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PEI 2013-2017 (IVtrim2013) PDF
PEI 2013-2017 (IVtrim2013) PDF
PLAN ESTRATÉGICO
2013-2017
Plan Estratégico 2013-2017
INDICE
I. Presentación........…..……………………………………………………………….... 3
II. La Organización: Rol, Futuro y Valores.…………………………………………….. 4
2.1 Visión………………..………………………………………………………………… 4
2.2 Misión.……….……......………………………………………………………………. 4
2.3 Rol de la Empresa…..……………………………………………………….……… 4
2.3.1 Marco Institucional…………………………………………………………… 4
2.3.2 Identificación y marco legal de la Organización……………………..... 4
2.4 Valores…………………………………... …….....…………………………………. 7
III. Factores Claves de Éxito........……………………………………………………….. 8
IV. Expectativas de los Grupos de Interés……..…………………………………….... 9
V. Diagnóstico Institucional………………………………………………………………
10
5,1 Evaluación FODA……………………………………………………………………. 10
5.2 Diagnóstico Externo……………………………………………………………….. 14
5.3 Diagnóstico Interno..…………………………………………………………. 33
VI. Objetivos Estratégicos……......…………………………………………………... 52
6.1 Objetivos Estratégicos Generales......…………………………………………… 52
6.2 Articulación con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y las Políticas
del Sector.......................................................................................................... 53
6.3 Estrategias Generales……………….....………………………………………….. 56
6.4 Mapa Estratégico……………………………………………………………………. 57
6.5 Objetivos Estratégicos Específicos....………………………………………….. 58
VII. Iniciativas Seleccionadas...................………………………………………………… 59
VIII. Indicadores de Desempeño y Metas (Cuadro de Mando Integral) …………….. 79
IX. Matriz Estratégica……………………………………………………………………….. 86
Anexo.…………..……………………………………………………………………………….. 87
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Plan Estratégico 2013-2017
I. Presentación
El Plan Estratégico de la Corporación para el período 2013-2017, cuenta con tres Objetivos
Estratégicos Generales, los cuales se desarrollan en los tres (03) ejes estratégicos que
representan el compromiso permanente de la Organización: Seguridad, Gestión y
Responsabilidad Social. El referido Plan incluye asimismo veintiún Objetivos Estratégicos
Específicos, distribuidos de acuerdo a la metodología del Balanced Scorecard en cuatro
perspectivas: clientes y grupos de interés, finanzas, procesos internos y aprendizaje.
El Plan Estratégico establece los lineamientos estratégicos, que deberemos seguir en los
próximos años, los cuales servirán como principal guía para lograr la Visión trazada para
nuestra Corporación.
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Plan Estratégico 2013-2017
2.1. Visión
2.2. Misión
Hacia mediados del siglo pasado, frente al crecimiento urbano, las nuevas
necesidades del país en general y de Lima en particular, se construyó el Aeropuerto
Internacional Jorge Chávez bajo la responsabilidad de CORPAC, quedando
encargada de administrarlo.
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Plan Estratégico 2013-2017
Por otro lado, la gestión de la Organización se rige por las siguientes normas:
- Ley Nº 24948 – Ley de la Actividad Empresarial del Estado.
- Ley Nº 26887 – Ley General de Sociedades.
- Decreto Legislativo Nº 674 - Ley de Promoción de la Inversión Privada en las
Empresas del Estado.
- Ley Nº 27170 – Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE).
- Ley Nº 27293 – Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento y
modificatorias.
- Directiva de Gestión de FONAFE, publicada en el Portal de FONAFE el 21.06.13.
A raíz del proceso de concesión, el sector privado está a cargo de los servicios
aeroportuarios en los siguientes aeropuertos:
- Lima Airport Partners (LAP): Jorge Chávez (febrero 2001).
- Aeropuertos del Perú (ADP): Anta-Huaraz, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos,
Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo, Tumbes (transferidos en diciembre 2006),
Chiclayo (febrero 2008), Pisco (marzo 2008) y Piura (noviembre 2008).
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Plan Estratégico 2013-2017
GUEPPII
EL ESTRECHO
TUMBES
CABALLOCOCHA
GALILEA IQUITOS
TUMBES
AMAZONAS LORETO
REQUENA
PIURA
PIURA RIOJA
JAEN YURIMAGUAS
CHACHAPOYAS
N
LAMBAYEQUE MOYOBAMBA
RODRIGUEZ DE
CAJAMARCA MENDOZA TARAPOTO
CHICLAYO 36
SAPOSOA
PAMPA HERMOSA
JUANJUI 27 09
CAJAMARCA
SAN MARTIN
LA LIBERTAD
18
TRUJILLO
TOCACHE
PUCALLPA
TINGO
MARIA
CHIMBOTE
HUANUCO UCAYALI
ANTA-HUARAZ BREU
ANCASH HUANUCO PTO. ESPERANZA
ATALAYA
CERRO DE PASCO
JUNIN
IÑAPARI
LIMA MAZAMARI
JAUJA
MADRE DE DIOS
LIMA
PUERTO
CUZCO MALDONADO
PUERTO
HUANCAVELICA 2
0 PATRIA
AYACUCHO CUSCO
PISCO ANDAHUAYLAS
ICA APURIMAC
VILCASHUAMAN PUNO
NAZCA AYACUCHO
JULIACA
AREQUIPA
AREQUIPA
MOQUEGUA
• Aeropuertos y Aeródromos
Administrados por CORPAC S.A.
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2.4. Valores
Seguridad
Excelencia
Eficiencia
Eficacia
Compromiso
Integración
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Plan Estratégico 2013-2017
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Plan Estratégico 2013-2017
Los Grupos de Interés son aquellos sectores, instituciones o personas que tienen el
derecho (o se les atribuye el derecho) de esperar que la Corporación satisfaga parcial o
totalmente sus necesidades y/o expectativas válidas. Los Grupos de Interés identificados
son los siguientes:
a) La Sociedad
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. brinde altos niveles de seguridad y eficiencia
en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios (bajo su administración) y
especializados afines, minimizando los riesgos operacionales.
b) El Estado
Tienen como expectativa que CORPAC S.A. brinde servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios de alta calidad y seguridad, con tarifas acordes a la realidad y al servicio
prestado, que permitan satisfacer sus necesidades.
d) El Personal de CORPAC
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. brinde óptimas condiciones de trabajo
sobre la base de una línea de carrera definida, que permita mejorar continuamente su
desarrollo.
e) El Medio Ambiente
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. desarrolle sus actividades en armonía con el
medio ambiente, aplicando las normas y estándares correspondientes.
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Plan Estratégico 2013-2017
V. Diagnóstico Institucional
AMENAZAS
A1 Normas aplicables a las Empresas del Estado, que limitan la gestión y cumplimiento de objetivos.
A2 Plan Nacional de Navegación Aérea (PNNA) desactualizado.
A3 Carencia de un Plan Nacional de Desarrollo de la Aviación Civil.
A4 Planes Maestros de diversos aeropuertos concesionados no articulados con los servicios de navegación aérea.
A5 Actos vandálicos y delincuenciales, que afectan la seguridad y eficiencia en los servicios de navegación aérea y
aeroportuarios.
A6 Invasión de espacios y zonas libres de obstáculos de los aeródromos, por gestión Inapropiada del desarrollo urbano.
A7 Desarrollo de actividades incompatibles con la aviación en el entorno de los aeródromos, que afectan la seguridad operacional.
A8 Presencia de fauna en los aeródromos y su entorno, que genera riesgo para las operaciones de las aeronaves y servicios de
navegación aérea.
A9 Emisiones radioeléctricas que producen interferencia en los servicios de navegación aérea, por incumplimiento de las normas
e ineficaz acción de la autoridad competente.
A10 Desastres y factores naturales, que afectan la infraestructura y los servicios de navegación aérea y aeroportuarios.
A11 Carencia del Reglamento de la Ley General del Ambiente respecto a la protección ambiental en aeródromos.
A12 Limitada cultura aeronáutica en algunas entidades relacionadas con la Corporación.
A13 La capacidad de la actual pista de aterrizaje del Aeropuerto Jorge Chávez, afecta la provisión de los servicios de tránsito aéreo.
A14 Inadecuada gestión para la ejecución de las obras de mejoramiento y rehabilitación de las pistas de aterrizaje, calles de rodaje y
plataforma que han superado su vida útil en diversos aeródromos, lo cual limita nuestros servicios de tránsito aéreo.
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OPORTUNIDADES
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FORTALEZAS
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DEBILIDADES
D1 Ausencia de una política organizacional que promueva el desarrollo del factor humano y un óptimo clima organizacional.
D2 Carencia de un sistema de gestión de factores humanos por competencias y de políticas de renovación del personal técnico-
operativo.
D3 Déficit persistente de personal en los servicios de Navegación Aérea y servicios Aeroportuarios.
D4 Falta de implementación de un programa de instrucción ATM y CNS, acorde a la normativa.
D5 Existencia de personal sin calificación adecuada para el desarrollo funcional en diversas áreas de la Empresa.
D6 Falta de investigación y desarrollo para mejorar los procesos operacionales.
D7 Limitada participación en la planificación nacional e internacional en Navegación Aérea.
D8 Retraso en los procesos de renovación y modernización de los sistemas aeronáuticos, ocasionando sobrecarga de
mantenimiento y limitaciones operacionales.
D9 Retraso en los procesos de provisión de suministros, insumos y servicios para mantenimiento de los sistemas aeronáuticos,
afectando su disponibilidad y vida útil.
D10 Existencia de capacidad instalada ociosa en aeródromos, con mínimo o nulo movimiento aeroportuario.
D11 Existencia de áreas en aeródromos sin saneamiento físico - legal.
D12 Insuficientes y desactualizados instrumentos de gestión y procedimientos administrativos.
D13 Falta de implementación del Sistema de Gestión de Costos y de un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP).
D14 Insuficiente plataforma y desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC).
D15 Gestión no armonizada de las unidades de apoyo y asesoramiento con la prestación de los servicios de navegación aérea.
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Estabilidad macroeconómica
La economía del Perú creció en promedio 6.5% en el período comprendido entre los
años 2008 y 2012, mientras que la inflación alcanzó un promedio de 3.5%.
1
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm-2013-2015-mayo.pdf
2
http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-participacion-cumbre-apec-abre-mayores-oportunidades-para-peru-427740.aspx
14
Plan Estratégico 2013-2017
Durante los últimos ocho años, entre 2005 y 2012, el crecimiento del PBI de Perú
siempre fue superior al promedio de América Latina cada año. Mientras que la
economía de Perú avanzó en promedio 7.0% en ese período, el PBI de la región se
expandió un 4.1%.
En el año 2012 las exportaciones totalizaron US$ 45,526 millones, monto que
representó una contracción de 1,7% con respecto al registrado en el año 2011. Este
resultado se explica por la caída en 4,8% de las exportaciones tradicionales (US$
34,406 millones). Sin embargo, las exportaciones no tradicionales (US$ 11,120
millones) tuvieron un desempeño favorable, aumentando en 9,1% con respecto al
año 2011. (5)
La puesta en vigencia del Tratado de Libre Comercio con nuevos países (6)
representará más exportaciones y mayor diversificación de oferta exportable, lo que
compromete al Perú a elevar la competitividad de las empresas, además de una
adecuación y/o mejoramiento de la infraestructura portuaria, aeroportuaria y de
carreteras, a fin de maximizar los beneficios potenciales del mencionado Acuerdo.
3
http://peru21.pe/economia/afirman-que-peru-estrella-macroeconomica-america-latina-2127636
4
http://semanariocomexperu.wordpress.com/perspectivas-del-sector-exportador-2013/
5
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/documentos/comercio/RM_Expo_Diciembre_2012.pdf
6
El 26 de junio de 2012 Colombia y Perú firmaron en Bruselas un Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea
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Plan Estratégico 2013-2017
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 P/ 2011 P/ 2012 P/
1,063,606 1,135,769 1,349,959 1,570,566 1,720,746 1,916,400 2,057,620 2,139,961 2,299,187 2,597,803 2,845,623
6.8% 18.9% 16.3% 9.6% 11.4% 7.4% 4.0% 7.4% 13.0% 9.5%
Fuente: MINCETUR
El Perú es una de las naciones con mayor diversidad del planeta, con 84 de las 117
zonas de vida, en el que se puede pasar de un sólido desierto a vertiginosas
montañas y a una selva exuberante. Por lo tanto, se requiere la aplicación de
políticas y estrategias para integrar racionalmente al país con vías de transporte y
servicios, seguros y eficientes.
privilegiada del Perú, que constituye la puerta de entrada natural a los medios de
transporte provenientes del sudeste asiático.
Para mejorar el transporte aéreo se torna necesaria una agresiva política de
desarrollo de la aviación civil y el establecimiento de políticas de competencia
adecuadas, que vigilen la competencia leal en el mercado frente a las prácticas
anticompetitivas, tanto a las líneas aéreas nacionales como a las extranjeras..
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Los aeropuertos ubicados en la Costa y a pocos metros sobre el nivel del mar,
están propensos a ser afectados por la energía destructora de un Tsunami o
Maremoto, originado por terremotos cuyo epicentro se ubique en la línea costera.
Erupciones volcánicas
Las erupciones volcánicas, especialmente en la zona que comprende el espacio
aéreo sobre Tacna, Moquegua y Arequipa, podrían generar cenizas volcánicas
que afectarían las turbinas de las aeronaves que sobrevuelan dicha región. Las
nubes de ceniza volcánica, de presentarse, obligarían a suspender los vuelos por
los espacios comprometidos o la desviación de las rutas para evitar accidentes de
aviación por la presencia de cenizas volcánicas, aspecto que es manejado por la
Oficina de Vigilancia Meteorológica de la Corporación con sede en Lima.
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Instituciones
Normativas
OACI
Normas y Recomendaciones
Técnicas de Aviación Civil
DGAC (*)
FONAFE
Coordinación
Órganos de
CORPAC S.A.
MINISTERIO DE COMERCIO
Ámbito Comercio y
EXTERIOR Y TURISMO
Turismo
Órganos de
Regulación
PROMPERU
OSITRAN
Regulación Tarifaria
ADUANAS
MIGRACIONES
(*) La DGAC supervisa en forma directa a CORPAC a través de sus diversas Direcciones.
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PROYECTOS FINALIDAD
Proyecto Regional RLA/03/901- “Sistema de Administración de la Red Digital Sudamericana,
Gestión de la REDDIG y Administración del que permite las Comunicaciones Aeronáuticas
Segmento Satelital”. en la Región.
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b) Órganos Reguladores
OSITRAN (Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de
Uso Público).
OSITRAN regula, norma, supervisa y fiscaliza dentro del ámbito de su
competencia, el comportamiento de los mercados en los que actúan las Entidades
Prestadoras, así como el cumplimiento de los contratos de concesión, cautelando
los intereses del Estado, de los inversionistas y del usuario.
OSITRAN regula las tarifas de los servicios de aeronavegación y aeroportuarios
que brinda CORPAC S.A. Dicho Organismo aprobó en Mayo del 2004, la
estructura de tarifas de los servicios de Aterrizaje-Despegue, SNAR, Aproximación
y Tarifa Unificada de Uso de Aeropuerto (TUUA).
A través del Reglamento Marco de Acceso a la Infraestructura de Transporte de
Uso Público, se ha normado una mayor intervención de OSITRAN como regulador
en las actividades de carácter comercial.
COMPETIDOR
EN SECTOR
DETERMINANTES DEL * LAP - Concesionario del Aeropuerto DETERMINANTES DEL
PODER NEGOCIADO Internacional Jorge Chavez - Lima. PODER NEGOCIADO
(Proveedores de Servicio) * ADP - Concesionario de 12 Aeropuertos (Operadores aéreos)
de la zona Nor- Oriente
* Concentración de * AAP - Concesionario de 6 Aeropuertos * Alta concentración de
proveedores internacionales (pendiente transferencia de Arpto. Andahuaylas) operadores nacionales con
especializados en equipos vuelos regulares.
aeronáuticos. * Alta participación de
* Compra de repuestos ingresos de operadores
asociados a compra de aéreos internacionales.
equipos. * Operadores aéreos tienen
* CORPAC no es comprador Información sobre la
importante. SERVICIOS demanda de servicios
* Costos altos por cambio SUSTITUTOS aeronáuticos, tarifas y
de proveedores. * Menores precios relativos de transporte costos de CORPAC S.A.
terrestre (por construcción y mejora de red
vial a nivel nacional)
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Competidores en la Industria
La condición monopólica de CORPAC S.A. ha cambiado a través de una
modificación de las Regulaciones Aeronáuticas del Perú (RAP), que permite a otras
instituciones debidamente certificadas brindar servicios de tránsito aéreo. Asimismo
en el uso del espacio aéreo por aeronaves que sobrevuelan nuestro país, se compite
con Brasil y Colombia, entre otros.
En la línea de negocios de servicios aeroportuarios, se compite principalmente con el
operador privado Lima Airport Partners (LAP), que tiene a su cargo la administración
del Aeropuerto Jorge Chávez y a nivel de Provincias, con las Compañías
Aeropuertos del Perú (ADP), que tiene en concesión 12 aeropuertos a nivel nacional
(Juliaca pendiente de transferencia) y Aeropuertos Andinos del Perú (AAP), que
administra 06 aeropuertos de la Zona Sur.
En el giro de los servicios comerciales, CORPAC S.A. compite con la oferta que se
provee en el radio de acción de los Aeropuertos.
Usuarios
Los principales usuarios de la Corporación son las compañías aéreas, los pasajeros y la
carga aérea, cuantificándose la atención de la demanda a través del volumen de
operaciones aéreas, pasajeros y de la carga transportada.
Sin embargo, el poder de negociación de los operadores aéreos nacionales con vuelos
regulares, se basa en su alta concentración en pocas empresas. Los operadores aéreos
internacionales con vuelos regulares a Perú, basan su poder de negociación en su alta
participación en los ingresos aeronáuticos de CORPAC S.A.
Los pasajeros tienen el poder de exigir un servicio de mejor calidad, exigencia que cada
vez es creciente.
Proveedores
Constituido principalmente por los proveedores de equipos aeronáuticos, materiales y
repuestos, contratistas de obras civiles y proveedores internos de mano de obra.
Servicios sustitutos
Sin embargo, el desarrollo y el ritmo de vida moderno imponen cada vez más la
necesidad de disponer de modos de transporte más capaces y veloces.
Competidores potenciales
Constituido por los potenciales operadores internacionales, participantes en futuras
concesiones de aeropuertos, al nivel de la línea de negocios de servicios aeroportuarios.
Asimismo a los gobiernos regionales y empresas locales (incluyendo centros mineros)
que se encuentran en etapa de exportación y construcción de nuevos aeropuertos
privados.
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2000 185,448 5,282,352 50,796 28,679 2,296,387 89,485 214,127 7,578,739 140,281
2001 175,740 4,830,600 44,194 31,025 2,309,010 99,143 206,765 7,139,610 143,337
2002 170,853 4,402,387 40,294 30,437 2,310,241 108,797 201,290 6,712,628 149,091
2003 170,202 4,587,748 35,877 28,821 2,362,969 133,460 199,023 6,950,717 169,337
2004 179,259 5,088,083 37,251 31,356 2,633,090 136,385 210,615 7,721,173 173,636
2005 180,542 5,513,179 39,520 32,813 3,046,996 156,200 213,355 8,560,175 195,720
2006 197,359 5,993,026 46,243 32,375 3,197,045 170,566 229,734 9,190,071 216,809
2007 218,278 7,440,783 47,464 39,820 3,898,453 193,791 258,098 11,339,236 241,254
2008 227,949 8,150,907 58,545 44,550 4,516,164 197,528 272,499 12,667,071 256,073
2009 233,928 8,554,355 50,608 47,331 4,812,549 204,091 281,259 13,366,904 254,699
2010 258,093 10,914,323 60,003 50,046 5,031,641 231,911 308,139 15,945,964 291,915
2011 263,817 12,316,523 60,646 57,867 5,749,209 250,129 321,684 18,065,732 310,774
2012 293,670 14,355,054 59,449 61,663 6,787,002 275,879 355,333 21,142,056 335,329
Fuente: Partes
Fuente : Partes diarios
diarios de de aptos/aeródromos,
aeropuertos/aerodromos, reportes
reportes cías. aéreas cías.
(pasajeros, carga aéreas
y correo), DGAC(pasajeros, carga
(pasajeros y carga) y correo), DGAC (pasajeros y carga) y Pyrcorpac (SIGA)
y Pyrcorpac(SIGA)
(E-S)
(E-S) = = Entradas
Entradas y Salidas y Salidas
Aeropuertos Concesionados por Aeropuerto del Perú “ADP”: Anta, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos, Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y
Aptos concesionados por ADP :Anta, Cajamarca,Chachapoyas, Iquitos,Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y Tumbes(11 Dic 2006), , Chiclayo y Pisco(Febrero y Marzo 2008) y Piura (Noviembre2008), por LAP: Lima ( 14 Feb 2001)
Se incluye: Cías regulares, no regulares, aviación general y militares
Tumbes
Elaboración :(11 Dic.
Area de 2006),y Proyectos/Estadística
Planeamiento Chiclayo y Pisco (Feb. y Mar. 2008) y Piura (Nov. 2008), por Lima Airport Partners “LAP”: Lima (14 Feb. 2001), y por
Aeropuertos Andinos del Perú “AAP”:Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado y Tacna (Enero 2011).
Se incluye: Cías. regulares, no regulares, aviación general y militar.
Elaboración: Área de Planeamiento y Proyectos/Estadística
Demanda Aeroportuaria Proyectada
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Plan Estratégico 2013-2017
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ORGANO CONTROL
INSTITUCIONAL DIRECTORIO ORGANIGRAMA
ESTRUCTURAL
(ACUERDO DE DIRECTORIO Nº
001-2251-2013 del 03-06-2013)
GERENCIA GENERAL
GERENCIA CENTRO DE
INSTRUCCION DE
AVIACION CIVIL
GERENCIA
PLANEAMIENTO Y
SISTEMAS INTEGRADOS
GERENCIA
DE ASUNTOS JURIDICOS
GERENCIA GERENCIA
DE PERSONAL DE FINANZAS
GERENCIA
GERENCIA
DE TECNOLOGÍA
DE LOGISTICA
DE LA INFORMACIÓN
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Plan Estratégico 2013-2017
5.3.2 Servicios
Los servicios que ofrece la Corporación se dividen en dos tipos: aeronáuticos y no
aeronáuticos.
a. Servicios Aeronáuticos
El espacio aéreo peruano donde se brindan los servicios aeronáuticos se
encuentra constituido de la siguiente forma:
38 Rutas RNAV:
12 Llegadas estandarizadas STAR Chiclayo (04), Lima (05), Piura (02) y Las Malvinas (01)
06 Procedimientos de Aproximación por Chiclayo RNAV (02), Piura RNAV (02), Cusco RNAV (01)
Instrumentos y Cajamarca RNAV (01).
01 Ruta ATS RNAV Superior UL401: Espacio aéreo clase “G” Servicio: FIS
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b. Servicios no Aeronáuticos
- Con el propósito de generar mayores recursos que contribuyan a la
sostenibilidad económica y financiera de la Organización, se vienen
desarrollando estrategias, programas y actividades comerciales en las Sedes
Aeroportuarias de Provincias, orientados al desarrollo de nuevos servicios.
- CORPAC S.A. viene optimizando los servicios del Aeropuerto de Cusco y
desarrollando estrategias para afianzar el concepto de un aeropuerto turístico
modelo, en términos de calidad y seguridad, y que permita generar ingresos
adicionales para la Organización.
- La Corporación viene ofertando a las empresas privadas de las diversas
localidades, los ambientes disponibles para utilización comercial en los
aeropuertos bajo su administración.
- Se ha priorizado la optimización del uso de espacios publicitarios,
suscribiéndose contratos para publicidad estática interna y externa en los
principales aeropuertos, rentabilizando una alternativa de negocio no
explotada en su real magnitud.
- Se mantienen en vigencia los convenios con MINCETUR Y PROMPERU,
entre otras, para la explotación del ámbito de la actividad turística y comercial.
5.3.3 Finanzas
Después del periodo 2001-2004 en el que CORPAC S.A. obtuvo pérdidas,
principalmente como consecuencia de la concesión del Aeropuerto Internacional
Jorge Chávez al Consorcio Lima Airport Partners (LAP), por los menores ingresos
netos disponibles; a partir del 2005 la Corporación generó utilidades hasta el año
2010, año en que éstas ascendieron a S/. 17,701,158. Sin embargo, en los
ejercicios 2011 y 2012, se obtuvieron pérdidas de S/. 9,103,877 y de
S/. 6,087,422, respectivamente, tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
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Plan Estratégico 2013-2017
Entre los principales eventos que determinaron el resultado obtenido en los dos
últimos ejercicios, se pueden indicar los siguientes:
Crecimiento de los ingresos, por efecto del incremento en el volumen de los
servicios de aeronavegación.
Incremento de los costos de servicios, principalmente como consecuencia del
crecimiento de los costos de aeronavegación.
Incremento de los gastos administrativos, originados principalmente por el
crecimiento en los gastos de personal, por los compromisos asumidos por
juicios y/o procesos laborales.
Ejecución en el año 2012 del Programa de Incentivos de Retiro Voluntario
PIRV, al cual se acogieron un total de 67 trabajadores a nivel nacional.
Reducción en los años 2011 y 2012 de los ingresos financieros, respecto a los
años anteriores, por los intereses de capitales colocados a plazos en
entidades financieras.
Disminución del tipo de cambio del Dólar Americano, moneda utilizada para la
facturación de nuestros servicios, que comenzó a decrecer desde S/. 3.50
registrado en el año 2003 a S/. 2.63 obtenido al cierre del año 2012.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2008 2009 2010 2011 2012
Con relación al fondo disponible de la Corporación, al cierre del mes de mayo del año
2013 éste asciende a S/. 196’253,727, recursos que permitirán afrontar el programa
de inversiones de la Empresa a corto y mediano plazo, que por su magnitud podrían
ser complementados con financiamiento de FONAFE y/o del sector financiero.
40
Plan Estratégico 2013-2017
a) Infraestructura
- La red aeroportuaria a cargo de la empresa se encuentra integrada por un total
de 30 aeropuertos y/o aeródromos a nivel nacional.
DIMENSIONES ESTADO DE
ITEM AEROPUERTO TIPO DE PAVIMENTO ANTIGÛEDAD
(m) CONSERVACION
41
Plan Estratégico 2013-2017
b) Equipos
42
Plan Estratégico 2013-2017
GER EJE
ADM
17 85
213
1% 7%
18%
PROF
148
TEC
12%
740
62%
Personal Permanentes %
Gerentes 17 1%
Ejecutivos 85 7%
Profesionales 148 12%
Técnicos 740 62%
Administrativos 213 18%
Total 1,203 100%
44
Plan Estratégico 2013-2017
5.3.6 Capacitación
Actualmente el Centro de Instrucción de Aviación Civil (CIAC) es Miembro Asociado
del Programa TRAINAIR PLUS de la Organización de Aviación Civil Internacional
(OACI), cuya metodología de elaboración de conjuntos de material didáctico
normalizados, es el estándar de calidad internacional de la capacitación del personal
de la aviación civil internacional.
Para poder cumplir con los retos del próximo quinquenio, es necesario que el CIAC
cuente con simuladores modernos que permitan aplicar la capacitación basada en la
competencia y en la evidencia, logrando que los procesos de enseñanza-aprendizaje
sean de mejor calidad y más eficientes en términos de costos.
46
Plan Estratégico 2013-2017
Por otro lado considerando las disposiciones de OACI, así como la necesidad de
optimizar la gestión organizacional, CORPAC S.A. requiere implementar un Sistema
Integrado de Gestión que considere el Sistema de Seguridad Operacional, el Sistema
de Gestión de Calidad, el Sistema de Gestión Ambiental y el Sistema de Gestión de
Seguridad de la Información. Para facilitar la implementación de los Sistemas
Integrados, se requiere desarrollar un enfoque en la Gestión por Procesos así como
una capacitación en todos los niveles de la organización a fin de que todos los
trabajadores estén plenamente identificados con este tipo de enfoque y buenas
prácticas.
47
Plan Estratégico 2013-2017
Sin embargo, no obstante las acciones realizadas se refleja aún una insuficiente
plataforma y desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC),
que permita asegurar un adecuado soporte TIC a la gestión operativa y
administrativa de manera continua. Se requiere asimismo contar con los recursos
tecnológicos necesarios en materia de TIC, a fin de satisfacer las necesidades
corporativas.
Por otra parte, existe un déficit de personal técnico y profesional que no permite
abarcar la creciente demanda de labores y/o actividades relacionadas a TIC con
respecto a la parte operacional aeronáutica, a nivel nacional. Por ejemplo, el no
poder dar soporte las 24 horas, así como soporte en TIC a las provincias y el
desarrollo de nuevos sistemas para la parte operacional, requerimientos que han sido
solicitados por las áreas operacionales.
Adicionalmente a lo señalado, se requiere la actualización del Plan Estratégico de
Tecnologías de Información, debidamente alineado al Plan Estratégico de la
Corporación.
Contaminación sonora
48
Plan Estratégico 2013-2017
Dentro del enfoque equilibrado que propugna la OACI para gestionar este aspecto
ambiental, los explotadores de aeródromos, los operadores de los Servicios de
Tránsito Aéreo, las líneas aéreas, las autoridades locales, así como la autoridad
aeronáutica y ambiental competente, están involucrados directamente y deben
trabajar conjuntamente para implantar estrategias de solución en forma
complementaria y sustentable.
49
Plan Estratégico 2013-2017
Cabe señalar que la normativa pertinente del Ministerio del Ambiente establece
que las empresas del Estado, tienen la obligación de implementar los Programas
de Ecoeficiencia dentro de su institución, bajo responsabilidad y sanciones por
incumplimiento, debiendo informar mensualmente sobre los resultados a la
autoridad ambiental correspondiente, la misma que está facultada para realizar
50
Plan Estratégico 2013-2017
51
Plan Estratégico 2013-2017
Se han determinado, en forma participativa, los siguientes tres Objetivos Estratégicos Generales de la Organización:
1. Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y
especializados afines, minimizando los riesgos operacionales.
GESTIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
3. Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio
ambiente.
52
Plan Estratégico 2013-2017
6.2. Articulación con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y del Sector Transportes
Es importante mencionar que, un requisito en la formulación del presente Plan Estratégico es la articulación de sus Objetivos Estratégicos con
los Objetivos de FONAFE y del Sector Transportes. En ese sentido, se ilustra dicha vinculación en el siguiente gráfico:
Articulación de los Objetivos Estratégicos de CORPAC con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y del Sector Transportes
F 1. Impulsar el
2. Incrementar la 4. Fortalecer el
crecimiento de las
O empresas para eficiencia a través 3. Impulsar la talento humano, la
de la excelencia creación de valor organización y el
N contribuir al
social. uso de las TIC en
desarrollo del país. operacional.
A la Corporación.
F
E
C
O 2. Lograr el desarrollo sostenido 3. Contribuir al desarrollo e
1. Lograr altos niveles de
R seguridad y eficiencia en los de la Organización, priorizando integración de los pueblos,
los aspectos humanos, en armonía con la
P Servicios de Navegación
operacionales, tecnológicos, preservación del medio
Aérea, Aeroportuarios y
A especializados afines, financieros y logísticos. ambiente
C minimizando los riesgos
operacionales.
S
A
53
Plan Estratégico 2013-2017
Objetivos Estratégicos de
SECTOR Objetivos Estratégicos de FONAFE
CORPAC S.A.
1. Impulsar el 2. Incrementar la
4. Fortalecer el talento
crecimiento de eficiencia a 3. Impulsar la
humano, la
las empresas través de la creación de valor
organización y el uso
para contribuir excelencia social.
de las TIC en la
al desarrollo del operacional.
Corporación.
país.
3. Contribuir al desarrollo e
integración de los pueblos, en
armonía con la preservación del
X X
medio ambiente.
54
Plan Estratégico 2013-2017
Objetivos Estratégicos de
Objetivos Estratégicos del Sector Transportes
CORPAC
3. Contribuir al desarrollo e
integración de los pueblos, en
armonía con la preservación del
X X X
medio ambiente.
55
Plan Estratégico 2013-2017
Para alcanzar los Objetivos Estratégicos Generales de la Organización, se han determinado las siguientes Estrategias:
Estrategias Generales
SEGURIDAD
GESTIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
56
Plan Estratégico 2013-2017
57
Plan Estratégico 2013-2017
58
Plan Estratégico 2013-2017
Implementar una Central de Riesgos para las sedes de Lima y Provincias, con la finalidad de cautelar el cumplimiento Gerencia de Finanzas
oportuno de los pagos de los clientes. Gerencia Central de Aeropuertos,
Adoptar e implementar las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) Plenas, de acuerdo a la Gerencia de Finanzas,
normatividad.
Capacitar permanentemente al personal usuario, en temas económico-financieros y presupuestales, para la óptima Gerencia de Finanzas
aplicación de los procesos a nivel nacional. Centro de Instrucción de Aviación Civil
59
Plan Estratégico 2013-2017
Desarrollar programas de comunicación relativos al desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la Gerencia de Personal
Corporación. Área de Coordinación General
Realizar encuestas de satisfacción sobre el desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la Corporación. Gerencia de Personal
Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de desarrollo, seguridad y salud ocupacional del
Gerencia de Personal
personal de la Corporación.
60
Plan Estratégico 2013-2017
Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de comunicación e integración de los aeródromos con Gerencia Central de Aeropuertos
su entorno. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
61
Plan Estratégico 2013-2017
NAVEGACIÓN AÉREA
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI1 – Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo (ATM), en el marco de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema de
Aviación (ASBU) de OACI.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS RESPONSABLE
62
Plan Estratégico 2013-2017
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
PI2 – Mejorar los Servicios de Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Vigilancia ATS) a los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS).
63
Plan Estratégico 2013-2017
TECNOLOGÍA AERONÁUTICA
Ampliar, modernizar y renovar los sistemas CNS, Meteorología, Ayudas Luminosas y de Soporte (electricidad, Gerencia Central de Aeronavegación,
generación eléctrica y climatización) de los servicios de Navegación Aérea, para asegurar su disponibilidad y Gerencia Técnica
vigencia tecnológica. Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Central de Aeronavegación,
Mejorar la plataforma de inspecciones en vuelo (Flight Check) y ensayos en tierra.
Gerencia Técnica
Gerencia Central de Aeronavegación,
Implementar la Red de Telecomunicaciones Aeronáuticas (ATN) y Aplicaciones CNS/ATM, en el marco de la
Gerencia Técnica
metodología ASBU de la OACI.
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Central de Aeronavegación,
Ampliar el monitoreo y control centralizado de la plataforma tecnológica de los servicios de Navegación Aérea. Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Central de Aeronavegación,
Planificar y gestionar los cursos de especialización del personal técnico, en cumplimiento de la normativa.. Gerencia Técnica
Centro de Instrucción de Aviación Civil.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Mejorar y adecuar los sistemas eléctricos en aeropuertos y aeródromos. . Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Participar en los estudios para la implementación de los servicios de Navegación Aérea para la segunda pista de Gerencia Central de Aeronavegación,
aterrizaje del Aeropuerto “Jorge Chávez”. Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
64
Plan Estratégico 2013-2017
TECNOLOGÍA AERONÁUTICA
Mejorar el programa de mantenimiento de los sistemas CNS, Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte Gerencia Central Aeronavegación
(Electricidad, Generación Eléctrica y Climatización), en cumplimiento de la normativa. . Gerencia Técnica
65
Plan Estratégico 2013-2017
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
Planificar y gestionar la implementación de planes y programas para lograr la mejora de las instalaciones, Gerencia Central de Aeropuertos,
equipamiento y calidad de los servicios aeroportuarios. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos.
Asegurar y potenciar los recursos humanos, materiales y logísticos necesarios para el funcionamiento administrativo Gerencia Central de Aeropuertos,
y operacional de las sedes aeroportuarias, dentro de los marcos de eficiencia, competitividad e inclusión social. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
Gestionar la implementación de la normatividad que dispone la transferencia de aeródromos a los Gobiernos Gerencia Central de Aeropuertos,
Regionales y Locales. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos.
Ejercer la supervisión y vigilancia de la gestión aeroportuaria para asegurar el cumplimiento de la normatividad Gerencia Central de Aeropuertos,
técnica y legal vigente. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
66
Plan Estratégico 2013-2017
PLANEAMIENTO
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
Desarrollar los planes operativos con presupuestos sostenibles, en concordancia con el Plan Estratégico de la Gerencia General,
Organización. Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia General,
Desarrollar e implementar un Sistema de Control de Gestión Estratégica (Balanced Scorecard). Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Gerencia General,
Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Proyectos y otros gastos de capital. Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Gerencia General,
Implementar un Sistema Estadístico del Movimiento Operacional. Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Gerencia General,
Desarrollar planes de capacitación en gestión de proyectos de inversión. Área de Planeamiento y Proyectos
Centro de Instrucción de la Aviación Civil
67
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO LOGÍSTICO
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
PI7 – Mejorar la atención del servicio logístico a nivel organizacional, orientado al logro de los objetivos de la Corporación.
Optimizar los procedimientos del sistema logístico, para el abastecimiento oportuno de las necesidades de la
Gerencia de Logística
Corporación.
Mejorar la infraestructura de los almacenes, para asegurar la integridad y seguridad de los bienes en cumplimiento de
Gerencia de Logística
las normas.
Optimizar el sistema de contratación de bienes bajo el régimen aduanero especial de material de uso aeronáutico, Gerencia de Logística
considerando criterios de costo-beneficio. Gerencia Técnica
Gerencia de Logística
Mejorar las competencias del personal, orientado a la eficiencia y eficacia del servicio logístico. Centro de Instrucción de Aviación Civil
Gerencia de Personal
Gerencia de Logística
Mejorar la integración del sistema de control patrimonial, para optimizar la gestión logística- financiera de la Gerencia de Finanzas
Corporación. Gerencia Tecnologías de la Información
68
Plan Estratégico 2013-2017
INFRAESTRUCTURA
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
PI8 – Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte a los servicios aeroportuario y de navegación aérea.
Implementar programas de mejoramiento de la infraestructura civil operacional en los aeródromos. Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar programas de construcción y ampliación de los terminales aéreos administrados por la Corporación, para
Gerencia Central de Aeropuertos
mejorar el servicio aeroportuario.
69
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO JURÍDICO
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
PI9 – Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la empresa, por medio de una asesoría proactiva y oportuna y una defensa judicial
que logre la ratificación jurisdiccional de sus actos y decisiones.
Tercerizar los servicios de patrocinio judicial, bajo supervisión de la gerencia. Gerencia de Asuntos Jurídicos
Establecer una coordinación directa y personal con las áreas usuarias de los servicios de asesoría Gerencia de Asuntos Jurídicos
70
Plan Estratégico 2013-2017
SEGURIDAD OPERACIONAL
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
PI10 – Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios.
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los Servicios de Navegación Gerencia General
Aérea. Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia General
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en la Operación de Aeródromos. Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en los Servicios de Gerencia General
Navegación Aérea. Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia General
Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en la Operación de Gerencia Central de Aeronavegación
Aeródromos. Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en las Áreas No Gerencia General
Operacionales. Gerencia Central de Aeronavegación
71
Plan Estratégico 2013-2017
GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
PI11 – Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los Servicios de Apoyo
(MET, COM, AIS, NAV, Vigilancia ATS) requeridos para los servicios de Navegación Aérea.
Desarrollar, implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los Servicios de Navegación Gerencia General
Aérea. Gerencia Central de Aeronavegación.
Gerencia General
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en la Operación de Aeródromos. Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia General
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en las Áreas No Operacionales.
Gerencia Central de Aeronavegación
Ejecutar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación del Sistema de Gestión de la Calidad, extensivo a
Gerencia General
toda la Organización.
72
Plan Estratégico 2013-2017
GESTIÓN AMBIENTAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio
ambiente.
PI12 – Desarrollar e implementar planes y programas de gestión ambiental y control de fauna en los aeródromos.
Desarrollar programas para prevenir, controlar y minimizar los impactos ambientales generados por los servicios Gerencia General
aeroportuarios y los servicios de navegación aérea. Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar e implementar programas de ecoeficiencia en los aeródromos, a fin de cuidar el equilibrio del medio Gerencia General
ambiente, el ahorro de papeles, energía eléctrica, agua, combustible y generación de residuos sólidos. Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar planes para el control de fauna en los aeródromos administrados por la Corporación, para controlar y Gerencia General
minimizar el riesgo operacional. Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia General
Establecer y desarrollar programas de capacitación sobre gestión ambiental y control de fauna, dirigido al personal
Gerencia Central de Aeropuertos
aeroportuario involucrado.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Gerencia General
Desarrollar charlas de información y sensibilización dirigido a los grupos sociales del entorno aeroportuario.
Gerencia Central de Aeropuertos
73
Plan Estratégico 2013-2017
CONTROL DE GESTIÓN
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
Gerencia General
Implementar el Sistema de Control Interno de CORPAC S.A. (COSO).
Comisión COSO
Gerencia General
Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo (CBGC).
Comisión CBGC
Implementar los Sistemas de Monitoreo y Seguimiento del Sistema de Control Interno de CORPAC S.A. y del Código
Gerencia General
de Buen Gobierno Corporativo (CBGC).
Emitir reportes de cumplimiento sobre la implementación del Sistema de Control Interno y del Código de Buen
Gerencia General
Gobierno Corporativo, a ser canalizados al Directorio y a la Junta General de Accionistas.
74
Plan Estratégico 2013-2017
FACTOR HUMANO
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
Desarrollar programas que promuevan el bienestar integral, a través de un mejor clima laboral y cultura
Gerencia de Personal
organizacional, que refuerce la motivación, compromiso e identificación del colaborador con los objetivos.
Desarrollar y mejorar los programas de Seguridad y Salud en el Trabajo, acorde a las necesidades actuales, con
Gerencia de Personal
alcance a todos los trabajadores.
Implementar sistemas de comunicaciones e información interna, mediante la modernización tecnológica e Gerencia de Personal
informática. Gerencia de Tecnologías de la Información
75
Plan Estratégico 2013-2017
CAPACITACIÓN
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
A2 – Lograr un sistema de gestión estratégica de la capacitación, moderno, eficiente, innovador y basado en competencias.
Implementar el Programa TRAINAIR PLUS de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). Centro de Instrucción de Aviación Civil
Implementar el enfoque NGAP (Next Generation of Aviation Professionals) de la OACI en las especialidades
Centro de Instrucción de Aviación Civil
aeronáuticas.
Implementar programas, medios, materiales y metodologías modernas de capacitación aeronáutica, acorde con la
Centro de Instrucción de Aviación Civil
normativa.
Implementar programas, medios, materiales y metodologías modernas de capacitación administrativa. Centro de Instrucción de Aviación Civil
Establecer alianzas estratégicas con instituciones nacionales e internacionales de reconocido prestigio. Centro de Instrucción de Aviación Civil
Formar, actualizar y especializar a los Instructores de la Organización. Centro de Instrucción de Aviación Civil
76
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO ORGANIZACIONAL
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
A3 – Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz, basada en una gestión por procesos
Desarrollar e implementar una nueva estructura organizacional dinámica y flexible, que coadyuve a la eficiencia de Gerencia General
los servicios que brinda la Corporación. Área de Organización y Métodos
Gerencia General
Desarrollar e implementar nuevos instrumentos de gestión y normativos, basado en una gestión por procesos.
Área de Organización y Métodos
Desarrollar e implementar un sistema de evaluación y actualización permanente de la estructura organizacional y de Gerencia General
los instrumentos de gestión y normativos. Área de Organización y Métodos
Gerencia General
Ejecutar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación en la implementación de la Gestión basada en
Área de Organización y Métodos
Procesos.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
77
Plan Estratégico 2013-2017
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Impulsar la interoperabilidad con otras entidades del Estado. Gerencia Tecnología de la Información
78
Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA DE RESPONSABLE
ESPECÍFICO 2013 2014 2015 2016 2017
MEDIDA
( Ganancia (Pérdida)
Neta de ejercicio /
o Rentabilidad
Total Patrimonio al Porcentaje 2.0 1.9 3.3 3.9 5.3 GF
Patrimonial- ROE
cierre del año
anterior ) x 100
(Ganancia (Pérdida)
Neta de ejercicio /
Total de ingresos de
o Margen de Ventas actividades Porcentaje 5.6 4.7 7.5 8.4 10.8 GF
ordinarias del
F1 Mejorar progresivamente la ejercicio) x 100
sostenibilidad económica y
FINANCIERA
financiera de la
(Total de ingresos de
Organización. activid. ordinarias del
o Rotación de Activos
ejercicio / Total de Porcentaje 30.3 34.6 37.3 39.2 40.6 GF
Activos del ejercicio)
x 100
79
Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA RESPONSABLE
ESPECÍFICO 2013 2014 2015 2016 2017
MEDIDA
C1. Mejorar la satisfacción por la
Seguridad en los Servicios Resultado
o Nivel de Satisfacción
ponderado de
de Navegación Aérea, por la seguridad en los Porcentaje 78.0 80.0 82.0 84.0 86.0 GCA, GCAP, ACG
encuestas
Aeroportuarios y servicios brindados
(0 – 100)
especializados afines.
CLIENTES Y o Nivel de Satisfacción Resultado
GRUPOS DE C2. Mejorar la satisfacción por el por el desarrollo, ponderado de
INTERÉS Porcentaje 75.0 77.0 79.0 81.0 83.0 GP, ACG
bienestar laboral. seguridad y salud encuestas
laborales (0 – 100)
80
Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO RESPONSABLE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA DE
ESPECÍFICO
MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017
PI1 Optimizar el Sistema de
Gestión de Tránsito Aéreo o Implementación de la % avance de
(ATM) en el marco de la Gestión de Afluencia implementación
de Tránsito Aéreo ATFM Porcentaje 20.0 50.0 80.0 100.0 100.0 GCA, GOA
metodología Mejoras por
Bloques del Sistema (ASBU) (ATFM) (acumulado)
de OACI.
PI2 Mejorar los servicios de o Implementación de (Nº de Sistemas
Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Sistemas de Apoyo a implementados/ Nº
Porcentaje 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 GCA, GOA
Vigilancia ATS) a los Servicios la Gestión de Tránsito de Sistemas total) x
de Tránsito Aéreo (ATS) Aéreo. 100 (acumulado)
81
Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO RESPONSABLE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA DE
ESPECÍFICO
MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA 2015 2016 2017
RESPONSABLE
ESPECÍFICO MEDIDA 2013 2014
PI5 Optimizar la Gestión (Nº de aeropuertos
Aeroportuaria e impulsar el con mejora de
o Mejoramiento de
desarrollo de servicios servicios/ Nº de
servicios Porcentaje 30.0 50.0 70.0 90.0 100.0 GCAP, GOAP
aeroportuarios y aeropuertos
aeroportuarios
especializados seguros, programados) x 100
eficientes y competitivos. (acumulado)
82
Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA 2015 2016 2017
RESPONSABLE
ESPECÍFICO MEDIDA 2013 2014
PI8 Lograr el desarrollo,
implementación y
mantenimiento del Sistema de o Implementación del
Gestión de Calidad (SGC) en Sistema de Gestión de % Avance del Plan GG, GCA, GCAP,
los servicios de Apoyo (MET, Porcentaje 30.0 50.0 70.0 90.0 100.0
la Calidad (SGC) – II (acumulado) GOA y GOAP
COM, AIS, NAV, Vigilancia Fase
ATS) requeridos para los
servicios de Navegación
Aérea.
(Nº de metas
PI9 Fortalecer la gestión de los ejecutadas / Nº de
o Cumplimiento del Plan
planes y proyectos de metas programadas) Porcentaje 92.0 94.0 96.0 98.0 100.0 GG, APP
Operativo
desarrollo empresarial. x 100
(anual)
83
Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA DE RESPONSABLE
ESPECÍFICO
MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017
(N° de actividades
o Implementación del
implementadas/N° GG, Comisión
Sistema de Control Porcentaje 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
de actividades COSO
Interno - COSO
PI13 Fortalecer el Control de programadas) x 100
Gestión Empresarial o Implementación del (N° de actividades GG, Comisión
Código del Buen implementadas/N° Código de Buen
Porcentaje 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
PROCESOS Gobierno Corporativo - de actividades Gobierno
INTERNOS CBGC programadas) x 100 Corporativo
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA 2015 2016 2017
RESPONSABLE
ESPECÍFICO MEDIDA 2013 2014
A1 Diseñar e implementar
programas de desarrollo del (Nº de colaboradores
APRENDIZAJE factor humano, que permita que mejoran sus
o Implementación de la
incorporar, fidelizar y competencias /
Gestión por Porcentaje 45.0 55.0 65.0 75.0 100.0 GP
desarrollar trabajadores Nº total de
Competencias
competentes, íntegros y colaboradores) x 100
orientados a los servicios que (acumulado)
brinda la Corporación.
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Plan Estratégico 2013-2017
UNIDAD METAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO DE
PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA 2015 2016 2017
RESPONSABLE
ESPECÍFICO MEDIDA 2013 2014
(No. de actividades
A2 Lograr un sistema de gestión implementadas del
estratégica de la plan de capacitación/
o Capacitación de Nº de actividades
capacitación, moderno, Porcentaje 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 CIAC
Personal programadas del
eficiente, innovador y basado plan de capacitación)
en competencias. x 100
(anual)
(Nº de etapas
A3 Lograr una estructura implementadas del
organizacional flexible y o Implementación de la Plan / Nº de etapas Porcentaje 10.0 30.0 50.0 70.0 100.0 GG, OYM
eficaz, basada en una gestión Gestión por Procesos programadas) x 100
por procesos.
(acumulado)
A4 Asegurar el adecuado
soporte TIC a la gestión
operativa y administrativa de
manera continua, a través de (Nº de sistemas TIC
o Interoperabilidad de implementados/ Nº
la sistematización de
sistemas TIC. de sistemas TIC Porcentaje 10.0 30.0 60.0 80.0 100.0 GTI
procesos, uso de programados) x 100
herramientas de
productividad e infraestructura (acumulado)
TIC segura, de alto
rendimiento y disponibilidad.
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Plan Estratégico 2013-2017
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Plan Estratégico 2013-2017
ANEXO
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1.1.1 Modernización de Sistemas de Ayudas Luminosas en Aeropuertos del Perú (II Etapa). Sistemas 1 2,638,155 0.8 2,638,155
1.1.6 Implantación de Estaciones Automáticas de Observaciones Meteorológicas (AWOS). Sistemas 14 3,487,330 5 348,733 5 1,743,665 4 1,394,932
1.1.9 Ampliación del Sistema de Ayudas Luminosas en el Aeropuerto Internacional del Cusco Sistema 1 3,105,467 0.8 3,105,467
1.2.1 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Puerto Maldonado*. Obra 1 2,100,000 1 2,100,000
1.2.2 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Tarapoto*. Obra 1 1,500,000 1 1,500,000
1.2.3 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Iquitos*. Obra 1 1,500,000 1 1,500,000
1.2.4 Construcción de la torre de control del Aeródromo de Atalaya. Obra 1 1,500,000 1 1,500,000
1.2.5 Construcción de la torre de control del Aeródromo de Huánuco. Obra 1 1,500,000 1 1,500,000
1.2.6 Construcción torres de control de los Aeropuertos de Jauja, Mazamari Obras 2 3,000,000 1 1,500,000 1 1,500,000
1.2.7 Remodelación y ampliación de terminales de Aeropuertos de Huánuco, Jauja, Jaén y Cusco Obra 4 4,351,925 2 3,151,925 1 620,000 1 580,000
II. GASTOS DE CAPITAL NO LIGADOS A PROYECTOS 111,357,656 12,170,405 26,699,524 30,007,895 23,495,054 18,984,778
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Plan Estratégico 2013-2017
2.1.4 EQUIPOS DE GRUPOS ELECTROGENOS 2,724,404 636,754 854,450 1,093,200 120,000 20,000
2.1.5 SISTEMA VHF-AA Y MEDIOS DE TRANSMISION 3,347,308 47,308 50,000 1,543,000 943,000 764,000
- Renovaciòn de REDAP y RED de VHF-AA del ACC Sistemas 14 2,500,000 5 893,000 5 893,000 4 714000
- Instalación estaciones VHF-AA para TWR/APP (Huánuco, Cajamarca, Trujillo) Estaciones 3 47,308 3 47,308
- VHF-AA frecuencia Emergencia 121.5 Mhz Sistemas 15 600,000 15 600,000
- Obras e instalación Obras VARIAS 200,000 50,000 50,000 50,000 50,000
- Renovación equipos e instrumentos meteorológicos- Niv. Nac. - Fase I Sistema VARIAS 2,850,001 299,031 1,275,485 1,275,485
- Renovación equipos e instrumentos meteorológicos - Nivel nacional Fase II. Equipos VARIAS 2,664,000 266,400 1,198,800 1,198,800
- Renovación Sistema Mundial Pronostico Área WAFS (Lima). Sistema 1 67,218 1 67,218
- Renovación Sistema Automático Radiosondaje (Lima) Sistema 1 200,000 1 200,000
- Renovación sistema AWOS de Cusco,Arequipa e Iquitos Sistemas 3 960,000 1 96,000 1 576,000 1 288,000
- Renovaciòn sistema GVAR (Lima). Sistema 1 157,068 1 15,638 141,430
- Equipos diversos de meteorologìa - Nivel nacional. Equipos Varios 1,569,116 226,577 435,539 344,000 344,000 219,000
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2.2.3 EQUIPOS DE SALVAMENTO Y EXTINCIÓN DE INCENDIOS 13,021,785 312,776 428,157 4,854,616 188,696 7,237,540
- Trajes de aproximación nivel nacional Equipos 120 380,385 20 65,385 40 126,000 20 63,000 40 126,000
- Equipos de respiración autonoma Equipos 80 461,540 20 115,385 20 115,385 20 115,385 20 115,385
- Trajes de aproximación para mercancia peligrosas Equipos 90 173,077 15 28,846 30 57,692 45 86,539
- Adquisición de Vehículos de recate 4x4 Unidades 14 11,614,407 5 4,750,000 9 6,864,407
- Equipos diverdos SEI nivel nacional Equipos Varios 392,376 103,160 129,080 41,616 73,311 45,209
- Construcción cuarteles SEI (Aeropuertos Atalaya, Jaén y Yurimaguas) Obras 3 1,200,000 1 400,000 1 400,000 1 400,000
- Titulación, tasaciones y/o expropiación de terrenos - Nivel Nacional Actividad Varios 276,923 76,923 70,000 50,000 40,000 40,000
- Inversiones varias a nivel nacional Actividad Varias 2,163,410 762,564 369,937 400,909 270,000 360,000
- Simulador de Control de Tránsito Aéreo de Aeródromos Sistema 1 2,200,000 0.5 1,100,000 0.5 1,100,000
- Otros equipos Equipos Varios 340,000 85,000 85,000 85000 85000
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