REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO POPULAR PARA LA EDUCACION

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARIA BARALT”
UNERMB

INTEGRANTES:
DARLING GAMBOA, C.I.V- 15.920.885.
FABIOLA GARCIA, C.I.V- 25.308.914
SECCION: 32221.
PROFESORA: MIREILLY COLINA.
 INTRODUCCIÓN

El tamaño de la organización es una variable contextual que influye en el

diseño y funcionamiento de una organización tal como lo hacen las variables
contextuales, tecnología, ambiente, objetivos.

Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía

del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un
acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe
ser establecido desde el principio.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de
los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, la gente
que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que
los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del
personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede
verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función
de un mismo objetivo.
 ESQUEMA

I. Tamaño de la Organización.
II. Características de las Organizaciones grandes y pequeñas.
III. Etapas del Desarrollo del ciclo de la vida organizacional.
IV. Declive organizacional y downsizing, concepto y causas del declive.
V. Rightsizing.
VI. Diseño de trabajo o de cargo, dimensiones, amplitud y profundidad.
VII. El empowermet en el diseño del trabajo.
VIII. Rediseño de cargo.
 I. TAMAÑO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias tienen

un impacto en los sistemas de producción. Se examinarán tres aspectos de este
impacto: el proceso físico, el proceso administrativo y las decisiones de
administración de la producción.

No importa el tamaño de la organización, el proceso físico en cada sistema

productivo es de naturaleza similar. El flujo físico genérico y la distribución de
planta correspondiente tienen mucho en común para cualquier tamaño de
organización. La diferencia estriba en la complejidad relativa.

Las organizaciones pequeñas tienen un flujo de materiales bastante directo,

ya que tienen un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones
grandes con una mezcla de productos más amplia pueden tener muchas rutas de
flujo dentro del sistema productivo. Aunque la localización física puede ser distinta,
cada flujo específico sigue el patrón general descrito.

Ya se hizo notar que las estructuras organizacionales varían. El proceso

administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el de las
pequeñas. Cada organización tiene un proceso administrativo distinto, aun cuando
los procesos físicos sean en esencia iguales. La diferencia más importante surge
en el flujo de información y el proceso de toma de decisiones correspondiente. En
una organización funcional las decisiones están más centralizadas que en las
unidades estratégicas de negocios. Debido al tamaño, las decisiones en una
empresa pequeña son más centralizadas.

Las decisiones de administración de la producción constituyen otro

elemento de interés. Estas decisiones son prácticamente las mis mas en cuanto a
su contenido en cualquier tipo de organización. La generación de pronóstico de
demanda futura, los planes de preparación de la producción y la compra de
materiales son decisiones genéricas que se toman en compañías de todos los
tamaños.

Aún más, se usa el mismo tipo de herramientas para administrar la

producción. De nuevo, la diferencia está en la complejidad y el alcance. En una
compañía pequeña, un pronóstico o un plan de producción se pueden generar en
una computadora personal con un paquete sencillo.
 Una organización grande puede necesitar software y hardware más
complejos para las mismas actividades. La diferencia más importante entre las
organización es industriales pequeñas y grandes es el flujo de información y
el proceso de toma de decisiones que se emplea y no el flujo físico.

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta

donde? ¿Qué tamaño de organización es mejor para competir en un ambiente
global? Las razones son las siguientes:

Grande
 Economía de escala
 Alcance global
 Jerarquía vertical, mecánica
 Compleja
 Mercado estable
 Personas de la Organización

Pequeña
 Responde con rapidez, flexible
 Alcance regional
 Estructura plana, orgánica
 Simple
 Busca sus nichos
 Empresarios

II. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y

PEQUEÑAS

Las grandes empresas poseen ciertas características que las hacen únicas
respecto de las demás. Gracias a estas características, dichas empresas pueden
sobrevivir al paso del tiempo y crear negocios solidos.

1. Las grandes empresas constantemente están innovando y deleitan a sus

clientes o usuarios con nuevos productos y servicios.
 2. Las grandes empresas se construyen para perdurar y para ser
independientes y sostenibles. Las grandes empresas no se venden.
3. Las grandes empresas ganan mucho dinero, pero dejan aún más dinero
sobre la mesa a favor de sus usuarios y socios.
4. Las grandes empresas no buscan ideas en otros lugares. Desarrollan sus
ideas internamente y otros las copian.
5. Las grandes empresas contagian a sus usuarios o clientes con su marca.
Convierten a sus usuarios y a sus clientes en su fuerza de marketing y
venta.
6. Las grandes empresas son dirigidas por emprendedores propietarios de
una parte importante del negocio. Como dueños, toman decisiones en base
a las necesidades comerciales y objetivos a largo plazo, y no logros a corto
plazo.
7. Las grandes empresas tienen una perspectiva global. Tratan a todas las
personas en el mundo como potenciales clientes o usuarios.
8. Las grandes empresas buscan cambiar el mundo, además de ganar dinero.
9. Las grandes empresas no dependen de nadie para brindar su propuesta de
valor.
10. Las grandes empresas colocan al cliente o usuario en primer lugar, por
sobre toda otra prioridad.

Las pequeñas empresas tiene determinadas características que la distinguen

de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa).Según Jack
Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las características principales de la
pequeña empresa son las siguientes:

1. Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede

ser aún mayor que el de la mediana o grande.
2. Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor
complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se
presentan; lo cual, requiere de una adecuada división de funciones y
delegación de autoridad.
3. Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo
relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales,
técnicos y financieros.
 4. Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las
facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras
con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros
digitales) y servicios.
5. Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas
empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
6. Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado
de mecanización y tecnificación.

Para complementar ésta lista de características principales, vamos a añadir las

siguientes:

1. El número de personal tiene un límite inferior y otro superior. Por ejemplo,

en México oscila entre 11 y 50.
2. En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la
familia es parte de la fuerza laboral de la pequeña empresa. Por ejemplo, el
esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor
el jefe de ventas, etc., y además, todos ellos participan de una u otra
manera en la producción o prestación de servicios.
3. Su financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias
(ahorros personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de
terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.
4. El propietario o los propietarios de pequeñas empresas suelen tener un
buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y
además, sienten pasión, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.
5. El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que
atraviesa la pequeña empresa, especialmente en sus inicios.
6. Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso
de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento económico.

III. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL CICLO DE LA VIDA

ORGANIZACIONAL

Sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La

estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos
siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de
naturaleza secuencial y siguen una evolución natural.

 Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la

creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los
fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las
actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y
no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa
en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un
nuevo producto o servicio creativos.

Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados

genera problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la
organización para acomodar el crecimiento continuo o traer administradores
fuertes que lo puedan hacer.

 Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un

liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y
dirección claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía
de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los
empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación
y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir
algunos sistemas formales.

Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor

encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de
arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean mayor
poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los
altos directivos no desean ceder responsabilidad.

 Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas,

procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente
y más formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en
RRHH, etc.). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la
estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los
 mandos medios. Descentralización para mejorar la coordinación.
Implementación de sistemas de incentivos con base a las utilidades.

Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y

programas pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio.
Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal
especialista. Puede limitarse la innovación.

 Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de

la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y
sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente
que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.

Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización

alcanza su madurez, puede entrar en períodos de declinación temporal. La
organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre-
burocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación.
Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.

Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida

 Empresarial: (no burocrático).

Estructura: informal, empresa de una sola persona.
Productos o servicios: un solo producto o servicio.
Sistemas de remuneración y control: personal, paternalista.
Innovación: por propietario- administrador.
Meta: supervivencia.
Estilo de la alta dirección: individualista, emprendedor.

 Colectividad: (pre burocrático)

Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos.
Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas
variaciones.
Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.
Innovación: por empleados y administradores.
 Meta: crecimiento.
Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.

 Formalización: (burocrático)
Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan
nuevas especialidades.
Productos o servicios: línea de productos o servicios.
Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados.
Innovación: por grupo innovador separado.
Meta: estabilidad interna, expansión del mercado.
Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.

 Elaboración: (muy burocrático)

Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de
compañía pequeña.
Productos o servicios: líneas de productos o servicios múltiples.
Sistemas de remuneración y control: extensos, ajustados al producto y
departamento.
Innovación: por departamentos de investigación y desarrollo
institucionalizados.
Meta: reputación, toda la organización.
Estilo de la alta dirección: enfoque de equipo, burocracia de ataque.

IV. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING, CAUSAS DEL

DECLIVE

Disminución absoluta y sustancial en la base de recursos de una organización

que ocurre durante un tiempo. Se asocia con la caída del entorno. Objetivo: salvar
la organización, disminuir el costo de los empleados, aumentar el rendimiento del
personal.

Omar Maguiña Rivero Downsizing Se refiere al reducimiento intencional del

tamaño de la fuerza laboral de una compañía.

Un Modelo de las Etapas del Declive:

 1. Etapa a ciegas. Cambios interno y externo amenazan la supervivencia y
puede requerir que la organización se restrinja.
2. Etapa de inactividad. Se da una actitud de negación, a pesar de las
señales de deterioro en el desempeño.
3. Etapa de una acción errónea. La organización se enfrenta a serios
problemas y no se deben ignorar los indicadores de desempeño deficiente.
4. Etapa de crisis. La organización no ha podido enfrentar al declive de forma
efectiva y afronta una situación de pánico.
5. Etapa de disolución. Etapa irreversible. La organización sufre la pérdida de
mercados, reputación, su mejor personal y la reducción del capital.

Omar Maguiña Rivero Implementación del Downsizing Aligerando la tensión del

proceso
 Búsqueda de alternativas
 Más comunicación, no menos
 Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados
 Ayudar a prosperar a los sobrevivientes

Omar Maguiña Rivero Después de un downsizing necesario, los gerentes no

deben dedicar mucho tiempo a ayudar a los trabajadores despedidos, sino que
más bien se deben concentrar en asegurarse de que los empleados restantes se
encarguen de hacer lo necesario para revivir a la empresa.

El declive organizacional es la disminución en el tiempo de los recursos de

una organización debido a las siguientes causas:

 Atrofia organizacional: cuando las organizaciones envejecen y se vuelven

ineficientes y demasiado burocratizadas.
 Vulnerabilidad: incapacidad estratégica para prosperar en el entorno.
Vulnerable a los cambios en los gustos del consumidor o salud económica
de la comunidad en general.
 Decadencia del entorno o aumento de la competencia: Falta de apoyo a
las empresas sin fines de lucro u outsourcing como competencia.
 V. RIGHTSIZING

Es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el

consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la
creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a
partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea
como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organización para

mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de
downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la
"anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el
tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor
demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un
moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con
reducción de personal.

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado,

reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña.

Ventajas del rightsinzing:

 Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalización, el

servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
 Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos
adicionales a la organización.
 Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas,
como de mercado (entorno exterior).

Desventajas Del Rightsizing:

 Pérdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnología y los

métodos de formación también son estratégicos de las organizaciones,
la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener
 en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la
consolidación de ésta.
 Trabajadores sin experiencia: La mayoría de las organizaciones tienen
programadores personal que ha estado involucrado con los procesos
productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de
experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones,
cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing
adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de
desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en
vistas a favorecer la proactividad.
 Estimación de coste y tiempo: Es difícil estimar el coste total y el tiempo
que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre
es importante considerar soluciones provisionales.
 Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una
organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por
eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar
a todos los puntos.

VI. DISEÑO DE TRABAJO O DE CARGOS: DIMENSIONES, AMPLITUD Y

PROFUNDIDAD

Es la especificación de contenidos, métodos y relación en los puestos de

trabajo para satisfacer las necesidades tecnológicas y organizacionales como
también los requisitos personales y sociales del titular de trabajo. Sus principios
van enfocados objetivamente en como la naturaleza del trabajo de una persona
afecta su comportamiento y actitudes en el ámbito laboral, peculiarmente
relacionado con su variedad de habilidades y su autonomía. El objetivo principal
del diseño del trabajo es mejorar la satisfacción en el trabajo, mejorar la calidad y
reducir los problemas de los empleados.

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades

y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos
que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los
directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de
trabajo responsables del diseño de puestos claves en la empresa.
 Dimensiones fundamentales del trabajo
1. Variedad de habilidades: Se refiere a la cantidad de habilidades y
actividades necesarias para completar un trabajo. Si una persona requiere
utilizar una amplia variedad de habilidades, más satisfactorio será su
trabajo.
2. Identidad de las tareas: Esta dimensión mide el grado que un trabajo
requiere para su realización y las piezas identificables del mismo. Los
empleados más satisfechos son aquellos que participan de principio a fin en
una actividad.
3. Significado de una tarea: esto se observa en el impacto y la influencia del
trabajo. El trabajo es más satisfactorio si la gente cree que hace la
diferencia y está aportando algo de valor a los colegas, la organización o la
comunidad en general.
4. Autonomía: Esto describe el valor de la elección individual y la discreción
que hay en un trabajo. Más autonomía significa más satisfacción. Por
ejemplo, un trabajo será más satisfactorio si la gente se involucra en tomar
decisiones, en lugar de solo seguir instrucciones.
5. Retroalimentación: Esta dimensión mide el valor de la información que un
empleado recibe sobre su rendimiento, y el grado en que él o ella puede ver
el impacto de la obra. Entre más personas hayan hablado sobre su
rendimiento, más interesados estarán en hacer las cosas bien. Así que,
compartiendo las cifras de producción, las puntuaciones de la satisfacción
del cliente, etc., pueden aumentar los niveles de retroalimentación.

AMPLIACIÓN

 Ampliación horizontal del puesto: En la ampliación horizontal del puesto,

el trabajador realiza múltiples tareas pasando de una a otra continuamente.
El sistema de fabricación JIT o just in time (fabricar lo que se necesite, en el
momento en que se necesite y con la máxima calidad posible) se apoya en
el diseño de puestos de trabajo polivalentes (ampliados horizontalmente)
como uno de los pilares para conseguir una adecuación de producción a la
demanda efectiva.
  Ampliación vertical del puesto: En la ampliación vertical del puesto,
cuando el trabajador puede controlar y decidir sobre numerosos aspectos
relacionados con las tareas que tiene que realizar.

 Matizaciones: Los problemas derivados de la especialización representan

una seria amenaza para la productividad. Esto ha provocado que se amplíen
los puestos. En una primera aproximación, la ampliación de puestos parece
ser la respuesta a todos los inconvenientes de la especialización. Sin
embargo, la ampliación del puesto, al igual que la especialización del mismo,
no es una panacea para los problemas de diseño de puesto. Hay que tener
en cuenta ciertas matizaciones sobre el diseño del puesto:

 El éxito de cualquier redefinición del puesto, en lo referente a su nivel de

especialización, dependerá del puesto concreto y de su grado inicial de
especialización.
 La ampliación del puesto será positiva en la medida que el aumento de
productividad de los trabajadores (más motivados por disponer de un
puesto más ampliado), sean superiores a la pérdida de eficiencia
ocasionada por una especialización técnica inferior a la óptima.
 Algunos trabajadores prefieren los puestos estrechamente especializados y
repetitivos.
En algunos casos, la edad y la antigüedad en el puesto pueden provocar
una mayor tolerancia a los trabajos más rutinarios. Pero quizás sea el factor
psicológico denominado "tolerancia a la ambigüedad" el que mejor explique
esta tendencia: un individuo con un bajo nivel de "tolerancia a la
ambigüedad" se caracterizará por una fuerte necesidad de claridad y
estructura en su comportamiento, lo cual le hará muy proclive a trabajos
rutinarios y muy estructurados.

PROFUNDIDAD

Grado de influencia o discreción que tiene una persona para decidir las
actividades y los resultados en que realiza su tarea.
 Tareas muy especializadas (escaso alcance) = Escaso número de tareas
(escasa profundidad).

Tareas poco especializadas (fuerte alcance) = Muchas tareas (fuerte

profundidad).

VII. EL EMPOWERMET EN EL DISEÑO DEL TRABAJO

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre

la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.

UN EQUIPO CON EMPOWERMENT

Son grupos de trabajo con empleados responsables de

un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de
trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización
cambie, como las siguientes:
 1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

ORGANIZACIÓN DE EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde

las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay
un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente
que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma
de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y
cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel
de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.

VIII. REDISEÑO DE CARGOS

En la actualidad las compañías analizan su entorno y su nivel competitivo,

haciendo una evaluación de sus debilidades y fortalezas, ya que toda empresa
debe estar en constante cambio en su estructura readaptándose alas
innovaciones laborales sobre todo con relación al recurso humano, que les permita
obtener beneficios tanto para su desempeño como para la captación de sus
clientes. Según Gibson, Ivancevich y Don Nelly (2001), plantean que la
administración reconsidera lo que deben hacer los empleados en el cargo. En
algunas

Instancias, el esfuerzo de rediseño puede ser únicamente requerir que el

individuo utilice un computador en vez de una calculadora para ejercer un cargo
de oficinista. En otras instancias el esfuerzo de rediseño puede requerir que el
individuo trabaje con otros empleados en equipo en vez de trabajar solo en la
tarea. La tendencia contemporánea en las organizaciones a rediseñar cargos que
requieren que los individuos trabajen en grupos.

OPCIONES PARA EL REDISEÑO

a) Rotación de Puestos Consiste en el cambio periódico de un trabajador de

un puesto a otro, al mismo nivel que tenga requerimiento de habilidades
similares (asignación de tareas cambiantes).La fortaleza de la rotación de
puestos consiste en que reduce el cansancio aburrimiento e incrementa la
motivación a través de la diversificación de las actividades del empleado.
También tiene beneficios para la organización, ya que los empleados con
un rango más amplio de habilidades dan a la gerencia mas flexibilidad
para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y ocuparlas vacantes.
b) Ampliación de Puestos Consiste en incrementar el número y la variedad
de las tareas que un individuo desarrolla en un cargo. . El efecto de
aumentar la ampliación o el alcance de un puesto consiste, en
proporcionarle al puesto una variedad de habilidades y al trabajador una
identidad de labores significativas de tareas que se realizan en un puesto
de trabajo
 CONCLUSIÓN

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar

que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto
permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información relativa
a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá establecer
la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base
para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos.

El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos

los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las
actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación
que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización. La información
sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripción de cargo, para las
especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño
necesarios para una función determinada El análisis de los puestos permite
también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a
los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a
los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados.

Es una cuestión de poder; de cómo y quiénes lo ejercen. Ya nadie duda de

los valores positivos de esta herramienta del management de la Calidad Total para
mejorar los procesos y el rendimiento dentro de la organización. Pero para llevarla
a la práctica, hay que desterrar preconceptos, tanto de los jefes como de los
empleados. Reconocer el rol central de los equipos y un liderazgo eficaz son las
claves para un empowerment exitoso.
 BIBLIOGRAFÍA

www.monografias.com
www.buenastareas.com
www.elrincondelvago.com
www.enciclopedia.com
www.organizacion.edu.ve
www.empresa.com