INTRODUCCION

La sociedad mundial cada vez imprime mayor velocidad a la interacción entre los sistemas que la
constituyen, representadas en las instituciones y organizaciones de diferentes tipos que hacen vida en
ella.

Por su parte, el mundo de los negocios muestra un comportamiento dinámico, posiblemente

influenciado por la interacción de múltiples fuerzas y tendencias presentes, de tipo económico,
político, socio cultural, tecnológico, ambiental, entre otros aspectos; donde cada una desde su
enfoque, procura el mejoramiento de determinados elementos de la ecuación, que representa ese
entorno que comúnmente es denominado mercado.

Al respecto, es posible señalar que los cambios en el entorno son constantes y continuos, en ocasiones
no dependen de variables controlables, asimismo, a medida que la humanidad evoluciona, va
creciendo la cantidad, así como la calidad de la información disponible, configurándose de esta forma
un ciudadano con mayor poder de decisión al momento de interactuar con los proveedores de los
productos y servicios que requiere.
 LA GERENCIA COMERCIAL EN PROCESOS DE CRISIS Y TURBULENCIA

Los gerentes deben enfrentarse a diario a situaciones de cambios constantes que pueden
comprometer la existencia de la empresa. Este ambiente comprende: Cambios radicales en el marco
legal, engorrosos procesos administrativos ante los entes gubernamentales, inflación, costos laborales
que se incrementan por el ausentismo, inseguridad, situación política, regulaciones comerciales,
limitaciones de divisas para la importación, controles de precios que subestiman al costo de
producción, marco económico distorsionado, además de la satanización que han sido objeto las
empresas privadas, etc.

Ante esta realidad, y considerando dichas variables, la gerencia debe plantearse una estrategia que
sirva para dar una dirección clara de lo que se quiere lograr, permitiendo alinear recursos y procesos
en dicha dirección. La estrategia es el resultado de la planificación y de la toma de decisiones en
tiempo oportuno, que implica el diseño estructurado de un conjunto de planes de acción orientados al
logro de metas y objetivos, proyectando una visión de futuro. Michael Porter, gran autor moderno,
define estrategia como “la creación de una posición única y valiosa de la empresa u organización en el
mercado, lo cual exige hacer un trueque al competir para escoger no sólo lo que se debe hacer, sino
también lo que no se debe hacer, y de esta manera adecuar las actividades a los objetivos
perseguidos”. En tal sentido, se puede afirmar que la planificación estratégica es el proceso que
establecerá la estrategia.

Este proceso trae un conjunto de beneficios, tales como: Fortalecimiento de la identidad corporativa,
planteamiento de diferentes escenarios posibles que se puedan presentar, identificar debilidades
internas así como las acciones para corregirlas, la alineación del equipo de trabajo para enfocarlo en
los objetivos prioritarios de la empresa generando, a su vez, compromiso y participación.

Para enfrentar el entorno turbulento, las empresas están obligadas a demostrar su capacidad de
resiliencia, que no es otra cosa que la habilidad organizacional para responder en forma efectiva ante
condiciones de incertidumbre. Esto se logra comprendiendo eficientemente la realidad, identificando
acertadamente las amenazas para sacar provecho de las oportunidades.

Las empresas responderán a sus propios intereses, determinados por el negocio a que se dediquen,
pero lo que si tienen todas en común, es el logro de tres objetivos fundamentales: Supervivencia,
crecimiento y utilidad. Estará en los gerentes la responsabilidad de ser capaces de elegir el mejor
camino. La planificación estratégica les dará la posibilidad de desarrollar una ventaja competitiva, y así
podrán crecerse ante la adversidad. La amplitud, profundidad y celeridad de los cambios que se han
producido en las últimas tres décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político y
medioambiental en el que se mueven las organizaciones, que fueron comentadas en el trabajo ¿Por
qué el Cambio?, ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas prevalecieron en la teoría y la
práctica empresarial y gerencial.

Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de
una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-
desarrollo, el manejo de existencias (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en
los enfoques sobre las funciones gerenciales.

GERENCIA EN ÉPOCA DE CRISIS

Si podemos definir gerencia como: el proceso de planeación, organización, dirección y control de las
operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de estos procesos, alcanzar los
objetivos planteados; y sabemos que crisis es: una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una
realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución; especialmente, la crisis de una estructura
económica, social o empresarial, podríamos precisar la gerencia en época de crisis como: La adecuada
aplicación del proceso administrativo para controlar total o parcialmente, los cambios importantes,
internos o externos, que desestabilizan el correcto curso de evolución de una compañía. El líder
organizacional es quien articula los procesos gerenciales involucrando eficiente a las personas en los
mismos, en este orden de ideas, distribuye responsabilidades y rangos de poder en los integrantes del
equipo, por lo tanto, el líder siempre está influyendo positivamente en sus seguidores para lograr los
objetivos, por último, no podemos olvidar que todo este proceso está enmarcado en los valores y
componentes morales fundamentales y comunes para cualquier organización, como son: el respeto, la
responsabilidad, el compromiso, la ética y la igualdad entre otros. Retos de la gerencia en época de
crisis. Enfrentar la coyuntura de crisis no es nada fácil, por ende, hay ciertos retos a los que el gestor
organizacional debe enfrentarse, o bien, plantearse.

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas
forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo
afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está, pues,
relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del
liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.
Ahora, el líder necesita saber cuando está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente a
un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado,
como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor
con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:
 Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplo bajo la
productividad por debajo del mínimo aceptable.
 Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima del presupuesto
aprobado.
 El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que
no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.

¿Qué actitud tomar frente a los problemas?

 Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen sólo o
que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza;
pero la responsabilidad sigue siendo del líder, y esto sólo agudiza el problema.
  Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo,
pero su postergación puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto
acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisión que podemos tomar es la
correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es
no sufrir de parálisis por análisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia,
tu intuición; apóyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.

La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también implica preocupación y
desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupación, y ésta es destructiva, porque te fatiga antes de
iniciar tu día de trabajo. Realmente, lo que más agobia y estresa a los líderes no es el volumen o
intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas veces
depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.
 También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo más
efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar
alternativas de solución, porque como líder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los
problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes tú como líder en la organización. Los
líderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolución de los problemas.
 Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.
Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la
coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y
respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder
credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en
alimento que fortalecen tu imagen. Y después de solucionar los problemas, como líder, sales
fortalecido.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son
las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida
cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una
oportunidad.

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas cuando se
presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como una
oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve también las
oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga.
Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una
oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una
oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder

¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Drucker tiene la
respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el progreso
necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Y agrega el mencionado autor: “Un problema es
aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, y cuando
aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los
objetivos”. La oportunidad representa lo importante en término de crecimiento y resultado
superiores; el problema representa lo que hay que corregir. Por otra parte, la forma como se le da
respuesta a un problema, como alternativa de resolución, estará orientada en función de lo que
quieres: ¿quieres alcanzar los objetivos o quieres superarlos?

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los gerentes. El gerente, el
hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo que afecta
la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el
nivel de la organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance, porque no sólo
está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se procura
del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se
ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser
resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al líder.

El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención. Ello lo ayudará a
que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades, concentrando
su energía, atención y tiempo en resolver los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos
problemas a la vez, los cuales sólo atiende y resuelve parcialmente. Además, no existe un líder con
capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organización. El líder
necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las oportunidades principales. El líder debe
escoger que guerra va a pelear. No puede andar por ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de
cuanto molino aparece frente a su vista. Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que
nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la
organización; y para eso está líder en la organización. Pero hay muchas decisiones que pueden ser
delegadas en sus colaboradores, más si previamente han sido capacitados y empoderados.

El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados efectivos, ya
que estará atrapado en el detalle de multitud de problemas, restándole tiempo a la atención de su
gente, así como el tiempo para el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar. Otras
decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que
están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de experiencia, competencias y
manejo de información, para resolver ese problema. Como líder necesitas delegar la resolución de los
problemas menos esenciales en las personas que están más cerca del problema.

Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un problema, se
fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además aprenden a tomar responsabilidad
por los resultados, sean éxitos o fracasos. En necesario tener siempre presente que los líderes tienen la
responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las
competencias necesarias para resolver problemas.

Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan según el dicho ¨si
quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa trampa. Lo más fácil es hacer las cosas
por ti mismo “para asegurarte que se hagan bien” y rendirte al proceso de formación, capacitación y
habilitación que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad. Los líderes
tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolución de
problemas. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el
crecimiento, y esto crea dependencia hacia los lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente
esto toma su tiempo e implica que el líder se involucre en el proceso, e invierta atención y tiempo en
la gente para enseñarlos, pero en el largo plazo los resultados son satisfactorios.

Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas, es que la resolución
de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un aspecto esencial en la efectividad del líder:
su sentido estratégico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que
ellos sorprendan al líder lo acorralen como a un animalito asustado, lo cual le resta capacidad de
respuesta efectiva. Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas
potenciales y anticipar su resolución aun antes de que aparezcan los problemas. De lo contrario,
estarán amarrados a una gerencia de crisis, que actúa reactivamente atendiendo cual bomberos los
fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin
llegar a resolver las causas origen de los problemas, sino luchando contra los síntomas.

Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una
adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como
una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas futuros”. Por lo cual
el líder necesita analizar: Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad, pero si es
reactivo, el cambio puede convertirse en una tremenda amenaza.

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos transformadores, en

algunos casos impredecibles provenientes de factores demográficos, económicos, tecnológicos,
regulatorios y de globalización. Como consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable
(dinámico), la capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez es menor (incertidumbre) y la
comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la heterogeneidad de actividades que allí se
presentan (complejidad); esta situación afecta el normal desempeño del sector (clientes,
competidores, proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes, rivalidad
por promociones y precios, cambio en composición de competidores, saturación en el mercado, y
aparición y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección para tomar decisiones y realizar ajustes
que les permitan como mínimo no ver disminuidos sus ingresos. Sin embargo, la turbulencia también
es una oportunidad para que las empresas asuman el mando del sector. A raíz de ellos, han surgido en
los últimos años bestseller donde se pone de ejemplo lo realizado por algunas empresas para
enfrentar la turbulencia.

Finalmente, la empresa debe seleccionar e implementar el nuevo modelo de negocios, lo que llevaría a
que se realicen ajustes en sistemas de producto, mercados, estructura organizativa, recursos
humanos, activos, procesos. En esta etapa es necesario que exista una disposición a realizar los
cambios estratégicos necesarios que han sido percibidos, ya que no todas las organizaciones son
igualmente capaces de cambiar.
Para que estas modificaciones en el contenido de la estrategia den sus resultados; las empresas deben
desarrollar capacidades dinámicas que les permitan no sólo enfrentar la turbulencia cuando ya esta
presente, sino superar nuevas turbulencias en el futuro, porque ha logrado generar un proceso de
ajuste dinámico. Estas capacidades dinámicas no se adquieren en el entorno, surgen de procesos
internos desarrollados por las empresas apoyados en la cohesión del grupo gerencial; un elemento
fundamental para lograr enfrentar la turbulencia con éxito, y es cuando los integrantes del grupo
gerencial se encuentra tan relacionados entre si, que el tomar decisiones trascendentales es algo que
se consigue de manera rápida y precisa.

MANEJO UNA CRISIS

Detectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la hora de medir el éxito de su
empresa. Hoy en día, muchas compañías no cuentan con un manual de normas y procedimientos para
el manejo de crisis, en caso de que se presenten. Todo lo contrario, asumen la cómoda e ingenua
postura de "esto no me pasará a mí".

La mayoría de las veces estas fallas son difundidas por los medios de comunicación social, denigrando
la imagen de la organización y convirtiéndola en un foco de atención inimaginable. Precisamente esto
es lo que debemos evitar: contrarrestar cualquier evento que amenace la reputación de la empresa.

¿POR QUÉ MANEJAR CRISIS?

Saber manejar una crisis también implica llevar a cabo estrategias informativas y comunicacionales con
el fin de evitar una situación de conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo lo
contrario, tenemos que controlarlos nosotros a ellos.

Los directivos de la empresa no deben dejarse llevar por el pánico, más bien deben crear un
departamento dedicado a la administración de incidentes, estar alertas, tomar conciencia y colaborar
en la medida de lo posible para que la crisis sea solventada satisfactoriamente. Para ello, deben
instruir adecuadamente al personal con tiempo de antelación.

La persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautas y hacer un continuo
seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas; difundirá información adecuada y asesorará
a su equipo de trabajo acerca de las tareas que debe realizar.

CONSEJOS PARA MANEJAR CRISIS

En caso de presentarse una crisis, el director general o el gerente de comunicaciones se encargarán de

contrarrestar las malas noticias generadas y de colocar la imagen de la empresa en un ámbito positivo.
Algunas personas suelen actuar de forma radical, demandando al medio informativo o al periodista
que difundió la información. En este caso, se debe actuar de forma estratégica, en vez de emocional.
De los errores se aprende, así que muchas de las crisis son experiencias que pueden servir de
aprendizaje para estar preparados y prevenidos en caso de que se presenten. Sin embargo, la idea es
evitar que éstas ocurran.

Otro concejo importante es que no se puede reaccionar de forma negativa y aislada ante una situación
de anormalidad. Todo lo contrario, se debe actuar de manera organizada y con la cabeza bien en alto.
Es vital que las empresas tengan asegurado, tanto a su personal como a la infraestructura en sí, que
diseñen planes de contingencia, y asignen mayor capital y personal a esta área.

RETOS PARA LA GERENCIA

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas han orientado el
trabajo de las empresas también influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en
condiciones que se han modificado sustancialmente.

Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones
directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales
tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el
análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al
presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan
y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando
ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de
la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las

estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la
visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las
organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor
de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como
factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir a los hombres” a “dirigir con
los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo
como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de
un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la

orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados
(concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el
“como”; los valores, como instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la
organización, lo que Quinn le llama “control de clan”.

En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en
las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:
  De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un
medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre
y la complejidad.
 De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para
realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.
 De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.
 De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación
adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.
Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y
disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante

Si bien el aporte teórico otorga fundamento para la compresión de los entornos, características y sus
etapas, es posible inferir que cuando en el mercado global se plantean situaciones o mercados
turbulentos caracterizados por estar plagados de incertidumbre, pareciera no haber fórmula segura
para salir de este punto, y es por esto que la observación del entorno debe evolucionar cada vez más,
promovida por la necesidad de aportar más datos que apoyen un proceso de toma de decisiones
efectiva. Sobre la base de las ideas expuestas, y en relación a las doctrinas revisadas, es posible inferir
que para las organizaciones simplemente no es posible diferir la turbulencia, la incertidumbre o la
volatilidad ya que estos son elementos constituyentes del entorno. Si bien, en momentos de caótica la
historia pareciera no ser el mayor soporte, para emprender un estudio prospectivo que brinde
herramientas para a toma de decisiones, debido a que cada situación es inédita, particular y mucha
veces no cumplen con el carácter cíclico; sin embargo la intuición y la experiencia, son fundamentales
para apoyar los procesos creativos en tiempos de crisis.

Cabe señalar que en entornos con alta incertidumbre el camino debe estar marcado por la disposición
a enfrentar los retos del entorno, mediante lo que se podría señalar como la tropicalización de
estrategias, promoviendo rutas alternas que les permitan llegar al cumplimiento de sus objetivos.
Por todo lo antes mencionado, se concluye que el país necesita organizaciones con estructuras
flexibles, con desarrollados radares del entorno, que promuevan la integración de conocimiento y
habilidades para la aplicación de estrategias contra el pesimismo propio, en momentos de turbulencia.

En síntesis, el fenómeno de la turbulencia es un momento donde se pone a prueba la capacidad de la

alta dirección para enfrentar cambios en el entorno que ponen en riesgo la vida de la empresa. Y para
enfrentarla es necesario tener un comportamiento creativo orientado a la innovación, garantizando
una flexibilidad estratégica que permita enfrentar los momentos de dificultad de la mejor manera
posible y ser capaces de tomar decisiones sin información perfecta.