UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

Área de Gestión de la Producción

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN A TRAVÉS DEL

TIEMPO

N° de Grupo: 1
Integrantes:
Sucso Benavides, Joseph
Miguel Rojas, Gustavo
Huamancaya Reyes, Roger

Curso: Administración y Organización

Fecha de entrega: 13 de septiembre de 2017

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN
I. OBJETIVOS
1.1. Objetivo General
1.2. Objetivos Específicos
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Modelo de Gestión
III. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL
3.1. Principios del Modelo
3.2. Problemas con el Modelo
IV. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
4.1. Proceso
4.2. Clasificación de los Procesos
4.2.1. Procesos Estratégicos
4.2.2. Procesos Clave
4.2.3. Procesos de Apoyo
4.3. Principios del Modelo
4.4. Beneficios del Modelo
V. MODELO DE GESTIÓN POR OBJETIVOS
5.1. Características del modelo
5.2. Fijación de objetivos
5.3. Planeación estratégica
5.4. Ventajas del modelo
5.5. Desventajas del modelo
VI. MODELO DE GESTIÓN BUROCRÁTICO
6.1. Burocracia
6.2. Características de la burocracia
6.3. Ventajas del modelo
6.4. Desventajas del modelo
VII. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
7.1. Antecedentes
7.2. Ejes rectores
7.3. Componentes del sistema
7.3.1. Subsistema de gestión
7.3.2. Subsistema de responsabilización
7.3.3. Subsistema de monitoreo, control y evaluación
7.3.4. Subsistema de desarrollo de personal
VIII. MODELO DE LAS 5S
10.1. Antecedentes
10.2. Tipos
10.2.1. SEIRI (Clasificación y Descarte): La 1.a S
10.2.2. SEITON (Organización): La 2.a S
10.2.3. SEISO (Limpieza): La 3.a S
 10.2.4. SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4.a S
10.2.5. SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): La 5.a S
IX. MODELO EFQM
9.1. Origen del Modelo
9.2. Estructura del modelo
9.3. Niveles de reconocimiento del Modelo
9.3.1. Premio Europeo a la Calidad
9.3.2. Reconocimiento a la Excelencia
9.3.3. Compromiso con la Excelencia
X. CONCLUSIONES
XI. BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN

Los modelos de gestión pueden ser comprendidos como abstracciones y concepciones de

la realidad, sistematizadas y formuladas de forma tal que que brinden guías y sirvan para
que una organización pueda alcanzar los objetivos por los cuales dicha organización existe.

A lo largo de la historia, los investigadores de la administración han desarrollado diversos

modelos de gestión con la finalidad de poder ser utilizados en un tipo de organización
particular, asistiendo a una demanda específica de cada momento histórico. Tal es así que
en los orígenes de la administración apareció el modelo de gestión funcional, el cual se
desarrolló con la finalidad de mejorar la productividad de los trabajadores pero que como
tema de fondo buscaba eliminar la inestabilidad laboral de los mismos al buscar métodos
objetivos para la medición y división del trabajo, logrando así que cada trabajador sea
tratado de manera justa.

Luego aparecen modelos en los cuales se busca que la empresa alcance la competitividad
(concepto que abarca mucho más que solo la productividad), y, basándose en modelos
previos, surge el modelo de gestión por procesos, ampliamente usado hoy en día y siendo
uno de los modelos principalmente usados por los ingenieros industriales.

En el presente trabajo se presentan y estudian las características, ventajas y desventajas

de los principales modelos de gestión desarrollados a lo largo de la historia. Por su
extensión, este trabajo no pretende ser exhaustivo.

Por último, con este trabajo se pretende dar un primer paso para una profundización
posterior en los detalles de cada formulación, sirviendo así como guía para nuestra
formación continua como futuros ingenieros industriales.
II. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

 Presentar los modelos de gestión empresarial a través del tiempo.

2.2. Objetivos Específicos

 Señalar los beneficios de cada modelo de gestión
 Señalar las restricciones los modelos de gestión
III. MARCO TEÓRICO

3.1. Modelo de Gestión

El término modelo proviene del concepto italiano ”modello”. La palabra puede utilizarse
en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales,
un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es
susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de
una realidad compleja.

El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín “gesĭo” y hace referencia a la
acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica
además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización.

Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la

administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las
empresas y negocios privados como en la administración pública.

Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para
desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.

El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de

gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias
económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la
población.
IV. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL
4.1. Principios del Modelo
La gestión funcional de las empresas se estructura agrupando en departamentos
actividades relacionadas entre sí. Su representación suele ser el organigrama, el cual
establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador y establece
las relaciones jerárquicas (cadena de mando). Sin embargo, el organigrama no muestra el
funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, los aspectos estratégicos, los flujos
de información ni la comunicación interna.

Esta estructura tradicional, funcional o piramidal, se centra en las necesidades propias de

la empresa y no en las del cliente, lo cual lleva a “perder” por el camino una gran cantidad
de recursos en actividades que no aportan valor, es decir, se camina hacia la ineficacia,
incrementando considerablemente la burocracia, lo cual multiplica las tareas a realizar

4.2. Problemas con el Modelo

Esta visión departamentalizada de las organizaciones, a la larga genera diversos
problemas, tales como:

 El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y

contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización.
 La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni
a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión.
 Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes
departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas,
actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.)
 Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que
piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de
participativo.

Muchas organizaciones, al toparse con esta serie de inconvenientes comenzaron a tomar

conciencia de las consecuencias que trae consigo esta modalidad de gestión y decidieron
reorientar su visión a sus clientes y a sus procesos.
V. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

5.1. Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia
determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o
materias primas.
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión
(en los que entra y sale información).
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni
definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en
algún proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.

5.2. Clasificación de los Procesos

No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de
los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del
personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en
estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.

5.2.1. Procesos Estratégicos

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos
de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y
comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado,
planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica,
evaluación de la satisfacción de los clientes…).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa
de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de
sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser
considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la
prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo
de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado
estratégico.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

5.2.2. Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También
pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente,
consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por
avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en
la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la
empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser
considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en
los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras
puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la
organización.

5.2.3. Procesos de Apoyo:

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema
de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos
procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de
gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
 Control de la Documentación, auditorías internas
 No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
 Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y
Ensayo, etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.

5.3. Principios del Modelo

La Gestión por Procesos conlleva:
  Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organización
 Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepción).
 Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes,
calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de

simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes
criterios:
o Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.
o Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los
procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.
o No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos
para los procesos clave y estratégicos).
o Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las
personas.
o En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por
objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el
que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto
reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia
y eficiencia.

5.4. Beneficios del Modelo

El análisis y definición de los procesos permite:
o Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto
(definiendo indicadores de los procesos).
o Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y
por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
o Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando
responsables por proceso y por actividad).
o Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
o Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
o Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
o Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio
un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
o Evitar despilfarros de todo tipo:
 De excesos de capacidad de proceso
 De transporte y movimientos
 De tiempos muertos
 De stocks innecesarios
 De espacio
 De actividades que no aportan valor
 De fallos de calidad
 De conocimiento
VI. MODELO DE GESTIÓN POR OBJETIVOS

6.1. Características del modelo

Este modelo es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos

comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. En este caso, los
gerentes y los subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se
especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los
indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el
resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse
objetivamente y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

6.2. Fijación de objetivos

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un
periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible.
Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común, permiten el trabajo en
equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización,
sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión, mejoran las
posibilidades de provisión del futuro y, cuando los recursos son escasos, ayudan a orientar
y prever su distribución con criterio.
Los tres niveles de objetivos son: estratégicos, tácticos y operacionales. Los objetivos
estratégicos son aquellos que abarcan a la organización cono una totalidad, los objetivos
tácticos son aquellos referentes a cada departamento de la organización y los objetivos
operacionales son aquellos referentes a casa actividad o tarea.

6.3. Planeación estratégica

Junto con este modelo surgió también una importante teoría administrativa: la
administración estratégica. La planeación estratégica es fundamental para el
planteamiento de los objetivos.
El proceso prescriptivo de planeación estratégica de los neoclásicos sigue cinco etapas:

1. Etapa de la formulación de objetivos organizacionales. La organización selecciona los

objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y
prioridad en una jerarquía de objetivos.

2. Etapa de auditoría externa. Se realiza una auditoría externa para analizar el ambiente
externo de la organización (se esbozan las condiciones externas de la organización en el
sentido de hacer un conjunto de previsiones sobre el futuro de esas condiciones).
3. Etapa de auditoría interna. Se realiza un análisis organizacional de las condiciones
internas para permitir una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización.
Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la organización que facilitan el
alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los puntos débiles constituyen las
limitaciones y restricciones que dificultan o impiden su alcance.

4. Etapa de la formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la

organización puede adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales deseados,
tomando en cuenta las condiciones internas y externas.

5. Etapa de desarrollo de planes tácticos y operacionalización de estrategias. Se dividen las

estrategias en subestrategias para su implementación. Se obtiene un conjunto de
jerarquías en diferentes niveles y con diferentes perspectivas de tiempo.

6.4. Ventajas del modelo

— La estrategia determina la dirección y da rumbo a las actividades de la organización.

— La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.
— La estrategia proporciona una forma envolvente para que las personas puedan
entender la organización y distinguirla de las demás.
— La estrategia reduce la ambigüedad y proporciona orden y consistencia.

6.5. Desventajas del modelo

— La dirección estratégica puede transformarse en un conjunto de vendas para ocultar los

peligros potenciales.
— El pensamiento grupal surge solamente cuando el esfuerzo es muy enfocado y puede
no haber visión periférica para abrir otras posibilidades.
— Definir la organización con mucha exactitud puede simplificar las cosas y hasta cierto
punto estereotipar su comportamiento, perdiendo la visión de la riqueza y de la
complejidad del todo.
VII. MODELO DE GESTIÓN BUROCRÁTICO

7.1. Burocracia

La burocracia es el aparato administrativo en la dominación legal, en las cuales los

subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas porque están de
acuerdo con ciertos preceptos o normas considerados legítimas y de los cuales se deriva el
comando. En ella, la posición de los empleados (burócratas) y sus relaciones con el
gobernante, los gobernadores y los colegas burócratas se definen por reglas impersonales
y escritas que delinean de forma racional la jerarquía del aparato administrativo, derechos
y deberes inherentes a cada posición, métodos de reclutamiento y selección, etc.

7.2. Características de la burocracia

1. Carácter legal de las normas y reglamentos. La burocracia es una organización unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.

2. Carácter formal de las comunicaciones. La burocracia es una organización unida por

comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas
y registradas por escrito.
3. Carácter racional y división del trabajo. La burocracia posee una división sistemática del
trabajo, la cual atiende a una racionalidad, es decir, se adecua a los objetivos que se
alcanzarán.

4. Impersonalidad en las relaciones. La distribución de las actividades se hace

impersonalmente, esto es, en términos de cargos y funciones y no de personas
involucradas.

5. Jerarquía de autoridad. En la burocracia se establecen los cargos según el principio de la

jerarquía; cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto
superior. Todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra
privilegios y obligaciones, todos ellos definidos por reglas específicas.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados. En la burocracia se establecen reglas y

normas técnicas para el desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado)
no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que él haga.

7. Competencia técnica y meritocracia. La burocracia es una organización en la cual la

elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no en
preferencias personales.

8. Especialización de la administración. La burocracia es una organización que se basa en

la separación entre la propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo
administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción.
9. Profesionalización de los participantes. Cada empleado de la burocracia es un
profesional pues cada uno de ellos es un especialista (según su nivel jerárquico), es
asalariado (correspondientes al cargo que ocupan), son nombrados por sus superiores por
su competencia y capacidad, con un mandato por tiempo indeterminado, hace carrera
dentro de la organización y es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.

10. Completa previsión del funcionamiento. La consecuencia deseada de la burocracia esla

previsión del comportamiento de sus miembros.

7.3. Ventajas del modelo

— Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.

— Precisión en la definición del cargo y en la operación debido al conocimiento exacto de
los deberes.
— Rapidez en las decisiones pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo.
— Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita.
— Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecen la estandarización, la
reducción de costos y errores.
— Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira.
— Reducción de la fricción entre las personas pues cada empleado conoce lo que se exige
de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los otros.
— Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
— Confiabilidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas y los casos
similares se tratan metódicamente dentro de la misma forma sistemática.
— Beneficios para las personas en la organización pues se formaliza la jerarquía, se divide
el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan a las personas para que se
transformen en especialistas.

7.4. Desventajas del modelo

— Internalización de las reglas y apego a los reglamentos.

— Exceso de formalismo y de papeleo.
— Resistencia a los cambios.
— Despersonalización de la relación.
— Categorización como base del proceso decisorio.
— Conformidad exagerada a las rutinas y a los procedimientos.
— Exhibición de señales de autoridad.
— Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
VIII .MODELO DE GESTION POR RESULTADOS

Este modelo buscar adecuar los recursos el sistema de gestión y las responsabilidades a
los resultados que han sido planeados con anticipación. Se trata de conseguir estrategias
que lleven a que los resultados en conjunto sean coincidentes con los resultados de a cada
organismo implicado.
Este método permite centralizarse en la programación prospectiva y el planeamiento de la
organización.
La acción de basar las decisiones en el pensamiento sobre la acción evita que se den
respuesta ocasional no planificada, permite poder tomar decisiones evaluando la situación
presente y considerar lo que se quiere alcanzar en un futuro.
Este método posibilita que pueda n tomarse decisiones autónomamente en relación a los
resultados que cada autoridad tiene como objetivo lo cual beneficia al establecerse un
sistema de autocontrol retroalimentación.
Orientar la gestión a resultados implica supeditar las estructuras, los procedimientos y la
administración de los recursos con los que cuenta un organismo a resultados establecidos
y comprometidos previamente entre las instancias de decisión y control intervinientes.
la gestión por resultados incorpora mecanismos, que permiten conocer los obstáculos y
las desviaciones que se presentan en el proceso y optar por la aplicación de las medidas
de más apropiadas a cada circunstancia.
De este modo se pueden redefinir prioridades, reasignar y readecuar recursos y
responsabilidades, de acuerdo con las circunstancias del contexto socio-político, técnico y
económico en que se desarrollan, y en correspondencia con los objetivos que pretende
alcanzar la institución.

8.1. Antecedentes

Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,, quien
publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió
en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas
de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más
en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la
época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión
ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos

de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza por la
adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades,
a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con
antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo.
Mediante la implementación de esta forma de gestión se tiende a dotar a la
Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas para lograr
consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los
organismos o entidades de los sectores productivos.

La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia sin embargo,
la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales más complejas: para
analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios
intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los resultados que
estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es preciso conocer los
efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y
aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de
la forma en que se logran los fines.

Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la

eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con
un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la
sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los
miembros de la organización y el País.

8.2. Ejes Rectores

La gestión por resultados se fundamenta en cinco ejes rectores:

1. OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS-PRODUCTIVIDAD:
Correcto uso de recursos mediante la interacción correcta del sistema en la empresa.
Obtener mejores costos para los productos así como servicios

2. INNOVACIÓN TECNOLOGICA: Creación y fortalecimiento de sistemas y redes de

información y comunicación, propiciando el establecimiento de diálogos
interinstitucionales que enriquezcan la participación de las áreas en tareas comunes.

3. TRANSPARENCIA:
Permitir que esté disponible información sobre el uso de recursos y los criterios adoptados
para la toma de decisiones.

4. CALIDAD DE SERVICIOS: Promoción del uso de nuevas tecnologías de gestión y de

cambios en la cultura institucional para incrementar sus niveles de eficiencia, eficacia y
productividad.

5. PARTICIPACIÓN Y CONTROL CIUDADANO: Creación y promoción de sistemas, programas

y otras modalidades de participación y control ciudadano del desempeño institucional.
8.3. Componentes del sistema

El sistema o modelo de gestión por resultados está compuesto por distintos subsistemas:

Subsistema de gestión: Reúne las variables organizacionales y de gestión que posibilitan la

orientación a los resultados. Incluye tres componentes, que pueden considerarse en sí
mismos también como subsistemas.
Los componentes son:
• Planeamiento Estratégico y Operativo
• Arquitectura Organizacional
• Programación presupuestaria

Subsistema de responsabilización: Expresa distintos compromisos que deben asumir las

organizaciones con relación a su producción institucional.
Está compuesto por:
• Compromisos de Desempeño Institucional (Acuerdos- Programa)
• Compromisos de Resultados de Gestión (CRG)
• Compromisos con los Ciudadanos (Carta compromiso con los ciudadanos)

Subsistema de monitoreo, control y evaluación: El enfoque de gestión por resultados

exige la adopción de un sistema de indicadores que permita evaluar el decurso de las
operaciones definidas en el componente de planeamiento estratégico.
Este subsistema especifica, obtiene e interpreta esa información en función de la toma de
decisiones.
Está compuesto por:
• Monitoreo
• Control

Subsistema de desarrollo de personal: se orienta al conocimiento y desarrollo de las

competencias, conocimientos y habilidades necesarias en los aspectos institucionales,
gerenciales y técnicos para la implementación de la gestión por resultados.
Está compuesto por:
• Sensibilización
• Capacitación
• Competencias
• Incentivos.

8.3.1. Subsistema de gestión

Planeamiento estratégico y operativo

Parte de este subsistema es el planeamiento estratégico que permite conocer las causas
de problemas para poder prevenirlos.

El planeamiento estratégico tiene como base los problemas que se acontece cuya
optimización constituye la situación deseada esto servirá de guía para el diseño de las
actividades que se llevaran a cabo.
Las estrategias del plan surgen luego de encontrarse las causas del problema, lo cual va a
permitir plantear posibles soluciones y analizar su factibilidad -

El resultado de este proceso es:

• El plan estratégico, donde se formulan los resultados precisos, factibles y medibles, que
se propone lograr el organismo en un determinado período de tiempo.
• El plan operativo, que define acciones, responsables, plazos y recursos necesarios para
conseguir los resultados estratégicos.
El planeamiento estratégico y operativo representa una herramienta fundamental para
hacer posible la implantación de un enfoque de gestión por resultados, pues el plan
estratégico define los resultados en función de los cuales se articulan los otros
subsistemas de gestión.

8.3.2. Subsistema de Responsabilización

Compromisos de desempeño
Compromisos de desempeño que asumen los integrantes de la organización esto implica
objetivos tiempo recursos previstos.,
La asignación de estas responsabilidades es muy importante ya que hay control sobre le
uso de los recursos una evaluación permanente de los acontecimientos del desempeño.
Así pueden aplicarse modificaciones que seguirán una estrategia,.

Compromisos de resultados de gestión (CRG’s)

Vínculo entre la alta dirección con los gerentes que constituye un compromiso al
cumplimiento de una estrategia operacional. Con este instrumento, son los gerentes
operativos los que se comprometen al logro de los resultados o productos que,
convenientemente concertados con las diversas áreas de la organización, permitirán la
obtención de los objetivos estratégicos comprometidos o, en algunos casos, el
conocimiento de las causas de los obstáculos y las desviaciones producidas en la
trayectoria institucional.

Compromisos con el ciudadano (Carta compromiso con el ciudadano)

Planeta la libre disposición de información del organismo al ciudadano, además asumen
compromisos de calidad y estándares de prestación con sus usuarios.
8.3.3. Subsistema de monitoreo, control y evaluación

Monitoreo
La información básicas requerida por el sistema de gestión proviene del monitoreo

Control y evaluación
Es el paso siguiente al monitoreo y es base para la toma de decisiones. Se aplica a
información relacionada con el grado de ejecución de programas y de realización de
compromisos, estándares de calidad, formas de empleo de los recursos y alcance de los
resultados. Compara lo planeado y lo realizado, con el fin de medir las diferencias entre
ambos y definir los cursos de acción pertinentes.

8.3.4. Subsistema de desarrollo de personal

Sensibilización
Informar sobre el beneficio al realizar cambios en la organización, plantea la formación de
una unidad de concepción la necesidad del cambio buscado.

Capacitación
Un cambio en el estilo de gestión requiere una capacitación para poder alcanzar los
nuevos estándares de calidad requeridos, responde a un déficit de conocimientos,
habilidades y actitudes.

Competencias
Esto implica no solo el conocimiento si no también actitud y conductas con respecto a la
realización de una actividad, el conocimiento de competencias puede llevar a la asignación de
actividades correctamente para poder alcanzarse los objetivo.

Incentivos
Con base en un cambio en el paradigma de la evaluación de desempeño, que pasa del
cumplimiento de las funciones al criterio más amplio de cumplimiento de resultados previamente
comprometidos, se genera el escenario propicio para redimensionar la aplicación de mecanismos
de incentivos, como respaldo de las transformaciones en los sistemas de gestión de los
organismos, reaseguro de la observancia de los compromisos de resultados asumidos y sostén de
los acuerdos de gestión suscritos por las Instituciones.
En este sentido, los incentivos a implementar pueden dividirse en dos grandes categorías: aquellos
premios y penalidades diseñados para la organización como un todo y por otro lado, los estímulos
individuales al desempeño personal de los agentes públicos.

8.4. Beneficios de la Gestión por resultados

 Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y
plazos. ·Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados
 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización
 Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
IX. Modelo de las 5S

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que

nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de
esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

9.1. Antecedentes
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para generar una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
La metodología 5s tiene su origen, como muchas de las técnicas y herramientas de la
Gestión de la Calidad, en la industria japonesa. La minuciosidad y el sentido del orden del
trabajador japonés es en gran medida el resultado de unas actitudes, prácticas y sistemas
que desde la dirección de las fábricas se ha ido implantando gradualmente.
El éxito que normalmente se obtiene tras su implantación, de una manera más visible e
inmediata que otras metodologías de gestión, ha hecho que las 5s sea una de las
metodologías de mejora más conocidas y aplicadas hoy en nuestro entorno empresarial
tanto en el ámbito industrial como en el de los servicios.

9.2. Etapas

9.2.1. SEIRI (Clasificación y Descarte): La 1.a S

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias
en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico
y mayor facilidad de operación.
Se debe considerar lo que debe ser tirado y seprarlo de lo que será guardado. Si es
necesario enviarlo a otro departamento que lo requiera. Analizar lo que necesite
reparaciones y lo que tenga potencial de venderse.

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de

muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso
con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

9.2.2. SEITON (Organización): La 2.a S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede

conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso,
y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar
de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento

y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo
en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños
a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y
mejor ambiente.

Se debe considerar en reducir stocks de inventarios para evitar que sean dañados, menor
control, etc. Analizar qué elementos son necesarios que estén a la mano y saber distribuir
los elementos los cuales deberán ser reconocidos por todos y tener un lugar establecido y
conocido.

10.2.3. SEISO (Limpieza) : La 3.a S

La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña
zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la
limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador
de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de
suciedad generada.

Beneficios:

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos

veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Se debe tener en cuenta la asignación dela responsabilidad sobre la limpieza de herramientos

luego de usarlas y antes de guardarlas.Esta limpieza es importante en armarios muebles,
mesas. Es importante mantener también suelos limpios. Se recomienda contar con utensilios
de limpieza.

9.2.4. SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4.a S

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de
sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha
mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción,
calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la
empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente
el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

 1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.

- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Se debe considerar si hace falta algún cartel o advertencia, si son adecuados los que se tienen
o no .Es importante tratar de hacer que el centro de trabajo sea motivador y cómodo.

9.2.5. SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5.a S

La disciplina es la voluntad para realizar los deberes correctamente. Es un hábito que se

consigue con entrenamiento y formación.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en
una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel
de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
X. MODELO EFQM

El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) es un modelo de carácter

no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la
Excelencia. El objetivo es la evaluación del progreso de un Sistema de Gestión de una
determinada organización, basándose en los criterios propios del Modelo. Una vez
adquirido, la empresa recibirá el reconocimiento de las organizaciones públicas por la
mejora continua de su gestión hacia la excelencia. Este Modelo integra herramientas
normativas tales como ISO o herramientas industriales de gestión. Para que su aplicación
se realice con éxito, es necesario conocer las características generales y específicas (por
áreas de actividad) de la empresa.

10.1. Origen del modelo

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for
Quality Management, EFQM) es una organización sin ánimo de lucro, con sede en
Bruselas, Bélgica, creada en 1988 por los presidentes de catorce importantes compañías
europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.

La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de

las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus
actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad.

Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones
europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en
sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y
comunidades donde operan.

Esta organización es la propietaria del Modelo EFQM de Excelencia, y gestiona el Premio

Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión dicho modelo, cabe recalcar que
esta organización se basa en un sistema capitalista, viéndolo desde el punto de vista de la
educación el dilema seria el siguiente; al haberse adoptado un sistema como este se dejan
de ver a los estudiantes como clientes.

10.2. Estructura del modelo

Los criterios propios del modelo están divididos en dos grandes grupos: Los agentes y los
resultados.
Los Agentes son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien
fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión. Su efectividad ha de
revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar. Han de estar
sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Se desglosan en los siguientes apartados:

- Liderazgo: Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los demás líderes de la
organización que fomentan una cultura de gestión de la calidad.
- Personas: Cómo se aprovecha en la empresa el potencial máximo de su plantilla de
trabajadores.
- Política y estrategia: Se refiere a cómo se formula, desarrolla y revisa la política
empresarial y cómo la convierte en planes y acciones.
- Alianzas y recursos: Gestión por parte de la organización de sus recursos disponibles de
manera eficaz y eficiente.
- Procesos: Procesos de gestión, revisión, identificación y mejora de los procesos
presentes en la organización.
En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo que la organización
consigue para cada uno de sus agentes y para la sociedad. Se distinguen:
- Resultados en las personas: Resultados personales conseguidos en las personas como la
satisfacción de los empleados.
- Resultados en los clientes: Comparación entre los objetivos y el producto final resultante
de la ejecución de la actividad empresarial.
- Resultados en la sociedad: Qué ha conseguido la organización en relación con la
sociedad.

Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los
objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los
enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

10.3. Niveles de reconocimiento del Modelo

10.3.1. Premio Europeo a la Calidad

El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y constituye el

Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. Las organizaciones a las que se
dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio
internacional y que, por tanto, son candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad.
10.3.2. Reconocimiento a la Excelencia

El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la organización según la

totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un
enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora;
asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia
y las buenas prácticas. Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia
se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con
fines comerciales y de promoción.

10.3.3. Compromiso con la Excelencia

El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que comienzan su

camino hacia la excelencia. En este nivel, se presta bastante interés en ayudar a las
organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer
prioridades de mejora. El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de este
Nivel tiene dos etapas: En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de
su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una
visión general de su comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan las
organizaciones consideradas como modelo. Como resultado de esta evaluación, la
organización obtiene una relación de áreas de mejora relevantes.

En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado

unas determinadas acciones de mejora. Igual que en el caso anterior, las organizaciones
que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en
iniciativas comerciales y de promoción.
X. CONCLUSIONES

Luego de haber estudiado a los principales modelos de gestión, se concluye lo siguiente:

— El modelo de gestión funcional sirve como base para todos los demás modelos de
gestión por ser el que presenta por primera vez el concepto te productividad.
— El modelo de gestión por procesos sirve como marco conceptual para comprender los
procesos dentro de una organización, sean estos de carácter productivo, administrativo o
de cualquier índole.
— El modelo de gestión por objetivos sirve para planear los objetivos y metas
estratégicos, tácticos y operacionales de cada organización, sirviendo así para definirlas.
— El modelo de gestión burocrático aparece como una necesidad para formalizar los
procesos de organizaciones tan grandes como los gobiernos, aunque su estricta rigidez y
objetividad puede generar ineficiencia.
— El modelo de gestión por resultados es más completo que el modelo de gestión por
objetivos al no solo planear sino también incorporar elementos de control para obtener
los resultados deseados dentro de una organización.
— El modelo de gestión de las 5S es de suma importancia por estar enfocado en el
concepto de calidad, sirviendo como base para diseñar organizaciones altamente
eficientes.
— El modelo de gestión EFQM es un modelo de gestión moderno que permite integrar
varios aspectos considerados en otros modelos dentro del concepto de excelencia.
XI. BIBLIOGRAFÍA
— CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7.a Ed., Mc Graw-
Hill, 2006.

— RODRÍGUEZ L., Horacio, REPETTO, Fabian, Herramientas para una administración pública más
eficiente: gestión por resultados y control social,

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
— https://collellca.wordpress.com/2012/08/20/gestion-tradicional-vs-gestion-por-procesos/
(Revisado el día 11 de setiembre del 2017)

— http://www.sinap-sys.com/es/content/todo-sobre-la-gestion-por-procesos-parte-i (Revisado el
día 11 de setiembre del 2017)

— https://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Europea_para_la_Gesti%C3%B3n_de_la
_Calidad (Revisado el día 11 de setiembre del 2017)

—http://www.lineaverdemunicipal.com/Guias-buenas-practicas-ambientales/es/e-Modelo-
EFQM.pdf (Revisado el día 11 de setiembre del 2017)

— http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm (Revisado el día 11 de setiembre del 2017)