Documento de Estrategia

Documento estratégia
Iniciativa Arcillas Competitivas

Norte de Santander
Fecha: Marzo de 2013
Índice
Documento Estratégico Iniciativa Tumbaga .......................... 3
Los 10 pasos ......................................................................... 3
1. Mapa del cluster ................................................................ 4
3. La atractividad de la Industria ........................................... 11
4. Criterios de Compra de los Compradores Sofisticados ...... 15
5. Opciones Estratégicas Genéricas .................................... 16
6. Factores Claves de Éxito para la opción genérica más

innovadora ........................................................................... 17
7. Cadena de Valor y Diamante Ideal .................................... 19
8. Cadena de Valor y Diamante Actual .................................. 22
9. Opción estratégicas viable para las empresas del sector ... 24
10. Áreas de mejora para el negocio. .................................... 27
Camara de Comercio de Cucuta 2

D oc umen to d e E st ra t egi a – In ici ati v a Ar c ill a s C ompe ti ti va s
Documento Estratégico Iniciativa Arcillas

Competitivas
Los 10 pasos
Los pasos que serán llevados a cabo con el fin de hacer el
análisis son:
Competitiveness 3
1. Mapa del clúster

El clúster de la construcción se encuentra conformado por 70
empresas fabricantes de arcilla en su mayoría de carácter
familiar o unipersonal. En la cadena de valor se identifican
actores importantes como:
Actor Número de
empresas para Norte
de Santander
Constructoras 210
Ferreteros 722
Firmas de ingeniería 72
Firmas de arquitectos 28
Maestros de obra 54
Empresas de empaque y embalaje 33
Transporte de carga 234
Empresas de aditivos y lubricantes 32
Universidades 3
Como se puede observar, se cuenta con muchos actores dentro

de la cadena de valor, siendo todos de gran importancia para
llevar a cabo un buen funcionamiento del clúster de la
construcción.
Competitiveness 4
En el mapa apreciamos todos los actores del sector

construcción, donde encontramos gran pulverización de
empresas fabricantes con 70 arcilleros que se dedican a fabricar
productos derivados de la arcilla como Bloques, Tejas, ladrillo,
pisos y enchapes distribuyéndose en los municipios del Zulia,
Cúcuta, Los Patios, Villa del Rosario y San Cayetano.
Acompañados de un buen número de proveedores de plástico,
energía y automatización entre otros, como se puede apreciar, el
clúster de la construcción en Norte de Santander está
conformado por diversos tipos de empresas y organizaciones
privadas, públicas y de carácter mixto. En la parte superior de la
cadena se encuentran proveedores, fabricantes, logística de
entrega, intermediarios de venta y clientes intermedios, todos
trabajando de forma articulada para atender los diferentes tipos
de mercado, en el segundo grupo se ubican las entidades de
apoyo algunas de carácter público o gubernamental como la
Alcaldía o la Gobernación, las privadas con o sin ánimo de lucro
como las Universidades y otras de capital mixto como la Cámara
de Comercio. Dichas entidades de apoyo complementan la
cadena de valor y regulan o normalizan el funcionamiento del
clúster. Esto mismo se muestra en el siguiente mapa de
relaciones:
Competitiveness 5
TRAPEROS EL
M EJOR
BETTYPLAST
PROVEEDORES
DE M ATERIALES
PAREDES
TEJAR LA
FRONTERA
PABON LUIS URIEL
NUNEZ ANGEL
DAVID
NAVARRO
FELIZZOLA JUAN
ALFARERIA
M ABEL
CERYTEC
LADRILLERA LADRILLERA
EL POM AR EL TOPACIO
ARCILLAS LA ESLAVA LEON
ISM AEL CERAM ICA
LADRILLERA
ALEJANDRA AGUALINDA
LA
ESPAÑOLA
ORTIZ
CHIRCAL
CARRILLO
BOCONO
ISRAEL
CHAPARRO TEJAT SANTA
CENTENO HUGO M ARIA
MS
N
Competitiveness 6
Por otra parte es clave contextualizar algunas particularidades

de cada actor en la cadena para entender mucho mejor el
clúster:
Proveedores
Materia Prima: encontramos que no hay muchos proveedores

ya que el gran porcentaje de empresarios cuenta con su mina de
arcilla, explotada al interior de su fábrica. Pero contamos con
Arcillas La Alejandra quien actualmente solo provee a Cerámica
Italia, debido a la mala situación que está pasando el sector.
Energía: en esta parte del eslabón encontramos un caso muy

especial ya que podríamos tener un monopolio por parte de
Centrales Eléctricas de Norte de Santander CENS quien es la
única empresa que tiene la infraestructura para generar la
energía, pero tenemos otros proveedores que operan como
comercializadoras de energía de las cuales podemos mencionar
a Enercauca, que no tienen infraestructura pero si la manera de
negociar precio del kW en bolsa.
Embalaje: Las empresas dedicadas a producir y comercializar

los insumos para embalar el material se presentan en baja
cantidad lo cual ocasiona que el mercado tienda a oligopolizarse
aumentando el poder de negociación de los mismos. Algunas de
las más reconocidas son Traperos el Mejor y Bettyplast.
Maquinaria y Equipos: en la ciudad de Cúcuta no encontramos

proveedores de maquinaria para producción debido a que un
100% se debe importar ya sea de Brasil o Italia, o en su defecto
se debe traer del interior del país, algunos de estos proveedores
pueden ser Morando, Zousa, Maquilob entre otros. Con
referencia a los equipos para explotación mejor conocidos como
maquinaria amarilla se cuenta con varios representantes como
Caterpillar, Daewoo, JhonDeere entre otros. De estos últimos
solo Caterpillar tiene representación comercial en la región.
Servicios eléctricos y de automatización: dentro de esta

categoría se pueden mencionar a empresas como INSE Group
cuya actividad económica apunta al suministro de materiales y
Competitiveness 7
servicios para tecnificación de procesos desde el contexto

eléctrico y electrónico.
Repuestos y servicios de reparación: son empresas que

prestan servicios de reparaciones menores y algunas como
Metalúrgicas de Santander que suministran repuestos para
maquinaria de producción. La oferta de estos servicios es
bastante limitada en cantidad y en especialización del talento
humano.
Productores de Materiales
Los proveedores ya nombrados están directamente relacionados

con los fabricantes de la arcilla, debido a que es su insumo de
trabajo para avanzar en gran parte de la producción. De los
materiales para construcción en arcilla se puede decir que
existen varios tipos de materia prima, pero en la región
principalmente se emplea la arcilla roja.
Materiales para construcción: encontramos productos de

mampostería, relacionados directamente con la construcción,
siendo el grueso de fabricación total de los empresarios, una
razón es porque no deben pagar IVA. Por otro lado, están los
pisos, estructurales, decorativos, lencería y productos más
especializados en su método de producción como la porcelana
sanitaria, con referencia a estos últimos se pueden encontrar
pocas empresas dedicadas a este tipo de producto,
principalmente por la especialización en los procesos. De igual
forma existen algunas empresas que le apostaron a añadir valor
a su producto como lo son Tejar de Pescadero, Tejar San
Gerardo y Cerámica Andina.
Otros productos para construcción: en este eslabón de la

cadena, tenemos otros materiales de construcción siendo
directamente sustitutos de los anteriormente mencionados, por
ejemplo, encontramos empresas como CEMEX dedicada a
fabricación de cemento y concreto, quitándole en cierta parte
mercado a los arcilleros. Otra empresa muy representativa en
concreto es Pre-Concretos, ofertando un producto con diseño y
resistente a tráfico pesado de personas. Es apropiado hablar de
las empresas de aluminio como Ventanar y Acrialum, de
Competitiveness 8
Drywally Eduardo Gamboa quien está logrando tener una

posición muy alta en el sector de la construcción con sus
productos de vidrio.
Logística de entrega
Se pueden encontrar algunas empresas de transporte nacional

como Saferbo y Movilizar Carga entre otras, que son las más
usadas por los empresarios y dispuestas a manejar este tipo de
productos con menos restricciones.
Empresas que prestan el servicio de transporte interno

comúnmente llamados camioneros son actores locales.
Una vez se realiza este despacho la mercancía llega

directamente a los clientes intermedios los cuales ocupan el
siguiente eslabón de la cadena
Distribuidores directos e indirectos
La oferta de comercialización de productos para construcción es

amplia, para Cúcuta una de estas empresas es Comercial Téllez
Ltda. Ellos reciben el producto y se encargan de distribuirlo a
todo el país. Es aquí donde el fabricante pierde todo el contacto
con el cliente final, dejándole el margen de ganancia a las
comercializadoras. Por otro lado, están los intermediarios de
proceso de venta directa, es decir los fabricantes que tienen
punto de venta, como lo es Cerámica Andina, Ladrillera Sigma,
Tejar de Pescadero entre otros.
Clientes Intermedios
Por otro lado están los mercados donde también se hace venta
directa como lo son las constructoras, haciendo referencia a una
de ellas como lo es Vivienda y Valores, la constructora más
grande de Cúcuta, otra representativa es Paisaje Urbano la cual
maneja muchos contratos de vivienda social y de estratos altos.
También están los arquitectos quienes hacen negocios
directamente con los fabricantes, siendo un mejor negocio para
ellos porque se quedan con un mayor margen. Cabe rescatar la
importancia de las personas que están construyendo sus propias
Competitiveness 9
viviendas mejor denominada autoconstrucción que ha tenido un

crecimiento en los últimos años a nivel nacional y tiene una
participación importante del mercado.
Mercados
Finalmente los clientes son el último eslabón de la cadena que

tiene que ver directamente con el material de construcción en sí,
por ser el usuario final en sus diferentes formas como lo pueden
ser edificios industriales y residenciales, casas residenciales,
todo tipo de reformas y proyectos de infraestructura entre otros.
Pero la cadena de valor no termina ahí, ya que tenemos un

entorno que nos soporta y regula, este es nuestro siguiente
eslabón.
Instituciones regulatorias
Instituciones gubernamentales: Estas instituciones están

representadas principalmente por Gobernación de Norte de
Santander, Alcaldías municipales, corporaciones autónomas
regionales y Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.
Asociaciones: Induarcillas que es la asociación de arcilleros de

Norte de Santander que aglutina las entidades comerciales de la
industria de la cerámica, actualmente cuenta con 23 empresas
afiliadas. Por otra parte Camacol que reúne las entidades
comerciales del sector de construcción.
Entidades de Apoyo: Acá se puede mencionar la Cámara de

Comercio, Proexport, Fenalco, Acopi entre otras.
Academia relacionada a la cerámica: La Universidad

Francisco de Paula Santander, con el centro CIMAC, que se
especializa en la investigación de materiales cerámicos,
apoyando a los empresarios en estudios y análisis de productos.
La Universidad de Pamplona apoya al sector promocionando
carreras técnicas y tecnológicas en cerámica. Por último la
Fundación de estudios superiores Comfanorte FESC está
incursionando en investigación para el sector en aspectos
propios estadísticos.
Competitiveness 10
Revistas: en el sector encontramos varias revistas pero la más

importante es Construprecios, donde se agrupan todos los
productos comercializables en el sector de la construcción,
mostrando los precios reales del mercado siendo esta la única
revista a nivel local.
2. Segmentación Estratégica de la Industria
A continuación se presenta el resultado del ejercicio de

segmentación estratégica, efectuados para el negocio de
cerámica:
Mercados
Constructores Particulares
Productos/Servicio
A. PRODUCTOS CERÁMICOS (ladrillo,

teja, productos ventilados, A1 A2
prefabricados, etc.)
B. SOLUCIONES (instalaciones,
soluciones a la medida, soluciones de B1
eficiencia energética, etc.)
Mercados
Constructores Particulares
Productos/Servicio
A. PRODUCTOS CERÁMICOS (ladrillo,

A
teja, productos ventilados,
prefabricados, etc.)
B. SOLUCIONES (instalaciones,
soluciones a la medida, soluciones de B
eficiencia energética, etc.)
Primeramente se identificaron dos grandes tipologías en la

columna de “productos/servicios”. Estas son, por un lado, los
productos cerámicos propiamente dichos (como ladrillos o tejas)
Competitiveness 11
y, por otro lado, las soluciones ofrecidas a los constructores, las

cuales son una combinación de producto y servicio.
Estas tipologías se cruzaron con dos tipos de mercado: los

constructores y el mercado de particulares dando lugar a os
segmentos A1, A2 y B1. Tras un análisis de estos ejes fue
identificado que el comportamiento de la cadena de valor de A1
y A2 era muy similar. En consecuencia y, al no ver diferencias
estratégicas grandes entre A1 y A2, estos se agruparon creando
un nuevo A consolidado.
Se distinguen, por tanto, dos segmentos estratégicos:
Segmento A: Representa el segmento estratégico que ofrece

productos cerámicos que poseen la funcionalidad
convencionalmente esperada.
Ejemplo: venta de ladrillos o tejas a un constructor para construir

un edificio residencial.
Segmento B: En este segmento estratégico no se ofrece

simplemente el producto sino la solución completa a un
problema del constructor por parte de proveedores
especializados. Típicamente, las soluciones están orientadas a
reducir el costo de la obra o a mejorar la eficiencia en la
operación futura del edificio construido.
Es importante resaltar que el segmento B no incluye la

subcontrata de servicios. La subcontrata no supone un cambio
en la cadena de valor con respecto al segmento A sino la
ejecución de las mismas actividades por otros actores. El
segmento B, en cambio, implica una cadena de valor distinta
capaz de ofrecer soluciones que, por su aporte tecnológico,
adaptabilidad al cliente y otra serie de factores, aportan un valor
diferencial al comprador que las recibe.
Ejemplo: Solución de tejado (tejas + placas fotovoltaicas) que

permite ahorros en la utilización de energía eléctrica durante la
vida útil del edificio.
Competitiveness 12
3. La atractividad de la Industria
A continuación se realiza el análisis de las cinco fuerzas para los
segmentos encontrados:
Segmento A:
Este segmento se caracterizó por no tener grandes cambio en su

atractividad dado que hace cinco años de igual forma
presentaba bajos márgenes por la alta rivalidad entre
competidores y la presencia de muchos productos sustitutos. A
su vez estos márgenes se los viene quedando principalmente el
cliente quien tiene todo el poder de negociación lo cual indicaba
que era un negocio poco atractivo.
Dentro de 5 años, se espera que se reduzcan los márgenes en

el negocio, principalmente debido a la utilización de materiales
alternativos como el cemento o el drywall. En cuanto al reparto
de los márgenes, se espera que este empeore en la medida en
Competitiveness 13
que los compradores (promotores y constructores) se continúen

consolidando y ganando poder de negociación. Se espera, por
tanto, que en 5 años este negocio sea menos atractivo al
reducirse los márgenes y empeorar el reparto de los mismos por
consolidación del comprador.
Segmento B:
Hace 5 años, este segmento de negocio prácticamente no

existía, siendo escasísimos los proveedores de soluciones
avanzadas para constructores lo cual les hacía insustituibles.
Por otro lado, la consolidación del constructor era menor. En
este sentido, era un negocio aun con más márgenes los cuales
estaban mejor repartidos. Era por tanto más atractivo.
Dentro de 5 años, no se esperan grandes cambios en barreras

de entrada ni sustitutos. Se espera que la rivalidad también se
mantenga baja. Por tanto, continuará siendo un negocio con
márgenes altos. Por otro lado, la consolidación de constructores
Competitiveness 14
hará que estos ganen poder frente a los proveedores de las

soluciones si bien el poder del comprador en este modelo es
mucho menor que en el de productos. Por tanto, continuará
siendo un negocio atractivo dentro de 5 años.
Conclusión sobre la atractividad
Considerando el análisis de las 5 fuerzas tanto hoy como hace 5

años y dentro de 5 años concluimos que el segmento B de
Soluciones es un segmento altamente atractivo e innovador, que
ofrece un amplio espacio para competir y puede ser desarrollado
en la región de Norte de Santander. Por tanto, a partir del paso
nº 5, se desarrollará este segmento estratégico en mayor
profundidad.
4. Criterios de Compra de los Compradores

Sofisticados
Segmento A
Los criterios de compra para el segmento A son:
 Cumplimiento de las especificaciones concretas de

calidad como, por ejemplo, medidas, resistencia
mecánica, absorción, etc. Estos son factores
determinantes en la selección de un producto por parte
del cliente y se enmarcan como criterios de compra
claves.
 Precio: el precio es también clave en este segmento al
tratarse de productos altamente comoditizados.
 Tiempos de entrega
Segmento B
Los criterios de compra para el segmento B son:
 Reducción garantizada del costo total (costo de obra +

costo de operación del edificio) por medio de:
o Entrega de soluciones industrializadas por parte
de proveedores que permitan ahorrar tiempo de
obra, costos de mano de obra o desperdicios y
Competitiveness 15
residuos al constructor (Ejemplo: redblock system

de la empresa Klimabloc).
o Entrega de soluciones sostenibles que permitan
reducir el consumo de energía del edificio. Por
ejemplo, tejado fotovoltaico o fachada con efecto
botijo de Patio 2.12.
 Solución llave en mano: el proveedor de la solución ha
de solucionar la totalidad del problema del constructor
ofreciéndole la solución completa. No se buscan
soluciones parciales.
 Adaptabilidad a las necesidades específicas del cliente
en cada solución ofrecida (traje a medida).
 Precio: el precio en este segmento también es
importante pero pierde protagonismo en comparación al
segmento A.
5. Opciones Estratégicas Genéricas
Segmento A
Para entender un poco mejor esto es clave definir que en la

actualidad las empresas que se dedican al segmento estratégico
A se ubican principalmente en Local – Costo lo cual indica que
es un negocio principalmente local debido al peso del producto
que implica dificultades y sobre costos logísticos que le sacan de
una posición competitiva a mayor distancia.
Competitiveness 16
Por otra parte aquellas empresas que generan cambios a nivel

tecnológico en sus procesos productivos y que invierten en
investigación para crear nuevos producto con mejores
características técnicas y a su vez invierten en conocer más a
sus clientes logran pasar a dominar la posición local –
diferenciación y multi local – diferenciación como es el caso
cerámica La Paloma en Segovia España que exporta a más de
40 países y Wenerberger en Viena Austria que cuenta con más
de 200 plantas de producción en diferentes países del mundo.
Segmento B
El segmento de soluciones es un negocio local o multilocal, pero

no global ya que es necesario replicar la cadena de valor cada
vez que se entra a competir en una nueva localidad.
El posicionamiento ideal en este segmento es ofrecer una

solución con un impacto grande y demostrable en la reducción
del costo total y hacerlo de forma multilocal. Un ejemplo en este
posicionamiento es el de Redbloc systems
(http://www.redblocsystems.com) que permite al comprador
construir una casa en 1 día (reduce drásticamente el tiempo de
la obra) y actualmente tiene licenciada la patente a empresas en
Holanda, Bélgica y otros países.
Competitiveness 17
6. Factores Claves de Éxito para la opción genérica

más innovadora
A continuación se detallan los factores clave de éxito para
competir en el negocio B:
 Mantener canales de comunicación abiertos con clientes

y prescriptores para identificar necesidades que den pie
al diseño de soluciones. Estos canales pueden ser
reuniones o encuentros de diversos tipos, siendo
importante que sean periódicos.
 Talento humano como arquitectos e ingenieros altamente
especializados capaz de identificar, proponer, adaptar y
hacer llegar la solución al cliente, dando uso especial a la
cerámica.
 Alianzas con partners de conocimiento para innovar en
nuevos sistemas constructivos. Imprescindible poder
comprobar resultados para una mejor salida al mercado.
 Control y gestión de una cadena de suministro altamente
especializada con una gran variedad de sub-proveedores
de las partes que implican la solución.
 Producción flexible a fin de adaptarse como un “traje a
medida” del cliente. Logística just in time sin stock final.
 Entorno regulatorio propicio para el surgimiento de
soluciones de costo total.
Competitiveness 18
7. Cadena de Valor y Diamante Ideal

Comparativa entre la cadena de valor ideal e real
Competitiveness 19
Diamante Ideal
Condiciones de los factores:
 Recursos naturales: existen recursos naturales a

nivel local (arcilla) que pueden ser aprovechados para
llegar a soluciones que no necesiten del transporte de
materiales y por tanto, puedan ser más sostenibles.
 Acceso a las líneas de crédito: existe financiación
preferencial para soluciones que aportan ahorros en
el costo total de los edificios (infraestructura
tecnológica). Se dan facilidades para que este tipo de
soluciones sean financiadas y llevadas al mercado.
 Personal cualificado: existe oferta de mano de obra
de alta calidad, a nivel de investigación y de
prescriptores (arquitectos e ingenieros). Se requiere
que los arquitectos e ingenieros conozcan los
diferentes productos ofrecidos en especial la cerámica
con el fin de que los adopten en sus diseños y que se
trabaje de la mano en la generación de soluciones.
Competitiveness 20
Condiciones de la demanda:
 Existen constructores y arquitectos sofisticados que

buscan reducciones en el costo total de las obras que
producen. Les interesa aportar un mayor valor agregado
con la adopción de nuevas tecnologías en sus obras.
 La demanda avanzada pone a competir a los proveedores
de soluciones generando rivalidad y una creciente
innovación de producto entre proveedores.
 Los compradores participan activamente en la generación
de soluciones, a través de procesos de I+D conjuntos con
proveedores industriales.
Estructura y rivalidad empresarial:
 Alianzas: Existen alianzas entre los fabricantes de

materiales para dar con nuevas soluciones. Las empresas
tienen la capacidad de crear nuevas soluciones de
manera colaborativa.
 Precio: existe disposición a pagar algo más por una
solución orientada a la reducción del costo total del
edificio generando una competencia leal.
Industrias relacionadas y de apoyo:
 Centros de investigación: se cuenta con centros de

Investigación donde se trabaja de forma colaborativa con
prescriptores en el desarrollo de nuevas soluciones.
 Promoción de la materiales: las universidades y demás
centros de formación promueven el uso de nuevas
aplicaciones cerámicas a nivel profesional. Existen
estructuras creadas (como por ejemplo la red de cátedras
en España) para dar a conocer nuevas aplicaciones en
cerámica a los arquitectos y profesionales en activo.
Gobierno:
 Alinea los programas y recursos de apoyo, de acuerdo al

posicionamiento estratégico definido para el sector
convirtiéndose en un cliente sofisticado.
Competitiveness 21
 Incentiva a los empresarios de la construcción a generar

empresa con productos de calidad, especializados e
innovadores
 Regula la construcción con normas que favorezcan el uso
de conceptos en sostenibilidad como el uso de energías
alternativas, gestión del agua, reciclaje de la edificación
entre otras.
Diamante real
Condiciones de los factores:
 Disponibilidad de minas de arcilla. Existencia de ventaja

comparativa en cuanto a la abundancia de dicho material
localmente.
 Difícil acceso a crédito y con altas tasas de interés.
 No hay mano de obra especializada en las empresas.
 No existe una relación directa entre el productor de la
arcilla y el constructor o el arquitecto. Excesiva
dependencia del distribuidor.
Competitiveness 22
Condiciones de la demanda:
 Escaso interés por la reducción del costo total de los

edificios al no haberse ejercido presión ni por parte del
gobierno ni de competidores. El constructor solo se fija en
precios en el momento de tomar la decisión de compra.
 No existe colaboración activa con la industria para
investigar y llegar a soluciones novedosas de forma
conjunta.
Estructura y rivalidad empresarial:
 Fuerte competencia vía precios entre las empresas

llevando a mantener el precio de los productos durante
más de cinco años.
 Desconfianza para la ejecución de alianzas de beneficio
mutuo a fin de generar cadenas de valor de soluciones.
Industrias relacionadas y de apoyo:
 El centro de investigación que existe en la ciudad solo

hace prueba de materiales y no enfatiza en innovación y
nuevas soluciones. No existen proyectos en activo que
impliquen un involucramiento de fabricantes y
arquitectos/constructores en busca de soluciones
constructivas.
Gobierno:
 El gobierno no actúa como comprador avanzado de

soluciones de costo total, ejerciendo de ejemplo para el
sector privado.
 Avance prematuro en normativa sobre eficiencia
energética y obligaciones sobre temas de rehabilitación y
construcción de nuevos edificios.
 No se diseñan incentivos para que surjan nuevas
soluciones de costo total a nivel local.
Competitiveness 23
8. Benchmarking de nuestro clúster contra

referencia ideal
Los aspectos en los que el cambian del diamante y la cadena de
valor se describirán a continuación iniciando con el comparativo
del diamante.
Diamante clúster actual Diamante de referencia
Condiciones de los factores
La inversión en infraestructura Las plantas de producción

es muy baja a tal punto que vistas son automatizadas con
las plantas de producción se inversiones que van desde los
encuentran rezagadas 2 millones de euros para
tecnológicamente en más de plantas de producción de
30 años siendo así más soluciones constructivas y de
improductivas. 12 a 60 millones de Euros
para plantas de producción de
productos.
La investigación en la La investigación tiene
generación de nuevos inversiones anuales que
productos es incipiente lo cual oscilan entre 140.000 euros
supone un bajo nivel de hasta 1´800.000 euros, lo cual
innovación y por ende perdida refleja el nivel de innovación
de la diferenciación. de los productos y
diferenciación de los
productos.
Falta de conocimiento que Arquitectos y centros de
promueva el uso de materiales investigación trabajando de
cerámico y generación de forma mancomunada con los
soluciones constructivas. Un industriales de la arcilla en la
desvinculo entre arquitectos y generación de soluciones
centros productivos lo cual constructivas y promoviendo el
supone centro de investigación uso de los productos
subutilizado. derivados de la arcilla.
Los recursos naturales como El uso de recursos naturales
el carbón no son se ha llevado hasta el
aprovechados en las industrias aprovechamiento de los gases
de la región, a su vez el producidos por las basuras
potencial energético se como combustible para el
subutiliza. proceso productivo. Las
arcillas han sido estudiadas
según la región y aprovechada
en la elaboración de productos
y soluciones.
Competitiveness 24
Condiciones de la demanda
El constructor trabaja de forma El constructor es generador de

aislada con respecto al necesidades.
productor
Los arquitectos no definen los La relación arquitecto

criterios de compra y productor es determinante
desconocen las múltiples debido a que es el arquitecto
aplicaciones que tiene los quien define los criterios de
productos derivados de la compra y es reconocido por el
arcillas por ende no plantean uso de productos de arcillas
el desarrollo de nuevas en sus diferentes obras.
soluciones para la
construcción.
Estructura y rivalidad empresarial
Fuerte competencia vía La competencia se da en

precios entre las empresas precios y en diferenciación de
llevando a mantener el precio
de los productos durante más producto.
de cinco años.
Existe competencia desleal por Las empresas se ajustan a las
parte de algunas empresas normas que indica el gobierno
que no facturan el IVA de los
pisos haciéndolos pasar como local.
productos mampostería.
Industrias relacionadas y de apoyo
Las empresas de logísticas Tanto las empresas ubicadas

son muy poco especializadas y en el segmento A como
la oferta se reduce a los Cerámica La Paloma y
camiones para transportar el generadoras de soluciones
producto. Esto genera como pr.ceramic cuentan con
aumento en los % de su flota de vehículos propios
desperdicio e incumplimiento para asegurar la entrega lo
en los tiempos de entrega. cual puede suponer
desventajas en costes de
operación y mantenimiento
pero seguridad y confiabilidad
Competitiveness 25
en la entrega.
El centro de Investigación que Los centros de investigación

existe en la ciudad solo hace como la escuela superior de
prueba de materiales y no
arquitectura de la Universidad
enfatiza en innovación y
nuevos servicios ni productos. Internacional de Cataluña son
participes en la creación y
desarrollo de nuevos
productos y soluciones como
lo es el caso de flexibrick que
fue desarrollado por el
arquitecto Vicente Sarrablo.
Gobierno
El gobierno ofrece estímulos a El estado estimula de forma

la Investigación pero no es financiera la innovación en las
conocido o canalizado por los empresas, esta misma hace
empresarios de Cúcuta. parte de un proceso más de
conciencia y naturaleza de
mercado.
El gobierno impulsa la El gobierno tiene políticas de

demanda de vivienda de vivienda como lo es en Austria
estrato bajo por medio de
y es un demandante
subsidios a las tasas de
interés. sofisticado, activo.
Bajo apoyo a productos y La creación de normas como

servicios innovadores. el CTE código técnico de
edificación promueve la
innovación
Políticas de impuestos altos El estado define las políticas y

para el funcionamiento de la normas que enmarcan las
empresa.
condiciones en que la ciudad
debe desarrollarse.
Competitiveness 26
9. Opción estratégicas viable para las empresas de

la región
Productores que quieran ser los gestores de la solución

frente al cliente (como Klimabloc)
El punto de partida es que todos los productores proveen
producto de forma poco industrializada. Ninguno de ellos está
enmarcado en el segmento B de soluciones. Por tanto, es
necesaria una transición del segmento A al segmento B.
En este sentido, algunos de los pasos cruciales que han de dar

los productores que quieran ser los líderes en ciertas soluciones
de costo total son:
 Crear canales para reunirse con clientes y arquitectos de

forma frecuente con el fin de poder identificar las
soluciones más relevantes para ellos.
 Promover alianzas hacia adelante para realizar
investigaciones conjuntas con prescriptores que den lugar
a soluciones de costo total.
 Transición a una producción tecnificada, homogénea y
con control garantizado de todos los estándares de
calidad. La producción ha de ser flexible y sin stock,
adaptable a las necesidades del cliente.
 Desarrollo de una red de proveedores de los distintos
materiales que se vean implicados en las soluciones en
concreto. En algunos casos, de dichas alianzas saldrán
productos nuevos que serán necesarios a fin de poder
proporcionar la solución de forma completa y efectiva.
 Concretar proyectos piloto para poder vender las
soluciones en base a resultados concretos previamente
obtenidos.
Productores que quieran simplemente ser los proveedores

de materiales para un integrador de la solución
 Transición a una producción tecnificada, homogénea y

con control garantizado de todos los estándares de
calidad. La producción ha de ser flexible y sin stock,
adaptable a las necesidades del cliente.
Competitiveness 27
 Alta confiabilidad en tiempos de entrega y abastecimiento

de materiales.
 Revisión de los procesos a nivel de cadena de valor de la
solución para minimizar su impacto ambiental.
Constructores, arquitectos y promotores de vivienda
 Mayor sensibilización en relación con una visión de

reducción en el costo total de los edificios, sea por
voluntad propia o por la existencia de regulaciones que
empujen a los constructores a comportarse en este
sentido, como está sucediendo en Europa.
 Mayor protagonismo del arquitecto en la prescripción de
las soluciones. El arquitecto como iniciador de la
necesidad en concreto y la oportunidad de negocio.
 Mayor pro actividad en la interacción de compradores con
fabricantes de materiales a la hora de pensar en nuevas
necesidades y posibles soluciones constructivas para
atajarlas.
Gobierno
 Papel más activo y exigente del gobierno local en relación

a la reducción del costo total. Posibilidad de desmarcarse
con respecto a otras regiones en Colombia mediante una
regulación y papel público más proactivo y exigente, tal y
como ha ocurrido en ciudades como Vitoria, Barcelona o
Zaragoza en España. De Igual forma convertirse en un
demandante sofisticado para el sector.
10. Áreas de mejora para el negocio.

Las áreas sobre las que deben trabajar los actores que
conforman el sector construcción en Norte de Santander son:
1. Investigación y Desarrollo I&D
En la actualidad la investigación en este sector se

focaliza en el producto de forma tímida, esto entendiendo
que la investigación hoy día se dedica principalmente a
pruebas y caracterización de materiales más que en
Competitiveness 28
nuevos desarrollos, es por esto que la I&D se deben

fortalecer hacia nuevos productos y sobre todo a la
generación de soluciones para la construcción de forma
colaborativa entre partners de conocimiento, fabricantes y
compradores.
2. Producción de cerámica
El negocio de soluciones precisa de productos cerámicos

de altísima calidad. En este sentido, se necesita mejorar
el proceso productivo de forma a que este sea más
tecnificado y homogéneo y en definitiva, menos manual y
de mayor calidad.
Por otro lado, se necesita trabajar para que las empresas

incorporen un proceso productivo más flexible y reactivo
a las demandas de los distintos clientes.
3. Demanda
Para que el negocio de soluciones florezca en la región

será esencial sensibilizar a los potenciales compradores
de dichas soluciones sobre la importancia de la tendencia
de reducción en el costo total y las oportunidades
existentes para agregar valor mediante soluciones
innovadoras en este sentido.
Competitiveness 29

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Documento estratégia

Iniciativa Arcillas Competitivas

Los 10 pasos ......................................................................... 3

1. Mapa del cluster ................................................................ 4

3. La atractividad de la Industria ........................................... 11

4. Criterios de Compra de los Compradores Sofisticados ...... 15

5. Opciones Estratégicas Genéricas .................................... 16

6. Factores Claves de Éxito para la opción genérica más

7. Cadena de Valor y Diamante Ideal .................................... 19

8. Cadena de Valor y Diamante Actual .................................. 22

9. Opción estratégicas viable para las empresas del sector ... 24

10. Áreas de mejora para el negocio. .................................... 27

Camara de Comercio de Cucuta 2

Documento Estratégico Iniciativa Arcillas

1. Mapa del clúster

Empresas de empaque y embalaje 33

Transporte de carga 234

Empresas de aditivos y lubricantes 32

Como se puede observar, se cuenta con muchos actores dentro

En el mapa apreciamos todos los actores del sector

PABON LUIS URIEL

Por otra parte es clave contextualizar algunas particularidades

Materia Prima: encontramos que no hay muchos proveedores

Energía: en esta parte del eslabón encontramos un caso muy

Embalaje: Las empresas dedicadas a producir y comercializar

Maquinaria y Equipos: en la ciudad de Cúcuta no encontramos

Servicios eléctricos y de automatización: dentro de esta

servicios para tecnificación de procesos desde el contexto

Repuestos y servicios de reparación: son empresas que

Los proveedores ya nombrados están directamente relacionados

Materiales para construcción: encontramos productos de

Otros productos para construcción: en este eslabón de la

Drywally Eduardo Gamboa quien está logrando tener una

Se pueden encontrar algunas empresas de transporte nacional

Empresas que prestan el servicio de transporte interno

Una vez se realiza este despacho la mercancía llega

Distribuidores directos e indirectos

La oferta de comercialización de productos para construcción es

viviendas mejor denominada autoconstrucción que ha tenido un

Finalmente los clientes son el último eslabón de la cadena que

Pero la cadena de valor no termina ahí, ya que tenemos un

Instituciones gubernamentales: Estas instituciones están

Asociaciones: Induarcillas que es la asociación de arcilleros de

Entidades de Apoyo: Acá se puede mencionar la Cámara de

Academia relacionada a la cerámica: La Universidad

Revistas: en el sector encontramos varias revistas pero la más

2. Segmentación Estratégica de la Industria

A continuación se presenta el resultado del ejercicio de

A. PRODUCTOS CERÁMICOS (ladrillo,

A. PRODUCTOS CERÁMICOS (ladrillo,

Primeramente se identificaron dos grandes tipologías en la

y, por otro lado, las soluciones ofrecidas a los constructores, las

Estas tipologías se cruzaron con dos tipos de mercado: los

Se distinguen, por tanto, dos segmentos estratégicos:

Segmento A: Representa el segmento estratégico que ofrece

Ejemplo: venta de ladrillos o tejas a un constructor para construir

Segmento B: En este segmento estratégico no se ofrece

Es importante resaltar que el segmento B no incluye la

Ejemplo: Solución de tejado (tejas + placas fotovoltaicas) que

Este segmento se caracterizó por no tener grandes cambio en su

Dentro de 5 años, se espera que se reduzcan los márgenes en

que los compradores (promotores y constructores) se continúen

Hace 5 años, este segmento de negocio prácticamente no

Dentro de 5 años, no se esperan grandes cambios en barreras