2018-1

MODELOS DE GESTION

INTEGRANTES :
JAIME PAUCAR
IVAN PABON
LIZETH SOTOMAYOR

2018-1
 MOEDELO DE GESTION POR RESULTADOS
Historia:
La Gestión por objetivos o Administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático
y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.Drucker,
considerado el creador de la APO, publico un libro en el cual la caracterizo por primera
vez. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre
el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Definición:
La gestión por resultados es un modelo de administración de los recursos públicos
centrado en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de
gobierno para un determinado período de tiempo y con determinados recursos.
Esto permite gestionar y evaluar el desempeño de las organizaciones del Estado en
relación con políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.

Objetivo General:
Refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de
gestión que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la
transparencia en la gestión
Macro procesos:

Planificacion
estrategica

Control y Presupuesto
auditoria por basado en
desempeño desempeño
Compromisos
de resultados

Moniterio y Administracion
evaluacion de recursos
Requisitos técnicos para su instrumentación:
1. Planificación estratégica
2. Presupuesto plurianual
3. Técnicas presupuestarias
4. Indicadores de desempeño
5. Auditoría por desempeño
6. Incentivos
7. Administración financiera integrada

Ventajas:
Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para
alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los
objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos
objetivos.
Según el libro de Harold Koontz señala cuatro ventajas
 Mejoría de la administración
 Clarificación de la organización
 Estímulo al compromiso personal
 Desarrollo de controles efectivos

Desventajas:
Según el libro de Samuel C. Certo señala dos desventajas
1. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y
las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta
el volumen de papeleo en una empresa.
Según el libro de Harold Koontz señala cinco desventajas
 Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO
 Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
 Dificultad al establecer metas
 Incapie en las metas a corto plazo
 Peligro de inflexibilidad
 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Modelo:
Es una representación simplificada de la realidad que se elabora para facilitar su
comprensión y estudio, que permiten ver de forma clara y sencilla las distintas variables
y las relaciones que se establecen entre ellas.
Gestión estratégica:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes
funcionalidades que permitan a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso
de especificar los objetivos de las organizaciones desarrollando politicas y planes para
alcanzar esos objetivos.

Fuente : Modelo Cuadro de Mando Integral

Por Kaplan & Norton
Establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un
proceso de planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a
las organizaciones reflejar la estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que
este modelo es una herramienta útil en la construcción de los planes empresariales, la
cual transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y mediano plazo, y
entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.
Modelo de Planificación Estratégica Aplicada
Goodstein, Nolan y Pfeiffer

Es especialmente útil para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La

aplicación del Modelo implica nueve fases secuenciales, las cuales se describen a
continuación:
Modelo de Russel Ackoff
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de
los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor
visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Russel aborda
la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar
que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede
llevar a cabo, estos son:
-Principio participativo
-Principio de continuidad
-Principios holísticos
Modelo de Fred David
David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global
de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes
del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
el Modelo de Planificación Estratégica de Fred David, el cual se desglosa en tres etapas,
con las siguientes fases:

Modelo de Igor Ansoff

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de

discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas,
así como una metodología para guiar la implementación.
Modelo de Michael Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la
formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas,
en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los
profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que
está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas
para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así
como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende
de:

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

-Posicionamiento
-Equilibrio
-Tomar ventajas de cambio
-Estrategias de diversificación
-Liderazgo en costos
-Diferenciación
-Enfoque o alta segmentación
-Objetivos futuros
-Supuestos
-Estrategia actual de la competencia
-Recursos de la competencia
VENTAJAS DE LOS MODELOS GESTIÓN ESTRATÉGICA (en las empresas)

1. Conoce mejor su realidad (su situación actual) y sabe perfectamente a dónde quiere
ir en el futuro y que debe hacer para llegar allí.
2. Identifica los cambios producidos en el entorno tanto lejano como cercano y
desarrolla que se puede esperar porque tiene suficiente habilidad para identificar y
explorar correctamente dicho entorno.
3. Para llevar a cabo el análisis estratégico utiliza los métodos de dicho análisis adecuado
y adaptado al carácter específico y las condiciones de funcionamiento de escuela.
Además, conoce cómo llevar a cabo correctamente un análisis estratégico que es el
trabajo previo de cada decisión y cada actividad estratégica que emplea.
4. Piensa en el futuro, visualiza nuevas oportunidades y amenazas y se prepara al futuro,
aunque sea impredecible. No imagina su futuro, sino planifica su desarrollo en el
horizonte del largo plazo.
5. Define objetivos estratégicos y operativos, sus indicadores y valores planificados,
como también los métodos de consecución de dichos valores. Conoce en cada momento
si alcanza sus objetivos fijados o no, y si logra su visión y misión.
6. Define la propia estrategia de su desarrollo en función de los objetivos marcados y del
entorno en el que se encuentran por eso, su estrategia es el documento que refleja la
realidad en la que se encuentra.
7. Monitoriza y evalúa la estrategia realizada. Posee un sistema interno para seguir y
evaluar los progresos en la implementación de dicha estrategia y el nivel de consecución
de los objetivos estratégicos fijados.
8. Conoce e interpreta datos sobre la realización de su estrategia, por lo que puede
corregir en tiempo real sus actividades en caso de irregularidades.
9. Mejora la coordinación de las actividades estratégicas y manejo de sus recursos
(humanos, materiales y funcionales).
10. La cultura propia de la empresa es propiamente estratégica, y está orientada en la
anticipación, la acción y la movilización de los empleados de la empresa para que
quieran realizar la visión de los gerentes. Dichos empleados se identifican con las
acciones estratégicas de los gerentes.
 MODELO DE GESTION DE PROCESOS

Este proceso debe transformar las actividades en resultados. Resultados que son
analizados y controlados por la organización, lo que permite guiar los procesos para
alcanzar los objetivos deseados. Su fin consiste, al igual que el de los modelos de gestión,
en garantizar la mejora de la eficiencia empresarial y la satisfacción del cliente.

Antecedentes:

La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión por procesos fueron los

estudios realizados en la segunda década del siglo XX, por Mary Parker Follet en la
organización Interfuncional y la Administración Dinámica (Constructive conflic, power
and dynamic administratión” (Conflicto constructivo, poder y administración dinámica)).

Sus trabajos permitieron revaluar el mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y

autoridad, e indicó formas para resolver deficiencias organizacionales. Entre sus aportes
se encuentran los siguientes:

•El estudio de predominio, el compromiso y el conflicto constructivo.

•Propuestas para mejorar la coordinación mediante el contacto directo entre las

personas interesadas, la oportuna planificación y adopción de directrices políticas y la
continuidad del proceso.

•La importancia de la participación a todo nivel, el entrelazamiento y la integración para

que todos trabajen coordinadamente y sin subordinamiento.

El enfoque basado en procesos:

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la
misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos
de organizaciones.

Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios,…) en resultados (otras informaciones, servicios,…) puede
considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor
añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada
del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.

Elementos básicos de un proceso Interrelaciones entre procesos

RECURSOS

E R
ENTRADA ACTIVIDADES DEL
PROCESO
SALIDA
S E

CONTROLES

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la

atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar
de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos
procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de
los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos.

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar
una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo,
la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad
(SGC), concentra su atención en:

1) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso,

2) La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor

(el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),

3) El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de

los procesos,

4) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal,
las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirán de forma idéntica.
Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de
control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la
forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con
el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.

Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado

determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar
directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para
controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).

La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de

reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad
de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las
actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de
eficiencia.

VENTAJAS

 Una gestión y unos servicios de más calidad, no significan necesariamente

mayores costos.
 La calidad de una organización entendida como cumplir con unos requisitos
previamente establecidos con eficiencia y eficacia, ayuda a reducir los costos.

¿COMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTION?

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a

emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en
procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:

1. La identificación y secuencia de los procesos.

2. La descripción de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.

La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no solo facilita el

entendimiento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia
ISO9000 del 2000, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de una
organización con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia
Empresarial, mediante el cual se deberían abordar enfoques para el diseño y la gestión
sistemática de los procesos y la introducción de las mejoras en los procesos.
BIBLIOGRAFIA

 http://www.flacso.edu.gt/wp-content/uploads/2014/09/Modulo-VI-Taller-de-
salida.pdf
 https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/4/45114/gestion_por_resultados
_y_presupuesto_mmakon.pdf