4CarpinteriaMetalica Cas PDF

Empresa de
carpintería metálica
M O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O
AUTORES C.E.E.I Galicia, S.A (BIC GALICIA)
PROMOVE CONSULTORÍA, SLNE.
COORDINACIÓN Roberto Vieites Rodríguez (C.E.E.I Galicia, S.A)
EDITA C.E.E.I GALICIA, S,A
DISEÑO Y MAQUETACIÓN gifestudio.com

Producciones khartum S.L.
(C) DE LA EDICIÓN C.E.E.I GALICIA, S.A (BIC GALICIA)
Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2009
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sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento, incluídas la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares
de ella mediante alquiler o prestamos públicos.
ÍNDICE
0 INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1 MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: CARPINTERÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1 Definición de las características generales del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2 Presentación de los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3 Datos básicos del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2 ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Entorno económico y sociocultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2 Entorno normativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3 Entorno tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.1 Definición del servicio que realizará la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Factores clave de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4 EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1 Determinación del proceso de prestación del servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2 Subcontrataciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3 Aprovisionamientos y gestión de stocks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.4 Procedimientos y controles de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.5 Niveles de tecnología aplicados en los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5 EL MERCADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1 Definición del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.2 Evolución y previsiones del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 .
5.3 La competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 .
5.4 Análise DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6 LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6.1 Presentación de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2 Prescriptores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.3 Acciones de promoción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.4 Determinación del precio de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7 LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.2 Terrenos, edificios e instalaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 .
7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
8 RECURSOS HUMANOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
8.1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.4 Selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.5 Formas de contratación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
9 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
9.1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9.2 Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9.3 Política de amortizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
9.5 Evaluación de los costes variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
9.6 Evaluación de los costes fijos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
9.7 Política de amortizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.8 Cuentas de resultados previsionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.9 Balances de situación previsionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
9.10 Previsión de tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
9.11 Punto de Equilibrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
9.12 Ratios del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
9.13 Fjujo de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
9.14 Rentabilidad del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
10 LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

10.1 Forma jurídica elegida para el proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
10.2 Protección jurídica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
10.3 Autorizaciones, permisos, etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
10.4 Medidas de prevención de riesgos laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
11 LA INNOVACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
11.1 Aspectos innovadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
12 PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

0. Introducción
0. Introducción
BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especial-
mente a emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son
el resultado de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para
apoyar la creación y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea
empresarial concreta.
La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de

un/os promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las caracterís-
ticas medias del sector en el que están enmarcados.
Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de

la viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo
final de presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprende-
dor o de los técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para
el desarrollo de su propio plan de negocio.
A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, cla-
ramente diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la
elaboración de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto.
Su consulta facilitará la adaptación de los Modelos de Plan de Negocio a la situación par- 7

ticular de cada emprendedor y/o ampliar información sobre conceptos fundamentales en la
creación, puesta en marcha y consolidación de una empresa.
Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de

Plan de Negocio
En la elaboración de esta colección se trabajó con varias de las herramientas y recursos que
BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración
del Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas
sobre el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar
los Planes de Negocio a sus propias circunstancias.
Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC
GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es
• Guías de Oportunidades de negocio.- Las guías de son una colección de trabajos de

análisis cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.
En el presente Modelo de Plan de Negocio se empleó la siguiente Guía de Oportunidad de

Negocio
MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

INTRODUcCIÓN
- Guía nº 52.- Fabricación de carpintería metálica
Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de guías aquellas que estén re-
lacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez localizadas podrá consultarlas y
seleccionar la información que sea de su interés, como el volumen de mercado en el sector, la
competencia, la normativa que regula el sector...para incorporarla a su plan de negocio. Tam-
bién podrá consultar las fuentes de información que se detallan en las Guías para profundizar
en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.
• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido espe-

cífico sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice, con
ligeras modificaciones, es la referencia seguida en este Plan.
Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de
empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se ela-
bora un plan de negocio.
• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los

elementos necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.
Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encon-
trará respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cues-
tión que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo
a emprendedores que contiene la guía.
• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Docu-

mentos en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes,
8
tanto de tipo general como sectorial.
Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial
aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no sólo
para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica en la
futura gestión de la empresa.
• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y fi-
nanciero del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.
Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción
del asistente activada hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e intro-
duciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes variables
y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa permite
elaborar y guardar un gran número de proyectos.
• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financie-

ros, fiscales...etc relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una
empresa.
Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida
respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a los

INTRODUCcIÓN
procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos ejem-
plos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces, optimiza los
resultados de esta herramienta.
• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés

para la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Complementan a
las Memofichas ya que facilitan el acceso a éstas desde una óptica diferente, orientada a res-
ponder a las necesidades genéricas de información por parte de los usuarios.
Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas
en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su inte-
rés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los ejemplos
prácticos de las mismas.
• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos

fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico
posible.
Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en
función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.
Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que con-
tienen algunos de los Manuales.
• Guía básica del autónomo y cuadernos del autónomo.-
Están formados por una serie de documentos que explican elementos básicos para el desa-
rrollo de actividades empresariales y profesionales bajo el Régimen Especial de Trabajadores 9
Autónomos.
Cómo aplicarlos.- En la Web autonomosgalicia.org podrá encontrar la Guía Básica y la rela-

ción de cuadernos, cuya temática se centra en áreas concretas del negocio.
• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para

ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de la
Innovación.
Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo
para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el
programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos.
• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un

Plan de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de
dos o más personas.
Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configu-
rar su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio
programa.

INTRODUCcIÓN
Formación para emprendedores y empresarios
BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia
relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios
y técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y conso-
lidación de una empresa.
10

INTRODUCcIÓN
1. Modelo de plan
de negocio: carpintería
metálica
1. Modelo de plan de negocio:
carpintería metálica
1.1 Definición de las características generales del proyecto

La empresa Carmetal, S.L. supone la creación de una empresa de carpintería metálica en
el municipio de Rianxo, provincia de A Coruña. Esta PYME tendrá como actividad principal la
carpintería y cerrajería en aluminio, enfocada inicialmente a pequeños clientes. Se dedicará en
un 70% a reformas y un 30% a obra nueva, teniendo en cuenta el estancamiento del sector
inmobiliario. Inicialmente, se prevé que el 70% de los proyectos serán solicitados por clientes
particulares y el 30% serán proyectos corporativos; a medio plazo, se espera invertir esta ten-
dencia.
La carpintería de aluminio es una actividad empresarial que se centra en la fabricación de

productos metálicos como puertas, ventanas, galerías, fachadas, rejas, verjas, barandillas y
otras estructuras metálicas.
Se tratará de un taller tradicional que tendrá como principal objetivo la reinversión de bene-
ficios en calidad e innovación.
Los promotores, Xurxo Pereiro y Manuel Castro, se conocieron en un curso de carpintería

metálica y PVC en el ayuntamiento de Valga. Durante dos años trabajaron en la misma empre-
sa, hasta que decidieron crear su propio negocio para satisfacer las necesidades de mercado de 13
las comarcas de Sar, Barbanza, Caldas y Santiago principalmente. La organización será respon-
sabilidad de Xurxo, que será el gerente de Carmetal, S.L. Se encargará de la atención al cliente,
negociación bancaria, gestión laboral, fiscal y contable de la empresa.
Manuel Castro será el responsable de producción y estará centrado en la calidad e innova-

ción en la empresa.
Dada la situación actual, en un momento en el que la crisis económica repercute directa-

mente en el estancamiento del mercado inmobiliario y las dificultades para la adquisición de
vivienda nueva, los promotores han visto la oportunidad de negocio en la reforma. Esto supone
para el cliente una moderada inversión frente a la compra de vivienda, a cambio de mejores
calidades y ahorro energético gracias al aislamiento que ofrece el aluminio.
Por otro lado, la ventaja competitiva frente a la competencia se centra en la imagen de con-
fianza, calidad y entrega en plazo.
La empresa cuenta con buenos contactos, que aprobaron y animaron a los promotores a
iniciar este proyecto empresarial por su cuenta.
La elección de la ubicación en el municipio de Rianxo responde a dos motivos; por un lado,

los promotores han trabajado en una empresa de carpintería metálica en la zona, por lo que
han tenido la oportunidad de conocer las tendencias de mercado en el área de influencia de

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE carpintería METÁLICA
la comarca del Barbanza. Además, ambos son de la comarca, por lo que les permitiría fijar aquí
definitivamente su lugar de residencia.
14

1.2 Presentación de los emprendedores
Los promotores, Xurxo Pereiro y Manuel Castro1 , cuentan con experiencia en el sector y
conocen la actividad de la carpintería metálica. Esta experiencia se ha complementado con for-
mación sobre carpintería metálica y en gestión empresarial.
Aunque han trabajado en taller, se han preocupado de observar el funcionamiento de otras

áreas de la empresa, la evolución de las ventas, mantener buena relación con los clientes, detec-
tar necesidades específicas y documentarse sobe tendencias de mercado.
Además del curso de Planificación Empresarial impartido por Bic Galicia, el resto de carencias
en aspectos relacionados con la gestión empresarial, las han cubierto con las herramientas que
esta entidad pone al servicio del emprendedor. La guía de actividad referida a la fabricación de
carpintería metálica fue el punto de partida, si bien luego Xurxo se centró en las herramientas
y documentos de gestión empresarial y Manuel en las relacionadas con la calidad e innovación.
Los promotores, además de mantener buenas relaciones con los clientes de la empresa en la
que trabajaban, conocen con detalle las características, ventajas y desventajas de sus principales
proveedores.
15
1
Nota de los autores: Los currículums de los promotores deben adjuntarse como un anexo al plan de empresa, ampliando y detallando la in-
formación que se indica en este epígrafe.

1.3 Datos básicos del proyecto
El siguiente cuadro presenta de forma resumida las principales características del proyecto.
Cuadro 1.- Características de la Empresa
Sector Metalurgía y mecánica
Actividad Carpintería metálica
Clasificación Nacional de Actividades

2812 Fabricación de carpintería metálica
Económicas
Forma Jurídica Sociedad Limitada
En el municipio de Rianxo en una nave del Polí-

Localización
gono Industrial
85 m2 taller, almacén 35 m2, oficina 20 m2, ba-

Instalaciones
ños 10 m2
Vehículos de transporte, tronzadora de alumi-

nio, retestadora, copiadora, banco de montaje,
Equipos y maquinaria compresor, plegadora, cortadora de panel y pe-
queña maquinaria, material de oficina, equipos
informáticos y mobiliario.
16
Dos promotores (uno responsable de la gestión

Personal y estructura organizativa empresarial y otro de producción), un jefe de ta-
ller, dos carpinteros metálicos y dos operarios.
Ventanas, puertas interiores y exteriores, gale-

Cartera de Servicios
rías y demás estructuras metálicas.
Particulares
Clientes Empresas
Pequeñas empresas construtoras
Página Web, boca oído, listines telefónicos, ro-

tulado de vehículos, patrocinios y publicidad en
Herramientas de Promoción
medios de comunicación locales del área de in-
fluencia
Inversión 88.740 euros
Facturación 419.400 euros

Los datos de inversión y los resultados económicos básicos se detallan en la siguiente tabla.
Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión total 88.740,00 0,00 0,00 10.500,00 0,00
Fondo de maniobra inicial 29.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos propios 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos ajenos 50.126,94 0,00 0,00 0,00 0,00
Previsión de ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48
Resultados estimados
25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48
después de impuestos
Tesorería acumulada 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59
17

2. Entorno en el que se
realizará la actividad
de la empresa
2. Entorno en el que se realizará la
actividad de la empresa
2.1 Entorno económico y sociocultural
Contexto económico nacional e internacional

El informe del Banco de España sobre los primeros meses del 2009 refleja la mala situación
económica actual y la elevada inestabilidad financiera internacional.
El PIB interanual ha retrocedido un 2,9 como resultado de la reducción de la actividad eco-

nómica en el sector de la construcción y la industria y derivado de éstas el sector servicios. El
crecimiento del desempleo continúa durante este periodo alcanzando un 17%.
En el panorama económico internacional, el deterioro de la situación financiera desembocó

en una grave crisis de confianza y comenzó a extenderse hacia las economías emergentes, cuyos
mercados financieros habían permanecido relativamente aislados de las turbulencias.
Respecto al contexto específico del sector de la construcción, durante los cuatro años com-
prendidos entre 2003 y 2007, la producción interna en millones de euros creció un 54%. Con
un claro predominio de la edificación residencial, el número de viviendas iniciadas alcanzó su
máximo histórico en 2006. La obra civil fue el subsector que presentó un mayor crecimiento en
términos reales aunque dentro de la edificación, el segmento de la edificación residencial fue le 21
que creció más intensamente.
Es habitual en el sector de la construcción que las empresas de carpintería metálica participen

en el mercado a través de subcontratas, o contratación externa, proceso a través del cual una
empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir las tareas de instalación
de puertas, ventanas, etc., por medio de un contrato, conservando la primera las obligaciones
de coordinación y responsabilidad de la actividad. Esta forma de organización, habitual en el
sector, se confirma en el papel de dirección y coordinación de la actividad que realizan las gran-
des empresas, subcontratando a pequeñas y medianas empresas durante las distintas fases de
ese proceso, dándoles la opción a la participación en ciertos segmentos de mercado en los que
no podrían intervenir de otro modo. Gracias a la subcontratación, las empresas de carpintería
metálica pueden aportar su especialización y, adicionalmente, una mayor flexibilidad al proyecto
de construcción o rehabilitación, lo que revierte a su vez en una mayor eficiencia.
A tenor de lo que recoge el informe elaborado por el departamento de investigación y es-

trategia de la Fira de Barcelona sobre el sector de la construcción, a largo plazo la demanda de
vivienda está vinculada a los procesos de creación de nuevos hogares, que a su vez dependen
tanto de factores demográficos (crecimiento natural de la población y movimientos migrato-
rios), como de factores socioeconómicos.
Según los últimos datos de la EPA, se observa una tendencia ligeramente descendente en la
creación de hogares, desde el máximo alcanzado en el año 2005. En los próximos años, cabe
entorno en el que se REALIZARÁ lA ACTIVIDAD De la EMPRESA
esperar que el aumento en el número de hogares se mantenga por debajo de los máximos re-
gistrados en el año 2000.
Sobre los factores socio-demográficos, prosigue la tendencia a la reducción del tamaño medio
del hogar, ahora en 2,8 personas, tendencia que seguirá en los próximos ejercicios.
Además de los factores demográficos, el segundo condicionante, según el informe del de-
partamento de investigación y estrategia de la Fira, el segundo condicionante se refiere a la
accesibilidad a la vivienda o el esfuerzo financiero requerido para hacer frente a la compra de
la vivienda.
Con la crisis financiera desatada en el verano de 2008, el panorama es más desfavorable para
la demanda de vivienda en los próximos años, respecto al registrado en el quinquenio anterior.
Por eso el Ministerio de vivienda anunció un plan de cobertura para la vivienda durante el
período 2009-2012 (Plan Estatal de Vivienda y Rehabilitación). La medida irá encaminada a ga-
rantizar la compra de vivienda y facilitar la obtención de hipotecas, compartiendo el ministerio
el 50% del riesgo de la hipoteca.
22

2.2 Entorno normativo
Para la creación de Carmetal, S.L. se solicitará la inscripción de la empresa en el Registro de
Industria de Carpintería Metálica, por ser una actividad de carácter industrial. Además, se soli-
citarán los permisos especiales por la maquinaria y por la instalación eléctrica de la nave. En el
ayuntamiento de Rianxo se tramitarán las licencias de actividad correspondientes (según Regla-
mento de actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas; vertidos; etc.)
Se contratará un seguro de responsabilidad civil.
En materia de calidad, la empresa se certificará según la normativa ISO 9000.
Además de la normativa específica sobre riesgos laborales (Ley de Prevención de Riesgos

Laborales 54/2003 de 12 de diciembre, RD 39/1997, RD 486/1997, RD 485/1997 y RD
786/2001), la relación de normas que afectan al sector son las siguientes:
• Real Decreto 2705/de 27 de diciembre del Ministerio de Industria y Energía sobre la

homologación de productos metálicos básicos
• Ley 10/1998 de 4 de abril Básica de Residuos. BOE nº 96 del 22 de abril de 1998.
• Decreto 154/1998 de 28 de mayo por el que se publica el catálogo de residuos para

la Comunidad Autónoma de Galicia.
• Real Decreto 833/1988 de 20 de junio por la que se aprueba el reglamento para la

ejecución de la Ley 20/2986 de 14 de mayo Básica de Residuos Tóxicos y Peligrosos.
Modificado por el RD 952/1997
23
• Orden del 28 de febrero de 1989 del Ministerio de Obras Públicas y Urbanismo por
la que se regula la gestión de los aceites usados. Modificada por la Orden del 13 de
junio de 1990, BOE n º57 del 8 de marzo de 1989.
• Decreto 298/2000 por el que se regula la autorización y notificación de productor y

gestor de residuos de Galicia y se crea el Registro General de Productores y Gestores
de Residuos de Galicia.

2.3 Entorno tecnológico
La tecnología es un factor determinante para la actividad y gestión diaria de la empresa. En
febrero de 2009, la Consellería de Industria pone a disposición de las empresas de carpintería
metálica una aplicación informática (www.orzamental.eu), que permite:
• Simplificar la gestión y elaboración de presupuestos a clientes.
• Facilitar gestión de clientes, recursos humanos, stocks, proveedores y demandas.
• Dar solución a todas las demandas del sector gracias a su versatilidad y adaptabilidad
(programa basado en tecnologías de código abierto –software libre-).
• Recoger y utilizar avances según necesidades de Carmetal, S.L. evolucionando hacia

la solución de necesidades más complejas.
• Realizar un seguimiento de los estándares de calidad.
• Facilitar el seguimiento del proceso de producción.
• Integrar la demanda del cliente en el resto de la cadena.
Este control de proceso hará que Carmetal, S.L. pueda cumplir con la normativa de marcado
CE (Con el marcado “CE”, el fabricante declara la conformidad con el conjunto de obligaciones
referentes al los productos que incumben al fabricante, de acuerdo con las Directivas comuni-
tarias que establecen su colocación) un año antes de que sea obligatoria para las carpinterías
metálicas.
24 En cuanto a la tecnología aplicada al proceso productivo, la innovación derivará de la inte-
gración de las cualidades del aluminio y la calidad del diseño de los perfiles y accesorios, con
garantía de aislamiento térmico y acústico del exterior.
Estanqueidad por junta central, cámara europea estándar, con y sin rotura del puente térmico
y variedad de formas estéticas serán los objetivos que Carmetal, S.L. se marque en materia de
innovación y aplicación de nuevas tecnologías.
Uno de los requisitos de la aplicación de tecnología en el proceso productivo vendrá determi-

nado por los requerimientos de eficiencia energética del CTE, lo que permitirá ofrecer productos
de calidad, respetuosos con el medio ambiente y que cumplan la normativa de edificación.
Las ferias serán el espacio de referencia para estar al día de los avances tecnológicos en ma-
quinarias de medición, corte, plegado, etc. Así como en nuevas tendencias, productos y equi-
pos. Estas son algunas de las ferias sectoriales a las que acudirán representantes de la empresa:
-- ALUMOSTRA en Vigo
-- EMAF en Oporto
-- LASER en Munich
Por otra parte el desarrollo de Internet permitirá a la empresa el uso de una Web para promo-
cionarse y estar en contacto con los clientes.

3. Actividad de la
empresa
3. Actividad de la empresa
3.1 Definición del servicio que realizará la empresa

La empresa Carmetal, S.L. se encargará de la fabricación y colocación de:
• Ventanas correderas y oscilobatientes. En su realización se emplean perfiles de alu-

minio de distinto grosor, cristales (con rotura de puente térmico y sin él) y herrajes.
Las ventanas correderas y las oscilobatientes se realizarán a medida según las necesidades del
cliente, contarán con una amplia variedad de perfiles a elegir y una amplia variedad de acrista-
lamientos térmicos, acústicos y de seguridad. Las ventanas podrán ser personalizadas en varias
hojas según el tamaño del hueco y los acabados en lacado o anonizado, contarán con manillas
y cierres de diseño.
Los diseños de las ventanas serán modernos, elegantes y funcionales.
• Puertas interiores y exteriores. En su realización se emplean perfiles de aluminio,

chapas de aluminio, cristales (con rotura de puente térmico y sin él) y herrajes.
Las puertas interiores y exteriores se realizarán a medida según las necesidades del cliente,
contarán con una amplia variedad de perfiles a elegir y una amplia variedad de acristalamientos
térmicos, acústicos y de seguridad. Las ventanas podrán ser personalizadas en varias hojas se- 27
gún el tamaño del hueco y los acabados en lacado o anonizado, contarán con manillas y cierres
de diseño.
• Puertas de garaje. En su realización se emplean perfiles de aluminio, chapas de alu-

minio, y herrajes.
Las puertas de garaje podrán ser seccionales o enrollables, según características del espacio
y presupuesto del cliente. En ambos casos, las puertas de garaje instaladas garantizarán una
máxima seguridad antirrobo, aislamiento térmico, mínimo espacio dimensional, silencioso fun-
cionamiento, ausencia de vibraciones, fácil de manejar durante la apertura y el cierre y múltiples
soluciones estéticas y arquitectónicas, además de rapidez en el montaje.
• Balcones y galerías. En su realización se emplean hierro forjado y complementos

decorativos
Los balcones podrán tener barrotes rectos o redondos y se dará la posibilidad de incorporar
cenefas decorativas. El uso de aluminio en módulos permite adaptar la barandilla a la forma del
balcón.
Las galerías y cerramientos se podrán adaptar según preferencias por puertas correderas,
practicables, oscilobatientes o plegables. El cliente podrá escoger color y acabado del aluminio.

Cabe destacar que tanto ventanas como puertas fabricadas por Carmetal, S.L. contarán con
un aislamiento térmico y acústico elevado, gracias a los valores de permeabilidad, estanquei-
dad y resistencia al viento. Esto conseguirá para la vivienda un ahorro energético considerable.
Además, gozarán de alta resistencia mecánica a agentes atmosféricos, biológicos y químicos. El
mantenimiento será escaso y de fácil limpieza.
Como se indica en la guía de oportunidad empresarial de carpintería metálica de Bic Galicia,

se prevé una producción del 80% de puertas y ventanas.
Aunque la actividad tiene una gran dependencia del sector de la construcción y la actual
desaceleración de este sector afectará al campo de la carpintería metálica, el repunte de la eco-
nomía esperado en el próximo año y las ayudas del Plan Estatal de Vivienda y Rehabilitación
2009-2012 del Ministerio de Industria para la adquisición de vivienda, servirán de estímulo para
la consolidación de Carmetal, S.L. en el mercado.
Cuadro 3.- Tarifas el primer año
Servicio Tarifa
Ventanas 300 €
Puertas 400 €
Balcoles y galerías 220 €
Otros (puertas garaje, etc.) 120 €
28

3.2 Factores clave de éxito
La experiencia de los promotores de Carmetal, S.L. en el sector de la carpintería metálica será
uno de los factores decisivos para el éxito de la empresa.
El objetivo principal será centrar los esfuerzos comerciales en la obra de reforma y el producto
de calidad, dada la actual situación de la construcción de nuevos edificios.
Se facilitará a los clientes la financiación necesaria para invertir en reforma, centrándose en la

decoración y realizando productos que cuiden especialmente el acabado estético.
Se entrará en el mercado de las compañías de seguros realizando reparaciones y sustituciones

de ventanas, lo que supondrá una fuente fija de ingresos.
Se contará con un catálogo de servicios que nacen del estudio de las necesidades y del análisis
del sector. Otros factores clave de éxitos se centrarán en los siguientes servicios específicos de
atención al cliente:
• Apoyo técnico en cualquier fase del proyecto.
• Seguimiento de la obra desde que se asigna el proyecto hasta que se concluye.
• Máximo compromiso con los plazos de ejecución de obra.
• Flexibilidad y reacción ante los imprevistos de una obra.
• Garantías de finalizar el proyecto habiendo cumplido con los requerimientos y exi-

gencias indicadas por el cliente.
29
• Cumplimiento de toda la normativa aplicable.
A medio plazo, se incorporará como valor añadido de Carmetal, S.L. la certificación de los
procesos de gestión según la normativa ISO 9001.
Cuadro 4.- Factores clave de éxito y su posicionamiento en relación a la competencia
POSICIÓN DE MEJOR
FACTOR DE ÉXITO (FCE) POSICIÓN DEL FCE
PROYECTO COMPETIDOR
Precios competitivos 1 3 Metalnor, S.L.
Calidad de producto y servicio 2 2 Alumir, S.L.
Cumplimiento de plazos 3 1 Carpintal, S.L.
Uso de nuevas tecnologías 4 1 Metalnor, S.L.
Amplio catálogo de productos 5 3 Alumir, S.L.
Confianza 6 3 Carpintal, S.L.

La aplicación de un riguroso plan de gestión (aplicación informática Orzamental), contribuirá
a mejorar los resultados globales de la empresa, propiciando la consolidación de la viabilidad y
la diferenciación sobre la competencia.
30

4. El proceso de
prestación del servicio
4. El proceso de prestación del
servicio
4.1 Determinación del proceso de prestación del servicio

El proceso a seguir por Carmetal, S.L. desde el contacto con el cliente hasta la finalización de
la obra es el siguiente:
Contacto inicial con el cliente

1. Contacto con el cliente personalmente, por teléfono o a través de la Web de la em-
presa.
2. Fijación de cita con el cliente para la detección específica de necesidades, asesora-

miento y realización de mediciones. En el caso de que se envíe plano y memoria, el
presupuesto puede elaborarse sin necesidad de realizar mediciones “in situ”.
3. Realización de presupuesto.
4. En el caso de elaboración de presupuesto según plano y memoria, si éste es acep-

tado, se visitará la obra para comprobar que el local coincide con plano y memoria.
5. Modificación de presupuesto y/o aceptación definitiva del mismo por parte del clien-
te. 33
6. Se establece una fecha de entrega (según volumen del proyecto y de trabajos en
curso).

el PROCESO DE PRESTACIÓN Del SERVIciO
Flujograma contacto inicial con el cliente
CONTACTO INICIAL CON CLIENTE
Cliente contacta con empresa
Fijación de cita Envío de planos

para medición y memoria
Realización de Realización de
presupuesto presupuesto
Indagación
sobre motivos y No
Se acepta el
negociación Aceptación de
presupuesto?
presupuesto
Elaboración de
nuevo presupuesto
34
Si
Si Se establece
Se acepta el Comprobación
y comunica
presupuesto? fecha de entrega? de medidas
No
FIN FIN

Trabajo en taller (ejemplo ventanas)
1 Verificación de que se dispone de material despiezado necesario en almacén.
2 Solicitud al proveedor del material restante hasta completar pedido.
3 Programación de fechas de montaje y distribución de trabajo entre operarios.
4 Recepción de la materia prima
5 Tratamiento superficial
6 Corte de perfiles brutos en forma de barra y otros materiales (gomas, etc.), según
medición previa.
7 Armado por soldadura, remachado o atornillado.
8 Instalación de elementos de cierre.
9 Montaje, ensamblando los perfiles de aluminio y el vidrio.
35

Flujograma traballo en taller
TRABAJO EN TALLER
No Existe
Solicitud al
material en
proveedor
almacén?
Recepción de Si
material
Programación de
montaje y distribución
de trabajo
Tratamiento
superficial
36
Corte de perfíles y
otros elementos
Armado
Instalación de
elementos de cierre
FIN

Traslado y colocación producto
1 Carga y traslado de producto a domicilio o empresa
2 Desmontaje de elementos instalados a cambiar (puertas, ventanas, etc.) si se trata de

reformas.
3 Operaciones de anclaje si se trata de obra nueva.
4 Colocación del producto
5 Resolución de detalles
6 Limpieza
7 Seguimiento de plazos y calidades
Flujograma traslado y colocaión
TRASLADO Y COLOCACIÓN
Carga y traslado
de ventana
Obra nueva: Reforma: desmontaje 37

operación de anclaje de ventanas instaladas
Colocación de ventanas
Resolución de detalles
Limpieza
Seguimiento de plazos
y calidades
FIN

Contacto final con el cliente
1 Entrega de encuesta de satisfacción sobre el trabajo realizado.
2 Envío o entrega de factura.
3 Seguimiento del cobro.
Flujograma contacto final con el cliente
CONTACTO FINAL CON EL CLIENTE
Entrega de encuesta de
satisfacción
Envío o entrega de
factura
Seguimento del cobro
FIN
38
Teniendo en cuenta que Carmetal, S.L. contará con la maquinaria necesaria para la fabrica-
ción y montaje de varios productos de forma simultánea y planificada para respetar los plazos
comprometidos por el cliente, la limitación podría venir dada por el cuello de botella en el trans-
porte y colocación de producto. En este caso, se contrataría más personal o se subcontrataría a
empresarios autónomos preferiblemente.
Según el personal indicado en el cuadro de empresa tipo la capacidad de producción máxima

sería:
Cuadro 5.- Capacidad de producción máxima
Capacidad máx.
Servicio
Anual por unidades
Ventanas 2.500
Puertas 1.900
Balcones y galerías 800
Otros 300

4.2 Subcontrataciones
La subcontratación estará centrada, principalmente, en el transporte y colocación del pro-
ducto y la recogida de residuos, aunque también se contará con el servicio externo de preven-
ción de riesgos laborales.
Colocación del producto

Durante la colocación del producto, el gerente estará presente para hacer un seguimiento
de la obra. Esto le permitirá, por un lado, supervisar el trabajo y profesionalidad del personal
subcontratado (sobre todo si no es un colaborador estable de Carmetal, S.L.). Además, de esta
forma podrá establecer contacto presencial con el cliente y conocer su grado de satisfacción con
respecto a la empresa, producto y servicio de atención al cliente.
En el caso de galerías o cerramientos complicados, nunca se subcontratará la instalación, de

forma que se planificará para que sea realizada por personal propio. Esto permitirá tener un
control directo de la situación ante cualquier imprevisto que pudiera surgir.
Las subcontrataciones recaerán en empresarios individuales (autónomos), que son conocidos

por los promotores a raíz de su experiencia laboral previa. Estas personas serán consideradas por
los promotores, colaboradores de Carmetal, S.L. para generar una relación estable de confianza,
seriedad y profesionalidad. Para que el cliente no perciba que es personal externo, se les propor-
cionará uniformes de trabajo con la imagen corporativa de la empresa.
Recogida de residuos
Se subcontratará una empresa inscrita en el registro de productores y gestores de residuos, 39
que se encargará de la recogida de aceites generados en el proceso de corte, aceites y fragmen-
tos metálicos.

4.3 Aprovisionamientos y gestión de stocks
La oferta de proveedores no es abundante y el precio de la materia prima está controlado por
grandes empresas, lo que dejará muy poco margen de maniobra a la empresa.
La selección de proveedores se hará teniendo en cuenta el conocimiento que les otorga el

haber trabajado en una empresa que desarrollaba la misma actividad. Se tendrá en cuenta la
calidad de los sistemas y el precio, la rapidez de las entregas y la confianza personal.
Los productos que se adquieren son perfiles de aluminio, chapas de aluminio, cristales, kits
para herrajes, complementos de adorno, hierro forjado… además del utillaje para la realización
de los trabajos.
Para comenzar la actividad habrá que realizar una compra de herramientas básicas, aunque
posteriormente y en función de las necesidades de los diferentes trabajos se irán adquiriendo
otras herramientas más específicas.
El stock inicial rondará los 3.000 euros. No es imprescindible realizar una compra excesiva de
materiales inicialmente, ya que se comprarán según el tipo de trabajo, los que sean necesarios
para desarrollarlo.
Cuadro 6.- Stock inicial
MATERIAL DE CONSUMO
• Remaches. • Sellantes y materiales para juntas.
• Tornillos normales y auto-roscantes. • Perfiles de acero para refuerzos de PVC.
40 • Accesorios para PVC y aluminio. • Hojas de sierra.
• Aislantes térmicos. • Junquillos.
• Bisagras. • Kits de herrajes.
• Cerraduras. • Manillas para puertas y ventanas.
• Chapas de aluminio lisas y onduladas. • Planchas de vidrio. Trapos.
• Escuadras de refuerzo. • Masilla.
• Felpillos para PVC y aluminio. • Silicona.
• Herrajes para aluminio y PVC. • Guantes.
• Material de dibujo. • Limpia cristales.
• Pegamento para hermetizar aluminio. • Cuñas.
• Perfiles de aluminio para carpintería en • Calzos.
general. • Plásticos. Lijas.
• Perfiles de PVC. • Pintura.
• Planchas de PVC. • Clavos.
• Rollos de juntas de goma. • Escayola.
• Ruedas deslizantes • Silicona.
• ...
Los plazos medios de pago son de 60 o 90 días y los márgenes de beneficio oscilan entre el
35-40% de media.

4.4 Procedimientos y controles de calidad
Los aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad vendrán determinados, inicial-
mente, por el certificado del producto en origen.
La tendencia a demandar cerramientos de mayor calidad (impermeabilidad al aire, estanquei-

dad del agua, resistencia, aislamiento, etc.) será un factor importante para diferenciarse a través
del producto.
Paralelamente a tecnologías adecuadas, la producción de calidad exige implicación y com-

promiso por parte del cliente interno y los colaboradores. Por eso será prioritaria la formación
de los trabajadores y el trabajo en equipo. El reciclaje continuo asegurará la comprensión de
tareas y responsabilidades, así como la adquisición de habilidades y destrezas del puesto de
trabajo. El trabajo en equipo permitirá conseguir la eficiencia basada en las sinergias que ofrece
la colaboración.
La calidad final basada en la percepción del cliente, se evaluará según el seguimiento de la

satisfacción, a partir de las encuestas proporcionadas a la finalización del trabajo realizado. Los
aspectos que contribuirán a que los resultados de la satisfacción del cliente sean positivos, serán
la puntualidad, el cumplimiento de plazos, el cuidado con los objetos del entorno, la limpieza de
la obra, la corrección en el trato y la comunicación sobre las distintas incidencias que surjan y las
posibles soluciones que se planteen.
A corto plazo, la adaptación a los requisitos del nuevo Código Técnico de la Edificación será
prioritario. Además, se tendrá en cuenta el marcado CE como símbolo de conformidad de los
productos con la legislación de armonización técnica europea. Carmetal, S.L. declarará así la 41
conformidad del producto con todos los requisitos comunitarios impuestos al fabricante por las
Directivas del marcado CE. De esta forma, se garantizará el cumplimiento de los requisitos de
seguridad y legalidad para la comercialización del producto.
A continuación se establece un esquema con los controles a realizar en el taller y en el pro-

ducto acabado, tomando como referencia la fabricación y montaje de ventanas.

Cuadro 7.- Controles de calidad
PROCESO: CORTE DE PERFILES

Autocontrol Frecuencia
Comprobar irregularidades, golpes, daños y defectos en toda la superfi-
Todo el material.
cie de las barras de aluminio.
Cada cambio de refe-
Control dimensional.
rencia, perfil o color.
Cada cambio de refe-
Verificar ángulo de corte.
PROCESO: MECANIZADO
Todos los perfiles con
Verificar la correcta realización de desagües en cantidad y posición.
desagües.
PROCESO: COLOCACIÓN DE JUNTAS PREFORMADAS
Verificar la correcta colocación de las juntas. Todos los bastidores.
PROCESO: ENSAMBLAJE DE PERFILES DE ALUMINIO
Verificar el sellado de los ingletes. Todos los bastidores.
42 Cada cambio de refe-

Verificar el estado del inglete: sin apertura y sin movimiento
PROCESO: COLOCACIÓN DE HERRAJES
Comprobar la correcta colocación de cerraduras en cantidad y posición. Todas las ventanas
Verificar el correcto funcionamiento y aperturas. Todas las ventanas
PROCESO: FUNCIONAMIENTO DE LA PERSIANA INCORPORADA
Verificar funcionamiento de la persiana accionando el mecanismo co- Todas las ventanas
rrespondiente. con cajón de persiana.
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) será un objetivo de la empresa a

medio plazo para poder adelantase a los problemas y procurar mejoras continuas en todos los
procesos. A continuación se presenta el flujograma par la implantación del SGC:

Flujograma implantación de un SGC
IMPLANTACIÓN DE UN SGC
Decisión de
implantar un SGC
Evaluación inicial de la
empresa
Decisión del alcance

del SGC
Definición de
objetivos y política
Diseño de la
documentación
necesaria
43
Implantación del SGC
Evaluación del SGC
No Detección de no Si
FIN Análisis de causas
conformidades
Establecimiento de
acciones correctivas
FIN

4.5 Niveles de tecnología aplicados en los procesos
Tecnología aplicada a la gestión
La empresa contará con Orzamental como herramienta tecnológica fundamental de gestión
de la empresa. Además de simplificar la gestión de presupuestos, trabajos realizados y clientes,
esta aplicación informática permitirá planificar los trabajos, tanto los del taller como los de mon-
taje. De esta forma, servirá de referencia para disponer de una estimación de cargas de trabajo,
desglose de materiales y montaje, planificación de la fabricación, minimización de almacena-
miento de material acabado, gestión de stocks, etc.
Además, permitirá realizar el ciclo completo de cada proyecto partiendo del presupuesto,
para asignar personal, maquinaria y recursos materiales necesarios, así como la planificación del
tiempo del proyecto.
Tecnología aplicada al proceso de producción

Además de la herramienta de gestión y planificación, en el taller también se contará con ma-
quinaria de medición, corte y plegado automatizado, dado que es en este ámbito de producción
donde la tecnología tiene mayor peso.
Tecnología aplicada al diseño

La empresa contará además con un programa de simulación de diseño e instalación, lo que
facilitará el visionado previo para trabajadores y clientes.
44 Tecnología de Información y Comunicación (TICs)

Finalmente, como último factor tecnológico, se incidirá especialmente en las TICs como fac-
tor a tener en cuenta en el desarrollo tecnológico de la empresa.
Página Web:
Aunque prácticamente todas las empresas disponen de página Web, éstas suelen tener dise-
ños antiguos con una imagen corporativa poco adecuada y contenidos no actualizados. La Web
de Carmetal, S.L. incluirá apartados genéricos: quienes somos (misión, visión, valores), pro-
ductos y/o servicios, proyectos importantes, medios técnicos de los que se dispone, ubicación
(como llegar a la empresa), contacto, etc. La Web además, contará con un gestor de contenidos
que permita la modificación, eliminación y ampliación de los mismos, así como de estructura y
diseño de la página. Asimismo, habrá una especial preocupación por el posicionamiento de la
página en buscadores.
Intranet corporativa:
La Intranet tendrá como objetivo mejorar la gestión del conocimiento (por ejemplo, para alo-
jar la documentación relativa a normativa aplicable, a la implantación y certificación de norma
ISO, etc.) y de los documentos internos de la empresa (calidad, documentación técnica, circu-
lares internas, noticias importantes, etc.). De esta forma, se facilitará la coordinación de la ge-
rencia con el taller y la colaboración entre los responsables y trabajadores de los departamentos.

Servirá además como medio de comunicación interdepartamental, gestión de control de ac-
cesos por usuarios/as/roles, lo que posibilitará la existencia de foros de debates internos, por
ejemplo, acerca de la implantación de la ISO o de proyectos en ejecución. Se prevé que contar
con la intranet será valorado positivamente en el proceso de certificación de la norma de calidad.
CRM
Dado que en el sector el grado de fidelidad de la clientela y proveedores es muy alto, la clave
del crecimiento se basará en la apertura de mercados y la creación de redes comerciales. Esta
herramienta permitirá la realización de estrategias comerciales que entre otros beneficios, po-
tenciará las ventas y mejorará la relación con los clientes.
Carmetal, S.L. adaptará todos los procesos, actitudes, comportamientos y tecnologías en

todo el negocio para:
1. Mejorar la información sobre mercado y cliente.
2. Identificar las nuevas oportunidades de negocio.
3. Mejorar el servicio.
4. Optimizar los costes y mejorar las ofertas.
5. Identificar a los clientes, agrupándolos en función de los beneficios que genera la em-
presa.
6. Fidelización.
7. Incremento de ventas.
45
Medidas de seguridad:
Las medidas de seguridad consistirán en automatizar las copias de seguridad, de tal forma
que la intervención del personal de la empresa sea mínima. Para ello se realizarán copias de
seguridad y grabaciones en soportes externos (DVD, CD, etc.).
Además, se instalará un software antivirus en el servidor de red.

5. El mercado
5 . El mercado
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó

con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio
de mercado.
[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de
Negocio]
5 .1 Definición del mercado
5 .1 .1 Perfil del cliente

Durante los últimos diez años aproximadamente el 75% del mercado correspondía a obra
nueva y el 25% restante a reformas pero se prevé un cambio de tendencia en los próximos
años.
La actual situación de cambio está modificando la relación de importancia entre los clientes
particulares y las constructoras. 49
Ante esta situación, Carmetal, S.L. se centrará inicialmente en el sector de la reforma de vi-
viendas, complementado con algún proyecto corporativo de locales y oficinas y alguna pequeña
constructora, además de compañías de seguros. Cuando la empresa se haya consolidado con
estos segmentos de mercado, ampliará su cartera de negocio hacia la obra nueva de carácter
público.
Los segmentos de mercado de Carmetal, S.L. serán los siguientes:
1. Clientes particulares. Estos clientes se pondrán en contacto con la empresa para

solicitar servicios relacionados principalmente con sustitución de puertas y ventanas
en reformas interiores en su vivienda o local, por lo que se prevé que sean residentes
en las comarcas de Barbanza, Sar y Santiago. Al contrario que las constructoras, el
número de clientes de este tipo será elevado pero su peso en la facturación se prevé
que sea mucho menor.
Se contempla dentro de este segmento de mercado, el de los clientes que solicitan

trabajos corporativos de reforma y/o acondicionamiento.
2. Empresas de construción. Estas empresas solicitarán los servicios para realizar las
ventanas y puertas y otros cerramientos en obra nueva. Dada la situación de la eco-
nomía en general y de la construcción en particular, el número de constructoras será

EL MERCADO
bajo pero el peso en la facturación elevado. En el caso de Carmetal, S.L., se centrará
en constructoras que realicen edificación de calidad en materiales y acabados.
3. Administración pública. Los contratos con la administración pública se realizarán a

medio/largo plazo, cuando la empresa tenga currículo suficiente como para poder
presentarse a concursos o licitaciones.
4. Compañías de seguros. Este nuevo perfil de cliente, que ganará peso en los próxi-
mos años, no dejará amplio margen de beneficio, pero podrá proporcionar un gran
número de pequeños clientes a la empresa, fundamentalmente reparaciones y susti-
tuciones de puertas y ventanas en viviendas.
Los clientes procederán, principalmente, de las comarcas del Barbanza, Sar y Santiago.
50
3.024 - 4.481 (14,29%)

4.481 - 7.104 (21,43%)
7.104 - 11.578 (21,43%)
11.578 - 25.818 (21,43%)
25.818 - 94.339 (21,43%)

el mercado
Aquí se desarrollará el ámbito de actuación de la empresa o el ámbito de procedencia de sus
clientes, con una población total de 243.599 (según datos del IGE de 2008) distribuidos de la
siguiente forma:
Cuadro 8.- Procedencia de los clientes
BARBANZA 67.672
Boiro 18.730
Pobra do Caramiñal, A 9.934
Rianxo 11.578
Ribeira 27.430
SANTIAGO 158.875
Ames 25.818
Boqueixón 4.445
Brión 7.104
Santiago de Compostela 94.339
Teo 17.625
Val do Dubra 4.481
Vedra 5.063
O SAR 17.052
Dodro 3.024
51
Padrón 9.016
Rois 5.012

el MERCADO
5.1.2 Estimación de ventas
Para la realización de una estimación de ventas, se ha tenido en cuenta la tipología de clien-

tes, centrándonos en reformas en la vivienda y en el número de solares de naturaleza urbana
potencialmente destinados a construcción de obra nueva.
En el caso de reformas, se ha tomado como referencia el total de viviendas familiares, edificios

y locales para las 3 comarcas de referencia:
Cuadro 9.- Tipología y número de viviendas susceptibles de ser reformadas.
BARBANZA 47.574
Viviendas familiares 26.052
Edificios 18.697
Locales 2.825
SANTIAGO 107.543
Edificios 31.081
Locales 7.090
O SAR 12.441
Edificios 5.289
52 Locales 874
TOTAL 167.558
Teniendo en cuenta que el motivo principal de cambio de ventanas es conseguir la insono-

rización acústica, según datos del IGE el mercado potencial en el año 2001 ascendía a 14.034
viviendas que manifestaron tener problemas de ruidos en sus viviendas para las 3 comarcas de
referencia.
Cuadro 10. Número de clientes potenciales en 2001 en las tres comarcas
BARBANZA 2.684
SANTIAGO 10.695
O SAR 655
TOTAL 14.034
A esta cantidad, habría que añadir otros motivos de cambio de ventanas (deterioro, escaso ais-
lamiento térmico, etc.), puertas, balcones, etc.
Si además se tiene en cuenta que la rehabilitación de viviendas en toda Galicia será una de las
mayores apuestas del nuevo Plan de Vivienda 2009-2012 durante los próximos cuatro años,
se prevé que 50.700 familias gallegas se acojan al plan estatal para conseguir entre 3.400 € y

el mercado
6.500 € de ayuda para la reforma de la vivienda. Extrapolando el número de familias benefi-
ciarias de las ayudas en Galicia (50.700) a las comarcas de referencia, el mercado potencial que
podría disfrutar de ayudas del Plan de Vivienda 2009-2012 se traduciría en 2.677 familias.
En el caso de construcción de obra nueva, según datos del IGE, el número de solares urbaniza-
bles asciende a 53.395.
Cuadro 11.- Número de solares urbanizables en las 3 comarcas.
SOLARES DE
BARBANZA SANTIAGO O SAR TOTAL
NATURALEZA URBANA
Número de solares
23.890 20.890 8.615 53.395
por comarca
La distribución de las ventas por tipo de producto indicada en el plan económico es la siguien-
te:
Cuadro 12.- Tarifas y estimación de unidades vendidas
Servicio Tarifa Unidades vendidas
Fiestras 300 euros 48
Portas 400 euros 42
Balcóns e galerías 220 euros 10
Las condiciones de pago varían en función del tipo de cliente. En el caso de particulares será 53
al contado, aunque como factor de éxito pueden otorgarse facilidades de financiación.
En el caso de venta a empresas, los plazos irán desde los 90 a los 180 días.

el MERCADO
5.1.3 Estacionalidad
La actividad de la empresa no se va a ver afectada por la estacionalidad, excepto en los tra-
bajos de reformas, que se concentrarán principalmente en los meses de primavera y verano.
Teniendo en cuenta que en la comarca del Barbanza muchas de las reformas son realizadas
en las segundas viviendas o residencias de verano, la empresa ofrecerá como valor añadido al
cliente la posibilidad de adelantar o posponer las reformas para no perturbar la tranquilidad y el
disfrute de los clientes durante el período estival.
La confianza será pieza fundamental para que los clientes deleguen en Carmetal,S.L. la obra
de reforma en la vivienda sin necesidad de que el cliente se encuentre presente, lo que generará
tranquilidad y despreocupación cuando llegue a la vivienda con la obra realizada.
54

el mercado
5.2 Evolución y previsiones del mercado
En el sector de la construcción, durante los cuatro años comprendidos entre 2003 y 2007, la
producción interna en millones de euros creció un 54%, pasando de los 129 millones de euros
en 2003 a 199 millones en el año 2007. Con un claro predominio de la edificación residencial,
que oscilaba entre el 33% y el 35% del total de la construcción, el número de viviendas inicia-
das alcanzó su máximo histórico en 2006, con 865.561 durante ese año. Desde 1998, la obra
civil fue el subsector que presentó un mayor crecimiento en términos reales, aunque dentro de
la edificación, el segmento de la edificación residencial fue el que creció más intensamente. La
edificación creció entre 1996 y 2007 a una tasa nominal media del 10,5% frente al 8,7% de
crecimiento medio del subsector de la obra civil.
Cuadro 13.- Evolución del subsector de la obra civil
DATOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Producción Interna Total (mill.

149,49* 199,22 185,96 165,15 144,66 129,31
€)
Edificación Residencial 0,00 35,50% 35,40% 34% 33% 33%
Edificación No residencial 0,00 16% 16,20% 17% 18% 18%
Rehabilitación y Mantenimiento 0,00 23,60% 24% 25% 25% 25%
Obra Civil 0,00 24,80% 24,50% 24% 24% 24%

55
Consumo aparente de
42.659 56.081 55.896 50.425 47.610 46.000
cemento (miles Tm)
Empleo (miles de personas) 2.135 2.697,40 2.542,90 2.357 2.253 2.102
Viviendas iniciadas (número) 360.044 616.000 865.561 714.800 630.000 622.000
Exportación: Facturación
0,00 8.122 5.046 4.060 3.266 3.235
exterior (mill. €)
Exportación: Contratación
0,00 11.093 7.055 5.060 3.700 2.900
internacional (mill. €)
Fuente: Informe sectorial Construmat presentado en la Fira de Barcelona 2009
*Datos enero-junio
Dentro del subsector de la edificación, el residencial es el que aporta un mayor porcentaje de

producción al total, superior incluso al de la obra civil, con un 35%, seguido de rehabilitación y
mantenimiento y de edificación no residencial.
La estrecha relación del sector de la carpintería metálica y de aluminio con la construcción

ha marcado la tendencia del mismo en la última década. A continuación se recogen los datos
estadísticos sobre el valor de las ventas de productos metálicos, si bien hay que tener en cuenta
que el último año del que se recoge información es el 2006.

el MERCADO
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
España 18.159 19.854 21.920 23.526 26.162 28.205 32.013
Galicia 786 945 999 1.286 1.437 1.528 1.852
Fuente: INE
Cuadro 14.- Evolución de valor de vendas de productos metálicos (millóns de euros)
Ante esta situación, los promotores optarán por centrarse inicialmente en el sector de la
reforma de viviendas, complementado con algún proyecto corporativo de locales y oficinas y
alguna pequeña constructora. Cuando la empresa se haya consolidado con estos segmentos
de mercado, ampliará su cartera de negocio con estos segmentos de mercado, ampliará su
cartera de negocio hacia la obra nueva de carácter público y compañías de seguros.
La edificación de vivienda de nueva planta acentúa su desaceleración. Por una parte, la falta
de financiación está reduciendo a niveles insólitos el mercado de compraventa y la puesta en
marcha de nuevas promociones. Por otra, el volumen de stock de vivienda por colocar está
tomando dimensiones preocupantes. El reajuste de precios de vivienda se está produciendo de
manera relativamente ordenada, si bien se continúa sin ver donde puede acabar su recorrido.
Por tanto, en un contexto de amplia oferta y demanda en descenso bajo el peso de las circuns-
tancias, no se puede esperar otra cosa que un severo retroceso de la producción. Si se comparan
los datos de 2009 con los de 2007, el descenso previsto se situará en torno al 50%.
Un dato indicativo de la bonanza del sector fue el constante incremento en el número de

56 carpinterías metálicas durante los últimos años.
Cuadro 15.- Evolución de la creación de
EMPRESAS DE carpinterías
FABRICACIÓN metálicas durante los
DE ELEMENTOS últimos años.
METÁLICOS PARA A
CONSTRUCCIÓN
EMPRESAS DE CREACIÓN DE CARPINTERÍAS METÁLICAS DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS
2500
2000
1500
1000
500
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
España 4 4 7 8 8 9 10 12
Galicia 1475 1546 1571 1658 1704 1778 1851 1926
Ámbito de actuación 115 122 123 121 123 132 151 34
Por todo lo anterior, la opción de la reforma frente a la compra de vivienda nueva supondrá
un ahorro considerable para el cliente particular, por lo que Carmetal, S.L. se centrará en este
segmento de mercado principalmente.

el mercado
5.3 La competencia
5.3.1 Identificación de las empresas competidoras, características de éstas,

posición en el mercado
El análisis de las empresas competidoras muestra una actividad con una rivalidad intensa, un
número de competidores elevado y recursos similares (aproximadamente el 83% de las carpin-
terías metálicas gallegas tienen menos de 6 empleados y el 90% factura como máximo 600.000
euros).
La competencia en el sector dada la atomización y la similitud de la oferta se centra en el

precio.
No obstante, esta rivalidad adquiere diferentes matices en función del segmento de mercado
considerado. Así, en el mercado de la rehabilitación, el carácter atomizado de la oferta se hace
más evidente. La práctica totalidad de los trabajos realizados por una pequeña carpintería me-
tálica son de reforma, aunque a partir de una facturación en torno a los 480.000 euros aproxi-
madamente, pueden acceder a pequeñas obras nuevas.
Las carpinterías con capacidad para ejecutar grandes obras públicas y privadas son una mino-
ría y la competencia está totalmente centrada en precio. En algunas Comunidades Autónomas
(como Cataluña o el País Vasco) es cada vez más frecuente que pequeñas carpinterías acuerden
alianzas para acceder a obras nuevas de mayor envergadura, circunstancia que no se observa,
actualmente, en Galicia.
Por el contrario, en el mercado de la reforma, aunque el precio es importante, se observa un 57

aumento de la demanda de cerramientos de primera línea entre particulares.
Alrededor del 70% de las carpinterías metálicas se concentran en las provincias de A Coruña
y Pontevedra, consecuencia lógica al ser las provincias gallegas con índices de población más
altos y mayor actividad económica y empresarial.
Es importante señalar que la mayoría de los talleres están emplazados fuera de los municipios
capitales de provincia. Esto puede deberse a la existencia, en estas provincias, de otros núcleos
densamente poblados como Santiago, Ferrol y Vigo.
La forma jurídica mayoritariamente adoptada es la Sociedad Limitada seguida de la de em-

presario individual (autónomo).
Analizando el área de influencia de la empresa, la mayor parte de la competencia se sitúa en

la comarca de Santiago. La distribución de empresas más importantes por municipio para las tres
comarcas de referencia es la siguiente:

el MERCADO
Cuadro 16.- Distribución de empresas más importantes en los municipios de las tres comarcas.
SANTIAGO 45
AMES 10
TEO 8
BOIRO 4
RIANXO 6
RIVEIRA 11
PADRÓN 14
ROIS 2
TOTAL 100
Por un lado, se han analizado las características generales de los competidores directos, otras
carpinterías metálicas similares en las comarcas analizadas:
• Tipo de clientes: particulares y empresas.
• Productos: fabricación, desarrollo y montaje de portalones, cierres, escaleras, pasa-

manos, estructuras, interiorismo y automatismos combinando materiales como el
inox, acero o forja.
• Filosofía de trabajo: conjugan métodos tradicionales de la artesanía, con algunos sis-

temas tecnológicos avanzados del mercado. Abarcan cualquier tipo de proyecto de
58 diferentes dimensiones, lo que les lleva en muchos casos a la lentitud en la entrega,
o a la pérdida de calidad.
• Instalaciones: pocas empresas cuentan con modernas instalaciones, la superficie del

taller suele ser de 2.000 m2 y una exposición de 350 m2 donde se muestran diferen-
tes trabajos en forja, acero, etc.
• Personal: el gerente de la empresa, lleva todo el peso de la organización, siendo a

la vez un trabajador más. La plantilla de personal carece de formación reglada, con
experiencia adquirida principalmente durante el ejercicio de la actividad.
• Estrategia de promoción y comercialización: nula o casi nula, la mayor parte no utili-

zan TICs. Su diferenciación se basa en el precio y el trato directo con el cliente.
Por otro lado, se han analizado las características generales de competidores indi-
rectos como las pequeñas empresas constructoras, especializadas en reformas del
hogar que abordan desde grandes trabajos hasta el cambio de una puerta o ventana.
• Tipo de clientes: particulares y empresas.
• Productos: rehabilitaciones, reformas, ITE, mobiliario a medida, proyectos e infogra-

fías.

el mercado
• Filosofía de trabajo: asesoramiento integral, abarcan todo el proceso de prestación
del servicio, desde la creación del proyecto hasta su ejecución en la obra. Innovación,
adaptación, flexibilidad presupuestaria o compromiso de ejecución son algunos de
los elementos diferenciadores.
• Instalaciones: la actividad de la reforma no necesita de grandes instalaciones para

ser llevada a cabo, puesto que el proceso productivo se realiza en la vivienda o en el
local del cliente que se está reformando. Lo habitual es disponer de unas pequeñas
instalaciones que cumplan las funciones de pequeño almacén y de oficina, alrededor
de 150-200 m2.
• Personal: altamente cualificado.
• Estrategia de promoción y comercialización: utilizan las nuevas TICs, participan en

directorios de empresas y el personal comercial realiza la promoción directa y publi-
cidad en medios de comunicación.
El 60% de las empresas no sigue a su competencia más directa, y el resto apenas lo hace.
No se controlan de forma estructurada las ofertas perdidas por la empresa, la causa por las que
se pierden, a quien se adjudica, precio, plazos de entrega…
59

el MERCADO
5.3.2 Diferencias respecto a los productos y/o servicios de la competencia
Teniendo en cuenta que la calidad de producto y servicio es el segundo factor de éxito valo-
rado por los clientes de las empresas de carpintería metálica, Carmetal, S.L. buscará la diferen-
ciación en la implantación de procedimientos que aseguren la calidad de producto y servicio en
todos los procesos.
El cumplimiento de plazos será otro de los factores diferenciadores de la empresa, por lo que
se llevará a cabo un riguroso protocolo de planificación y distribución del trabajo para cumplir
con los compromisos de entrega. Los promotores serán conscientes en todo momento de la
capacidad de la empresa antes de aceptar nuevos proyectos. Esto se traducirá en imagen de
seriedad y profesionalidad.
Como consecuencia de lo anterior, la confianza será un objetivo a medio plazo, basado en las
buenas referencias de clientes satisfechos. Por este motivo, la empresa tendrá que introducirse
en el mercado compitiendo con empresas como Carpintal, S.L., que gozan de buenas referen-
cias e imagen en el mercado.
El servicio posventa, fórmulas de financiación o asesoramiento en aspectos decorativos, son

necesidades específicas del cliente, que ofrecen principalmente las empresas de reformas en el
hogar, pero no las carpinterías metálicas. Esta circunstancia será aprovechada por Carmetal,
S.L., que implantará estos servicios y comunicará sus ventajas durante la labor comercial.
La seriedad de la Web, calidad del diseño y la galería fotográfica de productos creados, será
otra de las ventajas diferenciales de la empresa, dado el descuido del sector en general por las
TICs y la presencia en Internet.
60

el mercado
5.3.3 Productos substitutivos
Los productos sustitutivos que mayor competencia ejercen sobre la carpintería de alumi-
nio son:
• Carpintería de PVC
• Carpintería de madera
La presión ejercida por los productos sustitutivos es mayor cuanto más ajustada es la
relación calidad-precio de éstos con relación al aluminio. Por esta razón, la actividad se
verá forzada a competir en costes, ya que una subida importante en el precio del aluminio
favorecerá el mercado del PVC, su principal producto sustitutivo, lo que produciría un des-
plazamiento de la demanda hacia este material.
La madera también es una alternativa si bien los cerramientos en madera exigen cierto
mantenimiento y son menos resistentes a la lluvia, por lo que están orientados a un perfil
de cliente diferente con mayor nivel de renta.
Las características aislantes del PVC y la estética de los cerramientos en madera se con-
centran en la carpintería de aluminio que goza de las mismas propiedades de aislamiento
térmico y acústico que el PVC y permite la combinación de acabados imitando madera.
61

el MERCADO
5.4 Análisis dafo
Se plantean en la siguiente tabla de modo resumido las principales amenazas y oportunidades
que se presentan para el desarrollo de la actividad en el sector de las empresas de carpintería
metálica, así como las ventajas y desventajas de la empresa frente a la competencia.
Cuadro 17.- dafo
DEBILIDADES FORTALEZAS
Reducción brusca de construcción de obra
Experiencia y formación de los promotores
nueva
Incremento de la competencia en los últimos Seriedad y profesionalidad en el trabajo
años realizado
Utilización de nuevas tecnologías aplicadas a la

Mercados limitados geográficamente
gestión y en el proceso productivo
Competencia centrada en precios Formación continua de los Recursos Humanos
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Necesidades de aislamientos térmicos y
Incremento del precio del aluminio
acústicos en las reformas
Crecimiento del uso de PVC Contratos con compañías de seguros
Plan Estatal de Vivienda y Rehabilitación 2009-
Crisis económica
62 2012
Adaptación a exigencias de la normativa
...
europea

el mercado
6. La comercialización del
servicio
6 . La comercialización del servicio
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se tra-

bajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un
estudio de marketing, Cómo gestionar las ventas y Cómo
construir una marca.
6 .1 Presentación de la empresa
La empresa se denominará Carmetal2 , S.L. donde se combina la primera sílaba de carpintería
con la indicación del material utilizado, metal.
El logotipo estará compuesto por el nombre Carmetal, S.L. cuyas letras estarán formadas por
una imitación de barras de aluminio con distintos acabados, si bien la tipología seguirá líneas
rectas para reforzar la idea de estructura.
La imagen dinámica de las letras se combinará con un fondo negro para transmitir la versati-
lidad del material con la seriedad y rigor del funcionamiento de la empresa.
El logotipo se reproducirá en cualquier tipo de aplicación y publicidad, y en todo momento 65

figurarán los datos de localización de la empresa (dirección, teléfono, correo electrónico y mapa
de situación).
La leyenda asociada a la imagen corporativa de la empresa será “Carpintería de aluminio, ais-

lamiento y estética del cerramiento”, mientras que el eslogan será “Profesionalidad trabajando
con calidad de aluminio”
2
Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una am-
plísima gama de posibilidades. En este epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener
este apartado en el proyecto de cada emprendedor.

LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
6.2 Prescriptores
El cliente satisfecho será el gran prescriptor de Carmetal, S.L. En el ámbito de la obra nueva
será la confianza y el ser conocido en el mercado junto con el precio, los elementos que de-
terminarán la contratación, por ello gerentes de promotoras, arquitectos, y aparejadores serán
visitados por el gerente.
66

LA COMERCIALIZACIÓN Del SERVIciO
6.3 Acciones de promoción
Los elementos en las acciones de promoción y publicidad serán los siguientes:
Vehículos rotulados: Los vehículos de Carmetal, S.L. estarán rotulados con el logo y los datos
de contacto.
Papel de empresa: El papel corporativo será reciclado, para transmitir a los clientes la preocu-
pación y respeto por el medioambiente. Folios, catálogos y carpetas contarán con el logo (en la
parte superior) y los datos de la empresa (en la parte inferior).
Tarjetas corporativas: Las tarjetas, de reducido tamaño y en horizontal, tendrán como carac-
terística principal la variedad en los diseños. A medida que se realicen obras vistosas, además de
incluir la fotografía en la Web, serán utilizadas para las portadas de las tarjetas. Las contrapor-
tadas serán iguales en todas las tarjetas, ya que aquí es donde se incluirán los datos de página
Web, contacto y localización de la empresa.
Web corporativa: Como ya se ha comentado, la página Web será un elemento de vital im-
portancia en la empresa, ya que será el escaparate no sólo de productos, sino de la profesiona-
lidad, la seriedad y el compromiso de Carmetal, S.L. con el cliente.
Vestuario del personal: Los trabajadores de Carmetal, S.L. serán la principal imagen de la
empresa, por lo que habrá un especial cuidado de transmitir profesionalidad desde la imagen
de una organización corporativa. Al mismo tiempo, esto servirá también para transmitir a los
trabajadores motivación, implicación y preocupación por los detalles en todos y cada uno de los
aspectos de la empresa.
67
Díptico informativo: Sin llegar a ser un catálogo, la finalidad de este folleto será su distribu-
ción a través del buzoneo en las zonas más ruidosas de las comarcas de Sar, Barbanza y Santia-
go. Se incidirá en la insonorización térmica y acústica de los cerramientos de aluminio a través
del siguiente mensaje: ¿Cuánto vale el calor de tu hogar? ¿Y su silencio?. Precios básicos de
referencia y datos de contacto completarán la información.
Guías telefónicas: Carmetal, S.L. figurará en las guías telefónicas, tanto en papel como en
Internet. Además, Google Maps Negocios ofrece la posibilidad de suscribirse de forma gratuita.
Merchandising: El merchandising de Carmetal, S.L. se caracterizará por su originalidad basa-

do en la utilidad de los objetos promocionales:
-- El bolígrafo, tan utilizado como herramienta promocional, contendrá un metro enro-

llado en su interior, otorgándole así una doble función relacionada con una tarea de
la actividad de carpintería metálica.
-- Lapiceros de aluminio en distintos colores, también tendrán la doble función de ma-

ceteros de pequeñas plantas que se regalarán a los clientes como obsequio de Navi-
dad. En este caso, el logo y datos de Carmetal, S.L. estarán serigrafiados en la parte
exterior de la base para salvaguardar la estética sin descuidar la publicidad sutilmente
incorporada.

Rótulo: será instalado en la entrada de la empresa.
La responsabilidad de las distintas campañas promocionales y la publicidad recaerá sobre el

gerente, que irá variando los canales y medios de promoción en función de los resultados.
6.4 Determinación del precio de venta

Como se ha citado a lo largo del plan, el precio viene determinado por la competencia, siendo
además el factor clave de diferenciación más importante en época de crisis.
Al tratarse de un mercado atomizado, el margen es bajo. En general, todas las empresas del
sector añaden un 100% al precio de la materia prima y con ello cubren los gastos de mano de
obra, local, transporte y promoción.
Existe una gran variación de precios debido a la diversidad de sistemas de cerramientos exis-
tente en el mercado.
En el caso de Carmetal, S.L. el precio de los productos varía en función de los siguientes
factores:
• Dimensiones del producto
• Coste de la materia prima utilizada en cada producto: Es la partida más importante

de los costes de producción, representando un 75% de los costes y un 50% de los
costes de facturación.
68 • Coste de mano de obra directa: Supone los tiempos de fabricación y montaje para
cada producto, con una imputación de 15 € hora (el coste de hora estructural se ha
establecido en 20 €). Representa un 22% de los costes.
• Coste del transporte: El coste del transporte calculado corresponde al realizado con
medios propios, y se ha estimado en un 10% del coste de la mano de obra directa.
Representa un 3% de los costes.
• Calidad y acabados del producto: En determinados proyectos corporativos o vivien-

das, será necesario incluir vidrio especial para escaparates u oficinas y otros elemen-
tos auxiliares, lo que encarece el coste del producto final. Asimismo, los acabados
pueden incrementar el precio en un 25% (por ejemplo, colores como el negro grafi-
to, marrón sepia o rojo vino pueden incrementar el precio en un 16%, los anodizados
como burdeos oscuro un 18% y los lacados mate de colores o el efecto madera hasta
un 28%).
• Dificultad de montaje, trabajos de desinstalación y preinstalación, etc.
La mejora en la gestión de la empresa y el seguimiento de los procesos productivos, permitirá

un ajuste en los costes. Esto facilitará las negociaciones con constructoras y la adjudicación de
proyectos públicos a medio plazo.
Se intentará que los proyectos para clientes particulares y empresas dejen un margen mayor.

A continuación se muestran los precios medios de mercado y los que se han establecido para
la elaboración del plan económico financiero:
Cuadro 18.- Precio de venta
Servicio Tarifa
Ventanas 300 €
Puertas 400 €
Balcoles y galerías 220 €
Otros (puertas garaje, etc.) 120 €
Las condiciones de pago serán:
• Constructoras y proyectos corporativos: entre 120 y 180 días
• Particulares: al contado, con plazos al inicio, durante y al final de la instalación.
69

7. La localización de
la empresa
7. La localización de la empresa
7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección

La empresa se ubicará en el polígono industrial del municipio de Rianxo. Los criterios que han
determinado esta elección han sido los siguientes:
• Posición estratégica en el municipio de Rianxo, con fácil y rápido acceso a las comar-
cas de Santiago y Sar favorecido por la autovía do Barbanza (AG-11).
• El asentamiento en suelo industrial evitará problemas de calificación como actividad

molesta, gestión de residuos, etc.
• El polígono industrial de Rianxo tendrá fácil acceso desde la salida de la autovía (AG-
11)
• La ubicación de la empresa en Rianxo favorece además la conciliación de la vida fa-

miliar y laboral de los promotores, al tiempo que fija población en el territorio.
73

lA LOCALIZACIÓN De la EMPRESA
7 .2 Terrenos, edificios, instalaciones
La nave será contratada en régimen de alquiler, ascendiendo su coste a 1.500 euros men-
suales. La superficie es de 140 m2 distribuida en espacios diferenciados; taller de producción,
almacén de herramientas, materiales y trabajos terminados, oficina de administración, atención
de clientes y recogida de demandas de servicios y aseos higiénico-sanitarios que servirá también
de vestuario:
Cuadro 19.- Distribución del espacio
Uso M2
Taller 85
Almacén 35
Oficina 20
Aseos/vestuario 10
La estructura del local es de paredes de hormigón. El suelo, de cemento pulido, evitará fil-
traciones de productos líquidos y facilitará su limpieza. El techo combina estructura metálica y
plástica transparente, para conseguir iluminación natural en el interior.
La nave dispondrá además de las siguientes instalaciones, aprovechando los servicios exterio-
res que se ofrecen en el polígono industrial.
• Agua corriente con sistema de desagüe.

74 • Sistema eléctrico con una potencia de corriente de 220 y 380 V.
• Aire comprimido, generado por compresor.
• Alumbrado a través de lámparas fl uorescentes.
• Sistema contraincendios formado por boca de incendio y 3 extintores.
Para ampliar información sobre este apartado del Plan de Negocio,

se pueden consultar las Memofichas de Bic Galicia, concretamente
las del grupo Contratos que se pueden dar en la Vida de una
Empresa, que contienen información sobre los Contratos de Arren-
damiento.
[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de
Negocio]

LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento
La ubicación de la empresa en el Polígono industrial de Rianxo permite la conexión por auto-
vía y autopista con Santiago, Coruña y Vigo. Las características más destacables de las comuni-
caciones e infraestructuras del asentamiento son las siguientes:
• Fácil acceso por carretera a través de la autovía do Barbanza (AG-11), que conecta
con la autopista AP-9 (enlaza Vigo-Santiago-Coruña).
• El polígono industrial de Rianxo tendrá fácil acceso desde la salida de la autovía (AG-
11).
• Facilidades de aparcamiento, entrada y salida de vehículos de la nave.
• Las infraestructuras básicas del polígono industrial son la disponibilidad de agua po-
table, alumbrado vial, limpieza, saneamiento y telefonía e Internet por fibra óptica.
75

lA LOCALIZACIÓN De la EMPRESA
8. Recursos humanos
8 . Recursos humanos
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se

trabajó con las Memofichas de los grupos de Contratos de
Trabajo y Legislación Laboral que contienen información so-
bre los tipos de contrato y sus características, así como de la
legislación que regula las relaciones laborales.
8 .1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear

Los dos promotores serán responsables de las áreas de gestión empresarial y producción
respectivamente. El primero se encargará de las labores comercial y de gerencia, mientras que
el otro se centrará en garantizar la producción con garantías de calidad y la innovación en pro-
ductos y acabados. El encargado de taller será el responsable de las mediciones y elaboración de
planos, distribución y organización de trabajo en taller, etc. En cuanto a los operarios de taller,
dos de las cuatro personas contratadas serán además las encargadas de la instalación.
El incremento de la producción durante el período objeto de este plan de negocio no se debe-
rá a incorporación de personal, sino al incremento de rentabilidad de la maquinaria y tecnologías
utilizadas, así como a la experiencia (rapidez) adquirida por los trabajadores. En todo caso, si la 79
demanda superase la capacidad productiva, la empresa prevé la incorporación de personal para
poder atenderla.
Cuadro 20.- Puestos de trabajo
Puesto de trabajo Número de personas

Gerente 1
Director de producción 1
Jefe de taller 1
Carpintero/a metálico/a 2
Operario/a 2
Los trabajadores tendrán experiencia en carpintería metálica, por lo que deberán estar fami-
liarizados con la maquinaria y tecnología utilizada.
Se valorará la posesión de algún título que acredite conocimientos teóricos sobre la actividad
de carpintería metálica.
Además, se buscarán personas con iniciativa, pero sobre todo responsables y cuidadosas con
el trabajo de calidad y los detalles.

RECURSOS HUMANOS
8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos
La nave donde se producen las piezas y se almacena la materia prima, maquinaria y vehículos
es el lugar central desde el que se organiza el trabajo y en torno al cual se organiza la mano de
obra.
Se realizarán salidas para instalar los productos a los clientes.
La relación de puestos de trabajo y su organización en la empresa son los siguientes:
El promotor y Gerente, Xurxo Pereiro, se encargará de definir la estrategia y objetivos de la

empresa, la gestión económico-financiera y la relación con bancos y clientes. Xurxo elaborará
facturas y demás documentos derivados de la gestión empresarial, para lo que se coordinará
con el director de producción y apoyará en la aplicación informática utilizada a tal fin. Además,
se responsabilizará de la compra de aprovisionamientos y nuevo inmovilizado (maquinaria y
tecnología), asesorado en este caso por el director de producción.
El director de producción, Manuel Castro, será el responsable de la producción en el taller,

relación con proveedores y aprovisionamientos, prestando especial atención a la calidad e in-
novación de la empresa. Manuel tomará medidas en obra, levantará croquis de los elementos
a construir y elaborará presupuestos y planos que luego proporcionará al jefe de taller. Por ser
Manuel la persona que tendrá un contacto directo con los trabajadores de taller, se encargará
también de transmitir la filosofía de la empresa y su valor añadido centrado en la calidad del
producto final.
El/La encargado/a de taller será una persona con responsabilidad de mando, encargada de la
80 integración, distribución, coordinación y supervisión de los trabajos. El/La encargado/a de taller
se encargará del inventariado de stock en la aplicación informática, información necesaria para
que el director de producción gestione los pedidos de material.
Los/as carpinteros/as metálicos/as serán los encargados de la fabricación y montaje de pro-

ducto en taller. Aunque existe una diferenciación de roles, todos los componentes de Carmetal,
S.L. se pueden considerar carpinteros metálicos, manteniendo las características específicas de
cada perfil. Al ser una empresa de reducido tamaño, se buscará la versatilidad y polivalencia
de los trabajadores. Las funciones principales serán cortar, moldear, montar, construir o reparar
diversas clases de estructuras, armazones y piezas de aluminio, empleando herramientas de
mano y mecánicas. El perfil se corresponderá con el de una persona con formación y experiencia
en el tratamiento del aluminio. Los carpinteros de aluminio ayudados por los operarios, serán
también los encargados del transporte, desinstalación previa (de ser necesaria), instalación del
producto y limpieza. Cuando esto no sea posible por la sobrecarga de trabajo en taller, se sub-
contratará a los colaboradores externos de la empresa.
Los/as operarios/as tendrán como tareas principales las de asistir a los/as carpinteros/as en
los trabajos de taller y en la colocación, para así familiarizarse con el uso de materiales y sus
herramientas.

RECURSOS HUMANOS
8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión
EMPRESAS EXTERNAS: GERENCIA

- Recogida de residuos
- Transporte y colocación
- Plan Prevención Riesgos DIRECTOR
PRODUCCIÓN
JEFE TALLER
CARPINTERO CARPINTERO OPERARIO OPERARIO
El gerente será el responsable último de las decisiones que se adopten en cualquier campo de
la empresa, excepto en lo que tenga que ver con la producción, innovación, tecnología y cali-
dad, donde las decisiones serán tomadas de forma consensuada con el director de producción.
Se subcontratarán los servicios de recogida de residuos, el transporte y colocación (cuando

sea necesario) y de prevención de riesgos.
8.4 Selección de personal

81
Los promotores conocen antiguos compañeros de la empresa en la que trabajaban que es-
tarían dispuestos a cambiar. Para ello, los promotores han contemplado un incremento salarial
asociado al cambio.
El resto de trabajadores de taller se completará a través de los contactos realizados en el curso

de carpintería metálica al que acudieron los promotores.

RECURSOS HUMANOS
8.5 Formas de contratación
La regulación de la empresa se regirá en materia laboral por el convenio colectivo de la pro-
vincia de La Coruña para el sector de la industria siderometalúrgica, resolución publicada en el
DOGA el 29 de abril de 2007.
Los trabajadores serán contratados de forma indefinida y si fuera necesario contratar a más
personal con motivo de vacaciones o bajas se haría de forma eventual. Se intentará buscar, en
el caso de trabajadores eventuales, gente con poca experiencia para su contratación a modo de
prácticas tres meses antes de la vacaciones y así poder ser formados por la persona a la que van
a sustituir. Estos contratados en prácticas tendrán la posibilidad de entrar a formar parte de la
empresa si fuese necesario aumentar la plantilla.
La jornada laboral será de 1.760 horas anuales como máximo y se deberá respetar el des-
canso mínimo semanal, que será de un día y medio consecutivo. El período de vacaciones será
retribuido, no sustituible por compensación económica.
Cuadro 21.- Tipo de contrato y salario base primer año.
CATEGORÍA
Tipo contrato Horas año Salario Base
PROFESIONAL
Promotores - 1.760 15.000
Jefe de taller Indefinido 1.760 15.000
Carpinteros/as Indefinido 1.760 14.000
82 Operarios/as Indefinido 1.760 11.800

RECURSOS HUMANOS
9. Plan económico -
financiero
9 . Plan económico-financiero
Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Nego-

cio se trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula.
Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económi-
co pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin forma-
ción específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y
facilitar una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance,
tesorería, VAN, TIR, Ratio...- recomendamos la lectura del Manual
Práctico de la Pyme: Cómo Valorar un Proyecto de Inversión
[Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio]
9 .1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto

Se presentan en este punto el total de inversiones previstas para los cinco primeros años de
actividad.
85

PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO
Cuadro 22.- Resumen de las inversiones.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos de constitución y primer
establecimiento
Gastos de constitución 4.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Gastos de constitución 4.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizaciones Materiales
Instalaciones técnicas 24.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria 24.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Utillaje 3.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Stock inicial 3.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mobiliario 1500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos para procesos de

información 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Elementos de transporte 14.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Inmovilizado Material 72.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de partidas de Inversiones 76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

86
Importe de IVA de las Inversiones 12.240,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total del importe de Inversiones 88.740,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Todas las partidas que se recogen a continuación contemplan el IVA que asciende a un total
de 12.240 euros.
• Gastos de constitución.- se incluyen aquí las cantidades que hay que desembolsar
para constituir el negocio. Entre estas cantidades se encuentran: gastos notariales,
bancarios, de gestoría y demás documentación necesaria para iniciar la actividad.
• Inmovilizado material.- se compone de las siguientes partidas:

PLAN ECONÓMICO - FINANCieRO
Cuadro 23.- Detalle del inmovilizado material
Concepto IMPORTE €
Instalaciones técnicas 24.000
Maquinaria 24.500
Tronzadora 3.000
Fresadora/copiadora 1.200
Retestadora 1.800
Plegadora 14.500
Banco de montaje 4.000
Utillaje 3.500
Sierra circular 400
Taladro portátil 250
Taladro de pie 300
Taladro percutor 250
Atornilladora 200
Martillo 100
Máquina soldadora 2.000
Stock inicial 3.000
Mobiliario 1.500 87
Mobiliario oficina (1 mesa,

3 sillas, alfombra, estores 700
y estanterías)
Mobiliario taller (6 sillas, 5
800
taquillas y 2 bancos)
Equipos informáticos 2.000
Furgoneta 14.000
Total 72.500

9 .2 Financiamiento
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con

las Memofichas del grupo Fuentes de Financiación, que contie-
nen información sobre las alternativas públicas y privadas de acceso
a recursos financieros para la puesta en marcha y consolidación del
proyecto.
Se ha estimado que la estructura de la financiación a largo plazo necesaria para el desarrollo

de la actividad presenta la siguiente composición.
Cuadro 24.- Financiación.
Concepto Importe €
Inversión 88.740
Fondo de maniobra 29.500
Recursos propios 50.000
Recursos ajenos largo
50.126
plazo
Total financiación 100.126
88 % fondos propios 50%
Se solicitará un préstamo de 50.126 euros con un tipo de interés del 7% a 7 años. El coste
de la financiación se calcula en un 1% de comisiones. Sería recomendable en la elaboración del
plan final estudiar la posibilidad de incluir un crédito del ICO o del IGAPE.
Por lo que respecta al fondo de maniobra, se han tomado en consideración las siguientes
cifras:
Cuadro 25.- Fondo de maniobra.
Fondo de maniobra Importe €

IVA inversiones 12.240
Circulante 17.000
Remanente 260
TOTAL 29 .500

PLAN ECONÓMICO - FINANCIERO
9.3 Política de amortizaciones
Se seguirán los coeficientes de amortización indicados por la Agencia Tributaria:
Cuadro 26.- Coeficientes de amortización.
Concepto % dotación
Gastos de primeiro establecemento 20,0%
Investimento en I+D 20,0%
Propiedade industrial 20,0%
Aplicacións informáticas (software.) 20,0%
Terreos 33,0%
Construcións 0,0%
Maquinaria 3,0%
Mobiliario 10,0%
Equipos informáticos (hardware) 10,0%
Elementos de transporte 10,0%
Outro inmobilizado 25,0%
89

9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anua-
les
Se presenta a continuación una tabla resumen de los productos que vende la empresa agru-
pados por líneas de productos:
Cuadro 27.- Ingresos previstos.

Ventanas 172.800,00 190.632,00 210.263,04 231.834,47 255.497,11
puertas 201.600,00 222.144,00 244.874,24 269.967,36 297.612,02
balcones y galerías
33.000,00 36.379,20 40.213,89 44.297,14 48.900,09
(metros)
otros (muros cortina,
12.000,00 13.228,80 14.536,70 16.063,06 17.688,26
puertas garaje)
Total de Ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48
Total de Ingresos 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48
Los incrementos anuales establecidos para las ventas son de un 6% anual y los precios se
incrementan en un 4%.
Cuadro 28.- Precios y unidades vendidas. Año 1 (sin IVA)
Servicio Unidades
90
Ventanas 576
Puertas 504
Balcones y galerías 150
Otros (puertas garaje, mu-
100
ros cortina…)

9.5 Evaluación de los costes variables
Se presenta a continuación una tabla resumen de los costes variables asociados a los produc-
tos que vende la empresa.
Cuadro 29.- Costes variables asociados a los ingresos.
Ventanas 86.400,00 95.316,00 105.131,52 115.917,24 127.748,55
puertas 100.800,00 111.072,00 122.437,12 134.983,68 148.806,01
balcones y galerías (me-

16.500,00 18.189,60 20.106,94 22.148,57 24.450,04
tros)
otros (muros cortina,

6.000,00 6.614,40 7.268,35 8.031,53 8.844,13
puertas garaje)
Total de Costes Variables 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74
Los costes variables asociados a cada producto son muy altos, sobre todo los referidos a la
materia prima para fabricación (75%), seguido de los costes de mano de obra directa (22%) y
los de transporte (3%).
Cuadro 30.- Gráfico evolución de los costes variables.
CONSUMO DE MATERIALES OTROS COSTES DE EXPLOTACIÓN COSTES DE COMERCIALIZACIÓN
Euros
91
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
EVOLUCIÓN COSTES VARIABLES

9.6 Evaluación de los costes fijos
Se presenta a continuación una tabla resumen de los costes fijos asociados a los productos
que vende la empresa.
Cuadro 31.- Costes fijos.

Gastos de Personal 124.308,72 130.237,62 136.462,97 142.999,58 149.863,02
Alquileres 18.000,00 18.720,00 19.469,00 20.248,00 21.058,00
Gastos Generales 13.500,00 14.040,00 14.601,00 15.185,00 15.792,00
Seguros y Tributos 2.500,00 2.600,00 2.704,00 2.812,00 2.924,00
Suministros 11.000,00 11.440,00 11.898,00 12.374,00 12.869,00
Otros 2.000,00 2.080,00 2.163,00 2.250,00 2.340,00
Total de Costes Fijos 1 171.308,72 179.117,62 187.297,97 195.868,58 204.846,02
Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00
Total de Costes Fijos 2 181.198,72 189.007,62 197.187,97 205.058,58 213.186,02
• En gastos de personal se recoge el gasto correspondiente a los salarios del empren-

dedor y de los trabajadores de la empresa que se detallan en este plan de empresa.
92 • Gastos generales: representan los gastos de mantenimiento (2.500 €), publicidad

(5.000 €), material de oficina (1.500 €) teléfono e Internet (1.500 €), desplazamien-
tos (1.500 €) y riesgos laborales (1.500).
En general se han estimado incrementos de gasto de entre un 5% y un 8% para todas las

partidas.

9.7 Política de circulante
Las condiciones de pago varían en función del tipo de cliente. En el caso de particulares será
al contado, aunque como factor de éxito pueden otorgarse facilidades de financiación.
En el caso de venta a empresas, los plazos irán desde los 90 a los 180 días.
En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) establecido es de 60 días.
93

9.8 Cuentas de resultados previsionales
Se presenta a continuación la Cuenta de resultados.
Cuadro 32.- Cuenta de resultados.

Ingresos 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48
Ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48
Costes Variables 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74
Margen Bruto 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74
Costes fijos 171.308,72 179.117,62 187.297,97 195.868,58 204.846,02
Costes fijos de Personal 124.308,72 130.237,62 136.462,97 142.999,58 149.863,02
Alquileres 18.000,00 18.720,00 19.469,00 20.248,00 21.058,00
Gastos Generales 13.500,00 14.040,00 14.601,00 15.185,00 15.792,00
Seguros y Tributos 2.500,00 2.600,00 2.704,00 2.812,00 2.924,00
Suministros 11.000,00 11.440,00 11.898,00 12.374,00 12.869,00
Otros Costes Fijos 2.000,00 2.080,00 2.163,00 2.250,00 2.340,00
Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00
94 Costes Fijos y Amortizaciones 181.198,72 189.007,62 197.187,97 205.058,58 213.186,02
Resultado Bruto 28.501,28 42.184,38 57.755,97 76.022,44 96.662,72
Total de Gastos Financieros 3.425,03 3.291,87 2.796,65 2.265,64 1.696,24
Resultado Financiero -3.425,03 -3.291,87 -2.796,65 -2.265,64 -1.696,24
Beneficio antes de Impuestos

25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48
[BAIT]
Beneficio después de Impues-

25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48
tos [BDT]

Cuadro 33.- Gráfico de cuenta de resultados.
INGRESOS COSTES VARIABLES COSTES FIJOS BENEFICIO NETO

700.000
600.000
500.000
400.000
Euros
300.000
200.000
100.000
EVOLUCIÓN DE RESULTADOS
La evolución muestra el crecimiento y la consolidación de la empresa en los cinco primeros

años.
95

9.9 Balance de situación previsionales
Se presenta a continuación el Balance previsional para los cinco primeros años de análisis del
proyecto.
Cuadro 34.- Balance previsional: Activo
Gastos de establecimiento 3.200,00 2.400,00 1.600,00 800,00 0,00
Inmovilizaciones Inmateriales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizados Inmateriales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos Leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Amortización Acumulada I.I.) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizaciones Materiales 66.578,00 54.320,00 45.230,00 36.840,00 29.300,00
Inmovilizados Material 72.500,00 72.500,00 72.500,00 72.500,00 72.500,00
(Amortización Acumulada I.M.) 5.922,00 18.180,00 27.270,00 35.660,00 43.200,00
Inmovilizaciones Financieras 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59
Inmovilizados Financieros 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59
96 Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos a distribuir en varios

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ejercicios
Total de Inmovilizado 97.847,93 127.131,41 171.698,30 234.227,47 317.061,59
Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Existencias de materia prima 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Existencias de producto
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
terminado
Deudores 70.039,80 77.218,13 85.151,27 93.881,06 103.489,48
Clientes 70.039,80 77.218,13 85.151,27 93.881,06 103.489,48
H.P. Deudora por Iva 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tesorería 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Circulante 70.039,80 77.218,13 85.151,27 93.881,06 103.489,48
Total de Activo 167.887,73 204.349,53 256.849,57 328.108,53 420.551,06

Cuadro 35.- Balance previsional: Pasivo

Capital 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00
Reservas y Pérdidas 0,00 25.076,25 63.968,76 118.928,08 192.684,88
Resultado del ejercicio 25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48
Total Recursos Propios 75.076,25 113.968,76 168.928,08 242.684,88 337.651,36
Subvenciones en capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Deuda a largo plazo 50.126,94 43.276,53 35.930,90 28.054,26 19.608,21
Acreedores por leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Deuda 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Exigible a largo plazo 50.126,94 43.276,53 35.930,90 28.054,26 19.608,21
Acreedores comerciales 35.019,90 38.609,06 42.575,64 46.940,53 51.744,74
Otras deudas no comerciales 7.664,64 8.495,18 9.414,96 10.428,86 11.546,75
H.P. por Impuesto sobre

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
beneficios
H.P. por Iva 7.664,64 8.495,18 9.414,96 10.428,86 11.546,75
Otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 97
Total de Exigible a corto plazo 42.684,54 47.104,24 51.990,60 57.369,39 63.291,49
Total de Pasivo 167.887,73 204.349,53 256.849,57 328.108,53 420.551,06

Cuadro 36.- Gráfico de evolución del Balance
INMOVILIZADO NETO CIRCULANTE TESORERÍA
800.000
700.000
600.000
500.000
Euros
400.000
300.000
200.000
100.000
0
EVOLUCIÓN DEL ACTIVO
RECURSOS PROPIOS EXIGIBLE CIRCULANTE
450.000
400.000
350.000
300.000
Euros
250.000
200.000
98 150.000
100.000
50.000
0
EVOLUCIÓN DEL PASIVO

9.10 Previsiones de tesorería
Se presenta a continuación la Tesorería anualizada.
Cuadro 37.- Tesorería anualizada

Cobros por Ventas 349.360,20 455.205,67 501.954,73 553.432,25 610.089,06
Total de Cobros 349.360,20 455.205,67 501.954,73 553.432,25 610.089,06
Total de Cobros Operativos 349.360,20 455.205,67 501.954,73 553.432,25 610.089,06
Pagos totales por materiales 174.680,10 227.602,84 250.977,36 276.716,12 305.044,53
Pagos por costes fijos 171.308,72 179.117,62 187.297,97 195.868,58 204.846,02
Inversión en caja operativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Pagos Operativos 345.988,82 406.720,46 438.275,33 472.584,70 509.890,55
Cash Flow Operativo 3.371,38 48.485,22 63.679,40 80.847,55 100.198,51
Inversiones 76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Amortizaciones de deuda 5.873,06 6.850,41 7.345,63 7.876,64 8.446,05
Dividendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Impuestos sobre beneficios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Iva soportado 43.068,82 39.411,65 43.271,26 47.514,10 52.176,08

99
Pagos por Iva 7.664,64 32.590,72 36.121,72 40.021,15 44.320,28
Fianzas constituídas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Devoluciones de fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Intereses de deuda 3.425,03 3.291,87 2.796,65 2.265,64 1.696,24
Pagos extraoperativos 136.531,55 82.144,65 89.535,26 97.677,54 106.638,64
Capital 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Subvención de Capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Emisión de deuda 56.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Iva repercutido 55.897,63 72.832,91 80.312,76 88.549,16 97.614,25
Devoluciones de Iva 2.500,47 0,00 0,00 0,00 0,00
Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Devoluciones de fianzas
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
constituidas
Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos extraoperativos 164.398,11 72.832,91 80.312,76 88.549,16 97.614,25
Cash Flow extraoperativo 27.866,55 -9.311,74 -9.222,50 -9.128,38 -9.024,39
Déficit / Superávit 31.237,93 39.173,47 54.456,89 71.719,17 91.174,12
Déficit / Superávit Acumulado 31.237,93 70.411,41 124.868,30 196.587,47 287.761,59
100

9.11 Punto de equilibrio
Se presenta el cálculo del punto de equilibrio
Cuadro 38.- Cálculo del punto de equilibrio

Ingresos de
419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48
explotación
Costes variables 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74
Margen 209.700,00 231.192,00 254.943,94 281.081,02 309.848,74

Costes Fijos 181.198,72 189.007,62 197.187,97 205.058,58 213.186,02
Costes Totales 390.898,72 420.199,62 452.131,90 486.139,59 523.034,76
Resultado bruto 28.501,28 42.184,38 57.755,97 76.022,44 96.662,72
Equilibrio en % 86,41% 81,75% 77,35% 72,95% 68,80%
Equilibrio en € 362.397,44 378.015,24 394.375,93 410.117,15 426.372,04
Cuadro 39.- Gráfico de la evolución del punto de equilibrio

101
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN COSTES TOTALTES COSTES FIJOS
700.000 619.697
562.162
600.000
509.888
462.384
500.000 419.400 523.035
486.140
400.000 452.132
420.200
390.899
300.000
200.000
205.059 213.186
181.199 189.008 197.188
100.000
0
PUNTO DE EQUILIBRIO DINÁMICO

9.12 Ratios del proyecto
Se presentan a continuación los ratios más significativos sobre los resultados obtenidos.
Cuadro 40.- Ratios
Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Rentabilidad
BAIT/AT 16,98% 20,64% 22,49% 23,17% 22,98%
económica
Rentabilidad BAIT/
6,80% 9,12% 11,33% 13,52% 15,60%
comercial Ingresos
Rotación sobre activos Ingresos/A 2,50 2,26 1,99 1,71 1,47
Rotación activos fijos Ingresos/AF 4,29 3,64 2,97 2,40 1,95
Rotación activo
Ingresos/AC 5,99 5,99 5,99 5,99 5,99
circulante
Rotación stocks Ingresos/STOCKS ND ND ND ND ND

Rotación deudores Ingresos/CLIENTES 5,99 5,99 5,99 5,99 5,99
Punto de equilibrio CF/(MARGEN) 86,41% 81,75% 77,35% 72,95% 68,80%
Apalancamiento
(BAIT+CF)/BAIT 7,36 5,48 4,41 3,70 3,21
operativo
Rentabilidad
BDT/RP 33,40% 34,13% 32,53% 30,39% 28,13%
financiera
102
Apalancamiento
(RR. AA/ AT) 0,55 0,44 0,34 0,26 0,20
financiero
Cuadro 41.- Gráfico de rentabilidades
RENTABILIDAD ECONÓMICA RENTABILIDAD COMERCIAL RENTABILIDAD FINANCEIRA
40,0%
35,0% 33,4%
30,0%
28,1%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD

9.13 Flujo de caja
Se presenta a continuación el cálculo de los datos del Flujo de Caja.
Cuadro 42.- Flujo de caja

Resultados después
25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48
de impuestos
+ Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00
- Variaciones del fon-
27.355,26 2.758,63 3.046,80 3.350,99 3.686,32
do de maniobra
+ Incrementos en im-
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
puestos pendientes
+ Gastos financieros
3.425,03 3.291,87 2.796,65 2.265,64 1.696,24
tras impuestos
- Adquisiciones de
76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
activo fijo
+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 6.439.180,58
Flujo neto de caja del
-65.463,98 49.315,75 64.599,18 81.861,45 6.540.496,98
proyecto
Resultados después
25.076,25 38.892,51 54.959,32 73.756,80 94.966,48
de impuestos
+ Amortizaciones 9.890,00 9.890,00 9.890,00 9.190,00 8.340,00 103
- Variaciones del fon-

27.355,26 2.758,63 3.046,80 3.350,99 3.686,32
do de maniobra
+ Incrementos en im-
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
puestos pendientes
- Devolución neta de
-50.126,94 6.850,41 7.345,63 7.876,64 8.446,05
deuda
+/- Ingreso de sub-
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
venciones
- Adquisiciones de
76.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
activo fijo
+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 6.356.280,88
Flujo neto de caja del
-18.762,07 39.173,47 54.456,89 71.719,17 6.447.455,00
capital

9.14 Rentabilidad del proyecto
Preséntanse a continuación os parámetros máis significativos sobre os resultados obtidos.
Cuadro 43.- Resultados
Coste de capital medio

1,50%
ponderado
VAN del proyecto 6.193.208 Euros
TIR del proyecto 248,97%
Plazo de recuperación
3º Año
del proyecto
Cuadro 44.- VAN del proyecto
15.000
10.000
Euros
5.000
0
VAN
-5.000
56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76%
Tasa de descuento
GRÁFICO DEL VAN

104

10. Los aspectos
formales del proyecto
10 . Los aspectos formales
del proyecto
10 .1 Forma jurídica elegida para el proyecto
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con

las Memofichas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo
Crear mi Empresa que contienen información sobre los diferentes
tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas e incon-
venientes de cada una de ellas entre otras cuestiones de interés.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Intro-
ducción: Modelos de Plan de Negocio]
Los promotores han decidido crear una Sociedad Limitada para dar forma jurídica a la em-
presa. Los criterios que han valorado o que le han condicionado a la hora de tomar la decisión
han sido los siguientes:
• Número de Socios
Al ser una empresa pequeña con dos socios y capital reducido, se ha optado por esta 107
forma jurídica por ser la idónea.
• Responsabilidad del socio
La responsabilidad de los socios ante terceros es un factor clave a la hora de elegir la

forma jurídica y se ha optado por la sociedad limitada frente a una sociedad civil. De
esta forma, la responsabilidad de los socios ante deudas de la sociedad está limitada
al capital aportado.
• Capital Social Necesario
El Capital Social y sus características es un elemento clave para decidir qué forma
jurídica es la que más se adecúa a un proyecto empresarial. En este caso, frente a la
sociedad anónima que requiere un desembolso mayor y una mayor complejidad y
gastos de gestión, la Sociedad Limitada permite incluso realizar aportaciones no dine-
rarias sin que tenga que ir certificado por el informe externo de un experto.
• Aspectos Fiscales
Los aspectos fiscales y la previsión a medio plazo de facturar un importe que supere
los 75.000 euros fomentan el pago de impuesto de sociedades.

LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
• Estructura de Dirección y Gestión
La estructura de dirección y gestión es más flexible que en otras sociedades (por

ejemplo cooperativas), siendo menor el rigor formal en su organización (convocato-
ria de juntas, inscripciones, registros, etc.).
108

lOS ASPECTOS FORMAleS Del PROyECTO
10 .2 Protección jurídica
Además de la protección jurídica que ofrece la propia sociedad, se contratará una póliza
de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones, así como un seguro de respon-
sabilidad civil que cubra daños a clientes o terceros. El coste aproximado de la prima anual
asciende a 1.500 euros.
La suma de los seguros y tributos contando con el seguro obligatorio para el vehículo
de la empresa, se ha contabilizado en 2.500 euros anuales, tal y como se recoge en el Plan
económico.
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se traba-

jó con las Memofichas del grupo Contratos que se pueden dar
durante la vida de la empresa que contienen información sobre
seguros y protección jurídica.
10 .3 Autorizaciones, permisos, etc

La puesta en marcha del proyecto necesitará de las siguientes licencias de carácter municipal:
- Licencia de obras 109
- Licencia de apertura de actividades
Para la obtención de la licencia de apertura, el establecimiento deberá disponer de todas las

autorizaciones precisas para el desarrollo de la actividad que, básicamente, se corresponden con
los servicios autonómicos de Medio Ambiente, Sanidad e Industria:
• nscripción en el registro industrial de carpintería metálica en la Consellería de Inno-

vación
• Permiso para la instalación de la maquinaria e instalación eléctrica
• Licencia de vertidos, gestionada en el ayuntamiento
• Inscripción en el registro de productores y gestores de residuos de Galicia

10 .4 Medidas de prevención de riesgos laborales
Las instalaciones y edificios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas
en el proyecto, referidas principalmente a:
• Sistema contra incendios.
• Aparatos a presión: calderas.
• Aparatos a gas.
• Instalaciones eléctricas.
• Evacuación del edifi cio
• Calefacción y aire acondicionado.
• Equipos mecánicos.
Con el objetivo de ofertar un servicio de calidad, el personal recibirá la formación necesaria

en seguridad y salud, respetando todas las disposiciones en materia de prevención de riesgos
laborales.
El coste de implantar un plan de prevención de riesgos laborales asciende a 1.500 €, tal como
se contempla en el Plan económico.
La normativa genérica aplicable es la siguiente:
• Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de noviembre y su modifi cación

110 por la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la pre-
vención de Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre.
• Real Decreto 39/1997 por el que se establece el Reglamento de los Servicios de Pre-
vención y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla.
• Real Decreto 485/97, de 14 de abril, en el que se indican las disposiciones mínimas

en materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo.
• Real Decreto 486/97 sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares
de trabajo.
• Real Decreto 487/1997 del 23 de abril, normas sobre manipulación de cargas.
• Real Decreto 488/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y

salud en el trabajo que incluye pantallas de visualización.
• Real Decreto 773/97 sobre equipos de protección individual y demás disposición es

legales que afecten a la actividad.
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó

con las Memofichas del grupo Obligaciones del Empresario que
contienen información sobre la prevención de riesgos laborales

11. La Innovación
11 . La Innovación
Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Ne-

gocio, se pueden consultar las Memofichas del grupo Funciona-
miento de la Empresa, que contienen información sobre la gestión
de la innovación y de los programas y organismo de apoyo a la I+D.
Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Prácti-
co de la Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una
relación de técnicas y herramientas orientadas a facilitar la gestión
de la innovación.
Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innova-
ción se puede utilizar el programa informático Manual de Autoeva-
luación de la Innovación.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Intro-
ducción: Modelos de Plan de Negocio].
113

LA INNOVACIÓN
11.1 Aspectos innovadores
La filosofía de Carmetal, S.L. se caracterizará por la mejora continua basada en la innovación
y en la calidad. Uno de los socios, Manuel Castro, será el responsable de estas áreas de la em-
presa, para lo que recibirá formación y asesoramiento específico dentro del plan de formación
de la empresa.
La innovación y la calidad se tendrán en cuenta en los siguientes elementos:
- Características innovadoras que ofrecen las ventanas de aluminio en cuanto a aisla-

miento térmico y acústico con respecto a otros materiales.
- Características innovadoras y de calidad aplicadas a los acabados de los productos.
- Asesoramiento en aspectos decorativos, atendiendo así una necesidad específica del

cliente que sólo venían satisfaciendo las empresas de decoración y en algunos casos
empresas de reformas.
- Selección de proveedores para el aprovisionamiento de materia prima, que cumplan

con la normativa de calidad (marcado CE).
- Implantación de un SGC que asegure la aplicación de criterios de calidad en los dis-

tintos ámbitos de la empresa (ver apartado 4.4)
- Aplicación de nuevas tecnologías en los distintos ámbitos de la empresa (ver aparta-

do 4.5)
114

lA INNOVACIÓN
12. Planificación temporal
de la puesta en marcha
12. Planificación temporal de
la puesta en marcha
El listado de trámites que realizará el promotor serán los siguientes3
• Registro del dominio Web.
• Constitución de la Sociedad Limitada.
• Declaración previa al inicio de actividad.
• Solicitud de préstamo a largo plazo.
• Gestión de alquiler de local.
• Solicitud de licencia de obra.
• Acondicionamiento del local.
• Contactos con proveedores.
• Inscripción en registro industrial y de productor de residuos.
• Selección de trabajador/es
• Solicitud de licencia de apertura
• Adquisición de equipamiento 117
• Solicitud de pedido a proveedores.
• Inicio de campaña promocional de apertura.
• Trámites laborales (alta del promotor y del trabajador/es, comunicación de la apertu-

ra del centro de trabajo y sellado de libros).
• Inicio de la actividad.
3
Nota de los autores: la planificación de la actividad es un proceso importante, ya que muchas actuaciones están interrelacionadas y dependen
unas de otras para poder realizarse. Es necesario jerarquizarlas en función de la situación concreta de cada emprendedor y de su empresa (forma
jurídica, tipo de financiación, si se alquila o se compra un local, si son necesarias reformas, si se solicitarán subvenciones, el tipo y cantidad de
aprovisionamientos iniciales necesarios … etc)

Planificación temporal de la puesta en marcha
Cuadro 45.- Planificación temporal de la puesta en marcha.
MESES 1 2 3 4 5
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Registro de dominio Web
Constitución de la sociedad
Declaración previa de inicio de

actividad
Solicitud de préstamo a largo

plazo
Gestión de alquiler de local
Solicitud de licencia de obra
Acondicionamiento de local
Contactos con proveedores
Inscripción en registro industrial y

de productor de residuos
Contactos y búsqueda de
trabajadores/as
Solicitud de licencia de apertura
118 Adquisición de equipamiento
Solicitud de pedido a
proveedores
Inicio de campaña promocional

de apertura
Trámites laborales y contratación

de personal
Inicio de la actividad
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se

trabajó con las Memofichas del grupo Trámites de Constitu-
ción de una Empresa y el Tutorial Cómo crear mi empresa
que contienen información sobre los organismos implicados y
los trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de
una empresa.

PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

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EDITA C.E.E.I GALICIA, S,A

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Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2009

1 MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: CARPINTERÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . 19

4 EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6 LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

10 LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

12 PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de

Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de

Su consulta facilitará la adaptación de los Modelos de Plan de Negocio a la situación par- 7

Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de

• Guías de Oportunidades de negocio.- Las guías de son una colección de trabajos de

En el presente Modelo de Plan de Negocio se empleó la siguiente Guía de Oportunidad de

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido espe-

• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los

• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Docu-

• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financie-

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés

• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos

• Guía básica del autónomo y cuadernos del autónomo.-

Cómo aplicarlos.- En la Web autonomosgalicia.org podrá encontrar la Guía Básica y la rela-

• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para

• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

1.1 Definición de las características generales del proyecto

La carpintería de aluminio es una actividad empresarial que se centra en la fabricación de

Los promotores, Xurxo Pereiro y Manuel Castro, se conocieron en un curso de carpintería

Manuel Castro será el responsable de producción y estará centrado en la calidad e innova-

Dada la situación actual, en un momento en el que la crisis económica repercute directa-

La elección de la ubicación en el municipio de Rianxo responde a dos motivos; por un lado,

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

Aunque han trabajado en taller, se han preocupado de observar el funcionamiento de otras

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

Cuadro 1.- Características de la Empresa

Sector Metalurgía y mecánica

Actividad Carpintería metálica

Clasificación Nacional de Actividades

Forma Jurídica Sociedad Limitada

En el municipio de Rianxo en una nave del Polí-

85 m2 taller, almacén 35 m2, oficina 20 m2, ba-

Vehículos de transporte, tronzadora de alumi-

Dos promotores (uno responsable de la gestión

Ventanas, puertas interiores y exteriores, gale-

Página Web, boca oído, listines telefónicos, ro-

Inversión 88.740 euros

Facturación 419.400 euros

MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: EMPRESA DE CARPINTERÍA METÁLICA

Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión total 88.740,00 0,00 0,00 10.500,00 0,00

Fondo de maniobra inicial 29.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos propios 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos ajenos 50.126,94 0,00 0,00 0,00 0,00

Previsión de ventas 419.400,00 462.384,00 509.887,87 562.162,03 619.697,48