ÍNDICE

Pág.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 02
1.1. Descripción de la realidad problemática 02
1.2. Formulación del problema 03
1.2.1. Problema general 03
1.2.2. Problemas específicos 03
1.3. Objetivos de la investigación 04
1.3.1. Objetivo general 04
1.3.2. Objetivos específicos 04
1.4. Justificación de la investigación 04
1.5. Delimitaciones del estudio 06
1.6. Viabilidad del estudio 06
II. MARCO TEÓRICO 07
2.1. Antecedentes de la investigación 07
2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio 07
2.1.2. Otras publicaciones 09
2.2. Bases teóricas 11
2.3. Definición de términos básicos 18
2.4. Formulación de las hipótesis 21
2.4.1. Hipótesis general 21
2.4.2. Hipótesis específicas 21
2.5. Operacionalización de las variables 22
III. METODOLOGÍA 23
3.1. Diseño metodológico 23
3.2. Población y muestra 26
3.3. Técnicas de recolección de datos 28
3.4. Técnicas para el procesamiento de la información 31
3.5. Matriz de consistencia 32
IV. RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA 33
V. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA 36
ANEXO 39

1
 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática

La producción de fresa ha alcanzado una gran importancia económica en los agricultores

del valle de Huaura, debido al crecimiento de los campos de este cultivo
generando empleo directo e indirecto en la población urbana y rural, dando
desarrollo económico a la provincia en este sector; esto conlleva a que la
provincia se ha convertido en un principal productor de fresa en el país con 3000
ha producidas en la campaña 2014 - 2015.

Los agricultores que venden su fresa al mercado interno suelen recibir S/. 0.60 por Kg
de fresa. Sin embargo, cuando hay demasiada oferta el precio puede caer hasta
S/. 0.30. El precio que se les paga a los agricultores que venden su producto
para exportación de fresa congelada es de S/. 1.10 por kg, y si se vende como
fruta fresca el precio puede llegar a S/. 3.00 por kg.

El sector agrario ha sido el más productivo para el desarrollo del país, de este dependen
miles de familias, empresarios, departamentos, entre otros. Sin embargo, no existe
ningunas alternativas de poder manejar correctamente sus inversiones realizadas en la
agricultura, dejándolos valerse por ellos mismos sin ninguna ayuda para mejorar su
estado de trabajo. Los agricultores han perdido poder de negociación y en consecuencia,
su producto en momentos críticos es vendido a precios desfavorables.

Es de esperar que los jóvenes agricultores de nuestro valle tomen las riendas del sector,
que indudablemente manejarían igual o mejor que la generación anterior si tenemos en
cuenta que contaban con un aprendizaje empírico, matizado por el ensayo y el error,
conducta naturalmente imitable que los condujo a ser los destacados hombres de negocios
que en la actualidad son. Sin embargo es evidente que estos productores no cuentan con
la capacidad financiera para administrar sus costos involucrados dentro de la producción
agrícola.

El uso intensivo de fertilizantes y plaguicidas, alta demanda de mano de obra rural no

calificada (excesivo uso de jornales por hectárea), y por ser un cultivo disperso, aislado,

2
de pequeños productores conlleva a que sus costos son muy elevados, no teniendo un
buen enfoque empresarial para el manejo de sus cultivos.

Es necesario despertar el interés por un tema que a nuestro juicio es el más importante
para los productores de fresa en el valle de Huaura en la medida que es considerado como
uno de los principales motores de la economía de la provincia, al mismo tiempo que se ha
sincronizado de forma empírica con los aspectos concernientes a la administración,
evento que en el mediano y largo plazo generará desconcierto para las futuras
generaciones que se ocuparan del sector, pues bien, se cree conveniente generar un
modelo de gestión apropiado, con un lenguaje coloquial, para aquellos que enfrentarán el
reto de administrar sus propios campos en la producción de fresa.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

Teniendo en cuenta que la fresa está siendo cultivado en el valle de Huaura y ha

tomado un valor muy importante en la economía de la provincia debido a la alta
demanda del mercado. Este cultivo tiene como problemática un elevado costo de
producción, un manejo del cultivo muy desordenado y se suma la mala
comercialización para etapas de precios bajos; en consecuencia el problema
planteado es el siguiente:

¿Cómo el modelo de gestión se relaciona con la producción de fresa en el valle de

Huaura en el periodo de 2015?

1.2.2. Problemas específicos

• ¿Cómo el mapa de gestión por procesos se relaciona con la producción de fresa?

• ¿Cómo la estructura base de criterios y sub criterios del modelo de gestión se

relaciona con la producción de fresa?

• ¿Cómo los procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de

gestión se relaciona con la producción de fresa?

3
1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo general

Elaborar el modelo de gestión y su relación con la producción de fresa en el valle

de Huaura en el periodo 2015

1.3.2. Objetivos específicos

• Establecer mapa de gestión por procesos para una empresa productora de fresa.
• Diseñar la estructura base con criterios y sub criterios como herramienta para
evaluar la mejora de la calidad de una empresa productora de fresa.

• Desarrollar procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo que

complemente el modelo de gestión para lograr objetivos propuestos por una
empresa productora de fresa.

1.4. Justificación de la Investigación

1.4.1. Conveniencia

La fresa Fragaria x ananassa por ser uno de los cultivos hortícolas de mayor
importancia en la provincia de Huaura, y la demanda del mercado para este
producto, se ha convertido en una buena opción para los productores debido a su
rendimiento con un buen manejo del cultivo.

1.4.2. Relevancia social

En nuestro país se practica un manejo empírico del cultivo, sin tener en cuenta los
factores involucrados en la producción, con un bajo rendimiento por ello una baja
rentabilidad, se busca establecer un lenguaje universal para la producción de fresa,
teniendo un aumento en la capacidad de producción y rendimiento ofreciendo
mayor oferta laboral que beneficiara a muchas personas desocupadas.

1.4.3. Implicaciones prácticas

Actualmente el manejo del cultivo es solo empírico por parte de los pequeños y
medianos agricultores; se pretende con este proyecto de investigación brindar un

4
 modelo de gestión para la producción de fresa en el valle de Huaura y de esta
forma mejorar la producción de las frutas cosechados.

Este modelo está dirigido a la atención de los problemas identificados en este

estudio para la producción de fresa en el valle de Huaura, como lo son la falta de
organizaciones de base, el desconocimiento técnico en el manejo de las buenas
prácticas agrícolas, el desconocimiento en las prácticas de administración de
negocios y mercadeo de productos agropecuarios. Por lo tanto, va a incluir el
empoderamiento para que se formen las organizaciones de base, integrar la
adquisición de conocimientos y habilidades necesarias para las buenas prácticas
agrícolas y elementos de mercadeo. La incorporación de estos aspectos en el
modelo permitirá lograr un desarrollo económico local, conjuntamente con la
administración institucional y global de todos los recursos involucrados dentro de
la explotación agrícola, así poner en práctica sus usos sostenibles.

1.4.4. Valor teórico

La presente investigación generará nuevo conocimiento de un modelo de gestión

que permitirá mejorar la producción y productividad de fresa en el valle de
Huaura.

1.4.5. Unidad metodológica

La elaboración de este modelo de gestión ayudara a lograr optimizar el manejo de los

recursos en la producción de fresa, para así maximizar su beneficio, tanto económico y
laboral y servirá como eje para productores de otros tipos de cultivos comercializados
en fresco. Los métodos procedimientos, técnicas e instrumentos empleados en la
presente investigación una vez demostrada su validez y confiablidad de los
instrumentos, podrán ser utilizadas en otras investigaciones. Además es necesario e
importante que el investigador maneje herramientas originales de estudios sistemáticos
teniendo en cuenta el rigor científico necesario para lograr los objetivos trazados y
lograr un producto final que servirá de bien en la referida empresa.

5
1.5. Delimitaciones del estudio

1.5.1 Delimitación temporal.

La presente investigación propuesta se llevará a cabo en el periodo del año del 2015,
desde julio hasta diciembre. El cual los investigadores fueron identificando los
problemas más relevantes que perjudicaban el buen desempeño por ende la
productividad.

1.5.2 Delimitación geográfica

La presente investigación propuesta tendrá como lugar de ejecución en el distrito de

Huaura, provincia de Huaura, departamento de Lima.

1.5.3.- Delimitación Social

Serán beneficiados todos los clientes externos e internos consumidores y exportadores

de fresa por la cantidad y calidad del producto cosechado.

1.6. Viabilidad del estudio

Este trabajo lo realizará el maestrista con participación de los productores de fresa

ubicado en el valle de Huaura. El trabajo es factible, porque cuenta facilidades
económicas, técnicas, alcance a fuentes de información, asesoramiento técnico y
la predisposición de productores de fresa en el valle de Huaura.

6
 II. MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio

La tesis titulada, generación de un modelo de gestión al sector papero de

cundinamarca (Correa, et al. 2009), Mencionan en su resumen que el modelo de gestión
para el sector papero en Cundinamarca se dividió en dos procesos principales de los
cuales se desprenden en preparación de la tierra, negociación y adquisición de la semilla,
cultivación de la semilla, inspección y control del cultivo, cosecha, almacenamiento,
transporte, venta a intermediarios y finalmente colocación del producto en los canales de
distribución. De la misma forma en sus conclusiones sometidas a expertos menciona:
Todos los expertos están de acuerdo en incluir en los esquemas del modelo adecuaciones
propias a las innovaciones tecnológicas que existen en el sector, las variaciones en los
costos que se puedan derivar, además, de compra de maquinarias y sistemas de riego de
última generación pues el sector necesita innovación en la medida que la vigencia de la
tecnología existente cada día es menor.

Los expertos argumentan que del documento se pueden derivar varias ventajas y
desventajas con respecto a la aplicación del mismo, no se muestran cómodos ante la
solicitud de emitir juicios de valor de este pues entienden que de su comportamiento se
deriva el contenido del mismo. Existen infinitas suposiciones sobre los beneficios que del
modelo se pueden obtener, por ejemplo, los expertos argumentan que la planeación
estratégica podría representar ahorros hasta de un 30% en el transporte de sus productos,
la cifra es propuesta intuitivamente, pero la consideran razonable en la medida que
coinciden que los aumentos ocasionales en los costos concernientes a este rubro
básicamente se afectan pos ocasionales demoras que incrementan el costo en el
porcentaje propuesto.

Los expertos suponen que un proceso de producción limpia generaría unos beneficios
sociales calculables siempre que se cuente con información concerniente a los daños que
producen las sustancias propias del proceso de producción del sector, la conclusión se
deriva del siguiente argumento: si un pesticida deteriora el terreno en un 1% cada 20
aplicaciones se puede concluir que el deterioro se reduce a 1% cada 50 aplicaciones.

7
La tesis titulada, diseño de un modelo de gestión para el desarrollo sostenible y
competitivo de las pequeñas unidades agrícolas rurales del Perú. Una experiencia
aplicada en el valle de Virú (Chong, 2012), menciona en su resumen que uno de los
principales problemas que enfrentan las pequeñas unidades agrícolas rurales es establecer
e implementar un modelo de gestión que proveche sus potencialidades e impulse su
desarrollo productivo. Con miras a suplir dicha carencia, se realizó una investigación de
tipo transversal, exploratoria- descriptiva, no experimental y prospectiva entre los años
2008 y 2011.

Su finalidad principal fue generar un modelo de desarrollo para una entidad autónoma e
integrar tres sectores (público, privado y académico) de tal manera que garantizaran el
aprovechamiento de los recursos de manera sostenible y competitiva, a partir del
desarrollo de la vocación agropecuaria, el recurso hídrico, el parque tecnológico, las
actividades no tradicionales (turismo y acuicultura) y la gestión pública. Así mismo
concluye que El estudio de los antecedentes, la metodología, los instrumentos de
investigación y los talleres de asociatividad en la zona de influencia del proyecto y su
réplica parcial en Olmos han demostrado las hipótesis (general y específica) del proyecto
con un enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo) por el carácter de la investigación. La
investigación confirmó la relación entre las variables, el modelo de desarrollo y el
modelo operativo. El modelo de desarrollo de la investigación se consolidó con la
organización, la ejecución y a través de los logros de los talleres de asociatividad.

La tesis titulada, diseño de un modelo de gestión de calidad basado en los modelos

de excelencia y el enfoque de gestión por procesos. (Gaitán, 2007), concluye que la
gestión por procesos fue otra base para el diseño del modelo, este concepto al igual que
los modelos de gestión de calidad persiguen el mismo objetivo, el cual es lograr la
satisfacción de los clientes, ventajas competitivas y por consiguiente el éxito en las
organizaciones. Son muchos las ventajas que se consigue al trabajar bajos este enfoque,
se pueden mencionar las siguientes:

• Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de la empresa, apoyando

el correspondiente cambio cultural, por oposición a la clásica orientación al
control burocrático interno de los departamentos.

8
 • En la medida en que se conoce de forma objetiva por qué y para qué se hacen las
cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de la
eficacia global versus eficiencia local o funcional.
• Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de valor) y de
sus relaciones internas. Permite entender la empresa como un proceso que genera
clientes satisfechos al tiempo que hace aparecer un nuevo e importante potencial
de mejora.
• Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces. Facilita la identificación d
limitaciones y obstáculos para conseguir los objetivos.

También concluye que el modelo de gestión es un marco de trabajo estructurado por

criterios, que pueden ser usados por todo tipo de organizaciones en evaluación de sus
propios esfuerzos de mejora de calidad de igual manera se utilizan para evaluar el
progreso de una organización hacia la excelencia. Así mismo concluye comentando que
la investigación aporta una herramienta de gestión sencilla de analizar, de entender, de
aplicar y es una ayuda para los directivos de las organizaciones que deseen mejorar su
gestión, esta herramienta puede ser utilizada por cualquier tipo de organización gracias a
su estructura.

2.1.2. Otras publicaciones

La tesis titulada, diseño e implementación del modelo de gestión para micro y

pequeñas empresas, con base a la norma NTC ISO 6001; 2008, en el restaurante
hamburguesas el garaje. (Villamizar, M. 2011), menciona en sus conclusiones que la
implementación del sistema de gestión, en el restaurante de comida rápida hamburguesas
El Garaje, le permitió a la empresa cumplir con los requisitos exigidos por la NTC ISO
6001; 2008, y a su vez satisfacer los requisitos de sus clientes en su totalidad. A través del
diagnóstico inicial que se realizó en la empresa, se lograron establecer las diferentes
actividades necesarias para dar cumplimiento a los requisitos exigidos por fueron
enfocados a la sensibilización NTC ISO 6001; 2008. De la misma forma los programas
de capacitación fueron enfocados a la sensibilización del personal, lo cual contribuyó a
un mejor desempeño operativo durante el proceso de implementación del sistema de
gestión, creando una cultura de calidad en la empresa y en cada uno d los trabajadores.

9
La tesis titulada, modelo de gestión empresarial según nuevas tendencias:
intangibles y calidad total. Aplicación al sector camaronero de Venezuela.
(Hernandez, J. 2013), dentro de la justificación menciona: esta investigación se justifica
en primer lugar desde el punto de vista Teórico, ya que aporta información valiosa sobre
modelos de gestión empresarial basados en las nuevas tendencias del mercado. Se
desarrolla la teoría y conceptos básicos relativos a modelos relacionados con la gestión de
intangibles, calidad total y evaluación de estrategias organizacionales. A este respecto, no
se ha encontrado ningún modelo que reúna estos conceptos con el nivel de detalle que
aquí se plantea. Además, cualquier modelo desarrollado en este sentido resulta
determinado en modo genérico y, es de interés, tanto para la comunidad científica como
profesional, determinar patrones de aplicación a los diferentes sectores empresariales.

Por otro lado, desde el punto de vista metodológico, esta investigación se considera como
un elemento de consulta, ya que aúna diferentes métodos de investigación, tanto
cualitativa como cuantitativa, proponiendo una metodología propia, sistemática y
validada, donde el estudio de casos y el análisis multivariante ocupan un lugar
predominante, siendo de especial utilización en el área de conocimiento de la
organización de empresas. También en relación a la justificación práctica, los resultados
encontrados servirán para plantear soluciones concretas en cuanto al diseño de modelos
de gestión empresarial de acuerdo a las nuevas tendencias: intangibles y calidad total.
Más concretamente, respecto al sector camaronero de Venezuela, ya que permite sugerir
la formulación de estrategias que aborden los problemas desde esta perspectiva,
constituyéndose en un elemento clave para incrementar la eficiencia de los distintos
procesos y, por tanto, el valor de la empresa. Cabe destacar, que las empresas han
mostrado interés en recibir un informe de los resultados de esta investigación.

10
2.2. Bases teóricas

2.2.1 Cultivo de Fresa y Características de Producción

El cultivo de fresa (Fragaria spp.) apareció por primera vez en Europa, donde se
cultivaban las principales especies: Fragaria vesca y Fragaria alpina, de tamaño
pequeño y de excelente calidad organoléptica. Con el descubrimiento de América
se encontraron dos nuevas especies de mayor tamaño, una en Chile, Fragaria
chiloensis y otra en Estados Unidos, Fragaria virginiana, que por su tamaño, se
les llamó fresones; fueron llevadas a Europa e hibridizadas y actualmente
dominan el mercado y son productos de una serie de cruces (Espinoza, 2002).
También la literatura menciona algunas especies silvestres como Fragaria vesca
en el Polo Norte, Norte de África y América del Sur, Fragaria viridis en Europa
Central, Fragaria daltoniana en Asia, Fragaria chiloensis en Chile, Argentina y
Estados Unidos (Toledo, 2003).

Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s) surgen básicamente, para asegurar que los
alimentos sean sanos y aptos (inocuos) para el consumo humano (Gómez Riera et al.,
2001); favoreciendo también, la protección del medio ambiente y la salud de los
trabajadores. Están orientadas fundamentalmente a la producción primaria de productos
que se consumen en estado fresco o con un mínimo de procesamiento, tal es el caso de
hortalizas y frutas (Viglizzo, 2004).

La fertilización de los cultivos no solo permitirá un mayor retorno económico en el corto

plazo, sino que una planificación racional de la fertilización incrementará el nivel de
nutrientes de más difícil reposición (Salvagiotti, 2004), compatible con un producción
sustentable. Esto no invalida que se tomen las precauciones necesarias para no caer en
viejos errores, como lo es la contaminación de napas y acuíferos por un uso excesivo y
poco eficiente de fertilizantes. A título de referencia el 40% de los condados en los
Estados Unidos contienen niveles altos de nitratos en el agua y en un 10% el nivel es tan
alto que el agua ya no se puede utilizar para consumo humano (Solbrig, 2002).

11
2.2.2 Modelos de Gestión

El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse
en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las
ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al
esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja (Cassini, 2008).

El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción
y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La
noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u
organizar con (Cassini, 2008). De esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o
administrar una empresa u organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un
esquema o marco de referencia para la administración de una entidad.

Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados
como en la administración pública. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un
modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y
con el cual pretenden alcanzar sus objetivos. El modelo de gestión que utilizan las
organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero
pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población. Según la
EFQM, un modelo de gestión o sistema de gestión es un esquema general de
procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización
realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (EFQM, 2003,
citado por Ogalla, 2006).

El modelo EFQM, señala que la satisfacción del cliente, de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo, política y estrategia, apoyado
de una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada
definición de los procesos. Ésta conducirá finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales. A continuación se señalan las consideraciones más importantes respecto a

12
estos criterios (EFQM, 2003). El modelo EFQM que se creó con el ánimo de proceder a
su revisión periódica, tal como señala Calatrava (2013), representante del grupo de
trabajo de la actualización del EFQM. Por este motivo, EFQM (2003) se revisa al objeto
de sacar a la luz al modelo EFQM (2010), que sin bien no varía los componentes del
2003, sí redefine algunos subcriterios, encontrándose la diferencia fundamental en la
forma de evaluación de dichos criterios.

EFQM (2003) afirma que la “excelencia es gestionar la organización mediante un

conjunto de sistemas, procesos y datos interdependientes y relacionados”, “excelencia es
desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear
innovación y oportunidades de mejora”. La idea se refuerza en EFQM (2010) al reiterar
que “las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos
y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés”.
Esto se relaciona con el agente facilitador de los resultados empresariales referido a
procesos.

En síntesis, las mediciones de las capacidades organizativas de una empresa deberían de

atender a la filosofía propuesta en EFQM (2003) en la que se habla de valorar la
“introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación”, así
como de los diseños y gestiones de los mismos más adecuados para la generación de
valor (EFQM, 2010). Del mismo modo, se ponen de manifiesto la mayoría de las
variables claves de Intellectus (CIC, 2003) tales como: pautas organizativas, creación y
desarrollo de conocimiento, procesos dirigidos a grupos de interés, gastos en I+D+i,
dotación de tecnología de producción, de información y de comunicaciones e innovación
de procesos o de gestión. También Arzola y Mejias (2007) concluyen que en los modelos
de gestión empresarial se aprecia que existen dimensiones comunes a la mayoría de
modelos, como son los aspectos estratégicos, los recursos humanos, los clientes, los
procesos y la medición principalmente.

13
2.2.2.1 Gestión por Procesos

La gestión requiere entenderse como un proceso que existe explícita e implícitamente en

la medida en que las estrategias y las medidas de logro de objetivos y metas han sido
definidas, desde el corto hacia el largo plazo. A ello se debe añadir que la puesta en
marcha del proceso de gestión en condiciones reales también demanda desarrollos
completamente nuevos en campos como el proceso estratégico, la firma y los límites de la
firma, los costos de agencia y los costos de transacción, la generación de valor (para el
accionista y el cliente) y su relación con el desempeño en el nivel de la firma (Becerra,
2009)

Fleitman (2003), afirma que un “proceso es la combinación de métodos, información,

materiales, máquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera
conjunta para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado
para un cliente”. También Pérez (2009) describe un proceso como la “secuencia
(ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su
usuario o cliente”. Así mismo El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) lo describe
como: La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo
en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada
gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales (Rey,
2005).

Carmenate (2009) afirma que los “procesos de administrativos son los procesos
responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a
personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor
deseado por los clientes”. Por lo tanto, los procesos favorecen el mejoramiento continuo
de las organizaciones, ya que promueven la satisfacción del cliente o usuario. Se sabe que
la gestión por procesos permite crear una estructura coherente, que representa el
funcionamiento de la organización. De igual forma “la gestión por procesos ofrece un
enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía sus necesidades
(estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas últimas

14
las que generan valor agregado al producto o servicio” (Beltrán, Carmona, Carrasco,
Rivas y Tejedor, 2002).

Tabla 1. Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización

Funcional tradicional

GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS

Departamentos especializados
Departamento forma organizativa
Jefes funcionales
Jerarquía - control
Burocracia - formalismo
Toma de decisiones centralizada
Información jerárquica
Jerarquía para coordinar
Cumplimiento desempeño
Eficiencia: Productividad
Cómo hacer mejor las tareas
Mejoras de alcance limitado
Procesos valor añadido
Forma natural organizar el trabajo
Responsables de los procesos
Autonomía - Autocontrol
Flexibilidad - cambio - innovación
Es parte del trabajo de todos
Información compartida
Coordina el equipo
Compromiso con resultados
Eficacia: competitividad
Qué tareas hacer y para qué
Alcance amplia – transfuncional

Fuente: Pérez, 2009.

GESTIÓN POR PROCESOS: “se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA:
Planear, Hacer, Verificar y Actuar” (Tobón 2008). También define PROCESO como:
“conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un
insumo, le agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo
o interno” (Tobón, 2008). De la misma forma define a la CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS como: “un documento que describe esquemáticamente la secuencia de
actividades que se deben seguir por las personas de las áreas involucradas en el desarrollo
de un proceso” (Tobón, 2008).

2.2.2.2 Plan Estratégico

Porter, M. (1999). Experto mundial en el estudio de las estrategias competitivas, la

esencia de una buena estrategia no consiste en hacer mejor lo que hacen los demás
sino en ser diferente en lo que se hace. Esto significa que no existe una estrategia

15
 universal igualmente buena para todas las empresas. La creencia de que podría
haber una estrategia universal genera dos tipos de trampas. La primera, es la idea
que las empresas rentables son las que consiguen la participación más alta del
mercado. En la realidad, muchas empresas con participaciones pequeñas en el
mercado suelen ser las más rentables. La segunda trampa es la idea que todas las
empresas debieran reducir la vida de los bienes y acelerar su comercialización.
Observamos, sin embargo, que en algunos mercados es mejor invertir más tiempo
para que salga todo bien, que introducir nuevos bienes y servicios con cortos
períodos de desarrollo.

EFQM (2003, 2010) codifica como agentes facilitadores a la estrategia de la empresa, así
como a las alianzas y a los recursos, que trascienden en resultados respecto a los clientes
y a la sociedad.

2.2.3 Agricultura Empresarial

La agricultura empresarial ha sido poco abordada, salvo en los análisis particulares de las
explotaciones de tipo plantación de producciones tropicales o del latifundio tradicional.
Existe una visión tradicional de la agricultura empresarial como adaptada a la agricultura
de exportación y que se define como la gran explotación capitalista basada en la
utilización de trabajo asalariado permanente, con superficies muy superiores a la media,
concentración fundiaria e importante proporción de capital fijo en tierra y maquinaria y
generación de lucro a través de dos componentes: la renta de la tierra y la ganancia del
capital en forma casi indisoluble (Bisang, 2007).

Esta agricultura empresarial debe distinguirse de una nueva forma empresarial, la

agricultura de los inversores, donde solo importa la acumulación de ganancias
generada por la producción y la acumulación financiera que se apoya en la toma
de riesgos y la flexibilidad. La misma trabaja sobre activos no propios e invierte
en el cultivo mientras este genere ganancias superiores a otros tipos de inversión
financiera agraria o no agraria. Los productores no son necesariamente actores de
origen rural y realizan varias actividades no agrarias en paralelo y donde la
organización de la producción busca maximizar la flexibilidad, arrendando
máquinas y tierras y adecuando superficies de cultivo en función de perspectivas
de corto y mediano plazo (Bühler, 2008).

16
A partir del año 2000, se comienza a desarrollar y a imponer un nuevo modelo de
agricultura empresarial que desplaza a la agricultura tradicional de antaño. Estos
grandes emprendimientos agrícolas desalambraron establecimientos implantando
sistemas agrícolas continuos y relegando la ganadería a las zonas menos aptas
para la agricultura. La superficie de cultivos crece continuamente, por
intensificación en el área agrícola tradicional y expansión hacia otras zonas del
país. Se abandona el sistema de rotación de cultivos y pasturas y se incorporan
zonas con potencial agrícola, tradicionalmente ganaderas, a un sistema de
agricultura continua (Ernst, 2009).

La capacidad y la iniciativa de los empresarios crean nuevas expectativas de ganancia, las

cuales atraen imitadores para explorar las nuevas posibilidades. La sobrevivencia y el /o
posible crecimiento de las empresas dependen de la capacidad de adaptarse a un ambiente
demandante de un rápido cambio técnico y donde los recursos son escasos. Las conductas
empresariales basadas en estrategias innovadoras permiten que las empresas tengan un
desempeño superior y consigan sobrevivir en el mercado (Freeman y Soete, 2008). En
esencia, la agricultura es un negocio financiero que le permite una utilidad superior al
costo que tiene el capital que utiliza para su financiamiento. Su estructura empresarial
favorece la alta especialización y con ajuste a esquemas operativos estrictos con foco en
un negocio agrícola rentable y de riesgo acotado (Gutiérrez, 2009).

2.2.4 Gestión de Calidad

Philip Crosby (1979), citado por Cantu (2007), describe que la calidad es: “Es la
motivación y la concientización de los trabajadores para realizar el trabajo bien a la
primera vez”, también afirma que “es posible lograr la calidad por medio de un cambio
de cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con
dignidad, brindándole trabajo significativo y un ingreso suficiente”. También Deming
(1986) expuso que “la calidad deberá estar dirigida a las necesidades presentes y futuras
del consumidor”. De la misma forma Edwards Deming (1986), citado por Cantu (2007),
define la calidad como: "Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo
satisfactorio del mercado".

La gestión de calidad se define como “el conjunto de caminos mediante los cuales se
consigue la calidad; incorporando por tanto al proceso de gestión, que es como se traduce

17
en el término inglés “Management” que alude a dirección, gobierno y coordinación de
actividades. De este modo, una posible definición de gestión de calidad sería el modo en
que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la
función calidad con vista a su mejora permanente (Udaondo, 1992).

“La gestión de calidad tiene impacto estratégico en la empresa y representa una

oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y las necesidades del
cliente. Así, la gestión de la calidad ya no es un método para evitar reclamaciones de los
clientes insatisfechos, si no para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a
la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, si no que se mueve en
un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y
de mejora continua de la calidad de todos los procesos de la empresa. (Ruiz, – López,
2004)

2.3. Definición de Términos Básicos

Fresa. O frutilla es una planta perenne de la familia de las Rosáceas, cuyo fruto es
comestible.

Actividad. Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las
actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.

Agricultores. Persona que se dedica al cultivo de la tierra por sí misma o por medio de
obreros.

Cliente. Es aquella persona que recibe cierto servicio o bien, a cambio de alguna
compensación monetaria o cualquier otro objeto de valor. La palabra proviene del
latín cliens.

Efectividad. Combinación de eficiencia y eficacia

Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14)

18
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO
9000:2000, 3.2.15)

Entrada. Las entradas de un proceso son por lo general salidas de otro proceso. Las
materias primas, la información, las personas, los insumos, el dinero, entre otros.

Estandarización. Recolección y documentación de información acerca del

funcionamiento (quién, cómo y cuándo) de los procesos de una manera precisa, clara,
exacta y de fácil comprensión.

Gestión. Hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar

algo. La gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto.

Indicador. Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia
de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca
de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del
proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización
establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus procesos
estratégicos y clave.

Instrucción. Descripción documentada de una actividad o tarea.

Macro proceso. Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.

Manual de Funciones. Documento que describe principalmente las responsabilidades de

los cargos comprendidos en el organigrama de la empresa. Además de las
responsabilidades se describe el objetivo, las condiciones laborales y las herramientas
necesarias para el buen desarrollo de las actividades.

Manual de procesos. Documento que contiene los procesos que se llevan a cabo en una
organización el cual estandariza los mismos, de manera que permite una homogeneidad
en su realización y la posibilidad de realizar seguimiento, control y medición de
resultados.

Mapa de Procesos. Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y
describir sus interrelaciones principales.

19
Misión. Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”. La
descripción de la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las
siguientes preguntas:

• ¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)

• ¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)
• ¿Para qué o para quién lo hace? (clientes)
• ¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)
• ¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)

Modelo de gestión. Es un modelo de toma de decisiones dentro de la organización. Es

decir la secuencia, ordenada y racional en la cual deben de ser planteadas y
resueltas sus decisiones.

Modelo. Hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible
de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de
una realidad compleja.

Necesidad. Es una sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla.

Plan estratégico. El conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización

lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del
tiempo.

Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO
9000:2000, 3.4.5)

Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)

Producto. Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2)

Productor. Persona que mediante su trabajo elabora un producto o realiza un servicio.

Proveedor. Organización o persona que suministra un producto.

Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6)

20
Sistema de gestión de calidad. Es la forma como una organización realiza la gestión
empresarial asociada con la calidad.

Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO

9000:2000, 3.2.1) Sistema de

Gestión. Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos
(ISO 9000:2000, 3.2.2)

Visión. Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo que
queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo
determinado.

Valores. Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una

organización. Elementos de la cultura de una organización.

2.4. Formulación de las Hipótesis

2.4.1. Hipótesis general

El modelo de gestión se relaciona positivamente con la producción de fresa en el

valle de Huaura en el periodo 2015

2.4.2. Hipótesis específicas

• El mapa de gestión por procesos se relaciona positivamente con la

producción de fresa.

• Los criterios y sub criterios del modelo de gestión se relaciona

positivamente con la producción de fresa.

• La autoevaluación y mejoramiento continuo del modelo de gestión se

relaciona positivamente con la producción de fresa.

21
 2.5. Operacionalización de las variables

OPERACIONALIZACION
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD
MAPA DE GESTIÓN CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE
SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE
MODELO DE IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE
CRITERIOS BÁSICOS ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
GESTIÓN (X)
SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS
ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO
VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES
AUTOEVALUACIÓN Y REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE
MEJORAMIENTO CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES
CONTINUO SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Y1 CARACTERÍSTICAS SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
PRODUCCIÓN DE ORGANOLÉPTICAS SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO
FRESA (Y) Y2 CARACTERÍSTICAS SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO
BIOMÉTRICAS SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMÉTRICAS

22
 III. METODOLOGÍA

3.1. Diseño metodológico

El presente proyecto de investigación es un estudio exploratorio o formulativo,

por cuanto, a partir de un marco teórico de referencia, se realiza un análisis de los
modelos teóricos existentes con el fin de diseñar uno a la medida de las
necesidades y características de los productores de fresa, seleccionando aquellos
críticos y sub criterios que propician la innovación colaborativa y que es posible
implementarlos en los agricultores con el fin a futuro de que puedan desarrollar su
propia organización ya que las capacidades desarrolladas son suficientes para
adoptar los factores seleccionados que constituyeron la propuesta del modelo.

Hernández (1991 citado en Gaitán, 2007) menciona “en la investigación

exploratoria, la información se recolecta de fuentes primarias y secundarias con el
fin de suministrar información sobre el problema e identificar cursos de acción”

El nivel de investigación que se empleará es de carácter descriptivo –

correlacional. Es descriptivo porque describe y especifica las propiedades
importantes de las dos variables estudiadas en la investigación y correlacional
porque mide el grado de relación que existe entre estas dos variables.
El método de investigación utilizado es el método deductivo, ya que parte de una
situación general explicada por un marco teórico general y se aplica en un caso
concreto, es decir, de la teoría general de modelos de gestión

De la misma manera, según (Nárvaez, 2006) señala a la investigación aplicada

como: La investigación aplicada puede implicar diseño, elaboración, desarrollo
y/o implementación de un sistema, un modelo, un método, un procedimiento, una
estrategia, una destreza, un instrumento o una herramienta.

Entrevista

Esta técnica es basada en un dialogo, entre el entrevistador y el entrevistado

acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador
pueda obtener la información requerida. Estas entrevistas pueden ser: estructurada
o formal, basada en una guía prediseñada de preguntas, no estructura o informal,
23
donde no hay preguntas previamente establecidas y semiestructurada, en la que
aunque existan preguntas predeterminadas el entrevistador puede realizar otras no
previstas inicialmente (Hernández et al., 2006).

En concreto, en el caso que nos ocupa, las entrevistas serán del tipo
semiestructuradas, las cuales tendrán una duración promedio de 45 minutos, que
se considera como tiempo estándar, y preferiblemente se procederá a su
grabación, previa solicitud de permiso ya que puede ocasionar que el informante
se intimide (Coller, 2000).

Coller (2000) La entrevista seguirá la estructura metodológica constando de

cuatro etapas. Primero se comenzará con una introducción donde se explicará al
entrevistado lo qué se está estudiando, cuál es el objetivo profesional y por qué se
eligió a esa institución/persona para realizar la entrevista; segundo, se realizarán
preguntas referidas a su cargo, sobre la relación con el caso investigado, se
intercalará alguna anécdota con el fin de generar confianza y se cerrará con una
pregunta específica para iniciar la entrevista propiamente dicha; la tercera parte
consistirá en el desarrollo de las preguntas de la investigación y la cuarta parte y
final de la entrevista será la conclusión, procediendo al agradecimiento y
despedida, que sugiere dejar abierta la posibilidad de volver a contactar con la
persona entrevistada.

Sierra, R. (2001), el cuestionario cumple como función de enlace entre los

objetivos de la investigación y la población observada. Es una herramienta
metodológica que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más
variables a medir.

Hernández et al. (2006) señalan que, en ocasiones, sólo basta una pregunta para
recolectar la información necesaria sobre la variable a medir, por ello se
recomienda hacer únicamente las preguntas necesarias para obtener la
información deseada o medir la variable. En aquellos casos en que sí se justifica
hacer varias preguntas, es conveniente plantearlas adecuadamente en el
cuestionario; esto suele ocurrir con frecuencia en el caso de variables con varias
dimensiones o componentes a medir y si se tienen varios indicadores.

24
Sierra, R. (2001) señala que “las preguntas de un cuestionario son la expresión en
forma interrogativa de las variables e indicadores respecto a los cuales interesa
obtener información mediante el cuestionario”.

Observación

Esta técnica consiste en visualizar o captar mediante la vista, cualquier hecho,

fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
función de unos objetivos de investigación preestablecidos.

Cabe destacar que la observación puede ser simple, donde el investigador decide
si es participante o no, y también puede tratarse de observación libre, estructurada
o no. Hay que destacar que para la observación libre estructurada el investigador
utiliza una guía diseñada previamente, al contrario que en la no estructurada
(Hernández et al., 2006). En el proyecto de tesis que se presenta se utilizará la
observación libre no estructurada.

Análisis e interpretación de los resultados

Según Amescua y Gálvez (2002), la fase de análisis de los datos representa

probablemente el lado oscuro de la investigación cualitativa. Tanto los defensores
teóricos del método como los productores de investigaciones cualitativas adolecen
de proporcionar escasa información sobre los modos en que transforman los datos
e interpretaciones y por tanto, pueden sustentarse científicamente. Estos autores
consideran que cualquiera que sea el estilo analítico adoptado, hay un momento en
el que el investigador se encierra a solas con los datos y es entonces cuando
comienzan verdaderamente las dificultades, pues tiene que responder a preguntas,
tales como: ¿Cómo realizar técnicamente las seductoras propuestas de la teoría?,
¿qué hacer con una información tan heterogénea?, ¿Cómo se debe manejar la
información para hacer emerger ese torrente de conceptos y proposiciones que
sugiere el análisis cualitativo?.

25
3.2. Población y muestra

La muestra es definida por (Sabino, 2005) como: “una parte de ese todo que
llamamos universo y que sirve para representarlo” Por otro lado la muestra,
también es definida por (Hernandez y Otros, 2007): como: La muestra, es esencia
un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido.

(Cassini, 2008) define los instrumento como: “…cualquier recurso de que pueda
valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información.” De acuerdo con (Sabino, 2005): “un instrumento de recolección de
datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información.”

En ese sentido, los instrumentos a utilizar son:

3.2.1 Población (N)

Es el conjunto bien definidos de unidades de observación con características comunes

y perceptibles, su tamaño se denota por “N”. Constituido por todas las unidades de
observación que se considera a todo los productores de fresa en el valle de Huaura que
son un número de 1500 agricultores.

3.2.2 Muestra (n)

La muestra de estudio se considerará a la totalidad de las unidades de observación

con características comunes y perceptibles, que vale decir a la totalidad de 254
unidades de análisis que serán los productores de fresa en el valle de Huaura.

Por ser una población regular en número se considerara una muestra

probabilística, por lo que hacemos uso de métodos, técnicas y la formula
estadística adecuadas para obtener la muestra, se considera de acuerdo al interés
del investigador para que sea representativa, la muestra será aplicada a la
totalidad de los sujetos con las mismas características.

26
El cálculo muestral de la población será determinado por procedimientos
científicos, con un margen de error del 5% a través de las siguientes fórmulas en
nuestro caso no requiere aplicar la presente formula estadística que ilustramos:

5 . N . p.q
n=
E ( N −1) +5 . p.q
2

Donde:

n : tamaño muestral.

5 : es un constante.

pyq : probabilidades de éxito y fracaso con un valor del

50%, por lo que p y q = 50.

N : tamaño de la población.

E2 : error seleccionado por el investigador.

nh
n1 = .n
N

Donde:

n1 : estrato que se determinará.

n : tamaño adecuado de la muestra.

nh : tamaño del estrato de la población.

N : tamaño de la población.

27
3.2.3 Área de estudio

El estudio se realizará en el distrito de Huaura, provincia de Huaura, región Lima

provincias, en los campos de cultivos de productores de fresa, propietarios o
arrendatarios del terreno.

3.2.4 formulario de autoevaluación

Se realizarán entrevistas no estructuradas a manera de consulta a los diferentes

productores, al igual que a los Ingenieros Residentes, y todo personal involucrado
directamente con la producción de fresa, con la finalidad de obtener información
relevante e importante para poder diseñar un modelo de gestión para la
producción de fresa en Huaura, propuesta mediante este estudio, ya que las
entrevistas son parte de las técnicas de recolección de información, la cual permite
definir los requerimientos de un sistema o modelo.

3.3. Técnicas de recolección de datos

3.3.1. Técnicas

Las Técnicas e instrumentos que se utilizarán en el presente trabajo de

investigación serán las técnicas que a continuación se muestran:

 Análisis documental.
 Encuestas.
 Observación.

3.3.2. Instrumentos

 Fichas bibliográficas, hemerográficas y de investigación

 Cuestionario de preguntas.
 Guía de observación.

3.3.3. Procedimientos

28
 Las técnicas para el procedimiento de la información serán los siguientes:

Análisis Documental

Mediante el análisis documental y sus respectivos instrumentos se revisaron

fuentes bibliográficas, publicaciones especializadas y portales de internet;
directamente relacionados con el tema de investigación.

A través de la encuesta y su instrumento – cuestionario, elaborado por el tesista

especialmente para la presente investigación, se recopilo información sobre el
problema planteado. Mediante la observación y su instrumento vamos a
comprender procesos, interrelaciones entre personas y sus situaciones o
circunstancias y eventos que suceden a través del tiempo, así como los patrones
que se desarrollan y los contextos sociales y culturales en los cuales ocurren las
experiencias humanas; así como identificar problemas.

a) Ficha Técnica de Instrumentos

La encuesta está constituida por dos, una con preguntas para medirla
influencia de la gestión por procesos y la otra para medir la producción de
fresa; con las preguntas respectivas la medición se hará a través de la
Escala de Likert, que mide de 1 a 5.
b) Administración de los instrumentos y obtención de los datos
Para el acopio de la información se contará con un cuestionario, confiable
y válido. La confiabilidad se logrará aplicando una vez el cuestionario a la
muestra previamente seleccionada como prueba piloto.

Para lograr la validez del instrumento, se recurrirá a profesionales

expertos y capacitados en investigación.

En la administración de cuestionarios se contara con el valioso apoyo de

la recopilación de información que nos servirá luego para procesarla.

3.3.3 Validación y confiabilidad de los instrumentos

Población = 1500

29
Muestra = 254

Método: Científico.

Validación

Para el Cálculo de Validez se realiza el siguiente procedimiento: Validación

por jueces; el cuestionario fue evaluado por 5 expertos en gestión,
quienes actuaran como jueces para validar la adecuación del contenido de
los ítems. Ellos recibieron un formulario con las definiciones del concepto del
modelo de gestión para evaluar los ítems presentados, los que calificaran según
si se adecuan a las definiciones de un modelo de gestión, usando una escala
de 5 puntos (nunca, casi nunca, a veces, casi siempre, siempre).

Obteniendo el siguiente resultado

(Cuadro 1. OPINION DE EXPERTOS)

Claridad Objetividad Organización Suficiencia Intencionalidad Coherencia Consistencia Viabilidad Prom.

Experto 1 85.0 80.0 75.0 75.0 85.0 80.0 80.0 80.0 80.0

Experto 2 80.0 80.0 75.0 80.0 80.0 80.0 85.0 80.0 80.0

Experto 3 85.0 75.0 75.0 80.0 80.0 80.0 85.0 80.0 80.0

Experto 4 93.0 90.0 90.0 92.0 90.0 91.0 90.0 92.0 91.0

Experto 5 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0

Promedio 86.6 83.0 81.0 83.4 85.0 84.2 86.0 84.4 84.2

Fuente: Maestrista

Confiabilidad

La confiabilidad de los cuestionarios será determinada con el Coeficiente

de Alfa de Cronbach, (Hemández.et.a1. 2006), Aplicado a una encuesta
piloto a los pequeños y medianos productores de fresa en el valle de Huaura.

Procedimiento

30
 El coeficiente Alpha de Cronbach es uno de los más utilizados a la hora
de establecer la fiabilidad de una escala y está basado en la consistencia
interna de la misma. Más concretamente, se obtiene como promedio de los
coeficientes de correlación de Pearson entre todos los ítems de la escala si
las puntuaciones de los mismos están estandarizadas o como el
promedio de las covarianzas varianzas si no lo están.

Análisis de los resultados

La confiabilidad de un instrumento se expresa mediante un coeficiente de

correlación: 0., que teóricamente significa correlación del test consigo mismo.
Sus valores oscilan entre cero (O) y uno (1.00). Una manera práctica de

interpretar la magnitud de un coeficiente de confiabilidad pueda ser guiada por la

escala siguiente:
( Cuadro 2. ESCALA DE VALORES)
Rangos Magnitud
0.81 a 1.00 Muy Alta
0.61 a 0.80 Alta
0.41 a 0.60 Moderada
0.21 a 0.40 Baja
0.01 a 0.20 Muy Baja

Fuente: Guerrero, (1989)

3.4. Técnicas para el procesamiento de la información

Codificación Tabulación de datos.

Análisis Estadístico
Se llevará a cabo utilizando el paquete estadístico SPSS 21.0 el cual se procesara
la información, para lograr la interpretación, análisis y discusión de los
resultados, cuadros estadísticos para lograr resultados que serán las conclusiones
que darán respuesta a los objetivos de la investigación.

La prueba estadística que se utilizara será la de CHI cuadrado para encontrar la

asociación entre variables

31
CUADRO 3 . MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION PARA LA PRODUCCION DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA PERIODO 2015
OPERACIONALIZACION
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD
MAPA DE GESTIÓN CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS
SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE
GENERAL GENERAL GENERAL SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE
¿Cómo el modelo Conocer el modelo de El modelo de gestión IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE
de gestión se gestión y su relación se relaciona MODELO DE CRITERIOS BÁSICOS
relaciona con la con la producción de positivamente con la ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
GESTIÓN (X)
producción de fresa en el valle de producción de fresa SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS
fresa en el valle de Huaura en el valle de Huaura ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO
Huaura?
VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES
AUTOEVALUACIÓN REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE
Y CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES
MEJORAMIENTO
SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
CONTINUO
ESPECIFICOS ESPECIFICOS
ESPECIFICOS
· ¿Cómo el mapa de · El mapa de gestión por
· Establecer mapa de gestión
gestión por procesos se procesos se relaciona SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO
por procesos para una empresa
relaciona con la positivamente con la
producción de fresa?
productora de fresa.
producción de fresa Y1
CARACTERÍSTICAS
· ¿Cómo la estructura · diseñar la estructura base con
base de criterios y sub criterios y sub criterios como
·los criterios y sub criterios DEL CULTIVO
criterios del modelo de herramienta para evaluar la
del modelo de gestión se
relaciona positivamente
PRODUCCIÓN SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO
gestión se relaciona con
la producción de fresa?
mejora de la calidad de una
empresa productora de fresa
con la producción de fresa. DE FRESA (Y)
¿·Cómo los procesos de · desarrollar procesos de
·La autoevaluación y SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
autoevaluación y autoevaluación y mejoramiento
mejoramiento continuo del Y2
mejoramiento continuo continuo que complemente el
del modelo de gestión modelo de gestión para lograr
modelo de gestión se CARACTERÍSTICAS
relaciona positivamente
se relaciona con la objetivos propuestos por una
con la producción de fresa. BIOMÉTRICAS SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMETRICAS
producción de fresa? empresa productora de fresa.

32
33
34
 IV. RECURSOS, PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA

4.1 RECURSOS

4.1.1.-Recursos humanos

 Productores de fresa del valle de Huaura.

 Personal Investigador.

 Docente asesor del curso.

 Asesores externos.

 Asesores temáticos

 Personal de apoyo

 Otros.

4.1.2.-Recursos materiales.

 Computadora

 Data o multimedia.

 Ekcran

 Textos, libros.

 Papel A4

 Útiles de escritorio.

 Impresiones

 Cámara de fotos

 Movilidad para el traslado

 otros.

35
4.2 PRESUPUESTO

CUADRO 4. PRESUPUESTO

UNIDAD COSTO COSTO

CANT
PROMEDIO(S/.) TOTAL(S/.)
1. BIENES:
Materiales de escritorio
 Papel DINA A4 millar 0.5 15.00 30.00
 Lapiceros unidades 20 0.50 10.00
 CDs unidades 6 1.00 6.00
 Fólder unidades 20 1.00 20.00
 Borradores unidad 10 1.00 10.00
unidad 1 4.00 4.00
 Corrector
unidad 20 1.00 20.00
 Lápiz unidad 2 5.00 10.00
 Engrapadores

Equipo unidad 1 250.00 250.00

 Alquiler de Laptop

2. SERVICIOS
 Fotocopias de material unidad 100 0.10 10.00
bibliográfico
 Fotocopias de unidad 100 0.10 100.00
cuestionarios
 impresión unidad 200 0.10 200.00
 Movilidad día 5 40.00 200.00
 Alimentación menú Varias 7.00 200.00

3. PERSONAL NECESARIO

 Tres auxiliares de apoyo jornal 10 20.00 200.00

 Un digitador (a) de jornal 2 50.00 100.00
informática

36
4. SERVICIOS
 Pago por revisión del pago 1 150.00 50.00
proyecto
 Pago por revisión de pago 1 300.00 300.00
tesis.
 Pago por sustentación de pago 1 600.00 600.00
tesis y otros
5. IMPREVISTOS 200.00
TOTAL DE GASTO S/ 2,520.00

37
5.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CUADRO 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES
MES 11 MES 12 MES 1 MES 2 MES 3 MES04 MES 5
POR MES

1. Elaboración
del Plan de X X X
Investigación

2. Presentación
y aprobación del
Plan de X
Investigación

3. Elaboración
y adaptación de los
instrumentos de
X
investigación

4. Recolección,
tratamiento y
análisis de la X X
información

5. Redacción,
revisión y reajuste X X X X
del Informe Final

6. Presentación
del Informe Final X

7. Sustentación
de la tesis
X

38
 V. FUENTES DE INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA

5.1. Fuentes bibliográficas

Amescua, M. y Gálvez, A. (2002). Los modos de análisis en investigación cualitativa en

salud: Perspectiva crítica y reflexiones en voz alta. Revista Española de Salud
Pública, Vol. 76, N° 5, pp. 423-446.
Becerra, M. (2009). Theory of the firm for strategic management. Economic value
analysis. Cambridge: Cambridge University Press.
Bisang R. (2007). El desarrollo agropecuario en las últimas décadas: ¿volver a creer? en:
Crisis, recuperación y nuevos dilemas: La economía argentina 2002-2007.
Santiago de Chile: CEPAL. (Colección de documentos de proyectos). pp. 187 –
260.
Bühler EA. (2008). Formas de producción agrícola en Río Grande do Sul: propuesta de
criterios múltiples de caracterización y aplicación a la actividad arrocera. Ensaios
FEE, 29(2): 36p.
Cantu, H. (2007). Desarrollo de una cultura de calidad. México: McGraw Hill.
Cassini, R (2008). Definición de modelo de gestión - Qué es, Significado y Concepto.
[Documento en línea de modelo-de-gestion. España].
CIC (2003). Modelo Intellectus: Medición y gestión del capital intelectual. Documento
Intellectus 5. Madrid: Universidad Autónoma de Madrid (Centro de Investigación
sobre la Sociedad el Conocimiento, CIC).
Coller, X. (2000). Estudios de casos. Madrid: Centro de Investigaciones Sociológicas
(CIS).
Deming, E. W. (1989) Calidad, productividad y competitividad. Díaz de Santos. Madrid.
EFQM (2003). Modelo EFQM de excelencia, versión para grandes empresas y unidades
de negocios operativos, Bruselas: EFQM Publications.
EFQM (2010). Modelo EFQM de Excelencia, Bruselas: EFQM Publications.
Ernst O. (2009). Hacia una agricultura inteligente y sostenible. Zona Agropecuaria, 19:
27 - 29.
Espinoza S, S. (2002). El cultivo de la fresa. In Universidad Nacional Agraria (UNA).
Managua,Nicaragua. 18 p.
Freeman C, Soete L. (2008). A economia da inovação industrial. Campinas : UNICAMP.
470p

39
Gaitan, L (2007). Diseño de un modelo de gestión de calidad basado en los modelos de
excelencia y el enfoque de gestión por procesos. Tesis de maestria no publicada.
Universidad del norte, barranquilla – Colombia.
Gutiérrez G. (2009). Análisis de cadenas basadas en la producción de granos de secano
para la definición de lineamientos de políticas específicas- TCP URU 3103.
Roma: FAO. 68p. (Informe técnico).
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Tobón, L. Escobar, J. (2008) Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC.
Udaondo, M. (1992). Gestión de Calidad. Ediciones Díaz de Santos S.A.

40
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Villamizar, M. (2011). Diseño e implementación del modelo de gestión para micro y
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5.2. Fuentes electrónicas

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Rey, D. (2005). La gestión tradicional y la gestión por procesos. Recuperado el 07 de
junio de 2010, en http://www.gestiopolis.com.

41
VI. ANEXO

42
ANEXO 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS
GENERAL
¿Cómo el modelo de
gestión se relaciona
con la producción de
fresa en el valle de
Huaura?
ESPECIFICOS
· ¿Cómo el mapa de gestión
por procesos se relaciona
con la producción de fresa?
· ¿Cómo la estructura base
de criterios y sub criterios
del modelo de gestión se
relaciona con la producción
de fresa?
¿·Cómo los procesos de
autoevaluación y
mejoramiento continuo del
modelo de gestión se
relaciona con la producción
de fresa?
. MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE FRESA EN EL VALLE DE HUAURA PERIODO 2015
OPERACIONALIZACION
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD
MAPA DE GESTIÓN CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
PROCESOS
SE REALIZA LA CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
EXAMINA LA GESTIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO OPORTUNAMENTE
GENERAL SE PREOCUPA POR LA GESTIÓN DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE
GENERAL
El modelo de gestión
Conocer el modelo de IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE
gestión y su relación con
se relaciona MODELO DE CRITERIOS BÁSICOS
positivamente con la ORGANIZA LA GESTIÓN POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
la producción de fresa en GESTIÓN (X)
producción de fresa en SE EVALÚAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS
el valle de Huaura
el valle de Huaura ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO
VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES
AUTOEVALUACIÓN REALIZA LA AUTOEVALUACIÓN CONTINUAMENTE
Y CONOCE LOS CRITERIOS BÁSICOS APLICABLES
MEJORAMIENTO
SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
CONTINUO
ESPECIFICOS
ESPECIFICOS
· El mapa de gestión por
· Establecer mapa de gestión por
procesos se relaciona SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO
procesos para una empresa
positivamente con la
productora de fresa.
producción de fresa Y1
CARACTERÍSTICAS
· diseñar la estructura base con
criterios y sub criterios como
·los criterios y sub criterios DEL CULTIVO
herramienta para evaluar la
del modelo de gestión se
relaciona positivamente con
PRODUCCIÓN SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO
mejora de la calidad de una
empresa productora de fresa
la producción de fresa. DE FRESA (Y)
· desarrollar procesos de
·La autoevaluación y SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
autoevaluación y mejoramiento
mejoramiento continuo del Y2
continuo que complemente el
modelo de gestión para lograr
modelo de gestión se CARACTERÍSTICAS
relaciona positivamente con
objetivos propuestos por una
la producción de fresa. BIOMÉTRICAS SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMÉTRICAS
empresa productora de fresa.
43
44
ANEXO 2. OPINIÓN DE EXPERTO 1

45
ANEXO 3. OPINIÓN DE EXPERTO 2

46
ANEXO 4. OPINIÓN DE EXPERTO 3

47
ANEXO 5. OPINIÓN DE EXPERTO 4

48
ANEXO 6. OPINIÓN DE EXPERTO 5

49
 ANEXO 7. CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD NACIONAL

“JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”

ESCUELA DE POSTGRADO 0.1

MAESTRÍA EN PROYECTOS Y DESARROLLO EMPRESARIAL

Cuestionario para conocer el diseño de un modelo de gestión y su relación con la producción de fresa

.
Estimado productor de fresa, esperamos tu colaboración respondiendo con responsabilidad y honestidad, el presente
cuestionario. Se agradece no dejar ninguna pregunta sin contestar.

El objetivo es, recopilar información, para conocer el diseño de un modelo de gestión y su relación con los productores
de fresa en el valle de Huaura – 2015

Instrucciones: Lea cuidadosamente las preguntas y marque con una aspa(x) la escala que crea conveniente.

Escala valorativa

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5

MODELO DE GESTION (X)

MAPA DE GESTION PROCESO

INDICAN A TODOS LOS PROCESOS CON CLARIDAD N CN AV CS S

1 se clasifica con ¿Recibe información adecuada con respecto al mapa de procesos?
claridad los macro ¿La información sobre la propuesta de un modelo de gestión fue
2 procesos muy clara?
¿Cree usted que el mapa de procesos está enfocado a la producción
3
ejecución del de fresa?
modelo ¿Cree usted que con una buena gestión enfocada a procesos
4
mejoraremos la producción de fresa?
CLASIFICA A LOS PROCESOS OPERACIONALES
identificación de los ¿Está bien definido todos los procesos involucrados en la producción
5
procesos de fresa?
6 operacionales ¿Los procesos operacionales son claramente identificados?
¿El retraso de algunos procesos operacionales afectara en la
7 establece las
obtención de resultados?
actividades de la
¿Se clasifican de forma adecuada los procesos involucrados en la
8 producción de fresa
producción de fresa?

50
 SE REALIZA LA CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
está definido las ¿Se clasifican claramente cada actividad de los procesos
9
actividades de los operacionales?
10 procesos ¿Las actividades de cada proceso están claramente definidos?
11 se caracteriza los ¿Se clasifican claramente las entradas y salidas de cada proceso?
procesos
12 operacionales ¿Se plasma claramente los mecanismos de control de cada proceso?
CRITERIOS BASICOS
EXAMINA LA GESTION DEL EQUIPO DIRECTIVO
¿Los líderes definen, difunden, y mantienen la misión, visión,
13
organización del política, principios y valores dentro de la organización?
liderazgo ¿Los líderes están involucrados activamente en la planeación de la
14
gestión de calidad y en los planes de mejoramiento?
motivación, ¿Se mantiene una comunicación directa y permite la participación
15
participación y activa de mejora con el personal?
reconocimiento del ¿Brindan apoyo en las actividades de formación, capacitación y
16
recurso humano apoyo del personal?
¿Promocionan y apoyan la gestión de calidad fuera de la
17
responsabilidad con organización?
la sociedad ¿Se trabaja bajo la normativa de calidad con la finalidad de evitar la
18
contaminación del medio ambiente?

DESARROLLA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO OPORTUNAMENTE

¿La organización desarrolla valores, misión, visión, políticas y
19
progreso de la estrategias?
20 estrategia ¿Se identifican ventajas competitivas presentes y futuras?
21 ¿Se muestran los principios de calidad en sus políticas y estrategias?
¿Se comunica las políticas y los planes estratégicos a todos los
22
niveles de la organización?
difusión de la ¿Se planifican actividades y se diseñan objetivos con base a la
23
estrategia planificación estratégica?
¿Existe reacción del recurso humano con respecto a los planes
24
estratégicos?

SE PREOCUPA POR LA GESTION DEL PERSONAL RÁPIDAMENTE

25 dirección del recurso ¿Se utilizan herramientas para mejorar la forma de trabajar?
26 humano ¿Existe dialogo en todos los niveles con el personal?
27 capacitación del ¿Se evalúan y ayudan al personal a mejorar su rendimiento?
28 personal ¿Existe capacitación periódica para el personal?
29 calidad de vida del ¿Se mantiene excelente ambiente laboral?
30 personal ¿Desarrollan análisis de satisfacción del personal?

IDENTIFICA EL ENFOQUE AL CLIENTE CONSTANTEMENTE

31 ¿Se determinan las necesidades actuales y futuras de los clientes?
identificación de los
32
clientes y el mercado ¿Se identifica los diferentes mercados?
33 ¿Se identifican los diferentes tipos de clientes?
34 ¿Existen canales de comunicación abiertos al cliente?
35 relaciones con los ¿Se gestiona la relación con los clientes para su participación activa
clientes en la producción?
¿Se desarrolla conjuntamente con el cliente planes de mejora de
36
producción?
ORGANIZA LA GESTION POR PROCESOS EN TODA CIRCUNSTANCIA
37 diseño y gestión de ¿Se definen los procesos claves u operacionales?

51
 ¿se investigan las necesidades del cliente, tendencias del mercado y
38
empresas de competencia
los procesos ¿Se aplican sistemas normalizados para la gestión por procesos
39 como por ejemplo sistema de calidad ISO9000, sistemas
medioambientales?
¿Se identifican métodos de mejora continua y se establecen
40
prioridades?
mejora continua de
41 ¿Se mejoran de forma continua las actividades de producción?
los procesos
¿Se identifican áreas de mejora relacionadas con las necesidades del
42
cliente?

SE EVALUAN LAS ALIANZAS Y RECURSOS

¿Se gestionan las alianzas existentes para apoyar los planes
43 gestión de alianzas estratégicos?
estratégicas
44 ¿Se mejoran continuamente las alianzas existentes?
45 gestión de recursos ¿Se financia eficientemente la producción de fresa?
46 financieros ¿Se evalúan las decisiones de inversión para la producción de fresa?
¿Se utiliza correctamente la tecnología existente dentro de la
47
producción de fresa?
gestión tecnológica
¿Se da seguimiento al desarrollo tecnológico para una mejor
48
producción de fresa?
¿Se optimizan la utilización de las materias primas y se evalúan el
49
gestión de los impacto ambiental que genera?
materiales e insumos ¿Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan
50
los desperdicios?

ANALIZA EL IMPACTO SOCIAL A TIEMPO

¿Se adoptan medidas para la reducción y prevención de ruidos,
51 contaminación y emisiones toxicas, residuos contaminantes, olores
imagen de la de pesticidas resultantes por la producción de fresa?
organización ante la ¿Se adoptan medidas para la reducción y prevención de riesgos para
52
sociedad la salud por el uso de productos agroquímicos?
¿Se recopila y analiza información sobre la imagen de los
53
productores de fresa ante la sociedad?
¿Se divulga y comparte los valores y estrategias hacia la calidad de
54
los productores de fresa ante la sociedad?
desarrollo de la ¿Se transfieren conocimientos y experiencias de calidad al personal,
55 cultura de calidad clientes y proveedores?
56 ¿Se difunde los principios y valores de calidad?

VERIFICA LOS RESULTADOS GENERALES

¿Se presenta los resultados actuales y mediciones relativas a la
57
satisfacción de los clientes frente a diferentes productores de fresa?
resultados orientado ¿Se presenta resultados de indicadores que corresponden a la
a los clientes insatisfacción de los clientes como por ejemplo: quejas,
58
devoluciones, garantías, inconvenientes presentados y otros de
importancia?
¿Se presentan los resultados correspondientes al desempeño laboral,
59
resultados orientado reconocimientos y motivación para el personal?
al personal ¿Se presentan resultados logrados por la capacitación del personal,
60
dentro de la producción de fresa?
¿Se presentan resultados y tendencias correspondientes a programas
61
para evitar contaminación dentro de la sociedad?
resultados orientado
¿Se presentan resultados correspondientes al manejo de las
a los sociedad
62 relaciones con la sociedad, como disminución de desperdicios,
ahorro del recurso hídrico, reutilización de rastrojos y malezas?

52
 ¿Se presentan resultados claves de la organización, como por
63 resultados orientado ejemplo calidad del producto, rentabilidad, efectividad y eficiencia
a la organización de los procesos, crecimiento, productividad y logros d estrategias?
64 ¿Se presentan resultados financieros?
AUTOEVALUACION Y MEJORAMIENTO CONTINUO

REALIZA LA AUTOEVALUACION CONTINUAMENTE

¿Se dispone de un formulario de autoevaluación con los criterios
65 despliegue de la básicos?
autoevaluación
66 ¿El formulario de autoevaluación es de fácil ejecución?
¿Se realiza la autoevaluación de procesos constantemente con la
67
desarrollo de la finalidad de realizar mejora continua?
autoevaluación ¿Se ejecutan métodos de mejora para una buena gestión de calidad
68
en la producción de fresa?

CONOCE LOS CRITERIOS BASICOS APLICABLES

¿Se difunde los criterios básicos para realizar una autoevaluación
69
comunicación de los para la producción de fresa?
criterios básicas ¿Se capacita a todo el personal para la realización de una
70
autoevaluación de mejora dentro de la producción de fresa?
¿Se identifica las fortalezas y debilidades a través de los criterios
71
aplicación de los básicos, para la producción de fresa?
criterios básicas ¿Se identifica las amenazas y oportunidades a través de los criterios
72
básicos, para la producción de fresa?

SE DESARROLLA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

73 ¿Se tiene definido el proceso de mejora continua?
desarrollo de
¿Se realizan acciones inmediatas después de realizar una
74 proceso de mejora
autoevaluación con la finalidad de corregir errores?
continua
75 ¿Se documenta las acciones correctivas realizadas?
PRODUCCION DE FRESA (Y)
CARACTERÍSTICAS DEL CULTIVO

SE HACEN EVALUACIONES DE CAMPO

¿Se realiza un seguimiento de la temperatura para relacionar con la
76
incidencia de plagas o enfermedades de la zona?
evaluación de
¿Se toma información de estaciones meteorológicas de las
temperatura
77 condiciones ambientales que puedan afectar el buen rendimiento del
cultivo de fresa?
¿Se evalúa la evapotranspiración del cultivo con la finalidad de
78 evaluación de aportar agua según su necesidad?
evapotranspiración
79 ¿Se utiliza implementos para la lectura de la evaporación del agua?

SE REALIZAN EVALUACIONES DEL CULTIVO

¿Realiza evaluaciones periódicas de las principales plagas del
80
evaluaciones de cultivo de fresa?
plagas ¿Se ejecuta métodos de control con la finalidad de reducir el ataque
81
de plagas dentro de la producción de fresa?
¿Realiza evaluaciones periódicas de las principales enfermedades
82
evaluación de del cultivo de fresa?
enfermedades ¿Se ejecuta métodos de control con la finalidad de reducir el ataque
83
de enfermedades dentro de la producción de fresa?
CARACTERÍSTICAS BIOMÉTRICAS
SE EJECUTAN EVALUACIONES DE COSECHA
84 evaluaciones de ¿Se realiza comparaciones de producción con otros agricultores?

53
85 ¿Se documenta el rendimiento real de la campaña?
¿Está usted de acuerdo con la producción de fresa con calidad de
86 calidad exportación?
¿Desea que su producto sea reconocido como uno de los más sanos
87
dentro de la provincia?
SE REALIZAN EVALUACIONES BIOMETRICAS
¿Se realizan las evaluaciones para determinar el porcentaje
88
evaluaciones de exportable o comercializable?
calibres ¿Se documenta los porcentajes de frutas deformadas para realizar la
89
mejora en los trabajos respectivos de este problema?
¿Se realizan las lecturas de los grados brix con la finalidad de
90 evaluaciones de optimizar el momento de cosecha?
grados brix
91 ¿Se documenta en cada cosecha la lectura de los grados brix?

Muchas gracias por su colaboración

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

54
 ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN PROYECTO y DESARROLLO EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE

FRESA EN EL VALLE DE HUAURA

PRESENTADO POR EL BACHILLER:

EDONES BELTRÁN, MITCHELL ALAIN

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO

HUACHO – PERÚ

2015

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

ESCUELA DE POGRADO

55
 MAESTRÍA EN PROYECTO y DESARROLLO EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA PRODUCCIÓN DE

FRESA EN EL VALLE DE HUAURA

MITCHELL ALAIN EDONES BELTRAN Mg.Sc ERONCIO MENDOZA NIETO

TESISTA ASESOR

HUACHO- PERÚ

2015

56