunos ya imaginan lo
que estará por venir durante los años siguientes. Ya se sabe, en ese momento, que la crisis bancaria
puede traer problemas de financiación, y se conocía el nivel de apalancamiento de hogares y
empresas. Por lo tanto, ya en este momento cabe pensar que el segmento de clientes se puede en
gran medida ver reducido por el potencial cierre de pequeñas y medianas empresas. Asimismo, el
iPhone de Apple ya ha desembarcado en nuestro país, y así lo haría durante ese mismo año el primer
teléfono móvil con Android, el HTC Dream (Oct. 2008). En este caso se va a identificar una
oportunidad, un nicho de mercado naciente.Por otro lado, se descubriendo la necesidad entre las
PYMES de implantar herramientas como ERP y CRM y la incipiente aparición de la nube. Tras un
proceso de brainstorming, en el seno de la empresa se generan tres posibles escenarios, que
analizaremos a continuación:
1. Que la crisis realmente no sea para tanto, en cuyo caso “simplemente” la empresa se
tendrá que adaptar a las nuevas demandas de computación en la nube y los software de
ERP y CRM.
2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software actuales y decidan operar
con otros programas como pueden ser ERPs y CRMs.
3. Que la crisis tenga un efecto devastador sobre el tejido industrial del país, con lo que la
empresa debe centrarse en realizar otro tipo de tareas (desarrollo de apps).
Este nuevo escenario implica dos cosas fundamentales: la aparición de un nuevo segmento de
clientes y la elaboración de una nueva propuesta de valor. Obviamente, habrá que añadir
características adicionales dentro del canvas para: 1) mejorar las maneras en las que se atiende a los
clientes y 2) conseguir elaborar esa nueva propuesta de valor. Se podría decir que existiría un nuevo
segmento de consumidores que estarían demandando la propuesta de valor que sería creada por la
empresa. Se trataría de PYMES, de empresas que no pueden absorber grandes ERPs como SAP (ni
sus requisitos de mantenimiento) y necesitan optar por un programa desarrollado localmente, con
acceso a un mantenimiento también más cercano y económico. Evidentemente, elaborar esta nueva
propuesta de valor conllevaría alterar también otros módulos del canvas, como las actividades clave,
recursos clave o estructura de costes.
Contemplamos tres posibles salidas a este escenario: una en la que se decide optar por llevar a cabo
esta acción con recursos internos (con los trabajadores que están hasta el momento), adquiriendo
los conocimientos necesarios para elaborar la nueva propuesta de valor mediante la formación o,
por el contrario, se recurre a la contratación de personal especializado en este tipo de software. Es
decir, en todo momento en este caso lo que cambiarían serían los recursos clave y/o las actividades
clave. En el caso de recurrir a la contratación de personal externo, se añadirían a los recursos clave
los desarrolladores de ERP. En el caso de aprovechar al personal existente, aparecería un nuevo
recurso clave que serían los cursos de formación, lo cual merecería un apartado diferente en la
estructura de costes. Por último, existiría una tercera manera de atacar estos mercados, que sería la
subcontratación. Es decir, la empresa aprovecharía su red comercial y su base de datos de clientes
para después darle el trabajo a un tercero. Los siguientes canvas corresponden a las tres opciones
mencionadas en el mismo orden:
AsC AC PV RCI SM
EC FI
AsC AC PV RCI SM
AsC AC PV RCI SM
EC FI
Escenario 2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software
Si bien intuitivamente este nuevo escenario generaría unos modelos de negocio similares a los vistos
en el primer escenario, pero claro está que el modelo de negocio nuevo probablemente debería
asemejarse más al segundo, puesto que la empresa debería tratar de reciclar cuantos más
trabajadores mejor, invirtiendo en la formación. Tampoco sería factible llevar a cabo el modelo de la
subcontratación puesto que tampoco sería viable mantener a los antiguos desarrolladores sin
realizar un trabajo significativo mientras se sacrifica margen de beneficio para pagar las cuotas
negociadas a las subcontratas.
Este escenario se genera a partir de las ideas mencionadas sobre el futuro éxito de los
smartphones.La empresa capta estos factores y piensa que lo más adecuado va a ser generar
modelos de negocios basados en la venta de apps móviles. En cualquier caso, esto crea dos
potenciales segmentos de clientes: empresas que van a querer que se desarrollen aplicaciones en su
nombre para varios fines (ya sea como apoyo del servicio para sus clientes, para comercializarlos
ellas mismas, etc.) o consumidores finales. Veamos el modelo de negocio resultante:
AsC AC PV RCI SM
Comerciales
EC FI
Podemos observar en el canvas las diferencias que se producen en el modelo de negocio para este
nuevo escenario, los potenciales nuevos segmentos a los que se puede atender y las implicaciones
que esto tendría en los restantes módulos del canvas.