Implementando la construcción Lean: flujo de trabajo estabilizador

GLENN BALLARD Department of Civil Engineering, University of California, Berkeley, CA 94720

GREG HOWELL Department of Civil Engineering, University of New Mexico, Albuquerque, NM

87131

This paper appeared in a slightly different format on pages 101-110 in Alarcon, L. (ed.)(1997).
Lean Construction . A.A. Balkema, Rotterdam, The Netherlands, 497 pp. Reprinted with
permission from A.A. Balkema. Made available on the Lean Construction Institute’s web site
http://www.leanconstruction.org.

1 IMPLEMENTACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN LEAN EN RASTREO RÁPIDO, PROYECTOS

COMPLEJOS

1.1 Introducción

La construcción Lean tiene al menos dos focos que lo distinguen de la gestión de la

construcción tradicional. Un enfoque es sobre el desperdicio y la reducción de desperdicios.
Salir del modelo de proceso de conversión y reconcebir los procesos de producción en
términos del modelo de proceso de flujo de Koskela (1) revela el tiempo y el dinero
desperdiciado cuando los materiales y la información son defectuosos o inactivos. En lugar de
simplemente mejorar la eficiencia de los procesos de conversión, la tarea se extiende a la
gestión de flujos entre conversiones. En consecuencia, además de su enfoque en el
desperdicio, la construcción Lean también se enfoca en la gestión de los flujos, y para hacerlo,
pone a los sistemas de gestión y procesos en el punto de mira junto con los procesos de
producción. La gestión del flujo es una tarea mucho más difícil en proyectos complejos y
rápidos como refinerías, plantas químicas, plantas procesadoras de alimentos, fábricas de
papel, etc. (2) Estos proyectos tienen cadenas de suministro largas y complicadas, muchos
jugadores, por lo general, están bajo presión para acceda a las ventanas del mercado para
obtener productos y está sujeto a múltiples y extensos cambios en el diseño del proceso
motivados por la oportunidad de ganar mucho más dinero de lo que se pierde por la
interrupción de la construcción. En este entorno, los enfoques tradicionales para la gestión de
la construcción fracasan miserablemente. El modelo de proceso de conversión oculta todo lo
que necesita ser revelado; particularmente el diseño de sistemas y procesos para administrar
el flujo de trabajo y trabajo.

1.2 Estrategia de implementación

Este documento propone una forma de implementar la construcción ajustada en proyectos

complejos de vía rápida. El primer paso es estabilizar el entorno de trabajo protegiendo la
producción directa de cada función componente de la variación ascendente y la gestión de la
incertidumbre no ha sido capaz de prevenir. Una vez que se instala ese escudo, es posible
moverse río arriba frente al escudo para reducir la variación del flujo de entrada, y para
desplazarse aguas abajo detrás del escudo para mejorar el rendimiento (Figura 1). En las
siguientes páginas y documentos, se explicará cada uno de estos pasos, con énfasis principal
en esta presentación sobre la instalación del escudo
2 PRÁCTICAS DE GESTIÓN TRADICIONAL

2.1 Planificación tradicional

La industria de la construcción dedica tremenda energía y recursos a la planificación de

proyectos y al desarrollo de cronogramas, presupuestos y otros requisitos que colectivamente
le dicen al personal del proyecto lo que DEBERÍA hacer. La administración del proyecto a
continuación monitorea e impone la conformidad de HIZO a DEBERÍA. La planificación al
comienzo del proyecto se reemplaza por el control durante la ejecución del proyecto (Figura
2).

Todo funciona bien hasta que alguien deja caer la pelota, luego tiene lugar una reacción en
cadena. Un proveedor no puede devolver los datos certificados a tiempo, lo que hace que el
diseño se deslice, lo que provoca un retraso en la fabricación y una entrega tardía al sitio de
trabajo. O bien, una nueva tecnología de proceso emerge al final del juego, pero ofrece la
oportunidad de reducir un 10% el costo por unidad de producto. O bien, la ventana del
mercado está avanzada para enfrentar un desafío competitivo inesperado. A medida que
desaparece la holgura del cronograma, cada persona de la cadena ejerce cada vez más presión
para producir más, más rápido. Esto generalmente empeora las cosas en lugar de mejorarlas.
Trabajar de la mano a la boca y apostar por el resultado da como resultado un tiempo cada vez
más improductivo, desmoraliza la supervisión y dirige la energía y la atención para que las
cosas funcionen en lugar de aprender a hacer el trabajo mejor y más rápido. Si este enfoque
tradicional de planificación funcionó a la perfección, DID siempre coincidirá con SHOULD. De
hecho, la política de gestión de proyectos de un contratista principal de E / C incluye la
siguiente declaración:

"El equipo de gestión del proyecto es responsable de encontrar métodos para cumplir con los
presupuestos de control y programar en lugar de justificaciones por no cumplirlos".

Esto le dice a la gerencia del proyecto que no hay razones legítimas para no cumplir con los
presupuestos de control y el cronograma. El resultado es la imposibilidad de identificar y
actuar sobre las razones por las cuales no se hace el trabajo planificado, y la falta de
aprendizaje y mejora. Se asume que todo el trabajo y los recursos pueden coordinarse
mediante cronogramas, y que la incapacidad para realizar el cronograma es rara o evidencia de
falta de compromiso.

2.2 Medición de coincidencia de "Did" con "Should"

La medición real revela que lo que realmente se hace difiere de lo que se supone que debe
hacerse aproximadamente 1/3 del tiempo. Los datos que se muestran en la Figura 3 son de
uno de muchos estudios. En 5 proyectos de construcción, las actividades programadas
ascendieron a 625 durante el período de estudio, de las cuales 227 actividades no se
completaron según lo programado. El porcentaje de actividades planificadas completadas fue
del 64%; es decir, el porcentaje de actividades planificadas no completadas fue del 36%. Este
tipo de datos sugiere que la falta de ajuste entre lo que DEBERÍAMOS hacer y lo que PODEMOS
hacer es sustancial y sistémico, y que debemos aprender a manejarlo en tales condiciones
(Figura 4). Volviendo a la tabla, tenga en cuenta que casi el 80% de las fallas se debieron a la
falta de materiales y dibujos; es decir, recursos proporcionados a la fase de construcción por
diseño o proveedores. Confiar en los horarios para coordinar el flujo de trabajo a través del
proceso no tiene un buen historial.
3 EL ÚLTIMO PLANIFICADOR

3.1 Deber-Puede-Will

Las decisiones con respecto a qué trabajo hacer en qué secuencia a lo largo de qué duraciones
utilizando qué recursos y métodos se realizan en cada nivel de la organización, y ocurren a lo
largo de la vida del proyecto. En última instancia, algún planificador produce asignaciones que
dirigen la producción física. Este "último planificador" (3) es el último de la cadena porque el
resultado de su proceso de planificación no es una directiva para un proceso de planificación
de nivel inferior, sino que produce producción (Figura 4). Estabilizar el ambiente de trabajo
comienza aprendiendo a hacer y mantener compromisos. Se puede esperar que los últimos
planificadores asuman compromisos (VOLUNTAD) para hacer lo que DEBE hacerse, solo en la
medida en que PUEDE hacerse. Expresando esto como una regla, podríamos decir: Seleccione
asignaciones de la acumulación de trabajo; es decir, de actividades que usted sabe que se
pueden hacer. Cuando no se observa esta regla, los trabajadores directos heredan la
incertidumbre y la variación del flujo de trabajo que no hemos evitado. El resultado es un alto
porcentaje de tiempo improductivo y una fuerza de trabajo desmotivada cada vez menos
dispuesta a luchar contra estos obstáculos.

3.2 Características de calidad de los planes de trabajo semanales

Características de calidad de los planes de trabajo semanales

* El trabajo se selecciona en la secuencia correcta

* Se selecciona la cantidad correcta de trabajo

* El trabajo seleccionado se puede hacer

Además de seleccionar tareas prácticas, existen otras dos características principales de calidad
del nivel de compromiso de planificación, que expresaré aquí como "planes de trabajo
semanales" (Figura 5). (1) Se debe seleccionar la secuencia correcta de trabajo; es decir,
trabajar en la secuencia que mejor mueva el proyecto hacia sus objetivos. Las directivas de
secuenciación son provistas por cronogramas desarrollados para coordinar el flujo de trabajo y
las actividades de producción. Las decisiones de secuenciación también pueden ser tomadas
por los últimos planificadores en base a su conocimiento íntimo de las condiciones de trabajo y
los problemas de constructibilidad. Como ejemplo, el cronograma del proyecto puede
secuenciar la instalación de tuberías por referencia a áreas específicas en las que se ha dividido
el proyecto total. Aun suponiendo que la fabricación y la entrega de los materiales de las
tuberías ocurra según lo programado, generalmente es ventajoso permitir al capataz o al
superintendente cierta libertad para secuenciar el trabajo dentro de un área. Cuando las
entregas no ocurren según lo programado, puede optar por que un ingeniero de tuberías
realice la secuenciación detallada en lugar del capataz, pero alguien tiene que tomar esas
decisiones localmente, con un conocimiento profundo del trabajo a realizar y las condiciones
en las que se encuentra. para acabar. La segunda característica de calidad es (2) Se selecciona
la "cantidad correcta" de trabajo; es decir, la cantidad de trabajo que usa su capacidad de
mano de obra y equipo según lo ordena el cronograma. Un tema interesante aquí es medir la
productividad y el progreso que se logrará si un plan se ejecuta por completo; es decir, si se
completan todas las actividades planificadas. Al revisar y firmar la calidad del plan de
antemano, la gerencia valida la calidad del plan y luego puede enfocarse en controlar la
ejecución del plan. Tenga en cuenta que así es como pensamos ahora en todo el proyecto,
pero nuestros intentos de controlar NO DEBERÍAN ignorar la falta de coincidencia entre
SHOULD y CAN, que vicia el control de la gestión.

3.3 Producción de Blindaje

El sistema de planificación necesita niveles adicionales para gestionar mejor la incertidumbre y

la complejidad. El primer nivel que se agrega es el nivel del compromiso del último
planificador, cuya implementación protege a la fuerza de trabajo directa de la variación e
incertidumbre aguas arriba (Figura 6). El blindaje se produce, en parte, simplemente
seleccionando tareas que se pueden completar con éxito, asignaciones para las cuales todos
los materiales están disponibles y todo el trabajo de requisito previo está completo. Pero para
poder seleccionar asignaciones de la acumulación factible, necesitamos un proceso para
formar la acumulación. Y para evitar una falta de coincidencia entre la fuerza de trabajo y el
flujo de trabajo, necesitamos alguna forma de emparejar los recursos laborales y laborales
(herramientas, equipos de construcción, instalaciones temporales, etc.) con el flujo de trabajo
acumulado. Por último, para perfeccionar el escudo, debemos medir el grado de ajuste entre
DID (trabajo completado) y VOLUNTAD (plan de trabajo semanal), identificar las causas raíz de
las fallas para completar el trabajo planificado y eliminar esas causas para evitar las
repeticiones.

4 MEDICIÓN Y MEJORA DEL RENDIMIENTO

4.1 Medición del rendimiento del proyecto

El segundo nivel que se agregará al sistema de planificación está dedicado a ajustar DEBERÍA
ajustar mejor CAN y VOLUNTAD. Esto se discutirá en un documento posterior sobre la
reducción de la variación en el flujo. Asista ahora a la cuestión de medir y mejorar el
rendimiento. Como se explicó anteriormente, enfocamos la medición en los resultados y
comparamos los resultados reales con los deseados para ver si estamos en camino de lograr
los objetivos del proyecto. Este control orientado a los resultados tiene por objeto revelar los
problemas para que puedan ser resueltos, manteniendo así el proyecto en el buen camino. De
hecho, este enfoque de control es demasiado abstracto para identificar lo que se debe cambiar
para mejorar (Figura 6).

4.2 Medición del rendimiento del sistema

Para determinar dónde intervenir, es necesario enfocar la medición y el control en los

componentes o niveles del sistema. En el caso de los sistemas de planificación, eso significa
medir la correspondencia entre los resultados y las directivas en cada nivel y comprender las
causas fundamentales de los desajustes. La coincidencia de WILL y DID se mide por el Plan de
porcentaje completado (4). La coincidencia de SHOULD ADJUSTED y WILL también se puede
medir y mejorar, al igual que la coincidencia de SHOULD y ADJUSTED SHOULD (Figura 7).
4.3 Mejora de PPC

El punto de partida para la mejora en la planificación es medir el porcentaje de actividades

planificadas completadas (PPC), identificar las razones de la no finalización y rastrear los
motivos hasta las causas raíz que pueden eliminarse para evitar repeticiones (Figura 8). La
medición de PPC nos permite distinguir entre las fallas enraizadas en la calidad del plan y las
fallas en la ejecución de los planes. Actualmente esa distinción no puede hacerse porque las
características de calidad de los planes no se hacen explícitas, y se asume que todas las fallas
son fallas de ejecución. Nuestros hallazgos sugieren que la gran mayoría de los fracasos para
completar el trabajo planificado están enraizados en la calidad de los planes. En consecuencia,
el rendimiento del sistema de planificación a nivel de compromiso (VOLUNTAD) puede
mejorarse mediante acciones tales como la educación de planificadores, la mejora del
suministro o la calidad de la información de planificación, la aclaración o modificación de
directivas, etc.
5 BENEFICIOS DE ESTABILIZACIÓN DEL ENTORNO DE TRABAJO

5.1 Beneficios del blindaje

Proteger a los trabajadores directos de la variación e incertidumbre aguas arriba tiene

enormes beneficios, entre los que está inyectar certeza y honestidad en el ambiente laboral,
en contraposición a la falta de fiabilidad y la deshonestidad. Hacemos lo que decimos que
vamos a hacer, al menos semana tras semana. Nuestros proveedores hacen lo mismo. Otros
pueden contar con nosotros. Podemos contar con otros. No existe una presión ciega para la
producción, y existe un compromiso de aprender y mejorar, por lo que no hay razón para
ocultar los hechos y todas las razones para revelarlos. Proteger promueve la rendición de
cuentas porque se pueden cumplir las expectativas y se puede entender y actuar en base a las
fallas para cumplir con las expectativas. El control mejora porque tenemos los hechos sobre las
causas y las capacidades, y podemos ver fácilmente la calidad de la planificación y la ejecución
a nivel de capataz y tripulación. La reducción del ruido del sistema facilita la mejora del
rendimiento. La confusión y la ambigüedad se minimizan. Sabemos lo que significan los
números. Tiempo improductivo cae. Se emplea menos tiempo de trabajo remunerado para
esperar o buscar algo con lo que trabajar, o para pasar a un trabajo alternativo. Especialmente
los supervisores de primera línea sienten como si les quitaran una carga de los hombros. No
tener que explicar los resultados de rendimiento sobre los cuales no tienen control, no tener
que perder tiempo tratando de mantener ocupada a su gente, esto libera tiempo y energía
para mejorar el rendimiento.

5.2 PPC y productividad

En la Figura 9 se muestra una indicación de los beneficios que se lograrán al estabilizar el flujo
de trabajo. En un proyecto industrial importante, los capataces de tuberías se dividieron en
dos grupos: 1) aquellos cuyo PPC estaba por debajo del 50% y 2) aquellos cuyo PPC estaba por
encima de 50 % La productividad del segundo grupo fue 30 puntos más alta que el primer
grupo. En otras palabras, si el primer grupo tenía un rendimiento del 15% por encima del
presupuesto, el segundo grupo tenía un rendimiento del 15% por debajo del presupuesto.
6 RESUMEN

Tal como están diseñados actualmente, los sistemas de planificación no protegen la

producción directa de la variación e incertidumbre aguas arriba. El resultado es una mayor
duración y mayores costos. Para reducir la duración y los costos del proyecto, la producción
directa debe protegerse primero mediante la introducción de un nivel de planificación de
compromiso a corto plazo, con características explícitas de calidad del plan. Además, los
procesos deben ser instalados para identificar la acumulación de trabajo factible, para unir la
mano de obra con el flujo de trabajo en la acumulación, y para medir y mejorar la combinación
de DID y VOLUNTAD. La estabilización del entorno de trabajo mediante la implementación de
estos procesos de planificación da como resultado una mejora sustancial del rendimiento (por
ejemplo, una mejora del 30% en la productividad) y crea las condiciones para una mejora aún
más sustancial. Los siguientes pasos son avanzar en sentido ascendente para reducir la
variación del flujo y avanzar para mejorar el rendimiento detrás del escudo.