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Estrategias de Coaching y Liderazgo
ESTRATEGIAS DE COACHING Y LIDERAZGO
DIRIGIDO A:
Gerentes y profesionales con responsabilidades supervisorias que requieren
fomentar la disciplina del coaching y el liderazgo orientado hacia el logro de los
objetivos personales, profesionales y empresariales dentro de la
organización.
1 www.visionycoaching.com
PRESENTACIÓN
Toda empresa u organización debe enfrentar los desafíos que trae consigo
la competitividad. Liderar efectivamente un equipo de trabajo que atienda estos
retos, requiere conocer la cultura de la organización, a los grupos que conviven en
ella y las características personales de los integrantes del equipo.
Cuando lideramos asignamos responsabilidades y objetivos a conseguir,

superamos conjuntamente las dificultades y reconocemos expresamente un buen
desempeño. El éxito de las organizaciones depende en gran medida de la labor
que realizan los trabajadores en la misma. Los gerentes son los responsables de
dirigir las actividades que ayuden a la organización a lograr sus metas.
En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es la eficacia y la

capacidad para conducir al logro de las metas. La formación en coaching gerencial
–enmarcado dentro de un contexto de gerencia estratégica y liderazgo
transformador- amplía en forma importante las competencias del gerente,
ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el liderazgo de personas,
grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de
desempeño y satisfacción.
Esto implica potenciar las competencias en gerencia estratégica y aprender

nuevas competencias orientadas hacia la coordinación de acciones y enfocadas
en el liderazgo transformador. Este curso está dirigido a fomentar el desarrollo de
la disciplina del coaching enmarcado dentro del liderazgo organizacional a fin de
manejar eficazmente equipos de trabajo exitosos que contribuyan a alcanzar los
objetivos de la organización y a hacer frente a la competitividad del mercado
actual.
INDICE
Objetivo General............................................................................................................... 04
Objetivos Específicos....................................................................................................... 04
Contenido Programático .................................................................................................. 05
Liderazgo gerencial dentro de la organización.................................................................. 06
La relevancia del liderazgo gerencial................................................................................ 07
Alcance, repercusión, características del liderazgo gerencial.......................................... 09
Habilidades directivas de un líder eficaz........................................................................... 13
Liderazgo y gerencia......................................................................................................... 15
Desarrollo de metas individuales y organizacionales........................................................ 17
Pasos para el establecimiento de metas........................................................................... 19
Visión, Misión.................................................................................................................... 20
Filosofía de vida................................................................................................................ 21
Acciones del líder para legitimar la nueva cultura............................................................. 21
Comunicación asertiva y liderazgo.................................................................................... 23
La comunicación............................................................................................................... 25
La comunicación y las relaciones interpersonales............................................................ 26
La comunicación como elemento clave en la formación de equipos de trabajo............... 28
Reemplazando autoridad por liderazgo........................................................................... 29
Cómo puede el líder propiciar y apoyar el cambio organizacional.................................... 30
Líderes como generados de cultura organizacional.......................................................... 31
El Coaching....................................................................................................................... 33
Coaching gerencial............................................................................................................ 34
Competencias del Coaching gerencial.............................................................................. 39
Conclusión........................................... ............................................................................ 46
Referencias Bibliográficas................................................................................................. 47
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso los participantes estarán en capacidad de aplicar

la disciplina del coaching gerencial como competencia hacia el logro de los
objetivos que persigue la organización, enmarcado dentro de las técnicas del
liderazgo transformador.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Propiciar la participación como estrategia de cambio.

- Mejoramiento de los sistemas y métodos.
- Vivenciar áreas de comportamiento en las cuales su conducta de
liderazgo pueden ser enriquecidas.
- Brindar herramientas que conduzcan al manejo eficaz del trabajo en
equipo.
- Desarrollar habilidades básicas para la aplicación del coaching
- Generar estados de ánimo adecuados para la acción
CONTENIDO PROGRAMÁTICO
 El Liderazgo Gerencial en la organización. Importancia.

 Habilidades directivas de un líder eficaz.
 Desarrollo de metas individuales y organizacionales. Misión, Visión y
valores organizacionales.
 La comunicación como herramienta efectiva de interaprendizaje. El
liderazgo y la Comunicación asertiva.
 Manejo de relaciones interpersonales. Tolerancia, influencia y
generación de confianza de sus seguidores
 El Gerente como líder y agente de cambio organizacional.
 El Coaching. Concepto y Prácticas.
 El Líder Coach. Credibilidad del Líder.
 La Gerencia Estratégica. El Coaching Gerencial.
 Competencias del Coaching Gerencial.
 Competencias en la coordinación de acciones.
 Competencias en Liderazgo Transformador de grupos humanos.
 El Coach Gerencial y el diseño de estrategias organizacionales.
Estrategia Metodológica: Exposición del facilitador. Disertación. Ejercicios

prácticos.
Duración: 16 horas.
EL LIDERAZGO GERENCIAL DENTRO DE LA

ORGANIZACION
Conforme se consolida la teoría de la administración

y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha
cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del

líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del
liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica."
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un

grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de
sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por
lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son más complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus
objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son
útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque

estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr
el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función
dentro del grupo.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus

metas. su apoyo resulta que consigue para los miembros de su grupo, comunidad
o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel
importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el
grupo le otorga.
En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica”.
LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL
Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran

que la gerencia tiene que ver con la superación de la complejidad. En su opinión,
la buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales,
diseñar estructuras organizacionales rígidas y monitorear los resultados contra
los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los líderes
establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro. Posteriormente
alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar los obstáculos.
Por otra parte, se nos comenta, de que Kotter considera que tanto un fuerte
liderazgo y una gerencia sólida son necesarios para una eficacia
organizacional óptima. Sin embargo, sostiene que la mayoría de las

organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia.
Las personas están presentes en cada una de las facetas de una

empresa. El planteamiento, las funciones y el resultado de ellas dependen
fundamentalmente de la disposición y trabajo que realicen los empleados. Por
tanto, un directivo debe saber tanto de actividad empresarial como de
personas. Y esto es precisamente lo que les falta a muchos directivos: tienen
amplios conocimientos técnicos y de estrategia pero carecen de las aptitudes
para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha descuidado mucho.
Lo cierto, de que se ha venido señalando ante la relevancia del rol del

líder en la gerencia moderna, de que el liderazgo es un fenómeno de
atribución. Es así como se comenta, de nadie es líder porque se proponga
serlo, sino porque los demás lo reconocen como tal. Justamente, entre las
cualidades más destacadas que los colaboradores de los líderes les atribuyen
a éstos, se encuentran la honradez, previsión de futuro, inspiración y
competencia.
Por supuesto, la honradez es la cualidad más demandada, ya que se

quieren líderes dignos de confianza, más en un entorno como el nuestro esto
ha dejado mucho que decir. Ahora bien, respecto a la previsión de futuro, se
espera del líder que sepa hacia dónde va. No supone tener una capacidad
superior y separada de la realidad, sino de tener objetivos a medio y largo
plazo. La inspiración presupone que los líderes han de ser enérgicos,
entusiastas y positivos sobre el futuro.
Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una dirección. La

competencia, supone, que el líder, aunque pueda no ser la persona que más
sepa de todo, ha de saber lo que hace. Abraham Zaleznik, profesor de Harvard
Business School reclama, por su parte, tres rasgos del liderazgo como
necesarios para las empresas. El primero implica la sustancia del liderazgo y
la imaginación. Así, la sustancia del negocio es el propio negocio y por ello

hacen falta talentos concretos.
El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta sólo con los roles
sociales o las relaciones humanas, hace falta una tarea útil que realizar. No se
trata sólo de tener don de gentes. La imaginación, por su parte, es la
capacidad de advertir y aprovechar las oportunidades y puede ser imaginación
industrial, financiera o comercial. En segundo lugar, Zaleznik considera que la
influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el
crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es
utilizada para aumentar el ego del líder disminuyendo el de sus seguidores.
Por último, la dimensión ética del liderazgo implica una asunción de
responsabilidad por parte de quien lo ejerce.
ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

GERENCIAL.
Iñaki Rekalde, citado por Carlos Mora, nos recuerda, que la gerencia debe
tener muy claro en el presente los diez defectos más recurrentes en la
dirección de empresas a fin de no cometerlos y en donde los líderes deben
estar atento, como son:
 no responsabilizarse de los actos,

 no promover el desarrollo de la gente,
 centrarse sólo en los resultados,

 dirigir a todas las personas por igual,
 centrarse demasiado en los problemas,
 actuar como padre gerente,
 desconocer las áreas clave de productividad del subordinado,
 no asignar importancia al entrenamiento del personal,
 rodearse de subordinados inadecuados y
 manipular al personal.
Frente a este decálogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos

Cybersearch estima que a la hora de descubrir talentos con capacidad de
liderazgo para ocupar puestos de alto nivel, es imprescindible buscar cinco
cualidades: orientación al logro y al riesgo con sentido económico, gusto
por el mando y la dirección de personas, altas puntuaciones en
dominancia e influencia sobre los demás, autodominio y autocontrol, y
alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de síntesis sea algo
superior a la de análisis. Justamente, desde su punto de vista los roles del
directivo-líder han de estar por este orden entre los siguientes: emprendedor,
comunicador, animador, coordinador, negociador y controlador.
Además de las competencias de carácter genérico que normalmente son

requeridas para los altos directivos, Ignacio Arellano afirma que,
complementariamente, se hace preciso examinar la integridad de la persona y
de sus dotes de sensibilidad para con los demás (junto con su espontaneidad,
algún sentido del humor y optimismo). Brillantez personal y habilidad en las
relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido
trascendente de lo que se hace son, en opinión de Arellano, necesarias.
No olvidemos de que el liderazgo surge, además de la competencia

material, de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin
esto, probablemente el ‘líder’ no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y

se convertirá en el ‘jefe’.
Lo cierto, que consideramos de que están dadas las oportunidades para

que se manifiesten esos líderes que son necesarios ante las características
que los escenarios modernos presentan, como la innovación, creatividad,
estrategias, riesgos, conocimientos, persuasión, motivación, conocimientos, a
demás como los estudiosos de este tema señalan de tomar muy en cuenta, de
que el liderazgo implica capacidad para crear equipos, estimular la
comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza

y credibilidad a cada proyecto.
Téngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se

enfrenta al reto de dirigir personas y la autoridad no se impone. Los líderes son
quienes saben hacia dónde quieren ir y transmiten esa seguridad a las
personas que los rodean. Su competencia, su seguridad en las metas a
alcanzar, su capacidad de influencia y la ética en su actuación, orientarán la
actividad a alcanzarse.
Además es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo

transaccional y liderazgo transformador. De ahí, que no nos debe extrañar, el
que se nos diga, de que en la empresa hay habitualmente dos tipos de
liderazgo: el transaccional y el transformador.
El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el líder reconoce
lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los
resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los
intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva,

hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y

condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por
hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a
un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios.
Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender
sus propios intereses.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus

colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su
desempeño. Además, este tipo de liderazgo produce el llamado efecto dominó,
ya que contagia a la organización.
LIDERAZGO
CUALQUIER INTENTO EXPRESADO DE

INFLUENCIAR E IMPACTAR LA CONDUCTA DE
OTRO INDIVIDUO O GRUPO.
GERENCIAR
TRABAJAR CON, Y POR MEDIO DE OTRAS

PERSONAS PARA ALCANZAR LAS METAS DE
LA ORGANIZACIÓN.
HABILIDADES DIRECTIVAS DE UN LÍDER EFICAZ
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo
carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes
cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los

detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que

está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un
ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los
miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano"

les vigilara.
-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores

desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté
capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una
cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como poco capacitado,
aunque la diferencia le parezca insustancial.
-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser

ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta,
puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un
descenso en la calidad del trabajo.
-Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones,
sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los
conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas
que se toman con pleno conocimiento de causa.
-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus
empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto
nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han
puesto su confianza en usted.
-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores
pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente

con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero
como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación.
Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.
-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en

las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista
de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo
sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la
autoconfianza en sus capacidades.
-Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una
dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el
futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la
dirección adecuada.
LIDERAZGO Y GERENCIA
LIDER
GERENCIAR
ADMINISTRAR MANEJAR TAREAS
O SUPERVISAR
PRINCIPIOS ESTABLECIDOS
APLICA
-ANÁLISIS DE DATOS (INFORMACIÓN)
DISCIPLINA -ESTUDIO Y PONDERACIÓN DE
ALTERNATIVAS DE ACCIÓN.
-TOMA DE DECISIONES
ROL DEL GERENTE
-MANTENER EN OPERACIÓN A LA
EMPRESA (ENFOCAR EL PROBLEMA
DE INMEDIATO)
A TRAVÉS
LIDERAZGO EMOCIONES DEL COMUNICACIÓN

EMPLEADO EFECTIVA
PENETRAR
MODELAJE
GENERÁNDOLE
ARTE DE
INFLUIR OTROS CONFIANZA
RESPETO
APOYO
COMPARTIDAS CON ELLOS COOPERACIÓN ENTUSIASTA
LOGRAR METAS
ORGANIZACIONALES PARA
GERENCIAR - / INTERVENCIÓN
LIDERAR - / PROCESO
LIDERAR CON - FIANZA O

CONFIANZA
HACEMOS UNA TRANSACCIÓN “CON FIANZA”,

CUANDO NO TENEMOS CONFIANZA EN LA
CAPACIDAD DE PAGO DE UN CLIENTE. SON
PROCESOS LENTOS Y COSTOSOS.
EL LIDER QUE NO INSPIRA

CONFIANZA
-SU PERSONAL SE PROTEJE CON “ FIANZA”,

(ARCHIVAR COPIAS DE DOCUMENTOS
COMPROMETEDORES, RETENER INFORMACIÓN
VALIOSA, ETC).
-BUSCAR ALIANZAS INTERNAS CONTRA EL JEFE.

-EVITAR DECIR LO QUE PIENSAN.
-ESCUDARSE EN REGLAMENTOS PARA NO ACTUAR.
-BUSCAR OTROS EMPLEOS.
DESARROLLO DE METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que
puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una

empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se

llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a
las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad
que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal
Indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia

y eficiencia para obtener el léxico común.
Para la consecución de una meta o varias metas, éstas deben ser realistas,
en el sentido de poder ser alcanzadas de manera tal que el triunfo o el fracaso
produzcan claro envolvimiento emocional. La meta no puede ser fácil y que resulte
insignificante, pero tampoco puede ser difícil y resultar paralizante.
Su dificultad debe ser de moderada a alta para que genere ego-envolvimiento, que
dinamice los esfuerzos necesarios para triunfar. Cuando se alcanza una meta de
semejante exigencia, aumentan los sentimientos de autoestima y auto respeto, se
sabe que en sí mismo reside la capacidad para fijarse objetivos razonables y
valios9s que permiten mostrarse cuando es capaz de lograr.
El logro de las metas significativas impulsa al individuo a ser más exigente

consigo mismo, es un logro que lo auto compromete a obtener mejores dividendos
de sus capacidades. La recompensa de la motivación al logro reside en la propia
ejecución, en los sentimientos de capacidad personal, en el orgullo de la obra
realizada con excelencia, en sentirse y saberse autodirigido, realizado.
Pasos Para El Establecimiento De Metas. Instructivo Para La Codificación De

Una Meta
I. META DE LOGRO (ML)
Es un resultado anticipado* y controlable* en el área del desarrollo personal
II. INSTRUMENTACIÓN (I)
Es el conjunto de acciones racionalmente organizadas, que eficientemente

ejecutadas conducen a alcanzar la meta.
III. PERSISTENCIA (P)
Está presente cuando al enfrentar obstáculos ambientales o personales1 el

individuo continúa emitiendo las conductas dirigidas a alcanzar la meta.
IV. EXCELENCIA (E)
Está presente cuando la persona se exige a sí misma o exige a otros

realizar las acciones de la mejor manera posible dentro de sus condiciones reales:
perfección, calidad, excelencia.
LOGRO = ML + I + P + E
*Resultado anticipado: visualizar los resultados de sus acciones antes de que ellos
ocurran en la realidad.
*Resultado controlable: la persona dispone de los recursos personales (habilidad,
capacidad, destrezas), materiales (tiempo, dinero) y sociales.
VISIÓN
Es saber donde llegar, tener la capacidad de visualizar en cada
actividad realizada el resultado que debemos lograr y aún cuando los
contratiempos y obstáculos se presenten, no perder de vista el objetivo y
mantener la certeza de nuestro objetivo.
MIENTRAS CONSERVE UN SUEÑO

EL HOMBRE NO PERDERÁ
EL SENTIDO DE VIVIR
HOWARD THURMAN
MISIÓN
Cada ser humano tiene una misión que cumplir, una razón de ser, que
justifique nuestra presencia en la creación del universo. Debemos definir
nuestra misión, conceptualizarla.
¿QUÉ QUIERO LOGRAR

EN MI VIDA?
FILOSOFÍA DE VIDA
Todo ser humano posee una filosofía, tiene una forma de pensar, de sentir
y de actuar acertada o equivocada pero en esencia es una filosofía.
La es la forma, manera como vemos las cosas, son los valores, principios,
es la sabiduría personal. Una persona de excelencia elige valores universales
como parte de su conducta y existencia.
EJEMPLO:
 Mantiene siempre una actitud positiva.

 Agrega valor a cada acción enriqueciéndola con entusiasmo.
 Da al máximo hasta el limite de sus potencialidades.
 Es paciente ante los errores de los demás.
 Perseverar.
ACCIONES DEL LÍDER PARA LEGITIMAR LA NUEVA CULTURA
Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender

valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace.
Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse

poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir
con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha
de empezar por sí mismo.
Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios

puntos fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y
superación.
Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a

las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.
Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso

de búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los
verdaderos líderes.
Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y

coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo
el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.
Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y

pública es invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.
Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de

cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés
profesional tiene tres características.
Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.
Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de

aprendizaje.
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.
Comunicación Asertiva y Liderazgo
Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas

actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. La
Profesora Celina Behrensen, plantea que hoy dia es importante abarcar el
concepto de liderazgo desde lo que representa la asertividad en el trabajo. Para
ello es necesario desarrollar este aspecto para poder entender cómo hacer
efectiva nuestra tarea como líderes en la actualidad.
Para comenzar con este desarrollo, ¿qué es ser asertivo? La palabra

asertividad se deriva del latín asserere, assertum, que significa “afirmar”. Así pues,
asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en uno mismo,
autoestima, aplomo, comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona
asertiva:
a)Se siente con libertad para poder expresarse de la manera más apropiada y
según la situación. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que
aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales
en relación con la situación, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa
libremente, puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la
forma más efectiva.
b)La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feedback.
c)La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dónde va y aquello que quiere
conseguir. Esto se llama congruencia. Está alineado con aquello que se quiere, y
se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro

hacia esas metas propuestas.
d)Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por
llegar a sus objetivos. Si no es así, se toma el tiempo para reformular el camino y
dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un
fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante.
e)Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin

ofender al interlocutor. Estas características pueden desarrollarse en los módulos
de Negociación y Resolución de Conflictos, que practicamos con casos concretos
y actuales.
Algunas pautas para tener en cuenta:
1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos

a seguir.
2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y

desarrollo y adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia
los otros.
3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir

situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar,
retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo.
4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y

con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa
escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo.
Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni

agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes
beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfacción de hacer alguna cosa
con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno
mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el
sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de

afirmar nuestros derechos personales.
La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se

hacen llegar a los demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando
consideración. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social.
Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.
LA COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN DE UN
SOLO SENTIDO QUÉ HACER, CORRESPONDE
CÓMO,
COMPORTAMIENTO LA TAREA
ESTRUCTURADO CUÁNDO,
DÓNDE,
A QUIÉN,
COMUNICACIÓN DE DOS O
MUCHOS SENTIDOS
CORRESPONDE
ESCUCHAR,
COMPORTAMIENTO
ALENTAR, GENTE
APOYATIVO
FACILITAR,
ACLARAR,
APOYO
SOCIOEMOCIONAL,
La Comunicación y las Relaciones Interpersonales
El éxito que experimentemos en nuestra vida depende en gran parte de la

manera como nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas
relaciones interpersonales es la comunicación. En otras palabras, la manera en
que solemos hablarles a aquellos con quienes usualmente entramos en contacto
a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compañeros de trabajo.
Muchas veces, ya sea en forma pública o privada, nos referimos a otras

personas en términos poco constructivos, especialmente cuando ellas se
encuentran ausentes. Yo siempre he creído que es una buena regla el referirnos
a otras personas en los términos en que quisiéramos que ellos se refiriesen a
nosotros.
Cuando estés hablando de alguien, siempre pregúntate: ¿Como se

sentiría esta persona si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de
ella? ¿Se sentiría bien o mal? ¿Mejoraría su autoestima o empeoraría?
Recuerda que todos y cada uno de nosotros estamos en capacidad de impactar
positivamente las vidas de aquellos con quienes entramos en contacto.
Entonces, cuando te estés refiriendo a otra persona, para y piensa en lo que vas
a decir. Y esto no quiere decir que no podamos expresar nuestra discordia o
nuestro enojo con otras personas por alguna situación en particular. Sin
embargo, recuerda siempre reprochar o criticar la acción o los resultados y no la

persona.
Es importante mencionar que ¡Todos nosotros impactamos a diario las

vidas de otras personas! Y lo hacemos con nuestro aprecio o nuestra
indiferencia, con nuestras alabanzas o con nuestras críticas, con nuestras
sonrisa o con nuestro desdén. Lo triste es que casi siempre permitimos que esta
oportunidad de impactar positivamente la vida de otras personas pase de largo,
privándonos, no sólo de haber podido influir de manera positiva sobre la vida de
otro ser humano, sino privándonos también de la satisfacción que trae el hacer
esto.
Es triste, pero muchas veces encuentro esposos, o esposas, o padres de

familia que le dejan saber a los demás lo orgullosos que se sienten acerca de su
pareja o acerca de sus hijos...y esto está bien, no me malinterpreten. Sin
embargo, muchas veces, la persona que más necesita oírlo, nunca lo escucha.
Y no tenemos que esperar hasta que el hijo traiga sus calificaciones de fin de
año para que sepa lo orgullosos que nos sentimos al ver su entrega y su
compromiso hacia sus estudios. No tenemos que esperar hasta que el día del
padre o el día de la madre llegue, para dejarle saber a nuestra pareja o a
nuestros padres cuánto apreciamos su amor y dedicación.
El Doctor Shad Helmstetter autor del libro ´Que decir cuando esté
hablando consigo mismo´ dice que durante los primeros 18 años de nuestra
vida, la persona promedio ha oído por lo menos 148,000 veces las expresiones
NO!! o NO HAGA ESO!!. Y durante ese mismo período de tiempo son muy
pocas las veces que hemos escuchado que podemos ser capaces o que tan
lejos podemos llegar. Por supuesto que todos nosotros tenemos áreas en
nuestra vida o actitudes personales que necesitamos mejorar; pero también,

todos tenemos grandes cualidades.
Así que exaltemos las cualidades positivas de otros, convirtámonos en la

clase de persona que otros quieren a su alrededor.
La Comunicación como elemento clave en la Formación de

Equipos de Trabajo
DESCENDENTE
Fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel

más bajo. Es utilizado por los líderes para asignar
tareas, metas dar instrucciones.
ASCENDENTE
Fluye de forna opuesta a la anterior, es decir, de los

empleados o subordinados hacia la gerencia. Se emplea
para proporcionar retroalimentación a los de arriba,
otorgándoles información sobre el progreso, ideas,
situación interna, etc.
LATERAL
Intercambio de Información de dos o más miembros cuyos puestos

están al mismo nivel.
Reemplazando Autoridad por Liderazgo
La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de

mando y control, esta situación está siendo cada vez más revaluada
en las empresas, dando paso a una mayor autonomía en todos los
niveles organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la
búsqueda por mejorar el desempeño corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos
pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no
sólo de ellos mismo, sino de la compañía y de todas las personas que laboran
en ella. Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo gradualmente
ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas de
todos lo niveles en las organizaciones.
Carlos López comenta que el mando y la autoridad están siendo

reemplazados por los principios del liderazgo, entendiéndose el liderazgo no como
el otorgarle poder a un único líder sino, más bien, generando en cada uno de los
empleados líderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.
CÓMO PUEDE EL LÍDER PROPICIAR Y APOYAR EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
GERENCIAR LA PARTICIPAR E
RESISTENCIA INVOLUCRARSE
AL CAMBIO
EDUCAR Y
COMUNICAR NEGOCIAR Y
ACORDAR
MODELAR
CONDUCTAS
FACILITAR Y
APOYAR
SELECCIONAR LA ESTRATEGIA QUE MAS SE

ADAPTE A SU ORGANIZACIÓN
Líderes como generadores de la cultura organizacional
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la

globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía
multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son
hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores,
apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompañarlos , que usen su tiempo con
inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte
de la tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El

liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión.
Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo
experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su
época, aunque según Warren Venís en su libro MANAGING THE DREAM
cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:
-Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de
propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
-Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse

resulta sencillo
-Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace

respetables.
-Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límite
¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y

energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte
es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes.
Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente
“empujado ” a lograr los objetivos , sino “ instado” a hacerlo . El liderazgo motiva
por la identificación , no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor

humano de esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de
su apoyo y dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es

vital para el éxito. El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas,
(arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento
organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso
de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas
que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visión.
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando

rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la
meta que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia
un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como
facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y
ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad
para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la
empresa.
El Coaching
Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de

coachees.
La palabra coach es muy utilizada en el campo

deportivo. En nuestro medio se la asocia a entrenador, pero
la expresión va mucho más allá de eso. No todo entrenador
tiene competencias de coach, aún cuando le resultaría muy
útil tenerlas y usarlas, para poner a valer -al máximo- a su(s)
entrenados(s).
Esto es extensivo -en todos los campos- a todo

profesor, instructor, etc. que desee adquirir maestría en el arte y ciencia de la
facilitación dinámica de procesos individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a
todo empresario, directivo, ejecutivo o gerente que desee lograr éxito colectivo,
esto es un muy alto desempeño grupal con prosperidad y felicidad.
Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para

llevar a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al
cochero lo podemos asociar con un coach, conductor, guía, líder, etc. Al pasajero
lo podemos asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo
podemos asociar con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar
llevar al coachee al lugar convenido (o situación que mutuamente se desea
alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a
lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situación deseada.
El grado de éxito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el
avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de dicho
avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del
coach como del(os) coachee(s).
El destacado coach de nuestro prestigioso Galárraga, no necesita ser él

mismo un campeón del beisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es
que él sea capaz de ver las fortalezas y debilidades de Galárraga y hacérselas ver
a él en relación con las oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan
visualizar en el entorno presente y futuro, para ver como lograr lo que Galárraga
quiere lograr... y mantener en alto lo ya logrado y que le interese sostener
(evitando dormirse en los laureles: primer síntoma de anquilosamiento).
Nadie puede lograr que un caballo tome agua si él no quiere tomarla. Nadie
puede enseñar nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que
enseñen sino alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de
información cerrados, Maturana).
Coaching Gerencial
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach

gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos
aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten

como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos
humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres
humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy
complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr
objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a

fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada,
generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar
consideración individualizada ( las 4 i´s de Baas).
De allí que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo
transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente
lingüísticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -
además- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él -y
a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de óptimo desempeño individual,
grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de
prosperidad y felicidad.
La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final:

nunca es un medio para otro fin, es el único fin en si mismo. De allí la necesidad
del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad.
Esto implica no eludir los aspectos éticos relacionados con los valores: a la
inversa, implica afrontarlos con fuerza, valentía e ingenio (en concordancia con
todos y cada uno de los demás aspectos organizacionales relevantes: símbolos,
sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignación de
responsabilidades y recursos).
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con éxito, son hoy mucho
más exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante
entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo
utilizable y lo que él involucra.
Mucho más allá de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad

total y mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvaído
imágenes y disminuido márgenes -y de aquellos más recientes como competencia
e hipercompetencia, contradictorios entre sí- nos encontrábamos en un mundo
global de tecnología informática e innovación -radical- en productos y
negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo
record (Hamel). ¿ Cambiará esto lo ocurrido el 11.9.01 ?: aparentemente sí, y en
forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo.
Pero probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en curso generará

también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de todo lo
cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada.
Lo que no cambiará es que para alcanzar y mantener un éxito sostenido no

basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario también tener un
hilo conductor, un modelo, una guía. La acción conduce con más calidad,
efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del éxito buscado si se
dispone de una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar en diferentes
entornos, pero -lograrlo- requiere disponer además de una guía, para trascender
el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer un camino y un
proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese a los escollos
previsibles y no previsibles.
Sin un método, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -

grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en
improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente
que ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de
hacer negocios liderando con éxito a la gente, creando capital humano e
intelectual.
El líder estratégico dispone hoy de más y mejores herramientas,

instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales, más
adaptables a diferentes entornos y situaciones.
Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -

sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de
los gerentes estratégicos gerentes más exitosos: son más exitosos los que más
frecuentemente logran los objetivos que se plantean.
El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde

los frutos esperados, cómo muchas personas han podido apreciar a través de su
experiencia en programas de coaching con débil barniz en lo referente a gerencia,
liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en un contexto
de gerencia estratégica genera efectos sinérgicos sorprendentes.
Hacer avanzar a una persona, grupo u organización, desde la situación en

que se encuentra a la que desea alcanzar es un problema estratégico mayor: no
es posible lograrlo sin un diseño estratégico ingenioso -impecablemente llevado
a cabo- que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el coachee
mismo. Ello implica tomar en consideración tanto las oportunidades y amenazas
derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como
de las fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del
propio coachee -frente a ese entorno- y según él se de cuenta o no de ello... y

actúe o no en consecuencia... con o sin la contribución de su coach...
Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de

competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o
suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que sería deseable y que
haría viable su avance hacia la situación deseada: probablemente basará su
actividad de coaching en la superación y desarrollo personal del coachee, sin
esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e
inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos
coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas inquietudes
competitivas de sus coachees e incluso debiliten sus sanos propósitos de
gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes a lograr el control de los
procesos a cargo... con ejemplos traidos de los cabellos, en el campo de los
negocios.
A la inversa un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de

negocios -sin formación en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo
efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a su cargo y -no obstante
su prestancia ejecutiva y glamour estratégico- anular la iniciativa y creatividad de
estas personas, generando unos niveles de desidia o stress, individuales o
grupales... dañinos y contraproducentes en el logro de lo que se persigue... sin
provecho para nadie.
Cuando el libre y transparente transcurrir de la existencia individual o

colectiva se ve interrumpido, por acontecimientos positivos o negativos de
trascendencia, ese tranquilo devenir nos lleva a expresar con sonoras

interjecciones la sorpresa que ellos nos generan: ¡ cáspita !, ¡ recórcholis !, etc.
Esto es lo que usualmente acontece cuando ganamos el premio mayor de

la lotería o nos despiden de nuestro trabajo o nos falla el carro en plena autopista,
a la hora pico y justo cuando íbamos hacia el evento más importante de los
últimos tiempos, o cuando nos avisan que inesperadamente acabamos de ganar
la más importante de las licitaciones en juego o perder al ser más querido o al
cliente más importante.
Es usual también que a continuación iniciemos conversaciones privadas -

con nosotros mismos- que pretenden hacernos asimilable lo acontecido... pero a
veces nos quedamos empantanados en ellas y no salimos... persistimos en
felicitarnos o felicitar a otros o exhibir nuestra buena suerte, culpabilizarnos o
culpabilizar a otros o a la injusticia o a la mala suerte... en el quiebre producido
nos sobrecoge de tal modo que no atinamos a salirnos de él... no actuamos pro
activamente en consecuencia con lo sucedido... y volvemos una y otra vez sobre
lo mismo... a veces quiebres contingentes se hacen recurrentes...
Competencias de Coaching Gerencial
Dinamizar la acción requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados
esperados- implica coordinar y liderar la acción en forma coherente con lo
previamente planificado y organizado: ello representa una vía necesaria pero no
suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.
Dinamizar requiere -además- COMPETENCIAS EMOCIONALES

específicas, para poder generar estados de ánimo y emociones que predispongan,
a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y
suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratégicamente
planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia, con

alegría y energía... pese a las dificultades y eventuales quiebres.
Difícil será que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia
para reconocer sus propias emociones y las de los demás, interpretar los signos
corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y
forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en
tales o cuales emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos y
darse cuenta de lo que se siente, cambiar de una emoción a otra por si mismo y
lograr que otros también lo logren, anclar neuro lingüísticamente las emociones
recurrentes que se requieren, etc.
Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser bio-físico-
químico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma
interacción sistémica se da entre lo corporal, lingüístico y emocional. Lo espiritual
no es ajeno a éstas interacciones.
El gerente como coach -en su incesante búsqueda de una óptima situación

de desempeño- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y
mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como
relajarse científicamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un

aikidoka, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al
mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse según las
circunstancias, y actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros
como cautivar desplegando empatía: COMPETENCIAS CORPORALES.
Los gerentes con formación en business coaching, al integrar con

destreza sus competencias lingüísticas con las emocionales y corporales,
aumentan en alto grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les

permite -entre muchas otras cosas- lo siguiente:
1.Lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes,
2.Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo

planificado,
3.Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso
4. Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder
5.Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y

sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de
recursos, con:
A. Un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere
B. Una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con
fundamento y a todos los niveles- como
C. Un equipo de una muy elevada confiabilidad.
Complementariamente, la formación de los gerentes en business coaching

incrementa en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIÓN DE
ACCIONES (Flores)-previamente planificadas y organizadas- facilitándoles el
proceso, para:
I. Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el

resultado de las actividades), y
II. Decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían

ser satisfechas,
III. Contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para

satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan
lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y
IV. Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las

condiciones de satisfacción requeridas, y
V. Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que

ellos planteen para satisfacer la petición (o llevar a cabo las acciones requeridas),
hasta
VI. Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido;

para después
VII. Monitorear periódicamente el grado de avance, y
VIII. Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se

vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades pertinentes en caso de
abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.), para finalmente
IX. Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con
X. Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya

recibido a tiempo), y
XI. Evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y

decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que
nuevas circunstancias ameriten,
XII. Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo

ciclo de coordinación de acciones.
Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como

coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo
(Argyris): es a través de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida
consideración del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar
ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede-
le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr
gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se
quiere lograr, por medio de la organización a cargo.
La importancia de la gobernabilidad -objetivo también del ya anticuado

control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o
aseguramiento de la gestión- deriva de la necesidad de los líderes de lograr más
gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los
factores exógenos) y al grado de sofisticación de los sistemas de planificación y
control de la gestión (los medios): pero incrementar la gobernabilidad implica
resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología.
A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o

se compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de acción
autónoma de un ente (Echeverría). Los juicios -hijos de la declaraciones y al
igual que ellas- son actos lingüísticos que pueden ser válidos o inválidos,
dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen.
Pero los juicios -a diferencia de las declaraciones- requieren además ser

evaluados en cuanto a si están o no fundamentados, y esto depende tanto de la
pertinencia de las inquietudes detrás de los juicios emitidos, de los ámbitos en

relación a los cuáles se formulan, y de los estándares de referencia utilizados,
como de la fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza comparativa
de las sustentaciones en contra de él.
Ésta incursión en el ámbito de las COMPETENCIAS LINGÜÍSTICAS fue

con el definido propósito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos
lingüísticos en el business coaching, sin entrar aquí en mayores detalles... pero
adelantando que otros actos lingüísticos -que es importante que el gerente como
coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto que una vez
que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirán o no...
dependiendo de la competencia lingüística de las partes, pero afectando
inevitablemente el desempeño... y la confianza: detrás de cada acto lingüístico hay
un compromiso social que podemos cumplir o no, y éste cumplimiento o
incumplimiento reiterado irá configurando inevitablemente nuestra imagen pública.
Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por

medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias
para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o
menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o
hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios
trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar
nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a
observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos
puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos

buscados.
El gerente como coach debe dominar el diseño de varios tipos de

conversaciones, y ser muy versátil en cuando a las modalidades del habla a
utilizar en cada caso -inquisitiva o sugestiva- junto con distinguir nítidamente lo
que se dice, del acto lingüístico implícito en lo que se dice, y de lo que se persigue
con lo que se dice (Austin): escucha interactiva.
El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relación al arte

del preguntar perpicaz -típico del coaching- para que el coach logre que el
coachee se de cuenta -el mismo- de lo que le permitirá superar exitosa y
sostenidamente los quiebres contingentes y recurrentes, individuales y colectivos,
en que se encuentre inmerso.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones,

maneras de ser, realidades, etc.
El gerente estratégico que se forma en business coaching -en un contexto

de liderazgo- adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso,
participación, lealtad y desempeño -con un menor grado de stress- pese a las
contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y según
las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y política organizacional, en
forma más participativa o más directiva, y en concordancia con su rango y status
(Bass). Ello implica aprender a:
1.Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en su rol

de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y
determinación extraordinarias, que asumen riesgos y actúan en forma consistente

y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales.
2.Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos,

comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo, desplegando
entusiasmo y optimismo, visionando y comprometiéndose con metas y situaciones
futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican
claramente.
3.Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la

creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque
resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas,
aproximándose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de
los errores que se cometan.
4.Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a las

necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como
guía y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un
clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en
cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y
supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.
El liderazgo transformador no es tan sólo el paradigma en boga -en cuanta

liderazgo- sino el único que permite medir -instrumentalmente- el grado en que
mejora el desempeño y el grado de satisfacción de líderes y liderados.
Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeño

y satisfacción en más alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo
transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente positivo
o negativo: gerencia por excepción activa o pasiva), o de liderazgo de laissez-faire
(estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se postergan, las
responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.).
En todo caso la práctica mundial muestra que todos los grandes líderes
utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos.
Conclusión
La formación en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de

gerencia estratégica y liderazgo transformador- amplía en forma importante las
competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el
liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar
radicalmente los niveles de desempeño y satisfacción.
Ellos implica lograr una situación de óptimo desempeño individual y

colectivo, a través de potenciar las competencias en gerencia estratégica y
aprender nuevas competencias lingüísticas, emocionales, y corporales, junto con
otras de carácter integrador: competencias en comunicación, en coordinación de
acciones y en liderazgo transformador.
Todo esto con el propósito de lograr un mejor desempeño y una mayor

satisfacción, estimulando un mayor grado de compromiso, participación y lealtad -
con menor stress y pese a las eventualidades- e incluso, según las circunstancias,
intentar reforzar -o cambiar- la cultura y política organizacional, en forma más
participativa o más directiva.
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere

adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas
y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales
y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Coaching para el Éxito. Autor: Talane Miedaner. Ediciones URANO,

Barcelona, España, año 2002.
 Coaching y diseño organizacional. Fuente: TAISHI CONSULTING &

PARTNER. Consulta: http://www.taishiconsulting.com.
 Relevancia del Coaching. Fuente: Victor Dezerega Cáceres.

http://www.gestiopolis.com.
 COACHING PARA GERENTES ¿UNA NUEVA META COMPETENCIA?.
Fuente: Victor Dezerega Cáceres. . http://www.gestiopolis.com.
 Seulle, Andrés. Calidad y liderazgo. Ediciones gestión 2000, S.A.
Barcelona, España 1992.

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Estrategias de Coaching y Liderazgo

ESTRATEGIAS DE COACHING Y LIDERAZGO

Cuando lideramos asignamos responsabilidades y objetivos a conseguir,

En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es la eficacia y la

Esto implica potenciar las competencias en gerencia estratégica y aprender

Al finalizar el curso los participantes estarán en capacidad de aplicar

- Propiciar la participación como estrategia de cambio.

 El Liderazgo Gerencial en la organización. Importancia.

Estrategia Metodológica: Exposición del facilitador. Disertación. Ejercicios

EL LIDERAZGO GERENCIAL DENTRO DE LA

Conforme se consolida la teoría de la administración

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus

En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus

LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL

Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran

organizacional óptima. Sin embargo, sostiene que la mayoría de las

Las personas están presentes en cada una de las facetas de una

Lo cierto, de que se ha venido señalando ante la relevancia del rol del

Por supuesto, la honradez es la cualidad más demandada, ya que se

Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una dirección. La

la imaginación. Así, la sustancia del negocio es el propio negocio y por ello

ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

 no responsabilizarse de los actos,

 centrarse sólo en los resultados,

Frente a este decálogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos

Además de las competencias de carácter genérico que normalmente son

No olvidemos de que el liderazgo surge, además de la competencia

esto, probablemente el ‘líder’ no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y

Lo cierto, que consideramos de que están dadas las oportunidades para

comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza

Téngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se

Además es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo

El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva,

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y

El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus

CUALQUIER INTENTO EXPRESADO DE

TRABAJAR CON, Y POR MEDIO DE OTRAS

HABILIDADES DIRECTIVAS DE UN LÍDER EFICAZ

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que

miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano"

-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores

-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser

-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores

pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente

-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en

ROL DEL GERENTE

LIDERAZGO EMOCIONES DEL COMUNICACIÓN

LIDERAR CON - FIANZA O

HACEMOS UNA TRANSACCIÓN “CON FIANZA”,

EL LIDER QUE NO INSPIRA

-SU PERSONAL SE PROTEJE CON “ FIANZA”,

-BUSCAR ALIANZAS INTERNAS CONTRA EL JEFE.

DESARROLLO DE METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una