J.F.T.

GESTIÓN
DE
ALMACENES

UTN
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
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UTN
Dto. : Ingeniería industrial.
Materia : Proyecto Final.
Profesor : Ing. Juan F. Terlevich

Gestión de Almacenes

Tema 1 : Gestión de Almacenes, conceptos básicos.

Generalidades sobre los inventarios o stocks, tipos de stocks, funciones de los stocks, costos
asociados a los stocks.

Tema 2 : Gestión Física de los Almacenes I.

Introducción, magnitudes estáticas que influyen en la conformación del almacén, magnitudes
dinámicas que influyen en la conformación del almacén, conclusiones del análisis de magnitudes
estáticas y dinámicas.

Tema 3 : Gestión Física de los Almacenes II.

Introducción, los equipos estáticos, los equipos móviles, organización general y disposición del
almacén.

Tema 4 : La gestión económica de los Stocks.

Introducción, valoración de los inventarios, el gráfico ABC, índices económicos de los stocks,

Tema 5 : Determinación del modelo de inventario o stock.

Introducción, lote óptimo y de reaprovisionamiento, sistema de gestión de stocks, comparativa
entre los distintos sistemas de gestión, determinación del stock de seguridad.

AÑO : 2000
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Tema I : Conceptos Básicos de la Gestión de Almacenes.

Generalidades sobre los inventarios o stocks.

Los inventarios o Stocks pueden ser definidos, como una provisión de materiales, con el objeto de
facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de consumidores y
clientes, estos se presentan prácticamente en cualquier organización, y en particular, en las
empresas industriales, sean éstas pequeñas, medianas o grandes.

En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consistirá en la compra a los proveedores

de los productos terminados que la empresa va a vender a sus clientes sin mayor transformación.

Una función muy importante de los inventarios o stocks, es actuar como regulador entre los ritmos de
salida de unas fases o procesos, y los ritmos de entrada de las siguientes.

Si el ritmo al que los proveedores, sirvieran las materias primas, y auxiliares, fuera idéntico al ritmo al
que son necesarias en el proceso de producción, no se plantearía el problema de regulación en esta
fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales periódicamente y que las
empresas que lo precisen de forma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación
de unos reguladores que son los INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS.

En el proceso de producción, es necesario un regulador o INVENTARIO DE PRODUCTOS

SEMITERMINADOS, entre aquellas fases del proyecto cuyos ritmos de producción difieren, siendo
las salidas de unas, las entradas para las siguientes.

Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual
se hace precisa la utilización de INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA LOGISTICO

En el esquema representamos las operaciones que se producen, desde que el cliente efectúa un
pedido a nuestras oficinas, hasta que se realiza su entrega.
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Considerando el sistema externo:

1. Se produce el pedido del cliente a las oficinas de la empresa.

2. Se tramita el pedido y se generan las órdenes de pedido necesarias en nuestro sistema
interno.
3. Se lanza la orden de entrega al almacén de productos terminados.
4. Se prepara la expedición del pedido.
5. Se envía a través de los medios logísticos de que dispongamos al cliente.
6. Se recepciona el pedido por parte del cliente.

Este sistema externo de suministro y almacenaje se ve alimentado por un sistema interno que nos
permite el abastecimiento del cliente.

A. Se genera una orden de suministro de la planta al almacén de materias primas, que puede
coincidir o no con el de productos terminados.
B. Una vez suministradas las materias primas a la planta, se lanza la orden de fabricación (bien
sobre pedido o por planificación).
C. Dentro de la propia planta se realiza la fabricación del producto terminado y se prepara para la
expedición de nuevo al almacén de productos terminados.
D. Se produce el envío al almacén.
E. Se recepciona en el almacén.

Este esquema tan simplificado, puede imaginarse mucho más complicado si incorporásemos las
operaciones de abastecimiento a la fábrica desde los proveedores de materias primas, con el
correspondiente circuito de pedido al proveedor y envío a nuestro almacén.

De igual manera podríamos representar el esquema de las operaciones internas de almacenamiento

de materias primas, traslado a los talleres o fábrica y el envío de los productos terminados al almacén
correspondiente.

Tipos de stocks.

Los stocks pueden clasificarse de varias maneras

Por su grado de transformación

• Materias primas. Materiales utilizados para hacer los componentes del producto terminado.
• Componentes. Partes o submontajes que se incorporan al producto final.
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• Productos en curso de fabricación. Se trata de materiales y componentes que están
experimentando transformaciones o que están en la planta entre dos operaciones
consecutivas.
• Productos semiterminados. Los que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y
cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso productivo.
• Productos terminados. Los artículos finales destinados a su venta.
• Subproductos. De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal.
• Materiales para consumo y reposición. Tales como combustibles, repuestos, material de oficina.
• Embalajes y envases. Los necesarios para el transporte en condiciones adecuadas.

Por su categoría funcional

• Inventarios de ciclo. En la mayoría de las ocasiones, no tiene sentido producir o comprar

artículos a medida que van siendo demandados. En estos casos, se lanza una orden de
pedido de un tamaño superior a las necesidades del momento, dando así lugar a un inventario
que es consumido a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, un supermercado realizará un
pedido de un determinado número de tambores de detergente, en lugar de esperar a que se
produzca la demanda del cliente, para pedir el tambor que satisficiera dicha demanda. Este
inventario recibe el nombre de inventario de ciclo, ya que se presenta periódicamente, dando
lugar a una pauta de comportamiento cíclica.
• Stocks de seguridad. Constituidos como protección frente a la incertidumbre de la demanda y
del plazo de entrega del pedido. Evitando, dentro de lo posible, la inexistencia de inventarios
en un momento dado.
• Inventarios estacionases. Su objeto es hacer frente a un aumento esperado de las ventas, por
ejemplo, el material escolar que acopia una papelería a principios de febrero situada junto a
un colegio.
• Inventarios en tránsito. Se denomina así a los artículos que están circulando entre las
diferentes fases de producción y de distribución, como, por ejemplo, entre el almacén de
productos terminados y un almacén regional de distribución, o entre distintas fases del
montaje.

Funciones y ventajas de los distintos tipos de inventario.

Tipo Función Ventajas

Inventarios de ciclo. Desacoplar operaciones del sistema productivo y el consumidor Descuentos por cantidad
del proveedor. Reducción de costos de preparación, manejo
de materiales, trabajos administrativos, etc..
Stocks de seguridad. Variaciones en el plazo de entrega de pedido. Aumento de las ventas.
Variaciones no previstas de la demanda. Reducción de costos de transporte,
sustitución de productos de alto valor, fallas
en los servicios a los clientes, horas extras
etc..
Inventarios estacionales. Programar y distribuir en el tiempo la producción para hacer Reducción de costos de contratación,
frente a las ventas estacionales o promociones. seguros sociales, etc..
Protección frente a incrementos de precios de materias primas. Reducción de costos de materiales.
Prevención de interrupciones en el suministro.
Inventarios en tránsito. Llenar el sistema de distribución física para hacer posible su Reducción de costos de transportes.
funcionamiento.
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Evidentemente, en la mayoría de las ocasiones, un mismo artículo presentará situaciones de
inventarios que corresponden a varias de estas categorías funcionales, puesto que un inventario de
ciclo también puede serio estacional, y además de seguridad, etc. Lo importante es saber con la
mayor exactitud posible y a un costo razonable, cuánto vale la globalidad de su almacén.
Para ello, cada empresa debería establecer un control de sus Stocks, igual que comprueba que sus
empleados cumplen con su labor, y que por ejemplo, el banco no devuelve más recibos de los
esperados.

Funciones de los inventarios (stocks).

Como se ha señalado al inicio, el principal objetivo de los inventarios es el de actuar como

reguladores entre los ritmos de entrada y las cadencias de las salidas. Entrando un poco más con
detenimiento, podemos señalar como objetivos de los inventarios los siguientes:

Reducción del Riesgo:

Generalmente no se conoce con certeza la demanda de productos terminados que habrá en el

próximo periodo y por lo tanto:

• Para evitar que un repentino aumento de la demanda, produzca un desabastecimiento que

obligue a dejar de satisfacerla, se mantiene un stock de seguridad de productos terminados.
• Del mismo modo, no es posible saber con toda certeza el tiempo que tardarán los proveedores
en servir el pedido. Para evitar una detención de proceso de producción por agotamiento del
almacén de materias primas, se mantiene un stock de seguridad de materias primas.
• Este último es necesario, incluso cuando los proveedores son de absoluta confianza, pues un
aumento inesperado de la intensidad de la demanda de productos terminados, puede
provocar una mayor necesidad de producción, lo cual requiere a su vez una repentina
elevación del ritmo de salidas del almacén de materias primas que puede agotarse si no
dispone de un nivel mínimo o stock de seguridad.

Esta reducción del riesgo es lo que muchos autores han denominado como la Función de Compras
que desempeñan los aprovisionamientos, es decir, supone el definir las necesidades de la empresa
en cantidad, calidad y plazo de suministro, y participar en la determinación de la gama de productos,
relacionando las actividades de aprovisionamiento con las estimaciones de ventas.

A lo largo de la historia del desarrollo empresarial se han producido diversas fases respecto a este
asunto.

ESQUEMAS DE APROVISIONAMIENTO

FASE I:

En esta primera fase, no aparecen diferenciadas en la empresa, entre las funciones de compra y de
venta. Es el caso que corresponde a un pequeño comerciante o incluso con grandes comercios de
un único establecimiento, en los que cada jefe de sección efectúa la compra de lo que va a vender o
la venta de lo que ha comprado. Es este caso donde se agrupan en una única persona, las funciones
de compra y de venta.
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FASE II:

En una segunda fase, aparecen dos funciones claramente diferenciadas:

Ventas : es en la que se decide que se va a vender y cual es la mejor forma de hacerlo, utilizando
para ello los elementos de marketing necesarios (publicidad, promociones, fuerza de venta, diseño de
productos nuevos, precio de venta ... ).

Compras o aprovisionamientos: es en la que el responsable o el departamento se ocupa de que

suministrar para aquello que se va a vender, en las mejores condiciones posibles de calidad,
cantidad, plazo y precio.

FASE III:

Es en esta tercera fase, cuando la relación con los proveedores se hace más intensa, recordemos
que en la fase anterior, aunque las funciones de venta y de compra aparecían diferenciadas, ocurría
en mayor o menor medida lo que ocurría en la Fase I que se vendía lo que se compraba.

Esta relación con los proveedores, hacen que desde su mercado puedan aparecer nuevas
oportunidades en el nuestro, que no detectaríamos si estuviéramos atentos únicamente a las
peticiones de nuestros clientes, por ello los responsables del aprovisionamiento pasan a ventas la
información sobre nuevos productos en el mercado de proveedores, y es en esta fase cuando
introducimos el componente Investigación y Desarrollo, adaptando los productos de nuestros
proveedores a nuestros clientes.

Es aquí donde el stock juega un papel fundamental, permitiéndonos ofrecer al mercado nuevos
productos que puedan competir en cantidad, calidad y que estén en el mercado en el momento
preciso (plazo de entrega), sin que el costo para la empresa supere sus expectativas de rentabilidad.

Reducción de costos:

Otro de los objetivos que cumplen los inventarios es de abaratar (en la medida de lo posible) los
costos de adquisición y producción (en una fase posterior del módulo se comentaran los diferentes
costos que afectan a un stock).
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Hay ocasiones, en que la forma óptima de producción es hacerlo por lotes, es decir, fabricar un gran
lote de unidades durante un periodo corto de tiempo y no volver a fabricar, hasta que esté casi
agotado (stock de seguridad). Ello nos permite utilizar la misma maquinaria para elaborar distintos
productos, lo cual en muchos casos resulta muy barato, al distribuirse entre todos ellos los costos fijos
de las máquinas.
En las adquisiciones de materia prima, también puede ser muy económico comprar por grandes lotes,
con el fin de aprovecharnos de los descuentos comerciales por tamaño de pedido, repartir entre el
mayor número de unidades los costos de transporte, pero todo ello implica que la fabricación por lotes
precisa de grandes inventarios de productos terminados. Y en la adquisición por lotes también son
necesarios grandes almacenes de materias primas. Otro caso en el que la disposición de grandes
inventarios abarata la adquisición de materias primas y la producción, es aquel en el que se compra
grandes cantidades de aquellas cuando su precio se reduce transitoriamente.

Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda.

Existen ocasiones en la que pueden preverse las variaciones de la oferta y la demanda. Por ejemplo,
los editores de libros se anticipan a la escasez que provoca una huelga de imprentas, acumulando
libros en su inventario, en este caso estaríamos ante una variación prevista de la oferta.

También puede preverse que una amplia campaña de promoción de uno de los productos, va a
elevar la demanda del mismo (mes de enero, en la campaña escolar), en este caso para anticiparse a
la demanda la empresa acumula productos terminados en sus almacenes. Otro tanto ocurre cuando
la materia prima o los productos terminados, están sometidos a variaciones estacionales.

Esta anticipación de la oferta y de la demanda, se verá en capítulos siguientes, al hablar de sistemas

de gestión de Stocks, en los cuales un factor clave a la hora de determinar el sistema de gestión más
adecuado a la empresa, será la determinación del tipo de demanda del producto que básicamente
agruparemos en dos:

• Demanda Determinista
• Demanda No Determinista o Probabilística.

Facilitar el transporte y la distribución del producto:

Aunque la demanda de los consumidores finales, sea perfectamente previsible, generalmente los
productos han de ser transportados desde los lugares de fabricación hasta los de consumo, y el
transporte no puede efectuarse de forma continua. Por ello la producción se almacena para ser
transportada en lotes. Otro tanto sucede en el proceso de elaboración de algunos productos, que se
van completando en sucesivas fases realizadas en puntos más o menos distantes entre sí.

Aumentar el nivel de servicio al cliente:

Muy relacionado con el punto anterior, y haciendo referencia, aunque no es el objetivo de este curso,
a la logística, otra de las funciones de los Stocks, es mejorar el nivel de servicio al cliente,
determinado éste como el porcentaje de clientes que reciben sus pedidos en un plazo de días, en
función del número de días transcurridos hasta la entrega de los pedidos, también puede entenderse
como el porcentaje de referencias suministradas frente al total de referencias pedidas.

Habitualmente el mejor servicio al cliente requiere adoptar medidas tales como grandes niveles de
stocks o numerosos almacenes que acerquen nuestra oferta de productos a los mercados o incluso
sistemas de transporte de superior calidad, lo cual eleva considerablemente el costo de la
distribución.
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Una de las conclusiones a la que han llegado todos los especialistas en la materia, es que la
inversión en stocks aumenta exponencialmente, conforme el nivel de servicio se va acercando al
máximo.

GRAFICA DE : NIVEL DE SERVICIO / INVERSION STOCKS

Tal y como podemos observar en el gráfico, al incrementar el nivel de servicio en una empresa en un
5% supone el aumentar la inversión en stocks en un 35 %. Es evidente que los aumentos en el nivel
de servicio se transforman en una mayor clientela y por lo tanto en un mayor volumen de ventas, pero
no sabemos si los beneficios van a aumentar lo suficiente para justificar esa mayor inversión.

No es menos cierto que el nivel de servicio de una empresa se establece también en función del nivel
de servicio de la competencia, ya que si no, se corre el riesgo de perder clientes, salvo que se ofrezca
algún elemento compensador o diferenciador.

La decisión de una empresa respecto del nivel de servicio que preste a sus clientes, tiene que
basarse en:

1. Un análisis de sus potenciales clientes.

2. Un análisis de su competencia en el mercado objetivo.
3. La reacción de la competencia ante cambios en el nivel de servicio.

Un ligero aumento en el nivel del servicio, puede representar beneficios en cuanto aumenta el
volumen de clientes, mientras que otro aumento más costoso, provocará un incremento de beneficios
apenas superior.

Caso práctico.

Vamos a estudiar el caso de una única fábrica que suministra a un mercado nacional, en el que a
efectos de simplificar, la única variable es el número de almacenes de que dispone, para aumentar el
nivel de servicio.

Desde el departamento de calidad se impone como objetivo para el año que viene aumentar el nivel
de servicio de la empresa a sus clientes, objetivo este que es respaldado por la Gerencia, y se
encarga al responsable de logística y almacenes que estudie la posibilidad de tener un único almacén
central o varios repartidos por todo el territorio nacional, desde los que pueda distribuir los productos
a sus clientes.
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El responsable de logística, ha estimado la siguiente distribución de costos en función del número de

almacenes.

Costos logísticos en función del número de almacenes:

NÚMERO DE ALMACENES
COSTO EN MILL. DE $ 1 2 3 4 5 6
TRANSPORTE 80,O 60,0 43,0 40,0 38,0 36,0
STOCK 1,3 1,7 3,0 4,8 6,1 7,6
MANIPULACIÓN 24,0 22,0 20,5 20,5 20,2 20,2
ALMACENAMIENTO 4,0 4,6 6,5 9,3 12,2 15,2
EMBALAJE 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
TOTAL 110,8 89,8 74,5 76,1 78,0 80,5

De la misma manera, se ha determinado el nivel de servicio que se conseguiría, tomando como base
de referencia del nivel de servicio el porcentaje (%) de pedidos entregados en el día.

Nivel de servicio en función del número de almacenes:

NÚMERO DE ALMACENES
1 2 3 4
% de pedidos entregados en el día 50 75 85 93

Tal y como podemos apreciar, el porcentaje de pedidos entregados en el día aumenta, conforme
aumentamos el número de almacenes, aunque tal y como se explicó anteriormente, el crecimiento no
es proporcional.

El análisis que hacemos es comprobar la relación entre la variación de costos, al aumentar el número
de almacenes y el incremento en el nivel de servicio por el mismo motivo.

Tomando como base los datos anteriores, construimos el siguiente cuadro.

NÚMERO DE ALMACENES
1 2 3 4 5 6
COSTO TOTAL 110,8 89,8 74,5 76,1 78,0 80,5
COSTO % SOBRE 1 ALMACEN 100,00% 81,05% 67,24% 68,68% 70,40% 72,65%
VARIACIÓN EN % SOBRE EL ANTERIOR 0,09 % -18,95% -13,81% 1,44% 1,72% 2,25%
% DE PEDIDOS ENTREGADOS EN EL DÍA 50 75 85 93 96 97
VARIACIÓN EN % SOBRE EL ANTERIOR 0,00% 25,00% 10,00% 8,00% 3,00% 1,00%

Si comparamos los valores de las variaciones de costo, respecto de las del nivel de servicio,
tendremos la relación calidad / costo:

NÚMERO DE ALMACENES
1 2 3 4 5 6
VARIACIÓN DEL COSTO -18,95% -13,81% 1,44% 1,72% 2,25%
VARIACIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO 25,00% 10,00% 8,00% 3,00% 1,00%

Podemos observar que esta relación es negativa, conforme se va mejorando la calidad del servicio,
pero que a partir de cuatro almacenes, los incrementos en la calidad del servicio empiezan a ser
pequeños y los incrementos de costo son positivos, lo cual nos lleva a suponer que la solución ideal
es que la empresa disponga de 4 almacenes.
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Costos asociados a los inventarios.

Esta parte del tema, es de suma importancia ya que en ella vamos a definir los costos que aparecen
asociados a los inventarios y que son los que en capítulos posteriores, nos van a permitir el modelo
de gestión de inventarios adecuado para mi empresa, que habitualmente vendrá determinado por los
costos que generen y que pueda evitar.

Tendremos que tener en cuenta que el costo de mantener un artículo en inventario dependerá, entre
otros factores, de su valor. El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el caso de
un artículo suministrado por un proveedor externo, simplemente el precio pagado por el artículo a su
proveedor, que como veremos en capítulos posteriores, dependerá del tamaño del pedido.

Si por el contrario se trata de un artículo que ha sufrido alguna transformación en la empresa, como
es el caso de los productos en curso o de los productos terminados, el valor del mismo es más difícil
de determinar, muchas veces con la contabilidad de explotación habitual, no podremos llegar a
determinar el valor exacto de ese producto y dependerá en gran manera del sistema que empleemos
para determinar los costos:

• Sistema de contabilidad por proceso o contabilidad por pedidos.

• La valoración de los costos (reales, standard o predeterminados)
• Sistema de costos totales o sistema de costos directos.

Sin embargo y a pesar de los distintos sistemas de contabilidad de costos contemplados

anteriormente, en ninguno de ellos se tienen en cuenta los costos más importantes desde el punto de
vista de la gestión de stocks, que no son otros que los COSTOS DE OPORTUNIDAD, es decir los
datos de los costos que proporciona la contabilidad convencional pueden no ser relevantes o
necesitar de alguna elaboración para su utilización en cualquier sistema de gestión de inventarios.

En consecuencia, los costos más importantes asociados a un sistema de gestión de inventarios se

pueden agrupar en:

• Costos de almacenamiento, posesión o mantenimiento de inventarios.

• Costos de adquisición, renovación de stocks o realización de pedidos.
• Costos de ruptura de stock o de la demanda insatisfecha.

Vamos a pasar a analizar con más detenimiento cada uno de estos costos:

Costos de Almacenamiento, posesión o mantenimiento.

Con esta denominación nos referimos a los costos debidos al nivel del stock de cada uno de los
productos de inventario, por ello también se los denomina costos de posesión de inventario.

Al tomar la decisión de almacenar ciertos productos constituyendo un inventario, se realizan ciertos

gastos en instalaciones y personal. Estos gastos son asignables a la decisión de la existencia del
almacén. Pero no a la política de gestión del stock de cada uno de los productos del almacén. Una
vez se ha incurrido en ellos, las instalaciones existen y el personal se ha contratado, por lo tanto no
se verán afectados por el tamaño de los lotes que se reciban en el almacén.

Los costos en los que estamos interesados son costos incrementales que varían según el número de
unidades de cada producto que se mantenga en el almacén.
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Otro factor importante que interviene también en este tipo de costos es el factor tiempo, ya que el
nivel de stock de cada producto varía con él.

Los conceptos de costo que se ven afectados por el nivel de stock son los siguientes:

• Capital invertido en stock o costo de oportunidad del capital: En este caso nos estamos
refiriendo al costo en que se incurre al mantener inmovilizado en inventario el capital
correspondiente, en vez de invertirlo. Estos recursos económicos pueden valorarse de
diferentes maneras, desde considerarlos como una tasa análoga a la de las cargas financieras
que la empresa soporta o como la tasa de rentabilidad que la empresa podría obtener en una
inversión alternativa dentro de la clase de riesgo a la que corresponde (la gestión de stock
está considerada de bajo riesgo, puesto que es rápidamente convertible en caja). Por lo tanto
este costo suele estar entre un 4 % y un 7 %.
• Costo variable de almacenamiento: El mantenimiento de inventarios, implica la necesidad de
disponer de almacenes, con su personal correspondiente, equipo de manejo de materiales,
alquiler de espacio para almacenaje... El porcentaje suele estar entre el 0 y el 10%.
• Riesgo de obsolescencia: Los cambios en los consumidores o el progreso tecnológico pueden
dar lugar a que un artículo mantenido en inventario, no tenga salida en el mercado, lo que
implica un costo a tener en cuenta, una situación muy típica es la de los productos sujetos a
modas muy efímeras, como la ropa. El porcentaje se calcula entre el 1% y el 5%.
• Riesgo de deterioro, robos o desperfectos: El mantenimiento durante un cierto tiempo de una
determinada cantidad de un artículo en inventario lleva consigo la pérdida de parte de estos
artículos como consecuencia de las condiciones ambientales no apropiadas, roturas
accidentales, pérdidas, robos... , lo que evidentemente afectará al valor de venta del producto.
En este caso el porcentaje, se estima entre un 1% y 10 %.
• Seguros, impuestos... : Otros costos que varían con el nivel de stock, tales como son las
pólizas de seguros, impuestos que los graven ... Entre el 1% y el 5%

La valoración del costo asociado al capital puede realizarse en función del concepto que estemos
manejando en ese momento bien por:

1. El valor de costo de los productos almacenados.

2. El valor de venta de los productos almacenados.

Todas ellos bien en términos actuales o en los esperados para el horizonte temporal que corresponda
a los productos almacenados.

La elección de una u otra opción tiene importantes consecuencias sobre la política de gestión de
stock que se elija, y teniendo en cuenta que este no es más que uno de los conceptos de costo
afectados por el nivel de stock.

Los riesgos de obsolescencia y deterioro no tienen por qué ser los mismos para los distintos
productos que componen el inventario. Ello trae como consecuencia que los costos de mantenimiento
sea distintos entre los productos, lo cual incrementa enormemente la complejidad de la gestión de
stock.

Una gran mayoría de especialistas en la materia se inclinan por la selección de un costo de

mantenimiento igual para amplios conjuntos de productos del inventario (todos ellos, si es posible)
basado en una valoración del costo de capital, según la tasa de rentabilidad que la empresa espera
realizar en el volumen global de sus inversiones.
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Para estimar el capital inmovilizado en stock, de nuevo se encuentra la dificultad de adecuación de
los datos contables a la valoración de las distintas decisiones que se pueden tomar (métodos de
valoración FIFO, LIFO, PMP).

Como norma general se puede decir que el total de los costos asignados por todos los conceptos
suele estar típicamente entre el 25% y el 30%.

El empleo de costos standard trae consigo la deformación de que se le aplican a la valoración del
stock, además de los costos de personal y los materiales que le son propios, el porcentaje de gastos
generales que se ha considerado adecuado desde el punto de vista de la contabilidad general de la
empresa. Pero gran parte de estos gastos generales son fijos, independientes de las decisiones que
se han de tomar.

En definitiva, sólo los costos de personal y material directamente afectados por la obtención de los
productos más la parte de los costos generales que sea variable con el tamaño de los lotes deberían
intervenir en la valoración de los productos que se mantienen.

Costos de adquisición, renovación o realización de pedidos.

Entendemos por costo de adquisición, el costo total que se origina cada vez que se efectúa un pedido
de un artículo. Este concepto de costo, se desglosa a su vez en otros dos:

• Costo del pedido: Entendiendo como tal el resultado de multiplicar el valor unitario del artículo
(c) por el número de artículos de que consta el pedido (Q). Este costo, representa la parte
variable del costo de aprovisionamiento, ya que depende de la cantidad del artículo en
cuestión.
• Costo de lanzamiento de pedido: Se podría entender como la parte de costo fijo asociado a
toda orden de pedido. Podremos distinguir entre costo de emisión para artículos comprados a
un proveedor externo, este caso es el de empresas distribuidores y sería el costo de realizar
un pedido de abastecimiento a un agente externo, para lo cual se requiere un trabajo
administrativo de correspondencia, llamadas telefónicas, preparación de facturas... y otro de
recepción del producto, su inspección y depósito en zonas de almacén correspondiente.

El otro caso sería el correspondiente a los costos de preparación de pedidos para artículos
manufacturados en la propia empresa, ya que cuando se lanza una orden de un lote de productos a
fabricación, se incurre en costos administrativos de preparación de la orden, quizás en planificación y
métodos, en la puesta a punto de las máquinas que han de procesarla; y los de las pérdidas de
materiales que suelen ser comunes a la fabricación de las primeras unidades de un lote. Y todos
aquellos otros costos de producción que se deben al inicio de la fabricación de un lote de productos.
La suma de todos ellos es el costo de lanzamiento del lote (CL).

Las características del costo de lanzamiento de los lotes, pueden ser muy variadas. Su costo puede
ser el mismo, independientemente del número de unidades que constituyen el lote. O mantenerse
constante a un cierto nivel mientras que el número de unidades del lote, se encuentran entre ciertos
márgenes, sufriendo un brusco incremento si el tamaño del lote sobrepasa los márgenes. También
puede depender del número total de lotes que se pidan para toda la familia de productos que se
mantienen en el inventario, quizás el personal administrativo sólo tiene capacidad para cursar un
número máximo de órdenes, o se requiera más medios de elaboración a partir de un cierto número de
preparaciones en el taller.

En términos más precisos, el costo de lanzamiento, puede ser una constante (A), independiente del
número de unidades del lote.
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Bien puede ser una función escalonada, al variar continuamente (Al, A2, A3 ...) con el número de
unidades del lote (encontrándose estos en un determinado margen).

O bien depender del número total de órdenes de lanzamiento, durante un periodo dado, de todos los
productos que se realizan en las mismas instalaciones.

En la valoración del costo de lanzamiento por lote, ésta no debe hacerse a partir de datos de costos
standard, sino en términos de costos directos, es decir la valoración monetaria real de los costos en
los que se incurre, nunca en términos del recurso contable de los costos standard, que no son
relevantes para evaluar las consecuencias económicas de lanzar un número u otro de pedidos.

Costos de ruptura de stock o demanda insatisfecha.

Es el costo en el que se incurre cuando no se pueden atender a la demanda debido a que cuando
esta se presenta, no hay existencias en el almacén, situación que se denomina rotura de stock. Se
pueden distinguir dos casos de demanda insatisfecha:

• La demanda insatisfecha diferida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en
un momento en el que no hay existencias son retrasados para ser atendidos en el primer
momento en que haya existencias en el almacén, el costo asociado a esta demanda lo
denominaremos costo de carencia, habitualmente es muy difícil determinarlo con precisión en
la práctica, ya que algunos de los conceptos de costo implicados son muy difíciles de medir.
Así, el costo asociado al mal servicio a los clientes, no es cuantificaba fácilmente, como no lo
es el costo de pérdida de imagen, ni el correspondiente al trabajo administrativo extra
originado por una orden retrasada.
• La demanda insatisfecha perdida: que se produce cuando los pedidos de clientes llegados en
un momento en el que no hay existencias, se pierden definitivamente, el costo asociado a esta
demanda se denomina costo de rotura, que definiríamos como el costo de no atender a la
demanda y por lo tanto perderla. La determinación del costo de rotura, presenta dificultades
análogas a las ya expuestas para el costo de carencia, siendo la más importante del costo de
rotura el intangible y de difícil cuantificación que el cliente se pase a la competencia, con la
consiguiente pérdida de ventas futuras y pérdida de imagen.
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Tema II: La Gestión Física de los Almacenes I

Introducción.

Una vez conocidos los principios de los stocks, es fundamental el diferenciar lo que es la
responsabilidad de la gestión de stocks de lo que hace referencia a la gestión del almacén, esta
diferenciación es necesaria para definir los intercambios y las interfaces y evitar cualquier
redundancia.

La gestión de stock.

En la pirámide de decisión ( pirámide CIM) , la gestión de stock se sitúa en un nivel 3 ó 4 . Es una

función clave en la gestión de productos. Decide o permite decidir un cierto número de principios
estratégicos y tácticos :

• Determinar los artículos que convienen tener en el almacén.

• Que cantidades hay que tener en el almacén.
• Elegir los modos de suministro.
• Definir los plazos para un nuevo suministro
• Optar por un modo de evaluación del stock y ponerlo en práctica.

Así mismo la gestión de stock, es la encargada de tareas operacionales como

• Grabar todos los movimientos, entradas y salidas.

• Conocer permanentemente, el estado del stock ( inventario permanente).
• Vigilar permanentemente el nivel de los stock y compararlo en los puntos de pedido o
fabricación.
• Comprobar la procedencia de un pedido.
• Reservar los artículos asignados a un pedido.
• Administrar de acuerdo con los servicios comerciales , las entregas parciales.
• Administrar, los restos que van a quedar.
• Ayudar a elegir la fuente de abastecimiento y realizar los pedidos.
• Elegir el tipo de inventario que se efectuará, sobre qué referencias, en qué fecha (inventario
en movimiento), y dar las instrucciones pertinentes a la gestión del almacén para lanzar las
operaciones de recuento.

En resumen la gestión de los stocks, es la responsable del "qué", del "cuánto", del "cuándo" y del “a
qué precio". Esta intervención exige a la dirección general de la empresa y de las direcciones de
marketing, comercial, fabricación y compras.

La gestión de almacenes.

En la arquitectura CIM, la gestión de almacenes se sitúa en el nivel 2. Tiene la función de dirigir la

administración del almacén y de cualquier otra división de la empresa.

La gestión de almacenes debe poner en práctica, los principios que se hayan decidido en la gestión
de stocks, optimizando los flujos físicos correspondientes al interior del almacén (reenvasado y
reabastecimiento en las zonas de preparación a partir del stock de masa).
 J.F.T. 16
Aparte de la eventual prefacturación del transporte, la gestión de almacén no conoce ningún dato
financiero. Excepcionalmente, la gestión del almacén puede realizar una valoración del stock, no para
contabilidad sino para controlar las primas de seguros.

Muy a menudo el almacén es asimismo responsable de los reenvasados y de la logística exterior.

En resumen la gestión del almacén, depende de la dirección logística, cuándo ésta existe en la
empresa, y no de la dirección general.

Relación entre la gestión de stock y la gestión de almacén.

Los intercambios de información entre la gestión de stock y la gestión del almacén son numerosos y
frecuentes .

Gestión de stock Gestión de almacén

a. Fichero de entregas esperadas del exterior o de la producción.

b. Fichero de los pedidos a ejecutar.
c. Información de cambio de estatuto, exención de cuarentena.
d. Solicitud de inventario.

Gestión de almacén Gestión de stock

a. Fichero de entradas reales

b. Fichero de las salidas ejecutadas
c. Recuento de inventarios
d. Fichero de anomalías : pérdida o destrucción de artículos, no disponibilidad debida a error de
inventario, clientes no previstos, litigios ...

Por ello en este capítulo vamos a hacer referencia a la gestión de almacenes centrándonos en las
magnitudes estáticas y dinámicas que determinan y conforman un almacén y como paso previo, a la
elección de los medios físicos y de transporte , que nos determinan nuestro modelo de almacén
elegido.

Magnitudes estáticas que influyen en la conformación del almacén.

El aspecto básico a considerar en la organización de un almacén, es el surtido de productos con los

que se trabaja. A partir de éste y dependiendo de la forma en que los productos van a ser
almacenados y despachados a los usuarios y consumidores, se establecerán las dimensiones del
almacén y los procedimientos de trabajo.

Surtido de artículos: es la relación de productos con los que el almacén se tiene que enfrentar.

El proceso de crecimiento económico de la sociedad, conlleva a un aumento en la variedad de

productos. Vivimos en una sociedad de consumo que impulsa la producción de nuevas mercancías y
las acerca a mercados más lejanos. La internacionalización de la economía, nos obliga a incrementar
el número de artículos en stock para atender la demanda de nuestros clientes, cada vez más
diversificada.
 J.F.T. 17
Los artículos.

La primer tarea en el proyecto del almacén consistirá en clasificar los artículos se haya decido tener
en stock. Esta clasificación se hará de acuerdo a varios criterios, a menudo cruzados. El número de
clasificaciones para cada uno de estos criterios se limitará a 3 ó 4, y como máximo 5.
La finalidad de estas primeras clasificaciones es definir los volúmenes de almacenamiento que serán
necesarios, los equipos estáticos y los equipos dinámicos.

CLASIFICACION POR NATURALEZA

Algunos artículos se entregan y almacenan a granel (líquidos o pulverulentos), pero requieren

equipos especiales.

Otros artículos requieren una conservación a temperatura controlada, el almacenamiento de estos

artículos requiere recintos donde la temperatura no varíe en más de 1 o 2 grados.

CLASIFICACION POR VOLUMEN

Los volúmenes unitarios de los artículos, tienen una importancia evidente, en la proyección del
almacén. Por ejemplo, en un almacén de piezas sueltas de coches, habrá zonas asignadas y medios
adaptados a las diferentes morfologías de las piezas.

• Una zona permitirá almacenar las piezas pequeñas, que pueden almacenarse en pequeñas
gavetas o en cajones (pernos, componentes electrónicos..).
• Una segunda zona se dedicará a lo que pueda almacenarse en palets o contenedores.
• Una tercera zona alojará piezas de formas especiales

CLASIFICACION POR PESO

El peso, al igual que el bulto de los artículos, tiene su importancia en la definición del almacén, no es
lo mismo almacenar almohadones que el almacenamiento de piezas mecánicas.

CLASIFICACION POR ESTATUTOS

Es precio definir los artículos con estatutos particulares:

• Los que están sometidos a cuarentena.

• Los que están sometidos a controles administrativos.
• Los que pasan por aduanas.

OTROS CRITERIOS

Los criterios de clasificación dados anteriormente, son lo suficientemente generales para ser
comunes a todos los almacenes. Pero esta lista es demasiado restrictiva.

Ocurrirá en determinados proyectos que habrá que tener en cuenta el valor mercantil de los artículos,
ya que este puede obligar a su almacenamiento en caja fuerte. En otros casos el atractivo de
determinados artículos, puede llevarnos a tomar medidas específicas para limitar la "desconocida
reducción del stock".

En los almacenes de gran altura, estos artículos estarán bajo vigilancia o se colocarán en el estante
más alto o el menos accesible.
 J.F.T. 18

Los envases.

No en todos los almacenes, se da la necesidad de acondicionar o reacondicionar los artículos que

entran.
Cuando estas necesidades existen pueden ser de muy diversa índole.

ENVASE UNITARIO.

Algunos almacenes destinados al almacenamiento de piezas de recambio, pueden recibir piezas a

granel en contenedores, antes de darles entrada en almacén, será preciso acondicionar cada artículo
en un embalaje unitario del tipo blister .

ENVASES COLECTIVOS.

Hay que tener en cuenta que generalmente los productos a almacenar, adquieren las características
físicas de su embalaje. El volumen que ocupan está determinado por la industria fabricante y lo que
cuenta es el conjunto producto-embalaje.

Este volumen puede ser convenientemente alterado mediante las operaciones de acondicionamiento
en almacén, por ejemplo la palatización de un número determinado de unidades del producto, en este
caso la forma dominante es proporcional a las tres dimensiones.

También pueden presentarse productos en los que domine la longitud (tubos, barras) o la superficie
(chapas, planchas) o de forma irregular o amorfos (a granel, minerales, piezas de repuesto).

Entre todos los acondicionamientos colectivos, el más universal es el palet, es por ello que vamos a
extendernos un poco más en su explicación y los módulos de almacenaje que determina.

Todo ello sin perder de vista que existen otro tipo de acondicionamientos colectivos, que pueden ser
de muchos tipos, cartones, cubas metálicas o de plástico, contenedores de madera, metal o enrejado.
La elección de uno u otro, responde a varios condicionantes:

• la venta,
• el transporte o
• el almacenamiento.

En Europa, se ha normalizado toda una gama de contenedores cuyas dimensiones son submúltiplas
de las dimensiones del palet europeo.

PALETS.

El palet europeo es el acondicionamiento colectivo de mayor uso, en sus medidas, radica el éxito de
su utilización:
800 X 1.200 milímetros

Ya que su longitud, 1,2 metros corresponden (Ver Fig.) a un poco menos de la mitad del ancho
máximo de los camiones, reglamentado por el código de carretera (2,5 metros) lo cual racionaliza las
tasas de llenado de los vehículos.

El suministro de palets, suele ser competencia del almacén. Es imperativo, no ahorrar en la calidad
de los palets, sobre todo si el almacén tiene gran altura o se prevé utilizar transtockeurs ( ver equipos
móviles) totalmente automáticos.
 J.F.T. 19

Una cualidad de los palets que no siempre es tenida en cuenta es la sequedad de su madera. Se ha
dado el caso de un almacén colmado de palets nuevos cuya madera no estaba lo suficientemente
seca y que soportaban una carga de aproximadamente una tonelada. La madera se secó en los
estantes y los palets tomaron una forma curva. A continuación fue necesario vaciar al almacén a
mano, ya que los palets no dejaban suficiente espacio para meter las horquillas del transtockeur.

La medida y estructura de los palets, se adecua a las siguientes normativas internacionales:

• Normas AENOR, DIN e ISO

• La ficha 435.2.0 de la Unión Internacional de Ferrocarriles.

Si los artículos son particularmente inestables, existen realces que se ponen sobre los palets:
conjugan las ventajas de los palets y de los contenedores; cuando los realces no se utilizan, pueden
plegarse, con lo que se gana espacio, pero también se gasta en mano de obra.

Hemos comentado anteriormente que tanto la clasificación de los artículos como la determinación del
envase (unitario o colectivo) nos iba a servir para determinar los módulos de almacenaje, y por lo
tanto las dimensiones y distribución final de nuestro almacén físico.

Los modelos de almacenaje más utilizados habitualmente son los recogidos en Fig.

El volumen útil resulta de aplicar un porcentaje de aprovechamiento sobre el volumen teóricamente

calculado, por razones de seguridad en el movimiento de cargas.

MÓDULOS DE ALMACENAJE
Elemento Medidas (m) Volumen Teórico (m3) Volumen Útil (m3)
Palet completo 1,2 x 0,8 x 1,3 1,248 1,000
Medio Palet 1,2 x 0,8 x 0,7 0,700 0,560
Cajón 0,4 x 0,8 x o,4 0,128 0,077
Medio Cajón 0,2 x 0,8 x 0,4 0,064 0,038
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El módulo de almacenaje adecuado a cada producto lo obtendremos en función del volumen máximo
que esperamos ocupe su stock.

TABLA DE MODULOS RECOMENDADOS

Volumen Stock (m3) Opción recomendable Observaciones

0,0384 Cajón
0,0768 Cajón doble
0,1536 Cajón triple
0,2304 Medio palet Mayor de 3 Cajones
1,6818 Palet completo Mayor de 3 medios palet
19,968 Bloque de palet Mayor de 20 palet

Ejemplo práctico:

Mediante un el estudio previo de un artículo hemos estimado que el stock máximo que se puede
recepciones en nuestro almacén es de 200 unidades. Las dimensiones unitarias del producto
embalado son las siguientes: 0,2 x 0,1 x 0,1 metros. Se nos pide determinar cuál es el módulo de
almacenaje más adecuado para este producto.

1° Debemos calcular el volumen unitario del producto embalado

0,2 m x 0,1m x 0,1 m = 0,002 m3

2° Calculamos el volumen para las 200 unidades que como máximo vamos a almacenar

200 unidades x 0,002 m3 = 0,4 m3

3° Comparamos el volumen con la tabla de módulos recomendados

El volumen se encuentra entre el de Medio palet ( 0,2304) y el de palet completo ( 1,6818) luego la
opción más adecuada es la del Medio palet.

La temporalidad.

Los stocks en almacén son dependientes de los flujos de entrada y de salida. Cuando estos stocks
están sujetos a fenómenos de temporalidad , la capacidad del almacén debe tenerlo en cuenta. Las
variaciones de flujos, y por consiguiente de capacidad, tienen diferentes frecuencias.

VARIACIONES ANUALES

Pueden provenir de una fabricación que sea en esencia temporal, como los azucares, o que deba
anticipar un cierre por vacaciones. Las variaciones suelen provenir con frecuencia de la demanda.

VARIACIONES MENSUALES

Las variaciones mensuales a menudo están ligadas a condicionantes comerciales que hacen que, si
la mercancía se entrega a principio o a final de mes, las fechas de facturación y pago son las mismas.
 J.F.T. 21
VARIACIONES SEMANALES

Pueden deberse a los programas de las rondas de entregas nacionales.

VARIACIONES DIARIAS

Estas variaciones responden a múltiple causas. Pueden deberse a la diferencia entre los horarios de
los talleres de fabricación, que pueden trabajar en 2 o 3 turnos, y los horarios del almacén que en
general sólo realiza una actividad diurna. También pueden estar provocadas por las horas de llegada
de los pedidos, cuando uno está comprometido a hacer la entrega el día siguiente. Están también
influidos por los horarios de salida de los transportes por avión, tren o carretera. Las variaciones
diarias, no deberían tener una incidencia real en la magnitud de stock, sino más bien en las
superficies adicionales de retención.

La cuarentena.

Cuarentena designaba el estatuto de los barcos, procedentes de países dudosamente sanitarios, que
debían permanecer cuarenta días en la ensenada del puerto de destino, este plazo permitía
comprobar que no se produciría ninguna epidemia entre la tripulación o los pasajeros.
Hoy la cuarentena corresponde al tiempo necesario para efectuar los controles que, permiten decidir
si un producto es o no utilizable. Este tipo de exigencias es frecuente en productos farmacéuticos y
agroalimentarios, y en un plano más general en aquellas empresas que realizan controles de calidad
sobre sus materias primas. Los productos o materias primas en cuarentena, aunque físicamente
están en el almacén están congelados, y es en esta fase donde deberemos definir los productos o
materias primas que deben someterse a cuarentena, el tiempo que tardan en realizarse los controles
y definir los accesos y personas que pueden acceder a ellos.

Los estatutos particulares.

Hay estatutos que pueden afectar a determinados productos y es preciso tenerlos en cuenta a la hora
de dimensionar el almacén.

Productos farmacéuticos inscritos en

• Lista I que agrupa a productos tóxicos, con almacenamiento separado y bajo llave.
• Lista II que agrupa a productos peligrosos que deben almacenarse separadamente del resto.
• Lista de estupefacientes : que deben guardarse en un local particular, bajo llave y provisto de
un sistema de seguridad.
• Los artículos que pasan la aduana, bien en tránsito, bien a la espera de formalizar el pago de
las tasas.
• Los artículos que precisan de condiciones ambientales especiales ( temperatura, higrometría
... )
• Los productos petrolíferos.

La lista deberá contener todos aquellos artículos que requerirán de un tratamiento especial.

Magnitudes dinámicas que influyen en la conformación del almacén.

Hasta ahora hemos definido las magnitudes estáticas que intervienen en la conformación de un
almacén, en este apartado definiremos las magnitudes dinámicas que influyen, puesto que un
almacén grande puede alojar un stock considerable, pero inmóvil ( caso de los artículos muertos ),
mientras que un almacén de tamaño más modesto puede ser el escenario de un intenso tráfico, este
tráfico es el que examinaremos en este apartado.
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En el tema 1, determinamos los flujos físicos que afectaban a la empresa, desde un punto de vista
general, vamos a centrarnos ahora en los flujos físicos que afectan al almacén desde un punto de
vista más particularizado.

1. Entrada de reserva
2. Entrada directa en zona de preparación
3. Envío de paquetes e interrupciones
4. Reabastecimiento, zona de preparación
5. Envío de los palets completos
6. Vuelta de los artículos en litigio
7. Entrada de artículos en litigio en almacén
8. Vuelta de los artículos en litigio para análisis
9. Llegada de los artículos para acondicionamiento

Los flujos: definición y magnitud.

La fase precedente, nos ha permitido censar el conjunto de artículos que hay que almacenar, así
como conocer su propiedades cualitativas, morfológicas o estatutarias. Ahora es el momento de
determinar los traslados necesarios y la manera en que deben llevarse a cabo.

FLUJO DE LLEGADA

Los flujos entrantes pueden proceder del exterior o tener por origen una unidad de producción
ubicada en el local. Es frecuente que se de ambas situaciones a la vez. Podemos tener un almacén
que aloje componentes y materias primas, como productos ya acabados.

La diferencia es importante, ya que en los flujos internos es posible controlar cierto número
parámetros como horarios o calidad del acondicionamiento colectivo, mientras que en los externos
habrá que tener en cuenta condicionantes como el transporte y los inevitables problemas de
transporte.

Las llegadas provenientes del exterior volverán a salir por transporte : vehículos ligeros, camiones o
semirremolques, y vagones si el almacén dispone o dispondrá de una vía particular. Las condiciones
de llegada deben definirse para cada uno de estos medios de transporte

• Horarios de llegada
• Número de entregas simultáneamente
 J.F.T. 23
• Número de artículos
• Tiempo de estacionamiento
• Posibilidad de dejar los remolques en el muelle
• Acondicionamientos colectivos

Las posibilidades que se negocien con los proveedores se anotarán para valerse de ellas
posteriormente, si ello parece útil cuando se diseñe la forma de funcionar.

PREPARACION DE PEDIDOS

Los flujos correspondientes a la preparación de pedidos son los resultados de los siguientes
parámetros :

• El número de pedidos que hay que preparar en una unidad de tiempo.

• El número de líneas de pedido.
• El número de envases diferentes, zonas diferentes de almacenado y líneas diferentes.
• El número de artículos por zona y línea. (Línea : Agrupación de artículos que tienen la misma
referencia).

A la hora de valorar los flujos de preparación de pedidos deberemos tener en cuenta :

1. Cada pedido podrá necesitar una consolidación, si las diferentes referencias y los diferentes
envases que lo componen, están almacenados en lugares alejados unos de otros, y no podrán por lo
tanto ser tratados por un solo operador y/o por un solo medio de manipulación.
2. Cada línea provocará el desplazamiento del operador hacia el artículo o del artículo hacia el
operador.
3. Cada artículo precisará de una operación de carga, por eso la importancia de los envases
colectivos. Tomar un paquete con diez artículos, si no son demasiado pesados, no requiere mucho
más tiempo que cargar un solo artículo. Una buena medida es favorecer comercialmente los pedidos
que comportan números enteros de envases colectivos, al objeto de reducir los tiempos de
preparación.
4. El plazo impuesto entre la recepción de una orden y el envío, es una magnitud muy importante a
tener en cuenta en el flujo de preparación. Un plazo corto perjudica , al tener que responder a pedidos
punta, o de máxima :

a. Al imponer un exceso de recursos humanos en almacén.

b. Exceso de inversión en activos fijos.
c. Imposibilidad de optimizar los desplazamientos en la composición de los pedidos.

Frecuencia de llegada de los pedidos

 J.F.T. 24
Un gráfico como este, nos puede ayudar a determinar cuales son las horas pico o punta de llegada y
preparación de pedidos, con objeto de optimizar las inversiones que en recursos humanos, necesite
nuestro almacén .

El "plazo cero" cada vez más impuesto por la dinámica comercial, origina en el almacén una serie de
sobrecostos, que nosotros como responsables del mismo, estamos en la obligación de valorar y
presentar a dirección, para que valore si el sobrecosto de almacén se justifica comercialmente o no.

FLUJOS SALIENTES

Como para los flujos entrantes, esta fase de recogida de necesidades y de condicionantes, deberá
definir los horarios imperativos de salida debido a los horarios de los transportes por avión , ferrocarril
y correo, así como las rondas terrestres de mensajería. Estos se añadirán a los mencionados
anteriormente en la preparación de pedidos.

FLUJOS INTERNOS

La magnitud de los flujos internos (colocación en stock, reacondicionamiento en el interior del

almacén, traslado de un stock ... ) no forma parte de las necesidades a tener en cuenta para un
diseñador de almacén, se evaluarán en función de la organización interna que se elija.

FLUJOS ADICIONALES

Entre estos flujos, se encuentran los correspondientes a las operaciones de inventario. Este flujo en
particular se reducirá en gran medida si el inventario en movimiento es aceptado. En caso contrario
podría abarcar una semana de actividad asi todas las direcciones físicas deben ser visitadas en la
misma fecha.

Los movimientos especiales, también deben tenerse en cuenta, aunque en general sean muy poco
numerosos (controles inesperados, pedidos servidos con extrema urgencia ... ) Si logramos tenerlos
en cuenta, así como tenemos definidos los procedimientos para realizarlos, evitaremos que la
actividad normal se altere.

LITIGIOS

Aunque este flujo es muy escaso, hay que tenerlo previsto desde el principio, ya que se producirá
contracorriente, y exigirá tramites especiales, y probablemente muebles o lugares de
almacenamiento.

La elección de los artículos. Clasificación ABC.

La cuantificación de los flujos de entrada y salida, debe aplicarse a todas las clases de artículos
definidas como magnitud estática. Cada una de estas clases deberá ser objeto de una clasificación
ABC.

La clasificación ABC, también llamada la Ley de los "80-20", o la "Clasificación de Pareto", (en la cual
entraremos más a fondo en el capitulo 3) , será la herramienta que nos definirá a que artículos
debemos dar prioridad en la búsqueda de la productividad del almacén.
 J.F.T. 25
Clasificación ABC

En la práctica total de los almacenes, el 80% de la actividad se concentra en el 20% de las

referencias. El 12% siguiente en el 30% de las referencias de almacén y el 8% restante a la mitad de
los artículos del almacén. Este ley casi universal, con diferencias pequeñas en cuanto a porcentaje,
permite una optimización del almacén muy interesante.

Los artículos de la clase A, se almacenarán de tal manera que los trayectos que haya que cubrir para
alcanzarlos sean mínimos.
Por el contrario las referencias de la clase C, se relegarán a las direcciones de almacén de peor
acceso.
El concepto del gráfico ABC, es muy simple pero de gran utilidad, aunque conlleva dos
inconvenientes a tener en cuenta -

a. La informatización del almacén, ya que la clasificación ABC debe realizarse en función de un

tratamiento estadístico de los pedidos, en un periodo de tiempo, que no debe ser ni demasiado largo
(ya que no tendría en cuenta las variaciones del mercado), ni demasiado corto para que el resultado
sea significativo.
b. La colocación de las referencias en el almacén (orden alfabético, numérico, o cualquier otro
nemotécnico) queda sustituida a favor de una nueva clasificación, en la que los preparadores no
sabrán donde encontrar los artículos a cargar, por lo tanto en la ficha de carga deberá indicarse la
dirección física donde se encuentra el artículo.

El almacén de muestras.

En los almacenes de productos terminados el envío de muestras a la clientela siempre es un

problema. Estos pedidos, preparaciones y envíos presentan las características siguientes

• No se facturan al destinatario.
• Comportan gran número de líneas.
• Cada línea tiene muy pocos artículos.
• Los artículos pueden requerir un marcado especial.
• En las industrias con colecciones, esta actividad sólo se ejerce durante un corto periodo de
tiempo.

Será necesario tenerlo en cuenta , para no desorganizar la actividad normal.

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Las variaciones de flujo.

Los movimientos de entrada y salida, pueden estar sometidos a variaciones sin que haya
sistemáticamente una relación causa-efecto. Si los flujos de entrada y los de salida se equilibran y
varían con una simultaneidad rigurosa, el stock se mantendrá constante, al tiempo que la actividad
podrá evolucionar de manera considerable.

Conclusiones del análisis de magnitudes estáticas y dinámicas.

La cuantificación del stock y de los flujos, hará aparecer en nuestro análisis períodos de punta y
periodos de poca actividad, así como los artículos que más se "utilizan" y los que menor uso tienen.

Antes de esbozar la solución técnica, será necesario decidir que valores se conservan y cuales no,
para no invertir inútilmente en edificios, equipos y hombres, siempre sabiendo gestionar los periodos
de mayor stock y los de mayor actividad.

Una primera aproximación al problema nos permitirá acércanos a las posibles soluciones para
afrontar los períodos de punta.

• Disminuir los lotes de fabricación.

• Motivación comercial a los clientes para que anticipen sus pedidos.
• Entrega de pedidos de mayorista con 1 o 2 días de retraso.

Una segunda aproximación , nos permite dar soluciones a las puntas de almacén residuales:

• Zonas de almacenamiento provisional para el stock, en el exterior del almacén.

• También para el stock, alquiler del local de un transportista habitual.
• Retención de los talleres de producción.
• Contratar personal interino, para solucionar los flujos de puntas.
• Mantener el almacén abierto durante horas suplementarias.

La realización de un esquema de flujo, nos facilitará los intercambios entre las diferentes partes
implicadas en el proyecto: responsables, encargados de estudio, futuros usuarios...
 J.F.T. 27

Tema III: La Gestión Física de los Almacenes II

Introducción. Los equipos de almacén.

Una vez que tenemos definidas las diferentes necesidades funcionales de nuestro almacén, y una
vez que todos los flujos han sido cuantificados, empezará el trabajo de proyecto. En particular
trataremos los equipos estáticos, los equipos móviles y a continuación definiremos la organización
general y la disposición de nuestro almacén.

LOS EQUIPOS ESTATICOS.

Los pisos o suelos.

Aunque parezca incongruente hablar de los suelos y sus características, como parte de los equipos
estáticos, cobran especial relevancia cuando tratemos con almacenes de gran altura, y con mayor
razón al tratar con pasillos estrechos y de posicionamiento automático o semiautomático.

Según estudios actuales 7 de cada 10 almacenes, tiene problemas con el suelo, lo cual puede llevar
a la demolición y reparación completa del piso hormigón o enlosado, por lo que nos parece un punto
muy importante a tener en cuenta.

Los condicionantes de calidad del piso o suelo, se imponen en la mayoría de las ocasiones, por las
características de los estantes para palets y las auto elevadores de gran altura, y acertar con el piso o
enlosado al principio es tarea realmente difícil.

Muchas veces las exigencias son tales, que se necesitan auténticos especialistas, así como material
de medición de precisión para poder realizarlo.

Todas las exigencias sobre el suelo de los almacenes, aparecen recogidas en la publicación de la
Federación Europea de mantenimiento de almacenes FEM 9.831.

RESISTENCIA A LAS PRESIONES O CARGAS

Los estantes para palets descansan en el suelo, gracias a suelas fijadas bajo las patas de los
bastidores. Estas suelas deben tener obligatoriamente dimensiones restringidas, del orden de 200 a
300 cm2, siendo las presiones en el suelo entre 20 y 40 kilos por cm2. Las resistencias exigidas a la
presión varían según los constructores, entre 40 y 70 kg por cm2

LLANURA O PLANITUD

Las exigencias de los constructores de auto elevadores y proveedores de estantes para pallets son
las mismas : se toleran como máximo desniveles o escalones de 2 milímetros por cada 2 metros de
distancia. Aunque algunos pueden llegar a tolerar hasta 3 milímetros.
 J.F.T. 28

HORIZONTALIDAD

Las exigencias en este sentido son más restrictivas, cualquier proveedor de estantes reclaman
diferencias de altura inferiores o iguales a 2 milímetros por cada 2 metros en todas las direcciones,
con una inclinación máxima de 1 milímetro por metro. Los constructores de auto elevadores y de
estantes para pallets exigen desigualdades inferiores de 10 a 20 milímetros por pasillo.

Estantes para pallets.

Los estantes para pallets, están formados por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las
tablas horizontales. Las diferencias entre los distintos modelos de estantes, radican
fundamentalmente en :

• Los perfiles de los bastidores, que tienen mayor o menor volumen para asegurar la rigidez de
los mismos.
• En las durezas o espesores de los aceros utilizados.
• En los agujeros para enganchar las tablas
• En el modo de unir los bastidores, que habitualmente es por soldadura o por fijación con
pernos.

A efectos de realizar un primer cálculo de los volúmenes del almacén, habría que tener en cuenta los
siguientes valores :

• Espesor de los bastidores que es de orden de 100 mm.

• Espesor de las tablas entre 50 y 160 mm en función de los modelos, de la carga y del ancho
de los nichos.

Los bastidores deben entablillarse a partir de cierta altura, la dimensión máxima será impuesta por el
tamaño de las instalaciones de pintura y los medios de transporte. El galvanizado de los bastidores,
nos permite obtener longitudes superiores a 10 metros, en las cuales el entablillamiento no presenta
ningún inconveniente especial.

Las patas de los bastidores descansan en el suelo gracias a suelas que mejoran la estabilidad y
reparten las cargas. Las irregularidades del suelo se solucionan mediante apoyos metálicos. Estos
apoyos deben ser mínimos, de ahí las exigencias impuestas en la conformación del suelo.

El ancho de los nichos habitualmente se elige pensando en poner dos pallets con el lado que mide
1.200 mm en el frente o 3 pallets cuando el lado mide 800 mm. Si las cargas fueran muy pesadas es
preferible concebir nichos para un solo pallet, en vez de sobredimensionar las tablas.
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MARGENES DE TOLERANCIA.

Las instalaciones de gran altura exigen un control extremo, ya que son el resultado de numerosas
exigencias de los márgenes de tolerancias, como ser:

• Lo plano que sea el suelo.

• La horizontalidad del suelo.
• La precisión de las perforaciones y colocación de bastidores.
• La precisión en la fabricación de tablas.
• Las espigas de las tablas.
• El respeto de las cotas de los pallets.
• Las espigas de los pallets.

La solución adoptada con más frecuencia para posicionar las máquinas de mucha altura es averiguar
cuanto miden las traslaciones horizontales por marcas y sensores a ras de suelo, y tener los mismos
dispositivos en el mástil para los desplazamientos verticales. Esto exige un posicionamiento muy
preciso respecto a la referencia general.

Para hacer frente a este posicionamiento tan preciso, la práctica nos lleva a exigir que la máquina
efectúe un primer acercamiento, más o menos preciso y a continuación mejore su posicionamiento,
respecto de la marca propia de cada nicho, este método nos lleva a un posicionamiento preciso a
pesar de las diferencias de altimetría de las diferentes tablas, pero sin embargo exige tener tantos
blancos como nichos.

El manual FEM 9.381 nos indica las exigencias que deben cumplir los estantes de apoyo de pallets.
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IDENTIFICACION DE LAS DIRECCIONES.

Cualquiera que sea el grado de automatización del almacén, habrá que identificar los pasillos,
muebles, niveles y columnas.

En los pasillos y los muebles, las identificaciones se colocarán altas, el tamaño de las letras, debe
permitir su lectura desde lejos (en los paneles situados a 6 metros, las letras deben ser de al menos
20 cm).

Uno de los tipos más utilizado para identificación del almacenamiento es

• Pasillo
• Posición
• Altura

De esta manera podremos identificar un punto de almacenamiento en las tres dimensiones (ver
Figura)

En la figura anterior vemos que un pasillo puede albergar las posiciones impares a la izquierda y las
pares a la derecha. Un código de ubicación 08-03-02 , indica el acceso por el pasillo 8, una vez
dentro del pasillo la posición 3 y la altura 2.

En los almacenes automatizados, las indicaciones destinadas a los operadores estarán duplicadas
por un código de barras. Estas identificaciones podrán interpretarse con las plantillas que lleven los
conductores de auto elevadores o los preparadores, o con lectores fijos a bordo de las máquinas de
manipulación. Será necesario prestar mucha atención a la ubicación de las etiquetas. En caso de que
la lectura sea manual, el operador puede corregir el defecto de una etiqueta mal situada.
 J.F.T. 31

La altura de los códigos se determinará a partir de los dispositivos de lectura adoptados, hay que
prever entre 30 y 45 milímetros.

LAS PLATAFORMAS

En el extremo del estante para pallet, en el pasillo de circulación, en algunas actividades es necesario
prever plataformas para depositar pallets. En estas, plataformas los auto elevadores frontales,
apiladoras o con mástil retráctil, depositarán pallets a fin de que los equipos que trabajan en el pasillo
puedan tomarlos fácilmente, ya que para las máquinas de gran altura el salir del pasillo implica
maniobras delicadas y pérdida de tiempo. Por otra parte estas plataformas sirven también para el
trayecto contrario de desalojo.

LOS TOPES TRASEROS

Los topes traseros, llamados también topes de protección, son objeto de opiniones contradictorias.
Los partidarios de este elemento consideran que es un elemento imprescindible de seguridad, ya que
impide que los pallets se adentren demasiado en el estante, lo que podría provoca la caída de los
mismos o de los pallets del mueble de almacenamiento intermedio.

Los que se oponen a su utilización, esgrimen diferentes argumentos :

• El tope para ser eficaz debe quedar a una altura de 0.2 metros lo que corresponde al recorrido
vertical de las horquillas de una auto elevador, con el consiguiente riesgo de depositar el pallet
en uno de los topes y desequilibrarlo.
• Algunos conductores de auto elevadores se acostumbran pronto a nivelar los pallets contra el
tope, con el riesgo de desequilibrar los paquetes.
• El elevado costo de este accesorio, cuya eficacia no está demostrada.

OTROS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD.

Diversos organismos dan diferentes recomendaciones sobre lo que se debe tener en cuenta en este
sentido :

• La estabilidad : El estante del pallet debe estar preparado para soportar cargas previstas, las
reglas de cálculo para las cargas están intentado normalizarse.
• El desenganche de las tablas : Una falsa maniobra de las horquillas, no debe desenganchar la
tabla superior, un pasador o una chaveta de seguridad sería suficiente protección.
• Caída de los pallets : Además de los topes traseros, hay que prever que los bastidores de los
extremos serán más altos que el último nivel de carga en al menos 3/5 de la altura de los
pallets o un metro. Si es un mueble el que está dispuesto a lo largo de un pasillo de
circulación, la parte trasera de este mueble deberá estar equipada con una reja o red de
protección.
• Espacios de funcionamiento : Es recomendable poner espacios mínimos entre cargas y
estructuras. Horizontalmente 75 milímetros , verticalmente 100 milímetros.
• Protección de los estantes contra choques : Es recomendable poner blindajes metálicos, o de
madera para proteger las patas de los estantes de los choques de las auto elevadores allí
donde exista el riesgo. En pasillos estrechos, los guarda raíles de conducción aseguran esta
protección.
• Visualización de cargas máximas : Un cartel debe informar de esta eventualidad a los
conductores de auto elevadores.
• Iluminación : Debe ser suficiente para trabajar, podemos tener en cuenta los siguientes
valores :
 J.F.T. 32
1. 50 : Lux para partes mecanizadas sin trabajador.
2. 150 - 200 Lux : Pasillos de circulación.
3. 500 - 1000 Lux : Zonas de trabajo con lectura de documentos.

• Mantenimientos : Se recomienda una visita semanal para asegurar que el estante de pallet no
ha sufrido ningún daño o que el suelo no presenta hundimientos.

Almacenamiento móvil.

Debemos tener en cuenta que los pasillos de servicio en muchos de los casos, pueden representar
una superficie y un volumen igual a la que ocupan los muebles de almacenamiento. Tampoco
debemos de dejar en el olvido que cuanto menor rotación tienen los stocks, menos se frecuentan los
pasillos de servicio, la solución para evitar estos problemas es lo que se denomina almacenamiento
móvil, en los cuales los muebles para guardar cosas son móviles y sólo se dedica un pasillo para
varios muebles ( habitualmente entre 5 y 8 ).

El almacenamiento móvil o compacto, está compuesto por estantes para pallets o casilleros que
pueden desplazarse lateralmente .

Cuando se desea acceder a un nicho, se desplazará una parte de los muebles para que el pasillo se
abra hacia la dirección de almacenamiento que nos interesa. Estudios han demostrado que el ahorro
de espacio en inversiones globales (equipos y edificio) ronda un 45%.

El desplazamiento de estos muebles puede ser motorizado en el caso de cargas pesadas o

manualmente a través de un volante o manivela.
 J.F.T. 33
En este tipo de almacenamientos está especialmente indicado para archivos vivos o bibliotecas en la
parte de libros con poco movimiento, en ellos no existe ningún automatismo complejo, sólo es
necesario desplazar los muebles uno por uno y colocar dispositivos de seguridad que impidan que un
pasillo se cierre cuando un operador se encuentre dentro.

La justificación para elegir este tipo de almacenamiento se hará comparando el número de

referencias que hay que almacenar, con el número de accesos correspondientes, ya que los tiempos
para acceder a una referencia aumentan debido al tiempo que el pasillo necesita para abrirse. El
tiempo medio estimado para acceder a una referencia en un estante móvil puede llegar a superar en
un 50% el tiempo de acceso en un estante estático.

Almacenamiento dinámico.

El almacenamiento dinámico responde a la misma motivación que el almacenamiento móvil, sólo que
en este caso el contexto y la solución es diferente.

En este tipo de almacenamientos, ya no se desplazan los muebles, sino que son las cargas que se
encuentran en el interior de ellos, las que se desplazan.

Por ejemplo si hay que tener en stock varios artículos de la misma referencia ¿ Es necesario acceder
simultáneamente a todos estos artículos?, en la mayoría de los casos la respuesta es no. De ahí
surge la idea de realizar nichos profundos y pasantes para que los artículos puedan introducirse por
un extremo y extraerse por el otro.

Normalmente los artículos se meten en estos nichos un tanto particulares, en forma de túneles o de
pasillos, por simple gravedad, sobre rampas con rodillos, pero pueden utilizarse también dispositivos
mecánicos más complejos. Cuando este movimiento está asegurado por las propias máquinas de
manipulación se habla de almacenamiento por acumulación. (horquillas con doble extensión, o
similares, transtockeur de zorro o de hurón).

La justificación de estos equipos debemos encontrarla, comparando el número de referencias que

hay que almacenar y el número de artículos correspondientes, y adoptaremos esta solución en
almacenes dónde los artículos de una misma referencia son muy numerosos y las tasas de rotación
son altas.

Es muy importante tener en cuenta, que este método de almacenamiento nos permite evitar los
cruces de flujos, ya que las entradas tienen lugar en un pasillo y las salidas en otro, por otra parte nos
obliga a respetar un método FIFO estricto y almacenar una única referencia por pasillo.
 J.F.T. 34
A la hora de diseñar un sistema de almacenamiento de este tipo, será muy importante analizar cada
uno de los artículos y la tasa de rotación que tiene cada uno de ellos, para evitar problemas de tasa
de ocupación.
SUPERFICIE TOTAL DE ALMACEN
NÚMERO DE PALLETS
Medidas de seguridad.

Los riesgos que deberemos tener en cuenta son básicamente de dos tipos

• Almacenamiento de productos explosivos o inflamables.

• Almacenamiento de productos peligrosos o tóxicos.

La autorización para almacenar tales productos depende de la Administración, una vez conseguidos
los permisos, las medidas particulares que deben tomarse se reflejaran en el manual de seguridad de
la empresa.

PRODUCTOS EXPLOSIVOS

Una primera acción consiste en compartimentar nuestro almacén dividiéndolo en células estancas
inferiores a 4.000 m2 mediante paredes cortafuegos.

Las siguientes acciones a tomar estarán relacionadas con la detección y extinción del fuego:

• Instalación de un red de detectores, (iónicos u ópticos ) de los muchos tipos que se

encuentran en el mercado, que nos asegurarán que a la menor presencia de humo, salten las
alarmas correspondientes pudiendo actuar desde le primer momento que se produce el fuego.

• Instalación de una red de BIES : (Boca de Incendio Equipada) que es una manera eficaz de
combatir el fuego, siempre que haya recursos humanos disponibles

• Instalación de un red de sprinkler : Red de extinción automática, consistente en un reserva de

agua bajo presión mantenida, conectada a una red de distribución en la que se instalan
aspersores. Estos se hayan obturados por botellas de vidrio que explotan a una temperatura
previamente determinada, liberando así el agua a presión.

Hay que señalar que las medidas contra incendios pueden suponer de un 15 a 20% de la inversión
total de almacén : vías, edificio, muebles de almacenamiento, parque de auto elevadores e
informática de gestión.

Las instrucciones técnicas para la instalación de la red de sprinkler , exigen que estos estén
instalados bajo techo cada 4,5 metros.

PRODUCTOS PELIGROSOS

Para cada producto de los denominados peligrosos, pero todos en común precisa medidas para la
recolección y retención de los productos en caso de degradación de los contenedores. Se trata de
canales, cubas y fosas. Estas no son medidas exclusivas contra incendios. Existen estantes para
pallets, dedicados a productos fitosanitarios, construidos en hormigón con el fin de minimizar los
riesgos de estructuras metálicas. El almacenamiento de productos explosivos puede obligar a tener
instalaciones eléctricas adaptadas: seguridad intrínseca, protección reforzada, materiales
antideflagradores ...etc.
 J.F.T. 35
Los equipos móviles.

Dada la gran cantidad de equipos móviles que existen actualmente en el mercado, vamos a
remitirnos a aquellos más importantes o que más habitualmente se utilizan.

Los transtockeurs.

Los transtockeurs son aparatos de transporte destinados a los traslados horizontales de las cargas
sobre pallets o en contenedores aptos.

El transtockeur es una máquina concebida para obtener una gran productividad en los pasillos muy
estrechos. Está construido a partir de un travesaño que rueda sobre un único rail horizontal, en el
suelo, con ayuda de 2 rodillos ( uno de los cuales es motor).

Fijado al travesaño, un mástil vertical tiene en la cabeza, otros dos rodillos que circulan por un rail de
conducción horizontal, paralelo al anterior e instalado en la parte alta del almacén. A lo largo del
mástil pueden desplazarse las horquillas, que son telescópicas y pueden despegarse por un lado y
por el otro para almacenar o desalojar cajas.
Los transtockeurs están provistos de cierto número de medidas de seguridad:

• Dispositivo de seguridad en los extremos de los pasillos, que ordena reducir la velocidad y
detenerse.
• Dispositivo de seguridad de casilla llena, que impide almacenar carga si el emplazamiento no
está libre.
• Control de no desbordamiento de las cargas.
• Control de la velocidad de las bajadas.
• Dispositivo paracaídas en caso de rotura del cable de movimiento vertical.

Esta familia de aparatos comprende varias categorías de materiales.

TRANSTOCKEURS MANUALES

Este primer modelo dispone de un timón que permite accionar una pequeña bomba hidráulica que
ordena el levantamiento de la carga y la conducción de la máquina. Este tipo de material permite el
transporte de pallets de hasta 3 toneladas según los modelos. No permite franquear las rampas con
carga.

Los transtockeur con el conductor a bordo no sobrepasan una altura de carga de 15 metros, y las
velocidades máximas de traslación son del orden de 10 Km. / hora, las velocidades de toma de
materiales de 60 metros por minuto y las velocidades de desplazamiento de las horquillas unos 25
metros por minuto.

El ancho de pasillo recomendado para este tipo de transporte es de 1 metro a 1,2 metros.

TRANSTOCKEURS ELECTRICOS O AUTOMATICOS.

Éstos están provistos de un motor eléctrico de translación que varia de 1 a 2 kilovatios. Pueden
soportar una carga útil del orden de 1 a 3 toneladas y pueden desplazarse a velocidades entre 3 y 11
Km. / hora, las alturas alcanzadas pueden llegar a los 45 metros.

Algunos modelos son capaces de franquear rampas del 15 % sin carga y del 10% con carga, para
ello cuenta con un dispositivo de compensación, que evita la inclinación del pallet.
 J.F.T. 36
Las horquillas de los transtockeurs permiten desplazamientos laterales de unos 50 milímetros, lo que
permite un posicionamiento muy preciso de los pallets en espacios reducidos.

El ancho de pasillos recomendados es de 1,2 a 1,5 metros.

Los transtockeurs pueden disponer de:

• Conductor - acompañante, en este caso la velocidad de desplazamiento está limitada

reglamentariamente a 6 Km. / hora.
• Conductor a bordo: se conduce igual que en el caso anterior con un timón o volante, según los
modelos el conductor puede estar de pie en una pequeña plataforma, o sentado.

LOS CICLOS

Los transtockeurs cumplen, según los periodos de explotación, los siguientes cuatro ciclos:

• Almacenamiento.
• Entrega.
• Ciclo combinado (Almacenamiento – Entrega)
• Permutaciones de carga.

Un ciclo simple de almacenamiento comprende las siguientes operaciones elementales:

Posicionamiento en el punto de origen

Desplazamiento hacia la dirección de almacenamiento, aceleración, frenado y posicionamiento
precioso
 J.F.T. 37
Descarga, salida, descenso y retorno.

Los otros ciclos conllevan los mismos movimientos elementales en secuencias diferentes. Una
organización que privilegie los ciclos combinados a menudo puede mejorar la productividad en un
factor l,5.

Las apiladoras con brazos de carga.

Las apiladoras tienen una tipología similar a la de un transtockeur eléctrico que estuviera equipado
con un mástil; tienen brazos de carga bajo las horquillas que se elevan a lo largo del mástil. La
capacidad de estas máquinas va de 1 a 2 toneladas, y la altura de la carga puede rebasar los 6
metros. Algunos modelos están equipados con horquillas telescópicas cuya longitud hace posible
colocar la carga en nichos de profundidad doble. Los brazos de carga evitan o disminuyen el mal
asentamiento de las cargas.

Los motores de translación tienen una potencia del orden del kilovatio y los motores de bomba una
potencia aproximada de cuatro kilovatios, con lo que se pueden alcanzar velocidades de traslación de
hasta 8 Km. / hora, velocidades de 0,2 metros por segundo con carga y el doble (0,4) sin carga.

Carretillas elevadoras con horquillas frontales.

Es el tipo de carretilla más corriente y que se encuentra en todos los locales.

Si se utilizan en el exterior están provistas de 4 ruedas y un motor térmico, para poder rodar por
firmes irregulares, y cuentan con una autonomía excelente.

Si se utilizan para el interior, suelen tener 3 ruedas y motor eléctrico. Las baterías situadas detrás
sirven de contrapeso. Frecuentemente la rueda de atrás es la rueda motriz, esto confiere una
excelente maniobrabilidad, sin embargo desaconseja el utilizarla en rampas.

Este tipo de carretillas permiten trabajar hasta alturas de unos 6 metros, si las carretillas van a
trabajar en pasillos estos deben tener un ancho de 3 a 3,5 metros.
 J.F.T. 38

Las velocidades de traslación con carga varían entre 10 Y 15 Km. / hora, las velocidades de
levantamiento son de 20 cm a 60 cm por segundo (dependiendo de la carga).

Estas carretillas a menudo están equipadas con horquillas para la manipulación de pallets, pero se
les puede poner otros equipos, como pinzas para la fijación, cajas o bobinas de chapa o de papel.

Las carretillas con mástil retráctil.

La carretilla con mástil retráctil, es un término medio entre la carretilla con horquillas frontales y la
apiladora con brazo de carga, posee las ventajas de ambas. En una carretilla de este tipo, el conjunto
de horquillas y mástil puede desplazarse adelante y atrás dentro de los brazos de carga.

La toma de una pallet se efectúa avanzando el mástil y las horquillas por delante de las ruedas
delanteras, a continuación el pallet es levantado por encima de los brazos de carga y llevado hacia
atrás por la retirada del mástil.

La colocación del pallet en el estante, se realiza con la maniobra inversa, sin desplazamiento de la
carretilla en sí misma.

Este tipo de carretillas no necesitan pasillos superiores a 2,5 -3 metros de anchura pudiendo trabajar
hasta alturas de 10 metros, existen modelos de conducción frontal o lateral.

Los rendimientos y velocidades son comparables a las carretillas con horquillas frontales.

Carretillas con horquillas tridireccionales.

Se habla también de horquillas en C, de horquillas pivotantes o de horquillas multidireccionales.

Estas horquillas están montadas sobre un eje vertical alrededor del cual pueden pivotar. Este eje
puede desplazarse transversalmente.

Estas horquillas pueden cargar un pallet en el suelo, darle la vuelta y depositarlo a derecha o
izquierda sin que el carro se mueva. Pueden pues almacenar y retirar cargas a ambos lados del
pasillo.

El ancho de pasillo en estos casos debe calcularse para que pueda caber la diagonal de un pallet, sin
un automatismo de este tipo una rotación en el pasillo es muy delicada, y por lo tanto mucho más
larga.

Este tipo de carretilla permite alcanzar niveles de descarga de hasta 12 metros para una capacidad
del orden de una tonelada y precisa un ancho de pasillo de 1,6 a 1,8 metros. Los motores de
traslación tienen una potencia que varía de 4 a 10 kilovatios para velocidades entre 8 y 10 Km. / hora,
y velocidades de elevación de 25 a 40 cm / segundo.

Organización general y disposición del almacén.

Una vez que las diferentes necesidades funcionales han sido determinadas y que todos los flujos han
sido cuantificados, comenzará el trabajo de proyecto, y concretamente se definirá una organización
general (conveniencia de un stock de masa, utilidad de un sistema informàtico avanzado), y a
continuación se calculará la superficie para cada una de las funciones que hay que satisfacer
teniendo en cuenta los equipos que se tiene previsto utilizar.
 J.F.T. 39
Zona de retención entre producción y almacén.

Si nuestro almacén está destinado a almacenar productos que se han fabricado en el mismo local,
cabe reflexionar sobre las desincronizaciónes de los flujos de llegada y los flujos de colocación en el
almacén. Los pallets o contenedores que se entreguen no se almacenarán inmediatamente; será
preciso guardarlos momentáneamente en una zona de retención. El volumen de este stock retenido
puede ser muy importante si la producción tiene lugar durante bandas horarias diferentes o
producciones más largas de 2 o 3 turnos sobre un único turno de almacén.
Para definir la superficie de esta zona de retención de stock se calcula una superficie igual a una vez
y media la superficie neta de los pallets propiamente dichos, de este modo se tiene en cuenta el
espacio necesario para el paso de las máquinas .

Muelles o dársenas de llegada.

La definición de superficies que hay que reservar en los muelles, afecta al interior y al exterior del
edificio.

La parte exterior abarca las vías de acceso, llegada y salida, las zonas de maniobra y las del muelle
como tal. La importancia de esta superficie condiciona, en muchos de los casos la ubicación general
del edificio en la parcela.

El diseño de muelles debería incluir desde un principio, el estudio del tráfico de los envíos,
generalmente se adoptarán los siguientes valores :

• Ancho de vía de circulación para semirremolque : 5 metros.

• Radio de curva de giro : 30 metros.
• Espacio libre delante del muelle para las maniobras : 35 metros.

La disposición del muelle más clásica y más económica es aquella en que los camiones aparcan
perpendicularmente al muelle. En terrenos pequeños, se puede ganar espacio aparcando en batería.

Si varios camiones o remolques deben estar en el muelle simultáneamente, el eje mínimo que debe
respetarse para dos posiciones consecutivas es de 3 metros.
El muelle debe hallarse a la misma altura que la plataforma de los camiones y de los remolques, es
decir, aproximadamente 1,20 metros, para ganar en tiempos de descarga con las carretillas o
trasnstockeurs ( 10 a 25 % del tiempo).

Los muelles se equiparán con rampas de carga ajustables que permitirán completar la nivelación del
muelle y de los vehículos y dejar paso a las carretillas, la inclinación de no debe ser superior al 4 o
5%

Cualquiera que se la actividad principal del almacén se aconseja, prever una longitud del muelle que
permita alojar entregas efectuadas por camionetas o furgonetas. La altura de este muelle debe ser
del orden de 50 centímetros.

El stock de masa.

El stock de masa se conoce también como zona de reserva. Dividir el stock total en dos partes (uno
de picking y uno de masa) no siempre es una decisión fácil.

El stock de masa presenta dos grandes inconvenientes :

 J.F.T. 40
• Crea movimientos suplementarios, ya que es necesario trasladar los artículos desde el stock
de masa al stock de consumo.
• Se precisan de equipos estáticos y dinámicos particulares y los correspondientes pasillos.

Estas deficiencias, pueden verse superadas por las ganancias que provoca la zona de picking a
efectos de productividad, ya que permite reducir los tiempos de picking al especializar los equipos.

La justificación económica de un stock de masa se hace comparando los costos completos de

traslado de los artículos (zona de reserva a zona de preparación), con la disminución de los costos de
cargas. Al hablar de costos completos comprenden :
• Costos de inversión : Superficies suplementarias, equipos de almacenamiento, equipos de
seguridad...
• Costos de explotación : de los propios equipos y mano de obra directa empleada en ellos.

Al margen de los propios costos económicos, el stock de masa, nos permite reducir o mejorar los
plazos de entrega a clientes.

Las zonas de carga.

Se llaman también zonas de picking o stock de consumo, existen numerosos esquemas para
organizar la carga en la zona de pedidos. O bien el preparador se desplaza hasta la dirección donde
los artículos se hayan almacenados, o bien los artículos pueden presentarse automáticamente
delante del operador. Una vez cargados, el preparador trasladará los artículos hasta la zona de
embalaje o de salida.

En función de criterios, puede asignarse un pedido a un único preparador o al contrario encargarlo a

varios.
 J.F.T. 41
El preparador se desplaza hasta los pedidos.

Puede desplazarse por sus propios medios, o bien a bordo de una máquina apropiada, los criterios
que nos lleven a una u otra solución responderán a la extensión del almacén y las características de
pedidos y artículos.
Este tipo de organización es apto, para pedidos que afectan a pocos artículos de tamaño y peso
limitados, almacenados en muebles del tamaño adecuado.
La altura aconsejada para la carga no debe exceder de 1,60 metros, el ancho de pasillo vendrá
determinado, tanto por las máquinas que utilicemos, como por prever la posibilidad de que trabajen
dos personas en el mismo pasillo (ancho de 2 metros)

Los artículos se desplazan hasta el preparador.

En este tipo de organización es conveniente almacenamientos muy densos. En este caso, serán los
pallets, los contenedores o los cajones, los que se desplacen automáticamente. Se presentan delante
del preparador, que está en un puesto fijo, y una vez que las cargas se han efectuado, regresan a su
posición de almacenamiento, para dejar lugar a nuevos artículos.

Entre los equipos estándar donde el conjunto de los artículos, se desplazan simultáneamente, se
encuentran :

• Los armarios rotativos para los objetos pequeños.

• Los carruseles de ejes verticales para elementos del mismo tipo, o un poco más voluminosos.

Los equipos en los que sólo los artículos afectados se desplazan, son principalmente:

• Mini transtockeur, para todo lo que puede almacenarse en cajones o en cubas de 50 a 250
decímetros cúbicos (o litros).
• Los trasnstockeurs automáticos para todo lo que esté almacenado en pallets o contenedores
de un bulto equivalente.

Adoptar este tipo de modelo implica, que el tiempo de presentación de los artículos ante el
preparador, debe ser compatible con la actividad normal de éste, asimismo, es importante que las
actividades del operador y del equipo estén desincronizadas.
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Las zonas de espera de salida.

Existen tres razones para terminar la preparación de los envíos antes de que llegue el vehículo que
los llevará, de ahí la necesidad de disponer de zonas de almacenamiento relativamente importantes.
Los imprevistos que pueden surgir durante la preparación, obligan a contar con un margen de
seguridad; a continuación están los imprevistos que pueden sufrir los transportistas y que pueden
hacer que lleguen tarde, y por último la necesidad de perfeccionar la actividad de los preparadores.

Las superficies de zonas de espera, corresponderá a las superficies de las plataformas de los
vehículos. Se marcarán pintando un límite blanco con el fin de facilitar la labor de los carretilleros y
ayudar a respetar la organización. Reducir el ancho de los pasillo de carga de los transtockeur
repercutirá directamente en los tiempos de carga, estos pasillos deben de tener un ancho de 3
metros.

Disposición final de almacén.

La disposición final de nuestro almacén una vez analizados todos los factores que intervienen, flujos,
sistemas estáticos y dinámicos podría ser la siguiente:
 J.F.T. 43
Tema IV: La Gestión Económica de los Stocks.

Introducción.
Los inventarios o stocks, representan en término medio, una de las inversiones más importantes de la
empresa con relación a las restantes partidas de su activo. Los stocks aparecen en el activo de la
empresa dentro de la partida del activo circulante.

CUADRO I

Las existencias suponen para la empresa, en torno al 20% del total del activo, esta cifra es todavía
más significativa si tenemos en cuenta que en el promedio, se incluyen empresas del sector servicios
de la economía, las cuales apenas tienen stocks reflejados en sus balances.

Por lo tanto las existencias constituyen un activo circulante crítico para la mayor parte de las
empresas, que debe ser cuidadosamente planificado y controlado por las repercusiones que puede
tener para la rentabilidad, liquidez y fiscalidad de la empresa.

La gestión económica de los stocks, no obstante es compleja, analizaremos desde este capítulo, en
primer lugar la relación de la valoración de stocks con el método contable de imputación elegido, y
pondremos especial énfasis en la repercusión de la inflación. Seguidamente, analizaremos los
sistemas de clasificación de stocks (clasificación ABC, a la que ya se hizo referencia en el capítulo 2 ),
y la repercusión que a nivel de índices empresariales tienen los stocks.

Valoración de los stocks.

En un momento determinado, la empresa posee una lista de productos en stock con un valor
monetario asociado a cada uno de ellos. La suma de todos estos valores monetarios da lugar a la
cantidad que aparece como " existencias" en el balance de situación de la empresa.

El valor asignado a cada producto y, por lo tanto, el valor total del stock depende del método
contable utilizado por la empresa. Existen tres métodos contables para la valoración de stocks :
 J.F.T. 44
13
12//0
10
0U
02//0
4/022//0
0
ni5
d0adesV al1
or0ud.U nidades
8
200
• FIFO (First In – First Out ) : Significa que el costo de las ventas durante el periodo refleja el
2
21//0
02
2/0450 120 150
V
M
am osaprocederavalorarnuestrostockporcadaunodelosm
étodoFIFO .
étodosantesseñalados: costo de productos comprados o producidos anteriormente en el tiempo, mientras que los
P ara
c(io inycuon
ctiróolarenlaslaen tra
ed
asclyuisre
amlido
ass,dla enucehsatrode
sto cko,pde
isra
ecñia
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e,msoiseu
snaun
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anctro
amolo
aruenfa
leja
sd
aa
lida productos mantenidos en el stock reflejan costos más recientes.
nunn
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e troean
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lm onancúém
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n
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omae dnetso fe la
.ysuvaloración),elvalordeesaoperaciónunitariayelvalorde
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1F0EC
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6
0 R
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0 ALM
0 .
R
050x10 5.0015.00 • LIFO ( Last In – Last Out ) : Supone lo contrario, el costo de los bienes vendidos refleja el
vaelo
flrejdaem6o0 s.0
e0l0vaulo
mr.delasexistenciasiniciales600unidadesvaloradasa100um .loquenosarojaun
costo de productos comprados o producidos recientemente, mientras que los productos
mantenidos en el stock se valoran sobre la base de costos más antiguos.
• PMP ( Precio Medio Ponderado ) : Basa el costo de las ventas y el valor de los productos en
stock en los costos medios.

Estamos hablando constantemente del costo de las ventas o costo de los bienes vendidos, este
concepto es muy importante, ya que a efectos contables solamente se computa como gasto corriente
este costo, no el total de las compras. Su cálculo está íntimamente relacionado con la valoración del
stock.

Costo de las ventas = Compras – ( Stock final – Stock inicial )

Como podemos comprobar la valoración del stock influye directamente en el cálculo del costo de las
ventas y por lo tanto el método elegido de valoración, que debe ser el mismo a la hora de valorar los
dos stocks.

Supongamos que en una empresa se han realizado los siguientes movimientos en el almacén a lo
largo de un periodo de tiempo

Existencias iniciales día 10-2-00 : 600 unidades físicas (u.f.) a 100 unidades monetarias (um.).

ENTRADAS SALIDAS
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Con fecha 12/02/00 recibimos en nuestro almacén 500 ud. a un costo unitario cada una de 110 um. lo
que nos da un valor de la operación de 55.000 um. y un valor acumulado en nuestro almacén de
115.000 um. ( 60.000 + 55.000 ).

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

600 x 100
13/02/00 82.000 33.000
200 x 110

Con fecha 13/02/00 han salido de nuestro almacén 800 ud. al aplicar el método FIFO, las primeras
unidades que salen de nuestro almacén, son las primeras que han entrado, luego de nuestro almacén
saldrán 600 ud. de las valoradas a 100 um. y 200 ud. de las valoradas a 110 um.

El valor de la operación de salida son 60.000 + 22.000 = 82.000 um. y el valor de lo que me queda en
el almacén 115.000 – 82.000 = 33.000 um. que coincide con la valoración de las 300 ud que quedan
valoradas a 110 um.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

14/02/00 200 x 110 22.000 11.000

Con fecha 14/02/00 salen 200 ud. que ya las tenemos valoradas a 110, luego el costo de la operación
es 22.000 um. y el valor de mi almacén 11.000 um.

El resto de la tabla se construye de idéntica manera

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

20/02/00 450 x 120 54.000 65.000
100 x 110
21/02/00 17.000 48.000
50 x 120

Arrojando un valor final de nuestro almacén de 48.000 um., correspondientes a 400 ud. valoradas a
120 um.

Suponiendo que en este periodo hemos establecido el precio de venta de nuestro producto (por
simplificar sólo trabajamos con 1 producto que es el que almacenamos), en 200 um.

Ventas = 1.150 x 200 = 230.000 um.

Compras = 102.250 um.

Stock inicial = 60.000 um.

Stock final = 48.000 um.

Costos de las ventas = 102.250 – ( 48.000 – 60.000 ) = 114.250 um.

Lo cual nos arrojaría unos beneficios brutos de 115.750 um.

 J.F.T. 46

Método LIFO.

Vamos a realizar el mismo ejercicio anterior pero considerando el método LIFO, en el cual las
primeras salidas de mi almacén serán las últimas que entraron.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

10/02/00 600 x 100 60.000 60.000
12/02/00 500 x 110 55.000 115.000

Inicialmente es igual, ya que la diferencia entre los dos métodos se estriba en la forma de tratar las
salidas del almacén.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

500 x 110
13/02/00 85.000 30.000
300 x 100

En este caso, de las 800 unidades de salida de mi almacén, 500 corresponden a la última partida que
entró y 300 a las que inicialmente habían, por lo cual el valor de la operación es de 85.000 um. y el
valor final de mi almacén corresponden a 300 ud. que restan de la partida inicial valoradas a 100 um.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

14/02/00 200 x 100 20.000 10.000

Igualmente actuamos para la siguiente salida de 200 ud. de almacén. Y construimos el resto de la
tabla.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

20/02/00 450 x 120 54.000 64.000
21/02/00 150 x 120 18.000 46.000

En este caso el valor final de mi almacén correspondería a la suma de 100 ud. valoradas a 100 um. y
de 300 ud. valoradas a 120 um.

Suponiendo las mismas ventas y compras que en el caso anterior :

Ventas = 1.150 x 200 = 230.000 um.

 J.F.T. 47
Compras = 102.250 um.

Stock inicial = 60.000 um.

Stock final = 46.000 um.

Costos de las ventas = 102.250 – ( 46.000 – 60.000 ) = 116.250 um.

Lo cual nos arrojaría unos beneficios brutos de 113.750 um.

Precio Medio Ponderado PMP.

Por último vamos a calcular el valor final de nuestro stock mediante el método del Precio Medio
Ponderado, como su nombre indica el valor fina después de cada operación de entrada o salida, se
calcula ponderando las diferentes valoraciones de nuestro stock , con respecto al número de
unidades que de cada tipo hay en el stock.

De esta manera, calcularemos el precio ponderado de las existencias de que disponemos en el

almacén después de cada entrada o salida.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

10/02/00 600 x 100 60.000 60.000
12/02/00 500 x 110 55.000 114.994

En este caso el precio medio ponderado se calcula de la siguiente manera :

(600 x 100 + 500 x 110 ) / (600+500) = 115.000/1.100 = 104,54 um.

Y el valor del almacén después de la operación será 1.100 ud. x 104,54 = 114.994 um.

La valoración de las salidas, tomará como precio unitario el PMP.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

13/02/00 800 x 104,54 83.632 31.362
14/02/00 200 x 104,54 20.908 10.454

De nuevo volvemos a calcular el Precio Medio Ponderado al haber una nueva entrada de material en
mi almacén.

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

20/02/00 450 x 120 54.000 64.449

El PMP se calculará en este caso como:

(450 x 120 + 100 x 104,54 )/(100+450) = 64.454/550 = 117, 18 um.

Por lo tanto el valor del almacén será 550 ud. x 117,18 um. = 64.449 um.
 J.F.T. 48
La operación final viene dada por una salida del almacén

FECHA ENTRADAS SALIDAS VALOR OP. VALOR ALM.

21/02/00 150 x 117,18 17.577 46.872

Correspondientes a 400 ud. valoradas a 117,18 um.

Ventas = 1.150 x 200 = 230.000 um.

Compras = 102.250 um.

Stock inicial = 60.000 um.

Stock final = 46.872 um.

Costos de las ventas = 102.250 – ( 46.872 – 60.000 ) = 115.378 um.

Lo cual nos arrojaría unos beneficios brutos de 114.622 um.

Como resumen de lo anteriormente dicho, vamos a ver la siguiente tabla que sintetiza lo resultados
obtenidos anteriormente.

FIFO PMP LIFO

Valoración Almacén 48.000 um. 46.872 um. 46.000 um.

Como norma siempre se cumplirá la siguiente desigualdad, cuando valoremos nuestro almacén.

FIFO mayor o igual a PMP mayor o igual a LIFO

Sólo cuando los costos de compra y producción se mantienen constantes en el tiempo, los tres
métodos contables dan resultados idénticos en la valoración del costo de las ventas y de los stocks.
Por ello a continuación vamos a tratar de mostrar la sensibilidad de los resultados de la empresa al
método de valoración en presencia de inflación.

Valoración de stocks con la inflación.

La inflación se ha convertido en un fenómeno permanente en las economías nacionales, la nuestra no

es una excepción, a pesar de que se ha podido controlar consiguiendo colocarla en márgenes
tolerables. El interés de su consideración se deriva de las importantes distorsiones que introduce en
la información que sirve de base para la toma de decisiones financieras. A este respecto conviene
señalar que una decisión correcta en un contexto "sin inflación" puede no serlo en otro, más habitual
"con inflación".

Como el primero es un caso particular, por el momento inexistente, en cualquier análisis financiero
que se pretenda esclarecer el origen y causas de los problemas financieros, debe tenerse en cuenta
la existencia de inflación. Desgraciadamente, la ignorancia de un fenómeno, no implica su
desaparición.

Con el término inflación, se recoge una variedad de significados y apreciaciones, que no podemos
aquí analizar en todas sus dimensiones.
 J.F.T. 49
En un sentido amplio, inflación significa : Alza en el nivel general de precios de la economía, de forma
que el precio del dinero, medido por su capacidad adquisitiva de bienes y servicios, disminuye. Una
primera consecuencia del fenómeno inflacionaria es que no se pueden comparar los valores
monetarios de distintas magnitudes económico - financieras, como rentas, beneficios, salarios, entre
dos periodos de tiempo con índices generales de precios distintos.

Además, no debe olvidarse que el índice general de precios es una medida compuesta, ponderada de
los índices de precios de ciertos bienes y servicios seleccionados como representativos. Algunos de
estos índices individuales subirán más que otros, que incluso pueden llegar a descender, y por lo
tanto la medida agregada, no señala qué ocurre a nivel particular.

Por lo tanto, si bien los índices macroeconómicos de inflación como el índice de precios al consumo
(IPC), el índice de precios de productos industriales (IPPI), ... sirven para poder comparar valores
monetarios nominales entre periodos, la empresa deberá tener en cuenta las variaciones relativas en
los precios de algunos bienes y servicios, especialmente de aquellos que intervienen más
directamente como inputs o outputs en su proceso directivo, en las decisiones sobre asignación de
recursos en uno o más periodos.

No podemos entrar aquí en todas las facetas de la problemática de la inflación en las decisiones
empresariales. Sólo insistiremos en la sensibilidad en la valoración de las existencias, según el
método que se utilice para ello, cuando estemos en presencia de inflación. La exposición se limitará a
presentar casos ilustrativos , distinguiendo entre el tratamiento de las materias primas y el tratamiento
para productos terminados.

A. Tratamiento de stocks para materias primas.

Consideremos una empresa que compra 900 ud. de un determinado producto en el año X1 y paga
por ellas 900 pesos.

Al final del periodo ha vendido las mismas unidades , percibiendo un ingreso de 1.000 pesos y
obteniendo un beneficio bruto, ( antes de deducir los impuestos ) de 100 pesos, e ignoramos por lo
tanto posibles costos operativos.

La empresa mantiene un stock de 375 unidades ( es decir 5 meses de ventas ) y 125 pesos de saldo
de tesorería, financiados ambos con 500 pesos de fondos propios.

Durante el ejercicio X2, los precios se elevan a un ritmo de 2,41 % acumulado al trimestre ( 10%
anual ).

En el cuadro que desarrollamos a continuación tenemos en cuenta otro método de contabilización de

stocks que es el de valor de reposición, que se ha desarrollado en el contexto de la contabilidad con
inflación, a fin de recuperar el verdadero significado de las magnitudes monetarias distorsionadas por
los cambios de precios, sobre todo cuando en las transacciones corrientes intervienen bienes
adquiridos e inventariados en periodos anteriores. Con este método los stocks se revalorizan a
precios corrientes y la diferencia se recoge en una cuenta de revalorización.
 J.F.T. 50

CUADRO II

El cuadro indica la cuenta de resultados de la empresa según los métodos, FIFO, LIFO y Valor de
Reposición de valoración de stocks. Según el método FIFO, el costo de ventas de las 225 unidades
físicas vendidas trimestralmente es obtenido a partir de los costos de adquisición del stock uno o dos
trimestres antes.

El método LIFO, en cambio, imputa un costo que coincide con las compras del trimestre anterior
(dada la supuesta regularidad de suministros, y que esta imputación se realiza antes de la última
compra en el periodo corriente).

La característica de cada método, implica que con el método FIFO se obtiene una imputación del
costo de las ventas menor.

El método del valor de reposición imputa el costo mayor ( beneficio menor ) , mientras que el método
LIFO da un costo y beneficio intermedios entre los dos anteriores.

Vamos a analizar el cuadro con los stocks finales:

 J.F.T. 51

CUADRO III

Respecto de la valoración de inventarios o stocks, comprobamos que al final del periodo, las
consecuencias de cada método son ahora diferentes. El método de valor de reposición da una cifra
que coincide con lo que costaría reponer en ese momento el stock de unidades mantenidas : El
método FIFO resulta en una cifra más próxima a ese costo de reposición que el método LIFO.

Siguiendo con nuestro análisis de los datos, el beneficio contable ( Cuadro II ) por el método FIFO es
de 139,8 pesos ( antes de deducir los impuestos ), comparado con las 128,75 y 106,2 que resultan
con los métodos LIFO y valor de reposición, respectivamente. Las diferencias de 11,05 y 33,60 se
deben a la forma en que se contabiliza la ganancia por revalorización de los stocks con inflación. Esta
ganancia asciende en total a 37,5 pesos. Las prácticas contables convencionales no hacen explícita
esta ganancia mientras que las prácticas en la contabilidad con inflación la recogen en una cuenta
especial.

La porción de la ganancia por revalorización que se realiza en el periodo es inversamente

proporcional a la vida del activo , y en general, será mayor en las existencias que en los activos fijos,
como maquinaria, edificios , ...
 J.F.T. 52
Vamos a ver en el siguiente cuadro como quedaría la estructura del balance:

CUADRO IV

Este pequeño ejemplo, muestra también la importancia del método de valoración de stocks en los
impuestos que finalmente paga la empresa sobre los beneficios obtenidos en el periodo. Puesto que
el método de valor de reposición no está aceptado fiscalmente le hemos asignado los mismos
impuestos que en el método LIFO, los cuales para un mismo tipo impositivo implican impuestos a
pagar inferiores a los que resultan con el método FIFO.

Según el método FIFO, el stock anotado en el balance en fecha 31/12/X2 consiste en dos lotes de
productos adquiridos en dos fechas diferentes. La actualización del valor de estos lotes de acuerdo
con el tiempo que han estado en el almacén sería la siguiente :

CUADRO V
 J.F.T. 53
La diferencia de 3,90 pesos entre los dos valores es la porción de ganancias por revalorización de los
activos que no se ha materializado y que corresponde al reconocimiento explícito de que reponer las
unidades en stock significaría una inversión de 412,5 pesos a precios corrientes, frente a las 408,60
pesos que aparecen en los libros contables.

Bajo la óptica de la contabilidad con inflación, de la ganancia por revalorización de los activos, es
necesario deducir la cantidad correspondiente al mantenimiento del poder adquisitivo de los capitales
propios, y de este modo se obtiene el verdadero beneficio económico de la empresa.

En el ejemplo planteado esa cantidad es igual a 50 ( 10 % sobre 500 ). La diferencia 50 – 37,5 = 12,5
es una pérdida para la empresa, que en este caso particular coincide con la pérdida de poder
adquisitivo del saldo de tesorería ( 10 % sobre 125 ) por cambio en el índice de precios desde el inicio
al final del periodo. Deduciendo de esta pérdida, la cantidad de beneficio de libre disposición, que se
reparte finalmente como dividendo, es de 55,08 bajo el método de valor de reposición, frente a 90,13
y 98 con los métodos LIFO y FIFO respectivamente. Con la cifra de 55,08 el saldo de tesorería se
incrementa en 12,5 y el valor del activo es exactamente igual al pasivo a precios corrientes, es decir,
la empresa mantiene intacto el valor real de su patrimonio. Con los otros métodos no ocurre así y en
términos reales la empresa se descapitaliza.

B. Tratamiento de stocks de productos terminados.

Los productos que componen los stocks de bienes y servicios en curso de fabricación y terminados
se valoran a precio de costo de producción, integrado por cargas tales como materias primas, trabajo,
amortizaciones, ...

La incorporación de estos costos a los productos, también varía según el método contable utilizado;
habrá que tener en cuenta, por un lado la fecha concreta en que se adquiere cada componente de
costo, y por otro que algunos de estos elementos de costo, también varía su valor según el método
utilizado. Utilicemos un ejemplo para comprobarlo, la empresa X con la siguiente cuenta de
resultados para el ejercicio X1:

CUADRO VI

Los consumos mensuales de materias primas son 37,5 pesos, mientras que los costos de las ventas
mensuales son de 75 pesos. La empresa mantiene un stock de 375 pesos, 150 pesos de materias
primas ( es decir 4 meses de producción) y 225 pesos de productos terminados ( es decir 3 meses de
ventas ). En el cuadro siguiente se recogen los cálculos correspondientes a la valoración e imputación
de stocks según el método FIFO y el método de valores de reposición.

CUADRO VII
 J.F.T. 54
El tratamiento de las materias primas es el mismo que en el ejemplo anterior. Debido a que los
salarios se pagan a precios corrientes, esta partida de costos no necesita ningún ajuste por inflación:
tal ajuste se realiza en las amortizaciones para tener en cuenta que los valores de reposición de los
activos a que se refieren se incrementan con la inflación.

El gráfico "ABC".

En el tema 2, ya hicimos referencia al gráfico ABC, referido a la utilización del stock y movimientos de
almacén. Ahora vamos a representarlo por su valoración económica, cualquiera que sea el método
contable utilizado por la empresa, y estemos o no en presencia de inflación, es posible ordenar los
productos en stock de mayor a menor valor de cada uno. Si dicha ordenación se representara
gráficamente para una empresa en concreto, tomaría aproximadamente la misma forma del gráfico
siguiente :

CUADRO VIII
El eje horizontal muestra el porcentaje de productos en stock para el negocio desde 0 a 100. El eje
vertical muestra el porcentaje del total invertido en stock, también desde 0 a 100. La distribución del
stock revela un patrón típico: un pequeño porcentaje de los productos del stock constituye una gran
proporción de la inversión total de la empresa; en el gráfico, un 20% de los artículos representa un 75
% del valor de la inversión; de esta forma se define la zona A del gráfico. A continuación, la zona B
está definida por los artículos con un valor medio, que en el gráfico corresponde a un 30% de
artículos con un 20% del total de la inversión. Por último la zona C , más numerosa en artículos ,
representa una porción muy baja del valor de los stocks.

La construcción del gráfico ABC, que es posible extenderlo a otras áreas de actividad de la empresa
como clientes, departamentos de producción ..., es útil para clasificar los artículos inventariados por la
empresa, a fin de diferenciar las políticas y controles a aplicar en cada caso, pudiéndose afirmar que ,
en general, se dedicará mayor atención a los productos del grupo A que a los del grupo C, por las
repercusiones finales que supone cada caso. En el cuadro siguiente se indican los cálculos
necesarios para la construcción de un gráfico ABC particular, así como la clasificación en tres clases
de los artículos considerados en el ejemplo.
 J.F.T. 55

CUADRO IX

En primer lugar ordenamos los artículos según su uso anual en términos monetarios de cada uno, y
luego son agrupados por categorías, de tal forma que las clases A, B y C representen
aproximadamente el 75, 25 y 5 por ciento, respectivamente del empleo total anual.

Índices económicos de los stocks.

A la hora de analizar los índices económicos que afectan a los stocks, la primera parte nos llevará a
definir un índice, para posteriormente centrarnos en los conocidos índices de rotación y rentabilidad
para acabar con una particularización a stock de la fórmula de Dupont.

¿Qué es un índice?

Por definición un índice, no es más que el cociente entre dos magnitudes.

Debido a la simplicidad de esta definición debemos determinar los principios generales en los que se
deben basar todos los índices :

1.- Principio de Coherencia: Entre el numerador y el denominador, debe existir

coherencia, así como en el método de cálculo elegido. ( No tendría sentido, ni sería
comparable un índice consistente en sumar mi cifra de negocios con la media de la
temperatura de mi ciudad medida en grados Celsius en el mes de abril )

2.- Principio de Promedios: Cuando comparamos dos magnitudes estáticas, esta

comparativa, debe hacerse con promedios. A efectos de evitar saltos y excesos en las
comparaciones.( Actividades de temporada ... )
 J.F.T. 56

Los índices pueden tener tres aplicaciones :

1.- Ayudar a la gestión.

2.- Evaluar dicha gestión.

3.- Decidir y planificar.

Un índice puede modificarse actuando sobre el numerador o bien sobre el denominador, lo cual nos
indica que las acciones correctoras en nuestra gestión a través de índices pueden efectuarse
actuando sobre cualquiera de las magnitudes.

Otro punto a tener en cuenta, es el valor que arrojan dichos índices, en algunas ocasiones nos
interesará maximizar dicho índice, en otras minimizarlos, y en la mayoría que se sitúe en un rango de
valores satisfactorio.

Son muchos los índices que se pueden definir, tomando como base la información suministrada por
las cuentas anuales de la empresa y combinando dicha información. Ahora bien a la hora de elaborar
un árbol de índices hay una serie de preguntas que debemos tener siempre en cuenta.

¿Cuál es el objetivo de mi análisis ?.

¿Voy a compararlos con otras empresas del sector ?.

¿Cuántos objetivos tengo y cuál es su importancia dentro del ámbito de mi empresa?.

Los índices se pueden tratar, según la información disponible en :

1.- Índices estáticos. Ponen de manifiesto el valor del índice en un momento dado del tiempo, si
desconocemos los datos históricos de la empresa por lo general arrojarán una información truncada y
sujeta a subjetividades.

2.- Índices dinámicos. Cuando disponemos de datos, procederemos a un análisis de índices

dinámico, el cual nos va a llevar a un análisis en el tiempo, basado en las tendencias de los mismos
en la vida de la misma.Este patrón de comparación interno, basado en el pasado de la propia
empresa, tiene sus ventajas e inconvenientes :

VENTAJAS :

- Se comparan magnitudes iguales.

- Permite valorar la evolución de la empresa.

INCONVENIENTES :

- Si la empresa es nueva no tiene pasado, volveríamos al análisis estático.

- Si los resultados anteriores fueron malos, tomarlos como punto de referencia,
puede ser peligroso.
- Las mejoras pueden deberse al entorno, más que a la propia empresa.
 J.F.T. 57
3.- Índices sectoriales. Este análisis nos lleva a la comparación de nuestros índices con el resto de
las empresas del sector o con una en concreto.

Este tipo de patrón de comparación externo también tiene sus ventajas e inconvenientes.

VENTAJAS :

- Se comparan resultados del mismo período y por lo tanto en condiciones

económicas y tecnológicas similares.
- Se eliminan componentes subjetivos.
- Es importante el grado de afinidad con la empresa o el sector comparado.

INCONVENIENTES :

- Publicación de la información con retraso.

- Dudas sobre la fiabilidad de la misma.
- Puede haber problemas de comparabilidad por la diversidad de métodos
contables empleados:

• Métodos de amortización.
• Financiación "Out of Balance".
• Valoración de existencias.
• Valoración de insolvencias.

Índices de rotación.

Esta batería de índices me va a permitir ver la velocidad de rotación de stock, de pago a mis
proveedores y de cobro de mis clientes, así como determinar el capital circulante mínimo de la
empresa.

Toda empresa emplea unos fondos para la financiación de sus activos circulantes, generalmente para
la cobertura del plazo de cobro de sus clientes y también para el sostenimiento de un volumen de
stock necesarios para el desarrollo de la actividad.

Por otra parte, disponemos de los medios de financiación espontáneos, habitualmente formado por
proveedores y acreedores.
 J.F.T. 58
El periodo de maduración está dado por el número de días que transcurren desde que se inicia la
inversión en circulante hasta que se recupera la misma una vez que se cobra la venta.

PERIODO DE MADURACION ECONOMICO (PME)

PME = PMA mp + PMF pc + PMV pt + PMC clientes

PERIODO DE MADURACION FINANCIERO (PMF)

PMF = PME - PMP proveedores

Este periodo de maduración financiero pone de manifiesto las condiciones de la empresa en base a :

- Política de cobros.
- Política de stocks.
- Política de pagos.

El resultado de la suma algebraica de esos valores es interesante que sea el más bajo posible,
porque eso indicaría que completaríamos rápidamente el ciclo de la venta realizada.

Ejemplo.

Supongamos una empresa cuyo costo total diario es de 1.000.000 Pesos y que su PMF = 42 días, en
estas condicione sus necesidades del fondo de maniobra mínimo son de :

42 días x 1.000.000 Pesos / día = 42.000.000 Pesos

Que deberá financiar con recursos a largo plazo para evitar tensiones de tesorería.

Vamos a pasar a analizar los índices que componen el PMF.

PERIODO MEDIO DE COBRO ( PMC clientes)

Suele ser de utilidad compararlo con las rotaciones de clientes.

PERIODO MEDIO DE ALMACEN (PMA mp), PERIODO MEDIO DE FABRICACION (PMF pc) Y
PERIODO MEDIO VENTA (PMV pt)
 J.F.T. 59
Se refieren todos los periodos medios y rotaciones a posibles estados de las existencias.

mp = Materias Primas.

pc = Producto semielaborado o en curso (de ejecución).

pt = Producto terminado.

El índice se aplica igual en los tres casos.

de nuevo volvemos a considerar las rotaciones de stock.

A los efectos económicos, interesará que nuestro almacén rote los más rápidamente posible, de tal
manera que el ciclo económico de la empresa sea lo más corto posible y por lo tanto las necesidades
de financiación sean menores, como veremos más adelante al calcular el periodo de maduración
financiero.

PERIODO MEDIO DE PAGO (PMP proveedores)

De nuevo las rotaciones serán :

Una vez conocidos los tres índices indicados, estaremos en condiciones de conocer el Período de
Maduración Financiero.

La evolución del PMF, nos pondrá de manifiesto si las necesidades financieras de la empresa crecen
o decrecen, pero siempre sin perder de vista la política sobre la que se ha podido producir esa
variación en el PMF, para lo cual tendremos que tener muy en cuenta cada uno de los tres índices
individualizados.
 J.F.T. 60
Índice de rentabilidad y Fórmula de Dupont.

Los índices de rentabilidad, nos permitirán conocer cual es la incidencia que sobre los beneficios de
mi empresa tiene la inversión en stocks.

El índice de rentabilidad de los stocks se define como :

Desde esta perspectiva, lo más interesante es que el índice sea los más alto posible.

La pregunta que se realiza todo analista financiero, es cómo conseguir que este índice sea lo más
elevado posible. La solución a esta pregunta nos la ofrece la pirámide de Dupont, que permite
descomponer el índice de rentabilidad en dos índices de más sencillo manejo a los efectos
operacionales, como son los índices de margen y de rotación., desde esta perspectiva, y
particularizando a los stocks.

Ya tenemos definido el índice de rotación, el margen se define como :

Veamos el resultado de la variante de la fórmula de Dupont.

Evidentemente la fórmula puede particularizarse para cualquiera de los stocks definidos ( materias
primas, productos en curso de elaboración, productos terminados, etc. ).
 J.F.T. 61

Tema V: Determinación del modelo de stock.

Introducción.

Se suele entender que la función primordial del stock de materias primas y en general de todos los
stocks, consiste en independizar la fuente de aprovisionamiento de la unidad consumidora de los
materiales. Si no existiera el stock de materias primas, la fuente del aprovisionamientos debería
suministrar materiales al ritmo de utilización de los mismos en fabricación; posibilidad que,
evidentemente, es inviable. El conjunto de las decisiones relativas a los aprovisionamientos están
contenidas en el llamado plan de aprovisionamientos, que fija las cantidades de las compras en
términos reales y la periodicidad de las mismas.

La característica común a todos los sistemas de gestión de stocks, es que tienen por objeto
responder a las preguntas claves :

• Cuánto comprar en cada orden de pedido a los proveedores.

• Cuándo comprar a los proveedores.

Otro elemento clave a la hora de determinar nuestro sistema de gestión de stocks, será el grado de
conocimiento de la demanda que tengamos de nuestros productos, ya que de ese grado de
conocimiento y de las técnicas de previsión de la demanda que utilicemos dependerá el sistema de
gestión elegido. Vamos a prestar especial atención a los modelos que provienen de una demanda
determinista, haciendo alguna incursión en los modelos que provienen de una demanda
probabilística.

Lote óptimo (económico) y tiempo de reaprovisionamiento.

Gráficamente la relación entre los costos totales asociados a la gestión de stocks y la magnitud de la
orden de pedido o lote económico puede ser expresada en la forma representada en el siguiente
cuadro.
 J.F.T. 62

CUADRO I

Por una parte, existe una relación decreciente entre los costos de emisión de pedidos y el lote de
compra (q). En efecto estos son el productos del costo por pedido ( Ce), y el número de pedidos
realizados durante un periodo de referencia, por ejemplo un año, durante el cual el volumen total de
unidades de artículos comprados es Q.

De ahí podemos escribir que (1) :

Obviamente cuanto mayor sea q, menores serán los costos de emisión de pedido en el periodo de
referencia. Por otra parte, se produce una relación creciente entre los costos de mantenimiento y el
lote económico. Dichos costos son el producto del costo de mantenimiento por unidad de artículo y
año, Cm, y el stock medio de artículo. Veamos la siguiente figura.

CUADRO II
 J.F.T. 63
Periódicamente entran en el almacén q unidades de la materia prima considerada que son empleadas
en producción a un ritmo regular. Es precisamente en el momento en que se agota el stock cuando
entra un nuevo lote. Podemos considerar que por término medio hay q/2 unidades de materia prima
en almacén; es decir, la media aritmética entre el máximo, q, y el mínimo, cero, niveles de stock
alcanzados durante los sucesivos ciclos de aprovisionamientos.

Así se puede escribir que (2) :

Cuanto mayor sea q, más importante será el stock medio y más elevados los costos de
mantenimiento. Los costos totales y relevantes asociados a los stocks son la suma de los costos de
mantenimiento y de emisión de pedidos.

Se puede demostrar fácilmente que la curva de costos totales, tal y como se observó en el cuadro 1,
alcanza un valor mínimo en el punto de intersección de las dos curvas de costos. Igualando las
expresiones (1) y (2) y despejando q, obtendremos el lote óptimo o económico de pedido q*, que es
aquel que hace mínimos los costos totales y que se puede escribir como (4):

Una vez establecido cuánto debe ser pedido al proveedor o proveedores, sólo queda por definir
cuándo han de ser emitidas las órdenes de pedido. De acuerdo con el criterio de la minimización de
costos asociados a los stocks, el periodo entre emisiones sucesivas de órdenes de pedido , T*, será
el que corresponda al empleo en el departamento de producción de q * unidades de la materia prima
considerada, T* queda definido , por lo tanto a partir de la siguiente expresión (5) :

O también sustituyendo (5) en (4) :

Esta expresión determina cada cuántos días debe ser emitida una orden de pedido, de manera que
sean mínimos los costos totales asociados a los stocks. Adviértase que las expresiones de q* y T*
son equivalentes, puesto que la segunda ha sido calculada a partir del periodo de tiempo en el cual
se emplean q* , cantidad determinada por la primera expresión.
 J.F.T. 64
Hasta ahora se ha considerado que el ritmo de empleo de la materia prima considerada es regular y
además conocido con absoluta certeza en el momento de fijar el plan de aprovisionamiento. Sin
embargo, tal presunción sólo es válida en circunstancias muy particulares. De ahí que, generalmente
el plan de aprovisionamientos establezca únicamente el lote de pedido, o el periodo entre pedidos,
adaptándose a lo largo del periodo de planificación, en nuestro caso un año, al ritmo real de empleo
del artículo almacenado, ya sea mediante el acortamiento o alargamiento del periodo entre pedidos o
bien a través de mayores o menores lotes de compra.

Sistema de gestión de stocks.

Tres sistemas para la gestión de stocks en principio son posibles. La diferencia básica que los separa
es la variable o variables definidas a priori en el plan de aprovisionamientos. Se entiende que el
sistema mismo adapta el plan en función de las divergencias entre empleo real y previsto a través de
decisiones que se afectan a las variables no definidas en el plan de aprovisionamientos.

CUADRO III

Sistema de punto de pedido.

En este sistema, el almacén de un determinado artículo está dividido, realmente de forma ficticia, en
dos compartimentos.

• El primero está destinado a satisfacer el empleo, por necesidades de fabricación, de la

materia prima en cuestión entre el momento de la recepción del suministro y aquel en que se
emite la orden de pedido.
• El segundo contiene el stock suficiente para las necesidades de producción correspondientes
al plazo que transcurre entre la emisión del pedido y el momento de su recepción en almacén.

Agotado el stock del primer compartimento, se emite una orden de pedido al proveedor por una
cantidad fija y predeterminada en el plan de aprovisionamientos de q* unidades, que ya hemos visto
anteriormente como se calcula.

El punto de pedido Pp o número de unidades de artículo afectadas al segundo compartimento, se

calcula simplemente a partir del empleo de la materia prima correspondiente al tiempo de
aprovisionamiento, plazo transcurrido entre la emisión de la orden de pedido y el momento en que
éste llega al almacén, es el periodo de utilización de ese segundo compartimento.
 J.F.T. 65
Sin embargo en ocasiones es complicado saber, la cifra exacta de empleo diaria, de ahí que, en
prevención de carencias se establezca un stock de seguridad Ss , determinable mediante criterios
estadísticos. La cuantía de stock de seguridad, hace que sea aceptable el riesgo de ruptura que se
deriva de que las necesidades de materia prima para el proceso productivo, sean superiores al stock
de seguridad de un determinado momento.

En ciertas ocasiones, se acude a reglas prácticas para fijar Ss, de forma que su nivel sea igual al
empleo de la materia prima en cuestión expresado en meses. Sin embargo en artículos
fundamentales por razones económicas, como artículos de la clase A ( ver gráfico ABC), conviene
analizar la posibilidad de ruptura y las consecuencias de esta sobre el normal proceso productivo. El
punto de pedido se compone en consecuencia de dos partes, una destinada a satisfacer el empleo
medio de la materia prima durante el tiempo de aprovisionamiento y otra destinada a cubrir los
riesgos derivados de las necesidades superiores a las medias previstas en ese mismo periodo.
Podemos representar lo dicho anteriormente como :

Pp = Q/360 x tiempo de aprovisionamiento + Ss

El plan de aprovisionamiento responde en este sistema a las preguntas cuando y cuánto de una
forma sencilla :

• Cuándo : Cuando se agote el primer compartimento, dicho de otra manera, cuando se alcance
el nivel de stock correspondiente al punto de pedido.
• Cuánto : Una cantidad predeterminada en el plan, que es el lote óptimo de compra q*. Llegado
a este almacén se restablece Pp al nivel prefijado y el resto se deja en el primer
compartimento.

Sistema cíclico o de cobertura

Es un sistema en el cual los pedidos se emiten regularmente, correspondiendo la periodicidad de las

emisiones a la propia tarea de practicar un stock sobre las existencias de las principales materias
primas. Fijada de antemano una cantidad de materia prima de cobertura o reposición , R, se controlan
los stocks en las fechas preestablecidas, para emitir un pedido de tal magnitud que, llegado a
almacén coincida el nivel de stock con R.

El valor de q es generalmente variable, si el empleo de la materia prima es irregular, lo cual se

produce en la mayor parte de los casos; sin embargo la cadencia o periodo entre pedidos es fija e
igual a T*, valor calculable a partir de la expresión ya conocida

Advertimos que en este sistema la cantidad R es la misma en todo los ciclos de aprovisionamientos
del artículo.

También en este sistema se considera por idénticas razones un Ss. Podemos escribir la fórmula en
consecuencia (7)

R = Ss + Q/360 [ Tiempo de aprovisionamiento + T* ]

 J.F.T. 66
El stock R cubre por lo tanto el empleo de la materia prima que corresponde al periodo entre pedidos
además del que se produce desde la emisión de pedido hasta la recepción del mismo.

Por otra parte el lote q será igual a (8):

q=R-I-C

I : Stock en el momento del stock y emisión de pedido.

C: Volumen del total de pedidos en curso y no entregados.

Su cantidad dependerá lógicamente, además de R, que es constante en todos los ciclos de

aprovisionamiento de I y de C, que adoptarán generalmente valores distintos en ciclos diferentes.

El plan de aprovisionamiento fija , por lo tanto en este sistema :

• Cuándo : en este caso el cuándo viene referido por el periodo T*

• Cuánto : se determina en el momento mismo de la realización del stock, de acuerdo a la
expresión (8).

Sólo cuando el empleo de la materia prima se realiza con un ritmo regular e igual al previsto, los lotes
q así calculados son constantes e idénticos al empleado en un sistema de punto de pedido; de la
misma manera y en ese caso, el período entre pedidos de ese sistema e igual a T*, que constituye el
elemento prefijado en el sistema cíclico o de cobertura.

Sistema mixto

Si en el sistema de punto de pedido son fijos y predeterminados el lote y punto de pedido, y variable la
cadencia o periodo entre pedidos, en el sistema de cobertura cíclico la cadencia es fija y el lote y el punto de
pedido son variables.

El tercer sistema de gestión de stock es el llamado sistema mixto, pues reúne características propias de los dos
sistemas anteriores. Lote y punto de pedido fijos por una parte y periodo constante entre pedidos por otra. Las
expresiones que hemos examinado en los apartados precedentes sirven para establecer los valores que
observan las variables objeto de predeterminación.

Análisis comparativo entre los distintos sistema de gestión.

La comparación entre los distintos sistema de gestión del almacén de materias primas, es
susceptible de ser realizada en base a tres criterios :

• Capacidad de reacción, a variaciones en el empleo del artículo.

• Costos propios, en que se incurre por la adopción del sistema.
• Sencillez de aplicación.

Examinaremos separadamente cada uno de estos criterios a la luz de varios casos, aunque es difícil
analizar independientemente el ámbito de cada criterio. Para comparar los distintos sistemas se han
establecido planes anuales de aprovisionamiento según cada uno de los sistemas, basados en la
producción prevista para el año X1 y los índices de consumo del pasado año. Tales planes son
formulados en fecha anterior al 1 de Enero.
 J.F.T. 67
Transcurridos 4 meses al 30 de Abril, podemos observar en base a las cifras de consumo real, las
peculiaridades de cada sistema y sus incidencias en la evolución de los stocks.

Capacidad de reacción.

El sistema de punto de pedido lanza pedidos cuando se alcanza el nivel prefijado. El sistema se
acomoda, pues, a los consumos reales, sólo en el caso en que éstos sean inferiores a los previstos
que han servido de fundamento al establecimiento del plan de aprovisionamiento, pero no en caso
contrario, pues el lote permanece constante.

El sistema de cobertura reacciona con mayor sensibilidad frente a una variación del ritmo de empleo
de la materia prima considerada. Si aquel aumenta, también lo hace la cantidad del lote. Viceversa, si
el ritmo disminuye, también decrecerá el lote de pedido. Anotaremos que esto se desprende de la
determinación del lote del sistema.

q = R-I-C = Q/12 ( tiempo aprovisionamiento + T) + Ss – I- C

En efecto si el consumo aumenta, el stock I reflejará una cantidad menor y por lo tanto q aumentará.

El sistema mixto, se limita a distribuir en el tiempo las necesidades globales calculadas para todo el
periodo. Supone por lo tanto, que el ritmo de empleo de las materias primas es regular.

Si las previsiones que fundamentan los distintos planes de aprovisionamiento coincidieran

exactamente con la realidad, la evolución de los stocks sería la misma cualquiera que fuese el
sistema elegido. Ello se deriva precisamente de la regularidad del sistema de empleo de las materias
primas.

Vamos a reflejar en los cuadros siguientes, los planes de aprovisionamiento y lo consumos reales de
los artículos considerados y examinaremos las divergencias que se producen en cada uno de los
casos en tres escenarios diferenciados.

Determinación de los planes de aprovisionamiento para los artículos X, Y, Z, ( 31/12) (CUADRO IV)

Precio Punto pedido Mixto Cíclico

Consumo Consumo Plazo Stock
Ce Stock
Artículo Unitario Anual Mensual de de
pesos Cm (*) Pp q* T* R finales
previsto previsto entrega segur.
Pesos
X 135 6.675 556 1 mes 1 mes 500 13.5 1.112 703 38 1.815 1.112
Y 850 1.092 91 1 mes 1 mes 500 85 182 113 38 295 182
Z 326 3.600 300 1 mes 1 mes 500 32.6 600 332 34 932 600

Empleo real de X, Y, Z (CUADRO V)

Quincenas Enero Febrero Marzo Abril

Artículos 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
X 137 232 272 235 238 232 272 137
Y 7 9 10 6 5 7 12 18
Z 137 232 272 225 137 272 190 137

A. EL CONSUMO PREVISTO ES APROXIMADAMENTE IGUAL AL REAL ( ARTICULO X )

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Observamos que hasta principios de marzo, los stocks según uno y otro sistema, observan la misma
evolución, puesto que hasta esa fecha no llegan lotes de distinta cantidad que los hagan separarse.
El sistema de cobertura, en línea discontinua, influido por un consumo real ligeramente inferior al
previsto, reduce el lote de 703 a 513.

El de punto pedido, en línea continua , alarga el plazo de pedido. Advertimos que el tiempo entre
pedidos es más corto en el sistema de cobertura, por lo que los efectos de un menor pedido y menor
plazo se equilibran con los mayores plazos y lotes del sistema de punto pedido.

CUADRO VI

B. EL CONSUMO PREVISTO ES MAYOR QUE EL REAL (ARTICULO Y )

En este caso, vemos que el sistema de punto de pedido realiza un pedido inicial de 113 unidades,
transcurriendo 3 meses sin que se produzca un nuevo pedido.

El sistema de cobertura continúa sin embargo, realizando pedidos cuya cantidad se adapta al
consumo real. Evidentemente, a corto plazo el número de pedidos será mayor que en el sistema
anterior, así como el stock medio, por lo que los costo de la gestión de stocks serán superiores.

El sistema mixto lanza pedidos de 113 unidades con cadencia fija de 38 días. No se representa en el
siguiente gráfico, ya que los altos valores que irían adquiriendo los stocks exigirían una gran amplitud
del gráfico.
 J.F.T. 69

CUADRO VII

C. EL CONSUMO PREVISTO ES MENOR QUE EL REAL (ARTICULO Z)

El sistema de punto de pedido se convierte en el mixto. Como su capacidad de reacción es

débil, en el mes de marzo se nos produce una ruptura de stock. El sistema de cobertura
reacciona, sin embargo, al aumento de la demanda real sobre la prevista. Así se pasa de un
lote de 332 a otro de 445 y finalmente a 501.

CUADRO VIII
 J.F.T. 70
Costos propios de la gestión de stock en cada sistema.

El siguiente cuadro nos muestra los costos totales de la gestión de stock en que se incurre para cada
artículo según cada sistema de seguimiento de stocks. Tal como había quedado patente en el análisis
de los gráficos precedentes, el empleo del sistema de cobertura, provoca costos globales ligeramente
superiores en relación a los otros sistemas.

La diferencia es muy relevante cuando, como en el artículo Y, el consumo previsto es muy superior al
consumo real. Sin embargo su aplicación permite evitar los costos propios de una ruptura de stocks,
debido a paros en el proceso de producción ... , cuando el consumo real es superior al consumo
previsto. Desde este punto de vista, y en el caso de materias primas esenciales al proceso
productivo, el sistema de cobertura, pese a que implica mayores costos y por ser mucho más
"seguro" que el de punto de pedido, es preferible a éste.

CUADRO IX

(5)
(6) = (3)+(5)
(2) (3) (4)
Costos
Costos totales
mantenimiento
Número de pedidos Costos de emisión Stock Medio
Artículos
(Enero – Abril )
(*)
Punto Punto Punto Punto Punto
Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Pedido Pedido Pedido Pedido Pedido
X 3 4 1.500 2.000 1.020 1.030 4.590 4.635 6.090 6.635
Y 1 4 500 2.000 235 270 6.658 7.650 7.158 9.650
Z 3 4 1.500 2.000 306 310 3.325 3.369 4.852 + 5.369

Costo
ruptura
* Calculados multiplicando el stock medio, por el costo cuatrimestral de financiación que es de 10/3 por cien.

Simplicidad de los sistemas.

Desde el punto de vista de la simplicidad, el sistema más sencillo es obviamente el mixto, pues tanto
lote como periodo entre pedidos son fijos y preestablecidos.

Una vez fijados al comienzo de cada año los valores de ambos, sólo queda la tarea administrativa,
consistente en dar salidas en las fechas fijadas a lotes de igual cantidad, además el seguimiento de
almacén no exige ningún esfuerzo.

Las dificultades propias del seguimiento en los otros dos sistemas son mayores.

Probablemente el nivel de conocimientos necesario para realizar esta tarea es, en los dos sistemas
similar.

Comparación global de los sistemas.

El siguiente cuadro explicita las ventajas e inconvenientes de los sistemas contemplados a la luz de
los criterios propuestos.
 J.F.T. 71

CUADRO X

Elección del sistema para la gestión de stocks.

El programa general de fijación de planes de aprovisionamiento de materias primas debe ser

descompuesto en dos fases :

• Clasificación de los artículos mediante el gráfico "ABC" , que permitirá clasificar los artículos,
según su valor en grande, mediano y escaso, y de esta manera saber en qué artículos se ha
de concentrar el esfuerzo mayor de seguimiento.
• Asignación de sistemas a artículos

Es obvia la necesidad de controlar estrechamente los artículos de la clase A y algunos, los más
importantes de la clase B. La carencia momentánea de estos artículos en stock ocasionaría perjuicios
graves, en forma de paros prolongados, al proceso productivo. Por ello lo más conveniente es utilizar
el sistema de cobertura para estas clases de artículos.

Para los artículos de la clase B, exceptuando los anteriores, parece conveniente el sistema de punto
de pedido, siempre y cuando los plazos de entrega no sean muy largos.

Para los artículos de la clase C, dado su escaso valor, puede emplearse el llamado sistema mixto.

Una modificación del programa de producción exige variar el valor del lote y la frecuencia de pedidos.
En algunos casos, el sistema mixto puede dar lugar a stocks altos, pero su efecto sobre los costos
financieros es menor, dado el escaso valor de los artículos pertenecientes a esta clase.

Advertimos que la asignación propuesta, conlleva, con respecto a una aplicación del sistema de punto
de pedido a todos los artículos una necesidad de financiación y a unos costos financieros relativos al
stock mayores. Sin embargo, esta desventaja está ampliamente compensada por la mayor seguridad,
menor probabilidad de ruptura, que comporta la utilización del sistema de cobertura en la gestión de
los artículos de la denominada clase A.
 J.F.T. 72
Sistemas de elección de stocks de materias primas y demanda estacional.

Hasta aquí se ha contemplado, como fundamento de la definición de los planes de aprovisionamiento,

un ritmo regular, a lo largo del año, en el empleo de las materias primas.

En presencia de una demanda de productos finales altamente estacional, bienes y servicios cuya
compra se concentra en periodos relativamente cortos, es posible que la empresa, opte por una
producción asimismo estacional que, con cierto adelanto, alimente el almacén de productos
terminados y los canales de distribución. Si tal es la opción, evidentemente no existirá un ritmo
regular de empleo de materias primas a lo largo del año.

El procedimiento para resolver esta dificultad es sencillo. Se trata de establecer un plan de

aprovisionamiento, coherente con el plan de producción, para cada estación. A estos efectos, bastará
en el sistema de punto de pedido, calcular el lote económico y el punto de pedido, según la demanda
de materias primas de la estación o periodo de tiempo considerado, y no del año, como se hace
cuando la demanda se distribuye regularmente.

De igual manera, se establecerán los valores de la cobertura y de la cadencia de aprovisionamientos,

en el sistema de cobertura, con arreglo al empleo de las materias primas considerado propio de la
estación.

Nótese que la única modificación esencial con respecto al análisis realizado en los puntos anteriores,
consiste en que la demanda o empleo durante un mes, no es necesariamente la doceava parte del
empleo anual, sino quizá una tercera parte de la demanda propia del respectivo trimestre, si la
estacionalidad es de carácter trimestral.

Nada impide por otra parte, que se consideren demandas o empleos mensuales diferentes, para
establecer planes de aprovisionamiento de carácter mensual. En definitiva, la naturaleza de la
estacionalidad del empleo de la materia prima en cuestión determina la vigencia temporal del plan de
aprovisionamiento.

Determinación del stock de seguridad.

Como una breve introducción a los modelos probabilísticos de gestión de stocks, podemos establecer
el plan de aprovisionamiento de una empresa en el caso de que la demanda no sea conocida
exactamente con antelación. En este caso una demanda superior a las existencias hace incurrir a la
empresa en una ruptura de stocks, que tendrá un impacto sobre los costos totales de gestión de
stocks en forma de beneficio no realizado, pérdida de prestigio comercial, descuentos necesarios
para que el cliente esté dispuesto a esperar el momento en que haya existencias suficientes en
almacén ...

Sea por ejemplo, un comerciante que vende anualmente 10.000 unidades de cierto artículo.

Los precios de compra y venta unitarios son respectivamente 10.000 y 15.000 pesos. Se estima un
8% el costo de financiación de los stocks. Por otra parte, el costo de emisión de cada pedido es de
20.000 pesos.

Cuando el almacén está agotado se ofrece un descuento a los clientes de 3.000 pesos para que
estos acepten la espera.

El comerciante ha estimado, a partir de datos históricos que obran en su poder, que la demanda en el
tiempo de aprovisionamiento se ajusta a la distribución probabilística siguiente.
 J.F.T. 73

(1) (2) (3)

Demanda en el tiempo de Probabilidades Probabilidades acumuladas

aprovisionamiento en unidades
f (V) Σf (V)
(V)
91 0.01 1.00
92 0.02 0.99
93 0.03 0.97
94 0.04 0.94
95 0.05 0.90
96 0.06 0.85
97 0.07 0.79
98 0.08 0.72
99 0.09 0.64
100 0.10 0.55
101 0.09 0.45
102 0.08 0.36
103 0.07 0.28
104 0.06 0.21
105 0.05 0.15
106 0.04 0.10
107 0.03 0.06
108 0.02 0.03
109 0.01 0.01

Para determinar el plan de aprovisionamiento de este comerciante, fijemos en primer lugar el valor del
lote, q. Los costos asociados a q son los de mantenimiento y de emisión. Aplicando la expresión ya
conocida :
 J.F.T. 74

Nuestro comerciante realizará, por lo tanto, pedidos de 707 unidades si aplica el sistema de punto de
pedido. Aplicando la fórmula de T* podremos calcular el intervalo entre pedidos, a través del cual
podremos observar el sistema cíclico o de cobertura.

Podemos ahora preguntarnos por el número de unidades que constituirán el stock de seguridad Ss.
La ecuación de costos relacionados es la siguiente :

C = Cm . Ss + Cs . Q/q . Σ ( V- µ - Ss) f (V) dónde

Cm . Ss : Son los costos de mantenimiento del stock de seguridad.

Cs : Costo de ruptura por unidad de artículos que no está en almacén.

Q/q : Número anual de ciclos

Σ ( V- µ - Ss) f (V) : La sumatoria se realiza entre µ+S+1 hasta infinito , y representa la

ruptura media del ciclo.

Habremos fijado un S óptimo cuando los costos relevantes con un stock de seguridad superior o
inferior en una unidad sean superiores a los que son soportados efectivamente con el stock de
seguridad óptimo, es decir :

C (S-1) > C(S)

C (S+1) > C(S)

Esta doble condición equivale a :

En nuestro ejemplo, el índice crítico R es igual a :

 J.F.T. 75

Por otra parte, µ es la demanda media en el tiempo de aprovisionamiento :

Observando los valores de la columna de probabilidad acumulada, vemos que la condición se cumple
de la siguiente manera. :

Por lo tanto Ss es igual a 8 unidades de artículo. Queda así fijado el volumen de stock de seguridad.
Alternativo a este método de resolución del problema y ante la dificultad de establecer un valor del
costo de ruptura Cs , nuestro comerciante prefiere fijar una política de stocks tal que la probabilidad
de ruptura en un ciclo de aprovisionamiento sea igual al 6%. En otras palabras de cada 100 ciclos de
aprovisionamientos, habrá 6 en los cuales nuestro almacén se agotará antes de que llegue el nuevo
pedido, sencillamente porque la demanda será superior en una, dos , .... n unidades al punto de
pedido. Por lo tanto.

Y mirando la columna de probabilidad acumulada del cuadro de datos :

Por lo tanto el stock de seguridad será de 6 unidades y el punto de pedido, µ +s , será exactamente
igual a 106 unidades.

-o-