LA MENTE DEL ESTRATEGA - Kenichi Ohmae.

Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso,
sino más bien de un particular estado mental, la percepción y la consecuente determinación
en pos de su cumplimiento. El análisis es utilizado para estimular el proceso creativo y
probar las ideas que surgen. Por tanto, lo que confiere extraordinario impacto competitivo a
las estrategias es el elemento creativo de esos planes, así como la determinación y voluntad
de la mente que los concibió.

1. Análisis: El Punto de Partida.

El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. El pensador

estratégico divide los problemas tendencias, eventos o situaciones en sus partes
constitutivas. Luego tras descubrir el significado de estos componentes, los vuelve a
ensamblar para maximizar sus ventajas.

Característica adicional a la capacidad de análisis, es la elasticidad o flexibilidad

intelectual. Lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular
de cada elemento en una coyuntura dada, para luego reestructurar esos elementos en la
forma más ventajosa.

El acercamiento a la mejor solución posible sólo puede provenir de una combinación de

análisis racional, que se base en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración
imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder
cerebral no lineal.

Determinación del punto crítico.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto
crítico de la situación. Para resolver un problema es vital, desde el principio, que éste se
formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución. Lo más importante para
descubrir la solución de un problema es aislar sus puntos críticos; en otras palabras,
determinar el asunto crítico. La fuente del problema debe comprenderse antes de proponer
cualquier solución real, y el proceso de abstracción permite conocer los asuntos cruciales
sin el riesgo de pasar por alto algo importante.

Cuando ha terminado el proceso de abstracción, debemos decidir cuál es el enfoque

correcto para encontrar una solución.

Método de aciertos y errores

El secreto reside en que cada asunto final sea algo manejable a nivel humano, con
resultados precisos y mensurables.

2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica

Lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación de los negocios es,
la ventaja competitiva. El único propósito de la planeación estratégica es permitir que la
compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus
competidores

En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias “perfectas”, lo que cuenta no es el

rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño en relación a los competidores.

Cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía

1) La compañía puede reajustar la asignación de recursos a disposición de su cuerpo

gerencial, con objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar su
participación en el mercado y su rentabilidad.
En este método, el punto clave consiste en identificar cuáles son los factores clave de éxito
(FCE) de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de
recursos concentrados en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una
ventaja estratégica significativa sobre sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basado en FCE.

2) Cuando la lucha por los FCE la libran con igual vigor todos los participantes, es posible
obtener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las
condiciones competitivas de la compañía y sus rivales. La tarea consiste en: a) utilizar la
tecnología, la rentabilidad de las ventas, etc. o b) utilizar cualquier otra diferencia en la
composición de los activos entre la empresa y sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.

3) Algunas veces la única respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a

desquiciar los factores claves de éxito sobre los que el competidor ha basado sus ventajas.
El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la
forma de hacer negocios en la industria, a fin de cambiar, si es posible, las reglas de juego,
desquiciar el statu quo y, como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva.
Se denomina Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas.

4) Aún en casos de intensa competencia dentro del mismo sector, es posible lograr el éxito
en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas innovaciones pueden
implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Se denomina Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica.

En cada unos de estos campos la preocupación radica en evitar hacer lo mismo que la
competencia, en el mismo campo de acción.

El objetivo de estos cuatro métodos de planeación estratégica consiste en lograr una

situación competitiva, en la que la compañía pueda: 1) ganar una ventaja relativa por medio
de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar 2) extender esa ventaja
todavía más lejos.
3. Concentrarse en los factores clave

Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores,
nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Identificando las áreas que realmente
forman la clave de nuestra industria y dedicándoles la adecuada mezcla de nuestros
recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posición de auténtica superioridad
competitiva.

Existen dos enfoques: el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado
posible de imaginación; el segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de
éxito de las que no la tienen.

Al segmentar el mercado, las compañías se posibilitan identificar la amplia gama de

segmentos de producto-mercado que lo conforman, y reconocer los segmentos primordiales
desde un punto de vista estratégico.

El estratega necesita escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada,

desde las materias primas hasta el servicio al producto una vez que éste se ha vendido a los
clientes.

Todos los factores se cruzan formando una red que complica las etapas individuales de que
consta la operación real. La primera tarea del estratega consiste en identificar este modelo
general. Basta controlar una o dos etapas clave para establecer una posición de ventaja
competitiva.

4. Construir una superioridad relativa

Debería ser posible para cualquier compañía la comparación entre sus productos y los de
sus competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre
las cuales podría basarse el incremento de su participación en el mercado después de lograr
cierta ventaja competitiva.

Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas. El

análisis de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres posibilidades de acción,
a fin de formular una estrategia corporativa que resulte difícilmente imitada por un
competidor. Se puede emplear una combinación de los negocios y servicios existentes.

5. Búsqueda de iniciativas agresivas

Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. El

estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión. El objeto de la búsqueda es
producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situación de la compañía en el
mercado, a su sistema de asignación de recursos o cualquier otra área.

El método es cuestionar los supuestos con una sola pregunta ¿Por qué?.
La mejor manera de salir de un atolladero o una situación que se ha tornado demasiado
rígida con el paso de los años, consiste en listar los supuestos básicos de la industria o del
comercio uno por uno, y luego cuestionando si todavía están vigentes o si, cuando menos,
todavía son primordiales para que la compañía siga existiendo.

6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad

Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa de

una sola vez. Esta opción solo se presentaría si los recursos a disposición de la dirección
fuesen ilimitados. Un plan realista debe desarrollarse dentro de los límites de los recursos
con que se cuenta. Esto implica que se debe escoger la dirección en que se desea buscar el
éxito en base al espacio con que la compañía cuenta para moverse o mejorar dentro de la
dirección considerada.

Selección de puntos críticos

El término “grados estratégicos de libertad” (GEL), designa los ejes sobre los cuales es
posible desarrollar una estrategia.

El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar las
pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir. Se debe tener idea exacta de todo el cuadro
y después preguntar en qué dirección o direcciones podrían concentrarse los recursos de la
organización.

Elemento crucial del concepto de GEL es la función objetivo, es decir, el valor o la variable
que deseamos acrecentar al máximo. En cualquiera de los casos, la función objetivo se
encuentra influida por una serie de factores o GEL. Este concepto es punto de partida y
fuerza impulsora del pensamiento estratégico.

Desde un punto de vista estratégico tiene sentido segmentar el mercado de acuerdo con los
objetivos de los usuarios, por la razón básica de que se puede desarrollar un juego de
estrategias diferenciadas para satisfacer a un grupo especial de usuarios que tienen el
mismo objetivo.

Una forma de convertirse en pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con
anticipación los cambios que se pueden presentar en la función objetivo del usuario,
encontrar el GEL para satisfacer los nuevos objetivos.

7. Secreto de la visión estratégica

La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer de una meta ideal
que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla.

Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural.

Sería ideal que lo tomaran con auténtico entusiasmo, como estimulante ejercicio mental.
Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento
estratégico.

El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de pensamiento

habitual. Es filosofía de largo plazo y no pensamiento oportuno a corto plazo.

Pensamiento flexible

Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a él y sopesa en
forma constante los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega
intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que
confronta la compañía. Y esa flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de éxito.

No tiene sentido tratar de elaborar una estrategia “perfecta”. Algo vital es la oportunidad.
Es indispensable considerar las tendencias cambiantes del mercado que nos puedan
proporcionar un margen de ventaja sobre la competencia. Captar la situación del mercado,
evaluar con objetividad las fuerzas y las debilidades del negocio propio, cambiar de
dirección con flexibilidad cuando se requiere y calcular el monto de las utilidades o de las
pérdidas que puedan resultar de cada una de las acciones gerenciales.

Enfoque en los factores clave

Existe un área pero sólo una, en la cual la minuciosidad obsesiva –llevada al

perfeccionismo- tiene sentido: en la búsqueda de los factores clave, el pensador estratégico
no puede menos que ser un perfeccionista. Es esta búsqueda perfeccionista la que producirá
utilidades. Es en este enfoque de los factores clave que se establece la dirección u
orientación principal de la operación llamada pensamiento estratégico.

Desafío de las restricciones

Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas las cosas que
no se pueden hacer y después se trata de cuestionar cuáles quedan, lo más seguro es que no
se logrará salir de la situación actual.

Cuando se logra el reconocimiento común de lo que podría ser un estado ideal, todas las
personas involucradas podrán dedicar sus energías conjuntas a eliminar los obstáculos que
impiden alcanzar la solución. El secreto radica en que las personas piensen: qué podemos
hacer y esforzarse con obstinación.