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Cómo
puede afectar
la cultura
a una negociación
Jeswald W. Salacuse
Titular de la cátedra Henry J. Braker de Derecho en la
Fletcher School of Law & Diplomacy de la Tufts University.
Su libro más reciente es The Global Negotiator: Making,
Managing, and Mending Deals Around the World in the
Twenty-First Century.

Los estilos de negociación, como las personalidades, tienen un amplio rango

de variación. Los consejos que se exponen en este artículo tienen como propósito
identificar aspectos de negociación específicos afectados por la cultura y mostrar
la variación posible que implica cada factor. Con este conocimiento, usted puede
estar más capacitado para comprender los estilos de negociación
y las modalidades de los negociadores de otras culturas.

L os acuerdos internacionales de negocios cruzan

no solamente fronteras, sino también culturas. La
cultura tiene una profunda influencia en la manera
en la que las personas piensan, se comunican y se
comportan. También afecta a los tipos de transac-
ciones que hacen y a la manera en la que las negocian.
Las diferencias de cultura entre directivos (por ejem-
plo, entre un gerente de planta de una empresa pú-
blica china en Shanghái y un jefe de división de una
empresa familiar en Toronto) pueden crear barreras
que impidan o paralicen un proceso de negociación.
La gran diversidad de las culturas del mundo ha-
ce imposible para cualquier negociador, independien-
temente de su habilidad y experiencia, entender to-
talmente todas las culturas que pueda encontrar. En-
tonces, ¿cómo debería prepararse un directivo para es-
tar a la altura de cada cultura al hacer un trato en Sin-
gapur esta semana y en Seúl la próxima? Cuando rea-

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licé el trabajo de investigación previo a mi libro The
Global Negotiator, me di cuenta de que surgían diez
elementos particulares que complicaban las nego-
Los negociadores ‘win-win’
ven el cierre del acuerdo
como un proceso de
colaboración, de resolución
de problemas;
los negociadores ‘win-lose’
lo ven como confrontación
ciaciones interculturales. Estos diez elementos prin-
cipales de la conducta negociadora constituyen una
estructura básica para identificar las diferencias cultu-
rales que pueden surgir durante el proceso de nego-
ciación. La aplicación de esta estructura puede ayu-
dar a entender mejor a la otra parte y a anticipar po-
sibles malentendidos. Este artículo trata sobre esa es-
tructura y cómo hay que aplicarla.
1. Objetivo de la negociación:
¿contrato o relación?
Los negociadores de diferentes culturas pueden tener
diferentes visiones del propósito de la negociación. Pa-
ra los individuos habituados a cerrar tratos en algu-
nas culturas, el objetivo de una negociación, en pri-
mer lugar, es obtener la firma de un contrato entre las
partes. Otras culturas tienden a considerar que el ob-
jetivo de una negociación no es la firma de un contra-
to, sino la creación de una relación entre las partes.
Si bien el contacto escrito expresa la relación, la esen-
cia del trato es la relación en sí misma. Por ejemplo,
en mi encuesta a más de cuatrocientas personas de
doce nacionalidades diferentes, íntegramente publi-
cada en The Global Negotiator, encontré que mientras
que el 74% de los encuestados españoles afirmaba que
su objetivo en una negociación era el contrato, sólo
el 33% de los directivos indios tenía una opinión si-
milar.
La diferencia de enfoque puede explicar por qué
ciertos negociadores asiáticos, cuyo objetivo de nego-
ciación es a menudo la creación de una relación, tien-
den a prestar mayor tiempo y esfuerzo a los prelimi-
nares de la negociación, mientras que los norteame-
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ricanos muchas veces quieren apresurar la primera
fase para llegar al acuerdo. Los preliminares de una
negociación, en la que las partes buscan llegar a co-
nocerse en profundidad, constituyen el fundamento
esencial de una buena relación de negocios. Pueden
parecer menos importantes cuando el objetivo es me-
ramente firmar un contrato.
Por tanto, resulta importante determinar cómo ve
la otra parte el propósito de la negociación. Si los ne-
gociadores de la relación se sientan al otro lado de la
mesa, simplemente convencerlos de la propia habi-
lidad para llegar a un contrato de bajo coste puede no
ser suficiente para preparar el terreno para un acuer-
do. También habrá que persuadirlos, desde el primer
encuentro, de que las dos organizaciones tienen el po-
tencial necesario para construir una relación gratifi-
cante a largo plazo. Sin embargo, si la otra parte es
básicamente una “hacedora de acuerdos”, tratar de
construir una relación puede ser una pérdida de
tiempo y energía.
2. Actitud de la negociación:
‘win-lose’ o ‘win-win’
Debido a las diferencias en cultura, personalidad o
ambas a la vez, los directivos parecen acercarse al cie-
rre de un acuerdo a partir de una o dos actitudes bá-
sicas: que la negociación es un proceso en el que am-
bos pueden ganar (win-win) o que es una batalla en
la que, por necesidad, sólo una parte podrá ganar y
la otra perderá (win-lose). Los negociadores win-win
ven el cierre del acuerdo como un proceso de cola-
boración, de resolución de problemas; los negocia-
dores win-lose lo ven como confrontación. Al entrar
en negociaciones, es importante saber qué tipo de ne-
gociador está sentado frente a nosotros. En este ca-
so, también mi estudio reveló diferencias significa-
tivas entre culturas. Por ejemplo, mientras que el
100% de los encuestados japoneses respondieron que
encaraban las negociaciones como un proceso win-
win, sólo el 33% de los directivos españoles tenía esa
postura.
3. Estilo personal: ¿formal o informal?
El estilo personal se relaciona con la manera en la
que un negociador habla con los otros, utiliza títu-
los, se viste e interactúa. La cultura tiene una fuer-
te influencia en el estilo personal de los negociado-
res. Se ha observado, por ejemplo, que los alemanes
tienen un estilo más formal que los estadouniden-
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ses. Un negociador de estilo formal insiste en dirigir-
se a la otra parte por sus títulos o cargos, evita anéc-
dotas personales y no hace preguntas que toquen te-
mas privados o familiares de los miembros del otro
equipo negociador. Un negociador de estilo informal
trata de comenzar la conversación usando el nombre
de pila de cada miembro, rápidamente busca desa-
rrollar una relación personal, amistosa, con el otro
equipo y puede quitarse la chaqueta y remangarse
cuando el proceso de firma del acuerdo está en su
punto más candente.
Cada cultura tiene sus propias formalidades con
sus propios significados especiales. Constituyen otra
manera de comunicación entre las personas que
comparten esa cultura, otra forma de adhesivo que las
une como comunidad. Para un estadounidense, lla-
mar a alguien por el nombre de pila es un acto de
amistad y, por tanto, un aspecto positivo. Para un ja-
ponés, el uso del nombre de pila en una reunión ini-
cial es una falta de respeto y, por tanto, un aspecto ne-
gativo.
Los negociadores de culturas extranjeras deben res-
petar las formalidades apropiadas. Como regla ge-
neral, siempre es más seguro adoptar una postura for-
mal y desplazarse hacia una relación más informal,
si la situación lo permite, que asumir un estilo in-
formal con demasiada rapidez.
4. Comunicación: ¿directa o indirecta?
Los métodos de comunicación varían entre culturas.
Algunas hacen hincapié en métodos de comunica-
ción directos y simples; otras se apoyan principal-
mente en métodos indirectos y complejos. Estos úl-
timos pueden hacer uso de circunloquios, formas fi-
guradas de expresión, expresiones faciales, gestos y
otros tipos de lenguaje corporal. En una cultura
que valora lo directo, como la estadounidense y la is-
raelí, se puede esperar recibir una respuesta clara y
definitiva a las propuestas y preguntas. En culturas
que se basan en la comunicación indirecta, como la
japonesa, la reacción a las propuestas se puede de-
codificar interpretando comentarios aparentemente
vagos, gestos y otras señales. Lo que no se recibirá
en un primer encuentro será un compromiso o un
rechazo categóricos.
La confrontación de estos estilos de comunicación
en la misma negociación puede llevar a una situación
de fricción. Por ejemplo, las formas indirectas en las
que los negociadores japoneses expresan desaproba-
ción han llevado a menudo a los directivos extranje-
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ros a creer que sus propuestas estaban aún en con-
sideración cuando en realidad el lado japonés ya las
había rechazado. En las negociaciones de Camp Da-
vid que culminaron en el tratado de paz entre Egip-
to e Israel, la preferencia israelí por las formas directas
de comunicación y la tendencia egipcia a favorecer for-
mas indirectas a veces exacerbaban las relaciones en-
tre ambos países. Los egipcios interpretaban la fran-
queza israelí como agresividad y, por tanto, como un
insulto. Los israelíes veían la forma indirecta de co-
municación de los egipcios con impaciencia y sos-
pechaban de su sinceridad; pensaban que no decían
lo que realmente estaban pensando.
5. Sensibilidad al tiempo: ¿alta o baja?
Las discusiones sobre estilos nacionales de negocia-
ción invariablemente implican actitudes culturales
particulares con respecto al tiempo. Se dice que los
alemanes son siempre puntuales, que los latinos ge-
neralmente llegan tarde, que los japoneses negocian
con lentitud y que los estadounidenses son rápidos
en hacer un trato. Los comentaristas a veces afirman
que ciertas culturas valoran el tiempo más que otras,
pero esta observación puede no ser una caracteriza-
ción precisa de la situación. Más bien, los negocia-
dores pueden valorar de manera diferente la cantidad
de tiempo dedicado al objetivo perseguido y medido
con relación a él.
Para los estadounidenses, el trato es firmar un con-
trato y el tiempo es dinero, de manera que quieren lle-
Los preliminares de una
negociación, en la que
las partes buscan llegar
a conocerse en profundidad,
constituyen el fundamento
esencial de una buena
relación de negocios
gar a un acuerdo rápidamente. Por tanto, tratan de re-
ducir las formalidades a un mínimo y volver al traba-
jo rápidamente. Los japoneses y otros asiáticos, cuyo
objetivo es crear una relación antes que simplemente
firmar un contrato, necesitan invertir tiempo en el pro-
ceso de negociación de manera que las partes puedan
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llegar a conocerse mutuamente y a determinar si de-
sean embarcarse en una relación a largo plazo. Pueden
considerar agresivos intentos por acortar los tiempos
de negociación como esfuerzos para ocultar algo.
Por ejemplo, en un caso que recibió gran atención
de los medios de comunicación a mitad de la década
de los noventa, un contrato de suministro eléctrico a
largo plazo entre una subsidiaria de Enron, la com-
pañía Dabhol Power, y el gobierno del estado de Maha-
rashtra en la India estuvo sujeto a un desafío signi-
ficativo y finalmente fue cancelado sobre la base de
que se había terminado con unas “prisas inigualables”
y que se habían aplicado “procedimientos de fast-
track” que atentaban contra la práctica establecida pa-
ra desarrollar tales proyectos en el pasado. Impor-
tantes segmentos del público indio automáticamen-
te asumieron que el gobierno no había protegido el
interés público porque las negociaciones fueron tan
rápidas. En defensa de la compañía, Rebecca Mark,
presidenta y consejera delegada de Enron Interna-
tional, señaló a la prensa: “Estábamos muy preocu-
pados por el tiempo, porque el tiempo es dinero pa-
ra nosotros”.
Esta diferencia entre la actitud india y la estadou-
nidense con respecto al tiempo fue claramente reve-
lada en el estudio. Entre las doce nacionalidades en-
cuestadas, los indios tenían el mayor porcentaje de
Un negociador de estilo
formal insiste en dirigirse
a la otra parte por sus títulos
o cargos, evita anécdotas
personales y no hace
preguntas que toquen
temas privados o familiares
de los miembros del otro
equipo negociador
personas que se consideraban a sí mismas con poca
sensibilidad con respecto al tiempo.
6. Grado de emoción: ¿alto o bajo?
Los ejemplos de conductas negociadoras en otras cul-
turas casi siempre señalan una particular tendencia
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de grupo a actuar emocionalmente. De acuerdo con
el estereotipo, los latinoamericanos muestran sus
emociones en la mesa de negociación, mientras que
los japoneses y muchos otros asiáticos esconden sus
sentimientos. Obviamente, la personalidad individual
desempeña su papel. Hay latinos pasivos y japone-
ses apasionados. Sin embargo, diversas culturas tie-
nen reglas diferentes con respecto a la conveniencia
y la forma de mostrar las emociones, y estas reglas
también se llevan a la mesa de negociación. Las per-
sonas encargadas de firmar acuerdos deberían apren-
derlas.
En el estudio, los latinoamericanos y los españoles
eran los grupos culturales que se ubicaban en el ni-
vel más alto con respecto a la demostración de emo-
ciones de una manera estadísticamente significativa.
Entre los europeos, los alemanes y los ingleses se ubi-
caban como los menos emocionales, mientras que en-
tre los asiáticos eran los japoneses los que estaban en
esa posición, pero en menor grado.
7. Forma del acuerdo: ¿general
o específica?
Sea el objetivo del negociador un contrato o una re-
lación, la transacción negociada en casi todos los ca-
sos será encapsulada en algún tipo de acuerdo escri-
to. Los factores culturales influyen en la forma del
acuerdo escrito que hacen las partes. Generalmente,
los estadounidenses prefieren contratos muy deta-
llados que intentan anticipar todas las circunstancias
y eventualidades posibles, sin importar lo improba-
bles que sean. ¿Por qué? Porque el acuerdo es el con-
trato en sí y uno debe remitirse al contrato para ma-
nejar situaciones nuevas que puedan surgir. Otras cul-
turas, como la china, prefieren un contrato en forma
de principios generales antes que reglas detalladas.
¿Por qué? Porque se afirma que la esencia del acuer-
do es la relación entre las partes. Si surgen circuns-
tancias inesperadas, las partes deberían considerar pri-
meramente su relación, no el contrato, para resolver
el problema. Por tanto, en algunos casos, un nego-
ciador chino puede interpretar el empuje estadouni-
dense para estipular todas las contingencias como la
evidencia de una falta de confianza en la estabilidad
de la relación subyacente.
Entre todos los encuestados, el 78% prefirió acuer-
dos específicos, mientras que sólo el 22% prefirió
acuerdos generales. También hay que tener en cuen-
ta que el grado de intensidad de respuesta a la pre-
gunta varió considerablemente entre los grupos cul-
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turales. Mientras que sólo el 11% de los ingleses se
mostró a favor de los acuerdos generales, el 45,5% de
los japoneses y de los alemanes los prefirieron.
Algunos directivos experimentados argumentan
que las diferencias de forma en un acuerdo son cau-
sadas más por falta de equilibrio en el poder nego-
ciador de las partes que por cultura. En una situación
de poder negociador desigual, la parte más fuerte
siempre busca un acuerdo detallado para cerrar el tra-
to en todas sus dimensiones posibles, mientras que
la parte más débil prefiere un acuerdo general para
dejar espacio a sortear posibles circunstancias ad-
versas. De acuerdo con esta opinión, es el contexto,
no la cultura, lo que determina la negociación.
8. Construcción del acuerdo:
¿movimiento de abajo arriba
o de arriba abajo?
En relación con la forma del acuerdo, surge la pre-
gunta sobre si negociar un trato es un proceso in-
ductivo o deductivo. ¿Acaso comienza en un acuerdo
sobre principios generales y después llega a temas es-
pecíficos o comienza con un acuerdo sobre temas es-
pecíficos (como precio, fecha de entrega y calidad de
producto) que sumados forman el contrato? Las di-
ferentes culturas tienden a hacer hincapié en una mo-
dalidad sobre la otra. Algunos observadores creen que
los franceses prefieren comenzar con un acuerdo so-
bre principios generales, mientras que los estadouni-
denses tienden a buscar primero un acuerdo sobre te-
mas específicos. Para éstos, negociar un acuerdo es
básicamente llevar a cabo una serie de compromisos
y concesiones sobre una larga lista de temas. Para los
franceses, la esencia es acordar los principios básicos
que guiarán y determinarán el proceso de negociación
ulterior. Los principios generales acordados se con-
vierten en el armazón, el esqueleto, sobre el que se
construye el contrato.
El estudio sobre estilos de negociación reveló que
los franceses, los argentinos y los indios tendían a ver
el proceso de acuerdo como de arriba abajo (proceso
deductivo), mientras que los japoneses, los mexica-
nos y los brasileños tendían a verlo como un proce-
so de abajo arriba (inductivo). Otra diferencia de es-
tilo de negociación se puede ver en la dicotomía en-
tre el enfoque “construir hacia abajo” (building-down)
y el de construir hacia arriba (building-up). En el pri-
mero, el negociador comienza presentando el acuer-
do máximo si la otra parte acepta todas las condicio-
nes declaradas. En el segundo, una parte comienza
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proponiendo un acuerdo mínimo que puede am-
pliarse e incrementarse cuando la otra parte acepta
condiciones adicionales. De acuerdo con numerosos
observadores, los estadounidenses tienden a elegir el
Como regla general, siempre
es más seguro adoptar
una postura formal
y desplazarse hacia
una relación más informal,
si la situación lo permite,
que asumir un estilo informal
con demasiada rapidez
primer enfoque, mientras que los japoneses tienden
a optar por el segundo.
9. Organización del equipo:
¿un líder o consenso del grupo?
En cualquier negociación, es importante saber cómo
se organiza la otra parte, quién está autorizado a pac-
tar un compromiso y cómo se toman las decisiones.
La cultura es un factor importante que afecta a la ma-
nera en la que los directivos se organizan para ne-
gociar un acuerdo. Algunas culturas ponen el énfa-
sis en el individuo, mientras que otras lo ponen en
el grupo. Estos valores pueden influir en la organi-
zación de cada parte en una negociación.
Un extremo es el equipo negociador con un líder
supremo con autoridad completa para decidir todos
los aspectos. Muchos equipos estadounidenses tien-
den a seguir esta modalidad. Otras culturas, espe-
cialmente la japonesa y la china, acentúan la nego-
ciación del equipo y la toma de decisiones consen-
suada. Cuando uno negocia con un equipo así, pue-
de no ser evidente quién es el líder y quién tiene la
autoridad para comprometer a la parte. En el primer
tipo, el equipo negociador es generalmente pequeño;
en el segundo, a menudo es grande. Por ejemplo, en
negociaciones de un gran acuerdo en China, no se-
ría raro que los estadounidenses llegaran a la mesa
con tres personas y los chinos con diez. De manera
similar, el equipo de un único líder generalmente es-
tá preparado para comprometerse con mayor rapidez
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que un equipo negociador organizado sobre la base forma de organización más consensuada. Además,
del consenso. Como resultado, el tipo de organización los diferentes grupos culturales mostraron una am-
consensuada habitualmente se toma más tiempo pa- plia variedad de preferencias a la pregunta sobre la
ra negociar un acuerdo. organización del equipo. El grupo con una prefe-
Entre todos los encuestados, el 59% tendía a pre- rencia más acentuada por la organización consen-
ferir un único líder, mientras que el 41% prefería una suada fue el francés. Numerosos estudios han re-
marcado el individualismo francés (como el libro Un-
derstanding Cultural Difference, de Edward T. Hall y
M. Reed Hall).
Se dice que los alemanes Tal vez un arreglo consensuado, a los ojos de un
son siempre puntuales, francés individualista, es la mejor manera de prote-
ger ese individualismo. A pesar de la reputación ja-
que los latinos generalmente ponesa a favor de los arreglos consensuados, sola-
llegan tarde, que los japoneses mente el 45% de los japoneses encuestados afirmó
preferir un equipo negociador basado en el consen-
negocian con lentitud so. Los brasileños, los chinos y los mexicanos prefi-
y que los estadounidenses rieron en un grado mayor que otros grupos el lide-
razgo de una sola persona, tal vez reflejo de las tra-
son rápidos en hacer un trato diciones políticas de esos países.

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10. Toma de riesgos: ¿alta o baja? Algunos directivos

Las investigaciones sostienen la conclusión de que
ciertas culturas tienen mayor aversión al riesgo que
otras (como en la obra de Geert Hofstede, Culture’s
Consequences: International Differences in Work-related
Values).
Al hacer un trato, las culturas de los negociadores
pueden afectar a la voluntad de una parte de tomar
riesgos (divulgar información, intentar nuevos enfo-
ques y tolerar incertidumbres en un curso de acción
propuesto). Los japoneses, con su énfasis en reque-
rir grandes cantidades de información y su intrinca-
do proceso grupal de toma de decisiones, tienden a
sentir aversión al riesgo. Los estadounidenses, por
oposición, son tomadores de riesgo.
Entre todos los encuestados en el estudio del au-
tor, aproximadamente el 70% afirmó que tendía a la
toma de riesgos, mientras que sólo el 30% se definió
como opuesto a ella. Entre culturas, las respuestas a
esta pregunta mostraron variantes significativas. Se
dice que los japoneses tienen una alta aversión al ries-
go en las negociaciones y esta tendencia fue confir-
mada por el estudio, que demostró que los partici-
pantes japoneses tenían el grado más alto de aversión
experimentados argumentan
que las diferencias de forma
en un acuerdo son causadas
más por falta de equilibrio
en el poder negociador
de las partes que por cultura
al riesgo de las doce culturas encuestadas. Sin em-
bargo, los estadounidenses, considerados grandes to-
madores de riesgos, lo son en porcentaje menor que
los franceses, los británicos y los indios.
Cuando tiene que negociar y la otra parte presen-
ta una alta aversión al riesgo, ¿cómo debería proce-
der una persona encargada de llegar a un trato? De-
bería considerar los siguientes pasos:
1. No apresure el proceso de negociación. Una ne-
gociación que se mueve demasiado rápido para una

CUADRO 1

El impacto de la cultura en la negociación

Factores de negociación

Objetivo Contrato Relación

Actitud Win-lose Win-win
Estilo personal Informal Formal
Comunicación Directa Indirecta
Sensibilidad al tiempo Alta Baja
Grado de emoción Alto Bajo
Forma del acuerdo Específica General
Construcción del acuerdo De abajo arriba De arriba abajo
Organización del equipo Un líder Consenso
Toma de riesgos Alta Baja

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En cualquier negociación, carse en un espectro o en una secuencia, como se ilus-

tra en el cuadro 1. Su propósito es identificar aspec-
es importante saber cómo tos de negociación específicos afectados por la cultura
se organiza la otra parte, y mostrar la posible variación que puede conllevar ca-
da factor. Con este conocimiento, usted puede estar
quién está autorizado a pactar más capacitado para comprender los estilos de ne-
un compromiso y cómo gociación y las modalidades de los negociadores de
otras culturas. Igualmente, puede ayudarle a deter-
se toman las decisiones minar cómo luce su propio estilo de negociación a los
ojos de éstos.

de las partes sólo fortalece la percepción de la per-

sona sobre los riesgos del acuerdo propuesto. «Cómo puede afectar la cultura a una negociación». © Ivey Management Ser-
2. Preste atención a proponer reglas y mecanismos vices. Este artículo ha sido publicado anteriormente con el título “Negotia-
ting: The top ten ways that culture can affect your negotiation”. Referencia
que reduzcan los riesgos aparentes del acuerdo pa- n.O 3006.
ra la otra parte.
3. Asegúrese de que la otra parte tenga suficiente in-
formación sobre usted, su compañía y el acuerdo
propuesto.
4. Centre sus esfuerzos en construir una relación y en
propiciar la confianza entre las partes.
5. Considere reestructurar el acuerdo de manera que
avance paso a paso en una serie de incrementos,
mejor que todo a la vez.

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