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Organización de la producción

Clase 2
Lean Production

El sistema Lean Production se manifiesta en la práctica a través de la aplicación


de una amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre si, que se han ido
implementando con éxito en empresas de diversos sectores y tamaños. Estas
técnicas pueden implementarse en forma independiente o conjunta,
atendiendo a las características especificas de cada caso.

Kaizen
El concepto de Mejora Continua es clave dentro del sistema Lean Production.
La Mejora Continua se basa en la lucha persistente contra el desperdicio. El
pilar fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se
ha venido a denominar espíritu Kaizen, verdadero impulsor del éxito del
sistema Lean en Japón.

Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI – Cambio y
ZEN – bueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas.

Kaizen es lo opuesto a la complacencia, es un sistema enfocado en la mejora


continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva.

Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades de todo el


personal, la que hace avanzar al sistema hasta llevarlo al éxito. Dentro de esta
visión, la necesidad de complacer plenamente a los consumidores y usuarios
del producto o servicio, la creatividad puesta al servicio de la innovación y el
producir bienes de óptima calidad y al costo que fija el mercado, son los
objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado
requiere concientización y esfuerzo contante para lograrlos, pero por otro lado,
necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y
trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles
de performance que los mantengan en capacidad de ser competitivos.
Lógicamente este espíritu lleva aparejada una manera de dirigir las empresas
que implica una cultura de cambio contante para evolucionar hacia mejores
prácticas, que es a lo que se refiere la denominación de “Mejora Continua”. La
mejora continua y el espíritu Kaizen, son conceptos maduros aunque no tienen
una explicación real extendida. Su significado puede parecer muy sencillo y la
mayoría de las veces lógico y de sentido común, pero la realidad muestra que
en el entorno empresarial su aplicación es complicada si no hay un cambio de
pensamiento y organización radical que permanezca a lo largo del tiempo.

Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en los aportes


de Deming y Juran en materia de calidad y control estadístico de procesos. A
partir de sus iniciativas el Kaizen se ha considerado como un elemento clave
para la competitividad y el éxito de las empresas japonesas.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles,
requirió además de constancia y disciplina, de la puesta en marcha de seis
sistemas fundamentales:

1. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.


2. Un sistema de producción Justo a Tiempo (JIT).
3. Mantenimiento Productivo Total.
4. Despliegue de políticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeños.

1. Calidad Total / Gerencia de Calidad Total: Uno de los principios de la


gerencia japonesa ha sido el Control de Calidad Total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos
de la gerencia, y ahora se conoce como Gerencia de Calidad Total (TQM). La
gestión de Calidad Total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y capitales disponibles. El
mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la
calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

Un programa de gestión de Calidad Total se refiere a:

 Orientarse hacia el proceso más que al resultado. Al estar orientado en


el proceso se puede influir en el resultado en una etapa preliminar. La
orientación hacia el proceso exige que se replantee el por qué las cosas
se hacen de una determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso
se mejora la calidad del resultado.
 Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La
gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos
niveles gerenciales y fluir a través de la estructura como una cascada.
Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y enseñar los principios y métodos de gestión de calidad,
antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada también debe alcanzar a los proveedores.

 Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura


un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido.

 Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Los


métodos de gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los
líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la
empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la
organización.

 Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y


externos. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la
prevención de fallas, por medio del uso de herramientas de
identificación de problemas y de resolución de los mismos.

 Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de


principios o un objetivo común debe guiar a toda la organización.
Cualquiera que sea el objetivo, todo el personal debe conocerlo y
trabajar en pos de él.

 El cliente manda. El cliente es lo más importante, ya se trate de un


cliente interno o externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
proveedor y un cliente. Los consumidores y usuarios deben ser
identificados y sus necesidades y aspiraciones deben ser claramente
delineados y satisfechos.

 La inversión en el personal. Los trabajadores constituyen el motor


fundamental para el proceso de mejora continua, la capacitación y la
formación de equipos de trabajo comprometidos es un requisito
importante para que la organización pueda prosperar.

 Dos cabezas piensan más que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en
práctica.
2. Un sistema de producción Justo a Tiempo (JIT): (Ver Just in Time)

3. Mantenimiento Productivo Total: El Mantenimiento Productivo Total –TPM


(Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas orientadas a
eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los
empleados. La idea fundamental es que la mejora y conservación de los
equipamientos de trabajo, es una tarea de todos, desde los directivos hasta los
ayudantes de los operarios. Para ello el TPM se propone cuatro objetivos:

 Maximizar la eficacia del equipo.

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida


útil del equipo que se inicie en el mismo momento de diseño de la
máquina (diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda
su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora
de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.

 Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o


mantienen los equipos.

 Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección


hasta los operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de los
empleados.

La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el


conjunto de la empresa para eliminar las seis grandes pérdidas que restan
eficacia a los equipos:

Una consecuencia importante de la implementación de TPM en la fábrica es


que los operarios toman conciencia de la necesidad de responsabilizarse del
mantenimiento básico de sus equipos con el fin de conservarlos en buen
estado de funcionamiento y, además realizan un control permanente sobre
dichos equipos para detectar anomalías antes de que causen averías.

4. Despliegue de Políticas. El despliegue de la política se refiere al proceso de


introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto
hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que
sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas
las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia
debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano
plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y
actividades cada vez más específicas.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad, debido a
que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se
asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una
lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los
niveles inferiores de la administración. Los empleados tienen que compartir las
metas que se han fijado y ser conscientes de cómo su laborar impacta sobre el
logro de las mismas.

5. Sistema de sugerencias: Los programas de sugerencias están dirigidos a


aprovechar todo el potencial individual de los empleados mediante la
canalización de sus sugerencias. Una sugerencia es toda idea que suponga una
modificación, simplificación o mejora de los métodos de trabajo, tanto
administrativos como productivos y cuya consecuencia es una reducción de
costos. Una sugerencia debe describir una situación previa “el antes” y una
situación propuesta “el después” de modo concreto y claro ya que no pueden
admitirse sugerencias idealista o genéricas. En principio las sugerencias deben
enfocarse hacia los siguientes temas:

 Mejora de la calidad y de los procesos productivos y administrativos.

 Ergonomía y seguridad de los puestos de trabajo.

 Reutilización y aprovechamiento de materiales.

 Eliminación de cualquier tipo de despilfarro.

 Ahorros de energía, horas máquina, gastos generales, etc.


En general, los medios más comunes para difundir el programa de sugerencias
son: la información general a los empleados; a través de la intranet o boletín
interno de la empresa; los cursos de formación y los anuncios de premios y
recompensas.

6. Actividades de grupos pequeños: Entre las estrategias del Kaizen se


encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el
Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad,
sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Son grupos de
trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la
organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas
de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Se reúnen para estudiar un
problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con
identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar,
buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

 Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

 Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

 Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su


esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia. En
cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

 El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una


tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

 El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

 La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en


grupo.

 La referencia a temas relacionados con el trabajo.


Just in Time – JIT
El Sistema Just in time que también se usa con sus siglas JIT, literalmente
quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias
primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a
tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir
que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para
no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere
la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor
añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo, sin embargo, su
aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

El Just in Time es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Consiste en entregar las materias primas y
componentes a la línea de producción “Justo a Tiempo” a medida que son
necesarios.

Este sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no


agreguen valor y, al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales: Para describir el


primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río
de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Problemas (rocas) Solución tradicional Solución JIT


Máquinas poco fiables Stock de seguridad grande Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de Programación mejor y más Aumentar la capacidad y la polivalencia de los
botella compleja operarios y máquinas

Tamaños de lote grandes Almacenar Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación Acelerar algunos pedidos en base Reducir esperas, etc, mediante el sistema de
largos a prioridades arrastre

Calidad deficiente Aumentar los controles Mejorar los procesos y/o proveedores

 Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las


actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce
costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el
nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

o Hacerlo bien a la primera.


o El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
o Garantizar el proceso mediante el control estadístico (CEP).
o Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
o Reducir stocks al máximo.

Eliminar despilfarros implica mucho mas que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere de una lucha continua para aumentar gradualmente la
eficiencia de la organización y exige la colaboración de gran parte de la
plantilla de la empresa.

 Buscar la simplicidad: El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la


simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
o Flujo de material.
o Control de estas líneas de flujo.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas


y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo
que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”. La
simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

 Diseñar sistemas para identificar problemas: Con los sistemas de arrastre


/ Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del
problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera


beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

o Establecer mecanismos para identificar los problemas


o Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir solo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es necesario que se cumplan las
siguientes condiciones:

 Producir lo que el cliente desea y para cuando lo desea y no producir


para tener stocks de productos terminados o intermedios.
 Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para
responder a las necesidades del mercado.
 Saber fabricar cuando es necesario solo cantidades muy pequeñas de
un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la producción
por lotes importantes y de la noción cantidad económica de fabricación,
lo que impone un setup de producción rápido.
 No comprar más que estrictamente las cantidades necesarias.
 Evitar las esperas y la pérdida de tiempo, lo que impone en particular, la
renuncia a un almacén centralizado así como la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello,
podrían no estar disponibles en el momento en que se necesitan.
 Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
 Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina
pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la
etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no
se averíe en ese preciso momento.
 Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo
único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las
fases siguientes del proceso.
 Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción.
 Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y
que comprenda los objetivos de la empresa.

El sistema JIT esta sustentado por herramientas y conceptos tales como:

 Sistema Kanban:(ver a continuación).


 Células en forma de U: Su finalidad es la de lograr la integración del
proceso de tal forma que el personal de la línea de producción tenga
conocimiento de lo que pasa a lo largo del proceso en todo momento.
Por otro lado aumenta la flexibilidad de la mano de obra ya que el
personal tiene la capacidad de monitorear el funcionamiento de varios
equipos en simultáneo.

 Autonomía y reducción de estructuras: Se elimina la distinción entre


operario calificado, control de calidad. El énfasis está en estandarizar y
simplificar estas funciones especiales para que puedan ser efectuadas
por el operario de la máquina. Se trabaja con operarios polivalentes y
polifuncionales capaces de tomar decisiones de manera rápida y
efectiva, disminuyendo de esta forma el tiempo muerto y los errores.

 Sistema de aprovisionamiento JIT: Las características de los sistemas


productivos JIT obligan a los proveedores de materias primas y
componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se
puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es
necesario que los proveedores sean considerados como parte del
sistema de producción, y que se establezca un trato de cooperación que
permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad
concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy
difundida en los sistemas de producción JIT.

Kanban
Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de
la producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro
tipo de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la
producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños,
mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal
herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa
en el momento adecuado.
El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de
los procesos anteriores y estos comienzan a producir solamente las piezas,
subconjuntos y conjuntos, que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de
los materiales de los proveedores con el de los talleres de la fábrica y, a su
vez, con la línea de montaje final.

Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes


materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta y la
cantidad que refleja la misma es la que deberá tener el envase o contenedor.

De esta forma, las tarjetas Kanban se convierten en el mecanismo de


comunicación de las órdenes de fabricación entre las diferentes estaciones de
trabajo. Estas tarjetas recogen diferente información, como la denominación y
el código de la pieza a fabricar, la denominación y el emplazamiento del centro
de trabajo de procedencia de las piezas, el lugar donde se fabricará, la cantidad
de piezas a producir, el lugar donde se almacenarán los artículos elaborados,
etc.
La función principal e inmediata de un Kanban es ser una Orden de Trabajo, es
decir, no solo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual debe
cumplirse. Otra función del Kanban es la de movimiento de material, la tarjeta
Kanban se debe mover junto con el material.

Los objetos del Kanban en cuanto a producción son:

 Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales el área de trabajo.


 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empleadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

Los objetos del Kanban en cuanto a flujo de materiales son:

 Definir la prioridad en la producción, el Kanban con mayor urgencia se


pone primero que los demás.
 Facilitar la comunicación dentro de la producción.

Para alcanzar estos objetivos se hace uso de por lo menos tres tipos de
Kanban:

Kanban de señal: Es el primer Kanban a utilizar y sirve como una autorización


al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que
ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales.

Kanban de producción: Indica la cantidad a producir por el proceso anterior.

Kanban de transporte: Indica la cantidad de material a recoger por el proceso


posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto
a otro posterior a este. En Kanban de transporte va adherido al contenedor.
Circulación Kanban

Consideremos una fábrica donde los puestos de trabajo son situados unos
continuos a otros y que el flujo de producción o materiales circula de izquierda
a derecha.

Proveedor  Puesto 1  Puesto n‐ Puesto n Cliente 


1

Pedido 
Nº  2º   1º 
Kanban    Kanban   Kanban 

El sistema Kanban comienza con la petición de un producto por parte del


cliente (producción pull de minimización de inventario).

a. El cliente hace un pedido.


b. El puesto “n” recibe un Kanban de Señal.
c. El puesto “n” necesita los productos para cumplir el Kanban de Señal. El
operador del puesto “n” toma la cantidad de contenedores vacíos de
acuerdo a lo que necesita y los envía al puesto “n-1” acompañando a
cada contenedor de:

- n-1 Kanban de transporte (sin ninguna información), los cuales serán


utilizados por los n-1 puestos de trabajo precedentes.

- Un Kanban de producción con toda la información necesaria para la


producción. Este Kanban de producción será la Orden de Trabajo del
puesto “n-1”.
d. El operador del puesto de trabajo “n-1” toma un Kanban de transporte
(vacío) y el Kanban de Producción y los guarda en su lugar de trabajo. Si
es necesario toma mas contenedores y los envía al puesto de trabajo “n-
2” acompañados de:

- n-2 Kanban de transporte (sin ninguna información), los cuales serán


utilizados por los n-2 puestos de trabajo precedentes.

- Un Kanban de producción con toda la información necesaria para la


producción. Este Kanban de producción será la Orden de Trabajo del
puesto “n-2”.
e. Se repite este proceso hasta llegar al puesto 1.
f. El puesto “1” toma el Kanban el último Kanban de transporte y el Kanban
de producción generado por el puesto 2, los coloca en su lugar de
trabajo y comienza el procesamiento de materiales.

HASTA AQUÍ ES EL FLUJO DE INFORMACION

g. Cuando el puesto “1” termine de procesar su pedido, coloca las piezas


procesadas en los contenedores respectivos, llena la información
correspondiente y solicitada por el Kanban de Transporte y los entrega
al puesto de trabajo “2”.

AQUÍ EMPIEZA EL FLUJO DE MATERIALES


h. El puesto “2” recibe los contenedores con el material procesado en el
puesto “1” y empieza a trabajar de acuerdo a su Kanban de Producción.
Cuando finaliza su producción coloca las piezas procesadas en sus
respectivos contenedores, completa su Kanban de Transporte y realiza
el envío al puesto de trabajo “3”.

Se repite este proceso hasta llegar al puesto “n”.

El principal aporte del uso de estas tarjetas es conseguir el reaprovisionamiento


único del material vendido, reduciéndose de este modo los stocks no
deseados.

Cuando se explican las cuestiones técnicas del funcionamiento del sistema


surgen dudas como: ¿Cómo debe calcularse el número de tarjetas en
circulación?; ¿El número de piezas por Kanban?; ¿Qué pasa si una desaparece?;
etc. Aunque es necesario resolver estas cuestiones, lo realmente importante es
formar un equipo de personas dispuestas a aprender y que busquen y
encuentren caminos para minimizar el número de tarjetas para reducir, y
finalmente eliminar los stocks. Kanban ha tenido una fuerte implementación en
la industria del automóvil, convirtiéndose en uno de los pilares del sistema JIT.

Las distintas funciones del sistema Kanban son:

 Control de Producción: Integra los diferentes procesos de producción


reduciendo la supervisión directa para lograr que los materiales lleguen
en el tiempo y cantidad requerida a las diferentes etapas del proceso de
fabricación y si es posible incluyendo a los proveedores.
 Reducción de los niveles de inventario: Esta reducción ayuda a sacar a la
luz cualquier pérdida de tiempo o material (desperdicio), el uso de piezas
defectuosas y la operación indebida de algún equipo.
 Eliminación de la sobreproducción: Al fabricar solo lo necesario, no
existen excedentes de producción.
 Mejora continua de procesos: Facilita la mejora continua en las diferentes
actividades de la fábrica, participación plena del personal, mejor
organización del área de trabajo y una comunicación mas rápida entre
las distintas zonas de trabajo.

Para implementar el Kanban de manera efectiva se deben cumplir los


siguientes requisitos:

 Los procesos subsiguientes requerirán solo lo que es necesario.


 Procesar solo la cantidad requerida por el proceso subsiguiente: El
cumplimiento de estas dos primeras reglas implican alcanzar el objetivo
de reducir al mínimo los inventarios.
 No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.
 Balancear la producción.
 Tener en cuenta que el Kanban es un medio para evitar especulaciones.
El puesto de trabajo que emite el Kanban de producción debe solicitar
solo la cantidad estrictamente necesaria, por otro lado, el puesto de
trabajo que produce el Kanban de Producción debe fabricar
estrictamente la cantidad requerida por su cliente interno.
 Estabilizar el proceso: SI el proceso no está estandarizado o estable no
se podrá evitar el producir piezas defectuosas y se dificulta la
implementación de este sistema.

5S
La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los
principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera
menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de
organización de los medios de producción. El acrónimo corresponde a las
iniciales en japonés de las 5 palabras que definen la herramienta y cuya
fonética empieza con “S”: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu y Shitsuke, que significan
respectivamente eliminar lo innecesario; ordenar; limpiar; estandarizar y
disciplina.

Las 5S es una técnica que tiene por objeto establecer y mantener un entorno
de trabajo agradable y seguro donde se puedan desarrollar de manera
correcta las tareas de todos los miembros de la organización y donde cada uno
de ellos pueda “conseguir lugares de trabajo limpios y ordenados”
El concepto 5S no debería resultar nada nuevo para una empresa pero,
desafortunadamente, sí lo es. Es una técnica que se aplica en todo el mundo
por sus excelentes resultados, sencillez y efectividad por lo que es la primera
herramienta en implementar en toda empresa que aborde el sistema Lean
Production. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos con un
alto componente visual y un gran impacto en el corto plazo de tiempo. Es una
forma indirecta de que el personal perciba la importancia de las cosas
pequeñas, de que su entorno depende de él mismo, que la calidad empieza
por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el
puesto de trabajo.

Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere de


un conocimiento en particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo,
detrás de esta aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y
multifuncional.

Su implementación tiene como objetivo evitar que se presenten los siguientes


síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan a la eficiencia de la
misma:

 Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, etc.


 Desorden: Pasillos ocupados, elementos fuera e lugar, etc.
 Elementos rotos: Mobiliarios, cristales, herramientas, etc.
 Falta de instrucciones sencillas de operación.
 Número de averías más frecuente de lo normal.
 Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
 Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y
herramientas.
 Falta de espacio en general.

La implementación de las 5S sigue normalmente un proceso de 5 pasos cuyo


desarrollo implica la asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la
empresa y la consideración de aspectos humanos. La dirección de la empresa
ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversión de tiempo por
parte de los operarios y la aparición de algunas actividades que deberán
mantenerse en el tiempo.

Para empezar la implementación de las 5S habrá que escoger un área piloto y


concentrarse en ella porque servirá de aprendizaje y punto de partida para el
despliegue al resto de la organización. Esta área piloto debe ser muy bien
conocida, debe presentar a priori una oportunidad alta de éxito de forma que
permita obtener resultados significativos y rápidos y de esta forma contagiar
entusiasmo y lograr compromiso con la metodología. . Los hábitos de
comportamiento que se consiguen con las 5S lograrán que las demás técnicas
de Lean Production se implementen con mayor facilidad. El principio de las 5S
puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes y
adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la
limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso
productivo, de la calidad y de los objetivos generales de la organización. Es por
esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5S como
inicio del cambio hacia la cultura Lean.

El siguiente gráfico resume los principios básicos y su implementación en 5


pasos o fases:

Eliminar lo innecesario (Seiri)


Es la primera de las 5S, significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos
los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta
clave es: ¿Esto sirve para realizar mi trabajo?

En los lugares de trabajo, tales como talleres, líneas de producción, oficinas,


etc, se suelen acumular cosas, como ser restos de materias primas, piezas
usadas, herramientas en uso y deterioradas, documentos, máquinas en desuso.

Con el transcurso del tiempo aumenta la acumulación y con ello el desorden,


lo que suele provocar que la búsqueda de las cosas muchas veces insuma un
tiempo mayor que el de utilización. Esto ocurre porque se guardan cosas que
son útiles y otra que no lo son, “por si se llegan a necesitar”.

Para evitar esta situación se aplica la primera fase del método de las 5S
“Eliminar innecesarios”

El error que cometemos es que buscamos conservar a nuestro alrededor


elementos o componentes pensando que nos harán falta en el futuro. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,
quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del
trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, induce a cometer
errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades
pueden generar accidentes.

Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de las


cosas para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros
como el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en
localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.

En la práctica el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas


tarjetas rojas para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se
dice si hay que considerarlos como un desecho.
Ordenar (Seiton)
Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera
que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo
para facilitar su búsqueda y retorno a su lugar inicial. La actitud que mas se
opone a lo que representa Seiton, es la de “yo lo ordenaré mañana”, lo cual
acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”.

La implementación del Seiton comprende:

 Marcar los límites de las zonas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.


 Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades, cada cosa en su
lugar y un lugar para cada cosa.

Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo
ordenarlas teniendo en cuenta la frecuencia de uso, bajo criterios de seguridad,
calidad y eficacia, dotando a los empleados de un ambiente laboral que
favorezca la correcta ejecución del trabajo.

Limpieza (Seiso)
Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos y lograr.

Seiso se traduce en mantener los elementos y lugar de trabajo en condiciones


óptimas de higiene y en perfectas condiciones de uso, es decir, no se trata solo
de que las cosas estén limpias, sino también de que funcionen correctamente y
que no estén rotos generando riesgos o ineficiencias durante su utilización.

Su implementación comprende:

 Adoptar la limpieza como parte del trabajo diario.


 Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
 Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en
sus consecuencias.
 Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer
los elementos que faltan (herramientas, repuestos, documentos, etc),
adecuarlos para su uso mas eficiente y recuperar aquellos que no
funcionan o que están reparados provisoriamente. Se trata de dejar las
cosas como en el primer día.

La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí


su gran importancia. A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde
aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay tornillos sin apretar, cables
sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar,
detectar para corregir.

Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta


algún desorden, deben identificarse las causas principales para establecer las
acciones correctivas que se estimen oportunas.

Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad


existentes (ejemplo lugares donde se produce con frecuencia virutas, caídas de
piezas, pérdidas de aceite, etc) para tener que así eliminarlos y no tener que
hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en buen
estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.

Estandarizar (Seiketsu)
La fase Seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres
primeras “S”, porque sistematizar lo conseguido permite que los efectos sean
perdurables en el tiempo. Estandarizar supone seguir un método para ejecutar
un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden sean
valores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil
de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un
dibujo. El principal enemigo del Seiketsu es una conducta errática cuando se
hace ”hoy si y mañana no” , lo mas probable es que los días de incumplimiento
se multipliquen.

Su aplicación presenta las siguientes ventajas:

 Mantener los niveles alcanzados en las primeras tres “S”.


 Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que estos se
apliquen correctamente.
 Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar
estándares.
 Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
 Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.

Para implementar una limpieza estandarizada el procedimiento puede basarse


en tres pasos:

 Asignar responsabilidades sobre las tres “S” primeras. Los operarios


deben saber qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.
 Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
 Utilizar elementos de Control Visual para reforzar los conceptos de
trabajo.

Control visual:

El Control Visual es un sistema de comunicación que tenemos incorporado en


nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imágenes se explicitan mensajes
claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de
comportamiento en un lugar determinado.

Estas normas establecen un modelo de comportamiento para los usuarios del


lugar y evidencian a quienes las transgreden. Este concepto se puede aplicar
en el lugar de trabajo, donde el grupo a través del Control Visual da a conocer
las normas estandarizadas que determinan el modelo con que se deben
manejar los usuarios del área, sean o no miembros del grupo.
Este sistema de comunicación permite mantener y mejorar cada S en forma
sencilla, haciendo visibles las transgresiones.
El líder de la implementación Lean establecerá diversos sistemas o
mecanismos que permitan el control visual, como por ejemplo: Colores y
flechas de dirección en tuberías para identificar que circula y en que dirección;
rótulos de ubicación; luces y alarmas para detectar fallos; tapas transparentes
en las máquinas para ver su interior; herramientas de color según el producto o
la máquina; etc.

Ejemplo de control visual de la vida cotidiana:


Disciplina (Shitsuke)
Shitsuke se puede traducir como disciplina y su objeto es convertir en hábito la
utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada.
Su aplicación está ligada al desarrollo de una cultura de autodisciplina para
hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la fase
más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque consiste en aplicar
regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La
más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de
las 5S a lo largo del proyecto de implementación.
Aplicar Shitsuke implica:

 Un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.


 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
 Adquirir el hábito del orden y la limpieza convirtiendo estos detalles en
actos reflejo.
 Mejorar la comunicación.
 Capacitar constantemente al personal acerca de los conceptos t status
de la implementación de las 5S.
 Realizar seguimiento interno por medio de auditorias 5S.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los pasos que
implica la implementación de las 5S:

SEIKETSU
Seguimiento
de los
SEIRI SEITON SEISO SHITSUKI
primeros 3
Separar y Arreglar e Proceso diario Construir el
pasos.
eliminar identificar de limpieza hábito
Asegurar un
ambiente
seguro
Hacer el
orden y la
Separar los
Identificar los Definir métodos limpieza con
artículos Limpiar cuando se
artículos de orden y los
necesarios de los ensucia
necesarios limpieza trabajadores
no necesarios
de cada
puesto

Formar a los
Marcar áreas Aplicar el
Dejar sólo los operarios de
en el suelo método general
artículos Limpiar cada puesto
para en todos los
necesarios en el periódicamente para que
elementos y puestos de
lugar de trabajo hagan orden y
actividades trabajo
limpieza

Desarrollar un Actualizar la
Poner todos
Eliminar los estandar formación de
los artículos Limpiar
elementos no específico por los operarios
en un lugar sistemáticamente
necesarios puesto de cuando hay
definido
trabajo cambios

Verificar que Verificar que Crear un


Verificar
haya un lugar Verificar exista un sistema de
periódicamente
para cada sistemáticamente estandar auditoría
que no haya
cosa y cada la limpieza de los actualizado en permanente
elementos no
cosa en su puestos de trabajo cada puesto de de planta
necesarios
lugar trabajo visual y 5S

SMED
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (Just in
Time), uno de las piedras angulares del sistema de fabricación Lean Production,
y fue desarrollado para acortar los tiempos de preparación de máquinas,
intentando hacer lotes de menor tamaño.

El éxito de este sistema comenzó en la empresa Toyota, consiguiendo una


reducción del tiempo de cambio de matrices de un periodo de 4 horas a tres
minutos.

SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una


metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos
de preparación de máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el
proceso e incorporando cambios radicales en la máquina, herramental,
herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan el tiempo de
preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y estandarización
de operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos de
alimentación / retirada / ajuste / centrado rápido como plantillas y anclajes
funcionales.

Es una metodología clara, fácil de aplicar y que consigue resultados rápidos y


positivos, generalmente con poca inversión, aunque requiere de método y
constancia en el propósito.

Se define como SMED a un conjunto de teorías y técnicas para realizar las


operaciones de cambio de herramental en menos de 10 minutos.

El tiempo de cambio comprende el conjunto de operaciones que se


desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote
hasta que la máquina comienza a fabricar la primera unidad del siguiente
producto en las condiciones especificadas de calidad. El intervalo de tiempo
correspondiente es el tiempo de cambio.

La reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y


es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes
de producción son grandes y, por lo tanto, la inversión en inventario es elevada.
Por el contrario, cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede
producir diariamente la cantidad necesaria eliminando casi totalmente la
necesidad de invertir en inventarios.

Los métodos simples y rápidos de cambio eliminan la posibilidad de errores de


ajuste, reducen sustancialmente los defectos de arranque de producción y
suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios rápidos se puede
aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas se encuentran a plena
capacidad, una opción para aumentarla, sin comprar máquinas nuevas es
reducir su tiempo de cambio y preparación.

Cabe destacar que en las empresas que implementan SMED la reducción de


tiempos de preparación no solo recae en personal de producción e ingeniería,
si no también en círculos de control de calidad. Precisamente, SMED hace uso
de las técnicas para la resolución de problemas como el análisis de Pareto, las
seis preguntas clásicas ¿Qué? - ¿Cómo? - ¿Dónde? - ¿Quién?- ¿Cuándo? y los
respectivos ¿Por qué?. Todas estas técnicas se usan a los efectos de detectar
posibilidades de cambio, simplificación o eliminación de tareas de preparación
a partir de identificar la causa raíz que determinan tiempos elevados de
preparación y cambio.

En este sentido conviene tener presente las posibles causas que originan
tiempos elevados de cambio:

 La terminación de la preparación es incierta – no se sabe cuanto dura el


cambio.
 No se ha estandarizado el proceso de cambio – cada operario lo hace a
su manera.
 Utilización de equipos o herramientas inadecuadas.
 No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.
 Los materiales, las técnicas y herramentales no están disponibles antes
del comienzo de las operaciones de cambio.
 Las actividades de montaje y desmontaje duran demasiado.
 Elevado número de operaciones de ajuste.
 Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
 Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.

El método se basa en el concepto de que todo proceso de cambio tiene dos


tipos de tareas: internas y externas. Por preparación interna, se entienden todas
aquellas actividades de cambio que para poder efectuarlas se requiere que la
máquina esté detenida. En tanto que la preparación externa se refiere a las
actividades de cambio que pueden llevarse a cabo con la máquina en
funcionamiento.

Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa

Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben realizar estudios de
tiempo y movimientos relacionados específicamente con las actividades de
preparación. Estos estudios deben encuadrarse en cuatro partes bien
diferenciadas:

 Estudio de las operaciones de cambio.


 Separar tareas internas de externas.
 Convertir tareas internas en externas.
 Perfeccionar las tareas internas y externas.

Fase 1: Estudio de las operaciones de cambio.

En esta etapa se planificará como implementar la técnica SMED. Para esto se


debe realizar un estudio detallado del proceso inicial de cambio con las
siguientes actividades:

 Registrar los tiempos de cambio: Conocer la media y la variabilidad de


cada tarea y estudiar las causas de la variabilidad.
 Analizar las condiciones actuales de cambio: Realizar un análisis con
cronómetro; entrevistas con el personal interviniente en las operaciones
de cambio; grabar en video, sacar fotografías y mostrar y discutir con el
personal interviniente.

En esta etapa los elementos internos y externos se encuentran revueltos. El


objeto fundamental de esta etapa es el de identificar todos los elementos de
preparación, clasificarlos, cuantificarlos y priorizarlos.
Se debe observar y documentar el proceso de cambio actual. Identificar todos
los desperdicios de espera, de movimiento, de correcciones, etc.

Fase 2: Separar tareas internas de externas

El principal objeto de esta segunda fase es separar las actividades que


corresponden a una preparación externa de las internas valiéndose de la
información relevada en la fase anterior. Una correcta separación de estas
tareas permitirá obtener una mejora fácil y económica para mejorar los tiempos
de setup de máquina.
Será necesario realizar un listado de las tareas secuenciales realizadas durante
el setup, para poder identificar cuáles son tareas internas y cuales externas. Se
detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de
trabajo:

 Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y herramental no


debe hacerse con la máquina parada pero se hace.
 Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran
tareas internas.

Fase 3: Convertir tareas internas en externas

Esta fase consiste en convertir actividades internas en externas, además


eliminar las que no son necesarias y redefinir las que no se estén haciendo
bien.
La idea es hacer todo lo necesario en preparar todo el herramental necesario
con la máquina en funcionamiento, de manera de que cuando esta pare se
haga lo mínimo necesario para que comience a operar nuevamente. Para
realizar esta conversión y así minimizar el tiempo de máquina parada son
esenciales los siguientes puntos:

 Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente


considerado como interno.
 Prerreglaje de herramientas.
 Eliminación de ajustes

Fase 4: Perfeccionar las tareas internas y externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la preparación,


incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas internas y
externas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones mas
utilizadas por el sistema SMED son:

 Estudiar las necesidades de personal para cada operación.


 Implementar la realización de operaciones en paralelo.
 Estudiar la necesidad de cada operación.
 Reducir los ajustes de máquina.
 Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
 Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
 Buscar la herramienta mas apropiada para la realización de la tarea.
 Entrenar al personal.
 Eliminar los ajustes por medio de tornillos y reemplazar por anclajes
funcionales, acoples rápidos, etc.
 Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.

El tiempo ideal de preparación es cero, por lo cual el objetivo final debe ser
plantearse la utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos
flexibles para productos pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la
aplicación de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de
respuesta rápida a los cambios de la demanda (mayor flexibilidad de la línea),
permitiendo la aplicación posterior de los principios y técnicas Lean como el
JIT.