UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIO PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA

ENERGÉTICA DE INCORPORAR ENERGÍA SOLAR TÉRMICA PARA
PROVEER AGUA CALIENTE

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL

IND U STRIAL

FELIPE ANDRÉS CÁRCAMO DÁVILA

PROFESOR GUlA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
RENE ESQUIVEL CABRERA
JORGE CARIKEO MONTOYA

SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE 2006
Índice de contenidos.-

Capítulo 1.- Introducción y antecedentes generales ................................................................5

1.1 Introducción.......................................................................................................................................................5
1.2 Antecedentes Generales ..................................................................................................................................6
1.2.1 Energía solar térmica y colectores solares...........................................................................................6
1.2.2 Funcionamiento de energía solar para proveer agua caliente..........................................................9
1.2.3 Mercado objetivo.................................................................................................................................... 10
1.3 Descripción del proyecto y justificación ...................................................................................................... 11

Capítulo 2.- Objetivos y Metodología ................................................................................... 14

2.1 Objetivos .......................................................................................................................................................... 14
2.1.1 Objetivo General.................................................................................................................................... 14
2.1.2 Objetivos específicos............................................................................................................................. 14
2.2 Metodología..................................................................................................................................................... 15
2.2.1 Identificación de proveedores de equipos solares........................................................................... 15
2.2.2 Establecer modelos de evaluación económica................................................................................. 15
2.2.3 Bonos de CO2 en el proyecto............................................................................................................... 15
2.2.4 Evaluación de alternativas de modelos de negocio......................................................................... 16
2.2.5 Plan de Marketing.................................................................................................................................. 16
2.2.6 Plan de RRHH........................................................................................................................................ 17
2.2.7 Plan Operacional.................................................................................................................................... 17
2.2.8 Plan de Ventas....................................................................................................................................... 17
2.2.9 Plan Financiero....................................................................................................................................... 18
2.3 Alcances........................................................................................................................................................... 18

Capítulo 3.- Oportunidades de negocio. ............................................................................... 19

3.1 Evaluación de proveedores .......................................................................................................................... 19
3.2 Modelo de evaluación económica del punto de vista del usuario.......................................................... 24
3.2.1 Resultados modelo de evaluación vista usuario............................................................................... 28
3.3 Modelos de negocio e identificación de nichos ......................................................................................... 31
3.3.1 Modelo 1: Venta de energía................................................................................................................. 32
3.3.2 Modelo 2: Negocio Financiero............................................................................................................. 34
3.4 Evaluaciones económicas de los modelos de negocio............................................................................ 36
3.4.1 Evaluación económica modelo negocio venta de energía.............................................................. 39
3.4.2 Evaluación económica modelo negocio financiero.......................................................................... 46
3.5 Elección modelo de negocio......................................................................................................................... 51
3.6 Análisis mercado potencial........................................................................................................................... 54
3.7 Conclusiones oportunidades de negocio.................................................................................................... 60

Capítulo 4.- Análisis de inclusión de bonos de carbono......................................................... 62

4.1 Des cripción del mercado de bonos de carbono ........................................................................................ 62
4.2 Requisitos necesarios para proyectos de CDM........................................................................................ 69
4.3 Proyecto CDM de Energía solar térmica .................................................................................................... 73
4.3 Conclusiones análisis de inclusión de bonos de carbono........................................................................ 79

Capítulo 5.- Plan de Marketing ............................................................................................ 81

5.1 Introducción ..................................................................................................................................................... 81
5.2 Análisis de la situación actual....................................................................................................................... 82
5.2.1 Análisis del mercado de la energía solar........................................................................................... 82
5.2.2 Análisis de la estructura competitiva de distribuidores energéticos.............................................. 83
5.2.3 Barreras de entrada............................................................................................................................... 86
5.2.4 Condiciones del mercado..................................................................................................................... 87
5.2.5 Problemas y oportunidades de marketing......................................................................................... 89
5.3 Objetivos .......................................................................................................................................................... 90
5.4 Perfil del cliente............................................................................................................................................... 91
5.5 Estrategia de Marketing................................................................................................................................. 92
5.5.1 Estrategia de entrada y crecimiento ................................................................................................... 92
5.5.2 Estrategia de comunicación................................................................................................................. 92

1
 5.5.3 Precio....................................................................................................................................................... 93
5.5.4 Imagen de la empresa........................................................................................................................... 95
5.6 Tácticas de Marketing.................................................................................................................................... 95
5.7 Ejecución y control ......................................................................................................................................... 99

Capítulo 6.- Plan de RRHH ............................................................................................... 100

6.1 Introducción ...................................................................................................................................................100
6.2 RRHH base....................................................................................................................................................100
6.3 Capacitaciones..............................................................................................................................................103
6.4 Recursos adicionales ...................................................................................................................................105
6.5 Remuneraciones...........................................................................................................................................106

Capítulo 7.- Plan de Operaciones ...................................................................................... 107

7.1 Introducción ...................................................................................................................................................107
7.2 Flujo de actividades operacionales............................................................................................................107
7.3 Adquisiciones ................................................................................................................................................109
7.4 Financiamiento..............................................................................................................................................111
7.5 Instalación y servicio de mantenimiento...................................................................................................111
7.6 Administración...............................................................................................................................................113
7.7 Ventas y Marketing.......................................................................................................................................114

Capítulo 8.- Plan de Ventas ............................................................................................... 115

8.1 Introducción ...................................................................................................................................................115
8.2 Contenciones y nuevos clientes.................................................................................................................115
8.3 Proyecciones de Venta................................................................................................................................116

Capítulo 9.- Plan financiero ............................................................................................... 118

9.1 Introducción ...................................................................................................................................................118
9.2 Consideraciones e información para flujo de caja..................................................................................118
9.2.1 Ingresos por ventas.............................................................................................................................118
9.2.2 Costos variables...................................................................................................................................119
9.2.3 Costos fijos............................................................................................................................................120
9.2.4 Depreciaciones.....................................................................................................................................121
9.2.5 Valor residual........................................................................................................................................122
9.2.6 Tasa de descuento del proyecto .......................................................................................................122
9.2.7 Escenarios.............................................................................................................................................122
9.2 Flujos de caja................................................................................................................................................123

Capítulo 10.- Factores críticos de éxito .............................................................................. 125

Capítulo 11.- Conclusiones ............................................................................................... 127
Bibliografía....................................................................................................................... 131
Anexos ............................................................................................................................ 132
Anexo 1: Evolución del precio del petróleo crudo Brent...............................................................................132
Anexo 2: Proyección del consumo de gas natural para uso energético y materia prima 2003-2012 ...132
Anexo 3: Proyección consumo sectorial de gas natural 2003-2012...........................................................133
Anexo 4: Distribución mundial por tipo de colector........................................................................................133
Anexo 5: Tarifa BC-01........................................................................................................................................134
Anexo 6: Tarifa BC-06........................................................................................................................................134
Anexo 7: Tarifa AC-03........................................................................................................................................135
Anexo 8: Precios importación GNL de USA...................................................................................................136
Anexo 9: Precio spot promedio anual Henry Hub..........................................................................................136
Anexo 10: Precios de Futuros NYMEX Henry Hub .......................................................................................137
Anexo 11: Márgenes de utilidad.......................................................................................................................137
Anexo 12: Distribución de edificios en RM......................................................................................................138
Anexo 13: Distribución de edificios con central térmica en RM...................................................................139
Anexo 14: Comparación consumos equivalentes GN y GLP ......................................................................139
Anexo 15: Evolución de capacidad instalada de colectores solares ..........................................................140
Anexo 16: Capacidad instalada de colectores planos y tubo al vacío 2003..............................................140

2
 Anexo 16: Proyección ventas escenario pesimista .......................................................................................141
Anexo 17: Flujo de caja escenario pesimista .................................................................................................142
Anexo 18: Flujo de caja escenario normal......................................................................................................143
Anexo 19: Proyección de ventas escenario optimista...................................................................................144
Anexo 20: Flujo de caja escenario optimista ..................................................................................................145

Índice de Figuras, Tablas y Gráficos.-

Figura 1: Colector plano cubierta de vidrio................................................................................................................7
Figura 2: Colector tubo al vacío ..................................................................................................................................8
Figura 3: Rendimiento de colector tipo frente a variación de temperatura..........................................................9
Figura 4: Funcionamiento para proveer de agua caliente ................................................................................... 10
Figura 5: Modelo de negocio venta de energía..................................................................................................... 32
Figura 6: Modelo de negocio financiero.................................................................................................................. 34
Figura 7: Flujo actividades operacionales ............................................................................................................108

Tabla 1: Empresas proveedoras y segmentos ...................................................................................................... 21

Tabla 2: Evaluación de proveedores ....................................................................................................................... 24
Tabla 3: Radiación incidente y temperatura agua fría mensual para Santiago................................................ 26
Tabla 4: Cantidad de paneles solares por proyecto ............................................................................................. 27
Tabla 5: Inversiones requeridas por proyecto........................................................................................................ 28
Tabla 6: Resultado Vivienda familiar vista usuario............................................................................................... 29
Tabla 7: Resultado Edificio residencial vista usuario............................................................................................ 30
Tabla 8: Resultado Industria vista usuario............................................................................................................. 31
Tabla 9: Resultado para vivienda modelo venta de energía............................................................................... 40
Tabla 10: Resultado Empresa modelo venta energía proyecto vivienda.......................................................... 40
Tabla 11: Resultado para edificio modelo venta energía..................................................................................... 41
Tabla 12: Resultado empresa modelo venta energía proyecto edificio............................................................. 42
Tabla 13: Resultado para industria modelo venta energía.................................................................................. 44
Tabla 14: Resultado empresa modelo venta energía proyecto industria.......................................................... 45
Tabla 15: Resultado vivienda modelo negocio financiero.................................................................................... 47
Tabla 16: Resultado empresas modelo negocio financiero proyecto vivienda ................................................ 48
Tabla 17: Resultado para edificio modelo negocio financiero............................................................................. 48
Tabla 18: Resultado empresas modelo negocio financiero proyecto edificio................................................... 49
Tabla 19: Resultado para industria modelo negocio financiero.......................................................................... 50
Tabla 20: Resultado empresas modelo negocio financiero proyecto industria................................................ 50
Tabla 21: Resumen evaluaciones económicas empresa distribuidora.............................................................. 51
Tabla 22: Consumos estimados de agua caliente sanitaria por segmento ...................................................... 56
Tabla 23: Cantidad paneles solares por tipo de edificio...................................................................................... 57
Tabla 24: Inversión estimada por tipo de edificio.................................................................................................. 58
Tabla 25: Evaluación cliente por tipo de edificio................................................................................................... 58
Tabla 26: Evaluación empresa por tipo de edificio............................................................................................... 58
Tabla 27: Evolución anual permisos de construcción de edificios residenciales con CT............................... 60
Tabla 28: Principales compradores en transacciones basadas en proyectos.................................................. 66
Tabla 29: Principales vendedores en transacciones basadas en proyectos.................................................... 66
Tabla 30: Proyectos CDM y CERs obtenidos ........................................................................................................ 67
Tabla 31: Factor de emisión de carbono por tipo de combustible...................................................................... 74
Tabla 32: Poder Calorífico Superior por tipo de combustible.............................................................................. 75
Tabla 33: Superficie de colectores necesaria por tipo combustible................................................................... 75
Tabla 34: Ahorro anual de combustible .................................................................................................................. 75
Tabla 35: Toneladas de CO2 reducidas anualmente por tipo combustible....................................................... 76
Tabla 36: Toneladas de CO2 reducidas anualmente por metro cuadrado de panel solar.............................. 76
Tabla 37: Unidades por proyecto necesarias para compra tipo commodity..................................................... 77
Tabla 38: Unidades por proyecto necesarias para compra con participación en CER................................... 77
Tabla 39: VAN alternativa 1 con porcentajes de participación vendedor/comprador...................................... 78
Tabla 40: VAN alternativa 2 con porcentajes de participación vendedor/comprador...................................... 78
Tabla 41: VAN alternativa 3 con porcentajes de participación vendedor/comprador...................................... 79
Tabla 42: RRHH base..............................................................................................................................................103
Tabla 43: Valor capacitaciones ..............................................................................................................................104
Tabla 44: RRHH adicionales...................................................................................................................................105
Tabla 45: Remuneraciones RRHH........................................................................................................................106
Tabla 46: Proyección de ventas escenario normal.............................................................................................117
Tabla 47: Ingresos por ventas................................................................................................................................119
Tabla 48: Costos variables......................................................................................................................................120
Tabla 49: Gastos iniciales de marketing...............................................................................................................121

3
Tabla 50: Gastos de marketing..............................................................................................................................121
Tabla 51: Escenarios flujos de caja.......................................................................................................................122
Tabla 52: Subescenarios flujos de caja ................................................................................................................123
Tabla 53: VAN escenario pesimista ......................................................................................................................123
Tabla 54: VAN escenario normal...........................................................................................................................123
Tabla 55: VAN escenario optimista .......................................................................................................................124

Gráfico 1: Perfil ahorro consumo energético tipo.................................................................................................. 27

Gráfico 2: Evaluación proyectos nuevos v/s existentes ....................................................................................... 37
Gráfico 3: VAN empresa-cliente para vivienda modelo venta energía.............................................................. 41
Gráfico 4: VAN empresa-cliente para edificio modelo venta energía ................................................................ 42
Gráfico 5: Sensibilización costo GN en modelo venta energía proyecto edificio............................................. 43
Gráfico 6: VAN empresa-cliente proyecto industria modelo venta energía ...................................................... 45
Gráfico 7: Sensibilización costo GN en modelo venta energía proyecto industria .......................................... 46
Gráfico 8: Sensibilización costo de gas natural para cliente............................................................................... 52
Gráfico 9: Distribución de clientes por tipo de central térmica............................................................................ 54
Gráfico 10: Distribución de edificios con central para agua caliente.................................................................. 55
Gráfico 11: Distribución de central térmica de edificio por tipo de combustible............................................... 56
Gráfico 12: Costo contención cliente....................................................................................................................... 59
Gráfico 13: Volumen de reducciones anuales de emisiones de CO2................................................................ 65
Gráfico 14: Precios de tipos de certificados ........................................................................................................... 69
Gráfico 15: Variación precios internacionales de combustibles.......................................................................... 86
Gráfico 16: Sensibilización descuento en tarifa para cliente............................................................................... 93
Gráfico 17: Sensibilización descuento de tarifa para empresa........................................................................... 94
Gráfico 18: Sensibilización perdida VAN porcentual v/s descuento en tarifa................................................... 94

4
Capítulo 1.- Introducción y antecedentes generales

1.1 Introducción

El alza en los precios del petróleo, ha provocado un aumento en los costos

energéticos a nivel mundial. Es por esto que las energías alternativas han comenzado a
resultar más atractivas, debido a la disminución del diferencial de costos en la
producción de energía con respecto a las energías convencionales.

Chile importa gran parte de su consumo energético, y se ha visto afectado por la

tendencia al alza en los precios del petróleo 1 , el cual se encuentra en un nivel actual
cercano a 75 US$/barril2 . Además, ha tenido problemas con el abastecimiento de gas
natural desde Argentina, que ha afectado principalmente al sector industrial, situación
que podría agravarse en los próximos años debido a la tendencia al alza en el consumo
de gas natural del país 3 , junto con un alza en las cuentas de los usuarios producidas por
la entrada del gas natural licuado.

Las empresas energéticas del país, frente al actual escenario energético, no ha n

estado ajenas al desarrollo de energías alternativas. Es por esto hay interés en la energía
solar térmica, que es una energía renovable que ha mostrado crecimiento a nivel
mundial en los últimos años. Este tipo de energía consiste en la generación de calor
proveniente de la radiación solar, y tiene diversas aplicaciones, como calentamiento de
piscinas y de agua caliente sanitaria, procesos industriales, climatización de ambientes,
y últimamente en la generación de electricidad.

De este modo, este Plan de Negocio consistirá en identificar los nichos donde el
negocio es rentable, y como podría una empresa distribuidora de energía, incluir este
tipo de energía en proyectos de edificios residenciales, comerciales, y en industrias, para
proporcionar agua caliente.

1
Ver Anexo 1: “Evolución del precio del petróleo crudo Brent” Fuente CNE
2
Fuente: Bloomberg
3
Ver Anexos 2 y 3: “Proyección consumo energético GN para uso energético y materia prima 2003-
2012” y “Proyección consumo sectorial de GN 2003-2012” respectivamente, Fuente CNE

5
1.2 Antecedentes Generales

1.2.1 Energía solar térmica y colectores solares

La energía solar térmica es una energía proveniente de la radiación del sol, y es

una energía renovable y no contaminante. Esta energía consiste en el aprovechamiento
de la radiación solar para producir calor, el cual es utilizado principalmente para:

- Producción de agua caliente sanitaria

- Calefacción por elementos radiantes en los sectores residencial, servicios e
industrial
- Climatización de piscinas
- Refrigeración
- Calentamiento de algún fluido para procesos industriales

Para todos estos fines, la energía solar térmica deberá contar con una energía de
soporte, que puede ser por ejemplo proveniente de algún combustible fósil, ya que la
energía solar no es capaz por si sola de abastecer la totalidad del consumo energético
requerido para las funciones ya mencionadas, debido a que la radiación solar no es
constante (disminuye en los meses de invierno y es nula durante la noche). Por lo tanto
la energía solar térmica permite generar ahorros en combustible, de entre 40 hasta un
70%, dependiendo principalmente de la radiación local y del tipo y cantidad de
colectores solares utilizados. Para el caso de producción de agua caliente sanitaria, que
será lo relevante en este Plan de Negocio, el cliente no experimentará diferencias de
calidad del agua caliente mediante el uso de esta energía.

La energía solar térmica es obtenida mediante el uso de colectores solares.

Existen tres tipos de colectores solares:
- Colectores planos con cubierta plástica
- Colectores planos con cubierta de vidrio
- Colectores de tubo al vacío

Los colectores solares planos con cubierta plástica, son utilizados principalmente
para calefacción de piscinas, y los colectores planos con cubierta de vidrio y los

6
colectores tubo al vacío son utilizados para las restantes funciones anteriormente
mencionadas. Es por esto, que los colectores solares con cubierta plástica serán
excluidos de los análisis y evaluaciones a realizar.

Para las etapas siguientes del informe, es importante mencionar algunas

características técnicas de los colectores solares. Los colectores solares planos con
cubierta de vidrio son los más comunes a nivel mundial4 y en Chile, están constituidos
por una placa absorbente que generalmente es de cobre, que debe ser oscura para el
máximo índice de absorción de calor y mínimo de reflexión, de este modo aprovecha
mejor la energía solar y minimiza las perdidas. Soldado a la placa un serpentín de tubos
de cobre (llamado intercambiador de calor) se calienta con el calor que transmite la
placa y que seguidamente calienta el líquido que fluye en su interior. Estos elementos
están protegidos por un cristal muy resistente para soportar las inclemencias del tiempo
y con bajo contenido en hierro para tener el máximo índice de transparencia (menores
perdidas por reflexión y absorción). Finalmente, el fluido que circula dentro del
serpentín es un anticongelante caloportador, y no agua, protegiendo al captador de
posibles heladas.

Figura 1: Colector plano cubierta de vidrio

Los colectores de tubo al vacío es un colector compuesto por un circuito de

tubos cilíndricos paralelos (a diferencia del colector plano que tiene un serpentín), y
tienen un funcionamiento similar a los planos, pero incluyen una innovación: se ha
hecho el vacío en el espacio que queda entre el cristal protector y la superficie
absorbente. Con este cambio se consigue eliminar las perdidas por convecció n interna
4
Ver Anexo 4: “Distribución mundial por tipo de colector”, Fuente: Internacional Energy Agency (IEA)

7
ya que internamente no hay aire que pueda transferirlas, y aumentar así la temperatura
de trabajo y rendimiento. Además permiten la integración de concentradores cilíndrico-
parabólicos con lo que se consigue mejorar el rendimiento durante las estaciones en que
los rayos no inciden en ángulo optimo. También permiten adaptarse mejor a aquellos
casos en que no puedan colocarse en direcciones óptimas donde los paneles planos
tendrían menor rendimiento, ya que al ser cilíndricos, los rayos inciden siempre de
manera perpendicular, mejorando el rendimiento del colector.

Figura 2: Colector tubo al vacío

Los rendimientos de los colectores solares considerados varían entre un 40 a un

90% en condiciones ideales. Los rendimientos de ambos tipos de colectores dependen
de las siguientes variables:

- Exposición solar (orientación al sol y ángulo de incidencia de los rayos

solares)
- Tipo de material absorbente
- Tipo de fluido caloportador
- Diferencial de temperatura entre medio externo e interno
- Suciedad de panel

El diferencial de temperaturas, es una variable que impacta fuerte de acuerdo al

tipo de colector, afectando más a los colectores de placa plana que a los de tubo al
vacío. La siguiente figura muestra como varían los rendimientos de los colectores de

8
acuerdo a esta variable, lo cual será considerado en las evaluaciones para elegir los
colectores adecuados para cada proyecto analizado.

Figura 3: Rendimiento de colector tipo frente a variación de temperatura

Fuente: DFS/BSE

En resumen, para proveer de agua caliente mediante el uso de la energía solar se

tienen dos tipos de colectores. Los primeros son los colectores de placa plana con
cubierta de vidrio, que son má s baratos pero poseen rendimientos menores. Los
segundos son los colectores de tubo al vacío, cuya ventaja es que tienen un mayor
rendimiento producto de la tecnología y un mejor aprovechamiento de la radiación solar
(los rayos inciden siempre en forma perpendicular), sin embargo son mucho más caros
que los primeros.

1.2.2 Funcionamiento de energía solar para proveer agua caliente

Para proveer de agua caliente se necesitan los siguientes equipos:

- Colectores solares
- Acumulador de agua o fluido
- Caldera de apoyo
- Bombas y piping
- Controlador de temperatura

9
 Como se puede apreciar en la siguiente figura, El agua o fluido a calentar ingresa
al acumulador, y es enviado a los colectores por medio de bombas. En los colectores
solares se eleva la temperatura del fluido, el cual regresa al acumulador. En este paso el
controlador de temperatura revisa si la temperatura del fluido proveniente de los
colectores es igual a la temperatura requerida por el usuario. En caso de que no lo sea, el
controlador cubre la diferencia de temperatura mediante el uso de la caldera de apoyo,
obteniendo finalmente la temperatura requerida. Finalmente, el agua es enviada hasta el
usuario.

Figura 4: Funcionamiento para proveer de agua caliente

1.2.3 Mercado objetivo

Como se ha mencionado anteriormente, la energía solar térmica puede ser

utilizada para proveer de agua caliente sanitaria, o para elevar la temperatura de fluidos
utilizados en la industria. Mediante este Plan de Negocio, se pretende identificar los
nichos donde el uso de la energía solar térmica puede ser más rentable para una empresa
distribuidora energética, y como esta empresa podría participar en el negocio.

Se analizará el proveer de agua caliente a los siguientes casos en la RM:

- Vivienda familiar

10
 - Edificio residencial con central térmica
- Industria o edificio comercial

En la Región Metropolitana existe escasa experiencia del uso de energía solar

térmica en estos casos ya que la mayoría del mercado explotado hasta ahora
corresponde a temperar piscinas, existiendo muy pocos casos de viviendas, y sólo un
par de casos en edificios residenciales e industrias.

1.3 Descripción del proyecto y justificación

El proyecto consiste en un Plan de Negocio para una empresa distribuidora

energética de incorporar energía solar térmica para proveer agua caliente. La empresas
distribuidoras energéticas de la Región Metropolitana, en los próximos años tendrán
alzas en los costos de su principal insumo: La energía, ya sea gas natural, licuado, o
electricidad. Es por esto que algunas de ellas ya han analizado el uso de energías
alternativas. A priori, se puede creer que una empresa distribuidora energética no
debería utilizar una energía renovable como la energía solar térmica, ya que este tipo de
energía permite reducir el consumo en combustibles o electricidad, y por lo tanto tendría
menores ventas de su producto, canibalizando su negocio principal. Sin embargo, si esta
empresa varía su modelo de negocio, podría obtener utilidades mayores o iguales a las
actuales mediante el uso de la energía solar térmica, producto de un importante ahorro
de costos. Un ejemplo podría ser que una empresa que vende gas licuado para calentar
agua, pase de ser “vendedor de gas licuado”, a ser “vendedor de energía” (utilizando un
mix de gas licuado con energía solar). De este modo, si un cliente de la empresa gasta
hoy una cantidad hgl de gas licuado (correspondiente a he de energía), podrá proveer a
sus clientes de la misma energía he pero con una cantidad menor de hgl de gas licuado,
y por lo tanto la empresa tendrá importantes ahorros en costos, aumentando sus
márgenes de utilidad, y teniendo la posibilidad de ofrecer descuentos a los usuarios para
que parezca más atractivo comercialmente para sus clientes el incorporar la energía
solar. Por lo tanto es muy importante definir un correcto modelo de negocio, los cuales
serán descritos y evaluados económicamente en el Capítulo 2.

11
 Este Plan de Negocio consta de dos partes importantes. La primera será
identificar donde se encuentra el negocio de utilizar la energía solar para proveer de
agua caliente, y la segunda parte es cómo puede realizar el negocio una empresa
distribuidora genérica de gas natural.

Dentro de la primera etapa, se intentará identificar cuales son los nichos

rentables para una empresa distribuidora de la Región Metropolitana. Para esto se
realizará una identificación de los proveedores de paneles solares térmicos en la Región
Metropolitana, una descripción de los proveedores en cuanto a que segmentos enfocan
su oferta (viviendas, calefacción de piscinas, climatización, etc.), experiencia,
rendimientos de los equipos, ahorros generados en energía e inversiones requeridas, lo
cual permitirá identificar la mejor oferta.

Una vez identificada la mejor oferta entre los proveedores, se realizará una
evaluación económica desde el punto de vista de un usuario de agua caliente, y de la
empresa distribuidora, identificando los ahorros energéticos e inversiones requeridas
para distintos proyectos, que representan distintos nichos de mercado.

A continuación se realizará un análisis sobre la inclusión de bonos de carbono al

proyecto, lo cual podría generar un aumento en la rentabilidad de este. En este análisis
se verá criterios debe cumplir el proyecto para la venta de bonos de carbono, y se
realizarán estimaciones de la cantidad de emisiones reducidas por proyecto, las cuales
podrán ser transadas en el mercado de bonos de CO2 .

Finalmente, se estudiarán opciones de modelos de negocios para la empresa

distribuidora, con respecto a como podría participar en proyectos de aporte de agua
caliente. Para los modelos de negocio propuestos, se realizarán evaluaciones
económicas, de modo de encontrar la mejor alternativa de negocio para la empresa.

De este modo, se tendrán identificados los nichos rentables en el mercado, y se

contará con un modelo de negocio y evaluaciones económicas que permitan a la
empresa tener una imagen clara del negocio.

12
 A continuación, se realizará el Plan de Negocio para la empresa. Este Plan de
Negocio indicará el como una empresa podría participar del negocio de proveer agua
caliente mediante el uso de energía sola r térmica y tendrá un carácter genérico

La justificación del proyecto, es que frente al alza en los precios de los

principales hidrocarburos, a nivel mundial hay una tendencia a un aumento del uso de
energías renovables en la matriz energética de los países. Esto ha incidido en que
grandes empresas energéticas, como Shell, Australian Gas, Enel o British Petroleum
han mostrado nuevo interés por este tipo de energías, creando incluso divisiones
especializadas en esta área. Esta misma situación de alzas en los combustibles esta
ocurriendo en Chile y por esto se genera el interés de empresas distribuidoras
energéticas en la RM como Chilectra y Metrogas. En caso que el proyecto resulte ser
económicamente viable, la empresa distribuidora se verá beneficiada económicamente
con la entrada a este nuevo negocio, el cual permitirá a la empresa disminuir el consumo
del combustible de los proyectos donde participe, generando un ahorro que puede
resultar importante dadas las actuales condiciones del mercado.

13
Capítulo 2.- Objetivos y Metodología

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

El objetivo general es realizar un Plan de Negocio para una empresa

distribuidora energética de incorporar energía solar térmica para proveer agua
caliente.

2.1.2 Objetivos específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:

- Establecer un modelo de evaluación desde el punto de vista del usuario, que

permita evaluar los ahorros energéticos e inversiones requeridas para un
proyecto determinado.

- Realizar una evaluación económica, en base a alternativas de modelo de

negocio, que indique si el negocio resulta atractivo para una empresa
distribuidora (eléctrica/gas).

- Análisis sobre la inclusión de bonos de carbono en el proyecto.

- Diseño del Plan de Negocio: Establecer Plan de Marketing, Plan de Ventas,

Plan de Operaciones, Plan de RRHH y Plan Financiero

14
2.2 Metodología

La metodología para realizar este Plan de Negocio es la siguiente:

2.2.1 Identificación de proveedores de equipos solares

Se realizará una búsqueda completa sobre los proveedores de energía solar térmica en la
RM, incluyendo a la empresa Codifer, ubicada en Quilpue. De este modo se
establecerán los equipos que utilizan los proveedores, costo de instalaciones,
experiencia de los proveedores, principales nichos, funcionamiento de los equipos
solares, etc. Se solicitarán evaluaciones económicas a los proveedores, lo cual servirá
para comparar los ahorros energéticos de los colectores utilizados por los proveedores.
A partir de las evaluaciones económicas pedidas a los proveedores se establecerá la
oferta de mayor entre los proveedores.

2.2.2 Establecer modelos de evaluación económica

Se elaborará un modelo de evaluación económico el cual permitirá evaluar proyectos

alternativos desde el punto de vista del cliente (usuario). Este modelo consiste en
cuantificar los ahorros energéticos e inversiones requeridas para el caso en que un
usuario realice la totalidad de la inversión requerida, y se quede con la totalidad del
ahorro generado por el uso de esta energía. A continuación se realizará una evaluación
económica del punto de vista de la empresa, que en base a los distintos modelos de
negocio planteados, permitirá estimar si resulta rentable para una empresa el incorporar
esta energía, es decir, si el incorporar esta energía puede generar valor al negocio de la
empresa.

2.2.3 Bonos de CO2 en el proyecto

La energía solar térmica es una energía limpia, que no emite contaminación de CO2 al
ambiente. Al sustituir con este tipo de energía parte de las emisiones generadas por

15
combustibles convencionales de CO2 , se produce una reducción de emisiones de
carbono, la cual puede ser transada en el mercado por medio de bonos de CO2 . Estos
bonos de CO2 se encuentran inmersos en el protocolo de Kyoto, y representan una
alternativa para los países industrializados para la disminución de emisiones de carbono.
De este modo, se analizará la posibilidad de incluir en el proyecto a los bonos de CO2 ,
los cuales aumentarían la rentabilidad de los proyectos. Para esto se deberá determinar
la cantidad de CO2 abatida por el uso de la energía solar, y se determinarán los criterios
que debe cumplir un proyecto para poder vender sus bonos.

2.2.4 Evaluación de alternativas de modelos de negocio

Como se ha mencionado anteriormente, el modelo de negocio es clave para definir

como puede la empresa participar del negocio. Se establecerán dos tipos de modelos de
negocio, y se realizarán evaluaciones económicas de estos para cada uno de los
proyectos a evaluar (estos proyectos son vivienda familiar, edificio residencial y una
industria). Esto permitirá encontrar los nichos rentables para cada modelo de negocio y
permitirá ver cual es el modelo de negocio adecuado que debe tener una empresa para
proveer a sus clientes de agua caliente mediante el uso de la energía solar.

Una vez definidos ol s puntos anteriores, se contará con una idea clara sobre en que
nichos se encuentra el negocio para una empresa distribuidora energética, y cual es el
modelo de negocio a utilizar. Los puntos siguientes tienen por objetivo describir como
podría una empresa participar en este negocio. Como se ha menc ionado anteriormente,
los siguientes puntos de la metodología tendrán un carácter genérico, enfocados
principalmente en los Planes Financiero y de Marketing.

2.2.5 Plan de Marketing

El Plan de Marketing resulta de vital importancia al momento de introduc ir productos

nuevos o tecnológicos entre los clientes. Se realizará una completa descripción de la
situación actual de mercado, descripción del perfil del cliente y se determinarán las
estrategias de marketing, las cuales deberán estar enfocadas a una excelente

16
comunicación del producto al cliente y una fortaleza de la imagen de marca producto
del uso de energías limpias.

2.2.6 Plan de RRHH

En el Plan de RRHH se determinará con que recursos humanos debe contar una empresa
para que el desarrollo comercial del proyecto sea exitoso. Como el Plan de Negocio es
diseñado para una empresa distribuidora energética genérica, se describirán los cargos y
funciones mínimas requeridas, se establecerá un equipo base de RRHH para trabajar en
el producto y finalmente se describirán completamente los recursos adicionales de
RRHH.

2.2.7 Plan Operacional

Este Plan indicará como se desarrolla el proyecto en el día a día. Este punto será
realizado en base a las principales actividades que deberá desarrollar la empresa para un
funcionamiento exitoso del producto, junto con identificar los responsables del
desarrollo de la actividad.

2.2.8 Plan de Ventas

Una vez realizado el análisis de oportunidades de negocio, a partir de la descripción del

mercado potencial y del perfil de clientes que podrían incorporar esta energía, se
realizará una proyección de ventas a un horizonte de 15 años, donde se detallará la
entrada y el tipo de cliente que contrata el producto anualmente. También se establecerá
como el uso de esta energía ayudará a la empresa a captar clientes nuevos o retener los
existentes.

17
 2.2.9 Plan Financiero

En el Plan Financiero se realizarán las evaluaciones financieras necesarias para

identificar el VAN obtenido por la empresa distribuidora de gas natural al incorporar el
producto de energía solar. Se realizará una completa descripción de las variables que
afectan al flujo de caja y se realizarán evaluaciones para tres tipos de escenarios:
pesimista, normal y optimista.

2.3 Alcances

Este Plan de Negocio se encuentra acotado para la RM (se considera una

empresa distribuidora genérica de gas natural en la RM, y por lo tanto los datos y
resultados son sólo aplicables a esta región). Se determinó realizar el estudio en base
sólo a información correspondiente a proveedores de equipos solares térmicos ubicados
en Santiago, a excepción de la empresa Codifer, ubicada en Quilpue. Los proveedores
entregaron evaluaciones sobre proyectos tipo, informando sobre los aportes y ahorros
energéticos e inversiones requeridas de cada proveedor para el proyecto. El hecho de
considerar sólo proveedores en Santiago y uno en Quilpue se realizó de modo de contar
con un número más acotado de proveedores de equipos solares.

El Plan de Negocio tendrá un carácter genérico para una empresa distribuidora

de gas natural.

El análisis de la inclusión de bonos de CO2 tendrá un carácter principalmente

económico, debido a que el realizar un estudio acabado de esto, como el diseño del
proyecto (PDD) puede tardar mucho tiempo.

18
Capítulo 3.- Oportunidades de negocio.

El siguiente capítulo, consiste en identificar las oportunidades de negocio de

proveer agua caliente mediante el uso de la energía solar térmica. Para esto, se realizó
una evaluación de proveedores de energía solar térmica en la Región Metropolitana, que
permitió identificar la mejor oferta, un modelo de evaluación económica desde el punto
de vista de un usuario, cuantificando las inversiones requeridas y ahorros energéticos
obtenidos para distintos proyectos. Finalmente, en base a distintos modelos de negocios,
se realizarán evaluaciones económicas para la empresa y de este modo se identificarán
los nichos donde el negocio sería rentable.

3.1 Evaluación de proveedores

En Chile, existe un escaso desarrollo en el uso de la energía solar térmica, pese a

contar con un clima que permitiría obtener importantes ahorros energéticos,
principalmente en la zona norte del país.

La situación en Chile dista mucho de algunos países (principalmente europeos)

donde los gobiernos han tomado parte en incentivar el uso de energías alternativas
mediante programas de gobierno y subsidios. Entre estos, destaca el Plan de Energías
Renovables en España, donde se espera que para el año 2010, un 12% de la energía total
consumida en el país sea de fuentes renovables. Para esto se cuenta con un presupuesto
de ayudas económicas de MM€ 348 sólo en el incentivo de uso de la energía solar
térmica en el periodo 2005-2010, y donde esta energía tendrá un importante rol, ya que
de acuerdo al nuevo Código Técnico de Edificación, serán obligatorias las instalaciones
solares térmicas en edificios nuevos o reformados para generar agua caliente. De este
modo se espera pasar de 700.000 m2 de colectores solares en el año 2004, a 4.900.000
m2 en el 2010 5 .

En Chile, no existen proyectos que incentiven el uso de la energía solar térmica.

Con respecto al uso de la energía solar, sólo destacan proyectos de electrificación rural

5
Fuente: Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de España

19
impulsados por la CNE, mediante el uso de paneles solares fotovoltaicos, y no se
aprecian medidas del gobierno a corto plazo para el incentivo de este tipo de energía.
Tampoco se cuenta con un catastro oficial de cuantos metros cuadrados de colectores
solares existen en Chile.

Existe la Asociación Nacional de Energía Solar (ANES) la cual es dirigida por el

dueño de la empresa Macosolar, ubicada en Santiago, y los rendimientos de los
colectores sólo pueden ser certificados en la Universidad Técnica Federico Santa María,
donde también el dueño de la empresa Macosolar tiene participación. De este modo, no
hay un incentivo por parte del resto de las empresas proveedoras de energía solar
térmica en participar de la ANES, ni de certificar los rendimientos de sus equipos ya
que estarían entregando información a su competencia.

A pesar que no existe un catastro exacto del desarrollo de la energía solar en

Chile, se sabe que los proyectos realizados en industrias son muy pocos (destacan los
casos de algunas mineras, y de la nueva planta de Agrosuper en la IV Región), y que a
nivel residencial el uso es principalmente para la calefacción de piscinas. En los últimos
años, se ha decidido incorporar esta energía en algunos edificios de Santiago para
proveer de agua caliente sanitaria a los departamentos, buscando un efecto comercial
por parte de las inmobiliarias que permite acelerar la venta de departamentos.

Como se ha mencionado anteriormente, para el desarrollo del Plan de Negocio

se decidió acotar las empresas proveedoras de energía solar térmica a las que estén
ubicadas dentro de Santiago, junto con la empresa Codifer de Quilpue. Estas empresas,
y los segmentos de mercado a los que se enfocan, son las siguientes:

20
 Tabla 1: Empresas proveedoras y segmentos
Empresa Segmento
Mirosolar Piscinas
Mekis-Arnold Industrial, Residencial, Piscinas
Solarco Industrial, Residencial, Piscinas
Isener Ltda Industrial, Residencial, Piscinas
Cierchile Residencial
Macosolar Industrial, Residencial, Piscinas
Soc. Comercial Beta Industrial, Residencial, Piscinas
Energy Group Industrial, Residencial
SKE Industrial, Residencial, Piscinas
Autoflame Industrial, Residencial
Codifer* Residencial, Piscinas
* Ubicada en la V Región

Todas estas empresas importan sus equipos solares, a excepción de la empresa

Macosolar, cuyos equipos solares son de fabricación propia. Además, las únicas
empresas que no presentan líneas alternativas al negocio de la energía solar (térmica y/o
fotovoltaica) son Macosolar, Mirosolar e Isener.

De estas 11 empresas, se contactó a 5: Autoflame, Codifer, SKE, Energy Group

e Isener.

Autoflame es una empresa inglesa con representaciones a nivel mundial

dedicada a quemadores y calderas industriales. En Chile trabajan con energía solar
desde hace un año y medio como alternativa a su línea principal de negocios, siendo
representante de los panele s solares Schuco de origen alemán. Autoflame trabaja en
conjunto con la empresa AEM Energía ubicada en Valparaíso, Autoflame se encarga de
clientes industriales y la empresa AEM Energía de los residenciales. Tienen experiencia
a nivel industrial (2 proyectos) y residencial.

Codifer posee la representación de equipos Heliotek de Brasil. En Chile tienen

escasa experiencia a nivel de viviendas, y están evaluando junto a la empresa Procobre
de implementar equipos solares en 20 edificios en Santiago.

SKE es una empresa del grupo Sigdo Koppers creada en el año 1990, su negocio
está orientado a materias asociadas al medio ambiente. En energía solar térmica

21
participan hace cerca de 2 años, y poseen la representación de los paneles españoles
Isofotón. SKE sólo tiene experiencia en viviendas.

Energy Group es una empresa asociada a Master Ingeniería, cuentan con

experiencia en viviendas, edificios (acaban de finalizar un proyecto en Ñuñoa) e
industrias, destacándose Viña San Pedro y Agrosuper. Esta empresa es la única en la
RM que ofrece colectores de tubo al vacío.

Isener es una empresa constituida por 3 socios dedicada exclusivamente a

energía solar (térmica y fotovoltaica) para las áreas residencial e industrial. Cuentan con
experiencia a nivel industrial (proyecto piloto en Agrosuper).

A estas empresas les fue enviado un perfil de consumo energético de agua

caliente sanitaria de un edificio tipo teórico, sobre el cual las empresas realizaron
evaluaciones económicas de implementar los equipos solares, cons iderando las
inversiones requeridas y los ahorros en combustible. El edificio tipo consiste en un
edificio ubicado en Santiago, con una central térmica a gas natural con un rendimiento
de 70%, posee 46 departamentos con 4 personas promedio por departamento, y un
consumo diario de 50 litros de agua caliente sanitaria por persona. A priori, este
consumo parece ser muy elevado, sin embargo es un consumo estándar considerado en
la industria tanto a nivel nacional como internacional, y es bastante similar al consumo
de una persona del segmento socioeconómico ABC1 en Chile. El hecho de que este
edificio sea teórico, implica que los proveedores pueden tomar supuestos como la
orientación del edificio con respecto al sol, altura del edificio (edificios más altos
requieren mayor inversión en piping y bombeo de agua), existencia de sombras a cierta
hora del día, etc. Otro supuesto muy importante es que este edificio no tiene límite de
superficie para la instalación de colectores solares, y por lo tanto los proveedores podrán
incluir colectores libremente. Esta situación lógicamente no se da siempre en la
realidad, pero el enfoque que se quería dar a esta evaluación era la de ver la capacidad
de ahorro en inversiones requeridas en los equipos solares.

Para calcular la cantidad de colectores a instalar en un determinado proyecto los

proveedores poseen diversos criterios. Uno de estos criterios es instalar una cantidad de
colectores que permita cubrir el 100% del consumo energético en el mes de Enero, que

22
es el mes donde ha y una mayor radiación solar, de este modo, se elimina una
sobrecapacidad instalada en los meses de mayor radiación. Otro criterio utilizado es
instalar una cantidad que cubra el consumo promedio mensual, mediante este criterio se
logra un mayor ahorro energético, pero a un mayor costo de inversión y con una
sobrecapacidad instalada en los meses de verano. Otro criterio podría ser maximizando
la TIR o el VAN del proyecto mediante el uso de un problema de programación lineal.

De este modo, cada empresa cuenta con un criterio propio para evaluar sus
proyectos, siendo este el principal factor que diferencia a una evaluación de otra (si bien
es cierto que los colectores con que trabaja cada empresa tienen distintos rendimientos,
es posible disminuir la diferencia entre los ahorros energéticos de dos evaluaciones
aumentando o disminuyendo la cantidad de los colectores solares en una de las
evaluaciones).

El modelo de evaluación vista usuario, que se detalla en el capítulo 3, fue

utilizado para homologar los resultados entregados por los proveedores (que difieren
principalmente debido al supuesto de la cantidad de colectores a instalar en un
proyecto), para poder compararlos y poder identificar la oferta de mejor valor entre
ellos. Los proveedores entregaron los rendimientos nominales de sus colectores a
condiciones óptimas de funcionamiento, pero como se sabe que los colectores de tubo
al vacío tienen menores perdidas a mayor diferencia de temperatura entre el colector y
el ambiente, se utilizaron las curvas de colectores planos y tubo al vacío descritas en la
Figura 3. De este modo se poseen los rendimientos máximos (entregados por los
proveedores) y mínimos para cada colector, considerando un factor de castigo para los
rendimientos de los colectores planos. Finalmente, el rendimiento utilizado para los
cálculos es el rendimiento promedio del colector.

La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos:

23
 Tabla 2: Evaluación de proveedores
Codifer SKE Energy Group Isener Autoflame
Tipo Colector Plano Plano Tubo al Vacío Plano Plano
Marca Heliotek Isofoton SunPlus Chromagen Schuco
Origen Brasil España China Israel Alemania
Rendimiento Colector 61 a 49% 80 a 64% 90 a 87% 70 a 56% 80 a 64%
Rendimiento Promedio 55% 72% 89% 63% 72%
Superficie unitaria (m2) 1,68 1,9 3,1 3,5 2,15
Precio Unitario Colector sin IVA ($) 164.147 260.000 718.400 510.678 408.285
Costo x MJ ($/MJ)* 24,9 26,6 36,7 32,5 36,9
* Considera el rendimiento de los colectores

Como se puede apreciar en la tabla anterio r, la mejor oferta corresponde a la

empresa Codifer, ya que tiene el menor costo por mega joule (este costo es la inversión
en paneles solares por mega joule ahorrado). Si bien los paneles solares Heliotek poseen
un bajo rendimiento, su muy bajo precio con respecto a los demás hace la diferencia que
lo convierte en la oferta de mejor valor. Los paneles solares Heliotek tienen una vida
útil de 20 años, y si bien poseen características que pueden jugar en contra, como una
estructura y tecnología menores a colectores de otras empresas, se utilizará para las
evaluaciones debido a su menor costo por mega joule, lo que implica un mayor ahorro
con respecto a los demás.

3.2 Modelo de evaluación económica del punto de vista del

usuario

El modelo de evaluación económica del punto de vista del usuario permite

evaluar distintos proyectos donde el usuario es el que realiza el 100% de la inversión, y
también se queda con el 100% del ahorro generado por los paneles solares.

Este modelo de evaluación económica fue elaborado usando como base el

cálculo de la cantidad de colectores solares requeridos en Enero (mes donde hay mayor
radiación solar), para cubrir el 100% de la demanda energética en agua caliente
sanitaria, lo cual elimina la sobrecapacidad instalada en los meses de verano como se
explico anteriormente. El perfil de consumo energético mensual de agua caliente
sanitaria es más plano que el perfil de consumo energético en calefacción, el cual
muestra un consumo considerablemente mayor en los meses de invierno con respecto a
los de verano, y por lo tanto si se utilizara este supuesto para proyectos de calefacción,

24
en los meses de invierno habría un aporte casi nulo de la energía solar. Sin embargo
como el consumo en agua caliente es mucho mas constante a lo largo del año, es
correcto tomar este supuesto, eliminando la sobrecapacidad en los meses de mayor
radiación, y siendo un aporte real para los meses de invierno, lo cual justifica la validez
de este supuesto.

Este modelo permite obtener los ahorros energéticos e inversiones requeridas de

los 5 tipos de colectores de los proveedores contactados. Se tienen los rendimientos
máximos de los colectores en condiciones óptimas, sin embargo, estos rendimientos no
son los óptimos para realizar los cálculos, ya que se sabe que los rendimientos de los
colectores planos son menores mientras más grande es la diferencia de temperatura
entre el colector y el ambiente. Es por esto que se considera un factor de castigo para
todos los colectores, de acuerdo a la curva descrita para cada tipo de colector en la
Figura 3. De este modo se obtiene un rango de rendimiento máximo y mínimo por
colector, y para los cálculos, se utiliza el rendimiento promedio del colector.

Las evaluaciones serán realizadas para usuarios de gas natural, se considera un

rendimiento de caldera a gas natural de 70%, y un poder calorífico superior de 9300
kcal/m3 6 de este combustible. Con respecto al consumo, se tiene un consumo diario de
50 litros de agua caliente sanitaria por persona. Este consumo es un estándar de la
industria a nivel nacional e internacional, y corresponde al consumo de una persona del
segmento ABC1 en el país.

La siguiente tabla, muestra la radiación incidente para Santiago, y la temperatura

de agua fría en Santiago por mes, utilizada en los cálculos:

6
Fuente: Dictuc

25
 Tabla 3: Radiación incidente y temperatura agua fría mensual para Santiago
Radiacion solar* Temperatura
Mes
(MJ/m2/día) agua fría** (ºC)
Enero 23,04 20
Febrero 20,16 19
Marzo 15,48 16
Abril 10,8 14
Mayo 6,48 11
Junio 4,68 8
Julio 5,4 8
Agosto 7,92 9
Septiembre 12,24 11
Octubre 16,2 14
Noviembre 20,88 17
Diciembre 23,4 19
* Fuente: Mapa Solar Chile
** Fuente: Energy Group

La energía requerida mensualmente, es la diferencia entre la temperatura de agua

caliente requerida por el usuario y la temperatur a del agua fría. Esta energía será
provista por la energía solar, y por una caldera de apoyo de gas natural en los casos en
que la energía solar no cubra la necesidad energética. El consumo de agua caliente
sanitaria se considera constante mes a mes (se ma ntiene constante el nivel de consumo
por persona y la cantidad de personas en el proyecto mensualmente) sin embargo, se ve
que el aporte de la energía solar para calentar el agua tendrá una amplia variación
mensual, teniendo una menor participación en los meses de invierno debido a una
mayor necesidad energética producto del aumento del diferencial de temperatura entre
el agua requerida y el agua fría, y también por la baja radiación solar incidente. A
continuación se muestra un perfil de ahorro en el consumo energético de un proyecto
tipo:

26
 Gráfico 1: Perfil ahorro consumo energético tipo

Perfil ahorro en consumo energético mediante el

uso de energía solar

120%
100% 98%
100% 85% 82%
Rendimiento

80%
59% 59% 53%
60%
39% 41%
40% 25%
22%
14% 17%
20%
0%

Mayo
Marzo

Noviembre
Junio

Julio

Agosto
Enero

Abril
Febrero

Septiembre

Diciembre
Octubre

Promedio
Mes

Los proyectos a considerar en las evaluaciones son tres: vivienda familiar de 6

personas, edificio residencial con central térmica de 46 departamentos con 4 personas
por departamento, y una industria con un consumo de 30.000 lts/día para procesos
industriales.
De acuerdo a los consumos determinados, y al supuesto de elegir la cantidad de
colectores para cubrir la totalidad del consumo en el mes de Enero, utilizando en las
evaluaciones los paneles solares que representan la mejor oferta, se tiene los siguientes
resultados:
Tabla 4: Cantidad de paneles solares por proyecto
Cantidad paneles Total superficie
Tipo proyecto Consumo diario (lts)
solares requeridos colectores (m2)
Vivienda Familiar 300 2 3,36
Edificio Residencial 10.000 59 99,12
Industria 30.000 177 297,63

La siguiente tabla, muestra los valores aproximados en inversión para la

realización de estos proyectos. Estos valores fueron proporcionados por los proveedores
y fueron incluidos como base de cálculo en las evaluaciones.

27
 Tabla 5: Inversiones requeridas por proyecto

Inversion en paneles Inversion instalación y

Tipo proyecto Total proyecto
solares c / IVA (US$) accesorios c / IVA (US$)
Vivienda Familiar 737 3.368 4.105
Edificio Residencial 21.745 8.308 30.052
Industria* 54.819 9.434 64.253
* sin IVA

Dentro de los accesorios incluidos en la tabla anterior se encuentran:

- Fluido caloportador
- Tuberías
- Bombas
- Acumuladores de agua
- Controlador digital de temperatura
- Medidor de energía producida tipo AMR

Los valores de estos, no han sido detallados por los proveedores. Es importante
destacar las economías de escala producidas por un mayor tamaño del proyecto. Los
proveedores ofrecen incluso descuentos de un 10% en equipos solares para proyectos
como el de edificio residencial, y por lo tanto los niveles de inversión pueden disminuir
para proyectos como edificios residenciales e industrias.

3.2.1 Resultados modelo de evaluación vista usuario

Proyecto Vivienda Familiar.-

A continuación se muestran los resultados obtenidos para el proyecto de vivienda

familiar:
- Numero Personas: 6
- Consumo aproximado en agua caliente sanitaria: 300 lts/día
- Tarifa Metrogas BC-017

La tarifa BC-01 es una tarifa residencial por tramos. Los clientes residenciales
tienen asegurado el suministro de gas natural para las situaciones de crisis de

7
Ver Anexo 5: Tarifa BC-01, Fuente Metrogas

28
abastecimiento desde Argentina. En los casos en que no existe gas para abastecer el
consumo de gas natural de los clientes residenciales, estos son provistos de propano-aire
que funciona como un sustituto al gas natural. El hecho de contar con esta tarifa implica
que estos clientes están en la última prioridad en caso de escasez de abastecimiento de
gas natural, y por lo tanto son el último tipo de clientes que podrían tener cortes de
combustible. El hecho que esta tarifa sea por tramos, significa que, por ejemplo, un
cliente que tiene un consumo de 9 m3 , debe pagar un precio de 708 $/m3 por los
primeros 5 m3 consumidos, y un precio de 464 $/m3 por los m3 restantes. Para facilitar
los cálculos se buscó una tarifa plana de acuerdo a los m3 que consume un cliente. Para
esto se calculó el gasto total del usuario en gas natural para su consumo en agua caliente
sanitaria, y se dividió por los m3 consumidos. De esta forma se obtuvo un valor de 430
$/m3 con IVA (correspondiente a 22 US$/MMBTU con IVA).
La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos para este proyecto:

Tabla 6: Resultado Vivienda familiar vista usuario

VAN (15 años, r=10%) (US$) -2.040
TIR -0,9%
PRI (años) 15,02

Ahorro Total anual (US$) 267

Ahorro Total GN anual (m3) 329
Ahorro Total combustible anual 54,8%
Inversion (US$) 4.000

De la tabla anterior se puede apreciar que para un usuario no es rentable realizar

la inversión de incorporar paneles solares para calentar agua. El proyecto tiene una TIR
y un VAN negativo debido a que la inversión requerida es mucho mayor que los
beneficios generados por al ahorro del combus tible anual, haciendo que este proyecto
no sea rentable.

Proyecto Edificio Residencial.-

A continuación se muestran los resultados obtenidos para el proyecto de Edificio

Residencial:
- Numero Departamentos: 46
- Numero Personas promedio por departamento: 4 personas
- Consumo aproximado en agua caliente sanitaria: 10.000 lts/día

29
 - Tarifa Metrogas BC-068 (tarifa de centrales térmicas)

La tarifa BC-06 es una tarifa plana, por lo tanto existe un precio único de acuerdo al
consumo de m3 de gas natural. Este precio es de 321 $/m3 con IVA (correspondientes a
16,42 US$/MMBTU con IVA). La tarifa BC-06 es una tarifa residencial, y al igual que
la tarifa BC-01 esta en la última prioridad para cortes de suministro energético.
La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de la evaluación:

Tabla 7: Resultado Edificio residencial vista usuario

VAN (15 años, r=10%) (US$) 14.520
TIR 18,2%
PRI (años) 4,97

Ahorro Total anual (US$) 6.051

Ahorro Total GN anual (m3) 9.990
Ahorro Total combustible anual 50,0%
Inversion (US$) 30.000

De la tabla anterior se puede ver que el realizar este proyecto resulta muy
rentable. Se tiene un período de recuperación de la inversión (PRI) cercano a los 5 años,
un VAN positivo y una TIR cercana al 20%. En este caso las economías de escala hacen
posible que el desarrollo del proyecto por parte de un usuario sea rentable. Este podría
ser el caso de algunas empresas inmobiliarias en la RM, que podrían tener un mayor
atractivo comercial en su producto debido a los ahorros energéticos que pueden tener
los compradores de sus departamentos, sin contar el beneficio de imagen (por ser una
energía limpia) que esto conlleva.

Proyecto Industria.-

A continuación se muestran los resultados obtenidos para el proyecto de Industria:

- Consumo aproximado en agua caliente sanitaria: 30.000 lts/día
- Tarifa Metrogas AC-039

La tarifa AC-O3, al igual que la tarifa BC-01 es una tarifa por tramos. Se realizó el
mismo proceso que para el proyecto de vivienda familiar para encontrar una tarifa plana

8
Ver Anexo 6: Tarifa BC-06, Fuente Metrogas
9
Ver Anexo 7: Tarifa AC-03, Fuente Metrogas

30
que facilite la evaluación del proyecto. Esta tarifa es de 127 $/m3 sin IVA,
correspondiente a 6,5 US$/MMBTU. La tarifa AC-03 es una tarifa industrial, y las
industrias que poseen este tipo de tarifa están muy propensas a cortes de suministro de
gas natural. Tanto la tarifa, como la inversión requerida, son precios si IVA.
La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de le evaluación:

Tabla 8: Resultado Industria vista usuario

VAN (15 años, r=10%) (US$) -11.349
TIR 6,6%
PRI (años) 8,95

Ahorro Total anual (US$) 7.181

Ahorro Total GN anual (m3) 29.970
Ahorro Total combustible anual 50,0%
Inversion (US$) 64.000

De la tabla anterior se puede ver que el proyecto no resulta ser muy rentable
desde el punto de vista de un usuario. El proyecto posee una TIR muy baja y un VAN
negativo, por lo tanto no sería rentable el realizar el proyecto para un usuario. El hecho
que este proyecto no sea rentable se debe a que la tarifa que pagan los clientes
industriales es mucho más baja que la de los clientes residenciales, y por lo tanto los
ahorros en dinero no son tan altos. Esto, contrastado con la inversión requerida, produce
que el proyecto industria no sea rentable del punto de vista de un usuario.

En resumen, de los tres proyectos analizados, sólo el proyecto de edificio

residencial aparece como un proyecto rentable a realizar para un usuario.

3.3 Modelos de negocio e identificación de nichos

A continuación se presentan 2 modelos de negocio para una empresa

distribuidora energética de incluir la energía solar para proveer a sus clientes de agua
caliente. Estos modelos de negocios serán evaluados económicamente, y a partir de
estas evaluaciones se identificarán los nichos donde incluir la energía solar térmica
resulte rentable para una empresa. Dentro de las alternativas de modelos de negocio, se
elegirá la mejor para una empresa, ya sea en términos de rentabilidad, menor

31
complejidad de realización, etc. en base al cual se desarrollarán los Planes de
Marketing, Financiero, Operacional, y de RRHH.

3.3.1 Modelo 1: Venta de energía

En este modelo de negocio, la empresa distribuidora energética pasa a ser un

vendedor de energía, esto significa que si una empresa vendía una cantidad determinada
de kilocalorías mediante el uso de un combustible para proveer de agua caliente a sus
clientes, ahora venderá la misma cantidad de kilocalorías mediante una mezcla entre el
combustible y la energía solar térmica.
La siguiente figura muestra el modelo de negocio recién mencionado:

Figura 5: Modelo de negocio venta de energía

Como se aprecia en la figura, existen 4 actores dentro de este modelo de

negocios, un cliente (usuario), la empresa distribuidora energética, un socio especialista
de energía solar (que posee los equipos solares y todo el know how requerido para su
correcta instalación y funcionamiento), y una institución perteneciente al mercado
financiero. Este modelo funciona de la siguiente manera:

32
 El cliente compra un servicio de energía a una empresa distribuidora energética,
esta empresa busca financiar la compra de los equipos en una institución financiera.
Esta institución, financia los equipos solares, los cuales son pagados por la empresa
distribuidora energética a un socio especialista (empresa proveedora de equipos solares)
al contado. A continuación, se firma un subcontrato de operación y mantenimiento, en
el cual el socio proveedor de los equipos solares se compromete a realizar las
operaciones necesarias para un correcto funcionamiento de los equipos. Una vez que el
socio especialista ha instalado los equipos al cliente, le empresa proveedora energética
podrá facturar el consumo energético del cliente, ofreciéndole un descuento.
De este modo, los incentivos para realizar este modelo de negocio para todos los
actores son:

- Socio especialista: Venta de sus equipos solares.

- Institución financiera: Ingresos por interés en el financiamiento de los
equipos.
- Cliente: Podrá consumir la misma cantidad de energía a un menor precio, de
acuerdo al descuento ofrecido por la empresa distribuidora energé tica.
- Empresa distribuidora energética: La empresa se quedará con el 100% del
ahorro energético producto del uso de la energía solar térmica. Esto incide en
que los costos para proveer de la misma cantidad de energía a un cliente sean
menores, y por lo tanto hay un mayor margen de venta. La empresa debe
ofrecer un descuento a sus clientes como un incentivo comercial, para que
los clientes pretendan incorporar la energía solar térmica. Por lo tanto se
debe determinar cual es el valor de ese descuento, de modo que la empresa
se vea beneficiada con realizar este proyecto.

Para el correcto funcionamiento de este tipo de modelos de negocio se requiere

capacitar a lo s técnicos de la empresa distribuidora para realizar correctas mediciones de
los medidores energéticos AMR. Estos medidores permiten obtener la energía aportada
por los equipos solares, de este modo se puede separar el aporte energético de la energía
solar del combustible tradicional. La cantidad de empresas que puedan participar
utilizando este tipo de modelo de negocio es limitada por varias razones. Una es que el
cliente puede no tener interés en que varias empresas participen en el aporte energético
del agua caliente sanitaria aún cuando esto genere ahorros, ya que deberá pagar más de

33
una cuenta sin tener claros los consumos de cada uno y puede ser difícil para él evaluar
que realmente esté ahorrando dinero. Otra razón es que acciones puede tomar la
empresa frente a clientes que no pagan sus cuentas. Por lo tanto este es un modelo de
negocio útil sólo para las principales distribuidoras energéticas, ya que podrán incluir en
las mismas cuentas actuales el consumo energético del cliente, y frente a clientes
impagos podrán cortar el suministro energético.

3.3.2 Modelo 2: Negocio Financiero

En este modelo de negocio, la empresa distribuidora energética pasa a tener un

rol financista. La siguiente figura muestra el modelo de negocio mencionado:

Figura 6: Modelo de negocio financiero

En este modelo de negocio participan los mismos 4 actores que en modelo de

negocio anterior, sin embargo su estructura es distinta. El cliente da un mandato de
compra de equipos solares a la empresa distribuidora energética, la cual buscará
financiamiento en alguna institución financiera para poder realizar la compra de los
equipos solares al contado a un socio especialista. Este socio especialista debe firmar un

34
contrato con el cliente (que es el dueño de los equipos solares) de operación y
mantenimiento. Finalmente, el cliente debe firmar un pagaré con la empresa
distribuidora energética, donde se compromete al pago de un fee (tasa) mensual por los
equipos solares. Una vez instalados los equipos solares, la empresa distribuidora
energética realiza la facturación del fee al cliente.
De este modo, lo s incentivos para realizar este modelo de negocio para todos los
actores son:
- Socio especialista: Venta de sus equipos solares.
- Institución financiera: Ingresos por interés en el financiamiento de los
equipos.
- Cliente: El cliente tendrá un 100% del ahorro energético producido por el
uso de la energía solar térmica, y por lo tanto tendrá un ahorro monetario.
- Empresa distribuidora energética: La empresa participa como financista del
cliente para la compra de equipos, el cliente tiene obligación de pago con la
empresa, no con la institución financiera, por lo tanto, la empresa
distribuidora no es un intermediario entre el cliente y una institución
financiera. La empresa mantendrá la venta de combustible (que es su core
business) y además tendrá ingresos producto del fee que pagan
mensualmente los clientes. El negocio se da en que este fee, debe ser una
tasa mayor a la que la empresa consiga el financiamiento con la institución
financiera, y por lo tanto se vea beneficiada por la diferencia entre las tasas.
El fee debe generar ingresos a la empresa, y generar ahorros a los clientes (el
ahorro del cliente debe ser mayor al fee mensual que pagan para que sea
atractivo para ellos).

Este es un modelo de negocio más simple de realizar en términos operacionales

ya que no es necesario realizar mediciones para separar el aporte energético de los
equipos solares, y por lo tanto no será necesaria la compra de los medidores AMR (que
tienen un costo cercano a US$ 200). Lo interesante de este modelo de negocio es que
puede abrir nuevas líneas de negocios donde participan las empresas. Por ejemplo, es un
modelo de negocio que sirve para una empresa distribuidora de electricidad como
Chilectra, de este modo la empresa ofrecer una energía distinta a la electricidad a sus
clientes, financiando la compra de los equipos, pudiendo representar una nueva línea de
negocio que aumente sus ingresos y el wallet share de la empresa en este tipo de

35
proyectos. Para una empresa distribuidora de gas natural como Metrogas, el uso de este
modelo de negocios puede significar una expansión, ya que podría participar en
edificios con centrales térmicas a gas licuado o diesel, o incluso poder participar de este
negocio en regiones. Al igual que el modelo de negocio anterior, la cantidad de
empresas que pueden participar de este negocio se limita a las distribuidoras
energéticas, principalmente para tomar medidas frente a los clientes impagos. Otro
limitante es que resulta de gran importancia contar con una buena calidad crediticia para
beneficiarse de un financiamiento a tasas bajas, lo cual hará que el negocio sea más
rentable.

3.4 Evaluaciones económicas de los modelos de negocio

A continuación se realiza una evaluación económica para cada modelo de

negocio definido anteriormente de los tres tipos de proyectos: vivienda familiar, edificio
residencial e industria.

Como se ha mencionado anteriormente, el modelo de negocio de venta de

energía posee como dificultad del punto de vista comercial el que varias empresas
participen de proveer agua caliente, y por lo tanto se realizará el análisis para una
empresa que pueda proveer del total del consumo energético del cliente de calefacción /
procesos industriales y de agua caliente. Por lo tanto estas evaluaciones económicas,
serán realizadas para una empresa distribuidora de gas natural, debido a que posee una
gran participación en el sector residencial e industrial de la RM, alcanzando un 75% de
participación en clientes residenciales 10 donde existen redes de gas natural11 .

Para el segundo modelo de negocio (negocio financiero) se realizará una

evaluación para una empresa distribuidora de gas natural, de modo que el negocio sea
comparable con las demás alternativas de modelo de negocio, y una evaluación

10
Fuente: Memoria Metrogas 2005
11
La red de gas natural en la RM, incluye las comunas de: Cerrillos, Cerro Navia, Colina, Conchalí,
Estación Central, Huechuraba, Independencia, La Florida, La Granja, La Reina, Lampa, Las Condes, Lo
Barnechea, Lo Espejo, Lo Prado, Macul, Maipú, Ñuñoa, Padre Hurtado, Pedro Aguirre Cerda, Peñaflor,
Peñalolén, Providencia, Pudahuel, Puente Alto, Quilicura, Quinta Normal, Recoleta, Renca, San
Bernardo, San Joaquín, San Miguel, Santiago, Talagante y Vitacura. Fuente: CNE.

36
económica para una empresa tipo, de modo de analizar el atractivo económico de esta
empresa de participar en estos proyectos.

Es importante ver si existe en las evaluaciones una distinción entre proyectos

nuevos y existentes. El siguiente gráfico muestra las inversiones y flujos a considerar en
un proyecto, para poder ver por separado los proyectos nuevos de los existentes:

Gráfico 2: Evaluación proyectos nuevos v/s existentes

Para las evaluaciones realizadas para una empresa distribuidora de gas natural se
compara en la barra izquierda del gráfico la situación actual de la empresa (sin energía
solar) versus la incorporación de la energía solar junto al gas natural (barra derecha).
Para proyectos nuevos, la evaluación considera que en ambos casos se debe realizar la
misma inversión para proveer al cliente de gas natural (se debe realizar la misma
inversión en conexión a la red, caldera, tuberías, mano de obra, etc.), y por lo tanto, para
efectos de cálculo, esta inversión se anula, quedando sólo los flujos monetarios en la
situación actual, versus los flujos monetarios más la inversión requerida en equipos
solares en caso que la empresa incorpore esta energía. Para proyectos existentes, se
considera que la inversión en gas natural es un costo hundido, y por lo tanto para ambos
casos, esta se anula. Por lo tanto, no existe distinción para proyectos nuevos y
existentes, ya que en las evaluaciones sólo se considera los flujos de la situación actual,
frente a los flujos e inversión requerida al incorporar la energía solar.

37
 Como para todos los modelos de negocio se realiza una evaluación económica
para una empresa distribuidora de gas natural, para cada uno de los proyectos se
consideró una estructura de costos dado el escenario energético de la industria del gas
natural en Chile. La industria de gas natural en Chile ha tenido problemas con el
suministro desde Argentina, y para poder asegurar el suministro de este combustible a
los usuarios, se ha incorporado a la matriz energética el proyecto de GNL (Gas Natural
Licuado) impulsado por ENAP. Este proyecto consiste en importar el gas natural
licuado, regasificarlo en una planta ubicada en la V Región, y entregarlo a compradores
de la zona central del país. Los precios del GNL en Chile, son similares a los de
mercados desarrollados, y son más altos que el precio del gas natural importado desde
Argentina, que tiene un costo actual cercano a los 2,5 US$/MMBTU, y que
considerando el costo de transporte se acerca a los 3 US$/MMBTU 12 . Si bien el precio
del GNL producirá un aumento en el costo energético de los usuarios, el importar GNL
generará mayor seguridad en el abastecimiento energético nacional. Por lo tanto, aunque
se mantenga la importación de gas natural desde Argentina a un precio menor,
corresponderá realizar las evaluaciones del punto de vista de una empresa distribuidora
de gas natural con el precio de GNL, ya que es el mayor costo de materia prima que
pueden tener.

Para efectos de cálculo, se consideran los costos promedio estimados de

importación de GNL de USA, que son similares a los costos del proyecto de GNL en
Chile. El costo a considerar para los cálculos es de 5,14 US$/MMBTU, y corresponde al
promedio de los costos de importación de GNL de USA de los próximos 15 años, según
la EIA 13 (Energy Information Agency). Este costo corresponde al costo de importación
más el costo de regasificación del gas natural y es de contratos a largo plazo, lo cual
incide en un costo menor del gas natural comparado con el precio spot de este
combustible, que ha mostrado en los últimos años una tendencia al alza en su precio
promedio 14 . Dentro de las evaluaciones, en los casos que ameriten, se contará con una
sensibilización del costo del GNL respecto al precio de futuros Henry Hub 15 , lo cual
marca la tendencia del precio futuro del GNL. El Henry Hub es el indicador de precio

12
Fuente: Centro de Estudios Públicos
13
Ver Anexo 8: Precios de importación de GNL de USA, Fuente EIA: AEO 2006 National Energy
Modeling System
14
Ver Anexo 9: Precio spot promedio anual Henry Hub
15
Ver Anexo 10: Precios de futuros Henry Hub, Fuente: NYMEX

38
spot del gas natural, transado en la New York Mercantile Exchange (NYMEX) y es
análogo a otros indicadores como el Brent o WTI para el caso del petróleo. Para la
sensibilización de los proyectos, frente a alzas en los costos del gas natural, se
modificarán las tarifas actuales 16 de modo que se mantiene el margen absoluto 17 en el
cliente.

Las evaluaciones serán realizadas a un horizonte de 15 años, siendo el año 2008

el inicio del horizonte de evaluación debido a que en ese año comienza el
funcionamiento de la planta de GNL en la V Región.

3.4.1 Evaluación económica modelo negocio venta de energía

Este modelo de negocio consiste en que la empresa distribuidora vende energía

mediante el uso de un combustible y de la energía solar. Los ahorros producidos por el
uso de la energía solar quedan para esta empresa, lo cual producirá un aumento del
margen debido a una disminución de costos (al ser vendedor de energía, los ingresos se
mantienen constantes). Para hacer el producto atractivo comercialmente, la empresa
ofrece un descuento a la tarifa de sus clientes.

Como la empresa distribuidora energética es la que realiza el 100% de la

inversión, lo cual puede producir que para el cliente sea rentable incorporar la energía
solar y para la empresa no resulte rentable, en las evaluaciones económicas se
incorporará un gráfico en el cual se representará el VAN del cliente y de la empresa, en
el que ambos aportan un cierto porcentaje de la inversión. Esto permitirá encontrar
espacios donde el proyecto podría resultar rentable para las partes.

A continuación se muestran los resultados de las evaluaciones económicas

realizadas para este modelo de negocio:

16
Las tarifas para vivienda, edificio e industria se encuentran en los anexos 5, 6 y 7 respectivamente
17
Ver anexo 11: Márgenes de utilidad

39
Proyecto vivienda familiar:

Para que este tipo de modelo de negocio tenga un atractivo para los clientes, se
determinó ofrecer un 10% de descuento en las tarifas, de modo que el cliente se vea
incentivado a adquirir la energía solar. La siguiente tabla muestra los resultados
obtenidos de la evaluación económica respecto a un cliente:

Tabla 9: Resultado para vivienda modelo venta de energía

VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) 0,45

Ahorro anual promedio cliente (US$) 53,3

De la tabla anterior se puede ver que para un cliente, resulta marginal el incorporar la
energía solar, ya que tiene un VAN levemente positivo. Por lo tanto, aún ofreciendo un
descuento en la tarifa sobre el consumo en agua caliente, el cliente no tiene mayor
motivo económico para incorporar la energía solar.

La siguiente tabla muestra los resultados para la empresa distribuidora de gas natural:

Tabla 10: Resultado Empresa modelo venta energía proyecto vivienda

VAN Empresa Distr. sin energía solar
2,65
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
-0,41
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -3,06

De la tabla anterior se puede ver que a la empresa no le conviene incorporar la energía

solar, debido a que tiene una importante disminución en su VAN producto del
descuento ofrecido y de la inversión que debe realizar.

El siguiente gráfico, muestra el VAN de la empresa y del cliente, de acuerdo al

porcentaje de inversión de ambos, en el que la empresa ofrece un 10% de descuento al
cliente:

40
 Gráfico 3: VAN empresa-cliente para vivienda modelo venta energía

VAN Empresa/Cliente proyecto vivienda

4
r=10%) (MUS$)
VAN (15 años,

0
100% 80% 60% 40% 20% 0%
-2

-4
Porcentaje inversión empresa
VAN empresa sin energia solar VAN empresa con energia solar VAN Cliente

En el gráfico se aprecia que para que el proyecto sea rentable para la empresa, el cliente
debe realizar casi un 20% de la inversión, teniendo un VAN negativo para el cliente.
Para que el proyecto genere valor a la empresa, el cliente debe realizar casi toda la
inversión. Por el lado contrario, para que sea rentable para el cliente, se necesita que la
empresa realice la inversión, teniendo esta última un VAN negativo. Como conclusión
del gráfico anterior, para este proyecto se tiene que la inversión que se debe realizar es
muy alta con respecto a los ahorros que se generan. Esto produce que este tipo de
proyectos no sean rentables ni para la empresa ni para el cliente para ninguna
combinación de participación en la inversión, y por lo tanto no hay espacio de negocio.

Proyecto edificio residencial:

Para que este tipo de proyectos sea atractivo comercialmente, se determinó ofrecer un
descuento de 10% a las tarifas de los clientes. La siguiente tabla muestra los resultados
obtenidos de la evaluación económica respecto a un cliente:

Tabla 11: Resultado para edificio modelo venta energía

VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) 11,63

Ahorro anual promedio cliente (US$) 1.366,0

41
 De la tabla se aprecia que para el cliente resulta atractivo realizar el proyecto, ya
que tiene un ahorro anual considerable y además posee un VAN positivo.
La siguiente tabla muestra los resultados para la empresa distribuidora de gas
natural:
Tabla 12: Resultado empresa modelo venta energía proyecto edificio
VAN Empresa Distr. sin energía solar
62,36
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
42,69
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -19,67

De la tabla se aprecia que para la empresa no resulta rentable con respecto a su situación
actual incorporar la energía solar debido a una disminución en su VAN.

El siguiente gráfico, muestra el VAN de la empresa y del cliente, de acuerdo al

porcentaje de inversión de ambos, en el que la empresa ofrece un 10% de descuento al
cliente:

Gráfico 4: VAN empresa-cliente para edificio modelo venta energía

VAN Empresa/Cliente proyecto edificio

80,0
r=10%) (MUS$)
VAN (15 años,

60,0
40,0
20,0
0,0
-20,0 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Porcentaje inversión empresa
VAN empresa sin energia solar VAN empresa con energia solar VAN Cliente

Del gráfico se ve que cuando la empresa realiza hasta cerca de un 60% de la inversión,
el proyecto resulta rentable tanto para el cliente como para la empresa. Sin embargo,
para que este proyecto genere valor para la empresa, se requiere que el cliente aporte
cerca de un 90% de la inversión, lo cual produce un VAN negativo para el cliente. En
este tipo de proyectos, no se aprecia un espacio de negocio en el que el cliente tiene un

42
VAN positivo y la empresa cree valor, sin embargo, existe espacio para que la empresa
realice el negocio, obviando la disminución en su VAN actual. Este caso puede ocurrir
si una empresa de la competencia decide realizar un proyecto de este tipo. En este caso,
la empresa distribuidora de gas natural deberá elegir entre perder al cliente, o
mantenerlo a costa de una disminución del VAN actual. Y por lo tanto, este tipo de
proyectos puede resultar rentable en caso de una acción de la competencia, como una
medida para contener a los clientes, y el costo de retener al cliente es de MUS$ 19,67,
expresado en la tabla anterior.
Para este tipo de proyectos, se considera que la inversión por parte del cliente
puede ser:
- Realizada por una junta administrativa de un edificio, en caso que el edificio
sea antiguo.
- Realizada por una empresa inmobiliaria, en caso de que el edificio sea
nuevo.

El siguiente gráfico, muestra una sensibilización del costo del gas natural para este tipo
de proyecto:

Gráfico 5: Sensibilización costo GN en modelo venta energía proyecto edificio

Sensibilización Costo GN en venta energía

proyecto edificio
r=10%) (MUS$)

80
VAN (15 años;

60
40
20
0
5 6 7 8 9 10 11
Costo GN (US$/MMBTU)

VAN empresa sin energia solar VAN empresa con energia solar

Este gráfico muestra en la curva superior la situación actual de la empresa (sólo venta
de gas natural). Frente a alzas en los costos hay un aumento en las tarifas de modo de
mantener el margen absoluto, debido a esto la VAN de la empresa es constante. La
curva inferior es el VAN de la empresa incorporando la energía solar, ofreciendo al

43
cliente un descuento de 10% en la tarifa. Se observa que en ningún caso se cumple que
el incorporar la energía solar térmica podría generar valor a una empresa distribuidora
energética con respecto a su situación actual, y por lo tanto el uso de este tipo de energía
puede ser útil para este tipo de empresa sólo en caso de respuesta a la competencia
donde la empresa distribuidora de gas natural deberá optar entre perder a ese cliente o
reducir el margen de utilidades. Otra opción posible de negocio es que la empresa
distribuidora de gas natural ofrezca este producto a usuarios de otros combustibles que
han sido reticentes a incorporar el gas natural, debido a los mayores ahorros generados.
Finalmente, para el proyecto de edificio residencial se tiene que existe un espacio de
negocio debido a que se producen economías de escala en equipos solares.

Proyecto industria:

Para que este tipo de proyectos sea atractivo comercialmente, se determinó ofrecer un
descuento de 5% a las tarifas de los clientes. Este tipo de clientes consume un volumen
de gas natural mayor a los anteriores, y por lo tanto puede resultar comercialmente
atractivo un descuento de esta magnitud. La siguiente tabla muestra los resultados
obtenidos de la evaluación económica respecto a un cliente:

Tabla 13: Resultado para industria modelo venta energía

VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) 8,12

Ahorro anual promedio cliente (US$) 953,8

De la tabla anterior se observa que para la industria descrita el proyecto resulta rentable
ya que se genera un VAN positivo. Junto con este resultado, se debe tener presente que
aumentará la seguridad del suministro mediante el uso de la energía solar para procesos
de la empresa donde se utiliza un fluido caliente, y por lo tanto este resultado este tipo
de clientes tendría incentivos de incorporar esta energía.
La siguiente tabla muestra los resultados para la empresa distribuidora de gas
natural:

44
 Tabla 14: Resultado empresa modelo venta energía proyecto industria
VAN Empresa Distr. sin energía solar
48,78
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
29,65
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -19,13

De la tabla se aprecia que el proyecto no genera valor para esta empresa con respecto a
la situación actual.

El siguiente gráfico, muestra el VAN de la empresa y del cliente, de acuerdo al

porcentaje de inversión de ambos, en el que la empresa ofrece un 5% de descuento al
cliente:

Gráfico 6: VAN empresa-cliente proyecto industria modelo venta energía

VAN Empresa/Cliente proyecto industria

100
r=10%) (MUS$)
VAN (15 años;

50

0
100% 80% 60% 40% 20% 0%
-50

-100
Porcentaje inversión empresa
VAN empresa sin energia solar VAN empresa con energia solar VAN Cliente

Del gráfico se puede ver que para la empresa distribuidora se genera valor cuando el
cliente aporta cerca del 40% de la inversión, sin embargo el VAN del cliente es negativo
y por lo tanto no realizaría la inversión. Cuando la empresa aporta el 100% de la
inversión, el proyecto resulta rentable tanto para la empresa como para el cliente. De
todo esto, se concluye que este proyecto, al igual que el de edificio residencial, sirve
para contención (el valor de contener al cliente es de MUS$ 19,13) y para nuevos
clientes.

45
 El siguiente gráfico muestra una sensibilización del proyecto sobre el costo del
gas natural:
Gráfico 7: Sensibilización costo GN en modelo venta energía proyecto industria

Sensibilización Costo GN en venta energía

proyecto industria
80
r=10%) (MUS$)
VAN (15 años;

60

40

20

0
5 6 7 8 9 10 11
Costo GN (US$/MMBTU)

VAN empresa sin energia solar VAN empresa con energia solar

La curva constante representa la situación actual de la empresa, donde se mantiene el

margen absoluto. La curva ascendente es el VAN de la empresa con energía solar,
ofreciendo un 5% de descuento en la tarifa. Se puede ver que cuando el costo del gas
natural alcanza los 8 US$/MMBTU, el producto genera valor a la empresa. Este
resultado se debe a economías de escala en los equipos solares, y el hecho de que las
curvas de situación actual se intersecte con la de incorporar la energía solar al aumentar
el costo del gas natural (situación que no ocurre en el proyecto edificio), se debe al
mayor volumen de consumo energético que tiene la industria.

3.4.2 Evaluación económica modelo negocio financiero

En este punto se realizará una evolución económica del modelo de nego cio
financiero. Como se ha mencionado anteriormente este modelo tiene una menor
complejidad comercial, y cualquier empresa que cuente con capital financiero y un
sistema de facturación adecuado podría participar. Es por esto que en este punto se
realizarán 2 tipos de evaluaciones: una para una empresa distribuidora energética de gas
natural; y la segunda para una empresa tipo. El segundo tipo de evaluación, puede servir
también a la empresa distribuidora de gas natural a aumentar su participación en
proyectos con combustibles alternativos al gas natural (por ejemplo edificios con central
térmica a gas licuado), o a aumentar su cobertura a regiones.

46
 Como se ha explicado anteriormente, en este modelo de negocio una empresa
tiene la función de prestamista, y los ingresos son obtenidos por medio de diferencia
entre la tasa que cobra al cliente, y la tasa a la que pide crédito en una institución
financiera. Para efectos de cálculo, se considera que la tasa a la que pide el crédito la
empresa distribuidora a una institución financiera es de 7%, que es una tasa similar a la
que optan empresas distribuidoras energéticas importantes de la Región Metropolitana,
y se tomarán arbitrariamente las tasas mensuales de los clientes por proyecto.
A continuación se muestran los resultados obtenidos para este tipo de modelo de
negocio para cada proyecto.

Proyecto vivienda familiar:

La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de la evaluación económica respecto

a un cliente:
Tabla 15: Resultado vivienda modelo negocio financiero

VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) -2,52

Ahorro anual promedio cliente (US$) 269,0

Fee anual (US$) 600

Tasa Fee Mensual 0,98%

Tasa Fee Anual 12,42%

De la tabla anterior, se aprecia que la tasa fee mensual que debe pagar un cliente es
demasiado alta, produciendo un VAN negativo, debido a que el cliente debe pagar más
en fee de lo que podría ahorrar en combustible anualmente, por lo tanto no tendrá
incentivo en adoptar los equipos solares.

La siguiente tabla muestra los resultados para la empresa distribuidora de gas natural, y
para una empresa tipo:

47
 Tabla 16: Resultado empresas modelo negocio financiero proyecto vivienda
VAN Empresa Distr. sin energía solar
2,65
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
2,02
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -0,63

VAN Empresa tipo con energía solar

0,71
(15 años; r=10%)

De la tabla anterior se aprecia que existe una disminución del VAN de la empresa con
respecto a la situación actual, por lo tanto no se genera valor. Por otra parte, se tiene que
para una empresa tipo se logra un VAN positivo marginal para este tipo de proyectos.
Finalmente, se tiene que no existe una tasa fee que permita tanto al cliente como a una
empresa tener un VAN positivo, y por lo tanto este tipo de proyectos quedan sin
posibilidad de ser realizados bajo este tipo de modelo de negocio. Este resultado se debe
que la inversión necesaria no justifica los ahorros.

Proyecto edificio residencial:

La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de la evaluación económica respecto

a un cliente:
Tabla 17: Resultado para edificio modelo negocio financiero

VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) 10,01

Ahorro anual promedio cliente (US$) 6.891

Fee anual (US$) 5.575

Tasa Fee Mensual 1,30%

Tasa Fee Anual 16,77%

De la tabla anterior se aprecia que el incorporar energía solar produce un VAN

positivo al cliente, dado que los ahorros de gas natural es mayor al fee que debe pagar
anualmente, a pesar de la alta tasa considerada.

48
 La siguiente tabla muestra los resultados para la empresa distribuidora de gas
natural, y para una empresa tipo:

Tabla 18: Resultado empresas modelo negocio financiero proyecto edificio

VAN Empresa Distr. sin energía solar
62,36
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
43,00
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -19,36

VAN Empresa tipo con energía solar

12,10
(15 años; r=10%)

Al igual que para una vivienda, a una empresa distribuidora de gas natural no le
conviene incorporar la energía solar, debido a que canibaliza su negocio, perjudicando
su VAN. En cambio para una empresa tipo se tiene un VAN positivo. Este VAN
positivo es menor que el VAN del cliente, y por lo tanto se puede quitar una parte del
VAN cliente aumentando el fee. Tomando una tasa fee mensual de 1,65 %, el cliente
tendrá un VAN nulo (indiferencia a realizar el proyecto), y la empresa distribuidora de
gas natural tendrá un VAN igual a MUS$ 51,19, y por lo tanto, si bien es rentable para
la empresa participar en este proyecto, no se genera valor, ya que el VAN es menor a la
situación actual. Además, para que el cliente realmente tenga incentivo a incorporar la
energía solar, su VAN debe ser mayor que cero, y por lo tanto el fee aplicado debe ser
menor al mencionado, de modo que haya un incentivo comercial. Del mismo modo,
aplicando un fee máximo de 1,65%, la empresa tipo tendría un VAN de MUS$ 20,29.
Por lo tanto, considerando la tasa de 1,3% mensual, al igual que para el proyecto
edificio con modelo de venta de energía la energía solar servirá como producto de
contención, donde contener a un cliente tiene un costo de MUS$ 19,36 y para captar
nuevos clientes 18 .

18
El modelo de negocio financiero resulta insensible frente a alzas del costo de gas natural debido a los
supuestos de evaluación, ya que independiente del costo del gas sus utilidades por fee permanecen fijos,
ya que esta tasa no puede estar indexada a alzas de cosos de gas natural, y las utilidades producidas por
venta de gas natural permanecen también constantes frente a alzas de costro del gas natural, debido al
supuesto de mantención de margen absoluto de tarifas y costos. Debido a esto no se realiza un análisis de
sensibilización frente a alzas de costo de gas natural para el proyecto de edificio residencial ni para el
proyecto industria.

49
Proyecto industria:

La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos de la evaluación económica respecto

a un cliente:

Tabla 19: Resultado para industria modelo negocio financiero

VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) 8,11

Ahorro anual promedio cliente (US$) 9.624

Fee anual (US$) 8.557

Tasa Fee Mensual 0,82%

Tasa Fee Anual 10,30%

De la tabla anterior se puede ver que para un cliente el incorporar energía solar resulta
rentable, ya que se genera un VAN positivo debido a que el fee anual es menor que los
ahorros generados en combustible para la industria.

La siguiente tabla muestra los resultados para la empresa distribuidora de gas

natural, y para una empresa tipo:

Tabla 20: Resultado empresas modelo negocio financiero proyecto industria

VAN Empresa Distr. sin energía solar
48,78
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
28,93
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -19,85

VAN Empresa tipo con energía solar

4,76
(15 años; r=10%)

Utilizando una tasa fee de 0,82% mensual, se tiene que para una empresa distribuidora
de gas natural no resulta conveniente incorporar equipos solares ya que se produce una
disminución de su VAN actual. La conclusión es la misma que para el proyecto
industria con modelo de venta energía, es decir, este producto sólo sirve para captar
nuevos clientes o como contención, donde contener al cliente tiene un valor de MUS$
19,85. Para el caso de una empresa tipo se tiene un VAN positivo, por lo que hay

50
incentivos de desarrollar este tipo de negocio, sin embargo esta empresa deberá
aumentar su fee dado que su VAN es menor que el del cliente.
Lo máximo que se puede aumentar la tasa es a un 0.98% mensual, donde el cliente
tendrá un VAN nulo, la empresa distribuidora un VAN de MUS$ 35,56 y la empresa
tipo de MUS$ 11,38.

3.5 Elección modelo de negocio

La siguiente tabla muestra un resumen de las evaluaciones realizadas

anteriormente:
Tabla 21: Resumen evaluaciones económicas empresa distribuidora
Tipo Modelo de negocio
Venta de energía Financiero
Vivienda No hay espacio de negocio No hay espacio de negocio
Proyecto

VAN Empresa = 42,69 MUS$; VAN Empresa = 43,0 MUS$;

Edificio residencial
VAN Cliente = 11,63 MUS$ VAN Cliente = 10,01 MUS$

VAN Empresa = 29,65 MUS$; VAN Empresa = 28,93 MUS$;

Industria
VAN Cliente = 8,12 MUS$ VAN Cliente = 8,11 MUS$

De la tabla se aprecia que la única alternativa posible de negocio para una empresa
distribuidora de gas natural en la RM esta representada por los edificios residenciales
con central térmica y la industria. Como se ha explicado anteriormente, el incluir la
energía solar térmica nunca genera valor a la empresa y es un producto que sólo servirá
para que esta empresa pueda captar clientes que no han querido incorporar gas natural y
como producto de contención. A la empresa distribuidora siempre le convendrá más
incorporar un cliente que consuma sólo gas natural a un cliente que tenga un consumo
con gas y energía solar.

Con respecto a los modelos de negocio, se tiene que los resultados de las evaluaciones
para los proyectos de edificio e industria son económicamente similares tanto para un
cliente como para la empresa, sin embargo para poder elegir el modelo de negocio
adecuado para la empresa distribuidora de gas natural, se deben considerar los
siguientes aspectos:

51
- Operacionales: El modelo venta de energía requiere la instalación de medidores
AMR, y por lo tanto se necesitarán técnicos capacitados que deberán realizar
mediciones periódicas. Los medidores no son necesarios para la empresa en el modelo
financiero.

- Comerciales: El modelo de negocio financiero posee una desventaja en este aspecto,

ya que para un producto nuevo, donde existe una desconfianza del cliente sobre su
funcionamiento, es mucho más difícil que el cliente por cuenta propia decida invertir en
el producto. Por lo tanto el modelo de venta de energía tiene la ventaja que la empresa
ofrece un producto en el que el cliente no requiere realizar una inversión y se ve
beneficiado con un ahorro, lo cual es comercialmente mas llamativo para el cliente.

- Sensibilidad frente a costos de gas natural: En los gráficos 5 y 7 del modelo de venta
de energía se aprecia que el VAN de la empresa al incorporar la energía solar se acerca
a la situación actual a medida que el costo del gas natural aumenta, sin embargo para el
modelo de negocio financiero el VAN de la empresa permanece constante frente a
aumentos del costo de gas natural. El siguiente gráfico muestra una sensibilización
frente a alzas de costos de gas natural desde el punto de vista del cliente. Frente a alzas
de costo en el gas natural existe un alza de las tarifas de la empresa, manteniendo el
margen absoluto de utilidad actual. Este gráfico representa la sensibilidad del cliente
para el proyecto de edificio residencial para ambos modelos de negocio.

Gráfico 8: Sensibilización costo de gas natural para cliente

Sensibilización Costo GN para cliente

40,00
r=10%) (MUS$)

30,00
VAN Cliente
(15 años;

20,00
10,00
0,00
-10,00 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 10 10,5 11 11,5
-20,00
-30,00

Costo GN (US$/MMBTU)

VAN Cliente Vta Energía VAN Cliente Negocio Financiero

52
Del gráfico se aprecia que el VAN del cliente en el modelo de venta de energía
disminuye a medida que aumenta el costo y la tarifa de gas natural. Esto se debe a que
el alza de tarifas es mucho mayor que el ahorro ofrecido por la empresa (descuento de
10% en este caso), y como la empresa se queda con el total del ahorro producido por los
equipos solares, se produce una disminución en el VAN del cliente, y un aumento en el
VAN de la empresa a medida que el costo de gas natural aumenta. Por lo tanto, en este
modelo de negocio es posible que la empresa pueda traspasar parte del aumento del
VAN por el alza de costo de gas natural por medio de un aumento en el descuento
ofrecido, de este modo el cliente no saldrá tan dañado con las alzas de tarifas. Por el
otro lado, en el modelo financiero, el cliente tendrá un aumento en el VAN a medida
que aumenta el costo del gas natural, debido a que es el cliente el que se queda con la
totalidad del ahorro energético de los equipos solares, y por lo tanto mientras más cara
sea la tarifa, más ahorrará el cliente (incluso le conviene aumentar su consumo en agua
caliente). Para la empresa se tiene que su VAN permanece constante frente a alzas del
costo de gas natural, por lo tanto es el cliente el único beneficiado de las alzas. La única
posibilidad la empresa de quitar parte del VAN del cliente frente a alzas de gas natural,
es la de aumentar la tasa mensual del proyecto, lo que no se podrá hacer ya que no se
pueden cambiar las condiciones del contrato original frente a alzas del gas natural. Por
lo tanto, bajo este parámetro, el modelo de negocio de venta de energía resulta ser una
mejor opción que el financiero debido a que permite a la empresa controlar cambios en
el VAN propio y del cliente, frente a alzas de gas natural.

De los aspectos mencionados, se concluye que si bien el modelo de negocio

financiero resulta más fácil de realizar en el día a día debido a una menor complejidad y
responsabilidad de la empresa distribuidora con el proyecto, el modelo de venta de
energía resulta la mejor alternativa dadas las ventajas desde el punto de vista comercial
y a las ventajas que tiene la empresa distribuidora frente a alzas en los costos y tarifas
del gas natural. Por lo tanto, para todos los análisis de proyectos realizados a
continuación, se utilizará el modelo de negocio de venta de energía.

53
3.6 Análisis mercado potencial

De los proyectos evaluados anteriormente se tiene que existe una posibilidad de

proveer a edificios residenciales e industrias de energía solar, como producto de
contención y para captar nuevos clientes. Dado que el actual escenario energético es
complejo particularmente para la industria, donde estas deben optar entre tener
problemas de suministro con el gas natural, o usar otro combustible mucho más caro
como el petróleo, será necesario afinar las evaluaciones de acuerdo a las condiciones
energéticas esperadas para este sector de modo de ver las posibilidades reales de
incorporar la energía solar térmica a industrias. Por otra parte, dado que el
abastecimiento de gas natural para clientes residenciales esta asegurado mediante el
GNL, donde las condiciones futuras de este sector son más claras y debido a razones de
tiempo para este trabajo de memoria, el mercado potencial será representado sólo por
los edificios residenciales ubicados en la RM.

La Región Metropolitana, cuenta con cerca de 27.000 edificios, distribuidos

principalmente en comunas como Santiago, Ñuñoa, Providencia y Las Condes19 . De
estos edificios, 1394 corresponden a edificios residenciales con central térmica. La
central térmica permite a las empresas constructoras ahorros de costos, y su función es
de proveer a los habitantes de un edificio calefacción y/o servicio de agua caliente
sanitaria. El siguiente gráfico muestra la distribución de estos edificios, de acuerdo a la
función que cumple su central térmica (CT)20 .
Gráfico 9: Distribución de clientes por tipo de central térmica

19
Ver Anexo 12: Distribución edificios residenciales en la RM; Fuente: Cámara Chilena Construcción
20
Fuente: Cámara Chilena Construcción

54
Por lo tanto, cerca de 1200 edificios (correspondiente al 86% del total de edificios con
CT) poseen una CT para calentar agua sanitaria, y corresponde al mercado potencial
identificado en la RM.

Los edificios con CT para agua caliente se concentran en las comunas de Santiago,
Providencia, Las Condes, Ñuñoa y Vitacura, las que representan el 96% de edificios con
central térmica en la RM 21 . El siguiente gráfico, muestra la distribución por comuna de
estos edificios 22 :

Gráfico 10: Distribución de edificios con central para agua caliente

Existen tres principales combustibles para el funcionamiento de una CT: gas natural,
gas licuado y petróleo. A continuación se muestra la distribución del mercado potencial,
de acuerdo al tipo de combustible utilizado en su CT23 :

21
Ver Anexo 13: Distribución edificios residenciales con central térmica en la RM; Fuente: Cámara
Chilena de la Construcción
22
Fuente: CChC
23
Fuente: CChC

55
 Gráfico 11: Distribución de central térmica de edificio por tipo de combustible

Distribucion central térmica por tipo de

combustible
5%

Otro combustible
Gas Natural

95%

Del gráfico, se aprecia que casi la totalidad de los edificios con CT utilizan gas natural.
De los otros combustibles (gas licuado y petróleo) se tiene que la gran mayoría utiliza
petróleo distribuido principalmente por Copec, y prácticamente no existen edificios con
gas licuado petróleo.

Con respecto al consumo de agua caliente sanitaria, se dividió la muestra en cuatro

segmentos que contienen la misma cantidad de edificios de modo de facilitar el análisis
de la información. El primer segmento contiene los edificios más pequeños y que
poseen un consumo bajo de agua caliente y el cuarto segmento contiene los edificios de
mayor tamaño y consumo. La siguiente tabla muestra los consumos estimados de
edificios residenc iales por segmento 24 .

Tabla 22: Consumos estimados de agua caliente sanitaria por segmento

Primer Segmento Segundo Segmento Tercer Segmento Cuarto Segmento
Promedio (lts/día) 2.477 5.822 12.102 26.860
Desv. Est. (lts/día) 923 1.124 2.549 8.923
Max. (lts/día) 4.000 8.000 16.400 59.600
Min. (lts/día) 467 4.200 8.200 16.400

De la tabla anterior destaca que a medida que se avanza por segmento, el consumo
promedio es prácticamente el doble. Con respecto a las desviaciones estándar, se

24
Fuente: Elaboración propia

56
destacan las del segundo y cuarto segmento. La desviación estándar del segundo
segmento es muy similar a la del primero, y por lo tanto gran parte de los edificios de
este segmento estará cercano a los 5.800 lts/día de agua caliente sanitaria. Finalmente la
desviación estándar del cuarto segmento 25 es lejos la más alta, y por lo tanto existe una
gran dispersión en el consumo de agua caliente en los edificios de este segmento.

Dada la amplia dispersión de consumos, claramente en Sant iago no existe un edificio

tipo. Y por lo tanto el proyecto edificio residencial, que consistía en un edificio de 46
departamentos, con un consumo de 10.000 lts/día (perteneciente al tercer segmento) no
es un proyecto representativo de los edificios en Santiago. Para realizar un estudio sobre
el mercado potencial, se tomarán los 4 edificios promedio de cada segmento, llamados
“Edificio Tipo x” donde x corresponde al segmento al que pertenece el edificio. Las
siguientes tablas, muestran el consumo de agua caliente sanitaria diario, la cantidad de
paneles y la superficie total que utilizan por tipo de edificio:

Tabla 23: Cantidad paneles solares por tipo de edificio

Consumo Cantidad paneles Total superficie
Tipo proyecto
(lts/día) solares requeridos colectores (m2)
Edificio tipo 1 2500 15 25,2
Edificio tipo 2 5800 34 57,12
Edificio tipo 3 12000 71 119,28
Edificio tipo 4 26900 159 267,12

Dada esta cantidad de paneles solares por proyecto, los ahorros promedio de metros
cúbicos de gas natural anuales para la empresa distribuidora serán de 2.534, 5.757,
12.019 y 26.920, para los edificios tipo 1, 2, 3 y 4 respectivamente. La siguiente tabla
muestra la inversión estimada para cada tipo de edificio :

25
Como se aprecia en la tabla, el consumo de agua caliente máximo del segmento es cercano a los 60.000
litros, lo cual corresponde a un edificio de cerca de 250 deptos. La estimación de consumo fue realizada
en base al numero de departamentos de un proyecto, donde la información no esta desagregada y por lo
tanto un proyecto 250 deptos. puede corresponder a más de un edificio. Estos proyectos son muy escasos
dentro de la información disponible y pueden explicar parte de la alta varianza en el segmento.

57
 Tabla 24: Inversión estimada por tipo de edificio
Inversion estimada en Inversión estimada
Total
Tipo proyecto paneles solares c / IVA instalación y accesorios
proyecto
(US$) c / IVA (US$)
Edificio tipo 1 5.528 4.500 10.028
Edificio tipo 2 12.531 7.000 19.531
Edificio tipo 3 26.168 8.500 34.668
Edificio tipo 4 58.600 9.200 67.800

De lo anterior, se puede ver que la superficie total en colectores solares es bastante

grande para el edificio del cuarto segmento, y podría representar una limitante a la hora
de realizar la instalación. También se aprecia que existen economías de escala para
proyectos de mayor tamaño, aunque las inversiones consideradas sólo son referenciales,
dado que la inversión real dependerá de las características propias de cada edificio,
variando principalmente el costo de inversión en instalación y accesorios.

La siguiente tabla muestra los resultados de la evaluación del punto de vista del cliente
y de la empresa distribuidora de gas natural, considerando que la empresa aplica un
10% de descuento a las tarifas:

Tabla 25: Evaluación cliente por tipo de edificio

Edificio Edificio Edificio Edificio
2.500 lts 5.800 lts 12.000 lts 26.900 lts
VAN Cliente (15 años; r=10%) (MUS$) 2,91 6,75 13,96 31,28

Ahorro anual promedio cliente (US$) 342 792 1.639 3.675

Tabla 26: Evaluación empresa por tipo de edificio

Edificio Edificio Edificio Edificio
2.500 lts 5.800 lts 12.000 lts 26.900 lts
VAN Empresa Distr. sin energía solar
15,59 36,17 74,83 167,73
(15 años; r=10%) (MUS$)
VAN Empresa Distr. con energía solar
8,75 23,14 52,23 124,76
(15 años; r=10%) (MUS$)
Diferencia (MUS$) -6,84 -13,03 -22,60 -42,97

Para la empresa, tal como se había concluido anteriormente, el incorporar la ene rgía
solar nunca genera valor a su negocio, sirviendo sólo como producto para captar clientes

58
nuevos que no han querido incorporar el gas natural y para contención de clientes. Para
el caso de incorporar nuevos clientes, el VAN obtenido por la empresa esta dado por la
segunda fila de la tabla. El costo de contener a los edificios tipo analizados se muestra
en la última fila de la tabla anterior. Para identificar el tipo de edificio que es más
atractivo para la empresa contener mediante el uso de la energía solar, el siguiente
gráfico muestra el costo de contención por edificio tipo:
Gráfico 12: Costo contención cliente

Costo contención cliente

50%
% Perdida de VAN

40%
30%
20%
10%
0%
Edificio Edificio Edificio Edificio Edificio
2.500 lts 5.800 lts 10.000 lts 12.000 lts 26.900 lts

Del gráfico, se aprecia que a medida que se avanza por segmento el costo de contención
del cliente es menor ya que existe una menor perdida porcentual del VAN actual y por
lo tanto es más atractivo para la empresa. Este menor costo, se debe a que estos edificios
de mayor tamaño, poseen mayores economías de escala y además, debido a que tienen
un mayor consumo energético, existe un mayor ahorro de costo (en gas natural) para la
empresa distribuidora.

Finalmente, para concluir este análisis de mercado potencial, la siguiente tabla muestra
una estimación sobre la evolución anual de permisos de construcción de edificios con
central térmica residencial solicitados en el periodo 1997 a Febrero del 2006 26 :

26
Fuente: Elaboración propia

59
Tabla 27: Evolución anual permisos de construcción de edificios residenciales con CT

Edificios residenciales con CT

160 151
140
120
unidades

100 85 78
80 63
60 46 43 48
34
40 22
20 7
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ene-
Feb
2006
año

De este gráfico se aprecia que no existe una tendenc ia en la solicitud y construcción de

edificios residenciales con central térmica, y por lo tanto no es posible realizar una
proyección futura en la construcción de este tipo de edificios.

3.7 Conclusiones oportunidades de negocio

Para ambos modelos de ne gocio, se da que para una empresa distribuidora de

gas natural, en ningún proyecto, se cumple que el uso de la energía solar térmica genere
valor a su negocio. En todos los proyectos, y para cada modelo de negocio, la inclusión
de este tipo de energía gene ra una disminución del VAN actual y por lo tanto a menos
que algún competidor adopte el uso de esta energía, y la ofrezca a los clientes de la
empresa distribuidora de gas natural. De ocurrir esto, la empresa distribuidora de gas
natural deberá optar entre no hacer nada frente a este competidor, lo que implicará
perdidas totales o parciales de clientes (dependiendo tipo de empresa y modelo de
negocio adoptado por la competencia), o tomar la alternativa del uso de la energía solar
térmica en desmedro de la situación actual, pero conservando los ingresos y
participación entre los clientes. De ser este el caso, la energía solar térmica si representa
una alternativa para este tipo de empresa.

Como se mostró en la evaluación vista cliente, donde el cliente realiza el 100% de la

inversión y se queda con el 100% del ahorro de la energía solar, para los edificios
residenciales resulta rentable incorporar esta energía, no así para viviendas e industria.

60
Además, se tiene que utilizando el modelo de negocio financiero una empresa tipo,
preferentemente una distribuidora energética, podría también entrar al negocio de
proveer los equipos solares para edificios residenciales con central térmica. Por lo tanto
estos 2 casos representan una amenaza a la situación actual de la empresa distribuidora
de gas natural dados los supuestos de la evaluación.

Con respecto a los proyectos analizados, se tiene que el proyecto de viviendas no es

posible de realizar bajo ningún modelo de negocio. El proyecto de edificios
residenciales e industria resultan rentable para una empresa tipo en el modelo de
negocio financiero. Para una empresa distribuidora de gas natural en ambos modelos de
negocio no se genera valor con respecto a su negocio actual y la energía solar solo
podría ser usada como contención de clientes y para captar nuevos clientes a los que se
ha ofrecido el gas natural y no han querido incorporarlo.

Si bien ambos modelos de negocio entregan resultados similares para la empresa

distribuidora de gas natural y para al cliente, debido a la mayor simpleza desde el punto
de vista comercial, y a que entrega mayores posibilidades a la empresa para manejar el
VAN del cliente y el propio frente a alzas en el costo del gas natural, el Plan de Negocio
será realizado utilizando el modelo de negocio de venta de energía.

El mercado potencial esta representado por cerca de 1400 edificios residenciales con
central térmica, ubicados principalmente en Santiago, Ñuñoa, Las Condes, Vitacura y
Providencia. Se decidió acotar el Plan de Negocio a sólo este tipo de clientes, debido al
complejo escenario energético que deberá afrontar la industria y por motivos de tiempo
para la realización de este trabajo de memoria, aunque se debe destacar que la industria
puede representar una opción interesante de incorporar la energía solar térmica.

Por lo tanto, el Plan de Negocio será realizado para una empresa distribuidora de gas
natural, donde el cliente son edificios residenciales con central térmica, utilizando el
modelo de negocio de venta de energía.

61
Capítulo 4.- Análisis de inclusión de bonos de carbono

La energía solar térmica es una energía limpia que permite la reducción de

emisiones de gases que producen el efecto invernadero. A partir del protocolo de Kyoto
firmado en el año 1997, se llegó a un acuerdo de reducción de emisiones de países
industrializados, siendo el mercado de bonos de carbono, una de las herramientas más
importantes para el logro de los objetivos de reducción de emisiones de los países. Este
mercado ha tenido un crecimiento expone ncial los últimos 4 años, donde se estima que
la demanda se duplica anualmente, y donde los precios han tenido un progresivo
aumento promedio, con una alta varianza.

El mercado de bonos de carbono, ha permitido el desarrollo de proyectos de

energías limpias, debido a la posibilidad de vender las reducciones de emisiones de
CO2 , lo cual aumenta la rentabilidad de los proyectos. Es por esto que resulta
interesante realizar un análisis, sobre la posible inclusión de bonos de carbono al
proyecto de incorporar energía solar térmica para proveer de agua caliente a clientes
residenciales o industriales.

En este capítulo, se realizará una descripción del mercado de bonos de carbono,

se establecerán los requisitos necesarios que debe cumplir un proyecto para poder
vender las emisiones reducidas en este mercado, y finalmente se cuantificaran las
reducciones para los proyectos de energía solar ya mencionados, y los potenciales
beneficios económicos que traería al proyecto el participar de este mercado. Todo esto
permitirá responder si es posible participar del mercado de bonos de carbono, y cuales
serían los beneficios de participar en él.

4.1 Descripción del mercado de bonos de carbono

El mercado de bonos de carbono (CO2 ) se ha convertido en una herramienta

importante a nivel internacional para la reducción de emisión de gases de efecto
invernadero (Green House Gas o GHG). Muchos gobiernos y empresas han comerciado
millones de toneladas de CO2 , produciendo una significante reducción de emisiones de

62
GHG y ahorros de costos de las partes involucradas. Para países en desarrollo, el
emergente mercado de CO2 ha ayudado a crear nuevos proyectos de energías limpias.

La energía solar térmica es una energía limpia que permite la reducción de

emisiones de GHG, y es un mercado que ha tenido una gran expansión, principalmente
en Europa (destacando los casos de Alemania y España) y en China, que es el mayor
mercado a nivel mundial donde ya existen más de 40 millones de m2 de capacidad
instalada.

El concepto de comercializar créditos de reducción de GHG existe desde

mediados de 1980. La Convención de Trabajo de Cambio Climático de las Naciones
Unidas (UNFCCC) reconoció formalmente la viabilidad de este comercio, y con el
Protocolo de Kyoto en 1997, se estableció una base para 3 mecanismos de mercado:

- Comercio Internacional de Emisiones (International Emissions Trading):

Este mecanismo de flexibilización le permite a un país Anexo I27 , que tiene
excedentes de Unidades de Cantidad Asignada (AAUs), vender sus unidades
a otro país Anexo I para que éste pueda cumplir con sus obligaciones. Las
partes del Anexo I también pueden adquirir, de otra parte Anexo I, CERs
(Certified Emissions Reductions) de proyectos CDM. El principal mercado
donde se transan estos CER es el mercado europeo EU ETS (EU Emissions
Trading Scheme ).

- Implementación Conjunta (Joint Implementation o JI): Le permite a los

países industrializados o países Anexo I obtener créditos en forma de
Unidades de Reducción de las Emisiones (ERU`s) a través del
financiamiento de proyectos que reduzcan emisiones en otros países del
Anexo I.

27
Los países Anexo I son: Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Bielorrusia, Bulgaria, Canadá,
Dinamarca, Comu nidad Económica Europea, España, Estados Unidos, Estonia, Finlandia, Francia,
Grecia, Hungría, Islandia, Irlanda, Italia, Japón, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Nueva Zelanda,
Noruega, Países Bajos, Polonia, Portugal, Rumania, Rusia, Reino Unido , Suecia, Suiza, Turquía y
Ucrania. Una enmienda de 1998 incluyó a Croacia, Eslovaquia, Eslovenia, Liechtenstein, Mónaco y la
República Checa. No todos los países mencionados han firmado el Protocolo, destacando el caso de
Estados Unidos, que es el principal emisor de GHG del mundo, sin embargo todos pueden participar del
mercado de bonos de CO2, ya sea a nivel gubernamental, o de empresas privadas.

63
 - Mecanismo de Desarrollo Limpio (Clean Development Mechanism o CDM):
Es una forma de implementación conjunta entre países industrializados y
países en desarrollo. Bajo esta opción, los países Ane xo I pueden participar
en la implementación de proyectos que reducen emisiones de GEI en países
No Anexo I. Las reducciones de emisiones resultantes de la implementación
de dichos proyectos, comparando las emisiones del proyecto con las
emisiones del escenario de referencia (línea de base), debidamente
certificadas, son reconocidas como Reducción Certificada de Emisiones
(CER), las cuales podrán ser compradas y utilizadas por los países Anexo I
para cumplir con sus metas de reducción de emisiones. A este tipo de
mecanismo, pertenece el proyecto de incorporar la energía solar térmica para
proveer de agua caliente.

Para países en desarrollo, el CDM es la manera más importante de comercio de

carbono. El CDM esta diseñado para ayudar a los países industrializados (países del
Anexo I) a reducir el costo de alcanzar el objetivo de emisiones, haciendo uso de
oportunidades más baratas en países en desarrollo por medio de actividades que
contribuyan a un desarrollo sustentable de este ultimo país.

El mercado de bonos de carbono es un mercado pequeño todavía, pero con los

nuevo programas desarrollados a nivel internacional de reducción de CO2 a empezado a
crecer rápidamente. Se estima que se han transado cerca de 300 millones de toneladas
de CO2 desde que empezó el funcionamiento del comercio de bonos de CO2 , y para el
2010 se estima que se comercialice un promedio de 250 millones de toneladas de CO2
anuales 28 .

Con respecto a los tipos de transacciones de carbono en el mercado, existen 2

tipos:
- Transacciones basadas en permisos: El comprador adquiere permisos de
emisiones creadas y colocadas por reguladores que actúan bajo régimen de

28
Fuente: Lecocq y Capoor; “State and Trends of the Carbon Market 2005”

64
 cap-and-trade 29 . Entre estos destacan los AAU (Asignated Amount Units) y
los EUA (European Union Allowances).

- Transacciones basadas en proyectos: Los compradores adquieren créditos de

emisiones de un proyecto que reduce emisiones de GHG. A estos pertenecen
las reducciones de proyectos de JI y de CDM.

La única diferencia entre estos 2 tipos de transacciones, es que en las

transacciones basadas en proyectos, existe un riesgo de reducción de emisiones asociado
a un correcto funcionamiento del proyecto, lo cual puede afectar al valor y cantidad de
los créditos. Debido a que el proveer de agua caliente mediante el uso de la energía
solar térmica en la Región Metropolitana es un tipo de proyecto que se ajusta a los
proyectos de CDM, se debe tener un enfoque del mercado de bonos de carbono que
apunte a las transacciones basadas en proyectos.

El volumen de las transacciones basadas en proyectos ha ido en aumento en los

últimos años. La siguiente tabla muestra la evolución anual del volumen de reducción
de emisiones.

Gráfico 13: Volumen de reducciones anuales de emisiones de CO2

Volumen anual tCO2e

120
100
MM tCO2e

80
60
40
20
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
(Enero-
Abril)

Fuente: State and Trends of The Carbon Market 2005

29
El sistema cap-and-trade fue creado para controlar las emisiones de un grupo de emisores a un costo
menor de controlarlos individualmente. Se debe fijar una cuota total de emisiones (cap) y se fijan
permisos de emisiones (que no exceden el cap), y los agentes emisores pueden transar estas emisiones
entre si. Este sistema es también conocido como sistema de Permisos Transables.

65
 Se aprecia que en los últimos años el mercado ha tenido un gran crecimiento, lo
cual ha generado el interés de organizaciones públicas y privadas, aumentando de
manera importante la cantidad de compradores. La siguiente tabla muestra el país de
origen de los principales compradores en el mercado, para transacciones basadas en
proyectos.

Tabla 28: Principales compradores en transacciones basadas en proyectos

% Participación % Participación
País (Ene 2003-Dic (Ene 2004-Abr
2004) 2005)
Japon 29% 21%
Holanda 22% 16%
UK 6% 12%
USA 3% 4%
Australia 1% 3%
Canada 6% 5%
Nueva Zelanda 3% 7%
Otros UE 30% 32%
Fuente: State and trends of Carbon Market 2005

En los últimos años, la oferta de reducción de emisiones ha permanecido

concentrada en pocos países. Sólo India, Brasil y Chile representan un 58% del total del
volumen de reducción de emisiones ofertadas, y agregando a Bulgaria y Rumania
representan cerca de un 70%. La siguiente tabla muestra los principales vendedores de
reducción de emisiones para transacciones basadas en proyectos:

Tabla 29: Principales vendedores en transacciones basadas en proyectos

% Participación % Participación
País (Ene 2003-Dic (Ene 2004-Abr
2004) 2005)
Resto Latino América 23% 22%
Brasil 12% 13%
Resto de Asia 17% 14%
India 26% 31%
Africa 3% 0%
Paises OECD 10% 14%
Economias en transision 9% 6%
Fuente: State and trends of Carbon Market 2005

66
 Dentro de los países de OECD30 , se destaca la participación creciente de
México, que en último año ha elevado considerablemente su oferta de emisiones
reducidas.

La siguiente tabla muestra los tipos de proyectos de CDM validados, o en vías

de validación de los últimos años, y los CER obtenidos a partir de ellos:

Tabla 30: Proyectos CDM y CERs obtenidos

Tipo de proyecto Cantidad % 1000 CERs %

Agricultura 78 10,5% 5.141 3,6%
Biogas 28 3,8% 1.411 1,0%
Biomasa 170 22,8% 8.543 6,0%
Cambio de combustible fosil 31 4,2% 1.439 1,0%
Carbón 2 0,3% 600 0,4%
Cemento 22 3,0% 2.631 1,8%
Distribución energética 2 0,3% 209 0,1%
EE Industrial 90 12,1% 7.061 5,0%
EE Residencial 3 0,4% 42 0,0%
EE Servicios 2 0,3% 15 0,0%
Fugitivo 5 0,7% 5.030 3,5%
Geotermico 4 0,5% 817 0,6%
HFCs 13 1,7% 59.609 41,9%
Hydro 127 17,1% 7.440 5,2%
Mareas 1 0,1% 315 0,2%
N2O 5 0,7% 18.716 13,1%
Otros 0 0,0% 0 0,0%
Reforestacion 2 0,3% 72 0,1%
Rellenos Sanitarios 60 8,1% 16.521 11,6%
Solar 5 0,7% 56 0,0%
Transporte 1 0,1% 7 0,0%
Viento 93 12,5% 6.686 4,7%
Total 744 100,0% 142.362 100,0%
Fuente: UNEP-RISO, proyectos validados o en vias de validación de Dic 03 a Abr 06

En Chile, hasta el momento la mayoría de los proyectos de CDM corresponde a

rellenos sanitarios, sin embargo están empezando a surgir proyectos para centrales
hidroeléctricas en el sur del país.

30
Países OECD (Organización de Cooperación Económica y Desarrollo): Alemania, Australia, Austria,
Bélgica, Canadá, Dinamarca, Eslovaquia, España, Finlandia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría,
Islandia, Irlanda, Italia, Japón, Corea, Luxemburgo, México, Noruega, Nueva Zelanda, Polonia, Portugal,
Republica Checa, Suecia, Suiza, Turquía, UK, US

67
 Para proyectos de CDM y de JI se puede realizar la venta de distintos
certificados que representan distinto riesgo y que tienen distintos precios para ser
transados. Los riesgos que corre un proyecto de CDM son:
- Riesgo propio del proyecto: Respecto el rendimiento y producción de
emisiones reducidas esperadas por el proyecto.
- Riesgo país: Se debe considerar que los proyectos de CDM se realizan en
países en desarrollo, los cuales pueden sufrir inestabilidades económicas y
sociales.
- Riesgo relacionado a Kyoto: riesgo que el proyecto no sea registrado bajo el
protocolo de Kyoto, es decir, que el proyecto no sea capaz de demostrar su
adicionalidad a la Junta Ejecutiva del CDM.

Los tipos de certificados son:

- ER`s (Emissions Reduction): Son los más riesgosos porque sus reducciones
de emisiones no han sido validados por ninguna institución. Son comprados
por retailers principalmente, con la intención de demostrar un compromiso
social con respecto al clima, lo cual sirve para promoción de la marca.

- VER`s (Verified Emission Reduction): ER`s validados por un tercero

independiente.

- CER`s (Certified Emission Reduction): VER`s que ya han sido registrados

por el vendedor, por lo tanto tienen menor riesgo que los VER`s para los
compradores, y por lo tanto son más demandados que los anteriores. En caso
que el proyecto no se pueda registrar, el vendedor es responsable de los
costos.

- ERU`s (Emission Reduction Units): La diferencia entre ERU y CER es que

los primeros son para proyectos de JI, y los segundos para proyectos de
CDM. Esto incide en que los ERU provienen de países con menor riesgo y
por lo tanto su valor es mayor.

Finalmente los precios de estos certificados para transacciones basadas en

proyectos de CDM y JI se muestran en la siguiente tabla:

68
 Gráfico 14: Precios de tipos de certificados

Precios transacciones basadas en proyectos

(Ene 2004-Abr 2005)

8
7
6
US$ / tCO2e

5
4
3
2
1
0
ER VER CER ERU

Fuente: State and Trends of Carbon Market 2005

Se destaca que el precio promedio de los VER ha aumentado un 10% con

respecto al período Enero 2003-Mayo 2004, y el precio promedio de los CER un 21%
en el mismo período. Se espera que estos precios continúen esta alza registrada en los
últimos años.

4.2 Requisitos necesarios para proyectos de CDM

El CDM resumido en el artículo 12 del Protocolo de Kyoto, detalla los requisitos

básicos de los participantes, incluyendo que los proyectos de disminución de CO2
elegibles deben ser:
- Certificados por una Entidad Operacional Designada (DOE) independiente.
- Aprobada por todas las partes involucradas.
- Significar un beneficio climático real, medible, y de largo plazo.
- Ser adicional a lo que ocurriría en ausencia del proyecto (criterio de
adicionalidad del proyecto).

El 2001, durante la séptima conferencia de partes de la UNFCCC, se firmó el acuerdo

de Marrakech, donde se incluyen detalles importantes sobre proyectos de CDM. Se
acordó los requisitos que deben cumplir los proyectos de CDM, procesos de aprobación
de proyectos, monitores y verificación de emisiones, y el proceso de emisión de los

69
Certificados de Reducción de Emisiones (CER`s), que son transados en los mercados.
En el acuerdo de Marrakech también se forma la Junta Ejecutiva de CDM, que es el
organismo supervisor de los proyectos de CDM.

De acuerdo a lo suscrito en Marrakech, los desarrolladores de proyectos, deben

seguir los siguientes pasos para obtener un status de proyecto de CDM y poder generar
los CER:
1.- Obtener aprobación de la Autoridad Nacional Designada (DNA) del país
anfitrión donde se realice el proyecto, y demostrar que el proyecto contribuye al
desarrollo sustentable del país anfitrión.
2.- Obtener autorización de las partes del Protocolo de Kyoto, para la
participación voluntaria de los participantes del proyecto propuesto.
3.- Preparar un Documento de Diseño de Proyecto (PDD), detallando la
actividad del proyecto, proponer metodología de una línea base del proyecto y de
monitoreo, período de crédito, e información de los participantes del proyecto.
4.- Obtener validación del PDD por una DOE
5.- Registrar el proyecto a la Junta Ejecutiva de CDM
6.- Monitorear la reducción de emisiones y validación de la DOE.
De acuerdo al reporte suministrado por la DOE, la Junta Ejecutiva de CDM emitirá los
CER por la cantidad de carbono abatido, los cuales podrán ser transados en el mercado.

Los CER generados por proyectos CDM pueden ser utilizados principalmente de
tres maneras:
- Opciones de compra/venta de CER: En este caso, un comprador de un país
del Anexo I firma un acuerdo de compra/venta con la organización que
implementa el proyecto CDM para comprar/vender las CER. El comprador
no invierte en el proyecto y por lo tanto no está sujeto a ningún riesgo. Si las
CER no son generadas, el comprador no pierde nada.
- Inversión Directa para obtener CER: En este caso, un comprador de un país
del Anexo I invierte en la actividad de proyecto CDM y conserva las CER
generadas por el proyecto. En este caso, el riesgo es corrido por el
comprador de CER. Sin embargo, este proceso puede resultar en un menor
costo en la adquisición de CER para ciertas clases de proyecto donde el

70
 patrocinador del proyecto tiene dificultades para asegurar el financiamiento
del mismo.
- CER para uso propio: Esto se aplica a las compañías multinacionales de
países Anexo I. Estas compañías pueden desarrollar proyectos CDM en sus
subsidiarias en países No Anexo I y retener las CER para su propio uso, para
ser acreditadas para su país (Anexo I). Las combinaciones de estos casos
también son posibles.

La metodología para estimar la línea base del proyecto es una de las

componentes más importantes del proyecto de CDM, y esta debe estar incluida en el
PDD. La línea base es una estimación de la cantidad de emisiones que habrían ocurrido
en caso de ausencia del proyecto. Esta línea base es utilizada para calcular la reducción
de emisiones de un proyecto. De acuerdo a las reglas de CDM, se debe fijar una
reducción de emisiones por un período de 10 años, o por un período de 7 años, que
puede ser renovado máximo dos veces, cumpliendo un período de 21 años.

La participación en proyectos de CDM puede ser demasiado costoso para

quienes deseen desarrollar proyectos de estas características, en especial para proyectos
de pequeña escala (SSC, small- scale projects), que son más sensibles a los altos costos
que tiene el proceso de aprobación. Como estos proyectos tienen un real impacto
climático, y podrían no realizarse debido a los altos costos de la aprobación, en el
acuerdo de Marrakech se incluye una reducción en los costos y complejidad para
proyectos de CDM de pequeña escala. Los proyectos que califican como proyectos de
pequeña escala, incluye n proyectos de energías renovables con una capacidad máxima
de 15 MW, o que reduzcan un consumo energético equivalente de 15 GWh por año, o
proyectos que reduzcan menos de 15 kilo toneladas de CO2 al año.

Las simplificaciones de modalidades y procesos acordadas para proyectos de pequeña

escala son las siguientes:
- Simplificación del PDD.
- Metodologías simplificadas y estandarizadas, que son preaprobadas para
determinar una líneas base y un plan de monitoreo.

71
 - La capacidad de unir actividades del proyecto para el PDD, registro, y
verificación para la reducción de costos administrativos.
- Provisiones más simples de análisis de impacto ambiental.
- Menores tarifas de registro.

Las líneas de base estandarizadas y preaprobadas son creadas para reducir los
altos costos de transacción que pueden provocar que un proyecto de pequeña escala no
se realice. Para esto, la Junta Ejecutiva de CDM ha adoptado un set de metodologías
preaprobadas para definir la línea base de distintos proyectos de pequeña escala. Estas
metodolo gías son presentadas en el Apéndice B31 de Modalidades y Procedimientos
Simplificados para Proyectos de Pequeña Escala de CDM, que también resume los
métodos necesarios para un correcto monitoreo del proyecto.

La adicionalidad es un tema muy complejo. Básicamente, significa que uno

necesita demostrar que una actividad de proyecto CDM propuesta no hubiera ocur rido
de ninguna manera si el CDM no existiera. La demostración de la adicionalidad es
frecuentemente muy controversial. Muchos proyectos CDM propuestos son
cuestionados y pueden ser rechazados por este tema. Para la categoría de proyectos de
pequeña escala, la Junta Ejecutiva del CDM ha propuesto la siguiente serie de barreras
para demostrar adicionalidad:

- Barrera Financiera: Una alternativa financiera más atractiva habría llevado a

un proyecto con mayores emisiones.
- Barrera Tecnológica: Una alternativa con tecnología menos avanzada tiene
menor riesgo de incertezas de rendimiento y por lo tanto habrían mayores
emisiones.
- Barrera de prácticas existentes: Las prácticas existentes o la regulación
existente podría llevar a la implementación de una tecnología con mayores
emisiones.
- Otras barreras: Sin poder realizar el proyecto, por razones como barreras
institucionales, información limitada, capacidad orga nizacional, recursos

31
Disponible en http://cdm.unfccc.int/Projects/pac/ssclistmeth.pdf

72
 financieros o capacidad de absorber nuevas tecnologías, las emisiones serían
mayores.

Aun con la ayuda de los procedimientos establecidos para proyectos de pequeña

escala, los costos siguen siendo bastante altos. Existen costos adicio nales de
identificación de compradores, negociación y adquisición de acuerdos de reducción de
emisiones, pago a la DOE para validar el PDD, y pago de la tarifa de registro de CDM.
En total, un proyecto de pequeña escala puede tener un costo aproximado de unos
US$ 100.000.

Los compradores de los bonos de carbono exigen una cantidad mínima de

reducción de toneladas de CO2 anuales a los proyectos. La mayoría de los compradores
busca proyectos que impliquen la reducción de 100.000 tCO2e en los proyectos, sin
embargo existen empresas que compran proyectos de 30.000 tCO2e.

Por lo tanto, para un proyecto como el de implementar la energía solar térmica

donde por proyecto se reduce una baja cantidad de toneladas de CO2, es necesario unir
proyectos con el objetivo de disminuir costos, y de alcanzar la escala mínima de
reducciones exigida por los compradores. Hasta el momento no existen precedentes de
que proyectos unidos de energía solar térmica hayan sido validados por CDM, sin
embargo existen proyectos que están en este proceso.

4.3 Proyecto CDM de Energía solar térmica

Como se ha visto a lo largo del capítulo, el mercado de bonos de carbono es un

mercado muy complejo, de bajo desarrollo, y que ha experimentado un fuerte
crecimiento en el último tiempo.

Como resumen de lo anteriormente visto, se tiene que para realizar el proyecto

de proveer de agua caliente sanitaria mediante el uso de la energía solar térmica se
tienen las siguientes dificultades:

73
 - Necesidad de unir proyectos, de modo que la cantidad de tCO2e sea
adecuada. No existen proyectos de este tipo que ya hayan sido validados.
- Riesgo de no aprobación del proyecto de CDM (el proceso puede durar años,
y no se garantiza su aprobación).
- Costos de transacción para proyectos de pequeña escala.
- Falta de certeza sobre el precio de venta de los CER.

Sin embargo, no debe abandonarse la idea de que todas estas dificultades puedan
superarse, y que el proyecto pueda aumentar su rentabilidad mediante la venta de los
bonos de carbono. Es por esto que se pretende cuantificar el beneficio de la inclusión de
bonos de carbono en el proyecto.

Como se expresa en el Apéndice B de Modalidades y Procedimientos

Simplificados para Proyectos de Pequeña Escala de CDM, en la categoría I.C. de
Energía Térmica para el usuario, en su punto 5, se establece que con respecto a la línea
base “Para tecnologías de energías renovables que desplacen tecnologías que utilizan
combustibles fósiles, la línea base simplificada es el consumo en combustible de la
tecnología que habría sido usada en ausencia del proyecto por el coeficiente de emisión
del combustible fósil desplazado. Deben ser usados los coeficientes de emisión
entregados por la IPCC (Intergovernamental Panel on Climate Change).”

La siguiente tabla, muestra los coeficientes de factor de emisión de la IPCC32

para algunos combustibles:

Tabla 31: Factor de emisión de carbono por tipo de combustible

Tipo Combustible CEF (tonC/TJ)
Gas Natural 15,3
Gas Licuado Petróleo 17,2
Kerosene 19,6
Petróleo Crudo 20
Gasolina 18,9
Diesel 20,2
Carbón 25,8

32
Fuente: IPCC Revis ed 1996 IPCC Guidelines for Nacional Grennhouse Gas Inventories, Volume 2

74
 Los principales combustibles utilizados en el sector residencial e industrial son:
Petróleo Diesel, Gas Natural, y Gas Licuado

Por lo tanto, se realizará un análisis de las posibles reducciones de CO2 para

estos combustibles. La siguiente tabla muestra los poderes caloríficos superiores para
cada uno de estos combustibles:

Tabla 32: Poder Calorífico Superior por tipo de combustible

Combustible Poder Calorífico Superior Unidades
Diesel 9.257 kcal / lt
Gas Natural 9.300 kcal / m3
Gas Licuado Petroleo 6.288 kcal / lt
Fuente: Dictuc

Considerando estos poderes caloríficos, se calcularon la superficie necesaria en

colectores solares, y los ahorros del uso de la energía solar térmica para cada uno de los
combustibles. Esto se realizó mediante el modelo de evaluación económica vista
usuario, descrito anteriormente.

Tabla 33: Superficie de colectores necesaria por tipo combustible

Proyecto Gas Licuado GN Diesel

Vivienda familiar 3,4 3,4 3,4
Edificio residencial 99,1 99,1 99,1
Industria 297,4 297,4 297,4

Tabla 34: Ahorro anual de combustible

Proyecto Gas Licuado (lt) GN (m3) Diesel (lt)
Vivienda familiar 486 329 330
Edificio residencial 14.775 9.990 10.036
Industria 44.326 29.970 30.109

Al multiplicar el ahorro anual generado por el uso de la energía solar, por el

poder calorífico superior y llevando las kcal a kJ mediante la siguiente relación:

1kcal = 4,184kJ

75
Se puede obtener las toneladas de CO2 reducido (tCO2 e) anualmente por cada tipo de
proyecto y por combustible. La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos:

Tabla 35: Toneladas de CO2 reducidas anualmente por tipo combustible

Proyecto Gas Licuado GN Diesel

Vivienda familiar 0,81 0,72 0,95
Edificio residencial 24,51 21,81 28,79
Industria 73,55 65,42 86,37

Finalmente, dividiendo estos resultados por la superficie de colectores utilizados

por cada proyecto, se obtiene un indicador de tCO2 e por metro cuadrado de colector,
para cada uno de los combustibles más usados en el sector residencial e industrial.

Tabla 36: Toneladas de CO2 reducidas anualmente por metro cuadrado de panel solar

Gas Licuado GN Diesel

0,25 0,22 0,29

Se debe recordar, que esta reducción de tCO2 e corresponde al colector Heliotek,

de acuerdo a los índices de radiación de la RM. El uso de otro tipo de colector, puede
hacer que mejore el índice de tCO2 e/m2 , sin embargo no representará la alternativa de
mejor valor para maximizar el ahorro energético del proyecto.

Como se ha mencionado anteriormente, existen varias formas de compra y uso

de los CER. Una de estas es que el comprador no participe en el registro del CER
(compra del CER tipo commodity) donde la mayoría de los compradores busca
proyectos que disminuyan 100.000 tCO2 e al año, y con un mínimo de 30.000 tCO2 e al
año. Otro tipo de compra, es que el comprador participe en el registro de CER, y
dividan con el vendedor el porcentaje de ganancias del CER.

Considerando que la reducción de CO2 de las viviendas es muy baja, y por lo

tanto sería necesario unir una gran cantidad de proyectos para la venta de CER, se
eliminará este tipo de proyectos de los análisis siguientes de proyectos de bonos de CO2
debido a su mayor complejidad.

76
 La siguiente tabla muestra la cantidad de unidades de proyectos necesarias para
alcanzar las reducciones mínimas exigidas en un sistema de compra tipo commodity,
para el caso de edificios residenciales e industrias que utilizan gas natural:

Tabla 37: Unidades por proyecto necesarias para compra tipo commodity
tCO2e / año Unidades Edificio Residencial Unidades Industria
100.000 4.585 1.529
90.000 4.127 1.376
80.000 3.668 1.223
70.000 3.210 1.070
60.000 2.751 917
50.000 2.293 764
40.000 1.834 611
30.000 1.376 459

De la tabla anterior, se puede ver que se requiere un numero muy alto de edificios /
industrias para poder vender CER mediante este sistema. La alta cantidad de proyectos
necesarios para alcanzar las exigencias mínimas de reducción de emisiones, junto con la
dificultad e incerteza del éxito del registro y venta del CER, hacen que esta opción no
tenga atractivo para ser realizada.

En Chile, existen casos de proyectos donde se reducen cerca de 3.000 tCO2e al

año, donde el comprador y el vendedor se asocian para el registro de las CER, y dividen
su participación en la venta de los CER (se debe recordar que no necesariame nte el
comprador del CER será el usuario final).
A continuación se muestra la cantidad de unidades de proyectos necesarias para
cumplir ciertas metas de reducción de tCO2e al año:

Tabla 38: Unidades por proyecto necesarias para compra con participación en CER
tCO2e / año Unidades Edificios Residenciales Unidades Industrias
10.000 459 153
9.000 413 138
8.000 367 122
7.000 321 107
6.000 275 92
5.000 229 76
4.000 183 61
3.000 138 46

77
 Las unidades necesarias para alcanzar las metas de reducción son menores, y
pueden representar una alternativa alcanzable para una empresa. Finalmente se debe ver
el beneficio económico que esto traería para la empresa. La siguiente tabla muestra el
VAN estimado a 15 años donde se divide el porcentaje de inversión y ganancias del
proyecto entre el comprador y el vendedor. Para los cálculos se usó un precio de 5,63
US$/tCO2e, que es el precio promedio de los CER durante el año 2005, y se considera
una inversión de US$ 100.000, correspondiente al gasto de registro de los CER,
realización del PDD, etc. Los resultados en la tabla corresponden al VAN obtenido por
el vendedor, en caso de realizar el proyecto.

Tabla 39: VAN alternativa 1 con porcentajes de participación vendedor/comprador

VAN estimado (15 años, r = 12%) (US$)
% Participación vendedor / % Participación comprador
tCO2e / año 100 / 0 90 / 10 80 / 20 70 / 30 60 / 40
10.000 243.898 219.508 195.118 170.729 146.339
9.000 210.580 189.522 168.464 147.406 126.348
8.000 177.261 159.535 141.809 124.083 106.357
7.000 143.943 129.549 115.154 100.760 86.366
6.000 110.625 99.562 88.500 77.437 66.375
5.000 77.306 69.576 61.845 54.114 46.384
4.000 43.988 39.589 35.190 30.791 26.393
3.000 10.669 9.602 8.536 7.469 6.402

Del mismo modo, la siguiente tabla muestra el VAN obtenido por un vendedor,
utilizando un precio de 3 US$/tCO2e, correspondiente al precio mínimo en el año 2005:

Tabla 40: VAN alternativa 2 con porcentajes de participación vendedor/comprador

VAN estimado (15 años, r = 12%) (US$)
% Participación vendedor / % Participación comprador
tCO2e / año 100 / 0 90 / 10 80 / 20 70 / 30 60 / 40
10.000 88.255 79.429 70.604 61.778 52.953
9.000 70.500 63.450 56.400 49.350 42.300
8.000 52.746 47.472 42.197 36.923 31.648
7.000 34.992 31.493 27.994 24.495 20.995
6.000 17.238 15.515 13.791 12.067 10.343
5.000 -516 -464 -412 -361 -309
4.000 -18.270 -16.443 -14.616 -12.789 -10.962
3.000 -36.024 -32.421 -28.819 -25.217 -21.614

78
Finalmente, se realiza el mismo procedimiento considerando un precio de 7 US$/tCO2e,
correspondiente al precio máximo registrado durante el 2005.

Tabla 41: VAN alternativa 3 con porcentajes de participación vendedor/comprador

VAN estimado (15 años, r = 12%) (US$)
% Participación vendedor / % Participación comprador
tCO2e / año 100 / 0 90 / 10 80 / 20 70 / 30 60 / 40
10.000 333.852 300.467 267.081 233.696 200.311
9.000 291.538 262.384 233.230 204.077 174.923
8.000 249.224 224.302 199.379 174.457 149.535
7.000 206.911 186.219 165.528 144.837 124.146
6.000 164.597 148.137 131.677 115.218 98.758
5.000 122.283 110.055 97.826 85.598 73.370
4.000 79.969 71.972 63.975 55.979 47.982
3.000 37.656 33.890 30.124 26.359 22.593

Como se puede ver en la tabla 30, 31 y 32, el VAN obtenido producto de la venta de
bonos de carbono puede mejorar la rentabilidad del proyecto. Es importante destacar
que en las tablas, cuando en una tabla se avanza hacia la izquierda (derecha) en el
porcentaje de participación, se tiene un mayor (menor) VAN, pero se tiene un mayor
(menor) riesgo producto de incerteza de registro y aprobación de los CER. Al igual
modo, si uno sube (baja) en la tabla en tCO2e, el VAN es mayor (menor), sin embargo
estos proyectos requieren de un mayor (menor) capital, ya que se requiere unir una
mayor (menor) cantidad de proyectos.

4.3 Conclusiones análisis de inclusión de bonos de carbono

Como conclusión de este análisis sobre la inclusión de bonos de CO2 en el proyecto, se

tiene que:
- El mercado de bonos de carbono es un mercado complejo, de escaso pero
creciente desarrollo, con nuevos participantes, demanda creciente y precios
que han aumentado en los últimos años.
- Existen grandes dificultades de realizar la venta de bonos de carbono para el
proyecto mencionado de proveer agua caliente mediante la energía solar.
Dentro de estos se encuentran: Se debe unir una gran cantidad de proyectos,
que es una situación compleja y donde no existen casos aprobados por la
Junta de CDM. Se debe contar con un alto número de proyectos, lo cual

79
 puede elevar los costos considerablemente. Se debe tener una metodología
adecuada para el cálculo de reducción de emisiones de los proyectos, de
modo de establecer una línea base clara para la aprobación de los CER.
Incertidumbre sobre los precios y posibilidad real de vender CER. Riesgo
que el proyecto no sea aprobado por la Junta de CDM.
- En caso de poder vender los CER, se ha demostrado que resulta una
alternativa muy interesante, que mejoraría la rentabilidad de los proyectos.

Considerando que el producto de incorporar la energía solar térmica en una empresa

distribuidora de gas natural es un producto para captar nuevos clientes que han
rechazado incorporarse al gas natural y para contención de clientes de esta empresa, es
poco probable que este tipo de clientes alcance la cantidad mínima necesaria de
edificios residenciales para la venta de los CER, y por lo tanto la inclusión de bonos de
CO2 en el Plan de Negocio no es posible.

80
Capítulo 5.- Plan de Marketing

5.1 Introducción

El Plan de Marketing permitirá expresar en forma clara y sistemática los

objetivos y medios para poner en marcha la estrategia para el desarrollo de la empresa.
Para el caso de productos de tecnologías nuevas, como es la energía solar térmica, este
plan resulta de vital importancia, ya que en muchos casos, es la calidad y profundidad
de los programas de marketing de la empresa y de las habilidades de marketing de sus
ejecutivos lo que permite el éxito del producto.

El producto consiste en proveer de agua caliente sanitaria a edificios

residenciales con central térmica mediante el uso de la energía solar térmica. Este tipo
de energía será capaz de proveer cerca de un 50% de la energía requerida anualmente
para calentar agua de uso sanitario. Los usuarios no experimentarán diferencias en la
calidad del agua caliente sanitaria proporcionada. Cuando la energía solar sea
insuficiente para cubrir la demanda, es necesario el uso de una caldera de apoyo. Por lo
tanto, la energía solar térmica es un producto energético complementario a los
combustibles tradicionales usados en centrales térmicas (gas natural, gas licuado y
petróleo), que permitirá generar ahorros energéticos a los usuarios de agua caliente
sanitaria.

La instalación y mantención de los equipos será realizada bajo contrato por la

empresa proveedora de los paneles solares, y la empresa distribuidora energética será
encargada de realizar el pago de los equipos a la empresa proveedora, junto con la
cobranza a los clientes mensualmente, ofreciendo un ahorro a los usuarios con respecto
a la situación actual, lo cual producirá un VAN positivo para los usuarios.

Los paneles solares de la empresa considerada de mejor valor, tienen una

garantía de 5 años, y una vida útil de 20 años.

81
5.2 Análisis de la situación actual

5.2.1 Análisis del mercado de la energía solar

En Chile la energía solar térmica ha tenido un escaso desarrollo, su uso principal

hasta el momento es para calentar agua de piscinas. En los últimos años, con el alza de
los combustibles, se ha producido un creciente uso para el calentamiento de agua
sanitaria, alcanzando una superficie cercana de 6.000 m2 de colectores solares instalados
para este fin 33 . El escaso crecimiento puede deberse a que :

- Empresas proveedoras: Las empresas que proveen equipos solares, son

empresas pequeñas, dedicadas exclusivamente a la venta de sus paneles
solares, sin poder realizar grandes gastos en publicidad de sus productos, y
con baja responsabilidad en la mantención de los equipos solares (debido a
que tiene un costo muy bajo cercano a los US$40 al año, considerando
reparación de equipos y mantención), lo cual produce una baja en el
rendimiento de los equipos, generando una mala imagen de este tipo de
energía debido a los bajos ahorros.
- Falta de incentivo gubernamental: No existen subsidios ni disminuciones de
impuestos por el uso de energía solar térmica.
- Usuarios: Desconfianza sobre el rendimiento del producto, aversión frente a
un producto nuevo, malos resultados, etc.
- Precios de combustibles fósiles: La reducción entre la diferencia del costo de
combustibles tradicionales (petróleo, gas natural y gas licuado) con los de
energías renovables ha disminuido sólo en los últimos años, y por lo tanto,
antes de estas alzas no existían mayores incentivos para incorporar energías
renovables.

Este último factor, es el más relevante a la hora de ver el futuro desarrollo de la

energía solar en el país. Las empresas distribuidoras energéticas, estarán interesadas en
reducir costos mediante el uso de esta energía, logrando tener un producto más
competitivo y de este modo se incentivará un mayor uso de la energía solar.

33
Fuente: Estudio Mercado Energía Solar Procobre 2005

82
 Con respecto a las empresas proveedoras, no existen empresas dominantes en el
mercado, y la gran mayoría ha incorporado la energía solar en los últimos 5 años como
línea de negocio alternativo, por lo tanto tienen una escasa experiencia. Los precios en
los paneles solares se han mantenido prácticamente constantes en los últimos años.
Finalmente, los principales medios de estas empresas para publicitar su producto son
ferias, sitio Web y avisos en la prensa.

5.2.2 Análisis de la estructura competitiva de distribuidores

energéticos

Dado que el Plan de Negocio es para una empresa distribuidora de gas natural,
es importante describir la estructura competitiva de las empresas distribuidoras
energéticas que participan actualmente en proveer de agua caliente y cale facción a los
consumidores. Actualmente los clientes de edificios residenciales con central térmica
pueden elegir entre cuatro alternativas de combustibles: gas natural, gas corriente o gas
de ciudad, gas licuado petróleo (GLP) y petróleo diesel, y por lo tanto el análisis será
realizado para las empresas que compiten en proveer su combustible a este tipo de
clientes.

En la RM, Metrogas es la única empresa que distribuye a clientes residenciales e

industriales gas natural y gas de ciudad, aunque por motivos de precio la empresa vende
principalmente el gas natural, utilizando el gas de ciudad para situaciones de escasez de
abastecimiento desde Argentina del primero. Cuenta con la concesión y red de
distribución de Gasco que es su principal accionista con un 51,84%, la otra porción de
accionistas corresponde a Copec (39,83%) y a Trigas S.A. (8.33%). Metrogas es una
empresa no regulada, y por lo tanto tiene un régimen de libertad tarifaria. Sin embargo,
el Tribunal de Libre Competencia tiene la posibilidad de fijar nuevos precios cuando la
rentabilidad de la distribuidora sea superior a 5 puntos porcentuales a la tasa de costo de
capital.

La distribución de GLP en la RM es un mercado oligopólico representado por

tres firmas: Lipigas, Gasco y Abastible. El GLP es un derivado del petróleo y por lo
tanto su precio esta correlacionado con el precio del crudo. Este combustible es fuerte

83
en el sector residencial, y su uso está más difundido en zonas donde no hay oferta de
gas natural, debido al menor precio de este último combustible.

En la distribución y venta de petróleo, participan empresas como Copec, Shell y

Esso, y en menor grado YPF-Repsol y ENAP. Los principales clientes son las
industrias, y también poseen participación en el sector residencial y comercial en los
edificios con central térmica. Por lo tanto se aprecia que existe un cierto grado de
integración patrimonial entre las empresas que participan en el mercado de la
distribución de combustibles en la RM.

Con respecto a los precios de estos combustibles, el gas natural resulta ser la
opción más económica de los tres para edificios residenciales, siendo en promedio del
último año un 15% más barato que el GLP 34 y cerca de un 12% más barato que la tarifa
para petróleo diesel en promedio para consumidores residenciales 35 .

Los consumidores son libres de optar entre las alternativas energéticas

disponibles, desde la entrada del gas natural en 1998 se ha observado un cambio de
clientes residenciales de GLP a gas natural y en el sector industrial de petróleo a gas
natural36 , debido principalmente a que el gas natural es un combustible más barato. La
estrategia de entrada de las empresas de gas natural en Chile (que son prácticamente las
mismas que ofrecían gas de ciudad), fue cambiar a los clientes de gas de ciudad a gas
natural, con un costo de cambio absorbido por la empresa (los clientes no necesitaban
realizar inversión), situación factible dado que el costo de la empresa por distribuir el
gas natural es mucho menor que el gas de ciudad. Actualmente, los clientes deben
afrontar ellos los costos de cambio de combustible, lo que implica una barrera de salida
para los consumidores. Por lo tanto, si un consumidor desea cambiarse a un combustible
más barato que el gas natural, o má s seguro de suministro, deberá realizar una alta
inversión. Frente a alternativas energéticas, los consumidores industriales tienen una
mayor facilidad de cambio, dado el mayor capital y la importancia del combustible (en
costo y seguridad de suministro) para su actividad productiva.

34
Ver Anexo 14: Comparación consumos equivalentes GN y GLP; Fuente: CNE
35
Durante el mes de Julio 2006, el valor del petróleo diesel para consumo residencial es de 18,5
US$/MMBTU; Fuente: Asociación de distribuidores de Gas Natural (AGN)
36
Fuente: Fosco y Saavedra: “ Sustituibilidad de energéticos y la política (des) regulatoria del gas natural
en Chile”

84
 Para el caso específico de los edificios con central térmica, el 95% de estos
funciona a gas natural proporcionado por Metrogas y la gran mayoría del porcentaje
restante son centrales térmicas a petróleo donde participan los proveedores mencionados
anteriorme nte. El hecho a que la mayoría se abastezca de gas natural, se debe a los
menores precios del gas natural, facilidad de distribución y seguridad en el suministro,
ya que el consumo en gas natural de los clientes residenciales se encuentra asegurado.

Con respecto al escenario futuro, existen diversos factores que pueden influir en
la competencia existente, estos aspectos son:

- Abastecimiento: El combustible con mayor problema de abastecimiento es el

gas natural. Las empresas de gas natural han experimentado problemas con
el abastecimiento a sus clientes. Desde abril de 2004 existen restricciones a
la importación de gas natural desde Argentina, y existe el riesgo que
decisiones políticas desde ese país sobrepasen los contratos y acuerdos
firmados, poniendo en duda el abastecimiento de las empresas. Frente a
escenarios de corte de gas natural, Metrogas cuenta con una planta de
propano, además, la Resolución 754 de la SEC posiciona en primera
prioridad a los clientes residenciales de Metrogas, por lo tanto existe una
baja probabilidad de corte de suministro a este tipo de clientes. Debido a que
el suministro no esta asegurado para todos sus clientes y para cubrirse de
eventuales mayores cortes desde Argentina, Metrogas se ha incorporado al
proyecto de gas natural licuado (GNL) que comienza a funcionar el 2008.

- Precios: Dada la escasez mundial de combustibles fósiles, los últimos años

han mostrado un alza significativa de los principales combustibles, el
siguiente gráfico muestra una evolución de precios internacionales del
petróleo, gas natural y carbón37 :

37
Fuente: Alstom

85
 Gráfico 15: Variación precios internacionales de combustibles

Variación precios internacionales

14
12

US$/MMBTU
10
8
6
4
2
0
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Año
Petróleo WTI Henry Hub USA US Coal Spot Price Index

Actualmente, dentro de los combustibles utilizados por los clientes con

central térmica, el gas natural es el más barato. Sin embargo, las condiciones
podrían cambiar. Recientemente el gobierno de Bolivia subió el precio de
venta de gas natural a Argentina y por lo tanto, el precio de exportación de
gas de Argentina a Chile se verá afectado por esta alza en el corto plazo.
Además, el gobierno de Chile ha aprobado el proyecto de importar GNL
para asegurar el consumo y diversificar la matriz energética. Metrogas es
parte del pool de consumidores, y por lo tanto es muy probable que traspase
los mayores costos del gas natural a sus clientes. Con respecto al petróleo,
Chile importa gran parte de lo que consume, y por lo tanto esta afectado por
las condiciones internacionales que fijan el precio de este combustible. Del
gráfico se aprecia un alza pronunciada en los últimos años, sin embargo el
precio futuro de este combustible (y del GLP) es una incógnita. A corto
plazo, se espera que el precio del gas natural siga siendo más conveniente
que el de las alternativas para los consumidores.

5.2.3 Barreras de entrada

A continuación se identifican las principales barreras de entrada identificadas,

que dificultan la entrada al mercado por parte de la competencia:

86
 Capital: El capital requerido para ingresar al negocio es alto. Además es
importante contar con una buena calidad crediticia para acceder a tasas bajas para la
compra de equipos solares que permitan aumentar los ingresos

Billing: Es importante poseer una estructura de cobranza adecuada, de modo de

estar cerca del cliente y captar regularmente los ingresos producidos. Un ejemplo es el
caso de las empresas proveedoras de equipos solares, que aparte de la falta de capital
para crecer en el negocio, no cuentan con una estructura de billing que permita cobrar
mensualmente a sus clientes, y por lo tanto no podrían contar con un modelo de negocio
como los descritos anteriormente, y por lo tanto su negocio sólo apunta a la instalación
y venta de los equipos.

Gestión de mora de clientes: El modelo de negocio, indica que prácticamente

toda empresa que posea el interés, estructura de billing y el capital necesario para
participar del negocio podría hacerlo. Sin embargo el gran problema que enfrentarán es
que en casos de mora de clientes tendrían problemas para realizar los cobros. Por lo
tanto, la ventaja para cualquier empresa distribuidora energética de la RM de participar
en el negocio, es que en caso de mora del cliente, se podría realizar el corte del
suministro energético del cliente, obligándolo a regularizar su situación.

5.2.4 Condiciones del mercado

Sector Económico: El país tuvo una tasa de crecimiento de 6,3% durante el 2005
y se espera que esta tasa este cercana al 5,5% para el 2006 38 . Sin embargo existe un
problema de abastecimiento energético, producto de cortes de suministro del gas natural
desde Argentina y a que se espera un año con bajas precipitaciones, lo cual podría
afectar el crecimiento económico del país. Es por esto que se están tomando medidas a
corto y largo plazo, dentro de las cuales se encuentra el proyecto de GNL de ENAP.
Junto con esto, existe un alza en los principales combustibles, lo cual ha motivado a
empresas y al gobierno (principalmente programas de la CNE y CORFO) a considerar
un mayor uso de energías renovables, lo cual ayudaría a un mayor desarrollo de la
energía solar térmica en el país.

38
Fuente: Ministerio de Hacienda

87
 Sector Político: El momento político actual muestra un ambiente que potencia el
uso eficiente de la energía, promulgando iniciativas como la ley corta de electricidad o
el reglamento para energías renovables no convencionales, las cuales promueven un
mayor uso de energías renovables, sin embargo no se esperan incentivos de disminución
de impuestos ni de subsidios para un mayor uso de energías renovables a corto y
mediano plazo.

Sector Social y Cultural: La contaminación atmosférica en la cuenca de Santiago

se ha mantenido en niveles muy altos, creando problemas de salud en la población.
Existen grupos minoritarios que promueven el uso de energías y transporte limpios, sin
embargo, aunque la gran mayoría de la población esté de acuerdo con disminuir la
contaminación atmosférica, las decisiones de este grupo mayoritario con respecto al
uso de ciertos combustibles en energía y transporte se basan en motivaciones
económicas más que ambientales, básicamente, prefieren la alternativa más barata a la
más limpia. Este fenómeno cultural, impacta negativamente al uso de la energía solar
térmica, la cual no tendrá un mayor éxito a menos que se presente como una forma de
ahorro monetario a los consumidores.

Sector Tecnológico: La tecnología utilizada para la elaboración de paneles

solares no es muy alta, tal como se explicó en el Capítulo 1. No existen grandes
cambios tecnológicos en los últimos años, sin embargo, para el caso de los paneles
solares planos, que utilizan una gran cantidad de cobre, es posible que se desarrollen
nuevas tecnologías que permitan disminuir los costos del panel debido al alza mostrada
en el precio del cobre.

Sector Internacional: A nivel internacional hay un crecimiento importante en el

uso de la energía solar térmica 39 , principalmente en países que realizan subsidios al uso
energías renovables. Dentro de los países con mayor capacidad de colectores solares
destaca China 40 , que ha tenido un gran crecimiento en los últimos años, y que podría
generar disminución en los precios de los colectores producto de economías de escala.
También destaca a nivel internacional los planes de subsidios a este tipo de energía en

39
Ver Anexo 15: Evolución de capacidad instalada de colectores solares; Fuente: IEA
40
Ver Anexo 16:Capacidad instalada de colectores planos y tubo al vacío 2003; Fuente: IEA

88
Alemania y España, donde se espera un gran crecimiento de mercado. El crecimiento de
la energía solar se ha dado más en Europa (mayor enfoque a energías renovables) que
en USA (enfoque en uso eficiente de energía), explicado principalmente por un aumento
en los precios de combustibles tradicionales.

5.2.5 Problemas y oportunidades de marketing

Problemas.-

Estética de la propiedad: Existen casos de edificios residenciales donde se debe realizar

la instalación de equipos solares en techos que no son planos, quedando a la vista
pública, lo cual puede afectar a la estética del edificio, y por lo tanto las inmobiliarias o
comités de administración se opondrán a la instalación de los equipos.

Superficie mínima requerida y sombras: No todos los edificios residenciales cuentan

con la superficie mínima requerida para la instalación de equipos solares. También
pueden existir espacios de sombra donde los paneles solares no tendrá un correcto
funcionamiento, y por lo tanto en estos edificios no resulta conveniente realizar la
instalación.

Tecnologías nuevas: Los clientes pueden ser reticentes a incorporar tecnologías que no
conocen bien. Para esto es importante comprobar el real funcionamiento de los paneles
solares. Sin embargo debido al modelo de negocio escogido, se debe recordar a los
clientes que no correrán riesgo por un mal funcionamiento de los colectores.

Imagen de la energía solar: Esta industria tiene una imagen de mal servicio de
mantenimiento, altos costos de entrada, posibles flujos negativos y riesgo sobre el
funcionamiento real de los colectores. Debido al modelo de negocio y a contratos de
mantenimiento con el proveedor, los clientes no tendrán estos problemas, sin embargo
es difícil borrar de la mente de los clientes los problemas que ha tenido la energía solar.

89
Oportunidades:

Participación de mercado: La oportunidad se da en que la empresa distribuidora de gas

natural tendrá una mayor participación de mercado, dado que tendrá una alternativa para
retener la fuga de client es y para captar a clientes que no han querido incorporar el gas
natural como su combustible.

Clientes insatisfechos con situación actual: La empresa podrá captar a clientes que se
encuentran insatisfechos con los precios de su combustible o que tienen problema con la
distribución (principalmente clientes que utilizan petróleo). Además podrá disminuir el
temor de desabastecimiento energético que puedan tener actuales clientes.

5.3 Objetivos

Los objetivos tienen relación a que pretende conseguir la empresa mediante la

incorporación de la energía solar térmica. Estos objetivos son:

- Reducir la fuga de clientes: El uso de esta energía permitirá ser un elemento

de contenc ión frente a fuga (bajas) de clientes a los cuales la competencia ha
ofrecido una alternativa energética para agua caliente sanitaria, o que han
evaluado por su cuenta un cambio de combustible para este fin. De este
modo, si bien la empresa verá reducidos los ingresos producidos por este
cliente, evitará perder al cliente de forma completa.

- Incorporar nuevos clientes: Para el caso de clientes que actualmente cuentan

con centrales térmicas a gas licuado o petróleo y que han resistido cambiarse
a gas natural, esta alternativa puede resultar más interesante producto de los
ahorros energéticos, y por lo tanto este cliente que anteriormente se ha
resistido al cambio, podrá tener incentivo a convertir su edificio a gas
natural. De este modo, la empresa podrá incorporar nuevos clientes.

90
5.4 Perfil del cliente

El usuario consiste en familias que habitan en edificios residenciales ubicados en

la RM, principalmente en las comunas de Las Condes, Vitacura, Providencia, Santiago
y Ñuñoa que concentran cerca del 95% de edificios residenciales con central térmica
para agua caliente.

Se estima un consumo de 50 litros de agua caliente por persona al día, que es un

consumo considerado estándar por la industria, y que podría aumentar en presencia de
adolescentes o bebes.

Para definir un perfil de cliente, se debe considerar por separado a los edificios nuevos
de los existentes.

Edificios existentes: Para los edificios existentes, se considera que el cliente es el comité
de administración del edificio. Los comité de administración estarán interesados en los
ahorros que puede generar el uso de esta energía, y por lo tanto los esfuerzos de
publicidad y marketing se deben enfocar en este punto. Los ahorros producidos por los
paneles solares son muy pocos considerando a los departamentos uno a uno (el dueño
del departamento verá un escaso ahorro en su cuenta energética mensual), por lo tanto
un dueño de departamento no estará interesado en incorporar esta energía (los ahorros
no justifican la inversión o la molestia al instalar los equipos solares). Sin embargo los
ahorros para todo el edificio (mencionados en el Capitulo 3) son grandes, y por lo tanto
el comité de administración se interesará en el ahorro energético de la comunidad como
un todo. En general, los comités de administración de los edificios se enfocarán en los
ahorros que el uso de esta energía produce, más que en considerar un beneficio al medio
ambiente.

Edificios nuevos: El cliente considerado para edificios nuevos, son las empresas
inmobiliarias. Este tipo de clientes estará interesado en los paneles solares si estos
permiten mejoras en sus ventas. Al usar este tipo de energía, la empresa inmobiliaria
tendrá un producto diferenciado, que produce ahorros energéticos a las personas que

91
habiten el edificio y que no contamina, y por lo tanto puede ser una alternativa
energética interesante que ayude a sus ventas.

Los edificios residenciales están ubicados mayoritariamente en comunas con alto

ingreso per capita, y con un alto consumo en agua caliente sanitaria (debido a menor
restricción presupuestaria). Finalmente, los habitantes de estas comunas son más
propensos a incluir innovaciones tecnológicas de este tipo en su vida cotidiana, lo cual
se demuestra en la distribución de la superficie actual de paneles solares a nivel
residencial.

5.5 Estrategia de Marketing

5.5.1 Estrategia de entrada y crecimiento

La estrategia apunta a la entrada y crecimiento en el mercado de edificios residenciales

con central térmica. Para esto, la energía solar térmica permitirá reducir la fuga de los
clientes actuales e incorporar a clientes que utilizan combustibles alternativos al gas
natural en su central térmica. Todo esto producirá un aumento de la participación de
mercado de la empresa en el sector de edificios residenciales. Una vez que se cuente con
experiencia en este nicho, se podrá evaluar expandir el negocio a otros proyectos, como
hoteles, clínicas, hospitales, industrias, etc.

5.5.2 Estrategia de comunicación

La estrategia de comunicación utilizada deberá ser enfocada de acuerdo al tipo de

clientes anteriormente descritos. Para el caso de edificios existentes, la comunicación
deberá contar con un énfasis en los ahorros energéticos que tendrá el cliente, más que
entrar en detalles de los beneficios propios de la energía solar. Para el caso de edificios
nuevos, la comunicación deberá estar enfocada en los beneficios de este nuevo
producto, que es diferenciación de la competencia mediante un uso más eficiente de la
energía, que traerá ahorros de costos a los compradores de los departamentos. Para
ambos tipos de clientes, el modo de llegar a ellos será organizando reuniones (con
empresas inmobiliarias y comités de administración de edificios), donde se exhibirán

92
los beneficios de incorporar la energía solar, o por iniciativa propia de los clientes, que
recibieron el mensaje publicitario y acudieron a la empresa en busca de mayor
información.

5.5.3 Precio

El precio es la variable más importante cuando el producto no se diferencia lo suficiente

de la competencia. Para el caso de proveer agua caliente sanitaria, el gas natural
representa la alternativa más barata, y por lo tanto, para poder efectivamente captar
clientes nuevos, o contener propios, el precio para el mix de energía solar con gas
natural deberá ser competitivo. Para la estrategia de precio se debe fijar un precio de
energía en el cual el cliente tenga un ahorro monetario con respecto a la situación actual
y que permita a la empresa obtener utilidades. Hasta el momento se ha realizado la
evaluación considerando un descuento de 10% en las tarifas a clientes residenciales con
central térmica. Los siguientes gráficos muestran una sensibilización con respecto al
descuento en la tarifa ofrecido por el uso de la energía solar para el cliente y la empresa
distribuidora:

Gráfico 16: Sensibilización descuento en tarifa para cliente

Sensibilización descuento cliente

70
VAN (15 años;r=10%)

60
50
(MUS$)

40
30
20
10
0
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

% Descuento
Edificio tipo 1 Edificio tipo 2 Edificio residencial
Edificio tipo 3 Edificio tipo 4

93
 Gráfico 17: Sensibilización descuento de tarifa para empresa

Sensibilización descuento empresa

VAN (15 años;r=10%) 160,00
140,00
120,00
100,00
(MUS$)

80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

% Descuento
Edificio tipo 1 Edificio tipo 2 Edificio residencial
Edificio tipo 3 Edificio tipo 4

Claramente, para la empresa distribuidora es conveniente ofrecer un descuento mínimo

a sus clientes, pero se debe considerar que incluso ofreciendo un 0% de descuento, la
empresa no iguala el VAN actual41 . Para el cliente, las curvas de sensibilización tienen
distinta pendiente debido a los distintos consumos, donde un mayor consumo tiene
pendiente más pronunciada. El siguiente gráfico muestra como afecta un aumento de
descuento en las tarifas para la empresa considerando los distintos tipos de edificio:

Gráfico 18: Sensibilización perdida VAN porcentual v/s descuento en tarifa

Sensibilización porcentual descuento para empresa

0,45
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

& Descuento
Edificio tipo 1 Edificio tipo 2 Edificio residencial
Edificio tipo 3 Edificio tipo 4

41
Ver Tabla 12

94
Del gráfico se aprecia que mientras mayor es el consumo del edificio, menor es la
disminución porcentual del VAN de la empresa, esto significa que a medida que es
mayor el proyecto, un mayor descuento en las tarifas produce una menor dis minución
en el VAN de la empresa.

Considerando que al cliente se debe ofrecer un descuento en la tarifa que sea

atractivo, se determina que un descuento adecuado a ofrecer por parte de la empresa es
un 10% en su tarifa de su consumo energético en agua caliente sanitaria 42 . Este
descuento permite ser a la empresa más competitiva a la hora de retener a sus clientes, y
permitirá tener una mejor oferta para clientes

5.5.4 Imagen de la empresa

Este producto permitirá diferenciarse de la competencia, ya que por medio de la energía

solar térmica se podrá contar con agua caliente a un menor precio, con la misma
calidad, y reduciendo los elementos contaminantes de la atmósfera. Esto hará que la
empresa mejore su imagen dentro de los consumidores, adoptando una imagen de una
empresa preocupada del medio ambiente, lo cual puede tener significativa utilidad. Por
lo tanto, se debe mencionar el uso de energías limpias por parte de la empresa en la
comunicación con los clientes, construyendo una imagen de marca.

5.6 Tácticas de Marketing

La inversión realizada en tácticas de marketing por la empresa dependerá de los

siguientes parámetros:
- Tamaño y complejidad del mercado
- Nivel de conocimiento del producto en el mercado
- Capital disponible para invertir en actividades de marketing
- Prioridades de marketing propias de la empresa

42
La tarifa actual se muestra en el Anexo 6

95
 Los gastos de marketing dependerán de los parámetros que cada empresa estime
convenientes. Para el desarrollo del Plan de Negocio, las tácticas de marketing
escogidas y su valor serán detallados en el Plan Financiero. A continuación se muestran
las principales tácticas de marketing para una empresa:

1.- Fuerza de ventas: La fuerza de ventas será encargada de tener un contacto directo
con los clientes. Será la encargada de contactar a los potenciales clientes y ofrecer el
producto. Se deberán fijar reuniones con los clientes contactados, o que han realizado
contacto con la empresa distribuidora por cuenta propia. Dentro de los clientes
importantes de contactar, destacan las empresas inmobiliarias, ya que se si se realiza un
proyecto exitoso con ellos, es muy probable que esta empresa pretenda desarrollar más
proyectos de esta índole. La fuerza de ventas será la encargada de presentar los
beneficios del producto, y por lo tanto deberá contar con información clara para
responder a las inquietudes de los clientes. Representa además la táctica de marketing
más importante para captar clientes, y por lo tanto se debe contar con especial
preocupación en la capacitación de las personas que lo componen, y de aportarles
materiales de apoyo a su labor.

2.- Folletos: Este tipo de herramienta de marketing debe contar con colores llamativos
para los clientes, incluyendo fotografías del producto instalado en otros edificios.
Resulta conveniente realizar dos tipos de folletos, que serán entregados de acuerdo al
tipo de cliente. Estos clientes son las empresas constructoras o inmobiliarias
(principalmente para el caso de edificios nuevos), y los usuarios (para casos de edificios
existentes)

Folletos para constructoras (o inmobiliarias): La información se debe

concentrar en los beneficios que trae a esta empresa el incorporar la energía solar
térmica para calentar agua, ya que el edificio será energéticamente más eficiente, tendrá
un producto diferenciado de la competenc ia, generará ahorros de costos en combustible
a los compradores de departamentos, y un positivo impacto en la imagen de la compañía
al incorporar energías limpias. El hecho de que se cuente con un producto diferenciado
de la competencia, que cuenta con una gran imagen debido a su aporte al medio
ambiente (que resulta importante para algunos compradores dados los actuales niveles

96
de contaminación en Santiago), puede además generar un aumento en la velocidad de
venta de los departamentos.
Al ser un producto tecnológico relativamente nuevo, es importante demostrar a
las empresas la durabilidad y correcto funcionamiento del producto. Para esto se puede
mostrar experiencias en otros edificios con energía solar. También se puede mostrar
experiencias a nivel internacional del uso de paneles solares (todos los proveedores de
paneles solares son del extranjero y cuentan con experiencia).

Folletos para clientes (consumidores): El folleto diseñado para los clientes debe
enfocarse en los ahorros en combustible produc idos por el uso de la energía solar.
También debe contener experiencias de otros edificios y mencionar el aporte al medio
ambiente.

Finalmente, para los folletos no se debe incluir demasiada información técnica

de los colectores, ya que a los clientes les interesa mucho más ver los beneficios para
ellos que introducirse mayormente en la parte técnica de los colectores.

3.- Anuncios en el punto de venta de nuevos edificios: Para nuevos edificios, se puede
contar con publicidad en el punto de venta de nuevos edificios, que ayude a la
inmobiliaria a promocionar la eficiencia energética del edificio. En los casos en que
exista un departamento piloto se puede realizar la instalación de paneles solares para
mostrar a los posibles compradores el correcto funcionamiento de los paneles solares
para el calentamiento de agua.

4.- Modelo de ahorro de costos: Se puede contar con un modelo de ahorro de costos
realizado en un computador, que muestre los ahorros mensuales que pueden tener los
usuarios. Este modelo debe mostrar un perfil de ahorro energético mensual (similar al
exhibido en el Gráfico 1) de acuerdo a la cantidad de combustible y al dinero ahorrado
por el usuario.

5.- Fuerza de ventas (uso interno en la empresa): Se debe preparar un paquete de

información para ingenieros de venta para que comprendan bien el producto y sus
beneficios. Este paquete debe incluir los folletos para los compradores, información del
proveedor (historia y compromiso con sus clientes), ejemplos de ahorros de costos,

97
conocimiento sobre la garantía y vida útil del producto, y folletos que expliquen la
instalación y funcionamiento de los equipos solares en términos simples. También se
puede incluir una lista con preguntas frecuentes que deberán responder a los clientes. La
fuerza de ventas debe contar con un CD que muestre los análisis de ahorros de costos
para cada proyecto que será de gran utilidad para el proceso de ventas.

6.- Comunicados y avisos de prensa: Los comunicados y avisos de prensa deben contar
con un enfoque en los avances del producto, casos exitosos del uso de paneles solares, y
planes de desarrollo del producto (si se pretende incorporar a nuevos edificios,
proyectos futuros, etc.). Estos comunicados pueden ser exhibidos en distintos medios de
prensa como TV, radio, diarios, revistas, etc. También pueden ser usados para constituir
una imagen de empresa ecológica.

7.- Sitio Web: En este sitio se puede incluir información acerca de la empresa, líneas de
producto, comunicados de prensa o noticias de la empresa, referencias y links a sitios
Web de los proveedores, y puede contar con información segmentada de acuerdo a los
clientes (inmobiliarias para edificios nuevos o comités de administración para edificios
existentes), y de este modo el cliente podrá contar con información enfocada
específicamente para sus necesidades. Finalmente, el sitio debe contar con información
de contacto para facilitar la comunicación con clientes existentes y potenciales. Todo
esto permitirá a cada cliente contar con la información requerida especialmente por
ellos, junto con construir la imagen de marca de empresa ecológica.

8.- Presentaciones: Para reuniones con las empresas inmobiliarias o comités de

administración, la fuerza de venta deberá contar con una presentación en computador
que facilite a los clientes ver los beneficios de incorporar la energía solar. Esta
presentación puede ser complementada con análisis de ahorros generados por la energía
solar utilizando el CD, de modo que el cliente pueda realizar simulaciones de ahorros
energéticos para su proyecto (este CD no se entrega a los clientes, sólo se realiza una
simulación durante la reunión).

9.- Otros: Mailing, seminarios, ferias, eventos, etc.

98
El presupuesto destinado a actividades de marketing, será detallado en el Plan
Financiero.

5.7 Ejecución y control

Es importante para la empresa contar con indicadores necesarios para medir el

funcionamiento del producto y gestión de las personas involucradas. Debido al carácter
genérico estos indicadores dependerán de la visión de la empresa. A continuación se
presentan algunos indicadores que serían de utilidad:
- Alta clientes por período
- Contenciones clientes por período
- Ventas realizadas por vendedores
- Feedback publicidad
- Participación de mercado
- Participación de mercado por segmentos económicos o comunas
- Ratios financieros (liquidez, circulante, rotación de inventarios, ROE, ROI)

99
Capítulo 6.- Plan de RRHH

6.1 Introducción

A continuación se detalla el Plan de RRHH para una empresa distribuidora

energética genérica de la RM. Los recursos humanos constituyen un activo importante
para las empresas de este tipo, permitiendo brindar un mejor servicio a sus clientes.
Contar con un Plan de RRHH adecuado para la empresa, permitirá establecer una
actitud positiva de este recurso, generando espacios de participación y vinculación
grupal, de manera que las personas sientan una mayor responsabilidad (con la empresa y
sus clientes) en todos los niveles de la organización. Debido al carácter genérico, el Plan
de RRHH indicará algunos recursos humanos mínimos necesarios, junto con los
recursos adicionales con los que debería contar una empresa distribuidora.

6.2 RRHH base

Mediante la aplicación del Plan de Recursos Humanos, se detalla un análisis y

descripción de los cargos, incluyendo los objetivos, funciones, dependencias y
responsabilidades propias de cada cargo, junto con una planeación y distribución de los
RRHH. A continuación se realiza una descripción de los cargos necesarios para el
funcionamiento del producto en la empresa:

Gerente General: El Gerente General es el responsable de los aspectos administrativos y

de management de la empresa. La persona en este cargo deberá tomar las decisiones
estratégicas, y será responsable de llevar el control y directrices de las áreas financieras,
operacionales, y de marketing y venta del producto. Será la persona de mayor rango, y
por lo tanto el de mayor sueldo. Dentro de sus funciones destacan:
- Management y administración de las partes de la empresa
- Administración de personal
- Administración financiera
- Adquisiciones
- Ingeniería y Operaciones

100
El Gerente General debe poseer una gran capacidad empresarial. Al ser el principal
responsable de este negocio deberá mostrar su visión de negocio y dirigir correctamente
a su equipo humano.

Gerente Operaciones, Finanzas, Ventas y Marketing: Estos gerentes serán los

encargados de reportar las actividades y resultados de labores realizadas en su
respectiva área al gerente general. También serán los encargados de coordinar, motivar
y trabajar en conjunto con el equipo de ingenieros a su cargo. Podrán tomar decisiones
de su propia área, y aportarán las principales variables para la toma de decisiones finales
por parte del gerente general.

Ingenieros Operaciones: Los ingenieros de operaciones serán los encargados de

coordinar y administrar las operaciones requeridas por proyecto. Serán los encargados
de enviar a los técnicos a realizar sus funciones, reunir la información obtenida de las
tareas realizadas de los técnicos y procesar esta información para mantener un correcto
funcionamiento de las instalaciones de gas natural y solar en los edificios. Estos
ingenieros también podrán realizar visitas a terreno para tener un contacto con clientes,
lo cual será percibido como buena calidad de servicio por el cliente. Para el caso de la
energía solar, frente la solicitud de un nuevo cliente de incorporar el producto, deberá
acudir a terreno junto a un especialista de la empresa proveedora para determinar si el
proyecto califica para instalar los equipos solares.

Ingenieros Marketing: Los ingenieros de marketing serán los encargados de diseñar las
campañas de publicidad y marketing de los productos que la empresa ofrece a sus
clientes. También estarán encargados de realizar estudios de participación de mercado,
imagen de marca, tendencias del mercado, cumplimiento de metas de venta, feedback
de campañas realizadas, etc. Las técnicas de marketing a utilizar por estos ingenieros
con respecto al producto de energía solar, han sido detalladas en el Plan de Marketing.

Ingenieros Finanzas: Los ingenieros de finanzas son los encargados de llevar el control
presupuestario de la empresa y de buscar fuentes de financiamiento para proyectos. Para
el caso de incorporar la energía solar, este tipo de ingenieros no verá alterada su
estructura ni forma de trabajo.

101
Técnicos: Los técnicos son los encargados de controlar en terreno el correcto
funcionamiento de los paneles solares. Para esto deberán cumplir el procedimiento
establecido por la empresa y el proveedor de equipos solares. Junto a su labor habitual
de realizar la medición y mantención de equipos de gas natural, los técnicos deberán ser
capacitados para realizar las labores de mantención preventiva de los equipos solares y
la medición correcta del medidor AMR. Una vez realizada toda esta labor, los técnicos
serán los encargados de entregar la documentación de su trabajo a los ingenieros de
operaciones de la empresa

Fuerza de ventas: La fuerza de venta es la encargada de contactar y ofrecer el producto

a potenciales clientes. Para el caso de la energía solar, en la venta a edificios es
necesario personal capacitado debido a que se deberá negociar con empresas
inmobiliarias o comités administrativos, que son clientes que requerirán un alto grado
de conocimiento del producto y que serán de gran importancia dada la cantidad de
personas (clientes) que habitan en edificios. Para esto la fuerza de ventas estará
compuesta por ingenieros de ventas (que pueden ser ingenieros de operaciones para
ahorro de costos), encargados de contactar al cliente y realizar las evaluaciones
económicas necesarias.

Cobranza: Estos funcionarios son los encargados de realizar el cobro mensual a los
clientes por su consumo energético. En caso de mora de clientes, deberán comunicar a
la unidad de operaciones de la empresa para proceder al corte de suministro del cliente.

Abogados: Son los encargados de revisar los aspectos legales que conciernen a la
gestión y desarrollo de negocios de la empresa. Este equipo de funcionarios participa en
la elaboración de contratos de líneas de negocio, productos, contratos con proveedores,
etc.

Contacto cliente: El personal de atención al cliente es el encargado de tener un contacto

directo con los clientes actuales y potenciales, y de reportar las inquietudes y proble mas
de estos a niveles mayores de la empresa. La atención a cliente podrá ser vía telefónica,
donde los clientes se podrán contactar con la empresa, o en mesas de atención en puntos
de venta o casa matiz de la empresa, hasta donde el cliente se deberá acercar para
aclarar sus inquietudes.

102
Para un correcto funcionamiento de la empresa, es necesario que las áreas de
operaciones, finanzas, marketing y ventas tengan una buena interacción. La siguiente
tabla muestra los recursos humanos considerados como equipo base para la operación
del producto:

Tabla 42: RRHH base

Tipo RRHH Cantidad
Ing. Operaciones 8
Técnico 15
Ing. Mktg base 3
Ing. Ventas 6

Este RRHH base representa la cantidad de personas o equipo base, que trabajan
actualmente en la empresa y que se verán afectados al incorporar el producto de energía
solar, ya que tendrán un aumento en su cantidad de horas hombre. Deberán ser
capacitados de acuerdo a la labor que desempeñen y se incorporarán nuevos elementos a
este equipo de acuerdo al nivel de ventas del producto. Esta base de RRHH deberá
realizar las labores destinadas al producto de energía solar como un trabajo
complementario al que realizan actualmente.

6.3 Capacitaciones

Tanto para el RRHH base identificado, como para los elementos que se integren
al grupo de trabajo, será necesaria una capacitación enfocada a su función. A
continuación se describe el enfoque de la capacitación para cada tipo de RRHH:

Ingenieros operaciones: Los ingenieros de operaciones deberán ser capacitados con

conocimientos técnicos de los equipos solares. Esto se llevará a cabo mediante
especificaciones técnicas de los equipos y reuniones con los proveedores.

Ingenieros marketing: Los ingenieros de marketing deberán ser capacitados de manera

que conozcan los beneficios del producto para el diseño de campañas de marketing. Por
lo tanto no es necesario ahondar la capacitación a datos técnicos de los equipos solares.

103
La capacitación para estos ingenieros será realizada mediante presentaciones, reuniones
con los proveedores, informes y visitas a terreno a instalaciones.

Técnicos: Los técnicos tendrán la misión de realizar mantenciones preventivas de los

equipos solares y mediciones. Para esto deberán ser capacitados por la empresa
proveedora, la que indicará los procedimientos necesarios y periodicidad de mantención
preventiva, y como realizar las mediciones correctamente. En caso que exista falla que
requiera reparación de los equipos solares, los técnicos de la empresa no la realizarán,
sino que esta falla será reportada al proveedor (especialista) de los equipos, que bajo
contrato deberá acudir a reparar el equipo solar.

Fuerza de ventas: Al igual que los ingenieros de marketing, la fuerza de ventas deberá
ser capacitada sobre los beneficios del uso de la energía solar. Para esto se puede llevar
a los ingenieros de venta a edificios que ya cuenten con energía solar, junto con un
representante de la empresa proveedora de paneles solares, y de este modo los
ingenieros de venta podrán ver el correcto funcionamiento de los paneles, y podrán
realizar las preguntas necesarias al especia lista. Además deberán ser capacitados para
realizar correctamente en un software las evaluaciones económicas y ahorros para los
clientes y la empresa.

La capacitación es bastante simple tanto comercial como técnicamente y serán

realizadas en conjunto con la empresa proveedora de equipos solares. La siguiente tabla
muestra el valor de la capacitación por RRHH:

Tabla 43: Valor capacitaciones

RRHH Valor capacitación (unitario) (US$)
Ingenieros Operaciones 100
Técnico 180
Ingenieros marketing 100
Ingenieros ventas 100

104
6.4 Recursos adicionales

El incorporar un nuevo producto a la empresa implicará recursos adicionales

para la empresa. Dependiendo del nivel de ventas del producto los recursos humanos se
verán afectados por una mayor cantidad de carga de trabajo, o mayor horas/hombre, o se
deberá incluir un mayor numero de personas en ciertos puestos. A continuación se
detalla los RRHH adicionales requeridos por la empresa al incorporar el producto de
energía solar.

Ingenieros operaciones: Para este caso se considera un aumento de horas hombre del
RRHH base, los que se verán recompensados con un aumento en sus remuneraciones.
Además se contempla que por cada 40 edificios con energía solar que se incorporen se
contratara un nuevo ingeniero de operaciones.

Técnicos: Para este caso, se considera un aumento de un técnico por cada 20 edificios
que incorporen energía solar.

Ingenieros Marketing y fuerza de venta: Se considera un aumento en sus horas hombre,

lo cual incide en un aumento en sus remuneraciones.

La siguiente tabla muestra la incorporación de técnicos e ingenieros de operaciones

dados los criterios expuestos anteriormente, para un escenario normal de ventas.

Tabla 44: RRHH adicionales

Año Técnicos Ing. Operaciones
2011 1 0
2014 0 1
2016 1 0
2020 1 0
2022 0 1

105
6.5 Remuneraciones

La siguiente tabla muestra las remuneraciones consideradas para los RRHH base y
adicionales que participan en la operación del producto:

Tabla 45: Remuneraciones RRHH

Remuneración bruta Bono adicional Remuneración Adicional
RRHH
mensual(US$) mensual (US$) bruta anual (US$) anual (US$)
Técnico 450 5.400 0
Ingeniero Operaciones 1.900 140 22.800 1.680
Ingeniero Ventas 1.900 130 22.800 1.560
Ingenieros Marketing 1.900 100 22.800 1.200

106
Capítulo 7.- Plan de Operaciones

7.1 Introducción

A continuación se desarrollará el Plan de Operaciones necesario para que la

empresa distribuidora energética realice de manera correcta el negocio. El Plan de
Operaciones indica las actividades necesarias para un buen funcionamiento día a día del
negocio, identificando los actores que deben desarrollarlas.

El Plan de Operaciones se encontrará detallado de acuerdo a las principales

actividades que debe realizar la empresa distribuidora para incorporar la energía solar
térmica. Estas actividades son:

- Adquisiciones
- Financiamiento
- Instalación y servicio de mantenimiento
- Administración y gestión de contratos
- Ventas y Marketing

7.2 Flujo de actividades operacionales

Para una mejor comprensión de las actividades, el siguiente gráfico presenta el

flujo de las actividades, desde la entrada de un cliente hasta la finalización del proyecto.

107
 Figura 7: Flujo actividades operacionales

Ingeniero vtas.
Emp. Distr. si
Cliente Emp. Distr. Contacto con
Chequeo cliente y generar
Entrada inbound disponibilidad de Ok? Ingreso proyecto evaluación
o outbound equipos y si el a base de datos proyecto
proyecto califica no empresa y
cliente

no
Fin proyecto Ok?
si

no Emp. Distr. Proveedor

Emp. Distr Emp. Distr.
Busqueda Ok? Generar Contacto Realizar
si proveedor para instalación
financiamiento contratos
instalación

Emp. Distr. Emp. Distr.

Mantenciones Chequeo
preventivas instalación
no
Emp. Distr. si
Proveedor
Ok?
Labor
Mantenciones
administrativa y
anual
operacional

Emp. Distr.
Cliente
Cobranza
Pago mensual
mensual

El flujo de actividades comienza con la entrada del cliente, ya sea por iniciativa propia
(inbound) o por contacto con la empresa distribuidora mediante ingenieros de venta
(outbound). A continuación se debe analizar la disponibilidad de equipos con el
proveedor, y si el proyecto califica técnicamente, principalmente si existe superficie
suficiente para colectores, si existen elementos que produzcan sombras, etc. En caso que
el proyecto califique, deberá ser incluido en la base de datos de la empresa. Una vez
realizado este paso, un ingeniero o agente de ventas deberá contactar al cliente, para
aclarar las dudas técnicas y operacionales del producto, junto con esto deberá realizar
una evaluación financiera del punto de vista del cliente y otra para la empresa. En caso
que ambas partes aprueben la evaluación, la empresa distribuidora deberá buscar
financiamiento para la compra de los equipos al proveedor. Si existe una opción
financiera adecuada, la empresa dis tribuidora deberá generar los contratos de las partes.
Estos contratos incluyen las obligaciones entre las partes involucradas, las principales
son las siguientes:

108
 - Cliente (usuario): Pago mensual a la empresa distribuidora.
- Proveedor equipos solares: Instalación de los equipos, junto con realizar la
mantención correspondiente anual de estos (paneles solares y acumuladores
de agua).
- Empresa distribuidora: Servicio de agua caliente al cliente, encargado de
realizar la cobranza mensualmente al client e, realizar mantención preventiva
en forma periódica a los equipos, compra al contado de los equipos al
proveedor, pago mensual a la institución financista de los equipos solares.

Una vez redactados y aprobados los contratos por las partes, la empresa distribuidora
contactará al proveedor de equipos solares, realizará el pago de los equipos, y dará la
orden para la instalación del equipo en el proyecto. La empresa proveedora se encargará
de la instalación, la cual deberá ser chequeada por la empresa distribuidora. Si la
instalación es aprobada, y ha sido comprobado el correcto funcionamiento del producto,
se pasará a labores administrativas y operacionales propias del negocio (ver recuadro en
la figura anterior). Estas actividades tienen relación con controlar que se realicen las
mantenciones a los equipos por parte del proveedor, realizar mantenciones periódicas
con técnicos propios a los equipos (esta mantención es acordada con el proveedor) y
realizar la cobranza mensual a los clientes.
A continuación se detallan algunas de las actividades importantes realizadas.

7.3 Adquisiciones

Como se indicó en el modelo de negocio, la empresa distribuidora energética

será la encargada de realizar la adquisición de equipos solares a diversos proveedores de
la RM. El pago de los equipos se realizará al contado, quedando el proveedor de
equipos solares encargado de la instalación y mantenimiento de los equipos solares. Si
bien se contactaron distintos proveedores y se identificó a uno de ellos como la mejor
oferta, la empresa distribuidora no necesariamente deberá trabajar con este único
proveedor. El identificar la mejor oferta entre los proveedores contactados fue realizado
sólo para evaluar el mejor escenario que podría tener el uso de los paneles solares, y
para esto la mejor oferta es representada por los paneles que posean el menor costo por

109
megajoule omitiendo parámetros y características importantes que debe poseer el
proveedor para un correcto funcionamiento del negocio. Por lo tanto la decisión de
trabajar con un prove edor u otro deberá tomarse en base a los siguientes parámetros:

- Confiabilidad de los equipos: Todas las empresas contactadas importan los

paneles solares desde diversos países y ninguno de los proveedores ha
certificado el correcto funcionamiento de sus paneles solares en Chile 43 . Por
lo tanto existen dudas sobre el real aporte energético que tienen los
colectores solares. Además, para el caso de los colectores de tubo al vacío, se
sabe que con el paso del tiempo existe una perdida de vacío, lo cual incide en
un menor rendimiento de este tipo de colectores. Por lo tanto, es importante
comprobar el correcto funcionamiento durante la vida útil de los colectores.
- Espalda del proveedor: El horizonte de evaluación del proyecto es de 15
años, durante el cuál el proveedor estará encargado de realizar bajo contrato
la mantención de los equipos solares. El hecho que el proveedor puede
quebrar o eliminar esta línea de negocio puede resultar perjudicial para la
empresa distribuidora.
- Experiencia: Las empresas proveedoras son representantes de empresas
internacionales que trabajan en la producción y venta de equipos solares. A
nivel internacional, todas las empresas cuentan con gran experiencia,
destacando la empresa Isofotón (cuyo representante es SKE), sin embargo,
sus representantes a nivel nacional poseen muy poca experiencia tanto a
nivel residencial como industrial.
- Costos: Este parámetro resulta importante al momento de comparar los
paneles solares y corresponde al menor costo por megajoule del colector,
considerando las inversiones requeridas y los rendimientos de los equipos. El
menor costo por megajoule corresponde a los colectores solares Heliotek,
representados por la empresa Codifer.

Es recomendable para la empresa distribuidora el no trabajar con un exclusivo

proveedor por motivos de riesgo del negocio. Los proveedores contactados son
empresas pequeñas, con baja experiencia en el negocio, y pueden presentar problemas

43
La certificación de equipos solares en Chile es realizada en la Universidad Técnica Federico Santa
María

110
en el servicio de mantenimiento. Sin embargo, la cantidad de proveedores que
participen en el negocio deberá ser bajo (2 o 3 proveedores en caso que se decida esta
opción diversificar el riesgo en el servicio), para que el control del servicio de
mantenimiento por parte de la empresa proveedora no sea demasiado complejo. Los
proveedores recomendados son Codifer y SKE, ya que poseen los paneles solares con el
menor costo por megajoule, y las marcas que representan poseen una amplia
experiencia internacional. Además, SKE es empresa filial de Sigdo Koppers, y por lo
tanto cuenta con el apoyo y seriedad de esta empresa.

Los contratos de abastecimiento y/o exclusividad deberán ser acordados por un

alto ejecutivo de la empresa distribuidora, y el control de disponibilidad de equipos
solares para los proyectos y contacto día a día con el proveedor será realizado por los
ingenieros de operaciones.

Finalmente, dado que los proveedores importan los paneles solares, se deberá
mantener una relación estrecha con los proveedores de modo de tener bajos lead time,
para poder cumplir los plazos de instalación fijados con los clientes.

7.4 Financiamiento

Un aspecto clave para el negocio es el conseguir financiamiento para la compra

de equipos solares. Las decisiones sobre que institución financiera será la que respalde
la compra de equipos deberá ser tomada por altos ejecutivos de la empresa, en base a
información proveniente de los ingenieros de finanzas de la empresa. El tamaño y
calidad crediticia de la empresa, serán importantes al momento de acceder a tasas más
bajas, permitiendo una mayor rentabilidad del negocio.

7.5 Instalación y servicio de mantenimiento

La instalación y servicio de mantenimiento será realizado en su totalidad por la

empresa proveedora de equipos solares, debido que poseen una mayor experiencia en
este ámbito. Además esto permite a la empresa distribuidora dedicarse exclusivamente a

111
la cobranza de los equipos, desligándose de actividades que pueden aumentar sus costos
del proyecto.

La empresa proveedora estará encargada bajo contrato de realizar el servicio de

mantención de los equipos solares. Esta mantención será realizada una vez al año, y
consiste en limpiar los paneles (con líquidos especiales) y repararlos de posibles daños,
atribuidos principalmente a factores climáticos. La periodicidad para la limpieza de los
equipos por parte del proveedor es baja y dado el alto material particulado en Santiago,
los equipos también tendrán una mantención preventiva por parte de técnicos de la
empresa distribuidora de gas natural durante el año de modo de no afectar el
rendimiento del equipo y para no tener costos innecesarios de traer al proveedor de los
equipos. El costo de estas mantenciones (preventivas y las realizadas por el proveedor)
será absorbido por la empresa distribuidora y la programación de mantenciones
preventivas estará a cargo de ingenieros de operaciones. Las empresas proveedoras no
han aportado precios exactos sobre la mantención y reparación de los equipos. Para esto
se considerará un valor estimado en USA, de mantención y reparación de equipos
solares para edificios, de 40 US$ 44 (equivalente a 600 US$ durante el horizonte de
evaluación). El costo considerado para mantenciones preventivas es de US$ 10 anuales.

Todas las mantenciones deberán incluir un documento que será entregado al

cliente, el cuál deberá corroborar que la mantención de los equipos fue correctamente
realizada. Este documento permitirá a la empresa distribuidora llevar el control de las
mantenciones pertenecientes al proveedor, y servirá como prueba en caso de no
respetarse los contratos pactados con el proveedor. El registro y ejecución a tiempo de
la mantención de los equipos, deberá ser organizada por personal administrativo y de
operaciones de la empresa distribuidora.

44
Fuente: US Department of Energy Laboratory

112
7.6 Administración

La empresa deberá contar con personal administrativo para un correcto manejo

de la cartera de clientes. Las labores apuntan a la cobranza mensual, la realización de las
mantenciones y reparaciones y de la realización de estudios.
- Cobranza: Se deberá realizar la cobranza mensual por el servicio de agua
caliente sanitaria a los clientes, preocupándose de gestionar el corte del
servicio en caso de mora del cliente. Las boletas de pago deberán señalar por
separado el consumo de gas natural del periodo del fee por los equipos. La
boleta puede contener tendencias mensuales, junto con un espacio que
indique el ahorro económico producido en el período.
- Mantenciones y reparaciones: El personal administrativo deberá encargarse
de agendar las mantenciones (por parte de los proveedores y de la empresa
distribuidora) de los equipos de sus clientes. Serán también el nexo entre el
cliente y la empresa proveedora en caso de reparación de equipos.
- Estudios: El personal administrativo tendrá acceso a las cuentas de los
clientes, y por lo tanto tendrá gran acceso sobre el comportamiento de los
clientes. De este modo podrán realizar estudios que permitan un
conocimiento detallado del cliente.

Es importante establecer contratos claros entre los actores, entre estos se

destacan:
- Contrato cobranza cliente: Este contrato obliga al pago mensual del servicio
por parte de un cliente.
- Contrato de mantención de equipos proveedores: este contrato obliga a la
empresa proveedora de realizar mantenciones y reparaciones de los equipos.
- Garantía servicio y equipos: Este contrato obliga a la empresa distribuidora a
asegurar la calidad de suministro de agua caliente sanitaria al cliente, junto
con establecer claramente la garantía de los equipos solares.
- Otros: Se pueden establecer otro tipo de contratos que permitan mejorar el
negocio. Un ejemplo puede ser establecer un contrato de performance con
los clientes más reticentes a incorporar esta energía. Este contrato consiste en
que el cliente solo hace efectivo el contrato, una vez que se ha demostrado el

113
 correcto funcionamiento de los equipos solares en un periodo de tiempo. En
caso de mal funcionamiento, el proveedor correrá con los costos asociados,
de este modo se disminuye el riesgo de mal funcionamiento para clientes y la
empresa distribuidora.

Las labores de administración pueden ser compartidas y realizadas por un

conjunto de funcionarios descritos en el Plan de RRHH.

7.7 Ventas y Marketing

Los encargados de ventas y marketing tendrán la misión de contactar a los

clientes y mostrarles el producto. La estrategia y tácticas de marketing a utilizar fueron
descritas en el Plan de Marketing.

114
Capítulo 8.- Plan de Ventas

8.1 Introducción

A continuación se presenta el Plan de Venta de la empresa. El producto consiste

en ofrecer a los clientes un 10% de descuento en su tarifa mediante la incorporación de
energía solar. El mercado potencial está representado por edificios residenciales con
central térmica ubicados en la RM, principalmente en las comunas de Providencia, Las
Condes, Ñuñoa, Vitacura y Santiago. Del análisis de mercado potencial, se identificaron
edificios tipos por segmento. Para la proyección de ventas, serán considerados sólo
estos 4 edificios tipo, dado que es imposible estimar exactamente los edificios que
incorporaran la energía solar dada la alta dispersión de consumos de agua caliente en
edificios. Además la proyección de ventas incorporará un criterio donde se separa la
entrada de clientes por contención de los clientes nuevos.

8.2 Contenciones y nuevos clientes

La proyección de ventas debe separar a los clientes que son contenidos por el
producto, de los clientes que utilizaban otro combustible y decidieron cambiar a mix de
energía solar y gas natural. Con respecto a los clientes nuevos, resulta más conveniente
a la empresa incorporar a los clientes que tengan un mayor consumo diario de agua
caliente, y por lo tanto la fuerza de ventas se enfocará en ofrecer esta alternativa a
clientes con mayor consumo. Por lo tanto, para la proyección de ventas se considera que
la entrada de nuevos clientes se produce mayoritariamente para clientes de alto consumo
o cuarto segmento, dado el mayor enfoque y preocupación que se debe dar a este tipo de
clientes. Para el caso de contención de clientes, se consideró una entrada de este tipo de
clientes aleatoria por segmento, ya que cualquier edificio puede intentar un cambio de
combustible.

115
8.3 Proyecciones de Venta

Para realizar la proyección de ventas, se separaron los clientes de contención de

los nuevos como se explico anteriormente. Para el escenario normal de ventas, se
considera una tasa de crecimiento de 30% anual para clientes nuevos, y una tasa de 5%
anual para clientes de contención, debido a que la cantidad de potenciales clientes
nuevos es mucho mayor que la fuga de clientes anuales y por lo tanto hay mayor
margen de crecimiento. Con respecto a la situación actual, para los próximos cinco años
se espera que la incorporación de este producto permita a la empresa disminuir la fuga
de clientes en un 50% y aumentar la captación de nuevos clientes en un 33%.

Se debe recordar que la proyección de venta de este producto, es adicional a la

proyección de venta de la empresa ofreciendo sólo la alternativa de gas natural. Es
importante considerar que a la empresa le conviene siempre incorporar o retener a un
cliente que utilice sólo gas natural, y por lo tanto este producto es ofrecido sólo a
aquellos clientes que presentan dificultades a tener gas natural.

La proyección de venta dependerá de diversos factores, siendo el más importante

los precios de los combustibles alternativos a los que puede acceder un cliente. Para
clientes existentes, el cliente posee una barrera de salida importante, ya que debe
afrontar el costo de cambio del combustible. En cambio para clientes nuevos esta
amenaza no existe, pudiendo afectar las proyecciones realizadas. Además la proyección
puede no ser tan exacta dada la entrada aleatoria de clientes de contención.

El siguiente gráfico muestra la proyección de ventas del producto, para el

período de 15 años comprendido entre 2008-2022:

116
 Tabla 46: Proyección de ventas escenario normal
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Contenciones 1 1
Edificio tipo 1
Nuevos Clientes 1 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 2
Nuevos Clientes 1 1 1 2 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 3
Nuevos Clientes 1 1 2 1 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 4
Nuevos Clientes 1 1 1 1 1
Total contenciones anuales 1 1 1 1 1 1 1 1
Total nuevos clientes anuales 2 2 2 2 2 3 3 3

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Contenciones 1 1 1
Edificio tipo 1
Nuevos Clientes 1 1 2 1
Contenciones 1 1 1 1
Edificio tipo 2
Nuevos Clientes 1 1 1 1
Contenciones 1 1 1
Edificio tipo 3
Nuevos Clientes 2 1 2 1 1 2 2
Contenciones 1 1
Edificio tipo 4
Nuevos Clientes 1 1 1 2 1
Total contenciones anuales 1 1 2 2 2 2 2
Total nuevos clientes anuales 3 3 4 4 4 4 4

117
Capítulo 9.- Plan financiero

9.1 Introducción

Para el Plan Financiero, se realizan flujos de caja para estimar la rentabilidad

producida por incorporar el producto de energía solar para una empresa distribuidora de
gas natural. El horizonte de evaluación de los flujos de caja será de 15 años y se
realizarán flujos para tres escenarios: pesimista, normal y optimista. Al igual que las
evaluaciones realizadas para la empresa en el Capítulo 3, los flujos de caja consideran
sólo flujos monetarios del proyecto, omitiendo inversiones en instalaciones de gas
natural y sin hacer distinción entre proyectos nuevos de existentes para la empresa
debido a los motivos explicados en dicho capítulo. A partir de los flujos se determinará
el VAN del proyecto, lo que posibilitará concluir sobre su realización. El Plan
Financiero consiste en dos partes, la primera corresponde a las consideraciones sobre
los flujos de caja y la segunda muestra los resultados obtenidos de los flujos para los
tres escenarios descritos. Las tablas exhibidas en la primera parte del Plan, corresponden
a un escenario normal del proyecto, considerando una tasa de descuento de 12% y una
tasa de interés de financiamiento de 7%.

9.2 Consideraciones e información para flujo de caja

9.2.1 Ingresos por ventas

Los ingresos del negocio provienen de las ventas del producto a edificios
residenciales con central térmica. Estos ingresos, corresponden a la venta de mix de gas
natural con energía solar, ofreciendo al cliente un 10% de descuento en la tarifa.
Mediante el modelo de evaluación para la empresa se logró determinar los ingresos para
los 4 edificios tipo. Además, mediante el Plan de Venta se determinó la entrada de
clientes según tipo (cliente nuevo o cliente de contención). A partir de esta información,
se puede determinar los ingresos por venta anuales para la empresa, según tipo de
cliente. La siguiente tabla muestra los ingresos por venta estimados:

118
 Tabla 47: Ingresos por ventas
Ingresos venta contención Ingresos venta nuevos Ingresos por
Año
clientes (US$) clientes (US$) venta total (US$)
2008 3.074 47.824 50.898
2009 17.827 83.969 101.796
2010 24.957 102.779 127.736
2011 58.028 146.054 204.083
2012 65.159 175.560 240.719
2013 98.230 230.515 328.745
2014 101.304 247.850 349.154
2015 116.057 302.805 418.861
2016 119.130 365.382 484.512
2017 133.883 390.339 524.222
2018 174.085 460.047 634.132
2019 195.969 518.075 714.044
2020 232.113 546.106 778.219
2021 253.997 641.754 895.751
2022 264.201 707.405 971.606

9.2.2 Costos variables

Los costos variables del proyecto son 4: costo de gas natural, mantenciones,
pago de intereses y capacitaciones.

Costo gas natural: Este costo es de tipo operacional, corresponde al costo de abastecer
de gas natural al cliente para el consumo energético en agua caliente sanitaria. El costo
de gas natural corresponde a 5,14 US$/MMBTU.

Mantenciones: Este costo operacional corresponde a las mantenciones preventivas

realizadas por la empresa distribuidora y al pago de mantenciones realizadas por la
empresa. El primer tipo de mantención tiene un costo aproximado de US$10 y el
realizado por el proveedor, como se menciono anteriormente, tiene un costo aproximado
de US$40.

Pago de intereses: Este costo es de tipo financiero, corresponde al pago de intereses a la

institución financiera debido a la inversión realizada en equipos solares.

119
Capacitaciones: Las capacitaciones serán realizadas de acuerdo a la entrada de nuevos
RRHH. Los costos considerados para capacitaciones y la entrada de nuevos RRHH se
encuentran en las tabla 43 y 44 del Plan de RRHH.
La siguiente tabla muestra los costos variables asociados al producto:

Tabla 48: Costos variables

Costos operacionales Costo financiero
Costo Gas Costo Gas Pago Pago Total Total
Costo Costo Total costo
Natural Natural intereses intereses costo costos
Año mantenciones capacitaciones operacional
contención nuevos contencion nuevos financiero variables
(US$) (US) (US$)
(US$) (US$) (US$) (US$) (US$) (US$)
2008 -469 7.292 150 -4.400 2.574 700 7.175 7.875 10.449
2009 -2.718 12.804 300 0 10.385 3.101 12.335 15.437 25.822
2010 -3.805 16.140 450 0 12.785 4.340 15.607 19.947 32.732
2011 -8.848 22.270 600 -180 13.842 8.896 21.008 29.905 43.747
2012 -9.935 26.769 750 0 17.584 9.869 24.864 34.733 52.317
2013 -14.978 35.149 950 0 21.121 14.142 32.138 46.279 67.400
2014 -15.447 37.792 1.150 -100 23.395 14.146 33.873 48.019 71.415
2015 -17.696 46.172 1.350 0 29.825 15.803 40.463 56.266 86.092
2016 -18.165 55.713 1.550 -180 38.918 15.580 47.641 63.222 102.140
2017 -20.414 59.519 1.750 0 40.854 16.994 49.157 66.151 107.006
2018 -26.544 70.148 2.050 0 45.653 21.922 56.761 78.683 124.336
2019 -29.881 78.996 2.350 0 51.465 24.207 61.963 86.170 137.635
2020 -35.393 83.270 2.650 -180 50.348 27.888 62.469 90.357 140.705
2021 -38.729 97.855 2.950 0 62.075 29.576 71.597 101.173 163.248
2022 -40.285 107.865 3.250 -100 70.730 29.236 67.716 96.953 167.682

9.2.3 Costos fijos

Los costos fijos del proyecto corresponden a remuneraciones y gastos de

marketing.

Remuneraciones: Las remuneraciones, y la entrada de RRHH anualmente han sido

detalladas en las Tablas 45 y 44 respectivamente del Plan de RRHH. Para este costo fijo
se asume un aumento de 3% anual

Gastos de marketing: Como se mencionó en el Plan de Marketing, las tácticas de

marketing utilizadas son propias de cada empresa y dependerán de las formas y canales
de venta escogidos por ellos. Debido al carácter genérico del Plan de Negocio, se
consideran sólo algunas de las tácticas mencionadas. Los gastos de marketing se dividen
en dos, los del primer año o de inicio, tienen una orientación al lanzamiento del
producto y diseño de elementos de marketing, como el CD informativo para las
evaluaciones económicas y la pagina Web, el otro tipo de gastos de marketing tiene

120
relación con el desarrollo de estos elementos, considerando que el diseño y creación ya
fue realizado. Los gastos de marketing consideran un aumento de 3% anual.

Tabla 49: Gastos iniciales de marketing

Item Precio unitario c/IVA (US$) unidades Total (US$)
Desarrollo y diseño CD informativo 943 1 950
CD informativo 2 100 189
Marketing masivo 6.604 1 6.604
Diseño Pagina Web 1.509 1 1.509
Mantención pagina web 566 1 600
Gastos reuniones de negocio 943 1 1.000
Otros (Dipticos, Tripticos, etc.) 1.132 1 1.150
Total 12.002

Tabla 50: Gastos de marketing

Item Precio unitario c/IVA (US$) unidades Total (US$)
Marketing masivo 12.000 1 12.000
Mantención pagina web 566 1 566
Gastos reuniones de negocio 943 1 943
Otros (Dipticos, Tripticos, etc.) 1.132 1 1.132
Total 14.642

9.2.4 Depreciaciones

Para el flujo de caja se considera una depreciación lineal de los activos fijos, es
decir, de los equipos solares. Se depreciaran linealmente los equipos a 15 años, con un
valor residual nulo.
Depreciaciones
Año
(US$)
2008 6.020
2009 12.040
2010 15.455
2011 24.104
2012 28.428
2013 38.821
2014 41.229
2015 49.460
2016 57.225
2017 61.917
2018 74.891
2019 84.326
2020 91.918
2021 105.800
2022 114.768

121
 9.2.5 Valor residual

El valor residual corresponde al desarrollo de los flujos del proyecto después del
último año del horizonte de evaluación. Se considera que existe venta a edificios hasta
el último año del horizonte, y por lo tanto el valor residual representa los flujos a 15
años de las ventas realizadas al fin del período.

9.2.6 Tasa de descuento del proyecto

La tasa de descuento del proyecto a utilizar para todos los escenarios es una tasa
de 12%.

9.2.7 Escenarios

Para las evaluaciones se consideran tres tipos de escenarios: pesimista, normal y

optimista. Dada la incertidumbre en la proyección de ventas estimadas, estos escenarios
consideran distinto crecimiento de las ventas estimadas durante el período de
evaluación. La siguiente tabla muestra los escenarios para los flujos de caja.

Tabla 51: Escenarios flujos de caja

Aumento % ventas Aumento % ventas

Escenario
clientes contención clientes nuevos
Pesimista 3% 10%
Normal 5% 20%
Optimista 7% 30%

Para el escenario normal, se espera un aumento de 5% en ventas del producto a

clientes de contención anualmente, y un 20% para clientes nuevos. Por lo tanto, se
espera que el producto disminuya aún más la contención de clientes anuales y sea capaz
de captar nuevos clientes.

Para cada escenario de ventas, se definen tres subescenarios de acuerdo a

distintas tasas de interés para el financiamiento de los equipos solares. La siguiente
tabla muestra los subescenarios considerados en las evaluaciones:

122
 Tabla 52: Subescenarios flujos de caja
Subescenario Tasa interés
Tipo 1 8,5%
Tipo 2 7%
Tipo 3 5,5%

9.2 Flujos de caja

Una vez definidas las proyecciones de venta 45 se procedió a realizar los flujos de
caja en base a las consideraciones expuestas anteriormente. La tasa de descuento del
proyecto utilizada para la realización de los flujos de caja es de 12% para todos los
escenarios. La siguiente tabla muestra los resultados obtenidos del flujo de caja para el
escenario pesimista 46 :

Tabla 53: VAN escenario pesimista

VAN escenario Total
VAN 1 (interés=8,5%) (MUS$) 771
VAN 2 (interés=7%) (MUS$) 818,3
VAN 3 (interés=5,5%) (MUS$) 863,2

De la tabla se aprecia que el proyecto resulta rentable para la empresa, aún considerando
altas tasas de interés y de descuento del proyecto.

Las siguientes tablas, muestran los resultados obtenidos para los flujos de caja de
escenario normal47 y escenario optimista 48

Tabla 54: VAN escenario normal

VAN escenario Total
VAN 1 (interés=8,5%) (MUS$) 981,9
VAN 2 (interés=7%) (MUS$) 1040,5
VAN 3 (interés=5,5%) (MUS$) 1096,3

45
Ver Tabla 46 y Anexos 16 y 19
46
Ver Anexo 17: Flujo de caja escenario pesimista
47
Ver Anexo 18: Flujo de caja escenario normal
48
Ver Anexo 20: Flujo de caja escenario optimista

123
 Tabla 55: VAN escenario optimista
VAN escenario Total
VAN 1 (interés=8,5%) (MUS$) 1295,3
VAN 2 (interés=7%) (MUS$) 1366,9
VAN 3 (interés=5,5%) (MUS$) 1435,2

De los resultados obtenidos de los flujos de caja, se aprecia que el proyecto

resulta rentable para una empresa distribuidora de gas natural para cualquier escenario.

Considerando que el escenario de ventas más probable es el escenario normal y

que actualmente las empresas distribuidoras se financian a una tasa de 7 %, es esperable
que el incorporar energía solar produzca un VAN de 1040,5 MUS$ para la empresa
distribuidora de gas natural.

Por lo tanto, para una empresa dis tribuidora de gas natural de la RM, resulta
rentable incorporar la energía solar, como un producto de contención de fuga de
clientes, y para captar nuevos clientes que ha yan rechazado la oferta de la empresa de
satisfacer su consumo energético con gas natural.

124
Capítulo 10.- Factores críticos de éxito

Cumplimiento de contratos de proveedor de paneles solares: Actualmente todos los

proveedores de la RM son empresas pequeñas, y por lo tanto son empresas que pueden
quebrar o cerrar su línea de negocios de energía solar durante el horizonte de
evaluación, lo cual puede generar grandes problemas para la empresa distribuidora
energética con sus clientes. Además, la industria de la energía solar ha tenido mala
imagen debido a la perdida de rendimientos de los colectores producto de una nula
mantención (en general, a los proveedores sólo les importa la venta de sus equipos,
debido a los escasos ingresos producto de la mantención). Es importante establecer
contratos claros donde el especialista de equipos solares se comprometa a la mantención
periódica.

Garantía y funcionamiento de los equipos: En general los proveedores ofrecen una

garantía de 5 años para los paneles solares, los que tienen una vida útil cercana a los 20
años. Es importante que estas garantías sean respetadas por las empresas proveedoras de
equipos solares. Además, el funcionamiento real de los paneles solares debe
corresponder completamente a los realizados en las evaluaciones. Este factor ha sido
muy importante para muchas empresas, que no han podido verificar en terreno el
correcto funcionamiento de sus equipos. Una opción es crear contratos bajo
performance de los equipos. Estos contratos establecen que si en un período de tiempo
se cumplen los ahorros establecidos a priori, entonces la empresa distribuidora hará
efectivo el contrato con la empresa proveedora, adoptando la energía solar y ofreciendo
la tarifa con descuento a los usuarios. En caso que no se cumplan los ahorros
energéticos, el proveedor correrá con los gastos de operación e instalación de los
equipos. Otra opción es realizar showrooms, donde la empresa distribuidora facilita un
edificio para prueba de los equipos y si se cumplen los ahorros se podrá lanzar el
producto.

Precios de la energía y combustibles alternativos: El escenario energético nacional y

mundial esta variando constantemente, y por lo tanto es de esperarse variaciones en las
tarifas y costos consideradas en las evaluaciones durante el período establecido. Durante
el período de evaluación, es probable que aparezcan alternativas energéticas que

125
desplacen al gas natural como la mejor opción energética para edificios residenciales y
por lo tanto las evaluaciones y resultados podrían verse afectados.

Tamaño y aceptación del mercado: El mercado potencial de este proyecto esta

representado por edificios residenciales con central térmica. Junto con un aumento de
este tipo de edificios a futuro, la empresa distribuidora podrá expandir este producto a
otros clientes que tienen consumos de agua caliente distintos a los de edificios
residenciales, como clínicas, hospitales, hoteles, industrias, etc. Otra opción de
crecimiento importante de mercado para la empresa, es expandirse a regiones. La
empresa podrá realizar esto creando una empresa filial o ESCO (Energy Service saving
Company). Con respecto a la aceptación del producto, se tiene que si bien incorporar la
energía solar trae ahorros económicos para los usuarios (que es un factor de gran
importancia para el éxito del producto), la aceptación del producto no está garantizada,
debido a razones de mercado como las expuestas en el Plan de Marketing, sensación de
riesgo de abastecimiento de gas natural, aparición de combustibles alternativos, etc.

Proyecciones de venta: La proyección de venta fue realizada para un horizonte de 15

años, donde podrían ocurrir variaciones importantes en las ventas producto de
alternativas energéticas más atractivas para este tipo de clientes, desarrollo de la
construcción de edificios residenciales con central térmica, etc. Otro factor importante,
es que se consideró una entrada aleatoria de tipos de clientes, que podrían establecer un
escenario distinto al real, creando distorsiones en las evaluaciones económicas del Plan
Financiero. Resulta imposible eliminar estas distorsiones, ya que no se cuenta con
proyecciones exactas de evolución del mercado, aceptación del producto, escenario
energético futuro, altas de clientes del producto, etc.

126
Capítulo 11.- Conclusiones

El presente Plan de Negocio se enmarca en el proceso de titulación de la carrera

de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad de Chile y consistió en la realización de
un Plan de Negocio para una empresa distribuidora genérica de gas natural, de
incorporar la energía solar térmica para proveer a sus clientes de agua caliente sanitaria.

La metodología utilizada fue dividir el Plan de Negocio en dos partes, la primera

consistía en identificar las oportunidades de negocio para la empresa, identificando la
mejor oferta y realizando evaluaciones para opciones de modelos de negocio. Una vez
realizado esto se identificó el mercado potencial, y se realizó un análisis para la
inclusión de bonos de carbono. Todo esto permitió definir las oportunidades de negocio
de la empresa, y a partir de esto se realizó la segunda parte del Plan de Negocio,
correspondiente al desarrollo de los Planes de Marketing, RRHH, Operaciones, Ventas
y Financiero.

Por medio de este Plan de Negocio determinó que la mejor oferta entre los
proveedores esta dada por los colectores Heliotek de la empresa Codifer debido
principalmente a sus menores precios. De las evaluaciones realizadas se concluyó que
para la empresa distribuidora de gas natural la energía solar puede constituir una
amenaza si los clientes de edificios residenciales deciden realizar la inversión por si
solos, o si una empresa alternativa decide incorporar este negocio para clientes
industriales y de edificios residenciales, ya que disminuiría considerablemente su venta
de gas natural. Por lo tanto, la distribuidora de gas natural, deberá estar atenta a las
señales de mercado, para que esta amenaza no afecte mucho a su negocio.

De los proyectos evaluados, se concluyó que sólo existe un espacio para la

empresa distribuidora de realizar el negocio para edificios residenciales e industrias,
quedando descartadas las viviendas debido al alto costo de inversión en equipos solares.
En ningún caso, la energía solar logra generar valor a la empresa, ya que siempre
produce disminución del VAN actual.

127
 De los modelos de negocio considerados, se determinó que para la empresa
distribuidora el modelo de negocio de venta de energía es la mejor opción, debido que
es más simple comercialmente y permite a la empresa manejar las utilidades propias y
del cliente variando el descuento en la tarifa frente a alzas en el costo del gas natural. El
mercado potencial fue acotado a edificios residenciales ubicados en la RM, siendo las
industrias una alternativa interesante a analizar a futuro. Este mercado consiste en cerca
de 1400 edificios residenciales ubicados principalmente en las comunas de Providencia,
Las Condes, Vitacura, Ñuñoa y Santiago. Existe una alta dispersión de consumos
estimados, frente a lo cual se realizó un análisis de edificios por segmentos de consumo
de agua caliente, determinando cuatro edificios tipo representativos de cada segmento
los cuales serán utilizados para el desarrollo del Plan de Negocio.

Sobre el análisis de inclusión de bonos de carbono en el proyecto, se concluyó

que no se puede realizar la venta de CER debido a los riesgos propios de este mercado
(aprobación del proyecto y precios de venta), necesidad de unir proyectos y
principalmente, debido a que el numero de edificios residenciales debe ser demasiado
alto para alcanzar la cantidad mínimas de toneladas de carbono abatidas.

Por lo tanto, de las oportunidades de negocio se determina que la empresa

distribuidora puede incorporar la energía solar térmica como producto de contención a
fuga de clientes propios y para captar clientes nuevos a los que se les ha ofrecido gas
natural y ha n rechazado a oferta. La empresa utilizará el modelo de negocio de venta de
energía, y su mercado potencial son los edificios residenciales de la RM

Se identifican dos tipos de perfil de clientes para este producto: clientes nuevos y
clientes existentes. Los clientes nuevos son constructoras o empresas inmobiliarias que
estén desarrollando proyectos inmobiliarios, a los que la energía solar serviría para
diferenciar su producto de la competencia, ofreciendo una alternativa energética más
eficiente y limpia y que podría ayudar a la venta de departamentos. Los clientes
existentes son comités de administración de edificios existentes los que se verían
beneficiados de incorporar la energía solar debido a los ahorros monetarios. Para el
éxito del producto, es necesario que los métodos de comunicación sean consistentes con
las necesidades de cada tipo de cliente.

128
 En el plano operacional, es necesario realizar tareas adicionales a las actuales,
como mediciones sobre el aporte energético de los paneles solares, realizar labores de
mantención preventivas, campañas publicitarias y de marketing del producto, etc.
Además, será necesaria una buena comunicación con las empresas proveedoras,
disminuyendo los lead time para la importación de equipos solares y para el control de
instalaciones y mantenciones periódicas de los equipos, que es una variable importante
para el correcto funcionamiento de los equipos solares.

Para esto, será necesario añadir recursos humanos a los existentes en la empresa.
Se determinó aumentar la cantidad de técnicos e ingenieros de operaciones y de
aumentar las horas hombre para los ingenieros operacionales y de marketing de acuerdo
al desarrollo de las ventas.

Con respecto a las ventas esperadas, se estima que para los primeros cinco años
este producto permitirá disminuir la fuga de clientes en un 50% y aumentar la captación
de nuevos clientes en un 33%. La proyección de ventas para el escenario normal se
realiza en base a un crecimiento anual de contenciones de un 5% y de un 20% para
captación de nuevos clientes, alcanzando un total de 15 edificios residenciales con
energía solar para los primeros 5 años y de 65 edificios residenciales en el horizonte de
15 años.

Para el Plan Financiero, se realizaron evaluaciones para escenario pesimista,

normal y optimista de acuerdo a las ventas proyectadas y para cada escenario se
realizaron subescenarios variando las tasas de interés del financiamiento de los equipos
solares. Para ningún caso se observó un VAN negativo, por lo tanto el proyecto resulta
rentable para una empresa distribuidora de gas natural, ya que permitirá consolidar su
participación de mercado reduciendo las fugas y captando nuevos clientes.

Considerando que el escenario normal de ventas es el más probable y que

actualmente las empresas distribuidoras energéticas se financian a una tasa de 7%, el
VAN obtenido por la empresa al incorporar este producto, alcanzará los 1040,5 MUS$
durante el horizonte de evaluación.

129
 Si bien se demostró que el proyecto resulta rentable para distintos escenarios, a
una empresa distribuidora energética en la actualidad siempre le convendrá vender gas
natural a sus clientes. La alternativa de la energía solar tiene atractivo para esta empresa
debido a las alzas esperadas del costo y tarifas del gas natural, con lo cual el margen a
favor del gas natural actual con los combustibles alterna tivos disminuirá, haciendo que
posiblemente el gas natural ya no represente la alternativa más económica para los
consumidores residenciales. Además, el uso de esta energía permite grandes ahorros de
metros cúbicos de gas (2.534, 5.757, 12.019 y 26.920 metros cúbicos promedio
anualmente para los edificios tipo 1, 2, 3 y 4 respectivamente) que pueden resultar
importantes dados los problemas de suministro desde Argentina. Por lo tanto, la energía
solar tiene el atractivo que permitirá convertir esta amenaza en una oportunidad de
negocio para la empresa.

De acuerdo al desarrollo del mercado y a los precios de los combustibles

alternativos, la opción de integrar la energía solar como línea de negocio para una
empresa distribuidora de gas natural, aparece como una alternativa atractiva para el
futuro próximo.

130
Bibliografía
- Internet: Comisión Nacional de Energía; www.cne.cl
- European Solar Termal Industry Federation (ESTIF); “Solar Thermal Markets in
Europe”; Junio 2005; 10 pags.
- International Energy Agency (IEA); “Solar Heating Worldwide”: Edición 2005; 40
pags.
- Milton, Samuel and Kaufman, Steven; “Solar Water Heating as a Climate Protection
Strategy: The Role for Carbon Finance”; Enero 2005; 33 pags.
- Lecocq, Franck and Karan Capoor; “State and Trends of the Carbon Market”; World
Bank; 2005; 44 pags.
- Internet: Centro de Estudios de la Energía Solar; www.censolar.es
- Internet: U.S. Energy Information Administration; www.eia.doe.gov
- Apuntes curso IN58A M. Bosch
- Fosco, C. y E. Saavedra; “Sustituibilidad de energéticos y la política (des) regulatoria
del Gas Natural en Chile”; Septiembre 2003; 30 pags.
- Paredes, Ricardo; “Consistencia Regulatoria: el caso de la distribución eléctrica y del
gas”; 2005; 32 pags.
- Internet: Asociación de Distribuidores de Gas Natural; www.agnchile.cl

131
Anexos

Anexo 1: Evolución del precio del petróleo crudo Brent

EVOLUCIÓN DEL PRECIO DEL PETRÓLEO CRUDO BRENT

70

65

60

55

50

45

40
(US$/barril)

35

30

25

20

15

10 Brent
Promedio Serie Brent
5 Promedio Brent - desv_estand
Promedio Brent + desv_estand

0
Jul-86

Jul-87

Jul-88

Jul-89

Jul-90

Jul-91

Jul-92

Jul-93

Jul-94

Jul-95

Jul-96

Jul-97

Jul-98

Jul-99

Jul-00

Jul-01

Jul-02

Jul-03

Jul-04

Jul-05
Ene-86

Ene-87

Ene-88

Ene-89

Ene-90

Ene-91

Ene-92

Ene-93

Ene-94

Ene-95

Ene-96

Ene-97

Ene-98

Ene-99

Ene-00

Ene-01

Ene-02

Ene-03

Ene-04

Ene-05
Anexo 2: Proyección del consumo de gas natural para uso energético y
materia prima 2003-2012

PROYECCIÓN CONSUMO GN PARA USO ENERGÉTICO Y

COMO MATERIA PRIMA
2003-2012

16.000.000

14.000.000

12.000.000
miles de m3

10.000.000

Materia Prima
8.000.000
Uso Energético

6.000.000

4.000.000

2.000.000

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

132
Anexo 3: Proyección consumo sectorial de gas natural 2003-2012

PROYECCIÓN CONSUMO SECTORIAL DE GN

2003-2012

16.000.000

14.000.000 Transporte

Refinerías y
12.000.000
Procesos ENAP
Petroquímica
miles de m3

10.000.000 (XIIa)
Termoeléctrico
8.000.000
Industrial
6.000.000 Comercial

4.000.000 Residencial

2.000.000

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Anexo 4: Distribución mundial por tipo de colector

Distribución mundial por tipo de colector

Colector de aire
1% Plano plástico
24%
Plano vidrio 41%

Tubo al vacío
34%

133
Anexo 5: Tarifa BC-01.

Anexo 6: Tarifa BC-06.

134
Anexo 7: Tarifa AC-03.

135
Anexo 8: Precios importación GNL de USA

Año Precio GNL (US$/MMBTU)

2008 6,24
2009 5,79
2010 5,44
2011 5,21
2012 5,12
2013 5,20
2014 5,11
2015 4,99
2016 5,02
2017 5,07
2018 5,24
2019 5,35
2020 5,38
2021 5,52
2022 5,62
Fuente: U.S. Energy Information Agency (EIA)

Anexo 9: Precio spot promedio anual Henry Hub

Precio spot promedio anual Henry Hub

10,00

8,00
US$/MMBTU

6,00

4,00

2,00

0,00
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
Año

Fuente: Canadian Gas Association, St. Louis Federal Reserve Bank

136
Anexo 10: Precios de Futuros NYMEX Henry Hub

Mes-Año Precio Futuro (US$/MMBTU)

May-06 7,20
Jun-06 5,96
Jul-06 6,17
Ago-06 6,41
Sep-06 6,65
Oct-06 6,98
Nov-06 8,33
Dic-06 9,64
Ene-07 10,35
Feb-07 10,38
Mar-07 10,21
Abr-07 8,75
Jul-07 8,72
Dic-07 10,98
Fuente: New York Mercantile Exchange

Anexo 11: Márgenes de utilidad

Márgenes actuales en US$/MMBTU

Vivienda Edificio con CT Industria
Tarifa GN (US$/MMBTU) 22 16,42 6,5
Costo GN (US$/MMBTU) 3 3 3
Margen utilidad (US$/MMBTU) 19 13,42 3,5

Márgenes de evaluación en US$/MMBTU

Vivienda Edificio con CT Industria
Tarifa GN (US$/MMBTU) 24,14 18,56 8,64
Costo GN (US$/MMBTU) 5,14 5,14 5,14
Margen utilidad (US$/MMBTU) 19 13,42 3,5

Márgenes actuales en $/m3

Vivienda Edificio con CT Industria
Tarifa GN ($/m3) 430 321 128
Costo GN ($/m3) 59 59 59
Margen utilidad ($/m3) 371 262 69

Márgenes de evaluación en $/m3

Vivienda Edificio con CT Industria
Tarifa GN ($/m3) 471 362 169
Costo GN ($/m3) 100 100 100
Margen utilidad ($/m3) 371 262 69

137
Anexo 12: Distribución de edificios en RM

138
Anexo 13: Distribución de edificios con central térmica en RM

Anexo 14: Comparación consumos equivalentes GN y GLP

Consumos residenciales equivalentes

CONSUMO DE 58 m3 CILINDRO DE 45 KG CONSUMO DE 116 m3 2 CILINDROS DE 45 KG C/U
DE GAS NATURAL GAS LICUADO CORRIENTE DE GAS NATURAL GAS LICUADO CORRIENTE
jul-05 25.372 28.132 50.470 56.264
ago-05 25.372 27.667 50.470 55.334
sep-05 25.372 29.248 50.470 58.496
oct-05 25.372 31.871 50.470 63.742
nov-05 25.372 31.513 50.470 63.026
dic-05 25.372 28.820 50.470 57.640
ene-06 25.372 30.045 50.470 60.090
feb-06 25.372 29.946 50.470 59.892
mar-06 25.372 28.344 50.470 56.688
abr-06 25.372 28.828 50.470 57.656
may-06 25.372 29.965 50.470 59.930
jun-06 25.372 30.463 50.470 60.925

139
Anexo 15: Evolución de capacidad instalada de colectores solares

Anexo 16: Capacidad instalada de colectores planos y tubo al vacío 2003

140
Anexo 16: Proyección ventas escenario pesimista

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Contenciones 1 1
Edificio tipo 1
Nuevos Clientes 1 1 1 2
Contenciones 1 1
Edificio tipo 2
Nuevos Clientes 1 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 3
Nuevos Clientes 1 1 2 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 4
Nuevos Clientes 1 1 1 1
Total contenciones anuales 1 1 1 1 1 1 1 1
Total nuevos clientes anuales 2 2 2 2 2 2 2 2

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Contenciones 1 1
Edificio tipo 1
Nuevos Clientes 1 2 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 2
Nuevos Clientes 1 1 1
Contenciones 1
Edificio tipo 3
Nuevos Clientes 1 2 1 1 2
Contenciones 1 1
Edificio tipo 4
Nuevos Clientes 1 1 1 2
Total contenciones anuales 1 1 1 1 1 1 1
Total nuevos clientes anuales 2 2 3 3 3 3 3

141
Anexo 17: Flujo de caja escenario pesimista

Flujo de caja en US$ 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Total Ingreso 43.275 68.232 146.054 200.026 244.285 261.619 300.838 351.735 376.693 419.968 459.678 531.968 597.618 685.644 788.423

Ingreso por ventas contencion 7.131 21.884 54.955 58.028 72.781 79.912 112.983 116.057 119.130 122.204 129.334 162.406 177.159 184.289 217.360
Ingreso por venta nuevos clientes 36.145 46.349 91.100 141.997 171.503 181.707 187.855 235.679 257.562 297.764 330.344 369.562 420.460 501.355 571.063

Total Costos -42.602 -53.931 -78.834 -99.825 -113.833 -119.529 -157.487 -172.969 -180.698 -200.061 -211.976 -232.365 -250.496 -274.339 -292.044

Costos fijos -29.042 -32.193 -33.158 -39.340 -40.520 -41.736 -69.419 -71.502 -73.647 -82.697 -85.178 -87.733 -90.365 -93.076 -103.798

Remuneraciones -17.040 -17.551 -18.078 -23.807 -24.521 -25.256 -52.446 -54.019 -55.639 -64.149 -66.074 -68.056 -70.098 -72.201 -82.297
Gastos Mktg -12.002 -14.642 -15.081 -15.533 -15.999 -16.479 -16.974 -17.483 -18.007 -18.547 -19.104 -19.677 -20.267 -20.875 -21.502

Costos variables -13.560 -21.738 -45.675 -60.485 -73.313 -77.793 -88.068 -101.468 -107.051 -117.365 -126.799 -144.632 -160.131 -181.264 -188.246

Costos Operacional -6.749 -10.704 -23.189 -31.100 -37.998 -40.792 -46.922 -54.833 -58.788 -65.537 -71.792 -83.014 -93.225 -106.847 -117.676
Costo Gas Natural contención -1.087 -3.337 -8.380 -8.848 -11.098 -12.185 -17.228 -17.696 -18.165 -18.634 -19.721 -24.764 -27.013 -28.100 -33.143
Costo Gas Natural nuevos -5.511 -7.067 -14.360 -21.652 -26.151 -27.707 -28.644 -35.936 -39.273 -45.403 -50.371 -56.351 -64.112 -76.447 -82.033
Costo mantenciones -150 -300 -450 -600 -750 -900 -1.050 -1.200 -1.350 -1.500 -1.700 -1.900 -2.100 -2.300 -2.500
Capacitaciones -4400 0 0 -180 0 0 -100 0 0 -180 0 0 0 0 -180

Costo Financiero -6.811 -11.034 -22.486 -29.385 -35.314 -37.001 -41.146 -46.635 -48.263 -51.828 -55.007 -61.617 -66.906 -74.417 -70.570
Pago Interes contención -1.365 -3.740 -8.331 -8.676 -10.698 -11.531 -15.653 -15.497 -15.252 -14.914 -15.140 -18.614 -19.492 -19.101 -21.914
Pago Interes nuevos -5.446 -7.294 -14.155 -20.709 -24.616 -25.471 -25.493 -31.139 -33.011 -36.914 -39.867 -43.004 -47.414 -55.315 -48.656

Depreciaciones -5.111 -8.059 -17.617 -23.637 -28.870 -30.910 -35.553 -41.573 -44.522 -49.632 -54.325 -62.876 -70.640 -81.033 -89.264

Perdidas Ejercicio anterior -4.437

Margen Bruto antes de impuestos -4.437 1.806 49.604 76.564 101.582 111.181 107.797 137.193 151.473 170.274 193.377 236.727 276.482 330.272 407.115
Impuesto a la utilidad 17% 0 307 8.433 13.016 17.269 18.901 18.326 23.323 25.750 28.947 32.874 40.244 47.002 56.146 69.210
Margen despues de impuesto -4.437 1.499 41.171 63.548 84.313 92.280 89.472 113.870 125.723 141.328 160.503 196.484 229.480 274.126 337.906

Amortizaciones -3.872 -6.698 -13.944 -19.397 -24.897 -28.590 -34.085 -40.948 -46.369 -53.487 -61.167 -71.640 -82.513 -95.842 -108.787
Amortizacion contención -776 -2.211 -5.064 -5.816 -7.605 -8.913 -12.235 -13.489 -14.831 -16.267 -18.182 -22.153 -25.085 -27.617 -32.248
Amortización nuevos -3.096 -4.487 -8.880 -13.580 -17.293 -19.677 -21.850 -27.459 -31.538 -37.219 -42.985 -49.487 -57.428 -68.225 -76.539

Perdidas Ejercicio anterior 4.437

Depreciaciones 5.111 8.059 17.617 23.637 28.870 30.910 35.553 41.573 44.522 49.632 54.325 62.876 70.640 81.033 89.264

Valor residual 1.163.390

Flujo de caja Neto (US$) -3.198 7.297 44.844 67.788 88.286 94.600 90.940 114.495 123.875 137.473 153.661 187.719 217.607 259.317 1.481.773

142
Anexo 18: Flujo de caja escenario normal

Flujo de caja en US$ 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Total Ingreso 50.898 101.796 127.736 204.083 240.719 328.745 349.154 418.861 484.512 524.222 634.132 714.044 778.219 895.751 971.606

Ingreso por ventas contencion 3.074 17.827 24.957 58.028 65.159 98.230 101.304 116.057 119.130 133.883 174.085 195.969 232.113 253.997 264.201
Ingreso por venta nuevos clientes 47.824 83.969 102.779 146.054 175.560 230.515 247.850 302.805 365.382 390.339 460.047 518.075 546.106 641.754 707.405

Total Costos -44.828 -63.451 -73.501 -100.963 -112.708 -139.092 -171.827 -192.986 -218.938 -230.531 -262.603 -285.131 -309.510 -341.482 -385.634

Costos fijos -29.042 -32.193 -33.158 -39.340 -40.520 -41.736 -69.419 -71.502 -80.288 -82.697 -85.178 -87.733 -97.840 -100.775 -137.281

Remuneraciones -17.040 -17.551 -18.078 -23.807 -24.521 -25.256 -52.446 -54.019 -62.281 -64.149 -66.074 -68.056 -77.572 -79.900 -115.779
Gastos Mktg -12.002 -14.642 -15.081 -15.533 -15.999 -16.479 -16.974 -17.483 -18.007 -18.547 -19.104 -19.677 -20.267 -20.875 -21.502

Costos variables -15.786 -31.258 -40.343 -61.623 -72.188 -97.356 -102.408 -121.484 -138.650 -147.835 -177.425 -197.398 -211.670 -240.707 -248.353

Costos Operacional -7.911 -15.822 -20.396 -31.719 -37.455 -51.077 -54.389 -65.218 -75.428 -81.683 -98.742 -111.227 -121.313 -139.534 -151.400
Costo Gas Natural contención -469 -2.718 -3.805 -8.848 -9.935 -14.978 -15.447 -17.696 -18.165 -20.414 -26.544 -29.881 -35.393 -38.729 -40.285
Costo Gas Natural nuevos -7.292 -12.804 -16.140 -22.270 -26.769 -35.149 -37.792 -46.172 -55.713 -59.519 -70.148 -78.996 -83.270 -97.855 -107.865
Costo mantenciones -150 -300 -450 -600 -750 -950 -1.150 -1.350 -1.550 -1.750 -2.050 -2.350 -2.650 -2.950 -3.250
Capacitaciones -4400 0 0 -180 0 0 -100 0 -180 0 0 0 -180 0 -100

Costo Financiero -7.875 -15.437 -19.947 -29.905 -34.733 -46.279 -48.019 -56.266 -63.222 -66.151 -78.683 -86.170 -90.357 -101.173 -96.953
Pago Interes contención -700 -3.101 -4.340 -8.896 -9.869 -14.142 -14.146 -15.803 -15.580 -16.994 -21.922 -24.207 -27.888 -29.576 -29.236
Pago Interes nuevos -7.175 -12.335 -15.607 -21.008 -24.864 -32.138 -33.873 -40.463 -47.641 -49.157 -56.761 -61.963 -62.469 -71.597 -67.716

Depreciaciones -6.020 -12.040 -15.455 -24.104 -28.428 -38.821 -41.229 -49.460 -57.225 -61.917 -74.891 -84.326 -91.918 -105.800 -114.768

Perdidas Ejercicio anterior 0

Margen Bruto antes de impuestos 50 26.305 38.780 79.016 99.583 150.832 136.097 176.415 208.350 231.774 296.638 344.587 376.792 448.469 471.204
Impuesto a la utilidad 17% 9 4.472 6.593 13.433 16.929 25.641 23.137 29.991 35.419 39.402 50.429 58.580 64.055 76.240 80.105
Margen despues de impuesto 42 21.833 32.187 65.584 82.654 125.191 112.961 146.425 172.930 192.372 246.210 286.008 312.737 372.230 391.099

Amortizaciones -4.477 -9.267 -12.849 -19.920 -24.852 -34.145 -38.883 -47.841 -57.047 -64.976 -79.235 -92.191 -104.693 -122.336 -137.932
Amortizacion contención -398 -1.807 -2.709 -5.597 -6.765 -9.936 -11.030 -13.183 -14.503 -16.900 -21.557 -25.222 -30.084 -34.347 -37.925
Amortización nuevos -4.079 -7.460 -10.140 -14.323 -18.088 -24.209 -27.853 -34.658 -42.544 -48.077 -57.678 -66.969 -74.609 -87.990 -100.007

Perdidas Ejercicio anterior 0

Depreciaciones 6.020 12.040 15.455 24.104 28.428 38.821 41.229 49.460 57.225 61.917 74.891 84.326 91.918 105.800 114.768

Valor residual 1.371.730

Flujo de caja Neto (US$) 1.585 24.605 34.794 69.767 86.230 129.867 115.307 148.044 173.107 189.313 241.866 278.142 299.962 355.694 1.739.666

143
Anexo 19: Proyección de ventas escenario optimista

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Contenciones 1
Edificio tipo 1
Nuevos Clientes 1 1 1 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 2
Nuevos Clientes 1 1 1 1
Contenciones 1 1
Edificio tipo 3
Nuevos Clientes 1 1 1 1 2 1
Contenciones 1 1 1
Edificio tipo 4
Nuevos Clientes 1 1 2 1 1
Total contenciones anuales 1 1 1 1 1 1 1 1
Total nuevos clientes anuales 2 2 2 2 3 3 3 4

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Contenciones 1 1 1
Edificio tipo 1
Nuevos Clientes 1 1 2
Contenciones 1 2 1
Edificio tipo 2
Nuevos Clientes 2 2 3 2
Contenciones 2 1 1
Edificio tipo 3
Nuevos Clientes 3 1 3 1 2
Contenciones 1 1 1
Edificio tipo 4
Nuevos Clientes 1 2 1 2 1 4
Total contenciones anuales 2 2 2 2 2 2 2
Total nuevos clientes anuales 4 4 5 5 5 5 6

144
Anexo 20: Flujo de caja escenario optimista
Flujo de caja en US$ 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Total Ingreso 50.898 87.534 130.810 230.023 288.052 357.760 397.470 488.569 576.104 686.013 765.433 911.980 1.017.340 1.186.262 1.239.250

Ingreso por ventas contencion 3.074 17.827 24.957 58.028 91.100 105.853 112.983 146.054 156.259 185.765 200.026 236.171 283.995 305.878 342.023
Ingreso por venta nuevos clientes 47.824 69.708 105.853 171.995 196.952 251.907 284.486 342.515 419.845 500.249 565.408 675.809 733.346 880.384 897.227

Total Costos -44.828 -59.625 -73.567 -108.370 -126.314 -172.991 -185.616 -212.795 -245.527 -277.448 -300.094 -348.273 -407.917 -453.997 -466.992

Costos fijos -29.042 -32.193 -33.158 -39.340 -40.520 -67.397 -69.419 -71.502 -80.288 -82.697 -85.178 -94.990 -129.400 -133.282 -145.211

Remuneraciones -17.040 -17.551 -18.078 -23.807 -24.521 -50.918 -52.446 -54.019 -62.281 -64.149 -66.074 -75.313 -109.133 -112.407 -123.709
Gastos Mktg -12.002 -14.642 -15.081 -15.533 -15.999 -16.479 -16.974 -17.483 -18.007 -18.547 -19.104 -19.677 -20.267 -20.875 -21.502

Costos variables -15.786 -27.432 -40.409 -69.030 -85.794 -105.594 -116.197 -141.293 -165.239 -194.752 -214.917 -253.283 -278.516 -320.715 -321.781

Costos Operacional -7.911 -13.647 -20.396 -35.674 -44.722 -55.551 -61.806 -75.947 -89.594 -106.653 -119.113 -141.809 -158.224 -184.331 -197.853
Costo Gas Natural contención -469 -2.718 -3.805 -8.848 -13.891 -16.140 -17.228 -22.270 -23.826 -28.325 -30.500 -36.011 -43.303 -46.640 -52.152
Costo Gas Natural nuevos -7.292 -10.629 -16.140 -26.226 -30.031 -38.411 -43.378 -52.227 -64.018 -76.278 -86.213 -103.047 -111.820 -134.241 -141.852
Costo mantenciones -150 -300 -450 -600 -800 -1.000 -1.200 -1.450 -1.750 -2.050 -2.400 -2.750 -3.100 -3.450 -3.850
Capacitaciones -4400 0 0 -180 0 -100 0 0 -180 0 0 -180 -100 0 -180

Costo Financiero -7.875 -13.785 -20.013 -33.356 -41.072 -50.042 -54.391 -65.346 -75.645 -88.098 -95.804 -111.474 -120.292 -136.384 -123.928
Pago Interes contención -700 -3.101 -4.340 -8.896 -13.250 -15.071 -15.689 -19.581 -20.543 -24.139 -25.326 -29.012 -34.086 -35.348 -29.826
Pago Interes nuevos -7.175 -10.683 -15.673 -24.460 -27.822 -34.971 -38.702 -45.765 -55.101 -63.959 -70.478 -82.463 -86.206 -101.036 -94.102

Depreciaciones -6.020 -10.344 -15.455 -27.175 -34.030 -42.261 -46.954 -57.716 -68.060 -81.033 -90.395 -107.717 -120.149 -140.101 -150.273

Perdidas Ejercicio anterior 0

Margen Bruto antes de impuestos 50 17.566 41.788 94.479 127.708 142.508 164.900 218.059 262.517 327.532 374.944 455.990 489.274 592.164 621.985
Impuesto a la utilidad 17% 9 2.986 7.104 16.061 21.710 24.226 28.033 37.070 44.628 55.680 63.741 77.518 83.177 100.668 105.737
Margen despues de impuesto 42 14.579 34.684 78.418 105.998 118.281 136.867 180.989 217.889 271.851 311.204 378.472 406.098 491.496 516.247

Amortizaciones -4.477 -8.328 -12.783 -21.772 -28.549 -36.783 -43.294 -54.275 -66.089 -80.425 -93.636 -112.825 -130.226 -153.672 -172.635
Amortizacion contención -398 -1.807 -2.709 -5.597 -8.687 -10.676 -12.199 -15.751 -18.027 -22.051 -25.147 -30.003 -36.182 -40.872 -46.829
Amortización nuevos -4.079 -6.521 -10.074 -16.175 -19.862 -26.108 -31.095 -38.524 -48.062 -58.374 -68.489 -82.822 -94.044 -112.800 -125.806

Perdidas Ejercicio anterior 0

Depreciaciones 6.020 10.344 15.455 27.175 34.030 42.261 46.954 57.716 68.060 81.033 90.395 107.717 120.149 140.101 150.273

Valor residual 2.070.322

Flujo de caja Neto (US$) 1.585 16.596 37.356 83.820 111.479 123.759 140.527 184.429 219.860 272.459 307.962 373.363 396.021 477.925 2.564.208

145