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20 Harvard Deusto Business Review

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Reducir el riesgo de
perturbaciones en la
cadena de suministro
La mayoría de directivos saben que deberían proteger sus cadenas de suministro
frente a perturbaciones graves y costosas, pero pocos, en comparación, pasan a
la acción. El dilema: las soluciones para reducir el riesgo no significan gran cosa,
a menos que se evalúen en relación con su impacto en la rentabilidad

Sunil Chopra
Profesor IBM de Gestión de Operaciones en la Kellogg School of
Managment de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois

ManMohan S. Sodhi
Profesor de Operaciones y Gestión de Cadenas de Suministro
en la Cass Business School de la City University London

P ara los ejecutivos de cadenas de suministro,


los primeros años del siglo xxi han desta-
cado por las importantes perturbaciones
que han tenido lugar en su ámbito, las cua-
les han resaltado la vulnerablidad tanto de empresas
a nivel individual como de industrias enteras a nivel
global. Por ejemplo, además de cobrarse muchas vidas,
el tsunami de Japón en 2011 dejó tambaleándose a la
industria automovilística mundial durante varios me-
ses. Las inundaciones de Tailandia en 2011 afectaron
a las cadenas de suministro de los fabricantes de or-
denadores dependientes de discos duros y a las em-
presas de automóviles con plantas en ese país. La
erupción de un volcán en Islandia en 2010 afectó a
millones de viajeros y a aquellos envíos aéreos para los
que el tiempo era un factor importante. ➤➤➤
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➤ ➤ ➤ Los directivos de hoy en día saben que necesi- Desde mediados de los años 90 del siglo pasado, los
tan proteger sus cadenas de suministro frente a per- directivos han mejorado mucho a la hora de gestionar
turbaciones graves y costosas, pero las soluciones más las cadenas globales de suministro y mitigar sus ries-
obvias –aumentar las existencias, añadir capacidad en gos recurrentes mediante una mejora en la planifi-
diferentes ubicaciones y tener varios proveedores– mi- cación y la ejecución. A consecuencia de esto, los años
nan los esfuerzos por mejorar la rentabilidad de la ca- 90 vieron grandes avances en la rentabilidad de las
dena de suministro. Las encuestas han demostrado cadenas de suministro. Sin embargo, depender de
que, aunque los directivos entienden el impacto de las proveedores con una única fuente, de las piezas co-
perturbaciones en la cadena de suministro, han hecho munes y de los inventarios centralizados ha hecho
muy poco a la hora de prevenir este tipo de incidentes que las cadenas de suministro se vuelvan más vulne-
o mitigar su impacto1. Esto es debido a que las solucio- rables a los riesgos de perturbación. Aunque buscar
nes para reducir el riesgo no significan gran cosa, a suministros o externalizarlos en ubicaciones lejanas
menos que sean sopesadas frente a la rentabilidad de y de bajo coste, así como eliminar el exceso de capa-
la cadena de suministro. Al fin y al cabo, el rendimien- cidad y los proveedores redundantes, puede hacer
to financiero es lo que paga las facturas. que las cadenas de suministro sean más rentables a
corto plazo, tales acciones también contribuyen a
EFICIENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO que estas cadenas de suministro sean más vulnera-
VERSUS REDUCCIÓN DE RIESGOS bles a las perturbaciones; con implicaciones poten-
La eficiencia de la cadena de suministro, la cual va di- cialmente perjudiciales cuando estas ocurren. Los
rigida a mejorar el rendimiento financiero de una em- proveedores de bajo coste en el extranjero con largos
presa, difiere de la resiliencia de la cadena de suminis- plazos de entrega hacen que las empresas sean vul-
tro, cuyo objetivo es la reducción de riesgos. Aunque nerables a largos períodos de parada cuando algunas
ambas necesitan hacer frente a los riesgos, los riesgos ubicaciones o rutas de transporte concretas experi-
recurrentes (como las fluctuaciones en la demanda, mentan problemas.
con las que deben lidiar los directivos en las cadenas ¿Cómo deberían reducir los ejecutivos la exposición
de suministro) requieren que las empresas se centren de su cadena de suministro a los riesgos de pertur-
en la eficiencia a la hora de mejorar el modo en que bación sin renunciar a los aumentos en el rendimien-
hacen encajar la oferta y la demanda, mientras que los to financiero que obtuvieron con mucho esfuerzo
riesgos de perturbación requieren que las empresas
desarrollen resiliencia a pesar del coste adicional.
Los riesgos de perturbación tienden a generar un
efecto dominó en la cadena de suministro: un impacto
en un área –por ejemplo, un incendio en una planta de
suministro– se propaga a otras áreas. Un riesgo de es-
te tipo no puede abordarse manteniendo un inventario
adicional de piezas sin una pérdida substancial en ma-
teria de rentabilidad. En cambio, los riesgos recurren-
tes, como las fluctuaciones en la demanda o los retrasos
en el suministro, tienden a ser independientes. Estos
pueden quedar, normalmente, cubiertos por buenas
prácticas de gestión de la cadena de suministro, como
poseer las existencias adecuadas en el lugar adecuado.

Desde mediados de los años 90, los directivos han


mejorado mucho a la hora de gestionar las cadenas
globales de suministro y mitigar sus riesgos recurrentes
mediante una mejora en la planificación y la ejecución
Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 23

gracias a la mejora en la rentabilidad de la cadena de


suministro? Las perturbaciones están, normalmen- Sobre el estudio
te, fuera del control del directivo, y abordarlas puede
afectar a la rentabilidad de la cadena de suministro. Nuestras ideas sobre el impacto de subestimar el riesgo de perturbación y los
Para evitar un aumento en los costes, un directivo beneficios que pueden aportar las estrategias de contención surgen de modelos
puede que elija no hacer nada para prepararse para matemáticos y simulaciones. Con el fin de comparar la sobrestimación y la subes-
los “actos de Dios” o de fuerza mayor. La alternativa timación, analizamos un modelo de red de cadena de suministro que podía hacer-
se más resiliente construyendo instalaciones fiables, pero de coste elevado, junto
es reconfigurar las cadenas de suministro para que
a otras instalaciones de coste menor que podrían fallar y perturbar la cadena de
aborden mejor las perturbaciones, aceptando al mis- suministro. Nuestros modelos identificaron la proporción óptima de instalacio-
mo tiempo cualquier efecto en la rentabilidad. En nes fiables (pero de coste elevado) a construir, y luego compararon las pérdidas
muchos casos, no se trata de una proposición de todo relativas fruto de estimar incorrectamente la probabilidad de perturbación.
o nada. Las empresas podrían elegir desplegar estra-
Con el fin de comprender los beneficios de las estrategias de contención, usamos
tegias diferentes en escenarios diferentes o en dife- un modelo diferente para evaluar la fragilidad o el aumento en el coste de la
rentes momentos. cadena de suministro en caso de perturbación, e identificamos la relación entre
En un artículo anterior de MIT Sloan Management fragilidad, conectividad de la red y alcance de la perturbación. Las cadenas de
Review2 consideramos distintas configuraciones de suministro en las que las redes conectadas hacían que el impacto de una pertur-
las cadenas de suministro para el riesgo y el rendi- bación viajara a través de toda la red, a menudo tenían una mayor fragilidad que
miento. Tratamos diferentes estrategias de mitiga- las redes donde el impacto de una perturbación estaba más localizado.
ción que las empresas podrían diseñar a la medida
del tipo y el nivel del riesgo a los que se enfrentasen.
Para implementar esas estrategias creemos que, ha-
blando en líneas generales, los directivos de hoy en otro de la embarcación, los petroleros eran propensos
día tienen dos opciones para lograr un riesgo menor a volcarse. La solución fue diseñar petroleros con más
en la cadena de suministro: pueden reducir el riesgo compartimentos. Aunque la construcción de estos
al tiempo que mejoran la rentabilidad de la cadena barcos resultaba más cara, esta estrategia eliminaba
de suministro –ganando por partida doble–, o hacer- el problema de estabilidad.
lo al tiempo que limitan el impacto en la rentabilidad De un modo similar, los ejecutivos deben asegurar-
de la cadena de suministro. se de que el impacto de las perturbaciones en la cade-
na de suministro pueda contenerse de forma locali-
Reduzca el riesgo y mejore el rendimiento zada 3. Poseer una sola cadena de suministro para
Las cadenas de suministro, a menudo se componen toda la empresa es análogo a tener un petrolero con
de un gran número de productos o mercancías que se una sola bodega de carga: puede que sea rentable a
abastecen, fabrican o almacenan desde múltiples ubi-
caciones, lo que las hace más complejas. La comple-
jidad puede significar una reducción en la eficiencia,
mientras los directivos batallan con los riesgos coti-
dianos de retrasos y fluctuaciones; y puede llevar a un Controlar el grado de complejidad de las
mayor riesgo de perturbación, en el cual las depen-
dencias entre productos pueden hacer que todo se cadenas de suministro puede llevar a una mayor
detenga. Por tanto, controlar el grado de complejidad
puede llevar a una mayor rentabilidad y a una reduc- rentabilidad y a una reducción del riesgo, lo cual
ción del riesgo, lo cual es una victoria por partida do-
ble. Empecemos considerando el riesgo. es una victoria por partida doble
Los directivos pueden reducir el riesgo diseñando
cadenas de suministro que lo contengan, en lugar de
permitir que se extienda por toda la cadena. El diseño corto plazo, pero un pequeño problema puede causar
de un petrolero proporciona un ejemplo apropiado de daños graves. En general, las estrategias de contención
cómo las buenas decisiones de diseño pueden reducir están orientadas a limitar el impacto de una pertur-
la fragilidad. Los primeros petroleros almacenaban bación en una parte de la cadena de suministro (dicho
el cargamento líquido en dos tanques de hierro unidos de otro modo, como una bodega en un petrolero). Por
por tuberías. Sin embargo, tener dos grandes tanques ejemplo, una empresa de automóviles puede tener
de almacenaje causaba graves problemas de estabili- múltiples fuentes de suministro para piezas comunes
dad; cuando el petróleo se desplazaba de un lado a o restringir el número de piezas comunes en ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ modelos diferentes de coche, como un modo caciones de menor coste. Haciendo esto, también re-
de reducir el impacto de una posible retirada o de la dujo el impacto de una perturbación potencial, pues-
escasez de piezas. Sugerimos dos estrategias para re- to que no todos los artículos se verían afectados por
ducir la fragilidad de la cadena de suministro median- un problema en un área geográfica concreta.
te la contención, al tiempo que se mejora simultánea- Las grandes compañías pueden segmentar sus ca-
mente el rendimiento financiero: denas de suministro con el fin de mejorar los benefi-
cios y reducir la fragilidad de la cadena. En el caso de
1. Segmentar la cadena de suministro. un gran volumen de productos con poca incertidum-
2. Regionalizar la cadena de suministro. Asimismo, bre de demanda, la cadena de suministro debería
sugerimos el modo en que las empresas pueden di- estar especializada y descentralizada. Para sus pro-
señar planes de continuidad del negocio o respon- ductos básicos de rápido movimiento (normalmente,
der a incidentes de riesgo de perturbación usando de bajo margen), puede valer la pena hacer lo mismo
estas estrategias. que Zara: abastecer desde múltiples proveedores de
bajo coste (ver cuadro 1). Esto reduce el coste, al tiem-

1 Segmente la cadena de suministro. La historia


del éxito de Zara usando abastecimiento con ca-
pacidad de respuesta desde Europa es bien conocida.
po que disminuye también el impacto de una pertur-
bación en cualquier ubicación, dado que los otros
proveedores están produciendo el mismo artículo. En
Menos conocido es el hecho de que, ya en 2006, Zara, el caso de productos de bajo volumen y una gran in-
un minorista de ropa y accesorios radicado en Arteixo, certidumbre de demanda (normalmente, de elevado
España, obtenía la mitad de su mercancía desde pro- margen), las empresas pueden adoptar una estrategia
veedores de bajo coste en Turquía y Asia4. ¿Qué moti- diferente y mantener flexibles las cadenas de sumi-
vó este paso a países de menor coste? A medida que nistro con una capacidad que esté centralizada, con
Zara crecía, se dio cuenta de que producir en ubica- el fin de englobar demanda.
ciones de alto coste en Europa no ayudaba a aumentar Incluso cuando la producción está centralizada, la
los márgenes. Aunque tenía sentido obtener los artí- cadena de suministro debe ser flexible, para evitar
culos más de moda en fábricas europeas que podrían concentrar riesgo en una única planta o línea de pro-
producirlos rápidamente para los clientes europeos, ducción. Por ejemplo, para protegerse frente a las
los productos básicos, como las camisetas blancas, perturbaciones en los suministros, las operaciones
no justificaban el mismo nivel de respuesta. Así pues, europeas de Zara están configuradas de modo que
Zara empezó a abastecer algunos artículos desde ubi- múltiples instalaciones puedan producir a partes
iguales artículos de bajo volumen. Sin embargo, en la
práctica, este nivel de segmentación puede que no sea
factible para las pequeñas empresas que carecen de
cUADRO 1. SEGMENTAR LA CADENA escala suficiente.
DE SUMINISTRO W. W. Grainger Inc., la cual distribuye suministros
industriales a negocios, ofrece otro ejemplo de reduc-
ción del riesgo mediante la segmentación de la cadena
La cadena de suministro puede segmentarse usando el de suministro. Esta empresa con base en Lake Forest,
volumen, la variedad de productos y la incertidumbre de la Illinois, posee unas cuatrocientas tiendas en Estados
demanda. Un volumen más elevado favorece descentralizar Unidos. En un esfuerzo por reducir los costes de trans-
(con más segmentos), ya que hay poca pérdida en
economías de escala. Sin embargo, una variedad de porte, mantiene sus productos de mayor velocidad de
productos significativa, a menudo, va de la mano de movimiento en las tiendas y en nueve centros de dis-
volúmenes reducidos de productos individuales, de modo tribución. Sin embargo, los ítems de menor velocidad
que se necesita centralizar (con menos segmentos). Una alta
incertidumbre de la demanda también requiere centralizar, de movimiento se almacenan en un centro de distri-
con el fin de alcanzar niveles razonables de rendimiento. bución en Chicago. Esta segmentación reduce la fragi-
lidad, aislando el impacto de las perturbaciones y
creando respaldos de suministro. De un modo similar,
Volumen Amazon.com Inc. ha aumentado su número de centros
Centralizada Descentralizada de distribución en EE. UU. para estar más cerca de los
Flexible Variedad de productos Especializada consumidores. Como Grainger, Amazon mantiene exis-
Capacidad Capacidad
Incertidumbre de la demanda tencias de sus productos más populares en los centros
de distribución y tiende a almacenar más centralmen-
te los productos de movimiento lento. ➤➤➤
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➤ ➤ ➤ Las cadenas de suministro pueden y deberían cadenas de suministro ofrece una oportunidad a la
evolucionar a lo largo del tiempo en respuesta a los hora de reducir los gastos de distribución y, al mismo
ciclos de vida de los productos o a la experiencia con tiempo, de reducir también los riesgos en las cadenas
un nuevo mercado5. Al principio, cuando las ventas de suministro globales. Durante períodos de bajos cos-
son bajas y la incertidumbre de la demanda es alta, tes de transporte, las cadenas de suministro globales
los directivos pueden agrupar el riesgo recurrente y intentaron minimizar gastos emplazando la produc-
minimizar los costes de la cadena centralizándola. ción allí donde los costes eran más bajos. Sin embargo,
Sin embargo, a medida que las ventas aumentan y la sucesos como el terremoto de Japón demostraron que
incertidumbre disminuye, puede descentralizarse esta estrategia puede aumentar la fragilidad, ya que el
para tener más capacidad de respuesta para los mer- impacto de cualquier perturbación puede sentirse a lo
cados locales y reducir el riesgo de perturbación. largo de toda la cadena de suministro.
A medida que los costes de transporte aumentan,
las cadenas de suministro globales pueden substituir-
se por cadenas de suministro regionales. Al igual que
las de muchas otras empresas, las cadenas de sumi-
Regionalizar ayuda a las empresas a la hora de reducir nistro del productor de bienes de consumo Procter &
Gamble Co. fueron diseñadas en los 80 y los 90, cuan-
costes, al tiempo que contiene el impacto de eventos do el petróleo costaba unos diez dólares el barril. En
esa época, P&G diseñó una red de producción más
perturbadores, como desastres naturales o estallidos centralizada con el objetivo de mantener el gasto de
capital y las existencias al mínimo. Actualmente, con
geopolíticos, en una región en particular los precios del petróleo mucho más altos, la cadena
más rentable se encuentra más distribuida, con múl-
tiples plantas incluso en un solo país, como China6.
Además de separar productos con características Asimismo, la creciente demanda en las economías
de riesgo distintas, los directivos deberían considerar emergentes ha provocado que algunas empresas, co-
tratar separadamente los aspectos más predecibles y mo la londinense Diageo plc, la destilería más grande
los menos predecibles de la demanda. Deberían en- del mundo, repiensen sus redes de producción y dis-
tender esta estrategia no solo como una manera de tribución desde cero. En un esfuerzo por aumentar de
recortar costes, sino, algo más importante, como una forma rentable su cuota de mercado, Diageo está
manera de reducir el riesgo de perturbación. Algunas abandonando su cadena de suministro global a favor
empresas de servicios públicos usan esta estrategia. de cadenas regionales con abastecimiento y distribu-
Emplean centrales eléctricas de carbón, de bajo coste, ción locales, a menudo organizadas a nivel nacional7.
para gestionar la predecible demanda base, y luego Regionalizar ayuda con frecuencia a las empresas a
cambian a centrales eléctricas de gas y petróleo, de la hora de reducir costes, al tiempo que contiene el
mayor coste, para manejar la incierta demanda pun- impacto de eventos perturbadores, como desastres
ta. Tener dos o más fuentes de suministro reduce el naturales o estallidos geopolíticos, en una región en
impacto del riesgo de perturbación de una sola insta- particular. En caso de que haya un problema, los mer-
lación de producción. cados afectados pueden ser abastecidos temporal-
mente por cadenas de suministro en regiones vecinas.

2 Regionalice la cadena de suministro. Contener


el impacto de una perturbación también puede
significar regionalizar las cadenas de suministro para
El problema de las cadenas de suministro
En muchas categorías de productos, las empresas es-
que las consecuencias de un problema en una planta tán decidiendo regionalizar sus cadenas de suminis-
estén contenidas dentro de la región. Los fabricantes tro para abastecer incluso a mercados desarrollados.
de automóviles japoneses no siguieron esta estrategia, Por ejemplo, Polaris Industries, un fabricante de ve-
y pagaron un alto precio cuando tuvo lugar el tsunami hículos todoterreno con base en Medina, Minnesota,
de 2011. Las plantas de todo el mundo se vieron afec- consideró ubicar una planta en China para abastecer
tadas por una escasez de piezas que solo podían su- su mercado en el sur de Estados Unidos. Sin embargo,
ministrarse desde instalaciones que se encontraban decidió finalmente ubicar la planta en México para
en las regiones afectadas por el tsunami de Japón. ahorrar en costes de transporte y permitir una mayor
Puesto que las subidas en los precios del combustible capacidad de respuesta. De un modo similar, algunos
aumentan los costes de transporte, regionalizar las fabricantes textiles chinos e indios están establecien-
Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 27

do plantas en Estados Unidos, a pesar de que los cos-


tes de mano de obra son más bajos en sus países. Aun-
que las empresas deciden regionalizar las cadenas de Las cadenas de suministro pueden y deberían evolucionar
suministro para lograr costes más bajos, también
reducen, consiguientemente, los riesgos en su cadena a lo largo del tiempo en respuesta a los ciclos de vida de los
de suministro en general.
Los directivos deben responder a los incidentes de productos o a la experiencia con un nuevo mercado
perturbación en la cadena de suministro cuando estos
ocurren, pero el modo en que responden depende de
cómo han configurado la cadena. Los investigadores nes contingentes de recuperación para diferentes ti-
han identificado tres fases de respuesta8: pos de problemas. Li & Fung Ltd., una empresa de
fabricación por contrato radicada en Hong Kong,
1. Detectar la perturbación. cuenta con una variedad de planes contingentes de
2. Diseñar una solución o seleccionar una solución abastecimiento que le permiten cambiar la produc-
prediseñada. ción de un proveedor de un país a otro.
3. Desplegar la solución. Sobre la base de las dos estrategias de contención
descritas, la detección, el diseño y el despliegue se
Muchas empresas han invertido en sistemas infor- vuelven más simples y más rápidos cuando la cadena
máticos para monitorizar los flujos materiales (como de suministro está segmentada o regionalizada.
las entregas y las ventas) y los flujos de información Cuando las cadenas de suministro están regionaliza-
(como las previsiones de demanda, los planes de pro- das, puede reducirse el tiempo de diseño y el tiempo
ducción, el nivel de existencias e información sobre necesario para el despliegue de suministro ➤ ➤ ➤
la calidad) con el fin de garantizar el rendimiento y
gestionar los riesgos recurrentes. Esto permite em-
plear otra estrategia en la que se gana por partida
doble: aprovechar estos sistemas para contener el
impacto de los incidentes de perturbación
en la cadena de suministro asegurándose
de que la empresa pueda reaccionar rápi-
damente. Con este tipo de sistemas infor-
máticos se puede ganar por partida doble:
pueden reducir el impacto de los inci-
dentes de riesgo y permitir una respues-
ta más rápida, al monitorizar posibles
perturbaciones. Con el fin de sacar más
provecho a este beneficio, puede redu-
cirse de forma significativa el tiempo requerido para
diseñar las cadenas de suministro si la empresa y sus
socios son capaces de desarrollar por adelantado pla-
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tiples ubicaciones puede parecer extravagante, un


modelo menos distribuido no sería capaz de responder
tan rápidamente o tan eficazmente. Es más, la misma
cadena de suministro es más robusta, por si uno de
los centros logísticos sufre una desgracia.

REDUZCA EL RIESGO A La vez QUE


LIMITA EL IMPACTO EN LA RENTABILIDAD
En muchos casos, reducir el riesgo de perturbación
en la cadena de suministro conlleva costes elevados.
De hecho, la razón por la que los ejecutivos son reacios
a ocuparse de ello tiene su origen en la percepción de
que la reducción de riesgos bajará la rentabilidad de
forma significativa. Sin embargo, los directivos pue-

1
den hacer muchas cosas para conseguir que la pérdi-
da de rentabilidad sea mínima y la reducción de ries-
gos sea considerable evitando una excesiva
concentración de recursos y de capacidad de produc-
ción. Asimismo, optar por sacrificarse en favor de una
menor concentración sobrestimando la probabilidad
de perturbaciones puede ser mucho mejor a largo pla-
zo que subestimar o ignorar la probabilidad de que
surjan problemas.

➤ ➤ ➤ de apoyo. Y es que, mientras que una cadena 1. Reduzca la concentración de recursos


de suministro centrada en mejoras en la rentabilidad Una consecuencia directa de hacer que las cadenas
puede encontrarse sin un reemplazo en caso de per- globales de suministro sean más eficientes y austeras
turbación, las cadenas de suministro segmentadas o es el aumento de la fragilidad. Los miles de millones
regionalizadas tienen mayores probabilidades de de dólares que Toyota Motor Corp. perdió en escasez
contar con fuentes de reemplazo para piezas o mer- de ventas y costes tras las retiradas de productos en
cancías de vital importancia. De este modo, los direc- 2010 fueron una consecuencia directa de tener una

Las empresas, a menudo, gestionan sus riesgos recurrentes habituales agrupando sus existencias y
capacidad de producción en menos centros de distribución o utilizando elementos comunes. Pero,
como le sucedió a Toyota, el uso para diferentes modelos de coche de piezas comunes producidas por un
mismo proveedor puede aumentar el impacto de una perturbación relacionada con la calidad

tivos con cadenas de suministro segmentadas o re- cadena de suministro que dependía de usar una única
gionalizadas pueden diseñar y desplegar soluciones pieza proporcionada por un solo proveedor en muchos
bastante rápidamente. Por ejemplo, la Federación modelos de coches. Aunque usar una pieza común
Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media ayudaba a Toyota a reducir costes, esto se convirtió en
Luna Roja mantiene existencias de bienes cruciales el talón de Aquiles de la cadena de suministro.
en cuatro centros logísticos separados geográfica- Las empresas, a menudo, gestionan sus riesgos re-
mente para facilitar la respuesta a terremotos y otros currentes habituales agrupando sus existencias y
desastres humanitarios en cualquier parte del mun- capacidad de producción en menos centros de distri-
do9. Si bien mantener las mismas existencias en múl- bución o plantas o utilizando piezas comunes. Agru-
Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 29

par más reduce el coste de la cadena de suministro,


ya que mitiga riesgos recurrentes (al contrario de lo
que sucede con los riesgos de perturbación); cuanto Cuando el coste de construir una planta o un centro de
más se agrupen las piezas y la capacidad de produc-
ción, mayor será el beneficio total. No obstante, es distribución es bajo, tener múltiples instalaciones en
importante saber que el hecho de agrupar proporcio-
na unos beneficios marginales menguantes cuando diferentes ubicaciones reduce los riesgos de la cadena de
se trata de hacer frente a riesgos recurrentes10. Al mis-
mo tiempo, puede hacer que toda la cadena de sumi- suministro sin aumentar los costes de forma significativa
nistro sea más vulnerable al riesgo de perturbación.
Como ilustra el caso de Toyota, el uso en muchos co-
ches de piezas comunes producidas por un único pro- la flexibilidad, la capacidad de respuesta y la aptitud,
veedor puede aumentar el impacto de una perturba- así como centralizar o descentralizar el inventario
ción relacionada con la calidad. y/o la capacidad de producción12. Sin embargo, ges-
¿Deberían los directivos intentar que sus cadenas tionar los riesgos de perturbación requerirá diseñar
de suministro fueran más austeras y eficientes con- cadenas de suministro en las que el recurso en cues-
centrando piezas comunes y proveedores únicos, o tión (las existencias de piezas, por ejemplo, o el nú-
deberían intentar reducir las perturbaciones y abste- mero de proveedores) no esté nunca completamente
nerse de intentar ser más austeros y eficientes? Para centralizado. Esta es la razón por la que compañías
responder a esta pregunta, es importante saber que como Samsung Electronics Co. Ltd. siempre buscan
agrupar los riesgos recurrentes reduciendo, por ejem- tener, al menos, dos proveedores, incluso si el segun-
plo, el número de centros de distribución genera una do proporciona solamente un 20% del volumen13.
disminución de los ingresos marginales en el rendi- Las implicaciones de estos principios son obvias.
miento de la cadena de suministro, al tiempo que Cuando el coste de construir una planta o un ➤ ➤ ➤
aumenta la fragilidad de la cadena y puede conllevar
el riesgo adicional de perturbaciones. Cuando un fa-
bricante de automóviles no tiene ninguna pieza co-
mún entre diferentes modelos de coches, desarrollar
cUADRO 2. DESCENTRALIZACIÓN
un cierto grado de aspectos comunes ofrece beneficios Y COSTES
significativos. Sin embargo, los beneficios marginales
pasan a ser más pequeños a medida que más partes
se vuelven comunes. En cambio, pasar de tener un El coste real de un recurso aumenta como consecuencia
centro de distribución a tener dos puede reducir de de tener múltiples almacenes requiriendo más existencias,
mientras que el impacto esperado de una perturbación
forma drástica la fragilidad sin perder demasiado de disminuye. Yendo de derecha a izquierda, el coste total
los beneficios obtenidos al agrupar riesgos recurren- disminuye a medida que centralizamos o agrupamos el
tes. Esto sucede, sobre todo, en el caso de las grandes recurso, pero el coste se dispara si centralizamos mas allá
de un punto determinado. Así, usar un único proveedor o
compañías11 (ver cuadro 2). Por tanto, es posible lograr un único almacén añade coste.
un punto óptimo a la hora de agrupar recursos me-
diante el uso de elementos comunes o mediante me-
Coste
nos plantas o centros de distribución. Esto mantiene
los riesgos recurrentes a un nivel bajo, al agrupar los
recursos, y también mantiene baja la fragilidad de la
cadena de suministro, al no llevar a cabo el agrupa-
miento de forma extrema. Coste total
Los ejecutivos deben tener en cuenta que ocuparse
de los riesgos recurrentes en la cadena de sumi-
nistro decanta la balanza hacia una mayor centrali- Coste real de los recursos
descentralizados
zación de los recursos y el agrupamiento de los ele-
mentos comunes, mientras que ocuparse de los ries- Coste esperado de una perturbación
gos de perturbación (que son menos comunes)
empuja la balanza en la dirección contraria. Encon-
Extensión de la descentralización (más ubicaciones)
trar el equilibrio adecuado requiere evaluar los costes
de aumentar o disminuir las existencias, la capacidad,
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2
➤ ➤ ➤ centro de distribución es bajo, tener múltiples de ser muy caro a largo plazo, ya que supone tener
instalaciones en diferentes ubicaciones reduce los todos los huevos en un mismo cesto. Tener, incluso,
riesgos de la cadena de suministro sin aumentar los dos cestos, si bien aumenta el coste, reduce, en gran
costes de forma significativa. Generalmente es así medida, la fragilidad. Cada cesto adicional tiene, nor-
cuando no existen economías de escala importantes malmente, un mayor coste marginal, al tiempo que
a la hora de tener una planta de gran tamaño, o cuan- reduce la fragilidad en cantidades marginales más
do tener las existencias en el centro de distribución pequeñas. Sin embargo, tener más de dos cestos sería
es relativamente barato. Sin embargo, incluso cuando un exceso en la mayoría de casos: costaría más y no
las economías de escala son lo suficientemente signi- reduciría demasiado la fragilidad.
ficativas como para justificar tener una única fuente
con la que abordar los riesgos recurrentes, o cuando 2. reducir el riesgo sobrestimando
el coste de mantener existencias es alto, debería seguir la probabilidad de una perturbación
evitándose una concentración extrema, debido al im- Un ejemplo bien documentado de perturbación en la
pacto potencial de los riesgos de perturbación. Igno- cadena de suministro tuvo lugar en 2000: un incendio
rar o subestimar la posibilidad de perturbación pue- en una planta de Philips Electronics en Nuevo México

La creciente demanda en las economías emergentes ha provocado que algunas empresas, como
Diageo plc, la destilería más grande del mundo, repiensen sus redes de producción y distribución desde
cero. En un esfuerzo por aumentar de forma rentable su cuota de mercado, Diageo está abandonando su
cadena de suministro global a favor de cadenas regionales con abastecimiento y distribución locales
Reducir el riesgo de perturbaciones en la cadena de suministro 31

interrumpió el suministro de esenciales chips de te-


léfono móvil para dos clientes importantes: Ericsson CUADRO 3. SOBRESTIMAR EL RIESGO
y Nokia. Si bien Nokia fue capaz de encontrar una da como resultado
fuente de suministro alternativa en tres días, Ericsson MEJORES DECISIONES
perdió cerca de un mes de producción. Debido a la
escasez de componentes, su división de teléfonos mó-
viles sufrió una pérdida de 200 millones de dólares
durante ese período. La habilidad de Nokia a la hora Subestimar la probabilidad de una perturbación da como
resultado un mayor aumento del coste a largo plazo,
de reagrupar su cadena tuvo un coste por adelantado, comparado con sobrestimar la probabilidad de una
pero lo compensó en términos de menos perturbación. perturbación. Sin embargo, las pequeñas estimaciones
De forma realista, resulta imposible hacer una es- incorrectas tienen consecuencias muy pequeñas.
timación de la probabilidad de un incendio en una
planta, de la bancarrota de un proveedor o de un com-
ponente defectuoso. Agrava el problema la tendencia
Diferencia de porcentaje
humana a subestimar la probabilidad de eventos po- en el coste total
co comunes cuanto más lejos nos encontramos del
momento en que estos eventos ocurrieron por última 1,2%
vez14. Por consiguiente, los diseñadores de cadenas de Probabilidad real
de perturbación
1,0%
suministros y los directivos, a menudo, subestiman 0,2
el riesgo de perturbación a la hora de pensar en estra- 0,8%
0,15
tegias para solucionar los problemas que pueden sur- 0,6%
gir. La evaluación de riesgos tradicional conlleva ha- 0,1
0,4%
cer una estimación de la probabilidad y del impacto 0,05
esperado de un incidente15. En el contexto de los ries- 0,2%
gos de perturbación, es difícil conseguir estimaciones 0%
buenas o, al menos, creíbles. Por ejemplo, no había -50% 0% +50%
ningún modo razonable de que un fabricante de au- Estimación incorrecta de la probabilidad de perturbación

tomóviles como Toyota hiciera una estimación de la


probabilidad de un fallo en las piezas o de que las ae-
rolíneas previeran que el espacio aéreo europeo esta-
ría cerrado al tráfico aéreo.
En este tipo de escenarios, los directivos suelen de perturbación (como poseer múltiples proveedores)
subestimar la probabilidad de riesgos de perturbación compensan el coste por adelantado en cierto grado,
simplemente ignorándolos; evitando así la necesidad al proporcionar algunos beneficios incluso en el con-
de desconcentrar los recursos o de hacer algún tipo texto de los riesgos recurrentes (por ejemplo, el sumi-
de sacrificio. Al fin y al cabo, prepararse para un po- nistro puede desviarse de un proveedor a otro a me-
sible incidente de riesgo de perturbación requiere dida que la demanda regional o los tipos de cambio
invertir recursos por adelantado. Esto hace que resul- varían). La inversión en instalaciones adicionales
te atractivo para los directivos con presupuestos fijos para reducir el efecto de perturbaciones poco comu-
subestimar o, incluso, ignorar por completo la proba- nes supone un coste real, mientras que el ahorro pro-
bilidad de una perturbación. ducido por los costes de perturbaciones evitados es
Sin embargo, esto es una apuesta peligrosa. Nuestra hipotético hasta que la perturbación tiene lugar. A
investigación usando modelos analíticos y simulacio- pesar de todo, el coste medio de las perturbaciones,
nes descubrió que subestimar la probabilidad de un normalmente, es mucho mayor que cualquier ahorro
evento así es mucho más caro a largo plazo que so- fruto de evitar inversiones por adelantado. Invertir
brestimar esa probabilidad16. En caso de perturba- más de la cuenta en protección contra perturbaciones
ción, la pérdida sufrida supera, generalmente, cual- puede que sea más económico a largo plazo que no
quier ahorro fruto de no invertir en estrategias de hacer lo suficiente (ver cuadro 3).
mitigación de riesgos. Este fue claramente el caso de Asimismo, no es necesario hacer una estimación
Ericsson: cualquier ahorro que pudiera haber gene- de la probabilidad de perturbación con gran preci-
rado al tener un solo proveedor fue superado por las sión. En el caso de una cadena de suministro típica,
pérdidas causadas por el cierre de la planta. En cam- descubrimos que el coste estimado total de una ca-
bio, las estrategias diseñadas para abordar el riesgo dena robusta no es muy sensible a pequeños ➤ ➤ ➤
32 Harvard Deusto Business Review

El objetivo de este ejercicio mental no es identificar


la probabilidad de perturbación, sino las fuentes po-
tenciales de perturbación. Si no existen estrategias
de mitigación de riesgos para una fuente en particu-
lar, significa que se ha asumido una probabilidad de
perturbación igual a cero. Esta subestimación puede
ser muy cara a largo plazo, y debería evitarse si es
posible. A largo plazo, amenudo es más barato asumir
una probabilidad de perturbación arbitraria, pero
positiva, que ignorarla.
En el caso de las grandes compañías, desarrollar
resiliencia es, a menudo, relativamente barato, y en
muchos casos puede llevarse a cabo sin aumentar los
costes. Segmentar la cadena de suministro basándose
en el volumen de producto, la variedad y la incertidum-
bre de la demanda no solo aumenta los beneficios, sino
que también mejora la habilidad de la cadena de su-
ministro a la hora de contener el impacto de una per-
turbación. De un modo similar, en el caso de muchos
productos, especialmente aquellos con altos costes de
transporte, regionalizar la cadena reduce el coste y
➤ ➤ ➤ errores en la estimación de la probabilidad mejora la resiliencia. Sin embargo, incluso cuando im-
de perturbación. En nuestras simulaciones, un error plementar una estrategia de mitigación de riesgos
de hasta el 50% en cualquier dirección provocó un parezca caro, es importante recordar que, a largo pla-
aumento de menos de un 2% en los costes totales zo, no hacer nada puede ser mucho más costoso.
derivados de los incidentes de riesgo. Sobrestimar la probabilidad de perturbación requie-
re que los altos directivos superen dos desafíos. En pri-
mer lugar, deben estar dispuestos a invertir en la resi-
liencia adicional de la cadena de suministro, a pesar de
que quizá no se acompañe de beneficios durante bas-
Los altos ejecutivos no pueden ignorar la tante tiempo. Puesto que ignorar la perturbación es
siempre más barato a corto plazo, las empresas deben
gestión del riesgo de perturbación. De lo estar dispuestas a absorber los costes adicionales y
mantener su compromiso con la inversión adicional
contrario, es improbable que se identifiquen e (como un proveedor de apoyo), incluso si no ocurre
ninguna perturbación durante algunos años.
implementen soluciones eficaces a nivel local El segundo desafío guarda relación con el modo en
que la resiliencia de la cadena de suministro se mide
e implementa. Los líderes de una compañía deben
Los altos costes de las perturbaciones futuras pue- convencer a la cadena de suministro global de los be-
den evitarse, siempre y cuando el riesgo de perturba- neficios que conlleva sobrestimar la probabilidad de
ción no se ignore por completo. Aunque las estimacio- perturbación. A la vez, deben ser capaces de imple-
nes aproximadas de este riesgo son suficientes, mentar mecanismos globales (en lugar de locales)
sobrestimar es mejor que subestimar. Este conoci- para abordar los problemas que puedan surgir. Desa-
miento debería ayudar a los directivos a alcanzar un rrollar una fuente de apoyo fiable en una ubicación
mejor compromiso entre reducir el riesgo de pertur- de coste elevado puede tener sentido a nivel global,
bación y aceptar una reducción en la rentabilidad. incluso cuando cada ubicación prefiere abastecerse
Los altos ejecutivos no pueden ignorar la gestión de la zona de menor coste. En la medida en que los
del riesgo de perturbación. De lo contrario, es impro- recursos desconcentrados puedan ser desplegados en
bable que se identifiquen e implementen soluciones cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas,
eficaces a nivel local17. Deberían realizar con cuidado la tarea del directivo de explicar cualquier aumento
pruebas de estrés en su cadena de suministro para de los costes locales se ve facilitada por la reducción
comprender dónde existen riesgos de perturbación. en los costes globales. ■
33

Referencias
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Informe de investigación de la
Universidad Northwestern, 2010. 11, noviembre de 2007, 1430-1439. los de Lim et al. (2013) al realizar Content Agency. Este artículo ha sido
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7. Lucas, L. “Diageo Overhauls Its


Supply Chain”. Financial Times, 11
de marzo de 2013. En el pasado, Dia-
geo vendía, principalmente, unas po-
cas marcas premium a nivel global
(como un whisky escocés de gran
calidad). Estas eran abastecidas
desde una ubicación central y distri-
buidas globalmente. A medida que
Diageo ha crecido en los mercados
emergentes, ha empezado a vender
localmente muchos otros productos.
Mientras que el abastecimiento de
whisky escocés no puede descen-
tralizarse por razones obvias, Diageo
ha trabajado duro para abastecer
localmente tantos productos como
sea posible, creando una cadena de
suministro más regional.

8. Sodhi, M. S. y Tang, C. S. Managing


Supply Chain Risk. Nueva York:
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9. Véase, por ejemplo, Van Wassenho-


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