08 - Gestion de La Emergencia PDF

GESTIÓN DE LA EMERGENCIA
SEMANA 8
ÍNDICE
PROGRAMAS DE CONTENCIÓN Y GESTIÓN DE EMERGENCIAS ........................................................... 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. ETAPAS PARA LA CREACCIÓN DE PROGRAMAS DE CONTROL DE EMERGENCIAS .................. 4
2. DIAGNÓSTICOS ........................................................................................................................ 4
3. LEVANTAMIENTO NECESIDADES ............................................................................................. 6
4. PLANIFICACIÓN........................................................................................................................ 8
5. GESTIÓN DE RESPONSABILIDADES ........................................................................................ 10
5.1 CÓMO Y CUÁNDO GESTIONAR RESPONSABILIDADES....................................................... 11
6. GESTIÓN DE RECURSOS Y EQUIPOS ...................................................................................... 12
7. LOGÍSTICA .............................................................................................................................. 13
8. EJECUCIÓN............................................................................................................................. 15
9. REPROGRAMACIÓN ............................................................................................................... 15
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 17
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
PROGRAMAS DE CONTENCIÓN Y GESTIÓN DE
EMERGENCIAS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Se espera que, al finalizar esta semana, el estudiante sea capaz de aplicar las principales
características y utilidades de los procedimientos de actuación normalizados de gestión de
emergencias.
INTRODUCCIÓN
Con el paso del tiempo, las catástrofes, tanto naturales como industriales, cada vez han ido
creciendo y evolucionando en magnitud, intensidad, pérdidas humanas y materiales, producto
también de las diversas fuentes de origen.
En relación a estas nuevas emergencias, nace la inquietud de la autoprotección o más bien la

protección hacia las personas, ya que en general las personas dependen de sus propias fuerzas
(inicialmente). Asimismo, van tomando conciencia de los riesgos que podrían sufrir y a su vez
asumir que las medidas preventivas o de protección son parte del día a día, los cuáles van de
acuerdo al trabajo realizado y que se utilizará conforme a esa tarea.
Con el fin de garantizar una adecuada seguridad tanto a las personas, procesos productivos e
instalaciones frente a los riesgos derivados de los diferentes emergencias, durante la presente
semana se dará a conocer la estructura y conformación de programas o planes de control de
emergencias, los cuales están formados por un conjunto de procedimientos técnicos y
administrativos desarrollados en base a conceptos preventivos y de control de riesgos, con el fin
de organizar y administrar recursos propios de la organización con el objetivo de minimizar las
eventuales consecuencias o pérdidas humanas y de los bienes que pueden generarse de una
eventual emergencia.
La finalidad del presente documento tiene por objetivo establecer criterios, metodologías y
recomendaciones que se proponen para la elaboración de programas de emergencias.
Por Decreto N° 156 del 12 de marzo de 2002, del Ministerio del Interior, en el que se dispone la
creación del Plan Nacional de Protección Civil , el cual derogó el Decreto Supremo de Interior N°
155, de 1977 que aprobó el Plan Nacional de Emergencia.
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1. ETAPAS PARA LA CREACCIÓN DE PROGRAMAS DE CONTROL
DE EMERGENCIAS
Durante la presente semana se analizarán las etapas que conforman el Programa de Control de
Emergencias, el que se puede definir como un proceso en el cual se organizan los recursos
humanos con los medios que están dispuestos para actuar frente a la generación de una potencial
emergencia o desastre, y que puede generar tanto pérdidas humanas como de bienes materiales o
equipos.
Se darán a conocer métodos y técnicas para estructurar un programa con proposición de ideas
que resulte efectivo de ser aplicado y que cumpla con el objetivo sobre el control de las
emergencias. A continuación se verán en detalle los siguientes componentes de dicho programa:
2. DIAGNÓSTICOS
Según la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS), un diagnóstico es un “examen, una revisión o
una verificación formal y metódica de algo”. También se puede utilizar para evaluar el
cumplimiento de la Ley 16.744 sobre el seguro obligatorio de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, así como también, evaluar a las empresas si se ajustan a todas las
exigencias legales.
4
Cuando se desarrolla un diagnóstico, puede haber múltiples fuentes de información que aportan
con antecedentes que ayudarán a conocer la realidad de una organización, para lo cual se
presenta una de las distintas formas para realizar un diagnóstico:
 Nombre de la organización a diagnosticar.
 Información general (antecedentes de la empresa).
o Rubro, característica económica: obtener información de los procesos productivos,

actividad, tareas, etc. que realiza la empresa.
o Organización, cantidad de personas: conocer cuántos departamentos o áreas

existen, la cantidad de trabajadores de la empresa, en qué trabajos se encuentran
distribuidos.
o Medios y recursos existentes: qué materiales utilizan, en qué estado se

encuentran, etc.
 Estado o situación de los riesgos laborales existentes.
o Actividades preventivas: qué acciones se realizan para prevenir accidentes y

enfermedades profesionales.
o Causas y tipos de riesgos: fuentes de origen, presencia y frecuencia de los riesgos.
o Actividad y tamaño de la organización: rubro y cantidad de trabajadores.
o Condiciones ambientales: agentes químicos y físicos (fuentes de exposición).
o Factores psicosociales: medio ambiente, satisfacción del trabajo, rendimiento

laboral, sueldos bajos, etc.
o Carga de trabajo: física y mental (sobrecarga de trabajo, horario, etc.)
o Condiciones fuera de norma y riesgos de accidentes: equipos en mal estado,

ausencia de medidas de seguridad, falta de procedimientos seguros, etc.
o Daños a la salud y los materiales: consecuencias de los daños y pérdidas.
 Estadísticas de accidentes.
o Informe de la siniestralidad laboral (información últimos 3 años).
o Sectores o actividades (por áreas de trabajo).
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o Estadísticas de accidentes por forma y fuentes de peligro: información de los
últimos 3 años, frecuencias de accidentes, definir cada fuente.
o Estadísticas de accidentes por tipo de lesión: extraer información de los últimos 3

años.
o Estadísticas de accidentes por edad y antigüedad en el puesto: extraer información

de los últimos 3 años.
o Estadísticas de accidentes por dependencias: extraer información de los últimos 3

años, pueden ser separadas por hombres y mujeres, y sus fuentes origen.
o Estadísticas de accidentes por hora y día de la semana: extraer información

últimos 3 años.
 Conclusiones y proposiciones: detectar no conformidad y realizar acciones correctivas y

preventivas.
3. LEVANTAMIENTO NECESIDADES
Es importante mencionar que el levantamiento de necesidades es la etapa inicial para conocer la
orgánica, los procesos y desarrollo de la empresa, la cual entrega, a través de múltiples fuentes de
información, los antecedentes necesarios para iniciar la construcción de un proyecto. Para ello se
debe clasificar la información y conocer cuál de ellas nos entrega mayores datos.
Al momento de efectuarse el levantamiento, o búsqueda de información, se debe considerar que

pueden existir diversos factores que generen problemas u obstáculos, a los cuales se deben dar
solución. En el caso que se presenten dichas situaciones, se deben tener en cuenta algunas
indicaciones como:
 Difundir asociación entre los involucrados.
 Diseñar un vocabulario igualitario.
 Reconocer a los participantes.
 Establecer unos límites.
 Describir las restricciones.
 Dejar estipulado y documentado lo resuelto.
6
El levantamiento puede ser ejecutado a través de diferentes técnicas para reunir información,
como por ejemplo:
a. Realizar entrevistas: para obtener información de trabajadores, personal de aseo,

guardias, etc.
b. Hacer una encuesta: se puede seleccionar al personal para encuestarla o hacerla de

manera grupal o por áreas de trabajo.
c. Conocer o identificar los requerimientos: concretamente cuáles son las no conformidades,

qué hace falta, etc.
d. Lluvia de ideas: reunir toda la información de todos los sectores y de todos los niveles.
e. Proponer prototipos: para que el entrevistado proponga una idea o mejora.
f. Buscar un buen escenario: desarrollar un grato ambiente al entrevistado, con un café, en

una sala o al aire libre, etc.
Es necesario también manejar mecanismos que sean fáciles para una efectiva comunicación, así se
facilitará la comunicación de los participantes y con ello aumentar las ideas aportando con sus
propios puntos de vista y requerimientos y dejar constancia de los aportes o acuerdos generados.
También se debe estar atento para generar los cambios o modificaciones durante el
levantamiento, ya que después ocasionan costos o demoras en su desarrollo.
En resumen, considere lo siguiente:
1. Analizar cada situación: establecer criterios, ya que hay diferentes realidades, por ejemplo,
gerente o el personal de aseo.
2. Generar acuerdos: lograr cumplir con objetivos equitativos entre empleador y trabajador.
3. Efectuar el levantamiento con las técnicas.
4. Señalar las necesidades en forma escrita y clara: dejar registro destacando los puntos más
importantes.
5. Comunicar a los trabajadores para que den su opinión: difundir entre los trabajadores para
que entreguen el máximo de información.
6. Almacenar la información (base de datos): dejar registros de la información obtenida y que

sirva como estadísticas o de consulta.
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7. Considerar que los errores obtenidos del levantamiento son los más costosos: hay que
tener en cuenta que hay mayor gasto producto de corregir las condiciones fuera de
norma.
8. La información debe ser concreta, consistente, completa y no ser ambigua: reunir

información necesaria del problema puntual solamente.
4. PLANIFICACIÓN
El objetivo principal por el cual es importante la planificación, se debe a que es un proceso en que
se obtiene una mirada de lo que se espera conseguir y lograr lo propuesto a través de una
estructura organizada.
¿Por qué es importante la planificación?
 Favorece el crecimiento de la organización.
 Minimiza los riesgos al máximo.
 Se aprovecha al máximo recursos, bienes y el tiempo.
Según José Antonio Fernández Arena (1991) “planear es función del administrador, aunque el
carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y
planes delineados por su superior”.
Barrera (2000), señala que:
Planificación es la actividad continua relacionada con el acto de prever, diseñar, ejecutar y
evaluar propósitos y acciones orientada hacia fines determinados; constituye el proceso
mediante el cual se concibe, se estudia, se evalúa y se prosigue con propósitos y acciones.
Lo que más se destaca de la planificación es que la hace muy ventajosa para la organización, ya
que permite mejorar las relaciones entre sus trabajadores, dado que se produce una buena
coordinación, ayuda a mejorar la perspectiva de la empresa, tanto interna como de su entorno, y
facilita el trabajo de la administración para ajustarse a las actualizaciones o cambios del medio.
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La planificación puede dividirse en dos funciones:
 Planificación operativa: consiste en desarrollar planes, programas, propósito e ideas

propuestos por la organización en un corto plazo. La intención principalmente es diseñar las
diversas misiones o tareas que deben cumplir internamente y asignadas a cada unidad de la
empresa para el cumplimiento del objetivo.
 Planificación estrategia: esta planificación tiene sus orígenes en las áreas militares (estrategia
militar), donde posteriormente se fue aplicando a otras áreas como la empresarial, financiera,
marketing, etc. (Estrategia empresarial). Este tipo de planificación fundamentalmente analiza
diferentes aspectos de la empresa: servicios, procesos, productos; si el diseño de la
organización tiene estructuras adecuadas para cumplir con sus procesos. Principalmente es la
visualización del futuro a través de la ejecución de proyectos, es sistemático, direccionado con
continuidad de las tareas propias de la organización.
Figura 1: Elementos fundamentales de

la planificación estratégica.
Fuente: http://goo.gl/8W5VN
La planificación estratégica se ha considerado como un instrumento de mucha importancia,

puesto que las organizaciones o empresas se proyectan hacia el futuro y cumpliendo sus objetivos
a través de sus capacidades propuestas a largo plazo.
9
Fuente: http://goo.gl/8W5VN
5. GESTIÓN DE RESPONSABILIDADES
La gestión de responsabilidades es una de las obligaciones y tareas que tiene bastante
importancia, ya que son quienes asumen las actividades que son planificadas y puestas en
ejecución en caso de ser activada. No solamente se deben asignar responsabilidades, sino que
también se debe designar a personas que asuman la dirección y que dirijan el objetivo propuesto
(con su respectivo equipo de trabajo) para desarrollar dicha actividad.
¿Por qué es importante designar responsabilidades? Las justificaciones pueden ser muchas, pero
principalmente es debido a que no todo puede recaer en una sola persona, ya que hay más cosas
que se deben hacer y que las tienen que hacer otros; a su vez, hay falta de tiempo, desgaste físico
o mental o un conjunto de todas, por lo que se debe distribuir en otros parte del trabajo y en
muchos existen personas que no tienen los conocimientos adecuados para asumir ciertas
responsabilidades y se derivan en otros.
Un factor importante que se puede considerar, y que en algunas organizaciones puede resultar
con algo de rechazo, es asignar la responsabilidad de la dirección a otro integrante del equipo, ya
que es un indicador de motivación asumir el liderazgo de alguna actividad determinada y así
verificar que si no está presente el director, puede ser suplido por otro miembro con las mismas
condiciones y experiencias.
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Figura 2: Cómo, cuándo, a quién, por qué y qué delegar.
Fuente: http://goo.gl/OnVIl0
5.1 CÓMO Y CUÁNDO GESTIONAR RESPONSABILIDADES

Cuando se realiza la gestión de responsabilidades es importante que sea conocida por toda la
organización (públicamente), así la totalidad de la empresa o equipo, si fuera el caso, tomará
conocimiento de quienes han asumido la o las responsabilidades que se dispongan. Una vez
delegada la responsabilidad, se deben dar a conocer los objetivos que se pretende conseguir y qué
plazo se dispone para darles cumplimiento.
Para mantener un control del estado de avance y cumplimiento del objetivo, se puede establecer
un seguimiento (tanto directo como indirecto). Directo, ejemplo: inspección o visita programada
por el director general a cargo. Indirecto, ejemplo: inspección, observación, llamado telefónico,
etc. no programado, si interferir en el trabajo y así obtener un feedback en la propia estructura.
Esta actividad de entregar responsabilidades debe ir de la mano con la entrega de los medios y
recursos que sean necesarios para realizar dicha actividad y dar cumplimiento a lo propuesto. Es
vital que cuando se delegue o asigne una responsabilidad, esta se realice a personas de confianza
o que presenten motivación por trabajar, con actitud y conocimientos del tema.
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6. GESTIÓN DE RECURSOS Y EQUIPOS
Esta unidad tiene por misión la administración, implementación y políticas para el funcionamiento,
tanto del recurso humano, financiero y del equipamiento tecnológico y de información. Estos son
algunos de los factores mínimos que una organización debe tener para cumplir eficazmente sus
tareas.
 Las principales tareas de la gestión de los recursos tiene, entre otras, las siguientes
misiones:
o Disponer de medidas que garanticen una consistente administración de los

recursos (humanos y financieros).
o Desarrollar propuestas presupuestarias y financieras y posteriormente darlas a

conocer (al interior y al exterior).
o Administrar las políticas de información de los trabajadores y de lo financiero.
o Asesorar al director o Jefe para tomar las resoluciones respectivas en relación a la

gestión de los diferentes recursos.
La gestión de los recursos, además de cumplir con las diferentes tareas, también debe responder
con los objetivos, los que deben atender algunos requisitos, por ejemplo: responder a las
necesidades de operación (oficinas internas y externas) realizando controles de cumplimiento,
además de asegurar el correcto empleo de los recursos humanos y financieros, asegurarse que la
organización esté informada y que conozca los procesos administrativos y financieros, nutrir con
diálogos permanentes entre los integrantes de la organización con reuniones oficiales e informales
con los respectivos jefes o supervisores.
Esta gestión organiza responsabilidades en subunidades que se encargan de tareas específicas,

como por ejemplo:
 Gestión de recursos humanos (GRRHH).
 Unidad de administración de equipamiento tecnológico.
 Oficina de relaciones públicas y comunicaciones.
 División de presupuesto y finanzas.
 Unidad administrativa y de servicios.
 Unidad logística.
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Figura 3: Organización y gestión de recursos.
Fuente: http://goo.gl/E1W6ps
7. LOGÍSTICA
Según la Real Académica Española (RAE), la logística se define como “el conjunto de medios y
métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio,
especialmente de distribución”.
Figura 4: Importancia de la logística.
Fuente: http://goo.gl/U7R2Bj
13
Es importante mencionar que las actividades logísticas se caracterizan porque sus procesos son
fundamentales dentro de la empresa, ya que forman un sistema que une la producción con el
mercado, por lo que su objetivo es dar satisfacción del servicio ofrecido, así como también, de la
calidad y de los costos involucrados.
Al garantizar un buen servicio logístico de calidad, se genera una ventaja en comparación con otras
empresas, ya que si se minimizan los recursos en los procesos, mejora los márgenes financieros de
la empresa, y si se cumplen con temas respecto y protección medio ambiental, se conseguirá que
los estándares mejoren y ratificando que el plan estratégico sea efectivo en temas de la función
logística.
Las principales funciones que se destacan en el área logística están constituidas por 3 grandes
áreas:
 Administración de recursos (humanos, financieros, de consumo y de energía).
 Instalaciones o bienes (bodegas, oficinas, herramientas, vehículos, equipos informáticos).
 Coordinador de servicios (transporte, alimentos y bebidas, subcontratistas).
Figura 5: Procesos logísticos.
Fuente: http://goo.gl/U7R2Bj
14
8. EJECUCIÓN
Para que funcione un programa de control de emergencias, este debe desarrollarse a través de la
etapa conocida como ejecución, que es donde se ponen en marcha los procesos previamente
planificados, el cual fue soportado y programado para que se desarrollara estructuradamente,
para lo cual se diseña una gestión que ayude para su iniciación y término.
Para que se cumpla la ejecución se puede establecer un procedimiento ordenado que permita
efectuar las actividades programadas propias de la ejecución, la cual se conoce como la
administración de la ejecución.
En el procedimiento de la ejecución existen múltiples acciones que se desarrollarán con el objetivo

de alcanzar las metas propuestas. Varias de estas actividades tienen que ser ejecutadas
simultáneamente, por lo que se deben de definir las responsabilidades coordinadas entre sí de
cada jefe de área o sección, y así implantar acciones o medidas de respuestas ante eventuales
problemas que se puedan generar.
Las fases de ejecución se pueden dar de la siguiente forma:
 Inicio de la ejecución.
 Activar el plan de emergencia verificando que se desarrolle de acuerdo al plan.
 Convocar a los medios, personal, apoyo extra y notificando a otros organismos si es el

caso.
 Considerar procedimientos alternativos si hay situaciones complejas.
 Finalizar la ejecución y reunirse con los integrantes para evaluar los procesos.
9. REPROGRAMACIÓN
Existen ocasiones donde algunas situaciones podrán producir alteraciones en lo programado y que
al ser ejecutado no resulte como se esperaba, para lo cual se deberán implementar nuevas
medidas para corregir y mejorar el programa o plan inicial y subsanar los problemas. Para lo cual
se trabajará en una etapa llamada reprogramación.
La reprogramación no es otra cosa que reformular los planes programados previamente que no
dieron satisfacción a lo planeado, a través de un análisis y verificación de un proceso que
seleccione las adecuadas y oportunas medidas correctivas que corrijan los desequilibrios
detectados, para así alcanzar su efectividad.
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La reprogramación se desarrolla en dos etapas:
1. Destinación de recursos o gastos para las nuevas propuestas con el objetivo de corregir las
dificultades que se originaron en el primer plan o programa, para posteriormente
ejecutarlas normalmente.
2. Dar una nueva reorientación al programa o plan, privilegiando lo efectivo de las nuevas
medidas con el fin de evitar que exista duplicidad en las acciones. Es por esto que la
reprogramación puede generar cambios de su financiamiento, también de los
antecedentes, incluso eliminando algunas o sustituir por otra que cumplan con los
requisitos, agruparlas si es necesarios, etc.
Figura 6: La piedra angular para

reprogramar reside en la
reformulación del objetivo y en la
definición de las nuevas acciones que
hay que llevar a cabo para conseguir
los objetivos propuestos.
Fuente: http://goo.gl/fjIPfa
COMENTARIO FINAL
Como se pudo evidenciar, se conoció cuál es el objetivo principal del programa de control de la
emergencia, se entregaron diferentes técnicas y métodos para diseñar un buen programa de
control, donde el objetivo de este trabajo es lograr que se analice y comprenda la importancia que
reviste elaborar un programa que reúna diferentes factores que sirvan y que abarquen el máximo
de información.
Una vez obtenida la información, se pone en ejecución, donde en muchos casos pueden sufrir
alteraciones generando problemas en su desarrollo e implementación, las cuales deben ser
corregidas, por lo que hay que reprogramar con nuevas medidas correctivas y así cumplir con los
objetivos propuestos inicialmente.
Es importante considerar que una reprogramación sufre cambios, modificaciones o anulaciones de

procesos, los cuales incurren en gastos que se tienen que contemplar en la fase de planificación.
Por ende, es vital reunir toda la información que sea útil en el diagnóstico y en el levantamiento de
necesidades, con el fin de planificar un buen programa de control de emergencias.
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REFERENCIAS
Diagnóstico de prevención de riesgos laborales. Disponible en
http://www.aytosagunto.es/repositorio/riesgoslabsag.pdf
http://www.optimumtic.com/organizacion-y-gestion-de-recursos/
Guía técnica para la elaboración de un plan de autoprotección. (2012). Disponible en
http://www.proteccioncivil.es/documents/11803/22691/Guia+Tecnica+para+la+elaboraci
%C3%B3n+de+planes+de+autoproteccion
Taller de diagnóstico legal de seguridad ACHS. Disponible en
http://www.achs.cl/portal/trabajadores/Capacitacion/Centro%20de%20Fichas/Document
s/taller-diagnostico-legal-de-seguridad.pdf
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2014). Programas de control de emergencias. Gestión de la Emergencia. Semana 8.
17

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GESTIÓN DE LA EMERGENCIA

En relación a estas nuevas emergencias, nace la inquietud de la autoprotección o más bien la

 Nombre de la organización a diagnosticar.

 Información general (antecedentes de la empresa).

o Rubro, característica económica: obtener información de los procesos productivos,

o Organización, cantidad de personas: conocer cuántos departamentos o áreas

o Medios y recursos existentes: qué materiales utilizan, en qué estado se

 Estado o situación de los riesgos laborales existentes.

o Actividades preventivas: qué acciones se realizan para prevenir accidentes y

o Causas y tipos de riesgos: fuentes de origen, presencia y frecuencia de los riesgos.

o Actividad y tamaño de la organización: rubro y cantidad de trabajadores.

o Condiciones ambientales: agentes químicos y físicos (fuentes de exposición).

o Factores psicosociales: medio ambiente, satisfacción del trabajo, rendimiento

o Carga de trabajo: física y mental (sobrecarga de trabajo, horario, etc.)

o Condiciones fuera de norma y riesgos de accidentes: equipos en mal estado,

o Daños a la salud y los materiales: consecuencias de los daños y pérdidas.

o Informe de la siniestralidad laboral (información últimos 3 años).

o Sectores o actividades (por áreas de trabajo).

o Estadísticas de accidentes por tipo de lesión: extraer información de los últimos 3

o Estadísticas de accidentes por edad y antigüedad en el puesto: extraer información

o Estadísticas de accidentes por dependencias: extraer información de los últimos 3

o Estadísticas de accidentes por hora y día de la semana: extraer información

 Conclusiones y proposiciones: detectar no conformidad y realizar acciones correctivas y

Al momento de efectuarse el levantamiento, o búsqueda de información, se debe considerar que

 Difundir asociación entre los involucrados.

 Diseñar un vocabulario igualitario.

 Reconocer a los participantes.

 Establecer unos límites.

 Describir las restricciones.

 Dejar estipulado y documentado lo resuelto.

a. Realizar entrevistas: para obtener información de trabajadores, personal de aseo,

b. Hacer una encuesta: se puede seleccionar al personal para encuestarla o hacerla de

c. Conocer o identificar los requerimientos: concretamente cuáles son las no conformidades,

e. Proponer prototipos: para que el entrevistado proponga una idea o mejora.

f. Buscar un buen escenario: desarrollar un grato ambiente al entrevistado, con un café, en

En resumen, considere lo siguiente:

3. Efectuar el levantamiento con las técnicas.

6. Almacenar la información (base de datos): dejar registros de la información obtenida y que

8. La información debe ser concreta, consistente, completa y no ser ambigua: reunir

¿Por qué es importante la planificación?

 Favorece el crecimiento de la organización.

 Minimiza los riesgos al máximo.

 Se aprovecha al máximo recursos, bienes y el tiempo.

Barrera (2000), señala que:

Planificación es la actividad continua relacionada con el acto de prever, diseñar, ejecutar y

evaluar propósitos y acciones orientada hacia fines determinados; constituye el proceso

mediante el cual se concibe, se estudia, se evalúa y se prosigue con propósitos y acciones.

 Planificación operativa: consiste en desarrollar planes, programas, propósito e ideas

Figura 1: Elementos fundamentales de

La planificación estratégica se ha considerado como un instrumento de mucha importancia,

5.1 CÓMO Y CUÁNDO GESTIONAR RESPONSABILIDADES

o Disponer de medidas que garanticen una consistente administración de los

o Desarrollar propuestas presupuestarias y financieras y posteriormente darlas a

o Administrar las políticas de información de los trabajadores y de lo financiero.

o Asesorar al director o Jefe para tomar las resoluciones respectivas en relación a la

Esta gestión organiza responsabilidades en subunidades que se encargan de tareas específicas,

 Gestión de recursos humanos (GRRHH).

 Unidad de administración de equipamiento tecnológico.

 Oficina de relaciones públicas y comunicaciones.

 División de presupuesto y finanzas.

 Unidad administrativa y de servicios.

Figura 4: Importancia de la logística.

 Administración de recursos (humanos, financieros, de consumo y de energía).