Estrategias de CRM - Marketing PDF

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Una Guía Ejecutiva para Entender e Implantar

Estrategias de Customer Relationship Management
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Todos los derechos reservados
Enero de 2000
Primera Edición
Indice
Prefacio - Aprendiendo lecciones del pasado para competir en el futuro ...................... 7
La necesidad de la relación personalizada ............................................................................ 14
En qué tipo de competencia vivimos hoy ......................................................................... 14
“Comoditización” ................................................................................................................. 15
El competidor está a un clic ............................................................................................... 16
Los beneficios de la relación 1to1® .......................................................................................................................................... 16
La Migración hacia 1to1® ..................................................................................................................................................................... 18
El foco en productos ........................................................................................................... 19
El foco en clientes ............................................................................................................... 21
Participación en el mercado versus participación en el cliente........................................ 22
La Relación de Aprendizaje ................................................................................................ 23
Las cuatro estrategias del 1to1® ................................................................................................ 25
Identificar ............................................................................................................................. 25
Diferenciar ........................................................................................................................... 28
Interactuar ............................................................................................................................ 32
Personalizar .......................................................................................................................... 33
Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) .......................... 34
Introducción ......................................................................................................................... 34
Qué es CRM ......................................................................................................................... 36
Por qué CRM es imperativo ................................................................................................ 37
El papel de la Web y del Comercio electrónico ..................................................................... 39
Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM ....................................... 41
CRM operacional, colaborador y analítico ............................................................................ 44
El call center .................................................................................................................. 45
Automatización de la fuerza de ventas (SFA) .................................................................... 47
Automatización de los sistemas de marketing ................................................................... 48
Integración de los datos, el gran desafío ........................................................................... 49
La integración de CRM con ERP ......................................................................................... 50
Cambios de organización y culturales .................................................................................... 51
Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................... 52
Glosario ......................................................................................................................................... 54
Prefacio
¿Por qué redescubrir el marketing 1to1 ®? Tal vez sea mejor Aprendiendo
preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que lecciones
se remonta a los primeros días del comercio. del pasado
®
En aquel tiempo, todos nosotros éramos 1to1 . Conocíamos a para competir
en el futuro
nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos
necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos Don Peppers y Drª
productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto Martha Rogers
dinero tenían para gastar.
Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos

de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no,
los dividíamos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. De esa
forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos,
para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de
nuestros clientes.
¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos

que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podríamos
entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos
bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese
cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el
concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio
personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del
cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros
clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.
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¿Por qué sabíamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes -
ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no
desperdiciaríamos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos
no quisieran. Tercero porque estábamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el
potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con
la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso.
De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes

como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros.
Dicho de otra forma, desarrollábamos una relación a largo plazo con nuestros clientes.
Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que
ellos notaban y valorizaban.
Hicimos negocios durante millares de años - hasta que la tecnología nos permitió producir
bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un día para otro, olvidamos como
practicar 1to1®. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor
participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer
sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos
estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras.
No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles
nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como
todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra
mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del
tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas.
Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de
la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity.
Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo
durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com-
modity.
¿Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnología digital
de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización”
y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender
para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado,
buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar
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nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la
fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a
esa estrategia de marketing 1to1®. En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de
cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas.
Nosotros la llamamos “marketing 1to1®” o “one-to-one marketing”, pero otros crearon otros
nombres, como gerencia de relaciones con clientes (CRM), gerencia de relación corporativa
(ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre
otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar
relaciones individuales con clientes individuales.
Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones

colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del
cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas.
Así, cada relación es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales.
Solo recientemente, el one-to-one marketing se volvió práctico y accesible en gran escala,

debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos
permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas
como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la
conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo
especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Además de eso, la
tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente,
produciendo innumerables variaciones del mismo producto.
Así, en vez de trabajar con muestras del “mercado” de clientes potenciales para determinar
las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez, 1to1®. Utilizando
esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora
podemos establecer una relación de tipo:
“Yo lo conozco, usted está en nuestro banco de datos. Dígame lo que quiere, y yo lo haré
de esa forma.”
Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas,

que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo.
“La última vez hicimos así. ¿Usted quiere más o menos de la misma forma? ¿O de esta otra
forma? ¿Así es mejor?”
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Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente
invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco
mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente,
satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos
a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”.
Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta

de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo
descuentos) en vez de enseñar todo nuevamente a otro proveedor.
Dos ejemplos que vienen a la cabeza son la Amazon.com y la British Airways. La

Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que
también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número
de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por la British
Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les “recuerda” las
bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo.
El contraste entre el one-to-one marketing y el marketing tradicional es interesante. Mientras

la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en
el mercado (market share), medido por categoría de producto, uno por vez, el éxito de los
programas 1to1® está medido en términos de participación del cliente (share of customer) medido
cliente a cliente, uno por vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos
específicos, mientras que el 1to1® busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa
que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por
las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa 1to1® gerencia clientes y sus
ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su
valor esperado.
Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional
puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras
actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se
realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las
tiendas o canales de distribución ya existentes.
Pero el one-to-one marketing abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones

de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de
productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto
la estructura existente de los canales de distribución, que la gerencia de una iniciativa 1to1® seria
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puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los
presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el one-to-one market-
ing depende tanto de la integración de las varias áreas de la empresa, que es problemático
llamarlo “marketing”. El proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de
tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y
divisiones de la empresa. Por eso decimos que para que una empresa sea seria en one-to-one
marketing, ella debe convertirse en una empresa 1to1®.
Claramente, todavía va a llevar tiempo para que one-to-one marketing sea incorporado en
las empresas. De acuerdo con una investigación de octubre de 1998 de la revista Economist con
200 ejecutivos seniors de todo el mundo, en el año 2002 cerca del 50% de las empresas estarán
organizadas sobre la base de tipos de clientes, comparado con un 18% en la fecha de la
investigación. Y más del 60% de las empresas representadas en esa investigación citaron “cambios
en los datos demográficos y de necesidades de los clientes” y “presión para la personalización”
de sus productos y servicios a la luz de esos cambios, como siendo las más profundas influencias
en sus actuales estrategias de negocio.
El proceso de implementación de un programa de one-to-one marketing o de una iniciativa

de CRM puede ser pensado como una serie de cuatro pasos básicos: Identificar, Diferenciar,
Interactuar y Personalizar. Esos pasos están más o menos organizados por grados de dificultad y
complejidad, pudiendo encontrarse asimismo áreas comunes entre ellos.
1. Identifique a sus clientes. No es posible establecer una relación con alguien que no
podemos identificar. Así, es absolutamente crítico “conocer” a los clientes
individualmente, con el mayor número de detalles posible y ser capaz de reconocerlos
en todos los puntos de contacto, todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las
líneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no
tiene una forma de diferenciar a por lo menos una parte considerable de sus mejores
clientes, ella no está preparada para lanzar una iniciativa 1to1® (o tal vez no haya
definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones con
revendedores y canales de distribución, y no con los consumidores). Para la compra
por menor, por ejemplo, el proceso de identificación puede exigir algún tipo de programa
de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a “levantar la mano” e
identificarse cada vez que él venga a la tienda. Para una empresa que negocia
directamente con otras empresas, por otro lado, la identificación puede implicar intentar
saber los nombres de personas y posiciones específicas de los ejecutivos de la
organización del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.
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2. Diferencie a sus clientes. Los clientes pueden ser diferenciados de dos maneras: por el
nivel de valor para su empresa (algunos tienen un valor muy alto, otros no tanto) y por
las necesidades que tienen de productos y servicios de su empresa. Así, una vez hayan
sido identificados sus clientes, el próximo paso es diferenciarlos de manera de (a) priorizar
sus esfuerzos y aprovechar lo más posible a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar
el comportamiento de su empresa, basado en las necesidades individuales de sus clientes.
Claro que eso implica establecer algún tipo de criterio de estratificación, modelo de
rentabilidad o medida de valor de los clientes. Pero eso también significa que la empresa
debe comenzar categorizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y prepararse
para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente.
3. Interactúe con sus clientes. Usted tiene que mejorar la eficiencia y la eficacia de sus
interacciones con sus clientes. Eso quiere decir que no solamente debe buscar la forma
más barata y automatizada de interacción, sino también la más útil en términos de
producción de información que pueda ayudar a fortalecer sus relaciones con los clientes.
Además de eso, toda interacción con el cliente debe establecerse dentro del contexto
de todas las otras interacciones con aquel cliente. La nueva conversación debe iniciarse
donde la última conversación terminó, no importando si ella ocurrió ayer de noche o
hace un mes, a través del call-center, de la Web, o en el escritorio del cliente, cuando
fue visitado por un vendedor. La etapa de interacción está íntimamente relacionada a
la de diferenciación y a la de personalización. Además de saber cómo mudan las
necesidades de sus clientes, es necesario un proceso de utilización de los feedbacks
interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cuáles son las
necesidades específicas de aquel cliente. De esa forma, basándose en esa información,
seguimos para el próximo paso de la implementación:
4. Personalice algunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor

a sus clientes. Para incentivar a los clientes a mantener una Relación de Aprendizaje, la
empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por el cliente.
Eso puede significar la “personalización en masa” de un producto o la personalización
de las opciones ofrecidas “alrededor” del producto. Para ser la empresa verdaderamente
1to1®, sus productos o servicios deben ser capaces de tratar a un cliente particular de
forma diferente, de acuerdo con lo que aquel cliente dice durante una interacción con
el área de ventas o de marketing. Una error común respecto al one-to-one marketing,
ya que él llega hasta el nivel del cliente individual, es creer que cada cliente debe tener
una oferta o mensaje singular. Es un objetivo a ser perseguido, no obstante lo que
1to1® realmente aplica es simplemente tratar clientes diferentes de forma diferente, de
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manera que eso sea significativo para los clientes en forma individual. Ese tipo de
personalización se torna viable solo a través de una metodología de “personalización
en masa” - que permite crear una variedad de productos altamente específicos a partir
de componentes distintos o módulos. Doce módulos “A”, combinados con 25 módulos
“B”, 16 “C” y 13 módulos “D”, son suficientes para generar más de 60.000 productos
posibles. Note que solo 66 módulos están involucrados en la configuración de ese
número enorme de productos diferentes. Así funciona la personalización en masa.
Además de eso, aplicar ese proceso a la forma de tratar a los clientes, es más que
combinar atributos físicos. Usted puede personalizar en masa la forma en que los
productos son entregados o pagados. Usted también puede personalizar en masa la
forma en que su call-center responde las llamadas telefónicas de sus clientes, o la
forma como su sitio en la Web se presenta a los distintos visitantes.
Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples de implementación -

Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar - pueden ser usados como un checklist para
poner en práctica virtualmente cualquier iniciativa de CRM, en virtualmente cualquier empresa,
en virtualmente cualquier área de negocio. Para progresar incrementando una mejor relación
con los clientes, la mayoría de las empresas comienza con proyectos que pueden ser categorizados
como pertenecientes a uno o más de los cuatro pasos descritos.
Mientras tanto, más importante que los pasos de implementación, el proceso de conversión
en una empresa realmente 1to1®, pasa por el repensar las más básicas filosofías de cómo hacer
negocios, superar posturas de los gerentes y de los funcionarios y probablemente reconstruir la
cultura de la empresa. Hay mucho más cosas comprometidas en ese proceso que simplemente
la instalación de un sitio en la Web para comercio electrónico, la instalación de un call-center, o
la automatización de la fuerza de ventas. Hacer negocios como una empresa 1to1® significa ver
todo el negocio a partir de la perspectiva del cliente.
Únase a nosotros y aprenda cómo se analiza y se implementa ese proceso. Esperamos

que usted sienta los desafíos y las oportunidades del one-to-one marketing tan entusiasmantes
- y lucrativos - como los sentimos nosotros.
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La necesidad
de la relación personalizada
Vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al En qué

abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde tipo de
viene la competencia. Por ejemplo, hoy, ¿cuál es el mayor competidor de competencia
vivimos
la Enciclopedia Británica, tradicional y aparentemente inalterable? Quien hoy
pensó en la Encarta, de Microsoft, acertó. Así es, de repente una empresa
de software comienza a competir con un proveedor tradicional de
enciclopedias, cosa impensable hace algún tiempo.
En Gran Bretaña, la cadena Tesco (www.tesco.ie) de supermercados

es la empresa de seguros que más crece y también posee una agencia de
turismo muy bien sucedida. ¿Cómo? Conociendo y acompañando los hábitos
de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén
de la esquina con nuestros abuelos, Tesco es capaz de percibir cambios
en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos
eventos llevan a cambios de necesidades y Tesco tiene la oportunidad de
ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de
cambios de hábitos de consumo, la Tesco nota que en una familia nació
un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos
básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro
de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un
británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad
que no es para quedarse en Gran Bretaña, donde, como sabemos, el sol
no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está
planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para
ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en
función de la sofisticación del filtro solar comprado.
LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 11

Observe que Tesco no usó el abordaje “tradicional” de crear un nuevo producto, como un
seguro o un paquete de viaje, y después salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos
millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, creó productos que satisficieran
sus necesidades específicas. Tesco no tiene un stock de productos, tiene un stock de clientes.
La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a
satisfacerla. Más temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios
para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por
eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es
fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes.
En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección.

Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del
auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de
cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus
tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados.
Acuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cómo y donde. Es una
cuestión de tiempo. Esté cerca del cliente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.
“Comoditización”
Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnología eran los grandes diferenciales entre los
productos. Ahora no lo son más. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de
opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad
se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y
previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Quiere un
ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en
que los televisores ¡no tenían control remoto! Así era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese
era el diferencial que permitía que se cobrara más. Hoy todos los televisores tienen control
remoto y el diferencial no existe más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos? ¿Con
promociones? ¿Con campañas institucionales para reforzar la marca?
12 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y
campañas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama “spray and pray”.
Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces,
partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo
para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican:
“¡El mercado está loco!”
Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la
competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y
vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.
El competidor está a un clic
La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer

negocios en muchas áreas. Continuamos usando el Tesco como ejemplo. Al terminar las compras
de supermercado a través de la Web, el comprador tiene su lista de productos en la pantalla, con
el valor total. Se hace entonces la oferta de “conversión” de los productos comprados para
productos de la marca Tesco, que claro, supuestamente, tienen la misma calidad. Se presenta
una lista, con costo sustancialmente menor, de los productos de la marca Tesco equivalentes a
la compra. La conversión está literalmente a un clic. Basta hacer clic en un botón y todos los
ítems disponibles son convertidos. Es claro que el cliente tiene la opción de señalar los productos
que no quiere convertir, lo que permite que el Tesco aprenda todavía más sobre sus hábitos y
preferencias.
La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la cuestión del número de opciones.
En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez
de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas
ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado
producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer.
¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la
única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de
competencia?
Concentrarse en el cliente es la única salida.

1to1® quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, Los
uno por vez. Así, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos beneficios
identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. 1to1®, en de la relación
1to1®
pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma
diferente”. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber
cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos
iguales.
Eso implica que el dicho “El cliente siempre tiene razón” no es

válido. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros
seguramente le causan perjuicio, ¿verdad? ¿Cómo ambos pueden siempre
tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben quienes
son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen.
El dicho debe cambiarse por “Algunos clientes siempre tienen razón.
Aunque no la tengan.” y “Algunos clientes nunca tienen razón. Aunque la
tengan.” ¿Quién siempre tiene razón? Los clientes de mayor valor y mayor
potencial para la empresa.
Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada,

®
1to1 , de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga
haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente
cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga
conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente
fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea,
también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a
la empresa, porque siempre existe el costo del cambio.
El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como

consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios.
Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es
siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente.
Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio.
Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente
cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la
empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas
veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica? ¿Por lo menos
una vez por semana? Quien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es
claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es
simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la
inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo
lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno.
Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los
problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios
domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que
aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted
tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en
como, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no
cambia, porque eso es caro e inconveniente.
No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es

mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después
es tarea virtualmente imposible.
Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas

pierde el 50% de sus clientes cada 5 años y el 70% de los negocios perdidos
tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través
de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a
dejarlo.
Migrar para 1to1® es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. La Migración
Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro para 1to1®
que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo
sin el auxilio de la tecnología. Mientras tanto, el costo de la tecnología de
procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible
para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante
que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En
primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el éxito de la empresa.

A primera vista, transformar su empresa en una empresa 1to1® es un esfuerzo muy grande
y caro. Es muy importante resaltar que 1to1® no es para todos los clientes. 1to1® es para los
mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos
utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a
atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa.
Otro punto importante es que 1to1® no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio
debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los
resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto
donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas 1to1®.
Número
de Clientes Barrera
Marketing de Masa Marketing 1to1®
Clientes de Mayor Valor

o de Mayor Potencial
Valor
del Cliente
Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje
expuestos a iniciativas de marketing de masa.

El foco en productos
La mayoría de las empresas trabaja con total foco en productos. Así, con productos
absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente
intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos,
su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a
través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para
los clientes. Todas las métricas son relativas a participación en el mercado o market share. Por
eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de
clientes, para así aumentar su participación en el mercado.
Necessidades
satisfechas
Marketing de masa
Obtener
más clientes
Clientes
alcanzados
Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos,

etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento,
se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o
comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto
parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo
trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide
la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores clientes. Aunque los
vendedores tengan en sus tarjetas el cargo de “Gerente de Clientes”, si son medidos por la venta
de productos, no hay como escapar del foco en productos.
El foco en clientes
Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para

crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades
específicas de cada uno de sus clientes. La personalización en masa consiste en la disponibilidad
de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de telefonía celular, por ejemplo,
colocan alrededor del servicio básico (la llamada telefónica), otros servicios, como el servicio de
correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificación del número
Necessidades
satisfechas Cuanto más alto,
menor es la presión
sobre los márgenes
Conservar y
Desarrollar a
los Clientes
Marketing de masa
Obtener
más clientes
Clientes
alcanzados

que está llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de número
de minutos incluidos en la subscripción básica. Las varias combinaciones
de esas opciones crean productos distintos, que son “personalizados” para
las necesidades de cada cliente. Vea que no se está creando un nuevo
producto para cada cliente y sí se está creando una combinación de
opciones alrededor del producto, lo que permite un gran número de
versiones personalizadas del producto.
Cuando el foco está en el cliente, cada cliente es único. De esa

forma, toda la comunicación es individual y bidireccional. Se aprende con
cada uno de los clientes, a través de su feedback, del diálogo. En realidad
el diálogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las
necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de
desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa,
el éxito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, y
sí por la retención y desarrollo de los mejores clientes.
Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes

no deba medir la participación en el mercado y mucho menos que no se
deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de masa.
Lo que se está diciendo es que eso no basta. Es preciso también trabajar
en iniciativas de desarrollo y retención de clientes, de los mejores, y eso
debe ser medido y acompañado por la gerencia de la empresa.
En la empresa 1to1®, la participación en el mercado es secundaria Participación

con respecto a la participación en el cliente. El share of customer o share en el mercado
versus
of wallet es más importante que el market share.
participación
en el cliente
Cuando se busca la participación en el mercado a cualquier costo,
se concentra la atención en una necesidad específica de un grupo muy
grande de clientes. De esa forma, a través de un producto único que
persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa.

Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participación en el mercado es
intensa y la principal arma es la reducción de precios. La corrosión de los márgenes es inevitable
y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro está, el producto.
Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de

mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad básica, que los llevó
a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el número de necesidades para las cuales
se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el número de necesidades, menor es la
presión sobre los márgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para
descubrir ese “conjunto ampliado de necesidades” es preciso incentivar el diálogo con el cliente.
Un buen ejemplo de ese abordaje es el Streamline (www.streamline.com), un supermercado

americano que hace entregas de compras a domicilio. Para los mejores clientes, el Streamline,
además de entregar las compras, ofrece servicios de tintorería, revela filmes fotográficos, suministra
vinos finos, entrega y recoge cintas de vídeo de alquiler, etc. Al desarrollar ese tipo de relación
con sus clientes, el Streamline aprende con cada uno de ellos. Sus gustos y preferencias ahora
son conocidos y por eso es mucho más fácil para los clientes hacer negocios con el Streamline.
El resultado es la disminución de la presión sobre los márgenes y el aumento de la fidelidad y
satisfacción de los clientes. A pesar de que otras empresas suministren servicios semejantes, la
personalización de los servicios es tan grande, que el costo del cambio es muy alto.
Note que el Streamline no entró, por ejemplo, en el mercado de alquiler de cintas de

vídeo, ellos hicieron una alianza con el Blockbuster. Ese tipo de alianza es muy común en
empresas que están preocupadas en suplir una cantidad cada vez mayor de necesidades de sus
clientes.
Otro ejemplo es la Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros

y ahora, además de libros, venden cintas de vídeo, DVDs, electrónicos, juguetes, software, etc.
La lista no para de crecer. Con eso, la Amazon.com está conociendo cada vez más y supliendo
las necesidades de sus clientes. Con más de 15 millones de clientes, la Amazon.com tiene
registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con
cada uno de ellos. En realidad, la Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a
buscar más y más productos, a fin de participar cada vez más en la vida de sus clientes.
Tanto el Streamline como la Amazon.com son empresas que, sin duda, están buscando
nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que
no son empresas que buscan solamente la participación en el mercado, sino también la

participación cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes.
Acuérdese que si un cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. ¿Por
qué su empresa no la satisface?
Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que La Relación de

llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa Aprendizaje
activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos
que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes,
respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas
necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y
hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para
preservarla. Es simple: cuanto más el cliente invierte en la relación, mayor
es su esfuerzo para mantenerla funcionando.
En el mundo 1to1®, la única ventaja competitiva real es la información

que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas
informaciones tienen que venir del cliente, a través del diálogo. El diálogo
que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra
relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior,
construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio
utilizado por el cliente para contactarnos — personalmente, a través del
teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas
sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razón para
eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda,
nosotros también tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente
dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa
más de una vez!
En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que
ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones
sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será
proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliñadas
con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro
de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación,
proporcionando más informaciones.

Es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No
podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada
en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a
los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar
que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si
tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra
vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todavía no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están
pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces
hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo. ¿Quién no pagó ya una “renovación
de registro”?
Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella
funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es
reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una
nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya
había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese
caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a
reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga
conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las
reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones
del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada.
Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la

GE para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la
capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la
capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, más rápido que nuestros competidores”.
¡Es exactamente de eso que se está hablando!

Las cuatro estrategias del 1to1®
El primer paso para iniciar una relación 1to1® con sus clientes es Identificar
identificar a cada uno de ellos. Recuerde que 1to1® no es para todos los
clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qué
clientes vale la pena iniciar una relación 1to1®. Identificar al cliente significa
conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones
e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas
y cuáles fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y
su historia, de forma individual.
El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles

en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la
empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un
departamento o funcionario. Además de eso, el cliente tiene que ser
identificado independientemente del canal elegido para entrar en
contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafío, ya
que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa
en “silos” y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que
tienen contacto con el cliente.
Piense y responda: ¿Qué sucedería si el gerente o vendedor que

atiende sus mejores clientes desapareciera? ¿Su empresa perdería algo
además de un buen funcionario? Pues la gran mayoría de las empresas
perderían toda la relación con el cliente, en otras palabras, tendría que
aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fue
dueña de la relación. El funcionario era el dueño de la relación. Piense en
el banco del cual usted es cliente. ¿O será que usted es cliente del gerente
y no del banco?
A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por

parte de la empresa es condición primordial en el establecimiento de
iniciativas 1to1®. Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.
LAS C U AT R O E S T R AT E G I A S DEL 1TO1® 23

Programas de Identificación de clientes
La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el
banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su
nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente
muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos
las razones que están atrás de esas exigencias.
Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente
no es exigida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del kiosco le exigiera su
nombre, teléfono, y dirección para venderle una revista? ¿O si algo semejante pasara en el
supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librería o estación
de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio
exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted
debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos.
Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado.
¿Cómo entonces implementar iniciativas 1to1® en negocios de ese tipo? La respuesta es:
necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién
es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse
“Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo,
hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa.
¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para
hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está
basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto
más el cliente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las
ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras
tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor
ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar.
Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas
que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando
completamente el efecto de ellos.
¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los
puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos clientes se
queden con nosotros? Usted decide.
24 LAS C U AT R O E S T R AT E G I A S DEL 1TO1®

Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después
de la identificación. De esa forma sabremos con qué clientes vale la pena
desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en
la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios
son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales
de los clientes para aprender con ellos. El Tesco, citado anteriormente,
posee más de 8 millones de afiliados a su “Programa de Fidelidad” y la
única razón de la existencia del programa es incentivar a sus clientes a
identificarse en ocasión de la compra.
Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan

los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse
más tarde.
Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos,

datos como:
• Historia y transacciones
• Ingreso y ganancia
• Quejas
• Canal de comunicación preferido
• Momento de la vida
• Valor real, potencial y estratégico
• Potencial de crecimiento
• Riesgo
Tenga a disposición esos datos en todos los puntos de contacto del

cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de
una vez!
Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer Diferenciar

esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor
para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de
clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de
mayor potencial (CMP). Así, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra
relación de aprendizaje.

Diferenciación por valor
Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “Valor Vitalicio”, o Lifetime Value
(LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las
referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor
en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingreso, a pesar de ser una de las métricas más
utilizadas, no es la más adecuada. Debemos también medir cuánto cuesta atender a cada uno de
nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente.
Cuando pensamos en LTV todo cambia. Por ejemplo, según Carl Sewell, en su libro
Customers for Life, un comprador de automóviles tiene como media un potencial LTV de US$
300.000, entre las compras de automóvil, servicios, piezas, referencias, etc. ¿Sabrá eso el vendedor
de automóviles? ¿O solamente estará viendo frente a él el cheque de unas pocas centenas de
dólares de su comisión por la venta de aquel auto?
Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en términos reales, o
sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos
potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la
empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus
transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente
están almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso)
y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes.
El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la
empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, él existe y debe ser medido. Una
forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un
competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a
competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido
entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente.
Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como

clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles.
Después de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crédito, descubrió
que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban
solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera.
En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban
20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese

descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó
para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo.
Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se
interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son
usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes
que simplemente son pasivos. Aunque sea difícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado
en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado
a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes.
Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el
objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de
ingreso, comience con ellos.
Diferenciación por necesidades

Otra forma de diferenciar clientes es a través de sus necesidades. Cuanto mayor el número
de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos
diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para después,
idealmente, llegar al nivel individual.
Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando

se discute el uso doméstico y el uso en la empresa. Usuarios domésticos necesitan, por ejemplo,
una placa de sonido para juegos, un modem para conexión a la línea telefónica, etc. Ya el
usuario “corporativo” necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al
mundo y tiene en la placa de sonido un ítem deseable pero no fundamental. De la misma forma,
personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo.
Así, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para después llegar al nivel
individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes.
Recuerde: Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto más

usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, más valor usted tiene para ellos. Cuanto más
usted entiende y responde a esas necesidades, más sus servicios son percibidos como
diferenciados.

Estratificando sus clientes
Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas
para los diferentes estratos de clientes. Para los CMVs, debemos implementar programas de
retención. Programas de reconocimiento y posibilidad de utilización de canales de comunicación
exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a través de
la relación de aprendizaje y de la personalización que volvemos cada vez más fuerte nuestra
relación con esos clientes. Solamente así garantizamos la retención de esos clientes.
Los CMPs necesitan un tratamiento distinto. Necesitamos desarrollar esos clientes a través
de incentivos, como concesión prematura de privilegios, cross-selling y up-selling. Tenemos que
invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez más en esos clientes, que a
pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todavía a ser desarrollado.
Valor Real
Conserve estos clientes
Valor Estratégico
Desarrolle estos clientes Costo Operacional
¿Librase de estos?
CMVs CMPs BZs

“Below Zeros”

¿Y qué hacer con los BZs (below zeros), aquellos que nos dan
perjuicio? ¿Debemos librarnos de ellos? Bien, por lo menos debemos cobrar
el valor real de los servicios que les prestamos a ellos. Debemos además
suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de
contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de
datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios,
pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer
que continuar con nosotros sea inconveniente. De esa forma, más tarde o
más temprano, ellos se irán para la competencia.
Una cosa que debe resaltarse con relación a los BZs, es que ellos
tienen su valor real y estratégico abajo del costo de atención, o sea no hay
perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve
invertir en universitarios porque espera más tarde tener lucro con el
profesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo,
eventualmente quede abajo del costo de atención, ese cliente tiene un
valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser
considerado un BZ.
Para tener una idea de lo importante que es la estratificación de

clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidad de sus
clientes, llegó a números bastante interesantes: el 27% de la base de clientes
era responsable del 100% de la rentabilidad; un 31% daba perjuicio al
banco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron también a la
conclusión que si eliminaran el 73% de sus clientes, perderían ¡solamente
el 7% de su facturación! Es claro que no se está sugiriendo que el banco
deba eliminar el 73% de sus clientes, pero algo tiene que hacerse.
¡No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!
Una vez que hayan sido descubiertos nuestros clientes de mayor Interactuar
valor (CMV), y clientes de mayor potencial (CMP), el próximo paso será
incentivarlos a interactuar con nosotros. La interacción es la única forma
de conocer cada vez más a los clientes. Con esos clientes, tenemos como
objetivo final desarrollar una relación de aprendizaje, donde cada vez más
personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia

en continuar con nosotros. Hay una relación íntima entre la interacción y la diferenciación. En
realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra.
Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las
interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro call-
center, lo hace en busca de atención y de algún servicio. En ese instante él está a nuestra
disposición, con total atención. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente.
Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, él debe ver algún valor de
responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada
nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios
que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus
clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa.
Muchas empresas desperdician grandes oportunidades de conocer mejor a sus clientes.

Las empresas aéreas, por ejemplo, tienen en la sala VIP a sus mejores clientes, en tanto no hacen
nada con ellos. No les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos están allí durante horas,
a disposición de cualquier interacción.
Cuando la interacción es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas básicas:
debe utilizar el canal de comunicación preferido del cliente y debe tener la autorización del
cliente para utilizar ese canal. Un mensaje de la empresa enviado por correo electrónico a sus
clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipatía y hacer que el cliente
simplemente cierre ese canal de interacción. Además de esas reglas básicas, los mensajes deben
tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interacción,
insistentemente enviamos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente puede también
cancelar la autorización y nunca más abrir ese canal de comunicación.
Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora de telefonía celular,
que usó la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No
solo el producto ofertado nada tenía que ver con las necesidades de la mayoría de los clientes,
sino que ellos tuvieron que pagar para oír el mensaje. Puede imaginarse la fricción que eso
acabó generando.
Algunas preguntas básicas, pero que deben formar parte del diálogo son: ¿A usted le
gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿Usted prefiere que yo entre en contacto con usted? ¿Cuál es
la mejor forma de ser contactado? ¿Qué se puede hacer para que sea más fácil para usted? ¿Qué
hicimos equivocado?

Otras indicaciones importantes:
• Tenga un objetivo claro

• No pida cosas que usted ya tiene
• Use la forma de contacto preferida del cliente
• Sea sensible al tiempo del cliente
• Asegúrese que el cliente vea valor en el diálogo
• Incentive el diálogo a través de números 0800, páginas en la
Web, cajas de sugerencias, etc.
• Proteja la privacidad del cliente
¡Y acuérdese de cambiar su comportamiento basándose en el

feedback de los clientes!
A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos Personalizar

personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia
de hacer negocios con nuestra empresa sea única. Cuanto más
personalizamos más valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en
continuar con nosotros.
Debemos crear un ciclo de personalización y feedback para que

cada vez más podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que él
espera y en la forma que él espera. Debemos asimismo adecuar nuestro
mensaje y nuestro diálogo a la forma preferida por el cliente. La
personalización es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y
las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y
entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente.
Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo
con cada cliente.
Si la empresa posee un site en la Web, la personalización puede ser

llevada al extremo, teniendo a disposición el contenido que define
exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin
embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalización
en todos los canales de contacto con la empresa.
Cuanto más éxito tengamos en la personalización, más simple y

conveniente será para el cliente hacer negocio con nosotros.

32
Implantando Sistemas de CRM
(Customer Relationship Management)
Introducción
Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no es diferente a

implementar sistemas de abarcamiento corporativo, ¿verdad? Tenemos acumulada una experiencia
razonable en la implementación de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de
que nuestros sistemas de CRM funcionarán de forma perfecta, ¿verdad? ¿Al final, qué puede salir
mal? La respuesta es: todo, o casi todo.
Es más, si la mayoría de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si

cerca del 70% de los proyectos de Data Warehouse fallan, entre otras estadísticas agradables, es
fácil prever que la gran mayoría de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos
guste o no.
La previsión asusta. La posibilidad de fallas en proyectos de CRM es todavía mayor que en

los proyectos así llamados “tradicionales”, algunos la evalúan en cerca del 80%. Está bien, eso no
va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las
previsiones esté en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% — ¿así usted
dormiría mejor de noche?
¿Por qué tanto pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnología
y aplicaciones y poca preocupación con otros “detalles”. En el caso de iniciativas de CRM, el
principal detalle es el ‘C’ que no permite dudas: ‘C’ es de Customer y de Cliente, y no me va a
decir que no sabia...
El hecho es que el que está alrededor de la mayoría de los proyectos de CRM poco tiene
que ver con el cliente. La empresa siempre está preocupada inicialmente en reducir sus costos
o en “hacer fiel” al cliente, porque así es mejor y más barato. Para ella, empresa. ¿Pero y el
cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco
tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para
la empresa.
¿Qué beneficios para el cliente? Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad
de compra y de comunicación con la empresa, economía de tiempo y de dinero, eliminación de
I M P L A N TA N D O SISTEMAS DE CRM 33
solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer
negocios con su empresa.
CRM tiene que ver con un concepto más profundo: cada cliente es distinto, diferente, y
debe ser tratado de forma diferente. ¿Simple? No tanto. La función del CRM analítico es determinar
cuáles son esos clientes, cuáles deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cuáles
son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy
están invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementación de sistemas de CRM
analítico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos.
En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayoría de las empresas están

enfocadas, en sistemas como automatización de la fuerza de ventas, centros de atención a
clientes (call-centers), sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados de pedido. No es
que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con
las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos
de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad
en la atención, lo que puede en un último análisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero
la mayoría de ellas involucran métricas que nada tienen que ver con eso.
Por ejemplo, las métricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada
llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc.
Cuando deberían acrecentar, por ejemplo, cuántas veces un cliente de alto valor para la empresa
esperó mientras un cliente de menor valor era atendido, cuántas llamadas fueron necesarias
para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro.
Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que

invirtieron decenas de millones de dólares en sistemas que los vendedores simplemente se
rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No
hubo la inversión necesaria en el cambio de la cultura de la organización y en la forma de
remunerar a los vendedores.
La implementación de proyectos de CRM debe siempre tener como línea maestra el cambio
en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos críticos de los mejores
clientes. Sin eso, no se está implementando CRM, se está implementando un paquete más de
software.
34 I M P L A N TA N D O SISTEMAS DE CRM
Aunque universalmente utilizado, el término CRM nunca fue Qué es CRM
formalmente definido. Así, muchos proveedores, aprovechando el
movimiento del mercado en esa dirección, llaman a sus aplicaciones CRM
(las mismas que ya existen hace algún tiempo). Se puede decir que CRM
es la infraestructura para implementar la filosofía 1to1® de relación con los
clientes. Según el Gartner Group, “CRM es una estrategia de negocio volcada
al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales
y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnológico, CRM
comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa,
consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco
de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados
de ese análisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa
información al interactuar con el cliente a través de cualquier punto de
contacto con la empresa.”
Vamos a analizar los aspectos “no filosóficos” de la definición, pues

los demás ya fueron abordados en la primera parte de esta guía. De esa
definición podemos concluir que CRM tiene que ver con la captura,
procesamiento, análisis y distribución de datos (lo que ocurre en todos los
tipos de sistemas) pero con total preocupación por el cliente (lo que no
ocurre en los sistemas tradicionales). El cliente es ahora el centro de nuestro
modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias.
Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor

de procesos o de productos y el cliente es meramente “un mal necesario”.
En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente
es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como “puerta
de entrada”.
Desde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integración de

los módulos de automatización de ventas (SFA), gerencia de ventas, tele
marketing y televentas, servicio de atención y soporte al cliente (SAC),
automatización de marketing, herramientas para informaciones gerenciales,
Web y comercio electrónico.
No se puede olvidar la integración de todas esas aplicaciones a los

sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, también llamados sistemas
de back office.
El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las Por qué CRM
organizaciones y, por eso, hoy CRM es más importante que nunca. Él es imperativo
debe ser incorporado a la visión de la organización.
A continuación siguen algunos datos de una investigación hecha en

octubre de 1998 por la Andersen Consulting y por la revista “The Econo-
mist” con más de 200 ejecutivos de empresas de diversas áreas. Los datos
hablan por si mismos e ilustran el por qué de tanta movilización alrededor
del tema CRM.
Empresas organizadas por tipos de clientes
18%
En 10/1998
50%
En 2002
Existe una tendencia clara de la migración del foco en productos

para el foco en clientes. Cada vez más las empresas se organizan en
función de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organización permite
la diferenciación de los clientes primeramente por las necesidades de los
varios tipos de cliente y después por sus necesidades individuales. La
mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas
en la Web. Más y más se verifica que los sitios están cambiando sus menús
de la orientación hacia productos para la categorización por tipo de cliente
y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas
pertinentes a las necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje
de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.
36 I M P L A N TA N D O SISTEMAS DE CRM
Empresas que acompañan
la RENTABILIDAD de los clientes
26%
En 10/1998
50%
En 2002
Como ya se discutió anteriormente, el acompañamiento de la

rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de
estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan cada vez
más acompañar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles.
Si bien es la organización por tipos de clientes que los diferencia por sus
necesidades, es el acompañamiento y la confrontación de la rentabilidad,
lo que permite diferenciarlos por valor.
Esperan gran integración entre las áreas

de IT y de negocios
18%
En 10/1998
50%
En 2002
Tal vez el dato más revelador sea la expectativa de alta integración

entre las áreas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el área de
tecnología de información (IT). Sin duda, es imposible implementar sistemas
de CRM sin esa integración. Esas áreas en el pasado eran casi enemigas,
con total divergencia de propósitos. Hoy, en las empresas más competitivas,
cada vez más se ve la preocupación del área de IT en ser un medio para
la realización de los objetivos de negocio de la empresa.
38
El papel de la Web
y del Comercio electrónico
La Web trajo cambios en todas las áreas de negocio. La utilización de un medio tan
poderoso y que está siempre (o casi siempre) disponible causó una revolución en la manera de
tener acceso a la información y de hacer negocios.
La Web, por ser bidireccional y totalmente interactiva, permite el desarrollo de sitios que
pueden ser personalizados de acuerdo a los gustos y preferencias de cada uno de los visitantes.
Es un medio perfecto para el desarrollo de estrategias 1to1® y la implementación de aplicaciones
integradas a la iniciativa corporativa de CRM.
La diseminación de sitios de comercio electrónico hizo que muchas empresas se apuraran

y rápidamente tornaron disponibles servicios y productos vía Web. En tanto, la gran mayoría de
los sitios de comercio electrónico fue desarrollada sin ninguna planificación y sin ninguna
integración a los otros sistemas de la empresa. El resultado es frustrante. Como no existe integración
de datos, el cliente muchas veces se siente como si estuviera lidiando con empresas diferentes,
dependiendo del medio que usa para contactar la empresa.
Desde el punto de vista tecnológico, la integración de datos es el gran desafío. De todas

maneras, al concebirse un sitio de comercio electrónico, se debe pensar que estamos en realidad
abriendo un canal extremadamente poderoso para la creación y el desarrollo de relaciones con
nuestros clientes. Por eso muchos están llamando esas iniciativas e-CRM o algo semejante. La
convergencia de CRM y comercio electrónico parece inevitable. No implemente un sitio que
únicamente sustituye el teléfono o el fax, cree una nueva forma de relacionarse y aprender con
sus clientes.
De acuerdo con el estudio “The state of one to one on line” hecho por el Peppers and
Rogers Group, los cinco puntos más importantes para desarrollar un sitio de comercio electrónico
competitivo son:
EL PA P E L DE LA WEB Y DEL COMERCIO ELECTRÓNICO 39

Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios de la No sólo
Web dejan eso bien claro y exponen sus políticas de privacidad de forma proteja
la privacidad
bastante notoria en la home page. Eso asegura que las informaciones
de sus
proporcionadas por el cliente solamente serán utilizadas para su beneficio, clientes,
incentivando su colaboración. Claro que todavía hay mucho para ser dígales
mejorado en esa área. De los sitios evaluados, el 16% enfatiza y destaca cómo lo hará
mucho sus políticas de privacidad, el 36% las destaca en alguna medida,
el 18% las enfatiza pero no mucho, el 14% no las destaca, mientras que el
16% no las explica.
Un ejemplo do lo que no hacer fue dado recientemente por la

RealNetworks Inc. Su software RealJukebox, que es instalado para tocar y
grabar música en PCs, acompañaba secretamente los hábitos de oír música
y otras actividades del usuario. El software estaba retransmitiendo
continuamente esas informaciones personales a la RealNetworks
(www.realnetworks.com), sin el conocimiento del usuario. La compañía
alegó que los datos estaban siendo utilizados solamente con fines
estadísticos, pero reconoció que había sido incorporado intencionalmente
al software un identificador privativo que asociaba las preferencias musicales
del individuo a su nombre en el banco de datos que contienen los registros
de la empresa. Esa invasión de la privacidad generó una acción colectiva
de US$ 500 millones contra la RealNetworks además de la pérdida de la
confianza de sus usuarios, que puede ser mucho más dañina que el valor
en dinero que ellos eventualmente tengan que pagar.
Los mejores sitios son explícitos y detallan exactamente cómo serán Explique los
utilizadas las informaciones proporcionadas por los clientes y cuál será el motivos y
justifique la
beneficio relacionado. Después de saber que sus datos no serán vendidos
creación de
o compartidos con otras empresas (a través de la política de privacidad) la la relación
próxima etapa es saber por qué se deben proveer informaciones personales
a través del sitio y cuál será el beneficio de hacerlo. En una investigación
reciente con usuarios de la Web (GVU’s 10th WWW User Survey ), el 73,1%
afirmó que suministraría datos “demográficos” personales si supiera
40 EL PA P E L DE LA WEB Y DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

exactamente cómo serían utilizados esos datos, contra solo el 24,4% que
lo haría a cambio de descuentos en productos.
Los mejores sitios de la Web se organizan en torno a las distintas Organice

necesidades de los clientes en vez de productos. Eso permite que los su sitio por
usuarios rápidamente encuentren lo que buscan y tengan ofertas que necesidades
concuerden con sus intereses, no con los intereses de venta de la empresa. de clientes, no
por productos
Estamos en el inicio de la implementación de sitios personalizados. Permita que

Los mejores sitios están bastante avanzados con relación al control que los clientes
dan a sus usuarios sobre la actualización de datos personales, contenido, tengan control
elección de asuntos en los que tienen interés y respecto a los cuales les sobre el
gustaría recibir notificaciones vía e-mail, fax, etc. Por ejemplo, de los 32 contenido
y sobre
mejores sitios analizados, el 65% permiten que los usuarios actualicen sus
sus datos
datos directamente en el sitios; el 85% de todos los sites revistos (y el
100% de los 32 mejores) permiten la personalización individual; el 52% de
todos los sitios analizados ofrecen la personalización de las páginas y el
63% de los 32 mejores sitios prevén que el cliente almacene múltiples
direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita en mucho las futuras
compras.
Los mejores sitios incentivan la permanencia de los clientes y los Motive a los
desarrollan a lo largo del tiempo. La mejor forma de hacerlo es a través de clientes y incen-
la observación del comportamiento del cliente en el sitio, de sus tive la
transacciones e interacciones. De esa forma podemos anticipar las colaboración
necesidades de los clientes y presentar ofertas, informaciones y
recomendaciones personalizadas, fruto de nuestra “relación de aprendizaje”.
Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten la anticipación
de necesidades. La Amazon.com es una de las muchas empresas que
hacen todo eso.
EL PA P E L DE LA WEB Y DEL COMERCIO ELECTRÓNICO 41

42
Obstáculos previsibles
en la implantación de sistemas de CRM
El proyecto de CRM es por definición un proyecto corporativo, que incluye todas las áreas
de la empresa, aunque generalmente comience en un área específica y sea desarrollada en
etapas. Uno de los principales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso de la
alta dirección de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y
tratar al cliente y por lo tanto tiene más que ver con cambios de cultura que con la implementación
de un nuevo sistema. La alta administración de la empresa debe estar comprometida desde las
fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles
gerenciales y operacionales.
Aunque muchas áreas no participen directamente de la iniciativa de CRM, el proyecto,

más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de la organización. Es fundamental que
todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo
entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organización, y que sea analizado
el impacto en cada área. Es muy común que algunas personas “compren” el concepto de CRM
y pasen a defenderlo por toda la organización, pasando a ser reconocidos como el “Sr. CRM”, o
“profeta del CRM”. Pero ninguna iniciativa seria puede depender solamente de esos individuos.
Por incluir la relación con el cliente, muchas veces el área de marketing es elegida como
“madre” de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las
manos de una sola persona o de una sola área es la receta indicada para el fracaso.
En muchos proyectos de CRM se empieza por la elección de la tecnología de software y/

o de hardware. No hay forma más segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que
CRM es una filosofía de trabajo y que la tecnología es fundamental, pero está lejos de ser todo.
Ella es secundaria a los objetivos de negocio.
Una parte importante de la iniciativa de CRM es la automatización del área de ventas

(SFA). Como uno de los canales más importantes de contacto con los clientes, el área de ventas
debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa área es donde encontramos el
mayor número de problemas en la implantación de sistemas de CRM. Acuérdese que el cliente
OBSTÁCULOS PREVISIBLES EN LA I MPLAN TACI Ó N DE SISTEMAS DE CRM 43

siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa
nueva realidad es que el cliente pasará a ser de la empresa. Eso en principio puede significar
una pérdida de control o de importancia para el área de ventas y seguramente va a incomodar
a muchos vendedores. La única manera de resolver esa cuestión es involucrar precoz y totalmente
el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les
va a ser útil para alcanzar sus objetivos.
La implementación de sistemas de CRM es un tema complejo. No es solamente la

implantación de un nuevo paquete. El principal desafío es que abraza personas de culturas y
propósitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca está demás
enfatizar la importancia de la planificación y de la distribución adecuada de recursos y personal.
Claro que la planificación es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que
abarca, es absolutamente indispensable.
Es en la fase de prueba piloto que se torna válida la interface con el usuario, la funcionalidad
general del sistema y la precisión de las métricas del sistema. Tener prisa en esa fase es poner en
riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente
controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe
ser colocado en producción cuando la funcionalidad y las métricas satisfagan las expectativas
del área y de los usuarios.
Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la
empresa. Sin esa alineación, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad
para la empresa. El conocimiento de la visión y dirección de la empresa, con las cuales los
ejecutivos están comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da
implementación.
Mucho más frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban utilizando
los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatización
de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a
los vendedores. ¿Qué acaban haciendo ellos? Mintiendo. Colocan en el sistema menos
oportunidades de negocio de las que realmente existen. Disminuyen el forecast para disminuir
la expectativa y la presión de la gerencia.
Un caso real: una gran empresa de transporte en los Estados Unidos llegó a la conclusión,
a través de las estadísticas del sistema, que los vendedores deberían hacer un cierto número de
visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pasó a controlar de cerca el número de visitas por
vendedor, obligándolos a hacer más visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas
que nunca existieron y la total desmoralización de toda la iniciativa de automatización de ventas,
además, claro está, de un perjuicio enorme.
44 OBSTÁCULOS PREVISIBLES EN LA I MPLAN TACI Ó N DE SISTEMAS DE CRM

En la mayoría de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento
y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o más importante que la fase de
implementación del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia
en la utilización de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilización. Sin
el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a través de
helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal
para feedback y la mejora continua de los sistemas.
OBSTÁCULOS PREVISIBLES EN LA I MPLAN TACI Ó N DE SISTEMAS DE CRM 45

46
CRM operacional, colaborador y analítico
La mayoría de las así llamadas “aplicaciones de CRM” trata de los aspectos operacionales
de la relación con el cliente. El call-center, por ejemplo, cuando es usado como herramienta de
SAC (servicio de atención a clientes) registra todas las llamadas y ocurrencias de un determinado
cliente, facilitando, teóricamente, las próximas interacciones del cliente con la empresa. Otros
sistemas, como el sistema de automatización de ventas (SFA) facilitan la vida de los vendedores
y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las oportunidades de negocio y el
acompañamiento de los indicadores de las ventas. Casi la totalidad de los proyectos de CRM
involucran solamente la automatización de aspectos operacionales de la empresa, importantes
sin duda, pero CRM no es solamente eso. El diagrama que sigue a continuación, del Meta
Group, propone 3 tipos de estrategias de CRM.
El CRM operacional, además de los sistemas ya citados, debe contemplar la integración

del back office y del mobile o virtual office.
El CRM colaborador engloba todos los puntos de contacto con el cliente donde ocurre la
interacción entre él y la empresa. Los varios canales de contacto deben estar preparados para no
solamente permitir esa interacción, sino también garantizar el flujo adecuado de los datos
resultantes de ella para el resto de la organización.
CRM Operacional CRM Analítico
Gerencia de Data
ERP/E
Supply Sistemas Warehouse
Legados
Gerencia de Pedidos Producción
Data Mart de Data Mart Data Mart de

Automatización Automatización Automatización actividad
de atención de marketing de ventas (SFA) de clientes clientes productos
Aplicaciones Automatización
Sistema móvil de Atención em verticales de marketing
ventas campo
Gerencia de categorias Gerencia de campañas
Conferencia e-Mail
Voz Fax Interacción
URA, ACD Conferencia via Web Gerencia de Respuestas Cartas directa
CRM Colaborador
Fuente: Application Delivery Strategies META Group
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO 47

El CRM analítico, fuente de toda la inteligencia del proceso, sirve
para el ajuste de las estrategias de diferenciación de clientes, así como
para el acompañamiento de sus hábitos, con el objetivo de identificar sus
necesidades y los eventos que puedan ocurrir en la vida de cada uno de
ellos. Todo con el objetivo de tornar, para los mejores clientes, la relación
con la empresa algo fácil y conveniente, buscando su satisfacción y fidelidad.
Además de eso, es a través de las herramientas analíticas que

identificamos los clientes de menor valor para la empresa. A través de
tratamiento diferenciado, se puede lograr una reducción significativa de
los costos de atención a esos clientes.
Idealmente, las herramientas de análisis, mineración de datos (data

mining), informes analíticos, etc., deben tener como única fuente de datos
el Data Warehouse (DWH), base de datos históricos integrados que tiene
como objetivo proporcionar una visión única, orientada a asuntos, de los
datos de la empresa. En tanto, no siempre nos podemos dar el lujo de
esperar que el DWH quede pronto, y echamos mano a sistemas aislados.
Es fundamental resaltar la importancia de la integración de los datos
analíticos a lo largo del tiempo, para no correr el riesgo de lidiar con
“distintas versiones de la verdad”.
De un modo general, como en los sistemas tradicionales, los sistemas

de CRM deben vislumbrar aplicaciones analíticas, que como ya fue dicho,
son la verdadera fuente de informaciones para la búsqueda de ventaja
competitiva.
El call center es un medio de interacción extremadamente poderoso El call center

cuando es utilizado de acuerdo con la filosofía 1to1®. Muchos call centers
están siendo utilizados como herramienta de atención al cliente (SAC) y
son muchas veces vistos como un “mal necesario”. En ese caso, la mayoría
de las interacciones es iniciada por el cliente y por eso ofrecen un potencial
enorme en lo que se refiere a aprender más sobre ese cliente. Es simple.
48 CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO

El cliente llama para la empresa para resolver un problema o para solicitar alguna información.
Después de atender al cliente e identificarlo como un cliente de alto valor o alto potencial, el
agente hace una o dos preguntas que tengan que ver con aquel cliente, con el objeto de
aprender más sobre él. Con eso, a lo largo del tiempo, la organización aprende más y más sobre
sus mejores clientes, pudiendo personalizar cada vez más la atención.
¿Quién está haciendo eso? Responda usted mismo: ¿Cuántas veces usted llamó al call
center de su banco o a la administradora de su tarjeta de crédito y la persona que lo atendió se
preocupó de saber más sobre usted y sobre sus necesidades?
Actualmente la mayoría de las empresas que están implantando call centers están
preocupadas en disminuir los costos de ventas, y para eso están utilizando los sistemas de
televentas, o ventas por teléfono. Funciona, pero muchas veces eso está hecho sin criterio y sin
respeto a la privacidad de los clientes. ¿A quién le gusta ser importunado (esa es la palabra) por
un agente de televentas un sábado de mañana, en su casa, y recibir una oferta de producto? ¿Y
cuando es un producto que usted ya tiene?
Es indispensable obtener el consentimiento de sus mejores clientes antes de abordarlos,

principalmente por teléfono. Y cuando eso sea hecho, la oferta tiene que estar relacionada a las
necesidades de aquel cliente. Si no fuera así, además de la pérdida de tiempo de la empresa y
del cliente, se corre el riesgo de que el cliente simplemente cierre ese canal de comunicación.
Está claro que, si el agente fuera remunerado por número de productos vendidos, él no se iba
a preocupar con esos “detalles” e iba a ofrecer todo lo que pudiera, de forma indiscriminada, a
todos los clientes a los cuales tuviera acceso.
Otro punto que merece reflexión habla sobre las métricas. Generalmente los call centers
tienen su desempeño medido en términos de eficiencia operacional, o sea, tiempo medio de
espera para ser atendido, tiempo medio de duración de la llamada, número de ventas por
campaña, etc.
En un call center 1to1® las métricas para los clientes comunes son las mismas. En tanto,
para los mejores clientes, es importante medir la eficacia del desarrollo de la relación de
aprendizaje. Muchas empresas tienen un número diferente para los mejores clientes y ellos son
atendidos por agentes especialmente entrenados para eso. Pero atención diferenciada es apenas
el comienzo.
Las métricas también cambian. Medir, por ejemplo, cuántos problemas fueron resueltos
en la primera llamada, cuántas informaciones nuevas sobre el cliente fueron “descubiertas” por
llamada, cuál es la cantidad de nuevos productos o servicios que puede ser ofrecida al cliente

basándose en diálogos anteriores, etc. En un call center 1to1®, el agente
es incentivado para quedarse en línea más tiempo con los mejores clientes.
Es claro que todo eso tiene que estar alineado con la iniciativa
corporativa de CRM. El call center es solamente uno de los puntos de
contacto del cliente con la organización.
El término “automatización de ventas” ha sido ampliamente utilizado Automatización

aunque no sea exacto. La utilización de tecnología y de sistemas no de la fuerza
“automatiza” las ventas o los vendedores. Esa utilización puede sí de ventas (SFA)
automatizar algunas etapas del proceso de ventas y con eso forzar la
disciplina en la adhesión a los procesos definidos por la empresa.
Muchas empresas implementaron sistemas de automatización de

ventas con la expectativa de obtener retornos a corto plazo. El hecho es
que en la mayoría de ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin
una definición clara del proceso, es imposible la implantación exitosa de
un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deben evolucionar
a partir del proceso de ventas de la empresa y no al contrario.
Cuando es implementado de forma adecuada, el sistema de

automatización de ventas reduce la duración de los ciclos de los procesos
relacionados con el cliente, el desperdicio, principalmente de tiempo y
agrega valor a la relación con el cliente. Además de eso, la organización
pasa a tener una visión mejor del cliente, pasando a tomar parte de la
relación con él. Antes el dueño de la relación era el vendedor.
Eso es bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es dueña de

la relación y por lo tanto está apta para construir la “memoria” con respecto
al cliente. Malo porque eso muchas veces es visto por el vendedor como
una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo “robado”. A propósito,
ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos
de automatización de ventas. Es un punto sensible que merece ser estudiado
y tratado con mucho cuidado.

El vendedor debe entender que el sistema no será usado contra él y que en realidad él
puede beneficiarse con la utilización del mismo. Con la utilización del sistema, el vendedor
puede atender a su cliente de forma personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la
historia de la relación de la empresa con el cliente. Eso va a ayudar al vendedor a cumplir sus
objetivos y va a ayudar a la empresa a conocer mejor a los clientes.
Es claro que la empresa, además de decir que no va a usar el sistema contra los vendedores,
no debe hacerlo. Obvio, pero no muy frecuente.
Hay varios paquetes en el mercado y las funcionalidades son bastante semejantes. Desde
el punto de vista tecnológico, el mayor desafío, como siempre, es la integración a los otros
sistemas de la empresa. A través de laptops y de PDAs (Personal Digital Assistants) es posible
colocar las informaciones necesarias para realizar la venta en las manos del vendedor y recoger
datos durante la ocurrencia de la transacción. Por eso es importante también evaluar recursos
como replicación de datos y también las facilidades de mantenimiento remoto, ya que los
vendedores muchas veces van a trabajar la mayor parte del tiempo en campo, con sus
computadoras personales.
El sistema de automatización de ventas debe contemplar funcionalidades como control de

pedidos, gerencia de contactos, generador de propuestas y configuraciones de productos, fore-
casting, planificación de visitas, informes de gastos, productividad personal y funcionalidad
general de ventas, gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotizaciones y de
contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y acompañamiento de pedidos, generador
de propuestas y cotizaciones, sistema de enciclopedia de marketing (folletos electrónicos),
gerencia de leads, herramientas de flujo de trabajo (ej.: gastos) y otras. En suma, el sistema debe
cubrir todas las fases del proceso de ventas. Además de eso, es fundamental la conexión del
sistema de automatización de ventas al sistema de soporte al cliente, cobranza, expedición.
Más que los aspectos tecnológicos, es importante la integración de la estrategia de

automatización de ventas, y de la remuneración de los vendedores a toda la iniciativa de CRM.

Ventas y marketing representan del 15 al 35% de los costos Automatización
corporativos. Por eso, gran parte de las iniciativas de automatización de de los sistemas
marketing y ventas tiene que ver con reducción de costos. Eso puede ser de marketing
el único motivo para iniciar un proyecto, pero esa es una visión miope.
Antes llamada database marketing, la automatización del market-

ing permite el aumento de la productividad de las actividades generadoras
de demanda, aumenta el ingreso, al producir más leads de mejor calidad,
reduce los costos en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la
ejecución de las tareas. El acompañamiento analítico de las actividades
permite medir de forma precisa el retorno de inversión (ROI) de las
compañías, asociando los gastos a los ingresos generados.
El sistema de automatización de marketing debe contemplar

funcionalidades como:
• Gerencia de campañas: selección de audiencias y segmentos;

pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; interacciones
automatizadas; definición de la secuencia de contacto y follow-
up; interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail,
sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de
negocio.
• “Perfilización”: personalización de perfiles; actualización

automática de perfiles; integración a otras fuentes de datos;
acompañamiento de permisos.
Vale la pena enfatizar el acompañamiento de permisos en la

automatización de marketing. Él consiste en mantener los registros de las
varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y
comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto.
Las empresas, en su mayoría, han pedido permiso al cliente para enviar
mensajes a través de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener
contactos vía teléfono o para enviar mailings. Una empresa que se preocupa
de mantener una relación de aprendizaje con sus mejores clientes, debe
siempre interactuar con ellos a través de la forma elegida y consentida por
el cliente.

Además de esas funcionalidades operacionales, el sistema también
debe contemplar funcionalidades analíticas como el acompañamiento de
las campañas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes
y gráficos estandarizados y también ad hoc.
Asimismo, siempre es bueno recordar que en el mundo 1to1® no

existe el “cliente medio” y la palabra segmentación es casi prohibida. No
es que no se haga segmentación de clientes, pero ella se hace a partir del
conocimiento de cada uno de los clientes, agrupándolos por tipo de valor
y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto también debe estar
alineado con las otras iniciativas de CRM.
Vale la pena recordar que 1to1® no es para todos los clientes.

Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso,
se aplican las prácticas conocidas de marketing de masa y database
marketing.
Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo “de cero” e Integración
incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofía del CRM a los sistemas de los datos,
transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podrían hacerlo, no el gran desafío
lo están haciendo. ¿Qué empresas? Las virtuales, o “punto-com” que surgen
diariamente. La mayoría de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer
negocios.
Las empresas “convencionales” tienen un pasado y muchas

“herencias”. Y con él tienen que convivir. Aunque CRM no sea un concepto
tecnológico, él se apoya de forma muy intensa en sistemas de información,
pues la información es fundamental en una empresa que se proponga
“hacer” CRM. Desde el punto de vista de implementación, el gran desafío
tecnológico es la integración de datos entre los sistemas de CRM y los
sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas
transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las
transacciones y no teniendo al cliente como “centro”. Además de eso,
esos datos están dispersos en varios sistemas, o simplemente no están
disponibles.
Sin la integración de los datos es imposible tener una visión única

del cliente. Una visión que nos permita acordarnos de todas las interacciones

y transacciones que tuvimos con el cliente. Los sistemas de CRM deben
tener acceso tanto a datos históricos, idealmente almacenados en un data
warehouse o data mart, como a datos transaccionales. Eso no es trivial.
Muchas veces las interfaces son totalmente diferentes o simplemente no
existen.
Por eso la mayoría de las implementaciones comprenden la

extracción de datos de esos sistemas, seguida de una “limpieza” y
adecuación al nuevo modelo de datos, para posterior análisis. El mismo
proceso que se emplea en la construcción de sistemas de apoyo a decisión
y de Business Intelligence.
El abordaje evolutivo, por etapas, es el único que comprobadamente

funciona. El control del abarcamiento de cada etapa del proceso es crítico
y, cuando no se hace de forma adecuada, garantiza el fracaso.
Esos problemas son aliviados, pero no eliminados, cuando la empresa La integración

tiene un sistema de ERP totalmente implantado. En ese caso, los sistemas de CRM
transaccionales ya están integrados y el acceso a los datos se torna menos al ERP
complejo. En tanto, no se puede olvidar que mismo en esos sistemas, el
modelo de datos generalmente nada tiene que ver con las necesidades de
los sistemas de CRM, y tiene que ser revisto. Otra cosa que se debe hacer
es la extracción de los datos y su almacenamiento para análisis histórico.
Esa tarea tampoco es trivial.
Felizmente, la mayoría de los proveedores de “paquetes” de ERP

tienen conciencia de eso. Todos los grandes proveedores están invirtiendo
en sistemas de CRM. Algunos a través de la adquisición de empresas,
otros desarrollando tecnología propia. Esas empresas rápidamente están
llenando los espacios vacíos en sus arquitecturas de aplicación, con el
objetivo de proporcionar una solución completa de ERP y CRM. Por eso
hay gente que llama al CRM “la nueva onda del ERP”. Juzgue usted
mismo el mérito de esa afirmación.
Pero cuidado. Como CRM es un negocio de muchos billones, hay

muchos oportunistas. Muchas empresas con “soluciones mágicas” y muchos

aventureros. Aún las empresas serias, que hasta ayer proveían sistemas de ERP, hoy son empresas
CRM. Esas empresas, aunque serias, todavía no tienen o todavía no integraran completamente
todas las funcionalidades a sus aplicativos antiguos.
Converse con su proveedor y haga un análisis profundo de su oferta en el área de CRM.

Sin la adecuada integración de los sistemas es imposible tener éxito. Pero esa integración no
debe y no puede ser hecha de una sola vez, hay muchas variables en juego.

56
Cambios de la organización y culturales
La implementación de estrategias de CRM o de one-to-one marketing no es simple. Para

las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios
radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas,
las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del
cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias
empresas distintas.
Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto
toda la organización debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. Áreas como ventas,
marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso
son rápidamente involucradas. Otras como expedición, cobranza y manufactura normalmente
no lo son, pero son igualmente importantes. ¿Qué adelanta invertir millones en el área de ventas
para mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación?
El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de
remunerar a los funcionarios tiene que ser revista. Los funcionarios tienen que ser incentivados
(bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes
de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de cargos y salarios. Los “Gerentes de
Productos” son sustituidos por “Gerentes de Cuentas”, o mejor todavía por “Gerentes de Clientes”.
Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente
en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a
pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de
personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados
a esa nueva filosofía de trabajo.
Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del
cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento
de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar
hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las
especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de
los clientes.
Un buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que
incentiva (bonifica) a cada uno de los funcionarios que, al tener contacto con los clientes,
CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CULTUR AL ES 57

reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada
funcionario gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las
necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder al funcionario que es el punto de contacto,
para resolver problemas de clientes de forma inmediata.
Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en una administradora de tarjetas de

crédito. Cuando un cliente diferenciado pide a la persona del call center que lo atiende, para
hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, el supervisor no puede o no
quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué
entonces existe el supervisor?
58 CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CULTUR AL ES

Conclusiones y Recomendaciones
Los métodos “tradicionales” de atraer y retener clientes están tornándose ineficaces

rápidamente. El aumento de la competencia en áreas antes monopolizadas, la globalización de
la economía y la popularización de la Web están cambiando el escenario de negocios en todo el
mundo. Las empresas tienen que mudar la forma de hacer negocios para mantenerse competitivas
en un mercado cada vez más agresivo. CRM es la síntesis de ese cambio: salir del mundo
orientado a productos y entrar en el mundo orientado a clientes. No es fácil, pero es posible.
Aunque muchas empresas hayan descubierto la importancia del CRM, pocas tuvieron
éxito en la implementación básicamente por tres razones:
• Dificultades para cambiar la cultura actual de la empresa

• Incapacidad de mudar los procesos de negocio existentes
• Dificultad de adaptar y actualizar los sistemas legados
Esas son las razones frecuentemente citadas como las principales causas de la falta de
adopción de CRM. Pero son problemas internos, de las propias empresas, no son problemas
ligados a un determinado mercado vertical. En realidad, para cada empresa que no consigue
cambiar, hay una que está cambiando.
CRM es una iniciativa corporativa. Como todo proyecto de esa magnitud, debe ser
planificado con cuidado. Aunque una recomendación obvia: la mayoría de los proyectos falla
por la simple falta de planificación. Planificar el entrenamiento adecuado de toda la empresa es
crucial para el éxito de la implantación de un programa de CRM. Así como en programas de
calidad total, sin que cada una de las personas comprometidas tenga exacta conciencia de la
importancia del papel que ella cumple, es imposible tener éxito. Sin embargo, no planificar
tiene sus ventajas. Alguien ya dijo que “Lo fascinante do NO-planificar es que el fracaso surge
como una total sorpresa, no siendo precedido de un período de miedo y depresión”. Piense en
eso...
No se puede olvidar que el objetivo de los sistemas de CRM es identificar, diferenciar,

mantener y desarrollar sus mejores clientes y la tecnología es el medio de implementar estrategias
para alcanzar esos objetivos. No obstante, la tecnología no construye las relaciones con los
clientes. Lo hace la empresa, a través de sus funcionarios.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 59
Al implementar sistemas de CRM, no se olvide de comprometer a la alta administración de
la empresa, al área de informática y a todas las personas que tienen contacto con el cliente.
Automatice solamente lo que es fundamental y necesario. Y encima de todo no se olvide del
cliente.
¿Cómo saber si su proyecto de CRM fue exitoso? Cuando sus mejores clientes digan que es
fácil y da gusto hacer negocios con su empresa. ¿La consecuencia para su empresa? Clientes
satisfechos, fieles y lucrativos.
60 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Glosario
Agente de Confianza (trusted agent)
Es una empresa que trata como esenciales los intereses del cliente y actúa a favor del
cliente en todos sus negocios. En la mayoría de las organizaciones es una filosofía difícil
de implementar pues, en muchos casos, los intereses del cliente y de la empresa no
coinciden. Solamente en relaciones colaboradoras los intereses reales del cliente
corresponden a los de la empresa.
Banco de datos
Técnicamente, cualquier conjunto de informaciones — desde una simple lista de compras

a un conjunto complejo de informaciones sobre el cliente — es un banco de datos del
cliente. No obstante, el término generalmente es aplicado a registros de informaciones
computadorizados.
Trueque Explícito
El “acuerdo” que una empresa hace con una persona para obtener su tiempo, atención o
feedback. Vea también Trueque Implícito y Marketing de Permiso.
Trueque Implícito
Cuando patrocinan un programa o un artículo, los anunciantes en los diferentes medios

de comunicación de masa, están la verdad haciendo un “trueque implícito” con los
consumidores: “Mire nuestro anuncio y vea el programa gratuitamente”. El problema con
un trueque implícito es que, como los diferentes medios de comunicación de masa no son
interactivos, no existe una forma de unir un consumidor en particular, que mira el programa,
al anuncio vehiculado, o tampoco saber si él vio el anuncio. Es por eso que la llamamos
trueque implícito, pues él queda subentendido, al contrario de un trueque explícito,
que puede ser hecho directamente con un consumidor individual.
GLOSARIO 61
Below Zeros (BZs) (Abajo de Cero)
Son los clientes a los que cuesta más caro atender, que lo que le van a rendir a la empresa.
Ejemplos: Un Below Zero puede ser alguien que acepta muchos servicios gratuitos, pero
no genera ingresos suficientes para pagar esos servicios. Puede ser alguien que reclamó
por algo, pero cuya reclamación nunca fue resuelta y por lo tanto no hizo más negocios
con la empresa. Esa persona no solamente vale cero en esa cuenta, en verdad tiene valor
abajo de cero, porque perjudicará la reputación de la empresa, hablando mal de ella a
otros clientes.
Bricks-and-Mortar (ladrillos y cemento)
Expresión usada en los EUA para designar negocios que existen en el mundo real, lo
opuesto del mundo puramente virtual de la Internet. Algunos ejemplos de empresas
reales son las tiendas de descuento de venta por menor, depósitos y empresas de abogacía,
que realizan negocios por los métodos tradicionales de comunicación y tienen presencia
física. Vea también Clicks-and-Mortar.
Call Center
Lugar de una empresa donde se concentran las comunicaciones telefónicas de clientes.

Un call center típico dispone de Tecnología de Información para automatizar los
procesos, y tiene capacidad para soportar un gran volumen de llamadas simultáneamente,
atendiendo, manteniendo el registro y redireccionando esas llamadas cuando es necesario.
Un call center es utilizado como apoyo para catálogos, empresas de telemarketing, soporte
de producto (help desk), servicios de atención al consumidor (SAC) y cualesquiera empresas
que usen el teléfono como televentas.
Canal
Medio por el cual los productos y servicios son suministrados o prestados al cliente final.
Concesionarios de automóviles, minoristas, revendedores de computadoras y mayoristas
de productos alimenticios son ejemplos de canales.
Churn
Término que describe la deslealtad o la falta de fidelidad de los clientes. Una tasa de
churn alta indica alta deslealtad de los clientes.
62 GLOSARIO
Ciberespacio
Metáfora usada para describir el “lugar” donde los clientes “van” cuando participan de
transacciones electrónicamente por la Internet.
Clicks-and-Mortar (clics y cemento)
Expresión usada en los EUA que describe una empresa que integró su existencia en el
mundo real al mundo virtual de la Internet, a través de e-commerce o Web Self Serv-
ice. Una tienda en línea de electrodomésticos que permite a los clientes marcar en su
sitio en la Web visitas para reparación, es un ejemplo de empresa clicks-and-mortar. Otro
ejemplo: una red de librerías que vende en el sitio en la Web y permite buscar la mercadería
en los puntos de venta. Vea Bricks-and-Mortar
Cliente de Mayor Valor (CMV)
Son aquellos clientes que tienen Valor Real más alto para la empresa — los que hacen la
mayor parte de los negocios, generan los más altos márgenes, son más predispuestos a
cooperar y tienden a ser los más fieles. Los CMVs son aquellos con los cuales la empresa,
probablemente, tiene la más alta participación. El objetivo de una empresa con relación a
sus CMPs es la retención. Vea también Below Zeros y Clientes de Mayor Potencial.
Clientes de Mayor Potencial (CMP)
Son aquellos clientes para los cuales el Valor Estratégico — que es el valor potencial del
cliente — excede mucho el Valor Real actual del cliente. Son los clientes que tienen el
mayor potencial de crecimiento — crecimiento que puede ser alcanzado por medio de
ventas cruzadas, del mantenimiento del cliente por un largo período de tiempo o tal vez
por la alteración del comportamiento de él, haciéndolo operar de una manera que cueste
menos al call center y a la empresa.
Conflicto de Canales
Ocurre cuando una empresa suministra productos para sus clientes a través de una variedad
de medios que pueden entrar en conflicto entre sí. Un ejemplo es vender automóviles
directamente al consumidor por la Internet, lo que crea un conflicto con los concesionarios
reales que también venden automóviles.
GLOSARIO 63
Conocimiento Comunitario
Vea Filtrado Colaborador.
CRM
Acrónimo de Customer Relationship Management (Gerencia de Relación con Clientes).
CRM Analítico
Componente del CRM que permite identificar y acompañar diferentes tipos de clientes
(entre CMVs, CMPs y también BZs) dentro de la cartera de clientes de una empresa y en
propiedad de estas informaciones, determinar qué estrategia seguir para atender las
diferentes necesidades de los clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data
mining para localizar los estándares de diferenciación entre los clientes.
CRM Colaborador
Es la aplicación de la tecnología de información que permite la automatización y la

integración de todos los puntos de contacto del cliente con la empresa. Esos puntos de
contacto deben estar preparados para interactuar con el cliente y diseminar las informaciones
levantadas en los sistemas del CRM Operacional.
CRM Operacional
Es la aplicación de la tecnología de información para mejorar la eficiencia de la relación

entre clientes y la empresa. Están entre los productos de CRM operacional las aplicaciones
de automatización de fuerza de ventas (SFA), automatización de canales de venta (SCA),
sistemas de e-commerce y call centers. El CRM operacional prevé la integración de todos
los productos de tecnología para proporcionar la mejor atención al cliente. Vea también
CRM analítico.
Cross Selling (venta cruzada)
Significa vender mercaderías y servicios relacionados entre sí para un cliente. Ese proceso
es solamente una de las formas de aumentar su Participación en el Cliente.
64 GLOSARIO
CTI (Computer Telephony Integration)
Permite que computadoras realicen funciones de control de telefonía, como hacer y recibir
llamadas de voz, fax y datos, así como identificar la llamada (caller identification). Algunas
de las funciones básicas de aplicaciones basadas en CTI son: hacer y recibir llamadas,
consulta, transferencia y conferencia; asociación de llamadas con datos - provisión de
informaciones de quien llama, a partir de bancos de datos y otras aplicaciones de forma
automática antes de la respuesta o transferencia de la llamada.
Customer Relationship Management (CRM)
CRM es lo mismo que one-to-one marketing. Ese modelo de negocios centrado en el

cliente también es identificado por los nombres marketing de relación, marketing en
tiempo real, intimidad con el cliente y una variedad de otros. Pero la idea es la misma:
establecer relación con los clientes de forma individual y después usar las informaciones
recogidas para tratar clientes diferentes de manera diferente. El intercambio entre un
cliente y la empresa se vuelve mutuamente beneficioso, cuando los clientes ofrecen
informaciones en retribución a los servicios personalizados que atienden a sus necesidades
individuales.
Data Mining
Significa analizar informaciones en un banco de datos usando herramientas que buscan

tendencias o anomalías sin el conocimiento del significado de los datos. El data mining es
fundamental en estrategias de CRM, especialmente en el comercio electrónico (e-com-
merce).
Desvío de Valor
Es el grado en que el valor de una base de clientes está concentrado en un pequeño

porcentaje de los clientes. Un desvío de valor acentuado sería el caso en que un minúsculo
porcentaje de clientes es responsable por la mayor parte del valor de la cartera de clientes.
Un desvío de valor leve sería el caso en que el valor de los clientes es distribuido más
uniformemente a lo largo de toda la cartera de clientes.
Diálogo
Comunicación interactiva entre una empresa y un cliente. En una empresa one-to-one,

cada contacto con el cliente también servirá como un punto de recolección de datos.
GLOSARIO 65
Diferenciación de Clientes
La segunda etapa de la estrategia one-to-one identificada como “IDIP” es diferenciar clientes.

Los clientes se diferencian de dos maneras: los que tienen valor diferente para la empresa
y los que precisan de cosas diferentes de la empresa. La diferenciación de clientes es vital
para la conquista de la Relación de Aprendizaje.
Diferenciación por Necesidades
Es el modo como los clientes se diferencian basándose en lo que necesitan de la empresa.

Dos clientes pueden comprar el mismo producto o servicio por dos razones drásticamente
distintas. Las necesidades del cliente se refieren a los motivos por los cuales el cliente
compra y no al producto o servicio que él adquiere.
Directo al Consumidor
Directo al Consumidor describe el proceso que se genera cuando un fabricante vende y

envía mercaderías directamente al consumidor sin intermediarios, a través de distintos
canales como: Internet, mailing, telemarketing, compras por la TV, kioscos, catálogos y
servicios de reposición automática de productos alimenticios a domicilio.
e-business (negocio electrónico)
Término que es más frecuentemente aplicado a los negocios resultantes del uso de la
tecnología digital y de la Internet como principal medio de comunicación e interacción.
e-commerce (comercio electrónico)
e-commerce se refiere a usar la Internet, comunicaciones digitales y aplicaciones de

Tecnología de la Información (IT) para posibilitar el proceso de compra o venta. Algunos
especialistas definen e-commerce como todas las etapas que ocurren en cualquier ciclo de
negocios usando la tecnología arriba descrita. Otros, como compras hechas por
consumidores y empresas por la Internet. Otra definición engloba las transacciones de
soporte a IT, como la venta de código de computador por programadores que ocurre en
línea.
66 GLOSARIO
eCRM (eletronic CRM)
Es el concepto que involucra el CRM y e-commerce, permitiendo que el CRM disfrute de

las mismas ventajas de las aplicaciones disponibles vía Internet, como disponibilidad
24x7, autoservicio y cooperación con otros sistemas de eCRM. Algunos proveedores ofrecen
otros nombres para este concepto, como PRM (Partner Relationship Management), ERM
(Enterprise Relationship Management) y eBRM (eletronic Business Relationship Manage-
ment).
EDI (Eletronic Data Interchange)
Es la transmisión de datos de negocio entre empresas, de computadora a computadora,

en formato electrónico. Para los puristas, el EDI está compuesto solamente de datos de
negocio (sin mensajes en formato libre o verbales) con formato estandarizado, estándar
aprobado por organizaciones nacionales o internacionales.
e-Mail (eletronic Mail)
Es el intercambio de mensajes producidos, almacenados y transmitidos por computadoras

redes locales, WANs, intranets o Internet como medio de comunicación.
ERP (Enterprise Resource Planning)
ERP es el término que describe una serie de actividades de gestión empresarial soportadas
por aplicaciones de IT. Estas están compuestas de muchos módulos, incluyendo planificación
de producto, compras, stock, relación con proveedores, atención al cliente y
acompañamiento de pedidos. En su uso corriente, el término ERP engloba también módulos
para las áreas financiera y de recursos humanos. Normalmente un ERP utiliza o es integrado
a un banco de datos, y la implantación de un sistema de ERP incluye un profundo
análisis del negocio de la empresa, entrenamiento de funcionarios y modificaciones o
creación de procedimientos.
Estrategia de la Barrera
Término usado para describir una estrategia particular de transición para tornar una empresa
one-to-one. La estrategia de la barrera se basa en el aislamiento de todos o de la mayoría
de sus clientes de mayor valor y de sus clientes de mayor potencial de las iniciativas
tradicionales de marketing a que está sujeto el resto de la cartera de clientes y, con el
tiempo, expandir la población de clientes que está atrás de esa barrera.
GLOSARIO 67
e-tailer
Es una empresa directa al consumidor que practica e-commerce. De modo general, un

e-tailer es una empresa de venta al por menor que realiza transacciones con los clientes a
través de la Internet.
Extranet
Se refiere a una intranet que permite el ingreso parcial a usuarios externos autorizados.
Mientras que intranet reside atrás de un firewall y es accesible solamente a personas que
son miembros de una misma empresa u organización y están conectadas a la red interna,
una extranet proporciona varios niveles de ingreso a usuarios externos. Se tiene acceso a
una extranet mediante la utilización de un nombre de usuario y una seña. La identificación
del usuario normalmente especifica qué áreas de la extranet serán visibles. Las extranets
están tornándose muy populares para intercambio de informaciones entre socios de
negocios, principalmente en sistemas de automatización de canal de ventas.
Fidelidad del Cliente
Es el grado en que los clientes están predispuestos a permanecer con su empresa y a

resistir a ofertas de la competencia.
Filtrado Colaborador
También llamado Conocimiento Comunitario, es esencialmente un mecanismo de

combinaciones. Permite a una empresa ofrecer productos y servicios para un determinado
cliente basándose en lo que otros clientes con gustos o preferencias similares hayan
consumido. Por ejemplo, la Amazon.com usa el filtrado colaborador para recomendarle a
usted libros que hayan sido leídos por personas con intereses similares.
HTML (Hypertext Mark-up Language)
Es un lenguaje estandarizado de definición de layout de documentos y links hipertexto,

independiente de plataforma. HTML es un subconjunto del SGML (Standard Generalized
Markup Language) y es usado para conectar documentos en la World Wide Web.
68 GLOSARIO
IDIP
Es la metodología de cuatro etapas para implementación de relaciones one-to-one con los

clientes, desarrollado por Don Peppers y la Dra. Martha Rogers. IDIP es la sigla para
Identificar clientes, Diferenciarlos, Interactuar con ellos y Personalizar productos y servicios.
Interface de Especificaciones
Es el mecanismo por el cual un cliente especifica exactamente lo que él precisa. Aspecto

importante de la Personalización en Masa.
Internet
Es el vasto conjunto de redes conectadas entre sí que intercomunican diferentes tipos de

computadoras en todo el mundo. Todas ellas usan los protocolos TCP/IP y evolucionaron
a partir de la ARPANET de fines de la década del 60 e inicio de la década del 70.
Inter relación Operacional
Relaciona las operaciones de la empresa con las del cliente. Ofrecer herramientas para
que el cliente pueda desempeñar algunas de las funciones que, de lo contrario, tendrían
que ser desempeñadas por la empresa, en general para que el cliente pueda asumir más
control sobre el servicio que le está siendo prestado.
Intranet
Término usado para describir la utilización de la tecnología de la Internet (red y servidores)

en las redes corporativas. En algunos casos es llamada “Internet atrás del firewall”.
IT (Information Tecnology)
Vea Tecnología de la Información.
Latencia Cero
Término de computación que describe un sistema de informaciones en el cual poco o

ningún tiempo transcurre entre la actualización de un registro de información y su disponibilidad
en cualquier lugar del sistema. Vea también Tiempo Real.
GLOSARIO 69
LTV
Vea Valor Real.
Marketing de Nicho
Es una estrategia de segmentación de marketing por el cual la empresa se concentra en

atender un segmento del mercado. El marketing de nicho es muy semejante al marketing
segmentado, con la única diferencia de que los segmentos son menores — un nicho es un
segmento pequeño y distinto, que puede ser atendido con exclusividad.
Marketing de Permiso
Un método de marketing por el cual las empresas obtienen permiso del cliente para
hablar sobre sus productos o servicios con ellos. Conversando solamente con los que
consintieron oir, el marketing de permiso garantiza que los consumidores presten atención
al mensaje de marketing. El término fue acuñado por el autor Seth Godin en su libro
‘’Permission Marketing’’. Vea también Trueque Explícito.
Marketing de Relación
Vea Customer Relationship Management.
Marketing en Tiempo Real
Es el término de Regis McKenna para marketing de relación o CRM, mencionado en su

libro ‘’Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer’’.
Mecanismo de Combinaciones
Es un algoritmo o ecuación que permite hacer la correlación entre los productos y servicios
ofrecidos a las necesidades particulares de un consumidor en particular.
Mejores Prácticas
Es un estudio de caso considerado como un buen ejemplo de disciplina en los negocios.
70 GLOSARIO
OLAP (Online Analytical Processing)
Es la tecnología que permite al usuario extraer y visualizar informaciones de un banco de

datos de forma selectiva y simple, bajo diferentes puntos de vista. Una aplicación basada
en OLAP tiene la capacidad de responder rápidamente a las solicitudes de informaciones,
diferente de aplicaciones tradicionales basadas en banco de datos. Otra característica
típica es que esas informaciones son normalmente extraídas de un gran volumen de datos
almacenados.
One-to-One Marketing
Término acuñado por Don Peppers y por la Dra. Martha Rogers, en su libro “The One to
One Future”, es hacer volverse a la empresa, hacia el cliente individual, conociendo a su
cliente más y de forma continua. Por medio de interacciones con ese cliente, la empresa
puede aprender cómo él desea ser tratado. Así, la empresa se vuelve capaz de tratar a ese
cliente de manera diferente de los otros clientes. No obstante, one-to-one marketing no
significa que cada necesidad exclusiva del cliente deba ser tratada de manera exclusiva.
En vez de eso, significa que cada cliente tiene una colaboración directa en la manera
como la empresa se comporta con relación a él.
Paquete de Producto y Servicios
Son otros servicios y productos que incluyen el producto principal, como facturación,
entrega, financiamiento, embalaje, promoción, entre otros.
Participación en el Cliente
En contraste con la Participación de Mercado, la participación en el cliente se refiere al

porcentaje del negocio de un determinado cliente que una empresa obtiene durante la
existencia de ese cliente como consumidor de la misma. Razón entre el Valor Real de un
cliente y su Valor Estratégico.
Participación en el Mercado
Son las ventas de una empresa expresadas como un porcentaje del total de ventas del
ramo de mercado en el cual la empresa actúa.
Personalización
Comprende la adaptación de algunas características de un producto o servicio, de manera

que el cliente disfrute de más comodidad, costo más bajo o algún otro beneficio.
GLOSARIO 71
Personalización en Masa
Es la producción en masa de manera económica de productos y servicios en lotes de una

o sólo algunas unidades por vez. Personalización en masa no es lo mismo que
personalización. La personalización comprende la producción de un producto desde su
inicio según una especificación personalizada, mientras que la personalización en masa
es, en verdad, el montaje de un producto o la prestación de un servicio a partir de
módulos o componentes configurados previamente.
Punto-com
Son empresas con base en la Internet, que recurren a la tecnología digital y al uso de la
Web como principal medio de comunicación e interacción.
Principio de Pareto
Su nombre viene de Vilfredo Pareto, economista y sociólogo del siglo XIX. El Principio de
Pareto también es conocido como “regla del 80:20”. Él dice que el 80% del ingreso de una
empresa viene del 20% de sus clientes. En términos prácticos, sin embargo, tal vez el 90%
del ingreso venga del 5% de los clientes, o el 60% venga del 30% de los clientes, dependiendo
del Desvío de Valor de los clientes de la empresa.
PRM (Partner Relationship Management)
Es la metodología y herramientas que una corporación emplea para auxiliar en la gestión

de la relación de intereses mutuos con otras empresas, como copropiedad de marcas,
productos y patentes, sociedad OEM, reventa o distribución y copatrocinio. PRM tiene
mucho en común con el CRM y, como éste, puede utilizar tecnología de información para
mantener y acompañar ese tipo de relación.
Relación de Aprendizaje
Es la relación entre una empresa y un cliente individual que, por medio del feedback
regular o repetitivo venido del cliente, permite a la empresa conocer más respecto a las
necesidades individuales del cliente. Cuando un cliente y una empresa están
comprometidos en una Relación de Aprendizaje, en cada ciclo de interacción y
personalización, el cliente percibe que es más conveniente hacer negocios con esa
empresa. Esto lleva a la Fidelidad del Cliente, porque para iniciar una nueva relación
con otra empresa, el cliente tendría que enseñar todo lo que ya fue aprendido por la
empresa one-to-one, otra vez, al competidor.
72 GLOSARIO
Retorno de Inversión (ROI - Return on Investment)
Término que describe el cálculo del retorno financiero en una política o iniciativa de
negocios que implica algún costo. El ROI puede medirse en términos de un período para
la recuperación de la inversión, como un porcentaje de retorno en un gasto de caja, o
como el valor presente líquido descontado de los flujos de caja libres de una inversión.
Hay muchas maneras diferentes de calcularlo.
SCA (Sales Channel Automation)
Es un componente de soluciones de CRM, donde una empresa establece una extranet y

una aplicación SCA para automatizar el canal de ventas indirectas. Distribuidores, reventas
y sus agentes reciben acceso a informaciones como posiciones de pedidos, histórico de
ventas, posición de envío de material, recursos de marketing, formulario de pedidos, EDI,
mensajes entre empresas, atención en línea, contacto y entrenamiento para productos y
novedades de la empresa.
SET (Secure Eletronic Transactions)
Mastercard, Visa y otros proveedores de tecnología están desarrollando un método que

consumidores y vendedores utilizaron para conducir transacciones en la Internet de
forma segura y simple como sucede hoy en el comercio tradicional. Ese método permite
que los clientes realicen compras y paguen con su tarjeta de crédito, sin que el vendedor
tenga acceso a los datos de la tarjeta. La entidad financiera (normalmente el emisor de la
tarjeta) validará los datos de la tarjeta y transferirá los recursos directamente al vendedor.
SFA (Sales Force Automation)
Es el software para automatización de fuerza de ventas que incluye: gestión de contactos,

forecasting (previsión de ventas), gestión de ventas y ventas en grupo. El SFA está tornándose
parte integrante de soluciones de CRM.
SGML (Standard Generalized Markup Language)
Metalenguaje estándar para especificar un lenguaje de descripción de página o conjunto

de tags (identificadores). Lenguajes como HTML o XML son derivados del SGML.
GLOSARIO 73
Share of Wallet
Es la participación en la cartera o bolsillo del cliente. Vea Participación en el Cliente.
Sistema Legado
Es un sistema de computadores o programa aplicativo más antiguo o desactualizado, que

continúa siendo usado debido al costo exorbitante para sustituirlo o reelaborarlo. Casi
siempre, tales sistemas ofrecen poca competitividad y compatibilidad con equivalentes
modernos. Los sistemas legados frecuentemente son grandes, monolíticos y difíciles de
modificar, y volver chatarra un sistema legado, en general, exige también la reingeniería
de los procesos de negocio de una empresa.
Sitio en la Web
Es un conjunto de páginas de la Web (documentos conteniendo texto, elementos gráficos

y fotos que son cargados en la pantalla de una computadora) intercomunicadas según
una estructura organizada. La mayoría de los sitios en la Web contienen una “página
inicial” o la home page que el usuario de una computadora ve cuando visita el sitio.
Sticky Application
Es una parte de un sitio en la Web desarrollada para interactuar con los clientes, que exige
de ellos colaboraciones y que queda más ‘’inteligente’’ con el pasar del tiempo de relación,
de manera de atender las necesidades individuales del cliente. El aplicativo se torna
“adhesivo” a medida que el cliente se torna parte de él, y esto hace que él evite hacer
negocios en algún otro lugar. Vea también Relación de Aprendizaje.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol)
Un conjunto de protocolos que permite compartir aplicaciones entre computadores

heterogéneos (personales, servidores y estaciones de trabajo) en una red de comunicación.
Debido a la estandarización de los protocolos en todas las camadas (incluyendo los que
proveen emulación de terminal y transferencia de archivos) diversos dispositivos rodando
TCP/IP pueden comunicarse y cooperar en una misma red física.
Tecnología de la Información (IT - Information Technology)
Es el término que engloba toda tecnología utilizada para crear, almacenar, intercambiar y
usar información en sus diversos formatos (datos corporativos, audio, imágenes, vídeo,
presentaciones multimedia y otros medios, incluyendo los que no fueron creados todavía).
74 GLOSARIO
Es un término conveniente para incluir la tecnología de computadoras y telecomunicaciones
en la misma palabra. Esa convergencia está conduciendo a la “revolución de la información”.
Televentas
Aplicación del call center que es utilizada para realizar ventas y acompañamiento de
ventas por teléfono. Puede suceder de forma activa (outbound), donde los operadores del
call center efectúan llamadas para potenciales clientes (muchas veces de forma automatizada
a través de recursos de CTI) o de forma pasiva (inbound), donde los operadores aguardan
las llamadas de clientes.
Tiempo Real
Se refiere al nivel máximo de prontitud relativa a la transmisión, procesamiento y/o uso

de informaciones. Una empresa que recoge y usa datos de los clientes en tiempo real
puede gerenciar las relaciones con clientes individuales con mucho más eficiencia. Vea
también Latencia Cero.
Prueba Beta
Es la prueba de una versión de prelanzamiento (y potencialmente poco confiable) de un

producto, iniciativa de negocios o software, disponible para usuarios seleccionados. Mientras
una prueba alpha comprende pruebas internas, una prueba beta indica pruebas externas.
Up Selling
Significa vender actualizaciones, complementos o perfeccionamientos para un determinado

producto o servicio.
Valor del Cliente
Es el valor de un cliente para una empresa, compuesto de dos elementos. El Valor Real,
o Valor Vitalicio actual de un cliente y Valor Estratégico, valor potencial del cliente, en
caso de que el cliente pueda ser elevado a su potencial máximo. Vea también Participación
en el Cliente.
Valor Estratégico
Valor Estratégico de un cliente es el potencial que el cliente tiene para ofrecerle a usted,
en caso de que usted tenga una estrategia para atenderlo.
GLOSARIO 75
Valor Real
Lo mismo que Valor Vitalicio (LTV); valor presente líquido del lucro futuro originario de
un cliente. El valor real sobre el Valor Estratégico puede ser entendido como
Participación en el Cliente.
Valor Vitalicio
También conocido como LTV (Lifetime Value), es lo mismo que Valor Real.
Web Self Service
Sitio en la Web donde el individuo puede, sin intervención o interacción con personas,
obtener los servicios que precisa. Ejemplos de Web Self Service son auto atención de
soporte técnico, Internet banking y envío de mensajes para pagers y teléfonos celulares.
World Wide Web (WWW)
Sistema basado en elementos gráficos y texto para publicación de informaciones por la

Internet; la red global de computadoras intercomunicadas, desarrollada originalmente
por el Departamento de Defensa de los EUA. La mayor parte de los documentos de la
Web (o páginas de la Web) son creados en HTML, un sistema de codificación relativamente
simple. Los usuarios de computadoras navegan por el Web haciendo clic en hiperlinks,
que carga otras páginas de la Web en la pantalla de la computadora del usuario.
XML (Extensible Markup Language)
Subconjunto del SGML, el XML es un metalenguaje que contiene una serie de reglas para
construcción de otros lenguajes que permiten el intercambio de informaciones. Con el
XML, el usuario crea sus propios tags (identificadores), que pueden ser expandidos para
describir el número y tipos de informaciones que podrán ser proporcionados sobre los
datos a ser incluidos dentro de un determinado documento XML.
76 GLOSARIO
Bibliografía
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Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Sewell, Carl and Paul B. Customers for Life: How to Turn that Onetime Buyer into a Lifetime Customer.
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Wiersema, Fred. Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together, Santa Monica,
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BIBLIOGRAFÍA 77
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Una Guía Ejecutiva para Entender e Implantar

Los nombres y marcas aquí presentadas pertenecen a sus

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Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos

¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos

De esa forma, no estábamos buscando el dinero rápido. Mirábamos a nuestros clientes

Una relación, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones

Solo recientemente, el one-to-one marketing se volvió práctico y accesible en gran escala,

Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas,

Cuando un cliente se involucra en una Relación de Aprendizaje, rápidamente se da cuenta

Dos ejemplos que vienen a la cabeza son la Amazon.com y la British Airways. La

El contraste entre el one-to-one marketing y el marketing tradicional es interesante. Mientras

Pero el one-to-one marketing abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones

El proceso de implementación de un programa de one-to-one marketing o de una iniciativa

4. Personalice algunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor

Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples de implementación -

Únase a nosotros y aprenda cómo se analiza y se implementa ese proceso. Esperamos

Vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al En qué

En Gran Bretaña, la cadena Tesco (www.tesco.ie) de supermercados

LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 11

En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección.

12 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

El competidor está a un clic

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer

Concentrarse en el cliente es la única salida.

LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 13

Eso implica que el dicho “El cliente siempre tiene razón” no es

Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada,

El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como

14 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es

Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas

LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 15

Marketing de Masa Marketing 1to1®

Clientes de Mayor Valor

16 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos,

LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 17

Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para

18 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

Cuando el foco está en el cliente, cada cliente es único. De esa

Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes

En la empresa 1to1®, la participación en el mercado es secundaria Participación

LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 19

Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de

Un buen ejemplo de ese abordaje es el Streamline (www.streamline.com), un supermercado

Note que el Streamline no entró, por ejemplo, en el mercado de alquiler de cintas de

Otro ejemplo es la Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros

20 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que La Relación de

En el mundo 1to1®, la única ventaja competitiva real es la información

LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA 21

Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la

22 LA NECESIDAD DE LA RELACIÓN PERSONALIZADA

El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles

Piense y responda: ¿Qué sucedería si el gerente o vendedor que

A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por

LAS C U AT R O E S T R AT E G I A S DEL 1TO1® 23

24 LAS C U AT R O E S T R AT E G I A S DEL 1TO1®

Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan

Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos,