PARA PENSAR LAS ESTRATEGIAS

EN LA PLANIFICACIÓN DESDE LA COMUNICACIÓN

Washington Uranga
wuranga@wuranga.com.ar
www.wuranga.com.ar

“Ser comunicador es ante todo un estilo de hacer”

Sandra Massoni1

La noción de “estrategia” está íntimamente ligada a la planificación, pero los sentidos que
adquiere o los modos de entenderla son diferentes dependiendo de quién lo enuncia y, sobre todo,
de la trayectoria teórica y metodológica en la que se sustenta el concepto. Podemos decir que, en
general, la idea de estrategia está asociada a la administración adecuada de los recursos, y con un
grado mayor de complejidad, a un curso de acción, consciente y proyectado, que orienta la voluntad
de transformación de un individuo o de un grupo, de actores sociales y colectivos. Suele decirse
también que estrategia es una directriz o un conjunto de directrices que se adoptan con la finalidad
de abordar una situación, construir un plan, burlar a un potencial o real adversario o competidor.

Nos interesa pensar las estrategias en el marco de las iniciativas de planificación desde la
comunicación. Y para ello es necesario comenzar diciendo que creemos necesario complejizar
nuestra mirada sobre la estrategia para salir de lo meramente instrumental, del “corset de los
mensajes”, diría Sandra Massoni, y de las herramientas, agregamos nosotros, para abordar, también
en este nivel “el espesor de la comunicación”.

En cualquiera de las acepciones, la palabra estrategia está vinculada con la acción. Es una
forma de hacer o de generar criterios para el hacer. También como múltiples caminos
complementarios que elegimos recorrer para alcanzar determinados escenarios. Pero, desde una
mirada más epistemológica, se puede decir que la estrategia es una forma de percibir el mundo que
permite una determinada ubicación para el hacer, para el cambio, para la acción transformadora. Las
estrategias encierran siempre criterios políticos, referidos a los principios rectores, y operativos
(también llamados “estratégicos”), relacionados con la forma concreta de realización.

Apoyándonos en el sentido que le dan R. Pérez y S. Massoni a la noción en su texto sobre

nueva teoría estratégica2 podemos decir que toda estrategia es, al mismo tiempo, una manera de

1
MASSONI, S. ; Comunicación estratégica, comunicación para la innovación. Homo Sapiens Ediciones, Rosario, 2011,
pág. 32
entender las relaciones entre los sujetos (comunicación que nos habla de vincularidades y
2
entramados que determinan modos de ser y actuar), una forma de mediación que genera siempre
novedad (la “en-acción”), que supone asumir lo “fluido” (el cambio constante y continuo) y lo
complejo (multicausalidad y multiplicidad de consecuencias) y cuya resolución demanda de saberes
multidisciplinares.

En la misma línea las estrategias, pensadas como propuestas de cambio o como respuestas
a nudos críticos (resultantes de la convergencia de varias situaciones problemáticas) detectados a
partir del análisis situacional, son articulaciones complejas que operan de manera interconectada y
complementaria sobre distintas dimensiones . Las estrategias están siempre vinculadas entre sí por
el entramado de una política o filosofía de la planificación.

La estrategia según Carlos Matus

El economista chileno Carlos Matus, en su texto sobre la “Teoría del juego social”3 sostiene
que “una estrategia es un cálculo de interacción social que toma conciencia de la existencia del otro
para alcanzar el resultado perseguido. Los resultados que cualquier actor persigue en un juego
escapan a su control y sólo quedan dentro de su espacio de influencia. Una jugada contribuye a un
resultado, no lo determina”.4

El mismo autor5 distingue tres planos de la estrategia.

A saber:

a) El plano de su administración o forma hacia el interior del actor

(Puede ser cerrada o abierta. La estrategia cerrada es jerárquica y centralista. La estrategia

abierta, en cambio, es una estrategia de misión, y descentraliza las decisiones para
cumplirla, dejando amplio espacio de libertad para usar la creatividad y la información del
momento. Hay división del trabajo).

b) El plano de las vías seleccionadas para lidiar con el otro;

2
Ver PEREZ, R. y MASSONI, S. Hacia una teoría general de la estrategia. Ariel Comunicación, Barcelona, 2009.
3
MATUS, C.; Teoría del juego social. Ediciones de la UNLa, Remedios de Escalada (Buenos Aires), 2007, págs 380 y ss.
4
Destacados en el original.
5
Es interesante revisar también la apreciación acerca de estrategia que hace Matus en su libro “Estrategia y plan”
(MATUS, C., Estrategia y plan, Siglo Veintiuno Editores, México, 1998, 11ª. edición, pág. 104). Allí señala que “la
estrategia viene a ser, pues, un análisis y un propósito de futuro donde se integra lo económico y lo político-social
mediante un modelo abstracto del proceso material de desarrollo y donde se supone que ese modelo responde y
reacciona como si fuera la realidad misma frente a la simulación de hechos y perturbaciones que el analista desea
explorar en sus consecuencias, con el objeto de encauzarlas hacia objetivos determinados. El concepto de estrategia
supone la posibilidad de experimentar o ensayar las acciones y reacciones sociales en un plano donde el modelo
construido sustituye a la realidad y los ensayos del analista a las perturbaciones materiales del sistema”.
 3
(Por sus medios. Las posibilidades de medios estratégicos son numerosas. Es posible
seguir el camino de la imposición, de la negociación, la persuasión, la coacción…. etc).

c) El plano del contenido del propósito en relación con el interés particular o el interés del
colectivo social.

(Según sea el propósito se privilegian determinadas acciones sobre otras y las primeras
determinan el rumbo de todo lo actuado).

Cada uno de estos planos, si bien tienen cierta autonomía, están íntimamente relacionados y
articulados y ninguno puede prescindir del otro a la hora de diseñar una estrategia integral.

Siguiendo con la reflexión de C. Matus en el mismo texto es posible decir que, “por su forma”
la “estrategia puede ser cerrada o abierta. La estrategia cerrada es jerárquica y centralista. Un
equipo central decide la misión y también formula y toma las decisiones. El actor debe cumplir la
misión y no tiene espacio de libertad para concebir su estrategia operacional. No puede usar a
cabalidad su creatividad sobre las decisiones, sin previa consulta a nivel superior. La estrategia
abierta, en cambio, es una estrategia de misión, y descentraliza la toma de decisiones para
cumplirla, dejando amplio espacio de libertad para usar la creatividad y la información del momento.
Hay una división del trabajo. El equipo central establece la estrategia de misión y los operadores
formulan la estrategia de operación o decisión”.

Matus asegura también que respecto de los “medios” de la estrategia las “posibilidades de
medios estratégicos son numerosas. Es posible seguir el camino de la imposición, la negociación, la
persuasión, la coacción, el juicio en tribunales, la disuasión, la confrontación y la guerra”.

Sostiene también el autor chileno que “el concepto de estrategia, además de aludir una
actitud analítica, implica un resultado, una conclusión y una posición. El procedimiento estratégico
arriba a una definición sobre la dirección del proceso de desarrollo y las formas limitadas de
encauzar la realidad hacia ese rumbo. De la estrategia surgen grandes orientaciones, el marco
dentro del cual puede elaborarse el plan. De esa manera, por un lado, la estrategia como proyecto
político es un elemento básico de la planificación, su pieza fundamental desde el momento en el que
allí se deciden las orientaciones principales, y por el otro, el procedimiento estratégico es una actitud
y un método que obliga a una revisión coherente de las demás partes integrantes del sistema de
planificación”6.

Y agrega que “una estrategia es un procedimiento por medio del cual se procura encauzar la
dirección del proceso de desarrollo, el cual su vez es un sistema dinámico complejo que debe ser

6
MATUS, C., Estrategia y plan, pág. 109
transferido hacia otro rumbo mediante un acción ejercida sobre su variables”. Nótese que Matus se
4
refiere al proceso general de desarrollo porque esa es su preocupación central, pero que la misma
mirada pueda aplicarse a los procesos sociales y/u organizacionales. Matus agrega que la
estrategia supone: “ a) la elección del curso deseado del proceso; b) un cierto grado de control del
mismo, y c) una acción sobre el sistema para asegurar su desarrollo en el sentido previsto”.7

Lo anterior podría decirse también de la siguiente manera: a) elegir un rumbo que está
orientado nuestras imágenes de futuro (traducidas, según el caso en escenario apuesta, objetivos u
otro determinante de acción), b) elegir y diseñar las acciones que permiten alcanzar el propósito
establecido en el punto anterior y c) mirar las dos determinaciones precendentes en el marco de la
complejidad del ámbito en el que estamos trabajando (llámese política pública, red, organización,
movimiento, etc.).

Desde otro lugar podemos decir que la estrategia es la forma, la manera que nos damos,
para transformar en el sentido deseado. O como lo señala Sandra Massoni “lo estratégico se
propone como un modelo de desarrollo en tanto es básicamente una manera de ser y de
transformar”8.

Crear y diseñar estrategias.

El diseño de estrategias es siempre un acto creativo que surge del discernimiento del equipo
planificador, a partir de las imágenes de futuro, del análisis situacional y de la construcción de
escenarios. De esta manera la estrategia es una forma de alcanzar lo que se propone en el
escenario apuesta.

Para Matus toda estrategia se concreta en “la definición de una imagen prospectiva” y en la
“determinación de la trayectoria, o sea, de las acciones o proyectos estratégicos en un
encadenamiento temporal de secuencia, considerando la viabilidad técnica, económica y
sociopolítica de cada etapa (…), incluyendo las medidas básicas que permitirán efectivamente dicha
trayectoria”9.

En nuestro texto “Planificación prospectiva estratégica desde la comunicación”10 decíamos

que por diseño de estrategias de comunicación se entiende “la creación y/o elección de modos,
recursos, habilidades, artes, tácticas y medios que, articulados entre sí, funcionando de manera
complementaria y secuencial, permitirán involucrar a los actores identificados como necesarios en
7
MATUS, C., Estrategia y plan, pág. 149
8
MASSONI, S., Comunicación estratégica. Comunicación para la innovación. Homo Sapiens, Rosario, 2011,
pág. 29
9
MATUS, C., Estrategia y plan, pág. 111
10
URANGA, Washington, Planificación prospectiva estratégica desde la comunicación;
http://www.wuranga.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=74:prospectiva-estrategica-desde-la-
comunicacion&catid=38:textos-propios&Itemid=27
los procesos de transformación a los que se aspira y alcanzar a públicos y audiencias múltiples con
5
la finalidad de generar cambios en la dirección establecida en el escenario apuesta. Tales
estrategias deben ser generadas a partir de la reflexión de los actores participantes (colectivo de
actores), para incluir y asumir su perspectiva, su modo de percibir y sentir, y no exclusivamente la
de aquellos que intervienen como equipo técnico político. En ello se juega la fidelidad al proceso
prospectivo estratégico y, en consecuencia, la suerte de la acción consecuente”.

Subrayamos también que “el momento prospectivo tiene en el diseño de estrategias de

comunicación una instancia clave. Esta supone una combinación compleja que apunta a la elección
de los medios más adecuados para alcanzar el escenario apuesta, buscando la
complementariedad entre estos medios y una secuencialidad en su aplicación que refuerce lo que se
pretende lograr. La complementariedad busca atender a los diversos espacios y públicos a los que
se pretende llegar. Así, la abogacía de medios nos permitirá incidir sobre los líderes de opinión, pero
probablemente esta labor tenga que ser complementada por una tarea de fortalecimiento de las
capacidades de actores de base y de acciones de educación-comunicación, según los casos”.

Creatividad y coherencia.

Tal como se señaló antes el diseño de una estrategia de comunicación es una labor
creativa que aportará a la culminación del proceso y que tiene que guardar coherencia con todo lo
que hemos trabajado hasta el momento.

Supone:

• la creación o elección de recursos comunicacionales

• que los mismos den respuesta a las líneas de acción y al escenario apuesta

• que sumadas y articuladas entre sí tales estrategias sean complementarias y den

respuesta integral al diagnóstico

• la ponderación de la importancia de los actores y del modo de participación de los

mismos en el escenario seleccionado

• ser coherentes con la filosofía de la planificación

Tales estrategias deberán convertirse luego en planes, programas y proyectos (según

corresponda) y sus respectivas acciones y tareas.
¿Qué NO son y qué SON las estrategias? 6

Las estrategias NO son:

• No son líneas de acción.

• No son acciones aisladas.
• No son actividades.
• No son planes, programas y proyectos.
• No son manifestaciones de buena voluntad (o voluntarismo).
• No son el resultado de la invención de un actor.

Las estrategias SON:

• La manifestación de la inteligencia estratégica de los actores y del equipo técnico

político.
• La expresión de la utilización en niveles óptimos de las posibilidades del escenario, de
las capacidades y recursos de los actores en relación al escenario de actuación.
• Una propuesta articuladora e integradora, tomando en cuenta la fluidez del escenario y
la complejidad del mismo.

Tipos de estrategias
Se puede decir también que las estrategias son la forma de traducir en iniciativas la voluntad
política y cultural de transformación, que tiende a acompañar y fortalecer un proyecto de desarrollo,
un entramado social, político, organizacional o de políticas públicas.

Desde esta perspectiva –y sin la pretensión de agotar las posibilidades- las estrategias
podrían clasificarse de la siguiente manera:

a) De alianzas y concertación:
que apunten a incluir a la mayor cantidad de actores y de voces en el ámbito de
actuación para que cada uno de ellos se exprese desde su realidad y su contexto
particular.

b) De diversidad comunicacional:
destinadas a generar espacios de libre manifestación de la mayor cantidad de voces,
incluyendo la posibilidad de acceso al sistema masivo de medios de comunicación.

c) De uso de medios y canales alternativos:

generando medios propios, buscando acceder a otros nuevos y propiciando la
penetración de mensajes en el sistema de medios.
 7
d) De fortalecimiento organizacional:
destinadas a consolidar y desarrollar el entramado de relaciones de los actores en el
espacio de la organización y de esta con otros actores del territorio o ámbito de
actuación.

e) De comunicabilidad:
que involucren, comprometan e incluso capaciten para la producción de mensajes
mediante el uso de todas las tecnologías, formatos y recursos.

f) De educación/comunicación:
partiendo de la base de que toda estrategia de comunicación tiene un componente
educativo y que necesita de mediaciones pedagógicas para su concreción.

g) De fuentes y bancos de información:

para permitir la evolución de los temas estudiados, de las perspectivas de los actores,
como insumo para incidir en la toma de decisiones a futuro.

Todas estas estrategias deben implementarse de manera articulada y complementaria entre

sí teniendo en cuenta los recursos existentes, la filosofía de la planificación y las demandas que
surgen del escenario apuesta.

Dimensiones
Desde el punto de vista operativo se puede decir que tales estrategias pueden concretarse
en dimensiones.

En el planteamiento de las estrategias podemos distinguir tres dimensiones íntima y

necesariamente conectadas entre sí11:

a. La dimensión política:

La acción de los/las comunicadores/as en esta dimensión consiste en generar un conjunto

de acciones para incidir en los decisores (en diferentes niveles, instancias y sectores) para
que conozcan, respalden y aporten al logro del escenario apuesta, por sí o promoviendo la
participación de terceros involucrados.

b. La dimensión organizativa:

Mediante la cual los/las comunicadores/as pueden aportar a la construcción de espacios

formativos, de encuentro y concertación dentro de la organización o del ámbito de política
pública donde realizan el trabajo o bien con otros actores considerados estratégicos y que

11
Tomadas del documento Funciones Básicas de Información y Comunicación en Salud Pública elaborado por la
Coordinación Nacional de Información Pública y Comunicación del Ministerio de Salud de la Nación 2011 a partir de una
adaptación del documento de Jaramillo López J.; Modelo de comunicación pública organizacional e informativa para
entidades del Estado, Santa Fe de Bogotá, 2004, USAID, Casal y Comunicación Publica Estrategias.
 están vinculados con el tema o involucrados en el escenario apuesta (ej. organizaciones del
8
sector, entidades académicas y educativas, ministerios, gremios, expertos, etc.).

c. La dimensión socio-cultural:

Que incluye aquellas acciones de comunicación destinadas a instalar el enfoque del tema
que se ha venido trabajando y que se quiere privilegiar, promoviendo cambios en los hábitos
y en los modos de relación de loa actores, sumar voluntades de otros actores y abrir debates
en la sociedad.

Todas estas dimensiones deben concretarse luego en objetivos y acciones evaluables que
garanticen la transformación en el sentido que pretendemos.

Tales objetivos y acciones pueden abarcar, entre otros12:

1. Acciones destinadas a la generación de estrategias de articulación entre actores en el

ámbito de trabajo, con otras organizaciones o con el Estado, buscando ampliar los espacios
de concertación y participación.

2. Acciones encaminadas a garantizar el derecho a la comunicación y a la información de todos

los actores participantes, en particular de la mayoría de la población.

3. Acciones dirigidas a producir mensajes informaciones y de difusión de lo realizado a través

de todo tipo de medios y soportes.

4. Acciones orientadas a la producción de materiales de comunicación y a generar espacios

que colaboren tanto a mejorar y potencias las capacidades comunicativas como al desarrollo
de actividades de capacitación y formación.

Noviembre 2011

12
A partir de una adaptación de la Guía para la formulación de Planes Estratégicos de Comunicación Coordinación de
Información Pública y Comunicación del Ministerio de Salud de la Nación (CIPyC) 2011,.