"\
¡
···Theodore Levitt-
Miopía en la
mercadotecnia
La falta de vzszon que impide a la empresa. definir las
posibilidades que la mercadotecnia les ofrece es el tema de este·
··""""'i.
artículo, considerado ya como un clásico en la literatura de mercadotecnia
Theodore Levitt e~ 'onferencista en Administración de Empresas
en la Har~ard Busirus.r Schaol. Habiendo trabajado previamen·
te 'cm,; economista consultor en la industria del petróleo. eh
la actualido.d su trabajo se concentra en la mercadotecnia..
·. '\ .
\ T~d
~ y cada una de las industrias importantes fue-
VI(¡J; '~ unomento dado, una ~dustria en _crecimie~­
to~bs nte, algunas industnas que estan e:cpen-
mentando en este momento una especie de euforia de
crecimiento están, en realidad, muy próximas al co-
mienzo de su decadencia. Otras que se consideran ea la
plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han
cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que
el proceso de crecimiento ·se vea amenazado, reduci-
do en su velocidad o detenido, no es la saturación d
mercado sino el fracaso de la dirección.
Objetivos Fatales
La falla ocurre al más alto nivel. Los respon bles de
la misma, a fin de cuentas, soo. aquellos eje
cargados de definir los objetivos y plan
7 la diversión.
generales; por ejemplo:
O Los ferrocarriles no · detuvieron. . u crecimiento
debido a la disminución de la demanda de transpor-
te de mercancías y pasajeros. Tal demanda estaba cre-
ciendo. Los ferrocarriles experimentaban dificultades
hoy, no porque la demanda fuera satisfecha por otros,
(automóviles, camiones, aviones o incluso el teléfono),
sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de sa-
tisfacer la demanda por sí mismos. Dejaron ·que otros. ·
les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo
la suposición de que su negocio consistía en la explo-
tación del ferrocarril, en vez de la prestación de un
servicio de transporte en general. La causa de esta
25
1
1
. ~- · ..
....; :
·
errónea definición. de su sector industrial fue el hecho
de que ellos pusieron el énfasis en el aspecto ferrovia-
rio, eo. vez de prestar atención al aspecto de transporte
en general. Establecieron planes de actuación centra-
dos en la idea de producto, en vez de concentrar su
atencióo. en las fesidades del diente.
O Hollywo a se salvó en un hilo de su toral des-
trucción po la televisión. De hecho, todas las com-
ort.antes e;r;perimentaron una reorganización
Alguo.as simplemente desaparecieron ; todas
frieron graves dificultades; no por culpa de los
ata es de la televisión, sino por causa de su propia
opta. Cómo eo. el caso de los· ferrocarriles, Holly-
ood definió incorrectamente la naturaleza de su ne-
gocio; pensó que su negocio coilSistía en h:J.c~r y ven-
der películas cu:J.ndo, de hecho, era una parte del ne-
gocio ge.neral ~e la diversión. Hacer películas implica-
ba .l a idea de unproducto específico y limitado. Esto
produjo en ellos una fatua satisfacción que, desde el ·
comienzo, llevó a-;los productores de películas a consi-
derar a la televisión como una amenaza. HoHywood
ridiculizó y rechazó la televisión, cuando debiera ha-
. berla aceptado alegremente considerindola una opor-
tunidad, la oportunidad de incrementar el negocio de
'::- ·
Hoy la televisión es un negocio mayor de lo que
es . el negocio cinematográfico, estrechamente definido,
fue jamás. Si Hollywood se hubiera orientado hacia
el cliente, (proporcionando diversión), eo. vez de cen-
trarse en el producto, (hacer películas), ¿hubiera su-
frido el tremendo purgatorio por el que p:J.só?; lo du-
do. Lo que salvó a Hollywood a fin de cueatas, y ex-
plica su reciente resurgimiento, fue la ola de nuevos
escritores jóvenes, productores y directores cuyos pre-
vios é:titos en televisión diezmaron a l:ls viejas com-
pañías productoras cinematográficas y destroaO:rón a
los viejos· magnatc:s de la industria.
.l

26
'
Ev.i:m::¡ caes cje~pias m::::as obvios de :nauscrias que
escin o.onie::J.do <!:J. Jeiiz::o. ., Jone:J. <!a :eiigro hoy
mismo. ;u fururo, -:¡a.r ~usa de. ~u :.Oariec~acia de:i.ni-
ción de objedvos .. H.ai:li~:nos !::I JerJ.i.!e de algunas
de c:Uas ;nis mrde. :' .:maii.za..r::;:¡os -~! i~o de ;?Olitic:lS
de acción que ac:J.ban prcducie::do prci:llc:a.as. 21 ~­
te mome:J.tc qui.Zi ~e:l úcil ;nos~...r ~o que Llil:J. dire:-
ción. ¡oc.alme:c.te orie:u:ld:J. a ;e::'rir 3l -:!ie:J.ce. pude
hacer fla.r.l mlnte:::e: ::i desarn:ilo de 'lna industria o
procese de creci.m.ie:J.to, mc~usc después de haber ex-
plotado toc:U.mente las cpcrrunidades más obvias que
la industria cfrec:. He: aquí des ejemplos que han es-
tado operando durante un largo tiempo: las mdustrias
del nylon y del .:risLa.l y especiiic=e::tte las comp:.-
ñias E. L DuPont de )fc::nours & Cía. y Corning Glass
Works.
Ambas compañías s.on te::D.Ic:une::~ ce muy campe-
temes. No hay duda de s:U ~nfcque de produc:o; pero
esco por sí sólo no e:;:plica su ¿_-uco. Después de wdo,
. --~ ---']-:r.:r-:==:::;
,-!t~==..~-"---·~.,__ij;
:;!'i L ; ., ·= ..
¡t---:-.-
1
. . .''
\ rucid~des si.J:to algo de aqueUa imaginación y audacia
.: ..-•. ..
~
¿qulen ha defendido mis crgullos:J.me:H~ el c:afcque
de producto que las compañías te;;rik~ de: Nue'i:J. In-
glat~rra que: han sufrido una terrible rn:J.5:lcre? DuPont
y Corning han tenic!o é:cico no por hO!cc::- deic:ndido
un enfoque basado en el producto o !n la in,·estiga-
ción, sino debido al hecho d<! que harr c::ncra~o tam-
bi¿n su atención en el client~. Lo qu! c::cplio. su · in-
creíble creación de nu<!~·os produc:os qu<! . h:1n te el-
do hico, en su constance alerc:1 en bu;.:::r. de opN\Uni-
dades para aplicar su compc:cencia té-.:nic:1 a la crea- ·
ción de apliciciunes de su; produc:v; que: satisf:~gan
una -necesidad del cliente. Sin su refin:1J:1 at<:nción
.al cliente, la m:~.yor p.arte de su; nueq)j prvJuctos
podri:~n haber sitio un fr:~C0!$0 y sus m¿cué~.~; d<! ven- .
ta inútil.:s.
La industria de:! aluminio h:! m~nteni-:!,, i~uJ!men­
te su crecimiento gr:~cias a los esfuerzos de: dos com-
p<lñías fundadas dunnte l¡¡ gu~m qu::. dclib<!r:lda-
mente, p~rsi:;uieron la cr.:ación de nu~·::J$ apiicacio-
n.:s útiles para el clicnt<!. Si~ K:!i<~r .-\lun:iaum & Che-
~---·"-" ··=-----~~"-- --~~-----~1
.' .
.?:=r.: c::rd 't·.,..
rnic:ll C"rpor.:tio:r :' R=:!Iloids :,re:cis C~oarrr. La ~
de::::J.aná.:J. toGI..[ de J..iumin:io sma ::ay L!It!Cio ~=:::t~r de
[o que es.
Algunos ¡:¡uede:::t d~.r que rro doe s,...,nao ~.... COIIIpa-
rar fe:rcc~es con :¡ly.tni.m~·- o ?ciíc-.ias y c::isol...
¿No es veraad que ::i alumin:ia y d crinal son ¡:rrodnc-
tcs de narurale:za i:all vc:::$.ril .-n-, • :.U es "md,....,..,..;
• ;; ·"' '1.~~ - ..... as ne-
c::sanamc:me C;_I:J.cúán más oporru.nidades de c::e:::imien-
to que los Ee:roc:uriles '! la indUStria cin=.atográñca.?
Es'-! punto de vista cae precisamente o cl error del
que he ~•ad~ hablando; define tma industria, un pro-
duc:o, o un ilpo de coaocim.ie::Icc :éccico, de forma tan
es¡¡e::b.a que su prematuro envej=..IIlle::Ito paree: se-
guro. c~aadc ,me:J.cioo..amos el "f=ccarril" debe:ia-
mcs aseg>.1rarnos de que lo que .que=os dee.r es
"transporte". Como traasoorri.s"tas los !c:rroc:u:d.les aún
tie~::¡ una buena oporrunidad de ~:roerime::~car un c:e-
ci:mie:J.co muy comiderab!e. Na es.fu limitados al ne-
gcC:o de! f~rrcc:m'J coma tal, (aunque, m mi opinión,
d :raaspor.e par ferrcc:mü es aoce:¡cialr;:¡e:;¡ce un me-
die de tt<l!l.Sport~ mucho mis fu~::~ de le que g~aer;ll­
m~:c.t~ se pie:lSa).
Lo que les bac~ falta a les · fe¡-¡cc:miks ::10 son opor-
de [a dL:-~ción que los hizo grc.ndes :n el pasado. In-
cluso ua amaceur como hcques Barnm puede darse
cue:H:J. de lo que hac: falta cuando die::
"Me da pena v:r a la org:!.ni.uc!óa mis avmz.e.da,
tísica y sccialmeac~. dd sigla pasaéo, degeae:'Jr tru-
te~<!nt~ pcr Ea!t:J. de aque!la a;;:¡¡¡Üa imaginaciéa. que
ayudó a conscruirb. Lo que l~s falt:J. ~s .:1 desee de la~
car.:;¡añí;;.s d: scbrevi~·ir y sacisfac::- al publico mdiante
su C:!pac!dad inve:~civa y su habilic!Jd ... 1
La SombrJ. de la Obsolescencia
1
Es imposibl<! citar una sota induscri¡¡ importante que, ¡.
c:c ua momento u otro, no h:~va sido c:~li.ñcada can el
nor.1bre mágico de "industria -~!1 crecimiea.co". En ca-
das las ccasioaes su supuest;¡ fuerza radicaba e:J. la
apac::nte:-nente in.discucii:Jle superioridad de su producto. 1
Parecía que no existi::se un substicuco pcsfak. Era en sí
mismo un substituto invencible con respecto al pro-
ducto que había reemplazado con tanto é:cico. "Ko obs- 1
1
tante, une. tras otra, estas indu;triO!s s: hao visco en- 1
sombrecid:~s. Ech<!mcs un breve YÍStJZC a ¡¡lgunas de
elbs. eligiendo nues:ros ejemplos en es::J. cc<JSión en-
tre aqudlos que hJn recibido h<lstl este: momento me-
nos atención:
O Limpic:ZO! en seco--Esta fu:: una industria en cr<!-
cim¡ento con perspc:ctivJs brilrnntes. En la época de
las prend;¡s de vestir de lana, imaginen lo que supo-
ne ser fin:~lmcnt~ c¡¡paz de limpiarlas fácilmente y
l. l:~t¡l!~s B~n:un. ~r,~i:u and th~ :'>End e! ~r~n- ['Los
Tre::~s y b :-.r~rm H~:n:.::~). Ha::day . F~l¡:~ro !960, p. 21
 .:.!
..
'Har.xrni.
sin riesgo de ::sr.ropearlas. La <:.'tplosión comenzó.
Sin embargo. ~qui · <!S tamos 30 <J.ños después del co-
mienzo de aquella <:."tplosión y la indusr.ria experimen-
ta serios ?roole:nas. ¿De dónde h.a venido la compe-
tencia'?; ~una illejor manera de limpiar?: no. La com-
petencia se debe a las rroras sintétiC:J.S y aditivos quí-
micas que han :lFabado con la nec:sidad de :a limpie-
za en seco. P:ro esto es sólo el comienzo. A la vuel- ·
ta de la <!Squina. y dispuesto a hac:r de la limpieza en
seco un método totalmente obsoleta, . aparece un todo-
poderosa prestidigitador, el ultraso:trido.
O Las compañías eléctric:ts--Este es or.ro de esos
productos supuestamente "sin substitutos" . que fue en-
tronizado en un pedestal de "crecimieaco ilimitado··.
Cuando la lámpara incJndescence apareció. la luz de
petróleo ac:1bó. Mis tarde, la rueda movidJ por aguJ
y b turbina de vapor se vieron eliminadJS por -la fle-
xibilidad, seg'Jridad. simplicidad y fácil adquisición
de motores déctricos. L~ prosperidad de las compa-
ñías eléctricas continúa aumentando en forma extra-
vagante, al mismo tiempo que nuestr:J.S casas se con-
vierten ea museos de aparatos elc:ccricos. ¿Cómo pue-
de uno dejar de invertir ea las compañías eléctricas
:· (
que no tienen competencia y sólo contemp!J.n un fu
turo de crecimiento?
Sin embargo, una segunda observación no nos eja
tan contentos. Una lista completa de compañi s no
productoras de energía eléctrica revela que s ~'Íicuea­
tran bastante avJa:z:adas en el desarrollo de a pode-
. rosa célula química de energía, que poúrí os algún
día encontrar metida ca un armario esco ido en ca-
da casa, produci.:ado silenciosamente e ergía· el¿ctri-
ca. Los cables de energía eléctric.a, que afean tantos
sectores residenciales, se verían eliminauoJs, e iguo.l-
meate los problemas causados por la dc:strucdón de
calles y la interrupción de energía durante las tor-
mentas. Tambi¿n aparece en c:l horizonte la energía
solar, en cuyo desarrollo los pioneros son compañías
no productoras de energía el.;ctrica.
¿Quién dice que las compañías e{.;ctric<~s no tienen
competidores'? Puede que hoy sean monopolios no.lt:·
rales, pero quizá mañaaa sean dduncio~s n:Huralc:~.
Para e~· itar esta posibiliuad, ellas tambi¿n d~b~n dedi-
·'
~·
.27
'
carsc: a de:sar-..ollar células de eaen:ür:. enencia ;;alar v
oeras fue:::ttes de '!ner:gia. P:tra sobrevivir, -eilas m~
mas debe:¡ plarieo.r la obsole:sc::J.cia de !o que ahiJr.¡
produc:: sus in~esos vitales.
O Tie!tdas de comestibles-A muchos les resulta
dificil pensar que h.::_c:: algún tiempo .:.-ci.stió un prós.:.
pero .:sublecimie:tro ¡:CJ?-O<\!J.,o como "la tiencb. de aba-
rrotes de la esquin~C~ :8 supermerc:tdo la ha re:::npla-
zado con poderosa eñ~~cia.·.Sin embarao las -aandes
cadenas alimelJ,.dcias de· Íos años 30 se ~alvaro; en uo
hilo de Ser"aaiquiladas por la agresiva C.'\pansión de
los supc:merc:tdos indepeadieme:s. El primer super-
mercado ópico se inauguró en 1930 en JamaicJ., Lon2
Is!and. En 1933 había próspe~os supermercados e;
California, Ohio. Pcnsilvaaia y otros lugares. A pesar
de ello, las cade:J.as alimenticias bien establecidaS no
les prestaron.. atención; cuando decidieron reconocer
su e:dstencia e:npiearon t:.nnio.os tan despectivos co-·
mo "barateros~, "'riendas de gangas" u "oportUnistas
sin escrúpulos".
· El gerente de una gran cadena alimenticia anunció
en aqudlas fechas que "le era muy dificil cre'!r que
la gence viajar;¡ un m ntón de millas paCJ comprar
produc:os alimemici , y renunciar al servicio per-
sonal que las c:ad-= as proporcionan, y al cual d Sr.
Consumidor esci cosn:mbrado."': Incluso en 1936 la
Asociación Nac· na! de Mayoristas de Comestibles y
la· Ascciación e Detallistas de Comestibles de New
Jersey opin an que no exis;ia un peligro real. Ea ;u
opinión la concentración de los sup.:rmerc:~dos en e[
pequeiio cJmpo del consumidor consciente del precio.
limita el tamaño de su mercado. Tenían que con-
segu· di.:ntes en un :íreo. d.-: bastantes millas o.lrec!e-
do de~ lugar de empl:~nmiento del supermercado.
ando otros er:1;¡ez;:¡sen a copiar ;u ejemplo. su vo-
ume:¡ disminuirb y las liquidaciones comenzarían.
El aleo nivel de vent<l.S c.le los supecmerc:Jdos en aquel
momeaco se acribuyó en pan.-: a su no~· ~d;¡d , Básica-
mente, la gente prefería [;:¡s cómodas tiendas de co-
mestibles en su vecinúad. Si las tiendas d.: ccmcstibles
de la vecindad "'cooperasen con sus pro\·ceúoces, pres-
taran atención a sus coseos y mejor:~sen su servicio,"
seriJa perfe<:t~c:ate c;¡paces de soponar l;¡ nueva
competenci~ h:m:¡ que ésta se derrumbas~:.::
Pero nunca se derrumbó. Las CJC!c:nas alimenticios
descubrieron que para sobrevi~·ir tenían que meterse
ea el negocio úel supermercJúo. Esto supuso la tot;:¡J
destrucdón de sus inmens!!1_ invcrsionc:s en ··ci.:nd;¡s
de abarrotes de la esquina," y en d estJb!ecimicnto
de méc~Jos de clis:ribución y merc:~úco. L:ts comiia-
ñías qt:e dem~str;¡run ··¡a soliúe:z: de sus convicciones"
se apegaron resueltamente a la filosoCia de la ticnc.Ja
de la esquin:~; como n:·sultaúu. m;mcu~· icron su orgullo
· pero p.:rúi.:ron la camisa.
2. ParJ ~:is d~:J:!~s ver :-.t.:\L Ximmw~:tn. Tire
· Sup,·rmar.~~t: A R•·:oluriotc in Distrilwtie>l< (-;-/(W York.
~kGrJ.w·!~ill Bvo!.: Compny, Jnc., 19~.:]. p. 43.

28
El Ciclo del Aura Engaño
Pero el recua-do dura"poco. Por ej=plo, los que hoy
proclaman conñadamc:nte el advenimiento de los me-
sías gemelos de los productos electrónicos y químicos,
encuentran dificil concebir que algo malo podria su-
ceder a estJ..S industrias en desarrollo galopante. Pro-
bablemetlte, tampoco son capaces de comprender có-
mo un b.ombre de aegocios con sentido común pue-
de ser tan miope como el famoso millonario bosto-
niano que hace: 50 años condenó a sus herederos in-
voluntariamente a la pobreza, estipulando que la to-
talidad de sus bienes habrían de mantenerse continua-
mente invertidos en obligaciones de las compañías de
tranvías urbanos. Su declaración pósruma "siempre
habrá una gran demanda de eficiente transporte ur-
bano" no sirve de consuelo a sus hera:!eros, que para
mantenerse trabajan hoy vendiendo gasolina en una
estación de servicio para automóviles.
A pesar de ello, en una encuesta informal que con-
duje recientemente entre un grupo de inteligentes eje-
cutivos, casi la mitad de ellos estaban de acuerdo en la
idea de que seria difícil perjudicar a sus herederos in-
virtiendo sus bienes a perpetuidad en la industria
electrónica. Cuando mencioné el c:JSO de los tra.nvías
de Boston, todos e:tclamaron unánimemente: ¡Eso es
diferente!; pero, ¿lo- es realmente? La situación básica,
¿no es idéntica?
En verdad, no e:r:i.su tal cosa como una industria en
en crecimiento, en mi opinión. Simplemente existen
~compañías organizadas y dirigidas con el objeto de
j crear y aprovechar oportunidades de crecimiento. Aque-
llas industrias que se consideran tra!lSportadas en una
especie de ascensor de crectrntento automauco, inva-
riablemente, acaban por anquilosarse. La historia de to-
das las industrias de crecimiento, muertas o agonizantes,
presenta un ciclo de auto-c:ogaño, con una época de
exuberante expansión y un período de decadencia no
diagnosticada. Existen cuatro condiciones que, general-
mente, garantizan tal ciclo:
l. L¡¡ creencia de que el crecimiento está <~segurado,
dado e! aumento y mayor riquez¡¡ de la población.
2. L¡¡ creencia de: que no existe un producto substi-
tuto que represente una competencia verdadera con
respecto al producto básico de· la industria considerada.
3. Una excesiva fe ea la producción en mas¡¡ y en
lns ventaj¡¡s de los costos unitarios decrecientes según
el aumento en el volumen de producción.
4. Concentración en un producto que puede ser so-
metido a experimentación científica cuidadosamente
controlada, y que es susceptible de mejora y reducción
en su costo de producción.
~!e gust;2ría :~hora comenzar a examinar cada una de
estas condiciones. con algún detalle. Para apoyar mi
argumento tan sólidamente como sea posibl<:, pondré
ejemplo~ con relación a mis observacio:Jes refiri¿ndo-
me a tre~ industrias diferentes -=-pc:tró!eo, automóviles
...... :.. · . ~- -'""'-"""'"'"· ~- . ...
~
~ - Harvara
. ·,
Y ptoductos elecrróoicos-, y particularmenr~ la indus-
tria del petróleo, puesw que su e:ristencia abarca un
may~r. l~pso de tiempo y presenta un mayor número
de Vlctsltudes. Estas tres industrias no sólo cfuirut:m
de excelente reputación entre el' público en a~nc:ral sino
que también gozan de la conñanza de los in~c:rnon.i.stas
exp~rtos, y además su pe~n<l\.~a;:tivo es bien co-
noCido por su progresiva' manera de pensar en las áreas
de control financiero, iovestigaci~n de producto y des-
arrollo de personaL Si la ~bsolescencia es caoaz de
dañar seriamenre fuc!uso a estas industrias, e~tonces
¡
¡
podemos considerar que puede dañar a cualquier sector
industriaL
¡.
1
El Mito de ~aPoblación
f
La creencia de que los be~~.ticios están asegurados da-
da la e:ti.stencia _de una población en aumento y con
creciente poder económico, es una de las ideas más
queridas y próximas al corazón de cualquier industria.
Tal creencia amo..digua los temores que, comprensible-
mente, todo el mundo siente con respecto al futuro. Si
los consumidores se multiplican y al mismo tiempo
compran más de nuestro producto o servicio, podemos
confrontar el futuro con mucha más seguridad que si el
mercado estuviese disminuyendo. Un mercado en ex-
- pansión evita al fabricante la necesidad de pensar de-
masiado o emple-a r su imaginación. Si pensar es la
respuesta intelectual a la aparición de un problema,
entonces, cuando no hay problemas, no hay tampoco
pensamiento. Si su producto tiene un mercado que se
incrementa automáticamente, en tal caso Ud. no dedi-
cará mucha atención a pensar en como aumentarlo.
Uno de ios ejemplos más interesa.'ltes de esta mane-
ra de pensar aparece ea la industria del petrólc:o. Siendo
probablemente la industri::: de crecimiento más antigua,
tiene un historial em·idiabk. Aunque existc:n hoy a!gu-
-..
 r
r
~·
· Harvard 29 f
'
:nas preocupaciones con respecto a su índice de creci- petróleo. Iguaime:ue. el desarrollo de mejores carbu-
miento, la industria misma tiende a permanecer opci- rantes de otro tipo precede de fuen~es distintas d~ la
mi.sta. Pero ea mi opinión, se puede demostrar que esta industria del petróleo. como veremos más ¡arde.
industria está sufriendo un cambio fundamental y tí- O las innovaciones importantes en el mercadeo de
pico. No sólo está dejando de ser una induscria de cre- carburanteS para automóviles. han sido introducidas
cimiento, sino que, de hecho, puede que sea ya una in- p~r pequeñas compa~í:U ~e pru?le~~e reciente forma- ·
dustria en decadencia en comparación con otros tipos c¡on, cuya preocapacton tumiamenral no es la produc-
de negocios. Aunque e:ciste una ignorancia general del ~ón o ~ refinació~n .. T~es son-'~ · compañías <lue han
fenómeno, es mi opinión que en el ·lapso de los pró- mtroduado las ra,e:damenre crecientes estaciones de
ximos 25 años la industria del petróleo pudiera encon- ~rvicia con varias bombas de gasolina, conc:ntt¡¡ndo
trarse en una posición muy semejante a la de Ias com-
pañías de ferrocarriles ea nueStros días; es decir, re-
cardando pasadas glorias. A pesar de su trabajo de
·vanguardia en el desarrolla y aplicación del método de
valor presente en la evaluación de inversiones, en el
campo de relaciones laborales y en la colaboración con
países subdesarrollados, el negocio del petróleo es un
. -.:.1 penoso ejemplo de cómo la satisfacción ea el propio
. ' logro y la confusión mental pueden obstinadamente
transformar la oportunidad casi en un desastre.
Una de las caracteristicas de ésta y at:rcs industrias,
que han creído profundamente en las benéficas conse-
cuencias de una población en aumemo, siendo al mis-
mo tiempo industrias can un producto genérico para el
cual no parecía haber substitutos que pudiesen hacer-
le la competencia, es que las compañías individuales
dentro de la industria han pretendido luchar contra
sus competidores mediante la mejoría de lo que desde
el comienzo estaban haciendo. Esta tiene sentido, por
supuesto, si suponernos que las ventas están inexora-
blemente determinadas por las modificaciones en la po-
blación del país, porque en tal caso el cliente sólo
puede comparar productos analizindolos detalle por
detalle. Me parece significativo el hecho de que, desde
que 1o·hn D. · Rockefe!ler envió lámparas de petróleo su atención. con é:tito, en el diseño de estaciones !!ran-
gratui•amente a China, la industria del petróleo no ha . des y limpias, con sc:r\·icio r5pido y eficiente y gas~lina
hecho nada realmente extraordinario para crear de- . de calidad a bajo precio.
manda ea su producto. Ni siquiera en e:! campo ,áe
mejora del prodm;to ha demostrado la industria fua- Así pues, la industria del petróleo está buscando pro-
lidade:s eminentes. la mejora fundamental del p due- blemas que le serán causados por los que hasta ahora
. ~·
to, a saber: el desarrollo de la "libra tetraeti a" se se babíaa mantenido fuera de su ámbito. Tarde o tem-
produjo fuera del ámbito de la industria; en e cret0 se prano, en este p:1ís de hambrientos inventores y empre-
originó ea General Motars y DuPoat. Las gr des apor- sarios, se producirá c6n toda seguridad una seria ame-
taciones hechas por 1~ indilstria misma se reducido naza. Las probabiliJades Je que esto ocurra aparecerán
a los campos de 1:: tecnología en la exploración del más claramente cuanJo com.:ncemos a consider<~r la
petróleo, su extracción y procesos de refinamiento. próxima crecnci:l peligrosa de muchos equipos de ¡¡lta
dirección; puesto que e:;ta s.:guada cr-eencia se encuen-
tra estrech¡¡ment.: relacionada con J¡¡ primera, y p<~ra
Buscando Problemas mantener la continuidad, seguir¿ con el mismo ejemplo.
En otras palabras, los esfuerzos de la industria se han
concentrado en mejorar la eficiencia en los procesos La idea de la indispensabilidad
de obtención y procesamh:ntó del producto, y no e:n la La industria d.:! petróleo est:í bien convencida de que
mejora del producto genérico ea sí mismo o en su mer- no existe un pr<Juuctu que puetla substituir a su pro-
cadeo. Más aún, su producto fundamental ha sido con- ducto principal, la gasolina; o si e:tis~icsc seria en todo
tinuamente definida· en los términos más estrechos dis- caso un prooucto t!erivatlo del petróleo cruúo, tal como
ponibles; a saber, ga5olina, no energía, carburantes o el carburante di.:sel o la gasolinl para motores <.le pro-
transporte. Esta actitud ha contribuido a que: pulsión a chorro.
O Las mejoras fundamentales en la calidad de la Esta suposición -encierra una gran dosis <.le pensa- .
gasolina tiendan a no ser producidas en la industria dd mienta conúiciunallo inconscicnt.:. [(Cr.:o que pienso

·,
30
así obj~:tivameate, porque rc::úrñeme me gusra:ri.a. que
así fuera, pero sin base rc::U en que apoyar mi idea)].
El problema consiste en que !a mayor parte de !as
compañías refinadoras son propietarias de enormes re-
servas de pecró!eo crudo. Tal es reservas tienen valor
solamente si existe: un mercado para productos obteni-
das mediante el procesarniemo ·de petróleo. De aquí
procede !a tenaz creencia en la permanente superiori-
dad competiúva de carburantes para el automóvil de-
rivados del petróleo crudo.
Tal idea persiste a pesar de toda la evidencia histó-
rica que la contradice. La evidencia no s.í:u ruues tra
que el pecróleo nunca se ha mantenido como el pro-
ducto óptimo para un determinado propósito por mu-
cho tiempo, sino que además prueba que la industria
de! petróleo nunca ha. sido realmente una industria de
crecimiento. De h~:cho, ha sido una mera sucesión -de
diversos negocios que han atravesado los ciclos histó-
ricos de cr~:eimiento, madurez y decadencia. Su super-
vivencia global se debe a_ una serie de milagrosos esca-
pes de !:1 tot:J.l obsolescencia, un:1 serie de inesperados
indultos de última hora que recuerdan [a serie de epi-
sodios del cine mudo, .. Los Peligros de Paulina".
Los Peligros del Petróleo
Me limitaré a esbozar sólo los episodios principales:
O Al principio, el petróleo crudo era fundamental-
mente una medicina; pero, incluso antes de que esta
moda se acJbase, [:J. demanda aum~:ató grandemeute
debido al uso del petróleo p;tra lámparas. La posibili-
dad de poner luz en las lámparas de todo el mundo hizo
nacer una extrasagame esperanz:1 de cr~:eirrúento. LJS
perspecrivJS eran semejante!$ a IJS que la industri:J. con-
templa hoy con respecto al uso de gasolina en otrJS
partes del mundo. Apenas puedea e$perar a que las
naciones subúesarrolladJ5 tengan un automóvil en cada
garage.
En los días de la lámpara ;k petróleo, las compa-
ñías de petrólc:o compitieron entre sí, y contra la luz
de gas, intent:mdo mejorar las característicJS lumino-
sas del petróleo. Y, de re-p~nte, lo imposible sucedió.
Edison inv.entó una luz totalmente independiente del
petróleo bruto. Si no hubierá sido por e! uso de petró-
leo para estufJS de · calefacción, la lámpara inc¡¡ndes-
cente hubiera ac_ab¡¡d-o ·en aquel momento con la in-
dustria del petróleo como una industria de crecimiento. -
El petróko hubiera sido- útil para .poca cosa excepto
el engra~e de ejes.
O Eritonces el desastre y la suspensi"ón de sentencia
ocurrieron de nuevo. Dos grandes innovaciones tuvie-
ron lugar, ninguna de e!l:~s introducida por !:1 industria
del petróko. El desarroli<J e:dtoso de sistemas de ca-
lef:lcción central, bo1Sados en la combustión de c:J.rbón,
despl;¡zó a la estufa de petróleo. Entonces, cuanúo la
industria se estaba tambaleant!o, recibió su impulso
más extraordinario h:lsta la fecha: --e! motor de com-
bustión internJ, inventado, igualmente, por personJs
ajcn~1s a la industria dd petróleo. Dc~pués, cuando la
Harw::rd
prodigiosa expansión de la gasolina emoezó a niveLar-se
en !os aiios veintes, apareció la puert<l ·de esc:1oe mila~
grasa en !a forma del sistema de caleiacció; c::ntral
mc:üiante combustión de perróleo. Una vez más !a sal-
vación se debió :1 una ln.._ven~ v ·desarrollo cre:1dos
por personas ajenas a !á lndustria del perróleo. Y cuan-
do este merodo se empezaba ;; debilitar, !a demanda
de ga5olina de avt~cióa d~ce la gue= proporcionó
la salvacióa.. Después de la guerra, la e:tpansión de la
aviación civil y la e:-cp!osiva demanda de coches y
camiones mantuvieron d crecimiento en la industria
a alta velocidad.
O Mieorras tanto, la calefacción central mediante
combustión de ~ecróleo, --cuyo inmenso potencial
- acababa de proclamarse~, se encontró con la severa
competencia del gas -natural. Aunque las compañías
perrollieras eran propietarias del gas que empezaba
ahora a competir con el petróleo, la industria del pe-
cróleo no inició !a re\·ol~ción del gas ni tampoco ha
obtenido grandes beneficios hJSta la fecha mediante sus
propiedades de gas natural. La revolución del gas se
debió a las recientemente cre:ldJS compañías de trans-
porte de gas por tuberí:J.s, que lanzaron el producto al
merc:~do con agresivo <~rdor. Comenzaron una industria
magnifica, al principio a pesar del consejo y d<!spués,
¡.
!
en contra de !a resistencia de las compañiJS petrolíferas.
Desde un punto de vista lóiico las mism:1s compa-
ñías petroleras deberían h:~ber creado la revolución del
g<~s. No sólo posebn d gas, sino que. eran además los
únicos con experiencia en su manejo, purificación y
empleo; los únicos con e.tperiencia en 1:1 tecno!ogí:J. de!
-transporte medi:!nte el uso de tuberÍJS, y tenían además
coñocimien!o de los problemas de calefacción. Pero,
en parte porque sabían que el gas notural entrari:l en
competencia con sus propias ventas de pe-tróleo p:1ra
·. .¡. , .. -...~ :...... j

H<JtV<Ud .
calefacción, las compamas petroleras desdeñaron las
potencialidades del gas.
La revolución fue iniciada finalmente por los ejecu-
tivos de compañías de transporte de petróleo mediante
oleoductos, los cuales, inc;¡paces de · convencer a sus
propias compañías de introducirse eiJ. el negocio del gas,
dimitieron y organizaron coa . é:úto espectacular las
compañías de tr.lilSpon:e de gas por ruberia. Incluso,
después de que su é:úto se hiciese· dolorosamente evi-
dente ante las compañías petrolíferas, éstas últimas no
se introdujeron en d negocio dc:l trao:;porte del gas por
tubería·. El negocio de miles de millones que debería
haber sido suyo. se fue a otras mauos. Como en el pa-
sado, la industria quedó cegada_por su estr~cha preocu-
pación coa un producto especifico y el valor de sus
reservas. Prestó esc:lsa o nula atencióu a las neces}á
des y preferencias básicas de sus clieat:!s. / burante para motores), ha escapado tal destino. Pero,
O Los años de la posguerra oo han mostrad ' nin-
gún cambio. Inmediatamente después de la li uerra
Mundial, la industria petrolera estaba muy co veucida
y animada con n:specto ·a su futuro, dada la ·pida ex-
pansión en la demanda de su línea tradicional de pro-
ductos . En 1950, la mayoría de las compañías esúma-
-roa su índice de: crecimiento doméstico anual alrededor
del 6%, al menos haga 1975. Aunque la proporción
de reservas de petróleo bruto con respec to a lo. deman-
da en el n{undo libre era de aproximadamente 20 a 1,
considerándose normalmente que 10 a l es una pro-
porción razonab!.: .para operar en los EE.UU., el cre-
cimiento explosivo d.: la demanda hiio que los hom-
bres .del petróko c?menzasen a buscar más, sin tener
suficientemente en cuenta lo que el futuro realmente
prometía. En 195:! se· de-;cubrió petróleo en el ~kdio
Oriente y la proporción, como un coh:te, se elevó a
42 a l. Si el incremento bruto de las reservas continúa
en la proporci<in media de le> pas:1dos 5 año> (3 7 mi-
~ -
31
Llon~s. de barriles
al año), entonces, en 1970 la pro-
porc!On de reservas será de -l-5 a l. Esta abundancia
de petróleo ha áebilimcio [os precios del petróleo crudo
y refinado en todo el mundo. · ·
El futuro
. ~- ·· ..
La dirección no _pue& conio!arse demasiado obser-
vando la rápida expansión de la industria pet:roquimi-
ca; --otra idea para emplear pet:róleo que no ruvo su
origen entre los líderes de la industria-. La produc-
ción total de los EE.UU., de productos petroquímicos
es equivalente, aproximadarneotc:, al 2% (por volu-
m.en), de la deman4a total de productos pet:roliferos.
Aunque · hoy ~ espera.· que . Ja industria petroquímica
crezca aproximadamente un 10% al año, esto no com-
pensará las disminuciones esperadas en el crecimiento
del consumo de petróle ruto. Más ;ún,aunque los
productos petroquímic son muchos y en proceso de:
crecimiento, convien recordar que e:cisten fuentes de
tipo no petrolífero para obtener las mateiias primas
necesarias en es industria; por ejemplo, :[ carbón.
Además, se pu e producir un gran número de pro-
ductos plá.stic emp[e:mdo uoa cantidad d,e petróleo
relativamente equc:ña. Una refineria de 50,000 barriles
de petróleo á.! día ~ considera hoy el tamaño mínimo
absolutó ra obtener una producción eficiente. Sin ~m­
bargo, a planea de productos químicos de 5,000 ba-
rriles l día se considera una planta gigante.
petróleo no ha sido jamás una industria de fuerte
cr cimiento continuo. Ha crecido azarosamente, salva-
a siempre milagrosameute pcr innovaciones y des-
arrollos que ella no produjo. La razón de que no haya
crecido eu suave progresión es que, c:n cada ocasión,
la industria pensó tener un producto superior y libre
de la comp.:teoci::r de productos substitutos que luego
resultó ser inferior y notablemente expuesto a hacerse
obsoleto. Hasta hoy la gasolina ·(al menos como car-
como veremos después, este producto puede que tam-
biéu se encuentre en..$u última etapiL
La conclusióu de t~o esto es que no existe garan-
tía contra ·la obsolescencia dd próducto. Si el depar-
tamento de invesúgación.y desarrollo de la propia com-
pañía no hace el producto obsoleto, los departamentos
de otras compañías ]c. harán. Excepto en el caso de que
una industria tenga una suerte especial, como .e[ pe-
tróleo la ha tenido hasta ahora, pued~ fácilmente nau-
fragar ea un mar de cifras rojas, ---como ha sucedido
a los ferrocarriles y fabricantes de látigos y a las cade-
nas de tiendas alimenticias de la esquina, y a la inayor
part~ de las grandes compañlas de cine y, ciertamente,
a un gran número de otras industrias.
La mejor man~ra para una compañía de tener suerte
consiste ea producir su propia suerte. Esto requ~re el
conocimiento de lo que hace que un negocio tenga
éxito. Uno de Jos mayores enemigos de tal coaocimien·
to es la producción en mas<:.

32
Las Presiones de Producción
Las industrias de produooión en masa sientc::n un pro-
fundo impulso de producir tqdo la que puedan. La
penpecriva de la ~cal redu~ción en los costos unita-
rios al aumentar la producción. representa una tenta-
ción mayor de lo que la mayor pane de las compañías
son capacoes de resistir :J.Ormalmente. Las posibilidades
de utilidades parecen espectaculares. Todo el esfuerzo
se concentra entonces en la producción. El resultado es
que se descuida el aspecto del mercadeo.
1ohn Kenneth Galbraith mantiene que ocurre exacta-
mente lo contrario.~ La producción .es tan enorme: que
todos los esfuerzos ~e: concentran en tratar de libranc:
de eUa. Según él. esto expl:ica los anuncios cantados,
el afeamiento de los espacios abiertos mediante carteles
publicitarios y otras prácticas dilapidadoras y vulgares.
Galbraith señala algo real, pero se: le escapa el punto
e!'tratégico. La producción en masa. ciertamente genera
una gran presión para mover el producto, pero lo que
generalmente se destaca son las ver.tas, no la mercado-
tecnia. La mercadotecnia que es un proceso mucho más
refinado y complejo, se ve ignorado.
La diferencia entre ventas y mercadotecnia no es
simplemente: S'cmántica. · Ventas hace hincapié en las
necesidades del vendedor, la mercadotecnia se concentra
en las necesidades dd comprador. Ventas se preocupa
de la necesidad del vendedor de transformar su produc-
to en dinero; la m~rcadotecnia se: preocupa de satisfacer
las necesidades del cliente, por medio del producw y de
un conjunto de elementos asociados a la creación, dis-
tribución y consumo final del mismo.
En algunas industrias las tentaciones de una absolu-
ta producción en masa han sido tan fuertes que durante
muchos años la "alta'• dirección, de hecho, ha dicho
a los departamentos de ventas: ''ustedes arirguc:nse de
vender, nosotros nas encargaremos de las utilidades."
Par contraste, una firma can una verdadera mentalidad
.de mercadeo intenta crear productos y servicios de va-
-· lor intrínseco que los consumidores desearán comprar.
Lo que ofrece a la venta incluye no sólo el producto o
servicio genérico, sino también la forma en que ~e pone
a la disposición del consumidor: de qué manera, cuán-
da, bajo qué condiciones y en qué términos comerciales.
Y, lo que es roá:s importante, lo que ofrece a la venta
es determinado no por el vendedor sino por el compra-
dor. El vendedor atiende a las indicadanes del compra-
dar, de tal forma que el producto viene a ser la conse-
cuencia cf.el esfuerzo de mercad<= a y na al revés.·
El Retraso de Detroit
Puede que esto parezca una regla elemental de los ne-
gocios, pero ello na impide que sea violada al por
iilaY(lr. Ciertamente .es violada más a menuda que res-
4. The Af!luent Socicty (Bostoa, Houghton Mifflia Company,
1958), pp. l.H·160
'·• '
~ ~a~ ·
pe:ad.a. Po!.Eie:np_Lo._c.::Lla industria auramo!liz.
En este: caso la prosiucción en masa es enormeme:Jtc::
famosa, enormemente respetada y tiene un tremenda · i
i.mpaao en tcáa la sociedad. La industria ha ligado su ~
fornma can las constantes demandas que representa el
cambio anual de modelo:._una política que hace del en-
r
foque h~a el consumido( ~na~ec:esidad e:specialmente r
urgente. Par consiguiern~. las compañías de automó-
viles ~ an~al.me.me mijl~~..ólact:s..en investi-
gar las caractensuca:: del consumidor. Pero el hecho de 1
1
que los nuevos· CÓChes compactos estén vendiéndose tan
bien en su primer año, indica gue las inmensas investi-
gaciones de Detrait han fracasado durante largo tiempo
en d=brir lo que el cliente realmente deseaba. De-
troit na se convenció de que e! cliente deseaba algo dis-
-tinta de lo que ~taba recibiendo hasta que perdió mi-
llones de: clienies a favor de otros oegueños fa-
_!:lricantes de coches. ¡_Cómo' pudo inantenene por tan
largo tiempo ac;te increíble retrasa en reconocer los
des·eos del cliente? ¡_Por qué no descubrió la investiga-
ción las preferencias del consumidor antes de que las
mismas decisiones de compra revelaran los hechos?
¿No es esa la misión de la investigación del consumidor:
descubrir de antemano lo que va a suceder? La respuesta
es que Decroit nunca investigó los deseos del consumi-
dor. Solamente investigó las preferencias del consumi-
-aorcon respec~a a las cl~_de-cosas que se había pre-
viamente decidida ofrecerle. Porque el enfoque de De-
trait se centra principalmente en el producto no en el
consumidor. Hasta el punta en que reconoce que el
diente tiene necesidades que el fabricante debería in-
tentar satisfacer, Detr 0 it generalmente actúa como si la
sadsfacción del clienteptidie:ra obten~pJeme:nte
med~s_ombios en el producto. De vez en cuando se
presta también s,tención al financiamiento, pero esta se
hace más con objeta de fácl!itar la venta que pa~
dar al cliente a comor;u-.
En cuanta a preacupane del resta de las necesidades
del cliente:, na se está haciendo lo suficiente para que se
pueda escribir sobre ello. Se ignoran las áreas de las
mayores necesidades insatisf~chas o, en el mejor . de los
casos, se les presta la atención que recibiría un hijastro.
Tales necesidades aparecen especialmente con respecto
a las puntos de v~nta y en las aspectos de reparaciones
y mantenimiento del automóvil. Detroit atribuye a estas
áreas problemáticas una importancia secundaria. Esto
aparece ~ubrayado par el hecho de que la venta y las
reparaciones y ssnricio de esta industria oj son de la
propiedad, ni están dirigidas ni controladas por los fa-
~es. Una vez producida el ~oche, las cosas se
dejan básicamente ~n las inadecuadas manos dd conce-
sionario. Una ilustración de la actitud distante de De-
trait en estos asuntos es el hecha de que a pesar de que:
el servicio del automóvil ofrece inmensas oportunidades
para estimular las ventas e incrementar las utilidades,
sólo 57 de los 7000 concesionarios· de Chevrolet ofre-
cen servicios de mantenimiento por la noche.
Los conductores de automóviles e;~;presan repetida-
mente .su d~contento can respecta a las facilidades de'
servicio y ~u t~mor de comprar caches bajo las presen-
r-- . .
Ha:rwvd 33
tes condiciones de venta. Las angustias y problemas que
enfrentan durante los proc:::;os de compra y rnanr.eni- ·
miento del automóvil. son probablemente más intensas y·.
extensas hoy que h~ 30 años. Y, a pesar de eUo, las '
eórrw.,añias de automóviles no pareo=n escuchar a h~
~ de las demandas ~el_ aptiado consumidor. Si
escuchan, debe ser a·. frav6 del filtro de su propia pre-
ocup_acíón por l~ produccisr;., .El"e:Sfuerzo de mercadeo se
considera todav1<~.;C:omo úna cons=encia necesaria del
producto y rtéí.al revés, como deb~ría .ser. Ese es el le-
gado de la producción en masa, con su.visión estrecha de
que la utilidad reside esencialmente ·en ¡; producción a
plena capacidad y con bajo

\
1
Lo que Ford_Puso Primer Lugar
uunuauc::s que ofrece la producción
un lugar dentro de los
de la dirección de empresas, pero
después de un profundo esrudio .del
es una de las-lecciones más importan-
derivane del comportamiento contra-
Henry Ford. En un cierto sentido, Ford fue
el hombre del •·mercado más geaial y más in-
de la historia de América. Fue insensato
rehusó darle al cliente otra cosa que: no fuera un
negro. Fue brillante porque: diseñó .un sistema de
PTIJOLI<:cwn destinado a responder a las necesidades del
Generalmente, le alabamos por razón inde-
bida, su genio de producción. Su genio verdadero fue el
mercadeo . Pensamos que fue capaz de reducir el pre-
cio de venta y por tanto vender millones de coches a 500
dólares, porque su invención de la línea de ensamble
1 permitió reducir los costos. De hecho, inventó la linea
~":\ de ensamble porque llegó a la conclusión de que a 500
dólares podría vender millones de coches. La produc-
ción en masa fue el resultado, más no la causa de sus
bajos precios.
F ord repetidamente hizo hincapié en este punto. Pero
una nación de gerentes de negocios ton enfoque centra-
do en la p~oducción se niega a escuchar la gr:anJección
que Ford enseñó. He aquí su filosofía de actuación, tal
como él la e:<:plica~a concisamente: ·
"Nuestra política es reducir el precio, .aumentar las
operaciones y mejorar el producto. Se darán cuenta de:
que la reducción de precio es lo primero. No hemos ·
considerado jamás ningún costo como fijo. Así pues, pri-
meramente reducimos el precio hasta el punto en que
creemos se producirán más v<;_!ltas. Después nos pone-
mos a trabajar y tratamos de producir a ese precio. No
nos preocupamos de los costos. El nuevo precio obliga
a reducir los costos. La fórmula más común consiste en
calcular los costos y luego fijar los precios, y aunque tal
método puede que sc:a científico, en cierto sentido, no
lo es en el sentido amplio; porque, '¿(¡ué utl1idad práctica
tiene el conocer el costo si éste le dice que no es capaz
de producir al precio al que el articulo puede venderse? .
Pe_ro, más relevante es el hecho de que, aunque uno
pueda calcular el costo, y por supuesto· todos nuestros·
costos están cuidadosamente calculados, nadie sabe cuál

34
debe ser !l costo. Una de JJ.S formas ·de descubrirlo . ..
es fijar un precio tan bajo que coligue a todo d mundo
a conseguir el más alto grado de eñdencia. El bajo pre-
cio hace que todo el mundo sude para producir utilida-
des. Utilizando este método forzado, nosotros hacemos
más descubrimientos, con respecto a producción y ven-
tas, que los que conseguiriamos utilizando cualquier
método tranquilo de investigación " .~
( " ( 1 !"'?."(¡
. .
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1
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¡·~
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1 1 • ;
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; ·- 1
Provincialismo en el Producto
Las atractivas y seductoras posibilidades de utilidades,
mediante bajos costos de ~ucción, determinan
quizá la actitud de auto-engaño más importante que
puede afectar a un;¡ compañía, particularmc:r.lte una
compañíá '·de crecimiento", donde la aparentemente:
segura expansion de la deman.d a tiende a disminuir IJ.S
posibilid:~des de que se preste la atención necesaria a los
factores dt mercadeo y al consumidor.
El resultado normal de t:~n estrecha preocupación
por los llamados· as u ritos concretos, es que la indus-
$. Hocry Ford, My Lifo and Work {Now York, Doubkday,
Pago &. Cccn.Paay, 1923), pp. !46-147.
\
, '; .
¡_ ·
H:xr,;ard
tria. e~ n:z de cr~::r, declina. Esto normalmente quit:-
~ decrr que el producto es incapaz de adaptarse J. [J.S
continuamente cambiantes caraac:risticas de las necesi-
dades 'f gustos del consumidor, a 'las nuevas o modifi-
cadas instiruciones prácricJ.S de mercadeo, o a los des-
arrollos de otros . product~ en, in~;rias compec:idor.J.S
o complementanas. La uídri.stria ha fijado sus oj<nl
tan firm:meme en su producto especí,~co que es incapaz
de ver como se va hacien,do obs~leto.
1•
i
. El ejemplo clásii:o efe esto es la industria de láti-
gos para carretas de caballos. Ninguna mejora del
producto podría haber evitado su sentencia de muerte.
1
Pero, si la industria se hubiera considerado parte de
la industria del transporte, en vez de la industria
de !ácigos para carretaS de caballos, podría haber
sob~evivido. Hubi~ra impulsado lo que es necesario
siempre para sobrevivir: cambiar. Incluso si se hubiera
limitado a definir su negocio como el de proveer un es-
timulante o catalizador para una fuente de energía. po-
dría haber sobrevivido convirtiéndose en productor de
por ejemplo, bandas para ventilador o purificadores de
aire.
Quizá algún día la industria del petróleo se con-
vierta en un ejemplo aún más clásico. Habiendo permi-
tido que otros le arrebataran oportunidades maravillo-
sas, (p. ej. el gas narural, ya mencionado, o el combusti-
ble para cohetes, o los lubricantes para motores a cho-
rro), uno podría esperar que hubiese comenzado a
tomar 'medidas para que esto no vuelya a suceder; pero
éste no es el caso. En este momento estamos contem-
plando extraordinarios nuevos desarrollos en sistemas
de carburantes, específicamente diseñados para propor-
cionar energía a los automóviles. Estos desarrollos no
sólo están en manos de compañíJ.S fuera de la indus-
tria del petróleo, sino que además el petróleo casi sis-
temáticamente evita prestarles atención, probablemente
satisfecho de su situación presente. Es n~.:evamente la
historia de la lámpara de petróleo contra la lámpara in-
candescente . La industria del petróleo está inten-
tando descubrir combustibles a base de hidrocarburos
en vez de tratar de encontrar cualquier tipo de combus-
.tible que se adapte óptimamente a las necesidades de
sus consumidores, si¡¡ considerar el hecho de que haya
que producirlo en forma diferente o utilizando otras
materias primJ.S en vez de petróleo.
He aquí algunas de las cosas en que están trabajando
las compañías no_-petrole~J.S:
O Más de una docena de . estas empresas tienen ya
modelos operacionales de sistemas de energía que. una
vez perfeccionados; reemplazarán al motor de combus-
tión interna y eliminarán la d.emanda de gasolina. La
ventaja principal de estos sistemas es su eliminación de
frecuentes interrupciones para su reabastecimiento, que
consumen tiempo y son irritantes. La mayor p:~rte de
estos sistemas son célulás de energía destinadas a pro-
ducir energía eléctrica directamente, mediante produc·
tos químicos y sin combustión. La mayor parte de ellos
utilizan productos químicos no derivados. del petróleo,
generalmente hidrógeno y oxígeno
O Algunas otras empresas han diseñado modelos de
i
·'
Haru11rd
baterias. eléctricas. para• producir energía para los auto-
móviles. U na ae ellas <:S una compañía productora de
aviones que. está trabajando ~n ~laboración con algú-
nas empresas eléctricas.. Estas últimas esperan utilizar
su capacidad sobrante de producción de ent!rgía para
proporcionar por las noches un ;ervicio de recarga de
baterías. Otra empresa que está usando también la idea
de la batería, es una firma electrónica de tamaño media-
no con amplia experiencia en la prOducción de pequeñas
baterías, experiencia obtenida a través de su trabajo en
aparatos acústicos para personas sordas; está colabo-
rando ton un productor de automóviles. Recientes mejo-
ras, provocadas por la demanda de poderosas plan-
tas-miniatura para almacenar energía en cohetes, ha
traído a nuestro alcance la posibilidad de producir una
batería · relativamente pequeña y capaz de soportar
grandes sobrecargas o producción de energía. Aplica~ ·
ciones de diodos de germanio y baterías que utilizan
técnicas empleando niquekadmio y "sintereú plate ~·
prometen revolucionar nuestras fuentes de energía.
O Los sistemas de conversión de energía solar es n
recibierrdo también una mayor atención. Uno . de los
normalmente cautos ejecutivos de Detroit se atr
predecir recientemente que !os coches propulsa S por
energía solar podrían ser cosa común en 1980.
En cuanto a las compañías petroleras, es n más o
menos ·'observando los acontecimientos", como me dijo
un director de investigación. U nas cuantas. están ha-
ciendo alg¡ma investigación ~n células de errergía, pero
casi siempre se limitan a estudiar las posibilidades de
desarrollo de células activadas por productos químicos de
hidrocarburos. Ninguna de ellas investiga con entusias-
mo las posibilidades de células de energía, baterías o
plantas de energía solar. Ninguna de ellas está gaHanc!?
en investigación en estas áreas, tan enormemente im-
portantes, más que una mínima fracción de lo que gas-
tan en proyectos normales de tipo rutinario, como por
ejemplo, tratando de reducir las residuos de combustión
que se depositan en los motores de gasolina. Una de las
grandes compañías petroleras integrada.:S, recientemente
echó una mirada tentativa a la célula de energía y llegó
a la conclusión de que "aunque las c~mpañías que están
trabajando activamente ·en ello creen en el éxito total
en
del proyecta ... el momento 'que se vaya a producir
y la imp()rtancia de su impacto son : del)lasiado vagas
para que podamcis ' tenerlas en cuenta en nuestras previ-
siones para el futuro." · que incrementa el valor del servicio que ¿restan al
Por supuesto; alguien podría preguntar: ¿por qué ha-
brían las con{pañías petroleras' di: hacer algo dif.:rente?
¿No es cierto ,que las céh.tlas qúíniicas de energía, las
baterías a la:energía salar destruirían ·las actuales lin.:as
de producto"? L~ ·r-espuesta es que: ciertamente las des-
truirían y precisamente ésta es la razón por la que las
empresas petroleras tienen que cr.:ar tales unidades de
energía antes que· sus competidores, si quieren evitar
convertirse en compañías sin una industria en la que.
. operar.
Sería más probable que la dirección tomara las me-
didas necesarias para sobr.:vivir si se diese cuerrta de
3.:i
que está operando en d negocio de la energía. Pero in-
cluso, esto na sería 'ficienu: si persiste en encircelarse
en la esn:echa ce!d de su limiudisimo enfoque de pre;
dueto. T1ene qu canc-...bir su función en el sentido de
se~cio a _las _ cesidades ,del cliente, en vez de explo-
~xan. renna ton y _venta qe-pe~_Leo. Una vez que ein-
plecen a p ar senamente en que su negocio consiste
en servir 1~ nec~idades~qs. tre.n.sporte del público
nada p evx~ cp.J~ alcanc~:n ~n alto crecimiento en
sus u · dades.
strUcción Creativa"
uesto que: ~del dicho al hecho hay mucho trecho",
puede que sea pertinente indicar la que supone esta
manera de pensar.' y a lo que conduc~:. Comencemos por
el principio: el cliente. Puede . demostrarse que a los
conductores les disgusta profwJdamente la inconve-
niencia, la pérdida de tiempo y la experiencia en gene-
ral de comprar gasolina. De hecho, la gente no compra
gasolina. Na pueden verla, gustarla, sentirla, -:preciarla
o probarla realmente. Lo que compran es d derecho a
continuar conduciendo sus coches. La gasolinera es como
un recaudador de impuestos al que la gente <:Stá obliga-
da a pagar una tarifa. determinada periódicamente como
precio por el usa de sus coches. Esto hace que la gasoli-
nera s.e a una institución básicamente impopular. Nunca
podrá conseguirse que sea popular a agradable-· sólo lo-
graremos que sea menos impopular, menos .desagrada-
ble.
Reducir su impopularidad compl.:camente requeriría
su eliminación .. A nadie le gusta un recaudador de im-
puestos, ni siquiera una que sea simpática. A n;¡_die .le
gusta interrumpir su viaje para comprar un producto
fantaSma, ni aunque sea vendido por un guapo Adonis
o una seductora V.:nus. Por tanto, aquellas compañías
que están trabajando en la producción de e:tóticos pro-
ductos sustirutas que eliminarán la necesidad de re-
abastecer ·frecuentemente van directamente hacia los
brazos abiertos del irritada conductor. Están dejándo~e
llevar . por la ola de lo inevitable, no porque estén
creando algo que sea tecnológicamente superior o más
refinada, sino parq¡¡x: están satisfaciendo una poderosa ne-
cesidad del consumidor. Al mismo tiempo, eliminan
molestos olores y la contaminación del aire .
Una vez que las compañías petroleras hayan recono-
cido la lógica de satisfacer al coñsumidar, --<¡ue es la
cliente otros sistemas de energía--, se darán o.;:=nta de
que sus posibilidades de elegir entre empc:zar a trabajar
en la producción de un carburante eficiente y duradero,
(o alguna otra forma de proporcionar los -carburantes
hoy empleados, sin tener que molestar al conductor), o
. no hacer nada. no san mayores que las que tenían las
grandes cadenas alimenticias cuando tuvieron que dc:ci-
dir si entrar o no en el negocio de los supermercados; o
las que tuvieran los productores de tubería al dc:cidir
sobre la producción de semi-cqnductores. Por su propia
.bien, las compañías petroleras tendrán que destruir sus
propios activos, tan altamente rentables. Ninguna idea

36
bien intencionada puede evitarles la necesidad de em-
. prender esta ··destrucción crb.riva".
He planteado esta necesidad de forma tan drástica
porque opino que la dir=ión deberá hacer un gran
esfuerzo para liberane de los sistemas tradicionales de
acruar. Es demasiado fáciL en estos días y en esta épo-
ca, para una compañía o industria. permitir que sus ob-
jetivos sean oscurecidos y dominados· por los ahorros
que promete la producción a plena capácidad, y desarro-
llar un enfoque de producto peligrosamente desequilibra-
. do. En breve. si ladirecciónse deja llevar, invariablemente
c::at::ci m un cona:pto de sí mi= como productora de bie·
nes y servicios, en vez de encargada de satisfacer las
necesidades del consumidor. Aunque probabLemente no
descenderá al extremo de decir a sus vendedores : "en-
cárgu= de vc:ndcr, nosotros nos ~ ck: las uti-
lidades" puede que ..sin saberlo, estén de hecho aplicando
esa segura fórmula que producirá su dc:6.dencia. El
destino histórico de una industria de crecimiento tras
otra, ha sido su caída en este suicida "provincialismo en
el producto".
Peligros de la Investigación y Desarrollo
Otra amenaza de ~portancia áJ continuo crecimiento de
la empresa, aparece cuan't!o la dirección se muestra to-
talmente seducida por las posibilidades de utilidades,
implícitas en las técnicas de. la investigación y des-
arrollo del producto. Para explicar esto comenzaré por
fijarme en una nueva industria. la electrónica, y después
volveré de nuevo a las compañías petroleras. Mediante
la comparación de un caso nuevo con otro famili:.1r es-
pero hacer resaltar la dominación y penetración de una
peligrosa manera de pensar.
Menosprecio de la Mer~adotecnia
En el caso de la industria electrónica, el mayor peligro
que se les presenta a las nuevas compañías en este cam-
po no es que no presten suficiente atención a la inves-
tigación y desarrollo de productos, sino que les prestan
demasiada atención. Y el hecho de que las compañías
electrónicas de más rápido crecimiento deban su posi-
ción preeminente a su gran énfasis en la investigación
técnica, es completamente irrelevante. Se han c:levado ·
hasta una posición de abundancia económica. mediante
una repentina ola de receptividad general con rewecto
a nuevas ideas técnicas, de fuerza desacostumbrada.
Además, su éxito se ha producido en el mercado, . vir-
tualmente sin riesgo, de subsidios militares y a través de
la obtención de pedidos militares que, en muchas oca-
siones, precedieron a la cons.trucción de las plantas para
fabricar los productos. En otras palabras, su expansión
ha estado cási totalmente desprovista de esfuerzo de
mercadeo. ,
Así pues, están creciendo bajo condiciones que estin
peligrosamente cerca de producir la idea ilusona de que
un producto superior se vende.rá por sí solo. Habiendo
creado una compañia con éxito, mediante la fabricación
": >,
~ H.in~<rrd
de un producto superior, no es p~ sorprenderse si La cti-
,..
rección continúa manteniendo un enfoque centrado en
el producto m.ás que en la gente que lo consume. La di~ ·
rc:cción desarrolla la filosoiia de que el continuo creci~
miento es una simple cuestión de co~tinua innovación y
mejora del producte.
Un número ~e factores rieq~en. a A>rtale"cer y mante-
1
r
ner esta creencia: · · l.
. l. Al ser los_ productos el~~ónú:os extraordina-
namente comple;os J r.~;finados, los equipos de direc-
ción tienden a sobrecargarse con ingenieros y cienti-
.ficos. Es_~ crea parcialidad en favor de investiiación y
producc10n a expensas del mercadeo. La organización
tiende a considerarse a sí misma como productora de .
cosas, en vez de considerar que su función consiste en
satisfacer las necesic;lades del cliente. La mercadotecnia
recibe la consideración de actividad residual, ••alguna!
otras cosas que hay que hacer una vez que ras tareas vi-
tales de creación y producción del articulo se han com-
pletado.
2. A esta parcialidad en favor de la investigación de
producto, su desarrollo y producción, se añade la par-
cialidad en favor del manejo de aquellas variables sus-
ceptibles de control. Los ingenieros y científicos se en-
cuentran como peces en el agua, en el mundo de las
cosas concretas, como son las máquinas, las probetaS,
las líneas de producción e incluso los balances financie-
ros . El ~po de abstracciones a las que tienen simpatía
son aqudlas que se pueden comprobar o manipular en
el laboratorio; o que, si no se pueden comprobar, son
de tipo funcional. como por ejemplo los axiomas de
Euclides. En resumen, los equipos de dirección de las
nuevas compañías de brillante crecimiento, tienden a fa-
vorecer aquellas actividades de negocios que se prestan
a cuidadoso estudio, e;tperimenc.lción y control -las
sólidas y prácticas realidades del laboratorio, la fábrica
y los libros . .
Las que resultan menospreciadas son las realidades dd
mercado. Los consumidoreS son impredeaolcs, diversos,
inconstantes, e~túpidos, miopes, obstinados y, general-
mente, latosos. Esto no es lo que dicen Jos ingenie-
·1 ::-
··'
-B~-
ros-directores pero, en el fondo, 6tas son sus cre:n~as ..
y esto explica su ·conc.."":ltra.ción en los asuntos que en-
tienden y que .saben cómo controlar; ·~ saber, investiga-
ción de producto. ingeniería y producción. P·o ner , én-
fasis en la producción resulta especialmente atrayente
cuando es susc:otible de reducción de costos. No existe
forma más apet~cible de hacer dinero que el funciona-
miento de una pianta a plena capacidad.
Hoy, este gran número de compañías electrónic:lS
con numeroso personal de dirección y con orientación
hacia los aspectos científicos, ingenieriles y de produc-
ción funciona razonablemente bien, porque están inten-
tando introducirse ~n campus nuevos en les que las
fuerzas armadas ofrecen un mercado virtualmente ga-
rantizado. Las compañías se encuentran en la bienaven-
turada posición de tener que proveer al mercado simple·
mente, en vez de tener que encontrar un mercado, y de.
; ' no tener que descubrir lo que el mercado necesita y
desea, sino simplemente ver al cliente acercarse volun-
tariamente con demandas de nuevos productos específi-
cos. Si hubiéramos encargado a un equipo de consul-
tores específicamente la creación de una situación de
negocios destinada a evitar la aparición y desarrollo de
un enfoque centrado en el mercadeo y en el servicio al
cliente, tal equipo no podría haber creado nada mejor
que !as condic.!ones que acabamos de describir, y en las
que se encuentra esta industria.
Considerado como un Hijastro
La industria del petróleo es un ejemplo asombroso ae
cómo la ciencia., la tecnología y la producción en asa
pueden desviar a un grupo entero de compañías e su
tarea principaL Cuando el consumidor es objeto1 ae es-
tudio, (que no es muy a menudo). el foco s centra
siempre en la obtención de información qu sea útil
para ayudar a las compañías petroleras a mej r lo que
ya están haciendo. Pretenden descubrir tem de publi-
cidad más convincentes, programas de pr oción de
ventas más efectivos, cúal es la participad- en el mer-
cado de las diversas compañías, lo que 0 ta o disgusta
.,: .. '
. a la gente cuando acuden a las gasoline o cuando se
relacionan con las compañías petrole,ra.s, etc. A nadie
parece interesarle investigar a fondoJás necesidades hu-
manas básicas que quizá la industna está tratando de
satisfacer, como investigar las propiedades básicas de la
materia prima con la que trabajan las compañías al tra- ·
tar de satisfacer al consumidor.
Raramente se plantean dudas fundamentales con res-
pecto a nu~tros consumidores y nuestros mercados.
Estos 'ocupan una posición de hUastros. Se reconoce que
existen y que hay que preocuparse por ellos, p.ero no
merecen demasiada atención o dedicación reaL A nadie
·le Interesan tan intensamente los clientes a la vuelta de
la esquina, como el petrÓleo hallado en el desierto del
Sahara. Nada retleja mejor el descuido del mercadeo que
el tratamiento que recibe de !aprensa industrial:
El número conmemorativo dd centenario del Ameri-
can Pmoleum lnsriuue Qtwrrerly, publicado en i 959
para celebrar el descubrimiento de petróleo en Titus- . ·
¡ ·
·:
~ p . 37
e, : ensilv¡¡¡¡ja., contenía 21 artículos editoriales pro-
1
c.amando la grandeza de la. industria. Solamente uno ·
de ellos hablaba de sus logros en el mercado, y consistía. ·
en ·una e.xhibición fotográfica de los cambios introdu.c:i- .
dos en la arquitectUra de las gasolineras. El número in-
cluía también una secsió~ ~~sobre el tema ":fue-
vos Horizontes", que 'trataba de mostrar el magniñco
papel que el petróleo desempeñará. en · el futuro de
Am". Tod .:&:-
. _enea. ., ..... ~)b_S comentarios eran enormemente op-
tlmlsta: Y en ntngun caso se hacía alusión a la posibili-
. dad _d7 que el petróleo erifrentase una violenta compe-
tencia. Incluso las r9feregcias a la energía atómica con-
~ist:ían _en u?~. al~gt'e ·des~pció~ ?e la forma en que la
mdustria pctrolaoa ayudaría al e:Oto de la c:nc:rgía ató-
mica. Nci p~~a una- s~1a PfC::X:UPaci~n de que el bie-
nestar cc?n~, .... co de la tndus~a petrolífera pudiera en-
contrarse ;menazado, ni sugestión alguna .de que un
"hoñzo~té nuevo" podria suponer la aparición desiste-
mas~t!vos y mejores para satisfacer. a los clientes ac-
tual ae las compañías petroleras.
p ro el ejemplo más revelador de la posición de hi-
t
j o que recibe la mercadotecnia se nos presenta en
serie especial de artículos brev~ sobre el terna
·El Potencial Revolucionario de la Electrónica". Bajo
tal encabezado, la siguiente lista de artículos aparecía
en el Indice:
• ;'-La exploración de petróleo".
• "Las operaciones de producción".
• "Los procesos de refinación".
• "Las operaciones de los oleodu<.tos'·.
Significativamente, todas las principales áreas funcio-
nales de la industria apan:c:n c:n la lista, e.xcepto el mer-
cadeo. ¿Por qué? O bien se piensa c¡ue la electrónica
no ofrece ningún potencial revolucionário con respecto
al mercadeo del petróleo, (Lo que obviamente es un
error), o bien " los editores se les olvidó pensar en el
mercadeo, (lo que es más probable, y muestra su consi-
deración como un hijastro).
El orden en que se mencionan las cuatro áreas fun-
cionales revela también la alienación existente entre la
industria petrole·t;a y el consumidor. La industria apare-
ce implícitamente definida como si empezase con la ex-
ploración · del petróleo y 3Cibasc con la distribución
desde la refinería: Pc:ro la verdad en mi concepto es que
la industria comienza con la ~onsideración de las nece-
sidade~. del consumidor con respecto a sus productos.
Desde esta. posición primordial, la definición einpieza a
remontar la corriente del río hacia áreas que progresi-
. vamente tienen una menor importancia., hasta llegar,
fina;lmente, a detenerse en la éxploración.
. Prir;lcipio y Fin
Es vital para cualquier hombre de negocios comprender
el concepto de que una industria es un proceso para sa-
~sfacer al cliente, y no un proceso de producción de
bienes. La industria comienza con un cliente y sus ne-
cesidades no con una p~tente, una materia prima o una

38
habilid.ad de vemas. Dadas las nec:sid.ades del cliente,
la industria proc:de !lacia atrás preocupándose en pri-
mer tugar del problema de prove:r sacisiacción al clien-
te; después continúa retrocediendo y se dedica a produ-
cir aquellas cosas mediante las que se pueden propor-
,__·e:7 :·. .'.·· ...
/-- ·- - ·
cionar, en parte, tales satisfactores . Al cliente no le im-
porta la forma en que se produc<!n tales bienes; por lo
tanto, los peculiares métodos de fabricación, el proce-
samiento u otras cosas por el eStilo, no pueden conside-
rarse aspectos vitales de la industria. Finalmente, la in-
dustria retrocede un paso más en busca de las materias
primas para fabricar sus productos.
Lo irónico en .algunas cocitpañias orientadas hacia la
investigación y desarrollo técnicos es que los científicos
que ocupan sus altos puestos ejecutivos son totalmente
anticientíficos cuando se trata de definir las necesidades
y propósito general de sus compañía.;. Violan· entonces
las dos primeras reiJas del método científico: lkgar a
reconocer y definir los problc::mas d<: sus compañías y
desarrollar después . hipótesis, sus~eptib!es d<: compro-
bación sobre la manera de resolverlos. Actúan ci<:ntífi-
camente sólo con "resp<:cto a las cosas fáci!t:s, como por
ejemplo, los cxpe"rimentos de laboratorio y los e.~peri­
mentos con productos. La razón de que no .consideren
que "el problema"' es el cliente, (y la satisfacción de sus
más profundas necesidades),. no es que est¿n seguros de
"··
i.Harxrrd
- ' .
que tal problema no aiste., sino que toda una vida era-
bajando en una organización ha convencido a la dir::c-
ción de que deben mirar <!n la dirección opuesr.a. El t
mercadeo es un hijastro. 1
No e:noy diciendo que no se presta atención a las 1
ventas; pero, de nuevo, ventas no es lo mismo que la . f
merc:ldotei:nia. Como ya h~ s.e~o, ventas se preocu-
pa de los trucos y técnicás 'para ¡:on.seguir que la gente
interc:un!fie su dinero por ~~estros productos; no se
preocupa en absolut9. ide consléierar los valores que son
objeto del inteié"a.Inbio y no considera, como lo hace
siempre la mercadotecnia, el proceso total del. negocio
concebido· como un esfuerzo estre-hamente integrado
para descubrir, crear, incitar y satisfacer las nec::sid.ades
del consumidor. El consumidor que está "allí afuera" a
quien podemos liberar de su dinero si utilizamos la as-
tucia adecuada. '
De hecho, ni siquiera ventas recibe mucha atención
en algunas empresas con mentalidad tecnológica. Ya
que existe un mercado virrualmente garantizado por el
continuo flujo de sus nuevos productos, de hecho no co-
nocen lo que es un ·mercado-de· verdad.-Es como si vi-
viesen en una economía planificada, transportando rud-
nariamente sus productos desde la fábrica hasta la
úenda del detallista. Haber tenido éxito al concentrar su
enfoque en el producto, tiende a convencerles del valor
lógico de lo que han estado haciendo, y son incapaces
de ver las nubes que se están acumulando sobre su mer-
cado. '
Conclusión
Hac:: menos de 75 años, los ferrocarriles de América
disfrutaban de la absoluta lealtad de los hombres de:
Wali Street. los monarcas europeos invertían grandes
sumas en ellos. Se pensaba que cualquiera que pudiese
reunir unos pocos miles de dólares para invertir en ac-
ciones de las compañías ferroviarias resultaría benefi-
ciado con eterna riqueza. Ningún otro método de trans-
porte podría competir con los ferrocarriles en veloci-
dad, fkúbilidad, durabilidad, economía y potencial ·de
crecimiento. Como dice Jacques Barzun: "Al comienzo
del siglo, el ferrocarril, era una institución, una imagen
del hombre, una tradición, un código del honor, una
fuente de poesía, el objeto de los sueños de juventud, el
más sublime de los juguetes y la máquina más impo•
nente, (después de la carroz:1 funeraria), que señala los
periodos en la vida qel hombre:·s ·
Incluso después de la aparición del automóvil, el
camión y el aYión, los magna•es del ferrocarril mantu-
vieron su imperturbable confianza en sí mismos. Si les
hubiéramos dicho hace 60 años que en treinta años es-
tarían acabados, arruinados y rogando por subsidios .
gubernamentales, hubieran pensad~ que estábamos to-
talmente locos. Tal futuro, simplemente, no parecía po-
sible. No era ni siquiera una cuestión a discutir o una
6. O. Cit., p. 20

::_fiarvard
=pr:::gti.nta a naurs~. o u.n tema sobre el que ~quier
· pcrs<;Jna ctierda pudiera pensar en especular. La ~~~ en .
sí misma .era insensata; sin embargo, un . monten de
conceptos insensatos son hoy aceptados como l!na cues-
tión de hecho; por .ejemplo, la idea de cilin<:f.ros metáli-
cos de 100 toneladas elevándose suavemente a través de
¡a: atmósfera, a 20,000 pies de altitud sobre la tierra
cargados con 100 ciudadanos cuerdos y sanos bebiendo
distraídamente sus marrinis .. Y han · rcprc:sentado un .
cruel castigo para los ferrocarrilc:s.
¿Qué deben hacer específicamente otras compatl.las
para evitar tal destino? ¿Qué ,implica el enfoque hacia
el cliente? Estas preguntas han sido contestadas en
parte mediante los precedentc:s ejemplos y análisis; seria
necesario ocro artículo para mostrar en detalle lo que se
requiere en industrias concretas. En cualquier caso, ya ·
deberla ser obvio que la: creación de una compañía con
una efectiva orientación hacia el consumidor requiere
mucho más que simples buenas intencionc:s o trucos
promocionales; están implicados profundos aspectos de
organización y liderazgo de personas. Por el momento,
pernútanme simplemente sug<:rir algunos · reqilisitos·ge-
nerales .
Un Sentimiento de Grandeza
Obviamen~, la compañia tendr.i que hacer lo que s~a
necesario para sobrevivir. Ha de adaptarse a las de-
mandas del mercado y debe hacerlo mejor pronto que
tarde-:-Pero, sobrevivir simplemente es una mediocre
aspiración. Cualquiera puede sobrevivir de una u otra
forma, incluso un vagabundo. El truco consiste en~
breviv\r decorosamente, en sentir el renaciente impulso
de la mae:;cria empresarial; no sólo experimenor el
dulce. aroma del hito, sino senúr visceralmente la sen-
sación de grandeza.
Ninguna organización podrá llegar a ser grande in
~ ·
39
u? vigoroso lít!=r: impulsado hacia adelante por su pr~­
pia .voluntad de érito. Ha de tener una visión de algo ·
~de, una visión que- pueda producir entusiastas se-.
_guidorc:s en g:randc:s números. En el mundo de los nego-
cios. los seguidorc:s son los clientes. Para crear tales ..
clientes hay que conc='?lr la compañía entera como un
organismo dc:stinado ' a !á ctéación y satisfacción del
c~or. La dirección debt; considerar que su tarea
o~ es la produCO.ón de b.%'ñc:s, sino proporcionar s.a,tis-
fac!Orc:s valiósos que hagan aparecer nuevos clientc:s. De-
be, inculcarse esta idea, -con t<J96 lo que implica y de-
manda--, en todos los eleme t(os de la organización.
Hay que realizar esta tarea continuamente, y con la
clase de estilo que excita y timula a la gente. En 'caso
ccmtrario, la em.presa se simplemente una serie de
compartimentos; sinzentido·de objetivos y dirección
· para unificarla.
En rc:sumen, l.a , ganización tiene q,ue aprender a
.pensar que su tareá no consiste en producir bienes o
servicios, sino e'l comprar clientes; en haeer aquellas
cos·as que h'!rii que la gente dc:see entrar en una rela-
ción de neg~os con eila. Y la inevitable responsabi-
lidad del jefé de la orga,'lización consiste en la creación
de c:ste ~6iente, este punto de vista, esta actitud, esta
aspi.'""JC:i • . . El mismo debe c:stablecer el c:stilo de la
-¡a, su direcc10n,. sus me~. Esto quiere decir
que . ha de saber precisamente a dónde quiere ir y ase-
gur !:se de que toda la organización esté consciente del
!u ar a donde se dirlgen . Este es el primer requisito
a dirigir; porque, a no .ser que conozca a dónde va,
cualquier camino le llevará allí.
Si cualquier camino es bueno, el director podría sim-
plemente hac:r su maleta e irse .a pescar. Si una organi-
zación no sabe, ni se preocupa sobre a dónde se enca-
mina, no hace falta hacerlo público con un jefe ejecuti-
vo . Todo el mundo se dará cuenta de ello bastante
pronto.