Administración

de recursos
humanos
D E C I M O P R I M E R A EDICIÓN

R. WAYNE MONDY, SP H R

Con la c o la b o ra c ió n e s p e c ia l de

J U D Y BANDY MONDY
M c N e e s e S ta te U n iv e r s it y

TRADUCCIÓN
J a im e G ó m e z - M o n t A ra iz a
Traductor profesional
Especialista en temas de administración y finanzas

REVISIÓN TÉCNICA
M a r ía C r is t in a H u e rta S o b r in o
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana, México

G e ra rd o A c o s t a C a p e ró n
Universidad Tecnológica de Hermosillo, Sonora

P r e n tic e H a ll

M éxico • Argentina • Brasil • Colombia • Costa R ica • Chile • Ecuador

España • Guatemala • Panamá • Perú • Puerto R ico • Uruguay •Venezuela
 MONDY, R. WAYNE

A d m in istra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s.
D e c im o p rim e ra edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2010

ISBN: 978-607-32-0203-9
Área: Administración y economía
Formato: 21.5 X 27.5 cm ftíginas: 512

Authorized translation from the E n glish language edition, Human Resource Management, 11a edition, by R Wayne Mondy published by
Pearson Education, Inc., publishing as P R E N T IC E H A L L . C opyright © 2010. AJI rights reserved.
IS B N 9780136077282

Traducción autorizada de la edición en idiom a inglés, titulada: Human Resource Management, 1I a edition, p o r R Wayne Mondy publi­
cada p o r Pearson Education, Inc., publicada co m o P R E N T IC E H A L L C op y righ t © 2010. T o dos los derechos reservados.

Esta edición en español e s la única autorizada.

Edición en español
Editor: G uillerm o D om ín gu ez Chávez
e-mail: guillerm o.dom inguez@ pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe H ernán dez C arrasco
Supervisor de producción: R odrigo R om ero V illalobos

Im agen d e portada: Latin Stock M éxico/C orbis

D E C IM O P R IM E R A E D IC IÓ N , 2010

D .R . © 2010 p o r Pearson Educación de México, S A . d e G V .

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IS B N V E R S IÓ N IM P R E SA : 978-607-32-0203-9
IS B N E -B O O K : 978-607-32-0204-6
IS B N E -C H A P T E R : 978-607-32-0205-3

PR IM E R A IM P R E S IÓ N
Im preso en M éxico. Printed in M éxico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 13 12 11 10

P r e n tic e H a ll
e s u n a m a rca d e

P E A R S O N
w w w .p e a r s o n e d u c a c lo n .n e t ISBN: 978-607-32-0203-9
P a ra J u d y B a n d y M o n d y; m i a m o r, m i in s p ira c ió n , y m i c o m p a ñ e ra d e tra b ajo .
— RW M
CONTENIDO BREVE

^ IN TR O D U C C IÓ N 2
1 A d m in is t r a c ió n e s tra té g ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s : U n a p e r s p e c tiv a g e n e ra l 3

C O N S ID ER A C IO N ES É T IC A S , SO CIALES Y LEGALES 28
h H I 2 É tic a e m p re s a ria l y r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o rp o r a t iv a 29

3 D iv e r s id a d d e la fu e r z a d e tra b a jo , o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s en el e m p le o y a c c ió n

a firm a tiv a 51

DOTACIÓN DE PERSO NA L 90

■ 4 A n á lis is d e p u e s to s , p la n e a c ió n e s tra té g ic a y p la n e a c ió n d e r e c u rs o s
hum anos

5 R e c lu ta m ie n to
91

127

6 S e le c c ió n 157

a DESAR RO LLO DE R ECUR SO S H U M A N O S

7 C a p a c ita c ió n y d e s a rr o llo 197

Apéndice del capítulo 7: Planeación y desarrollo de carrera 224

196

8 A d m in is t r a c ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o 237

R E M U N E R A C IÓ N 266
9 R e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a 267

10 P r e s t a c io n e s , re m u n e ra c ió n n o f in a n c ie r a y o t ro s a s p e c to s d e la re m u n e ra c ió n 302

S EG U RIDAD Y SA LU D 338
m 11 U n a m b ie n te la b o ra l s e g u ro y s a lu d a b le 339

R ELAC IO NES CO N LOS EM PLEA D O S Y R ELA C IO N ES LABO RALES 370

1 2 S in d ic a to s la b o r a le s y n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a 371

Apéndice del capítulo 12: Historia de los sindicatos en Estados Unidos 405
13 R e la c io n e s in te rn a s c o n lo s e m p le a d o s 411

a LA O PERACIÓ N EN UN A M B IEN TE G LOBAL

14 A d m in is t r a c ió n g lo b a l d e r e c u r s o s h u m a n o s 439
438

TV
 CONTENIDO

Prefacio x x ii O rgan ización p rofesio n al de em p le ad o re s (O P E ):

(E m p lo y ee L e a sin g ) 13
Agradecim ientos xxv
A d m in istrad o res d e lín ea 14
L o s R H c o m o so c io estra tég ico 14
PARTE UN O : IN TR O D U C C IÓ N 2 U n ejem p lo de R H e stratégico s 16

O b jetivo s del cap ítu lo 2 A u d itorías e stratégicas d e R H 16

M é trica d e l ca p ita l h u m an o 17
Administración estratégica de los recursos D esig n acio n es d e recu rso s h u m an os 18
humanos: Una perspectiva general 3
E v olu ción d e la adm in istración d e lo s re cu rso s h um an os:
A R H en acción: N o s e trata del branding de R H , sin o d e la M o v ilización hacia R H e stratégico s 18
cu ltu ra del em p lead o r 3
O rgan izacio n es d e R H en evolución 19
A dm in istración d e lo s re cu rso s h u m an os 4
A lcance d e este libro 20
Funciones de la adm inistración d e lo s recu rso s hum anos 5
• P erspectiva g lo b al: D iferen cias cu ltu rale s en lo s R H en
D o tació n d e p erson al 5
u n contexto g lo b al 22
• Tendencias e in novacion es: M edición de la calid ad R E S U M E N 23
de la s con tratacion es en e l am biente
T É R M IN O S C L A V E 2 4
a c tu al 6
PREGUNTAS P A R A R E PA S O 24
D esarro llo d e re cu rso s h u m an os 6
INCIDENTE D E A R H 1: L O S R H D E S P U É S DE U N D E S A S T R E
R em u n eración 7
Segu rid ad y sa lu d 7 INCIDENTE DE A R H 2: R ED U C C IÓ N DE P E R S O N A L 25

Relaciones con lo s em pleados y relaciones laborales 8 NOTAS 2 5

In vestigación d e re cu rso s h u m an os 8
In terrelacion es d e la s fun cion es de la A R H 8
PARTE DO S: C O N S ID E R A C IO N E S ÉTIC A S,
E l am biente dinám ico d e la administración d e recu rsos
SOCIALES Y LEGALES 2 8
hum an os 8
C o n sid eracio n es leg ales 8 O b jetivo s del cap ítu lo 28

M e rcad o lab oral 9

Ética em presarial y responsabilidad
Sociedad 9
social corporativa 29
Sin d icato s 10
A R H en acción: \b lv e r s e estra tég ico en el con texto
A ccion istas 10
de la resp on sab ilidad so cial co rp o rativ a 29
C o m p eten cia 10
É tica 30
C h en tes 10
U n m o d elo d e ética 31
T ecn ología 10
L e g isla ció n del co m p o rta m ien to ético 32
E con om ía 11
S u ceso s im p revisto s 11 • D ile m a ético: U n d ilem a d e selección 33
C ó d ig o d e ética 34
C ó m o s e practica la adm in istración d e lo s recu rso s
h u m an os en e l m u n d o re a l 11 E tic a de lo s re c u rso s h u m an os 35

E l cam b ian te p ap el e stra tég ico d e lo s R H : C ap acitació n en cu estio n es éticas 36

¿ Q u ién lleva a c a b o la s ta re a s d e la Profesionalización de la adm inistración d e recu rsos
adm in istración d e lo s re c u rso s h u m an os? 11 hu m an os 3 7
E l adm in istrador d e re cu rso s h u m an os 12 Sociedad para la A dm in istración d e R e cu rso s
Su b con tratacion es de R H 12 H u m an o s 3 8
C en tro de se rv icio s c o m p a rtid o s de R H 13 In stituto d e C e rtifica c ió n en R e cu rso s H u m a n o s 38
v
vi EIIITEIIIDO

Sociedad A m erican a para la C ap a citac ió n y el L e y de R eh abilitación de 1973 63

D e sa rro llo 3 8 L e y d e 1 9 7 8 so b re D iscrim in ació n p o r
W brldatW ork 38 E m b a ra z o 64
R esp on sabilidad so c ia l co rp o rativa 39 L e y d e R e fo rm a y C o n tro l d e In m igración
d e 1 9 8 6 64
• Tendencias e innovaciones: B ay er C orporatiofi:
U n ejem plo de c alid ad en la resp on sabilidad social L e y d e R e fo rm a d e la In m igració n Ile g a l y
corporativa 4 0 R esp o n sab ilid ad d e lo s In m igran tes d e 1 9 9 6 65

A n álisis d e lo s g ru p o s de interés y el co n trato so c ia l 40 L e y d e 1 9 9 0 para E sta d o u n id e n ses con

D iscap acid ad e s 65
O b lig acio n es fren te a lo s individuos 42
L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1991 66
O b lig acio n es fren te a o tr a s o rg an iz ac io n e s 42
L e y d e 1 9 9 4 d e D e re c h o s d e E m p le o y R e em p leo
O b lig acio n es fren te al g o b iern o 43
d e l P e rso n a l U n ifo rm a d o d e lo s Servicio s
O b lig acio n es fren te a la so c ie d a d en g e n e ra l 43 M ilitare s 67
Im plan tación d e u n p rogram a d e resp on sab ilidad so cial L e y d e 2 0 0 4 p ara el M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s de
corporativa 43 lo s V eteran o s 67
• P erspectiva g lo b al: D en u n cias m u ltin acio n ales 45 L ey es estatales y lo cales 67
RESUM EN 46
D ecisio n e s sign ificativ as d e la Suprem a C o r t e d e E sta d o s
T É R M IN O S C LA V E 47 U n id o s en relació n co n la igu ald ad de
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 47 o p o rtu n id a d es en el em p leo 68
INCIDENTE D E A R H 1 : U N E R R O R ÉTICO 47 G riggs versus Duke Power Company 68
INCIDENTE DE A R H 2 : “ NO M E P U E D E N D E S P E D IR " 47 • D ilem a ético: ¿ C u ál f u e e l m en saje re a l? 68
NOTAS 48 Albermarle Paper Company versus Moody 69
Phillips versus M artin M arietta Corporation 69
O bjetivo s del cap ítu lo 50
Espinoza vetsus F arab M anufacturing Company 69
Diversidad de la fuerza de trabajo, Dothard versus Rawlingson 69
oportunidades equitativas en el em pleo y American Tobacco Company versus Patterson 70
acción afirm ativa 51 O'Connor versus Consolidated Coin C aterers Corp. 70
A R H en acción: L icen cias d e p atern id ad 51 D ecisio n e s sign ificativas d e la S u p re m a C o r te d e E sta d o s
F uerza d e tra b ajo diversa proyectada a fu tu ro 52 U n id o s qu e afectan a la acción afirm ativa 70

D iv ersid ad y ad m in istración d e la d iversid ad 53 Universidad de California Regents versus Bakke 71

C o m p o n e n te s de una fuerza d e trab ajo d iv e rsa 54 A darand Constructor versus Pena 71

R id re s so lte ro s y m a d re s qu e trabajan 54 G rutter versus BoUmger 71

L a m u je r en la em p resa 54 G ratz vetsus Bollinger 71

M a d res qu e s e rein corporan a la fu erza de trab ajo 55 C o m isió n d e op o rtu n id ad es equitativas en el em p leo 71

F am ilias co n d o s c a rre ra s 55 L in c a m ien to s u n iform es acerca d e lo s p ro ce d im ien to s

d e se lecció n d e lo s e m p le ad o s 73
T rab ajad o res de g ru p o s m in o ritarios 56
T rab ajad o res de m ay or ed ad 56 C o n c e p to d e trato d esigu al 73

P erso n as c o n d iscap acid ad es 57 C o n c e p to d e efe cto adverso 74

In m igran tes 57 L in cam ien to s adicion ales so b re lo s p ro ce d im ien to s de

Jó v en es c o n educación o h abilidades lim itadas 57 se lecció n para el em p leo 7 5
L in cam ien to s so b re el a c o so sexual 75
O p o rtu n id ad e s equitativas en el em pleo: P ersp ectiva
g e n e ral 58 L in cam ien to s so b re la discrim in ación c o n m o tiv o del
o r ig e n nacional 77
L e y e s referen tes a la s op o rtu n id ad es equitativas en el
em p le o 5 8 • Tendencias e in novacion es: D iscrim in ación con m otivo
L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1866 58 de la s resp on sabilidades fa m ilia re s 78
L e y de Ig u a ld a d S alarial de 1963 59 L in cam ien to s so b re la discrim in ación c o n m o tiv o d e la
religión 79
T ítu lo VII d e la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964,
re fo rm a d o en 1972 60 A cción afirm ativa: O rd en ejecutiva 11246, c o m o s e re fo rm ó
p o r la o rd en ejecutiva 11375 79
L e y so b re la D iscrim in ació n p o r E d a d en el E m p le o de
1967, re fo rm ad a en 1978 y 19 8 6 62 P rogram a d e acción afirm ativa 80
La ed ad puede s e r u n a cu alid ad ocu p acio n al • P erspectiva g lo b a l Ig u a ld a d de oportunidades en el
d e buen a fe 63 em pleo a n iv e l g lo b al 83
 CONTENIDO v ii

R E S U M E N 84 E stab lecim ien to d e e stra te g ia s 105

T É R M IN O S C LA V E 85 Im plan tación d e estrategias 106
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 85 P lan eación estratégica d e re cu rso s h u m an os (A R H ) 106
INCIDENTE D E A R H 1: ¡ME SIENTO M A R A V ILLO S A M E N T E BIENI 86 P ro n ó stico d e la s n ecesid ad es en cu an to a recu rso s
INCIDENTE DE A R H 2 : E N T O N CES, ¿Q U É E S L A A CCIÓ N hum an os 108
A F IR M A T IV A ? 86 P ro n ó stico s d e b a se c e ro 108
NOTAS 87
E n fo q u e ascen den te 108
R elació n en tre el v o lu m en d e ven tas y el n ú m e ro de
em plead os re q u erid o s 108
PARTE T R E S DOTACIÓN DE PE R SO N A L 90 M o d e lo s d e sim u lació n 109
O b jetivo s del cap ítu lo 90 P ro n ó stico s de la d isp on ib ilid ad d e lo s re cu rso s h u m an os
109
Análisis de puestos, planeación estratégica
U so d e b ases d e d a to s d e R H 110
y planeación de recursos humanos 91
P ro n ó stico d e escase z d e em p le ad o s 110
A R H en acción: In tercon exión d e la re d so cial: El
co n ocim ien to m u tu o 91 R eclu tam ien to innovador 110
Incentivos d e re m u n eración 111
A nálisis d e p u estos: U n a h e rram ien ta b á sica d e la
adm in istración d e recu rso s h u m an os 92 P ro gram as d e cap acitación 111

R azo n es p ara re a liz a r u n an álisis d e p u estos 93 D iferen tes n orm as d e se lecció n 111

D o tació n d e p erson al 93 • D ilem a ético: ¿Q u é “p en sad o r” d eb ería seleccionarse?

111
C ap acitació n y de sarro llo 93
P ro n ó stico d e exceso d e em p le ad o s 112
E v alu ación del d esem p eñ o 94
C o n tra ta ció n restrin gid a 112
R em u n eración 94
R ed u cción en e l n ú m e ro d e h o ras d e trab ajo 112
Segu rid ad y sa lu d 94
Ju b ila ció n an ticip ad a 112
R elacio n es lab o rales y co n lo s e m p le ad o s 94
R e co rtes d e p erson al: 112
C o n sid erac io n e s leg ales 95
A sp ecto s n egativ os d e lo s re c o rte s d e p erson al 113
T ip o s d e in form ación del an álisis d e p u e sto s 95
A sisten cia para la reub icación (outplacem ent) 113
M é to d o s d e an álisis d e p u e sto s 96
P lan eación d e la su c e sió n en lo s p u estos 114
C u e stio n ario s 96
P lan eación en c a so d e d e sastres 114
O bservación 96 S istem as d e in fo rm ació n d e recu rso s h u m an os 116
E n trev istas 96 S istem a d e in fo rm ació n para la adm in istración d e R H 117
R egistro del em p le ad o 96 S istem a d e in form ación de em p le ad o s 117
C o m b in ación d e m é to d o s 97 C o n c e p to s del diseñ o d e p u e sto s 118
R ealización de u n análisis de p u e sto s 98 E n riq u ecim ien to d e p u e sto s 118
D escrip ció n del p u esto 98 C recim ien to del p u esto 119
Id en tificación del p u esto d e trab ajo 98 R ein gen iería 119
Fech a del an álisis de p u e sto s 99 • P erspectiva g lo b al: In d ia re a liz a e l tra b a jo , p ero d e u tia
R esu m en del p u esto 99 m an era d istin ta 120
R E S U M E N 121
T areas a realizarse 99
T É R M IN O S C L A V E 123
E specificació n d e l p u esto 100
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 123
M o m e n to o p o rtu n o p ara el a n álisis d e p u estos 101
INCIDENTE D E A R H 1: U N T ÍT U LO U N IVE R SITAR IO P A R A LO S
A nálisis d e p u e sto s para m iem b ro s d e eq u ip o s 101 LE C T O R E S D E M E D ID O R E S 123
E l a n álisis d e p u estos y la legislación 102 INCIDENTE D E A R H 2: ¿ R E C U R S O S H U M A N O S EST R A T ÉG IC O S ? 124
• Tendencias e innovaciones: A d m in istración d e l talen to: NOTAS 124
103
E l p ro ce so de plan eación estra tég ica 104 O b jetivo s del cap ítu lo 126

D eterm in ación d e la m isión 104 Reclutam iento 127

E v alu ación del en torn o 105 A R H en acción: C ó m o p articip a el d irector ejecutivo en el
E stab lecim ien to d e o b je tiv o s 105 p ro ceso d e reclutam ien to 127
v iii CONTENIO!

D efin ición d e re clu tam ien to 128 S olicitan tes p o r iniciativa p ro p ia 146
A lternativas para el re clu tam ien to 128 G asas ab ie rtas 146
Su b con tratacion es 129 E v en to s d e reclutam ien to 147

E m p le ad o s even tuales 129 Prim a salarial p o r firm ar co n tra to 147

O rgan izacion es p ro fesio n a les d e em p le ad o re s Ju e g o s co m p e titiv o s 147

(subcon tratación d e em p le ad o s) 129 E lim in ación d e l p ap ele o en C on tin en tal A irlines 148
T ie m p o extra 130 Adaptación de lo s m étodos y las fuentes de
reclutam iento 149
A m bien te extern o del reclutam ien to 130
C o n d icio n e s del m e rc a d o la b o ra l 130 • P erspectiva g lo b al: E m p resas estadounidenses en
V ietnam ISO
C o n sid eracio n es legales 130
R E S U M E N 151
P o líticas d e p rom o ción 131
T É R M IN O S C L A V E 151
P ro ceso del reclutam ien to 132 P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 152
M é to d o s d e re clu tam ien to interno 133 INCIDENTE D E A R H 1: ¿ U N A N U N C IO PU B LICIT AR IO

A nu ncios y o fe rtas d e em p leo 134 P R O B LE M Á T IC O ? 152

R eferen cias d e lo s e m p le ad o s 134 INCIDENTE D E A R H 2: Y O ESTO Y CAPACIT AD O , ¿ P O R Q U É N O M E

SE LE C C IO N A R O N ? 152
• Tendencias e in novacion es: E l u so de Tw itter p a r a
NOTAS 153
en con trar a l m ejo r elem ento 135
F u en tes extern as d e reclutam ien to 136 O b jetivo s del cap ítu lo 156

P rep arato rias y esc u e la s vo cacio n ales 136 □ Selección 157

C o le g io s co m u n itario s 136
A R H en acción: La en trevista b a jo e stré s 157
C o le g io s y u n iversidades 137
Im po rtan cia d e la se le cc ió n d e em p le ad o s 158
C o m p e tid o re s en el m ercad o lab oral 137 F ac to re s am bien tales qu e afectan el p ro ce so de
Ex e m p le ad o s 137 se lecció n 159

• D ilem a ético: ¿U n a v e n taja in ju sta ? 137 O tras fun cion es d e re cu rso s h u m an os 159

D sse m p le a d o s 138 C o n sid eracio n es le g a le s 159

P ersonal m ilitar 138 R ap id ez en la to m a d e d ecision es 159

E m p le ad o s i ndepen dientes 138 Jerarqu ía organ izacio n al 159

Ex co n v icto s 138 Reserva de ca n d id a to s 159

T ip o d e o rgan izació n 160
M é to d o s d e re clu tam ien to en lín ea 139
P eriod o d e prueba 160
R eclu tad or p o r In ternet 140
P ro ceso d e se lecció n 160
F eria virtu al d e em p leo 140
E n trev ista p relim in ar 161
S itio s W eb para c a rre ra s co rp o ra tiv a s 140
R evisión de so licitu d es de em p le o 162
D om in ios, jo b s 140
R evisión d e cu rrícu lo s 163
W feblogs (abreviado c o m o blogs) 140
En vío d e cu rrícu lo s a través d e In tern et 165
Pizarras d e em p le o s d e p ro p ó sito ge n e ra l 141
• D ilem a ético: ¿C rite rio sd e selección
R ed N A C E lin k 141 de los em pleados? 165
S itio s d e nichos 141 P rueb as d e selecció n : V en tajas y p rob lem as
S itio s d e lo s e m p le ad o s in d epen dien tes 142 poten ciales 167

S itio s para e m p le ad o s p o r hora 143 \fen tajas d e la s p rueb as d e se lecció n 167

M é to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o 143 P rob lem as p oten ciales d e la s p rueb as
d e se le c c ió n 168
Publicidad a través d e m e d io s d e co m u n icación 143
C aracterísticas d e la s pru e b as d e se lecció n adecu adam en te
A gen cias d e em p leo 144 diseñad as 168
R eclu tad ores 144 E stan d arización 168
F erias d e em p leo 145 O b jetivid ad 169
T ra b ajo s c o m o b ec a rio s 145 N orm as 169
E m p resas de bú squ eda d e ejecu tivos 145 C on fiab ilidad 169
A sociacion es p ro fesio n ales 146 V alidez (relación co n el p u esto d e trab ajo) 169
 CONTENIDO ¡x

T ip o s d e p ru e b as d e validación 170 • Tendencias e in novacion es: C on tratación tem poral

V alidez relacio n ad a co n el criterio 170 de ejecutivos 185
V alidez del co n ten id o 170 E xam en m éd ico 186

\folidez del co n stru c to 170 N o tific a ció n a lo s ca n d id a to s 186

T ip o s d e p rueb as d e em p leo 170 S istem a d e se gu im ie n to de lo s ca n d id a to s 187

P ruebas d e aptitu d es co gn itiv as 170 M é trica para la evaluación d e la eficacia del re clu tam ien to y
selección 187
P ru e b as d e h abilidades p sic o m o tric e s 170
T asa d e ro tac ió n 187
P ru e b as d e co n ocim ien to del p u esto 171
G a sto s d e reclutam ien to 187
P ruebas d e m u estras d e trab ajo 171
Tasa de se lecció n 188
P ruebas d e interés v o cacion al 171
Tasa de aceptación 188
P ruebas d e p erson alidad 171
T a sa d e ren d im ien to 188
F o rm a s ún icas de p ru e b as 172
R azón co sto /b e n e ficio de la s fuen tes y lo s m é to d o s de
P ruebas ge n é tica s 172
reclutam ien to 188
A nálisis gra fo ló g ic o (an álisis d e la escritura) 172
T ie m p o requ erido para la co n tratació n 188
Prueba del p o lígrafo 173
• P erspectiva g lo b al: C am bio de g u a rd ia : ¿A v an zarán
P ru e b as en lín ea 173 los nuevos expatriados? 189
C e n tro s de evaluación 173 R E S U M E N 190

E n trev istas de tra b a jo 174 T É R M IN O S C L A V E 19 2

P lan eación d e la s en trevistas 174 P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 192

C o n te n id o d e la entrevista 174 INCIDENTE DE A R H 1 : C U E S T IÓ N DE P R IO R ID A D E S 193

P ap el y exp ectativas del can d id ato 175 INCIDENTE D E A R H 2: | P E R 0 N O T U V E L A IN TEN CIÓ N DE

H A C E R LO ! 193
T ip o s g e n e rale s d e en trevistas 176
NOTAS 193
E n trev istas no estru ctu rad as 176
E n trevista estructurada 176
E n trev istas co n d u ctu ales 177 PARTE CUATRO: DESAR RO LLO DE R ECUR SO S
M é to d o s d e en trev istas 178 HUMANOS 196
Entrevista p erson al 178 O b jetivo s del cap ítu lo 196
Entrevista g ru p a l 178
E n trev ista d e p an el 178 [7 ^ Capacitación y desarrollo 197
E n trev istas m ú ltip les 178 A R H en acción: V ideo con feren cias de alta tecnología 197
P resen tación realista del p u esto 179 C ap acitació n y d e sarro llo e stra tég ico 198
P ro b lem as poten ciales d e la s en trevistas 179 F ac to re s q u e influyen en la c a p a cita c ió n y el
P regu n tas in ap rop iad as 179 desarrollo 199

Ju ic io s p rem atu ro s 180 A poy o d e la alta adm in istración 199

D o m in io del en trevistad or 180 A vances tecn ológicos 199

T o leran cia d e in fo rm ació n n o relacio n ada co n el puesto • D ile m a ético: E l lad o d ifíc il de l a tecnología 200
d e trab ajo 180 C o m p le jid ad d e l m u n d o 200
E fe cto de co n traste 180 E stilo s d e apren dizaje 200
F alta d e cap acitación 180 O tras fu n cion es de re cu rso s h u m an o s 200
C o m u n icación no verb al 181 P ro ceso d e cap acitació n y d e sarro llo 201
C o n clu sió n d e la en trevista 181 D eterm in ación d e la s n ecesid ad es esp e cíficas de
In vestigación previa al em pleo: V erificación capacitación y de sarro llo 201
d e lo s an teced en tes 181 E stab lecim ien to d e ob je tiv o s específicos d e cap acitación
In vestigación previa al em pleo: V erificación d e y d e sarro llo 2 0 2
referen cias 183 M é to d o s de cap acitació n y d e sarro llo 202
O r ific a c io n e s co n tin u as d e an teced en tes 183 C u rso s im p artid o s p o r in stru cto res 203
C o n tra ta cio n es n egligen tes 184 E stu d io d e c a s o 203
N e g lig e n c ia al d ar re fere n c ia s 185 M o d e la d o d e c o m p o rta m ien to 204
D ecisió n d e selecció n 185 R epresen tación d e fun cion es o ro le s 204
X CONTENIDO

Ju e g o s de n e g o c io s 204 INCIDENTE D E A R H 1 : L A CAPACITACIÓ N E N K E L L E R -G L 0 B E 2 2 0

P rácticas en el m an ejo d e do cu m en to s 204 INCIDENTE D E A R H 2: ¿ S E G U R ID A D D E L A C A R R E R A VERSUS

S E G U R ID A D E N E L T R A B A JO ? 221
C ap acitació n en el p u esto d e trab ajo 204
NOTAS 221
R o tació n d e p u e sto s 205
T rab ajo c o m o b ecario 205 Apéndice Capítulo 7: Planeación
C ap acitació n de ap ren d ices 205 y desarrollo d e carrera 2 2 4
S istem as d e im plem en tación d e cap acitació n y S eg u rid ad en el em p le o versus se gu rid ad en la ca rrera 224
desarrollo 205
D efin ición d e ca rr e ra y d e plan eación de la ca rrera 224
U n iv e rsid ad es co rp o ra tiv a s 206
Plan eación d e ca rrera 225
C o le g io s y u n iversidades 206
P lan eación d e la carrera: A utoevaluación 225
C o le g io s co m u n itario s 206
Internet c o m o una fuente de asisten cia p ara u n a
E d u cació n su p e rio r en línea 206 autoevaluación 2 2 7
S s t e m a d e vestíb u lo 207 Internet c o m o m ed io de asistencia p ara la plan eación
V id eo s 207 d e c a rr e ra 2 2 8
A pren d izaje electrón ico (e-learning ) 207 R u tas d e c a rre ra s y d e sarro llo d e c a rre ra s 228
Sim u lad ores 208 M é to d o s d e d e sarro llo de carrera 229
D esarro llo ge ren cial 208 S s t e m a s d e in form ación p ara la adm in istración y los
M entoiing y coaching 2 09 em plead os 2 2 9

M entoring in verso 210 D iscu sio n es c o n individuos b ien in form ados 229

Inducción 210 M aterial d e la co m p añ ía 230

P ro p ó sito s d e la inducción 211 S s t e m a de evaluación del d esem p eñ o 230

R esp on sabilidad y p ro gram ació n T alleres 230

d e la inducción 211 R u tas d e ca rrera 230
• Tendencias e innovaciones: Inducción de lo s nuevos R utas tradicion ales d e ca rrera 230
ejecutivos d e la em presa 212
Ruta d e ca rr e ra en fo rm a d e red 231
L a inducción en M o n ste r.c o m 212
Ruta lateral d e h abilidades 231
Im plan tación d e p ro g ra m as d e cap acitació n y d e
Ruta d e ca rrera dual 231
desarrollo 213
F orm a d e añ ad ir v alo r a la carrera 2 32
M é tricas para evaluar la cap acitació n y el desarrollo 213
D escen so d e ca teg o ría 232
O p in io n es d e lo s p articip an tes 214
A gen tes Ubres (ser s u p ro p io jefe) 232
A lcance del ap ren d izaje 214
D e sa rro llo d e se g m e n to s ú n icos d e la fuerza lab oral 232
C am b io en el co m p o rta m ien to 214
BabyBoomers 233
L o g r o de lo s o b je tiv o s d e la cap acitació n y el d e sarro llo
E m p le ad o s de la gen e ració n X 233
214
E m p le ad o s de la gen e ració n Y 234
B enchm arking 215
La gen e ració n I (gen eración d e G o o g le ) co m o
E stán d ares d e cap acitació n p ara a se gu rar la ca lid ad
em plead os fu tu ro s 2 3 4
in tern acion al IS O 9 0 0 0 2 1 5
T É R M IN O S C L A V E 2 35
A sociacion es d e n eg o c io s/g o b iern o /ed u c ac ió n p ara la
cap acitación : L e y d e In versión en la F u erza de NOTAS 2 3 5

T ra b a jo 215
O b je tiv o s del cap ítu lo 236
D esarro llo organ izacio n al: U n a h erram ien ta estratégica
de R H 215 1^^ Administración y evaluación
R etroalim en tación p o r m ed io d e en cu estas 216 del desem peño 237
C írcu los d e ca lid ad 216 A R H en acción: P rodu ctividad e inteligencia
F o rm ació n d e eq u ip o s 217 em ocion al 237

C ap acitació n p ara la sen sib ilización 217 A dm in istración del desem p eñ o 238
E v alu ación del desem p eñ o 239
• P erspectiva g lo b al: A p ren d er a lid ia r con la s d iferen cias
cu ltu rale s 218 U so s d e la evalu ación del desem p eñ o 239
RESUM EN 219 P lan eación d e re cu rso s h u m an os 239
T É R M IN O S C LA V E 2 2 0 R eclu tam ien to y se lecció n 240
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 2 0 C ap acitació n y de sarro llo 240
 CONTENIDO xi

P lan eación y d e sarro llo d e carrera 240 E v alu ad ores cap a cita d o s 257
P ro gram as de re m u n eración 240 C o m u n icación ab ierta y co n tin u a 258
R elacio n es internas co n lo s em p le ad o s 240 Revisión del d e se m p eñ o 258
E v alu ación del poten cial de u n em p lead o 241 P ro ceso ju sto 258
• Tendencias e innovaciones: A d m in istración d el Im plicacion es legales 258
desem peño, evalu ación y despidos E n trev istas d e evaluación 259
de p erso n al 241
P rogram ació n d e la en trevista 259
F ac to re s am bien tales d e la evaluación del d esem p eñ o 242
E stru ctu ra d e la en trev ista 260
P ro ce so de evaluación del d esem p eñ o 242
E lo g io s y críticas 260
E stab lecim ien to d e lo s c rite rio s del desem p eñ o
P ap el d e lo s em p le ad o s 260
(estándares) 2 4 3
R a sg o s d e p erson alidad 243 C o n clu sió n de la en trevista 261

C o m p eten cias 244 • P erspectiva g lo b a l P ersp ectivas de dos c u ltu ras acerca
de la s evalu acion es d e l desem peño 261
L o g ro de la s m etas 244
R E S U M E N 262
P otencial d e m ejo ram ien to 245
T É R M IN O S C L A V E 26 3
R esp on sabilidad p o r la s evalu acion es 245
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 263
Su p ervisor in m ediato 245
INCIDENTE D E A R H 1: ¡TO D O E S T O M E QUITA T IE M P O ! 263
Su b o rd in ad o s 245
INCIDENTE D E A R H 2: ¿E V A L U A C IÓ N D E L D E S E M P E Ñ O ? 2 6 4
C o m p añ ero s d e tra b a jo y m iem b ro s del eq u ip o 246
NOTAS 2 6 4
A utoevaluación 246
E v alu ación d e lo s clien tes 247
P eriod o d e evaluación 247
PARTE C IN C O : R E M U N E R A C IÓ N 266
T é c n ic a s d e evaluación del d e se m p eñ o 247
O b jetivo s del cap ítu lo 266
La retroalim en tación d e 3 6 0 g r a d o s c o m o m é to d o de
evaluación 2 4 7
Remuneración financiera directa 267
E scalas de calificación 248
A R H en acción: ¿P a g o d e liquidación
Incidentes crític o s 250
exorbitante? 267
E n sayo 250
P erspectiva g e n e ra l de la re m u n eración 268
E stán d ares lab o rales 251
E q u id a d en la re m u n eración fin anciera 269
G a sific a c ió n 251
D eterm in an tes d e la re m u n eración financiera
D istrib u ció n o b lig a to ria 251 directa 2 7 0
E scala de calificación basada en el c o m p o rta m ien to L a o rgan izació n c o m o determ in ante d e la rem uneración
(E C B Q 252 financiera d irecta 271
Sistem a b a sa d o en re su ltad o s 253 P o líticas d e rem u n eración 271
U so d e p ro g ra m as de có m p u to 253 N iv e l organ izacio n al 272
P rob lem as en la s ev alu acion es del d esem p eñ o 253 C ap acid ad d e p a g o 272
In co m od id ad del evalu ador 253 E l m ercad o lab oral c o m o determ in an te d e la re m u n eración
F alta d e objetividad 254 financiera d irecta 272
E rro r o efe cto d e halo 254 E n cu estas sa la ria le s 273
In du lgen cia/Severid ad 254 C on ven ien cia 274
T en d en cia central 255 C b sto d e la vid a 274
S e sg o s del co m p o rta m ien to recien te 255 S in d icato s lab o rales 27 4
S e sg o p erson al (fo rm a ció n d e estereotipos) 255 E co n o m ía 275

M an ip u lación d e las evalu acion es 255 L egislació n 275

A nsiedad d e l em p lead o 256 E l trab ajo c o m o d eterm in an te de la rem uneración
• D ila n a ético: A bdicación de respon sabilidades 256 financiera d irecta 2 7 6
C aracterísticas de u n siste m a eficaz d e evaluación 257 E v alu ación d e p u e sto s 276
C rite rio s relacio n ad o s c o n el trab ajo 257 M é to d o je rá rq u ico 277

E xpectativas del d e se m p eñ o 257 M é to d o de clasificación 277

E stan d arización 257 M é to d o de co m p a rac ió n d e fa cto re s 277
x ii CONTENIDO

M é to d o d e pu n to s 278 O b jetivo s del cap ítu lo 302

E je m p lo del m é to d o de pu n to s 279
\7 ¡^ Prestaciones, rem uneración no financiera
M é to d o d e p erfiles y escalas gu ía d e H a y y otros aspectos de la rem uneración 303
(plan H ay) 281
A R H en acción: P restacion es ú n icas 303
D eterm in ació n del v alo r m o n etario de lo s
t e s t a c io n e s (rem u n eración fin anciera indirecta) 304
p u estos 282
• D ilem a ético: U n a o ferta deficiente 305
N iveles salariale s 2 82
t e s t a c io n e s o to r g a d a s p o r ley 306
M arg en es salariale s 283
Segu rid ad so c ia l 306
Broadbanding 28 4
S e g u ro d e d ese m p le o 306
Sistem a d e tarifa ú n ica 2 84
Indem nización o com pensación d e lo s trab ajado res 306
A justes salariale s 284
Ley de L icen cias p o r R azon es M édicas y Fam iliares 307
E l em p lead o c o m o determ in an te de la rem uneración
t e s t a c io n e s d iscrecio n ales (voluntarias) 307
financiera directa 2 8 5
P a g o p o r tiem p o no trab ajad o 307
R ago b asa d o en el d esem p eñ o 285
\& cacio n es p ag ad as 307
P ago b asa d o en h abilidades 2 86
P a g o s p o r en ferm ed ad y tie m p o libre c o n g o c e
P ago b asa d o en co m p eten cias 287
d e su e ld o 3 0 9
A ntigüedad 287
P e rio d o s sa b á tic o s 309
Experiencia 288
O tro s tip o s de re m u n eración p o r tiem p o no
Perten en cia a la o rgan izació n 288 trab ajado 3 0 9
P otencial 288 A tención m éd ica 310
Infl u en cia política 288 O rgan izacio n es ad m in istrad as p ara el c u id a d o d e la
Su erte 288 salu d 3 1 0

P ago b a sa d o en eq u ip o s 2 89 P lan es d e aten ción m éd ica d irig id o s p o r el

co n su m id o r 311
P lan es d e re m u n eración extensivos a to d a la
em presa 2 8 9 • Tendencias e in novacion es: A tención m édica
en e l sitio de tra b a jo 311
P articipación d e u tilid ad es 290
t e s t a c io n e s m éd icas m ay ores 312
P articipación d e gan an cias 290
A tención dental y o ftalm o ló g ica 312
• D ilem a ético: ¿U n a con tab ilid ad c reativ a? 291
A tención m éd ica d e la rg o p lazo 312
R e m u n e ra c ió n d e e m p le a d o s p r o fe s io n a le s 291
S eg u ro s d e v id a 313
R e m u n e ra c ió n d e lo s r e p r e se n ta n te s d e v e n ta s 292
Plan es d e re tiro 313
R e m u n e ra c ió n d e e m p le a d o s e v e n tu a le s 292
P lan es de p re sta c io n e s definidas 313
• Tendencias e in novacion es: ¿S e p a g a dem asiado P lan es d e co n trib u cio n e s d efin id as 313
a lo s a lto s ejecutivos? 2 93
P lan es d e sa ld o d e fo n d o s d e retiro 314
R em u n eración d e ejecu tivos 293
t o t e c c i ó n en c a s o de discapacidad 314
Salario base 294
Plan es d e o p ció n d e c o m p r a d e accio n es p o r parte
P lan es d e o p cio n es so b re accio n es 294 d e lo s e m p le ad o s 315
Incentivos a c o rto p lazo o b o n o s 294 t e s t a c io n e s co m p lem en tarias p o r d esem p leo 315
R em u n eración basada en el desem p eñ o 295 Servicio s p ara lo s e m p le ad o s 315
P restacion es para ejecu tivos (in cen tivos t e s t a c io n e s p o r reubicación 315
adicionales) 2 9 5 Servicios d e g u a rd e ría 316
P aracaídas d e o r o 295 A sisten cia ed ucacion al 316
• P erspectiva g lo b al: P ro b lem as de rem u n eración en Servicios d e alim en to s y ca fete rías su b sid ia d o s 316
C h in a 296
Servicios fin an cieros 316
R E S U M E N 2 97
Servicios leg a les 317
T É R M IN O S C LA V E 29 8 B ecas p ara d epen d ien tes 317
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 98 Plan es p erso n alizad o s d e p resta c io n es 317
INCIDENTE D E A R H 1 : ¡U N T R A B A J A D O R M O T IV A D O ! 29 9 t i m a s d e re m u n eración 318
INCIDENTE D E A R H 2 : E L T R A B A J O C 0 N T R 0 V E R S I A L 2 9 9 L e g isla ció n re fere n te a la aten ción m édica 318
NOTAS 30 0 L e y de C o n c iliació n P resu p u estaria C o n so lid a d a 318
 CONTENIDO x iii

L e y de P o rtab ilid ad y R e sp o n sab ilid ad de S e g u ro s de P A R IE S E IS S E G U R ID A D Y SA LU D 338

S alu d 3 1 9
O b jetivo s del cap ítu lo 338
L e y de S eg u rid ad del In g re so p ara el R e tiro d e lo s
E m p le ad o s 3 1 9 Un am biente laboral seguro y
L e y d e P ro te cc ió n d e las P restacio n es p a r a lo s saludable 339
T rab ajad o res de M a y o r E d a d 3 1 9
A R H en acción: E l ro b o d e iden tidad, u n d elito dom in an te
L e y d e P ro te cc ió n d e las P en sio n es 320 en el sig lo XXI 339
In form ación acerca del p aq u ete d e p restacio n es 320 N a tu rale za y pap el d e la se g u rid a d y la salu d 340
R em u n eración n o fin anciera 320 A dm in istración para la S eg u rid ad y la S alu d
E l tra b a jo c o m o un fa cto r de re m u n eración no Q cu pacion al 341
financiera 321 S egu rid ad : E l efe cto e c o n ó m ico 342
T eoría d e la s ca ra c te rístic as del trab ajo 322 F o c o d e aten ción d e lo s p ro g ra m as d e se gu rid ad 342
\h r ie d a d d e h ab ilid ad es 322 A ccion es n egligen tes d e lo s em p le ad o s 343
Identidad d e la s tareas 322 C o n d icio n e s d e tra b a jo in segu ras 343

Im portancia d e la s ta re a s 322 D esarro llo d e p ro g ra m as d e se g u rid a d 343

A u ton om ía 322 • D ile m a ético: E lim in ació n ile g al de desechos 343

R etroalim en tación 323 In vestigación d e accid en tes 345

E l am bien te lab oral c o m o u n fa cto r d e re m u n eración n o E v alu ación d e lo s p ro gram as d e se g u rid a d 345
financiera 323 L e sio n e s p o r ten sión continua 347
P olíticas só lid a s 323 E rgo n o m ía 347
A dm in istradores c a p a c e s 323 El C o n g r e so y O S H A 348
E m p le ad o s co m p e ten te s 324 B en eficios d e la ergon om ía 348
C o le g a s agrad ab les 324 V iolen cia en el lu g ar d e trab ajo 348
S ím b o lo s d e esta tu s ad e cu ad o s 324 E m p le ad o s vu ln erab les 349
C o n d ic io n e s d e tra b a jo 324 C o n secu e n cias leg ales d e la violen cia en e l lugar
de trab ajo 3 4 9
F lexibilidad en el ám b ito lab oral (eq u ilib rio en tre el trab ajo
y la vid a p erson al) 3 2 4 C arac terístic as individuales y o rgan izacio n ales qu e
deben vigilarse 3 4 9
H o ra rio s d e trab ajo flexibles 325
A ccion es preventivas 350
Sem an a d e trab ajo redu cida 326
G am p artir el p u esto d e tra b a jo 326 V iolen cia fam iliar 351

U n ejem p lo a nivel ejecutivo 326 N a tu rale za del estrés 351

D o s en el m ism o p u esto 327 C o n sec u e n cia s p oten ciales del estrés 352
T ra b ajo s a distan cia 327 T ra b ajo s estresan tes 352
T ra b ajo s d e tiem p o p arcial 328 F ac to re s o rgan izacio n ales 353
O tro s a sp e c to s de la rem u n eración 329 F ac to re s p erso n ales 353
In dem n ización p o r c e se o liquidación 329 A m biente g e n e ra l 354
V d o r co m p a rab le 329 M a n ejo del e s tré s 354
C on fid en cialid ad en cu an to a l m o n to d e la s F atiga o a go tam ien to cró n ico 355
rem u n eracion es 3 3 0 • Tendencias e innovaciones: H ay a q u ien es se p a g a p a r a
G jm p a c ta c ió n salarial 330 que sean saludables, m ien tras que otros tienen que
p a g a r p orq u e carecen de salu d 356
• P erspectiva g lo b al: E l estilo d e v id a d e los ex p atriad o s y a
no es lo que so lía ser 331 P ro g ra m a s d e bien estar 357
P ro g ra m a s d e acon dicion am ien to físico 358
R E S U M E N 33 2
A buso d e su stan cias tó x icas 358
T É R M IN O S C LA V E 3 33
A b u so del alcoh ol 359
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 3 33
A buso d e d ro g a s 359
INCIDENTE D E A R H 1: H O RA R IO F LE X IB L E 3 34
L u g a re s d e tra b a jo lib res d e co n su m o de su stan cias
INCIDENTE DE A R H 2 : ¿ P A R A QUIÉN S E D ISEÑ Ó E L P A Q U E T E DE tóxicas 3 5 9
P R E S T A C IO N E S? 3 3 4
Im plan tación d e u n p rogram a de p ru e b as para la detección
NOTAS 335 del co n su m o d e d ro g a s 361
x iv CONTENIDO

P r o g r a m a s d e a siste n c ia a lo s e m p le a d o s 362 N e g o c ia c io n e s co le ctiv as 3 82

L u g a r e s d e tra b a jo lib r e s d e h u m o 363 P ro ce so de n egociacion es co le ctiv as 383

• Perspectiva g lo b al: P ro g ra m a s de se g u rid ad de alcan ce A sp ecto s p sico ló gico s d e la s n egociacion es

in tern acion al 364 colectivas 3 8 4

R E S U M E N 3 65 P reparación para la s n ego ciacio n es 3 84

T É R M IN O S C LA V E 3 6 6 A sp ecto s d e la s n egociacion es 387
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 36 6 R econ ocim ien to 387
INCIDENTE D E A R H 1 : |QUÉ CA M B IO ! 36 7 D erech o s adm in istrativo s 387
INCIDENTE DE A R H 2 : ¿ U N C O M P R O M IS O CO N L A S E G U R ID A D ? 367 S eg u rid ad del sin d icato 38 8
NOTAS 368 R em u n eración 3 89
P rocedim ien to d e q u ejas 3 89

PARTE SIETE RELAC IO NES LABO RALES S eg u rid ad en el em p leo 3 89

Y EN TRE EM P L E A D O S 3 7 0 F ac to re s relacio n ad o s co n el p u esto d e trabajo 389

N e g o c ia c ió n del co n tra to 390
O bjetivo s del cap ítu lo 370
In terru p cion es en la s n ego ciacio n es 391
Sindicatos laborales y negociaciones In terven cion es de terceras p arte s 391
colectivas 371 E stra te g ia s del sin dicato para su p erar lo s fra ca so s
A R H en acción: C o alició n C a m b ia r para G a n a r 371 en la s n ego ciacio n es 392

O bjetivo s d e u n sin dicato 372 E strategias adm in istrativas para su p e ra r lo s fra ca so s en

la s n egociacion es 3 9 4
E strategias de la fuerza lab oral o rg a n iz ad a co n m ira s a
fortalecer el m o v im ie n to sin d ical 372 R atificación d e l a cu e rd o 395
M iem b ros sindicales estratégicam ente u b ic ad o s 373 A dm in istración d e l co n tra to 395
O rgan ización d e v a ria s co m p a ñ ía s g ra n d e s al m ism o N e g o c ia c io n e s co le ctiv as en el se c to r p úblico 396
tiem po 373
A n u lación del re g istro d e u n sin d icato 396
A poyar a lo s sin d ica to s 373
P rocedim ien to para la anulación d e l re g istro 397
P articipación política 373
La adm in istración y la anulación del re g istro 397
O rgan ización en cu bierta 374
Sin d icato s en la actu alidad 398
Infiltrar o rgan iz ad o re s en la s co m u n id ad e s 374
• P erspectiva g lo b al: L a C IO S L a firm a que la
C am p añ as d e conciencia pública 374
organ izació n sin d ic al puede ser p elig ro sa 399
R ecau dación d e fo n d o s para la o rgan izació n 374
R E S U M E N 400
• D ilem a ético: U n a m edid a estratégica 315 T É R M IN O S C L A V E 401
O g a n iz a c ió n a través d e ta rje ta s d e verificación 375 PR EG U N T A S P A R A R E P A S O 4 02
¿P o r qu é lo s e m p le ad o s s e afilian a lo s sin d icato s? 375 INCIDENTE D E A R H 1: D E R R IB E L A B A R R E R A 402
In satisfacción c o n la adm in istración 375 INCIDENTE D E A R H 2: EST Á F U E R A ¿ D E Q U É? 403
In tereses so ciale s 376
NOTAS 403
O p o rtu n id ad d e lid erazgo 376
Sindicalización fo rzo sa 377 Apéndice capítulo 12: Historia d e los sindicatos
P resion es d e lo s c o m p a ñ e ro s d e trab ajo 377 en Estados Unidos 4 0 5
E structura del sin d icato 377 E l m ovim ien to la b o ra l an tes d e 1930 405
Sin d icato local 377
M o v im ien to lab oral d e sp u é s d e 1 9 3 0 406
Sin d icato nacional 378 L e y co n tra lo s M a n d a to s Ju d ic ia le s (L ey
F ed eració n E stad ou n id en se del T r a b a jo y C o n g r e so de N o r ris-L a G u a r d ia ), 1932 4 0 6
O rgan izacio n es In d u striales (A F L -C IO ) 3 7 8
L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (L e y W agner),
E stab lecim ien to d e la relación d e n egociacion es 1935 4 0 6
colectivas 3 7 9 L e y de R e lacio n e s en tre la F u e rz a L a b o ra l y la
F irm a de las tarjetas d e autorización 3 80 A d m in istració n (L e y T aft-H ard e y ), 1947 408
Petición d e elección 381 L e y de N o tific a c ió n y D iv u lgación d e In fo rm ació n
C am pañ a d e elección 381 en tre em p resa y tra b a ja d o res (L ey
• Tendencias e in novacion es: R egresa e l sistem a s a la r ia l de Lan d ru m -G riffin ), 1 9 5 9 4 0 9
dos n iveles 382 T É R M IN O S C L A V E 4 0 9

E lección y registro 3 82 NOTAS 409

 CONTENIDO xv

O b jetivo s del cap ítu lo 410 PARTE OCHO LA O PERACIÓ N EN UN A M B IEN TE

GLOBAL 4 3 8
l^ j Relaciones internas con los em pleados 411
O b jetivo s del cap ítu lo 438
A R H en acción: R eten ción d e lo s em p le ad o s 411
D efin ición de la s re lacio n e s internas c o n lo s Administración de recursos humanos a nivel
em plead os 4 1 2 global 439
E m p le o volu n tario 412 A R H en acción: L o s so b o rn o s g lo b a le s 439
D isciplin a y a c c ió n disciplin aria 414 E v olu ción d e lo s n e g o c io s g lo b a le s 440
P ro ceso d e acc ió n disciplin aria 414
A dm in istración estratégica d e re cu rso s h u m an os a nivel
E n fo q u e s para la acción disciplin aria 415 glo b al 4 4 2
R egla d e la “ estufe calien te” 415 D o ta c ió n d e p erson al a nivel g lo b a l 442
A cción discip lin aria progresiva 416
T ip o s d e m iem b ro s del p erson al g lo b a l 443
A cción discip lin aria sin c a stig o 417 E n fo q u e s p ara la d o tació n d e p erson al g lo b a l 443
P rob lem as en la adm in istración d e la acc ió n
Selección d e ex p atriad o s 444
disciplin aria 4 1 8
In vestigación d e an teced en tes 445
• D ilem a ético: D esp ed ir o no despedir 419
C o n tra ta ció n d e p erson al tem p o ral en J a p ó n 445
M a n ejo d e q u ejas b a jo u n co n tra to co lectivo de
n ego ciació n 4 2 0 • Tendencias e in novacion es: L a s com pañías
estadounidenses co n tratan a ejecutivos
P roced im ien to s d e qu ejas 420
nacidos en el ex tran jero 4 4 6
A rbitraje 421
D e sa rro llo d e recu rso s h u m an os a nivel g lo b a l 446
Prueba d e qu e s e n ecesitab a una acción
C ap acitació n y de sarro llo de exp atriad o s 446
disciplin aria 4 2 2
O rien tación y c a p a cita c ió n an tes d e la
M a n ejo d e la s q u ejas en o rgan iz ac io n e s Ubres
transferencia 4 4 7
d e sin d ica to s 4 2 2
D e sa rro llo continuo: A sisten cia y cap acitació n en
M e d ia d o r 423
línea 4 4 7
R eso lu ció n altern ativa d e disputas: 423
O rien tación y cap acitació n p ara la repatriación 447
E l c e se o d esp id o 424
A pren d izaje electrón ico g lo b a l 448
• Tendencias e innovaciones: Su bcottíratació n d e servicios
p a r a e l despido d el p erso n al 4 2 5 R em u n eración g lo b a l 449

C ese d e em p le ad o s a v a rio s niveles 42 5 R em u n eración p ara lo s individuos n acion ales d e l p aís

anfitrión 4 4 9
C ese d e em p le ad o s no ad m in istrativo s/n o
p ro fesio n ales 4 2 5 R em u n eración d e ex p atriad o s 450

C ese d e ejecu tivos 426 B en eficios ú n ico s en Ja p ó n 450

C ese d e ad m in istrad o res de n ivel m ed io e in ferio r L a se g u rid a d y la sa lu d en u n co n tex to g lo b a l 451

y p ro fesio n ales 4 2 7 L e g isla ció n d e la aten ción m éd ica a nivel glo b a l 451
P rogram as d e có m pu to para lo s d esp id os lab orales 42 7 R elacio n es c o n lo s e m p le ad o s y relacio n es lab o rales a nivel
E l descen so d e ca te g o ría c o m o u n a altern ativa al glo b al 451
desp id o 4 2 7 F ac to re s leg ales y políticos a nivel g lo b a l 452
T ran sferen cias 42 8
• D ilem a ético: ¿ Q ué se rá m ejo r? 453
P ro m o cio n e s 42 8
L o s eq u ip os virtu ales en u n am b ien te g lo b a l 454
R enu n cias 429
R E S U M E N 455
A nálisis d e la s renu ncias vo lu n tarias 429
T É R M IN O S C L A V E 45 6
E n cu estas de actitu d es: U n m ed io p ara re ten e r a lo s
em plead os d e ca lid ad 4 3 0 P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 456

N o tific ació n an ticipad a d e re n u n cias 430 INCIDENTE D E A R H 1: L A T R A N S F E R E N C IA A L

EXT ER IO R 456
R e tiro s 431
INCIDENTE D E A R H 2: ¿ H U B O U N A CAN TID AD S U FIC IEN T E
• P erspectiva g lo b al: A yuda p a r a los ex p atriad o s: Un
DE P R E P A R A C IÓ N ? 457
am igo ay u d a a en con trar el cam ino 432
NOTAS 457
R E S U M E N 43 3

T É R M IN O S C L A V E 4 3 4
GLOSARIO 461
PR E G U N T A S P A R A R E P A S O 4 3 4

INCIDENTE D E A R H 1: ¿ D E B E R ÍA S E R D E S PE D ID O ? 4 3 5
ÍN D IC E D E N O M B R E S 471

INCIDENTE D E A R H 2 : ¡A L A P O R R A CO N E L LO S ! 4 35 ÍN D IC E D E C O M PAÑÍAS 4 7 7
NOTAS 43 6 iÍNDICE ANA LÍTIC O 4 8 0
P odría decirse qu e la adm inistración d e recu rso s hum an os (A R H ) e s el área m ás apasionan ­
te de n tro del c a m p o de lo s n egocio s. M u c h a s c o s a s han ca m b ia d o en el m u n d o d esd e que
se escribió la décim a edición d e este libro. D esd e luego, el despido d e em plead os a m edida
qu e s e desplom aron lo s p rec io s d e la s a cc io n e s ha ten ido rep ercu sion es en m u ch os a sp ecto s
d e la ad m in istración de re c u rso s h um an os. L o s g ra n d e s d e sastres c o m o la s in u n d acion es
en el M e d io O e ste d e E sta d o s U n id o s y lo s in cen d ios fo re sta les en la regió n o c cid en ta l de
e se p aís han ten ido re p e rcu sio n es so b re la ad m in istració n d e re cu rso s h um an os. L o s p rin ­
cip ales c a m b io s tecn ológicos p arecen estar aum en tan do en fo rm a exponencial, sin qu e se
v e a fin a la vista. L a s ten dencias en la s re d e s so ciale s, c o m o el u so d e Tw itter, F ac eb o o k y
M y S p a ce , s e han ab ierto ca m in o p ara u sa rse en el co n tex to de lo s re cu rso s h u m an os. La
in terrelación de la s fu n cion es d e la adm in istración d e re cu rso s h u m an os y el u so crecien te
d e la tecnología s e reflejan a lo la r g o d e este texto.
E n esta decim oprim era edición, hay diversas innovaciones en relación co n quién ejecuta
la tarea d e recu rso s hum anos. L a subcontratación d e recu rso s hum anos, lo s c e n tro s de servi­
d o s com partidos, la s organ izacio n es profesionales de em plead ores y lo s adm in istradores d e
línea ayudan ahora en el logro d e las actividades de R H . A m edida qu e se hacen cam b ios en la
asignación d e las fu n d o n e s d e recu rsos hum anos, m u ch os departam en tos d e R H se red u cen en
tam año. E ste cam b io deb e perm itir al área d e re cu rso s hum an os ren o v ar su im agen adm inis­
trativa y concentrarse en la s actividades estratégicas y orien tad as hacia la misión.
L a d ecim o p rim era edición d e Administración de recursos hum anos revela esta fun ción e s ­
tratégica d e u n a m an era p ráctica y realista, p ero m an tiene s u equ ilib rio en tre p ragm atism o
y co n ce p to s teóricos. A dem ás, el papel estratégico d e lo s recu rsos hum an os en la planeación y
en la o p eració n d e la s o rgan iz ac io n e s s e h ace eviden te en tan to qu e s e expon e c a d a una de
la s prin cipales fun cion es de R H . E ste lib ro está dirigido p rin d p a lm e n te a lo s estudian tes que
s e enfrentan p o r prim era v e z al tem a d e la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s. F u e d ise ­
ñ ad o p ara p on erlos en c o n ta cto c o n e l c a m p o a través d e la exposición d e n u m erosos ejem ­
p lo s y de m aterial re lacio n ad o co n co m p añ ías; al m ism o tiem po, s e re fo rz a rá la n oción d e
q u e , p o r d e fin ició n , to d o s lo s a d m in istra d o re s n e c e sa ria m e n te están im p lic a d o s co n lo s
re cu rso s h u m an o s. E l lib r o o fre c e v alio so s c o n o c im ie n to s para a q u ello s estu d ia n te s qu e
aspiran a d esem p eñ ar p o sicio n es adm in istrativas.

C A R A C T E R ÍS T IC A S D EL LIBRO
S e h an incluido las sigu ie n te s ca ra c te rístic as para facilitar la legib ilid ad y co m p ren sió n d e
to d o s lo s co n ce p to s de la ad m in istración d e re cu rso s h u m an os.

• S e desarrolla u n m o d elo (véase la figura 1-2) qu e co n stitu y e un vehículo para

relacio n ar to d o s lo s tem as d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. Se
espera qu e esta p erspectiv a sirva c o m o u n excelente m e can ism o d e enseñanza.
• L a s se cc io n e s d e A R H en acción , la s cu a le s exponen tem as actu ales en la
adm inistración d e recu rso s hum anos, se presentan al in icio d e cad a capítulo para
estab lecer e l en foq ue d e la exposición d e lo s prin cipales te m a s incluidos. L a
m ayoría de la s se cc io n e s d e A R H en acción so n nuevas para la decim op rim era
edición.
• S e in clu y e u n breve ejerc ic io d en o m in ad o “ D ile m a ético” en el cu e rp o de
cad a cap ítu lo. E s to s ejercicio s están d iseñ ad os p ara p erm itir a lo s estu d ian tes
tom ar d ecision es é ticas en relación co n situ acio n es del m u n d o real.
• E n cad a ca p ítu lo s e incluye una se c c ió n d e “ 'Tendencias e inn ovacion es” para
destacar lo s acon tecim ien tos a ctu ale s en el c a m p o d e la a d m in istració n de
recu rso s hum anos. L a m ay oría d e la s se cc io n e s d e “T e n d en cias e
innovaciones” so n nuevas para e sta edición.
 PREFACIO x v ii

• S e incluye u n a se cc ió n titulada “P e rsp ectiv a g lo b a l” al final de c a d a cap ítulo,

la cu a l p one d e relieve la adm in istración d e re cu rso s h u m an os en e l co n texto
g lo b al. L a m ay oría d e estas se cc io n e s so n n u evas para esta edición.
• L a s referen cias al m arg en b a jo e l títu lo d e H R W eb W isd o m m encionan
sitio s W eb d e interés para tem as se le c to s de c a d a ca p ítu lo del lib ro. S e h a cita
u n m ín im o d e tre s sitio s W eb en c a d a capítulo.
• S e describ en d o s in cid en tes d e A R H al final d e c a d a cap ítu lo. E s to s c a so s
co rto s destacan el tem a desarrollado.
• A lo la rg o d e to d o el lib ro s e exponen ejem p lo s y m ateriales de co m p añ ías
reales para ilustrar la fo rm a en qu e lo s co n ce p to s co b ra n vid a en la s
organ izacio n es.

M E J O R A S A L A D E C I M O P R I M E R A EDICIÓN
L a s ed icion es a n te rio res de esta o b ra han d isfru ta d o d e u n é x ito co n sid erab le. M u c h o s de
lo s u su a rio s d e la d é c im a edición h icieron su ge ren cias para m e jo rar e l libro. T o d o s lo s tem as
se actualizaron p ara o fre c e r la co b e rtu ra m á s re cien te disponible. L o s te m a s qu e s e a g re g a ­
ron a esta nueva edición s e describ en a con tin u ación .

• C a p ít u lo 1 A dm in istración estratégica d e lo s re cu rso s h um an os: U n a

perspectiva ge n eral. M a te ria l nuevo: U n eje m p lo de R H estratégicos;
A u d itorías e stratégicas d e R H ; A R H en acción: N o s e trata del brandm g de
R H , sin o de la cu ltu ra d e l em plead or; T en d en cias e inn ovacion es: M ed ición
de la ca lid ad d e la s co n tratacio n e s en el am b ien te actual; P ersp ectiva glo b al:
D iferen cias cu ltu rales en lo s R H en u n co n texto glob al.
• C a p ít u lo 2 La ética em p resarial y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa.
M ate rial nuevo: E tic a d e lo s re cu rso s hum anos; C ap a citac ió n en cu estio n es
éticas; A R H en acción : V olverse e stra tég ico en el co n tex to d e la
resp on sab ilid ad so c ia l co rp o rativ a; T en d en cias e innovaciones: B ay er
C o rp o ra tio n : U n ejem p lo d e ca lid ad en la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa;
P ersp ectiva glo b al: D en u n cias en e m p re sa s m ultin acionales.
• C a p ít u lo 3 D iv ersid ad de la fuerza d e trab ajo, o p o rtu n id a d es equitativas en
el em p le o y acción afirm ativa. M a te ria l nuevo: M a d r e s qu e s e rein co rp o ran a
la fu erza d e trab ajo; A R H en acc ió n : L ice n c ia s d e paternidad; T e n d en cias e
innovaciones: D iscrim in ació n c o n m o tivo de la s re sp on sab ilid ad es fam iliares;
Perspectiva glo b al: Ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d es en el em p leo a n ivel global.
• C a p ít u lo 4 A nálisis d e p u estos, p lan eación estratégica y plan eación de
recu rso s hum anos. M a te ria l nuevo: A R H en acción : In terco n ex ió n de la red
so cial: E l co n o c im ie n to m utuo; T en d en cias e innovaciones: A dm in istración
del talento; P ersp ectiva glo b al: In dia re a liz a el trab ajo, p ero d e una m an era
distin ta.
• C a p ít u lo 5 R eclu tam iento. M a te ria l nuevo: E x con victos; D o m in io .Job s;
Ju e g o s co m p etitivos; A R H en acción : C ó m o participa el d irector ejecu tiv o en
el p ro ce so d e reclutam ien to; T en d en cias e in n ovacion es: E l u so de Tw itter
para en co n trar al m e jo r elem en to; P erspectiva glo b al: E m p re sa s
estadou n iden ses en V ietnam .
• C a p í t u lo 6 S e le c c ió n . M a te ria l n uevo: T a s a d e ro ta c ió n ; A R H en acción :
L a entrevista b a jo estrés; T en d en cias e innovaciones: C o n tra ta c ió n tem poral
de ejecutivos; P erspectiva glo b al: C a m b io d e gu ard ia: ¿A vanzarán lo s n u evos
expa triados?
• C a p ít u lo 7 C ap acitació n y desarrollo . M a te ria l nuevo: E stá n d are s de
cap acitación para ase gu rar la ca lid ad internacional I S O 9 0 0 0 ; A R H en acción:
V ideo con feren cias d e alta tecn olog ía; T en d en cias e inn ovacion es: Inducción
d e lo s nuevos ejecu tivos d e la em presa; P e rsp ectiv a glo b al: A pren d er a lidiar
co n las diferen cias culturales.
• C a p ít u lo 8 A dm in istración y evaluación del desem p eñ o . M a te ria l nuevo:
A R H en acción: P rodu ctividad e in teligen cia em ocion al; T e n d en cias e
inn ovacion es: A dm in istración del desem p eñ o, evalu ación y d e sp id o s de
 • C a p ít u lo 9 R em u n eración financiera directa. M a te ria l nuevo: A R H en
acción: ¿ P a g o d e liquidación exorb itan te?; T en d en cias e inn ovacion es: ¿S e
p ag a d em asiad o a lo s alto s ejecutivos?; P ersp ectiva glo b al: P ro b le m a s de
re m u n eración en C h in a.
• C a p ít u lo 1 0 Prestaciones, re m u n eración n o financiera y o tr o s a sp ecto s d e la
rem uneración. M a te ria l nuevo: A R H en acción: P restacion es únicas;
T enden cias e innovaciones: A tención m édica en el sitio d e trabajo; P erspectiva
glob al: E l estilo d e vid a d e lo s ex p atriad o s y a no e s lo qu e so lía ser.
• C a p ít u lo 11 U n am b ien te la b o ra l se g u ro y salu d ab le. M a te ria l nuevo:
Im plan tación d e u n p ro g ram a d e p ru e b as para la detecció n del co n su m o de
d rogas; A R H en acción: E l ro b o d e iden tidad: U n d e lito d o m in an te en el
sig lo X X I ; T e n d en cias e innovaciones: H a y a qu ien es s e p ag a p ara qu e sean
salu dab les, m ien tras qu e o tr o s tienen q u e p a g a r p orq u e ca re ce n d e salud.
• C a p ít u lo 12 S in d icato s lab o rales y n egociacion es colectivas. M a te ria l nuevo:
T en d en cias e innovaciones: R e gre sa el siste m a sa la ria l d e d o s niveles.
• C a p ít u lo 13 R e lacio n e s internas co n lo s em p lead os. M a te ria l nuevo:
P ro gram as d e có m p u to para lo s d e sp id o s lab o rales; A R H en acción :
R eten ción d e lo s em p lead os; T en d en cias e inn ovacion es: Su b co n tratació n de
se rvicios para el d esp id o del p ersonal.
• C a p ít u lo 14 A dm inistración d e re cu rso s h u m an os a nivel glob al. M aterial
nuevo: Selección d e expatriados; C on tratación d e personal tem poral en Japón ;
P restacion es ú n icas en Ja p ó n ; L egislación d e la aten ción m édica a nivel glo b al;
A R H en acción: L o s so b o rn o s glob ales; T en d en cias e innovaciones: L a s
co m p añ ías estadounidenses contratan a ejecutivos n ac id o s en el extranjero.

R E C U R S O S DE E N S E Ñ A N Z A Y A P R E N D IZ A J E
(EN IN G LÉ S )

• Sitio Web complementario en www.pearsoned11cacion.net/7nondy

E ste sitio W eb co m p le m en tario co n tien e u n a lista d e vín cu lo s c o n sitio s W eb
que o fre ce n m á s inform ación so b re te m a s del cap ítu lo y cu estio n ario s co n
p re g u n ta s d e o p ció n m ú ltiple, d e l tip o v e rd a d e ro /fa lso y p regu n tas d e ensayo.
A d em ás c a s o s d e estudio.

• C entro d e recu rso s d e l profesor

E n v7ww.pearsoneducacion.net/7nondy, lo s p ro fe so re s pueden ten er a c c e so a una
varied ad de re c u rso s d igitales dispon ib les c o n este texto en u n fo rm a to qu e se
p uede descargar. C o m o p rofesor, u ste d puede d e sc a rg a r arch ivos d e recu rso s
para su p rá c tic a acad ém ica. P regu n te a su rep resen tan te local p ara m ayor
inform ación.
L o s sigu ie n te s c o m p le m en to s están d isp o n ib les para se r d e sc a rg a d o s por
los p ro fe so re s qu e ado pten este m aterial:

M a n u al d el p ro feso r: E ste ú til M anual incluye d escrip cion es d e capítulos,

térm in os clave, esq u e m as d e exposición, p o sib les resp u estas a lo s eje rc ic io s d e
D ilem as éticos, resp u estas a to d as la s pregu n tas p ara re p a so qu e s e presen tan
al final d e c a d a cap ítu lo, p osib les resp u estas a to d o s lo s in cid en tes d e A R H ,
cu estion arios d iario s y m u estras d e p lan es d e estudio.

T est Item F ileíT estG en (B anco d e exám enes electrónico en T estG en): C o n la
inclusión d e v a rio s m iles d e preguntas, el B an co d e exám en es o fre c e p regu n tas
y resp uestas d e o p ció n m últiple y del tip o verdad ero/falso. E l T e stG e n perm ite
a lo s p ro fe so re s añ ad ir, e d ita r o elim in a r p re g u n ta s a p a rtir del b a n c o d e
p ru e b as, a n a liz ar lo s re su lta d o s d e é sta s, y o r g a n iz a r u n a b a se d e d a to s
d e exám en es y de lo s re su ltad o s d e lo s alum nos.

T ran sp aren cias de P ow erP oint: E sta s tran sparen cias d e P o w erP o in t p ro b ad as
en c la se o fre ce n u n siste m a am p lio d e cap acitació n para la en señan za d e la
adm in istración d e re cu rso s hum anos.
 PREFACIO x ix

• Video d e h ab ilid ad es d e ad m in istració n d e recu rsos hum anos

E n e sto s segm en to s d e video, lo s estudian tes observarán a u n g ru p o de
ejecutivos de R H en la vida real, d e co m p añ ías co m o K P G M y H otJo b s.co m , y
la m anera en la qu e discuten lo s p rob lem as actu ales del área, co m o papel
estratégico d e la A R H , ética, diversidad, estrategia corporativa, reclutam ien to y
colocación, habilidades para entrevistar, capacitación y desarrollo, p lan eación
de carrera, evalu acion es del desem peño, m otivación d e lo s em pleados, lugares
de trabajo lib res de hum o, relaciones laborales, retención d e em plead os y
com un icacion es globales. P regu n te a su representan te local so b re este m aterial.

R E C O N O C IM IE N T O S

C o m o en el c a s o de la s ed icio n es an teriores, el apo y o y la m otivación d e m u ch o s p ro fe sio ­

nales d e la adm in istración d e recu rso s h u m an os n o s han ayud ado a h a c er p osible este libro.
A gradezco en form a especial lo s esfuerzos d e lo s profesio n ales qu e revisaron esta edición:

T o m A n astasi, D a n iel W eb ste r C o lle g e

A pril M . B o y ce C o b b , O ak lan d U n iversity
D avid J o n e s , Sou th U n iv ersity
J a m e s L ath a m , N o rth e rn A rizo n a U n iv ersity
D a n iel L y b ro ok , P u rd u e U n iversity
M a rjo rie M cin em ey , M a rsh a ll U n iversity
R o b ert N a le , C o a sta l C aro lin a U n iv ersity
Barbara Ritter, C o a sta l C aro lin a U n iv e rsity
L is a San d ers, F ayetteville Tech nical C o m m u n ity C o lle g e
K e lli S c h u tte , W illia m J e w e ll C o lle g e
— R . W ayne M ondy, SP H R
Administración de
recursos humanos
PAI TE I N I

O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C tefinir la a d m in is tr a c ió n d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s .

Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la
a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.

Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s
e x te rn o s q u e in flu y e n e n la
a d m in is tra c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.

E x p lic a r q u ié n d e s e m p e ñ a la s ta r e a s
d e la a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.

E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l
a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s
h u m a n o s s e a u n s o c io e s tr a té g ic o , y
d e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e u n a
a u d ito ría e s tr a té g ic a d e re c u rs o s
hum anos.

C te s c rib ir la m é tr ic a q u e s e a p lic a a l
c a p ita l h u m a n o .

C te s c rib ir la s d iv e r s a s c la s ific a c io n e s
d e lo s re c u rs o s h u m a n o s , in c lu y e n d o a
e je c u tiv o s , g e n e ra lis ta s y
e s p e c ia lis ta s .

E s c r i b i r la e v o lu c ió n d e la

■ a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.

E x p lic a r la e v o lu c ió n c o n tin u a d e la
o r g a n iz a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s .
2
 C A P I T U L O

Adm inistración estratégica

de los recursos humanos:
Una perspectiva general

ARH en acción: No se trata d el branding

de RH, sin o de la cultura del em pleador

En la décima edición de este libro, el tem a candente del m om ento

B r a n d in g : era el branding de los recursos hum anos (RH). Desde entonces, el
La im a g e n o c u ltu ra c o rp o ra tiv a d e concepto ha evolucionado hacia uno mucho más amplio, denominado
u n a em presa.
c u ltu ra d el em pleador. C om o s e em plea aquí, b ra n d in g se refiere a la im agen
o cu ltu ra c o rp o ra tiv a d e la e m p re sa .1 E n la a ctu a lida d , la d ifu s ió n d e la im a g e n c o rp o ra tiv a s e ha vu e lto
u na estra te g ia im p o rta n te de reclutam iento.2 E n el c o n c e p to de c u ltu ra d e l em p le a d o r no solam ente
e stá n im p lica d o s lo s recursos hu m a n o s, sin o q u e se incluye la ta re a de to d a s las personas q u e c o n fo r­
m an la co m p a ñ ía , q u ie ne s tra b a ja n con m iras a l e s ta b le cim ie n to d e la m a rca q u e h an elegido.3 Toni
K aski, c o n s u lto r d e im agen co rp o ra tiv a en M a g n e t C om m unications a firm a : “ E s u n p ro ce so siste m á tico y
c o n s ta n te q u e re q uiere de u na in versión c o n tin u a , a s í c o m o d e un e nfoque lógico, pa ra a lc a n z a r una
m e ta p rincipal: c o n s titu ir u na e m p re sa c o n un fu e rte a tra ctivo para los em pleados ideales, ta n to actuales
c o m o fu tu ro s” .4
U na m a rca in c o rp o ra los valores y las n orm as q u e guían el c o m p o rta m ie n to d e las personas. A tra ­
v é s de la c u ltu ra d e l em pleador, los individuos se enteran d e lo q u e persigue la co m p a ñ ía , d e la gente
q u e co n tra ta , del a ju s te entre los tra b a jo s y e l personal, y de los resultados q u e re co n o ce y
re co m p e nsa .5 ‘T o d a e m p re sa tie n e u na m arca", a firm a J o e l H ead, p re sidente d e H eadw inds Ltd., una
c o m p a ñ ía d e d ic a d a a la co n s u lto ría e n recursos hum anos c o n s e d e en In dependence, O h io . “ La m arca
p o d ría s e r d e sd e una c o m p a ñ ía c u id a d o s a m e n te e le g id a h a sta u na c o m p a ñ ía e le g id a c o m o últim o re ­
c u rs o ".6 K a ski a firm a a d e m á s: “ L a s m arcas fu e rte s pa ra los c o n s u m id o re s p u eden ve n d e r bienes y s e rv i­
cio s, pe ro las m arcas fu e rte s d e em pleo a tra e n a los individuos y lo g ra n q ue d e se e n p e rm a n ece r d e n tro
d e la em presa” .7
Ja n e P aradiso, dire cto r de prá ctica s n a cio na le s p ara la p la n ea ció n d e la fu e rz a d e tra b a jo en W atso n
W y a tt W orldw ide, d e fin e la im a g e n co rp o ra tiv a c o m o “ e l he ch o d e g a sta r d in e ro c o n a n te la c ió n para
a tra e r a las p e rs o n a s id ó n ea s de sd e el principio. Si u na c o m p a ñ ía logra tra n s m itir e l c o n c e p to de q ue
‘S om os u n lu g a r m a ra villo so para tra b a ja r’, a tra e rá a l p e rso n a l c o rre cto ” .8 Las m a rca s im p lic a n lo q u e los
e m p le a d o s obtendrán p o r fo rm a r p a rte de esa e m p re sa y la razón p o r la c u a l e l h e ch o d e tra b a ja r para
é s ta co n s titu y e u na c a rre ra y no ta n s ó lo u n em pleo.9

3
4 PAITE 0110 I n t r o d u c c ió n

La cu ltu ra d e un em p le a d o r se re co n o ce p o r c o m e n ta rio s tales c o m o : "es d iv e rtid o tra b a ja r para esta

co m p a ñ ía ” , ‘le ñ e m o s un a c u ltu ra a p a sion a d a o inteligente” , o “a q u í hay u n fu e rte se n tim ie n to d e equipo” .
Estas m arcas son s u m a m e n te im p o rta n te s pa ra lograr q u e se u n a n a la em presa los so licita n tes d e e m ­
pleo d e la m á s a lta c a lid a d .10
E stos a spectos se han v u e lto especialm ente relevantes conform e se h a intensificado la com petencia
p o r el talento.11 El se r reconocido c o m o un gra n lugar para tra b a ja r e s u na estrategia q u e establece una
diferencia. "L a marca del empleo e s u na a m p lia ció n d e la m arca de los productos o de las em presas” ,
asegura Jeffrey St. Am our, líder d e prácticas nacionales del grupo d e com unicación estratégica d e S ervicios
d e R ecursos H um anos d e P ricew aterhouseC oopers. "E stá n tratando de crear lo m ism o: la lealtad hacia el
producto o u n sentim iento d e q ue ésa es u na co m p a ñ ía d e a lta calidad”. L a m arca q u e establezca una
com p añía tendrá una repercusión im p o rta n te sobre el tipo d e em pleado q ue deseará tra b a ja r pa ra ésta.
Los in divid u o s q u e co m ponen la o rg anización son, d e hecho, u na parte de la cultura d e la em presa.12
El logro d e un re co n o cim ie n to p o r parte d e u na fu e n te e xterna es u na buena fo rm a d e c o n s e g u ir que
u na m arca sea reconocida. E l h e ch o d e e s ta r in clu id o d e n tro d e las 100 m ejores co m p a ñ ía s pa ra traba jar
d e la revista Fortune es a lg o ta n dese a b le q u e a lg u na s o rg a n iza cio n e s tra ta n d e c a m b ia r s u cu ltu ra y s u s
filo so fía s c o n la in tención d e q u e d a r inscritas e n la lis ta .13
P ien se en la m an e ra e n la q u e el e s ta r in clu id o d e n tro d e las siguientes listas p o d ría a p o ya r los p ro ­
gram as de re clutam iento y re te n ció n d e los em pleados:

• La lista d e las 100 m ejores co m p a ñ ía s d e Working M other

• La lista d e las 100 com pañías d e crecim iento más rápido en Estados Unidos d e la revista Fortune
• La lista d e los 100 m ejores lu g a re s pa ra v iv ir de la revista M oney
• La lista d e los 100 m ejores c iu d a d a n o s c o rp o ra tiv o s d e la revista Business Ethics
• La lista d e las 100 m ejores co m p a ñ ía s m ás peq u e ñ a s d e BusinessW eek
• La lista d e los m e jo re s lugares pa ra tra b a ja r de Computerworíd
• La lista d e las m ejores c o m p a ñ ía s e n cu a n to a d iversidad d e B lack Enterprise

En lu prim era parte de este capítulo, se analiza el concepto de cultura del

empleador. A continuación, se describirá la adm inistración de los recursos huma­
n os (R H ) y sus funciones. Posteriorm ente nos referirem os a la adm inistración di­
námica de los recursos humanos. M ás adelante, se analizará el papel cam biante de
los R H y el desarrollo del adm inistrador de recursos hum anos co m o u n socio es­
tratégico dentro de la alta administración. L u ego se analizará la importancia de una
auditoría estratégica de R H . N o s ocuparem os tam bién de la m edición de la cali­
dad de las contrataciones en el ambiente actual y la m edición de la eficiencia de la
estrategia de R H a través del uso de una m étrica para el capital de recursos huma­
nos. Asim ism o, se analizarán las designaciones de lo s recursos hum anos. Se des­
cribirá la evolución de la adm inistración de los recursos hum anos (A R H ) y el
desarrollo evolutivo de la organización de R H ; adem ás, se brindará una descrip­
ción del alcance de este libro. E l capítulo concluye co n una sección de Perspectiva
global bajo el título de “ D iferencias culturales en los R H en u n contexto global” .

Adm inistración de los recursos humanos

A d m in is t r a c ió n d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s (A R H ):
C o o rd in a c ió n d e la p a rtic ip a c ió n de in-
d iv id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s
o rg a n iza cio n a le s.
L a a d m in is t r a c ió n d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H ) im plica co ord in ar la participación d e indi­
v id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s organizacionales. E n consecu en cia, lo s adm in istradores
de to d o s lo s niveles deben interesarse en la A R H . B ásicam en te, to d o adm in istrador h ace que
se logren c o sa s a través d e lo s esfu erzo s de otro s; esto req u ie re d e una adm inistración eficaz
d e lo s recu rso s hum anos. L o s individuos qu e tratan co n lo s asp ecto s d e lo s recu rso s hum anos
se enfrentan a una m ultitud d e desafíos, lo s c u a le s van desde una fuerza d e trab ajo q u e cam -
 CAPÍTULO UNI
1 Funciones de la adm inistración de los recursos humanos
D e fin ir l a a d m in is tr a c ió n d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s .
a Dotación de personal
Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la
a d m in is tr a c ió n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
D o t a c ió n d e p e r s o n a l:
P ro c e s o a tra v é s d e l c u a l una o rg a n i­
zación se ase g u ra d e q u e s ie m p re tenga
el n ú m e ro a d ecuad o d e e m p le a d o s c o n
las há bil idades a p ro p ia d a s e n lo s tra b a ­
jo s c o rre c to s y e n el m o m e n to in d ica d o ,
para lo g ra r lo s o b je tiv o s em pre sa riales.
fililí
W eb /^\fV isd o m
Sitio Web de Prentice Hall
para la 11a. edición de
Administración de Recursos
Humanos
w w w . p r e n h a ll. c o m / m o n d y
Lo s e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r
e s te s itio W e b p a r a o b t e n e r in ­
fo r m a c ió n a d ic io n a l s o b re R H ;
se in c lu y e n a r tíc u lo s n o tic io s o s ,
c a s o s p r á c tic o s y c u e s tio n a r io s
d e lo s c a p ítu lo s .
Figura 1-1 F u ncion es d e la
a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s hu m a nos
A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 5
báa de m an era constante, re gu lacion es gu b ern am en tales qu e están siem pre presen tes y la r e ­
volución tecnológica hasta lo s efectos d e l 11 d e septiem b re y d e lo s desastres n atu rales co m o
inundaciones, hu racan es y to m ad o s. A dem ás, la co m peten cia g lo b a l ha o b lig a d o a la s o rg a n i­
zaciones tan to g ra n d e s c o m o p equ eñ as a se r m ás co n scien te s d e s u s c o sto s y d e su produ cti­
vidad. E n virtud d e la n atu raleza trascen dental d e lo s p rob lem as re lacio n ad o s co n lo s recu rso s
hum anos, esto s asp ectos recib en g ra n aten ción p o r parte d e la alta adm inistración.
Q u ie n e s particip an en la adm in istración d e lo s recu rso s h u m an os desarrollan y trab ajan a
través de un siste m a in tegrad o d e A R H . C o m o s e m u estra en la fig u ra 1-1, h a y cin co áreas
fu n cion ales qu e s e aso cian co n u n a ad m in istración eficaz de re cu rso s h um an os: d otación de
personal, d e sa rro llo d e lo s re cu rso s h um an os, rem u n eració n , se g u rid a d y salu d , y relacio­
n e s lab o rales y c o n lo s em p lead os. E s ta s fun cion es s e analizan a continuación.
L a d o ta c ió n d e p e r s o n a l es el p ro ceso a través del cu a l u n a organ izació n se asegu ra d e que
siem pre ten drá el nú m ero adecu ado de em plead os co n la s h ab ilid ad es ap ro p ia d a s en lo s tra­
b ajos co rre cto s y en el m om ento indicado, para lograr lo s o b je tiv o s organizacionales. L a em­
p re sa R o b e rt H a lf M a n a g e m e n t R e so u rc es recien tem en te re a liz ó u n a en cu esta a 1,400
directores financieros; la m ayor preocupación em presarial en tre esto s ejecutivos era en contrar
personal cap acitad o .14 L a dotación d e p erson al im plica el análisis de puestos, la plan eación de
recu rso s hum anos, el reclutam ien to y la selección, fun cion es qu e se analizarán en este lib ro .15
E l an álisis d e p u e sto s e s el p ro ceso siste m átic o p ara determ in ar la s habilidades, lo s d e­
b eres y lo s co n o c im ie n to s n ecesarios p ara el d e se m p e ñ o d e lo s p u e sto s d e u n a o rg a n iz a ­
ció n . T ie n e u n efe cto so b re p rácticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la A R H , in clu y en d o la
plan eación , e l reclutam ien to y la se lecció n . L a plan eación d e re cu rso s h u m an os (P R H ) es
el p ro ceso siste m á tic o p ara h acer coincidir, de fo rm a anticipada, la o fe rta interna y externa
de p erso n a s co n lo s p u e sto s de tra b a jo en u n a o rgan izació n a lo la rg o d e u n p eriod o esp e­
cífico . L o s d a to s p ro p o rcio n a d o s crea n el m a rc o p ara el re clu tam ien to o para o tr a s a c c io ­
n es d e R H . E l reclutam ien to e s el p ro ceso en cam in ado a atraer a lo s individuos d e m anera
op ortu n a, en can tid ad es su ficien tes y co n las cu alid ad es apropiadas, p ara qu e so liciten lo s
p u e sto s d e u n a organ izació n . L a se lecció n e s el p ro ce so d e elegir, a p artir d e u n g ru p o de
solicitantes, a a q u el individuo qu e s e aju ste m ejor a u n p u esto en particu lar y a la o rg a n iz a ­
ción . E l éxito d e e sta s tre s tareas e s vital para qu e la o rgan izació n lo g re eficazm en te s u m i­
sión . L o s ca p ítu lo s 4 , 5 y 6 están d edicad os a e sto s tem as, lo s cu a le s quedan co m p re n d id o s
d e n tro d e l térm in o d o tac ió n de personal.
6 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n

M edición de la calidad de las contrataciones en el am biente actual

L a p r e g u n t a f u n d a m e n t a l p a ra la a d m in is tr a c ió n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s e n e l
a m b ie n te a c tu a l e s : "¿ C ó m o se m id e la c a lid a d d e la s c o n tr a ta c io n e s y c ó m o s e e s ta b le c e n
la s n o rm a s p a r a e l d e s e m p e ñ o d e la s n u e v a s c o n tr a ta c io n e s ? " . N e il M c E w e n , q u ie n d ir ig e la s p r á c tic a s
d e l c a m b io o r g a n iz a c io n a l e n la o fic in a d e A r lin g to n , V irg in ia , d e la e m p r e s a P A C o n s u ltin g , c o n s e d e e n
L o n d re s , a fir m a : "S o le m o s d e c ir a l á r e a d e R H : ‘B ie n , le s h e m o s d a d o c ie n to s d e m illo n e s d e d ó la re s p a r a
in v e r tir e n u n s is te m a d e te c n o lo g í a d e la in fo rm a c ió n , p a ra h a c e r s u b c o n tr a ta c io n e s y p a r a e l
e s ta b le c im ie n to d e c e n tr o s d e s e r v ic io s c o m p a r t id o s . ¿ Y q u é h a o b te n id o la e m p r e s a d e t o d o e s to ?
¿ T e n e m o s m e jo re s e m p le a d o s , c o n u n m e jo r d e s e m p e ñ o y q u e d a n m á s a la c o m p a ñ í a ? " '.16
D a v e L e fk o w , d ir e c to r e je c u tiv o d e T a le n tS p a rk , c o n s e d e e n S e a ttle , u n a e m p r e s a q u e b r in d a s e r v ic io s
d e c o n s u lta r í a s o b re e l u s o c o m p e titiv o d e la te c n o lo g í a d e R H , a fir m a : "E s ta m o s e n u n a e c o n o m ía d e in ­
n o v a c ió n d o n d e lo s in d iv id u o s c o m p e te n te s se p re s e n ta n c o n id e a s re a lm e n te b u e n a s . L a s e m p r e s a s
q u ie re n a lc a n z a r g r a n d e s é x ito s c o n e l s ig u ie n te g r a n p r o d u c to y lo fu n d a m e n ta l e s a s e g u r a r s e d e q u e se
te n g a la m e jo r g e n te p a r a lo g r a r lo " .17 D e e s te m o d o , e n la a c tu a lid a d se h a c e m u c h o é n fa s is e n la c a lid a d
d e la s c o n tr a ta c io n e s . G in n y G ó m e z , v ic e p r e s id e n te d e a d m in is tr a c ió n d e p r o d u c to s d e P e o p le C lic k , u n a
e m p r e s a in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to y d o ta c ió n d e p e rs o n a l y u n p r o v e e d o r d e te c n o lo g ía c o n s e d e e n
R a le ig h , C a r o lin a d e l N o rte , a s e g u ra : "L a s o r g a n iz a c io n e s m á s g r a n d e s s e e s tá n c o n c e n tr a n d o e n la c a l i ­
d a d d e la s c o n tr a ta c io n e s p o rq u e re a lm e n te s ie n te n la p r e s ió n d e u n a r e d u c c ió n e n lo s n ú m e ro s d e c a n d i ­
d a to s d e n tro d e s u s g r u p o s d e a s p ir a n t e s " . 18
E rie T in c h , líd e r d e re c lu ta m ie n to g lo b a l e n C o n v e rg y s , a fir m a : "E n la a c tu a lid a d la m is ió n d e lo s R H e s t o ­
ta lm e n te d is tin ta c o n re s p e c to a lo s ú ltim o s 2 5 a ñ o s . A l fin a l d e c u e n ta s , si s e v a a m e jo ra r la c a lid a d y la p r o ­
d u c tiv id a d lo c u a l m e jo ra la re n ta b ilid a d , ¿ q u ié n v a a rg u m e n ta r q u e s e tie n e u n c o s to d e $ 5 0 0 o d e $ 8 0 0 ’
p o r c o n tra ta c ió n ? ” . 19 L a d ific u lta d e s d e te rm in a r c ó m o m e d ir la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s . E n u n a e n ­
c u e s ta , s e e s tim ó q u e t a n s ó lo c e r c a d e l 2 0 a l 2 5 p o r c ie n to d e la s o r g a n iz a c io n e s tie n e n m e d id a s p a r a e v a ­
lu a r l a c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s , a u n c u a n d o e l 7 0 p o r c ie n to d e e lla s la c o n s id e r a r o n c o m o u n p u n to
im p o rta n te y te n ía n p la n e s d e h a c e r m e jo ra s e n e s a á re a . L a s c o m p a ñ ía s im p lic a d a s e n e l d e s a rro llo y la im ­
p la n ta c ió n d e s is te m a s a u to m á tic o s d e s e g u im ie n to (lo s c u a le s s e e x p o n e n e n e l c a p ítu lo 6 ) e s tá n a c tiv a ­
m e n te in te re s a d a s e n t r a ta r d e e n c o n tr a r la r e s p u e s ta a l a s u n to d e la " c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s '1.33
A h o r a v ie n e la p a rte d ifíc il, ¿ c ó m o s e m id e la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s ? L a r e s p u e s ta e s : d e p e n d e
d e l s is te m a , d e la c o m p a ñ í a y d e la im p le m e n ta c ió n . P o r e je m p lo , la p la ta fo r m a d e re c lu ta m ie n to d e A u th o ria
o fr e c e u n a e s c a la d e c a lific a c ió n q u e u s a n lo s a d m in is tra d o r e s d e c o n tra ta c io n e s p a r a e v a lu a r c ó m o s e d e ­
s e m p e ñ a e l n u e v o e m p le a d o d u ra n te lo s p rim e ro s 9 0 d ía s. A lic e S n e ll, d ir e c to r a d e in v e s tig a c ió n d e T a le o e n
S a n F ra n c is c o , v a tic in a : " D e n tro d e a lg u n o s a ñ o s , ta l v e z d e tre s a s e is , e m e rg e rá n a lg u n a s n o rm a s e n re la ­
c ió n c o n la m a n e ra e n la q u e s e m id e y s e r e p re s e n ta la a d m in is tra c ió n d e lo s ta le n to s ". T ro y K a n te r, p r e s i­
d e n te d e l p r o v e e d o r d e p ro g ra m a s d e c ó m p u to p a r a re c lu ta m ie n to , K e n e x a , p e rs o n a liz a la s e v a lu a c io n e s d e
la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s p a r a e m p re s a s in d iv id u a le s . A l re s p e c to , a s e g u ra : "E n lo s re s ta u ra n te s p o ­
d e m o s d e m o s tr a r q u e lo s m e jo re s s e rv id o re s y a d m in is tra d o r e s a y u d a n a q u e e l c o n s u m o s e a m a yo r. A s í, al
c o n tr a ta r a m e jo re s s e rv id o re s y a d m in is tra d o r e s e n e s a s u n id a d e s , a u m e n ta d e m a n e ra n a tu ra l e l p ro m e d io
d e c o n s u m o re fle ja d o e n la s n o ta s d e v e n ta , p re c is a m e n te p o rq u e s o n b u e n o s s e r v id o re s ".21
K a n te r c o n s id e ra a d e m á s q u e la s c o m p a ñ ía s n e c e s ita n s e r c a p a c e s d e m e d ir la c a lid a d d e u n e m p le a d o
c o n tr a ta d o p o r u n r e c lu ta d o r d e la c o m p a ñ ía . L u e g o , d e b e n re c o m p e n s a r lo s . K a n te r s o s tie n e : "E s ta m o s
tr a ta n d o d e lo g r a r q u e n u e s tro s c lie n te s p ie n s e n e n s u s re c lu ta d o re s c o m o a g e n te s d e ta le n to s y q u e le s
p a g u e n p o r s u c a p a c id a d p a r a tr a e r a la e m p r e s a b u e n o s t a le n to s " .22

•En e s ta o b ra e l s ig n o $ re pre se n ta dólares e sta d ou n id e n ses, a m enos q u e s e e s p e c ifiq u e o tra unid a d m onetaria.

D e s a r r o llo d e r e c u r s o s Desarrollo de recursos humanos

h u m a n o s ( D R H ):
F u n ció n p rin c ip a l d e la A R H q u e n o s o ­
lam ente c o n s is te e n la c a p a c ita c ió n y el
d e s a rro llo , s in o ta m b ié n e n la pla n e a -
a ó n d e la carrera y e n las a c tiv id a d e s de
de sa rro llo , e n el d e s a rro llo de la o rg a n i­
zación , a sí c o m o e n la a d m in is tra c ió n y
e v a lu a c ió n d e l desem peño.
E l d e s a r r o l lo d e r e c u r s o s h u m a n o s ( D R H ) e s u n a fu n ció n fu n d am en tal d e la A R H q u e no
so la m e n te c o n siste en la cap acitació n y el desarrollo , sin o tam b ién en la plan eación de la c a ­
rrera y en la s actividades d e d e sarro llo , en el d e sa rro llo d e la o rgan izació n , a s í c o m o en la
adm in istración y evalu ación d e l desem p eñ o. L a cap acitació n s e d iseñ a co n m ira s a brindar
a lo s ap ren d ices lo s co n o cim ie n to s y la s h abilidades n ecesarios para su s p u e sto s actu ales. El
d e sarro llo im plica u n apren dizaje qu e v a m á s allá del p u esto actu al y tiene u n en fo q u e que
es a u n p la z o m ás largo. L a cap acitació n y el desarrollo s e analizarán en el cap ítu lo 7.
CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 7

E l d e sa rro llo de la o rg a n iz ac ió n (D O ) c o n siste en u n a se rie d e in ten to s plan ead o s y s is ­

tem áticos p o r cam b iar u n a o rgan izació n , p o r lo gen eral hacia u n en torn o m á s co m petitivo.
E l d e sa rro llo de la organ izació n s e aplica a la totalid ad d e un siste m a , c o m o u n a co m p añ ía
o una planta. A n alizarem o s v a ria s interven cion es qu e sirv en p ara m ejo rar el d e se m p eñ o de
u n a em presa.
L a plan eación d e la carrera e s u n p ro ce so con tin u o a través del cu a l u n individuo e sta­
blece la s m e ta s d e s u p rofesió n e identifica lo s m e d io s p ara alcan zarlas. D e acu erd o c o n el
B u reau o f L a b o r Statdstics, lo s e m p le ad o s trab ajarán p ara ap roxim ad am en te nueve c o m p a ­
ñ ía s a lo la rg o d e su s ca rre ra s.2* U n a en cu esta realizada p o r la S ch ool o f C o n tin u in g and
P ro fessio n a l S tu d ies d e la U n iv ersid ad d e N u e v a York rev eló que, en p rom edio, lo s indivi­
d u o s cam b iarán d e ca rrera (y no tan só lo d e “ em pleos”) tres veces en s u vida.24 E n este a m ­
bien te, la lealtad d e l em p lead o pierde s u sign ificad o.
E l d e sa rro llo de la s c a rre ra s e s u n en foq ue fo rm al qu e u sa n la s o rgan iz ac io n e s p ara a se ­
g u ra rse de q u e p u ed en dispon er de la s p erso n a s co n la s cu alid ad es y exp erien cias adecu adas
cu an d o s e a necesario. L a s c a rre ra s y la s n ecesid ad es o rgan iz ac io n e s individuales n o están s e ­
parad as, n i so n distintas. L a s o rgan iz ac io n e s deben a sistir a lo s em p le ad o s en la plan eación
de s u s c a rre ra s d e tal form a qu e la s n ecesid ad es d e a m b o s queden sa tisfec h a s. N o s o c u p a ­
re m o s del d e sarro llo d e la s c a rr e ra s en el ap én d ice del cap ítu lo 7.
L a ad m in istración del d esem p eñ o e s u n p ro ce so o rie n tad o h ac ia la s m etas, el cu al tiene
c o m o fin alid ad ase gu rar qu e s e im plan ten aq u ellos p ro c e so s o rgan izacio n ales q u e perm itan
m axim izar la p rodu ctividad de lo s em p lead os, lo s eq u ip o s y, en ú ltim a instancia, d e la o r g a ­
nización . L a evaluación del desem p eñ o e s u n siste m a fo rm al d e revisión y evalu ación del
cu m p lim ie n to de la s ta re a s a nivel individual o de equipo, y brinda a lo s e m p le ad o s la o p o r­
tu n idad d e ap ro v ech ar s u s fo rta lez a s y d e su p e ra r la s deficien cias iden tificad as, ay u d án d o ­
lo s a sí a co n v e rtirse en e m p le ad o s m ás sa tisfe c h o s y p rodu ctivos. N o s o c u p a re m o s d e la
adm in istración y la evalu ación del d esem p eñ o en el ca p ítu lo 8.

Remuneración

L a p regu n ta d e qu é co n stituy e el p a g o ju sto d e u n día d e trab ajo ha m an ten id o o c u p a d o s a

la adm inistración, lo s sin d ica to s y lo s trab ajad o res du ran te m u ch o tiem po. U n siste m a d e r e ­
m u n eración bien p en sad o brinda a lo s em p le ad o s reco m p en sas adecu adas y eq u itativas por
su s co n trib u cio n e s h a d a el lo g ro d e la s m e ta s o rgan izacio n ales. E l térm in o remuneración,
c o m o s e u sa en este libro, incluye to d as la s re co m p e n sas qu e s e o to rg a n a lo s e m p le ad o s a
cam b io d e s u s se rvicios. L a s reco m p en sas pueden s e r u n a so la o u n a co m b in ació n d e lo s si-

• R em uneración fin a n c ie ra d irecta: P a g o qu e recib e u n a p e rso n a en la

form a d e su eld os, salario s, c o m isio n e s y bonos.
• R em uneración fin a n c ie ra in d irecta (beneficios): T o d as las reco m p en sas
fin an cieras qu e n o s e incluyen en la re m u n eración directa, c o m o p ag o
de vacacio n es, p erm iso s p o r en ferm ed ad, días feriad o s y se g u ro s m éd i­
co s.
• R em uneración no fin a n c ie ra : L a sa tisfa cc ió n qu e recib e u n a p erso n a a
partir del tra b a jo en s í m ism o o del am b ien te p sico ló g ico y /o físico en el
cu al trabaja.

L a re m u n eración d ire cta s e analiza en e l ca p ítu lo 9 y lo s ben eficios, la s re co m p e n ses no

fin an cieras y o tr o s a sp e c to s d e la rem u n eración s e presen tan en el ca p ítu lo 10.

Seguridad y salud

L a se gu rid ad s e refiere al hecho d e p ro teg e r a lo s e m p le ad o s co n tra lesio n es o c asio n a d as por

accid en tes relacio n ad o s c o n el tra b a jo . L a sa lu d s e re fie re al hecho d e qu e lo s em p le ad o s se
en cu en tren Ubres de en ferm ed ades física s y em ocion ales. E s to s a sp e c to s d e l tra b a jo so n im ­
po rtan tes p o rq u e lo s e m p le ad o s qu e lab oran en un am b ien te se g u ro y qu e disfrutan d e buena
sa lu d tienen m á s p rob ab ih d ad es de s e r p rodu ctivos y d e lo g ra r b en eficio s a la rg o p lazo para
la o rgan izació n . E n la actuaU dad, g r a c ia s a la s legislacion es fed erales y esta ta les qu e re fle ­
ja n la s p reocu p acion es so ciale s, la m ay oría d e la s o rg a n iz ac io n e s pon en aten ció n en la se g u ­
rid a d y la sa lu d d e su s em p lead os. E l ca p ítu lo 11 s e de d ica a lo s te m a s relacio n ad o s c o n la
se g u rid a d y la salud.
8 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n
Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ­
ta le s e x te r n o s q u e in flu y e n e n la
a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s
hum anos.
A m b ie n t e e x te r n o :
Factores q u e e s tá n m á s a llá d e la s fro n ­
te ras d e una o rg a n iz a c ió n y q u e in flu ­
y e n e n la c o m p o s ic ió n d e lo s recursos
h u m a n o s d e una em presa.
Relaciones con los em pleados y relaciones laborales
D e acuerdo con el Bureau o f L a b o r Statistics del D epartam en to d e l Trab ajo d e E stad o s U n i­
dos, d e 2 006 a 2007, el núm ero d e trabajadores afiliados a un sindicato aum entó en 311,000, para
llegar a u n total d e 15.7 m illones. L o s m iem b ros d e lo s sindicatos representaban el 12.1 por
ciento d e lo s trabajadores su je to s a su eld o s y salarios, y esencialm ente no cam bió con respecto
a la cifra del 12.0 p o r cien to en 2006. L a proporción d e afiliaciones a sindicatos en el caso d e los
trabajadores del sector público (3 5.9 p o r ciento) fue sustancialm ente m ás alta qu e la de lo s tra­
bajadores de la industria privada (7 .5 por d e n tó ).25 L as em presas están o b ligad as p o r ley a r e ­
conocer a u n sindicato y a n e g o d a r con él con buena fe si lo s em pleados d e la em presa quieren
qu e ese sindicato lo s represente. E n el pasado, esta re la d ó n fue una form a d e vida aceptada por
m uchos em pleadores, pero en la actualidad la mayoría d e las em presas preferirían un am biente
libre d e sindicatos. C uan d o u n sindicato laboral representa a lo s em pleados d e una em presa, la
actividad d e los re cu rso s hum an os se denom ina co n frecuencia c o m o relacio n es industriales,
ya que com pren de las n egociad on es laborales colectivas. E l capítulo 12 se re la d o n a estricta­
m ente con lo s sin dicatos laborales y las n e g o d a d o n e s colectivas; el capítulo 13 se refiere a las
re lad o n es internas d e lo s em pleados tan to a nivel sindicalizado co m o no sindicalizado.
Investigación de recursos humanos
A un que la investigación d e re c u rso s hum an os no e s distinta d e la función de la A R H , penetra
en to d as la s áreas fun cion ales, y el lab o rato rio del in vestigador e s la totalid ad del am bien te
d e trabajo. P o r ejem plo, u n estudio relacio n ado co n e l reclutam ien to puede indicar el tip o de
trabajador qu e ten drá la m ayor probabilidad d e ten er éxito en u n a em presa en particular. La
investigación so b re la segu rid ad en e l tra b a jo perm ite identificar la s cau sas de cie rto s accid en ­
te s re lacio n ad o s c o n el trabajo. L a s razo n es p ara lo s p rob lem as c o m o u n ausentism o excesivo
o u n exceso d e q u e ja s pueden n o s o - fácilm en te evidentes. S in em bargo, cu an d o ocurren tales
problem as, la investigación d e re c lu so s hum an os c o n frecuencia logra explicar su s ca u sa s y
ofrecer posib les soluciones. L a adm inistración d e recu rso s hum an os es, sin duda, una clave im ­
p ortante para el desarrollo d e una fuerza d e trab ajo altam en te productiva y satisfecha.
Interrelaciones de las funciones de la ARH
T o d a s la s áreas funcionales d e la A R H están sum am ente interrdacion adas. L a adm inistración
debe reconocer qu e la s decision es de cierta área afectarán a o tra s áreas. Por ejem plo, u n a em­
presa qu e hace én fasis en e l reclutam iento d e can d id atos de alta calidad, pero qu e descuida las
rem uneraciones satisfactorias, está desperdiciando tiem po, esfuerzo y dinero. A dem ás, el sistem a
de rem uneración d e una em presa se rá inadecuado a m enos d e qu e se d é a lo s em pleados u n am ­
biente d e trab ajo se g u ro y saludable. S i u n a em presa p ag a su eld o s inferiores a lo s d e l m ercado,
siem pre estará contratando y capacitando nuevos em plead os tan só lo p ara contem plar s u salida
en busca d e lo s su eld o s m ás a lto s qu e o fre ce u n com petidor. L a s interrelaciones en tre la s áreas
funcionales d e la A R H se volverán m ás ob vias conform e esto s tem as se traten a lo largo del libro.
El ambiente dinám ico de la adm inistración
de recursos humanos
U n g ra n n ú m ero d e fa cto re s interrelacion ados repercu ten en la s cin co fun cion es d e la A R H
qu e s e identificaron an teriorm en te. A qu ellos facto res qu e s e encuentran m á s allá de la s fron ­
te ras d e u n a organ izació n y q u e afectan a lo s re cu rso s h u m an os d e u n a em p re sa co n stitu ­
y en el a m b ie n t e e x te r n o .
C o n frecuencia, una em p resa tiene p o c o co n trol, s i acaso , so b re la m an era en la q u e el
am b ien te extern o afecta a la ad m in istración d e s u s re cu rso s hum an os. C o m o s e ilustra en la
figura 1-2, lo s facto res extern os incluyen co n sid eracio n es legales, el m ercad o laboral, la s o ­
cied ad , lo s sin d icato s, lo s accion istas, la co m p eten cia, lo s clien tes, la tecn olog ía, la ec o n o ­
m ía y lo s su c e so s im previstos. C a d a u n o d e e sto s factores, ya s e a en form a se p a ra d a o en
co m b in ación co n o tro s, puede im po n er restriccio n es so b re la m an era en la qu e s e llevan a
ca b o la s tareas d e la A R H .
Consideraciones legales
U na fuerza extern a sign ificativa q u e influye en la A R H s e relacion a co n la legislación fede­
ral, estatal y local, a sí c o m o co n la s diversas d e cisio n es d e la s c o rte s qu e interpretan e sa le­
gislación . A d em ás, la s ó rd e n e s ejecu tivas p resid en ciales han ten id o u n efe cto m ay or so b re
 CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 9

A M B IE N T E EXTERNO
C o n s id e ra c io n e s le g a le s M e rc a d o la b o r a l
A M B IE N T E INTER N O

F ig u r a 1 - 2 A m b ie n te d e la
C lie n te s C o m p e te n c ia A c c io n is ta s S in d ic a to s
a d m in is tra c ió n d e lo s re c u rs o s hu m a nos

la A R H . T a le s con sid eracion es legales afectan prácticam ente a la totalidad d e l espectro d e las
p olíticas d e re cu rso s h u m an os. E l ca p ítu lo 3 p o n e d e relieve la s m ás sign ificativas, la s c u a ­
les repercu ten en la s op o rtu n id ad es d e igu ald ad en el em pleo. L a s leyes, la s d e cisio n es d e
las co rte s y la s ó rd en es ejecu tivas q u e tienen efecto so b re diversas actividades d e la A R H se
describ irán en lo s ca p ítu lo s apropiados.

M ercado laboral

L o s e m p le ad o s p oten ciales, qu e s e lo calizan den tro del á re a g e o g rá fic a en la cu a l vive el

p erson al qu e n orm alm en te s e co n trata, constituyen e l m e rca d o laboral. L a s c a p a cid a d e s de
lo s em p le ad o s d e u n a em p re sa determ in an , en g ra n m edida, qu é tan bien p odrá la o rg a n i­
zación llevar a c a b o su m isión . Ya qu e lo s nuevos em p le ad o s s e co n tratan en el exterior de
la em presa, el m e rca d o laboral s e co n sid era u n fa cto r am b ien tal externo. E l m e rca d o lab o­
ral sie m p re e stá cam b ian d o , y e sta s variacio n es o casio n an de m an era inevitable ca m b io s en
la fuerza d e tra b a jo d e una o rgan izació n . A la vez, lo s c a m b io s en lo s individuos d e n tro de
u n a organ izació n afectan a la m an era en la qu e la ad m in istración deb e tra ta r co n su fuerza
d e trab ajo. E ste tem a s e expon drá m ás tarde, en el cap ítu lo 3, en la se cc ió n titulada “ D iv e r­
sid a d y adm in istración d e la diversid ad ” .

Sociedad
L a so cied ad tam bién ejerce presion es so b re la A R H . E l público y a n o está dispuesto a ace p ­
tar, sin cuestionam iento, la s accion es de lo s negocios. A sí lo revelaron la s accion es ile g a le s de
co m pañ ías d e g ra n tam añ o c o m o E n ron , W orld C om , A rthu r Andersen, T y co International,
A delphia C om m u n ication s y o tr a s m ás. P a ra se g u ir sien do aceptable p ara el público en g e n e ­
ral, u n a em presa d eb e lograr su p rop ósito y cu m p lir a la v e z co n o tr a s n orm as sociales.
E l cap ítu lo 2 s e refiere a la ética d e la em p re sa y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa.
L a ética e s aq u ella discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y m alo, o lo qu e e s co rre c to e
in correcto, o co n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m o rales. L a resp on sab ilid ad so c ial está e s­
trech am en te re la c io n a d a c o n la ética. L a resp o n sab ilid ad so c ia l e s u n a o b lig a ció n im plicada
o im pu esta en la actividad d e lo s a d m in istrad o res, m ien tras é sto s desem p eñ an s u c a r g o para
a ten d er o p ro teg e r lo s in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s.26
10 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n

S in d ic a t o :
A s o c ia c ió n d e e m p le a d o s q u e se un en
c o n la fin a lid a d d e n e g o c ia r c o n s u
em pleador.
Sindicatos
L o s niveles d e su eld o s y la s prestaciones, a sí c o m o la s co n d icion es d e tra b a jo d e m illon es de
em plead os reflejan la s d ecision es qu e han tom ad o en form a co n ju n ta lo s sin d icatos y la adm i­
nistración. U n S in d ic a t o está fo rm ad o p o r em plead os qu e se unen co n el p rop ósito d e n e g o ­
ciar c o n s u em pleador. L o s sin d icatos se co n sid eran un factor am biental p orqu e, en esencia,
se convierten en u n a tercera parte cu an d o tratan co n la co m pañ ía. E n una organ izació n sin -
dicalizada, el sindicato, y n o el em pleado individual, n e g o c ia u n acuerdo con la adm inistración.

Accionistas

A c c io n is t a s : L o s p ro p ie tario s de u n a co rp o ra c ió n s e denom inan a c c io n is t a s .

P ro p ie ta rio s d e una c o rp o ra c ió n . P u esto qu e lo s a cc io n ista s h an in vertido d in ero en la em p resa, en o c a sio n e s pueden de­
sa fia r c ie rto s p ro g ra m a s c o n sid era d o s p o r la adm in istración c o m o b en éficos para la o rg a n i­
zación. L o s accio n istas están ejercien d o u n a influencia crecien te, y la adm in istración podría
verse o b lig a d a a ju stificar lo s m é rito s d e u n p ro g ram a en p articular en térm in o s d e c ó m o
afectará en el fu tu ro lo s proy ectos, lo s c o sto s, lo s in greso s, la s u tilid ad es e incluso a la s o ­
cied a d c o m o u n todo.

Competencia

E s probable qu e la s em presas se enfrenten a u n a co m peten cia intensa tan to en su s m ercad os

de p ro d u cto s o se rvicios c o m o en su s m ercad os laborales. A m en os qu e una organ izació n se
encuentre en la posición inusual de m onopolizar el m ercado q u e atiende, o tr a s em presas es­
tarán ofrecien do p ro d u cto s o se rvicios sim ilares. U n a em presa tam bién d eb e m antener u n su ­
m in istro d e em plead os co m p eten tes s i desea lo grar el éxito, crece r y prosperar. P e ro o tra s
organ izacio n es tam bién se esfuerzan p o r co n segu ir ese m ism o objetivo. U na ta rea fundam en­
tal de una em presa e s asegurarse d e o b ten er y re ten e r u n n ú m ero suficiente d e em plead os en
v a rio s c a m p o s profesio n ales qu e le perm itan co m p e tir c o n eficacia. C u an d o lo s co m p etid ores
tratan de llenar c ie rto s p u estos im po rtan tes en su s em presas, se g e n e ra u n a gu erra d e o fe rtas
de trab ajo. C o m o se verá en el cap ítulo 5, la s em presas algu n as v e ce s se ven forzad as a re c u ­
rrir a m edios p o co co m u n es para reclutar y reten er a tale s em pleados.

Clientes

A qu ellas p erson as qu e re alm en te u sa n lo s b ien es y se rvicios de u n a em presa ta m b ié n so n

parte d e su am b ien te externo. C o m o la s ven tas so n fun dam en tales para la supervivencia de
la em p resa, la adm in istración tien e la tarea d e ase g u rarse de qu e s u s p rá c tic a s d e em p leo no
sean an tagó n icas c o n lo s clien tes qu e atiende. L o s clien tes dem an dan en fo rm a co n stan te
p ro d u cto s de a lta ca lid ad y se rv icio s p o sterio res a la co m p ra. P o r lo tanto, la fu erza d e tra ­
b a jo d e una em presa d eb e s e r c a p a z de o fre c e r b ien es y se rvicios de alta calidad. E s ta s co n ­
dicion es s e relacio n an d irectam en te c o n la s h abilid ades, la s cu alid ad es y la s m o tiv acio n es de
lo s em p le ad o s d e la o rgan izació n .

Tecnología
E l m u n d o n un ca an tes h ab ía p resen ciad o e l vertigin oso cam b io tecn ológico qu e está o c u ­
rriendo en la actualidad. E l d e sarro llo d e la tecn ología de R H ha c re a d o nuevos p u e sto s para
lo s profesio n ales de e sta área, p ero tam b ién ejerce presio n es adicion ales so b re ellos p ara que
se m an ten gan actu aliz a d o s en m ateria te c n o ló g ic a .27 E n u n a en c u e sta re a liz a d a en 2 0 0 8
q u e incluyó a m á s d e 1,000 d ire cto re s ejecu tivos d e to d o el m undo, el 83 p o r cien to clasificó
al cam b io co m o el p rob lem a m ás im po rtan te qu e enfrentaba su o rgan izació n .28
L a s e m p re sa s están au tom atizan d o m u ch as d e la s fu n cion es adm in istrativ as del á re a de
recu rso s h u m an os.29 L a m ay or p arte d e esta tecn ología n o existía h asta h ace poco. “ H e m o s
v isto m ás c a m b io s tecn o ló g ico s en lo s ú ltim o s 3 6 m e se s qu e lo s q u e h e m o s v isto d u ra n te lo s
18 ú ltim os añ o s” , afirm a Su zan n e Z u n iga, directora o p erativ a d e C orV irtus, una em p resa d e
co n su lto ría en re clu tam ien to y co n tratacio n e s co n se d e en C o lo ra d o S p rin gs, C o lo r a d o .30
L a tec n o lo g ía ha c re a d o u n a v aried ad d e p osib ilidad es qu e se rá n g ra tific an tes p ara al­
g u n o s individuos, p ero n o para o tro s. Eli d e sa rro llo de In tern et ha ten id o im plicacion es s ig ­
n ificativas en relación c o n la m an era en la qu e s e realizan lo s trab ajos. L o s in gen iero s del
d b e re sp a c io están re su elto s a o fre c e r a lo s u su a rio s u n acceso a In tern et en cu alq u ier parte
 CAPÍTULO UNI
C ib e r t r a b a jo
P o s ib ilid a d d e u n a jo rn a d a la bo ra l que
n o te rm in a n u n c a e n v ir tu d d e las
nuevas te c n o lo g ía s d e c o m u n ic a c ió n
in alá m b rica s.
m
E x p lic a r q u ié n d e s e m p e ñ a la s
ta r e a s d e la a d m in is tr a c ió n d e
tos r e c u rs o s h u m a n o s .
A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 11
y en cu a lq u ie r m o m en to. L a in d u stria inalám brica, cu y o m e rca d o y a ha re b a sad o al d e la s
co m p u ta d o ras person ales, ha c re a d o el poten cial para el C ib e r tr a b a jo , una posibilidad d e una
jo m a d a lab oral qu e n o term in a nunca en virtu d d e la s nuevas tecn o lo g ías d e co m u n icación
inalám bricas. B lackB errys, teléfo n os celulares, m ensajes d e texto y c o rre o s electrón icos crean
p osib ilidad es ilim itad as p ara la c o m u n ic a c ió n .*1 L o s e m p le ad o s tienen acceso a lo s p ro g ra ­
m as d e c ó m p u to du ran te la s 2 4 h o ras del día.
Economía
L a econ om ía d e la n ación, en su totalid ad y en v a rio s de s u s se gm e n to s, e s u n fa cto r am b ien ­
tal b á sico qu e afecta a la A R H . E n ge n eral, cu an d o la econ om ía e stá en auge, e s m á s difícil
reclutar trab ajad o res calificad o s. P o r o tr a p arte, cu an d o s e exp erim en ta una re cesió n , p o r lo
c o m ú n hay m á s so licitan tes d e em pleo. P a ra co m p licar aún m á s esta situación , e s p osib le que
u n a regió n d e u n p aís esté exp erim en tan do una re cesió n , o tr a una recu peración lenta y otra
s e en cu en tre en auge.
Sucesos imprevistos
L o s su ce so s im previstos so n h ech os qu e o cu rren en e l am biente extern o y qu e n o pueden pre­
decirse. Tal v e z m e haya acostum brado a identificar lo s su cesos im previstos co m o u n factor am­
biental extern o desp ués de h ab e r v isto p ersonalm ente en m i p aís n atal lo s efe cto s del huracán
R ita en 2 0 0 5 y d e G u stav e Ike en 2 0 0 8 so b re la adm inistración d e recu rso s hum an os (véase
la se cc ió n d e R H d e sp u é s d e u n d esastre al final d e este ca p ítu lo donde s e p resen ta un c a so
d e la vid a real). M u ch a s de la s fun cion es d e re c u rso s hum an os requ irieron m odificaciones.
M e atrevería a decir qu e to d o desastre, indistintam ente de qu e se a natural o p ro v o cad o p o r el
hom bre, requ iere d e una extraordinaria can tid ad d e aju stes co n resp ecto a la adm inistración
d e lo s recu rso s hum anos. Sin duda, el 11 d e septiem b re tuvo repercu sion es so b re lo s recu rso s
hum anos. E n una perspectiva glo b al, piense en la s m u ch as fo rm as distin tas en la s qu e lo s r e ­
c u rso s hu m an os se vieron afecta d o s cu an d o el tsunam i azotó en Indonesia.
Cómo se practica la adm inistración de los recursos
humanos en el mundo real
A l inicio d e cad a cap ítu lo, se p resen ta u n a se cc ió n titu lada A R H en acción, la cu a l ce n tra la
aten ción en algún tem a d e im portancia relacio n ado co n el cap ítulo. L a s se cc io n e s titu lad as
D ile m a s ético s s e incluyen en to d o s lo s cap ítu los, ex c ep to en el prim ero , p ara in d ag ar c ó m o
re accio n aría u ste d an te un p ro b lem a ético. E n c a d a se cc ió n s e incluye u n a presen tación d e­
n o m in a d a T en d en cias e innovaciones p a r a p on er d e reh eve lo s avances actu ales en e l c am p o
d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. A l final d e cad a ca p ítu lo s e incluye u n a P e rsp e c ­
tiva glo b al, la cu a l d estaca la A R H den tro d e u n co n texto internacion al. A sim ism o , al final
d e cad a cap ítu lo s e p resen tan d o s incidentes d e la A R H para hacer én fasis en el m aterial
qu e s e cu b rió en el cap ítulo.
El cambiante papel estratégico de los RH: ¿Quién lleva a cabo
las tareas de la administración de los recursos humanos?
L a p erso n a o la s u n id ad es qu e realizan la s ta re a s d e A R H han ca m b ia d o en form a trascen ­
d en tal en añ o s recien tes, y en la actu alid ad no existe u n d e p artam en to típico d e R H . M u ­
c h o s d e e sto s ca m b io s s e están realizan d o d e m an era q u e lo s p ro fesio n ales d e R H puedan
d esem p eñ ar un p ap e l m ás estratégico .32 C o n frecuencia, esta reestructu ración ha d ad o c o m o
resu ltad o u n c a m b io en c u a n to a qu ién d eb e desem p eñ ar c a d a función, sin elim inar la s cin co
fun cion es d e R H qu e s e iden tificaron an teriorm ente. A lgun as o rg a n iz ac io n e s continúan lle­
v an do a c a b o la m ayoría de la s fun cion es d e R H den tro d e la em p resa. Sin em bargo, a m e­
d id a qu e s e vuelven a exam in ar la s o p e ra c io n e s internas, su rg e n alg u n a s p regu n tas, co m o :
¿Q u ié n e s pueden realizar algu n as d e la s ta re a s de R H co n m á s eficacia: lo s a d m in istrad o res
o lo s v en d ed ores extern os? ¿ E s p osib le d escen tralizar algu n as ta re a s d e R H o elim inarse
p o r c o m p le to ? ¿P u ed e la tecnología re a liz a r algun as ta re a s qu e an teriorm en te realizab a el
p erson al d e R H ? U n hecho eviden te e s qu e den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e la actualidad,
tod as la s fun cion es están so m etid a s a escru tin io para redu cir c o sto s, incluyendo la s de recu r-
12 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
nía
JVeb /^ S fVisdom
The Hackett Group
h t t p : / / w w w .t h e h a c k e t t g r o u p
.c o m
Lo s e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r
e s te s itio W e b p a r a o b te n e r
in fo rm a c ió n a c e r c a d e T h e
H a c k e tt G r o u p , e l c u a l e s u n
líd e r e n la s m e jo re s p r á c tic a s
e n c u a n to a a s e s o ría s ,
b e n c h m a rk in g y s e r v ic io s d e
c o n s u lto r ía e n tr a n s fo r m a c ió n ,
in c lu y e n d o c o n s u lto r í a s o b re
s e r v ic io s c o m p a r t id o s o e n e l
e x te r io r y s u b c o n tr a ta d o n e s .
A d m in is t r a d o r d e r e c u r s o s
hu m an os:
In d iv id u o q u e n o rm a lm e n te actúa c o m o
c o n s e je ro o c o n s u lto r, y q u e tra baja a la
v e z c o n o tr o s a d m in is tra d o re s para
a y u d a rlo s a tra ta r d ive rso s a s u n to s re la ­
cion ado s c o n lo s recursos hum anos.
S u b c o n t r a t a c ió n :
P ro c e s o d e c o n tra ta r a u n p ro v e e d o r
e x te rn o para q u e re a lic e el tra b a jo que
a n te rio rm e n te s e h a cía d e n tro de la
em presa.
so s h um an os. T o d a s la s u n id a d es deben o p e ra r c o n un p resu p u e sto lim itado en este a m ­
b ien te co m p etitiv o y glo b al, y e l á re a d e recu rso s h u m an os no e s la excepción.
A m e d id a qu e s e h ace el c a m b io en cu an to a la determ in ación d e qu ién desem p eñ ará
la s fun cion es d e re c u rso s hum anos, m u ch o s d epartam en to s d e R H co n tin ú an haciéndose
m ás p eq u eñ o s p orq u e o tr o s individuos fu era de é sto s realizan c ie rta s funciones. L a s su b co n -
tratadon es, lo s c e n tro s d e servicios com partidos, la s organ izacio n es profesionales d e em plea­
d o re s y lo s ad m in istrad o res de lín ea ah ora dan asiste n cia en el lo g ro d e m u ch as actividades
tradicion ales d e recu rso s hum anos. E ste c a m b io d eb e perm itir en ú ltim a instancia qu e el área
d e R H s e libere d e su im agen adm in istrativa y s e co n cen tre en actividades m ás e stratégicas
y o rie n ta d a s h acia la m isión 55 (las cu a le s s e expon drán m ás adelante). V eam o s p rim ero cu ál
e s el p ap el del ad m in istrad or tradicion al d e re cu rso s hum anos.
El adm inistrador de recursos humanos
H istó ricam en te, el ad m in istrad or (o geren te) d e recu rso s hu m an os era resp o n sab le p o r cad a
u n a d e la s c in c o fu n cion es d e R H . A un que este am p lísim o p u esto ha d e sa p a re c id o en m u ­
ch as com pañ ías, la s tareas reales de la A R H aún perm anecen. T radicion alm en te, un a d m in is ­
t r a d o r d 6 r e c u r s o s h u m a n o s era u n individuo qu e n orm alm en te actu ab a c o m o co n se je ro o
asesor, y qu e trab ajab a a la v e z co n o tr o s adm in istradores p ara ay ud arlos a tra ta r diversos a s­
p ecto s relacio n ad o s c o n lo s re cu rso s h um an os. C o n frecuencia, s e crea b a n g ra n d e s d ep ar­
tam en tos d e re cu rso s h um an os, y la fig u ra cen tral era el ad m in istrad or o ejecu tiv o d e R H .
E l adm in istrador de recu rso s h u m an o s era prin cipalm ente resp o n sab le p o r la co o rd in ación
d e la A R H p ara ayudar a la o rgan izació n al lo g ro d e su s m etas. H ab ía u n a resp on sabilidad
co m p artid a en tre lo s ad m in istrad o res d e lín ea y lo s profesio n ales d e re cu rso s h um an os. C o n
frecuencia, el ad m in istrad o r d e línea acudía al á re a d e R H para o b ten er lin cam ie n to s en
cu an to a te m a s c o m o p rom o cion es, co n tratacio n e s y la aplicación de accio n es discip lin a­
ria s. L a distin ción en tre la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s y el g e ren te de re c lu so s hu­
m an os s e ilu stra en la sig u ie n te cita:
Biü Brewn, supervisor de producción en la empresa A jax Manufacturmg; se acaba de
enterar de que uno de sus operadores de m áquinas renunció. D e inmediato, llam a a
Sandra Williams, gerente de recursos humanos, y le dice: “Sandra, acaba de renunciar
un operador de máquina claseA . ¿Puedes encontrar a alguien calificado para que lo
entreviste?”. “Claro B ill”, contesta Sandra. “Te enviaré a dos o fres personas en la
semana, y tu podías seleccionar a la que se ajuste mejor a tus necesidades”.
E n este caso , tan to Bill c o m o S an d ra están in teresad os en el lo g ro d e la s m etas organ iza-
d o n ales, pero desde diferen tes perspectivas. C o m o geren te d e recu rsos humanos, Sand ra iden ­
tifica a lo s so licitan tes q u e satisfagan lo s c rite rio s especificad os p o r Bill. Sin em b argo, será Bill
qu ien tom e la decisión final acerca de la contratación, porque él e s el responsable del d esem ­
peño d e lo s o p era d o re s d e la s m áquinas. S u responsabilidad fundam ental e s la producción; la
prin cipal resp on sab ilidad d e S an d ra e s la d e lo s re cu rso s hum anos. C o m o geren te d e recu r­
s o s hum anos, Sand ra d eb e tratar co nstan tem ente c o n lo s diversos p roblem as relacio n ad o s con
lo s recu rso s hum an os a lo s qu e se enfrenta B ill y lo s d e m á s geren tes. S u trabajo e s ayu d arlos
a satisfacer la s n ecesid ad es d e re cu rso s hum an os d e to d a la organ ización .
E n la actualidad, la p rofesió n d e R H co n tin ú a en evolución .54 M u ch o s d epartam en to s
d e R H co n tin ú an redu cién dose de tam añ o a ca u sa d e la re o rgan ización , y o tr o s individuos
ah ora realizan c ie rta s fun cion es. C o n sid e r e lo q u e H o m e D e p o t hizo recien tem en te: creó
e q u ip o s d istritales d e R H p ara co n ju n to s d e 6 a 10 tien d as en ve z d e ten er u n o o d o s g e re n ­
te s de re cu rso s h u m an o s en c a d a tienda. “ C a d a u n o d e lo s 2 3 0 eq u ip o s e stá fo rm a d o p o r un
a d m in istrad or d e d istrito H P y tre s adm in istradores d e re c u rso s h u m an o s qu e s e reportan
a esa person a” , afirm a el v o cero R o n D e F e o . L a co m p a ñ ía tam b ién está redu cien do s u p er­
so n a l de plan ta d e R H d e 2 ,2 0 0 a 1 ,0 0 0 e m p le ad o s y está co n tratan d o 2 0 0 individuos para
in tegrar u n n uevo ce n tro d e llam ad as q u e s e o c u p ará d e m an ejar la s inquietudes de R H p ro ­
v en ien tes d e lo s em p le ad o s y d e lo s a d m in istrad o res.55
Subcontrataciones de RH
U n a su b co n tratació n e s el p ro ceso d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara qu e realice un
tra b a jo q u e an teriorm en te s e realizaba den tro d e la em p resa. L a s p rin cip ales ra z o n e s para
u n a su b co n tra ta ció n incluyen ah o rro s en c o sto s, eficiencia y el aprovech am ien to de la v a ­
liosa exp erien cia d e individuos fuera d e la co m p a ñ ía .56 A l elegir a una em p resa para su b co n -
tratar, la ca lid ad del se rv icio e s v ita l.57 “ S i s e h ace una su b co n tra ta ció n d e R H en form a
 CAPÍTULO UNI
Epi
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In fo rm a c ió n a c e r c a d e
A c c e n tu re , u n a c o m p a ñ í a d e
s e r v ic io s g lo b a le s d e
c o n s u lta r ía e n a d m in is tr a c ió n ,
te c n o lo g ía y s u b c o n tr a ta c io n e s .
Centro de servicios
compartidos (CSC):
ü n c e n tr o q u e to m a a c tiv id a d e s de
tra n s a c c io n e s d e ru tin a d is p e rs a s e n
to d a la o rg a n iz a c ió n y la s c o n c e n tra
e n u n lugar.
Organización profesional de
empleadores (OPE):
E s una c om p añ ía de s u b c o n tra ta c ió n de
e m p le a d o s a o tro s negocios.
A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 13
co rrecta, s e p odrá m ejo rar la ca lid ad del servicio, ah o rrar tiem p o y dinero, y liberar tiem po
d e l á re a d e R H para aprovech arlo en fu n cion es prim ord iales” , afirm a G e o ffre y D u b isk i, d i­
re cto r d e o p era c io n e s d e Yoh H R S o lu tio n s o f Ph iladelph ia, u n p ro v e ed o r de se rv icio s d e
su b co n tratació n d e re c u rso s h u m an o s.*8
Eli m ercad o para la s su b co n tratacion es d e recu rso s h u m an os está crecien d o d e m an era
espectacu lar.*9 E l m ercad o g lo b a l p ara la s su b co n tratacio n e s de R H llegó a $ 3 1 ,0 0 0 m illo ­
n es en 2 0 0 7 y podría alcan zar $ 5 0 ,0 0 0 m illo n es en 2 0 1 0 .40 W illiam M artoreU i, an alista de
la em p resa F o rre ster R esearch , Inc., asegura: “ E l m ercad o d e la s su b co n tratacio n e s d e R H
está ca m b ia n d o y evolucion and o co n g ra n rap id ez” .41 L a clav e p a r a el éxito en la s su b co n ­
tratacion es e s determ in ar qu é fun cion es s e deben subcontratar, el g r a d o en el cu a l deben
su b co n tratarse y cu á le s s e deben m an ten er internam ente.42 L a s su b co n tratacio n e s d e R H
se h acen d e tre s m an eras: se rv icio s discretos, se rvicios d e p ro c e so s m ú ltip les y su b co n tra ta ­
c io n es to tales de re cu rso s hum anos.
E n el c a s o d e lo s se rv icio s d iscreto s, u n elem en to d e u n p ro ce so d e u n a em p resa o un
s o lo co n ju n to d e fu n cion es rep etitivas d e alto volu m en s e su b co n tratan co n u n tercero. El
área relacio n ada co n la s p restacio n es ha sid o la función d e recu rso s h u m an os qu e tiene la
m ay o r prob ab ilidad d e se r su b co n tratad a.4*
L o s se rv icio s d e p ro c e so s m ú ltip les im plican la su b co n tratació n total d e u n o o m á s p r o ­
c e so s d e re cu rso s h u m an os, c o m o la ad m in istración d e p re sta c io n e s y la n óm in a. P ro c te r &
G a m b le su b co n tra ta la totalid ad d e su s op era c io n e s d e cap acitació n .44
L a su b co n tratació n total d e R H rep resen ta la tran sferen cia d e la m ay oría d e lo s se rv i­
d o s d e re cu rso s h u m an o s a u n tercero. W h irlp o o l C o rp o ratio n firm ó u n co n ven io a 10 añ o s
p ara su b co n tra ta r lo s p ro ce so s e m p resariales de R H para 6 8 ,0 0 0 em p le ad o s c o n C o n v erg y s
C o rp o ra tio n .45 Sin em b argo, W h irlp o o l puede se r una excepción p o rq u e una su b co n tra ta ­
c ió n total e s difícil d e llevar a c a b o .46 M a rk Stelzner, d irector y fu n d ad o r d e Inflexión A d-
visors, u n a firm a d e co n su lto ría c o n se d e en W ash in gton D .C . asegura: “ L a re alid ad e s que
ta n to lo s co m p ra d o re s c o m o lo s v en d ed ores s e h an p ercatad o d e q u e n in gu n o de lo s p ro ­
v e ed o re s e s el m e jo r en to d o s lo s p ro c e so s d e R H . L a n oción d e ten er a alguien cerca para
a h o rcarlo cu an d o las c o sa s sa le n m al sim p lem e n te y a n o está de m o d a ” .47
A u n qu e la m ay oría de la s o rgan iz ac io n e s esp eran hacer m á s su b co n tratacio n e s en el fu ­
tu ro , lo s co m p o n e n tes e stratégico s d e R H p rob ab lem en te p erm an ecerán d e n tro d e la o r g a ­
n ización . L o s ejecu tivos d e re c u rso s h u m an os p erm an ecerán den tro d e la o rg a n iz ac ió n y
p articip arán en a sp ecto s e stra té g ico s relacio n ad o s c o n la adm in istración d e p erson al y con
o tr a s fun cion es fun dam en tales d e R H .48
L a s principales com pañ ías d e subcontratación han evolucionado para llevar a cabo m uchas
de la s tareas d e R H qu e antes se realizaban internam ente. P o r ejem plo, A ccenture e s u n a em­
presa d e servicios g lo b a les d e asesoría en consultoría adm inistrativa, servicios de tecn ología y
subcontrataciones, c o n in greso s n etos d e $ 1 9 ,7 0 0 m illones. A ccenture tiene 180,000 em plea­
d o s (incluyendo m ás d e 4 ,6 0 0 ejecutivos d e m ás alto nivel) co n oficin as y op eracio n es en m ás
de 1 5 0 ciudades d e 4 9 países.49 A ccenture tiene la capacidad d e m anejar la s n ecesidades de su b ­
contrataciones de u n a so la actividad d e R H o la s actividades d e R H d e to d a una com pañía.
Centro de servicios compartidos de RH
U n centro de servicios compartidos (CSC), tam b ién co n o c id o co m o ce n tro d e experiencia,
s e hace c a r g o de actividades d e tran saccio n es d e rutina d isp e rsa s en toda la o rgan izació n y
la s co n cen tra en u n lugar. P o r ejem p lo, una c o m p a ñ ía co n 2 0 u n id ad es e stratégicas d e n e­
g o c io s p od ría co n cen trar c ie rta s ta re a s ru tin arias d e R H y realizarlas en u n a localidad. L o s
c e n tro s d e se rv icio s c o m p a rtid o s represen tan u n a alternativa para la s su b co n tratacio n e s de
R H y c o n frecuencia pueden o fre ce r lo s m ism o s ah o rro s en c o sto s y el se rv icio al clien te.50
A p ro x im ad am en te el 5 0 p o r c ie n to de las co m p a ñ ía s d e Fortune 5 0 0 u sa n c e n tro s d e se rv i­
c io s co m p a rtid o s p ara algu n as d e su s tareas d e R H .51 L a co m p añ ía d e se rv icio s fin an cieros
C ap ital O n e em pezó a co n so lid ar s u s actividades de recu rso s h u m an os en 1 9 9 9 y, en opin ión
del vicepresiden te d e R H , D o u g K rey, “ en re alid ad n o hay n ad a qu e haga el á re a d e recu r­
s o s h u m an os qu e n o p ueda hacerse a través d e u n en foq ue d e se rv icio s co m p a rtid o s” .52
L a s fun cion es m á s co m u n e s de R H qu e u san c e n tro s d e se rvicios co m p artí d o s so n la ad ­
m in istración d e p resta c io n es y pen siones, la n óm in a, la asistencia p a r a la reubicación y el
apo y o p a r a el reclu tam ien to, la cap acitació n y el d e sarro llo a nivel glo b al, la plan eación de
la su c e sió n (en lo s p u estos) y la retención d e lo s talentos.
Organización profesional de em pleadores (Employee Leasing)
U n a organización profesional de empleadores (OPE) e s u n a co m p a ñ ía de su b co n tratació n de
em p le ad o s a o tr a s em presas. C u a n d o s e tom a la decisió n de u tiliz a r u n a O P E , la em p resa
14 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
A d m in is t r a d o r e s d e lín e a :
In d iv id u o s q u e e s tá n d ire c ta m e n te
im p lic a d o s e n e l lo g r o d e l o b je tiv o
p rin c ip a l d e la o rg a n iza ció n .
E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l
a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s
h u m a n o s s e a u n s o c io
e s tr a té g ic o , y d e s c r ib ir la
im p o r ta n c ia d e u n a a u d ito r í a
e s tr a té g ic a d e R H .
libera a s u s em p lead os, qu ien es en to n ces so n c o n tra ta d o s p o r la O P E . L a O P E m an eja las
n e ce sid ad es adm in istrativas a so cia d a s co n lo s em p lead os. E s la O P E qu ien p a g a a lo s e m ­
p leados; tam b ién paga la s p rim as d e co m p e n sació n d e lo s trab ajado res, lo s im p u e sto s rela­
c io n a d o s c o n la n ó m in a y las p restacio n es de lo s em plead os. L a co m p añ ía reem bolsa a la
O P E , la cu a l c o b ra p o r lo g e n e ra l u n a tarifa del 2 al 7 p o r c ie n to d e lo s su e ld o s b ru to s del
clien te, c o n p o rce n ta je s qu e s e basan en el n ú m e ro d e e m p le ad o s qu e en tran en el p ro ­
g ra m a .5* L a O P E e s el em p lead o r legal d e lo s em p le ad o s y tiene el derech o d e contratar,
despedir, discip lin ar y re a sig n a r a u n em plead o, m ien tras qu e la em p resa clien te m an tien e
u n co n tro l su ficien te d e m a n e ra q u e p u eda re a liz a r la s o p e ra c io n e s co tid ian as de su n ego ­
cio . E n ge n eral, la s co m p a ñ ía s qu e u sa n una O P E tienen u n p ro m ed io d e 19 trab ajado res,
p ero h a y o tr a s m u ch o m ás g ra n d e s.54 A u n qu e la s O P E han existido d esd e prin cipios d e la
década d e 1980, recien tem en te h an esta d o crecien d o a una tasa del 15 al 2 0 p o r cie n to por
añ o .55 L a s O P E p erm iten a lo s p ro p ie tario s d e la s em presas co n ce n trar la aten ció n en s u n e­
g o c io fun dam en tal m ien tras q u e la O P E m an eja la s activ id ad es d e re c u rso s h um an os. L a s
co m p a ñ ía s qu e u sa n u n a O P E re cib e n b en eficio s d e alto n ivel y u n a m ay o r experiencia en
R H qu e lo qu e podrían realizar p o r s í m ia ñ a s .56
E ste tip o de tra to s tiene algu n as ve n tajas p ara lo s em plead os. C o m o la s co m p añ ías s u ­
m in istran tra b a ja d o re s p a r a m u ch as em p resas, c o n frecu en cia d isfru tan d e ec o n o m ías d e
escala qu e les perm iten o fre ce r una selección m ás am plia d e ben eficios a u n co sto co n sid era­
blem ente m ás bajo, g ra c ia s a lo s a lto s n ú m ero s de e m p le ad o s den tro de su s reservas lab o ra­
les. A dem ás, lo s trab ajado res tienen c o n frecuencia m ay ores o p ortu n idad es para la m ovilidad
en el em p leo . A lg u n as e m p resas d e este tip o o p era n a través de to d a la n ación. L a re u b ica ­
ció n d e u n em p le ad o ca sad o puede se r m á s satisfacto ria si la co m p añ ía o fre ce tam b ién al c ó n ­
y u g e un tra b a jo en la nueva localidad. A dem ás, s i u n a o rgan izació n clien te exp erim en ta un
d escen so en s u actividad econ óm ica, la com pañ ía qu e contrata p eiso n al o fre ce se g u rid a d en
el em pleo. L a O P E puede transferir a lo s em p le ad o s a o tro cliente, evitando c o n ello tanto
lo s d e sp id o s c o m o la pérdida d e antigüedad. Fin alm en te, de acu erd o co n la S m all B u sin ess
A dm in istration , lo s du eñ os d e la s e m p resas p asan hasta el 2 5 p o r cien to de s u tiem p o en el
p ap ele o re la c io n a d o c o n lo s em p lead os. P u e sto qu e la s co m p a ñ ía s m á s p eq u eñ as tienen
m enos p rob ab ilid ad es de ten er un especialista ded icad o al á re a d e re cu rso s hum anos, la O P E
puede m an ejar lo s requ isitos d e cu m p lim ien to d e p ro gram as co m o el 401 (k).
U n a desven taja p o ten cial p a r a el clien te e s la e ro sió n d e la lealtad d e lo s e m p le ad o s
p orq u e é sto s reciben p ag o s y p restacio n es d e la co m p a ñ ía qu e lo s co n trata. S in im p o rtar
su s lim itacion es, la p ráctica d e re cu rrir a la su b co n tratació n d e e m p le ad o s está crecien do .
Administradores de línea
A q u ello s individuos qu e están d irectam en te im p licad o s en el lo g ro del o b je tiv o fun dam en ­
tal de la o rgan izació n s o n lo s a d m in is t r a d o r e s d e l ín e a . C o n fo rm e ha dism in u id o e l trabajo
tradicion al d e lo s g e re n te s d e R H , lo s a d m in istrad o res d e línea están ascen d ien d o para d e­
se m p e ñ a r algu n as ta re a s qu e co m ú n m e n te c o rre sp o n d ía n a lo s p ro fesio n ales d e recu rso s
hum an os. L o s ad m in istrad o res so n a sistid o s p o r m ecan ism o s d e au toservicio , e l u so d e p ro ­
g ra m as d e c ó m p u to y u n a red co rp o rativa p a r a au tom atizar p ro c e so s d e re c u rso s h u m an o s
b asad o s en p ap e l qu e requ ieren d e la ap rob ación de u n adm in istrador, del m an ten im ien to
de re g istro s o d e in sum os, y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo d e l adm in istrador. E ste
tem a s e expon drá c o n detalle en e l ca p ítu lo 4.
E l éxito o fracaso d e lo s ad m in istrad o res s e b asa p rin cip alm en te en la ca lid ad d e s u s s u ­
b ord in ad o s. P o r lo tanto, lo s a d m in istrad o res d e lín ea están c a d a v e z m á s im p licad o s en el
p ro ce so d e se le cc ió n tal v e z a través d e siste m a s d e se gu im ie n to au to m ático s, c o m o s e ex­
p o n e en el cap ítu lo 6. A dem ás, to d o s lo s ad m in istrad o res en tienden qu e s u s tra b a jad o res
deben ca p a c ita rse y d e sarro llarse en fo rm a co n tin u a. Y, s i la organ izació n e stá sin dicalizada,
el ad m in istrad or de línea d eb e sa b e r c ó m o tra ta r eficazm en te c o n e l sin dicato.
Los RH como socio estratégico
Para qu e lo s recu rso s hum an os se con viertan en u n socio estratégico, lo s ejecu tivos d e esa área
deben trabajar co n la alta adm inistración para el lo g ro d e planes y resu ltad os concretos. D eben
entender el lad o operativo d e la em presa y com pren der el com plejo diseño o rgan izad on al; ade­
más, deben determ in ar la s cap acid ad e s estratégicas d e la fuerza de trab ajo d e la co m pañ ía,
tanto en la actualidad c o m o en el futuro. L o s profesio n ales d e R H deben se r ág ile s d e pensa­
m iento d e tal m an era qu e se puedan a d ap tar a lo s flu jo s y reflu jo s d e la s em presas, al igu al que
la alta adm inistración. L o s ejecutivos de R H deben asegurarse d e qu e el elem ento hu m an o
d é apo y o a la m isión de la em presa. E llo sign ifica participar y se r receptivo a lo s ráp id o s cam ­
CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 15

b io s qu e están ocu rrien d o en la s em presas en la actualidad. H a ro ld W . B u rlingam e, quien

du ran te m u ch o tiem po fu e ejecutivo d e recu rso s h u m an os de A T & T , ha sid o aclam ad o co m o
u n ejecutivo m odelo p o r su co n tin u o én fasis so b re la participación del área d e R H en el o b ­
jetivo em presarial d e u n a o rgan izació n .58 M ich ael M accoby, u n ejecutivo de consultoría, dijo
lo sigu ien te acerca d e Burlingam e: “ S e encontraba adelantado a su época. H a c e una g e n e ra ­
ció n m u ch o s em plead os d e recu rso s hu m an os eran m ás p o lic ía s qu e adm in istradores del c a ­
pital humano, p ero B urlingam e siem pre fu e m uy estratégico. T en ía u n profu n do conocim iento
de c ó m o co n ectar lo s R H co n la estrategia d e u n a em presa” .59
E n co m p añ ías c o m o P ro cter & G a m b le , Y ahoo!, Sou th w est A irlin es y A m erican E x ­
p ress, el á re a d e R H o p era al nivel estra tég ico m á s a lto .60 M u ch a s c o sa s han ca m b ia d o en
añ o s re cien te s a m ed id a qu e lo s p ro fesio n ales d e R H s e han d e sp lazad o de u n en foq ue ad ­
m in istrativo a u n o m á s estratégico . C o n s id e r e el sigu ien te an u n cio d e 2 0 0 8 para u n ejecu ­
tivo d e re cu rso s hum anos:

E2 candidato exitoso será un miembro del equipo de adm inistradores ejecutivos con
liderazgo y responsabilidad adm inistrativa por la totalidad de la organización de R H
que se reportará a l presidente. E l candidato exitoso debería tener de 15 a 20 años de
éxito progresivo a nivel ejecutivo en recursos humanos en lo que se rejiere a l desarrollo
y la implantación de estrategiasy program as de recursos humanos. E s altam ente
deseable tener un grado superiory una designación PH R /SP H R .61

L o s p ro fesio n a les d e R H deben ca m b ia r la m an era en la qu e trabajan. T ra b aja r c o m o

u n so c io estratégico de la em presa, en v e z d e d esem p eñ ar u n p ap el d e re cu rso s h u m an os
tran saccion al y d e cu m p lim ien to, req u ie re d e u n a co m p ren sió n m u ch o m á s profu n da y a m ­
plia d e lo s p ro b lem as d e la co m p añ ía.62 ¿Q u é deb ería hacer exactam en te el á re a d e R H ?
R ich ard P in ola, p resid en te y d irector ejecutivo d e R igh t M a n a g e m e n t C on sultan ts, In c. (F i-
ladelfia), du ran te u n a sesión en una co n feren cia d e la Sociedad para la A dm inistración d e R e ­
cu rso s H u m a n o s (S o ciety fo r H u m a n R e so u rce M a n a g e m e n t, S H R M ), listó la s sigu ie n te s
tareas qu e lo s d ire cto re s ejecu tivos desean a p artir del á re a d e R H :

• R ealizar estrategias d e fu erza d e tra b a jo integrales para la s estrategias y

m etas d e la co m p añ ía.
• A palancar el papel d e lo s recu rso s h u m an os co n iniciativas m ay ores de
cam bio, c o m o la planeación estratégica, la s fusiones y las adquisiciones.
• G a n a r el derech o a o c u p a r un asien to ante la m esa co rporativa.
• D e sa rro lla r u n a co n cien cia y /o u n a co m p ren sió n d e la em presa.
• E n ten d e r las fin an zas y la s utilid ades.
• A yudar a lo s ad m in istra d o res d e línea en el lo g ro d e su s m etas.65

L a lista an terior co n stitu y e una a g u d a d e sv iació n co n re sp ecto a lo q u e ha s id o tradi­

cio n alm en te un p ap el d e tip o adm in istrativo p ara lo s R H . A h ora e s n ece sa rio qu e lo s p ro ­
fesio n ales de R H integren la s m e ta s d e re cu rso s h u m an os co n las m etas d e la o rgan izació n
y qu e co n cen tren la aten ción en la expansión d e s u p articip ació n co rp o rativa estratégica y
d e alto nivel c o n u n én fasis en la adición d e valor. D e este m o d o, el área d e R H d ebe d e­
m o stra r qu e e s c a p a z d e g e n e ra r u n re n d im ie n to so b re la in versión para s u s p ro gram as.
D e b e an alizar la s actividades de R H p ara determ in ar s i están m an ten ien d o m á rg en es d e u ti­
lid ad aceptab les.64 E l d irector ejecutivo n ece sita ay u d a en aqu ellas cu estio n es q u e lo s p ro ­
fesio n ales d e recu rso s h u m an os están c a lifica d o s p ara m anejar. C o m o d ijo u n ex p erto en
R H : “ E llo s (el área d e recu rso s hum an os) so n lo s cap acitad o res, so n qu ien es deben sa b e r
acerca del cam b io y de sarro llar estrategias p ara h acerlo fun cion ar” .65
L o s p ro fesio n ales d e re cu rso s h u m an os p u ed en ayudar al d irector ejecutivo y al direc­
to r fin anciero a ten er u n a p od erosa co m pren sión del p ap el qu e desem peña el ca p ita l hum ano
en la o rgan izació n y d e la m an era en la qu e s e co m b in a co n lo s p ro c e so s d e la co m p añ ía
para exp an d ir o re d u cir el v alo r de lo s accion istas. P a ra co n te star a la p regu n ta de s i e l e je ­
cu tiv o d e R H e stá im plicad o estratégicam en te, W illiam Sch iem an n , p resid en te y d irector
ejecutivo d e M e tru s G ro u p , su g ie re qu e s e resp on d an la s sigu ie n te s preguntas:

1 . ¿E stá presen te el área d e R H en la s ju n tas d e planeación d e adquisiciones,

en las revisiones d e estrategias y en las discusiones d e reestructuración?
2. ¿E l área d e R H p rep ara u n rep o rte anual so b re s u ren d im ien to so b re
la inversión?
16 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n

3. ¿E l á re a d e recu rso s hum an os dirige la s estrategias d e la s personas? ¿H a

desarrollado indicadores d e desem peño para el éxito d e esa estrategia?
4. ¿E s evaluada el á re a d e R H p o r su s clien tes?
5. ¿La o rgan izació n realiza en cu estas qu e co n fron tan la estra teg ia con
los d erech o s d e lo s em p le ad o s?
6. ¿E stá n vin culadas la s in iciativas d e la s en cu estas d e e m p le ad o s y d e
o tro tip o co n lo s clien tes y la m étrica financiera?
7. ¿E xiste algún p ro ce so re la c io n a d o c o n el ren d im ien to so b re la in v er­
sión (RS1) p ara evaluar la s iniciativas d e R H vin culadas co n la estra te­
gia de la e m p re sa ?66

S i lo s g e re n te s d e R H d e la actu alid ad h an d e co n vertirse en so c io s e stratégico s d e su s

organ izacio n es, deben o p e ra r su d ep artam en to d e a cu e rd o co n lo s m ism o s c rite rio s ríg id o s
qu e se aplican a o tr a s unidades. L a s u n id ad es d e R H deben se r c a p a ce s d e m o strar c ó m o añ a­
den v alo r a la co m p añ ía. L a So c ie d a d para la A d m in istració n de R e c u rso s H u m a n o s o to rg ó
a C o c a - C o la el R e co n o cim ie n to d e lid erazgo e stra tég ico en R H en 2 0 0 7 . E ste re co n o ci­
m ien to s e o to r g ó a un d e p a rta m e n to d e R H qu e ten ía u n “ p ap el fun dam en tal en cu an to al
im p u lso del d e se m p eñ o y la repu tación d e una o rgan izació n m edian te el apalan cam ien to
d e l ca p ita l h u m an o o rg a n iz ac io n a l” .67 C o m o o tr o ejem p lo, M a r k F o gel, d irector d e la fun­
ció n d e R H d e L evitó n M an u factu rin g, afirm a: “ E n L evitó n h ago u n tra b a jo q u e e s el su eñ o
de to d o ejecutivo d e R H , c o sa s qu e la m ay oría d e la ge n te tan só lo lee en HR M agazine".
F o g e l ha sid o el prin cipal resp o n sab le de la alin eació n d e lo s R H co n la s m e ta s d e la o r g a ­
n izació n y afirm a: “ Solía llam arm e a m í m ism o u n ejecu tiv o d e R H . A ctu alm en te, m e veo
c o m o u n ejecutivo d e n egocio s, y v e o a la totalid ad d e l eq uip o d e R H c o m o p erso n a s d e ne­
g o cio s” . G r a c ia s a e sta habilidad para el lid erazgo , la Sociedad para la A dm in istración de R e ­
cu rso s H u m a n o s ( S H R M ) lo n o m b ró L íd e r del ca p ita l h u m a n o em p resarial del añ o , u n
re con ocim ien to qu e s e o to r g a a un “ p rofesio n al d e re cu rso s h u m an os qu e actú a c o m o una
fuerza d e lid erazgo en la im plan tación de estrategias organ izacio n ales qu e tienen u n efecto
d irecto so b re el desem p eñ o y la p rom in en cia d e la o rgan izació n ” .68

Un ejem plo de RH estratégicos

B T e s un p ro v e e d o r de so lu c io n e s y se rv ic io s p ara la s c o m u n ic a c io n e s q u e o p e r a en 170
p aíses co n u n p erson al d e p lan ta d e 1 0 5 ,0 0 0 em p lead os. L a visión d e lo s re cu rso s h u m an os
d e B T e s “ G e n te exp erta en el co ra z ó n d e l c a m b io ”. P a ra ayudar a s u s so c io s em p resa ria­
le s de R H a co n ce n trarse en la estrategia, B T su b co n tra tó su s re cu rso s h u m an os tran saccio-
n ales c o n A ccen tu re. T am b ién introd u jo m ecan ism o s d e autoservicio p ara la adm in istración
a través del B T P e o p le Sy stem . E n la actualidad, el prin cipal fo c o d e aten ción d e lo s R H es
so b re fun cion es estratégicas c o m o el d e sa rro llo d e la organ izació n , el d e sarro llo d e la ad m i­
nistración, la re m u n eración d e lo s ejecu tivos y lo s ben eficios internacion ales d e re m u n e ra­
ció n y el d e sarro llo d e la estra teg ia d e R H .69

Auditorías estratégicas de RH
L a adm inistración d e alto nivel está m uy acostum brada a se r auditada. Q u iz ás exista u n dep ar­
tam ento d e au d ito ría dentro de la organización qu e asegure qu e la s actividades, ya se a m one­
ta rias o d e o tr o tipo, s e están llevando a c a b o d e acu erd o co n la s p rácticas e m p resariales
aceptadas. S i lo s profesio n ales d e R H quieren lo grar el nivel d e resp eto q u e desean, tam bién
deben su jetarse a u n p ro ceso de la auditoría. Sin em b argo, tan só lo en fech as recien tes lo s au ­
d ito re s in tern o s h an e m p e zad o a a u d ita r la s activ id ad es d e R H . A lg u n o s p ien san q u e u n a
auditoría in tern a deb e incluir a la s prin cipales áreas fun cion ales d e “ planeación d e la fuerza de
trabajo, desarrollo d e em pleados, rem uneraciones y prestaciones, relacio n es co n lo s em plea­
d o s y re lacio n e s laborales, a sí c o m o la adm inistración d e riesg o s” .70 L o s au d ito res deben d o ­
cum entar si la s activ id ad es se están llevando a c a b o d e u n a m anera óp tim a. L a identificación
d e lo s posib les riesgos, desde lu e g s, e s u n a razón para llevar a ca b o una auditoría de R H . Por
ejem plo, ¿qu é tan su sceptible e s la em presa co n re sp ecto a p o sib les d em an das le g a le s em pren­
did as p o r em plead os actu ales y an teriores? D esp u és d e determ in ar el factor de riesgo, la em­
p resa s e en cuen tra en u n a m e jo r posición para evitar lo s riesg o s. E n to d o este libro, se
m encionan n um erosas ag en d a s, c o m o Secu rities & E xch an ge C om m ission ( S E Q , O ffice o f
 CAPÍTULO UNI
D e s c r ib ir la m é tr ic a q u e se
a p lic a a l c a p it a l h u m a n o .
M é t r ic a d e l c a p it a l h u m a n o :
M e d id a s d e l d e s e m p e ñ o d e lo s re c u r­
s o s hum anos.
A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 17
F ed eral C om p lian ce P ro gram s y la E q u a l E m ploym en t O pp ortu n ity C om m ission, las cu ales
requieren de u n a cierta can tid ad d e cum plim iento p o r p arte d e R H . E n la auditoría tam bién
se puede o b ten er inform ación q u e p erm ita identificar u n a m edición fu tu ra.71
Métrica del capital humano
L a m é t r ic a d e l c a p it a l h u m a n o co n siste en u n a se rie d e m edicion es a ce rca del d e se m p e ñ o de
lo s R H .72 A un c u a n d o lo s em p le ad o s d a n cu en ta d e tan to c o m o el 8 0 p o r c ie n to del valor
de u n a co rp o ració n , la tarea de m ed ir y en tender c ó m o co n trib uy en a l renglón de la s u tili­
d a d es a m e n u d o e s difícil. J a c F itzen z, fun dad or y p resid en te d e S a ra to g a In stitu te, u n a em ­
p re sa d e c o n su lto ría en ad m in istración de ca p ita l h u m a n o co n se d e en S a n ta C lara,
C alifo rn ia , afirm a: “ L e p u edo a sig n ar u n v a lo r a to d as la s c o sa s qu e h a y en m i oficin a: m i
relo j, m i escritorio. P e ro n o p u edo d ar u n v alo r a la s p erso n a s” .75 L a m étrica d e lo s R H es
necesaria p ara im pu lsar el c a m b io estratégico. D u ra n te años, la adm in istración ha sid o ca p a z
de m ed ir e l éxito o el fra c a so d e u n p ro ce so d e produ cción. H a co n cen trad o la aten ción en
el ren d im ien to so b re la in versión y en el renglón d e la s utilid ades. E n la actualidad, el área
de R H e stá ba jo el m ism o escrutin io, y la adm in istración desea sa b e r c ó m o co n trib u y en las
actividades d e re cu rso s h u m an os a l renglón d e la s u tilid ad es d e la o rgan izació n .
B o b P ro cto r, d ire cto r ad m in istrativo d e C L C M e tric s, u n a em p resa d e m edición ,
afirm a: “ L a m ed ición e s fu n dam en tal cu an d o lo s re cu rso s so n finitos, p o rq u e lo s R H no
p u eden s e r to d o para to d as la s p erson as” . A m en u do e s to incluye, p o r lo m en o s, u n a fuerte
co n cen tració n en el ren d im ien to so b re la in versión (R S I).74
L a m étrica d e l cap ital hu m an o se h a desarrollado para determ in ar c ó m o contribuyen las
actividades d e R H a la s u tilid ad es d e una co m p añ ía.75 D ian n e Fassel, p resid en te y directora
ejecutiva d e N ew m easu res, Inc., advierte: “ E s probable qu e haya m u ch as m é tric a s‘co rrectas’
para su co m pañ ía, p e ro u sted d e b e seleccionarlas, y a qu e no podrá exam inar y evaluar to d o en
u n a so la ocasió n ” .76 L a s m étricas aso ciad as co n lo s R H con tin u arán gan an d o im portancia, y
lo s profesio n ales de R H deberán volverse p roclives a utilizar la m étrica para m o strar el p ro ­
g re so qu e traen co n sig o su s iniciativas.77 P o r ejem plo, algu n o s em plead ores re cop ilan d a to s
acerca del o rig e n d e la s contrataciones: anuncios, referen cias personales, p ro g ra m as d e reclu ­
tam ien to en u n iversidades o m ovim ientos laterales. D e esta form a, e s p osib le determ in ar el
rendim iento so b re la inversión proveniente de estas diversas fuentes.
L a m étrica d e la productividad de lo s em pleados tam bién está cobrand o m ás adeptos entre
los profesionales d e R H ,78 quienes ahora analizan lo s datos d e las contrataciones con m ayor p r o ­
fundidad para determ inar m ejor el valo r d e su s prácticas d e con tratacion es y para alinearlas
m ás co n la s p rioridades d e la em presa. L a s m étricas qu e pueden recopilarse para evaluar la efi­
cacia d e lo s R H incluyen la s m étricas de productividad y d e c o sto s para la función d e recursos
hum an os c o m o el tiem po para llenar lo s p u estos vacantes, la s razo n es de núm ero de em plea­
d o s de R H y e l co sto adm inistrativo p o r em pleado. O tra s m étricas podrían incluir el co sto de
la rotación y d rendim iento so b re la inversión proveniente d e la capacitación.
S e ha indicado qu e lo s m e jo re s em p le ad o s d e u n a o rg a n iz ac ió n apo rtan a s u s c o m p a ­
ñ ía s u n v alo r en tre 5 y 22 veces m á s alto qu e lo s em p le ad o s d e n ivel m ed io o b a jo .79 S i esa
afirm ación e s d e algún m o d o ce rca n a a lo co rre cto , p ie n se en la m étrica qu e lo s p ro fesio n a­
les de re c lu so s h u m an o s podrían u sa r al dar se gu im ie n to al p ro g re so en áreas tale s c o m o la
ca lid ad d e las co n tratacion es, el re clu tam ien to m e jo rad o y lo s p ro ce so s d e se le c c ió n .80
S in e m b argo , no existe u n en foq ue d e u n a so la m edición q u e sirv a para to d o y qu e pue­
d a n a d o p tar lo s em p le ad o s para lo g ra r una m ay or eficien cia en la s co n tratacion es. L a s m é­
trica s qu e s e ad ap tarán m e jo r a c a d a co m p a ñ ía depen d en d e u n a v a ried a d d e factores,
inclu yen do s u s m etas.81
W ach ovia C o rp o ra tio n , u n a co m p a ñ ía d e b an ca d e co n su m o y de se rv icio s fin an cieros
co n se d e en C h arlo tte, C aro lin a del N o r te , ha cam b iad o la m étrica de s u s co n tratacio n e s
para d ar é n fa sis al éxito en el pro ceso d e reclutam ien to. U n a xorecard (tarjeta d e calificación )
e s u n d o cu m en to donde s e re p o rta la eficacia d e u n a p erso n a específica. L a scorecard m en ­
su a l q u e s e en trega a lo s reclu tad o res individuales en W ach ovia incluye la s sigu ie n te s m é­
tricas: n ú m ero d e con tratacion es, tiem p o p ara llenar la vacan te, p orcen taje d e ca n d id a to s
d iversos, p orcen taje d e co n tratacio n e s diversas, razón en tre en trevistas y o fe rtas, y razón
en tre o fe rta s y aceptacion es. L a xorecard tam b ién incluye la s m é tric a s qu e aún n o están vin­
cu lad as c o n la s rem u n eracion es de incentivos c o m o la satisfacció n del ad m in istrad or que
re a liz ó la co n tratación ; la satisfacció n d e la s nuevas co n tratacio n e s; y u n a se rie d e m e d id as
de eficien cia, incluyendo el n ú m ero de co n tratacio n e s internas y el núm ero de co n tratacio ­
n es extern as p o r fu en te (c o m o re fere n c ia s de em p lead os, Internet, anuncios, agen cias, re­
clu tam ie n to en universidades, feria s d e em pleo, etcétera).82
18 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n
Figura 1 - 3 E je cu tivo s d e recursos
h u m a nos, g e n e ra lista s y espe cialista s
m
D e s c r ib ir la s d iv e rs a s
c la s ific a c io n e s d e lo s re c u rs o s
h u m a n o s , in c lu y e n d o e je c u tiv o s ,
g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s .
E je c u t iv o :
Un a d m in is tra d o r d e a lto nivel q u e se re­
p o rta dire c ta m e n te al d ire c to r e je c u tiv o
de una c o rp o ra c ió n o al je fe d e una d iv i­
s ió n mayor.
G e ñ e r a lis t a :
Una persona q u e puede s e r u n e je c u tiv o
y q u e realiza tareas e n una varie dad de
áre as re la c io n a d a s c o n lo s re c u rs o s
hum anos.
E s p e c ia lis t a :
U n in d iv id u o q u e p u ed e s e r u n e je c u ­
tiv o de re c u rs o s h u m a n o s , u n a d m i­
n is tra d o r d e re c u rs o s h u m a nos, o una
p e rs o n a n o v in c u la d a c o n la ta re a
a d m in is tra tiva , y q u e se in tere sa p o r lo
ge n e ra l ta n s ó lo e n u n a d e la s c in c o
áre as fu n c io n a le s de la a d m in is tra c ió n
de re c u rs o s hum anos.
D e s c r ib ir la e v o lu c ió n d e la
a d m in is tr a c ió n d e lo s re c u rs o s
hum anos.
D esignaciones de recursos humanos
D e n tro de la p rofesió n d e lo s re cu rso s h u m an o s s e u sa n v a ria s design aciones; en tre éstas se
encuentran lo s ejecu tivos d e R H , lo s g e n e ra lista s y lo s especialistas. U n e j e c u t iv o es un ad ­
m in istrad or d e alto nivel qu e s e re p o rta d irectam en te a l director ejecutivo d e la c o rp o ració n
(C E O ) o al je fe d e u n a división m ayor. U n g e n e r a lis t a , q u ien p u e d e se r un ejecutivo, re a ­
liza ta re a s en una v a ried a d d e á r e a s re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s h um an os. E l gen eralista
e stá im plicad o en v arias, o en la totalid ad , de la s cin c o fu n cion es d e la A R H . U n e s p e c ia ­
l i s t a p uede s e r u n ejecutivo d e re c u rso s h um an os, u n adm in istrador, o u n a p erso n a q u e no
sea adm in istrador y qu e s e interesa p o r lo g e n e ra l tan só lo en una d e la s cin co á r e a s fun cio­
n ales d e la A R H . L a figura 1-3 ayuda a aclarar e sta s distinciones.
E l vicepresiden te d e relacio n es industriales, re p re se n ta d o en la figura 1-3, s e esp e cia­
liza prin cipalm en te en a su n to s re lac io n ad o s co n lo s sin d icato s. E sta person a e s tan to un eje­
cu tiv o c o m o u n especialista. U n v icep resid en te d e R H e s a la v e z u n ejecu tiv o y u n
gen eralista, y tien e resp o n sab ilid ad p o r u n a a m p lia v aried ad d e fun cion es. E l ge ren te d e r e ­
m u n eracion es (o d e co m p en sacio n es) e s un especialista, c o m o lo e s el an alista d e p restac io ­
nes. M ie n tras qu e u n nivel je rá rq u ico en la organ izació n identifica a u n ejecutivo, la am p litud
d e tale s p u e sto s distin gue a lo s g e n e ra lista s d e lo s especialistas.
Evolución de la adm inistración de los recursos humanos:
M ovilización hacia RH estratégicos
P are ce pertinente, en esta d ecim o p rim e ra ed ició n d e Administración de Recursos Humanos,
expon er c ó m o h a evolucion ado la ad m in istración de R H a lo la rg o de lo s 3 0 ú ltim o s años.
T radicion alm en te, s e c re a b a u n a se rie de fun cion es se p a ra d a s c o m o d o tació n d e personal,
cap acitació n y desarrollo , rem u n eracion es, se g u rid a d y salu d , y relacio n es lab o rales (s i la
em presa e sta b a sin dicalizada) y dich as fu n cion es s e co lo ca b a n b a jo la dirección d e u n ad m i­
n istra d o r o d e u n ejecutivo d e re cu rso s h u m an os (v éase la fig u ra 1-4). L a s e m p re sa s g ra n ­
d e s podían ten er u n ad m in istrad or y u n ase so r para cad a función de R H qu e se re p o rtab a a
u n ejecu tiv o d e R H . E l vicepresiden te d e R H trab ajab a en form a estrecha co n la alta ad m i­
n istració n al fo rm u lar la política co rporativa.
E l títu lo d e este libro dice m u ch o acerca d e la evolución de lo s R H . L a p rim era edición
d e este texto s e llam ó Personal: L a administración de los recursos humanos, y el fo c o de aten ción
era m ás so b re el je fe de p erson al c o m o una fun ción d e sta ff o asesoría. L a c u a rta ed ició n se
llam ó Administración de recursos humanos^ y a q u e en e se tie m p o esta b a evolucion and o u n en­
foq u e ad m in istrativo m ás ge n eral. E s to su ce d ió ap rox im ad am en te en la m ism a época en la
q u e la p u b licació n Personnel A dm inistrator cam b ió s u n o m b re a HR M agazine. L a revista
 CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 19

Figura 1 -4 F u ncion es tra d ic io n a le s

d e re c u rs o s hu m a nos e n una em presa
grande

Personnel cam b ió s u n o m b re a HR Focus, m ien tras qu e PersonnelJo u rn al cam b ió s u n om b re

a Workfbrce M anagem ent. L a m ovilización qu e se o b se rv ó a p artir de u n en foq ue m ás estre­
c h o del p erson al in d icó el p ap el m á s im po rtan te qu e la ad m in istración d e lo s re c u rso s hu­
m an os d esem p eñ aría en e l m u n d o d e lo s n eg o c io s.
E n la p rim e ra edición escrib im o s lo sigu ien te:

Ab hace muchas décadas, quienesparticipaban en trabajos de recursos humanos tenían

títulos como secretario de bienestary je fe de personal. Su s tareas eran m ás bien restricti­
vasy ton fi-ecuenáa trataban únicamente con aspectos tales como los sueldos de los traba­
jadores, los problemas médicos menores, la recreacióny el alejamientoP E lje fe de per­
sonal, como se denominaba con mayorfrecuencia a l dirigente del área de recursos
humanos, tenía una baja estimación como una profesión, y su puesto oiganizacional se
encontraba por lo general en un nivel inferior de la jerarquía organizacional. Como
dijo un director de personal: “E l ejecutivo de personal era ese tipo \Complaciente9o que
siempre ‘daba palm adas en la espalda' y que se encargaba de mantener la m oral a un
nivel alto dentro de la compañía m ientras adm inistraba los días de campo de la empresa
y se aseguraba de que elprogram a de recreaáón funcionara bien
En muchas organizaciones esos tiemposy a quedaron atrás. E l p uesto del director de
personaly a no es una posición de retiro que se otorga a los administradores que no
pueden tener un desempeño adecuado en ninguna otra parte dentro de la organización.

E n la actu alidad , qu ien es desem p eñ an ta re a s de R H sin du da so n d istin to s d e lo s que

realizaban esa lab o r h ace una décad a. A m ed id a q u e u n n ú m ero m ay or d e co m p a ñ ía s u tili­
ce n m e d io s altern ativos para realizar ta re a s d e re c u rso s h um an os, el p ap el del ad m in istra­
d o r tradicion al d e R H s e verá reducido. C o m o s e m en cio n ó antes, lo s R H deben in gresar
ahora al m u n d o d e lo s re c u rso s hum an os estratégicos, co n ce n trarse m á s en el re n g ló n d e las
u tilid ad es d e la o rgan izació n y d e jar la s tareas m á s adm in istrativas a la tecnología o a o tr o s
individuos. L ib b y Sartain , líder d e recu rso s h um an os, quien o c u p a u n sitio en el co n se jo de
adm in istración del m in orista P e e t’s C o ffe e & T ea, afirm a: “A ú n recu erd o c u a n d o la A m e­
rican S o cie ty fo r P e rso n n el A dm in istration c a m b ió s u n o m b re p o r el d e S o c ie ty fo r H u m an
R e so u rce M a n a g em en t, p o rq u e é ra m o s p arte de la ad m in istració n . A h o ra n o s h e m o s d e s­
plazado d e s e r una parte d e la adm in istración p ara co n vertirn o s en una p arte del eq u ip o de
lid erazgo . S o m o s esa p erso n a qu e e s p arte del eq uip o d e lid erazgo algu n o s están luch an d o
p o r o b ten er e se asien to a n te la m e sa directiva y qu e ad m in istra el ren d im ien to ob ten id o
so b re la s inversion es re alizad as en ta le n to o en ca p ita l h u m an o” .84

Organizaciones de RH en evolución
E x p lic a r la e v o lu c ió n c o n tin u a
E n la s ed icio n es an teriores, s e d escrib ió la m an era en la qu e cam b iab an la s tareas d e recu r­
d e la o r g a n iz a c ió n d e lo s
so s h u m an os a m ed id a qu e crecía la o rgan izació n . S e describ ían la s fu n cion es d e R H en las
r e c u rs o s h u m a n o s .
e m p r e sa s p e q u e ñ a s, m e d ia n a s y g ra n d e s. E n la actu alid ad , l a o rg a n iz a c ió n d e re c u rso s
20 PAITE I N I I n t r o d u c c ió n

F ig u r a 1 - 5 U n e je m p lo p o s ib le d e una
o rg a n iz a c ió n d e RH e n e v o lu c ió n

hu m an os es m u ch o m á s difícil d e describir. C o m o s e exp u so an teriorm en te, lo s ad m in istra­

d o re s d e línea, la s su b co n tratacio n e s d e R H , lo s c e n tro s d e se rv icio s co m p a rtid o s de R H y
las organ izacio n es profesio n ales d e em plead ores ahora m anejan u n a parte m ucho m ayor d e las
tareas tradicion ales d e R H . D u ra n te algun as d iscu sio n e s c o n n u m erosos a d m in istrad o res
d e recu rso s h u m an o s d e o rgan iz ac io n e s d e v a rio s tam añ o s, la co n clu sió n fu e q u e no existe
u n p atró n qu e d escrib a c ó m o s e realizan ah ora la s ta re a s d e re cu rso s h um an os. L o ú n ico
cierto e s qu e la s cin co fun cion es d e R H an teriorm en te iden tificad as aún d eb en llevarse a
cab o. C a d a co m p a ñ ía d eb e elegir el vehículo ad ecu ad o para realizar estas tareas co n base
en s u s n ecesid ad es y m etas esp ecíficas. E n la fig u ra 1-5 s e p resen ta u n p o sib le eje m p lo d e
u n a o rgan izació n de R H en evolución. E n este c a so , la em p resa su b c o n tra tó la cap acitación
y e l desarrollo , u n a función qu e an teriorm en te e stá a c a r g o del d ep artam en to de ca p a c ita ­
ció n y de sarro llo . L a fun ción d e rem u n eracion es ah ora s e realiza en u n ce n tro d e se rv icio s
co m p artid o s. L a se g u rid a d y la sa lu d fueron elim in ad as d e R H y, en virtu d d e s u im p o rtan ­
cia p ara esta em presa en particular, esta área ahora se re p o rta directam ente al director ejecu ­
tivo. L a s actividades de d o tació n d e p erson al perm an ecen b a jo el vicepresiden te estratégico
de recu rso s hum anos, pero m u ch as actividades se han autom atizado y lo s adm in istradores d e
lín ea están a h o r a im p lic a d o s en el p ro c e so d e se le cc ió n . C o m o l a em p resa n o e s tá sin di­
caliza da, no existe u n ad m in istrad or d e relacio n es industriales. E n e s te ejem p lo, el v icep re­
sid ente d e R H , c o m o su giere su título, está ahora m ás interesado en lo s a sp ecto s estratégicos
del área. A nte lo s m u ch o s c a m b io s qu e han oc u rrid o en añ o s re cien te s en el á re a d e R H , no
e s re a lista m o stra r una o rg a n iz ac ió n típ ic a d e re cu rso s h um an os. S ó lo algu n as e m p resas
han o p ta d o p o r su b co n tratar p o r co m p le to su función de R H , p ero la m ayoría elige o p cio n es
diferen tes. E n el am b ien te actual, la o rgan izació n de lo s R H e s verd ad eram en te u n trabajo
en plena evolución.

Alcance de este libro

U n a A R H eficaz e s vital para el é x ito d e toda o rgan izació n . P a ra s e r eficaces, lo s adm in is­
tra d o res deben en tender y practicar d e u n a m an era co m p e ten te la A R H . E ste libro e stá di­
señ ad o para o fre c e r al lecto r lo sigu ien te:

• U n a co m p ren sió n del p ap el d e la ad m in istración estratégica d e recu rso s

h u m an o s en las o rgan iz ac io n e s actuales, el p ap el e stra tég ico d e la s fun­
cio n e s d e R H y el efe cto d e la tecn ología y d e la co m p e ten cia glo b al.
• U n co n ocim ien to d e la im p o rtan cia d e la é tic a d e la em p re sa y d e la re s­
pon sab ilidad so c ia l co rp o rativa en la A R H .
• U n a co m p ren sió n del a n álisis d e p u estos, d e la p lan eación d e lo s recu r­
so s h um an os, del re clu tam ien to y la selecció n .
 CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 21

• U n a co m p ren sió n d e la im portancia del d e sa rro llo d e lo s re cu rso s

h um an os, inclu yen do la cap acitació n y e l de sarro llo , para lo s e m p le ad o s
d e to d o s lo s niveles.
• U n a co m p ren sió n d e la evaluación del d e se m p eñ o y d e s u p ap el en la
adm inistración.
• U n a apreciación de la m an era en la qu e se form u lan y s e adm in istran
los p ro g ra m as d e rem u n eración .
• U n a co m p ren sió n d e lo s facto res d e se g u rid a d y de sa lu d y d e c ó m o
influyen en la ren tab ilidad de la em presa.
• U n a o p o rtu n id ad para en tender la s relacio n es lab o rales y la s relacio n es
co n lo s em pleados.
• U n a evalu ación d e la dim ensión g lo b a l d e la A R H .

L o s estu d ian tes s e p regu n tan co n frecuen cia s i e l co n te n id o d e u n libro co rre sp o n d e a

la s realid ad es del m u n d o em presarial. A l escrib ir y revisar este lib ro , s e in tegraron lo s c o ­
m entarios, la s o b serv acio n e s y la s exp erien cias d e lo s p ractican tes d e R H , ju n to c o n a m ­
p lios esfu erzo s d e investigación . S e presen tan algu n as p rá ctic a s de R H d e o rgan iz ac io n e s
em p resariales líderes p ara ilu strar c ó m o s e p u e d e ap lica r la teo ría en el m u n d o real. L a in­
tención e s cap acitar al estud ian te para qu e experim en te u n a adm in istración d e lo s re c u rso s
hu m an os en acción .
E ste libro está o rgan izad o en o c h o p artes, c o m o s e m u estra en la figura 1-6, la s cu ales,
co m b in adas, o fre ce n u n a am p lia perspectiva d e la adm in istración de lo s re cu rso s hum anos.
A m ed id a qu e u ste d lea la o b ra , esperam o s qu e s e sien ta estim ulado p ara increm en tar s u s c o ­
n ocim ien to s en este d e safian te y din ám ico c a m p o de estudio.

AD M INISTRACIÓ N D E RECURSO S H UM ANO S, 11 A . E D I C I Ó N

BARTE 1. IN TR O D U C C IÓ N
C a p ítu lo 1: A d m in is tr a c ió n e s tr a té g ic a d e re cursos h u m a n o s : U n a p e rs p e c tiv a g e n e ra l

BARTE 2 . C O N S ID ER AC IO N ES ÉTICAS, SOCIALES Y LEGALES

C a p ítu lo 2 : É tic a e m p re s a ria l y re s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a
C a p ítu lo 3: D iv e rs id a d d e la fu e r z a la b o ra l, o p o r tu n id a d e q u ita tiv a d e e m p le o y acctón a fir m a tiv a

BARTE 3. D O T A C IÓ N DE PER SONAL

C a p í tu lo 4 : A n á lis is d e p u e s to s , p la n e a c ió n e s tr a té g ic a y p la n e a c ió n d é lo s re cursos h u m a n o s
C a p ítu lo 5: R e c lu ta m ie n to
C a p ítu lo 6 : S elección

RARTE CUATR O . D ESARROLLO DE LOS RECURSOS H U M A N O S

C a p ítu lo 7: C a p a c ita c ió n y d e s a rro llo
A p é n d ic e d e l c a p ítu lo 7: P la n e a c ió n y d e s a rro llo d e la c a rre ra
C a p ítu lo 8 : A d m in is tr a c ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o

BARTE CINCO. R E M U N E R A C IÓ N
C a p ítu lo 9: R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a d ire c ta
C a p ítu lo 10: P re sta cio n e s, re c o m p e n s a s n o fin a n c 'e ra s y o tr o s a s p e c to s d é l a re m u n e ra c ió n

BARTE SEIS. S EG U R ID A D Y S ALU D

C a p ítu lo 11: U n a m b ie n te la b o r a l s e g u ro y s a lu d a b le

BARTE SIETE. RELACIONES C O N LOS EM PLE AD O S Y RELACIONES LABORALES

C a p ítu lo 12 : S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s
A p é n d ic e d e l c a p ítu lo 12: H is to r ia d e lo s s in d ic a to s e n E stado s U n id o s
C a p ítu lo 1 3 : R e la c io n e s in te r n a s c o n lo s e m p le a d o s

BARTE O C H O . LA O P E R A C IÓ N EN U N A M B IE N T E G LO BA L
F ig u r a 1 - 6 O rgan ización d e este C a p ítu lo 14: A d m in is tr a c ió n g lo b a l d e re cu rso s h u m a n o s
lib ro .
22 PAITE l i l i I n t r o d u c c ió n

PERSPECTIVA
D iferencias culturales en los RH en un contexto global
GLOBAL
N o h a c e m u c h o t i e m p o , S o n y e s t a b a im p lic a d a e n u n a s ile n c io s a r e v o lu c ió n q u e h a b ía
d e m o ra d o u n p r o y e c to m a y o r d e t e c n o lo g í a d e la in fo r m a c ió n ( T I) d u ra n te d o s a ñ o s . E s to se
d e b ía a q u e lo s líd e re s d e l p r o y e c to ja p o n é s c o n s e d e e n M ia m i q u e t r a b a ja b a n e n d ic h o p r o y e c to p a r a
L a tin o a m é r ic a " n o e n te n d ía n p o r q u é lo s e m p le a d o s n o h a c ía n lo q u e s e le s p e d ía q u e h ic ie r a n " , r e c u e r d a
C é s a r A g u ir r e , q u ie n e n to n c e s e r a e je c u tiv o d e R H e n S o n y . P o r s u p a rte , lo s e m p le a d o s la tin o a m e ric a n o s
d e c ía n q u e n o e r a n c o n s u lta d o s y q u e s e s e n tía n re c h a z a d o s c u a n d o o fr e c ía n s u g e re n c ia s . S in e m b a r g o ,
p u e d e h a b e r in te r v e n id o a lg ú n o tr o fa c to r. J o h n H o o k e r, p r o fe s o r e n T e p p e r S c h o o l o f B u s in e s s d e la
U n iv e r s id a d C a r n e g ie M e llo n y a u to r d e la o b r a W o rkin g A c ro s s C u ltu re s , e x p re s ó lo s ig u ie n te : “T a n to la s
c u ltu r a s ja p o n e s a s c o m o la s h is p a n a s s e b a s a n e n la s re la c io n e s y tie n e n u n a g r a n c a n t id a d d e
m a c h is m o , d e m a n e ra q u e d e c ir q u e u n p r o y e c to n o v a b ie n p o d r ía s e r h u m illa n te " . F in a lm e n te , e l e q u ip o
ja p o n é s tu v o q u e s e r r e m p la z a d o p o r la tin o a m e r ic a n o s , q u ie n e s e s ta b a n a u to r iz a d o s p a r a h a c e r lo s
c a m b io s q u e c o n s id e r a r a n n e c e s a rio s . D e a c u e r d o c o n A g u ir r e , a c tu a lm e n te p r e s id e n te d e H u m a n A s s e ts
G r o u p C o r p o r a tio n , “e l p r o b le m a d e S o n y d is ta m u c h o d e s e r ú n ic o . L o s a d m in is tr a d o r e s p r e s ta n m u y
p o c a a te n c ió n a la s im p lic a c io n e s d e la s c u lt u r a s " . 85
En e s te te x to , la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s e n tre lo s p a ís e s se
C u lt u r a d e u n p a ís : id e n tific a r á n c o m o u n f a c t o r fu n d a m e n ta l q u e in flu y e e n la s e m p re s a s
Conjunto de valores, símbolos, creen- m u ltin a c io n a le s . L a s d ife re n c ia s c u ltu r a le s c o n f r e c u e n c ia s o n la b a r r e r a
cias, idiomas y normas que guían el m á s g r a n d e p a r a r e a liz a r n e g o c io s e n e l m e r c a d o m u n d ia l. L a c u lt u r a de
comportamiento de los recursos huma- u n p a ¡s ^ u n C 0 n j u n t 0 q e v a lo r e s , s ím b o lo s , c r e e n c ia s , id io m a s y
nos dentro de un país. n o rm a s q u e g u ía n e l c o m p o r ta m ie n to h u m a n o d e n tro d e u n p a ís . E s u n

c o m p o r ta m ie n to a p r e n d id o q u e s e d e s a r r o lla c o n fo r m e lo s in d iv id u o s
e v o lu c io n a n d e s d e la n iñ e z h a s ta la e d a d a d u lta . L a s c o m p a ñ í a s q u e o p e r a n e n u n a m b ie n te g lo b a l
re c o n o c e n q u e la s c u ltu r a s n a c io n a le s d ifie r e n y q u e ta le s d ife re n c ia s s o n in s o s la y a b le s .86 L a s n o rm a s
c u ltu ra le s d e A s ia p r o m u e v e n la l e a lta d y e l t r a b a jo e n e q u ip o . E n J a p ó n la m a y o ría d e lo s a d m in is tr a d o r e s
t ie n d e n a p e r m a n e c e r c o n la m is m a e m p r e s a t o d a la v id a . E n E s ta d o s U n id o s lo s e je c u tiv o s d e a lto n iv e l
c a m b ia n d e c o m p a ñ í a c o n fr e c u e n c ia , m ie n tra s q u e e n J a p ó n e x is te n p o c a s o p o r tu n id a d e s e n s e g u n d o
té r m in o . L o s ja p o n e s e s c r e e n fir m e m e n te q u e d e b e n e v it a r e l a b a n d o n o d e u n tr a b a jo p o r s e r u n a f a lt a d e
re s p e to p a r a e l e q u ip o e m p r e s a r ia l.87 B r e c o n o c im ie n to d e la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s q u e e s tá n p re s e n te s
e n u n á m b ito la b o r a l p u e d e a y u d a r a lo s a d m in is tr a d o r e s e n e l lo g r o d e u n a e f ic a c ia m á x im a .
E n e l c a p ítu lo 8 se tr a ta r á e l c o n c e p t o d e la e v a lu a c ió n b a s a d a e n r e tro a lim e n ta c ió n d e 3 6 0 g r a d o s . En
ta l c a s o , la s p e rs o n a s q u e s e e n c u e n tr a n a lr e d e d o r d e u n e m p le a d o q u e s e s o m e te a e v a lu a c ió n o to r g a n
c a lific a c io n e s , in c lu y e n d o a lo s a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l, a l e m p le a d o m is m o , a lo s s u p e rv is o r e s , lo s
s u b o r d in a d o s , lo s c o m p a ñ e r o s , lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o y lo s c lie n te s in te rn o s o e x te rn o s . P e ro , e n a lg u ­
n o s p a ís e s , e l e n fo q u e d e 3 6 0 g r a d o s s e r ía d ifíc il d e im p la n ta r. P o r e je m p lo , e n u n a c o r p o r a c ió n d e T a ila n ­
d ia , lo s s u b o r d in a d o s s e s e n tiría n in c ó m o d o s c o n e s te e n fo q u e . L o s tr a b a ja d o r e s ta ila n d e s e s c o n s id e r a n
q u e e v a lu a r a s u s je fe s e s u n a t a r e a q u e n o le s c o m p e te , y lo s je fe s s e s e n tiría n in s u lta d o s p o rq u e lo s a d ­
m in is tr a d o re s ta ila n d e s e s p ie n s a n q u e lo s s u b o r d in a d o s n o e s tá n c a lific a d o s p a r a e v a lu a r lo s 88
N o e s s o la m e n te q u e la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s n e c e s ite n e n te n d e r la c u lt u r a d e lo s p a ís e s e n
b s q u e o p e r a n . L a s c o m p a ñ ía s q u e tie n e n la in te n c ió n d e h a c e r n e g o c io s e n E s ta d o s U n id o s e s tá n h a ­
c ie n d o lo m is m o . C o m o u n p a s o p a r a c o n v e r tir s e e n u n p r o v e e d o r g lo b a l m a y o r, H y u n d a i M o b is , c o n o f i c i ­
n a s c e n tr a le s e n S e ú l, C o r e a , e s t á tr a ta n d o d e im p u ls a r u n a c u lt u r a g lo b a l e n tre s u s e m p le a d o s . E n
a q u e llo s p a ís e s d o n d e r e a liz a n o p e r a c io n e s d e n e g o c io s , e q u ip o s d e tre s e m p le a d o s d is e ñ a n s u p r o p io
v ia je p a r a e s tu d ia r la c u lt u r a d e l p a ís , y e s c r ib e n u n a p r o p u e s ta d o n d e e x p lic a n lo q u e p u e d e n a p re n d e r.
F b s te rto rm e n te c o m p ite n p o r u n p a tro c in io d e la c o m p a ñ í a c o n s is te n te e n u n a e x p e d ic ió n d e 1 5 d ía s . A la
fe c h a , 4 7 e q u ip o s h a n v is ita d o a p r o x im a d a m e n te 7 0 p a ís e s . L o s itin e r a rio s h a n in c lu id o P e rú y s itio s c u lt u ­
ra le s e n E g ip to , T u rq u ía y G r e c i a E n E s ta d o s U n id o s u n e q u ip o e s tu d ió la c u lt u r a d e A la b a m a , d o n d e
H y u n d a i M o b is e s t a b a c o n s tr u y e n d o u n a p la n ta .89
A l r e c o n o c e r la im p o r ta n c ia d e q u e lo s e m p le a d o s c o m p r e n d a n e l a m b ie n te g lo b a l, la s e m p r e s a s q u e
s o n m ie m b ro s d e K P M G e s tá n m o tiv a n d o a su p e rs o n a l p a r a q u e r e a lic e ro ta c io n e s la b o ra le s in te r n a c io n a ­
le s d e c o r t o y la r g o p la z o s a tra v é s d e u n p r o g r a m a d e ro ta c ió n re v ita liz a d o d e n o m in a d o G lo b a l O p p o r t u -
n itie s , o G O . A id a n W a ls h , u n s o c io e n c a r g a d o e n la d iv is ió n in te rn a c io n a l e x p lic a : "V iv ir y t r a b a ja r e n o tr o
p a ís b r in d a u n a p r o fu n d a c o m p r e n s ió n d e c ó m o tr a b a ja e l re s to d e l m u n d o . S e d e s a r r o lla u n a m a y o r a p r e ­
c ia c ió n h a c ia la s c u ltu r a s d ife re n te s y h a c ia la s d is tin ta s fo r m a s e n la s c u a le s la s p e rs o n a s a d m in is tr a n y
h a c e n c r e c e r s u s e m p re s a s . L a g e n e r a c ió n Y q u ie r e e x p lo r a r e l m u n d o . N u e s tro s p r o g ra m a s d e a s ig n a c io ­
n e s in te rn a c io n a le s h a c e n d e K P M G u n lu g a r m á s d e s e a b le p a r a c o m e n z a r y e d if ic a r u n a c a r r e r a " .90
 CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 23

Resum en
1. D e f in ir la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L a adm in istración d e lo s recu rso s h u m an os im plica la co o rd in ació n d e individuos para el
lo g ro d e lo s o b je tiv o s o rgan izacio n ales. E n consecu en cia, to d o s lo s a d m in istrad o res a cu a l­
q u ier nivel deben in teresarse en la A R H .
2. I d e n t if ic a r l a s f u n c io n e s d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L a s fun cion es de la adm in istración d e lo s re c u rso s h u m an o s incluyen la d o tació n d e p e rso ­
nal, el de sarro llo de lo s recu rso s h um an os, la rem u neración, la se g u rid a d y la salu d , a s í c o m o
las relacio n es la b o ra le s y c o n lo s em pleados.
3. I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s e x t e r n o s q u e in f lu y e n e n la
a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L o s facto res extern os incluyen la s co n sid eracio n es legales, el m e rc a d o laboral, la so cied ad ,
lo s sin d icato s, lo s accion istas, la co m p eten cia, lo s clien tes, la tecn ología, la ec o n o m ía y lo s
su c e so s im previstos. C a d a factor, y a s e a en fo rm a se p a ra d a o en co m b in ació n co n otro s,
puede im po n er re striccio n es so b re la m an era en la cu a l s e lo gran las ta re a s d e A R H .
4 . E x p l i c a r q u ié n d e s e m p e ñ a l a s t a r e a s d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s
hum anos.
L a su b co n tratació n d e lo s R H e s el p ro ce so d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara que
realice un tra b a jo qu e an teriorm en te s e hacía den tro d e la em presa. L o s c e n tro s de servicio
co m p a rtid o s d e R H to m an actividades d e tip o rutin ario b asad as en tran saccio n es qu e están
d isp e isa s en toda la o rgan izació n y la s co n cen tran en u n lugar. U n a o rgan izació n p ro fesio ­
n al d e em p le ad o re s e s u n a co m p añ ía d e su b co n tratació n d e e m p le ad o s a o tr a s em p resas.
L o s a d m in istrad o res d e lín ea de c ie rta s em p resas s e o cu p an co n m ay or frecuen cia qu e a n te s
en el su m in istro d e se rv icio s d e R H .
5. E x p l i c a r la n e c e s id a d d e q u e e l a d m in is t r a d o r d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s
s e a u n s o c i o e s t r a t é g i c o , y d e s c r ib ir la im p o r t a n c ia d e u n a a u d it o r ía
e s tr a té g ic a d e r e c u r s o s h u m a n o s.
S i lo s R H s e co n vierten en u n so cio estratégico , lo s ejecu tivos d e R H deben tra b a ja r co n la
alta ad m in istración para el lo g ro d e p lan es y re su ltad o s co n creto s. E s n ecesario qu e ellos
co m p ren d an el la d o o p erativ o d e la em p resa y el co m p le jo diseñ o o rgan izacio n al. T am b ién
deb en e sta r en co n d ic io n es d e determ in ar la s c a p a cid a d e s d e la fu erza de tra b a jo d e la c o m ­
pañ ía, tan to en la actu alidad c o m o en el futuro, y ase g u ra rse d e qu e lo s re cu rso s h u m an os
den a p o y o a la m isión d e la em presa.
S i lo s p ro fesio n a les d e R H qu ieren lo g ra r el n ivel de re sp eto qu e desean, d e tal m an e ra
qu e s e puedan se n ta r ante la m e sa c o n la adm in istración d e alto nivel, deben su je ta rse al
p ro ce so d e auditoría.
6. D e s c r ib i r l a m é t r ic a d e l c a p i t a l h u m a n o .
L a m étrica d e l c a p ita l hu m an o e s u n co n ju n to d e m edicion es del d e se m p e ñ o d e R H .
7. D e s c r ib i r l a s d iv e r s a s c l a s i f i c a c i o n e s d e r e c u r s o s h u m a n o s , in c lu y e n d o a
e j e c u t iv o s , g e n e r a l is t a s y e s p e c i a l i s t a s .
L o s ejecu tivos so n adm in istradores d e alto nivel qu e se reportan d irectam en te al director eje­
cu tiv o de la c o rp o ra c ió n o al je fe d e u n a división m ayor. L o s g e n e ra lista s (quien es co n fre­
cu en cia so n ejecutivos) d esem p eñ an ta re a s en u n a am p lia v aried ad d e áreas re lac io n ad as con
lo s R H . U n especialista puede se r u n ejecutivo de recu rso s hum anos, u n ad m in istrad or o una
p erso n a no vinculada c o n la ta rea adm in istrativa qu e p o r lo re g u la r s e o c u p a ú n icam e n te de
una d e la s áre a s fun cion ales de la adm in istración d e lo s re cu rso s hum anos.
8 . D e s c r ib i r la e v o lu c ió n d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
E n la publicación d e la d e cim o p rim e ra ed ició n d e este lib ro n o s p areció ap ro p iad o visu ali­
zar lo s re cu rso s h u m an os tal y c o m o han evolucion ado a lo la rg o d e lo s ú ltim os 3 0 años. El
títu lo del lib ro d ic e m u ch o a ce rca d e la evolución d e lo s re c u rso s h um an os. L a p rim era edi­
ció n del libro se titulaba Personal: la administración de los recursos humanos, y e l en foq ue se c o n ­
cen trab a m á s en el p erson al c o m o u n a fun ción d e sta ff o aseso ría. L a c u a rta ed ició n s e tituló
Administración de recursos humanos, y a qu e en e sa é p o ca esta b a ev olu cion an d o u n en foq ue
adm in istrativo m á s gen eral.
9 . E x p l i c a r la e v o lu c ió n c o n t in u a d e la o r g a n iz a c ió n d e R H .
L a estructura organ izacio n al d e lo s R H de las em p resas cam b ia a m e d id a q u e hacen su b co n -
tra ta cio n e s, u tilizan o rg a n iz a c io n e s p ro fe sio n a le s d e em p le ad o re s y c e n tro s d e se rv ic io s
com partido s, e im plican m á s a lo s adm in istradores de línea en el desem p eñ o d e las ta re a s tra­
d icio n ales d e R H . Sin im p o rtar el diseñ o d e u n a o rgan izació n , la s cin co fu n cion es de re c u r­
s o s h u m an os qu e s e identificaron an teriorm en te aún deben llevarse a cab o.
24 PAITE UNO I n t r o d u c c ió n

T érm inos clave

• B randing (im a g e n c o r p o r a tiv a ) , 3 • A c c io n is ta s , 1 0 • A d m in is tr a d o r e s d e lín e a , 1 4

• A d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s • Cibertrabajo, 11 • M é tr ic a d e l c a p ita l h u m a n o , 1 7
(A R H ), 4 • A d m in is tr a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s , 1 2 • E je c u tiv o , 18
• D o ta c ió n d e p e r s o n a l, 5 • S u b c o n tra ta c ió n (outsourcing), 12 • G e n e ra lis t a , 18
• D e s a rro llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ), 6 • C entro d e s e r v ic io s c o m p a r tid o s (C S C ), 13 • E s p e c ia lis ta , 1 8
• A m b ie n te e x te rn o , 8 • O rg a n iz a c io n e s p r o fe s io n a le s de • Cu H u ra d e l p a ís , 2 2
• S in d ic a to , 1 0 e m p le a d o re s (O P E ), 1 3

P reguntas para repaso____________________________________________

1. D efina la adm inistración d e los recursos hum anos. ¿Q u é funciones adm inistrativas de
recursos hum anos se deben realizar independientemente del tam año de la organización?
2. ¿C uáles so n los factores am bientales externos qu e influyen en la adm inistración de los
recursos humanos? D escriba cada uno.
3. E ste capítulo describe el cam biante papel de los R H en la em presa. D escriba cada uno de
los com ponentes que están im plicados en la adm inistración de los recu rsos humanos.
4 . ¿C óm o debería actuar el área de R H en su papel de so cio estratégico?
5 . ¿Q ué es la métrica del capital humano?
6 . ¿Cuáles son las diversas designaciones asociadas con la administración de los recursos humanos?

INCIDENTE DE ARH Los RH después de un desastre

D e s p u é s d e q u e e l h u r a c á n R i t a azotó a Lake Charles, en el suroeste d e Luisiana, el 24 de
septiembre de 2005, muchas empresas se preguntaban si regresarían alguna vez a su estado anterior.
H ubo destrucción masiva por todas partes. Lake Charles, conocido por sus grandes y hermosos robles
y pinos, tenía ahora el trabajo d e remover los árboles derribados encima de las casas, las empresas y los
lotes. Se podían ver a lo largo de varias millas que solían ser bosques espesos. Por todas partes se veían
enormes camiones diseñados para remover troncos de árboles. Al manejar por una calle, se podían ver
árboles derribados amontonados hasta una altura de dos pisos, los cuales aguardaban a ser retirados.
L a ciudad creció rápidamente d e tamaño debido al gran número de escombros y d e cuadrillas de res­
cate que estaban trabajando en operaciones de recuperación. El ruido que se producía por las sierras
podía escucharse desde que amanecía hasta que anochecía. L o s sonidos de los martillos se escuchaban
por todas partes mientras que los propietarios de las casas subían a las azoteas para reparar sus techos.
Con frecuencia los equipos de reparaciones encontraban un lote vad o e instalaban tiendas para pasar
la noche porque todos los hoteles estaban llenos. El tránsito era increíblemente lento, y parería como
si todos quisieran tomar carretera al mismo tiempo. El manejar tan sólo del punto A al punto B a me­
nudo era toda una aventura. C om o podía esperarse en condiciones como éstas, los accidentes eran nu­
merosos. Con frecuencia la p olid a carería d e los recursos para multar a todos los conductores de
vehículos que tenían colisiones menores, así que, a menos de que hubiera lesionados, sólo se inter­
cambiaban documentos d e seguros y la polida proceda al siguiente acddente.
Algunos meses después de que se desató el huracán Rita, muchas empresas grandes y pequeñas aún
estaban tratando desesperadamente de encontrar trabajadores para empezar de nuevo. Pareda que toda
empresa de la ciudad había colocado un anuncio que dería “ Se solicita ayuda”. Los individuos que que­
rían un trabajo podían obtenerlo y pedir un salario con una prima. Wal-Mart, conocido por estar abierto
24 horas al día, tan sólo podía abrir sus puertas durante un horario redurido. Incluso cada mañana trans­
portaba empleados de Lafayette, Luisiana, desde una distancia de setenta millas, y los regresaba en la
noche porque no había suficientes trabajadores disponibles en el área local. Los restaurantes que normal­
mente permanecían abiertos hasta altas horas de la noche cerraban a las 6:00 P.M., si es que abrían. Las
escalas de remuneración que estaban vigentes antes del huracán tuvieron que ser desechadas y se pusie­
ron en marcha nuevos planes. Los trabajos de salarios mínimos no existían. Los empleados que ganaban
un a la rio mínimo antes de la tormenta podían ahora pedir $10 por hora tan sólo por regular el tráfico
con una bandera. Los restaurantes de servido rápido que pagaban $6 por hora pagaban ahora $9 o $10.
Burger King incluso ofrería bonos de $1,500 para trabajadores nuevos. Los restaurantes de lujo que nor­
malmente pagaban salario mínimo más propinas ahora pagaban una prima más propinas. Los restauran­
tes que permanecían abiertos con frecuencia teman un personal mucho más joven y era evidente que los
gerentes y su bg eren tes estaban trabajando tiempo extra para capacitar a estos nuevos empleados. Los
dientes de los restaurantes teman que ser pacientes porque era frecuente que hubiera errores por parte
de estos empleados con deseos de trabajar, pero notoriamente carentes de capadtadón.
 CAPÍTULO UNI A d m in istració n e s tr a té g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l 25

Preguntas
1. ¿Cómo se vieron afectadas las funciones de recursos humanos por el huracán Rita?
2. ¿Considera usted que la situación de R H descrita en relación con el huracán Rita sería común en
una situación de desastre? Explique su respuesta.

INCIDENTE D E A R H 2 ^ R ed u cció n de p e rson a l

S i e n d o e l e m p l e a d o r más grande en el condado de Ouachita, Arkansas, International Forest

Products Company (IFP) es una parte importante de la economía local Ouachita es principalmente
una zona rural en la parte sur central de Arkansas. Emplea casi el 10 por ciento de la fuerza d e trabajo
local, y se dispone de pocas alternativas de oportunidades de trabajo en el área.
Scott Wheeler, director de recursos humanos de IFP, n o s cuenta una decisión difícil que tuvo que
tomar en una ocasión. D e acuerdo con Scott, todo estaba saliendo muy bien aun a pesar de la recesión
económica, pero él sabía que tarde o temprano la compañía se vería afectada. "Tomé la palabra en una
reunión privada con la presidente, Janet Deason, y le dije que tendríamos que reducir la fuerza d e tra­
bajo en un 30 por ciento. Q uedé de volver a hablar con ella dentro de una semana para sugerirle un
plan. Yo sabía que m i plan no sería la alternativa final, puesto que la decisión era d e gran envergadura,
pero sabía que Deason dependía de mí para que le planteara por lo menos un enfoque funcional.
“Primero, pensé en cóm o podría reaccionar el sindicato. Desde luego, los trabajadores tendrían
que ser despedidos en orden de antigüedad. El sindicato trataría de proteger tantos puestos de trabajo
com o fuera posible. Yo también sabía que todas las acciones d e la administración durante este periodo
serían sometidas a intenso escrutinio. Tuvimos que aseguram os de que estábamos actuando juntos.
“Posteriormente tuvimos que considerar las repercusiones sobre la comunidad circundante. La
economía del condado de Ouachita no había estado en buena forma en fechas recientes. Aparte de la
influencia sobre los trabajadores individuales que serían despedidos, yo estaba consciente de que los re­
cortes de personal deprimirían aún más la economía del área. Sabía que habría un número d e oficia­
les del gobierno y d e líderes cívicos que querrían saber cómo estábam os tratando de minimizar el
perjuicio causado al público en el área.
“En realidad, no teníamos más alternativa que hacer los recortes de personal, según lo creía yo.
Primero, yo no tenía alternativa porque Deason dijo que íbamos a hacerlo. Además, recientemente
había leído una nota periodística que informaba que uno de nuestros competidores, John s Manville
Corporation, ubicado en W est Monroe, Luisiana, había despedido a varios cientos de trabajadores
com o parte de un programa de reducción de costos. Para evitar que nuestras ventas bajaran aún más,
tuvimos que aseguramos de que nuestros costos eran justamente tan bajos como los de nuestros com ­
petidores. El mercado de productos de madera es muy competitivo, y una ventaja en costos de incluso
2 o 3 por ciento permitiría a los competidores apoderarse de muchos de nuestros clientes.
“Por último, una razón fundamental para las reducciones de personal era proteger los intereses de
nuestros accionistas. Hace algunos años un grupo de accionistas interrumpió nuestra asamblea anual
para insistir en que IFP debería hacer ciertos cambios anticontaminantes. Sin embargo, en general, los
accionistas parecen estar más interesados en el rendimiento de sus inversiones que en la responsabili­
dad social. En nuestra junta, la presidente me recordó que, como cualquier otro administrador de la
compañía, yo debería poner los intereses de los accionistas por encima d e todos los demás. Estaba real­
mente abrumado cuando empecé a trabajar en un plan de recursos humanos que debería poner en
equilibrio todos estos intereses en conflicto”.

Preguntas
1. Liste los elementos del ambiente de la compañía que afectarán al plan sugerido por S c o tt ¿Qué
tan legítimo es el interés de cada uno de éstos?
2. ¿E s verdad que Scott debería interesarse primero y antes que nada en la protección de los intere­
ses de los accionistas? Discuta su respuesta.

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PAI TE I I I C O N S ID E R A C IO N E S E T IC A S , S O C IA L E S Y LE G A LE S

O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO
D espués de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:

C tefinir la é t ic a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo
d e é tic a .

E x p lic a r lo s in te n to s q u e s e h a n h e c h o
p a ra le g is la r la é tic a .

C o m p r e n d e r la im p o r ta n c ia d e l c ó d ig o
d e é tic a , d e s c r ib ir la é t ic a d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s y e x p lic a r la
c a p a c ita c ió n e n a s p e c to s é tic o s .

C te s c rib ir la p r o fe s io n a liz a c ió n d e la
a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s .

C te s c r ib ire l c o n c e p t o d e
r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a .

E x p lic a r q u é se e n tie n d e p o r a n á lis is

d e lo s g r u p o s d e in te ré s d e la e m p r e s a
y p o r c o n tr a to s o c ia l.

C te s c rib ir c ó m o s e im p la n ta u n

■ p r o g ra m a d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l
c o r p o ra tiv a .

28
 C A P I T U L O

Ética empresarial y responsabilidad

social corporativa

ARH en acción: Volverse estratégico en el

contexto de la responsabilidad s o cia l corporativa

Los profesionales de RH deben a sum ir un papel estratégico en lo que se refiere a

la adm inistración de recursos hum anos y cam biar la form a en que trabajan.Trabajar
com o un socio de la em presa, en vez de a sum ir un papel transaccional en los
recursos hum anos, re quiere d e u n e n te n d im ie n to m ucho m á s p ro fu n d o y a m p lio d e los problem as d e la
co m p a ñ ía . A lg u n o s profesionales d e RH han im p u lsa d o sus c a rre ra s a l re a liz a r un tra b a jo q u e tiene
re p e rcu sio n e s en el re nglón de las utilidades netas y a l c o n c e n tra r s u s e sfuerzos en la re sp onsabilidad
s o cia l c o rp o ra tiva. La responsabilidad so cia l corporativa (R S C ) e s u na o b lig a c ió n im plicada, im pu esta o
re co n o cid a p o r p a rte d e los a d m in istra d o re s a l a c tu a r e n s u c a p a c id a d o ficia l d e s e rv ir o p ro te g e r los
in te re se s de g ru p o s distintos d e ellos m ism o s. M u ch a s c o rp o ra c io n e s se e stá n vo lvie n d o defensoras de
la R SC . Los profesionales de RH q u e s o n líderes d e las a ctivid a d e s d e R SC s e c o lo c a n a s í m ism o s en
e l fo c o de a te n c ió n d e la a lta a d m in is tra c ió n .1
Tareyece Scoggin, adm inistrador de relaciones con los empleados en S tandard Parking en Chicago,
impulsa la R SC en su com pañía y afirm a: “ La responsabilidad social corporativa alinea a los recursos humanos
c o n las metas d e la com pañía y con los ejecutivos d e prim er nivel. U na gran parte del aspecto agradable de la
RSC (donde el bien social se traslapa c o n las oportunidades d e negocios) reside en los recursos humanos.
Tenem os una posición única para apalancar el capital hum ano a l hacernos cargo del reclutamiento, la
retención y el desarrollo. A l final, podrem os ser un mucho m ejor socio empresarial a través d e la RSC” .2
U na en cu e sta reciente re a liza d a p o r la S o cie d a d pa ra la A d m in istra ció n d e R ecursos H u m a n o s
(S o cie ty fo r H um an R esource M anagem ent, S H R M ) encontró q u e a p ro xim a d a m e n te las dos terceras
p a rte s d e los p rofesionales de RH d e E stados U nidos están d ire cta m e n te im plicados en a ctivid a de s de
R SC ; el 13 p o r c ie n to d e los profesionales de RH eran los principales responsables de c re a r una
estra te g ia d e R SC , y el 2 3 p o r c ie n to d e ellos e sta b a n e n ca rg a d o s de im p la n ta r la e strategia. Lin Blair,
líd e r de proyectos d e RH e n A rka n sa s B lu e C ross Blue S hield, asegura: “ E n m uchas oca sio ne s la
re s p o n sa b ilid a d so cia l co rp o ra tiv a recae en los d e p a rta m e n to s d e relaciones públicas y d e m arketing,
pe ro si u ste d e m p ie za a hablar c o n lo s dire cto re s ejecutivos a c e rc a de la m oral, la lealtad y la elección d e
e m p le a d o r [a través de la R SC ], se v u e lv e m u y o b v io q u e los RH n e ce sita n a s u m ir u n p a p e l d e liderazgo.
P ero los RH necesitan le v a n ta rla s m anos” .3
Los a ntecedentes, la e xp e rie n cia y las h a b ilidades de los profesionales d e RH se a ju sta n m uy bien a
los perfiles d e los individuos q u e se n e ce sita n pa ra d e sa rro lla r y d irig ir la estra te g ia d e R SC . S coggin,
q u ie n tra b a ja en e l e q uipo d e expertos e n re sp onsabilidad social c o rp o ra tiv a d e la S H R M a firm a : “Ya

29
30 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s

estam os c o la b o ra n d o c o n otras funciones. N egociam os d ia ria m e n te y usam os h a b ilidades sociales,

to d a s las cu a le s son necesarias para o b te n e r la a ce p ta c ió n d e u na R SC ” .4
Los RH p u eden estar d irig ie n d o el esfuerzo d e la re sp o n sa b ilid a d social, p ero m uchas d iscip lin a s
org a n iza cio n a le s n e ce sita n p a rtic ip a r e n el a sunto, y eso re q u ie re d e c o la b ora ció n . Lew K arabatsos,
vice p re s id e n te ejecutivo d e relaciones c o n los clie n te s d e C reateH ope, u na firm a d e co n s u lto ría c o n se d e
en W a sh in g to n , D. C., sostiene: "D e b e h a b e r c o la b ora ció n . Los RH n o d e b e n im p u ls a r la a g enda
am b ie n ta l, p o r ejem plo, p ero necesitan tra b a ja r c o n lo s fu n c io n a rio s a m b ie n ta le s pa ra re fo rza r esa
estrateg ia ” . Los p rofesionales de RH e stá n ca p a cita d o s e n habilidades re lacionadas c o n e l tra to personal.
R o n V assalk), d ire c to r a d m in istra tivo in te rn a cio n a l e n C re a te H o p e sostiene: “A p e sa r d e l h e ch o d e que
los directo re s ejecutivos o e l c o n s e jo d e a d m in istra ció n pudieran e s ta r d e trá s d e la ca u s a , no parecen
‘poner pies a l a s u n to ’. Los em pleados son c ín ic o s . L a R SC ta n s ó lo a va n za c u a n d o los em pleados la
a ca ta n . El á re a d e RH puede c o m p ro m e te r a los e m pleados c o n la estrategia” . F inalm ente, S coggin
explica: “ Si u ste d está tra b a ja n d o c o n la s iniciativas d e RSC, usted está s ie n d o estratégico; y a n o es un
te m a efím ero. Es u na fo rm a de a lin e a r las fu n cio n e s d e RH c o n los objetivos d e la em presa, c o n nuestro
a va n ce en las ca rreras y c o n e l a va n ce de la profesión” .5

EstC C U p ítíllo em pieza con u n a exposición acerca de có m o lo s R H

están convirtiendo la responsabilidad social corporativa en una estrategia; des­
pués se hará una presentación del im portante tema de la ética y una descrip­
ció n de u n m od elo ético. A con tin u ación se presentarán lo s in ten tos q u e se
han realizado para legislar en ese rubro. Posteriorm ente, se explicará la im por­
tancia d e q u e exista u n c ó d ig o d e ética y d e q u e s e cap acite a lo s recu rso s
hum anos en asp ecto s éticos. T am bién se describirá la profesionalización de la
adm inistración de los recursos hum anos. S e explicará el con cep to d e responsa­
bilidad social corporativa y la razón por la cual B ayer C o rp o ratio n constituye
u n excelente ejem plo de este tipo de responsabilidad. S e hablará del análisis de
lo s gru p o s de interés de la em presa y del con trato social. A continuación, exa­
m inarem os c ó m o se im planta un program a de responsabilidad social corp o ra­
tiva; el cap ítu lo c o n clu y e c o n u n a se c c ió n d e persp ectiv a g lo b al titulada
“D en u n cias en em presas m ultinacionales” .

Definir la ética y com p re n de r
el m odelo d e ética.
Ética:
D is c ip lin a q u e tra ta c o n lo que es bueno
y m a lo , o c o n lo s deberes y la s o b lig a ­
c io n e s m orales.
Ética
L a é t ic a e s la discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y lo qu e e s m alo, o co n lo qu e es
co rrecto e incorrecto, o c o n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m orales. N o h ace m ucho tiem po,
m u ch as o rgan izacio n es tan só lo p restaban escasa aten ción a la ética. L a s p rim eras plan as de
lo s p erió d ico s han exp u esto las proezas, m u y distan ciadas d e la ética y a m en u do ilegales,
de E n ron , A rthu r A ndersen, W o rld C o m , G lo b a l C ro ssin g, A delphia C om m u n ication s, Tyco
International y o tr a s em presas. E l desp iad ado interés personal qu e m o tivó a lo s líderes de
algun as co rp o racio n e s g ran d e s ha salid o a la luz. C o n frecuencia, lo s ejecu tivos d e la s c o rp o ­
racion es tom ab an d e cisio n es qu e n o m an ten ían u n p aralelism o c o n la s exp ectativas de la
sociedad. L o m ism o p arece se r cierto para lo s co n sejo s d e adm inistración, qu ien es con fre­
cu en cia utilizaban u n en foq ue d e aprobación sin cuestionam ientos. L a im agen de E n ron es
ah ora u n a p resen cia vital en cu alq u ier sa la d e ju n tas. E l h aber tra b a ja d o en la ju n ta direc­
tiv a d e E n ron s e ha co n vertido literalm en te en u n a insign ia d e vergü en za. E n E n ro n , lo s
valores estab lecidos p o r la em p resa — respeto, integridad, co m un icación y excelencia— en
alguna ocasió n fueron orgu llo sam en te g rab ad o s en p isapapeles. P ero, p o r cau sa d e líderes
qu e fritaron a la ética, la co m p añ ía fue destruida.6 “ L o s directores ejecu tivos tienen qu e ser
cla ro s y decir ‘N u n c a aceptaré eso’, y asegurarse d e qu e la s p erso n a s co m pren dan la s n or­
m as” , afirm a B o b Shoem aker, d irector d e p ro g ra m as p ara e l C e n te r fo r E th ic al B u sin e ss
C u ltu re s.7 E n una encuesta reciente, el 6 7 p o r cien to d e lo s inversionistas afirm aron qu e reti­
rarían su cu en ta si descubrían qu e la com pañía estaba im plicada en u n co m po rtam ien to poco
ético.8 J e f f Im m elt, director ejecutivo d e G E , em pieza y term ina cad a asam blea anual in te­
grada p o r 2 2 0 fun cion arios y 60 0 g e re n te s de alto nivel expresan do lo s p rin cipios fundam en­
tales d e integridad d e la co m pañ ía: “ E l éxito em presarial d e G E se ha edificado so b re nuestra

HR
Web ^ S fVisdom
In te rn a tio n a l B usiness
Ethics In s titu te
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0 in s titu to fu e f u n d a d o e n 1 9 9 4
e n re s p u e s ta a la c r e c ie n te
n e c e s id a d d e u n a p la ta fo r m a
tra n s n a c io n a l e n e l c a m p o d e la
é tic a d e la e m p r e s a .
CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 31
repu tación frente a to d o s lo s g ru p o s de interés y so b re nuestro co m po rtam ien to legal y ético.
L a s co n sid eracion es co m erciale s nunca ju stifican la realización d e re cortes presupuéstales.
D efen d er e sta n o rm a e s la resp on sab ilid ad esp ecífica de lo s líderes en la sa la d e ju n tas” .
C o m o dijo un ejecutivo: “ Sim plem ente haga lo co rre cto ” .10 La im agen del m undo em presa­
rial se encontraría en m ucho m ejor form a si se hubiera se gu id o este sencillo co n sejo.
L a m ayoría d e la s 5 0 0 co rp o ra cio n e s m ás g ra n d e s d e E sta d o s U n id o s cu en tan ah ora
c o n un c ó d ig o d e ética, el cu a l incluye n orm as de co n d u cta estab le cid as p o r escrito, ed u ca­
c ió n interna, y acu erd os form ales so b re n o rm a s d e la ind ustria, oficin as d e ética, co n tab ili­
d a d so c ia l y p ro y e c to s so c ia le s. A un a sí, lo s e sc á n d a lo s e m p re sa ria le s re la c io n a d o s c o n
a su n to s ético s co n tin ú an o c u p an d o la s p rim eras p lan as d e lo s p eriód icos en la actualidad.
P o r desgracia, las falsed ad es en declaracion es, la o b stru cció n d e la ju sticia, la destru cción
d e re gistro s, la m an ipulación del p recio de la s accion es, la redu cción d e g a sto s p ara sa tisfa ­
c e r las exp ectativas d e W a ll Street, frau des, dispen dios y a b u so s o cu rren c o n d e m asiad a fre­
cu en cia cu a n d o qu ien es dirigen una em presa co m ete n e rro re s éticos.
Sin e m b argo , la s e m p resas no están so la s. P rácticam en te no ex iste n in gun a o cu p ació n
qu e n o h ay a te n id o s u s p ro p ia s y d o lo ro sas c r isis éticas en a ñ o s re c ie n te s.11 T e n e m o s el
c a s o d e u n en tren ad o r qu e alteró el a cta d e n acim ie n to d e s u lan zad o r estelar en la L ig a
m u n d ial d e b éisb o l infantil y de lo s p ro fe so re s qu e dieron a su s alu m n os la s re sp u e sta s d e
p ru e b as estan d arizad as p ara m e jo rar el d esem p eñ o d e su s e sc u e la s.12
S in duda, la s em p resas han d ad o u n g o lp e devastad or a la so cied ad , y la s violacion es
é ticas d e la s e m p re sa s co n tin ú an en la actu alidad . L a s p rácticas co n tin u as d e an tedatar las
o p c io n e s s o b r e a c c io n e s h an im p lic a d o a c ie n to s d e a lto s e jecu tiv o s y h a n c o n d u c id o a
la s renu ncias de m u ch o s de ellos. i
Un m odelo de ética
D e acu erd o c o n K en n e th D . L ew is, presid en te y d irector ejecutivo del B an k o f A m erica,
“ existe u n a diferen cia en tre lo qu e e s legal y lo q u e e s ético, p ero c o n frecuen cia n o habla­
m o s d e ello, y m e p reg u n to p o r qué. T a l v e z la g e n te pien sa qu e e s d e m a sia d o sen cillo ... o
de m a sia d o difícil de definir... o , en el len gu aje co rp o rativo , n o ‘ enjuiciable’. T a l ve z e s m ás
sen cillo para n o so tro s d e jar la so lu ció n a nuevas leyes y regulacion es. P e ro la s leyes nuevas
tan só lo so n una p arte d e la so lu ción . Y, d esd e m i p u n to d e vista, n o llegan al fo n d o d e l p ro ­
b lem a” . 14 E l cu m p lim ien to de la s leyes estab lece la s n o rm a s m ín im as d e c o m p o rta m ien to
ético; sin em b argo , la ética a b a rca m u ch o m á s .15 D e b e h aber líderes qu e se a n c a p a c e s y que
estén d isp u esto s a infundir la ética a través d e to d a la cu ltu ra d e la o rg a n iz ac ió n .16
L a ética trata acerca d e decidir s i u n a acción e s buen a o mala, y lo qu e s e d ebe hacer en
c a so d e qu e s e a m ala. L a ética e s una disciplina filo só fica qu e d escrib e y d irige la co n d u cta
m oral. Q u ie n e s están en la adm in istración tom an d ecision es éticas (o no éticas) to d o s lo s
días. ¿C o n tra ta u ste d a lo s individuos m e jo r calificad o s, qu ien es so n u n a m in oría? ¿O lv id a
u ste d exp licar a u n c a n d id a to cu á l e s el a sp e c to p e lig ro so de u n d e te rm in a d o tra b a jo ?
A lg u n as d ecision es é ticas so n trascen den tales y o tr a s so n d e m en o r im portan cia. P e ro las
d e cisio n es so b re a sp e c to s m e n o res c o n frecuen cia estab lecen un p atró n p ara la s d ecision es
m ás im p o rta n tes qu e tom a u n adm in istrador. E l g ra n filó so fo ro m a n o C ic e ró n s e refirió a
esta situ ació n cu an d o d ijo : “ E s ve rd ad decir qu e u n a falsed ad con d uce fácilm en te a o tr a ” .17
E n la figura 2-1 s e p resen ta un m o d elo de ética. C o m o s e ob serva, la ética co n siste prin­
cip alm en te en d o s relaciones, la s cu a le s están indicadas p o r la s flech as horizontales. U n a
p erson a o u n a o rgan izació n e s ética si am b as relaciones so n fu e rtes y p ositiv as. E l p rim er
elem ento del m o d elo e stá co n stitu id o p o r la s fuen tes d e lin cam ientos éticos. S e podría u sar
u n n ú m e ro d e fuen tes p ara d eterm in ar lo qu e e s co rre c to o in correcto, buen o o m alo, m oral
o inm oral. E s ta s fuen tes incluyen a la B ib lia y o tr o s libros sa g ra d o s. T am b ién incluyen a la
v ocecita qu e m u ch os llam an conciencia. M illo n e s d e individuos creen qu e la co n cien cia es
u n don divino o la v o z d e D io s. O tro s la ven c o m o u n a resp u esta desarrollad a qu e s e b a sa en
la internalización de lo s con ven cion alism os sociales. O tra fuente d e lin cam ien tos ético s la
constituyen el co m p o rta m ien to y el co n sejo d e su je to s qu e lo s p sicó lo go s llam an “ p erson as
sign ificativas” (n u estro s padres, am ig o s y m o d elo s de actuación, m iem b ro s de n uestras ig le ­
sias, clu b e s y asociacion es). Para la m ay oría de lo s p rofesio n ales, existen c ó d ig o s de ética qu e
p rescriben c i a t o s co m p o rtam ien to s. C u an d o esta co n cien cia no se ha desarrollado, e s m uy
fácil decir: “T o d o m u n d o lo h ace” , “ S ó lo p o r u n a v e z no e stá m al” , o “ N a d ie s e en terará” .
L a s ley es tam b ién o fre ce n lin c a m ie n to s para el c o m p o rta m ie n to ético, al p roh ib ir
a c to s qu e pueden s e r esp ecialm en te dañ in os p ara o tr a s p erson as. S i u n c ie rto c o m p o rta ­
m ien to e s ilegal, la m ay o ría lo co n sid eraría tam b ién c o m o p o c o ético. D e s d e lu e go , hay
excepcion es. P o r ejem p lo , en la d écad a d e 1950, la s leyes d e la m ay oría d e lo s e sta d o s del
32 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
F ig u r a 2 - 1 U n m o d e lo d e ética
Fuente: R . W ayn e M o n d y y Shane R.
P rcm caux, M anagem ent Concepta
Concepts, Practices, an d S k iü s, 7 a. ed.
(U p p e r S add lc R ivcr, N J : Prcn ticc H all,
1995), p . 91.
É t ic a d e t ip o I:
La fuerza d e la re la c ió n e n tre lo q u e un
in d iv id u o o una o rg a n iz a c ió n c re e n que
e s m o ral y c o rre c to , y lo q u e las fuentes
d is p o n ib le s de lin e a m ie n to s in d ic a n
q u e es m o ralm en te co rre c to .
É t ic a d e t ip o II:
La fuerza d e la re la c ió n e n tre lo q u e uno
cre e y la m a ne ra e n la q u e u n o se c o m ­
porta.
a
Explicar los intentos q ue se
han hecho para legislar la
ótica.
su r d e E sta d o s U n id o s re le g a b a n a lo s afroestad ou n id en ses a la p arte p o sterio r de lo s au to ­
b u ses y, d e m u ch as o tr a s fo rm a s, le s asign ab an u n esta tu s inferior. M a rtin L u th e r K in g se
resistió a tale s leyes y, d e hecho, p articip ó en u n a desobediencia civil y o tr a s fo rm a s n o vio ­
len tas de resisten cia. K in g g a n ó el P re m io N o b e l de la P az p o r s u s esfuerzos.
O bserve en la fig u ra 2-1 qu e la s fuen tes d e lineam ientos ético s deberían g u ia r nuestras
creen cia s o co n d u cir a u n a convicción d e lo qu e e s b u en o y m alo. L a m ayoría e staría de
acu erd o en qu e la s p erso n a s tienen la responsabilidad d e co n o cer y aprovechar estas fuentes
d e lin eam ientos éticos. E n síntesis, lo s individuos d eb erían p reocuparse p o r lo q u e e s bueno
y malo, y no solam en te interesarse en lo qu e e s conveniente. L a fuerza d e la relación en tre lo
q u e u n individuo o u n a organización creen q u e e s m oral y co rrecto, y lo qu e la s fuen tes d is­
p onibles de lin eam ien tos indican qu e e s m oralm en te co rre cto constituye la é t ic a d e t ip o I.
P o r ejem p lo, su p o n g a qu e u n ad m in istrad or co n sid era qu e e s acep tab le no co n tra ta r a
g ru p o s m in oritarios, aun a p e sa r del hecho d e q u e ca si to d o m u n d o co n d en a tal práctica.
E ste individuo falta a la ética del tip o I.
El ten er firm es creen cias acerca d e lo qu e e s co rrecto e incorrecto y basar d ich as creen ­
cia s en la s fuen tes ad e cu ad as puede ten er p o ca relación co n lo qu e u n o hace. L a fig u ra 2-1
ilu stra qu e la ética del tip o II e s la fuerza d e la relación en tre lo qu e u n o c r e e y la m an era en
la q u e u n o s e co m p o rta . P o r ejem p lo , s i u n ad m in istrad or sa b e q u e e s in correcto d iscri­
m inar, p e ro d e to d o s m o d o s lo hace, e stá faltan d o a la é t ic a d e t ip o II. S i u n c o n se jo d e
adm in istración co n sid era qu e e s in correcto p ag ar sa la rio s excesiv os al d ire cto r ejecutivo,
p ero sin e m b a rg o p a g a sa la r io s qu e so n d e so rb ita n te s, este c o m p o rta m ie n to tam bién es
p o co ético. P o r lo g e n e ra l, u n a p erso n a no s e co n sid e ra ética a m e n o s qu e p o se a am b o s
tip o s d e ética.
C o n fo r m e u ste d lea este libro, en co n trará dilem as é tico s qu e deben c o n sid erarse en
cad a cap ítu lo. T o m e u n m o m en to para d eterm in ar c ó m o en frentaría u ste d cad a dilem a. E n
to d o s lo s c a so s, deb ería s e r fá cilm en te ev id en te d isc e r n ir cu á l e s la resp u esta ética. L a s
decision es so n c la ra s y evidentes en un am b ien te acad ém ico. E n ton ces, u ste d deb ería p re­
gu n tarse: ¿existen o tr o s fa cto re s qu e alg u n o s co n sid erarían al to m a r u n a d ecisió n ? C o n fre­
cu en cia, existe u n a eviden cia c o n sid era b le qu e p od ría im p u lsar a u n individuo a to m a r una
decisió n m e n o s qu e ética.
Legislación del com portam iento ético
E n 1907 T e d d y R o osevelt declaró: “ L o s h o m b re s n un ca pueden escap ar del hecho d e se r
gob ern ados. S i p o r cau sa del desorden o la inconstancia, o p o r cap rich o o autocom placencia,
se re h ú san a g o b e rn a rse a s í m ism os, e n to n ce s al fin al se rá n g o b e rn a d o s p o r o tr o s” . 18
M u ch o s alegan qu e la é tic a n o puede leg isla rse.19 A unque la s leyes n o pueden exigir u n co m ­
portam iento ético, s í pueden identificar la línea de base qu e separa lo qu e e s buen o d e lo que
es m alo. G r a n p arte de la legislación actu al fue p rom u lgad a lu ego d e qu e s e en contraron
follas en la é tic a d e la s em presas. H a habido tre s inten tos p o r legislar la ética d e la s em presas
desde fin ales de la década d e 1980. E l prim ero e s u n a L e y d e Integridad para la C o m p ra d e
B ien es {Procurement Integtity Act) qu e data d e 1988; esta le y prohíbe dar inform ación a terce­
ro s so b re la selección de la fuente y la licitación de co n tratistas o inform ación so b re p rop ues­
ta s de licitación. A dem ás, en virtu d d e esta ley, u n ex em plead o qu e h ay a trab ajado en algún
puesto relacionado co n u n co n tra to d e adquisición qu e reb ase lo s $ 1 0 m illon es tiene p ro h i­
bido recib ir u n a re m u n eración co m o em p lead o o co n su lto r de ese co n tra tista du ran te un
año. E sta ley fue p rom u lgad a desp ués de q u e hubo reportes d e c o n tra to s en la m ilicia por
asien tos para b añ o d e $ 5 0 0 . T am bién se registró la co m p ra d e u n m artillo d e $ 5 ,0 0 0 .2°
 CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 33

Un dilema de selección
S u p o n g a q u e u s t e d s e r á p r o m o v id o a u n a n u e v a a s ig n a c ió n d e n tro d e s u c o m p a ñ ía y q u e su
je fe le p id ió q u e n o m b re a u n o d e s u s s u b o rd in a d o s p a r a q u e lo re m p la c e . L o s p o s ib le s c a n d id a to s so n
R a n d y C a rito n , q u ie n s e e n c u e n t r a o b v ia m e n te m á s c a lific a d o , y J a m e s M itc h e ll, q u ie n , a u n q u e n o tie n e
ta n ta e x p e rie n c ia , tie n e m u c h a s im p a tía e n tre lo s tra b a ja d o re s . S i s e d e s ig n a a R a n d y , u s te d n o tie n e la
s e g u r id a d d e q u e lo s tra b a ja d o re s lo a c e p te n c o m o s u líder. J a m e s , p o r o tr a p a rte , e s u n g ra n tr a b a ja d o r y
e s m u y q u e rid o y re s p e ta d o p o r lo s d e m á s , in c lu y e n d o a R a n d y . M ie n tra s u s te d re fle x io n a s o b re la d e c is ió n ,
p ie n s a q u é in ju s to s e r ía p a ra R a n d y s i lo s s e n tim ie n to s d e lo s o tro s e m p le a d o s le im p id ie ra n r e c ib ir u n a
p r o m o c ió n m u y m e re c id a . A l m is m o tie m p o , u s te d s ie n te q u e s u r e s p o n s a b ilid a d fu n d a m e n ta l d e b e s e r
m a n te n e r l a p r o d u c tiv id a d d e la u n id a d d e tra b a jo . S i la d iv is ió n a n te rio r s e v in ie r a a b a jo d e s p u é s d e la
s a lid a d e u s te d , e llo p e rju d ic a ría s u re p u ta c ió n , p a r a n o h a b la r d e la c o m p a ñ í a ¿ Q u é h a ría u s te d ?
Ésta es la ú n ica p a rte d e l texto do nd e e l autor recom endará u n a d e cisió n é tica y tam bién identificará
otros factores que p o drían h a ce r que una pe rson a tom ara una p o stu ra p o c o ética. ¿Qué haría u s te d s i se
encontrara en una situación com o ésta?
D ecisión ética: R ecom iende a Randy, quien e s e l em pleado m ejor calificado.
Factores q u e influyen e n otra decisión: El departam ento po dría fra ca sa r s i se prom ueve a Randy.
Algunos trabajadores podrían no q u ere r traba ja r p a ra R a nd y y los trabajadores estarían más dispuestos a
a ce p ta r a James. La reputación d e u s te d p o d ría verse p e rju d ic a d a s i la p ro d u c tiv id a d d e l departam ento
disminuye. Adem ás, R andy p u e d e traba ja r co n James.

E l segu n d o intento ocu rrió c u a n d o se p rom u lgó la L e y F ed eral d e L in cam ien to s para las
O rgan izacion es (Federal Sentencrng Guidelmes fo r Organizations Act, F S G O ) d e 1992, la cu al
presenta un program a eficaz de capacitación en cu estion es éticas y explica lo s siete req u isito s
m ín im os p ara qu e u n p rogram a ético prevenga y detecte violaciones.21 L a F S G O prom etió
c a stig o s m ás m o d erad o s p ara la s co rp o ra cio n e s deso b ed ien tes qu e y a tuvieran p ro g ra m as éti­
c o s en m archa.22 En e sta ley había recom en dacion es acerca d e la s n orm as, la capacitación
ética y u n siste m a para reportar en fo rm a an ón im a lo s c o m p o rta m ien to s inadecu ados. Se
su p o n ía qu e lo s ejecu tivos serían resp on sab les p o r la m ala co n d u cta d e aqu ellos qu e se encon­
traban en n iveles m ás b a jo s den tro d e la organ ización . S i lo s ejecu tivos eran pro activ o s en su s
esfu erzo s p ara preven ir lo s delitos d e lo s e m p le ad o s de o ficin a, ello am in o raría u n ju icio
co n tra ellos y reduciría la responsabilidad. L a s organizaciones respondieron m ediante la crea­
ció n d e p u e sto s d e fun cion arios en a su n to s éticos, la instalación d e lín eas directas p ara cu es­
tion es é tic a s y el desarrollo d e c ó d ig o s d e ética. P e ro u n a c o sa e s ten er u n c ó d ig o d e ética y
o tra totalm en te distinta e s inculcar ese c ó d ig o en to d o s lo s em plead os desde lo s niveles altos
h asta lo s m á s b ajos. P o r ejem p lo , n ad ie esperab a qu e su c e d ie ra el d e sa stre d e E n ro n . E l
c ó d ig o d e ética d e E n ron era de 62 p ágin as e incluía u n p ró lo g o escrito p o r K enneth L . Lay,
p residente d e la co m pañ ía, donde afirm aba: “ L a repu tación d e E n ro n depende fin alm en te de
su gente, y d e usted y d e mí. M an ten gam o s esa reputación en u n nivel alto” .2J Incluso co n el
c ó d ig o d e ética, e s claro qu e la alta adm in istración d e E n ron realizaba n ego cio s c o m o d e c o s­
tum bre. E l program a d e ética obviam ente sirvió c o m o u n a co rtin a d e hum o para desviar la
aten ción o la cu lpabilidad resultante d e la s accion es ilegales.
E l tercer intento para legislar la ética d e la s e m p resas no so lam en te s e debió a E n ro n y
a o tr a s co m pañ ías, sin o tam b ién a la fo rm a en la q u e el público visu alizaba el m u n d o desp ués
del 11 d e se p tiem b re. L a L e y d e C o n ta b ilid a d y A ud itoría C orp orativa, R esp o n sab ilid ad y
T ran sparen cia ( Coiporate and Auditm g Accountability, Responsibility and Transparency Act) de
2002 pen alizó m u ch o s acto s co rp o ra tiv o s qu e an teriorm en te estab an re le g a d o s a diversas
estructuras regu lad o ras. C o n o cid a c o m o le y Sarbanes-O xley, tuvo c o m o prin cipal finalidad
co rre g ir lo s ab u sos en la inform ación financiera co n tab le a la luz d e lo s escán dalos c o rp o ra ­
tiv os. L a ley p ro teg e a lo s e m p le ad o s qu e d en u n cian la existencia d e p rá c tic a s ilegales al
so m eter a la s co rp o racio n e s y a su p erson al adm in istrativo a san cio n es civiles y pen ales s ig ­
n ificativas c o m o resu ltad o d e tom ar represab as, h o stig a r o h acer d iscrim in acio n es co n tra
a qu ellos em p le ad o s qu e re p o rtan la so sp e c h a de fech orías co rp o rativ as. L a s p roteccion es
d e la le y a favor d e lo s denun cian tes se aplican a la s co rp o racio n e s inscritas en la s b olsas de
v a lo re s estadou n iden ses; a la s co m p a ñ ía s o b lig a d a s d e alguna fo rm a a p resen tar re p o rtes
b ajo la ley d e la C o m isió n d e v a lo re s de E U A (Secu rities and E xch an ge A ct); y a lo s fun cio­
n arios, em plead os, co n tratistas, su b co n tratistas y a gen tes d e esas co m p añ ías.24
34 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
C om prender la im portancia
del c ó d ig o d e ótica, describir
la ética d e los recursos
humanos y explicar la
capacitación en aspectos
óticos.
La ley establece qu e la adm inistración no puede despedir, bajar d e c a t e a r í a , suspender,
amenazar, hostigar o hacer discrim inacion es d e alguna o tr a m an era co n tra un em pleado p ro ­
tegido p o r la ley. P rotege a cu alqu ier em plead o que prop orcion e legalm ente inform ación a
las autorid ades gu b ern am en tales en relación c o n u n a form a de co n d u cta qu e él co n sid ere
razon ab lem en te qu e co n stitu y e u n frau d e p ostal, u n frau d e d e telecom u n icacio n es, o u n
fraude d e valores; o c o n resp ecto a una violación a cu alq u ier regla o regu lación em itida p o r la
C o m isió n d e V alores (S ecu rities a n d E xch an ge C o m m issio n , S E Q , o a cu alq u ier o tr a ley
federal relacionada con frau des contra lo s accionistas. Evidentem ente, esta ley tiene fuerza,
p orq u e en 2 0 0 3 , en el c a so Bechtel versus Competitwe Technologies Inc. qu e im plicaba una term i­
n ació n d e tra b a jo in ju sta d e a cu e rd o co n la p ro tecció n a lo s d e n u n cian tes b a jo la le y
Sarbanes-O xley, la Suprem a C o rte determ in ó q u e la em presa había v iolad o la ley al despedir
a d o s em plead os y exigió su reinstalación. F u eron desp ed id os p o rq u e durante u n a reun ión
externaron su s p reocup acion es acerca d e la decisión d e la com pañ ía d e no reportar, en su s
declaracion es ante la S E C , un acto qu e ellos consideraban qu e debería haber sid o revelado.25
A dem ás, la le y p roh íb e lo s p ré sta m o s a ejecu tivos y directores. R e q u iere qu e la s c o m ­
pañ ías q u e co tizan en b o lsa revelen s i han a d o p ta d o o no u n c ó d ig o d e ética para lo s fun­
cio n a rio s de m ás alto n ivel.26 L a ley no requiere qu e lo s b an co s y la s co m p a ñ ía s p o se ed o ras
d e b an co s qu e s e re p o rtan a n te la S E C ten gan u n c ó d ig o d e ética, p ero s i una com pañ ía
qu e s e reporta ante la S E C n o d isp o n e d e dich o c ó d ig o d e ética, d eb e exp licar p o r qué. Sin
e m b a rg o , c o m o d e cla ró e l ex p resid en te de la S E C , A rth u r L e v itt, “ aun c u a n d o la L e y
S a rb a n e s-O x ley ha d ad o lu g ar a un c a m b io sign ificativo, el prin cipal c a m b io e stá su rg ien d o
n o de la regu lación o la legislación , sin o d e la h u m illación y la vergü en za a s í c o m o d e lo s
d erech os p riv ad os d e a c c ió n ” .2^
Código de ética
P a ra qu e la s o rgan iz ac io n e s crezcan y prosp eren , s e deben em p lear buenas p erson as. E n la
actualidad, lo s e g re sa d o s d e u n iversidades qu e b u scan tra b a jo co n sid eran qu e el lid erazgo
d e la ética co rp o rativa e s im po rtan te en s u b ú sq u ed a de la em p re sa co rre cta para trabajar
en ella. L a s c o m p a ñ ía s tam b ién están b u sca n d o n u e v o s e m p le ad o s q u e ten gan u n a base
ética só lid a p o rq u e han d e sc u b ierto qu e u n in d ivid uo qu e e s ético tiende a s e r m á s exitoso.
M u ch as o rgan izacio n es están exam inando distintas fo rm as de reforzar s u s m o delo s cu ltu ­
rales. A l fom en tar u n a fuerte cu ltu ra ética, la s em presas se encuentran en u n a m ejor posición
para g a n arse la con fian za y la lealtad d e s u s e m p le ad o s y de o tr o s g ru p o s d e interés, lo cu al
p uede d ar c o m o resu ltad o una reducción en lo s riesg o s financieros, leg a les y d e reputación,
a sí c o m o m e jo ras en el desem peñ o organizacional.28 D e hecho, existe evidencia d e qu e las
co m pañ ías éticas tienen u n m ejor desem peñ o financiero.29 C o m o parte d e este exam en, la s o r ­
gan izacion es están rediseñan do su s p ro g ra m as d e ética para facilitar u n p ro ce so m ás am plio y
m ás co n sisten te qu e incorpore el análisis d e lo s re su ltad o s y el m ejoram iento continuo. Para
co n stru ir y so sten er u n a cu ltu ra ética, la s organ izacio n es n ecesitan u n am p lio m arco d e tra ­
b a jo q u e incluya la co m u n icación d e la s exp ectativas d e co m p o rtam ien to , la cap acitació n
so b re ética y su observancia, la s apo rtacion es d e lo s g ru p o s d e interés, la resolu ción d e los
c a so s qu e se han re p o rtad o y el análisis d e la totalid ad del program a d e ética.30 Para hacer que
realm ente funcione, se necesita la participación de la alta adm inistración.31
¿Q u é e s exactam en te u n c ó d ig o d e é tica ? U n c ó d ig o d e é tic a estab lece la s r e g la s en
v irtu d d e la s cu a le s u n a o rgan izació n vive y s e vuelve p arte d e la cu ltu ra co rp o rativ a o r g a ­
n iz a c io n a l.32 U n a v e z q u e s e p u b lican e sta s re g la s, to d o m u n d o d e n tro y fu era d e la
em presa co n o c e la s re g la s a la s cu a le s deben su je ta rse lo s em p le ad o s d e la co m p a ñ ía .33 E s
im p o rta n te lo g r a r u n a a m p lia p articip ac ió n d e a q u e llo s q u e están s u je to s al c ó d ig o .
M ich ael C o a te s, d irector ejecutivo de H ill and K n o w lto n C a ñ a d a , afirm a: “ P a ra qu e una
co m p añ ía s e co m p o rte d e m an era ética, d e b e vivir y re sp irar s u c ó d ig o d e co n d u cta, c a p a ­
citar a su p erso n a l y co m u n icar s u c ó d ig o a través de s u s p ro p ia s d e claracion es vision arias.
N o p u e d e sim p le m e n te im p r im ir u n m an u al q u e d e sp u é s s e q u ed e a rru m b a d o en u n
e sta n te” . 34 E l c ó d ig o e s u n a d e cla ra ció n d e lo s v a lo re s a d o p ta d o s p o r la co m p a ñ ía , su s
e m p le ad o s y s u s directivos, y estab lece el to n o o ficial d e la alta adm in istración en relació n
c o n el c o m p o rta m ie n to esperado. M u c h a s a so ciacio n e s in d u striales ado ptan tale s có d igo s,
lo s cu a le s s e re com ien d an e n to n ce s a lo s m ie m b ro s.35 H a y m u ch o s tip o s d e c ó d ig o s de
ética. U n excelente eje m p lo d e u n c ó d ig o d e étic a e s el q u e d e sarro lló la S o c ie d a d p ara la
A dm in istración d e R e cu rso s H u m a n o s (S H R M ). L a s prin cipales disp osicio n es del có d ig o
d e ética d e la S H R M incluyen la resp on sab ilid ad p rofesion al, el d e sarro llo p rofesion al, el
lid erazgo ético, la eq uid ad y ju sticia, lo s co n flic to s d e in tereses y el u so de la inform ación.
C o n re sp ecto a lo s co n flic to s d e in tereses, el c ó d ig o estab lece qu e “c o m o p ro fesio n a les en

É t ic a d e l o s r e c u r s o s
hum anos:
A p lic a c ió n d e p r in c ip io s é tic o s a las
re la c io n e s y a c tiv id a d e s d e re c u rs o s
hum anos.
CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 35
re cu rso s h u m an os, d e b e m o s m an ten er u n a lto nivel d e con fian za en n u e stro s g ru p o s de
interés. D e b e m o s p ro teg e r lo s in tereses d e to d o s ellos a s í c o m o n u e stra in teg rid ad p ro fe­
sion al, ab sten ién d on os d e p articipar en activ id ad es qu e gen eren co n flictos d e in tereses re a­
les, ap aren tes o p oten ciales” .56
¿E x actam e n te qu é deb ería in clu irse en u n c ó d ig o d e ética? L o s te m a s qu e s e cubren
p o r lo re g u la r podrían s e r el co m p o rta m ien to em presarial, la co m p e ten cia ju sta y lo s p ro ­
b lem as del ám b ito lab oral y de re c u rso s hum anos. P o r ejem p lo , lo s em p le ad o s especializa­
d o s en co m p ra s o en o tr a s áreas deben apren der qu é e s lo qu e co n stitu y e u n co n flicto de
in tereses. L o m ism o ocu rriría en relación c o n la s ventas. L a m ayoría d e lo s tra b a jad o res
estad o u n id en ses afirm an qu e s u s em p le ad o re s le s dan c la ra s n o rm a s d e c o m p o rta m ien to
é tic o .57 E n W a l-M art s e co n sid era u n a falta d e é tic a a ce p tar re g a lo s d e lo s proveedores.
L o s regalo s re cib id os s e destru y en o s e donan a o rgan iz ac io n e s caritativas.
P a ra lo g ra r q u e l o s e m p le ad o s acaten e l c ó d ig o d e ética, la s e m p resas m á s g ra n d e s
n o m b ran a un fun cion ario d e a su n to s éticos, quien s e encarga d e gu iar a to d o s den tro d e la
co m p añ ía hacia la s a cc io n e s éticas.58 E ste ind ivid uo d eb e s e r u n a p erso n a qu e en tien d a el
am b ien te d e trab ajo. P a ra o b ten er la p articip ación d e o tr o s individuos den tro d e la o rg a n i­
zación, c o n frecuencia s e estab lece u n c o m ité d e ética.
E xisten razo n es p ara m o tivar a la s a so ciacio n e s in d u striales hacia el d e sa rro llo y la p ro ­
m o ción d e lo s c ó d ig o s d e ética. E s difícil p ara u n a so la em presa s e r la p rim era en aplicar
p rá ctic a s é ticas s i s u s co m p e tid o re s tom an v e n ta ja d e c ie rto s a ta jo s q u e s e desvían d e la
é tic a . P o r ejem p lo , la s c o m p a ñ ía s e sta d o u n id e n se s deben c u m p lir co n la L e y so b re
P rác tic as d e C o rru p c ió n en el E x tran je ro (Foreign Coirupt Practices A ct), la cu a l p roh íb e el
so b o r n o d e lo s fu n c io n a rio s d e g o b ie r n o s e x tr a n je ro s o d e lo s e je c u tiv o s d e n eg o c io s.
O b viam en te, la ley n o im pid e qu e lo s co m p e tid o re s extran jeros so b o rn e n a fu n cion ario s
d e l g o b ie r n o o d e e m p re sa s p ara o b te n e r o p e ra c io n e s d e n e g o c io s, y tale s p rá c tic a s so n
co m u n e s en m u ch o s p aíses. E n algu n as o casio n e s, e sto p o n e a la s co m p a ñ ía s estadou n iden ­
se s en desven taja (un tem a qu e s e expon e co n m ay o r d etalle en el cap ítu lo 14).
In clu so lo s c r ite r io s p ara o b te n e r el R e co n o c im ie n to N a c io n a l d e C a lid a d B ald rig e
han cam b iad o , y a h o ra s e h ace u n m ay or én fasis so b re la ética en el liderazgo. L o s crite rio s
estab lecen qu e lo s líderes deberían actu ar c o m o m o d e lo s d e d e se m p eñ o para el re sto d e s u s
organ izacio n es. S e hacen p regu n tas a lo s so licitan tes del R econ ocim ien to B a ld rig e acerca
de c ó m o e s qu e lo s líderes crea n u n am b ien te qu e fom en te y requiera u n c o m p o rta m ien to
legal y ético, y d e la m an era en la q u e lo s líderes tratan asp e c to s d e g o b e m a n z a c o m o la re s­
pon sab ilidad fiscal y la indepen den cia en la s au d ito rías.59
A d olp h C o o r s C o m p a n y o f G o ld e n , C o lo ra d o , ha d e sa rro lla d o u n o d e lo s p ro g ra m as
de é tic a m á s a m p lio s de la nación. L a co m p añ ía o fre c e a su s 8 ,5 0 0 em p le ad o s re cu rso s c o n ­
sid e ra b le s, in clu y en d o c u rs o s in te ra ctiv o s en lín ea, c a p a c ita c ió n en lid e raz g o ético, u n
m ap a d e decision es, u n co n ju n to d e p olíticas altam en te detalladas y una línea d e ayuda.40
W arren M a lm q u ist, quien d e sa rro lló e l p ro g ra m a y tra b a ja c o m o d ire cto r d e C o o r s A udit
Services, asegura: “ L a m eta d e l p rogram a e s ir m á s allá d e la s re g la s y lo s lin cam ien tos y
en señ ar a lo s e m p le ad o s c ó m o pensar, aclarar y an alizar situ acion es” . C u a n d o el p rogram a
em pezó en 1990, la p olítica d e ética d e la co m p a ñ ía era ap en as u n p o co m ás q u e u n c ó d ig o
b á sico d e co n d u cta y u n co n ju n to d e lin cam ientos. D e s d e entonces, la em presa h a añ ad id o
co n stan tem en te características qu e s e en focan d e m an era delib erada en una estra teg ia d e
prevención y no en u n a d e investigación 41
“ C om p ren d im o s que era esencial desarrollar un c ó d ig o d e ética qu e fuera significativo y
n o u n docum ento co n bases leg ales y difícil d e entender”, afirm a C arolin e M cM ichen, geren te
de é tic a y servicios d e auditoría.42 C oore fue el g a n a d o r del R econ ocim ien to Ó p tim a s por
prácticas éticas g rac ias a que im plantó u n program a personalizado que ha influido en form a
directa en la m anera en qu e lo s em plead os perciben su s trab ajo s y llevan a ca b o su s tareas 45
Ética de los recursos humanos
P a ra a q u e llo s q u e trab ajan en la ad m in istración d e lo s re cu rso s h u m an o s, e s su m a m en te
im p o rta n te en ten d e r a q u ella s p rá c tic a s q u e so n in a c e p ta b le s y a se g u r a r q u e lo s m iem ­
b r o s d e la o rg a n iz ac ió n s e c o m p o rten d e u n a m a n e ra ética al tra ta r c o n o tr a s p erson as.
L a é t ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s e s la ap licación d e lo s p rin cip io s ético s a re la c io n e s y
activ id ad es d e re cu rso s h u m an os.
A lg u n o s creen q u e q u ie n e s p articip an en lo s re cu rso s h u m a n o s tienen m u ch o qu e
hacer en c u a n to al estab le cim ien to d e la co n cie n cia de u n a o rg a n iz a c ió n . D e s d e luego,
algun as d e la s deficien cias é ticas d e añ o s re cien te s qu e o cu rrie ro n en el c a m p o s e han atri­
b uido a la adm in istración d e lo s recu rso s h um an os. A lg u n o s creen qu e el á re a d e R H d ebe­
36 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s

ría h aber cu estio n ad o lo s salario s, la s o p cio n es so b re accio n es y la s p restacio n es re lacio n a­

d a s q u e recibieron algu n o s ejecu tivos co rp o ra tiv o s aun c u a n d o la em p resa p erd ió c a s i por
co m p le to s u valor. A nte esto, ah ora e s el deb er d e lo s p ro fesio n ales de R H ayudar a re stau ­
ra r la co n fian z a en la s o rg an iz ac io n e s. D e hecho, u n o d e lo s p rin cip io s fun dam en tales del
C ó d ig o d e é tic a y n o rm a s p ro fesio n ales p ara la adm in istración d e re cu rso s h u m an o s d e la
S H R M afirm a qu e “ c o m o p ro fesio n ales d e R H , s o m o s re sp o n sab le s p o r añ ad ir v alo r a las
o rgan iz ac io n e s qu e aten d em o s y p o r co n trib u ir al éxito é tic o de é s ta s” .44
El geren te d e R H puede ayudar a fom entar u n a cu ltu ra ética, pero eso sign ifica m ucho
m ás qu e co lo car carte le s c o n lo s c ó d ig o s de ética en la s paredes. E n v e z d e ello, y a qu e e l p rin ­
cipal trabajo d e lo s profesionales d e R H e s tratar c o n la s personas, deben ayudar a inculcar
prácticas é ticas dentro de la cultura corporativa. N ecesitan ayudar a establecer u n am biente en
d cu al lo s em pleados d e toda la organización trabajen para redu cir las deficiencias éticas.45 El
com portam ien to y la orientación ética d e aq u ellos qu e están a c a rg o d e lo s R H tienen una
gran responsabilidad hacia el establecim iento d e la credibilidad d e toda la organización.
E n to d o el texto hay m u ch o s te m a s co n re sp ecto a lo s cu a le s lo s p ro fesio n a les d e R H
pueden ejercer una influencia m ay or so b re la ética y, p o r lo tanto, so b re la cu ltu ra c o rp o ra ­
tiva. A u n cu an d o eso s te m a s todavía están pen dien tes d e se r exam in ados, u ste d d eb e sa b e r
q u e existen ciertas situacion es é ticas d e la s qu e n o s ocuparem os. A lg u n as p regu n tas é ticas qu e
u sted tal ve z d e se e co n sid era r a m ed id a qu e avan ce en e l lib ro incluyen la s sigu ien tes:

• ¿S e esfu erza u ste d p o r crea r u n a fu erza d e tra b a jo diversa? (c a p ítu lo 3)

• ¿In siste u ste d en qu e las d escrip cion es d e p u e sto s s e d esarro llen d e tal
m anera qu e se d escrib an en form a p recisa lo s tra b a jo s q u e so n p e lig ro ­
so s o a rrie sg a d o s? (cap ítu lo 4)
• ¿S e esfu erza u ste d p o r reclu tar y seleccio n ar al asp iran te m e jo r califi­
ca d o para u n p u esto ? (c ap ítu lo s 5 y 6)
• ¿ S u s iniciativas d e cap acitación están estru ctu rad as d e tal m an era que
to d o s ten gan la o p o rtu n id a d d e re cib ir la m e jo r cap acitació n y d e d e sa ­
rro llarse? (cap ítu lo 7)
• ¿S u siste m a d e ad m in istración y evaluación del d e se m p e ñ o perm ite
iden tificar a aqu ellos qu e so n en re alid ad lo s m e jo re s p rod u ctores?
(cap ítu lo 8)
• ¿S u sistem a d e re m u n eración y p restacio n es s e encuentra desarrollad o
de m an era qu e lo s em p le ad o s lo visu alicen co m o ju sto e im p arcial?
(cap ítu lo s 9 y 10)
• ¿S u o rg a n iz ac ió n h ace un in ten to sin cero p o r ga ra n tiz a r un am b ien te
de tra b a jo se g u ro y salu d ab le? (c a p ítu lo 11)
• ¿S u organ izació n trata d e d e sarro llar un am b ie n te lab oral en el cu a l los
em plead os no s e sien ta n o b lig a d o s a u n irse a u n sin d icato ? (cap ítu lo 12)
• ¿S o n ju sta s e im parciales las re lacio n e s internas d e lo s e m p le ad o s que
tienen qu e v e r co n accio n es disciplinarias, p rom o cion es, transferencias,
d e scen sos de c a teg o ría , renuncias, d e sp id o s y ju b ilacion es? (cap ítu lo 13)
• ¿S u em p resa s e adh iere a la s n orm as éticas c u a n d o o p e ra en un
am b ien te g lo b a l? (cap ítu lo 14)

R ecu rso s h u m an os d eb e revisar, d e sarro llar y hacer ob lig a to rias la s políticas o rg a n iz a ­

cio n ale s para a se g u ra r u n a lto n ivel d e ética en toda la o rgan izació n . T o d o s lo s e m p le ad o s
deben sa b e r lo qu e e s ético y lo qu e n o en su área específica de operaciones. N o b asta co n decir
q u e to d o m u n d o deb ería s e r ético. E s in dispensable desarrollar el d iálo go d e m an era qu e
lo s e m p le ad o s d e distintas áreas se p a n lo qu e e s ético.

Capacitación en cuestiones éticas

C o m o s e m e n c io n ó a n te s, la L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para l a s O r g a n iz a c io n e s
(Sentencmg Guidelm esfitr O rganizations Act, F S G O ) esb oza u n p ro g ram a eficaz de ca p a c ita ­
ció n en cu estio n es éticas y explica lo s sie te re q u isito s m ín im o s para qu e u n p ro g ra m a eficaz
p reven ga y detecte violacion es. E l c u a rto requ isito establece q u e e s n ecesario “ ed u car a lo s
e m p le ad o s en la s n o rm a s y lo s p ro ce d im ien to s d e la co m p a ñ ía a través d e p u b licacion es y
cap acitació n ” .46 D e b id o a s u inclusión den tro d e la F S G O , en e s te cap ítu lo n o s referire­
 CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 37

m o s b revem en te a la cap acitació n en cu estio n es étic a s en lu g a r d e h acerlo en el cap ítu lo 7,

d e d icad o a la cap acitació n y el desarrollo .
L a cap acitació n en cu estio n es é ticas n o e s só lo p ara lo s a d m in istrad o res d e alto nivel;
d e b e s e r p ara to d o s lo s em p le ad o s, d esd e lo s n iv eles b a jo s h asta lo s alto s. E l exp erto en
ética d e e m p resas C h risto p h er B a u e r co n sid era qu e to d as las p erso n a s den tro d e la c o m p a ­
ñ ía d eb en c a p a c ita rse en c u e stio n e s éticas, y afirm a: “ R e c u e rd e q u e la in teg rid a d d e su
o rgan izació n se ju z g a so b re la base d e to d o s lo s qu e están en ella, y no só lo de lo s ad m in is­
trad o res, lo s ejecu tiv o s y la ju n ta directiva” .47 Sin e m b argo , la cap acitació n d ebe to m a r en
cu en ta las diferen cias en tre e sto s n iv eles 48 A un cu an d o la alta adm in istración establezca el
to n o ético, lo s a d m in istrad o res d e nivel m ed io p ro b ab lem en te se rá n lo s p rim ero s en re c i­
bir re p o rtes d e c o m p o rta m ien to s p o co éticos. D e hecho, s i el co m p o rta m ien to ético e s la
n o rm a , lo s e m p le ad o s n o ten drán n in g ú n p ro b le m a p a r a re p o rta r al a d m in istra d o r un
co m p o rta m ien to qu e s e aleje d e ello.49 U na co sa e s cierta: el so lo h ech o de leer u n m anual
q u e co n ten g a una se cc ió n so b re ética y firm arlo no e s su ficien te.50 L o s in stru cto res deben
se r c a p a c e s d e co m u n ic a r a lo s p articip an tes lo s v a lo re s fun dam en tales de la co m p a ñ ía , de
re forzar la s m ejo res p rá ctic a s, y d e estab lecer c o m p o rta m ie n to s y n o rm a s p ara to d o s lo s
em p lead os. U n p un to d e im po rtan cia ca p ita l e s qu e la cap acitació n d eb e co n co rd a r c o n la
cu ltu ra d e la o rg a n iz ac ió n .51 U n a v e z qu e s e han c o m u n ica d o esto s v a lo re s a lo s particip an ­
tes, h a y qu e d ar se g u im ie n to al c o m p o rta m ie n to é tic o y h a c er valer el c ó d ig o . A lg u n as
c o m p a ñ ía s b rin d an c a p a c ita c ió n en c u e s tio n e s é ticas a tra v é s d e R H ; o tr a s , c o m o
B ertelsm an n , H ew lett-P ack ard , G o o g le , L e v i S tra u ss y M e rc k , tienen u n fu n cion ario que
se desem p eñ a c o m o d ire cto r d e a su n to s é tico s (cbiefetbics and compliance officer, C E C O ) y
qu ien dirige la cap acitación . G E cu en ta c o n v a rio s m e d iad o res ( vmbudsmen) en asu n to s éti­
c o s en to d a la o rgan izació n , y G a p Inc. tien e u n vicepresiden te d e resp on sab ilid ad so c ia l.52
L a cap acitació n en c u e stio n e s é ticas p ara la s o rg a n iz ac io n e s m u ltin acio n ales e s m ás
c o m p lic a d a q u e ca p a c ita r so la m e n te a e m p le ad o s estad o u n id en ses. T a m b ié n e s esen cial
im p a rtir u n a c a p a cita c ió n ad e cu a d a al p a ís en el cu a l o p e r a la c o m p a ñ ía m u ltin acion al.
L R N desarrolla una cap acitació n en cu estio n es éticas y trab aja c o n cien to s d e co m p a ñ ía s
en 1 2 0 p aíses a lred ed o r del m u n d o para ay ud arles a fo m en tar u n a cu ltu ra ética a través de
su s c u rso s. A lg u n os d e su s clien tes incluyen a C B S , D o w C h em ical, eBay, 3 M y Siem ens.
L R N ha cap acitad o a 12 m illon es d e e m p le ad o s y ha d a d o su s c u rs o s en m ás d e 4 0 idiom as.
C h r is C a m p b e ll, d ir e c to r cre a tiv o en L R N , a firm a : “ L a lo c a liz a c ió n [d e l p aís] e s tan
im p o rtan te c o m o la exactitud del p ro ceso d e traducción . L o s apren d ices n ecesitan estab le­
c e r u n a co n ex ió n d e ta l m an era qu e el m aterial se a creíb le para ellos. D e o tro m o d o, n o se
h ace la fu erte con exión em o cio n al qu e n o s p erm ite facilitar u n c a m b io em o cio n al” .55
E m s t & Y oung (E & Y ) tiene m ás d e 1 2 0 ,0 0 0 em plead os en 1 4 0 países. T rab aja para brin­
d ar a lo s em p le ad o s un fu n d am en to ético. E & Y p u so en m arch a u n p rogram a fo rm a l de
ética, el cu a l incluye u n cu rso ob ligato rio d e ética d e d o s h o ras p o r Internet titu lado “ C ó m o
vivir co n n uestros v a lo re s fun dam en tales” . L o s p rim ero s 4 5 m in u tos del cu rso expon en el
fun dam en to ético y lo s v a lo re s de la em presa. L a p arte restan te se basa en la experiencia, en
tanto qu e aplica la sab idu ría colectiva d e la em presa, relacionada co n eso s valores, a situ acio­
n es d e la v id a real. M ich a el H am ilto n , director d e apren dizaje y desarrollo p ara A m érica,
explica: “ C o lo ca m o s a lo s em plead os en c ie rta s situ acion es y les p ed im o s qu e tom en lo s v alo ­
re s y la ética d e la em presa p ara resolver p rob lem as den tro d e la m ism a co m pañ ía. E s la única
m an era en la cu a l se adq uiere esa experiencia. S e puede hablar c o n ellos to d o el día, pero

a
c u an d o se trata d e hacer p eticion es exigen tes y d e h a c er interpretaciones en tre líneas, se debe
facilitar a la s p erson as u n a con exión em ocion al qu e les perm ita d ecir: ‘E s to e s lo qu e siento
en el fon do d e m i cc ra z ó n y e s lo co rre cto c o n b a se en lo s v a lo re s d e la em presa’. N o se puede
esperar qu e lo s individuos encuentren la s resp uestas co rre ctas a m e n o s de qu e se les d é la
op ortu n idad d e aplicarlas a situacion es de la vid a real” .54
D escribir la profesionalización
d e la adm inistración de
recursos humanos. Profesionalización de la administración de recursos humanos
Profesión: U n a profesión es una v o ca ció n qu e s e ca racte riza p o r la existencia d e u n c u e rp o c o m ú n d e
V o c a c ió n caracterizada p o r la existen cia c o n o c im ie n to s y u n p rocedim ien to p a r a ce rtificar a lo s m iem b ros.
de u n c u e rp o c o m ú n de c o n o c im ie n to s L o s m iem b ro s d e la p ro fesió n , y n o p erso n a s extern as, so n lo s en ca rg ad o s d e esta b le ­
y d e u n p ro c e d im ie n to para c e rtific a r a ce r la s n o rm a s d e desem p eñ o; e s decir, la p rofesió n está au torregu lad a. L a m ayoría d e las
lo s m iem bros. p ro fesio n es tam b ién tienen o rgan iz ac io n e s e ficace s d e rep re se n tan te s q u e perm iten a lo s
m ie m b ro s in tercam b iar id e as d e in te ré s co m ú n . E sta s ca ra c te rístic as s e aplican al c a m p o de
lo s re cu rso s h u m an o s, y varias o rg a n iz a c io n e s bien c o n o c id a s dan a p o y o a la p rofesión .
38 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
HR
Web /^ ^ Visdom
Human Resource
Certification Institute (HRCI)
http://w w w .hrcl.org
B p r o g r a m a d e c e r tific a c ió n
p ro fe s io n a l e n a d m in is tr a c ió n
d e R H e s p a r a lo s in d iv id u o s
q u e e s tá n in te re s a d o s e n
a m p lia r s u c a p a c ita c ió n fo r m a l
e n re c u rs o s h u m a n o s .
E n tre las m á s p rom in en tes s e encuentran la S o cie d ad p ara la A dm in istración d e R e c u rso s
H u m a n o s (S H R M ) , el In stitu to d e C e rtific a c ió n en R e c u rso s H u m a n o s, la S o c ie d a d
A m ericana para la C ap a citac ió n y el D e sa rro llo y W orld atW ork .
Sociedad para la Administración de Recursos Humanos
L a o rg a n iz ac ió n p ro fesio n al n a c io n a l m á s g ra n d e para lo s in d iv id u o s qu e particip an en
to d a s l a s á r e a s de la a d m in istra c ió n d e re c u rso s h u m a n o s e s la S o c ie d a d p ara la
A dm in istración d e R e cu rso s H u m a n o s (Society jb r H um an Resource M anagem ent, S H R M ).
L a s m e ta s b ásicas d e esta so c ie d ad incluyen la definición, el m an ten im ien to y e l m e jo ra ­
m ien to d e la s n o rm a s d e excelen cia para la p rá c tic a de la ad m in istración d e lo s recu rso s
h u m an o s. F u n d a d a en 1948, la S H R M re p re se n ta a ctu alm en te a m á s d e 2 2 5 ,0 0 0 m iem ­
b ro s individuales en m á s d e 125 p aíses, y tiene una re d de m ás d e 5 7 5 se cc io n e s afiliad as en
E sta d o s U n ido s, a s í c o m o o ficin a s en C h in a e In d ia .55
L a S H R M p u b lica una re v ista m ensual, HR M agazine, y u n p erió d ico m ensual, el H R
News. U n a su b sid ia ria m ay or d e S H R M , el A rea d e en fo q u e so b re el re clu tam ien to y la
dotación d e p erson al ( Recruiting and Stajfin g Focus A rea), o fre c e in form ación m u y detallada
so b re cu estion es qu e tratan d e p rob lem as del em pleo y la retención, m ien tras qu e la S H R M
o fre ce una co b e rtu ra m ás am p lia d e lo s p rob lem as d e re cu rso s h u m an os.56
Instituto de Certificación en Recursos Humanos
U n o d e lo s d e sarro llo s m á s sign ificativ o s en el c a m p o d e la ad m in istración d e R H e s la fun­
dación del In stitu to d e C ertificac ió n en R e cu rso s H u m a n o s (Human Resource Certification
Institute, H R C I), afiliad o a la S H R M . F u n d a d o en 1976, la m e ta del H R C I e s reco n o cer a
lo s p ro fesio n ales de re cu rso s h u m an os a través d e u n p ro g ram a de certificación . A la fecha
se ha ce rtificad o a m á s d e 8 0 ,0 0 0 p ro fesio n ales.57 H R C I o fre c e tre s ce rtificacio n es para los
p ro fesio n ales de re c u rso s h um an os: p rofesio n al en recu rso s h u m an os (P H R ), p rofesio n al
s é n io r en r e c lu s o s h u m a n o s (S P H R ) y p ro fe sio n a l in te rn a c io n a l en re c u r so s h u m an o s
( G P H R ) .58 L a c e rtific a c ió n m o tiv a a lo s p ro fe sio n a le s d e r e c l u s o s h u m a n o s p a r a qu e
actualicen s u s co n o c im ie n to s y h ab ilid ad es en fo rm a co n tin u a. B rin d a u n re con ocim ien to a
lo s p ro fesio n a les qu e han alcan zad o u n n ivel estab lecid o d e cap acitació n y experiencia en el
trabajo.
Sociedad Am ericana para la Capacitación y el Desarrollo
F u n d ad a en 1944, la S o cie d ad A m erican a para la C ap a citac ió n y el D e sa rro llo ( American
Society Jb r Training and Development, A S T D ) e s la asociación m á s g ra n d e del m u n d o qu e se
d edica a la en señ an za y la m e jo ra en el desem p eñ o p ro fesio n al en el sitio de trab ajo. L o s
m iem b ro s d e la A S T D provien en d e m ás d e 1 0 0 p aíse s y tienen co n exion es lo c a le s en casi
136 seccio n es d e E sta d o s U n id o s y 2 6 re d e s glob ales. S u s m iem b ro s trab ajan en m iles de
o rgan iz ac io n e s d e distin tas d im en sio n es, en e l gob iern o , c o m o co n su lto re s in d ep en dien tes
y p ro v eed o res.59 E l In stitu to d e C e rtifica c ió n d e la A S T D o to rg a la acre d ita ció n p a r a el
P rofesion al ce rtificad o en apren dizaje y d e sarro llo (C P L P ), u n m ed io p ara qu e lo s p ro fe­
sio n a le s del apren dizaje y e l desem p eñ o d em u estren su v alo r a lo s em p le ad o re s en u n lugar
d e tra b a jo y p ara qu e s e sien tan co n fiad o s acerca d e s u s co n o cim ie n to s en el c a m p o .60
W orldatW ork
W orld atW ork e s una aso ciació n p rofesio n al q u e s e con cen tra en la rem u neración, las p re s­
taciones, la eficacia du ran te la vid a de tra b a jo y la s re co m p e n sas to tales in teg rad as (e strate­
g i a s p ara atraer, m o tiv a r y r e te n e r u n a fu erza d e tra b a jo p a rticip ativ a y p ro d u ctiv a).61
W o rld atW o rk fue fun dad a en 195 5 c o n el n o m b re d e A m erican C o m p en sa tio n A sso ciatio n
(A C A ) y actu alm en te cu en ta c o n una red d e m á s de 3 0 ,0 0 0 m iem b ro s y p ro fesio n ales con
en tren am ien to y ce rtificación en 75 países; adem ás, o rgan iza co n feren cias y crea vín cu los
d e co m u n id ad . W orld atW ork S o cie ty o f C e rtifie d P ro fe ssio n a ls e s una o rgan izació n qu e
certifica a lo s p ro fesio n ales en re cu rso s h u m an os en lo s tem as d e co m p en sació n , p restac io ­
n e s y v id a d e tra b a jo . L a s ce rtifica cio n es q u e o t o r g a W o rld atW o rk S o c ie ty incluyen las
sig u ie n te s: p ro fesio n al certifica d o en co m p e n sa cio n e s (C C P ) , p ro fesio n al ce rtific a d o en
p restacio n es (C B P ), p ro fesio n al en rem u n eracion es g lo b a le s (G R P ) y p ro fesio n al ce rtifi­
c a d o en vid a la b o ra l (W L C P ) .62

m
D escribir el c o n c e p to d e la
responsabilidad social
corporativa.
Responsabilidad social
corporativa (RSC):
O b lig a c ió n im p lica d a , im p u e sta o reco­
n o c id a p o r p a rte d e lo s a d m in is tra d o ­
res, al a c tu a r e n s u c a p a cid a d o fic ia l, de
a te n d e r o pro teg er lo s ir
p o s d is tin to s d e e llo s m ism o s.
ffiH
W eb ^ ^ V is d o m
Business for Social
Responsibility
http://w w w .bsr.org
É s ta e s u n a o r g a n iz a c ió n
in te rn a c io n a l q u e a y u d a a la s
c o m p a ñ ía s q u e s o n m ie m b ro s a
lo g r a r e l é x ito a p a r t ir d e
m a n e ra s q u e re s p e te n lo s
v a lo r e s é tic o s , a la s p e rs o n a s ,
las c o m u n id a d e s y e l a m b ie n te .
CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 39
Responsabilidad s o cia l corporativa
¿ Q u é tien en en c o m ú n la s sig u ie n te s c o m p a ñ ía s: A d v an ced M ic r o D e v ic e s, A g ile n t
T e ch n o lo g ie s In c., A lcoa In c., A m erican In tern a tio n a l G r o u p In c., B ax ter In tern atio n al
In c., C o c a - C o la C om p an y , E a stm a n K o d a k C o m p an y , F P L G r o u p In c., G e n e ra l E lectric
C om pan y, G e n z y m e C o rp ., H ew lett-P ack ard C o m p an y , In tel C o rp ., N ik e Inc., P in n acle
W est C a p ita l C o rp ., S ta te S tree t C o rp . y W a lt D isn e y C o m p a n y ? S o n em p re sa s q u e tienen
u n c o m p ro m iso h a c ia la excelen cia en e l á re a d e la resp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a y
están in c lu id a s d e n tro d e l a s 1 0 0 c o rp o ra c io n e s m u ltin a c io n a le s m á s su ste n ta b le s del
m undo. E sta s co m p a ñ ía s han d em o strad o su c a p a cid a d p ara adm in istrar lo s tre s elem en tos
de la respon sabilidad so cial: so cied ad , m ed io am b ien te y econ om ía. R ep resen tan el 5 por
cien to su p e rio r d e la s co m p añ ías so cialm en te re sp o n sab le s.63
L a responsabilidad social corporativa (RSC) es la ob ligació n d e lo s adm in istradores al
actuar en su cap acidad oficial d e servir o p roteger lo s intereses d e g ru p o s distin to s d e ellos
m ism os.
C u an d o u n a co rp o ració n se co m p o rta c o m o si tuviera co nciencia, se dice qu e e s so cial­
m en te resp on sab le. L a R S C co n sid era la in flu en cia g e n e ra l de las co rp o ra cio n e s so b re la
so cied ad en form a am plia y v a m ás allá d e lo s in tereses de lo s accion istas.64 E s la m an era en
la qu e u n a co m p a ñ ía s e c o m p o rta c o m o u n to d o fre n te a la so cied ad . D e s d e lu e go , esto
im plica m ucho m ás qu e hacer declaraciones. L a responsabilidad so cial ha ido d e a lg o qu e es
agradable h a c er a a lg o qu e se deb e hacer. C a d a v e z u n m ayor n ú m ero d e co m p añ ías elaboran
reportes d e responsabilidad social co rp o rativa qu e describen su s prácticas am bientales, lab o­
ra le s y co rp o ra tiv a s. U n e stu d io re a liz a d o p o r la S o c ia l In v e stm e n t R e se a rch A nalyst
N e tw o rk en con tró qu e el 4 0 p o r cien to d e la s 1 0 0 co m p añ ías m ás g ra n d e s d e S tan d ard &
P o o r’s (S & P ) em iten re p o rtes d e resp o n sa b ilid a d so c ia l co rp o rativa.65 A lg u n as em presas,
co m o B u rge r K in g, han creado el puesto d e director de responsabilidad social co rporativa.66
Al parecer, u n co m p o rtam ien to so cialm en te resp o n sab le tiene u n efe cto p ositivo so b re
el ren gló n de la s utilid ades. C u an d o el d irector ejecutivo d e G E , Je ffre y Im m e lt, anunció
qu e la co m p añ ía duplicaría s u s g a sto s para investigacion es so b re tecn ología am igab le co n el
am bien te, no fue u n g ra n intento p o r sa lv a r al planeta; fue u n ejem p lo d e una estrategia de
n e g o c io s astu ta. Im m e lt declaró: “ E sta m o s p lan ean d o g a n a r d in ero al h acerlo ” .67 E sa es
tam b ién la co n clu sión d e la s investigacion es b asad as en la lista d e la s 100 m ejo res c o rp o ra ­
cio n es d e sd e el p un to d e vista d e la ética em presarial, las cu ales m u estran qu e el desem p eñ o
fin anciero d e estas co m p a ñ ía s fue sign ificativam en te m e jo r a l de o tra s em p resas incluidas en
e l S & P 5 0 0 . L a s ca te g o ría s s e b asaro n en el se rv icio co rp o rativ o para lo s sigu ie n te s g ru p o s
d e interés: accion istas, em pleados, clien tes, la com un idad, el m ed io am bien te, lo s g ru p o s de
interés en el extranjero, la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios.68 A ctualm ente, m u ch as o r g a ­
n iz a c io n e s h acen re fere n cia al “ trip le re n g ló n d e u tilid a d e s” , p ara in d icar q u e a h o ra se
presta aten ción a lo s ren glon es so ciale s y am bien tales adem ás del asp ecto financiero.69
N u m e ro sa s co m p a ñ ía s tam b ién están trabajan d o p ara lo grar u n a industria estadou n i­
dense am igab le co n la ecología. P o r ejem plo, lo s esfu erzo s d e redu cción d e d esp erd icio s de
T a rg et han re d u cid o la basura en 7 0 p o r cien to. W al-M art ha estado trab ajan d o hacia la e fi­
cacia logística al n o perm itir qu e lo s cam io n es estén o c io so s, lo cu al ahorra co m b u stib le y
tam b ién dism in u ye la co n tam in ación am bien tal. H o m e D e p o t ha re a liz a d o inten tos para
asegu rarse d e qu e la m ad era qu e s e v e n d e en s u s tiendas p roven ga de b o sq u es su sten tab les.70
M c D o n a ld ’s ha elim inado el u so d e envases fab ricad os c o n clo ro flu o ro carb o n o s qu e d e te ­
rioran la c a p a d e o zo n o , ha reducido el m o n to y el tip o d e p aq u etes qu e u sa y ha im plan tado
u n p rogram a para co m p ra r b ien es p ro d u cid o s a p artir de m ateriales reciclados.71
P rocter & G a m b le ha con sid erad o d u ran te m ucho tiem po qu e tiene u n a responsabilidad
en el beneficio a largo plazo de la sociedad, al igu al qu e p o r la com pañía. A lo la rg o d e los
años, P & G ha im plan tado p ro g ra m as p ara reforzar la ed u cació n en E sta d o s U n ido s, para
m otivar la s op o rtu n id ad es d e em pleo para lo s g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres, p ara desa­
rrollar e im plantar u n a tecn ología en cam in ada a la protección del am biente y para m otivar la
participación d e lo s em plead os en actividades cívicas y en el p ro ceso político.72
L o s a lto s ejecu tivos d e una o rgan izació n gen eralm en te determ in an el en foq ue d e una
co rp o ra ció n hacia la resp on sab ilidad so cial. P o r ejem p lo , cu an d o M c D o n a ld ’s em pezó, la
filosofía d e R ay K ro c era se r u n a em presa basada en la com un idad. D esd e el principio, su fi­
losofía era d ar apo y o a la s co m u n id ad e s qu e aten día M c D o n a ld ’s . 73
U n o d e lo s m e jo re s p un to s de co m p a rac ió n para definir la resp on sab ilid ad so c ia l en la
m an ufactura e s el p a q u e te de p rin cipios o p era tiv o s de u n a p ág in a qu e fue d e sa rro lla d o h ace
6 0 añ o s p o r R o b en W o o d Jo h n so n , qu ien en ton ces era el p resid en te d e l co n se jo d e ad m i­
n istració n de Jo h n so n & Jo h n so n . E l d o cu m en to todavía está v ig en te en la actu alid a d y se
re fie re al apo y o d e lo s bu en os trab ajo s y la s lab o re s altru istas.74
40 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

Bayer Corporation: Un ejem plo de calidad en la responsabilidad

social corporativa
U . S . B a y e r C o r p o r a t i o n c o n tin ú a c o n la t r a d ic ió n d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l m u n d ia lm e n te
r e c o n o c id a q u e s u c o m p a ñ í a m a triz , B a y e r A G , in ic ió h a c e m u c h o s a ñ o s . S u e s lo g a n , " L a c ie n c ia p a ra
u n a m e jo r v id a " , s ie n ta la s b a s e s p a r a “ d e m o s tr a r u n t ip o d is tin to d e c iu d a d a n í a c o r p o r a tiv a q u e b e n e fic ie
a la h u m a n id a d y a la s o c ie d a d e n su m a y o r p a r te " . L a c o m p a ñ í a tie n e m á s d e 3 0 0 p r o g ra m a s d e
r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a e n t o d o e l m u n d o . L o s v a lo r e s f u n d a m e n ta le s d e B a y e r im p lic a n "e l
m e jo ra m ie n to d e la c a lid a d d e v id a a l m is m o t ie m p o q u e la a r m o n iz a c ió n c o n la e f ic a c ia c o m e r c ia l, la
e c o lo g ía y e l c o m p r o m is o s o c ia l" .75
A lg u n o s d e lo s n u m e ro s o s re c o n o c im ie n to s q u e h a r e c ib id o B a y e r in c lu y e n e l " R e c o n o c im ie n to p a r a lo s
líd e re s e n e m is io n e s b a ja s d e c a r b o n o " e n la C u m b r e C lim a to ló g ic a d e 2 0 0 5 e n M o n tre a l, e l
" R e c o n o c im ie n to p o r e l lo g r o d e c a lid a d e n la s a g u a s in d u s tr ia le s " o to r g a d o p o r la F u n d a c ió n W a te r
E n v iro n m e n ta l e n 2 0 0 4 , y tre s r e c o n o c im ie n to s p r e s id e n c ia le s d e E s ta d o s U n id o s , in c lu y e n d o e l
" R e c o n o c im ie n to R o n B ro w n p o r e l lid e r a z g o c o r p o r a tiv o " e n 2 0 0 6 . E n 2 0 0 7 la r e v is t a BusincssWeek n o m b ró
a B a y e r c o m o u n a d e la s "c o m p a ñ ía s m á s e c o ló g ic a s d e la d é c a d a " . 76
C u a n d o e l h u ra c á n K a tr in a a z o tó la C o s ta d e l G o lfo e n 2 0 0 5 , lo s e m p le a d o s d e B a y e r s e p re s e n ta ro n
p a ra p r e s ta r a y u d a . S e d o n ó u n a a m p lia v a r ie d a d d e p r o d u c to s , y B a y e r ig u a ló d ó la r p o r d ó la r e l d in e r o
d o n a d o p o r lo s e m p le a d o s . A l p a re c e r , to d o s lo s e m p le a d o s p a r tic ip a r o n e n lo s e s fu e rz o s d e a u x ilio . En
B a y to w n , T e x a s , lo s e m p le a d o s tr a b a ja b a n a p a re n te m e n te 2 4 h o ra s a l d ía c o n lo s e q u ip o s d e a u x ilio , e n
la s la b o re s d e c o c in a y e n la e n tr e g a d e c o m id a s c a lie n te s , a s í c o m o e n e l s u m in is tro d e p r o v is io n e s p a ra
tos e v a c u a d o s . S in e m b a r g o , B a y e r n o te r m in ó d e a y u d a r a la s v íc tim a s d e K a trin a . E n 2 0 0 7 B a y e r
H e a lth c a r e P h a r m a c e u tic a ls h iz o u n a d o n a c ió n d e $ 1 0 0 ,0 0 0 a la o r g a n iz a c ió n N e w O r le a n s H a b ita t f o r
H u m a n ity . A d e m á s , a p r o x im a d a m e n te 3 0 e m p le a d o s d e la fu e r z a d e v e n ta s d e B a y e r e n t o d o e l p a ís
tra b a ja r o n e n v a r io s p r o y e c to s e n e l á r e a d e N in th W a rd 's M u s ic ia n 's V illa g e . L o s re p re s e n ta n te s d e N e w
O rle a n s H a b ita t f o r H u m a n ity se re firie ro n a e llo s c o m o “ u n o d e lo s g r u p o s m á s d e d ic a d o s y c o n c e n tr a d o s
c o n q u ie n e s h e m o s t r a b a ja d o " . 77
B a y e r f u e u n o d e lo s p r im e ro s m ie m b ro s d e l C h ic a g o C lim a te E x c h a n g e , e l p r im e r s is te m a d e l m u n d o
p a r a la r e d u c c ió n d e lo s g a s e s d e in v e r n a d e r o y e l ú n ic o s is te m a v o lu n ta r io b a s a d o e n r e g la m e n ta c io n e s
le g a le s y o b lig a to r ia s d e N o r te a m é r ic a y B ra s il. L a e s tr a te g ia c lim a to ló g ic a q u e u s a B a y e r im p lic a e l
c te s a rro llo d e p r o d u c to s y la c o n s e r v a c ió n d e lo s r e c u rs o s n a tu ra le s . A lg u n o s d e lo s p r o d u c to s e fic ie n te s
e n e n e r g ía y q u e re q u ie r e n u n c o n s u m o m á s b a jo d e c o m b u s tib le q u e s e h a n d e s a rro lla d o p a r a a y u d a r e n
la " r e v o lu c ió n e c o ló g ic a " in c lu y e n s is te m a s d e a is la m ie n to d e re frig e r a d o re s , u s o d e m a te ria le s lig e ro s
p a r a a u to m ó v ile s y e l a is la m ie n to t é r m ic o p a r a lo s e d if ic io s . 78
B a y e r fu e la p r im e ra c o r p o ra c ió n g r a n d e d e E s ta d o s U n id o s e n u n irs e a la c a m p a ñ a d e lo s m il m illo n e s d e
á rb o le s , e n e l m a rc o d e l p r o g ra m a d e re fo re s ta c ió n d e la O rg a n iz a c ió n d e la s N a c io n e s U n id a s . S ig u ie n d o el
e je m p lo d e s u c o m p a ñ ía m a triz , B a y e r C o rp o ra tio n s e c o m p ro m e tió a p la n ta r 1 0 0 ,0 0 0 á rb o le s p a r a a y u d a r a
re v e rtir e l c a m b io c lim a to ló g ic o y p a r a re fo re s ta r lo s p a rq u e s n a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s . U n a d o n a c ió n d e
$ 1 0 0 ,0 0 0 p ro v e n ie n te d e la F u n d a c ió n B a y e r s e d e s tin ó e s p e c ífic a m e n te a re s ta u ra r lo s p a rq u e s n a c io n a le s
d e l p a ís y lo s b o s q u e s d a ñ a d o s p o r l a s e q u ía , lo s in c e n d io s , la s p la g a s y lo s d e s a s tre s .79
B a y e r ta m b ié n c r e e e n la p r o m o c ió n d e la a lfa b e tiz a c ió n c ie n tífic a e n E s ta d o s U n id o s . El d o c t o r A ttila
M o ln a r, p r e s id e n te y d ir e c to r e je c u tiv o d e B a y e r C o r p o r a tio n , a fir m a : " V is u a liz a m o s n u e s tro c o m p r o m is o
h a c ia e l m e jo ra m ie n to d e la e d u c a c ió n c ie n t ífic a e n E s ta d o s U n id o s , y a s e a a l n iv e l p r e u n iv e rs ita r io o a l
n iv e l d e g r a d u a d o s , c o m o u n b u e n n e g o c io o lo q u e d e n o m in a m o s 'r e n d im ie n to s o b re la in n o v a c ió n ', e l
c u a l c o n s is t e e n m e d ir n u e s tr a in v e r s ió n , n o e n té r m in o s m o n e ta rio s , s in o m á s b ie n e n té r m in o s d e l
n ú m e ro d e jó v e n e s q u e e s ta m o s a y u d a n d o a p r e p a r a r p a r a q u e s e a n in n o v a d o r e s " .80

A n á lis is de los grupos de interés y el contrato s o c ia l

x p lic a r q u é s e e n tie n d e p o r
n á lis is d e lo s g r u p o s d e
it e r é s y p o r c o n t r a t o s o c ia l.
Grupos de interés (o
participantes empresariales):
In d iv id u o s o g ru p o s c u y o s intereses se
v e n afectado s p o r las a c tiv id a d e s o rg a ­
nizacionales.
L a m ayoría d e la s organizaciones, sean lucrativas o n o, tienen u n g ra n n ú m ero d e g ru p o s de
interés o p articipan tes em presariales. A nivel organ izacion al, u n participante empresarial es
u n individuo o g ru p o cu y o s intereses se ven afectad os p o r la s actividades organizacionales.
D e m an era crecien te, la so cied ad e stá h acien d o resp on sab les a lo s co n sejo s de adm in is­
tración co rp o ra tiv o s y a lo s g ru p o s d e ad m in istrad o res p o r c o lo c a r en p rim er térm in o lo s
intereses de lo s particip an tes em p resariales.81 Sin em b argo, lo s ad m in istrad ores pueden no
reconocer la responsabilidad frente a to d o s ellos. A lg u n os de lo s g ru p o s d e interés de C row n
M e ta l P roducts, u n p ro d u cto r ficticio, s e m u estran en la fig u ra 2 -2 . P e ro la adm in istración

Contrato social:
C o n ju n to d e re g la s y s u p u e s to s e x p líc i­
to s e im p líc ito s acerca de la s ¡nterrela-
c io n e s a c e p ta b le s e n tre lo s d iv e rs o s
e le m e n to s d e la sociedad.
F ig u ra 2 * 2 A c cio n is ta s d e C ro w n M etal
P rod ucts
Fuente: R W ayn c M o n d y y Shane R
P rem eaux, M anagem ent: Concepts,
Practtces, an d SkiU t, 7 a. e d . (U p p e r S add le
R iv ü , N J : Prcnticc H a ll, 1995), p . 8 0 .
CAPITULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 41
de C ro w n co n sid e ra tan s ó lo a a lg u n o s d e ellos, id e n tifica d o s m ed ian te flech as gru esa s,
c o m o g ru p o s a filia d o s. C a d a em p resa ten d rá d istin to s g r u p o s d e in terés co n b a se en la
m isión d e la organ izació n y el foco d e aten ción d e lo s esfu erzo s d e resp on sab ilid ad social.
L a s accio n es d e m u ch o s ejecu tivos de la s co rp o ra cio n e s s e diseñan p ara aten der intere­
se s distin to s d e lo s qu e p ersigu en lo s accion istas ordinarios. P o r ejem p lo, hay ad m in istrad o­
res qu e co lo ca n g ra n d e s can tid ad es d e accion es d e la co m p a ñ ía en m an os d e lo s em p le ad o s
y qu e se m an ejan c o m o fid eico m iso s c o n el p ro p ó sito d e evitar inten tos d e co n tro l qu e están
claram en te a favor d e lo s intereses d e lo s accio n istas o rd in arios. E s to beneficia a lo s e m p le a ­
dos, d esd e luego, p ero tam b ién ayuda a lo s ad m in istrad o res a m an ten er su s em pleos. O tra s
co m p añ ías hacen re g a lo s c o n lo s recu rso s d e la em presa — con frecuencia en efectivo— a
universidades, iglesias, clu b es y o rgan iz ac io n e s sim ilares, sab ien d o qu e cu alq u ier beneficio
posible para lo s accion istas e s rem oto. D e hecho, el 9 4 p o r cien to de la s co m p añ ías estad o u ­
n id en ses afirm aro n qu e hab ían d o n a d o din ero a g ru p o s co m u n itario s o a ca u sa s ca rita ti­
v a s .82 A lg u n a s a u to rid a d e s fav orecen esta ten d en cia y su g ie re n q u e s e d eb erían inclu ir
m iem b ro s del p úblico en la s reu n io n es co rp o rativ as m ay ores para p ro teg e r lo s in tereses de
lo s g ru p o s de interés qu e no so n p ropietarios. A ndrea M o ffat, director d e p ro g ra m as c o rp o ­
rativos en C e re s co n se d e en B o ston , u n a co alición d e inversion istas y de g ru p o s am bien ta­
les qu e trabajan c o n co m p a ñ ía s p ara tratar lo s p ro b lem as de sustentabilidad, afirm a: “ C a d a
vez m ás inversionistas institucionales están so licitan d o u n a m e jo r divulgación d e inform a­
ción , y u n a can tid ad m ayor d e analistas de W all Street están re sp o n d ien d o ” .85
U n e n fo q u e p a r a el an álisis d e lo s g ru p o s d e interés im plica la co n sid era c ió n d e l c o n ­
trato so cial. E l contrato social es u n co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s explícitos e im plícito s
acerca d e la s in terrelacion es ace p tab les en tre lo s diversos elem en tos d e la so cied ad . G r a n
p arte d e l co n tra to so c ia l e stá im plícita en la s co stu m b re s d e la so cied ad . P o r ejem p lo , al
in tegrar a lo s g ru p o s m in oritarios d e n tro d e la fuerza d e trab ajo, la so c ie d ad ha lle g a d o a
esperar qu e la s co m p a ñ ía s h a g a n m á s qu e lo qu e re q u ie re la ley.
A lg u n as d e la s clá u su la s d e l co n tra to resu ltan d e la s p rá ctic a s d e la s p arte s d e dich o
co n trato . A l igu al qu e u n co n tra to legal, el co n tra to so c ia l im plica c o n frecuencia u n quid
r B a n co 1
le g a r a n t í
ire s ta m is t
r
' Eim presa
A
b c a le s
‘
Á
L
42 PAITE I I I C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

Figura 2 -3 El c o n tra to s o cia l

Fuente: W ayne M o n d y y Sh an e R.
P rem eaux, M anagem ent: Cancepts,
¡Y actiees, an d S i i lis, 7a. e d . (U p p c r S add lc
Rivcr, N J : Prcnticc H a ll, 1995), p . 82.

pro quo (lina c o sa qu e s e in tercam b ia p o r o tra ). U n a p arte del co n tra to s e c o m p o rta d e una
cierta m an era y espera u n c ie rto p atró n d e c o m p o rta m ie n to d e la o tra . P o r ejem p lo, su p o n ­
g a m o s q u e s e ha d esarro llad o una relación de co n fian za en tre una co m p a ñ ía m an ufactu rera
y la co m u n id ad en la cu a l o p era . E n virtu d d e esto, c a d a u n a d e las p arte s in form ará a la
o tra , c o n u n a anticipación su ficiente, so b re cu alq u ier acción p lan eada qu e p u d ie ra ca u sa r
p erju icios, c o m o c u a n d o la co m p a ñ ía v a a llevar a c a b o u n a re d u cción p ro g re siv a d e la s
o p era c io n e s d e u n a planta. C o m o este tip o d e relació n s e p resen ta rara vez, el C o n g re so
p ro m u lg ó la L e y d e N o tific a ció n p ara e l A ju ste y R e e n tren a m ien to d e lo s T ra b aja d o re s
(W orkerAdjustment andR etrainingN otification Act) de 1988. E s a ley requ iere qu e la s em p re­
s a s q u e em p leen a 1 0 0 o m á s tra b a ja d o re s n o tifiq u en co n 6 0 d ía s d e a n ticip a c ió n a lo s
e m p le ad o s y a lo s fu n cion ario s del g o b ie rn o lo c a l cu an d o s e p lan ea el cie rre d e u n a planta
o u n d esp id o qu e afecte a m á s d e 5 0 em p le ad o s du ran te un p eriod o d e 9 0 días.
E l co n tra to so c ia l trata acerca d e la s re lacio n e s co n lo s in dividuos, el g o b iern o , o tra s
o rgan iz ac io n e s y la so c ie d ad en ge n eral, c o m o lo ilustra la fig u ra 2 -3 . E x am in arem o s cad a
u n a d e estas relacio n es d e fo rm a individual en la s sigu ie n te s se ccio n es.

Obligaciones frente a los individuos

L a s o rgan iz ac io n e s tien en c ie rta s o b lig acio n e s c o n s u s em p lead os. L o s individuos co n fre­
cu en cia encuentran sa lid a s sa lu d a b les para su s en ergías cu an d o s e unen a la s o rg a n iz ac io ­
nes. D e s u s em plead ores, esp eran la p ag a ju sta p o r u n a jo m a d a ju sta d e tra b a jo y tal vez
m u ch o m ás. M u c h o s esp eran recib ir p a g o p o r el tiem p o libre to m a d o para votar, p o r su
d e se m p e ñ o c o m o m ie m b r o s d e u n ju r a d o y a lg u n a s o t r a s a c tiv id a d e s sim ila re s. E n la
m ed id a en q u e las exp ectativas d e lo s individuos se a n reco n o cid as c o m o resp on sab ilid ad es
p o r la o rgan izació n , s e vuelven p arte d e s u co n tra to social.

Obligaciones frente a otras organizaciones

L o s a d m in istrad o res deben interesarse en la s re la c io n e s qu e im plican a o tr a s o rg a n iz ac io ­
nes, incluyendo tan to a las o rgan iz ac io n e s qu e so n m u y sim ilares a la su ya, p o r eje m p lo lo s
co m p e tid o re s, c o m o a o tr a s m u y diferen tes. S e espera qu e las e m p resas c o m e rciale s c o m ­
pitan e n tre s í so b re u n a b a se h o n o rab le , sin su b te rfu g io s o in d iferen cias irre sp o n sab le s
h a d a s u s m u tu o s derech os. Sin e m b argo , a lg u n a s o rgan iz ac io n e s p arecen te n e r u n cierto
g ra d o de desd én p o r su s co m p e tid o re s, especialm en te cu an d o s e trata d e reclu tar personal.
L a s o rgan iz ac io n e s caritativas, c o m o U n ite d W ay, esp eran apo y o d e la s em presas, inclu ­
y en d o c o n frecu en cia lo s p ré sta m o s d e ejecu tiv o s para ayudar c o n c a m p a ñ a s an u ales de
fo n d o s. A l m ism o tiem po, s e esp e ra qu e tale s in stitucio n es acudan, c o n co rtesía , a lo s a d m i­
n istradores d e la s em presas, p id ien d o asisten cia en ve z d e exigirla.
E n la perspectiv a trad icion al d e la resp on sab ilidad so cial, la s em p resas sa tisfa ce n m e jo r
s u s o b ligacio n e s m ed ian te la b ú sq u ed a de s u s p ro p io s in tereses. A lg u n as co m p a ñ ía s v isu a­
lizan al co n tra to so c ia l prin cipalm en te en té rm in o s de lo s in tereses d e la co m p añ ía. P o r
ejem p lo, F M C C o rp o ra tio n , u n a co m p a ñ ía m an u factu rera diversificada d e g ra n tam año,
tiene firm e s p olíticas en re la c ió n c o n la m an era en la cu a l d irigirá s u s co n trib u cio n es. L o s
c r it e r io s b á sic o s d e F M C so n q u e la s c o n trib u c io n e s d e b e n a y u d a r a la s á re a s qu e se
 CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 43

encuentran alred ed or d e la s in stalacion es d e la co m p a ñ ía o donde viven su s em p le ad o s, y

q u e s u s re g a lo s d eb en m e jo rar el am b ie n te e m p re sa ria l d e la co rp o ra ció n . F M C podría
ayudar a u n a u n iversid ad en u n a zon a d o n d e tie n e u n a planta, p ero n o haría do n acion es a
u n iversidades distantes.

Obligaciones frente al gobierno

E l g o b iern o e s una p arte im p o rtan te del co n trato so c ia l en c a d a tip o d e o rgan izació n . B ajo
el au sp icio del gob iern o , la s co m p a ñ ía s tienen u n a licencia p ara hacer n egocio s, a d e m á s de
derech o s so b re p aten tes y m arcas co m erciales. L a s ig lesia s frecuen tem en te s e in corp oran
b a jo ley es esta ta les y s e les c o n fie re un esta tu s no lucrativo. M u c h a s agen cias cu asi-g u b e r-
n am en tale s, c o m o F ed eral D e p o sit In su ran ce C o rp o ratio n , la s c o m isio n e s re g io n ales de
plan eación y la s ju n ta s directivas d e escu elas locales, han re cib id o m isio n es esp e ciale s por
p arte del go b iern o .
A dem ás, s e espera qu e la s o rg an iz ac io n e s recon ozcan la n ecesidad d e o rd en en lugar
de an arq u ía y qu e acepten alg u n a intervención del g o b ie rn o en lo s a su n to s o rgan izacio n a-
les. S e esp e ra qu e trab ajen d e acu erd o c o n lo s lin cam ien tos d e la s o rgan iz ac io n e s g u b ern a ­
m e n ta le s c o m o E q u a l E m p lo y m e n t O p p o rtu n ity C o m m issio n y O ffic e o f F e d e ra l
C o m p lian ce P ro g ra m s (d e la s cu a le s s e hablará en el cap ítu lo 3).

Obligaciones frente a la sociedad en general

L a perspectiva tradicion al d e la respon sabilidad d e la s e m p resas ha sid o qu e lo s n ego cio s
deb en p rod u cir y d istrib u ir b ien es y se rv icio s a ca m b io d e u n a u tilid ad. L a s e m p resas han
desem p eñ ad o esta fun ción c o n eficacia, dan do a E sta d o s U n id o s u n o d e lo s niveles de vida
m á s a lto s del m u n d o . A ctu alm en te, u n a lto p o rce n taje d e la p ob lación d e e se p aís tiene
razon ab lem en te sa tisfec h a s su s n ecesid ad es b ásicas d e alim entación, ropa, vivienda, salu d y
educación. Y a la m ayoría d e lo s ciu d ad an o s s e les co n ce d e algún tiem p o libre. L a s e m p re ­
sa s ren tab les están en co n d icion es d e p ag ar im p u esto s al g o b ie rn o y hacen do n ativ o s a ins­
titu cion es caritativas. T o d o e sto d eb e s e r m o tivo de o rg u llo para lo s p ro p ie tario s y ad m i­
n istra d o re s de la s em presas.
E n u n a recien te en cu esta realizad a p o r M cK in se y , el 8 4 p o r c ie n to d e lo s ejecu tivos
em p resariales afirm aro n qu e la s o b lig acio n e s fren te a lo s accio n istas deb en e sta r eq u ilib ra­
das c o n la s co n trib u cio n e s al b ien estar púb lico.84 L a s em p re sa s o p era n p o r co n sen tim ien to
p ú b lico co n el p ro p ó sito b á sico d e sa tisfa c e r la s n ece sid ad es de la so cied ad . A m e d id a que
esas n ecesid ad es s e satisfacen d e una m an era m á s plena, la so c ie d a d pide m á s d e to d as s u s
instituciones, p articu larm en te d e la s e m p resas g ra n d e s. A lg u n o s a su n to s so ciale s en lo s que
la s co m p a ñ ía s priv adas podrían esta r im p licad as incluyen la protección am b ien tal, a s í c o m o
e l apo y o a la ed ucación y al d e sa rro llo e c o n ó m ico en co m u n id a d e s p o b re s.85 C u a n d o la
co m p e te n cia e s m u y agre siv a, c o m o su c e d e en tre lo s m in oristas, la s activ id a d e s de R S C
hacen a la co m p a ñ ía m ás visib le y pueden ayudar a la s ven tas y a la s utilid ades, p ero éste no
siem p re e s el caso , c o m o su c e d e en la m an ufactu ra d e lo s circ u ito s p ara c o m p u ta d o ra.86
A l m ism o tiem po, recu erd e qu e p ara sobrevivir, lo s n e g o c io s deben o b te n e r u n a u tili­
d a d en e l la r g o p lazo . S i d e jan d e o b te n e rla , n o podrán h a c er c o n trib u c io n e s so ciale s.
C o m o ciu d ad an o s co rp o ra tiv o s re sp o n sab le s, la s e m p resas deben se g u ir el espíritu d e la ley
y cu m p lirla al pie d e la letra. E x iste una g ra n d iferen cia en tre adh erirse a la s leyes d e igu al­
dad en el em p leo y s e r u n em p lead o r qu e o fre c e op o rtu n id ad es d e tra b a jo equitativas.
E n el sig lo XVI, S ir T h o m a s M o r e escrib ió: “ S i la virtu d fu era re d itu ab le, e l se n tid o
co m ú n n os h aría b u en os y la avaricia n os h aría san tos” .87 L a m ayoría sab e qu e la virtu d n o es
ren table, y p o r e so en o c asio n e s las p erso n a s deben to m a r d ecision es difíciles. E l se n tid o
co m ú n difícilm en te n o s vuelve b u en os. A ctu alm en te, en E sta d o s U n id o s el c o n se n so e s
claro. L o s estra teg a s co rp o ra tiv o s están sigu ie n d o una n o rm a m á s alta en ve z de b u scar tan

m
D escribir cóm o se im planta un
só lo s u s p ro p io s in tereses, o in clu so lo s d e lo s a ccio n istas; tam b ién deben co n sid erar lo s
in tereses d e o tr o s g ru p o s.

program a d e responsabilidad
social corporativa.
Implantación de un programa de responsabilidad social
corporativa
A u d it o r ía s o c ia l: Para su p e ra r la p u b licid ad n egativa d e la s fech orías co rp o ra tiv a s y p a r a re stau rar la c o n ­
E v a lu a c ió n s iste m á tic a d e las a c tiv id a ­ fianza, la s e m p re sa s ah ora realizan au d ito rías d e su s actividades d e resp on sab ilidad so cial, y
des d e una c om p añ ía e n té rm in o s d e s u n o s ó lo a u d ito ría s fin an cieras. U n a a u d it o r ía S O C Ía l e s u n a evaluación siste m á tic a d e la s
re p e rc u s ió n s o cia l. actividades d e u n a co m p añ ía en térm in o s d e s u re p e rcu sió n social.
44 PAITE D§ S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

A lg u n o s de lo s te m a s qu e s e incluyen en la aud ito ría s e co n cen tran en v a lo re s fun da­

m en tales c o m o resp on sab ilid ad so cial, co m u n icación abierta, trato de lo s em p lead os, c o n ­
fid e n c ia lid ad y lid e r a z g o . L a s e m p re sa s a h o r a re co n o ce n q u e tienen re sp o n sa b ilid a d e s
fren te a diversos g ru p o s d e interés distin to s d e lo s p ro p ie tario s c o rp o ra tiv o s.88
A lg u n o s estab lecen inclu so o b je tiv o s e sp e cífico s en áreas so ciale s. E stá n tratan d o de
m ed ir fo rm alm en te s u s co n trib u c io n e s a v a rio s ele m en to s de la so c ie d ad y a la so cied ad
c o m o u n todo. U n n ú m ero crecien te de co m pañ ías, a s í c o m o diversas o rg a n iz ac io n e s de
se c to re s p ú b licos y voluntarios, están tratan d o de evaluar su desem p eñ o so cial en form a sis­
tem ática. A ctualm en te existen tres tip o s p osib les de au d ito rías so ciale s: 1. inventario se n ­
c illo d e actividades, 2 . c o m p ila ció n d e g a s t o s so c ia lm e n te re le v an te s y 3 . determ in ación
d e la repercu sión so cial. E l in v e n tario es, p o r lo regu lar, u n buen lu g ar p ara co m en zar.
C o n s is te en u n a lista d e la s actividades co n o rie n tació n so c ia l qu e em p ren d e la co m pañ ía.
H e a q u í algu n o s ejem p los: em p leo y c a p a cita c ió n de g ru p o s m in oritarios, apoy o a em p re­
s a s m in oritarias, co n tro l d e la co n tam in ación , co n ce sio n es co rp o rativ as, p articip ación de
lo s ejecu tivos en p roy ecto s seleccio n ado s p o r la co m un idad y p ro g ra m as básico s d e em pleo.
U n a aud ito ría so c ia l ideal d eb e ir m ás allá d e u n sim p le listado e im plicar la determ in ación
d e lo s v e rd a d ero s ben eficios para la so c ie d ad re su ltan te s de to d as las actividades e m p re sa­
riales co n o rie n tació n social.
S e recom ien d an lo s sigu ie n te s p aso s p ara el estab lecim ien to y la im plan tación d e un
p rogram a d e R S C . P rim e ro , s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad p o r el p ro ­
g ra m a y s e d e b e d e sarro llar u n a estru ctu ra. E ste su je to deberá, a un n ivel m ín im o, re p o r­
tarse a la alta adm in istración o a u n m iem b ro del c o n se jo d e adm in istración . Segu n do, se
d eb e re a liz a r u n a revisión de lo qu e la co m p a ñ ía e stá hacien d o actu alm en te en relació n con
la R S C . D e b e d eterm in arse la d iferen cia en tre el p u n to en el qu e la co m p añ ía e stá en el
p resen te y e l p u n to en el qu e qu iere e sta r (u n an álisis diferencial). T e rcero , hay qu e deter­
m in ar la s ex p ectativ as y la s p ersp ectiv as de lo s a ccio n istas. C u a rto , s e d e b e re d actar u n
d o cu m e n to d e p olítica qu e cu b ra las á re a s de la R S C tale s c o m o lo s p ro b lem as am bien ta­
les, so c ia le s y d e la co m u n id ad . Q u in to, s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s c o r ­
p orativ os y u n plan d e acción p ara im plan tar la s p olíticas. Sexto, e s n ecesario d e fin ir una
serie d e m etas cu an titativas y cu alitativ as extensivas a to d a la co m p a ñ ía a sí c o m o establecer
in d ic ad o re s d e l d e se m p eñ o a lo la rg o d e u n p e rio d o d e d o s a c in c o añ o s, ju n to co n lo s
m ecan ism o s d e m edición, co n tro l y d e au d ito ría qu e re su lte n pertinentes. E s ta s a cc io n e s y
las e stra te g ia s s e deben co n ce n trar en el n e g o c io b á sico d e la o rg a n iz ac ió n . S ép tim o , se
d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e interés y a lo s ad m in istra d o res del fon do la d ire cció n d e la
R S C para la c o m p a ñ ía . O cta v o , e s in d isp e n sab le d e te rm in a r e l p ro g re so d e l p ro g ra m a
d e R S C . Fin alm en te, hay qu e re p o rtar el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C .92
E l p rogram a d e R S C no d eb e s e r u n a actividad qu e s e re a lice una so la vez, sin o m ás
b ien u n esfu e rz o con tin u o p ara su p erv isar y re p o rtar lo s lo g ro s de la em p resa en el área de
la resp on sab ilidad social.
 CAPÍTULO DOS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 45

PERSPECTIVA
Denuncias en empresas m ultinacionales
GLOBAL
L a s c o m p a ñ í a s m u l t i n a c i o n a l e s se e n fre n ta n a d e s a fío s s ig n ific a tiv o s c u a n d o tr a ta n
d e m o tiv a r la s d e n u n c ia s d e p r á c tic a s ile g a le s a tra v é s d e u n a a m p lia v a r ie d a d d e c u ltu r a s . H a y u n
n ú m e ro d e fa c to r e s c u ltu r a le s q u e d e s a lie n ta n a lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s p a r a r e p o r ta r d e s v ia c io n e s
d e c o m p o r ta m ie n to . E n a lg u n a s p a r te s d e A s ia o r ie n ta l, lo s m ie m b ro s d e la c o r p o r a c ió n s o n u n a fa m ilia : si
se v is u a liz a n c o m o m ie m b ro s d e fa m ilia , e s in c o r r e c to re p o rta rlo s . E n J a p ó n , u n s is te m a d e e m p le o p a r a
to d a la v id a y u n e s tr ic to s is te m a d e a n tig ü e d a d p u e d e n d e s a le n ta r a lo s e m p le a d o s p a r a c u e s tio n a r la s
d e c is io n e s a d m in is tr a tiv a s , lo c u a l s ig n ific a q u e lo s e m p le a d o s d e b e n m o s tra r u n a le a lta d ilim ita d a a s u s
c o m p a ñ e ro s d e tr a b a jo . E n C o r e a , la le a lta d d e u n s u b o r d in a d o h a c ia u n s u p e r io r e s in c lu s o m a y o r q u e su
le a lta d h a c ia la c o m p a ñ ía . E n C h in a , lo s in te n to s d e in tr o d u c ir lín e a s d ire c ta s d e c o m u n ic a c ió n c o r p o r a tiv a
p o d ría n r e c o r d a r a lo s e m p le a d o s lo s h o rro re s d e la R e v o lu c ió n C u ltu r a l c u a n d o lo s c iu d a d a n o s fu e ro n
m o tiv a d o s a r e p o r ta r a c tiv id a d e s ile g a le s a la s a u to rid a d e s : a s í, s e d ie ro n c a s o s d e n iñ o s q u e d e n u n c ia b a n
a s u s p a d re s , e s tu d ia n te s q u e d e n u n c ia b a n a s u s m a e s tro s y v e c in o s q u e a c u s a b a n a o tr o s v e c in o s . En
A le m a n ia , la m o tiv a c ió n p a r a p r e s e n ta r r e p o rte s a n ó n im o s o c o n fid e n c ia le s p o d r ía r e c o r d a r la t á c t ic a
d e la G e s t a p o e n la S e g u n d a G u e r r a M u n d ia l. L a a g re s ió n h a c ia la s d e n u n c ia s s e h a v is to a c e n tu a d a p o r
la s re v e la c io n e s r e c ie n te s d e la s r e d e s d e in fo rm a n te s d e la r g o a lc a n c e d e la S ta s i, e l M in is te rio p a r a la
S e g u r id a d d e l E s ta d o , e n la e x A le m a n ia O r ie n ta l.89
L a e x is te n c ia d e n u m e ro s o s h u s o s h o ra rio s e id io m a s ta m b ié n e v it a q u e lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s
u s e n lo s re c u rs o s c o r p o r a tiv o s p a r a h a c e r d e n u n c ia s . L o s n ú m e ro s in te rn a c io n a le s 8 0 0 y la s lla m a d a s
in te rn a c io n a le s p o r c o b r a r n o fu n c io n a n o s o n d e s c o n o c id o s e n m u c h o s p a ís e s . E n a lg u n a s lo c a lid a d e s ,
in c lu s o e l t e n e r a c c e s o a u n te lé fo n o re s u lta d ifíc il. G u y D e h n , d ir e c to r d e P u b lic C o n c e r n a t W o r k c o n
s e d e e n e l R e in o U n id o , c o n fir m ó e n u n a e n tr e v is ta r e c ie n te : "S i u s te d s e e n c u e n t r a e n u n a a ld e a d e
In d o n e s ia d e l n o rte , ¿ d ó n d e e n c o n tr a r á u n te lé fo n o p a r a lla m a r a la lín e a d e a le r ta ? ¿ E n u n te lé fo n o
p ú b lic o d o n d e h a b r á o tr o s e s c u c h a n d o ? " .90
L a in fo r m a c ió n tie n d e a fu g a r s e a tra v é s d e u n a r e d in fo rm a l e n H o n g K o n g , T a iw á n y C h in a , y e l fu tu r o
d e l d e n u n c ia n te s e v u e lv e d ifíc il. A d e m á s d e la a m e n a z a re a l d e p e r d e r e l e m p le o , lo s d e n u n c ia n te s
ta m b ié n s e e x p o n e n a s a n c io n e s le g a le s y a la p é r d id a d e s u r e p u ta c ió n p e rs o n a l. E n R u s ia , lo s
d e n u n c ia n te s s e e x p o n e n a u n a p o s ib le p e r s e c u c ió n ( le g a l o c r im in a l) p o r p a rte d e lo s a d m in is tr a d o r e s o
p r o p ie ta rio s d e la c o m p a ñ ía . F in a lm e n te , e n c ie r t a s p a rte s d e l m u n d o , h a h a b id o re p o r te s d e q u e lo s
e m p le a d o s q u e s e a tr e v e n a d e n u n c ia r la c o r r u p c ió n h a n s id o a s e s in a d o s , e n p a ís e s q u e v a n d e s d e R u s ia
h a s ta G u a te m a la .91
46 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

R esum en
1 . D e f in ir la é t i c a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo d e é t i c a .
L a ética e s la discip lin a qu e trata co n lo qu e e s buen o y lo qu e e s m alo, o lo qu e e s co rre cto
o incorrecto, o co n lo s d e b eres y la s o b ligacio n e s m orales. L a ética c o n siste prin cipalm ente
en d o s relaciones. E l p rim er elem en to del m o d elo so n la s fuen tes d e lin cam ien tos éticos.
L a fu e rz a de la relació n e n tre lo q u e un in d iv id u o o u n a o rg a n iz a c ió n co n sid era n m o ral
y co rre cto , y lo qu e la s fuen tes d e lin cam ien tos d isp on ib les su g iere n qu e e s m oralm en te
c o rre c to s e d en o m in a ética d e t ip o I. L a é tic a de tip o II e s la fu erza de la re la c ió n en tre lo
q u e u n o c r e e y la m an era en la qu e u n o s e co m p o rta . P o r lo ge n eral, u n a p e rso n a no se
co n sid era é tic a a m e n o s de qu e p o se a am b o s tip o s d e co m p o rta m ien to ético.
2 . E x p l i c a r l o s in t e n t o s q u e s e h a n h e c h o p a r a le g i s la r l a é t i c a .
D e s d e fin ales d e la d écad a d e 1980, ha h ab id o tre s in ten tos p ara legislar la ética e m p re sa­
rial. L a L e y d e In tegrid ad p ara la C o m p ra d e B ien es d e 1 9 8 8 p roh íb e d ar in form ación a
terceros so b re la se lecció n d e la fuente y la licitación d e co n tratistas o in form ación so b re
p rop u estas d e licitación . A dem ás, u n ex em p lead o qu e haya tra b a ja d o en algún p u esto rela­
c io n a d o c o n u n co n tra to de ad q u isició n qu e re b a se lo s $ 1 0 m illon es tien e p roh ib id o recibir
u n a re m u n e ra c ió n c o m o e m p le a d o o c o n su lto r d e e s e c o n tr a tis ta d u ra n te u n añ o . E l
se g u n d o in te n to o c u rr ió c o n la p ro m u lgació n d e L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para la s
O rg a n iz a cio n es d e 1992, la cu a l e sb o z ó u n p ro g ram a eficaz d e ética. E l tercer inten to para
legislar la ética d e las e m p resas fue la L e y d e C on tab ilid ad y A ud itoría C orp orativ a, R e s­
p on sab ilidad y T ran sparen cia, la cu a l s e co n cen tró en lo s a b u so s de in fo rm ació n co n ta b le y
fin anciera a la luz d e lo s escán d alo s co rp o ra tiv o s recien tes.
3 . C o m p r e n d e r l a im p o r t a n c ia d e l c ó d i g o d e é t i c a , d e s c r i b i r l a é t i c a d e lo s
r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r la c a p a c i t a c i ó n e n a s p e c t o s é t i c o s .
U n có d ig o d e ética establece la s reglas bajo la s cu ales actúa una organ ización . L a étic a d e los
re cu rso s h u m a n o s e s la ap licación d e lo s p rin c ip io s é tico s a la s re la c io n e s y a c tiv id a d e s
de re cu rso s hum anos. L a capacitación en cu estion es é ticas n o só lo e s p ara lo s adm in istrado­
res de alto nivel; d eb e se r p a r a to d o s lo s em pleados, desde lo s n iveles b a jo s hasta lo s altos.
4 . D e s c r ib i r la p r o f e s io n a liz a c ió n d e la a d m i n i s t r a c ió n d e l o s r e c u r s o s
hum anos.
V arias o rgan iz ac io n e s b ien co n o c id a s dan apoy o a la p rofesión . E n tre la s m ás p ro m in en te s
s e en cu en tran la S o c ie d a d para la A d m in istra c ió n d e R e c u r so s H u m a n o s ( S H R M ) , el
In stitu to d e C e rtifica c ió n en R e cu rso s H u m a n o s (H R C I ), la S o cie d ad A m erican a p ara la
C a p a c ita c ió n y el D e s a r r o llo (A S T D ) y W o rld a tW o rk (a n te rio rm e n te l a A so c ia c ió n
A m ericana d e C o m p en sació n ).
5 . D e s c r ib i r e l c o n c e p t o d e r e s p o n s a b ilid a d s o c i a l c o r p o r a t iv a .
L a respon sabilidad so c ia l co rp o rativa e s u n a ob ligació n im plicada, im pu esta o recon ocid a
p o r p arte d e lo s adm in istradores al actu ar en su c a p a cid a d o ficial d e se rv ir o p ro teg e r lo s
in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s. E s la m an era en la q u e una co m p a ñ ía c o m o
u n to d o s e c o m p o rta fren te a la so cied ad .
6 . E x p l i c a r q u é s e e n t ie n d e p o r a n á l i s i s d e l o s g r u p o s d e in t e r é s d e u n a
e m p re sa y p o r c o n tr a to s o c ia l.
L a p rotección d e la diversidad d e lo s in tereses d e lo s p articip an tes em p resariales requ iere
q u e s e resp o n d an c ie rta s p re g u n ta s en relación c o n la m a n e ra en la q u e s e tratará a lo s
d iverso s g ru p o s d e interés. L a resp u esta d e tale s p regu n tas d e denom ina análisis de los g ru ­
pos de interés. E l co n trato so c ia l e s el co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s escritos y no e scrito s
acerca de la s in terrelacion es acep tab les en tre lo s d istin to s elem en tos d e la so cied ad .
7 . D e s c r ib i r c ó m o s e im p la n t a u n p r o g r a m a d e r e s p o n s a b i lid a d s o c i a l
c o r p o r a t iv a .
P rim ero , s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad del p ro g ra m a y se deb e d e sa rro ­
llar u n a e stru c tu ra . S e g u n d o , s e d e b e re a liz a r u n a re v isió n d e l o q u e la c o m p a ñ ía está
h acie n d o a ctu alm en te c o n r e sp e c to a la re sp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a . T e rc e ro , se
determ in an la s expectativas y p erspectivas de lo s accion istas. C u a rto , s e re d acta u n d o cu ­
m en to d e p o lítica qu e cu b re d iv e rsa s á re a s de la R S C c o m o p rob lem as am bien tales, so c ia ­
les y d e la co m u n idad. Q u in to , s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s co rp o ra tiv o s y
u n plan d e acc ió n p a r a im p lan tar la s p olíticas. S ex to , s e deben defin ir m e ta s cu a n titativ a s
y cu alitativ as extensivas a toda la co m p a ñ ía , y estab lecer in d icad ores clav e del desem p eñ o .
S ép tim o , s e d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e in terés y a lo s ad m in istrad o res del fo n d o la
d irección d e la R S C d e la co m pañ ía. O ctavo, s e deb e determ in ar el p ro g re so del p rogram a
d e R S C . P o r ú ltim o, h a y q u e re p o rta r el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C .
 CAPITULO DÜS É t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a 47

T érm inos clave

É tic a , 3 0 P r o fe s ió n , 3 7 C o n tra to s o c ia l, 41
B ic a d e tip o I, 3 2 R e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a (R S C ), 3 9 A u d ito r ía s o c ia l, 4 3
É tic a d e tip o II , 3 2 G ru p o s d e in t e r é s ( o p a r tic ip a n te s
B ic a d e re c u rs o s h u m a n o s , 3 5 e m p r e s a r ia le s ) , 4 0

P regu n tas para repaso

1. D escriba el m odelo de ética qu e se presentó en su texto. D istinga entre ética d e tip o I y
ética de tip o II.
2. ¿Q ué leyes se han prom ulgado en un intento por legislar la ética?
3. ¿Q ué es la ética de los recu rsos humanos?
4. ¿P o r qu é e s im portante tener un có digo d e ética?
5. ¿C uáles so n las áreas en las cuales los profesionales d e R H pueden tener una influencia
may>r so b re la ética?
6. D efina qué es una profesión. ¿C on sidera usted que el cam po de la adm inistración de los
recursos hum anos es una profesión? Explique su respuesta.
7. ¿Q ué es la responsabilidad social corporativa?
8. ¿Q ué se quiere decir con los térm inos análisis de los grupos de interés y contrato social}
9. ¿C u áles so n los pasos que deben darse para im plan tar un program a de responsabilidad
social corporativa?

INCIDENTE D E A R H Un error ético

A m b e r D a v i s se graduó recientemente de la universidad con una licenciatura en negocios. Amber
era muy brillante, aun cuando sus calificaciones no reflejaban esto. Ella había disfrutado mucho la
escuela, la vida social, jugar al tenis y practicar la natación, pero encontró pocas actividades académi­
cas estimulantes. Cuando se graduó, no había encontrado un trabajo. Su papá estaba muy disgustado
cuando descubrió esto, y se hizo cargo de ver que Amber se pusiera a trabajar.
El papá de Amber, Alien D a vis, era el vicepresidente ejecutivo de una empresa manufacturera de
tamaño mediano. U na de las personas con las que se puso en contacto al buscar un trabajo para
Amber fue Bill Garbo, presidente de otra empresa dentro del área. D a vis compraba muchos de los
suministros de su empresa a la compañía d e Garbo. Después de contar a Bill cuál era su problema,
éste le dijo a Alien que enviara a Amber a su oficina para entrevistarla. Amber asistió, com o se lo pidió
su papá, y antes de que saliera de la empresa de Bill, se sorprendió al enterarse d e que ya tenía un tra­
bajo en el departamento de contabilidad. Amber tal vez fue algo perezosa, pero no era tonta. Se dio
cuenta de que Bill la había contratado porque él esperaba que esta acción condujera a negocios futu­
ros con la compañía de su papá. Aunque el trabajo de Amber no era desafiante, estaba mejor remune­
rado que los demás puestos en el departamento de contabilidad.
N o se necesitó mucho tiempo para que los empleados del departamento descubrieran la razón por
la cual ella había sido contratada; Amber les contó. Cuando se asignaba un trabajo difícil a Amber,
normalmente had a que uno de los empleados lo realizara, esperando que Garbo estuviera complacido
con esa persona si la ayudaba a resolver el problema. Ella desarrolló un patrón de comportamiento en
el que siempre llegaba tarde, tomaba descansos largos a la hora de la comida y se iba a casa temprano.
Cuando el gerente del departamento trataba de reprenderla por estas actividades poco ortodoxas,
Amber mencionaba la estrecha relación que ella tenía con el presidente de la empresa. El gerente del
departamento estaba fastidiado de esto.

Preguntas
1. D esde el pun to d e vista ético, ¿cóm o evaluaría usted los m éritos de G arbo al em plear a
Amber? D iscuta su respuesta.
2. A hora que ella ya e s una empleada, ¿qué cu rso de acrión seguiría usted para tratar su co m ­
portamiento en el trabajo?

INCIDENTE D E A R H 2^ “ No me pueden despedir”

N o r m a n B l a n k e n s h i p apareció en la puerta lateral de la oficina de la mina de Rowland de
Consolidation Coal Company, cerca de Clear Creek, Virginia Occidental. Advirtió al despachador de la
mina que no dijera a nadie que estaba ahí. Norman era el superintendente general de operadones de
Rowland. Había trabajado en Consolidation durante 23 años, donde empezó como operador de máqui­
nas de minería.
Norman había escuchado que uno de sus jefes de sección, Tom Serinsky, acostumbraba dormir en
el trabajo. Tom había sido contratado dos meses antes y había sido asignado a la mina de Rowland por
la oficina regional de personal. El se desempeñaba com o jefe de sección y trabajaba en el turno desde la
medianoche hasta las 8:00 AJVf. Por su edad y su experiencia, Serinsky era la persona de mayor rango
dentro de la mina y durante su tumo.
48 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

Norm an tomó uno d e los jeeps operados por baterías que se usaban para transportar personal y
suministros hacia dentro y hacia fuera de la mina, y fue al área donde Tom había sido asignado. Al lle­
gar, vio a Tom acostado en la camilla d e emergencia. Norman detuvo su jeep a unas cuantas yardas de
donde Tom estaba durmiendo y se acercó a él. “Oye, ¿estás dormido?”, le preguntó Norman. Tom
despertó con un respingo y dijo: “N o , no estaba durmiendo”.
Norm an esperó hasta que Tom recuperara el sentido y aclaró: “M e di cuenta de que estabas dor­
mido. Pero eso no viene al caso. N o estabas en tu estación de trabajo. T ú sabes que no tengo otra
opción más que despedirte”. Después de que Tom se fue, Norm an llamó al capataz de su mina y le
pidió que entrara para terminar la parte restante del tum o de Tom.
L a mañana siguiente, Norman dijo al administrador de R H de la mina que despidiera oficialmente a
Tom. Com o parte del procedimiento establecido, el administrador de R H de la mina notificó al adminis­
trador regional de R H que Tom había sido despedido y le explicó las razones para ello. El administrador
regional de R H pidió al administrador de R H de la mina que pusiera a Norman en la línea. El adminis­
trador regional de R H dijo: “N orm , tú sabes que Tom es el cuñado d e Eustus Frederick, ¿verdad?”.
Frederick era un vicepresidente regional. “N o , no lo sabía”, replicó Norman, “pero eso no importa. Las
reglas son claras. N o me preocuparía incluso que fuera el hijo de Frederick”.
E l día siguiente, el administrador regional d e recursos humanos se presentó en la mina justo
cuando Norman se estaba alistando para hacer un recorrido de rutina en la mina. “C reo que sabes
para qué estoy aqu í”, dijo el administrador d e R H . “ Sí, estás aquí para quitarme m i autoridad” ,
replicó Norman. “N o , estoy aquí para investigar”, dijo el administrador regional de RH .
En el momento en el que Norman regresó a la oficina de la mina después de su recorrido, el admi­
nistrador regional de R H había terminado sus entrevistas y se dirigió a Norman: “ Pienso que vamos
a tener que reinstalar a Tom en el trabajo. S i decidimos hacer eso, ¿podrías dejar que trabajara para
ti?”. “N o , absolutamente no”, dijo Norman. “ De hecho, si él trabaja aquí, entonces yo me voy”. Una
semana más tarde, Norman se enteró de que Tom había ido a trabajar como jefe de sección en otra
mina de carbón de Consolidation dentro de la región.

Preguntas
1. ¿Q u é haría usted si fuera N orm an?
2. ¿C on sidera usted que el adm inistrador regional d e R H m anejó el asunto de una manera
ética? Explique su respuesta.

N otas
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2. Ibid.
3. Ibid.
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92. ¡bid.
O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
D espués de estu d iar este ca p itu lo, usted
será capaz de:

C te s c rib ir la fu e r z a d e tr a b a jo
p r o y e c ta d a a fu tu ro .

C te s c rib ir la d iv e r s id a d y la
a d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d .

E x p lic a r lo s d is tin to s c o m p o n e n te s d e
i r í a fu e r z a la b o r a l d iv e r s a .

Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s
re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s
e q u ita tiv a s e n e l e m p le o .

■
Id e n tific a r a lg u n a s d e la s g r a n d e s
d e c is io n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e
h a n te n id o r e p e rc u s ió n s o b re la s
o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l
e m p le o y s o b re la a c c ió n a fir m a tiv a .

C te s c rib ir la s fu n c io n e s d e la C o m is ió n
p a ra la Ig u a ld a d d e O p o r tu n id a d e s e n
e l E m p le o .

■
E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s
Lineamientos uniform es en relación
con los procedim ientos d e selecció n
de em pleados.

C te s c rib ir e l tra to d e s ig u a l y e l e fe c to
a d v e rs o .

C te s c rib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e lo s
Lineamientos uniform es r e la c io n a d a s
c o n e l a c o s o s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l
y la r e lig ió n .

D
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la
d is c rim in a c ió n c o n m o tiv o d e la s
re s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia re s .

s b h | E x p lic a r la a c c ió n a fir m a tiv a d e

a c u e rd o c o n la s ó r d e n e s e je c u tiv a s
p r e s id e n c ia le s 1 1 2 4 6 y 1 1 3 7 5 .

B ^B | C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a c c ió n
llM u a fir m a tiv a .
 C A P I T U L O

Diversidad de la fuerza de trabajo,

oportunidades equitativas en el
empleo y acción afirm ativa

ARH en a cción : Licencias

de paternidad

¿A lguna vez se p re gu n tó usted cóm o los h o m bre s q u e tie n en hijos pueden

p a rtic ip a r en la educación d e los niños? A rn o ld W orldw ide, un a a g e n cia de
Boston, está tra ta n d o de h a ce r e so posible. J a m ie Reiley, d e 31 a ñ os d e edad,
es uno d e esos tra b a ja d o re s q u e se h an b e n e ficia d o d e los p a g o s de licencias d e p a te rn id a d de A rn o ld
W o rld w id e . Él no es e l único, p uesto q u e o tro s 2 5 e m p le a d o s de p la n ta ta m b ié n han a p ro ve ch a d o las
licencias de p a ternidad. J a m ie a y u d a c o n la lavandería, p re p a ra la c e n a para su e sp o sa y p u ede d isfru ta r
d e m o m entos e sp e ciale s c o n s u p e q u e ñ a hija. “ C om o padre prim erizo, e staba tra ta n d o d e e ntender lo
q u e pasa y a p re n d e r las cla ve s [de PaigeJ”, e xp lica Ja m ie .1
J a m ie to m ó dos se m a n a s d e licencia pagadas y p o ste rio rm e n te tu v o la o p ció n d e tra b a ja r cuatro
d ía s a la se m a n a d u ra n te las 12 sem anas sig u ie n te s sin u na re d u cció n e n su sueldo. A l respecto, ase­
g ura: “ El d ía extra ayudaba. E ra b á sica m e n te pa ra d a rm e u n d e sca n so ” . E s te tip o d e licencia a n te rio r­
m e n te era c o n c e d id a sólo a las m adres q u e tra bajaban, pe ro m u ch a s o rg a n iza cio n e s d e la in du stria
p u b licita ria e stá n o fre c ie n d o a los p a d re s p o r lo m e n o s dos se m a n a s d e lic e n c ia d e p a te rn id a d pagada
a u n c u a n d o no e x is te e l re q u isito legal de hacerlo. E n E stados U nidos m enos d e l 14 p o r c ie n to d e las
co m p a ñ ía s o fre c e n lice n cia s d e pate rn id a d . J a m ie co n fie s a : “Yo e ra u n ta n to renuente, co n s id era n d o el
e ste re o tip o de una gra n a g e n c ia p u b licita ria q u e tra b a ja c o n c o rp o ra c io n e s im portantes, p ero los clie n te s
sa b e n q u e u no e s u n in d ivid u o c o n u na v id a fu e ra d e l tra b a jo q u e p a rtic ip a en la c ria n z a d e los hijos".2
H ow ard K lein, d e 4 0 a ñ o s, v ic e p re s id e n te s é n io r y d ire c to r d e m a rke tin g d e clie n te s e specíficos de
D raftFC B , C hicago, se a u s e n tó c u a tro se m a n a s c u a n d o n a ció s u hija. S u p rin cip a l p re ocupación era
"m a n te n e rs e a l d ía c o n lo q ue pasaba e n e l tra b a jo ” . K lein e xp lica : “ N o tra b a jo en u na d iv is ió n d e u n n e ­
g o cio q u e se o cu p e d e l m is m o proyecto a ñ o tra s año. E n oca sio ne s te n g o 2 5 proyectos en c u rs o al
m is m o tie m p o ; a d e m á s, hay nueve p e rso n a s q u e se re p o rta b a n a m í d ire cta m e n te ” . Él se m a nte nía a l d ía
c o n los a su n to s d e su o ficin a y s u s clie n te s a tra vé s d e l c o rre o electrónico, y e l tra b a jo pro g resaba de
m an e ra uniform e in clu so c u a n d o é l n o esta b a e n la o ficin a .3
Pero, ¿ qué sucede después de u na licencia d e p a ternidad? Je ffre y Levine, u n a s e s o r ejecutivo q ue tra ­
baja c o n fre cu e n cia c o n padres que tra ta n d e e q u ilib ra r el em pleo y la vid a d e l hogar, plantea: “ La cuestión
real c o n la q ue tie n e n q u e lidiar los padres es d e sp u é s d e la licencia d e paternidad. C u a n do el bebé ha
cre cid o un poco y em pieza a convertirse en u n individuo real, ¿ có m o puede p a rticip a r el papá en la educa­
ció n de tos h ijo s7 ’. A lgunos han d e scu b ie rto q u e su tra b a jo y s u v id a hogareña son incom patibles. Jeffrey
tra b a ja b a c o m o redactor de textos de a n u n cio s publicitarios cuando nació s u hija. A b a n d o n ó e l m undo d e la
51
52 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s

ag en cia porque k) visualizaba c o m o “ incom patible" c o n su papel co m o padre. Y explica: “ Mi experiencia fue
q u e en realidad era una m ala com binación: si usted no vie n e el sábado, no se m oleste en v e n ir el domingo.
Y n i siquiera piense e n a p a recerse e l lunes” .4
H ay m u ch o q u e a p re n d e r en relación c o n el h e ch o d e h a c e r e l á m b ito d e tra b a jo m ás am ig a b le para
la fa m ilia . Las co m p a ñ ía s q u e o to rg a n licencias de pate rn id a d a los p a d re s q u e tra b a ja n h an dado un
pa so a p re c ia b le ha cia el logro d e u n a m b ie n te m á s com patible.

En eSt€ Cdpltulo describimos las licencias de paternidad. Posteriorm ente

se explicará la Tuerza de trabajo diversa proyectada a futuro; se hará una expo­
sició n d e la diversidad y la adm inistración d e la diversidad, así co m o d e lo s
diversos com ponentes de una fuerza de trabajo diversa. E l desarrollo de esta
fuerza d e trabajo diversa no es algo que sim p lem en te su ced ió ; las leyes, las
órd en es ejecutivas y las decisiones de la Suprem a C o rte han tenido una reper­
cu sión im portante en la creación de este n uevo am biente de trabajo. P o r eso,
la segu n da parte d e este capítulo ofrece u n panoram a d e la legislación re fe ­
ren te a las o p o rtu n id a d e s equ itativas en el em pleo q u e tuvo repercu sion es
so b re la adm inistración d e recursos hum an os y ayudó a gen erar esa fuerza de
trabajo diversa. P ara este fin, s e describ e una can tidad significativa d e leyes
so b re las oportun idades equitativas en el em pleo que repercuten en la adm i­
nistración de recu rso s hum anos; tam bién h ablarem os d e decisiones significati­
vas de la Suprem a C o rte y la acción afirm ativa, y describirem os el papel de la
C o m isió n para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo. E xplicarem os los
Lincam ientos uniform es sobre los procedim ientos de selección de los em pleados, y analiza­
rem os lo s problem as de o to rg ar u n trato desigual en el trabajo y de su s efectos
adversos. T am bién s e explicarán lincam ientos adicion ales so b re los p roced i­
m ientos d e selección de los em pleados, y se analizará la discrim inación deri­
vada de las responsabilidades fam iliares. A dem ás, s e analizará la im portancia
de las órdenes ejecutivas 11246 y 11375, así co m o de lo s program as de acción
afirm ativa. E ste capítu lo con clu ye c o n la sec c ió n Perspectiva g lo b al q u e se
ocupa de las “ Igualdad de oportunidades en el em pleo a nivel glob al” .

Fuerza de trabajo diversa proyectada a futuro

D e s c r ib ir la fu e r z a d e t r a b a jo
p r o y e c ta d a a fu tu r o .
E n 2 0 0 7 la fu erza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s era d e 1 4 6 m illo n es.5 D e acu erd o c o n las
proyecciones, en 2 0 1 0 la fu erza d e tra b a jo civil aum en tará a 1 5 0 m illones, y en el fu tu ro la
fuerza d e tra b a jo g e n e ra l d e E sta d o s U n id o s s e vo lverá m ás diversa.6
El B u reau o f L a b o r Statistics, del D ep artam en to del T ra b a jo d e E U A , calcula qu e la s c i­
fras d e em plead os asiáticos y algu n o s o tr o s (incluyendo a lo s o rig in a rio s de la s islas del P a c í­
fico, a lo s indios estadounidenses y a lo s n ativos d e Alaska) en la fuerza d e trab ajo d e E stad o s
U n id o s aum entarán en 44.1 p o r cien to en 2010, e l núm ero d e trab ajad o res hispanos au m en ­
tará en 3 6 .3 p o r cien to, y el d e trabajado res afroestadou n id en ses en 2 0 .7 p o r cien to. L a s c a n ­
tid ad es d e h om b res y m u jeres en la fuerza lab oral aum entarán, p e ro el n ú m ero d e hom bres
crecerá a u n a tasa m ás lenta. C o m o resultado, se espera qu e la participación d e lo s h om bres en
la fuerza lab oral dism inuya, m ien tras qu e la participación d e la s m u jeres aum en tará. S eg ú n las
proyecciones, la participación en la fuerza laboral d e lo s jóvenes, c o n ed ad e s de 16 a 2 4 años,
aum entará y crece rá m ás ráp id o qu e la fuerza d e trab ajo general. P o r otra parte, el g ru p o de
25 a 5 4 añ o s d e edad, qu e e s el g ru p o m ás g ra n d e en la fuerza laboral actualm ente, dism inuirá
en 2 0 1 0 . Sin em b argo, en 2 0 2 0 el 16 p o r cien to d e la p ob lación estadounidense ten drá 65
añ o s d e edad o m ás, lo cu a l representa un ascen so c o n respecto al 12 p o r cien to re g istra d o en
1999.7 El B u reau o f L a b o r Statistics estim a qu e en el añ o 2 0 1 0 la ed ad m ediana de la fuerza
de tra b a jo se rá d e m ás d e 4 0 años, la s m u jeres constituirán ca si la m itad d e la fuerza d e trabajo
(4 8 p o r ciento), y serán la m ayoría (59 p o r cien to) d e la s nuevas ad icio n es a la fuerza laboral.
L o s e m p le ad o s c o n discapacidad es s e están in corp oran d o en n ú m ero s crecien tes. D e
acuerdo co n el cen so d e 2000, el 19.3 p o r cien to d e lo s estadounidenses tienen algún tip o de
d isca p a cid a d , y el 4 1 .9 p o r c ie n to de lo s estad o u n id e n ses c o n e d a d e s d e 65 a ñ o s o m ás
están discapacitados. M u ch o s inm igrantes provenien tes de á re a s en v ías de desarrollo, espe-
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a
2 Diversidad y adm inistración de la diversidad
D e s c r ib ir la d iv e r s id a d y la
a d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d .
Diversidad:
C ualquier d ife re n c ia q u e se pe rciba entre
las personas: edad, raza, re lig ió n , e s p e ­
c ia lid a d fu n cio n a l, p ro fesió n, o rie n ta c ió n
sexual, o rig e n g e o g rá fico , e s tilo d e vida ,
oc u p a c ió n o pu esto d e n tro d e la o rg a n i­
z a c ió n y c u a lq u ie r o tra difere ncia,
Administración
de la diversidad:
Im plica asegurarse d e q u e los fa cto res se
e n cu e n tre n e n s u s itio para p e rm itir y
fo m en tar el d e s a rro llo c o n tin u o d e una
fuerza laboral d ive rsa m ediante la mezcla
d e las d ife re n c ia s reales y p e rcib id a s
entre los trabajadores c o n m ira s al lo g ro
de una p ro d u ctivid a d máxim a.
HR
W e b ^ ^ f V is d o m
Diversidad de la fuerza
laboral
http://w w w .do i.g o v/d ive rsity
En e s te s itio s e p re s e n ta n
n o tic ia s a c e r c a d e la
d iv e r s id a d .
53
d a lm e n te del S u reste d e A sia y Latin oam érica, se han u n ido a la fuerza laboral. C o m o puede
apreciarse a p artir de la exposición anterior, la fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s se está ex­
p an dien do. Sin em bargo, e s evidente qu e esto no su cede a u n ritm o lo suficientem ente r á ­
pido. S e estim a qu e m ás d e 7 0 m illon es d e la gen e ració n d e baby boaaamersalcanzarán la ed ad de
65 du ran te lo s p róxim os 15 años. Sin em b argo, tan só lo 4 0 m illones de trab ajad o res nuevos
ingresarán a la fuerza d e trab ajo.8 E l D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s ha p ro ­
y ectad o qu e en 2 0 1 3 , lo s trab ajo s dispon ib les rebasarán a lo s trab ajado res en 6.7 m illones,
m ien tras qu e para 2030, lo s trab ajo s dispon ib les reb asarán a lo s trab ajado res en 3 0 m illones.
L a diversidad se re fie re a cu alq u ier diferen cia qu e se perciba en tre la s p erson as: edad, raza,
religión , especialid ad funcional, p ro fesió n , o rie n tació n sexual, o rig e n g e o g rá fic o , e stilo de
vida, o cu p ació n o p u esto den tro de la organ izació n y cu a lq u ie r o tr a diferencia.
P ara lo s a d m in istrad o res del futuro, el de safío se rá re co n o ce r qu e a q u ello s individuos
c o n características co m u n es, p ero diferen tes d e a q u ello s d e la co rrie n te dom in an te, co n fre­
cu en cia p ien san , actúan, apren den y se co m u n ican d e m a n e ra distin ta. E n virtu d d e que
toda p erso n a, cu ltu ra y situ ació n em p resarial e s ú n ica, n o existen r e g la s se n cillas para ad m i­
n istra r la diversid ad ; p o r ello, lo s exp erto s en diversid ad afirm an qu e lo s em p le ad o re s nece­
sita n d e sarro llar paciencia, apertura m ental, a ce p tació n y co n cie n cia cu ltu ral. L a diversid ad
im plica m u ch o m á s qu e el em p le o igu alitario y la acción afirm ativa (tem as q u e s e expondrán
p o sterio rm e n te en este cap ítulo). L a diversid ad p reten de crea r fu e rz a s d e tra b ajo q u e refle­
je n a la s p ob lacio n es y a lo s clie n te s q u e atienden la s o rg an iz ac io n e s.9 R. R o o se v e lt T h o m a s
Jr., ex p resid en te del A m erican In stitute fo rM a n a g in g D iversity, aclaró algu n as co n ce p c io ­
n e s errón eas so b re el m u n d o co rp o rativ o en E U A cu an d o d ijo : “ L a s p erso n as varían a lo
la rg o d e u n n ú m e ro infinito de p osib ilidad es” . T h o m a s co n sid era qu e “varían d e acu erd o
c o n la ra z a y el g é n e ro , p ero tam b ién d e acu erd o co n la edad, la orien tación se x u al y la fecha
en la qu e s e u n iero n a la co m p añ ía. A lg u n o s tra b a ja d o res so n m iem b ro s d e sin d icato s, o tr o s
n o lo so n . A lg u n o s tienen c ie rta s co n ce sio n es, y o tr o s no. L a varied ad e s interm inable. Su
d efin ición tien e q u e s e r lo su ficien tem en te am plia p ara inclu ir a to d o s” . M u c h o s co n sid e­
ran qu e lo s em plead os de u n a fuerza lab oral diversa se sien ten m ás satisfech os en s u am biente
d e tra b a jo .10 S e ha lo g ra d o la d iversid ad en algu n as á re a s, p ero q u izás en o tr a s aún tienen
u n la rg o ca m in o p o r andar.
L a administración d6 la diversidad asegu ra qu e lo s fa cto re s s e en cu en tren en s u sitio
para p erm itir y fo m en tar el d e sa rro llo co n tin u o d e u n a fuerza d e tra b a jo diversa m ediante
la m ezcla d e estas diferen cias re a le s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n m ira s a l lo g ro de
u n a productividad m áxim a.
“ S i la s o rgan iz ac io n e s desean se g u ir sie n d o co m p e titiv as en el ám b ito del m e rcad o, la
diversid ad tiene qu e se r una p arte d e la m e ta estratégica” , afirm a S u san M e isin ger, p re si­
den te y directo ra ejecu tiv a d e S H R M .” A m erican H on d a M o to r C o . ab rió u n a oficin a que
prom u ev e la diversid ad en e l á m b ito laboral. M a r c B u rt, ad m in istrad or sé n io r d e la oficin a
de inclu sión y d iversid ad d e H o n d a, a se g u ra qu e trata d e “ d o tar d e au torid ad a lo s em p lea­
d o s d e H on d a in d istin tam en te d e su s an teced en tes cu ltu rales y étnicos para qu e s e sien tan
có m o d o s al exp resar su s id e as” . Y so stien e: “ L a s id e a s d iversas n os ay u d arán a c r e a r p rod u c­
to s qu e se a n m ás atractivos p ara lo s individuos qu e lo s c o m p re n ” .12
D e acu erd o co n la E n cu esta so b re prácticas de diversidad en el lu g a r d e trabajo, realizada
por S H R M en 2 0 0 5 , el 7 8 p o r cien to d e lo s en cu estad os afirm aron q u e la s prácticas d e la d i­
versidad han ayudado a re d u cir lo s co stos, y el 7 4 p o r cien to asegu ró qu e d ich as p ráctic a s m e­
jo raro n el ren gló n de u tilid a d e s.15 E n u n estudio realizado p o r G allu p , el 61 p o r cien to d e los
encuestados, qu ien es c o lo ca ro n lo s esfuerzos d e s u s co m p añ ías h acia la diversidad en el tercio
su perior d e la s em presas estudiadas, dijeron qu e estaban m uy satisfech os c o n su em presa. Pero
en tre lo s em pleados qu e calificaron lo s esfuerzos de su s com pañ ías h a d a la diversidad en el ter-
d o inferior, tan só lo el 21 p o r cien to d ijo q u e estaba m u y satisfecho co n su e m p re sa .14 En
o tro estudio qu e co m p a ró co n una m uestra el desem peño fin anciero d e la s 5 0 C o m p añ ías S u ­
periores d e D iversitylnc en cu an to a diversidad, hubo ev id en d as d e q u e, en p rom edio, la s em ­
p resas co n un co m prom iso fuerte hacia la diversidad su p eran a la s co m p añ ías sim ilares.15
L a adm inistración d e la diversidad b u sca el establecim iento d e u n a cu ltu ra inclusiva en la
cu al lo s nuevos integrantes se sientan bien y to d o m undo vea el v alo r d e su propio trabajo. Im ­
plica la creación d e u n a cultura d e a p o y o en la cu a l to d o s lo s em plead os puedan se r eficaces.
A l crea r esta cultura, e s im portante qu e la alta adm inistración apoye fuertem en te la diversi­
dad d e la fuerza d e trabajo c o m o la m eta d e u n a em presa y qu e incluya la s iniciativas d e la d i­
versidad en la s estrategias d e n ego cio s d e s u s com pañ ías. E sto n ac ió de la necesidad d e qu e las
organ izacio n es recon ozcan u n a fuerza d e trabajo cam b ian te y o tr a s presion es so ciale s qu e se
54 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s

gen eran co n frecuencia. E l lo g ro de la diversidad e s a lg o m ás qu e u n a situación políticam ente

correcta; tiene qu e v e r co n el fom en to d e u n a cu ltu ra qu e valo re a lo s individuos y a su am ­
plia g am a d e n ecesid ad es y contribuciones. L a p rom oción de la diversidad puede se r una es­
trategia d e n e g o c io s sólida qu e co n d u z ca a u n increm ento en la participación d e m ercad o y al
logro d e una reputación c o m o u n a em presa donde la g e n te quiere trabajar.

Componentes de una fuerza de trabajo diversa

E x p lic a r lo s d is tin to s A co n tin u ació n n os o c u p a re m o s d e lo s co m p o n e n te s qu e s e co m b in an p ara co n stitu ir una
c o m p o n e n te s d e u n a f u e r z a fuerza d e tra b a jo diversa.
la b o ra l d iv e r s a .

Padres solteros y madres que trabajan

E l n ú m e ro d e fam ilias qu e incluyen p ad res so lte ro s en E sta d o s U n id o s v a en aum en to. A un­
qu e la tasa d e divo rcios alcan zó u n nivel p ico a p rin cipios d e la d écad a d e lo s 80, el p o rce n ­
taje d e m atrim o n io s qu e term in aro n en u n d ivo rcio aún p erm an ece alred ed or del 5 0 por
cien to. C o n frecuencia, e s tá im plicad o u n h ijo o m ás. D e sd e luego, sie m p re h a y viu d o s que
tienen h ijos, y h a y algu n o s h o m b re s y m u je res qu e o p tan p o r ed u car a lo s hijos fuera del m a ­
trim on io . A p ro x im ad am en te el 72 p o r cien to d e las m a d re s c o n h ijos m e n o res d e 18 a ñ o s
fo rm an p a rte d e la fuerza laboral, u n a c ifra qu e ha au m en tad o n oto riam en te co n resp ecto
al 4 7 p o r cien to re g istra d o en 1 9 7 5 .16
C ada año, la s deficiencias en lo s trám ites para el cu id a d o d e lo s n iñ os cuestan a la s c o m ­
p añ ías estadounidenses m iles de m illones en productividad perdida. Tradicionalm ente, la s ne­
cesidad es de cu id a d o s d e lo s n iñ o s se visualizaban c o m o algo qu e estaba fuera del ám b ito del
m undo d e la s em presas, y se co n sid erab a qu e eran una responsabilidad qu e lo s trab ajado res te­
nían qu e enfrentar y m an ejar solos. E sta situación fue particularm ente difícil para lo s p ad res
solteros; p ero incluso cu an d o am b o s p ad re s trabajaban, e r a c o m ú n qu e no pudieran con tratar
lo s servicios de u n a am a d e llaves d e tiem p o co m pleto . E n el ca so d e m u ch os em pleados, el
cu idado d e lo s n iñ o s se h a enfrentado co n la ayuda de la fam ilia o d e lo s am igos.
M u ch as m u je res qu e an teriorm en te perm an ecían en casa p ara cu id a r a lo s n iñ os y dedi-
c a ise a la s tareas del h o g ar ah ora n ecesitan y quieren trab ajar fu era de casa. P ara aprovechar
c o n eficacia este v alio so se g m e n to d e la fu erza laboral, la s o rgan iz ac io n e s deben recon ocer
plenam ente la im portancia d e tratar lo s p rob lem as relacion ados co n el trab ajo d e la fam ilia.
L a s e m p resas han em pezad o a v e r qu e el su m in istro de se rv icio s para el cu id a d o d e lo s n iñ os
y la flexibilidad en el ám b ito lab oral pueden influir en la s eleccion es d e em pleo p o r p arte d e
lo s trabajadores. U n n ú m ero cad a v e z m ayor d e co m p añ ías oto rgan Ucencias d e m aternidad
p agadas, y algu n as o tra s ofrecen Ucencias d e paternidad. P o r ejem p lo, el p ro g ram a d e Ucen­
cia s d e m atern idad y patern id ad d e G o o g le au toriza el 75 p o r cien to d e la rem u n eración
hasta p o r se is sem an as, u n estipen dio d e $ 5 0 0 para qu e lo s nuevos p ad res lo g aste n en c o m i­
d a s para Uevar; adem ás, o fre c e asistencia d e adopción , ce n tro s ce rcan o s p ara el cu id ad o d e lo s
n iños y u n ce n tro d e re sp ald o para el cu id a d o d e lo s h ijo s .^
L o s a d m in istrad o res deben s e r sen sib les a la s necesidad es d e lo s p ad res qu e trabajan . E n
ocasio n es, la adm in istración tam b ién n ece sita se r creativ a para ten er en cu en ta a este valioso
se g m e n to de la fuerza laboral. E l tem a d e la flexibiUdad en el ce n tro d e trab ajo s e expondrá
c o n m ay or detaUe en e l ca p ítu lo 10.

La m ujer en la empresa
N u m e ro so s facto res h an co n trib u id o al crecim ien to y desarrollo d e la fuerza d e trab ajo en E s­
ta d o s U n id o s. Sin e m b argo , n ad a ha sid o m ás d eterm in an te qu e el in crem en to en el n ú m ero
de m u jeres dentro d e la fuerza laboral. U n a can tid ad ca d a v e z m ay or de m u jeres s e in corp o­
ran a la fu erza d e trab ajo p ara o cu p ar p u e sto s p ro fesio n ales c o n u n a alta re m u n e ració n .18
P o r consiguien te, la base para la edificación d e u n a fuerza de trab ajo d iv e rsa resid e en la c a ­
pacidad d e u n em plead or para atraer y re ten e r a la s m ujeres.
In vestigacion es re a liz a d a s p o r el D e p a rta m e n to del T r a b a jo d e E U A revelan q u e las
m u je res o cu p an a h o ra la m itad de to d o s lo s p u e sto s adm in istrativos, p ro fesio n ales y o tr o s
m ás re lac io n ad o s. D e acu erd o co n el C e n te r fo r W om en ’s B u sin e ss R esearch , el n ú m e ro de
e m p resas cu y o s d u eñ o s so n m u je res c re c ió en 2 8 p o r c ie n to en tre 1997 y 2 0 0 4 , lo qu e r e ­
p resen ta el triple d e la tasa d e crecim ien to d e lo s n ego c io s en E sta d o s U n id o s en g e n e ra l.19
A nte el m ay o r n ú m ero d e m u je res qu e e stá in gresan d o a la fuerza d e trab ajo, existe un
n ú m ero crecien te d e fam ilias n o tradicion ales en E sta d o s U n id o s. E sta s fam ilias incluyen a
la s en c a b e z a d a s p o r p a d re s so lte r o s y a a q u élla s en la s c u a le s a m b o s c ó n y u g e s trab ajan
tiem p o co m p le to .
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a
F a m ilia co n d o s c a rre ra s :
S itu a c ió n e n la c u a l a m b o s p a dre s de
fa m ilia tie n e n tra b a jo s fu e ra d e c asa y
re s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s.
55
Madres que se reincorporan a la fuerza de trabajo
E n la actualidad, u n a m ayor can tid ad d e m a d re s nuevas aban d on an la fuerza d e tra b ajo tan
só lo para re g re sa r m á s tard e. P a ra h acer qu e re g re sen , m u ch as co m p a ñ ía s van m á s a llá de
las leyes fed erales y o to rg a n a su s em plead as u n añ o o m ás c o m o licencia de m aternidad.
O tra s e m p resas están tratan d o específicam en te d e reclu tarlas.20
H a y v a rio s factores detrás d e este cam b io en la s actitu des corporativas. L a s m adres que
abandonan la fuerza d e trabajo actualm ente, en general, so n d e m ayor ed ad y tienen m ás expe­
rien cia p rofesional y h abilidades p ro b ad as qu e la s del pasado, lo qu e la s hace can dida ta s desea­
b les p ara el trabajo. P o r o tra parte, las actitu des d e lo s em plead ores han cam biado. A hora, en
m uchas g ran d e s co m p añ ías se ofrecen h orarios de trabajo flexibles, trabajos a distancia y o tro s
program as am igab les para la familia.2 1 L o s em plead ores de la s g ran d e s co m p añ ías están exten­
diendo la m an o a estas m adres para asegurarse d e q u e su salida n o sea perm anente. E s im por­
tante hacerles sab er qu e so n u n recurso valioso y que la com pañ ía desea qu e regresen .22
D eloitte & T o u ch e tiene u n p ro g ram a qu e perm ite a lo s e m p le ad o s calificad o s salir de la
em presa hasta cin co a ñ o s para co n cen trarse en m etas p erso n ales c o m o la fam ilia. D u ran te ese
tiem po, lo s participantes, qu ien es se denom inan “ grad u ad o s” , perm anecen c o n e cta d o s c o n la
em presa y u san lo s re cu rso s d e la com pañ ía para m antener actu alizadas s u s habilidades. L o s
participan tes form an p are ja s c o n u n m entor, y reciben u n a capacitación subsidiada a s í co m o
revisiones sem estrales para evaluar el p ro g ra m a y su s p lan es para re gre sar a trabajar. L o s p ar­
ticip an tes tam bién pueden solicitar asign acio n es tem p orales p ag ad as p o r la co m pañ ía. E l p ro ­
gram a se ha diseñado p ara ayudar a lo s em plead os a desplazarse hacia dentro y h ac ia fuera de
la fuerza laboral p o r razones personales; tam bién está abierto para lo s em pleados varo n es y para
aquellos qu e tienen m etas p erson ales ad em ás d e la educación d e lo s hijos.2*
P arece h aber u n ca m b io tan gib le hacia la s co m p a ñ ía s qu e aceptan m u je re s p ro fesio n a­
les qu e regresan a trabajar. “ U n a g ra n can tid ad d e esta s m u je res tienen m a e stría s en ad m i­
n istra ció n . H a n s id o v ic e p re sid e n te s sé n io r” , afirm a K ath ry n S o lim á n , c o fu n d a d o r d e
W om enA tW ork NetW ork en W ilton , C o n n ec ticu t, u n a em p resa qu e ayuda a la s m u jeres
profesio n ales qu e s e han re tirad o u n tie m p o para qu e regresen al ce n tro d e trab ajo. “ L o s em ­
p le ad o res ob tien en s u s p erfiles y s u s perspectiv as. E x iste ah í u n a g ra n actitu d d e ‘ ¡p o b re de
m í!’ (e n tre algu n as m ad res), p e ro ello sim p lem e n te no e s verdad . L o s em p le ad o re s so n ex­
trem adam en te recep tiv os” .2**
A un que algu n as co m p a ñ ía s están re clu tan d o a e sta s m ujeres, o tr o s em p le ad o re s tienen
p ro g ra m as q u e ayudan a s u s p ro p io s e m p le ad o s a ab an d o n ar el tra b a jo y re gre sar m á s tarde.
IB M o fre c e u n p rogram a qu e perm ite a lo s em p le ad o s to m a r hasta tre s añ o s d e ausencia. Por
lo regular, la s m ad res qu e trab ajan y q u e aprovechan el p ro g ra m a s e ausen tan del p u esto du­
ra n te u n añ o o m ás, y p o sterio rm en te dedican la p arte re sta n te d e s u p erm iso d e ausencia
para re g re sa r a tra b a ja r so b re la b a se d e tiem p o p arcial. D e sp u é s d e qu e term in an lo s tres
años, tienen la o p ció n d e regresar, ya sea d e tiem p o c o m p le to o tiem p o parcial. I B M en­
cu e sto a lo s e m p le ad o s qu e habían aprovech ad o el p erm iso d e au sen cia y en con tró qu e e l 59
p o r cien to habría ab an d o n ad o la co m p a ñ ía s i e l p ro g ra m a n o hubiera esta d o dispon ible.
“ N o q u eríam o s u n a situ ació n en la q u e la s m u je res tuvieran q u e a b a n d o n a m o s” , afirm a
M a r ía F e rris, a d m in istra d o ra d e la v id a d e tra b a jo y d e in iciativas d e m u je re s en IB M .
“ H e m o s invertido en ellas, y la s h e m o s cap acitad o . A sí qu e q u erem o s reten erlas” .25
Fam ilias con dos carreras
E l crecien te n ú m ero d e f a m ilia s co n d o s c a r re ra s , esto es, fam ilias en las cu a le s a m b o s p a­
dres d e fam ilia tienen trabajos fuera d e c a sa y resp on sab ilidades fam iliares p resen ta tan to d e­
sa fío s c o m o o p o rtu n id a d e s p ara la s o rg a n iz ac io n e s. L a m ay o ría d e lo s h ijo s q u e están
crecien d o actu alm en te tienen p ad res y m a d re s qu e trab ajan fu era d e casa.26
E n la actu alid ad , lo s e m p le ad o s han rech azad o c ie rta s reu b icacion es debido a lo s tra­
b a jo s d e lo s có n y u ges y a la s p reocu p acion es acerca d e su s hijos. C o m o resu ltad o , algu n as
em p resas han revisado s u s p olíticas co n tra el n ep o tism o para p erm itir a a m b o s có n y u ges
trab ajar para la m ism a co m p añ ía. O tra s em p re sa s h a n d esarro llad o p olíticas para a sistir al
có n y u g e d e u n em p lead o q u e haya sid o tran sferid o. A lg u n as co m p a ñ ía s ofre ce n asistencia
p ara en con trar un p u esto p ara el có n y u g e d e u n em p le ad o qu e fu e transferido.
A m ed id a qu e a u m en te el n ú m ero d e fam ilias c o n d o s carreras, la s o rgan iz ac io n e s se
deb en volver m ás flexibles. P o r ejem p lo , podrían o fre c e r p lan es de p restacio n es person ali­
zad as (lo s cu a le s s e expon en en el cap ítu lo 10) a lo s em p le ad o s d e la actualidad. C o n fam i­
lia s c o n d o s carreras, tan só lo u n o d e lo s có n y u ges puede se lecc io n ar u n plan d e cu id a d o s
de la salu d , y el se g u n d o có n y u g e p od ría se leccio n ar vacacio n es adicion ales. A lg u n as c o m ­
pañ ías están diseñan do s u s ed ificios para ayudar a la s fam ilias c o n d o s carreras. E n P ro c te r
& G am b le , s e in corp oró den tro d e la plan ta u n a lavandería en seco, u n taller d e rep aración
56 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s

d e ca lz a d o y una cafetería qu e p rep ara alim en to s p ara qu e lo s e m p le ad o s lleven a c a s a en las

noches, liberándolos de la necesidad d e tener qu e preparar u n a cena. M á s qu e nada, las fam i­
lias co n d o s c a rre ra s qu ieren u n a m ay or flexibilidad en el ám b ito d e tra b a jo (u n tem a qu e se
analizará en el cap ítulo 10). E n estas eleccion es de u n a vid a d e trabajo eq u ilibrada se incluye
u n h o ra rio flexible, se m a n a s d e tra b a jo co m p rim id a s, p ro g ra m as para co m p a rtir trabajo,
p lan es p erso n alizad o s d e p restacio n es, trab ajo s a d istan cia y trab ajo s d e tiem p o p arcial.
A lgun as fam ilias con d o s carreras han establecido trabajos a larga distancia para asegurarse
de qu e am b o s có n y u ges puedan p ro g re sa r en su s carreras. E l cam b io se realiza a m edida que
las reubicaciones en lo s trabajos están dando lugar a u n a fuerza d e trabajo móvil, d ejan do a m u­
ch as p arejas d e p ro fesio n ales qu e luchan co n tray ectorias profesio n ales qu e divergen. U n a
can tid ad m ayor d e p arejas o p tan p o r vivir en ciu d a d e s distintas, d e tal m anera qu e a m b o s pue­
dan progresar. Sin em bargo, la s co m p añ ías deben apren der c ó m o tratar a la s p a r e ja s c o n dos
carreras a m edida q u e m ás y m á s em presas se vuelvan glob ales. S i la s co m p añ ías hacen q u e la
disposición p ara localizarse globalm en te sea un requisito para las prom ociones, m u ch os rech a­
zarán la oferta, reduciendo co n ello el tam año de la reserva laboral.27

Trabajadores de grupos m inoritarios

L o s trab ajad o res d e g ru p o s m in o ritario s (incluyendo a lo s hispanos, lo s afroestadou n id en -
s e s y lo s asiáticos) en o c asio n e s so n estereotip ad o s. P u ed en en co n trar m a lo s en ten dido s y
expectativas c o n b a se en las diferen cias étn icas o cu ltu rales. L o s m iem b ro s d e lo s g ru p o s
étn icos o raciales s e so cializan d e n tro d e s u cu ltu ra en particular. M u c h o s s e so cializan c o m o
m iem b ro s d e d o s g ru p o s culturales: la cu ltu ra dom in an te y su cu ltu ra ra cia l o étnica. Ella
B ell, p rofesora d e c o m p o rta m ie n to organ izacio n al en el M I T , se re fie re a esta perten en cia
d u a l c o m o b icu ltu ralism o. E n s u e stu d io d e la s m u je res afro estad o u n id en ses, B ell identifica
c o m o e stré s bicultural a aqu el qu e deriva del h ech o d e p erten ecer a d o s cu ltu ras. A dem ás,
in d ica q u e el c o n flic to d e roles, la co m p e te n c ia d e r o le s p roven ien tes d e d o s cu ltu ras y la
so b rec a rg a d e ro le s (esto es, la existen cia d e d em asiad as expectativas qu e im p o sib ilita sa tis­
facer tod as co n co m o d id ad ) so n características co m u n e s del e stré s bicultural. A un que e sto s
a sp ecto s s e pueden aplicar a o tr o s g ru p o s m in oritarios, so n p articu larm en te inten sos en las
m u jeres afro estad o u n id en ses, y a q u e este g r u p o exp erim en ta u n a din ám ica qu e afecta tanto
a lo s g ru p o s m in o ritarios c o m o a la s m u je res.28
La so cializ a ció n en la cu ltu ra d e o rig e n puede co n d u cir a m a lo s en ten d id o s en el á m ­
b ito laboral. E s to e s p articu larm en te c ie rto c u a n d o el ad m in istrad or s e b a sa s ó lo en la s n or­
m as cu ltu rales d e l g ru p o m ayoritario. D e acu erd o co n estas n orm as, den tro d e la cu ltu ra
estadou n iden se e s aceptab le, incluso positivo, felicitar p úb licam en te a u n individuo p o r u n
tra b a jo b ien hecho. Sin em b argo , en la s cu ltu ra s q u e co n ced en u n v alo r p rim ario a la arm o ­
n ía del g ru p o y al lo g ro co lectiv o , este m é to d o d e re co n o cim ien to d e u n em p lead o puede
c a u sa r d esco n ten to em ocion al. A lg u n o s em p le ad o s sien ten q u e, s i so n re co n o cid o s pública­
m ente, q u ed arán d esp re stig ia d o s den tro d e s u gru p o.

Trabajadores de m ayor edad

L a p ob lación d e E sta d o s U n id o s está en vejeciendo. M illo n e s d e baby boaomers van a em p e­
z a r a ju b ilarse p ron to , y la s e m p re sa s s e están p regu n tan d o c ó m o van a re m p laz arlo s.29 Se
espera qu e lo s em p le ad o re s s e en frenten a v a rio s d e sa fío s a m ed id a q u e lo s baby boo?ners em ­
piecen a retirarse en cifra s m asivas. P rim ero , la m e m o ria institucional o la cu ltu ra co rp o ra ­
tiv a em p ezarán a d esap arecer. S e g u n d o , lo s c o sto s c r e c ie n te s de la s p e n sio n e s y d e lo s
cu id a d o s d e la sa lu d afectarán al co sto d e la m an o d e o b ra . Fin alm en te, lo s ad m in istrad o res
c o n experiencia y cu alid ad es especiales se rá n d ifíciles de re m p laz ar.50
M u ch a s organ izacio n es de la actualidad están co rteja n d o a lo s e m p le ad o s d e m ayor edad
p ara co n ven cerlos d e qu e p erm an ezcan m ás tiem po en e l trabajo, especialm ente en lo s c a m ­
p o s c o m o el cu id a d o d e la salud. E stán haciendo to d o lo posible, desde la reestructuración d e
p u estos hasta la o fe rta d e p lan es p rogresivos para el retiro . L o s trab ajad o res d e m ayor ed ad no
só lo represen tan una g ran reserva laboral, sin o qu e ah ora hay m ás de ellos qu e quieren, o ne­
cesitan, p ro lo n gar su vid a laboral. U n estudio realizad o p o r A A R P reveló qu e e l 6 8 p o r cien to
d e lo s em plead os en tre 5 0 y 7 0 a ñ o s planean trabajar du ran te su re tiro o no ju b ilarse nunca.51
A m edida qu e la fuerza d e trab ajo envejezca, s u s n ecesid ad es e intereses podrían cam biar.
M u ch o s se aburrirán d e su s c a rre ra s actu ales y desearán ten er d esafío s distintos. E l envejeci­
m iento d e la fuerza d e trab ajo ha re q u erid o a lg u n o s ajustes. A lg u n o s trab ajad o res d e m ayor
ed ad se inclinan p o r lo s p u e sto s d e tiem po co m p le to m e n o s exigentes, o tr o s o p tan p o r un
se m i-retiro, e incluso o tr o s realizan trab ajo s d e tiem po parcial. M u ch o s d e esto s individuos
requieren una recapacitación p orq u e su s habilidades técnicas p u eden n o estar actualizadas.
CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 57

Personas con discapacidades

L a s discapacidades co m u n es incluyen u n a audición o vista lim itada, m ovilidad lim itada, defi­
cien cias m entales o em ocionales, y v a rio s trasto rn o s nerviosos. T a le s discapacidades lim itan la
cantidad o el tip o d e trab ajo qu e puede realizar u n individuo o hacen qu e el lo g ro d e ese tra­
b a jo sea inusualm ente difícil. Sin em b argo, en lo s trab ajo s p ara lo s cu a le s están calificados, los
trab ajado res d iscapacitados tienen u n desem peñ o tan buen o c o m o lo s d em ás en térm in o s de
productividad, asistencia y ocupación prom edio. D e hecho, en ciertas ocupaciones con una alta
rotación, lo s trab ajad o res discapacitados tienen tasas de ro tac ió n m ás bajas.
U n a se ria b a rre ra para el em p leo efectivo de la s p erso n a s d iscap acitad as so n la s n o cio ­
n es p reco n ceb id as q u e s e h an d e sarro llad o c o n el tiem po. L o s a d m in istrad o res deben exa­
m in ar s u s p ro p io s se sg o s y actitu d es hacia tale s p ersonas. M u c h o s in d iv id u os experim entan
an siedad tan só lo p o r estar c e rc a d e e m p le ad o s c o n discapacidades, especialm en te s i su s li­
m itacion es so n se v e ras. L o s em p le ad o s del m ism o n ivel pueden m o strar lá stim a o se n tir que
u n trab ajad o r d iscap acitad o e s frágil. In clu so algu n o s de ellos m an ifiestan d isgu sto . E l ad ­
m in istrad or puede estab lecer el ton o para el tratam ien to ad e cu a d o d e lo s tra b a ja d o res con
discapacidad es. S i alguien no e stá se g u ro d e c ó m o actu ar o d e cu án ta ay u d a p u e d e ofrecer,
d e b e p ed ir a la p erso n a d iscapacitada qu e s e lo indique. L o s a d m in istrad o res deben e sfo r­
zarse sie m p re p o r tratar a lo s e m p le ad o s co n discapacid ad es c o m o tratan a o tr o s em pleados,
y deben h a c e rlo s re sp o n sa b le s p o r el logro . E n 2 0 0 8 la fa rm a cia W a lg re e n s ab rió s u s e ­
g u n d o ce n tro de distrib u ción c o n tec n o lo g ía d e pun ta en W in dsor, C o n n ecticu t, diseñado
esp e cífica m e n te para e m p le ar a p e rso n a s co n d iscap acid ad es. S u m e ta e s o c u p a r p o r lo
m e n o s un tercio d e lo s p u e sto s dispon ib les c o n individuos qu e p resen ten d iscap acid ad es.32

Inm igrantes
U n g ra n n ú m e ro de in m igran tes proven ien tes d e A sia y de L atin o am érica s e h a n estab le­
cid o en m u ch as p arte s d e E sta d o s U n id o s. A lg u n os so n m u y ca p a c e s y están bien p re p a ra ­
dos, m ien tras qu e o tr o s tienen tan só lo cu alid ad es m ín im as y u n a e scasa educación. P e ro
to d o s tienen a lg o en co m ú n : m u ch o s d e se o s d e trabajar. H a n traíd o co n sig o actitu des, v a ­
lo re s y co stu m b re s p articu lares d e cu ltu ra s de s u p aís natal.
D esp u és del final de la s hostilidades en V ietnam , lo s inm igran tes vietn am itas se estable­
cieron a lo la rg o del M ississip p i y en la co sta texan a del G olfo. A pro xim ad am en te en la m ism a
época, m iles d e tailan d eses qu e huían d e la agitación política en T ailan d ia se d irigieron al área
de B o ston para trabajar y vivir ahí. L a co m un idad puertorriqueña d e N u e v a Y ork ha sid o du­
ra n te m u ch o tiem po una fuerza económ ica y p olítica en e se sector. L o s c u b a n o s qu e huyeron
del ré g im en d e C astro s e co n gregaro n en e l su r d e Florida, especialm en te en M iam i. U n a
gran can tid ad de m exicanos y d e o tr o s h isp an o s se establecen a lo largo d e la fron tera su r de
E sta d o s U n ido s. L o s irlandeses, p olacos, italian os y o tr o s m ás qu e vinieron a q u í en décad as
p asad as h an asim ilado la cultura y en ve rd ad se h an vu elto p arte de ella. L o s n u evos inm igran­
te s requieren de tiem po para adaptarse. M ie n tras tanto, generalm en te realizan trab ajo s d e es­
casa rem uneración y d e poca categoría, viven en vivien das inferiores al nivel estándar y form an
enclaves cu an d o se aforran a alguna sem b lan za d e la s cu ltu ras qu e dejaron.
Indistin tam en te de dónde s e establezcan, lo s m iem b ro s d e esto s g ru p o s étn icos pronto
em piezan a volverse parte d e la fuerza de trabajo re gu lar en ciertas o c u p acio n e s y ro m p en con
su aislam iento. Em piezan a ado ptar el id iom a in glés y la s co stu m b res estadounidenses. A pren ­
den nuevas h abilidades y adap tan la s habilidades qu e llevan co n sig o a s u nuevo país. L o s ad ­
m in istrad ores pueden c o lo c a r a esto s individuos en trab ajo s a p ro p iad o s a su s habilidades, con
excelentes resu ltad os para la organ ización . A m edida q u e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses
em pleen m ás n acion ales d e o rig e n extranjero, lo s ad m in istrad ores deb erán trab ajar p ara en­
ten der las diferen tes cu ltu ras de s u s em plead os.

Jóvenes con educación o habilidades lim itadas

C a d a año, se co n tra ta a m iles d e tra b a ja d o res jó v en es n o calificad os, especialm en te durante
lo s p erio d o s d e g ra n dem an da, c o m o las tem p o rad a s d e c o m p r a s p o r algun a festividad. E so s
em p lead os, p o r lo ge n eral, tienen u n a ed ucación lim itada, in clu so in ferio r a u n nivel de p re­
p arato ria. A q u ello s qu e h an term in ado la p re p a ra to ria encuentran c o n frecuen cia qu e su
ed ucación s e aju sta difícilm en te al tra b a jo q u e s e espera qu e h agan . M u c h o s d e e sto s jó v e­
n es ad u lto s y a d o le sc en te s tienen h á b ito s d e tra b a jo m u y deficien tes; tienden a llegar tarde
o a au sen tarse c o n m ay o r frecuencia qu e lo s tra b a ja d o res co n experiencia o m e jo r educados.
58 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é t ic a s , s o c ia le s y le g a le s

A unque lo s atributos n egativos de esto s em pleados en ocasiones parecen so b rep asar a los
positivos, so n una parte perm anente d e la fuerza laboral. D esd e luego, cuando una organización
contrata a adolescentes, no incorpora a su s filas a personas m aduras o con experiencia; p ero los
jóven es p oseen m uchas cu alidades, c o m o energía, en tusiasm o, em oción y disposició n para
p rob arse a s í m ism os. H a y m u ch o s tra b a jo s qu e logran hacer bien. C ie rto s tra b a jo s rutina­
rio s pueden re organ izarse para qu e req u ieran de poca especialización, y ello h a c e posible que
lo s em pleados d e m en o res habilidades lo s puedan realizar. U n ejem plo bien conocido de traba­
jo s reorgan izad os para que requieran de poca especialización e s la sustitución de im ágen es por
n úm eros en la s teclas d e la s cajas registradoras. L o s adm inistradores tam bién deben buscar fo r­
m as d e capacitar a lo s trabajadores no capacitados y d e dar im pulso a su educación form al.

Oportunidades equitativas en el empleo: Perspectiva general

C o m o s e ob se rv a a p artir d e la exposición anterior, la fu erza d e tra b a jo d e la actu alidad se
ha vu elto verd ad eram en te diversa. P e ro éste no era el c a s o a prin cipios d e la décad a de 1960;
d e hecho, m u y p o c a s c o s a s de la fu erza d e tra b a jo de aqu ella é p o ca s e parecen a la s d e hoy.
E n e se tiem po, había p o c a s o p o rtu n id a d es la b o ra le s d isp on ib les p a r a la s m u jeres, lo s g r u ­
p o s m in oritarios y lo s discapacitados. S i e sto fuera a sí en la actualidad, n u e stra econ om ía se
paralizaría. P e ro la diversid ad n o e s alg o qu e su ce d ió al azar. L a legislación (federal, estatal
y local), la s d ecision es d e la S u p re m a C o r te y la s ó rd en es ejecu tivas han m o tivad o tan to a
las o rgan iz ac io n e s públicas c o m o p riv ad as p a r a aprovech ar la s h abilidades d e u n a fu erza d e
trab ajo qu e esta b a n otoriam en te su b u tilizad a an tes d e m e d iad o s d e la d écad a de 1960. El
co n c e p to de op o rtu n id a d es equitativas en e l em p leo s e h a su je ta d o a gra n d e s m o d ificacio ­
n e s y a u n aju ste d esd e la p ro m u lgación d e la L e y d e Ig u a ld a d Salarial (E qual Pay Act) d e
1963, la L e y de D e re c h o s C iv ile s {C ivil R igbts Act) d e 1964, y la L e y so b re la D iscrim in a­
ció n p o r E d a d en el E m p le o (Age Discrhnination in Employment Act) d e 1967.
S e h an p ro m u lg a d o n u m erosas re fo rm a s a estas leyes, a s í c o m o o tr a s leyes en resp u esta
a ciertas faltas d e previsión en la legislación inicial. T am b ién s e han im p u esto d ecision es d e
la S u p re m a C o rte qu e interpretan la s clá u su la s de la s leyes. L a s ó rd e n e s ejecu tivas p resid en ­
ciales s e co n virtiero n en leyes qu e proveen u n a acc ió n afirm ativa. H a n p asa d o m ás d e c u a ­
tro d é ca d as d esd e la introducción d e la p rim era legislación , y la s op o rtu n id ad es equitativas
en el em p le o s e han co n v e rtid o en una p arte in tegral de lo s h áb itos d e trabajo.
A u n qu e la s op o rtu n id ad es equitativas en el em p le o h an an d a d o m u ch o c a m in o desde
prin cipios de la década d e 1960, s e requ ieren esfu erzo s co n tin u o s p orq u e aún existen algu ­
n os p rob lem as. E n u n so n d e o d e G allu p , el 9 p o r cien to de lo s en cu estad o s afirm aro n que
en el a ñ o an te rio r hab ían exp erim en tad o alguna fo rm a d e d iscrim in ació n en el á m b ito la ­
b o ral qu e esta b a prohibida p o r la s leyes fed erales.55 A u n qu e la perfección e s d ifíc il d e alcan ­
zar, en la actu alidad la m ay o ría de las e m p re sa s tratan d e to m a r d ecision es d e em p leo con
base en quién e s el m e jo r calificado, sin co n sid era r s i el can d id ato e s d e cie rto gé n e ro , raza,
religió n , co lo r, orig e n n acio n al, ed ad o s i está discap acitad o. E n la p arte re sta n te d e este c a ­
p ítu lo s e iden tificarán n o rm a s d e co n tratació n qu e s e deben ev itar d e acu erd o co n alg u n a d e
las leyes, ó rd e n e s ejecu tivas y d ecision es d e la S u p re m a C o rte, la s cu a le s han ten ido una r e ­
percu sión decisiva en la creació n d e e sta fuerza d e tra b a jo diversa.

m
Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s
re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s
e q u ita tiv a s e n e l e m p le o .
Leyes referentes a las oportunidades equitativas en el empleo
E n E sta d o s U n id o s s e han p ro m u lg a d o n u m erosas leyes n acion ales q u e han ten id o rep er­
cu sió n so b re la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo . L a p ro m u lgació n d e e sta s leyes r e ­
fleja la actitu d d e la so c ie d ad hacia lo s c a m b io s qu e deberían h acerse para o fre ce r a to d o s
o p o rtu n id a d es equitativas para el em pleo. L a s m á s sign ificativ as d e e sta s leyes s e describ i­
rán en la s sigu ie n te s se ccio n es.

Ley de Derechos Civiles de 1866

L a legislació n fed eral m á s an tigu a qu e a fecta a la d otación d e p erson al e s la L e y d e D e r e ­
c h o s C iv ile s d e 1866, la cu a l s e basa en la trigésim a en m ien da a la C o n stitu ció n d e E sta d o s
U n ido s. E s ta ley estab lece qu e to d o s lo s ciu d ad an o s tienen lo s m ism os derech os, “ tal y c o m o
lo s disfrutan lo s ciu d ad an o s b la n c o s,... a heredar, c o m p r a r... p o se er y tra n sm itir ... la p ro ­
p iedad, (y que) to d as la s p e rso n a s... tienen lo s m ism o s d erech o s para realizar y hacer c u m ­
plir c o n tr a to s ... a l igu al qu e lo s c iu d a d a n o s b lan cos” . C o m o lo in terpretan la s c o rte s, el
em pleo, a s í c o m o la perten en cia a u n sin dicato, e s u n acu erd o co n tractu al. L o s n eg ro s y lo s
CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 59

hisp an o s están cu b ierto s p o r e sta ley s i so n discrim in ad os so b re la b a se d e su raza. H a sta

1968, s e su p on ía qu e la le y era aplicab le tan só lo cu an d o s e tratab a d e u n a acción p o r parte
d e u n esta d o o d e u n a agen cia estatal, y n o p o r en tid ades p riv ad as. E s e añ o , la Su p rem a
C o rte anuló este su p uesto y am plió la interpretación d e la ley para cu b rir to d o s lo s acu erd os
co n tractu ales. N o hay esta tu to s d e lim itacio n es p ara la ley, c o m o eviden cia el hecho d e que
en la actu alid ad co n tin ú a v igen te. P o r ejem p lo, en 2 0 0 8 , en el c a s o d e CBO C S West Inc. ver­
sus Humpbries, la S u p rem a C o r te ap ro b ó , p o r 7 v o to s co n tra 2, la determ in ación d e qu e hay
u n de re ch o im plícito en la L e y d e D erech o s C iv iles d e 1866 p ara d em an d ar so b re u n a base
d e re p re sab as, aun c u a n d o e sta ley n o incluya en fo rm a explícita una c a u sa d e acción p o r re­
p resalias. U n ex su b ad m in istrad o r afro estad o u n id en se en C ra c k e r B a rrel re clam ó q u e lo
h u bieran desp ed id o p o r qu ejarse c o n la adm in istración acerca d e la discrim inación ra c ia l.34

Ley de Igualdad S alarial de 1963

L a L e y d e Ig u a ld a d Salarial d e 1963 {Equal PayA ct, EPA) prohíbe qu e un em p lead o r p ague
a u n em p lead o d e u n g é n e ro m e n o s din ero qu e a un em p le ad o d e l g é n e ro o p u e sto , cu an d o
a m b o s realicen u n tra b a jo qu e e s su stan cialm en te el m ism o .35 L a ley c u b re el trab a jo den­
tro del m ism o lugar físico d e la e m p re sa .36 P o r ejem p lo, u n em p le ad o r p od ría p a g a r m á s a
u n a m u jer en San F ra n c isco qu e a u n h o m b re qu e trab aje en el m ism o p u esto en Slip p ery
R ock, Pennsylvania, aun s i lo s tra b a jo s fueran su stan cialm en te iguales, deb ido a la diferen ­
cia en el co sto d e la vida. U n aspecto fundam ental q u e hay qu e re co rd ar e s qu e la diferencia
en la re m u n eración d eb e se r su sta n c ial y qu e la s diferen cias p equ eñ as en la rem u n eración
p odrían s e r ace p tab les.37 L a E P A p erm ite distin cio n es d e re m u n eración c o n b a se en lo s si-

• R esp o n sab ilid ad desigu al

• C o n d icio n e s d e tra b a jo d istin tas
• D iferen cias en fun ción d e la jerarq u ía
• D iferen cias re su ltan te s de un siste m a de rem u n eración b a sa d o en m érito s
• D iferen cias b a sa d a s en la can tid ad o calidad d e pro d u cció n

E n a ñ o s re cien te s, lo s in g r e so s se m a n a le s p ro m e d io p ara la s m u je res e m p le ad a s de

tiem p o c o m p le to eran el 8 0 p o r cien to d e lo s qu e recib ían s u s co n tra p arte s m ascu lin as, lo
cu al re p re se n ta u n au m en to co n re sp ecto al 63 p o r cien to re g istra d o en 1 9 7 9 .38 A u n qu e o b ­
v iam en te existen d esigu ald ades d e re m u n e ració n y sin du da reflejan u n a d iscrim in ación de
g é n e ro , puede h aber ra z o n e s legítim as p ara una p arte del prob lem a. L o s facto res d e oferta
y dem an d a ayudan a expÜcar la persisten cia d e la d e sigu ald ad en la rem u n eración . T ra d ic io ­
n alm en te, m u ch as m u je res tenían o c u p acio n e s qu e lo s h o m b res no co n sid eraban , c o m o las
d e p ro fe so ra s d e escu ela, secretarias, trab ajad o ras so ciale s, en ferm eras y m e se ra s. S in em ­
bargo, lo s tie m p o s h an cam b iad o . P o r ejem p lo, desp ués d e tan só lo tre s d écad as c o m o m iem ­
b ro s d e la co rrien te prin cipal de la fu erza d e trab ajo, u n a de tre s esp o sa s g a n a ah ora m á s que
s u esp o so , lo qu e rep resen ta u n a u m en to co n re sp ecto a la razón p revalecien te en 1 9 8 0 de
u n a en cin co. L a s m u jeres co n m aestría en ad m in istración tienen incluso un m e jo r d e se m ­
p eñ o, y a qu e c a s i el 6 0 p o r c ie n to d e ellas reciben d e p ó sito s dire cto s m ay o res qu e lo s d e s u s
esp o sos. Eli p an o ram a s e vo lv erá inclu so m á s brillante para la s m u jeres, ya qu e u n 2 0 por
cien to m á s m u je re s q u e h o m b re s s e g ra d ú a n d e la u n iversidad, y m á s ad m in istrad oras s e in­
co rp o ra n a la s filas d e la s em p resas c a d a a ñ o .39
U na c o sa e s cierta, la L e y de Ig u a ld a d S alarial tiene fu erza y s e volverá m á s incisiva
p o rq u e el D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s e stá haciendo ob ligato ria la le y d e
u n a m an era agresiva y a la v e z está bu scan do san cio n es m ás se v e ras co n tra las co m p añ ías que
la violen . E n a ñ o s recien tes, la C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id ad e s en el E m p leo
{Equal Employment Opportunity Commission, E E O Q ha re su elto m ás d e 1 0 ,0 0 0 qu ejas d e dis­
crim in ación d e se x o a favor d e la p arte acu sa d o ra y ha recu p erad o $ 1 0 0 .8 m illo n es en b e­
n e fic io s m o n e ta rio s p ara la s p arte s d e m a n d a n te s y o tr o s in d iv id u os ag ra v ia d o s. M o rg a n
S ta n le y re so lv ió u n p le ito d e d iscrim in a ció n de se x o p resen ta d o p o r la E E O C p o r $ 5 4
m illon es. E J prin cipal q u ejoso , A llison Schieffelin, r e d a m ó que, p o r razo n es relacio n ad as
co n s u gé n e ro , la firm a d e inversion es la d iscrim in ó n eg á n d o le o p o rtu n id a d es d e p ro m o cio ­
n e s y u n a re m u n eración m á s alta.40
E n el c a s o d e 2 0 0 7 qu e im plicaba a Ledbetter versus Goodyear Tire & Rubber Co.y Inc., la
Su p rem a C o r t e d eterm in ó qu e lo s c a rg o s p o r discrim in ación s e d e b e n p resen tar den tro de
lo s 1 8 0 días p o sterio res a la d ecisió n d e rem u n eración discrim in ato ria alegad a.41 E ste c a so
era d istin to d e l qu e s e exp u so a n te rio rm e n te ace rca d e la decisión d e la S u p re m a C o rte
60 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

so b re C BO C S West Inc. versus Humpbries porque s e b a só en la L e y d e Ig u a ld a d Salarial, y el

lím ite m áxim o d e 1 8 0 d ías s e especifica en e sa ley. E n el C o n g r e so ha habido in ten to s para
volver a re d a c ta r la le y c o n la finalidad d e revertir la disposició n d e la S u p rem a C o r te . La
le y prop u esta de rem u n eracion es ju sta s d e L e d b e tte r m an ten d ría a lo s em p le ad o re s c o m o
resp on sab les p o r lo s ch eq u e s d e p a g o discrim in atorio m á s recien tes, y no tan s ó lo p o r el
p rim ero .42

Título V II de la Ley de Derechos Civiles de 1964, reform ado en 1972

L a legislación qu e ha ten ido la m ayor repercu sión so b re la s op o rtu n id ad es equitativas en el

em p leo e s el título V II d e la L e y de D e re c h o s C iv ile s d e 1964, tal y c o m o fue re fo rm a d o por
la L e y de Igu ald ad en el E m p le o d e 1972. D e acu e rd o co n el títu lo V II, e s ilegal qu e u n em ­
p leador h aga discrim inacion es al contratar, despedir, prom over, rem u nerar a lo s em pleados,
o en lo s térm in os, la s co n d ic io n es o lo s p riv ileg io s d e em p leo so b re la b a se d e ra z a , color,
se x o , re lig ió n u o rig e n n acio n al. L a ley tam b ién prohíbe la s re p re sa b a s c o n tra u n em p lead o
qu e h ay a p articip ad o en investigaciones, m e d id as d iscip lin arias o audiencias.

C o m ité d e in fo r m o : b«i
conjunte I G U A L D A D D E O P O R T U N ID A D E S E N E L E M P L E O
Q M S . h o .3 0 « a M 7
• C om isión p e ra le Iguelded
REPORTE DE INFO RM ACIÓ N DEL EMPLEADOR EEO-1 (*«■ * n'OAi
d e O p o rtu n id a d e s e n nuil
e l Empleo
• O fK n e d e p ro g ra m a s de
c u m p lim ie n to d e c o n tra to s
federales (m a n o d e obra )

S ecciC x A - T IP O D E REPORTE
le a las instrucciones e n r e í s ; ü n c o n d n ú m e ro y tip o s d e re p o rte s q u e defeerén le ñ a rs e .

1. M a rq u e la c a s illa a p ro p ia d a p a r a In d ic a r e l t ip o d e u n id a d d e k tfo rm a c ló n p a r a la c u a l se p r e s e n ta e s ta c o p la d e la fo r m a
(M A R Q U E Ú N IC A M E N T E U N A CAS A LA ).
F i r p l u d a c o n e s U U e c b n la n trs m ú ltip la s ;
(1) □ R e p o n * d e i n a m p la a d o r c o n i n scéo a s ta b la c M a n to O) □ R a p ó te c c n o U d a d o « a q u e rid o )
O) □ R a p ó te d a l a u ik d a Jd dr e b s iooffk
k zk ki iK c a r tr ié e i ú r tq u trld o )
M) Q R á p a te d e o í e sta b le c im ie n to M v a d u r J « r a s a n te u n o pa ra
cada e s ta b le c ió le n to c a SO e m p le a d a o m is )
ta a R e p a te especial

S e c c ió n B - ID E N T IF IC A C IÓ N D E L A C O M P A Ñ IA (Todos io s empleadora d e b e rá n responder) EXCUQVODE

I , C o m p a rtía m a tr iz lA O f lO K A
N o m b re d e Id c c v rp d A id m s trlz (posee o C o n tro ls e l e s td b te c in te n to e n e l inciso 2 ), o m t j s e si es e l n is m o Q ue e l
efe la e tiq u e ta
D o m lc llo ( n ú m e ro y c a d e )

C iu d a d o p o b la c ió n E stado C ó d ig o P o sta l

2 E s ta b le c im ie n to p a r a e l c u a l se p r e s e n ta e s te r e p o r te . (O m íta s e si es e l m is m o q u e e l d e la e tiq u e ta )
a. N o m b re d e l e s ta b le c im ie n to

D o m lc llo ( n ú m e ro y c a le ) C iu d a d o p c fc la c lé n I País E stado C ó d ig o p o sta l

b. N ú m . d e I d e n tlfk a c ló n d e l e m p le a d o r QRS REGISTRO FISCAL DE 9-O lG íTO S)

¿Se p re s e n tó u n re p o r te EEO-1 p a ra e s te e s ta b le c im ie n to e l a fto pasado? □ SI d i No______________________________________

S e c c ió n C - E M P LE A D O R E S Q U E T IE N E N L A O B U G A C IÓ N D E PR E S E N TA R EL REPORTE (Todos lo * em pleadores deberán respond e r)

□ SI □ No 1. ¿ T ie n e la to t a lid a d d e la c c m p a A la p e r lo m e n o s 1 0 0 e m p le a d o s e n e l p e r io d o d e la n ó m in a p a r a e l c u a l
uste d e s tá re p o rta n d o ?

□ SI □ No 2. ¿Está s u c c m p a ó ia a f ilia d a a tra v é s d e u n a p ro p ie d a d c c m ú n y f o u n a a d m in is tr a c ió n c e n tra liz a d a e c n o tra s

□ SI
Figura 3-1[a ) R eporte d e in fo rm a c ió n
de l e m p le a d o r acerca d e la ig u a ld a d de
o p o rtu n id a d e s e n el e m p le o
e n tid a d es e n u n a e m p re s a c c n u n n iv e l d e e m p le o d e 10 0 tra b a ja d o re s o m ás?
□ No 3. ¿La c c m p a ftla o c u a lq u ie ra d e sus e s ta b le c lm le n to s ( l) ¿ tie n e SO e m p le a d o s o m á s Y ( b ) n o e s t á e x e n ta d e
c o n fo rm id a d c e n las d is p o s ic io n e s 4 1 C FR 6 0 -1 J>, Y ( 1 ) es u n c o n tr a tis ta p r in c ip a l d e l g o b ie r n o o u n
s u b c o n tr a th ta d e p r im e r n iv e l, y t ie n e u n c e n t r a t o , s u b c o n tr a to u o r d e n d e c o m p r a q u e a s c ie n d e a 5 5 0 .0 0 0 o
m ás. o b ie n , ( 2 ) se d e s e m p e ñ a c c m o d e p o s ita r lo p a r a lo s fo n d o s d e l g o b ie r n o e n c u a lq u ie r c a n tid a d o e s u na
In s titu c ió n fin a n c ie ra q u e c p e r a c c m o u n a g e n te d e e m is io n e s y d e p a g o p a r a lo s b o n o s d e l a h o r r o y los
In s tru m e n to s d e a b e r r o d e Estados U nidos?
SI la respuest a a la p r e g u n ta C -3 es s i. sírvase Ing re s a r su n ú m e r o d e Id e n tific a c ió n d e D u n a n d B ra d s tre e t
— *- si», « * . ) □ " t t T ¡ r i z a _______________________________
N O T A : SI la r e s p u e s ta es si a las p re g u n ta s 1 , 2 o 3 , le n e t o d a la fo r m a , d e l o c e n t r a r lo, p a s e a la s e c c ió n G.
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 61

Sección D - D A T O S A C E R C A D E L E M P L E O sp ico- pí* » 2

&TT&Dcu r v c a u x l n m i : f o j a * > tota k» ccptaid» p c m in n ara, <fctémpi paral can: * Wrp: caxpfc» kstajmk a V» « r * " * * * y ■ p e r a » <*k « c u n e *» c« el p a n . a ñ o ra <jK«c*rfa)UB<fc rarra

1. Fccha(s) del período de nómina comprendido:_____________ (Omítase en e l rcpom consolidado) omb m tubatn
«^ lá i BvCBtaoi/m
Bfá t¡f¡an

F ig u ra 3 -1 (b ) Continuación)

E l títu lo VII c u b re a lo s p atro n es qu e particip an o qu e afectan al c o m e rc io interestatal

c o n 15 o m ás em p le ad o s para c a d a día lab oral en c a d a u n a d e 2 0 se m a n a s del añ o calen d a­
r io actu al o anterior. E n la definición d e lo s em p le ad o re s tam b ién s e incluyen lo s gobiern o s,
las escuelas, la s un iversidades, lo s sin d ica to s y la s agen cias p riv adas d e em pleo, y a sea e sta ­
tale s o locales, qu e p re sta n se rv icio a u n em p le ad o r qu e tiene 15 o m á s em p lead os. T o d o s
lo s p atro n es p riv ad os q u e están su je to s a la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964 refo rm ad a,
co n 1 0 0 em plead os o m ás, deben p resen tar anualm ente la form a E E O -1 (véase la figura 3-1).
L o s c a m b io s en el E E O - 1 entraron en v igor en 2007, y el nuevo form ato tiene m ás categ o rías
q u e la form a an terior e incluye p regu n tas adicion ales p ara so licita r u n a autoid en tificación
del em p lead o en cu an to a ra z a y d a to s técnicos.
T r e s n otab les excep cion es a la discrim in ación q u e s e cu b ren en el título VII so n la s c u a ­
lid ades o c u p a cio n a le s d e b u en a fe (bonafide occupational qualifications, B F O Q ), lo s siste m a s
d e je ra rq u ía y d e m é rito s, y lo s req u isito s d e p ru e b as y d e ed ucación . D e acu erd o c o n la ley,
n o e s u n a p ráctica ile g a l de em p leo el q u e u n em p le ad o r co n tra te p e rso n a l... so b re la base
d e su religió n , se x o u o rig e n n acio n al en aqu ellos c a s o s d o n d e la religión , el se x o o el o r i­
g e n n acional represen ten una cu alid ad o c u p a cio n a l legítim a razo n ab lem en te n ecesaria para
la o p eració n n o rm a l d e una em p resa o n e g o c io en particular.
D e este m o d o, p o r ejem p lo, la s instituciones educativas de cará c te r re ligio so pueden
reh u sarse en fo rm a legal a co n tratar a p ro fe so re s qu e p ro fesen u n a religió n distinta a la de
la institución co n tratan te. A sim ism o , u n a institución co rre ccio n al de m áxim a se g u rid a d que
alb ergu e tan só lo internos m ascu lin o s puede declinar la co n tratació n d e m u jeres c o m o g u a r ­
d ia s d e se gu rid ad . E l co n c e p to d e cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe s e d iseñ ó p ara s e r in­
terpretad o en fo rm a estrecha, y n o am plia, y d e este m o d o ha sid o in terpretado p o r las co rte s
en u n g ra n n ú m ero d e ca so s. L a c a rg a d e la p ru eb a co n re sp ecto a la n ece sid ad de cu alid a­
d e s o cu p acio n ales d e buena fe (B F O Q ) co rre sp o n d e totalm en te al em plead or.
62 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

L a segu n d a excepción co n re sp ecto a la discrim in ación b a jo el títu lo VII es u n siste m a

d e je ra rq u ía d e buena fe c o m o el tip o qu e n o rm alm en te s e in clu ye en u n co n tra to sin dical.
S e perm iten d iferen cias en la s co n d icion es d e em p leo en tre lo s trab ajado res, sie m p re que
tales d iferen cias n o se a n el re su lta d o d e una in ten ción para d iscrim in ar c o n m o tivo d e la
raza, el co lo r, la religión, el se x o o el orig e n nacional. In clu so s i u n siste m a d e je ra rq u ía de
buen a fe tiene u n efecto ad v erso so b re aqu ellos individuos p ro teg id o s p o r el títu lo VII (e sto
es, s i afecta a u n a c la se o u n gru p o ), e l siste m a puede s e r invalidado tan só lo c o n la eviden ­
c ia d e q u e el m o tivo real d e la p arte co n tratan te fue ejercer discrim in ación .
E n el asp ecto qu e se refiere a lo s req u isito s d e p ru e b as y d e educación, el título VII afirma
qu e “n o e s u n a práctica ilegal d e em p le o el q u e u n em pleador o b ten ga, y actú e c o n base en,
lo s re su ltad o s d e cu a lq u ie r prueba de hab ilid ad p rofesio n alm en te d esarro llad a sie m p r e y
cu an d o tal prueba, s u adm inistración, o la s accio n es to m ad as so b re la base d e lo s resultados
n o estén diseñadas, tengan la intención o sean u sa d a s para hacer discrim inacion es en función
de raza, color, religión , se xo u orig e n n acio n al” . L o s requ isitos d e p rueb as d e em p leo y de
educación deben estar relacio n ad o s co n el trabajo, y cu an d o se dem uestra u n efecto adverso,
la carg a d e la p ru eb a recae so b re e l em pleador, quien debe establecer qu e existe u n a relación
dem ostrable en tre el desem peño real del trabajo y el requ isito de la p ru eb a o de educación.
L a s p erso n a s qu e no están cu b ierta s p o r el títu lo VII incluyen a lo s extran jeros n o au ­
to riz ad o s para tra b a ja r en E sta d o s U n id o s y a lo s m iem b ro s del P a rtid o C o m u n ista . L o s
h o m osex u ales ta m p o co están p ro te g id o s b a jo e l títu lo v n . L a s c o rte s han esta b le cid o en
form a siste m átic a qu e c u a n d o el térm in o se x o s e u sa en cu alq u ier legislació n fed eral e se tér­
m in o s e re fie re al g é n e ro b io ló g ico y no a la preferen cia sexual.
L a L e y d e D e r e c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 tam b ién c r e ó la C o m isió n para la Ig u a ld a d d e
O p o rtu n id a d e s en el E m p le o (E q u al E m p loy m en t O p p o rtu n ity C o m m issio n , E E O C ) y le
a sign ó la ta rea d e h a c er cu m p lir el títu lo v n . E s t a institución, la cu a l c o n sta d e cin co m iem ­
b ro s n o m b ra d o s p o r el p resid en te, tie n e facu ltad es para investigar, co n ciliar y litigar c a r g o s
d e discrim in ación proven ien tes d e la s disp osicio n es del título v n . A dem ás, la co m isió n tiene
la resp o n sab ilid ad d e em itir re gu lacion es de p ro ce d im ien to s e in terp re tacio n e s del título
v n y so b re la s d em ás disp osicio n es qu e hace o b lig ato rias. L a disposició n m ás sign ificativa
em itida p o r la E E O C so n lo s lineam ientos unijonnes sobre los procedimientos de selección de los
empleados ( Unifonn Guidelines on Employee Selection Procedieres).
L a ley sig u e sie n d o incisiva. L a E E O C an u n ció recien tem en te qu e L o ck h ee d M a rtin
estuvo d e acu erd o en p a g a r $ 2 .5 m illo n es p ara co n clu ir u n p le ito en tab lad o p o r C h a rle s
D an iels, u n electricista affo estad o u n id e n se d e siste m a s aero n áu tico s, quien afirm a qu e fue
a co sad o y am en azad o du ran te el tie m p o qu e tra b a jó para la co m p añ ía.4* E n o tr o c a so , H e n -
re d o n F urn itu re estuvo d e acu erd o en p ag ar $ 4 6 5 ,0 0 0 y em pren d er una acción d e rem edio
p ara re so lv e r u n pleito legal d e a c o so ra cia l en tab lad o p o r la E E O C . L a d em an d a fu e p uesta
en rep resen tació n d e em p le ad o s a ffo estad o u n id e n ses, qu ien es habían esta d o so m e tid o s a
u n am b ien te d e tra b a jo ra cia lm en te hostil en form a p ersisten te.44 Se a lca n z ó u n acu erd o
m u ltim illon ario en d ó lares en tre F o rd M o to r C o . y la E E O C para re so lv e r lo s a le g a to s d e
q u e F o rd h acía d iscrim in acio n es co n tra lo s e m p le ad o s a fro e stad o u n id en ses en s u p rogram a
d e capacitación . F o rd estuvo de a c u e rd o en elim inar u n a prueba d e adm isión para el c u rso de
cap acitación qu e databa d e m u ch o tiem p o atrás, o fre ce r p u e sto s a c a s i 3 0 0 e m p le ad o s afro-
estadou n iden ses actu ales y an teriores, y p rop o rcio n ar reco n o cim ien to s m o n e tario s a una
d a s e d e hasta 3 ,4 0 0 individuos.45
E n añ o s recientes, h a h ab id o m ás c a so s d e discrim inación d e g é n e ro qu e se refieren a
co n tratacion es y despidos, rem u n eracion es y prom ociones, Ucencias relacio n ad as c o n el em ­
barazo y la m aternidad, aco so sexual y represab as p o r qu ejarse d e a co so sexual. E n 2 0 0 6 la
S u p rem a C o rte fáUó a favor de Sheila W hite, u n a o p era d o ra d e m on tacargas en Burlington
N o rth e rn & San ta F e R ailw ay C o ., quien alegó qu e la co m p añ ía resp on d ió injustam ente c o n ­
tra lo s c a rg o s qu e había hecho p o r discrim inación sexual cu an d o la reasign ó a u n trab ajo qu e
era físicam ente m ás exigente en d p atio d e rieles.46 T h e A b ercrom b ie & F itch Stores, Inc.
p ag ó $ 5 0 m illon es en tre s pleitos leg a les qu e alegaban discrim inación de raza y d e sexo.47

Ley sobre la Discriminación por Edad en el Empleo de 1967, reformada en 1978 y 1986
C o m o s e p ro m u lg ó origin alm en te, la L e y so b re D iscrim in ació n p o r ed ad en el E m p le o (Age
Discrhnination in Employment Act, A D E A ) p roh ib ía a lo s em p le ad o re s d iscrim in ar a aqueU os
individuos qu e tenían en tre 4 0 y 65 añ o s d e edad. L a refo rm a d e 1 9 7 8 brindó protección
para aqueU os individuos qu e tenían p o r lo m e n o s 4 0 años, p ero m e n o s d e 70. E n u n a r e ­
form a d e 1986, s e estableció qu e la discrim in ación del em p lead o r co n tra cu alq u ier person a
de 4 0 añ o s de ed ad o m ás e s ilegal. L a s preguntas acerca d e la edad o fecha d e nacim iento d e
u n soU citante so n p o co acon sejables. Sin em b argo, u n a em p resa puede soU citar inform ación
so b re la ed ad para cu m p lir c o n la le y d e em p le o d e n iñ o s. P o r ejem p lo, s e p od ría hacer la
CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 63

sig u ie n te p regu n ta: “ ¿ T ie n e u ste d m e n o s d e 18 añ o s?” . A sim ism o , la s p regu n tas a c e rc a de

la s ed ad e s de lo s h ijos d e l asp iran te al em pleo, c u a n d o lo s hay, podrían se r poten cialm en te
d iscrim in ad o ras p o rq u e e s p o sib le h acer u n cá lc u lo d e la ed ad d e l so licitan te s i s e co n o cen
las ed ad e s d e s u s h ijos. L a E E O C e s re sp o n sa b le d e ad m in istrar e sta ley. L a ley s e refiere a
lo s em plead ores qu e tienen 2 0 o m ás em plead os du ran te 2 0 se m a n as d e calen d ario o m á s (ya
s e a en e l añ o calen d ario en c u rso o anterior); a lo s sin d ica to s co n 2 5 m iem b ro s o m ás; a las
agen cias d e em pleo; y a la s su b u n id ad es fed erales, esta ta les y lo cales del go b iern o .
L o s litigios qu e aducen discrim inación p o r ed ad qu e se presentan ante la E E O C so n ac ­
tualm ente la categ oría d e q u ejas p o r discrim inación q u e está crecien d o m ás rápido. E n 2005
se presentaron 16,585 qu ejas qu e argum entan discrim inación p o r edad ante esta agencia. Tam ­
bién so n lo s litigios m ás costosos; se recaudaron su m as qu e ascendieron a $ 7 7 m illones.48
L a S u p rem a C o rte continúa refutando la ley. E n 2 0 0 5 la S u p rem a C o rte hizo m ás fácil que
lo s trabajadores presentaran qu ejas p o r discrim inación p o r edad.49 A n tes d e la disposición, para
poder presentar u n a queja ante la corte, lo s qu ejo so s tenían qu e dem ostrar qu e la s políticas de
la com pañía estaban deliberadam ente sesgadas. E n e l ca so d e Sm itb versus G ty ofjackson, se
determ in ó qu e si una com pañ ía tiene u n a política o práctica qu e afecta de manera adversa a un
n ú m ero desproporcionado d e trabajadores d e 4 0 añ o s d e ed ad o m ás, incluso si n o es intencio­
nal, la organización se vuelve vulnerable a acusacion es d e discrim inación p er ed ad .50
L a co ercib ilid ad d e la ley em pieza cu an d o s e presen ta u n a acu sación , p ero la E E O C
puede revisar e l cu m p lim ien to incluso s i n o s e p resen ta n in gú n c a rg o . L a le y del em pleo
so b re la d iscrim in ación p o r e d a d difiere del títu lo VII de la L e y de D e re c h o s C iv iles al abrir
la p o sib ilid ad d e en tab lar u n ju icio an te un ju ra d o y la d e im p o n e r san cio n es p o r la viola­
ció n d e la ley. L a cláu su la so b re la realización d e un ju icio ante u n ju ra d o es im po rtan te p o r­
q u e s e p ien sa qu e lo s m iem b ro s del ju ra d o sien ten u n a g ra n sim p a tía p o r las p erso n as
m ay o res qu e podrían haber su frid o discrim inación . L a cláu su la qu e p o sib ilita im po n er u n a
san ció n sig n ifica q u e u n in d ivid uo puede re cib ir m á s qu e lo s su e ld o s p erd id o s s i s e d e m u es­
tra la discrim inación . L a refo rm a d e 1 9 7 8 tam b ién h ace p o sib le s la s d em an d as colectivas.

La edad puede ser una cualidad ocupacional de buena fe

L a ed ad s e co n vierte en una cu alid ad ocu p acio n al d e buena fe cu an d o e s razo n ab lem en te n e­
cesaria p ara la esen cia d e la em presa, y el em p lead o r tien e u n fun dam en to ra c io n a l o b asad o
en h ech os p ara co n sid erar qu e to d as la s p erson as, o c a s i tod as, den tro d e u n a cla se de edad
n o po d rían ten er u n desem p eñ o sa tisfa cto rio . L a s c o rte s han a ce p tad o lo s arg u m e n to s d e la
A d m in istració n d e la aviación fed eral para m an ten er en v ig o r s u d isp o sició n d e q u e puede
o b lig a r a lo s p ilotos c o m e rc iale s a re tirarse a la ed ad d e 6 0 años. L a regla del retiro a la ed ad
de 6 0 añ o s fu e im p u esta p o r p rim era v e z en 1 9 5 9 y g e n e ró c o n tro v ersia d u ran te m ucho
tiem p o . Sin em b argo , en 2 0 0 7 , el p resid en te B u sh firm ó u n a ley qu e au m en tab a la ed ad de
ju b ilación para lo s p ilotos co m erciale s a 65 años.
E s ta d isp o sició n a p o y ó la decisión de la C o r t e d e l S ép tim o C irc u ito en 1 9 7 4 qu e afir­
m a b a qu e G re y h o u n d n o v iolab a la A D E A c u a n d o s e re h u sab a a co n tra ta r a su je to s d e 35
añ o s d e ed ad o m ay ores c o m o co n d u cto res de au to b ú s p ara la ciu dad. U n a v e z m ás, la p ro ­
b ab ilid ad de rie sg o o dañ o p ara lo s p a sa je ro s esta b a im plicada. G rey h o u n d p resen tó evi­
den cias re lac io n ad as co n lo s c a m b io s d egen erativo s físico s y se n so ria le s q u e experim entan
lo s h u m an os alred ed or d e lo s 35 añ o s y q u e p u ed en d eterio rar s u s h abilidades p ara e l m a ­
n ejo, y a firm ó q u e eso s c a m b io s n o so n detecta b les p o r m ed io d e p ru e b as física s.51

Ley de Rehabilitación de 1973

E n E sta d o s U n id o s, la L e y d e R eh abilitación p roh íb e la d iscrim in ació n co n tra lo s tra b a ja ­
d o re s d isca p a cita d o s qu e so n e m p le ad o s p o r c ie r to s co n tra tista s y su b c o n tra tista s d e l g o ­
b iern o y p o r o rgan iz ac io n e s qu e reciben su b ven cion es fed erales qu e reb asan lo s $ 2 ,5 0 0 . L o s
individuos s e co n sid eran d iscap acitad o s cu an d o tienen u n d eterioro físico o m en tal q u e li­
m ita d e m an era su stan cial una o m á s actividades m ay o res d e la vid a o s i tienen u n ré co rd de
tal d eterioro. E s ta ley p ro teg e a lo s individuos co n en ferm ed a d e s y co n d ic io n es c o m o epi­
lepsia, cán cer, tra sto rn o s card iovascu lares, S ID A , cegu era, so rd e ra , re tra so m ental, trasto r­
n o s em ocion ales y dislexia.
E xisten d o s n iveles p rim ario s en la ley. T o d o s lo s c o n tra tista s o su b co n tratistas fed era­
les qu e exceden d e la b a se d e $ 2 ,5 0 0 están o b lig a d o s a d iv u lg a r in form ación d e q u e están de
acu erd o en to m a r u n a acción afirm ativa para reclutar, em p lear y p ro m o v er individuos d is­
cap a cita d o s co n ciertas cu alid ad es. S i el co n tra to o el su b co n tra to exceden d e $ 5 0 ,0 0 0 , o si
el co n tratista tiene 50 em p le ad o s o m ás, el p atró n deb e p rep arar p o r e scrito u n plan d e a c ­
ció n afirm ativa y dich o plan deb e s e r re v isad o p o r la O ficin a del cu m p lim ie n to de p ro g ra ­
64 PAITE DBS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
1 3 3
W eb / ^ S fV isdo m
O f f ic e o f F e d e r a l C o n t r a c t
C o m p lia n c e P r o g r a m s
h t t p : / / w w w . d o l. g o v / e s a / o f c c p
ftá g in a d e v is it a d e la O F C C P ,
la a g e n c ia r e s p o n s a b le d e
a s e g u r a r q u e lo s e m p le a d o r e s
q u e re a liz a n o p e r a c io n e s d e
n e g o c io s c o n e l g o b ie r n o
fe d e ra l c u m p la n c o n la s le y e s y
las d is p o s ic io n e s q u e re q u ie r e n
q u e n o h a y a d is c r im in a c ió n y
q u e e x is ta u n a a c c ió n
a fir m a tiv a .
m as co n tractu ales fed erales (O ffic e o f F ed eral C o n tra c t C o m p lian ce P ro g ra m s, O F C C P ),
la cu a l a d m in istra la ley en cu estió n . E n él, e l co n tra tista deb e esp e cificar qu e s e están to ­
m an d o m edidas razon ab les para co n tra ta r y p ro m o v er a p erso n a s discapacitadas.
E n u n a interpretación d e la sección 8 de la L e y d e Rehabilitación, lo s co m prad ores d e tec­
nología federal están o b lig a d o s a pen sar en lo s individuos qu e so n cieg o s, sordo s, paralíticos, o
que tienen o tr a s discapacidades, an tes d e adquirir p ro gram as d e có m pu to, com pu tadoras, im­
presoras, copiadoras, m áquinas d e fax, cabinas, dispositivos d e telecom unicaciones o p ro d u c­
tos d e video y d e multimedia. L o s diseñadores federales del sitio W eb también tienen que lograr
q u e su sitio se a accesible para u su ario s discapacitados, y cualquier persona del go b iern o qu e de­
sarrolle o m antenga p ro d u cto s d e tecnología tiene qu e asegurarse de qu e ésto s sean accesibles.
L a s leyes fed erales han exentado a la s co rpo racion es estadounidenses d e ten er qu e cum plir con
esto s lineam ientos. Sin em bargo, la s co m pañ ías qu e esperan realizar op eracio n es d e n ego c io s
con d go b iern o deben cu m p lir cabalm ente c o n estas disposiciones.
Ley de 1978 sobre Discrim inación por Embarazo
P ro m u lgad a c o m o u n a reform a al título VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles, la L e y so b re D is ­
crim in ación p o r E m b a ra z o {Pregnancy Discrrmmation Act) prohíbe la discrim in ación en el
em p leo c o n b a se en el em b arazo , el n acim iento o co n d ic io n es m é d ica s relacio n ad as. L o s
em p le ad o re s n o d eb en h acer p regu n tas re fere n tes a la fam ilia d e u n a m u jer o a su s p lan es
d e m aternidad. D e m an era sim ilar, la s pregu n tas relacio n ad as c o n lo s p lan es fam iliares, las
técnicas para el co n tro l de la n atalid ad y asp ecto s sim ilares pueden c o n sid era rse d iscrim i­
nan tes p o rq u e no s e hacen tam b ién en el c a s o d e lo s h o m b res. E l p rin cipio b á sico de la ley
e s qu e la s m u je res em b arazad as y a fe cta d as p o r co n d ic io n es re lac io n ad as c o n el em b arazo
deben recib ir e l m ism o trato qu e o tr o s so licitan te s d e trabajo y e m p le ad o s so b re la b ase de
su c a p a cid a d o incapacidad p ara trabajar. A sí, u n a m u jer está p ro tegid a co n tra p rá ctic as tale s
c o m o d e sp id o s o rech azos para u n tra b a jo o p ro m o ció n p o r el so lo hecho d e estar em b a ra ­
zada o p o rq u e ha ten id o u n ab orto. P o r lo ge n eral, n o puede se r ob ligada a to m a r u n p er­
m iso d e au sen cia m ien tras pueda trabajar. S i o tr o s e m p le ad o s qu e disfrutan d e u n a licencia
p o r in cap acid ad tienen derech o a re g re sa r a s u s p u e sto s una v e z qu e so n c a p a c e s d e trab a­
ja r de nuevo, deb e su ced er lo m ism o c o n las m u je res q u e n o han p od id o trab ajar p o r ca u sa
de u n em b arazo. A d em ás, la lim itación d e la s op o rtu n id ad es de avan ce en el tra b a jo m ien ­
tras qu e u n a m u jer está em b arazad a puede co n stitu ir u n a v io lación a la ley.
S e aplica el m ism o prin cipio en el á re a d e las p restacio n es, incluyendo las p restacio n es
p o r discapacidad, las Ucencias p o r en ferm ed ad y lo s se g u ro s m édicos. U n a m u jer q u e e s in ­
ca p a z de trab ajar p o r razo n es re lac io n ad as co n el e m b a ra z o tien e derech o a p restacio n es
p o r discapacidad o a u n a U cencia p o r en ferm ed ad so b re la m ism a b a se qu e lo s em p le ad o s que
so n in c ap a ce s d e tra b a ja r p o r o tr a s ra z o n e s m éd icas. A d em ás, cu a lq u ie r se g u ro de sa lu d
q u e b rin d e el em p lead o r deb e cu b rir lo s g a s t o s p o r co n d icion es re lac io n ad as co n el em b a ­
ra z o so b re la m ism a b a se q u e lo s g a sto s para o tr a s co n d icion es m éd icas. Sin em b argo , lo s
se g u ro s m é d ico s qu e o to rg a n lo s em plead ores no cu b ren lo s g a sto s qu e su rg e n d e u n aborto,
excepto cu an d o la vida d e la m a d re s e pondría en p elig ro si el feto Uegara a térm in o o cu an d o
su rgen com pU cacion es m é d ica s en u n ab orto.
E n u n a d e m a n d a co lectiva qu e s e p resen tó o rigin alm en te 1978, p ero qu e n o s e re so l­
v ió sin o hasta juUo d e 1991, A m erican T e lep h o n e & T e legrap h C o m p a n y (A T & T ) estuvo
d e acu erd o en re so lv e r un p le ito d e d iscrim in ación p o r em b a ra z o co n la E E O C p o r $ 6 6
m iU ones. E ste litig io rep resen tó la su m a en efectivo m á s cu an tio sa p ag ad a c o m o co m p e n ­
sa c ió n en la h isto ria de la agen cia e im plicó a m á s d e 1 3 ,0 0 0 em p le ad as y ex em p le ad as de
A T & T . E l p ro ce so ju d icia l d e 1 9 7 8 s e in ició co n la acu sación d e qu e W estern E le ctric r e ­
qu ería qu e las tra b a ja d o ra s em b arazad as ab an d on aran s u s lab o re s al final del se x to m e s de
em barazo, les n egab an el c réd ito p o r an tigü edad y s e rehusaban a g a ra n tiz a rle s s u s tra b a jo s
cu an d o regresaran . L o s c a so s de discrim in ación p o r em b a ra z o continúan y la s re so lu cio n e s
p o r d iscrim in ación p o r em b a ra z o están al nivel m á s alto d e to d o s lo s tie m p o s. E n 2 0 0 4 la
C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o recib ió 4 ,5 1 2 q u eja s.52 “R e cu ­
p eram o s c e rc a d e $ 1 2 m illon es o $ 1 3 m illon es p o r añ o a través de litigios” , afirm a D avid
G rin b erg , u n v o cero d e la E E O C en W ash in gton , D . C ., “a d e m á s d e lo qu e re cu p e ra m o s
en lo s p ro c e so s previos al litigio donde s e resuelven la m ay oría d e lo s c a rg o s” .53
Ley de Reform a y Control de Inm igración de 1986
E l d e se o d e co n ten er la in m igració n ilegal im p u lsó al C o n g r e s o d e E sta d o s U n id o s a p ro ­
m u lg a r la L e y d e R eform a y C o n tro l d e In m ig ra c ió n (bnmigration Refonn and Control A ct,
IR C A ) d e 1 9 8 6 . L a I R C A c o n c e d ió a m n istía a c e r c a d e 1.7 m illo n e s d e tra b a ja d o re s no
autorizados a largo plazo en u n esfuerzo p o r ayu d arlos a salir d e la s tin ieblas y m ejorar su s
CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 65

op ortu n idad es en el m ercado laboral. Tam bién estableció san cion es civiles y pen ales co n tra los
em plead ores que, a sabiendas, contrataran a extran jeros no autorizados.54 L a le y tam bién esta­
blece qu e e s ilegal la contratación d e cu alqu ier individuo a m enos q u e se verifique su p erm iso
para trabajar en E sta d o s U n id o s y su identidad. E n lo qu e se refiere a la cláusula d e origen n a ­
cional de la L e y d e D erech os Civiles, la IR C A reduce el lím ite d e la co b ertu ra d e 15 em plea­
d o s a 4 . E sta ley hizo m ás se v e ras la s san cion es leg ales para lo s em plead ores qu e contraten a
extranjeros ilegales, n egó a lo s extran jeros ilegales lo s servicios d e bienestar fin anciados con
fon dos federales y legitim ó a algu n o s extranjeros a través d e u n p rogram a d e am nistía. Para
cum plir c o n la IR C A , no se requ iere qu e lo s can d id atos de em pleo sean ciu d ad an os estadouni­
denses, sin o qu e deben dem ostrar qu e so n elegib les para trabajar en E sta d o s U nidos. L o s em ­
p leadores deben so licitar a to d o s lo s em plead os nuevos qu e llenen y firm en u n a fo rm a de
verificación (form a 1-9) para certificar su elegibilidad para el em pleo.55 E sto s individuos p u e ­
den establecer su elegibilidad para d em pleo m ediante la presentación de u n pasaporte d e E s­
ta d o s U n ido s, la tarjeta d e registro d e extranjero c o n fotografía o u n perm iso d e trabajo que
establezca su identidad y elegibilidad para el em pleo. L o s em pleadores deben reconocer qu e lo s
docum entos falsificados so n com un es y deben protegerse realizando u n a investigación d e lo s an­
tecedentes. L a agencia d e inm igración d e E sta d o s U n id o s (U .S . Inm igration & C u sto m s En -
forcem ent A gency) persigu e c o n agresividad a lo s v io lad o res d e la ley. E n 2007 esta institución
realizó 863 arrestos en la s com pañ ías. E n 2 0 0 5 la agen cia hizo tan só lo 176 arrestos.56

Ley de Reforma de la Inmigración Ilegal y Responsabilidad de los Inmigrantes de 1996

L a L e y d e R e fo rm a d e la In m igració n Ile g a l y R e sp o n sab ilid ad d e lo s In m igran tes (1'Ilegal
hnm igration Rejorm and bm nigrant Responsibility Act) d e 1 9 9 6 fue p rom u lgad a p arcialm en te
en re sp u e sta al hecho d e qu e p o r lo m e n o s u n o d e lo s terro ristas qu e a ta có e l W orld T ra d e
C e n te r en 1993, m atan d o a s e is p erso n a s e h irien do a 1,000, había in gresad o legalm ente
co n u n a v isa d e estud ian te. L a ley estab lece v a ria s lim itacion es para la s p erso n as qu e em i­
g ra n h ac ia Listados U n id o s y p erm an ecen en el p aís m á s tie m p o d e lo p erm itid o p o r s u s
visas y /o p ara lo s individuos q u e violan s u esta tu s d e no inm igran tes. C u alq u ier p e rso n a que
p erm an ezca ilegalm en te en E sta d o s U n id o s du ran te 1 8 0 días, p ero m e n o s d e u n año, está
sujeta a una restricción d e tre s añ o s para la adm isión a E sta d o s U nidos. C u alq u ier individuo
qu e p erm an ezca ilegalm en te en E sta d o s U n id o s p o r u n añ o , e stá su je to a una restricción de
d ie z añ o s p ara s u adm isió n a E sta d o s U n id o s. S in e m b argo , existen c ie rta s excepcion es,
co m o en el c a so d e n ece sid ad es extrem as. N o ob stan te, desde el 11 d e sep tiem b re d e 2 0 0 1 ,
la ley s e h a a p lica d o c o n m ay or rigor.

Ley de 1990 para Estadounidenses con Discapacidades

L a L e y p ara E sta d o u n id e n ses c o n D isc a p ac id a d e s {Arnericans with D isabilities A ct, A D A ),
p rom u lgad a en 1990, p roh íb e la discrim in ación co n tra lo s individuos c a lifica d o s q u e tengan
algu n a discap acid ad . L a A D A p ro h íb e la discrim in ación en to d as la s p rácticas d e l em pleo,
incluyendo lo s p roced im ien tos para la so licitu d d e trab ajo, la s con tratacion es, lo s despidos,
las p rom o cion es, la rem u neración, la cap acitación y cu alesq u iera o tr o s térm in os, c o n d ic io ­
n e s y p rivilegios del em p leo . S e aplica al reclu tam ien to , la p ublicidad, el o to rg a m ie n to de
p la z a s p erm an en tes, lo s d esp id os, la s licen cias, la s p restacio n es y a to d as la s d e m á s activid a­
d e s re lac io n ad as co n el e m p le o . L a s disp osicio n es del em p leo s e aplican a lo s em p le ad o re s
privados, a lo s g o b ie rn o s esta ta les y locales, a la s a gen cias d e em p leo y a lo s sin d ic a to s lab o­
rales. L a s p erso n a s qu e han su frid o discrim in ación p o rq u e tienen u n a aso ciació n o relación
co n o c id a c o n u n individuo d iscap acitad o tam b ién están p ro tegid as. L a ley s e aplica a lo s
em plead ores c o n 1 5 o m ás em pleados.
L a A D A define a u n individuo co n una d iscap acid ad c o m o u n a p erso n a qu e tiene, o
qu e se co n sid era qu e tiene, un d e terio ro físico o m ental qu e lim ita su stan cialm en te u n a o m ás
actividades m ay o res d e la vida, y q u e p o se e u n ré c o rd d e tal d eterioro, o q u e s e co n sid era
q u e tien e tal d eterioro. Sin e m b a rg o , la S u p re m a C o r t e ha estab le cid o qu e la s p e rso n a s con
lim itacion es física s co rre g ib le s, c o m o u n a v ista deficien te o hiperten sión , n o p u ed en bu scar
la protección de la ley para estadou n iden ses co n discap acid ad es.
L o s lincam ientos de la E E O C en relación con investigaciones y p rueb as previas al em pleo
relacionadas co n la s discapacidades prohíben la s indagaciones y exám en es m édicos qu e tienen
co m o finalidad ob ten er inform ación acerca de la s discapacidades d e l solicitante an tes d e u n a
oferta condicion al d e trabajo. E n el ca so d e la S u p rem a C o rte qu e involucró a Leonel versus
American Airlines, el organ ism o ju ríd ico estableció qu e la aerolínea había violado la secuencia
requerida p o r la A D A c o n respecto a la s investigaciones y exám enes m éd icos previos a la c o n ­
tratación, puesto qu e había hecho in dagaciones m éd icas y había solicitado a lo s individuos que
se som etieran a u n exam en m édico antes d e com pletar y tom ar su s decisiones d e contratación.57
66 PAITE D IS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

E n e sto s ca so s, el p rin cipio b á sico e s hacer p regu n tas ú n icam en te acerca de la habili­
d a d p oten cial d e lo s e m p le ad o s p ara realizar u n tra b a jo , y n o acerca de s u s discapacidades.
L a s investigacion es leg a les incluyen aqu ellas qu e s e refieren al desem p eñ o d e fun cion es e s­
p ecíficas o al g ra d o d e cap acitació n , m ien tra s qu e la s in v e stigacio n es ile g a le s incluyen a
a qu ellas qu e in d ag an acerca d e co n d icion es m é d ica s an teriores o el g r a d o de co n su m o de
m edicam en tos en form a anterior. L a A D A n o p ro teg e a las p erso n a s qu e co n su m e n a ctu al­
m en te d ro g a s ilegales. P ro teg e a a q u ello s qu e s e encuentran en p ro g ra m a s d e reh abilita­
ció n y q u e n o están c o n su m ie n d o actu alm en te d ro g a s ile g a le s, a a q u e llo s qu e h an sid o
reh ab ilitados y a aqu ellos qu e han sid o errón eam en te clasificad o s c o m o u su a rio s d e d rogas.
La cobertura bajo la A D A con tin ú a en evolución. E n 2 0 0 4 la C om isión para la Igualdad
d e O po rtu n id ad es en e l E m p le o em itió lin cam ien tos so b re el em pleo d e individuos qu e tie­
nen discapacidad es intelectuales. C o m o lo defin ió la E E O C , se considera qu e la s p erson as
tienen u n a discapacidad intelectual s i satisfacen lo s tre s c rite rio s siguientes: s u nivel intelec­
tual en funcionam iento (C I) e s inferior d e 7 0 a 75 pun tos; tienen lim itacion es sign ificativas en
h abilidades d e adaptación (la s h abilidades b ásicas con ceptu ales, so ciale s y p rácticas qu e s e n e­
cesitan para la vid a cotidiana); y su d iscap ad d ad em pezó an tes d e la ed ad de 18 años.58

Ley de Derechos Civiles de 1991

D u ra n te el p eriod o 1988-1989, la S u p rem a C o rte p resen tó se is decision es d e discrim inación
lab oral d e tal m agn itu d q u e s e re q u irió una re sp u e sta del C o n g r e so p ara revertir e sta s d e­
c isio n es.59 El resu ltad o fue la p ro m u lgació n d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s de 1991. L a ley
refo rm ab a c in c o legislacion es: 1. la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866; 2 . el títu lo v n d e la
L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 re fo rm a d o ; 3 . la L e y so b re la D iscrim in ació n p o r E d ad
en el E m p le o d e 1967 refo rm ad a; 4 . la L e y d e R eh ab ilitación d e 1973; y 5 . la L e y d e 1990
p ara E stad o u n id en ses c o n D iscap acid ad es.
L a L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1991 tenía lo s sig u ie n te s prop ósitos:

• P rop o rcion ar re m ed io s ad e cu ad o s p ara la discrim in ación in ten cio n al y

p ara la h o stilid ad ilegal en el á m b ito d e trabajo.
• G x lific a r lo s co n ce p to s d e necesidad del negocio y d e relaciones con el trabajo p ro ­
n unciados p o r la Suprem a C o rte en el ca so d e G riggs versus Duke Power Co.
• C o n firm a r la au torid ad estab lecid a p o r la ley y defin ir lin cam ie n to s o b lig a ­
torios para la adjud icación d e lo s efe cto s diferen ciales b a jo el título v n de
la L e y d e D erech o s C iv iles d e 1964. E l efe c to diferen cial o c u rre cu an d o
ciertas a cc io n e s en el p ro ce so del em p leo p on en en desven taja a m iem b ro s
d e g ru p o s p ro tegid o s. E l efe cto diferen cial s e expondrá m á s adelan te bajo
el títu lo d e “ E l co n ce p to del efe cto ad v erso” .
• R espondo" a la s decision es recien tes d e la Su prem a C o rte m ediante la expan-
s ó n d e l alcance de la s legislacion es relevantes de derech os civiles con la fina­
lidad d e b rind ar protección adecuada a la s víctim as d e discrim inaciones.

B ajo e sta ley, la p arte qu ejosa puede re cu p e rarse p o r lo s d a ñ o s in fligid os s i d em u estra

q u e la co m p a ñ ía p articip ó en u n a p ráctica d iscrim in ad ora co n m a licia o c o n g ra n in diferen ­
cia a la ley. Sin em b argo, c o n base en el n ú m ero d e p erso n a s e m p le ad a s p o r la co m p añ ía, se
estab leciero n lo s sigu ie n te s lím ites p ara el m o n to d e la indem n ización:

• E n tre 15 y 100 em p lead os: $ 5 0 ,0 0 0

• E n tre 101 y 2 0 0 em p lead os: $ 1 0 0 ,0 0 0
• E n tre 201 y 5 0 0 em p lead os: $ 2 0 0 ,0 0 0
• M á s de 5 0 0 em p lead os: $ 3 0 0 ,0 0 0

E n cad a c a so , lo s e m p le a d o s a g ra v ia d o s d eb en h a b e r e sta d o tra b a ja n d o para la

em p resa du ran te 2 0 se m a n as o m á s en el añ o ca len d a rio en cu rso o en e l precedente.
C o n resp ecto a la c a rg a de la prueba, la p arte q u ejo sa deb e d e m o stra r qu e una p ráctica
p articular del em p leo ca u sa u n efe cto diferen cial so b re la base d e raza, color, religión, sexo
u o rig e n nacional. T am b ién d eb e d e m o strarse qu e la co m p añ ía e s in cap az d e p ro b a r qu e la
p ráctica cu estio n ad a e stá re la c io n a d a c o n el tra b a jo para el p u e sto en c u e stió n y qu e sea
c o n g ru e n te c o n la n ecesidad del n ego cio . L a ley tam b ién am plía la co b ertu ra d e la L e y de
D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 al em p le o extraterritorial. S in e m b argo , la ley n o s e aplica a las
co m p añ ías estad o u n id en ses qu e o p era n en o tr o s p aíse s s i ello vio la la ley o las co stu m b re s
del p aís extran jero. L a ley tam b ién am p lía lo s p rin cip io s de no discrim in ación al C o n g re so
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a
T e ch o d e c ris ta l:
B a rre ra in v is ib le e n la s o rg a n iz a ­
c io n e s q u e im p id e q u e la s m u je re s y
lo s g ru p o s m in o r ita r io s a v a n c e n e n
s u s c arrera s.
67
y a o tr a s a g en cias del go b iern o , c o m o la O ficin a g e n e ra l d e co n tab ilidad (G e n e ra l A ccoun -
tin g O ffice) y la O ficin a d e im p re n ta del g o b iern o (G o v ern m en t P rin rin g O ffice).
U n asp ecto qu e tam b ién s e incluye en la L e y de D e re c h o s C iv iles de 1991 e s el c o n ­
c e p to del “ tec h o de crista l” . E l te ch o d e c r is t a l e s una barrera invisible en la s o rg a n iz ac io ­
n es qu e im pid e qu e la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios avancen en s u s carreras.
E sta le y estab leció una C o m isió n d e l T e c h o d e C ristal (G la ss C eilin g C o m m issio n ) para
qu e estud iara la m an era en la cu a l la s e m p re sa s llenan lo s p u e sto s d e ad m in istración y de
tom a d e decision es, la s p rácticas de d e sarro llo y de m e jo ram ie n to d e la s h abilidades u sa d a s
para m o tivar la s cu alid ad es n ecesarias para el avance a tale s p uestos, a sí c o m o lo s p ro g ra m as
de re m u n eración y la s estru ctu ras d e recom pen sas qu e actualm en te s e ap lican en e l ám bito
laboral. T am b ién tiene c o m o finalidad estudiar el p ro g re so lim itado qu e han co n seg u id o lo s
g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres. E sta b le ció una recom pensa anual p o r la excelencia al p ro ­
m over u n a fuerza d e tra b a jo co n talentos m ás diversos a lo s n iveles adm in istrativos y de tom a
de d ecision es en la s em presas. A lg u n as industrias, c o m o la d e la h osp italid ad, p arecen haber
ro to el tech o d e cristal. A l parecer, el tech o d e cristal en la s co rp o racio n e s estadou n iden ses
tiene algu n as hendiduras, p ero aún e s n ecesario trab ajar m ucho m ás a l resp ecto. A ndrea Ju n g,
directora ejecutivo d e Avon P ro d u cts In c., prevé lo sigu ien te: “ E n realidad s o y o p tim ista. E n
lo s cin co a ñ o s sigu ientes, co n sid ero qu e s e verán o p ortu n idad es dim ensionalm ente distintas
para las m u jeres” .60
Ley de 1 9 9 4 de Derechos de Empleo y Reem pleo del Personal Uniform ado de
los Servicios M ilitares
L a L e y d e D erech o s d e E m p leo y R eem pleo del P ersonal U n iform ad o d e lo s Servicio s M ili­
ta re s ( Uniformed Services Employment and Reemployment RigbtsAct, U S E R R A ) brinda p ro tec­
ció n a lo s reservistas y a lo s m iem b ros d e la G u a rd ia N acio n al. B a jo esta ley, eso s trabajado res
tienen derecho a regresar a su em pleo civil desp ués d e co m p le tar su servicio militar. L a ley tie­
n e c o m o finalidad elim inar o m in im izar la s desventajas del em pleo para la s carreras civiles
que pueden resu ltar del desem peñ o d e actividades en servicios uniform ados. U S E R R A fue
p rom ulgada para p roteger lo s ben eficios del em pleo y lo s d erech o s n o discrim in atorios de
a qu ellos individuos qu e d e m an era volu n taria o involuntaria tom an u n a Ucencia de ausen cia
d e l em pleo para servir en a su n to s m ilitares.6 C o m o regla ge n eral, u n em pleado qu e regrese
tiene derech o a reubicarse en el m ism o puesto de trab ajo qu e hubiera lograd o c o n certeza r a ­
zon ab le s i n o hubiera sid o p o r la ausencia p ara servir en e l ejército. C o n o cid o c o m o principio
escalador, este requisito se diseñó para asegurar qu e un em plead o qu e re gre se no sea san cio­
nado (m edian te la p érd id a d e u n aum en to salarial, prom ociones, etcétera) p o r el tiem po d e­
dicado al servicio activo. N o h a y d erech o s especiales b a jo U S E R R A para lo s trab ajad o res
tem porales o la s n u evas con tratacion es qu e asum an lo s tra b a jo s d e lo s reservistas.
U S E R R A requ iere qu e el individuo soU cite s u re e m p le o den tro d e u n p eriod o esp eci­
ficad o u n a v e z term in ad o el se rv icio miUtar. P o r un servicio d e m á s d e 1 8 0 d ías, la persona
d eb e volver a p resen tar s u so licitu d ante el em p lead o r den tro de lo s 90 d ías p o sterio res a la
term in ació n d e l servicio. E s to s lím ites s e am p liaro n hasta p o r d o s añ o s p o r c a u sa s de h o s­
p italización o con valecen cia resu ltan tes d e u n a herida o c asio n a d a durante, o ag ra v a d a por,
el deb er m ilitar activo, y puede exten d erse aún m á s p o r el tie m p o m ín im o re q u erid o para
qu e el re gre so al tra b a jo se a razon ab le para el in d ivid uo lastim ad o.
Ley de 2 0 0 4 para el M ejoram iento de los Beneficios de los Veteranos
L a L e y p ara qu e el M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V eteran o s ( Veterans' Benefitslm -
provement Act, V E IA ) refo rm a algu n o s fra g m e n to s de U S E R R A . E sta ley p rom u ev e el m e­
jo ra m ie n to d e la vivien da, la ed ucación y o tr o s b en e ficio s para lo s v e teran o s. D o s
d isp o sic io n e s so n d e im po rtan cia p articu lar p ara lo s em p lead ores: 1. u n a d isp o sició n r e ­
q u iere qu e lo s em p le ad o re s divulguen una n otificación inform ando a lo s e m p le ad o s d e s u s
d erech o s b a jo U S E R R A ; y 2 . una d isp o sició n qu e in crem en ta el p eriod o d e continu ación de
c u id a d o s de la sa lu d p ara e m p le ad o s c o n Ucencias d e 18 a 2 4 m e se s para servir en la m ilicia.
Leyes estatales y locales
N u m e ro sa s leyes estatales y lo cales tam b ién s e refieren a la s op o rtu n id a d es de igu ald ad en
el em pleo. V a rio s e sta d o s y algu n as ciu d a d e s d e E sta d o s U n id o s h an p ro m u lgad o leyes de
p rácticas ju sta s en el em p leo qu e proh íb en la d iscrim in ación so b re la b a se d e raza, color, re­
ligión , g é n e ro u o rig e n nacional. In clu so an tes de la legislación federal, v a rio s estad o s tenían
una legislació n an tidiscrim in atoria relacio n ada co n la ed ad y el gé n e ro . P o r ejem p lo, N u eva
68 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

Y ork protegía a lo s individuos co n ed ad e s en tre 18 y 65 a ñ o s an tes d e las re fo rm as d e 1978

y 1 9 8 6 d e A D E A , y C alifo rn ia n o ten ía u n lím ite su p e rio r para la ed ad p rotegid a. San F ran ­
c isc o ha v o ta d o p ara prohibir la d iscrim in ación p o r el p e so co rp o ra l. E l C o n se jo d e su p e r­
v iso re s añ ad ió el ta m a ñ o d e l c u e rp o a la s ley es citad in as qu e y a h ab ían p ro h ib id o la
discrim in ación so b re la b ase de la raza, el color, la religión, la edad, la ascen den cia, el sexo,
la orien tación sexual, la discapacidad , el lu g ar d e n acim ie n to o la id en tid ad d e gé n e ro . E l e s­
tad o d e C aliforn ia tiene incluso una ley qu e requ iere una cap acitación p ara la prevención del
a co so sexual.62 E n 2 0 0 6 W ash in gton s e co n v irtió en el o c ta v o esta d o en p ro h ib ir d e m an era
explícita la parcialidad co n tra lo s transexu ales.65
C u an d o la s disp osicio n es d e la E E O C entran en co n flicto c o n la s disp osicio n es d e d e­
rech o s civiles esta ta les o locales, s e aplica la legislación m ás favorab le a la s m u je res y a lo s
g ru p o s m in oritarios. P o r ejem p lo, au n q u e el lím ite d e co b e rtu ra para la L e y d e D e re c h o s
C iv iles d e 1 9 6 4 e s d e 15 p erson as, en C h icago la s co m p a ñ ía s q u e tienen tan só lo u n em p lea­
d o pueden s e r d em an d ad as p o r discrim inación .64

Decisiones significativas de la Suprema Corte de Estados Unidos

Id e n tific a r a lg u n a s d e la s
g r a n d e s d e c is io n e s d e la
S u p r e m a C o r te q u e h a n te n id o
r e p e rc u s ió n s o b re la s
o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l
e m p le o y s o b re la a c c ió n
a fir m a tiv a .
en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo
S in duda, el co n o c im ie n to d e la ley e s im p o rta n te p ara a q u ello s qu e están im p lica d o s c o n la
adm in istración d e lo s re cu rso s hum anos; sin em b argo, la m an era en la cu a l las c o rte s inter­
pretan la s le y e s e s vital. A dem ás, la s interpretaciones d e la c o rte cam b ian continu am en te, aun
cu an d o la s leyes no s e hayan re fo rm a d o . A continu ación s e presen tan algu n as d iscu sio n es
so b re algu n as d e la s d ecision es m á s sign ificativ as d e la S u p re m a C o r te d e E sta d o s U n id o s
q u e s e relacio n an co n la igu ald ad d e o p o rtu n id a d es en el em pleo.

Griggs versus Duke P o w er Company

U n a decisión m ayor qu e afectó al cam po d e la adm inistración de lo s recu rsos hum anos fu e la
que se tom ó en 1971. U n gru p o de em pleados afroestadounidenses de D uk e Pow er C om p an y
había presentado ca rg o s p o r discrim inación en el trabajo al am paro del título VII d e la L e y de
D erech os O v ile s de 1964. A n tes del título VII, D uk e Power C om p an y tem a d o s fuerzas d e tra­
bajo, separadas p o r la raza. D esp u és de la prom ulgación d e la ley, la com pañía requirió qu e los
solicitantes tuvieran un certificado d e preparatoria y que aprobaran u n examen escrito para c a ­
lificar para cierto s puestos. E l quejoso fue cap az de dem ostrar qu e en e l m ercado laboral rele­
vante, el 34 p o r cien to d e lo s h om b res blancos, p ero tan sólo el 12 p o r cien to de lo s h om bres
negros, tem an una educación preparatoria. E l dem andante tam bién fue capaz d e dem ostrar que
las personas qu e ya se encontraban en eso s trabajos estaban teniendo éxito en su desem peño
aun cuando n o tenían certificados de preparatoria. N o se p u d o dem ostrar una necesidad del n e­
g o c io para este requisito educacional. E l caso d e G riggs versus Duke Power Company e s u n ejem ­
plo que se utiliza a m enudo co m o p un to de com paración en las leyes so b re el em pleo.65
E n u n p ro ce so d e v o tación c o n o c h o v o to s a favor y c e ro en co n tra, la S u p re m a C o r te
falló co n tra D u k e P o w er C o m p a n y y determ in ó lo sigu ien te: “ S i n o s e puede d em o strar
qu e u n a p ráctica de em p le o qu e o p era p ara exclu ir a lo s n eg ro s e stá relacio n ad a co n el de-

D IL E M A
¿Cuál fue el mensaje real?
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r c o n tr a ta d o c o m o g e re n te d e te c n o lo g í a d e la in fo r m a ­
c ió n (T I), y q u e u n a d e s u s p r im e ra s ta r e a s e s p r e s e le c c io n a r a lo s c a n d id a to s p a r a u n a p o s ic ió n
d e T I c o n u n a s u b s id ia r ia . D e s p u é s d e e n tr e v is ta r a 2 0 c a n d id a to s , u s te d re c o m ie n d a a la a lt a a d m in is tr a ­
c ió n q u e e l in d iv id u o q u e u s te d c o n s id e r e m á s c a lific a d o s e a in v ita d o p a r a u n a s e g u n d a e n tre v is ta . U n d ía
d e s p u é s , s e a c e r c a a u s te d u n a m ig o , q u ie n le d ic e c o n f ra s e s v a g a s , a c o m p a ñ a d a s p o r u n le n g u a je c o r ­
p o ra l u n ta n to a m b ig u o , q u e u s te d n o d e b e r ía d e s p e r d ic ia r e l tie m p o d e la a d m in is tr a c ió n a l e n v ia r a c i e r ­
to s tip o s ( “t ú y a s a b e s " ) p a r a u n a e n tr e v is ta .66
L a in te n c ió n d e e s te m e n s a je fu e c la r a : si u s te d q u ie re s e r a c e p t a d o c o m o u n ju g a d o r d e l e q u ip o c o n
e s ta c o m p a ñ ía , e s m e jo r q u e s e a ju s te a l p r o g ra m a .

¿Qué haría en este caso?

CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 69

se m p e ñ o del trab ajo, esa p ráctica está prohibida” . U n a im plicación m ay or d e la decisión e s

qu e cu an d o la s p rácticas de la adm in istración d e re cu rso s h u m an os elim inan n ú m ero s s u s ­
tan ciales d e so licitan tes qu e so n m u je res o qu e perten ecen a g ru p o s m in o ritarios (evidencia
d e v ista no decisiva o prim a facie), la c a r g a d e la prueba re cae so b re el em plead or, quien debe
dem o strar qu e e sa p ráctica e stá re lacio n ad a c o n el trab ajo. E s ta decisió n d e la c o rte afectó
sign ificativam en te a la s p rá ctic a s d e lo s re cu rso s h u m an os d e m u ch as em presas. L a s p re­
gu n ta s en lo s p roced im ien tos d e l em p leo q u e deben evitarse s i n o están re lac io n ad as co n el
trabajo incluyen el historial crediticio, el récord de condena, el ré co rd d e em b argo precau to ­
rio y la educación. D e b e n o tarse q u e el hacer p regu n tas qu e n o e stá n re lac io n ad as c o n e l tra­
b a jo n o e s ilegal; m á s bien e s la fo rm a en la qu e el co n tratan te u sa la in form ación o b ten id a
lo qu e la h ace ilegal.67 R>r ejem p lo, p regu n tar a alguien s u ed ad no e s en form a alguna ile­
g a l. E n ca m b io , el u so d e esta in fo rm ació n p a r a elim inar sistem áticam en te a lo s trab ajad o ­
re s de m ay or ed ad d e cu alq u ier co n sid era c ió n e s ilegal.68 E l afirm ar q u e u n tra b a jo requ iere
de u n g r a d o u n iversitario cu an d o u n g ra d u a d o d e p rep aratoria p od ría realizarlo eficazm ente
e s p oten cialm en te discrim inador.

Al berm a ríe P ap er Company versus M oody

E n 1 9 6 6 s e e n ta b ló u n litig io co le ctiv o co n tra A lb erm arle P a p e r C o m p a n y y el sin d ica to la ­
b o ral d e lo s em p le ad o s d e la planta. S e re q u irió u n m a n d a to ju d icial co n tra cu a lq u ie r polí­
tica, p ráctica, c o stu m b re o u so d e la p lan ta q u e violara el títu lo v n . E l 1975 la Su p rem a
C o rte , en el c a s o d e Alberm arle Paper Company versus Moody, re a firm ó la id e a d e qu e cu al­
q u ier p ru eb a q u e s e u se en el p ro ce so d e se lecció n o en d e c isio n e s d e p ro m o ció n d ebe se r
validada s i tien e u n efe cto ad v erso so b re la s m u jeres o so b re lo s g ru p o s m in oritarios. L a
carg a d e p ru eb a re cae so b re el em plead or, qu ien tien e q u e d e m o stra r q u e la prueba e s v á ­
lida. A d em ás, el patró n d eb e d e m o stra r q u e cu alq u ier m e can ism o d e p ro m o c ió n o d e se le c ­
ció n realm en te m id e lo qu e p reten d e medir.

Phillips versus M artin M arietta Corporation

E n 1971 la c o rte dispu so qu e M artin M arietta había discrim inado a u n a m ujer p o rq u e tenía
h ijo s pequeños. L a co m p añ ía tenía la p olítica d e p roh ib ir la co n tratació n d e m u jeres c o n h ijos
en ed ad escolar. L a co m p añ ía argu m en tó qu e no excluía a to d as la s m u jeres d e co n sid eracio­
n es para el trabajo, sin o tan só lo a aqu ellas co n h ijos en ed ad escolar. M artin M a rie tta sostuvo
que esto era un requ isito de la em presa. E l argum ento se b asab a obviam ente en estereotipos,
p o r lo qu e fue rech azado. U na im plicación trascen dental d e esta decisión e s qu e u n a em presa
n o puede im poner n o rm a s para el em pleo tan só lo en el caso de mujeres. P o r ejem plo, u n a em­
presa no puede rech azar a la s m u jeres co n h ijos en ed ad escolar si n o re ch a z a tam bién a los
h om b res co n h ijo s en edad escolar. N i la s so licitu d es de em pleo ni la s en trevistas deben c o n ­
tener p regu n tas para la s m u jeres qu e no se apliquen tam bién a lo s hom bres. A lg u n o s ejem p los
d e preg u n tas qu e n o deberían h acerse son: “ ¿P refiere qu e le d ig a n señ o ra o señ o rita?” , “ ¿E stá
casad a?”, “ ¿T ien e hijos?” , “ ¿Planea u sted ten er m ás hijos?”, “ ¿D ó n d e trab aja su esp o so ?”

Espinoza versus Farah M anufacturing Company

E l 1973 la S u p rem a C o rte dispu so qu e el título v n n o p rohíbe la discrim in ación so b re la base
d e una falta d e ciu dadan ía. L a E E O C había estab lecid o an teriorm en te qu e el reh u sarse a
con tratar a cu alq u ier p erso n a qu e no fu era u n ciu dadan o legítim o era discrim inatorio, ya que
estas n o rm a s d e selección tenían p rob ab ilid ad es d e ten er u n efecto adverso so b re individuos
de o rig e n n acional extranjero. Ya qu e el 92 p o r cien to d e lo s em plead os d e la s instalacion es de
F ara h en cu estió n eran h isp an o s qu e s e hab ían co n vertido en ciu d ad an o s estadou n iden ses, la
co rte so stu v o qu e la co m p a ñ ía no discrim inaba so b re la b a se del o rig e n n acio n al cu an d o se
rehusaba a co n tratar a un h ispano qu e no fuera u n ciu d ad an o de E sta d o s U n ido s.

Dothard versus Rawlingson

E n el m o m e n to en e l qu e R aw lin gson p resen tab a u n a so licitu d p ara u n p u esto c o m o apren ­
d iz de co n se je ro co rreccion al, ella era una g ra d u a d a universitaria d e 2 2 a ñ o s c u y o principal
cu rso d e estu d io había sid o la p sicología en las co rreccion ales. E lla fue re ch azad a p ara el em ­
p le o p o rq u e no cu m p lía co n lo s req u isito s m ín im os d e a ltu ra y d e peso . E n este c a s o de
1977, la S u p re m a C o r te c o n firm ó la decisión de la C o r te d e D istrito d e E sta d o s U n id o s
qu e afirm ab a qu e el re q u isito m ín im o d e altu ra esta b le cid o p o r la ley para A lab am a d e cin co
p ie s, d o s p u lg a d a s y el requ isito m ín im o d e p e so d e 1 2 0 fibras p ara el p u esto d e co n seje ro
70 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

co rreccion al tenían u n efe cto discrim in atorio so b re las m u je res qu e so licitab an el p uesto. L a
o p in ió n fu e q u e lo s req u isito s m ín im o s d e p e so y altura para el p u esto d e co n seje ro co rre c ­
cio n al esta b an re lac io n ad o s c o n el trab ajo. Sin e m b argo , la c o rte afirm ó qu e este argu m en to
n o re fu ta la evidencia d e p rim era v ista (prim a facié) q u e m u estre qu e e sto s req u isito s tienen
u n efe cto discrim inatorio so b re la s m ujeres, m ien tras qu e no s e p ro d u jo n in gu n a evidencia
qu e co rrelacio n ara e sto s req u isito s c o n u n a c a n tid ad requ erida d e fu erza qu e s e co n sid erara
esen cial p ara u n buen desem p eñ o.

Am erican Tobacco Company versus Patterson

L a decisión de la Su prem a C o rte del añ o 1982 perm ite lo s sistem as d e jerarqu ía y prom oción
estab lecidos d esd e el co m ien zo del título vn , aun que d e m an era n o intencional p erju dican a
lo s trab ajado res d e g ru p o s m inoritarios. D e acu erd o con el c a s o d e G riggs versus Duke Power
Co., se puede estab lecer u n a violación a prim era vista (prim afacie) del título vn p o r p olíticas o
prácticas qu e so n neutrales en su apariencia y en su propósito, p ero que, sin em bargo, discri­
m inan co n tra u n g ru p o en particular. U n sistem a d e jerarq u ía caería b a jo el fun dam en to de
G riggs si no fuera p o r la sección 703(h) d e la L e y de D erech o s Civiles, la cu al establece:

Aun a pesar de cualquier otra disposición de este subcapítulo, no será una práctica ile­
g a l de empleo que un empleador aplique norm as de remuneración, o diferentes térm i­
nos, condiciones o privilegios de empleo como resultado de una jerarq u ía de buena fe o
de un sistema de m éritos. .. siemprey cuando tales diferencias no sean e l resultado de
la intención de hacer discriminaciones con motivo de raza, color, religión, sexo u ori­
gen nacional, y tampoco será una práctica ilegal de empleo que un empleador haga
concesionesy actúe en función de los resultados de cualquier prueba de habilidades
profesionalmente desarrollada siempre que tal prueba, su adsninistración o acción
sobre los resultados no baya sido diseñada, usada p ara discrim inar o tenga la inten­
ción de hacerlo con motivo de raza, color, religión, sexo u origen nacional.

D e este m o d o , la c o rte d isp u so qu e un siste m a d e jerarq u ía ad o p tad o en v irtu d d e l títu lo VII

puede p revalecer aun cu an d o ten ga efe cto d iscrim in a to rio no plan eado.

O'Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp.

L a S u p re m a C o r te d e E sta d o s U n id o s d isp u so p o r u n an im id ad q u e u n em p le ad o n o tiene
q u e d em o strar qu e fu e re m p la z a d o c o n alguien m á s jo ven d e 4 0 a ñ o s para en tab lar un pleito
en el m arco d e la A D E A . L a c o rte declaró qu e la discrim in ación es ilegal aun cu an d o to d o s
lo s e m p le ad o s sean m iem b ro s del g ru p o d e ed ad p rotegid o. E l c a s o s e in ició en 1 9 9 0 cu an d o
el tra b a jo d e J a m e s O ’C o n n o r c o m o ge ren te re g io n a l d e ven tas fu e elim inado. L a c o m p a ­
ñ ía n o se le c c io n ó a O ’C o n n o r, quien tenía 5 6 años, p ara qu e ad m in istrara cu a lq u ie ra d e s u s
d o s territo rio s d e ventas re stan te s. P o steriorm en te fue de sp ed id o y rem p lazad o p o r u n a per­
so n a d e 4 0 a ñ o s d e edad. E vid en tem en te, O ’C o n n o r esta b a ten ien d o u n d e se m p eñ o tan
buen o qu e había g a n a d o u n b on o d e $ 3 7 ,0 0 0 el añ o anterior. A parentem en te, el nuevo jefe
d e O ’C o n n o r le d ijo qu e era d e m a sia d o v iejo p ara el tip o d e tra b a jo qu e e sta b a h acie n d o y
q u e la co m p a ñ ía necesitaba sa n g re joven.
E scrib ien d o para la co rte, Ju stic e S calia a firm ó lo sigu ien te: “A D E A n o prohíbe la d is­
crim in ación co n tra lo s em p le ad o s p o rq u e ten gan una e d a d d e 4 0 años; p rohíbe la d iscrim i­
n ació n co n tra lo s e m p le ad o s c o n m o tiv o d e s u edad, p ero lim ita la c la se protegid a a aquellos
q u e tienen 4 0 añ o s d e e d a d o m ás” . P o r lo tanto, n o e s relevan te qu e u n m iem b ro d e la clase
protegida haya perd id o su trabajo a favor d e o tro m iem bro en esa d a se , en tan to esa persona
haya perd id o su tra b a jo a c a u sa de s u edad. L a c o rte tam b ién en co n tró q u e e l se r re m p la ­
z ad o p o r alguien n otoriam en te m á s jo ven era u n indicador m á s co n fiab le d e la discrim in a­
ció n d e ed ad qu e el se r re em p lazad o p o r alguien fu era d e la cla se p rotegid a.

D ecisiones sig nificativas de la Suprem a Corte de Estados

Unidos que afectan a la acción afirmativa
A co n tin u ació n s e expon en algu n as de la s d ecision es m á s sign ificativ as d e la S u p re m a C o rte
d e E sta d o s U n id o s relacio n ad as co n la acción afirm ativa.
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 71

Universidad d e California Regents versus Bakke

E l c a s o d e la Universidad de California Regents versus Bakke fue u n c a so d e acc ió n afirm ativa
y fue la p rim e ra prueba m ay or q u e im plicó u n a discrim in ación inversa. L a U n iv ersid ad de
C alifo rn ia había reservado 16 lu g ares en c a d a cla se d e nuevo in greso de la escuela d e m ed i­
cin a p ara g ru p o s m in oritarios. A lien B akke, u n ho m b re blanco, no fue adm itido aun cu an d o
había alcan zad o u n p un taje m á s alto so b re lo s c rite rio s d e ad m isió n qu e a lg u n o s so licitan ­
te s d e g ru p o s m in oritarios qu e habían sid o adm itidos. L a S u p rem a C o r te em itió cin co vo to s
a favor d e B ak k e co n tra cu atro . C o m o resu ltad o, B ak k e fue ad m itid o en la u n iversid ad y
po sterio rm en te re cib ió s u g ra d o . P ero, al m ism o tiem po, la c o rte re a firm ó qu e la ra z a puede
to m arse en cu en ta en la s d ecision es d e adm isión.

Adarand Consfructors versus Pena

E n u n a decisión d e cin co v o to s a favor y cu a tro en co n tra, la Su prem a C o r t e de E sta d o s
U n id o s c riticó en 1995 la ju stificació n m o ral p ara la acción afirm ativa, al determ in ar qu e lo s
p ro g ra m as c o n scie n te s d e la ra z a p u eden equivaler a u n a discrim in ación inversa in co n stitu ­
cio n a l e inclu so p erju d icar a a q u ello s qu e buscan p rogresar. E l c a s o de A darand se re lac io ­
n ab a c o n u n a p olítica del D e p a rta m e n to del T ra n sp o rte qu e co n ce d ía a lo s co n tratista s un
b o n o s i co n tratab an a su b co n tratistas d e g ru p o s m in oritarios. U n co n tra tista blan co cu e s­
tio n ó la p o lítica en la c o rte d e sp u é s d e p erd er u n co n tra to para co n stru ir baran dales, a p esar
d e h aber p resen ta d o la o fe rta m ás baja. U n a c o rte d e apelacio n es fed erales co n firm ó qu e el
p rogram a s e en co n trab a dentro d e lo s lím ites a d e cu ad o s d e la acción afirm ativa. L a decisión
d e la S u p re m a C o r te no co n firm ó n i re ch a z ó e sa disposición, sin o que, en v e z d e ello, vo l­
v ió a enviar el c a s o p ara u n a revisión m ay or b a jo r e g la s nuevas y m á s rigu rosas. C o m o r e ­
su ltad o , la disposició n p arece invitar a d esafío s leg a les para o tr o s p ro g ra m as fed erales de
a cc ió n afirm ativa. S in e m b argo , d esd e la s disp osicio n es d e 2 0 0 3 en el c a s o de G rutter ver­
sus Bollinger y G ratz versus Bollinger (los cu a le s s e exponen a con tin u ación ), la s o rg a n iz ac io ­
n es no están se g u ra s de la m an era en la qu e la S u p re m a C o r te tratará en el fu tu ro la acción
afirm ativa en el se c to r privado.

G rutter versus B ollinger

L a S u p re m a C o r te p areció apo y ar la decisión en e l c a s o Bakke. E n el c a s o d e G rutter versus

Bollinger, la c o rte d eterm in ó p o r cin co v o to s a favor y c u a tro en co n tra qu e lo s c o le g io s y
la s u n iversidades tienen u n interés con vin cen te en el lo g ro d e c a m p o s un iversitario s diver­
s o s. L a s escu elas pueden favorecer a lo s n egro s, lo s h isp an o s y a o tr o s estu d ian tes de g r u ­
p o s m in oritarios en la s ad m isio n es en tan to lo s adm in istradores tom en el tiem p o n ecesario
para evaluar lo s an teced en tes y el poten cial d e c a d a solicitan te. J u s t ic e Sand ra D a y O ’C o n -
n or, al escrib ir para la o p in ió n m ayoritaria, afirm ó: “ L a p articip ació n eficaz p o r p arte d e lo s
m iem b ro s de to d o s lo s g ru p o s raciales y étn icos en la v id a cívica de n uestra n ación e s esen ­
cia l s i e l su eñ o d e una n ació n in d ivisible ha de re a liz a rse ” .69

Gratz versus B o llin ger

E n el c a s o d e G ratz versus Bollinger, la c o rte determ in ó p o r s e is v o to s a favor y tre s en c o n ­
tra qu e al tratar d e lo g ra r la diversidad, lo s co le g io s y la s u n iversidades n o podían u sa r s is ­
te m a s q u e d en a c ie g a s u n c r é d ito extra a lo s so lic ita n te s d e g ru p o s m in o rita rio s. L a
universidad u sa b a un siste m a d e pu n to s para determ in ar lo s c rite rio s d e a d m isio n e s en s u s
facu ltad es d e L itera tu ra y C ie n c ia y A rtes, y lo s so licitan tes d e g ru p o s m in oritarios recibían
p u n to s extra. L a c o rte determ in ó qu e e l ín d ice de 1 5 0 p un to s d e M ich ig an para la se lecció n
d e solicitantes, la cu a l p rop orcion ab a en fo rm a autom ática 2 0 p un to s a lo s so licitan te s de
g ru p o s m in oritarios, n o era la m an era adecu ada d e lo grar u n a diversid ad racial. L a d isp o si­
ció n d e e s ta decisión era sim ila r a la decisión en el c a s o Bakke qu e s e exp u so an teriorm en te.

Com isión de oportunidades equitativas en el em pleo

a
D e s c r ib ir la s fu n c io n e s d e la E l título V II d e la L e y de D e re c h o s Civiles, c o m o s e re fo rm ó , c r e ó la C o m isió n para la Ig u al­
C o m is ió n p a r a la I g u a ld a d d e dad d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o , la cu a l s e en carg a d e ad m in istrar la ley. B a jo el título
O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o . V II, la presen tación d e u n a acu sación p o r d iscrim in ación inicia la acc ió n d e la E E O C . E sta
72 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
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EEOC
h ttp :/ / w w w .e e o c .g o v
P á g in a d e v is it a d e la C o m is ió n
p a ra la Ig u a ld a d d e
O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o .
F ig u r a 3 - 2 P ro c e d im ie n to d e la
C o m is ió n para la Ig u a ld a d de
O po rtu n id a d e s e n el E m ple o (E E O C ) una
vez q u e s e presenta una a c u s a c ió n
F u en te: © 2 0 0 8 p o r Prentice H a lL
co m isió n recib e qu ejas en fo rm a co n tin u a. R ecien tem en te, c e rc a de 8 0 ,0 0 0 em p le ad o s pre­
se n taro n q u e ja s ante la C o m isió n para la Ig u a ld a d de O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . L o s em -
L o s c a r g o s pueden se r presen tad os p o r u n o d e lo s c o m isio n a d o s d e la E E O C qu e desig­
n a la p resid en cia, p o r la p e rso n a a g ra v ia d a o p o r cu a lq u ie r in d iv id u o q u e actú e en r e p r e ­
se n ta ció n del agraviado . L o s c a r g o s s e deben p resen ta r d e n tro lo s 1 8 0 d ías p o ste rio re s al
a cto en cu estió n . S in e m b argo , e l p lazo s e h a exten d id o a 3 0 0 d ías s i en d ich o c a s o e stá im ­
p licad o u n esta d o o agen cia local. A c a u sa d e esta restricción d e tiem po, la L e y d e D e re c h o s
C iv ile s d e 1 8 6 6 puede en tra r en ju e g o p o rq u e n o tien e u n estatu to d e lim itacion es.
O b serve en la fig u ra 3-2 qu e cu an d o s e p resen ta un c a rg o , la E E O C p rim ero trata de
lo grar una resolu ción sin a d m isió n d e cu lpab ilid ad d e la s partes. E n esen cia, se exh orta a la
organización acusada d e u n a violación a resolver el c a s o sin adm isió n d e cu lpabilidad. L a m a­
y o ría d e la s acu sacio n es s e resuelven en esta etapa.
A falta d e una resolución, la E E O C investiga lo s ca rg o s. U n a v e z qu e s e n o tifica al p a­
trón qu e o c u rrirá u n a investigación , n o s e puede d estru ir n in gú n re g istro relacio n ado con
la acu sación . D u ra n te el p ro ce so d e in vestigación , s e perm ite al em p lead o r p resen tar u n e s­
tad o d e posición . D e sp u é s d e qu e s e ha term in ad o la investigación , e l d irector del distrito
d e la E E O C em itirá u n a declaración d e c a u sa p ro b a b le o u n a declaración d e a u sen cia d e
ca u sa p robable.
E n c a s o d e qu e exista una declaración d e ca u sa p robable, el sig u ie n te p a so c o n siste en
in ten tar u n a co n ciliació n . E n c a s o d e qu e este esfu e rz o fracase, el c a s o s e r á revisado en
cu an to a s u poten cial de litigio . A lg u n o s d e lo s fa cto re s qu e determ in an s i la E E O C b u scará
el litigio so n : 1 . el n ú m e ro de p erso n a s im p licad as p o r la p ráctica en cu estió n , 2 . la c a n ti­
d ad d e d in ero im plicad a en el c a rg o , 3 . o tr o s c a rg o s fo rm u lad o s c o n tra el em pleador, y 4.
el tip o de c a rg o . L a s re co m en d acio n es para el litigio se tran sm iten en ton ces al c o n se jo g e ­
n eral d e la E E O C . S i la recom en dación e s en co n tra d e l litigio, s e em itirá u n a n otificación
del derech o a en tab lar u n a dem an da para la p arte c o n tra la q u e s e p resen tarán lo s c a rg o s.
L a E E O C entabla litigios en tan só lo el 1 p o r cien to d e to d as la s a cu sacio n es.71 O b serv e que
la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 p roh íb e la s re p re sa b a s co n tra lo s em p le ad o s qu e s e han
Pasos q u e d e b e n s e g u irs e e n e l m a n e jo d e u n c a s o d e d is c rim in a c ió n
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a
El
E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s
L in e a m ie n to s u n ifo rm e s e n
re la c ió n c o n lo s p ro c e d im ie n to s
d e s e le c c ió n d e e m p le a d o s .
D e s c r ib ir e l tr a to d e s ig u a l y e l
e fe c to a d v e r s o .
T rato d e s ig u a l:
O cu rre c u a n d o u n e m p le a d o r tra ta a
a lg u n a s p e rs o n a s d e una m a ne ra
m enos fa vo ra b le q u e a o tra s c o n m o tiv o
de la raza, la re lig ió n , el c o lo r, el sexo,
el o rig e n na ciona l o la edad.
73
o p u e sto a u n a p ráctica ilegal d e em p leo . L a ley tam b ién p ro teg e a a q u ello s qu e h an atesti­
gu ad o, a sistid o o p articip ad o en la investigación d e la discrim inación .
Lineamientos uniform es acerca de los procedim ientos
de selección de los empleados
A n tes d e 1978, lo s p atro n es se en frentaban al h ech o d e ten er qu e cu m p lir c o n v a rio s y distin­
to s lineam ientos para la selección del personal. E n 1978 la C om isión para la Igualdad d e O p o r­
tu n id ad es en el E m p le o , la C o m isió n d e l Servicio C iv il, el D e p a rta m e n to d e J u s t ic ia y el
D ep artam en to del T rab ajo ad o p taron lo s Lineamientos uniformes acerca de los procedimientos de
selección de los empleados. E s to s lin eam ien tos cu b ren v a rio s estatu tos fed erales so b re la s o p o rtu ­
n id ad es equitativas en el em pleo y la s ó rd en es ejecutivas, incluyendo el título v n d e la L e y d e
D erech o s C iviles, E O 11246, y la L e y d e Igualdad Salarial (Equal Pay Act).
L o s lineam ientos uniformes prop orcion an u n so lo co n ju n to d e prin cip io s q u e s e diseñ a­
ro n para asistir a lo s em p lead ores, a las o rgan iz ac io n e s del trab ajo, a las agen cias d e em pleo
y a la s ju n ta s de ce rtificacio n es y licen cias para re sp eta r la s p roh ib icion es fed erales co n tra
la s prácticas d e em p leo qu e d iscrim in an so b re la b a se d e raza, el color, la religión , e l gén ero
y el o rig e n n acional. L o s Lineamientos uniform es ofrecen u n m a rc o de trab ajo para tom ar
decision es d e em p le o leg ales a ce rca de co n tratacion es, p rom ocion es, d e sc en so s d e c a te g o ­
ría, re m isió n , retención, co n cesió n d e licen cias y certificacion es, u so ad ecu ad o d e la s p ru e­
b a s y o tr o s p roced im ien tos d e selecció n . B a jo lo s Lineamientos uniformes, lo s p roced im ien tos
d e re clu tam ien to no s e co n sid era n p roced im ien tos d e se le cc ió n y, p o r lo tan to, no quedan
co m p ren d id o s.
E n relación c o n lo s p ro ce d im ien to s d e se lecció n , lo s Lineamientos uniformes afirm an
q u e u n a prueba es
cualquier medida, combinación de medidas, o procedimientos que se usen corno base
p ara cualquier decisión de empleo. Los procedimientos de selección incluyen a la totali­
dad de la gam a de técnicas de evaluación, desde las pruebas tradicionales de lápiz y
papel, las pruebas de desempeño, los program as de exámenes o los periodos de prueba,
y los requisitos físicos, educativosy de experiencia laboral a través de entrevistas infór­
m ales u ocasionalesy form as de solicitud de empleo.
A l u sa r esta definición, p rácticam en te cu alq u ier in stru m en to o p ro ced im ien to qu e s e u se
en u n a decisió n d e se lecció n s e co n sid era c o m o una prueba.
Concepto de trato desigual
L a discrim in ación ile g a l en el em pleo, c o m o s e h a estab lecid o a través d e v a ria s de cisio n es
d e la Su prem a C o rte , puede dividirse en d o s a m p lias ca teg o rías: el efecto ad v erso y e l trato
d esigu al. E l t r a t o d e s ig u a l sign ifica qu e un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s d e u n a m a ­
n e ra m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza, la religió n , el color, el se x o , el o r i­
g e n n acional o la edad. E s la form a d e d iscrim in ació n qu e s e entiende co n m ay o r facilidad.
P o r ejem p lo, lo s h o m b res so n tratad os de u n a m an era distinta qu e las m u je res; lo s blan­
c o s so n tra ta d o s en fo rm a d istin ta en co m p a rac ió n c o n lo s n egro s. L a cu estió n del tra to d e­
sig u a l s e refiere a u n trato d iferen te so b re la b a se d e algún c rite rio no p erm itid o. P u ed e
c o n ce b irse c o m o u n a discrim in ación d irecta. L a s fo rm as co m u n e s d e trato d esigu al inclu­
y en la selecció n d e re g la s c o n alguna p rem isa relacio n ada co n la raza, el se x o o d e algún
o tro tipo; u n a acción perjudicial; u n trato d e sig u a l so b re una b a se individual; y distin tas nor­
m as d e selecció n para diferen tes gru p o s.
E l c a s o d e M cDonald versus San ta F e T rail Transportation Company o fre c e u n ejem p lo de
trato desigu al. T r e s d e lo s em p le ad o s d e la co m p añ ía, d o s b lan cos y u n n egro, al parecer, se
habían ap ro p iad o indebidam ente de 6 0 g a lo n e s de anticongelante. Santa F e to m ó u n a acción
discip lin aria c o n tra lo s tra b a ja d o re s desp id ien d o a lo s d o s b lan co s, p ero n o al em p lead o
n egro. L o s trab ajad o res b lan cos d esp ed id o s en tablaron u n a d e m a n d a co n tra la co m pañ ía,
a leg a n d o qu e la term in ación d e s u co n tra to v iolab a ta n to el título VTI c o m o la L e y de D e ­
rech o s C iv iles de 1866. L a S u p re m a C o rte , en una d ecisió n d e 1977, e stu v o de acu erd o con
74 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
Efecto adverso:
Este c o n c e p to , e s ta b le c id o p o r los
Lineamientos uniformes o c u rre s i las
m u je re s y lo s g ru p o s m in o rita rio s n o
s o n c o n tra ta d o s e n u n p o rc e n ta je de
po r lo m e n o s el 80 p o r c ie n to de l g ru p o
q u e te nga lo s m e jo res lo gros.
T a s a d e éxito d e l g ru p o d e so licita n te s c o n m e n o s lo g r o s .
---------------- --------— i-------------—------------------------- -— = D ete rm in ació n d e l erecto adverso
T a s a d e éxito d e l g ru p o de so licitan te s c o n m á s lo g ro s
lo s q u e jo so s en el se n tid o de qu e habían sid o recep tores d e u n trato d esigu al co n m o tivo de
su ra z a . U n p u n to vital para el trato d esigu al e s la cu estió n d e la prueba. E l q u e jo so d ebe p ri­
m ero e sta r en co n d icion es d e estab lecer u n c a s o prim a facie (que p revalece sa lv o p ru eb a en
co n trario) y, se g u n d o , d eb e p o d er estab lecer qu e e l em p lead o r actu ó so b re la b a se d e u n
m o tivo discrim inador.
Concepto de efecto adverso
A n te s d e la em isió n d e lo s lincam ientos uniformes, la ú n ica m an era de p ro b a r u n a relación
c o n el tra b a jo era validan d o cad a prueba. L o s Lineamientos uniformes n o re q u ie ren la valida­
ció n en to d o s lo s ca so s. E n esen cia, tan só lo s e req u ie re en situ acio n es en la s cu a le s u n exa­
m en o alg ú n o tro m e ca n ism o d e se le cc ió n p ro d u ce n u n e fe c to ad v erso s o b r e u n g ru p o
m in oritario. E l efecto ad v erso , un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lineamientos uniformes, se
p resen ta s i la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n co n tra ta d o s en u n porcen taje d e por
lo m e n o s el 8 0 p o r c ie n to del g ru p o qu e ten ga lo s m e jo re s logros.
B a jo lo s Lineamientos uniformes, el efe cto ad v erso s e describ e en térm in o s d e la s ta sa s de
selecció n . L a ta sa d e selecció n e s el n ú m e ro d e so licitan te s c a lifica d o s y q u e han s id o c o n ­
tra ta d o s o prom o vid os, dividido en tre el n ú m ero total d e so licitan te s calificad o s. E s to se
co n o c e c o m o la re g la d e c u a tro qu in tos, la cu a l e s en re alid ad un lin cam ien to su je to a inter­
pretación p o r p arte d e la E E O C . L o s g ru p o s qu e s e han identificado para el a n álisis ba jo los
lin eam ientos so n : 1. n egro s, 2 . estadou n iden ses n ativos (in cluyendo a lo s n ativos d e A laska),
3 . asiáticos, 4 . h isp an o s, 5 . m u jeres y 6 . hom bres.
S e u sa la sigu ien te fórm ula para ca lcu la r el efe cto ad v erso en la contratación:
. . c .
L a ta sa d e éxito p a r a el g ru p o c o n m e n o s lo g ro s (con frecuen cia la s m u je res y lo s so licita n ­
te s d e g ru p o s m in oritarios) s e determ in a div id ien d o el n ú m ero de m iem b ro s d e u n g ru p o
e sp e c ífic o e m p le a d o s d u ra n te u n p e rio d o en tre el n ú m e ro d e so lic ita n te s c a lific a d o s
d u ran te u n p erio d o . L a ta sa de éxito d e lo s so licita n te s del g ru p o c o n m á s lo g ro s s e deter­
m in a div id ien d o el n ú m e ro d e in d iv id u o s e m p le ad o s d e l g ru p o co n m á s lo g ro s e n tre el
n ú m ero d e so licitan te s del g ru p o c o n m á s lo g ro s du ran te u n periodo.
U tiliz an d o la fórm ula, determ in em o s s i h a h ab id o u n efe cto ad v erso en el sigu ien te
caso . D u ra n te 2 0 0 7 s e co n tra tó a 4 0 0 p erso n a s para u n tra b a jo en particular. D e l total, 300
eran b lan cos y 1 0 0 eran n eg ro s. S e presen taron 1,500 so licitan te s cap a cita d o s p ara esto s tra­
bajos, d e lo s cu a le s 1,000 eran b lan cos y 5 0 0 eran n egro s. S e determ in ó q u e l o s n e g ro s habían
sid o el g ru p o c o n m e n o s lo g ro s p o rq u e 1 0 0 /5 0 0 = .2. S e determ in ó tam b ién qu e lo s blan­
c o s fueron el g r u p o co n m á s lo g ro s p o rq u e 3 0 0 /1 0 0 0 = .3. U s a n d o la fórm ula d e l efe cto a d ­
verso , tenem os:
1 0 0 /5 0 0 ,6 6 .0 7 %
3 0 0 /1 ,0 0 0 0.3
P o r lo tanto, existe u n efe c to adverso.
L a evidencia d e u n efe cto adverso im plica m ás c o sa s qu e tan só lo el n ú m e ro total de tra­
b a ja d o res de g ru p o s m in oritarios em p lead os. T am b ién s e co n sid era el n ú m e ro total d e so ­
licitan tes calificad o s. P o r ejem p lo, su p o n g a qu e s e co n trataran 3 0 0 n eg ro s y 3 0 0 blancos,
p ero qu e h u b o 1 ,5 0 0 so licitan te s ca p a c ita d o s n eg ro s y 1 ,0 0 0 so licitan te s ca p a c ita d o s blan­
c o s. S e d eterm in ó qu e lo s n eg ro s h ab ían sid o e l g ru p o co n m e n o s lo g ro s p orq u e 3 0 0 /1 5 0 0
= .2. S e determ in ó qu e lo s b lan cos habían sid o el g ru p o co n m á s lo g ro s p o rq u e 3 0 0 /1 0 0 0 =
.3. A l po n erse estas c ifra s den tro d e la fó rm u la del efe cto adverso, s e puede co n clu ir q u e to ­
davía existe u n efe cto adverso.
3 0 0 /1 ,5 0 0 = 0.2
3 0 0 /1 ,0 0 0 0.3
P o r lo tanto, existe u n efe c to adverso.
 CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a
£ 1
D e s c r ib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e
tos L in e a m ie n to s u n ifo rm e s
r e la c io n a d a s c o n e l a c o s o
s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l y la
re lig ió n .
75
P o r lo tanto, e s claro qu e la s em p resas deben vigilar c o n g ra n cu idado su s esfuerzos d e r e ­
clutam iento. O bviam ente, la s em presas deben tratar d e reclu tar a p erson as cap a cita d a s p o r­
que una vez qu e ingresen al g ru p o d e aspirantes, se usarán para calcu lar el efecto adverso.
S u p o n ie n d o qu e s e p resen ta e l efe cto adverso, lo s em p le ad o re s tienen d o s ca m in o s d is­
p o n ib les s i a ú n d esean u sa r una n o rm a particu lar d e selecció n . P rim ero , el em p lead o r puede
valid ar u n m e can ism o d e se lecció n al d e m o stra r que, d e hecho, e s u n fa cto r d e p red icción
d e éxito. P o r ejem p lo , el em p lead o r p u e d e s e r c a p a z d e p ro b a r la existencia d e u n a fuerte
relación en tre el m e can ism o d e se le cc ió n y el desem p eñ o en el trab ajo, y qu e s i n o u sa ra e s­
te procedim ien to, lo s c o sto s d e cap acitació n d e la em p resa s e volverían p rohibitivos. S i ese
m ecan ism o ha d e m o stra d o s e r u n buen fa cto r d e p red icción d e l d esem p eñ o del trab ajo, con
ello s e hab rá estab le cid o la n ece sid ad o rgan izacio n al. E l se g u n d o ca m in o qu e está d isp o n i­
ble para lo s em p le ad o re s en ca so d e qu e s e p resen te el efe cto adverso e s la defen sa d e la c a ­
p acitación ocu p acio n al d e buena fe (B F O Q ). L a d efen sa B F O Q sign ifica q u e tan s ó lo un
g ru p o e s ca p a z d e re a liz a r u n tra b a jo en form a exitosa. L a s c o rte s han in terpretado en form a
estrecha esta defen sa p o rq u e ca si siem p re s e re lacio n a co n una discrim in ación d e se x o . P o r
ejem p lo, la s c o rte s han re ch a z a d o e l co n ce p to d e qu e en virtu d d e qu e la m ay oría d e las m u ­
je re s n o pueden levantar 1 0 0 fibras, to d a m u jer deb e q u ed ar fu era d e cu alq u ier co n sid era ­
ció n para u n tra b a jo q u e requ iera el levan tam iento d e o b je to s pesad os.
L o s c re a d o re s d e lo s lineam ientos uniformes ad o p taron el en fo q u e del renglón d e la u ti­
lid a d n eta al evaluar s i la s p rá ctic a s d e d ar em p leo d e u n a em p resa so n discrim in atorias. P o r
ejem p lo, s i s e u sa un n ú m e ro d e p roced im ien tos se p a ra d o s p ara to m a r una d ecisió n d e s e ­
lección, la s a gen cias a c a r g o del cu m p lim ie n to s e co n cen trarán en el resu ltad o fin al d e e sto s
p roced im ien tos p ara determ in ar s i ha oc u rrid o un efe cto adverso. E n esen cia, la E E O C está
m ás in teresad a en lo qu e e stá ocu rrien d o qu e en la m an era en la cu a l o cu rre. A d m ite qu e la s
p rácticas discrim in atorias d e em p le o qu e n o puedan se r valid ad as pueden existir; sin e m ­
b argo , el efe cto n eto , o efe cto so b re el ren gló n d e la u tilid ad n eta, d e lo s p ro ce d im ien to s d e
selecció n e s el fo c o d e aten ción d e la E E O C .
Lineam ientos a d icio n ales sobre los procedim ientos
de sele cción para el em pleo
L o s lineam ientos uniformes se publicaron en 1 9 7 8 y s e han m o d ifica d o v a ria s veces. A lg u n o s
d e esto s c a m b io s reflejan la s d ecision es d e la S u p re m a C o rte ; o tr o s ponen en cla ro lo s p ro ­
ced im ien to s d e im plan tación. L o s tre s c a m b io s prin cipales qu e s e han discu tido so n lo s L i­
n eam ien tos so b re el aco so sexual, lo s L in e a m ien to s so b re la discrim in ación c o n m o tivo del
o r ig e n nacio n al y lo s L in eam ien to s so b re la discrim in ación co n m o tiv o de la religión.
Lineam ientos sobre el acoso sexual
E n 2 0 0 4 la C o m isió n para la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o de E sta d o s U n id o s
p resen tó m ás d e 13,0 0 0 c a rg o s p o r a c o so sexual. L a s indem n izaciones p ara la s p arte s qu e fo r­
m u laron lo s c a r g o s ascen dieron a m á s d e $ 3 7 m illones, sin co n ta r lo s ben eficios m o n etario s
o b te n id o s a través del litigio .72
C o m o s e m encionó anteriorm ente, el título v n d e la L e y d e D erech o s C iviles p roh íb e en
form a ge n e ra l la discrim inación en el em p le o so b re la base del gé n e ro . L a E E O C tam bién ha
em itido lineam ientos qu e afirm an qu e lo s em plead ores tienen la ob ligació n d e m antener un
ám bito de trab ajo q u e se encuentre libre d e a co so s sexuales. L a O F C C P em itió lineam ientos
sim ilares. L o s adm in istradores d e organ izacio n es tan to lucrativas c o m o no lucrativas deben
estar particularm ente alerta al problem a de lo s a co so s sexuales. L a E E O C em itió esto s linca­
m ien tos lu ego d e con sid erar qu e el aco so sexual era u n p rob lem a am pliam ente difundido. El
cu adro 3-1 contiene la definición d e aco so sexual proporcion ada p o r la E E O C . C o m o se verá,
existen d o s tip o s distin to s d e aco so sexual: 1. donde se c r e a u n am b ien te de tra b a jo hostil, y
2 . cu an d o existe u n intercam bio d e c o m ú n acu erd o {quid pro quo), p o r ejem plo, cu an d o se
oto rga u n a p rom oción o u n aum en to d e su eld o a cam b io d e sexo.
D e acu erd o co n e sto s lin eam ien tos, lo s em p le ad o re s so n to talm en te re sp o n sab le s por
lo s a c to s d e s u s su p erv iso res, sin im p o rtar s i el em p lead o r e stá en terad o d e l a c to d e a c o so
sexual. E n lo s c a s o s d e F aragber versus City ofBoca Ratón y Burlington Industries, Inc. versus
EUertb, la S u p re m a C o r t e so stu v o qu e u n em p lead o r e s e strictam en te re sp o n sa b le , q u e ­
rie n d o decir qu e n o tiene n in gu n a defensa en ab so lu to, cu an d o el aco so se x u al proveniente
de u n su p erv iso r im plica u n a acción tan gib le relacio n ad a c o n el em p leo .
76 PAITE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

T ab la 3-1 D e fin ic ió n d e a c o s o se x u a l d e la C o m is ió n p a r a la Ig u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s e n e l E m p l e o ( E E O C )

Insinuaciones sexuales desagradables, peticiones de favores sexuales y comportamientos verbales o físicos de naturaleza
sexual que ocurran bajo cualquiera de las siguientes situaciones:
1. Cuando la sumisión a tal comportamiento se convierta explícita o implícitamente en un término o condición del
empleo de un individuo.
2. Cuando la sumisión o el rechazo de tal contacto por parte de un individuo se use com o la base de decisiones de empleo
que afecten a tal individuo.
3. Cuando tal comportamiento tenga el propósito o el efecto de interferir en forma injustificada con el desempeño en el
trabajo de un individuo o de crear un ambiente de trabajo hostil u ofensivo.

C u an d o se trata de co m p a ñ e ro s de trabajo, el em p lead o r e s resp on sable p o r tale s a c to s

s i tuvo co n ocim ien to, o deb ería h ab erse en terado, acerca d e ésto s. E l em p lead o r n o e s re s­
p o n sab le cu an d o puede de m o stra r qu e to m ó u n a acc ió n co rre ctiv a in m ediata y ap ro p iad a al
en terarse del problem a.
O tro asp ecto d e im p o rtan cia d e e sto s lin cam ien tos e s qu e lo s em p le ad o re s pueden se r
resp on sab les p o r a c to s c o m e tid o s p o r p erso n a s qu e n o so n e m p le ad a s en el ám b ito d e tra­
b ajo s i ten ían co n ocim ien to o deberían h ab erse en terad o del c o m p o rta m ie n to y dejaro n d e
to m a r la acción ap ro p iad a. L a s e m p re sa s so n re sp o n sa b le s p o r el d e sarro llo d e p ro g ra m as
p ara p reven ir el a c o so se x u al en e l á m b ito del trab ajo. T am b ién deben in vestigar to d as las
q u e ja s fo rm a le s e in fo rm a le s qu e a legu en a c o so se x u a l .7i D e sp u é s d e in vestigar, u n a e m ­
presa d eb e to m a r u n a acción inm ediata y apropiada para c o rre g ir la situ a c ió n .74 E l n o hacerlo
co n stitu y e u n a violación d e l títu lo v n , c o m o lo ha in terpretado la E E O C . P a ra im pon erse
en la co rte, la s co m p a ñ ía s deben ten er p ro ce d im ien to s cla ro s para el m an ejo d e la s q u ejas
p o r a c o so sexual. P o r lo regular, lo s em p le ad o re s eligen un m ed iad o r im p arcial para qu e e s­
cu ch e e investigue lo s c a r g o s an tes d e qu e en tren en acción lo s ab o g a d o s. S i una q u eja por
aco so se x u al p arece s e r legítim a, la co m p a ñ ía d eb e to m a r u n a acc ió n in m ed iata y apropiada.
H a habido n u m e ro so s c a so s d e aco so se x u al en la s co rte s, y la S u p rem a C o r te co n tin ú a re -
fin an d o el co n cep to.
E n el c a s o d e M iller versus Bank o f America, la C o r te d e A pelacion es d e C irc u ito d e E s ­
ta d o s U n id o s h izo a un em p lead o r resp o n sab le p o r a c to s d e aco so se x u al d e s u s su p erv iso ­
res, aun c u a n d o la co m p añ ía ten ía la p o lítica d e p roh ib ir tale s co m p o rtam ien to s, y a p esar
d e qu e la v íctim a n o n otificó fo rm alm en te al em p le ad o r del prob lem a. O tra C o r te de A p e­
lacion es d e C irc u ito de E sta d o s U n id o s d isp u so q u e el a c o so sexual, en s í y p o r s í m ism o,
es u n a v io lación d e l título VII. L a c o rte dispu so qu e la ley no requ iere qu e la v íctim a pruebe
qu e s e re sistió a l a c o so y qu e fue san cion ad a p o r esa resisten cia. E l p rim er c a s o de a co so se ­
x u al qu e llegó a la S u p rem a C o r te d e E sta d o s U n id o s fu e el de M eritor Savings Bank versus
Vinson en 1986. E n la decisión d e V inson, la S u p re m a C o r te re co n o ció p o r p rim era v e z que
el título v n podía u tilizarse para reclam acio n es de n tro de u n am b ien te ofen sivo. D e acu erd o
c o n la E E O C , la s accio n es e sp e cíficas qu e podrían c r e a r u n am b ien te d e tra b a jo hostil in­
clu y en u n patró n d e am en azas, intim idacion es o a c to s y o b serv acio n e s h o stiles, e stere o tip o s
sex u ales n egativ os o la exhibición d e m aterial escrito o g rá fic o qu e s e c o n sid e re degradan te.
E n 1993 la decisión d e la S u p re m a C o rte en el c a s o d e H arris versus Forklifi Systems, Inc. a m ­
p lió e l co n ce p to d e am b ie n te d e tra b a jo hostil e hizo m á s fácil g a n a r la s reclam acio n es p o r
aco so sexual. E n u n a decisión unán im e, la S u p re m a C o r te so stu v o qu e “ para s e r re sp o n sa ­
b le d e u n a c o so en u n am b ien te d e tra b a jo abusivo, el c o m p o rta m ien to no necesita afectar
seriam en te... el bien estar psicológico o m otivar qu e el q u ejo so su fra heridas” . Ya no e s n ece­
sa r io p ro b a r la existencia d e dañ o s p sico ló g ico s severos. B a jo esta s disposicio n es, el qu ejoso
necesita ú n icam en te d e m o stra r qu e s u em p le ad o r p erm itió qu e existiera u n am b ien te de
tra b a jo d esd e h o stil h asta abusivo. E n u n a disposició n d e la C o r te d e A pelacion es del S é p ­
tim o C ircu ito d e E sta d o s U n id o s, la presen tación d e una prop u esta se x u al del p resid en te de
u n a c o m p a ñ ía a un su b o rd in a d o qu e o c u rrió u n a so la v e z fu e su ficien te p ara co n stitu ir un
am b ien te d e tra b a jo h o stil. L a decisión s e to m ó a la luz d e la sign ificativ a au to rid ad del
p u esto del p resid en te y la cercan ía c o n la cu a l trab ajab a la person a a c o sa d a .75 E n o tr o ca so
q u e im p licab a al p resid en te d e u n a co m p añ ía, el d ire cto r ejecutivo o fre c ió a u n a em pleada
$1 m illón p o r qu e p asara una n oche c o n él. D e sp u é s d e qu e ella s e rehusó, fu e despedida;
en to n ces ella lo d em an d ó p o r a c o so se x u al y fu e indem n izada co n $ 5 .3 m illo n e s.76
E l esfu e rz o del aco so se x u al no tiene qu e e sta r dirigido el quejoso. L a C o r te d e A p ela­
cio n e s del U n d é c im o C irc u ito d e E sta d o s U n id o s escrib ió lo sig u ie n te en e l c a s o de Reeves
versus C. H . Robinson Worldwide, Inc.: “ L a c o rte dio c o m o e je m p lo s d e in sin u acion es ‘sexual-
m ente específicas’ aqu ellas p alab ras qu e so n ‘m á s de grad an tes para la s m u je res qu e para lo s
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 77

h o m b res’, y q u e p o r lo tan to pueden fo rm a r la b a se d e u n a q u eja p o r a c o so se x u al” . L a co rte

so stu v o qu e “ la exposición dia ria a len gu ajes y p ro g ra m as d e ra d io qu e se a n particu larm ente
o fe n siv o s para las m u je res aun que no estén d irig id o s al qu ejoso e s su ficien te para satisfacer
lo s elem en tos ‘ d e b a se ’ (g én ero ) y lo s elem en tos ‘se v e ro s o pen etran tes’ d e u n a re clam ación
p o r u n am b ien te de tra b a jo hostil” .77
L a s q u ejas aún o cu rren c o n dem asiada regularidad. D ia l C o rp o ratio n estuvo d e acu erd o
en p ag ar $ 1 0 m illo n es p ara resolver u n p leito co lectivo d e a c o so se x u al p rom o vid o p o r la
E E O C . E ste c a so , el cu a l im plicaba u n a se rie d e acu sacio n es acerca del co m p o rta m ien to de
lo s e m p le ad o s m ascu lin o s en la fáb rica A uro ra, fu e p resen tad o a favor d e 9 0 em p le ad as que
trab ajab an en la planta.
D u ra n te m u ch o tiem po, u n a c u e stió n n o resu elta en la legislació n lab oral ha sid o s i el
aco so se x u al en tre p erson as del m ism o se x o (p o r ejem p lo, h o m b res qu e acosan a hom bres)
e s ilegal b a jo e l títu lo VII de la L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1964. L a S u p re m a C o r te , en el
c a s o d e Oncale versus Sundowner Offsbore Services, so stu v o q u e el a c o so se x u al en tre indivi­
d u o s del m ism o se x o p u e d e se r ilegal b a jo e l títu lo v n . L a S u p rem a C o r te decidió qu e un
su je to podría p resen tar u n a q u e ja p o r aco so se x u al en tan to e l co m p o rta m ien to d e a co so
fuera el re su lta d o del se x o d e la p erson a. L a c o rte p u so d e re lie v e qu e el títu lo VII n o p ro ­
h íb e to d o s lo s a c o s o s v e rb ales o físico s en el á m b ito d e trab ajo, sin o só lo aqu ellos qu e c o n s­
tituyen u n a d iscrim in ación co n m o tivo del sexo.

Lineam ientos sobre la discrim inación con motivo del origen nacional
T an to la E E O C c o m o la s c o rte s han in terpretado la protección del o rig e n n acio n al b a jo el tí­
tulo VII co m o alg o q u e va m ucho m ás allá d e la discrim inación co n tra lo s individuos qu e p ro ­
vienen d e u n p aís en particular, o cu y o s an tepasad os llegaron del extranjero. L a p rotección del
erig e n n acional tam bién cu b re: 1. el m atrim onio o la asociación co n u n a person a d e un o r i­
g e n n acional específico; 2 . la perten en cia o la asociación con u n a organización identificada con
g ru p o s nacionales, o qu e busque p rom over lo s in tereses d e éstos; 3 . la asistencia o la p artici­
p ación en escuelas, iglesias, tem plos o m ezquitas adon d e gen eralm en te asisten p erson as d e un
g ru p o de orig e n n acional, y 4 . el u so del n om b re d e u n individuo o d e u n có n y u ge qu e esté
asociado co n u n g ru p o d e o rig e n n acional. C o m o m uestra la tabla 3 -2 , la E E O C ha identifi­
c ad o c ie rto s procedim ien tos de selección qu e pueden se r discrim inatorios.
L o s ca so s d e discrim inación con m otivo del o rig e n nacional han estado aum entando y se
han duplicado en una década.78 E l acoso sexual so b re la base del origen nacional e s una viola­
ció n del título VII. L o s em plead ores tienen la responsabilidad d e m antener un am biente d e tra­
bajo libre d e tales acosos. L o s com en tarios racistas y o tr o s com portam ien tos verbales o físicos
relacionados con el origen nacional de un individuo constituyen u n acoso cuando esta conducta:
1. tiene el propósito o el efecto d e crear u n am biente d e trabajo intimidante, hostil u ofensivo;
2 . tiene el p ropósito o el efecto d e interferir en form a injustificada con el am biente d e trabajo
de u n individuo o 3. afecta adversam ente las oportu nidad es d e em pleo de u n individuo.
U n asp ecto de interés c o n resp ecto al o rig e n n acional es la regla d e “ú n icam en te inglés” .
L a s c o rte s han fallado p o r lo gen eral a favor del em pleador cu an d o ta l regla prom ueve la se ­
g u rid ad y la calidad d e l producto, a sí c o m o la elim inación del aco so sexual. P o r ejem plo, su ­
¡a p on ga qu e u n a co m p añ ía tiene la regla de qu e so lam en te s e d eb e h ablar en in glés excepto
du ran te lo s desayunos. D icha re g la d eb e estar ju stificad a p o r u n a n ecesidad convin cen te d e la
E x p lic a r e n qué c o n s is te la
d s c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e em presa. E n el c a s o d e G arda versus Spun Steak, la C o rte d e A p e lacio n es del N o v e n o C ircuito
las r e s p o n s a b ilid a d e s (la S u p re m a C o r t e s e n egó a h a c er u n a revisión) co n clu y ó qu e la regla no n ecesariam en te
fa m ilia re s . violab a el títu lo VII. L a adm in istración d e Spu n S tea k im p lan tó la p olítica d e sp u é s d e qu e al-

T a b la 3 - 2 P r o c e d im ie n to s d e se le c c ió n q u e p u e d e n s e r d is c r im in a to r io s c o n r e s p e c to
a l o r i g e n n a c io n a l

1. Requisitos de fluidez en el inglés: Una práctica cuestionable se relaciona con el hecho de negar
oportunidades d e empleo por el acento extranjero de un individuo o por su incapacidad para
comunicarse bien en inglés. C uando esta práctica se sigue en form a continua, la comisión
presumirá que tal regla viola el título v n y la estudiará profundamente. Sin embargo, una empresa
puede requerir que los empleados hablen únicamente en inglés durante ciertas ocasiones si se puede
demostrar la necesidad de ello en el negocio.
2. Requisitos de capacitación o educación: N egar oportunidades d e empleo a un individuo por su
capacitación o educación en e l extranjero, o la adopción d e prácticas que requieran que un
individuo sea capacitado o educado en el extranjero pueden ser prácticas discriminatorias.
78 PARTE DOS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

D i s c r i m i n a c i ó n c o n m o t iv o d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s f a m i l i a r e s
L a d is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F )
e s a q u e lla q u e s e e je r c e c o n t r a lo s e m p le a d o s a c a u s a d e s u s o b lig a c io n e s e n té r m in o s d e l c u id a d o d e los
D is c r im in a c ió n c o n m o t iv o m ie m b ro s d e fa m ilia .79 El in c re m e n to e n la s re c la m a c io n e s p o r
de la s r e s p o n s a b ilid a d e s p a r c ia lid a d h a c ia la s p e rs o n a s q u e te n ía n fa m ilia re s a s u c u id a d o
f a m i li a r e s ( D R F ) : c o n d u je r o n a u n lin e a m ie n to o b lig a to r io d e la E E O C e n 2 0 0 7 titu la d o :
Discriminación que se ejerce contra los "T ra to d e s ig u a l e ile g a l d e tr a b a ja d o r e s c o n re s p o n s a b ilid a d e s d e b r in d a r
empleados con motivo de sus obligado- c u id a d o s " . D e a c u e r d o c o n la E E O C , e l lin e a m ie n to “ n o tie n e c o m o
nes relacionadas con el cuidado de los p r o p ó s ito c r e a r u n a n u e v a c a te g o r ía p ro te g id a , s in o m a s b ie n ilu s tr a r la s
miembros de íamilia. c ir c u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la fo r m a c ió n d e e s te re o tip o s o d e o tra s

fo r m a s d e tr a to d e s ig u a l p u e d e n v io la r e l títu lo v il o la p r o h ib ic ió n d e la A D A ( L e y p a r a E s ta d o u n id e n s e s c o n
D is c a p a c id a d e s ) c o n tr a la d is c r im in a c ió n b a s a d a e n la a s o c ia c ió n d e u n tr a b a ja d o r c o n u n in d iv id u o
d is c a p a c ita d o " .80 L a D R F e s a c tu a lm e n te e l " te m a c a n d e n te " e n la le g is la c ió n la b o ra l y e l n u e v o c a m p o d e
b a ta lla p a r a la s d e m a n d a s r e la c io n a d a s c o n e l e m p le o .81 L a s b a s e s le g a le s p a r a e s ta s q u e ja s in c lu y e n u n a
a m p lia v a r ie d a d d e c a u s a s d e a c c ió n p ro v e n ie n te s de :

• T itu lo v il d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s d e 1 9 6 4 ;
• L e y s o b re D is c r im in a c ió n p o r E m b a ra z o :
• L e y d e L ic e n c ia s p o r R a z o n e s M é d ic a s y F a m ilia re s :
• L e y p a r a lo s E s ta d o u n id e n s e s c o n D is c a p a c id a d e s ;
• L e y d e Ig u a ld a d S a la ria l;
• L e y d e S e g u r id a d e n e l In g re s o p o r e l R e tiro d e lo s E m p le a d o s ;
• L e y e s e s ta ta le s d e p r á c tic a s ju s ta s e n e l e m p le o ; y
• Las c a u s a s d e a c c ió n d e la s le y e s c o m u n e s , c o m o u n d e s p id o in ju s to o u n a v io la c ió n d e c o n tra to 82

Lo s in d iv id u o s q u e re c la m a n d is c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e s u s r e s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s re c u rre n a l

títu lo vn c o n m a y o r f r e c u e n c ia q u e c u a lq u ie r o t r a le g is la c ió n p a ra d a r a p o y o a la s d e m a n d a s p o r
d is c r im in a c ió n p o r e s ta s c a u s a s 83
L a m a y o ría d e lo s c a s o s d e D R F c o m p a rte n u n e le m e n to e n c o m ú n : e l e m p le a d o a rg u m e n ta q u e la re s p o n ­
s a b ilid a d p o r c u id a r a o tro s m ie m b ro s d e la fa m ilia c a u s a la a c c ió n d is c rim in a d o ra p o r p a rte d e l e m p le a d o r.84
B d e s a fío p a ra lo s e m p le a d o re s e s d e s a rro lla r la c o rre c ta m e z c la d e f le x ib ilid a d y ju s tic ia e n e l h o ra rio d e l e m ­
p le a d o , la s p o lític a s d e lic e n c ia s , la a s is te n c ia a c u id a d o s d e d e p e n d ie n te s y la s p re s ta c io n e s . E s to p ro m o v e rá
la e x is te n c ia d e re la c io n e s p o s itiv a s c o n lo s e m p le a d o s , e l re c lu ta m ie n to y la re te n c ió n d e u n a fu e rz a la b o ra l d i­
v e rs a y b ie n c a p a c ita d a , e l tra ta m ie n to y la re s o lu c ió n d e p ro b le m a s re la c io n a d o s c o n e l tra b a jo y la d e fe n s a
c o n tra q u e ja s p o r u n c o m p o rta m ie n to in ju s to o ile g a l.85 L o s e m p le a d o re s q u e c o n s id e ra n q u e e s tá n c u m ­
p lie n d o c o n la s le y e s fe d e ra le s y e s ta ta le s a n tid is c rim in a to ria s e n c u a n to a s u e ld o s y h o ra rio s , p re s ta c io n e s d e l
e m p le a d o y lic e n c ia s p o r ra z o n e s m é d ic a s y fa m ilia re s ta l v e z n o e s té n e n te ra d o s d e q u e sus p o lític a s y d e c i­
sio n e s d e e m p le o p u e d e n s o m e te rs e a e x a m e n e n b u s c a d e e v id e n c ia s s o b re d is c rim in a c io n e s c o n m o tiv o d e
re s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s . L a E E O C e s tá b u s c a n d o "c irc u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la d is c rim in a c ió n c o n tra
p e rs o n a s a c a r g o d e l c u id a d o d e fa m ilia re s p o d ría n c o n s titu ir u n tra to d e s ig u a l e ile g a l".86
L o s c o n flic to s e n tre e l tr a b a jo y la fa m ilia s e h a n c o n c e b id o d u ra n te m u c h o t ie m p o c o m o u n p r o b le m a
q u e a fe c ta ú n ic a m e n te a la s m u je re s , p e ro ta m b ié n s e h a v u e lto u n a p r e o c u p a c ió n p a r a lo s h o m b re s , y a q u e
c a d a v e z m a y o r n ú m e ro d e e llo s p a r tic ip a n e n e l s u m in is tro d e c u id a d o s . U n n ú m e ro c r e c ie n te d e e m p le a ­
d o s d e m a n d a n a s u s e m p le a d o re s p o r q u e p e rd ie r o n s u s tra b a jo s , n o s e le s c o n s id e r ó p a r a u n a p r o m o c ió n
o f u e r o n tra ta d o s in ju s ta m e n te c o n b a s e e n s u s re s p o n s a b ilid a d e s re la c io n a d a s c o n e l c u id a d o d e lo s n iñ o s
u o tr a s a c tiv id a d e s . U n e m p le a d o d e m a n te n im ie n to , q u ie n e r a e l p r in c ip a l e n c a r g a d o d e d a r c u id a d o s a
s u s p a d re s d e e d a d a v a n z a d a , s o lic itó y r e c ib ió u n a lic e n c ia in te rm ite n te F M L A , p e ro fin a lm e n te f u e d e s p e ­
d id o . L a e v id e n c ia q u e s e p re s e n tó d u ra n te e l ju ic io in d ic ó u n a c la r a p a r c ia lid a d d e p a rte d e l s u p e r v is o r
c o n t r a la s p e rs o n a s q u e b r in d a n c u id a d o s y, p o r im p lic a c ió n , d e p a rte d e l e m p le a d o r. C o m o re s u lta d o , el
e m p le a d o f u e in d e m n iz a d o c o n $11 .6 5 m illo n e s 87
A D A ta m b ié n h a s id o u tiliz a d a p o r la s p e rs o n a s q u e b r in d a n c u id a d o s p a r a a c u s a r a lo s e m p le a d o re s d e
d is c rim in a c ió n c o n b a s e e n s u "re la c ió n o a s o c ia c ió n " c o n in d iv id u o s d is c a p a c ita d o s a q u ie n e s b r in d a n
a te n c ió n . P a ra q u e A D A p r o te ja a q u ie n b r in d a lo s c u id a d o s , e l in d iv id u o q u e r e c ib a e l c u id a d o d e b e s a tis fa ­
c e r la d e fin ic ió n d e " d is c a p a c ita d o " d e A D A . L a E E O C h a m a n te n id o d u ra n te m u c h o tie m p o la p o s ic ió n d e
q u e la d is p o s ic ió n d e " a s o c ia c ió n " d e A D A p ro h íb e la d is c rim in a c ió n c o n tr a u n in d iv id u o q u e to m e tie m p o
lib re o q u e n o s e a c o n tr a ta d o d e b id o a s u s re s p o n s a b ilid a d e s e n c u a n to a l s u m in is tro d e c u id a d o s .88
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a
11
E x p lic a r la a c c ió n a fir m a tiv a d e
a c u e r d o c o n la s ó r d e n e s
e je c u tiv a s p r e s id e n c ia le s 1 1 2 4 6
y 11375.
O r d e n e j e c u t iv a (O E ):
D ire c tiv a e m itid a p o r el pre sid e n te que
tie n e la fuerza y el e fe cto d e una ley p ro ­
m u lg a d a p o r el C o n g re s o e n ta n to que
s e a p lic a a las agencias y a lo s c o n tra tis ­
ta s federales.
A c c ió n a f ir m a t iv a :
E stipulada p o r la o rd e n e je c u tiva 11246,
req uie re q u e lo s em p le a d o re s e m p re n ­
dan m e didas p o s itiv a s para aseg urar el
em pleo d e lo s s o licita n te s y el bu en tra to
d e lo s em plead os d u ra n te la re la c ió n la­
bo ral in de pen die nte m e nte d e la raza, el
c re do , e l c o lo r o el o rig e n nacional.
79
g u n o s e m p le ad o s s e qu ejaron d e qu e habían sid o a c o sa d o s e in su ltados en u n len gu aje que
n o p o d ían entender. L a regla p erm itía a lo s tra b a ja d o res h ablar esp a ñ o l du ran te el d e sa­
y u n o y la co m id a. U n a disposició n re cie n te dio a a p o y o al a sp e c to re lacio n ad o co n el tra­
b a jo d e la re g la d e “ ú n icam en te in glés” . E n el c a s o de Montes versus Vail Clinic, Inc., la C o r te
del D é c im o C irc u ito estuvo de acu e rd o co n la re g la d e “ú n icam e n te inglés” , la cu a l prohi­
bía a las a m a s de llaves hablar españ ol m ien tra s trabajaban en el c u a rto d e o p era c io n e s.89 Sin
em b argo, la s p olíticas d e “ ú n icam en te in glés” q u e no están relacion adas co n el tra b a jo han
sid o cu estio n a d a s y elim inadas.
Lineam ientos sobre la discrim inación con motivo de la religión
E l n ú m ero d e q u ejas p o r d iscrim in ación relacio n ad as c o n la religión qu e s e han presen tad o
an te la E E O C co n tin ú a en au m en to. D e a cu e rd o co n la d ecisió n d e la S u p rem a C o r t e en el
c a s o d e TWA versus Hardison, los em p le ad o re s tienen la ob ligació n d e a ce p tar la s p rácticas
re lig io sa s en ta n to la aceptación requerida no c r e e m á s d e u n c o sto m ín im o p ara el e m p le a­
d o r.90 L a s co rte s g e n e ra lm en te no requ ieren q u e lo s em p le ad o re s co n traten tra b a jad o res
adicion ales p a r a qu e cu b ran a o tro em p lead o qu e n ecesite una aco m o d ació n religiosa, esto
e s, alg u n a co n cesió n esp ecial p o r m o tivo d e s u re lig ió n 91 L a s q u ejas qu e s e han presen tad o
m ás co m ú n m e n te b a jo la s d isp o sic io n e s d e aco m o d ació n re ligio sa s e relacio n an co n lo s em ­
p le ad o s qu e s e op on en y a se a al em p leo del sá b a d o (Sab b ath ), o a la pertenencia o a l apoyo
fin anciero a sin d icatos laborales. S e deben co n sid era r lo s c o sto s iden tificab les en relació n
c o n el m o n to d e lo s c o sto s o p e r a tiv o s del em p le ad o r, a s í c o m o e l n ú m e ro d e in d iv id u o s
q u e realm en te n ecesiten u n a aco m o d ació n re ligio sa. E s to s lin eam ie n to s re co n o ce n q u e el
p ag o re gu lar d e su e ld o s p referen ciales co n stituy e u n a situ ació n indebida, m ien tras qu e ello
n o su c e d e cu an d o e sto s p a g o s s e realizan so b re u n a b a se infrecuen te o tem poral. T am b ién
e x istiría una situ ació n in d eb id a s i u n a c ie rta aco m o d ació n re ligio sa requ iriera qu e u n a em ­
presa variara s u siste m a legítim o d e jerarq u ía.92
E s to s lin eam ientos identifican varias fo rm as para d ar c a b id a a aqu ellas p rá ctic a s re lig io ­
s a s qu e pro h íb en tra b a ja r du ran te cie rto s días. A lg u n o s d e lo s m é to d o s in d icad o s incluyen
su stitu to s volu ntarios, h o ra rio s flexibles, tran sferen cias laterales y a sig n ac io n e s d e cam b io
d e p uesto. A lg u n as n egociacion es d e c o n tra to s co le ctiv o s incluyen u n a cláu su la qu e afirm a
qu e to d o em p lead o d eb e afiliarse al sin dicato o p a g a r a éste u n a su m a equivalente a lo s d e­
re ch o s. C u a n d o la s creen cia s re lig io sas d e u n em p lead o im pid en el cu m p lim ien to de estas
disposicio n es, el sin d icato d eb e aceptar a l em p lead o p erm itién dole qu e h aga u n donativo
eq u ivalen te a una o rgan izació n caritativa.
Acción afirmativa: Orden ejecutiva 11246,
como se reformó por la orden ejecutiva 11375
U n a o rd e n e j e c u t iv a (O E ) e s u n a directiva em itid a p o r el p resid en te y tie n e la fuerza y el
efe cto d e u n a le y p ro m u lg ad a p o r el C o n g r e so en ta n to qu e s e aplica a la s a gen cias y a lo s
c o n tratistas fed erales. M u c h o s piensan qu e el c o n c e p to d e acción afirm ativa tuvo s u inicio
e n 1948, cu an d o el p resid en te H a rry S. T r a m a n term in ó oficialm en te c o n la se g re g ació n r a ­
c ia l en to d as la s ra m a s del se cto r m ilitar m edian te la em isió n d e la ord en ejecu tiv a 9 9 8 1 .9}
S in em b argo , em p e z ó oficia lm en te en 1965 c u a n d o e l p resid en te L y n d o n B . Jo h n so n
firm ó la o rd en ejecutiva 1 1 246, la cu a l estab lece la política d e q u e el g o b ie rn o d e E sta d o s
U n id o s d e b e b rindar o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo fed eral p ara to d as la s p e rso ­
n a s calificad as. P roh íb e la discrim in ación en el em p leo c o n m o tivo d e la raza, el cred o , el
c o lo r o el o rig e n n acional. E sta o rd en tam b ién re q u ie re la p rom o ción de la realización plena
d e op o rtu n id a d es equitativas en el em p leo a través d e u n p ro g ram a p o sitiv o y co n tin u o en
t o d o s lo s d ep artam en to s y a g e n c ia s ejecutivas. L a p o lític a d e o p o rtu n id a d es equitativas se
aplica a to d o s lo s a sp e c to s d e la política y p ráctica del em p leo federal.
U n a d isp o sició n m ay or d e la o rd en ejecutiva 1 1 2 4 6 req u ie re la adh eren cia a u n a polí­
tica d e no discrim in ación en el em p le o c o m o u n a co n d ició n p a r a la ap rob ación d e co n ce ­
siones, co n tratos, p réstam os, se g u ro s o garan tías. T o d o departam en to y agencia ejecutiva que
adm in istre u n p ro g ram a qu e incluya asistencia fin anciera fed eral d e b e incluir tal len gu aje en
su s co n trato s. L o s co n tratistas deben e sta r d e a cu e rd o en n o discrim in ar en el em p le o con
m otivo d e la raza, el cred o , e l c o lo r o el o rig e n nacio n al du ran te la vigen cia d e un con trato.
L a a c c ió n a f ir m a t iv a , estipulada p o r la orden ejecutiva 11246, requiere qu e lo s em plea­
do res qu e queden cu b ierto s p o r esta disposición tom en m e d id as p ositivas para asegurar el em­
pleo d e lo s so licitan tes y el trato de lo s em plead os durante el trabajo independientem ente de
80 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s
12
D e s c r ib ir lo s p r o g r a m a s d e
a c c ió n a fir m a tiv a .
P r o g r a m a d e a c c ió n
a f ir m a t iv a (P A A ):
Enfoque de sa rrollado p o r las o rg a n iza cio ­
nes q u e tie n e n c o n tra to s c o n el g o b ie rn o
para d e m o stra r q u e lo s tra bajado res s o n
c ontra tad os e n p ro p o rc ió n a su represen­
ta ció n en el m ercado d e tra b a jo relevante
de la em presa.
la raza, e l credo, e l co lo r o el o rig e n nacional. E n 1968 la o rd en ejecutiva 11375 cam b ió la p a­
labra “credo” p o r “ religión” , añ ad ió la discrim inación d e sexo a lo s o tr o s ru b ros y re fo rm ó la
crd en ejecutiva 11246. E sta s ó rd en es ejecutivas so n im pu estas p o r el D ep artam en to del T r a ­
bajo a través d e la O ficina d e program as de cum plim iento d e co n trato s federales (O F C C P ).
L a s p rácticas d e re cu rso s h u m an os co m p ren d id as s e relacio n an co n el em pleo, lo s a s ­
cen sos, lo s d e sc en so s d e c a teg o ría , las tran sferen cias, el re clu tam ien to y la publicidad para
el reclu tam ien to , lo s d e sp id o s o term in acio n es d e c o n tra to , lo s tab u lad o res d e su e ld o s u
o tra s fo rm a s d e rem u n eración , y la se le cc ió n para la cap acitación , incluyendo lo s p ro g ra m as
d e cap acitación . L o s em p le ad o re s tienen la o b lig a ció n d e p ub licar n otificacion es en lu gares
visib les den tro d e l ce n tro d e tra b a jo d o n d e expliquen e sto s requ isitos. E n c a s o d e incum pli­
m ien to p o r p arte d e u n co n tratista, lo s c o n tra to s pueden s e r can celad os, term in ad o s o su s ­
p en d id o s en fo rm a total o p arcial, y e l co n tratista p u e d e s e r d eclarad o c o m o in elegib le para
c o n tra to s fu tu ro s c o n el gob iern o .
Program as de acción afirmativa
U n p r o g r a m a d e a c c ió n a f ir m a t iv a ( P A A ) e s un en foque d e sarro llad o p o r la s o rgan iz ac io n e s
q u e tienen co n tra to s c o n el go b iern o p ara d e m o stra r qu e lo s tra b a ja d o res so n c o n tra ta d o s
e n p rop orción a s u rep resen tació n en e l m e rca d o de tra b a jo relevan te d e la em presa.
U n p ro g ram a d e acc ió n afirm ativa p u e d e s e r im p lan tad o en form a volu n taria p o r una
organ izació n . E n tal caso , s e establecen m e ta s y s e tom an accio n es para co n tra ta r y desp la­
zar a lo s g ru p o s m in o ritarios y a la s m u je res hacia arriba d e la organ izació n . E n o tra s situ a ­
ciones, u n p ro g ra m a de acc ió n afirm ativa puede s e r o rd en a d o p o r la O F C C P .
E l g r a d o d e co n tro l qu e im po n d rá la O F C C P dep en d e d e la m agn itu d del co n trato , y
los c o n tra to s de $ 1 0 ,0 0 0 o m e n o s n o quedan cu b ierto s. E l p rim er nivel d e co n tro l s e refiere
a lo s co n tra to s q u e exceden d e $ 1 0 ,0 0 0 , p ero qu e so n in ferio res a $ 5 0 ,0 0 0 . E s to s co n tra tis­
tas están g o b e rn a d o s p o r la cláu su la d e igu ald ad d e op ortu n id ad es, c o m o s e m u estra en la
tab la 3 -3 . E l se g u n d o nivel d e co n tro l o c u rre cu an d o e l co n tratista: 1 . tiene 5 0 em plead os
o m ás; 2 . tien e u n co n trato d e $ 5 0 ,0 0 0 o m ás; 3 . tien e c o n tra to s que, en cu alq u ier p eriod o
d e 12 m e se s, hacen u n total d e $ 5 0 ,0 0 0 o m ás, o s e puede esp e ra r razon ab lem en te qu e al­
can cen u n total d e $ 5 0 ,0 0 0 o m ás; o 4 . e s u n a institución financiera qu e s e desem p eñ a c o m o
d ep o sitario p ara fo n d o s del g o b ie rn o en cu alq u ier cantidad, a c tú a c o m o u n agen te d e e m i­
sio n e s o d e re d e n cio n es para lo s b o n o s d e ah orro d e E sta d o s U n id o s y para in stru m en to s
d e a h o rro en cu alq u ier can tid ad , o se su sc rib e a lo s d e p ó sito s fed erales o se g u ro s d e acc io ­
nes. L o s c o n tra tistas q u e satisfacen e sto s c rite rio s deben d e sarro llar un p ro g ram a d e acción
afirm ativa p o r escrito p ara c a d a u n o d e s u s estab lecim ien to s y p resen tar u n rep o rte anual
EE O -1. O b se rv e qu e en este c a s o el lím ite e s de 5 0 em plead os, p ero era d e 1 0 0 co n re s­
pecto a aqu ellas situ acio n es cu b ierta s p o r la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964.
E l tercer nivel d e co n tro l so b re lo s co n tratistas s e p o n e en m arch a cu a n d o lo s co n tra ­
to s exceden d e $1 m illó n . S e deben sa tisfa ce r to d o s lo s re q u isito s an teriorm en te m en cion a­
dos, y adem ás, la O F C C P está autorizad a para re a liz a r revisiones d e cu m p lim ie n to previas
a la co n ce sió n . A l d e te rm in a r s i s e d eb e realizar u n a revisión previa a la co n ce sió n , la
O F C C P puede co n sid erar, p o r ejem p lo, lo s a sp ecto s qu e s e especifican en la tab la 3-4.
S i u n a investigación indica la existencia d e u n a violación, la O F C C P trata p rim ero d e
co n se g u ir el cu m p lim ie n to a través d e la p ersuasión . S i la p ersu a sió n falla p ara re so lv e r el
prob lem a, la O F C C P p resen ta u n a n otificación para p rec isar la c a u sa o u n av iso d e viola­
ció n . U n a n otificación d o n d e s e indica la c a u sa co n tien e una lista d e la s violacion es, u n a de­
claració n d e c ó m o p ro p o n e la O F C C P qu e s e h agan la s co rre ccio n es, u n a p etició n d e una
resp u esta escrita an te lo s h allazg o s y u n a fecha su g e rid a p ara u n a au d ien cia d e conciliación.
L a em p resa tien e p o r lo re gu lar 3 0 d ías para responder. U n a co n ciliació n exitosa d a c o m o
resu ltad o un co n tra to escrito en tre la O F C C P y el co n tratista. E n u n co n ven io d e co n cilia­
ció n , e l co n tra tista está de acu erd o en to m a r m e d id as e sp e cíficas p ara re m e d iar la falta d e
cu m p lim ie n to c o n u n a ord en ejecutiva. L a s em p re sa s qu e no co rrig e n la s vio lacio n es pue­
d en q u ed ar al m argen en la co n ce sió n d e c o n tra to s futu ros. L o s p roced im ien tos p a r a el d e­
sa rro llo d e p lan es d e acción afirm ativa s e publicaron en el Registro federal del 4 d e d iciem bre
de 1974. E sta s re g u la cio n es s e denom inan c o m o O rd en revisada n ú m e ro 4 . L a g u ía de la
O F C C P para lo s fu n cion ario s a c a r g o d e l cu m p lim ien to, d o n d e s e d escrib e qu é s e debe c u ­
b rir en u n a revisión d e cu m p lim ien to, s e co n o c e c o m o O rd en n ú m ero 14.
L a O F C C P e s m u y específica en relació n c o n lo qu e debería incluirse en u n p rogram a
de acción afirm ativa. S e d eb e desarrollar u n a declaración d e p olítica qu e re fle je la actitu d del
d irector ejecutivo en relación c o n la igu ald ad d e op o rtu n id ad es en el em pleo, qu e asign e la
CAPITULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 81

T a b la 3 - 3 C l á u s u l a d e o p o r t u n i d a d e s e q u i t a t iv a s : C o n t r a t o s d e l G o b i e r n o

1. El contratista no discriminará contra ningún empleado o solicitante de empleo con motivo de su raza, color,
religión, sexo u origen nacional. E l contratista tom ará una acción afirmativa para asegurarse d e que los
solicitantes sean empleados y que los trabajadores sean tratados durante el empleo sin distinción a causa de su
raza, color, religión, sexo u origen nacional. T al acción deberá incluir lo siguiente, pero sin estar limitada a ello:
empleo, ascensos, descensos de categoría o transferencias; reclutamiento o publicidad para el reclutamiento;
despidos o terminaciones de contrato; tabuladores salariales u otras formas de remuneración; y selección para
recibir capacitación, incluyendo los periodos de aprendizaje. El contratista acepta publicar avisos donde se
expongan las disposiciones d e esta cláusula de no discriminación en lugares visibles, disponibles para los
empleados y para los solicitantes de empleo.
2. En todas las solicitudes o los anuncios para los empleados, colocados por el contratista o en representación de él,
se indicará que todos los solicitantes capacitados recibirán consideración para el empleo indistintamente de su
raza, color, religión, sexo u origen nacional.
3. El contratista enviará a cada sindicato laboral o representante de los trabajadores con quien tenga un contrato
colectivo de trabajo u otro acuerdo o entendimiento, un aviso que deberá ser proporcionado por el funciona­
rio contratante de la agencia, donde notificará al sindicato laboral o al representante de los trabajadores los
compromisos del contratista bajo la sección 202 de la orden ejecutiva 1124Ó del 24 de septiembre de 1965, y
pondrá copias de esta notificación en lugares visibles que estén disponibles para los empleados y los solicitantes
de empleo.
4. El contratista cumplirá con todas las disposiciones de la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiembre de 1965, y
las reglas, regulaciones y órdenes relevantes de la Secretaría del Trabajo.
5. El contratista proporcionará toda la información y los reportes requeridos por la orden ejecutiva 11246 del 24
de septiembre de 1965, y por las reglas, regulaciones y órdenes de la Secretaría del Trabajo, o d e conformidad
con ellas, y permitirá el acceso a sus libros, registros y cuentas por parte d e la agencia contratante y la Secretaría
del Trabajo para propósitos de investigación con la finalidad de indagar e l cumplimiento de tales reglas,
regulaciones y órdenes.
6. En caso de que el contratista deje d e cumplir con las cláusulas de no discriminación de este contrato o con
cualquiera de tales reglas, regulaciones u órdenes, este contrato podrá ser cancelado, darse por terminado o
suspendido en forma total o parcial, y el contratista podrá ser declarado como inelegible para contratos futuros con
el gobierno en conformidad con los procedimientos autorizados en la orden ejecutiva 11246 del 24 d e septiembre
de 1965, o por regla, regulación u orden del Secretario de Estado, o en cualquier forma prevista por la ley.
7. El contratista incluirá las disposiciones de los párrafos (1) a (7) en cada subcontrato u orden de compra a menos
que esté exento por las reglas, regulaciones u órdenes de la Secretaría del Trabajo emitidas en conformidad con
la sección 2 0 4 d e la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiem bre de 1965, con la finalidad d e qu e tales
disposiciones sean obligatorias para cada subcontratista o proveedor. E l contratista tom ará tal acción con
respecto a cualquier subcontrato u orden de compra como lo indica la Secretaría del Trabajo, com o un medio
para hacer obligatorias tales disposiciones e incluyendo sanciones por el incumplimiento; sin embargo, en caso
de que e l contratista se vea envuelto en un litigio, o sea amenazado con el inicio de uno por parte d e un
subcontratista o proveedor como resultado de tal indicación, el contratista podrá requerir a Estados U nidos que
participe en tal litigio para proteger los intereses de la nación.

Fuente: FederalRegister,45, núm. 251 (martes 30 de diciembre de 1980): 86230.

resp o n sab ilid ad g e n e ra l p o r la p rep aración y la im plan tación del p ro g ra m a d e acc ió n afir­
mativa y qu e prevea la elab oració n d e re p o rte s y lo s p roced im ien tos d e su p ervisión . L a p o ­
lítica d eb e afirm a r qu e la em p re sa preten de reclutar, co n tratar, ca p a c ita r y p ro m o v er a las
p erson as d e to d o s lo s p u e sto s indistin tam en te d e su raza, color, religión, g é n e ro u o rig e n n a ­
cion al, excep to c u a n d o e l g é n e ro represen te u n a cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe. L a p o ­
lítica d eb e g a ra n tiz a r qu e to d as las accio n es d e re cu rso s h u m an os qu e im pliqu en áreas c o m o
rem u n eracion es, p restacio n es, tran sferen cias, d esp id os, re in co rp o racio n e s d e sp u é s d e un
c e se en el em pleo, cap acitacio n es p atro cin ad as p o r la co m p añ ía, educación, asisten cia para
las co le g iatu ras, y p ro g ra m as so ciale s y re cre ativ o s se rá n ad m in istrad as in d istin tam en te de
la raza, el color, la religión , e l g é n e ro o e l o r ig e n nacional. L a O rd en re v isa d a n ú m e ro 4 es
m u y específica co n re sp e c to a la d ifu sión d e la política d e igu ald ad d e o p o rtu n id ad es en el

T a b la 3 - 4 F a c t o r e s q u e p u e d e c o n s i d e r a r la O F C C P a l e f e c t u a r u n a r e v i s i ó n p r e v i a a u n a c o n c e s i ó n

1. El desempeño anterior del contratista en cuanto a la igualdad d e oportunidades en el empleo, incluyendo su

perfil actual a este respecto y las indicaciones de subutilización.
2. El volumen y la naturaleza d e las quejas presentadas por los empleados o por los solicitantes de empleo contra
el contratista.
3. El hecho de si el contratista se encuentra en una industria en crecimiento.
4. N ivel d e em pleo u oportunidades d e promociones resultantes de la expansión de la fuerza d e trabajo del
contratista, o de la rotación de ésta.
5. Las oportunidades de empleo que probablemente resultarán del contrato en cuestión.
6. El hecho de si están disponibles los recursos para llevar a cabo la revisión.
82 PAITE DAS C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

em p leo d e una em p resa, ta n to in tern a c o m o extern am en te. S e deb e n o m b rar a u n ejecutivo

para qu e adm in istre el p ro g ra m a d e igu ald ad d e op o rtu n id a d es en el em pleo. E sta person a
deb e re cib ir el apo y o n ece sa rio p o r p arte d e la alta adm in istración p ara llevar a ca b o s u tarea.
L a O rd en revisada n ú m ero 4 esp ecifica el nivel m ín im o d e resp on sab ilid ad a so c ia d a c o n la
tarea del ad m in istrad or de igu ald ad d e o p o rtu n id a d es en el em pleo.
U n p rogram a d e acción afirm ativa acep tab le d eb e incluir u n a n álisis d e la s deficiencias
en la co n tratació n d e g ru p o s m in oritarios y m ujeres. E l p rim er p a s o en la re alización d e un
an álisis en e ste se n tid o c o n siste en h a c er u n an álisis d e la fuerza d e trab ajo. E l se g u n d o p aso
s e re lacio n a c o n u n an álisis d e to d o s lo s g ru p o s m ay o res de tra b a jo . S e requ iere u n a expli­
ca c ió n d e la situ ació n s i lo s g ru p o s m in oritarios o la s m u je res tienen esca sa representativi-
d ad (su b u tilizació n ). U n guipo de trabajo s e de fin e c o m o u n o o m ás tra b a jo s q u e tienen un
co n ten id o, tarifas salariale s y op o rtu n id ad es sim ilares. L a subutilización s e d efin e c o m o el
hech o de ten er u n n ú m e ro m en o r de in d iv id u os d e g ru p o s m in oritarios o m u je res en un
g ru p o d e tra b a jo en particu lar qu e el qu e s e esp e raría razon ab lem en te en v irtu d d e s u d is­
p on ib ilidad . E l a n álisis d e u tilización e s im p o rta n te porq u e lo s cá lcu lo s determ in an s i existe
u n a su bu tilización . P o r ejem p lo, s i el an álisis d e utilización m u estra qu e la d isp on ib ilid ad de
n eg ro s para u n c ie rto g ru p o d e tra b a jo e s del 3 0 p o r cien to , la o rgan izació n deb ería tener
p o r lo m e n o s u n 3 0 p o r c ie n to d e em p le ad o s n e g ro s en e se g ru p o . S i el em p leo real e s de
m e n o s del 3 0 p o r cien to, existe una su bu tilización , y la em p re sa deb ería estab lecer una m eta
del 3 0 p o r cien to d e e m p le ad o s n e g ro s para e se g ru p o d e trabajo.
E l en foque p rim ario de cu alq u ier p rogram a d e acción afirm ativa es so b re la s m etas y los
p ro g ra m as d e tiem po, en particu lar s o b r e cu án to y cu án d o. L a s m e ta s y lo s p ro g ra m a s de
tiem p o d e sarro llad o s p o r la em p re sa deben cu b rir la totalid ad d e s u p ro g ra m a d e acc ió n
afirm ativa, incluyendo la co rre cció n d e la s deficiencias. E s ta s m e ta s y p ro g ra m a s d e tiem po
deben s e r alcanzables, e s decir, deben b a sa rse en re su ltad o s qu e la em presa, haciendo esfu e r­
zos d e buena fe, podría esp e ra r lograr razon ab lem en te. L a s m etas deben se r sign ificativ as y
m ensurables, a sí c o m o alcan zab les. S e deben estab lecer d o s tip o s d e m e tas en relació n co n
la su bu tilización : la s m etas an u ales y la s m e ta s finales. L a m e ta a n u a l c o n siste en d esp la­
zarse h ac ia la elim in ación d e la su bu tilización , m ien tras qu e la m e ta final c o n siste en co rre­
g i r to d a la su b u tilización . L a s m e tas deben s e r específicas en térm in o s d e lo s re su ltad o s
p lan eados, c o n plazos d e tiem p o p ara s u co n secu ció n . Sin em b argo, la s m e tas no deben e s­
tablecer c u o ta s in flexibles qu e deban alcanzarse. M á s bien, deben se r m e ta s razon ab lem en te
alcan zables. E n la tab la 3-5 s e describ en algu n as técn icas qu e s e pueden u sa r p ara m ejo rar
el re clu tam ien to y p ara increm en tar el flujo d e lo s so licita n te s d e em p leo q u e pertenezcan
a g ru p o s m in oritarios o qu e se a n m ujeres.

Tabla 3 - 5 T é c n i c a s p a r a m e jo r a r e l r e c l u t a m i e n t o d e g r u p o s m i n o r i t a r i o s y m u je r e s

• Identificar organizaciones de referencia para los grupos minoritarios y las mujeres.

• Realizar sesiones informativas formales con los representantes de las organizaciones de referencia.
• M otivar a los em pleados pertenecientes a gru pos minoritarios y a las em pleadas para que
recomienden a aspirantes de empleo para la empresa.
• Incluir a los grupos minoritarios y a las mujeres dentro del área de relaciones de personal.
• Permitir que los grupos minoritarios y las mujeres participen en los programas de motivación d e la
juventud y demás actividades relacionadas con su comunidad.
• Participar activamente en ferias laborales y proporcionar a los representantes de la compañía la
autoridad para realizar compromisos en el acto.
• Reclutar activamente en las escuelas que tienen inscripciones predominantes d e grupos
minoritarios o mujeres.
• Hacer esfuerzos especiales para llegar a los gru pos m inoritarios y a las mujeres durante los
recorridos de reclutamiento en escuelas.
• Emprender programas especiales de em pleo siempre que ello sea posible para las mujeres y los
grupos minoritarios. Estos podrían incluir programas de cooperación técnica y no técnica, trabajos
después de la escuela y/o que permiten combinar el trabajo con el estudio, trabajos de verano para
individuos desfavorecidos, programas de verano que combinen el trabajo y el estudio, y programas
de motivación, capacitación y empleo para los núcleos de desempleados.
• Presentar imágenes de grupos minoritarios y mujeres en los folletos de reclutamiento.
• Incluir a los medios informativos d e grupos minoritarios y a los medios de interés para las mujeres
al poner anuncios para ofertas de empleo.

Fuente: FederalRegister, 45, núm. 251 (martes 30 de diciembre de 1980): 86243.

 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 83

PERSPECTIVA
Igualdad de oportunidades en el empleo a nivel global
GLOBAL
L a a s i g n a c i ó n g l o b a l d e m u je re s y d e m ie m b ro s d e g r u p o s m in o rita r io s r a c ia le s /é tn ic o s
p u e d e t e n e r im p lic a c io n e s le g a le s , y a q u e e s to s in d iv id u o s e s tá n p r o te g id o s p o r d is p o s ic io n e s d e riv a d a s
d e la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o . L o s tr a b a ja d o r e s e s ta d o u n id e n s e s c o n tr a ta d o s p o r
e m p r e s a s c o n tr o la d a s p o r e s ta d o u n id e n s e s y q u e o p e r a n e n e l e x tr a n je r o a ú n e s tá n p r o te g id o s p o r la s
le y e s la b o ra le s d e E U A . L a s m u je re s c o n s titu y e n a c tu a lm e n te c a s i e l 2 5 p o r c ie n to d e lo s e x p a tr ia d o s , lo
c u a l r e p re s e n ta u n in c r e m e n to c o n r e s p e c to a l 1 4 p o r c ie n to re g is tra d o h a c e u n a d é c a d a . 94 F b r d e s g r a c ia ,
e s to s in c re m e n to s e n la s ta s a s d e p a r tic ip a c ió n d e m u je re s e x p a tr ia d a s n o s e h a n d is tr ib u id o e n f o r m a
e q u ita tiv a e n to d o e l m u n d o . E x is te n a lg u n o s p a ís e s e n lo s c u a le s la c u lt u r a s e x is ta e s t á t a n a r r a ig a d a q u e
la s m u je re s t e n d ría n g r a n d e s d ific u lta d e s p a r a p a r tic ip a r e n u n a b a s e ig u a lita r ia c o n la m a y o ría d e la
p o b la c ió n d e la fu e r z a d e t r a b a jo . D e h e c h o , e n la a c t u a lid a d e x is te n a lg u n a s c u ltu r a s q u e n o a c e p ta r ía n a
u n a m u je r c o m o j e fe .95
El a c o s o s e x u a l ta m b ié n e s u n p r o b le m a g lo b a l. U n n ú m e ro d e s p r o p o r c io n a d o d e q u e ja s d e a c o s o s
s e x u a le s in te rc u ltu r a le s in c lu y e n a a u to re s y v íc tim a s p r o v e n ie n te s d e d is tin to s g r u p o s é tn ic o s , r a c ia le s o
n a c io n a le s . C u a n d o in te r a c tú a n in d iv id u o s p r o v e n ie n te s d e d o s c u ltu r a s d is tin ta s , e x is te u n p o te n c ia l d e
p ro b le m a s d e a c o s o s s e x u a le s . A lg u n o s c o m p o r ta m ie n to s q u e v io la n la s n o rm a s c u ltu r a le s d e E s ta d o s
U n id o s q u iz á s n o se p e r c ib a n c o m o u n p r o b le m a e n o tr a c u ltu r a . E n m u c h o s p a ís e s la tin o s y d e l M e d ite ­
rrá n e o , e l c o n t a c t o fís ic o y la s e n s u a lid a d s o n u n a p a rte c o m ú n d e la s o c ia liz a c ió n . El fa m o s o C ir c o d e l
S o l, c o n o fic in a s c e n tr a le s e n M o n tre a l, C a n a d á , h a te n id o q u e a d a p ta r s e a la d e fin ic ió n d e a c o s o s e x u a l
d e E s ta d o s U n id o s c u a n d o s e p r e s e n ta e n e s e p a ís . A u n q u e e l b e s a r a lo s b u e n o s a m ig o s y a lo s c o m p a ­
ñ e ro s d e t r a b a jo e n a m b a s m e jilla s e s a lg o c o m ú n e n M o n tre a l, ta l c o m p o r ta m ie n to p o d r ía c o n s id e r a r s e
c o m o u n a f o r m a d e a c o s o s e x u a l e n E s ta d o s U n id o s . A d e m á s , h a y a lg u n a s f o to s d e lo s e je c u ta n te s s e m i-
d e s n u d o s d e l C ir c o d e l S o l c o lg a d a s e n la s p a re d e s d e la s o fic in a s c e n tr a le s d e la c o m p a ñ í a e n M o n tre a l.
S u z a n n e G a g n o n , v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s , d ijo q u e d e b id o a la s " e x ig e n te s le y e s d e E s ta d o s
U n id o s s o b re la p o rn o g ra fía , e l a c o s o s e x u a l y la o b s c e n id a d , e s a s fo to g ra fía s n u n c a v e ría n la lu z d e l día
e n L a s V e g a s '1.96
A u s tra lia , C a n a d á , H o la n d a , S u e c ia y e l R e in o U n id o e s tá n e n tre la s ju r is d ic c io n e s q u e t ie n e n le y e s q u e
e s p e c ific a n c ie r t o s c o m p o r ta m ie n to s p r o h ib id o s y q u e p e r m ite n a lo s e m p le a d o s b u s c a r r e m e d io s in d iv i­
d u a le s . Ita lia , F ilip in a s , T a iw á n y V e n e z u e la d e fin e n e l a c o s o s e x u a l c o m o u n a o fe n s a p e n a l, y la s s a n c io ­
n e s y lo s re m e d io s se e s p e c ific a n e n c ó d ig o s p e n a le s e s p e c ia le s . E n A le m a n ia , E s p a ñ a y T a ila n d ia , la s
le y e s q u e t r a ta n d e la d is c r im in a c ió n s e x u a l s e b a s a n e n e l c o n c e p t o d e u n a in d e m n iz a c ió n p o r te r m in a ­
c ió n la c u a l p e rm ite a lo s e m p le a d o s d a r p o r c o n c lu id a s u r e la c ió n la b o ra l c o n m o tiv o d e u n a d is c r im in a ­
c ió n o u n a c o s o . A la v e z , la s le y e s d e in d e m n iz a c ió n p o r te r m in a c ió n re q u ie re n q u e lo s e m p le a d o r e s
p a g u e n a lo s e m p le a d o s in d e m n iz a c io n e s s u s ta n c ia le s si la c a u s a d e su te r m in a c ió n se d e b e a d is c r im i­
n a c ió n o a c o s o s e x u a l. E n J a p ó n la s in ic ia tiv a s d e le y e s tá n re a firm a d a s p o r r e g u la c io n e s q u e s ig u e n e l
e s tilo d e E s ta d o s U n id o s e n c u a n to a la p r o h ib ic ió n d e l a c o s o s e x u a l.97
84 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

Resum en
1 . D e s c r ib i r la f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a p r o y e c t a d a a f u tu r o .
L a fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s s e volverá m ás diversa en 2 0 1 0 .
2 . D e s c r ib i r la d iv e r s id a d y la a d m i n i s t r a c ió n d e la d iv e r s id a d .
L a diversidad se refiere a cu a lq u ie r diferen cia qu e s e perciba en tre la s p ersonas: edad, raza,
religión , especialidad fun cion al, p ro fesió n , o rie n tació n sexu al, o rig e n g e o g rá fic o , e stilo d e
vida, o c u p a ció n o p u esto den tro d e la o rgan izació n , y cu a lq u ie r o tr a diferen cia. L a adm inis­
tración de la diversidad c o n siste en a se g u ra rse d e qu e existan lo s fa cto re s n ece sario s p ara per­
m itir y m o tivar el d e sa rro llo co n tin u o de u n a fu erza d e tra b a jo diversa a través d e la fusión
de e sta s diferen cias re ale s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n la fin alid ad d e lo g ra r una
p rodu ctividad m áxim a.
3 . E x p l i c a r l o s d iv e r s o s c o m p o n e n t e s d e u n a f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a .
L a fuerza d e tra b a jo p u e d e in clu ir lo sigu ien te: p ad re s so lte ro s y m ad res qu e trabajan , m u ­
je re s en lo s n egocio s, m a d re s qu e s e rein corporan a la fuerza d e trab ajo, fam ilias c o n d o s c a ­
rreras, trab ajad o res d e m inorías, tra b a ja d o res d e ed ad m ayor, individuos c o n discapacidades,
in m igran tes y p erso n a s jó v en es co n ed ucación o h abilidades lim itadas.
4 . I d e n t if ic a r l a s p r in c ip a le s l e y e s r e f e r e n t e s a l a s o p o r t u n id a d e s e q u it a t iv a s
e n e l e m p le o .
L a s p rin cip ales leyes incluyen la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866; L e y d e Ig u a ld a d Salarial
de 1963; el títu lo v n de la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964, re fo rm ad a en 1972; L e y so b re
D iscrim in ació n p o r E d a d en e l E m p le o d e 1967, re fo rm ad a en 1 9 7 8 y 1986; L e y d e R e h a­
bilitación d e 1973; L e y so b re D iscrim in ació n p o r E m b a ra z o d e 1978; L e y d e R e fo rm a y
C o n tr o l d e In m ig ra c ió n d e 1986 (IR C A ); L e y d e In m ig ra c ió n d e 1990; L e y de R e fo rm a
d e la In m ig r a c ió n Ile g a l y R e sp o n sa b ilid a d d e l o s In m ig r a n te s d e 1 9 9 6 ; L e y d e D e re ­
c h o s C iv iles d e 1991; L e y d e D e r e c h o s d e E m p le o y R e em p leo del P e rso n a l U n ifo rm ad o
de lo s S ervicio s M ilitare s d e 1994; y L e y del M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V etera­
n os d e 2 0 0 4 .
5 . I d e n t if ic a r a lg u n a s d e l a s g r a n d e s d e c i s i o n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e
h a n t e n id o r e p e r c u s i ó n s o b r e la ig u a ld a d d e o p o r t u n id a d e s e n e l e m p le o y la
a c c i ó n a f ir m a t iv a .
L a s p rin cip ales d ecision es q u e s e han to m a d o s e refieren a lo s c a s o s d e G riggs versus Duke
Power Company, A lberm arle Paper Company versus Moody, Phillips versus M artin M arietta
Corporation, Espinoza versus F arah M anufacturing Company, D otbard versus Rawlingson,
Universidad de C alifornia Regents versus Bakke, A m erican Tobacco Company versus Patterson,
O ’Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp., A darand Constructors versus Pena, G rutter
versus Bollinger, y G ratz versus Bollinger.
6 . D e s c r ib i r l a s f u n c io n e s d e la C o m i s i ó n p a r a l a I g u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s
e n e l E m p le o .
E l título VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles, c o m o s e refo rm ó , c r e ó la C o m isió n para la Ig u al­
dad d e O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . In icialm en te esta b a a c a rg o d e la ad m in istración de
d ic h a ley.
7 . E x p l i c a r e l o b j e t iv o d e l o s L i n c a m i e n t o s u n if o r m e s e n r e l a c i ó n c o n lo s
p r o c e d im ie n t o s d e s e l e c c i ó n d e e m p le a d o s .
L o s Lincamientos ad o p taron u n so lo co n ju n to d e p rin cipios qu e s e d iseñ aron para a sistir a
los em plead ores, a la s organ izacio n es laborales, a la s agen cias d e em p leo y a la s ju n ta s de c e r ­
tificacion es y licen cias a cu m p lir c o n lo s re q u isito s d e la s leyes fed erales q u e proh ibían las
p rácticas del em p le o discrim in an tes so b re la base d e la raza, el color, la religión , el se x o y el
o rig e n n acional. S e diseñ aron p a r a d ar u n m arco d e tra b a jo q u e p erm itiera determ in ar el u so
adecu ado d e la s p ru e b as y o tr o s p ro ce d im ien to s d e selecció n .
8 . D e s c r ib i r e l t r a t o d e s i g u a l y e l e f e c t o a d v e r s o .
E n térm in o s de u n tra to desigu al, un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s de u n a m an era
m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza, la religió n , el se x o , el o rig e n n acio n al o
la edad. E l efecto adverso e s un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lincamientos uniformes; o cu rre
cu an d o la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n c o n tra ta d o s en u n p orcen taje d e p o r lo
m e n o s el 8 0 p o r cien to d e l g ru p o co n lo s m e jo re s logros.
9 . D e s c r ib i r l a s p r e s c r ip c io n e s d e lo s L i n e a m i e n t o s u n if o r m e s r e l a c i o n a d a s
c o n e l a c o s o s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l y la r e lig ió n .
L a E E O C tam b ién ha em itid o algu n o s lin eam ientos d e interpretación qu e estab lecen que
lo s em p le ad o re s tienen el deb er afirm ativo d e m an ten er u n am b ien te d e tra b a jo lib re de
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 85

a co so s sex u ales. L a E E O C definió am p liam en te la d iscrim in ación so b re la b a se del origen

n acio n al c o m o la n egación d e igu ald ad de op o rtu n id ad es en el em p le o c o n m o tiv o de lo s an­
te p a sa d o s o del lu g ar d e n acim ien to d e u n ind ivid uo o p orq u e éste ten ga la s cara c te rístic as
físicas, cu ltu rales o lin gü ísticas d e u n g ru p o de c ie rto o rig e n n acional. L o s em p le ad o re s tie­
n e n la ob ligació n d e s e r to leran tes c o n la s p rá ctic a s re ligiosas a m e n o s qu e puedan d e m o s­
trar qu e s e p resen ta una tribulación resu ltan te.
1 0 . E x p l i c a r e n q u é c o n s i s t e la d is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s
r e s p o n s a b i lid a d e s f a m ili a r e s .
L a d iscrim in ación co n m o tiv o d e la s resp on sab ilid ad es fam iliares (D R F ) e s aqu ella qu e se
e je rc e co n tra lo s em p le ad o s c o n b a se en s u s ob lig acio n e s p ara cu id a r a lo s m iem b ro s d e la
fam ilia.
1 1 . E x p l i c a r la a c c i ó n a f ir m a t iv a d e a c u e r d o c o n l a s ó r d e n e s e j e c u t iv a s
11246 y 11375.
L a acción afirm ativa, estip u lad a p o r la o rd en ejecutiva 112 4 6 , req u ie re q u e lo s em p lead o ­
re s q u e q u ed en c u b ie rto s p o r la m ism a tom en m e d id as p ositivas p ara ase g u ra r el em p leo de
lo s so lic ita n te s y el tra ta m ie n to d e lo s e m p le a d o s d u ra n te el tra b a jo s in c o n sid e ra c ió n
de raza, cred o , c o lo r u o rig e n nacio n al. D ic h a o rd en ejecu tiv a p roh íb e la d iscrim in ació n en
el em p le o c o n m o tivo d e la ra z a , el cred o , el c o lo r o el o rig e n n acio n al. L a o rd en ejecutiva
11375 cam b ió la p alabra “c re d o ” p o r “ religión ”, añ ad ió la discrim in ación sexual a lo s o tr o s
ru b ro s estab le cid o s y re fo rm ó la o rd en ejecutiva 11246.
1 2 . D e s c r ib i r l o s p r o g r a m a s d e a c c i ó n a f ir m a t iv a .
U n p ro g ra m a d e acc ió n afirm ativa e s u n en foq ue qu e desarrolla u n a o rgan izació n qu e tiene
co n tra to s c o n e l go b iern o para d em o strar qu e la s m u je res o lo s g ru p o s m in oritarios s e han
em p le ad o en p rop orción a s u rep resen tació n en e l m e rca d o lab oral relevante d e la em p resa.

T érm inos clave

D iv e rs id a d , 5 3 l a t o d e s ig u a l, 7 3 O rd e n e je c u tiv a (O E ), 7 9

A d m in is tr a c ió n d e la d iv e r s id a d , 53 B e c to a d v e rs o , 74 A c c ió n a fir m a t iv a , 7 9

F a m ilia c o n d o s c a rr e r a s , 55 D is c r im in a c ió n c o n m o tiv o d e la s P ro g ra m a d e a c c ió n a fir m a t iv a

T e ch o d e c r is ta l, 67 r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F ), 7 8 (P A A ), 80

Preguntas para repaso

1. ¿C u ál e s la com posición esperada de la fuerza de trabajo diversa del futuro?
2. D efina la diversidad y la adm inistración de la diversidad.
3. ¿C uáles son lo s com ponentes que se com binan para la form ación de la fuerza de trabajo
diversa del presente? D escriba brevem ente cada uno.
4. D escriba brevem ente las siguientes leyes:
a) L e y de D erechos C iviles de 1866
b) L e y d e Igualdad Salarial de 1963
c) T ítu lo v n de la L e y d e D erech os C iviles de 1964, co m o se reform ó en 1972
d) L e y sobre la D iscrim inación por E d ad en el em pleo d e 1967, com o se reform ó en 1978
e 1986
e) L e y de Rehabilitación de 1973
f i L e y so b re D iscrim inación por Em barazo d e 1978
g ) L e y de Reform a y C on trol de Inm igración (IRCA) d e 1986
b) L e y para los Estadounidenses con Discapacidades de 1990
t) L e y de D erechos C iviles d e 1991
f ) L e y d e D erech os de E m pleo y R eem pleo del Personal U n iform ado d e los Servicios
M ilitares de 1994
k) L e y de Reform a de la Inm igración Ilegal y Responsabilidad de los Inm igrantes de 1996
5. ¿C u ál es el p ropósito de la Oficina de program as d e cum plim iento de contratos federales?
86 PAITE D§S C o n s id e r a c io n e s é tic a s , s o c ia le s y le g a le s

6. ¿C uáles so n las decisiones significativas de la Suprem a C o rte de Estados U n ido s que han
tenido repercusión so b re la igualdad de oportunidades en el em pleo? ¿Y so b re la acción
afirmativa?
7. ¿C u ál e s el propósito de los Lincamientos uniformes sob e los procedimientos de selección de los
empleados?
8. D istinga entre trato desigual y efecto adverso.
9. ¿C ó m o define la C om isión para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo (E E O C ) el
acoso sexual?
10. ¿Q u é se quiere decir co n e l térm ino discriminación con motivo de las responsabilidades fam i­
liares?
11. ¿Q u é e s una o rd en ejecutiva presidencial? D escrib a las principales disposicion es de la
orden ejecutiva 1 124Ó, d e acuerdo con la reform a de la orden ejecutiva 11375.
12. ¿Q u é es un program a de acción afirmativa?

in c i d e n t e DE ARH 1 ^ ¡M e s ie n to m a r a v illo s a m e n te b ie n !

L e s P a r t a i n , gerente del departamento d e capacitación y desarrollo de Gazelle Corporation,

tenía 64 años de edad y había trabajado para la empresa por más de 30 años. Durante los 12 últimos
meses se había desempeñado com o gerente de capacitación y desarrollo de Gazelle, y consideraba que
había hecho un buen trabajo. Esta creencia se vio apoyada por el hecho de que durante los cinco últi­
mos años había recibido excelentes reportes de desempeño d e su jefe, LaConya Caesar, director de
reciusos humanos.
Seis meses antes del cumpleaños de Les, él y LaConya tomaban juntos una taza d e café. “ Les”, dijo
LaConya, “sé que estás complacido con el progreso que nuestra sección de capacitación y desarrollo
ha conseguido bajo tu liderazgo. En verdad te vamos a extrañar cuando te retires este año. Vas a tener
una vida muy buena porque recibirás las prestaciones máximas por retiro. S i puedo ayudarte en algo
en relación con los papeles para tu jubilación, por favor dímelo”.
“Gracias, LaConya”, dijo Les. “ En verdad agradezco tu consideración, pero nunca me he sentido
mejor en mi vida, y aunque nuestro plan d e retiro e s excelente, considero que tengo por lo menos
cinco años más. H ay muchas otras cosas que me gustaría hacer para el departamento antes de reti­
rarme. Tengo algunos empleados excelentes, y podemos hacer muchas cosas en los próximos cinco
años”.
Después de terminar su café, los dos regresaron a su trabajo. M ientras LaConya se iba, pensaba:
“ D ios mío, no tema ninguna idea d e que ese tipo pretendía continuar en servicio. La única razón por
la que le di esas evaluaciones de buen desempeño era para hacerlo sentir mejor antes d e que se reti­
rara. En realidad, es tan sólo un empleado promedio y yo quería tener en ese puesto clave a alguien
con más iniciativa. Creo que perderemos a algunos buenos elementos en ese departamento si Les no
se va. Por lo que ellos me han dicho, él no está haciendo un gran trabajo”.

Preguntas
1. Desde el punto de vista legal, ¿qué considera usted que LaConya puede hacer en relación con
esta situación? Argumente su respuesta.
2. ¿Q ué acciones debería haber tomado LaConya en el pasado para evitar su preocupación actual?

INCIDENTE DE ARH 2 ^ E n t o n c e s , ¿ q u é e s la a c c i ó n a f i r m a t i v a ?

S u p r e m e C o n s t r u c t i o n C o m p a n y empezó como una pequeña constructora comercial loca­

lizada en Baytown, Texas. En los primeros años de la década que empezó en el año 2000, Al ex Boyd,
el fundador de Supreme, concentró sus esfuerzos en oficinas y talleres pequeños e independientes.
Hasta ese momento, Al ex nunca había empleado a más de 15 personas.
En 2005 Michael, el hijo de Al ex, se graduó en la universidad con una especialización en adminis­
tración de la construcción e inmediatamente se unió a la compañía com o empleado de tiempo com ­
pleto. Michael había trabajado en una variedad d e puestos dentro de Supreme mientras estudiaba, y
Alex consideraba que su hijo realmente había nacido para el negocio de la construcción. A Michael se
le dio cada vez más responsabilidad, y la compañía continuó con su éxito, aunque con algunos proyec­
tos más y unos cuantos empleados más que antes. En 2007 Michael se dirigió a su padre con una pro­
puesta: “Vamos a ingresar ahora a algunos de los proyectos más grandes. Tenemos el capital necesario
 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 87

para expandimos y en realidad considero que podemos hacerlo”. Alex aprobó su idea y Supreme em­
pezó a construir pequeños centros de compras y edificios de oficinas de varios pisos además d e sus tra­
bajos en su tradicional área de especialización. Pronto, el número de empleados aumentó a 75.
En 2009 la NASA (National Aeronautics and Space Administration) dio a conocer ciertas especi­
ficaciones de construcción en relación con dos hangares de aviones que deberían construirse en el su­
reste de Houston. Aunque Supreme no había hecho nunca un trabajo de construcción para el gobierno,
Michael y Alex consideraron el trabajo dentro de las capacidades de la compañía. Michael preparó una
oferta de $1,982,000 y la presentó a la oficina de adquisiciones de la NASA.
Algunas semanas más tarde se inició el proceso de licitación. Supreme tenía la oferta baja. Sin
embargo, la carta de aceptación dependía de la presentación de un programa satisfactorio de acción
afirmativa.

Preguntas
1. Explique la razón por la cual Supreme debe presentar un programa de acción afirmativa.
2. En general, ¿para qué logros debería diseñarse el programa?

N o tas
1. M ya Frazier, “ Patem ity Leave O ften Surprises D ads” ,
Advertising Age 78 (19 de marzo de 2007): 22.
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ging the Boomer D rain ”, HR M agazine 52 (diciem bre de
2007): 54-58.
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 CAPÍTULO TRES D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc ió n a firm ativ a 89

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de 2005): 52-53.
 O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

E x p lic a r p o r q u é e l a n á lis is d e p u e s to s
U H es u n a h e r r a m ie n ta b á s ic a d e re c u rs o s
h u m a n o s y e x p lic a r la s ra z o n e s p a r a
lle v a r a c a b o ta l a n á lis is .

C te s c rib ir lo s tip o s d e in fo r m a c ió n q u e
se re q u ie r e n p a ra el a n á lis is d e
p u e s to s y d e s c r ib ir lo s d iv e r s o s
m é to d o s q u e e x is te n p a r a e fe c tu a r lo .

pg M Id e n tific a r q u ié n r e a liz a e l a n á lis is d e

p u e s to s y d e s c r ib ir lo s c o m p o n e n te s
d e u n a d e s c r ip c ió n d e p u e s to s .

■
E x p lic a r la o p o r tu n id a d d e l a n á lis is d e
p u e s to s , e n p a r tic u la r p a r a lo s m ie m ­
b ro s d e u n e q u ip o , y d e s c r ib ir c ó m o
^ u d a d ic h o a n á lis is a s a tis fa c e r d iv e r ­
sos re q u is ito s le g a le s .

C te s c rib ir la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to .

E x p lic a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c ió n
e s tr a té g ic a y , e n p a rtic u la r , e n e l á r e a
d e r e c u rs o s h u m a n o s .

C te s c rib ir la e la b o r a c ió n d e p r o n ó s tic o s
e n c u a n to a la s n e c e s id a d e s d e r e c u r­
sos h u m a n o s , a s í c o m o la d is p o n ib ili­
d a d y la m a n e ra e n la q u e la s b a s e s
d e d a to s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r lo s
e m p le a d o s in te rn o s c o n lo s p u e s to s .

Id e n tific a r lo q u e u n a e m p r e s a p u e d e
L H h a c e r c u a n d o e x is te e s c a s e z o e x c e s o
d e e m p le a d o s .

E x p lic a r lo s re c o rte s d e p e rs o n a l, la
p la n e a c ió n d e la s u c e s ió n e n lo s p u e s ­
to s y la p la n e a c ió n e n c a s o d e d e s a s ­
tre s e n e l a m b ie n te a c tu a l.

E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e u n s is te m a
d e in fo r m a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s y
d e s c r ib ir lo s s is te m a s d e in fo rm a c ió n
p a ra la a d m in is tr a c ió n d e R H y lo s
s is te m a s d e in fo rm a c ió n d e
e m p le a d o s .

C te s c rib ir a lg u n o s c o n c e p to s d e l
90 d is e ñ o d e p u e s to s .
 C A P I T U L O

Análisis de puestos, planeación

estratégica y planeación de recursos
humanos

ARH en acción: Interconexión de la

red social: El conocim iento mutuo

Un sitio de interconexión social es un “sitio Web que funciona com o una com unidad
virtual, donde un grupo de personas usan Internet para com unicarse entre sí
acerca de cualquier cosa”.1 En 2008 cientos de m illones de individuos usaban
estos s itio s. A n te el rá p id o c re cim ie n to d e los m ism o s, las c o m p a ñ ía s tie n e n q ue d e te rm in a r si d eben
p e rm itirá los em pleados te n e r a c c e s o e n s u s o fic in a s a estos sitios públicos, c o m o M y S p a c e y
Facebook, para co m u n ica rse c o n los c o m p a ñ e ro s de tra b a jo , o s i d e b e n c o n tro la r e l acceso.
S e re n a S oftw are Inc., c o n se d e en San M ateo, C alifornia, e m itió un bole tín de p re n sa q u e c ita b a a su
d ire c to r ejecutivo J e re m y B u rto n : "Las herram ientas d e in te rco n e xió n s o c ia l c o m o F a ce b o o k pueden
vo lve rn o s a unir, a y u d a m o s a c o n o c e rn o s c o m o p e rso n a s, a e n te n d e r n uestra e m p re sa y nuestros p ro ­
d u cto s, y a s e rv ir m e jo r a n u e stro s clie n te s ” .2 B urton m otivó a sus 8 0 0 em pleados pa ra q u e se in scri­
b ie ra n en Facebook, y para q u e lo usaran pa ra in te rco n e cta rse . Tam bién im p u lsó a los em pleados para
q u e to m a ra n un tie m p o ca d a v ie rn e s pa ra c o n o c e r a los c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo d e diferentes lo ca li­
d ades. Los em pleados lo llam an "e l v ie rn e s d e Facebook".3
S in em bargo, otras c o m p a ñ ía s no e stá n se g u ra s d e si es c o n v e n ie n te p e rm itir a s u s em pleados usar
s itio s p úblicos c o m o F a ce b o o k o M yS p a ce . Q u ie re n m á s co n tro l so b re la c o m u n ica ció n d e los em pleados
d e n tro de la co m p a ñ ía . E sta s em presas utilizan program as d e redes s o cia le s q ue p u eden s e r c o n tro la ­
d o s d e n tro d e la em presa. É s te es el c a s o de N estlé U S A Inc. A lexis B ergen, gere n te d e a su n tos c o rp o ­
rativos y d e m a rca , a firm a q u e e l o b je tiv o fu n d a m e n ta l d e s u s esfuerzos hacia u na red so cia l es "d e rrib a r
los silos fu n cio n a le s y lo s q u e se ba sa n en u na localidad. S e tra ta d e m o tiv a r a los em pleados para q ue
‘s e c o n o z c a n ’ y e n tre n e n co n ta c to c o n s u s c o m p a ñ e ro s q u e to d a vía n o c o n o c e n . Los em pleados que
h a ce n esto s o n m ejores trabajadores y m ás eficaces” .4
L a d e c is ió n d e S e re n a d e a d o p ta r u na te c n o lo g ía d e interconexión so cia l fu e s e n c illa d e b id o a la d is ­
p e rsió n g e o gráfica de s u s em pleados, q u ie ne s d e b e n tra b a ja r ju n to s . Sus 8 0 0 em pleados se encuentran
d istrib u id o s e n 2 9 o fic in a s d e 14 p aíses. A p ro xim a d a m e n te el 30 p o r c ie n to d e los e m p le a d o s tra b a ja n en
sus casas. Las oficin a s centrales d e Hillsboro, O regon, tie n e n 90 trabajadores. M a ry H elen W aldo, vicepresi­
d e n te d e recursos h u m a n o s g lo b ale s d e S erena, a d vie rte : "D e s d e e l p u n to d e vista cu ltu ra l, e l u n ir a una
gra n c a n tid a d d e cu ltu ra s c o rp o ra tiv a s d istintas co n s titu y e u n desafío, y c o n s id e ra m o s q u e F acebo ok
e s tá ayu d a n d o a ese esfuerzo” . U n a c o m u n ic a c ió n e ficaz c o n fre cu e n cia e s d ifíc il si u no n u n ca ve a los
c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo o si lo s ve ta n s ó lo un p a r d e veces a l a ñ o . Si los e m p le a d o s se c o n o c e n e n tre

91
92 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

s í c o m o individuos d e la v id a real, es probable q ue se a n c a p a c e s d e tra b a ja r m e jo r juntos. F ace b o ok

po dría c o n s id e ra rs e c o m o un sitio d e c o n g re g a ció n , a lg o a s í c o m o un "d e sp a ch a d o r d e a g u a v irtu a l” en
to m o a l c u a l s e d e sa rro lla n c o n v e rs a c io n e s inform ales.5
Inicialm ente, S e re n a c o n sid e ró e l uso de un program a c o m e rc ia l de interconexión s o cia l en red, el
c u a l se u tiliz a ría d e n tro de su Intranet, pero d e c id ió q u e esto s e ría d e m a s ia d o fo rm a l. Sin em bargo, la
co m p a ñ ía usa un program a c o m e rc ia l d e interconexión s o cia l c o n los c lie n te s y los s o c io s .6

EstC C d p ltu lo comienza co n una descripción de las interconexiones

so ciales en red co m o una form a de llegar a con ocer a o tras personas. A co n ti­
n uación se explica la razó n por la cual el análisis de puestos es una herram ienta
básica de la adm inistración de recursos hum an os y se exponen las razo n es para
llevar a cab o tal análisis. Posteriorm ente, se revisan los tipos de in form ación de
an álisis d e p u esto s q u e s e requieren y s e describen lo s m étod os d e an álisis
d e p u e sto s. S e p rese n tará tam b ién u n ejem p lo d e an álisis d e p u e sto s, y se
explicarán lo s com p o n en tes d e u n a descripció n de p u esto s. A con tin u ación
h ablarem os de có m o determ in ar el m om en to op ortu n o para realizar el análisis
d e puestos y de la im portan cia del análisis de puestos para los m iem b ros de un
equipo; adem ás, explicarem os la m anera en la que el an álisis de puestos ayuda
a satisfacer varios requisitos legales. E n seguida se tratará el tem a de la adm i­
nistración del talento, ju n to co n el proceso de planeación estratégica y el pro­
c e so d e planeación d e los recursos hum anos. H ab larem o s tam bién del pron ós­
tico de las necesidades d e recursos hum anos y de su disponibilidad, así com o
de la m anera en la que las bases d e datos d e recursos hum anos pueden ayudar
a acoplar lo s em pleados in tern os c o n los puestos. A con tinuación se describi­
rán las acciones que pueden tom arse an te un exceso o una escasez de personal.
H ab larem os tam b ién de lo s recortes de personal, la planeación d e la sucesión
en lo s puestos y la planeación en caso de desastres. S e incluyen seccion es dedi­
cadas a an alizar los sistem as de in form ación de recursos hum anos (S IR H ), lo s
sistem as de in form ación de adm inistración de R G y d e em pleados, y algunos
co n cep to s del diseñ o d e p u esto s. E l cap ítu lo con clu ye c o n u n a Perspectiva
global titulada “ India realiza el trabajo, pero de una m anera distinta” .
Explicar p o r q ué el análisis de
puestos es una herramienta
básica d e recursos humanos A n á lis is de puestos: Una herramienta básica
y exp lica r las razones para de la adm inistración de recursos humanos
llevar a c a b o tal análisis.
E l a n á lis is de p u e s to s es u n p ro ceso siste m á tic o p ara determ in ar la s habilidades, la s o b lig a ­
A n á lis is d e p u e sto s: cio n e s y lo s co n o cim ie n to s qu e s e requ ieren p a r a d esem p eñ ar lo s ca rg o s d e n tro d e u n a o r ­
g an izació n .7
ha b ilid a d e s, la s o b lig a c io n e s y lo s c o ­ C o n u n an álisis de p u estos, s e identifican la s ta re a s qu e s e n ecesitan p ara desem p eñ ar
n o c im ie n to s q u e s e req uie ren pa ra d e ­ u n tra b a jo o ca rg o . T radicion alm en te, e s u n a técnica esen cial y dom in an te d e re cu rso s h u ­
se m p e ñ a r lo s c a rg o s d e n tro d e una m an os, y el p u n to d e partida para otra s actividades d e re cu rso s h um an os. E n e l am b ien te la ­
organización.
b o ral din ám ico d e la actu alidad , la n ecesidad d e u n siste m a só lid o d e an álisis d e p u e sto s es
fundam ental. S e están crea n d o nuevos p u estos, y lo s p u e sto s an tigu o s s e red iseñ an o s e eli­
m inan. U n an álisis d e p u e sto s re a liz a d o tan só lo h ace algu n o s añ o s actu alm en te p od ría se r
o b so le to . A lg u n o s señ alan incluso qu e lo s c a m b io s o cu rren c o n tanta rap id ez qu e e s difícil
m an ten er u n siste m a eficaz d e an álisis de p uestos.
P u e sto : E l p u e sto co n siste en u n co n ju n to de ta re a s qu e deben re alizarse p a r a qu e una o r g a n i­
C o n ju n to de tareas q u e deben realizarse zación lo g re s u s m etas. P u e d e requ erir lo s se rv ic io s d e una p erson a, c o m o lo s d e l p resi­
para q u e u n a o rg a n iz a c ió n lo g re sus dente, o lo s se rv icio s d e 75, c o m o podría s e r el c a s o de lo s o p e ra d o re s de alim en tación de
metas. d a to s en u n a g ra n em p resa. U n a p o s ic ió n es u n co n ju n to d e ta re a s y re sp o n sab ilid ad e s a
c a r g o de una p erson a; existe u n a posición p ara c a d a in d ivid uo den tro d e la organ izació n .
P o s ic ió n : E n u n g ru p o d e tra b a jo qu e co n siste en u n su p ervisor, d o s o ficin istas y cu a tro o p e ra ­
C o n ju n to d e ta reas y res p o n s a b ilid a d e s d o re s d e p ro ce sad o res d e textos, existen tre s p u e sto s y sie te posicion es. U n a co m p añ ía p e­
queña p od ría ten er 2 5 p u e sto s para s u s 75 em p lead os, m ien tras qu e en u n a co m p a ñ ía gran d e
p u eden existir 2 ,0 0 0 p u e sto s para 5 0 ,0 0 0 em p lead os. E n algu n as em presas, u n o s 10 p u e sto s
co n stitu y en h asta el 9 0 p o r cien to d e la fu erza d e trabajo.
 CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 93

E l p ro p ó sito del an álisis d e p u e sto s e s o b te n e r resp u estas a se is p regu n tas im portantes:

1 . ¿Q u é ta re a s físicas y m en tales lleva a c a b o el em p lead o?

2. ¿C u án d o d eb erá term in arse el trab ajo?
3. ¿D ó n d e deberá llevarse a c a b o el trab ajo?
4. ¿ C ó m o realiza e l tra b a jo e l em p lead o ?
5. ¿P o r qu é s e h ace e l trab ajo?
6. ¿Q u é cu alid ad es so n n ecesarias para llevar a c a b o el trab ajo?

E l an álisis d e p u e sto s o fre c e u n resu m en d e lo s d e b eres y la s re sp o n sa b ilid a d e s d e un

trabajo, s u relació n co n o tr o s p uestos, lo s co n o cim ie n to s y la s h abilidades q u e requiere, y
la s co n d ic io n es lab o rales en la s cu a le s s e lleva a c a b o . S e reco p ilan la s activ id ad es p ro p ia s de
u n p u e sto , s e analizan y s e re g istra n tal y c o m o s e desarrollan , y no c o m o deberían d e sa rro ­
llarse. L a d eterm in ación de la m an era en la qu e el tra b a jo debería efe ctu arse s e a sign a con
m ay o r frecuencia a lo s in gen ieros industriales, a lo s an alistas d e m é to d o s o a o tr a s p ersonas.
E l an álisis d e p u e sto s se re a liz a d e sp u é s de qu e s e h a d iseñ ad o el carg o , lu ego de qu e el em ­
p lead o ha sid o cap acitad o , y u n a v e z qu e alguien d esem p eñ a el carg o .
E l an álisis d e p u estos s e lleva a c a b o en tre s o c asio n e s: 1. cu an d o s e funda la o rg an iz a­
c ió n y s e in icia p o r p rim era v e z u n p rogram a d e an álisis d e pu estos; 2 . cu an d o s e crea n n u e­
v o s p u e sto s y 3 . c u a n d o lo s p u e sto s cam b ian de m a n e ra sign ificativ a c o m o re su lta d o de
n uevas tecn ologías, m éto d o s, p roced im ien tos o siste m a s. E l an álisis d e p u e sto s s e realiza en
la m ay oría d e las o c asio n e s c o m o resu ltad o d e ca m b io s en la n aturaleza d e lo s trab ajo s. La
in fo rm a ció n d e l an álisis d e p u e sto s s e u sa p ara indicar tan to la s d e sc rip cio n es d e l puesto
c o m o la s esp e cificacio n e s del m ism o .8
Descripción del puesto: L a descripción del puesto e s u n d o cu m en to q u e brinda in form ación acerca d e la s tareas,
D ocum ento q u e b rin d a in fo rm a c ió n lo s d e b eres y la s re sp o n sab ilid ad e s esen ciales d e un puesto. L a s cu alid ad es m ín im as ace p ta­
acerca d e las tareas, lo s deberes y las res­ b les qu e u n individuo d eb e p o se er para efectu ar u n tra b a jo en p articu lar están co n ten id a s
po nsabilid ad es esenciales d e u n puesto. en la especificación del puesto.
A m b o s tip o s d e do cu m en to s s e expon drán c o n m ay or detalle m á s adelan te en este c a -

Especificación del puesto:

D o c u m e n to que d e s c rib e las c ualida de s
m ín im a s acep tab les q u e de be po se er un
in d iv id u o para desem peñar u n tra b a jo en
Razones para realizar un a n á lis is de puestos
particular.
C o m o m u estra la figura 4 -1 , lo s d a to s derivado s d e l an álisis d e p u e sto s tienen u n efecto
so b re p rácticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os.

Dotación de personal
T o d a s la s áreas de la d o tació n de personal serían incoheren tes si e l reclutador n o co n o c ie ra la s
cu alid ad es n ecesarias para hacerse c a rg o de lo s diversos puestos. U n uso prin cipal de lo s datos
d e l an álisis d e pu estos se en cuen tra en e l á re a d e la plan eación de lo s recu rso s h u m an os (d e la
cu al se hablará en este capítulo). S a b e r sim plem ente qu e la com pañía necesitará 1,000 em plea­
d o s nuevos p ara prod u cir b ien es y se rvicios c o n la finalidad d e satisfacer la dem an da de ven ­
tas e s un d ato insuficiente. C a d a puesto requ iere d e conocim ientos, d estrezas y habilidades
diferentes. O bviam en te, u n a plan eación eficaz d e lo s recu rso s hum an os deb e tom ar en co n si­
deración e s to s requ isitos del puesto. A dem ás, al carecer de descripcion es y especificaciones de
p u estos actualizadas, u n a em presa tendría qu e reclu tar y seleccionar em plead os para p u estos
sin ten er lin cam ientos claros, y esta práctica podría ten er co n secu en cias desastrosas. L o s re­
su ltad o s d esead o s deben se r específicos y m ensurables, y n o en u nciados v ago s.9

Capacitación y desarrollo
L a in fo rm ació n d e la d e scrip ció n d e p u e sto s ha d e m o stra d o co n frecuencia s e r ben éfica al
iden tificar la s n ecesid ad es d e cap acitació n y d e sarro llo . S i tal in fo rm a ció n in d ica q u e un
p u esto req u ie re d e co n ocim ien tos, d estrezas o h abilidades en particular, y la person a que
o c u p e el p u esto n o p o se e to d as la s cu alid ad es n ece sarias, p rob ab lem en te s e requ erirá d e c a ­
p acitación y desarrollo . L a cap acitació n deb e dirigirse a a sistir a lo s e m p le ad o s en el cu m ­
p lim ie n to d e lo s d e b e re s esp e cific ad o s en s u s d e sc rip cio n e s d e p u e sto s a c tu ale s o en el
d e sarro llo de hab ilid ad es para el cu m p lim ie n to resp on sab ilid ad es m ás am plias.
94 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Figura 4-1 A n á lis is d e pu estos: Una

he rram ienta básica d e la a d m in is tra c ió n
d e re c u rs o s hum anos

Evaluación del desempeño

L o s e m p le ad o s deben se r ev alu ad o s en térm in o s d e qu é tan bien c u m p len co n lo s d e b eres

esp ecificad os en s u s d escrip cion es d e p u e sto s y en térm in os d e cu alesq u iera o tr a s m etas e s­
p ecíficas qu e s e hayan estab lecido. U n ad m in istrad o r qu e evalúe a u n em p le ad o so b re la
base d e fa cto re s q u e n o e stén claram e n te p red eterm in ad o s d eja u n g ra n esp ac io ab ierto para
acu sacion es d e discrim inación .

Remuneración

E n el á re a d e rem u neración, e s d e g ra n u tilid ad co n o c e r el v alo r relativo d e u n puesto en p ar­

ticular para la c o m p a ñ ía an tes d e qu e s e le a sig n e u n valo r m on etario. D e s d e una p ersp e c­
tiva interna, cu an to m á s sign ificativ o s se a n lo s d e b eres y la s responsabilidades, m á s valor
tendrá el puesto. L o s p u e sto s qu e requ ieren d e m ay o res con ocim ien tos, d e stre z a s y h ab ili­
d a d e s deben valer m á s para la em presa. P o r ejem p lo, el v alo r relativo d e un p u esto qu e r e ­
qu iera u n g r a d o d e m aestría p o r lo regular s e r á m á s alto qu e el de u n p u esto q u e requiera
d e u n certifica d o d e p rep aratoria. S in e m b argo , éste p od ría no s e r el c a s o s i e l v alo r de m e r­
c a d o del p u esto qu e requ iere tan s ó lo un certifica d o d e preparatoria fu era m á s alto. T a l s i ­
tuación o c u rr ió en una ciu d ad im po rtan te d e la c o sta o ccid en tal d e E sta d o s U n id o s hace
algu n o s años. S e reveló qu e lo s in gen iero s de salu b rid ad (lo s re co lecto re s d e basura) g a n a ­
ban m ás qu e lo s p ro feso re s d e escu elas públicas, qu ien es ten ían un m ay or nivel educativo.

Seguridad y salud
L a in form ación derivada d e l an álisis d e p u e sto s tam b ién e s v alio sa al id e n tificar la s co n si­
d eracion es d e se g u rid a d y de salu d . P o r ejem p lo , lo s em p le ad o re s están o b lig a d o s a decla­
ra r s i u n tra b a jo e s p elig roso . L a d e scrip ció n /e sp ecificació n d e l p u esto deb e re fle ja r esta
 CAPITULO CUATRO
D escribir los tip o s de
información q ue se requieren
para el análisis d e puestos y
describ ir los diversos
m étodos que existen para
efectuarlo.
T a b la 4-1
*Esta información puede presentarse en la forma de descripciones cualitativas, verbales, narrativas o mediciones cuantitativas
de cada concepto, como las tasas de error por unidad de tiempo o el nivel de interferencia (ruido).
bNo todos los sistemas de análisis de puestos desaíro!lan los aspectos del desempeño en el trabajo.
Fucntt: Reimpreso con permiso de Marvin D. Dunnette.
A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 95
con d ición . A d em ás, en c ie rto s tra b a jo s p elig ro so s, lo s tra b a ja d o res necesitarán inform ación
específica acerca d e lo s riesg o s, para a s í po d er lab o rar en form a se gu ra.
Relaciones laborales y con los em pleados
L a in form ación del an álisis d e p u e sto s tam b ién e s im p o rtan te en la s relacio n es laborales.
C u a n d o s e co n sid era a lo s em p le ad o s p ara una p osib le tran sferen cia, p ro m o ció n o descen so
de ca teg o ría , la d e sc rip ció n d e p u e sto s o fre c e u n a n o rm a para la evalu ación y la c o m p a r a ­
c ió n d e talentos. S in im p o rta r s i la em p resa e stá o n o sin dicalizada, la in fo rm ació n o b ten id a
a través del an álisis d e p u estos co n d u ce co n frecuen cia a decision es d e recu rso s h u m an o s m á s
objetivas.
Consideraciones legales
U n análisis de p u estos bien elab o rad o e s d e su m a im portancia para d ar apoyo a la leg alid ad de
la s p rácticas d e em pleo. D e hecho, la im portancia del análisis d e p u e sto s está bien do cu m en ­
tada en lo s lincam ientos uniform es sobre losprocedim ientos de selección de los em pleados .l0 L o s datos
d e l an álisis d e p u e sto s so n n ecesarios para defen der la s decision es qu e se relacionan c o n la
term inación d e una relación laboral, la prom oción, la s transferencias y lo s descen sos d e c a te ­
a r í a del em pleado. E l an álisis d e p u estos o fre ce u n a base p ara vincular en tre s í la s fun cion es
de R H y el fun dam en to para desarrollar u n program a só lid o d e recu rso s hum anos.
Tipos de información del a n á lisis de puestos
S e necesita u n a can tid ad considerable d e inform ación p ara realizar adecuadam ente u n an áli­
s is d e p uestos. E l analista d e p u estos identifica lo s d eb eres y la s responsabilidades re ale s del
puesto y recopila lo s dem ás tip o s de d a to s qu e se listan en la tabla 4-1 . E n este p ro ceso se de-
T i p o s d e d a t o s q u e s e r e c o p il a n e n u n a n á l i s i s d e p u e s t o s
Resum en d e lo s tip o s d e d a to s qu e s e recopilan a través d e u n an álisis d e p u estos4
1. A ctividades laborales
a . Actividades y procesos del trabajo
b. Registros de actividades (en video, por ejemplo)
c. Procedimientos usados
d . Responsabilidad personal
2 . A ctividades orientadas hacia el trabajador
a . Comportamientos humanos, como acciones físicas y comunicación en el trabajo
b. Afcvimientos elementales para el análisis de métodos
c. Requisitos personales del puesto, como gasto de energía
3 . M áquinas, herramientas, equipos y materiales usados
4 . Elem entos tangibles e intangibles relacionados con e l puesto
a . Conocimientos que se emplearán o aplicarán (como en la contabilidad)
b. Materiales procesados
c. Productos fabricados o servicios prestados
5. D esem p eñ o del p u esto 1*
a . Análisis de errores
b. Normas de trabajo
c. Mediciones del trabajo, como el tiempo empleado para realizar una tarea
6 . C on texto del puesto
a . Programa de trabajo
b. Incentivos financieros y no financieros
c. Condiciones físicas de trabajo
d . Contextos organizacionales y sociales
7. R equ isitos p erson ales para el puesto
a . Atributos individuales como personalidad e intereses
b. Educación y capacitación requeridas
c. Experiencia laboral
96 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

term inan la s fun cion es esen ciales del puesto. O bserve qu e la s actividades laborales, la s activi­
dad es o rie n ta d a s h ac ia el em plead o, y lo s tip o s d e máquinas, herram ientas, eq u ip os y m ateria­
les u sa d o s en el p u esto so n im po rtan tes. E s ta inform ación servirá m ás tard e p ara ayudar a
determ inar la s h ab ilid ad es n ecesarias para el puesto. A dem ás, el analista de p u e sto s co n tem ­
pla lo s elem en tos tan gib les e intangibles relacio n ad o s c o n el trab ajo, c o m o lo s co n ocim ien tos
n ecesarios, lo s m ateriales p rocesad os, y lo s b ien es fab ricad os o lo s se rvicios prestados.
A lg u n o s siste m as d e an álisis d e p u estos identifican lo s están d ares laborales. T am b ién es
posible efectuar e stu d io s de m edición del trab ajo p ara determ in ar la can tid ad d e tiem p o que
s e req u ie re para c o m p le ta r una tarea. C o n re sp ecto al co n ten id o d e l trab ajo, e l an alista estu ­
d ia el p ro g ra m a d e trabajo, lo s incentivos fin an cieros y n o fin ancieros, a sí c o m o la s co n d icio ­
n es físicas de trabajo. T am b ién s e identifican la educación, la capacitación y la experiencia
laboral específicas qu e se a n p ertinentes para el puesto. C o m o m u ch o s trab ajo s se d e se m p e­
ñ an co n frecuen cia en con ju n ción co n o tro s, tam bién s e describ en lo s co n tex to s o rgan izacio ­
nales y so ciales. A dem ás, h abrá qu e identificar la s h abilidades su b je tiv as requeridas, c o m o la
facilidad p ara en tab lar relacio n es in terpersonales, o s i el p u esto requ iere qu e el o cu p an te se a
u n a p erso n a so cial y agradable.

Métodos de a n á lis is de puestos

T radicion alm en te, e l a n álisis d e p u e sto s s e ha re a liz a d o d e d iv e rsa s m an eras, y a qu e la s n e­
ce sid ad es o rgan izacio n ales y lo s re cu rso s p ara llevar a c a b o tal a n álisis difieren. L a se lecció n
de u n m é to d o esp ecífico depen d erá d e lo s o b je tiv o s para lo s cu a le s s e v a a u sa r la in form a­
ció n (e v alu ación d e p u estos, au m en to s de su eld o, d e sa rro llo o algún o tro ) y d e l en foq ue que
se a m ás factib le para u n a o rgan izació n en particular. L o s m é to d o s m á s co m u n e s d e l anáfi­
sis de p u e sto s s e exponen en la s sigu ie n te s seccion es.

Cuestionarios
P o r lo regular, lo s cu estio n ario s so n rá p id o s y econ óm icos d e usar. E l an alista d e p u e sto s
puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o para lo s em p lead os, qu ien es identifican en ­
ton ces las ta re a s qu e desem peñ an . E n algu n o s ca so s, lo s em p le ad o s ca re ce n d e h abilidades
verb ales, una co n d ició n qu e hace qu e este m é to d o se a d e m en o r utilidad. A d em ás, algun os
em p le ad o s tienden a e x ag erar e l sign ificad o d e su s tareas, atrib u y én do se m ás re sp o n sab ili­
d a d qu e la qu e re a lm e n te tienen.

Observación
C u a n d o s e utiliza el m é to d o d e ob serv ació n , el an alista d e p u e sto s presen cia el d esem p eñ o
del trab ajad o r m ien tras éste realiza las tareas del ca rg o ; luego, re g istra s u s ob servacion es.
E ste m é to d o s e u sa prin cipalm en te para re cop ilar in fo rm ació n so b re lo s p u e sto s qu e re­
q u iere n d e h abilidades m an uales, c o m o lo s d e o p e ra d o re s d e m á q u in a s. T am b ién ayuda al
analista a iden tificar in terrelacion es en tre tareas física s y m entales. S in e m b argo , la o b se r­
vación , p o r s í so la , e s u n m ed io insuficiente p ara realizar u n an áfisis d e p u estos, p articu lar­
m en te c u a n d o la s habilidades m en tales so n do m in an tes en un trab ajo. L a o b serv ació n d e un
an alista fin anciero en el tra b a jo n o revelaría m u ch o acerca d e lo s re q u isito s d e l puesto.

Entrevistas
T am b ién s e puede o b te n e r u n a co m p ren sió n del p u esto al en trev istar ta n to al em p lead o
c o m o al su p ervisor. P o r lo regular, el an alista en trevista p rim e ro al em plead o, y lo ayuda a
d e sc rib ir lo s d e b eres a s u ca rg o . P o sterio rm en te, el a n alista s e p o n e en c o n ta cto co n el s u ­
pervisor p ara o b ten er inform ación adicional, p a r a verificar la ex actitu d d e la in form ación o b ­
tenida del em p le ad o y para aclarar c ie rto s pu n to s.

Registro del em pleado

E n algu n o s c a so s, la inform ación del anáfisis d e p u estos s e recop ila haciendo qu e lo s em p lea­
d o s describan su s actividades d iarias de trab ajo en un diario o una bitácora. C o n este m étodo,
ten d rá qu e su p e ra rse el p ro b lem a d e qu e lo s em p le ad o s tienden a exagerar la im po rtan cia
de s u p u e sto . A un a sí, s e puede o b ten er u n a co m p ren sió n valio sa d e p u e sto s altam en te e s­
pecializados, c o m o , p o r ejem p lo, el de un terap eu ta recreativo.
 CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 97

Combinación de métodos
P o r lo regular, u n an alista d e p u e sto s n o u sa u n m é to d o d e an álisis d e p u e sto s en form a ex­
clu siva. C o n frecuen cia e s m á s pertin en te u tilizar u n a co m b in ació n d e m é to d o s. A l analizar
lo s p u e sto s d e oficina y adm in istrativos, el an alista podría u sa r cu e stio n a rio s ap o y ad o s por
en trev istas y p o r u n a o b serv ació n lim itada. A l estu d iar lo s p u e sto s del á re a d e producción,
la s en trevistas co m plem en tad as co n am p lias o b serv acio n es del trab ajo p erm itirán o b ten er lo s
d a to s n ecesarios. B ásicam en te, el an alista d eb e u sa r u n a co m b in ació n d e técn icas n ece sarias
para la ob ten ción de d e scrip cion es y esp ecificacio n es e x actas d e lo s p uestos.
A lo la rg o de lo s años, se han hecho inten tos p ara diseñar m étod o s m ás sistem áticos para
el an álisis d e p uestos. V a rio s de e sto s en foq u es s e expon en en la tabla 4 -2 .

T ab la 4 -2 O t r o s m é t o d o s d i s p o n i b l e s p a r a la r e a li z a c i ó n d e u n a n á l i s i s d e p u e s t o s

Programa de análisis de puestos del Departamento del Trabajo de EUA

El Departamento del Trabajo de Estados Unidos estableció un método para estudiar sistemáticamente los puestos y las
ocupaciones, el cual se denomina programa de análisis d e puestos (Job Analysis Scbedule, JA S). Cuando se usa el método
JAS, un analista capacitado recopila la información. Un componente fundamental del JA S es la sección Evaluaciones del
trabajo realizado. Aquí, se evalúa lo que hacen los empleados al ejecutar un trabajo con respecto a los datos, las personas y
las cosas. Cada uno se visualiza como una jerarquía de funciones, y los aspectos que aparecen a un nivel más alto en la cate­
goría son los más difíciles. L o s códigos d e la sección de funciones del empleado representan el nivel más alto de participa­
ción en cada una de las tres categorías.
E l componente del JA S denominado “ Evaluaciones de las características del empleado” se relaciona principalmente
con los datos de los requisitos del puesto. Se incluyen aspectos com o educación general, preparación vocacional específica,
aptitudes, temperamento, intereses, requisitos físicos y condiciones ambientales. La sección d e Descripción de las tareas
describe con detalle el trabajo realizado. Se incluyen tanto las tareas rutinarias como aquellas que se efectúan de manera
ocasional.

Análisis funcional de puestos

El análisis funcional de puestos (AFP) es un enfoque amplio del análisis de puestos que se concentra en las interacciones
entre el trabajo, el empleado y la organización. Este enfoque es una modificación del programa de análisis d e puestos.
Evalúa los resultados específicos de lo s puestos e identifica las tareas del puesto en términos una exposición de lo s deberes.

Cuestionario de análisis de posiciones

E l cuestionario de análisis de posiciones (Positíon Analysis Questimmaire, PAQ) es un interrogatorio estructurado de análisis
de puestos que se basa en una lista de verificación para identificar los elementos de un puesto de trabajo. Se concentra en
los comportamientos generales del empleado y no en las tareas. Cerca de 194 descripciones de puestos se relacionan con
elementos orientados hacia el trabajo. Los defensores del PAQ consideran que su capacidad para identificar los elementos
del trabajo del puesto, los comportamientos requeridos por parte d e los titulares de los cargos y otras características del
puesto hacen a este procedimiento aplicable al análisis de prácticamente cualquier tipo de puesto. C ada elemento de des­
cripción del puesto es evaluado sobre una escala específica com o el grado de uso, la cantidad de tiempo, la importancia de
un puesto de trabajo, la posibilidad de ocurrencia y la aplicabilidad.
C ada uno de los puestos analizados se califica en relación con las 32 dimensiones del trabajo. El puntaje obtenido repre­
senta un perfil del puesto; esto se compara con los perfiles estándar para puestos en grupo dentro de familias de puestos cono­
cidas, es decir, conjuntos de puestos de naturaleza similar. En esencia, el PAQ identifica los comportamientos significativos de
los puestos y clarifica los trabajos. Al usar el PAQ, las descripciones de puestos se pueden basar en la importancia relativa y en
el énfasis que se concede a varios elementos del puesto. El PAQ se considera como uno de los métodos más útiles de análisis
de puestos.

Cuestionario de descripción de posiciones adm inistrativas

El cuestionario de descripción d e posiciones administrativas (Management Positíon Dkscriptíon Questíonnaire, A1PDQ) es un
método de análisis de puestos diseñado para cargos administrativos; se basa en una lista de verificación para el análisis de los
trabajos. El M PD Q permite determinar las necesidades de capacitación de los individuos elegidos para desplazarse hacia posi­
ciones administrativas. También permite evaluar y fijar salarios d e puestos administrativos y clasificar los puestos en grupos.

Análisis de puestos orientado hacia lincamientos

El análisis de puestos orientado hada lincamientos (Guidelncs-oricnted Job Analysis, GO JA ) responde a la legislación relacio­
nada con la dotación de personal e implica un procedimiento para clasificar puestos. También se usa para desarrollar herra­
mientas de selección, como formas de solicitud de empleo, y para documentar el cumplimiento con varios requisitos legales.
El GOJA obtiene los siguientes tipos de información: 1. máquinas, herramientas y equipos; 2 . supervisión; 3. contactos; 4.
deberes; 5. conocimientos, talentos y habilidades; 6. requisitos físicos y de otro tipo; y 7. requisitos de diferenciación.
98 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Identificar quién realiza el
análisis d e puestos y d e scrib ir
los com ponentes d e una
descripción d e puestos.
Realización de un a n á lisis de puestos
L a p e rso n a qu e lleva a c a b o u n a n álisis d e p u e sto s e stá in teresad a en re cop ilar d a to s so b re
to d o l o q u e in tervien e en la ejecu ción d e u n tra b a jo en particu lar. Q u ie n e s particip an en un
análisis d e p u e sto s deben incluir, p o r lo m en os, al em p lead o y a l su p erv iso r in m ediato de
éste. L a s o rg an iz ac io n e s g ra n d e s p u eden ten er u n o o m á s an alistas d e p u estos, p e ro en las
o rgan iz ac io n e s p equ eñ as lo s su p erv iso res d e lín ea su elen s e r lo s re sp o n sa b le s del an álisis de
p uestos. L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e c a p a cid a d e s técn icas para tal efe cto pueden re­
cu rrir a co n su lto re s extern os para d e sarro llar u n an álisis d e p uestos.
Sin im po rtar el en foq ue qu e se adopte, an tes d e realizar u n análisis d e p uestos, el analista
debe apren der tan to c o m o sea posible acerca del puesto d e tra b a jo m ediante la revisión de lo s
o rg a n ig ra m a s y hablando co n lo s individuos fam iliarizados co n lo s pu estos q u e se van a an a ­
lizar. A n tes d e empezar, el su pervisor deb e presentar al analista co n lo s em pleados y explicar­
les el p rop ósito del análisis d e puestos. A un que la s actitudes de lo s em pleados acerca del trabajo
están m ás allá del co n tro l del analista, éste debe tratar d e desarrollar u n a co n fian za m utua con
aquellas p erson as c u y o s p u estos están sien do an alizad os. L a falta de éxito en esta área restará
m érito s a lo que, de otra m anera, sería un an álisis d e p u estos sólido. A l concluir el an álisis de
p uestos, se pueden elab o rar d o s do cu m en tos b ásico s d e recu rso s hum anos: la descripción y la
especificación del puesto. E n la práctica, tan to la descripción del p u esto c o m o su especifica­
ció n se com binan en u n docu m en to donde se presen tan en ese orden.
Descripción del puesto
L a inform ación obten ida a través d e l análisis de p u estos e s fundam ental para el desarrollo de
la s descripcion es de lo s p uestos. A nteriorm ente, la descripción delpuesto se defin ió c o m o u n d o ­
cu m en to qu e describe la s tareas, lo s d e b eres y la s responsabilidades d e u n ca rg o . E s d e vital
im portancia qu e la s descripcion es d e p u estos sean tan relevan tes co m o exactas.11 D eb en in­
cluir en u nciados co n ciso s d e lo qu e se espera qu e hagan lo s em plead os en e l puesto, có m o lo
harán y la s co n d icion es en la s cu ales cu m p lirán c o n lo s deberes. L a s descripcion es d e p u estos
co n cisas p on en fin a la posibilidad d e escuchar arg u m e n to s c o m o “ E se no e s m i trab ajo” .
E n tr e lo s a sp e c to s q u e s e in c lu y e n c o n m a y o r fre cu e n c ia en l a d e sc rip c ió n d e u n
p u esto s e encuentran lo s sigu ien tes:
• P rin cipales tareas qu e deb erán realizarse
• P o rcen taje d e tiem p o ded icad o a c a d a tarea
• E stán d ares d e d e se m p e ñ o qu e d e b erán lo grarse
• C o n d icio n e s d e tra b a jo y rie sg o s posib les
• N ú m e ro d e e m p le ad o s qu e re alizarán el trab ajo, y a qu ién s e reportan
• L a s m áq u in as y lo s eq u ip os qu e s e u sa rá n en e l trab ajo
E l co n ten ido de la d e sc rip ció n d e l p u esto v aría un p o co d ep en d ien d o del p ro p ó sito p ara el
cu al s e u sará. L a s sigu ie n te s se cc io n e s exam in an la s p arte s d e u n a d escrip ció n d e p u estos.
Identificación del puesto de trabajo
L a identificación del p u e sto incluye el título d e l puesto, el dep artam en to , la relación d e au ­
to rid a d y u n n ú m ero o có d ig o p ara el p u esto de trab ajo. U n buen títu lo s e ap ro xim ará d e
una m a n e ra m u y ce rca n a a la n atu raleza del co n ten id o del tra b a jo y distin guirá a e se puesto
d e o tro s. P o r d e sgracia, lo s títu lo s de lo s p u e sto s co n frecuen cia so n en gañ osos. E l asisten te
d e u n ejecutivo d e u n a o rgan izació n tal v e z se a p o co m á s q u e un o ficin ista altam en te rem u ­
n erado, m ien tras qu e una person a co n el m ism o título en o tr a em presa p rácticam en te se
e n carg a d e ad m in istrar la co m p añ ía. P o r ejem p lo, el p rim er tra b a jo d e u n jo v en grad u ad o
fue en u n a im p o rtan te em p resa d e n eu m áticos, donde s e d esem p eñ ab a c o m o asistente delge­
rente de servicios de distrito . L o s d eb eres b ásico s del p u esto eran d escargar lo s n eu m áticos d e
lo s cam ion es, verificar el d e sg a ste d e la s b an d as y a p ila r lo s n eu m átic o s en v a g o n e s de ca rg a;
u n título m ás a p ro p ia d o p ara el p u esto se ría el d e cargadory verificador de neum áticos.
0 * N E T , O ccupation al Inform ation N etw ork , e s una base d e d a to s m uy am plia d esarro­
llada p o r el g ob iern o de E sta d o s U n id o s donde se incluyen lo s atributos d e lo s trab ajad o res y
la s características d e lo s puestos. 0 * N E T e s la prim era fuente de inform ación ocu p acio n al d e
 CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 99

nja\ la n ación. E s un sistem a d e u n a b ase de d a to s flexible y fácil d e u sa r qu e em plea u n lenguaje

Web/s J ~ '\fV isdom
0*N E T ™ O nLine
http://online.onetcenter.org
S s t e m a d e in fo rm a c ió n q u e
h a c e in te r a c tiv a y a c c e s ib le la
in fo rm a c ió n o c u p a c io n a l.
co m ú n p ara definir y describir la s o cu p acio n es. S u diseño flexible tam bién perm ite cap turar
lo s req u isito s d e lo s p u e sto s su je to s a ca m b io s repentinos. O frec e el fun dam en to esencial para
facilitar actividades d e orien tación vocacional, educación, em pleo y cap acitación , y a qu e c o n ­
tiene inform ación acerca de lo s con ocim ien tos, la s destrezas, la s habilidades, l o s intereses y
la s actividades gen erales del trabajo, a sí c o m o so b re el con texto la b o ra l.12
Fecha del análisis de puestos
L a fech a del análisis de p u e sto s d e b e incluirse en la d e scrip ció n del puesto p ara ayudar a
iden tificar lo s c a m b io s en el p u esto de tra b a jo qu e harían o b so le ta a la descripción . A lg u n as
e m p resas co n sid eran útil p on er u n a fech a de exp iración en el docu m en to. E s ta p ráctica ase ­
g u ra u n a re v isió n p e rió d ic a del co n ten id o d e l p u esto y m in im iza e l n ú m ero d e d escrip cio ­
n e s d e p u e sto s ob so letas.

Resumen del puesto

E l resu m en del p u esto brinda u n p an o ram a del p u esto d e trab ajo. P o r lo re gu lar e s un p á­
rrafo breve qu e d e sc rib e el co n ten id o del carg o .

Tareas a realizarse
E l c u e rp o d e la descripción del puesto delinea la s prin cipales ta re a s qu e deben realizarse. Por
lo regular, una o rac ió n qu e em pieza co n u n v e rb o de acción (c o m o recibe, realiza, establece o
ensam bla) explica d e m an era adecu ada cada tarea. L a s fun cion es esen ciales s e describen en
u n a se cc ió n se p a ra d a p a r a ayudar a cu m p lir c o n la L e y p a r a lo s E sta d o u n id e n ses c o n D is ­
cap acid ad es. U n ejem p lo d e u n a descripción d e p u e sto s se m u estra en la fig u ra 4-2.

F ig u r a 4 - 2 E je m p lo de
d e s c rip c ió n /e s p e c ific a c ió n d e u n pu esto
I n f o r m a c i ó n a d m in is t r a t iv a
Titulo del puesto: Oficinista de registros
Departamento: Operaciones de préstamos
Se reporta a: Gerente de operaciones de préstamos
Puesto de trabajo: 11
F e c h a d e l a n á lisis d e l p u e sto
21 de enero de 2009
F e c h a d e e x p ira c ió n
Enero de 2012
R e su m e n d e l p u e s t o d e tr a b a jo
Devuelve a los clientes todos los documentos de los préstamos pagados. Supervisa las actividades
diarias de dos oficinistas.
F u n c io n e s e s e n c ia le s
Recibe mensualmente los archivos de las cuentas que se han liquidado por completo y solicita la de­
g lu c ió n d e contratos, documentos hipotecarios, facturas de automóviles y otros documentos más.
Responde el teléfono y, por medio del correo electrónico, se ocupa de las preguntas de los clien­
tes o de los funcionarios de préstamos acerca de los documentos. Mantiene un archivo de las fac­
turas temporales de los automóviles hasta que se recibe la factura definitiva.
Archiva las facturas definitivas de los automóviles, los contratos, los documentos hipotecarios y
otros documentos en expedientes de los clientes sobre una base diaria.
Supervisa a dos oficinistas de archivo, quienes se hacen cargo de la correspondencia y otros expe­
dientes generales.
Realiza deberes de oficinista de archivo conforme sea necesario.
Realiza otros deberes, según se requiera, sobre una base temporal para mantener las operaciones
y los servicios de la sección o del departamento.
E s p e c ific a c io n e s d e l p u e s to
Educación
Certificado de preparatoria, de preferencia, pero no indispensable
Experiencia
Seis meses o más en una institución financiera, y familiaridad con diversos documentos crediticios
H abilidades requeridas
Conocimiento funcional de Microsoft Word y Excel
Capacidad para ingresar datos: 35 palabras por minuto
100 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Especificación del puesto

R e cu erd e q u e la especificación delpuesto se defin ió c o m o u n d o cu m en to q u e co n tien e la s c u a ­
lid ades m ínim as acep tab les qu e d e b e p o se er u n in d ivid uo para d esem p eñ ar en u n tra b ajo en
particular. L a s esp e cificacio n e s de p u e sto s sie m p re deben reflejar la s cu alid ad es m ín im as, y
n o la s cu alid ad es ideales, p ara u n puesto específico. S i s e exageran la s especificaciones, s e g e ­
n erarán va rio s p rob lem as. P rim ero , s i la s esp ecificacio n es s e estab lecen a u n n ivel tan alto
q u e elim inen d e m a n e ra sistem ática la co n sid eració n d e lo s g ru p o s m in oritarios y d e la s m u ­
je re s para lo s p uestos, la organ izació n c o rre el riesgo de se r acu sad a d e discrim inación . S e ­
g u n d o , lo s c o sto s p o r rem u n eración au m en tarán p o rq u e lo s ca n d id a to s ideales ten drán que
ga n ar m ás qu e lo s ca n d id a to s c o n la s h ab ilid ad es m ínim as. T ercero, la s v acan tes d e p u e sto s
serán m á s difíciles d e o c u p a r porq u e lo s ca n d id a to s ideales so n m á s d ifíciles d e en con trar que
lo s ca n d id a to s c o n la s cu alid ad es m ín im as.
La determ in ación de la s cu alid ad es apropiadas p ara u n puesto es sin du da la p arte m ás di­
fícil d e u n análisis d e puestos. R equiere de u n a g ran can tid ad d e estudio a fon do p o r p arte del
analista d e puestos, así co m o de u n a am plia com prensión de la s h abilidades n ecesarias para rea­
lizar lo s diversos trabajos. L o s asp ecto s qu e se incluyen en la especificación del puesto, p o r lo
general, so n facto res qu e están relacion ados co n el trabajo, c o m o requ isitos educacionales, ex­
periencia, rasgo s d e personalidad y habilidades físicas. C o m o s e m encionó antes, en la práctica,
la s especificaciones del puesto se incluyen co n frecuencia c o m o u n a sección fundam ental de la
descripción del puesto. O tro ejem plo d e u n a descripción re a l d e pu estos d e trabajo en relación
con un puesto de apoyo adm inistrativo de la em presa C o n o co se m uestra en la figura 4 -3. A l­
g u n as d e la s habilidades fundam entales qu e se necesitan para el puesto incluyen facilidad para
en tab lar re lacio n e s in terperso n ales y para trab ajar c o m o m iem b ro d e un eq u ip o, habilidad
p ara influir en lo s dem ás y con ocim ien tos d e aplicaciones d e program as d e cóm puto.

T itu lo d e l p u e s to : C ó d ig o : N iv e l d e s a l a r i o :

A s is te n te a d m in is t r a tiv o
U b ic a c ió n d e l t r a b a jo : Se r e p o r t a a F u n c ió n :

P r o p ó s ito s y r e s p o n s a b ilid a d e s b á s ic a s :

R esponsable d e p ro v e e r y c o o rd in a r a p o y o s a d m in is tra tiv o s a los g ru p o s fu n c io n a le s a signados. El p ro p ó s ito

es la a lin e a c ió n d e las c o n trib u c io n e s a las necesidades d e l d e p a rta m e n to y a las m etas d e la co m p a ñ ía .
P r in c ip a le s f u n c io n e s y r e s p o n s a b ilid a d e s : H a b ilid a d e s f u n d a m e n t a le s y c r it e r io s d e lid e r a z g o

— E laboración d e listas d e asistencia HABILIDADES FUNDAMENTALES

— S e g u im ie n to d e la asistencia d e le s e m p le a d o s
—H a b ilid a d e s in te rp e r s o n a le s /c a p a c id a d p a ra
— M a n e jo d e enseres, m o b ilia rio y e q u ip o necesarios
t r a b a ja r e n e q u ip o
p a ra e l a p o y a d e la fu n c ió n
— P ro cesa m ie nto de facturas, s u p e rv is ió n d e gastos —H a b ilid a d p a r a i n f l u i r e n lo s d e m á s
—C o o rd in a c ió n y a p o y a d e re u n io n e s
— P a rtid p a c b n e n la pla n e actón d e proyectos —C o n o c im ie n to d e a p lic a c io n e s d e p r o g r a m a s
— C a p tu ra d e d o c u m e n ta c ió n p a ra in d iv id u o s d e c ó m p u t o p a r a lo s n e g o c io s
e xte m o s a C on o co
— D is c re c ió n
— Asistencia e n la p la n e ació n y o rg a n iz a c ió n d e
presentaciones —P la n e a c ió n , o r g a n iz a c ió n y a d m in is t r a c ió n
— C o o rd in a ció n d e la re p ro d u c c ió n d e d o c u m e n to s d e tie m p o
a g ra n escala
— T ra n s m is b n e xte rn a d e c o rre o s y facsím iles — B u e n n iv e l d e c o m u n ic a c ió n o r a l y e s c rita
—C o o rd n a c ió n d e los sum in istro s d e la o fic in a —O r ie n t a c ió n h a c ia e l c lie n te
c e n tra l
— P ro visb n d e aplica cio n es d e p ro g ra m a s d e —C o n o c im ie n to d e las o p e r a c io n e s y d e la
c ó m p u to o r g a n iz a c ió n
— C o o rd in a ció n d e las actividades d e tra b a jo c o n
CRITERIOS DE LIDERAZGO
o tra s fu n c io n e s
— G e n e ració n d e a lte rn a tiv a s y p re se n ta ción de —C a p a c id a d p a r a c o n d u c ir a o tr o s
recom endaciones p a ra el
— In s p ira c o n fia n z a
m e jo ra m ie n to d e los procesos d e tr a b a jo d e l área
— U eva r a rch ivo s d e re gistro — E n tie n d e y usa la e x p e r ie n c ia f u n c io n a l p a ra
c o la b o r a r

—A c e p ta la p r o p ie d a d , e s re s p o n s a b le y c u m p le
c o n lo s c o m p r o m is o s

—O r ie n t a d o h a c ia u n a p r e n d iz a je c o n t in u o

F a c to r e s c u a n t it a t iv o s / A c t iv id a d e s d e m o d e l o s d e n e g o c io s

Figura 4 -3 E je m p lo de una d e s c rip c ió n C uantitativos M o d e lo d e n e g o c io

d e p u e s to d e la e m p re sa C on oco
¡vente: Conoco, Inc.
 CAPITULO CUATRO
m
Explicar la oportunidad del
análisis d e puestos, en p a r­
ticular para los m iem bros de
un equipo, y de scrib ir cóm o
ayuda dich o análisis a satis­
facer diversos requisitos
legales.
A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 101
U n a v e z qu e s e h an an alizad o lo s p u e sto s y s e han re d actad o la s descripcion es, lo s r e ­
su lta d o s deben revisarse en p resen cia del su p erviso r y del em p le ad o para ase g u ra rse d e que
sean exactos, c la ro s y co m p ren sib les. L a co rtesía d e revisar lo s re su ltad o s ju n to c o n lo s em ­
p le ad o s tam b ién ayuda a g a n a r la aceptación d e e sto s ú ltim os.
Momento oportuno para el a n á lis is de puestos
E l v e rtig in o so ritm o d e l ca m b io tecn ológico h a c e qu e la n ece sid ad d e u n a n álisis d e p u es­
to s exacto se a aún m ás im po rtan te ahora y en el futuro. E n el pasado, el an álisis d e p u e sto s
p od ía realizarse y d e sp u é s g u a rd a rse du ran te v a rio s años. S in e m b argo , en la actu alidad lo s
req u isito s de lo s p u e sto s están cam b ian d o tan ráp id am en te qu e deben rev isarse d e m an era
c o n stan te para m an ten erlos actu alizados. R e cu erd e que, c o m o v im o s en el cap ítu lo 1, lo s
em plead os de la actualidad trab ajarán para u n pro m ed io d e nueve co m p a ñ ía s du ran te su s c a ­
rreras y cam b iarán d e carrera (n o só lo d e “ trab ajo”) u n p ro m e d io de tre s veces. S i e sta p ro ­
y ección e s exacta, la n ecesidad d e un a n álisis d e p u e sto s exacto y o p o rtu n o co b ra aún m ás
im p o rtan cia. A d em ás, en virtu d d e la din ám ica del m u n d o actual, la can tid ad d e tiem p o que
p u e d e d e d ica rse al a n á lisis de p u e sto s h a d ism in u id o . P o r eso, e s n e c e sa rio d e sarro llar
m é to d o s fun cion ales y d ire cto s para el análisis d e p uestos. D arin E . H a rtle y desarrolló el m é­
to d o llam ad o A n álisis de puestos a la velocidad de la realidad, u n a v e rsió n a ce le ra d a del m étodo
de en trev istas d e l an álisis d e p uestos. A través de este p ro ce so , s e puede c o m p le ta r u n an á ­
lisis d e p u e sto s válido en d o s o tre s h oras, y no en d o s o tre s d ía s.1i
A n á lis is de puestos para m iem bros de equipos
E n el p asad o , la s co m p a ñ ía s estab lecían p u estos p erm an en tes y o to rg a b an e sto s p u e sto s de
tra b a jo a qu ien es m e jo r s e aju staran a la descripción del c a rg o . L o s tra b a jo s co n tin u ab an en
v ig o r du ran te m u ch o s años. A ctualm ente, en m u ch as co m p a ñ ía s s e contrata a las p erso n as
co m o m iem b ro s d e u n equipo. S iem p re qu e alguien p regu n ta al m iem b ro d e un eq uip o cu ál
e s la descripción d e s u p uesto, la re sp u e sta bien podría s e r “ cu alq u iera” . E s to sig n ifica que
s i un p roy ecto tiene qu e s e r c o m p le ta d o , lo s individuos hacen lo qu e tie n e qu e hacerse para
co m p le tar la tarea.
C o n el d iseñ o d e eq uipos, no existen p u e sto s lim itados. E n la actu alid ad , e l tra b ajo que
hacen lo s d ep artam en to s c o n frecuen cia s e o rg a n iz a p o r b loq u es dentro de lo s eq u ip o s. L o s
m iem b ro s d e e sto s eq u ip o s tienen una p rofu n d id ad y una am p litu d d e h ab ilid ad es m ucho
m ayor qu e la qu e s e requ ería en lo s tra b a jo s tradicion ales. A n teriorm ente, podía h aber 100
clasificacion es se p a ra d a s d e p u e sto s en u n a instalación. C o n el diseñ o d e equip os, podría
haber tan só lo 10 o tal v e z m e n o s ro le s de eq u ip o s am p liam en te definidos. C u a n d o s e c o n ­
sid eran lo s equipos, se añ a d e o tr a dim ensión al an álisis d e puestos: hab rá qu e determ in ar qué
tan im po rtan te e s para lo s e m p le ad o s se r m iem b ro s d e eq u ip o s y tra b a ja r b ien en situ ac io ­
n e s g ru p ale s. O tr o s ra sg o s qu e podrían descub rirse a través del análisis d e p u e sto s incluyen
la ca p a cid a d para trab ajar en m á s d e u n sistem a.
L o s p u estos d e trab ajo ca m b ia n continuam en te y se están volviendo m ás am p lios y m á s
co m p lejos. E l ú ltim o d e b e r que, p o r co stu m b re, aparece en la descripción de pu estos “y cu al­
quier o tr a tarea qu e pud iera asign arse” s e está convirtien do en la descripción d e puestos. E ste
trabajo am p liado, flexible y co m p le jo m odifica la m an era en la qu e se ejecutan m u ch as tareas.
L o s adm in istradores n o p u ed en bu scar sim p lem e n te individuos q u e p o sean algu n as habili­
dad es lim itadas req u erid as para realizar u n trab ajo. D e b e n ir m á s a fon do y b u scar co n o c i­
m ien tos, inteligencia, habilidad p ara adap tarse, y cap acid ad y disposició n para tra b aja r en
eq uipos. H o y m ás qu e nunca, las p erson as van d e p roy ecto en p roy ecto y d e u n eq uip o a
o tro . L a s d e fin icio n e s d e lo s p u e sto s s e h acen d ifu sa s, y lo s títu lo s s e vuelven c a re n te s de
sign ificad o, en tan to qu e la s descripcion es d e p u e sto s s e han vu elto m ás g e n e ra le s.14 B ásica­
m ente, lo qu e im p o rta e s lo q u e u ste d sa b e y qu é tan bien lo puede aplicar a la em presa.
L a s descripcion es d e p u estos a m enudo se co n cen tran intensam ente, si n o e s que d e m a ­
n era exclusiva, en u n a serie de requ isitos o b je tiv o s m ínim os, c o m o la ed ucación y la experien­
c ia laboral. Sin em bargo, esto s docum en tos prestan escasa o n in gun a atención a las capacidades
de co m po rtam ien to m á s su b jetivas qu e so n esenciales para u n puesto d e trabajo, c o m o la fle­
xibilidad, la agilid ad y la p erspicacia estratégica. C u an d o se h ace u n reclutam ien to y se c o n ­
trata a alguien para una tarea, no p asará m u ch o tiem po an tes d e q u e la em presa so licite al
102 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

em p lead o qu e realice tam b ién algun as o tr a s tareas. A nte e sta s exp ectativas co n u n alcance
tan a m p lio p ara la co m p añ ía, el em p le ad o n ecesitará s in d u d a u n a v aried ad m ás a m p lia d e
talen to s y h abilid ades. A lgun as e m p re sa s lidian co n e sta situ ació n esfo rz án d o se p o r em plear
a individuos b rillan tes y adaptables, y qu e puedan trab ajar eficazm ente en eq u ip o s. E l tem a
d e las co n tra ta cio n e s d e p erson al qu e se aju ste a la o rgan izació n s e expon e en e l ca p ítu lo 6.

El a n á lisis de puestos y la le g isla ció n

D escribir la adm inistración del L a re alización d e u n an álisis d e p u e sto s eficaz e s esen cial para el lo g ro d e u n a ad m in istra­
talento. ció n só lid a d e re c u rso s h um an os, y a q u e u n a o rgan izació n reclu ta, se le cc io n a y prom ueve
em p lead os. E n tre la s ley es estad o u n id en ses qu e requ ieren la co n secu ció n d e un a n álisis de
p u estos c o m p le to s e encuentran las sigu ien tes.

• L ey de N o rm as Ju s ta s en e l T rab ajo (F a ir L ab o r S ta n d a rd s A ct): L o s

em plead os se clasifican c o m o exen tos o n o exentos, y el a n álisis d e p u es­
tos e s b á sico p ara esta determ in ación . A lo s e m p le ad o s no exen tos s e les
debe p a g a r u n a tasa de 1.5 cu an d o trabajan m á s de 4 0 horas p o r sem an a.
N o s e requ iere el p a g o d e tiem p o extra para lo s tra b a ja d o res exentos.
• L ey de Ig u a ld a d S a la r ia l (E q u a l P ay A ct): E n o casio n e s, lo s h o m b re s
recib en sa la rio s m á s a lto s q u e a la s m u jeres, au n cu an d o , en esen cia,
realizan el m ism o trab ajo. S i lo s p u e sto s n o so n su sta n c ia lm e n te distin ­
tos, lo s e m p le ad o s q u e lo s d esem p eñ an d eb en re cib ir u n p a g o sim ilar.
C u a n d o existen d ife re n cias en la re m u n e ració n , la s d e sc rip cio n e s de
p u e sto s se rvirán para in d ag a r s i lo s tra b a jo s so n su sta n cialm e n te igu ales
en térm in o s d e h a b ilid a d , esfu e rz o , resp o n sa b ilid a d y c o n d ic io n e s la b o ­
rales.
• L ey d e D erech os C iv ile s (C iv il R ig b ts A ct): L a adm in istración d e lo s
recu rso s hum an os s e ha co n ce n trad o en e l an álisis d e p u e sto s p orq u e lo s
m étod o s d e selecció n n ecesitan estar claram e n te re lac io n ad o s c o n el tra ­
bajo. L a s d escrip cion es de p u estos o fre ce n la base para u n siste m a equita­
tivo d e rem u n eracio n es y p ara u n a defensa ad ecu ad a co n tra acu sacio n es
injustas p o r d iscrim in ación en la se lecció n inicial, en la s p ro m o cio n e s y
en tod as la s d em ás áreas d e la adm in istración d e re cu rso s hum anos.
C u a n d o n o se realiza un an álisis d e p u estos, p o r lo re gu lar e s difícil la
defen sa d e ciertas cu alid ad es estab lecidas para el puesto. R e cu erd e el c a so
de G riggs versus D uke Pow er Com pany del cap ítu lo 3; la co m p a ñ ía e sta b le ­
c ió q u e lo s su p erv iso res d eb erían ten er u n certifica d o d e p rep aratoria.
Sin em bargo, la em p re sa no p u d o d e m o stra r u n a n ece sid ad lab oral para
im p o n e r esta n o rm a. In cluir u n a n o rm a d e se lecció n en la especificación
del p u esto sin h aber determ in ado s u n ece sid ad a través d e u n an álisis de
p u estos h ace qu e la em p resa s e a vu lnerable en la s d em an das p o r d iscrim i­
n ación.
• L ey de S a lu d y S e g u rid ad O cu p acion al (O ccu pation al S afety an d H ealth
A ct): L a s d escrip cion es de p u e sto s so n n ece sarias para especificar la s c o n ­
dicion es d e u n p u esto qu e p on en en p elig ro la sa lu d o q u e so n co n sid era­
das c o m o in satisfactorio s o d e sagrad ab les p o r la m ay oría d e la población.
E l m o stra r anticipad am en te la d escrip ció n del p u esto a l em p le ad o e s u n a
buen a defensa.
• L ey p a r a lo s E stad o u n id en ses con D iscap acid ad es (.A m erican s w ith
D isa b ilitie s A ct, A D A ): L o s em p le ad o re s están o b lig a d o s a co n ce d e r
u n a acomodación razonable p ara lo s tra b a ja d o res co n d isca p a cid a d es que
so n c a p a c e s de d e se m p eñ ar la s junciones esenciales d e u n p u e sto . E s
im p o rtan te qu e la s o rg a n iz ac io n e s distingan estas fu n cio n es esen ciales
d e aqu ellas q u e so n m arg in ale s. L a E E O C d e fin e acomodación razonable
c o m o cu alq u ier m odificació n o a ju ste h e ch o a u n p uesto, a u n a p ráctica
d e em p le o o al am b ien te d e tra b a jo , y qu e h a c e p o sib le qu e u n ind ivid uo
con u n a discap acid ad d isfru te d e la ig u a ld a d de o p o rtu n id a d e s en el
e m p leo . L o qu e co n stitu y e u n a toleran cia ra z o n a b le d e p e n d e d e la d isca­
p ac id a d y d e la s h ab ilid ad es d e la p erso n a en cu estión .
 CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 103

[
TENDENCIAS E
A dm inistración del talento
L a a d m i n i s t r a c i ó n d e l t a l e n t o es u n a e x p r e s ió n q u e a c a b a d e in g r e s a r a l v o c a b u la r io d e
la a d m in is tr a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s y a b a r c a m u c h o s d e lo s te m a s q u e s e c u b r e n e n e s te
te x to . S in e m b a r g o , la d e fin ic ió n d e la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to a ú n e s t á p e n d ie n te . P o r e je m p lo , u n a
d e fin ic ió n c o n c e p tu a liz ó la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to c o m o "s im p le m e n te
Administración del talento:
u n a c u e s tió n d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e c a p it a l h u m a n o y d e e s ­

la fu e rz a la b o ra l, d e a d m in is tra r a los ta b le c e r u n p la n p a r a s a tis fa c e r la s " .15 O tr o a u to r la d e fin e c o m o “e l p r o ­

e m p le a d o s actua le s y d e atraer a in d iv i­ c e s o d e a d m in is tr a r e l d e s a rro llo d e lo s e m p le a d o s d e s d e e l re c lu ta m ie n to

du o s altam ente capacitados, a s i c o m o de h a s ta e l re tiro ".16 Y fin a lm e n te , o tr o in v e s t ig a d o r a fir m a q u e “ la a d m in is ­
in te g ra rlo s y fo m e n ta r s u d e s a rro llo para tr a c ió n d e l ta le n to c o n s is te e n d e te r m in a r c u á le s v a n a s e r n u e s tra s
lo g ra r la m á xim a p ro d u c tiv id a d d e la n e c e s id a d e s d e ta le n to y e n d e s a r r o lla r a lg ú n t ip o d e p la n p a r a s a tis fa ­
fu erza la bo ra l.
c e r la s " . 17 Por n u e s tra p a r te , d e fin ire m o s a la a d m i n i s t r a c i ó n d e l t a ­
l e n t o c o m o e l p ro c e s o d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e la fu e r z a la b o ra l, d e a d m in is tr a r a lo s e m p le a d o s
a c tu a le s y d e a tr a e r a in d iv id u o s a lta m e n te c a p a c ita d o s , a s í c o m o d e in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e s a r r o llo
p a r a lo g r a r la m á x im a p r o d u c t iv id a d d e la f u e r z a la b o r a l. In c lu s o la s o r g a n iz a c io n e s t ie n e n p ro b le m a s p a r a
d e fin ir la a d m in is tr a c ió n d e l t a le n to . L a s in v e s tig a c io n e s re a liz a d a s p o r e l In s titu to p a r a la P r o d u c tiv id a d
C o r p o r a tiv a ( In s titu te f o r C o r p o r a te P ro d u c tiv ity , i4 c p ) d e s c u b r ie r o n q u e h a b ía d o s c o m p o n e n te s d e la
a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to a c e p ta d o s p o r c o n s e n s o . D e a c u e r d o c o n K e v in O a k e s , f u n d a d o r y d ir e c to r
e je c u tiv o d e d ic h o in s titu to , " la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to s e r e la c io n a c o n la s c o m p e te n c ia s — lo q u e lo s
e m p le a d o s d e b e r ía n s a b e r y lo q u e s o n c a p a c e s d e h a c e r— y c o n lo s p r o c e s o s d e d e s e m p e ñ o — c ó m o
a p a la n c a r e s a s c o m p e te n c ia s m e d ia n te su u b ic a c ió n e n lo s p u e s to s c o r r e c to s d e la o r g a n iz a c ió n — , p a ra
m e d ir p o s te rio r m e n te s u e fe c to s o b re la s m e ta s r e a le s " .18
E n la e n c u e s ta d e ¡4 c p , s e id e n tific a ro n n u e v e te m a s c o m u n e s d e la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to : " d e s a ­
rro llo d e l lid e r a z g o , p la n e a c ió n d e la s u c e s ió n e n lo s p u e s to s , p la n e a c ió n d e c a r re ra , a d m in is tr a c ió n d e l d e ­
s e m p e ñ o , d e s a rro llo d e e m p le a d o s d e a lto p o te n c ia l, a p re n d iz a je y c a p a c ita c ió n , a d m in is tra c ió n d e las
c o m p e te n c ia s , re te n c ió n y d e s a rro llo p r o fe s io n a l".19 N o to d a s la s o r g a n iz a c io n e s tie n e n e l m is m o e n fo q u e ,
p e ro h a y m u c h a s c o s a s e n c o m ú n . D e a c u e r d o c o n la p u b lic a c ió n Wbrkfrrce Management, lo s c o m p o n e n te s
d e la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to in c lu y e n : "a d m in is tr a c ió n d e l c a p ita l h u m a n o y d e la fu e r z a la b o ra l, re c lu ­
ta m ie n to y d o ta c ió n d e p e rs o n a l, d e s a rro llo o r g a n iz a c io n a l, a d m in is tra c ió n d e l d e s e m p e ñ o , re m u n e ra c io n e s ,
re p o rte s y a n á lis is d e l ta le n to , re m u n e ra c ió n y d e s a rro llo ".23 T o d o s e s to s te m a s s e c u b rirá n e n e s te te x to .
B á s ic a m e n te , la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e x is te p a r a d a r a p o y o a lo s o b je tiv o s d e la c o m p a ñ í a .21 E n e l
d in á m ic o a m b ie n te in te rn a c io n a l d e la a c tu a lid a d , la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to r e p re s e n ta p a r a e l á r e a d e
RH u n d e s a fío s ig n ific a tiv o y d e m a n d a n te . S tu a r t D u ff, s o c io d e la f ir m a d e la e m p r e s a P e a rn K a n d o la ,
a fir m a : " H a s ta h a c e p o c o , m u c h a s o r g a n iz a c io n e s v e ía n a la a d m in is tr a c ió n d e l t a le n to c o m o e l p r o c e s o
d e c o m p ila r u n a lis ta d e 'ju g a d o r e s d e p r im e r n iv e l' y d e m a n te n e rla e n s e c r e to b a jo lla v e . S in e m b a r g o ,
re c ie n te m e n te , t o d o e s to h a c a m b ia d o , y p a r a m u c h a s o r g a n iz a c io n e s , la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e s
a h o r a u n a s u n to d e m á x im a p r io r id a d " .22
L o s a s p e c to s d e la a d m in is tra c ió n d e l ta le n to s e v o lv e r á n m á s im p o rta n te s a m e d id a q u e la fu e n te d e t a ­
le n to s d is p o n ib le s c o n tin ú e re d u c ié n d o s e . C o m o a d v ie r te V ic S p e e rs , d ir e c to r d e a d m in is tra c ió n d e l ta le n to
e n H u d s o n , u n p r o v e e d o r d e s e rv ic io s d e a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e n t o d o e l m u n d o : “ L a s e g u n d a g u e rra
p o r e l ta le n to e s t á e n p re p a r a c ió n . L o s e m p le a d o s jó v e n e s y ta le n to s o s s o n c a d a v e z m á s e s c a s o s e n u n a
p o b la c ió n e n p r o c e s o d e e n v e je c im ie n to , d o n d e s o n m á s lo s in d iv id u o s q u e s e ju b ila n c a d a a ñ o q u e lo s q u e
s e in c o r p o r a n a l a fu e r z a la b o ra l". L a s o rg a n iz a c io n e s e n c u e n tra n c a d a v e z m á s d ifíc il r e c lu ta r u n ta le n to d e
c a lid a d p o rq u e lo s c o m p e tid o re s e s tá n t r a ta n d o d e re c lu ta r a e s o s m is m o s in d iv id u o s . S p e e rs s u g ie re : "Yo
a c o n s e jo q u e la s o r g a n iz a c io n e s in v ie rta n e l 8 0 p o r c ie n to d e s u s e s fu e rz o s y s u a te n c ió n e n e l d e s a rro llo d e
ta le n to s in te rn o s , y e l 2 0 p o r c ie n to e n la b ú s q u e d a d e n u e v o s ta le n to s fu e r a d e la e m p re s a . E s to im p lic a rá
u n c a m b io c o n re s p e c to a la s itu a c ió n a c tu a l, d o n d e la p ro p o r c ió n e s m á s b ie n d e 2 0 /8 0 " 23
L a s e m p r e s a s v a n a te n e r q u e s e r in n o v a d o ra s e n ta n to q u e tr a te n d e r e c lu ta r a e s to s in d iv id u o s a l t a ­
m e n te ta le n to s o s . D e h e c h o , a lg u n a s c o m p a ñ ía s e s tá n a b a n d o n a n d o e l e n fo q u e t r a d ic io n a l p a r a la a d m i­
n is tr a c ió n d e l t a le n to , c o m o s a la r io s o n e ro s o s y a tr a c tiv o s p a q u e te s d e re tiro . H a n e m p e z a d o a in v e r tir e n
p r o g ra m a s d e o r ie n ta c ió n y d e s a r r o llo p e r s o n a liz a d o d e c a r r e r a s , a p r e n d iz a je y d e s a rro llo , in s tr u c c ió n y
e n tre n a m ie n to , y c a m b io c u ltu r a l.24
L a s e m p r e s a s d e é x ito e n e s te d in á m ic o a m b ie n te g lo b a l s e rá n a q u e lla s q u e tr iu n fe n e n la a d m in is ­
tr a c ió n d e l ta le n to . E n la a c tu a lid a d h a n c a m b ia d o m u c h a s c o s a s e n e l m u n d o , y la s e m p re s a s q u e s e d e s ­
p la c e n m á s a llá d e l e n fo q u e tra d ic io n a l e n la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to t e n d r á n u n a v e n ta ja . L o s te m a s
r e la c io n a d o s c o n la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to s e e x p o n d r á n a lo la rg o d e t o d o e s te te x to .
104 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
E x p lic a r e l p r o c e s o d e la
p la n e a c ió n e s tr a té g ic a y , e n
p a rtic u la r, e n e l á r e a d e
r e c u rs o s h u m a n o s .
Planeación estratégica:
P roceso e n v irtu d de l c u a l la a lta a d m i­
n is tra c ió n d e te rm in a lo s p ro p ó s ito s y
o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s ge ne rale s y
la m anera e n la c u a l se alcanzarán.
Misión:
P ro p ó s ito c o n tin u o d e una u n id a d o su
razón d e ser.
Figura 4 -4 P ro c e s o d e plan eació n
estratégica
El proceso de planeación estratégica
E n el cap ítu lo 1 s e explicó qu e lo s ejecu tivos de recu rso s h u m an o s están co n cen tran d o ahora
s u aten ció n en la m an era en la qu e lo s re cu rso s h u m an os p u eden ayudar a la o rgan izació n
a lo grar s u s o b je tiv o s e stratégico s. D e este m o d o, ahora lo s ejecu tivos d e R H deben e sta r al­
tam en te c o m p ro m e tid o s en e l p ro ce so de plan eación estratégica; en el p asad o , c o n frecuen ­
cia esp erab an h a sta qu e se fo rm u lara el plan e stra tég ico an tes d e e m p e z ar la plan eación de
lo s re cu rso s h um an os. L a planeación estratégica es el p ro ce so en virtu d del cu a l la a lta ad ­
m in istración determ in a lo s p ro p ó sito s y o b je tiv o s o rgan izacio n ales g e n e ra le s y la m an era en
la cu a l s e alcanzarán. O b viam en te, la adm in istración d e l talento s e r á p arte d e cu alq u ier plan
estratégico a futuro.
L a p lan eación estratégica e s u n p ro ce so co n tin u o, din ám ico y en co n stan te evolución.
E n o casio n e s, u n a o rgan izació n p u e d e v e r la n ece sid ad d e diversificarse y d e in crem en tar la
v aried ad d e b ien es q u e fab rica o qu e ven d e. E n o tr a s ocasio n e s, hab rá n ecesidad de hacer
re co rte s d e p erso n a l en re sp u e sta al am b ien te extern o. O bien, e l p lan estra tég ico p u e d e in­
clu ir la d o tació n d e p erso n a l o el co n tro l u n ific ad o d e u n n ú m e ro d e o p era c io n e s su cesiv as
o sim ilares, c o m o su ce d ió cu an d o M e rce d e s-B e n z y C h ry sle r s e fusio n aro n . L a planeación
estratégica trata de p o sicion ar a la organ izació n en térm in os del am biente externo. R ecu erd e
lo s m u ch o s facto res am b ien tales extern os qu e se d escrib iero n en el ca p ítu lo 1.
L a p lan eación estra tég ica ap licad a a to d o s lo s niveles d e la o rgan izació n s e p u e d e divi­
d ir en c u a tro etap as: 1. determ in ación de la m isión d e la organ izació n , 2 . evaluación d e la
o rgan izació n y de su am b ien te, 3 . establecim ien to d e o b je tiv o s e sp e cífico s o d e la dirección
y 4 . determ in ación d e la s estrategias p ara lo g ra r e so s o b je tiv o s (v éase la figura 4 -4 ). E l p ro ­
c e so d e la plan eación estratégica qu e s e h a d e scrito a q u í e s b ásicam en te u n derivado del
m arco co n ce p tu a l co n o c id o c o m o D A F O (debilidades, am en azas, fo rta lez a s y o p o rtu n id a ­
des) qu e afecta al desem p eñ o o rgan izacio n al, p ero qu e e s m e n o s estructurado.
Determ inación de ia m isión
E l p rim er p aso en el p ro ceso d e plan eación estratégica e s determ in ar la m isión corporativa.
L a misión es d p rop ósito co n tin u o d e u n a unidad o su razón d e ser. L a m isión co rporativa es
la sum a total d e l p rop ósito continuo de la organización. P ara enunciar la m isión se d eb en c o n ­
testar la s sigu ien tes preguntas: ¿Q u é estam os tratando de hacer n o sotros lo s adm in istradores
CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 105

y para quién? ¿D e b eríam o s m axim izar la s u tilid ad es de m an era qu e lo s accion istas reciban di­
v iden d os m ás alto s o d e m a n e ra qu e aum en te el p recio d e la s accion es? ¿O d eb eríam os h acer
én fasis en la estab ilidad d e la s u tilid ad es para qu e lo s em p le ad o s puedan ten er se g u rid a d en
la em p resa ? D e s d e luego, el á re a d e R H o fre c e rá u n a valiosa ayuda para re sp o n d er estas
preguntas.
H a y m u ch as o tr a s p osib ilidad es en cu an to a m isio n es o rgan izacio n ales. L a determ in a­
c ió n d e la m isión tam b ién re q u ie re defin ir lo s p rin cip io s en lo s cu a le s s e b asarán la s deci­
sio n e s d e la adm in istración . A l tra ta r c o n s u s d iversas p arte s con stitutivas, ¿la co rp o ra ció n
se rá h o n orab le o desh onrosa, d esp iad ada o co n sid erad a, artera o fran ca? P o r lo gen eral, la s
resp u estas a e sta s p regu n tas están a rra ig a d a s en la cu ltu ra co rp o rativa y ayudan a d eterm i­
n a r la m isión o rgan izacio n al. L a alta adm in istración espera qu e la s activ id ad es de R H estén
estrech am en te alin eadas c o n e sta m isión y qu e añ ad an v alo r en té rm in o s del lo g ro de estas
m etas.

Evaluación del entorno

U n a v e z qu e s e ha determ in ado la m isión , la o rgan izació n d eb e evaluar s u s fo rtalezas y debi­

lidades en el am b ien te in tern o, y la s am enazas y oportunidades en el am b ien te extern o (lo cu al
c o n frecuen cia s e denom ina an álisis D A F O , p o r la s iniciales de lo s fa cto re s co n sid erad os).25
E l d iseñ o d e p lan es e stratégico s s e re la c io n a c o n flu jo s d e in fo rm ació n proven ien tes tanto
de am b ien tes in tern os c o m o extern os. D e l interior fluye in form ación acerca d e la s c o m p e ­
ten cias o rgan izacio n ales, las fo rta lez a s y deb ilidad es. L a exploración del am b ien te externo
perm ite a lo s estra teg a s o rg a n iz ac io n a les identificar la s am en azas y la s op ortu n id ad es, a sí
c o m o las restriccio n es. E n sín tesis, el tra b a jo en la fa se d e plan eación c o n siste en d e sarro ­
llar e stra te g ia s qu e tom en ventaja d e la s fo rta lez a s d e la co m p añ ía y qu e m in im icen s u s d e­
bilidad es p ara aprovech ar la s o p o rtu n id a d es y evitar la s am enazas.
L o s p ro fesio n ales d e R H s e en cu en tran en la m e jo r posición para identificar las fo rta­
lez as y deb ilidad es d e la fu erza d e trab ajo. A través d e la co n su lta d e b a se s d e d atos, e s p o ­
sib le determ in ar la d e m o g ra fía d e la fuerza d e tra b a jo actual. P o r ejem p lo , en c a s o d e que
la co m p añ ía esté co n sid eran d o u n a fusión o u n a adquisición , el á re a de R H debería se r ca p a z
de trab ajar c o n la alta adm in istración p a r a determ in ar s i la fu erza d e tra b a jo actu al puede in­
tegrarse c o n e fica cia dentro de la fu erza lab oral d e la co m p añ ía fusionada. P o r ejem p lo, ¿la
fuerza de tra b a jo d e la co m p a ñ ía fu sio n ad a m ejora el v alo r g e n e ra l d e la co m p añ ía, o existe
ún icam en te u n a duplicación d e talento? S i s e está co n sid eran d o u n a reorgan ización , lo s p ro ­
fesio n ales d e R H deben e sta r en u n a p osición qu e le s perm ita sa b e r s i lo s e m p le ad o s e sta ­
rá n dispon ib les internam ente p ara co n fo rm ar el talen to n ecesario para re o rgan izar co n éxito
la em p resa. C u a lq u ie r re o rgan izació n a fecta a l o s in dividuos, y l o s p ro fesio n a les d e R H
deben e sta r al fren te d e lo s asu n to s re lac io n ad o s c o n la s p ersonas.

Establecim iento de objetivos

L o s objetivos so n lo s re su ltad o s fin ales d esead o s de cu alq u ier actividad. L o s o b je tiv o s tienen
cu atro características b ásicas: 1. deben exp resarse p o r escrito, 2 . deben s e r m en surables, 3 .
d eb en s e r e sp e c ífic o s en c u a n to a l tie m p o y 4 . d eb en s e r d e sa fia n te s p e ro alcan zab les.
R e cu erd e qu e la m é trica d e lo s R H s e exp u so en el ca p ítu lo 1. L o s o b je tiv o s e stratégico s po­
d rían dirigirse a fa cto re s tale s c o m o la ren tab ilidad , la sa tisfa cc ió n del clien te, lo s ren d i­
m ien tos fin ancieros, el lid erazgo tecn ológ ico y la eficiencia operativa. L o s o b je tiv o s s e deben
d esarrollar tan só lo d e sp u é s de qu e s e haya co n sid erad o u n an álisis d e co sto -b en eficio de
c a d a alternativa. Y a q u e lo s p ro fe sio n a le s d e R H s e encuentran en to d o s lo s a su n to s re la c io ­
n a d o s c o n el p erson al, e s difícil im a g in a r u n o b je tiv o estra tég ico q u e no lo s involu cre d e a l­
g u n a m anera.

Establecim iento de estrategias

E n este m o m en to s e pueden d e sarro llar las estrategias n ece sarias p a r a el lo g ro de e so s o b ­

jetivo s. L a s e stra te g ia s s e deben d e sarro llar c o n m ira s a aprovech ar la s fo rta lez a s de la c o m ­
p añ ía y a m in im izar s u s debilidades, d e m an era qu e s e aprovechen la s op o rtu n id ad es y se
ev iten la s am enazas. E s ta rea d e lo s estra teg a s o rg a n iz ac io n a les co m u n icar co n cla rid a d la
m an era en la qu e la o rgan izació n tiende a lo grar s u s m etas. L o s p ro fesio n a les d e R H deben
estar altam en te c o m p ro m e tid o s en estas actividades, y a qu e la co m p o sició n de la fuerza la­
b o ral sin duda in fluirá en la s e stra te g ia s elegidas.
106 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Ep§
Web / ^ \ fVisdom
Burea u of Labor S ta tis tic s
http://sta ts.b ls.gov
En e s t e s itio se e n c o n tr a r á
in fo rm a c ió n e s e n c ia l
re la c io n a d a c o n la p la n e a c ió n
d e re c u rs o s h u m a n o s .
Planeación de recursos
humanos (PRH):
P ro c e s o s is te m á tic o para ha ce r c o in c i­
d ir la o fe rta in tern a y externa d e personas
c o n la ap ertu ra d e puestos q u e se a n ti­
c ip a e n la o rg a n iz a c ió n d u ra n te u n p e ­
rio d o espe cifico.
Implantación de estrategias
U n a v e z qu e s e ha co m p le ta d o el p ro ce so d e plan eación estratégica, s e d eb e p on er en m a r­
c h a la estrategia. A lg u n o s a rgu m e n tan q u e la im plan tació n d e la estra teg ia e s la p arte m ás
difícil e im p o rtan te d e la adm in istración estratégica. S in im p o rta r qu é tan creativ o se a y qué
tan bien fo rm u lad o esté el plan estratégico, la organ izació n no s e b en eficiará s i s e im planta
de m an era incorrecta. P o n e r en m arch a la s e stra te g ia s requ iere de c a m b io s en el c o m p o r­
tam ien to de la organ ización , lo s cu ales s e pueden co n se g u ir m ediante la m odificació n d e una
o m á s dim en sio n es o rgan izacio n ales, inclu yen do la s h ab ilid ad es d e lid erazgo d e la adm in is­
tración, la estructura organ izacio n al, lo s siste m a s d e in fo rm a ció n y d e co n tro l, la tecn o lo ­
g ía d e la produ cció n y lo s re cu rso s h um an os.26
L id e ra z g o . U n líd er e s c a p a z d e c o n se g u ir qu e o tr a s p e rso n a s lleven a c a b o lo q u e él
q u ie re qu e hagan. L o s ad m in istrad o res deben influir so b re lo s m iem b ro s d e la o rgan izació n
p ara qu e ado pten lo s c o m p o rta m ien to s n ece sario s p ara la im plan tación d e e strategias. L o s
a dm in istradores d e alto nivel q u e estén tratan d o de im p lan tar una nueva estrategia q u izá en­
cu en tren útil fo rm a r co alicio n es y p ersu ad ir a lo s d e m á s d e qu e c o o p e ren co n el plan e s­
tratégico y s u im plan tación . R e cu rso s h u m an os deb e asu m ir u n p ap el d e lid erazgo al tratar
c o n a sp e c to s del elem en to hum ano. B ásicam en te, el lid erazgo s e u sa para m o tiv ar a lo s e m ­
p le ad o s a qu e ado pten c o m p o rta m ien to s de a p o y o y, cu an d o se a necesario, a qu e acepten lo s
n u evos v a lo re s y actitu d es requeridos.
E stru c tu ra o rg a n iz a c io n a l. P o r lo regular, la estructura organ izacio n al d e una co m p añ ía
s e ilustra m edian te s u o rgan igram a. E s ta estructura indica las re sp on sab ilid ad es individuales
de lo s adm in istradores y su s g r a d o s de au torid ad , e in corp ora lo s p u e sto s den tro d e lo s d e­
partam en tos co rresp o n d ien tes. L a estructura tam b ién tiene qu e v e r co n e l g r a d o d e cen trali­
zación y el tip o d e d e p a rta m e n to im plicad o. E l á re a d e R H d eb e e sta r en u n a p o sició n
adecu ada para reco m en d ar la estructura m ás eficaz qu e n ece sita u n a o rgan izació n .
S iste m a s d e in fo rm ació n y co n tro l. E n tre lo s siste m a s d e in form ación y d e co n tro l s e en­
cu en tran lo s siste m a s d e re co m p e n sas, lo s incentivos, lo s siste m a s o rie n ta d o s hacia lo s o b ­
jetivo s, lo s p resu p u e sto s p a r a asig n ar lo s re cu rso s, lo s siste m a s d e in fo rm ació n , y la s re g la s
y p olíticas d e la organ izació n . D e s d e luego, R H e s u n v alio so activo al d e sarro llar y al tra ­
bajar c o n e sto s siste m a s. S e deb e d e sarro llar u n a co m b in ación adecu ada d e siste m a s d e in­
fo rm ació n y co n tro l p ara d ar apo y o a la im plan tació n del plan estratégico.
T ecn o lo gía. L o s co n ocim ien tos, la s h erram ien tas y lo s eq u ip os qu e s e u sa n para lo grar
la s asign acio n es d e u n a o rgan izació n co n stitu y en s u tecn ología. C o m o su c e d e c o n o tr o s a s­
p ecto s d e la im plan tació n d e estrategias, s e d e b e en con trar el n ivel id ó n eo d e tecnología
para c o n se g u ir u n a im plan tación ad ecu ad a del plan estratégico.
R ecu rso s h u m an os. E n la fa se d e im plantación de la plan eación estratégica, la co n sid era­
c ió n d e lo s re cu rso s h u m an os e s ex trem ad am en te im portan te. L a s fun cion es d e recu rso s
hum an os se deben alinear d e form a ad ecu ad a para im plantar con éxito u n p lan estratégico.
R H se rá un p un to central para la co m pren sión del futuro d e u n activo d e im portancia c r e ­
ciente p ara la organ ización : la cap acid ad intelectual y produ ctiva d e su fuerza d e trabajo.27 E n
esencia, se d eb e desarrollar u n equilibrio adecuado de recu rso s hum an os para dar apo y o a la
im plantación d e la estrategia. U na v e z q u e ha conclu ido la planeación estratégica, habrá que
desarrollar p lan es de recu rso s hum an os para ayudar a p on er en m archa el plan estratégico.
Planeación estratégica de recursos humanos (PRH)
R ecu erde, a p artir d e la defin ición qu e dim os d e ad m in istración del talento, qu e la p rim era
p arte su p o n e an ticip ar la s n e ce sid ad es en cu an to d e la fu erza d e trab ajo. T ristem e n te , en un
e stu d io reciente, la s d o s terceras p arte s d e lo s en cu estad o s dijeron q u e no estab an hacien d o
n in gún tip o d e plan eación de re cu rso s h um an os.28 L a planeación de recursos humanos (PRH)
e s e l p ro ce so siste m á tic o p ara h a c e r co in c id ir la o fe rta in tern a y ex tern a d e p e rso n a s co n
la apertu ra d e p u e sto s qu e s e anticipa en la o rg a n iz ac ió n du ran te u n p erio d o específico.
M atth e w Schuyler, je fe d e re cu rso s h u m an os de C a p ita l O n e explica: “ L a clav e p ara una
p lan eació n estra tég ica d e re cu rso s h u m a n o s e s e m p e z ar c o n la visión a la rg o p lazo de la
organ izació n y s u s m etas fu tu ras de n egocio s, y trabajar a p artir d e ahí. S i el área de R H logra
 CAPITULO CUATRO
Figura 4 - 5 B p ro ce so d e p la n e a c ió n de
recursos hum anos
Pronóstico de
requerimientos:
D ete rm inació n de l nú m e ro, las h a b ilid a ­
des y la u b ic a c ió n d e lo s e m plead os que
la o rg a n iz a c ió n ne ce sitará e n el fu tu ro
para a lca n z a r s u s metas.
Pronóstico de disponibilidad:
P ro n ó s tic o q u e pe rm ite de term in ar s i la
e m p re s a s e rá c apa z d e c o n s e g u ir los
e m p le a d o s c o n las h a b ilid a d e s necesa­
ria s y a p a rtir d e q u é fuentes.
A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 107
A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O
hablar acerca de la plan eación d e la fuerza d e tra b a jo y de ah o rro s en co sto s en térm in o s de
n ego cio s se n sib le s y en el len gu aje p ragm ático d e lo s n eg o c io s, será c o m o m ú sica p ara lo s
o íd o s d e lo s líd e re s d e la em p resa” .29
E l p ro ce so d e plan eación d e lo s re cu rso s h u m an os s e ilu stra en la figura 4 -5 . O b serv e
qu e la plan eación estratégica an teced e a la p lan eación d e lo s recu rso s h um an os. L a plan ea­
c ió n d e lo s re cu rso s h u m an os tiene d o s co m p o n e n tes: la s necesidades y la disponibilidad. U n
pronóstico de necesidades im plica la determ in ación d e l n úm ero, la s h abilidades y la u b ic a ­
ció n d e lo s em p le ad o s qu e la o rgan izació n n ece sitará en el fu tu ro para alcanzar s u s m etas.
E s t a s p ro y e c c io n e s re fle jarán v a rio s fa cto re s, c o m o lo s p la n e s d e p ro d u cc ió n y lo s
c a m b io s en la p rod u ctivid ad . L a d eterm in ación d e s i la e m p r e sa s e r á c a p a z d e c o n se g u ir
lo s e m p le a d o s c o n la s h a b ilid a d e s n e c e sa ria s, y a p a rtir d e q u é fu e n te s, s e d e n o m in a
pronóstico de disponibilidad.
P ara p ro n o sticar la dispon ibilidad, el g e ren te d e re cu rso s h u m an o s co n te m p la tan to las
fu e n te s internas (lo s em p le ad o s actu ales) c o m o la s fuen tes extern as (el m e rcad o laboral).
C u a n d o la em p resa ha an alizad o s u s n ece sid ad es en cu an to a e m p le ad o s y la dispon ibilid ad
de ésto s, p o d rá determ in ar s i tiene u n exceso o u n a escase z d e p ersonal. S e d eb en en co n ­
trar fo rm a s d e re d u cir el n ú m e ro d e e m p le ad o s s i s e ha p roy ectad o u n exceso. S i s e p ro n o s­
tica u n a esc a se z d e em p lead os, la em p resa d eb e co n se g u ir la c a n tid ad y la c a lid a d ap ro p iad a
de tra b a ja d o res en el m ed io extern o d e la o rgan izació n . E n este caso , s e re q u ie re d e u n re­
clu tam ie n to y u n a selecció n externos.
C o m o la s co n d icion es en el am b ien te extern o e in tern o pueden ca m b ia r rápidam ente,
el p ro ceso d e plan eación d e re cu rso s hum an os d eb e se r continuo. L a existencia d e co n d icio ­
n e s cam b ian tes podría afectar a to d a la organ ización , lo qu e requiere u n a am plia m odificación
d e lo s p ron ósticos. U n o d e lo s d e sa fío s m á s gra n d e s a lo s qu e s e enfrentan lo s ad m in istra­
d o re s de recu rso s h u m an o s e s la determ in ación d e la m an era en la qu e s e verán afectad as su s
co m p añ ías p o r la sa lid a d e q u ien es p ron to s e ju bilarán . L a planeación, en gen eral, cap acita
a lo s a d m in istrad o res p ara qu e an ticip en y s e p rep aren p ara el adven im iento d e co n d ic io n es
108 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

cam b ian tes, y la p lan eación de R H en particu lar p erm ite flexibilidad en el á re a d e la ad m i­
n istració n de re cu rso s hum anos.

Pronóstico de las necesidades en cuanto a recursos humanos

D escribir la elaboración de C o m o se definió antes, u n pronóstico de necesidades im plica la determ in ación del n úm ero, la s ha­
pronósticos en cuan to a las bilidades y la ubicación d e lo s em plead os qu e la organización necesitará en el futuro para al­
necesidades d e recursos can zar su s m etas. A n tes d e proyectar lo s requ erim ien tos en cu an to a recu rso s h um an os, se
humanos, as( co m o la debe pron osticar la dem an da d e lo s bien es y se rvicios d e la em presa. E ste p ron óstico se c o n ­
disponibilidad y la m anera en v ierte en ton ces en requ erim ien tos d e personal p ara la s actividades n ece sarias p ara satisfacer
la que las bases d e datos esta dem anda. Para una em presa qu e m anufactura co m p u tad o ras personales, la s actividades se
pueden ayuda r a a c o p la r los p odrían especificar en térm in os del n ú m ero d e u n id ad es a ser p ro d u cid as, el núm ero d e lla­
em pleados internos con los m ad as d e ven tas qu e se ten drán qu e hacer, el núm ero de co m p ro b an te s d e p a g o qu e se ten­
drán qu e p rocesar o u n a variedad d e o tr a s actividades. P o r ejem plo, la m anufactura de 1,000
puestos.
co m p u tad o ras p ortátiles cad a sem ana p od ría re q u erir 10,000 h o ras d e trab ajo p o r p arte d e lo s
en sam b lad ores du ran te una sem an a d e 4 0 h oras. A l dividir la s 1 0 ,0 0 0 h o ras en tre la s 4 0 horas
de la sem an a laboral se determ ina la necesidad d e 2 5 0 ensam bladores. S e realizan cá lcu lo s si­
m ilares para la s d em ás actividades n ecesarias para p rod u cir y co m ercializar la s com pu tadoras.
A ctualm ente s e u sa n varias técn icas p a r a p ro n o sticar las n ece sid ad es d e re cu rso s hu­
m anos. A lg u n as d e estas técn icas so n d e n aturaleza cualitativa, y o tr a s so n cu an titativas. E n
esta se cc ió n s e describ en v a rio s d e lo s m é to d o s m á s co n o cid o s.

Pronósticos de base cero

Pronósticos de base cero:
M é to d o d e p ro n ó s tic o q u e c o n s id e ra el
n ive l a c tu a l d e e m p le o de la o rg a n iz a ­
c ió n c o m o p u n to d e pa rtid a para d e te r­
m in a r la s ne ce sid a d e s fu tu ra s de
d o ta c ió n d e personal.
E l método do pronóstico de base cero co n sid era el nivel actu al d e em p leo d e la o rgan izació n
c o m o pun to d e partida para determ in ar la s n e ce sid ad es fu tu ras d e d o tació n d e personal.
E n esen cia, s e u sa el m ism o p ro ced im ien to para la plan eación d e re cu rso s h u m an os
qu e p ara lo s p resu p u e sto s d e b a se ce ro , d o n d e to d o p resu p u e sto d e b e q u ed ar ju stificad o
cada año. S i u n em p lead o s e retira, e s desp ed id o, o ab an d on a la em presa p o r cu alq u ier otra
razón , el p u esto v a ca n te no s e o cu p a au to m áticam en te. E n v e z d e ello, s e h ace u n an álisis
para determ in ar s i la em p resa puede ju stificar s u ocu p ació n . L a m ism a inquietud su r g e al in­
ten tar c r e a r n u evos p u e sto s cu an d o p arecen s e r n ecesarios. L a clave p ara la elab o ració n d e
p ro n ó stico s d e b a se c e ro e s u n an álisis c o m p le to de la s n e ce sid ad es d e re c lu so s hum an os.
C o n frecuencia, e l p u esto no se o c u p a y el tra b a jo se re p arte en tre lo s e m p le ad o s restantes.
L o s p lan es tam b ién pueden im p licar su b co n tra ta cio n e s u o tr o s en foq u es c o m o u n a altern a­
tiva ante las co n tratacion es.

Enfoque ascendente:
M é to d o d e p ro n ó s tic o e n el c u a l cada
nivel s u c e s iv o de la o rg a n iz a c ió n , em ­
pezando p o r el m ás bajo, p ro n o stica sus
req ue rim ientos y, e n ú ltim a instancia, da
u n p ro n ó s tic o a g re g a d o de lo s e m p le a ­
d o s q u e s e necesitan.
Enfoque ascendente
E n el enfoque ascendente, ca d a nivel su ce siv o d e la o rgan izació n , em p ezan d o p o r el m ás
b ajo, p ron ostica s u s requ erim ien tos y, en ú ltim a instancia, da u n p ro n ó stico a g re g a d o d e
lo s em p le ad o s qu e s e n ecesitan .
S e b asa en el razo n am ien to d e q u e el ad m in istrad o r de c a d a u n idad e s tá m e jo r infor­
m ad o ace rca d e la s n ecesid ad es en cu an to a em pleo. E m p e z an d o c o n la s u n id ad es d e trabajo
d e l nivel m á s b a jo den tro d e la o rgan izació n , to d o s lo s adm in istradores d e la s u n id ad es hacen
u n a estim ación d e la s n ece sid ad es de p erson al p ara el p eriod o co m p ren d id o p o r el c ic lo d e
planeación. A m ed id a qu e el p r o c e s ó s e desp laza hacia arriba de la co m p añ ía, cad a nivel a d ­
m in istrativo su cesivam en te m ás alto h ace a la v e z s u s p ro p ia s estim ac io n e s en cu an to a n e­
ce sid a d e s, in c o rp o ra n d o la in fo rm ació n p ro v e n ien te d e c a d a u n o d e lo s n iv e le s q u e le
p receden . E l resu ltad o fin al e s u n p ro n ó stico a g re g a d o d e la s n ecesid ad es p ara to d a la o r ­
gan ización . C o n frecuencia este p ro ce so e s su m a m en te interactivo en ta n to qu e lo s requ i­
s it o s e stim a d o s del n iv e l a n te rio r s e d iscu ten , s e n e g o c ia n y s e vuelven a estim ar en el
sigu ien te nivel d e la adm in istración a m ed id a qu e el p ro n ó stico s e desp laza h a d a arriba por
toda la o rgan izació n . E l asp e c to interactivo d e la s estim acio n es adm in istrativas e s u n a d e las
ve n tajas d e este procedim ien to p o rq u e ob liga a lo s a d m in istrad o res a ju stifica r s u s n ece si­
d ad es an ticipad as d e d o tació n d e personal.

Relación entre el volumen de ventas y el número de em pleados requeridos

U n o d e lo s in stru m en to s d e p red ic ció n del em p leo m á s ú tiles e s el volu m en d e ventas. La
relación en tre la dem an da y e l nú m ero d e em p le ad o s n ecesarios e s positiva. C o m o se observa
en la fig u ra 4 -6 , e l volu m en de ven tas de u n a em p resa s e re p re se n ta en e l e je horizontal, y
 CAPITULO CUATRO
Figura 4 -6 R elación e n tre el v o lu m e n
d e ve n ta s y el n ú m e ro d e e m plead os
Simulación:
T é cnica de p ro n ó s tic o s que p e rm ite e x ­
pe rim entar c o n una s itu a c ió n de l m u nd o
real a tra vé s d e u n m o d e lo m atem ático.
A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 109
1 500
| 400
l 300
¡ ,0 0
Z 100
O
V o lu m e n d e v e n ta s
el n ú m e ro d e em p le ad o s qu e re a lm e n te s e requ ieren s e indica en el e je vertical. E n esta ilus­
tración, a m ed id a qu e dism in u yen la s ventas, tam b ién dism in u ye el n ú m ero de em pleados.
U sa n d o tal m étodo , lo s ad m in istra d o res pueden aproxim ar el n ú m ero d e em p le ad o s qu e se
req u erirán c o n diferen tes niveles d e dem anda.
Modelos de sim ulación
L a simulación es una técnica de p ro n ó stico s qu e p e rm ite exp erim en tar co n u n a situ ació n del
m u n d o real a través d e u n m o d elo m atem ático.
U n m o d elo e s u n a ab stracció n del m u n d o real. P o r lo tanto, u n m o d elo d e sim u lació n
e s u n in ten to para re p re se n ta r u n a situ ació n del m u n d o re a l a través d e la ló g ica m atem á­
tica y a s í p red ecir lo qu e o cu rrirá. L a sim u lació n ayuda a lo s ad m in istrad ores al p erm itirles
hacer m u ch as p regu n tas del tip o “ ¿qu é su cedería s i . . . ? ” sin ten er qu e to m a r u n a decisión que
daría c o m o resu ltad o co n secu en cias en el m u n d o real. E n la ad m in istración d e re cu rso s hu­
m an os, s e p od ría d e sarro llar u n m o d elo d e sim u lació n para rep resen tar la s in terrelacion es
en tre lo s niveles d e em p leo y m u ch as o tr a s variab les. E l ad m in istrad or podría en ton ces h acer
p regu n tas del tip o “ ¿q u é su c e d e ría s i . . . ? ” c o m o la s sigu ientes:
• ¿Q u é su cedería s i p o n e m o s el 10 p o r c ie n to d e la fuerza lab oral actu al a
trab ajar tiem p o extra?
• ¿Q u é su cedería si en la planta hubiera d o s turnos? ¿Y si hubiera tre s turnos?
E l p ro p ó sito del m o d elo e s p erm itir a lo s a d m in istrad o res o b ten er u n a co m p ren sió n c o n si­
d e ra b le en relació n c o n u n p rob lem a en p articu lar an tes d e to m a r una decisión real.
Pronósticos de la d ispo nib ilid ad de los recursos humanos
L a elab oració n d e p ron ósticos d e requ erim ien tos im plica d e term in ar el n ú m ero, la s habili­
d a d es y la u b icació n d e lo s em p le ad o s qu e n ecesitará la o rgan izació n en el fu tu ro para al­
can zar su s m etas. L a determ in ación d e s i la em presa se rá ca p a z d e en co n trar a lo s e m p le ad o s
co n la s h abilidades n ece sarias, y a p artir d e qu é fuentes, e s u n pronóstico de disponibilidad.
Ayuda a m o strar s i lo s e m p le ad o s n ece sario s pueden ob ten erse d e n tro d e la co m p añ ía, fuera
de ésta, o co n u n a co m b in ació n de la s d o s fuentes. O tra posib ilidad e s qu e la s h ab ilid ad es
re q u erid a s n o estén d isp o n ib les en fo rm a in m ediata a p artir d e una fuente factible. C o n s i­
dere el sig u ie n te ejem plo.
Una em presa m anufacturera de gran tam año de la costa occidental se estaba preparando
para in iciar la s operaciones de una nueva p lan ta. Los an alistasy a habían determ inado que
habría una intensa dem anda a largo plazo p ara un nuevo producto. E lftnanciam iento
estaba disponibley el equipo estaba instalado. Pero, ¡la producción no empezó sino basta
después de dos años! L a adm inistración cometió un error grave: había estudiado el lado de
la dem anda de los recursos humanos, pero no el lado de la oferta. N o había una cantidad
suficiente de trabajadores calificados en el m ercado laboral local p ara operar la nueva
planta. Los trabajadores nuevos tuvieron que recibir una intensa capacitación antes de que
pudieran desplazarse bacía los nuevos trabajos creados.
L a ilu stració n an terior o fre ce u n eje m p lo m ás de la im po rtan cia d e la p articip ación del
área d e R H en la plan eación estratégica.
110 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
nía
Web ^ J Visdom
HR P la n n in g O rganization
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É ste e s e l s itio W e b d e la
S o c ie d a d d e p la n e a c ió n d e
r e c u rs o s h u m a n o s (H u m a n
R e s o u rc e P la n n in g S o c ie ty ) .
Identificar lo que una em presa
puede hacer cu a n d o existe
escasez o exceso de
empleados.
Uso de bases de datos de RH
E s p rob ab le qu e m u ch o s de lo s e m p le ad o s n ecesarios para p u e sto s fu tu ro s se encuentren tra­
bajando y a en la em presa. S i la co m p añ ía e s pequeña, e s posible qu e la adm inistración con ozca
a to d o s lo s e m p le ad o s lo su ficien tem en te bien p ara acop lar s u s h abilidades y s u s asp iracio n es
c o n las n ecesidad es d e la co m p añ ía. Su pon ga qu e la em p resa e stá crea n d o u n n uevo puesto
de ventas. Q u iz ás to d o s dentro de la co m p añ ía sep an qu e M a r y G arcía, u n a em plead a con
cin co a ñ o s d e an tigü ed ad , tien e ta n to la s h ab ilid ad es c o m o el d e se o d e o c u p a r el n uevo
p uesto. E ste p ro ce so n o p lan eado para a c o p la r a lo s individuos co n lo s p u e sto s puede s e r s u ­
ficiente para las e m p resas m ás pequ eñ as. Sin em b argo, a m ed id a qu e crece n las o rg a n iz ac io ­
nes, el p ro ce so d e acop lam ien to se vuelve cad a ve z m á s difícil. L a s organ izacio n es utilizan
b ases d e d a to s qu e tom an en cu en ta seriam en te a lo s recu rso s hum an os al aco p lar a la s p er­
so n a s c o n lo s p u estos d e trabajo. A dem ás, la p lan eación d e la su ce sió n en lo s p u e sto s ayuda
a asegurar una o fe rta interna d e personal adm in istrativo altam en te calificado.
L a s m e jo ra s en la tecnología han c re a d o fo rm as d e ad m in istrar y an alizar la in form a­
ció n . J0 L a s b ases d e d a to s incluyen ah ora in form ación so b re to d o s lo s em p le ad o s tan to ad ­
m in istrativos c o m o n o adm inistrativos. L a iniciativa d e adm in istración d e la fuerza de trabajo
d e IB M im plica la elaboració n d e u n perfil de la s h ab ilid ad es y lo s an teced en tes de to d o s los
e m p le ad o s d e m a n e ra q u e, p o r ejem p lo, lo s co n su lto re s de su u n id a d d e se rv icio s d e co n -
su lto ría d e n e g o c io s p u ed an desenvolverse c o n m á s eficacia. “ Q u e ría m o s u n a utilización
m ás inteligente d e nuestra fuerza laboral”, afirm a H aro ld Blake, d irectcr d e optim ización de
la fuerza d e tra b a jo d e I B M . L a in form ación qu e podría a p are ce r en tale s b a se s d e d ato s
incluye lo sigu ien te:
• H isto ria l y experiencia d e trab ajo
• H ab ilid ad es y co n o cim ie n to s e sp e cífico s
• L icen cias o ce rtificacio n es o b ten id as
• T erm in ació n d e la cap acitació n organ izacio n al
• A n teced en tes ed u cacio n ales
• E v alu acion es d e de se m p e ñ o s anteriores
• E v alu ación d e fo rta lez a s y d eb ilid ad es
• N e c e sid a d e s d e desarrollo
• P o ten cial d e p ro m o ció n en el m o m en to actu al y d e sp u é s d e u n m ay o r
desarrollo
• D esem p eñ o actu al en el puesto
• C am p o d e especialización
• P referen cias de trab ajo
P referen cias g e o g rá fic a s
• M e ta s d e carrera y asp iracio n es
• F ech a an ticip ad a d e ju b ilación
• H isto ria p ersonal, incluyendo evalu acion es p sico ló gicas
A n tes de qu e s e a n ecesario e m p e z ar a bu scar en la s fuen tes externas, la s co m p a ñ ía s pueden
u sa r esta s b a se s d e d a to s p ara b u sca r d e n tro d e s u s filas e in vestigar s i y a existen lo s em p lea­
d o s c o n la s cu alid ad es n ecesarias. U n a tendencia crecien te e s qu e la s co m p a ñ ía s n otifiquen
au tom áticam en te a lo s e m p le ad o s ca p a c ita d o s la s n u evas posicion es. E s to s e exp o n d rá con
m ay or p rofu n d id ad en el ca p ítu lo 5.
Pronóstico de escasez de em pleados
C u an d o la s o rg an iz ac io n e s s e enfrentan a u n a escase z de trab ajado res, tienen qu e in ten sifi­
c a r s u s esfu erzo s para reclu tar al p erson al n ece sa rio para sa tisfa ce r la s n ece sid ad es d e la e m ­
presa. A lg u n as d e la s accio n es p o sib les al re sp ecto s e exponen a con tin u ación .
Reclutam iento innovador
U n a escase z d e p erson al sig n ifica c o n frecu en cia qu e s e deben u sa r n u evos en foq u es p ara el
reclutam ien to. L a o rg a n iz ac ió n tal v e z ten ga qu e re clu ta r en á re a s g e o g rá fic a s distin tas a las
q u e re cu rría en el p asad o , exp lorar nuevos m é to d o s y b u sca r d ife re n te s tip o s d e can didatos.
 CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 111

A l u sa r u n reclutam ien to innovador, la s e m p resas deben tra ta r d e d e term in ar q u ién es so n

su s p ro sp e c to s d e e m p le ad o s y qu é lo s m o tiva.32 L a s firm as d e co n tab ilid ad s e han enfren­
tad o c o n la creació n de fo rm a s inn ovad oras para a tra er a g ra d u a d o s de alta calid ad . P rice-
w a te rh o u se C o o p e rs o b se rv ó qu e s e h ab ía re g istra d o u n c a m b io en el c o m p o rta m ie n to
p rofesio n al de la gen e ració n m á s recien te d e g ra d u a d o s en tan to qu e querían to m a r tiem po
lib re d e sp u é s d e la gra d u a ció n . L a n z ó u n a se g u n d a co n v o ca to ria d e g ra d u a d o s, en abril,
ad em ás d e la trad icion al o fe rta d e p u e sto s d e se p tiem b re. A h o ra u n estud ian te puede tom ar
u n pu esto y d e sp u é s hacer cu alq u ier c o sa qu e “ le apetezca” an tes d e ten er qu e ir a trabajar.33
E l cap ítu lo 5 d escrib irá o tr o s n u m e ro so s en foq u es inn ovadores d e reclutam ien to.

Incentivos de rem uneración

L a s e m p resas qu e co m p iten p o r la ob ten ción de trab ajad o res en u n a situ ació n d e alta d e­
m an d a pueden ten er qu e re cu rrir a lo s in cen tivos d e rem u neración. U n sa la r io de alto nivel
e s u n m é to d o obvio. Sin e m b argo , este en fo q u e puede d esen cad en ar u n a g u e rr a d e o fe rtas
qu e la o rg a n iz ac ió n no p odrá so ste n e r du ran te m u ch o tiem po. Para co m p e n sar e sta s o fe r­
tas, algu n as o rgan iz ac io n e s o fre ce n dividendos adicion ales para inducir a lo s in d iv id u os a
u n irse a la em p resa. T a m b ié n s e dispon e d e fo rm as m á s su tile s de re co m p e n sas para atraer
a lo s e m p le ad o s hacia u n a co m p añ ía, c o m o se m a n a s d e tra b a jo d e cu a tro días, h o rario s de
trab ajo flexibles, tra b a jo s a distan cia, em p le o s d e tiem p o p arcial y c e n tro s p ara el cu idado
de lo s hijos. E s to s te m a s s e expon drán en el ca p ítu lo 10.

Programas de capacitación
E n o casio n e s se requ ieren p ro g ra m as especiales de capacitación para preparar a individuos
que, d e o tra form a, serían in elegibles para o cu p ar p u e sto s den tro d e la em presa. L a educación
rem edial y la capacitación so n d o s tip o s de p ro g ra m as qu e pueden ayudar a atraer a lo s indi­
vid u o s hacia u n a co m p añ ía en particular. P o r ejem plo, u n a em presa p equ eñ a en L o s A ngeles
am plió s u m ercado al con tratar a p erson as con escasas cualidades. L a em presa estuvo dispuesta
a utilizar el tiem po y el din ero n ecesarios para b rindar incluso una capacitación básica.

Diferentes normas de selección

O tro en foq ue p ara lidiar c o n la escase z de em p le ad o s co n siste en re d u cir lo s están d ares de
em p leo . L o s c rite rio s d e se lecció n qu e elim inan a c ie rto s individuos tal v e z d eb an m o d ifi­
ca rse para ase g u ra rse d e qu e s e d isp o n ga d e u n n ú m e ro su ficien te d e p erson as para o cu p ar
lo s p u estos. E n v e z d e so licita r una am plia exp erien cia lab oral, u n a co m p a ñ ía podría estar
dispu esta a co n tra ta r a u n in d ivid uo sin experiencia y c a p a cita rlo para realizar el trabajo.

D IL E M A ¿ Q u é “ p e n s a d o r ” d e b e r í a s e le c c io n a r s e ?
ÉTICO
S u p o n g a q u e s u e m p r e s a e s u n p r o d u c t o r líd e r d e m lc ro c irc u ito s a v a n z a d o s . U s te d e s e l je fe
d e in v e s tig a c ió n d e l " e q u ip o p e n s a n te " d e la e m p re s a , e l c u a l c o n s ta d e o c h o p e rs o n a s c o n d iv e r­
s a s e s p e c ia lid a d e s . S u g r u p o h a g e n e ra d o la m a y o r p a rte d e la s id e a s e in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s q u e h a n
m a n te n id o a la c o m p a ñ í a c o m o u n a in d u s tr ia líd e r d u ra n te 10 a ñ o s . D e h e c h o , s u g r u p o h a s id o t a n e x ito s o
q u e s e h a o r g a n iz a d o o tr o p a r a d a r a p o y o a la o p e r a c ió n d e m a n u fa c tu ra m á s n o v e d o s a d e la c o m p a ñ ía e n
la c o s ta o c c id e n ta l d e l p a ís . L a s p e rs o n a s q u e s e h a n in c lu id o e n e l n u e v o g r u p o y a fu e ro n s e le c c io n a d a s ,
p e ro e l je fe d e u s te d le a c a b a d e a s ig n a r la ta r e a d e d e c id ir q u ié n d e s u g r u p o d ir ig ir á la o r g a n iz a c ió n .
L a p e r s o n a m e jo r c a lif ic a d a p a r a e l p u e s to e s T im M a th e r s o n , q u ie n s e g r a d u ó e n e l M IT . T im e s e l líd e r
in fo rm a l d e l e q u ip o y e l in d iv id u o q u e p e rs o n a lm e n te e n c a b e z ó tr e s d e lo s c in c o p r o y e c to s q u e d ie r o n p o r
re s u lta d o p r o d u c to s d e g r a n é x ito . S in e m b a r g o , si s e d a a T im la p r o m o c ió n , e l p u e s to v a c a n te s e r á d ifíc il
d e lle n a r. P o r o t r a p a r te , e l je f e o b lig ó a s u s o b rin o , R o b e r t J o n e s , a e n tr a r a l g r u p o . Él e s u n g r a d u a d o
m u y p e r s p ic a z d e la u n iv e r s id a d e s ta ta l lo c a l, p e ro n o e s u n b u e n ju g a d o r d e e q u ip o y s ie m p re e s t á
tr a ta n d o d e m a n ip u la r a lo s d e m á s . U s te d p o d r ía r e c o m e n d a r a T im , d e m o s tr a n d o q u e a q u e llo s q u e p r o ­
d u c e n m á s ta m b ié n o b tie n e n e l m a y o r b e n e fic io , o p o d r ía r e c o m e n d a r a R o b e r t c o n lo c u a l h a r ía fe liz a l
je fe , se d e s h a ría d e l p r o b le m a y, lo q u e e s m á s im p o rta n te , c o n s e r v a r ía a s u m e jo r e le m e n to .

¿Qué haría usted?

112 PAITE TIES
Explicar los recortes d e p e r­
sonal, la planeación d e la
sucesión en los puestos y la
planeación en ca so d e d esas­
tres en el am biente actual.
Recortes de personal:
L o o p u e s to d e l c re c im ie n to d e una
co m p a ñ ía ; in d ic a u n c a m b io q u e o c u rre
una s o la vez e n la o rg a n iz a c ió n y e n el
n ú m e ro d e p e rso n a s e m p le a d a s (ta m ­
bié n s e c o n o ce c o m o reestructuración o
rtinge nietíá).
D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Pronóstico de exceso de em pleados
C u an d o una com paración en tre n ecesid ad es y disponibilidad in d ica q u e habrá u n exceso o su ­
perávit d e em plead os, tal v e z s e requiera u n a re stricció n en la s con tratacion es, u n a reducción
en lo s horarios, ju b ilacion es an ticipad as y re co rte s d e personal p ara c o rre g ir la situación . N o s
o cu p arem o s d e lo s re co rte s d e personal m ás tarde, d e n tro de u n a sección especial.
Contratación restringida
C u a n d o u n a em p resa im plan ta u n a p olítica d e co n tratació n restrin gid a, re d u ce la fu erza la­
b o ral al n o re m p la z a r a lo s em p le ad o s qu e s e retiren. S ó lo s e co n tratan e m p le ad o s nuevos
cu an d o s e p u e d e v e r afe c ta d o el desem p eñ o g e n e ra l d e la o rgan izació n . P o r ejem p lo, s i un
d e p artam en to d e co n tro l d e calidad, qu e co n sistía en c u a tro inspectores, pierde a u n o d e
ellos qu e s e v a co n la co m p eten cia, p od ría no bu scarse u n re m p laz o . Sin em b argo, si la e m ­
p resa p ierde a to d o s su s inspectores, se gu ram en te rem plazaría p o r lo m e n o s a algu n o s de
ellos para a se g u ra r una o p eració n continua.
Reducción en el número de horas de trabajo
U n a co m p añ ía tam b ién p u e d e re a ccio n ar a u n a n ece sid ad d e d ism in u ció n en la c a rg a d e
trab ajo red u cien d o el n ú m e ro total d e h o ras d e trab ajo. E n v e z d e co n tin u ar c o n una se m an a
d e 4 0 horas, la adm in istración tal v e z decida re d u cir el h o ra rio d e to d o s lo s em p le ad o s a 30
h oras. E s ta redu cción su e le ap licarse a lo s e m p le ad o s qu e trab ajan p o r h o ra, p o rq u e la ad ­
m in istración y o tr o s p rofesionales, p o r lo regular, so n e m p le ad o s exen tos y p o r lo ta n to no
se les p a g a p o r hora.
Jubilación anticipada
L a ju b ilación an ticipad a d e algu n o s e m p le ad o s actu ales e s o tra fo rm a d e re d u cir el n ú m ero
d e trab ajad o res. A lg u n os e m p le ad o s estarán en can tad os d e ju bilarse, p e ro o tr o s se rá n un
ta n to ren u en tes. Sin e m b argo , e sto s ú ltim o s podrían e sta r d isp u esto s a a ce p tar u n a ju b ila­
ció n an ticipad a s i el p aq u ete total d e retiro s e h ace lo su ficien tem en te atractivo.
Recortes de personal
L o s recortes de personal, tam b ién c o n o c id o s c o m o reestructuraciones o reingeniería , so n en
esen cia lo o p u e sto del crecim ien to d e u n a co m p añ ía; indican un c a m b io qu e o c u rre u n a so la
v e z en la organ izació n y en e l n ú m ero d e individuos em pleados.
C o m ú n m en te , tan to la estructura org a n iz ac io n a l c o m o el n ú m e ro d e p erso n a s den tro
d e la organ izació n s e red u cen co n el p ro p ó sito d e m e jo rar el d e se m p eñ o o rgan izacio n al.34
E n algu n o s c a so s lo s re co rte s d e p erson al han ten id o éxito. T a l se ría el c a s o s i u n a c o m p a ­
ñ ía estuviera liq u id an d o activos im produ ctivos, y la ra z ó n para re d u c ir la n ó m in a fu era m e ­
jo ra r la productividad.
E n el m o m en to qu e so n co n tratad o s, lo s em p le ad o s deben ten er en claro la m an era en
la qu e funcionará e l sistem a en ca so de u n re co rte de p ersonal. C u a n d o la em p re sa e stá sin -
dicalizada, p o r lo re gu lar lo s p roced im ien tos para el d esp id o s e exponen claram e n te en el
co n tra to en tre lo s trab ajad o res y la adm in istración . L a an tigü ed ad p o r lo regular e s la base
p ara lo s d esp id os, y lo s em p le ad o s co n m e n o s an tigü edad so n lo s qu e s e d esp id en prim ero .
E l co n tra to tam b ién puede incluir un procedim iento de despido claram en te re d actad o . C u an d o
s e elim inan lo s p u e sto s d e nivel alto, la s p erso n a s qu e lo s o cu p an tienen e l d e re ch o d e r e ­
m o ver a lo s e m p le ad o s d e nivel m á s b a jo h acia diferen tes c la se s o g ru p o s, su p o n ie n d o qu e
tienen las cu alid ad es adecu adas para o c u p a r tale s p u estos. C u a n d o o c u rre este tip o d e d e s­
plazam iento, la co m p o sició n d e la fu erza laboral s e altera.
L a s e m p resas qu e s e encuentran Ubres de sin d ica to s tam b ién deben estab lecer lo s p ro ­
ce d im ien to s d e d esp id o an tes de en fren tarse a las d ecision es d e re c o rte s d e p ersonal. E n las
em presas n o sin dicalizadas, la produ ctividad y la s n ecesid ad es d e la o rgan izació n so n p o r lo
regular co n sid eracio n es clave. C u a n d o la productividad e s el factor p rim ord ial, la adm in is­
tración d eb e ten er cu id a d o d e a se g u ra r qu e la productividad, y n o el favoritism o , se a la base
real para la s d e c isio n e s d e despid o. L o s e m p le ad o s p u eden ten er una percepció n ex acta d e
s u p ro p io n ivel d e p rodu ctividad y del n ivel d e s u s c o m p a ñ e ro s de trab ajo. P o r eso, e s im ­
p o rtan te defin ir c o n exactitu d la s co n sid eracio n es tan to d e a n tig ü e d a d c o m o d e p rodu cti­
vid ad en fo rm a anticipada a c u a lq u ie r despido.
 CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 113

H a o c u rrid o u n a situ ació n interesan te a m ed id a qu e la s co m p a ñ ía s hacen re co rte s de

personal, realizan o p era c io n e s en el extran jero, hacen su b co n tratacion es, s e fusionan, ad ­
qu ieren o tr a s em presas, cierran plan tas, s e reu b ican y s e reestru ctu ran . E x iste u n a n ece si­
dad c recien te d e reten er tem p oralm en te a lo s e m p le ad o s q u e so n d e sig n a d o s para se p ararse
de la em p resa. S e u sa n baños de retención para in d u cir a lo s e m p le ad o s qu e están a p u n to de
ab an d o n ar la em presa a p erm an ec er du ran te p erio d o s c o rto s para g a ra n tiz a r u n se rv icio
co n tin u o .55 T ó m m y H ilfig e r C o rp o ratio n esta b le ció u n plan d e b o n o s de re ten ció n h a sta d e
$1 2 m illo n es p ara lo s e m p le ad o s clav e co n la finalidad d e co n ven cerlos d e qu e s e quedaran
co n la co m p a ñ ía de sp u é s d e s u próxim a fusión c o n A pax P a rtn e rs.56

Aspectos negativos de los recortes de personal

C u a n d o s e o p ta p o r un re co rte d e p ersonal, la s co m p añ ías d e scrib en p o r lo ge n e ra l lo s re­
su lta d o s positivos, c o m o el m e jo ram ie n to del ren gló n d e u tilid a d e s n e ta s. P e ro tam bién
p u e d e h aber algu n o s a sp e c to s n e g a tiv o s derivado s d e lo s re co rte s d e p ersonal. A lg u n o s de
ésto s so n :

• E l co sto a so cia d o c o n una b a ja m o ral d e qu ien es p erm an ecen en la

em presa. E s difícil p en sar en la m e jo r form a d e sa tisfa ce r a u n clien te si
se d esco n o ce cu án d o se rá el ú ltim o día d e em pleo.
• T a l v e z s e elim inen algu n o s estrato s d e una em p resa, h acie n d o c o n ello
m ás difícil el avan ce den tro de la o rgan izació n . P o r co n sigu ien te, una
can tid ad c a d a v e z m ay o r d e individuos s e sien ten e stan cad o s en su s
puestos.
• L o s e m p le ad o s em p iezan a bu scar m e jo re s op o rtu n id ad es p o rq u e c o n si­
deran q u e podrían s e r lo s sigu ie n te s en la lista d e desp ed id os. C o n fre­
cuencia, lo s m e jo re s e m p le ad o s encuentran o tr o s trabajos.
• L a lealtad d e lo s e m p le ad o s se redu ce co n frecuen cia en fo rm a sig n ifi­
cativa. P o r lo gen eral, qu ien es p erm an ecen d e sp u é s d e u n re c o rte de
p erson al m an ifiestan u n n ivel d e lealtad bajo.
• S e pierde la m e m o ria institucional o la cu ltu ra co rporativa.
• Se pide a lo s em pleados que perm anecen en la com pañía qu e trabajen más.
• C u an d o la d em an d a de lo s p ro d u cto s o se rv icio s s e recupera, la c o m p a ­
ñía co n frecuen cia s e d a cu en ta d e qu e hizo u n re co rte excesivo y
em pieza a b u sca r o tra s fo rm as d e co n se g u ir qu e s e re a lice el trabajo.
• P o d ría h aber u n in crem en to en e l n ú m e ro d e d em an d as p o r d iscrim in a­
ció n s i u n n ú m e ro d esp ro p o rcio n ad o d e em p le ad o s d e sp ed id o s c a e en
u n a c a te g o ría racial, d e edad, o cu alq u ier otra característica p rotegid a.

Asistencia para la reubicación ( outplacem ent)

Asistencia para la
reubicación ( outplacement):
P ro c e d im ie n to a tra vé s d e l c u a l se
b rin d a a s is te n cia a lo s e m p le a d o s d e s ­
p e d id o s para q u e e n cu e n tre n tra b a jo en
a lg u n a o tra parte.
L u e g o de lo s re cortes d e personal, algu n as organ izacio n es ayudan a lo s em plead os despedidos
para qu e encuentren u n nuevo trabajo. E ste tip o d e asistencia em pezó a nivel ejecutivo, p ero
tam bién se ha puesto en p ráctica en o tr o s niveles organizacionales. C o n este plan d e reubi-
cación, se asiste a lo s em plead os despedidos para qu e encuentren trabajo en alguna o tra parte.
A través d e la asisten cia para la reub icación , la em p resa trata de su avizar el im p acto d e
u n d e sp lazam ie n to laboral. A lg u n o s d e lo s se rv icio s q u e p re sta n lo s g ru p o s d e asistencia
para la re u b icación incluyen:
• U n a se cc ió n fin anciera qu e c u b re la s o p cio n es d e la s pen siones, las p resta­
cio n es de se g u rid a d so cial, lo s g a s t o s d e en trevistas y la s n egociacion es de
su eld o s/salario s.
• O rien tació n p rofesion al, u sa n d o tal v e z p ru e b as y p ro g ra m as co m p u tariza-
dos d e ap titu d es/in te reses y p erson alidad.
• In stru cció n en técn icas d e autoevaluación, lo cu a l ayuda al recon ocim ien to
de h abilid ades, co n o cim ie n to s, experiencia y d e o tra s cu alid ad es qu e
podrían so licita r lo s reclu tado res.
• In stru cció n en técn icas d e p ro m o ció n p ersonal, investigación y a c c e so a
em p le ad o re s potenciales.
• A yuda en la com pren sión d e la s técn icas que co n d u cen a en trevistas exitosas.
• D e sa rro llo d e p lan es d e acción p erso n a l y de apoy o c o n tin u o .57
114 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Planeación de la sucesión en
los puestos:
P roceso para a s e g u ra r q u e se disp ong a
de personas capacitadas para a s u m ir los
p u e s to s a d m in is tra tiv o s c la v e u n a vez
que ta le s p u e s to s e s té n vacantes.
C u an d o o cu rre u n cam b io organizacional, n o só lo lo s individuos q u e fueron desp ed id os su fri­
rán u n im pacto psicológico; también lo sufrirán qu ien es perm an ecen en la em presa. A nte los
recortes d e personal, la s co m p añ ías brindan asistencia p ara la reubicación y, d e este m odo,
ayudan a lo s desp ed id os a desplazarse co n éxito fuera d e la com pañ ía en v e z d e qu e ten gan que
buscar trab ajo p o r s í m ism os. E sta respuesta proactiva tam bién ten drá u n a influencia positiva
so b re qu ien es perm anezcan den tro d e la em presa desp ués d e lo s recortes d e personal.
Planeación de la sucesión en los puestos
L a planeación de la sucesión es el p ro ce so de a se gu rar qu e s e dispon ga d e p erso n a s c a p a c i­
tadas p ara a su m ir lo s p u e sto s adm in istrativo s clav e una v e z qu e tale s p u e sto s estén vacan ­
tes. R ecu erd e, a p artir d e n u estra defin ición d e la adm in istración del talento, qu e lo s p lan es
d e su ce sió n so n un c o m p o n e n te fu n d am en tal.*8
E s ta defin ición co n te m p la m u erte s in tem pestivas, renu ncias, term in acio n es de c o n ­
trato y ju b ilacion es d e p erson al adm in istrativo clave. L a m e ta es ayudar a ase gu rar u n a tran ­
sició n su a v e y u n a eficacia op eracio n al; sin em b argo, e sa transición a m en u do e s difícil. En
u n e stu d io d e m iem b ro s d e c o n se jo s de adm in istración , s e en co n tró qu e c a s i la m itad d e lo s
encuestados (43 p o r ciento) no tenían claro d p ro ceso p ara hacer la transición d e u n director
ejecutivo. C a s i la m itad d e la s co m p a ñ ía s co n in g reso s m ay o res d e $ 5 0 0 m illon es n o cu en ­
tan c o n u n plan d e su c e sió n sign ificativ o p ara el d irector ejecu tivo, d e a c u e rd o c o n la N a ­
tio n a l A sso cia tio n o f C o r p o r a te D ir e c to rs.*9 L a elim in ación d e e jecu tiv o s d e ca teg o ría
in term ed ia ha d ejad o la c u e stió n d e la su ce sió n totalm en te abierta. H u b o u n a é p o ca en la
q u e den tro d e la em p resa se p rep arab a c o n e sm e ro a lo s fu tu ro s líderes, p ero en la actu ali­
d ad lo s tra b a jo s de m a y o r je ra rq u ía su elen o to r g a rse a u n a person a extern a a la em presa.
A nte lo s gran des cam bios a lo s qu e tendrá que enfrentarse la adm inistración en este siglo, la
planeación d e la su cesión está co b ra n d o m ás im portancia qu e nunca. L a atención crecien te en
la planeación de la sucesión no solam ente se d eb e a las m uertes de em pleados. El despido pre­
m aturo de lo s directores ejecutivos ya no e s u n acontecim iento extraño. L o s directores ejecuti­
vo s están siendo despedidos con m ayor rapidez qu e en e l pasado. Tan só lo cerca del 2 0 por ciento
de lo s directores ejecutivos incluidos en el índice S & P 500 han ocup ado el cargo durante m ás de
d ie z años.40 M uch os esperan qu e la gestión de directores ejecutivos se vuelva aún m ás breve.
C erca d e la tercera p arte d e lo s d ire cto re s ejecu tivos d e las co m p a ñ ía s d e Fortune 1000
fueron reclu tad o s extern am en te. S in e m b argo , la co n tra ta ció n de d ire cto re s ejecu tivos a
p artir d e fuen tes extern as im p lica algu n o s prob lem as, p orq u e lo s c o n se jo s de adm in istración
n o lo s co n o c e n tan bien c o m o a s u p ersonal. A d em ás, en la bú squ eda d e u n n u e v o director
ejecu tivo, lo s c o n se jo s d e adm in istración tienden a s e r m ás exigen tes co n lo s ca n d id a to s in­
tern o s qu e c o n lo s extern os. Sin em b argo, lo s ca n d id a to s internos so n p erso n a s b ien co n o ­
cid a s. L o s c o n se jo s d e adm in istración han te n id o la o p o rtu n id a d d e o b se rv ar s u desem p eñ o
du ran te u n la rg o p eriod o y h a n a testigu ad o su s é x ito s y su s fra ca so s. E n co n traste , y a que
lo s ca n d id a to s extern os se presentan a s í m ism os b a jo la m ejor luz posible, tal v e z parezcan lo s
p ostu lan tes p erfe cto s p ara el p uesto.41 S in em b argo , lo s estu d io s indican q u e, en prom edio,
las p erso n a s extern as n o tienen u n m e jo r d e se m p eñ o q u e qu ien es y a están den tro d e la c o m ­
pañía. A un que en o casio n e s existe algu n a justificación para buscar externam ente a ejecu tivos
de alto nivel, u n p ro ce so in tern o d e su ce sió n p od ría resu ltar m ás acon sejab le.
E n añ o s recien tes, la plan eación de la su c e sió n está alcan zan do m ay o res profu n did ad es
en la fuerza d e trab ajo.42 U n v icep resid en te d e R H d e u n a em p re sa dedicad a a la d istrib u ­
ció n al m ay o reo a firm ó : “T e n e m o s u n b u en plan d e su ce sió n p ara e l nivel m á s a lto d e la
em presa, p e ro h e m o s fracasad o para h acer a lg o ace rca d e lo s niveles d o n d e s e realiza todo
el tra b a jo ” .4* P o r s u p arte, J a m e s H olin ch eck, v icep resid en te d e investigación de G artn er
Inc. co n se d e en C h ic a g o asegura: “ L o m á s n otorio qu e e stá su ced ien d o e s un m o vim ien to
alejado d e la plan eación tradicion al d e la su cesión , la cu a l s e concentraba en lo s a lto s ejecu ­
tivos d e la co m p a ñ ía ” . T o m M c K in n o n , c o n su lto r d e N o v a tio n s G ro u p , u n a firm a de co n -
su lto ría g lo b a l co n se d e en B o sto n , so stien e: “ L a am p liació n d e la a d m in istració n d e la
su cesión p ara inclu ir tam b ién a lo s a d m in istra d o re s d e n iv e l m ed io y p ara d e sarro llarlo s
ayuda a a se g u ra r qu e lo s p ap eles clav e p o r d eb ajo de lo s a lto s ejecu tivos ten gan re m p laz o s
ráp id os” .44 L a disponibilidad d e p ro g ra m as d e c ó m p u to m ás n oved osos a so ciad o s co n lo s sis­
tem as de adm in istración del d esem p eñ o p erm ite a la s o rgan iz ac io n e s tra ta r c o n n ú m ero s
m ás elevados d e em p le ad o s en u n m ay or n ú m ero d e n iveles de n tro de la em presa.
Planeación en caso de desastres
L a p lan eación en c a s o d e d e sastres d e b e co n ce n trarse en la s catástro fes, la s cu a le s van desde
las calam id ad es naturales, c o m o lo s huracanes, terrem o to s e inundaciones, hasta la s c r isis
CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 115

p ro v o cad as in ten cion alm en te c o m o la del 11 d e se p tiem b re. L o s even tos del 11 de se p tie m ­
b re re fo rzaro n la incertádum bre d e l m u n d o d e lo s n ego cio s d e la actu alidad y la n ecesidad
de u n a plan eación en c a so d e d esastres. M e rrill Lynch, M o rg a n Stanley, B an k o f N e w York
y D e u tsch e Bank, en tre otro s, activaron s u s a m p lio s p lan es p ara c a so s d e d e sastres y pudie­
ro n rean u dar lab o re s c a s i inm ediatam en te d e sp u é s d e la tragedia del W orld T r a d e C enter.
F u i testig o d e la d e stru cció n q u e s e p ro d u jo c u a n d o lo s hu racan es K atrin a y R ita ata­
caro n la C o sta del G o lf o en 2 0 0 5 . E l área d e L a k e C h a rles, u n a ciu d ad en e l su ro e ste de
L o u isian a, donde vivía en ton ces, realm en te parecía u n a zona d e g u erra . L a s e m p resas n o s o ­
lam en te resu ltaro n dañ adas p o r el vien to, sin o qu e algun as tam b ién s e en frentaron a dañ o s
p o r in u n d ación y a la destru cción d e s u s p rod u ctos. D u ra n te m u ch o tiem p o no h u b o elec­
tricidad, se rv icio s p o sta le s ni en treg a d e periód ico s. L o s e m p le ad o s s e disp ersaro n p o r todo
el p aís. L o s d u eñ o s d e las e m p re sa s co n frecuencia tuvieron qu e en fren tar tam b ién la d e s­
tru cción d e s u s p ro p io s h o gares. D o n d e una v e z hubo un b o sq u e m u y denso, a h o ra s e podía
v e r claram en te, p o rq u e lo s á rb o le s s e habían c a íd o y p erm an ecían tirad o s en e l su e lo o en
las a z o te a s d e la s co n stru ccio n es. L a s ca sas qu e habían re sistid o el vien to co n frecuen cia te­
nían la az o tea cu b ierta c o n u n a lona azul, c o m o co rtesía d e la A gen cia F ed eral para el M a ­
n ejo d e E m erg en cias (F ed eral E m e rg e n cy M an ag em en t A gency, F E M A ). A l co n tem p lar la
destru cción m asiva, u n o s e p reg u n ta b a s i la s e m p resas del á re a podrían re cu p e rarse alguna
vez. R áp id am en te s e hizo ev id en te qu e u n n ú m e ro m u y p equ eñ o d e o rg a n iz ac io n e s habían
d iseñ ad o deficientem en te lo s p lan es co n tra lo s d esastres, o n i siq u iera había d ise ñ a d o un
plan para tal efecto.
M u ch o s lam entaron n o haber dedicado m ás tiem po a la planeación en c a so d e desastres.
Sin em bargo, algun as em presas tenían excelentes plan es d e ese tipo. A un que la s re fin erías de
petróleo fueron duram ente go lp ead as, se pu d ieron recu perar co n rap id ez g r a c ia s a su s deta­
llad os p lan es d e recuperación en c a s o d e desastres. A l hablar c o n lo s adm in istradores y lo s tra­
bajadores p o r igual, encontré qu e lo s em plead os conocían en form a precisa cu áles eran su s
papeles. E l plan requ ería qu e u n n ú m ero re d u cid o d e em plead os d e g ra n im portancia p erm a­
necieran en re fu g io s se g u ro s den tro de la s refinerías, para p o d er acelerar la recuperación des­
p u és d e qu e p asara el huracán. E sa s p erson as pudieron decir a lo s individuos qu e regresaron
el alcance de lo s d añ o s y qu é re c lu so s se necesitaban para iniciar la s reparaciones. M u ch o s
predijeron qu e la recuperación tom aría v a rio s años; p>ero g rac ias a la plan eación detallada en
caso d e desastre, la s co m p añ ías rein id aro n op eracio n es en u n tiem po récord.
E n el p eriod o p o sterio r a lo s hu racan es K a trin a y R ita, la s co m p a ñ ía s p erd iero n la pista
d e s u s em p le ad o s p o rq u e la o rd en d e ev acu ació n ob ligato ria lo s h ab ía enviado en to d as las
direccion es. L a s o rgan iz ac io n e s qu e h ab ían elab o rad o p lan es para co m u n ica rse c o n s u s em ­
p le ad o s en c a s o d e d e sa stre s volvieron a s u s o p era c io n e s rápid am en te, au n cu an d o s u s o fi­
cin as ce n tra le s estuvieran in o p eran tes. C u a n d o K a trin a a z o tó a N u e v a O rle a n s, lo s
p lan ead o res fin an cieros p ro v en ien tes d e W ach ovia levan taron u n taller en L a k e C h a rle s y
realizaron o p era c io n e s de n egocio s a h í hasta qu e tuvieron qu e desp lazarse a L afayette, L o u i­
siana, deb ido al huracán R ita. M c N e e se S ta te University, u b icad a en L a k e C harles, L o uisiana,
s e vio se v e ram en te dañ ada p o r el hu racán . A n teriorm en te s e h ab ían elab o rad o p lan es para
d e sp lazar a o tr a localidad el se rv id o r d e In tern et q u e co n e cta b a a lo s estu d ian tes y a lo s p ro ­
fesores. T am b ién s e habían hecho p lan es para qu e la n ó m in a s e p ro ce sara en o tr a u niversi­
dad den tro del estad o, y lo s em plead os pudieran ten er acceso a s u din ero a través de W estern
U n io n en cualquier parte den tro del país. A un cuando lo s ed ificios d e M c N e e se eran inoperan ­
tes, e l apren dizaje co n tin u ab a. U n a se m a n a d e sp u é s d e la torm en ta, algu n o s estu d ian tes y
m iem b ro s d e la facu ltad y a estab an trab ajan d o d e n uevo, y algu n o s a lu m n o s qu e habían sid o
evacuad os hacia su s c a sa s en M é x ic o realizab an investigacion es, escrib ían d o cu m en to s y se
co m u n icab an c o n s u s p ro feso re s a través d e In tern et. Sin u n plan co n tra d e sa stre s bien d e­
sarrollad o, e s p rob ab le qu e el se m e stre h u b iera ten ido qu e can celarse.
C u a n d o lo s d e sastres atacan a lo s n egocio s, sie m p re existen p ro b lem as sign ificativ o s de
re cu rso s h u m an os qu e s e deben enfrentar. L o s p la n es deben co n ce n trarse en una am plia
varied ad d e ca tá stro fe s qu e van d e sd e la s c a la m id a d e s n atu rales h asta la s c r isis p rovo cad as
p o r el h o m b re. T a m b ié n d e b e n cu b rir even tos co tid ian o s c o m o las fallas en el su m in istro de
energía, el m al fun cion am ien to d e u n servido r y lo s ataq u es d e virus. E sto s p la n es necesitan
definir la m an era en la qu e la co m p añ ía resp on d erá cu an d o lo s em plead os qu e desem peñan
u n p ap el trascen d en tal o qu e p oseen h abilidades y co n o c im ie n to s ú n ico s repentinam ente
quedan in cap acitad os o in d ispu esto s p o r u n p eriod o p rolon gado. P a ra llenar e sto s v acíos, es
n ece sa rio iden tificar q u é p o sicio n es y qu é p erson al den tro d e la co m p añ ía so n v itales para
d ar co n tin u id ad a la c a p a cid a d d e la o rgan izació n d e c u m p lir s u m isión prin cipal. L o s p u es­
to s d e im portancia vital so n aqu ellos qu e n o pueden q u e d a rse vacan tes n i siq u iera p o r un
116 PAITE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

breve lap so sin p ro v o car re su ltad o s d e sa stro so s y que, adem ás, se ría n m u y difíciles d e llenar.
A q u í las b a se s d e d a to s tam b ién so n valiosas. P a ra lo s p u e sto s vitales, la c o m p a ñ ía debería
iden tificar el n om b re d e la p erson a, la s prin cipales resp on sab ilidades, la s hab ilid ad es re q u e ­
ridas, la clasificación , la reserva d e p o sib les can d id atos, la s h abilidades actu ales d e lo s c a n ­
d id ato s y la cap acitació n q u e é sto s requ erirían . E s a in form ación d eb e se rv ir c o m o b a se para
el p lan d e con tin gen cia, el cu a l d eb e d o cu m en tar a a q u e llo s qu e podrían in gresar p o ten ­
cialm en te a la em p resa p ara cu m p lir c o n e se rol, indicar a la p erso n a co n la au torid ad para
p on er en m arch a e s e plan d e contingencia y cu alq u ier o tr a in form ación requ erida p ara ase­
g u ra r una transición u n ifo rm e .45

m Sistem as de información de recursos humanos

Explicar la im portancia d e un
A n terio rm en te en este ca p ítu lo s e p resen taron la s fo rm as en la s qu e s e pueden u sa r la s b ases
sistema d e inform ación de
d e datos para iden tificar el talento actu al dentro d e una co m p añ ía. T am b ién s e exp u so la
recursos humanos y de scrib ir
p lan eación d e lo s recu rso s h u m an os y la plan eación d e la su cesión . E s ta s y p rácticam en te
los sistem as d e información
to d as la s fun cion es d e la adm in istración d e lo s re cu rso s h u m an os s e pueden m e jo rar a tra­
para la adm inistración d e RH
v é s del u so d e u n sistema de información de recursos humanos (SIRH), es decir, cu a lq u ie r en ­
y los sistem as d e información foq u e o rgan izad o p ara o b ten er in fo rm ació n relevan te y o p o rtu n a so b re la cu a l s e puedan
de empleados. b asar las d ecision es d e re cu rso s hum anos.
E l siste m a d eb e se r eficien te d e sd e el p u n to d e v ista d e lo s c o sto s. U n S I R H d e b e di­
Sistemas de información de se ñ arse d e m an era qu e b rin d e inform ación:
recursos humanos (SIRH):
C u a lq u ie r e n fo q u e org a n iza d o para o b te ­
n e r In fo rm a c ió n re le v a n te y o p o rtu n a • O portu n a. U n ad m in istrad or d eb e ten er acceso a in form ación actu ali­
s o b re la cual se pu e d a n b a sa r las d e c i­ zada.
s io n e s d e re c u rs o s hum anos. • P recisa. U n ad m in istrad or deb e se r c a p a z d e co n fiar en la exactitud d e
la in fo rm a ció n recibida.
• C on cisa. U n ad m in istrad or puede ab so rb er tan só lo u n a can tid ad
d eterm in ada d e in form ación a la vez.
• R elevan te. U n ad m in istrad or d eb e re cib ir ú n icam en te la in form ación
n ecesaria en una situ a c ió n particular.
• C om pleta. U n ad m in istrad or d eb e re c ib ir in form ación co m p le ta y no
p arcial.

L a au sen cia de cu alq u iera d e e sta s ca ra c te rístic as re d u ce la eficacia d e u n S I R H y c o m ­

p lica el p ro ce so d e to m a d e decision es. E n co n traste , u n siste m a qu e p osea tod as e sta s c a ­
racterísticas facilitará el p ro ce so d e la to m a d e d ecision es y m ejo rará s u exactitud.
L a s em p re sa s co m p ren d e n q u e u n S I R H ad ecu ad am en te d e sarro llad o ap o rta rá en or­
m e s ben eficios a la o rgan izació n . A u n qu e m u ch o s p ro fesio n a les y ad m in istrad o res d e R H
d e o rgan izacio n es p equ eñ as s e echan a cu estas la s resp on sab ilidades del S I R H ad em ás d e s u s
m u ch as o tr a s tareas, la s o rgan iz ac io n e s m ás g ra n d e s tienen u n p erson al esp ecífico para tra­
tar lo s p ro b lem as re lac io n ad o s co n la tecn olog ía. L a fig u ra 4 -7 presen ta u n pan oram a del
siste m a d e in fo rm a ció n d e re c u r so s h u m a n o s d ise ñ a d o para u n a o rg a n iz a c ió n . U sa n d o
n u m e ro so s tip o s d e d a to s d e en trada, el S I R H facilita m u ch o s tip o s de d a to s d e sa lid a qu e
tienen u n g ra n v alo r o p eracio n al y so n de utilid ad para la plan eación de lo s re cu rso s h u m a­
n os. C o n n ie M u sc a re lla , v icep resid en te d e R H y d e a d m in istració n en T h o m a s & B etts
C o rp ., u n a co m p a ñ ía m an ufactu rera d e co m p o n e n tes eléctrico s c o n se d e en M e m p h is, T en-
n essee, relata: “ R e cu erd o lo s v iejo s tie m p o s en lo s qu e tenían qu e p resen tarse re p o rtes ante
la E E O C [C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p leo ]; s e n ecesitaban v a ­
rio s m e se s p ara o b ten er lo s n ú m e ro s y p a r a llenar lo s re p o rtes” .46 E l S I R H vincula to d a la
in form ación d e lo s re cu rso s h u m an os den tro d e u n so lo sistem a.
L o s d a to s proven ien tes d e v a ria s fuen tes s e integran d e m an era qu e s e o b ten gan lo s r e ­
su ltad o s finales n ecesarios. L a inform ación qu e se necesita en el p ro ceso de tom a d e d ecisio­
n es d e re cu rso s h u m an o s d e n tro d e la em p resa está fácilm en te d isp o n ib le cu an d o el siste m a
se diseñ a d e m an era adecu ada.47 P o r ejem p lo, m u ch as e m p resas están estu d ian d o ahora las
ten dencias h istóricas para determ in ar lo s m ejo res m e d io s d e co n segu ir so licitan te s bien c a ­
pacitados. A d em ás, cu m p lir c o n la s le y e s y la s disp osicio n es del g o b iern o se ría extrem ad a­
m en te difícil s i n o fu era p o r lo s m o d ern o s S IR H .
 CAPITULO CUATRO
F ig u ra 4 - 7 S istem a d e in fo rm a c ió n de
recursos hum anos
Sistema de inform ación para
la adm inistración de RH
(SIARH):
El u s o d e pro gra m as d e c ó m p u to y de
redes c o rp o ra tiva s para a u to m a tiza r los
pro ce so s d e recursos hu m a nos basados
en do cu m e nto s im p re so s q u e req uie ren
d e la a p ro b a ció n d e u n a d m iristra d o r, del
m a n te n im ie n to d e re g is tro s o d a to s de
entrada y de procesos q u e d a n a p o y o al
tra bajo gerencial.
Sistema de información de
empleados (SIE):
P ro c e s o s q u e a u to m a tiza n las tra n s a c ­
c io n e s q u e a n te rio rm e n te requerían del
tra b a jo in te n so ta n to d e lo s e m plead os
c o m o d e lo s p ro fe s io n a le s d e RH.
A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 117
SISTEMA DE IN FO R M AG Ó N DE RECURSOS HUM ANO S
M e ta : In te g ra r p e rfe c ta m e n te los procesos fu n d a m e n ta le s d e n tr o d e u n sistem a
T ip o s d e d a to s U sos d e lo s d a to s C o n trib u y e n a l
d e e n tra d a ______ d e s a lid a * __________ lo g r o d e :_______
A n á lis is d e p u e s to s S e g u im ie n to d e l e m p le a d o
R e c lu ta m ie n to P ro g ra m a s d e d iv e r s id a d
A n u n c io s d e se le cció n /
D e cisio n e s d e c o n tr a ta c ió n
p u estos Planes e stra té g ico s
R efe rencia s d e los o rg a n iz a c io n a le s
e m p le a d o s P ro g ra m a s d e c a p a c ita c ió n /
C a p a c ita c ió n y A p r e n d iz a je e le c t r ó n ic o /
d e s a rro llo (C&D) A d m in is tr a c ió n S u ce sió n
E v a lu a c ió n d e l S is te m a d e
desem peño h fo r m a c ió n
d e R ecursos P ro g ra m a s d e re m u n e ra c ió n
R e m u n e ra c ió n H um anos P lanes d e p re s ta c io n e s
( p o r e je m p lo , p r o g ra m a s
P re s ta c io n e s d e p re s c rip c ió n d e
S e g u rid a d m e d ic a m e n to s )
P ro g ra m a s d e s a lu d
S alud ( p o r e je m p lo , p r o g ra m a s d e
a s is te n c ia a lo s e m p le a d o s )
R e la c io n e s la b o ra le s
R e la c io n e s c o n lo s E s tra te g ia s d e n e g o c ia c ió n
e m p le a d o s S e rv ic io s a lo s e m p le a d o s
•H a y c ie rto s d a to s q u e e s tá n d is p o n ib le s p a ra los e m p le a d o s t a n t o e n e l tr a b a jo c o m o e n casa. E jem plos: Los
su pe rviso res p o d ría n te n e r acceso a u n a c a p a c ita c ió n ju s to a tie m p o p a ra e fe c tu a r re visio ne s d e e v a lu a c ió n
d e l d e s e m p e ñ o . Los e m p le a d o s o p e ra tiv o s p o d ría n in g re s a r d a to s d e tie m p o y d e m a n o d e o b ra . T o d o s los
e m p le a d o s p u e d e n te n e r la ca p a cid a d d e re visa r sa ld o s d e l p la n d e a h o r r o p a ra e l re tiro , tr a n s fe r ir fo n d o s ,
e le g ir presta cio n es, f ija r m etas a n u a le s d e d e s e m p e ñ o y a c tu a liz a r d a to s d e l p e rs o n a l.
Sistem a de información para la adm inistración de RH
L a tecnología e stá cad a v e z m á s al alca n c e de lo s a d m in istrad o res p ara ejecu tar ta re a s que
an teriorm en te realizab a el á re a d e R H .48 E l sistema de información para la administración
de RH (SIARH) es el u so d e p ro g ra m as d e c ó m p u to y d e re d e s co rp o ra tiv a s p ara au tom atizar
lo s p ro c e so s d e re cu rso s h u m an o s b a sa d o s en d o cu m en to s im p r e so s q u e requ ieren d e la
ap rob ación d e u n adm in istrador, del m an ten im ien to d e re g istro s o d e d a to s d e entrada y d e
p ro c e so s qu e dan apoy o al tra b a jo geren cial.
Existen distin to s n iveles de inform ación, d esd e la s ta re a s adm inistrativas b ásicas hasta un
S IA R H estratégico. E l S IA R H básico autom atiza el m an ejo de docum entos, el flujo de trabajo
y lo s p ro ce so s aso ciad o s c o n tran saccio n es rutin arias, c o m o la co n cesió n d e au m en to s de
su eld o, el a rre g lo d e tran sferen cias y la ap rob ación d e tie m p o s de v a ca c io n e s y d e g a s t o s
de viaje. L o s p ro ce so s m ás avanzados incluyen el reclutam iento, la planeación d e la co m p en ­
sación y la adm inistración del desem peño. A un a n te s d e qu e se im plantara un sistem a d e infor­
m ación para la adm inistración d e R H , m u ch as co m pañ ías y a habían autom atizado lo s p rocesos
de selección, usando para ello sitio s W eb p ú b licos y p ro gram as d e có m pu to com erciales.
L a decisión d e ad o p tar u n sistem a d e inform ación p a r a la adm inistración d e R H puede
se r fácil, p ero la im plan tación ha sid o difícil.49 En ocasio n es, la cu ltu ra de la organ izació n
am erita un cam b io, y eso requ iere d e tiem po. E xiste la dificultad de lo g ra r qu e la s p erson as
acepten una nueva m anera d e hacer la s co sa s. L o s adm in istradores se h an aco stu m b rad o a
decir al departam en to d e R H qu e m anejen ciertas transacciones, la s cu a le s ahora, c o n u n sis­
tem a d e inform ación p ara la adm inistración, deben efectu ar lo s m ism os adm in istradores. El
S IA R H p od ría visualizarse c o m o u n trab ajo adicion al de lo s adm inistradores. M ó n ica Barron,
analista d e la firm a de co n su ltoría en tecnología d e la inform ación A M R Research Inc. de B o s­
ton, afirma: “ L o s adm inistradores en ocasiones se quejan ( ¿Por qu é estoy haciendo y o el trabajo
de R H ? ’). C u a n d o e sto su ced e, e s p o rq u e lo s siste m a s d e in fo rm ació n p ara la a d m in istra­
ció n d e R H no se han presentado adecuadam ente c o m o b en éficos para la organ izació n ” .50
Sistem a de información de em pleados
E l sistema de inform ación de empleados (S IE ) c o n siste en lo s p ro c e so s q u e autom atizan
tran saccion es qu e a n te rio rm e n te requ erían del tra b a jo in ten so tan to de lo s e m p le ad o s c o m o
118 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
11
D escribir algunos conceptos
del diseño d e puestos.
D is e ñ o d e p u e s t o s :
Proceso de d e te rm in a r las ta reas espe ci­
ficas a realizar, lo s m é tod os q u e deberán
usarse para c u m p lir c o n e lla s y la m a­
nera e n la q u e u n p u e s to se re la c io n a
c o n o tro s d e n tro de una o rg an iza ción.
E n r iq u e c im ie n t o d e p u e s to s :
C am bio s e n el c o n te n id o y e n el nivel de
re s p o n s a b ilid a d d e u n pu esto c o n la fi­
nalidad de im p o n e r m ayores retos al em ­
pleado.
C r e c im ie n t o d e l p u e s to :
Increm ento d e l n ú m e ro d e ta reas q u e rea­
liza u n em p le a d o , s ie m p re q u e to d a s las
tareas qu e d e n e n el m is m o n ive l d e res­
po n sa b ilid a d .
de lo s p ro fesio n ales d e R H . L a s aplicacion es S I E pueden liberar un tiem p o valio so del p er­
so n a l de R H , red u cien d o a s í el tiem p o adm in istrativo y lo s c o sto s. E n un estu d io recien te
q u e re a liz ó T o w e rs P errin, el 3 3 p o r c ie n to d e lo s en cu estad o s qu ieren o fre c e r a lo s em p lea­
d o s la p o sib ilid a d d e p lan ear su s ca rre ra s. U n p o rce n ta je sim ila r e stá d isp u e sto a p erm itir
a lo s trab ajado res actu alizar la s m etas del desem p eñ o en línea, y el 52 p er cien to perm itirá a
lo s em p le ad o s in scrib irse en c u rs o s d e cap acitació n en lín ea.51 A dem ás, u n n ú m e ro c r e ­
cien te d e em p le ad o re s facilitan el a c c e so a h erram ien tas e in fo rm ació n q u e puede d ar a los
em plead os un pan oram a exacto d e s u sa lu d financiera. C u a n d o s e u sa n lo s S IE , lo s em p lea­
d o s s e vuelven resp on sab les p o r lo s ca m b io s req u erid o s.52 En v e z d e hacer u n a llam ada te­
lefó n ica o d e enviar p o r c o rre o u n c a m b io de do m icilio al áre a d e n óm in as, el em p lead o usa
el siste m a d e n otificacion es electrón icas d e la co m p añ ía y hace e l c a m b io él m ism o .
L o s siste m as d e inform ación d e em plead os sin du da resultan ú tiles para el departam en to
d e nóm inas, especialm ente p o r ah o rro s en m an o d e o b ra . Pero la totalidad del p ro ceso debe
¡Ja n e a rse e im plantarse cu idadosam en te para qu e se a eficaz d e sd e el p un to d e vista d e lo s c o s­
to s y am igable para el u su ario .53 A unque se pueden ob ten er ah o rro s sustan ciales g ra c ia s al uso
d e lo s SIE , p rob ab lem en te h ab rá alguna resistencia p o r parte d e algu n o s em pleados.
Conceptos del diseño de puestos
A n teriorm en te a firm a m o s qu e lo s p u e sto s nuevos s e estab an c re a n d o a u n ritm o m u y a c e ­
lerado. S i e sto e s así, lo s p u e sto s s e tienen qu e diseñar. E l d is e ñ o d e p u e s t o s es el p ro ce so
d e determ in ar la s tareas específicas a realizar, lo s m é to d o s q u e deb erán u sa rse para cu m p lir­
las y la m an era en la q u e un puesto s e re lacio n a c o n o tr o s den tro d e una o rgan izació n .
A continu ación exam in arem os v a rio s co n ce p to s re lac io n ad o s co n el diseñ o de p uestos.
Enriquecimiento de puestos
F u e rtem e n te defen d id o p o r Fred erick H e rz b e rg , el e n r iq u e c im ie n t o d e p u e s t o s c o n siste en
una se rie de ca m b io s b á sic o s en e l co n ten id o y en el nivel d e resp o n sab ilid ad d e u n puesto
c o n la finalidad d e im po n er m ay ores re to s al em plead o. E l en riqu ecim ien to del p u esto im ­
plica u n a expansión vertical d e resp on sab ilidades.
E l em p le ad o tiene la o p ortu n id ad d e o b ten er u n sen tim ien to de logro , recon ocim ien to,
resp o n sab ilid ad y d e d e sarro llo p erson al al re a liz a r el trab ajo. A u n qu e lo s p ro g ra m a s d e en­
riqu ecim ien to d e p u e sto s no sie m p re lo g ra n re su lta d o s positivos, en m u ch as o rgan izacio n es
c o n frecuencia h an d ad o lugar a m e jo ra s en el desem p eñ o del p u esto y en el nivel d e sa tis­
facción del em pleado.
D e acu erd o c o n H e rz b e rg , s e deben se g u ir cin co p rin cip io s al en riqu ecer u n puesto:
• E x ig en cias crecien tes en e l p u esto : El p u esto s e d eb e m o d ificar d e tal
m anera qu e s e in crem en te el nivel d e dificultad y de resp on sab ilid ad .
• Increm ento en la resp o n sab ilid ad d e l em pleado: S e d eb e p erm itir m ás
co n tro l y a u to rid ad individual so b re el trab ajo, m ien tra s q u e e l ad m in istra­
dor co n serv a la resp o n sab ilid ad final.
• O torgam ien to de lib e rta d p a ra la p ro g ram ació n d el tra b a jo : D e n tro de
cierto s lím ites, s e deb e p erm itir a lo s em p le ad o s individuales p ro g ra m ar su
p ro p io trabajo.
• S u m in istro de retro alim en tació n : S e deben hacer re p o rtes p erió d ico s
o p o rtu n o s so b re el d e se m p eñ o para lo s em p lead os, m á s qu e para su s
su pervisores.
• S u m in istro d e n u ev as exp erien cias de ap re n d iz aje : L a s situ a c io n e s del
trab ajo deben m o tivar op o rtu n id ad es p ara nuevas experien cias y p ara el
d e sarro llo p erson al.54
E n la actualidad, el en riqu ecim iento del p u esto s e está d esp lazan d o hacia e l n ivel de
equipo, a m ed id a qu e m ás g ru p o s s e vuelven a u tó n o m o s o s e adm in istran a s í m ism os.
Crecim iento del puesto
E x iste u n a c la ra distin ción en tre el en riqu ecim iento del p u esto y el crecim ien to d e l puesto.
E l c r e c im ie n t o d e l p u e s t o se define c o m o el in crem en to en el núm ero d e ta re a s qu e realiza
u n em plead o, sie m p re qu e to d as la s tareas qu ed en en el m ism o nivel d e resp on sab ilid ad .
 CAPITULO CUATRO
R e in g e n ie r ía :
R econsideración fu nda m e nta l y red iseño
radical d e lo s pro ce so s d e la com pañía
para lo g ra r m e jo ra s tra scend en tale s e n
las m e d id a s básicas y conte m p orán ea s
de l de se m p eño , c o m o el c o s to , la c a li­
dad, e l s e rv ic io y la rapidez.
A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 119
E l c recim ien to del p u esto im plica el su m in istro d e u n a m ay or v aried ad d e activ id ad es
p ara e l em plead o. P o r ejem p lo , s i u n trab ajad o r sa b e c ó m o o p e ra r una so la m áq u in a, s e le
enseña c ó m o o p e ra r d o s o incluso tres, sin qu e e sto im p liq u e u n m ay o r nivel d e re sp o n sa ­
bilid ad d e p arte d e él. S e puede recu rrir tan to al en riqu ecim ien to c o m o al c recim ien to del
p u esto en e l c a s o de lo s em p le ad o s q u e h an p ro g re sa d o ta n to c o m o les ha sid o p osib le en
su s p u e sto s actu ales o qu e se a n víctim as del ago tam ien to físico.
Reingeniería
L a r e in g e n ie r ía es “ la reco n sid eració n fun dam en tal y el rediseñ o radical de lo s p ro c e so s de
la co m p a ñ ía p ara lo g ra r m e jo ras trascen d en tales en la s m e d id as b á sic a s y co n tem p o rá n e as
del desem p eñ o, c o m o el co sto , la calidad, el se rv icio y la rap id ez” .55
En esen cia , la re in g en iería im plica la re co n sid e ració n y el re d ise ñ o del siste m a d e n e ­
g o c io s d e la co m p a ñ ía para vo lv erse m á s co m p etitiv a. C u a n d o H ew lett-P ac k ard d e sa rro ­
lló s u n ueva lín ea d e p ro d u cto s de im p reso ras d e b a jo co sto , s e d ijo a lo s in g e n iero s que
ign o raran lo s m o d elo s q u e se estab an ven d ien d o en to n ces y qu e em p ezaran d esd e ce ro . A
través d e la re in gen iería, el d ire cto r ejecutivo q u ería lanzar al m e rca d o u n a línea en tera de
p ro d u cto s al m ism o tiem p o. T am b ién qu ería qu e el p roy ecto avanzara d e la etapa del c o n ­
c e p to h asta la etap a d e ten er lista la m e rca n cía p ara s u v e n ta en lo s a n a q u e le s d e la s tie n ­
d as en m e n o s de tre s añ o s, e sto es, 18 m e se s m á s rá p id o q u e el tie m p o qu e H P tardaba
h ab itu alm en te en la n z a r u n p ro d u cto . S e tuvo qu e c o n sid e ra r un d iseñ o ra d ic al, y lo s in­
g e n ie ro s tuvieron q u e “ p e n sa r día y n o c h e ” , p ero la ta rea fin alm en te s e lo g ró .56
L a rein gen iería h ace én fasis en el re d ise ñ o rad ical d e l tra b a jo en e l cu a l la s co m p a ñ ía s
s e o rgan iz an alred ed or d e p ro c e so s en v e z d e o rg a n iz arse p o r d ep artam en to s funcionales.
N o e s el c a m b io increm en tal lo qu e s e desea; en ve z d e ello, s e d esean c a m b io s rad ic ale s que
alteren la totalid ad d e la s op era c io n e s a la vez. E n esen cia, la em p re sa d e b e re con sid erar y
re d ise ñ ar s u siste m a d e n ego cio s d esd e lo s niveles m á s b a jo s h asta lo s m á s alto s.
L a rein gen iería se co n cen tra en to d o s lo s a sp e c to s g e n e ra le s de lo s diseñ o s d e p uestos,
e n la s estru ctu ras o rgan izacio n ales y en lo s siste m a s adm in istrativos. P o n e d e reÜeve qu e el
trab ajo deb ería o rg a n iz arse en torn o a lo s re su ltad o s y no en to m o a la s ta re a s o funciones.
L a rein gen iería n o deb e co n fu n d irse nunca co n lo s re cortes d e person al (te m a q u e s e expuso
a n teriorm en te en este cap ítulo), aun cu an d o en m u ch as o c a sio n e s el re su lta d o d e e sta e stra­
tegia e s una redu cción en la fu erza d e trab ajo. N atu ralm en te, la s co n sid era c io n es del diseño
d e p u estos so n d e in terés trascen den tal p o rq u e a m ed id a qu e cam b ia el p roceso, tam bién
120 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

PERSPECTIVA
India realiza el trabajo, pero de una manera distinta
GLOBAL
O r a n p a r t e d e la s e x p o s ic io n e s d e e s te te x to s e re fie re n a c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e
se tr a s la d a n a o tr o s p a ís e s y a la s d ific u lta d e s q u e tie n e n q u e e n fre n ta r. C u a n d o s e p ie n s a e n
In d ia , c o n f r e c u e n c ia v ie n e n a la m e n te la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e h a c e n s u b c o n tr a ta c io n e s d e
n e g o c io s e n e s e p a ís . E n la a c t u a lid a d , la s e m p r e s a s d e I n d ia n o s o la m e n te r e c ib e n o p e r a c io n e s d e n e ­
g o c io s d e o tr o s p a ís e s , ta m b ié n e s tá n in v in ie n d o e n p a ís e s d e t o d o e l m u n d o , d o n d e g e n e ra n e m p le o s .
R e c ie n te m e n te , c o m p a ñ ía s d e I n d ia in v irtie ro n $ 6 ,0 0 0 m illo n e s e n E U A , lo c u a l c r e ó e m p le o s p a r a lo s e s t a ­
d u n i d e n s e s . 57 L o s e s ta d o u n id e n s e s e s tá n m á s f a m ilia r iz a d o s c o n la filo s o f ía a d m in is tr a tiv a d e s u s e x p a ­
tr ia d o s , p e r o , ¿ c u á l e s e l e s tilo a d m in is tra tiv o d e lo s a d m in is tr a d o r e s p r o v e n ie n te s d e In d ia ? E s ta s e c c ió n
e x a m in a a lg u n a s d e la s filo s o fía s , o p o r tu n id a d e s y a m e n a z a s t a l y c o m o s o n v is ta s p o r lo s a d m in is tr a d o r e s
in d io s . A lg u n a s s o n s im ila r e s a la s d e lo s a d m in is tr a d o r e s e s ta d o u n id e n s e s y o tr a s n o .
Lo s a d m in is tr a d o r e s d e R H e n In d ia se tie n e n q u e e n fr e n ta r a m u c h a s d e la s m is m a s s itu a c io n e s q u e
e x is te n e n E s ta d o s U n id o s . R a je e v D u b e y , p r e s id e n te (R H y s e r v ic io s c o rp o ra tiv o s ) d e M a h in d r a & M a h in d ra ,
a fir m a : " L a m a n e ja b ilid a d d e la f u e r z a d e t r a b a jo y o tr o s p r o b le m a s d e R H s o n u n a c o n s id e r a c ió n
e x tr e m a d a m e n te im p o rta n te a l t o m a r u n a d e c is ió n e n c u a n to a l e s ta b le c im ie n to d e o p e r a c io n e s e n e l
e x tr a n je r o . A n te la p o s ib le a d q u is ic ió n d e u n a e m p r e s a e x tr a n je r a , p o r e je m p lo , e l p a p e l d e l d e p a r ta m e n to
d e R H e s o f r e c e r in fo r m a c ió n v ita l a c e r c a d e la f u e r z a d e tr a b a jo lo c a l e x is te n te y d e l m e rc a d o la b o ra l.
D e s p u é s d e u n a a d q u is ic ió n , e l p r in c ip a l in te ré s d e M & M e s la a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to e n lo s n iv e le s
m á s a lto s ; m á s a llá d e e s o , n o in te r fe r ir á c o n la c u lt u r a d e tr a b a jo lo c a l n i c o n la s p r á c tic a s d e R H ".58
P e ro a lg u n o s p ie n s a n d e m a n e ra d ife re n te . S u n it S in h a , p re s id e n te y c o n s u lt o r d e n e g o c io s s o b re
fu s io n e s y a d q u is ic io n e s d e M e rc e r, a fir m a : “ L a m a y o ría d e la s c o m p a ñ í a s d e In d ia q u e s e e s tá n c o n v ir ­
tie n d o e n e m p r e s a s g lo b a le s h a n a d o p ta d o la e s tr a te g ia d e ‘n o m e n e a r e l b o te ' e n s u s o p e r a c io n e s e n e l
e x tr a n je r o , m á s a llá d e p o n e r e n e l s itio a a lg u n a s p e rs o n a s c u y o tr a b a jo s e r ía fa c ilita r la in te g r a c ió n . L a s
c o m p a ñ ía s d e In d ia h a n s id o lo s u fic ie n te m e n te s a b ia s p a r a e s c u c h a r y a p r e n d e r d e l p e rs o n a l lo c a l y p a r a
n o in te r fe r ir d e m a s ia d o c o n la s p o lític a s y p r á c tic a s lo c a le s d e R H ; s in e m b a r g o , e n e l la d o n e g a tiv o , c o n
fr e c u e n c ia h a c e n m u y p o c o p a r a p e r m itir la in te g r a c ió n d e l m e jo r p e r s o n a l" 59
A p a r e n te m e n te , la n e c e s id a d d e g a n a rs e la c o n fia n z a d e lo s e m p le a d o s e s u n c o n c e p to u n iv e r­
s a lm e n te a c e p ta d o . S a n tr u p t M is ra , d ir e c to r ( d e R H y T I) d e A d it y a B ir la G r o u p , s o s tie n e : " G a n a rs e la
c o n fia n z a d e la g e n te e n u n p a ís e x tr a n je r o e s e l p r im e r d e s a fío a l q u e s e e n fr e n ta u n a c o m p a ñ í a c u a n d o
in ic ia u n n e g o c io n u e v o e n o tr o p a ís o c u a n d o a d q u ie r e u n n e g o c io y a e x is te n te . U n e m p le a d o r e x tr a n je r o
s ie m p re tie n e q u e p a s a r u n a p r u e b a d e c r e d ib ilid a d c o n s u s p r o p ia s p a la b ra s y a c c io n e s , y e s o to m a
tie m p o . T a m b ié n s ig n ific a q u e se tie n e q u e h a c e r u n e s fu e r z o p a r a e n te n d e r la c u lt u r a lo c a l y la s fo r m a s
d e tr a b a ja r " . A d ity a B irla G r o u p tie n e u n a fu e r z a d e t r a b a jo t o ta l d e m á s d e 1 0 0 ,0 0 0 p e rs o n a s , in c lu id o s
2 7 ,0 0 0 e m p le a d o s d e 3 0 n a c io n a lid a d e s e x tr a n je r a s .60
C o m p r e n d e r la s le y e s y la s c o s tu m b r e s s o c ia le s e s im p o rta n te e n c u a lq u ie r p a ís . S . P a d m a n a b h a n , d i­
re c to r e je c u tiv o ( d e s a r r o llo d e r e c u rs o s h u m a n o s g lo b a le s ) d e T a ta C o n s u lta n c y S e rv ic e s (T C S ), r e c o n o c e :
" L a s e n s ib ilid a d h a c ia la s le y e s y c o s tu m b r e s lo c a le s , a s í c o m o la c o n fia n z a e n e l ta le n to lo c a l c o n tr ib u y e n
m u c h o p a r a fo r ja r m á s r á p id a m e n te la c o n fia n z a e n tre la f u e r z a d e tr a b a jo . E n e l c a s o d e la s e m p re s a s
q u e d e m a n d a n tr a b a jo in te n s iv o d e la s p e rs o n a s , c o m o e n e l c a s o d e T C S , e s im p o rta n te c o n s tr u ir ‘re d e s
d e R H ' q u e in c lu y a n a l e q u ip o lo c a l d e r e c u rs o s h u m a n o s y a to d o s a q u e llo s q u e a c tú e n c o m o p u e n te
e n tre la c o m p a ñ í a y la s h a b ilid a d e s d is p o n ib le s e n e l m e r c a d o la b o r a l. E n E s ta d o s U n id o s , p o r e je m p lo , e l
5 0 p o r c ie n t o d e l e q u ip o d e R H c o n s is t e e n p r o fe s io n a le s lo c a le s " .61
El le n g u a je y la s o p c io n e s d e a lim e n to s re p re s e n ta n c o n f r e c u e n c ia u n d e s a fío . A l r e s p e c to , M is ra
a fir m a s o s tie n e : “ E n u n n e g o c io a d q u ir id o e n E s ta d o s U n id o s , u n o d e s c u b r e q u e lo s e m p le a d o s lo c a le s
s ó lo h a n t r a b a ja d o c o n e s ta d o u n id e n s e s . In c lu s o si u n o h a b la in g lé s , h a y d ific u lta d e s e n la c o m u n ic a c ió n
p o r la s d ife re n c ia s e n la p r o n u n c ia c ió n , la e n to n a c ió n y la fr a s e o lo g í a D e m a n e r a s im ila r, u n a p e r s o n a d e
la In d ia q u e tr a b a je e n C h in a q u iz á se o fe n d a p o r la g r a n c a n t id a d d e a lim e n to s n o v e g e ta r ia n o s q u e
a c o s tu m b r a n c o m e r lo s c h in o s " .62
E s p o s ib le q u e la s ig u ie n te a fir m a c ió n re s u m a la filo s o f ía a d m in is tr a tiv a d e lo s a d m in is tr a d o r e s d e In d ia :
" H a g a lo q u e u s te d p u e d e h a c e r m e jo r y d e je q u e o tr o s h a g a n e l re s to p a ra u s te d . D e s p u é s d e t o d o , e s o
se lo g r a e n u n d ía d e t r a b a jo ” .63
 CAPÍTULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 121

R esum en
1 . E x p l i c a r p o r q u é e l a n á l i s i s d e p u e s t o s e s u n a h e r r a m ie n t a b á s i c a d e
r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r l a s r a z o n e s p a r a l le v a r a c a b o t a l a n á li s is .
E l an álisis d e p u e sto s e s el p ro c e so siste m á tic o d e determ in ar la s h abilid ades, lo s d eb eres y
lo s co n o cim ie n to s qu e s e re q u ie ren para d esem p eñ ar lo s tra b a jo s en u n a o rgan izació n . E s
u n a técn ica esen cial y d o m in an te d e recu rso s h um an os. E n el din ám ico am b ien te lab oral de
la actu alid ad , la n ece sid ad d e u n siste m a s ó lid o d e a n álisis d e p u e sto s e s ex trem ad am en te
im p o rtan te. S e crea n n u e v o s p u estos, m ien tra s qu e l o s p u e sto s a n tig u o s s e red iseñ an o se
elim in an .
Sin u n análisis d e p u estos adecuadam ente dirigido, sería difícil, si n o im posible, cu m p lir
en form a sa tisfa cto ria c o n la s d e m á s fun cion es re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s hum an os.
2 . D e s c r ib i r l o s t i p o s d e in f o r m a c ió n q u e s e r e q u ie r e n p a r a e l a n á l i s i s d e
p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s d iv e r s o s m é t o d o s q u e e x is t e n p a r a e f e c t u a r lo .
L a s actividades laborales, la s actividades o rien tad as h ac ia el em plead o y lo s tip o s d e m áquinas,
herram ientas, eq u ip os y m ateriales d e trab ajo q u e se usen en u n puesto so n im portantes. E sta
inform ación sirve para determ inar la s habilidades qu e requiere el puesto. A dem ás, el an alista
d e p u e sto s deb e co n tem p lar lo s a sp ecto s tan gib les e intangibles re lacio n ad o s c o n el p u esto de
trabajo.
E l analista d e p u e sto s puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o o atestig u ar el
tra b a jo qu e s e e stá realizan d o, o bien, p u e d e en trevistar ta n to al em p lead o c o m o al su p e r­
visor, o p ed irle s qu e d escrib an s u s activ id ad es d iarias d e tra b a jo en u n diario o u n a bitácora.
C o n frecuencia s e u sa u n a co m b in ació n d e m éto d o s.
3 . I d e n t if ic a r q u ié n r e a liz a u n a n á l i s i s d e p u e s t o s y d e s c r ib ir lo s
c o m p o n e n t e s d e u n a d e s c r ip c ió n d e p u e s t o s .
Q u ie n e s particip an en u n an álisis d e p u e sto s d eb en incluir, p o r lo m en os, al em p le ad o y al
su p erviso r inm ediato de d ich o em pleado. L a s o rgan izacio n es g ra n d e s suelen ten er u n o o m ás
a n alistas d e p u estos, p ero en la s o rg a n iz ac io n e s pequ eñ as, p o r lo co m ú n , lo s su p erv iso res de
línea so n re sp o n sab le s del an álisis d e p uestos. L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e experien­
c ia técnica pueden re cu rrir a co n su lto re s extern os p ara efectu ar el a n álisis d e p uestos.
L o s co m p o n e n te s incluyen la se cc ió n d e iden tificación del puesto, lo cu a l incluye el tí­
tu lo del p uesto, el dep artam en to , la relación d e a u to rid ad y u n n ú m ero o c ó d ig o del puesto;
la fec h a del a n á lisis d e p u e sto s; el resu m en d e l p u e sto ; y el c u e r p o d e la d e scrip ció n del
p u esto d o n d e s e d elin ean lo s prin cipales d eb eres qu e hay qu e cum plir.
4 . E x p l i c a r la o p o r t u n id a d d e l a n á l i s i s d e p u e s t o s , e n p a r t ic u l a r p a r a lo s
m ie m b r o s d e u n e q u ip o , y d e s c r ib ir c ó m o a y u d a d i c h o a n á l i s i s a s a t i s f a c e r
d iv e r s o s r e q u is it o s le g a l e s .
E l v e rtig in o so ritm o del c a m b io tecn ológico h ace q u e la n ecesidad d e u n an álisis d e p u es­
to s exacto se a incluso m á s im po rtan te ahora y en el futuro.
E n m u ch as e m p resas d e la actualidad, la s p erson as so n co n tratad as c o m o m iem b ro s de
e q u ip o s. S ie m p re q u e algu ien p re g u n te al m ie m b ro d e u n e q u ip o c u á l e s la d e scrip ció n
de su puesto, la respuesta bien podría se r “cualquiera” . E sto sign ifica qu e si se tiene qu e re a­
liz a r u n proyecto, la s p erso n a s hacen lo q u e tiene qu e h acerse p ara c o m p le ta r la tarea.
L a s legislacion es q u e requ ieren d e u n an álisis d e p u e sto s c o m p le to incluyen la s sigu ie n ­
te s ley es: L e y de N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo , L e y d e Ig u a ld a d Salarial, L e y d e D e re c h o s
C iviles, L e y d e S alu d y S eg u rid ad O cu pacion al, y L e y para lo s E stad o u n id en ses co n D is c a ­
pacidades.
5 . D e s c r ib i r la a d m i n i s t r a c ió n d e l t a le n t o .
L a ad m in istración del talen to e s el p ro ce so d e an ticip ar la s n e c e sid a d e s d e la fuerza d e tra­
bajo, d e ad m in istrar a lo s e m p le ad o s actu ales y d e atraer a e m p le ad o s altam en te ca p a c ita ­
d o s, in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e sa rr o llo p a r a lo g ra r u n a m á x im a p ro d u c tiv id a d d e la
fu e rz a d e trab ajo.
6 . E x p l i c a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c ió n e s t r a t é g i c a y , e n p a r t ic u la r , e n e l
á rea d e r e c u r s o s h u m a n o s .
L a p lan eación estratégica e s el p ro ce so en v irtu d del cu a l la alta adm in istración determ in a
lo s p ro p ó sito s y o b je tiv o s g e n e ra le s d e la o rg a n iz ac ió n y la fo rm a en qu e s e alcanzarán . E s
u n p ro ce so continuo, din ám ico y en co n stan te evolución. L a p lan eación estratégica a to d o s
lo s niveles d e la o rgan izació n s e p u e d e dividir en cu a tro etap as: 1. determ in ación d e la m i­
sió n organ izacio n al, 2 . evaluación d e la o rgan izació n y d e s u am b ien te, 3 . establecim ien to
122 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

d e o b je tiv o s esp e cífico s o d e u n a dirección y 4. determ in ación d e la s estrategias p ara lo grar

e so s ob jetivos.
U n a vez qu e se h an form ulado lo s p lan es estratégicos, se está en con d icion es de em pren­
der la planeación estratégica de lo s recu rso s hum anos. L a planeación de lo s recu rso s hum an os
(P R H ) e s el p ro ceso sistem ático p ara hacer coin cidir la oferta interna y extem a d e p erson as
con la apertura d e p u estos qu e se anticipa en la organización du ran te u n periodo específico. La
planeación de lo s recu rsos hum an os tien e d o s com ponentes: n ecesidades y disponibilidad.
7 . D e s c r ib i r la e la b o r a c i ó n d e p r o n ó s t i c o s e n c u a n t o a l a s n e c e s i d a d e s d e
r e c u r s o s h u m a n o s , a s í c o m o la d is p o n ib i lid a d y la m a n e r a e n la q u e la s
b a s e s d e d a t o s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r l o s e m p le a d o s in t e r n o s c o n l o s
p u e sto s.
U n p ron óstico d e n e ce sid ad es e s u n a estim ació n d e las can tid ad es y de lo s tip o s de em p lea­
d o s qu e la o rgan izació n n ece sitará en un fu tu ro para alcanzar s u s m etas. L a determ in ación
d e s i la em p re sa p odrá co n se g u ir lo s em p le ad o s qu e cu en ten co n la s h abilidades n ecesarias
y a p artir d e q u é fuen tes s e denom ina “ p ro n ó stico d e dispon ib ilid ad” .
L a s o rgan iz ac io n e s u tilizan b ases d e d a to s para facilitar al áre a d e re cu rso s h u m an os el
a cop lam ien to de lo s individuos c o n lo s p u e sto s d e trabajo.
8 . I d e n t if ic a r l o q u e u n a e m p r e s a p u e d e h a c e r c u a n d o e x i s t e e s c a s e z o
e x c e s o d e e m p le a d o s .
C u a n d o s e tien e u n ex ceso d e trab ajad o res u n a em p resa puede o p ta r p o r u n o o m á s d e lo s
sigu ie n te s c u rs o s d e acción : co n tratació n re strin g id a, red u cció n en el n ú m e ro d e h o ra s de
trab ajo, ju b ilacion es an ticipad as y despidos.
C u a n d o s e registra escase z d e trab ajado res, la s p osib ilidad es so n u n reclutam ien to c r e a ­
tivo, incentivos salariales, p ro g ra m as d e cap acitació n y d iferen tes n o rm a s d e selección.
9 . E x p l i c a r l o s r e c o r t e s d e p e r s o n a l, la p la n e a c ió n d e la s u c e s i ó n e n lo s
p u e s t o s y la p la n e a c ió n e n c a s o d e d e s a s t r e s e n e l a m b ie n t e a c t u a l.
L o s re co rte s d e p erson al, tam b ién co n o c id o s c o m o reestru ctu ración o rein gen iería, so n
esen cialm en te lo o p u e sto d e una co m p a ñ ía en crecim ien to e indican u n ca m b io qu e o cu rre
u n a so la v e z en la o rgan izació n y en el n ú m e ro d e individuos em plead os.
L a p lan eación de la su cesión e s el p ro ce so de ase gu rar qu e s e disponga de p erso n a s c a ­
p acitadas para a su m ir p osicion es adm in istrativas u n a v e z qu e dich as p osicion es estén vacan ­
tes. E s ta defin ición co n tem pla m u ertes intem pestivas, renuncias, term in acion es de co n trato s
y ju b ilacio n es d e lo s fun cion arios d e la co m pañ ía.
L a p lan eación para c a so s d e d e sastres s e con cen tra en la s c a tá stro fe s qu e van d esd e las
calam id ad es n aturales, c o m o lo s h uracan es, lo s terrem o to s y las inundaciones, hasta la s c r i­
sis p ro v o cad as p o r el h o m b re c o m o la del 11 d e septiem b re.
1 0 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e u n s is t e m a d e in f o r m a c ió n d e r e c u r s o s
h u m a n o s y d e s c r ib ir l o s s is t e m a s d e in f o r m a c ió n p a r a l a a d m i n i s t r a c i ó n d e
R H y lo s s i s t e m a s d e in f o r m a c ió n d e e m p le a d o s .
U n siste m a d e inform ación d e recu rso s h u m an os e s cu alq u ier en foq ue o rgan izad o para o b ­
ten er in form ación relev an te y o p o rtu n a so b re la cu a l s e puedan b asar la s d e cisio n es d e re­
cu rso s hum anos.
E l siste m a d e in fo rm ació n p a r a la ad m in istración d e R H e s el u so d e p ro g ra m a s d e
c ó m p u to y d e re d e s co rp o ra tiv a s para a u to m a tiz a r lo s p ro c e so s d e re cu rso s h u m a n o s b a­
sa d o s en d o c u m e n to s im p re so s qu e requ ieren d e la ap rob ación d e u n ad m in istrad or, del
m an ten im ien to d e re g istro s o d a to s d e en trada y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo g e -
rencial. E l siste m a d e in fo rm a ció n del em p lead o c o n siste en p ro c e so s qu e autom atizan la s
tran saccio n es qu e so lían re q u erir d e u n tra b a jo in te n siv o p o r p arte d e lo s e m p le ad o s y de
lo s p ro fesio n a les d e R H .
1 1 . D e s c r ib i r a lg u n o s c o n c e p t o s d e l d is e ñ o d e p u e s t o s .
E l diseño de p u estos e s el proceso d e determ inar la s tareas específicas qu e deberán realizarse,
lo s m étod o s qu e se usarán para cu m p lir co n ellas y la m anera en la qu e el puesto se relaciona
con o tr o s dentro de la organización. E l enriquecim iento del puesto con siste en ca m b io s bási­
c o s en el co n ten ido y en el nivel d e responsabilidad d e un puesto d e m anera q u e se im ponga
u n mayor desafío al em pleado. E l enriquecim iento del puesto im plica una expansión vertical d e
las re sp o n sab ilid ad e s. E l crecim ien to del p u esto s e define c o m o el in c rem en to del n ú m ero
d e ta re a s qu e desem p eñ a u n em p lead o , sie m p re q u e to d as la s ta re a s q u ed en en e l m ism o
nivel d e responsabilidad. L a reingeniería e s la reconsideración fundam ental y el rediseñ o ra d i­
cal d e lo s p ro ce so s d e u n a em presa para lo grar m ejoras trascendentales en las m edidas contem ­
poráneas vitales del desem peño, co m o el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
 CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 123

Térm inos clave

• A n á lis is d e p u e s to s , 92 • fr o n ó s tic o d e n e c e s id a d e s , 1 0 7 • S is te m a d e in fo r m a c ió n d e re c u rs o s
• P u e s to , 92 • P ro n ó s tic o d e d is p o n ib ilid a d , 1 0 7 h u m a n o s (S IR H ), 1 16

• P o s ic ió n , 92 • P ro n ó s tic o s d e b a s e c e ro , 1 08 • S is te m a d e in fo r m a c ió n p a r a la

• D e s c rip c ió n d e l p u e s to , 93 • E n fo q u e a s c e n d e n te , 1 0 8 a d m in is tr a c ió n d e R H (S IA R H ), 1 1 7

• E s p e c ific a c ió n d e l p u e s to , 93
• A d m in is tr a c ió n d e l ta le n t o , 1 0 3
• P la n e a c ió n e s tr a té g ic a , 1 0 4
• M is ió n , 104
• S im u la c ió n , 1 0 9
• R e c o rte s d e p e r s o n a l, 1 1 2
• A s is te n c ia p a r a la r e u b ic a c ió n
( o u tp la ce m e n t ), 1 1 3
• S is te m a d e in fo r m a c ió n d e e m p le a d o s
(S IE ), 1 1 7
• D is e ñ o d e p u e s to s , 1 1 8
• E n riq u e c im ie n to d e l p u e s to , 118

• P la n e a c ió n d e ia s u c e s ió n , 114 • C r e c im ie n to d e l p u e s to , 1 1 8
• P la n e a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s (P R H ), 1 0 6
• R e in g e n ie r ía , 1 1 9

P reguntas para repaso

1. ¿C u ál es la distinción entre un puesto y una posición? D efina el análisis de puestos.
2. ¿Por qué se considera que el análisis de puestos es una herramienta básica de recursos humanos?
3. ¿C u án d o se debe llevar a cabo un análisis de puestos?
4. ¿C uáles so n los tipos de inform ación qu e se requieren para un análisis de puestos?
5. ¿Cuáles so n los métodos que se usan para realizar un análisis de puestos? D escriba cada tipo.
6. ¿C uáles so n los com ponentes básicos de una descripción de puestos? D escriba brevemente
cada uno.
7. D escriba có m o se puede usar un análisis de puestos eficaz para satisfacer cada una d e las
siguientes legislaciones: a) L e y de N o rm as Ju stas en el Trabajo, b) L e y de Igualdad Salarial,
c) L e y de D erechos C iviles, d) Ley de Salud y Seguridad O cu padonal y e) L e y para los
Estadounidenses con Discapacidades.
8. ¿C uáles so n los pasos que intervienen en el proceso de la planeación estratégica?
9. ¿Cuáles son los pasos que intervienen en el proceso de la planeación de los recursos humanos?
10. ¿Q ué so n las técnicas de pronóstico de recursos humanos?
11. D istin ga entre un p ron óstico de n ecesidades d e recursos hum anos y un p ro n ó stico d e
disponibilidad.
12. ¿Q u é acciones podría tom ar una com pañía si pronosticara una escasez de em pleados?
13. ¿Q u é acciones podría tom ar una com pañía si tuviera un exceso de em pleados?
14. D efina la planeación de la sucesión. ¿P o r qu é e s importante?
15. ¿P o r qu é e s im portante la planeación en caso de desastres?
16. D efina al sistem a de inform ación de recursos hum anos (SIR H ). ¿P o r qué es necesario?
17. ¿Q u é es el sistem a d e inform ación para la adm inistración de R H y e l sistem a de inform a­
ción de em pleados?
18. D efina cada uno de los siguientes conceptos: a) diseño de puestos, b) enriquecim iento del
puesto, c) crecim iento del puesto y d ) reingeniería.

INCIDENTE D E A R H 1^ Un título universitario para los lectores de medidores

J u d y A n d e r s o n fue asignada como reclutadora en South Illinois Electric Company (SIE), un pe­
queño proveedor de gas natural y de electricidad para Cairo, Illinois, y áreas circundantes. La compa­
ñía se había estado expandiendo rápidamente, y se esperaba que continuara este crecimiento. En enero
de 2009, S IE compró el sistem a de servicios públicos que atendía al condado circunvecino de Mitchell
County. Esta expansión interesaba a Judy. La fuerza de trabajo de la compañía había aumentado 30 por
ciento el año anterior, y Judy se había esforzado por reclutar solicitantes de empleo suficientemente
capacitados. Ella sabía que la nueva expansión intensificaría el problema.
Judy estaba particularmente interesada en los lectores de medidores. Las tareas requeridas en las
lecturas de medidores son relativamente sencillas. Un empleado se dirige a las casas que son atendidas
por la compañía, localiza el medidor de gas o de electricidad, y registra su lectura en ese momento. Si
el medidor ha sido forzado o alterado, el hecho se reporta. Aparte de esto, ninguna toma de decisio­
nes de consecuencia está asociada con el cargo. El lector no realiza cálculos. La remuneración era de
$8.00 por hora, una tarifa alta para un trabajador no capacitado en el área. Aun así, Judy había estado
teniendo dificultades considerables para mantener ocupados las 37 plazas de lectores de medidores.
Judy estaba pensando cómo podría atraer más solicitantes de empleo, cuando recibió una llamada
del director d e recursos humanos, Sam McCord. “Judy”, le dijo Sam, “ estoy inconforme con la espe-
124 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

dficación del puesto, la cual indica que sólo se requiere de educación d e preparatoria para realizar el
trabajo de lector d e medidores. En la planeación del futuro, necesitamos personas mejor educadas en
la compañía. H e decidido cambiar el requisito de educación para el puesto de lectores de medidores
de un certificado de preparatoria a un título universitario.
“ Pero, Sr. M cCord”, protestó Judy, “ la compañía está creciendo rápidamente. S i queremos tener
suficiente personal para ocupar esos puestos, no podemos insistir en que los graduados universitarios
sean remunerados por hacer tareas tan básicas. N o veo cóm o podremos satisfacer nuestras necesida­
des futuras para este puesto con una capacitación tan irreal para el trabajo”.
Sam teminó abruptamente la conversación diciendo “N o , no estoy de acuerdo. Necesitamos elevar
el nivel educativo de todo el personal en nuestra organización. Esto es tan sólo una parte de un esfuerzo
general para lograrlo. De cualquier manera, traté el asunto con el director antes de tomar esta decisión”.

Preguntas
1. ¿D ebería haber un requisito mínimo d e educación para el puesto de lector d e medidores?
Fundamente su respuesta.
2. ¿Cuál es su opinión acerca del esfuerzo de Sam para elevar el nivel educativo del personal de la
organización?
3. ¿Q ué implicaciones legales, si es que existe alguna, debería haber considerado Sam?

INCIDENTE DE A R H 2^ ¿Recursos humanos estratégicos?

B r ia n C h a r l e s , vicepresidente de marketing de SharpcoManufacturing, comentó lo siguiente en
la junta semanal de directores ejecutivos: “Tengo buenas noticias. Podemos obtener un gran contrato
con M edord Corporation. Todo lo que tenemos que hacer es completar el proyecto en un año y no en
dos. Les dije que lo podríamos hacer”.
Charmagne Powell, vicepresidente de recursos humanos, volvió a llevar a Brian a la realidad al recor­
darle: “ ¿Recuerdas el plan estratégico que desarrollamos y en el que todos estuvimos de acuerdo? Nues­
tros empleados actuales no tienen la pericia requerida para obtener la calidad que requieren las
especificaciones particulares de Medord. Con el programa del proyecto de dos años, planeamos capacitar
a nuestros trabajadores actuales de una manera gradual. Con este nuevo programa de tiempo, tendremos
que ir al mercado laboral y reclutar trabajadores que ya tengan experiencia en ese proceso. Necesita­
mos estudiar más a fondo tu propuesta. Los costos de reclusos humanos se elevarán considerablemente si
tratamos de completar el proyecto en un año en vez de dos. Claro, Brian, podemos hacerlo, pero con estas
restricciones, ¿será eficaz el proyecto desde el punto de vista de los costos?”.

Preguntas
1. ¿Estaba Charmagne considerando la naturaleza estratégica de la planeación de recursos humanos
cuando cuestionó el pronóstico de “buenas noticias” de Brian? Fundamente su respuesta.
2. ¿Cómo ayudó a Charmagne su participación en el desarrollo de un plan corporativo estratégico
al desafiar a Brian?

N otas
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 CAPITULO CUATRO A n álisis d e p u e sto s, p lan eació n e s tr a té g ic a y plan eación d e re c u rso s h u m a n o s 125

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41. Roselinde Torres y W illiam Pasmore, “ How to Successfolly 63. Bid.
 O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C tefinir e l re c lu ta m ie n to y e x p lic a r la s
a lte rn a tiv a s p a r a e l m is m o .

E x p lic a r e l a m b ie n te e x te r n o d e l
re c lu ta m ie n to y d e s c r ib ir c ó m o in flu y e n
e n é l la s p o lític a s d e p r o m o c ió n .

C te s c rib ir e l p r o c e s o d e re c lu ta m ie n to .

C te s c rib ir lo s m é to d o s d e re c lu ta m ie n to
in te rn o .

Id e n tific a r la s fu e n te s d e re c lu ta m ie n to
e x te rn o .

C te s c rib ir lo s m é to d o s d e re c lu ta m ie n to
e n lín e a .

Id e n tific a r lo s m é to d o s t r a d ic io n a le s d e
re c lu ta m ie n to e x te r n o .

C te s c rib ir la m a n e ra e n la q u e lo s
m é to d o s y la s fu e n te s d e l
re c lu ta m ie n to s e a d a p ta n e n tr e sí.

126
 CAPÍTULO
Reclutamiento

ARH en acción: Cómo participa el director

ejecutivo en el proceso de reclutam iento

El director ejecutivo con fre c u e n c ia e s un e le m e n to valioso para a tra e r a los

so licita n te s d e e m p le o m á s b rilla n te s y m e jo re s con la finalidad d e qu e se unan
a la e m presa. Sin em bargo, tie n e qu e e n tra r en acción en el m o m e n to correcto.
V a le rie F re d e rickso n , fu n d a d o r y d ire c to r ejecutivo d e V a le rio F re d e rickso n & Co., c o n se d e en M enk)
P ark, C alifornia, a se g u ra : “ U n buen d ire c to r sa b e co m o se d e s e n vu e lve u n buen a c to r” . El “a c to r" en este
c a s o es el d ire c to r ejecutivo. La p a rticip a ció n q u e te n d rá el d ire c to r ejecutivo en el re clutam iento
d e p e n d e rá de d is tin to s factores, un o d e los c u a le s e s su p e rsonalidad. A lg u n o s d e ellos q u ie re n estar
im p lica d o s y o tro s no.1
F re d e rickso n d ic e ta m b ié n q u e “ la p a rtic ip a c ió n d e los a lto s ejecutivos en el proceso d e reclu ta­
m ie n to re fle ja la cu ltu ra d e la co m p a ñ ía . U n a p re tó n de m a n o s y u na p a lm adita en el hom b ro son m uy ú ti­
les p ara h a c e r q u e un ca n d id a to se sienta especial. Y no hay n a d ie m e jo r q u e la p e rso n a a c a rg o de la
e m p re sa para h a c e r q ue el c a n d id a to se s ie n ta bien” . A lgunos ejem plos d e dire cto re s ejecutivos q u e han
te n id o un im p a cto p o sitivo s o b re el proceso d e re clutam iento son J o h n C ham bers d e C isco y A n d re w S.
G ro ve c u a n d o e ra d ire c to r ejecutivo d e Intel. F re d e rickso n a g re g a : "R e a lm e n te p u eden im p re sio n a r a un
c a n d id a to q u e está s ie n d o entrevistado pa ra u n p uesto clave. C u a n do se tra ta d e d e lin e a r la im a g e n d e la
em presa, nadie p u e d e h a c e r eso m e jo r q u e el d ire c to r e je c u tiv o ... P or ca d a 10 m in u to s q u e u n d ire cto r
ejecutivo pase in icia lm e n te a l fre n te d e la e strategia, a h o rra a los re clu ta d o re s 100 horas d e traba jo” .2
R ob R eindl, jefe de RH y d e co m u n ica cio n e s globales d e E dw ards Lifesciences C o rp o ra tion , c o n s i­
d e ra q u e tie n e a l a c to r c o rre c to pa ra p ro ta g o n iza r e l reclutam iento, en a lu s ió n a l p re sid e n te y d ire c to r eje­
cu tiv o M ic h a e l A . M u ssa lle m . Él es un gran co m unicador. M ike se en ro lla la s m angas d e la c a m is a y hace
c u a lq u ie r c o s a q u e s e a n e ce sa ria para m otivar a u n candidato. El d ire c to r e jecutivo M u ssa lle m explica:
“ S o n los puestos vita le s los q u e reciben m i ate n ció n , in d e pe n d ie n te m e n te d e l nivel. C onfío en nuestro
eq u ipo de lid e ra zg o de RH pa ra q u e m e haga sa b e r s i hay a lg o q u e yo p u e d a h a c e r pa ra a y u d a r a un
c a n d id a to a to m a r la d e c is ió n d e u n irse a E dw ards y en q u é m om ento. S in im p o rta r el nivel d e l puesto,
c o n g u sto h a blaré p o r te lé fo n o o m e reuniré c o n un c a n d id a to s i R ob y s u e q uipo piensan q u e m i p a rtici­
p a c ió n m arcará u na d ife re n cia sig n ifica tiva ” .3
J a y LeC oque, d ire c to r e jecutivo d e C e ls is In te rn a tio n a l, u n p ro ve e d o r de p ro d u cto s cie n tíficos y s e rv i­
c io s de laboratorio, a se g u ra q u e é l m is m o e n tre vista rá a los candidatos “ p o r d e b a jo d e l nivel ejecutivo si
te n e m o s u na n e c e s id a d e s p e c ífic a d o n d e se re q u ie ra q u e u n c a n d id a to m u y e s p e c ia l se u n a a l equipo.
127
128 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

A l p a s a r a lg ú n tie m p o c o n los ca n d ida to s, un o p u e d e d a rse u na idea d e su energía, d e su em puje y de

s u ca p a c id a d p ara e l d e se m p e ñ o , a lg o q u e no se p u e d e s a b e r le ye n do u n c u rrícu lu m vita e . Si m e atrae
un ca n d id a to e n p a rticu la r, siem pre m e g u sta h a c e r énfasis so b re las o p o rtu n id a d e s q u e hay a q u í en C el-
s is para q u ie ne s d e se a n m a rc a r u na d iferencia” .4
Frederickson tie n e u na a d v e rte n c ia a c e rc a d e u na p a rticip a ció n e xcesiva p o r p a rte d e los a lto s e je ­
c u tiv o s y precisa: “ M uchos p a sa n la m ayor parte de s u tie m p o c o n dos gru p o s: a s is te n te s e je cu tivos a lta ­
m e nte ca p a cita d o s y equipos ejecutivos. E llos pod ría n n o d a rs e cu e n ta c u a n d o tie n e n e n frente a un buen
elem en to d e m e n o r je ra rq u ía. S o n m ejores para la se le cció n d e un d ire c to r fin a n c ie ro q u e pa ra la d e un
a n a lista financiero” . U na a d ve rte n c ia m ás d e F re d e rickso n : “ N o pida a l d ire c to r ejecutivo q u e sea él qu ie n
re alm en te haga la c o n tra ta ció n ” .5

EstC C U p l t u l o C O IT lie fIZ a con una exposición de la tendencia d e lo s

d irectores ejecutivos a participar en el proceso de reclutam iento. A con tinu a­
ción , s e define el reclutam iento y s e explican las alternativas para el m ism o. Se
hará tam bién una exposición de los am bien tes externos de reclu tam ien to y de
las políticas de prom oción. M á s adelante se hará una descripción del proceso
del reclu tam ien to y de lo s m étodos de reclutam iento interno. Posteriorm ente
se exam inará la m anera en la que los m ensajes instantáneos a través de Internet
pueden ser una herram ienta ú til en el proceso de selección; describirem os las
fuentes externas del reclutam iento y los m étodos de reclutam iento en línea. A
c o n tin u ac ió n s e p rese n tarán lo s m éto d o s trad icion ales d e reclu tam ien to
externo, y s e describ irán lo s sistem as d e seg u im ien to d e lo s so licitan tes de
em pleo. M á s adelante n os referirem os a la im portancia de adaptar en tre sí los
m étodos y las fuentes de reclutam iento para la diversidad. E l capítulo concluye
co n una Perspectiva global titulada “ E m p resas estadounidenses en V ietn am ” .

Definición de reclutam iento

Definir el reclutamiento y
explicar las alternativas para
el mismo.
R e c lu ta m ie n to :
P roceso para atraer a lo s in d iv id u o s en
e l m o m e n to o p o rtu n o , e n cantida des s u ­
fic ie n te s y c o n la s c u a lid a d e s a p ro p ia ­
d a s d e m a ne ra q u e p re se n te n su
s o lic itu d para o cup ar lo s puestos d is p o ­
n ib le s e n una o rg a n iza ció n .
E l r e c lu ta m ie n to es el p ro ceso para a tra er a lo s individuos d e m an era op ortu n a, en can tid a­
d e s su ficien tes y c o n las cu alid ad es ap ro p ia d a s d e m a n e ra qu e presen ten s u so licitu d para
o c u p a r lo s p u e sto s dispon ib les en u n a organ ización .
La em p resa p odrá en ton ces seleccio n ar a aqu ellos asp iran tes qu e ten gan la s cu alid ad es
qu e se apegu en m ejor a la s descripcion es d e lo s p u estos. E n co n trar la m anera apropiada de
m otivar a lo s can d id atos cap acitad os para qu e soliciten lo s p u estos e s extrem adam en te im p o r­
tante cu an d o una co m p a ñ ía n ecesita co n tratar em plead os. Sin em b arga, lo s c o sto s de re clu ­
tam ien to su elen se r alto s. P o r eso, u n p rogram a d e re clu tam ien to q u e funcione d e m an era
adecuada tendrá u n efecto trascen dental so b re el ren gló n d e las u tilid ad es d e la co m pañ ía.
¿C u á n ta s v e ce s o ím o s a lo s directores ejecutivos decir “ N u e stro s e m p le ad o s so n e l a c ­
tivo m ás im p o rta n te ?” . E n v e z d e ello, deberían decir “ L o s em plead os c o rre cto s s o n n u estro
activo m ás im portante” . L a co n tratació n d e las m ejo res p erso n a s dispon ib les nunca ha sid o
m ás im p o rta n te qu e en la actualidad, deb ido a la co m p e ten cia glo b al. R e cu erd e la exposición
d e la adm in istración del talento del cap ítu lo 4 . Phil A m un dsen , vicep resid en te y so c io ad m i­
nistrativo nacional d e D e lo itte L L P , u n g ru p o d e tecnología, m e d io s y telecom unicaciones,
afirm a: “ L a cap acid ad d e una co m p a ñ ía para en co n trar y adm in istrar el talento s e ha co n ver­
tid o en el indicador p o r excelen cia de la sa lu d y la lon gevidad g e n e ra l d e la o rgan izació n ” .6
P o r lo tanto, e s fun dam en tal ten er u n p ro ceso d e re clu tam ien to co rrectam en te sin ton izado
para qu e el p ro ce so d e se lecció n funcione d e m an era adecu ada. Sin em b argo , an tes d e iniciar
el p ro ceso de reclutam iento, e s n ecesario co n sid erar v a ria s alternativas.

Alternativas para el reclutam iento

A u n cu an d o la plan eación d e lo s re cu rso s h u m an os in d iq u e u n a n ece sid ad d e e m p le ad o s
a d icio n a le s o d e rem p lazo, u n a c o m p a ñ ía p od ría decidir n o in crem en tar su fu erza laboral.
L o s c o sto s d e reclutam ien to y se lecció n so n sign ificativ o s cu an d o s e co n sid eran to d o s lo s

E m p le a d o s e v e n tu a le s :
D e s crito s c o m o la "fu e rz a la bo ra l e s ta ­
d o u n id e n s e d is p o n ib le ’ p o r u n ex
s e c re ta rio d e l T ra b a jo , lo s e m p le a d o s
e v e n tu a le s tie n e n una re la c ió n n o tra d i­
c io n a l c o n el e m p le a d o r e n e l s itio de
tra b a jo y la b o ra n tie m p o p a rc ia l, e n
fo rm a te m p o ra l o c o m o c o n tra tis ta s
inde pen die nte s.
CAPÍTULO CUICO R e clu ta m ie n to 129
g a sto s relacion ados: el p ro ce so d e b ú squ ed a, la realización d e entrevistas, lo s h o n orario s de
la s a g e n c ia s d e co lo cació n , la re u b icació n y e l p ro ce sa m ien to d e u n n uevo e m p le ad o . P o r
eso, la em presa d eb e co n sid era r co n su m o cu id a d o la s altern ativas c o m o la s su bco n tratacio -
n es, lo s e m p le ad o s eventuales, la s o rgan iz ac io n e s pro fesio n ales d e em p le ad o re s (su b con tra­
tación d e em plead os) y e l tiem p o extra an tes d e co m p ro m e terse c o n el reclutam iento.
Subcontrataciones
C o m o s e defin ió en el ca p ítu lo 1, una subcontratación es el p ro ce so d e co n tra ta r a un provee­
d o r extern o p ara qu e realice u n tra b a jo q u e an teriorm en te s e hacía en fo rm a interna. L a
su b co n tratació n d e v a ria s fun cion es a favor d e o tr a s e m p re sa s h a sid o una p ráctica co m ú n
en la industria du ran te décadas. E s ta decisión tien e se n tid o cu an d o el su b co n tratista puede
realizar u n a función determ in ada, c o m o el m an ten im iento, tal v e z inclu so c o n m ay or efi­
cien cia y efectividad. L a s su b co n tratacio n e s s e h an co n v e rtid o en u n a altern ativa am p lia­
m e n te difundida y ace p tad a qu e co m p ren d e p rácticam en te tod as la s áreas d e la s em presas,
incluyendo lo s re cu rso s hum anos.
Empleados eventuales
L o s e m p le a d o s e v e n tu a le s , d e sc rito s c o m o la “ fuerza lab oral estad o u n id e n se d ispon ible”
p o r u n ex se cre tario del T ra b a jo , tien en u n a relación n o tradicion al co n el em p lead o r en el
sitio d e tra b a jo y lab oran tiem p o p arcial, en fo rm a tem p o ral o c o m o c o n tra tista s indepen ­
d ie n te s.7
L o s em p le ad o s ev en tu ales so n lo s equivalen tes d e u n inventario ju sto a tiem po. E s to s
trabajadores prescindibles ofrecen distin tas ven tajas: u n a flexibilidad m áxim a p ara el em p lea­
d o r y m e n o res c o sto s d e m a n o d e o b ra . E l B u re au o f L a b o r S ta tistics (B L S ) se p a ra a lo s
em plead os even tuales en d o s g ru p o s. Prim ero, están lo s co n tratistas in d epen dien tes y lo s tra­
b a ja d o res “ d e reserva” , a qu ien es s e llam a a tra b a ja r tan só lo c u a n d o s e le s n ecesita. S e ­
gu n d o, están lo s e m p le ad o s tem p o rale s o a c o rto plazo, a lo s cu a le s el B L S llam a eventuales.
E n 2 0 0 6 había en E U A 1 4 .8 m illo n es d e c o n tra tista s in d ep en dien tes y tra b a ja d o res d e r e ­
serva, qu e represen tab an el 10.7 p o r cien to d e la fuerza lab oral. L o s em p le ad o s tem p o rale s
o a c o rto p lazo su m a b a n u n total d e 5.7 m illones, o 4.1 p o r cien to d e la fu erza lab oral.8
L a s razo n es p o r la s cu ales la s o rgan iz ac io n e s o p tan p o r recu rrir a e sto s e m p le ad o s so n
n u m erosas, e incluyen la s fluctu acion es estacionales, lo s trab ajo s b asad o s en proyectos, el
d e se o d e ad q u irir co n ju n to s de h ab ilid ad es qu e n o están d isp on ib les en la p ob lación d e em ­
pleados, la s co n g e lac io n e s en la s co n tratacio n e s y un crecim ien to ráp id o . E l c o sto total de
u n em p lead o p erm an en te e s de c e rc a del 3 0 o 4 0 p o r cien to p o r arrib a d e la re m u n eración
bruta. E s ta c ifra no incluye, en tre o tr a s co sa s, lo s c o sto s del reclu tam ien to . T en er em p lea­
d o s even tuales ayuda a evitar algu n o s d e e sto s g a s t o s y a m an ten er la flexibilidad a m ed id a
qu e varían la s c a rg a s d e trabajo.
L a s co m p a ñ ía s qu e proveen e m p le ad o s tem p o rale s asisten a s u s clie n te s en el m an ejo
de c a rg a s d e tra b a jo excesivas o especiales. E sta s co m p a ñ ía s asign an a su s p ro p io s em p lea­
d o s a s u s clien tes y cu m p len co n tod as la s o b lig acio n e s qu e p o r lo re gu lar se aso cian c o n un
em pleador. L a s em p re sa s clien tes evitan lo s g a s t o s d e reclu tam ien to , el au sen tism o, la r o ­
tación y la s p restacio n es d e lo s em plead os. N ik e Inc., firm ó recientem ente u n co n tra to m ul­
tim illon ario a tre s añ o s c o n K e lly Serv ices p ara qu e e sta ú ltim a adm in istrara a to d o s s u s
em plead os even tuales en E sta d o s U n id o s. D a n H anyzew ski, d irector g lo b a l d e in tegración
de N ik e explica: “ E ste m o d elo e s el prim er esfu e rz o h acia u n a cad en a d e su m in istro d e c a ­
pital hu m an o qu e abarca to d o s lo s elem en tos del em p le o n o perm an en te. A lg u n as p arte s del
p rogram a s e pueden de sp lazar hacia una su b co n tratació n total del p ro ce so de re clu tam ien to
y p o d e m o s am p liar el en foque h acia la fu erza d e tra b a jo p erm an en te” .9
Organizaciones profesionales de em pleadores (subcontratación de em pleados)
C o m o s e exp u so en el ca p ítu lo 1, u n a organización profesional de em pleadores (O PE) e s una
co m p añ ía qu e arrien da e m p le ad o s a o tr a s em presas. C u a n d o s e to m a la decisión de recu rrir
a u n a O P E , la co m p añ ía libera a s u s em p lead os, q u ien es en ton ces so n c o n tratad o s p o r la
O P E . L a O P E se en carg a de la s n ece sid ad es adm in istrativas aso ciad as c o n eso s em pleados:
les paga s u s sa la rio s y tam b ién la s p rim a s d e co m p e n sació n , p a g a lo s im p u esto s re lacio n a­
d o s c o n la n ó m in a y la s p restaciones. L a O P E e s e l em p lead o r legal. P o r con sigu ien te, la
com pañ ía su b co n tratista e s resp o n sab le p o r la s actividades d e reclu tam ien to.
130 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Tiem po extra
T a l v e z la altern ativa q u e s e u sa m á s co m ú n m e n te para el re clu tam ien to , en esp ecial al s a ­
tisfa c e r la s flu c tu a cio n es a c o r t o p la z o en el v o lu m en d e tra b a jo , e s el tiem p o extra. E l
tie m p o extra ay u d a ta n to al em p le ad o r c o m o al em p lead o . E l p rim e ro s e b en eficia al evi­
tar el reclu tam ien to , la se lecció n y lo s c o sto s d e cap acitació n . L o s e m p le ad o s s e b en efi­
cian d e u n in c rem en to en s u s in g r e so s du ran te el p erio d o d e tie m p o extra.
Sin e m b argo , existen c ie rto s p ro b lem as p oten ciales co n el tie m p o extra. A lg u n os ad m i­
n istrad o res co n sid eran qu e cu an d o lo s e m p le ad o s trab ajan du ran te p erio d o s in u su alm en te
largos, la co m p añ ía p ag a m ás y recib e m e n o s a cam b io . E s c o m ú n qu e lo s e m p le ad o s s e fa ­
tiguen y carezcan d e la en ergía n ecesaria para realizar s u tra b a jo a u n ritm o n orm al. H a y dos
p rob lem as a so c ia d o s co n el u so de tiem p o extra p ro lo n gad o . D e u n a m an era co n scien te o
n o , lo s e m p le ad o s redu cen s u ritm o d e tra b a jo para a se g u ra r u n tiem p o extra. T a m b ié n se
p odrían aco stu m b rar al in greso adicion al qu e resu lta d e l p a g o de tiem p o extra. A lg u n o s e m ­
p le a d o s incluso elevan s u e stá n d ar de vid a al n ivel qu e les p erm ita e s e in greso adicional.
D esp u és, c u a n d o una em p resa s e vuelve m ás estricta y lim ita e l tiem p o extra, la m o ral d e lo s
em plead os su e le d e terio rarse ju n to c o n la rem uneración.

a
Explicar el am biente externo
Ambiente externo del reclutam iento
A l igu al q u e o tr a s fun cion es d e re cu rso s h um an os, el p ro ce so d e re clu tam ien to n o o c u rre en
del reclutam iento y d e scrib ir
el vacío. A lg u n o s facto res extern os a la o rgan izació n influyen d e m an era sign ificativa en lo s
cóm o influyen en él las políti­ esfu erzo s d e reclutam ien to.
cas d e prom oción.

Condiciones del mercado laboral

U n a sp e c to d e im p o rtan cia p articu lar e s la dem an d a y la o fe rta d e h abilidades específicas en

el m e rca d o laboral. E l p ro ce so d e reclutam ien to d e u n a em presa s e sim p lifica cu an d o la tasa
d e d esem p leo en e l m e rca d o lab oral e s alta. E l n ú m ero asp iran tes no so lic ita d o s p o r lo re­
gu lar e s m ás gran d e, y el in crem en to en el tam añ o d e la fuente d e m an o d e o b ra brinda una
m ejor op ortu n idad p ara atraer a so licitan tes de em pleo cap acitad os. S i la dem an da d e u n a ha­
b ilid ad en particular e s alta en re la c ió n c o n la oferta, s e requ erirá u n esfu e rz o extraordin a­
rio de reclutam iento. E n la actualidad, e l m ercado lab oral para m u ch o s p u e sto s profesionales
y técn icos e s m u ch o m ás am p lio y v e rd ad eram en te glob al.

Consideraciones legales
L a s co n sid eracio n es leg ales tam b ién d esem p eñ an u n p ap el sign ificativo en la s p rá ctic a s de
reclutam ien to en E sta d o s U n id o s. E s to no e s so rp ren d en te, y a qu e el ca n d id a to y el em p lea­
d o r entran en c o n ta cto p o r p rim era v e z du ran te el p ro ce so d e reclu tam ien to. U n p ro ce so
d e re clu tam ien to deficien tem en te c o n ce b id o ge n e rará p ro b lem as en el p ro ce so d e se le c ­
ció n . P o r co n sigu ien te, e s esen cial qu e la s o rg a n iz ac io n e s po n g a n d e relieve la s p rácticas no
d iscrim in atorias en esta e ta p a .10
E l D e p a rta m e n to d e T ra b a jo d e E U A h a em itido v a ria s d irectrices acerca d e la s p olíti­
c a s d e re clu tam ien to en línea d e lo s c o n tra tista s y su b co n tratistas fed erales. L a s e m p resas
deben m an ten er re g istro s d etallad o s d e cada bú squ eda d e em p le ad o s qu e realicen en línea.
T am b ién d eb en iden tificar q u é c rite rio s s e u sa ro n y s e r c a p a c e s d e explicar p o r qu é u n in d i­
v id u o c o n u n esta tu s p ro te g id o n o fue co n tra ta d o .11 L o s lin eam ien tos d e la C o m isió n para
la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p le o ( E E O C ) indican q u e la s co m p a ñ ía s co n m á s de
1 0 0 e m p le ad o s deben m a n ten er re g is tr o s d e la d o tació n d e p e rso n a l d u ra n te un m ín im o
d e d o s añ o s. E l lím ite d e la c o b e rtu ra e s d e 5 0 e m p le a d o s s i s e tie n e q u e t r a ta r c o n la
O fic in a d e l c u m p lim ie n to d e p r o g r a m a s c o n tr a c tu a le s fe d e ra le s (O ffic e o f F e d e ra l
C o n tr a c t C o m p lia n c e P ro g ra m s, O F C C P ). E sta in fo rm ació n c a p a c ita para realizar u n a
co m p ilació n d e d a to s d e m o g rá fic o s, inclu yen do edad, ra z a y g é n e ro , c o n b a se en e sa fuente
d e so licita n te s d e em pleo. L a E E O C u sa e sto s d a to s para d e term in ar s i la s p rá ctic a s de
co n tratació n de u n a co m p a ñ ía so n discrim inatorias.
L o s esp e ctacu lares in c rem en to s en el n ú m e ro d e c o m p a ñ ía s q u e u tilizan In te rn e t co n
fin es d e re clu tam ien to h an c o n trib u id o al d e safío a d m in istra tiv o para la s e m p r e sa s qu e
b u scan cu m p lir co n la O F C C O . 12 D e acu erd o c o n la regla qu e en tró en v ig o r en 2 0 0 6 ,

P ro m o c ió n d e s d e e l in te rio r:
P o lític a d e o to rg a r lo s puestos vacantes
d e m a yo r je ra rq u ía a lo s e m p le a d o s que
a c tu a lm e n te o c u p a n p o s ic io n e s m ás
bajas.
CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 131
existen c u a tro c rite rio s p ara determ in ar s i un in d ivid uo e s u n so licita n te d e em p le o p o r In ­
tern et:
• L a p erso n a qu e busca tra b a jo ha exp resad o s u interés a través de
Internet. L o s so licitan tes d e em p le o han acu d id o al sitio W eb d e c a rr e ­
ras co rp o ra tiv a s y h an p resen tad o s u can d id atu ra p ara un p u esto re g is­
trad o en particular.
• E l e m p le a d o r c o n sid e ra a la p e rso n a q u e b u sc a tra b a jo p ara un
em p le o en u n p u e sto p artic u la r vacan te. S i e l a sp ira n te n o reú n e las
c u a lid a d e s e sp e c ífic a s d e sc rita s en la se c c ió n d e e sp e cific ac ió n del
p u e sto , el cu rríc u lu m n o tie n e q u e co n sid e ra rse .
• E l in d ivid uo qu e b u sca em p le o ha indicado qu e reún e la s cu alid ad es
básicas d e l p uesto. S i la descripción del p u esto requ iere d e u n m ínim o
de tre s añ o s de experiencia, y s i el in d ivid uo tiene tre s añ o s d e exp erien ­
cia en tra b a jo s an teriores, s e co n sid era qu e reú n e la s cu alid ad es básicas.
• E l asp iran te n o ha in d icad o qu e y a n o e stá in teresad o en el puesto, pero
su n o m b re no ha s id o elim in ad o d e co n sid e ra c ió n .15
L o s em p le ad o re s d eb en co n servar re g istro s d e to d as la s exp resion es d e interés a través
de In tern et, in clu y en d o lo s c u rríc u lo s en lín ea y la s b a se s d e d a to s internas. D e acu erd o
co n la reglam en tación , tam b ién s e espera qu e e l em p le ad o r in d iq u e el gé n e ro , la ra z a y el
o r ig e n étn ico de cad a solicitan te, sie m p re qu e ello se a p o sib le .14
Po líticas de promoción
L a s p o lític a s d e p ro m o c ió n d e u n a o r g a n iz a c ió n p u e d en te n e r u n e fe c to sig n ific a tiv o
so b r e el reclu tam ien to . U n a em presa tal v e z te n g a u n a p o lític a d e p ro m o ció n d esd e el in ­
te rio r d e s u s p ro p ia s filas o u n a p o lítica en la c u a l lo s p u e sto s s e o c u p e n p o r lo g e n e ra l
co n g e n te externa a la o rg a n iz ac ió n . D e p e n d ie n d o d e la s c irc u n sta n c ia s e sp e cíficas, cu a l­
q u ie r e n fo q u e p u e d e te n e r m é rito s, p e ro u n a co m b in a ció n d e a m b o s h a d e m o s tr a d o se r
m ejor.
L a p ro m o c ió n d e s d e e l in t e r io r es la política d e o to r g a r lo s p u e sto s vacan tes d e m ay o r
je rarqu ía a lo s em p le ad o s qu e actu alm en te ocu p an p o sicio n es m ás bajas.
C u a n d o u n a o rg a n iz ac ió n o p ta p o r h a c er p ro m o c io n e s d esd e el interior, s u s e m p le a ­
d o s tien en u n in cen tiv o para e sfo rz a rse p o r e l avan ce. C u a n d o lo s e m p le a d o s ven q u e
su s c o m p a ñ e r o s de tra b a jo so n p ro m o v id o s, s e vuelven m á s c o n sc ie n te s d e s u s p ro p ia s
o p o rtu n id a d e s. L a m o tiv ació n q u e in fu n d e e sta p rá c tic a m e jo r a c o n fre cu e n c ia l a m oral
d e lo s e m p le a d o s.15 L o s a d m in istra d o re s p arecen e s ta r u sa n d o c a d a v e z m á s la s p ro m o ­
c io n e s in te rn a s.16 U n estu d io re a liz a d o en 2 0 0 5 m o stró q u e el 53 p o r c ie n to d e la s p o ­
sic io n e s a d m in istra tiv a s s e o c u p a b an c o n c a n d id a to s in tern o s, m ie n tra s qu e c in c o a ñ o s
a n te s e se p o rc e n ta je tan s ó lo era d e l 4 4 p o r c ie n to . S c o tt E rk e r, v ic e p re sid e n te d e s o lu ­
c io n e s d e se le c c ió n d e D e v e lo p m e n t D im e n sio n s In te rn a tio n a l, so stie n e : “ U ste d sa b e
q u e u n m ie m b ro de s u p erso n a l e n tie n d e s u cu ltu ra. A d em ás, u n a c o n tra ta c ió n in tern a
e s p o sitiv a p o r lo q u e co m u n ic a en la o rg a n iz ac ió n : q u e u ste d e stá co m p ro m e tid o co n s u s
e m p le a d o s” .17
O tra ven taja del reclutam ien to in tern o e s qu e la o rg a n iz ac ió n está p o r lo re g u la r bien
en terada d e la s cap acid ad es d e s u s em p le ad o s.18 E l desem p eñ o de u n em p lead o en el trabajo,
p o r s í m ism o , q u izá n o s e a u n criterio co n fiab le p ara la p ro m o ció n . Sin e m b argo , la ad m i­
n istració n co n o c e rá m u ch as d e la s cu alid ad es del em plead o, tan to p erso n ales c o m o lab o ra­
les. E l em p le ad o tien e u n h isto ria l d e n tro d e la co m p a ñ ía , n o e s tan s ó lo u n a entidad
desconocida. A d em ás, la in versión d e la co m p a ñ ía en el in d iv id u o puede d ar c o m o resu ltad o
u n ren d im ien to m á s alto. O tro fa cto r p o sitiv o e s qu e el em p lead o co n o c e la co m p añ ía, su s
p olíticas y s u personal.
S in e m b argo , e s im p ro b ab le q u e una e m p re sa pueda (o q u e inclu so d e se e) adh erirse r í­
g id a m e n te a una p ráctica de p ro m o cio n e s d esd e el interior. U n a p olítica de este tip o estric­
tam en te ap lica d a co n d u ce fin alm en te a u n a “ en d o gam ia” , a u n a au sen cia d e “ fecun dación
cru zad a” y a u n a falta de creativ id ad . A un que ra ra v e z s e lo gra, una buen a m e ta se ría llenar
co n p erso n a l in tern o el 8 0 p o r cie n to d e lo s p u e sto s u b ic ad o s p o r arriba d e lo s p u e sto s de
132 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
EB
Describir el proceso del
reclutamiento.
S o lic itu d d e p e r s o n a l:
D o c u m e n to q u e e s p e c ific a el titu lo del
pu esto, el d e p a rta m e n to , la fe ch a e n la
c u a l se ne ce sitará el e m p le a d o y o tro s
d e ta lle s más.
F u e n te s d e re c lu ta m ie n to :
E spacio s d o n d e se lo ca liz a n lo s c a n d i­
da to s c a lific a d o s.
M é to d o s de re c lu ta m ie n to :
M e d io s e s p e c ífic o s q u e s e u s a n para
d ra e r a lo s em plead os po ten ciale s hacia
la em presa.
F ig u r a 5 - 1 El p ro ce so de
reclu ta m ie n to
la ca teg o ría m á s baja. C o n frecu en cia, la presen cia d e nuevos elem en tos o fre c e n u evas id e as
e in n ovacion es, a lg o q u e d eb e o c u rrir p ara qu e las em p resas sig a n sien d o co m p etitivas. E n
tales ca so s, incluso la s o rgan iz ac io n e s c o n p olíticas d e p ro m o ció n d esd e el interior pueden
o p tar p o r bu scar fuera d e la o rgan izació n n u evos talentos. D e cu alq u ier m o do, una política
d e p rom o ción qu e co n sid era prim ero al p erson al existente e s m u y benéfica p ara la m o tiva­
ció n y la m o ral d e lo s em p lead os, y ello e s m u y positivo para la o rgan izació n .
Proceso del reclutam iento
C o m o s e definió an teriorm en te, el reclutam iento es el p ro ce so d e a tra er a lo s in d iv id u os en
el m o m en to op ortu n o, en can tid ad es su ficien tes y co n la s cu alid ad es ap ro p ia d a s de m an era
q u e presen ten s u so licitu d para o c u p a r lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a organ izació n . L a fi­
g u r a 5-1 revela q u e cu an d o la plan eación d e re cu rso s h u m an os in d ic a una n e ce sid a d de em ­
pleados, la em p re sa puede evaluar alternativas p ara la s co n tratacion es. S i e sta s altern ativas
resu ltan in ap ro p iad as, s e in icia el p ro c e so d e reclu tam ien to . C o n frecu en cia, e l reclu ta­
m ien to em p ieza cu an d o un ad m in istrad or publica una s o lic it u d d e p e r s o n a l, u n d o cu m en to
q u e especifica el títu lo del p uesto, el departam en to , la fech a en la cu a l s e n ecesitará el e m ­
p lead o y o tr o s detalles m ás.
L a fig u ra 5-2 m u e s tra u n a so lic itu d d e p e rso n a l d e L 3 C o m m u n ic a tio n . C o n esta
in form ación , lo s ad m in istra d o res s e p u eden referir a la d escrip ció n d e p u esto apropiada
para determ in ar la s cu alid ad es qu e n ecesita la p erso n a co n tratada.
E l sigu ien te p a so en el p ro c e so de reclutam ien to e s determ in ar s i den tro d e la em presa
(la fuente interna) s e en cu en tran dispon ib les lo s e m p le ad o s c a lifica d o s o s i e s n ecesario r e ­
cu rrir a fuen tes extern as, c o m o c o le g io s, u n iversidades y o tr a s o rg an iz ac io n e s. E n virtu d
d e l alto c o s t o del re clu tam ien to , la s o rg a n iz a c io n e s n ecesitan u sa r la s fu e n te s y lo s m é to ­
d o s d e reclutam ien to m á s p rodu ctivos qu e estén dispon ibles.
L a s fu e n te s d e r e c lu t a m ie n t o so n lo s e sp a c io s d o n d e s e localizan lo s ca n d id a to s califi­
cad o s, c o m o la s u n iv ersid ad es o lo s co m p e tid o re s. L o s m é to d o s d e r e c lu t a m ie n t o so n los
m edios específicos qu e s e u tilizan para atraer a lo s em p le ad o s p oten ciales hacia la em presa,
c o m o el re clu tam ien to en línea.
E l aprovech am ien to d e la s fuen tes p rodu ctivas d e so licitan tes y el u so d e m é to d o s c o n ­
v en ien tes d e re clu tam ien to so n facto res esen ciales p ara m ax im izar la eficien cia y la efecti­
vid ad del reclu tam ien to . C u a n d o u n a em p resa identifica la s fu e n te s d e can d id atos, u sa rá lo s
m étod o s a p ro p iad o s p ara el reclutam ien to, y a se a in tern o o externo, p ara lo g ra r lo s o b je ti­
vo s qu e p ersigu e. U n c a n d id a to re sp o n d e a lo s esfu erzo s d e reclutam ien to d e la em p resa
m edian te la en trega de d a to s p ro fesio n ales y person ales, y a s e a en u n a so licitu d d e em pleo
o en u n currículum , depen d ien d o de la p olítica de la co m pañ ía. H a b larem o s d e e sto s d o s ins­
tru m en tos en e l sig u ie n te cap ítulo.
A M B IE N T E E X T E R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
 CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 133

O
Communications
In te g ra te d S ystem s

F O R M A D E S O L IC IT U D D E P E R S O N A L

Sofcátod número: Feciia:

CBpt núm. Nombre deldepto.
U po d e puesto: Tiempo completo □ Tiempo pardal □ Fecha en la que será necesario:

TTtiio del puesto: Upo de soidtod: Directa □ Indirecta □

Código del puesto: Grado: Nim . de plazas:
¿ños de experiencia: Nombre del prcyecto:

¿didonal □ Remplazo □ Remplaza a:

Supervisor contratante: (torreo electrónico:

Teléfono: Fax:

Gerente d d departamento: Teléfono:

Itoicadón del puesto: Edificio del puesto:

¿ credtadón de Nnguna □ C bnfdenáal □ ¿creditaoón

SI □ N o D
Secreta □ ¿Jtamente secreta O existente

Nvel mínimo de educación: Ninguno □ Preparatoria □ Asociado □ Licenciatura □ Maestría □ Doctorado □

Certificación: Sf O No O & i caso de responder sí, especifique:
¿Puede sustituir la experiencia relacionada con educación? S í D No □

Tumo Primero □ Segundo □ Tercero □ Ffotatorio □ Tiempo extra requerido Sí □ N oD

Cescnpdón del puesto:

rtabütedes requeridas (experiencia espedaizada'conocimientoa' habidades para este puesto):

O s e riba tos requisitos físicos del puesto (por ejemplo, torsiones, levantamientos, trabajos estructurales)

Nnrtore¿Tftulo F irm a Fecha

Gerente:

Director.

Vtoe
presidente:
Rnanzas:
F ig u r a 5 - 2 U na s o lic itu d d e personal
RH:
de L 3 C o m m u n ic a tio n s

L a s co m p a ñ ía s tal v e z descu b ran qu e algu n as fuen tes y m é to d o s d e re clu tam ien to so n

su p e rio re s qu e o tr o s p ara lo ca liz ar y a traer talen to s potenciales. P o r ejem p lo , u n fabricante
d e eq u ip o s g ra n d e s determ in ó qu e lo s c o le g io s y la s u n iversidades de tam añ o m e d ian o y
co n a p o y o estatal qu e s e lo calizab an en á re a s ru rales eran b u en as fuen tes d e ad m in istrad o­
re s poten ciales. O tr a s e m p resas llegarán a co n clu sio n es diferen tes. P a ra m ax im izar la efica­
c ia d e l reclu tam ien to, el u so de fuen tes y m é to d o s de reclutam ien to ad a p tad o s a n ecesidad es
específicas e s de im po rtan cia vital (un tem a qu e s e expon drá m á s tard e en este capítulo).

m
D escribir los m étodos del
Métodos de reclutam iento interno
L a a d m in istració n d eb e s e r c a p a z d e iden tificar a lo s em p le ad o s actu ales qu e se a n c a p a ce s
reclutam iento interno. de o c u p a r la s v acan tes a m ed id a q u e é sta s s e en cu en tren dispon ib les. L a s h erram ien tas de
u tilid ad qu e s e u sa n p ara el re clu tam ien to in tern o incluyen la s b ases d e d a to s d e lo s em p lea­
do s, lo s an u n cio s de p u e sto s y lo s p roced im ien tos d e o fe rta s d e p u estos. C o m o s e m en cio n ó
en el cap ítu lo 4 , las b ases d e d a to s d e em p le ad o s p erm iten a la s o rgan iz ac io n e s determ in ar
si lo s e m p le ad o s actu ales poseen la s cu alid ad es n ecesarias para o cu p ar lo s p u e sto s vacan tes.
C o m o in stru m en to d e reclutam ien to, estas b a se s d e d a to s han d e m o stra d o se r extrem ad a­
m en te valiosas p ara la s organ izacio n es. L a s b a se s de d a to s so n v alio sas para localizar el ta­
len to internam ente y p ara ap o y ar el co n ce p to de p ro m o cio n e s d esd e el interior.
134 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Anuncios de empleo:
P ro c e d im ie n to s para in fo rm a r a lo s em ­
p le a d o s q u e s e tie n e n n u e vo s p u e s to s
d is p o n ib le s .
Ofertas de empleo:
P ro c e d im ie n to q u e hace p o s ib le que
a q u e llo s e m plead os q u e co n s id e re n que
po se en la s c u a lid a d e s re q u e rid a s para
u n p u e s to a n u n c ia d o pre se nte n s u c a n ­
d id a tu ra para el m ism o.
Anuncios y ofertas de em pleo
L o s anuncios de empleo so n un p ro ced im ien to p ara in fo rm ar a lo s e m p le ad o s q u e s e tienen
n u evos p u e sto s dispon ibles. L a s Ofertas de empleo so n u n p ro ced im ien to qu e h ace posible
qu e aqu ellos em p le ad o s q u e co n sid eren qu e p oseen la s cu alid ad es re q u erid a s para u n puesto
an u n ciad o presen ten s u can didatu ra p ara el m ism o.
L o s g e re n te s qu e hacen la co n tratació n p o r lo re g u la r quieren d ar p rio ridad a lo s ca n ­
d id a to s internos. L o s ca n d id a to s in tern o s ya en tienden la cu ltu ra d e la co m p añ ía y co n o cen
su m isión , su s m etas y s u s prio ridades. L o s p roced im ien tos p ara anun ciar y o fre c e r p u e sto s
ayudan a m in im izar la q u eja co m ún m en te escu ch ad a d e qu e el p erson al interno nunca s e en­
tera d e la apertu ra d e u n p u esto sin o h asta q u e s e o cu p a. P o r lo co m ú n , lo s p u e sto s vacan ­
te s s e anun cian an tes d e qu e o cu rra e l re clu tam ien to externo. E n la a ctu alid a d s e d isp o n e de
d iverso s fo ro s p ara n o tificar a lo s e m p le ad o s qu e ex iste u n a v acan te. E n lo s añ o s anteriores,
lo s p u e sto s eran literalm en te an u n ciad os en u n tab lero d e avisos. E n la actualidad, la s c o m ­
p añ ía s u sa n Intranet, In tern et o el boletín in form ativo en línea d e la co m p a ñ ía p ara anu n ­
c ia r lo s p u e sto s d e tra b a jo . A lgun as e m p re sa s envían c o rre o s electrón icos a adm in istradores
y e m p le ad o s se le c to s n otificán d oles qu e existe u n a vacan te. E n P ricew aterh ou seC o opers, las
apertu ras d e p u e sto s s e anuncian en el siste m a d e In tran et d e la co m p añ ía, y lo s 1 2 3 ,0 00 e m ­
p le ad o s d e la em p re sa reciben re c o rd a to rio s q u e lo s invitan a verificar lo s listad o s m ediante
c o rre o s electrón icos o c o rre o s d e v o z .19
M u ch a s organ izacio n es, incluyendo a W h irlpo ol, B M W M an u factu rin g C o ., K ello g g ,
H y att y H ew lett-P ack ard , m an ejan a lo s ca n d id a to s internos co n aplicacion es b asad as en la
W eb. L o s e m p le ad o s crea n perfiles qu e detallan s u s hab ilid ad es e intereses p ara s u sigu ien te
p o sició n id e al y s e les n o tifica cu an d o existe tal p osición . L a filo so fía d e F e d E x e s q u e lo s
em plead os deben e sta r haciendo el tip o d e tra b a jo qu e quieren hacer. S u sitio W eb ay u d a a
lo s ca n d id a to s a identificar su p u esto ideal. U sa n d o listas qu e se despliegan vertical m ente, lo s
invita a in gresar d a to s a ce rca d e su s d eseo s, localid ad donde re sid e n , tip o d e tra b a jo que
realizan y s u s habilidades. C u a n d o lo s p u e sto s están dispon ib les, lo s ad m in istrad o res tienen
acceso in stan tán eo a e sto s cu rrícu lo s electrón icos en lo s cu a le s lo s ca n d id a to s han especifi­
c a d o lo q u e pueden y qu ieren hacer.
E n la actualidad, s i u n em p lead o no e stá en terad o d e qu e h a y u n a vacan te, e s porque
n o ha revisado el siste m a in tern o d e an u n cio s co n regularidad . S in em b argo , aun co n un s is ­
tem a en línea, u n siste m a d e an u n cio s y d e o fe rta s d e p u e sto s tiene a lg u n a s ca ra c te rístic as
n egativas. E n p rim er lugar, u n siste m a eficaz re q u ie re de la inversión d e tiem po, esfu e rz o y
dinero. L a s o rgan iz ac io n e s n ecesitan e sta r se g u ra s d e tra ta r a lo s ca n d id a to s internos d e m a ­
n era ad ecu ad a p ara q u e no s e sien tan d esm o tiv ad o s o c o n d e se o s d e ab an d on ar la em p resa
s i no o b tien en el p uesto. C u a n d o lo s p ostu lan tes n o tienen éxito, algu ien d eb e exp licarles
p o r qu é no fueron seleccio n ado s. L a adm in istración deb e elegir al so licitan te m á s cap acitad o
o, de lo co n trario, el siste m a ca re ce rá d e credibilid ad . D e sd e luego, lo s c o m p a ñ e ro s d e tra ­
b a jo tam b ién d eb en p ercib ir al so licitan te se le cc io n a d o c o m o la person a m á s cap acitad a. L a
adm in istración tien e p o co co n tro l so b re este factor. L a clav e para el éxito en é sta y en m u ­
ch as o tr a s accio n es adm in istrativas e s e l g ra d o d e co n fian za qu e lo s e m p le ad o s ten gan en s u s
su p erv iso res y en la co m p añ ía. Sin em b argo , incluso en u n sistem a bien diseñ ad o e im plan ­
tad o podrían su rg ir quejas.
Referencias de los em pleados
L a s referen cias d e lo s e m p le ad o s co n tin ú an sien d o la m an era en la qu e s e id en tifican lo s
m ejo res co la b o ra d o re s en s u especialidad.20 T o d d D av is, co n su lto r d e re clu tam ien to clín ico
c o n el g ru p o d e m éd icos m ás g ra n d e d e C aliforn ia relata: “ L a s referen cias d e lo s co m p a ñ e ­
ro s d e tra b a jo so n la h erram ien ta d e reclutam ien to m ás p o d ero sa. C u a n d o ten go una re fe ­
rencia interna, s é m u y bien qu e el can d id ato v a a ten er la s h abilidades necesarias y el interés
en el puesto, p orq u e u n co le g a ya h a h ech o el c o n ta cto ” .21 P o r esa razó n , m u ch as c o m p a ­
ñ ía s están refo rzan d o su program a d e re fere n c ia s d e lo s em pleados. E sta s o rgan iz ac io n e s han
en co n trado qu e s u s e m p le ad o s d esem p eñ an u n p ap el d e im portancia en el p ro ce so d e reclu ­
tam ien to a l so licita r activam en te la p resen tació n de can d id atu ras para el p u esto en tre s u s
a m ig o s y aso ciad os. A lgun as em p resas incluso o to rg a n incentivos, fin an cieros o de o tr o tipo,
p o r la presen tación d e referen cias exitosas.22 C o n frecuencia, a q u ella s p erso n a s reco m en ­
dad as p o r u n em p lead o actual so n m á s produ ctivas. J o d y O rd ion i, presid en te d e la em p resa
B ran dem ix, esp ecializad a en co n su lto ría d e im agen de co m u n icación c o n lo s em plead os,
c o n se d e en N u e v a York, precisa: “ L o s c o sto s pueden s e r h asta u n 75 p o r cien to m ás b a jo s
 CAPÍTULO CUICO R e clu ta m ie n to 135

q u e lo s qu e resu ltarían del u so d e an u n cio s o d e agen cias. E l hecho d e co n sid erar la s refe­
re n c ia s tam b ién re d u ce la ro tac ió n en tre lo s e m p le ad o s tan to nuevos c o m o existen tes p o r­
q u e lo s asp iran tes h a n sid o p re se le c cio n a d o s en té rm in o s d e l a ju ste cu ltu ^al” .2 , E s
im p o rtan te h acer una advertencia c o n resp ecto al u so exten so d e la s re fere n c ia s d e lo s em ­
p leados. E l M a n u a l d e cu m p lim ie n to d e la E E O C , p u b licad o en 2 0 0 6 , actu alizó lo s linea­
m ien tos so b re la p roh ib ición d e la discrim in ación d e a cu e rd o co n el títu lo v n d e la L e y de
D erech o s C iv iles d e 1964. E l m an ual advierte de m an era explícita qu e el h acer u n reclu ta­
m ien to ú n icam en te en u n iversidades seleccio n ad as o só lo c o n b a se en re fere n c ia s d e lo s em ­
p le ad o s puede gen erar fuen tes d e so licitan te s d e em p leo qu e no reflejen la d iversid ad del
m e rca d o laboral.24
L o s listados de em pleados so n u n a form a esp ecial d e referen cias d e lo s m ism o s trab ajad o ­

EZ3 res en la cu al c a d a em p lead o s e co n v ierte en u n re clu tad o r d e la co m p añ ía. E s to no e s lo

m ism o q u e p e d ir a lo s e m p le ad o s q u e re co m ie n d en a s u s a m ig o s para la co m p añ ía . L a
Web /^ ^ Yisdom em p resa en trega a lo s em p le ad o s ta rje ta s d e n e g o c io s sim p le s qu e n o co n tien en n o m b re s ni
p o sicio n es. E n v e z d e ello, e sta s ta rje ta s tienen u n m e n saje sim ila r a : “ S ie m p re e sta m o s
Reclutamiento mediante b u scan d o g r a n d e s ______________________________ . P a ra m ay o res inform es, in grese a n ues­
redes de negocios tr o s it io W e b ” . L o s e m p le a d o s d istrib u y e n e n to n ce s la s ta r je ta s a c u a lq u ie r p a rte qu e
h ttps://w w w .linkedin.com vayan, en la s fiestas, en lo s even tos deportivos, en la s reun iones fam iliares, en lo s d ías de
L in k e d ln e s u n s itio W e b e n c a m p o o en el parqu e. E l o b jetiv o e s p erm itir a distintas p e rso n a s sa b e r qu e la co m p a ñ ía
lín e a d e r e d e s d e n e g o c io s . re alm en te q u iere qu e presen ten so licitu d es d e em pleo.

OS
éééÚ
El uso de Tw itter para encontrar al m ejor elem ento
C u a n d o e l p r e s i d e n t e d e B I M A , P a u l W a s h , e s t a b a h a c ie n d o u n re c lu ta m ie n to p a r a
i n a n u e v a a g e n c ia d e re la c io n e s p ú b lic a s , r e c u rrió a la te c n o lo g í a W e b 2 , T w itte r, p a r a a y u ­
d a rs e a id e n tific a r a l m e jo r c a n d id a to . N o e s t a b a d is p u e s to a a c e p t a r s o lic itu d e s d e e m p le o o c u r r íc u lo s .
E n v e z d e e llo , W a ls h q u e ría q u e lo s c a n d id a to s s e p u s ie ra n e n c o n ta c to c o n é l a tr a v é s d e la h e r r a m ie n ta
d e m e n s a je s lib re s "T w itte r". A l h a c e r lo a s í, c o n s id e r ó q u e p o d r ía e lim in a r a lo s a s p ir a n te s q u e n o e r a n
c a p a c e s d e c o m u n ic a r s e r á p id a m e n te c o n la s n u e v a s t e c n o lo g ía s d e la c o m u n ic a c ió n . Él r e c ib ió u n a
re s p u e s ta r á p id a a s u m e n s a je d e re c lu ta m ie n to , la c u a l e d it ó y p u b lic ó e n e l g r u p o d e F a c e b o o k d e B IM A .
D e in m e d ia to h u b o t r e s a g e n c ia s q u e s e in te re s a r o n . C u a n d o s e le p r e g u n tó p o r q u é re q u e r ía q u e lo s
a s p ir a n te s c h a r la r a n c o n é l a tra v é s d e T w itte r, r e s p o n d ió , "¿ P o r q u é ? B ie n , si u s te d m e p id e q u e c o n te s te
e s a p r e g u n ta , n o e s la p e r s o n a a d e c u a d a p a r a e l p u e s to " .25
T w itte r e s u n a r e d g r a tu ita d e c o n e x io n e s s o c ia le s y u n s e r v ic io d e microblogging q u e p e rm ite a lo s u s u a ­
rio s e n v ia r m e n s a je s b r e v e s d e te x to c o n o c id o s c o m o tweets, c o n u n a e x te n s ió n m á x im a d e 1 4 0 c a r a c te r e s .
El T w itte r " lo g r a u n a h ip e r - c o n e c tiv id a d a l lle n a r lo s v a c ío s e n tre lo s c o r r e o s e le c tr ó n ic o s y lo s m e n s a je s d e
tos b lo g s c o n fr a g m e n to s c o r to s q u e d e s c r ib e n lo s p e n s a m ie n to s , lo s s e n tim ie n to s y la s a c tiv id a d e s d e lo s
u s u a rio s a l in s ta n te . L o s tweets se p u e d e n e n v ia r a tr a v é s d e u n te lé fo n o c e lu la r ; p u e d e n ir a c o m p a ñ a d o s
d e u n a fo to y s e r tr a n s m itid o s a lo s d is p o s itiv o s m ó v ile s d e s u s c o n ta c to s o " s e g u id o r e s " . E s p o s ib le e n v ia r
u n a re s p u e s ta , p e ro la m a y o ría d e lo s s e g u id o r e s r e s p o n d e n c o n s u s p r o p io s tweets.26 It o a g r a n p a r te d e la
c o m u n id a d d e l T w itte r e s t á f o r m a d a p o r u s u a rio s a c tiv o s d e re d e s s o c ia le s c o n o c e d o r e s d e c u e s tio n e s
te c n o ló g ic a s , q u ie n e s ta m b ié n t ie n e n u n b lo g y p á g in a s d e in te rc o n e x io n e s s o c ia le s .27 Es m u c h o m á s
r á p id o e n v ia r u n m e n s a je a tra v é s d e T w itte r q u e e s c r ib ir u n m e n s a je m á s e x te n s o e n u n b lo g ; p o r e s o ,
T w itte r s e e s t á c o n v ir tie n d o e n u n a n u e v o m e d io p a r a p a r t ic ip a r e n d is c u s io n e s , d ifu n d ir n o tic ia s a c t u a li­
z a d a s a l in s ta n te a c e r c a d e te m a s d e a c t u a lid a d y o b te n e r u n a r e tro a lim e n ta c ió n in m e d ia ta g r a c ia s a la
te c n o lo g ía m á s n o v e d o s a .28
E l d ir e c to r d e m a r k e tin g d e V ir g in M o b ile C a ñ a d a , N a th a n R o s e n b e r g , h a e s t a d o c o m u n ic á n d o s e a
tra v é s d e T w itte r c o n su e q u ip o d u r a n te u n a ñ o . A fir m a q u e lo s c o n s ta n te s tweets " s o n u n a f o r m a e f ic a z
e n la c u a l lo s a d m in is tr a d o r e s e s tá n a l ta n to d e lo s p u n to s a lto s y b a jo s d ia r io s d e s u s e m p le a d o s , y e n ­
fr e n ta n la s p r e o c u p a c io n e s a n te s d e q u e s e c o n v ie r ta n e n p r o b le m a s m a y o re s . S i u s t e d e s t á s ig u ie n d o
a a lg u ie n , s a b r á e n q u é s e o c u p a e s a p e r s o n a , y la r a p id e z in s ta n tá n e a d e e s a c o m u n ic a c ió n e s f a n t á s ­
tic a " . R o s e n b e r g a g r e g a : "T w itte r s a c a p r o v e c h o d e la t e n d e n c ia d e la g e n e r a c ió n a c tu a l d e m e z c la r
to d o s lo s a s p e c t o s d e s u s v id a s " .29
El ju r a d o e s t á a ú n d e lib e r a n d o e n c u a n to a l u s o fin a l d e l T w itte r e n e l á r e a d e R H . L o q u e s í s e s a b e e s
q u e e s u n o d e lo s e le m e n to s d e c r e c im ie n to m á s r á p id o e n la t e c n o lo g ía W 2 d is p o n ib le e n la a c tu a lid a d .
136 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

m
Identificar las fuentes
Fuentes externas de reclutam iento
E n o casio n e s, u n a em p re sa deb e b u sca r m á s allá d e s u s fro n teras para en co n trar em plead os,
externas d e reclutam iento.
en esp ecial cu an d o expande s u fuerza de trab ajo. E l re clu tam ien to extern o e s n ecesario para:
1 . llenar lo s p u estos d e tra b a jo d e nivel b ásico; 2 . ad q u irir h ab ilid ad es qu e no poseen lo s em ­
p le ad o s actu ales; y 3 . co n tra ta r em p le ad o s co n diferen tes an teced en tes para o b ten er a s í una
d iversid ad d e ideas. C o m o m u estra la figura 5 -3 , a u n c o n p ro m o cio n e s internas, la s em p re­
s a s tienen qu e llenar lo s p u e sto s d e tra b a jo d e nivel b á sico recu rrien d o a fuen tes externas.
D e este m o d o, d e sp u é s de qu e s e re tira el p resid en te d e u n a em p resa, sig u e u n a se rie d e
p ro m o cio n e s internas. S in em b argo , en ú ltim a instancia, la em p re sa tendrá qu e hacer u n r e ­
clu tam ien to extern o p ara cu b rir el p u esto analista d e sa la rio s. S i s e seleccion ara a u n ca n d i­
d a to ex tern o p ara la posición d e l presid en te, n o o cu rriría la se rie de pro m o cio n e s en cad en a
en el interior de la em presa. S i n in gún em plead o actu al tiene la s cu alid ad es deseadas, lo s c a n ­
d id ato s s e pueden atraer a p artir d e u n n ú m e ro d e fuen tes externas.

Preparatorias y escuelas vocacionales

L a s o rg a n iz a c io n e s qu e s e o cu p an d e co n tra ta r p erso n a l c o m o o fic in ista s y em p le ad o s d e
p u e sto s d e nivel b á sico depen d en co n frecu en cia d e la s p rep a ra to rias y de la s escu elas v o ­
cacion ales. M u c h a s d e e sta s in stitu cio n es tienen p ro g ra m a s d e cap acitació n m u y so b re sa ­
lie n te s para h a b ilid a d e s o c u p a c io n a le s e sp e cíficas, c o m o re p a ra c io n e s d e a p a ra to s
e le ctro d o m é stico s y m e cá n ica d e m o to re s p equ eñ os. A lg u n as co m p a ñ ía s trab ajan en c o n ­
ju nción c o n la s escu elas p ara a se g u ra r u n a o fe rta co n sta n te d e in d iv id u os c a p a c ita d o s con
h ab ilid ad es p ara tra b a jo s esp ecíficos. E n algun as áreas, la s c o m p a ñ ía s brin d an aseso ría a las
e scu elas para ayudarlas en lo s p ro g ra m a s d e cap acitación .

Colegios comunitarios

M u c h o s c o le g io s c o m u n ita rio s so n se n sib le s a la s n e c e sid a d e s esp e cíficas d e em p le o en su s

m e rca d o s la b o ra le s lo cales y gra d ú a n a lo s estu d ian tes a ltam en te b u sca d o s c o n la s h ab ili­
d a d e s so licita d a s. P o r lo regu lar, lo s c o le g io s c o m u n ita rio s tienen p ro g ra m a s de d o s a ñ o s
qu e o fre ce n u n certifica d o d e ed ucación term in al, el cu al, a la vez, p erm ite a lo s e g re sa d o s
in gresar a u n a c a rr e ra u n iversitaria d e c u a tro años. M u c h o s c o le g io s c o m u n ita rio s ta m ­
b ién tienen excelentes p ro g ra m as d e nivel adm in istrativo m edio, lo s cu a le s s e co m b in an con
una capacitación p ara industrias específicas. A dem ás, lo s c e n tro s d e carreras ofrecen co n fre­
cu e n cia u n lu g ar para q u e lo s em p le ad o re s s e pon gan en c o n ta c to co n lo s estu d ian tes, fa ­
cilitan d o c o n ello el p ro ce so d e reclu tam ien to .

P re s id e n te y
d r e c t o r e je c u tiv o
P ro m o c ió n
A L. W e a v e r J u b ila c ió n

Vicepresidente d e
recursos humanos
P ro m o c ió n
R. E. L e w is |« -

G e re n te ,
G e re n te , G e re n te ,
D e s a r ro llo d e
E m p le a d o s R e m u n e ra c io n e s
re cu rso s h u m a n o s

R. R. Jackso n M . L. D e n n e y J. H icks

r
A n a lis ta d e s a la rio s
P ro m o c ió n
B. M a s s e n b u rg
F ig u r a 5 * 3 P ro m o c io n e s in tern as y G. L. N e w m a n
re c lu ta m ie n to exte rn o
B.B.S. S ta te U n iv e rs ity ______________
 CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 137

Colegios y universidades
L o s co le g io s y la s universidades representan u n a fuente m ayor d e reclutam iento para m u ch as
organ izacio n es. L a s o rgan iz ac io n e s encuentran p o r lo re gu lar em plead os profesio n ales, téc­
n ic o s y adm in istrativo s poten ciales en estas instituciones. L o s d ire cto re s d e colo cacion es, las
facu ltad es y lo s a d m in istrad o res p u ed en s e r d e u tilid ad para la s org a n iz ac io n e s en s u b ú s­
qu ed a de personal. E l establecim ien to d e u n a relació n c o n lo s m iem b ro s d e la facu ltad e s im ­
p ortan te p orq u e la m ayoría d e lo s p ro fe so re s están bien en terad o s del desem p eñ o académ ico
y d e la s h ab ilid ad es d e s u s alu m n os.50 C o m o el re clu tam ien to den tro d e l re cin to u niversi­
tario e s m u tu am en te benéfico, tan to lo s em p le ad o re s c o m o la s u n iversidades deben d ar lo s
p aso s n ecesarios para desarrollar y m an ten er re lacio n e s estrechas. C u an d o u n a co m p añ ía e s­
tablece p ro g ra m as d e reclutam ien to co n instituciones educativas, deb e co n tin u ar e so s p ro ­
g ra m a s añ o tra s añ o para m antener una relación efectiva c o n c a d a escuela. E s im portante que
la co m p a ñ ía y la escu ela s e co n o zcan m u tuam ente.

Competidores en el m ercado laboral

U n estu d io re a liz a d o p o r M e tL ife en con tró q u e el 2 2 p o r cien to d e to d o s lo s e m p le ad o s ha­
bían ca m b ia d o d e tra b a jo a lo largo de u n p eriod o d e 18 m e se s.51 C u a n d o s e req u ie re expe­
rie n cia re cie n te , lo s co m p e tid o re s y o tr a s e m p re sa s d e n tro d e la m ism a in d u stria o á re a
g e o g rá fic a pueden s e r la fuente m ás im p o rta n te d e p erson al. E l p ro ceso de reclu tar activa-
Caza de talentos: m e n te e m p le ad o s a p artir d e lo s co m p e tid o re s s e d en o m in a caza de talentos.52 D e hecho,
El p ro c e s o de r e c lu ta r a c tiv a m e n te lo s so licitan tes m á s altam en te ca p a c ita d o s co n frecuencia p rovien en en fo rm a d irecta d e lo s
e m p le a d o s a p a rtir d e la s e m p re s a s co m p e tid o re s den tro del m ism o m ercad o laboral, y a qu e p o r lo re gu lar la g e n te no in gresa
filo sa s. a la fuerza d e tra b a jo co n una g ra n can tid ad de experiencia y h abilid ades.55 E s difícil qu e pase
u n d ía sin q u e leam o s acerca de u n ejecu tiv o qu e d e jó u n a co m p añ ía p ara im irse a o tra , con
frecuencia a cam b io d e u n considerable increm ento d e salario. A un que la é tic a d e la práctica
de c a z a d e talen to s puede s e r discutib le, e s evidente qu e lo s co m p e tid o re s y o tra s e m p re sa s
sin du da sirven c o m o fuentes externas d e reclutam iento para talen to s de alta calidad. Incluso
la s o rg a n iz ac io n e s qu e tienen p o lític as d e p ro m o cio n e s d esd e el in terio r o casio n alm e n te
bu scan en otra s p arte s p ara llenar lo s p uestos.
L a s e m p re sa s p eq u eñ as en particu lar b u scan em p le ad o s ca p a c ita d o s p o r la s o rg an iz a­
cio n es m á s g ra n d e s, la s cu a le s tienen m ay ores re cu rso s d e d e sarro llo . P o r ejem p lo , u n a em ­
presa ó p tic a co n sid e ra qu e s u p ro p ia o p eració n n o e s lo su ficien tem en te g ra n d e p ara dar
u n a a m p lia cap acitación y p ro g ra m as d e de sarro llo extensos. P o r lo tan to, u n ind ivid uo c o n ­
tratad o p o r e sta em presa para el d e se m p eñ o d e u n p u esto ad m in istrativo de im portancia
qu izá haya o c u p a d o an teriorm en te d o s p u e sto s c o n la com peten cia.

Ex em pleados
E n u n a ép oca, cu a n d o lo s e m p le ad o s ab an d on ab an u n a co m pañ ía, s u s a d m in istrad o res y su s
co m p a ñ e ro s d e tra b a jo ten dían a v e rlo s c o m o d esleales e in grato s y eran “ c a stig a d o s” con
p o lític as qu e n o p erm itirían s u re to rn o . U n a actitu d co m ú n era q u e s i u ste d s e ib a d e la em ­
presa, era p o rq u e n o ap reciab a lo qu e la co m p a ñ ía h ab ía hecho p o r u sted . E n la actualidad,
lo s em p le ad o re s in teligen tes tratan d e c o n se g u ir qu e s u s m e jo re s em p le ad o s re gre sen a la

D IL E M A
¿Una ventaja injusta?
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d e s e l v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a ñ í a d e a l t a t e c ­
n o lo g ía q u e e s t á c o m p itie n d o p o r u n p r o y e c to m a y o r d e l g o b ie r n o . U s te d c o n s id e r a q u e u n o d e
s u s p r in c ip a le s c o m p e tid o r e s e s t á p o r d e la n te d e u s te d e n e l d e s a rro llo d e l p r o y e c to y a u s te d le g u s ta ría
c o n tr a ta r a a lg u n o s d e s u s in g e n ie r o s q u e e s té n b ie n in fo r m a d o s d e l p r o y e c to . U s te d r e c ib e u n c o r r e o
e le c tr ó n ic o a n ó n im o q u e in c lu y e lo s n o m b re s y lo s n ú m e ro s te le fó n ic o s d e la s p e rs o n a s c la v e im p lic a d a s
e n e l p r o y e c to d e s u c o m p e tid o r . S i u s te d u s a e s a in fo r m a c ió n y e s t á e n c o n d ic io n e s d e c o n tr a ta r a a l ­
g u n o s d e e llo s , s u c o m p a ñ í a t e n d r á la o p o r tu n id a d d e s u p e r a r a l c o m p e tid o r y u s te d s e c o n v e r tir á e n u n
h é ro e . S i n o u tiliz a e s a in fo rm a c ió n , s u e m p r e s a p e r d e r á u n a g r a n c a n t id a d d e d in e ro .

¿Qué haría usted?34

138 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

em presa. E n E m s t & Young, a cada e x em p lead o qu e salía de la em p resa co n u n a buena

im agen s e le a sign ab a u n m ie m b ro d e p erson al d e E m s t & Y oung, qu ien p erm an ecía en
co n tacto c o n él. E n la actualidad, cerca del 2 2 p o r cien to d e la s co n tratacio n e s so n em p lea­
d o s qu e a n te rio rm e n te habían sa lid o d e la e m p re sa .35 L a ven taja d e hacer u n se gu im ie n to
d e lo s ex e m p le ad o s e s qu e la co m p a ñ ía co n o c e s u s fortalezas y deb ilidad es, y qu e lo s ex e m ­
p le ad o s co n o cen a la co m p añ ía. E l se gu im ie n to , el re clu tam ien to y la co n tratació n de u n ex
em plead o (efecto “ b o o m eran g ”) 36 puede ten er u n ex trao rd in ario ben eficio y m o tivar a o tro s
para qu e perm anezcan c o n la em presa. E llo transm ite el m ensaje d e qu e la s c o sa s n o siem pre
so n m á s favorab les del o tr o lad o d e la valla. P au l A usterm u eh le, v icep resid en te de B e m a rd
H o d e s G r o u p y ex p erto en el tem a d e cu ltu ra del em p le ad o r afirm a: “ N u e s tr o e stu d io d e­
m u estra la validez d e la an tigu a p ero g ru llad a d e qu e ‘L a s p erso n a s no d e jan a la s co m pañ ías,
d e jan a lo s su p erv iso res’. E s u n a g ra n n oticia sa b e r qu e uno d e cad a c in c o d e eso s individuos
encuentran la m an era d e re g re sa r a la co m p a ñ ía ” .37

Desempleados
L o s desem p leados representan c o n frecuencia u n a valiosa fuente laboral. L o s solicitantes c a ­
p acitado s se unen a la s filas d e desem p leados c a d a día p o r v a ria s razon es. L a s co m p añ ías re­
ducen su s operacio n es, salen d e lo s n ego cio s o se fusionan co n o tr a s em presas, d ejan do sin
em pleo a m u ch os trab ajado res calificad os. L o s em plead os de oficina, lo s in gen ieros m ecáni­
c o s y lo s trab ajad o res d e la s lín eas d e produ cción lib erad o s p o r G en eral M o to rs y F o rd M o to r
C o . podrían estar en dem an da en co m p añ ías c o m o T o y o ta y H yun dai M o tor. “ So n m alas n o ­
ticias p a r a ellos, p ero so n buenas n oticias para n o sotros” , asegu ra K ath y Parker, v icep resi­
dente de se rvicios adm in istrativos en H yun dai M o to r A m erica.38 L o s em plead os tam b ién so n
d esp ed id os algu n as v e ce s só lo p o r diferen cias de personalidad c o n su s jefes. T am b ién suele
su ceder qu e lo s em plead os se sientan fru strad o s co n su s pu estos y renuncien a la em presa.

Personal m ilitar
O peratio n T ra n sitio n e s u n p ro g ram a qu e o fre ce a lo s em p le ad o re s d o s veh ículos para ap ro ­
v ech ar la fu en te d e m a n o d e o b ra m ilitar sin n in gú n c o sto : el S iste m a d e R e fere n c ias para
la R e u b icació n d e M ie m b ro s de la D e fe n s a (D e fe n se O u tp lac e m e n t R e fe rra l System ,
D O R S ) y el T a b le ro d e A v iso s de T ran sició n (T ran sitio n B u lletin B o ard , T B B ) . D O R S es
u n siste m a a u to m a tiz a d o d e cu rrícu lo s y d e re fere n c ia s qu e p erm ite a lo s em p le ad o re s so li­
citar cu rrícu lo s para lo s p u e sto s vacan tes. T B B e s u n tab lero d e anu n cios en el cu a l la s e m ­
p resas p u ed en anun ciar tra b a jo s en línea. L a g e n te qu e b u sca tra b a jo en la s b ases m ilitares
d e to d o el m u n d o co n su lta e sa s listas.
L a co n tratació n d e ex m iem b ro s del se rv icio m ilitar tiene se n tid o p ara una g ra n can ti­
d ad d e em p le ad o re s p orq u e m u ch o s d e e sto s individuos tienen p o r lo re gu lar u n a historia
d e tra b a jo p ro b ad a y so n flexibles, m o tiv a d o s y no co n su m en d rogas. O tra v alio sa c a ra c te ­
rística d e lo s v eteran o s so n su s m etas y su orien tación para tra b a ja r en eq u ip o .39 G en eral
E le ctric en con tró u n a o fe rta interm in ab le d e talen to en lo s fu n cion arios m ilitares d e m enor
ran go. M u c h o s d e ellos eran g ra d u a d o s d e aca d em ia s m ilitares d e E sta d o s U n id o s qu e h a ­
bían p a sa d o d e cu a tro a cin co añ o s en servicio. S e en con tró qu e trab ajab an intensam ente,
eran in teligen tes y se rio s; tenían una experiencia d e lid erazgo y eran flexibles. G E estaba tan
im p resion ad a c o n la calidad d e esta fuente d e reclutam ien to qu e p u so en m arch a u n plan
para co n tra ta r a 2 0 0 ex o ficia le s c a d a añ o .40
L o s m iem b ro s d e se rv icio s d e to d a la n ac ió n qu e están b u sca n d o tra b a jo p u ed en acu ­
dir a H ireP atriots.com . “ A yu d am os a lo s ciu d ad an o s y a la s em p resas a dar la s g ra c ia s a n u e s­
tro s m ilitares, a lo s ve te ra n o s y a s u s c ó n y u g e s an u n cian d o o p o rtu n id a d es de em p leo para
ellos en n u estro sitio W eb g ra tu ito ”, afirm a M a rk B aird , presid en te d e P atrio tic H e a rts.41

Empleados independientes
U n trabajador independiente o p o r cuenta propia también puede se r u n buen em pleado poten ­
cial. E s to s individuos so n v erd ad ero s em presarios tan ingeniosos c o m o creativos. P ara m uchas
em presas, estas cu alid ad es so n esenciales para el logro d e una com petitividad continua. T ales
individuos constituyen u n a fuente de solicitantes d e em pleo para m u ch os trabajos qu e re q u ie­
ren d e experiencia técnica, profesional, adm inistrativa o em presarial dentro de una com pañía.

Ex convictos
A lg u n as o rgan iz ac io n e s han descu b ierto qu e e s ben éfico co n tratar a ex co n victos. Existen
cerca de 2.3 m illones de delincuentes d e trá s d e la s rejas en E stad o s U nidos, la m ayor can tid ad

a Métodos de reclutam iento en línea
D escribir los m étodos del
reclutam iento en línea.
HR
Web / ^ \ f Visdom
HR Internet Guides
w w w . h r - g u id e . c o m
E s te s itio W e b c o n tie n e v ín c u lo s
c o n o tr o s r e c u rs o s b a s a d o s e n
In te rn e t p a ra te m a s c o m o
re c lu ta m ie n to , s e le c c ió n e
ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n
el e m p le o .
CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 139
de cu alq u ier p aís, de acu erd o c o n e l C e n tro In ternacion al d e E stu d io s P en iten ciario s con
se d e en K in g s C o lle g e , L o n d res. M u c h o s d e ellos so n p erso n a s no v io len tas q u e abusaron
de su stan cias tó x icas y q u e fueron reclu id o s p o r la s leyes fed erales y e sta ta le s referen tes al
co n su m o d e d rogas. D e acu erd o c o n el p resid en te de M u ltic u ltu ral F o o d serv ice & H o sp i-
tality A lliance, G e r r y F ern án d ez, “ lo s ex co n v icto s so n una fu en te viab le d e m a n o d e o b ra
para lo s re stau ran tes, s i n o e s qu e controv ersial. E s t o y en terad o d e qu e v a ria s ca d e n as tie­
nen p ro g ra m as para c o n tra ta ra ex co n victos, au n qu e n o qu ieren anun ciarlo públicam en te.
¿Q u ié n c r e e u ste d qu e s e e n c a rg a d e l te rc e r turn o, du ran te el cu a l e l p e rso n a l n o está en
co n ta cto c o n lo s clien tes?” .42 A lg u n as o rgan iz ac io n e s apoyan d e m an era activa la co n tra ta ­
c ió n d e ex co n victos. P o r ejem p lo, F ilad e lfia tien e u n p ro g ra m a, en cab ezad o p o r u n ex c o n ­
victo , q u e b rin d a $ 1 0 ,0 0 0 a l a ñ o en c r é d ito s fisca les m u n icip ale s a la s c o m p a ñ ía s que
co n tratan a ex presid iarios; ad e m ás, o fre c e orien tación v o cacion al y a p o y o a e sto s ú ltim o s
para p a g a r co legiatu ras.
E l reclutam ien to en línea ha revolucionado la form a en la qu e la s co m pañ ías reclutan a lo s em­
pleados y la m anera en la qu e qu ien es buscan trabajo presentan su can didatu ra para lo s pues­
tos. E n una encuesta qu e s e realizó en 2 0 0 8 , el 73 p o r cien to d e qu ien es buscaban trabajo
u saron Internet, en co m paració n co n el 6 6 p o r cien to du ran te 2 0 0 5 . 5 Iniciar u n c o n ta cto con
p o sib les em plead ores p o r teléfon o o a través del servicio p ostal se ha co n vertido rápidam en te
en una técnica pasada d e m o da para lo s ca n d id a to s q u e buscan u n em pleo. C o m o se definió
antes, el reclutam iento es el p ro ce so de atraer a lo s individuos en el m o m en to op ortu n o, en
can tid ad es su ficien tes y co n cu alid ad es ap rop iad as d e m an era qu e presenten su solicitud para
ocu p ar lo s p u estos dispon ib les en u n a o rgan izació n . C u a n d o n os referim os al reclutam ien to
en línea, la definición en s í m ism a no cam bia. Sin em bargo, la s palab ras d e la defin ición p u e ­
den adoptar diferen tes significados. P o r ejem plo, al h ablar del momento oportuno podríam os re­
ferirn os a dentro d e u n m es o d o s b a jo lo s m étod o s tradicion ales de reclutam iento. C o n un
reclutam iento en línea, la p alabra cpoituno se puede referir a u n a sem ana, u n d ía o c a s i inm e­
diatam ente. C on sid ere ah ora la fra se en cantidades suficientes y v e a el p o d er del reclutam ien to
en línea. P o r lo regular se pueden identificar g ra n d e s n ú m ero s d e so licitan tes calificados, en
especial cu an d o hay u n alto índice d e desem pleo.44 El reclutam ien to en línea perm ite identi­
ficar con eficacia a asp iran tes tan to activos c o m o pasivos. S i analizam os la definición u n p oco
más, n o s en co n tram o s c o n el térm in o cualidades apropiadas. C o n u n reclutam ien to en línea,
existen n u m erosas fo rm as d e seleccionar a lo s so licitan tes de em pleo para determ in ar si tie­
nen la s cu alid ad es ap rop iad as para el puesto. Finalm ente, la presentación de una soliátu d de em­
pleo p ara un puesto dentro de la organización es fácil. L o s individuos pueden d esp ertar a
m edianoche, tom ar la decisión d e cam b iar d e trab ajo y en viar nuevos cu rrícu lo s p ara revisión
an tes de regresar a la cam a. D el m ism o m odo, la s co m p añ ías pueden colo car en cu alq u ier m o­
m ento un anuncio d e u n trab ajo nuevo en su sitio W eb co rporativo.
El reclutam ien to en línea tiene varias ve n tajas so b re lo s m éto d o s tradicion ales d e re clu ­
tam iento. Prim ero, cu esta m en os p o rq u e la publicidad en línea e s m enos co stosa. A dem ás, es
fácil p on er un anuncio, y la s resp u estas llegan m á s rá p id o y a m enudo en m ay ores cantidades.
A dem ás, la tarea d e p onerse en co n tacto co n lo s ca n d id a to s y d e p ro cesar su s cu rrícu lo s es
com putarizada, redu cien do co n ello el tie m p o d e reclutam ien to. P o r o tra p arte, la publicidad
en línea perm ite a la co m p añ ía buscar u n a varied ad m ás am plia d e aspirantes. O tro beneficio
del reclutam ien to en línea e s qu e el tiem p o del cic lo d e reclutam iento, e s decir, el tiem p o que
transcurre desde q u e existe u n a vacan te hasta qu e el puesto se ocupa, se reduce.
A u n qu e el re clu tam ien to en lín ea puede se r valioso, tiene algu n as lim itacion es poten ­
cia le s qu e deben to m a rse en cu en ta. C o m o e s tan fácil qu e alguien presen te en línea u n a c a n ­
did atu ra p ara u n p uesto, s e deben in stalar algu n o s filtro s p ara elim inar a a q u ello s qu e no
reún an la s cu alid ad es m ínim as. T am b ién , existe u n a m ay o r co m p e ten cia p o r lo s em p le ad o s
calificad o s en tre las co m p añ ías p equ eñ as y m edian as, a s í c o m o en tre la s glo b a les. L a s c o m ­
pañ ías m á s p eq u eñ as p u ed en llegar a lo s so licita n te s proven ien tes d e to d as las p arte s del
p aís o inclu so de o tr o s países. Finalm ente, la con fiden cialid ad podría se r u n problem a, y a que
toda la in fo rm ació n del asp iran te p od ría e sta r en u n o o m á s sitio s W eb, lo s cu a le s podrían
s e r vio lad o s p o r lo s llam ad o s backers o p iratas d e Internet.
P o r d e sgracia, el reclutam ien to en lín ea está ca m b ia n d o tan rá p id o qu e e s p ráctica­
m en te im po sib le m an ten erse actu alizado. D e m anera co n tin u a s e crea n n u evos sitio s W eb,
alg u n o s sitio s s e fusionan , o tr o s s e am plían y o tr o s m á s d esap arecen . In clu so cu a n d o esta
ed ició n s e estab a p rep aran d o, n u m e ro so s sitio s W eb ca m b ia ro n , y o tr o s sim p lem e n te d e sa ­
parecieron sin n in gun a razón aparente. A co n tin u ació n s e exponen v a rio s m é to d o s d e re clu ­
tam ien to qu e im plican u n re clu tam ien to en línea.
140 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
R e c lu t a d o r p o r In te rn e t:
P erso n a c u y a p rin c ip a l re s p o n s a b ilid a d
e s u s a r In te rn e t e n el p ro ce so de re c lu ­
tam iento (ta m b ié n se d e n o m in a "re c lu ta ­
d o r c ib e rn é tico ’ ).
F e r ia v ir t u a l d e e m p le o :
M é to d o de re c lu ta m ie n to e n línea e n el
c u a l p a rtic ip a u n s o lo e m p le a d o r o u n
g ru p o de e m p le a d o re s para a tra e r a
u n g ra n n ú m e ro d e s o lic ita n te s de
em pleo.
S it io s W e b p a r a c a r r e r a s
c o r p o r a t iv a s :
S itio s d e puestos de tra b a jo q u e pueden
s e r c o n s u lta d o s d e sd e la página p r in c i­
pa l d e una c o m p a ñ ía y d o n d e se lista n
lo s puestos d is p o n ib le s e n esa em presa;
ta m b ié n se in d ic a la m a ne ra e n la que
lo s b u scad ores de tra b a jo pueden p re ­
s e n ta r una s o lic itu d d e e m p le o para
pu e s to s espe cífico s.
Reclutador por Internet
E l r e c lu t a d o r p o r I n te r n e t, tam b ién d en o m in ad o “ reclu tad o r cib ern é tico ” , e s una person a
cu y a prin cipal resp on sab ilid ad e s u sa r In ternet en e l p ro ce so d e reclutam ien to.
L a mayoría d e las em presas actualm ente anuncian pu estos d e trabajo en su sitio W eb co r­
porativo. A lgunos individuos deben encargarse de controlar y coordinar estas actividades. C uan ­
tas m ás com pañ ías hagan u n reclutam iento por Internet, m ayor necesidad habrá d e reclutadores
a i Internet. Actualmente, las em presas de alta tecnología tienen las m ayores necesidades, y los
reclutadores por Internet pueden se r m uy enérgicos. D an H arris, director ejecutivo e instruc­
tor d e R ecruiters D ream N etw ork, en Arlington, Texas, afirma: “L o s b u en os reclutadores por
Internet pueden acoplar a un candidato potencial con una posición y presentar esta últim a com o
un trabajo d e ensueño. S i el reclutador no se presen ta co m o un vendedor de autom óviles usa­
dos, una persona razonable escuchará sin duda una oferta razonable”.45
Feria virtual de em pleo
U n a f e r ia v ir t u a l d e e m p le o e s u n m é to d o d e re clu tam ien to en línea en el cu a l p articip a un
so lo em p lead o r o u n g ru p o d e em p le ad o re s para atraer a u n g ra n n ú m ero d e so licitan te s de
em pleo.
P o r ejem p lo, s e re a liz ó u n a feria d e em p le o en lín ea para lo s estu d ian tes de 22 c o le g io s
y u n iversidades del esta d o d e M ain e . E l evento p erm itía a lo s estu d ian tes visitar la s ca b in a s
de lo s em p le ad o re s y p resen tar en línea s u s cu rrícu lo s 2 4 h o ras a l día, lo s sie te d ía s de la s e ­
m an a. L a feria ab rió un m e rc a d o d e tra b a jo m á s g ra n d e para lo s estu d ian tes y g ra d u a d o s d e
M a in e . P a ra lo s em p le ad o re s, la fe ria v irtu a l de em p le o re v e la u n a v a rie d a d m á s am p lia
d e estu d ian tes qu e lo s qu e podrían asistir a una feria en vivo. “ E ste escen ario e s m e n o s c o s ­
toso para lo s em plead ores y m ás c ó m o d o para lo s estudian tes” , asegura S h erry T rew orgy , di­
rector aso cia d o del C e n tr o d e C a rre ras d e la U n iv ersid ad d e M a in e .46
Sitios Web para carreras corporativas
L o s s i t i o s W e b p a r a c a r r e r a s c o r p o r a t iv a s so n sitio s de p u estos de tra b a jo q u e pueden se r c o n ­
su ltad o s d esd e la p ágin a de visita d e una co m p a ñ ía y donde s e listan lo s p u e sto s d isp o n ib les
d e esa em p resa; tam b ién s e in d ica la m an era en la qu e lo s b u sca d o re s d e tra b a jo p u eden pre­
se n ta r u n a so licitu d d e em p leo para p u e sto s específicos. C e rc a del 9 4 p o r c ie n to d e la s c o m ­
pañ ías de Fortune 100 y del 81 p o r cien to d e la s e m p re sa s d e Fortune 5 0 0 tienen sitio s W eb
para c a rre ra s co rp o rativ as.47 S e h an co n v e rtid o en u n re cu rso m ay or tan to p ara lo s b u sca ­
d o re s de tra b a jo c o m o p ara la s co m p a ñ ía s qu e b u scan nuevos em plead os.
U n sitio W eb p ara c a rre ra s deb e s e r o p tim ista e inform ativo. D e b e u sa rse c o m o u n m e ­
can ism o d e venta qu e prom ueva a la c o m p a ñ ía ante lo s p oten ciales ca n d id a to s para lo s p u es­
to s d e trab ajo.48 L a c a p a cid a d p ara re d a c ta r anu n cios efectivos d e re clu tam ien to en In ternet
e s diferen te d e lo s b reves anu n cios d e una p u lgad a en el periód ico dom inical. In ternet o fre ce
su ficien te esp ac io p ara d escrib ir plenam ente u n p u esto d e trab ajo, la u b ic ac ió n del m ism o
y la co m p añ ía. U n buen sitio W e b deb e in fu n d ir un se n tim ien to del tip o d e cu ltu ra c o rp o ­
rativa qu e existe dentro de la em p resa. Steve P o llock , p resid en te d e W etF ee t In c., u n p ro ­
v e e d o r d e tecn ología p ara el re clu tam ien to d e San F ran cisco, explica: “ U n buen sitio W eb
d e b e ten er u n a aparien cia distinta d e la d e cu alq u ier otro . T ie n e qu e d ar u n a idea de la ex­
p erien cia ú n ica y esp ecial qu e u n in d ivid uo ten drá en e sa co m p añ ía. E s c o m o co n tem p lar
autom óviles; u ste d q u iere q u e to d o s ellos ten gan ciertas características estándar, p ero espera
qu e se a n m u y d iferen tes en cu an to a la experiencia qu e o fre c e n ” 49
Dominios.jobs
C o n u n dom inio .jobs, una co m p añ ía registra u n a p arte d e su nom bre co rp o rativo en línea y
lo s ca n d id a to s d e lo s p u e sto s pueden co n su ltarlo m ás ráp id am en te qu e si tuvieran qu e ir d i­
rectam ente al sitio W eb d e la o rgan izació n y buscar la págin a de em p le o s.50 L a técnica p er­
m ite qu e la s direccion es d e la págin a W eb s e vinculen directam ente co n la s o fe rtas de p u estos
d e una co m p añ ía y c o n la inform ación d e reclutam ien to.51 E l u so de m éto d o s tradicion ales d e
reclutam iento, en conjunción con h erram ientas co m o u n dom inio .jobs, ayuda a m ejorar la e fi­
cacia del reclutam ien to.52
Weblogs (abreviado como blogs)
L o s w eblogs, o blogs, h an tra n sfo rm ad o la m an era en la qu e lo s in d iv id u o s p u ed en ten er
a c c e so a la in fo rm ació n . S e p u e d e u sa r G o o g le o u n m o to r d e b ú sq u e d a d e blogs c o m o
T ech n orati.co m . B asta c o n in gresar u n a fra se clav e c o m o em pleos de m arketing. L o s blogs por

R e d N A C E lin k :
El re s u lta d o d e una alian za e n tre la N a­
tio n a l A s s o c ia tio n o f C o lle g e s a n d Em -
ployers, D ire ctE m p lo ye rs A s s o c ia tio n y
S y m p lic ity C o rp o ra tio n . Es una red na­
cion al d e reclu tam ien to y u n c o n ju n to de
herram ientas autom atizadas d e s e rvicio s
d e c a rre ra s y d e re c lu ta m ie n to , basados
en la W eb, q u e a tien den las necesidades
d e c ole gas, em p le a d o re s y c a n d id a to s a
lo s p u e s to s d e tra b a jo .
CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 141
s í m ism o s hacen m u y fácil la bú squ ed a, co n n o m b re s c o m o A tto rn e y Jo b s.co m y S a le sjo b s.
c o m . A lg u n o s em p le ad o re s y a gen cias d e co lo ca cio n es han descu b ierto qu e el blog e s una
form a de h a c er revisiones detallad as y furtivas d e lo s an teced en tes de u n su je to .55 S e dispone
d e in fo rm ació n d e to d o s lo s tip o s so b re u n in d ivid uo, c o m o edad, esta d o m arital, v alo r de
su casa, trav e su ras u n iversitarias qu e a esa person a le g u sta ría olvidar, em b a rg o s, quiebras,
afiliacion es p o lític as y lo s n om b res y la s ed ad e s d e s u s h ijos.54 C ynthia Sh ap iro , en su libro
W hat Does Somebody H ave to Do to G et a Jo b A round H ere?, afirm a: “ S i lo qu e ap are ce e s un
b lo g qu e vocifera lo s m a les d e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses o u n a foto grafía d e u sted
co n el to rso d e sn u d o en C a n c ú n co n u n a cerveza en la m an o, se g u ra m e n te e sta rá en p ro ­
b lem as” .55 C o m o e s u ste d m ism o quien p one la in form ación en Internet, no s e requ iere de
nin gun a revelación.
Pizarras de em pleos de propósito general
L a s em p resas u sa n p izarras d e em p le o s d e p ro p ó sito g e n e ra l m edian te el in greso d e lo s cr i­
terios, la s h abilidades y la experiencia clav e d e u n p u esto de tra b a jo e in d ican d o s u u b ic a ­
ció n ge o g rá fica . L o s b u scad ores d e tra b a jo pueden bu scar em p le o s p o r c a teg o ría, g r a d o de
experiencia, nivel educativo, u b icació n o p o r cu alq u ier co m b in ació n de o p cio n es.56 L a s pi­
zarras d e em p le o s d e p ro p ó sito g e n e ra l co n tin ú an atrayen do a una g ra n ca n tid ad d e so lici­
tan tes de em p leo .57 E l n ú m ero d e sitio s p arece exp an d irse y co n traerse diariam en te. P o r
eso, tan só lo n os re fe rire m o s b revem en te a lo s s itio s W eb d e em p leo ge n e ra l m á s am p lia­
m en te recon ocido s: M o n ster.co m , H o tJo b s.c o m y C areerB u ild er.com .
M on ster.com . M o n ster W orldw ide Inc. e s la com pañ ía m atriz d e M onster, y tiene aproxi­
m adam en te 5 ,2 0 0 em plead os y o p era c io n e s en 3 6 países.58 E n este sitio se dispone d e in fo r­
m ación d e utilid ad para lo s b u scad o res de trab ajo, co m o co n sejo s prá ctic o s para elab o rar el
cu rrícu lu m y so sten er entrevistas, a s í c o m o inform ación so b re sa la rio s y c o n ta c to s en red. En
el pasado, u n a dificultad al p resen tar su cu rrícu lu m era qu e su je fe actual podría verlo. A hora,
la s pizarras d e em pleos perm iten a lo s b u scad ores d e trabajo bloquear a ciertas co m p añ ías para
qu e n o puedan v e r su currículum . E l servicio d e M o n ster.com se ha catalo gad o c o m o d e alto
nivel d e privacidad (P rivacy Plus) y Y ahoo’s H o tjo b s llam a a su servicio H o tB lo c k .59
H o tJo b s.co m . Ifo tJo b s.c o m , una su b sid iaria d e Y ahoo!, e s u n a co m p a ñ ía de p ro g ram as de
c ó m p u to y d e so lu cio n es para el reclutam ien to. L o s in greso s s e ge n e ran a p artir d e la s tari-
fes q u e s e co b ra n a lo s em p lead ores, p ero lo s b u sca d o re s d e tra b a jo no tienen qu e p ag ar
n ad a. L o s u su ario s d e H o t jo b s pueden bu scar pu estos d e tra b a jo de v a ria s m aneras: p o r p ala­
bra clave, p o r c a te g o ría d e em pleo, p o r u b icación , p o r nivel d e experiencia o p o r una c o m ­
b in ación d e e sta s op cion es. L o s u su a rio s pueden crea r su s p ro p io s H o t jo b s p erso n alizad o s
para facilitar la o rgan izació n de la s bú squ ed as d e em pleos. L o s b u scad ores d e trabajo pueden
b lo q u ea r a algu n as o a to d as la s co m p a ñ ía s qu e so n m iem b ro s d e H o t jo b s para evitar que
vean s u cu rrícu lu m . L o s u su ario s del sitio tam b ién pueden calcu lar s u s sa la rio s ideales, s u s
p la n es de investigación y la s o p cio n es so b re accio n es.60
C areerB u ild er.co m . P rop ied ad d e G a n n e tt C o , In c., T rib u n e C om pan y, T h e M c C la tc h y
C o m p a n y y M ic ro so ft C o rp o ra tio n , C areerB iúld er.com o fre c e u n a extensa re d en lín ea para
ayudar a qu ien es b u scan tra b a jo a p o n erse en c o n ta cto co n lo s em p lead ores. C areerB u ild er.
c o m d a im p u lso a lo s c e n tro s d e b ú sq u ed as de em p leo en línea para m ás d e 1 ,0 0 0 so c io s, in­
clu y en d o 1 5 0 periód ico s, A m erica O n lin e y M S N .61
Red NACElink
es el resu ltad o d e u n a alianza en tre la N a tio n a l A sso ciatio n o f C o lle ­
T h e N A C E lin k N e t w o r k
g e s a n d E m p loy ers, D ire c tE m p lo y e rs A sso ciatio n y S y m p licity C o rp o ra tio n . E s una red
n acio n al d e re clu tam ien to y u n co n ju n to d e h erram ien tas au to m atizad as d e se rv icio s d e c a ­
rreras y d e reclutam iento, b asad os en la W eb, qu e atienden la s n ecesidad es de colegas, em plea­
do res y ca n d id a to s a lo s p u e sto s de trab ajo.62 A ctualm en te h a y m ás d e 6 0 0 escu elas qu e u san
el siste m a N A C E lin k .65 El siste m a incluye tre s co m p o n e n tes: o fe rtas d e trab ajo, b a se de
datos d e cu rrícu lo s y p ro gram ac ió n d e entrevistas. E s tá a la disposició n d e lo s em p le ad o re s
para qu e anuncien s u s p u e sto s vacan tes y para qu e b u squ en estu d ian tes y recién g rad u ad o s.
Sitios de nichos
L o s sitio s qu e s e especializan en u n a industria o en n iveles de em p leo s e están volvien d o m ás
com un es.
142 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

S it io s d e n ic h o s : L o s s i t i o s d e n ic h o s so n e sp a c io s W eb qu e atienden a m e rcad o s d e trab ajo altam en te e s­

S itio s W e b q u e o fre c e n s e rv ic io s a una p ecializad o s c o m o una p ro fesió n , u n a industria, u n nivel educativo o una localidad esp ecí­
p ro fe s ió n específica. ficos, o cu a lq u ie r co m b in ació n d e e sta s esp ecialid ad es.64 A co n tin u ació n s e identificarán
algu n o s d e esto s sitio s.
R ire ce h aber u n sitio para to d o m undo. A lg u n o s d e lo s m ás c o n o c id o s so n lo s siguientes:

• c fo .c o m (un am p lio ce n tro d e re cu rso s en línea para ejecu tivos fin an cie­
ro s d e a lto nivel).
• accoim tan tsw orld.com (un se rv icio d e reclutam ien to en línea q u e o fre ce
a la s firm a s d e co n ta d o re s p ú b licos asisten cia p ara localizar em plead os
cap acitad os).
• careerjo u rn al.co m (el co n ten id o p rovien e d e lo s re cu rso s ed ito riales del
W all StreetJo u rn al. L o s p u e sto s qu e s e d e scrib en incluyen p u e sto s de
las áre a s adm in istrativas g e n e ra le s y d e p rim er n ivel, ventas, m arketin g,
finanzas, tecn ología y u n a v aried ad d e c a m p o s relacionados).
• dice.com (un p roveed or líder d e se rvicios de re clu tam ien to en línea
para p ro fesio n ales d e la tecn ología).
• in tem sh ip p ro g ra m s.co m in tn ni ni (u n sitio d e em p le ad o re s qu e están
bu scan do exclusivam en te a jó v en es titulados).
• h osp italsou p.com (carreras glo b a le s d e hospitales).
• jo y jo b s.c o m (em p leo internacion al para p rofesores).
• techjobban k.com (se con cen tra en las n ecesid ad es d e re clu tam ien to de
las co m p a ñ ía s d e tecnología).
• coolw ork s.com (encuentra p u e sto s d e cará c te r estacio n al o fijo en lu g a­
res c o m o Yellow stone, Y osem ite u o tr o s p arq u es nacionales).
• sixfigu rejo bs.com (o frece a lo s ejecu tivos y a lo s p ro fesio n ales c o n expe­
riencia acceso a algu n o s d e lo s p u e sto s ejecu tivos m á s exclusivos y a
reclu tado res ejecutivos; o fre c e tam b ién h erram ien tas para la ad m in is­
tración d e carreras).
• T V jo b s.c o m (p u e sto s d e tra b a jo d isp o n ib les en las televisoras).
• layover.com (tra b a jo s relacio n ad o s co n tran sp o rtes p o r carretera).
• m o n ste rtra k .c o m (lista d o s d e p u e sto s d e tra b a jo y de se rv ic io s d e
c u rríc u lo s dirigid o s a estu d ian tes u niversitarios y a ex alum nos).
• th elad d ersm fg job s.com (cread o en fo rm a exclusiva p ara lo s p ro fesio n a­
les en m an u factu ra e ingeniería).
• Jo b sIn L o g istic s.c o m (d ed icad o a lo s tra b a jo s de lo gística y a la s carreras
a i e sa área).

S e dispon e inclu so d e u n sitio d e n ich os para lo s p ro feso re s qu e desean cam b iar d e tra ­
bajo. A nteriorm ente, lo s p ro feso re s de c o le g io s y u n iversidades tenían qu e acu dir a su biblio­
teca y h o jear la s m uchas p ágin as d e The Cbronicle ofH igh er Education para encontrar u n trabajo.
A hora, se n tad o s en la co m o d id ad d e su h o g ar pueden in gresar a vjww.cbronick.com , el sitio
W eb de The Cbronicle ofH igber Education. T o d o s lo s p u estos de trab ajo qu e se citan en The Cb­
ronicle pueden con sultarse en form a gratu ita. C a d a anuncio d e u n puesto d e tra b a jo tiene un
vínculo d e acceso inm ediato a una págin a d e visita d e la universidad respectiva, donde se o b ­
tiene inform ación adicional. L a s u n iversidades deben p ag ar h o n o rario s p o r este servicio.

Sitios de los em pleados independientes

A n teriorm ente, lo s e m p le ad o s in d epen dien tes o p o r cuen ta p ro p ia s e co n sid erab an c o m o

parte d e la fu erza d e tra b a jo eventual y co m o u n a alternativa para el reclutam ien to. H a y s i ­
tio s d isp o n ib les p ara a sistir a este se g m e n to d e la fuerza lab oral. L o s p ro fesio n a les qu e están
b u scan d o tra b a jo s ev en tu ales recu rren a s itio s W eb qu e les perm iten an u n ciarse en form a
glo b al. E n la actu alidad , u n a se rie d e sitio s W eb esp ecializad o s p erm iten a lo s tra b a ja d o res
d ar a co n o c e r s u s habilidades, fijar s u tarifa y se lecc io n ar un em pleo. T r e s d e tale s sitio s se
listan a con tin u ación :

• F reelan ce.com e s u n a co m p a ñ ía qu e o fre ce a s u s clien tes lo s se rv icio s de

e m p le ad o s in d epen dien tes cap acitad o s.

tJ ÍÜ
Web /^sjvisdom
H R In te r n e t G u id e s
w w w . h r - g u id e . c o m
E s te s itio W e b c o n tie n e v ín c u lo s
c o n o tr o s r e c u rs o s b a s a d o s e n
In te rn e t a c e r c a d e te m a s c o m o
re c lu ta m ie n to , s e le c c ió n e
ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n
el e m p le o .
m
Identificar los métodos
tradicionales d e reclutam iento
externo.
CAPITULO cinco R e clu ta m ie n to 143
• A llF reelan ceW ork .com e s u n a b a se cen tral d e in form ación qu e perm ite
a lo s em p le ad o s in d ep en d ien tes en co n trar to d o lo qu e pu d ieran n ece si­
ta r en u n so lo lugar.
• G u ru .c o m e s u n sitio en línea p ara q u e lo s em p le ad o s in d ep en dien tes
den a co n o cer s u s talentos.
Sitios para em pleados por hora
D e sp u é s d e v a rio s añ o s d e co n cen trarse so b re to d o en lo s p ro fesio n ales y en su s em p lead o ­
res potenciales, actu alm en te s e dispon e d e sitio s W eb para atraer a trab ajad o res m an u ales y
especializados en servicios. A bout.com o fre c e listados d e em p le o s d e tiem p o p arcial, inclu­
yen do sitio s qu e se co n cen tran en p u estos d e m edio tiem p o y en trab ajo s p o r hora.65 T fa d i­
cionalm ente, ha habido diferen cias trascen dentales en tre la s fo rm as en la s qu e lo s trabajado res
p o r ho ra y lo s asalariad o s buscan em pleo. L a m ayoría d e lo s trab ajad o res p o r hora buscan su s
em pleos m ediante el llen ado d e fo rm as d e solicitud en v e z de elab orar y enviar cu rrícu los. Por
eso, lo s sitio s perm iten a lo s b u scad ores d e trab ajo presen tar u n a form a d e so licitu d qu e pue­
dan co n su ltar lo s em plead ores. R e con ocien d o qu e algu n o s d e lo s trab ajad o res p o r ho ra no
tienen acceso a la s co m p u tad o ras, han establecido se rvicios b a sa d o s en el teléfon o para ace p ­
tar la s so licitu d es d e em pleo. A lg u n as b o lsa s d e tra b a jo tienen o p era d o re s d e c e n tro s d e lla­
m ad as bilingües qu e pueden ayudar a lo s so licitan tes en el p roceso.
Métodos tradicionales de reclutam iento externo
A u n qu e el re clu tam ien to en lín ea ha ten id o u n a g ra n repercu sión so b re la m an era en la que
s e lleva a c a b o el reclutam ien to, a ú n s e u tilizan lo s m é to d o s tradicionales. P o r e sa razón , a
m ed id a qu e s e expon gan lo s diversos m é to d o s tradicion ales d e reclu tam ien to, tam b ién h a ­
b larem os d e c ó m o s e han visto m o d ificad o s p o r Internet.
Publicidad a través de m edios de comunicación
L a publicidad com un ica al p ú b lico las n ecesid ad es de em pleo de la em presa a través d e lo s
m edios d e com un icación c o m o periódicos, revistas de co m ercio, rad io , televisión y v allas pu­
b licitarias (an un cios espectaculares). L a experiencia an terior d e cada em p resa c o n lo s diver­
so s m e d io s d e co m u n icación deb e indicar e l en foque m ás eficaz p ara lo s tip o s específicos de
trab ajos. A un que p ocas p erson as b asan en la publicidad s u decisión de cam b iar d e trabajo, un
an u n cio publicitario g e n e ra co n cien cia e interés y m otiva a un individuo a bu scar m ás infor­
m ación acerca d e la em presa y d e la s op o rtu n id ad es d e em pleo qu e o fre ce . U n a form a co m ú n
y tradicional de p u b licid ad qu e o fre ce una am plia co b e rtu ra a u n co sto relativam ente ba jo so n
lo s anu n cios en lo s periódicos. L a s em p resas qu e anuncian s u s p u e sto s v acan tes en lo s p erió­
dicos tratan d e a tra er e l interés d e lo s em p le ad o s poten ciales, haciendo én fasis en la s cu ali­
d ad es ú n icas del p u esto qu e o frecen . E l anuncio d eb e indicar a lo s em p le ad o s p oten ciales
p o r qu é deberían interesarse en e se p u esto en particu lar y en e sa o rgan izació n . E l m en saje
d eb e indicar tam b ién c ó m o d eb erá resp on d er el solicitan te del em pleo: dirigirse p erson al­
m ente, p o r teléfon o o p o r co rre o , o enviar un cu rrícu lu m p o r fax o p o r co rre o electrón ico.
E l uso de la publicidad a través d e lo s p erió d ico s ha declinado deb ido al re clu tam ien to en
línea. A ndrew M cK elvey, d irector ejecutivo d e M o n ster.co m , in d icó q u e las co m p añ ías de
Fortune 1000 aqu éllas c o n p o r lo m enos 2 ,5 0 0 em plead os han d e ja d o de anun ciar su so fe rta s
de trab ajo en lo s periódicos. C onsidera qu e la respuesta d e lo s p erió d ico s e s lenta, y c ita el
ejem plo d e Sunday Boston Globe. E n 2 0 0 0 tenía ce rca d e 100 p ág in as d e anu n cios d e em pleos
clasificados; actualm en te incluye m en os d e 2 5 .66 E s posible qu e la ca u sa d e esta dism inución
se a el hecho d e q u e el co sto p ro m ed io d e u n an u n cio de u n em p leo en línea e s de $ 3 3 7 , en
com paración c o n $3 ,295 qu e cu esta u n anuncio d e reclutam iento en un p eriód ico .67
C ie r to s m e d io s d e co m u n icación atraen aud ien cias qu e so n m á s ho m o gé n e as en térm i­
n o s d e h ab ilid ad es d e trab ajo, n ivel educativo y orien tación . L o s a n u n cio s qu e s e publican
en d iario s c o m o el W allStreetJo u rn al se relacio n an prin cipalm en te co n p u e sto s ad m in istra­
tivos, p ro fesio n a les y técnicos. L o s lecto res d e e sta s p u b licacion es so n p o r lo re gu lar in d i­
vid u o s cap a cita d o s para m u ch o s d e lo s em p le o s anun ciados. E l co n ce n trarse en u n m ercad o
lab oral esp ecífico m inim iza la prob ab ilidad d e recib ir so licitan tes c o n escasa cap acitació n o
inclu so sin cap acitació n algun a. A l igu al qu e la m ay oría d e la s p ub licacion es p rofesionales,
lo s em p le o s qu e s e anun cian en la versión im p resa del Jo u rn al tam bién están d isp on ib les en
el s itio W eb d e la publicación. L a s revistas c o m e rciale s y d e n ego c io s tam b ién se u sa n a m ­
p liam en te co n e s ta finalidad.
144 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

L o s can didatos calificados qu e leen anuncios d e em pleos en lo s periódicos y en la revistas

de profesionistas y d e n egocio s pueden no estar realm ente insatisfechos con su s trabajos actua­
les al g ra d o de qu e deseen aprovechar las oportu nidad es anunciadas. P o r lo tanto, en la s situa­
cion es d e alta dem anda, una em presa necesita considerar to d o s lo s recu rsos d e lo s m edios de
com unicación disponibles. T ales recu rsos incluyen la radio, las vallas publicitarias y la televi­
sión. E s probable qu e e sto s m étod o s sean m ás co sto so s qu e lo s p eriód icos o las revistas, pero,
en situaciones específicas, perm iten o b ten er éxito. P o r ejem plo, u n cen tro m édico regio n al usó
con eficacia la s vallas publicitarias para atraer a enferm eras registradas. U na gran em presa ma­
nufacturera tuvo un éxito considerable al anunciar qu e solicitaba aprendices d e producción por
m edio de anuncios en la radio. U na em presa gran d e d e p roductos electrónicos recurrió a la te­
levisión para atraer a ingenieros con experiencia cuando abrió una nueva planta y necesitaba
m ás personal d e inm ediato. E n resumen, cu an d o las necesidades d e contratación so n urgentes,
la televisión y la rad io ofrecen b u en os resultados, aun cuando esto s m edios podrían no se r su fi­
cien tes p o r s í m ism os. L o s m ensajes qu e se transm iten a través d e lo s m edios electrónicos dan
a conocer qu e una organización está buscando candidatos. U na lim itación fundam ental es la
cantidad d e inform ación qu e se puede transm itir p o r esto s medios.

Agencia de empleo:
O rg a n iz a c ió n q u e ayuda a la s em pre sa s
a re clu ta r em plead os y, al m is m o tie m p o ,
a y u d a a lo s in d iv id u o s e n s u in te n to p o r
e n c o n tra r trabajo.
Agencias de em pleo
U n a agenciadeem pleoes una o rgan izació n qu e ayuda a la s em p resas a re clu ta r e m p le ad o s
y, al m ism o tiem po, ayuda a lo s individuos en s u intento p o r en contrar trabajo. E s ta s agen cias
realizan fun cion es de re clu tam ien to y d e se lecció n qu e han resu ltad o s e r m u y ben éficas para
m uch a s organ izacio n es,
A g e n c ias d e em pleo p riv a d a s. L a s a g en cias p riv adas d e em p leo , la s cu a le s s e denom inan
a m en u do “c a z a d o re s d e c a b e z a s o d e talen to s” , s o n m e jo r co n o c id a s p o r el re clu tam ien to
de em p le ad o s d e cu ello b lan co (e m p le ad o s adm in istrativos) y o fre ce n un im po rtan te se rv i­
c io p ara co n ju n ta r a lo s so licitan tes ca p a c ita d o s c o n lo s pu estos vacan tes. L a s e m p resas y los
c a z a d o re s d e talen to s u sa n a g e n c ia s p riv ad as d e em p leo ca si para cu a lq u ie r tip o d e puesto.
L o s b u scad ores d e tra b a jo deben seleccio n ar cu id ad o sam en te la agen cias de em p leo a la s que
van a a c u d ir p o rq u e existen reclu tad o res tan to bu en os c o m o m alos.68 E n la actu alidad , las
agen cias d e em p leo s e especializan co n frecuen cia en llenar u n nicho particu lar d e l m e r­
ca d o laboral. S e d eb e seleccio n ar aqu ella agen cia qu e tenga el co n o c im ie n to d e la industria
y d e la posición e sp e cífica qu e s e bu sca.69
L o s h o n orario s qu e co b ra n algu n as agen cias, qu e deben p a g a rse una so la vez, co n fre­
cu en cia d esan im an a lo s can d id a to s, au n qu e m u ch as a g e n c ia s p riv ad as d e em p le o tratan
so b re to d o c o n la s em p re sa s qu e p ag an e so s h on orarios. D e cu alq u ier m an era, el c a z a d o r de
talen to s n o recib e s u p a g o sin o h asta qu e una p e rso n a ha en co n trado co lo cació n .70

A g e n c ias p ú b lic a s d e em pleo. L a s a g en cias p ú b licas d e em pleo, la s cu a le s so n o p era d as

p o r lo s g o b ie r n o s esta ta les, re cib en in str u c c io n e s g e n e ra le s d e p o lític a d e l S e rv ic io d e
E m p le o d e E sta d o s U n id o s. L a s agen cias p ú b licas d e em p leo han ten id o u n a participación
crecien te en u b ic ar a qu ien es buscan tra b a jo en p u estos técnicos, p ro fesio n ales y ad m in istra­
tivos. A lgun as u sa n siste m as co m p u tarizad o s para c ru z a r la inform ación d e lo s p u e sto s con
lo s de qu ien es buscan em pleo, c o m o u n a ayuda en el p ro ceso de reclutam ien to, y o fre ce n s u s
se rvicios gratu itam en te para am b as partes.

Reclutadores
C o n frecuencia, lo s reclu tad o res s e co n ce n tran en escu elas técn icas y vocacion ales, co le g io s
co m u n itarios, escu elas d e estu d io s su p e rio re s y u n iversidades. E l c o n ta cto clav e d e lo s r e ­
clu ta d o re s en lo s c o le g io s y la s u n iv ersid ad es e s a m en u do el d ire cto r d e co lo ca cio n es d e lo s
estudian tes. E ste ad m in istrad or s e en cuen tra en u n a excelen te posición p ara co n ce rta r en­
trevistas c o n lo s alu m n os q u e p oseen la s cu alid ad es desead as p o r la em p resa. L o s se rv icio s
d e c o lo c a c io n e s ayudan a q u e lo s reclu tad o res d e la s o rgan iz ac io n e s trab ajen co n eficacia.
E llo s identifican a lo s ca n d id a to s cap acitad o s, p ro gram an en trevistas y o fre ce n in stalacion es
a decu adas para éstas.
E l reclu tad o r d e la co m p añ ía d esem p eñ a u n p ap el cru cial en la atracción d e lo s can d i­
datos. E l entrevistado p ercib e a m en u do la s accio n es del reclu tad o r c o m o u n reflejo del c a ­
rácter de la em p resa. S i el re clu tad o r e s ab u rrid o, el en trevistad o p e n sa rá qu e la co m p añ ía es
aburrida; s i el reclu tad o r es apático, d e sc o rté s o vulgar, el entrevistado tam b ién atribuirá esas
características n egativas a la em presa. L o s reclu tado res sie m p re deben e sta r co n scien te s de
la im agen qu e p royectan en la en trevista d e selección, p o rq u e ello d e ja u n a im presión d u ra­
dera. E l éxito d e l re clu tam ien to c o n siste en ten er una buen a im agen p ersonal, interesarse en

F e r ia d e e m p le o :
M é to d o d e re c lu ta m ie n to u tiliz a d o po r
u n s o lo e m p le a d o r o u n g ru p o d e em ­
plea dore s para atraer a u n g ra n nú m e ro
de s o licita n te s d e tra b a jo a una lo ca lid a d
c o n la fin a lid a d d e c o n c e rta r una e n tre ­
vista.
T r a b a jo c o m o b e c a r io :
Form a especial d e reclu tam ien to q u e im ­
p lic a aceptar a u n estud ia nte e n u n tra ­
b a jo te m p o ra l s in n in g u n a o b lig a c ió n
po r parte d e la com pañía para c o n tra ta rlo
de m anera de fin itiva, y s in n in g u n a o b li­
g a c ió n p o r p a rte d e l e s tu d ia n te para
a c e p ta r u n p u e s to d e fin itiv o e n la em ­
presa después de s u g ra d u a ció n .
HR
ÍVeb /^ S fVisdom
Sitios Web para trabajos
como becario
h t t p : / / w w w .c o f c . e d u / ~ c a r e e r /
in t e r n s h ip w e b s it e s .h t m l
A q u í se in c lu y e n n u m e ro s o s
s itio s W e b p a r a o b te n e r
p r á c tic a c o m o b e c a r io s .
CAPÍTULO CIIICB R e clu ta m ie n to 145
las p rio rid ad es del can d id ato y tratar s u s p un to s d e interés. E l reclu tad o r d eb e su b ra y a r las
o p o rtu n id ad es del p u esto d e tra b a jo y m antener ab iertas las lín eas d e co m un icación .
A lg u n as e m p resas u sa n vid eoco n feren cias co n eq u ip os in stalad o s tan to en la s oficin a s
c e n trales co rp o ra tiv a s c o m o en lo s p lan teles un iversitarios. L o s reclu tad o res s e pueden c o ­
m unicar co n lo s co n se je ro s d e ca rre ra s un iversitarias y en trevistar a lo s estu d ian tes a través
d e un siste m a de vid eoco n feren cias sin ten er qu e sa lir d e la oficin a.
Ferias de em pleo
U n a f e r ia d e e m p le o e s u n m é to d o de reclutam ien to u tilizad o p o r u n so lo em p lead o r o un
g ru p o d e em p le ad o re s p ara a tra er a u n g ra n n ú m e ro d e so licitan tes d e tra b a jo a u n a lo cali­
d ad co n la fin alid ad d e co n ce rta r u n a entrevista.
D e s d e el pu n to d e v ista d e l em plead or, una ven taja fun dam en tal d e las feria s d e em pleo
e s la o p o rtu n id a d d e co n o c e r a u n g ra n n ú m e ro de ca n d id a to s en u n p eriod o breve. P o r
o tro lado, lo s so licitan tes d e em p leo p u eden ten er u n acceso c ó m o d o a u n g ra n n ú m e ro de
em plead ores. C o m o m é to d o d e reclutam ien to, las feria s d e em p leo represen tan u n co sto
m u ch o m ás b a jo p o r co n tra ta ció n qu e lo s en foq u es tradicion ales. C o n frecuen cia la s ferias
d e em p leo so n o rg a n iz ad a s p o r u n iversidades para ayudar a s u s alum nos a co n se g u ir em pleo.
A quí, lo s em p le ad o re s d e m u ch as o rgan iz ac io n e s s e reún en en u n so lo p u n to den tro d e lo s
p lan teles d e la u n iversidad. L o s estu d ian tes proven ien tes d e to d as la s disciplin as d e la u ni­
v e rsid ad q u ed an rep re se n tad o s en este evento. L o s alu m n os y lo s em p le ad o re s s e reún en
p ara h acer y re sp o n d e r p regu n tas, y lo s estu d ian tes pueden en treg ar su s cu rrícu lo s.
E n o casio n e s, la s feria s d e em p leo s e aju stan a tip o s e sp e cífico s d e individuos. U n a fe ria
realizad a en T u cso n , A rizona, s e diseñ ó p ara reunir a ciu d ad an o s jó v en es y a las co m p a ñ ía s
in teresad as en co n tratarlos, a s í c o m o para o fre c e r asisten cia a aqu ellos qu e estab an intere­
s a d o s en m e jo rar s u s h abilidades lab o rales c o m o p rim e r p a so hacia el em p leo . L a feria de
em p leo a tra jo a d o s d o cen as d e co m p a ñ ía s qu e estab an in teresad as en co n tra ta r personal
p a r a d iverso s ca rg o s: a siste n te s de p ro fe so re s, c a je ro s b a n c a rio s, c o n d u c to re s de au to b u ­
se s p ara visitas g u ia d a s y telefonistas p a r a aten der lo s c e n tro s d e llam adas.71 L a s feria s d e em­
p leo tam b ién se realizan p ara reunir a m iem b ro s del se rv icio m ilitar co n las co m p añ ía s que
tienen p u e sto s vacan tes.
Trabajos como becarios
U n t r a b a jo c o m o b e c a r io e s u n a fo rm a esp ecial d e reclutam ien to qu e im plica ace p tar a un
estu d ia n te en u n tra b a jo tem p o ral sin n in gun a o b lig a ció n p o r p arte d e la c o m p a ñ ía para
con tratarlo d e m an era definitiva y sin ninguna ob ligació n p o r p arte del estud ian te para ace p ­
tar u n p u esto defin itivo en la em p resa desp ués de su grad u ació n .
Por lo regular, u n tra b a jo c o m o becario im plica u n tra b a jo tem poral du ran te lo s m e se s
d e ve ran o o u n em p leo d e tie m p o p arcial du ran te el añ o escolar. T a m b ié n puede to m a r la
form a d e u n trab ajo d e tiem p o c o m p le to du ran te u n se m e stre p ara lu ego asistir a la escu ela
tiem p o c o m p le to el a ñ o sigu ien te. E n la actualidad, m u ch o s em p le ad o re s co n sid era n lo s
trab ajo s para b ec a rio s c o m o u n m ed io para en con trar talento. D e hecho, en u n estu d io re a­
lizad o p o r la N a tio n a l A sso ciation o f C o lle g e s a n d E m ployers, lo s em p le ad o re s calificaron
lo s tra b a jo s c o m o b ec a rio s c o m o u n a d e las fo rm as m á s efica ce s de a traer y co n tratar g r a ­
d u ad o s u n iversitario s.72 L o s em p le ad o re s tienen la o p o rtu n id a d d e poner a prueba a lo s em ­
p le a d o s fu tu ro s a n te s d e h a c er u n a o fe r ta d e trab ajo. S i e l p erio d o de p ru eb a resulta
in fru ctu oso, no existe n in gu n a ob ligació n d e nin gun a d e la s d o s partes.
D urante el trab ajo c o m o becario, el estudiante experim enta d e prim era m an o la s p rácti­
c a s del n egocio. A l m ism o tiem po, e l b ecario con trib uye co n la em presa realizan d o la s tareas
necesarias. A d em ás d e o tr o s beneficios, lo s trab ajo s c o m o b ecario s ofrecen op ortu n idad es para
qu e lo s estudian tes tiendan u n puente entre la teoría y la p ráctica d e lo s negocios. A través d e
esta relación , u n estudiante p u e d e determ in ar si u n a co m p añ ía se ría u n em plead or deseable.
D e m an era sim ilar, a l ten er u n p eriod o relativam ente la rg o para ob serv ar el d esem p eñ o del
estudiante en d trabajo, la em presa puede hacer un m ejor ju ic io en relación c o n su s cu alid a­
d es. L o s estudian tes co n tra b a jo s c o m o b ec a rio s y experiencia cooperativa c o n frecuencia so n
cap aces d e en contrar tra b a jo s co n m ayor facilidad y van m ucho m ás lejo s y m ucho m ás ráp id o
e n el m undo de lo s n e g o c io s qu e qu ien es carecen d e esa experiencia. N u m e ro so s sitio s de em­
p le o s se dedican a asistir a lo s estudian tes para la ob ten ción d e trab ajo s c o m o becarios.
Empresas de búsqueda de ejecutivos
L a s em presas de búsqueda de ejecutivos so n o rgan iz ac io n e s qu e utilizan algu n as em p resas para
lo ca liz ar a p ro fesio n a les y ejecu tivos c o n experiencia cu a n d o o tr a s fu e n te s resu ltan inade-
146 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
E m p r e s a d e c o n t in g e n c ia :
Em presa d e búsqueda d e e je c u tiv o s que
recibe h o n o ra rio s s ó lo s i se tie n e é x ito al
c o lo c a r u n c a n d id a to e n u n p u e s to de
trabajo.
E m p re s a d e c o n s u lt o r ía :
Em presa d e búsqueda d e e je c u tiv o s que
se consid era c o m o c o n s u lto r para las o r ­
g a n iza c io n e s q u e s o n s u s c lie n te s , y
fu n c io n a ú n ic a m e n te s o b re una base
co n tra ctu a l; e n general, e stas em presas
reclu tan e je c u tiv o s d e ne go cio s d e a lto
nivel.
cu ad as. S e ha e stim a d o qu e las e m p re sa s de b ú squ ed a d e ejecu tivos m an ejan m á s d e la m itad
d e to d as la s c ita s d e p erso n a l a nivel d e alto s ejecu tiv os.75 L a tarifa q u e p o r lo g e n e ra l co b ra
u n a em presa d e b ú squ ed a de ejecu tivos e s el 3 3 p o r cien to del p rim er añ o d e rem u n eración
d e l in d ivid uo co n tratad o . E l b en eficio fun dam en tal d e este tip o de a g en cias e s la se lecció n
de lo s ca n d id a to s ideales. A d em ás, la b ú sq u ed a incluye a p erso n a s qu e n o están b u scan d o a c ­
tivam en te u n tra b a jo en e se m om en to.
L o s represen tan tes d e u n a c o m p a ñ ía d e b ú squ ed a d e ejecu tivos visitan co n frecuencia
la s o ficin a s del clien te p ara en trev istarse c o n lo s ad m in istrad ores. E s to perm ite ob ten er una
clara co m p ren sió n d e la s m e ta s d e la co m p a ñ ía y la s cu a lid ad e s qu e s e requ ieren para el
p u esto d e trabajo. D e sp u é s d e o b ten er e sa in fo rm ació n , s e ponen en c o n ta cto co n lo s c a n ­
did ato s p o ten ciales y lo s entrevistan, verifican su s re fere n c ia s y envían a lo s m e jo r califica ­
d o s al clien te para la decisió n d e se lecció n . L a s e m p re sa s d e bú squ eda d e ejecu tivos cu en tan
c o n b a se s de d a to s d e cu rrícu lo s para este p ro ce so . O tr a s fuen tes u tilizad as incluyen c o n ta c­
to s d e redes, arch iv o s d e b ú sq u ed as an teriores, d ire cto rio s especializados, llam ad as p e rso ­
nales, clien tes anteriores, c o le g a s y cu rrícu lo s no so licitad o s. L a ta rea de una em p resa d e
b ú squ ed a d e ejecu tivos e s p resen tar a lo s ca n d id a to s qu e estén cap a cita d o s para o c u p a r el
p u e sto ; la decisión d e co n tra ta rlo s co rre sp o n d e a la co m p añ ía.
Existen dos tipos de em presas d e búsqueda d e ejecutivos: d e contingencia y d e consultoría.
E m p re sa d e co n tin g en cia. L a s e m p r e s a s d e c o n t in g e n c ia reciben h o n orario s só lo s i se
tien e éxito al c o lo c a r u n ca n d id a to en un p u esto d e trab ajo. L a tarifa qu e c o b ra la em p re sa
p o r lo g e n e ra l e s u n p orcen taje d e la re m u n eración d e l p rim er añ o del individuo con tratado.
E l clien te p ag a lo s g a sto s, a s í c o m o la tarifa. U n reclu tad o r d e co n tin gen cia s e p one a tra­
b a ja r cu an d o ex iste una n ece sid ad u rg e n te de o c u p a r u n puesto, c u a n d o s e ab re u n puesto
d ifíc il d e llenar o c u a n d o u n a co m p a ñ ía d e se a p o n erse en c o n ta cto co n individuos co n c a ­
p acitació n d e p rim er nivel, indepen dien tem en te d e s i existe o n o u n p u esto dispon ible.
E m p resas d e c o n su lta ría . L a s e m p r e s a s d e c o n s u lt o r ía s e co n sid eran co n su lto re s para las
o rgan iz ac io n e s qu e so n s u s clie n te s y fun cion an ú n icam e n te so b re u n a b a se co n tractu al; por
lo re gu lar reclutan ejecu tivos d e n ego cio s d e alto nivel. C o n u n a em presa d e co n su ltoría, la
co m p añ ía ob tien e p o r p arte de é sta u n co m p ro m iso m ás firm e, a s í c o m o u n a aten ción m ás
personalizada, m á s tiem p o d e dedicación y b ú sq u ed as a la m e d id a .74
Asociaciones profesionales
C a s i to d o g ru p o p ro fesio n al publica un p eriód ico qu e e s am p liam en te leído p o r su s m iem ­
bros. M u c h a s a so ciacio n e s p ro fesio n ales en á re a s d e n ego cio s c o m o finanzas, m ark etin g,
co n tab ilidad y recu rso s h u m an os o fre ce n se rv icio s d e re clu tam ien to y d e co lo ca cio n es para
su s m iem b ro s. L o s an u n cio s d e em p le o s s e publican en el p erió d ico y tam b ién s e publican
en el s itio W eb del g ru p o p rofesio n al. L a S o cie d ad p ara la A d m in istració n d e R e c u rso s H u ­
m an os (S H R M ), p o r ejem p lo, o p era u n se rv icio d e referen cias d e em p le o s p ara m iem b ro s
qu e están b u sca n d o nuevas p o sicio n es y p ara em p le ad o re s q u e tienen p o sicio n es p en dien ­
te s d e llenar. L a S H R M tiene u n sitio W eb d e p rim e r nivel p ara p ro fesio n ales de re c u rso s
hum an os. L a m ay oría d e la s a so ciacio n e s n ac io n a les p ro fesio n ales o p era n s u s sitio s p ara c a ­
rreras d e u n a m anera m u y sim ilar.
Solicitantes por iniciativa propia
E n el ca p ítu lo 1 s e p u so d e reh eve la im po rtan cia d e qu e u n a co m p añ ía ten ga u n a m arca p o ­
sitiva. S i u n a o rgan izació n tiene la rep u tació n de s e r u n buen lu g ar p ara trabajar, ten drá la
cap acid ad d e a tra e r ge n te c a p a cita d a incluso sin g ra n d e s e sfu e rz o s d e reclutam ien to. A l a c ­
tu ar p o r s u p ro p ia iniciativa, lo s tra b a ja d o res b ien cap a cita d o s pueden b u sca r una c o m p a ­
ñía específica p ara so licita r u n em pleo. L o s so licitan te s p o r iniciativa propia qu e presentan
u n a so licitu d p orq u e están favorablem en te im p resio n ad o s co n la rep u tació n de u n a em presa
c o n frecuencia resu ltan s e r em p le ad o s valio so s. E n la era d e In tern et, lo s so licitan tes de e m ­
p le o pueden acu dir al sitio W eb d e carreras co rp o ra tiv a s de la em p re sa e in glesar a la c o m ­
pañía m edian te la p resen tació n d e u n a so licitu d d e em p le o en línea.
Casas abiertas
L a s ca sas ab iertas so n u n a v alio sa herram ienta d e reclutam ien to, especialm en te cu an d o la
tasa d e d e se m p le o e s b aja. A quí, la s em p resas a co p lan la s co n tratacio n e s p oten ciales co n lo s
reclu tad o res en u n am b ien te c á lid o e in form al qu e m otiva la s o fe rta s d e tra b a jo en el acto.
L a s c a s a s ab ie rtas so n m á s e c o n ó m ic a s y m á s ráp id as q u e la s co n tra ta c io n e s a través d e

E v e n to s d e r e c lu t a m ie n t o :
E ve n to s a lo s q u e a s is te n ta n to lo s re ­
c lu ta d o re s c o m o el tip o d e in d iv id u o s
q u e está b u sc a n d o la com pañía.
CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 147
a gen cias d e reclutam ien to, y tam b ién g o z a n d e m ay o r a ce p tació n qu e las ferias de em pleo.
E xisten ve n tajas y d e sv en tajas p ara m an ten er una c a sa v erd ad eram en te abierta. S i e l evento
e s abierto, a tra erá una g ra n c a n tid ad d e asp iran tes, p ero tam b ién p u e d e a tra er un núm ero
d e ca n d id a to s qu e n o están calificad o s. A lg u n as co m p a ñ ía s p refieren co n tro la r lo s tip o s de
ca n d id a to s qu e reciben , y p o r lo tan to realizan se sio n e s só lo p o r invitación. E n este escen a­
rio , alguien se le c c io n a lo s c u rríc u lo s en resp u esta a lo s an u n cio s, y p o ste rio rm e n te invita
ú n icam en te a lo s ca n d id a to s preseleccion ad os. L a publicidad d e la s ca sas ab ie rtas p u e d e re a­
lizarse a través d e m e d io s d e co m u n icació n con ven cion ales o a través d e Internet, donde
u n a em presa p resen ta s u ca sa abierta en s u p ág in a de visita.
Eventos de reclutam iento
L o s e v e n t o s d e r e c lu t a m ie n t o so n a q u e llo sa lo s qu e asisten tan to lo s reclu tad o res c o m o el tipo
d e individuos qu e está bu scan do la co m pañ ía. C isco S y stem s fu e el p rim ero en incursionar en
lo s even tos de reclutam ien to c o m o u n enfoque p ara este propósito, y ha sid o u n éxito. E n el
c a so d e lo s p ro gram ad o res d e Silicon Valley, lo s sitio s d e elección so n la s c a rre ra s d e m aratón
y de bicicletas. L a s co m p añ ías qu e particip an en esto s even tos participan de una m anera que
prom ueve su n om b re y su cau sa. P o r ejem plo, patrocin an o copatrocin an u n evento, o b se ­
quian b eb id as refrescan tes y o to rg a n prem ios. L o s individuos se en teran d e qu e la com pañ ía
está haciendo un reclutam ien to y del tip o d e trab ajado res que está buscando.
L o s ev en to s de re clu tam ien to o fre ce n a u n a c o m p a ñ ía la o p o rtu n id a d d e reflejar su
im agen . P o r ejem p lo, C isc o d e sarro lló ráp id am en te la rep u tació n d e s e r u n a co m p añ ía con
reclu tad o res agrad ab les y, p o r lo tanto, s e p en só qu e deb ía s e r un lu g ar igualm en te a g ra d a ­
ble para trabajar. T o d o m u n d o e sta b a co n scien te d e ello. In clu so s i algún p articip an te n o e s­
taba interesado, p rob ab lem en te co n o c ía a alguien qu e s í lo estaba. S e volvió ob v io para u n a
g ra n can tid ad de p erso n a s qu e co m p a ñ ía s c o m o IB M y H ew lett-P ack ard no estab an ahí, y
p o r lo tan to s e pen saba qu e tal v e z n o eran lu g ares agrad ab les para trabajar. Y el térm in o
“agrad ab le” e s fab u lo so para algu n o s em p le ad o s qu e quieren un am b ien te de juventud, e m o ­
ciones, crecim ien to y, tal v e z m á s qu e nada, p erm iso s p ara experim en tar y co m ete r erro res.75
Prim a salarial por firm ar contrato
A lg u n as e m p resas están sig u ie n d o la p ráctica d e la in d u stria d e l d e p o rte d e o fre c e r p rim as
salariale s a p ro sp e c to s su je to s a u n a alta dem anda. L o s em p le ad o re s la s u san para atra er un
talen to su p erior, p articu larm en te d e n tro d e c a m p o s d e alta d em an d a c o m o cu id ad o s d e la
sa lu d , v en tas, m ark etin g, c o n ta b ilid a d y fin an zas.76 Steve G r o ss , c o n s u lto r d e M e rc e r
H u m a n R e so u rc e C o n su ltin g , co n se d e en Filadelfia, explica: “ L a s p rim a s sa la ria le s p o r fir­
m a r co n tra to perm iten p a g a r u n a can tid ad adicion al a la re m u n eración para a tra er a c ie rto s
individuos sin alterar d e m an era espectacu lar lo s fab u lad o res de su e ld o ” .77 L a s p rim as sa la ­
riales típ icas para lo s ad m in istra d o res y p ro fesio n ales d e nivel m e d io van del 5 al 10 por
c ie n to del sa la rio b á sico .78 A lg u n o s ejecu tivos en alta dem an d a han llegad o a re cib ir una
prim a sa la ria l p o r firm a r c o n tra to igu al al 1 0 0 p o r cie n to d e su sa la rio an u al. E a rl H ester-
b erg, d irector ejecutivo d e G r o u p 1 A u to m o tiv e In c., recib ió u n a p rim a sa la ria l d e $ 1 m i­
llón p o rq u e s e q u e d ó du ran te u n año. S u sa la rio anual era d e $1 m illón .79
U n a en cuesta realizad a p o r T o w e is P errin indicó q u e m ás del 5 6 p o r cien to d e lo s em ­
p le ad o res o to rg a n p rim as salariale s en to d as la s c a te g o ría s d e em p lead os, excep to p ara el
p erson al d e oficin as. L o s co n d u cto res d e c a m io n e s qu e s e desp lazan p o r to d o el p aís están
en alta d e m a n d a , y p o r lo ta n to c o m p a ñ ía s c o m o P a sc h a ll T ru c k L in e s ($ 7 ,0 0 0 ) y U .S .
X p re ss ($ 5 ,0 0 0 ) han e sta d o o fre cien d o p rim a s sa la ria le s p o r firm a r c o n tra to .80 C e d a r s Sinai
M e d ic a l C e n te r c o n se d e en L o s A n geles o fre c e a qu ien es elab oran lo s c ó d ig o s y las factu ­
r a s m édicas una p rim a sa la ria l h asta d e $ 5 ,0 0 0 .81
Juegos competitivos
G o o g le tiene u n a form a ú n ica d e lo g ra r qu e lo s individuos s e interesen en so licita r p u e sto s
técnicos. P atro cin a u n a co m p e ten cia an u al de p ro gram ac ió n d e co m p u ta d o ra s en la cu a l lo s
estu d ian tes d e to d o e l m u n d o ingresan , y lo s g a n a d o re s del co n cu rso ob tien en notoried ad .
E l estu d ian te M a re k C y g an d e la U n iversidad de V arsovia g a n ó el p rim e r p rem io d e $ 1 0 ,0 0 0
al d e rro ta r a 14,5 00 co m p e tid o re s de 32 p aíse s en el torn eo C o d e Ja m . “ H e m o s co n tratad o
algu n as p erso n a s a través d e l co n cu rso C o d e J a m d e G o o g le , y e sta m o s exp loran do o p o r­
tu n id ad es co n tin u am en te p ara en con trar a lo s in gen ieros m á s b rillan tes y m á s talen to so s
p ara qu e s e u nan a n u estro eq uip o” , declaró u n v o cero d e G o o g le . C y g a n fu e n o tificad o
d e sp u é s d e h aber p articip ad o en el C o d e J a m y s e r á en trevistad o.82
148 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

G o o g le n o e s la ú n ica co m p añ ía qu e u sa lo s ju e g o s c o m o u n a h erram ienta d e reclu ta­

m ien to. T o p C o d e r e s u n a em p resa c o n se d e en G laston b u ry , C o n n ec ticu t, qu e o rg a n iz a
co m p e ten cias d e co d ificació n d e p ro g ra m a s d e có m p u to . L a firm a d e publicidad en In ter­
n e t den om in ad a D o u b le C lic k co n tra tó a T o p C o d e r p ara qu e o rg a n iz ara u n co n cu rso d e c o ­
d ificación d e p ro g ra m a s de có m p u to en tre lo s estu d ian tes d e la s u n iversidades de C olum bia
y d e N u e v a York. T o p C o d e r identificó c e rc a d e 1 0 0 p ro g ra m ad o re s p ara q u e p articiparan
en esta co m p eten cia, y 10 de ellos lo graro n llegar a la ro n d a final. E l je fe d e in form ación d e
D o u b le C lick , M o k C h o e , inform a qu e la co m p añ ía y a ha co n tra ta d o a u n o s c u a n to s d e lo s
gan ad o res. “ P o d re m o s filtrar la cre m a y n ata” , asegura C h o e .85
L’O r é a l tam b ién recu rre a lo s ju e g o s d e reclu tam ien to . E l m á s co n o c id o e s el e-Strat,
el cu a l h ace qu e lo s estu d ian tes tom en d e cisio n es d e to d o , d esd e u n a estrategia para venta
al m en u deo hasta g a s t o s d e investigación y desarrollo . A m e d id a q u e lo s estu d ian tes ju egan
en línea, una co m p u tad ora d a se gu im ie n to a su s d ecision es y co n ce d e pu n to s p o r lo s m o v i­
m ien tos q u e increm en tan el valo r d e m ercad o sim u la d o d e su co m p añ ía. D e sp u é s d e ga n ar
lo s c o n c u rso s locales, lo s fin alistas viajan a P arís. P o r s u p arte, lo s ejecu tivos d e L’O ré al tie­
n e n u n a o p o rtu n id a d d e p rim era m an o de v e r su desem p eñ o b a jo p resió n .84

Elim inación del papeleo en Continental A irlin e s

C o n tin e n ta l A irlines an u n ció q u e s e desp lazaría hacia lo s m e rca d o s in tern acion ales y e s ­
b o z ó u n plan p ara exp an d irse a lo s cin co co n tin en tes. L a co m p a ñ ía ab an d o n ó u n p ro ce so de
reclutam ien to n acio n al y anticuado, qu e requ ería de m u ch o trab ajo, a favor d e un en foque
g lo b a l co n b a se en la W eb y libre d e p ap eleo qu e le p erm ite in tegrar p erson al en cu alq u ier
lugar del m u n d o co n la m itad del n ú m e ro d e re clu ta d o res y a la m itad del c o sto del siste m a
an tigu o tan só lo en d o s m eses. C o n el sistem a antiguo, la aerolínea anunciaba p u e sto s de tra­
b a jo en lo s p erió d ico s d e E sta d o s U n id o s y p o sterio rm e n te enviaba p o r avión reclu tad o res
p ara qu e en trevistaran a lo s c a n d id a to s en lo s hoteles de la s prin cipales ciu d ad es. “T e n ía m o s
nueve e m p le ad o s d e tiem p o co m p le to exam in ando cu rrícu lo s d e p ap el o b orran d o cu rrícu -
lo s electrón icos”, recu erd a K im b e rly Paul, g e ren te d e re clu tam ien to glo b al. S e e lig ió el iR e-
c ru ite r d e iC I M S para d e sa rro lla r u n a o p eració n b asad a en In tern e t de m a n e ra q u e lo s
ca n d id a to s y lo s reclu tad o res pudieran ten er acceso al siste m a d esd e cu alq u iera d e lo s d is­
tin tos d estin o s in tern acion ales de vu elo d e C on tin en tal co n servan d o a la v e z lo s p roced i­
m ien to s ú n ic o s d e se le cc ió n y en trev istas d e la co m p a ñ ía .85 C o n tin e n ta l y a n o u sa los
p erió d ico s estadou n iden ses para anunciar su s p u e sto s vacan tes, y lo s u sa m u y p o co en cu a l­
q u ier o tr a p arte. L o s ca n d id a to s ex ito so s d e E sta d o s U n id o s vuelan a H o u sto n , T e x a s o N e -
w ark, N e w Jersey , para so ste n e r en trevistas co n el p erson al de reclu tam ien to, quien y a no
viaja m ás. “N o s o y u n exp erto técn ico, p ero h e p od id o ca p a c ita r a n u estro s reclu tado res
para q u e u sen el iR e cru ite r en cu estió n d e h o ras”, explica P au l. A ctualm en te C o n tin e n ta l
m an eja 8 0 ,0 0 0 so licitu d es d e em p leo al añ o co n un p erson al m u y escaso . C o n tin e n ta l inau­
g u r ó 10 n u evos d estin o s in tern acion ales en 2 0 0 5 y u só la s n u evas tecn o lo g ías para co n tra­
tar a 3 ,2 0 0 nuevos em p le ad o s para lo calid ad e s qu e van d e A rgen tin a a In dia.86
C u a n d o C o n tin e n ta l in gresa a u n n u e v o m e rcad o, an u n cia el lan zam ien to en lo s m e ­
d io s d e co m u n icación locales. “ E s to lleva a la g e n te al sitio W eb, d o n d e h e m o s anun ciado
lo s p u e sto s d e tra b a jo dispon ib les” , afirm a P au l. “ L o s cu rrícu lo s llegan p o r vía electrón ica
a H o u sto n , y n o so tro s en viam os p o r c o rre o electrón ico in form ación a lo s ca n d id a to s para
la s en trev istas en e l s itio ” . E l p ro ce so au to m ático d e se lecció n del siste m a b a sa d o en la W eb
elim in a a lo s ca n d id a to s n o ca p a c ita d o s an tes de qu e p rocedan a la solicitud . L o s can d id a­
to s para el p u esto d e asistente d e vu elo d e C on tin en tal, p o r ejem p lo, deben resp o n d er 41
p regu n tas an tes d e c o m p le ta r la so licitu d d e em p le o form al.87
S e han lo g ra d o ah o rro s sign ificativ o s en c o sto s al llevar a lo s so licitan tes a u n a lo cali­
d ad cen tral, lo cu a l elim ina la n ece sid ad d e re clu ta d o res locales. L a s co n tratacio n e s g lo b a ­
les de C o n tin e n ta l s e realizan en su s o ficin a s ce n trales d e H o u sto n . C o lin D ay, presid en te
y d irector ejecutivo d e iC I M S , qu e p ro d u ce iR ecruiter, agrega: “ E l siste m a glo b a l au to m a­
tizado e s m u ch o m ás eficien te y perm ite a las co m p añ ías m an ten er u n p erson al m u ch o m ás
re d u cid o qu e el qu e tendrían qu e m an ten er s i trataran d e llevar a c a b o u n a cam p añ a glo b al
c o n reclu tado res. A n ivel nacional, la s e m p re sa s han sid o ca p a ce s d e re d u cir e l p erso n a l en
u n 5 0 p o r cien to , y lo m ism o s e aplica a nivel g lo b a l” .88
L o s siste m a s d e se gu im ie n to d e lo s so licita n te s d e em p leo han hecho m ás se n c illo d ar
u n se gu im ie n to a lo s d a to s d e la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em pleo. L o s siste m a s W eb
tam b ién perm iten a la s co m p a ñ ía s d ar u n se g u im ie n to a fa cto re s c o m o la eficacia d e las

D escribir la manera en la que
los m étodos y las fuentes de
reclutam iento se adaptan
entre sí.
Figura 5 * 4 M é to d o s y fu entes
de re c lu ta m ie n to para u n ge ren te de
te cn o lo g ía d e la in fo rm a c ió n
CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 149
fuentes, el tiem p o n ece sa rio p ara la co n tratació n , el c o sto p o r co n tratació n y diversas m e­
d id a s d e eficacia personalizadas. “ L a s co m p a ñ ía s pueden decidir c ó m o anun ciar lo s p u e sto s
d e tra b a jo y d e sp u é s p ro b ar d ife re n te s fu e n te s para v e r re su lta d o s in m e d ia to s d e cad a
fuente” , afirm a Day. “ L o s siste m as p erm iten d a r se gu im ie n to a l desem p eñ o de lo s em p lea­
do s, y a s í puede ra str e a rse la ca lid ad d e la co n tratació n y c o m p a rarse c o n la s expectativas.
L a s co m p a ñ ía s tienen ra z ó n en el argu m e n to d e añ ad ir u n a m étrica detallada en relació n con
la ca lid ad d e la s co n tratacio n e s” .89
Adaptación de los métodos y las fuentes de reclutam iento
C o m o c a d a o rgan izació n e s ú nica, tam b ién lo so n lo s tip o s d e em p le ad o s y la s cu alid ad es re­
q u erid as en ellos para o c u p a r lo s p u e sto s d e trab ajo.90 P o r lo tanto, p ara ten er éxito, una
em p resa d eb e aju star s u s fuen tes y s u s m é to d o s d e reclutam ien to a s u s n ecesid ad es esp ecí­
ficas.
L a fig u ra 5 -4 m u estra una m atriz q u e p resen ta la s fuen tes y lo s m é to d o s de reclu ta­
m ien to para u n g e ren te d e tecn ología d e la inform ación. L o s ad m in istrad o res deben iden­
tifica r p rim e ro la fuen te (e l lu g ar d o n d e s e localizan lo s e m p le ad o s poten ciales) a n te s de
elegir lo s métodos (cóm o atraerlos). S u p on ga, p o r ejem p lo , qu e una em p resa g ra n d e tiene una
n ece sid ad in m ediata de u n g e re n te en tecnología d e la inform ación ( T I ) c o n experiencia, y
qu e n adie dentro de la em presa posee estas cu alidades. E s p rob ab le qu e o tr a s co m pañ ías, p o ­
sib lem en te lo s co m p e tid o re s, em pleen a tale s in dividuos. D e sp u é s d e co n sid era r la fuente
d e reclu tam ien to , el re c lu ta d o r d e b e e n to n ce s elegir e l m é to d o ( o m étod o s) d e reclu ta­
m ien to qu e o fre z c a la s m e jo re s p osib ilid ad es d e a traer a ca n d id a to s c a p a c ita d o s. T a l vez
se ría ap ro p iad o anun ciar el p u esto de tra b a jo en u n a se cc ió n d e anu n cios cla sific a d o s del
W all Street Jo u rn a l y a sa r el re clu tam ien to en línea. D e m an era alternativa, una em p resa de
b ú squ ed a d e ejecu tivos o una agen cia d e em p leo privada se rvirán c o m o o p cio n es viables.
A dem ás, el reclu tad o r puede asistir a reu n io n es d e aso ciacio n es p ro fesio n ales d e tec n o lo g ía
d e la in form ación . U n o o m á s d e e sto s m é to d o s se g u ra m e n te darán lu g ar a u n a fu en te de
so licitan tes calificad os.
E n o tr o escen ario, co n sid ere el c a s o d e una em p re sa qu e necesita 2 0 o p e ra d o re s d e m á ­
q u in as d e nivel b ásico, a qu ien es la em p resa e stá d isp u esta a cap acitar. L a s p rep a ra to rias y
las escu elas vo cacio n ales se ría n b u en as fuen tes d e reclu tam ien to. L o s m é to d o s d e re clu ta ­
m ie n to podrían incluir anu n cios en lo s periód ico s, a gen cias públicas d e em p leo , reclu tad o­
res, v isita s a escu elas vo cacio n ales y referen cias d e lo s em pleados.
de e je c u tiv o s
por firm a r c o n t r a t o
p r o p ia
Referencias de los e m p le a d o s
Asociaciones p r o fe s io n a le s
Ferias virtuales de e m p le o
Eventos de r e c lu ta m ie n to
M étodos e x te rn o s
b e c a rio s
Empresas de búsqueda
Solicitantes por cuenta
Agencias privadas y
publicas de e m p le o
8
•0
Primas salariales
Trabajos como
R e c lu ta d o re s
1 1<u
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l
¿ LU I
P re p a ra to ria s
Escuelas v o c a c io n a le s
C o le g io s c o m u n ita r io s
Escuelas d e e d u c a c ió n
s u p e rio r y u n iv e rs id a d e s
C o m p e tid o re s y
o tr a s e m p re sa s X X X X
D e s e m p le a d o s
150 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

PERSPECTIVA
Empresas estadounidenses en Vietnam
GLOBAL
E n u n a é p o c a , E s ta d o s U n id o s e s tu v o e n g u e r r a c o n V ie tn a m . A c tu a lm e n te , d iv e r s a s e m ­
p re s a s m u ltin a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s s e e s tá n in s ta la n d o e n e s e p a ís a tr a íd a s p o r s u s
b a jo s c o s to s d e m a n o d e o b r a . R ic h P ro d u c ts , c o n s e d e e n B u ffa lo , N u e v a Y o rk , y c o n $ 2 ,6 0 0 m illo n e s e n
v e n ta s a n u a le s , v e n d e p r o d u c to s a lim e n tic io s e n 7 3 p a ís e s y d a e m p le o a 7 ,3 0 0 t r a b a ja d o r e s e n t o d o e l
m u n d o , in c lu y e n d o a m á s d e 1 ,0 0 0 e n A s i a L a c o m p a ñ í a tie n e u n a n u e v a p la n ta d e p r o c e s a m ie n to d e
a lim e n to s e n u n p a r q u e in d u s tria l fu e r a d e la c iu d a d d e H o C h i M in h . L a p la n ta e m p le a a 4 5 tr a b a ja d o r e s
v ie tn a m ita s , y lo s s u e ld o s s o n e n tre 2 5 y 3 0 p o r c ie n to m á s b a jo s q u e e n C h i n a R ic h P ro d u c ts n o e s la
ú n ic a e m p r e s a q u e h a q u e r id o m u d a r s e a V ie tn a m y a o tr a s n a c io n e s d e l s u d e s te a s iá tic o a n te lo s c o s to s
c re c ie n te s q u e re s u lta n d e h a c e r n e g o c io s e n C h in a . E s ta s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s q u ie re n r e d u c ir e l
rie s g o d e d e p e n d e r e x c lu s iv a m e n te d e la m a n o d e o b r a c h in a . P o r o tr o la d o , e s e p a ís e s u n m e r c a d o ric o
p o r s u s p r o d u c to s d a d a l a p r e s e n c ia d e 6 0 0 m illo n e s d e p e rs o n a s c o n in g r e s o s c r e c ie n te s .91
J u d y C a m p b e ll, v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s in te rn a c io n a le s , e x p lic a : " L a e x p o r ta c ió n d e p r o ­
d u c to s d e s d e E s ta d o s U n id o s e s p r o h ib itiv a d e s d e e l p u n to d e v is ta d e lo s c o s to s , y e s m u y d ifíc il p o d e r
a b a s te c e r to d o s lo s p r o d u c t o s d e s d e C h in a " . P a ra u n n ú m e ro c r e c ie n te d e e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s ,
fu e r a d e C h in a , la p r im e r a p a r a d a e s V ie tn a m . C a m p b e ll a g r e g a : " Q u e ría m o s q u e e llo s fu e r a n a V ie tn a m y
q u e tr a n s fir ie r a n s u s c o n o c im ie n to s a e s a re g ió n . T a m b ié n e r a u n a b u e n a c a p a c ita c ió n p a r a n u e s tro s a s o ­
c ia d o s c h in o s . N u e s tr a v e n ta ja c o m p e titiv a e s la v e lo c id a d c o n la c u a l p o d e m o s tr a n s fe r ir e l
c o n o c im ie n to " . R ic h h a h e c h o u n in te n to m a y o r p a r a e v it a r u n a r e d u c c ió n e n la fu e r z a e n s u s lo c a lid a d e s
in te rn a c io n a le s . C a m p b e ll a fir m a : "A l e m p e z a r n o s c o n c e n tr a m o s e n u n a re g ió n m á s p e q u e ñ a y lu e g o p r o ­
c e d e m o s a la e x p a n s ió n . N u e s tr a e s tr a te g ia s ie m p re h a s id o c o n c e n tr a r n o s e n e l d e s a r r o llo d e l ta le n to
lo c a l. N u n c a h e m o s te n id o m á s d e s e is e x p a tr ia d o s e n n in g u n a d e n u e s tra s lo c a lid a d e s in te r n a c io n a le s .
N u e s tra in te n c ió n e s c o n tr a ta r a d m in is tra d o r e s lo c a le s d e m a n e ra q u e a p r e n d a m o s d is tin ta s m a n e ra s d e
h a c e r n e g o c io s y d e s a rro lle m o s in tim id a d c o n lo s c lie n te s " .92
A u n c u a n d o lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a d e V ie tn a m s o n m á s b a jo s q u e e n C h in a , R ic h s e c o n c e n tr a
e n la re te n c ió n y e n u n a c u id a d o s a a d m in is tr a c ió n d e l ta le n to . L o s p r o g ra m a s d e re te n c ió n e s tá n d ir ig id o s
a p o s ic io n e s d e a lto rie s g o , q u e p o r lo r e g u la r s o n la s a d m in is tr a tiv a s . C a m p b e ll a ñ a d e : " N u e s tr a r o ta c ió n
e s b a ja . In c lu s o e n C h in a , d o n d e la r o ta c ió n p r o m e d io e s d e l 12 a l 14 p o r c ie n t o , n u e s tr a ro ta c ió n e s d e l 7
a l 8 p o r c i e n t o " 93
SAP, e l p r o v e e d o r m á s g r a n d e d e l m u n d o d e p r o g ra m a s d e c ó m p u to p a r a n e g o c io s , s e e x p a n d ió h a c ia
V ie tn a m e m p la z a n d o in s ta la c io n e s e n H a n o i y e n la c iu d a d d e H o C h i M in h e n 2 0 0 7 . G e r a ld in e M c B r id e ,
p re s id e n te y d ir e c to r a e je c u tiv a d e S A P A s ia P a c ific , a s e v e ra : “ E n C h in a , n o s e n fre n ta m o s a d e s a fío s a l re ­
c lu t a r e l n ú m e ro d e p e rs o n a s q u e n e c e s ita m o s . E n In d ia , n o s e n fr e n ta m o s a a lg o m e n o s q u e u n d e s a fío . Y
e n e l s u d e s te a s iá tic o , n o n o s e n fr e n ta m o s a n in g u n a r e s tr ic c ió n . C o n tin u a r e m o s e x p a n d ié n d o n o s e n e l
s u d e s te d e A s ia y d u p lic a re m o s n u e s tro s in g r e s o s p r o v e n ie n te s d e e s a re g ió n e n 2 0 1 0 " .94
El re c lu ta m ie n to y la c o n tr a ta c ió n c o n s titu y e n u n a d e la s in ic ia tiv a s c o r p o r a tiv a s m á s g r a n d e s d e S A P
A s ia P a c ific . M c B r id e c o n tin ú a : " H a y u n a g r a n c a n t id a d d e s im ilitu d e s d e ta le n to p o r t o d a la re g ió n . El
ta le n to c o n s is te e n c a n d id a to s b rilla n te s y jó v e n e s q u e q u iz á n e c e s ite n r e c ib ir c a p a c ita c ió n p a r a tr a b a ja r
e n u n a c o r p o r a c ió n m u ltin a c io n a l" . S A P s e d e s p la z a h a c ia m e r c a d o s c o m o C a m b o y a , V ie tn a m y P a k is tá n
c o n u n a c o m b in a c ió n d e s u p r o p io p e rs o n a l y d e s u s s o c io s lo c a le s . M c B r id e a g r e g a : “O b s e r v a m o s la s
d e s c r ip c io n e s d e p u e s to s q u e n e c e s ita m o s q u e se o c u p e n , a n a liz a m o s e l á m b ito d e m e r c a d o y lu e g o d e ­
te r m in a m o s s i p o d e m o s a d q u ir ir ta le n to o si te n d re m o s q u e c o n s tr u ir lo y d e s a rro lla rlo . A tr a e m o s fá c ilm e n te
a lo s e m p le a d o s p o rq u e s o m o s u n e m p le a d o r d ig n o d e s e r s e le c c io n a d o " .95
 CAPITULO CM CI R e clu ta m ie n to 151

Resum en
1 . D e f in ir e l r e c lu ta m ie n to y e x p l i c a r l a s a lt e r n a t iv a s p a r a e l m is m o .
E l reclutam iento es el p ro ceso d e a traer a lo s individuos en el m o m en to o p o rtu n o , en can ti­
dad es su ficien tes y c o n la s cu alid ad es ap rop iad as d e m a n e ra qu e p resen ten s u so licitu d p ara
ocu p ar lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a o rgan izació n . L a s altern ativas incluyen su b co n tra ta ­
cio n es d e fun cion es y d e em p lead os, tra b a ja d o re s even tuales y tiem p o extra.
2 . E x p l i c a r e l a m b ie n t e e x t e r n o d e l r e c lu t a m ie n t o y d e s c r ib ir c ó m o in f lu y e n
e n é l l a s p o l í t i c a s d e p r o m o c ió n .
L o s fa cto re s extern os a la o rgan izació n p u ed en afecta r de m an era sign ificativa lo s esfu e rz o s
de reclutam ien to d e la em presa. U n asp ecto d e im po rtan cia particular e s la d em an d a y la
o fe rta de hab ilid ad es específicas en e l m ercad o la b o ra l y las co n sid eracio n es legales. L a po­
lítica d e p rom o ción d e una o rgan izació n tien e efecto sign ificativo so b re el reclutam ien to.
U n a em p re sa p u e d e inclin arse p o r u n a p o lítica d e p rom o ción d esd e el in terio r d e s u s filas
o p o r una en la cu a l s e co n tra te a g e n te extern a a la o rgan izació n . D ep en d ien d o d e circ u n s­
tancias específicas, cu alq u ier en foque tiene m érito s. L a s pro m o cio n e s d esd e e l in terio r so n
una p olítica d e o to r g a r lo s p u e sto s v acan tes de m ay or je ra rq u ía a lo s e m p le ad o s qu e actu al­
m en te ocu p an p o sicio n es m ás bajas.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e r e c lu t a m ie n t o .
E l re clu tam ien to s e inicia c o n frecuen cia cu an d o u n a d m in istra d o r an u n cia u n a so licitu d d e
personal. A continuación, la em p resa determ in a s i den tro d e s u p erson al (la fu en te interna)
hay em plead os cap a cita d o s para o c u p a r e se p u esto o s i d e b e recurrir a fuen tes externas c o m o
co le g io s, u n iversidades y o tr a s em presas. E n to n ce s s e identifican la s fuen tes y lo s m étodos.
4 . D e s c r ib i r l o s m é t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o in t e r n o .
L o s an u n cio s d e em p leo s o n u n m é to d o d e re clu tam ien to in tern o qu e se u sa para co m u n i­
c a r el hecho d e qu e existen p u e sto s de tra b a jo dispon ibles. L a s o fe rta s d e em p leo so n u n s is ­
tem a qu e p erm ite a lo s in d iv id u os d e u n a organ izació n p resen ta r u n a can didatu ra p ara un
p u esto esp ecífico den tro d e la o rgan izació n .
5 . I d e n t if ic a r l a s f u e n t e s e x t e r n a s d e r e c lu t a m ie n t o .
L a s fuen tes externas d e reclutam ien to incluyen a la s p rep a ra to rias y la s escu elas vocacion a-
les, lo s c o le g io s co m u n itarios, la s escu elas de ed ucación su p e rio r y la s u n iversidades; ta m ­
bién incluyen a lo s co m p e tid o re s y a o tra s em p resas, a lo s d esem p lead o s, a lo s in d iv id u o s de
m ayor edad, al p erson al m ilitar y a lo s trab ajad o res p o r c u e n ta propia.
6 . D e s c r ib i r l o s m é t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o e n lín e a .
Tal vez el cam b io m ás significativo en la form a en la qu e la s organ izacio n es buscan a su p erso­
nal e s el increm ento en el u so d e Internet para tal fin. A lg u n os m étod o s en línea incluyen: re­
clutadores en Internet, las ferias virtuales de em pleo, sitios W eb d e carreras corporativas, ueblogs,
sitio s W eb d e em pleo general, la red N A C E lin k , lo s sitio s d e nichos, lo s sitio s de em pleados
independientes y lo s sitio s d e em pleos para trab ajado res qu e se contratan por hora.
7 . I d e n t if ic a r l o s m é t o d o s t r a d i c i o n a l e s d e r e c lu t a m ie n t o e x t e r n o .
L o s m é to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o incluyen a la publicidad en lo s m e d io s
de co m u n icación , la s a gen cias d e em pleo, lo s reclu tado res, la s feria s d e em pleo, lo s trab a­
jo s c o m o b ecario, la s e m p re sa s d e b ú squ ed a d e ejecutivos, la s aso ciacio n e s p rofesionales,
lo s so licitan tes p o r cu en ta p ropia, las c a sa s ab iertas, lo s even tos d e reclutam ien to, la s p rim as
salariale s al firm a r co n tra to y la co m p e ten cia d e alta tecnología.
8 . D e s c r ib i r la m a n e r a e n l a q u e l o s m é t o d o s y l a s f u e n t e s d e r e c lu t a m ie n t o
s e a d a p t a n e n t r e s í.
E l reclutam ien to deb e aju sta rse a la s n ecesid ad es d e c a d a em presa. A d em ás, la s fuen tes y lo s
m é to d o s d e reclutam ien to varían a m en u do d e acu erd o co n el tip o d e p u esto vacante.

T érm in os clave
• R e c lu ta m ie n to , 1 2 8 • Caza d e ta le n t o s , 137 • F e ria d e e m p le o , 1 4 5

• E m p le a d o s e v e n tu a le s , 1 2 9 • R e c lu ta d o r p o r In te r n e t, 1 4 0 • T ra b a jo s c o m o b e c a r io s , 145

• P ro m o c ió n d e s d e e l in t e r io r , 1 3 1 • F e ria v ir tu a l de e m p le o , 1 4 0 • E m p re s a s d e c o n tin g e n c ia , 1 46

• S o lic itu d d e p e r s o n a l, 1 3 2 • S itio s W e b d e c a r r e r a s c o r p o r a tiv a s , 1 4 0 • E m p re s a s d e c o n s u lto r ía , 1 4 6

• F u e n te s d e r e c lu ta m ie n t o , 1 3 2 • R ed N A C E lin k , 1 4 1 • E v e n to s d e r e c lu ta m ie n to , 1 4 7

• M é to d o s d e r e c lu ta m ie n to , 1 3 2 • S itio s d e n ic h o s , 142
• A v is o s d e e m p le o , 1 3 4 • A g e n c ia d e e m p le o , 1 4 4

• O fe rta s d e e m p le o , 1 3 4
152 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

P regu n tas para repaso

1. ¿C uáles so n las alternativas com unes para el reclutam iento que puede usar una em presa?
2. ¿C uáles so n los com ponentes básicos del proceso d e reclutam iento?
3. ¿Q u é es una política de prom oción desde el interior?
4. ¿C uáles so n los pasos qu e intervienen en el proceso de reclutamiento?
5. D efina los avisos de em pleo y las ofertas de em pleo.
6. ¿P o r qu é las referencias que dan los em pleados so n un aspecto tan importante en e l proceso
de reclutam iento?
7. D efina las fuentes y los m étodos d e reclutam iento.
8. ¿Q u é fuentes externas d e reclutam iento están disponibles?
9. ¿Q ué es un reclutador por Internet?
10. D efina lo siguiente:
a) F eria virtual de em pleo
b) S itio W eb de carreras corporativas
c) Red N A C E lin k
d) Sitios d e nichos
11. ¿Q ué m étodos tradicionales de reclutam iento externo están disponibles?
12. ¿C uáles so n las fuentes y los m étodos de reclutam iento que podrían utilizarse para los si­
guientes casos:
a) un profesor universitario qu e acaba de recibir su doctorado
b) un contador para un puesto de elevada categoría con título de contador público certificado
f) un contador para un puesto de categoría baja
d) un mecánico de autom óviles bien capacitado
é) un operador de m áquina de nivel bajo

INCIDENTE DEARH n ¿Un a n u n cio p u b lic ita rio p ro b le m á tic o ?

D o r o t h y B r y a n t era la nueva supervisora de reclutamiento d e International M anufacturing

Com pany con sede en Salt Lake City, Utah. Una de las primeras asignaciones de Dorothy fue contra­
tar a dos ingenieros en diseño de program as para International. Los ingenieros en diseño son difíciles
de encontrar por lo especializado de su capacitación y por la alta demanda que hay por ellos. Después de
considerar varias alternativas de reclutamiento, Dorothy puso el siguiente anuncio en un periódico
local cuya circulación rebasa el millón de ejemplares:

O portu n id ad de em pleo p a r a in gen iero s en d iseñ o de p ro g ram as d e cóm puto

2 puestos de trabajo disponibles para ingenieros qu e deseen hacer
carrera en una industria en crecim iento.
Preferiblem ente graduados universitarios recientes con buena presentación y certificación.

¡Presente su solicitud hoy m ism o! Envíe su currículum,

en form a confidencial, a D . A. Bryant
International M anufacturing C o ., P.O. B ox 1515
Salt Lake City, U T 84115
L a primera semana se recibieron más de 300 solicitudes de empleo y Dorothy estaba eufórica. Sin
embargo, cuando revisó las solicitudes, parecía que pocos aspirantes poseían las cualidades deseadas
para el puesto.

Preguntas
1. Dorothy pasó por alto algunas de las prácticas adecuadas de reclutamiento, las cuales dieron
com o resultado que un número excesivo de aspirantes no capacitados solicitaran el empleo.
¿Cuáles son las prácticas que omitió?
2. ¿H ay algunas normas d e contratación que deberían evitarse? Identifíquelas y explique por qué
deben evitarse.

INCIDENTE DEARH 2 ^ Yo estoy c a p a c ita d o , ¿por qué no me s e le c c io n a ro n ?

H a c e c i n c o a ñ o s , cuando Bobby Bret se unió a Crystal Productions com o contador d e nivel
medio, consideraba que estaba en proceso de ascenso. Se acababa de graduar con un promedio d e 9
en la universidad, donde era muy apreciado por sus compañeros y por los profesores, y además había
 CAPITULO CIIICI R e clu ta m ie n to 153

sido miembro de varias organizaciones estudiantiles. Bobby había mostrado una habilidad natural para
llevarse bien con las personas, así como para conseguir que se hicieran las cosas. Recordaba que Roger
Friedman, el contralor de Crystal, le dijo lo siguiente cuando lo contrató: “ Pienso que vas a tener un
buen desempeño aquí, Bobby. H as sido altamente recomendado. T ú eres el tipo de persona que ascen­
derá en la organización”. Bobby consideraba que había hecho un buen trabajo en Crystal, y todo
mundo parecía sentir simpatía por él. Además, su s evaluaciones de desempeño eran excelentes. Sin
em bargo, después de cinco años, todavía era un contador de nivel medio. H abía presentado su can­
didatura para dos posiciones superiores de contador que se abrieron, pero las dos se otorgaron a
personas externas a la empresa. Cuando se abrió el puesto de supervisor de contabilidad hace dos años,
Bobby no presentó su candidatura. Se sorprendió mucho cuando su nuevo jefe resultó ser un graduado
célebre de la universidad estatal cuya única experiencia era haber trabajado tres años con una firma de
contabilidad de gran tamaño. Bobby esperaba que Ron Greene, un contador por el cual sentía mucho
respeto, obtuviera el puesto.
En el quinto aniversario de su contratación en Crystal, Bobby decidió que era hora de hacer algo.
Concertó una cita con el contralor. En la reunión Bobby explicó a Friedman que había trabajado ar­
duamente para obtener una promoción y expresó su frustración por haber estado en el mismo puesto
durante tanto tiempo. “Bueno”, le dijo Friedman, “en realidad no piensas que estás mucho mejor ca­
pacitado que las personas que hemos contratado, ¿verdad?”. “N o ”, dijo Bobby, “ pero pienso que po­
dría haberme hecho cargo del puesto de contador sénior. D esde luego, las personas que usted ha
contratado están haciendo un trabajo excelente también”. El contralor respondió: “N osotros simple­
mente consideramos las cualidades de todos los aspirantes para cada puesto de trabajo, y después tra­
tamos de tomar una decisión razonable”.

Preguntas
1. ¿Considera usted que Bobby tiene una queja legítima? Explique su respuesta.
2. Explique los beneficios de una política d e promociones desde el interior. ¿Sería apropiada tal
política para Crystal?

N otas
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 CAPITULO cm ci R e clu ta m ie n to 155

Ibid. 91. Fay Hansen, “ Looking South”, Workforce Management 87 (21

¡bid. de abril d e 2008): 21-26.
Ibid. 92.
¡bid. 93. Ibid.
R. W ayne Mondy,Robert M . N o e y Robert Edwards, “ Suc- 94. Ibid.
cessful Recruitment: Matching Sources and M ethods”, Person- 95. ¡bid.
nel 64 (septiembre de 1987): 42-46.
 O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la s e le c c ió n
d e e m p le a d o s .

Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s q u e
e íe c ta n e l p ro c e s o d e s e le c c ió n .

C te s c rib ir e l p r o c e s o d e s e le c c ió n .

E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la e n tr e v is ta
p re lim in a r.

C te s c rib ir la re v is ió n d e la s fo r m a s d e
s o lic itu d d e e m p le o y d e lo s c u r r íc u lo s .

C te s c rib ir e l e n v ío d e c u r r íc u lo s a
tra v é s d e In te rn e t.

E x p lic a r la s v e n ta ja s y lo s p ro b le m a s
p o te n c ia le s d e l u s o d e p r u e b a s d e
s e le c c ió n .

C te s c rib ir la s c a r a c te r ís tic a s d e la s
p ru e b a s d e s e le c c ió n a d e c u a d a m e n te
d is e ñ a d a s .

■
E x p lic a r lo s tip o s d e e s tu d io s d e
v a lid a c ió n ; d e s c r ib ir lo s tip o s
d e p r u e b a s d e e m p le o , in c lu y e n d o
las p ru e b a s e n lín e a y e l fu n c io n a m ie n to
d e lo s c e n tr o s d e e v a lu a c ió n .

SSMj E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la e n tr e v is ta
^ ^ B d e e m p le o y d e s c r ib ir lo s tip o s
g e n e ra le s d e e n tr e v is ta s .

s m b C te s c rib ir lo s d iv e r s o s m é to d o s d e
l^ B e n tre v is ta s y lo s p ro b le m a s p o te n c ia le s
d e é s ta s .

E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la
^ ^ B in v e s tig a c ió n p r e v ia al e m p le o
(in c lu y e n d o la v e r ific a c ió n d e lo s
a n te c e d e n te s y d e la s re fe re n c ia s ), la
c o n tra ta c ió n n e g lig e n te y la
n e g lig e n c ia a l d a r r e fe re n c ia s .

C te s c rib ir la s d e c is io n e s d e s e le c c ió n ,
tos e x á m e n e s m é d ic o s y la s
n o tific a c io n e s a lo s c a n d id a to s .

C te s c rib ir u n s is te m a d e s e g u im ie n to
d e lo s c a n d id a to s .

m
E x p lic a r la m é tric a p a ra la e v a lu a c ió n
d e la e f ic a c ia d e l re c lu ta m ie n to y la
s e le c c ió n .
156
 CAPITULO
Selección

ARH en a cción : La e ntrevista bajo

estrés

Imagine que se encuentra en una entrevista de trabajo que m archa

muy bien y de repente el entrevistador le dice: “Considero que su
respuesta es totalm ente inadecuada: no tiene nada q u e v e r c o n l o q u e
a m í m e i n t e r e s a . ¿ S e l e o c u r r e u n a m e j o r r e s p u e s t a ? ’’. 1 U s t e d t a l v e z n o s e a

E n t r e v is t a b a j o e s t r é s : c o n s c i e n t e d e e llo , p e r o a c a b a d e v e r s e e x p u e s t o i n t e n c io n a lm e n t e a u n a e n t r e v is t a
F o rm a d e en trevista e n la cual el entre­
b a j o e s t r é s . E n u n a e n t r e v is t a d e e s t e t i p o , e l e n t r e v i s t a d o r c r e a d e m a n e r a
v ista d o r crea ansiedad e n el e n trevistad o
in ten ciona lm e nte . i n t e n c i o n a l u n e s t a d o d e a n s i e d a d e n e l e n t r e v is t a d o .
L a m a y o r í a d e lo s e n t r e v is t a d o r e s s e e s f u e r z a n p o r m in im iz a r e l e s t r é s d e s u s
in t e r lo c u t o r e s . S in e m b a r g o , e n u n a e n t r e v is t a b a jo e s tr é s , e l e n t r e v is t a d o r h a c e
d e lib e r a d a m e n t e q u e e l c a n d id a t o s e s ie n ta in c ó m o d o h a c ié n d o le p r e g u n ta s d ir e c ta s y , c o n fr e c u e n c ia ,
d e s c o r t e s e s . E l p r o p ó s it o e s d e t e r m i n a r la t o le r a n c ia d e l c a n d id a t o h a c ia e l e s t r é s q u e a c o m p a ñ a a l
p u e s t o d e t r a b a jo s o lic it a d o . E l c o n o c im ie n t o d e e s t e f a c t o r e s im p o r t a n t e s i e l p u e s t o d e t r a b a jo r e q u ie r e

d e c a p a c i d a d p a r a l id i a r c o n u n a lt o n iv e l d e e s tr é s .
L o s e n t r e v is t a d o r e s d e A m a z o n . c o m p r e g u n t a n a lo s c a n d id a t o s a lo s p u e s t o s c u á n t a s g a s o lin e r a s
h a y e n E s t a d o s U n id o s , o le s p id e n q u e i n d iq u e n u n a c i f r a a p r o x i m a d a d e lo q u e c o s t a r í a la v a r t o d a s la s
v e n t a n a s d e S e a t t le . 2 G o o g le m a n d ó c o lo c a r u n a v a ll a p u b lic it a r ia a lo la r g o d e la c a r r e t e r a 1 0 1 e n
S ilic o n V a lle y q u e c o n t e n í a p r o b le m a s m a t e m á t ic o s m u y in t r in c a d o s . A q u ie n e s v e í a n e s t e a v is o s e le s
p e d í a q u e r e m i t i e r a n s u s o l u c i ó n a u n s i t i o W e b n o e s p e c i f i c a d o . S i u s t e d e n t r a b a a l s i t i o W e b , s e le

p la n t e a b a u n a s e g u n d a p r e g u n t a , a ú n m á s d if í c il. S i u s t e d v e n c í a e s e o b s t á c u lo , G o o g le le p e d í a q u e
e n v ia r a s u c u r r í c u lu m . U n a v e z q u e u s t e d lle g a b a a l G o o g le p le x p a r a t e n e r u n a e n t r e v is t a , u n a d e la s
p r e g u n t a s f a v o r it a s e r a : “ S u p o n g a q u e u s t e d s e e n c o g e h a s t a a lc a n z a r la a lt u r a d e u n a m o n e d a d e c in c o
c e n ta v o s y s u m a s a s e r e d u c e p r o p o r c io n a lm e n te d e m a n e r a q u e c o n s e r v a s u d e n s id a d o r ig in a l. E n ­
t o n c e s u s t e d e s a r r o ja d o a l v a s o v a c í o d e u n a lic u a d o r a . L a s c u c h illa s e m p e z a r á n a m o v e r s e d e n t r o d e
6 0 s e g u n d o s . ¿ Q u é h a r í a u s t e d ? ” .3 L a r e s p u e s t a a e s t a p r e g u n t a n o e s t a n i m p o r t a n t e c o m o s u l ó g i c a

p a r a e n f o c a r e l p r o b le m a .
L a s e n t r e v is t a s q u e g e n e r a n e s t r é s n o s o n n u e v a s . E l f i n a d o A l m ir a n t e H y m a n G . R ic k o v e r , c r e a d o r
e l p r o g r a m a d e s u b m a r i n o s n u c le a r e s d e la M a r in a d e E s t a d o s U n id o s , t e n í a la c o s t u m b r e d e o f r e c e r
a lo s e n t r e v is t a d o s u n a s illa q u e t e n í a u n a o d o s p a t a s m á s c o r t a s q u e la s o t r a s . L o s p r o b le m a s d e l
c a n d i d a t o p a r a m a n t e n e r s e s e n t a d o s s e v e í a n a g r a v a d o s p o r e l a s ie n t o p u lid o d e la s i ll a . E l a lm ir a n t e
a fir m ó e n u n a o c a s ió n q u e “ m ie n tr a s r e s p o n d ía n la s p r e g u n ta s , lo s c a n d id a t o s te n ía n q u e m a n te n e r s e

a l e r t a p a r a n o r e s b a l a r d e l a s i l l a ” .4

1 57
158 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
1 Importancia de la sele cción de em pleados
E x p lic a r la im p o r t a n c ia d e la
s e le c c ió n d e e m p le a d o s .
Selección:
P ro c e s o d e elegir, a p a rtir d e u n g ru p o
de s o lic ita n te s de e m p le o , al In d iv id u o
m á s a p to para u n p u e s to e n p a rtic u la r y
para la org an iza ción.
W eb^fjV isd om
Business Owner’s Toolkit
http://viw w .toolkit.cch.com
E ste s itio o fr e c e in s tr u c c io n e s
d e ta lla d a s p a ra q u e e l d u e ñ o
de u n a e m p re s a p e q u e ñ a
c o n tra te , a d m in is tr e y r e te n g a a
tos e m p le a d o s .
EstC CUpttulo empieza co n una exposición de las entrevistas bajo
estrés y continúa co n una explicación de la im portancia de la selección de los
em pleados y la identificación de lo s factores ambientales que afectan el proceso
de selección. A continuación, se describe el proceso general de selección. L as
dos secciones siguientes se relacionan con la entrevista prelim inar y con la revi­
sión de las form as de solicitudes d e em pleo y los currículos. D espués se presenta
una sección referen te al envío de currículos a través de Internet; tam bién se
explican las ventajas, los problem as potenciales y las características de las prue­
bas de selección adecuadam ente diseñadas. H ablarem os de lo s tipos de estudios
de validación y los tipos de pruebas de em pleo, y de tem as relacionados co n las
pruebas genéticas, los análisis grafológicos y las pruebas del polígrafo. N o s ocu­
parem os de los aspectos de las pruebas en línea y del funcionam iento de los cen ­
tros de evaluación, así com o de la importancia de las entrevistas de em pleo y de
los tipos gen erales de entrevistas. Posteriorm ente, exam inarem os lo s diversos
m étodos de entrevistas, la importancia de las descripciones realistas de los pues­
tos de trabajo, los problem as potenciales de las entrevistas y su conclusión. N o s
referirem os a las investigaciones previas a la contratación d e em pleados, inclu­
yendo la verificación de los antecedentes y las referencias, y la com probación
continua de lo s historiales; después, hablarem os de las contrataciones negligen­
tes y de la negligencia al dar referencias de ex em pleados. E xplicarem os diversos
tem as relacionados co n la decisión de selección, la contratación de ejecutivos
tem porales, los exám enes m édicos y la notificación de resultados a los candida­
tos; tam bién nos referirem os a la m étrica para evaluar la eficacia del reclu ta­
m iento y la selección. E l capítulo concluye co n una Perspectiva global titulada
“ C am bio de guardia: ¿Avanzarán lo s nuevos expatriados?” .
L a selección es el p ro ceso d e elegir, a p artir d e u n g ru p o d e so licitan tes, al individuo que
m ejor se ad a p te a u n p u esto en p articu lar y a la o rgan izació n . E l acop lam ien to ad ecu ad o d e
la s p erso n a s c o n lo s p u e sto s d e tra b a jo y co n la o rgan izació n e s la m e ta del p ro ce so d e s e ­
lección. R e cu erd e nuestra exposición a c e rc a d e la ad m in istración d e l talen to en e l cap ítu lo
4 . S i lo s individuos están d em asiad o cap a cita d o s, deficientem en te ca p a c ita d o s o , p o r alguna
razón , n o s e adap tan al p u esto d e tra b a jo o a la cu ltu ra d e la o rgan izació n , se rá n in eficaces
y p rob ab lem en te ab an d on arán la em p resa, ya s e a volu n tariam en te o d e algu n a o tr a form a.
H a y m u ch as m an eras d e m e jo r a r la p rodu ctividad, p ero n in gu n a d e ellas e s m á s poderosa
q u e to m a r u n a d ecisió n c o rre c ta d e co n tratació n . U n a e m p re sa q u e se leccio n a e m p le ad o s
d e alta ca lid ad c o se c h a ben eficios su stan ciales, lo s cu a le s s e re g istra rá n du ran te c a d a año
qu e el em p lead o esté en la n óm ina. P o r o tr a parte, la s d ecision es deficien tes d e selección su e­
len c a u sa r dañ o s irreparables. U n a m ala co n tra ta ció n puede dañar la m o ral de to d o el p er­
so n al, esp ecialm en te en u n a situ ació n en la cu a l el tra b a jo d e eq uip o e s vital. L a se lecció n
d e l in d ivid uo in correcto para u n p u esto será c o sto sa . R e m p lazar a u n em p le ad o qu e no es
ad ecu ad o para el p u esto c u e sta u n p ro m ed io d e 2 .5 v e ce s el sa la rio de u n in d iv id u o .5 E sto
e s sign ificativo, y a q u e una d e c a d a cin co co n tratacio n e s re su lta s e r u n a m ala elección .6
M ichael J . L o tito , ex presidente del con sejo d e adm inistración d e la Sociedad para la A d ­
m inistración d e R ecu rsos H u m an o s (S H R M ), advierte: “Tradicionalm ente, los recu rsos huma­
n os se han considerado co m o el lado fácil d e lo s negocios. Sin em bargo, la capacidad para atraer
y retener a las p erson as co rrectas para la organización e s el lad o difícil d e la em presa p orq u e ése
es el fundam ento so b re el cual se basa to d o ”.7 L ib b y Sartain, vicepresidente d e recu rsos huma­
n os de Southw est Airlines, o fre ce una perspectiva diferente cuando afirma: “P referim os tener
m enos personal y trabajar tiem po extra, qu e con tratar a u n m al elem ento” .8 S una em presa
contrata m u ch os m alos elem entos, no podrá tener éxito durante m ucho tiem po aun cu an d o
tenga planes perfectos, una estructura organ izad o n al sólida y sistem as d e control bien afina­
do s. L o s individuos com peten tes deben estar disponibles para asegurar el logro d e la s m etas o r ­
ganizacionales. E n la actualidad, co n tal cantidad d e em presas qu e tienen acceso a la mism a
tecnología, las personas hacen una diferencia real. L a s líneas iniciales d e u n anuncio de la S H R M
afirman: “E n la econom ía actual, lo s activos m ás im portantes de su n ego cio salen por la puerta
tod as las noches. N u estro trabajo e s asegurarnos d e qu e regresen cada mañana” .9
 CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 159

m
Identificar los factores
Factores am bientales que afectan el proceso de sele cción
U n a se rie d e p a so s estan d arizad o s o rd en a d o s d e m an era sistem ática sim p lificarán n o tab le­
m en te el p ro ce so de se lecció n . S in em b argo, algu n as circu n stan cias req u erirán qu e s e hagan
am bientales que afectan el
excepcion es. L a s sigu ie n te s se cc io n e s d e scrib en lo s facto res am b ien tale s qu e afectan el p ro ­
proceso d e selección.
ce so d e selecció n .

Otras funciones de recursos humanos

E l p ro ce so de selección afecta prácticam en te a to d as la s fun cion es de R H y, al m ism o tiem po,

se ve a fectad o p o r éstas. S i el p aq u ete d e rem u n eración e s inferior a lo s qu e ofre ce la c o m ­
p eten cia d e la em p resa, la co n tra ta ció n de lo s asp iran tes m e jo r ca p a c ita d o s se rá difícil o im ­
p o sib le. L o m ism o su c e d e rá s i la s p re sta c io n e s d e se g u rid a d y sa lu d d e la em p resa so n
in ferio res al están d ar del m e rca d o o s i la em p re sa tien e la rep u tació n d e b rind ar u n a c a p a ­
citació n m ínim a.

Consideraciones legales
R e cu erd e del cap ítu lo 3 qu e lo s asp ecto s leg ales desem p eñ an u n p ap el sign ificativ o en la
ad m in istración d e R H en v irtu d d e la legislación , la s ó rd e n e s ejecu tivas y la s d ecision es de
la s co rtes. A un que el p ro p ó sito básico de la selección e s determ in ar la elegibilidad d e lo s c a n ­
did ato s p ara el em pleo, tam b ién e s esen cial qu e la s o rgan iz ac io n e s m an ten gan p ráctic a s no
d iscrim in atorias. L o s p rin cip io s fun dam en tales a l determ in ar q u é in form ación s e d ebe s o ­
licitar a u n c a n d id a to quedan e sta b le c id o s c o n la s sig u ie n te s p re g u n ta s: ¿ p o r q u é esto y
h acie n d o esta p regu n ta? y ¿p o r qu é qu iero co n o c e r e s ta in fo rm ació n ? S i la in form ación está
relacio n ad a co n el trab ajo, e s pertin en te so lic ita rla .10

Rapidez en la tom a de decisiones

E l tiem po d ispon ib le p ara tom ar una d ecisió n d e se lecció n tam b ién puede ten er u n efecto
m ayor so b re el p ro ceso d e selección. L a investigación indica qu e la s o rg an iz ac io n e s qu e lle­
n an lo s p u estos rápidam ente tienden a d ar u n rendim iento total m ás alto para lo s accion istas.11
C ie rta s co n d icion es tam b ién tienen u n efe cto so b re la rap id ez n ecesaria para tom ar decisio­
nes. Supon ga, p o r ejem plo, qu e lo s ú n ico s d o s in spectores de co n tro l d e calidad d e u n a línea
de produ cció n acaban de ten er u n a pelea y qu e lo s d o s renunciaron; la em presa no puede o p e ­
ra r sin o hasta qu e lo s d o s p u estos se ocup en . E n esta situación, la ra p id ez e s vital, y im a s cu an ­
ta s llam adas telefónicas, d o s en trevistas b reves y u n a p legaria tal vez constituyan la totalidad
del procedim ien to d e selección. P o r o tra parte, una bú squ eda a nivel nacional para seleccio ­
n ar a u n director ejecutivo puede tom ar m eses o incluso u n añ o . E n lo s am bien tes bu rocráti­
cos, e s co m ú n qu e el proceso d e selección requiera de u n a can tid ad d e tiem po considerable.

Jerarquía organizacional

P o r lo regular, las o rgan iz ac io n e s sig u en en foq u es diferen tes para o c u p a r lo s p u estos a d is­
tin tos niveles. P o r ejem p lo, co n sid ere la s diferen cias a l co n tratar a u n d irector ejecu tiv o y a
u n oficinista. S eg u ram en te h ab rá qu e realizar un g ra n n ú m ero d e v erificacion es d e an tece­
den tes y en trevistas m ú ltip les p ara se lecc io n ar a quien oc u p e la posición ejecutiva. P o r o tra
parte, u n so licitan te d e u n a posición d e oficin ista p rob ab lem en te s e so m e te ría a un exam en
del m a n e jo d e p ro ce sad o res d e p alab ras y tal ve z a una entrevista breve d e em pleo.

Reserva de candidatos

E l n ú m ero d e ca n d id a to s ca p a c ita d o s qu e s e reclu tan p ara u n p u esto en particu lar co n sti­

Reserva de candidatos:
N ú m e ro d e c a n d id a to s c a lific a d o s que
s e reclu tan para u n p u e s to d e tra b a jo en
particular.
tuy e la reserva de candidatos. E l p ro ceso se rá v e rd ad eram en te selectiv o só lo s i existen v a ­
rios asp iran tes cap acitad o s. Sin em b argo , qu izá só lo u n o d e lo s asp iran tes co n la s h ab ilid ad es
re q u erid a s esté disponible. E l p ro ce so d e se lecció n s e vuelve en ton ces u n a c u e stió n d e ele­
g ir a p artir d e quien quiera q u e esté dispon ible. L a expansión y co n tracció n del m ercad o la­
b o ra l tam b ién a fecta n la s d im e n sio n e s d e la re se rv a d e can d id a to s. U n a b a ja tasa de
d ese m p le o sig n ific a c o n frecuen cia q u e la reserva d e ca n d id a to s e s m á s p equ eñ a, m ien tras
qu e u n a alta tasa d e d esem p leo expandirá la s dim en sio n es d e dicha reserva.
160 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

E l n ú m e ro d e p erso n a s c o n tra ta d a s para u n p u esto en particu lar co m p a ra d o co n el n ú ­

Razón de selección:
N ú m e ro d e p e rso n a s c o n tra ta d a s para
u n p u e s to e n p a rtic u la r c o m p a ra d o c o n
el nú m e ro de in d iv id u o s e n la reserva de
cand ida tos.
m e ro d e individuos en la reserva d e ca n d id a to s s e exp resa c o n frecuen cia c o m o una razón d6
selección, o
^ ^ j _ Número de personas contratadas
N ú m e r o d e c a n d id a to s se le c c io n a d o s (reserva d e c a n d id a to s)
U n a razón d e se lecció n de 1 .0 0 indica qu e tan só lo hubo u n can d id ato cap acitad o para
una p osición vacante. C u a n to m en o r s e a la ra z ó n co n re sp ecto a 1.00, m ás altern ativas ten­
d rá el ad m in istrad or para to m a r u n a decisión de se lecció n . P o r ejem p lo, u n a ra z ó n d e s e ­
lección d e 0 .1 0 in d ica qu e hubo 10 ca n d id a to s ca p a c ita d o s p ara u n a p osición vacan te.

Tipo de organización
E l tip o d e o rgan izació n em plead ora, y a s e a una o rgan izació n p rivada, gu b ern am en tal o no
lucrativa, tam b ién afecta el p ro ce so d e selecció n . U n a em p resa del se c to r p rivado está inten ­
sam en te o rie n tad a hacia la s utilid ades. L o s e m p le ad o s en p ro sp ec to qu e pueden ayudar a lo­
g ra r la s m e ta s d e u tilid ad es so n lo s c a n d id a to s p referid os. L a co n sid era c ió n in teg ral del
in d iv id u o incluyendo lo s fa cto re s d e p erso n alid ad relacio n ad o s co n el tra b a jo intervien en
en la se lecció n d e em p le ad o s p ara este sector.
M u ch a s en tid ades gu b ern am e n tales id en tifican p o r lo g e n e ra l a lo s ca n d id a to s c a p a c i­
tados a través d e exám en es co m p etitivos. C o n frecuen cia u n adm in istrador se leccio n a tan
só lo a partir d e lo s tre s m ejo res ca n d id a to s p ara u n a p osición . E s p rob ab le qu e u n adm in is­
trad o r en este se c to r n o tenga la prerrogativ a de en trevistar a o tr o s can d id atos.
E n la s o rgan iz ac io n e s sin fin es d e lu cro (c o m o la s d e B o y Sco u ts, G ir l S co u ts, Y M C A
o Y W C A ), lo s individuos q u e s e co n sid eran para la s p osicion es s e enfrentan a u n a situ ació n
d istinta. E l nivel de sa la rio s d e e sta s o rgan izacio n es, p o r lo ge n eral, no e s co m p e titiv o con
re sp ecto a lo s de la s o rgan iz ac io n e s p riv adas y gu b ern am en tales. P o r co n sigu ien te, u n a per­
so n a qu e oc u p e u n o d e e sto s p u e sto s no so la m e n te d eb erá estar cap acitad a, sin o qu e ta m ­
b ién d eb erá ten er proclividad h acia e s te tip o d e tra b a jo .12

Periodo de prueba
M u ch a s e m p resas u sa n u n p erio d o d e prueba qu e les p erm ite evaluar la c a p a cid a d d e u n
em plead o c o n b a se en s u desem p eñ o. E s ta p ráctica puede se r un su stitu to para c ie rta s fase s
del p ro ce so d e se lecció n , o bien, u n a verificación so b re la v alid ez d e l p ro ceso . E l fun da­
m en to e s qu e s i u n individuo logra d e se m p eñ ar c o n éx ito el tra b a jo du ran te el p eriod o d e
p rueba, el p ro ce so no req u ie re d e o tr a s h erram ientas d e selecció n . D e s d e el p un to de vista
legal, la inclu sión d e un p erio d o d e p ru eb a en e l p ro ce so de se lecció n e stá re lacio n ad a con
el trab ajo. E n cu alq u ier c a so , lo s em p le ad o s recién c o n tra ta d o s n ecesitan su p ervisión para
determ in ar s i la decisión d e co n tratació n fue acertada.
In clu so en el c a s o d e e m p re sa s sin dicalizadas, el co n tra to en tre lo s tra b a ja d o res y la ad ­
m in istració n n o p ro te g e a un n u e v o em p le ad o sin o h a s ta d e sp u é s d e c ie r to p erio d o de
p rueba. E ste p eriod o e s p o r lo g e n e ra l d e 6 0 a 9 0 días. D u ra n te e se tiem po, p u e d e d a rse por
co n clu id a la relació n la b o ra l c o n el n uevo em p lead o co n una ju stificació n m ín im a o incluso
sin ju stificación algun a. P o r o tr a p arte, d esp ed ir d e sp u é s del p erio d o de prueba a u n em p lea­
d o m arg in al en u n am b ien te sin d ical re su lta difícil.

Proceso de sele cción

D e s c r ib ir e l p r o c e s o d e L a fig u ra 6-1 ilu stra un p ro ce so d e se lecció n g e n e ra liz a d o q u e v a ria rá d e p e n d ie n d o d e la
s e le c c ió n . organ ización . P o r lo regular, s e inicia c o n una entrevista prelim inar. A continuación, lo s a s­
p iran tes llenan u n a so licitu d de em p le o d e la co m p añ ía o en tregan u n currículum . P o sterio r­
m ente, pasan a través d e u n a se rie d e pru e b as d e selección, u n a o m ás en trevistas d e em pleo
y u n p ro ce so de investigación prev ia al em pleo, la cu a l incluye la verificación d e anteceden ­
tes y referen cias. E n ton ces, el ad m in istrad or en cargad o de hacer la co n tratació n o fre c e el
p u esto d e trab ajo resp ectivo al c a n d id a to qu e ob tu v o éxito, q u ien aún d eb erá so m e te rse a un
exam en m édico. O b se rv e qu e un can didato puede se r rech azado en cu alqu ier m o m en to du­
ran te el pro ceso de selecció n . H asta cie rto punto, cu an tas m á s h erram ientas de investigación
s e u sen p ara evaluar la posib ilidad d e qu e u n can d id ato s e ad ap te al p u esto de trab ajo, m ay o­
res se rá n las p rob ab ilid ad es d e tom ar una buen a decisión d e selecció n .

F ig u r a 6 -1 0 p ro ce so d e s e le cc ió n
m
E x p lic a r la i m p o r t a n c ia d e la
e n t r e v is t a p r e lim in a r .
CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 161
A M B IE N T E E X TE R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
Entrevista prelim inar
E l p ro ceso d e selección a m enudo com ien za con una entrevista prelim inar. E l objetivo básico
de la selección p relim in ar e s elim inar a aq u ellos aspirantes qu e obviam ente n o reúnan lo s re­
qu isitos para el puesto. E n esta etapa, el en trevistador h ace algu n as p regu n tas directas. Por
ejem plo, una posición tal vez requiera d e cu alid ad es específicas, co m o se r u n co n tad o r p úblico
certificado (CPA , título qu e se o to rg a en E U A a lo s co n tado res qu e aprueban un exam en del
A m erican Institute o f Certified Public A ccountants). S i el entrevistador determ in a qu e el c a n ­
didato no tiene u n CPA, cualquier discusión adicional en relación co n este puesto en particu­
lar e s u n desperdicio d e tiem po tan to para la em presa c o m o p ara el candidato.
A d em ás d e elim inar rápidam ente a lo s can d id atos qu e obviam ente n o están capacitados,
u n a entrevista prelim inar genera o tr o s ben eficios p ositivos para la em presa. E s posible qu e la
posición qu e solicite u n can didato n o sea la única q u e esté disponible. U n entrevistador bien
inform ado sab rá d e o tra s vacan tes dentro d e la em presa y podrá dirigir a l em plead o en p ros­
pecto a o tr a posición. P o r ejem plo, q u izás u n entrevistador decida qu e aun que un solicitante
n o e s u n buen can didato para un puesto de ingeniería, e s u n can didato excelente para una p o ­
sición d e investigación y desarrollo interno. E ste tipo de entrevistas no solam en te ayudan a
forjar la buen a volu ntad d e la em presa, sin o qu e tam bién m axim izan la eficacia del recluta­
m iento y la selección.
162 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
D e s c r ib ir la r e v is ió n d e la s
f o r m a s d e s o lic it u d d e e m p le o
y d e lo s c u r r í c u lo s .
E l teléfon o e s u n a h erram ienta v alio sa a l inicio del p ro ce so d e se lecció n , y a qu e perm ite
a lo s a d m in istrad o res co n tratan te s q u e están m u y o c u p a d o s redu cir la reserva d e can d id a­
to s an tes d e ten er u n a en trevista form al c a r a a c a ra . O b viam en te, este m é to d o c a re c e d e las
ven tajas d e u n c o n ta cto p ersonal. E l teléfo n o elim in a la in form ación visu al qu e necesitan los
se re s h u m an o s para evaluar a un individuo d e una m anera m ás co m p le ta.
E m s t & Y oung dejaro n d e u sa r la s en trevistas p o r teléfon o p ara lo s asp iran tes g ra d u a ­
d o s p orq u e u n a can tid ad excesiva d e c a n d id a to s q u e n o cu m p lía n c o n lo s req u isito s llega­
ban a la se g u n d a en trev ista.15 E l se n tid o d e la v ista d a m ás in fo rm ació n a u n a p erso n a que
el oíd o . P o r ejem p lo, en u n a entrevista telefónica e s im po sib le o b se rv ar el len gu aje n o v e r­
bal del can didato, el cu a l tran sm ite indicios ace rca d e la s hab ilid ad es in terperso n ales d e un
aspirante. P o r o tr a p arte, aun que el en trev istad or n o d eb e v e rse influido p o r la aparien cia
física del individuo, la v o z del aspirante, p articu larm en te cu alq u ier acen to regio n al, p od ría
ten er un efe cto in clu so m ayor. A d em ás, e l teléfon o e s la m an era m á s eco n ó m ica d e inter­
cam b iar in form ación co n lo s can d id atos qu e s e en cu en tren en localid ad es distintas. A sí, un
em p lead o r p o d rá co n versar co n u n m ay or n ú m e ro d e ca n d id a to s s i u sa este m étodo.
Revisión de so licitu d e s de em pleo
H a c e r qu e el can d id ato llen e una so licitu d d e em p leo e s o tro p a so inicial en el p ro ce so de
selecció n . E s to p re c e d e o sig u e a la en trevista prelim inar. E l em p le ad o r evalúa en ton ces la
so licitu d p ara v e r s i existe una co rre sp o n d en cia ap are n te en tre el in d ivid uo y el p u esto de
trab ajo. U n a so licitu d d e em p leo bien diseñ ad a y a d m in istrad a ad ecu ad am en te s e r á d e g ran
utilidad, ya qu e s e incluye inform ación esen cial y s e p resen ta en u n fo rm a to estandarizado.
E n el c a s o d e m u ch as p osicion es adm in istrativas y p rofesio n ales, n o s e requ iere e l llen ado
d e so licitu d es d e m an era inicial. E n e sto s ca so s, u n cu rrícu lu m e s su ficiente. P o r lo regular,
se p edirá m á s adelan te el llen ad o y la p resen tación d e la so licitu d d e em pleo.
L a in fo rm ació n esp ecífica qu e s e p id e en u n a so licitu d d e em p leo varía de una em presa
a o tra , e incluso p o r tip o d e tra b a jo d e n tro d e u n a o rgan izació n . U n a so licitu d c o n tie n e por
lo re gu lar se cc io n e s p ara indicar n om b re, dirección, n ú m e ro telefónico, d a to s so b re se rv i­
c io militar, form ació n acad ém ica y exp erien cia lab oral. L o s adm in istradores en ca rg ad o s de
la co n tratació n c o m p a ran la in fo rm ació n co n ten id a en una so licitu d d e em p leo c o n la d e s­
c rip ció n d e l p u e sto para d e te rm in a r s i ex iste co n c o rd a n c ia e n tre lo s re q u isito s d e la e m ­
presa y la s cu alid ad es del can didato. C o m o cab e esperar, este ju ic io a m en u do e s difícil.
E n la so lic itu d d e em p leo s e incluyen p o r lo g e n e ra l v a rio s en u n ciad o s im p reso s. Al
firm ar la solicitud , e l c a n d id a to certifica qu e la in form ación qu e h a dad o e s ex acta y v e rd a­
d e ra. E s m u y p ro b a b le q u e lo s em p le ad o re s rech acen a lo s c a n d id a to s qu e h agan declara­
cio n e s fa lsa s en relación co n ca ra c te rístic as fun dam en tales. A dem ás, sie m p re qu e n o esté
p ro h ib id o p o r la s ley es estatales, la form a tam b ién deb e m en cio n ar q u e el tra b a jo s e acepta
por voluntad propia y qu e el em p lead o r o e l em p lead o p odrán d ar p o r term in ad a la relación
la b o ra l en cu a lq u ie r m o m e n to y p o r cu alq u ier ra z ó n o sin ra z ó n algu n a. F in alm en te, la
fo rm a d e b e c o n te n e r u n a d eclaració n en v irtu d d e la cu a l e l c a n d id a to o to r g a p e rm iso a
la co m p a ñ ía p ara verificar s u s an te ced en tes y referen cias.
La em presa C o n o c o m u estra u n ejem p lo de u n a form a d e so licitu d d e em p leo bien d i­
señada. E n la figura 6-2 s e lee la sigu ien te declaración en la se cc ió n d e lib eración y privaci­
d ad del em plead o: “ E s to y d e acu erd o y en tien d o qu e cu alq u ier em p le o qu e s e m e pueda
o fre c e r n o se rá p o r un p erio d o d e tiem p o defin ido y qu e tal em p leo está su je to a d a rse por
term in ado p o r volu ntad m ía o d e C o n o c o Inc. en cu alq u ier m o m en to, co n c a u sa ju stificad a
o s in ella” . U n a fo rm a d e so licitu d d e em p leo d eb e re fle ja r n o so la m en te la s n ece sid ad es in ­
form ativas d e la em p resa, sin o tam b ién lo s req u isito s d e la C o m isió n p ara la Ig u a ld a d d e
O p o rtu n id a d e s en el E m p le o ( E E O Q . L a s p regu n tas p oten cialm en te d iscrim in atorias que
indaguen acerca d e facto res c o m o el gé n e ro , la raza, la edad, la s co nvicciones, el orig e n na­
cional, la ciu dadan ía, el lu g ar d e n acim ien to, lo s dependientes, la s discapacidades, la religión,
el color, el estatu s m arital y la orien tación se x u al n o aparecen en la form a.
E n o c a sio n e s lo s ca n d id a to s dejan d elib erad am en te de c o n te star cie rta in form ación d e
la fo rm a d e so licitu d qu e lo s p u e d e p resen tar b a jo u n a luz n egativa. P a ra c o m b a tir esto, m u ­
c h o s em p le ad o re s piden qu e to d o s lo s ca n d id a to s llenen so licitu d es p o r vía electrón ica, las
cu a le s o b lig a n a c o m p le ta r el c a m p o requ erido an tes de q u e la so licitu d s e pueda enviar con
éx ito .14 C u an d o H on d a em pezó a fab ricar au tom óviles en E sta d o s U n id o s, só lo aceptaba s o ­
licitu d es d e em p le o en línea p ara s u plan ta del su re ste, en In dian a. H o n d a co n tra tó 2 ,0 0 0
em plead os para la fáb rica y 3 0 0 para o tr o s p u e sto s den tro d e la planta. D u ra n te u n p eriod o
d e tan só lo d o s se m a n as, H on d a re cib ió 3 1 ,0 0 0 so licitu d es d e em p leo en lín ea.15
 CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 163

Solicitud de em pleo Solicitud

núm- 1 2 5 4 1 3

Igualdad d e o portunidades e n e l e m p le o : Nuestra política es b rindar igualdad de oportunidades en el em pleo en toda la com pañía para todas las
personas capacitadas sin d is tin tió de raza, cd or, re ig ió n , edad, sexo, origen nacional, cfccapaciriales o estafes com o veterano.
h stru ccio n e s
. Favo£ d e prese nta r la In fo rm a ció n co n Bnte neg ra o mecanog rafiada .
N jrrb re (A peldo, nom bre) ¿Tiene usted m ás de 18 años de edad? N i mero de inscripción en el
Sistema de Seguridad S ocial
□ S I □ No 1 1 1 1 1 I 1 1
□ re cciín actual (cale, ciudad, estado, código postal) N i mero telefónico (código de área prim ero)
( )
O recdín permanente (cale, ciudad, estado, có d g o postal) N i mero teletenico (código de área prim ero)
( )
ra to s tiispo n H es p ara Empleo deseado ¿Estaría dispuesto a aceptar un ¿Estaña dispuesto a trabajar p or
d em pleo □ Tem poral □ R egiiar, lem p o com pleto em pleo tem poral? Q S I D N o tom os? □ $ ! UNo
R iesto deseado: prim era preferencia Segunda preferencia

Ubicación geográfica preferida Ubicación geográfica en la que usted no considerarla un em pleo

¿Estarla depuesto a tra b a ja rtie irp o extra? ¿Está usted legalmente autorizado a trabajar en Estados Unidos sobre
□ SI D N o in a base re g ila r de tiem po com pleto? Q S i □ No
¿Ha sido usted anteriorm ente em pleado de C onoco?
□ No H a En caso afirm ativo, ¿en qué puesto? ^cuándo?
¿Tiene usted acteatm ente parientes que sean empleados de Conoco?
□ No n S i En caso afirm ativo, indique n i nombre

Ftelacxbn Departamento Localidad

S usted trabaja actealm ente, ¿podemos penemos en contacto con su em pleador para s o id ta rie referencias?
□ Si QNo
Indique la fuente que lo rem itió a esta em presa
□ O ficina de colocacicnes de la urrversidad □ Acudió p er iniciativa p ropia □ Agencia privada de em pleo □ Anuncio pubScado
□ Referencias de em pleados □ Fteccntratación □ A g e n c ia gubernam ental de em pleo □ O tro (especifique)

Trayectoria laboral (Eacrta a ccnfnuaaón a is empleos en crden crcnclógico refospectvo. Indu>a a e empleos de tempo pardal y los empleos Orante verano)
Del Al
mBs/año mea/año / / / / / / / /
E m p le a d o r

D om icilio

Nom bre y te lé fo n o
del su pe rviso r
(código d e área
prim ero)
( ) ( ) ( ) ( )
R iesbX s):

Razones para d e ja r
d em pleo

hdique y expique cualquier periodo de receso en su trayectoria laboral d escrita

F ig u r a 6 - 2 F o rm ato d e s o lic itu d d e e m p le o

Fuente: C o rte sía d e C o n o c o , Inc.

Currículum:
R esum en d ir ig id o a m etas q u e d e sc rib e
la e x p e rie n c ia , fo rm a c ió n a c a d é m ic a y
ca p a c ita c ió n de u n in d iv id u o ; es u n d o ­
c u m e n to q u e se re d a cta para u tiliza rs e
en uní
Revisión de currículos
U n currículo es un re su m en dirigido a m etas qu e d escrib e la experiencia, fo rm ació n a cad é­
m ica y cap acitació n d e u n individuo; e s u n d o cu m en to q u e se re d a c ta para u tilizarse en un
pro ceso d e se le cc ió n de personal.
L o s asp iran tes a p u e sto s p ro fesio n ales y g e ren cia le s a m en u do co m ien zan el p ro ce so de
selecció n en vian d o s u cu rrícu lu m . L a figura 6.3 ilu stra un cu rrícu lu m tradicional. O b serv e
164 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Educación Encierre en un ciraJo e l grado de educación más Promedio de

alto term inado ca ific a cienes
COrso de estodio Titulo Fecha de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Especiaiz a ció n -O rd in a rio rbtenido General Especialidad ftu la d ó n
Preparatoria a la que a sistió y ubicación Certificado
□ Sf
□ No
Escuela técnica o vocae»nal a la que asistió Estudios
a xid u ldo s
□ Yes
□ No
ODlegio o universidad

Colegio o universidad

Colegio o universidad

Otros: 1. toctoya la inform ación que usted considere im p o rta n te , com o: capacitación especial, periodos com o aprenda, experiencia m ütar, otros
estudios o fluidez en lenguas extrarjeras.

2. Mencione a qu e las máquinas y /o equipos que esté capacitado para eperar y cualquier O ra habBdad que posea.

a T itile s de estos proyectos de investigación y de o tro s más de tip o especial.

B lle n a do d e eeta s e c c ió n ee o pcio n al.

Cenoco h e es un ccrtraM a del gettemo sujeto a la aecdón 503 de la Ley da RehaMtadón y a la secdén 402 de la Ley de Reábrale de Veteranoa Como a ,
ctebemos temar acciones afcmaivas en e l empéeo y la pronodSn de n fv id u o s con dteMpaddades, de veteranos especiales ciscapadiatos y de veteranos de la
gw rra de Vietoam. S i usted es uno de taées¡ndvéduos y a le gustaría ser cmáderado baja el programa de a cd d i a km a tva , sírvase infcarto más abaio.
□ a oyu n veterano especial discapacitado ya sea psique: 1 . Tengo derecho a ú n a com pensación b a jo la L ey de Reajuste de veteranos para
dtecapaddades evafciadas a l 30 p o r d an to o más, o p ara decapacidades evduadas d e l 10 a l 20 p o r ciento a causa de un serio impedimento
para e l empáeo; o 2 . Fui despedido o ftie ra d o del deber activo debido a una discapacidad relacionada c o i d servicio.
□ Sby un veterano d e la guerra d e V ietnam porque una parte o la tdaSdad de m i se rvid o m ita r activo tuvo lug a r entre e l 5 « /6 4 y e l 7/5/75 y
porque 1. Estove en e l deber activo p o r m ás de 180 días y m i despido o fce ra d ón no fueron deshonrosos; o 2 . Fui despedido o ib e ra do del
efeber activo en atención a in a discapacidad relacionada con e l servicio.
La presentación de esta inform ación es voluntarla, y la revelación de la m iaña o la «xfcpoáddi para revelada no ocaacnará que usted redba a in
•atamiento adverso. Esta infcnnaden se usará tan a5lo como lo permita la ley y se ccnáderará cano confidencial con las agüenles ercopcxnes: 0 los
supenfecres y tosa*nin«3*a*res deberán ser infcrmados acerca de restiedenes en el kabajo o en los deberes de los puestos y las espeaficadcnes necesarias,
i) el perscnalde primeros auafcs o de seguridad será nfermado cuancto eto sea apropiado en ca o de una emergencia, y i ) tos críbales del gdrém o que
hvestiguen el cumpimiento de la ley serón detidamenle intormatos.

En este sección usted puede o m ift agüelasreferencias que conádere que pattanreveter te edad, la raza, oledor, el s e » , el origen nadonal o aíguiadscapaddad.
Mandore y describa los honores acadómicoe re c b idos incluyendo becas.

Ktendone las organizaciones h a io ra ria s, técnicas y protesto na les de las que usted h a sido miembro, u otras actividades e xtra cu rrto ía res en las
cuales haya participado, incluyendo los cargos desempeñados. (Liste prim ero la s Scendas prcrfesicnales).

En general, esta form a d ará la inform ación necesaria; sin embargo, puede complementarse ccn una carta o con un currfaáum vitae.
LEA CUIDADOSAMENTE LA SIGUIENTE INFORMACIÓN ANTES DE FIRMAR.

A i w t r o a l a c e r a s p e a n a s , i r t í u y e r e lo a Ic e a r 0 e e c t r e s a n i r i i o r a í . l a s a m i d a s . E n tie n d o q u e cu a n d o te e rtie n d e u n a o fe rta de e m p le o , s e m e p u e d e s o l Cha q u e m e

te s a u t o r á a d e s e r c a r g a f la s d e h a o e r c u m p » t a s le y e s y a c u a U p t e r a d e ta s
P ® srej o t a d a s a t i b a p e r a q u e p o p o O m a i a C o m o I n c . a u h f t t i r t n t a a J o
q u e p u e d a t e n a i & a X t i c o m t g j y c e n m t e a it o M d e r t a s . n d e p e n d e r t a n e r t e d e
q u e Id M n n a d í n e s t e c o n t e n id a o r o e n r e g a t o s a r a * # Fter e s t e c o n i i c t o
I b e r o a e s a s la c e r a s c a s o n a s d e c u d q U a r « p < n s t f « M a 3 a v ie a t p n f l a t o q j e
p u t e r a d e r iv a s e d e d a I n fa r m a d d n a C o i a » t o e e n r d a c b n c c n e s t a a ü o t i d d e
e r r p t e i T a m b ié n I b e r o a C o n x o a s u s y a n t a s , a r ^ e a t o s y r q s e s a ita ite s
d e a i a l g u t e r e s p w s a H t o a d e n r e t a c b n c o n t a r e o D p a a c tt n y e l u s o d e t a
■ A m v a c b n t b s a i d a a p a S r d e la c e r a s p a s a r a s A r a r s e d p o c a » d é l a K f e A i d
d d 6 í T ^ t e ) . C f f f l o D Q u e t e if ik n n & D Q i p f c p c f ú c r o c t a e n e s t e s c fto R jd . I n n e d s y
le c h a d a p x m i . e s v a d a d a a y c c m p e t e a m i l e a s t b a y e r s e i d a , y p i e la
M e te c a d C n o l a o d e l i n d e l a H a m a c O n r e q u e rte a e n e s t a a A ü t e d o a i d p c c e »
d e l a m is m a s e t e n b a s e a iA d e n le p a r a q u e c ta r d a » d d c a d o a m o c a v d d a t e o p a a
p o c a í a a l a le r m i n a d í n d e m a r e f e d í n M x r a l
so m e te s u n C Ksnw n m é xlco o s u n s p fu c te s tO Jto o l¿iQteii poc c u e n te d e C o n o co lo o .
T a m b ié n e n tie n d o q u e s i n o c o m p le to c o n é te to e l e xa m e n fís ic o o la p ru e b a
to d c o te g ia , C o n o co In c p u e d e re h u s a s e a c o n tra a m e y e s to y d e a cu e rd o e n
r o r t e w fib re d e d e fto e C o n o co I kx p o r te l re c tie z o . T s n b ié n e n tie n d o q u o e l
em p te o este c o n d U o n a d o a m i ca p a c id a d p a re co m p ro b a r m i id e n tid a d y d e g te te d a d
p a re d em pteo co m o lo re q u ie re la L e y d e R e fo rm a y C o n tro l d e in m kg re cte n d e 1986.
E s to y d e a c u a d o y e n tie n d o q u e c u d q u a e m p te o q u e s e m e p u e d a o fre c e r n o
s e rftp o r u n p e rio d o d e t ie m p o d tfte M o y q u e ta l e m p te o e s ta » eujao a d a rs e p o r
te rm in a d o p o r v o lu n ta d ro to o d e C o n o co lnc> e n cxteAQuter ro o ro s io , c o n u n a
■sa M fñ c a d a o s in d te . T a m b ié n e s to y d e a cu e rd o y e n tie n d o q u e n a d a q u e
e s te c o n te n id o a i e s ta s o ftftu d d e a n p te o n i n in g u n a deetaracfcto v a b d hecha
d u ra n te e l p ro c e s o d e l a s o b c ltu d o d u ra n te d e re p te o ae c o n s id e ra rá q u e
c o n s titu y e u n c o n tra to d e em pteo a n tro C o o o o o In c . y y o .

Firm a Fecha

12-21 (R), 3-92

F ig u r a 6 - 2 ( continuación)

q u e el cu rrícu lu m incluye el ob jetiv o d e ca rrera para la p osición esp ecífica a la qu e asp ira el
solicitan te. E l re sto del cu rrícu lu m preten de d em o strar c ó m o el individuo en cu estió n posee
la s h ab ilid ad es y cu alid ad es necesarias p ara o c u p a r la p o sició n id en tificad a en el en unciado
de o b je tiv o s d e ca rre ra . S ó lo d eb e in clu irse la in form ación n ecesaria para d e m o stra r que
existe u n a relació n co n el o b jetiv o . T o d o e l d o cu m en to e s cru cial para p resen tar al indivi­
d u o c o m o id ó n e o para la co m p añ ía. A nte la crecien te am en aza d e ro b o d e iden tidad en la
actualidad, hay q u e evitar rev elar el n ú m e ro d e se g u rid a d so c ia l o la fec h a de n acim ie n to en
el currículum .
 CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 165

tifa A l re d a c ta r un cu rrícu lu m , s e d e b e ten er esp ecial cu id a d o d e n o tergiv ersar la verdad.

U n c a n d id a to q u e e stá a tan só lo tre s h o ras d e g ra d u a rse aún no s e ha gra d u a d o . D e sd e
lu e go , el cu rrícu lu m d eb e diseñarse p a r a p resen tar al can d id ato b a jo u n a luz positiva, p ero
Web/^M
~'\fVisdom sin exagerar. C o n re sp ecto a lo s p u e sto s o c u p a d o s, s e deb e p re sta r aten ción p articu lar al
Consejos de utilidad para hech o de qu e la s fech as d e in icio y term in ación d e lo s em p le o s se a n exactas.
elaborar un currículum
h ttp :/ / w w w .fre e -re s u m e -
Envío de currículos a través de Internet
t i p s . c o m / 10 t i p s . h t m l

En e s te s itio s e o fr e c e n C u a n d o s e envía un cu rrícu lu m a través d e Internet, lo s ca n d id a to s deben esta r co n scien te s

in d ic a c io n e s d e u tilid a d p a ra
m e jo ra r la p r e p a r a c ió n d e u n
c u r ríc u lu m .
D escribir el envío de
currículos a través d e Internet.
P a la b r a s c la v e :
P alabras o fra se s q u e se u s a n para bus­
c a r e n una base d e d a to s lo s c u rríc u lo s
q u e c u m p le n c ie rta s c o n d ic io n e s .
C u r r íc u lu m c o n p a la b r a s
c la v e
C u rric u lu m q u e c o n tie n e una d e s c rip ­
c ió n a d ecuad a d e las ca ra c te rís tic a s d e l
bu scad or d e e m p le o y d e s u expe rien cia
en una in d u stria especifica presentadas e n
té rm in o s d e pa la bras c la v e c o n la fin a li-
queda de las c o m p uta do ra s.
d e qu e la m ayoría d e la s e m p resas g ra n d e s u sa n ahora siste m a s d e se g u im ie n to d e lo s so li­
citan tes d e em p leo (d e lo s cu a le s s e h ab lará p o sterio rm e n te en este cap ítulo). E s to s siste m a s
su p o n e n u n c ie rto estilo d e cu rrícu lu m . L o s cu rrícu lo s q u e s e desvían d e l estilo requ erid o
so n ig n o rad o s o b o rrad o s. E s to s siste m a s escan ean lo s cu rrícu lo s en b a se s d e d atos, hacen
b ú sq u e d a s en e sa s b a se s d e d a t o s p o r p etició n del u su a r io y clasifican lo s c u rríc u lo s de
acu erd o c o n e l n ú m e ro d e “ b ú sq u ed as exitosas” identificadas. E n o c asio n e s tale s b ú sq u ed as
usan c rite rio s m ú ltip les (d e 10 a 2 0 criterio s). A lg u n o s siste m a s perm iten a lo s em p le ad o re s
m arcar lo s cu rrícu lo s qu e p arecen tergiv ersar la verdad , p resen tar in form ación en gañ osa o
qu e so n so sp e ch o so s d e algu n a o tr a m anera.
L o s siste m a s d e se g u im ie n to d e lo s can d id atos, a u n a d o s a la s re d u ccio n es en el tam añ o
d e lo s d ep artam en to s d e recu rso s h um an os, han d ad o c o m o resu ltad o u n a situ ació n en la
cu al m u ch o s cu rrícu lo s n i siqu iera llegan a la v ista de lo s o jo s h u m an os lu ego d e qu e in gre­
san al siste m a . P o r co n sigu ien te, u n so licita n te d e e m p le o d eb erá elab o rar s u cu rrícu lu m de
la form a m á s am igab le posib le p ara la s co m p u ta d o ras y lo s escán eres, de m an era q u e s u vid a
den tro de una b a se d e d a to s s e v e a a m p lia d a .16 D eb ra Feldm an , de Jo b W h iz , una em p resa
de b ú squ ed a de p erson al para p u e sto s ejecutivos, advierte: “ In clu so s i u ste d resu lta aju starse
perfectam en te a u n p u esto d e trab ajo, s u cu rrícu lu m tal v e z n o llegu e nunca a alguien que
pueda descifrar s u v alo r p oten cial” . 17 P ara h a c er q u e el p ro ce so fun cion e, deb ería u sa rse un
estilo d e cu rrícu lu m elab o rad o c o n p alab ras clave. L a s p a la b r a s C la v e se refieren a a q u ella s
palabras o frase s qu e se u sa n p ara hacer b ú sq u ed as en una base d e d a to s co n la fin alid ad de
en con trar lo s cu rrícu lo s q u e s e acop len a lo s crite rio s b u scad o s. E ste acop lam ien to s e d e­
n om ina “ b ú squ ed a exitosa” , y o c u rre cu an d o u n o o m á s cu rrícu lo s s e se lecc io n an en virtud
de s u cu m p lim ien to c o n v a rio s c rite rio s (p alab ras clave) estab le cid o s en la búsqueda.
U n c u r r íc u lu m c o n p a la b r a s c l a v e es a q u el q u e co n tien e una descripción ad ecu ad a d e las
características d e l b u scad o r de e m p le o y d e su experiencia en u n a in dustria esp ecífica p re­
se n tad as en térm in o s d e p alab ras clave co n la finalidad de acop larse a l p ro ce so d e b ú squ ed a
de la s co m p u tad o ras. L a s p ala b ra s clave, co n frecuencia, so n títulos d e p u estos, h ab ilid ad es
o áre a s de experiencia re lac io n ad o s co n el p u esto d e trab ajo. L a s p ala b ra s clav e tienden a se r

D IL E M A
¿ C r ite rio s d e s e le c c ió n d e lo s e m p le a d o s ?
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r n o m b ra d o g e re n te d e v e n ta s d e u n a o r g a n iz a c ió n m a n u fa c tu re ra
d e g r a n ta m a ñ o q u e h a te n id o p ro b le m a s e n fe c h a s re c ie n te s , a u n c u a n d o la re g ió n d o n d e u s te d se
d e s e m p e ñ a e s la m á s e x ito s a d e la e m p re s a . S u o fic in a s e lo c a liz a e n u n a c o m u n id a d m u y u n id a d o n d e la s
p e rs o n a s o to rg a n u n g ra n v a lo r a l b á s q u e tb o l. D e h e c h o , u s te d n o n e c e s itó m u c h o tie m p o p a r a d a rs e c u e n ta d e
q u e , p a ra l a m a y o ría d e lo s h a b ita n te s d e e s a c o m u n id a d , e l b á s q u e tb o l e s in c lu s o m á s im p o rta n te q u e e l S ú p e r
B o w l. U n a n o c h e , m ie n tra s u s te d p r e s e n c ia b a u n p a r tid o ju n to c o n s u c lie n te m á s im p o rta n te , q u ie n c o m p r a c a s i
e l 4 0 p o r c ie n to d e la p ro d u c c ió n a n u a l d e la e m p re s a , é l le c u e n ta q u e la e s tr e lla d e l e q u ip o p ro n to a b a n d o n a r á
la c o m u n id a d p o rq u e s u p a d re fu e d e s p e d id o . Él h a e s c u c h a d o q u e e n la e m p r e s a h a y u n a p la z a v a c a n te p a ra
re p re s e n ta n te d e v e n ta s , y le p id e c o n tr a ta r al p a d re d e l c h ic o . U s te d le d ic e q u e c o n g u s to re v is a rá el
c u rríc u lu m , a u n q u e p ie n s a q u e y a h a e n c o n tr a d o a la p e rs o n a id ó n e a p a ra e l p u e s to .
El d ía s ig u ie n te , a l re v is a r e l c u r ríc u lu m d e l c a n d id a to re c o m e n d a d o p o r e l c lie n te , e l s u je to q u e u s te d e s tá
re m p la z a n d o s e p re s e n ta a la o fic in a p a ra d e s p e d ir s e . E n la c o n v e rs a c ió n é l m e n c io n a q u e e n e s a c iu d a d la s
p e rs o n a s s e h a c e n fa v o re s e n tre sí, y q u e é s a e s la m a n e ra e n la q u e s e v a fo r ja n d o c o n fia n z a m u tu a . T a m b ié n le
d ic e q u e si e l p a d r e d e l m u c h a c h o n o e s c o n tra ta d o , la e m p r e s a p u e d e p e rd e r la m a y o r p a rte , si n o e s q u e la
to ta lid a d , d e la s o p e ra c io n e s d e n e g o c io s d e e s e c o m p ra d o r. E s o le c a u s a u n a g r a n p re o c u p a c ió n p o rq u e u s te d
s e d a c u e n ta d e q u e e l c a n d id a to d e l c lie n te c a r e c e d e a lg u n a s c u a lid a d e s in d is p e n s a b le s p a r a e l p u e s to .

¿Qué haría usted?

166 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

H e n ry S á n c h e z

D om icilio a c tu a l:
1508 W e s tw ood D r.
N ueva Y o rk, N Y 20135
9 1 4 /55 5 -38 6 9

O B JE T IV O ! Cbtener in puesto de trabajo inicial en in a firm a de centaderes púbfcos.

E D U C A C IÓ N : Universidad de Nueva Y crt

Maestría en A dm inistración d e Empresas, diciem bre 2007
Licenciatura en A ó n in ls tra d ó n d e Em presas, m ayo 2004
EspeciaSdad. Impuestos «ndrvkkietes y corporativos ccn énfasis en los
sistemas de inform ación gerencial
Prom etió de caificación (GPA): 3.2/4.0

R E C O N O C IM IE N T O S : Reconocimientos hcncnficos en contaófidad y finanzas

Beca académica « rep le ta
Presidente del Programa de Conferencias de Verano

LO G R O S: Asistencia a seminarios sobre la a»nr«strackn de la caEdad total

Terminación exitosa de los cursos ISO-9002
Asistente graduado del decano

E X P E R IE N C IA : ASISTENTE ADMINISTRATIVO
M>viem¡rada2007 Touch o f Ctass Foods Corporation
a iaieO o Departamento de ccntabSdad
• Responsable de la preparación de los ib ro s mayores de cuertas por pagar
y de cuentas por cobrar
• Creación de in sistema de fachración receptivo
• Preparación de las declaraciones corporativas de impuestos y de todos los
reportes fiscales
• Supervisión de programas internos
• Iniciación de C ertificadcnes ISO-9002 en todas las áreas de producción de
la planta

Mayo da 3X 6 ASISTENTE PERSONAL

a iHMan&e do 2007 a . C hales Branden
Parir Board o f Trastees
• Investigación y desarrcio en ccrjundón con el D istrito de Alcantarilados de
la ciudad
• Asistencia en los procedm ientos generales de ccrrtebidad
• Asistencia en los problemas re laciona*» con los dientes
• Asistencia en la asignación de fondos p ático s

C O N O C IM IE N T O S M crosoft O ffice 2009

D E C O M P U T A C IÓ N : Q«*ckBce*s
Windorrs XP y Vista

Censo*cr certificado ISO-9002

Asociación Nacional de la Administración de la Cafcdad Total

F ig u r a 6 - 3 E je m p lo de u n c u rríc u lu m
tra d ic io n a l

m ás bien su stan tiv o s o frase s su stan tiv ad as (W ord 2 0 0 9 , U N I X , bioquím ico) en op o sició n
a lo s v e rb o s de acc ió n q u e s e encuentran c o n frecuen cia en lo s cu rrícu lo s tradicion ales (d e­
sarrollar, co ord in ar, ten er autorid ad, organ izar). O tra m an era de co n sid era r las fra se s d e p a­
lab ras clav e e s p en san d o en térm in o s d e lo s d e b eres d e lo s p u estos. P recisar lo s d e b eres de
u n p u esto d e un individuo im plica u n c a m b io en el m o d o d e p en sar qu e su ste n ta la form a
tradicion al d e re d actar lo s cu rrícu los; d e lo co n trario, el cu rrícu lu m se irá al “ h o yo n egro ” .
E n la fig u ra 6 -4 se p resen ta un cu rrícu lu m elab orad o co n p ala b ra s clave. Q u ie n e s b u s­
c a n tra b a jo p o r lo g e n e ra l n ecesitan p rep arar d o s v e rsio n e s d e s u cu rrícu lu m , u n o c o n s­
tru id o c o n b a se en p alab ras clav e y o tr o re d a cta d o de m anera tradicion al (la cu a l s e describió
anteriorm ente). E l currículum tradicion al se se g u irá diseñando d e m an era qu e alguien p u eda
leerlo en 2 0 se g u n d o s o m enos, y se g u irá lo s distin to s fo rm ato s ele gid o s p o r la s en orm es c a n ­
tid ad es d e re d a cto res d e cu rrícu lo s y p ro g ra m as co m p u ta riza d o s para elab o rar cu rrícu los.
S in em b argo, el cu rrícu lu m re d actad o c o n b a se en p alab ras clav e deb e añ ad irse al arsen al del
b u scad or de tra b a jo y u sa rse en cu alq u ier situ ació n en la cu a l pudieran intervenir esca n eo s
p o r co m p u ta d o ra o an u n cio s p resen tad o s en línea. E n el futuro, la clav e p ara e l éx ito se rá
p rep arar am b o s cu rrícu lo s co rre cta m en te y en viarlos a lo s em p le ad o re s en p ro sp ecto .
A co n tin u ació n se presen tan algu n as re com en d acion es adicion ales q u e s e deben se g u ir
s i u n a person a considera qu e s u cu rrícu lu m se rá escan eado:
• E v ite caracteres especiales.

F ig u ra 6 - 4 M u e s tra d e c u rríc u lu m
e le c tró n ic o
m
Explicar las ventajas y los
problem as potenciales del
uso d e p ruebas d e selección.
CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 167
HENRY SANCHEZ
1508 Westwood Drive
Nueva York, NY20135
(914) 555-3869
OBJETIVO:
Obtener un puesto de trabajo inicial e n una firm a de contadores públicos.
TRAYECTORIA LABORAL:
11/2007 a la fecha, Asistente administrativo en Touch O f Class Foods Corporation
-E laboración de ios fcros mayores de cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
-C re ación d e un sistem a de facturación receptivo.
-P reparación de la s declaraciones corporativas de impuestos y de todos los reportes fiscales.
-S upervisión d e programas internos.
-In icia ción d e Certificaciones ISO-9002 en fodas las áreas de producción d e la planta.
05/01-11/2005 Asistente personal en Park Board of Trustees
-Investigación y desarrollo en conjunción con el Distrito d e Alcantarilados de la ciudad.
-A sistencia en los proce cimientos generales de contabüdad.
-A sistencia en los problemas relacionados con los clientes.
-A sistencia en la asignación de fondos públicos.
EDUCACIÓN:
—M.B.A., Universidad de Nueva York, 2006, GRA: 3.8
-B -L ic e n c ia tu ra en Administración de empresas, especialidad en impuestos individuales y
corporativos c o n énfasis en los sistemas d e información administrativa, GRA: 3.2
CONOCIMIENTOS DE COMPUTACIÓN:
-M icrosoft Office 2009
-Q uicken
-Q u kkB o oks
-W indo w s XP and Vista
AFILIACIONES:
- IS O -9002
-A sociación Nacional d e la Administración de la C a lda d Total
• N o u se fab u lado res; u se la barra e s p a d a d o r a .
• N o u tilice el a ju ste a u to m ático de línea; en v e z d e ello, u se la tecla de
retorn o para efectu ar lo s c a m b io s de línea.
• U se la letra y el tam añ o d e fuente p red eterm in ad o s d e su p ro g ra m a de
p rocesam ien to d e textos.
• N o u se negritas, itálicas, b loq u es o colu m n as.
• N o pon ga n o m b re s n i lín eas en lo s m á rg en es d e l cu rrícu lu m .
Pruebas de selección: Ventajas y problem as potenciales
L u e g o de recon ocer la s lim itacion es de o tr a s h erram ientas d e selección, m u ch as em presas han
añ ad id o p ru e b as específicas a s u s p ro ce so s de contratación. E sta s prueb as evalúan facto res
tales c o m o aptitudes, personalidad, h abilidades y m otivación d e lo s em plead os potenciales, y
perm iten a lo s adm in istradores elegir can d id atos d e acu erd o c o n la m anera en la qu e é sto s se
ajustarán den tro d e lo s p u e sto s vacan tes y la cu ltu ra co rporativa. L a s p ru e b as p o r s í m ism as
so n insuficientes para hacer u n a evaluación satisfactoria d e u n can didato p o rq u e no so n infa­
libles. L a s em presas n ecesitan u sarlas en con ju n ción con o tr a s h erram ientas d e selección.
Ventajas de las pruebas de selección
L a investigación indica qu e las p ru e b as personalizadas constituyen un m edio confiable y exacto
de predecir el desem peñ o en u n puesto d e trabajo. A dem ás, el co sto de las p ru e b as de selección
e s insignificante en com paración c o n lo s c o sto s finales d e u n a contratación, y u n program a exi­
toso se reflejará en el renglón de u tilidades de u n a em presa. L a razón p o r la cu al las em presas
utilizan la s p rueb as e s para identificar aquellas actitudes y habilidades relacionadas con el puesto
168 PAITE TIES
D escribir las características
de las pruebas d e selección
adecuadam ente diseñadas.
E s ta n d a r iz a c ió n :
U n ifo rm id a d e n lo s pro ce d im ie n to s y las
c o n d ic io n e s re la c io n a d o s c o n la a d m i­
n is tra c ió n de pruebas.
D o t a c ió n d e p e r s o n a l
que la s en trevistas no logran reconocer. So n u n a form a m ás eficiente d e co n segu ir ese tip o de
inform ación y ayudan a que se contrate personal m ejor capacitado.
Problem as potenciales de las pruebas de selección
El desem peño en u n puesto de trabajo depende d e la capacidad y d e la m otivación d e u n indi­
viduo para realizar el trabajo. L a s p rueb as d e selección predicen c o n exactitud la cap acidad d e
u n can didato para desem peñ ar el trabajo, e s decir, identifican cu alid ad es qu e se expresan co m o
“e s cap az d e”, pero so n m en os exactas para indicar el g ra d o en el cu al u n individuo estará m o­
tivado para realizar el trabajo, e s decir, n o identifican si realm en te “lo hará” . L o s em plead os de
m ayor éxito tienen d o s c o sa s en com ún : se identifican c o n la s m etas d e la em presa y están al­
tam ente m otivados. P o r una razón u otra, m u ch os em pleados c o n u n alto potencial nunca p a­
recen desarrollarlo plenam ente. L o s factores relacion ados c o n el éxito en u n puesto d e trabajo
so n tan n um erosos y co m p lejos qu e la selección m ás bien parece u n arte y no u n a ciencia.
L o s em p le ad o re s deben e sta r co n scien te s de qu e la s p ru e b as podrían s e r involun taria­
m en te d iscrim in ato rias. E l d ire cto r d e la O ficin a del C u m p lim ie n to d e P ro g ra m a s C o n ­
tractu ales F ed era les de E U A (O F C C P ), C h a rle s E . Ja m e s, explica: “ L a s prueb as so n una
‘h erram ien ta n ecesaria d e la em p re sa ’ p ara ayudar a lo s em p le ad o re s a se lecc io n ar lo s ca n ­
did ato s cap a cita d o s. L a co n tratació n d e u n a p erso n a errón ea p o n e en rie sg o a la em presa.
L a clav e e s hacer qu e la p ru eb a se a ju ste al puesto d e tra b a jo para el cu a l se e stá u sa n d o ” . 18
C u a n d o u n a p ru eb a excluye a u n a c la se p ro tegid a en una p rop orción sign ificativa, s u a pli­
ca ció n deb e evitarse a m e n o s qu e el em p lead o r lo g re d em o strar qu e e stá relacio n ada c o n el
p u esto en c u e stió n y qu e e s co n gru en te co n la s n ecesid ad es d e la em presa. E l u so de p ru e­
b a s d e se lecció n lleva c o n sig o resp on sab ilid ad es leg ales d e d o s tipos. U n a e s la posibilidad
d e u n ju ic io legal in iciado p o r lo s ca n d id a to s re ch azad o s qu e alegu en qu e la prueba no e s­
taba relacio n ada co n el tra b a jo o qu e discrim in ab a injustam ente a u n a cla se p ro tegid a, vio ­
lan d o co n ello la s leyes fed erales del em p leo . L a s o rgan iz ac io n e s deben a se g u ra rse d e que
su s p ru e b a s d e se lecció n n o discrim in en a m iem b ro s de cla se s p ro tegid as. E l se g u n d o p ro ­
b lem a potencial s e re lacio n a co n lo s ju ic io s p o r negligencia en la s contrataciones in iciados por
v íctim as d e co n d u cta s in ap ro p iad as o de in c o m p eten cias p o r p arte d e lo s e m p le ad o s (un
tem a qu e s e expondrá m ás adelan te en este cap ítulo).
L a a n sie d ad q u e su r g e en la s pru e b as ta m b ié n co n stitu y e un prob lem a. C o n frecuencia
lo s ca n d id a to s s e p on en m u y an sio so s cu a n d o tienen qu e en frentar o tr a valla m á s q u e p o ­
d ría elim in arlos d e m ay o res co n sid eracion es. L a s actitu d es del ad m in istrad or d e la prueba
p ara tran q u ilizar a lo s ca n d id a to s y u n a aplicación d e p ru e b as bien o rg a n iz ad a sirv en para
reducir e sta am enaza. E n realidad , aun que u n a g ra n can tid ad d e an siedad e s dañina p ara el
d esem p eñ o en u n a prueba, u n g r a d o m o d era d o d e é sta resu lta útil.
L o s p rob lem as d e con tratar a ca n d id a to s n o cap a cita d o s o m en os cap a cita d o s y d e rech a­
zar a lo s can d id atos cap a cita d o s con tin u arán indepen dien tem ente d e lo s p roced im ien tos que
se sigan . L a s pru e b as bien d esarrollad as y adm in istradas p o r profesio n ales co m p e ten te s ayu­
dan a la s o rgan izacio n es a m in im izar tale s con secu en cias.
Características de las pruebas de sele cción
adecuadamente diseñadas
L a s p ru e b as d e se le cc ió n ad ecu ad am en te d iseñ ad as d eb en b asarse en n o rm a s só lid as, ade­
m ás d e s e r estan d arizad as, ob jetiv as, co n fiab le s y, so b re to d o , válidas. L a aplicación de esto s
co n ce p to s s e expon e a continuación.
Estandarización
L a e s t a n d a r i z a c i ó n e s la u n ifo rm id ad en lo s p roced im ien tos y la s co n d ic io n es re lac io n ad o s
c o n la adm in istración d e las prueb as. P a ra c o m p a rar el desem p eñ o d e v a rio s ca n d id ato s en
u n a m ism a prueba, e s n ecesario qu e to d o s la resuelvan en co n d ic io n es ta n sim ila re s c o m o
sea posible. P o r ejem p lo , el co n ten id o d e la s in struccion es y el tiem p o p erm itid o deben se r
iguales; adem ás, el am b ien te físico deb e se r sim ilar. S i u n asp iran te resu elve u n a prueba en
u n c u a rto donde s e escu ch a el ru id o d e u n a p erfo rad o ra qu e e stá o p era n d o en el exterior,
m ien tras qu e o tro can d id ato la re su e lv e en u n am b ien te m ás tranquilo, e s p rob ab le qu e haya
diferen cias en lo s re su ltad o s d e la prueba.

O b j e t iv i d a d :
C o n d ic ió n q u e s e lo g ra c u a n d o to d o s
los q u e c a lific a n una prueba o b tie n e n los
m is m o s resultad os.
N o rm a :
M a rc o d e re fe re n cia para c o m p a ra r el
d e s e m p e ñ o d e u n c a n d id a to c o n el de
o tro s .
C o n f i a b il i d a d :
G ra d o e n el c u a l una p ru e b a d e s e le c ­
c ió n a rro ja re s u lta d o s c onsisten tes.
V a lid e z :
M e d id a e n la cual u n a p ru e b a m id e lo
q u e pre ten de medir.
C A P Í T I L I S E IS S e le c c ió n 169
Objetividad
L a O b je t iv id a d en la s p ru e b as s e logra c u a n d o to d o s lo s qu e califican una p ru eb a obtien en
lo s m ía n o s resu ltad os. L a s p ru e b as d e o p cio n es m ú ltip les y del tip o v e rd ad ero o fa lso so n
ob jetiv as. L a person a qu e resu elve la p ru eb a sim p lem e n te elige o no la respuesta co rrecta.
Normas
U na n o rm a es un m arco de referen cia para c o m p a rar el d e se m p eñ o d e u n can d id ato c o n el
de otro s. E sp ecíficam en te, u n a n orm a refleja la distribu ción d e m u ch o s pu n tajes o b te n id o s
p o r p erso n a s sim ilares al ca n d id a to qu e e stá sien d o exam in ado. U n puntaje, p o r s í m ism o,
e s in sign ifican te. S e vuelve sign ificativ o tan só lo c u a n d o s e co m p a ra co n lo s p u n tajes d e
o tr o s can didatos.
C u a n d o u n n ú m ero su ficien te d e e m p le ad o s realizan el m ism o tra b a jo o u n tra b ajo s i ­
milar, lo s em p le ad o re s pueden estan d arizar s u s prueb as. P o r lo regular, éste n o e s el c a so , y
s e u sa u n a n o rm a n acio n al p ara u n a p ru eb a en particular. U n can d id ato al p u esto resuelve
la prueba, el p u n ta je ob ten id o s e co m p a ra co n la n o rm a, y en ton ces s e determ in a el sig n i­
ficad o d e d ic h o puntaje.
Confiabilidad
L a C O n fia b il id a d es el g r a d o en el cu al una prueba d e selección arro ja resu ltad os consistentes.
L o s d a to s acerca d e la co n fiab ilid ad revelan el g r a d o d e co n fian za co n ferid o a la prueba. S i
algu ien o b tien e u n p un taje d e 1 3 0 en una d e term in ad a prueba d e in teligen cia esta se m an a
y s i vuelve a tom ar la p ru eb a la se m an a sig u ie n te y o b tien e u n p un taje d e 80, la co n fiab ili­
d a d d e la p ru eb a se rá b aja. S i u n a prueba tiene u n a baja co n fiabilidad, s u validez c o m o in s­
tru m en to de p red icción tam b ién s e r á baja. S in e m b a rg o , la existencia d e la co n fiabilidad, en
s í m ism a, no ga ra n tiz a la validez d e la prueba.
Validez (relación con el puesto de trabajo)
E l requ isito b á sico d e una p ru eb a d e se lecció n e s qu e se a válida. L a v a li d e z es la m ed id a en
la cu a l u n a prueba m id e lo qu e p reten de m edir. S i una p ru eb a n o puede in d icar la habilidad
para d esem p eñ ar un trabajo, ca re ce de valor. Y, s i s e usa, dará co m o resu ltad o d ecision es de
co n tratació n d eficien tes y una resp on sab ilid ad legal poten cial p ara el em plead or. E l do cto r
R ich ard ’Tonow ski, je fe d e p sicología del á re a d e Servicio s d e In vestigación y A n alíticos de
la E E O C , so stien e: “ L o s e sfu e rz o s de validación deficien tes s o n e l p ro b lem a fundam ental.
C o n ta r co n u n a buen a validación e s u n pun to clave. U n buen estu d io d e validación incluye
u n a n álisis d e l p u e sto para el qu e s e b u sca un c a n d id a to e in fo rm ació n acerca de c ó m o se
d e sa rro lló la prueba, c ó m o s e ca lificó y c ó m o s e evaluó a lo s ca n d id a to s co n b ase en s u s
p u n tajes” . 19
L a validez, p o r lo re gu lar re p o rtad a c o m o u n co eficien te de co rrelación , re su m e la r e ­
lación en tre d o s variab les. P o r ejem p lo, e sta s variab les p u ed en ser, p o r u n a p arte, el puntaje
en una prueba de selecció n y, p o r o tra , a lg u n a m ed id a del de se m p eñ o del em plead o. U n c o ­
eficien te d e 0 no m u estra relación algun a, m ien tras q u e la ob ten ción d e co eficien tes ya sea
d e + 1 .0 o 1 .0 indican u n a relació n perfecta, una positiva y la o tra negativa. N atu ralm en te,
n in gun a p ru eb a s e r á 1 0 0 p o r cien to exacta, aun que las o rgan iz ac io n e s s e esfu erzan p o r o b ­
ten er el co eficien te m á s a lto factible. S i una p ru eb a de d e se m p eñ o para un p u esto d e trabajo
tie n e u n alto co eficien te d e co rre lació n positivo, la m ayoría d e lo s asp iran tes qu e o b ten gan
u n pun taje alto en la prueba p rob ab lem en te resu ltarán s e r em p le ad o s d e alto nivel.
E l título VII requiere qu e la p ru eb a funcione sin ten er u n efe cto adverso so b re lo s g ru p o s
m in oritarios, la s m u je res y lo s individuos c o n an teced en tes o características p ro teg id as por
la ley. S i el u so d e la p ru eb a d a c o m o re su lta d o u n efe cto ad v erso so b re c ie rto s m iem b ro s
d e g ru p o s p ro teg id o s, la em p resa d eb e ten er una razón con vin cen te para u sa r tal prueba; es
decir, d eb e validarla. L o s em p le ad o re s n o están o b lig a d o s a valid ar s u s p ru e b as d e se lecció n
e n fo rm a autom ática. R e cu erd e del cap ítu lo 3 qu e la validación s e requ iere tan só lo cu an d o
el p ro ceso de se lecció n c o m o u n to d o da c o m o resu ltad o un efe cto ad v erso so b re las m u je­
res y lo s g ru p o s m in oritarios.
170 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Explicar los tipos d e estudios
d e validación: d escrib ir los
tipos d e pruebas d e empleo,
incluyendo las pruebas en
línea y el funcionam iento de
los centros d e evaluación.
V a lid e z r e la c i o n a d a c o n e l
c r i t e r io :
M étodo de v a lid a c ió n d e pruebas que
com para lo s puntajes de las pruebas de se­
lección c o n a lg ú n aspe cto d e l desem peño
A l trabajo determ inado, p o r ejem plo , a tra-
vé sd e la evaluación de l desem peño.
V a lid e z d e l c o n t e n i d o :
M é to d o de v a lid a c ió n d e pru e b a s a tra ­
vés de l cual una persona e je c u ta ciertas
toreas q u e realm ente se requieren para el
puesto, o resuelve una prueba e s crita que
m ide el c o n o c im ie n to relevante para rea­
liza r el tra b a jo .
V a lid e z d e l c o n s t r u c t o :
M é to d o de v a lid a c ió n d e pru e b a s que
d e te rm in a s i u n a p ru e b a m id e c ie rto s
co n s tru c to s , o rasgos, q u e el a n á lis is de
p u e s to s c o n s id e ra im p o rta n te s pa ra la
rea lizació n d e u n tra b a jo .
P r u e b a s d e a p t it u d e s
c o g n itiv a s :
P ruebas q u e d e te rm in a n las ha bilid ade s
generales de ra z o n a m ie n to , m e m o riza­
c ió n , v o c a b u la rio y flu id e z v e rb a l, a s í
c o m o las h a b ilid a d e s num éricas.
P ru e b a s d e h a b ilid a d e s
p s ic o m o t r i c e s :
Pruebas q u e m id e n la fuerza, la c o o rd i­
n a ció n y la destreza.
Tipos de pruebas de v a lid ació n
L o s lineam ientos uniform es so b e los procedim ientos de selección de los em pleados estab lecen tres
en foq u es para valid ar la s p ru e b as d e selecció n : validez relacio n ada c o n el criterio , validez del
co n te n id o y validez del co n structo .
Validez relacionada con el criterio
L a v a lid e z r e la c i o n a d a c o n e l c r i t e r i o e s u n m étodo de validación d e p ru e b as qu e com para lo s
pun tajes d e las p ru e b as d e selección con algún aspecto del desem peño del trabajo determ inado,
por ejem plo, a través de la evalu ación d e l desem peño. L a s m edidas del desem peñ o podrían in­
cluir la cantidad y la calidad del trabajo, la rotación y el ausentism o. U n a estrecha relación entre
el pun taje d e la prueba y el desem peño del trab ajo indica qu e la prueba e s válida.
Validez del contenido
L a v a li d e z d e l c o n t e n i d o e s un m é to d o de validación d e p ru e b as a través del cu a l u n a p er­
so n a ejecu ta c ie rta s ta re a s qu e re alm en te s e requ ieren p ara el p uesto, o resu elve u n a prueba
e scrita qu e m id e el co n o c im ie n to relevan te del trab ajo. A u n qu e lo s co n ce p to s estad ístico s
n o están im p licad o s aqu í, m u ch o s p ractican tes co n sid eran q u e la validez del co n ten id o e s un
fa cto r d e term in an te en la validación d e una prueba d e selecció n . E s ta fo rm a d e validación
requ iere d e u n co n cie n zu d o an álisis de p u e sto s y d e descrip cion es d e p u e sto s detalladas. U n
e je m p lo del u so de la v alid ez d e l co n te n id o e s a p lica r u n a p ru eb a d e in g re so d e d a to s a
u n asp ira n te cu y o tra b a jo prin cipal se rá p recisam en te alim en tar d a to s. L a s d e c isio n e s d e las
c o rte s han d a d o apo y o al co n c e p to d e validez del co n ten id o.
Validez del constructo
L a v a li d e z d e l c o n s t r u c t o e s u n m é to d o d e validación d e pru e b as qu e determ in a s i u n a prueba
m ide c ie rto s co n stru cto s, o ra sg o s, qu e el an álisis de p u estos co n sid era im p o rtan tes para la
realización d e u n trab ajo. P o r ejem p lo, hay p u e sto s qu e requ ieren d e u n a lto g r a d o d e c r e a ­
tividad o d e c a p a cid a d d e razo n am ien to ; u n p u esto d e u n rep resen tan te d e ven tas requ iere
q u e el can d id ato s e a extrovertido y v ig o ro so . E n s í m ism a, la validez del co n stru c to n o e s un
m é to d o prim ario para valid ar las p ru e b as d e selecció n .
Tipos de pruebas de em pleo
L o s individuos difieren en cu an to a las características relacio n ad as c o n el d e se m p e ñ o d e un
puesto. E s ta s diferen cias, la s cu a le s so n m en surab les, s e relacionan c o n la s hab ilid ad es c o g ­
n itivas, la s h abilidades p sico m o trices, el co n o c im ie n to d e l p u e sto , la m u estra d e trab ajo, lo s
in tereses vo cacio n ales y c o n la p erson alidad.
Pruebas de aptitudes cognitivas
L a s p r u e b a s d e a p t it u d e s c o g n i t i v a s so n aqu ellas q u e determ in an la s h ab ilid ad es gen erales
de razon am ien to, m em orización , v o cab u lario y fluidez verbal, a s í c o m o la s h ab ilid ad es n u ­
m éricas.
E sta s p ru e b as so n d e u tilid ad al iden tificar a lo s c a n d id a to s q u e ten gan u n a b a se am plia
d e co n ocim ien tos. A m ed id a q u e el co n ten ido d e lo s p u e sto s s e vuelva m ás am p lio y m ás
fluido, lo s e m p le ad o s deben s e r c a p a c e s d e ad a p tarse ráp id am en te a lo s ca m b io s en el tra­
b a jo y a lo s ráp id o s avances tecnológicos. E s p rob ab le qu e se n ecesiten p ru e b as d e ra s g o s m ás
g e n e ra le s para e sta r en co n d ic io n es de a co p lar la m á s am plia v aried ad d e ca ra c te rístic as que
s e requ ieren p ara u n d e se m p eñ o ex itoso d e esto s tra b a jo s flexibles.
Pruebas de habilidades psicomotrices
L a s p r u e b a s d e h a b i l i d a d e s p s i c o m o t r i c e s so n aquellas q u e m iden la fuerza, la co o rd in ación
y la destreza. L a m in iaturización d e la s p arte s de eq uip o qu e d eb en en sam b larse ha acele­
rad o el d e sarro llo d e pru e b as p ara determ in ar e sta s habilidades. G r a n p a rte d e este trabajo

P r u e b a s d e c o n o c i m ie n t o d e l
p u e s to :
P ruebas diseñadas para m e d ir lo s co n o ­
c im ie n to s d e u n c a n d id a to e n re la c ió n
c o n lo s deberes de l pu esto q u e pretende
ocupar.
P ru e b a s d e m u e s tra s d e
t r a b a jo :
P ruebas q u e req uie ren q u e u n cand ida to
ejecute una tarea o u n c o n ju n to d e tareas
q u e s o n rep resentativas d e u n puesto.
P ru e b a s d e in te r é s
v o c a c io n a l:
P rue ba s q u e in d ic a n la o c u p a c ió n e n la
c u a l u n a pe rso n a e s tá m á s in teresada y
e n la q u e pro b a b le m e n te s e s e n tirá más
s atisfecha.
P r u e b a s d e p e r s o n a li d a d :
M e d id a s d e rasgo s, te m p e ra m e n to s o
d is p o s ic io n e s reportadas p o r el p ro p io
in d iv id u o .
CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 171
e s tan delicad o q u e s e n ecesitan len tes d e au m en to p ara realizarlo, y la s h abilidades p sico-
m o trices qu e s e requ ieren p a r a realizar la s tareas so n esenciales.
Pruebas de conocimiento del puesto
L a s p r u e b a s d e c o n o c i m ie n t o d e l p u e s t o so n aqu ellas qu e m iden lo s co n o c im ie n to s d e un
c a n d id a to en relació n c o n lo s d eb eres del p u esto qu e preten d e ocup ar. T a le s p ru e b as están
co m ercialm en te dispon ibles, p ero las e m p resas in d ivid uales tam b ién la s pueden diseñ ar en
form a específica p ara cualquier puesto, c o n base en lo s d a to s derivados del análisis de puestos.
Pruebas de m uestras de trabajo
L a s p r u e b a s d e m u e s t r a s d e t r a b a j o so n aqu ellas q u e requieren qu e u n ca n d id a to ejecute
u n a tarea o u n co n ju n to d e ta re a s qu e so n rep resen tativ as de u n puesto. E n lo s p u e sto s que
requ ieren d e u n u so exten so de h o ja s electrón icas, hacer qu e u n can d id ato s e sie n te frente
a una co m p u ta d o ra y e la b o re u n a h oja electrón ica de m u estra c o n lo s d a to s qu e la e m p re sa
le ind ique s e r á d e u tilid ad p ara la evaluación d e u n a hab ilid ad requ erida. T a le s pru ebas, por
su n atu raleza, están relacio n ad as co n e l p uesto. L a eviden cia indica qu e este tip o d e prueba
e s válida, red u ce el efe cto ad v erso y es m á s acep tab le p ara lo s can d id atos. U n a prueba real
d e validez, en la o p in ió n de algu n o s exp ertos, deb e s e r u n a evalu ación del d esem p eñ o : lle­
v a r a lo s individuos h a sta el p u esto d e tra b a jo y d arle s la o p o rtu n id ad d e re alizarlo.
Pruebas de interés vocacional
L a s p r u e b a s d e i n t e r é s v o c a c i o n a l so n aqu ellas qu e indican la o cu p ació n en la cu a l una p er­
so n a está m ás interesada y en la qu e p rob ab lem en te s e sen tirá m ás satisfech a. E s ta s pruebas
co m p aran lo s in tereses de u n individuo co n lo s d e lo s em p le ad o s qu e h an ten id o éxito en un
p u esto específico. A q u í el su p u e sto e s qu e s i una person a m u estra u n in terés d e fin id o en
cie rta vocación , se rá m á s productiva en e se trab ajo. P e ro , ten er in terés en u n tra b ajo y tener
la c a p a cid a d d e lo g ra r u n desem p eñ o eficaz n o so n lo m ism o . A lgu ien puede ten er interés
en s e r u n n eu rociru jan o, p ero qu izá n o tenga aptitu d es p ara ello. A un que la s pru e b as d e in­
te re se s tienen aplicación en la se le cc ió n d e lo s em p lead os, s u prin cipal aplicación ha sid o en
la co n seje ría y la orien tación vocacion al.
Pruebas de personalidad
L a s p r u e b a s d e p e r s o n a lid a d s>n m edidas d e rasgos, tem p eram en tos o disposiciones re p o rta­
das p o r el propio individuo. L a s p ru e b as de personalidad, a diferencia d e la s p ru e b as d e h ab i­
lidades, no están re strin g id as p o r el tiem p o y no m iden la s h abilidades específicas p ara la
resolución de problem as. E sto s cu estion arios exploran á re a s m ás su tiles c o m o el liderazgo, el
trabajo en eq uip o y la asertividad. U n perfil de p ersonalidad adecuadam ente diseñado puede
m edir y acop lar la s dim ensiones d e personalidad ap rop iad as c o n lo s requ isitos d e u n puesto.
P o r ejem plo, la investigación indica qu e d o s im po rtan tes facto res d e p red icción p ara la selec­
ció n d e v en d ed ores ex ito so s so n la extraversión y la escrupulosidad. L a cap acid ad para detec­
tar esto s ra sg o s representa u n increm ento significativo en la eficacia de la selección. E n las
organ izacio n es d e la tecnología d e la inform ación, la m ayoría d e la s g ra n d e s co m p añ ías usan
ahora p ru e b as psicom étricas para identificar a lo s fu tu ro s adm inistradores. E s to s adm inistra­
d o re s so n evaluados p o r su capacidad p a r a gen erar c a m b io s a largo p lazo y su cap acid ad para
m anejar tareas adm in istrativas co tid ian as; la s p ru e b as d e p erson alidad ayudan a identificar
am b as cap acidades. E n ge n eral, lo s c u e rp o s d e b o m b ero s y la s a gen cias a c a rg o del cu m p li­
m iento d e la ley u san la prueba denom inada Inventario M u ltifasico d e Personalidad d e M in ­
nesota (M M P I), la cu a l co n sta d e 5 6 7 reactiv os qu e ayudan a determ in ar el g ra d o d e paranoia,
depresión, o b sesió n o ansiedad d e u n individuo. E n lo s d ep artam en to s d e policía, el M M P I
se usa para detectar la inclinación h a d a el ab uso de sustan cias tó x icas y la psicopatología. E sto s
tip o s d e p ru e b as se usan p o r lo regular en la p rim era etap a del proceso d e selección.
A lg u n as e m p resas u sa n estas pru e b as p ara clasificar lo s tip o s de p erson alid ad . C o n base
en e s ta in form ación , la s o rg a n iz ac io n e s co n fo rm an d iverso s e q u ip o s en cam in ad os a la c r e a ­
tivid ad o e q u ip o s h o m o gé n e o s en cam in ados a la co m patib ilidad . H ew lett-P ack ard o fre ce
u n a p ru eb a d e p erson alidad d e m an era qu e lo s em p le ad o s puedan d eterm in ar s i so n a p to s
para tra b a ja r a distan cia.20 C e r c a del 2 5 p o r cien to d e lo s fran q u iciad o res han em p e z ad o a
172 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
P ru e b a s g e n é tic a s :
P rue ba s q u e se a p lic a n pa ra id e n tific a r
la p re d is p o s ic ió n a e n fe rm e d a d e s h e ­
red ita rias, in c lu y e n d o el cáncer, las en­
fe rm e d a d e s c a rd ia c a s , lo s tra s to rn o s
n e u r o ló g ic o s y las e n fe rm e d a d e s c o n -
génitas.
Epn
Web/^'~'\Í¥isdom
P ruebas ge n é tica s
h ttp ://w w w .a c c e s s e x c e lle n c e .
o rg /A E /A E P C /N IH /i n d e x . h t m l
In fo rm a c ió n p r o p o r c io n a d a p o r
el D e p a r ta m e n to d e S a lu d y d e
S e rv ic io s H u m a n o s d e E s ta d o s
U n id o s .
A n á li s is g r a f o ló g ic o :
U so de l a n á lis is d e la e s critu ra c o m o un
fa c to r d e s e le cc ió n .
u sar pru e b as d e p ersonalidad en su s p ro ce so s de revisión d e concesion ario s, y s u uso v a en au ­
m ento.21 E l liso d e la s p ru e b as d e personalidad c o m o una herram ienta d e selección e s co n tro -
versial, y a qu e diversas investigacion es h an co n clu id o qu e su validez e s baja en relación con
o tr o s instrum entos d e predicción. Sin em b argo, el u so de pru e b as de personalidad se encuen­
tra a su nivel m á s alto d e to d o s lo s tiem pos. S e estim a qu e del 3 0 al 4 0 p o r cien to d e la s em­
p resas g ra n d e s u san alguna form a d e p rueb as p sico ló gicas en su selección de p ersonal.22
La honestidad y la integridad so n im po rtan tes ra sg o s de personalidad qu e se deben c o n ­
sid erar en e l p ro ce so de selección. Ya q u e la prueba del p olígrafo o detecto r d e m entiras (de
la cu al se hablará m ás adelante) se ha prohibido p o r co m pleto en el se cto r p riv ad o c o m o una
h erram ienta d e contratación, o tr a s p ru e b as psicológicas, den o m in ad as p ru e b as d e h o n esti­
dad, se utilizan para detectar a ca n d id a to s desh onestos. Sin em b argo, una form a m ás eficaz de
asegurarse d e q u e lo s em plead os sean h o n e sto s e s realizar u n a profu n da indagación previa al
em pleo, incluyendo la investigación d e lo s anteceden tes y la verificación d e las referen cias
antes d e la contratación, y el uso d e sistem as de co n trol ap rop iad o s desp ués d e la contratación.
Formas únicas de pruebas
A co n tin u ació n s e describ irán tre s fo rm as ú n icas d e pru eb as: la s p ru e b as ge n é ticas, el an á­
lisis g ra fo ló g ic o (an álisis de la escritura) y la p ru eb a del p o líg rafo o detecto r d e m entiras.
Pruebas genéticas
L a s p r u e b a s g e n é t i c a s s e aplican p ara iden tificar la p red isposició n a en ferm ed ad es h ered i­
tarias, incluyendo el cán cer, la s en ferm ed ades card iacas, lo s tra sto rn o s n eu ro ló g ico s y las
en ferm ed ades co n gén itas. A m ed id a qu e p ro g re sa la investigación gen ética, están su rg ien d o
vín cu los co n firm a d o s en tre ciertas m u tacion es e sp e cíficas d e lo s g e n e s y la s en ferm edades.
L a s co m p a ñ ía s d ed icad as a efectu ar p ru e b as d e A D N pueden in d icarn os n u e stro rie sg o p o ­
tencial d e co n traer diabetes, m al d e A lzheim er y o tr a s co n d icion es cró n icas.23 L o s cien tífi­
c o s han en sa m b la d o el co n ju n to total d e in stru ccion es g e n é tica s qu e dan p o r resu ltad o un
c u e rp o hum ano, y lo s líderes m u n d iales han eq u ip arad o este lo g ro co n el hecho d e haber
en viado a l s e r h u m an o a la L u n a . E ste h ech o im plica tan to esperan zas c o m o z o z o b ra para
la van gu ard ia de la s p ru e b as de se lecció n d e p erson al.
L a s p ru e b as g e n é tica s perm iten detectar una p red isposició n p ara p ad e c e r u n a en fer­
m edad . Sin e m b argo , tale s p ru e b as no indican s i u n individuo co n tra erá co n ce rte z a una
en ferm ed ad o si s e en ferm aría a la ed ad d e 3 0 o d e 9 0 años. A dem ás, to d as las p erso n as tie­
n en alg u n a disposició n a la s en ferm ed ad es ge n é ticas, y u n a p red isposició n gen ética no e s lo
m ism o qu e u n a co n d ició n preexistente.
L a s prin cipales in q u ietu d es en torn o a la s p ru e b as ge n é tica s s e re lacio n an co n lo s p o ­
sib le s u so s in adecu ados d e la in form ación . A lg u n o s p ercib en el p ro ce so c o m o altam en te in­
v asivo y co n sid era n q u e co m u n ic a a lo s e m p le ad o s qu e la co m p a ñ ía en re alid ad n o se
p reocup a p o r ellos. A dem ás, u n a v e z qu e lo s re su ltad o s d e una prueba genética están en un
exped ien te m é d ico , pueden p o n erse a disposició n d e lo s em p le ad o re s y d e la s co m p añ ías
asegu rad o ras sin e l co n ocim ien to o co n sen tim ien to d e un individuo. U n a co sa e s sa b e r que
u n a p red isposició n g e n é tica podría s e r heredada, y o tr a m u y distinta e s re g istra r e sa in fo r­
m ación en el exped ien te p erson al d e e se individuo.
L a E E O C h a em itido alg u n o s lin eam ien tos q u e especifican qu e lo s individuos salu dables
c o n u n a predisposición gen ética a una enferm edad y que, p o r lo tanto, se consideran c o m o dis­
capacitados, están p ro te g id o s p o r la L e y para E stad ou n id en ses co n D iscapacidades.24 E l se ­
n ad o d e E sta d o s U n id o s ap ro b ó p o r 9 8 v o to s a favor y 0 en co n tra u n a le y qu e brinda
p rotección a lo s em plead os qu e se rehúsan a so m eterse a u n a p ru eb a ge n é tica ante el tem or
d e qu e lo s resu ltad os les pudieran c o sta r su se g u ro d e salu d o inclu so su em pleo. E n 2 0 0 8 el
p residente Bush firm ó u n a ley para prohibir a lo s em plead ores y a lo s p lan es d e se g u ro s d e
salu d qu e discrim inaran a lo s individuos co n base en lo s resu ltad os d e prueb as gen éticas.25
Análisis grafológico (análisis de la escritura)
E l u so del a n álisis d e la escritu ra c o m o u n fa cto r d e se lecció n s e d en o m in a a n á l i s i s
g r a f o l ó g i c o . M u c h a s p e rso n a s en E s ta d o s U n id o s co n sid era n a l a n á lisis d e la escritu ra en
el m ism o co n te x to q u e la s p red ic cio n e s d e lo s p síq u ico s o lo s a stró lo g o s. S in e m b a rg o ,
en E u ro p a m u ch os em plead ores u san el an álisis g rafo ló g ic o co m o herram ienta para investigar
a lo s ca n d id a to s y u b ic arlo s en lo s p u e sto s d e tra b a jo c o n b a se en la in form ación ob ten ida.

Centros de evaluación:
T é cn ica d e s e le c c ió n q u e re q u ie re que
lo s in d iv id u o s e je c u te n a c tiv id a d e s s i­
m ila re s a las q u e p o d ría n e n co n tra r e n
u n p u e s to d e tra b a jo real.
CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 173
U n estu d io estim ó qu e e l 85 p o r cien to d e la s co m p a ñ ía s eu ro p eas recu rren a l an álisis g ra -
fo ló g ico .26 N o e s ra ro qu e la s co m p a ñ ía s eu ro p eas ten gan an alistas de escritu ra c o n tra ta d o s
tiem p o c o m p le to den tro de s u personal.
A un que no existe nin gún estudio definitivo en relación c o n el g r a d o d e su u so en E sta­
d o s U n ido s, d e acu erd o co n algu n o s ex p erto s en la m ateria, el a n álisis g ra fo ló g ic o s e está vo l­
vien do m ás co m ú n . U n a razón básica para la ren u en cia d e lo s em plead ores de E sta d o s U n id o s
al u so d e este enfoque p arece se r la preocupación so b re la cap acidad p ara valorar tale s p ru e­
bas. Y ad e m ás, hay m u y p o ca investigación qu e d em u estre la eficacia d e la g ra fo lo g ía en la
selección d e em pleados. E sto, aunado a la inquietud acerca d e la s con secu en cias legales, hace
qu e m u ch os em plead ores estadou n iden ses sean m uy p recav id os en relació n co n este proceso.
Prueba del polígrafo
D u ran te m u ch o s años, o tro m ed io qu e s e ha u sa d o para verificar la in fo rm ació n d e lo s an­
tecedentes e s el p o lígrafo o detecto r de m entiras. E l o b jetiv o al u sa r el p olígrafo e s el de c o n ­
firm ar o refu tar la in fo rm ació n co n ten id a en la so licitu d d e em p leo d e u n can d id ato . Sin
em b argo, la L e y d e P ro tecció n d e lo s E m p le ad o s co n tra el P o lígrafo, p ro m u lg ad a en 1988,
lim itó se v e ra m en te el u so d e la s p ru e b as d e l d etecto r d e m en tiras en el se c to r p rivado. H izo
ilegal e l u so d e una p ru eb a d e p o ligrafía p o r p arte d e cu alq u ier em p lead o r re lac io n a d o con
el c o m e rc io interestatal. A u n así, la ley no s e a p lica a lo s em p le ad o re s del g o b iern o , y hay
o tra s excep cion es lim itadas. L a ley perm ite la ap licación d e p ru e b as del p olígrafo en e l s e c ­
to r privado a qu ien es aspiran a o b ten er u n p u esto en co m p a ñ ía s de se rv icio s d e se g u rid a d y
en co m p a ñ ía s farm acéu ticas, c o m o p rod u ctores, distrib u id ores o repartid ores. L a ley ta m ­
bién p erm ite, co n ciertas restriccion es, la aplicación d e p ru e b as d e poligrafía a cie rto s em ­
p le ad o s d e qu ien es s e so sp e c h e razo n ab lem en te s u particip ación en u n in cid en te den tro del
ám bito d e trab ajo, c o m o ro b o o m alversación d e fon dos. Q u ie n e s s e so m e te n a p ru e b as de
po ligrafía tienen cierto s d erech o s específicos. P o r ejem p lo, tienen d e re ch o a recibir una n o ­
tificación escrita an tes d e la prueba, derech o a re ch a z a r o a descon tin u ar una prueba, y el d e­
rech o a qu e lo s re su ltad o s d e la p ru eb a no s e revelen a p erso n a s n o autorizad as.
Pruebas en línea
L a s organ izacio n es están u san d o Internet en form a crecien te para so m eter a prueba diversas
habilidades re q u erid a s en lo s can didatos. L a s em presas pueden diseñar su s p ro p ias p ru e b as y
hacer qu e estén dispon ibles en línea, o bien, u sa r fuen tes externas. P o r ejem plo, hay algun as
p ru e b as dispon ib les qu e exam inan a lo s ca n d id a to s en relación co n la s h ab ilid ad es técnicas
qu e afirmen tener. K now It A ll Inc. o fre ce prueb as d e habilidades para el em pleo c o m o u n se r­
vicio para la s em presas qu e carecen d e lo s recu rso s n ecesarios para evaluar a lo s can d id atos por
su propia cu en ta. P o r u n a tarifa m odesta, una co m p añ ía puede co n firm ar en línea las habili­
dad es d e lo s can didatos a lo s p u estos sin siquiera v e rlo s personalm ente. L a s pruebas no so n m e­
ram ente del tip o d e “ aprob ado-reprob ado” , sin o qu e m id en lo s n iveles d e h ab ilid ad es d e lo s
can didatos.27 A lgun as agen cias a c a rg o del cum plim iento d e la ley aceptan so licitu d es d e em­
pleo y realizan p ru e b as iniciales p o r Internet.28 L a s c a d e n as de tien d as de co m estib les utilizan
prueb as en línea c o m o u n m edio p ara investigar a lo s candidatos.
Centros de evaluación
U n centro de evaluación e s u n a técnica d e se lecció n q u e requ iere qu e lo s in d iv id u os ejecu ­
ten actividades sim ila re s a la s q u e podrían en co n trar en u n p u esto d e tra b a jo real. E l cen tro
d e evaluación e s u n a d e la s h erram ien tas m ás p o d e ro sas p ara evaluar el talento ad m in istra­
tivo. L a investigación co n firm a la validez d e l en fo q u e de lo s c e n tro s d e evaluación para eva­
luar el d esem p eñ o actu al d e lo s individuos en el tra b a jo y tam b ién p ara determ in ar qu é tan
bien s e desenvolverían ante asign acio n es nuevas o m á s am p lias.29 M u ch a s d e la s prin cipa­
les co m p a ñ ía s d e E sta d o s U n id o s h an esta b le cid o c e n tro s d e evaluación d o n d e p rim ero en­
trevistan a lo s e m p le ad o s p oten ciales y p o sterio rm en te lo s evalúan en situ acio n es re ale s de
trab ajo. E s to o fre c e u n a excelente m an era de evaluar la s c a p a cid a d e s d e u n individuo para
realizar u n tra b a jo ad m in istrativ o d e nivel b á sico .30
E n u n ce n tro de evaluación, lo s ca n d id a to s ejecu tan u n n ú m e ro d e ejercicio s qu e sim u ­
lan la s ta re a s qu e llevarán a c a b o en el p u esto d e tra b a jo qu e están b u scan do. E n tre la s pru e­
bas co m u n e s d e lo s c e n tro s d e evaluación , lo s ca n d id a to s p u eden c o m p le ta r prácticas en el
174 PARTE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

m anejo de documentos y p articip ar en ju egos adm inistrativos, grupos de discusión sin líderes, entre­
v istas sim uladas y en algu n o s o tro s. U n ejercicio p rá c tic o trad icion al c o n siste en ten er que
rem p lazar m e m o ran d o s en p ap el co n m e n sa jes d e c o r r e o electrón ico, fax es o c o rre o s d e
vo z. L o s c e n tro s de evaluación m iden la s h abilidades d e lo s ca n d id a to s para estab lecer p rio­
ridad es, d e legar re sp o n sab ilid ad e s y to m a r decision es. L o s ase so res p ro fesio n a les qu e eva­
lúan el d e se m p eñ o d e lo s ca n d id a to s gen eralm en te lo s ob serv an lejo s del s itio de tra b a jo y
d u ran te u n cie rto p eriodo, tal v e z un so lo día. L o s a se so re s se lecc io n a d o s p ara este fin por
lo g e n e ra l so n ad m in istra d o res ex p erim en tad o s q u ien es no so la m e n te evalú an el d e se m ­
p eñ o, sin o qu e co n frecuen cia particip an en lo s ejercicios.
U n a ven taja del en foq ue del c e n tro d e evaluación e s el au m en to en la co n fiab ilid ad y
validez d e la in form ación prop orcion ada. L a investigación d e m u estra qu e la s p rá c tic a s en el
m an ejo d e docum entos, u n co m p o n en te típico d e lo s c e n tro s d e evaluación, so n u n buen ins­
tru m en to de p red icción d e l d esem p eñ o ad m in istrativo. S u validez represen ta una altern a­

a
tiva p ara la s prueb as escritas.

Explicar la im portancia d e la
entrevista d e em pleo
y describir los tip o s generales
de entrevistas.
Entrevista de trabajo:
C on ve rsació n o rie n ta d a ha cia las metas
e n la cual u n e n tre v is ta d o r y u n c a n d i­
dato a u n pu esto de tra b a jo in te rca m b ia n
Inform ación .
Entrevistas de trabajo
L a entrevista de trabajo es u n a co n v e rsació n o rie n tad a h acia la s m e tas en la cu a l un entre­
vistado r y u n can d id ato a u n p u esto de tra b a jo intercam bian inform ación. T radicion alm en te,
la s en trevistas n o han s id o u n in stru m en to de p red icción válido en relació n co n el éxito en
u n trab ajo. D u ra n te 5 0 0 años, la M ona L isa d e L e o n a r d o d a V in ci h a c o n fu n d id o a lo s o b ­
se rv a d o re s qu e han tratad o d e d e sc ifra r su exp resión . A l ig u a l qu e la M ona U sa, to d o so li­
c ita n te d e em p leo m u estra u n se m b la n te m isterio so . S in em b argo , la s en trev istas continúan
sie n d o el prin cipal m é to d o q u e u san la s co m p a ñ ía s p ara evaluar a lo s can d id atos. C o m o se
v e rá m á s adelan te, algu n as e m p re sa s h an lo g ra d o p ro g re so s sig n ific a tiv o s en el m e jo ra­
m ien to d e la validez de la s en trevistas. L a en trevista d e tra b a jo e s especialm en te im portante
p o rq u e lo s ca n d id a to s qu e llegan a e sta etap a so n lo s “so b rev ivien tes” . H a n p asa d o la en tre­
v ista prelim inar, s e h an re v isad o su s so lic itu d e s d e em p le o y han alcan zad o u n pun taje s a ­
tisfa cto rio en la s p ru e b a s d e se le c c ió n . E n este m o m e n to , lo s c a n d id a to s p arecen estar
cap acitad o s, al m e n o s en papel. Sin e m b argo , to d o ad m in istrad o r exp erim en tad o sa b e que
la s apariencias engañan. S e necesita inform ación adicion al para sa b e r s i u n individuo está d is­
puesto a trab ajar y s i s e p o d rá adap tar a u n a o rg a n iz ac ió n en particular.

Planeación de las entrevistas

L a plan eación d e la s en trevistas e s esen cial p ara el lo g ro d e en trevistas de trab ajo eficaces.
U n a co n sid era c ió n fun dam en tal deb e s e r la ra p id ez c o n la cu a l s e d e sa rro lla el pro ceso . M u ­
c h o s estu d io s d em u estran qu e lo s m e jo re s c a n d id a to s para c a s i cu a lq u ie r p u esto sale n al
m ercad o lab oral y s e les co n tra ta en u n p lazo qu e va d e 1 a 10 días.
E l esp ac io físico do n d e s e re a lice la en trevista d eb e se r tan to placen tero c o m o privado,
y d eb e h aber un m ín im o d e in terru p cion es.31 E l en trevistad or d e b e p o se er u n a p erso n ali­
dad a g ra d ab le , em p atia y la c a p a cid a d p ara escu ch ar y co m u n ica rse c o n eficacia. D e b e fa ­
m iliarizarse c o n la s cu alid ad es del can didato m edian te la revisión d e lo s d a to s reco p ilad o s a
p artir d e o tr a s h e rra m ie n ta s d e se le cc ió n . C o m o p rep aración p ara la co n v e rsac ió n , el en ­
tre v istad o r d eb e d e sarro llar u n p erfil d e l p u esto d e tra b a jo c o n b a se en la d e scrip ció n y la
especificación del puesto. D e sp u é s d e de sc rib ir lo s req u isito s del puesto, e s d e u tilid ad tener
u n a lista d e verificación d e la en trevista q u e incluya:

• La co m p a rac ió n d e la so licitu d d e em p leo del can d id ato y d e s u cu rrícu ­

lum c o n lo s re q u isito s del puesto.
• El desarrollo d e pregu n tas relacio n ad as co n la s cu alid ad es qu e se buscan.
• La p rep aració n de u n plan detallado para d escrib ir el p u esto d e trab ajo,
la co m p añ ía, la d ivisión y e l departam en to .
• L a determ in ación d e c ó m o s e so licitarán eje m p lo s del co m p o rtam ien to
del can d id ato en relació n co n su trayectoria la b o ra l.32

Contenido de la entrevista
T a n to el en trevistador c o m o el ca n d id a to tienen agen d as para la entrevista. D e sp u é s d e e s­
tablecer co n fian za co n el can didato, el en trevistador b u sca inform ación adicional relacionada
c o n el p u esto de tra b a jo para co m p le m en tar lo s d a to s reco p ilad o s c o n o tr a s h erram ien tas de

Adaptación organizacional:
P ercep ción d e la a d m in is tra c ió n acerca
d e l g ra d o e n el c u a l u n e m p le a d o en
p ro s p e c to se ad ap tará a la c u ltu ra y al
s is te m a d e v a lo re s d e una em presa.
CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 175
selecció n . L a en trevista p erm ite la aclaración de c ie rto s pun tos, la revelación d e inform ación
adicional y la recopilación de lo s d a to s n ecesarios para tom ar u n a decisión d e selección sólida.
E l en trevistad or d eb e d a r inform ación acerca d e la co m p añ ía, del p u esto d e trab a jo y de las
expectativas c o n re sp ecto al can didato. A co n tin u ació n m en cio n am o s o tra s áreas qu e s e in­
clu y en p o r lo re gu lar en u n a entrevista de trab ajo.
E x p e rie n c ia la b o ra l. E l en trev istad o r ex p lo ra rá lo s c o n o c im ie n to s del c a n d id a to , s u s
d e stre z a s, h abilidades y s u disposició n para el m a n e jo d e re sp o n sab ilid ad es. A u n qu e el d e­
se m p e ñ o ex itoso en u n p u e sto d e tra b a jo n o g a ra n tiz a e l éxito en o tro , sin du da o fre c e
in d ic io s d e la hab ilid ad del su je to y d e su disposició n p ara trabajar.
L o g ro s acad ém ico s. E n ausen cia d e una exp erien cia la b o ra l sign ificativa, la trayectoria
acad ém ica d e u n in d iv id u o c o b ra m ay or im p o rtan cia. S in e m b a rg o , lo s ad m in istra d o res
deb en co n sid era r el p ro m e d io d e la s calificacio n es a la lu z d e o tr o s facto res. P o r ejem plo,
la p articip ación en e l trab ajo, la s activ id a d e s ex tracu rricu lares u o tr a s re sp o n sa b ilid a d e s
pu ed en h aber a fectad o al desem p eñ o acad ém ico del can didato.
H a b ilid a d e s in te rp e rso n a le s. Q u iz á s u n ind ivid uo p osea im p o rtan tes h ab ilid ad es técni­
c a s qu e se a n sign ificativas para el d esem p eñ o d e u n trab ajo. Sin em b argo, si e sa person a no
e s c a p a z d e tra b a ja r bien co n o tro s, la s p ro b ab ilid ad es de éx ito so n escasas. E s to es esp ecial­
m en te c ie rto en el m u n d o actual, donde s e requiere c a d a v e z m á s del tra b a jo en eq uipos. El
erro r m ás g ra n d e qu e puede co m e te r una p e rso n a en trevistad a e s p en sar qu e la s e m p resas
co n tratan a lo s individuos só lo p o r s u s h abilidades técnicas.
C u alid ad e s p e rso n a le s. L a s cu alid ad es p erso n ales qu e s e o b serv an p o r lo re gu lar durante
u n a en trevista incluyen la aparien cia física, la facilid ad d e expresión, el vocabulario, la d e­
senvoltura, la adap tab ilid ad y la c o n fian z a del individuo. C o m o su c e d e c o n to d o s lo s crite ­
rio s d e selecció n , lo s em p le ad o re s deben co n sid erar e sto s atrib u to s tan só lo s i so n relevan tes
para el d e se m p e ñ o del p u esto d e trabajo.
A d ap tació n o rg a n iz a c io n a l. U n criterio d e co n tratació n qu e n o s e m en cion a en form a
p rom in en te den tro d e la bibliografía so b re e l tem a e s la adap tació n o rgan izacio n al. L a
adaptación organizacional refiere a la percepción d e la adm inistración acerca del g r a d o en
el cu al el em pleado en prospecto se adaptará a la cultura y al sistem a d e valores d e u n a em presa.
E l u so d e la adaptación co m o un criterio d a lugar a cierto s cuestion am ien tos legales rela­
cio n ad o s con la diversidad, y tal v e z esto explica la escasa atención qu e se le presta. Sin em bargo,
existe evidencia d e qu e lo s adm in istradores consideran la capacidad d e adaptación d e u n indi­
viduo al tom ar decision es d e selección y qu e ésta no e s u n a consideración m enor. E l aju ste es
im portante en to d a contratación, p ero e s incluso m ás relevante cuando se consideran individuos
para p u estos d e nivel m ás alto.** L a incapacidad para adaptarse a la cultura de u n a organización
ha sido la ruina d e m u ch os ejecutivos contratados. * * U n hecho qu e com plica la situación aún
m ás e s qu e u n m ism o em plead o puede no adaptarse a una em presa, pero adaptarse perfecta­
m ente a otra. L o s can d id atos tam bién d eb en con sid erar qué tan to podrían adaptarse a la cu l­
tura organizacional cuando deben decidir si les conviene aceptar u n a oferta de trabajo o no. U na
variedad d e factores puede con d ucir a una inadecuada adaptación al puesto de trabajo, lo s c u a ­
les van desde el mantenim iento d e perspectivas o p u estas so b re lo s p rotocolos o la ética d e la em­
presa hasta las op in ion es en conflicto so b re la dirección del departam ento.
R u ssell Y aquinto, ase so r en R igh t M an agem en t C on su ltan ts, una em presa c o n se d e en
D a lla s qu e s e dedica a o rie n tar a q u ien es b u scan em p leo a nivel ge ren cial afirm a: “ E x iste un
acu erd o am p liam en te d ifu n d id o ... qu e u ste d bien puede ten er la s acreditacion es, p ero eso
ca re ce d e im p o rtan cia s i no lo g ra a d a p taise a la cu ltu ra o rgan izacio n al. T a rd e o tem prano,
u sted estará fu era d e la em p resa” . U n em p lead o qu e s e a ju sta no so la m en te a lo s re q u isito s
de h abilidades sin o tam b ién a la cu ltu ra, a lo s v a lo re s y a lo s siste m a s d e creen cia s d e la o r ­
gan izació n e s p o r lo re gu lar tre s v e ce s m á s p rod u ctivo y tien e d o s v e c e s m e n o s p ro b ab ili­
d a d es d e ab an d on ar la em p resa.*5 M au reen H en son, d irector d e estrategias d e reclutam ien to
y em p leo d e H e n ry F o rd H ealth System , so stien e: “ N o s e sta m o s alejan do d e la filo so fía de
re cib irlo s en la p u erta y se n ta rlo s en s u sitio . A hora s e p resta m u ch a m á s aten ción a la s e ­
lección d e em p le ad o s p o r s u ‘buen aju ste’” .*6
Papel y expectativas del candidato
A u n qu e el en trevistad or d a rá inform ación acerca d e la com pañ ía, e s im p o rtan te qu e lo s c a n ­
did ato s h agan su tarea, incluyendo u n a revisión en In ternet y del sitio W eb d e la co m p a ñ ía .*7
176 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Entrevista no estructurada:
E ntrevista e n la c u a l se hacen pre gu nta s
a b ie rta s y d e s o n d e o a l c a n d id a to al
p u e s to d e tra b a jo .
Entrevista estructurada:
E n tre vista e n la c u a l el e n tre v is ta d o r
hace la m is m a s e rie d e pre gu nta s re la ­
c io n a d a s c o n el tra b a jo a to d o s lo s c a n ­
d id a to s a u n pu esto e n particular.
M u ch o s sitio s incluyen in form ación dirigida a lo s b u scad o res d e trab ajo. E s to s sitio s inclu ­
yen co n frecuen cia u n a h istoria d e la co m p añ ía y u n a descripción d e s u s p ro d u cto s y clie n ­
tes. D e hecho, el ca n d id a to deb e ap ren d e r tan to c o m o s e a p osib le ace rca d e la e m p re sa .58
W etF ee t.co m incluye descrip cion es ilu strativas de la s co m p añ ías, d e las c a rr e ra s y de la s in­
d u strias p ara g u ia r a qu ien es b u scan em p le o h acia e l en cuen tro d e s u c a rr e ra p rofesio n al, en
la industria co rrecta, en la co m p añ ía ad ecu ad a y en el p u esto id ó n eo p ara ellos.59 E n esp e­
cial, qu ien so licite u n p u esto adm in istrativo d e b e ten er u n a co m p ren sió n c la ra d e la s p rio­
ridades en cu an to a la s o p era c io n e s de n ego c io s d e la em presa, de s u s fo rtalezas y debilidades
y d e s u s prin cipales co m p e tid o re s.40 L o s ca n d id a to s deben co n sid era r c ó m o tratarían algu ­
n o s d e lo s p ro b lem as a lo s qu e s e en frenta la co m p añ ía. N e c e sita n ten er la c a p a cid a d d e d e­
m ostrar la m an era en la qu e su experiencia ayudaría a en frentar e so s prob lem as.
L o s re clu ta d o res deben re c o rd a r q u e lo s en trev istad os tam b ién tienen ob je tiv o s para la
entrevista. U n o d e ellos p od ría s e r la determ in ación de lo qu e la em p re sa e stá dispu esta a
p ag ar co m o sa la r io inicial. Q u ie n e s b u scan em p leo tienen o tra s m etas c o m o las sigu ien tes:
• S en tirse escu ch ad o y co m p ren d id o
• T en er una am p lia o p o rtu n id a d d e p resen tar s u s cu alid ad es
• R e cib ir u n trato ju sto y resp etu o so
• R ecop ilar in form ación acerca del tra b a jo y de la co m p añ ía
• T o m a r u n a decisió n in fo rm ad a acerca d e la con ven ien cia d e l p u esto d e
trab ajo
S i lo s ca n d id a to s s e so m e te n a una o d o s en trevistas d e prueba, se darán cu en ta d e c u á ­
les so n la s h ab ilid ad es p ara las en trevistas qu e n ecesitan m ejorar. H a c e r qu e u n co le g a o un
a m ig o lo s en treviste y d e sp u é s revisar m in u ciosam en te su s resp u estas e s u n ejerc ic io qu e
resultará m u y benéfico. E s ta entrevista de prueba tam b ién perm ite a lo s can d id atos analizar
las fortalezas y lo s intereses qu e podrían ap o rta r a u n p u esto d e trabajo. E l p ro ceso tam bién
lo s ayudará a p rio rizar lo s asu n to s qu e quieren tratar en la entrevista real.
Tipos generales de entrevistas
C o n frecuencia, las en trevistas s e clasifican, d e m an era ge n eral, c o m o estructurad as, no e s­
tru cturad as y co n d u ctu ales. A co n tin u ació n s e p resen ta una exposición de la s diferencias.
Entrevistas no estructuradas
U n a entrevista no estructurada es aqu élla en la cu a l el entrevistador h ace p regu n tas ab ie rtas
y d e so n d eo . E s ta entrevista e s am plia, y el en trevistad or m o tiva al c a n d id a to para qu e s e ex­
p lay e en la co n versació n . S e p o d rían hacer p regu n tas co m o : “ C u é n te m e ace rca d e u ste d ” ,
“ ¿cuál e s s u fo rtaleza m á s im p o rtan te?” , “ ¿cuál e s su p u n to débil m á s n o to rio ?” o “ ¿cóm o
se b en eficiará n uestra co m p añ ía al ten erlo a u ste d co m o em p lead o ?” . U n a en trevista no e s­
tru cturada e s c o n frecuen cia m á s p ro lo n gad a qu e u n a en trevista estru ctu rad a y d a c o m o r e ­
su lta d o la o b te n c ió n d e in fo rm ació n d ife re n te a p a rtir d e d istin to s ca n d id a to s. E s to
co n trib u y e a d e sp ertar p reocu p acion es le g a le s en la s o rg a n iz ac io n e s qu e u sa n este enfoque.
U n a sp e c to qu e com plica m á s el p ro b lem a e s la p ro b ab ilid ad d e discutir in form ación p o ten ­
cialm en te d iscrim in ato ria. E l ca n d id a to qu e s e sien te m o tivad o p ara hablar d e s í m ism o p o ­
d ría m en cio n ar voluntariam ente h ech os qu e el en trevistad or no n ece sita o no d e se a conocer.
L o s ca n d id a to s q u e no fueron se lecc io n a d o s p o r una c o m p a ñ ía qu e utiliza este en fo q u e en
su s en trevistas podrían a le g a r p o sterio rm en te en la c o rte qu e la ra z ó n p ara su fra c a so en la
o b ten ció n del p u esto fu e el u so d e e sta in form ación p o r p arte del em pleador.
Entrevista estructurada
E n u n a entrevista estructurada, el en trevistad or h a c e la m ism a se rie de p re g u n ta s relacio n a­
d a s c o n el tra b a jo a to d o s lo s ca n d id a to s a u n p u esto en particular. A u n qu e h istóricam en te
la s en trev istas h an sid o in stru m en to s d e p red ic ció n m u y deficien tes en re la c ió n c o n e l éxito
en el trab ajo, el u so d e en trevistas estructurad as a u m en ta la co n fiab ilid ad y la exactitud a l r e ­
d u cir la su b jetividad y la inconsistencia de la s en trevistas no estructurad as.

Entrevista conductual:
Entrevistó e structura da e n la cual se pide
a lo s c a n d id a to s q u e relaten a q u e llo s in­
c id e n te s reales de s u pasado q u e sean
relevantes para el p u e s to e n cu e stió n .
CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 177
U n a entrevista estru ctu rad a p ara u n p u esto d e tra b a jo co n tien e p o r lo re gu lar cu atro
tip o s d e preguntas:
• Preguntas situacionales, e s decir, aquellas qu e plantean u n a situación típica de
em pleo para determ in ar có m o actuó el can didato en una situación sim ilar.
• P reguntas de conocimiento del puesto, aqu ellas qu e so n d ean lo s co n o c i­
m ien tos del asp iran te re lac io n ad o s co n el trabajo; e sta s p regu n tas pue­
d en re lac io n arse c o n h ab ilid ad es ed u cacion ales b ásicas o co n co m p le ja s
h abilidades cien tíficas o adm inistrativas.
• P reguntas de sim ulación de una m uestra del trabajo, la s cu a le s s e relacionan
c o n situ acio n es donde s e req u ie re qu e el can d id ato resp o n d a p re g u n ta s
relacion adas co n la re alización d e u n a tarea.
• P reguntas de requisitos del e?npleado, e s decir, aqu ellas qu e tratan d e deter­
m in ar la disposició n d e u n can d id ato a cu m p lir c o n lo s req u isito s d e un
puesto. P o r ejem p lo , e l en trevistad or puede p regu n tar s i e l aspirante
estaría dispuesto a realizar trab ajo s repetitivos o a m udarse a o tra ciudad.
Entrevistas conductuales
L a investigación h a d em o strad o qu e la s en trev istas tradicion ales tien en c e rc a d e u n 14 por
cien to d e p rob ab ilid ad es d e p red ecir el éxito en u n p uesto.41 A nte este b a jo índice d e éxito,
la s en trevistas co n d u ctu ales s e u tilizan d e m an era crecien te. U n a entrevista conductual e s de
tip o estru c tu ra d o ; en ella s e p id e a lo s c a n d id a to s q u e relaten a q u e llo s in c id e n te s re a le s
de s u p asa d o qu e se a n relevan tes p ara el p u esto en cu estión . A un que una v e z se u sa ro n ú ni­
cam en te p ara p u e sto s ejecutivos, la s en trev istas co n d u ctu ales so n a h o ra tam b ién u n a técnica
em plead a c o n frecuen cia para la s p o sicio n es d e nivel m ás b ajo. E l su p u e sto d e a p o y o e s que
el c o m p o rta m ien to del p asa d o e s el m e jo r in stru m en to d e p red icción d e l c o m p o rtam ien to
futuro. L a razón p ara el u so crecien te d e la s en trevistas co n d uctu ales e s qu e lo s m é to d o s m ás
a n tig u o s han re su lta d o s e r in stru m en to s d e p red icción d eficien tes en relación c o n el éxito
de u n can didato. L a p rem isa d e qu e el c o m p o rta m ien to p asa d o e s el m e jo r in stru m en to de
p red ic ció n del c o m p o rta m ie n to fu tu ro ev ita ten er qu e hacer ju ic io s acerca d e la s p erso n a­
lid ades d e lo s ca n d id a to s y d escarta la s p regu n tas hipo téticas y d e autoevaluación . E n las
en trevistas co n d u ctu ales s e hacen pregu n tas a lo s ca n d id a to s acerca d e acon tecim ien tos e s­
pecífico s en v e z d e p edirles sim p lem e n te q u e h ablen de s í m ism o s.42 S e d iseñ an p ara p ro ­
b ar la s h ab ilid ad es d e lo s so licitan te s p ara tra b a ja r b a jo presió n y en co lab o ració n co n otro s,
así c o m o para determ in ar s i so n ca p a c e s d e resolver co n flictos.45
Jo h n M a d ig an , v icep resid en te d e re cu rso s h u m an os d e tecn ología d e la in fo rm ació n en
H a rtfo rd Fin ancial Serv ices G ro u p In c., asegura qu e u n a en trevista co n d u ctu al revela u n p a­
trón d e co m p o rtam ien to . “ E n realidad p regu n tam o s lo q u e h izo u n a person a en situ acio n es
específicas” , explica M ad ig an . “ L o s ejem p lo s c o n c re to s dem ostrarán la proclividad d e u n in­
dividuo al en frentar esa s situ acio n es y n o s dan u n a m e jo r id e a d e esa person a y d e c ó m o a c ­
tu ará p ro b ab lem en te en el p u esto ” .44 L o s en trev istad ores co n d u ctu ales b u scan tre s c o sa s
prin cipales: una descripción d e u n a situ ació n desafiante, lo qu e el ca n d id a to hizo en relación
co n é s ta y lo s re su ltad o s m ensurables.
E n u n a entrevista co n d uctu al, s e seleccio n an lo s co m p o rtam ien to s situ acio n ales en fun­
ció n d e s u relevan cia para el éxito del p uesto. D e acu erd o c o n eso s co m p o rtam ien to s, se
pregunta a lo s so licitan te s cu ál fue s u desem p eñ o en la situ ació n descrita. P o r ejem p lo, al
exam inar co n o cim ie n to s p ro fesio n ales o técnicos, se podría pedir al can didato: “D e scrib a
u n a situ a c ió n en la cu a l su exp erien cia haya m arcad o u n a diferen cia sign ificativa” . O , s i se
trata d e d e term in ar el en tu siasm o del can didato, la p etició n p od ría se r: “ D escrib a u n e sce ­
n ario en el cu a l u ste d haya sid o resp o n sab le d e m o tivar a o tro s” . L a s resp u estas co n sid era ­
das c o m o pu n to s d e co m p a rac ió n s e obtien en a p artir d e lo s co m p o rtam ien to s d e em p le ad o s
exitosos y, de e s ta form a, s e evalú an la s re sp u e sta s del can didato. L a resp u esta d e u n can d i­
d ato a u n a situ ació n determ in ada o fre c e in d icios en relación c o n s u poten cial p ara el trabajo.
E n la s en trev istas conductu ales, lo s can d id atos, q u izá sin darse cu en ta, revelan inform ación
acerca de s u s actitu des, s u inteligencia y s u veracidad . L a arro gan cia, la falta de co o p e ració n
co n lo s m iem b ro s del eq u ip o y el e n o jo p u e d en m an ife starse du ran te tal entrevista. A un que
algu n o s ca n d id a to s piensan qu e la s en trev istas ú n icam e n te indagan acerca d e s u s habilida­
d e s técnicas, lo cie r to e s qu e tam b ién s o n u n a fo rm a d e co n o c e rlo s c o m o p erson as. E n un
estu d io realizad o en tre ad m in istrad o res en ca rg ad o s d e co n tra ta r p ersonal, la falta d e las ha­
b ilid ad es técn icas en lo s ca n d id a to s s e re p o rtó c o m o la razón p ara el fracaso tan só lo en el
178 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
11
D escribir los diversos m éto­
dos d e entrevistas y los pro­
blem as potenciales d e éstas.
Entrevista grupal:
R eunión e n la cual v a rio s s o lic ita n te s de
em p le o in tera ctú an e n pre se ncia d e uno
o m ás rep resentantes d e la com pañía.
Entrevista de panel:
E ntrevista e n la c u a l v a rio s d e lo s repre­
sentantes d e la em presa e n tre v is ta n a un
c a n d id a to al m is m o tie m p o .
11 p o r cien to d e lo s ca so s. E n con traste, el 2 6 p o r cien to fracasó p orq u e n o fu e c a p a z de
a ce p tar la retroalim en tación , el 2 3 p o r c ie n to p o rq u e n o lo g ró en ten der y m a n e ja r s u s em o ­
cion es, el 17 p o r cien to p orq u e care cía d e m otivación para trabajar, y el 15 p o r cie n to p o r­
qu e m an ifestó u n tem p eram en to in adecu ado para el p uesto.45
L a s p regu n tas qu e s e h acen en las en trev istas p ara indagar el co m p o rta m ien to d e lo s
ca n d id a to s so n se g u r a s d esd e el pun to d e v ista legal, y a qu e están re lac io n ad as directam ente
c o n el p u esto de trab ajo. A sim ism o , y a qu e tan to la s p regu n tas c o m o las re sp u e sta s están r e ­
lacionadas c o n el d esem p eñ o del puesto, so n m ás exactas para p red ecir s i lo s ca n d id a to s ten­
drán éxito en el p u esto en cu estión . U n a ca ra c te rístic a p ositiva ace rca d e la s en trevistas
co n d u ctu ales e s s u c a p a cid a d p ara u sa rse c o m o un m e can ism o d e desem p ate. E sta técnica
p uede ayudar a seleccio n ar a aqu el can d id ato qu e ten ga m ás p rob ab ilid ad es de m o stra r una
actu ació n d e excelen cia en el p u esto cu an d o v a rio s ca n d id a to s p arecen p o se er habilidades,
experiencia y cu alid ad es sim ilares. R e sp o n d e a la p regu n ta qu e m á s in teresa tan to el ad m i­
n istrad or co n tratan te co m o al can d id ato : ¿ E sta p erso n a s e a ju sta al puesto?
U n a dificultad c o n la s en trevistas co n d u ctu ales e s qu e a lg u n o s d e q u ien es bu scan e m ­
p leo y a tienen experiencia en el pro ce so . U n n ú m e ro crecien te d e can d id atos, en esp ecial los
eg resa d o s d e escu elas d e n e g o c io s y d e leyes, delib eradam en te dan u n a fa lsa im p resió n de
s í m ism o s du ran te la en trevista. L a s h istorias qu e algu n o s d e ellos narran en re la c ió n con
q u ién es s o n y lo q u e hicieron en situ acio n es d e la vid a re a l so n pura ficción.
Métodos de entrevistas
L a s o rgan iz ac io n e s realizan en trev istas d e v a ria s m an eras. E l nivel d e la p osición v a can te y
e l m ercad o lab oral determ in an el en foque m ás adecu ado. A continu ación s e presen ta u n a ex­
p o sició n d e e sto s m étodos.
Entrevista personal
E n u n a en trevista d e em p le o típica, el can d id ato s e reún e cara a c a r a co n un entrevistador.
Ya qu e la en trevista puede g e n e ra r ten sión en el can didato, reun irse a so la s c o n el en trevis­
tad o r c o n frecuencia es m e n o s am enazante. E l am b ien te qu e propicia esta técnica facilita un
in tercam b io eficaz d e inform ación.
Entrevista grupal
E n una entrevista grupal, v a rio s so licitan tes de em pleo interactúan en presen cia d e u n o o m ás
represen tan tes de la co m p añ ía. E ste enfoque, aun que n o excluye o tr o s tip o s d e entrevistas,
o fre c e indicios d e u tilid ad ace rca de la c a p a cid a d in terperson al d e l can d id ato m ien tras p ar­
ticipa en la s d iscu sio n es d e g ru p o . O tr a ven taja d e e sta técnica e s qu e ah orra tiem p o p ara lo s
p ro fesio n ales y ejecu tivos qu e estén m u y o cu p ad os.
Entrevista de panel
E n una entrevista de panel, v a rio s d e lo s represen tan tes d e la em presa entrevistan a u n ca n ­
d id ato al m ism o tiem po. L a s co m p añ ías u sa n la s en trevistas de p an el p ara o b ten er p un to s de
vista m últiples, y a qu e en la actualidad hay m u ch as relacio n es interfun cionales en el ám bito
de trab ajo d e la em presa.46 U n a v e z qu e u n a entrevista e stá co m p le ta, lo s m iem b ro s d e la
ju n ta co m p arten s u evaluación del can didato. L a m ay oría de qu ien es h an re cib id o u n título
universitario están fam iliarizados c o n la s en trevistas d e panel, y a qu e s e les pide q u e d efien ­
d a n su s disertacion es a m ed id a q u e s u s p ro feso re s les hacen p regu n tas. E n o c asio n e s algu n o s
can d id atos al d o ctorad o co m en tan qu e deliberadam ente el ju rad o s e in tegró co n p ro feso re s
qu e ten ían p un to s d e v ista op u estos; esto dificulta la s c o sa s p ara el alum no, quien tiene que
“an d ar d e puntillas” du ran te el exam en para no o fe n d er a ninguno d e lo s m iem b ros.
Entrevistas m últiples
E n o c asio n e s lo s ca n d id a to s so n en trev istad os p o r lo s c o m p a ñ e ro s d e trab ajo, lo s su b o rd i­
n ad o s y lo s su p erviso res. L a s en trev istas m ú ltip les n o so la m en te co n d u cen a m e jo re s d e c i­
sio n e s d e co n tra ta ció n ; tam b ién inician el p ro ce so d e tran sició n . A m azo n .co m , I B M y
M o to ro la hacen qu e lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo realicen la entrevista, y ob tien en éxito. L a s

Presentación realista del
puesto:
M é to d o d e e x p o n e r in fo rm a c ió n del
p u e s to d e tra b a jo , ta nto p o s itiv a c o m o
ne ga tiva, an te u n c a n d id a to d e una m a ­
ne ra im p a rcia l.
CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 179
e m p resas p equ eñ as tam b ién ven co n b u en os o jo s este p ro ce so d e co n tratació n . E l benefi­
c io e s su stan cial y d a c o m o resu ltad o u n g ra d o m á s alto d e a ce p tació n d e u n ca n d id a to y un
nivel m á s alto d e reten ció n . E ste en foque p erm ite qu e la em p re sa o b ten ga una perspectiva
m ás am plia del can didato. P o r otra parte, d can didato tiene la op ortu n id ad d e aprender m ás
acerca de la co m p a ñ ía a p artir d e u n a v aried ad d e perspectiv as. E l resu ltad o d e este tip o de
en trev ista e s un eq uip o m á s fu erte y c o h esiv o q u e co m p a rte la cu ltu ra d e la co m p a ñ ía y
ayuda a ase gu rar la adap tació n o rgan izacio n al.
Presentación realista del puesto
M u ch o s ca n d id a to s tienen expectativas irreales acerca del trab ajo y d e l em pleador potencial.
Esta percepció n inexacta puede ten er co n secu en cias n egativas, y a m en u do s e v e alentada
cu an d o lo s en trevistadores presentan p an o ram as falso s u op tim istas acerca del puesto d e tra­
b a jo y d e la co m pañ ía. Esta p ráctica dificulta la u b icació n de lo s individuos c o rre cto s en los
p u estos d e trab ajo. E l p rob lem a se co m p lica aún m á s cu an d o lo s ca n d id a to s exageran su s p ro ­
p ias cu alidades. Para co rregir esta situación desde el lad o del em pleador, la s em presas deben
hacer u n a presentación realista del puesto exponiendo al can d id ato inform ación del em pleo
tanto positiva co m o negativa d e u n a m anera im parcial. E sto d eb e hacerse p o r lo regular al
prin cipio d e l p ro ce so de selecció n y, p o r su p u esto, an tes de qu e se h aga una ofe rta d e trabajo.
U n a p resen tación realista tran sm ite in form ación a c e rc a d e las tareas qu e re alizaría u n a
p erso n a y d e l c o m p o rta m ie n to re q u erid o para ad a p tarse a la cu ltu ra d e la o rgan izació n .
T a m b ié n ay u d a a lo s so lic ita n te s a d e sa rro lla r u n a p ercep ció n m á s ex acta d e l p u e sto de
tra b a jo y d e la em p resa. L a investigación ha d e m o stra d o qu e lo s em p le ad o re s qu e hacen
p resen tacio n es re alistas y d etallad as del p u esto o b tien en d o s resu ltad os: u n m e n o r núm ero
de em p le ad o s aceptan la o fe rta del em p leo , y lo s ca n d id a to s qu e re alm en te aceptan la o fe rta
tienen m e n o s p rob ab ilid ad es d e ab an d on ar la em presa. D e sp u é s de hacer u n a p resen tación
realista, algu n o s ca n d id a to s ab an d on arán p o r s u propia v o lu n tad el p ro ce so d e selección,
red u cien d o a s í el n ú m ero d e ca n d id a to s no cap acitad o s. O tra razón para d escrib ir c o n d e­
talle lo s p u e sto s e s qu e la em p resa s e p resen ta c o m o u n em p lead o r ético y franco.
Problem as potenciales de las entrevistas
L o s p ro b le m a s p oten ciales qu e p on en en rie s g o el éxito d e la s en trevistas d e em p leo s e ex­
pon en a con tin u ación . D e sp u é s de estu d iar e sta inform ación, s e h a c e eviden te qu e s e r un
b u en en trevistad or requ iere de u n a cu id ad o sa aten ción a la tarea.
Preguntas inapropiadas
A unque no hay pregu n tas ilegales, m u ch as de ellas so n claram ente inapropiadas. C u an d o se
hacen, la s resp uestas crean una responsabilidad legal para el em pleador. L a regla básica d e u n a
entrevista e s la siguiente: “H a g a tan sólo pregu n tas relacion adas con el trab ajo”.47 C o m o v im os
en d cap ítulo 3, lo s lineam ientos uniform es incluyen en la definición d e prueba lo s “requ isitos
físicos, educativos y d e experiencia laboral a partir de entrevistas inform ales u ocasionalef\ Puesto
que la entrevista e s u n a prueba, si aparece u n efecto adverso, estará sujeta a lo s m ism os requ i­
sito s d e validez qu e cu alqu ier o tr o p aso en el proceso de selección. Sim ón M itchell, director de
D L L , una em presa de consultoría, advierte: “ E s evidente qu e algun os adm in istradores y p r o ­
fesionales d e R H responsables del reclutam ien to n o han co m pren dido qu e exam inar a lo s c a n ­
didatos en relación con su s vidas privadas o su s puntos d e vista personales no só lo e s a to d as luces
inapropiado, sin o qu e incluso lo s p one en riesgo de enfrentar p rob lem as legales. A dem ás, des­
perdician u n tiem po valioso al recolectar inform ación irrelevante y d e poca ayuda” .48 E n el
caso de la s entrevistas no estructuradas, esta restricción im plica dificultades especiales. H istó ­
ricam ente, la entrevista ha sid o m ás vulnerable a enfrentar c a rg o s p o r discrim inación que cu a l­
quier o tr a h erram ienta u tilizada en el proceso de selección. U na regla sencilla rig e a cualquier
tipo d e entrevistas: todas las preguntas deben estar relacionadas con el trabajo.
L a L e y p ara E stad o u n id en ses c o n D iscap acid ad es tam b ién plantea u n a advertencia a lo s
en trevistad ores. L o s en trev istad ores d eb en in vestigar ace rca d e la s n ecesid ad es d e ad ap ta­
ció n ra z o n a b le s tan só lo en m u y p o c a s situ acion es. P o r ejem p lo, el tem a e s a p ro p iad o s i el
candidato se encuentra en una silla d e ru ed as o si tiene u n a discapacidad ob v ia que requ erirá
de c ie rto s c a m b io s en el am biente laboral. A dem ás, el can didato d eb e revelar voluntariam ente
180 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

u n a discap acid ad o incluso so licita r u n a adap tació n razon ab le. D e o tr a fo rm a, lo s em p lea­

d o re s d eb en ab sten er d e m en cion ar el tem a. E n v e z d e ello, deben en m arcar la s p regu n tas
en térm in o s del h e ch o d e s i lo s ca n d id a to s podrán d esem p eñ ar la s fu n cion es esen ciales de
lo s p u e sto s qu e p reten den ocupar.

Juicios prem aturos

L a investigación su g ie re q u e lo s en trev istad ores hacen c o n frecuencia ju ic io s acerca d e lo s

ca n d id a to s en lo s p rim ero s m in u to s d e la entrevista. A parentem en te, e sto s en trev istad ores
co n sid eran qu e tienen la c a p a cid a d para d eterm in ar d e in m ed iato s i u n c a n d id a to tendrá
éxito o no. C uan d o esto ocurre, n o se considera una g ran can tid ad de inform ación poten cial­
m ente valiosa. In clu so s i u n en trevistad or o b se rv ó du ran te una se m an a a u n can didato, la
m u e stra del c o m p o rta m ie n to p o d ría s e r d e m a sia d o p eq u eñ a p ara ju z g a r en form a a d e ­
c u a d a la s cu alid ad es d e éste. A d em ás, e l c o m p o rta m ie n to d e l ca n d id a to du ran te u n a en­
trevista rara v e z e s típ ico o n atural, lo qu e dificulta la em isió n d e u n ju ic io ráp id o .

Dominio del entrevistador

E n la s en trevistas exitosas, la inform ación relevante d eb e fluir en am b as direcciones. A lgun as

veces, lo s en trevistadores inician la entrevista indicando a lo s can d id atos la s cu alid ad es que
buscan, y posteriorm ente se em ocion an al escuchar a aqu éllos repetir textualm ente su s p ala­
bras. O tro s en trevistadores h ab lan prácticam en te du ran te toda la entrevista, y a sea para m o s­
trarse o rg u llo so s d e lo s lo g ro s de s u o rgan izació n o para exp resar fru stracio n es so b re su s
p ro p ias dificultades. D e sp u é s d e do m in ar la reun ión du ran te u n a h o ra o u n a c a n tid ad d e
tiem p o sim ilar, esto s en trevistadores se sienten bien acerca del can didato. P e ro lo s entrevis­
tad ores deben aprender a se r bu en os escu ch as a sí c o m o b u en os p roveed ores d e inform ación.49

Tolerancia de inform ación no relacionada con el puesto de trabajo

S i u n can didato, en form a voluntaria, em pieza a d a r inform ación personal qu e n o está relacio­
n ad a c o n el puesto d e trabajo, el entrevistador deb e reencauzar la conversación. E l entrevis­
tador haría bien en em pezar la entrevista expresando en form a tácita a lg o c o m o “ E sta decisión
de selección se basará estrictam en te en la s cu alid ad es p ara el puesto. N o discutam os tem as
c o m o religión, actividades sociales, orig e n n acional, g é n e ro o situ acion es fam iliares. E sta m o s
decididam en te in teresad os en usted. Sin em b argo, e sto s facto res n o están re lac io n ad o s c o n el
trab ajo y n o se considerarán en nuestra decisión” . E sto co n d u ce a tom ar m ejo res decision es
y, a la vez, dism inuye la probabilidad d e enfrentar c a rg o s p o r discrim inación.
P a ra qu e su rja la in form ación n ecesaria en cu a lq u ie r tip o de entrevista, e l entrevistador
d eb e c r e a r u n clim a qu e m otive a l can d id ato a h ab lar co n lib e rtad . Sin em b argo , la co n ver­
sa c ió n n o d eb e v o lv erse d em asiad o casu al. A u n qu e en tab lar p láticas am isto sa s co n lo s c a n ­
d id ato s e s placentero, en n u estra con flictiva so c ie d ad e s alg o p elig ro so p ara el entrevistador.
P regu n tar a u n a m u jer acerca d e s u s h ijos, s in qu e ello ten ga n ad a q u e v e r c o n el p u esto de
trabajo, se ría inapropiado.

Efecto de contraste

E s p rob ab le qu e su rja u n erro r d e ju ic io cu an d o, p o r ejem p lo , u n en trevistad or s e re ú n e con

v arios ca n d id a to s deficien tem en te cap a cita d o s y d e sp u é s en trevista a un can d id ato co n m e­
d ian a cap acitación . E n co m p a rac ió n , este ú ltim o p arece rá m e jo r calificad o d e lo qu e real­
m en te está. T am b ién p u e d e o c u rrir lo o p u e sto . S u p o n g a qu e d e sp u é s de entrevistar a u n
can d id ato claram en te so b resalien te, s e p resen ta u n can d id ato m u y bueno. E ste ú ltim o co rre
el rie sg o d e n o se r co n sid erad o en c a s o d e qu e el prim ero rech ace la o fe rta d e trabajo.

Falta de capacitación

C u a lq u ie r p erso n a q u e haya re a liz a d o algu n a v e z una entrevista s e h ab rá d ad o cu en ta d e

q u e e s m u ch o m á s qu e so ste n e r u n a co n versació n c o n alguien . E l en trevistad or e stá tra­
tan d o d e o b ten er in d icios en re la c ió n c o n la m an era en la qu e el ca n d id a to re sp o n d e a las

Explicar en qué consiste la in­
vestigación previa al em pleo
(incluyendo la verificación de
tos antecedentes y d e las refe­
rencias), la contratación negli­
gente y la negligencia a l dar
referencias.
CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 181
p regu n tas relacio n ad as co n el trab ajo. D e b e ría h ab e r una ra z ó n p ara c a d a p regu n ta plan tea­
d a . P o r eje m p lo , su p o n ga qu e s e d ic e al can didato: “ C u é n te m e de u ste d m ism o ” . U n en tre­
v ista d o r c a p a c ita d o h a c e esta p regu n ta p ara d e te rm in a r s i la s exp erien cias d e v id a del
ca n d id a to lo c a lifica n para el p u e sto , y n o p ara sa b e r s i e l su je to te n ía un p e rrito llam ad o
M o e c u a n d o tenía cin co añ o s. L o s en trev istad ores deben e sta r ca p a c ita d o s d e m an era que
al hacer cad a p regu nta, ten gan u n p ro p ó sito re lacio n ad o co n el p u esto d e trab ajo. C u a n d o
s e co n sid era el c o sto d e to m a r d ecision es d e se le cc ió n d eficien tes, el g a s t o d e ca p a c ita r a lo s
em plead os p ara qu e m ejoren s u s h abilidades c o m o en trevistadores s e ju stifica fácilm en te.
Comunicación no verbal
E l knguaje corporal es u n m é to d o d e co m u n icación n o v erb al en el cu al la s accion es físicas
c o m o lo s m ovim ientos, lo s g e sto s y la s expresion es faciales transm iten pen sam ien tos y em o­
ciones. E l entrevistador está tratan d o d e o b serv ar las señ ales n o ve rb ales del can didato. Al
m ism o tiem po, lo s ca n d id a to s tam bién reciben la s señ ales no ve rb ales del entrevistador. Por
consiguiente, lo s entrevistadores deben hacer u n esfuerzo consciente para visualizarse a s í mis­
m o s c o m o lo hacen lo s ca n d id a to s p ara evitar la em isión d e señ ales no v e rb ales in ap rop iad as
o n o deliberadas. L a investigación h a dem ostrado qu e el 9 0 p o r cien to de la s p rim eras im pre­
sio n e s se basan en la co m un icación n o verb al y tan só lo e l 10 p o r cien to en m ensajes v e rb a­
les.50 E s im portante qu e el entrevistador esté con scien te d e su com un icación no verbal.
Conclusión de la entrevista
C u a n d o el en trevistad or ha o b ten id o la in fo rm ació n n ece sa ria y ha co n testad o la s pregu n ­
ta s del can didato, en ton ces e s m o m e n to d e co n clu ir la entrevista. L a adm in istración debe
determ in ar en ton ces s i e l can d id ato e s ad ecu ad o para el p u esto y p ara la o rgan izació n . S i la
co n clu sió n e s positiv a, el p ro ce so co n tin ú a; s i n o p arece h aber acop lam ien to , el can d id ato
d e ja d e se r co n sid erad o. A l co n clu ir la entrevista, el entrevistador d eb e decir al can d id ato que
p ron to s e r á n o tificad o d e la decisión d e se lecció n . E l cu m p lim ien to de esta p ro m esa ayuda
a m an ten er u n a relación positiva c o n el can didato. E n el cap ítu lo 1, h ab lam os d e la im agen
co rp o rativa d e lo s em p lead ores. U n a sp e c to d e tal im a g e n e s qu e el en trevistad o sa lg a d e la
en trevista co n u n sen tim ien to positivo acerca d e la co m p añ ía. L a experiencia d e la entrevista
deb e dejar al en trevistad o sin tién d o se v a lo rad o y resp etad o, indepen dien tem ente d e qu e se
le h aga o no u n a o fe rta d e tra b a jo .5*
Investigación previa al empleo: V erificación
de los antecedentes
L a prin cipal razón p a r a investigar lo s an teced en tes d e lo s ca n d id a to s e s co n tratar a m ejo res
em p le ad o s.52 P a ra e sta etap a del p ro ce so d e se lecció n , u n can d id ato ha llen ad o u n a form a
d e so licitu d d e em p leo o ha en treg ad o u n cu rrícu lu m , s e h a so m e tid o a la s p ru e b as d e s e ­
lección re q u erid a s y h a ten id o u n a en trevista d e em pleo. Su perficialm en te, lo s ca n d id ato s
qu e p asan a e sta etap a p arecen cap a cita d o s. A h ora e s el m o m e n to d e determ in ar la exacti­
tud d e la inform ación presen tad a o de determ in ar s i n o s e presen tó algu n a in form ación vital.
D e acu erd o co n u n estu d io realizad o p o r la S H R M , el 9 6 p o r cie n to d e lo s ad m in istrad o­
re s de R H realizan algún tip o d e investigación de lo s an teced en tes de lo s can d id atos, lo cu al
rep resen ta u n in crem en to co n re sp e c to al 6 6 p o r c ie n to de h ace 10 a ñ o s.53 L a s razo n es para
ab an d on ar lo s em p le o s o p ara la s in terru p cion es en el em p le o pueden s e r astu tam en te d is­
frazadas co n la finalidad d e p resen tar u n a trayectoria lab oral qu e n o refleja u n pan oram a
co m p le to o exacto. L a s c a r ta s d e reco m en d ació n d e co m p a ñ ía s qu e y a no existen y la s dife­
ren cias en tre el cu rrícu lu m y la so licitu d d e em p leo llenada dan una se ñ a l d e alerta.54 B arry
N a d e ll, p resid en te de In fo L in k S creen in g Services In c., se ñ a la qu e s u co m p añ ía revisó m ile s
d e so licitu d es p o r en carg o d e d iverso s em p le ad o re s en distin tas in d u strias y en con tró que
el 8 .4 p o r cien to d e lo s ca n d id a to s tenían algún tip o d e an teced en tes p en ales.55
L a s investigacion es d e lo s an teced en tes im plican la o b ten ció n d e d a to s a p artir d e v a ­
ria s fuentes, inclu yen do em plead ores anteriores, aso ciad o s de lo s n eg o c io s, b u ró s d e crédito,
182 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

a gen cias del g o b iern o e instituciones acad ém icas, y s e h an vu elto cad a v e z m á s im portantes.
E l an álisis d e la s huellas digitales s e están vo lv ien d o u n a p arte m ás c o m ú n d e la s v e rificacio­
nes, especialm en te para la s co m p a ñ ía s qu e em plean a in d iv id u os a c a rg o d e la se g u rid a d d e
u n sitio d e trab ajo (c o m o aerop u erto s, instituciones fin ancieras, hospitales, escu elas y e sta­
b lecim ien to s de ju e g o s) o cu y a s actividades im p liq u en el m an ejo d e m ateriales p e lig ro so s.56
P o r lo regular, una tercera p arte realiza u n a investigación de an teced en tes e fic a z y am plia e
incluye el exam en y la verificació n de lo s sigu ie n te s elem entos:

• E m p le o an terior
• E d ucación
• R eferen cias p erson ales
• A n teced en tes p en ales
• R é co rd d e m an ejo
• L itig io s civiles
• H isto ria de rem u n eración d e lo s em plead os
• H isto ria l crediticio
• N ú m e ro d e re g istro d e se g u rid a d so cial

E l n ú m ero d e co m p añ ías qu e realizan verificacion es d e c réd ito ha au m en tad o al 3 5 por

ciento, p o r encim a del 19 p o r cien to registrado en 1 9 9 6 .57 A dem ás, c a d a v e z co n m ayor fre­
cuencia, la s co m p a ñ ía s tam bién recopilan in form ación acerca del m o d o d e vid a d e l can didato
y d e s u carácter.58 Sin em b argo, tam b ién existen o tr a s razon es fundam entales. P o r ejem plo,
en una encuesta so b re adm inistración d e la seguridad, cu an d o se p reg u n tó a lo s directivos cu ál
era la m ejor m an era d e evitar lo s ro b o s internos, la revisión d e lo s an teced en tes s e identificó
c o m o la prin cipal m edida preventiva.59 L a inten sidad d e la s investigacion es d e lo s anteceden ­
te s depende d e la naturaleza d e la s ta re a s del p u esto en cu estión y d e su relació n co n lo s clien ­
tes.60 Rara ten er segu rid ad legal, lo s em p le ad o re s deben pedir a lo s can d id atos qu e firm en una
exoneración d e resp on sab ilid ad q u e perm ita realizar u n a investigación d e su s antecedentes.
U n a exoneración de resp o n sab ilid ad a m p lia e s una declaración q u e p o r lo regular s e incluye
den tro d e la form a d e so licitu d d e em p leo y qu e libera a lo s em plead ores, a lo s n ego c io s que
d a n referen cias y a o tr o s d e to d a resp on sab ilidad. D ic h a exoneración tam b ién autoriza a re a ­
lizar verificacion es d e p o sib les ju ic io s en la s c o rte s y a verificar la trayectoria educativa del
can didato y o tr a s acreditaciones. E s ta cláusula s e incluye p o r lo re gu lar en la form a d e so li­
citud d e em pleo.
Rich Z uckenn an, u n so cio d e L a m b & Bam osky, quien preside la sección ju ríd ica lab o­
ral d e la N e w Y ork State B a r A sso datio n , explica: “ E l c o sto d e u n a verificación d e lo s an tece­
den tes ha dism inuido en relació n co n el pasado. L a s b ases de datos se han estandarizado. L a s
co m p añ ías qu e hacen verificacion es d e an teced en tes sab en dónde buscar” . L a s investigacio­
n e s q u e a n te s c o sta b a n c ie n to s d e d ó lares a h o r a a p e n a s re b a sa n lo s $ 1 0 0 .61 E s a s investi­
g a c io n e s abarcan desde la verificación d e cu rrícu los y g ra d o s universitarios hasta la verificación
de em pleos an teriores y, de m anera m uy im portante, la búsqueda de anteceden tes penales.
L a s co m p u ta d o ra s han hecho qu e la verificación de an teced en tes se a m u ch o m ás fácil.
L a s v erificacion es re lac io n ad as co n el n om b re, el n ú m ero d e se g u rid a d so c ia l y la fecha de
n acim ie n to s e realizan en se g u n d o s. L a s in d ag a cio n e s so b re an teced en tes pen ales o u n a v e­
rificación qu e se relacion e co n el m ed io am b ien te internacional to m an u n p ar d e días. P e ro
c o m o ju stifica D aw n M urphy, g e ren te d e adm in istración de in tegración d e C o n tin e n ta l A ir­
lines co n b a se en H o u sto n : “ E s m u y có m o d o . N o ten go qu e p erd er el tiem p o en el telé­
fo n o ” 62 Sin im p o rtar c ó m o s e lleven a c a b o , las investigacion es d e lo s an teced en tes s e han
vu elto c a d a v e z m á s im p o rtan tes para to m a r d ecision es só lid a s de se le cc ió n y p ara evitar
c a rg o s derivado s d e co n tratacio n e s n egligen tes (d e lo cu a l h a b la re m o s a con tin u ación ).
E l C o n g reso de E sta d o s U n id o s im pu so u n o b stácu lo p ara lo s em plead ores cu an d o r e ­
form ó la L e y F ed eral d e In form ación C red iticia Ju sta (F a ir Credit Reporting A ct, F C R A ). Esta
reform a d e 1997 establece nuevas o b lig acio n e s para lo s em plead ores qu e u sen cierta inform a­
ció n sacada a la luz a través de investigacion es de antecedentes. L a ley establece c ie rta s o b li­
g a c io n e s d e lo s em p le ad o re s cu an d o é sto s u sa n re p o rtes d e c o n su m id o res qu e co n tien en
inform ación acerca d e la s características p erson ales y de créd ito d e un individuo, d e su ca rá c ­
ter, reputación g e n e ra l y estilo d e vida. L a F C R A p ro teg e únicam ente lo s re p o rte s elab orad os
por una agen cia d e reportes de co n su m id ores c o m o el buró d e crédito.

Verificación de referencias:
In fo rm a c ió n p ro ve n ie n te d e in d iv id u o s
q u e c o n o c e n al c a n d id a to a u n p u e s to y
q u e p ro p o rc io n a n d a to s a d ic io n a le s en
relación c o n la in fa m a c ió n s u m in is tra d a
p o r d ic h o c a n d id a to h a cie n d o p o s ib le la
v e rific a c ió n d e s u e xa ctitu d .
CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 183
Investigación previa al empleo: Verificación de referencias
L a s verificaciones de referencias so n validacion es provenien tes d e aqu ellos qu e co n o cen al
can didato a u n puesto y qu e proporcion an datos adicionales en relación con la inform ación su ­
m inistrada p o r dich o can didato h acien d o posible la verificación d e su exactitud. S o n u n a v a ­
liosa fuente d e in form ación para co m plem en tar la s investigaciones d e lo s antecedentes. C o n
frecuencia se pide a lo s ca n d id a to s qu e d en lo s n om b res d e varias p erson as qu e puedan brin­
d ar inform ación adicion al acerca de ellos. U n posible defecto d e la verificación d e referen cias
e s qu e prácticam en te to d o m u n d o puede n om b rar tre s o cu atro individuos qu e estén dispues­
to s a hacer declaracion es favorables acerca d e ellos. A un así, existe una evidencia an ecd ótica
que afirm a qu e la s referen cias person ales no siem pre dan inform ación favorable. E sa s p erso­
n a s n o n ecesariam ente están dispu estas a disfrazar la verdad a favor del can didato al em pleo.
U n p ro b lem a re lacio n ad o c o n la ob ten ción d e in form ación a p artir d e em p le ad o re s an­
terio res e s s u ren u en cia g e n e ra l a revelar tale s datos. L a L e y d e P riv acid ad de 1974, aun que
se lim ita al se c to r público, o fre c e u n a razón fun dam en tal para e sta indecisión. L o s em p lea­
d o re s y lo s em p le ad o s del se c to r p riv ad o s e han vu elto m u y se n sib le s al a su n to de la priva­
cid ad . H a y d o s escu elas d e p en sam ien to en re la c ió n c o n el su m in istro de in form ación acerca
d e ex em p lead os. U n a indica “N o les d ig a s nada” . L a o tra so stien e q u e “ la h onestidad e s la
m e jo r política” . E n el en foq ue m ás co n servad or, el em p le ad o r p o r lo g e n e ral d a tan só lo
d a to s b á sic o s c o m o el n om b re, el títu lo del p u esto y la s fech as d e em p leo .65 E l en fo q u e de
la h o n estid ad se b asa en la re alid ad d e qu e lo s h ech os qu e s e in form an c o n h o n estid ad o las
o p in io n e s fran cas co n stitu y en una defen sa legal só lid a. C u a n d o lo s em p le ad o re s an teriores
e stá n renu en tes a d ar cu alq u ier inform ación acerca d e u n can d id ato a un p u esto de trabajo,
ta n to e l em p lead o r poten cial c o m o el ca n d id a to están en desven taja. A p are ce in m ediata­
m en te u n a se ñ a l d e alerta c u a n d o un em p lead o r an terior s e reh ú sa a h ablar de algu ien que
fue s u em plead o. E n el ca so d e la s co m p a ñ ía s qu e dan librem ente inform ación acerca d e ex
em p lead os, la s p regu n tas acerca d e la in tegrid ad del c a n d id a to y d e s u cará c te r s o n a p ro p ia ­
das. E s d e utilid ad sa b e r p o r qu é e sa p erso n a ab an d on ó el trab ajo. S i la resp u esta difiere d e
la resp u esta q u e dio el can didato, e so co n stitu y e defin itivam ente u n a se ñ a l d e alerta.
L a can tid ad d e protección qu e s e brinda a qu ien es dan re fere n c ia s v aría co n sid erab le­
m e n te . L a s leyes d e m u ch o s esta d o s y ju risd iccio n es p ro te g e n a lo s em p le ad o re s co n tra r e s ­
p on sab ilidades p o r d añ o s c a u sa d o s a u n e x em p lead o p o r el co n ten id o d e u n a referen cia de
trab ajo. L a intención d e esta legislación e s hacer m á s fá cil qu e lo s em p le ad o re s den y re c i­
ban in form ación sign ificativa. U n em p lead o r d e T e x a s puede hablar a u n reclu tad o r acerca
del d esem p eñ o en el trab ajo, la asistencia, la s actitu des, el esfu erzo, lo s co n ocim ien tos, el
c o m p o rta m ien to y la s hab ilid ad es d e u n ex em plead o.64 S in em b argo , sig u e h a b ie n d o u n ti­
tu b eo p o r parte d e la s em p resas para to m a r ventaja d e esto. A un que la s leyes d e p ro tecció n
existen, ap aren tem en te hay u n a actitu d d e “ esp e re y v e a ” en tre algu n o s em p lead ores. P r o ­
b ab lem en te s e requ erirán algu n o s litigios y disp osicio n es d e las c o rte s an tes d e q u e lo s em ­
p le ad o res co m p ren d an totalm en te la s leyes y ten gan co n fian za en ellas.
Verificaciones continuas de antecedentes
L a s v erificacion es co n tin u a s d e lo s an teced en tes d e lo s e m p le ad o s y a n o so n ún icam en te un
p reám b u lo para o to r g a r u n em pleo. L a s téc n ica s y la s actitu d es en qu e se b asan la s c o m p a ­
ñ ía s p a r a m an ten er u n a fu erza d e tra b a jo qu e s e aten ga a la s leyes están en p ro ce so d e ac ­
tualización para satisfacer lo s req u isito s del m u n d o real. E n c ie rta s industrias, c o m o la banca
y la d e cu id a d o s d e la salu d , lo s em p le ad o re s están o b lig a d o s p o r le y a in vestigar en form a
rutin aria lo s an teced en tes p en ale s d e lo s em p le ad o s.65 S in e m b argo , p o c o s em p le ad o re s in­
v estigan a su s e m p le ad o s so b re u n a b a se co n tin u a.66 T a l v e z su p o n e n q u e s i un em p lead o no
s e in volu cró en n in gun a actividad ilícita an tes d e la co n tratación , ta m p o co lo hará en el fu ­
turo. Sin e m b a rg o , lo s individuos y lo s acon tecim ien tos siem p re están cam b ian do. P o r ejem ­
plo, lo s p rob lem as fin ancieros, u n fracaso m atrim on ial o u n a c r isis m éd ica pueden llevar al
b o rd e del a b ism o a u n a person a c o n u n h istorial lim pio.67
S e estim a qu e cada año u n o o d o s d e cad a 1,000 em plead os actuales inician u n historial d e­
lic tiv a E n ciertas industrias, c o m o el transporte, lo s cu id ad o s de la salud y lo s servicios fin an ­
cieros, con tratar a u n ex convicto p u e d e se r desastroso. Ya qu e tan só lo el 5 p o r cien to d e las
co n d en as conducen a la privación d e la libertad, e s probable qu e el em plead or no se entere
nunca de u n a condena, a m enos que haya una verificación continua d e lo s antecedentes.68 E n
u n sistem a d e h o sp itales d e E sta d o s U n ido s, se verificaron de nueva cu en ta lo s an teced en tes
184 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l
Contratación negligente:
R e s p o n s a b ilid a d e n la q u e in c u rre una
c om p añ ía c u a n d o n o realiza una in v e s ti­
g a c ió n razonable d e lo s antecedentes de
u n c a n d id a to , y d e sp u é s a s ig n a a u n in­
d iv id u o p o te n c ia lm e n te p e lig ro s o a un
p u e s to e n el c u a l é s te p u ed e causar
da ño s.
d e 12,0 0 0 e m p le ad o s y s e descu b rieron 7 4 in fraccio n es delictivas qu e o cu rrie ro n d e sp u é s d e
qu e e so s em p le ad o s fueron co n tratad o s. A lg u n o s d e lo s delitos incluyeron a g re sio n es co n
lesio n e s, v io la ció n , ro b o m ayor, fa lsific a c ió n , d istrib u ció n de d ro g a s, m a n e jo d e u n v e­
hículo b a jo la influencia de su stan cias tóxicas, p rostitución y frau d e.69 E n u n a co m p a ñ ía fi­
n an ciera d o n d e lo s em p le ad o s ten ían a c c e so a in fo rm ació n d e lic a d a de lo s clien tes, se
d escu b riero n 1 6 0 co n d en as p o sterio res a la co n tra ta ció n .70
Incluso hay c a so s d e directores ejecutivos d e g ra n d e s co rpo racion es qu e han presentado
acreditaciones falsas. Ja m e s M inder, presidente del con sejo de adm inistración d e la com pañ ía
m atriz de Sm ith & W esson, el segu n d o p rodu ctor m ás gran d e de revólveres en E sta d o s U n i­
dos, renunció bajo presion es desp ués de qu e se descubrió qu e había p asad o 15 añ o s en la s p ri­
sio n e s d e M ich igan p o r u n a sucesión de r o b o s a rm ad o s y u n intento de fu g a d e la prisión.71 El
director ejecutivo d e R ad ioSh ack D avid E dm on dson dim itió desp ués de que se dem ostró que
había falsificado su s do cu m en to s de estudios. R ad io Sh ack había verificad o lo s anteceden tes de
E d m on dson cu an d o fue co n tratado c o m o vicepresidente, p ero no verificó su s títulos universi­
tarios. Jo se p h M cC o o l, ed ito r de contribución de E xecu N et, u n recurso en línea para lo s re­
clutadores, advierte: “ E l error real qu e co m etió R ad io Sh ack fue no hacer otra verificación d e
antecedentes de E d m on d son a n te s d e prom overlo al puesto d e director ejecutivo. A l igu al que
m u ch os em pleadores, R ad io Sh ack tan só lo incorporó la verificación d e anteceden tes en su re­
clutam iento, pero no el proceso d e administración d e l talento”. E n la actualidad, se requiere que
tod os lo s adm in istradores d e alto nivel de R ad ioSh ack verifiquen su form ación acad ém ica.72
Contrataciones negligentes
U n a contratación negligente es la resp on sab ilid ad en la qu e incurre u n em p lead o r cu an d o no
realiza u n a investigación razon ab le d e lo s an teced en tes d e u n can didato, y d e sp u é s a sign a a
u n in d ivid uo p oten cialm en te p elig ro so a u n p u esto en el cu al é s te puede c a u sa r d añ o s.73 E l
c a so típico d e una co n tratació n n egligen te s e p resen ta cu an d o la person a co n tratad a, d e m a ­
n e ra d elib erada, in flig e dañ os, c o m o frau de, ro b o o a gre sió n física, o in terfiere c o n la s re­
lacio n e s co n tractu ale s.74 L e ste r R o se n , a b o g a d o y p resid en te d e E m p lo y m e n t S creen in g
R esources, a se gu ra: “ E l n ú m ero de reclam acion es derivadas d e u n a co n tratació n n egligen te
va en a sc en so den tro d e lo s litigios lab orales. T am b ién e s p rob ab le qu e el n ú m e ro aum ente
aún m ás co n fo rm e la verificació n d e an teced en tes pen ales s e vuelva m ás fácil” .75
U na investigación razonable varía d e acuerdo co n la naturaleza del puesto d e trabajo. El
riesgo de dañ os a terceros, p o r ejemplo, requiere de u n estándar m ás alto d e precauciones cuando
se contrata al con d ucta" d e u n taxi en com paración con u n cajero bancario. E l c o n d u c t a del taxi
está so lo y tien e e l control d e su d ie n te durante el tiem po que éste perm anece en el auto. N o
su cede lo m ism o en el caso d e lo s cajero s bancarios. L o s em pleadores qu e op eran em presas d e
se rv id o s para el hogar, cen tro s d e cu idados diarios y d e cu idados d e la salud en e l h ogar enfren­
tan riesg o s esp e d ales al contratar personal qu e tendrá qu e conducir vehículos d e la com pañía,
visitar d ien tes, m anejar dinero o trabajar con niños o con personas ancianas o discapadtadas. La
co n sid erad ón fundam ental al ju zgar una situ ad ó n d e co n tratadón negligente e s si el daño era
previsible al m om ento d e contratar al em pleado. E s im perativo qu e lo s adm inistradores reali­
cen investigaciones m eticulosas de lo s antecedentes d e to d o s lo s em pleados en prospecto. L a s
a g a n iz a d o n e s contratantes no pueden evitar la posibilidad d e una acd ón legal. Sin em bargo,
d seguim iento d e só lid o s procedim ientos d e se le c d ó n y el mantenim iento d e expedientes d e las
in vestigadon es darán u n buen apoyo y se consideran una buena inversión.
H a habido c a s o s en lo s cu a le s u n em p lead o r n o hizo u n a verificación d e an teced en tes
y el can d id ato resu ltó s e r u n delincuente se x u al registrad o . C ra ig R . A nnunziata, u n ab o gad o
de em p le ad o re s d e F ish er & P h illips L .L .P . en C h icago , advierte: “Ya s e im agin ará u ste d lo
q u e u n ju ra d o haría c o n e so ” .76 L a m u lta p ro m ed io para lo s ca so s d e co n tratacio n e s n e g li­
g e n te s e s de $ 1 .6 m illo n es77 y, ad e m ás, e s p rob ab le qu e ésta s e ratifiq u e en c a s o d e ap e la ­
ció n . Ilu stre m o s e l prob lem a: u n e m p le a d o r d e u n a c o m p a ñ ía d e cu id a d o s d e la sa lu d
co n tra tó a u n can d id ato m ascu lin o co m o ase so r d e u n p rogram a de cu id a d o s d e la sa lu d en
el h o gar o p e ra d o p o r u n a asociación de en ferm eros visitantes. P o co tiem p o desp ués de haber
s id o a sig n a d o a la c a s a d e u n p arap léjico , el em p le ad o a se sin ó a l p acien te p a r a ro barle.
A l in iciarse la investigación crim in alística, s e d escu b rió q u e el in d iv id u o m in tió ace rca d e su
an tigu o tra b a jo y qu e a firm ó fa lsa m e n te n o ten er an te ced en tes p en ales; adem ás, asegu ró
ten er u n g r a d o d e en ferm ero y u n a Ucencia para ejercer la p ro fesió n cu an d o e sto no era v e r­
dad. U n a verificación acerca d e cu alq u iera d e esta s afirm acio n es h u b iera d escalificad o a la
person a para el em p leo . E n la corte, la o rgan izació n d e cu id a d o s de la sa lu d trató d e defen ­
 CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 185

d e rse adu cien do qu e n o era una p ráctica h ab itual realizar investigacion es p rofu n d as d e an­
teceden tes p orq u e era d e m a sia d o c o sto so . E l ju ra d o n o s e im p re sio n ó p o r esto y el fallo im ­
p u so u n a m ulta d e $ 2 6 .5 m illo n es.78

Negligencia al dar referencias

Negligencia al dar L a negligencia a l dar referencias es la resp o n sab ilid ad en la qu e pueden incurrir lo s em p lea­
referencias: d o re s al n o hacer una advertencia a ce rca d e u n p rob lem a p articu larm en te se v e ro co n u n ex
in c u m r em pleado.
L o s ejem p lo s d e n egligen cia al d ar re fere n c ia s so n d e m asiad o n u m e ro so s. C h a rle s C u -
c ia acerca de u n problem a particularm ente llen, u n e n ferm ero en Penn sylvan ia y N u e v a Jersey , fue c a p a z d e d esp lazarse d e un h ospi­
severo c o n u n ex em pleado. tal a o tro , m a ta n d o in ten cio n alm en te a v a rio s p acien tes en c a d a u n o . T r a b a jó en 10
h o sp itales diferen tes en N u e v a J e r s e y y Pennsylvania du ran te u n p eriod o d e 16 años, a p esar
del hech o d e qu e en sie te de e so s h o sp itales fue so m e tid o a investigación, desp ed id o u ob li­
g a d o a renunciar. A paren tem en te, n in gun a de e sa s instituciones dio u n a m ala re fere n cia de
C u li en, n i ta m p o c o advirtió a o tr o s h o sp itales qu e había p rob lem as g ra v es c o n é l.79

ÜS
D e s c r ib ir la s d e c is io n e s d e
s e le c c ió n , l o s e x á m e n e s
m é d ic o s y la s n o t if ic a c io n e s a
lo s c a n d id a t o s .
D ecisión d e s e le c c ió n
E n este pun to, el fo c o d e aten ción e s el adm in istrador, qu ien d eb e d ar el p a so m á s im p o r­
tante d e tod os: la decisión real d e co n tratació n . S i u n a em p resa v a a invertir m iles d e d ó la­
res al reclutar, seleccio n ar y cap acitar a u n em plead o, e s im po rtan te qu e el adm in istrador
co n tra te al ca n d id a to dispon ible m á s cap acitad o d e acu erd o c o n lo s crite rio s de la em p resa.
L a elección fin al s e h ace a p a rtir d e aqu ellos qu e todavía estén en la co n tien da d e sp u é s de
evaluar la verificación d e la s referencias, la s p ru e b as d e selecció n , las investigacion es d e an­
teceden tes y la inform ación d e en trevistas.80 P o r lo regular, la person a se leccio n ad a tiene las
cu alid ad es qu e s e aju stan m á s a lo s req u isito s del p u esto vacan te y d e la o rgan izació n . Sin
em b argo, algu n as em p resas co n sid eran qu e el poten cial d e d e sa rro llo d e u n ca n d id ato es
tan im p o rtan te c o m o su cap acid ad para o c u p a r la posición actual. J im K utz, d irector d e r e ­
clu tam ien to d e tecn ología d e la in form ación en C ap ital O n e Fin ancial C o rp o ratio n , explica:
“C o n frecuen cia n o so la m en te co n te m p la m o s lo qu e la p erso n a puede h acer ahora, sin o lo
q u e puede hacer en el sigu ien te p u esto de tra b a jo ” .
P o r lo regular, quien h a c e la se lecció n final e s el ad m in istrad or qu e será re sp o n sa b le por
la actu ació n del n uevo em plead o, especialm en te en e l c a so d e la s p o sicio n es d e nivel m ás
alto. A l to m a r e sta decisión , e l ad m in istrad or revisará lo s re su ltad o s d e lo s m é to d o s d e s e ­
lección u sa d o s. E s p o sib le qu e no to d o s s e ponderen d e la m ism a m an era. L a pregunta clave
en este m o m e n to es: “ ¿Q u é d a to s s o n lo s m e jo re s in stru m en to s d e p red icción del éxito en
el p u esto d e trab ajo ?”. P a ra cad a em p re sa o g ru p o d e p u e sto s d e trab ajo, el m é to d o d e s e ­
lección ó p tim o puede s e r diferente.
E n el co m p e titiv o m e rca d o la b o ra l d e la actu alid ad , la decisión d e u n c a n d id a to d e
u n irse a o tr a organ izació n tal ve z no m arq u e el fin d e la s p láticas c o n s u co m p a ñ ía actual.
E n o c asio n e s u n ca n d id a to co n tra ta d o s e qu ed ará co n su em p lead o r actu al d e sp u é s d e que
éste le h aga una co n traoferta. P a ra co n tra rre sta r la eficacia d e la s co n trao fe rtas, lo s exp er­
to s en R H su g iere n m an ten erse en co n tacto c o n el can d id ato “ p ara d ar co n tin u id ad a la c a ­
lid ez” d e sp u é s d e qu e h a y a a ce p tad o e l p u e sto d e tra b a jo . S e deben h a c e r llam a d a s
telefónicas cad a c u a tro d ías hasta q u e e l can d id ato s e p resen te, so b re to d o s i u ste d considera
qu e el ca n d id a to tiene el rie sg o de p erm an ecer co n la em p resa an terior.82

TENDENCIAS E
Contratación tem poral de ejecutivos
INNOVACIONES w
E l r e c l u t a m i e n t o y l a c o n t r a t a c i ó n d e e je c u tiv o s s o b re u n a b a s e te m p o r a l s e h a n
c o n v e r tid o c a d a v e z m á s e n u n a p r á c t ic a h a b itu a l e n a lg u n a s c o m p a ñ ía s .83 L o s in d iv id u o s
q u e h a n d e m o s tr a d o s u c a p a c id a d c o m o a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l e s tá n in g r e s a n d o a e s t a n u e v a
a r e n a . C o n t r a ta r a u n e je c u tiv o in te rin o e s u n e n fo q u e t á c t ic o q u e s e u s a a lg u n a s v e c e s p a r a o p e r a r u n d e ­
p a rta m e n to , u n a d iv is ió n o in c lu s o t o d a u n a c o m p a ñ ía . E n la a c tu a lid a d , c o n f r e c u e n c ia la s o r g a n iz a c io n e s
c o n c ib e n la c o n tr a ta c ió n d e u n n u e v o e je c u tiv o c o m o u n a a c t iv id a d d iv id id a e n d o s p a rte s .
186 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

L a c o m p a ñ í a in ic ia e l p ro c e s o d e b ú s q u e d a d e l e je c u tiv o d e la m a n e r a tr a d ic io n a l, lo c u a l ta l v e z re ­
q u ie r a d e u n p e r io d o la rg o . S im u ltá n e a m e n te , s e c o n t r a t a a u n e je c u tiv o t e m p o r a l p a r a q u e c u b r a la p o s i­
c ió n d u ra n te e l t ie m p o q u e la c o m p a ñ í a e s ta r á b u s c a n d o a l n u e v o d ir e c to r e je c u tiv o .84 M ik e B ra u n ,
d ir e c to r e je c u tiv o d e In te r im C E O N e tw o r k c o n s e d e e n P a lo A lto , C a lifo r n ia , p o n e a la d is p o s ic ió n d e la s
c o m p a ñ ía s d ire c to re s e je c u tiv o s te m p o r a le s , p r in c ip a lm e n te e n in d u s tria s d e a lt a t e c n o lo g ía , m ie n tra s la
e m p r e s a re a liz a la b ú s q u e d a d e u n e je c u tiv o . " L a d e c is ió n d e e le g ir d ir e c to r e je c u tiv o e s ta n im p o rta n te
q u e e l p r o c e s o n o rm a l d e s e le c c ió n p u e d e r e q u e r ir d e s e is m e s e s a u n a ñ o p a ra d a rs e p o r te r m in a d o " ,
a fir m a B ra u n . "P e ro p o d e m o s c o n s e g u ir u n d ir e c to r e je c u tiv o in te rin o e x p e r im e n ta d o p a r a la e m p r e s a e n
u n p la z o d e c u a tr o o c in c o s e m a n a s " . L a re m u n e ra c ió n d e lo s e je c u tiv o s t e m p o r a le s e s p o r lo r e g u la r d e l
1 5 a l 2 0 p o r c ie n t o p o r a r r ib a d e lo q u e g a n a rá e l n u e v o d ir e c to r e je c u tiv o .85 A d e m á s , la in v e s tig a c ió n In­
d ic a q u e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s In te rin o s o c u p a n e l c a r g o d u ra n te u n tie m p o p r o m e d io d e 5 .3 m e s e s .86
L o s e je c u tiv o s te m p o r a le s p a re c e n e s ta r m e jo ra n d o e n e l d e s a fío in te le c tu a l y e n la fle x ib ilid a d q u e
o fr e c e n . S o n p e rfe c to s p a r a a d m in is tr a r p r o y e c to s g r a n d e s y p a r a c u b r ir la s lic e n c ia s d e a u s e n c ia y la s
v a c a n te s re p e n tin a s . El p r e s id e n te y s o c io c o n s u lto r d e N o re lll G r o u p c o n s e d e e n C h a r lo tte , N o rth C a ­
ro lin a , s o s tie n e : “ L a s c o m p a ñ ía s q u e n e c e s ita n u n a r á p id a in fu s ió n d e p e n s a m ie n to tr a n s fo r m a d o r b ie n
p u e d e n q u e d a r s a tis fe c h a s a l c o n tr a ta r a u n d ir e c to r e je c u tiv o p a r a q u e a c t ú e c o m o a g e n te d e c a m b io . U n
d ir e c to r e je c u tiv o In te rin o d e b e s e r c a p a z d e e v a lu a r u n a s itu a c ió n c o n ra p id e z , g e n e r a r u n c o n s e n s o
a lr e d e d o r d e u n a s o lu c ió n , g a n a r c r e d ib ilid a d e im p la n ta r lo s c a m b io s n e c e s a r io s " .87
E n m u c h o s c a s o s , la s a s ig n a c io n e s d e lo s e je c u tiv o s te m p o r a le s s e v u e lv e n u n e je r c ic io d e l t ip o “ p r u e b a
a n te s d e q u e c o m p r e s " ta n to p a ra e l e je c u tiv o te m p o r a l c o m o p a r a la c o m p a ñ ía .88 M ik e B ra u n a g re g a :
" C e r c a d e l 4 0 p o r c ie n to d e n u e s tra s c o lo c a c io n e s s e c o n v ie r te n e n c o n tra ta c io n e s p e rm a n e n te s ".89 P o r
e je m p lo , C a ri C a m d e n d e K e lly S e rv ic e s tu v o u n d e s e m p e ñ o t a n b u e n o c o m o e je c u tiv o te m p o r a l q u e fin a l­
m e n te o b tu v o e l p u e s to e n f o r m a d e fin itiv a .90 O tr a v e n ta ja d e lo s e je c u tiv o s te m p o r a le s e s q u e n o tie n e n q u e
p a r tic ip a r e n la s c o n tie n d a s p o lític a s in te rn a s q u e s e lib ra n p o r lo re g u la r e n u n a o r g a n iz a c ió n .
¿C u á l e s la fo r m a e x a c ta e n la q u e u n a e m p r e s a e n c u e n tra u n e je c u tiv o in te rin o ? R o g e r S w e e n e y , d ire c to r
e je c u tiv o , e x p lic a : “ L a s o r g a n iz a c io n e s d e b ú s q u e d a , c o m o R e e fP o in t LLP, a c tú a n c o m o in te rm e d ia rio s e n tre
b s c lie n te s y lo s e je c u tiv o s in te rin o s ta n to al n iv e l m á s a lto c o m o al n iv e l in te rm e d io ". R e e fP o in t tie n e u n a
re s e rv a d e c e r c a d e 1 5 0 a d m in is tra d o re s d e a lto n iv e l " q u e c o n fo rm a n e l g r u p o q u e re m itim o s a la s e m p r e ­
s a s ", a fir m a S w e e n e y . "H e m o s tr a b a ja d o c o n e llo s e n e l p a s a d o . T e n e m o s u n a b a s e d e d a to s d e v a rio s m ile s
d e e je c u tiv o s In te re s a d o s e n h a c e r e s te tra b a jo " .91 O tr a fu e n te d e e je c u tiv o s in te rin o s e s T u rn a ro u n d M a n a g e ­
m e n t A s s o c ia tio n (T M A ) c o n 7 ,8 0 0 m ie m b ro s . S u e s p e c ia lid a d s o n la s o r g a n iz a c io n e s n o lu c ra tiv a s c o n p r o ­
b le m a s fin a n c ie ro s . L in d a D e lg a d illo , d ire c to ra e je c u tiv a d e T M A , s e ñ a la : "E s o s ig n ific a q u e s e rá n c o n tra ta d o s
p o r la a d m in is tra c ió n o p o r e l c o n s e jo d e a d m in is tra c ió n d e e s a c o m p a ñ ía p a r a In ic ia r e l a n á lis is d e l p r o b le m a
y p a r a o p e r a r la e m p r e s a c o n m ira s a e s ta b iliz a rla y, e n ú ltim a in s ta n c ia , h a c e r lo s a rre g lo s n e c e s a rio s ".92

Examen m édico
L a L e y para E sta d o u n id e n ses c o n D isca p ac id a d e s (A D A ) n o p roh íb e lo s exám en es m é d ico s
p revios al em p leo . Sin e m b argo , s í d eterm in a el m o m e n to en el cu a l p u eden adm in istrarse
d u ran te el p ro ce so d e selecció n . L a L e y A D A afirm a d e m a n e ra explícita qu e to d o s lo s exá­
m en es d eb en s e r d irectam en te relevan tes p ara lo s req u isito s del p u esto d e tra b a jo y q u e una
e m p re sa n o p u e d e o r d e n a r un exam en m é d ic o sin o h a sta q u e el c a n d id a to h a y a re cib id o
u n a o fe rta d e e m p le o .93 P o r lo g e n e ra l, u n a o fe rta d e tra b a jo d e p e n d e d e l h e ch o d e qu e
el ca n d id a to p ase este exam en . E l p ro p ó sito b á sico del exam en m é d ic o e s determ in ar s i un
can d id ato es físicam en te c a p a z de realizar el trab ajo. L o s a d m in istrad o res deben e sta r c o n s­
cien tes d e las resp on sab ilid ad es leg ales relacio n ad as c o n lo s exám en es m éd icos. L o s L in ca­
m ientos uniform es afirm an qu e e sto s ex ám en es s e pueden to m a r c o m o b a se para rech azar a
lo s ca n d id a to s tan só lo cu an d o lo s re su ltad o s m u estren q u e e l desem p eñ o en el tra b ajo se
vería a fectad o d e m an era adversa.

Notificación a los candidatos

L a adm in istración deb e notificar a lo s ca n d id a to s tan to ace p ta d o s c o m o re ch azad o s acerca
d e la s d ecision es de se le cc ió n tan p ron to c o m o s e a posible. E s ta acción e s u n a cu estió n de
co rte sía y d e b u en as relacio n es públicas. C u a lq u ie r dem ora tam b ién p od ría d ar c o m o resu l­
tad o q u e la em p re sa p ierda u n can d id ato excelen te, y a qu e lo s m e jo re s p ro sp e c to s co n fre­
cu en cia tienen o tr a s o p cio n es d e em pleo.
 CAPÍTULO SEIS S e le c c ió n 187

L o s em p le ad o re s pueden rech azar a lo s ca n d id a to s en cu alq u ier m o m en to du ran te el

pro ceso d e selecció n . L a investigación indica qu e la m ay oría d e las p erso n a s logran aceptar
q u e p erd ieron s i el p ro ce so fue ju sto . Sin e m b argo , su rg irá n p ro b lem as c u a n d o el p ro ceso
d e se le cc ió n p a re c e p o co o b je tiv o . P o r e so e s im p o rta n te qu e la s c o m p a ñ ía s d esarro llen
y u sen h erram ien tas d e se lecció n racion ales. L a s restriccio n es d e tiem p o im piden qu e la s
em p resas pasen dem asiad o tie m p o explicando u n a decisión a u n can d id ato qu e n o tuvo éxito.
S i el in d iv id u o rech azad o fu e u n ca n d id a to interno, e s re co m en d ab le qu e lo s ad m in istrad o­
re s lo visiten o le h agan u n a llam ada p erson al.^* U na c a rta d e rech azo e s el m é to d o m ás
probable. U n a ca rta c o n u n toqu e personal ayuda a re d u cir el estigm a del rech azo y evita que
el can d id ato ten ga u n se n tim ien to n egativo hacia la co m p a ñ ía . E s p o sib le q u e una c a rta im ­
p erson al ten ga el efe cto op u e sto . L o m e jo r qu e puede hacer una o rgan izació n e s to m a r d e­
cisio n es de se le cc ió n de una m an era ob jetiva. E s d e esp e ra r qu e la m ay oría d e lo s individuos
q u e n o ob tu v iero n éxito, co n el tiem po, logren a ce p tar el hecho.

14 Sistem a de seguim iento de los candidatos

Describir un sistema de
seguimiento de los candidatos.
S is t e m a d e s e g u im ie n t o d e
lo s c a n d id a t o s ( S S C ) :
A p lic a c io n e s d e p ro g ra m a s d e c ó m p u to
dise ñad as para a y u d a r a una e m p re sa a
s e le c c io n a r a lo s e m p le a d o s c o n más
eficacia.
U n s is t e m a d e s e g u im ie n t o d e lo s c a n d id a t o s ( S S C ) co n siste en una serie de aplicacion es d e
p ro gram as de có m p u to diseñad as para ayudar a u n a em presa a seleccionar a lo s em pleados
co n m ás eficacia. L o s S S C actu ales perm iten qu e el á re a d e R H y lo s ad m in istrad ores d e línea
vigilen la totalidad del p ro ceso d e selección. C o n frecuencia la s fun cion es d e esto s sistem as in­
cluyen la revisión d e cu rrícu lo s y la identificación d e ca n d id a to s capacitados, la re alización de
prueb as d e p ersonalidad y d e habilidades, y la verificación d e lo s antecedentes.95 T a le s siste­
m as perm iten a la s co m p añ ías co m p ilar electrónicam ente la s so licitu d es d e em pleo, para c la ­
sificar c o n m ay or rap id ez a lo s can didatos, p ro g ra m ar en trevistas y o rg a n iz ar la s n u evas
contrataciones. S e puede u sa r u n S S C para anun ciar a p e rtu ras d e p u estos en u n sitio W eb
co rporativo o en u n a pizarra d e p u estos d e em pleo y para ge n e rar solicitudes de en trevistas con
lo s can didatos potenciales p o r co rreo electrónico. O tras características incluyen el seguim iento
individual d e lo s can didatos, el segu im ien to de la s solicitudes, la clasificación autom atizada de
currículos, fo rm as p erson alizad as d e alim entación d e datos, p regu n tas d e p reselección y el se ­
gu im ien to d e respuestas; algu n o s ofrecen características m ultilingües. E n la m ayoría d e los
casos, la m eta n o e s só lo re d u cir lo s co stos, sin o tam bién acelerar el p ro ceso d e contratación
y en contrar a qu ien es puedan adaptarse al p erfil de éxito d e u n a organización. L o s S S C están
en p ro ceso de m ejora con tin u a para hacer a lo s reclu tad o res m ás eficien tes y p ara extender las
fuen tes d e abastecim iento hacia el m ercad o glo b al. L o s en carg ad o s d e desarrollar lo s sistem as
de segu im ien to d e lo s can d id atos ah ora están co n cen tran d o su s esfuerzos en el desarrollo de
m étricas para la calidad de la s co n tratacion es (q u e describim os en el cap ítulo l ) .96 L o s provee­
d o re s líderes de p ro gram as d e S S C incluyen a Recrutim ax, T aleo y K en exa.97

¡a
Explicar la m étrica p ara la
Métrica para la evaluación de la eficacia
del reclutam iento y sele cción
evaluación d e la e fica cia del L a s m étricas qu e están disponibles para evaluar la eficacia del área d e R H so n num erosas, y e s
reclutam iento y la selección. posible ge n e rar u n am plio conjunto de éstas para evaluar lo s elem en tos del proceso d e re clu ­
tam ien to y d e selección. E sta sección describe algu n as d e esas m étricas. E n el capítulo anterior
se expuso el m érito d e acoplar la s fuen tes y lo s m étod o s del reclutam iento. S e su p u so que, para
cada puesto de n tro d e la organización, había u n a fuente óp tim a d e can d id atos y un m étodo
para reclutarlos. U n tem a subyacente en relación con el acoplam iento de la s fuentes y d e lo s m é­
tod os e s el d e u n a m étrica que perm ita determ inar la calidad d e la s contrataciones.98

Tasa de rotación
A nteriorm ente hablam os del alto costo d e rem plazar a u n em pleado. L a tasa de rotación e s el nú­
m ero d e veces en p rom edio qu e lo s em pleados tienen qu e se r rem plazados du ran te un año. Por
ejem plo, si una com pañía tiene 2 0 0 em pleados y contrata a 2 0 0 trabajadores durante el año, se
tendrá entonces una tasa de rotación del 100 p o r ciento. C o m o cabe esperar, una tasa d e 100 por
cien to e s m uy costosa para la organización y es necesario encontrar form as de reducirla.99

Costos de reclutam iento

A l d eterm in ar lo s c o sto s d e re clu tam ien to p o r co n tra ta ció n , s e d eb e ca lcu la r p rim e ro el
g a s t o total d e re clu ta m ie n to . P o ste rio rm e n te , s e determ in a e l c o sto p o r co n tra ta c ió n di­
v id ie n d o el g a s t o d e l re clu ta m ie n to en tre el n ú m e ro d e e m p le ad o s c o n tra ta d o s. C o m o es
188 PAITE TIES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

n atu ral, la dificultad aso cia d a co n e sta m ed ición e stá en determ in ar lo s c o sto s ex acto s que
se deb erán co n sid era r c o m o g a s t o s d e reclu tam ien to. E s con ven ien te qu e u n a e m p re sa d e­
term in e u n c o sto p o r co n tratació n c o m o p un to d e re fere n cia para co m p a ra rlo co n el co sto
específico p ara la co m pañ ía.

Tasa de selección
E l n ú m e ro d e can d id atos co n tra ta d o s a p artir d e u n g ru p o d e ca n d id a to s y exp re sad o c o m o
u n p orcen taje e s la tasa de selección. D e s d e lu e go , la tasa d e se lecció n s e v e a fectad a p o r las
co n d ic io n es d e la econ om ía. A d em ás, la v alid ez d e l p ro ce so d e se lecció n (d e la cu a l habla­
m o s an teriorm en te) ten drá u n efecto so b re la tasa de selecció n .

Tasa de aceptación
C u an d o se hace u n a o fe rta d e trabajo e s porque la em presa ha con firm ad o q u e ese can didato
satisface lo s requisitos del puesto. L a tasa de aceptación es el núm ero d e can d id atos qu e acepta­
ron el puesto dividido entre el n ú m ero d e can didatos a lo s cuales se ofreció dicho puesto. S i esta
tasa e s inusualm ente baja, sería aconsejable determ inar la razón p o r la cu al lo s can d id atos re­
chazan lo s puestos. U n a b aja tasa d e aceptación aum enta lo s c o sto s del reclutam iento.

Tasa de rendim iento

E l p ro ce so d e se lecció n s e puede v isu alizar estab lecien d o u n a analogía c o n un em b u d o , ya
q u e el n ú m e ro d e ca n d id a to s d isp o n ib les en c a d a etap a del p ro ce so de se le cc ió n s e redu ce
cada v e z m ás. U n a tasa de rendim iento es el p orcen taje d e ca n d id a to s proven ien tes d e una
fu en te y u n m é to d o en particu lar qu e lo gran llegar a la sig u ie n te etapa del p ro ce so d e se le c ­
ción . P o r ejem p lo , s i 1 0 0 ca n d id a to s p resen taron s u cu rrícu lu m a través del sitio W eb d e la
em p resa y tan só lo s e o fre c ió u n a entrevista a 25 de ellos, la tasa d e ren d im ien to del sitio
W eb p ara su m in istrar ca n d id a to s s e r á del 2 5 p o r cien to. C a d a m é to d o d e reclutam ien to
d e b e analizarse d e u n a m an era sim ilar.

Razón costo/beneficio de las fuentes y los métodos de reclutam iento

A u n q u e no e s u n p ro ce so sen cillo , las co m p a ñ ía s están em p ezan d o a estab lecer m étricas
p ara ay u d arse a evaluar ta n to lo s asp e c to s cu an titativos c o m o lo s cu alitativ os del p ro ce so d e
reclutam ien to y selecció n . G e r r y C risp in , u n directivo d e la firm a in tern acion al d e do tació n
d e p erson al M M C G r o u p , plan tea lo sigu ien te: “ P ien so qu e u n o d e lo s p rin cip ales p rob le­
m as a lo s qu e se en frenta la m ay oría d e la s co rp o ra cio n e s e s definir qu é e s lo qu e realm en te
sign ifica la calidad. L a ca lid ad e s una m ed id a qu e resp on d e la p regu n ta ‘¿R ealm en te co n se ­
g u í lo qu e qu ería?” ’. 100 C ada o rgan izació n d eb e m an ten er re g istro s d e em p leo y efectuar su s
p ro p ias investigacion es para determ in ar qu é fuen tes y m é to d o s d e re clu tam ien to so n m ás
convenien tes en varias circun stancias. Para c a d a m étodo, existe u n co sto asociad o. A sim ism o,
para cad a m étodo , deb e h aber u n b en eficio asociad o.
C o n el tiem po e s posible determ inar la eficacia de cada fuente y m étodo d e reclutam iento.
L a co m p añ ía tiene inform ación so b re lo s individuos b asad a en c rite rio s co m o evalu acion es del
desem peño, rotación , ré co rd de segu ridad, co sto d e capacitación y perm an en cia en el em pleo,
por m encionar tan só lo algunos. E s posible desarrollar m o delo s m atem áticos para identificar
qu é fuen tes y m étod o s de reclutam iento p rodu cen lo s m ejo res ca n d id a to s en térm in o s tanto
de calidad co m o d e cantidad. P o r ejem plo, tal v e z se determ ine qu e lo s g ra d u a d o s d e ciertas
u n iversidades se convierten en em plead os de m ejor calidad. L a s p osib ilidad es so n ilimitadas.

Tiem po requerido para la contratación

E l tiem p o re q u e rid o para o c u p a r un p u esto d e tra b a jo vacan te e s d e g ra n im po rtan cia por
varias razon es. P rim ero , s i la p osición no h a sid o ocu p ad a, o tr o s deben su p lir la deficiencia
o , d e lo co n tra rio , la produ ctividad dism in uirá. A d em ás, cu an to m á s tiem p o s e n ece site para
o c u p a r u n a p osición , m á s p rob ab le se rá qu e lo s c a n d id a to s d e se ab le s estén fuera d e l m e r­
ca d o . S i el p ro ce so s e p rolon ga d em asiad o , lo s m ejo res ca n d id a to s estarán trab ajan d o para
o tr o em p lead o r m á s eficien te. C o m o afirm a el du eñ o d e una em p re sa de A tlanta: “ S i u n o
no e stá listo para hacer u n ju ic io y hacer una o fe rta d e tra b a jo a un buen p ro sp ec to den tro
de 2 4 horas, lo s ca n d id a to s y a n o estarán dispon ibles. S e h ab rán id o co n el sigu ien te em p lea­
d o r q u e haya lo g ra d o to m a r u n a decisión ” . 101 E sta u rgen cia extrem a o b v iam e n te n o s e p re ­
sen ta en to d as la s situ acion es. Sin em b argo , el argu m e n to e s tá bien estab lecido.
 CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 189

E s con ven ien te llevar re g istro s en re la c ió n c o n el tiem p o pro m ed io n ecesario p ara o c u ­

p ar u n a p osición co n b a se en el m é to d o d e re clu tam ien to u sa d o . P o r ejem p lo, ¿el reclu ta­
m ien to p o r In tern et g e n e ra co n tratacio n e s m á s ráp id as qu e la s a g en cias d e em p le o ? O ¿el
sitio W eb d e la em presa to m a d e m a sia d o tiem p o para m ovilizar a lo s ca n d id ato s a través
del p ro ce so d e se lecció n ?

PERSPECTIVA
Cambio de guardia: ¿Avanzarán los nuevos expatriados?
GLOBAL
U n a n u e v a g e n e r a c i ó n d e e x p a tr ia d o s e s t á e v o lu c io n a n d o p a r a lo s s ie m p re c r e c ie n te s
m e rc a d o s d e C h in a y d e In d ia . E s to s e je c u tiv o s q u e s e d e s e m p e ñ a n e n e l m e r c a d o g lo b a l
e s tá n o c u p a d o s b u s c a n d o ta le n to lo c a l, a l tie m p o q u e s e a d a p ta n a u n a c u lt u r a m u y d ife re n te . El m e r c a d o
e n e l q u e se e n c u e n tr a n e s t á c r e c ie n d o a p a s o s a g ig a n ta d o s , lo c u a l e s v ita l p a r a e l fu tu ro d e s u e m p r e s a .
C u a n d o r e g re s e n a E s ta d o s U n id o s , la s o p o r tu n id a d e s a b u n d a r á n p a r a e llo s , ta l v e z in c lu s o e n la o fic in a
d e la e s q u i n a M u c h a s e m p r e s a s d e E s ta d o s U n id o s s e e s tá n p r e c ip ita n d o a lo s m e r c a d o s d e C h in a e
I n d ia m a n d a n d o a su m e jo r g e n te p a r a q u e e s té a c a r g o d e l n e g o c io . H a h a b id o u n a g r a n e x p a n s ió n d e
la p o b la c ió n d e e x p a tr ia d o s d e E s ta d o s U n id o s e n lo s ú ltim o s c in c o a ñ o s . 102
R o n L e o n h a r d t d e 41 a ñ o s d e e d a d , d ir e c to r d e re c u rs o s h u m a n o s d e T a rg e t e n a q u e lla re g ió n , a firm a :
"T o d o m u n d o h a b la a c e r c a d e p o b la c io n e s e n o rm e s , p e ro e n re a lid a d e x is te t a n s ó lo u n p e q u e ñ o n ú m e ro d e
p e rs o n a s c a p a c ita d a s p a ra lo s p u e s to s q u e s e n e c e s ita n , y to d a s la s c o m p a ñ ía s lu c h a n p o r in c o r p o ra rlo s a
sus fila s ". Él e s t á a c a r g o d e m u c h o s d e lo s 5 0 0 tra b a ja d o re s e n la s o p e ra c io n e s d e T a rg e t e n s e is c iu d a d e s
c h in a s y d e 1 ,2 0 0 e m p le a d o s p e rte n e c ie n te s a la s á re a s d e t e c n o lo g ía d e la in fo rm a c ió n , c r e a tiv id a d y fin a n ­
z a s e n In d ia . T a rg e t n o tie n e tie n d a s e n e s o s p a ís e s , y p o r lo ta n to L e o n h a rd t n o p u e d e b a s a rs e e n la m a rc a
d e T a rg e t p a r a a tr a e r a lo s c a n d id a to s . El e je c u tiv o e x p lic a : "E s ta m o s c o m p itie n d o c o n tr a IB M , D e ll y o tra s
m a rc a s q u e y a s o n e n o rm e s a h í. T o d o s q u ie re n m o s tra r a s u s fa m ilia s q u e tra b a ja n p a r a u n a g r a n e m p r e s a ” .
L e o n h a rd t c o m p e n s a e s te h e c h o a l m o s tra rle s la c a te g o r ía d e T a rg e t e n la r e v is ta F o rtu n e 5 0 0 . m
R e c lu ta r p e rs o n a l e n I n d ia e s s u m a m e n te d ifíc il y a g o ta d o r . L o s c a n d id a to s p u e d e n r e c ib ir d o c e n a s d e
o fe rta s y a c e p ta r la s t o d a s . L u e g o , se p re s e n ta n a a q u e lla q u e le s a tr a e m á s . E n o c a s io n e s , e l 3 0 p o r
c ie n to d e lo s c a n d id a to s q u e a c e p ta n tr a b a jo s n o se p re s e n ta n a t r a b a ja r e l p r im e r d ía . L e o n h a r d t e x p lic a :
“ E s to e s m u y fru s tr a n te , c o m o u s te d e s s e p o d r á n im a g in a r ". P a ra f o m e n ta r ta s a s d e c o lo c a c ió n m á s a lta s ,
se o fr e c e n re c o m p e n s a s a lo s e m p le a d o s r e c ie n te m e n te c o n tr a ta d o s , la s c u a le s in c lu y e n lla m a d a s d e lo s
e je c u tiv o s e in c lu s o p e q u e ñ o s re g a lo s p a r a s u s f a m ilia re s , c o m o u n a v e r s ió n d e p e lu c h e d e la m a s c o ta d e
la e m p r e s a , u n p e rrito . A lg u n o s e m p le a d o r e s h a c e n q u e lo s p a d r e s d e l p e rs o n a l c o n tr a ta d o v u e le n a la s
o fic in a s c e n tr a le s c o n p r o p ó s ito s d e v is ita s . L a fo r m a d e c o m p e t ir d e T a rg e t e s o fr e c e r s e g u ro s d e s a lu d a
tos p a d re s d e lo s e m p le a d o s .104
E s im p o rta n te s e le c c io n a r a l e x p a tr ia d o c o r r e c to p a r a q u e a d m in is tr e u n a e m p r e s a e n C h in a o e n In d ia ,
y e l p ro c e s o d e in v e s tig a c ió n e s v ita l. U m e s h R a m a k ris h n a n d e la e m p r e s a C T P a r tn e r s , c o n s e d e e n
N u e v a Y o rk , a fir m a : “ L a s c o m p a ñ ía s s o lía n p e n s a r q u e q u ie n q u ie r a q u e h u b ie r a t e n id o é x ito a q u í te n d r ía
é x ito e n c u a lq u ie r o t r a p a r te , a s í q u e e n v ia b a n a e s a p e rs o n a . S in e m b a r g o , e s o y a n o s u c e d e " . El p ro c e s o
d e s e le c c ió n im p lic a la a p lic a c ió n d e p r u e b a s , in c lu y e n d o la e la b o r a c ió n d e p e r file s p s ic o ló g ic o s y e s c e ­
n a rio s h ip o té tic o s . L a s c o m p a ñ ía s b u s c a n in d iv id u o s fle x ib le s , q u e e s té n in te re s a d o s e n o tr a s c u ltu r a s y
q u e h a b le n p o r lo m e n o s o tr o id io m a , a d e m á s d e s u le n g u a n a t a l. 105
C a d a v e z c o n m a y o r fr e c u e n c ia , e l c a n d id a to " c o r r e c to " e s u n a m u je r, d e m e n o s d e 4 0 a ñ o s d e e d a d .
A m e n u d o e l c a n d id a t o id e a l e s u n in m ig ra n te a E s ta d o s U n id o s , q u ie n p u e d e lle v a r a su p a ís d e o r ig e n
la s h a b ilid a d e s y la e x p e r ie n c ia q u e o b tu v o e n E U A . R e b e c c a W e in e r, u n a c o n s u lto r a q u e h a v iv id o e n
C h in a p o r v a r io s p e rio d o s d e s d e 1 9 8 5 , a fir m a q u e “ la s c o r p o r a c io n e s d e la a c t u a lid a d e s tá n s e le c c io ­
n a n d o a lo s e je c u tiv o s d e u n a m a n e ra m á s c u id a d o s a , fa v o r e c ie n d o a lo s n a c io n a le s r e p a tr ia d o s y a lo s
c h in o - e s ta d o u n id e n s e s . E s to m u e s tra q u e la s c o m p a ñ ía s c o m p r e n d e n q u e C h in a e s e l m e rc a d o m á s
g r a n d e d e l m u n d o y , d e s d e lu e g o , e s im p o rta n te a q u ié n m a n d e n a l e x tr a n je r o . D e s d e e l p u n to d e v is ta
e s tr a té g ic o , e s a lg o m u y p o s it iv o " .106
S ta c ie N e v a d o m s k i B e rd a n , c o a u to r a c o n C . P e rr y Y e a tm a n d e l lib ro G e tA h e a d b y G o in g A b ro a d , c o n ­
s id e r a q u e "la s e s ta n c ia s e n e l e x tr a n je r o , e s p e c ia lm e n te e n C h in a e In d ia , s e e s tá n v o lv ie n d o ta n e s e n c ia ­
le s c o m o u n a m a e s tría e n a d m in is tr a c ió n d e e m p r e s a s p a ra e l c u r r íc u lu m d e u n e je c u tiv o d e a lt o n iv e l" . A
m u c h o s e x p a tr ia d o s le s g u s ta ta n to r e c ib ir u n a a s ig n a c ió n p a r a In d ia o C h in a q u e n o q u ie re n r e g r e s a r a
la s o fic in a s g e n e ra le s . B e n ja m ín Z h a i, d ir e c to r d e re c lu ta m ie n to e n C h in a p a r a la f ir m a E g o n Z e n d e r In te r­
n a tio n a l, u n a e m p r e s a g lo b a l d e c o lo c a c io n e s e je c u tiv a s , a s e g u r a : "R e c ib o u n a g r a n c a n t id a d d e c u r r íc u -
tos d e e je c u tiv o s c o n fo r m e é s to s s o n lla m a d o s d e re g re s o lu e g o d e u n a a s ig n a c ió n " . S i a lo s e x p a tr ia d o s
q u e e s tá n d e r e g re s o n o s e le s o fr e c e u n n u e v o y e m o c io n a n te d e s a fío , lo s p e r d e r e m o s .107
190 PARTE TRES D o t a c ió n d e p e r s o n a l

Resum en
1 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e la s e l e c c i ó n d e lo s e m p le a d o s .
L a selección e s el proceso d e elegir a partir d e u n g ru p o d e can d id atos a aqu el individuo qu e
resulte se r m ás conveniente para una posición en particular. H a y m u ch as fo rm as d e m ejorar la
productividad, pero n in gun a e s m ás poderosa qu e tom ar la decisión co rrecta d e contratación.
2 . I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s q u e a f e c t a n e l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n .
L o s fa c to re s am b ien tale s q u e afectan e l p ro c e so d e se le cc ió n in clu y en la s co n sid e ra c io n e s
legales, la rap id ez d e la tom a d e decisiones, la je ra rq u ía o rgan izacio n al, la reserva d e ca n d i­
datos, el tip o de o rgan izació n y el p e rio d o de prueba.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n .
E l p ro ce so d e se lecció n em p ieza p o r lo re gu lar co n u n a en trevista prelim inar, du ran te la
cu al lo s ca n d id a to s ob viam en te no calificad o s so n re ch azad o s. A con tin u ación , lo s can d id a­
to s co m p le tan la fo rm a d e so licitu d d e em p leo d e la em p resa, y esto v a se g u id o p o r la ad ­
m in istración de p ru e b as de se le cc ió n y u n a se rie d e en trev istas d e em p leo , a s í c o m o p o r la
verificación d e la s referen cias y lo s anteceden tes. U n a v e z q u e s e h a to m a d o la decisión d e
selecció n , s e puede aplicar al em p lead o en prosp>ecto el exam en m éd ico d e la co m pañ ía.
4 . E x p l i c a r la im p o r t a n c i a d e la e n t r e v is t a p r e lim in a r .
E l p ro ce so d e selecció n s e inicia co n u n a investigación inicial d e lo s ca n d id a to s p ara elim i­
n ar a aq u ellos qu e o b v iam e n te no cu m p lan co n lo s req u isito s del p uesto.
5 . D e s c r ib i r la r e v is ió n d e s o l i c i t u d e s d e e m p le o y d e l o s c u r r í c u l o s .
H a ce r qu e e l asp iran te llene una form a d e so licitu d d e em p leo e s o tr o d e lo s p a so s iniciales
del p ro ceso d e selección. E l em p lead o r evalúa esta solicitud p ara v e r s i el individuo s e aju sta
a la p osición . E n el pasado, lo s a d m in istrad o res y lo s represen tan tes d e R H revisaban lo s c u ­
rrículos m anualm ente, lo cu a l re q u ería d e m u ch o tiem po. Sin em b argo, esta p ráctica ha evo­
lucionado h acia u n procedim ien to m ás avanzado, en el cu a l lo s cu rrícu lo s se evalúan en form a
autom ática en térm in os de e rro re s tipográficos, e rro re s de orto grafía e interés p o r el trabajo.
6 . D e s c r ib i r e l e n v ío d e c u r r íc u lo s a t r a v é s d e I n te r n e t.
A l re d a c ta r s u s cu rrícu lo s, lo s ca n d id a to s deben e sta r co n scien te s d e q u e la m ay o ría d e las
co m p a ñ ía s u sa n ahora siste m a s au tom atizad o s p ara revisar cu rrícu lo s. E s to s siste m a s c o n ­
sid eran u n c ie rto estilo d e currículum . L o s cu rrícu lo s q u e se desvían d e ese estilo s o n ign o­
ra d o s o elim inados.
7 . E x p l i c a r l a s v e n t a j a s y l o s p r o b le m a s p o t e n c i a l e s d e l u s o d e p r u e b a s d e
s e le c c ió n .
A l reco n o cer la s lim itacio n es d e o tr a s h erram ien tas d e selecció n , m u ch as em p resas han añ a­
did o exám en es previos al em p leo a su p ro ce so d e co n tratación . L a investigación indica que
las p ru e b as p erson alizad as so n u n m ed io exacto y co n fiab le d e p red ecir el d e se m p eñ o en el
p u esto d e trab ajo. A d em ás, el c o sto d e la s p ru e b as d e em p leo e s p eq u eñ o en co m p aració n
c o n lo s c o sto s fin ales de la s co n tratacion es; u n p ro g ram a ex itoso re fo rz a rá el re n g ló n d e u ti­
lid ades d e la em p resa. L a razón p o r la qu e la s o rg an iz ac io n e s u sa n prueb as e s p ara identifi­
c a r las actitu d es y h abilidades re lac io n ad as co n el p u esto d e tra b a jo q u e lo s en trevistadores
n o pueden recon ocer.
E l desem peño del puesto depende d e la habilidad y d e la m otivación d e u n individuo para
efectuar el trab ajo. L a s p ru e b as d e selección predicen c o n exactitud la cap acid ad de u n can d i­
dato para desem peñ ar el trabajo, e s decir, si e s cap az de hacerlo, p ero so n m e n o s efectivas para
indicar d g r a d o d e m otivación d e u n individuo para realizarlo, e s decir, si realm en te lo hará.
L o s em plead ores tam bién deben estar co n scien tes de qu e la s pru e b as podrían se r involunta­
riam ente discrim inatorias. L a ansiedad qu e se gen era du ran te la s pru e b as tam bién constituye
u n problem a. L o s p rob lem as qu e resultan de co n tratar can d id atos n o cap a cita d o s o m en os
cap acitad os y d e rech azar a lo s ca n d id a to s cap acitad os, ju n to co n o tr o s p rob lem as legalm ente
potenciales, ocu rrirán independientem ente d e lo s procedim ien tos qu e se sigan.
8 . D e s c r ib i r l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e l a s p r u e b a s d e s e l e c c i ó n a d e c u a d a m e n t e
d is e ñ a d a s .
L a estan d arización e s la u n iform id ad d e lo s p roced im ien tos y d e las co n d ic io n es relacio n a­
das co n la adm in istración d e prueb as. L a ob jetiv id ad e s u n a co n d ició n qu e s e lo g ra cu an d o
tod as la s p erson as qu e califican una prueba determ in ada obtien en lo s m ism o s resu ltados.
U n a n o rm a e s u n m arco de re fere n cia para co m p a rar el d esem p eñ o d e un c a n d id a to c o n el
d e o tro s. L a co n fiab ilid ad e s la m ed id a en la cu a l una p ru eb a d e selecció n a rro ja re su ltad o s
co n sisten tes. L a validez e s la m ed id a en la cu a l una p ru eb a m id e lo qu e preten d e m edir.
 CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 191

9 . E x p l i c a r l o s t i p o s d e e s t u d io s d e v a lid a c ió n ; d e s c r ib ir lo s t i p o s d e p r u e b a s
d e e m p le o , i n c lu y e n d o l a s p r u e b a s e n lín e a y e l f u n c io n a m ie n t o d e lo s
c e n t r o s d e e v a lu a c i ó n .
L a validez relacionada co n e l criterio se determ ina co m paran d o lo s pun tajes d e las p ru e b as d e
selecció n c o n algún a sp e c to del de se m p eñ o del p u esto d eterm in ad o, p o r ejem p lo , a través
de una evaluación del desem peño. L a validez del contenido e s u n m étodo d e validación d e p ru e­
bas a través del cual u n a persona realiza ciertas tareas qu e requiere el puesto o com pleta una
prueba escrita que m ide e l conocim iento relevante para el puesto. L a validez del constructo es
u n m étodo de validación que determ in a si u n a p ru eb a m ide cierto s constructos, o rasgos, qu e el
análisis d e p u estos considere im portantes para e l desem peñ o d e un trabajo en particular.
L o s tip o s de p ru e b as d e em p le o incluyen la s de ap titu d es co gn itiv as, h ab ilid ad es p sico -
m o trices, co n ocim ien to del trab ajo, la s m u estras d e trab ajo y la s pru e b as d e intereses v o ca-
cion ales. L a s p ru e b as ge n é ticas, el an álisis g ra fo ló g ic o y la s p ru e b as del p o lígrafo so n tres
fo rm as p ecu liares de pruebas.
P ara p ro b ar la s d iversas h ab ilid ad es req u erid as p o r lo s ca n d id a to s c o n frecuencia s e re­
cu rre a In tern et c o m o herram ienta. U n ce n tro d e evalu ación e s u n en foque d e se lecció n
q u e requ iere qu e lo s individuos ejecu ten activ id ad es sim ila re s a la s qu e podrían en contrar
en u n tra b a jo real.
1 0 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e la e n t r e v is t a d e e m p le o y d e s c r ib ir l o s t ip o s
g e n e r a l e s d e e n t r e v is t a s .
L a en trevista p erm ite la aclaración d e c ie rto s p u n to s, el descu b rim ien to d e in form ación adi­
cion al y la recop ilación d e lo s d a to s n ecesarios para tom ar u n a d ecisió n só lid a d e selección.
E l en trevistad or d eb e d ar inform ación acerca d e la co m p añ ía, del p u esto de tra b a jo y d e las
expectativas del can didato.
L o s tip o s g e n e ra le s de en trev istas so n la en trevista no estru ctu rad a y la en trevista e s­
tru cturad a, inclu yen do a la en trevista co n d uctu al. E l en trevistad or d eb e d a r in fo rm ació n
acerca de la co m p añ ía, del p u esto d e tra b a jo y d e la s expectativas co n re sp ecto al can didato.
1 1 . D e s c r ib i r l o s d iv e r s o s t i p o s d e e n t r e v is t a s y l o s p r o b le m a s p o t e n c i a l e s
d e é sta s.
L o s m é to d o s d e en trevistas incluyen la en trevista p erson al co n u n so lo entrevistador, la s en­
trevistas gru p ale s, la s en trev istas d e pan el, la s en trevistas m ú ltip les y la p resen tación realista
del p u esto d e trabajo.
L o s p roblem as poten ciales d e la s entrevistas incluyen la s pregu n tas inapropiadas, lo s ju i­
c io s prem aturos, el dom inio d e la entrevista, la filtración d e inform ación n o relacionada c o n el
puesto, el efecto de contraste, la falta de capacitación y la com unicación n o verbal inadecuada.
1 2 . E x p l i c a r e l u s o d e la i n v e s t ig a c ió n p r e v ia a l e m p le o ( in c lu y e n d o la
v e r if ic a c i ó n d e l o s a n t e c e d e n t e s y d e l a s r e f e r e n c ia s ) , l a c o n t r a t a c i ó n
n e g lig e n t e y l a n e g lig e n c ia a l d a r r e f e r e n c ia s .
L a s investigacion es de lo s an teced en tes buscan en esencia d a to s provenien tes d e v aria s fuen­
tes, incluyendo la s referen cias p rofesionales. L a verificación d e la s referen cias e s la validación
proveniente d e la ge n te qu e co n oce al can didato y qu e ofre ce d a to s adicion ales a la in form a­
ción presen tad a p o r dich o can didato perm itien do a la v e z la verificación d e su exactitud.
U n a co n tra ta ció n n e g lig e n te e s la re sp o n sa b ilid a d en la q u e in c u rr e u n em p lead o r
c u a n d o n o realiza una investigación razon ab le de lo s an teced en tes d e u n can d id ato , y p o s­
teriorm en te a sig n a a un individuo p oten cialm en te p elig ro so a una posición en la cu a l puede
c a u sa r dañ os. L a n egligen cia al dar referen cias o c u rre c u a n d o u n em p lead o r n o h a c e u n a ad ­
vertencia ace rca d e un p rob lem a p articu larm en te se v e ro co n un ex em plead o.
1 3 . D e s c r ib i r l a s d e c i s i o n e s d e s e l e c c i ó n , lo s e x á m e n e s m é d ic o s y la s
n o tif ic a c io n e s a lo s c a n d id a to s .
L a decisión d e selección se refiere a la decisión final en tre aqu ellos ca n d id a to s qu e aún están
en la co n tien da desp ués de qu e se evalúan la s verificacion es de la s referencias, la s p ru e b as de
selección, la s investigacion es de anteceden tes y la inform ación d e la s entrevistas. L o s exám e­
n e s m éd icos perm iten descartar a l o s individuos qu e ten gan una en ferm ed ad co n tagiosa y d e­
term inar s i u n can didato e s físicam ente cap az de realizar el trabajo. L a inform ación del examen
m édico se puede u sa r p ara determ in ar si hay ciertas cap acid ad es físicas qu e diferencien entre
em plead os exito so s y m enos exitosos. L o s re su ltad o s del p ro ceso de selección deben darse a
co n o cer tan to a lo s ca n d id a to s aceptados c o m o a lo s rechazados a la breved ad posible.
1 4 . D e s c r ib i r e l s is t e m a d e s e g u im ie n t o d e l o s c a n d id a t o s .
E l siste m a d e se gu im ie n to d e u n can d id ato im plica la ap licación d e p ro g ra m as d e có m p u to
cu y a finalidad e s ayudar a la em p resa a re clu ta r em p le ad o s c o n m ás eficacia. L o s siste m as a c ­
tu ales p erm iten a l área d e re cu rso s h u m an os y a lo s a d m in istrad o res d e línea su p erv isar la
192 PAITE TIES
T érm in os clave
• E n tre vista b a jo e s tré s , 1 5 7
• S e le c c ió n , 1 5 8
• R ese rva d e c a n d id a to s , 1 5 9
• Razón d e s e le c c ió n , 1 6 0
• C u rric u lu m , 163
• P a la b ra s c la v e , 165
• C u rric u lu m b a sa d o e n p a la b ra s c la v e , 1 6 5
• E s ta n d a riz a c ió n , 1 6 8
• O b je tiv id a d , 1 6 9
• N o rm a , 169
• C o n ta b ilid a d , 1 6 9
• V a lid e z , 1 6 9
• V a lid e z re la c io n a d a con e l c r ite r io , 1 7 0
P regu n tas para repaso____________________________________________
D o t a c ió n d e p e r s o n a l
totalid ad del p ro ce so , d esd e la revisión de cu rrícu lo s y la id en tificación d e lo s ca n d id a to s c a ­
pacitados, hasta la aplicación d e p ru e b as d e p erson alidad y d e habilidades, a s í c o m o la veri­
ficación d e lo s antecedentes.
1 5 . E x p l i c a r l a m é t r i c a p a r a e v a lu a r l a e f i c a c i a d e l r e c lu t a m ie n t o y la
s e le c c ió n .
L a s m é tric a s dispon ib les para evaluar la eficacia d e lo s R H so n n um erosas, y e s p osib le g e ­
n erar u n am p lio co n ju n to d e m é tric a s para evaluar el reclutam ien to y la selecció n . A lg u n as
d e é sta s incluyen lo s c o sto s d e reclutam ien to, la ta sa de selecció n , la ta sa d e aceptación , la
lasa d e ren d im ien to, la relació n c o sto /b e n e fic io d e la s fu e n te s y lo s m é to d o s d e re clu ta ­
m ien to y el tiem p o requ erido p ara la contratación.
• V a lid e z d e l c o n te n id o , 170 • A d a p ta c ió n o r g a n iz a c io n a l, 1 7 5
• V a lid e z de c o n s tru c to s , 170 • E n tre v is ta n o e s tru c tu ra d a , 1 7 6
• Pruebas de a p titu d e s c o g n itiv a s , 170 • E n tre v is ta e s tru c tu ra d a , 1 7 6
• Pruebas de h a b ilid a d e s p s ic o m o tric e s , 170 • E n tre v is ta c o n d u c tu a l, 1 7 7
• P ru e b a s de c o n o c im ie n to s d e l p u e s to de • E n tre v is ta g ru p a l, 1 7 8
t a b a jo , 171 • E n tre v is ta d e p a n e l, 1 7 8
• P ru e b a s de m u e s tra s de tr a b a jo , 171 • P re s e n ta c ió n re a lis ta d e l p u e s to de
• P ru e b a s de in te re s e s w c a c io n a le s , 171 tra b a jo , 1 7 9
• P ru e b a s de p e r s o n a lid a d , 171 • V e rific a c ió n d e re fe re n c ia s , 1 83
• f in a b a s g e n é tic a s , 172 • C o n tra ta c io n e s n e g lig e n te s , 1 8 4
• A n á lis is g ra fo ló g ic o , 172 • N e g lig e n c ia a l d a r re fe re n c ia s , 1 8 5
• C entro de e v a lu a c io n e s , 173 • S is te m a d e s e g u im ie n to d e lo s c a n d id a to s
• Entrevista de e m p le o , 174 (SS C ) 1 8 7
1. ¿C u ál e s la im portancia d e la selección de em pleados?
2. ¿Q ué factores am bientales podrían afectar el proceso de selección? Explique cada uno.
3. ¿C uáles so n los pasos básicos que se siguen p o r lo regular en el proceso de selección?
4. ¿C u ál e s el propósito general de las entrevistas preliminares?
5. ¿C u ál e s el propósito de un form ato de solicitud de em pleo?
6. ¿Q ué tipos de preguntas deben hacerse en una solicitud de em pleo?
7. ¿C u ál sería la razón de selección si hubiera 15 candidatos y tan sólo una posición vacante?
Interprete el significado de esta razón de selección.
8. ¿C uáles so n las ventajas y los problem as potenciales en el uso de las pruebas de selección?
9. ¿C uáles so n las características básicas de una prueba de selección adecuadamente diseñada?
10. ¿C uáles so n los tipos de validación? D efina cada uno.
11. Identifique y describa los diversos tipos de pruebas de empleo.
12. ¿C u ál e s el propósito de u n centro d e evaluaciones?
13. ¿Q ué inform ación debe obtenerse a partir de una entrevista?
14. ¿C uáles so n los tipos generales de entrevistas?
15. ¿Q u é es una entrevista conductual? ¿Q ué tipos de preguntas incluiría una entrevista con-
ductual?
16. ¿C uáles so n los diversos m étodos de entrevistas? D efina cada uno.
17. ¿Q u é es una presentación realista del puesto de trabajo?
18. ¿C uáles so n las implicaciones legales de las entrevistas?
19. ¿P o r q u é una em presa debe hacer una investigación previa al empleo?
20. ¿P o r qué debería un em pleador preocuparse p o r las contrataciones negligentes y la negli­
gencia al dar referencias?
21. ¿C u ál e s el propósito de las pruebas genéticas y del análisis grafológico?
22. ¿P o r q u é debería tom arse la decisión d e selección antes de aplicar un examen médico?
23. ¿Q ué es un sistem a de seguim iento de los candidatos a los puestos de trabajo?
24. ¿C uáles so n algunas m étricas para evaluar el reclutamiento y la selección?
 CAPÍTILI SEIS S e le c c ió n 193

INCIDENTE DE ARH Cuestión de prioridades

C orno g e r e n te d e p ro d u c c ió n de Thompson Manufácturing, Shcila Stephens tiene la auto­
ridad final de aprobar la contratación de los supervisores nuevos que trabajan para ella. El gerente de
recursos humanos realiza la investigación inicial de todos los supervisores en prospecto y luego envía
a Shelia los candidatos más probables para que los entreviste.
Hace poco, Sheila recibió una llamada de Pete Peterson, el gerente d e recursos humanos: “ Sheila,
acabo de hablar con un joven que parece ser la persona indicada para ocupar el puesto de supervisor
de línea. Tiene buena experiencia y parece ser bastante responsable. Está aquí en este momento y dis­
ponible. N o sé si puedas recibirlo”.
Sheila dudó por un momento antes de contestar. “Mira, Pete”, dijo ella, “estoy muy ocupada hoy,
pero trataré de hacerle un lugar. Mándalo para acá”.
Un momento más tarde, Alien Guthrie, el candidato, llegó a la oficina de Sheila y ella se presentó.
“Adelante, Alien”, dijo Sheila. “Estaré con usted después d e que haya realizado algunas llamadas tele­
fónicas”. Quince minutos más tarde Sheila terminó las llamadas y empezó a hablar con Alien. Sheila
estaba muy impresionada. Después de algunos minutos, la puerta de Sheila se abrió y un supervisor vo­
ciferó: “Tenemos un pequeño problema en la línea uno y necesitamos tu ayuda”. Sheila se puso de pie
y dijo: “ Discúlpeme un minuto, Alien”. Diez minutos más tarde Sheila regresó y la conversación con­
tinúo durante diez minutos más, antes de que una serie de llamadas los interrumpiera de nuevo.
El mismo patrón de interrupciones continuó durante la siguiente hora. Finalmente, Alien consultó
su reloj y dijo: “ Lo siento, señora Stephens, pero tengo que ir por mi esposa”.
“Claro, Alien”, dijo Sheila cuando el teléfono volvió a sonar de nuevo. “ Llámame más tarde el día
de hoy”.

Preguntas
1. ¿Q ué debería haber hecho Sheila para evitar entrevistas como ésta?
2. Explique la razón por la cual Sheila, y no Pete, debería tomar la decisión de selección.

INCIDENTE D E A R H 2 ^ ¡Pero no tuve la intención de hacerlo!

D avid C o rb e llo , el gerente de la oficina del Daily Gazette, un periódico estadounidense, se quedó
atónito cuando habló con la gerente de RH , Amanda Dervis. El acababa de descubrir que una can di-
data que fue rechazada para un puesto lo había demandado. “Todo lo que yo hice fue haceT preguntas
amistosas acerca de sus hijos. Ella se veía muy dispuesta a hablar de ellos. Estaba realmente orgullosa
de su familia. Incluso me contó episodios del difícil divorcio por el que acababa de pasar. Parecía de­
seosa de platicar y yo la dejé hacerlo. Pensé que sólo estaba rompiendo el hielo y estableciendo el tono
para un diálogo eficaz. N o pensé nada cuando me dijo que necesitaría un centro d e cuidados diarios
cuando entrara a trabajar. Un año más tarde ella alega haber sido víctima de una discriminación sexual
porque piensa que a un hombre no le hubieran hecho preguntas acerca de sus hijos. N o hay nada que
justifique ese proceso judicial, ¿o sí, Amanda?

Pregunta
1. ¿Q ué debería responder Amanda a la pregunta de David?

N otas
1. “ Succeeding in Stress Interviews”, Bloomsbury BusinessLibrary-
Get tbatJob:Interview s (2007): 42-43.
2. Michael Kaplan, “Jo b Interview Brainteasers”, Business 2.0 8
(septiembre de 2007): 35-37.
3. Ibid.
4. Martha Frase-Blunt, “Games Interviewers Play”, HR M agazine
46 (enero de 2001): 107-108.
5. Mel Jurado, “ Common H iring M istakes”, LabTalk 156
(abril/mayo de 2007): 23.
6. “ Seeking the ‘ Perfect Candidate’? Expect Frustration...and
C osts”, HR Focus 82 (marzo de 2005): 8.
7. Bill Leonard, “Our Horizons Are Limitless”, HR M agazine 45
(enero de 2000): 44-49.
8. Katrina Brooker, “ Can Anyone Replace H erb?”, Fortune 141
(17 de abril de 2000): 192.
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PAI TE CUATRO D E S A R R O L L O DE R E C U R S O S H U M A N O S

O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C tefin ir cap acita ción y desarrollo.

E x p lic a r lo s f a c to r e s q u e in flu y e n e n la
c a p a c ita c ió n y e l d e s a rro llo .

m
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e c a p a c ita c ió n y
d e s a rro llo .

3
C te s c rib ir lo s d iv e r s o s m é to d o s d e
c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo .

C te s c rib ir lo s s is te m a s d e
im p le m e n ta c ió n d e c a p a c it a c ió n y
d e s a rro llo .

C te s c rib ir lo s c o n c e p to s d e d e s a rro llo

m g e re n c ia l, m entoring y coaching.

C tefin ir in d u cció n y d e s c r ib ir e l p ro c e s o
d e in d u c c ió n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s
e n la e m p r e s a .

E x p lic a r la s m é tric a s p a ra e v a lu a r la

3 c a p a c ita c ió n y e l d e s a rro llo .

3
C te s c rib ir la L e y d e In v e rs ió n e n la
F u e rz a d e T ra b a jo .

3
C tefinir e l desarrollo organizacional
(D O ) y d e s c r ib ir s u s d iv e r s a s té c n ic a s .

196
 CAPÍTULO
Capacitación y desarrollo

ARH en acción: Videoconferencias de

alta tecnología

¿Qué tienen en común Cisco, H ew lett-P ackard, Teliris y Polycom ? C laire

Schooley, a n alista in d u stria l de larg a trayectoria, las co n sid e ra “los C ad illa cs de
las vide o co n fe ren cia s” . 1 H asta fe ch a s recientes, el e sta tu s d e los viaje ro s
d e n e gocios se m e d ía p o r las m illas acu m u la d a s e n sus via je s, s u a d m is ió n a los sa lo n es V IP y los
nom bres de personas fa m o sa s q u e c o n o c ía n en las conferencias. D urante años, Irv R othm an, directo r
ejecutivo de la d iv is ió n d e se rvicio s fin a n ciero s d e H ew lett-P ackard, volaba p o r lo m e n o s u na v e z cada
trim e s tre ju n to c o n sus tre s principales co la b o ra d o re s d e s d e su base d e N ueva J e rs e y hasta las oficinas
ce n tra le s de H P e n S ilic o n Valíey. D espués d e seis horas y m e d id a d e vuelo, él se reunía c o n s u jefe, y
lu e g o p a rtía d e regreso.2 R ick D ipper, d e la em presa N ortel, a firm a : “ E n la a ctu a lida d , c u a n d o u ste d dice
q u e tu v o u na re unión en Londres y d e sp u é s re g re só a c a s a pa ra c e n a r c o n s u s hijos, la gente siente
envidia".3
Las te cn o lo g ía s H a lo d e H P y T e le P re se n ce d e C isco tie n e n un c o s to h a sta d e $ 3 0 0 ,0 0 0 p o r unidad,
pe ro p o r lo re g u la r se pagan a s í m ism a s e n u n p e rio d o ta n c o rto c o m o nueve m eses.4 L a innovación
m á s re cie n te d e C isco, d e n o m in a d a T elepresence, u n siste m a d e reuniones v irtu a le s sim ilares a las re u ­
nio n e s e n vivo , e s c a s i m e jo r q u e el h e c h o d e e s ta r p e rs o n a lm e n te en e l sitio d e la ju n ta , s o b re to d o si
se co n sid e ra el tiem po, e l d in e ro y la s em isiones d e c a rb ó n q u e se ah o rra n a l re d u cir el núm ero d e v ia ­
je s .5 E n 2 0 0 8 tu v o lu g a r u na c o n fe re n c ia en H onolulú, p a tro cin a d a p o r C isco S yste m s, d o n d e la tercera
pa rte d e los 3 ,0 0 0 a s is te n te s no se p re se n ta ro n física m e n te . E n vez d e ello, a sistie ro n a la co n ferencia
v irtu a l o rg a n iza d a p o r C isco ju n to c o n Unisfair, u n esp e cialista en eventos v irtu a le s .6
D e a cu e rd o c o n C laire Schooley, e l siste m a “ n o es económ ico, p ero si h a blam os d e o rg a n iz a r re u n io ­
nes d e a lta p a rticip a ció n d o n d e la in te rp re ta ció n d e las su tile za s d e l le n g ua je c o rp o ra l e s un requisito, en­
to n c e s estos s iste m a s s o n ideales” .7 H o w a rd Lich tm a n , p re sid e n te d e H u m a n P ro d u c tiv ity Lab, una firm a
d e co n s u lto ría esp e cializa d a e n co la b ora cio n e s v isu a le s y te le co n fe re n cia s, ag re g a : “ L a c la v e d e l a tra c­
tiv o d e l siste m a re sid e e n q u e p erm ite la e x p e rie n cia d e una re unión d e personas cara a ca ra . Los siste­
m a s a n te rio re s no o fre cía n la e xp e rie n cia v e rd a d e ra d e c o n o c e r a a lg u ie n . E sto s nuevos sistem as
m u e stra n c o n o rg u llo u na p re se n ta ció n flu id a d e im ágenes, to n o s y co lo re s naturales d e la piel, y brindan
una só lid a pre se n ta ció n q u e p ro vie n e d e q u ie n está ch a rla n d o . E stos sistem as a yu d a n a edificar las re la ­
c io n e s sin el de sg a ste na tu ra l q u e im plican los v ia je s” .8

19 7
198 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

E ste año, el d ire c to r d e v ia je s y reu n io n e s d e la firm a d e co n ta d o re s G ra n t T h o rn to n , C h e ryl Geib,

c a n ce ló tres sesiones d e ca p a c ita c ió n fu e ra d e la em presa q u e im p lica b a n a 100 e je cu tivos c a d a una,
para red u cir co sto s. G e ib las re m p la zó p o r reuniones v irtu a le s en línea. Los e je cu tivos e stá n encantados.
“ N u n ca re g re sa re m o s al pasado” , a se g u ra G eib.9
M anuel B asurto, ge re n te d e pro d u cto s d e te le p re s e n c ia y v id e o con fe re n cia s de W achovia, afirm a:
“ E n una en cu e sta d e sa tisfa cció n d e l c lie n te q u e re a lic é h a ce m ás d e seis sem a n a s, e l 3 4 p o r c ie n to de
la s 7 0 0 p e rso n a s q u e u sa ro n nuestras un id ad e s redujeron los v ia je s o b te n ie n d o ah o rro s p o r $250,000 en
ese periodo de se is sem anas, en co m p a ra ció n c o n $ 1 2 5 ,0 0 0 d e l c o s to o p e ra c io n a l d e l estudio” .10
El dire cto r d e inform ación d e Procter & Gam ble, Filippo Passerini, considera: “ Las nuevas tecnologías
o to rg a n p o d e r a la c o la b ora ció n ; de esta fo rm a , u ste d p u e d e e s ta r re a lm e n te a h í s in te n e r q u e s a lir d e
d o n d e se encuentra. E s ta te c n o lo g ía nos p e rm ite a h o rra r d in e ro y nos c a p a c ita para c o la b o ra r y hacer
innovaciones d e u na m an e ra m ás rápida, m ás inteligente y m ás su ste n ta b le q u e n u n ca ".11 La em presa
d e consultoría B D O S eidm an im pulsa a los em pleados p ara q u e se reúnan virtu a lm e n te m ediante el uso d e
la te cn o lo g ía W ebE x, la c u a l p erm ite a los c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo e sp a rcid o s p o r to d o el m undo hacer
anota cio n e s e n pizarrones y c o m p a rtir docum entos. L a com p a ñ ía a h o rra $1 m illón a l año. “ N o solam ente se
tra ta de la re ducción d e los via je s, ta m b ié n se tra ta d e l increm ento en la co m u n ica ció n ” , o p in a M a ryE m
M usser, d ire c to r d e ca p a c ita c ió n y d e sa rro llo d e la em presa. Los investigadores so b re a s u n to s laborales
re p o rta n q ue el he ch o d e reunirse c o n lo s dem ás d e u na m a n e ra m ás fre c u e n te y d u ra n te p e rio d o s de
tie m p o c o rto s es m ás productivo q u e v o la r p ara s o s te n e r c h a rla s p ro lo n g a d a s e in te rm in a b le s.12

Lu prim era parte se dedica a exam inar las videoconferencias posibles

gracias a la avanzada tecnología. A continuación, nos ocu parem os de analizar
la capacitación y el desarrollo estratégico y lo s factores que influyen en ellos.
D espués exam inarem os el proceso de capacitación y desarrollo, y cóm o se deter­
m inan las necesidades y los objetivos de dichas actividades. Posteriorm ente, des­
cribirem os los num erosos m étodos de capacitación y desarrollo, así c o m o lo s
sistem as de im plem entación d e lo s m ism os. H ab larem os tam bién del desarrollo
y la inducción y del proceso de inducción de los nuevos ejecutivos en la em presa.
Tam bién se describirán lo s m edios a través de los cuales se im plantan los progra­
m as de capacitación y desarrollo, incluyendo u n a exposición d e las m étricas
para su evaluación. D esp u és, s e explicará la L e y de Inversión en la Fuerza de
T rab ajo , y s e hará una descripción del desarrollo d e la organ ización . E l cap í­
tu lo con cluye co n una Perspectiva glob al titulada “A pren der a lidiar co n las
diferencias culturales” .

Capacitación y d esarrollo estratégico

D e f i n i r c a p a c ita c ió n L a c a p a c it a c ió n y e l d e s a r r o l lo ( C y D ) constituyen la p arte ce n tral d e u n esfu e rz o co n tin u o d i­
y d e s a rro llo . señ ad o para m ejo rar la co m p eten cia d e lo s e m p le ad o s y el d e se m p eñ o organ izacion al. L a c a ­
p a c i t a c i ó n brinda a lo s ap ren d ices el co n o c im ie n to y la s h ab ilid ad es n ece sario s para

C a p a c it a c ió n y d e s a r r o l lo :
Parte centra l d e u n esfuerzo c o n tin u o d i­
s e ñ a d o para m e jo ra r la c o m p e te n c ia de
los e m plead os y el desem peño o rg a n iza -
c io n a l.
C a p a c i t a c ió n :
A c tiv id a d e s dise ñad as para b rin d a r a los
a p re n d ic e s lo s c o n o c im ie n to s y la s h a ­
b ilid a d e s n e c e s a rio s para desem peñar
sus)
desem peñ ar su s tra b a jo s actuales. E n se ñ ar a u n trab ajad o r c ó m o o p era r un to m o o indicar a
u n su p erviso r có m o p ro g ra m ar la p rodu cción diaria so n ejem p lo s de cap acitación . P o r otra
parte, el d e s a r r o l lo im plica u n apren dizaje qu e v a m ás allá del trab ajo actual y tien e un en fo­
qu e a la rg o plazo. P rep ara a lo s em p le ad o s p ara m an ten erse al ritm o co n la o rgan izació n a
m edida qu e ésta evolucion a y crece. L a s actividades d e cap acitación y d e sarro llo tienen el
p oten cial d e alin ear a lo s em p le ad o s d e una em presa c o n su s estrategias co rp o ra tiv a s.1i A l­
g u n o s ben eficios estratégicos p o sib les d e la cap acitación y el d e sa rro llo incluyen la sa tisfa c ­
ció n d e lo s em p lead os, el m ejoram ien to d e la m o ral, u n a tasa de retención m á s alta, u n a tasa
de ro tación m ás baja, una m ejora en la s con tratacion es, el au m en to en la s u tilid ad es y la in-
valuable co n secu en cia d e qu e lo s em p le ad o s satisfech os p rodu cen clien tes satisfech os.
L o s clien tes dem an dan co n tin u am en te una m ay o r calid ad , c o sto s m ás b a jo s y c ic lo s d e
tiem p o m ás co rto s. P o r con sigu ien te, la s e m p resas deben e sfo rz arse p o r m e jo rar en form a
c o n sta n te s u d e se m p eñ o g e n e ra l. L o s n e g o c io s h an ay u d ad o a este esfu e rz o m ed ian te la
tec n o lo g ía y el m e jo ram ie n to d e lo s p ro ce so s. P e ro el co m p o n en te estratégico m á s im por-

D e s a r r o ll o :
A pre nd iza je q u e va m ás a llá de l tra b a jo
actu a l y q u e tie n e u n e n fo q u e a la rg o
plazo.
O r g a n iz a c ió n e n p r o c e s o
c o n t in u o d e a p r e n d iz a j e :
E m p re sa q u e recon oce la im p o rta n c ia
funda m e nta l de la c apa citación y el d e ­
s a rro llo c o n tin u o s re la c io n a d o s c o n el
d e s e m p e ñ o y q u e to m a la s a c cio n e s
c ond ucentes.
g Z Ü
Web /^ \fVisdom
American Society for
Training and Developm ent
h ttp ://w w w .a s td .o rg
En e s te s itio s e p r e s e n ta la
p á g in a d e v is ita d e la S o c ie d a d
E s ta d o u n id e n s e p a r a la
C a p a c ita c ió n y e l D e s a r ro llo
(A m e ric a n S o c ie ty f o r T r a in in g
a n d D e v e lo p m e n t). V is ite la s a la
d e p r e n s a p a r a o b te n e r
in fo rm a c ió n a c tu a liz a d a s o b re
tos te m a s d e c a p a c it a c ió n y
d e s a rro llo .
z
Explicar los factores que
influyen en la c a p a cita ció n y
el desarrollo.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 199
tan te e s la ca lid ad de la fu erza d e tra b a jo d e una co m p añ ía. P a ra m an ten er u n a ven taja c o m ­
petitiva estratégica, su fuerza de trabajo debe desarrollare continu am en te.14 E n fechas recien ­
tes, el ga sto p rom edio anual d e capacitación p o r em pleado aum entó a $ 1 ,0 4 0 , para dar u n gasto
total destinado al aprendizaje y el desarrollo d e lo s em plead os d e $ 1 2 9 ,6 0 0 m illones.15 A lgu­
n a s organ izacio n es gastan u n a can tid ad mayor. E n la em presa C heesecake F acto ry In c., la c a ­
pacitación e s tan buena c o m o algu n o s d e lo s restauran tes m ás fin os del país. L a co m p añ ía se
inició c o m o una pequeña panadería fe m iliar para convertirse en u n gigan te de ven tas anuales
de $ 9 4 .4 m illones co n u n a tasa de crecim ien to del 17.9 p o r cien to y 35,0 0 0 em pleados. G ran
parte d e la s razones d e este crecim iento se atribuye a la capacitación. E n prom edio, Cheesecake
F acto ry gasta en capacitación $ 2 ,3 0 0 p o r em pleado y m ás de $ 2 0 ,0 0 0 p o r geren te. A lg u n o s p o ­
drían verse ten tados a decir qu e esto e s una exageración. Sin em bargo, C h u ck W ensing, v ice­
presidente de desarrollo, co n sid era qu e tal apreciación se ría incorrecta y explica: “ H a sid o
nuestra cu ltu ra desde el principio. E l director ejecutivo actual (e h ijo d e lo s p ro p ie tario s o r ig i­
nales) ha puesto u n g ra n én fasis en el desarrollo, y n o so tro s siem pre hem os cre íd o en la fuerza
del desarrollo. Q u ere m o s qu e la experiencia del usuario se a perfecta” . 16
E l m ejo ram ien to en el desem p eñ o, qu e e s e l o b jetiv o de la cap acitació n y el desarrollo
d esd e el p un to d e v ista d e la s utilid ades, e s u n a m eta estratégica p ara la s organ izacio n es.
Para este fin, m u ch as em p resas s e han co n vertido en o rgan izacio n es su je ta s a u n apren dizaje
con tin u o o s e están esforzan do p o r se r lo .17 U n a o r g a n iz a c ió n e n p r o c e s o c o n t in u o d e a p r e n ­
d iz a j e es u n a em p resa qu e reco n o ce la im p o rtan cia fun dam en tal d e la cap acitación y el d e sa ­
rrollo co n tin u os re lac io n ad o s co n el desem p eñ o y qu e tom a las accion es conducentes.
U n siste m a adm in istrativo d e ap ren d izaje co n tin u o v a m á s allá d e l lan zam ien to d e p ro ­
yecto s tácticos de cap acitación p ara iniciar pro gram as d e apren dizaje alin ead os c o n la s m etas
corpo rativas estratégicas. A un que alguna v e z fueron m al v a lo ra d o s en el m u n d o co rporativo,
en la actu alidad lo s p ro g ra m as d e cap acitació n s e reco n o cen c o m o u n a form a d e re fo rz a r la
satisfacció n del clien te, co n trib u ir al d e sa rro llo d e las aso ciacio n es, m ejo rar la s actividades
de investigación y desarrollo , to d o lo cu a l s e refleja, en ú ltim a instancia, en e l ren gló n d e u ti­
lidades. O rg a n iz a rse c o m o una co m p a ñ ía q u e m o tiva a su s em p le ad o s para co n tin u ar c r e ­
cie n d o y para apren der e s u n a ven taja fun dam en tal en el reclutam ien to. E s to e s eviden te en
el c a s o del re clu tam ien to d e lo s e m p le ad o s d e la gen e ració n Y. E n u n a o rg a n iz ac ió n en p ro ­
c e so co n tin u o d e aprendizaje, lo s e m p le ad o s so n re co m p e n sad o s p o r aprender, ya qu e se
les o fre ce n tra b a jo s en riquecidos, p ro m o cio n e s y m e jo r rem u neración. L a s o rgan iz ac io n e s
q u e tienen la repu tación d e se r líderes en el apren dizaje atraen a u n m ay or n ú m ero de e m ­
p le ad o s m e jo r c a lific a d o s.18
E n la co m peten cia para q u ed ar in scrito en la lista d e la s “ 1 0 0 m e jo re s co m p añ ías para
trab ajar en E sta d o s U n id o s” , la s op o rtu n id ad es d e apren dizaje y crecim ien to tienen u n a alta
prioridad. E n c a s i tod as la s en cuestas, la cap acitación y el d e sarro llo s e sitú an den tro d e lo s
tres p rim ero s ben eficios qu e lo s em p le ad o s desean d e s u s em p lead ores, p o r e so buscan e m ­
p resas qu e les b rinden la s h erram ientas n ecesarias para avan zar en s u p rofesión . E s claro
qu e la cap acitació n y el d e sa rro llo no so n tan só lo u n asp ecto a g rad ab le qu e s e puede b rin ­
d ar a lo s em p lead os. M á s bien, so n u n re cu rso estratégico , u n re cu rso q u e la s e m p resas
deben aprovech ar para d ar en ergía a su s o rg a n iz ac io n e s en el sig lo XXI.
Factores que influyen en la capacitación y el d esarrollo
E xisten n u m erosos fa cto re s qu e influyen en la cap acitació n y el d e sa rro llo y q u e, a la vez, se
ven influidos p o r ésto s.
Apoyo de la alta adm inistración
P a ra qu e lo s p ro g ra m as d e cap acitació n y de sarro llo ten gan éxito, s e req u ie re del a p o y o de
la alta adm in istración ; sin éste, u n p rogram a d e cap acitación y d e sarro llo fracasará. L a form a
m ás eficaz de lo g ra r el éxito e s qu e lo s ejecu tivos tom en parte activa en la capacitación y brin­
den lo s recu rso s n ecesarios.
Avances tecnológicos
L o s c a m b io s están ocurrien d o a u n a velo cid ad sorprendente, y c a d a a ñ o el volu m en d e lo s c o ­
n ocim ien tos se d u p lica.19 E s posible qu e n in gún fa cto r haya influido m ás en la capacitación y
el desarrollo qu e la tecnología. L a com pu tadora, Internet, BlackBerrys, lo s teléfo n os celu la­
res, lo s m ensajes d e texto y el co rre o electrón ico afectan de m anera espectacular la realización
de to d as la s fun cion es d e la em presa. C o m o s e pon e d e reheve en to d o este cap ítulo, la tecn o­
logía ha desem peñ ado u n p ap el fundam ental en el cam b io en la m an era d e transm itir lo s c o ­
n ocim ien tos a lo s em pleados, y este cam b io se difunde d e m anera constante.
200 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

D IL E M A
El lado d ifíc il de la tecnología
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d e s e l d ir e c to r d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a e m p r e s a m a n u fa c tu r e r a d e
g r a n ta m a ñ o q u e e s t á e x p e r im e n ta n d o c a m b io s m a y o re s . S u e m p r e s a s e e n c u e n t r a e n e l p ro c e s o
d e c o n s tr u ir d o s p la n ta s te c n o ló g ic a m e n te m u y a v a n z a d a s . C u a n d o é s ta s s e c o m p le te n , la c o m p a ñ í a c e ­
rra rá c u a tr o d e s u s c in c o p la n ta s a n te rio r e s . El tr a b a jo d e u s te d e s d e te r m in a r q u ié n se q u e d a r á e n la
p la n ta a n tig u a y q u ié n s e r á r e c a p a c ita d o p a r a la s n u e v a s p la n ta s .
U n e m p le a d o d e la p la n ta a n tig u a e s u n tr a b a ja d o r d e p r o d u c c ió n d e 5 6 a ñ o s d e e d a d q u e h a la b o ­
ra d o e n la e m p r e s a d u ra n te 10 a ñ o s . Él p a r e c e s e r u n ín tim o a m ig o p e rs o n a l d e l je fe d e u s te d , p u e s to q u e
c o n f r e c u e n c ia s e le s v e ju n to s e n re u n io n e s s o c ia le s . S in e m b a r g o , e n s u o p in ió n , é l n o e s c a p a z d e m a ­
n e ja r e l t r a b a jo d e a lta t e c n o lo g ía q u e s e r e q u ie r e e n la s n u e v a s p la n ta s , a u n c o n u n a c a p a c ita c ió n a d ic io ­
na l. T a m p o c o tie n e la s u fic ie n te e d a d p a r a ju b ila r s e y e x is te n o tr o s e m p le a d o s c a lific a d o s c o n m á s
a n tig ü e d a d q u e q u ie re n p e r m a n e c e r e n la p la n ta a n tig u a .

¿Qué haría usted?

Complejidad del mundo

E l m u n d o se está volviendo sen cillam en te m ás co m p le jo , y e sto sin du da re p e rcu te so b re la
m an era en la qu e o p e ra u n a o rgan izació n .20 Ya te rm in ó la ép o ca en la q u e u n a em p resa sim ­
plem ente co m p e tía co n tra o tr a s o rgan izacio n es en E sta d o s U n id o s. E n to d o el m u n d o se o b ­
serv an op o rtu n id ad es y am en azas qu e h ab rá qu e confron tar. L a s o rgan iz ac io n e s tienen que
pen sar en la totalid ad d e la fuerza d e trab ajo y en c ó m o in tegrarla y cap acitarla en este a m ­
b ien te glo b al.21

C a p a c it a c ió n ju s t o a t ie m p o
( c a p a c ita c ió n s o lic it a d a ) :
C a p a c ita c ió n q u e s e im p a rte e n c u a l­
q u ie r m o m e n to y e n c u a lq u ie r parte de l
m u n d o d o n d e s e necesite.
Estilos de aprendizaje
A u n qu e todavía hay m u ch o p o r sa b e r a ce rca del p ro ce so d e apren dizaje, algu n as ge n e rali­
z acion es proven ien tes d e la s cien cias del c o m p o rta m ie n to han influido en la m an era en la
q u e la s e m p re sa s realizan la cap acitació n . P o r ejem p lo, lo s ap ren d ices p ro g re sa n en cierta
área d e apren dizaje só lo s i ésta e s n ecesaria para lo g ra r s u s p ro p ó sito s. L a investigación in ­
d ic a qu e un su je to apren derá só lo s i h a y relevan cia, sign ificad o y em oción aso ciad o s co n el
m aterial qu e s e enseña.
A dem ás, el m e jo r m o m en to p ara apren der e s ju stam en te cu an d o el ap ren d izaje resu lta
ú til. Y la cap acitació n y el de sarro llo no so n la excepción, y a qu e deben im p a rtirse en e l m o ­
m en to o p o rtu n o . L a c a p a c it a c ió n j u s t o a t i e m p o (capacitación so licitad a) e s aqu ella qu e se
im p arte en cu alq u ier m o m e n to y en c u a lq u ie r p arte del m u n d o d o n d e s e necesite.22 L a tec­
n ología d e la s co m p u tad o ras, In ternet y la s In tran ets h an hecho a e sto s en foq u es econ óm i­
c a m e n te factib les en u n g r a d o q u e n un ca a n te s h ab ía s id o p osib le. L a c a p a c id a d para
en treg ar y tran sm itir co n o cim ie n to s a lo s e m p le ad o s a m e d id a qu e ello sea n ecesario , en
cu alq u ier p arte del m u n d o y a u n ritm o aco rd e c o n s u s estilo s d e aprendizaje, m e jo ra n o ta ­
b lem en te el v alo r d e la cap acitació n y el desarrollo .
L a investigación re a liz a d a so b re lo s estilo s d e apren dizaje d e lo s estu d ian tes indica qu e
la m ayoría d e lo s alu m n os u n iv ersitario s tienen u n a orie n tació n p ráctica hacia el ap ren d i­
zaje, co n una preferen cia p o r actividades c o n c re ta s d e ap ren d izaje p o r en cim a d e una o rien ­
tación teórica y ab stracta. L o s m o d o s activos de enseñanza y apren dizaje parecen s e r m ás
eficaces q u e lo s m o d o s p asiv o s qu e s o n tan fam iliares para m u ch o s p ro fe so re s y estudiantes.
E l apren dizaje activo s e b asa en el su p u e sto d e q u e lo s estu d ian tes apren den m e jo r al hacer
las co sa s. L a s situ acio n es d e apren dizaje activo o fre ce n a lo s estu d ian tes la o p o rtu n id a d no
só lo d e aplicar y practicar lo qu e y a han apren dido, sin o tam b ién de v e r lo s re su ltad o s d e su
práctica, d e determ in ar s i re alm en te en ten dieron lo qu e h icieron , y d e g a n a r co m p ren sió n
para la s ap licacio n es po sterio res.

Otras funciones de recursos humanos

E l éxito d e o tra s fun cion es d e re cu rso s hum an os tam bién tiene u n efecto crucial so b re la c a ­
pacitación y e l desarrollo. P o r ejem p lo, s i lo s esfu erzo s del reclutam ien to y selecció n atraen
ú n ic a m e n te a e m p le a d o s m a rg in a lm e n te c a p a c ita d o s, la e m p re sa n e c e sita r á p ro g ra m as
am p lios d e cap acitació n y desarrollo . E l p aq u ete d e rem u n eración d e u n a em p re sa tam bién
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 201

A M B IE N T E EXTERNO

A M B IE N T E INTER N O

F ig u r a 7 -1 P roceso d e c a p a cita c ió n y
d e sa rro llo

in fluye en lo s esfu erzo s d e C y D . L a s organ izacio n es co n siste m as co m petitivos d e rem u n era­

ción o p lan es p ro gresiv o s d e salu d y segu rid ad encontrarán m ás fácil atraer a em plead os m ás
co m petitivos y re ten e r a lo s em plead os qu e req u ieran m enos capacitación .

Proceso de capacitación y desarrollo

D escribir el proceso de L o s aju stes m ay ores en lo s am bien tes extern os e in tern os requieren de u n cam b io corporativo.
capacitación y desarrollo. E n la figura 7-1 se describe el p ro ceso gen eral d e la capacitación y el desarrollo qu e anticipa
o responde al cam b io. Prim ero, u n a organ izació n d eb e determ in ar su s n ecesidad es específi­
c a s d e cap acitación . D espu és, habrá qu e estab lecer lo s o b je tiv o s específicos. L o s o b je tiv o s p o ­
drían se r e strech o s s i están lim itad o s a la cap acidad d e su p ervisión d e u n adm in istrador, o
podrían se r lo suficientem ente a m p lio s para incluir e l m ejoram iento d e la s h abilidades adm i­
nistrativas de to d o s lo s su p erviso res d e prim era línea. E n la s o rgan izacio n es ejem plares, existe
u n vínculo m uy cercan o en tre la m isión estratégica d e la em presa y lo s o b je tiv o s del p rogram a
de capacitación y desarrollo. E s n ecesaria la revisión y la actualización periódica d e esto s o b ­
jetivos para asegurar qu e den apo y o a la s cam b ian tes n ecesidad es estratégicas de la o rgan iza­
ción . D e sp u é s d e establecer lo s o b je tiv o s d e C y D , la adm in istración podrá determ in ar lo s
m é to d o s ap rop iad o s y e l sistem a d e im plem entación y transm isión qu e se usará. C o m o e s na­
tural, la adm inistración d eb e evaluar en form a continua la capacitación y el desarrollo para ase­
gu rar su valo r en el logro d e lo s o b je tiv o s organizacionales.

Determ inación de las necesidades específicas

de capacitación y desarrollo
E l p rim er p aso en e l p ro ce so d e cap acitació n y de sarro llo e s determ in ar la s n ecesidad es e s­
pecíficas en esa s áreas. E n el altam en te co m p etitiv o am b ien te de las e m p resas d e la actu ali­
dad , in ic ia r u n p ro g ram a tan s ó lo p o rq u e o t r a s c o m p a ñ ía s lo están h acie n d o e s bu scar
p rob lem as. S e d eb e ad o p tar u n en foq ue siste m á tic o p ara tratar la s n e ce sid ad es legítim as.
L a cap acitació n y el d e sa rro llo d eb en d e te rm in a rse re a liz a n d o a n á lisis a d ife re n te s
niveles:

• A n á lisis o rg a n iz a c io n a l D e s d e una p erspectiv a general de la organiza­

ción, s e deb e estudiar la m isión estratégica de la em presa, s u s m e ta s y su s
plan es co rp o rativ o s, ju n to co n lo s re su ltad o s d e la p lan eación estra té­
g ica d e re cu rso s hum anos.
202 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

• A n á lisis de ta re a s: E l sig u ie n te nivel de an álisis s e co n ce n tra en la s

tareas qu e s e requ ieren para lo g ra r lo s ob je tiv o s d e la em presa. L a s d e s­
crip cio n e s d e p u e sto s so n im p o rtan tes fuen tes d e d a to s para este nivel
d e análisis.
• A n á lisis d e la s p e r son ar. L a determ in ación d e la s necesidades individuales
de capacitación es el nivel final. L a s pregu n tas relevan tes so n : “ ¿quién
n ecesita cap acitació n ?” y “ ¿q u é tip o d e co n ocim ien tos, d e stre z a s y h ab i­
lid ades n ecesitan lo s em p le ad o s?” . L a s evalu acion es del d e se m p e ñ o y las
en trevistas o en cu estas de su p erv iso res y de lo s titu lares d e lo s p u estos
so n ú tiles en este nivel.

A ctu alm en te, las c o m p a ñ ía s brindan cap acitació n c o n base en la s n ece sid ad es, y los
en carg ad o s d e im partirla p regu n tan : “ ¿qu é co n o cim ie n to s d e se a u ste d qu e ten ga s u p e rso ­
n al?” , “ ¿q u é h ab ilid ad es s e req u ie ren ?” , “ ¿q u é n ecesitan h acer d e una m an era diferen te con
resp ecto a lo q u e hacen en la actu alidad ?” . L o s cap acita d o re s desean d escu b rir q u é co n o c i­
m ien tos y h ab ilid ad es d e tra b a jo n ece sita ten er u n individuo para desem p eñ ar s u trabajo.

Establecim iento de objetivos esp ecíficos de capacitación

y desarrollo
L a cap acitació n y el d e sa rro llo d eb en ten er o b je tiv o s c la ro s y co n cisos, y de sarrollarse para
alcanzar la s m e ta s o rgan izacio n ales. S in ellos, el diseñ o d e p ro g ra m a s sign ificativ o s d e c a ­
pacitación y d e sarro llo se ría im posible. U n a evaluación qu e v alga la pen a en relació n c o n la
eficacia d e u n p ro g ra m a tam b ién se ría difícil, en e l m e jo r de lo s c a so s. C o n sid e r e e sto s p ro ­
p ó sito s y o b je tiv o s para u n p ro g ram a d e cap acitació n qu e im pliqu e cu m p lir c o n u n trabajo:

Á r e a d e c a p a c i t a c i ó n : C u m p l i m i e n t o d e l t r a b a jo

P ro p ó sito : B rin d ar al su p ervisor:

1 . C onocim iento y v alo r de la s p rácticas sistem áticas d e re cu rso s hum an os
2 . E l co n ocim ien to d e lo s req u isito s leg ales d e la igu ald ad d e o p o rtu n i­
dad es en e l em p leo
3 . L a s h abilidades p ara aplicarlos

O b je tiv o s: Para se r c a p a z de
1 . G t a r la s á re a s de su p ervisión afectad as p o r las leyes lab o rales so b re la
d iscrim in ación .
2 . Iden tificar la s accio n es ace p tab les y n o aceptables.
3 . E x p o n er c ó m o o b ten er ayuda so b re a su n to s relacio n ad o s c o n la igu al­
dad d e op o rtu n id ad es en el em p leo
4 . D escrib ir p o r qu é ten em o s disciplina, acc ió n discip lin aria y p roced i­
m ien tos d e qu ejas
5. D escrib ir n u estras a cc io n e s d iscip lin arias y p roced im ien tos d e qu ejas,
in d ican do qu ién es quedan cu b ierto s.

C o m o se observa, el fropósito s s establece an tes q u e nada. L o s objetivos específicos de apren­

d izaje que le sigu en de jan p ocas d u d as acerca d e lo qu e deb ería lo grar la capacitación . C o n
esto s o b je tiv o s, lo s a d m in istra d o re s p u eden d e term in ar s i la cap acitació n h a sid o eficaz.
C o m o ilustración, en el eje m p lo anterior, un apren diz s e r á c a p a z o n o d e d escrib ir c ó m o
ob ten er ayuda so b re asu n tos relacio n ad o s co n la igualdad d e op o rtu n id ad es en el em pleo.

m
D escribir los diversos
Métodos de capacitación y d esarrollo
C u a n d o u n a person a e stá tra b a ja n d o en u n jardín , algun as h erram ien tas so n m á s ú tiles qu e
métodos d e capacitación y o tra s para d e sarro llar ciertas tareas. C u a n d o s e co n sid eran diversos m é to d o s d e cap acitación
desarrollo. y d e sarro llo se aplica la m ism a ló g ica . E n algu n o s c a so s, n o e s p osib le apren der al m ism o
tiem p o qu e s e re a liz a un trab ajo. A un que u n a can tid ad crecien te d e cap acitación y d e sarro ­
llo tien e lu g a r en el p u esto d e tra b a jo en el m o m e n to en el qu e el em p lead o n ecesita la c a ­

E s t u d io d e c a s o :
M é to d o de c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo e n
el cual s e espera q u e lo s a p re n d ic e s es­
tu d ie n la in fo rm a c ió n c o n te n id a e n un
c a s o e x p u e s to y to m e n d e c is io n e s c o n
base e n el m ism o .
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 203
pacitación, m u ch os p ro gram as tienen lu g ar le jo s del am biente del trabajo. Sin im po rtar si los
p ro gram as se im parten internam ente o se subcontratan, la s em presas utilizan d iverso s m éto­
d o s para enseñar con ocim ien tos y habilidades a la fuerza d e trabajo y, por lo regular, s e usa m ás
de u n so lo m étodo, p o r lo qu e se habla de capaátaáón com binada.2Í P o r ejem plo, B re t Skou-
sen, d irector d e desarrollo organizacional y de personal d e B la ck & Decker, explica: “R e a l­
m ente n o s h em os desplazado h a d a u n enfoque com b in ado en lo s tre s ú ltim os años. O frecem os
aprendizaje virtual, apren dizaje virtual en vivo, capacitación basada en co m p u tad o ras y u n a
gran abun dan cia d e c u rso s im partido s p o r instructores ju stam en te a q u í en nuestra universi­
dad y a distancia” .24 A continu ación se exponen lo s m étod o s d e capacitación y desarrollo.
Cursos impartidos por instructores
E l m étodo d e c u rs o s im partido s p o r in structores continúa sien do eficaz para m u ch o s tip o s d e
C y D . U n a ven taja d e la cap acitación y el desarrollo im p a rtid o s p o r in structores e s qu e se
puede transm itir una g ra n can tid ad d e inform ación en u n periodo relativam ente co rto. L a e fi­
cacia d e este tip o de p ro g ra m as m ejora c u a n d o lo s g ru p o s so n lo suficientem en te p equ eñ os
para perm itir la s discusiones, y cu an d o el instructor e s cap az d e cap tar la im aginación d e la
cla se y u sa r lo s re cu rso s m ultim edia de u n a m anera apropiada. A dem ás, la p ersonalidad o el
carism a del instructor podrán em ocionar a lo s estudian tes qu e quieren aprender.
T radicion alm en te, lo s instructores dab an s u s pláticas en fren te de lo s estudian tes. A hora
lo s in structores pueden tran sm itir s u s co n feren cias en fo rm a virtual. E l instructor todavía
está a c a r g o de la d a s e , p ero n o está físicam en te de pie frente a lo s estudiantes. E s to s ú ltim os
pueden hacer prácticam ente cu alqu iera d e la s actividades q u e hacían en u n salón d e c la se s tra­
dicional, c o m o co m partir an o tacio n es en pizarrones, co m un icarse c o m o individuos y gru p os,
o visu alizar m ateriales d e video, en tre o tra s actividades. L o s estu d ian tes no tienen qu e esp e­
rar hasta la s h o ras d e asesoría d e u n p ro fe so r p ara co m un icarse c o n él, y a qu e p u ed en enviar
u n c o rre o electrón ico en cu alq u ier m o m en to. Eli p roveed or m ás g ra n d e d e p ro g ra m as d e
có m p u to de siste m a s de transm isión d irig id o s p o r u n instructor e s B lack b oard .25 B lackboard
L e a m in g Sy stem e s una aplicación co m pu tarizad a p ara transm itir ed ucación en línea y tiene
p o d e ro sas cap acid ad e s p ara e l m an ejo d e c u rs o s y para la adap tació n de la en señan za co n la
finalidad d e m ejo rar lo s re su ltad o s de lo s estudian tes. C ap a cita a lo s p ro feso re s para u sa r
to d o e l p o d er de Internet, y tiene acceso a cu alq u ier recu rso d e ap ren d izaje en cu alq u ier m o ­
m ento y d esd e cu alq u ier lugar.
A p recié d irectam en te el p o d er del m é to d o virtu al co n d u cid o p o r u n p ro fe so r cu an d o
m i universidad su frió en fo rm a directa lo s em b a te s del h uracán R ita en 2 0 0 5 . E n virtu d de
la o rd en d e ev acu ació n , lo s estu d ian tes y el c u e rp o docen te s e d isem in aron en to d as direc­
ciones, h a d a diferen tes estad o s y países. U n o s d ías desp ués del p aso del huracán, era evidente
q u e el in m u e b le d e la universidad e staría fu era d e se rv icio du ran te algún tiem po. D e sp u é s
del desalojo , a cu d í a B la ck b o a rd y en vié un c o rre o electró n ico a m is alum nos, pid ién d oles
q u e m e co n te stara n s i re cib ía n m i m e n sa je . P o r fortu n a, e l se rv id o r s e tra n sfirió a o tra
escu ela den tro del estad o, y B lack b oard aún estab a a la disposició n d e lo s estudiantes. D e
m an era so rp re n d e n te , to d o s lo s estu d ian tes resp o n d iero n ex c ep to u n o , a lg u n o s d e e llo s
d esd e lu gares tan lejan os c o m o N u e v a York, M é x ico , A sia y Filipin as.
A n tes del hu racán , s e había a sign ad o a lo s estu d ian tes u n a tarea del se m e stre , la cu a l r e ­
qu ería el u so d e E B S C O h o st, u n a b a se d e d a to s d e investigación d e em p resas. L o s m otivé
p ara qu e con tin u aran s u investigación y para qu e s e co m u n icaran co n m igo . A sí em p e z ó un
flujo co n tin u o d e co m u n icación en tre m is alu m n os y yo. U n a se rie d e b o rra d o res d e d o cu ­
m e n to s d e investigación circu lab an en tre ellos y yo. L o s estu d ian tes leían co n feren cias en
B lack b oard . O tro s p ro fe so re s tam b ién estab an u sa n d o B la ck b o a rd p ara m an ten erse en c o n ­
tacto c o n s u s alum nos. E l se m e stre s e c o m p le tó finalm ente, au n q u e m ás tard e d e lo usual,
y tan s ó lo el 8 p o r cien to de la p o b lació n estud ian til no lo g ró co m p le tar el se m e stre .
Estudio de caso
U n e s t u d io d e c a s o e s u n m étodo d e capacitación y desarrollo en el cu al lo s apren d ices estu­
dian la inform ación conten ida en u n c a so expuesto y tom an decision es c o n base en el m ism o.26
C u an d o se trata d e u n a co m p añ ía real, se espera qu e el estudiante investigue a la em presa
para o b ten er u n a m ejor apreciación d e su co n d ición y de su am biente financiero. L a s investi­
g a c io n e s so b re la s co m p añ ías se ven facilitadas significativam ente g ra c ia s a la disponibilidad
de b ases d e d a to s de bibliotecas c o m o E B S C O h o st. C o n frecuencia, el m étodo d e estudio de
caso se desarrolla en u n salón d e cla se s c o n u n p ro feso r qu e se desem peña co m o facilitador.
204 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
M o d e la d o d e
c o m p o r ta m ie n to :
M é to d o d e c apa citación y d e sa rro llo que
perm ite a una persona ap re n d e r m edian­
te la im ita c ió n de c o m p o rta m ie n to s de
o tro s para m o stra r a lo s a d m in is tra d o ­
res c ó m o m anejar d ive rsa s s itu a cio n e s.
R e p r e s e n t a c ió n d e f u n c io n e s
o d e r o le s :
M é to d o de c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo e n
el c u a l s e p id e a lo s p a rtic ip a n te s que
respo nda n a lo s p ro b le m a s espe cífico s
q u e p u d ie ra n e n co n tra r e n s u s puestos
de tra b a jo m ediante la representación de
situ a c io n e s d e l m u n d o real.
J u e g o s d e n e g o c io s :
M é to d o d e c apa citación y d e sa rro llo que
p e rm ite a lo s p a rtic ip a n te s a s u m ir p a ­
pe le s c o m o el d e l p re sid e n te , c o n tra lo r
o vice p re s id e n te de m a rke tin g de d o s o
m ás o rg a n iza cio n e s h ip o té tica s y c o m ­
p e tir e n tre s i m ediante la m a n ip u la c ió n
de ta cto re s s e le c to s e n una s itu a c ió n
p a rtic u la r d e negocios.
P r á c t ic a s e n e l m a n e j o d e
d o c u m e n to s :
M é to d o de c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo e n
el cual se p id e lo s p a rtic ip a n te s estable­
c e r p rio rid a d e s pa ra lu e g o m anejar v a ­
rio s d o cu m e n to s d e negocios, m ensajes
de c o rre o e le c tró n ic o , m e m o rand os, re­
p o rte s y m e n sa je s te le fó n ic o s q u e c o ­
m únm en te pasarían p o r el e s c rito rio de
u n a d m inistrad or.
C a p a c it a c ió n e n e l p u e s t o d e
tr a b a jo :
M é to d o In fo rm a l d e c a p a c ita c ió n y d e ­
s a rro llo q u e p e rm ite a u n e m p le a d o
aprender las tareas d e lo s puestos de tra ­
b a jo m e diante la e je c u c ió n real d e las
m ism as.
Modelado de comportamiento
E l m o d e la d o d e c o m p o r t a m i e n t o e s u n m étodo d e cap acitación y desarrollo qu e perm ite a una
p erso n a ap ren d e r m edian te la im itación d e c o m p o rta m ien to s d e o tr o s para m o strar a los
a d m in istrad o res c ó m o m an ejar diversas situ acio n es. L o s m o d elo s de c o m p o rta m ie n to se
han em p lead o para ca p a c ita r a lo s su p erv iso res en ta re a s tale s c o m o la revisión d e evalua­
ció n del d esem p eñ o , la co rre cció n d e d e se m p e ñ o s inaceptables, la d e legació n del tra b a jo , el
m ejo ram ien to d e lo s h áb itos d e se gu rid ad , el m an ejo d e la s qu ejas p o r discrim in ación , la
su p eració n d e la resisten cia al c a m b io , la inducción d e lo s nuevos em p le ad o s y la m ediación
en tre individuos o g ru p o s en conflicto.
Representación de funciones o de roles
L a r e p r e s e n ta c ió n d e f u n c io n e s o d e ro le s e s u n m étodo d e capacitación y desarrollo en el cu al se
pide a lo s participantes que respondan a lo s problem as específicos qu e pudieran encontrar en su s
puestos d e trab ajo m ediante la representación d e situaciones del m undo real. E n ve z d e escu­
ch ar a un instructor hablar acerca d e có m o m anejar un problem a o có m o discutirlo, aprenden
haciendo la s cosas. L a representación d e fu n d o n e s se usa con frecuencia para enseñar habilida­
d e s tales co m o la s acd o n e s disciplinarias, las entrevistas, el m an ejo de las quejas, la revisión de
la ev alu adón del desem peño, la so lu d ó n d e p roblem as en equipo, la co m u n icad ó n eficaz y el
análisis del estilo de liderazgo. Tam bién se ha u sado con éxito para enseñar a lo s trabajadores
có m o tratar con individuos q u e están enojados, iracundos o fuera d e control. A lgun as cadenas
de restaurantes usan la represen tadó n d e fu n d o n e s para ca p ad tar a lo s m eseros so b re cóm o
tratar con situ ad o n es difíciles, co m o el caso de una pareja d e d ie n te s qu e discuten entre sí.27
Juegos de negocios
L o s ju e g o s d e n e g o c io s so n u n m étodo d e capacitación y desarrollo qu e perm ite a lo s p artici­
p an tes asu m ir p ap eles c o m o e l del presiden te, co n tralor o vicepresiden te d e m arketing de dos
o m ás organ izacio n es hipo téticas y co m p e tir en tre s í m ediante la m anipulación d e facto res se ­
lecto s en u n a situación particular de negocios. L o s p articipan tes pueden tom ar decision es que
afectan lo s n iveles d e precio, lo s volú m enes d e producción y lo s niveles d e inventarios. P o r lo
regular, u n p ro g ra m a d e có m p u to m anipula su s decisiones, y lo s resu ltad os sim ulan a aq u e­
llos qu e se en contrarían en una situación re a l d e n eg o c io s. L o s p articipan tes so n ca p a c e s d e
ob serv ar la m an era en la qu e s u s d ecision es afectan a o tr o s g ru p o s y viceversa. L a m ayor ven ­
taja acerca d e este tip o d e apren dizaje e s qu e si una decisión deficiente le cu esta a la c o m p a ­
ñ ía $1 millón, n ad ie queda despedido, m ien tras qu e la lección de n egocio s se aprende.
Prácticas en el m anejo de documentos
L a s p r á c t ic a s e n e l m a n e j o d e d o c u m e n t o s so n u n m é to d o d e cap acitació n y de sarro llo en el
cu a l s e pide a lo s p articip an tes estab lecer p rio rid ad es para lu ego m an ejar v a rio s do cu m en ­
to s d e n eg o c io s, m en sajes d e c o rre o electrón ico, m em o ran d o s, re p o rte s y m e n sa jes telefó­
n icos qu e co m ú n m en te p asarían p o r el e scrito rio d e u n adm in istrador. L o s m en sajes, lo s
cu a le s n o s e p resen tan en u n o rd en particular, requ ieren q u e s e re a lice algu n a acción , desde
to m a r u n a m edida u rg en te h asta u n m a n e jo d e rutina. S e pide al p articip an te qu e actú e de
acu erd o c o n la in fo rm ació n co n ten id a en eso s m ensajes. E n este m étodo , el ap ren d iz asign a
u n a p rio ridad a c a d a situ a c ió n en p articu lar an tes d e to m a r cu alq u ier decisión. E sta form a
de cap itació n ha p ro b ad o s u eficacia para a sistir en la p red icción del éxito en el d esem p eñ o
en lo s p u e sto s adm in istrativo s.28 L o s c e n tro s de ev alu ación , d e lo s qu e h a b la m o s en el c a ­
p ítu lo 6, p o r lo re gu lar u tilizan e s te m é to d o en el p ro ce so d e selecció n .
Capacitación en el puesto de trabajo
L o s sigu ie n te s c u a tro m é to d o s de cap acitació n y d e sa rro llo im plican u n apren dizaje m e ­
d ia n te la re alización real de la s ta re a s re lac io n ad as c o n el p u esto de trab ajo. L a c a p a c i t a c i ó n
e n e l p u e s t o d e t r a b a j o es u n m é to d o in form al de cap acitació n y d e sarro llo qu e perm ite a un
em plead o apren der la s tareas d e u n p u esto d e tra b a jo m edian te la ejecu ción re a l d e la s m is­
m as. L a clav e para esta cap acitació n e s tran sferir lo s co n o c im ie n to s d e un trab ajad o r d ie s­
tro y exp erim en tad o a u n nuevo em plead o, m an ten ien d o a la v e z la p rodu ctividad d e a m b o s
su je to s. L o s individuos tam b ién pueden estar m á s m o tiv ad o s h acia el ap ren d izaje porque
para ellos e s c la ro qu e están adquirien do lo s co n o cim ie n to s n ecesarios p ara d esem p eñ ar un
trab ajo. Sin em b a rg o , en ocasio n es, el apren diz sien te tan ta presió n para producir, qu e el
apren dizaje s e v e n egativam en te afectado. L a s em p resas deben s e r selectivas ace rca de quién
im p arte la cap acitació n en e l p u e sto . L o s cap acita d o re s co n frecuen cia s o n lo s su p erviso res.

R o t a c ió n d e p u e s t o s :
M é to d o d e c a p a c ita c ió n y d e s a rro llo e n
el c u a l lo s e m p le a d o s se de sp lazan de
u n pu esto de tra b a jo a o tro para a m p lia r
s u expe rien cia.
C a p a c it a c ió n d e a p r e n d ic e s :
M é to d o d e c a p a c ita c ió n q u e c o m b in a la
in s tru c c ió n e n e l s a ló n d e c la s e s c o n la
c a p a c ita c ió n e n el p u e s to d e trabajo.
m
D escribir los sistemas de
im plem entación de
capacitación y desarrollo.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 205
S in e m b argo , la co m u n icación en tre c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo o fre c e u n m ed io m u y p o d eroso
para la cap acitación . A lg u n as v e ce s d o s trab ajad o res fo rm an un equipo, d o n d e e l m ás expe­
rim e n tad o m u estra al m e n o s exp erim en tad o c ó m o re a liz a r una tarea.29 Sin im p o rta r quién
im parta la cap acitación , esa p erso n a deb e ten er u n a buena ética d e tra b a jo y m odelar c o rre c ­
tam en te el co m p o rta m ien to deseado.
Rotación de puestos
L a r o t a c ió n d e p u e s t o s (algu n as v e ce s den om in ad a cap acitació n cru zad a) e s u n m é to d o de
capacitación y desarrollo en el cu a l lo s e m p le ad o s s e desplazan de u n puesto d e tra b a jo a otro
p ara am p liar su experiencia. L a s tareas de lo s n iveles m ás a lto s requ ieren c o n frecuencia de
esta am p litu d d e co n ocim ien tos. L o s pro gram as d e cap acitació n rotacion al ayudan a lo s em ­
p le ad o s a en tender una varied ad de p u e sto s d e trab ajo y s u s interrelacion es, m ejo ran d o con
ello la productividad. L a s o rgan izacio n es u sa n co n frecuencia la ro tación de p u e sto s p ara eli­
m in ar el ab urrim ien to , estim u lar u n m e jo r desem p eñ o , redu cir el au sen tism o y brin d ar fle­
x ib ilid ad ad icion al en la s asign acio n es d e p u estos. 0 L a s e m p re sa s racion alizad as tienen que
hacer m á s c o n m en os, p o r lo q u e tien e se n tid o de sarro llar a lo s e m p le ad o s qu e puedan a sig ­
n arse a cu alq u ier p u esto donde se a n n ecesarios. L a ro tación de p u estos tam bién e s eficaz
para p ro teg e r a la co m p a ñ ía co n tra la p érd id a d e em p le ad o s clav e.31
L a s o rgan iz ac io n e s están aplican do am p liam en te p ro g ra m as d e cap acitació n b a sa d o s
en la ro tac ió n c o n lo s e m p le ad o s d e lo s niveles m á s b ajos. P o r ejem p lo , s e puede d ar a un
g ra d u a d o u n iversitario la o p ortu n id ad d e p ro b a r s u s h abilidades en diversas áreas, c o m o fi­
n an zas, ven tas y adm in istración d e la cad en a de su m in istro, an tes d e asign arle u n puesto
adm in istrativo d e tie m p o c o m p le to den tro d e la co m pañ ía.
Trabajo como becario
C o m o se m encionó en el cap ítulo 5, lo s p ro g ra m as c o m o b ecario so n u n m étodo d e reclu ta­
m iento qu e im plica p o r lo regular a estu d ian tes d e educación su p erior, qu ien es dividen su
tiem po entre la asistencia a c la se s y el trab ajo en u n a organ ización . L o s p erio d o s c o m o b eca­
r io so n u n m étodo de cap acitación y desarrollo qu e perm ite a lo s p articipan tes integrar la teo ­
ría aprendida en el salón d e c la se s co n la s p rá ctic a s d e n egocios. L o s p erio d o s c o m o becario
n o solam en te so n valio so s p ara o b ten er un trabajo. M á s d e la tercera p arte d e lo s em plead o­
re s en cuestados p o r la N a tio n a l A ssociation o f C o lle g e s and E m ploy ers reportó u n a retención
m ás alta en el prim er añ o de la con tratación en tre qu ien es hab ían sid o b ecario s.32 D e acu erd o
con C lau d ia Tattanelli, directora ejecutiva d e la em presa U niversu m C om m un ication s, con
se d e en Filadelfia, señala: “ H asta h ace poco, m u ch os em plead ores aún estaban in segu ros de
si deberían ten er u n program a form al d e becarios. E n la actualidad un program a de este tipo
e s u n a necesidad para la s g ra n d e s co m p añ ías y la s firm as d e p restigio si quieren atraer a una
m ultitud d e una gen eración Y qu e ansia ten er un trab ajo interesante. N o b asta co n ten er tan
só lo un program a p ara becarios. A dem ás, h a y qu e o fre ce rles u n trab ajo significativo” .33
Capacitación de aprendices
L a c a p a c i t a c i ó n d e a p r e n d ic e s es u n m é to d o d e cap acitació n qu e co m b in a la in stru cción en
el salón d e c la se s co n la cap acitación en el puesto de trabajo. T a l cap acitación e s co m ú n en lo s
p u e sto s d e o fic io s, c o m o lo s d e p lo m ero , p elu q u e ro , carp in tero , m aq u in ista e im presor.
M ie n tras se e stá en el en trenam iento, el em p lead o g a n a m e n o s qu e el m a e stro del oficio,
qu ien e s el instructor. L a cap acitació n d e ap ren d ices du ra d e d o s a c in c o años, y la du ración
p ro m e d io e s d e c u a tro años.
Para v a rio s o ficio s, lo s b reves p erio d o s d e cap acitació n tan só lo para ad q u irir ciertas
h abilidades d e tra b a jo so n c o s a del p asad o . E n el ám b ito lab oral de la actualidad, la co m u ­
n icació n y la s re lacio n e s in terp erso n ales so n esen ciales. P o r ejem p lo, u n p ro g ram a p ara
a p ren d ices en Pennsylvania requ iere ah ora qu e lo s ca n d id a to s a electricistas o b te n g an un
g ra d o d e aso ciad o p ara qu e s e p u ed an graduar. E l p ro g ra m a req u ie re d e cú reos acad ém ico s
co m p lem en tario s a la cap acitació n p ara in stalar ca b le a d o s eléctricos, en u n a m e zcla d e c a ­
p acitación trad icion al tan to técnica c o m o v o ca cio n a l.34
Sistem as de im plem entación de capacitación y desarrollo
L a se cc ió n an te rio r s e c o n ce n tró en lo s d iverso s m é to d o s d e cap acitació n y d e sa rro llo que
están disp o n ib le s p ara las organ izacio n es, y la lista está cam b ian d o en fo rm a co n stan te. E n
esta sección , n u estra aten ción se dedica a la m an era en la qu e la cap acitació n se im p a rtirá a
lo s participantes.
206 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
U n iv e r s id a d c o r p o r a t i v a :
S istem a d e im p le m e n ta c ió n d e c a p a c i­
ta ció n y d e s a rro llo b a jo el a u s p ic io d e la
org an iza ción.
E d u c a c ió n s u p e r i o r e n l í n e a :
O portunidades ed ucacion ale s q u e in clu ­
yen lo s program as d e I icenciatura y d e ca-
p a c ita c ió n q u e se im p a rte n a tra vé s de
Internet, ya sea de form a to ta l o parcial.
Universidades corporativas
U n siste m a d e cap acitació n y de sarro llo q u e s e p resen ta b a jo el au sp icio de la o rgan izació n
recib e el n o m b re de u n i v e r s id a d c o r p o r a t i v a . U n a in stitu ció n co rp o rativ a d e cap acitació n y
desarrollo difiere de cu alq u ier p rogram a tradicion al d e ed u cació n en qu e s u en foq ue es so bre
la c re a c ió n d e l c a m b io organ izacio n al q u e im plica a áreas c o m o cap acitació n d e la c o m p a ­
ñ ía, d e sa rro llo d e em p le ad o s y ap ren d izaje d e adu ltos. E l p ro g ra m a e s proactivo y estra té­
g ic o , en v e z d e re activ o y táctico , y p u e d e a lin earse en fo rm a estrech a co n la s m e ta s
co rpo rativas. G E tiene u n ca m p u s en C roton ville, y M c D o n a ld ’s tiene su U n iv e rsid a d d e la
H a m b u rg u e sa .*5 L a u n iversid ad d e In tel en A rizo n a ad m in istra p ro g ra m a s d e sarro llad o s
p o r 73 g ru p o s d e cap acitació n q u e s e lo calizan en to d o el m u n d o . L a universidad tam bién
en señ a h abilidades n o técnicas, c o m o la fo rm a d e evitar co n flic to s y hostilidades.
E l crecim ien to en el n ú m e ro d e u n iversidades co rp o ra tiv a s se puede atribuir a s u flexi­
bilidad, lo cu a l p e rm ite a lo s estu d ian tes ap ren d e r du ran te s u tiem p o dispon ible. A dem ás,
las em p re sa s están en u n a m e jo r p o sició n d e co n tro la r la ca lid ad de la cap acitació n y d e ase­
g u ra rse d e qu e su s e m p le ad o s reciban lo s m ism o s m ensajes.
Colegios y universidades
D urante décadas, lo s co le g io s y la s universidades han sid o el principal sistem a d e capacitación
profesional, técnica y adm inistrativa para lo s em pleados. M u ch os co le g io s y universidades tanto
públicos co m o privados están adoptando en foq u es sim ilares para la capacitación y la educación
del m ism o m o do qu e lo han hecho la s universidades corporativas. L o s p ro gram as co rpo rativo s
d e capacitación y desarrollo se asocian c o n frecuencia c o n lo s c o le g io s y la s universidades*6 u
o tra s organizaciones, co m o la A sociación E stadounidense d e A dm inistración (A m erican M a ­
n agem ent A sso datio n , A M A), para brindar tan to capacitación co m o desarrollo.
Colegios comunitarios
L o s c o le g io s com un itarios so n establecim ien tos d e educación su perior fin anciados c o n fo n d o s
p ú b lic o s qu e brindan cap acitació n v o cacion al y p ro gram as a so cia d o s c o n la s licenciaturas.
A lg u n o s em p le ad o re s co n sid era n qu e lo s c o le g io s c o m u n ita rio s im parten c ie r to s tip o s de
capacitación d e u n a m an era m ejor y m ás efectiva en térm in o s de c o sto s qu e la co m pañ ía. La
rapidez en lo s ca m b io s tecn ológicos y la reestructuración corporativa h an crea d o una nueva
dem anda p o r industria para lo s recu rsos de capacitación d e lo s co le g io s com unitarios.
Educación superior en línea
E n años recien tes ha habido un increm ento a i la im partición de educación su p erior en línea
c o m o u n m edio para brindar cap acitación y desarrollo. L a e d u c a c ió n s u p e r i o r e n l í n e a se defi­
n e co m o las oportunidades educacionales qu e incluyen lo s program as de licenciatura y de capa­
citación que se im parten a través de Interno:, ya sea en form a total o parcial. U na razón para la
expansión d e la educación su perior en línea e s que perm ite a lo s em pleados asistir a clases durante
la hora d e la com ida, a lo largo del día, o incluso durante la n oche. T am bién ahorra tiem po a
lo s em pleados porque no hay necesidad d e trasladarse a la escuela. N o só lo aum enta la gam a d e
oportunidades d e aprendizaje para lo s em pleados, sin o tam bién la satisfacción del em pleado. L as
inscripciones en las universidades en línea continúan en aum ento. M á s d e 300,000 estudiantes
están inscritos en la U niversidad d e Phoenix.*7 General M o to rs paga a su s em pleados para que
obten gan una m aestría en adm inistración d e em presas a través d e una escuela basada en Internet
lanzada hace d o s años p o r el N e w York Institute o f Technology y la U niversidad de Cardean. Ins­
tituciones co m o la U niversidad d e Indiana y la U niversidad Estatal d e A rizona tam bién han in­
gresado al m ercado d e las m aestrías en adm inistración d e em presas im partidas en Internet.*8
E n añ o s recientes, se han lanzado p ro gram as qu e ofrecen a lo s estudian tes cad a v e z m ás
auton om ía y co n trol co n resp ecto a su s p ro gram as d e estudio. Existen básicam ente tre s cate­
g o ría s de ed ucación su p erio r en lín ea disponibles: p ro g ra m as híbridos, d e apren dizaje sin cró­
n ico y de apren dizaje asin crón ico en línea. L o s program as híbridos perm iten a lo s estudiantes
tom ar algu n as c la se s en línea y tom ar o tr a s en u n am biente universitario tradicional. E l estu­
dio sincronizado en lín ea ofrece a lo s alu m n os la op ortu n idad d e estudiar a través d e u n sistem a
d e p ortal en línea; sin e m b a rg o , s e esp e ra q u e el estu d ia n te p articip e en la m ay o ría d e la s
c la se s con base en un horario d e tiem po real. C o n este enfoque, lo s estudiantes interactúan con
el pro feso r y obtien en u n apo y o en tiem po real p ara el m aterial de aprendizaje. C o n u n apren­
d izaje asincrónico, lo s estudian tes reciben una serie d e asign acio n es d e ta re a s qu e deben c o m ­
pletar en u n c ie rto m arco d e tiem po. H a y u n sistem a dispon ible qu e perm ite a lo s estudian tes
com un icarse co n el p ro feso r y c o n lo s co m p añ ero s de cla se .*9

S is t e m a d e v e s t í b u l o :
S is te m a d e im p le m e n ta c ió n d e c a p a c i­
ta c ió n y d e s a rro llo q u e tie n e lu g a r lejos
del área d e p ro d u c c ió n y c o n e q u ip o s
que gu ard an u n gra n pa recido c o n lo s que
realm ente se u tiliza n e n el pu esto d e tra ­
bajo.
A p r e n d i z a j e e le c t r ó n i c o :
S is te m a d e im p le m e n ta c ió n d e capa ci­
ta ció n y d e sa rro llo q u e se basa e n la ins­
tru c c ió n e n línea.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 207
Sistem a de vestíbulo
E l s i s t e m a d e v e s t í b u l o es u n siste m a d e im p lem en tació n d e cap acitació n y d e sarro llo que
tien e lu g ar lejo s del á re a de produ cción y c o n eq u ip os qu e g u a rd a n u n g ra n p arecid o c o n lo s
qu e realm en te s e u tilizan en el p u esto de trabajo. P o r ejem p lo, en u n ce n tro d e ad iestra­
m ien to puede h ab e r u n co n ju n to d e to rn o s d o n d e lo s ap ren d ices reciben in stru cción de
c ó m o u tilizarlos. U n a ven taja prin cipal del siste m a d e vestíb u lo e s qu e s e libera al e m p le a ­
d o de la presió n d e ten er qu e p rod u cir m ien tras aprende. E l én fasis e s so b re el apren dizaje
d e la s h abilidades req u erid as p o r el p u esto de trabajo.
Videos
E l u so de m e d io s de vid eo c o m o D V D , videocin tas y breves se cu en cia s d e p elícu las co n ti­
núa sie n d o u n siste m a difu n d id o de im plem en tación d e cap acitació n y desarrollo . E s to s m e­
d io s so n esp ecialm en te atra ctiv o s para lo s n e g o c io s p e q u e ñ o s q u e n o p u eden u tilizar
m é to d o s d e cap acitació n m ás c o sto so s. A d em ás, o fre ce n la flexibilidad d e se ad a p o r cu a l­
qu ier em presa. E l m o d e la d o d e co m p o rtam ien to , qu e se d escrib ió an teriorm ente, ha sid o
co n frecuen cia u n exitoso m é to d o d e cap acitació n qu e recu rre a m e d io s c o m o el video.
Aprendizaje electrónico ( e-learning)
E l a p r e n d iz a je e le c t r ó n i c o es el sistem a d e im plem entación d e capacitación y desarrollo qu e se
basa en la instrucción en línea. T o m a ventaja d e la velocidad y d e la s cap acid ad es d e m em oria
y d e m anipulación d e d a to s d e la com putadora para o b ten er u n a m ayor flexibilidad d e instruc­
ción. C o n frecuencia e s d form ato d e im plem entación m ás conveniente para lo s apren dices
adultos.40 U n b en eficio básico e s qu e se desarrolla a un ritm o personalizado e individualizado,
y a se a m ien tras se está en e l em pleo o fuera del tu m o d e trabajo. E l co n cep to se puede repetir
tantas veces c o m o sea necesario. Tam bién e s posible incluir pan tallas d e ayuda en el p rogram a
para o fre ce r explicaciones adicion ales p ara aqu ellos que la s necesitan. E n u n laboratorio de
cóm puto, lo s participantes pueden estar trabajando en diferen tes p artes d e u n p rogram a, a d is­
tin tas velo cidades y en diferen tes idiom as. L o s sistem as d e aprendizaje electrón ico tam bién
perm iten el u so d e siste m as m ultim edia para enriquecer el aprendizaje con audio, anim ación,
gráficas y v id e o s interactivos.41 A m y H ackett, directora d e capacitación de lo s restauran tes
R u b y T u esday en M aryville, Tennessee, usa un p rodu cto d e capacitación en línea para instruir
a lo s em plead os por hora. E lla m ism a explica: “ H asta hace u n añ o so b a m o s cap acitar m ediante
m étod o s tradicionales: en persona o con sem inarios. P ero, antes del aprendizaje electrónico, se
tom aban algu n o s a ta jo s p ara el p rogram a d e capacitación (d e cin co días)”. H ack ett agrega:
“ U n a d e la s m edidas m ás g ran d e s del éxito del aprendizaje en línea h a sid o u n increm ento en
lo s porcen tajes d e propinas. Pienso qu e esto refleja u n m ayor conocim iento d e l m enú” .42
L a versatilidad del aprendizaje en línea tiene im portantes im plicaciones para la capacitación
y el desarrollo, ya qu e la dem anda d e una fuerza de trabajo educada y dotada de poder e s vital para
econom ía. L a s ventajas del aprendizaje en línea so n num erosas: está disponible en cualquier mo­
mento, en cualquier parte del mundo y en diferentes idiomas. Sin em bargo, la ventaja m ás grande
so n lo s ahorros en costos. D e acuerdo con Paul W alliker, geren te d e capitación en línea y d e c o ­
laboración de Caterpillar Inc., “la creación d e u n m ódulo de aprendizaje electrónico e s tre s veces
m en os costosa qu e lo qu e cuesta organizar u n curso im partido p o r un instructor”.45
L o s individuos qu e participan en u n aprendizaje en línea ya n o están restringidos p o r la n e­
cesidad de tener qu e estar en u n salón d e clases en una localidad y a una hora específicos. T am ­
bién se considera que el aprendizaje en línea e s la form a m ás eficaz de controlar lo s co sto s de la
capacitación.44 Por ejem plo, IB M encontró qu e el u so d e tal tecnología ha perm itido a la co m ­
pañía reducir lo s co sto s d e capacitación en $ 4 0 0 m illon es al año. L a s em presas dan un trata­
miento estratégico al aprendizaje electrónico, al o to rgar una m ayor atención al rendim iento sobre
la inversión y al tener una m ayor conciencia d e có m o u sar la capacitación en línea.45 A dem ás, se
ha encontrado qu e el aprendizaje electrónico y d aprendizaje en d a s e so n igualm ente eficaces.
Para U n ion P acific, la co m p añ ía d e ferrocarriles m ás g ra n d e d e A m érica del N o r te , tanto
la distancia c o m o el tiem po han sid o o b stá c u lo s para el aprendizaje. C erca d e 1 9 ,0 0 0 d e su s
4 8 ,0 0 0 em plead os am pliam ente esp arcid o s trabajan en la s lo co m o to ras del ferrocarril y en los
vago n es de fletes, m u ch os d e ellos en diferen tes h orarios. P o r eso, la com pañ ía u sa u n a co m ­
binación d e apren dizaje tradicional y apren dizaje en línea qu e brinda el tip o de capacitación
que requ ieren lo s em plead os distantes, y en el m om ento en qu e se encuen tre disponibles.46
L a s em presas qu e registran de m an era sistem ática u n a alta tasa d e ro ta c ió n recu rren al
aprendizaje electrón ico p o rq u e el apren dizaje en el sa ló n d e c la se s no e s eficaz desde el punto
d e vista d e lo s co sto s. N ik e ha ten ido qu e hacer fren te a u n desafío q u e está co n fron tan d o a
208 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
R e a l id a d v i r t u a l ( a p r e n d iz a j e
e n t e r c e r a d im e n s ió n ) :
E x tensió n ún ica d e l ap ren dizaje e le c tró ­
nico q u e pe rm ite a lo s a p re n d ic e s v isu a ­
liza r lo s o b je to s d e sd e una perspectiva
qu e, de o tra manera, sería im p rá c tic a o
im po sib le .
S im u la d o r e s :
S is te m a d e im p le m e n ta c ió n d e c a p a c i­
ta c ió n y d e s a rro llo in te g ra d o p o r d is p o ­
s itiv o s o p ro g ra m a s q u e re p ro d u ce n las
e x ig e n c ia s re a le s d e u n p u e s to d e tra ­
bajo.
D e s c r ib ir lo s c o n c e p to s d e d e ­
s a rro llo g e r e n c ia l, m e n to rin g y
co a c h in g .
m u ch o s m in oristas en la actualidad. N ik e diseñ ó u n p ro g ram a de capacitación en lín ea qu e la
com pañía p ud iera o fre c e r a lo s em plead os en su s p ro p io s alm acen es a s í c o m o a o tr o s m in o­
ristas qu e venden p ro d u c to s N ik e. E l program a transm ite rápidam ente u n a g ra n can tid ad d e
inform ación, la cu al tam bién e s fácil d e aprender. E s to e s im portante p o rq u e la capacitación
está dirigida a p erson as d e 16 a 2 2 a ñ o s d e edad. S e desarrolló el co n cep to d e “co n ocim ien to
deportivo su b terrán eo” {sportsknow ledge underground, S K U ). E l diagram a del S K U se asem eja
a u n m ap a de u n m etro subterráneo, y diferen tes “ estaciones” represen tan distin to s tem as de
capacitación. P o r ejem plo, la estación “A p p arel U n ion ” se diversifica en la línea d e tecn olo­
g ía s de ropa, la línea d e p ro d u cto s para c o rre r y la línea d e p ro d u c to s N ik e P ro. L a estación
“C alzad o deportivo” o fre ce ru tas para el fútbol, m ien tras qu e la estación central o fre c e líneas
tan a m p lias c o m o h abilidades para tra ta r c o n lo s clien tes. C a d a se g m e n to tien e una d u ra­
ció n d e tre s a sie te m in u to s y en seña a lo s a so cia d o s lo s co n o cim ie n to s b á sic o s qu e n ecesi­
tan ace rca de diversos produ ctos. E l p ro g ram a llega a u n os 2 0 ,0 0 0 asociados.47
L a r e a l i d a d v i r t u a l (tam bién denom inada a p r e n d iz a j e 3 D o e n t e r c e r a d im e n s ió n ) 48 e s una
exten sión ú n ica del ap ren d izaje electró n ico qu e p erm ite a lo s apren d ices visu alizar lo s o b ­
je to s desd e u n a p erspectiv a que, de o tra m an era, se ría im p ráctica o im p o sib le. P o r ejem plo,
n o e s factible v o ltear d e lad o u n a prensa talad rado ra d e m an era qu e u n apren diz la pu eda ins­
peccion ar d e sd e la p arte inferior. E l apren dizaje 3 D p erm ite a l apren diz ob serv ar las p arte s
desde to d o s s u s lados, co lo ca rla s al revés, e in vestigarlas profundam ente. L a tecn ología c o m -
p utarizada facilita este tip o d e m anipulación.
Simuladores
L o s s i m u l a d o r e s so n un siste m a d e im plem en tación d e cap acitació n y d e sarro llo integrado
p o r disp ositivos o p ro g ra m as qu e repro du cen la s exigen cias re ale s d e u n p u esto d e trabajo.
L o s disp ositivos van d e sd e m aq u etas se n cillas de p arte s d e d ispositivos m ecán ico s h asta s i ­
m u lacio n es c o m p u ta riza d a s de to d o u n am bien te. L o s especialistas en cap acitació n y d e sa ­
rro llo pueden u sa r sim u la d o re s de m o stra d o re s d e ventas, au to m ó v iles y avion es. A u n qu e la
capacitación p o r sim u lad ores puede se r m e n o s valiosa qu e la cap acitación en el puesto de tra­
b a jo para a lg u n o s p ro p ó sito s, tiene cie rta s ven tajas. U n eje m p lo fun dam en tal e s la c a p a c i­
tación d e lo s p ilo to s de la s aerolíneas en u n sim u lad o r; lo s ch o q u es sim u la d o s n o cu estan
v id as ni ta m p o co a go tan la flotilla d e avion es d e la em presa.
L o s m e cán ico s de autom óviles están u sa n d o el m ism o tip o d e cap acitación b a sa d a en s i ­
m u lacio n es q u e el q u e s e d e sarro lló p ara ayudar a lo s técn icos d e la F u erza A érea d e E s ta ­
d o s U n id o s a re p a ra r lo s avion es d e co m b a te. U n técn ico d e au to m o to re s puede en trar al
p rogram a en cu alq u ier lu g ar sie m p re y cu an d o qu e ten ga acceso a una co m p u tad o ra p e rso ­
n a l c o n u n a co n exió n d e In tern et. G e n e ra l M o to r s re co n o ció qu e s e n ecesitaría u n en foque
d istin to p ara cap acitar a lo s técn icos en servicio, dada la exp losión d e tecnología en s u s ve­
hículos. C o n sid e r ó qu e s i R ay th eon p od ía ayudar a lo s técn icos a re p a ra r lo s b o m b ard e ro s
B -2 S tealth y lo s avion es d e co m b a te F - l 5, tam b ién esta b a c a p a cita d o p ara ayudar a lo s m e­
cán ico s a reparar autom óviles. “D u ra n te c a d a sim u lació n , el técn ico recib e u n a o rd e n d e
tra b a jo q u e d eb e co m pletar. D e b e se lecc io n ar la s h erram ien tas ap ro p ia d a s para d ia g n o sti­
c a r el p ro b lem a y p ara hacer la re p aración . E n v a rio s p un to s a p are ce u n in stru cto r virtual
p ara inform ar, d e safiar y ayudar a lo s técn icos a d e sc u b rir e l prob lem a, de m an era m u y s i ­
m ilar a lo qu e haría un in stru cto r en u n o d e lo s ce n tro s d e cap acitación de G M ” .49
¿P od ría u n aficio n ado a lo s ju e g o s d e vid eo d e la actu alidad co n vertirse en el p rim er in­
d iv id u o qu e re sp o n d e a un d e sa stre del m añ an a? E s to se ría p osib le s i tien e éxito u n proy ecto
e m p ren d id o p o r v a rio s in v e stigad o res del D e p a rta m e n to d e E n e rg ía d e S a n d ia N a tio n a l
L a b o ra to rie s y del lab o rato rio G a m e P ip e d e la U n iv ersid ad del S u r d e C alifo rn ia. E l ju eg o
“T ech n o lo g y -E n h an ced Sim ulation fo r H o m ela n d Security” incluye u n g ir o m u y se rio : ayu­
d a r a lo s co m a n d a n tes d e lo s incidentes d e e m erg en cia a hacer el m e jo r u so p osib le d e su s
recu rsos. E l escen ario del ejercicio podría im plicar u n desastre c o m o u n d e rram e d e cloro.
L o s p articip an tes m ueven u n a se rie d e p ie zas q u e rep resen tan a lo s b o m b ero s, la p o licía y
o tr o s g ru p o s p ara d ism in u ir en lo p osib le el efe c to d e l incidente. U n “ term ó m e tro d e p ro ­
g r e s o ” en pan talla p erm ite a lo s ju g a d o re s ve r qu é tan ex ito sas so n s u s accio n es. L a totali­
d ad d e la sim u lació n dura ap rox im ad am en te 2 0 m in u tos.50
D esarrollo gerencial
Eli d e s a r r o llo g e r e n c ia l consiste en to d as la s experiencias de aprendizaje q u e o fre ce una o r g a ­
nización y que dan co m o resu ltad o la actualización d e la s habilidades y lo s co n ocim ien tos que
se requieren en lo s p u estos adm inistrativos actu ales y del futuro. A un que el lid erazgo se p re­
sen ta a m enudo co m o u n a actividad em ocionante y seductora, existe o tra posibilidad; el fracaso

Desarrollo gerencial:
C o n s is te e n to d a s las e x p e rie n c ia s de
aprendizaje q u e o frece una o rg a n iz a c ió n
y q u e d a n c o m o re s u lta d o la a c tu a liza ­
c ió n d e las h a b ilid a d e s y lo s c o n o c i­
m ientos q u e se req uie ren e n lo s puestos
a d m in is tra tiv o s a ctua le s y de l fu tu ro .
M entoring:
E n foqu e de asesoría, c a p a c ita c ió n y fo r ­
m a c ió n , e n c a m in a d o a c re a r una re la ­
c ió n prá ctica para m e jo rar el c re cim ie n to
y el d e s a rro llo in d iv id u a l, ta n to a nivel
pe rso nal c o m o p ro fesio nal.
C oaching:
C o n fre cu e n c ia se c o n s id e ra c o m o una
re s p o n s a b ilid a d del je fe in m e d ia to ,
q u ie n b rin d a a s is te n c ia d e una m anera
m u y s im ila r a u n mentor.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 209
puede con d ucir rápidam ente a la pérdida del puesto d e trabajo. L o s riesg o s so n especialm ente
elevados en virtu d d e lo s ráp id os c a m b io s d e la actualidad. E sta situación am plifica la im por­
tancia d e brindar op ortu n idad es d e desarrollo para el g ru p o adm inistrativo d e u n a em presa.
E n g ra n p arte, el fu tu ro d e u n a em p re sa s e en cuen tra en m a n o s d e s u s ad m in istrad o­
res. E ste g ru p o ejecuta c ie rta s fun cion es qu e so n esen ciales para la su pervivencia y p ro sp e­
rid a d d e la o rgan izació n . L o s a d m in istrad o res d eb en h a c er la s eleccion es c o rre c ta s en la
m ayoría d e s u s d e cisio n es; d e lo co n trario, la em p resa n o cre c e rá e inclu so p od ría fracasar.
P o r eso, e s im perativo qu e lo s g e re n te s se m an ten gan al tan to de lo s ú ltim o s avan ces en s u s
ca m p o s resp ectiv o s y, al m ism o tiem po, adm in istren u n a fu erza d e tra b a jo su je ta a c a m b io s
co n stan tes y qu e o p e ra en u n am b ien te dinám ico. T am b ién e s im portante ob servar qu e a m e­
d id a qu e lo s ad m in istra d o res alcanzan n iveles m á s a lto s d e n tro d e la o rgan izació n , n ecesi­
tan n o ta n to de s u s h a b ilid a d e s téc n ica s c o m o d e s u s h a b ilid a d e s in te rp e rso n ale s y s u s
co n o cim ie n to s acerca d e la em presa.
L o s su p erv iso res de p rim e ra línea, lo s a d m in istrad o res d e nivel m e d io y lo s ejecu tivos
pu ed en p articip ar en p ro g ra m a s d e d e sarro llo adm in istrativo. E s to s p ro g ra m as están d isp o ­
n ib les internam ente, a través d e o rgan iz ac io n e s d e p ro fesio n ales y en lo s c o le g io s y la s u ni­
versidad es. L o s especialistas en cap acitació n y d e sarro llo co n frecuen cia planean y presentan
p ro g ra m as internos, recu rrien do en o c asio n e s a lo s g e re n te s d e línea. L a s o rgan iz ac io n e s
c o m o la S o cie d ad p ara la A d m in istració n d e R e c u rso s H u m a n o s (S H R M ) y la A sociación
E sta d o u n id e n se de A d m in istració n (A M A ) o rgan iz an co n feren cias y se m in a rio s en d iversas
especialidades. N u m e ro so s c o le g io s y u n iversidades tam b ién ofrecen p ro g ra m as adm in istra­
tivos d e cap acitació n y desarrollo . L o s c o le g io s y la s u n iversidades a m e n u d o p oseen expe­
rien cias qu e no están d isp on ib les den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e n eg o c io s. E n e sto s ca so s,
lo s acad ém ico s y lo s p ractican tes d e la adm in istración pueden presentar, d e form a co n ju n ta
y c o n g ra n d e s ventajas, p ro g ra m as d e cap acitació n y desarrollo.
D e acu erd o c o n u n estudio d e la firm a D D I, especializada en consultoría glo b al de R H ,
ca si la tercera p arte d e to d o s lo s líderes d e la s e m p re sa s g lo b a le s n o cu en tan c o n to d o s lo s
talen to s n ecesarios para ayudar a su s organ izacio n es a alcanzar s u s m etas. E sto e s u n grav e
problem a, p u es lo s investigadores h an en contrado qu e u n lid erazgo só lid o e s ca p a z d e incre­
m entar la im plantación exitosa d e la s estrategias d e la em presa en u n 2 2 p o r cien to. R ich W e-
llins, vicepresiden te sé n io r d e D D I, advierte: “ L a s co m p añ ías qu e están p reocu p ad as p o r su
rentabilidad futura deberían estar igualm ente p reocu p ad as acerca del fu tu ro d e su lid erazgo” .
Paul B em th al, g e ren te del C en tro d e C om p ortam ien to A plicad o d e D D I, asegu ra q u e m u­
ch o s líd e re s sab en qu e carecen d e la s habilidades necesarias. “ ‘N o estam os haciendo la s co sa s
tan bien c o m o n o s gu staría’, dicen ellos, ‘p e ro n ad ie n o s ayuda’” . T an só lo la m itad d e lo s lí­
d e re s en cu estad os están satisfech os co n la s op o rtu n id ad es d e desarrollo d e lid erazgo de su o r ­
ganización. A unque la organización d e talleres form ales e s la práctica m ás com ún del desarrollo
del liderazgo, tan só lo el 4 2 p o r cien to d e lo s líderes co n sid eran qu e lo s talleres d e cap acita­
ció n so n “sum am ente eficaces” . T rab ajar en p ro y ecto s o asign aciones especiales y la obten ción
de ayuda d e lo s m en tores o coacbes (entrenadores) h an sid o lo s m étod o s m ás eficaces.51
Mentoring y coaching
E l m entoring y el m aching s e h an co n v e rtid o en d o s m e d io s im p o rtan tes del d e sa rro llo g e ­
rencial. Ya qu e lo s p ro p ó sito s d e u n o y o tr o so n sim ilares, y lo s térm in os s e u san c o n fre­
cu en cia d e m an era indistinta en la bib liografía, lo s d o s co n ce p to s se exponen conjuntam ente.
L a s actividades d e m entoring y maching., la s cu a le s pueden realizarse y a se a de una m anera fo r­
m al o inform al, so n en esencia en foq u es d e d e sarro llo qu e p on en én fasis en el apren dizaje
c a r a a c a ra . M entoring e s u n e n fo q u e d e a se so ría , c a p a cita c ió n y fo rm a ció n , en cam in ad o
a c r e a r u n a relación p ráctica para m e jo rar e l crecim ien to y e l d e sa rro llo individual, tan to a
n ivel p erso n a l c o m o p rofesio n al. E l 71 p o r c ie n to d e la s co m p a ñ ía s de Fortune 5 0 0 tienen
u n p rogram a d e m en torin g}1 E ste s e con cen tra en la s h abilidades qu e deben d e sarro llar lo s
a p ren d ices p ara qu e su d esem p eñ o alcan ce su m áx im o p oten cial, co n d ucien d o a sí al avance
en la carrera. L o s m en to res pueden estar en cu alq u ier parte den tro d e la o rgan izació n o in ­
c lu so en o tr a em presa. D u ra n te años, s e ha d em o strad o qu e el m entoring es el factor m á s im ­
p o rta n te q u e in fluye en la s c a rr e ra s ta n to de h o m b re s c o m o d e m u jeres. E l coach in g se
considera c o n frecuencia c o m o una resp on sab ilid ad d e l je fe in m ediato, quien brinda asisten ­
c ia d e u n a m an era m u y sim ila r a u n m entor, p ero el en fo q u e prin cipal es en e l d esem p eñ o .53
E l macb tiene u n a m ayor experiencia o pericia qu e el apren diz y s e en cuen tra en la posición
indicada para o fre c e r bu en os co n sejo s. E l m aching se ha co n v e rtid o en una form a excelente
para el d e sarro llo de ad m in istrad o res y ejecu tiv os.54
T radicion alm en te, cu an d o s e m en cio n ab a el térm in o m entoring, u n o s e im agin ab a una
interacción c a r a a c a ra . C o n la tec n o lo g ía dispon ible, y p u esto qu e el tiem p o e s m u y valioso
210 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

para el m entor, s e puede u sa r u n p ro g ra m a d e m entoring b asad o en In tern et. L a co m p añ ía

d e se rv icio s fin an cieros M a rsh a ll & Ilsle y C o rp o ra tio n (M & I), c o n se d e en M ilw au kee, im ­
p lan tó u n p ro g ram a p erson alizad o de m entoring b asad o en In tern et. L a o rg a n iz ac ió n puede
ah ora o fre c e r p ro g ra m as d e m entoring a la to talid ad d e su s c a s i 1 3 ,0 0 0 e m p le ad o s en todo
E sta d o s U n id o s. R an d y E m elo , p resid en te d e T rip le C re e k A sso ciates, la c o m p a ñ ía qu e tra ­
b a jó c o n M & I para c r e a r su p ro g ram a p erson alizad o, afirm a: “C o n m a y o r independencia,
lo s apren d ices y lo s m en to res tienen m ás p rob ab ilid ad es de resolver d e dificultades relació­
n ales y d e co m p ro m e terse a s í m ism o s d e u n a m an era m á s plena c o n la re la c ió n ” .55
L a m ay oría p ien sa qu e la s m u je res s e p u ed en b en eficiar realm en te d e u n m en tor fem e­
n in o qu e ten ga lo s co n o c im ie n to s y la experiencia n ecesaria y qu e les pueda en se ñ ar “ las
b ases” .56 A lg u n o s piensan qu e ten er u n m en tor e s u n a sp e c to esen cial para p o d er llegar a la
cim a, y qu e la falta d e dich o m en tor explicaría la razón p o r la cu a l las m u je res y lo s g ru p o s
m in oritarios s e top an co n el “ tec h o d e cristal” . P o r v a ria s razo n es, lo s m en to res tienden a
b u scar a su s im ágen es d e espejo. Ya qu e las m u je res y lo s g ru p o s m in o ritario s n o están igu al­
m e n te rep re se n tad o s en lo s n iveles m ás a lto s de la em presa, a m e n u d o s e q u ed an sin u n
m entor. D iv e rso s estu d io s d em u estran qu e la s m u je res q u e han ten id o u n m entor, y m u y en
esp ecial cu an d o e se m e n to r ha sid o o tr a m ujer, tienen m á s p rob ab ilid ad es d e m e jo rar y de
a m p liar la s h ab ilid ad es d e s u s carreras, d e avan zar p rofesio n alm en te, d e recib ir sa la rio s m ás
a lto s y d e disfrutar m á s d e s u tra b a jo .57 Eli prin cipal a rg u m e n to e s q u e la s m u je res y lo s g r u ­
p o s m in o ritario s quieren y d esean ten er la s ve n tajas qu e brindan lo s m en tores p ara u sa r con
eficacia su s tale n to s y d e sarro llar s u p oten cial, n o so la m en te en s u b en eficio p erson al sin o
tam b ién para asistir a s u s em presas. J o a n G o sier, una ejecutiva de n egocio s, a se gu ra: “ E s
im perativo ten er un m entor. A lg u n os p ien san q u e u n o sim p lem e n te d eb e trab ajar ard u a­
m en te p ara avanzar. P e ro sin u n p atro cin ad or, u n o n o co n o c e la s re g la s no e scrita s qu e lo
llevarán al sig u ie n te n ivel” .58

M entoring inverso
M entóring in v e r s o : E l m entoring i n v e r s o e s un p ro ce so en el cu a l lo s e m p le ad o s de m á s ed ad ap ren d e n d e lo s
P ro c e s o e n e l cual lo s e m p le a d o s de em plead os m á s jóven es.59 E n las o rgan iz ac io n e s hay p erso n a s qu e s e están acercan d o a la ju ­
m ás e d a d a p re n d e n d e lo s e m p le a d o s bilación, qu e n o quieren ab an d o n ar la em p resa y q u e, adem ás, p o se en en o rm es co n ocim ien ­
m ás jó ve nes. to s q u e n o d e b ería n d esp erdiciarse. P o r o tr a p arte, hay jó v e n e s qu e sa b e n c o s a s qu e o tr o s
descon o cen y qu ien es están an sio sos p o r am p liar su s horizo n tes. L a existencia de e sta s d o s
pob lacio n es diversas, p ero qu e p oten cialm en te s e p u eden ayudar en tre sí, ha co n d u cid o a un
m entoring inverso. E n P ro cter & G a m b le , el p ro g ram a de m entoring inverso p e rm ite a la
a lta adm in istración ca p a c ita rse en á re a s c o m o la b iotecn ología. R e ú n e a c ien tífic o s y a altos
a dm in istradores para exp lorar el efe cto p oten cial d e la b iotecn ología so b re lo s clien tes, p ro ­
v e e d o re s y n e g o c io s g e n e ra le s d e P & G .60 E l p ro g ra m a de m entoring inverso de G e n e ra l
E le ctric tuvo ta n to éxito q u e c re c ió para incluir a lo s 3 ,0 0 0 alto s ad m in istrad o res d e la c o m ­
pañía. G E inclu so re clu tó a u n m entor para el c o n se jo d e adm in istración : S c o tt M c N ea ly , di­
re cto r ejecutivo d e Sun M icro sy ste m s.61
D e acu erd o co n u n estu d io , el 41 p o r cien to d e lo s encuesta d o s habían recu rrid o al men­
toring inverso para difundir experiencia técnica, y el 2 6 p o r c ie n to se basaba en m iem b ro s m ás
jó v en es del personal para ayudar a lo s ejecu tivos a o b ten er una perspectiva m á s juvenil.62 L o s
ben eficios s e derivan d e a m b o s g ru p o s. P arece razon ab le qu e lo s adm in istradores nuevos y
lo s adm in istradores v eteran o s puedan apren der u n os de otro s. U n ejem p lo clásico d e este
in tercam b io e s el d irector ejecutivo d e M icro so ft, B ill G a tes, quien co n su lta co n regularidad
al g u rú W arren B u ffett p ara p edirle co n sejo .63

m
Definir inducción y d e scrib ir el
proceso d e inducción d e los
nuevos ejecutivos en la
empresa.
I n d u c c ió n :
E sfuerzo in ic ia l d e ca p a cita c ió n y d e sa ­
rro llo d irig id o a lo s nu e v o s em plead os
para In fo rm a rle s acerca de la com pañía,
el p u e s to de tra b a jo y el g ru p o d e tra ­
bajo.
Inducción
L a in d u c c i ó n e s u n esfuerzo inicial d e capacitación y desarrollo dirigido a lo s nuevos em plea­
d o s para inform arles acerca d e la com pañía, d puesto d e trabajo y e l g ru p o de trabajo. U n buen
program a d e inducción e s m uy im portante porque co n frecuencia la s p rim eras im presion es
so n la s m ás duraderas. D e hecho, lo s nuevos em pleados p o r lo regular deciden si desean qu e­
darse o no en u n a com pañía dentro d e su s se is p rim ero s m eses de em pleo.64 Esta lección e s apli­
cab le a la s im p resio n es qu e tienen lo s recién co n tratad o s acerca de su s em plead ores, y lo s
p rogram as d e inducción dan a la s organizaciones la op ortu n idad d e iniciar bien una relación la­
boral. D esp u és d e todo, en el proceso d e selección se han invertido can tidades con sid erables de
tiem po, din ero y esfu erzo. D en n is L ib erso n , vicepresiden te ejecutivo d e r e c lu s o s h u m an o s
d e C ap ital O n e Financial C orp oration , señala: “T en em o s p ro gram as para m o strar de inm ediato
al nuevo personal la cu ltu ra organizacional y lo qu e se requ iere para alcanzar el éxito” .65
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 211

Propósitos de la inducción
E n u n estudio, el 4 4 p o r cien to d e lo s em p le ad o s en cu estad os co n sid eraro n qu e no s e les ha­
b ían d ad o la s h erram ien tas n i lo s re c u rso s n ece sario s p ara ten er éxito en la s p rim eras se m a ­
n a s d e trab ajo.66 U n a inducción eficaz tien e m u ch o q u e ve r en la re d u cción d e la ro tac ió n
de lo s em p lead os. L o s fo rm a to s d e inducción so n ú n ico s para c a d a em p resa. Sin em bargo,
algu n o s p ro p ó sito s b ásico s s e describ en a continuación.

• L a situ ació n d e l em pleo. D e sd e el in icio d e la relación lab oral, e s d e u tili­

dad p ara el em p le ad o sa b e r c ó m o s e aju sta s u p u esto d e tra b a jo den tro de
la estru ctu ra y las m etas organ izacio n ales de la em presa.
• P o lític as y re g la s de la com p añ ía. T o d o el tra b a jo de n tro d e la o rg a n iz a ­
ció n d eb e realizarse de acu erd o co n lo s lin cam ien tos y la s re stric c io n e s que
establecen la s p olíticas y la s reglas. L o s em p le ad o s deben ten er c la ro s tales
lin cam ien tos para a se g u ra rse d e una transición ad ecu ad a y u n ifo rm e h acia
el ám b ito d e trabajo.
• R em un eración . L o s em p le ad o s tienen u n in terés esp ecial en la obten ción
de in fo rm ació n a c e rc a del siste m a de rem u neración. P o r lo regular, la
adm in istración d a esta in fo rm ació n du ran te el p ro ce so d e re clu tam ien to y
selecció n , y co n frecuen cia la re ite ra du ran te la inducción.
• C u ltu ra co rp o rativ a. L a cultura d e la em p resa re fle ja la fo rm a “c o m o se
hacen las co sa s” . E s to s e relacio n a c o n m ú ltip les asp ecto s, d esd e la m an era
en la qu e s e visten lo s e m p le ad o s h asta la form a en la qu e hablan. R ecu erd e
nuestra exp osició n an terior del cap itid o 6 acerca de la im po rtan cia de la
adaptación organizacional p ara el éxito d e u n em plead o.
• T rab ajo en equipo. E s p ro b a b le qu e la cap acidad y la disposición d e un nuevo
em pleado para trabajar en eq uip o se hayan determ in ado desde an tes d e su
contratatación. E n la inducción, el program a puede enfatizar de nuevo la
im portancia d e convertirse en u n m iem bro valioso del equipo de la com pañía.
• D esarro llo d el em pleado. L a se g u rid a d en el em p le o d e u n in d ivid uo
depende c a d a v e z m ás d e s u cap acid ad para adq uirir lo s co n o c im ie n to s y
la s h abilidades n ecesarios en co n tin u o cam b io . P o r lo tanto, las em p resas
deben m antener en terad os a lo s em plead os no só lo d e lo s p ro g ra m as d e d e­
sarro llo qu e p atrocina la co m p añ ía, sin o tam b ién de aqu ellos qu e estén d is­
pon ibles en form a externa.
• S o cializació n . Para redu cir la ansiedad qu e suelen experim en tar lo s em plea­
dos n uevos, la co m p a ñ ía deb e tom ar m e d id as p ara in teg rarlo s den tro d e la
organización inform al. A lgun as organ izacio n es encuentran q u e lo s em plea­
d o s qu e han to m a d o p ro gram as d e so cializació n , incluyendo lo s te m a s d e
política y ad m in istración d e carreras, tien en u n m e jo r desem p eñ o qu e
aqu ellos qu e n o han llevado tal cap acitación .

Responsabilidad y program ación de la inducción

A u n qu e la inducción e s c o n frecuen cia una resp o n sab ilid ad co n ju n ta del person al a c a r g o de
la cap acitació n y del su p erv iso r d e línea, lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo fu n gen a m e n u d o c o m o
excelen tes agen tes d e inform ación. H a y v a ria s razo n es p ara q u e lo s c o m p a ñ e ro s d e trabajo
desem p eñ en esta función. E n prim er lugar, so n accesib les al p erson al d e n u e v o in greso , en
o c asio n e s incluso m á s qu e el je fe. L o s c o m p a ñ e ro s de tra b a jo tam b ién tienden a m o stra r un
a lto g r a d o de sim p atía h acia la s p erso n a s d e nuevo in greso . A d em ás, tienen la experiencia
organ izacio n al y la pericia técnica a la cu a l lo s e m p le ad o s n u evos n ecesitan ten er acceso.
A lg u n as o rgan iz ac io n e s asign an u n m en tor o “co m p a ñ e ro ” a cad a em p lead o recién co n tra ­
tad o para qu e trab aje co n éste hasta qu e s e sie n ta bien in stalado .67
L a inducción puede o c u p a r lo s p rim ero s d ías de tra b a jo d e u n em p lead o nuevo en el
puesto. Sin em bargo, algu n as em p resas co n sid eran q u e el apren dizaje es m ás eficaz s i s e dis­
trib uye a l o la rg o del tiem p o . P o r ejem p lo , u n a co m p a ñ ía puede im p a rtir u n p ro g ra m a de
2 0 se sio n e s d e una ho ra c a d a u n a a lo la rg o d e u n p eriod o d e v a ria s sem an as. A lg u n as em ­
p resas so n se n sib le s a la so b re c a rg a d e in form ación y p on en a d isp o sició n d e l em p lead o la
in fo rm ació n se g ú n é sta s e a n ecesaria. P o r ejem p lo, u n n u e v o su p erv iso r tiene la re sp o n sa ­
bilidad de evaluar a s u s su b o rd in ad o s. Sin em b argo , el co n ocim ien to acerca d e c ó m o hacer
esto tal v e z no sea n ecesario du ran te se is m eses. U n segm en to d e la cap acitación so b re la eva­
lu ación del d esem p eñ o s e puede p o n e r en In tern et o en la In tran et d e u n a em presa para
212 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

Inducción de los nuevos ejecutivos de la empresa

L a i n d u c c i ó n d e lo s n u e v o s e j e c u t iv o s d e la e m p re s a e s e l p ro c e s o m e d ia n te e l c u a l la s
c o m p a ñ ía s a y u d a n a lo s n u e v o s e je c u tiv o s a a p r e n d e r r á p id a m e n te la e s tr u c tu r a , la c u ltu r a y la
p o lític a d e la o r g a n iz a c ió n , d e ta l m a n e ra q u e é s to s p u e d a n e m p e z a r a
I n d u c c ió n d e l o s n u e v o s
h a c e r c o n tr ib u c io n e s a la e m p r e s a t a n p r o n to c o m o s e a p o s ib le .
e je c u tiv o s d e la e m p r e s a :
Da a c u e r d o c o n la r e v is ta T&D M a g a z in e , “ la in d u c c ió n d e lo s n u e v o s
P roceso m e diante el cual las c om p añ ías
e je c u tiv o s d e la e m p r e s a e s u n p ro c e s o s is te m á tic o p a r a e s t a b le c e r e n
a y u d a n a lo s nuevos e je c u tiv o s a a p re n ­
d e r rá p ida m e nte la e s tru c tu ra , la c u ltu ra fo r m a a n t ic ip a d a u n a t r a y e c to r ia p o s itiv a e n la c a r r e r a d e u n n u e v o a d m i­

y la p o lític a d e la o rg a n iz a c ió n , d e tal n is tr a d o r " .68 0 o b je tiv o d e la in d u c c ió n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s e s r e d u ­

m a ne ra q u e é s to s p u e d a n e m p e za r a c i r e l tie m p o n e c e s a rio p a r a q u e é s to s s e a ju s te n “a l ritm o " d e la

h a c e r c o n trib u c io n e s a la e m p re sa tan e m p r e s a .69 S in e m b a r g o , e n u n a e n c u e s ta , t a n s ó lo e l 3 0 p o r c ie n to d e
p ro n to c o m o sea posible. lo s e je c u tiv o s r e c ié n c o n tra ta d o s e s ta b a n s a tis fe c h o s c o n ta l p r o c e s o .70 P or
e je m p lo , c u a n d o B ris to l-M y e rs S q u ib b , e l p r o d u c t o r fa r m a c é u tic o g lo b a l,
e s tu d ió la s ta s a s d e re te n c ió n d e lo s e je c u tiv o s r e c ie n te m e n te c o n tr a ta d o s d e s c u b r ió q u e la c o m p a ñ í a e s ­
ta b a p e r d ie n d o a n u e v o s y p r o m e te d o r e s e je c u tiv o s p o r q u e n o t o m a b a la s m e d id a s n e c e s a r ia s p a r a a s e g u ­
ra r su é x ito . H a c ía q u e lo s n u e v o s e je c u tiv o s fu e r a n e l f o c o d e a te n c ió n d u ra n te lo s p r im e ro s 1 0 0 d ía s d e su
e m p le o , a l d a rle s lin e a m ie n to s , a c la r a r s u s fu n c io n e s , c o n c e r ta r le s c ita s c o n lo s c o le g a s in flu y e n te s y m o ti­
v a n d o e l e n te n d im ie n to d e la s n o rm a s c u ltu r a le s d e la c o m p a ñ í a p a r a c a d a e je c u tiv o d e n u e v o in g r e s o .71
Fforo, a d e m á s , d e b e r ía n o r g a n iz a r s e re u n io n e s d e s e g u im ie n to d u ra n te e l p r im e r a ñ o d e l e je c u tiv o e n la e m ­
p r e s a p a r a v e r if ic a r s u p r o g re s o y r e s o lv e r p r o b le m a s .
A . G . L a m b e rt, v ic e p r e s id e n te d e c o m e rc ia liz a c ió n d e p ro d u c to s e n S a b a , u n a f ir m a d e d ic a d a a la a d m in is ­
tra c ió n d e l ta le n to c o n s e d e e n R e d w o o d S h o re s , C a lifo rn ia , a fir m a : “C u a n d o u s te d p ie n s a e n e l c ic lo d e v id a
d e lo s e m p le a d o s , e l p r im e r p a s o e s h a c e r q u e p a rtic ip e n . E s m u c h o m á s im p o rta n te q u e h a c e r q u e s e in s c ri­
b a n e n e l p la n 4 0 1 (k ). U s te d n o q u e rrá a n d a r a tie n ta s e n e l p ro c e s o d e o rie n ta c ió n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s ".
D J C h h a b ra , p re s id e n te d e E n w is e n , u n a f ir m a c o n s e d e e n N o v a to , C a lifo rn ia , q u e p ro v e e te c n o lo g ía p a r a la
o r ie n ta c ió n d e lo s n u e v o s e m p le a d o s , c o n s id e ra : " U n a in d u c c ió n im p e c a b le d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s m a rc a
u n a g ra n d ife re n c ia p o rq u e e s d u ra n te e s a s p rim e ra s s e m a n a s c u a n d o lo s e m p le a d o s se s ie n te n m á s v u ln e r a ­
b le s . U n a in d u c c ió n n e g lig e n te d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s a u m e n ta e l rie s g o d e q u e la c o m p a ñ ía lo s p ie r d a " .72
L a s firm a s d e b ú s q u e d a d e e je c u tiv o s , co a ch e s e n lid e r a z g o y c o n s u lto re s e s tá n d e s a rro lla n d o "u n a in d u c ­
c ió n e je c u tiv a " e s p e c ia liz a d a p a ra s u s s e rv ic io s . E n u n a é p o c a e n la q u e la s ta s a s d e fra c a s o s d e lo s d ire c to re s
e je c u tiv o s a lc a n z a n e l 4 0 p o r c ie n to , e s te e s fu e rz o a d ic io n a l tie n e s e n tid o . "E s c o m o u n a p ó liz a d e s e g u ro s
p a ra s u c o n tra ta c ió n ", a fir m a R ic h R o s e n , u n s o c io d e la s p rá c tic a s d e c o n s u lto ría e n lid e ra z g o d e H e id r ic k .73
C o m o o tr o e je m p lo , c u a n d o e l g e re n te d e u n n u e v o p r o g r a m a d e l g r u p o M o b ile P la tfo rm s d e In te l lle g ó a
la e m p r e s a e n s u p r im e r d ía a l t r a b a jo , J e s s ic a R o c h a , su je fe , le e n tre g ó u n c a le n d a r io d e la s ju n ta s q u e y a
h a b ía n s id o p r o g r a m a d a s . E s ta s re u n io n e s n o t e n ía n n a d a q u e v e r c o n e l p ro c e s o h a b itu a l d e in d u c c ió n d e
b s e m p le a d o s , e n la s q u e lo s re c ié n c o n tr a ta d o s a p r e n d e n a c e r c a d e lo s v a lo r e s d e In te l y d e lo s p r o c e d i­
m ie n to s d e R H . E n v e z d e e llo , R o c h a h a b ía p r o g r a m a d o e n tre v is ta s c o n p e rs o n a l d e In te l q u e t e n ía la e x ­
p e r ie n c ia té c n ic a , q u e e s ta b a n a l ta n to d e t o d o y q u e te n ía n e l c o n o c im ie n to d e la s p o lític a s q u e e l
a d m in is tr a d o r r e c ié n c o n tr a ta d o n e c e s ita r ía c o n o c e r p a r a c u m p lir c o n s u t r a b a jo . 74

q u e esté d ispon ib le cu an d o su rja la necesidad. E ste en fo q u e e s c o n g ru e n te co n la capacita­

ciónju sto a tiem po que s e m en cio n ó an teriorm ente.

La inducción en Monster.com
M o n ste r.c o m elim in ó s u an tigu o p ro ce so d e inducción y lo re m p la z ó co n u n o d iseñ ad o para
transm itir la “ch isp a ” d e la cultura co rp o rativa. L o s e m p le ad o s d e M o n ste r asisten a se sio ­
n es d e in d u cció n en la s c u a le s el co n ten ido esta b a m e zclad o co n diversión, ju e g o s y p re ­
m ios. L a idea qu e resp ald a al nuevo p ro ceso e s d e m o stra r a lo s n u evos e m p le ad o s qu e so n
valorad os; p ara ello, s e d isp o n e de u n p ro g ram a d e activ id ad es bien o rg a n iz ad o y cu y a du­
ración e s d e v a rio s de m eses. E n u n lunes típico, M o n ste r d a la bienvenida a s u s se sio n e s de
inducción a u n g ru p o qu e v a d e 10 a 15 e m p le ad o s nuevos. L a s p erso n a s d e nueva co n tra­
tación s e presen tan , exponen la m anera en la qu e llegaro n a M o n ste r y relatan c o s a s p o siti­
v a s acerca de s í m ism as; adem ás, se exponen o tr o s tem as cu y a finalidad e s ayudar a lo s nuevos
em plead os a ed ificar u n am b ien te d e co n fian za. L o s n u evos em p le ad o s ad q u ieren u n pan o­
ram a d e la filo so fía d e n ego c io s d e M o n ster, d e s u b a se d e clien tes, s u s p ro d u cto s y se rv i­
d o s , s u s in stalacio n es y reciben in fo rm ació n qu e les s e r á d e u tilid ad .7*
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 213

Tabla 7-1 R a z o n e s p a r a l l e v a r a c a b o l a c a p a c i t a c i ó n a d m in is t r a t iv a d e n t r o y f u e r a d e la
c o m p a ñ ía

L as razones para realizar la capacitación administrativa fuera de la compañía incluyen las siguientes:
• Una perspectiva externa
• Nuevos puntos de vista
• Exposición a profesores expertos y a investigación
• Una visión más amplia
L as razones para realizarla capacitación administrativa dentro de la com paña incluyen:
• La capacitación es más específica para las necesidades
• Costos más bajos
• Menos tiempo
• Material congruente y relevante
• Más control del contenido y de los profesores
• Desarrollo de la cultura organizacional y del trabajo en equipo

L a se g u n d a p arte d e l p ro g ra m a de in d u cció n tiene c o m o finalidad a se g u ra r q u e u n em ­

p lead o n uevo ten ga u n inicio tra n q u ilo en s u p u e sto d e trab ajo. A n tes d e qu e lleg u e una
nueva co n tratación , s u g e ren te recib e u n a lista de verificación d e se is p ág in as ace rca d e s u s
quehaceres. E s a lista p o rm en o riza la s ta re a s qu e em p iezan an tes de la llegada d e lo s nuevos
em pleados, c o m o la re o rgan izació n d e l á re a d e trab ajo y la creació n d e u n o rgan igram a d e­
partam en tal. A n tes d e qu e lleguen lo s nuevos em pleados, s e les asign an m en to res p erso n a­
les para qu e lo s orien ten du ran te la s p rim eras sem an as. “ L a idea e s qu e el nuevo em plead o
s s sien ta a co m p a ñ a d o p o r u n em p lead o veteran o gen u in am en te in teresad o en s e r u n m en ­
tor. L a activ id ad tam b ién puede v o lv erse p arte d e la revisión d e l d esem p eñ o del m e n to r” ,
afirm a K risten G le aso n , g e ren te d e d e sa rro llo p rofesio n al d e M o n ste r.76

Implantación de programas de capacitación y de desarrollo

U n program a de capacitación perfectam ente co n ceb ido fracasará si la adm inistración no logra
convencer a lo s participantes d e su s méritos. L o s participantes deben creer qu e el program a
tiene valor y qu e lo s ayudará a lograr su s m etas p erson ales y profesionales. U na larga sucesión
de p ro gram as exitosos sin du da m ejorará la credibilidad d e la capacitación y d desarrollo.
L a im plan tación de lo s p ro g ra m a s de C y D a m en u do e s difícil. U n a razón p ara e llo es
que lo s adm in istradores p o r lo re gu lar están o rie n ta d o s hacia la s accio n es y co n sid eran que
están d em asiad o o c u p a d o s c o m o p ara destin ar tiem p o a la c a p a cita c ió n y el desarrollo . D e
acuerdo c o n u n ejecutivo especializado en desarrollo adm inistrativo, “ lo s ejecu tiv o s están d e­
m asiad o o c u p a d o s en la tala del árb o l p roverbial c o m o p ara d eten erse a afilar s u s h ach as” .
O tra d ificu ltad en la im plan tación del p ro g ra m a e s qu e s e d e b e d isp o n er d e ca p acitad o re s
calificados. A d em ás d e p o se er h abilidades d e co m un icación , lo s c a p a cita d o re s deben c o n o ­
c e r la filosofía de la co m p añ ía, s u s objetivos, s u organ izació n fo rm a l e in form al y las m etas
del p rogram a d e cap acitació n . L a cap acitació n y el d e sa rro llo tal v e z re q u ie ra n de m á s crea ­
tividad qu e cu alq u ier o tr a función d e re cu rso s hum anos.
L a im plan tación de p ro gram as d e cap itació n en traña p rob lem as ú n icos. L a capacitación
im plica u n cam b io, al cu al qu izá lo s em plead os se resistan en form a v igorosa. L a retroalim en-
tación d e lo s p articip an tes e s vital en esta etapa p orq u e co n frecuen cia existen p rob lem as en
los p ro g ra m as nuevos. T a l v e z exista dificultad para p ro gram ar la capacitación en torn o d e lo s
requ isitos actu ales del trab ajo. A m e n o s qu e el em p le ad o s e a nuevo p ara la em presa, sin duda
tendrá q u e realizar deb eres específicos d e tiem p o co m pleto . O tra dificultad en la im plan ta­
ción d e p ro g ra m as de capacitación y desarrollo e s el m an ten im iento d e registros. E s im p o r­
tante m a n ten er re g istro s d e cap acitació n , qu e in d iq u e n qu é tan bien s e d esem p eñ an lo s
em pleados du ran te la capacitación y en el puesto d e trabajo. Esta inform ación e s im portante en
térm inos d e la m edición d e la eficacia del p rogram a y la graficación del p ro g re so d e lo s em ­
pleados en la co m pañ ía. L o s p ro b lem as m en cio n ad o s tienen so lu cion es, y cu an to m ás eficaz
s s a la form a en qu e s e resuelvan , m ay o res serán la s prob ab ilidad es d e éxito.

m
Explicar las m étricas para
evaluar la capacitación y el
desarrollo.
Métricas para evaluar la capacitación y el desarrollo
L o s ad m in istra d o res deben esfo rz arse p o r d e sarro llar y u sa r m edicion es d e la cap acitación
y el desarrollo porque tal inform ación facilita el cam in o hacia la aprobación del p resupuesto y
el v isto b u en o d e lo s ejecutivos. L a m ay oría d e lo s ad m in istrad o res están d e a cu e rd o en que
214 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

la cap acitació n no cu esta, sin o qu e m á s b ien retribuye, y q u e n o e s u n g a sto , sin o u n a inver­

HR
Web ^ ^ Visdom
Teo ría d e la eva lu a ció n
del a p re n d iz a je y la
c ap acitació n de
K irkpatrick
http://w w w .businessballs.
com/ki rkpatricklearningevalua
tionm odel.htm
En e s t e s itio se e x p lic a la te o r ía
d e la e v a lu a c ió n d e l
a p re n d iz a je y d e la
c a p a c ita c ió n d e D o n a ld
K irk p a tric k .
sión . A u n qu e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses g a sta n m iles d e m illon es d e d ó lares al añ o
en la cap acitació n d e lo s em p lead os, n o existe c o n sen so den tro d e la co m u n id ad so b re c ó m o
determ in ar s u valor. L o qu e podría e sta r faltan d o e s u n o b jetiv o em presarial cla ra m e n te de­
finido p ara el resu ltad o . E s im p o sib le evaluar la efica cia de la actividad sin o b je tiv o s claros.
Sin una re troalim en tación y d a to s exactos so b re la eficacia del p ro g ram a de cap acitación , el
din ero g a sta d o tal v e z re su lte u n d esp erd icio.77
O bviam ente, la capacitación y el desarrollo pueden m ejo rar su integridad d e n tro d e una
em presa si m uestran ben eficios tangibles para la organización. L o s tre s o b je tiv o s d e la evalua­
ción incluyen: decid ir si u n p rogram a debería continuar, decidir s i u n program a deb ería m odi­
ficarse, y determ in ar el valor d e la cap acitación .78 R>r eso, el d ep artam en to d e C y D debe
docu m en tar su s esfuerzos y dem ostrar q u e presta u n servicio valioso. L a s o rgan izacio n es han
adoptado v arios en foques para evaluar el valer d e lo s program as específicos. E l m odelo de K irk­
patrick p ara la evaluación del desem peñ o se usa am pliam ente en lo s am bien tes d e ap ren d i­
zaje.79 L o s niveles d e este m o d elo so n : 1 . op in ion es d e lo s p articipan tes, 2 . alcance del
aprendizaje, 3 . cam b io en el com portam ien to (transferencia d e la capacitación al puesto d e tra-
bajo) y 4 . logro d e lo s o b je tiv o s d e la capacitación y el desarrollo (efecto so b re el desem peño).
Opiniones de los participantes
L a evalu ación d e un p ro g ram a d e c a p a cita c ió n y d e sarro llo a p artir d e la s o p in io n e s d e lo s
p articipan tes e s u n en foque qu e o fre c e una re sp u e sta y su ge ren cias para hacer m ejoras, so b re
to d o a n ivel d e satisfacció n d e l clien te. S in e m b argo , u n o n o sie m p re s e puede b asar en tales
resp u estas. T a l v e z la cap acitació n tuvo lu g ar en u n a localid ad exótica c o n in stalacion es para
ju g a r g o lf o para o tr a s activ id ad es d e esparcim ien to, y en tal ca so la experiencia g e n e ra l in­
fluirá so b re lo s rep ortes. S in em b argo , este en foq ue e s u n a buena fo rm a d e o b te n e r retro-
alim en tación y d e ad quirirla d e m an era rá p id a y econ óm ica.

Alcance del aprendizaje

A lgun as organ izacio n es adm inistran prueb as para determ inar lo que han aprendido lo s p arti­
cipan tes d e u n p rogram a d e capacitación y desarrollo. U n procedim iento d e evaluación e s e l di­
señ o d e p re-tests y p ost-tests para u n g ru p o d e co n trol. E n este procedim ien to, lo s d o s g ru p o s
reciben la s m ism as p ru e b as an tes y desp ués d e la capacitación. E l g ru p o experim ental recibe la
capacitación, p ero el g ru p o d e co n tro l no la recibe. C a d a g ru p o se integra co n apren d ices asig­
n ados al azar. L a s diferencias en lo s resu ltad os d e la s p re-tests y d e la s post-tests en tre lo s g r u ­
p o s se atribuyen a la capacitación im partida.80 U n p rob lem a potencial co n este en foq ue e s el
control d e aquellas variab les distintas d e la capacitación qu e podrían afectar a l resultado.

Cambio en el com portam iento

L a s p ru e b as pueden indicar c o n exactitud lo q u e apren den lo s su je to s, p ero arro jan p o c o s
in d icios en relació n c o n el h ech o d e s i la cap acitació n provoca u n ca m b io en s u c o m p o rta ­
m iento. P o r e je m p lo , tal v e z u n ad m in istrad or a p ren d a la s técn icas d e la m otivación , pero
e sto n o sig n ifica qu e ap liq u e lo s nuevos co n o c im ie n to s adquiridos. S u p o n g a q u e un ad m i­
n istrad or s e sie n ta en la h ile ra del fre n te en una se sió n de cap acitació n acerca d e la do tació n
d e au torid ad a lo s su bord in ado s, qu e asim ila y co m p ren d e to d a la inform ación, y o b tien e una
calificación d e 1 0 0 en una p ru eb a en relació n c o n el m aterial expu esto, p ero la sig u ie n te s e ­
m ana re gre sa al ám b ito d e tra b a jo y con tin ú a co m p o rtá n d o se d e la m ism a m anera autocrá-
tica del pasad o . L a m e jo r d em o stració n del valo r o c u rre cu an d o el apren dizaje s e trad u ce en
u n ca m b io d e co m p o rta m ien to duradero.

Logro de los objetivos de la capacitación y el desarrollo

O tro en foq ue para la evalu ación d e lo s p ro gram as d e C y D e s el qu e s e relacio n a c o n la d e­
term in ación d e l g r a d o en el cu a l lo s p ro g ra m as alcanzan lo s o b je tiv o s y tienen realm en te un
efe cto so b re el d esem p eñ o . P o r ejem p lo , s i el ob jetiv o de u n p rogram a d e p revención d e a c ­
cid e n te s e s redu cir el n ú m ero y la sev erid ad d e lo s accid en tes e n u n 15 p o r cien to, la c o m ­
p aració n d e la s ta sa s d e accid en tes an tes y d e sp u é s d e la cap acitació n o fre c e u n a m étrica
adecu ada del éxito. C o m o o tro ejem p lo, u n a em presa podría estab lecer u n a m é trica d e l re n ­
d im ien to so b re la in versión (R S I). Sin e m b argo , en algu n as circun stan cias, la s cifra s re a le s
del R S I so n difíciles de estab lecer deb ido a la dificultad d e aislar lo s efectos d e la ca p a c ita ­
ción . M ik e P erk in s, g e re n te d e ap ren d izaje ele ctró n ic o d e N ew ell R u b b erm aid -R u b b er-
m aid/T R W IN G ro u p , explica: “C o n te m p la m o s el de sarro llo d e lo s acon tecim ien tos en una

n ja \
IV ebf^fjV isdom
Benchmarking
h ttp ://w w w .b e n c h n e t.c o m
Es la p á g in a d e v is ita d e T h e
B e n c h m a rk in g E x c h a n g e y d e
B e s t P ra c tic e s .
Benchmarking:
P ro c e s o pa ra s u p e r v is a r y m e d ir los
p ro c e s o s in te rn o s d e una e m p re s a ,
c o m o las o p e ra c io n e s , pa ra lu e g o
c o m p a ra r lo s d a to s o b te n id o s c o n la
in fo rm a c ió n d e c o m p a ñ ía s q u e tie n e n
u n re n d im ie n to d e e x c e le n c ia e n esas
áreas.
D e s c r ib ir la L e y d e In v e r s ió n
e n la F u e r z a d e T r a b a jo .
¡a
D e fin ir e l d e s a rro llo
o r g a n iz a c io n a l { D O ) y
d e s c r i b i r s u s d iv e r s a s
t é c n ic a s .
D e s a r r o ll o o r g a n i z a c i o n a l
(D O ):
In te n to s plan ead os y s is te m á tic o s para
in tro d u c ir c a m b io s e n la o rg a n iz a c ió n ,
po r lo general te ndientes a lo g a r u n a m ­
b ie n te m á s e n fo c a d o e n e l c o m p o rta ­
m iento.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 215
escala pequ eñ a p o r u n a c a n tid ad m ín im a de d in ero y d e sp u é s tra ta m o s d e d e term in ar el
ren d im ien to so b re la inversión o p o r lo m e n o s el poten cial d e cu á l podría se r éste s i u n p ro ­
y ecto s e llevara a escala total” .81
Benchmarking
E l benchmarking es el p ro ce so p ara su p erv isar y m ed ir lo s p ro c e so s in tern os de u n a em ­
presa, c o m o las op eracio n es, p ara lu ego c o m p a rar lo s d a to s o b ten id o s c o n la in form ación de
c o m p a ñ ía s qu e tienen u n re n d im ie n to d e excelen cia en e sa s áreas. Ya q u e lo s p ro g ra m as
d e cap acitació n p ara la s em p re sa s individuales so n ú n icos, las m e d id as d e cap acitació n ne­
cesariam en te so n am plias. L a s pregu n tas co m u n e s acerca del benchm arking se co n cen tran en
m étricas c o m o lo s c o sto s d e la cap acitación , la razón en tre e l p erson al d e cap acitació n y el
n ú m ero d e em p lead os, y s i s e están u sa n d o siste m as d e cap acitació n nuevos o m ás trad icio­
n ales. L a inform ación obten ida a p artir de estas pregu n tas p robablem ente ca re ce del detalle
n ecesario para p erm itir m e jo ra s específicas en el p rogram a d e cap acitación . Sin em bargo,
u n a em p resa puede recon ocer, p o r ejem p lo, q u e o tr a o rgan izació n e s c a p a z de im p a rtir una
g ra n can tid ad de cap acitació n p o r u n c o sto relativam ente bajo. E s ta in fo rm ació n p o d ría en­
to n ces im p u lsa r a la em presa p ara d ar un se gu im ie n to a la s en trev istas o p ara re a liz ar visi­
ta s en el sitio para determ in ar s i e se fen óm en o rep resen ta una “ m e jo r p ráctica” .
Estándares de capacitación para asegurar la calidad
internacional ISO 9000
U n a n o rm a internacional d e aseguram ien to d e la calidad IS O 9 0 0 0 afirm a: “ L o s em pleados
deben recibir la capacitación y ten er lo s co n ocim ien tos n ecesarios para realizar su trabajo” .
Para cum plir c o n la norm a, la s co m p añ ías deben m antener re g istro s escritos de la capacitación
d e su s em plead os p ara dem ostrar qu e ésto s han recibido la p reparación adecuada. P ien se en
la s posib les p re g u n ta s q u e u n auditor p od ría h a c er al au d itar u n a em presa. A lg u n as podrían
ser: ¿cóm o evalúa su com pañ ía la s n ecesidad es de cap acitación y educación d e la s diferen tes
c ateg o rías d e em pleados?, ¿qu é p orcen taje de lo s em plead os recibe capacitación anualm ente?,
¿cuál e s el n ú m ero p rom edio de h o ras d e capacitación y educación p o r em plead o? D e acuerdo
c o n la s norm as IS O 9 0 0 0 , la supervisión de la calidad d e la cap acitación e s im portante.82
A socia cio n es de negocios/gobierno/educación para la
capacitación: Ley de Inversión en la Fuerza de Trabajo
L a L e y d e In v e rsió n en la F u erza d e T r a b a jo ( Workforce Investm ent A ct, W IA ) re m p la z ó en
E sta d o s U n id o s a la m u y p roblem ática L e y d e A so ciacio n es para la C ap a citac ió n en el T r a ­
b a jo (JT P A ) y co n so lid ó m á s d e 7 0 p ro gram as fed erales d e cap acitació n en el em pleo. L a ley
o to r g a a lo s e sta d o s la flexibilidad n ece sa ria para d e sarro llar siste m a s fu n cion ales d e aso cia­
c ió n co n lo s g o b ie r n o s locales. U n fo c o de aten ción fu n d am en tal d e la W I A e s sa tisfa ce r la s
n ecesid ad es d e la s em p re sa s en cu an to a e m p le ad o s ca lifica d o s y sa tisfa ce r las n e ce sid ad es
d e cap acitación , ed u cació n y em p leo d e lo s individuos.
L o s centros de servicios integradlos constituyen la p arte m ed u lar del siste m a . E s to s c e n tro s
o fre ce n a qu ien es b u scan tra b a jo u n a v aried ad d e se rvicios, incluyendo co n seje ría v o cacio-
nal, evalu ación d e habilidades, cap acitación , asisten cia en la b ú sq u ed a d e em p leo y rem isión
a p ro g ra m as y se rvicios, en fun ción d e la s n ecesid ad es.83
Desarrollo organizacional: Una herramienta estratégica de RH
L o s in d iv id u os y lo s g ru p o s reciben la p arte prin cipal del esfu e rz o d e c a p a cita c ió n y d e sa ­
rrollo . S in e m b a rg o , algu n as e m p re sa s co n sid e ra n qu e p ara lo g ra r el c a m b io n ecesario,
deb en m ovilizar a la totalid ad d e la o rgan izació n en la d irección deseada. L o s e sfu e rz o s para
lo grar e sto s o n el fo c o d e aten ción del d e s a r r o l lo o r g a n i z a c i o n a l ( D O ) , e s decir, a q u ello s in­
te n to s p lan ead o s y siste m á tic o s p ara introducir c a m b io s en la o rgan izació n , p o r lo gen eral
ten dien tes a lo g ra r u n am b ien te m á s e n fo ca d o en el co m p o rtam ien to . L a s e strate g ia s d e
ed ucación y d e cap acitació n del D O están d iseñ a d a s p ara lo g ra r un á m b ito de trab a jo m ás
abierto, m á s p rod u ctivo y m á s co m p a tib le a p e sa r de la s d iferen cias en la s p ersonalidades,
la cu ltu ra o la s tecnologías. In vestigad ores c o m o C h ris A rgy ris y W arren B en n is defienden
216 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
R e t r o a l im e n t a c i ó n p o r m e d i o
d e e n c u e s ta s :
P roceso d e re c o le cc ió n d e d a to s a p a rtir
d e una u n id a d org an iza ciona l a través del
us o d e cu e s tio n a rio s , en trevistas y datos
o b je tiv o s pro ve nie nte s d e o tra s fuentes,
c o m o lo s re g is tro s d e pro d u ctivid a d , ro ­
ta c ió n y au se n tism o .
C ír c u lo s d e c a lid a d :
G ru p o s d e e m p le a d o s q u e d e m a ne ra
v o lu n ta ria s e re ú n e n re g u la rm e n te c o n
s u s s u p e rv is o re s para d is c u tir lo s p ro ­
b le m a s, in v e s tig a r la s c a u s a s , re c o ­
m e n d a r s o lu c io n e s y to m a r a c c io n e s
c o rre c tiv a s c u a n d o e s tá n a u to riz a d o s
para e llo .
c o n fervor el m ovim ien to del d e sarro llo o rg a n iz ac io n a l.84 E l d e sarro llo organ izacio n al se
aplica a to d o el sistem a, c o m o una co m p añ ía o u n a planta. E s u n a fo rm a fun dam en tal de
co n se g u ir el ca m b io en la cu ltu ra co rp o ra tiv a .85 R ecu erd e qu e en el cap ítu lo 1 s e analizó el
branding del em p le ad o r c o m o un m ed io d e cu ltu ra co rp o rativa qu e afecta la im a g e n d e una
em presa. V a rio s fa cto re s d e la cu ltu ra co rp o rativ a d e la em p resa influyen en el c o m p o rta ­
m ien to d e lo s em p le ad o s en e l p u esto de trab ajo. P a ra co n se g u ir lo s c a m b io s d e se a d o s en
esto s fa cto re s y en el co m p o rta m ien to , la s o rg a n iz ac io n e s s e deben tran sfo rm ar en siste m a s
inn ovadores, ad ap tab les e im p u lsad o s p o r el m e rca d o , s i d esean so b rev ivir y p ro sp era r en el
altam en te co m p etitiv o am b ien te g lo b a l d e la actualidad. E ste tip o d e desarrollo e s cad a vez
m ás im po rtan te a m ed id a qu e el tra b a jo y la fu erza lab oral s e diversifican y cam b ian .
Existe u n a g ra n can tid ad d e intervenciones de desarrollo organ izacio n al a disposición del
practicante. L a s intervenciones qu e s e expon en en la sigu ien te se cc ió n incluyen la re tro a li­
m entación p o r m e d io d e encuestas, una técnica qu e s e co m b in a c o n frecuencia c o n o tr a s in­
terven cion es, lo s círcu lo s d e calidad, la fo rm ació n d e eq u ip o s y la cap acitació n para la
sensibilización.
Retroalim entación por m edio de encuestas
L a r e t r o a l i m e n t a c i ó n p o r m e d i o d e e n c u e s ta s e s el p ro ceso de recolectar d a to s a partir d e una
unidad organ izacio n al m ediante el u so de cuestion arios, en trevistas y d a to s o b je tiv o s prove­
n ien tes d e o tr a s fuentes, co m o lo s re gistro s d e productividad, ro tación y ausen tism o. C ap acita
a lo s eq u ip o s adm inistrativos p ara ayudar a la s organ izacio n es a crea r am bien tes d e trabajo
que con d uzcan a m ejo res relacio n es laborales, m ayor produ ctividad y a u n increm ento en la
rentabilidad. L a retroalim entación d e encuestas, p o r lo general, im plica lo s sigu ien tes pasos:
1 . L o s m iem b ro s de la organ izació n , inclu yen do a la alta adm in istración ,
participan en la plan eación d e la s en cuestas.
2 . T o d o s lo s m iem b ro s d e la u n idad organ izacio n al particip an en la
encuesta.
3 . E l co n su lto r d e D O p o r lo re gu lar analiza lo s d atos, tab ula lo s resu lta­
dos, su g ie re en foq u es para el diagn ó stico y cap acita a lo s p articipan tes
en el p ro ce so d e retroalim en tación .
4 . L a re troalim en tación d e d a to s em pieza p o r lo re gu lar al nivel m á s alto
de la o rgan izació n y fluye hacia a b a jo en dirección a lo s g ru p o s u b ic a ­
dos en n iveles su cesivam en te m á s bajos.
5 . L a s re u n io n e s de retroalim en tación ofre ce n la o p o rtu n id ad d e discutir
e in terpretar lo s d a to s, diagn osticar áreas d e p ro b lem as y desarrollar
planes de acción .
Círculos de calidad
E sta d o s U n id o s recib ió de Ja p ó n el c o n c e p to d e círcu lo s d e ca lid ad h ace v a ria s d écad as.
E s ta v ersión d e la p articip ación de lo s e m p le ad o s aún e stá v ig en te en la actu alidad p ara m e ­
jo ra r la calid ad , au m en tar la m otivación, estim u lar la produ ctividad y co n trib u ir al renglón
de utilid ades. L o s c í r c u l o s d e c a l i d a d so n g ru p o s d e e m p le ad o s qu e s e reún en regu larm en te
y d e m an era voluntaria co n s u s su p erv iso res p ara discutir lo s prob lem as, in vestigar las c a u ­
sa s, reco m en d ar so lu cio n es y tom ar la s accio n es co rrectiv as cu an d o están a u to riz a d o s para
ello. L a s re co m en d acio n es del eq u ip o s e p resen tan a la alta ad m in istración para s u revisión,
y la s a cc io n e s ap ro b ad as s e im plan tan co n la p articip ación d e lo s em plead os.
Toyota N o rth A m erica Inc. u sa lo s círcu lo s d e calidad p ara desarrollar un espíritu co m ­
petitivo en la fuerza d e trabajo. C erc a del 3 7 p o r cien to d e lo s en sam b lad ores d e autom óviles
participan en la s co m p eten cias d e lo s “círcu los de calidad” internacionales d e Toy ota, donde
lo s trab ajado res so n co n fro n tad o s en tre a en una com peten cia am istosa para desarrollar m é­
to d o s de m an ufactura m ás eficientes. L a m eta final e s d e l 100 p o r cien to. L o s círcu lo s d e c a ­
lidad so n u n re c lu so qu e T o y o ta co n cib e co m o ca p a z de prop orcion ar u n a ventaja so b re la
com peten cia. P at D ’E ram o , vicepresidente de m anufactura d e T o y o ta N o r th A m erica, so s­
tiene: “L a tecnología e s n ecesaria para co n tin u ar m ejoran do la calidad y la consistencia. Pero
la p roliferación d e la tecn ología se está acelerando, d e tal m anera qu e la ventaja tecn ológica
dism inuye co n e l tiem po. L a ven taja real e s el desarrollo d e u n a fuerza de trab ajo qu e p u eda
aprender, desenvolverse y, lo qu e e s m ás im portante, m ejorar la inversión qu e u sted ha re ali­
zado” . T o y o ta o rgan iza la com peten cia d o s veces al añ o para identificar la s m ejo res ideas.86

F o r m a c ió n d e e q u i p o s :
E sfuerzo c o n s c ie n te para d e s a rro lla r
g ru p o s d e tra b a jo efica ce s y ha bilid ade s
c o o p e ra tiva s a tra vé s d e to d a la o rg a n i­
zación.
C a p a c it a c ió n p a r a l a
s e n s ib iliz a c ió n :
T écnica d e d e s a rro llo o rg a n iza cio n a l d i­
seña da para a y u d a r a lo s in d iv id u o s a
c o n o ce r la m anera e n la q u e o tro s p e rci­
ben s u com p orta m ie nto .
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 217
Formación de equipos
L a f o r m a c ió n d e e q u ip o s es u n esfu erzo con scien te p a r a desarrollar g ru p o s de trabajo eficaces
y habilidades co o p erativ as a través d e to d a la organ ización . A yuda a lo s m iem b ros a diagn os­
ticar lo s p ro ce so s de gru p o y a id ear so lu cion es para lo s problem as. L a form ación d e equipos
eficaces puede se r la m anera m ás eficiente d e elevar la m oral, reten er em plead os y aum entar
la rentabilidad d e la co m pañ ía. Ya sea qu e se trate de un teniente qu e co n d u zca a la s trop as
hacia el co m b ate o d e ejecutivos qu e trabajen co n s u s adm inistradores, se aplican lo s m ism os
principios. U n im po rtan te su b p ro d u cto de la form ación d e eq u ip os e s qu e e s una d e la s inter­
ven cion es m ás eficaces para el m ejoram ien to d e la satisfacción d e lo s em plead os y d e la s acti­
tu d es relacio n ad as c o n el trab ajo. E l in d iv id u alism o tiene p rofu n d as ra íc e s en la cu ltu ra
estadounidense. E ste ra sg o ha sid o u n a virtud y continu ará sien do u n activo en la sociedad. Sin
em bargo, h a y situacion es de trab ajo qu e dem andan la subordinación d e la auton om ía indivi­
dual en a ra s d e la co o p eración c o n u n g ru p o . T o d o indica q u e lo s eq u ip os so n su p erio re s en
el desem peñ o de m u ch as d e la s tareas que requieren la s organizaciones. L a form ación de equi­
p o s eficaces, p o r lo tanto, se ha convertido en u n a necesidad d e la s em presas.87
L a form ación de eq u ip o s s e basa en grupos autodirieidos, cada u n o d e ellos com pu esto d e un
pequeño g ru p o d e em pleados qu e so n responsables d e la totalidad d e u n proceso o segm en to de
trabajo.88 L o s m iem b ros d e los eq u ip os trabajan a i form a conjunta para m ejorar su s op eracio­
n es o productos, para planear y controlar su trabajo, y para m anejar lo s p roblem as cotidianos.
E n ocasio n es incluso quedan im plicados en p rob lem as m ás am plios qu e conciernen a toda la
com pañía, co m o la calidad d e u n proveedor, la seguridad o la planeación de u n negocio.
La form ación d e eq u ip os puede co m en zar tan p ron to co m o se co n tra te a u n solicitante
de em pleo. E n Sou th w est A irlines, la em presa divide a lo s nuevos em plead os en eq u ip os y les
entrega u n huevo cru d o aún den tro del cascarón , u n puñado de paja y u n trozo d e cin ta adh e­
siv a . S u ta rea es, en u n a ca n tid a d d e tie m p o lim itad a, p ro te g e r e sa d e lic a d a c a r g a c o n tra
u n a caída desde 2 .5 m etro s d e altura. E l ejercicio prepara a lo s eq u ip o s de em plead os p ara una
resolución creativa d e lo s p rob lem as en u n am biente qu e fun cion a a u n ritm o acelerado .89
L a escuela d e adm inistración de Lak e F o re st ha desarrollado u n en foq ue al cu al denom ina
“B a n q u etes d e equipos” . U n c h e f ejecutivo intem acionalm ente recon ocid o ayudó a d esarro­
llar este p rogram a, el cu al conjunta a p erson as c o n diferen tes conocim ientos, h abilidades y
experiencias para lo grar u n a so la m eta: crea r u n banquete. E l ejercicio se basa en el descubri­
m iento d e qu e algu n o s d e lo s eq u ip o s m ás efectivos y eficien tes del m undo están en la s c o c i­
n as d e lo s restau ran tes finos. E s to s esce n ario s sirv en c o m o m o d elo s d e organ ización ,
com un icación y p ro c e so s o rie n ta d o s h acia resultados. E l banquete de eq u ip os co n ju n ta d e 2 5
a 30 em plead os y lo s desafía para qu e preparen u n banquete en d o s horas. T an só lo les en tre­
g a n lo s in gredien tes y les facilitan lo s equipos. L o s p ap eles asign ad o s pueden co lo car a u n o fi­
cin ista d e c o rre o s a ca rg o d e u n a tarea m ien tras qu e u n g e ren te de g ru p o se desem peña co m o
asistente. A cad a eq uip o se le asign a u n a p orción específica d e la p rep aración del banquete,
d esd e lo s p lato s prin cipales hasta la decoración y presen tación d e lo s platillos. L o s particip an ­
te s reciben instruccion es d e seguridad, p ero ninguna receta. L o s eq u ip o s se deben b asar en su s
p ro p io s co n o cim ie n to s y creatividad p ara diseñar lo s platillos qu e servirán. L a respuesta ini­
cial h a d a este en foque fue d e escepticism o. Sin em bargo, la adm in istración y lo s participan­
te s p ron to descubrieron q u e e l ejercicio era u n a analogía excelente del am b ien te lab oral y que
tam bién era u n m edio extraordinario para el desarrollo d e trab ajo en equipo.90
N ic k C onn er, vicepresidente d e desarrollo d e p ro gram as en la em presa T eam B u ild ers
co n se d e en T am pa, describe el sigu ien te ejercicio de form ación d e eq u ip os qu e u sa co n su s
clientes. “ E l g ru p o d e adm in istradores participa en u n a ‘m isión a d e g a s ’, en la cu a l la m itad
del eq u ip o d e b e g u ia r a su s co m p añ ero s d e tra b a jo en el acarreo d e u n b alde d e cin co g a lo n e s
co n la ayuda d e una p elota hacia u n a p lataform a cu ad rad a qu e e s m ás pequ eñ a qu e el balde.
E l ejercicio p arece sencillo, pero la m itad del equipo tiene lo s o jo s vendados. L o s participan­
tes, en especial q u ie n e s se desem peñ an c o m o líderes, p ron to co m pren den q u e tienden a dar
ó rd en es co n flictivas o a h ablar c o m o si fu era o b v io lo qu e tuviera qu e h acerse. L a s lagu n as de
com un icación qu e su rgen en u n ju e g o sencillo so n sim ilares a la s qu e se presentan en el ám ­
bito d e trabajo. L o s p articip an tes se p regu n tan entonces: ‘ ¿C u á n ta s v e ce s h ablam os a o tra s
p erson as dando p o r hecho qu e sab en lo m ism o qu e n osotros?’”, explica C onn er.91
Capacitación para la sensibilización
L a c a p a c i t a c i ó n p a r a l a s e n s i b i li z a c ió n e s u n procedim ien to diseñado p ara ayudar a lo s indi­
v id u o s a co n o cer la m anera en la qu e o tra s p erson as perciben su com portam ien to. S e basa en
el su p uesto d e qu e v a rio s individuos qu e se reún en en una situación n o estructurada d esarro­
llarán relacio n es fun cion ales en tre sí. P artien do de esta experiencia, aprenderán m ucho acerca
218 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

d e á m ism os en relació n c o n la m an era en la qu e o tr o s m iem b ro s del g ru p o lo s perciben. D i­

fiere d e m u ch as fo rm as tradicion ales d e cap acitación , la s cu a le s enfatizan el apren dizaje d e un
conjunto pred eterm in ado d e co n ceptos. C u an d o em pieza la capacitación p ara la sensibiliza­
ción , n o hay u n a agenda, y tam poco líderes, autoridad o posiciones d e poder. E n esencia, existe
u n v acío h a sta q u e lo s p articip an tes co m ien zan a hablar. A través del diálogo, la s p erso n a s
em piezan a aprender acerca d e s í m ism as y acerca d e lo s dem ás. E l p rop ósito del instructor es
servir co m o facilitador en este am biente n o estructurado. S e m otiva a lo s p articipan tes para
qu e apren dan acerca d e s í m ism o s y d e lo s d e m á s dentro d e l g ru p o . A lg u n o s o b je tiv o s d e la
capacitación para la sensibilización so n increm entar la autocon cien cia y la sensibilidad d e lo s
p articipan tes h ac ia el co m p o rtam ien to de l o s dem ás. L a cap acitación tam b ién p reten de desa­
rrollar u n co n ocim ien to de lo s p ro c e so s qu e facilitan o inhiben el funcionam iento de lo s g r u ­
p o s y d e su s relaciones co n o tr o s gru p o s, e increm en tar la habilidad d e lo s p articipan tes para
entablar relacio n es in terpersonales eficaces. E l en tren am ien to b asad o en g ru p o s T fu e en una
ocasió n u n a intervención p rom in en te del desarrollo organ izacion al. U n problem a básico con
la capacitación para la sensibilización, d e acu erd o c o n algu n o s individuos, e s qu e s u p ropósito
e s cam b iar a lo s individuos, y n o n ecesariam ente al am biente d e tra b a jo en el cu a l s e desen­
vuelven. C u an d o lo s p articipan tes tratan d e aplicar lo qu e apren dieron, a m enudo encuentran
qu e su s co m p añ ero s de tra b a jo n o están d ispu esto s a aceptarlo o , l o qu e e s peor, qu e lo que
han apren dido no e s adecuado para su propia situación d e trabajo.

PERSPECTIVA
Aprender a lid ia r con las diferencias culturales
GLOBAL
A m e d id a q u e ir a m a y o r c a n t id a d d e o r g a n iz a c io n e s s e d e s p la z a n h a c ia lo s m e r c a d o s in ­
te rn a c io n a le s , lo s In d iv id u o s y la s o r g a n iz a c io n e s o b s e r v a n la m a n e r a e n la q u e la s d ife r e n c ia s
in te rc u ltu r a le s a p o r ta n ta n to p r o b le m a s c o m o o p o r tu n id a d e s . C o n s id e re e l e s c e n a r io d e u n a p e r s o n a a
c a r g o d e la p la n e a c ió n d e re u n io n e s e n E s ta d o s U n id o s y q u e tie n e q u e t r a ta r c o n u n a c o n tr a p a r te e n
J a p ó n . L a s p re g u n ta s tie n e n q u e e x p r e s a r s e d e t a l m a n e ra q u e u n a p e r s o n a q u e n o s e a n a tiv a d e l p a ís la s
p u e d a e n te n d e r. L a p e r s o n a q u e p la n e a la s re u n io n e s e n E s ta d o s U n id o s n e c e s ita c o m p r e n d e r q u e e n
J a p ó n " y e s " n o n e c e s a ria m e n te s ig n ific a "s í". E n o c a s io n e s ta m b ié n s ig n ific a “ lo in te n ta r e m o s " o “e s a l t a ­
m e n te im p r o b a b le , p e ro ta l v e z se lo g r e " .92
L a s d ife r e n c ia s c u ltu r a le s e n tre la s n a c io n e s e s tá n a r r a ig a d a s e n la v id a d ia r ia d e u n a p e r s o n a e In flu ­
y e n e n lo s v a lo r e s y la s c r e e n c ia s e In c lu s o e n la m a n e r a e n la q u e u n in d iv id u o in te r a c tú a c o n o tr o s .
B ro o k s P e te rs o n , a u t o r d e l lib ro C u ltu ra l In te llig e n c e : A G u id e f o r W o rkin g w ith P e o p le fro m O th e r C u ltu re s ,
a fir m a : “ L a s c u a lid a d e s q u e c o n s titu y e n la id e n tid a d c u ltu r a l n o s e a lte r a n c o n e l p a s o d e l tie m p o , a p e s a r
d e lo s c a m b io s s o c ia le s e n e l n iv e l d e e d u c a c ió n , p o r e je m p lo , o in c lu s o a p e s a r d e u n a g u e rra . C o m p a ro
e s ta s itu a c ió n c o n u n r o b le . T a l v e z p a s e u n h u ra c á n y e l ro b le q u e d e re to r c id o , p ie r d a h o ja s y ra m a s , p e ro
s ig u e s ie n d o u n ro b le ". P e te rs o n a g r e g a : "C o n s id e re lo s a tr ib u to s e s te r e o tip a d o s e n la c u lt u r a e s ta d o u n i­
d e n s e , e n la q u e lo s In d iv id u o s a s u m e n r ie s g o s y h a c e n la s c o s a s p o r s í m is m o s . E s o s e a p li c a a l a n tig u o
O e s te e n la d é c a d a d e 1 8 5 0 y a lo s e m p re s a rio s d e S ilic o n V a lle y e n la a c tu a lid a d . E n u n a c u lt u r a n a c io ­
n a l, lo s g r a n d e s te m a s s ig u e n s ie n d o lo s m is m o s a tra v é s d e lo s s ig lo s " .33
E ric R o z e n b e rg , a d m in is tra d o r c o n c e r tific a c io n e s C M M y C M P y p re s id e n te d e In c e & T Iv e , c o n s e d e e n
B ru s e la s , B é lg ic a , a firm a : "A u n c u a n d o la s p e rs o n a s e s té n c o n s c ie n te s d e q u e e x is te n d ife re n c ia s c u ltu ra le s
e n tre v a r ia s n a c io n a lid a d e s , s e s e n tirá n In c ó m o d a s c o n t a l s itu a c ió n y t e n d r á n te m o r d e c o m e te r e r r o r e s " .
R o z e n b e rg o fr e c e u n e je m p lo e n e l c u a l e x is te n d o s p e rs p e c tiv a s o p u e s ta s p a r a u n p u n to d e d is p u ta c o n
b a s e e n la c u ltu ra : “ L a s p e rs o n a s m o n o c ró n ic a s v a n d e l p u n to u n o a l p u n to d o s y d e a h í a l p u n to tre s ; y la s
p e rs o n a s p o lic ró n ic a s n o n e c e s a ria m e n te s e m u e v e n e n d ire c c ió n r e c ta h a c ia d e la n te . P a ra e lla s , e l c o n te x to
e s m á s im p o rta n te q u e lo q u e la s p e rs o n a s d ic e n ". D e a c u e rd o c o n R o z e n b e rg , lo s e s ta d o u n id e n s e s tie n d e n
a s e r m o n o c ró n ic o s , e n ta n to q u e to m a n s e ria m e n te la s fe c h a s e s ta b le c id a s c o m o lím ite . P o r o tr a p a rte , la s
p e rs o n a s p o lic ró n ic a s s e d is tr a e n m á s fá c ilm e n te , y e l c o m p ro m is o p a ra re s p e ta r la s fe c h a s lím ite n o e s ta n
im p o rta n te . “ L a s b a rre ra s d e la s d ife re n c ia s c u ltu ra le s n o s e s u p e ra n fá c ilm e n te " , a ñ a d e R o z e n b e rg .94
E n e l a m b ie n te in te rn a c io n a l la s a c titu d e s e s tá n c a m b ia n d o . B o n n ie K o e n ig , p re s id e n te d e G o in g In te rn a ­
tio n a l, u n c o n s u lto r d e o r g a n iz a c io n e s n o lu c ra tiv a s c o n s e d e e n C h ic a g o , s e ñ a la : "A n te s u n o p o d ía s a lir y c o ­
m e te r e rro re s , y e s to n o n e c e s a ria m e n te e r a a lg o m u y n e g a tiv o . P e ro a m e d id a q u e s e re a liz a n m á s re u n io n e s
in te rn a c io n a le s , h a y m u c h o m e n o s to le r a n c ia p a ra e s e t ip o d e ig n o r a n c ia y h a y m u c h o m e n o s p a c ie n c ia ( p a r a
a q u e llo s q u e n o le h a n d a d o p r io rid a d ) a n te la n e c e s id a d d e c o n c e n tr a rs e e n a s u n to s in te rn a c io n a le s " . A m e ­
d id a q u e m á s y m á s o rg a n iz a c io n e s d e E s ta d o s U n id o s s e d e s p la z a n h a c ia la a r e n a in te rn a c io n a l, lo s e x p a ­
tria d o s d e b e n to m a r e l tie m p o n e c e s a rio p a ra a p r e n d e r n o s o la m e n te e l id io m a d e l p a ís a n fitrió n , s in o ta m b ié n
la c u ltu r a e n la c u a l s e d e s e n v u e lv e n . D e o tr a m a n e ra , la c o m u n ic a c ió n s e r á m u y d ifíc il.95
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 219

Resum en
1 . D e f in ir c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
L a cap acitació n preten de ayudar a lo s ap ren d ices a adquirir lo s co n o cim ie n to s y la s habili­
d a d es n ece sario s para su s p u e sto s d e tra b a jo actu ales. E l d e sarro llo im plica u n apren dizaje
qu e va m á s allá del p u esto d e trab ajo a ctu al.
2 . E x p l i c a r l o s f a c t o r e s q u e in f lu y e n e n l a c a p a c i t a c i ó n y e l d e s a r r o llo .
L o s cad a v e z m ás ráp id o s ca m b io s en la tecn ología, lo s prod u ctos, lo s siste m a s y en lo s m é­
t o d o s h an ten id o u n efe cto sign ificativ o so b re lo s re q u isito s d e lo s p u e sto s de trab ajo, ha­
c ie n d o q u e la cap acitació n y d e sarro llo se a n u n a necesidad. L o s p ro g ra m as d e C y D deben
c o n ta r c o n el a p o y o d e la alta ad m in istració n ; to d o s lo s a d m in istrad o res deben e sta r c o m ­
p ro m e tid o s e im p lica d o s co n el p ro ce so de C y D . D e b e n e sta r co n v e n cid o s d e qu e h abrá un
b en eficio tan gib le si s e c o m p ro m e ten re c lu so s p ara este esfuerzo.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
P rim ero , u n a o rg a n iz ac ió n d e b e determ in ar s u s n e c e sid a d e s esp e cíficas d e cap acitación .
P o sterio rm en te s e deben estab lecer lo s o b je tiv o s específicos. D e sp u é s d e fijar lo s o b je tiv o s
de C y D , la ad m in istración p u e d e determ in ar lo s m é to d o s a p ro p iad o s y el siste m a d e im ple-
m en tación qu e deberá u sarse. N atu ralm en te, la adm in istración d eb e evaluar en fo rm a c o n ­
tinua la cap acitació n y el d e sarro llo para ase g u ra rse d e s u v alo r en cu an to al lo g ro d e lo s
ob je tiv o s organ izacio n ales.
4 . D e s c r ib i r l o s d iv e r s o s m é t o d o s d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
L o s m étod o s d e capacitación y desarrollo incluyen la s prácticas d irigid as p o r un instructor, lo s
estu d io s d e caso , el m o d elad o del co m p o rtam ien to , la represen tación d e funciones, lo s ju e ­
g o s d e n egocio s, la cap acitació n b a sa d a en p rá ctic a s en el m an ejo d e do cu m en tos, la c a p a ­
cita ció n en el p u esto d e trab ajo, la ro tac ió n d e p u estos, lo s p ro g ra m as p ara b ec a rio s y la
cap acitació n d e aprendices.
5 . D e s c r ib i r l o s s i s t e m a s d e im p le m e n t a c i ó n d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o llo .
L o s siste m as d e im plem entación incluyen a la s u niversidades corporativas, lo s c o le g io s y las
universidades, lo s c o le g io s com unitarios, la educación su perior en línea, la s videoconferencias,
lo s sistem as de vestíbulo, lo s m edios d e video, el apren dizaje en lín ea y lo s sim uladores.
6 . D e s c r ib i r l o s c o n c e p t o s d e d e s a r r o llo g e r e n c ia l, m e n to r ín g y c o a c h in g .
E l d e sarro llo ge ren cial c o n siste en to d as la s experiencias d e apren dizaje qu e o fre c e u n a o r­
gan ización co n e l p ro p ó sito d e su m in istrar y m ejo rar la s h abilidades y lo s co n o cim ie n to s que
requ ieren la s p o sicio n es adm in istrativas actu ales y d e l futuro. M entoríng e s un en fo q u e de
a seso ría, cap acitació n y form ación , en cam in ado a c r e a r u n a relación práctica p a r a m ejo rar
el crecim ien to y el d e sa rro llo individual, tan to a nivel p erson al c o m o p rofesio n al. L a labor
d e coaching se co n sid era co n frecuen cia c o m o u n a resp on sab ilid ad del je fe inm ediato, quien
b rin d a u n a asisten cia m u y sim ila r a la d e u n m entor.
7 . D e f in ir in d u c c ió n y d e s c r i b i r e l p r o c e s o d e i n d u c c i ó n d e l o s n u e v o s
e j e c u t iv o s e n la e m p r e s a .
L a inducción e s el esfuerzo inicial d e capacitación y desarrollo dirigido a lo s nuevos em plea­
d o s para inform arles ace rca de la co m p añ ía, el p u esto d e tra b a jo y el g ru p o d e trab ajo. L a
in d u cció n d e lo s nuevos ejecu tivos e s el p ro c e so qu e u sa n la s co m p a ñ ía s p a r a ay u d ar a lo s
n u evos ejecu tivos a apren der co n ra p id ez la estructura d e u n a o rgan izació n , s u cu ltu ra y su
política, a sí c o m o la s m an eras en la s qu e pu eden em pezar a hacer apo rtacio n es v alio sas a la
o rgan izació n tan p ron to co m o s e a posible.
8 . E x p l i c a r l a s m é t r ic a s p a r a e v a lu a r l a c a p a c i t a c i ó n y e l d e s a r r o llo .
L a s m é tric a s en virtu d d e la s cu a le s s e evalúan lo s p ro g ra m as d e C y D incluyen la s o p in io ­
n e s d e lo s p articipan tes, el alcan ce d e l aprendizaje, el ca m b io d e co m p o rta m ien to , e l logro
d e lo s ob je tiv o s d e C y D , y e l bencbm arking.
9 . D e s c r ib i r l a L e y d e I n v e r s ió n e n la F u e r z a d e T V a b a jo .
L a L e y d e In versión en la F u e rz a d e T ra b a jo (W IA ) co n so lid ó m á s d e 7 0 p ro g ra m as fed e­
ra les p ara la cap acitació n en e l trab ajo. O to rg a flexibilidad a lo s e sta d o s para d e sarro llar s is ­
tem as fun cion ales d e aso ciació n c o n lo s go b ie r n o s locales.
1 0 . D e f in ir e l d e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l (D O ) y d e s c r ib ir s u s d iv e r s a s t é c n i c a s .
E l d e sarro llo org a n iz ac io n a l c o n siste en u n co n ju n to d e in ten tos p lan ead o s y siste m á tic o s
p ara introdu cir c a m b io s en la o rgan izació n , p o r lo g e n e ra l h ac ia u n am b ien te m ás orien tado
e n el co m p o rta m ien to . L a s técn icas d e D O incluyen la re troalim en tación p o r m e d io d e en­
cu estas, una técn ica q u e s e co m b in a co n frecu en cia co n o tr a s intervenciones, lo s círcu lo s de
calidad, la form ació n d e eq u ip o s y la cap acitació n p ara la sensibilización .
220 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

T érm inos clave

• C a p a c ita c ió n y d e s a r r o llo (C y D ), 1 9 8 • C a p a c ita c ió n e n e l p u e s to de tr a b a jo , 2 0 4 • In d u c c ió n , 2 1 0
• C a p a c ita c ió n , 1 9 8 • R o ta c ió n d e p u e s to s , 2 0 5 • In d u c c ió n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s , 2 1 2
• D e s a r r o llo , 1 9 8 • C a p a c ita c ió n d e a p re n d ic e s , 2 0 5 • Benchm arking , 215

• O rg a n iz a c ió n e n a p re n d iz a je • U n iv e rs id a d c o r p o r a tiv a , 2 0 6 • D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l (D O ), 2 1 5

c o n tin u o , 1 9 9 • E d u c a c ió n s u p e r io r e n lín e a , 2 0 6 • R e tr o a lim a n ta c ió n p o r m e d io de

• C a p a c ita c ió n ju s t o a tie m p o (c a p a c ita c ió n • S is te m a d e v e s tíb u lo , 2 0 7 e n c u e s ta s , 2 1 6
s o lic ita d a ) , 2 00 • A p re n d iz a je e n lín e a , 2 0 7 • C írc u lo s d e c a lid a d , 2 1 6

• E s tu d io d e c a s o , 2 0 3 • R e a lid a d v ir tu a l ( a p r e n d iz a je 3 D ) , 2 0 8 • F o rm a c ió n d e e q u ip o s , 2 1 7
• M o d e la d o d e l c o m p o r ta m ie n to , 2 0 4 • S im u la d o re s , 2 0 8 • C a p a c ita c ió n p a ra la s e n s ib iliz a c ió n ,

• D e s a rro llo g e r e n c ia l, 2 0 8 217

• R e p re s e n ta c ió n d e fu n c io n e s o r o le s , 2 0 4
• J u e g o s d e n e g o c io s , 2 0 4 • M entoring , 2 0 9
• C a p a c ita c ió n c o n b a s e e n p r á c tic a s e n e l • Coaching, 2 0 9
m a n e jo d e d o c u m e n to s , 2 0 4 • C oaching in v e rs o , 210

P regu n tas para repaso

1. D efina qué es la capacitación y el desarrollo.
2. ¿Q ué es una organización en aprendizaje continuo?
3. ¿C uáles so n algunos factores que influyen en la capacitación y e l desarrollo?
4. ¿C uáles so n los pasos que deben seguirse en un proceso de capacitación y desarrollo?
5. ¿Cuáles son los diversos m étodos de capacitación y desarrollo? D escriba brevemente cada uno.
6. ¿C u áles so n los diversos sistem as d e im plem en tación d e cap acitación y desarrollo?
D escriba brevem ente cada uno.
7. D efina el desarrollo gerencial. ¿Por qué es im portante?
8. D istinga entre mentoring y coaching. ¿Q u é e s mentoring inverso?
9. D efina el concepto de inducción y explique su s propósitos.
10. D escriba el concepto de inducción d e los nuevos ejecutivos.
11. ¿C uáles so n algunas m étricas para evaluar la capacitación y e l desarrollo?
12. ¿Q ué establece la Ley d e Inversión en la Fuerza de Trabajo?
13. D efina cada uno de los siguientes conceptos:
a. desarrollo organizacional
b. retroalim entadón p o r m edio de encuestas
c. círculos de calidad
d. capacitación para la sensibilización
e. form ación d e equipos

INCIDENTE DE A R H La c a p a c ita c ió n en K e lle r-G lo b e

LOU M c G o w e n se preocupaba más a medida que se aproximaba a la oficina del director de capacitación.
Ella supervisa a seis operadores de prensas perforadoras en Keller-Globe, un productor de partes de hojas
de metal para la industria de refrigeración industrial. Ella se acababa de enterar de que las prensas de per­
foración pronto se remplazarían con un sistema de alimentación continua que duplicaría la velocidad de
las operaciones. Pensaba en cómo se sentirían los trabajadores en relación con el nuevo sistema, cuando
el director de capacitación, Bill Taylor, abrió la puerta de su oficina y le dijo: “ Pasa, Lou. Quería verte”.
Después de algunas frases de cortesía, Lou comunicó a Bill sus preocupaciones. “L o s operadores
realmente conocen sus puestos de trabajo ahora. Pero este sistema de alimentación continua es total­
mente nuevo. M e preocupa cómo se sentirán los trabajadores acerca de ello. Las nuevas prensas van a
operar más rápido. Pensarán que su trabajo va a ser más difícil”.
Bill le respondió: “ Después d e hablar con el ingeniero de la planta y el gerente de producción, di­
señé un programa tentativo de capacitación que quizá te haga sentir un poco mejor. Considero que pri­
mero tenem os que hacer saber a los trabajadores por qué es necesario este cambio. Sabes que nuestros
dos competidores cambiaron a este nuevo sistema el año pasado. Después de ello, enseñaremos a tu per­
sonal a operar las nuevas prensas”.
“¿Quién va a impartir la enseñanza?”, preguntó Lou. “N i siquiera he visto el nuevo sistema”.
“Bien, Lou”, dijo Bill, “el productor ha convenido en que visites una planta con un sistema simi­
lar. Ellos también se han comprometido a embarcar una de las prensas de perforación en forma anti­
cipada de manera que tú y tus empleados puedan aprender a operarla”.
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 221

“¿La fábrica nos dará alguna otra ayuda de capacitación?”, preguntó Lou.
“Sí, les pedí que envíen a un instructor tan pronto como la primera prensa esté instalada. El reali­
zará algunas sesiones en un salón de clases y luego trabajará con el personal en la nueva máquina”.
Después de algunas aclaraciones adicionales acerca de los detalles, Lou dio las gracias a Bill y regresó
al departamento de producción. Ella ten a confianza en que las nuevas prensas serían un beneficio real para
su sección y en que los trabajadores podrían desarrollar fácilmente las habilidades necesarias.

Pregunta
1. Evalúe el enfoque de Keller-Globe para la capacitación.

INCIDENTE DE ARH 2 ^ ¿ S e g u r id a d de la c a r r e r a versus s e g u r i d a d en el tra b a jo ?

J. D. Wallace III es un ingeniero de proyectos de área en Bechtel Engineering, con oficinas centrales
en Houston, Texas. El posee una “cinta negra de seis sigmas”, que obtuvo después de un intenso pro­
gram a de selección y capacitación en Bechtel. A continuación, Wallace describe su evaluación acerca
del desarrollo de la carrera.
“L a industria química y del petróleo es muy inestable. Las compañías de esta industria tienen ci­
clos que van desde 5 o 6 proyectos internos hasta una cifra tan baja como 1 o 2. Por consiguiente, es
importante que un individuo mantenga una ventaja competitiva con la finalidad de conservar su em ­
pleo y de avanzar en su carrera. Las nuevas tecnologías son una parte importante de nuestra vida de
trabajo. Cuando empecé mi carrera todos los planos de diseño se harían a mano. En el ambiente de tra­
bajo de la actualidad todos los planos del diseño se crean en computadoras. L as computadoras son más
eficientes y ofrecen múltiples medios d e detección d e defectos. El resultado es una menor cantidad de
personal y cronogramas cortos para los proyectos. Es importante conocer continuamente las nuevas
tecnologías de la industria. Cuando la industria cambió a las computadoras, muchos de los empleados
con más de 20 años de antigüedad en el trabajo se resistieron a adoptar el cambio. En un periodo de
tiempo relativamente corto de cinco años, ya no estaban en la industria. Los individuos que se man­
tienen al tanto de las nuevas tecnologías aumentan su valor de mercado.
“L a mayoría de las compañías darán una capacitación limitada para los nuevos programas de cómputo.
Mi experiencia ha sido que el 70 por ciento de los inscritos en la primera clase de capacitación son los
mismos individuos que asistieron al curso anterior. N o es de sorprender que también estén clasifica­
dos en el nivel superior del 10 por ciento. Los colegios comunitarios y las universidades locales también
ofrecen capacitación. Estas clases se imparten con frecuencia en las noches y durante los fines d e semana.
A menudo los encargados de impartir los cursos son individuos que trabajan en la industria. En una oca­
sión tomé un curso de micro estación es en la oficina y recibí el entrenamiento básico. Aunque tema los
conocimientos fundamentales, no pude utilizar en forma total el programa de cómputo, así que me ins­
cribí en una clase avanzada de microestaciones en la universidad local. Después de la capacitación, tema
más conocimientos del programa de cómputo que cualquier otra persona de m i compañía. También se me
ofreció un puesto en la compañía del profesor. Es común que las empresas competitivas recluten indivi­
duos que se sabe que tienen una buena ética para el trabajo y notables habilidades técnicas dentro de la in­
dustria. También es común que ellos reciban incrementos salariales del 15 al 20 por ciento. Los
conocimientos que uno posee son como el portafolios de su puesto de trabajo actual o de la industria”.

Preguntas
1. ¿Está J . D. más interesado en la seguridad en el trabajo o en la seguridad en la carrera? Discuta
su respuesta.
2. ¿Está usted de acuerdo con la afirmación de J . D. de que “ los conocimientos que uno posee son
como el portafolios de su puesto de trabajo actual o de la industria”? Fundamente su respuesta.

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Supervisión 65 (junio de 2004): 26.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 223
89. Kathryn Tyler, “Take N ew Employee Orientation o ff the Back
Bumer”, HR M agazine 43 (mayo de 1998): 49.
90. Howard Prager, “Cooking up Efiective Team Building”, Training
& Development 53 (diciembre de 1999): 14-15.
91. Michael Laffj “ Efiective Team Building: M ore Than Ju st Fun
at W ork”. 7+D 60 (agosto de 2006): 24-25.
92. Julie Barker, “T h e Cultural Divide”, Incentive 182 (marzo de
2008): 2-6.
93. ¡bid.
94. ¡bid.
95. ¡bid.
224 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
Apéndice
S e g u r id a d e n e l e m p l e o :
Im plica la s egu rida d e n u n pu esto d e tra ­
ba jo , c o n fre cue ncia e n una com pañía.
S e g u r id a d e n l a c a r r e r a :
R equiere de l d e s a rro llo d e h a b ilid a d e s y
e x p e rie n c ia s s o b re el tip o d e n e g o cio
q u e a y u d e n a a s e g u ra r el em |
d e una v a rie d a d de carreras.
D o c t r in a d e e m p l e a b i l i d a d :
L o s e m p le a d o s tie n e n u n c o m p ro m is o
c o n la c o m p a ñ ía m ie n tra s tra b a ja n e n
e lla , y la c o m p a ñ ía de be b rin d a r a los
e m p le a d o s la o p o rtu n id a d d e ap re n d e r
nuevas h a b ilid a d e s, pe ro e s ta s itu a c ió n
pe rdu ra ta n to c o m o la re la c ió n laboral.
C a rre ra :
C u rs o ge n e ra l d e a c c ió n q u e una pe r­
so n a e lig e s e g u ir a lo la rg o d e s u vida
laboral.
Planeación y desarrollo de carrera
Seguridad en el em pleo versus seguridad en la carrera
N o h ace m ucho tiem p o u n o iba a la biblioteca, tom aba la s revistas y lo s lib ros d e lo s estantes,
co p iab a la s p ág in as p ertinentes y escribía su trabajo d e fin de cu rso. E n la actualidad, u n o se
puede sen tar en cu alqu ier parte c o n su com pu tadora personal y ten er acceso a la s b ibliotecas
a través d e Internet. L a autom atización está teniendo u n efe cto so b re lo s tra b a jo s d e m ayor
dem anda. L a s tien d as d e co m estib les y a n o necesitarán tan to s cajeros, p orq u e lo s p u e sto s de
salida están en p ro ceso d e autom atización . F e d E x y U P S y a n o necesitarán tan to s em pleados,
p orq u e la s m áquinas harán m á s clasificaciones. Ya no se n ecesitarán tan to s c a rg a d o re s porque
la s m áquinas determ in arán qu é p aq u e te s pertenecen a cu á le s cam ion es. E n 2 0 0 8 lo s disposi­
tivos in alám b ricos y m óviles realizaron algu n o s de lo s trab ajo s d e m ayor dem an da.1
L o s trab ajo s qu e actualm ente se co n sid eran p róxim os a la extinción, durante años, fueron
m uy segu ros. E n e l pasado, la m ayoría d e las p erson as perm anecían con una com pañía y hacían
carrera en ésta durante la m ayor parte d e su vida adulta. E l térm ino s e g u r id a d e n e l e m p le o im ­
plica u n a segu rid ad en u n puesto d e trabajo, c o n frecuencia en una com pañía. H istóricam ente,
este tip o d e seguridad dependía d e qu e un em pleado hiciera u n buen trabajo y qu e no tuviera
problem as. P ero, para la m ayoría de lo s em pleados d e la actualidad, este su p uesto n o e s válido.
R ecuerde el capítulo 1, cu an d o se m encionó qu e lo s em pleados actu ales trabajarán p ara cerca
de nueve co m pañ ías durante su s carreras y que, en prom edio, lo s individuos cam biarán d e c a ­
rrera (y no só lo d e “ trabajo”) tres veces en su vida. N ic k C olas, director d e investigación en la
em presa R ochdale Securities, afirm a haber reinventado su propia carrera en W all Street v arias
veces en lo s ú ltim os 10 añ o s y vaticina: “E l em pleado estadounidense prom edio n o v a a tener
una carrera para toda la vida. Piense en cu á le s so n su s h abilidades fundam entales. U ste d v a a
tener qu e cam biar d e carrera” .2 D e hecho, el D epartam en to del T rab ajo d e E U A estim a que
lo s individuos perm anecerán co n una em presa u n p rom edio d e 3 .6 añ o s antes d e cam b iar de
trabajo.3 E l antiguo co n trato so cial en tre lo s em plead ores y lo s em plead os y a n o existe. E l país
se ha convertido en u n a nación Ubre d e agentes, donde lo s em plead os no so n m ás leales a las
co m pañ ías d e lo qu e la s co m p añ ías lo so n co n lo s em pleados. L a decisión de abandon ar la em­
presa o d e quedarse en ella se b asa n o só lo en lo s prosp ectos d e carrera d e u n em plead o en la
com pañ ía actual, sin o tam bién en có m o ello lo prepara p ara desplazarse a otra parte. P o r lo
tanto, la m anera en la qu e la s person as en focaban su s carreras en el pasado e s historia.
L a s e g u r id a d e n l a c a r r e r a es m uy diferente d e la segu rid ad en el puesto d e trabajo; r e ­
qu iere del desarrollo de habilidades y experiencias so b re d tip o d e n egocio q u e ayuden a ase­
gu rar d em pleo dentro d e u n a variedad de carreras. L a seguridad en la carrera e s el resu ltad o
d e la habilidad para desem peñarse dentro d e una am plia variedad d e carreras lo sufiden tem ente
bien para p o d er o cu p ar m ás d e u n puesto d e trabajo y en m ás d e u n a organización. L a se g u ri­
dad en la carrera e s diferente d e la segu rid ad en el puesto d e trab ajo en tan to qu e la últim a im­
plica la segu rid ad en un em pleo, con frecuencia dentro de una com pañía. C o n la segu rid ad d e
la carrera, se o fre ce a lo s trab ajad o res op o rtu n id ad es para m ejorar su s h abilidades y, p o r lo
tanto, su cap atidad para se r contratados en u n am biente laboral qu e cam b ia en form a constante.
D e acu erd o c o n esta d o c t r in a d e e m p l e a b i l i d a d , lo s trab ajado res tienen un co m prom iso co n la
com pañía m ientras qu e trabajan en ella, y la com pañ ía debe brindar a lo s em pleados la o p o r­
tunidad de aprender nuevas habilidades, p ero esta situación perdura tan to co m o la relación la ­
boral. D e acu erd o co n la doctrina d e em pleabilidad, n o se espera lealtad en n in gun a dirección.
D efinición de carrera y de planeación de la carrera
U na c a r r e r a e s u n cu rso ge n e ra l d e acc ió n qu e u n a person a e lig e segu ir a lo la rg o d e su vida
laboral. H istóricam ente, una carrera era u n a secuencia d e posicion es relacion adas co n el tra­
bajo qu e u n individuo o cu p ab a du ran te su vida, aun que no siem pre c o n la m ism a com pañía.
Sin em bargo, en la actualidad existen p o c o s trab ajo s relativam ente estáticos. L a p Ia n e a c ¡Ó n d e
l a c a r r e r a es u n p ro ceso co n tin u o a través del cu a l u n individuo establece m etas para su carrera
e iden tifica lo s m e d io s para lograrlas. E n el m ercado laboral d e la actualidad lo s individuos
deben realm en te adm in istrar s u s carreras.4 La plan eación d e la ca rrera n o se d e b e co n cen trar
únicam ente en la s op o rtu n id ad es d e avance, y a qu e el am biente d e trab ajo actual ha reducido

P l a n e a c ió n d e c a r r e r a :
Proceso c o n tin u o a través de l cual u n in­
d iv id u o establece las m etas d e s u carrera
e id e n tifica lo s m e d io s para lo grarlas.
A u to e v a lu a c ió n
P ro c e s o d e a p re n d e r a c e rc a d e uno
m ism o .
H o ja d e b a l a n c e d e f o r t a le z a s
y d e b i l id a d e s :
U n p ro c e d im ie n to d e a u to e va lu a ció n ,
de sa rrollado o rig in a lm e n te p o r Benjam ín
F ra n k lin , q u e a y u d a a la s p e rso n a s a
to m a r c o n c ie n c ia d e s u s fo rtale za s y d e ­
bilid ad es.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 225
m u ch as d e esas op ortu n id ad es. E n algún punto, la p lan eación d e la carrera se debe co n cen ­
trar en e l logro d e éxitos qu e n o n ecesariam en te dan lugar a prom ociones.
Planeación de carrera
C o m o d ijo A licia en la o b ra A licia a través del espejo, “cu an d o no sa b e s adon d e v as, cu alqu ier
ca m in o te ha d e co n d u cir” . T a l e s e l c a s o c o n la plan eación d e la ca rre ra . L a plan eación de
la ca rrera ah ora d eb e aju starse a u n núm ero d e o b je tiv o s y p re p a ra m o s p ara cad a u n o de ellos
so b re u n a b a se d e co n tin gen cias. N e c e sita rá d e u n a actu alización para aju starse a lo s c a m ­
b io s en n u estro s p ro p io s in tereses a s í c o m o en el am b ien te laboral. H istó ricam en te, s e pen­
sab a qu e la plan eación d e la ca rrera e r a lógica, lineal y qu e en ve rd ad era el re su lta d o d e un
plan. P e n d a A iken, fu n dad ora y p rop ietaria d e u n a firm a d e recu rso s h u m an os c o n se d e en
Brooklyn, N u e v a York, la cu a l lleva s u n om bre, advierte: “ P ien se en s u nuevo tra b ajo co m o
en u n a asign ació n du ran te la cu a l s e le paga p ara qu e apren da u n a nueva ta rea y p a r a qu e au ­
m en te su nivel d e experiencia en c a s o d e qu e ten ga q u e ab an d o n ar s u em p le o ” .5 E n virtud
d e lo s in con tab les c a m b io s qu e están ocurrien d o, la plan eación d e la carrera e s esen cial p ara
la su pervivencia d e lo s in d iv id u os y d e la s organ izacio n es.
Planeación de la carrera: Autoevaluación
A través d e la p lan eación d e la ca rre ra , u n a person a evalúa co n tin u am en te su s c a p acid a d e s
y s u s in tereses, co n sid era op o rtu n id ad es altern ativas d e carrera, estab lece m etas para é sta y
plan ea actividades p rá ctic a s d e d e sa rro llo . U n plan d e c a rr e ra p erm ite sa b e r d ó n d e e stá uno
y a d o n d e s e dirige. L a p lan eación individual d e la ca rrera d eb e e m p e z ar c o n una au tocom -
p ren sió n o autoevaluación . P au l A rm stron g, so c io d e la em p resa Penna, esp ecializad a en
co n su lto ría d e R H , acon seja: “ P ien se en u ste d m ism o c o m o u n p ro d u cto y h aga u n a lista de
las cu alid ad es qu e puede vender, lo qu e a u ste d le g u sta hacer y lo qu e le disgusta. T am b ién
e s im p o rta n te q u e esté co n scien te d e s u s deb ilidad es, p e ro no su b e stim e s u s h abilidades y
talen to s” .6 D e este m o d o, una person a está en co n d ic io n es d e estab lecer m etas re a lista s y de
determ in ar qu é e s lo qu e deb e hacer para lo grar esas m etas. E sta acción tam b ién p e rm ite a
u n a person a sa b e r s i su s m etas so n realistas.
L a a u t o e v a lu a c ió n es el proceso d e apren der acerca d e u n o m ism o.7 Se d ebe con sid erar
cualquier co sa qu e pudiera afectar el desem peño de u n o en u n trabajo futuro. E s u n a d e la s
prim eras c o sa s que u n a person a deb e hacer al planear su carrera. U n a autoevaluación realista
ayudará a una persona a evitar errores qu e podrían afectar a la totalidad del p rogreso d e su c a ­
rrera. T o m e tiem po para estudiar su s éxitos del p asad o y para pensar p o r qu é ocurrieron .8 U na
autoevaluación com pleta se rá m uy im portante para ayudar a acoplar la s cu alidades y la s m etas
específicas d e u n individuo co n el trabajo o p rofesión correctos. D eb o rah W arner, fundadora
de la em presa C a re e r D evelopm en t Partners, señala: “ L o s ca n d id a to s a u n puesto d e trabajo
deben p on er aten ción en la s h abilidades qu e quieren u sa r y en cu áles n o. C u an d o u n individuo
tiene que u sar c o n frecuencia habilidades qu e n o so n d e su agrad o, esto lo co n d ucirá a una in ­
satisfacción co n el trab ajo y a l agotam ien to” .9 M u ch as p ersonas, al se r despedidas, tom an c o n ­
cien cia de s í m ism as por p rim era v e z y se ven m otivadas a analizar su s fortalezas y debilidades.10
A lg u n as h erram ien tas d e utilid ad incluyen u n balance d e fortalezas y deb ilidad es y u n a
revisión d e las c o s a s qu e a u n o le agrad an y le disgustan . S in em b argo, c u a lq u ie r en foq ue r a ­
zo n ab le qu e ayude a u n au to entendim iento se rá d e utilidad.
H o ja d e b alan ce d e fo r ta le z a s y d e b ilid ad e s. U n procedim ien to de autoevaluación , d e­
sa rro llad o o rigin alm e n te p o r B e n jam ín F ranklin , qu e ayuda a la s p erso n a s a to m a r co n cie n ­
c ia d e s u s p u n to s fu e rte s y d é b ile s e s la h o j a d e b a l a n c e d e f o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s . L o s
e m p le ad o s qu e en tien d en su s fo rta lez a s estarán en co n d ic io n es d e u tilizarlas para obten er
u n a ventaja m áxim a. A l re co n o ce r s u s debilidades, estarán en u n a m e jo r posición p ara s u ­
perarlas. L a sigu ie n te declaració n resu m e e sa actitud: “ S i u ste d tiene u n a debilidad, c o m ­
p rén dala y h ágala fun cion ar en s u favor c o m o u n a fortaleza; s i u ste d tiene u n a fortaleza, no
a b u se d e é sta hasta el g r a d o d e con vertirla en u n a de b ilid ad ” .
P ara u tiliz a r la h oja d e b alan ce de fo rta lez a s y debilidades, u n in d iv id u o debe h a c er una
lista d e su s pu n to s fu e rtes y déb iles tal y c o m o lo s percibe. E s to e s m u y im portan te, porque
e l hecho d e creer, p o r ejem p lo, qu e s e tiene una d eb ilidad cu an d o en realidad n o e s a s í se rá
equivalen te a ten er en ve rd ad e sa debilidad. D e e sta fo rm a, s i u ste d co n sid era qu e ca u sa una
p rim era im presión deficiente cu an d o co n o c e a alguien, e s p rob ab le qu e u ste d provo qu e esa
m ala im presión . L a percepció n d e u n a debilidad s e co n vierte co n frecu en cia en u n a p ro fe­
c ía autocum plida.
226 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

T a b la A7-1 H o ja d e b a l a n c e d e f o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s

F o rta leza s D eb ilidades

Trabajo bien con la gente.
M e gusta que me den una tarea y hacerla
a m i manera.
Soy un buen administrador de personal.
Soy un trabajador tenaz.
Me guío por el ejemplo.
Las personas me respetan por ser justo e
imparcial.
Tengo un gran cúmulo de energía.
Funciono bien en un ambiente activo.
Soy de mente relativamente abierta.
Me siento seguro al tratar con gente de negocios
de alto nivel.
Me gusta hablar de política. (Esto puede ser
una debilidad).
Me gusta hacer el trabajo cuando está definido.
Soy excelente para organizar el tiempo de los
demás.
Puedo obtener lo mejor de las personas que
trabajan para mí.
Tengo una personalidad extrovertida, no soy
tímido.
M e preocupo por quienes se preocupan por mí.
(Esto podría ser una debilidad).
Tengo una gran cantidad de empatia.
Trabajo extremadamente bien a través de otras
personas.
Tan sólo me acerco a un número reducido de
personas.
No me gusta una supervisión constante.
Soy extremadamente nervioso.
Con frecuencia digo cosas sin pensar en las
consecuencias.
No me gusta verme ocupado cuando no hay
nada que hacer.
No me gusta estar inactivo. Debo estar
haciendo algo continuamente.
No me gusta estar sentado todo el tiempo ante
un escritorio.
Soy básicamente un rebelde, pero me presento
a mí mismo justamente como lo opuesto. M i
conservadurismo me ha dado trabajos que yo
no quería emocionalmente.
Algunas veces me siento nervioso en un
ambiente poco familiar.
Tengo muy pocos amigos de verdad.
No soy conformista, pero lo parezco.
M is niveles de intereses alcanzan puntos altos
y bajos.
Muchas personas me ven como inestable.
Tal vez lo sea. Yo no lo creo.
Estoy divorciado.
No soy un gran planeador a corto plazo.
La planeación a largo plazo es mejor.
Soy impaciente, quiero que las cosas sucedan
pronto.
No me gustan los detalles.
No trabajo bien en un ambiente donde yo soy la
única parte implicada.

Fuente: W iyne Sanders.

L a m ecán ica para la p rep aració n d e la h o ja d e b alan ce e s m u y sencilla. P a ra em pezar,

d ib u je u n a línea vertical en la p arte m ed ia d e u n a h o ja d e papel. F ji la p arte su p e rio r del lado
izquierdo an o te Fortalezas y titule el lad o derech o c o m o Debilidades. R e g istre de to d as la s fo r­
talezas y deb ilidad es qu e haya p ercibido. T a l v e z le s e a difícil escribir acerca d e u ste d m ism o .
S in e m b argo , re cu erd e qu e n ad ie m á s n ecesita v e r lo s re su ltad o s. L a co n sid eració n fun da­
m en tal e s u n a h o n estid ad total.
E l cu ad ro A 7-1 m uestra un ejem p lo d e u n balance d e fo rtalezas y debilidades. O b v ia­
m ente, W ay n e (la p erso n a qu e escrib ió la hoja) efe ctu ó una profu n da in trospección para
hacer estas evaluacion es. P o r lo regular, la s d eb ilid ad es d e una p erso n a reb asarán en n ú m ero
a la s fortalezas en lo s p rim ero s intentos. Sin em b argo, a m ed id a qu e el individuo repita el
p ro ceso , a lg u n o s re n glo n es qu e in icialm en te p arecían s e r d eb ilid ad es p o d rá n fin alm en te
recon ocerse c o m o fo rtalezas y, p o r lo tanto, deberán cam b iarse d e colum n a. U n a persona
debería dedicar tiem po su ficiente al proy ecto d e o b ten er una co m pren sión bastante clara de
s u s fo rta lez a s y deb ilidad es. P o r lo c o m ú n , e l p ro ce so debería to m a r u n m ín im o d e u n a
sem an a. E l b alan ce no dará to d as la s re sp u e sta s en relació n c o n las fo rtalezas y deb ilidad es
d e alguien , p ero m u ch as p erso n a s han o b ten id o u n a m e jo r co m p ren sió n d e s í m ism a s al
co m pletarlo . E l au toan álisis n o debería se r una tarea qu e se re a lice u n a so la vez. L o s indivi­
d u o s cam b ian , y desp ués de c ie rto n ú m e ro d e añ o s e l p ro ce so deb e em p ren d erse d e nuevo.
U sted puede determ in ar lo s m edios para reaccion ar a su s d escu b rim ien tos y, tal vez, su p erar
u n a debilidad de sp u é s d e qu e u ste d haya realizad o la autoevaluación.

L is t a d e p r e f e r e n c i a s
y a v e r s io n e s :
P ro c e d im ie n to q u e a y u d a a lo s in d iv i­
d u o s a re c o n o c e r las re s tric c io n e s que
s e im p o n e n e llo s m ism os.
L ista d e p re fe re n c ia s y av e rsio n e s. U n in d ivid uo tam b ién deb ería co n sid e ra r aqu ello
q u e le a g ra d a y le desagrad a c o m o p arte d e una autoevaluación. U n a lis t a d e p r e f e r e n c i a s y
a v e r s io n e s ayuda a lo s individuos a reco n o cer las restriccion es qu e s e im ponen ellos m ism os.
U ste d está b u scan d o la s cu alid ad es qu e d e se a en u n em p le o y lo s atrib u to s d e u n trabajo
que no quiere. P o r ejem plo, algun as p erson as no estarían dispuestas a vivir en ciertas regio n es
d e l p aís, y tale s sen tim ien to s deben re co n o ce rse c o m o u n a restricción . A lg u n as p o sicio n es
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 227

T a b la A7-2 L is t a d e p r e fe r e n c ia s y a v e r sio n e s

L o q u e m e g u sta L o q u e no m e gu sta

M e gusta viajar. N o quiero trabajar para una empresa grande.

M e gustaría viajar al Este. N o trabajaré en una ciudad grande.
M e gusta ser m i propio jefe. N o quiero trabajar detrás de un escritorio todo el día.
M e gu stará vivir en una ciudad de tamaño mediano. N o me gusta usar traje todo el tiempo.
M e gusta ver el fútbol y el béisbol.
M e gusta jugar frontenis.

Fuente: Wiyne Sanders.

requ ieren qu e una p erso n a p ase una can tid ad co n sid erab le de tiem p o viajando. P o r lo tanto,
u n a estim ació n d e la can tid ad d e tiem p o qu e una p erso n a e stá dispuesta a viajar tam bién
se ría d e utilidad. Eli re co n o cim ien to de tale s restriccio n es au toim p u estas ay u d a a redu cir lo s
p rob lem as fu tu ro s d e carrera. O tra lim itación e s el tip o d e em p resa q u e u n in d ivid uo c o n ­
sid erará para trabajar.
Eli tam añ o de la em presa tam b ién su ele se r im portante. A lg u n as p erso n a s p refieren u n a
organ izació n g ra n d e cu y o s p ro d u cto s o se rvicios se a n bien con ocid os; o tra s, en ca m b io , p re­
fieren una o rgan izació n m ás pequeña, co n sid eran d o qu e la s op o rtu n id ad es d e av an ce p o ­
drían s e r m ay ores o qu e el am biente e s m ás conveniente para s u s gu sto s. T o d o s lo s facto res
qu e p o d rían afectar el d e se m p eñ o d e u n individuo en el trab ajo deberían incluirse en la lista
d e preferen cias y aversiones. U n ejem p lo d e este tip o d e lista s e m u estra en el cu ad ro A 7-2.
U n a autoevaluación c o m o é sta ayuda a una person a a en tender su s m o tivo s b ásico s, y
m o n ta el escenario para fo rjar u n a ca rrera o para b u sca r u n a co m p eten cia técnica m ayor. L a s
p erso n a s qu e s e co n o c e n a s í m ism as p u eden to m a r c o n m ay or facilid ad la s d e cisio n es n e­
cesarias para u n a plan eación exitosa de la carrera. M u c h o s s e sien ten d esv iad os p o rq u e eli­
g e n c a rre ra s c o n b a se en p lan es e lab o rad o s cap rich o sam e n te o g u ia d o s p o r lo s d e se o s d e
o tr o s individuos, en v e z d e b asarse en lo qu e co n sid eran qu e e s m e jo r para ellos.
L le g a r a co n o c e rse no e s u n h ech o sin gular. A m ed id a qu e lo s individuos p ro g re sa n a
través d e su vida, la s p rioridades cam bian . L o s individuos q u izá piensen qu e se co n o cen bien
a s í m ism os en una etapa de la vida, y posteriorm ente se vean d e u n a m an era totalm en te d is­
tinta. P o r consiguien te, la autoevaluación deb ería visualizarse c o m o u n p ro ceso continuo. L o s
individuos qu e se interesan en una carrera deben prestar atención a la advertencia qu e la Reina
d e C o razo n es hizo a A licia: “ S e necesita c o rre r tan to co m o p u ed as para p erm an ecer en el
m ism o lugar” . 11 E sta exh ortación e s m uy cie rta en el am b ien te lab oral d e la actualidad.

Internet como una fuente de asistencia para una autoevaluación

In tern et e s u n a fuente v alio sa d e in fo rm ació n q u e puede ayudar a d e sarro llar u n a a u to e v a­
luación . A lg u n os sitio s so n g ra tu ito s y o tr o s co b ra n u n a tarifa m odesta. A lg u n o s sitio s W eb
qu e podrían s e r v alio so s cu an d o u ste d re a lice s u autoevaluación incluyen:

• C areerM aze: A q u í s e o fre c e una evaluación d e in tereses vo cacio n ales y

debilidades, in tereses y cap acid ad e s para to d o s lo s b u sca d o re s de
em pleo a c u a lq u ie r nivel. E x iste u n c a r g o d e $ 1 9 .9 5 p o r el rep o rte de
C a re e r M a z e .12
• C areer-in teU igen ce: U n recu rso para m u jeres diseñ ad o p o r m u je res con
u n a filosofía d e “ estira, c r e c e y lo g ra ” . S u m isión e s ayudar a la s m u jeres
a lo g ra r una satisfacció n p erso n a l y p ro fesio n al m edian te el su m in istro
d e in form ación , a p o y o y la s h erram ien tas qu e n ecesitan para ten er éxito
e n la co m p etitiv a econ om ía d e la a c tu alid a d .13
• H o ü an d 's T beory o f C areer C hotee: L a clav e d e la ca rrera se b a sa en la
teoría d e qu e a la s p erso n a s les g u sta e sta r alred ed o r d e o tr o s individuos
qu e tienen p erso n alid ad e s sim ilares. A l elegir una ca rre ra , ello sign ifica
q u e lo s individuos eligen tra b a jo s q u e les perm iten e sta r alred ed or de
o tra s p erson as qu e so n c o m o ellos. L a p ru eb a s e resu elve ap ro x im ad a­
m en te en 15 m in u tos y tiene u n c o sto de $ 9 .9 5 .14
• P rin ceton R eview C areer: S d e se a u n a evaluación d e ca rrera gratu ita,
acuda al vín cu lo “ A prenda m á s ace rca d e s u s in tereses y s u estilo p e rso ­
n al” para identificar la s c a rr e ra s p oten ciales qu e le c o n v ien en .15
228 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
R u la d e c a r r e r a :
U na línea fle x ib le d e m o v im ie n to a tr a ­
v é s d e la cual una persona se desplaza
d u ra n te s u v id a laboral.
D e s a r r o ll o d e c a r r e r a :
E nfo q u e fo rm a l q u e u s a n las o rg a n iz a ­
c io n e s para asegurarse de q u e las perso­
na s c o n las c u a lid a d e s y la expe rien cia
a d ecuad as e s té n d is p o n ib le s c u a n d o se
le s necesite.
Internet como m edio de asistencia para la planeación de carrera
In tern et e s co n frecuen cia u n a h erram ienta excelen te p ara ayudarle en la plan eación d e su
carrera. A co n tin u ació n s e p resen tan algu n o s c o n se jo s so b re la m a n e ra en la qu e In ternet le
p uede ayudar.
• E xiste u n a g ra n ca n tid ad d e in fo rm ació n gra tu ita d ispon ib le en In tern et que
le resu ltará útil. P rácticam en te, to d as la s b olsas d e tra b a jo d a n in d icacio n es
d e u tilid ad p ara co n se g u ir la p o sició n qu e u ste d desea.
• Internet le perm itirá desarrollar y m antener u n a re d profesional. E s m ucho más
fácil y m ás conveniente mantenerse en contacto con o tro s profesionales a través
del co rreo electrónico, d e lo s m ensajes de texto, lo s tíogs, lo s m ensajes d e Tw itter
y Facebook. E sto e s im portante, y a qu e la principal form a en la qu e las personas
encuentran trab ajo e s a través de algún tip o d e re d e s o referencias. L a s p e rso ­
nas que u sted ha conocido en conferencias o ju n tas d e n egocio s podrán brindar
una ú til asistencia en una bú squ eda de em pleo. E s conveniente m antener u n a red
de interconexión aun cuando usted esté satisfecho con su trabajo actual.
• Internet s e d eb e u sa r para investigar co m p a ñ ía s específicas an tes d e bu scar
em pleo o d e p resen tarse a u n a entrevista. P o r ejem p lo, en W etF eet.com ,
una person a qu e este b u scan d o tra b a jo p odrá in vestigar co m pañ ías, c a rre ra s
e industrias.
Rutas de carreras y desarrollo de carreras
U n a r u ta d e c a r r e r a es u n a línea flexible d e m ovim ien to a través d e la cu a l u n a person a se
desplaza du ran te s u vid a laboral. A l se g u ir u n a ru ta de carrera establecida, el in d ivid uo puede
em pren d er el d e sarro llo de s u c a rr e ra co n la asiste n cia d e la co m p añ ía. D e s d e la perspectiva
d e u n em plead o, el se g u im ie n to d e u n a ru ta d e ca rrera tal v e z im p liqu e cam b iar d e u n a c o m ­
p a ñ ía a o tr a y d e u n p u esto a o tro a m ed id a q u e o b tien e m ay o r co n o c im ie n to y experiencia.
E l d e s a r r o l lo d e c a r r e r a es u n en foq ue fo rm a l qu e u sa n la s o rg an iz ac io n e s p a r a a se g u ­
ra rse d e q u e la s p erso n a s co n la s cu alid ad es y la experiencia a d e cu ad as estén dispon ibles
c u a n d o s e les necesite. B everly K ay e, co a u to r d e Love *Em o r Lose E m : G ettm g Good People
to S tay , estu d ió la s 2 0 ra z o n e s p rin cip ales p o r la s q u e lo s em p le ad o s p erm an ecen co n su
com pañ ía en lu g ar d e abandon arla, y d escu b rió qu e la s op o rtu n id ad es para el d e sarro llo d e
la carrera eran el n ú m e ro u n o en la lista. In clu so so n m á s im p o rtan tes qu e recib ir u n a m ayor
re m u n e ració n .16 C o n el d e sarro llo d e carrera, la organ izació n identifica las ru tas y la s a c ti­
vid ad es p ara lo s em p le ad o s individuales a m ed id a qu e é sto s s e d e sa rro lla n .1^
L a p lan eación individual d e la ca rrera co rre sp o n d e al e m p le a d o .18 Sin e m b a rg o , el d e ­
sa rro llo d e la ca rrera deb e m an ten er u n e strec h o p aralelism o c o n la p lan eació n individual
d e la c a rr e ra s i u n a em p resa ha d e reten er a s u s m e jo re s y m á s b rillan tes co la b o ra d o res. L o s
e m p le ad o s d eb en co n sta ta r q u e lo s e sfu e rz o s d e la em p re sa p o r el d e sa rro llo d e la ca rrera
se dirijan a apo y ar s u s o b je tiv o s específicos d e carrera. P o r lo tanto, la s co m p añ ías deben ayu­
dar a s u s em p le ad o s a alcanzar lo s o b je tiv o s d e su s ca rre ra s y, m u y en especial, la se gu rid ad
en la carrera. D e b e n darle s op o rtu n id ad es para apren der y hacer c o sa s distintas. E je cu ta r una
y o tr a v e z la m ism a tarea, o u n a tarea sim ilar, o fre c e p o co desarrollo . A través de un d e sa­
rrollo eficaz d e la ca rre ra , e s p o sib le d e sarro llar u n g ru p o d e h o m b re s y m u je re s q u e pue­
den avan zar y p ro sp era r en distin tas estru ctu ras o rg a n iz ac io n a les en el futuro.
L o s p ro g ra m as d e d e sarro llo d e ca rrera ad ecu ad am en te d iseñ ad os e im p lan tad o s ayu­
d arán en el re clu tam ien to y en la co n tratació n , y a ase gu rar qu e lo s m ejo res e m p le ad o s estén
en la ruta para la s p o sicio n es fu tu ras d e lid e raz g o .19 E l d e sarro llo fo rm a l d e la carrera e s im ­
p ortante p ara m antener u n a fuerza lab oral m otivada y co m prom etid a. D e hecho, lo s em plea­
d o s d e la gen e ració n Y tien d en a fav orecer la o rie n tació n p erson alizad a d e la c a rr e ra en
o p o sició n a lo s sa la rio s o n e ro so s y lo s p aq u etes d e re tiro .20 A dem ás, lo s e m p le ad o s c o n un
a lto poten cial tienen m á s p rob ab ilid ad es d e p erm an ecer en la s o rgan iz ac io n e s qu e están d is­
p u estas a invertir en s u d e sarro llo .21
E l desarrollo de la carrera debería em pezar c o n la co lo cación d e una person a en el puesto
de trab ajo y co n u n a orientación inicial. L a adm inistración observa en ton ces el desem p eñ o del
em pleado en el trabajo y lo co m p a ra co n la s n o rm a s del p uesto. E n esta etapa, se observarán
la s fo rtalezas y debilidades, y ello capacitará a la adm in istración para ayudar al em plead o a
tom ar u n a decisión tentativa de carrera. C o m o e s natural, tal v e z esta decisión s e m odifique
posteriorm ente a m edida qu e con tin ú e el p roceso. E sta decisión tentativa d e carrera se basa
en distin to s factores, incluyendo la s necesidades, cap acid ad e s y asp iracio n es personales, a sí
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 229

co m o la s n ecesidad es de la crgan iz a ció n .L a adm inistración p o d rá en ton ces establecer p ro gra­

m as d e desarrollo q u e se relacionen c o n la s n ecesidad es específicas del em pleado.
E s d e esp erarse qu e lo s p ro g ra m as de desarrollo d e ca rrera logren u n o o m á s d e lo s s i ­
g u ie n te s objetivos:

• D esarro llo eficaz d el talen to d isp on ib le. H a y u n a m ayor prob ab ilidad d e que
lo s individuos se co m p rom etan co n un desarrollo d e ca rrera qu e sea p arte de
un plan específico d e u n a profesión. D e esta m anera, pueden en tender m ejor
d p rop ósito del desarrollo. E l desarrollo d e la carrera aparece c o n frecuencia
a i u n a categ oría alta den tro de la s listas d e deseos d e lo s em pleados, y e s una
o p ció n m enos co sto sa qu e co n ced er aum en tos y pag ar bonos.
• O portu n id ad es de au to evalu ación p a r a lo s em pleados q u e con sid eran
r u ta s de c a rre ra s n u ev as o no trad icio n ale s. A lg u n o s e m p le ad o s d e ex c e ­
lencia no visu alizan la m ovilidad ascen d en te c o m o u n a o p ció n d e carrera,
ya qu e la s em p re sa s d e la actu alidad tien en m e n o s o p cio n es d e p rom oción
dispon ibles. O tr o s em p le ad o s s e ven a s í m ism o s en tra b a jo s sin porvenir y
buscan u n escap e. E n v e z d e d e ja r ir a e sto s em p lead os, una em p resa puede
o fre ce r u n a plan eación d e carrera para ayu d arlos a identificar ru tas nuevas
y diferen tes d e carrera.
• D esarro llo de ru ta s de c a rre ra que trasp asan d iv isio n e s y lo calid ad es
g e o g ráficas. E l d e sarro llo no deb ería lim itarse a u n estrech o esp e ctro de
una p arte d e u n a co m pañ ía.
• U n a d em ostración d e un com prom iso tan g ib le con e l d esarro llo de un
am b ien te la b o ra l d iv erso . L o s in d iv id u os qu e recon ocen a u n a co m p añ ía
c o m o una en tidad qu e d e se a un am b ien te diverso tienen co n frecuencia
m ay ores o p o rtu n id a d es d e re clu tam ien to y retención.
• S atisfacció n de la s n ecesidades esp ecíficas de d e sarro llo de lo s em pleados.
L o s individuos qu e ven qu e su s n e ce sid ad es d e d e sarro llo p erso n ales están
satisfech as s e sien ten m ás co m p la cid o s en s u s p u e sto s d e tra b a jo y en la
o rgan izació n , p o r eso, tienden a p erm an ec er en e sta últim a.
• M ejoram ien to d e l desem peño. E l tra b a jo en s í m ism o e s la influencia m ás
im portante so b re el d e sarro llo de carrera. C a d a p u esto d e tra b a jo puede
plan tear diferen tes d e safío s y experiencias.
• Increm ento en la le a lta d y m otivación de lo s em pleados, lo c u a l conduce a
u n decrem ento en la ro tació n . L o s in d iv id u o s qu e co n sid eran q u e la
em presa e stá in teresad a en s u p lan eación de c a rr e ra tienen m á s p ro b ab ili­
dad es de p erm an ecer en la o rgan izació n .
• Un m étodo p a ra d eterm in ar la s necesidades de capacitación y d esarro llo . Si
una person a desea una cierta ruta d e carrera y no tiene actualm ente la s cualida­
d e s adecuadas, esto significa qu e hay u n a necesidad de capacitación y desarrollo.

Métodos de desarrollo de carrera

E xisten n u m e ro so s m é to d o s para el d e sarro llo d e ca rre ra . A lg u n o s m é to d o s qu e s e u sa n a c ­
tualm ente, la m ay o ría d e lo s cu a le s s e u tilizan en v a ria s co m b in acio n es, s e exponen a c o n ­
tin u ación .

Sistemas de inform ación para la adm inistración y los em pleados

E n el ca p ítu lo 4 hab lam o s acerca d e lo s siste m a s d e in form ación p ara la ad m in istración de
R G y de lo s siste m a s d e in fo rm ació n d e em p lead os. M u c h a s co m p a ñ ía s b rin d an a s u s ad m i­
n istrad o res la c a p a cid a d en lín e a d e a sistir a lo s e m p le ad o s en la plan eación de la s ru tas de
su s c a rr e ra s y en el d e sa rro llo d e la s c a p a cid a d e s req u erid as. A través d e u n siste m a en línea,
lo s e m p le ad o s tienen la p o sib ilid a d de a ctu aliz ar la s m e ta s d e l desem p eñ o y d e inscribirse
en c u rso s d e cap acitación .

Discusiones con individuos bien inform ados

E n u n a discusió n form al, el su p e rio r y lo s e m p le ad o s su b o rd in a d o s pueden co n v e n ir c o n ­
ju n ta m e n te en cu á le s activ id a d e s d e l d e sa rro llo d e la c a rr e ra so n m ejo res. L o s re c u rso s
d isp o n ib le s para lo g ra r e sto s o b je tiv o s tam b ién incluyen p ro g ra m a s d e d e sarro llo . E n algu ­
n a s o rgan izacio n es, lo s p ro fesio n ales d e re c u rso s h u m an os so n el p u n to fo cal para brindar
asisten cia so b re este tem a. E n o tr a s situ acio n es, lo s p sicó lo g o s y lo s c o n se je ro s u o rie n tad o ­
re s o fre ce n este se rv icio . E n el am b ie n te ac a d é m ic o , lo s c o le g io s y la s u n iv ersid ad e s con
230 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

frecuen cia brindan a lo s estu d ian tes se rv icio s d e plan eación d e carreras e in form ación d e de­
sarrollo. M u c h o s estu d ian tes acu den a s u s p ro feso re s p ara so licita r c o n se jo s d e carrera.

M aterial de la com pañía

A lg u n as e m p resas o fre ce n m a teria l específicam en te desarrollad o p ara b rind ar asisten cia en
el d e sa rro llo de la s carreras. T a l m aterial e stá diseñ ad o d e a cu e rd o co n la s n e ce sid ad es e s­
peciales d e la em presa. A dem ás, la s d e scrip cion es de p u e sto s dan v a lio so s indicios p ara que
lo s individuos determ in en p erson alm en te s i su s fo rta lez a s y deb ilidad es co in cid en co n c ie r­
tas p osicion es específicas.

Sistema de evaluación del desem peño

E l siste m a d e evalu ación del desem p eñ o d e la em p resa tam b ién e s u n a valiosa h erram ien ta
para el d e sa rro llo de la s ca rre ra s. E l hech o d e discu tir la s fo rta lez a s y deb ilidad es d e un e m ­
plead o c o n s u su p erv iso r p erm ite d escu b rir c ie rta s n ece sid ad es d e d e sarro llo . S i la su p e ra ­
ció n d e una debilidad en particu lar p arece difícil o inclu so im posible, la so lu ció n p od ría se r
u n a ru ta altern ativa d e carrera.

Talleres
A lg u n as o rgan iz ac io n e s realizan talleres qu e duran d o s o tre s d ías c o n el p ro p ó sito d e ayu­
d a r a lo s em p le ad o s a d e sarro llar su s ca rr e ra s d e n tro d e la co m p añ ía. L o s e m p le ad o s d e fi­
n en y acop lan s u s o b je tiv o s e sp e cífico s d e ca rrera c o n la s n ece sid ad es d e la co m p añ ía. E n
o tra s o c asio n e s, la c o m p a ñ ía re m ite a lo s e m p le ad o s a lo s talleres d isp on ib les en la c o m u n i­
dad, o lo s em p le ad o s to m an la iniciativa d e acudir. C o n sid e re d o s d e la s actividades d e d e­
sa rro llo qu e están dispon ib les para lo s p ro fesio n ales d e R H :

• S e rie de sem in ario s de la S o cied ad p a ra la A d m in istració n de R ecursos

H u m an os ( S H R M ) H a y m u ch o s se m in a rio s d e re cu rso s h u m an os d is­
p on ibles p ara lo s m iem b ro s d e la S H R M .
• S em in ario s de recu rso s h um an os de la A sociación E stad ou n id en se de
A d m in istració n (A M A ). E xisten n u m e ro so s se m in a rio s d e recu rso s
h u m an os qu e im p arte la A M A .

A co n tin u ació n s e expon drán algu n as ru tas p osib les para la s carreras.

Rutas de carrera
L a s ru tas de las c a rre ra s s e han co n cen trad o h istóricam en te en u n a m ovilidad ascen den te
d e n tro de u n a profesió n en particular, lo cu a l e s u n a o p c ió n q u e n o e stá tan d ispon ib le ahora
c o m o en e l pasado. O tra s ru tas para la s c a rre ra s incluyen las redes, la tray ecto ria la te ra l d e
habilidades, la ru ta d e c a rr e ra dual, la p o sib ilid ad d e a ñ ad ir v alo r a una c a rr e ra e inclu so la
m o d ificació n d e l n ivel d e l p uesto. C a th y B e n k o en s u lib ro , M ass C areer C ustom ization ,
afirm a: “ L a s c a rre ra s han d ejad o d e se g u ir una tray ecto ria re cta y ascen d en te en la escalera
co rp o rativa; ahora e s m á s c o m ú n qu e sig a n una tray ecto ria o n d u lato ria d e a sc e n so s y de
m o vim ien tos la te ra le s” .22 M e d ia n te la se le cc ió n d e u n a ru ta altern ativa d e ca rre ra , u n a per­
so n a puede tran sferir s u s h abilidades actu ales hacia una nueva carrera, u n a qu e tan só lo era
u n su eñ o en el p asad o . P o r lo co m ú n , estas ru tas de ca rrera s e u sa n en form a co m b in a d a y
pueden s e r m ás ú tiles en v a ria s eta p as d e la c a rr e ra d e u n a p erson a.

Rutas tradicionales de carrera

A co n tin u ació n p resen ta m o s una c ita d e u n artículo d e la revista Fortune'.

G en e los ojos e im agine un objeto que represente la palabra carrera. S i usted se unió a la
jü erza de trabajo, digam os, hace 1 5 ,2 0 o 25 años, esposible que usted estéprogram ado, como
ácen los estudiantes de tecnología, p ara visu alizar su vida de trabajo como una setie predecible
de travesanos angostosy claram ente separados que conducen directa?nente hacia arrib a (o
hada abajo), en otras palabras, dispuestos en una escalera.J a , ja , ja , am igo m ío, resulta que la
escalerafu e cortada en pequeñas piezasy arrojada a l bote de la basura. Un equipo de inge­
nieros de salubridad dispuso de ella en la m adrugada, m ientras usted estaba soñando.23
A un que la ru ta tradicion al d e c a rre ra s no es tan viab le c o m o una o p ció n d e trayectoria
p rofesio n al c o m o lo era antes, entenderla au m en ta la co m p ren sió n de u n o en relació n con
la s distintas altern ativas para la s ru ta s d e carrera.

R u ta t r a d ic io n a l d e c a r r e r a :
T ra ye c to ria e n la q u e e l e m p le a d o pro­
g re s a e n fo rm a vertical a s ce nd ente e n la
organización, desde u n pu esto d e tra bajo
e s p e c ific o a! s ig u ie n te .
R u ta d e c a r r e r a e n fo r m a
de re d :
M é to d o de p ro g re sió n d e carrera q u e in­
c lu y e ta n to una s e cu e n cia v e rtic a l de
p u e s to s c o m o una s e rie d e o p o rtu n id a ­
d e s ho rizontale s.
R u ta l a t e r a l d e h a b i l i d a d e s :
T ra yectoria d e carrera que in c lu y e d e s ­
plazam ien tos la tera les d e n tro d e la e m ­
presa, lo s c u a le s p e rm ite n q u e un
e m p le a d o se rev¡tali ce y s e e n fre n te a
nuevos desafíos.
R u ta d e c a r r e r a d u a l:
Ruta de carrera q u e reconoce q u e lo s es­
p e c ia lis ta s té c n ic o s pu e d e n y d e be n
a p o rta r s u e x p e rie n cia a una com pañía,
s in te n e r q u e c o n v e rtirs e e n a d m in is tra ­
d o res.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 231
L a r u t a t r a d i c i o n a l d e c a r r e r a es aq u élla en la cu a l un em p le ad o p ro g re sa en form a v e r­
tical ascen den te en la organ izació n avan zan do d e u n puesto d e tra b a jo específico al siguiente.
S e su p o n e qu e cada tra b a jo e s una p reparación esen cial p ara el sigu ien te tra b a jo d e nivel m ás
alto. P o r lo tan to, u n em p lead o deb e desp lazarse, p aso a p aso , d esd e u n tra b a jo h asta el s i ­
g u ie n te p ara o b ten er la experiencia y la p rep aración n ecesarias. U n a d e la s m ay o res ven ta­
ja s d e la ru ta tradicional d e ca rrera e s qu e qu e tiene u n a dirección re c ta hacia delante. L a ruta
está claram en te trazada, y el em p le ad o co n oce la se cu en cia específica d e lo s p u e sto s de tra­
b ajo a través d e lo s cu a le s deb e p asar para p rogresar.
E n la actualidad, el an tigu o m o d elo d e ca rrera en el cu a l u n em p lead o en contraba su
c a m in o hacia arrib a d e la escalera o rg a n iz ac io n a l en u n a so la co m p a ñ ía e s p o co co m ú n . La
ce rteza en lo s m é to d o s d e n ego c io s y en el crecim ien to qu e p revalecía en o tr o s tie m p o s ha
d e sap arecid o en la m ay o ría d e la s industrias, y n i lo s individuos ni la s o rg a n iz ac io n e s p u e ­
d en ten er la se g u rid a d d e recu p erarla. S in e m b a rg o , la ce rte z a q u e aún p ersiste e s qu e sie m ­
p re h a b rá in d iv id u o s y a d m in istra d o re s d e a lto n ivel qu e s e esfo rz arán p o r o b te n e r esas
p osicion es. P o r desgracia, alcanzar tale s p o sicio n es e s ahora m á s difícil.
Ruta de carrera en form a de red
L a r u t a d e c a r r e r a e n f o r m a d e r e d incluye tan to una se cu en cia vertical d e p u e sto s c o m o una
se rie d e op o rtu n id ad es horizo n tales. Esta ruta reco n o ce la intercam biabilidad d e la experien­
c ia a c ie rto s niveles y la n ece sid ad d e a m p lia r la exp erien cia en un n ivel an tes d e s e r p ro m o ­
v id o a u n p u esto de m ayor jerarq u ía. C o n frecuencia, este en foq ue represen ta d e una m an era
m ás realista la s op o rtu n id ad es p ara el d e sarro llo d e lo s em p le ad o s en una o rg a n iz ac ió n que
la ru ta tradicion al de ca rre ra . P o r ejem p lo, una person a puede tra b a ja r c o m o g e re n te de in­
v e n ta rio s du ran te algu n o s añ o s y lu ego d esp lazarse a u n a p osición lateral c o m o g e ren te d e
tu rn o an tes d e q u e s e le o to rg u e u n a prom o ción . L a s o p cio n es h orizon tales y v erticales d is­
m in uyen la p ro b ab ilid ad d e u n b lo q u eo en u n p u esto d e trab ajo. U n a desven taja de este
tip o d e ru ta d e c a rr e ra e s qu e e s m á s difícil explicar a lo s e m p le ad o s la ru ta esp ecífica que
p odrían se g u ir su s c a rre ra s para u n a d eterm in ad a línea d e trabajo.
Ruta lateral de habilidades
T rad icio n alm en te, una ru ta de c a rr e ra s e v isu alizab a c o m o el d esp lazam ien to ascen den te
h acia n iveles adm in istrativos m á s alto s d e n tro d e la o rgan izació n . L o s d o s m é to d o s anterio­
re s d e ru tas d e ca rrera s e co n cen tran en tal enfoque. L a dispon ib ilid ad d e e sta s d o s o p c io ­
n es ha d ism in u id o en fo rm a co n sid erab le en añ o s recien tes, p ero e sto no sig n ifica qu e un
in d ivid uo ten ga qu e p erm an ecer en el m ism o p u esto du ran te to d a la vida. U n a r u t a l a t e r a l
d e h a b i l i d a d e s incluye d esp lazam ien to s la te ra le s den tro d e la em p resa, lo s cu a le s perm iten
qu e el em p le ad o s e revitalice y s e en fren te a n u evos d esafío s. N i la re m u n eración n i la s p ro ­
m o cio n es quedan im plicad as, p ero al ap ren d e r u n tra b a jo d iferen te , u n em p le ad o incre­
m entará su v alo r para la organ izació n y tam bién p o d rá revitalizarse y ad q u irir nuevos bríos.24
L a s em presas qu e desean m otivar u n desplazam iento lateral pueden o p tar p o r u sar un sistem a
de rem u n eración b asad o en la s h abilidades q u e re co m p e n se a lo s individuos en fun ción del
n ú m e ro y del tip o d e h abilidades qu e p oseen (un tem a del cap ítu lo 9). O tro en foq ue, el cu al
se exp u so en el cap ítu lo 4, e s el en riqu ecim ien to del trabajo. E ste en foq ue re co m p e n sa (sin
p rom o cion es) a un em p le ad o al au m en tar el d e safío del p u esto lab oral, al d ar m á s sign ifi­
c ad o al tra b a jo y u n m ay o r se n tid o d e lo g ro al em p lead o .
Ruta de carrera dual
L a ru ta d e ca rrera d u a l s e d e sarro lló o rigin alm en te p ara tra ta r co n el pro b lem a d e aqu ellos
em plead os técn icam en te cap a cita d o s qu e n o tenían d e se o s d e d esp lazarse hacia la adm in is­
tración a través del p rocedim ien to n orm al d e m ovilidad ascen den te. L a r u t a d e c a r r e r a d u a l
re co n o ce qu e lo s esp e cialistas técn icos p u eden y deben ap o rta r s u experiencia a una c o m ­
p añ ía sin ten er q u e co n vertirse en ad m in istrad ores. C o n frecuen cia s e estab lece un enfoque
d e c a rr e ra dual para fo m en tar y m o tivar a lo s p ro fesio n a les en c a m p o s c o m o ingeniería,
ventas, m ark etin g, fin an zas y re cu rso s h um an os. L o s individuos en e sto s c a m p o s pueden
increm en tar s u co n o c im ie n to especializado, hacer co n trib u cio n e s a su s e m p re sa s y recibir
u n a re co m p e n sa sin ten er qu e in gresar a la adm in istración . Sin im p o rta r qu e s e encuentren
en la ru ta adm in istrativa o técn ica, la rem u n eración se ría co m p a rab le en c a d a nivel. E l s is ­
tem a dual ha s id o e l se llo distintivo en la ed ucación su p erio r, d o n d e lo s individuos s e pue­
d en desp lazar a través d e las c a te g o ría s d e instructor, p ro feso r auxiliar, p ro fe so r aso cia d o y
p ro fe so r titu lar sin te n e r qu e in gresar a la adm in istración .
232 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
D e s c e n s o d e c a te g o ría :
P roceso d e de sp lazar a u n tra b a ja d o r a
u n n ive l m ás b a jo d e de b e re s y re s p o n ­
s a b ilid a d e s, lo cual im p lic a p o r lo regu­
la r una re d u c c ió n e n la rem un eració n.
A g e n te s lib r e s :
P ersonas q u e s e hacen c a rg o de la to ta ­
lidad o d e una parte d e s u s carreras, al
s e r s u s p ro p io s je fes o al tra b a ja r para
o tro s e n fo rm as que se a ju s te n a s u s ne­
cesida des o deseos.
Forma de añadir valor a la carrera
A gregar v alo r a la ca rrera tal v e z parezca u n a actividad dirigida únicam ente al interés p e rso ­
nal; sin em bargo, e s u n a ru ta d e carrera lógica y realista. E n el m undo actual en con tin u o c a m ­
bio, la o b so le sc e n c ia p ro fesio n al puede lle g a r a sitia r sig ilo sa m e n te a u n a p erso n a. Jo h n
H um phrey, director de cap itació n ejecutiva d e ce n trales eléctricas en F o ru m C orp oratio n ,
habla del hecho d e añadir v alo r p erson al c o m o s i éste pud iera alm acen arse en u n a c a ja d e he­
rram ien tas qu e lo s trab ajad o res llevan co n sig o to d o s lo s días. D e acu erd o co n H um phrey, “ la
antigua escalera [de la carrera] era rígida. E n la actu alidad la p regu n ta e s ‘ ¿q u é h ab ilid ad es
tiene u sted en su ca ja de h erram ientas qu e p ueda llevar a cu alq u ier parte para aprovech arlas
en s u trab ajo ?’” .25 U na c a ja d e h erram ientas d e u n individuo deb e e sta r sie m p re en expan­
sión, y el desarrollo p erson al con tin u o e s u n a necesidad. C u an to m ejo res se a n la s cu alid ad es
de u n em pleado, m ay ores serán su s op o rtu n id ad es en el m ercado laboral. U n a p erso n a debe
d escu b rir lo qu e n ecesitan la s co m pañ ías, y lu ego desarrollar las h ab ilid ad es n ecesarias para
satisfacer e sa s n ecesid ad es c o m o la s ha defin ido el ám b ito d e tra b a jo . L o s individuos sie m ­
pre deberían estar haciendo algo qu e con trib uy a a u n c a m b io sign ificativo y positivo p ara la
organ ización . S i acaso existe cu alq u ier v e stig io d e se g u rid a d en el em pleo, es éste. B ásica­
m ente, el vín cu lo prin cipal qu e u n e a un em p le ad o co n la co m pañ ía, y viceversa, e s el éxito
m utuo qu e d a c o m o resu ltad o u n desem p eñ o qu e añ ad e v alo r a la organ ización .
Descenso de categoría
E l d e s c e n s o d e c a t e g o r í a e s el p ro ce so de d e sp lazar a u n trab ajad o r a u n nivel m á s b a jo d e
d e b eres y resp on sab ilidades, lo cu a l im plica p o r lo re gu lar u n a red u cció n en la re m u n e ra­
ción . L o s d e sc en so s de ca teg o ría s e aso cian co n frecu en cia c o n fra ca so s adm in istrativos,
p ero la s o p o rtu n id a d es p ro m o cio n ales lim ita d a s en el fu tu ro y el ráp id o ritm o del cam b io
tecn ológ ico pueden hacer d e lo s d e sc en so s d e ca te g o ría una o p c ió n legítim a d e carrera. S i
se logra elim inar el estigm a del descen so d e categ o ría, m ás em pleados, especialm en te lo s m ás
an tigu o s, podrían o p ta r p o r h a c er tal m ovilización. J o a n L loyd , c o n se je ro v o cacio n al en
M ilw au k ee y au to r d e v a ria s o b ra s afirm a: “A lg u n as p erso n a s aceptan u n n uevo p u esto d e
trab ajo ta n só lo p ara descubrir qu e s u s h abilidades eran m ás adecuadas para s u p u esto de tra­
b a jo a n tig u o . A lg u n a s v e c e s d e c id e n q u e n o qu ieren te n e r ta n ta re sp o n sa b ilid a d en el
tra b a jo ante to d o lo qu e está su ce d ien d o en s u s vidas p erso n ales” .26 T rab ajar m u ch as horas
a c a m b io de u n a op o rtu n id a d p rom o cion al lim itada pierde s u atractivo para algu n as p e rso ­
nas d e sp u é s d e un tiem po, especialm en te s i e l em p lead o e stá en co n d ic io n es fin an cieras de
resistir u n d e scen so d e categ o ría. E n c ie rta s situacion es, este en foq ue podría desb loq uear una
ru ta p ro m o cio n al o b stru id a y, al m ism o tiem po, p erm itir a u n em p le ad o co n m u ch o s añ o s
en la co m p añ ía e sca p ar d e u n e stré s in d eseado sin qu e esto s e v e a c o m o u n fracaso.
E n D e lo itte L L P , algu n o s em p le ad o s pueden o p ta r p o r a ce p tar can tid ad es m ay o res o
m en o res d e c o m p ro m iso s en su s p u e sto s d e trab ajo. C e rc a d e 8 ,0 0 0 de lo s 3 8 ,0 0 0 em p lea­
d o s estad o u n id en ses d e la co m p a ñ ía pueden elegir u n a d e la s d o s o p cio n es. D e lo itte L L P
e m p e z ó a exp erim en tar co n algun as fo rm as d e co n serv ar a una m ay or can tid ad d e s u s em ­
p le ad o s c o n u n a lto n ivel acad ém ico, cu id ad o sam e n te se le cc io n a d o s y co n u n alto poten cial
qu e aún s e en contraban a la m itad de su s carreras. L a ado pción d e u n a can tid ad m ay or o
m en o r d e co m p ro m iso s en su s c a rre ra s les perm itía co m b in a r las resp on sab ilid ad es lab o ra­
les co n la s fam iliares. A l final, la s d o s terceras p arte s d e lo s e m p le ad o s o p taro n p o r trabajar
m ás, y n o m en o s, y u n a tercera p arte o p tó p o r aceptar m e n o s co m p ro m iso s.27
Agentes libres (ser su propio jefe)
L o s a g e n t e s l i b r e s so n p erson as qu e s e hacen c a r g o d e la totalid ad o de una p arte d e s u s c a ­
rreras, al se r su s p ro p io s je fe s o al trab ajar para o tr o s en fo rm as qu e s e aju sten a s u s n ece si­
d ad es o d eseo s. M u c h o s de e sto s a gen tes lib res h an o p ta d o p o r este estilo d e vida an te lo s
re cortes d e p erson al y n o tienen d e se o s d e volver a in gresar al am b ien te co rp o rativo .28 A l­
g u n o s a gen tes lib res trabajan tiem p o co m p le to ; o tr o s trab ajan tiem p o parcial. O tro s trab a­
jan tiem p o c o m p le to y adm in istran u n a em p resa p equ eñ a co n la esperan za d e con vertirla en
su tra b a jo principal. L o s agen tes lib res s e p resen tan en diferen tes m o dalid ades, p ero lo qu e
lo s d istin g u e e s u n c o m p ro m iso p ara co n tro la r una p arte o la to talid ad d e s u s carreras. T i e ­
n e n u n a v aried ad d e talen to s y lo s u sa n para tra ta r co n u n a am p lia v aried ad de aud ien cias y
para c a m b ia r s u en fo q u e en el a c to en re sp u e sta a nueva in fo rm a ció n o a las re a ccio n es de
lo s dem ás. T am b ién les encantan lo s d e sa fío s y la espontaneidad.
D esarrollo de segm entos únicos de la fuerza laboral
L a plan eación y el d e sa rro llo d e la ca rrera co n stitu y en u n a sp e c to esen cial para la evolución
con tin u a de la fu erza lab oral y p ara el éxito d e la s organ izacio n es, a s í c o m o de lo s individuos.
N u n c a en la historia de E sta d o s U n id o s h ab ía habido tan tas g e n e racio n e s distintas co n a c ti­
tu d es y perspectivas del m undo tan diferentes, y qu e tuvieran qu e trabajar en conju nto. Q e r -

B a b y b o o m e rs :
G e n e ra c ió n n a cid a e n tre el fin d e la S e ­
g u n d a G u e rra M u n d ia l y m e d ia d o s d e la
década de 1960.
G e n e r a c ió n X :
N om bre q u e d e s ig n a a lo s 4 0 m illo n e s
d e tra b a ja d o re s e s ta d o u n id e n s e s que
nacieron entre m ediado s de la década de
1 9 6 0 y fin a le s d e la dé ca da de 1970.
CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 233
to s g ru p o s de em plead os so n ú n ico s en virtud d e la s características específicas del trabajo que
realizan o deb ido a q u ién es son. E n la s ed icion es an teriores de este texto, n uestra exposición
em pezó con la generación X y posteriorm ente con la gen eración Y y la gen eración I. P e ro o cu ­
rr ió u n extraño acon tecim iento en el ca m in o d e la gen eración I. L o s baby boomers te valoraron
nuevam ente c o m o m iem b ro s d e la fuerza laboral, aun que m u ch o s lo s habían descartad o al
co n sid erarlo s c o m o u n a gen e ració n en cam in o de la jubilación . D eb id o a c ie rta s diferen cias
en tre esto s gru p o s, cad a u n o se d eb e desarrollar en una form a única. A un que la s gen eraliza­
cio n es acerca d e u n g ru p o so n riesgosas, se presentan la s sigu ien tes para ayudar en la com pren ­
sión d e lo qu e a lg u n o s m iem b ros d e cad a gru p o requieren en térm in os d e desarrollo.
Baby boom ers
H ace tan sólo algunos años la discusión de los baby boomers a i el m arco del desarrollo d e u n seg­
mento único d e la fuerza laboral habría pasado inadvertida. L o s b a b y b o o m e rs nacieron entre el
fin d e la Segun da G u erra M u n dial y m ediados d e la década d e 1960. L o s 77 m illones d e baby
boomers en Estados U nidos, cuyos m iem bros d e m ayor edad cum plieron 60 años en 2005, n o p a­
recen estar listos para la jubilación. E n una encuesta d e la A m erican A sso datio n fbr R etired Per-
sons, el 80 p o r ciento de ellos declararon que tem an la intención d e trabajar más allá d e los 65
años.29 Gracias a o tro estudio realizado p o r M errill Lynch & Com pany, se sabe que tan só lo el 2 0
por ciento de los baby boomers consideran qu e dejarán de trabajar a m edida qu e envejezcan.30
L o s re co rte s d e p erson al en la s co rp o racio n e s re g istra d o s en las d é ca d as de 1 9 8 0 y 1990
h iciero n a u n lad o a m illon es d e baby boomers. P e ro ah ora la s co m p a ñ ía s e stá n reclutan do de
nuevo a e sto s retirad os. H a n co m p re n d id o qu e m u ch o s tra b a ja d o res d e m ay o r ed ad poseen
h ab ilid ad es y exp erien cia qu e so n v itales para la s em presas. E n la actu alidad la s co m p a ñ ía s
co n ced en u n alto v alo r a la s habilidades, la experiencia y la só lid a ética laboral, ca ra c te rísti­
c a s qu e p o se en m u ch o s baby boomers. Para una o rgan izació n la cap acitació n de tra b a jad o res
de re m p lazo e s m u y co sto sa . V olver a co n tratar a lo re tirad o s reduce lo s c o sto s d e ca p a c ita ­
ció n . L o s ju b ilad o s y lo s e m p le ad o s d e sp e d id o s pueden d e sp laz a rse ráp id am en te h ac ia la
pro d u cció n co n u n a m ín im a cap acitació n o in clu so sin n ece sid ad d e ésta. M u c h a s c o m p a ­
ñ ía s han e m p e zad o a reclutar re tirad o s v alio so s c o m o u n a altern ativa al in crem en to d e p er­
so n a l o a la co n tratació n de nuevos e m p le ad o s d e sco n o cid o s. L o s baby boomers tam bién se
están volviendo em presarios. L o s estad o u n id en ses c o n ed ad e s de 55 y m á s constituyen uno
d e lo s g ru p o s de e m p le ad o s p o r cu en ta p ro p ia d e crecim ien to m á s ráp id o . Jo h n C h allen ger,
d irector ejecu tiv o d e C hallenger, G r a y & C h ristm as, una em p re sa d e co n su lto ría co n se d e
en C h ic a g o esp ecializad a en reu b icar en el m ercad o lab oral a lo s desem p leados, asegura:
“ C a d a ve z hay m á s acceso a la s p osib ilidad es d e au to em p leo en tan to qu e la s p erso n a s d e­
cid en ap lazar su ju b ilación cu an d o se acercan a lo s 60, 7 0 y 8 0 añ o s” .31
Empleados de la generación X
L a expresión g e n e r a c ió n X e s el nom bre qu e designa a lo s 4 0 m illones d e trabajadores estadou ­
nidenses qu e n acieron en tre m ediados d e la década de 1960 y fin ales d e la década d e 1 9 7 0 .32
M u ch as o rgan iz ac io n e s tienen u n cu ad ro crecien te d e em plead os d e la gen e ració n X , lo s c u a ­
les poseen u n a g ran can tid ad d e en ergía y d e prom esas. S o n u n o d e lo s fen óm en o s p eo r en­
tendidos a lo s q u e se enfrenta la adm inistración en la actualidad. L a s p erson as d e la generación
X difieren de la s g e n e racio n e s an teriores de algu n as m an eras significativas, incluyendo su afi­
n id ad n atu ral p o r la tecn ología y su espíritu em presarial. D e hecho, c u a tro de c a d a cin co em­
p resas nuevas co rren a carg o de p erson as de la gen eración X . 33 La inestabilidad en e l trabajo
y la desm o ro n am ien to d e la s relacio n es tradicion ales em p lead or-em plead o apo rtaro n una
nueva co m pren sión a la s person as d e la gen eración X en el sen tido d e qu e e s necesario en fo ­
c a r el m undo lab oral d e una m anera distinta en relación con la s ge n eracion es an teriores.34
L o s adm inistradores que entienden la m anera en la qu e las circunstancias han m oldeado la
perspectiva d e lo s m iem bros de la generación X so b re lo s aspectos d e la carrera están en condi­
ciones de desarrollar una relación positiva con ellos y aprovechar su s habilidades únicas. E l d e­
sarrollo d e lo s em pleados de la generación X requiere d e u n apo y o a su interés p o r adquirir
habilidades y experiencia. L o s individuos de la generación X recon ocen qu e su s carreras no se
pueden fundar de una m anera segura so b re una relación con algún em pleador. E n la actualidad,
so n m uy escépticos, en particular cuando se trata del mundo de lo s n egocios y d e la seguridad en
el empleo. L e s molesta que su s trabajos sean subcontratados y se preocupan p o r có m o van a pagar
la educación d e su s hijos cuando lo s sueld os aumentan d e una manera tan lenta.35 Piensan en sí
m ism os m ás bien co m o agentes libres dentro de una fuerza d e trabajo m óvil y esperan edificar la
seguridad en la carrera, y no la seguridad en el em pleo, m ediante la adquisición de habilidades y
experiencias que se puedan comercializar. N o sienten tem or d e cam biar d e trabajo con mucha fre­
cuencia.36 L a form a m ás segura d e ob ten er la lealtad d e lo s m iem b ros d e la generación X e s ayu­
dándolos a desarrollar la seguridad en la carrera. C uan d o una com pañía lo s ayuda a am pliar su s
conocim ientos y habilidades, preparándolos en esencia para el m ercado laboral, las personas de
la generación X querrán perm anecer a bordo para aprender esas habilidades.
234 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

G e n e r a c ió n Y :
G ene ración c o m p ue sta p o r las personas
q u e n a cie ro n e n tre finales d e la década
d e 1 9 7 0 y p rin c ip io s d e la d é ca d a de
1990.
Empleados de la generación Y
L a g e n e r a c ió n Y está com pu esta p o r la s p erson as qu e n acieron en tre fin ales d e la d écad a de
1970 y p rin cipios de la d écad a de 1990. N u n c a han ten ido qu e darle cu erd a a u n relo j, nunca
han m arcado u n teléfon o d e disco y jam ás h an tocad o la s te d a s de una m áquina d e escribir m e­
cánica. Pero sin duda descargan m ú sica d e In ternet y sa b e n p ro gram ar u n rep ro d u cto r de
D V D . N o lo gran im aginar c ó m o p u d o fun cion ar el m u n d o sin co m p u tad o ras.37 E sto s indi­
v id u o s so n la vanguardia d e u n a gen eración qu e p rom ete se r la m ás rica, la m ás in teligen te y
la m ás hábil d e tod as. L a s p erso n a s d e la gen e ració n Y, a m en u do den o m in ad as c o m o “ ec o d e
lo s baby boom erí’ o “su cesores” , so n el v á sta g o m im ado y d e plena con fian za de la gen eración
de la posguerra. L o s individuos de la gen eración Y disfrutan d e g ra n d e s privilegios, en tan to
que crecieron du ran te la econ om ía nacional m ás p rósp era qu e se recuerda a la fech a.38
L a s o r g a n iz a c io n e s están tra ta n d o d e d e te rm in a r cu á l e s la m e jo r fo rm a d e atraer,
d e sarro llar y re ten e r a p erso n a s d e la gen e ració n Y en tan to qu e é sta s s e p rep aran p ara in­
gre sa r a la fu erza d e tra b a jo .39 L o s m iem b ro s de la gen e ració n Y tienden a ten er u n fuerte
se n tid o d e m o ralid ad y d e co n cien cia cívica. S o n étn icam en te m á s diversos qu e la s g e n e ra ­
cio n e s an teriores, y c a s i la tercera p arte d e ellos han c re cid o en e l s e n o d e fam ilias u nipa-
ren tales. D e se a n u n á m b ito la b o ra l q u e s e a tan d iv e rtid o c o m o gratific an te.40 Q u ieren
e m p le o s q u e les perm itan ten er u n eq u ilib rio en tre el tra b a jo y la fam ilia.41 B u scan trab a­
jo s qu e se aju sten a s u s intereses y no aceptan la m an era en la qu e s e h an hecho la s c o s a s en
el p asad o . L o s e m p le ad o s d e la gen e ració n Y quieren h o rario s d e tra b a jo flexibles, y éste e s
u n b en eficio re a l c o n el cu a l ellos están m u y en tusiasm ado s.42
C o m o so n hábiles en m ateria tecn ológica y han crecido u san d o co m p u tad o ras personales,
lo s m iem b ros d e la generación Y se denom inan “nativos digitales” .43 S o n la prim era generación
qu e ha crecido en el m undo digital y sab en có m o usar la tecnología para crear u n a vid a y u n am­
biente de trabajo qu e d é apoyo a su estilo de vida. S u entusiasm o y su experiencia aparentem ente
corresponden a lo s d e p erson as de m ayor ed ad , están dispu estos a enfrentar d esafío s m ayores
y tienen la tecnología para lograrlo. Jen n ie C arlson , vicepresidente ejecutiva y directo ra d e re­
cu rso s hum an os d e U .S . B an corp en M inneapolis, advierte: “ L a gen eración m ás jo ven y a hace
casi todo en teléfo n os celulares, com pu tadoras y redes, y espera usar estas herram ientas cuando
ingrese a la fuerza laboral. P o r esta razón, la s co m pañ ías deben en contrar fo rm as de d esarro­
llar en ellos h ab ilid ad es ‘su a v e s’, c o m o la cap acitació n ad m in istrativ a y el ap ren d izaje d e
idiom as, valiéndose d e la enseñanza a través d e m entores y de Internet” .44
L a infancia d e la s p erson as d e la gen e ració n Y ha sid o m uy breve, y a qu e se han expuesto
a algu n o s d e lo s p eo re s aco n tecim ien to s en la vida: tiro te o s en lo s p atio s de la s escuelas,
co n su m o d e drogas, escán d alo s se x u a le s y la g u erra . E s ta nueva o la d e estad o u n id en ses jó ­
ven es h a d ad o in d icios d e s u poten cial en fo rm a anticipada, esp ecialm en te cu an d o s e trata
d e l lid erazgo y éxito.
A m ed id a qu e las e m p resas em piecen a co n tratar m á s em plead os d e la gen e ració n Y, en ­
co n trarán qu e a lg u n o s d e e llo s n ecesitan una cap acitació n adicion al en c u a n to al co m p o r­
tam ien to p rofesio n al, en la s h abilidades b ásicas d e escritura, en a sp e c to s relacio n ad o s con
la co n fiden cialid ad, el p en sam ien to crític o o en c ó m o d a r y re cib ir críticas con structivas.
A rlen e A m sp arger, co au to ra d e Suaeeding witb C olkagues, Coborts an d Custom ers, asegura:
“L a s p erson as del fin d e l m ilen io so n b u en as para la s ta re a s m últiples. N o se les o c u rre que
e llo pod ría se r ofen sivo. S i u ste d lleva p u e sto s lo s au d ífon os d e s u iP o d m ien tras habla c o n ­
m igo, y y o s o y s u cliente, su p o n g o qu e usted m e e stá ign o ran d o ” .45

La generación I (generación de Google) como em pleados futuros

G e n e r a c ió n I:
N iñ o s a s im ila d o s a In terne t, n a c id o s
d e s p u é s d e m e d ia d o s d e la dé ca da d e
1990.
P rim e ro fue la ge n e ra ció n X , p o sterio rm e n te vin o la g e n e ra ció n Y, y a co n tin u ació n llegó
la g e n e r a c ió n I, la cu a l c o m p re n d e a lo s n iñ os a sim ilad o s a In tern et, n ac id o s d e sp u é s d e m e ­
d ia d o s de la d é c a d a d e 1990. D e acu erd o c o n B ill G a tes, “e sto s ch ic o s se rá n la p rim era g e ­
neración qu e c r e z c a c o n Internet. L a W eb tran sform ará el m u n d o de la gen e ració n I, tanto
c o m o la televisión tran sform ó n u e stro m u n d o d e sp u é s de la S eg u n d a G u e rra M u n dial. P o r
eso e s tan im p o rtan te ase gu rar qu e lo s nuevos m a e stro s entiendan c ó m o in c orp orar la tec­
n ología a s u instrucción y qu e ten gan la cap acitació n tecnológica qu e su s a lu m n o s desean y
necesitan. N o p o d e m o s a ce p tar qu e nin gún p ro feso r qu ed e fu era d e la librería m á s gran d e
d e la T ie rra : In tern et” .46 S e h an u tilizado o tr o s n o m b re s p ara d esign ar a la gen e ració n I,
c o m o “g e n e ra ció n G o o g le ” o “ gen e ració n d e l fin del m ilen io ” . E sto s ch ic o s s e sien ten c ó ­
m o d o s al tra b a ja r c o n u n teclado, leer en u n a p an talla d e c o m p u ta d o ra y m a n ten erse en
c o n ta cto co n su s a m ig o s y s u fam ilia en to d o m o m en to. L a s co m p a ñ ía s aún están tratando
d e co n feccio n ar u n a estrategia d e se lecció n p ara a tra er a e sto s jó v en es a la fu erza laboral.47
 CAPÍTBLI SIETE C ap a c ita c ió n y d e sa rr o llo 235

T érm in os clave
S e g u rid a d e n e l t r a b a jo , 2 2 4 U s ta d e p r e fe r e n c ia s y a v e r s io n e s , 2 2 6 A g e n te s lib r e s , 2 3 2
S e g u rid a d e n la c a rre ra , 2 2 4 R uta d e c a r r e r a , 2 2 8 B ab yb o o m e rs , 233

D o c trin a d e e m p le a b ilid a d , 2 2 4 D e s a rro llo d e c a n -e ra , 2 2 8 G e n e ra c ió n X , 2 3 3

C a rre ra , 2 2 4 R uta t r a d ic io n a l d e c a r r e r a , 2 3 1 G e n e ra c ió n Y, 2 3 4

P la n e a c ió n d e c a r r e r a , 2 2 4 R uta d e c a rre ra e n fo r m a d e re d , 2 3 1 G e n e ra c ió n I, 2 3 4

A u to e v a lu a c ió n , 2 2 5 R uta la t e r a l d e h a b ilid a d e s , 2 3 1

H o ja d e b a la n c e d e fo r ta le z a s y R uta d e c a rre ra d u a l, 2 3 1
d e b ilid a d e s , 2 2 5 D e s c e n s o d e c a te g o r ía , 2 3 2

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 O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
D espués de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:

C tefinir la a d m in is tra c ió n d e l
d e s e m p e ñ o y d e s c r ib ir su im p o rta n c ia .

C tefinir la e /a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o e
id e n tific a r s u s u s o s .

A n a liz a r lo s f a c to r e s a m b ie n ta le s q u e
in flu y e n e n la e v a lu a c ió n d e l
desem peño.

C te s c rib ir e l p r o c e s o d e e v a lu a c ió n d e l
desem peño.

Id e n tific a r lo s d iv e r s o s c r ite r io s
( e s tá n d a re s ) d e l d e s e m p e ñ o q u e se
p u e d e n e s ta b le c e r .

Id e n tific a r q u ié n e s r e s p o n s a b le d e la
e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o y d e
d e te rm in a r e l p e r io d o d e e v a lu a c ió n .

Id e n tific a r la s d iv e r s a s té c n ic a s d e
v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .

C te s c rib ir c ó m o s e u s a n lo s p r o g ra m a s
d e c ó m p u to e n la e v a lu a c ió n d e l
desem peño.

Id e n tific a r lo s p r o b le m a s a s o c ia d o s
c o n la e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .

E x p lic a r la s c a r a c te r ís tic a s d e u n
s is te m a e f ic a z d e e v a lu a c ió n .

C te s c rib ir la s im p lic a c io n e s le g a le s d e
la e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .

E x p lic a r c ó m o d e b e r ía re a liz a rs e u n a
e n tre v is ta d e e v a lu a c ió n .

236
 CAPI TULO
Adm inistración y evaluación
del desempeño

ARH en a cción : P r odu ct ivid ad

e i n t e li g e n c ia e m o c i o n a l

¿Q ué tie n en en com ún los líd e re s m á s e fica ce s del m undo?

T odos ellos tie n en un a lto grado de inte lig en cia e m ocional. La
inteligencia emocional: inteligencia emocional (IE) e s la c a p a c id a d p a ra re c o n o c e r y
C ap acida d para re c o n o c e r y a d m in is tra r . . . . , _ • i ^ i • -i * j n -k , * ,■
la s e m o c io n e s a d m in is tra r las em ociones. D aniel G olem an, psicólogo y a u to r d e l libro Inteligencia
emocional, a firm a q u e lo s niveles de in teligencia e m o cio n a l d e te rm in a n hasta el 85
p o r c ie n to d e l é xito e n e l lid e ra zg o .1 A lg u n a s d e las ca ra cte rística s d e los in d ivid u o s c o n a lto s niveles de
in te lig e n cia e m o cio n a l incluyen "la c a p a c id a d pa ra e n frentar d e m an e ra exitosa y proactiva las exigencias
y p resiones d e la vid a , y la c a p a c id a d para fo rja r y u tiliz a r las relaciones gratificantes c o n o tra s personas,
sin te n e r m ie d o d e to m a r d e cisio n e s d ifícile s ” .2 L a investigación indica q ue existe u na re la ció n positiva
entre u n lid e ra zg o e m o cio n a lm e n te in te lig e n te y la p a rtic ip a c ió n d e l em pleado, la sa tisfacción d e l clie n te
y e l re nglón de utilidades d e u na em presa.3
A lgunas organizaciones atribuyen a la inteligencia emocional una productividad creciente. Coca-Cola,
p o r ejemplo, encontró q ue la inteligencia em ocional tenía u na im portante repercusión e n la productividad.
Los líderes divisionales q ue desarrollaron habilidades de inteligencia em ocional superaron s u s m etas de
desem peño en un 15 por ciento. Sin embargo, a q u e llo s q ue no expandieron su inteligencia em ocional no
lograron alcanzar e M 5 p o r ciento d e sus metas, u na diferencia del 30 p o r ciento. Asim ism o, H allm ark
C om m unities d e scubrió q ue los representantes de ventas q ue desarrollaron habilidades de inteligencia
em ocional eran 2 5 por ciento m ás productivos q ue los representantes c o n inteligencias em ocionales más
bajas. C om o otro ejemplo, T-M obile desarrolló habilidades de inteligencia em ocional en sus representantes
d e servicio a l cliente, y d e este m odo la com pañía redujo a la m itad el agotam iento d e sus representantes de
servicios y triplicó la productividad.4 La inteligencia em ocional se reconoce co m o un factor fundam ental para
c o n v e rtir a u na o rg a n iza ció n c o n un buen n ive l d e d e s e m p e ñ o en u na o rg a n iz a c ió n d e exce lencia, y a que
se considera q ue la IE d a cue n ta d e l 58 p o r ciento d e la totalidad del d esem peño e n el trabajo.5 El profesor
Jim Parker, investigador d e la m edición d e la inteligencia em ocional d e Trent University, sostiene: "E xiste un
m ayor efecto organizacional positivo cuando se logra q ue individuos ubicados en el 10 p o r ciento m ás bajo
d e u na escala d e IE a lcancen e l in ic io d e l te rcio m e d io d e la escala, q u e s i nos e nfocam os en m e jorar la
IE d e em pleados d e nivel superior autorrealizados” .6
Existen algunas pruebas para de te rm in ar la inteligencia em ocional d e u na persona. U na d e las más
usadas e s el inventario d e IE d e R euven Bar-O n. A lgunas de las á re a s evaluadas incluyen la “consideración
de s í mismo, las habilidades interpersonales, el m anejo d e l estrés y la ap e rtu ra hacia el cam bio, c o n la
237
238 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

fin alid ad d e c a p a c ita r a los em pleados pa ra el aprovecham iento d e sus fo rta le za s y poner de relieve las
á re a s e n q u e d e b e n desarrollarse” .7 Tam bién es posible llevar a c a b o pruebas d e IE a nivel de eq u ipo para
co n o ce r la inteligencia em ocional de u n grupo de sujetos. C laire Ham on, dire cto r d e inform ación d e R ok
Group, a firm a : “ La perspicacia em ocional es ta n im portante c o m o la d e stre za té cn ica o la habilidad para los
negocios. Para m í, es im portante legitim ar las em ociones y ayudar a los individuos a co m p re n d e r e l valor
de la inteligencia em ocional ju n to c o n el co cie n te intelectual y la v isió n para los negocios".8
La re tro a lim e n ta ció n es c ru c ia l pa ra q u e la in teligencia e m o cio n a l fu n c io n e c o n eficacia, y una
herra m ie n ta q u e se usa c o n fre c u e n c ia son las evaluaciones d e 360 (d e las c u a le s se h a blará más
a d e la n te en este ca p ítu lo ). E n este m étodo, las personas a lre d e d o r d e un em p le a d o lo califican,
in clu yen d o a lo s gerentes, el em p le a d o m ism o, lo s supervisores, los subordinados, los co m p a ñ e ro s de
tra bajo , los m ie m b ro s d e los equipos y lo s clie n te s internos y e xte rn o s. C u a n to m a y o r sea la diferencia
entre los sentim ientos y las cre e n cia s d e u no m is m o y los s e n tim ie n to s y las cre e n cia s d e los dem ás,
m a yo r s e rá e l e sfu e rzo d e d e sa rro llo q u e se n e c e s ite .9
¿Cuál es exactam ente la cantidad d e inteligencia em ocional adecu a d a para su organización? Los
expertos aconsejan “co n siderar u n grupo q ue pueda usarse c o m o punto d e referencia (benchmartf
identificando a aquellos q u e inspiren a otros, q ue te n g a n cualidades d e liderazgo, q u e m uestren un equilibrio
saludable entre la v id a personal y el trabajo, y q ue ejem plifiquen las cualidades q ue a usted le gustaría ver
en la organización” . El establecim iento d e puntos d e referencia ayu d a a las organizaciones a identificar a los
fu tu ro s líderes, a s í c o m o a reclutar a aq u e llo s individuos q u e se puedan adaptar a su cu ltu ra corporativa.10

Este capítulo inicia c o n la explicación de los conceptos de productivi­

dad e inteligencia em ocional. D efinirem os la adm inistración del desem peño y
estudiarem os su relación con la evaluación. A continuación, exam inarem os lo s
usos que se dan a los datos de las evaluaciones y la manera en la que se interrela-

nía d o n a n la ad m in istrad ó n del desem peñ o, las evaluaciones y los d espid o s.

Web ^ -^ Visdom
Perfil de inteligencia
emocional
h ttp :/ /w w w .m y s k ills p r o f lie
.c o m /te s ts . p h p ? te s t= 2 1 &
g c lid = C P G 1 9 q C Q u 5 Q C F Q p jn A
o d O w d IU g
En e s t e s itio p o d r á re s o lv e r u n a
p r u e b a p a r a d e te r m in a r su
in te lig e n c ia e m o c io n a l.
Posteriorm ente, describirem os el proceso de evaluación del desem peño y expli­
carem os los factores ambientales que influyen en éste; tam bién hablarem os de los
posibles criterios que se em plean para evaluar el desem peño. Se precisará quién
es la persona o personas responsables de realizar las evaluaciones y de determ inar
el periodo de evaluadón; explicarem os los diversos m étodos de evaluación del
desem peño. H ablarem os del u so de los program as de cóm puto para evaluar a los
em pleados, los problem as asociados co n las evaluaciones del desem peño y las
características de un sistema eficaz de evaluadón. N o s ocuparem os tam bién de
los aspectos legales de la evaluación del desem peño, en particular de las entrevis­
tas de evaluación. E ste capítu lo concluye co n una Perspectiva glob al titulada
“Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones del desem peño” .

■
D e fin ir la a d m in is tra c ió n d e l
d e s e m p e ñ o y d e s c r ib ir su
im p o rta n c ia .
A d m in i s t r a c ió n d e l
d e s e m p e ñ o (A D ):
P roceso o rie n ta n d o hacia m etas y e n ca ­
m in a d o a l a s e g u ra m ie n to d e q u e lo s
p ro c e s o s o rg a n iz a c io n a le s s e re a lic e n
o p o rtu n a m e n te pa ra m a x im iz a r la pro­
d u c tiv id a d de lo s e m p le a d o s , d e lo s
e q u ip o s y, e n ú ltim a in s ta n c ia , d e la
org a n iza ció n .
A d m i n i s t r a c ió n del d e s e m p e ñ o
L a a d m i n is t r a c ió n d e l d e s e m p e ñ o ( A D ) es u n p ro ce so o rie n tad o hacia la s m etas y en cam i­
n ad o al a se g u ra m ien to d e q u e lo s p ro c e so s o rg a n iz ac ió n a les s e realicen o p o rtu n am e n te
p ara m axim izar la produ ctividad d e lo s em p lead os, d e lo s eq u ip o s y, en ú ltim a instancia, de
la o rg an izació n . E s u n elem en to fun dam en tal en el lo g ro d e la estrategia o rg a n iz ac io n a l en
tan to q u e im p lica la m edición y el m e jo ram ie n to d e l v alo r d e la fu erza d e tra b a jo .11
E n la actualidad, lo s sistem as d e adm inistración del desem p eñ o so n uno de lo s p rin cipa­
les fo co s de aten ción de lo s n egocios, y se espera qu e la s ven tas de e sto s siste m as alcancen la
cantidad d e $ 2 m il m illones en 2 0 1 0 .12 A unque c a d a función d e R H contribuye a la adm inis­
tración del desem peño, la capacitación y la evalu ación del desem peño tienen u n p ap el sign i­
ficativo en el p roceso. M ie n tras qu e la evalu ación d e l desem p eñ o tiene lu g ar una sola v e z al
año, la adm in istración del desem peñ o e s u n p ro ce so dinám ico y continuo. C a d a individuo
dentro d e la organización e s una p arte d e l sistem a d e adm inistración d e l desem peñ o. C ad a
parte del sistem a, c o m o la cap acitación , la evalu ación y las recom pen sas, e stá in tegrad o y
vinculado co n el p rop ósito d e una eficacia organizacional continua. i G >n la adm inistración
d e l desem peñ o, el esfu erzo de to d o s lo s e m p le ad o s d eb e dirigirse h ac ia el lo g ro d e m e ta s

(Ip lJ
Web / ^ \ ¡V isdom
Administración del
desempeño
h ttp ://w w w .o p m .g o v /p e r fo r m /
o v e r v ie w .a s p
S itio W e b d e la O fic in a d e
A d m in is tr a c ió n d e P e rs o n a l,
d o n d e s e e n c o n tr a r á v a lio s a
in fo rm a c ió n s o b re
a d m in is tra c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
z Evaluación del desempeño
D e fin ir l a e v a lu a c ió n d e l
d e s e m p e ñ o e id e n tific a r s u s
usos.
E v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o
(E D ):
S istem a fo rm al d e re v is ió n y e v a lu a c ió n
s o b re la m anera e n q u e u n in d iv id u o o
u n g ru p o e je c u ta n las tareas.
í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 239
estratégicas.14 Si e s necesario m ejorar la s habilidades d e un em pleado, se req u ie re de cap aci­
tación. C o n lo s siste m as d e adm inistración del desem peño, la capacitación tiene u n vínculo
directo c o n el lo g ro d e la eficacia organ izacion al. A dem ás, la rem u n eración y el desem peñ o
están directam ente relacion ados con el logro d e la s m e ta s organizacionales. L o s em pleados
qu e m e jo r logren la p arte qu e le s co rre sp o n d e d e las m etas o rgan izacio n ales recib en una
recom p en sa.15 Sin em bargo, la adm inistración del desem peñ o aún n o ha lograd o su poten ­
cial. E n u n a encuesta, el 75 p o r cien to d e lo s adm in istradores y lo s profesio n ales de R H afir­
m aron qu e e s posible desarrollar u n a m edición exacta d e la s co n trib u cio n es d e u n em pleado,
pero tan só lo el 4 0 p o r cien to considera qu e su organización había lo g ra d o ese o b je tiv o .16
R o b e rt J . G reen e, d irector ejecutivo d e R e w ard S y stem s In c., a se gu ra: “ L a ad m in istra­
ció n d e l d e se m p eñ o e s el m ay or co n trib u y en te individual a la eficacia o rgan izacio n al. S i se
ig n o ra la a d m in istra ció n del d esem p eñ o , s e irá al fra c a so ” . 1^ L a s o r g a n iz a c io n e s deben
to m a r u n e n fo q u e m á s e stra tég ico para la evaluación del d esem p eñ o . E n v e z d e u sa r el
c o n o c id o ritual d e “ revisa esa c a ja y an o ta u n c o m e n ta rio ” , la s o rg a n iz ac io n e s n ecesitan
in tegrar la declaració n d e la m isión de la co m p a ñ ía , s u visión y s u s v a lo re s den tro d e s u s s is ­
tem as d e adm in istración del desem p eñ o .
L a e v a l u a c ió n d e l d e s e m p e ñ o ( E D ) e s u n siste m a fo rm al de revisión y evaluación so b re la
m an era en qu e u n in d ivid uo o u n g ru p o ejecu tan las tareas. U n a sp e c to fu n d am en tal en
la defin ición e s la p alab ra fo rm al, p o rq u e en la realidad , la adm in istración debería su p erv i­
sa r el d e se m p e ñ o de u n in d ivid uo d e m an era c o n tin u a .18
L a evaluación del d esem p eñ o e s especialm en te im portante p ara el éxito d e la adm in is­
tración del desem p eñ o. A un que la evaluación e s tan só lo u n co m p o n en te d e la a d m in istra­
ció n del desem p eñ o, e s vital en tan to qu e refleja d e u n a m an era directa el plan e stratég ico de
la organ izació n . A un que la evaluación del d esem p eñ o de un eq uip o e s fun dam en tal cu an d o
existen eq u ip os en u n a o rgan izació n , el fo c o d e aten ción d e la evaluación del d esem p eñ o en
la m ayoría d e la s e m p resas recae so b re el em p le ad o individual. U n siste m a eficaz d e evalua­
ció n valora lo s lo g ro s e inicia p lan es para el desarrollo, la s m etas y lo s objetivos.
L a evaluación del d esem p eñ o e s co n frecu en cia u n a actividad n egativa y desagrad ab le
y p a re c e eludir la m a e stría .19 S i esto e s a sí, ¿ p o r qu é n o elim in arla? E n realidad , algu n o s
ad m in istrad o res la elim inarían si n o n ecesitaran d ar retroalim en tación , m o tivar el m e jo ra ­
m ien to del d esem p eñ o , to m a r decision es válidas, ju stifica r el c e se d e algún em plead o, iden ­
tificar la s n ecesid ad es d e cap acitació n y desarrollo , y defen der la s d ecision es d e personal.
L a evaluación del desem p eñ o sirv e a m u ch o s p ro p ó sito s, y el m ejo ram ien to en lo s re su lta­
d o s y la eficacia so n c a d a v e z m á s im p o rtan tes en el g lo b alm e n te co m p etitiv o ám b ito d e
m ercad o d e la actualidad. P o r con sigu ien te, ab an d o n ar el ú n ico p ro g ra m a qu e incluye el
térm in o desempeño en su n om b re y qu e co n sid era a lo s em pleados co m o su fo c o de aten ción
parecería s e r u n a re acció n exagerada n o acon sejab le. U n a d e las prin cipales co n sid erac io ­
n es e s qu e lo s a d m in istrad o res deben interesarse en la s im plicacio n es legales. E l desarrollo
d e u n siste m a e fic a z d e evalu ación d e l d e se m p eñ o h a s id o y c o n tin u a rá sie n d o u n a alta
p rio ridad p ara la adm in istración . L a ev alu ación del d esem p eñ o n o e s u n fin en s í m ism a,
sin o m á s bien e s el m ed io p ara p ro v o car un efe cto en el desem p eñ o.
Usos de la evaluación del desempeño
Para m u ch as organ izacio n es, la m e ta prin cipal d e u n sistem a d e evaluación e s m e jo rar el
d e se m p eñ o individual y organ izacio n al. S in e m b argo , puede h aber o tr a s m etas. U n p ro ­
b lem a p oten cial co n la evaluación d e l desem p eñ o, y u n a p o sib le c a u sa d e una g ra n in satis­
facción , e s esperar d e m a sia d o d e u n p lan d e evaluación. P o r ejem p lo , u n plan qu e se a e fi­
c a z p ara el d e sa rro llo d e l o s e m p le a d o s tal v e z n o s e a el m e jo r para d e te rm in a r l o s
in crem en to s salariale s. Sin em b argo, u n siste m a ad e cu ad am e n te diseñ ad o ayudará a lo grar
lo s o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s y m e jo rar el d e se m p eñ o d e lo s em p lead os. D e h ech o , lo s
d a to s d e la adm in istración del desem p eñ o so n p oten cialm en te v alio so s p ara c a s i to d as las
áreas fun cion ales de re cu rso s hum anos.
Planeación de recursos humanos
A l evaluar lo s re cu rso s h u m an os d e una em p resa, s e d eb e dispon er de d a to s q u e perm itan
identificar a a q u ello s individuos qu e m e rez c a n una prom o ción . A través d e la evaluación
d e l d e se m p e ñ o q u izá s e d e sc u b ra qu e existe u n n ú m e ro in su ficien te d e e m p le ad o s que
240 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

estén p rep a ra d o s p ara in gresar a la ad m in istració n . S e pueden h a c er p la n es p ara d ar u n

m ayor én fasis al d e sarro llo geren cial. L a plan eación d e la su c e sió n en lo s p u e sto s adm in is­
trativos (d e la cu a l s e h ab ló en el cap ítu lo 4 ) e s u n a preo cu p ació n fu n d am en tal de to d as las
em presas. U n siste m a d e evaluación bien d iseñ ad o o fre c e u n p erfil d e las fo rta lez a s y debi­
lid ades d e lo s re c u rso s h u m an os d e la o rgan izació n para d ar apo y o a este esfuerzo.

Reclutam iento y selección

L a s calificacion es de la evaluación del desem p eñ o so n d e u tilid ad a l pred ecir el desem p eñ o d e
lo s asp iran tes a lo s p u e sto s d e trabajo. P o r ejem p lo , e s p osib le determ in ar qu e lo s ge ren tes
d e éxito en u n a em p resa (identificados a través d e evalu acion es del desem peñ o) m u estran
cierto s co m p o rtam ien to s cu an d o realizan algu n as ta re a s clave. E s to s d a to s representan pun­
tos d e com paració n para evaluar la s resp uestas d e lo s so licitan tes o b ten id as a través d e las
en trevistas conductu ales, d e la s cu a le s s e habló en el cap ítu lo 6. A dem ás, al valid ar la s p ruebas
de selección, la s calificacion es d e lo s em plead os s e pueden u sa r c o m o la variable co n tra la
cu al se co m paran la s p un tu acion es d e la pruebas. E n este caso , la determ inación de la validez
de la prueba d e selecció n dependería d e la exactitud d e lo s resu ltad os d e la evaluación.

Capacitación y desarrollo
L a evaluación d e l d e se m p eñ o d eb e se ñ a la r la s n ecesid ad es e sp e cíficas de u n em p lead o en
cu an to a cap acitació n y desarrollo . P o r ejem p lo, s i e l tra b a jo d e P a t C o m p to n req u ie re de
h a b ilid a d e s d e re d a cc ió n técn ica, y s u ev alu ación re v e la u n a d e fic ie n c ia en este factor,
en to n ces ella n ecesita u n a cap acitació n adicion al en co m u n icación escrita. S i u n a em presa
en cu en tra q u e u n n ú m e ro d e su p erv iso res de prim era línea están ten ien d o dificultades para
aplicar u n a acc ió n disciplinaría, se rá pertin en te im p artir algun as se sio n e s d e cap acitació n
para en señ ar a m an ejar este prob lem a. A l identificar la s d eficien cias qu e afectan ad v ersa­
m en te al desem p eñ o, e s p osib le elab o rar p ro g ra m a s d e cap acitació n y d e sa rro llo q u e p er­
m itan a lo s individuos aprovechar s u s fo rta lez a s y m in im izar su s deficiencias. U n siste m a
d e evalu ación n o g a ra n tiz a la existencia d e e m p le ad o s ad ecu ad am en te ca p a c ita d o s y d e sa­
rrollad os. Sin em b argo, la determ in ación d e la s n ecesidad es d e cap acitació n y d e sarro llo e s
m ás p recisa cu an d o s e dispon e d e d a to s d e evaluación.

Planeación y desarrollo de carrera

C o m o s e exp u so en e l apén d ice del cap ítu lo 7, la planeación de la carrera e s un p ro ce so c o n ­
tin u o a través del cu a l un individuo estab lece la s m e ta s d e s u c a rr e ra e identifica lo s m e d io s
p ara lo g ra rla s. P o r o t r a p arte, el desarrollo de carrera es u n e n fo q u e fo rm a l q u e u sa n las
o rgan iz ac io n e s p ara a se g u rarse de qu e las p erso n a s co n la s cu alid ad es y la experiencia ade­
cu a d a s estén d isp on ib les cu an d o s e les n ecesite. L o s d a to s ace rca d e la s ev alu acion es del
d esem p eñ o so n esen ciales para evaluar la s fo rta lez a s y deb ilid ad es d e u n em p lead o , y para
determ in ar s u potencial. L o s a d m in istrad o res pueden u sa r tal in form ación para a se so ra r a
lo s su b o rd in ad o s y para a sistirlo s en la elab o ració n y el desarrollo d e s u s p lan es d e carrera.

Programas de remuneración
L o s re su ltad o s d e la s evalu acion es del desem peñ o brindan u n a base para la s decision es ra c io ­
n ales acerca d e lo s aju stes en lo s salarios. L a m ayoría d e lo s ad m in istrad ores co n sid eran que
u n desem p eñ o sob resalien te en e l tra b a jo se deb e recom p en sar d e una m anera tan gible con
aum en tos salariales. E llo s co n sid eran qu e los com portam ientos recompensadosson los m ism os que se
obtienen. L a recom pen sa de lo s co m p o rtam ien to s n ecesarios para el lo g ro de lo s o b je tiv o s
organ izacio n ales e s el pun to central del plan estratégico d e u n a em presa. P ara m o tivar un
buen desem peño, una em presa d eb e diseñar e im plan tar u n sistem a con fiab le d e evaluación
d e l desem p eñ o y recom p en sar en consecuencia a lo s em plead os y a lo s eq u ip o s m ás p ro d u c­
tivos. E sto e s especialm ente im portante, y a que, d e a cu e rd o co n un estudio, la s d o s terceras
partes de la s co m p añ ías se apoyan en re vision es del desem peñ o para determ in ar lo s incre­
m e n to s salariales, y ca si la m itad d e la s em presas la s u san para calcu lar lo s bo n o s salariales.20

Relaciones internas con los em pleados

L o s d a to s d e las ev alu acion es del desem p eñ o tam b ién s e u sa n c o n frecuencia p ara tom ar
decision es en v a ria s áreas d e la s relacio n es internas d e lo s em p lead os, incluyendo la s p ro ­
m o cio n e s, lo s d e sc e n so s d e c a te g o ría , lo s d e sp id o s y la s tran sfere n c ias. P o r ejem p lo , el
 í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 241

desem peñ o d e u n em pleado en u n puesto d e trab ajo o fre ce inform ación ú til para determ inar
su cap acid ad p ara desem peñ ar o tro p u esto d e trab ajo del m ism o nivel, c o m o se req u ie re en la
consideración d e la s trasferencias. C u an d o el nivel d e desem peñ o e s inaceptable, el descenso
de c a te g o ría o in clu so el d esp id o resu ltan ap rop iad o s. S A S usa u n e n fo q u e b a sa d o en el
desem peñ o para determ inar la rotación . J e f f C ham bers, vicepresidente d e re cu rso s hum an os
en S A S Institute, afirm a: “ L a ro tac ió n involuntaria v a en aum en to p o rq u e estam o s sien do
m ás en érgicos. S i lo s em plead os n o pueden hacer el trabajo, lo s se p a ra m o s de su c a rg o ” .21
C u an d o lo s em plead os lab oran b a jo u n co n trato d e trabajo, la antigüedad e s p o r lo re gu lar la
base para lo s despidos. Sin em bargo, cu an d o la adm in istración tiene m ás flexibilidad, el his­
torial d e l desem peñ o d e u n em pleado e s p o r lo regular un criterio m ás relevante.

Evaluación del potencial de un em pleado

A lg u n as o rgan izacio n es tratan d e evaluar el poten cial d e u n em pleado a m edida q u e valoran

el desem peño en su trabajo. A un que lo s co m p o rtam ien to s en el p asad o pueden se r lo s m ejo­
re s in strum en tos d e predicción d e lo s co m p o rtam ien to s futuros, el desem peño an terior d e un
em plead o en u n puesto de trab ajo tal v e z n o indique en form a exacta s u desem p eñ o fu tu ro en
una posición d e nivel m ás alto o en una posición diferente. E l m ejor ven d ed or d e la co m p a ­
ñ ía qu izá n o logre ten er éxito c o m o geren te distrital d e ventas, u n puesto qu e requ iere de
tareas co m p letam en te distintas. D e m an era sim ilar, el m ejor p ro gram ad o r d e co m p u tad o ras
tal v e z sea u n desastre co m o g e ren te de tecn ología de la inform ación si se le prom ueve a ese
cargo. C on ced er dem asiada im portancia a la s habilidades técnicas e ign o rar o tr a s habilidades
igualm ente relevan tes e s u n erro r co m ú n al p rom over a lo s em plead os hacia p u e sto s adm in is­
trativos. E l recon ocim ien to d e este p rob lem a ha co n d u cid o a algu n as em presas a sep arar la
evaluación del desem p eñ o la cu a l se co n cen tra en el co m po rtam ien to histórico d e la evalua­
ción d e l potencial, la cu al está orien tada hacia el futuro.

A dm inistración del desempeño, evaluación y despidos de personal

De a c u e r d o , s u p o n g a m o s q u e la e c o n o m ía s e h a id o a p iq u e y q u e d e b e h a b e r u n
re c o rte d e p e rs o n a l. A s í q u e , ¿ a q u ié n d e s p e d im o s ? A c tu a lm e n te s e d is p o n e d e a p lic a c io n e s
c o m p u ta riz a d a s p a r a a y u d a r a la a d m in is tra c ió n a h a c e r re c o rte s d e p e rs o n a l y re e s tru c tu ra c io n e s . A s im is m o ,
se d is p o n e d e h e rra m ie n ta s p a ra la a d m in is tra c ió n d e l d e s e m p e ñ o y p a r a la p la n e a c ió n d e la s u c e s ió n .22 M a tt
A n g e llo , fu n d a d o r d e B rig h t T ree C o n s u ltin g G r o u p e n L a n c a s te r, P e n n s y lv a n ia , e x p lic a : "L a s o r g a n iz a c io n e s
s u fre n la s c o n s e c u e n c ia s c u a n d o c a r e c e n d e u n s is te m a r ig u ro s o d e a d m in is tra c ió n d e l d e s e m p e ñ o q u e d é
a p o y o a la s d e c is io n e s d e R H , p a rtic u la r m e n te la s re fe re n te s a lo s d e s p id o s d e p e rs o n a l".23
A lg u n a s d e la s e m p r e s a s m á s g r a n d e s h a n u tiliz a d o e s ta s a p lic a c io n e s p a r a id e n tific a r y d e s a r r o lla r a
b s e m p le a d o s c la v e . A h o r a s e e s tá n u s a n d o la s m is m a s h e rra m ie n ta s c o m p u ta r iz a d a s p a r a a y u d a r a
id e n tific a r a lo s e m p le a d o s q u e d e b e r ía n c o n s e r v a r s e y a q u ie n e s d e b e r ía n ir s e e n c a s o d e u n re c o rte d e
p e rs o n a l. S e d is p o n e d e p r o g ra m a s d e c ó m p u to p a r a c o m p a r a r e l d e s e m p e ñ o d e lo s e m p le a d o s c o n la s
e v a lu a c io n e s d e p o te n c ia l. C u a n d o la s re v is io n e s a n u a le s s e g u a r d a b a n e n u n a r c h iv e r o , e s to e r a d ifíc il d e
h a c e r. R ic k F le te h e r, p r e s id e n te d e la f ir m a d e c o n s u lto r í a e n te c n o lo g í a H R c h ite c t, a fir m a : "L a s
c o r p o r a c io n e s e s ta d o u n id e n s e s d e b e ría n t e n e r u n a m a y o r c a n t id a d d e d a to s e n c o m p a r a c ió n c o n lo s q u e
te n ía n la ú ltim a v e z q u e h ic ie r o n d e s p id o s " .24
V u rv 's O p tim iz e , a d q u ir id a e n 2 0 0 8 p o r T a le o P ro d u c ts ,25 d r e c e p r o g ra m a s d e c ó m p u to q u e a y u d a n a
la s c o m p a ñ í a s c o n lo s d e s p id o s . El p r o d u c t o e s t á d is e ñ a d o p a r a a y u d a r a la s o r g a n iz a c io n e s a e v a lu a r a
b s e m p le a d o s d e a c u e rd o c o n fa c to r e s c o m o e l n iv e l d e h a b ilid a d e s y e l d e s e m p e ñ o . C a lc u la lo s c o s to s
a s o c ia d o s c o n la s r e d u c c io n e s d e p e rs o n a l y s e c o m u n ic a c o n lo s e m p le a d o s a fe c ta d o s . F a c ilita la s
r e d u c c io n e s d e p e rs o n a l in v o lu n ta r ia s y la s s e p a ra c io n e s v o lu n ta r ia s , c o m o la s ju b ila c io n e s a n tic ip a d a s .
P e rm ite a la s e m p r e s a s im a g in a r e s c e n a r io s d e l t ip o "¿ q u é s u c e d e r ía s i...? " , a l m o s tra r la m a n e ra e n la
q u e c ie r t a s d e c is io n e s h ip o té tic a s d is tin ta s a fe c ta r ía n a fa c to r e s ta le s c o m o lo s c o s to s y la c o m p o s ic ió n d e
la d iv e r s id a d d e la f u e r z a la b o r a l.26 El p r o g r a m a tie n e in c lu s o u n a f u n c ió n q u e a s e g u r a q u e la s
c o m p u ta d o r a s d e la c o m p a ñ í a s e d e v u e lv a n lu e g o d e lo s d e s p id o s .
K e v in M a ra s c o , v ic e p r e s id e n te d e m a r k e tin g d e V u rv , a g r e g a : " L a a p lic a c ió n e s d e u tilid a d n o
s o la m e n te e n c a s o d e u n a c r is is , s in o ta m b ié n c o m o u n a a y u d a p a r a m a n te n e r la fu e r z a la b o r a l e n su ju s ta
d im e n s ió n y e v it a r a s í lo s g r a n d e s d e s p id o s d e p e rs o n a l. S i u n a c o m p a ñ í a n e c e s ita r e d u c ir lo s c o s to s ,
p u e d e in ic ia r u n p r o g ra m a d e in c e n tiv o s p a r a la ju b ila c ió n v o lu n ta r ia d ir ig id o a u n a c la s e d e e m p le a d o s ,
d o n d e e l n ú m e ro d e p e rs o n a s o e l m o n to t o ta l d e l s a la r io tie n e n u n lím ite m á x im o e n c ie r t o s n iv e le s . A l
242 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

m a n te n e r a la o r g a n iz a c ió n e n s u 'd im e n s ió n c o r r e c ta ' d e m a n e r a c o n tin u a , la s c o m p a ñ ía s p u e d e n r e d u c ir

e l r ie s g o d e c r e c e r d e m a s ia d o " .27
E s to s s is te m a s s o n s u m a m e n te v a lio s o s p a r a d a r s e g u im ie n to a l d e s e m p e ñ o d e lo s e m p le a d o s y a su
p o te n c ia l d u ra n te u n a re c e s ió n e c o n ó m ic a . C h r is ta D e g n a n M a n n in g , a n a lis ta d e A M R R e s e a rc h , p r e c is a :
“L o s p r o d u c to s ta m b ié n p u e d e n s e r v ir c o m o u n a d e fe n s a c o n tr a la s d e m a n d a s d e lo s e m p le a d o s , al
d e m o s tr a r q u e s e d e jó ir a lo s tr a b a ja d o r e s p o r r a z o n e s e s p e c ífic a s " . A d a m M ille r, d ir e c to r e je c u tiv o d e la
e m p r e s a p r o v e e d o r a d e s o ftw a re C o r n e r s to n e O n D e m a n d , c o n c lu y e : "L a s c o m p a ñ ía s a d q u ie r e n
p r o g ra m a s d e c ó m p u to p a r a id e n tific a r a lo s e m p le a d o s d e a lto p o te n c ia l c o n la f in a lid a d d e re te n e rlo s e n
c a s o d e u n c a m b io d e m o g r á fic o q u e r e d u z c a lo s m e r c a d o s la b o ra le s . E s a s m is m a s h e rra m ie n ta s e x a c ta s
tie n e n u s o s d iv e r s o s , p u e s a y u d a n a la s e m p r e s a s a id e n tific a r ta n to a lo s e m p le a d o s q u e d e b e n r e te n e r
c o m o a a q u e llo s q u e d e b e n in c lu ir e n la lis ta e n c a s o d e u n re c o rte d e p e r s o n a l" 28

Factores am bientales de la evaluación del desempeño

A n a liz a r lo s fa c to r e s
H a y m u ch o s fa cto re s am b ien tales extern os e in tern os q u e pu eden influir en el p ro ce so d e
a m b ie n ta le s q u e in flu y e n e n la
la evaluación d e l d esem p eñ o . P o r ejem p lo, la legislació n requ iere qu e lo s siste m a s d e eva­
e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
lu ación n o se a n discrim in atorios. E n el c a s o d e M istretta versus San dia Corporation (u n a su b ­
sid ia ria d e W estern E le ctric C o m p a n y In c.), e l ju e z d e u n a c o rte fed eral de d istrito falló
co n tra la co m p añ ía, al declarar qu e “ h a y su fic ie n te s eviden cias circu n stan ciales p ara indicar
qu e existe u n s e s g o en función d e la edad, y q u e políticas b asad as en tal se sg o aparecen a
través d e to d o el p ro ceso d e evaluación del d e se m p e ñ o en detrim en to d e u n g ru p o d e edad
p ro tegid o ” . E l c a s o d e A lberm arle P aper versus Moody dio apo y o a lo s re q u isito s d e valida­
ció n para la s evalu acion es d e l desem p eñ o, a s í c o m o p ara la s p ru e b as d e se lecció n . L a s o r g a ­
n izacion es deben evitar el u so d e cu alq u ier m é to d o d e evaluación qu e d é c o m o resu ltad o
u n efe cto d e sp ro p o rcio n ad am en te n egativo so b re un g r u p o p rotegido.
L o s sin d ica to s constituyen o tro factor extern o qu e p od ría afectar al p ro ceso d e evalua­
ció n d e una em p resa. P o r lo ge n eral, lo s sin d ica to s co n sid eran e l factor de la an tigü edad d e
lo s trab ajad o res en la co m p a ñ ía c o m o b a se p ara o to r g a r p ro m o cio n e s y au m en to s sa la ria ­
les. E s p o sib le q u e s e o p o n g a n v ig o r o sa m e n te al u so d e u n siste m a d e ev a lu a ció n del
d esem p eñ o d iseñ ad o p o r la adm in istración y qu e s e u se para e sto s prop ósitos.
H a y o tr o s fa cto re s d e n tro del am b ien te in tern o qu e tam b ién afectan al p ro ce so d e eva­
lu ación d e l desem p eñ o. P o r ejem p lo , la cu ltu ra co rp o rativ a d e u n a em p resa p u e d e apoyar
u o b stacu lizar el p roceso. L a s o rgan iz ac io n e s d in ám icas d e la actualidad, la s c u a le s s e basan
en fo rm a crecien te en lo s eq u ip o s para el d e se m p eñ o de lo s p u e sto s d e trab ajo, reco n o cen
lo s re su ltad o s g e n e ra le s de lo s eq uipos, a s í c o m o la s co n trib u cio n e s individuales. U n a cu l­
tu ra qu e n o esté b asad a en la co n fian za d ista m u ch o d e g e n e ra r el am b ien te n ece sa rio para
m o tiv ar u n alto d esem p eñ o , y a s e a p o r p a rte d e lo s in d iv id u o s o de lo s eq u ip o s. E n tal
am b ien te, la c re d ib ilid ad d e u n siste m a d e evalu ación s e v e rá ad v ersam en te a fectad a sin
im po rtar s u s m éritos.

Proceso de evaluación del desempeño

D e s c r ib ir e l p r o c e s o d e
« r a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
C o m o s e ilu stra en l a figura 8 -1 , el p u n to d e p artid a p a r a el p ro ce so d e evalu ación del
d e se m p eñ o e s iden tificar la s m etas esp e cíficas d e l desem p eñ o . E s p rob ab le qu e u n siste m a
d e evaluación n o lo g r e aten d er c o n eficacia a to d o s lo s p ro p ó sito s d e se a d o s; p o r c o n si­
gu ien te, la adm in istración d e b e seleccio n ar la s m e tas específicas qu e co n sid ere m ás im p o r­
tan tes y qu e s e puedan alcanzar d e m an era realista. P o r ejem p lo, q u izá algu n as e m p resas
deseen c o n c e d e r m a y o r im p o rta n c ia al d e sa rro llo d e lo s em p le ad o s, m ien tra s q u e o tra s
o rgan iz ac io n e s tal v e z quieran dirigir s u aten ción a la s d ecision es adm in istrativas, c o m o lo s
a ju stes salariales. U n a g ra n can tid ad d e siste m a s d e ad m in istración del d e se m p eñ o fallan
p orq u e la adm in istración espera d em asiad o d e un m é to d o y no d eterm in a en form a esp ecí­
fica lo qu e d e se a lo g ra r co n el sistem a.
E l sig u ie n te p a so en este ciclo co n tin u o e s e l estab le cim ien to d e lo s c r ite r io s (o los
estándares) del desem p eñ o y la co m u n icación de esa s expectativas d e desem p eñ o a lo s in te­
re sad o s. E n to n c e s s e ejecu ta el tra b a jo y el su p e rv iso r ev alú a e l d esem p eñ o . A l fin al del
p eriod o d e evaluación, el evalu ador y e l em p lead o revisan en fo rm a co n ju n ta el d esem p eñ o

Figura 8-1 P roceso d e e v a lu a c ió n del
desem peño
9
Id e n tific a r lo s d iv e r s o s c r ite r io s
( e s tá n d a re s ) d e l d e s e m p e ñ o
q u e s e p u e d e n e s ta b le c e r .
ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 243
del tra b a jo y lo valoran co n tra la s n o rm a s d e d e se m p eñ o establecidas. E sta re v isió n ayuda a
d e te rm in a r q u é tan bien h an c u m p lid o lo s e m p le a d o s c o n e sta s n o rm a s, d e te rm in a la s
razon es d e la s d eficien cias y d e sarro lla u n p lan p ara c o rre g ir lo s p rob lem as. E n e sta reu ­
n ió n se estab lecen la s m etas p ara el sig u ie n te p erio d o d e evaluación, y el ciclo s e repite.
Establecim iento de los criterios del desempeño
(estándares)
¿Q u é a sp e c to del desem p eñ o d e u n individuo s e p u e d e estab lecer c o m o criterio d e evalua­
ció n ? L o s c rite rio s m ás co m u n e s d e evaluación so n lo s r a s g o s de p ersonalidad, lo s c o m p o r­
tam ientos, la s co m peten cias, el lo g ro d e m e ta s y el poten cial de m ejo ram ien to .
Rasgos de personalidad
C ie rto s ra s g o s d e perso n alid ad d e lo s em pleados, c o m o la s actitu des, la aparien cia y la ini­
ciativa, so n la base para algu n as evaluaciones. Sin em b argo, m u ch as d e estas cu alid ad es que
s e co n sid era n c o m ú n m e n te so n su b je tiv a s y , en o c asio n e s, n o están re la c io n a d a s co n el
desem p eñ o en el tra b a jo o so n difíc ile s d e definir. E n tale s c a so s, e s co m ú n q u e la s evalua­
cio n es se a n inexactas y qu e s e gen eren p rob lem as legales para la o rgan izació n . E n el c a so
d e Wade versus M ississippi Cooperatw e Extensión Service , la c o rte d e circ u ito d isp u so que:
En un sistem a de evaluación del desempeño, la s características generales como e l lide­
razgo, la aceptación pública, la s actitudes hacia los dem ás, la apariencia y e l arreglo
personal, e l com portam iento, la s perspectivas de la vida, la conducta ética, la inventiva,
la capacidad de crecim iento, e l estado m ental de alerta y la lealtad hacia la organización
sm factores susceptibles deju zgarse con parcialidad y de verse influidos por la s preferencias
personales, los caprichos o la s fan tasías del evaluador; adem ás, son factores claram ente
subjetivos en cuanto a su form a y , por ende, son susceptibles de recibir- un tratam iento
completamente subjetivo por-parte de quienes realizan la s evaluaciones.
A l m ism o tiem po, c ie rto s ra sg o s d e p erson alidad s e pueden relacio n ar c o n e l d e se m ­
peñ o en el trab ajo y, si s e estab lece e sta conexión , s u u so resu lta apropiado . R a sg o s c o m o la
adap tab ilid ad, el buen ju icio, la apariencia y la s actitu d es s e pueden to m a r en co n sid eració n
cu an d o se d e m u estra qu e están re lac io n ad o s c o n el trabajo.
244 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
C o m p e t e n c ia s :
A m p lio ra n g o d e c o n o c im ie n to s , h a b ili­
dades, ra s g o s d e p e rso n a lid a d y fo rm as
de c o m p o rta m ie n to q u e pu e d e n s e r de
na tu ra le za té c n ic a , lo s c u a le s e s tá n
re la c io n a d o s c o n la s h a b ilid a d e s in te r­
pe rso nales o q u e s e o rie n ta n ha cia los
negocios.
C u an d o el resu ltad o de la s ta re a s de u n individuo e s difícil de determ inar, la s organ izacio n es
pueden evaluar el co m po rtam ien to o la s co m p eten cias relacion adas c o n la tarea d e esa p er­
so n a . P o r eje m p lo , u n c o m p o rta m ie n to a p ro p ia d o q u e d e b e ev alu arse en el c a s o d e u n
g e ren te e s el e stilo d e liderazgo. Para lo s individuos qu e trabajan en equipo, la s habilidades
para relacion arse co n lo s d em ás y para trab ajar en equipo, a sí c o m o la co op eración o la o rien ­
tación del servicio al d ie n te, podrían se r asp ecto s dign o s d e evaluarse. L o s co m p o rtam ien to s
desead o s podrían s e r ad ecu ad os c o m o criterio s d e evaluación porque s i s e recon ocen y se
recom pensan, lo s em plead os tienden a repetirlos. S i c ie rto s co m p o rtam ien to s o rigin an a lg u ­
n os re su ltad o s deseados, e s convenien te co n sid erarlos en el p ro ceso d e evaluación.
Competencias
L a s c o m p e t e n c i a s incluyen u n am p lio ra n g o d e co n o cim ie n to s, habilidades, r a s g o s d e p er­
so n alid ad y fo rm a s d e c o m p o rta m ie n to qu e pueden s e r d e n atu raleza técnica, lo s cu ales
están re lac io n ad o s co n la s h abilidades in terp erso n ales o qu e s e orien tan h ac ia lo s n egocio s.
D ic k G ro te , presid en te d e G r o te C o n su ltin g C o rp o ra tio n c o n se d e en D a lla s, re co ­
m ienda la inclu sión d e las co m p e ten cias cu ltu rales c o m o la ética y la in teg rid ad en to d o s
lo s p u e sto s d e trab ajo. C o n s id e r a qu e tam b ién existen co m p e ten cias qu e so n específicas
para c a d a p uesto. P o r ejem p lo, el pen sam ien to an alítico y la orien tación hacia el lo g ro so n
esen ciales en lo s tra b a jo s p rofesio n ales. E n lo s tra b a jo s d e lid erazgo , la s co m p e ten cias re le ­
van tes p o d rían incluir el d e sarro llo del talento, la de legació n d e au torid ad y la s h abilidades
para el trato c o n lo s dem ás. L a s co m p eten cias seleccio n ad as para fin es d e evalu ación d ebe­
rían se r aqu ellas qu e están estrech am en te a so c ia d a s c o n el éxito en el p u esto d e trabajo.
L a s investigaciones realizadas p o r la Escuela d e N e g o c io s de la U niversidad de M ichigan,
y patro cin ad as p o r la Sociedad para la A dm inistración d e R e cu rso s H u m an o s (S H R M ) y la
G lo b a l C on sultin g Alliance, determ in aron qu e el éxito en el área d e R H depende d e la s c o m ­
petencias y la s h abilidades específicas en la s siguientes cin co áreas clave:
• C on tribu ción e stra té g ic a: C ap acid ad p ara co n ectar a la s e m p re sa s con
su s m e rca d o s y para alin ear ráp id am en te lo s co m p o rta m ien to s de lo s
em plead os c o n la s n ecesidad es o rgan izacio n ales.
• C onocim iento d e l n egocio: C ap acid ad p ara co n o cer c ó m o s e m anejan
los n e g o c io s y p ara co n vertir e sto en acción.
• C red ib ilid ad p e rso n a l: C ap a cid a d para d e m o stra r u n v alo r su sc ep tib le
de m edición ; ca p a cid a d para se r p arte de u n eq uip o ejecutivo.
• S u m in istro de R H : C ap a cid a d p ara b rindar un se rv icio eficaz y e fi­
cien te a lo s clien tes en las á re a s d e d otación d e p ersonal, adm in istración
del desem p eñ o, y d e sarro llo y evaluación.
• T ecn ología d e recu rso s h u m an os: C ap acid ad para u sa r la tecn ología y
los m e d io s b a sa d o s en In ternet para en treg ar u n valo r a lo s clien tes.29
Logro de las m etas
S i la s o rgan iz ac io n e s co n sid eran qu e lo s fin es so n m ás im p o rtan tes qu e lo s m edios, lo s re su l­
tados fin ales en cu an to al lo g ro de la s m e ta s s e co n vierten en u n factor a p ro p ia d o qu e debe
e v alu arse . L o s r e su lta d o s e s ta b le c id o s d eb en e sta r d e n tr o del c o n tro l d e l in d iv id u o o
eq u ip o, y deben se r aq u ellos re su ltad o s qu e co n d u zcan al éxito d e la e m p re sa . E n lo s nive­
les m á s alto s, la s m e ta s p o d rían re lac io n arse co n lo s a sp e c to s fin a n c ie ro s d e la em p resa
c o m o la s u tilid ad es o el flujo d e efectivo, y c o n co n sid eracio n es del se cto r m ercan til c o m o
la p articip ació n d e m e rca d o o la p osición en este ú ltim o. E n niveles o rg a n iz ac io n a les m ás
bajos, lo s re su ltad o s podrían s e r la satisfacció n d e lo s req u isito s d e ca lid ad del clien te y la
realización d e en treg as d e acu erd o c o n el calen d ario acordado.
Rara dar cu rso a este p ro ce so , el adm inistrador necesita d ar ejem p lo s específicos acerca
de la m anera en la qu e el em plead o puede prom over su desarrollo y lo grar m etas específicas.
A m b as p arte s d eb en llegar a u n acu erd o en cu an to a la s m etas d e l em plead o para el siguiente
p eriodo d e evaluación, y en cu an to a la asistencia y lo s recu rso s qu e el adm in istrador debe
proveer. E ste asp ecto acerca de la evaluación d e l em plead o deb e se r el elem en to m ás positivo
en la totalidad del p ro ceso y ayudar al em pleado a co n cen trar la aten ción en el co m p o rta­
m iento qu e producirá resu ltad os p ositivos para to d as la s p arte s interesadas.
 ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 245

Potencial de m ejoram iento

C u an d o la s organ izacio n es evalúan e l desem p eñ o d e su s em pleados, m u ch os d e lo s criterio s
qu e se u sa n s e co n cen tran en el p asad o . D e s d e el pun to d e vista d e la adm in istración del
desem peño, el problem a e s qu e el p asad o no se puede cam biar. A m en os qu e u n a em presa
to m e m edidas adicionales, lo s d a to s d e la s evalu acion es se convierten tan só lo en do cu m en tos
históricos. P o r consiguien te, la s em presas deben p on er én fasis en el futuro, incluyendo los
co m p o rtam ien to s y lo s resu ltad os n ecesarios para desarrollar al em pleado y, en el proceso,
lo grar la s m etas organ izacio n ales. E sto im plica una evaluación del p oten cial del em pleado.
E n e l cap ítu lo 6 h ab lam os d e lo s c e n tro s d e evaluación co m o un m étodo para la selección de
em pleados. T am bién se pueden u sa r co m o u n com plem en to p ara u n sistem a d e evaluación
del desem peñ o al evaluar el potencial. E l hecho d e incluir el potencialen el p ro ceso de evalua­
ción ayuda a asegurar m ayor eficacia en la planeación y el desarrollo d e carrera.
E s im po rtan te re co rd a r q u e lo s c rite rio s d e evaluación q u e s e han p resen tad o a q u í no
so n m u tu am e n te excluyentes. D e hecho, m u ch o s siste m a s d e evaluación co m b in a n e sto s
en foques.

a Responsabilidad por las evaluaciones

Id e n tific a r q u ié n e s r e s p o n s a b le
C o n frecuencia el departam en to d e re cu rso s h u m an os e s resp on sab le d e co ord in ar el diseñ o
d e la e v a lu a c ió n d e l
y la im plantación d e lo s p ro gram as d e evaluación del desem peño. Sin em bargo, e s esencial
d e s e m p e ñ o y d e d e te r m in a r e l
que lo s adm in istradores d e línea desem peñen u n papel fundam ental desde el inicio h asta el
p e rio d o d e e v a lu a c ió n .
fin. E sto s individuos p o r lo gen eral realizan evaluaciones y deben participar en form a directa
en el p rogram a p ara qu e éste ten ga éxito. Existen v a ria s p osib ilidad es c o n re sp ecto a la p er­
so n a qu e realm en te evaluará al em pleado, d e lo qu e hab larem os a continuación.

Supervisor inm ediato

E l su p erv iso r in m ediato d e u n em p lead o co m ú n m en te e s el individuo en cargad o d e la eva­

lu ación del d e se m p eñ o . E ste aún e s el c a s o p red om in an te, y h a y v a ria s ra z o n e s para tal
en foq ue. E n p rim er lugar, el su p erv iso r e stá p o r lo re gu lar en u n a excelen te p o sició n para
o b serv ar el d e se m p eñ o del em p lead o en el puesto d e trab ajo. O tra razón e s qu e el su p erv i­
so r tiene la resp on sab ilidad d e ad m in istrar u n a u n idad en particular. C u a n d o alguien m ás
tiene la ta rea d e evaluar a lo s su b o rd in ad o s, la au torid ad del su p erv iso r puede v e rse debili­
tad a. F in alm en te, la c a p a cita c ió n y el d e sa rro llo del su b o rd in a d o e s u n im p o rta n te e le ­
m en to en el tra b a jo d e c a d a adm in istrador y, c o m o s e m en cion ó antes, lo s p ro g ra m as de
evaluación y el d e sarro llo d e lo s e m p le ad o s p o r lo re gu lar están ín tim am en te relacionados.
P o r el lad o n e g a tiv o , el su p e rv iso r in m e d ia to p u e d e en fa tiz a r c ie r to s a sp e c to s del
d esem p eñ o del em p le ad o y descu id ar o tro s. T am b ién hay c a s o s en lo s qu e lo s ad m in istra­
d o re s m an ip ulan la s evalu acion es p ara ju stifica r lo s au m en to s de su e ld o y la s prom ocion es.
C u a n d o la g e o g ra fía se p a ra a lo s su b o rd in a d o s d e s u s su p erv iso res, la evaluación se
vu elve su m a m e n te difícil. E n o t r o s c a so s, el em p le ad o ev alu ad o p u e d e ten er u n m ay o r
c o n o c im ie n to te c n o ló g ic o q u e el je fe , y e sto re p re se n ta o t r o p ro b le m a p o ten cial. U n a
su geren cia p ara su p e ra r estas desven tajas e s hacer qu e lo s su b o rd in ad o s se acerqu en m á s al
p ro ce so , p o r ejem p lo , h acien d o qu e su g iera n fo rm as d e evaluar c o n ju sticia s u de se m p eñ o
y po sterio rm en te u sa r e sa s su g e re n cia s c o m o p arte d e lo s c rite rio s d e evaluación.
E n la m ay oría d e lo s c a so s, el su p erv iso r in m ediato p ro b ab lem en te continu ará im pli­
c a d o en la evaluación del d esem p eñ o . S in e m b argo , la s o rgan iz ac io n e s bu scarán altern ati­
v a s en fun ción d e la s in n o v a cio n es o rg a n iz a c io n a le s q u e s e re g istra n y p o r s u d e se o de
am pliar la perspectiva d e la evaluación.

Subordinados

H istóricam ente, n uestra cu ltu ra h a visu alizado de u n a m anera negativa la s evalu acion es que
realizan lo s su b o rd in ad o s. Sin e m b argo , este p en sam ien to ha ca m b ia d o u n p oco. A lg u n as
em presas co n sid eran qu e la evaluación d e lo s g e re n te s p o r lo s su b ord in ad o s e s tan factible
c o m o necesaria. Pien san qu e lo s su b ord in ad o s están en una excelente posición para co n statar
la eficacia adm inistrativa d e su s su periores. L o s d e fen so res d e este en foque piensan qu e éste
con d uce a lo s su p erviso res a volverse especialm ente co n scien tes d e la s n ecesidad es del g ru p o
246 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

de trabajo y a hacer u n m ejor trab ajo adm inistrativo. E n el am biente d e la ed ucación su p e­

rior, e s u n a práctica co m ú n q u e lo s estudian tes evalúen a lo s p rofesores. L o s crítico s se p reo ­
cu pan d e qu e lo s g e re n te s (y lo s p rofesores) queden a tra p a d o s en u n co n cu rso de popularidad
o d e q u e lo s em plead os ten gan tem or d e represalias. P a ra qu e este enfoque ten ga probabili­
d ad es d e éxito, e s indudable qu e s e d eb e garan tizar el an o n im ato d e lo s evaluadores. E sto
resulta p articu larm ente difícil en u n d epartam en to pequeño, en especial, si lo s d a to s dem o­
g ráfico s qu e aparecen en la form a d e evaluación perm iten identificar a lo s evaluadores.

Compañeros de trabajo y m iembros del equipo

U n a d e la s p rin cip a les v e n ta ja s d e re cu rrir a lo s c o m p a ñ e r o s d e tra b a jo p ara evaluar el
d esem p eñ o e s qu e conviven m u y d e ce rca c o n e l em p lead o qu e s e so m e te a evaluación y
p ro b ab lem en te tienen una p erspectiv a d a r a d e s u d esem p eñ o norm al, especialm en te en la s
asign acio n es en equipo. L a s o rgan iz ac io n e s están u sa n d o de m a n e ra c recien te lo s equipos,
inclu yen do aqu ellos qu e so n au to d irig id o s. E l fun dam en to p ara la s evalu acion es realizadas

• L o s m iem b ro s del eq uip o co n o cen el d esem p eñ o d e s u s co m p añ ero s

m ejor qu e cu a lq u ie r p erso n a y pueden , p o r lo tanto, evaluar el d e se m ­
p eñ o d e u n a m an era m á s exacta.
• L a presió n d e lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo e s u n p o d e ro so instrum en to
de m otivación p ara lo s m iem b ro s del eq u ip o.
• L o s m iem b ro s qu e reco n o cen qu e lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo d e n tro del
eq uip o estarán ev alu an d o su d esem p eñ o m u estran u n in crem en to en su
co m p ro m iso y productividad.
• L a s evalu acion es d e lo s co m p añ ero s d e tra b a jo im plican n u m e ro sa s o p i­
n io n e s y no depen d en d e u n so lo individuo.

L o s p rob lem as c o n la s ev alu acion es d e lo s c o m p a ñ e ro s de tra b a jo incluyen la re n u en ­

c ia d e algun as p erso n a s qu e trab ajan m u y de cerca, esp ecialm en te en eq uipos, p ara criti­
c a rse en tre sí. P o r o tr a p arte, s i u n em p lead o ha ten id o diferen cias c o n o tro , p o d ría “ven ­
g a r s e del e n em ig o ” sie n d o in ju sto en s u evaluación . O tro p rob lem a s e re lacio n a co n lo s
co m p añ ero s d e tra b a jo q u e in teractúan c o n p o ca frecuencia, qu ien es ca re ce n a m e n u d o d e
la in form ación n ecesaria para h acer u n a evaluación exacta.
C u a n d o lo s em p le ad o s trab ajan en e q u ip o s y s u siste m a d e evaluación s e co n ce n tra
en teram en te en lo s re su ltad o s individuales, no e s so rp ren d e n te q u e m u estren p o co interés
en s u s eq uipos. Sin em b argo , e s p osib le c o rre g ir este p rob lem a. S i el tra b a jo en eq u ip o e s
esencial, h a y qu e co n v ertirlo en u n criterio p ara evaluar a lo s em p lead os; u n a co lab o ració n
gratifican te m o tivará e l tra b a jo en equipo.

Autoevaluación
S i lo s em plead os com pren den su s o b je tiv o s y lo s criterio s qu e se u tilizan para su evaluación,
están en una buen a posición p ara evaluar su p ro p io desem peño. M u ch a s p erso n a s sab en qué
e s lo qu e hacen bien en e l trab ajo y qu é es lo qu e necesitan mejorar. S i tienen la op ortu n idad
para ello, criticarán s u p ro p io desem p eñ o d e una m an era o b jetiv a y tom arán la s accio n es
n ecesarias para m ejorarlo. P aul F alcon e, vicepresidente d e R H en la em presa N ick elod eon ,
considera: “ L o m á s fascin ante e s qu e lo s em plead os casi siem p re so n m ás se v e ro s co n sig o
m ism o s qu e c o n lo s dem ás” .50 A dem ás, y a qu e el p ro g re so d e lo s em plead os e s u n au tod esa­
rrollo, lo s e m p le ad o s qu e evalúan su p ro p io desem p eñ o pueden co n vertirse en individuos
m ás m otivados. A un si u n a autoevaluación no e s p arte del sistem a, el em plead o deb ería p o r lo
m e n o s elab orar una lista de su s lo g ro s y co n trib u cio n es m ás im po rtan tes du ran te el periodo
de evaluación. E sto evitará qu e el adm in istrador sea atacado p o r no reco n o cer lo s lo g ro s del
e m p le ad o c u a n d o éste s e qu eje, tal v e z d e u n a m a n e ra ju stificad a, dicién do le: “ U ste d n i
siqu iera m encionó el co n trato qu e co n segu í en el m es de diciem bre” .
C o m o u n co m p le m en to para o tr o s enfoques, la autoevaluación tiene u n g ra n atractivo
p ara lo s a d m in istrad o res qu e están prin cipalm en te re lac io n ad o s c o n la p articip ació n y el
desarrollo de lo s em p lead os. Sin em b argo, para fin es d e rem u n eración , s u v alo r e s co n sid e­
rab lem en te m enor. A lg u n o s individuos so n m a e stro s para atribuir u n buen d esem p eñ o a
su s p ro p io s e sfu e rz o s y u n desem p eñ o deficiente a lo s esfu erzo s d e alguien m ás.

m
Id e n tific a r la s d iv e r s a s t é c n ic a s
d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o .
R e t r o a l im e n t a c i ó n d e 3 6 0
g ra d o s :
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e se m p e ñ o
q u e im p lic a in fo rm a c ió n d e e v a lu a c ió n
p ro v e n ie n te ta n to d e n iv e le s m ú ltip le s
d e n tro d e la e m p re sa c o m o d e fu entes
externas.
ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 247
Evaluación de los clientes
E l co m p o rta m ie n to del c lie n te d eterm in a el g ra d o d e éxito d e u n a em p resa. P o r c o n si­
g u ie n te , a lg u n a s o rg a n iz a c io n e s co n sid era n q u e e s im p o rta n te o b te n e r in fo rm ació n del
desem p eñ o a p artir d e e sta fuente fundam ental. L a s o rgan iz ac io n e s u tilizan e s te enfoque
p o rq u e d e m u e stra u n c o m p r o m iso c o n el clien te, h a c e a lo s e m p le a d o s re sp o n sa b le s y
m o tiva el ca m b io . P a ra lo s ejecutivos, la s m etas relacion adas c o n lo s clien tes so n g e n e ra l­
m e n te d e n atu raleza am p lia y estratégica, m ien tras qu e p ara lo s e m p le ad o s d e n ivel m ás
b a jo la s m e ta s tien d en a s e r m á s específicas. P o r ejem p lo , u n o b je tiv o p od ría s e r m e jo rar las
ca lifica c io n es en c u a n to a en treg as p u n tu a les o redu cir a la m ita d el n ú m e ro d e clie n te s
insatisfechos. E s im po rtan te hacer q u e lo s e m p le ad o s p articipen en el estab lecim ien to de
su s m e tas y q u e incluyan tan só lo aqu ellos fa cto re s qu e estén den tro d e s u e sfe ra d e co n trol.
Periodo de evaluación
L a s evalu acion es form ales del desem p eñ o s e realizan p o r lo regular d e m an era periódica.
A u n qu e n o existe ninguna re ceta m ágica en relación co n el p eriod o ad ecu ad o para efectuar
la s revisiones fo rm a le s d e evaluación , en la m ay oría d e la s o rgan iz ac io n e s é sta s s e realizan
en fo rm a anual o se m e stra l. S in e m b argo , lo m ás sign ificativ o e s la in teracción continua
(p rin c ip a lm en te in form al), in clu y en d o al coacbing y o tr a s activ id a d e s d e d e sarro llo , que
tie n e lu g ar du ran te to d o el p eriod o d e evaluación. L o s adm in istradores deben e sta r co n d i­
c io n a d o s a co m p ren d e r qu e la ad m in istración del d esem p eñ o e s u n p ro ce so co n tin u o que
s e in corp ora den tro d e su tra b a jo to d o s lo s d ías.51
E n el clim a actual d e lo s n egocios, e s re co m en d ab le para to d as las e m p resas su p ervisar
c o n m ay or frecuen cia el desem p eñ o. U n estu d io en con tró qu e el 63 p o r cien to d e la s c o m ­
p añ ía s d e a lto crecim ien to revisan el d esem p eñ o m ás de u n a v e z el año; en co n traste , tan
s ó lo el 2 2 p o r cien to d e la s co m p añ ías d e b a jo crecim ien to revisan e l desem p eñ o m á s de
u n a ve z al a ñ o .52 L o s c a m b io s ocu rren tan rá p id o qu e lo s em p le ad o s n ecesitan co n tem p lar
lo s o b je tiv o s y s u s p ro p io s ro le s du ran te to d o el añ o para v e r s i lo s c a m b io s so n adecu ados.
E n la s o rgan iz ac io n e s d e alta tecn olog ía, la velo cid ad del c a m b io req u ie re qu e u n periodo
d e d e se m p eñ o se a m á s co rto , tal v e z d e tre s o cu a tro m e se s. E n o p in ió n d e algun os, efe c­
tu ar revision es tan s ó lo u n a o d o s v e ce s al añ o e s c o m o tra ta r d e p o n e rse en fo rm a haciendo
ejercicio tan só lo u n a v e z al m es; d esd e luego, n o fun cion a.55
A lg u n as o rgan iz ac io n e s usan la fech a de co n tratació n del em p lead o p ara determ in ar el
p erio d o d e evaluación. E n ocasio n es, la p rim era evaluación d e u n su b o rd in ad o s e re a liz a al
final d e u n p eriod o d e prueba, e s decir, entre 3 0 y 9 0 d ías de sp u é s d e s u fech a d e inicio. Sin
em b argo, para s e r sistem áticos, e s acon sejab le realizar evalu acion es so b re una b ase calen -
d arízad a y n o p o r aniversarios. S i las em p re sa s n o realizan to d as la s evalu acion es al m ism o
tiem po, tal v e z s e a im p o sib le hacer las co m p aracio n e s n ece sarias en tre lo s em pleados.
Técnicas de evaluación del desempeño
L o s a d m in istrad o res pueden elegir en tre diversas técn icas d e evaluación. E l tip o d e siste m a
d e evaluación del d esem p eñ o qu e s e u se depende d e s u ob jetivo. S i e l én fasis p rin cip al es
so b re la se lecció n de p erso n a s para p rom o cion es, cap acitació n e increm en tos d e su e ld o por
m éritos, u n m étodo tradicional, co m o la s escalas d e calificación, resulta apropiado . L o s m é­
to d o s d e co lab oración , incluyendo la in fo rm ació n provenien te d e lo s e m p le ad o s m ism os,
su elen se r m á s co n ven ien tes p ara el d e sarro llo d e lo s em plead os.
La retroalim entación de 360 grados como método de evaluación
L a r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e 3 6 0 g r a d o s e s u n a té c n ic a d e ev a lu a ció n del d e se m p e ñ o qu e
im p lic a in fo rm ació n d e ev alu ación p ro v en ien te ta n to d e n iv e le s m ú ltip le s d e n tro d e la
em presa c o m o d e fuen tes externas.
E n e sta técnica, to d a s las p erso n a s qu e s e encuentran alred ed or del em p le ad o qu e e stá
so m etid o a evalu ación pueden o to r g a r calificacio n es, incluyendo a lo s ge ren tes, el em p lea­
d o m ism o , lo s su p erv iso res, lo s su b o rd in a d o s, lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo , lo s m iem b ro s
d e l e q u ip o y lo s c lie n te s in te rn o s o e x te rn o s.54 U n p o rc e n ta je tan a lto c o m o el 9 0 por
c ie n to d e la s co m p a ñ ía s de Fortune 5 0 0 u tilizan algu n a fo rm a d e re tro alim en tació n d e 360
gra d o s, ya sea para la evaluación o p ara el d e sarro llo de lo s em p le ad o s.55 E sta s e m p resas
248 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
E s c a la s d e c a l i f i c a c i ó n :
T é cn ica de e v a lu a c ió n del d e s e m p e ñ o
q u e c a lific a a lo s e m p le a d o s d e acuerdo
c o n fa cto res definidos.
u tilizan la re troalim en tación d e 3 6 0 g r a d o s para efectu ar ev alu acion es co n fin es co n v en cio ­
nales. M u c h a s co m p a ñ ía s u tilizan lo s re su ltad o s d e lo s p ro gram as d e 3 6 0 g r a d o s no so la ­
m ente para la s aplicacion es convencionales, sin o tam b ién p a r a la plan eación d e la su cesión ,
la cap acitación , el d e sarro llo p ro fesio n al,36 y la ad m in istración d e l d e se m p eñ o .37
A diferen cia d e lo s en foq u es tradicion ales, la retroalim en tación de 3 6 0 g r a d o s s e co n ­
ce n tra en la s h abilidades n ecesarias a través d e las fro n teras organ izacio n ales. A d em ás, al
o to r g a r la resp o n sab ilid ad p o r la s evalu acion es a m á s d e u n a p erson a, m u ch o s d e lo s erro ­
res co m u n e s d e evaluación s e redu cen o s e elim inan. G r a c ia s a lo s p ro g ra m as d e có m pu to,
q u ien es asign an la s calificacio n es lo pueden h acer ráp id a y có m o d am en te, y a q u e m u ch o s
in stru m en to s d e evaluación están d isp o n ib le s en línea. L a técn ica d e retroalim en tación d e
3 6 0 g ra d o s o fre c e u n a m ed id a m á s ob jetiv a del d e se m p eñ o de u n individuo. L a inclusión
d e la p e rsp e ctiv a d e fu e n te s m ú ltip le s da c o m o re su lta d o u n p an o ra m a m á s a m p lio del
d e se m p eñ o del em p le ad o y puede m in im izar lo s s e s g o s qu e resu ltan d e la s p erspectivas
lim itadas del co m p o rta m ien to . E l d e sarro llo p ersonal, el cu a l e s esen cial en el á m b ito d e
trab ajo, req u ie re d e u n a re troalim en tación adecu ada, honesta, bien exp resada y específica.
C an ta r co n evaluadores m últiples tam bién hace qu e el proceso se a m ás defendible desde
el pun to d e vista legal. Sin em b argo, e s im portante para to d as la s p arte s co n o cer lo s criterio s
de evaluación, lo s m étod o s para recopilar y resu m ir la retroalim entación, y el u so al cu a l se
destinará la retroalim entación. U n sistem a d e evaluación qu e incluya a n um erosos evaluadores
naturalm ente requ erirá d e m ás tiem po y, p o r lo tanto, se rá m ás co stoso . Sin em bargo, la form a
a i la cu al se organ izan y adm inistran la s em presas puede requerir de alternativas innovadoras
con respecto a la s evaluaciones tradicionales qu e van d e lo s n iveles m ás a lto s a lo s m ás bajos.
D e a cu e rd o co n alg u n o s ad m in istrad ores, la técnica de retroalim en tación d e 3 6 0 g r a ­
d o s entraña a lg u n o s p rob lem as. llen e G o c h m an , directo ra d e p rá c tic a s o rgan izacio n ales
eficaces d e W atso n W yatt, señ ala: “ H e m o s en co n trad o qu e el u so d e lo s 3 6 0 g r a d o s en re a­
lidad está n egativ am en te co rre lacio n ad o c o n lo s re su lta d o s fin an cieros” .38 E l e x director
ejecutivo de G E , J a c k W elch, so stie n e qu e el siste m a de 3 6 0 g r a d o s en s u em p re sa ha sid o
u n “ ju e g o ” y qu e la s p erso n a s sie m p re s e dicen en tre s í c o sa s agrad ab le s, d an d o c o m o re su l­
tad o b u en as evalu acion es para to d o m u n d o .39 O tra co n sid era c ió n fun dam en tal c o n u n giro
o p u e sto e s q u e la in form ación p ro v e n ien te d e lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo -q u ie n e s pueden
se r lo s co m p e tid o re s para lo s a u m en to s y la s p ro m o c io n e s- p od ría disto rsio n ar d e m an era
inten cion al lo s d a to s y sa b o te a r a u n co le g a . S in e m b a rg o , el hecho d e qu e tan tas e m p resas
u tilicen la re troalim en tación d e 3 6 0 g r a d o s c o m o m é to d o d e evaluación in d ic a qu e h an
en co n trado fo rm as d e evitar la s dificultades.
E l rie sg o m ás g r a n d e d e la re tro alim en tació n d e 3 6 0 g r a d o s e s la co n fid en cialid ad .
M u ch a s e m p resas su b co n tratan el p ro ce so para h acer qu e lo s p articip an tes s e sien tan se g u ­
ro s d e qu e la in form ación qu e co m p a rte n y recib en s e a co m p le tam en te anónim a, p ero la
in form ación e s m u y se n sib le y, s i c a e en m a la s m an os, p od ría ten er re p e rcu sio n es so b re las
carreras profesio n ales.
Escalas de calificación
L a s e s c a la s d e c a l i f i c a c i ó n so n u n a técnica d e evaluación del d esem p eñ o qu e evalúa a los
em plead os d e acu erd o co n fa cto re s definidos.
A l u sar este enfoque, lo s evaluadores registran su s ju ic io s acerca del desem peñ o so b re una
escala, la cu al incluye varias categorías, norm alm ente d e cin co a siete, y está definida p o r ad je­
tivos c o m o sobresaliente, satisface la s expectativas o necesita m ejorar. A un que lo s sistem as con fre­
cuencia dan u n a calificación general, esta técnica perm ite p o r lo regular el u so d e m ás de un
criterio d e desem peño. U na razón para la g ra n aceptación d e la técnica d e escalas d e calificación
e s su sencillez, lo qu e perm ite hacer ráp id as evaluaciones d e m u ch os em pleados. C u an d o se
cuanrifican la s calificaciones, facilita la com paración d e lo s desem peñ os d e lo s em pleados.
L o s facto res qu e se eligen para la evaluación p o r lo co m ú n so n d e d o s tipos: lo s qu e están
relacion ados co n el trabajo y la s características personales. O bserve qu e en la fig u ra 8-2 lo s
factores relacion ados c o n el trab ajo incluyen la calidad y la can tid ad d e trabajo, m ien tras que
lo s facto res p erson ales incluyen com portam ien tos, c o m o la s h ab ilid ad es para entablar rela­
cio n e s interpersonales, y rasgo s, co m o la adaptabilidad. E l evaluador co m pleta la form a indi­
can do, para cada factor, el g r a d o qu e describe m ejor al em plead o y su desem peñ o. E n esta
ilustración, lo s ev alu adores obtien en u n total y de sp u é s p rom edian lo s pun to s de c a d a parte.
L u e g o m ultiplican este p ro m e d io p o r un factor qu e represen ta el p eso asign ad o a c a d a se c ­
ción. E l puntaje final p ara el em plead o e s d total d e lo s pun to s de c a d a sección.
A lg u n as e m p re sa s incluyen u n e sp a c io p ara qu e el evalu ador c o m e n te la v aloración
asign ad a p ara c a d a factor. E s ta p ráctica s e re co m ie n d a especialm en te, o inclu so s e requiere,
 í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 249

Nombre T itu lo d e l puesto

Supervisor/Gerente D epartam ento

Periodo d e e v a lu a c ió n : De a

Evalúe e l desem peño observado e n cada u n o d e los siguientes fa cto re s con base e n una escala d e 1 a 5:
S = Sobresaliente, supera contin u a m en te las expectativas para este factor.
4 = Por a rrib a d e las expectativas, satisface contin u a m en te las expectativas y e n ocasiones las supera.
3 = Satisface las e xpe ctativa s, satisface co n tin u a m e n te las expectativas.
2 = Por deb a jo d e las expe ctativa s, ocasionalm ente deja d e satisfacer las expectativas.
1 = Necesita m e jo ra r, contin u a m en te deja d e satisfacer las expectativas.

Parte 1: Resultados d e las ta re a s (ponderados a l 8 0 por c ie n to d e l p u n ta je to ta l)

M encione los fa cto re s del desem peño que se hayan convenido Puntos
m utuam ente a p a rtir d e la descripción del puesto y d e las metas
establecidas e n la revisión a n te rio r del desempeño.

• C alidad del tra b a jo --------

• C antidad del tra b a jo --------
T o ta l d e puntos -------
Puntaje prom e d io (d iv id a e l to ta l d e puntos e n tre e l Multiplicado por 16 = —
núm ero d e fa c to re s usados)
C om entarios:__________________________________________________________________________________________

Parte 2: C om portam ientos personales (10 por c ie n to d e l pun taje to ta l)

• Liderazgo
• Habilidades Interpersonales _____
• Desarrollo d e otra s personas________________________________________ _____
• Servicio a l c lie n te _____
• T rabajo e n e q u ip o _____
T o ta l d e p u n to s _____
P untaje prom e d io (d iv id a e l to ta l d e puntos e n tre e l núm ero d e M u ltip lica d o por 2 _____
factores aplicables)
C o m e n ta rio s :_________________________________________________________________________________________

F ig u r a 8 - 2 M é to d o d e e v a lu a c ió n de
esca la s d e c a lific a c ió n

cu a n d o el evalu ador o to rg a u n a calificac ió n qu e c a e en lo s extrem o s, e s decir, cu an d o e s

m u y alta o m u y baja. P o r ejem p lo, s i s e co n sid era qu e u n em p lead o necesita m ejorar (obtuvo
u n 1 en el fo rm ato d e m uestra) en el trabajo en equipo, el evalu ador ten drá q u e a n o ta r una
ju stificación p ara esta apreciación tan b aja. E l p ro p ó sito d e este re q u isito e s co n cen trarse
en la co rre cció n d e la s deficien cias y en desan im ar lo s ju ic io s arb itrario s y precipitados.
P ara recib ir u n a calificac ió n sobresaliente en relació n co n u n fa cto r c o m o la calidad del
trabajo , u n a p erso n a d eb e ir d e form a co n tin u a m á s a llá d e lo s req u isito s p rescrito s p ara el
trab ajo. A un que el form ato d e m uestra e s deficiente en este respecto, cu an to m á s precisa
se a la defin ición d e lo s facto res y lo s g ra d o s, co n m ay o r exactitud p o d rá ap reciar el ev alu a­
d o r el desem p eñ o d e l em plead o. C u a n d o se describ en lo s d iverso s n iveles del desem p eñ o
sim p lem e n te c o m o por arrib a de la s expectativas o por debajo de la s expectativas sin m ay o res
explicaciones, ¿qu é e s lo qu e re alm en te apren de el em p lead o a p artir d e ah í? E s ta s g e n e ra ­
lid ades n o o fre ce n la gu ía n ecesaria para el m e jo ram ie n to del desem p eñ o. E s im po rtan te
qu e cada evaluador interprete lo s facto res y lo s g r a d o s de la m ism a m anera. L o s evaluadores
adquieren esta habilidad a través d e una cap acitació n en la s evalu acion es del desem peñ o.
M u ch a s fo rm as d e escalas d e calificación ta m b ié n prevén la co n sid eració n d e l c o m p o rta ­
m ien to futuro. O b se rv e qu e el fo rm a to qu e s e p resen ta en la figura 8-2 tien e u n espacio
d e stin a d o a la s m e ta s d e d e se m p e ñ o para e l sig u ie n te p e rio d o y p ara la s activ id a d e s de
au to d esarro llo p ara el sig u ie n te p eriod o d e evaluación.
250 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

Parte 3: Rasgos d e personalidad (10 por c ie n to d e l pun taje to ta l)

• A d a ptab ilid a d _____
• Juicio _____
• Apariencia _____
• A ctitu d
• Iniciativa
T o ta l d e puntos _____
Puntaje prom e d io (divida e l to ta l d e p un tos e n tre 5) M u ltip lica d o x 2 - _____
C om entarios:

Puntos d e la p a rte 1 _____ + p a rte 2 ______ + parte_3 _____ = T o ta l d e puntos

Metas d e l desem peño para e l s ig u ie n te periodo d e evaluación:

A ctividades d e a u to de sa rrollo para e s te em pleado

C om entarios d e l em pleado

Evaluado p o r Cargo Fecha

A probado Cargo Fecha

Firma d e l em pleado (no necesariamente indica acuerdo) Cargo Fecha

F ig u r a 8 - 2 (continuddón)

Incidentes críticos

I n c i d e n t e s c r í t ic o s : L o s i n c i d e n t e s c r í t i c o s so n u n a técn ica de evalu ación d e l desem p eñ o qu e requ iere del m an ­

T é cn ica d e e v a lu a c ió n de l d e se m p e ñ o
q u e re q u ie re d e l m a n te n im ie n to de
re g is tro s e s c rito s acerca d e la s a c c io ­
ne s a lta m e n te fa v o ra b le s y d e s fa v o ra ­
b le s d e l e m p le a d o e n e l pu esto d e tra ­
bajo.
ten im ien to de re g istro s e scrito s acerca d e la s accio n es altam en te favorab les y d esfav o rab les
del em p le ad o en el p u esto d e trabajo.
C u an d o tal acción , u n “ incidente crític o ’’, afecta a la eficacia d e l d e p artam en to d e una
m an era sign ificativa, y a se a positiva o negativa, el g e ren te to m a n ota d e ello. A l final del
p eriod o d e evaluación, el ev alu ad o r u sa e sto s re g istro s ju n to c o n o tr o s d a to s para evaluar el
d e se m p e ñ o del e m p le ad o . C o n esta técn ica, la ev alu ación tie n e m á s p ro b a b ilid a d e s de
cu b rir la totalid ad del p erio d o d e evaluación y de n o co n cen trarse en u n a s cu a n ta s se m a n a s
o m e se s p asad o s.

Ensayo:
T é cn ica d e e v a lu a c ió n de l d e s e m p e ñ o
e n la c u a l e l e v a lu a d o r re d a cta una
bre ve n a rra c ió n e n la q u e d e s c rib e el
d e se m p e ñ o de l em pleado.
Ensayo
E l e n s a y o es u n a técn ica d e evaluación del d e se m p eñ o en la cu a l e l evalu ador re d a c ta una
breve n arració n en la qu e d escrib e el d e se m p eñ o del em plead o.
E s ta técn ica tien d e a co n ce n trarse en u n co m p o rta m ien to ex trem o en el tra b a jo del
e m p lead o y n o en el d esem p eñ o ru tin a rio y co tid ian o . L a s calificacio n es d erivadas d e esta

E s tá n d a r e s l a b o r a le s :
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o
q u e c o m p a ra e l d e s e m p e ñ o de ca d a
e m p le a d o c o n u n e stá n d a r p re d e te rm i­
n a d o o c o n u n n ive l e s p e ra d o d e pro­
d u c c ió n .
C la s ific a c ió n :
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o
e n la c u a l el e v a lu a d o r c o lo c a a to d o s
los e m p le a d o s p ro v e n ie n te s d e u n
g ru p o e n e l o rd e n de s u d e s e m p e ñ o
general.
D is t r ib u c ió n o b l i g a t o r i a :
T é cn ica d e e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o
e n la c u a l se req uie re q u e el e v aluad or
as ig n e a lo s in d iv id u o s d e u n g ru p o de
tra bajo a u n n ú m e ro lim ita d o d e categ o­
ría s, s im ila re s a una d is tr ib u c ió n n o r­
m al d e frecuencias.
í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 251
técn ica depen d en en g ran p arte d e la s h abilidades d e re d acció n del evaluador. L o s su p erv i­
so r e s q u e tienen excelen tes h ab ilid ad es d e red acció n , cu an d o están in clin ad o s a ello, pue­
den lo g ra r qu e u n em p lead o c o m ú n p arezca u n elem en to d e p rim er nivel. L a co m p aració n
de e sta s evalu acion es d e en say o p od ría s e r difícil p o rq u e n o existen c rite rio s co m u n es. Sin
em b argo , algu n o s ad m in istrad o res co n sid eran qu e el m é to d o d e en sayo n o e s únicam ente
el m á s sencillo, sin o tam b ién el en foq ue m á s acep tab le para la evaluación d e lo s em pleados.
Estándares laborales
L o s e s t á n d a r e s l a b o r a l e s constituyen u n a técnica d e evalu ación del d esem p eñ o qu e c o m ­
para el desem p eñ o d e cad a em p lead o co n u n están d ar p red eterm in ad o o co n u n nivel esp e­
rad o d e produ cción.
L o s están d ares reflejan la p rodu cción n o rm a l d e u n in d ivid uo p ro m e d io qu e tra b aja a
u n ritm o n orm al. L a s em p re sa s p u ed en aplicar están d ares lab o rales p rácticam en te a to d o s
lo s tip o s d e trab ajos, p ero la s ta re a s del á re a d e p rodu cción p o r lo re gu lar reciben la m ayor
aten ción. H a y v a rio s m é to d o s dispon ib les para determ in ar lo s están d ares laborales, c o m o
lo s e stu d io s d e tie m p o y la s m u e stra s d e trab ajo. U n a v e n ta ja o b v ia d e u sa r e stá n d are s
c o m o criterio d e evaluación e s la ob jetiv id ad. Sin e m b argo , para qu e lo s em p le ad o s p erci­
ban qu e lo s están d ares so n ob jetiv os, deben en ten der c o n cla rid a d la m an era en la qu e é sto s
se establecen. L a ad m in istración d eb e explicar tam b ién el fun dam en to para cu alq u ier c a m ­
b io en lo s estándares.
Clasificación
L a c l a s i f i c a c i ó n e s u n a técn ica d e evaluación del d e se m p eñ o en la cu a l el evalu ador co lo ca
a to d o s lo s em p le ad o s proven ien tes d e un g ru p o en el o rd en d e s u desem p eñ o general.
P o r ejem plo, el m ejor em plead o del g ru p o se clasifica en el nivel m ás alto , y e l em pleado
m ás deficiente se clasifica al nivel m ás bajo. S e sig u e este p rocedim ien to hasta qu e to d o s los
em plead os queden clasificados. U n a dificultad su rge cu an d o to d o s lo s in d iv id u os han tenido
u n desem peño a niveles co m p arab les (de acu erd o con la percepción del evaluador).
L a m nparaáón porp ares es u n a variación del m étodo d e clasificación en la cu a l el d esem ­
peñ o d e c a d a em p lead o s e c o m p a r a co n e l d e cu alq u ier o tr o em p lead o d e n tro del gru p o.
U n so lo criterio , c o m o el d e se m p eñ o gen eral, e s co n frecuen cia la base p ara e sta c o m p a r a ­
ció n . E l em p le ad o qu e recib e el m a y o r n ú m e ro d e co m p aracio n e s favorab les recibe la c la ­
sificación m á s alta.
A lg u n os p ro fesio n ales del c a m p o defiend en el u so del en foq ue co m parativo, c o m o las
clasificacion es, sie m p re qu e la a d m in istració n deba to m a r d e cisio n es en relació n c o n lo s
re cu rso s h u m an o s. C o n s id e r a n qu e lo s em p le ad o s recib en p ro m o cio n e s o lo s a u m en to s
salariale s m ás a lto s n o p o rq u e lo g re n s u s ob jetiv os, sin o m á s bien p orq u e lo s lo gran m ejor
q u e o tr o s d e n tro de s u g ru p o d e trab ajo. T a le s d ecision es van m á s allá del d e se m p eñ o d e un
so lo in d ivid uo y, p o r lo tanto, n ecesitan d e u n a co n sid eració n so b re u n a base m ás am plia.
Distribución obligatoria
L a d i s t r i b u c i ó n o b l i g a t o r i a e s u n a té c n ic a d e ev alu ación d e l d e se m p e ñ o en la cu al se
requ iere qu e el evalu ador asign e a lo s individuos d e un g ru p o d e tra b a jo a u n n ú m e ro lim i­
tado d e categ o rías, sim ila re s a u n a d istrib u ción n o rm a l d e frecuencias.
L o s siste m a s d e distrib u ció n ob ligato ria s e han u tilizad o du ran te d écad as, y e m p re sa s
c o m o G e n e r a l E le c tr ic , C is c o S y ste m s, E D S , H e w le tt-P a c k a rd , M ic r o s o ft , P ep si,
C aterpillar, Su n M icro sy ste m s, G o od y ear, F o r d M o to r y C a p ita l O n e lo s em plean en la
actualidad.40 L o s defen sores d e la distribución ob ligato ria co n sid eran qu e ésta facilita la ela­
boració n d e p resu p u e sto s y qu e p ro teg e co n tra lo s a d m in istrad o res déb iles qu e so n d e m a­
sia d o tím id o s para d e sh acerse d e lo s e m p le ad o s deficientes. C o n sid e ra n qu e la s cla sifica­
c io n e s fo rz o sa s re q u ie ren q u e lo s ad m in istra d o res se a n h o n e sto s co n lo s e m p le ad o s en
relació n c o n qu é tan bien ejecu tan s u trabajo.
L o s siste m a s d e d istrib u ción o b lig a to ria tienden a b a sa rse en tre s niveles. E n el siste m a
de G E , lo s m e jo re s em p le ad o s se u b ican en el 2 0 p o r cien to m á s alto, el sig u ie n te g ru p o en
el 7 0 p o r c ie n to interm edio, y e l g ru p o c o n u n desem p eñ o m ás d eficien te term ina en el 10
p o r cien to m ás bajo. P o r lo general, a la s p erso n a s c o n u n ren d im ien to inferior, d e sp u é s de
qu e se les d a un tiem p o para m ejo rar s u desem p eñ o, s e les p erm ite se p a ra rse d e la em p resa
s i n o lo logran .41 Sin e m b argo , s i cu alq u iera d e e sto s ú ltim o s individuos tiene la cap acid ad
de m ejo rar s u d esem p eñ o , u n o s e p regu n ta s i algún e m p le a d o den tro d e l g ru p o del 7 0 por
cie n to ¡se p on d ría nervioso!
252 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

A u n qu e algu n as e m p re sa s d e p restigio u sa n lo s siste m a s d e distrib u ción ob ligato ria,

ésto s g o z a n d e escasa aceptación en tre m u ch os adm in istradores. E n u n a en cuesta d e p ro fe­
sion ales d e R H , el 4 4 p o r cien to d e lo s in terrogad os consideraban qu e el sistem a d e clasifica­
ción o b lig a to ria d e em plead os d e su em presa dañaba la m oral y gen e rab a desconfianza en el
liderazgo.42 A lgun os co n sid eran qu e fom enta una com peten cia arrasadora, p aran oia y una
mala voluntad general, al m ism o tiem po qu e destruye la lealtad d e lo s em pleados. U n ban ­
quero de la regió n del m edio o e ste d e E sta d o s U n id o s relata: “ [M i com pañ ía] p u so en m ar­
cha un sistem a d e ‘clasifica y despide’ qu e pasaba volan do directam ente en la ca ra del ‘equipo
d e tra b a jo ’ y al cu a l la alta ad m in istración decía qu e q u ería m otivar. N o m e d ig a qu e se
su p o n e qu e d eb o p on er lo buen o del eq uip o p rim ero para decirm e desp ués qu e el 10 por
cien to inferior d e n o sotros v am o s a p erd er nuestro trabajo porque ¡con den ado equipo!, me
v o y a asegurar d e qu e y o no esté en el 10 p o r cien to inferior” 4} L o s crític o s d e la distribución
obligatoria alegan qu e lo s adm in istradores se ven fo rzad o s a p en alizar a u n buen em pleado,
aunque n o extraordinario, qu e e s parte de u n eq uip o superestrella. U n a razón p o r la cu a l lo s
em plead os se op on en a una clasificación fo rzo sa e s qu e sospech an qu e la s clasificacion es so n
u n a form a en la s qu e la s co m pañ ías racion alizan lo s desp id os c o n m ayor facilidad.

Escala de calificación basada en el comportamiento (ECBC)

E s c a la d e c a l i f i c a c i ó n b a s a d a
e n e l c o m p o r t a m i e n t o (E C B C ):
T é cn ica d e e v a lu a c ió n de l d e s e m p e ñ o
tra d ic io n a l d e c a lific a c ió n y la té c n ic a
d e in ciden tes c rític o s ; a lo la rg o d e una
esca la s e m u e s tra n v a rio s n iv e le s d e
c rib e e n té rm in o s de l c o m p o rta m ie n to
d e u n e m p le a d o e n u n p u e s to e s p e cí-
L a e s c a la d e c a l i f i c a c i ó n b a s a d a e n e l c o m p o r t a m i e n t o e s u n a técn ica d e evaluación del
d esem p eñ o qu e co m b in a lo s elem en tos d e la escala tradicion al de calificación y la técnica
d e in cid en tes críticos; a lo la rg o d e u n a escala se m u estran v a rio s niveles d e d esem p eñ o y
c a d a u n o d e e llo s s e d e sc rib e en térm in o s del c o m p o rta m ie n to d e u n e m p le a d o en u n
p uesto esp ecífico d e trab ajo.
L a tabla 8-1 ilu stra u n a p orción d e u n siste m a d e este tip o qu e s e d e sarro lló p ara eva­
luar a lo s reclu tado res d e universitarios. Su pon ga qu e el factor elegid o p ara la evalu ación es
la habilidad p ara presentar im a im agen positiva de la com pañía. E n el ex trem o muy positivo d e
este fa cto r p o d ría m o s ten er “ C au sa u n a excelente im p resió n en lo s asp iran tes universitarios.
E xplica cu id ad o sam e n te lo s a sp ecto s p ositiv os de la co m pañ ía. E scu ch a al c a n d id a to y re s­
p onde pregu n tas de u n a m an era m uy p ositiva” . E n el ex trem o muy negativo de este factor
ten d ríam os “A u n co n in stru ccion es rep etid as con tin ú a c a u sa n d o u n a m a la im p resión . Se
p od ría esperar qu e este en trevistad or extinguiera el d e se o d e u n ca n d id a to un iversitario d e
u n irse a la em p resa” . C o m o s e o b serv a, existen v a rio s niveles in term ed ios en tre lo s extrem os
m uy n egativo y m u y positivo. E l evaluador e s ca p a z d e determ in ar d e una m an era m ás ob je­
tiva co n q u é frecuencia se u b ic a el d e se m p eñ o de un em plead o en c a d a nivel definido.

T ab la 8-1 E C B C p a r a e l fa c t o r : H a b ilid a d p a r a p r e s e n t a r u n a im a g e n p o sitiv a d e la c o m p a ñ ía

Desempeño claramente Causa una excelente impresión en los aspirantes universitarios.

sobresaliente Explica con cuidado los aspectos positivos de la compañía.
Escucha al candidato y responde las preguntas de una manera muy
positiva.

Excelente desempeño Causa una buena impresión en los aspirantes universitarios. Responde
todas las preguntas y explica los aspectos positivos de la compañía.
Responde las preguntas de una manera positiva.

Buen desempeño Causa una impresión razonable en los aspirantes universitarios.

Escucha al candidato y responde las preguntas de una manera
informada.

Desempeño promedio Causa una buena impresión en los aspirantes universitarios. Escucha al
candidato y responde la mayoría de las preguntas de una manera
informada.

Ligeramente por debajo del Trata de causar una buena impresión en los aspirantes universitarios.
desempeño promedio Escucha a los candidatos, pero en ocasiones tiene que acudir a otras
frentes para obtener respuestas para las preguntas.

Desempeño deficiente
Desempeño muy deficiente
En ocasiones causa una mala impresión en los aspirantes universitarios.
Algunas veces da información incorrecta al candidato o se pierde en
callejones sin salida antes de darse cuenta de un error.
Aun con instrucciones repetidas continúa causando una mala
impresión. Se podría esperar que este entrevistador extinguiera el
deseo de un candidato universitario de unirse a la empresa.

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Noticias sobre
evaluaciones
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En e s te s itio s e p re s e n ta n
n o tic ia s a c e r c a d e la s
a /a lu a c io n e s e in fo r m a c ió n
re la c io n a d a c o n la e v a lu a c ió n
del d e s e m p e ñ o .
S is t e m a b a s a d o e n
r e s u lta d o s :
T é c n ic a d e e v a lu a c ió n de l d e se m p e ñ o
e n la cual el a d m in is tra d o r y el s u b o rd i­
n a d o c o n v ie n e n c o n ju n ta m e n te e n los
o b je tiv o s de l s ig u ie n te p e rio d o d e e v a ­
lu a c ió n : e n el pasado era una forma de
administración por objetivos.
D e s c r ib ir c ó m o s e u s a n lo s
p r o g ra m a s d e c ó m p u to e n la
v a lu a c ió n del d e s e m p e ñ o .
Id e n tific a r lo s p ro b le m a s
a s o c ia d o s c o n la e v a lu a c ió n d e l
desem peño.
ÍTBLI OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 253
U n sistem a E C B C difiere de las escalas d e calificación porque, en v e z d e térm in os com o
alto, medioy bajo en cada p un to d e la escala, usa indicadores d e com portam iento relacionados con
el criterio qu e se está m idiendo. E sta m odificación aclara el significado d e cada pun to so bre la
escala y reduce el sesgo y el e r r a - del evaluador al vincular la calificación con ejem plos específi­
c o s del com portam iento basados en inform ación del análisis de puestos. E n v e z de incluir un
espacio para qu e el evaluador anote una calificación para una categoría co m o Por arrib a de las
expectativas, el m étodo E C B C presenta ejem p los d e tal com portam iento. E ste enfoque facilita el
análisis d e la evaluación porque se refiere a co m po rtam ien to s específicos, superando d e este
m odo lo s puntos débiles d e o tra s técnicas d e evaluación. Independientem ente d e las ventajas
aparentes del m étodo E C B C , lo s reportes acerca d e su efectividad so n ambivalentes. U na defi­
ciencia específica es que lo s com portam ientos qu e se usan están orien tados h a d a las actividades
y no hacia lo s resultados. A dem ás, quizá su aplicadón no sea económ icam ente factible, ya que
cada categoría de puesto requiere de su pro p ia E C B C . Sin em bargo, entre las diversas técnicas
d e evaluadón, la E C B C e s tal v e z la m ás defen dible ante la s co rtes p orq u e se basa en com porta­
m ientos reales y observables en el trabajo.44
Sistem a basado en resultados
E l a d m in istrad o r y e l su b o rd in a d o con vien en co n ju n tam en te en lo s ob je tiv o s del sigu ie n te
p erio d o d e evaluación en u n s i s t e m a b a s a d o e n r e s u l t a d o s ; en el p asa d o era un afotyn a de
adm inistración por objetivos.
E n tal siste m a , u n o b jetiv o podría ser, p o r ejem p lo , re d u cir lo s d esp erd icio s en u n 10
p o r cien to . A l final d e l p erio d o d e evaluación, una v aloración s e co n ce n tra en qu é tan bien
lo g ró el em p lead o este ob jetivo.
Uso de programas de cómputo
H a y p ro g ra m a s d e có m p u to d isp o n ib le s q u e dan a p o y o a la evalu ación del desem p eñ o.
U n a g ran v e n ta ja en e l u so de la c o m p u ta d o ra e s la re d u cción d e l p ap eleo. A d em ás, lo s
a d m in istra d o re s tienen la o p c ió n d e p e rso n a liz ar la m ay oría d e lo s p ro g ra m as. E s t o e s
n ecesario p ara reflejar la s m e ta s y lo s v a lo re s d e la o rg a n iz ac ió n de u n a m an era m á s exacta
y p ara p erm itir evalu acion es ju sta s. A co n tin u ació n s e citan algu n o s ejem plos.
• C C H K n o w le d g e P o in t E m p lo y m en t M a n a g e m e n t Solu tion : E ste p ro ­
gra m a cap acita a lo s u su ario s para c r e a r p lan es d e d e sarro llo qu e fom en ten
el desem p eñ o d e lo s em p lead os, gen era u n texto de apo y o c la ro y co n ciso
co n b a se en la in form ación d e en trada del adm in istrador, alinea la s c o n tri­
bu cion es individuales co n lo s o b je tiv o s estratégicos, ayuda a ase g u ra r aq u e­
llas d ecision es d e em p le o d e la o rg a n iz ac ió n qu e s e puedan d efen d er ante
las co rtes, m axim iza e l poten cial d e lo s em p le ad o s y co n trib u y e a una
m ejor adm in istración m edian te el u so de técn icas p ro b a d a s de coaching,45
• H a lo g e n eA ppraisal: P ro g ra m a d e evalu ación del d esem p eñ o b a sa d o en
In ternet qu e ayuda a la o rgan izació n a efectu ar c o n rap id ez evaluacio­
n es del d e se m p eñ o d e alto valo r para to d o s lo s em p lead os. U n a h erra­
m ienta p ara cu ltivar u n a fuerza lab oral d e alto d esem p eñ o aco rd e c o n
las m etas y p rio rid a d e s organ izacio n ales.46
Problem as en las evaluaciones del desempeño
C o m o s e indicó en el inicio d e este cap ítu lo , la s evalu acion es del d e se m p eñ o han estado
co n stan tem e n te b a jo u n aluvión d e críticas. L a técn ica d e escalas de calificación p arece se r
el b lan co m á s vulnerable. Sin e m b argo , c o n to d a ju sticia, m u ch o s d e lo s p ro b lem as qu e se
m en cio n an co m ú n m e n te n o so n in h eren tes a esta técnica sin o que, m á s bien, reflejan una
aplicación in adecu ada. P o r ejem p lo, en o c asio n e s la s e m p resas no brindan u n a cap acitación
adecu ada al evaluador; o tal ve z utilizan c rite rio s d e evaluación d e m a sia d o su b jetivo s, o que
n o están relacio n ad o s c o n el trab ajo. L a sigu ie n te se cc ió n p o n e d e reh eve algu n as d e las
áreas p rob lem áticas m ás com un es.
Incomodidad del evaluador
L a realización d e evaluaciones del desem p eñ o e s co n frecuencia una tarea frustrante de ad m i­
nistración de recu rso s hum anos. U n g u rú d e la adm inistración, Edw ard Law ler, ha señ alad o la
considerable docum entación qu e m uestra qu e lo s sistem as d e evaluación del desem peño no
motivan a lo s em pleados n i tam poco gu ían su desarrollo c o n eficacia. E n vez de ello, afirm a
Lawler, crean u n conflicto en tre lo s su p erviso res y lo s su b ord in ados y conducen a co m p o rta­
254 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
E rro r o e fe c to d e h a lo :
E rror d e e v a lu a c ió n q u e o c u rre c u a n d o
i n a d m in is tra d o r generaliza una caracte­
rística d e l desem peño, ya sea p o sitiv a o
negativa, o u n in cid e n te p o s itiv o o nega­
tiv o , a to d o s lo s aspectos d e la ev a lu a ­
c ió n de l desem peño, d a n d o c o m o re s u l­
ta do una e valuació n m ás a lta o m ás baja
de la q u e m erecerla el em pleado.
I n d u lg e n c i a :
A c titu d q u e im p lic a da r a u n e m plead o
una e v a lu a c ió n d e a lto dese m p eño que
n o merece.
S e v e r id a d :
A c titu d q u e im p lic a s e r in d e b id a m e n te
c rític o e n re la c ió n c o n el tra b a jo de un
em pleado.
m ien tos d isfu n d on ales.47 Esta advertencia e s im portante. S i un sistem a d e adm inistración del
desem peño tiene un diseño defectu oso, o si se adm inistra indebidam ente, lo s em plead os ten­
drán tem or de recib ir evaluaciones, y lo s adm in istradores se resistirán a aplicarlas. D e hecho,
algun os adm in istradores detestan el co n su m o de tiem po, el papeleo, la s decision es difíciles y la
incom odidad qu e acom pañ an c o n frecuencia al p ro ceso de evaluación. L a totalidad del p ro ce­
dim ien to incide so b re la carga d e trabajo d e alta prioridad del adm inistrador, y la experiencia
suele se r especialm ente desagradable cu an d o el em pleado en cu estión no h a ten id o u n buen
desem peñ o. D e acu erd o co n u n a fuente británica, u n o d e cada o c h o adm in istradores re a l­
m ente preferiría visitar al dentista que ten er qu e llevar a ca b o una evaluación del desem peñ o.48
Falta de objetividad
U n a deficien cia p oten cial de lo s m é to d o s trad icio n ales d e evalu ación d e l d esem p eñ o e s qu e
carecen d e ob jetiv id ad. E n la s escalas d e calificación , p o r ejem p lo , lo s fa cto re s qu e s e usan
co m ú n m e n te , c o m o la s actitu d e s, la aparien cia y la p erso n alid ad so n d ifíc ile s d e m edir.
A dem ás, esto s fa cto re s pueden ten er p o co qu e v e r c o n el d e se m p eñ o en el tra b a jo d e un
em plead o. A un que sie m p re habrá su b jetividad en lo s m é to d o s d e evaluación, la evalu ación
d e lo s em p le ad o s b asad a prin cipalm ente en las características p erso n ales p u e d e c o lo c a r al
evalu ador y a la co m p añ ía en p o sicio n es in d efen dib les ante el em p lead o y an te lo s linca­
m ien tos d e la ig u a ld a d d e op o rtu n id a d es en el em pleo. L a e m p re sa p u e d e v e rse en ap u ro s
para d em o strar q u e e sto s fa cto re s están relacio n ad o s co n el trabajo.
Error o efecto de halo
U n e r r o r d e h a l o o c u rre cu an d o u n ad m in istrad or g e n e raliza una caracte rística del d e se m ­
peño, y a se a p ositiva o n egativa, o u n inciden te p ositivo o n egativo, a to d o s lo s a sp e c to s de
la evaluación del desem p eñ o, d an do c o m o resu ltad o una evaluación m ás alta o m á s b a ja d e
la qu e m erecería el em plead o.
P o r ejem plo, R odn ey Pirkle, su pervisor d e contabilidad, daba m u ch o valor a la pulcritud,
un factor con sid erad o en el sistem a de evaluación del desem peñ o d e la com pañía. M ien tras
R odn ey evaluaba el desem peño d e Ja c k H icks, u n o d e su s em pleados d e contabilidad, notó
que éste era u n individuo m uy aseado y le o to rg ó una alta calificación en este factor. A dem ás,
de una m anera con scien te o inconsciente, R odn ey perm itió qu e la alta calificación en pulcri­
tud se extendiera a o tr o s factores, dán dole a J a c k alta s e in m erecidas calificacion es en to d o s los
d em ás factores. D e s d e luego, s i J a c k no hubiera sid o p u lcro , q u izás habría o c u rrid o lo
op u esto. E ste fen óm en o tam b ién se ría u n erro r o efecto d e halo, ya qu e el adm in istrador
habría gen eralizado una característica del desem peño, negativa en este c a so , a to d o s lo s asp ec­
tos de la evaluación del em pleado, dan do c o m o resultado una calificación m ás baja.
Indulgencia/Severidad
A lg u n o s ad m in istrad ores so n d e m asiad o g e n e ro so s al elo g iar a alguien o d em asiad o se v e ­
ro s al criticarlo.49 D ick G ro te , u n exp erto en adm in istración del desem p eñ o y presid en te
d e G r o te C o n su ltin g C o rp o ra tio n , u n a firm a d e co n su lto ría en adm in istración co n se d e en
D allas, co n sid era : “N o e s c o rre c to qu e diferen tes ad m in istrad o res evalúen d e m an era d is­
tin ta el d e se m p e ñ o d e u n e m p le a d o p o rq u e e sta s d e c is io n e s tien en u n e fe c to s o b r e la
rem u neración, el d e sa rro llo y la p lan eación d e la su c e sió n ” .50
E l hecho de o to r g a r alta s evalu acion es inm erecidas s e co n o c e c o m o i n d u l g e n c ia . E ste
com portam ien to a m enudo está m otivado por un d e se o de evitar controversias so b re una eva­
luación. E s m ás com ún cuando se usan criterios de desem peño altam ente subjetivos (y difíciles
de defender), y cuando se pide al evaluador qu e discuta lo s resultados de la evaluación c o n los
em pleados. U na investigación descubrió qu e cuando lo s adm inistradores saben qu e están eva­
luando a lo s em pleados con p ro p ó sito s administrativos, co m o aum entos d e sueldo, e s probable
qu e sean m ás indulgentes qu e cu an d o evalúan el desem peño con la finalidad d e im pulsar el
desarrollo del em pleado.51 Sin em bargo, la indulgencia su ele dar co m o resultado la incapaci­
d ad para reconocer las deficiencias corregibles. L a práctica tam bién puede agotar el “presu­
puesto” d e m érito s y reducir las recom pensas disponibles para lo s em pleados con alto desem ­
peño. A dem ás, una organización encontrará difícil despedir a lo s em pleados qu e ten gan un
desem peño deficiente y que, pese a ello, reciben d e m anera continua evaluaciones positivas.
E l hecho d e s e r in d eb id am en te crític o en relació n c o n el tra b a jo d e u n em p lead o se
denom ina s e v e r i d a d . A un que la indulgencia e s m ás frecuente qu e la severidad, algu n o s adm i­
nistradores, p o r su propia iniciativa, aplican la s ev alu acion es d e u n a m an era m ás rigu ro sa que
lo qu e establecen la s n o rm a s de la co m pañ ía. E ste co m po rtam ien to se debe, en m u ch o s casos,
a una falta d e co m pren sión d e diversos facto res de evaluación. L a p eo r situ ació n se presenta
cu an d o una em presa tiene adm in istradores tan to in dulgentes c o m o se v e ro s y n o hace nada

E rro r d e te n d e n c ia c e n tr a l
E rro r d e e v a lu a c ió n q u e o c u rre cuan do
e l evaluador, in co rrectam e nte , c a lific a a
to d o s lo s e m p le a d o s c e rca del p ro m e ­
d io o d e la parte m edia d e una escala.
í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 255
para nivelar la s injusticias. A quí, lo s trab ajado res deficien tes obtien en in crem en to s d e sueldo
relativam ente a lto s y p rom o cion es g ra c ia s a u n je fe indulgente, m ien tras qu e un adm inistra­
d o r severo e s injusto co n e l personal d e alto desem peñ o. E sto su ele ten er u n efecto negativo
so b re la m oral y la m otivación d e lo s individuos qu e tienen u n desem p eñ o superior.
Tendencia central
E l e r r o r d e t e n d e n c i a c e n t r a l e s a q u e l q u e o c u rre c u a n d o el evaluador, in correctam en te,
califica a to d o s lo s em p le ad o s ce rca del p ro m e d io o d e la p a rte m ed ia d e u n a escala. E sta
p ráctica s e v e m o tivad a p o r algu n o s siste m a s d e escalas d e calificac ió n q u e requ ieren qu e el
ev alu ad o r ju stifiq u e p o r e sc rito a q u ella s ca lifica c io n es qu e se a n extrem ad am en te altas o
ex trem a d am en te b ajas. C o n tal siste m a , el evalu ador, en s u afán p o r evitar c o n tro v e rsia s
o críticas, o to r g a ú n icam en te calificacion es p ro m e d io .52 Sin em b argo, y a qu e esta s ca lifica ­
cio n es tienden a a gru p arse den tro d e la c a te g o ría den om in ad a c o m o plenam ente satisfacto­
ria , lo s e m p le ad o s n o s e qu ejan c o n frecu en cia a ce rca d e esto. S in e m b a rg o , este error
existe e influye en la exactitud d e la s evaluaciones.
Sesgos del com portam iento reciente
C u alq u iera qu e haya o b serv ad o e l co m p o rta m ien to d e lo s niños algu n as se m a n a s an tes de
N a v id a d p o d rá iden tificar fácilm en te e l p ro b lem a del se s g o del c o m p o rta m ien to reciente.
D e repente, lo s ch ic o s m á s tra v ie so s desarrollan p erson alid ad es an gelicales en anticipación
a la s re co m p e n sas qu e esp eran re cib ir en N a v id a d . L o s individuos d e la fuerza d e trabajo
n o so n n iñ o s, p e ro s í so n h u m a n o s. P rá c tic a m e n te to d o s lo s e m p le a d o s sa b e n d e u n a
m anera precisa para q u é fech as s e ha p ro g ra m ad o u n a revisión d e l desem p eñ o . A un que s u s
accion es tal v e z n o se a n conscientes, el co m p o rta m ien to de u n em p lead o m ejora c o n fre­
cu en cia, y la p rodu ctividad tien d e a au m en tar v a rio s d ías o se m a n a s a n te s d e la evaluación
p ro gram ad a. E s n atu ral qu e u n ev alu ad or re cu erd e lo s co m p o rta m ien to s re cien te s d e u n a
m an era m á s c la ra qu e la s a cc io n e s d e u n p asad o m á s d istan te. S in em b argo , la s evalu acio­
n es fo rm a le s d e l d e se m p eñ o p o r lo re gu lar cu b ren u n tiem p o esp e cificad o , y s e d e b e c o n ­
sid e ra r el d e se m p eñ o d e un individuo du ran te la to talid ad del p erio d o . L le v a r re g istro s de
desem p eñ o qu e a b arq u en to d o el p eriod o d e evaluación ay u d a a evitar este problem a.
Sesgo personal (form ación de estereotipos)
E s ta dificultad o c u rre c u a n d o lo s ad m in istrad o res perm iten qu e la s diferen cias in d ivid uales
in flu y an en la s ca lific a c io n e s q u e o to r g a n . S i b ien h a y q u e ev itar q u e fa c to re s c o m o el
g é n e ro , la r a z a o la e d a d in flu y an en la s ev a lu a cio n e s, este p ro b le m a n o so la m e n te e s
d añ in o p ara la m o ral d e lo s em p le ad o s, sin o qu e e s o ste n sib le m e n te ile g a l y p u e d e dar
co m o resu ltad o c o sto so s litigios. L o s efe cto s d e lo s se sg o s culturales, o d e la form ación
d e estereotip os, defin itivam en te p u ed en in flu ir en la s ev alu acion es. L o s a d m in istrad o res
estab lecen im ágen es m en tales d e lo qu e co n sid eran tra b a ja d o res ideales, y e s p ro b a b le que
lo s em p le ad o s qu e no se aju sten a esta im agen se a n ev alu ados in ju stam en te.54
La discrim inación en la s evaluaciones tam bién se puede b asar en o tr o s factores. P o r ejem ­
plo, tal v e z lo s em plead os d e m o d ales su aves sean evaluados d e una m anera m ás severa porque
n o objetarán d e una m anera seria lo s resultados. E ste tip o de com portam ien to está en claro
contraste con e l d e u n em pleado m ás extrovertido, quien co n frecuencia co n firm a el adagio: si
la rueda rechina es porque necesita aceite. E n o tro ejem plo, u n estudio concluyó qu e lo s fum ado­
res recibían evaluaciones d e desem peño m ás b a ja s qu e lo s n o fum adores; la im plicación d e esto
e s qu e si lo s em pleados dejaban d e fumar, obten drían calificaciones m ás alta s.55
M anipulación de las evaluaciones
E n algu n as situacion es, lo s ad m in istrad ores co n trolan p rácticam en te to d o s lo s asp e c to s del
p ro ce so d e evalu ación y, p o r ende, están en u n a posición q u e les p erm ite m an ip ular el s is ­
tem a. P o r eje m p lo , tal v e z u n su p e rv iso r d e se e o t o r g a r u n a u m en to de su e ld o a c ie rto
em pleado, o qu izá sien ta m á s sim p atía p o r u n trab ajad o r qu e p o r o tro .56 Para ju stificar esta
acción , el su p erv iso r o to rg a al em p lead o una alta e in m erecida evalu ación d e l desem peñ o.
O bien, tal v e z el su p erv iso r esté in teresad o en d e sh a ce rse d e u n em p lead o y p o r e so le
o to r g a u n a inm erecida baja evaluación . E n cu alq u ier situación , el siste m a se ve rá d isto rsio ­
n ad o y la s m e ta s de evaluación del d e se m p eñ o no podrán lograrse. A dem ás, en el ú ltim o
ejem p lo , s i e l em p le ad o e s un m iem b ro de u n g ru p o p rotegid o, la em p resa podría term in ar
en la s co rte s. S i la o rgan izació n n o logra su ste n ta r lo s re su ltad o s d e la evaluación, su frirá
u n a p érd id a fin anciera sign ificativa.
256 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

T ab la 8-2 R a z o n e s p a r a in f l a r o r e d u c i r d e m a n e r a in t e n c io n a l l a s c a l i f i c a c i o n e s

C alificaciones infladas

• La creencia de que las calificaciones exactas tendrían un efecto dañino sobre la motivación y el desempeño del subordinado
• El deseo de mejorar los méritos de un empleado para recibir recompensas
• El deseo de no exponer ante los demás problemas del departamento
• El deseo de evitar la creación de un registro permanente negativo de desempeño deficiente que pudiera originar un clima
de estrecha vigilancia sobre el empleado en el futuro
• La necesidad de proteger a los buenos empleados cuyo desempeño se estuviera viendo perjudicado con motivo de
problemas personales
• El deseo de recompensar a los empleados que muestren un gran esfuerzo aun cuando los resultados sean relativamente bajos
• El deseo de evitar una confrontación con ciertos empleados de trato difícil
• El deseo de promover a un empleado deficiente o no aceptado por los demás hacia fuera del departamento.
C alificaciones reducidas
• Atemorizar a un empleado para que tenga un mejor desempeño
• Castigar a un empleado difícil o rebelde
• Alentar a un empleado problemático para que renuncie
• Crear un registro sólido para justificar un despido planeado
• Minimizar los méritos de un subordinado para evitar que obtenga recompensas
• Cumplir con un mandato de la organización que pide a los administradores abstenerse de otorgar altas calificaciones

Fuente: Ginton Longenecker y Dean Ludwig, “ Ethical Dilemmas in Performance Appraisal Revisited", Journalo fBusiness Etbics 9 (diciembre de
1990): 963. Reimpreso con permiso de Kluwer Academic Publishers.

U n estudio reveló que m ás del 7 0 p o r cien to d e lo s adm in istradores q u e respondieron

consideraban qu e era posible inflar o reducir la s calificaciones d e m anera intencional. L a tabla
8-2 m uestra las explicaciones d e lo s adm inistradores para esta situación. L o s resultados indican
que la validez d e lo s sistem as d e evaluación del desem peño está viciada, aunque o tro estudio
indicó qu e lo s datos d e las evaluaciones so n válidos el 75 p o r cien to de las veces.57 Sin em bargo,
ten er d a to s inválidos d e evaluaciones el 2 5 p o r cien to d e la s v e ce s no e s a lg o encom iable.
Parece obvio qu e b rind ar una capacitación a lo s evaluadores en la cu al se enfaticen las conse­
cuen cias negativas d e los errores en su s apreciaciones valdrá la pena en térm in os d e costos.

Ansiedad del em pleado

E l p ro ceso d e evaluación tam bién g e n e ra ansiedad en el su jeto evaluado. L a ansiedad puede
asum ir la form a d e descontento, apatía y ro tación d e personal. E n e l escenario del p eo r caso,
e s posible qu e s e presen te u n a dem an da co n base en u n a frita de eq uid ad real o percibida.58
L a s op o rtu n id ad es para o b ten er prom ociones, m ejo res asign acio n es de trab ajo y u n incre­
m ento salarial dependen d e lo s re su ltad o s de la evaluación. E sto podría c a u sa r n o solam en te
tensión, sin o tam b ién u n a resisten cia rotunda. S i en cu estáram os a em plead os típicos, tal vez
n os dirían qu e la evaluación del desem peñ o e s la form a en la cu al la adm in istración p o n e d e
relieve to d as la s fallas qu e co m etiero n du ran te el añ o .59

D IL E M A
Abdicación de responsabilidades
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d es e l n u e v o v ic e p r e s id e n te d e r e c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a ñ ía q u e n o
h a te n id o u n b u e n d e s e m p e ñ o , y t o d o m u n d o , in c lu id o u s te d , h a r e c ib id o in s tr u c c io n e s d e
e n tr e g a r re s u lta d o s . L a p r e s ió n n u n c a h a b ía s id o ta n fu e r te . L o s a c c io n is ta s e s tá n m o le s to s d e s p u é s d e 31
m e s e s d e u n m e r c a d o m u y e s tr ic to q u e h a lle v a d o s u s a c c io n e s a p iq u e . M u c h o s a c c io n is ta s n e c e s ita n e n
fo r m a d e s e s p e r a d a u n a m e jo r a e n e l c o m p o r t a m ie n to d e la s a c c io n e s p a r a a s e g u r a r fin a n c ie r a m e n te su
re tiro . C o n u s te d tr a b a ja u n a d m in is tr a d o r d e 5 2 a ñ o s d e e d a d q u e tie n e d o s h ijo s e n la u n iv e r s id a d . E n la s
e v a lu a c io n e s a n te rio r e s , lo s e je c u tiv o s d é b ile s d e c a r á c t e r a fir m a ro n q u e e s a p e r s o n a e s t a b a h a c ie n d o
b ie n la s c o s a s , c u a n d o c la r a m e n te n o e r a a s í y s u d e s e m p e ñ o a ú n e s t a m u y le jo s d e lo e s p e r a d o .
U s te d p ie n s a q u e d e b e d e s p e d ir a e s te in d iv id u o si q u ie re d e m o s tr a r a lo s d e m á s q u e e s t á d is p u e s to a
to m a r d e c is io n e s d r á s tic a s . L a p r e g u n ta e s : ¿ q u ié n v a a s a lir p e r ju d ic a d o , la e m p r e s a y e n ú ltim a in s ta n c ia
tos a c c io n is ta s c u y o re tiro e s t á e n p e lig ro , o u n b u e n t ip o a q u ie n s e le h a m e n tid o d u ra n te 2 0 a ñ o s , sin
q u e h a y a te n id o la c u lp a ?

¿ Q u é h a ría u s te d ? ™
 ÍTULO OCHO A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 257

El
E x p lic a r la s c a r a c te r ís tic a s d e
Características de un sistem a eficaz de evaluación
E l p ro p ó sito b á sico d e u n siste m a d e evaluación d e l desem p eñ o e s m ejo rar la actu ació n de
in s is te m a e f ic a z d e
lo s individuos, d e lo s eq u ip o s y de la totalid ad d e la o rgan izació n . E l siste m a tam bién ayuda
v a lu a c ió n .
en la to m a d e d e c isio n e s a d m in istra tiv a s re la c io n a d a s c o n lo s a u m e n to s d e su e ld o , la s
tran sferen cias o la s term in acion es d e co n trato s. A d em ás, el sistem a d e evalu ación d ebe se r
legalm e n te d efen d ib le. A u n qu e n o existe u n siste m a p erfe cto , to d o siste m a d e b e p oseer
ciertas características. L a s o rgan iz ac io n e s deben bu scar u n a evaluación exacta del d e se m ­
p eñ o qu e p erm ita el d e sa rro llo d e u n plan p ara m e jo rar la actu ac ió n individual y la d e lo s
g ru p o s. E l siste m a d e b e in form ar h o n estam en te a la s p erso n a s c ó m o e stá n p osicio n ad as
d e n tro de la o rgan izació n . L o s sigu ie n te s fa cto re s ayudan al lo g ro d e e sto s objetivos.

Criterios relacionados con el trabajo

L a relació n c o n el tra b a jo e s tal v e z el criterio b á sico qu e s e n ecesita en la s evalu acion es del
desem p eñ o d e lo s em p lead os. L o s Lincam ientos uniform es sobre los procedim ientos de selección
de los em pleados y la s d e cisio n es d e la s c o rte s so n m u y c la ro s en relació n c o n este asp ecto . D e
u n a m an era m ás específica, lo s c rite rio s de evalu ación s e d e b e n d eterm in ar a través del an á­
lis is d e p u estos. L o s fa cto re s su b je tiv o s, c o m o la in iciativa, el e n tu sia sm o , la lealtad y la
c o o p e ració n sin du da so n im p o rtan tes; sin e m b a rg o , a m e n o s qu e s e d em u estre co n clari­
d a d qu e están re lacio n ad o s co n el trab ajo, n o deben co n sid erarse.

Expectativas del desem peño

L o s a d m in istra d o re s y lo s su b o rd in a d o s d eb en e sta r d e a cu e rd o en la s exp ectativ as del
d esem p eñ o en form a an ticipad a al p eriod o d e evaluación.61 ¿ C ó m o podrían trab a ja r co n efi­
cacia lo s em p le ad o s s i no sa b e n qu é p arám etro s s e utilizarán para m edir s u d e se m p e ñ o ? Por
o tra parte, s i lo s e m p le ad o s co n o cen co n claridad la s expectativas, podrán evaluar s u p ropio
d esem p eñ o y h acer aju stes o p o rtu n o s a m ed id a qu e realicen s u trab ajo, sin ten er q u e esperar
hasta la revisión fo rm al d e evaluación. E l establecim ien to d e están d ares la b o ra le s ob je tiv o s
es relativam ente sen cillo en m u ch as áreas, c o m o m anufactura, en sam b lad o y ventas, aun que
en el caso d e m u ch o s o tr o s tip o s d e trabajos, la tarea e s m ás difícil. A un así, la evaluación
d eb e re alizarse c o n b a se en expectativas d e desem p eñ o claram en te especificadas.

Estandarización
L a s em p re sa s deben u sa r el m ism o in stru m en to d e evaluación para to d o s lo s em p le ad o s
d e n tro d e u n a m ism a c a te g o ría d e p u e sto s qu e trab ajan p ara un m ism o su p erviso r. L o s
su p erv iso res tam b ién deben re a liz a r evalu acion es qu e cu b ran p erio d o s sim ila re s para e sto s
em p lead os. A u n qu e la s ev alu acion es an u ales so n m á s co m u n es, m u ch as e m p re sa s d e éxito
evalúan a s u s e m p le ad o s d e u n a m an era m á s frecuente. L a s se sio n e s d e retroalim en tación
p ro g ra m ad a s de u n a m an era re g u la r y la s en trev istas de evaluación para to d o s lo s em p lea­
d o s so n esenciales.
L a d o cu m en tación fo rm al de lo s d a to s d e evalu ación sirv e para v a rio s fin es, inclu ­
y en d o la protección c o n tra una p osib le acc ió n legal. L o s em p le ad o s deben firm ar su s eva­
luacion es. S i el em p lead o s e rehúsa a firm ar, el g e ren te d eb e d o cu m en tar este c o m p o rta ­
m ien to . L o s re g istro s tam b ién deberían inclu ir u n a descripción d e la s re sp o n sab ilid ad e s
d e l e m p le ad o , d e lo s re su lta d o s e sp e ra d o s d e l d e se m p e ñ o y del p ap e l q u e d e se m p eñ an
e s to s d a to s al to m a r d e c isio n e s d e ev alu ación . A u n q u e la ev alu ación d e l d e se m p e ñ o e s
im po rtan te para la s e m p r e sa s p equ eñ as, n o s e espera qu e en éstas existan siste m a s d e eva­
lu a c ió n del d e se m p eñ o qu e se a n tan fo rm ales c o m o lo s d e la s o rgan iz ac io n e s gra n d e s. L a s
c o rte s han d e term in a d o qu e lo s c r ite r io s ob je tiv o s n o so n tan im p o rtan tes en las e m p resas
q u e s ó lo tienen irn o s c u a n to s em p le ad o s, p o rq u e l o s a lto s a d m in istra d o re s d e la s em p re­
s a s m á s pequeñ as están al tan to del tra b a jo de s u s em plead os.

Evaluadores capacitados
E l ind ivid uo o lo s in d iv id u os qu e o b serv an p o r lo m e n o s u n a m uestra rep resen tativ a del
d esem p eñ o en el tra b a jo tienen p o r lo re g u la r la resp on sab ilid ad d e evaluar el desem p eñ o
d e l em plead o. E s a p e rso n a e s co n frecu en cia e l su p e rv iso r in m ed iato d e l em p lead o . Sin
em b argo, c o m o s e exp u so an teriorm en te, existen o tr o s en foq u es al respecto.
258 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

U n a deficiencia c o m ú n en lo s siste m a s d e evaluación e s qu e lo s ev alu adores rara vez

recib en u n a cap acitació n acerca d e c ó m o re a liz a r ev alu acio n es eficaces.62 A m e n o s qu e
to d o s lo s en ca rg ad o s d e evaluar el d e se m p eñ o recib an u n a cap acitació n en el arte d e d a r y
recib ir retroalim en tación , el p ro ce so se en cam in ará hacia la in certidu m b re y lo s co nflictos.
L a cap acitació n debería s e r u n p ro ce so co n tin u o para ase gu rar la exactitud y la siste m atici-
dad. E l en tren am ien to d eb e cu b rir c ó m o evaluar a lo s em p le ad o s y c ó m o realizar en trevis­
ta s d e ev alu ación . L a s in stru c cio n e s d eb en s e r m á s b ien d e ta lla d a s y la im p o rta n c ia de
hacer evalu acion es ob je tiv as e im p arciales d eb e en fatizarse. U n m ó d u lo d e cap acitació n en
In tern et o en la red in tern a d e la co m p a ñ ía se rv irá para d ar in form ación a lo s a d m in istra­
d o re s co n fo rm e la necesiten.

Comunicación abierta y continua

M u c h o s e m p le ad o s tienen u n a g ra n n ecesidad d e s a b e r qu é tan bien están realizan d o su

trab ajo. U n buen siste m a d e evalu ación o fre c e u n a re tro alim en tació n altam en te deseada
so b re u n a b a se co n tin u a. D e b e ría h ab e r p o c a s so rp r e sa s en la re v isió n del d esem p eñ o .63
L o s a d m in istrad o res deben m an ejar lo s p rob lem as d iario s del desem p eñ o co n fo rm e é sto s
su rjan y evitar qu e se acu m u len du ran te se is m e se s o un añ o para tratarlos du ran te la entre­
vista d e evalu ación del desem p eñ o. C u a n d o a lg o nuevo aflora a la su p erficie, el ad m in istra­
d o r p ro b a b lem e n te n o h izo u n tra b a jo lo su fic ie n te m e n te b u en o a l c o m u n ic a rse c o n el
em pleado durante el periodo d e evaluación. A un cu an d o la entrevista presenta una excelente
oportunidad para q u e am b as p arte s intercam bien ideas, nunca d eb e servir c o m o su stituto de la
com unicación diaria o d e la asesoría en el ám bito d e la adm inistración del desem peño.

Revisión del desempeño

A dem ás d e la necesidad d e una com unicación continua en tre lo s adm inistradores y su s em plea­
do s, s e d eb e a sig n a r u n tiem p o e sp e cia l para una discusió n fo rm a l d e l desem p eñ o d e un
em pleado. Ya qu e el m ejoram iento en el desem peñ o e s una m eta co m ú n d e los siste m as de
evaluación, el ocultam iento d e lo s resultados d e la evaluación e s absurdo. L o s em plead os se
sentirán severam ente b lo q u ead o s en su s esfuerzos d e desarrollo si se les niega acceso a esta
inform ación. U na revisión del desem peño les perm ite detectar cualquier error u om isión en la
evaluación, o tal v e z u n em pleado esté en desacuerdo con la evaluación y quiera desafiarla.
L a d o cu m en tación c o n sta n te del d e se m p eñ o d e lo s e m p le ad o s e s m u y im po rtan te para
la ob ten ción d e evalu acion es exactas del d esem p eñ o . A un que la tarea tal v e z se a ted io sa y
aburrida p ara lo s adm in istradores, el m an ten im ien to d e un re g istro co n tin u o d e in cid en tes
o b se rv ad o s y re p o rtad o s e s esen cial p ara o b te n e r u n a evalu ación d e u tilid ad. L a entrevista
d e evalu ación s e expondrá en u n a se c c ió n posterior.

Proceso justo
E s vital ase gu rar qu e haya ju sticia en el p ro ce so . S i la co m p añ ía n o tiene u n procedim ien to
fo rm al p ara la s qu ejas, d eb e d e sa rro lla r u n o p ara d ar a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n id a d de
apelar lo s re su ltad o s de una evaluación qu e co n sid eren in exactos o inju stos. D e b e h aber un
p rocedim ien to p ara dar c u rso a las q u ejas y para tratar é sta s de una m an era objetiva.

11 Im plicaciones leg ales

D e s c r ib ir la s im p lic a c io n e s
le g a le s d e la e v a lu a c ió n d e l
desem peño.
L a s d e m an d as leg ales d e lo s e m p le ad o s en o c asio n e s so n re su lta d o d e ev alu acion es n eg ati­
vas. C o n frecuen cia lo s em p le ad o s g a n an tale s dem an das, g r a c ia s en p arte a lo s p roced i­
m ien tos d e evaluación d e l d e se m p eñ o del em plead or.64 U n a revisión d e lo s c a so s p resen ta­
d o s en la s c o rte s d eja en c la ro qu e s e deben a d o p tar siste m a s de evaluación del d esem p eñ o
legalm en te defendibles. N o se esp eran siste m a s p erfecto s, y la ley no prohíbe el c o m p o rta ­
m ien to d iscrecio n al del su p e rv iso r en e l p ro ce so . S in e m b argo , p o r lo g e n e ra l la s co rte s
requ ieren la s sigu ie n te s co n d icion es:

• La au sen cia de u n efe cto adverso so b re lo s m iem b ro s d e c la se s p ro tegi­

das, o bien, la validación del p roceso.
• U n siste m a qu e prevenga qu e un ad m in istrad or d irija o co n tro le la
carrera d e u n su b ord in ad o .
 í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 259

• L a evaluación d eb e se r re v isa d a y a p ro b ad a p o r u n in d ivid uo o por

algún g ru p o den tro d e la organ ización .
• E l evaluador, o lo s evalu adores, deben ten er un co n o c im ie n to personal
del desem p eñ o del em p le ad o en el trabajo.
• L o s siste m a s d e evalu ación deben u sa r c rite rio s p red eterm in ad o s que
lim iten el c o m p o rta m ien to d iscre cio n a l d e l adm in istrador.

L o s e r ro re s en la ev alu ación del d e se m p eñ o y l a s d e c isio n e s b a sa d a s en re su ltad o s

in v á lid o s p u eden ten er s e r ia s re p e rcu sio n es. P o r ejem p lo , u n a a sign ació n d e a u m en to s
salariale s b a sa d a en la d iscrim in ació n y n o en m é rito s puede d ar c o m o resu ltad o u n a acción
legalm en te co sto sa . A l resolver lo s ca so s, las c o rte s han declarad o a lo s e m p le ad o re s re s­
p o n sab les p o r sa la rio s caíd o s, s u s g a s t o s leg ales ante la s c o rte s y o tr o s c o sto s relacio n ad o s
co n la cap acitació n y la p rom o ción d e c ie rto s e m p le ad o s d e c la se s p rotegid as. P o r ejem plo,
u n a e m p le a d a qu e ten ía d e re c h o a u n a p ro m o ció n d e m a n d ó a la em p resa c u a n d o s e la
negaron. E lla alegó qu e fu e víctim a d e u n a discrim inación sexual segú n lo s térm in os d e la L e y
d e D e r e c h o s C iv ile s. S u su p e rv iso r había a n o ta d o en s u ev alu ación qu e ella n e c e sitab a
“ to m a r u n c u rso en u n a escuela d e p ersonalidad, cam in ar, h ablar y ve stir d e u n a m anera
m ás fem enina, m aq u illarse y u sa r algun as jo y a s” .65 A un que estas o b serv acio n e s so n im p er­
donables, la e m p re sa habría esta d o en u n a m e jo r posición p a r a defen d erse s i la evaluación
s e h u b iera re d actad o d e u n a m an era distinta, afirm an d o tal v e z qu e la em p le ad a care cía de
h ab ilid ad es in terperso n ales en v e z d e im p licar al g é n e ro en s u s ob serv acio n es.
Eli em p lead o r tam b ién puede s e r vu lnerable a u n a dem an d a p o r retención negligente si
u n em p lead o qu e d e m an era con tin u a recib e ev alu acion es in satisfactorias en c u a n to a las
p rácticas d e segu rid ad , p o r ejem p lo, p erm an ece en la n ó m in a y ca u sa dañ o s a una tercera
person a. E n e sto s c a so s, la s e m p re sa s podrían re d u cir s u re sp o n sa b ilid a d s i dieran a lo s
em plead os c o n u n desem p eñ o inferior al están d ar una cap acitació n diseñada para su p erar
su s deficiencias.
Els im p rob ab le qu e cu alq u ier siste m a d e evalu ación s e a in m un e a u n d e safío legal. Sin
em b argo , lo s siste m a s q u e poseen la s ca ra c te rístic as qu e s e exp u siero n a n te rio rm e n te resu l­
tan m á s d efen d ib les d esd e el pun to d e vista legal. A l m ism o tiem po, o fre ce n u n m ed io m ás
eficaz p a r a el lo g ro d e las m etas d e la ad m in istración del desem peñ o.

m
E x p lic a r c ó m o d e b e r ía
Entrevistas de evaluación
L a en trevista de evalu ación e s el talón d e A qu iles d e l p ro ce so d e evaluación. D e hecho, las
re a liz a rs e u n a e n tr e v is ta d e
se sio n es d e revisión del d esem p eñ o c o n frecuen cia ge n e ran hostilidad y pueden cau sar m ás
v a lu a c ió n .
d a ñ o s q u e ben eficios a la relació n em plead o-adm in istrad or. P a ra m in im izar la posibilidad
de sen tim ien to s n egativ os, la reu n ió n d e ca ra a ca ra y la revisión e scrita d eb en ten er c o m o
m e ta m e jo rar el d esem p eñ o , y n o h acer u n a crítica. E l ad m in istrad or qu e h aga la revisión
deb erá u sa r to d o el tacto p osib le al discutir á re a s q u e n ece siten de u n a m ejo ra. L o s ad m i­
n istra d o re s deben ayudar a lo s em p le ad o s a co m p ren d e r qu e n o so n lo s ú n ico s so m e tid o s a
evaluación . L o s ad m in istrad ores en ca rg ad o s d e evaluar d eb en enfatizar s u resp on sab ilid ad
p o r el d e sarro llo del em p lead o y s u c o m p ro m iso d e apo y o.
L a en trevista d e evalu ación tien e defin itivam en te el poten cial d e u n a co n fron tación y
d e debilitar la m e ta d e m o tivar a lo s em plead os. L a situ ació n m e jo ra d e u n a m an era c o n si­
derab le c u a n d o s e u tilizan v a ria s fuen tes d e in form ación , incluyendo tal v e z la autoevalua­
c ió n del em plead o. Sin im po rtar el siste m a q u e s e u se, lo s e m p le ad o s descon fiarán d e un
siste m a qu e n o co m p ren d en .

Programación de la entrevista

L o s su p erv iso res realizan p o r lo g e n e ra l u n a en trev ista fo rm al d e evalu ación a l fin al del
p erio d o d e v aloración d e u n em plead o. P o r lo co m ú n , lo s em p le ad o s sa b e n c u á n d o ten d rá
lu g ar esa en trevista, y su a n sie d ad tien d e a au m en tar s i el su p erv iso r dem ora la reun ión .
L a s e n tre v ista s c o n lo s e m p le a d o s d e a lto d e se m p e ñ o co n fre cu e n c ia so n ex p erie n c ias
ag ra d ab le s p ara to d as la s p arte s im plicad as. S in e m b argo , lo s su p e rv iso re s pueden m o s­
tra rse re n u e n te s a reu n irse c a r a a c a r a c o n lo s e m p le ad o s qu e tien en u n d e se m p eñ o d e fi­
cien te. E llo s tienden a p o sp o n e r e sta s en trev istas p o r la a n sie d a d q u e p rovocan en am b as
partes.
260 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

Estructura de la entrevista
U n a entrevista ex itosa d e evaluación d eb e estructurarse d e tal m an era qu e p erm ita tan to al
su p erviso r co m o al su b o rd in ad o visu alizarla c o m o la so lu ció n d e u n p ro b lem a y no c o m o
u n a se sió n en cam in ada a en con trar d efecto s. E l ad m in istrad or d eb e co n sid era r tre s o b je ti­
v o s b á sic o s cu an d o plan ea u n a en trevista d e evaluación:

1 . D iscu tir el desem p eñ o del em plead o.

2. A sistir al em p lead o en e l estab lecim ien to d e m e ta s y en lo s p lan es d e
desarrollo p erson al p ara el sig u ie n te p erio d o d e evaluación.
3. S u gerir m e d io s p ara el lo g ro de las m etas estab lecid as, inclu yen do el
apo y o del ad m in istrad o r y e l d e la em presa.

P o r ejem p lo, su p o n ga qu e u n em p le ad o recib e u n a evaluación p ro m e d io en u n factor

c o m o la calidad de producción. E n la entrevista, am b as p arte s deben e sta r d e a cu e rd o co n el
m ejoram ien to esp ecífico qu e s e n ece sitará du ran te el sig u ie n te p eriod o de evalu ación y las
accion es específicas qu e deberá em pren d er c a d a u no,
D u ra n te la re v isió n del d esem p eñ o , lo s a d m in istrad o res pregu n tarán a lo s e m p le ad o s
si su s d e b eres y ro le s actu ales so n e ficace s para el lo g ro d e s u s m etas. A d em á s de re v isar el
desem p eñ o re lacio n ad o co n el trabajo, tam b ién podrían discutir te m a s su b jetivo s, c o m o las
am b icion es de carrera. P o r ejem p lo, al trab ajar en u n proyecto, tal v e z u n em p lead o d escu ­
bra u n a ap titu d qu e n o había advertido. E ste co n o c im ie n to p od ría dar c o m o re su lta d o una
nueva m eta o se rv ir c o m o tram p olín para el d esem p eñ o d e un p ap e l m á s am p lio d e n tro d e
la organ izació n .66
L a can tid ad d e tiem p o q u e s e dedica a una en trevista d e evaluación v aría d e m an era
c o n sid e ra b le co n la s p o lític a s d e la c o m p a ñ ía y co n la posición del em p le ad o evaluado.
A u n q u e hay q u e co n sid era r lo s c o sto s, existe u n m é rito a l efectu ar en trevistas se p a ra d a s
p ara discutir: 1. el d esem p eñ o y el d e sarro llo del em p lead o y 2 . la rem u neración.67 M u ch o s
a d m in istrad o res han ap ren d id o q u e tan p ro n to c o m o su r g e el tem a referen te a la rem u n e­
ración en una entrevista, tien d e a d o m in ar la co n versació n , y el m e jo ram ie n to del d e se m ­
p eñ o s e relega a u n se g u n d o p lan o.68 P o r e sta ra z ó n , s i lo s in crem en to s de su e ld o o lo s
b o n o s están im p licad o s en la evaluación , e s aco n sejab le d iferir e sta s d iscu sio n es a u n a o
varias se m a n a s de sp u é s d e la en trevista d e evaluación.

Elogios y críticas

C o m o s e in d icó al in icio d e e sta sección , u n a en trevista d e evaluación requ iere d e ta cto y

p acien cia p o r p arte del evaluador. L o s elo g io s so n p ertin en tes c u a n d o están ju stificad os,
p ero tienen u n v alo r lim itado cu an d o so n inm erecidos. L a s críticas, a u n s i están ju stifica ­
das, so n esp ecialm en te d ifíciles d e exp resar. E l em p le ad o qu izá n o la s p e rc ib a c o m o u n
m e n saje co n stru c tiv o . E s im p o rta n te qu e la discusió n d e e sto s a sp e c to s tan se n sib le s se
co n ce n tre en la deficiencia y n o en la p erson a. L o s a d m in istrad o res e ficace s m in im izan las
am enazas a la a u to e stim a del em p lead o siem p re qu e ello se a posible. C u a n d o s e h ace una
crítica, lo s a d m in istrad o res deben hacer h in capié en lo s a sp e c to s p ositiv os del d esem p eñ o ;
s e d eb en criticar la s accio n es y n o a la p erson a; y hay qu e p regu n tar al em p le ad o qu é c a m ­
b io s haría p ara m ejo rar e sta situación . A dem ás, el ad m in istrad or deb e evitar d a r to d as las
resp u estas y d eb erá en cam in ar la en trev ista hacia u n a situ ació n d o n d e to d o s gan en , d e tal
m an era qu e to d o s lo s im p lica d o s o b ten gan u n beneficio.

Papel de los em pleados

D e sd e el pun to d e vista d e lo s em p le ad o s, d o s se m a n as a n te s d e la revisión o en u n plazo

sim ilar, deben revisar s u s d iario s o arch ivos y hacer n o tas d e to d o s lo s p roy ecto s en lo s que
hayan trabajado, sin im po rtar si ésto s tuvieron éxito o no. E l m ejor recurso para lo s em plea­
d o s c u a n d o p rep aran u n a revisión d e evaluación e s h a c e r u n a lista d e la s fo rm a s crea tiv as
en la s qu e hayan re su e lto p ro b lem as c o n re cu rso s lim itad o s.69 E llo s qu ed arán esp e cia l­
m en te bien s i logran m o stra r la m an era en la qu e su tra b a jo co n trib u y e al valo r d e la c o m ­
p añ ía.70 E s ta in form ación d eb e llegar an tes d e la revisión al escrito rio del adm in istrador
en cargad o d e evaluar. R e c o rd a r a lo s a d m in istrad o res la in form ación qu e pu d ieran haber
o m itid o ayud ará al d e sarro llo d e una evaluación m ás o b jetiv a y exacta.
 í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 261

Conclusión de la entrevista
D e m an era id e al, lo s em p le ad o s sa ld rá n d e la en trevista co n sen tim ien to s p ositiv os acerca
d e la adm in istración , la co m p a ñ ía , e l p u esto d e tra b a jo y d e s í m ism o s. S i la re u n ió n d a
c o m o re su lta d o u n e g o “ desin flado” , la s p o sib ilid ad es d e u n a m ejora en el d e se m p eñ o s e ­
rá n inciertas. A un que e s im p o sib le cam b iar el co m p o rta m ien to del p asad o , el desem p eñ o
futuro e s otro asunto.71 La entrevista deb ería concluir c o n p lan es específicos y m utuam ente
co n ven ido s p ara el desarrollo del em pleado. L o s adm in istradores deben asegurar a aqu ellos
em pleados qu e requieren d e u n a capacitación adicional qu e la recibirán próxim am ente y que
tendrán el apoy o total de su supervisor. C u an d o la adm inistración cu m p le su parte en cu an to
al d e sarro llo d e lo s em p lead os, d ep en d e del individuo ten er u n d e se m p eñ o aceptable.

PERSPECTIVA
Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones
GLOBAL
del desempeño
L a e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o e s u n á r e a d e la a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s q u e e n tr a ñ a
p ro b le m a s e s p e c ia le s c u a n d o s e t r a d u c e a d ife re n te s a m b ie n te s c u ltu ra le s . L o s a d m in is tr a d o r e s c h in o s
c o n f r e c u e n c ia tie n e n u n a id e a d ife re n te a c e r c a d e lo q u e e s e l d e s e m p e ñ o e n c o m p a r a c ió n c o n lo s
a d m in is tra d o r e s d e O c c id e n te , y a q u e la s c o m p a ñ ía s c h in a s t ie n d e n a e v a lu a r c o n b a s e e n d is tin to s
c r ite r io s . L o s a d m in is tr a d o r e s c h in o s p a r e c e n d e fin ir e l d e s e m p e ñ o e n té r m in o s d e la s c a r a c te r ís tic a s
p e r s o n a le s , c o m o la le a lta d y la o b e d ie n c ia , y n o e n la m e d ic ió n d e lo s r e s u lta d o s . L a s e v a lu a c io n e s
d e l d e s e m p e ñ o e n C h in a d a n u n a g r a n im p o r ta n c ia a la s c a r a c te r ís tic a s m o ra le s . L a s e v a lu a c io n e s d e
d e s e m p e ñ o d e O c c id e n te s e p ro p o n e n a y u d a r a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s o r g a n iz a c io n a le s , y e s to se lo g r a
m e jo r a l c o n c e n tr a r s e e n lo s re s u lta d o s y e n lo s c o m p o r ta m ie n to s in d iv id u a le s q u e e s tá n r e la c io n a d o s c o n
e l lo g r o d e e s o s o b je tiv o s .72
C o n f r e c u e n c ia , lo s o b je tiv o s o r g a n iz a c io n a le s d e la s c o m p a ñ í a s c h in a s d ifie r e n a m p lia m e n te d e lo s
o b je tiv o s d e la s e m p r e s a s o c c id e n ta le s . L a s e m p r e s a s c h in a s h a n te n id o q u e c u m p lir o b je tiv o s p o lític o s
e s ta ta le s , c o m o la m a x im iz a c ió n d e l e m p le o , y la s p r á c tic a s in te rn a s d e a d m in is tr a c ió n d e R H e s tá n
o r ie n ta d a s p a r a s e r v ir a e s to s o b je tiv o s . M u c h a s p r á c tic a s d e n e g o c io s d e e m p re s a s c h in a s e n e l
e x tr a n je r o s e b a s a n e n la s tr a d ic io n e s d e lo s n e g o c io s fa m ilia re s q u e e x is te n e n e s e p a ís , e n la s q u e e l
o b je tiv o p r im o rd ia l e s m a n te n e r e l c o n tr o l fa m ilia r d e l n e g o c io . A u n c u a n d o lo s n e g o c io s e n tre n a l m e r c a d o
b u rs á til, c o n f r e c u e n c ia la f a m ilia m a n tie n e la m a y o r p a rte d e l c o n tr o l, y é s te e s u n o b je tiv o o r g a n iz a c io n a l
fu n d a m e n ta l. L a o r g a n iz a c ió n e s c a p a z d e t o le r a r u n d e s e m p e ñ o in fe r io r a l ó p tim o y a q u e e l
m a n te n im ie n to d e l c o n tr o l d e la fa m ilia e s la m á x im a p r io r id a d . U n a im p lic a c ió n d e e s to e s q u e la s
e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e ñ o tie n d e n a fa v o r e c e r a lo s t r a b a ja d o r e s q u e a p o y e n a la fa m ilia y n o a
a q u e llo s q u e d e s a fíe n la a u to r id a d fa m ilia r. T a le s d ife r e n c ia s d e o b je tiv o s in flu ir á n e n la m a n e ra e n la q u e
se h a g a n lo s ju ic io s d e la s e v a lu a c io n e s .73
E x is te n o tr a s c a r a c te r ís tic a s b ie n c o n o c id a s d e lo s c h in o s q u e ta m b ié n tie n e n u n a im p lic a c ió n d ir e c ta
s o b re la p r á c t ic a d e la a d m in is tr a c ió n d e l d e s e m p e ñ o . T re s d e t a le s c a r a c te r ís tic a s s o n e l ro s tro ( m ia n z i ),
e l fa ta lis m o y e l a m p lio té r m in o C o n fu c ia n is m o . M ia n z i e s e l e s ta tu s s o c ia l q u e tie n e u n in d iv id u o , y e l
m ia n z i d e u n a p e rs o n a t e n d r á u n e fe c to s o b re s u h a b ilid a d p a r a in flu ir e n lo s d e m á s . E s p a rtic u la r m e n te
im p o rta n te q u e la s re v is io n e s d e l d e s e m p e ñ o s e re a lic e n e n fo r m a p r iv a d a , y a q u e u n a re v is ió n d e fic ie n te
e n p ú b lic o o c a s io n a r á q u e u n s u b o r d in a d o p ie r d a s u m ia nzi. P o r e s a ra z ó n , lo s c h in o s t ie n d e n a e v it a r la
p o s ib ilid a d d e c o n fr o n ta c ió n y la p é r d id a d e l " r o s tr o " q u e p o d r ía re s u lta r d e u n p r o c e s o f o r m a l d e
e v a lu a c ió n . L a im p o r ta n c ia q u e s e c o n c e d e a l m ia n z i ta m b ié n h a c e d ifíc il a c t u a r p ú b lic a m e n te s o b re lo s
p ro b le m a s d e l d e s e m p e ñ o .74
El fa ta lis m o t a m b ié n tie n e u n e fe c to d ir e c to s o b re la s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e ñ o . L a s in v e s tig a c io n e s
in d ic a n q u e lo s in d iv id u o s c h in o s tie n e n m á s p r o b a b ilid a d e s d e a tr ib u ir e l o r ig e n d e s u s p ro b le m a s a
fa c to re s e x te rn o s , y p u e s to q u e e l re s u lta d o s e d e b e a c u e s tio n e s q u e e s tá n f u e r a d e l c o n tro l d e l in d iv id u o ,
u n lo g r o d e fic ie n te n o c o n d u c ir á a u n a p é r d id a d e l m ianzi. Tal re a c c ió n d e fe n s iv a e s n a tu ra l y o c u r r e e n
to d a s la s c u ltu r a s , p e ro e n C h in a c o n tin e n ta l e s m á s fu e r te e in c lu s o s e e n c u e n t r a fo r m a lm e n te ritu a liz a d a .75
U n le g a d o d e l C o n fu c ia n is m o e s u n é n fa s is e n la m o ra lid a d c o m o u n a b a s e p a ra la e v a lu a c ió n . D e a c u e rd o
c o n l a p e rs p e c tiv a d e l C o n fu c ia n is m o , la c a r a c te r ís tic a m á s im p o rta n te d e u n in d iv id u o e s la b a s e m o ra l d e s u
c a rá c te r. U n a c ita d e u n te x to c lá s ic o d e l C o n fu c ia n is m o , D a X u e ( g r a n s a b id u ría ), a fir m a lo s ig u ie n te : "C u ltiv a r­
s e a s í m is m o , im p o n e r o r d e n e n la fa m ilia , g o b e r n a r e l p a ís y tr a e r p a z a l m u n d o " . D e e s te m o d o , la p a z , la
a rm o n ía y e l é x ito e m p ie z a n c o n e l c u ltiv o d e u n o m is m o , in c lu y e n d o e l c u ltiv o d e l c a r á c te r m o ra l. E n la p e rs ­
p e c tiv a d e lo s c h in o s , u n t ra b a ja d o r m o ra l ta m b ié n s e r á u n tra b a ja d o r e fic a z . P o r c o n s ig u ie n te , la e v a lu a c ió n
d e l d e s e m p e ñ o y e l lo g ro c o n lle v a n fu e rte s e le m e n to s d e ju ic io s d e l c a r á c te r m o ra l d e l e m p le a d o .76
262 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

R esum en
1 . D e f in ir la a d m i n i s t r a c ió n d e l d e s e m p e ñ o y d e s c r ib ir s u im p o r t a n c i a .
L a adm inistración del desem peño e s un proceso orien tado h a d a las metas, y pretende asegu­
rarse d e qu e se hayan im plantado lo s procesos organizacionales adecuados para maximizar la
productividad d e lo s em pleados, d e los eq u ip os y, en últim a instancia, d e la o rgan izad ón . Ya que
la evaluadón del desem peño se realiza una sola v e z al año, e s u n proceso dinám ico y continuo.
2 . D e f in ir l a e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o e i d e n t i f ic a r s u s u s o s .
L a evaluación del d esem p eñ o e s u n siste m a d e revisión y v aloración d e l tra b a jo d e u n in d i­
v id u o o u n equipo.
L o s d a to s d e evalu ación d e l d esem p eñ o so n p oten cialm en te v alio so s y resu ltan ú tiles
en n u m e ro sas á re a s fu n cion ales d e re cu rso s h um an os, incluyendo la p lan eació n d e re c u rso s
h um an os, el re clu tam ien to y la selecció n , la cap acitació n y el d e sarro llo , la plan eación y el
d e sa r r o llo d e c a rr e ra , lo s p r o g r a m a s d e re m u n e ra ció n , la s r e la c io n e s in te r n a s c o n l o s
e m p le ad o s y la evaluación del poten cial d e lo s em plead os.
3 . A n a l iz a r lo s f a c t o r e s a m b ie n t a le s q u e in f lu y e n e n la e v a lu a c i ó n d e l
desem peñ o.
L a legislació n re q u ie re qu e lo s siste m a s de evaluación n o se a n d iscrim in a to rio s. T r a d i­
cio n a lm e n te , lo s sin d ic a to s h an d esta ca d o e l fa cto r d e la a n tig ü e d a d c o m o la b a se para
o to r g a r la s p ro m o cio n e s y lo s au m en to s d e su e ld o . L a cu ltu ra co rp o rativ a d e u n a em p resa
puede apo y ar u ob sta c u liz ar el p ro ce so .
4 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e la e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o .
L a iden tificación d e m e ta s específicas e s el p u n to d e p artid a p ara el p ro ce so d e evaluación
d e l d e se m p eñ o y el p rin cipio d e u n ciclo co n tin u o. P o sterio rm en te se estab lecen las exp ec­
tativas del p u esto d e tra b a jo c o n la ayuda d e l a n álisis d e p u estos. E l sig u ie n te p a so im plica
d exam en del trab ajo real logrado. E n to n ces se valora el desem peño. E l p aso final im plica el
an álisis d e la evaluación co n el em plead o.
5 . I d e n t if ic a r l o s d iv e r s o s c r i t e r i o s ( e s t á n d a r e s ) d e l d e s e m p e ñ o q u e s e
p u e d e n e s t a b le c e r .
L o s asp e c to s del desem p eñ o d e u n ind ivid uo qu e puede estab lecer u n a o rgan izació n in c lu ­
yen lo s ra sg o s d e p erson alidad, lo s co m p o rtam ien to s, lo s re su lta d o s d e la s tareas, el logro
d e m e ta s y el poten cial d e m ejo ram ien to .
6 . I d e n t if ic a r q u ié n e s r e s p o n s a b le d e la e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o y d e
d e t e r m in a r e l p e r io d o d e e v a lu a c i ó n .
P o r lo regu lar, lo s re sp o n sab le s d e hacer la evaluación del d esem p eñ o so n lo s su p erv iso res
in m ediatos, lo s su b o rd in ad o s, lo s co m p añ ero s de trabajo, lo s gru p o s, el em p lead o m ism o y
lo s clien tes. E n e l c a s o d e la re troalim en tación d e 3 6 0 g ra d o s, s e incluyen ev alu acion es de
to d o s lo s anteriores.
7 . I d e n t if ic a r l a s d iv e r s a s t é c n i c a s d e e v a lu a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o .
L a s técn icas d e evaluación del d e se m p e ñ o incluyen la retroalim en tación d e 3 6 0 g ra d o s, las
escalas d e calificación , lo s in cid en tes crítico s, lo s en sayos, lo s están d ares laborales, la c la si­
ficació n , la d istrib u ció n o b lig a to ria , la s esc a la s d e calificac ió n b a sa d a s en e l c o m p o rta ­
m ien to y lo s en foq u es o rie n ta d o s hacia lo s resu ltados.
8 . D e s c r ib i r c ó m o s e u s a n l o s p r o g r a m a s d e c ó m p u t o e n l a s e v a lu a c i o n e s
del d e se m p e ñ o .
S e dispone d e v arios p ro gram as d e có m p u to para el registro d e lo s d a to s d e la s evaluaciones.
U na g ra n ven taja del u so d e la co m p u tad o ra e s la re d u cció n del p ap eleo qu e s e requiere.
A dem ás, lo s adm in istradores tienen la o p ció n d e personalizar la m ayoría d e lo s program as.
9 . I d e n t if ic a r l o s p r o b le m a s a s o c i a d o s c o n l a s e v a lu a c i o n e s d e l d e s e m p e ñ o .
L o s p rob lem as a so c ia d o s c o n la s evalu acion es del d esem p eñ o incluyen la in co m o d id ad del
evalu ador, la fa lta d e o b je tiv id a d , e l erro r o efe cto d e h alo, la in d u lge n cia/sev erid ad , el
erro r d e ten den cia cen tral, el s e s g o del c o m p o rta m ie n to recien te, el s e s g o p erson al (fo rm a ­
ció n d e estereotip os), la m an ip ulación d e la evaluación y la an siedad d e lo s em pleados.
1 0 . E x p l i c a r l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e u n s is t e m a e f i c a z d e e v a lu a c i ó n .
L a s ca ra c te rístic as in clu y en lo s c r ite r io s re la c io n a d o s co n el trab ajo, la s exp ectativas del
d e se m p eñ o , la estan d arización , lo s ev alu adores cap a cita d o s, u n a co m u n icació n a b ie rta y
continua, la s re vision es del d e se m p eñ o y la ju sticia en el p roceso.
1 1 . D e s c r ib i r l a s i m p l i c a c i o n e s le g a l e s d e l a s e v a l u a c i o n e s d e l d e s e m p e ñ o .
E s im p ro b ab le q u e cu alq u ier siste m a d e evaluación s e a totalm en te in m un e al cu estio n a-
m ien to legal. Sin e m b argo , lo s siste m a s qu e p oseen c ie rta s ca ra c te rístic as so n m ás d e fen d i­
b les d esd e el p u n to d e v ista legal.
 í A d m in istració n y ev alu ación d e l d e se m p e ñ o 263

12. E x p l i c a r c ó m o d e b e r ía r e a liz a r s e u n a e n t r e v is t a d e e v a lu a c i ó n .
U n a en trevista exitosa d e evaluación s e deb e estructurar d e tal m an era qu e perm ita tan to al
su p e rv iso r c o m o al su b o rd in a d o en co n tra r la so lu ció n d e u n p ro b lem a; no d e b e s e r una
se sió n en cam in ada al descu b rim ien to d e d efecto s.

T érm inos clave

• In te lig e n c ia e m o c io n a l ( IE ) , 2 3 7 • B is a y o , 2 5 0 • E rro r o e fe c to d e h a lo , 2 5 4
• A d m in is tr a c ió n d e l d e s e m p e ñ o , 2 3 8 • E s tá n d a re s la b o r a le s , 2 5 1 • In d u lg e n c ia , 2 5 4
• E v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o , 2 3 9 • C la s ific a c ió n , 2 51 • S e v e rid a d , 2 5 4

• C o m p e te n c ia s , 2 4 4 • D is tr ib u c ió n o b lig a t o r ia , 2 5 1 • E rro r d e te n d e n c ia c e n t r a l, 2 5 5
• R e tr o a lim a n ta c ió n d e 3 6 0 g ra d o s , 2 4 7 • E sca la d e c a lific a c ió n b a s a d a e n e l

• E s c a la s d e c a lific a c ió n , 2 4 8 c o m p o r ta m ie n to (EC BC ), 2 5 2

• In c id e n te s c r ític o s , 2 5 0 • S is te m a b a s a d o e n r e s u lta d o s , 2 5 3

P reguntas de repaso
1. D efina los conceptos de adm inistración del desempeño y evaluación del desempeño.
2. ¿C uáles so n lo s usos de las evaluaciones del desem peño?
3. ¿C uáles so n los pasos que deben seguirse en el proceso de la evaluación del desempeño?
4. ¿Q ué aspectos del desem peño de un individuo debería evaluar una organización?
5. U na gran cantidad de personas con diferentes puestos pueden encargarse de realizar evalua­
ciones del desem peño. ¿C uáles so n las diversas alternativas?
6. D escriba brevem ente cada una de las siguientes técnicas de evaluación del desem peño:
a) R etroalim entadón d e 360 grados
b) Escalas de calificación
c) Incidentes críticos
d) Ensayo
e) Estándares laborales
j) Clasificación
g ) D istribución obligatoria
b) Escalas de calificación basadas en el com portam iento
/) Sistem as basados en resultados
7. ¿C uáles so n los diversos problem as qu e se asocian con las evaluaciones del desem peño?
D escriba cada uno de ellos.
8. ¿C uáles so n las características d e un sistem a eficaz de evaluación?
9. ¿C uáles so n las implicaciones legales de un sistem a d e evaluación?
10. Explique la razón por la cual la siguiente afirm ación a m enudo es verdadera: “E l talón de
A quiles del proceso de evaluación e s la entrevista d e evaluación”.

INCIDENTE DE ARH ¡Todo esto me quita tiempo!

“¡V a y a , p o r f i n terminamos!”, pensó RajivChaudhry, mientras ponía a un lado la última de 12 for­
mas de evaluación del desempeño. Había sido una semana muy ocupada para Rajiv, quien supervisa a
una cuadrilla de mantenimiento de carreteras para el departamento respectivo en Georgia.
Al pasar por el distrito de Rajiv unos días antes, el gobernador se había quejado con el superinten­
dente del área afirmando que se necesitaban reparaciones en varias de las carreteras. Por eso, el supe­
rintendente asignó a la cuadrilla de Rajiv una carga d e trabajo inusualmente pesada. Además, Rajiv
recibió una llamada de la oficina de reclusos humanos esa semana para recordarle que las evaluaciones
del desempeño estaban atrasadas. Rajiv explicó su predicamento, pero el especialista de R H insistió en
que las formas se completaran d e inmediato.
Al volver a ver las evaluaciones, Rajiv pensó en varios de los trabajadores. La forma de evaluación
del desempeño tenía varios espacios para indicar la cantidad de trabajo, la calidad del trabajo y el espíritu
de cooperación. Para cada característica, el trabajador podía calificarse com o sobresaliente, bueno, promedio,
inferior a lpromedio o insatisfactorio. En tanto que la cuadrilla de Rajiv completaba la totalidad del trabajo
extra asignado esa semana, él calificaba a cada trabajador com o sobresaliente en cuanto a la cantidad de
trabajo.Calificó a Jo e Blum como promedio en cuanto a espíritu de cooperación porque Jo e había cuestionado
264 PAITE CUATRO D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s

una de sus decisiones esa semana. Rajiv había decidido parchar un bache en una de las carreteras, y Joe
consideró que la pequeña sección de la superficie de la carretera debería extraerse y reemplazarse. Sin
embargo, Rajiv no aclaró esto en la sección d e observaciones de la forma. De hecho, no escribió
observaciones en ninguna de las formas.
Rajiv sintió una punzada de culpabilidad mientras pensaba en Roger Sh o rt Sabía que Roger había
estado flojeando, y los demás trabajadores habían hecho el trabajo de Roger por mucho tiempo.
También sabía que Roger se enojaría si sabía que recibió una calificación más baja que sus compañe­
ros. En consecuencia, otorgó a Roger la misma calificación que a su s compañeros para evitar una con­
frontación. “ D e cualquier modo”, pensó Rajiv, “ todo esto me quita tiempo, y en realidad no debería
molestarme por ello”.
Mientras Rajiv doblaba las evaluaciones del desempeño y las poma en un sobre para enviarlas por
correo, sonreía. Estaba contento de pensar que no tendría que ocuparse d e las evaluaciones del
desempeño durante otros seis meses.

Pregunta
1. ¿Q ué puntos débiles ve usted en las evaluaciones del desempeño de Rajiv?

INCIDENTE DE A R H 2 ^ ¿Evaluación del desempeño?

C o m o s u p e r v is o r de producción de Sweeny Electronics, Nakeisha Joseph era apreciada por la
mayoría de sus subordinados. Nakeisha era una persona de trato amable que intentaba ayudar a los
empleados en cualquier forma que pudiera. S i un trabajador necesitaba un pequeño préstamo antes
del día de pago, ella tomaba su billetera sin hacer preguntas y le prestaba el dinero. En caso d e que un
empleado necesitara algún permiso para resolver un problema personal, Nakeisha se lo concedía sin
descontar ese tiempo de su sueldo; en vez d e ello, ella se haría cargo de las actividades de ese emplea­
do hasta que éste regresara.
Todo marchaba bien, por lo menos hasta el periodo más reciente de evaluación del desempeño.
Uno de los trabajadores de Nakeisha, Bill Overstreet, había tenido muchos problemas personales
durante el año pasado. La esposa de Bill llevaba enferma mucho tiempo, y sus gastos médicos eran
altos. El hijo de Bill tenía un problema de lenguaje, y los doctores le habían recomendado una clínica
especial. Bill, quien ya había llegado a su límite de crédito en el banco, se sentía angustiado y desani­
mado por su situación.
Cuando llegó el momento de la evaluación anual del desempeño de Bill, Nakeisha decidió que iba
a hacer todo lo que fuera posible para ayudarlo. Aunque Bill no era un empleado que pudiera consi­
derarse por encima del promedio, Nakeisha lo evaluó com o sobresaliente en todas las categorías.
C om o el sistem a de remuneración de la empresa estaba estrechamente vinculado con las evaluaciones
del desempeño, Bill sería candidato para un aumento del 10 por ciento además de un aumento regu­
lar para compensar el aumento en el costo de la vida.
Nakeisha explicó a Bill la razón por la cual le otorgaba evaluaciones tan altas, y Bill reconoció que
su desempeño no había sido en realidad mejor que el promedio. Bill estaba muy agradecido y así lo
expresó a Nakeisha. Cuando Bill salía de la oficina, estaba emocionado y ansiaba contar a sus compa­
ñeros d e trabajo lo maravillosa que era la jefa que tenía. Al ver que Bill sonreía mientras se iba,
Nakeisha se sintió muy complacida.

Preguntas
1. Desde el punto de vista de Sweeny Electronics, ¿qué dificultades podrían generar las prácticas de
evaluación del desempeño de Nakeisha?
2. ¿Q ué puede hacer Nakeisha ahora para disminuir el efecto negativo de su evaluación de Bill?

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73. Ibid
74. Ibid
75. Ibid
76. ¡bid
PAITE CINCO R E M U N E R A C IÓ N

O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C tefinir la re m u n e ra c ió n y d e s c r ib ir la s
d iv e rs a s fo r m a s q u e é s t a p u e d e
a s u m ir.

C tefinir la e q u id a d fin a n c ie ra y e x p lic a r

el c o n c e p t o d e e q u id a d e n la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .

Id e n tific a r lo s d e te rm in a n te s d e la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .

C te s c rib ir a la o r g a n iz a c ió n c o m o u n
d e te rm in a n te d e la re m u n e ra c ió n
fin a n c ie r a d ire c ta .

■
C te s c rib ir e l m e rc a d o la b o ra l c o m o u n
d e te rm in a n te d e la re m u n e ra c ió n
fin a n c ie r a d ire c ta .

■
E x p lic a r la m a n e ra e n la q u e e l p u e s to
d e t r a b a jo e s u n d e te r m in a n te d e la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .

■
D e fin ir la e /a lu a c ió n d e p u e s to s y
d e s c r ib ir lo s c u a tr o m é to d o s
tra d ic io n a le s p a r a lle v a r la a c a b o .

C te s c rib ir la d e te r m in a c ió n d e l v a lo r
m o n e ta rio d e lo s p u e s to s .

Id e n tific a r lo s fa c to r e s re la c io n a d o s
c o n e l e m p le a d o q u e s o n e s e n c ia le s
e n la d e te r m in a c ió n d e la
re m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .

R M j C te s c rib ir la r e m u n e ra c ió n b a s a d a e n
e q u ip o s , lo s p la n e s d e re m u n e ra c ió n
e x te n s iv o s a t o d a la c o m p a ñ í a , la
re m u n e ra c ió n d e lo s re p re s e n ta n te s d e
v e n ta s y la r e m u n e ra c ió n d e lo s
e m p le a d o s e v e n tu a le s .

E x p lic a r lo s d iv e r s o s e le m e n to s d e la
re m u n e ra c ió n d e lo s e je c u tiv o s .

266
 C A P Í T U L O

Remuneración financiera directa

ARH en a cción : ¿ P a g o de liq u id a c ió n

exorbitante?

En la décima edición de este libro, se incluyeron num erosos ejem plos de lo que
muchas personas consideran paquetes de liquidación exorbitantes. Se puso de
relieve que el público, los accionistas y otros grupos estaban muy molestos con
e s ta práctica, y q u e q u izá s la presión e xte rn a la d e te n d ría . E n la a ctu a lida d , to d o in d ic a q u e ese vaticinio
fu e erróneo. Y m uchos ejecutivos to d a vía se e stá n a le ja n d o de d esastres q u e p ro vocaron ellos m ism os
e n las co m p a ñ ía s, pe ro sa le n a c o m p a ñ a d o s d e o n e ro so s pagos y pensiones, y se les e n ca rgan trabajos
d e c o n s u lto ría . Los c a s o s q u e se p re se n ta n a co n tin u a c ió n son nuevos ejem plos de lo q u e puede
c o n s id e ra rs e c o m o p a q u e te s o n e ro so s d e liq u id a ció n o in d e m n iza cio n e s p o r cese.

• C huck P rince de C itigroup y S tanley O ’N eal d e M errill fu e ro n obligados a retirarse d e la empresa,

y sus c o m p a ñ ía s tuvieron q u e d a r por perdidos m iles de m illones d e dólares en deudas. Prince
recibió $25.6 millones y O ’N e a l obtuvo un pago de $ 48 millones c o m o liquidación.1
• C u a n do S B T co m p ró la em presa AT&T, el d ire c to r ejecutivo D avid D o rm á n se re tiró c o n $29
m illones en efectivo y u na s u m a a d icio n a l. P ara a y u d a r a c u b rir la cu e n ta fis c a l de D orm án, el
c o n s e jo d e a d m in istra ció n a p o rtó $11 m illo n e s m ás.2
• La salida d e B rian M . S to rm s c o m o p residente y d ire c to r ejecutivo d e M a rsh Inc. c o s tó a la
e m p re sa d e co rre ta je c a s i $20 m illones en c o sto s d e cesa n tía . S torm s te n ía d e re ch o a una
liq u id a ció n en efectivo igual a l d o b le d e la s u m a d e s u s a la rio base m ás s u bono prom edio o
fija d o c o m o m eta, lo c u a l s u m ó u n to ta l d e $1 0 .2 5 m illones en 2006, c o m o re su lta do d e un
"d e s p id o in vo lu n ta rio s in c a u s a o una te rm in a c ió n a p o ya d a en razones vá lid a s” .3
• D aryl B rew ster, e l ex dire cto r e jecutivo d e W in sto n -S a lem , d e la e m p re sa K risp y K rem e con
sede en C a ro lin a d e l N o rte , recibirá un p aquete de liq u id a ció n c o n un va lo r d e m ás d e $2
m illones. D urante su g e stió n d e m enos d e d o s a ñ o s d e n tro d e la co m p a ñ ía , las a cc io n e s de
K risp y K rem e p e rd ie ro n c a s i e l 5 7 p o r c ie n to d e su valor. B rew ster, q u ie n renunció, recibirá un
a ñ o d e sa la rio igual a $700,000, a s í c o m o a ccio n e s re strin g id a s d e K risp y K rem e c o n un va lo r
de c e rc a d e $1.2 m illones. T am bién recibirá $ 3 1 9 ,5 5 2 en presta cio n e s y u na s u m a acum ulada
de $6 2 8 ,0 0 0 e n pagos d ife rid o s, lo c u a l a s c e n d e rá a un to ta l d e $2 .8 m illones.4
• G a ry D unton, d ire c to r e jecutivo d e p u e s to d e la em presa M B IA Inc. recibió un p aquete d e
liq u id a ció n d e $5.2 m illones.5
267
268 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

Lo q u e la m ayoría d e las personas n o sa b e n es q u e las ju n ta s d e dire cto re s no d e te rm in a n los m on­

tos d e los pa g o s p o r liq u id a ció n o c e s e d e sp u é s d e q ue un d ire c to r e jecutivo h a re n u n cia d o o h a sido
despedido. E sos pagos se ne g o cia n a n te s de las co n tra ta cio n e s.6 C om o revelan lo s e jem plos anteriores,
no sola m e n te d e b e ría c o n s id e ra rs e la re m u n e ra ció n d e l d ire c to r ejecutivo, s in o ta m b ié n d e b e ría n e xa m i­
na rse to d o s los a cu e rd o s d e pago c o n v e n id o s c o n é l.7 P ero esto c a s i nu n ca se hace. D ennis Donovan,
vice p re sid e n te ejecutivo d e recursos h u m a n o s d e H om e D epot, q u ie n s e unió a d ich a c o m p a ñ ía en 2001,
ne goció un p aquete de liq u id a ció n por m e d io d el c u a l él se ría elegible p ara re c ib ir un p aquete m u ltim i­
llo n a rio en dólares en c a s o d e q u e d e c id ie ra a b a n d o n a r la em presa, e n ta n to q u e ya no se re p o rta b a al
pre sid e n te y d ire c to r ejecutivo, R o b e rt N a rd e lli. D espués d e q u e N a rd e lli renunció, los c o n s u lto re s esti­
m aron q u e p o d ría re c ib ir d e $ 15 a $ 20 m illones, m ás algunos otros b e n e ficio s p o r retiro, o p c io n e s sobre
a ccio n es y rem uneraciones a cum uladas.8 U na interesante c o n sid e ra ció n para esta situación es q ue
N ardelli d e jó la em presa c o n un "p a ra ca íd a s d e o ro ” c o n v a lo r d e $ 2 1 0 m illones a u n c u a n d o las acciones
de H om e D epot tu vie ro n un d e s e m p e ñ o d e fic ie n te .9
P ero se tie n e la e speranza d e q u e la s itu a c ió n ca m b ie . Ja m e s Kim , c o n s u lto r d e re m u n e ra cio n e s en
la em p re sa F rederic W. C ook c o n se d e e n S a n Francisco, a se g u ra : “ H asta hace poco, incluso u na d e s p e ­
dida d ifíc il d e la em presa p o d ría haber c o n d u c id o a un c o n s e jo d e a d m in istra ció n a e s fo rza rse p o r e n c o n ­
tra r una ‘buena ra zó n ’ p ara la se p a ra c ió n d e l ejecutivo y a ‘e n g ra sa r la ra m p a d e s a lid a ’ c o n u na sum a
im p o rta n te de d in e ro e n efectivo c o m o liq u id a ció n . P ero ya no m ás. D espués de un intenso e scru tin io d e
la re m un e ra ció n de un ejecutivo, los c o n s e jo s d e a d m in istra ció n se m uestran m u y re n u e n te s a ir m á s a llá
de lo ne g o cia d o d e m a n e ra e sp e cífica en un co n tra to . A h o ra van a tra ta r d e q u e las salidas de la e m ­
pre sa vayan a c o m p a ñ a d a s d e ta n poco d in e ro c o m o sea posible. A q u e llo s días e n los q u e se tra ta b a de
h a c e r u n fa v o r a l ejecutivo q u e sa lía d e la em presa ya e stá n m u y lejos” .10
La C om isión d e V alores d e E stados U nidos (S ecurities a nd E xchange Com m ission, S EC ) h a adoptado
en fechas recientes diversas reglas para revelar inform ación en to rn o a la s rem uneraciones d e los ejecutivos;
esas reglas se aplican a las c o m p a ñ ía s q u e cotizan en la bolsa. La nueva reglam entación requiere q ue las
com pañías d e n a conocer to d o s lo s convenios realizados c o n ca d a ejecutivo, q ue revelen los m ecanism os
de activación d e los pagos y, lo q ue e s más im portante, q ue inform en el valor estim ado en dólares de los
pagos y las p restaciones pote n cia le s, a s í c o m o los fa cto re s e sp e cífico s q u e se hayan c o n s id e ra d o para
determ inarlos. P or prim era vez, los inversionistas co n ocerán el valor to ta l estim ado de los paquetes de retiro
en dólares. E stos a cu e rd o s ya no se darán a conocer ta n sólo e n el m om ento de realizar un acuerdo de
fusión y adquisición, o cuando el consejo d e adm inistración d e sp ida a un d ire c to r ejecutivo.11

EstC CUpltlilo comienza considerando la cuestión de si lo s pagos por

D e fin ir la re m u n e ra c ió n y
d e s c r ib ir la s d iv e r s a s f o r m a s
q u e é s t a p u e d e a s u m ir.
R e m u n e r a c ió n :
0 to ta l d e to d a s las re trib u c io n e s q u e se
o to rg a n a lo s e m p le a d o s a c a m b io de
s u s se rvicio s.
c e se o liquidación para los ejecutivos son excesivos; s e describen las diversas
form as de rem uneración y se explica el con cepto de equidad en las rem unera­
ciones financieras. Posteriorm ente se explican los determ inantes de una rem u ­
neración financiera directa y se exam ina la m anera en la que la organización
influye en dicha rem uneración. T am bién se hará una exposición de la m anera
en la que el m ercado laboral y el puesto de trabajo son factores para determ inar
una rem uneración financiera directa. S e estudiarán tem as relacionados co n la
evaluación y la determ inación del valor m onetario de los puestos, y se describi­
rán los factores relacionados co n el em pleado en la determ inación de la rem une­
ración financiera directa. A nalizarem os tam bién los planes d e rem uneración
basados en equipos y los planes extensivos a toda la com pañía; exam inarem os el
tema de las rem uneraciones para los profesionales, lo s em pleados de ventas, lo s
em pleados eventuales y los ejecutivos. E ste capítulo con cluye co n u n a P ers­
pectiva global titulada “ P roblem as de rem uneración en C hina” .
Perspectiva general de la remuneración
L a adm in istración d e la rem u n eración e s u n a d e la s fun cion es m á s d ifíciles y desafian tes d e
re cu rso s h u m a n o s p o rq u e c o n tie n e m u ch o s e le m e n to s y tie n e u n efe cto m u y p ro fu n d o
s o b r e las m e ta s e stra té g ica s d e la o rg a n iz a c ió n .12 L a r e m u n e r a c ió n o c o m p e n s a c ió n e s el
total d e to d as las retribucion es qu e se otorgan a lo s em plead os a cam b io d e su s servicios. L o s
p r o p ó sito s g e n e ra le s d e la re m u n e ra ció n so n atraer, r e te n e r y m o tiv a r a lo s em p le ad o s.
L o s co m p o n e n te s d e u n p ro g ram a total d e rem u n eración s e m u estran en la fig u ra 9-1. La
 CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 269

A M B IE N T E E X T E R N O

A M B IE N T E IN T E R N O
R e m u n e r a c ió n
F in a n c ie ra N o f in a n c ie r a
D irecta Indirecta (prestaciones) El puesto A m b ie n te lab oral
Sueldos Prestaciones legalm ente o bligatorias de tra b a jo Políticas sólidas
S alarios S eguridad social Variedad de Adm inistradores capaces
C om isiones Seguro de desempleo habilidades Empleados com petentes
Bonos Indem nización o com pensación de Identificadón Com pañeros d e tra b a jo
los trabajadores agradables
Licencias p o r razones médicas y Significado de Símbolos d e estatus
fam iliares las tareas apropiados
Autonomía Condiciones d e tra b a jo
Prestaciones v o lu n ta ria s ftítroa Ii mentadón
Licencias p o r razones especiales F le x ib ilid a d e n e l tra b a jo
Cuidados de la salud H ora rio flexible
Seguros d e vida Semanas laborales
Planes d e re tiro com primidas
Planes de opciones sobre acciones Posibilidad d e co m p a rtir
para los empleados e l tra b a jo
Prestaciones com plem entarias Trabajos a distancia
p o r desempleo Trabajos d e tie m p o parcial
F ig u r e 9 - 1 C o m p o n e n te s d e un
Servicios para los empleados
p ro g ra m a to ta l d e rem un eracio nes Pagos preferenciales
Planes de b e n e fic io s p ersona lizados

R e m u n e r a c ió n f i n a n c i e r a r e m u n e r a c ió n f i n a n c i e r a d i r e c t a c o n siste en el p a g o qu e recib e u n a person a b a jo la fo rm a d e

d ir e c t a : su eld os, salario s, co m isio n e s y b o n o s. E n una en cuesta recien te realizad a p o r la Sociedad

P ago q u e re c ib e u n a p e rso n a b a jo la
form a d e s u eldos, salarios, c o m is io n e s y
bonos.
R e m u n e r a c ió n fin a n c ie r a
in d ir e c t a :
T o das las re trib u c io n e s fin a n c ie ra s que
no se in clu ye n e n la rem un eració n fin a n ­
c ie ra directa.
R e m u n e r a c ió n n o f i n a n c i e r a :
S a tis fa c c ió n q u e e x p e rim e n ta u n a pe r­
so n a y q u e se deriva del tra b a jo m is m o
o d e l a m b ie n te p s ic o ló g ic o y /o fís ic o e n
el c u a l labora.
D e fin ir l a e q u id a d fin a n c ie ra y
e x p lic a r e l c o n c e p t o d e
e q u id a d e n la re m u n e ra c ió n
fin a n c ie r a d ire c ta .
T e o r ía d e l a e q u i d a d :
Teoría d e la m o tiv a c ió n q u e a firm a que
la s p e rso n a s e v a lú a n s u d e s e m p e ñ o y
s u s a ctitude s c o m p a ra n d o ta n to s u c o n ­
tr ib u c ió n al tra b a jo c o m o lo s b e ne ficios
q u e se d e riv a n de éste c o n la s c o n trib u ­
c io n e s y lo s be ne ficios q u e a p o rta n y re­
c ib e n o tro s a q u ie n e s e llo s e lig e n c o m o
punto de comparación, e s to s ú ltim o s
pu e d e n o n o s e r c o m o e llo s .
p a r a la A d m in istració n d e R e c u rso s H u m a n o s (S H R M ), e l p rin cip al in stru m en to m o tiva-
d o r para la satisfacció n d e lo s e m p le ad o s resu ltó s e r la re m u n eración .’ i
L a r e m u n e r a c ió n f i n a n c i e r a i n d i r e c t a (p restaciones) c o n siste en to d as la s retrib u cion es
fin an cieras q u e no están incluidas en la rem u n eración fin anciera directa. E sta fo rm a d e r e ­
m u n eración incluye una am p lia v aried ad d e retrib u cion es qu e n orm alm en te re cib e el em ­
p lead o d e una m an era indirecta. L a r e m u n e r a c ió n n o f i n a n c i e r a co n siste en la satisfacción que
exp erim en ta u n a p erso n a y qu e s e deriva del trab ajo m ism o o del am b ien te p sic o ló g ic o y /o
físico en el cu a l labora. E ste asp e c to de la re m u n eración no financiera s e relacio n a c o n fa c ­
to re s tan to p sico ló g ico s c o m o físico s den tro del am b ien te lab oral d e la em presa.
L a s diversas retrib u cion es q u e se han descrito com pren den u n sistem a total de remuneración.
E n el pasado, la s prácticas d e la rem uneración se concentraban principalm ente en la rem une­
ración financiera d irecta y en la rem uneración financiera indirecta (p restaciones).14 Sin em ­
bargo, esto ha cam b iado c o n el tiem po y el n uevo én fasis am pliado se refleja en d cam b io del
n om bre d e la s o igan izacio n es profesionales r d a d o n a d a s co n la rem u neradón . L a A m erican
C om pen sation A ssociation se llam a ah ora W orldatW ork; tam bién existe la A so d a d ó n P ro fe­
sional para la s R em uneraciones, P restacion es y R etribucion es T o tales (Professional A ssocia­
tion fo r C om p en sa tion, Benefits, and T o tal Rew ards). M ich ael A rm strong, co n su ltor d e R H y
co au tor d e la ob ra Reward M anagem ent and Strategic Reward, com enta: “ E xiste u n a g ran can ti­
dad d e m o delo s en d entorno, pero en esen da la retribución total tiene qu e ver co n to d as las
form as en las cuales se recom pensa a la s p erson as cu an d o se presentan a trabajar lo qu e induye
salario, prestaciones y o tr a s retrib u cion es n o financieras y qu e se agru pan para fo rm ar u n todo
coherente e integrado” .15 T o d o lo qu e u n a com pañ ía da a u n em plead o se in d uye en la s “ re­
tribucion es totales” , desde la rem uneración básica y la s prestaciones hasta la cu ltu ra y el am ­
biente de la o rg a n iz a d ó n .16 U n a buen a analogía de las re trib u d o n e s totales e s la d e u n taburete
de tre s patas, y a qu e n o s perm ite com pren der có m o están vinculadas la s tres fo rm as d e re m u ­
n erad ón . S i u n a pata del taburete d e rem uneración se ro m p e o si e s m ás débil qu e la s demás,
d paquete total d e rem uneración se rá m enos eficaz. Im agin em os lo qu e su cedería si una p er­
sona tratara d e sen tarse en u n taburete co n una pata (o dos) m ás corta(s) qu e la s otras.
Equidad en la remuneración financiera
L a t e o r í a d e l a e q u i d a d es aq u e lla teoría d e la m otivación qu e afirm a qu e la s p erso n a s eva­
lúan s u desem p eñ o y su s actitu des co m p a ran d o tan to s u con trib ución al trab ajo c o m o lo s b e­
n e fic io s q u e s e derivan d e éste c o n la s co n trib u cio n e s y lo s ben eficios qu e ap o rtan y reciben
o tr o s a qu ien es ellos eligen c o m o punto de com paración ; e sto s ú ltim o s pueden o no s e r co m o
ellos. E sta teo ría evolucion ó a p artir d e la teo ría de la co m p a rac ió n so cial, la cu al afirm a
q u e lo s individuos deben ev alu ar y co n o c e r s u g r a d o de desem p eñ o y la pertinencia de s u s ac ­
270 PAITE CHICO R e m u n e r a c i ó n
E q u id a d f i n a n c i e r a :
P ercep ción d e u n tra ta m ie n to ju s to e n la
re m u n e ra c ió n d e lo s em pleados.
E q u id a d e x t e r n a :
E q u id a d q u e e x is te c u a n d o lo s e m p le a ­
d o s d e una e m p re sa recib en una re m u ­
n e ra c ió n c o m p a ra b le c o n la d e los
in d iv id u o s q u e rea lizan tra b a jo s s im ila ­
res e n o tra s em presas.
E q u id a d i n t e r n a :
E q u id a d q u e e x is te c u a n d o lo s e m p le a ­
d o s re c ib e n u n a re m u n e ra c ió n acord e
c o n el v a lo r re la tivo d e s u s tra b a jo s d e n ­
tr o de la m ism a o rg a n iza ció n .
E q u id a d c o n lo s e m p l e a d o s :
E q u id a d q u e e x is te c u a n d o lo s in d iv i­
d u o s q u e realizan tra b a jo s s im ila re s para
una m is m a e m p re sa re c ib e n una re m u ­
n e ra c ió n acord e c o n lo s fa cto res ún icos
q u e lo s caracterizan, c o m o s u n ive l de
d e se m p e ñ o o s u a n tig ü e d a d e n la c o m ­
pañía.
E q u id a d c o n lo s e q u i p o s :
E q u id a d q u e se lo g ra c u a n d o lo s e q u i­
po s s o n re c o m p e n sa d o s c o n base e n la
p ro d u c tiv id a d gru pa l.
Id e n tific a r lo s d e te r m in a n te s d e
la r e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a
d r e c ta .
titu d e s en u n a situación . A l c a re c e r d e m e d id as o b je tiv as de d esem p eñ o o d e actitu d es c o ­
rrectas, c o m p a ran su d esem p eñ o y s u s actitu d es co n la s d e o t r o s .17 L a teo ría d e la equidad
afirm a a d e m á s qu e u n a p erso n a e stá m o tivad a en p rop orción a la ju sticia qu e h ay a percibido
en relació n co n la s retrib u cion es recib id as p o r una cie rta can tid ad d e esfu e rz o en c o m p a r a ­
ció n co n lo qu e recib en o tr a s p erson as. A lguien p od ría d e c ir “V o y a d e ja r d e esforzarm e
tanto. T ra b a jo m u ch o m ás qu e S u san a y e s ella quien ob tien e to d o s lo s au m en to s” . E ste in­
d iv id u o ha c o m p a r a d o s u esfu e rz o y la s re co m p e n sas recib id as co n el esfu e rz o q u e realiza
S u san a y la s re co m p e n sas qu e é sta recib e. T a l v e z no exista injusticia en realidad , p ero la per­
ce p ció n d e in ju sticia s influye en las a cc io n e s p o sterio res. D e acu erd o c o n la te o ría de la
eq uid ad , lo s individuos están m o tiv ad o s para redu cir cu a lq u ie r injusticia qu e perciban. E llos
se esfu erzan p o r qu e lo s re su ltad o s y lo s in su m o s estén en equilibrio. C u a n d o ex iste u n a in­
ju sticia, la p erso n a q u e h ace la co m p a rac ió n s e esfu erza p o r h a c er q u e u n os y o tr o s estén en
p ro p o rció n m o d ifican d o y a se a lo s p ro d u cto s o lo s insum os.
La com pren sión de la teo ría en la eq uid ad e s m uy im portante en lo que concierne a la s re­
m uneraciones. L a s o rgan izacio n es deben atraer, m otivar y reten er a lo s em plead os co m p eten ­
tes. C o m o el sistem a d e re m u n eración financiera d e u n a em p resa desem p eñ a u n papel
fundam ental en e l logro d e esas metas, la s organ izacio n es se deben esforzar p o r el logro d e la
equidad. L a e q u id a d f i n a n c i e r a refiere a la percepción d e u n trato ju sto en cu an to a la s re­
m uneraciones de lo s em pleados. C o m o se p odrá ver, la s em presas y lo s individuos visualizan la
equidad desde varias perspectivas. D e m anera ideal, la rem uneración d eb e se r im parcial para
tod as la s partes interesadas, y lo s em pleados deben percibirla co m o tal. Sin em bargo, ésta e s una
m eta m u y difícil d e alcanzar. A m edida qu e lea esta sección, recuerde tam bién qu e lo s factores
n o fin ancieros pueden alterar la percepción de equidad de u n individuo.
L a e q u id a d e x t e r n a existe cu an d o lo s em plead os de u n a em presa reciben u n a rem unera­
ción co m p arab le co n la d e lo s individuos qu e realizan trab ajo s sim ilares en o tr a s em presas. L a s
encuestas referen tes a la s rem uneraciones ayudan a la s o rgan izacio n es a determ inar el g ra d o
en el cu al está presen te la equidad externa. L a e q u id a d in t e r n a existe cu an d o lo s em plead os re­
cib en una rem u n eración a co rd e co n e l valor relativo d e s u s trab ajo s den tro de la misma o r g a ­
n ización . L a evaluación de p u e sto s e s u n m ed io fun dam en tal para d e te rm in a r la equidad
interna. L a m ayoría d e lo s trab ajado res se interesan tan to en la equidad interna c o m o en la e x ­
terna en cu an to a la s rem uneraciones. D esd e la perspectiva d e la s re lacio n e s co n lo s em plea­
dos, la eq uid ad interna en la rem uneración su ele se r m ás im portante p orq u e lo s em pleados
tienen m ás inform ación acerca d e lo s asu n tos relacion ados c o n la s rem uneraciones den tro de
su s p ro p ias organizaciones, y u san esta inform ación para form ar p ercepcion es de equidad. Por
o tro lado, una organ izació n deb e se r com petitiva en el m ercado laboral, lo qu e constituye la
equidad externa. E n un am biente com petitivo, y especialm ente para lo s em plead os d e alta d e­
m anda, e s evidente qu e el m ercado e s d e im portancia fundam ental (equidad externa).
L a e q u id a d c o n l o s e m p l e a d o s existe c u a n d o lo s individuos q u e ejecu tan trab ajo s sim i­
lares para u n a m ism a e m p r e sa recib en una re m u n eración a co rd e c o n lo s fa cto re s ú n ic o s que
lo s ca ra c te riz an , c o m o s u n iv e l d e d e se m p eñ o o s u a n tig ü e d a d en la co m p a ñ ía . S u p o n g a
q u e d o s co n tad o res den tro d e la m ism a em p re sa realizan trab ajo s sim ilares, y uno de ellos
tien e un m e jo r d esem p eñ o . S i a m b o s recib en a u m en to s d e su e ld o ig u a le s, la eq u id ad co n
lo s e m p le ad o s n o existe, y e s p ro b a b le qu e el em p le ad o m á s p rod u ctivo qu ed e descontento.
L a e q u i d a d c o n l o s e q u i p o s s e lo g ra c u a n d o lo s e q u ip o s so n re trib u id o s c o n b a se en la
p ro d u ctiv id ad gru p al. Sin e m b argo , el lo g ro d e la eq uid ad a m en u do s e co n vierte en u n p r o ­
blem a cu an d o s e re lacio n a co n in c en tiv o s g ru p ale s. S i to d o s lo s m iem b ro s d e u n eq uip o
co n trib u y eran d e fo rm a eq u itativa, e s p rob ab le q u e no hubiera n in gú n prob lem a. S in e m ­
b argo , p o r lo regular é se no e s el ca so , ya qu e lo s m iem b ro s m ás en tu siastas d e lo s eq u ip o s
su elen cu b rir el tra b a jo d e q u ien es so n m e n o s produ ctivos.
L a falta d e eq u id ad en cu alq u ier ca teg o ría puede d ar c o m o resu ltad o p ro b le m a s d e baja
m o ral. S i lo s e m p le ad o s sien ten qu e s u re m u n e ració n e s in ju sta, s e verán ten tad os a a b an ­
d o n ar la em presa. Incluso e s posible ca u sa r u n m ay o r d a ñ o a la em p resa s i lo s em plead os des­
c o n te n to s o p tan p o r p erm an ec er en la co m p a ñ ía y restrin g ir s u s esfuerzos. D e cu alq u ier
m o d o, el desem p eñ o g e n e ra l d e la o rgan izació n s e v e p erju d icad o.
Determinantes de la remuneración financiera directa
L a teo ría d e la rem u n eración n un ca h a p o d id o d ar u n a re sp u e sta plen am en te satisfacto ria
en relació n c o n lo qu e v ale el se rv icio d e u n individuo al d e se m p eñ ar un trab ajo. A u n qu e no
s e dispon e d e n in gú n en fo q u e científico, la s o rgan iz ac io n e s u sa n p o r lo re gu lar c ie rto s fa c ­
to re s relevan tes p ara determ in ar la re m u n eración de u n individuo. E s to s determ in an tes se
p resen tan en la fig u ra 9 -2 . H istó ricam e n te , la organización , e l m ercado laboral, el puesto de

F ig u r a 9 - 2 D eterm inantes p rim a rio s de
la re m u n e ra c ió n fin a n c ie ra directa
m
D e s c r ib ir a l a o r g a n iz a c ió n
c o m o u n d e te rm in a n te d e la
r e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .
P o lí t i c a d e r e m u n e r a c ió n :
P o lític a q u e establece lin e a m ie n to s g e ­
ne rale s para to m a r d e c is io n e s d e rem u­
neración.
L í d e r e s d e r e m u n e r a c io n e s :
O rganizaciones q u e pagan s u e ld o s y s a ­
la rio s s u p e rio re s a lo s d e las em presas
d é la c om p ete ncia.
CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 271
l a o r g a n iz a c ió n
Ftolíticas d e re m u n e ra c ió n
ft> lrtic a o rg a n iz a c io n a l
C a p a c id a d d e p a g o
El e m p le a d o El m e rc a d o la b o r a l
P ago b a sa d o e n el d e s e m p e ñ o E ncuestas s a la ria le s
P a g o b a s a d o e n h a b ilid a d e s D e te rm in a c ió n d e l In te ré s p e rs o n a l
v a lo r m o n e ta r io
P a g o b a s a d o e n c o m p e te n c ia s ( b s t o d e la v id a
A n tig ü e d a d S in d ic a to s la b o ra le s
N
R e m u n e ra c ió n
E x p e rie n c ia fin a n c ie ra E c o n o m ía
fe r te n e n c ia a la o r g a n iz a c ió n in d iv id u a l L e g is la c ió n
fts te n c ia l
In flu e n c ia p o lític a d e lo s p u e s to s
S u e rte
Puesto d e trab ajo
A n á lis is d e l p u e s to
D e s c rip c io n e s d e l p u e s to
E v a lu a c ió n d e l p u e s to
D e te rm in a c ió n d e l v a lo r
m o n e ta r io d e l p u e s to
trabajo y e l em pleado h an influido en la evaluación d e lo s p u e sto s y en la determ in ación final
d e la re m u n eración fin anciera d e u n individuo. E s to s fa cto re s continúan d esem p eñ an d o un
p ap el d e im portancia.
La organización como determinante de la remuneración
financiera directa
L o s ad m in istrad o res tienden a v isu alizar la rem u n eración c o m o u n g a s t o y, a la vez, c o m o
u n activo. E s un g a s t o en el se n tid o de qu e re fle ja el c o sto d e la m an o d e o b ra . Sin em bargo,
la rem u n eración financiera e s cla ra m e n te u n activo p o rq u e co n stitu y e u n a p ieza in strum en ­
tal para el re clu tam ien to y la co n tratació n de bu en os elem en tos, a s í c o m o p ara m o tivarlos
a q u e den s u s m e jo re s esfu e rz o s y a qu e deseen p erm an ecer en la co m p añ ía. U n a em presa
q u e p ag a b ien a tra e a m u ch o s so licitan te s, y ello ca p a c ita a la adm in istración p ara qu e s e ­
leccion e la s h ab ilid ad es y lo s ra s g o s d e p erso n alid ad qu e v alo ra y bu sca. T ie n e p o sib ilid a­
d e s d e co n servar a e sto s e m p le ad o s de ca lid ad al co m p a rtir d e m an era equitativa lo s fru to s
de s u éxito fin an ciero, n o so la m en te en tre el e q u ip o adm in istrativo, sin o tam bién co n el
p erson al d e la s b ase s. L o s p ro g ra m a s d e re m u n eración deben recib ir la aten ción d e la alta
adm in istración p o rq u e tienen el poten cial d e influir en la s actitu d es del em p lead o y en el
co m p o rta m ien to qu e h a d e co n d u cir a un m ejo ram ien to en el d esem p eñ o o rg a n iz ac io n al y
a la im plan tación del plan e stra tég ico d e la em presa.
Políticas de rem uneración
U n a p o l í t i c a d e r e m u n e r a c ió n establece lin eam ien tos gen erales para to m a r d e cisio n es d e r e ­
m uneración . A lg u n o s e m p le ad o s p ercibirán qu e la s p o lític as d e re m u n eración d e s u em ­
presa so n ju sta s e im parciales, m ien tra s q u e o tr o s tal v e z ten gan o p in io n e s diferen tes. El
resu ltad o d e estas p ercep cio n es tien e u n efecto so b re la s im ágen es de eq uid ad de lo s em p lea­
d o s y puede d ar c o m o re su lta d o u n a produ ctividad m á s b a ja o la decisión p o r p a rte d e lo s
e m p le ad o s d e ab an d on ar la em presa. C o n frecuencia, una o rgan izació n , ya s e a fo rm al o in­
fo rm alm en te, estab lece p o lític as d e re m u n eración qu e determ in an s i la em p re sa s e r á un
líder en rem u n eracion es, u n se g u id o r d e las rem u n eracion es, o una co m p a ñ ía qu e se e sfo r­
zará p o r una posición p ro m ed io en el m e rca d o laboral.
L íd e re s d e rem u n eracio n es. L o s l í d e r e s d e r e m u n e r a c io n e s so n o rgan iz ac io n e s qu e pagan
su e ld o s y sa la rio s m á s a lto s qu e lo s d e la co m p eten cia. A l u sa r e sta estrategia, piensan que
p odrán atraer a e m p le ad o s p rodu ctivos y d e alta calidad, y que, d e esta m an era, p odrán o b ­
ten er c o sto s m á s b a jo s d e m an o de o b ra p o r unidad. L a s e m p resas qu e p ag an alta s rem u n e­
racio n es p o r lo re gu lar atraen a m ás asp iran tes altam en te c a lifica d o s q u e la s co m p a ñ ía s que
p ag an m e n o s en el m ism o m e rca d o laboral.
272 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
T a r ifa d e m e r c a d o ( v ig e n te ) :
R e m u n e ra c ió n p ro m e d io q u e pa ga n la
m a yo ría d e lo s em p le a d o re s p o r u n tr a ­
b a jo s im ila r e n a lg u n a área o in d u s tria
e n particular.
S e g u id o r e s d e
r e m u n e r a c io n e s :
C om pañ ías q u e o p ta n p o r pagar re m u ­
n e ra c io n e s in fe rio re s a la ta rifa v ig e n te
e n e l m e rca d o c o m o c o n s e c u e n c ia de
una c o n d ic ió n fin a n cie ra d e ficie n te o po r
la cre en cia d e que n o re q u ie re n e m p le a ­
d o s a ltam en te capaces.
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Información de sueldos
y salarios
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En e s t e s itio se m e n c io n a n
n u m e ro s o s s itio s W e b
re la c io n a d o s c o n la in fo r m a c ió n
d e s u e ld o s y s a la r io s .
D e s c r ib ir e l m e r c a d o la b o ra l
c o m o u n d e te rm in a n te d e la re ­
m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ir e c ta .
M e rc a d o la b o r a l:
E m ple ado s p o te n cia le s q u e se lo calizan
d e n tro d e l área ge o g rá fica do nd e se re­
c lu ta el personal.
T a rifa d e m ercad o . L a t a r i f a d e m e r c a d o ( v i g e n t e ) es la rem u n eración p ro m e d io qu e p ag an
la m ayoría d e lo s em p le ad o re s p o r u n tra b a jo sim ila r en algu n a áre a o industria en p articu ­
lar. M u c h a s o rg a n iz ac io n e s tienen u n a p olítica qu e re q u ie re el p a g o d e la tarifa d e l m e r­
ca d o . E n tale s em p resas, la ad m in istración c o n sid e ra qu e p u e d e em p lear a p e rso n a s
calificad as y se g u ir sien d o com petitiva.
S e g u id o re s d e rem u n eracio n es. L o s se g u id o re s d e rem u n eracion es s o n co m p a ñ ía s que
o p tan p o r p a g a r sa la rio s in ferio res a la tarifa d e m ercad o c o m o co n secu en cia d e una c o n d i­
ció n fin anciera deficiente o p o r la creen cia d e qu e no requ ieren e m p le ad o s altam en te c a p a ­
c e s. C u a n d o la s o rg a n iz a c io n e s sig u en e s ta política, c o n frecu en cia en fren tan a lg u n a s
dificultades. C o n sid e re el c a s o d e T r ig E kelan d.
Trig se ocupaba de adm in istrar una em presa agrícola de gran tam año pero con pro-
tiernas financieros, ubicada en D akota del Sur. A unque no se establecieron políticas
firm ales, T rig tenía la práctica de p ag ar los sueldos m ás bajos posibles. Uno de sus
?nozos de labran za, C barlie Roberts, recibía e l salario mín'nno. D urante un periodo
de tres sem anas, C barlie destrozó un tractor, dañó severam ente una cosechadora y
averió la transm isión de una nueva cam ioneta de carga. L as acciones de C barlie
im pulsaron a T rig a hacer la siguiente observación: uC harlie es e l trabajador m ás
caro que be tenido algu n a vez”.
C o m o d escu b rió T rig , p a g a r el su e ld o m á s b a jo p o sib le n o ah orra din ero; en realidad,
e sa p rá c tic a re su lta m u y c o sto sa . A d e m á s d e c o n tra ta r tra b a ja d o re s im p ro d u c tiv o s, las
o rg a n iz a c io n e s q u e so n se g u id o re s d e re m u n e ra cio n e s tienen u n a alta ta sa d e ro tación ,
p u es s u s em p le ad o s m ás c a lifica d o s aban d on an la co m p a ñ ía p ara u n irse a o rgan izacio n es
q u e p ag an m ejor. A d em ás, a lg o ig u a lm e n te im p o rtan te, en la s situ a c io n e s en la s q u e lo s
e m p le ad o s in c o m p eten tes o co n tra ria d o s tienen c o n ta cto co n lo s clien tes, e s p ro b a b le que
n o p reste n el tip o d e se rv icio qu e desea la adm in istración .
Nivel organizacional
E l n ivel organ izacio n al en el cu a l s e to m an la s d e cisio n es d e p a g o tam b ién tiene u n efecto
so b re la rem u neración. L a alta adm in istración to m a e sta s d ecision es co n frecuen cia para
a se gu rar qu e exista co n sisten cia. Sin e m b a rg o , en algu n o s c a so s, el h ech o d e to m a r decisio­
n es d e re m u n eración a niveles m á s b a jo s tiene s u s ven tajas, y a qu e en eso s niveles su e le exis­
tir m ejor inform ación ace rca del desem p eñ o d e lo s em plead os. A dem ás, u n a presión excesiva
para reten er a lo s m e jo re s em p le ad o s p u e d e invalidar el d e se o d e m a n ten er la co n sisten cia
en la estru ctu ra d e rem u n eracion es. L a s o rgan iz ac io n e s hacen cad a v e z m ás excep cion es
ju stam en te p o r e sta razón.
Capacidad de pago
L a evaluación d e la capacidad de p ag o d e u n a organización tam bién e s u n factor im portante en
la determ inación de lo s n iveles d e rem uneración. L a s em presas financieram ente exitosas tien­
den a o to rg a r rem uneraciones m ás altas qu e el prom edio. Sin em bargo, la fortaleza financiera
de una organización establece únicam ente el nivel su p erior d e lo qu e puede pagar. Para llegar
a u n nivel específico d e rem uneración, la adm inistración deb e con sid erar o tr o s factores.
El mercado laboral como determinante
de la remuneración financiera directa
L o s em p le ad o s p oten ciales qu e s e lo calizan d e n tro del á re a g e o g rá fic a d o n d e s e reclu ta el
p erson al co n stitu y en el m e r c a d o l a b o r a l . L o s m e rca d o s lab o rales d e algu n o s p u e sto s d e tra ­
b a jo van m u ch o m á s allá d e la u b icació n d e la s o p e ra c io n e s d e la em p resa. P o r ejem p lo, una
em p resa aero esp acial u b icad a en S a in t L o u is, M isso u ri, p u e d e in teresarse en el m e rca d o la­
b o ral de in gen iero s d e F o rt W orth u O rla n d o , d o n d e s e localizan la s em p re sa s co m p e titi­
vas. L o s e m p le ad o s adm in istrativo s y p ro fesio n ales a m en u do s e reclutan en u n a am p lia área
ge o g rá fica . P u e sto qu e la ec o n o m ía g lo b a l estab lece c a d a v e z c o n m ay o r in ten sidad el co sto

E n c u e s ta s a la r ia l:
U n m e d io d e o b te n e r d a to s e n re la c ió n
c o n lo q u e p a g a n o tra s em pre sa s p o r
tra b a jo s o c la s e s d e tra b a jo s d e tip o es­
p e cífico d e n tro d e u n m ercado la bo ra l.
P u e s to s d e t r a b a j o
e s t a b le c i d o s c o m o p u n t o d e
c o m p a r a c ió n :
P uestos d e tra b a jo b ie n c o n o c id o s e n la
com pañía y e n la in du stria , y q u e de se m ­
peñan u n g ra n n ú m e ro d e em pleados.
CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 273
de la m an o d e ob ra , el m ercad o la b o ra l glo b a l co b ra m ay or im po rtan cia c o m o un d eterm i­
n an te d e la rem u n eración fin anciera d e lo s individuos.
L o s sa la rio s para lo s m ism o s tra b a jo s en diferen tes m ercad o s la b o ra le s pueden v ariar en
form a co n sid erab le. L o s p u e sto s c o m o asisten te adm in istrativo, p o r ejem p lo , pueden re c i­
bir un sa la rio p ro m ed io de m á s de $ 5 0 ,0 0 0 al añ o en u n a co m u n id ad u rb an a de g ra n ta­
m añ o, p ero tan só lo $ 2 5 ,0 0 0 o m e n o s en u n a ciu d ad m á s p equ eñ a. L o s ad m in istrad o res a
ca rg o d e la s rem u n eracion es deben e sta r co n scien te s d e esta s diferen cias para ten er éxito al
co m p e tir p o r co n tratar em pleados. L a tarifa d e m e rca d o e s una gu ía im po rtan te para la d e­
term in ación d e la rem u neración. M u c h o s em p le ad o s la co n sid eran c o m o u n a n o rm a para
ju z g a r la eq uid ad de la s p rácticas d e rem u n eración d e la em presa.
Encuestas salariales
U n a e n c u e s t a s a l a r i a l e s un m e d io d e o b te n e r d a to s en relació n c o n lo qu e pag an o tr a s em ­
presas p o r tra b a jo s o c la se s d e tra b a jo s d e tip o esp ecífico den tro d e u n m e rca d o laboral.
P rácticam en te to d o s lo s p ro fesio n a les en rem u n eracio n es u sa n en cu estas salariale s, y a se a
de m an era d irecta o indirecta. E s p osib le c o m p r a r la s en cu estas, su b co n tra ta r el se rv icio a
una firm a d e consultoría, o bien, la m ism a organ izació n puede realizarlas. L a s o rg an iz ac io ­
nes u sa n en cu estas p o r d o s razon es b ásicas: para identificar s u posición relativa co n re sp ecto
a la co m p e te n cia elegid a en el m e rc a d o laboral, y p ara o b ten er in form ación p ara la elab o­
ra ció n del p resu p u e sto y el estab lecim ien to d e u n a estructura d e rem u n eració n . D e to d o s
lo s c rite rio s re lac io n ad o s c o n lo s su eld os, la s ta rifa s d e l m e rca d o sig u en sie n d o el están d ar
m ás im po rtan te p ara determ in ar la rem u n eración . E n u n am b ie n te co m petitivo, la s tarifas
de m e rca d o determ in an el valo r econ óm ico, y éste e s el factor crucial.
L a s gra n d e s o rgan iz ac io n e s realizan d e m an era ru tin aria en cu estas sa la ria le s q u e , por
lo regular, indican lo s sa la rio s b ajos, a lto s y p ro m e d io p ara u n p u esto d eterm in ad o. A lgu ­
n as v e ce s la tarifa d e m e rcad o, o tarifa vigen te, s e define c o m o el percen til 25 o 75 d e la re­
m u n eración p ara lo s p u e sto s d e tra b a jo en v e z d e e le g ir un p u n to ú n ic o y e sp e cífico de
rem uneración. E sta inform ación o fre c e u n in d icio sign ificativo d e lo qu e pag an a lo s em plea­
d o s o tr a s co m p a ñ ía s en diversos p u e sto s d e trabajo.
U na dificultad esencial en la realización de una encuesta salarial se relaciona con la deter­
m inación de p u estos d e trabajo com parables. L a s encuestas qu e utilizan descripciones breves de
p u estos so n m ucho m en os ú tiles qu e la s encuestas qu e dan descripcion es detalladas y amplias.
A m edida qu e el alcance d e lo s p u estos d e trabajo se vuelve m ás am plio, esta dificultad aum enta.
D e m anera creciente, lo s em pleados reciben una rem uneración p o r la s habilidades y las co m ­
peten cias q u e aportan al puesto d e trabajo, y no p o r el trabajo específico qu e realizan. P o r con ­
siguiente, lo s niveles de rem uneración deben estar acoplados con estos p apeles m ás amplios.
E l á re a g e o g rá fic a d e la en cu esta c o n frecuen cia s e de te rm in a a p artir de lo s re g istro s
del em pleo. L o s d a to s proven ien tes d e e sta fuente indican la distancia o e l tiem p o m áxim o
qu e lo s e m p le ad o s están d ispu esto s a re co rrer para trabajar. A dem ás, la s e m p resas qu e p a r ­
ticiparán en la en cu esta pueden s e r co m p e tid o re s d e lín eas de p ro d u cto s o co m p e tid o re s
para c ie rto s em p le ad o s cap acitad o s. Sin e m b argo , n o to d as la s e m p resas están d isp u estas a
co m p artir d atos. C o m o tal v e z no e s factib le la o b ten ció n d e d a to s so b re to d o s lo s p u e sto s
de tra b a jo d e u n a o rgan izació n , la s en cu estas d e re m u n eración a m en u do incluyen ú n ica­
m ente lo s p u e sto s d e tra b a jo establecidos c o m o p un to s de referen cia. L o s p u e s t o s d e t r a b a j o
e s t a b le c id o s c o m o p u n t o d e c o m p a r a c i ó n so n aqu ellos qu e so n bien c o n o c id o s en la c o m p a ­
ñ ía y en la industria, y qu e d esem p eñ an un g ra n n ú m e ro d e em pleados.
A d em ás d e la s en cu estas, existen o tr a s fo rm as d e o b ten er d a to s referen tes a la s rem u ­
n eracion es. A lg u n as o rg an iz ac io n e s p ro fesio n ales, c o m o W orld atW ork y la S o cie d ad para
la A d m in istració n d e R e c u rso s H u m an o s, realizan en cu estas en fo rm a p eriód ica, al igual
qu e varias aso ciacio n e s d e la industria. F irm a s de co n su ltoría c o m o H ew ett A sso ciates, T b-
w ers P errin, H a y & A sso cia te s y M e rc e r H u m a n R e so u rc e C o n su ltin g tam b ién realizan en­
cu e stas. L a O fic in a de esta d ístic a s la b o ra le s d e E s ta d o s U n id o s ( U .S . B u re au o f L a b o r
Statistics) realiza la s sigu ie n te s cu a tro en cuestas, la s cu a le s so n d e g ra n utilidad:
• E n cu esta nacional d e rem u n eracion es
• P restacion es de lo s em p le ad o s en estab le cim ien to s p riv ad os p equ eñ os
• P restacion es de lo s em p le ad o s en estab lecim ien to s p riv ad os d e tam añ o
m edian o y g ra n d e
• P restacio n es d e lo s em p le ad o s en lo s g o b ie rn o s esta ta les y lo c a le s
L a E n cuesta nacional de rem u n eracion es contiene inform ación acerca de salarios y p restacio­
nes. L o s d a to s acerca de la s rem u n eracio n es s e p resen tan o rd en a d o s p o r la s carac te rístic as
de lo s em plead os y del establecim iento. L a en cuesta traía de resp on d er pregu n tas co m u n es de
274 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
HR
W eb / ^ H V tsd o m
Cálculo de las diferencias
de salario entre ciudades
h t t p :/ /w w w .h o m e fa ir . c o m
S itio W e b p a r a d e te r m in a r lo s
n j m e ro s o s c o s to s d e u n a
m u d a n z a a o t r a c iu d a d .
C lá u s u la r e f e r e n t e a l c o s t o d e
la v id a :
C lá u su la d e esca la m ie nto e n u n c o n tra to
la bo ra l q u e aum enta d e m anera a u to m á ­
tic a lo s s u e ld o s a m e dida q u e aum enta
e l In d ice de l c o s to d e la v id a de l U.S. B u-
re a u o f L a b o r S tatistics.
lo s e m p le ad o re s c o m o : ¿C u á l e s el sa la rio p ro m ed io p ara lo s asiste n tes adm in istrativo s en
m i á re a? ¿ C ó m o han c a m b ia d o lo s c o sto s d e lo s su e ld o s du ran te el añ o p asa d o ? ¿ C ó m o han
ca m b ia d o lo s c o sto s de la s p restacio n es, y esp ecíficam en te lo s c o sto s d e lo s cu id a d o s d e la
sa lu d du ran te el añ o p asa d o ? ¿ C u á l e s el c o sto p ro m e d io d e l em p lead o r para u n plan d e
p re sta c io n e s d e fin id o en o p o sic ió n a u n p lan d e c o n trib u c ió n d e fin id o ? L a m e ta d e la
E n cu esta n acional d e rem u n eracion es e s resp on d er a e sta s p regu n tas y o tra s m á s .18
E n In tern et e s p o sib le o b te n e r g ratu itam e n te d a to s so b re re m u n e ra cio n e s en e l m e r­
cad o. P o r ejem p lo, S alary .com in clu y e u n a h erram ienta g ra tu ita qu e m uestra la s c o m p a r a ­
c io n e s d e p u e sto s d e tra b a jo en d iferen tes ciu d ad es. E ste tip o de d a to s so n v a lio so s para
h acer determ in acion es rá p id a s a ce rca d e qu é tan fu era d e línea están la s ta rifa s actu ales de
rem u n eración d e u n a co m p añ ía para s u s e m p le ad o s c la v e .19
Conveniencia
A un que la s en cu estas d e rem u n eracio n es están d ar gen eralm en te so n ú tiles, lo s ad m in istra­
d o re s de áre a s altam en te técn icas y esp e cia liz a d a s n ecesitan en o c asio n e s re cu rrir a m edios
n o tradicion ales para determ in ar qu é co n stituy e u n a rem u n eración com petitiva p ara un ta­
len to esca so y para p osicion es d e n ich o s. N e c e sita n in form ación en tiem p o real y d eb en ba­
sa r s e en re c lu ta d o re s y en a d m in istra d o re s a c a r g o de la s c o n tra ta c io n e s qu e e stén a la
v an gu ard ia para en terarse d e lo qu e e stá su ced ien d o en e l m e rca d o laboral.
Costo de la vida
A u n qu e no ha rep resen tad o u n p ro b lem a en añ o s recien tes, la ló g ica p ara el u so del co sto
d e la vid a c o m o un determ in ante d e la s rem u n eracio n es e s sim p le y só lid a: cu an d o lo s p re­
c io s aum en tan a través del tiem p o y la re m u n eración no s e in crem en ta en ig u a l p rop orción ,
la retribución re al se ve dism in u id a. U n in crem en to en la rem u n eración deb e se r ap ro xim a­
dam en te equivalen te al in crem en to en el co sto d e la vid a s i una p erso n a ha de m an ten er su
n ivel a n te rio r d e su e ld o real. P o r ejem p lo, s i alguien g an a $ 4 2 ,0 0 0 du ran te u n añ o en el
cu a l la tasa p ro m e d io d e inflación e s d e l 4 p o r cien to , n ece sitará u n in crem en to en la re m u ­
n eración d e $ 1 4 0 al m e s tan só lo para m an ten er s u cap acid ad d e co m p ra.
L a s p erso n a s q u e viven d e in g reso s fijo s (p rin cip alm en te lo s an cian os y lo s individuos
d e e sca so s recu rsos) se ven m u y afectad o s p o r la inflación, p ero n o so n lo s únicos, y a qu e la
m ay oría d e lo s em p le ad o s tam b ién s e ven a fecta d o s fin ancieram ente. A l re co n o ce r este p ro ­
blem a, algu n as em p resas indexan lo s au m en to s d e su e ld o c o n la ta sa d e inflación. D e hecho,
en u n a p ráctica cu estion ab le, algu n as o rgan iz ac io n e s sa c rifica n la s rem uneraciones por m éri­
tos para o to r g a r in c rem en to s u n ifo rm e s y sin excep cion es d iseñ a d o s para c o m p e n sa r los
efe cto s d e la inflación.
L a inflación n o e s el ú n ico fa cto r qu e a fecta lo s c o sto s de la vida; la ubicación tam bién
en tra en ju eg o . E s p osib le calcu lar lo s sa la rio s co m p arativ o s al ir de u n a ciu d ad a o tr a en el
sitio w w w .hom efair.com .
L a s m edicion es o ficia le s d e la inflación c o m o el Indice de precios a l consum idor (IP C ) están
o rie n ta d a s hacia el m e rca d o , y m id en ú n icam en te el d ecrem en to en el p o d er adq u isitiv o d e
n u estro din ero p ara co m p ra r aqu ellos p ro d u cto s qu e están actu alm en te dispon ib les p ara la
venta. U n a fo rm a altern ativa e interesan te d e v isu alizar e l c o sto d e la vid a incluye elem en ­
to s d e n u e stra existencia y qu e no fo rm an p arte del m e rca d o , c o m o lo s c o sto s crecien tes del
crim en , d e la s d em an d as legales, d e la co n tam in ación y de la desu n ión fam iliar. D e sp u é s del
11 d e sep tiem b re d e 2 0 0 1 , en esta lista d e fa cto re s qu e co n stitu y en una inflación oculta tam ­
b ién s e p o d ría incluir la am en aza del terro rism o .
Sindicatos laborales
L a L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Relations A ct o W agnerAct) declaró
u n apoy o legislativo, a g ra n escala, en relació n c o n el derech o d e lo s em p le ad o s p ara o r g a ­
n izarse y p articip ar en n egociacion es colectivas. P o r lo regular, lo s sin d ica to s p refieren d e­
term in ar la s rem u n eracion es a través del p ro ce so de n ego ciacio n es co lectivas, u n tem a qu e
se estud iará en el cap ítu lo 12. U n extracto de la L e y W agn e r recom ien d a las áreas d e n ego ­
ciacio n es co le ctiv as o b lig a to rias en tre la ad m in istración y lo s sin d ica to s c o m o “su eld o s, ho­
rarios, y o tr o s térm in o s y co n d ic io n es del em p leo” . E s ta s a m p lias á r e a s d e n ego ciació n sin
d u d a tienen u n g ra n p o ten cial p ara influir en la s d e c isio n e s re la c io n a d a s co n lo s p agos.
C u a n d o u n sin d icato u sa u n a rem u n eración c o m p a rab le c o m o n orm a para hacer p eticion es
salariales, el em p lead o r n ece sita d a to s exactos del m e rca d o lab oral. C u a n d o u n sin d icato
h ace h in cap ié en el c o sto d e la vida, puede p resio n a r a la ad m in istración para qu e incluya
una cláusula so b re el tem a. U n a c lá u s u la re fe re n te a l COStO de la v id a es u n a cláu su la d e e s­

E m p le a d o s e x e n t o s :
Em pleados q u e se categorizan c o m o eje ­
c u tiv o s , a d m in is tra tivo s, pro fesio nales o
v en d e d o re s externos.
CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 275
calam ien to en u n co n tra to la b o ra l qu e increm enta d e m an era autom ática lo s su e ld o s a m e­
d id a qu e au m en ta el ín d ice del c o sto d e la vid a d e l U .S . B u re au o f L a b o r S tatistics. L a s p ro ­
v ision es para el c o sto d e la vid a en lo s c o n tra to s sin d icales han ido d esap arecien d o porque
el p o d er d e lo s sin d ica to s s e ha redu cido.
Economía
L a econ om ía influye d e u n a m anera definitiva en la s decision es d e rem u n eración financiera.
P o r ejem plo, una econom ía deprim ida aum enta p er lo regular la o fe rta d e m ano d e obra, y esto
sirve p ara dism inuir la tarifa d e m ercado. P o r otra parte, u n a econ om ía en a u g e d a c o m o re­
su ltad o u n a m ayor com petencia p o r co n tratar personal y e l p recio d e la m an o d e ob ra sube.
A dem ás, el c o sto d e la vid a aum en ta p o r lo regular a m edida qu e se expande la econom ía.
Legislación
L a s leyes fed erales y estatales tam bién influyen en el m onto de la rem uneración qu e recibe una
persona. R ecu erd e del cap ítu lo 3 qu e la L e y d e Igualdad Salarial p rohíbe qu e u n em pleador
p ag u e a u n em p le ad o d e u n c ie rto g é n e ro m e n o s d in ero q u e a u n em p lead o del gén ero
op u esto, cu an d o am b o s realizan u n trab ajo q u e, en esencia, e s el m ism o. L a legislación de
igualdad en el em pleo e sto es, la L e y de D erech o s C iviles, la L e y del E m p le o so b re la D is­
crim in ación p o r E d a d y la L e y p ara E stad ou n id en ses c o n D iscap acid ad es prohíbe la discri­
m inación co n tra g ru p o s específicos en cu estion es de em pleo, inclu ida la rem uneración. E sto
m ism o e s aplicable a lo s co n tratistas o su b con tratistas del g o b iern o federal co n sid erad o s por
la O rd en ejecutiva 11246 y la L e y de R ehabilitación. L o s g o b ie rn o s estatales y m unicipales
tam bién tienen leyes referentes a la s prácticas d e rem uneración. Sin em bargo, en la siguiente
sección nuestro foco d e aten ción se rá la legislación federal, so b re la cu al se ofre ce una am plia
cob ertu ra tratando d e m anera específica distintos asp ectos de la rem uneración.
L ey D av is-B ac o n d e 1 9 3 1 . La L e y D a v is-B a c o n d e 1931 fue la prim era ley estad o u n i­
d e n se qu e tratab a el asu n to d e lo s sa la rio s m ín im os. E x ig e u n salario prevaleciente para to d o s
lo s p roy ecto s de co n stru cció n fin an ciad os o a sistid o s co n fo n d o s fed erales q u e excedan de
$ 2 ,0 0 0 . L a S ec retaría del T ra b a jo estab lece el su e ld o prevaleciente c o n b a se en el su e ld o
del sin dicato, sin im p o rtar cu á l se a el su e ld o p ro m ed io en la localidad en cu estión .20 L a ley
co n tin ú a teniendo fuerza. C u a n d o la investigación d e la D iv isió n d e su e ld o s y h o rario s d e
tra b a jo del D e p a rta m e n to d e T r a b a jo d e sc u b rió q u e u n a co m p a ñ ía no p ag ab a las tarifas s a ­
lariales p revalecientes n i el tiem p o extra a lo s trab ajad o res c o m o lo requ ería la L e y D av is-
B acon, la e m p re sa tuvo qu e p ag ar $ 2 4 5 ,0 0 0 en sa la rio s retroactivos.21
L ey W dlsb-H ealy d e 1 9 3 6 . L a L e y W a lsh -H e a ly de 1 9 3 6 requ iere qu e la s co m p a ñ ías con
c o n trato s para su m in istrar p rod u ctos a o ficin a s fed erales qu e excedan d e $ 1 0 ,0 0 0 p agu en lo s
sa la rio s p revalecien tes. E s tá legislación tam b ién req u ie re qu e s e p ag u e 1.5 v e ce s la tarifa r e ­
g u la r p o r las h o ras trab ajad as m á s allá d e o c h o h o ras p o r día o d e 4 0 horas p o r sem an a.
L ey d e N o rm a s Ju s ta s en e l T ra b a jo d e 1 9 3 8 , re fo rm ad a ( F a ir L a b o r S ta n d a rd s A ct
o f 1 9 3 8 , F L S A ). La le y m á s sign ificativa relacio n ad a c o n la re m u n eración e s la L e y de
N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo , q u e d ata de 1938. E l p ro p ó sito de esta ley e s estab lecer n or­
m as m ín im as d e m a n o d e o b ra so b re una b a se n acio n al y elim in ar lo s su e ld o s b a jo s y lo s ho­
ra r io s p ro lo n g a d o s d e tra b a jo . E s t a le y trata d e elim in a r lo s sa la r io s b a jo s m ed ian te el
estab lecim ien to d e un sa la rio m ínim o, y a la v e z bu sca qu e lo s h o rario s lab o rales p ro lo n ga­
d o s se a n c o sto so s p ara el em p lead o r al estab lecer qu e é s te p ag u e a su s em p le ad o s u n a tarifa
m ás alta p o r el tiem p o extra d e trab ajo. T am b ién req u ie re el m an ten im ien to d e re g istro s y
estab lece n orm as p ara el tra b a jo d e lo s niñ os. L a D iv isió n d e su e ld o s y h o rario s d e trabajo
d e l D e p a rta m e n to d e T r a b a jo d e E sta d o s U n id o s e s la en tid ad en cargad a d e aplicar e sta ley.
E l m o n to del sa la rio m ín im o ha ca m b ia d o varias v e ce s d esd e qu e s e estab leció p o r p rim era
ve z en 1 9 3 8 y co n tin ú a ca m b ia n d o . T am b ién e sta b le ce q u e el tie m p o extra tra b a ja d o se
pague d e acu erd o c o n u n fa cto r d e 1.5 v e ce s la tarifa regular del em p lead o d e sp u é s d e 4 0
h o ra s d e tra b a jo en u n p eriod o d e 1 6 8 h oras. A un que la ley c u b re a la m ayoría d e las o r g a ­
n iz a cio n es y lo s trab ajado res, c ie rta s c la se s de em p le ad o s están esp ecíficam en te exen tas de
las d isp osicio n es so b re el tiem p o extra. L o s e m p i c a d o s e x e n t o s se c a teg o riz an c o m o ejecu ­
tivos, adm in istrativos, p ro fesio n a les o v en d ed ores externos.
E n esen cia, u n empleado ejecutivo es un ad m in istrad or (c o m o un v icep resid en te d e o p e ­
racion es) q u e tien e una am plia au to rid ad so b re lo s su b o rd in a d o s. U n empleado adm inistra­
tivo, au n q u e n o e s u n adm in istrador, o c u p a u n a im p o rta n te posición d e a se so r en u n a
o rgan izació n y podría ten er u n título c o m o e l d e ejecutivo d e cu en ta o in vestigador de m e r­
276 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
E x p lic a r la m a n e ra e n la q u e e l
p u e s to d e tr a b a jo e s u n d e te r ­
m in a n te d e la r e m u n e ra c ió n fi­
n a n c ie ra d ire c ta .
D e fin ir la e v a lu a c ió n d e p u e s to s
y d e s c r ib ir lo s c u a tr o m é to d o s
tr a d ic io n a le s p a ra lle v a r la a
cabo.
Evaluación de puestos:
P roceso q u e d e te rm in a el v a lo r re la tivo
de u n p u e s to de tra b a jo e n re la c ió n c o n
o tro .
ca d o . U n em pleado profesional realiza u n tra b a jo qu e re q u ie re d e co n o cim ie n to s avan zad os en
u n ca m p o d e estudio, lo s cu a le s s e adquieren p o r lo re gu lar p o r m ed io d e c u rs o s p ro lo n ga­
d o s d e instrucción especializada. E ste tip o de em p lead o p o d ría ten er u n título c o m o m édico
d e la co m p añ ía, co n se je ro legal o esp ecialista en an álisis estadístico . L o s vendedores externos
ven d en artícu los tan gib les o in tan gib les lejo s d e la co m p añ ía.
L o s em pleados no exentos so n aqu ellos qu e ocu p an p u e sto s d e tra b a jo qu e no s e c o n fo r­
m an a la s defin icion es an teriores. L o s e m p le ad o s no exentos, m u ch o s d e lo s cu a le s recib en
su p a g o en fo rm a d e salario s, deben re cib ir u n p a g o p o r h o ras extras. A dem ás, b a jo la s n u e­
v as disposicio n es, la m ay oría d e e m p le ad o s qu e ga n an m e n o s d e $ 2 3 ,6 6 0 s e co n sid erarán
c o m o no exen tos indepen dien tem en te de cu á le s sean s u s deb eres.22 E l n ú m ero de em p lea­
d o s m al clasificad o s c o m o exe n to s o no exen tos c o n re sp e c to al tiem p o extra de acu erd o
c o n la le y F L S A au m en tó al 77 p o r cien to p ara la p rim era m itad d e la actu al d écad a.23
El trabajo como determinante de la remuneración
financiera directa
E l em p lead o individual y las fu erzas d e m ercad o so n lo s a sp ecto s m ás relevan tes c o m o c r i­
terio s para fijar su e ld o s. Sin e m b argo , el tra b a jo en s í m ism o co n tin ú a sien d o u n fa cto r d e
co n sid eración , especialm en te en la s e m p re sa s qu e han estab lecid o la eq uid ad interna en las
rem u n eracion es c o m o u n elem en to de im portan cia. E sta s o rgan iz ac io n e s p ag an p o r el valor
q u e atribuyen a c ie rto s deb eres, resp on sab ilid ad es y o tr o s fa cto re s relacio n ad o s co n el tra­
bajo, c o m o la s co n d icion es lab orales. L a s técnicas adm in istrativas qu e s e u sa n para determ i­
n ar el v alo r relativo d e u n p u esto de tra b a jo incluyen el an álisis d e pu estos, la s descripcion es
de p u e sto s y la evaluación d e p uestos.
A n tes d e qu e u n a o rgan izació n p ueda determ in ar la d ificu ltad relativa o el v alo r d e su s
p u e sto s d e tra b a jo , d eb e defin ir s u co n ten id o. P o r lo regular, lo h ace m ed ian te el an álisis de
lo s p u e sto s d e trab ajo. R e cu erd e del ca p ítu lo 4 q u e el an álisis d e lo s p u e sto s de tra b a jo e s un
pro ceso siste m á tic o p ara determ in ar la s h ab ilid ad es y lo s co n o c im ie n to s req u erid o s para
realizar lo s trabajos. R e cu erd e tam b ién qu e u n re su lta d o fu n dam en tal del an álisis de p u e s­
to s e s la d e scrip ció n d e l p u e sto , u n d o cu m en to e sc rito qu e e sp e cific a lo s d e b e re s d e u n
p u esto d e trab ajo o s u s fu n cion es y resp onsabilidades.
L a s d e sc rip cio n e s d e p u e sto s atienden a m u ch o s y m u y diferen tes p ro p ó sito s, inclu ­
y en d o el d e b rindar lo s d a to s n ecesarios para evaluar lo s p u e sto s de trab ajo. S o n esen ciales
para to d o s aqu ellos m é to d o s d e evaluación de puestos q u e depen d en en g ra n m ed id a d e su
exactitud y cla rid a d para o b te n e r éxito.
Evaluación de puestos
L a evaluación de puestos e s u n p ro ce so q u e determ in a el v alo r relativo d e u n p u esto d e tra ­
b a jo en relació n c o n o tro . B ásicam en te, d eterm in a el v alo r d e u n p u esto de tra b a jo para una
co m p añ ía.24 E l p ro p ó sito fu n dam en tal de la evalu ación d e p u e sto s e s elim inar la s in ju sticias
in tern a s d e re m u n eración qu e p u ed an existir d e b id o a e stru c tu ra s d e p a g o iló g ic a s. P o r
ejem plo, e s p rob ab le qu e exista una injusticia d e re m u n eración si el su p erv iso r d e la sa la d e
co rre o g an a m á s d in ero q u e el je fe d e co ntabilidad . P o r ra z o n e s ob vias, la s o rgan iz ac io n e s
prefieren u n a eq uid ad interna en la s rem u n eracion es. Sin em b argo, cu an d o finalm ente se d e­
term in a qu e el salario d e u n p u esto d e tra b a jo e stá en co n flicto co n la tarifa vigen te en el
m ercad o, e s c a s i se g u r o qu e la ú ltim a term in e p o r im p o n erse. L a evalu ación d e p u estos
m ide el v alo r del tra b a jo en un se n tid o adm in istrativo m á s qu e econ óm ico. E l v alo r econ ó­
m ico puede d eterm in arse ún icam en te en el ám b ito del m e rca d o lab oral y se revela a través
d e en cu estas salariale s. Sin em b argo , m u ch as e m p re sa s co n tin ú an u sa n d o la evaluación d e
p u e sto s c o n lo s sigu ie n te s prop ósitos:
• Iden tificar la estructura d e lo s p u e sto s d e la o rgan izació n .
• E lim in ar la s inju sticias en las rem u n eracio n es y p on er o rd e n en la s re la ­
cio n e s en tre lo s p u e sto s d e trabajo.
• D esarro llar u n a je ra rq u ía del v alo r d e lo s p u e sto s d e trabajo p ara crea r
u n a estru ctu ra en la s rem u n eracion es.
E l d e p artam en to d e re c u rso s h u m an os e s resp o n sab le p o r la ad m in istración d e lo s p ro ­
g ra m as d e evaluación d e puestos. Sin e m b a rg o , a m en u do existen c o m ité s in teg rad o s p o r in­
d ividu os qu e están fam iliarizad o s co n lo s p u e sto s e sp e cífico s a s e r evaluados, y so n ellos

Método jerárquico:
M é to d o d e e v a lu a c ió n d e puestos e n el
c u a l lo s e v a lu a d o re s e x a m in a n la d e s ­
c rip c ió n d e ca d a p u e s to de tra b a jo s o ­
m e tid o a e v a lu a c ió n y o rd e n a n los
p u e s to s la b o ra le s d e a c u e rd o c o n su
v a lo r para la com pañía.
Método de clasificación:
M é to d o de e v a lu a c ió n d e puestos e n el
c u a l se d e fin e n c la s e s o g ra d o s para
d e s c rib ir u n c o n ju n to d e puestos d e tr a ­
bajo.
Método de comparación
de factores:
M é to d o d e e v a lu a c ió n d e p u e s to s que
s u p o n e la e x is te n c ia d e c in c o fa cto res
universales q u e de fin en c u a lq u ie r puesto
de tra b a jo : re q u is ito s m e n ta le s, h a b i­
lid a d e s , re q u is ito s fís ic o s , re s p o n s a ­
b ilid a d e s y c o n d ic io n e s d e tra b a jo ; el
e v a lu a d o r to m a d e c is io n e s s o b re e stos
fa cto res de m anera inde pen die nte .
CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 277
q u ien es s e en ca rg an de realizar la s evaluaciones. U n c o m ité d e este tip o pod ría incluir a l e je ­
cu tiv o de re cu rso s h u m an os y a lo s rep re se n tan te s d e o tra s á re a s funcionales, c o m o finan­
zas, p ro d u cció n , tecnología d e la in form ación y m arketin g. L a co m p o sició n de lo s c o m ité s
dep en d e p o r lo g e n e ra l d e l tip o y del n ivel d e lo s p u e sto s d e tra b a jo so m e tid o s a evaluación.
E n to d o s lo s c a so s, e s im p o rtan te q u e el c o m ité m a n ten g a s u s p erson alid ad es fu era d e l p ro ­
c e so d e evalu ación y q u e recu erd e qu e está evalu an d o el p u esto d e trab ajo, y no a la p erso n a
(o personas) q u e realizan el trabajo. A lg u n o s individuos tienen p rob lem as para h a c er esta dis­
tinción, lo cu a l e s co m p ren sib le, y a qu e algu n o s siste m as d e evaluación d e p u e sto s so n m uy
sim ilares a c ie rto s m é to d o s d e evaluación del desem p eñ o. A d em ás, en m u ch as o c a sio n e s y
so b re u n a b a se inform al, lo s d e b eres d e u n p u esto de tra b a jo s e am plían, s e redu cen o c a m ­
b ian depen d ien d o d e la p erso n a qu e o c u p e el puesto.
L a s o rgan iz ac io n e s d e ta m a ñ o p eq u eñ o y m e d ian o a m en u do ca re ce n d e experiencia en
la evaluación d e p u estos, p o r lo qu e m u ch as recu rren a u n co n su lto r externo. C u a n d o se
pide la ayuda d e u n consultor, la adm in istración deb e so licitarle n o so la m en te qu e d e sa rro ­
lle el siste m a de evalu ación d e puestos, sin o tam b ién qu e c a p a cite a lo s em p le ad o s d e la c o m ­
pañía p ara qu e lo adm in istren en fo rm a adecuada.
L o s c u a tro m é to d o s trad icio n ales d e evalu ación d e p u e sto s s o n el métodojerárqu ico , el
de clasificación , el de com paración defactores y el método de puntos. E xisten in n um erables v e rsio ­
n e s d e esto s m éto d o s, y u n a e m p r e sa p u e d e e le g ir u n o y m o d ifica rlo p ara qu e s e a ju ste a s u s
o b je tiv o s p articulares. O tra o p c ió n e s c o m p ra r un m é to d o de m arca re g istra d a c o m o el plan
H ay. E ste siste m a , qu e e s u n a variación del m é to d o d e pun tos, s e expondrá m á s adelan te en
esta se cc ió n . E l m é to d o je rá rq u ico y e l de clasificació n so n d e tip o n o cu an titativo, m ien ­
tras qu e el m é to d o d e co m p a rac ió n d e fa cto re s y e l d e pu n to s so n en foq u es cu antitativos.
Método jerárquico
E l m é to d o je rá rq u ico e s e l m á s se n c illo d e lo s c u a tro m é to d o s d e ev alu ación d e p u estos. E n
el método jerárquico, lo s ev alu adores exam in an la descripción d e cad a p u esto d e trab a jo s o ­
m e tid o a evaluación y o rd en an lo s p u e sto s lab o rales d e a cu e rd o co n s u valo r p ara la c o m ­
pañía. E n esen cia, el p rocedim ien to e s el m ism o q u e el qu e se d e sc rib ió en el cap ítu lo 8 en
relació n c o n el m é to d o d e clasificació n p ara la evaluación d e l d e se m p eñ o d e lo s em pleados.
L a ú n ica diferen cia e s qu e s e evalúan lo s p u e sto s d e trab ajo, y n o a la s p erson as. E l p rim er
p aso en este m étodo , al igu al qu e en lo s dem ás, c o n siste en realizar u n an álisis d e p u e sto s y
en asen tar p o r escrito la d escrip ció n d e lo s p uestos.
Método de clasificación
E l método de clasificación im plica la defin ición d e u n n ú m e ro d e c la se s o g ra d o s p ara d e s­
crib ir un co n ju n to d e p u e sto s d e trab ajo. A l evaluar lo s p u e sto s a través de este m étodo , lo s
ev alu adores co m p aran la descripción d e l p u esto c o n la descripción d e la clase. L a s d escrip ­
cio n es de la c la se reflejan la s d iferen cias en tre lo s g ru p o s d e p u e sto s d e tra b ajo en v a rio s
n iv eles d e dificultad. L a descripción d e la cla se qu e co n cu erd a m á s fielm en te co n la d e s­
crip ció n del p u esto determ in a la clasificación p ara ese trab ajo. P o r ejem p lo, a l evaluar el
p u esto d e tra b a jo de u n recep cion ista, la descripción podría inclu ir e sto s deberes:
1 . S alu d ar y anun ciar a lo s visitantes.
2 . R e sp o n d e r el teléfon o y transferir la s llam adas.
3 . R ecib ir el co rre o y en tregarlo.
Su pon iend o qu e la parte restante d e la descripción d e l puesto incluya u n trabajo d e ru ­
tina sim ilar, este puesto d e trab ajo p rob ab lem en te se co lo caría en la cla se inferior d e trabajos.
C ad a cla se s e d escrib e d e tal m an era qu e incluya u n a c a n tid ad su ficien te d e detalles del
trab ajo; sin e m b argo , d eb e s e r lo su ficien tem en te g e n e ra l para facilitar q u e u n a d e scrip ció n
d e u n p u esto ten ga c a b id a den tro s u c la se apropiada. T a l v e z la ilu stració n m e jo r co n ocid a
d e l m é to d o d e clasificación s e a el siste m a d e evaluación d e 18 c la se s del g o b iern o fed eral e s­
tadou n id en se.
Método de comparación de factores
E l m étodo d e com paración d e factores e s u n tan to m ás intrincado qu e lo s d o s m étod o s cu ali­
tativos qu e se expusieron anteriorm ente. E l método de comparación de factores para la evalua­
ció n de p u estos su p on e la existencia d e cin co facto res universales qu e definen cu alqu ier puesto
de trab ajo: re q u isito s m entales, habilidades, req u isito s físicos, re sp o n sab ilid ad e s y c o n d i­
cio n es de trabajo; el evaluador tom a decision es so b re esto s facto res d e m anera independiente.
278 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Método de puntos:
M é to d o de e v a lu a c ió n d e puestos e n el
cual lo s evaluadores a s ig n a n va lo re s nu­
m é ric o s a fa cto re s e s p e c ífic o s d e los
p u e s to s d e tra b a jo , c o m o el c o n o c i­
m ien to requerido; la s u m a de e stos v a lo ­
re s d a p o r re s u lta d o una e v a lu a c ió n
c u a n tita tiv a d e l v a lo r re la tiv o d e un
p u e s to d e tra b a jo .
figura 9 -3 P ro c e d im ie n to para el
e s ta b le c im ie n to de l m é to d o d e puntos
para la e v a lu a c ió n d e puestos
L o s cin co fa cto re s u n iversales d e lo s p u e sto s d e tra b a jo so n :
• L o s req u isito s m entales, lo s cu a le s reflejan la s ca ra c te rístic as m entales
c o m o la in teligen cia, el razo n am ien to y la im aginación .
• L a s habilidades, la s cu ales s e relacionan c o n la facilid ad en la c o o rd in a ­
ción m u scu lar y la cap acid ad p a r a in terpretar im p resio n es sen soriales.
• R eq u isito s físicos, lo s cu a le s s e re lacio n an co n el hecho de ten er que
estar se n ta d o o d e p ie en u n trab ajo, ten er qu e ca m in a r o levantar o b je ­
tos pesad os, etcétera.
• L a s re sp o n sab ilid ad e s en relación co n o b je to s c o m o m aterias prim as,
din ero o archivos, y en relació n co n actividades c o m o la su pervisión .
• L a s co n d icion es de trabajo, la s cu ales reflejan la s influencias am bientales
co m o el ru id o, la ilum inación, la ventilación, lo s riesg o s y lo s horarios.
E n este m étodo, el co m ité de evaluación c r e a u n a escala m onetaria, la cu a l co n tien e cad a
u n o de lo s cin co facto res universales, y ordena o clasifica lo s p u estos d e trab ajo de acu erd o con
su valor p ara cad a factor. A diferen cia d e la m ayoría d e lo s d em ás m étod o s de evaluación d e
p u estos lo s cu ales perm iten co n o cer tan só lo el valo r relativo d e lo s p u estos d e trab ajo , el
m étodo d e com paració n de facto res tam bién determ in a el v alo r absoluto.
Método de puntos
E n el método de puntos, lo s ev alu adores asign an v a lo re s n u m éricos a facto res e sp e cífico s d e
lo s p u e sto s d e trabajo, c o m o el co n ocim ien to requ erid o ; la su m a de esto s v a lo re s d a p o r re­
su ltad o una evaluación cu an titativa del v alo r relativo d e u n p u esto d e trab ajo. C om ú n m en te,
algu n a variación del p lan d e p un to s ha sid o la o p ció n m ás u tilizad a. E l p rocedim ien to para
establecer un m étodo d e pu n to s se ilustra en la figura 9 -3 E n el m étodo d e pu n to s p ara la
evaluación d e p u e sto s s e realizan la s sigu ie n te s tareas.
El m étodo d e pu n to s requ iere qu e lo s facto res del puesto d e trab ajo se seleccionen d e
acuerdo co n la naturaleza del g ru p o específico de p u estos so m etid o s a evaluación. P o r lo g e ­
neral, las organizaciones desarrollan u n plan separado para cada g ru p o de p u estos de trabajo con
características sim ilares (con glo m erados d e p u estos de trabajo) en la com pañía. L o s trab ajo s
de produ cción, lo s em pleos adm inistrativos y lo s d e ven tas so n ejem p los d e co n glo m erad o s d e
puestos d e trabajo. D esp u és d e determ inar el con glom erad o qu e se v a a estudiar, lo s analistas
(o lo s su p erviso res en la s em presas m ás pequeñas) realizan u n análisis d e p u estos y asientan por
escrito la s descripciones de p u estos a en ese m om en to no se dispone d e descripciones actuali­
 CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 279

zadas. E l com ité d e evaluación d e pu estos u sa posteriorm ente esas descripciones para tom ar d e­
cision es d e evaluación.

Ejemplo del método de puntos

A co n tin u ació n s e ex p on e c o n c ie rto detalle c ó m o fun cion a el m é to d o d e puntos.

Selecció n d e l con glom erad o d e l p u e sto d e tra b a jo . S u p o n gam o s qu e v am o s a desarrollar

u n siste m a d e p un to s para u n co n g lo m e ra d o d e p u estos d e tra b a jo adm in istrativos.

Id e n tific ac ió n d e lo s fa c to re s re le v a n te s. E l c o m ité seleccio n a lo s fa cto re s para m ed ir el

v alo r del p u esto d e trab ajo. E s to s fa cto re s s e convierten en la s n o rm a s qu e s e u sa n para la
evaluación d e lo s p u e sto s d e trab ajo. L o s individuos q u e estén perfectam en te fam iliarizad o s
co n el co n ten id o d e lo s tra b a jo s b a jo co n sid era c ió n so n lo s m ejor ca lifica d o s p ara id en tifi­
c a r d ich o s facto res. E n n u estro ejem p lo, su p o n g a m o s qu e lo s fa cto re s relevan tes identifica­
d o s so n la ed ucación , el co n o c im ie n to del p u esto de trab ajo, lo s co n tacto s, la co m p lejid ad
de lo s d eb eres y la iniciativa.

D ete rm in ació n d e lo s g ra d o s y d e fin ició n d e c ad a fa c to r re le v a n te . L a sigu ie n te c o n si­

deración e s determ in ar el n ú m e ro de g r a d o s para c a d a factor relevante del p u esto d e trabajo.
L o s g r a d o s represen tan el n ú m e ro de n iv eles distin to s a so cia d o s c o n u n fa c to r en p articu ­
lar. E l n ú m ero d e g r a d o s n ece sario s para c a d a fa cto r dep en d e d e lo s req u isito s del p u esto de
trab ajo. S i un c o n g lo m e ra d o en particu lar requ iere p rácticam en te del m ism o n ivel d e edu­
ca c ió n fo rm al (un certifica d o d e p rep aratoria o una esp ecialización d e d o s años, p o r ejem -
p ío), se ría m á s ad ecu ad o u tilizar u n m en o r n ú m ero d e g r a d o s qu e c u a n d o algu n o s p u e sto s
de tra b a jo den tro del c o n g lo m e ra d o requieren d e g r a d o s avan zad os. L o s ev alu adores deben
dividir c a d a fa cto r en e l n ú m ero d e g ra d o s. E s ta s defin icion es d etallad as para c a d a g ra d o , en
ú ltim a instancia, p erm itirán a lo s m iem b ros del co m ité determ in ar de una m an era m ás exacta
lo s p un to s a p ro p iad o s para ca d a factor.
E n n uestra ilu stración acerca del co n g lo m e ra d o d e p u estos d e tra b a jo adm in istrativos,
se ha d eterm in ado qu e la educación, el co n ocim ien to del tra b a jo y la iniciativa tienen cin co
grad os; lo s c o n ta c to s tienen cu atro , y la co m p le jid ad d e lo s d eb eres tiene tre s. E l g r a d o 1 en

FACTO R: C O N T A C T O S
Este factor considera la responsabilidad para trabajar con otras personas para obtener resultados,
ya sea entre departamentos o fuera de la planta. En los niveles más bajos, es principalmente una
cuestión de dar u obtener información o instrucciones. En los grados más altos, el factor implica
tratar con otras personas o influir sobre ellas. Al evaluar este factor, considere la manera en la que
se hacen los contactos, la duración de éstos y sus propósitos.
N ivel (grados) Puntos
IV Los propósitos usuales de los contactos son discutir los problemas y las posibles 90
soluciones, conseguir la cooperación o la coordinación de esfuerzos, y lograr
acuerdos y acciones; se requiere de una capacidad de tacto y persuasión superior
a lo común.
ni Los propósitos ordinarios de los contactos son intercambiar información y resolver 66
los problemas específicos que se encuentran en el curso diario del trabajo,
ü Los contactos pueden ser repetitivos, pero por lo regular son breves y con escasa 42
o nula continuidad.
I Por lo general los contactos se extienden únicamente a personas que se encuentran 18
en la unidad inmediata de trabajo.
F A C T O R : C O M P L E JID A D D E L O S D E B E R E S
ID Realiza un trabajo para el cual únicamente existen métodos generales. Se requiere 85
de acciones y juicios independientes en forma regular para analizar hechos, evaluar
situaciones, obtener conclusiones, tomar decisiones y emprender una
acción o recomendarla.
II Cumple deberes en tanto que trabaja a partir de procedimientos establecidos o 51
métodos generalmente entendidos. Se requiere de acciones y juicios independientes
para decidir qué hacer, determinar las posibles variaciones con respecto a los
procedimientos estandarizados, revisar los hechos en las situaciones y determinar
las acciones a tomar, dentro de límites prescritos.
I S i acaso, se requiere de pocas acciones o juicios independientes. Los deberes son 17
figure 9 -4 G ra d o s para lo s fa cto res de estandarizados y tan sencillos que implican pocas alternativas en cuanto a la
lo s contactos y complejidad de los manera de cumplirlos.
deberes
280 PAITE CHICO R e m u n e r a c i ó n

el ru b ro d e educación, p o r ejem p lo , p od ría indicar el requ erim ien to d e h aber co n clu id o la

preparatoria para realizar el trab ajo. E l gra d o 5 podría sign ificar qu e se requ iere del nivel d e
m aestría. C o m o se o b se rv a en la figura 9-4, s e describ en lo s g ra d o s para d o s d e lo s facto res
relevantes en n u e stro ejem p lo: lo s c o n ta c to s y la co m p lejid ad d e lo s deb eres. O b serv e qu e el
factor Contactos tiene cu atro g r a d o s y qu e el fa cto r Com plejidad de los deberes tiene tres gra d o s.

P o n d eració n d e lo s fa c to re s. E l c o m ité d e b e estab lecer e n to n ce s lo s p e so s o p o n d eracio ­

n e s q u e o to rg a rá a lo s fa cto re s de a cu e rd o co n s u im po rtan cia re la tiv a en lo s p u e sto s d e
tra b a jo so m e tid o s a evaluación . E n n u e stro eje m p lo , su p o n g a m o s qu e el c o m ité c o n si­
dera q u e la ed ucación e s m u y im p o rtan te p ara el co n g lo m e ra d o d e p u e sto s d e tra b a jo ad ­
m in istra tiv o s y, p o r lo ta n to , l e o t o r g a u n p e so d e l 35 p o r c ie n to . E l c o m ité tam b ién
d e te rm in ó la s p o n d era c io n e s d e lo s o tr o s c u a tro facto res: co n o c im ie n to d e l trab ajo, 25;
c o n ta c to s, 18; c o m p le jid a d de l o s d e b eres, 17; e in iciativa, 5. E l p o rc e n ta je to ta l e s del
10 0 p o r cien to .

D ete rm in ació n d e l v a lo r d e lo s fa c to re s en p u n to s. E l c o m ité d eterm in a en ton ces el n ú ­

m e ro total d e p un to s para el plan. E l n ú m e ro puede variar, p ero 5 0 0 o 1 ,0 0 0 p un to s su elen
fu n cion ar bien. N u e s tr o co m ité ha d e term in ad o qu e u tilizará u n siste m a d e 5 0 0 puntos.
S e puede ca lcu la r el m áxim o n ú m e ro d e p un to s p ara ca d a fa cto r m u ltip lican do lo s pun­
to s to tales del siste m a p o r lo s peso s asign ad o s. E n n u estro ejem p lo, lo s p u n to s m á x im o s que
p od ría re cib ir cad a p u esto de tra b a jo en e l ru b ro d e ed u cació n se ría n 175 (el p e so del 35 por
c ie n to m u ltip licad o p o r 5 0 0 pun tos). S i e l intervalo en tre lo s facto res ha d e s e r u n n ú m ero
co n stan te, lo s p un to s p ara el g r a d o m ín im o p u e d en to m a r el v a lo r del p e so p orcen tu al a sig ­
n ad o al factor. P o r ejem p lo , el p e so p orcen tu al p ara la ed ucación e s del 35 p o r cien to ; por
lo tanto, el n ú m e ro m ín im o d e p u n to s tam b ién se ría de 35. S e p u e d e d e sc ifrar el intervalo
del g ra d o re sta n d o el n ú m ero m ín im o d e p un to s del n ú m ero m áxim o y div id ien d o en tre el
n ú m ero d e g r a d o s u sa d o s m e n o s 1. P o r ejem p lo, el intervalo para el fa cto r 1 (educación ) es:

. = —
Intervalo 1 7 5 " j—
35 = 3T5C

P o r lo tanto, el intervalo en tre cada g ra d o p ara la ed ucación e s de 35 (véase la tabla 9-1).

O b serve qu e lo s intervalos para lo s o tr o s fa cto re s so n : co n ocim ien to del trabajo, 25; c o n ­
tactos, 18; co m p le jid ad d e lo s deb eres, 17; e iniciativa, 5.

V alid ación d e l siste m a d e p lin to s. A h ora e s el m o m en to de determ in ar la co n fiab ilid ad del

sistem a. C a d a m iem b ro del co m ité deb e to m a r u n a m u estra aleatoria d e lo s em p le o s den­
tro d e l c o n g lo m e ra d o d e p u e sto s elegid o y calcu lar la s p on d eracio n es para c a d a tra b a jo s e ­
leccionado. C o m o s e o b se rv a en la tabla 9 -2 , s e ha de term in ad o qu e la puntuación total para
el tra b a jo ad m in istrativo 2 e s d e 2 3 9 p u n to s. L o s m iem b ro s d e l c o m ité d eb en o rd en a r lo s
p u estos d e tra b a jo d e acu erd o co n el total d e pu n to s d e cad a p u esto para verificar la co n fia ­
bilid ad d e la asign ació n d e p u n to s. S ó lo cu an d o e l a rre g lo je rá rq u ic o p arece ló gico p ara el
co n glo m erad o d e p u e sto s de trab ajo se puede decir qu e el tra b a jo del c o m ité ha term inado.
E s p osib le evaluar d e e sta m an era to d o s lo s p u e sto s d e tra b a jo d e la com pañ ía.
E l en foq ue qu e se acab a d e m en cion ar p ara determ in ar el n ú m e ro d e p un to s para cad a
g ra d o recib e el n o m b re de “ p rogresión aritm ética” . U n a p rogresión aritm ética e s fácil d e en­
ten d er y d e explicar a lo s em p lead os. E n el ejem p lo , s e su p u so qu e lo s intervalos en tre lo s
g r a d o s eran iguales. S in e m b a rg o , s i é ste no e s el caso , s e r á m á s a p ro p ia d o o tr o m é to d o
c o m o el d e p ro gre sió n geo m étrica, en el cu a l c a d a fa cto r su cesivo s e m u ltiplica p o r un nú-

T ab la 9-1 H o ja d e t r a b a j o p a r a l a e v a lu a c i ó n d e p u e s t o s ( s i s t e m a d e 5 0 0 p u n t o s )

G rad o d e l fa cto r

F actor d e l puesto d e trab ajo P eso 1 2 3 4 5

Educación 35% 35 70 105 140 175

Conocimiento del trabajo 25% 25 50 75 100 125
Contactos 18% 18 42 66 90
Complejidad de deberes 17% 17 51 85
Iniciativa 5% 5 10 15 20 25
 CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 281

T a b la 9-2 H o ja d e t r a b a j o p a r a la e v a lu a c i ó n d e u n p u e s t o d e t r a b a jo : p o s i c i ó n a d m in is t r a t iv a 2

G rad o del factor

Factor d e l puesto d e tra b a jo Peso 1 2 3 4

Educación 35% 35 70 105 140
Conocimiento del trabajo 25% 25 50 75 100
Contactos 18% 18 42 66 90
Complejidad de deberes 17% 17 51 85
Iniciativa 5% 5 10 15 20
\&lor total del puesto de trabajo 239

m e ro fijo. E n este ejem p lo, el n ú m e ro fijo e s 2 , lo cu a l o c asio n a q u e el c u a rto g r a d o s e a de

o c h o a ñ o s (véase la figura 9-5).
L o s p lan es d e pu n to s requ ieren d e tiem po y esfuerzo p ara diseñarse. D e acu erd o co n la
experiencia, u n a característica co m p en sad ora del m étodo e s que, u n a vez desarrollad o, el plan
e s d e u tilid ad du ran te m ucho tiem po. E n el am biente actual, la vid a d e u n plan p u e d e se r c o n ­
sid erablem en te m enor. E n cu alqu ier caso, a m edida qu e se crea n nuevos pu estos de trabajo y
lo s an tigu o s cam b ian d e m an era sustancial, e l a n álisis d e p u estos d e trab ajo d eb e re alizarse de
nuevo y habrá q u e redactar la s descripcion es d e p u e sto s so b re una base continua. E l com ité
de evaluación d e p u e sto s evalúa en ton ces lo s p u estos d e trabajo. T an só lo cu an d o cam b ian los
facto res d e lo s pu estos d e trabajo, o cu an d o p o r algu n a ra z ó n lo s p e so s asign ad os resu ltan ina­
propiados, el plan se vuelve obsoleto.

Método de perfiles y escalas guía de Hay (plan Hay)

Método de perfiles y escalas
guía de Hay (plan Hay):
V e rs ió n refin a d a del m é to d o d e p u n to s
utilizada p o r ap roxim a da m en te 8000 o r ­
g a n iza c io n e s d e lo s s e cto re s p ú b lic o y
priva d o e n to d o e l m u n d o para evaluar
vendedores, té cnico s, profesionales, ad­
m in is tra d o re s y /o ejecutivos.
E 3
W eb ^ ^ V is d o m
M é to d o d e p e rfile s y
e s c a la s g u ía d e H ay
http://w ww .haygroup.com
F á g in a d e v is ita d e l m é to d o
H ay, e l s is te m a d e m e d ic ió n d e
p u e s to s d e tr a b a jo m á s
a m p lia m e n te u s a d o e n e l
m undo.
E l método de perfiles y escalas guía de Hay (plan Hay) e s u n a v ersión refinada d e l m étodo
d e p un to s u tilizad a p o r ap rox im ad am en te 8 ,0 0 0 o rg an iz ac io n e s d e lo s se c to r e s p ú b lico y
p riv ad o en to d o el m u n d o p ara evaluar p u e sto s d e tra b a jo a n ivel d e o ficin istas, v e n d ed o ­
res, técnicos, profesio n ales, a d m in istrad o res y /o ejecutivos.26 U tiliza lo s fa cto re s relevan tes
relacio n ad o s c o n el sa b e r c ó m o (o know-bow) y la experiencia, la reso lu ció n d e problem as,
la resp o n sab ilid ad y algu n o s o tr o s elem en tos. S e asign an v a lo re s en p un to s a e sto s facto res
para determ in ar el total d e p un to s p ara cu alq u ier p u esto de trab ajo.
E l saber cómo (know-bow) s e re fie re al total de co n o c im ie n to s y h ab ilid ad es q u e s e n ece­
sitan p ara lo g ra r u n desem p eñ o sa tisfa c to rio en el p u esto de trab ajo. T ie n e tre s d im e n sio ­
nes, la s cu a le s incluyen la can tid ad d e co n o cim ie n to s p rácticos, esp ecializad o s o cien tífico s
requ erido s; la habilidad p ara co o rd in ar d iv e rsa s funciones; la cap acid ad p ara tra ta r a la s p er­
so n a s y p ara m otivarlas c o n eficacia.
L a resolución de problem as es e l g r a d o d e p en sam ien to o rigin al qu e requ iere e l p u esto de
trab ajo para analizar, evaluar, crear, razon ar y extraer con clu sion es. L a resolu ción d e proble­
m as tien e d o s d im e n sio n e s: el am b ien te d e p en sam ien to en el cu a l s e resu elv en lo s p ro ­
b le m a s (d esd e lo s e strictam en te ru tin arios h a s ta lo s d efin id o s d e m an era abstracta), y el
desafío de p en sam ien to q u e im plican lo s p rob lem as (desde repetitivos hasta inexplorados). L a
resolución d e p rob lem as s e expresa c o m o u n p orcen taje del sa b e r có m o , y a qu e las p erson as
usan lo qu e sab en para pen sar y para tom ar decision es.
L a ivsponsabilidad s e re fie re al c o m p ro m iso p o r la acc ió n y a la s co n secu en cias resu ltan ­
tes. L a resp on sabilidad tiene tre s dim ensiones, qu e incluyen el g r a d o d e lib ertad d e acción
q u e tiene el titular del c a rg o , el efe cto del p u esto d e tra b a jo so b re lo s re su ltad o s, y el alcance
del efe cto m o n e ta rio del p u esto d e trabajo.

G rad o d e l factor
'd-

Factor del puesto de trabajo 1 2 3

Experiencia requerida 1 año 3 años 5 años
■a
O /■
(/i

G rad o d e l factor

Factor del puesto de trabajo 1 2 3 4

Experiencia requerida 1 año 2 años 4 años 8 años
F ig u r a 9 - 5 Ilu s tra c ió n d e una
p ro g re s ió n a ritm é tic a y ge om étrica *
282 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
m
D e s c r ib ir la d e te r m in a c ió n d e l
v a lo r m o n e ta rio d e lo s p u e s to s .
D e t e r m i n a c ió n d e l v a l o r
m o n e ta r io d e lo s p u e s to s :
Asignación de una cantidad en dinero al
valor de un puesto de trabajo.
N iv e le s s a l a r i a l e s :
/'grupamiento de puestos de trabajo s i­
milares para simplificar la determinación
del valor monetario de los puestos.
F igura 9 -6 Diagrama de dispersión de
los puestos de trabajo evaluados que
ilustra la curva salarial, los niveles y los
rangos salariales
E l c u a rto factor, lo s elementosrelevantes adicionales, s e re fie re a la s co n d ic io n es excep cio­
n ales en el am b ien te lab oral. C o m o e l plan H a y e s un m é to d o d e evalu ación d e p u e sto s que
u sa n lo s p atro n es en to d o el m undo, facilita la co m p a rac ió n d e p u e sto s en tre la s em presas.
P o r lo tanto, el m é to d o sirv e p ara determ in ar la eq uid ad tan to interna c o m o externa.
L a m ayoría d e lo s p lan es d e evaluación d e p u e sto s determ in an e l v alo r relativo d e lo s
puestos, lo cu a l da c o m o resu ltad o una je ra rq u ía d e p u e sto s d e trab ajo. E l sigu ien te p aso es
determ in ar el p re c io re a l d e c a d a puesto. L a d eterm in ación d e l v alo r m o n etario d e lo s p u es­
to s y lo s detalles qu e im plica co n fo rm an el tem a d e la sigu ien te sección .
Determ inación del valor monetario de los puestos
E l p ro ceso de evalu ación d e pu estos d a rá c o m o resu ltad o u n a jerarq u ía d e p u estos d e trabajo.
Podría revelar, p o r ejem plo, q u e el puesto d e u n co n tad o r sén ior e s m ás valioso q u e el puesto
de u n op erad o r d e co m pu tadoras, el cu al, a la vez, e s m ás valioso qu e el puesto d e u n cap tu -
rista d e datos. E n este m om ento, se co n o c e el valor relativo d e esto s p u estos para la c o m p a ­
ñía, p ero n o su valo r absoluto. L a d e t e r m i n a c ió n d e l v a l o r m o n e t a r i o d e lo s p u e s t o s da c o m o
resultado la asignación d e u n a can tid ad en d in ero al v alo r d e u n puesto d e trabajo. O cu rre
d esp ués d e la evaluación d e u n puesto y desp ués d e qu e se ha determ in ado el v alo r relativo de
cada puesto en la organ ización . L a s em presas u san c o n frecuencia lo s niveles y lo s m árg en es
salariales en el proceso d e determ in ar el valor m onetario d e lo s puestos.
Niveles salariales
U n n iv e l s a l a r i a l e s el ago lp am ien to d e p u estos sim ilares para sim plificar la determ inación del
valor m onetario de lo s p u estos d e trabajo. P o r ejem plo, e s m ucho m ás conveniente qu e la s o r ­
gan izacion es valúen 15 n iveles salariales en v e z d e 2 0 0 p u estos en form a separada. L a sencillez
de este en foq ue e s sim ilar a la práctica d e u n a universidad d e agru par la s calificaciones d e 9 0 a
100 dentro d e la categ oría A , la s calificaciones d e 80 a 8 9 dentro d e la categoría B , y así su ce­
sivam ente. A l segu ir este enfoque, tam bién se evita u n a fe Isa im plicación d e exactitud. Aunque
lo s p lan es de evaluación d e p u estos pueden se r sistem áticos, ninguno d e ellos e s científico.
C o n frecuen cia e s d e utilid ad qu e lo s adm in istradores grafiq u en lo s p u e sto s d e trabajo
en u n d ia g ra m a d e d isp ersió n al determ in ar el n ú m ero a p ro p ia d o d e n iveles salariale s para
u n a co m p añ ía. E n la fig u ra 9 -6 , o b serv e qu e c a d a p u n to en el diagram a d e d isp ersió n re p re­
sen ta u n p u esto d e trab ajo. L a u b icació n d e l pun to refleja la relación del p u esto d e trabajo
P a g o p r o m e d io
p o r h o r a (ta rifa s
a c tu a le s o t a r ifa s
ctel m e rc a d o )
1 7 .2 0 -
15.90
L J M á rg e n e s p a ra
! lo s n iv e le s s a la ria le s
I I I 1 1 1 1 1 1 1 1 1
100 200 300 400 500
P u n to s e v a lu a d o s
2 ____ ¡ 3 __________4_
N ive le s s a la ria le s
R esum en d e P u n to m e d io d e l
p u n to s e v a lu a d o s N iv e l s a la ria l M ín im o m a rg e n s a la ria l M á x im o
0 -9 9 1 $ 1 2 .0 0 $ 1 3 .3 0 $ 1 4 .6 0
1 0 0 -1 9 9 2 13.30 14.60 15.90
2 0 0 -2 9 9 3 14.60 1 5 .9 0 17.20
3 0 0 -3 9 9 4 15.90 1 7 .2 0 18.50
4 0 0 -5 0 0 5 17.20 18.50 19.80

Curva s a la r ia l:
Ajuste de los puntos graficados para
crear una progresión suave entre los ni­
veles salariales (también se conoce
como curva de remuneración).
M árgenes sa la ria le s:
Tarifa de remuneración mínima y má­
xima con una suficiente variación entre
las dos para hacer posible una diferencia
significativa en el salario.
CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 283
c o n la rem uneración y c o n lo s p un to s evaluados, lo cu al refleja su valor. C u a n d o se usa este
procedim iento, la dispersión d e u n cierto pun to determ in a la am plitud del nivel salarial (1 0 0
p u n to s en esta ilustración). A un que c a d a pun to represen ta u n puesto d e trabajo, puede im pli­
c a r a do cen as de individuos qu e ocu p an posiciones en ese puesto. E l pun to gra n d e en la parte
inferior izquierda represen ta el trab ajo d e u n cap tu rista d e datos, evalu ado en 75 puntos. L a
tarifa p o r hora del cap turista d e d a to s de $ 1 2 .9 0 representa y a se a el su eld o p rom edio qu e se
paga actualm ente p o r ese trab ajo o su tarifa d e m ercado. E sta decisión depende d e la m anera
en la qu e la adm inistración quiera determ inar el valor m onetario d e su s p u estos d e trabajo.
U na curva sa la rlal (o curva de rem uneración) es el ajuste d e lo s p un to s g raficad o s para crear
una p rogresión su ave en tre lo s niveles salariales. L a línea dib u jada m inim iza la distan cia entre
to d o s lo s pu n to s y la línea; la línea del m e jo r aju ste puede se r recta o cu rva. Sin em bargo,
cu an d o se u sa el sistem a d e puntos, co n frecuencia el resu ltad o e s u n a línea recta, co m o en la
figura 9 -6 . E sta línea se puede tra z a r y a sea p o r el m étodo d e m an o Ubre o m ediante el u so de
u n m étodo estadístico.
M árgenes salariales
D e sp u é s d e qu e s e han d e term in ad o lo s n iveles salariales, la sig u ie n te decisión e s d eterm i­
n a r s i to d o s lo s individuos qu e realizan u n m ism o trab ajo recibirán una rem u n eración igual
o s i s e deberían u sa r m árg en es salariale s. U n margen sa la r ia l incluye una tarifa d e re m u n e­
ra ció n m ín im a y m áxim a co n u n a su fic ie n te variación en tre la s d o s p ara hacer p o sib le una
diferen cia sign ificativa en e l salario . L o s m á rg en es sa la ria le s gen eralm en te so n p referib les
p o r en cim a d e la s ta rifa s ú n icas d e re m u n eración p o rq u e perm iten a la em p re sa re trib u ir a
lo s e m p le ad o s d e acu erd o c o n s u desem p eñ o y la du ració n del servicio. A sí, la rem uneración
sirv e c o m o u n incentivo p ositivo. C u a n d o s e u sa n lo s m árg en es salariales, u n a em p resa debe
desarrollar u n m é to d o para p ro m o v er a lo s individuos a través d e un ran go determ in ado. L a s
co m p añ ías gen eralm en te u sa n distin to s diferen ciales den tro d e lo s m árg en es sa la ria le s para
lo s p u estos d e tra b a jo q u e co n sid eran m á s valiosos.
P u n to s a lo la rg o d e l m arg en . R e firié n d o n o s u n a v e z m á s a la figura 9 -6 , o b serv e que
cu alq u ier p erso n a puede determ in ar fácilm en te la s ta rifa s d e p a g o m ínim as, p ro m e d io y m á ­
x im as p o r ho ra p ara c a d a d e lo s cin co n iveles salariale s. P o r ejem p lo , p ara el n ivel 5, la ta­
r ifa m ín im a e s d e $ 1 7 .2 0 , el p ro m e d io e s de $ 1 8 .5 0 , y la tarifa m áxim a e s d e $ 1 9 .8 0 . La
tarifa m ínim a p u e d e se r la tarifa inicial d e co n tratació n q u e re cib e u n a p erso n a c u a n d o se
u n e a la em presa, au n q u e en la práctica, lo s e m p le ad o s n u evos recib en c o n frecu en cia una
re m u n eración qu e em p ieza p o r arrib a d e e s te nivel. L a tarifa de re m u n eración m áxim a re­
p resen ta la can tid ad m áxim a q u e puede recib ir un em p lead o p ara e se p u esto d e tra b a jo in ­
d epen d ien tem en te d e q u é tan bien lo qu e desem p eñ e.
E l p ro b lem a d e a lc a n z a r e l lím ite s a la r ia l m áx im o . U n a person a q u e s e en cu en tre en
la p arte m á s a lta d e un n ivel sa la ria l ten drá q u e s e r p ro m o v id a a u n p u esto d e trab a jo con
u n nivel salarial m á s a lto p ara recib ir u n in crem en to d e su e ld o a m e n o s que: 1. se h aga un
aju ste g e n e ra l o , 2 . el puesto d e tra b a jo se reevalúe y s e reu b iq u e en un nivel salarial m á s alto.
E sta situ ació n ha p u esto en a p rie to s a n u m e ro so s adm in istradores al tra ta r d e explicar el
siste m a d e rem u n eración a u n em p lead o qu e e stá hacien d o un tra b a jo fo rm id ab le p ero que
s e encuentra y a en el lím ite su p e rio r d e u n nivel salarial. C o n sid e re la sig u ie n te situación:
Todos en el departam ento se dieron cuenta de que Betb Sm itbers era la m ejor asistente
adm inistrativa de la com pañía. En ocasiones, parecía hacer el trabajo de tres personas.
Bob M arsball, el supervisor de Betb, estaba im presionado. Recientemente, M arsbaü
había tenido una discusión con el gerente de recursos hum anos p ara ver qué podía
hacerse p ara conseguir un aum ento p ara Betb. Después de que Bob le describió la situ a-
áón, la única respuesta del gerente de recursos hum anosfu e • “Lo siento, Bob. Betb y a se
encuentra en el lím ite m áxim o de su nivel sa la ria l N o boy nada que se pueda hacer,
excepto que se actualice su puesto de trabajo o que se le prom ueva a otra posición ”.
S itu acio n es c o m o la s d e B eth plantean u n p rob lem a d esco n certan te a lo s ad m in istra­
dores. M u c h o s estarían d isp u esto s a hacer u n a excepción al sistem a para co n ce d e r a Beth
u n au m en to salarial. Sin em b argo, e sta acción violaría u n prin cipio tradicional, e l cu a l s o s ­
tien e qu e to d o p u esto d e tra b a jo den tro d e la o rgan izació n tiene u n v alo r m áxim o, inde­
p en dien tem en te d e q u é tan bien realice su tra b a jo u n em plead o. E l fun dam en to racio n al es
q u e el hacer ex cep cio n es al plan de re m u n eración d aría c o m o resu ltad o am p lias in ju sticias
en el p ag o . A n te esto, en la actu alidad m u ch as o rgan iz ac io n e s están cu estio n an d o lo s c o n ­
ce p to s tra d icio n a le s en ta n to qu e s e esfu erzan p o r re ten e r a lo s e m p le ad o s c o n u n nivel
284 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Broadbanding
T écnica d e re m u n e ra c ió n q u e d e s c o m ­
p o n e m u c h o s n iv e le s s a la ria le s e n un
n ú m e ro re d u c id o d e in te rva lo s a m p lio s
para m e jo ra r la e fica cia o rg a n iza cio n a l.
excepcion al d e desem p eñ o. P o r ejem p lo , s i B eth S m ith ers trab ajara para M ic r o so ft o para
So u th w est A irlines, p od ría o b ten er u n aum en to.
M árg en e s sa la r ia le s en n iv e le s m ás a lto s. L o s m á rg en es salariale s estab le cid o s deberían
s e r lo su ficien tem en te a m p lio s p ara m o tivar a lo s em p le ad o s a hacer u n m e jo r trab ajo. E n
lo s niveles m ás altos, lo s diferen ciales de rem u n eración deben s e r m ás am p lio s para qu e sean
sign ificativos. E s ló gico qu e el m arg en d e variación d e la tarifa sa la ria l s e vuelva crecien te­
m en te m á s am p lio en cad a nivel co n secu tivo. C o n sid e r e , p o r ejem p lo, lo qu e sign ificaría
u n au m en to d e sa la rio d e $ 2 0 0 al m e s p ara u n arch iv ista qu e g an a $ 2 ,0 0 0 p o r m e s (u n a u ­
m en to del 10 p o r cien to) y para u n co n ta d o r d e c o sto s sé n io r q u e g an a $ 5 ,0 0 0 m en su ales
(un a u m en to del 4 p o r cien to). S u p o n ie n d o u n a ta sa d e in flación del 4 p o r cien to , la rem u­
neración re al del co n ta d o r se g u iría sien d o la m ism a.
Broadbanding
L a presión qu e existe en to d as las em presas d e E stad o s U n id o s para funcionar m ejor, m ás rápido
y d e una m anera m en os co stosa ha ocasionado qu e la adm inistración haga un escrutinio de tod os
lo s sistem as internos. E n particular, la rem uneración ha recibido una atención especial debido a
su capacidad para influir en el com portam iento laboral. L a capacidad de responder a esta nece­
sidad es el concepto d e broadbanding, una técnica que descom pone m uchos niveles salariales en
un núm ero reducido de intervalos am plios para m ejorar la eficacia organizacional.
L o s r e c a t e s de personal y las restructuraciones de lo s puestos de trabajo generan descrip­
ciones d e p u estos m ás amplias, con el resultado de qu e lo s em pleados realizan tareas m ás diver­
sa s qu e las qu e realizaban anteriormente. L a implantación del broadbanding crea la base para un
sistem a m ás sencillo d e rem uneración qu e dism inuye el énfasis en la estructura y d control, y
otorga una m ayor im portancia al ju icio y a una tom a d e decisiones flexible. E l broadbanding añade
flexibilidad al sistem a de rem uneración y requiere m enos tiem po para hacer distinciones preci­
sa s entre los p u estos de trabajo. E l sistem a d e broadbanding tam bién ayuda a prom over el desa­
rrollo lateral de los em pleados y a alejar la atención de las oportunidades verticales d e prom oción.
E l m enor énfasis so b re lo s n iv d es de lo s puestos d e trabajo d eb e motivar a lo s em pleados para
que realicen desplazam ientos interfuncionales h a d a puestos de trabajo qu e estén al m ism o nivel
o in d u so a u n nivel m ás bajo porque su tarifa de rem uneradón seguiría sien do la misma.
L a im plantación del broadbanding tam b ién m inim iza el p rob lem a qu e se m encionó ante­
riorm en te en relación c o n lo s em plead os qu e se encuentran en el lím ite su p erio r d e s u nivel
salarial. E l desplazam iento del puesto d e trabajo d e un em plead o a u n intervalo d e nivel m ás
alto ocu rriría únicam ente cu an d o hu b iera u n aum en to significativo en la s responsabilidades.
Sin em b argo, e s posible lo grar u n p ro g re so considerable en la rem uneración dentro de cad a
nivel. P o r ejem plo, inclu so la em presa m asiva G en eral E le ctric ha en co n trado la m an era de
u b icar to d o s su s p u e sto s d e trab ajo exen tos den tro d e cin co intervalos. E sto tien e particular
im portancia en la s em presas qu e tienen estru ctu ras organ izacio n ales d e tip o m ás ho rizo n tal y
que, p o r lo m ism o, o fre ce n m en o res op o rtu n id ad es d e p rom oción.
A u n qu e la im plan tación d e l broadbanding tiene éxito en algun as organ izacio n es, la p rác­
tica n o está lib r e de dificultades. C o m o c a d a in tervalo c o n siste en u n a m p lio ra n g o d e p u e s­
t o s d e tra b a jo , el v a lo r d e m e rca d o d e e so s p u e sto s tam b ién p u e d e v a ria r d e m an era
co n sid erab le. A m e n o s qu e exista u n a su p ervisión m eticulosa, lo s em p le ad o s en lo s p u e sto s
de tra b a jo qu e s e en cu en tran en el extrem o m á s b a jo del intervalo podrían p ro g re sa r hacia
la p arte su p e rio r d e la ca teg o ría y recib ir un p a g o qu e re b a se s u s m éritos.
Sistema de tarifa única
L o s m á rg en es salariale s no so n a p ro p iad o s en algu n as co n d icion es laborales, c o m o la s o p e ­
racion es d e la s lín eas de ensam ble. P o r ejem plo, cu an d o to d o s lo s trab ajo s den tro de u n a u ni­
dad so n ru tin ario s y existen e sc a sa s o p o rtu n id a d e s p ara q u e lo s em p le ad o s varíen su
produ ctividad, un siste m a d e tarifa ú n ic a (o fija) puede s e r m ás adecu ado. C u a n d o s e usan
tarifas ú n icas, to d as la s p erso n a s qu e ocu p an el m ism o p u esto d e tra b a jo recib en el m ism o
salario base, sin im p o rtar la p rodu ctividad. E s ta tarifa puede co rre sp o n d e r al p u n to m edio
de u n ra n g o determ in ado p o r u n a en cu esta salarial.
Ajustes salariales
U n a v e z qu e s e h an determ in ado lo s m árg en es salariale s y s e h an asign ad o lo s p u e sto s de tra­
b a jo a lo s niveles salariale s, tal v e z resu lte eviden te q u e algu n o s p u e sto s d e tra b a jo reciben
u n p a g o en exceso, m ien tras q u e o tr o s están m a l p ag ad o s. P o r lo regular, lo s p u e sto s de tra­
b a jo qu e están m al p a g a d o s s e in crem en tan p ara llegar al p u n to m ín im o d e l m arg en salarial
tan p ro n to c o m o s e a posible. E n la fig u ra 9 -6 s e p u e d e v e r qu e u n p u esto evalu ado en apro-

m
Id e n tific a r lo s fa c to r e s
r e la c io n a d o s c o n e l e m p le a d o
q u e s o n e s e n c ia le s e n la
d e te rm in a c ió n d e la
r e m u n e ra c ió n f in a n c ie r a d ire c ta .
P a g o p o r m é r it o s :
P ago q u e se añade a la rem un eració n de
base d e lo s e m p le a d o s e n fu n c ió n d e su
n ive l d e de se m p eño .
CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 285
rim ad am en te 2 2 5 p un to s y qu e tien e una tarifa d e $ 1 4 .0 0 p o r ho ra e stá re p re se n ta d o p o r un
p u n to en cerrad o en u n círcu lo q u e ap are ce in m ed iatam en te a b a jo d e l nivel sa la rial 3. S e d e­
term in ó qu e el tra b a jo era lo su ficien tem en te difícil para cla sific a rse d e n tro d e l nivel sa la ­
ria l 3 (d e 2 0 0 a 2 9 9 p u n to s). S in em b argo , lo s em p le ad o s qu e o cu p an el p u esto d e trabajo
están recibiendo 6 0 ce n tav o s p o r hora m e n o s qu e el m ín im o p ara el nivel salarial ($ 1 4 .6 0 por
hora). S i una o m á s m u jeres em p le ad as s e en contraran en el tra b a jo en cerrad o d e n tro d e un
círcu lo, p ro n to e l em p lead o r e staría apren dien do m á s d e lo qu e d e se a a ce rca d e la L e y de
Ig u a ld a d Salarial. U n a buen a p ráctica adm in istrativa se ría c o rre g ir este d e se q u ilib rio tan
ráp id o c o m o fuera p osib le co lo can d o el p u esto d e tra b a jo en el nivel salarial ad ecu ad o e in­
crem en tan d o la rem u n eración d e qu ien es o cu p an e se p u esto de trabajo.
L o s p u estos qu e reciben un p ag 3 en exceso representan u n p rob lem a diferente. L a figura
9-6 ilustra u n puesto qu e re cib e u n p a g o en exceso den tro del nivel salarial 4 (observe el punto
encerrado en u n círcu lo por arriba del nivel 4). L o s em pleados qu e ocup an este puesto gan an
$ 1 9 p o r hora, o 5 0 cen tavos m ás qu e el lím ite m áxim o del nivel salarial. E ste tip o de pag 3 ex­
cesivo, a s í c o m o el p ag o deficiente d e l qu e se habló antes, se denom inan tarifas de círculo rojo.
U n a solu ción ideal p ara el problem a d e un puesto qu e recib e u n p ag o excesivo con siste
en p rom over al em plead o a u n puesto d e trab ajo u b ic ad o en un nivel salarial m ás alto. E sta es
una g ran idea cu an d o el em plead o está cap acitad o para o c u p a r u n puesto clasificad o en un
nivel su p erio r y cu an d o está vacan te u n puesto de trabajo d e ese nivel. O tra posibilidad sería
alin ear la tarifa sa la ria l del p u esto d e tra b a jo y la re m u n eración del em p lead o a través de
u n a reducción del sueldo. A un que esta decisión parezca lógica, p o r lo regular no e s una buena
práctica adm inistrativa, y a q u e esta situación castigaría a lo s em plead os p o r u n a situ ació n qu e
ellos n o crearon . E n algún p un to interm edio en tre estas d o s so lu cio n es posib les se encuentra
u n a tercera alternativa: co n gelar la tarifa salarial hasta qu e lo s au m en to s d e su eld o gen erales
hagan qu e el puesto d e trab ajo se nivele. E n u n a é p o ca en la qu e este tip o d e aum en tos de
su e ld o no so n m uy frecuentes, podría p asar m ucho tiem po an tes d e q u e esto ocurriera.
L a d e term in ació n del v alo r m o n etario d e lo s p u e sto s de tra b a jo n o e s u n a tarea se n c i­
lla. R e q u iere d e esfu erzo s qu e no term in an nunca. E s una de esas tareas qu e tal v e z no sean
del a g ra d o d e lo s ad m in istrad ores, p ero qu e d e cu alq u ier m o d o deben realizar.
El em pleado como determinante de la remuneración
financiera directa
A d em ás de la organización, el m ercado laboral y el puesto d e trabajo, hay facto res relacion a­
d o s co n el em plead o qu e tam bién so n esen ciales para determ in ar la eq u id ad en las rem unera­
ciones. E sto s factores incluyen el desem peño, la s habilidades/com petencias, la antigüedad, la
experiencia, la pertenencia a la organ izació n y el potencial. O tro s factores, m en os co n tro la­
d o s p o r el em pleado, so n la influencia política y la suerte.
Pago basado en el desempeño
A q u í el tra b a jo e s el vínculo en tre la rem u n eración y el desem p eñ o.27 U n a característica de
la rem u n eración cu y o co n tro l depende d e lo s em plead os e s el desem p eñ o en el trab ajo. E n
añ o s recien tes ha habido una m ovilización definitiva en E sta d o s U n id o s hacia la rem u n era­
ció n en fun ción del desem p eñ o.28 E l o b jetiv o d e la rem u n eración b a sa d a en el desem p eñ o es
m ejo rar la productividad. E n 2008, m á s del 9 0 p o r cien to de la s em presas en cu estad as tenían
algu n a form a de o p ció n d e rem u n eración basada en el d esem p eñ o .29 U n p ro g ram a eficaz de
evaluación d e l desem p eñ o e s u n p rerrequisito para cu alq u ier siste m a d e p a g o vinculado con
el d e se m p e ñ o . L o s d a t o s d e l a s ev a lu a cio n e s b rin d an in fo rm a c ió n p a r a e n fo q u e s ta le s
c o m o el p a g o p o r m érito s, lo s b o n o s y e l p a g o p o r p ieza p rodu cida. E sto s en foq u es p ara la
adm in istración de la rem uneración s e expon drán en las sigu ie n te s seccion es.
P a g o p o r m é r it o s . E l p a g o p o r m é r i t o s es u n p a g o qu e s e añ ad e a la rem u n eración de base
de lo s em p le ad o s en función d e s u nivel d e desem p eñ o. Sin e m b a rg o , c o n frecuencia, en la
p rá c tic a e s tan s ó lo un au m en to d isfraz ad o p ara co m p e n sa r el in c re m e n to en e l c o sto de
la vida. A lg u n o s estu d io s re alizad o s p o r esp e cialistas en rem u n eracio n es han d eterm in ado
q u e el p a g o p o r m é rito s tien e éxito m argin al para influir so b re la sa tisfa cc ió n p o r la rem u ­
n eración y so b re el d e se m p eñ o .50 A un s i lo s au m en to s p o r m é rito s so n redu cidos, el hecho
d e co n ce d e rlo s a to d o s lo s em p le ad o s sin p resta r aten ción a s u s re su ltad o s en v ía u n m en saje
errón eo, tan to a lo s em p le ad o s cu y o tra b a jo e s deficiente, qu ien es recib en u n a recom pen sa
p o r lo g ro s m e n o s qu e estelares, c o m o a lo s em plead os cu y o trab ajo e s excelen te, qu ien es o b ­
tienen u n a reb an ad a m ás p eq u eñ a del p a ste l del p resu p u e sto destin ad o a lo s sa la rio s.51
D e sd e el pun to d e vista del em pleador, u n a clara desventaja d e lo s típ icos aum en tos de
pago p o r m érito s e s qu e increm entan la rem uneración d e base del em pleado. P o r consiguiente,
286 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Bono:
R ecom pensa fin a n cie ra q u e se conced e
una s o la vez e n e l año, e n fu n c ió n d e la
pro du ctivid ad , y q u e n o se añade a la re ­
m u n e ra c ió n d e base.
B o n o i n m e d ia t o :
G ra tific a c ió n m o n e ta ria re la tiva m e n te
pe queña q u e se o to rg a a lo s em plead os
p o r u n tra b a jo o esfue rzo sobre sa lie nte
d u ra n te u n p e rio d o ra zon ablem ente
c orto.
P a g o p o r p ie z a p r o d u c i d a :
P la n d e re m u n e ra c ió n p o r in c e n tiv o s en
e l cual se paga a lo s em plead os p o r cada
u n id a d q u e pro du cen .
P a g o b a s a d o e n h a b i l id a d e s :
S is te m a q u e re trib u y e a lo s em plead os
po r s u s ha bilid ade s y s u s c o n o cim ie n to s
re la c io n a d o s c o n el tra b a jo , y n o p o r los
títu lo s d e s u s p u e s to s d e tra b a jo .
lo s em p le ad o s recib en u n a can tid ad adicional cad a añ o qu e están en la n óm ina sin im portar
s u s m ás recien tes n iveles de desem peño. A lg u n as em presas encuentran difícil ju stificar lo s au ­
m en tos d e p ag o p o r m érito s c o n base en u n periodo anterior d e em pleo qu e se agregan c o n ­
tinuam ente a la rem uneración básica. A un que m uchas co m p añ ías continúan c o n lo s planes
de p a g o s p o r m éritos, o tr a s tratan d e co n trolar lo s c o sto s fijo s m ediante el uso d e u n a rem u­
n eración variable. E n realidad, l o s d o s en foq u es n o so n m utuam ente excluyentes; d e hecho,
la s em presas lo s usan con frecuencia d e m an era conjunta. L o s p ag o s p o r m éritos, lo s cuales au­
m entan el salario base, recon ocen la s apo rtacion es a largo p lazo d e lo s em pleados; la s rem u ­
n eracion es variables, incluyendo lo s bonos, recon ocen lo s lo g ro s actuales.
P a g o v a r i a b le ( b o n o s ) . D e m an era crecien te, la s co m p a ñ ía s están d estin an d o u n porcen ­
taje m ás alto d e s u p resu p u e sto a o to rg a r p ag o s variab les en tan to qu e c a d a v e z m á s c o m p a ­
ñ ía s a d o p tan el co n ce p to d e re m u n eración en fun ción del d e se m p eñ o .32 E l tip o m á s co m ú n
d e p a g o variab le p o r el desem p eñ o e s el b o n o , el cu a l c o n siste en u n p rem io fin anciero anual,
en fun ción d e la p rodu ctividad, qu e no se añ ad e a la re m u n eración d e base.
D e acu erd o c o n u n a en cu esta, el 85 p o r cien to d e la s o rg a n iz ac io n e s del se c to r privado
p ag an bonos, lo cu a l rep resen ta u n a au m en to c o n re sp e c to al 6 9 p o r cien to del añ o ante­
rior.33 E n o tr o estudio, tod as la s co m p añ ías c o n u n crecim ien to d e d o s d ígito s afirm aron qu e
su s p ro gram as variab les de rem uneración resu ltaro n b en éficos y con tribuyeron a m e jo rar lo s
re su ltad o s d e l n e g o c io .34 E n 2 0 0 8 , cu an d o la econ om ía s e e sta b a d e saceleran d o y lo s e m ­
pleados agu ard ab an c o n im pacien cia au m en to s de su eld o ge n e rale s, aún s e o to rg a b a n b o n o s
g e n e ro so s para lo s e m p le ad o s d e a lto rendim iento. L a s co m p a ñ ía s dedicab an c a s i el 12 por
c ie n to de la n ó m in a a lo s b o n o s p ara re co m p e n sar a lo s em p le ad o s c o n a lto s lo g ro s.35 V i­
vían K in g , v o cera d e la co m p a ñ ía R oundy's Su p erm ark ets In c., c o n se d e en M ilw aukee, c o ­
m enta: “ C o n s id e r a m o s qu e el p ro g ra m a de b o n o s re d o n d e a n u e stra s re m u n e ra cio n e s y
ben eficia al p aq u ete de p restacio n es” .36 E l u so d e u n a re m u n eración variab le ha ayud ado a
lo s em plead os a ad m in istrar su s d e se m b o lso s de efectiv o en un am b ien te d e n ego cio s severo
y a la ve z ha d a d o el fun dam en to para c o m p a r tir el éxito co n lo s em p le ad o s.37 L o s adm in is­
trad o res a rgu m e n tan c o n frecuen cia qu e u n a rem u n eración b asad a en e l desem p eñ o e s una
situ ació n d o n d e to d o s sa le n g a n a n d o p orq u e fom en ta la p ro d u cc ió n y la eficien cia, y da a
lo s e m p le ad o s algún co n tro l so b re su p o d er d e gen e ració n d e gan an cias. U n efe cto lateral
positivo del u so d e lo s b o n o s para re co m p e n sar u n alto de se m p eñ o e s qu e puede m o tivar a
lo s c o m p a ñ e ro s d e trab ajo para qu e s e co m p o rten d e igu al m o d o .38
E n la actualidad, m u ch as o rgan iz ac io n e s o to rg a n bonos inm ediatos para á re a s y talen to s
fun dam en tales. L o s b o n o s i n m e d i a t o s so n u n a gratificació n m o n e ta ria relativam en te p e­
q u eñ a q u e s e o to r g a a lo s em p le ad o s p o r u n tra b a jo o esfu e rz o so b re sa lie n te du ran te u n p e­
rio d o raz o n ab le m e n te c o rto . S i e l d e se m p eñ o d e u n em p le ad o h a s id o ex cep cion al, el
em plead or lo p u e d e re co m p e n sar c o n u n b on o qu e se co n ce d a u n a sola ve z y qu e se a tan bajo
c o m o d e $ 5 0 y $ 1 0 0 , o qu e puede llegar a $ 5 0 0 y tal v e z $ 5 ,0 0 0 p o co tiem p o d e sp u é s d e las
accio n es d ign as d e en co m io .39 D e acu erd o c o n u n a en cu esta sa la ria l de W orld atW ork , el 45
p o r cien to d e la s em p resas o to rg a n b o n o s in m ediatos.40
P a g o p o r p ie z a p r o d u c id a . E l p a g o p o r p ie z a p r o d u c i d a es u n p lan d e re m u n eración por
incentivos en el cu a l s e p ag a a lo s em p le ad o s p o r c a d a u n id a d qu e producen. P o r ejem plo,
si u n trab ajad o r g a n a $ 8 p o r u n id a d y elabora 10 u n id a d es p o r día, ga n ará $ 8 0 . A lg u n as
v e ce s s e incluye u n a b a se garan tizad a en u n plan de p a g o p o r pieza p rod u cid a, lo cu a l s ig ­
n ifica qu e u n trab ajad o r recib iría este m o n to c o m o b a se sin im po rtar cu á l s e a s u producción.
E ste tip o d e p a g o prevalece so b re to d o en la s á re a s d e produ cció n y o p erac ió n . L o s requ i­
sito s p ara el plan incluyen el d e sarro llo d e n o rm a s d e pro d u cció n para el p u esto d e trabajo
y el ten er la c a p a cid a d d e m ed ir la produ cció n d e un so lo em plead o. O b viam en te, u n plan
de p a g o p o r p ieza produ cida no se ría factib le para m u ch o s tip o s de p u estos d e trab ajo.
Pago basado en habilidades
A un que so n m u y sim ila re s en s u n aturaleza, el p ag o b a sa d o en h abilidades y el p a g o b asad o
en co m p eten cias s e expon drán p o r se p a ra d o . U n a en cu esta d e plan eación d e la s re m u n e ra­
cio n e s de 9 5 0 em p resas estad o u n id en ses in d ic ó q u e el 15 p o r cien to d e é sta s tienen p lan es
b asad o s en h abilidades y el 21 p o r c ie n to cu en tan c o n p lan es b a sa d o s en co m p eten cias.41 E l
p a g o b a s a d o e n h a b i l i d a d e s es un siste m a qu e retribuye a lo s em p le ad o s p o r s u s habilidades
y conocimientos re lac io n ad o s c o n el trab ajo, y n o p o r lo s títulos d e su s p u e sto s d e trab ajo.42
E ste siste m a su p o n e qu e lo s em p le ad o s qu e sa b e n m á s so n m á s valio so s p ara la em p re sa y,
p o r lo tanto, m erecen u n a recom pen sa p o r s u s e sfu e rz o s p ara adquirir nuevas habilidades.
C u a n d o lo s e m p le ad o s o b tien en h ab ilid ad es ad icio n ales q u e so n relevan tes p ara el puesto
d e trab ajo, tan to lo s d e p a rta m en to s c o m o lo s individuos qu e atien d en resu ltan beneficiados.
P o r ejem p lo, en u n dep artam en to tal v e z h ay a se is diferen tes tip o s de m áquinas, ca d a una

P ago b a sa d o en
c o m p e te n c ia s :
Plan d e rem un eració n q u e recom pensa a
lo s e m p le a d o s p o r las capa cidad es que
lo gren .
A n tig ü e d a d :
C antidad d e tie m p o q u e u n e m plead o ha
e s ta d o a s o c ia d o c o n la c o m p a ñ ía , c o n
una d iv is ió n , u n departam ento d e la em ­
presa o u n p u e s to de tra b a jo .
CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 287
de la s cu a le s requ iere de distin tas hab ilid ad es para p o n erse en o p eració n . E n u n siste m a de
p a g o b a sa d o en h ab ilid ad es, el tra b a ja d o r in c rem en ta rá s u re m u n e ració n a m e d id a que
apren da el fun cion am ien to d e o tr a s m áquin as. L o s em p le ad o s pueden re cib ir reco m p en sas
tan g ib les e in tangibles: au m en to s d e su e ld o , se g u rid a d en el trab ajo, m ay or m ovilidad y la
satisfacción d e s e r u n a p erso n a m ás valiosa. L a ad q u isición d e h ab ilid ad es adicion ales ta m ­
bién p erm ite a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n id a d d e increm en tar s u s g a n an cia s sin la n ecesidad
de cam b iar d e m an era defin itiva a u n p u esto d e tra b a jo d e nivel m ás alto. E ste fa cto r tiene
u n a im po rtan cia adicion al en u n am b ien te altam en te co m p etitiv o en el cu a l la s o p o rtu n id a ­
d e s de p ro m o cio n e s so n m á s lim ita d a s qu e en el pasado. L o s e m p le ad o s qu e dispon en d e una
varied ad m ás am p lia d e h ab ilid ad es o fre ce n a la s u n id ad es o rgan izacio n ales u n m ay or g ra d o
de versatilid ad p ara lid iar co n lo s p rob lem as d e au sen tism o y rotación .
A un que e l p a g o b a sa d o en h abilidades p arece ten er ven tajas tan to p ara el em p lead o r
c o m o p a r a el trabajador, existen algu n o s d esafío s para la ad m in istració n . L a em p re sa debe
brin d ar op o rtu n id ad es adecu adas d e cap acitació n o , d e l o co n trario, el sistem a s e p u e d e vo l­
v e r c a re n te d e m otivación . L a investigación revela q u e s e requ iere d e u n p ro m ed io d e tan
só lo tre s añ o s p ara qu e u n trab ajad o r alcan ce u n nivel m áx im o en u n siste m a d e p ag o b asad o
en h abilid ades. E n esas circu n stan cias, ¿qu é m an ten d rá m o tiv ad o s a lo s em p le ad o s? U n d e ­
sa fío ad icion al aso cia d o c o n un p a g o b a sa d o en h abilidades e s qu e lo s c o sto s d e la n ó m in a
ascenderán. E s co n ce b ib le qu e una em presa pueda tener, a d e m á s de a lto s c o sto s d e ca p a c i­
tación y d e sarro llo , u n a fu erza d e tra b a jo m u y c o sto sa qu e p o se a un ex ceso d e habilidades.
A p esar d e e s ta s p osib ilidad es n egativ as, m u ch as e m p re sa s han lo g ra d o c o sto s o p erativ o s
m ás b a jo s y o tr o s ben eficios g ra c ia s a s u s p ro g ra m as d e p ag o b a sa d o en h abilid ades.
Pago basado en competencias
E l co n c e p to d e p a g o b a sa d o en h ab ilid ad es s e h a ap licad o a lo s e m p le ad o s p ro fesio n ales y
adm in istrativo s, c o m ú n m e n te b a jo la fo rm a de p a g o b a sa d o en co m p eten cias. E l p a g o
b a s a d o e n c o m p e t e n c i a s e s un plan de re m u n e ració n qu e re co m p e n sa a lo s em p le ad o s por
las c a p a cid a d e s qu e logren. L a s co m p e ten cias incluyen la s habilidades, p ero tam bién im pli­
ca n o tr o s factores, c o m o lo s m otivos, lo s v alores, la s a ctitu d e s y el co n ce p to d e s í m ism o qu e
pueden e sta r vin culado s c o n u n m e jo r desem p eñ o. C o n frecuencia, s e deb e invertir u n a c a n ­
tid a d co n sid erab le d e tiem p o p ara determ in ar la s co m p e ten cias específicas n ece sarias para
lo s distin to s p u e sto s de trabajo. D e sp u é s d e ello, s e valoran v a rio s b lo q u es d e co m peten cias.
L a adm in istración d e b e invertir u n tiem p o co n sid erab le en el desarrollo , la im p lan tació n y
la co n tin u id ad d e tal sistem a. A un que la s co m p e ten cias fun dam en tales pueden s e r ú n icas
para cad a co m p añ ía, u n a em p re sa d e se rv icio s iden tificó la s sigu ien tes:
• C om petencias cen trad as en e l equ ip o. E d ifican relacio n es d e trabajo
p rodu ctivas den tro y fuera d e la organ ización .
• C om petencias im p u lsad as p o r re su ltad o s. S e co n cen tran en el lo g ro de
ob je tiv o s fundam entales.
• C om petencias d irig id a s a l clien te. Perm iten tra b a ja r c o m o u n so c io con
clien tes in tern os y externos.
• C om petencias in n o v ad o ras. G e n e ra n e im plan tan nuevas ideas, p rod u c­
tos, se rv icio s y so lu cio n es para lo s prob lem as.
• C om petencias d e ciclo ráp id o . F acilitan la acción y la firm e za en las
decision es.43
L a re m u n eración b asad a en e l d e se m p eñ o s e co n ce n tra en lo s re su ltad o s fin ales; el
p a g o b a sa d o en co m p eten cias ex am in a la m an era en la q u e u n em p lead o logra lo s objetivos.
A u n qu e las co m p e ten cias s e re lacio n an c o n el desem p eñ o, parecen m á s difíciles d e evaluar
qu e lo s resu ltad os.
Antigüedad
L a a n t ig ü e d a d es la c a n tid ad d e tiem p o qu e u n em p le ad o ha estado a so cia d o co n una c o m ­
pañía, c o n u n a división, u n dep artam en to d e la em p re sa o u n p u esto de trab ajo. A u n qu e la
adm in istración p refiere p o r lo ge n e ra l el d e se m p eñ o c o m o la b a se p rim aria p ara lo s c a m ­
bios en la s rem u n eracion es, lo s sin d ic a to s tienden a favorecer la antigüedad. C o n sid e ran
que la a n tig ü ed a d co n stitu y e u n a b a se o b jetiv a y ju sta para o to rg a r a u m en to s d e su eld o.
M u ch o s líderes sin d ica le s co n sid eran qu e lo s siste m a s d e evalu ación d e l desem p eñ o so n d e­
m asiado su bjetivos, lo cu a l p erm ite a la adm in istración recom p en sar d e m an era arb itraria a
lo s e m p le ad o s favoritos.
288 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

Experiencia
In depen d ien tem en te de la n aturaleza d e u n a tarea, la experiencia tien e el p oten cial d e m e ­
jo ra r la cap acid ad d e u n a p erso n a para realizarla. Sin em b argo, e sta posib ilidad s e m ateria­
liza ú n ica m e n te s i la exp erien cia a d q u irid a e s p ositiva. E l c o n o c im ie n to d e lo s a sp e c to s
b ásico s e s p o r lo g e n e ra l u n p rerreq u isito p ara el u so eficaz d e la exp erien cia d e u n indivi­
duo. E s to s e aplica a u n a p erso n a qu e ju e g a g o lf, o qu e está apren dien do u n id io m a extran ­
je r o o q u e ad m in istra p erso n a l en u n a o rg a n iz a c ió n . Q u ie n e s s e sien ten o r g u llo so s por
co n ta r c o n experiencia adm in istrativa de m u ch o s añ o s tienen razo n es para ello só lo s i su
experiencia ha sid o benéfica. A qu ellos qu e h an sid o a d m in istrad o res au to c rátic o s durante
m u ch o s añ o s tal v e z en cu en tren qu e su exp erien cia n o e s altam en te valorad a p o r u n a e m ­
p resa de Fortune 100. Sin em b argo, la experiencia c o n frecuen cia e s in dispensable p ara o b ­
ten er el co n ocim ien to n ece sa rio para realizar m u c h as tareas.
U n a sp e c to relativam ente n u e v o d e la experiencia re lacio n ad o c o n el v alo r o rg a n iz ac io ­
n al p rovien e de la creació n d e u n a econ om ía nueva. E n la actu alidad , e s p osib le qu e la ex­
perien cia s e esté v o lv ien d o u n ta n to irrelevan te. D e h e c h o , la te c n o lo g ía p u e d e h aber
co n v e rtid o a la experiencia en a lg o inútil a m e n o s d e qu e la p erso n a c o n dich a experiencia
s e haya m an ten id o actu alizada c o n la tecn ología dispon ible. L a ad m in istración en el m u n d o
d e la s co m p a ñ ía s p u n to -com sin duda e s distinta d e la qu e s e practicaba en la an tigu a ec o ­
n om ía. Sin em b argo, lo s e m p le ad o s reciben una rem u n eración p o r s u experiencia, y ello se
ju stifica cu an d o la experiencia e s positiva y relevan te p ara el trabajo.

Pertenencia a la organización
L o s em plead os reciben algu n o s elem en tos d e la s rem u n eracion es sin im po rtar el trab ajo p ar­
ticular qu e realicen o su nivel d e productividad. R ecib en el p a g o p o rq u e so n m iem b ros d e la
organización. P o r ejem plo, u n em plead o p rom edio qu e o c u p e u n puesto d e trab ajo en el nivel
salarial 1 tal v e z recib a el m ism o núm ero d e d ía s d e vacaciones, el m ism o tip o d e se g u ro s de
vida y el m ia ñ o reem bolso d e g a a o s ed ucacionales qu e u n em pleado d e jerarqu ía su perior
que trab aje en u n puesto clasificado co n u n nivel salarial 10. D e hecho, e s posible qu e el tra ­
bajador en el nivel salarial 1 o b ten ga m ás tiem po d e vacacio n es si ha trabajado en la em presa
d u ran te m ás tiem po. E l o b jetiv o de la s reco m p en sas b asad as en la pertenencia a la o rgan iza­
ció n e s m antener un alto g ra d o d e estabilidad en la fuerza laboral y recon ocer la lealtad.

Potencial
E l potencial resulta inútil si nunca llega a realizarse. Sin em bargo, la s organ izacio n es pagan a
algun os individuos c o n base en su potencial. P ara atraer a p erson as jó v en es y talentosas hacia
la em presa, p o r ejem plo, el p rogram a gen eral d e rem uneración debe atraer a aqu ellos indivi­
d u o s qu e carecen d e experiencia o qu e no cuenten c o n habilidades para realizar tareas difíciles.
M u ch o s em pleados jóven es so n bien rem unerados, tal v e z n o co m o resultado d e su capacidad
para hacer una contribución inm ediata, sin o p orq u e tienen el potencial para añadir valor a la
em presa c o m o un profesional, u n supervisor d e prim era línea, un geren te de rem uneraciones,
co m o vicepresidente de m arketing o posiblem ente incluso co m o director ejecutivo.

Influencia política
D e s d e luego, la s e m p re sa s n o d eb en p erm itir qu e la influencia política se a u n fa cto r en la
d eterm in ación d e la rem u n eración fin anciera. Sin em b argo, n egar la existencia d e tal in ­
fluencia se ría p o co realista. H a y u n d e safo rtu n ad o elem en to d e ve rd ad en la sigu ien te afir­
m ación : “ L o q u e cu en ta n o e s lo que uno sabe, s i n o a quiénes conoce” . E n g r a d o s q u e varían
den tro d e lo s n egocio s, el g o b iern o y la s o rgan iz ac io n e s no lucrativas, la influencia política
d e u n a p e rso n a puede d o m in ar la s d ecision es d e re m u n eración y prom o ción . T a l v e z se a
n atu ral q u e u n ad m in istrad or favorezca a u n am ig o o p arien te al co n ce d e rle u n au m en to d e
su e ld o o u n a p ro m o ció n . S in e m b argo , s i la p erso n a qu e re cib e la re co m p e n sa no la m erece,
el g ru p o d e tra b a jo p ron to s e en terará de ello. E s p rob ab le qu e el re su lta d o sea d e vastad or
para la m o ral de lo s em plead os.

Suerte
C o n toda se gu rid ad u sted ha escuchado la expresión: “ E s buen o estar en el lugar c o rre c to y
en el m om ento co rre cto ” . H a y m ucho de verdad en esta afirm ación en lo qu e se refiere a la
rem uneración. E n la s em presas, la s op o rtu n id ad es se presentan p o r a m ia ñ a s en form a co n ­

(3
D e s c r ib ir e l p a g o b a s a d o e n
e q u ip o s , lo s p la n e s d e re m u ­
n e ra c ió n e x te n s iv o s a t o d a la
c o m p a ñ ía , la r e m u n e ra c ió n d e
tos re p re s e n ta n te s d e v e n ta s y
la re m u n e ra c ió n d e lo s e m p le a ­
d o s e v e n tu a le s .
CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 289
tinua. D esd e u n p un to d e vista realista, no hay form a en la qu e lo s adm in istradores puedan an­
ticipar m u ch os d e lo s c a m b io s qu e ocurren . P o r ejem plo, ¿quién hubiera p od id o saber qu e el
agen te d e co m pras, J o e Flynn, u n a p erso n a de ed ad m ediana aparentem en te saludable, m ori­
ría de repen te de un ataque card iaco? A un que la co m p añ ía había estado prep aran d o a v arios
adm in istradores para la posición de Jo e , ninguno fu e ca p a z d e asum ir d e inm ediato esa g ran
resp o n sab ilid ad . L a person a m á s exp erim en tad a, T o m m y L o y , ha esta d o c o n la c o m p a ñ ía
tan só lo se is meses. T o m m y fue asistente d e co m p ras para u n co m p e tid o r du ran te cu atro años.
G rac ia s a su experiencia, T o m m y recib e la prom oción y e l in crem en to en la rem uneración fi­
n anciera. T o m m y L o y tuvo suerte: estuvo en el lu g a r co rre cto y en el m om ento correcto.
C u a n d o se pidió a d o s directores ejecu tivos qu e explicaran la s ra z o n e s m ás im portantes
para su éxito y eficacia c o m o adm inistradores, lo s d o s resp on d ieron cán didam ente. U n o dijo:
“E l éxito co n siste en estar en el lugar co rrecto y en e l m om ento correcto, y se r recon ocido
co m o alguien qu e tiene la cap acidad para tom ar d ecision es op ortu n as. T am bién depende del
hecho de ten er u n a buena relación c o n la gente, bu en os an teced en tes o p erativ o s y e l co n o c i­
m ien to d e c ó m o ayudar al desarrollo del personal” . E l o tr o explicó: “ O btuve m i puesto actual
por estar en el lugar co rrecto y en el m om en to correcto, y p o r ten er el antecedente d e que
siem pre con segu ía qu e se realizaran la s c o sa s qu e h ab ía qu e hacer” . A m b o s ejecu tivos re co n o ­
c e n el significado d e la su erte com bin ada co n la cap acidad para el desem peño. S u s exp erien ­
c ia s dan apoyo a la idea d e qu e la su erte funciona principalm ente para la s person as eficaces.
Pago basado en equipos
P u e sto q u e el d esem p eñ o en eq u ip o c o n siste en u n a se rie d e e sfu e rz o s particu lares, e s ne­
c e sa rio re co n o ce r y re co m p e n sar a lo s em p le ad o s individuales p o r s u s co n trib u cio n es. Sin
em b argo, s i u n eq u ip o ha d e fun cion ar co n eficacia, las e m p resas tam b ién deben o to rg a r
una recom pen sa b asad a en el d e se m p eñ o g e n e ra l d e l eq u ip o. E l hech o d e cam b iar la e stru c­
tura d e re m u n eración d e u n a em presa d e u n siste m a b a sa d o en individuos a un siste m a que
im p liqu e u n a re m u n eración basada en eq u ip os puede ten er re su lta d o s m u y p o d e ro so s. Al
h acer esto, u n a em p resa puede m e jo rar la eficacia, la p rodu ctividad y la rentabilidad.
L o s incentivos para lo s eq u ip o s tienen ta n to ven tajas co m o desventajas. D e l lad o p o si­
tivo, las e m p resas encuentran m ás sen cillo desarrollar n orm as d e d e se m p eñ o para g ru p o s
q u e p ara individuos. E n p rim er lugar, e x iste u n m en o r n ú m ero d e n o rm a s qu e s e deben d e­
term inar. A dem ás, e s m á s p rob ab le qu e el re su lta d o d e u n eq u ip o refleje u n p ro d u cto o s e r ­
vicio co m p le to . O tr a ven taja e s qu e lo s e m p le ad o s pueden e sta r m á s in clin ad os a ayudarse
en tre a y a trab ajar en co lab o ració n s i la o rgan izació n b a sa la s re co m p e n sas en el resu ltad o
fin al d e l equipo. C h risto p h er Avery, co n su lto r residen te en T exas, esp e cializ ad o en p roble­
m as re lac io n ad o s c o n la resp o n sab ilid ad individual y c o m p a rtid a en el ám b ito d e tra b ajo y
a u to r d e la o b ra Tea?nivork Is an In dividual S k ill: G etting Your Work Done When Sh atin g Res­
ponsibility, explica: “C u a n d o lo s eq u ip o s tienen u n alto d esem p eñ o , e s la interacción entre
lo s m iem b ro s del eq u ip o, y n o lo s m iem b ro s en s í m ism o s, lo qu e c r e a el alto nivel d e d e­
sem p eñ o . S i p regu n tam o s a lo s m iem b ro s del eq u ip o qu ién fu e individualm ente re sp o n sa ­
ble p o r el alto desem peño gru p al, ellos dirán: ‘ ¿ C ó m o ? F u im o s tod os’, y re alm en te lo sienten
así” .44 U na desventaja poten cial d e lo s incentivos en e q u ip ó se relacio n a co n lo s em p le ad o s
ejem plares. S i lo s individuos qu e están en esta ca teg o ría p erciben qu e co n trib uy en m á s que
o tr o s e m p le ad o s dentro del g ru p o , p u eden se n tirse d e sco n te n to s y ab an d on ar la em p resa.
S in e m b a rg o , A very agrega: “ S i la adm in istración qu iere re co m p e n sar a u n m iem b ro d e un
eq u ip o co n un alto d esem p eñ o , o to rg ú e le un au m en to ” .45
Planes de remuneración extensivos a toda la em presa
E n el béisbol, u n o no ju z g a al eq uip o c o n base en el lan zado r estrella o en lo s g ra n d io so s
ca m p o s d e ju e g o . IT criterio p a r a el éxito e s e l d e se m p eñ o g e n e ra l d e l eq u ip o, s u registro
d e c a rre ra s a n o ta d a s y d e p u n to s perd id os. E n lo s n egocio s, lo s p lan es extensivos a to d a la
co m p añ ía o fre ce n u n a p osib le altern ativa p ara lo s p lan es d e incentivos qu e s e expu sieron an­
teriorm en te. L a s o rgan iz ac io n e s p o r lo g e n e ra l b asan lo s p lan es extensivos a to d a la c o m ­
pañ ía en la produ ctividad d e la em p resa, en lo s ah o rro s en c o sto s o en la rentabilidad. P ara
ilu stra r el c o n c e p to d e lo s p lan es extensivos a toda la co m p a ñ ía , s e expondrá la participación
de lo s trab ajad o res en la s u tilid ad es y s e presen tará u n plan d e participación d e gan an cias c o ­
n o cid o c o m o plan Scan lon.
290 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
P a r t i c ip a c i ó n d e u t i l i d a d e s :
Plan d e rem un eració n q u e d a c o m o re­
s u lta d o la d is trib u c ió n d e u n porcentaje
p re d e te rm in a d o de la s u tilid a d e s d e la
em presa e n tre lo s e m plead os.
P a r t i c ip a c i ó n d e g a n a n c ia s :
P la ne s d is e ñ a d o s pa ra v in c u la r a los
e m p le a d o s c o n la p ro d u c tiv id a d d e la
e m p re sa y para o to rg a r u n pa go d e in­
c e n tiv o s ba sa do e n u n m e jo ra m ie n to en
e l de se m p eño de la com pañía.
P la n S c a n lo n :
P la n de p a rtic ip a c ió n d e g a n a n cia s que
b rin d a una re c o m p e n sa fin a n cie ra para
lo s em plead os p o r lo s a h o rro s e n costos
de m a no d e o b ra q u e resultan d e s u s su­
gerencias.
Participación de utilidades
L a p a r t ic i p a c ió n d e U t ilid a d e s es u n p lan de rem uneración qu e d a c o m o resultado la distribu-
d ó n de u n porcentaje predeterm inado de las u tilidades d e la em presa en tre lo s em pleados. M u ­
ch as em presas u san este tip o d e plan para in tegrar lo s intereses d e lo s em plead os co n lo s de la
com pañía. L o s p lan es d e participación d e u tilid ad es p u eden ayudar al reclutam iento, la m o­
tivación y la reten ció n d e em pleados, lo cu al tiende a m ejorar la productividad.
E xisten algun as v a ria cio n es d e p la n es de p articip ación d e utilid ades, p ero en la a c tu a ­
lidad s e u sa n tre s tip o s básicos: p articip ació n d e u tilid ad es actual, p articip ació n d e u tilid a­
d e s diferid a y p lan es co m b in ad o s.46
• L o s p lan e s ac tu aliz ad o s im plican u n p a g o a lo s e m p le ad o s en efectivo o
en accio n es tan p ron to c o m o s e hayan determ in ado la s utilid ades.
• L o s p lan e s d ife rid o s im plican la co lo cació n d e la s co n trib u cio n e s d e la
co m p añ ía en u n fid eico m iso irrevocab le, el cu a l s e acredita a la s cu en tas
individuales d e lo s em p lead os. P o r lo regular, lo s fo n d o s s e invierten en
valores y s e p on en a d isp o sició n del em p lead o (o de s u s sobrevivientes)
en la fech a d e retiro , re scisión del co n tra to o m uerte.
• L o s p lan e s com bin ados perm iten a lo s e m p le ad o s re cib ir el p a g o d e una
p arte d e s u p articip ación d e u tilid ad es tan p ron to c o m o éstas s e d eter­
m inan, a la v e z qu e s e difiere el p a g o de otra p arte d e s u particip ació n .
Por lo general, la mayoría d e lo s em pleados d e tiem po com pleto se incluyen en el plan de
participación d e u tilidades d e u n a com pañía desp ués de u n periodo de espera determ inado. L o s
derechos adquiridos determ inan la can tid ad d e utilidades qu e u n em plead o posee en su cuenta.
L a s em presas determ inan con frecuencia esta sum a so b re una base graduada. P o r ejem plo, un
em pleado puede tener u n 2 5 p o r cien to d e derech os adquiridos desp ués d e haber estado en el
plan du ran te d o s años; 5 0 p o r cien to d e d erech o s ad q u irid o s d e sp u é s d e tre s años; 75 por
cien to d e derech os adquiridos desp ués d e cu atro años; y 1 0 0 p o r ciento de d erech o s adquiridos
d e sp u é s d e cin co años. E ste en foq ue grad u al para el re con ocim ien to de lo s d erech o s adquiri­
d o s motiva a lo s em pleados a perm anecer den tro de la em presa, reduciendo así la rotación.
L o s resu ltad os d e la participación de u tilidades incluyen un increm ento en la eficacia y
c o sto s m ás bajos. Sin em bargo, la s variaciones en la s u tilidades representan u n prob lem a espe­
cial. S i lo s em pleados están acostum brados a recibir u n a rem uneración adicional con m otivo de
la participación d e utilidades, y u n añ o n o h a y u tilid ad es qu e repartir, se sentirán descontentos.
U n p rob lem a b á sico c o n u n plan d e p articip ació n d e u tilid a d e s s e deriva del h e ch o d e
qu e lo s re cep to re s rara v e z sa b e n c o n precisión c ó m o ayudaron a g e n e ra r la s utilid ades, m ás
allá del h aber realizad o su s trabajos. Y, s i lo s e m p le ad o s co n tin ú an re cib ie n d o u n p ag o , sin
du da lo esp erarán y dependerán d e él. S i n o sa b e n lo qu e han hecho p ara m e recerlo , pue­
den visu alizarlo c o m o un p rogram a d e ayuda social, y la ac titu d p reten d id a d e propiedad tal
v e z n o se m aterialice.
Participación de ganancias
L o s p la n e s d e p a r t ic i p a c ió n d e g a n a n c ia s se diseñan para vincular a lo s e m p le ad o s co n la p ro ­
du ctividad d e la em p resa y para o to r g a r u n p a g o d e incentivos b a sa d o en u n m ejo ram ien to
en el d e se m p eñ o d e la co m p a ñ ía . L o s p ro g ra m a s d e p articip ación de g a n a n c ia s c o m o el
Scan lo n , el M u ltic o st Scanlon, el R u ck e r y el Im p ro sh are so n lo s p lan es m ás c o n o c id o s ex­
ten sivos a to d a la co m p añ ía, y ca d a v e z m ás co rp o ra cio n e s estadou n iden ses lo s han ad o p ­
tado.47 L a m e ta d e lo s p lan es d e p articip ación d e gan an cias e s co n ce n trar la aten ción en el
m ejo ram ien to d e la eficien cia y lo s c o sto s, la redu cción de co sto s, el m e jo ram ie n to de la
pro d u cció n y el m ejo ram ien to d e la rentabilidad.48 L o s p lan es d e p articip ació n d e ga n an ­
cia s ayudan a alin ear la estrategia d e p erson al d e una o rgan izació n c o n s u estrategia d e n e­
g o c io s.49 M á s de 4 ,0 0 0 co m p añ ías estad o u n id en ses tienen ahora algu n a form a d e p lan es de
particip ación de ga n an cia s.50 E s to s p lan es (tam b ién c o n o c id o s c o m o incentivos p ara la pro­
ductividad, incentivos grupales e incentivos de participación en e l desempeñó) p o r lo gen eral s e r e ­
fieren a p lan es d e incentivos qu e im plican a m u ch o s o a la totalid ad d e lo s em p le ad o s en un
esfu erzo co m ú n p o r lo g ra r lo s o b je tiv o s d e d esem p eñ o d e u n a em p resa.
Jo se p h Scanlon, en cu y o honor se ha n om b rad o el plan Scanlon, desarrolló el prim er plan
de participación d e gan an cias p ara lo s em pleados du ran te la G ran D epresión; el p lan sigu e
sien do u n en foq ue exitoso para incentivar a lo s g ru p o s.51 E l p la n S c a n lo n o to rga u n a recom ­
pensa financiera a lo s em plead os p o r lo s ah o rro s en c o sto s d e m an o d e o b ra q u e resultan d e
s u s su geren cias. C o m ité s fo rm ad o s p o r em plead os y adm in istradores evalúan estas su geren ­
cias. L o s p articipan tes en esto s p lan es calcu lan lo s ah o rro s c o m o una razón en tre lo s c o sto s de
 CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 291

¿Una contabilidad creativa?

S u p o n g a q u e u s t e d y s u m e jo r a m ig o S a m t r a b a ja n p a r a la m is m a c o m p a ñ í a . U s te d e s e l v i­
c e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s y S a m e s c o n ta d o r . U n d ía , S a m le c o m u n ic a : "N o sé si d e ­
b e ría d e c ir te e s to , p e ro h a y a lg o q u e e s t á s u c e d ie n d o e n e l tr a b a jo d e lo c u a l d e b e ría s e s t a r e n te r a d o " .
S a m le d ic e e n to n c e s , e n e s tr ic ta c o n fid e n c ia , q u e e l d ir e c to r fin a n c ie r o d e la c o m p a ñ í a e s t á p la n e a n d o
to m a r u n a p o s tu r a m u y a g r e s iv a s o b re la in fo r m a c ió n d e lo s in g r e s o s p o r v e n ta s , lo c u a l, e n la o p in ió n d e
S a m , e x te n d e r ía lo s lím ite s d e la s p r á c tic a s c o n ta b le s a c e p ta b le s . L a e x p e r ie n c ia c o n t a b le y la s r e s p o n ­
s a b ilid a d e s d e S a m se c o n c e n tr a n e n la s p o s e s io n e s d e b ie n e s r a íc e s d e la c o m p a ñ í a y é l n o tie n e n a d a
q u e v e r c o n lo s in g r e s o s p o r v e n ta s , p e ro tie n e u n a b u e n a c o m p r e n s ió n d e lo q u e e s t á s u c e d ie n d o e n
o tr a s á re a s d e la s a c tiv id a d e s f in a n c ie r a s d e la c o m p a ñ í a , y o b v ia m e n te e s t á p r e o c u p a d o p o r lo q u e
q u ie re h a c e r e l d ir e c to r fin a n c ie r o .
El m é to d o c o n t a b le d e d ir e c to r fin a n c ie ro a u m e n ta r ía la p e r s p e c t iv a d e u tilid a d e s d e la e m p r e s a y
p r o b a b le m e n te a y u d a r ía a a u m e n t a r e l p r e c io d e s u s a c c io n e s . “ P e ro p o d r ía s e r r ie s g o s o " , a d v ie r te S a m .
P o d ría " s u s c ita r p r e g u n ta s " a c e r c a d e lo s m é to d o s d e la e m p r e s a e in c lu s o a c e r c a d e s u in te g r id a d . L o
q u e e s m á s , a fir m a S a m , n o s e s a b e si e l d ir e c to r e je c u tiv o c o m p r e n d e c o n c la r id a d e l e n fo q u e d e d ir e c to r
fin a n c ie r o . T a l v e z s im p le m e n te c o n s ie n ta c o n e l d ir e c to r fin a n c ie r o , p u e s to q u e fu e ro n c o m p a ñ e r o s e n la
u n iv e rs id a d , y e l d ir e c to r e je c u tiv o lo c o n tr a tó p e rs o n a lm e n te h a c e c u a tr o a ñ o s . El d ir e c to r e je c u tiv o t ie n e
4 8 a ñ o s y h a e s ta d o c o n la c o m p a ñ í a d u ra n te c in c o a ñ o s ; h a im p u ls a d o la s v e n ta s h a s ta o b te n e r c ifr a s d e
d o s d íg ito s c a d a a ñ o , p e ro s u r a c h a d e b u e n a s u e rte p u e d e te r m in a r p ro n to . H a s ta lo q u e v a d e e s te a ñ o ,
la s g a n a n c ia s p o r v e n ta s h a n s id o la s m á s b a ja s e n m á s d e s e is a ñ o s , y n o s e v is lu m b r a u n c a m b io e n e l
h o riz o n te in m e d ia to . El je fe d e u s te d , h ijo d e l fu n d a d o r , tie n e 6 4 a ñ o s y h a e s ta d o c o n la c o m p a ñ í a d u ra n te
3 5 a ñ o s . Él h a p a s a d o s u c a r r e r a m a n te n ie n d o a s u c o m p a ñ ía s o b re u n a r u ta u n ifo r m e d e c r e c im ie n to , y
c o n s id e r a q u e la r e p u ta c ió n y la in te g r id a d d e la c o m p a ñ í a s o n u n re fle jo d e é l m is m o .52

¿Qué haría usted?

la n óm ina y el valor de las ven tas que p rod u ce esa nómina. S i la com pañ ía lo g ra redu cir lo s co s­
to s d e la n óm ina a través de un increm ento en la eficiencia en operación, co m p arte lo s ah o­
rro s co n lo s em p lead os. L o s p lan es S can lo n no so la m en te so n siste m a s d e incentivos
financieros, sin o qu e tam bién so n sistem as para el fom en to d e u n a adm in istración participa-
tiva. E l plan Scan lon im plica una co op eración en tre la adm inistración y lo s em pleados, la c o ­
laboración p ara la resolución d e problem as, el trab ajo en equipo, la confianza, la participación
de gan an cias, u n a adm inistración d e libro ab ierto y u n lid erazgo d e servidores.
A lg u n as e m p resas han c re a d o m e d io s p articip ativos fo rm ales para so licita r su ge ren cias
y co m p a rte n lo s in g reso s qu e resu ltan d e lo s in crem en to s en la p rodu ctividad. S c o tt Abel,
g e re n te d e p lan ta en Z irco a , u n p ro d u cto r d e p ro d u cto s d e ce rá m ica y refractarios, a firm ó
qu e la produ ctividad e stá en ascen so, c o m o lo re fle ja e l p ro g ram a d e p articip ació n d e g a n an ­
c ia s d e la em p re sa , el cu a l im p lica q u e lo s in g reso s adicion ales vin culado s co n la s m e jo ras
op erativas se reparten en tre lo s trab ajad o res y la co m p añ ía. E n 2005 c a d a u n o de lo s 130 em ­
p le ad o s d e Z ir c o a ob tu v o $ 4 ,7 0 0 c o m o p articip ación d e g a n an cia s d e la e m p re sa .5J

Rem uneración de em pleados p rofesionales

C o m o se m en cion ó antes, u n empleado profesional realiza u n trab ajo qu e requ iere d e co n o c i­
m ien tos avan zados en u n c a m p o d e aprendizaje, lo s cu a le s se adquieren p o r lo g e n e ra l por
m ed io de u n cu rso p ro lo n gad o d e instrucción especializada. A lg u n os ejem p lo s d e p rofesion a­
les ex en to s qu e se em plean c o n frecuencia en la industria incluyen a lo s cien tíficos, ingenie­
ro s y co n tad o res. S u rem uneración, inicialm ente, e s p o r lo s co n o cim ie n to s qu e ap o rtan a la
organización. Sin em bargo, d e m anera grad ual, algu n o s de eso s co n ocim ien tos se vuelven o b ­
soletos, y su s sa la rio s reflejan tal situación. E n ocasiones, e sto m otiva a lo s profesio n ales para
qu e ingresen a la adm inistración co n la finalidad d e ga n ar m ás din ero. U n p roblem a c o n esta
reubicación e s qu e eso s individuos tal ve z no sean a p to s para tareas adm inistrativas.
L a n atu raleza in estable d e lo s tra b a jo s p ro fesio n ales y d e su s sa la rio s d a c o m o resu ltad o
u n fu erte én fasis en lo s d a to s d e m e rca d o p ara la determ in ación del valo r m o n etario d e lo s
p u estos. E s to h a d ad o c o m o resu ltad o el u so d e curvas de m adurez, la s cu a le s reflejan la re­
lación en tre la rem u n eración d e lo s p ro fesio n a les y lo s añ o s d e experiencia. E sta s cu rvas se
292 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

u sa n prin cipalm ente para estab lecer ta rifa s d e re m u n eración p ara lo s cien tífico s e ingenie­
ro s im p licad o s en trab ajo s técn icos a nivel p rofesion al. T a le s cu rv a s d e m a d u re z revelan un
ráp id o in crem en to en la rem u n eración en u n p eriod o ap ro x im ad o d e c in c o a sie te años, y
aum en tos g ra d u a le s a m e d id a q u e la ob so lescen cia técnica e ro sio n a el v alo r d e e sto s p u es­
to s d e tra b a jo .54

Rem uneración de los representantes de ventas

E l d iseñ o de p ro g ra m a s de re m u n eración p ara e m p le ad o s d e ven tas im plica co n sid erac io ­
n e s únicas. P o r e sa ra z ó n , e sta tarea puede c o rre sp o n d e r al p erson al de ven tas y n o al d e r e ­
cu rso s h um an os. S in em b argo, m u ch as p rá ctic a s g e n e ra le s d e re m u n e ració n s e aplican a lo s
p u e sto s d e ventas. P o r ejem p lo , el co n te n id o d e l puesto, el v alo r re la tiv o del p u esto y el
valor d e m e rca d o del p u esto so n fa cto re s relevantes.
E l en foque d e s i latio s directos representa u n extrem o en la s rem u n eracion es d e ventas. E n
este m étodo, lo s v en d ed ores recib en u n salario fijo sin im po rtar su s n iveles d e ventas. L a s o r ­
gan izacion es u san lo s sa la rio s d ire cto s principalm ente p a r a garan tizar u n servicio co n tin u o en
d p ro d u cto desp ués d e la venta. P o r ejem plo, lo s represen tan tes d e ven tas qu e tratan princi­
palm ente c o n el g o b iern o federal c o n frecuencia reciben esta form a d e rem uneración.
E n el o tro extrem o s e en cu en tra la comisión directa, en la cu a l la rem u n eración d e una
p erson a s e d eterm in a p o r c o m p le to c o m o u n p orcen taje d e la s ventas. S i el v e n d ed o r no
realiza ventas, el individuo qu e trab aje so b re u n a co m isió n directa n o recib e nin gún pago.
P o r o tra p arte, lo s rep re se n tan te s d e ven tas altam en te p rodu ctivos pueden g a n a r una g ran
can tid ad d e din ero c o n este plan.
E n tre esto s d o s extrem o s se encuentran la s in n um erables varied ades d e co m b in acion es
en tre salatios parciales y am isiones parciales. L a s p osibilidades aum entan cu an d o una em presa
añade v a rio s tip o s d e bonos al paquete básico d e rem uneración. E l én fasis qu e se d é y a sea a la
com isión o al salario depende d e v arios factores, incluyendo la filosofía de la organización h a d a
d servicio, la naturaleza del produ cto y la can tid ad d e tiem po requerida para cerrar una venta.
A d em ás de salario , la s c o m isio n e s y lo s bon os, lo s v en d ed ores re cib e n c o n frecuencia
o tra s fo rm as de rem u n eración qu e tienen la finalidad d e se rv ir c o m o incentivos adicion a­
les.55 S o n co m u n e s lo s c o n c u rso s d e ven tas qu e o fre ce n p ro d u cto s c o m o re p ro d u cto re s de
D V D , co m p u ta d o ras p ortátiles o vacacio n es c o n g a s t o s p a g a d o s en lu gares exóticos. S i al­
g u n a caracte rística se p a ra la rem u n eración d e ven tas de o tr o s p ro gram as, e s precisam en te
el én fasis so b re lo s incentivos. P o r lo g e n e ra l s e puede iden tificar a lo s rep re se n tan te s esp e­
c ífic o s d e ven tas c o m o la c a u sa d e lo s au m en to s en la s ventas, u n a situ a c ió n q u e m o tiva la
existencia de incentivos. L a experiencia en la s prácticas d e re m u n eración d e ven tas a lo largo
d e lo s añ o s h a d ad o a p o y o al co n ce p to d e re lacio n ar en fo rm a d irecta la s re c o m p e n sas con
el desem p eñ o. C o n sid e re lo qu e hizo M e g a n D risco ll, co fu n d ad o ra de Ph arm a L o g ic s R e-
cm itin g . E n el p asad o , o casio n alm en te re co m p e n sab a a s u s v en d ed ores co n b o n o s d e $ 1 0 0
o ta rje ta s de regalo. A l re sp ecto , ella asegura: “ N o p arecían m o tivar nunca a n adie” . E n fe­
c h a s recien tes, la firm a d e reclutam ien to u b icad a en B rain tree, M assa ch u setts, e integrada
p o r nueve p erson as, in ició u n nuevo p ro gram a: c a d a se is m eses, el m e jo r v en d ed or ob tien e
u n a se m a n a d e v acacio n es c o n un c o sto de $ 2 5 ,0 0 0 y c o n to d o s lo s g a sto s p ag ad o s para se is
p erso n a s en u n ch a le t d e lu jo u b ic ad o en C o sta R ica. D risc o ll explica: “ E s t o fue m u y bien
recibido. H e m o s v isto qu e las p erso n a s ca m b ia n en fo rm a espectacu lar la m an era en que
trab ajan p orq u e quieren g a n a r este p rem io ” .56

Rem uneración de em pleados eventuales

L o s em plead os eventuales, co n tra ta d o s a través de una agen cia d e em p leo o d e form a directa,
c o n frecu en cia ga n an m e n o s qu e lo s em p le ad o s tradicion ales. C o m o s e exp u so en el c a p í­
tulo 5, la flexibilidad y lo s m e n o res c o sto s p ara el em p lead o r so n la s razo n es fun dam en tales
p ara la crecien te co n tratació n d e e m p le ad o s eventuales. U n p ro b lem a in h eren te a la re m u ­
n eración s e re lacio n a c o n la eq u id ad interna. U s t e d puede ten er d o s em p le ad o s trab ajan d o
ju n to s; u n o d e e llo s e s u n em p le ad o tem p o ral y el o tr o u n em p lead o regular, a m b o s re a li­
zan la s m ism as tareas, o ca si la s m ism a s, y u n o gan a m á s d in ero qu e el o tro . E n la m ayoría
d e lo s ca so s, lo s em plead os even tuales ga n an m e n o s y tienen m u ch o m en os p rob ab ilid ad es de
recib ir p restacio n es d e sa lu d o d e re tiro qu e s u s co n trap arte s p erm an en tes. L o s em plead os
even tuales tam b ién pueden ten er u n riesgo m ás alto d e en ferm ed ad es y d e lesio n e s re la c io ­
n ad as c o n el tra b a jo .5^
 CAPÍTULO NDEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 293

¿Se paga dem asiado a los a lto s ejecutivos?

D u ra n te la d é c a d a p a s a d a , m u c h a s p e rs o n a s c o n s id e ra ro n lo s a u m e n to s e n la re m u n e ra c ió n d e
los e je c u tiv o s c o m o a lg o fu e r a d e c o n tro l.58 P e te r D ru c k e r, e l fa m o s o a u to r d e o b ra s a d m in is tra ti­
v a s , d ijo e n u n a o c a s ió n : "C o n f r e c u e n c ia h e a c o n s e ja d o a lo s a d m in is tra d o r e s q u e u n a ra z ó n d e 2 0 a 1
e n tre lo s s a la rio s d e e je c u tiv o s y lo s d e lo s tra b a ja d o re s d e lo s n iv e le s m á s b a jo s y d e o fic in a s e s e l lím ite
q u e n o d e b e n r e b a s a r a m e n o s q u e d e s e e n q u e e n s u s c o m p a ñ ía s s u r ja re s e n tim ie n to y la m o ra l v a y a e n
d e s c e n s o " . L a re m u n e ra c ió n d e lo s e je c u tiv o s s ig u e b a jo e s c r u tin io p o r p a rte d e m u c h o s s e c to re s , in c lu ­
y e n d o a lo s d ire c to re s , lo s a c c io n is ta s , lo s a c a d é m ic o s , lo s m e d io s d e c o m u n ic a c ió n , lo s re g u la d o re s y los
le g is la d o re s .59 C o m o e s e v id e n te , p o c o s h a n s e g u id o e l c o n s e jo d e D ru c k e r. E n 2 0 0 4 la r a z ó n e n tre lo s
s a la rio s d e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s y lo s d e lo s tra b a ja d o re s p r o m e d io d e p r o d u c c ió n s a ltó a 4 3 1 a 1, lo c u a l
re p re s e n tó u n a s c e n s o c o n r e s p e c to a la r a z ó n d e 3 0 1 a 1 r e g is tr a d a e n 2 0 0 3 .60 Si lo s s u e ld o s g e n e ra le s h u ­
b ie r a n a u m e n ta d o a l m is m o ritm o q u e lo s s u e ld o s d e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s d e s d e la d é c a d a d e 1 9 8 0 , e n
la a c tu a lid a d u n t r a b a ja d o r p r o m e d io g a n a ría m á s d e $ 1 8 4 ,0 0 0 al a ñ o e n v e z d e lo s a p ro x im a d a m e n te
$ 2 7 ,0 0 0 q u e g a n a e n la a c tu a lid a d , y e l s a la rio m ín im o s e r ía a c tu a lm e n te c a s i d e $ 4 5 p o r h o ra .61 Y la te n d e n ­
c i a p a re c e c o n tin u a r. El R e p o rte d e re m u n e ra c ió n to ta l e n e fe c tiv o p u b lic a d o p o r E R I E c o n o m ic R e s e a rc h
In s t it u te y t h e W all S tre e t J o u rn a l C a re e r/J o u rn a l.c o m re v e ló q u e la re m u n e ra c ió n to ta l e n e fe c tiv o r e c ib id a
p o r lo s e je c u tiv o s m e jo r p a g a d o s d e E s ta d o s U n id o s e x c e d e lo s n iv e le s d e 2 0 0 5 e n 4 1 .3 p o r c ie n to .62
D e a c u e r d o c o n P a u l H o d g s o n , in v e s t ig a d o r d e re m u n e ra c io n e s d e e je c u tiv o s e n C o r p o r a te L ib r a ry , u n
o r g a n is m o d e s u p e rv is ió n , la s p r e s ta c io n e s d e lo s e je c u tiv o s a u m e n ta r o n e n u n 1 3 0 p o r c ie n t o d u ra n te e l
a ñ o a n te rio r. L a m ita d d e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s in c lu id o s e n S & P 5 0 0 h a b ía n a m a s a d o $ 2 ,6 0 0 m illo n e s
e n p a q u e te s d e re tiro . “ P e ro n o n o s d im o s c u e n t a d e q u e m u c h a s o tr a s p e rs o n a s ta m b ié n lo s e s ta b a n
o b te n ie n d o s in s e r d e s c u b ie r ta s " .63
U n a e n c u e s ta re a liz a d a p o r W a ts o n W y a tt W o r ld w id e c o n 5 5 in v e r s io n is ta s in s titu c io n a le s q u e m a n e ja ­
b a n u n t o ta l d e $ 8 0 0 m il m illo n e s e n a c tiv o s in d ic a q u e e l 9 0 p o r c ie n to d e lo s in v e r s io n is ta s c o n s id e r a n
q u e lo s e je c u tiv o s r e c ib e n p a g o s e x c e s iv o s . A d e m á s , e l 6 4 p o r c ie n t o c o n s id e r a q u e la r e m u n e ra c ió n d e
tos e je c u tiv o s n o s e r e v e la p o r c o m p le to .64 L a n e c e s id a d d e to m a r d e c is io n e s ra c io n a le s d e re m u n e ra c ió n
p a re c e s e r im p e ra tiv a , e s p e c ia lm e n te d e s d e e l d e r r u m b e d e E n ro n y d e o tr a s e m p r e s a s , d o n d e lo s a lto s
e je c u tiv o s s e a p o d e r a r o n d e e n o rm e s s u m a s d e d in e ro p o r m e d io d e tra to s t u r b io s .
El a m b ie n te d e lo s n e g o c io s y e l c o n te x to r e g u la d o r h a n c a m b ia d o , y m u c h a s o r g a n iz a c io n e s e s tá n re ­
c o n s id e r a n d o la s p rá c tic a s d e re m u n e ra c ió n d e lo s e je c u tiv o s , in c lu y e n d o lo s s a la rio s , lo s b o n o s y lo s p a g o s
d e liq u id a c io n e s 65 L a C o m is ió n d e V a lo re s d e E s ta d o s U n id o s (S e c u ritie s a n d E x c h a n g e C o m m is s io n , S E C )
h a c a m b ia d o la s re g la s d e re v e la c ió n d e lo s a p o d e r a d o s . L a s c o m p a ñ ía s e s tá n o b lig a d a s a d a r in fo rm a c ió n
a d ic io n a l, c o m o e l c a m b io e n e l v a lo r d e la s p e n s io n e s y d e la s g a n a n c ia s d e lo s e je c u tiv o s s o b re re m u n e ra ­
c io n e s d ife rid a s n o c a lific a d a s . L a e v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o y la r e s p o n s a b ilid a d s o n la s te n d e n c ia s m ás
d e s ta c a d a s .66 P o r lo g e n e ra l, lo s a c c io n is ta s n o o b je ta n u n a a lt a r e m u n e ra c ió n p a ra lo s a lto s e je c u tiv o s
c u a n d o s u e m p r e s a e s re n ta b le . D e h e c h o , e llo s c o n s id e r a n p o r lo re g u la r q u e e s e s e n c ia l re c o m p e n s a r lo s
m u y b ie n p a r a p o d e r re te n e rlo s .67 C o m o a fir m a J e ff M ille r, u n s o c io d e R e d p o in t V e n tu re s q u ie n h a c o la b o ­
ra d o c o n v a rio s c o n s e jo s d e a d m in is tr a c ió n c o r p o ra tiv o s : “S i u s te d p ie n s a q u e s u d ir e c to r e je c u tiv o e s t á h a ­
c ie n d o u n b u e n tra b a jo , re m u n é re lo e n fo r m a a c o rd e . D e lo c o n tra rio , t e n d r á q u e b u s c a r u n o n u e v o " 68

Rem uneración de ejecutivos

E x p lic a r lo s d iv e r s o s e le m e n to s
L a s h abilidades q u e p oseen lo s ejecu tivos d e u n a co m p a ñ ía d e term in an en g ra n p arte s i é sta
d e la r e m u n e ra c ió n d e lo s
prosp erará, sobrevivirá o fracasará. E l p rogram a d e re m u n eración d e lo s ejecu tiv o s d e una
e je c u tiv o s .
em p resa e s u n fa cto r fun dam en tal para a tra er y re ten e r a lo s m e jo re s talen to s dispon ibles.
P o r lo tanto, a p e sa r d e la s críticas qu e su sc ita n la s o n e ro sa s rem u n eracion es d e lo s ejecu ti­
vo s, el hech o d e p a g arle s ad ecu ad am en te e s vital. E l d iseñ o de u n p aq u ete de re m u n eración
de lo s ejecu tivos em p ieza co n la d eterm in ación d e las m e ta s d e la o rgan izació n , s u s o b je ti­
v o s y el p lazo an ticipad o para s u lo g ro . E l p aq u ete ejecutivo depende del alcan ce d e la re s­
pon sab ilidad, del rie s g o y del esfu e rz o ap o rta d o p o r el ejecutivo c o m o u n a fun ción d e la
escala de la em presa.69 P o r lo gen eral, las o rgan iz ac io n e s p refieren relacio n ar el crecim ien to
del sa la r io de lo s ad m in istra d o res d e nivel m á s alto c o n las ta rifa s d e m e rca d o y el d e se m ­
peñ o co rp o rativ o en ge n eral, incluyendo el v alo r de m ercad o d e la em presa. P a ra el siguiente
294 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
P la n e s d e o p c i o n e s s o b r e
a c c io n e s :
P la n d e in c e n tiv o s e n el cual lo s e jecu­
tiv o s pueden c o m p ra r una c a n tid a d es­
pe cificada d e a c cio n e s d e s u com pañía
e n el fu tu ro al p re cio d e m e rca d o actual
o a u n p re cio in fe rio r a éste.
nivel adm in istrativo, tienden a in tegrar el desem p eñ o co rp o rativ o ge n e ra l c o n la s ta rifas de
m ercad o y co n la s co n sid eracio n es in tern as para o fre c e r u n a re m u n eración adecuada. P ara
lo s a d m in istrad o res de niveles m á s b ajos, las ta rifa s d e m e rcad o, la s re la c io n e s in tern as d e
rem u n eración y el d e se m p eñ o individual so n facto res b ásicos.
E n g e n eral, cu an to m ás alta se a la posición adm inistrativa, m ás difícil se rá definir la s ta­
re a s de lo s p u e sto s d e trabajo. L a s descripcion es se co n cen tran en re su ltad o s an ticipad os en
vez d e co n cen trarse en la s ta re a s o en la m an era en la qu e se realice el trab ajo. P o r lo tanto, el
precio de m ercado puede se r el m ejor enfoque g e n e ra l qu e deb e usarse al determ in ar la rem u­
n eración d e lo s ejecutivos. A un cu an d o el m ercado puede dar apoy o a u n alto salario para lo s
a d m in istra d o re s, tal v e z e se m o n to to d av ía p a re z c a ex trem a d am en te alto . S in e m b a rg o ,
lo s adm in istradores d e m ayor nivel representan un porcentaje relativam ente p equ eñ o de la
fuerza lab oral total, y el efecto g e n e ra l so b re lo s c o sto s to tales d e la m an o d e o b ra e s reducido.
A l b asarse en lo s p rec io s d e m e rcad o, la s o rgan iz ac io n e s u sa n lo s d a to s d e la s en cu es­
tas salariale s p ara determ in ar lo s niveles d e re m u n e ració n d e u n g ru p o rep resen tativ o de
p u e sto s d e trab ajo. E s to s d a to s están d isp o n ib les a p artir d e fuen tes c o m o W illiam M . M e r-
cer, W orld atW ork , T o w e rs P errin, H a y A sso cia te s y H ew itt A sso ciate s. A co n tin u ació n se
expon drán d iverso s elem en tos d e la s rem u n eracio n es d e lo s ejecutivos.
Salario base
E l sa la rio b a se estab lecido, aun c u a n d o n o re p re se n te la porción m á s im p o rtan te del p a­
q u e te de re m u n eración de lo s ejecutivos, sin du da e s im p o rtan te. E s u n fa c to r al d e term i­
n ar el e stá n d ar d e vid a d e u n ejecu tiv o. E l sa la rio tam b ién re p re se n ta la b a se p ara o tra s
form as d e rem u n eración ; p o r ejem p lo, puede determ in ar la can tid ad de bo n o s y ciertas p re s­
taciones. L a s leyes fiscales d e E sta d o s U n id o s n o p e rm ite n qu e la s co m p añ ías dedu zcan m ás
d e $1 m illón del salario d e u n ejecutivo; p o r lo tanto, la m ay oría d e la s e m p resas lo m an tie­
n e n p o r debajo d e e sa c a n tid ad .70
Planes de opciones sobre acciones
L o s p la n e s d e o p c io n e s s o b r e a c c io n e s ofrecen a lo s ejecu tivos la op ció n d e co m p ra r u n a c a n ­
tidad especificad a d e accio n es d e s u co m p a ñ ía en el fu tu ro al p recio de m e rca d o actu al o a
un p recio inferior a éste. L a s o p cio n es so b re accio n es so n u n incentivo a largo p lazo q u e ha
sid o diseñ ad o p ara in tegrar lo s in tereses d e la adm in istración c o n lo s de la o rgan izació n .
Rara ase gu rar esa integración, algu n o s co n sejo s d e ad m in istración requ ieren qu e lo s a lto s
ejecu tivos co n serven algu n as d e la s accio n es d e s u em p resa. A u n qu e el v alo r d e la p rop ie­
d ad d e a c c io n e s c o m o in stru m en to d e m o tivación p arece ló g ico , la s in vestigacion es so b re
el tem a n o h an sid o con clu y en tes. U n a p erspectiv a e s qu e la s c o n ce sio n e s d e o p cio n es no
tienen éxito para hacer qu e lo s ejecu tivos piensen y actú en c o m o lo s accion istas. L o s hacen
pen sar y actu ar c o m o ten ed ores de o p cion es, c o n una perspectiva a un p la z o m ás c o rto que
lo s accion istas. U n a altern ativa recom en dada e s diseñ ar p aq u e te s qu e incluyan efectivo a
la rg o p lazo e incentivos d e a cc io n e s vin culado s co n las m e ta s fun dam en tales d e la o rg a n i­
zación, y en d o n d e la s o p cio n es estén m á s b a sa d a s en e l d esem p eñ o . L a s o p cio n es so b re a c ­
cio n e s han p erd id o u n a p arte d e s u atractivo d e b id o a cie rto s c a m b io s en la s re g la s co n ta b les
q u e requ ieren qu e la s co m p a ñ ía s valúen y re g istre n g a s t o s a p ro p ia d o s p o r la s o p cio n es a
m edida qu e éstas s e co n ce d e n .71 Sin em b argo, hay varias razon es legítim as p ara incluir la
p ro p ie d a d d e la s a cc io n e s en lo s p lan es d e rem u n eración d e lo s ejecutivos. A d em á s d e ali­
n ear p oten cialm en te lo s in tereses d e lo s e m p le ad o s c o n lo s d e lo s accion istas, la retención de
lo s alto s ejecu tivos tam b ién e s un fa cto r d e co n sid eración .
Incentivos a corto plazo o bonos
E l p a g o d e lo s b o n o s refleja u n a creen cia en s u v alo r c o m o incentivo. L a d ifu sión d e este ele­
m en to d e re m u n eración ha a u m en tad o co n g ra n rap id ez en a ñ o s recien tes, y a qu e a ctu al­
m e n te la s op cio n es so b re a cc io n e s tienen qu e re g istra rse c o m o g a s t o s .72 E n o c a sio n e s los
b o n o s p u e d en s e r m u y c u a n tio so s. C u a n d o D e lp h i C o rp o ra tio n s a lió d e la q u ieb ra , s u s
d o s p rin cip a les e jecu tiv o s re cib ie ro n $ 1 3 .6 m illo n e s en b o n o s en efectiv o c o m b in ad o s.
L o s d o s hab ían re n u n c ia d o a la re m u n e ració n m ien tra s estuvieron en el c a p ítu lo 11 y r e ­
c ib iero n tan s ó lo $1 p o r añ o . S te v e M ille r re cib ió $ 8 .3 m illo n es, y el d ire cto r ejecutivo
R o d n e y O ’N e a l re cib ió $ 5 .3 m illo n es en b o n o s.73

I n c e n t iv o s a d i c i o n a l e s :
P restacio nes e s p e cia le s q u e o to rg a una
e m p re sa a u n g ru p o pe queño d e e je c u ­
tiv o s clave c o m o u n b e n e fic io extra.
C o n tra to d e p a r a c a íd a s d e
o ro :
B e n e fic io a d ic io n a l q u e p ro te g e a los
e je c u tiv o s e n c a s o d e q u e o tra c o m p a ­
ñ ía a d q u ie ra s u e m p re sa o e n c a s o de
q u e el e je c u tiv o s e vea o b lig a d o a a b a n ­
d o n a r la c om p añ ía p o r o tra s razones.
CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 295
Remuneración basada en el desempeño
E x iste u n a tendencia hacia una m ay o r can tid ad d e p aq u etes de re m u n eración b a sa d o s en el
d esem p eñ o para lo s ejecutivos. D e acu erd o co n Jo h n C h allen ger, d irector ejecutivo d e la
firm a d e asistencia para la re u b icación (outplacernent) C hallenger, G r a y & C h ristm as Inc., con
se d e en C h icago , “ existe una fu erte tendencia a largo p lazo h acia la s rem u n eracion es b a sa ­
das en el d e se m p e ñ o ... y h a y ejem p lo s a segu ir. E sa e s la m an era en la qu e están avanzando
las co rp o ra cio n e s estad o u n id en ses.” 74 E n B ank o f A m erica, K en n eth D . L ew is, p resid en te
y d irector ejecutivo, a b a n d o n ó u n a rem u n eración g a ra n tiz a d a a ca m b io de u n a rem u n era­
c ió n vinculada co n m e d id as del desem p eñ o. R e cib e u n sa la rio fijo, p ero tam b ién ob tien e
incentivos en efectivo, accio n es re strin g id as y o p cio n es so b re accio n es s i la co m p añ ía al­
canza c ie rta s m e ta s fin an cieras y d e co m p o rta m ien to d e la s a c c io n e s.75 C a b e p regu n tarse lo
sigu ien te: “ S i u n a re m u n eración b a sa d a en el d e se m p eñ o e s ad ecu ad a para lo s e m p le ad o s de
niveles m ás b ajos, ¿deberían estar exen tos lo s a lto s ejecu tivos d e la m ism a p ráctica?” . L o s
verd ad ero s su p ere stre llas aún pueden ten er en orm es gan an cias s i cu m p len co n ciertas m etas.
A m e d id a qu e lo s accion istas s e sien tan p ro gresiv am en te d escon ten tos co n lo s alto s niveles
de re m u n eración d e lo s ejecu tivos para lo g ro s in ferio res a lo s estelares, la re m u n eración b a­
sad a en el desem p eñ o s e r á u n a práctica m ás co m ú n .
C o m o u n ejem p lo , el n u e v o presid en te y d ire cto r ejecu tiv o de M e llo n Fin ancial C o r ­
poratio n , R o b e rt P. K elly, tien e un a cu e rd o d e rem u n eración b a sa d a en el d e se m p eñ o que
le podría g e n e ra r c a s i $ 1 0 m illo n es al añ o c o m o re m u n e ració n total. E n M e llo n , él recibe
u n sa la rio b a se d e $ 9 7 5 ,0 0 0 , p ero p od ría g a n a r h asta $ 4 .8 7 m illon es al a ñ o en b o n o s b a sa ­
d o s en el desem p eñ o. P u ed e g a n a r aproxim adam en te o tr o s $ 5 .1 m illones, d ep en d ien d o del
desem p eñ o d e la co m p añ ía. E l p ro g ra m a a la rg o p lazo co n siste en 4 0 p o r c ie n to d e o p c io ­
n e s so b re accio n es, 2 0 p o r c ie n to d e c o n c e sio n e s d e a cc io n e s re strin g id as b a sa d as en el
tiem p o y 4 0 p o r cien to d e accio n es p o r desem p eñ o. D e b e n tran scu rrir tre s añ o s para tener
d e re ch o al plan. K e lly tam b ién re cib e u n a c o n ce sió n inicial d e 2 8 0 ,0 0 0 o p cio n es so b re a c ­
cion es, 3 4 ,0 0 0 accio n es re strin g id as y 6 9 ,0 0 0 a cc io n e s p o r d e se m p eñ o .76
Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales)
L a s p restacio n es de lo s ejecu tivos so n sim ilares a la s prestacio n es q u e recib en o tr o s em plea­
do s, aun que p o r lo re gu lar so n m ás gen erosas, p o rq u e se relacionan c o n lo s sa la rio s m ás altos
de lo s adm in istradores. Sin em bargo, la legislación estadounidense actual (E R ISA ) restringe
el valo r d e la s p restacio n es de lo s ejecu tivos hasta u n cierto nivel p o r arriba del nivel de o tro s
em pleados. L o s in c e n t iv o s a d i c i o n a l e s so n p restacio n es especiales qu e o to rg a una em presa a
un g ru p o p equ eñ o d e ejecutivos clave co m o un beneficio extra. A d em ás d e reflejar c ie rto es­
tatus, estas reco m p en sas n o se consideran co m o in g reso s ganados, o bien, el g o b iern o las grava
a u n nivel m ás b a jo qu e el d e l in greso ordin ario. L o s posib les incentivos adicion ales d e lo s
ejecutivos podrían incluir u n autom óvil de la co m pañ ía, u n servicio d e lim usin a y e l u so del
avión o del y ate d e la com pañía. E n 20 0 7 la S E C dism inuyó el lím ite para la revelación d e las
prestaciones d e lo s ejecu tiv o s de $ 5 0 ,0 0 0 a $ 1 0 ,0 0 0 .77 A quella inform ación acerca d e la s pres­
tacion es qu e anteriorm ente se ocu ltab a ahora deb e revelarse.78 B ru ce E llig, un exp erto en r e ­
m u neracion es de ejecu tivos y au to r de la o b ra The Com plete Guide to Executive Compensation,
afirm a: “ L o s co m ité s de rem uneración deberían con cen trarse en lo s p lan es d e rem uneración
en función d e l desem peñ o. L o s incentivos adicion ales se co n cen tran en una rem uneración en
función del puesto, y no hacen nad a para crear u n v alo r para lo s accion istas” .79
Paracaídas de oro
U n c o n t r a t o d e u n p a r a c a í d a s d e o r o e s u n incentivo ad icio n al qu e p ro te g e a lo s ejecu tivos
en c a s o d e qu e o tra c o m p a ñ ía adq u iera s u e m p r e sa o en c a s o d e qu e el ejecu tiv o s e v e a ob li­
g a d o a ab an d o n ar la co m p a ñ ía p o r o tra s razones. E l director ejecutivo de M o to ro la In c., E d -
w ard Z ander, p erd ió su b on o deb ido a u n desem p eñ o d eficien te d e la co m pañ ía, y esto afectó
a su p aracaíd as d e o ro . S i abandona la em p resa de m an era voluntaria, p o r una “buen a razón ” ,
recibirá $ 2 9 .8 m illones, incluyendo $ 7 m illon es c o m o p a g o de liq uidación , y m ás de $ 2 0 m i­
llo n es en o p cio n es so b re accio n es y en co n ce sio n es d e accio n es restrin gid as. S i Z an d e r ter­
m in a s u c o n tra to sin c a u sa , o b te n d rá $ 3 5 .6 m illo n es. D e acu erd o co n s u c o n tra to , un
desem p eñ o deficiente n o se ría “c a u sa ” p ara la re scisión d e s u c o n tra to .80 D o n D elv es, p re­
sid en te d e la firm a d e c o n su lto re s en rem u n eración D e lv e s G r o u p c o n se d e en C h ic a g o ,
advierte: “ C o n sid ero qu e v am o s a v e r m u ch o m ás escru tin io en relació n c o n c u á n to y en qué
circu n stan cias lo s ejecu tivos ob tien en esas cu an tio sas ca n tid ad e s p o r liquidación y e so s p a­
racaíd as d e o ro . A h ora lo s acc io n ista s pueden ve r la s c o sa s ju stam e n te c o m o so n y hacer la
p regu n ta ‘¿R ealm en te n o s se n tim o s bien a l d a rle s e so s incentivos?’.81
296 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

PERSPECTIVA
Problemas de rem uneración en China
GLOBAL
C h i n a p u e d e c o n s i d e r a r l o c o m o u n p ro b le m a , p e ro lo s t r a b a ja d o r e s p r o b a b le m e n te
to v e n c o m o u n a o p o r tu n id a d . E n u n a e n c u e s ta re c ie n te d e e m p le a d o s , e l 2 5 p o r c ie n t o d e e llo s h a b ía n
te n id o tre s o m á s e m p le o s e n s u c a r re ra y e l 2 0 p o r c ie n to e s p e r a b a a b a n d o n a r s u t r a b a jo e l a ñ o s ig u ie n te .
R ic h W e llin s , v ic e p r e s id e n te d e D D I, c o m e n ta : "E n C h in a la r o ta c ió n e s u n g r a n p ro b le m a . N o p a r e c e
h a b e r u n f in a la v is ta " . E n p ro m e d io , lo s e m p le a d o s p e r m a n e c e n c o n u n a c o m p a ñ í a m e n o s d e d o s a ñ o s .
W e llin s a g r e g a : “ L a e s p e r a n z a d e o b t e n e r u n n u e v o e m p le o s e h a c o n v e r tid o e n u n a c u lt u r a p a r a lo s t r a ­
b a ja d o r e s c h in o s " . Y c u a n to m á s a l t a e s la p o s ic ió n d e u n in d iv id u o e n la o r g a n iz a c ió n , m á s p r o b a b le e s
q u e a b a n d o n e la e m p r e s a . L a m is m a e n c u e s ta re v e ló q u e lo s a d m in is tra d o r e s se m o s tra b a n m e n o s le a le s
y te n ía n m e n o s p r o b a b ilid a d e s d e c o n tin u a r c o n la e m p r e s a d u ra n te lo s s ig u ie n te s c in c o a ñ o s . 82
W e llin s a fir m a ta m b ié n : “ H a y d e fin itiv a m e n te u n a c a n t id a d s u fic ie n te d e in d iv id u o s e n la fu e r z a la b o r a l,
p e ro ta m b ié n h a y e s c a s e z d e p e rs o n a l c a p a c it a d o , e s p e c ia lm e n te a n iv e l d e lid e r a z g o . El c r e c im ie n to d e
la e c o n o m í a e n C h in a e s t á r e b a s a n d o a l c r e c im ie n to d e l ta le n to c a lific a d o . N o v e o q u e e s t a t e n d e n c ia
v a y a a c a m b ia r e n lo s s ig u ie n te s c in c o a o c h o a ñ o s " . A n te e llo , la p r e g u n ta o b lig a d a e s : “¿ P o r q u é la t a s a
d e ro ta c ió n e n lo s e m p le o s e s ta n a lta ? " . D e a c u e r d o c o n u n a e n c u e s ta , la s d o s p r in c ip a le s ra z o n e s s o n
la f a lt a d e o p o r tu n id a d e s d e c r e c im ie n to y d e s a rro llo , y la d is p o n ib ilid a d d e m e jo re s o p o r tu n id a d e s d e
c a r r e r a e n a lg u n a o tr a p a r te . L a b a ja r e m u n e ra c ió n a p a r e c e e n t e r c e r lu g a r.83
Lo s e m p le a d o s tie n e n m á s p r o b a b ilid a d e s d e p e r m a n e c e r e n la o r g a n iz a c ió n c u a n d o t ie n e n u n b u e n
a d m in is tra d o r , c u a n d o s o n r e c o n o c id o s p o r s u s a p o r ta c io n e s y c u a n d o p e r c ib e n u n g r a n lid e r a z g o p o r
p a rte d e la c o m p a ñ ía . D e a c u e r d o c o n W e llin s , “e s to d e m u e s tra s im p le m e n te q u e la s o r g a n iz a c io n e s
e s tá n e n u n a p o s ic ió n a d e c u a d a p a r a a te n u a r e s a r o ta c ió n " . Y c o n tin ú a : “C o n s id e ro q u e e s to s f a c t o r e s o
m e c a n is m o s d e m o tiv a c ió n s o n lo s m is m o s e n c u a lq u ie r o t r a f u e r z a d e t r a b a jo d e l m u n d o ” .84
E x is te o t r a r a z ó n p o r l a c u a l e s p re v is ib le q u e a u m e n te n lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a e n C h in a . E n
2 0 0 8 , u n a n u e v a le y la b o r a l C h in a e n tr ó e n v ig o r . D e n tro d e e s a le y s e in c lu y e n lím ite s s o b re e l tie m p o
e x tra , e l p a g o d e d ía s fe s tiv o s , la s p r e s ta c io n e s p o r s e g u ro s , la n o tific a c ió n a n t ic ip a d a d e d e s p id o s y u n a
re v e la c ió n t o ta l d e lo s c o n tr a to s y d e re c h o s d e l e m p le a d o . P e te r M a n g io n e , p r e s id e n te d e F o o tw e a r D is -
trib u to r s a n d R e ta ile rs o f A m e r ic a , a s e g u ra : “ E s a t r a n s p a r e n c ia e s n u e v a . E n e l p a s a d o , s e f ir m a b a u n c o n ­
tra to la b o r a l c o n la fá b r ic a , p e ro n o t e n ía q u e re v e la rs e a lo s e m p le a d o s ni a n u n c ia r s e p ú b lic a m e n te e n e l
á m b ito d e tr a b a jo . A h o r a , e s to f a c u lta r á a lo s e m p le a d o s p a r a s a b e r si s e le s e s t á tr a ta n d o c o n ju s tic ia " .85
D e l m is m o m o d o , la s fá b r ic a s c h in a s d e b e n e n fr e n ta r s e a h o r a a la s in d e m n iz a c io n e s p o r c e s e o liq u i­
d a c io n e s . E n e l p a s a d o , c u a n d o h a b ía e s c a s a d e m a n d a p o r u n p r o d u c t o , s im p le m e n te se d e s p e d ía a lo s
e m p le a d o s s in n o tific a c ió n a lg u n a . D e a c u e r d o c o n M a n g io n e , “ u n o d e lo s p u n to s fu e r te s m á s im p o rta n te s
d e l s is te m a c h in o e s q u e si la s fá b r ic a s n o n e c e s ita n t r a b a ja d o r e s d u ra n te u n a s e m a n a o u n m e s , s im p le ­
m e n te lo s e n v ía n a s u c a s a A n te r io r m e n te e llo s p o d ía n h a c e r e s to sin n in g ú n c o s to p a r a la e m p r e s a . P ero
a h o ra , v a a h a b e r u n c o s to , e s p e c ia lm e n te c o n lo s e m p le a d o s q u e lle v a n 10 a ñ o s o m á s o c u p a n d o u n
c a r g o . L a in d e m n iz a c ió n p o r c e s e e s e n v e r d a d c o n s id e r a b le " .86
H a y u n a e v id e n c ia s ig n ific a tiv a d e q u e la s a u to r id a d e s c h in a s p r e te n d e n h a c e r c u m p lir la n u e v a ley.
M a n g io n e e x p lic a : “ L o s p r o p ie ta rio s d e la s fá b r ic a s s e p r e o c u p a n d e q u e la s d is p o s ic io n e s d e la le y se
v u e lv a n o b lig a to r ia s . El p r o b le m a n o h a s id o q u e C h in a n o t e n g a u n a b u e n a le g is la c ió n ; d e h e c h o , la tie n e .
El p r o b le m a e s q u e e l g o b ie rn o h a p u e s to e l c r e c im ie n to e c o n ó m ic o p o r d e la n te d e la o b lig a to r ie d a d d e
e s a s le y e s 11.87
 CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 297

Resum en
1. D e f in ir l a r e m u n e r a c ió n y d e s c r i b i r l a s d iv e r s a s f o r m a s q u e é s t a p u e d e
a s u m ir .
L a rem uneración e s el total d e tod as las retribuciones qu e se o to rgan a lo s em pleados a cam bio
de su s servicios. L a s diversas fo rm as d e rem uneración incluyen la rem uneración financiera d i­
recta, la rem uneración financiera indirecta (prestaciones) y una rem uneración no financiera.
2. D e f in ir l a e q u id a d f in a n c ie r a y e x p lic a r e l c o n c e p t o d e e q u id a d e n la
r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a eq uid ad fin anciera s e re fie re a la percepció n d e lo s em p le ad o s d e qu e so n tra ta d o s con
justicia. L a s fo rm a s d e eq uid ad en la rem u n eración incluyen la eq uid ad externa, la equidad
in tern a, la eq uid ad d e lo s em p le ad o s y la eq u id ad d e equipo.
3. I d e n t if ic a r l o s d e t e r m in a n t e s d e la r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a o rgan izació n , el m ercad o laboral, el p u esto d e tra b a jo y e l em p le ad o tienen u n efecto
so b re la d eterm in ación del v alo r m o n e ta rio d e lo s p u e sto s y so b re la d eterm in ación final de
la rem u n eración fin an ciera d e u n individuo.
4 . D e s c r ib i r a la o r g a n iz a c ió n c o m o u n d e t e r m in a n t e d e la r e m u n e r a c ió n
f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a s p o lític as de re m u n e ració n y la c a p a cid a d d e p a g o so n fa cto re s o rg a n iz a c io n a le s que
deb en co n sid erarse.
5. D e s c r ib i r e l m e r c a d o la b o r a l c o m o u n d e t e r m in a n t e d e l a r e m u n e r a c ió n
f in a n c ie r a d ir e c t a .
L o s facto res qu e deben co n sid erarse incluyen la s en cu estas salariales, la conveniencia, lo s au ­
m e n to s en el c o sto d e la vida, lo s sin d ic a to s lab o rales, la econ om ía y c ie rta s legislacio n es fe­
derales y estatales.
6 . E x p l i c a r la m a n e r a e n la q u e e l p u e s t o d e t r a b a j o e s u n d e t e r m in a n t e d e la
r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a s técnicas adm inistrativas qu e se usan para determ in ar el v alo r relativo de u n puesto d e tra­
bajo incluyen d análisis d e puestos, las descripcion es d e pu estos y la s evaluaciones de puestos.
7 D e f in ir la e v a lu a c i ó n d e p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s c u a t r o m é t o d o s
t r a d i c i o n a l e s p a r a lle v a r la a c a b o .
L a evaluación d e p u e sto s e s u n p ro ce so qu e determ in a el v alo r relativo d e u n p u esto d e tra­
b a jo en relación c o n o tro . E n el m é to d o je rá rq u ico p ara la evaluación d e p u estos, lo s eva­
luad ores exam in an la descripción d e cad a p u esto d e tra b a jo so m e tid o a evaluación y orden an
lo s p u e sto s d e acu erd o co n s u v alo r para la co m p añ ía. E l m é to d o d e d a sific a c ió n im p lica la
defin ición d e u n n ú m e ro d e cla se s o g r a d o s para d escrib ir u n g ru p o de p u e sto s de trabajo.
E n el m é to d o de co m p a rac ió n d e factores, lo s ev alu adores n o n ecesitan m an ten er en m ente
la totalid ad del p u esto d e tra b a jo a m ed id a q u e h acen su evaluación; en v e z d e ello, tom an
decision es so b re a sp ecto s o fa cto re s se p a ra d o s del p u esto d e trab ajo. E n el m é to d o de pun­
tos, lo s ev alu adores a sig n an v a lo re s n u m éricos a lo s fa cto re s e sp e cífico s del p u esto d e tra­
bajo, c o m o lo s co n o c im ie n to s req u erid o s, y la su m a d e e sto s v a lo re s da p o r resu ltad o u n a
evaluación cu an titativa d e l v alo r relativo d e u n p u esto de trab ajo.
8. D e s c r ib i r la d e t e r m in a c ió n d e l v a lo r m o n e t a r io d e l o s p u e s t o s .
E ste p ro ce so im plica la asign ación d e u n a can tid ad en din ero a l v alo r de u n puesto d e trabajo.
9 . I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s r e la c io n a d o s c o n e l e m p le a d o q u e s o n e s e n c i a l e s
e n la d e t e r m in a c ió n d e la r e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L o s fa cto re s incluyen la rem u n eración b asad a en el d esem p eñ o , la antigüedad, la experien­
cia, la perten en cia a la organ izació n , el p oten cial, la influencia política y la su erte.
1 0 . D e s c r ib i r e l p a g o b a s a d o e n e q u ip o s , l o s p la n e s d e r e m u n e r a c ió n
e x t e n s iv o s a t o d a la c o m p a ñ ía , la r e m u n e r a c ió n d e l o s r e p r e s e n t a n t e s d e
v e n t a s y la r e m u n e r a c ió n d e l o s e m p le a d o s e v e n t u a le s .
S i u n eq u ip o ha d e funcionar c o n eficacia, la s e m p resas deben o to r g a r u n a re co m p e n sa b a­
sa d a en el desem p eñ o g e n e ra l d e lo s g ru p o s. P o r lo regular, la s o rgan iz ac io n e s basan lo s
plan es extensivos a to d a la co m p a ñ ía en la produ ctividad de la em presa, lo s ah o rro s en c o s ­
to s o la rentabilidad. L a re m u n e ració n d e lo s p ro fesio n ales s e b asa en lo s co n o c im ie n to s
qu e apo rtan a la o rgan izació n . L a n atu raleza in estable d e lo s p u estos d e tra b a jo p ro fesio n a­
les y d e su s sa la rio s d a c o m o re su lta d o u n fu erte én fasis so b re lo s d a to s d e m ercad o p ara la
determ in ación d e l v alo r m o n etario de lo s p u estos. E l d ise ñ o d e p ro gram as de re m u n eración
p ara lo s e m p le ad o s d e ven tas im p lica co n sid era c io n es ú n icas. L o s em p le ad o s eventuales, lo s
cu a le s s e co n tratan a través d e u n a agen cia d e em p leo o directam ente, co n frecu en cia gan an
m e n o s qu e lo s em p le ad o s tradicion ales. L o s trab ajad o res ev en tu ales qu e so n co la b o ra d o re s
co n c o n tra to s in d ep en dien tes p o r lo re gu lar ga n an m ás.
298 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

11. E x p l i c a r l o s d iv e r s o s e le m e n t o s d e la r e m u n e r a c ió n d e l o s e j e c u t iv o s .
A l determ in ar la s rem u n eracio n es d e lo s ejecutivos, las co m p a ñ ía s p o r lo re gu lar prefieren
relacio n ar el au m en to d e lo s sa la rio s p ara lo s a d m in istrad o res de niveles m á s a lto s co n el de­
sem p eñ o co rp o ra tiv o en ge n eral. L a s rem u n eracion es de lo s ejecu tivos tienen co n frecuen ­
c ia c in c o elem en tos b ásico s: 1. salario base, 2 . incentivos o b o n o s a c o rto plazo, 3 . planes
d e o p cio n es so b re accion es, 4 . rem u n eracion es b asad as en e l de se m p eñ o de lo s ejecu tivos y
5 . incentivos adicion ales.

Térm inos clave

• R e m u n e ra c ió n , 2 6 8 f t ie s t o s d e tr a b a jo e s ta b le c id o s c o m o • M a rg e n s a la r ia l, 2 8 3

• R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a d ir e c ta , 2 6 9 p u n to d e c o m p a r a c ió n , 2 7 3 • Broadbanding, 2 8 4
• R e m u n e ra c ió n fin a n c ie r a in d ir e c t a , 2 6 9 C lá u su la re fe re n te a l co sto d e la v id a , 2 7 4 • P ago p o r m é r it o s , 2 8 5

• R e m u n e ra c ió n n o fin a n c ie r a , 2 6 9 B n p le a d o s e x e n to s , 2 7 5 • B onos, 286

• T e o ría d e la e q u id a d , 2 6 9
• E q u id a d fin a n c ie r a , 2 7 0
• E q u id a d e x te rn a , 2 7 0
• E q u id a d in t e r n a , 2 7 0
• E q u id a d c o n lo s e m p le a d o s , 2 7 0
• E q u id a d c o n lo s e q u ip o s , 2 7 0
• P o lític a d e re m u n e r a c ió n , 2 7 1
• L íd e re s d e r e m u n e ra c io n e s , 2 7 1
• T a rifa d e m e rc a d o ( v ig e n te ) , 2 7 2
• S e g u id o re s d e r e m u n e r a c io n e s , 2 7 2
• M e rc a d o la b o r a l, 2 7 2
• E n cu e sta s a la r ia l, 2 7 3
E v a lu a c ió n d e l p u e s to d e t r a b a jo , 2 7 6 • B o n o s in m e d ia t o s , 2 8 6
M é to d o je r á r q u ic o d e e v a lu a c ió n de • P ago p o r p ie z a p ro d u c id a , 2 8 6
p u e s to s , 2 7 7
• P ago b a s a d o e n h a b ilid a d e s , 2 8 6
M é to d o d e c la s ific a c ió n , 2 7 7
• P ago b a s a d o e n c o m p e te n c ia s , 2 8 7
M é to d o d e c o m p a r a c ió n d e fa c to r e s , 2 7 7
• A n tig ü e d a d , 2 8 7
M é to d o d e p u n to s , 2 7 8
• P a r tic ip a c ió n d e u tilid a d e s , 2 9 0
M é to d o d e p e r f ile s y e s c a la s g u ía d e H a y
• P a r tic ip a c ió n d e g a n a n c ia s , 2 9 0
(p la n H a y ), 2 8 1
• P la n S c a n lo n , 2 9 0
D e te rm in a c ió n d e l v a lo r m o n e ta r io de
• P la n d e o p c io n e s s o b re a c c io n e s , 2 9 4
lo s p u e s to s , 28 2
• In c e n tiv o s a d ic io n a le s , 2 9 5
N iv e l s a la r ia l, 2 8 2
• C o n tra to d e p a r a c a íd a s d e o ro , 2 9 5
C urva s a la r ia l, 2 8 3

Preguntas para repaso

1. D efina cada uno de los siguientes térm inos:
a) remuneración
b) remuneración financiera directa
c) remuneración financiera indirecta
d) remuneración no financiera
2. ¿C uáles so n las diferencias entre la equidad externa, la equidad interna, la equidad de los
em pleados y la equidad de grupos?
3. ¿P o r qué querría una em presa se r un líder de rem uneraciones en v e z de pagar las tarifas del
mercado?
4. ¿C uáles so n los principales determ inantes d e la remuneración financiera directa? D escriba
brevemente cada uno.
5. ¿Q u é factores organ izacio n ales s e deben co n sid era r co m o determ inantes de la rem u ­
neración financiera directa?
6. ¿Q ué factores se deben considerar cu an d o el m ercado lab oral es un determ inante de la
rem uneración financiera directa?
7. ¿C ó m o ha afectado la legislación gubernam ental a la rem uneración?
8. ¿C u ál es la diferencia entre un em pleado exento y un em pleado no exento?
9. ¿Q ué factores se deben considerar cuando el puesto de trabajo e s un determ inante de la
remuneración financiera directa?
10. Indique el objetivo fundam ental de la evaluación de puestos.
11. D istinga entre los siguientes m étodos de evaluación de puestos:
a) jerárquico
b) de clasificación
c) de com paración de factores
d) m étodo de puntos
12. D escriba el m étodo d e perfiles y escalas guía de H ay para la evaluación de puestos.
13. ¿C u ál e s el o b jetiv o de la determ in ación d e l valor m onetario de los puestos? Explique
brevemente su respuesta.
 CAPÍTULO NUEVE R e m u n e ració n fin a n c ie ra d ire c ta 299

14. Explique el procedim iento básico para la determ inación d e los niveles salariales.
15. ¿C u ál e s el p ropósito del establecim iento d e m árgenes salariales?
16. D efina el broadbanding.
17. D istinga entre pago p o r m éritos, bon os y pago p o r pieza producida.
18. D escriba los factores relacionados con el em pleado co m o un determ inante d e la rem u­
neración financiera directa.
19. ¿Cuáles son algunos planes de remuneración basada en equipos extensivos a toda la compañía?
20. ¿C ó m o se determ ina la remuneración para los profesionales?
21. ¿C ó m o se determ ina la remuneración para los representantes de ventas?
22. ¿C uáles so n lo s diversos tipos de rem uneración de los ejecutivos?

INCIDENTE DEARH 1 ^ ¡Un tra b a ja d o r m o tiv a d o !

B o b R o s e n no podía esperar para regresar al trabajo el lunes en la mañana. Estaba muy emocionado
por la posibilidad d e obtener un cuantioso bono. Bob e s operador de máquinas en la empresa Ram Ma-
nufácturing Company, un productor de motores eléctricos con sede en Wichita, Kansas. El opera una
máquina d e enrollado de armazones. La máquina enrolla alambre de cobre en núcleos de metal para
hacer las partes giratorias de los motores eléctricos.
Ram paga a los operadores de las máquinas sobre una base graduada de tarifa por pieza. Se les paga
una cierta cantidad por cada parte que producen, más un bono. U n trabajador que produce un 10 por
ciento por arriba del estándar durante un cierto mes recibe un bono adicional del 10 por ciento. Por
un 20 por ciento por arriba del estándar, el bono es de 20 por ciento. Bob se dio cuenta de que tenía
una buena oportunidad de ganar un bono de 20 por ciento ese mes, lo cual significaba $1,787.
Bob había pensado en dar un uso especial al dinero extra que obtendría. Faltaban tan sólo tres se­
manas para el cumpleaños de su esposa y esperaba comprarle un auto. Ya había ahorrado $4,000, pero
el pago inicial del auto era de $5,500. El bono le permitiría comprar el automóvil.
Bob llegó al trabajo a las siete de la mañana, aunque su tum o no empezaba sino hasta las ocho. Se
dirigió a su estación de trabajo y verificó el suministro de núcleos vírgenes y d e alambre de cobre. D es­
pués de ver que tan sólo se disponía de un carrete de alambre, pidió al conductor del montacargas que
trajera otro. Entonces, preguntó al operador que estaba trabajando en el tum o del cementerio d e au ­
tomóviles: “ Sam, ¿te importa si engraso la máquina mientras estás trabajando?”.
“N o ”, dijo Sam, “no me molesta en absoluto”.
Después de engrasar la máquina, Bob se puso de pie y observó a Sam mientras trabajaba. Pensaba
en las posibles formas de simplificar los movimientos implicados en las operaciones de carga, enrollado
y descarga de los armazones. M ientras Bob volvía a tom ar la máquina después del silbato de las ocho,
pensaba: “ Espero que pueda lograr esto. Yo sé que el automóvil hará muy feliz a Kathy, pues ya no ten­
drá que quedarse encerrada en la casa mientras estoy trabajando”.

Pregunta
1. Explique las ventajas y las desventajas de un sistem a de remuneración por pieza producida como
el de Ram.

INCIDENTE DEARH 2 ^ El t r abajo c o n tro v e rs ia l

D a v id R h in e , gerente de remuneraciones de Farrington Lingerie Company, era por lo regular una per­
sona tranquila y bondadosa. Aunque era un ejecutivo serio y competente, David era uno de los gerentes más
populares en la compañía. Sin embargo, la mañana de este viernes, David no era el mismo de siempre.
Como presidente del comité de evaluación de puestos de la compañía, había convocado a una reunión que
se celebraría a media mañana y en la cual se reevahiarían varios puestos. Los puestos ya habían sido evalua­
dos y asignados al nivel salarial 3. Pero el gerente de la oficina, Ben Buder, estaba molesto porque uno de
ellos no se había evaluado para ubicarse en un nivel más alto. Com o presión adicional del problema, Ben
había presentado su caso a dos ejecutivos, quienes también eran miembros del comité de evaluación de
puestos. Los dos ejecutivos (el gerente de producción, Bill Nelson, y la gerente general de marketing, Betty
Anderson) solicitaron la revisión de las evaluaciones de los puestos. Bill y Betty se pusieron del lado de Ben
en la disputa, y David no tenía ganas de hacer frente a la confrontación que seguramente ocurriría.
El puesto de trabajo en controversia era el de recepcionista. Tan sólo existía un puesto de recepcionista
en la compañía, y Marianne Sanders lo ocupaba. Marianne había estado con la empresa 12 años, es decir,
más tiempo que cualquiera de los miembros del comité. Ella era muy eficiente, y casi todos los ejecutivos
de la compañía, incluyendo al presidente, habían notado y comentado su extraordinario trabajo. Bill N el­
son y Betty Anderson estaban complacidos en forma distintiva con Marianne por la manera cordial en la
cual ella saludaba y trataba a los clientes y proveedores de Farrington, quienes visitaban con frecuencia
la planta. Pensaban que Marianne había proyectado una imagen positiva de la compañía.
300 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

Cuando la junta empezó, David dijo: “Buenos días. Sé que están muy ocupados, así que empecemos
de una vez. Tenemos varios trabajos que debemos evaluar esta mañana y sugiero que empecemos con... ”.
Antes de que pudiera terminar, Bill lo interrumpió: “ Sugiero que empecemos con Marianne”. Betty
hizo una señal de acuerdo. Cuando David recuperó la compostura, dijo de una manera tranquila pero
firme: “ Bill, no estamos aquí el día de hoy para evaluar a Marianne. Su supervisor hace eso en el mo­
mento d e la evaluación del desempeño. Estam os reunidos para evaluar los trabajos con base en el
contenido del puesto. Para hacer esto de una manera equitativa para todos los trabajos dentro de la
compañía, debemos dejar las personalidades fuera de nuestra evaluación”. David procedió entonces a
pasar copias de la descripción del puesto de recepcionista a Bill y a Betty, quienes evidentemente esta­
ban muy irritados.

Preguntas
1. ¿Considera usted que David tema razón al insistir en que se evaluara el puesto de trabajo y no a
la persona? Argumente su respuesta.
2. ¿Considera usted que debe existir una tarifa máxima de remuneración para cada puesto de tra­
bajo de una organización, independientemente de qué tan bien se esté realizando el trabajo?
Justifique su posición.
3. Suponga que Marianne gana el nivel máximo de la tarifa asignada a su nivel salarial. ¿D e qué
maneras podría obtener un aumento de salario?

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25. La siguiente exposición del método de puntos es una adaptación
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86. Ibid.
87. Ibid.
 O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C tefinir la s p re s ta c io n e s .

C te s c rib ir la s p r e s ta c io n e s o to r g a d a s
p o r ley.

E x p lic a r la s d iv e r s a s p r e s ta c io n e s
d is c re c io n a le s ( v o lu n ta r ia s ) .

C te s c rib ir lo s p la n e s p e r s o n a liz a d o s d e
p r e s ta c io n e s .

E x p lic a r q u é s o n la s p r im a s d e
re m u n e ra c ió n .

E x p lic a r la le g is la c ió n re fe re n te a la
a te n c ió n m é d ic a .

C te s c rib ir la im p o r ta n c ia d e in fo r m a r
a c e r c a d e l p a q u e te d e p r e s ta c io n e s .

C te s c rib ir lo s c o m p o n e n te s d e la
re m u n e ra c ió n n o fin a n c ie r a .

D e s c rib ir e l tra b a jo c o m o u n fa c t o r d e
re m u n e ra c ió n n o fin a n c ie ra y e x p lic a r la
te o ría d e la s c a ra c te rís tic a s d e l p u e s to
d e tra b a jo .

C te s c rib ir e l a m b ie n te la b o ra l c o m o u n
f a c t o r d e r e m u n e ra c ió n n o fin a n c ie ra .

C te s c rib ir lo s fa c to r e s d e la f le x ib ilid a d
e n e l á m b ito la b o ra l ( e q u ilib r io e n tre e l
Ira b a jo y la v id a p e rs o n a l).

C te s c rib ir lo s c o n c e p to s d e
12 in d e m n iz a c ió n p o r c e s e o liq u id a c ió n ,
\ a l o r c o m p a r a b le , c o n f id e n c ia lid a d e n
c u a n to a l m o n to d e la s
re m u n e ra c io n e s y c o m p a c ta c ió n
s a la ria l.
302
 C A P I T U L O

ñ
Prestaciones, rem uneración no
financiera y otros aspectos de la
remuneración

ARH en acción: Prestaciones únicas

Independientemente de las condiciones económicas, parece q u e las

organizaciones están com pitiendo en fo rm a continua p o r los em pleados de prim er
nivel. Aunque las prestaciones ta l veza no sirvan com o fu e rte s m otivadores
d el desempeño, sin d u d a son im portantes para a tra e r y retener a lo s individuos. Dennis Petaski, directo r de
prestaciones y se rvicio s para los em pleados en Strata Benefits C onsulting Inc. con sede en W innipeg,
afirm a: “ Los em pleadores están observando cuáles son los tipos d e prestaciones únicas que pueden aportar
a su organización y q ue les perm itan dem ostrar a los em pleados q ue están interesados en ofrecer mejoras
adicionales en el trabajo” .1 Las prestaciones únicas pueden tom ar m uchas form as, especialm ente cuando el
m ercado d e puestos d e trabajo es m u y com petitivo y la com p a ñ ía necesita distinguirse ante la fuerza
laboral.2 C on frecuencia es u na m anera d e d e cir “ C ontinúen e l buen trabajo” .3 A lgunos consideran incluso
q u e las prestaciones únicas au m e n ta n a una tasa m ás rápida que las prestaciones m ás tradicionales.4 Entre
las num erosas prestaciones únicas q u e o frecen algunas em presas están las siguientes:

• E n M c C o rm ic k & C o m p a n y Inc. c o n se d e en Sparks, M a ry la n d , se m o tiv a a los em pleados

p a ra q u e tra b a je n un s á b a d o c a d a a ño, c o n o c id o c o m o “ D ía de la C a rid a d ”, y d u ra n te el cu a l
d o n a n su s a la rio co rre s p o n d ie n te a ese d ía (1 .5 veces el salario n o rm a l) a u na institución
caritativa; la c o m p a ñ ía hace el a ju s te co rre s p o n d ie n te en s u s ganancias. M ás d e l 9 0 p o r
cie n to d e los em pleados p a rticip a n e n e s te p ro g ra m a .5
• C a d a h o te l d e la c a d e n a W e stin o to rg a e l re co n o cim ie n to “T h u rs to n -D u p a r Inspirational
A w a rd ” a los em pleados q u e no solam ente h an te n id o un e xce le n te d e s e m p e ñ o e n sus
puestos d e tra b a jo , s in o q u e ta m b ié n h an re a liza d o a p o rta c io n e s im p o rta n te s a la co m unida d.
El g a nador recibe dos se m a n a s d e v a c a c io n e s c o n gastos pagados pa ra dos p e rsona s en un
H otel W e stin y $1 ,0 0 0 e n efectivo, m ás el pasaje aéreo y los gastos necesarios a p a ra a s is tir a
la co n fe re n cia a n u a l d e a d m in is tra c ió n d e la co m p a ñ ía .6
• A m e ric a n C e n tu ry Investm ents p e rm ite q ue c u a lq u ie r em p le a d o q u e te n g a m ás d e siete años
de s e rv ic io to m e un m es de tie m p o libre pagado, sin h a ce r m ás preguntas. C a d a em ple ado se
vuelve elegible u na vez m ás d e sp u é s d e sie te a ñ o s.7
• A n h e u s e r-B u s c h entre g a gra tu ita m e n te a los em pleados elegibles dos c a ja s d e cerve za (o de
su s productos q ue n o co n tie n e n a lco h ol) a l m es.8
303
304 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

• R ock B ottom R estaurant & B re w e ry paga a los em pleados co rp o ra tivos d e sus o ficin a s
ce n tra le s d e Louisville, C olorado, h a sta 16 horas a l a ñ o p o r s u s e sfuerzos voluntarios,
a d e m á s d e s u tie m p o libre re g u la r p agado.9
• Las prestaciones d e W e n d y c u a n d o u no d e sus e m p le a d o s ad o p ta u n niño p e rm ite n un
re em bolso fin a n cie ro m á xim o d e $ 23,300, m ás u n m á xim o de seis se m a n a s de p e rm iso d e
licencia pagado, y $ 11,650 a d icio n a le s p ara q u ie ne s a d o p ta n a u n n iñ o q u e re quiere c u id a do s
e speciales.10
• M a rgaret F asnacht, a d m in istra d o ra de em p re sa s en A n im a l C ritic a l C a re y S p e c ia lty G roup
c o n se d e en M a lv e m , P ennsylvania, entregó a los m ie m b ro s d el eq u ipo d e re cepción
un c e rtific a d o ún ico d e o b s e q u io b u e n o p o r u n d ía a d icio n a l d e va caciones pagadas y su
c o m p ro m is o personal d e c u b rir e l tu rn o en el d ía libre de los m ie m b ro s d el e quipo.11
• P etPIan o fre c e un s e g u ro v o lu n ta rio d e m a sco ta s a los em pleados a través d e 7 0 c o m p añías
de to d o s los ta m a ñ o s. Los em pleados re cib e n la c u o ta d e in scrip ció n y c e rc a d e l 10 p o r ciento
d e l v a lo r d e las prim as m e n s u a le s .12

EstC C U p lt lllo i f l i c i d con la descripción de algunas prestaciones únicas

y u n an álisis d e las prestaciones co m o una rem uneración financiera indirecta.
A continuación s e presenta una exposición de las prestaciones o to rg ad as por
ley. A nalizarem os las prestaciones voluntarias, incluyendo tem as relacionados
co n el p ag o por el tiem po n o trabajado, la atención m édica (en particular la
que tiene lugar en el sitio de trabajo), los seg u ro s de vida, los planes de retiro,
la p rotección en c a so d e discapacidad, los planes de o p cio n es d e co m p ra de
acciones p o r p arte d e lo s em pleado s, las prestacio n es com plem en tarias p o r
desem pleo y los servicios para los em pleados. E xam in arem os tam bién los pla­
nes p erson alizados de prestaciones, así co m o las prim as de rem uneración, la
legislación referen te a la atención m édica y la com unicación oportuna acerca
del paquete de prestaciones. D escrib irem o s los diversos factores que intervie­
nen en la rem uneración n o financiera. Exam inarem os tem as relacion ad os con
el pu esto de trabajo m ism o co m o u n factor de rem uneración n o financiera, la
teoría de las características del puesto de trabajo y el am biente laboral com o
u n fa cto r d e rem u n eració n total. H a b la re m o s tam b ién d e lo s factores que
intervienen en la flexibilidad del ám bito laboral (equilibrio entre el trabajo y la
vida personal) y expondrem os con ceptos relacion ad os co n lo s p agos de liqui­
daciones, el valor com parable, la confidencialidad en cuan to al m on to d e las
rem uneraciones y la com p actación salarial. E ste capítu lo con clu ye c o n una
Perspectiva G lo b al titulada “ E l estilo de vida de lo s expatriados ya no es lo que
solía se r ” .

1 Prestaciones (remuneración financiera indirecta)

D e fin ir la s p re s ta c io n e s .
P r e s t a c io n e s :
T o das las re trib u c io n e s fin a n c ie ra s que
no están in c lu id a s e n la rem un eració n fi­
n a nciera d ire c ta (e s la re m u n e ra c ió n fi­
n a nciera in dire cta ).
L a m ay oría d e la s o rgan iz ac io n e s recon ocen q u e tienen la resp o n sab ilid ad d e brindar a su s
em plead os se g u ro s y o tr o s p ro g ra m as en cam in ad os a m ejo rar s u salu d , se g u rid a d y bien es­
tar g e n e ra l (véase la figura 10-1). E sto s program as, lo s cu a le s s e denom inan p r e s t a c io n e s , in­
clu y en to d as la s re trib u cio n es fin a n c ie ra s q u e n o están in clu id as en la re m u n e ració n
fin anciera directa. P o r lo regular, la s p restacio n es cu estan din ero a la em p resa, p ero p o r lo
g e n e ra l lo s e m p le ad o s recib en este din ero de una m an era indirecta. P o r ejem p lo, u n a o r g a ­
n ización tal v e z g a ste v a rio s m iles d e d ó lares al añ o al p a g a r s u co n trib u ció n a la s p rim as de
se g u ro s d e sa lu d de c a d a em plead o. E l em p lead o no recib e el dinero, p e ro o b tien e el ben e­
ficio d e la co b ertu ra d e l se g u ro de salu d . E ste tip o d e re m u n eración tien e d o s ven tajas: 1.
p o r lo ge n e ra l no e s g rav a ble para el em p lead o y 2 . el c o sto de algun as p resta c io n es puede
se r m u ch o m en o r p ara lo s g ru p o s g ra n d e s d e em p le ad o s qu e para lo s individuos.
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 305

A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O

R e m u n e r a c ió n
F in a n c ie ra
Indirecta (Prestaciones)
P restaciones p o r le y
S e gu ridad social
S eguro d e d e sem ple o
In d e m n iza ció n o com pensa ción de los tra b a ja d o re s
Licencias p o r razones médicas y fa m ilia re s

Prestaciones v o lu n ta ria s
Licencias p o r razones especiales
A te n c ió n m édica
S eguro d e vida
Planes de re tiro
P rote cción p o r discap acida d
Planes d e opciones d e com pra d e acciones
p o r p a rte d e los em pleados
Prestaciones com plem e ntarias p o r d e sem ple o
Servicios para los em pleados
F ig u ra 1 0 - 1 P restacio nes d e un P rim a d e re m u n e ra ció n

p ro g ra m a d e re m u n e ra c ió n to ta l

C o m o regla ge n eral, lo s e m p le ad o s reciben p resta c io n es p o r el h ech o d e p erten ecer a

la o rgan izació n . P o r lo regular, la s p restacio n es n o están re lac io n ad as c o n la produ ctividad
d e l em plead o; p o r co n sigu ien te, au n qu e s o n v a lio sa s para reclu tar y re ten e r a lo s em p lea­
do s, p o r lo c o m ú n n o sirv en c o m o u n a m otivación p ara el m ejo ram ien to del desem p eñ o . L a
legislación im po n e algu n as p resta c io n es, y lo s em p le ad o re s o to rg a n o tr a s d e m an era v o lu n ­
taria.
D e acu erd o c o n el U .S . B u re au o f L a b o r Statistics, la s p restacio n es dan cu en ta d e casi
e l 3 0 p o r c ie n to d e lo s c o sto s to tales d e re m u n e ració n d e lo s em p lead ores, p ero du ran te la
década pasada, el in crem en to en lo s c o sto s d e la s p restacio n es ha d e ja d o a trá s al aum en to
en el c o sto d e lo s su e ld o s y salario s. L a s e m p resas estad o u n id en ses p ag an u n p ro m e d io de
$ 7 .4 0 en p restacio n es p o r cad a h o ra qu e trab ajan s u s e m p le ad o s.15 T an só lo el c o sto d e la s
p restacio n es re lac io n ad as co n la aten ción m é d ic a s e estim a en $ 8 ,4 2 4 an u ales p o r p e rso n a .14
In dudablem en te, la m agn itu d d e este g a s t o d a cu en ta del u so m e n o s frecuen te del térm in o
prestaciones adicionales. D e h ech o , la s p re sta c io n e s q u e reciben lo s e m p le a d o s en la actu a­
lid a d so n sig n ific a tiv a m e n te d is tin ta s d e la s q u e re c ib ía n h a c e tan s ó lo a lg u n o s años.
A d e m á s, y a q u e el d in e ro destin ad o a la s p restacio n es co m p ite co n la re m u n e ració n fin an ­
ciera, algu n o s em p le ad o re s s e e stá n alejan d o d e lo s p ro g ra m a s p atern alistas de p restacio n es
al tran sferir m á s re sp on sab ilid ad es a lo s em p lead os, c o m o su ced e c o n lo s p lan es d e retiro
401(k) (d e lo s cu a le s se h ab lará m á s adelante). Sin e m b argo , en u n m ercad o laboral c o m p e ­
titivo, las em p r e sa s so n cu id a d o sa s de o to r g a r las p restacio n es d e se a d a s p ara atra er y re te ­
ner a lo s e m p le ad o s c o n la s h abilidades lab o rales qu e requ iere el n ego cio .

D IL E M A
Una oferta deficiente
ÉTICO
S u p o n g a que u s te d es e l v ic e p r e s id e n te d e r e c u rs o s h u m a n o s d e u n a g r a n c o m p a ñ í a
c o n s tr u c to r a , la c u a l e s t á p a r tic ip a n d o e n u n a lic ita c ió n p a r a u n p r o y e c to d e v iv ie n d a s p ú b lic a s
e s tim a d o e n $ 2 .5 m illo n e s . U n s u b c o n tr a tis ta e lé c t r ic o lo c a l p re s e n tó u n a o fe r ta , y u s te d s e d a c u e n t a d e
q u e é s t a e s d e m a s ia d o b a ja , t a n to c o m o u n 2 0 p o r c ie n t o , p o rq u e lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a se
c a lc u la r o n d e m a n e ra in c o r re c ta . P a ra u s te d , e s o b v io q u e n o s e h a n in c lu id o c ie r t a s p r e s ta c io n e s q u e
re b a s a n e l 3 0 p o r c ie n to d e lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a . D e h e c h o , la o f e r t a fu e a p r o x im a d a m e n te
in fe rio r e n $ 3 0 ,0 0 0 a la s d e lo s o tr o s c u a tr o s u b c o n tr a tis ta s . S in e m b a r g o , e l h e c h o d e q u e s e a a c e p t a d a
m e jo ra r á s u s p r o b a b ilid a d e s d e g a n a r e l c o n tr a to d e l g r a n p r o y e c to d e v iv ie n d a s .

¿ Q u é h a ría u s te d ?
306 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

Prestaciones otorgadas por ley

D e s c r ib ir la s p r e s ta c io n e s o to r ­
L o s em plead ores o to rgan la m ayoría d e la s p restacio n es d e m anera voluntaria. A ctualm ente,
g a d a s p o r ley.
estas p restaciones o b ligato rias dan cu en ta d e ce rca del 10 p o r cien to d e lo s c o sto s to tales de las
rem uneraciones e incluyen la seguridad social, el segu ro por desem pleo, la s prestaciones deri­
vadas d e la com pensación d e lo s trabajadores y la s licencias p o r razon es m édicas y fam iliares.

Seguridad social
E n E sta d o s U n id o s la L e y d e S eg u rid ad S o cial d e 1935 (.Social Security A ct) c r e ó u n siste m a
de p resta c io n es d e retiro . T am b ién esta b le ció la A d m in istració n de la S eg u rid ad Social. L a s
p osterio res re fo rm a s a la ley añadieron o tr a s m o d a lid a d e s de p rotección , c o m o el se g u ro d e
discapacidad, p restac io n es d e lo s sob rev ivien tes y cu id a d o s m é d ico s (e ste ú ltim o siste m a se
co n o c e en E U A c o m o M ed icare). L o s g a s t o s d e lo s se g u ro s m é d ico s p o r b en eficiario s e han
d u p licad o en térm in o s re ale s en la s d o s ú ltim a s d é ca d as y a m ed id a q u e u n a m ay or can tid ad
d e baby boom ers s e vuelvan elegibles, lo s c o sto s au m en tarán en form a co n sid erab le. L o s in­
c re m e n to s en lo s c o sto s so n el re su lta d o de u n m ay or u so d e se rv icio s de cu id a d o s p o sterio ­
res a e sta d o s grav es, c o m o se rv icio s esp ecializad o s d e enferm ería, cu id a d o s d e sa lu d en el
h o gar y p ro g ra m as d e rehabilitación.
E l seguro de discapacidad p ro teg e a lo s em p le ad o s co n tra la p érd id a d e s u s in g reso s c o m o
resu ltad o d e u n a incapacidad total. L a s p resta c io n es de los supervivientes se o to rg a n a cierto s
m iem b ro s d e la fa m ilia d e u n em p lead o cu an d o éste fallece. E s ta s p restacio n es s e pag an a la
viud a o al viud o y a lo s h ijos n o casad o s. L o s h ijo s no c a sa d o s pueden se r elegib les p ara re­
cib ir la s p restacio n es en ca lid ad de sob revivien tes hasta qu e ten gan 18 a ñ o s de edad. E n al­
g u n o s ca so s, lo s estu d ian tes retien en la elegib ilid ad hasta qu e cu m p len 19 años. E l siste m a
M e d ica re o fre c e h o sp itales y brinda proteción d e se g u ro s m é d ico s a lo s individuos d e 65
a ñ o s o m á s y a q u ie n e s han q u ed ad o discapacitados.
A un que lo s em p le ad o s d eb en p a g a r una p orción d e l co sto d e la co b e rtu ra d e la se g u ri­
d ad so cial, el em p lead o r d eb e h a c er u n a con trib ución ig u a l y co n sid era q u e este c o sto e s una
p restación . L a tasa fiscal actu al e s del 6.2 p o r c ie n to para la p orción del siste m a d e se g u ri­
dad so c ia l y d e 1.45 p o r cien to p ara el siste m a de cu id a d o s m é d ico s (M ed icare). L a tasa fis­
cal total del 7 .6 5 p o r cien to se a p lica a u n su e ld o m áxim o g rav a ble d e $ 9 0 ,0 0 0 . L a tasa para
lo s cu id a d o s m é d ico s s e aplica a to d o s lo s ingresos. C e r c a d e l 95 p o r cien to d e lo s tra b aja ­
d o re s de E sta d o s U n id o s p ag an la s p restacio n es d e se g u rid a d so c ia l y p u ed en ben eficiarse
d e ellas. A ctualm ente, e l p rogram a de se g u rid a d so cial e stá experim en tan do u n superávit,
p ero el re tiro d e lo s 77 m illon es d e m iem b ro s perten ecien tes a la g e n e ra ció n de baby boomers
se está acercan do. A m e n o s qu e el C o n g r e so realice cam b io s, p ara el añ o 2041 e l p rogram a
habrá a g o ta d o s u su p eráv it y y a n o e sta rá en co n d ic io n es d e p a g a r p restacio n es to ta le s.15
E m p e z an d o c o n lo s e m p le ad o s qu e alcan zaro n la ed ad d e 62 añ o s en 2 0 0 0 , la ed ad de
retiro a u m en ta en form a g ra d u a l h asta 2 0 0 9 , cu an d o s e estab lezca en la ed ad d e 66. D e sp u é s
de estab ilizarse a e sa ed ad du ran te algún tiem po, au m en tará n uevam ente en 2 0 2 7 hasta e s­
tab lecerse en la ed ad d e 67. E s to s c a m b io s no afectarán al siste m a d e cu id a d o s m éd icos, y
la elegib ilid ad total bajo este p ro g ra m a s e m an ten drá en la ed ad d e 65.

Seguro de desem pleo

E n el c a s o d e a q u ello s in d iv id u o s q u e han p erd id o el em p leo s in q u e ello s e a s u cu lpa, el s e ­
g u r o d e d ese m p le o les o to rg a p a g o s m o n etario s hasta p o r 2 6 se m a n as o h asta qu e en cu en ­
tren un n uevo trab ajo. L a in ten ción d e lo s se g u ro s d e d e se m p le o e s d ar tie m p o a lo s
trab ajad o res d e so cu p a d o s para en co n trar u n n uevo tra b a jo equivalen te al qu e p erd ieron sin
qu e ten gan qu e su frir dificultades fin ancieras. Sin e sta p restació n , lo s trab ajad o res podrían
ten er qu e aceptar em p le o s para lo s cu a le s están excesivam en te ca p a c ita d o s o term in ar bajo
el au sp icio d e algún p ro g ram a de asisten cia so cial. E l se g u ro d e d ese m p le o tam b ién sirve
p ara so ste n e r lo s g a s t o s de lo s c o n su m id o re s du ran te p e rio d o s d e a ju ste s e co n ó m ico s. E n
E sta d o s U n id o s, el se g u ro d e d esem p leo s e b asa en le y e s tan to fed erales c o m o esta ta les y,
au n qu e el g o b ie rn o fed eral estab lece algu n o s lin cam ien tos, lo s p ro g ra m as so n a d m in istra­
d o s p o r lo s e sta d o s y, p o r lo tanto, la s p restacio n es varían en fun ción d e c a d a en tidad. U n
im p u esto so b re la n ó m in a qu e e s p ag ad o exclusivam en te p o r lo s em p le ad o re s tiene c o m o fi­
nalidad fin anciar el p ro g ram a d e p a g o s p o r d esem p leo.

Indemnización o compensación de los trabajadores

L a s p resta c io n es relacio n ad as co n la in d em n izació n o c o m p e n sa ció n d e lo s tra b a ja d o res
brin d an u n g r a d o d e protección fin anciera para lo s em p le ad o s qu e incurren en g a s t o s que
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 307

resu ltan d e a ccid en te s o en ferm ed ad es re lac io n ad o s co n el trabajo. C o m o su ced e co n el s e ­

n ja \ g u r o d e desem pleo, lo s diversos estad o s adm in istran p ro g ra m as individuales, lo s cu ales están
su je to s a disp osicio n es fed erales. L o s em p le ad o re s p a g a n el c o sto total del se g u ro d e c o m ­
Web/^ M
~'\fVisdom pen sación d e lo s trab ajado res, y s u s experiencias an teriores co n accid en tes y en ferm ed ad es
re lac io n ad o s co n el tra b a jo determ in an en g ra n parte s u s p rim a s d e g a sto s. E sta s circu n stan ­
Ley de Licencias por
cia s deben d ar u n a m ay or m otivación a lo s em p le ad o re s para qu e se a n p ro activ o s co n lo s
Razones M édicas y p ro gram as d e sa lu d y d e se gu rid ad , tem as qu e s e exp on drán en e l ca p ítu lo 11.
Fam iliares
h ttp :/ /w w w .d o l.g o v / e s a / w h d / Ley de Licencias por Razones M édicas y Fam iliares
fm la
L a L e y d e L ic e n c ia s p o r R a z o n e s M é d ic a s y F am ilia re s (Fam ily an d M edical Leave A ct,
A s is te n c ia p a r a e l c u m p lim ie n t o
F M L A ) d e 1993 s e ap lica a lo s em plead ores p riv ad os co n 5 0 e m p le ad o s o m á s y a to d o s lo s
d e la L e y d e L ic e n c ia s p o r R a ­
em plead ores gu b ern am en tales independientem ente del n ú m e ro d e em p lead os. E s ta ley c o n ­
z o n e s M é d ic a s y F a m ilia re s .
ce d e a lo s em p le ad o s hasta 12 se m a n a s al a ñ o d e licen cias n o p ag ad as en situ acio n es esp e­
cíficas. E l p ro p ó sito g e n e ra l d e la le y e s ayudar a lo s em p le ad o s a eq uilibrar las d em an d as
del tra b a jo sin o b stacu lizar su c a p a cid a d para aten der s u s n ecesidad es p erso n ales y fam ilia­
res. L o s d erech o s de esta ley s e ap lican ú nicam ente a lo s em p le ad o s qu e han trabajado para
u n em p lead o r du ran te p o r lo m e n o s 12 m e se s y a q u ien es h a n acu m u lad o p o r lo m e n o s
1,250 h o ras de se rv ic io du ran te lo s 12 m e se s inm ediatam en te an teriores al in icio d e la licen­
c ia .16 A sim ism o , esta ley garan tiza qu e s e m an ten ga la co b e rtu ra d e lo s se g u ro s de sa lu d d u ­
ran te la Ucencia y tam b ién qu e el em p lead o tenga el derech o a re gre sar a la m ism a p o sició n
o a una equivalen te d e sp u é s de u n a Ucencia.

Prestaciones d iscrecion ales (voluntarias)

E x p lic a r la s d iv e r s a s p r e s ta -
d o n e s d is c r e c io n a le s ( v o lu n ­
ta r ia s ).
A u n qu e la ley e sta b le ce el cará c te r o b lig a to rio d e algu n as p restacio n es, la s o rgan iz ac io n e s
o to rg a n volu n tariam en te n u m erosas p restacio n es m ás. P o r lo regular, é sta s p rovien en de
d e c isio n e s a d m in istra tiv a s u n ilate rales en a lg u n a s em p re sa s y d e n e g o c ia c io n e s en tre la
fu erza la b o ra l sindicaU zada y la ad m in istración de la s em presas. A dem ás, el d e se o d e u n em ­
p le a d o p o r una p restació n esp ecífica puede cam b iar. P o r ejem p lo, co n lo s p rec io s d esen fre­
n ad o s de la g a so lin a , h a n acid o el d e se o p o r la s p restacio n es relacio n ad as c o n el tran sporte
hacia el trabajo; p o r e sa razón , algu n o s em plead ores pag an a lo s e m p le ad o s el tran sp o rte pú-
bUco, m ien tras q u e o tr a s e m p resas tienen ca m io n e ta s d e tran sp o rte para el p erson al. L a s
prin cipales c a te g o ría s d e p restacio n es d iscrecio n ales incluyen el p a g o d e tie m p o no trab a­
ja d o , la aten ción m édica, el se g u r o de vida, lo s p lan es d e retiro , lo s p lan es de o p c io n e s de
co m p ra d e a cc io n e s p o r p arte d e lo s em p lead os, la s p restacio n es co m p le m en ta rias p o r d e­
se m p le o y lo s se rvicios para lo s em p lead os. E n la fig u ra 10-2 s e puede o b se rv ar un ejem plo
de la am pU a v aried ad d e p restacio n es co rp o rativ as discrecionales.

Pago por tiempo no trabajado

Al p ag ar un tiem po no trabajado, lo s em plead ores recon ocen qu e lo s em pleados necesitan un
tiem po le jo s del lugar d e trabajo para m u ch os propósitos. E ste e s el co m po n en te individual
m ás g ra n d e d e lo s c o sto s totales p o r prestaciones, incluso m ayor al co sto d e la atención m é­
dica.17 E n seguida se hablará de la s vacaciones pagadas, lo s p ag o s p o r enferm edad y lo s p ag o s
por tiem po Ubre, lo s period os sab ático s y o tr a s fo rm as d e p ag o p o r u n tiem po no trabajado.

Vacaciones pagadas
E n u n estu d io a c e r c a d e la s te n d e n c ia s en la s p re sta c io n e s de lo s e m p le ad o s, el 6 8 por
c ie n to de lo s tra b a ja d o res d e tiem p o co m p le to id en tificaro n la s v a ca c io n e s p a g ad a s c o m o
la p restació n m á s im p o rta n te q u e r e c ib e n .18 E l p erio d o d e v a ca c io n e s sirv e p ara cu m p lir
c ie rta s m e ta s im p o rta n te s d e rem u n eració n . P o r ejem p lo , la s v a ca c io n e s p a g a d a s o fre ce n
a lo s tra b a ja d o res la op o rtu n id a d d e d e scan sar, d e re v ita liz arse y, p o r lo tan to, de vo lv erse
m á s p rodu ctivos. T a m b ié n pueden m o tivar a lo s e m p le ad o s p ara qu e p erm an ezcan c o n la
em p resa. E l tie m p o d e la s v a ca c io n e s p a g a d a s p o r lo re g u la r a u m en ta co n la an tigü ed ad .
P o r ejem p lo , lo s e m p le ad o s q u e tienen s e is m e se s d e se rv ic io p o d rían recib ir u n a se m a n a
d e v a cacio n es; lo s e m p le ad o s c o n u n a ñ o d e se rv ic io , d o s se m a n as; c o n diez a ñ o s d e s e r ­
vicio, tre s se m a n a s; y c o n 15 a ñ o s d e se rv ic io , c u a tro sem an as.
S in em bargo, aparentem en te algu n o s trab ajad o res están o p ta n d o p o r no tom ar to d as su s
v a ca c io n e s.19 D e acu erd o c o n u n a en cu esta, en tre la tercera p arte y la m ita d d e lo s ad u lto s
em p le ad o s no aprovechan en s u to talid ad el p eriod o v acacio n al a l qu e tienen derecho.20 E n
308 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

P r e s ta c io n e s p e r s o n a le s :
Planes médicos:Se d is p o n e de d o s o p c io n e s , a s í c o m o de v a r ia s o rg a n iz a c io n e s p a ra el m a n te n im ie n to de la salud .
Planes dentales:Se d is p o n e de d o s o p c io n e s , a s í c o m o de v a r ia s a lte rn a tiv a s p a ra el m a n te n im ie n to d e n ta l y el P r o g r a m a de
D e n tis ta F a v o rito de M e tL ife .

E q u ilib r io e n t r e e l t r a b a jo y la v id a p e r s o n a l:
Vacaciones: D e 1 a 4 a ñ o s d e s e rv ic io - 1 0 d ía s p o r a ñ o
De 5 a 9 a ñ o s de s e rv ic io (o e d a d de 5 0 a 5 9 a ñ o s) - 1 5 d ía s
De 1 0 a 1 9 a ñ o s de s e r v ic io o edad de 6 0 o m á s - 2 0 d ía s
C o n 2 0 a ñ o s o m á s de a n tig ü e d a d en la e m p re s a - 2 5 días
Días festivos: 1 2 d ía s p o r a ñ o (6 o b s e r v a d o s a n iv e l n a cio n a l; lo s o tro s 6 varían , c o n un a o p c ió n p e rs o n a l p o r lo m e n o s).
Cuenta para la planeación de la vida: $ 2 5 0 de a s is te n c ia fin a n c ie ra g r a v a b le c a d a a ñ o , c o n c ie r ta s c o n d ic io n e s .
Programas flexibles de trabajo, trabajos a distancia y equilibrio de la semana laboral: (con aprobación de la administración local).
A c u m u la c ió n d e c a p it a l, c o m p r a d e a c c io n e s y r e t ir o :
Plan 401 (k): L o s e m p le a d o s p u e d e n a p o rta r h a sta el 1 2 p o r c ie n to de la re m u n e ra c ió n elegib le, la cu a l e s ig u a la d a a ra z ó n d el 50
p o r cie n to s o b r e el p rim e r 6 p o r cien to.
Planes de compra de acciones: L o s e m p le a d o s p u e d e n a p o rta r h a sta el 1 0 p o r c ie n to d e la re m u n e ra c ió n e le g ib le cada p e rio d o de
p ag o p a ra la c o m p ra de la s a c c io n e s de la c o m p a ñ ía (se p a g a el 8 5 p o r c ie n to del p re c io p ro m e d io de m e rca d o p o r a c c ió n en
la fe c h a de c o m p ra ).
Plan de retiro: C o m p e titiv o , p lan de p re s ta c io n e s de re tiro p a g a d o p o r la c o m p a ñ ía c u y o s d e re c h o s se g a n a n d e s p u é s de 5 a ñ o s
de s e r v ic io co n tin u o .

P r o te c c ió n d e lo s in g r e s o s y d e lo s a c tiv o s : A lg u n o s d e lo s p la n e s o f r e c id o s in c lu y e n :
Planes de ingresos en caso de enfermedad y accidentes
Plan de discapacidad a largo plazo
Seguros de vida en grupos
Seguro de accidentes de viaje
Seguros de cuidados a largo plazo
D e s a r r o llo d e h a b ilid a d e s :
Reembolso de colegiaturas: S i lo s e s t u d io s e s tá n a lin e a d o s c o n la s n e c e s id a d e s d e la e m p re s a y e l re e m b o ls o se ha a p ro b a d o .
Licencias de ausencia con propósitos educacionales. E n la s c ir c u n s ta n c ia s a p ro p ia d a s y c o n la a p r o b a c ió n de la a d m in is tra c ió n .
P r o g r a m a s a d ic io n a le s p a ra lo s e m p le a d o s :
Ofertas de los sitios: M u c h o s s it io s o fre c e n p ro g ra m a s ta le s co m o :
Centros de acondicionamiento físico
Cursos educativos
Programas de reconocimiento
Centros de planeación de la carrera
Clubes: E s to s c lu b e s o rg a n iza n lig a s recre ativas, v ia je s p a tro c in a d o s p o r la c o m p a ñ ía y u n a v a rie d a d de c la s e s y p ro g ra m a s.

F igura 1 0 -2 Ejemplo de un plan de prestaciones de una corporación

co m p aració n c o n o tr o s p aíse s d e l m undo, el p ro m e d io d e 13 d ías d e vacacio n es qu e tom an

anualm en te lo s estadou n iden ses e s pequeño. D e acu erd o c o n W orld T b u rism O rgan ization ,
lo s italian os to m a n 4 2 días, lo s fran ceses tom an 37 días y lo s brasileñ os, 3 4 días. E n c o m p a ­
ración c o n E sta d o s U n id o s, lo s can ad ien se s tom an el do b le del n ú m e ro de d ías d e v a ca c io ­
n es p o r a ñ o .21
E n u n clim a de crecien tes su b co n tratacion es e inseguridad en d trabajo, n o e s d e so r­
p ren der qu e m u ch o s estadou n iden ses dejen d e aprovech ar en form a total su p eriod o vacacio-
nal. A dem ás, el 35 p o r cien to d e lo s em plead os estadou n iden ses se sienten estresad os p o r el
trab ajo incluso cu an d o están de vacaciones; C areerB u ild er.com en con tró q u e el 3 9 p o r cien to
d e qu ien es tom an vacaion es regresan al trabajo tan estresad os o m ás qu e cu an d o se fueron.22
E l p erio d o d e v acacio n es puede v ariar co n la je ra rq u ía o rgan izacio n al. P o r ejem p lo , un
ejecutivo, sin im p o rtar el tiem p o qu e h ay a esta d o c o n la em presa, p u e d e recib ir u n m e s de
vacaciones. C o n u n sa la rio anual d e $ 1 2 0 ,0 0 0 , este a d m in istra d o r recib iría una p restació n
c o n u n v alo r ap ro x im ad o d e $ 1 0 ,0 0 0 cad a añ o m ien tras n o estuviera trab ajan d o. U n co n ta­
d o r jú n io r qu e g a n a $ 3 6 ,0 0 0 al añ o p od ría recib ir d o s se m a n as d e v a ca c io n e s co n v a lo r de
aproxim adam en te $1 ,5 0 0 .
 CAPÍTULO HEZ
T ie m p o lib r e p a g a d o ( T L P ) :
M e d io para lid ia r c o n el pro ble m a d e a u ­
s e n c ia s n o pro g ra m a d a s o to rg a n d o un
c ie rto n ú m e ro d e día s cada a ñ o que los
e m plead os pueden u tiliz a r para d iv e rs o s
p ro p ó sito s.
P e r io d o s s a b á t ic o s :
L ic e n c ia s te m p o ra le s d e au se n cia d e n ­
tr o d e una o rg a n iz a c ió n , g e ne ralm en te
c o n una re m u n e ra c ió n reducida.
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 309
Pagos por enferm edad y tiem po libre con goce de sueldo
C a d a añ o m u ch as e m p resas asign an a c a d a em p lead o una d e r t a c a n tid ad d e lic e n d a s p o r en­
ferm edad, la s cu a le s pueden u sa r c u a n d o tienen u n p rob lem a de salu d . L o s em p le ad o s que
están d e m asiad o en ferm os p ara ir a tra b a ja r co n tin ú an recibiendo su p a g o h asta el núm ero
m áxim o d e días acu m u lad o s. C o m o su c e d e co n la s vacacio n es p ag ad a s, el n ú m e ro d e días de
U cencias p o r en ferm ed ad dep en d e c o n frecuencia de la an tigü edad en la em presa.
A lgun os adm in istradores so n m u y crítico s d e lo s program as d e Ucencias p o r enferm edad.
E n ocasiones, lo s individuos han ab u sado del sistem a al reportarse enferm os cu an d o en re a li­
dad todo lo qu e qu ieren so n vacaciones adicionales pagadas. U n en foque para tratar con el p ro ­
blem a d e la s ausencias n o program ad as consiste en d ar m ás flexiÜUdad. E n vez d e conceder
licencias p o r enferm edad, tiem po d e vacaciones y u n día o d o s para arreglar asu n tos person a­
les, u n núm ero creciente d e co m pañ ías o to rg a n t i e m p o l i b r e p a g a d o ( T L P ) , e s decir, u n cierto
n ú m ero d e días Ubres cada año qu e lo s em pleados pueden aprovechar para cualquier propósito.
E n general, lo s p lan es de T L P so n m ucho m ás fáciles d e adm inistrar.25 C o n u n plan d e T L P ,
to d as la s razo n es para el tiem po libre (enferm edad, vacaciones y arreglar asuntos personales) se
agrupan en form a conjunta y así n adie tiene qu e mentir.24 ‘T e n ía m o s cu atro distintos p ro gra­
m as d e tiem p o libre” , recu erd a P a u la M u tch , g e ren te d e p a g o s y p resta c io n es en M o u n t
C le m e n s G en eral H o sp ital con se d e en M ichigan. “ C o n el nuevo plan de T L P se incorpora­
ron todos, y no solam en te e s m ás fácil para n o sotros adm inistrar el tiem po Ubre p ag ad o , sino
que tam bién e s m ás fácil d e com pren der para lo s em pleados” .25
D e acu erd o co n u n a en cu esta, hasta el 2 7 p o r cien to d e la s e m p resas estad o u n id en ses
tienen ahora e se tip o de planes. M a u re e n B rookband, vicepresiden te d e p restacio n es en M a ­
rrio tt, qu e cu en ta co n u n plan d e este tipo, afirm a qu e lo s e m p le ad o s le h an co m en tado:
“ E s m u y a g ra d ab le y n o hay p rob lem as de culpabiU dad. N o s e tiene qu e ech ar m a n o d e un
día argu m en tan d o qu e se e stá en ferm o cu a n d o en re alid ad u n o n o lo e s tá ” .26
Periodos sabáticos
L o s p e r io d o s s a b á t i c o s so n Ucencias tem p o rale s d e au sen cia den tro d e u n a o rgan izació n ,
g en eralm en te c o n u n a re m u n eración redu cida. A un que lo s p erio d o s sa b á tico s han sid o una
c o stu m b re du ran te v a rio s añ o s en la co m u n id ad acad ém ica, tan só lo en fech as recien tes se
h an in c orp orad o al se cto r privado. C o n frecuencia, lo s p erio d o s sa b á tico s ayudan a redu cir
la ro tación y a evitar q u e lo s e m p le ad o s caigan en estad o s d e fatiga crón ica; e s d e esp e ra r que
re gre sen a trab ajar revitaU zados y m á s c o m p ro m e tid o s c o n s u s tareas.27 U P S y X e ro x s e en­
cuen tran en tre el núm ero crecien te d e co m p añ ías qu e p ag an lo s g a sto s d e lo s em plead os para
p articip ar en u n a am pU ación d e lo s p erio d o s sa b á tic o s volu ntarios. D e s d e 1971, X e ro x h a
m an ten id o su p ro g ram a d e L ice n c ia s d e S erv icio Social, el cu a l p erm ite a lo s em p le ad o s
lo m a r Ucencias d e au sen cia d e su s trab ajo s totalm en te p agad as, y la s cu a le s van d e tre s m e se s
a u n año, para tra b a ja r tie m p o c o m p le to en p ro y ecto s v o lu n tario s de s u p ro p io d iseñ o y
elección. S u s p u e sto s d e tra b a jo lo s estarán esp eran d o cu an d o re gre sen 28
E n Fleish m an -H iU ard, u n a firm a g lo b a l d e re la c io n e s púbUcas, lo s em p le ad o s c o n c u a ­
tro añ o s o m á s d e se rv icio pueden to m a r u n p eriod o sa b á tic o d e se is sem an as. L a s p resta­
c io n es, c o m o lo s se g u ro s d e g a s t o s m éd icos, co n tin ú an vigen tes du ran te to d o el tiem p o . L a
em presa paga d o s sem an as; el em p lead o dispon e d e d o s se m a n as d e v acacio n es, y en ton ces
tom a m ás se m a n as sin rem u n eració n ; o bien, lo s e m p le ad o s pueden tom ar hasta u n a ñ o de
U cencias n o p a g a d a s y p a g a r s u p arte p ro p o rcio n al del se g u ro d e g a s t o s m éd icos. E llo s re­
tienen el b en eficio qu e resulta d e ta sas m ás b ajas p o r el hecho d e p erten ecer a la co m pañ ía.
“ E sta m o s b u scan d o fo rm a s de a tra er y reten er a lo s em p le ad o s” , afirm a A g n e s G ioco n d a,
d irecto ra d e talen to s en la e m p r e sa F leish m an -H ü lard . “ H e m o s en co n trado qu e e sto r e ­
d u ce la fa tig a cró n ic a d e lo s em p lead os. E llo s n ecesitan n u evas id e as p ara s u s clien tes. Y a
n o so tr o s n o s p erm ite u n a cap acitació n in terd iscip lin aria y u n desarroU o d e c a rr e ra para
o tra s p erso n a s qu e están fu era d e la em p resa (b a jo u n a Ucencia)” .29 L o s em p le ad o s qu e r e ­
su lten p ro m e ted o res y co n u n a d isp o sic ió n para apren der so n asign ad o s a lo s p u e sto s v acan ­
tes. L a o p ortu n id ad m e jo ra su s ca rre ra s y aum en ta s u co m p ren sió n de la em presa. R an d y
H u ltz , d irector d e re c u rso s h u m an o s en la em presa B K D , a se gu ra: “C u a n d o u n em plead o
está fuera d e la em presa b a jo una Ucencia, co m p ren d e lo qu e puede hacer el resto del equipo.
P a ra lo s m iem b ro s del eq u ip o, e s una o p o rtu n id a d p ara qu e d em u estren qu e so n c a p a c e s de
m an ejar m á s re sp o n sab iU d ad es. E s t o c a p a c ita a la em p re sa para co n sid e ra r la plan eación
d e la su ce sió n m ed ian te la identificación d e la sig u ie n te gen e ració n d e so c io s” .50
Otros tipos de rem uneración por tiem po no trabajado
A un que la s v acacio n es p agadas, lo s p a g o s p o r en ferm ed ad y el tiem po libre p ag ad o co m p ren ­
d en la m ay or p arte d e lo s p a g o s p o r tiem p o no trabajado, h a y m u ch o s o tr o s tipos. E s co m ú n
310 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

qu e la s o rgan iz ac io n e s realicen p a g o s p ara a sistir a lo s e m p le ad o s en el cu m p lim ie n to de

d e r t o s d eb eres cívicos. P o r ejem p lo, la s co m p a ñ ía s co n frecuen cia co n ced en a lo s em p lea­
d o s un tie m p o libre para tra b a ja r co n U n ite d W ay. E n o casio n e s, incluso e s p osib le asign ar
a u n ejecutivo para qu e trab aje p rácticam en te de tiem p o co m p le to en tal em peño.
A lg u n as co m p a ñ ía s perm iten d e m an era rutin aria qu e lo s em p le ad o s tom en u n tiem po
lib re d u ran te la s h o ra s de tra b a jo p ara a rre g la r a su n to s p erso n a le s sin ten er q u e tom ar
tiem p o de v acacio n es para ello. C u a n d o un em p lead o e s cita d o para s e r m iem b ro d e u n ju ­
rado, algu n as o rgan iz ac io n e s continúan p ag án d o le su salario; o tr a s cu b ren la diferen cia entre
el p a g o del ju ra d o y s u sa la rio . C u a n d o s e h ace un llam ad o a la G u a rd ia N a c io n a l o la r e ­
serva m ilitar p ara cu m p lir c o n u n deber, c o m o su ce d ió du ran te lo s co n flic to s co n A fg an is­
tán e Irak, algu n as co m p a ñ ía s p ag an a s u s e m p le ad o s u n a porción de s u sa la rio m ien tras
están activos. A d em ás, du ran te u n a elección, m u ch as co m p a ñ ía s asign an a lo s em plead os
u n tiem p o d e v o tación . In clu so o tr a s e m p re sa s p erm iten u n tiem p o d e lu to p o r la m uerte
d e u n p arien te c e rca n o . F in alm en te, tam b ién s e p a g a p o r el tie m p o n o trab ajad o m ien tras
se está en la co m p añ ía, c o m o lo s p erio d o s de d escan so , lo s re c e so s para tom ar ca fé , la ho ra
d e la co m id a, el tiem p o d e lim p ieza y el tiem p o d e stin ad o a lo s viajes. L a L e y d e N o r m a s
Ju s t a s en el T ra b a jo , d e la cu a l s e h ab ló en el cap ítu lo 9 , n o req u ie re q u e lo s em p le ad o re s
o to rg u e n a lo s trab ajad o res u n p eriod o de descan so o re creación , y tan só lo diez estad o s a sí
lo establecen. G en eralm en te, el p eriod o d e d e sc a n so o b lig a to rio en E sta d o s U n id o s e s d e
10 m in u tos p o r c a d a c u a tro horas d e tra b a jo .51

Atención m édica
L a s p restacio n es relacion adas co n la aten ción m édica rep resen tan el renglón m ás c o sto so del
área d e la re m u n eración fin anciera indirecta. E n una en cu esta d e p ro fesio n ales d e R H , lo s
c o sto s crecien tes d e lo s cu id a d o s d e la salu d se incluyeron c o m o la ca u sa n ú m e ro u n o d e pre­
o c u p a ció n .52 L o s em p le ad o re s g a sta n $ 3 0 0 m il m illon es anu alm en te en lo s se g u ro s d e g a s ­
to s m é d ico s d e lo s em p lead os, dependientes y retirados. C u a n d o s e o to rg a n , lo s se g u ro s d e
g a sto s m é d ico s co n stitu y en p o r lo re gu lar el 2 5 p o r c ie n to d e lo s c o sto s p o r p resta c io n es de
u n em pleador. L a s p rim a s d e lo s se g u ro s d e g a sto s m é d ico s han d ejad o a tr á s a la inflación
y al au m en to en lo s su e ld o s p o r m árg en es am plios. D e acu erd o c o n u n estu d io p ub licado por
T h e K a ise r F a m ily F oun dation , du ran te lo s ú ltim o s cin co a ñ o s las p rim as p o r se g u ro s d e
g a sto s m é d ico s han c re cid o en 73 p o r cien to, en co m p a rac ió n c o n u n a inflación acu m u lad a
d e l 14 p o r cien to y u n au m en to d e l 15 p o r c ie n to en las tarifas sa la ria le s du ran te el m ism o
p eriodo. L a s p rim as p ara una fam ilia p ro m ed io d e c u a tro m iem b ro s tienen ah ora u n co sto
cercan o a $ 1 1 ,0 0 0 al a ñ o .55
D iv erso s fa cto re s s e han co m b in ad o para g e n e ra r el alto c o sto d e la aten ció n m édica:

• U n a p ob lación envejecida
• U n a dem an d a crecien te d e cu id a d o s m éd icos
• U na tecn ología m éd ica crecien tem en te m ás co sto sa
• P ro ce so s adm in istrativo s ineficien tes

Parece haber u n a luz al final del túnel. L o s em plead ores están instaurando pro gram as para
adm inistrar m ejor lo s co stos, en tanto qu e algu n o s p lan es dirigidos p o r lo s co n su m id ores dan
a lo s em pleados incentivos financieros para usar con eficacia lo s servicios d e atención m édica.
Sin em bargo, la batalla para co n trolar lo s c o sto s d e la atención m édica debe continuar.54

Organizaciones adm inistradas para el cuidado de la salud

L o s siste m a s a d m in istrad o s p ara el c u id a d o d e la sa lu d h an s id o la re sp u e sta g e n e ra l al in ­
crem e n to en lo s c o sto s m éd icos. E s ta s re d e s están fo rm ad as p o r m é d ico s y h o sp itales que
convienen en aceptar p rec io s n egociad os p o r el tratam iento d e lo s pacientes. L o s em plead os
reciben in cen tivos fin an cieros p ara u sa r lo s se rv icio s den tro d e la re d . E n la actualidad, m u ­
O r g a n iz a c ió n p a r a e l
c h o s em plead os estadou n iden ses asegu rad os particip an en algún tip o d e plan d e cu id a d o s ad ­
m a n t e n i m i e n t o d e l a s a lu d :
m in istrad os. A co n tin u ació n s e p resen tan varias fo rm a s d e o rg a n iz ac io n e s ad m in istra d a s
O rgan ización a d m in is tra d a para la a te n ­
para lo s cu id a d o s de la salud:
c ió n m édica que c u b re to d o s lo s s e rv i­
d o s p o r una c u o ta fija , pe ro q u e ejerce
u n c o n tro l s o b re lo s m ó d ico s y lo s s e r­ • L a s o r g a n iz a c io n e s p a r a e l m a n t e n i m i e n t o d e l a s a l u d cubren to d o s lo s
v ic io s d e s a lu d a q u e tie n e a c c e s o u n servicios d e aten ción m éd ica p o r u n a c u o ta fija, pero ejercen un co n trol
m iem bro. so b re lo s m éd icos y lo s servicios d e salu d a q u e tiene acceso un m iem bro.
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 311

O r g a n iz a c ió n d e l p r o v e e d o r
p r e fe r id o :
O rg a n iz a c ió n a d m in is tra d a para la aten­
c ió n m édica e n la cual se b rin d a n in ce n­
tiv o s a lo s m ie m b ro s para que u s e n los
s e rv ic io s d e n tro d e siste m a ; ta m b ié n es
p o s ib le re c u rrir a lo s p ro ve e d o re s que
e s tá n fu e ra de la red, p e ro a u n c o s to
m á s alto.
P u n to d e s e r v i c i o :
O rg a n iz a c ió n a d m in is tra d a para la aten­
c ió n m é d ica q u e re q u ie re de u n m édico
ge n e ra l para lo s c u id a d o s p rim a rio s ,
q u ie n rem ite a lo s pacientes a d is tin to s
e s p e cia lista s, c o m o s u ce d e c o n las o r ­
g a nizacio nes para el m a n te n im ie n to de
la sa lu d , au n q u e e n e s te c aso se perm ite
e l acce so a m é dicos fu e ra de la red.
O r g a n iz a c ió n d e l p r o v e e d o r
e x c lu s i v o :
O rg a n iz a c ió n a d m in is tra d a para la aten­
c ió n m édica q u e ofre ce una red m ás re ­
d u cid a d e pro ve edo res p re fe rid o s y que,
p o r lo regular, o to rg a u n n ú m e ro re d u ­
c id o d e b e n e fic io s , s i a c a s o o fre c e a l­
g u n o , c u a n d o se recurre a u n proveedor
fu e ra d e la red.
• L a s o r g a n i z a c i o n e s d e l p r o v e e d o r p r e f e r i d o so n o rgan iz ac io n e s a d m in istra ­
das para la aten ción m éd ica en la s c u a le s s e brindan incentivos a lo s m iem ­
b ros p ara qu e u sen lo s se rv icio s den tro d e sistem a; tam b ién e s posible
recu rrir a p roveed ores qu e están fu era de la red, p ero a un c o sto m ás alto.
L o s g a s t o s de la s o rgan iz ac io n e s para el m an ten im ien to d e la sa lu d indican
qu e ha h ab id o un in crem en to en la s in scripcion es a la s o rgan iz ac io n e s del
proveed or p refe rid o .55
• E l p u n t o d e s e r v i c i o requ iere d e u n m é d ic o ge n e ra l para lo s cu id a d o s p ri­
m arios, qu ien re m ite a lo s p acien tes a distin to s especialistas; tam b ién se
perm ite el acceso a m é d ico s fu era d e la red.
• L a s o r g a n iz a c io n e s d e l p r o v e e d o r e x c l u s i v o o fre ce n una re d m ás redu cida
d e p roveed ores d e aten ción m éd ica y, p o r lo regular, o to rg a n u n n ú m ero
redu cido de ben eficios, s i a c a so o fre ce n algun o, cu an d o s e re cu rre a un
p roveed or fu era de la red.
C a d a u n o d e esto s siste m a s d e cu id a d o s a d m in istrad o s p arece e sta r p erd ien d o s u sin ­
gu larid ad . P o r ejem p lo, la s o rgan iz ac io n e s p ara el m an ten im ien to d e la sa lu d están d e sa ­
rro llan d o p ro d u cto s qu e so n m ás flexibles, y m u ch as d e ellas o fre ce n la m o d alid ad del p ro ­
v e e d o r p re fe rid o y d e l p u n to d e se rv icio . L a s c o m p a ñ ía s g r a n d e s e in d e p e n d ie n te s del
p ro v e ed o r p referid o tienen p ro g ra m as qu e s e asem ejan a lo s de la s o rg a n iz ac io n e s p ara el
m an ten im ien to d e la salud. P e ro to d o s lo s siste m a s a d m in istrad o s d e aten ción m éd ica se
esfuerzan p o r co n tro la r lo s c o sto s d e lo s cu id a d o s p ara la salud.
Planes de atención m édica dirigidos por el consumidor
D e m anera creciente, la s co m pañ ías están ponien do la responsabilidad d e lo s cu id ad o s d e la
salud en la s m an os d e lo s em pleados. S e su p on e q u e lo s em plead os están en la m ejor posición
para saber qu é e s lo m ejor para su s familias. A lg u n o s d e esto s p lan es se exponen a continuación.

P la n d e a t e n c ió n m é d i c a d e
P lan d e aten ció n m éd ica d e con trib u ció n d e fin id a . E n u n p la n d e a t e n c ió n m é d i c a d e c o n ­
c o n t r ib u c i ó n d e f in i d a :
las co m p añ ías dan anu alm en te a c a d a em p le ad o u n a c ie rta can tid ad d e d i­
tr ib u c ió n d e f in id a ,
S iste m a e n el q u e las c o m p a ñ ía s o to r­
n e ro para q u e c o m p r e u n a co b e rtu ra d e c u id a d o s d e la salu d . E n e s te p lan d e aten ción
g a n a n u a lm e n te a ca d a e m p le a d o una
m édica, lo s em p le ad o s pueden co m p rar, q u izás m edian te siste m a s en línea, p lan es qu e s a ­
c a n tid a d d e fin id a de d in e ro c o n la cual
c o m p ra n una co b e rtu ra para la a te n c ió n
tisfagan s u s n ecesid ad es individuales. L o s e m p le ad o s pueden g a sta r lo s fo n d o s en cu alqu ier
m édica.
g a sto m éd ico q u e elijan y c o n cu alq u ier m éd ico d e s u elecció n . E l plan d e aten ción m éd ica

Atención médica en ei sitio de trabajo

¿ Q u é t i e n e n e n c o m ú n T o y o ta , N is s a n , H a rr a h 's E n te r ta in m e n t y e l g r u p o d e W a lt D is n e y
P a rk s a n d R e s o rts ? T o d o s e llo s h a n e m p e z a d o a b r in d a r a te n c ió n m é d ic a a s u s e m p le a d o s e n
e l s itio d e t r a b a jo .36 B s u m in is tro d e la a te n c ió n m é d ic a e n e l s itio d e t r a b a jo e s u n a fo r m a d e r e d u c ir lo s
c o s to s d e lo s c u id a d o s d e la s a lu d y ta m b ié n d e o to r g a r p r e s ta c io n e s a lo s e m p le a d o s . L a s e m p r e s a s
e s tá n u s a n d o d e m a n e ra c r e c ie n te u n e n fo q u e a n tig u o p a r a la s p r e s ta c io n e s d e la s a lu d p a tr o c in a d a s p o r
e l e m p le a d o r. L a t e n d e n c ia a c tu a l d e b r in d a r a te n c ió n m é d ic a e n e l s itio d e tr a b a jo v a e n a u m e n to p o rq u e
p e rm ite a lo s e m p le a d o r e s a d m in is tr a r m e jo r lo s c o s to s d e lo s c u id a d o s p a r a la s a lu d y e n o c a s io n e s le s
p e rm ite f r e n a r s u c r e c im ie n to .37 L a a te n c ió n m é d ic a q u e se b r in d a e n e l s itio d e t r a b a jo a y u d a e n e l
tra ta m ie n to d e e n fe r m e d a d e s y le s io n e s m e n o re s , y p e rm ite h a c e r u n s e g u im ie n to d e lo s s e r v ic io s
p r e s ta d o s ; lo s e m p le a d o r e s p u e d e n r e d u c ir e l n ú m e ro d e v is ita s q u e h a c e n lo s e m p le a d o s a in s ta la c io n e s
m á s c o s to s a s , c o m o c o n s u lto r io s m é d ic o s y s a la s d e e m e r g e n c ia d e h o s p ita le s . “C o n s id e r o q u e e s u n
m o d e lo m o d e rn o q u e v e r d a d e r a m e n te e s t á r e s u lta n d o e fic a z d e s d e e l p u n to d e v is t a d e lo s c o s to s " ,
c o m e n ta S e a n S u lliv a n , p r e s id e n te , d ir e c to r e je c u tiv o y c o fu n d a d o r d e l In s titu to f o r H e a lth a n d P ro d u c tiv ity
M a n a g e m e n t. E s te e n fo q u e r e d u c e e l t ie m p o d e d ic a d o a la s v is ita s a lo s m é d ic o s y e n la r e c u p e r a c ió n , y
m o tiv a a lo s e m p le a d o s p a r a q u e a d o p te n e s tilo s d e v id a m á s s a lu d a b le s .36 R a y m o n d F a b iu s , p re s id e n te
y d ir e c to r m é d ic o d e U r a x In c ., u n a c o m p a ñ í a d e c o n s u lto r ía s o b re p r o d u c t iv id a d y s a lu d e n e l á m b ito
la b o ra l, s e ñ a la : “ L o s c o n s u lto r io s e n e l s itio d e t r a b a jo p o r lo r e g u la r g e n e ra n a h o rro s e n la a te n c ió n
m é d ic a q u e v a n d e l 5 a l 2 0 p o r c ie n t o " .39 W a lg re e n s e s t á in g r e s a n d o a l n e g o c io d e o fr e c e r c o n s u lto r io s
p a r a l a s a lu d e n e l s itio d e t r a b a jo a e m p le a d o r e s d e g r a n ta m a ñ o . S u m e ta s o n lo s 7 ,6 0 0 e m p le a d o r e s e n
E s ta d o s U n id o s c o n m á s d e 1 ,0 0 0 e m p le a d o s e n s u s s itio s d e tr a b a jo .40
312 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
Cuenta de ahorros para la
salud:
U na c u e n ta d e a h o rro s fis c a lm e n te p ro ­
te g id a s im ila r a una c u e n ta in d iv id u a l
p a ra el re tiro (In d iv id u a l R etirem ent A c ­
c o u n t, IR A), pe ro d e stin a d a pa ra g a sto s
m é d ic o s c o n pla n e s d e s a lu d a ltam en te
d e d u c ib le s q u e tie n e n g a s to s a n u a le s
d e d u c ib le s d e p o r lo m e n o s $ 1 ,0 5 0
p a ra lo s in d iv id u o s y de $ 2,100 para
la s fa m ilia s .
Cuenta de gastos flexibles:
P lan d e pre sta cione s esta b le cid o p o r los
e m p le a d o re s q u e pe rm ite a lo s e m p le a ­
d o s d e p o s ita r una c ie rta p o rc ió n de su
s a la rio e n una c u e n ta (a n te s d e pagar
im p u e s to s s o b re la renta), la c u a l puede
u sarse para g a sto s eleg ibles.
d e co n trib u ció n defin ida s e b a sa en la cre e n c ia d e q u e lo s c o n su m id o res están e n la m ejor
p osición para sa b e r q u é tip o d e cu id a d o s d e la sa lu d n ecesitan y cu án to quieren g a sta r por
e se co n ce p to . T am b ién p o d rían a ñ ad ir s u s fo n d o s p erso n a le s a la co n trib u c ió n d e lo s e m ­
p le ad o res y c o m p r a r u n a co b ertu ra m á s am plia.
Cuenta de ahorros para la salud. C re a d a m ed ian te u n a d isp o sició n d e la L e y p ara el M e ­
jo ra m ien to y la M o d e rn iz a ció n de la P re sc rip c ió n d e M e d ica m e n to s (M edicare P resaiption
D rughnprovem entandM odem ization A ct) d e 2 0 0 3 , la cuenta de ahorros para la salud está fis­
calm e n te p ro tegid a y e s sim ila r a u n a cu en ta individual p ara el retiro (In d iv id u al R e tire­
m en t A ccoun t, IR A ), p ero e stá destin ad a a g a s t o s m é d ico s co n p lan es de sa lu d altam en te
d ed u cib les qu e tienen g a s t o s an u ales dedu cib les d e p o r lo m e n o s $ 1 ,0 5 0 para lo s individuos
y d e $ 2 ,1 0 0 para la s fam ilias.41
L o s individuos pueden ahorrar hasta $ 2 ,6 5 0 al añ o ($5 ,2 5 0 en el c a so d e la s fam ilias) y re­
tirar e l din ero Ubre d e im pu estos para lo s g a sto s de aten ción m édica, o dejar qu e la cu en ta siga
crecien do. L o s em pleados no adeudan im pu estos so b re la s co n trib u cio n es y, si aban d on an su
trabajo, la cu en ta perm anece c o n ellos. E l din ero exento d e im pu estos se puede usar para lo s
c o sto s m éd icos esperados, c o m o la co m p ra d e n u evos an te o jo s u n a ve z al año. E l din ero que
se deposita en esta cu en ta n o pertenece al em plead or y se puede extender a l a ñ o siguiente.
T e d Shannon, an alista d e investigación d e eq uid ad de Ja n u s C ap ital M a n a g e m e n t, p ro ­
n o stic a q u e la s c u e n ta s de a h o r r o s p a r a la sa lu d d o m in a rá n e l m e rc a d o d e la aten ció n
m éd ica den tro d e 5 a 10 años, y qu e fin alm en te re m p la z a rá n a lo s p lan es d e cu id a d o s ad m i­
n istrados. L a razón p o r la cu a l este tip o d e p lan es s e han im p u esto co n ta n ta fu erza e s qu e
lo s e m p le a d o re s in ten tan d ar a lo s tra b a ja d o re s m á s p o d e r s o b r e la s a lte rn ativ as d e lo s
cu id a d o s d e la sa lu d al tiem p o qu e co n tin ú an tratan d o d e re d u cir s u s c o sto s. S e estim a qu e
en 2 0 0 8 el 4 0 p o r cien to de lo s em p le ad o re s o fre ciero n este tip o d e plan .42
Cuenta de gastosflexibles. U n a cuenta de gastos flexibles e s un plan de p restacio n es e s­
tab lecido p o r lo s em p le ad o re s qu e p e rm ite a lo s e m p le ad o s d e p o sitar u n a cie rta porción de
su salario en u n a cu en ta (an tes d e p a g a r im p u esto s so b re la renta), la cu a l puede u sa rse para
g a sto s elegibles. E l em p lead o co n sie n te en recib ir u n sa la rio re d u cid o al p erm itir al em p lea­
d o r qu e ap o rte u n a p orción del salario a este tip o d e cuenta. H a y d o s c a te g o ría s d e cu en ta s
d e g a sto s flexibles. L a p rim era e s una cu en ta d e g a sto s m é d ico s flexibles para lo s g a s t o s que
n o so n re e m b o lsa d o s p o r u n plan de g a s t o s m é d ico s o dentales. L a se g u n d a c a te g o ría e s una
cu en ta p ara la aten ción m éd ica d e lo s dependientes, destin ad a a lo s g a s t o s m é d ico s d iario s
n ecesarios p ara n iñ os o adu ltos. A un cu an d o e sta m o d alid ad e stá disponible, tan só lo ce rca
del 2 5 p o r cien to d e lo s tra b a ja d o res elegib les la aprovechan.45
Prestaciones m édicas m ayores
A lg u n o s p lan es co n sid eran p restacio n es m é d ica s m ay o res para c u b rir g a s t o s extraordin a­
rio s qu e resulten de p rob lem as d e sa lu d a largo p lazo o d e grav ed ad . E l u so d e lo s deducibles
e s una caracte rística co m ú n d e la s p restacio n es m éd icas. P o r ejem p lo, el em p le ad o tal vez
ten ga qu e p a g a r lo s p rim ero s $ 5 0 0 de la s factu ras m é d ica s an tes d e qu e el se g u ro s e haga
c a r g o d e l pago.
Atención dental y oftalm ológica
L a aten ció n den tal y la aten ción o fta lm o ló g ica so n p re sta c io n e s co m u n e s en el á re a d e lo s
cu id a d o s d e la sa lu d . P o r lo regular, lo s em p le ad o re s p ag an lo s c o sto s to tales de a m b o s tip o s
de p lan es excep to u n deducible, el cu a l puede ascen d er a $ 5 0 o m á s p o r añ o . L o s planes
de n tales p u eden cubrir, p o r ejem p lo , del 7 0 a l 1 0 0 p o r c ie n to del c o sto d e lo s p rocedim ien ­
to s preven tivos y d e l 5 0 al 8 0 p o r cien to d e lo s p roced im ien tos de restau ració n . L a m ay o­
ría d e lo s p lan es d e aten ción m édica o fre ce n u n a co b ertu ra dental.44 A lg u n o s p lan es tam bién
incluyen tratam ien to s d e orto d on cia.
L o s estadou n iden ses ga sta n m á s d e $ 5 0 ,0 0 0 m illo n es al a ñ o en aten der p ro b lem as o f ­
talm o ló gico s, y c a d a v e z m á s co m p a ñ ía s incluyen este ru b ro en la s p resta c io n es q u e o to r ­
gan .45 L o s p lan es de aten ción o ftalm o ló g ica p u ed en cu b rir la totalid ad o u n a p arte del co sto
d e lo s exám en es d e la vista y la c o m p r a de anteojos.
Atención m édica de largo plazo
E ste co n ce p to s e re fie re a lo s se rv icio s y la asisten cia qu e s e presta a lo s a d u lto s de ed ad
avanzada qu e n ecesitan ayuda para re a liz a r s u s actividades d iarias.46 L o s crecien tes c o sto s
d e lo s cu id a d o s d e la sa lu d en el h o gar du ran te 2 4 h o ras para lo s p arie n tes de e d a d avan zad a
 CAPÍTULO HEZ
¡sai
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Tipos de planes de retiro
h ttp :/ /w w w .d o l.g o v / d o l/
to p ic / r e tir e m e n t/
ty p e s o f p la n s . h t m
In fo rm a c ió n a c e r c a d e l re tiro
q u e p r o p o r c io n a e l
D e p a rta m e n to d e l T ra b a jo d e
E s ta d o s U n id o s .
P la n e s d e p r e s t a c io n e s
d e f in i d a s :
P la n d e re tiro q u e o fre c e al pa rticipa nte
u n a renta fija a p a rtir d e la ju b ila c ió n .
P la n d e c o n t r ib u c i o n e s
d e f in id a s :
P la n de re tiro e n el q u e el e m p le a d o r re ­
a liz a c o n trib u c io n e s e s p e c ific a s a un
fo n d o d e re tiro o d e a h o rro esta b le cid o
pa ra el em pleado.
P la n 4 0 1 ( k ) :
P la n d e c o n trib u c ió n d e fin id a e n el cual
lo s e m p le a d o s pu e d e n d ife rir el in g re s o
hasta una c a n tid a d m á xim a perm itida.
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 313
h a n d a d o lu g ar a lo s p ro g ra m a s d e aten ció n m é d ic a d e la rg o plazo (A M L P ). L o s se g u ro s de
A M L P s e hacen c a r g o d e la m ay or p arte o d e la totalid ad d e lo s g a s t o s de lo s cu id ad o s e s­
p ecializad o s para las p e rso n a s qu e p erm an ecen en su s ca sas, en c e n tro s d e cu id a d o s d iario s
para adu ltos, en in stalacion es p ara la asisten cia d e la vid a y en la s c a sa s d e asisten cia d e en­
ferm eras. E l p ap el d e lo s em p le ad o re s en u n plan A M L P im plica p o r lo g e n e ra l e l estab le­
cim ie n to y el m an ten im ien to d e u n p ro g ram a de d ed u cción d e la n óm in a. L o s em p le ad o s
p ag an la totalid ad de lo s c o sto s en la m ay oría de la s pólizas de g ru p o p atro cin ad as p o r el em ­
pleador, p ero lo s p rec io s d e d escu en to a g ru p o s represen tan u n a ventaja.47 L o s em p lead o ­
r e s qu e hacen apo rtacio n es a las p rim a s del se g u ro p o r lo g e n e ra l o fre ce n u n plan b ásico que
lo s em p le ad o s pueden am p liar s i d eciden a p o rta r u n a m ay or can tid ad .
Seguros de vida
L o s se g u ro s d e vid a en g ru p o so n u n a p restac ió n qu e s e o to rg a p ara p ro teg e r a la fa m ilia de
u n em p le ad o en c a s o d e la m u erte d e este ú ltim o. A u n qu e el c o sto d e lo s se g u ro s d e vid a en
g ru p o e s relativam ente b ajo, algu n o s p lan es requ ieren q u e e l em p lead o p ag u e una p arte de
la p rim a.48 L a co b ertu ra puede s e r u n a can tid ad fija (p o r ejem p lo, $ 5 0 ,0 0 0 ) o b a sa rse en lo s
in g reso s an u ales del em plead o. P o r ejem p lo, lo s tra b a ja d o res qu e ga n an $ 4 0 ,0 0 0 p o r año
pu ed en ten er $ 8 0 ,0 0 0 , e sto es, el do b le d e s ú s in g reso s anuales, c o m o valo r d e la co b e rtu ra
d e l se g u ro de vid a en gru p o.
Planes de retiro
E l retiro e s actu alm en te u n tem a del q u e s e habla m u ch o de b id o al en vejecim ien to d e la g e ­
n era ció n d e baby boomers. S in e m b argo , en una encuesta a ce rca d e la co n fian za en el retiro
qu e s e re a liz ó en 2 0 0 8 , tan só lo el 18 p o r cien to d e lo s trab ajad o res afirm aron qu e tenían
m ucha con fian za en qu e tendrían su ficien te din ero p ara vivir h o lgad am en te lu ego d e su ju ­
bilación . E s to re p re se n tó u n a n otable re d u cción co n re sp ecto al 2 7 p o r cien to q u e a s í pen­
sa b a en 2 0 0 7 .49 L o s em p le ad o re s s e encuentran en la p arte m ed ia d e este desafío , y a qu e so n
u n o d e lo s prin cipales p roveed ores d e n uestra so c ie d ad d e in g reso s para el retiro . A c o n ti­
n u ació n s e expon drán v a rio s tip o s d e p lan es d e retiro.
Planes de prestaciones definidas
L o s p lan es d e re tiro p o r lo g e n e ra l so n d e prestaciones definidas o de contribuciones definidas.
U n p la n d 6 p r e s t a c io n e s d e f i n i d a s e s u n plan d e re tiro fo rm al qu e o fre c e al p articip an te una
re n ta fija a p artir d e s u ju bilación . A un que la s fó rm u la s d e p restacio n es varían, p o r lo ge n e ­
ra l s e basan en el sa la r io p ro m e d io del p articip an te al fin al d e s u vida lab oral y en el n ú m ero
d e añ o s d e servicio. L o s p la n es q u e s e co n sid eran g e n e ro so s o fre ce n pen sion es en tre e l 50
y 8 0 p o r c ie n to d e lo s in g reso s fin ales del em plead o. E ste tip o d e plan de retiro ha declinado
en añ o s recien tes, au n qu e so n lo s p refe rid o s de lo s tra b a ja d o res d e m a y o r ed ad . L a s em p re­
sa s m ás g ra n d e s tienden a alejarse de lo s p lan es d e p restacio n es defin idas.50 A lg u n as d e estas
em p resas incluyen a V erizon , L o ck h ee d M artin , M o to ro la e IB M .
Planes de contribuciones definidas
U n p la n d e c o n t r ib u c i o n e s d e f i n i d a s es u n plan d e re tiro qu e re q u ie re qu e el em p lead o r re­
a lic e co n trib u cio n es e sp e cíficas a u n fon do d e retiro o de ah orro estab lecid o p ara el em p lea­
do. U n o d e lo s c a m b io s m á s sig n ifica tiv o s en la co m p o sició n d e lo s a h o r ro s individuales
para el re tiro du ran te lo s ú ltim os 10 a ñ o s ha sid o el p aulatin o ab an d o n o de lo s p lan es de p en ­
sió n d e p resta c io n es defin idas a favor de lo s p lan es d e co n trib u c io n e s defin idas, c o m o el
4 0 1 (k ).51 T an só lo en 1996, la m ay oría d e las co m p a ñ ía s c o n p lan es de re tiro ten ían p lan es
de p restacio n es d e fin id a s.52 L o s e m p le ad o s sa b e n en fo rm a an ticip ad a qu é can tid ad d e s u s
in g reso s p o r retiro estarán b a jo u n plan d e p restacio n es definidas; la can tid ad del in greso
p ara el retiro p rovenien te d e u n plan d e co n trib u cio n e s defin idas dependerá del éxito d e la
in versión del fo n d o d e pensión.
U n p la n 4 0 1 ( k ) e s u n plan d e co n trib u cio n es defin idas en el cu a l lo s em plead os pueden
d iferir lo s in g reso s h asta u n a can tid ad m áxim a p erm itid a. A lg u n o s em p le ad o re s c o m p le ­
mentan la s co n trib u cio n es de lo s em plead os en 5 0 cen tavos p o r cad a d ó lar diferid o. A unque
lo s em p le ad o re s p o r lo re g u la r p ag an lo s g a s t o s d e s u s p la n es d e p en sión d e p resta c io n es
314 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
P la n e s d e s a ld o d e f o n d o s
da r e t i r o :
P la n d e re tiro q u e in c lu y e e le m e n to s
ta n to d e lo s pla n e s d e p re sta cione s d e ­
fin id a s c o m o de lo s pla n e s d e c o n trib u ­
c io n e s d e fin id a s.
defin idas, existe una a m p lia varied ad d e acu erd o s de p a g o p ara lo s p lan es 40 1 (k ). A lg u n o s
p atro cin a d o res d e lo s p lan es p ag an todo, inclu yen do las ta rifa s y lo s c o sto s d e inversión.
O tro s no p a g a n c a s i nada, c o n la co n secu en cia d e qu e c a s i tod as la s tarifas se p ag an a partir
de lo s activos del plan. A qu ellos p lan es en lo s cu a le s el p atro cin ad or y lo s p articip an tes c o m ­
parten lo s g a s t o s s e encuentran a u n n ivel interm edio.
A m ed id a qu e lo s p lan es 40 1(k ) s e co n viertan e n lo s p lan es p rin cip ales d e retiro, la s
em p resas p atro cin ad o ras lo s harán m á s flexibles p erm itien d o a lo s em p le ad o s hacer tran s­
feren cias m á s frecu en tes en tre la s cu en ta s de inversión. T am b ién ofrecen m ás altern ativas
d e inversión para lo s em p lead os. A dem ás, m á s tra b a ja d o res d e se a n orien tación so b re s u s fi­
n an zas, y m ás e m p resas están d isp u estas a b rin d ar tal inform ación, al tiem p o q u e han e m ­
p ezad o a h acer u n a plan eación fin anciera p a r a to d o s s u s e m p le ad o s y no so la m en te p ara s u s
a lto s ejecu tiv os.53 L a m a y o r d ifu sión d e lo s p lan es d e retiro 4 0 1 (k ) ha requ erid o qu e ce rca
d e 4 2 m illo n e s d e em p le ad o s s e co n viertan en a d m in istrad o res d e inversiones, tran sfirien d o
la c a rg a d e la plan eación del re tiro de lo s em plead ores a lo s em p lead os. L a s co m p añ ías su e ­
len s e r escép ticas ace rca d e qu e lo s em p le ad o s c o m p ren d a n de m an era ad ecu ad a c ó m o in­
v e rtir lo s a ctiv o s d e lo s p la n es d e a h o rro s 4 0 1 (k ). L a s ley es fe d e ra le s esta d o u n id e n ses
requ ieren q u e lo s em p le ad o re s b rinden o rie n tació n so b re e sto s planes, p ero proh íb en que
recom ien d en inversion es esp ecíficas. E l p ap el d e lo s em p le ad o re s e s h a c er q u e lo s plan ea­
d o re s fin an cieros d e e m p resas c o m o F id elity y C h a rle s Sch w ab den esta asesoría.
H a y m u ch o s estad o u n id en ses q u e no están ah o rran d o lo su fic ie n te p ara el retiro , y aun
cu an d o la s co n trib u cio n es d efin id as están d isp o n ib les p ara m u ch o s trab ajado res, la p artici­
p ación e s m o d esta. U n a en cu esta re v e ló qu e tan só lo el 3 6 p o r cien to de lo s tra b a ja d o res e s­
taban p articip an d o en u n plan d e c o n trib u c io n e s d efin id as co n s u s em p le ad o re s.54 Sin
em b argo, la L e y de P ro tecció n de la s P en sio n es (Pensión Protection A ct\ qu e se exam in ará
m ás adelan te, fu e diseñ ad a para qu e u n m ay or n ú m e ro d e tra b a ja d o res s e inscriban en lo s
p lan es de ah orro 4 0 1 (k ), y a qu e en la actu alidad las co m p a ñ ía s lo s p u eden inscribir d e m a ­
n era autom ática.
Planes de saldo de fondos de retiro
A l diseñ ar un siste m a d e retiro apropiado , algu n as fuen tes re com ien d an ig n o ra r lo s térm i­
n o s prestaciones definidas y contribuciones definidas. E n v e z d e ello, so stie n e n qu e el c e n tro d e
aten ción deb ería esta r en u n p lan qu e sa tisfa g a o b je tiv o s específicos. E n o tra s p alab ras, para
algu n as organ izacio n es, u n fo n d o h íb rid o puede s e r el en foque d e se ad o para lo s p lan es d e
retiro. U n plan d e s a ld o d e f o n d o s d e r e t i r o es d e este tipo, co n elem en tos tan to d e lo s p la­
n es d e p resta c io n es defin idas c o m o d e lo s p la n es d e co n trib u cio n e s defin idas. L o s p la n es de
sa ld o d e fo n d o s d e re tiro ayudan a lo s em p le ad o re s qu e están b u scan d o fo rm as d e m a x im i­
zar la s co n trib u cio n es para el re tiro p ara su s trab ajad o res m ás allá d e u n plan 4 0 1 (k ), c o m o
su c e d e co n lo s p ro fesio n ales qu e b u scan a p o rta r m ás de $ 4 5 ,0 0 0 a s u plan d e re tiro .55 D e ­
pen dien do d e la ed a d del p articipan te, tale s p la n es perm iten a u n individuo a p o rta r hasta
$ 2 0 0 ,0 0 0 al añ o .56
E ste plan s e a se m e ja a u n o de co n trib u cio n e s d efin id as en tan to qu e u sa el s a ld o de una
cu en ta p ara co m u n icar el m o n to d e la p restació n . Sin e m b argo , e stá m á s ce rca n o al h ech o
de s e r u n plan d e p restacio n es defin id as p o rq u e p o r lo re gu lar e s el em p lead o r quien a su m e
la resp on sab ilidad y lo s riesg o s de la adm in istración d e lo s activos.
Protección en caso de discapacidad
L o s e m p le ad o s e stán p ro teg id o s co n tra a ccid en te s relacio n ad o s c o n el tra b a jo y co n tra en­
ferm edades. Sin em b argo, algun as co m p añ ías o fre ce n u n a p rotección m ás am plia. P o r ejem ­
plo, en el c a s o d e licen cias p o r en ferm ed ad, algun as e m p resas tienen la política d e p a g a r la
totalid ad del sa la rio s i su s em p le ad o s su fre n p ro b lem as de sa lu d de c o rto plazo; c u a n d o estas
p restacio n es expiran, u n plan d e d iscap acid ad a c o r t o p lazo p u e d e estip u lar u n p a g o eq u i­
valen te al 5 0 y h asta el 1 0 0 p o r c ie n to del sa la rio an tes d e im p u estos. L o s p lan es d e d isc a ­
pacid ades a co rto p lazo cu b ren p erio d o s d e h asta se is m eses.
C u a n d o el plan a c o rto p lazo s e term in a, en tra en acc ió n el plan a la rg o plazo d e la e m ­
presa, el cu a l p u e d e p a g a r del 5 0 al 7 0 p o r c ie n to d e la re m u n eración an tes d e im p u esto s del
em pleado. D e esta m an era, el plan o to rg a un p a g o m en su al a lo s em p le ad o s que, p o r cau sa
de u n a en ferm ed ad o lesio n es, s e v e n im p o sib ilitad o s para tra b a ja r p o r u n p eriod o p ro lo n ­
gad o . L o s p a g o s p o r d iscapacid ad es a la rg o p lazo s e inician p o r lo re gu lar d e sp u é s de tre s a
 CAPÍTULO HEZ
P la n e s d e o p c i ó n d e c o m p r a
d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s
e m p le a d o s :
P la ne s d e c o n trib u c ió n d e fin id a e n los
c u a le s una e m p re sa a p o rta a c cio n e s de
c a p ita l a u n fid e ic o m is o .
P r e s t a c io n e s
c o m p le m e n ta r ia s p o r
d e s e m p le o :
B rin d a n in g re s o s a d ic io n a le s para los
e m p le a d o s q u e re c ib e n p re sta cio n e s de
s e g u ro s p o r desem pleo.
P r e s t a c io n e s p o r r e u b i c a c ió n :
P a g o s q u e realiza la c o m p a ñ ía p o r el
e n v ío d e bienes para el h o g a r y lo s g a s ­
to s te m p o ra le s de sustento; e s to s pagos
c u b re n ya sea la to ta lid a d o una parte del
c o s to de l b ie n in m u e b le a s o c ia d o c o n la
c o m p ra d e una nueva casa para el e m ­
p le a d o y la venta d e la q u e o cup aba a n ­
te rio rm e n te .
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 315
se is m e se s de qu e s e p resen ta la discap acid ad y co n tin ú an h asta el re tiro o du ran te u n n ú ­
m ero esp ecificad o d e m eses.
Planes de opción de compra de acciones por parte
de los em pleados
Un p la n d e o p c ió n d e c o m p r a d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s e m p l e a d o s (E SO P , p o r la s sig la s de
employee stock option plan ) e s aquél en el cu a l u n a co m p añ ía aporta accion es de cap ital a u n fi­
d eicom iso. E l fid eico m iso asigna en ton ces la s accio n es a la s cu en ta s d e lo s em plead os partici­
p an tes en función d e s u s in greso s. L o s d e fen so res d e lo s p lan es d e o p ció n d e c o m p r a de
accion es co n sid eran qu e é sto s so n u n m ed io para alin ear lo s in tereses d e lo s em plead os con
lo s d e su s co m p añ ías y a sí estim ular la productividad. E sta práctica, la cu al se reservó durante
m u ch o tiem po para lo s ejecutivos, actualm ente incluye con frecuencia a lo s em pleados qu e tra­
bajan en n iveles d e m enor je rarqu ía de la em presa. L a s dificultades qu e ven algu n as p erson as
en esto s p lan es e s qu e h a y q u e esperar hasta el re d ro para recibir la s p restaciones, y ello sig ­
n ifica m u ch o tiem po h a d a el fu tu ro para lo s em plead os d e la gen eración Y. R o b e rt J . L ariso n ,
p residente de A tlan tic C o a st B an k c o n sede en W aycross, G e orgia, afirm a: “ P erd em o s gen te
a favor d e b an co s qu e no ofrecen E S O P s. C ruzan la c a lle p o r $ 5 ,0 0 0 m ás al a ñ o d e salario,
cu an d o podrían h aber recibido d erech o s g a n a d o s p o r $ 1 5 ,0 0 0 o $ 2 0 ,0 0 0 en s u E S O P ese año.
P arece co m o si estuviéram os en un m undo donde la s c o sa s so n ‘ah ora m ism o’” .52
A unque la s prestaciones p o ten tiales de lo s p lan es d e accion es so n atractivos, algu n o s em­
p leados desean tener la ca p a tid a d de ven d er su s accion es antes de su retiro, lo cu al e s algo que
lo s E S O P s no perm iten. M u ch as p erson as n o quieren co rre r el riesgo d e qu e la s acciones v al­
g a n m enos cu an d o se retiren. L o s p erio d o s d e trayectorias violen tas en el m ercado bursátil
tam bién debilitan el entusiasm o hacia lo s E S O P s. A un que la s ven tajas p oten ciales d e lo s p la­
n e s de co m p ra de accion es so n im presionantes, el o tro lado d e la m oneda e s el peligro d e c o ­
locar tod os lo s huevos en u n a sola canasta. L a experiencia d e E n ron d a validez a este argum ento.
Prestaciones com plem entarias por d esem pleo
L a s p r e s t a c io n e s c o m p l e m e n t a r í a s p o r d e s e m p l e o brindan in g reso s adicion ales para lo s em ­
p le ad o s qu e recib en p restacio n es d e se g u ro s p o r d e se m p le o . A pareciero n p o r p rim era ve z
en lo s c o n tra to s lab o rales d e la industria au to m o triz en 1955 y, p o r lo regular, so n financia­
d o s p o r la co m p añ ía. T ie n d e n a b en eficiar a lo s em p le ad o s d e re cien te in greso , y a qu e por
lo ge n e ra l la an tigü ed ad determ in a lo s d esp id os. P o r esta razó n , lo s e m p le ad o s qu e tienen
u n a an tigü ed ad co n sid erab le c o n frecuencia no m u estran en tusiasm o p o r estas prestaciones.
S ervicio s para los em pleados
L a s o rg a n iz ac io n e s o fre ce n u n a v aried ad d e p restacio n es q u e s e pu eden den om in ar servicios
p ara los em pleados. E sta s p restacio n es ab arcan diversas áreas, inclu yen do las p resta c io n es por
re u b icación , se rv icio s d e g u a rd e ría s, asisten cia ed ucacion al, se rv icio s d e alim en to s y c a fe te ­
rías su b sid iad o s, se rv icio s fin ancieros, se rv icio s leg a les y b e c a s p ara lo s dependientes.
Prestaciones por reubicación
L a s p r e s t a c io n e s p o r r e u b i c a c i ó n con sisten en qu e la com pañ ía p ag a el envío de bien es para
e l h o g ar y lo s g a sto s tem p orales d e su sten to; e sto s p a g o s cu b ren y a s e a la totalid ad o u n a
parte del co sto del bien inm ueble asociado c o n la com pra d e una nueva casa para el em pleado
y la venta d e la qu e o cu p ab a an teriorm ente. A u n qu e lo s e m p le ad o s so lían con sid erar la tran s­
ferencia a una nueva lo calid ad co m o u n p aso hacia arriba, ah ora están exam in ando c o n m ayor
detalle n o so la m en te el c o sto eco n ó m ico d e la m udanza, sin o tam bién el efecto so b re s u c a ­
lid ad d e v id a.58 E sta p reocu p ación ha am p liad o el alcan ce d e lo s se rv icio s d e reubicación , lo s
cu ales ah ora incluyen tam b ién el su m in istro d e in form ación d e d iverso s tem as, c o m o e s ta ­
dísticas a c e rc a del crim en , inform ación so b re eq u ip o s d epo rtiv os d e lo s hijos, tutores, igle­
sia s y m édicos. L a reubicación p u e d e s e r tan estresan te para lo s em plead os c o m o la m u erte
d e un fam iliar, u n divorcio o la p érd id a del trabajo. N o so lam en te se co n sid eran lo s facto res
relacion ados c o n el em pleo, sin o tam b ién la alteración de lo s patro n es d e vid a fam iliar, co m o
el tran sp o rte diario h asta el trab ajo, la s op o rtu n id ad es cu ltu rales y recreativas, y la s afiliacio ­
n es esco lares y eclesiásticas.
316 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

Servicios de guardería
O tra p restació n qu e o fre ce n a lg u n a s em p re sa s e s el se rv icio d e g u a rd e ría su b sid ia d o para
lo s h ijos. D e acu erd o c o n la N a tio n a l C o n fe re n c e o f S ta te L e g isla tu re s, c e rc a del 8 0 por
cien to d e lo s em plead os faltan al tra b a jo p o r p rob lem as in esp erad o s re lac io n ad o s co n el cu i­
dad o d e lo s h ijo s. S e estim a qu e c a d a $1 in vertido en apo y o p ara el cu id a d o d e lo s h ijo s re­
ditúa d e $ 3 a $ 4 en p rodu ctividad y o tr o s b en eficio s.59 En la s o ficin a s ce n tra le s d e A b b ott
L a b o rato rie s, 3 0 m illas al n o rte d e C h ic a g o , la c o m p a ñ ía co n stru y ó u n a m o d ern a g u a rd e ­
ría de $ 1 0 m illo n es p ara m á s d e 4 0 0 n iñ o s en ed ad preescolar, h ijo s d e lo s em p le ad o s de
A bbott. P ara lo s p ad re s qu e p refieren u n a rre g lo d istin to , s i la nana d e s u s h ijo s e stá e n ­
ferm a, A b b o tt o fre c e u n se rv ic io d e a p o y o d e em erg en cia.60 L o s a c u e rd o s d e asisten cia
para el cu id a d o d e lo s h ijo s p o r p arte d e la c o m p a ñ ía tienden a redu cir el a u se n tism o , ele­
v a r la p ro d u ctiv id ad d e lo s em p le ad o s, m e jo rar la reten ció n y el reclu tam ien to , p rom over
el avan ce de la s m u je res en el c a m p o laboral, y h a c er qu e la em p resa s e co n vierta en un e m ­
p le a d o r deseable.

Asistencia educacional
A lgun as co m p a ñ ía s hacen el respectivo re em b o lso a lo s em plead os de sp u é s d e qu e ésto s han
co m p le tad o u n cu rso c o n u n a calificación d e 7 o m ás alta, m ien tras qu e o tra s em presas re a ­
lizan el p a g o an ticipad o d e esto s g a sto s. O tro s em p le ad o re s en tregan la m itad del re em b o lso
por adelan tado y el re sto d e sp u é s de la term in ación satisfacto ria del cu rso. U n ited T e ch n o ­
lo g ies C o rp o ratio n p ag a p o r adelan tado la totalid ad d e la co legiatu ra d e u n em p lead o y s u s
libros. T am b ién o fre ce tiem p o Ubre p ag ad o para estu d iar (h asta tre s horas p o r se m a n a, d e­
p en d ien d o d e la c a r g a d e e stu d io d e l cu rso ).61 IB M tien e u n a fo rm a ú n ic a d e re e m b o lso
de colegiatura; lo s em p le ad o s pueden apo rtar h asta $ 1 ,0 0 0 a l añ o a una cu en ta d e educación
que g a n a intereses, la cu al e s auspiciada p o r la co m pañ ía. E s to s fo n d o s no tienen qu e u sarse
para una ed ucación relacio n ad a co n el p u esto actu al d e trab ajo del em p lead o .62 L a s d isp o si­
c io n e s d e la o fic in a fiscal d e E U A (In te m a l R ev en u e S ervice, I R S ) p erm iten qu e la s p re s­
ta cio n e s d e asistencia ed u cacion al se a n n o g rav a b les hasta $ 5 ,2 5 0 p o r añ o , au n qu e el
reem bolso p ro m ed io educacional p o r parte d e lo s em plead ores e s d e $ 1 ,6 0 0 p o r año.

Servicios de alim entos y cafeterías subsidiados

P o r lo regular, no e x iste a lg o c o m o una c o m id a g ra tis. Sin em b argo , la s e m p r e sa s qu e b rin ­

dan se rv icio s de a lim e n to s o c a fe te ría s su b sid ia d o s co n stitu y e n u n a excepción a esta regla.
L o qu e esp eran o b te n e r a c a m b io e s u n in crem en to en la p rodu ctividad, u n m e jo r aprove­
ch a m ie n to del tiem p o , u n a m e jo ra en la m o ral d e lo s e m p le ad o s y, en a lg u n o s c a so s, u n a
fu erza de tra b a jo m á s sa lu d a b le . L a m ay o ría d e la s em p re sa s q u e ofre ce n c o m id a s g ra tu i­
tas o su b sid ia d a s sien ten qu e obtien en u n a a lta retribu ción en térm in o s d e la s relacio n es con
lo s em p lead os. N o rth w e stern M u tu a l e s u n a d e tale s c o m p a ñ ía s. E n su s c a fe te ría s s e o fr e ­
ce n c o m id a s gra tu ita s, y el m e n ú esp ecifica la s c a lo ría s en v e z d e lo s p recios.63 E l m a n te ­
n im ie n to d e la s h o ras para la c o m id a a u n m ín im o e s u n a v e n ta ja obvia, p ero lo s em plead os
tam b ién aprecian la o p o rtu n id a d d e re u n irse y re lac io n arse c o n s u s c o m p a ñ e ro s d e tra ­
b a jo . H a c e r q u e el p la to fu erte se a u n a elección sa lu d a b le y e sp e c ific a r el c o n te n id o de
ca lo ría s, g ra s a s, c o le ste ro l y so d io en lo s alim en to s tam b ién e s a lg o atractivo p ara u n g ran
n ú m e ro d e em p lead os.

Servicios financieros
A lg u n as em presas ofrecen va rio s tip o s d e se rvicios financieros. E n tre éstos, u n o qu e g o z a d e
g ran aceptación e s el qu e perm ite a lo s em plead os co m p rar diferen tes tip o s de p ó lizas d e se ­
g u ro s a través de u n a deducción a la n óm ina. M ed ian te este sistem a, el em plead or o fre ce una
prestación c a s i sin ningún co sto , y lo s em plead os pueden ah orrar din ero al p a g a r u n a tasa con
u n atractivo descuento. L a s em presas están en co n d icion es d e o fre ce r descuen tos a lo s em ple­
ad o res porque lo s plan es p o r lo regular elim inan a lo s interm ediarios. L o s c o sto s adm in istra­
tivos tam b ién se redu cen drásticam ente. P o r ejem plo, la co m p añ ía d e se g u ro s envía u n estado
de cu en ta a la em presa y recibe u n ch eq u e para la cobertura d e la p rim a del se gu ro . D e o tro
m odo, esta em presa p od ría im plicar do cen as o incluso cien to s d e transaccion es individuales.
T am b ién e s posible qu e lo s em plead ores ofrezcan a lo s em plead os p ó lizas descontad as so bre
 CAPÍTULO HEZ
m
D e s c r ib ir lo s p la n e s p e r s o n a li­
z a d o s d e p r e s ta c io n e s .
P la n e s p e r s o n a li z a d o s
d e p r e s t a c io n e s :
P la n d e p re sta cio n e s q u e pe rm ite a los
e m p le a d o s ha ce r s e le c c io n e s a n u a le s
para d e te rm in a re n gra n parte s u paquete
d e p re s ta c io n e s m e d ia n te la e le c c ió n
e n tre el e fe c tiv o g ra va b le y nu m e rosas
prestaciones.
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 317
autom óviles o se g u ro s p ara qu ien es so n p ro p ie tario s d e casas. D e hecho, una com pañ ía puede
ofrecer m u ch as o tra s prestacio n es a través d e lo s p lan es d e deducción so b re la nóm ina.
Servicios legales
N u e s tr a en cu esta en co n tró qu e el n ú m e ro d e estad o u n id en ses cu b ierto s p o r algún tip o de
plan de servicios leg ales ha au m en tad o en c a s i 2 0 p o r cien to d esd e 2 0 0 0 . S e estim a qu e 3 m i­
llones de e m p le ad o s están actu alm en te in scritos en p lan es p atro cin ad o s p o r lo s em p lead o ­
re s y fin an ciad os a través d e dedu ccion es a la n ó m in a d e lo s em p lead os.64
Becas para dependientes
D e acu erd o co n la en cu esta d e p resta c io n es realizada p o r la S o c ie d a d para la A d m in istra­
c ió n d e R e c u rso s H u m a n o s, c e rc a del 27 p o r cie n to d e la s co m p a ñ ía s o fre ce n b e c a s para
lo s dependientes. A d em ás, el 5 0 p o r c ie n to de to d as la s co m p a ñ ía s co n m á s d e 5 0 0 em p lea­
d o s o fre ce n b e c a s p ara lo s d e p e n d ie n te s d e l o s em p le ad o s. L o s p ro g ra m a s d e b e c a s ayu­
dan a e stim u la r e l re clu ta m ie n to y la re te n c ió n d e lo s em p le ad o s. F ra n c isc a n H e a lth
S y ste m s, u n p ro v e e d o r d e c u id a d o s d e la sa lu d sin fin es d e lu c ro c o n se d e en T a c o m a,
W ash in gto n , co n c e d e b e c a s p rin cip alm en te a lo s h ijo s d e lo s em p le ad o s qu e están in te re ­
sa d o s en in g re sa r al c a m p o d e la m edicin a, au n q u e tam b ién o to r g a b e c a s p ara realizar e s­
tu d io s en o tr a s áreas.65
Planes personalizados de prestaciones
U n a tendencia en su rgim ien to en e l área d e la s p restacio n es e s la personalización , la cu al p er­
m ite a lo s em p le ad o s co n feccio n ar s u s p lan es d e p restacio n es p a r a qu e s e aju sten a s u s n e­
c e sid ad es individuales. L o s p la n e s p e r s o n a li z a d o s d e p r e s t a c io n e s perm iten a lo s em p le ad o s
h a c er se le c c io n e s an u ales p ara determ in ar en g ra n p arte s u p aq u ete d e p restacio n es m e­
d ian te la elección en tre el efectivo g ra v ab le y n u m e ro sas p restaciones.
N o hace m u ch o tiem p o la s em p resas o fre cían u n p aq u ete u n iform e qu e p o r lo re gu lar
reflejaba a u n em p lead o típ ico.66 E n la actu alidad , la fuerza d e tra b a jo s e ha vu elto co n sid e­
rab lem en te m á s h eterogén ea, y este p ro to tip o ya no e s representativo. C o n cu a tro g e n e ra ­
c io n e s d e tra b a ja d o res qu e coin ciden en u n ám b ito la b o ra l qu e e s m á s diverso qu e n u n ca, la
p erson alizació n y la flexibilidad s e vuelven m u y im p o rtan tes para e l d e sa rro llo d e u n p a­
qu ete d e p restacio n es q u e sa tisfa g a la s n ecesid ad es d e tod os.67 L o s tra b a ja d o res tienen una
lib ertad co n sid erab le p ara determ in ar c u á n to o b ten d rán b a jo la fo rm a d e salario s, se g u ro s
d e vida, ap o rtacio n es a la s pen sio n es y o tr a s p restacio n es. L o s p lan es perso n alizad o s p erm i­
ten flexibilidad al d ar lib ertad a ca d a em p lead o para qu e determ in e lo s co m p o n e n tes d e re­
m u n eración qu e sa tisfa g a n m ejor s u s n ecesid ad es particulares.68
E l fu n d am en to en e l q u e s e apoyan lo s p lan es p erso n a liz ad o s es q u e lo s e m p le ad o s tie­
nen n e c e sid a d e s y p refe ren cias individuales. U n a m u jer de 6 0 añ o s n o n ece sitaría p resta ­
c io n e s d e m atern id ad en u n p lan d e se g u ro s. A l m ism o tiem p o , un h o m b re so lte r o d e 25
a ñ o s p ro b a b lem e n te n o co n ce d e ría u n a lto v a lo r a lo s c u id a d o s d e la sa lu d en e l h o gar. A l­
g u n a s d e la s p o sib le s altern ativas d isp o n ib le s en e l e n fo q u e p erso n alizad o s e m u estran en
la tabla 10-1.
C o m o e s obvio, la s o rg an iz ac io n e s n o pueden p erm itir a lo s em p le ad o s se leccio n ar la
totalid ad d e su s p restacio n es. E n p rim er lugar, la s em p resas deben o to r g a r la s p restacio n es
qu e estab lece la ley. A d em ás, p rob ab lem en te sería aco n se ja b le requ erir qu e ca d a em plead o
ten ga p resta c io n es fun dam en tales, en esp ecial en á re a s c o m o el retiro y lo s se g u ro s m éd i­
c o s. E s p rob ab le qu e algu n o s lin eam ien tos se a n d e u tilid ad p ara la m ay oría de lo s em p lea­
d o s en el la rg o plazo. S in e m b a rg o , la lib ertad p ara se le cc io n a r p re sta c io n e s altam en te
d esead as p arece m axim izar e l v alo r d e la rem u n eración para un individuo. L a p articip ación
d e lo s e m p le ad o s en el diseñ o d e su s p ro p io s p lan es d e p restacio n es tam b ién le s co m u n ica
eficazm ente el c o sto de éstas.
E l inconven iente d e lo s p lan es perso n alizad o s de p resta c io n es e s q u e so n c o sto so s. L o s
c o sto s d e d e sa rro llo y d e adm in istración d e e sto s p lan es exceden a lo s d e lo s p lan es tradi­
cion ales. A un c u a n d o lo s p lan es de p restacio n es p erso n alizad o s co n trib uy en a la c a rg a ad ­
m in istrativa d e la o rgan izació n , algu n as e m p re sa s han en co n trado qu e la s ve n tajas su p eran
a lo s inconvenientes.
318 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

T ab la 10-1 P o s ib le s a lte r n a tiv a s d is p o n ib le s e n u n e n fo q u e p e rso n a liz a d o

M u e r te acc id en tal, se g u r o p or p érd ida d e alg ú n m iem b ro
A n iv e rsa rio s (vacacion es)
E le g ib ilid a d p ara bo n os
A filiación a aso c iacio n e s d e n e g o c io s y profesion ales
P articip ació n d e u tilid ad es en efectivo
A filiación a clu b es
C o m isio n e s
A sisten cia m éd ica en la co m p añ ía
A u to m ó v il p r o p o rc io n a d o p or la co m p añ ía
A lo ja m ie n to p a g a d o p or la c o m p a ñ ía
V ia je s p a g ad o s o su b sid ia d o s p or la c o m p a ñ ía
C e n tr o s d e c u id a d o s d iario s
B o n o s d ife rid o s
P lan e s de rem u n eració n d iferid a
S e g u r o s de aten ción d en tal y o ftalm o ló g ica
D e sc u e n to s e n lo s p ro d u c to s de la co m pañ ía
A c tiv id ad es e d u cac io n ales (tiem p o libre)
C u e n ta d e c h e q u e s lib res d e c o sto
C o m id a s g ra tu ita s o su b sid iad as
S e g u r o s d e au to m ó v iles en g ru p o
S e g u r o s p ara p ro p ietario s d e c a s a s en g ru p o
S e g u r o s d e v id a e n g ru p o
C u o tas d e la o rgan iz ac ió n p ara el m an te n im ien to d e la sa lu d
C u id a d o s d e la sa lu d en el h ogar
S e g u r o s m éd ico s d e h o sp itales y ciru gía
F o n d o p ara el d e sarro llo de lo s in cen tivos
P réstam o s lib res d e in tereses
P restacio n es p or d isca p a c id a d e s d e la rg o plazo
C o m p le m e n to s p ara d o n a tiv o s e d u cac io n ales
G u a rd e ría s
S e rv ic io s d e g u ard ería e n e l h ogar
S e rv ic io s m éd ico s ex tern o s
S e g u r o s de acc id en te s p erso n ales
P lan es d e d e sc u e n to d e precios
In stalacio n es recreativas
In stalacio n es d e ce n tro s tu rístic o s
P e rio d o s sa b á tic o s
C o n tin u id ad del salario
B ecas p a ra d ep en d ien tes
In d em n ización p or c e se o liq u id ación
S e g u r o s c o n tr a en ferm ed ad es y a c c id e n te s
D e re c h o s d e reev alu ació n d e acc io n es
P lan es d e b o n o s d e a c c io n e s
P lan es d e c o m p ra d e acc io n es

E x p lic a r q u é s o n la s p r im a s d e
re m u n e ra c ió n .
P r im a d e r e m u n e r a c ió n :
C a n tid a d q u e se pa ga a lo s em plead os
po r tra b a ja r duran te la rg o s p e rio d o s o en
c o n d ic io n e s p e lig ro sa s o indeseables.
P a g o p o r r ie s g o s :
D in e ro a d ic io n a l q u e se paga a lo s em -
R e m u n e r a c ió n d if e r e n c ia l p o r
tu r n o d e t r a b a jo :
C a n tid a d a d ic io n a l q u e se paga a lo s em ­
pleados p o r lo s in co nvenientes d e tra ba-
Prim as de remuneración
L a p r im a d e r e m u n e r a c ió n e s la can tid ad qu e s e p a g a a lo s e m p le ad o s p o r tra b a ja r durante
largo s p erio d o s o en co n d icion es p elig ro sas o indeseables. C o m o s e m en cion ó en el c a p í­
tulo 9, el p a g o p o r el tiem p o extra e s legalm en te o b lig a to rio p ara lo s em p le ad o s no exen tos
qu e trab ajen m á s d e 4 0 h o ras en u n a se m an a determ in ad a. Sin em b argo, algu n as e m p resas
p ag an d e m an era voluntaria tiem p o extra p o r la s horas trab ajad as en exceso de sp u é s de och o
h o ras du ran te u n d ía determ in ado y p ag an el d o b le del tiem po, o inclu so m ás, p o r el trabajo
d u ran te lo s d o m in g o s o lo s d ías festivos.
E l d in ero adicion al qu e s e paga a lo s e m p le ad o s qu e trab ajan en co n d ic io n es ex trem a­
dam en te p e lig ro sa s s e denom ina p a g o p o r r ie s g o s . U n la v a d o r d e ven tan as en lo s ra sca cie­
lo s d e N u e v a Y ork p o d ría recib ir u n a re m u n eración a d icio n al d e b id o a la s p rec aria s
co n d icion es d e trab ajo. L o s p ilotos m ilitares recib en din ero extra b a jo la fo rm a d e pago por
vuelo y pago por com bate a cau sa d e lo s rie s g o s qu e im p lica e se trab ajo. C u a n d o el D e p a rta ­
m en to d e E sta d o de E sta d o s U n id o s tenía p rob lem as para a tra er a lo s m iem b ro s del se rv i­
c io d ip lo m ático a la e m b ajad a d e e se p aís en B a g d a d , Irak , o fre c ió u n a fo rm a d e p a g o por
riesgos. E l D e p a rta m e n to d e E sta d o lo g ró qu e lo s e m p le ad o s acep taran la s asign acio n es en
re g io n e s in estab les o fre cie n d o u n au m en to del 7 0 p o r c ie n to en el sa la rio b ásico, u n a prim a
d e re m u n eración p o r tiem p o extra y 10 se m a n a s d e tiem p o Ubre.69
A lg u n o s e m p le ad o s re cib e n u n a r e m u n e r a c ió n d if e r e n c ia l p o r t u r n o s d e t r a b a j o p o r los
in conven ientes d e trab ajar du ran te la s horas m e n o s d eseab les. E ste tip o de re m u n eración se
p uede en treg ar c o m o u n p a g o adicion al p o r hora. P o r ejem p lo, lo s em p le ad o s qu e trabajan
du ran te e l se g u n d o tu rn o (el vespertino) d esd e la s 4 :0 0 P.M. h a sta la m ed ia n oche, podrían
recib ir $ 2 .0 0 p o r hora p o r arriba d e la tarifa b a se para e se trab ajo. E l tercer tu m o (el n o c ­
turno) ju stifica co n frecuen cia u n diferen cial incluso m ayor; p o r ejem p lo, tal v e z s e paguen
$ 3 .0 0 p o r ho ra p o r el m ism o tra b a jo en el tu m o de la n oche. L o s d iferen ciales en lo s tur­
n os s e b asan algu n as v e ce s en u n p orcen taje d e la tarifa b a se del em pleado.

Legislación referente a la atención m édica

E x p lic a r la le g is la c ió n re fe re n te E n la s sigu ie n te s se c c io n e s s e exponen cin co elem en tos de la legislación fed eral relacionada
a la a te n c ió n m é d ic a . c o n lo s cu id a d o s de la salud.

Ley de Conciliación Presupuestaria Consolidada

C o n el alto c o sto d e la aten ción m é d ica, una p erso n a q u e n o ten ga u n se g u ro m éd ico e s vul­
n erable. L a L e y d e C o n c iliació n P resu p u estaria C o n so lid a d a ( Consolidated Om nibus Budget
CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ració n 319

Reconciliation A ct, C O B R A ) d e 1985 fue p ro m u lg ad a p ara d ar a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n i­

d a d d e co n tin u ar go z a n d o tem p oralm en te de la co b ertu ra d e su se g u ro , lu ego d e la expira­
ció n d e su co n trato , u n d esp id o u o tr o s c a m b io s en el esta tu s del em pleo. L a ley s e aplica a
la s co m p a ñ ía s q u e tienen 2 0 em p le ad o s o m ás. D e a cu e rd o co n la ley C O B R A , lo s indivi­
d u o s pueden m an ten er la co b ertu ra para s í m ism o s y para s u s có n y u ges o dependientes h asta
p o r 18 m e se s d e sp u é s d e qu e c e se s u em pleo. C ie rto s aco n tecim ien to s d efin id o s pueden
am pliar esta co b ertu ra hasta p o r 36 m e se s. Sin e m b argo , el in d ivid uo d e b e p ag ar s u se g u ro
d e salu d , y dich o se g u ro e s c o sto so .

Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud

L a L e y d e la P o rtab ilid ad y R esp o n sab ilid ad d e S e g u ro s d e S alu d ( H ealth Insurance Portabi-

lity and A ccountability A ct, H IPA A ) d e 1 9 9 6 brinda p rotección a c e rc a d e 2 5 m illon es d e e s­
tadou n id en ses qu e van d e u n tra b a jo a o tro , qu e so n em p le ad o s in d ep en dien tes o qu e tienen
co n d ic io n es m éd icas p reexisten tes. E l prin cipal o b jetiv o d e esta legislación e s d ar co n tin u i­
dad al se g u ro de g a sto s m é d ico s d e lo s em pleados, y elim inar la cap acid ad d e la s co m p añ ía s
de se g u ro s p ara re ch a z a r la c o b e rtu ra de lo s in d iv id u os p o r u n a co n d ic ió n p reexisten te.
C o m o u n elem en to d e la le y H IP A A , existe ah ora una d isp o sició n diseñ ad a para p roteger
el cará c te r p rivado d e la in form ación d e la sa lu d p ersonal.

Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro de los Empleados

L a L e y d e S e g u rid a d del In g re so p ara el R e tiro d e lo s E m p le ad o s ( Employee Retirem ent In-

come Secutity A ct, E R IS A ) d e 1974 refuerza lo s p ro g ra m as actu ales y fu tu ro s d e retiro . L a
m ala a d m in istració n d e lo s fo n d o s d e retiro fue el prin cipal estím u lo para c r e a r esta leg is­
lación. M u c h o s e m p le ad o s s e ju b ilab an tan só lo p ara d escu b rir qu e el in greso p o r r e tiro con
el cu a l h ab ían co n ta d o o rigin alm e n te y a no esta b a dispon ible. L a in ten ción d e d ich a le y es
ase g u ra rse d e qu e cu an d o lo s e m p le ad o s s e retiren, reciban la s p en sio n es qu e m erecen . El
p ro p ó sito d e la le y s e d escrib e a con tin u ación :

Por este conducto se declara que la política de esta ley es proteger. . . los intereses de los
participantes en los planes de prestaáones p ara los em pleadosy sus beneficiarios. . .
m ediante el establecim iento de nonnas de conducta, responsabilidad y obligaciones p ara
losfiduciarios de los planes de prestaciones p ara los em pleados, y m ediante e l sum inis­
tro de rem edios apropiados, sancionesy un rápido acceso a la s cortesfederales.70

O b serv e qu e la p alab ra p 'oteger se u sa a q u í porq u e la ley n o o b lig a a lo s e m p le ad o re s a

c r e a r p lan es d e re tiro para lo s em p lead os, p ero estab lece n o rm a s para las á re as d e partici­
pación, en trada en vig o r de la s p restacio n es, y financia m ien to d e lo s p lan es actu ales y n u e­
v o s. N u m e r o s o s p la n es ex isten tes d e re tiro s e h an m o d ific a d o p ara c o n fo rm a rse a esta
legislación .

Ley de Protección de las Prestaciones para los Trabajadores de M ayor Edad

L a L e y de P rotección d e la s P restacion es para lo s T rab ajad o res d e M a y o r E d a d ( Older Workers

Benefit Protection A ct, O W B P A ) d e 1990, la cu a l e s u n a re fo rm a a la L e y del E m p le o so b re
la D iscrim in ació n p o r E d ad , p roh íb e la d iscrim in ació n en la ad m in istración d e la s p re sta ­
cio n es so b re la base d e la edad, p ero tam b ién p erm ite p lan es d e in cen tivos d e re tiro an tici­
p ad o en tan to se a n volu ntarios. L o s em p le ad o re s deben o fre c e r a lo s tra b a ja d o res d e m ayor
ed ad p restacio n es qu e se a n igu ales o m ay o res qu e la s p restacio n es qu e o to rg a n a lo s trab a­
ja d o re s m á s jóven es, c o n una excepción : e l c a s o en qu e el c o sto d e ello se a m a y o r qu e el
c o sto en el qu e se incurriría al o to rg a r p restacio n es a tra b a ja d o res m ás jóven es. L a ley esta ­
b lec e c ie rto s lin eam ien tos p ara determ in ar s i una ren u n cia o term in ación d e co n tra to e s in­
ju sta c o m o u n m ed io para p roteger a lo s em p le ad o s d e m ás ed ad ; para ello, s e asegura d e que
p erson al plen am en te in form ado s e a quien a c e p te la re n u n cia.71 L a S u p re m a C o rte , en el
c a so d e G eneral Dynam ics L an d System s, Inc. versus Cline, p erm itió qu e u n em p lead o r estab le­
c ie ra req u isito s d e ed ad m ín im a p ara algu n as p restacio n es d e lo s em p lead os, y tratara de
u n a m an era m á s favorable a lo s m iem b ro s de m a y o r edad d e una c la se p ro tegid a co n r e s ­
p ecto al o to rg a m ie n to d e ciertas p restacio n es.72
320 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
D e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e
in fo rm a r a c e r c a d e l p a q u e te d e
p r e s ta c io n e s .
D e s c r ib ir lo s c o m p o n e n te s d e
la r e m u n e ra c ió n n o f in a n c ie r a .
Ley de Protección de las Pensiones
A lg u n o s afirm an qu e la L e y d e P ro tecció n d e las P e n sio n e s (Pensión Protection A ct, PPA) de
2 0 0 6 h a sid o la re fo rm a m á s im p o rtan te d e la legislació n so b re p en sio n es d e E sta d o s U n i­
d o s en m á s d e 3 0 años. E s ta ley co n tie n e una v aried ad d e disp osicio n es en cam in ad as a r e ­
fo rz a r la s re g la s de fin an ciam ie n to d e lo s p la n es d e p e n sio n e s defin idos. L a le y trata de
ase gu rar qu e lo s em p le ad o re s hagan m ay o res co n trib u cio n e s a s u s fo n d o s d e pen siones, a se ­
g u ra n d o s u solven cia, y evitando u n re sc a te poten cial m u ltim illon ario d e la P e n sió n B en e­
fit G u a ra n ty C o rp o ra tio n (P B G C ) p o r p arte d e lo s con trib uy en tes. L a P B G C tien e ya un
d éficit de $ 2 3 m il d e m illo n es p orq u e m ás d e 3 0 0 co m p a ñ ía s h an tran sferid o s u s p lan es d e
p en sion es d e p restacio n es defin idos a la asegu radora federal. A lg u n as co m p a ñ ía s c o m o U S
A irw ays y U n ite d A irlines h an d ad o p o r term in ad o s s u s plan es d e p en sion es p ara tran sferir­
lo s a P B G C . L a le y estab lece u n in crem en to en lo s p asiv o s para lo s p lan es q u e s e defin en
c o m o “ rie sg o so s” . L a legislación tam b ién hace m ás fácil qu e lo s em p le ad o re s inscriban au ­
tom áticam en te a s u s trab ajad o res en s u plan 4 0 1 (k ).73
Información acerca del paquete de prestaciones
L a s p restacio n es p ara lo s e m p le ad o s ayudan a la s e m p re sa s a re clu ta r y re ten e r u n a fuerza
lab oral d e ca lid ad su p erio r. A l m an ten er el p ro g ra m a al día, la adm in istración d e p e n d e d e
u n flujo ascen d en te d e in fo rm ació n p roven ien te d e lo s em p le ad o s qu e le p erm ite determ i­
n a r cu á le s so n lo s c a m b io s n ece sario s en la s p restaciones. A dem ás, c o m o el co n ocim ien to
d e las p restacio n es p o r p arte de lo s em p le ad o s c o n frecuencia e s lim itado , la in form ación del
p ro g ram a d eb e fluir d e m an era d escen d en te. M u c h a s v e c e s la s o rg a n iz ac io n e s n o tienen
qu e m e jo r a r la s p restacio n es p ara m an ten er a s u s m e jo re s em p lead os; b a sta co n q u e lo s tra­
b a ja d o res ten gan p len o co n o c im ie n to d e la s p restacio n es q u e s e les o to rg a n .74 P o r ejem plo,
u n a en cuesta d e 2 2 ,0 0 0 e m p le ad o s de M e d S ta r en con tró q u e tan só lo el 3 0 p o r cien to d e
ellos estaban sa tisfe c h o s co n el p ro g ram a d e re m u n e ració n y p restacio n es de la em presa,
p ero no creían qu e éste fuera co m p etitiv o . S in e m b argo , la investigación a p u n tó en o tr a di­
rección . M a r jo ry Z ylich , v icep resid en te d e co m u n icacio n es o p e ra c io n a le s y d e p royectos
especiales de M e d S ta r, co m en ta: “ E s d e salen tad o r el hech o d e qu e la m itad d e n uestros g a s ­
to s se destinen a rem u n eracion es y prestaciones. P a ra u n sistem a d e salu d de n u estras dim en ­
sion es, e so represen ta m ás d e m il m illon es d e d ó lares c o m o re m u n eración total”. C o n base
en la en cu esta, M e d S ta r p u so en m a rc h a u n a cam pañ a para in form ar a la fu erza lab oral en
relación c o n s u s rem u n eracion es y p restacio n es, la cu a l dio c o m o resu ltad o una m ay o r s a ­
tisfacción co n el p rogram a d e re m u n eración total d e la e m p re sa .75 A ctualm ente, existe una
ten den cia en la s e m p re sa s a d ar a co n o c e r u n a d e clarato ria d e “ R etrib u ció n total” qu e c o ­
m u n iqu e no so la m e n te lo s h ech os re lac io n ad o s co n la s rem u n eracio n es y la s p restaciones,
sin o qu e tam b ién co n tem p le lo s fa cto re s d e eq u ilib rio en tre el tra b a jo y la vida p erson al,76
d e lo s cu a le s s e h ab lará m á s adelante. J o e L o y a , d irector d e M e rc e r H u m a n R e so u rc e C o n ­
su ltin g c o n se d e en N o rw a lk , C o n n ecu tict, aclara: “ L a defin ición qu e ha su r g id o en to rn o
a la s retrib u cion es to tales v a m ás allá del din ero y tam b ién co n tem pla la s o p o rtu n id a d es d e
carrera, a s í c o m o e l d e sarro llo p erson al y p ro fesio n al” .77
L a le y de S eg u rid ad del In g re so p ara el R e tir o d e lo s E m p le ad o s (q ue s e exp u so ante­
riorm en te) plan tea ad em ás o tr a razón para inform ar acerca del p ro g ra m a d e p restacio n es de
u n a em presa. E sta ley requ iere qu e la s o rgan iz ac io n e s q u e ten gan u n plan d e pen sion es o
d e p articip ación d e u tilid a d e s in form en a lo s em p le ad o s d a to s e sp e cífico s en m o m e n to s d e­
term in ados. L a ley estab lece ad em ás qu e la in form ación d eb e p resen tarse de una m an era
co m p ren sib le. C o n el ad v en im ien to d e In tern e t y d e la s In tran ets individuales, m u ch as e m ­
p resas podrán in form ar d e m an era ad ecu ad a a lo s em p le ad o s a ce rca d e cu alq u ier asunto,
inclu yen do en d e las p restacio n es.
Rem uneración no financiera
E n el pasado, lo s dep artam en to s d e rem u n eración d e las em p resas estaban al m arg en d e lo s
facto res no fin ancieros. Sin e m b argo , c o m o s e m en cio n ó en el cap ítu lo 9, el nuevo m o d elo
d e re m u n e ració n indica qu e e sta situ ació n e stá ca m b ia n d o . L o s co m p o n e n te s d e la re m u ­
n eración n o fin an ciera co n sisten en el p u esto d e trab ajo m ism o y en el am b ien te laboral
(véase la fig u ra 10-3). E n este am b ien te s e incluyen d iversas m o d alid ad es en el trab ajo, las
cu ales perm iten u n m ay o r equ ilib rio en tre e l trab ajo y la vid a p ersonal, lo qu e a la v e z c o n ­
d u ce a u n a vid a m á s satisfa cto ria para lo s em pleados.
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 321

A M B IE N T E EXTERNO
A M B IE N T E INTER N O

R e m u n e r a c ió n
F in a n c ie ra N o f in a n c ie r a
D irecta Indirecta (Prestaciones) El puesto A m b ie n te lab oral
d e tra b a jo Políticas sólidas
V a rie d a d de A d m in istra d o re s capaces
ha bilidade s Empleados com pete ntes
Id e n tid a d de Colegas a g radables
las tareas Símbolos d e estatus
Im p o rta n cia de convenientes
las tareas C ondiciones d e tra b a jo
A u to n o m ía
R e tro a lim e n ta ció n F le x ib ilid a d e n e l á m b ito
Laboral
Ftorario fle x ib le
Semana de tra b a jo
reducida
C o m p a rtir e l p u esto
de tra b a jo
Trabajos a d ista ncia
Trabajos d e tie m p o pa rcial
Fig u ra 1 0 - 3 R e m une ración no
fin a n c ie ra e n u n pro g ra m a d e
re m u n e ra c ió n total

■
D e s c r ib ir e l tr a b a jo c o m o u n
fa c t o r d e r e m u n e ra c ió n n o f i ­
El trabajo como un factor de remuneración no financiera
E l tra b a jo m ism o co n stituy e u n fa cto r m u y p o d e ro so en la ecu ació n de rem u n eración . L a s
resp u estas a la s sigu ie n te s p regu n tas n o s dan in d ic io s im p o rta n tes ace rca d e l v alo r del tra­
n a n c ie ra y e x p lic a r la te o r ía d e
b a jo en s í m ism o :
las c a r a c te r ís tic a s d e l p u e s to
d e tra b a jo .
1 . ¿E l trab ajo e s sign ificativo y desafian te?
2 . ¿ H a y algún re con ocim ien to p o r el logro ?
3 . ¿O b te n g o algún se n tim ien to de lo g ro al realizar el trab ajo ?
4 . ¿E x iste la p o sib ilid ad de un au m en to d e re sp on sab ilid ad es?
5 . ¿ H a y algu n a o p o rtu n id a d d e crecim ien to y d e avan ce?
6 . ¿D isfru to al realizar m i tra b a jo ?78

C o n sid e re la sigu ien te situación :

E l am biente laboral es altam ente vigorizante. Roy, A nn, Ja c k , San d ra, B ritt y Patsy
están muy emocionados m ientras intentan m antener un crecim iento de dos dígitos en
los pedidos de ventas. Hacen todo lo necesario p ara com pletar e l trabajo, y todos ellos
desempeñan papeles m últiples que serían difíciles de cubrir en una descripción de
puestos. Su s puestos de trabajo no tienen niveles salariales, y nadie revisa nunca de
una rnanerafirm a l su desempeño. Sin em bargo, esto no les preocupa porque d isfru ­
tan del compañerismo y del trabajo en equipo dentro de su em presa. Tienen confianza
total en la altam ente visible adm inistración de la com pañía, y están plenam ente con­
vencidos de que sus líderes h arán lo que sea correcto p ara ellosy p ara la com pañía. Se
crea o no, es una escena de la vida re al tom ada de una com pañía de la vida re al.19

C o m o indica la situ ació n anterior, algu n o s em p le o s so n tan estim u lan tes q u e lo s titulares
están an sio sos p o r ir a trab ajar cad a día. D u ran te la cen a, lo s d etalles acerca d e lo qu e su c e ­
d ió en el trab ajo su elen co m p artirse c o n la fam ilia o co n lo s am igos. F ren te a la op ortu n idad
de o b ten er u n g e n e ro so au m en to d e su eld o d ejan do el trab ajo actual, el em p lead o p od ría n e­
garse rápidam ente. L a falta d e disposició n para cam b iar d e trab ajo y aceptar u n o qu e o fre ce
u n a rem uneración fin anciera adicion al in d ica qu e el tra b a jo en s í m ism o e s u n a retribu ción
im p o rtan te. T ales tra b a jo s co n frecuencia so n sign ificativ o s y desafiantes; en ellos lo s em p le­
a d o s recib en recon ocim ien to p o r s u s éxitos, experim en tan u n se n tim ien to d e logro , y tienen
la op ortu n idad d e crecim ien to y desarrollo . L o s individuos qu e están co m p ro m e tid o s con
su s tra b a jo s encuentran una g ra n satisfacción en su s actividades y sien ten qu e están co n tri­
buyendo al éxito de la organ izació n y, p o r lo tanto, tienden a perm an ecer c o n la em p resa.80
322 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
G ra d o e n ^ c u a l ^ a ^ t í f v f d a d
una u n id a d id e n tific a b le d e tra h
I m p o r t a n c ia d e la s t a r e a s :
Efecto q u e tie n e u n tra b a jo s o b re o tra s
personas.
de lib e rta d y d is c re c ió n in d iv id u a l
enen lo s e m p le a d o s al rea lizar sus
P o r o tr a p arte, u n tra b a jo p u e d e s e r tan ab u rrid o o tan d e sag rad ab le qu e u n in d ivid uo
se sien te a terrad o d e ir a trabajar. E s ta co n d ición e s triste s i s e co n sid era e l tiem p o qu e d e­
d ic a u n a p erso n a a s u trab ajo. C u a n d o el tra b a jo e s u n fastid io , la vida n o e s m u y placentera
y, c o m o s e expon e en el cap ítu lo 11, s i un trab ajo ab u rrid o gen era u n estrés excesivo y p ro ­
lo n gad o , la p erso n a im plicada puede fin alm en te su frir d e u n a en ferm ed ad em ocion al o fí­
sica. E l tra b a jo en s í m ism o e s u n p un to cen tral en m u c h as teo rías d e la m otivación. Tam bién
e s u n c o m p o n e n te vital d e n tro de un p rogram a d e re m u n eración total. L a teo ría d e la s c a ­
racterísticas del tra b a jo tiene m u ch o qu e v e r en c u a n to a la explicación d e la im portancia del
trab ajo en s í m ia ñ o para determ in ar la rem u neración.
Teoría de las características del trabajo
D esarro llad a p o r J . R ich ard H ack m an y G r e g O ld h am , la teoría d e la s características del tra­
b ajo ofrece u n am plio enfoque p ara el rediseñ o del trabajo y para la m anera en la que el trabajo
en s í m ism o es u n a parte del factor de re m u n eración total. E l m o d elo tiene tre s co m p o n e n ­
tes b ásicos, lo s cu a le s incluyen la s características fun dam en tales del trabajo, lo s estad o s p si­
co ló gico s crític o s y lo s resu ltad os e sp e ra d o s.81 D e acu erd o c o n la t e o r í a d e la s c a r a c t e r í s t ic a s
d e l t r a b a j o , lo s e m p le ad o s experim entan u n a co m p en sación intrín seca cu an d o su s em p le o s
tienen una alta valoración co n re sp ecto a la s dim en sio n es b ásicas del trab ajo: v aried ad d e ha­
bilidades, identidad d e las tareas, im portancia de las tareas, au ton om ía y retroalim en tación .
E sta s características crea n el p oten cial p ara u n a m e jo ra en e l desem p eñ o, para m enor
nivel d e ausen tism o y rotación, y para una m ay or satisfacción d e lo s em pleados.
de habilidades
d e h a b i l i d a d e s es el g r a d o en el cu a l el tra b a jo requ iere d e u n n ú m e ro d e acti-
diferen tes p ara co n clu irlo co n éxito. A lg u n o s tra b a ja d o res disfrutan d e la variedad
trabajos, y en ca so d e s e r así, e sto sirv e c o m o co m p en sación . B a sta co n sid era r el tra-
io c o m o línea d e en sam b le en la qu e el individuo e s m á s bien u n a m áquina, p ara c o m ­
p ren d e r la im p o rta n c ia de la v aried ad d e la s h ab ilid ad es. L a exp an sió n del n ú m e ro de
actividades en el tra b a jo e s d e g ra n im p o rtan acia p ara algu n o s em p lead os. C u a n d o éste es
el caso , la v aried ad d e h abilidades s e co n v ierte en una form a d e co m p en sació n .
Identidad de las tareas
L a i d e n t i d a d d e l a s t a r e a s e s el g r a d o en el cu a l u n a activid ad incluye u n a u n id a d id en tifi­
cab le d e tra b a jo qu e deb e re alizarse desd e el p rin cip io h asta el final. C o n fo rm e u n p rodu cto
pasa p o r u n a lín ea d e en sam ble, u n trab ajad o r p o d ría decir: uYo hice e se p ro d u cto ” . A lg u ­
n o s individuos d isfru tan de la resp on sab ilid ad adicion al qu e su p o n e u n p ro y e c to en el que
particip an d esd e el prin cipio h asta el final. P o r ejem p lo , u n au to r qu e re v isa un lib ro su yo
recien tem en te p u b licad o y qu e re co n o ce c o m o p ro p io s la s orac io n e s y lo s p árrafo s qu e e s­
crib ió e s u n ejem p lo d e la identidad d e la s tareas. N a d ie m á s puede re clam ar re sp o n sa b ili­
dad, o a su m ir la cu lpab ilid ad , p o r el co n ten id o d e l libro.
Im portancia de las tareas
E l efe cto qu e tien e u n trab ajo so b re o tra s co n stitu y e la i m p o r t a n c i a d e l a s t a r e a s .
C u a n d o el d e se m p eñ o d e l tra b a jo d e una influye en la s v id as d e o tr o s individuos,
el em p lead o c o n frecu en cia exp erim en ta un real d e logro . J i m Stahl, d ire cto r d e
bien estar qu e c o la b o ró c o n u n a universidad diseñ ó cien to s d<
d c io s y d e d ie ta s para lo s clien tes a lo la rg o de décadas. C u a n d o
;m e ta s personales, tale s c o m o la p érdlid
id a d e p eso o
• u n a redu cción en el nivel
d e co lestero l, s e m o straron agrad ecid o s, y J i m s qu e había realizad o u n tra b a jo im por-
tan te. S u éxito en el c a m b io de lo s estilo s d e vid a hacia m ejo ram ien to le hizo sa b e r que
su tra b a jo era verd ad eram en te sign ificativo.
^ es el g r a d o d e lib e rta d y discreció n individual qu e tienen lo s em p le ad o s al
trab ajo s. L o s em p le o s qu e o fre ce n au ton om ía co n frecuencia co n d u ce n a lo s
a se n tirse re sp o n sab le s p o r lo s re su lta d o s d e s u trab ajo. L a m ay oría d e lo s traba-
 CAPÍTULO HEZ
R e t r o a l im e n t a c i ó n :
In fo rm a c ió n q u e re c ib e n lo s e m plead os
acerca d e q u é ta n b ie n han re a liz a d o un
trabajo.
a
D e s c r ib ir e l a m b ie n te la b o r a l
c o m o u n f a c t o r d e re m u ­
n e ra c ió n n o f in a n c ie r a .
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 323
ja d o re s no desean qu e algu ien lo s vigile p o r d e trá s d e s u s h o m b ro s du ran te to d o el día e s­
p era n d o qu e co m e ta n el erro r m á s insign ifican te. E s to s individuos sa b e n qu é e s lo q u e tiene
qu e h acerse y, c o n to d a razón , n ecesitan la libertad para qu e el tra b a jo s e h aga a s u m anera.
E sta lib ertad d e acc ió n c r e a u n se n tid o d e resp on sab ilid ad qu e e s p rob ab lem en te inalcan­
zab le d e cu alq u ier o tr a m anera.
Retroalim entación
L a r e t r o a l i m e n t a c i ó n es la in form ación qu e reciben lo s em plead os acerca d e qu é tan bien han
re a liz a d o u n trab ajo. P a ra algu n as p erson as, e s em ocion an te escu ch ar qu e s u je fe o u n c o m ­
pañero d e tra b a jo re sp e ta d o les diga: “ H iciste u n tra b a jo excelente” . D e hecho, la m ay oría
de la s p erso n a s tienen u n a fu erte n ecesidad de sa b e r qu é tan bien están h acie n d o s u trabajo.
L o s v en d ed ores d e nivel alto, p o r ejem p lo, desean y obtien en u n a re troalim en tación rápida
al c o n se g u ir u n a venta. C u a n d o cierran u n a venta, o b tien en u n a re troalim en tación tan gible
b a jo la fo rm a d e u n ch eq u e p o r co m isió n .
El ambiente laboral como un factor de remuneración
no financiera
A u n cu an d o s e trate de u n desafío , u n tra b a jo en una p o cilga n o sería gratifican te para la m a ­
y o ría d e la s person as. E l am b ien te físico del tra b a jo tam b ién d e b e s e r sa tisfa cto rio . L o s em ­
p le a d o s p u ed en o b te n e r u n a sa tisfa cc ió n d e s u tra b a jo a p artir d e v a rio s fa cto re s no
fin ancieros, lo s cu a le s s e expon en a continuación.
Políticas sólidas
U n a política es una g u ia pred eterm in ada qu e se h a estab lecid o p ara d ar dirección en la tom a
d e decision es. L a s políticas y la s p rácticas d e recu rso s h u m an os qu e reflejan el interés d e la
adm in istración p o r s u s em p le ad o s pueden servir c o m o retrib u cion es positivas. C o n sid e re
c ó m o con trib uirían la s sig u ie n te s políticas a la sa tisfa cc ió n d e u n em plead o.
• D a r incentivos re a lista s y p rá ctic o s c o m o u n m ed io p ara estim u lar el
están d ar m ás alto d e l d e se m p e ñ o individual y para a se g u ra r u n in cre­
m en to en la ca lid ad y la ca lid ad d e l trabajo.
• C r e a r y m an ten er b u en as co n d ic io n es d e trab ajo; p rop o rcio n ar el m ejor
eq uip o e in stalacion es posib les, a s í c o m o p lan tas y o ficin a s qu e estén
lim p ias y o rd en ad as y qu e se a n se g u ra s.
• D ar em p leo a la s p erson as sin im p o rta r su raza, se x o , color, origen
n acional o edad. M o tiv ar a lo s e m p le ad o s p ara qu e m ejoren s u s habili­
dad es p articip an d o en a q u ello s p ro g ra m as ed u cacion ales o d e ca p a c ita ­
ció n qu e estén dispon ibles. B rin d ar to d as la s op o rtu n id ad es p osib les
p ara el avance d e tal m an era qu e c a d a individuo pueda alcan zar su
p oten cial m ás alto.
S i la s p olíticas de u n a em presa m u estran co n sid eració n en v e z de co m u n icar falta d e respeto,
tem or, d u d as o falta d e co n fian za, el resu ltad o puede se r gratifican te tan to para lo s em p lea­
d o s c o m o p ara la o rgan izació n . L a s p olíticas qu e so n a rb itrarias y d e m asiad o re strictiv as
alejan a la s p ersonas.
Administradores capaces
C u a lq u ie r person a qu e haya esta d o su b o rd in ad o a un a d m in istrad o r qu e n o p o se a la s habi­
lid ades n ecesarias p ara co n d u cir co n éxito la u n idad co m p ren d e la im portancia de ten er un
individuo ca p a z a ca rg o . M u c h o s e m p le ad o s abandon an s u s tra b a jo s p o r la m an era en la que
s e e stá ad m in istran d o la unidad. E l s o lo h ech o de e sta r su b o rd in a d o a u n je fe in com p eten te
t o d o s lo s d ías co n stitu y e u n a m otivación su ficien te p ara re p o rtarse en ferm o cu an d o en r e a ­
lid ad n o e s así. T a l v e z s e trate d e u n ad m in istrad or au tocrático, q u ien so la m en te q u iere que
la s c o s a s s e h agan a s u m an era. A sim ism o , puede h ab e r u n ad m in istrad o r q u e ap are n te­
m en te es incapaz de to m a r u n a decisión. H a y un sin n ú m ero d e e je m p lo s d e su p erv iso res que
so n incapaces de ejecu tar s u s trab ajo s, h acien d o co n e llo q u e el am b ien te la b o ra l d e s u s em ­
p le ad o s s e a m e n o s qu e deseable.
324 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
11
D e s c r ib ir lo s fa c to r e s d e la f le x i­
b ilid a d e n e l á m b ito la b o r a l
( e q u ilib r io e n tre e l tr a b a jo y la
v id a p e r s o n a l) .
Empleados competentes
T ra b a ja r co n individuos co m p e ten te s y qu e estén bien in fo rm ad o s puede c r e a r c o n frecuen ­
c ia u n am b ien te co n sin e rg ia . L a sin ergia c o n siste en una acc ió n co o p e rativ a d e d o s o m ás
p erso n a s qu e trab ajan ju n ta s p a r a lo grar m á s d e lo qu e c a d a u n a p od ría h acer p o r s u cuenta.
L a sin ergia im plica la posib ilidad d e lo g ra r ta re a s qu e n i siqu iera podrían realizarse s i lo s in­
dividuos trab ajaran en fo rm a se p a ra d a . L a resolu ción de p rob lem as en fo rm a co n ju n ta co n
frecuen cia e s em o cio n an te cu an d o lo s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo tam b ién so n co m p eten tes.
L a s o rgan iz ac io n e s d e éxito p on en d e re lie v e el d e sa rro llo co n tin u o y a se gu ran e l em pleo
d e a d m in istrad o res y n o ad m in istrad o res co m p eten tes. L o s am b ien tes co m p e titiv o s y el r e ­
q u isito d e u n tra b a jo en eq u ip o no p erm itirán qu e la s c o s a s s e h agan d e otra m anera.
Colegas agradables
E n este m undo u n n ú m e ro m uy redu cido d e individuos so n totalm en te autosuficien tes y p re ­
fieren estar solos; este tip o d e su je to s p robablem en te no tendrían éxito en la s organ izacio n es
orien tad as hacia lo s eq u ip os qu e existen en la actualidad. H istóricam ente, la cu ltu ra estadou ­
nidense h a adoptado el individualism o; sin em bargo, la m ayoría d e la s p erson as poseen, en g ra ­
d o s distintos, u n deseo d e aceptación p o r su g ru p o d e trab ajo. E s m u y im p o rtan te qu e la
adm inistración desarrolle y m an ten ga g ru p o s d e trab ajo agradables. P ara qu e haya creatividad
en u n g ru p o d e trab ajo se necesita a m en u do d e individuos con an teced en tes diversos. Sin
em bargo, p ara se r eficaces, deben se r co m p atib le s en térm in os d e v a lo re s y m etas com unes.
Símbolos de estatus adecuados
L o s símbolos de estatus so n recon ocim ien tos organ izacio n ales qu e pueden tom ar m u ch as fo r­
mas, c o m o el tam añ o y la ubicación d e la oficina, el tam año y la calidad del escritorio, la c e r ­
can ía d e l espacio privado d e estacionam iento a la oficin a, la alfom bra d e la oficin a y el título
del puesto de trabajo. L o s sím b olos de estatu s varían d e una co m p añ ía a otra, y en o casio n e s
únicam ente lo s entienden la s p erson as qu e form an p arte de la em presa. A lg u n as co m pañ ías
hacen u n u so liberal de e s to s tip o s d e reconocim ientos; o tr a s tienden a m inim izarlos. E ste ú l­
tim o en foq ue re fle ja u n a preocupación acerca del efecto ad v erso qu e pueden ten er esto s sím ­
b o lo s so b re la creación y el m antenim iento d e u n espíritu d e eq uip o en tre lo s m iem bros d e
v arios n iveles de la em presa. E sto e s ve rd ad den tro d e m u ch o s lu gares d e trabajo, donde la o fi­
cina d e la esquina y el b añ o p rivado han cedido el p aso a am bien tes fla c o s m ás dem ocráticos.
Condiciones de trabajo
L a definición d e la s condiciones de trabajo s s ha am p liad o co n sid erab lem en te a lo la rg o d e los
años. E n la actualidad, e l aire a co n d icio n ad o y la existen cia d e u n lu g a r de tra b a jo razo n a­
b lem en te se g u ro y salu d ab le se co n sid eran asp ecto s n ecesarios. O tro fa cto r de im portancia
crecien te e s la flexibilidad o el equ ilib rio en tre el tra b a jo y la vid a p erson al d e lo s em p lea­
dos. E s to s facto res s e expon drán en la s sigu ie n te s seccion es.
Flexibilidad en el ámbito laboral (equilibrio entre el trabajo
y la vida personal)
D e acu erd o con A laria M o rris, vicepresidente ejecutiva para lo s n ego cio s institucionales d e
M e tL ife , “p ara reten er el talento d e prim er nivel en el co m petitivo m ercado laboral d e la a c ­
tualidad, lo s em pleadores necesitan hacer algo m ás que se r g e n e ro so s al fijar lo s sueldos. D eben
crear u n am b ien te d e trab ajo qu e refleje la s n ecesidad es y lo s v a lo re s p ro p io s de la s e ta p as de
vid a de su s em plead os” .82 La fuerza lab oral hom ogénea qu e algu n a v e z prevaleció en E sta d o s
U n id o s e s co m pletam en te diferen te en la actualidad. C on sid ere lo s sigu ien tes d a to s estadísti­
c o s y o b serv e la m anera en la qu e ha ca m b ia d o el perfil del ce n tro de trabajo: e l 2 7 p o r cien to
de lo s p ad re s so lte ro s so n hom bres; el 4 0 p o r cien to d e la fuerza laboral está co n form ad a por
individuos solteros; u n o de cad a cin co em plead os tien e 5 0 a ñ o s d e ed ad o m ás, y c u a tro m i­
llones de fam ilias están co n fo rm ad as p o r ge n eracion es m últiples 83
Para lo s h om b res y la s m ujeres qu e buscan equilibrar el trabajo y la vid a personal, el tiem po
e s casi tan im portante co m o el dinero; incluso m ás im portante para algun os de ellos. U n reporte
d e F a m ili e s and W o rk Institute encontró qu e el 45 p o r cien to d e lo s em pleados afirm an qu e las
responsabilidades d e l trabajo y d e la fam ilia interfieren en tre sí, y el 67 p o r cien to d e lo s p ad res
que trabajan consideran que no tienen tiem po suficiente para su s hijos. P o r eso, u n m ayor nú­
m ero d e em plead os están dem andando prestaciones flexibles co n el afán d e lo grar u n m ayor
equilibrio entre el trabajo y la vid a personal. R o y K rause, director ejecutivo d e Sph ericon C o r-
 CAPÍTULO HEZ
H o r a r io s d e t r a b a j o f l e x i b l e s :
P rá c tic a c o n s is te n te e n p e rm itir a los
e m p le a d o s e le g ir s u s p ro p io s ho ra rio s
d e tra b a jo , d e n tro d e c ie rto s lím ite s.
F ig u r a 1 0 - 4 Ilu s tra c ió n de l h o ra rio
fle x ib le
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 325
poration, una em presa d e dotación d e personal y reclutam iento, com enta: “ L o s em plead ores
qu e op tan p o r ignorar o p o r m inim izar la im portancia qu e d a n lo s em pleados al equilibrio entre
el trabajo y su vida personal exponen a su em p resa a u n a m ayor probabilidad d e tener em plea­
d o s c o n agotam ien to crónico, y a registrar u n a m enor productividad y u n m ayor índice d e r o ­
tación” . D ian e D om eyer, directora ejecutiva d e O fficeTeam , añade: “ L o s p ro gram as qu e dan
apoyo al equilibrio en tre e l trabajo y la vid a personal so n atractivos para lo s profesionales, es­
pecialm ente p a r a lo s m iem b ros d e la llam ada ‘gen eración sándwich’, aq u ellos qu e se preocu ­
p an tanto p o r lo s h ijos co m o p o r lo s p ad res d e edad avanzada” .86 El 6 0 p o r cien to de las m adres
que trabajan y qu e tienen n iños p eq u eñ o s consideran qu e lo s em pleos d e tiem po parcial qu e se
desarrollan fuera d e c a sa so n ideales para ellas, en com paració n co n un 4 8 p o r cien to qu e a s í lo
m anifestó en una en cuesta sim ilar realizada en 1997.87
L o s p ro g ra m as eficaces p ara el equ ilib rio en tre el trab ajo y la vid a p erson al s e co n cen ­
tran en la so lu ció n de lo s p rob lem as perso n ales qu e vayan en d em érito del tra b ajo d e u n em ­
p leado. P a ra lo s em p lead ores, la creació n d e u n am b ien te eq u ilib rad o en tre el tra b ajo y la
v id a p erso n a l puede s e r u n factor e stra tég ico clav e para a tra er y reten er a lo s em p le ad o s
m ás talentosos. A l desenvolverse en u n am b ien te así, lo s em p le ad o s s e encuentran en una
m ejor p osición p ara incluir a la fam ilia, la co m u n id ad y lo s co m p ro m iso s so c ia le s den tro de
su s p ro g ra m as, y ellos aprecian eso. ¿ Q u é tienen en co m ú n la m ay oría d e la s 100 m ejo res
co m p añ ías para trab ajar? O frec en h o rario s d e trab ajo flexibles, u n a se m an a d e trab a jo r e ­
ducida, la posib ilidad de co m p a rtir el p u esto d e tra b a jo y em p le o s a distan cia, ca ra c te rísti­
c a s qu e exam in arem os a con tin u ación . 8
Horarios de trabajo flexibles
L o s h o r a r i o s d e t r a b a j o f l e x i b l e s so n u n a p ráctica qu e co n siste en p erm itir a lo s em p le ad o s
elegir su s p ro p io s h o rario s d e trab ajo, den tro d e c ie rto s lím ites. Para m u ch o s d e lo s ad m i­
n istrad o res d e la a n tigu a econ om ía q u e co n sid erab an q u e debían v e r a s u s em p le ad o s a cad a
m in uto para a se g u ra rse d e q u e estuvieran trab ajan d o, e sto p od ría se r difícil. Sin em bargo,
a i la actualidad, ce rca d e 2 7 .4 m illon es d e em p le ad o s tienen h o ra rio s flexibles.89 S i u sted
se pregunta p o r qu é e s éste un factor tan im portante, co n sid ere el estu d io recien te de H a r ­
v a rd en el qu e s e p id ió a lo s e m p le ad o s qu e m en cio n aran lo s co m p o n e n tes m á s im p o rtan ­
te s del trab ajo. E l n ú m e ro u n o d e la lista fu e “ ten er u n h o ra rio d e tra b a jo q u e m e p erm ita
p asar m á s tiem p o co n m i fam ilia” .90
E n u n siste m a d e h o ra rio s flexibles, lo s e m p le ad o s trabajan el m ism o n ú m e ro d e h o ras
p o r día q u e en u n h o rario estándar. Sin e m b argo , trab ajan e sta s h o ras d e n tro d e u n inter­
v a lo d e m ay o r am p litu d , q u e c o m p r e n d e la du ració n m áxim a d e u n a jo rn a d a d e trabajo
(v éase la figura 10-4). E l tie m p o b á sico e s aquella p arte del día en la qu e d e b e n e star p re­
se n te s to d o s lo s em p lead os. E l horario flexible es el p eriod o den tro del cu a l lo s em p le ad o s
pu ed en h acer variacion es. U n h o ra rio típico p erm ite a lo s em p le ad o s em pezar a trab ajar
en tre la s 6 :0 0 A .M . y la s 9 :0 0 A .M ., y c o m p le ta r s u jo m a d a la b o ra l en tre la s 3 :0 0 P .M . y la s 6:0 0
P .M . E n F ed eral C re d it U n io n c o n se d e en T u cso n , A rizona, lo s em p le ad o s de c ie rto s d ep ar­
tam en to s p u ed en tra b a ja r en cu a lq u ie r m o m en to d e sd e la s 7 :3 0 A .M . h asta la s 6 P .M ., pero
deb en e sta r ah í en tre la s 9 A .M . y la s 3 P .M .9 1 M aria n n e M o n d y , a u d ito ra del estad o d e L o u i-
siana va a trab ajar a la s 6 :3 0 y sa le d e l tra b a jo a las 3 :0 0 , u n h orario qu e ella d isfru ta m ucho.
E s to le p erm ite esqu ivar g ra n p arte de lo s co n ge stio n am ie n to s d e tránsito.
P u esto qu e lo s h orarios flexibles so n m u y v a lo ra d o s en la so c ie d ad actual, e sta c a ra c te ­
rística o fre c e a lo s em p le ad o re s u n a ven taja en el re clu tam ien to de e m p le ad o s nuevos y en
la reten ció n del p erson al altam en te calificad o. A sim ism o , lo s h o rario s flexib les perm iten a
lo s e m p le ad o s am pliar s u s op ortu n id ad es. P o r ejem p lo, tal ve z s e a m á s fácil p ara ellos c o n ­
tin u ar s u ed u cació n q u e s i s e en contraran su je to s a u n h orario d e tra b a jo tradicion al. E l pú­
b lic o tam b ién p arece o b te n e r a lg u n o s b e n e ficio s d e l tie m p o flexible. L o s se rv ic io s d e
transporte, la s instalacion es recreativas, lo s co n su lto rio s m é d ico s y o tr o s se rv icio s pueden
ap rovech arse m e jo r cu an d o s e re d u c e la co m p e ten cia du ran te la s h o ras co n ven cio n ales de
m ay o r dem an da. S in e m b a rg o , lo s h o ra rio s flexibles no so n c o n v e n ien tes p ara to d o s lo s
tip o s d e organ izacio n es. P o r ejem p lo, s u u so puede estar sev eram en te lim itado en la s o p e ­
ra cio n e s d e lín eas de en sam b le y en la s co m p a ñ ía s qu e tienen tu m o s m últiples.
T ie m p o
H o ra rio H o r a r io fle x ib le H o r a r io H o ra rio
fle x ib le bá sico (c o m id a ) b á sico fle x ib le
1 1 1 !
6 a .m . 9am . M e d io d ía 3 p.m. 6 p.m.
A
A m p lit u d d e l in t e r v a lo
326 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
S e m a n a d e tr a b a jo r e d u c id a :
C u a lq u ie r a rre g lo d e ho ras d e tra b a jo
q u e p e rm ite a lo s e m p le a d o s c u m p lir
c o n s u s o b lig a c io n e s la b o ra le s e n un
m e n o r n ú m e ro d e d ía s q u e lo s c in c o
d ía s d e una s em a na d e tra b a jo típ ica .
C o m p a r tir e l p u e s to d e
t r a b a jo :
S itu a c ió n e n la q u e d o s p e rso nas que
tra b a ja n tie m p o parcial d iv id e n lo s d e ­
be res d e u n pu esto de tra b a jo e n algu na
ío rm a c o n v e n id a y re c ib e n u n p a g o de
a c u e rd o c o n s u s c o n trib u cio n e s.
Semana de trabajo reducida
L a s e m a n a d e t r a b a j o r e d u c id a es u n arreglo d e horas d e trab ajo qu e perm ite a lo s em pleados
cu m p lir c o n su s o b lig acio n e s lab o rales en u n m en o r núm ero d e días qu e lo s cin co d ías d e una
sem an a típica d e trabajo d e o c h o h o ras al día. U na sem an a d e trabajo redu cida ordin aria puede
consistir en cu atro d ías d e 10 h o ras cad a u no. O tra form a de u n a sem ana d e trab ajo co m p ri­
m ida e s de cu atro d ías d e nueve h o ras cad a u n o y m edio día el viernes. A lg u n os h o sp itales
perm iten a s u s en ferm eras re gistrad as trab ajar tre s d ías d e 12 h o ras c a d a u no. E xiste u n a c a n ­
tidad interm inable d e co m b in acion es distintas d e sem an as de trab ajo reducidas.
Al tra b a ja r d e a cu e rd o co n e sto s a rre glo s, lo s em p le ad o s han re p o rtad o una m ay o r s a ­
tisfacción en el trab ajo. A dem ás, u n a se m an a de tra b a jo redu cida o fre c e el poten cial d e hacer
u n m ejor u so del tiem p o Ubre para la vid a fam iliar, para lo s a su n to s perso n ales y para la re­
crea ció n . E n algu n o s ca so s, lo s em p le ad o re s han cita d o a lg u n a s ve n tajas c o m o u n incre­
m en to en la produ ctividad y una redu cción en la ro tación y e l au sen tism o. Sin em bargo,
o tra s em p re sa s han en co n trad o algu n as dificultades a l p ro g ra m a r d e esta fo rm a lo s h o rario s
d e lo s em pleados, y en o c asio n e s é s to s s e can san d e tra b a ja r una m ay or can tid ad d e h o ras
segu id as. E n algu n o s ca so s, esto s p ro b lem as han d ad o c o m o resu ltad o u n a ca lid ad del p ro ­
d u cto m á s b aja y u n a redu cción en la ca lid ad del se rv icio a l cliente.
Compartir el puesto de trabajo
L a p o sib ilid ad d e co m p a rtir el p u esto d e tra b a jo e s u n en foque atractivo p ara q u ien es de­
se a n tra b a ja r m e n o s de 4 0 h o ras p o r se m a n a. T am b ién puede ayudar co n la s re sp o n sab ili­
d a d e s re la c io n a d a s c o n el c u id a d o d e lo s h ijos. P a ra c o m p a r t i r e l p u e s t o d e t r a b a j o , dos
p erson as qu e trabajan tiem p o p arcial dividen lo s d eb eres d e u n p u esto d e tra b a jo en alguna
form a co n ven id a y recib en u n p a g o de acu erd o co n s u s con trib ucion es.
A lg u n o s c o m p a ran lo s ben eficios d e c o m p a r tir el p u esto d e tra b a jo co n el h e ch o de
p articip ar en una m aratón . D a d a u n a c a p a cid a d a d é tic a equiparable, d o s co rre d o re s qu e r e ­
co rran la m itad d e u n a ca rrera d e m arató n en fo rm a consecu tiva invariablem en te dejarán
a trás a u n co rre d o r q u e ten ga qu e re co rrer só lo la distan cia total. P a t K a te p o o , fu n d ad o r de
W o rk O p tio n s.co m , u n re cu rso en línea qu e ayuda a lo s p ro fesio n ales a arre g la r h o rario s
flexibles d e trab ajo, afirm a qu e “ aun que lo s a rre g lo s varían, el resu ltad o e s el m ism o : c o m ­
p artir el p u esto d e tra b a jo o fre c e la flexibilidad n ecesaria para disfru tar d e la vid a” .92 E sto
represen ta u n a o p ció n p ara re ten e r a lo s em pleados, p articu larm en te la s m u je res qu e están
p en san d o en ab an d on ar la fu erza la b o ra l para ed u car a s u s hijos.93 U n ge ren te de R H s o s ­
tien e qu e “ p o r lo gen eral, las p erso n a s qu e co m p a rte n actividades lab o rales trab ajan c o n la
m ism a intensidad, d ig a m o s, du ran te tre s días, q u e aqu ellos qu e trab ajan tie m p o co m p le to
y, adem ás, se m uestran m uy ‘agradecidos’ p o r la o p ortu n id ad de p o d er com binar el trabajo y
la m atern idad o cu alesq u iera o tr o s in tereses” .94
E l hecho d e c o m p a rtir el tra b a jo tam b ién re p re se n ta un m ed io para m o tivar a lo s e m ­
p le ad o s an tigu o s a qu e p erm an ezcan en el p u esto m á s allá d e la ed ad d e retiro. C o m p artir
el p u esto d e tra b a jo tien e ben eficios p oten ciales q u e incluyen u n a v aried ad m ás a m p lia de
h abilidades q u e lo s so c io s apo rtan al trab ajo. Sin em b argo, p ara qu e esta m o d alid ad fun­
cion e, lo s so c io s d eb en se r com patibles, m o strar b u en as h abilidades d e co m u n icación y tener
u n a relació n de co n fian za co n su adm in istrador. C o m p a r tir el tra b a jo tam b ién su p o n e d e­
safío s, incluyendo la n ece sid ad d e u n a su p ervisión adicion al, c o m o la realización d e tareas
adm in istrativas y de revisiones d e desem p eñ o p ara d o s em p le ad o s en v e z d e u no.
Un ejem plo a nivel ejecutivo
L a m odalid ad d e co m partir el puesto d e trab ajo p o r lo regular ocu rre p o r debajo d e lo s nive­
les ejecutivos. Sin em b argo, éste no siem pre e s el caso . S i en el libro Guinness de récords m un­
diales hubiera u n a categoría referente a co m partir el puesto d e trabajo, el recon ocim ien to tal
vez sería para C h arlotte Schutzm an y S u e M anix. E sta s d o s m u jeres han co m p artid o m u ch os
trabajos du ran te 16 años, sobreviviendo a d o s fusiones co rp o rativ as y a u n a reubicación; du­
ran te ese tiem po, ob tu vieron d o s prom ociones. A ctualm ente, Sch utzm an y M an ix com parten
d puesto d e vicepresidente de asu n tos y com un icacion es públicas en la em presa V erizon C om ­
m u n ication s Inc., c o n se d e en N u e v a York. C ad a u n a de ellas trab aja d o s d ías a la sem an a, y
lo s m iércoles se alternan en e l puesto. H ab lan p er teléfon o p o r lo m enos d o s v e c e s a la semana,
y s u estrecha asociación la s ha c a p a cita d o p ara perm an ecer p rofesio n alm en te actualizadas
m ien tras educan a s u s hijos (M an ix tiene tre s y Sch u tzm an tien e dos). “ H a sid o buen o para
nosotras, y ha sid o positivo p ara la com pañ ía” , afirm a Schutzm an. “ S i no co m p artiéram o s el
trabajo”, dice, “ probablem ente y a habríam os abandon ado la co m p añ ía” .95
C o m o o tr o ejem p lo , S u e O s b o m y S u san W illiam s co m p a rte n el p ap e l d e d irector eje­
cu tiv o en N a tio n a l Patien t S a fe ty A g e n cy (N P S A ). H a n estado co n esta em p resa desde 2 0 0 1 ,
 CAPÍTULO HEZ
T r a b a jo s a d is t a n c ia :
M o d a lid a d d e tra b a jo e n la c u a l lo s em ­
p le a d o s tie n e n la p o s ib ilid a d d e perm a­
n e ce r e n s u casa ( o e n a lg ú n o tro lu ga r
a le ja d o de las o fic in a s ) y rea lizar s u tra ­
b a jo u tiliz a n d o c o m p u ta d o ra s u o tro s
m ecanism os e lectrón ico s q u e lo s c one c­
ta n c o n s u s o ficin a s.
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 327
p ero han sid o so c ia s de tra b a jo s co m p a rtid o s d esd e 1986. A n tes d e u n irse a N P S A , eran di­
recto ras ejecu tivas co n ju n tas en B ark in g and H av erin g A uthority. C ad a u n a d e ellas trabaja
tres d ías a la sem an a, incluyendo lo s m iércoles, qu e e s el día en e l q u e coin ciden en el puesto.
H ab lan p o r teléfon o co n tin u am en te y tam b ién s e escrib en n o tas m u y detalladas.96
Dos en el m ismo puesto
C o m p añ ía s c o m o In tel C o rp o ra tio n y G o ld m a n S a ch s G r o u p Inc. están dan do a d o s ad m i­
n istrad o res la s m ia ñ a s re sp on sab ilid ad es y el m ism o título, y tam b ién les p erm iten decidir
có m o s e dividirá el tra b a jo (d e ah í el n o m b re d e “ d o s en e l m ism o p u esto ” p ara e sta m o d a ­
lidad). A diferen cia d e la m o d alid ad de co m p artir el p u esto de trab ajo, éste e s un em p leo de
tie m p o co m p le to para d o s ad m in istrad ores. S in du d a, e sto im plica algu n o s riesg o s, c o m o en
el c a s o d e l d e sa stre d e D a im le rC h ry sle r C o rp o ra tio n d e 1998, c u a n d o u n ejecu tiv o que
deb ía co m p a rtir el p u esto s e n egó a co m p a rtir la au torid ad c o n el otro , q u ien term in ó por
renunciar. U n a g ra n ven taja de este en foq ue e s qu e puede facilitar la transición, al perm itir
a u n ad m in istrad or ap ren d e r de o tr o m á s experim en tado. T am b ién e s de u tilid ad c u a n d o lo s
ad m in istra d o res tienen qu e h a c er v ia jes in tern acion ales. U n ad m in istrad or p od ría e sta r en
la oficin a ce n tral o cu p á n d o se d e la s o p era c io n e s re g u la re s del n ego cio , m ien tras qu e el o tro
viaja. D e s d e lu e go , su rg e n p ro b lem as cu an d o s e co n fro n tan lo s e g o s de d o s ejecutivos, pero
esta m o d alid ad ha m o stra d o ten er éxito en cie rta s situ acio n es, p o r ejem p lo, en C is c o Inc.,
u n fabricante de eq u ip o s d e re d e s d e có m p u to . D u ra n te d o s añ o s y m edio, d o s ejecu tivos
co m p artiero n u n puesto de trabajo c o m o je fe s d e l g ru p o d e elección d e ru tas d e C is c o . L o s
d o s tenían h abilidades co m plem en tarias, y cad a u n o g a n ó experiencia a p artir del otro . P o r
lo ge n eral, In te l co m b in a u n ad m in istrad or técn icam en te o rie n ta d o co n o tr o adm in istrador
o rie n ta d o hacia lo s n e g o c io s. S in duda, el en fo q u e d e “ d o s en el m ism o p u esto ” re q u ie re de
trab ajo y de u n a co m u n icación co n stan te, p ero cu an d o s e cu en ta c o n lo s d o s ejecu tivos c o ­
rrecto s, lo s ben eficios qu e s e o b tien en valen la pena.97
O tro ejem p lo d e “ d o s en el m ism o p u esto ” o c u rrió cu an d o P e te r C h e m in , p resid en te
de N e w sC o rp . y je fe d e s u su b sid iaria F ox, n o m b ró a G a r y N e w m a n y a D a n a W alden c o m o
p resid en tes d e 2 0 th C e n tu ry F o x Televisión. L o s d o s so n re sp o n sab le s p o r el d e se m p eñ o de
to d a la co m p añ ía. “ L o q u e realm en te m e preocup ab a era d ó n d e p od ría en con trar la s habi­
lid ades n e ce sa ria s p ara ad m in istrar e sto s n ego cio s” , re cu erd a C h e m in . “ L le g u é a pen sar
que, deb ido a la co m p lejid ad , s i p od ía en con trar d o s p erso n a s c o n h abilidades co m p le m en ­
tarias, p robablem en te se ría m ejor” . P o r su p arte, G a ry N e w m a n com en ta: “ C o m o so m o s dos
en el p uesto, ten em o s la c a p a cid a d d e im p lic a m o s en m u ch as m ás co sa s. H a y m á s p ro d u c­
tivid ad a q u í q u e en cu alq u ier o tra c o m p a ñ ía do n d e tan só lo s e tiene u n a person a a c a r g o ” .
E l a rre g lo ha sid o g ra n d io so para s u s v id as fam iliares. “T an to G a r y c o m o y o p o d e m o s a sis­
tir a tod as la s re u n io n e s fam iliares” , co n clu y e W ald en .98
Trabajos a distancia
L o s t r a b a jo s a d i s t a n c i a so n una m o d a lid a d d e tra b a jo en la cu a l lo s e m p le ad o s tienen la p o ­
sib ilid ad d e p erm an ecer en s u c a s a (o en algún o tro lu g ar alejad o d e la s oficin as) y realizar
su tra b a jo utilizan do co m p u ta d o ra s u o tr o s m e ca n ism o s electrón icos qu e lo s co n ectan con
su s oficinas.
E n el c a s o d e lo s em p le ad o s autom otivados, lo s tra b a jo s a d istan cia p u eden aum en tar
la produ ctividad y m e jo rar la sa tisfa cc ió n en el tra b a jo y la lealtad. D e acu erd o co n u n r e ­
p o rte d e W orld atW ork , e l n ú m ero d e lo s tra b a jo s a d istan cia au m en tó de 7 .6 m illo n e s en
2 0 0 4 a 1 2 .4 m illon es en fech as re cien te s.99 E n tre las 1 0 0 m ejo res co m p a ñ ía s para trabajar,
79 d e ellas perm iten a s u s em p le ad o s realizar tra b a jo s a d istan cia o trab ajar en su c a sa so b re
u n a b a se re gu lar p o r lo m e n o s el 2 0 p o r c ie n to d e s u tiem po. T a n só lo 18 co m p a ñ ía s d e la
lista p erm itían lo s tra b a jo s a distan cia en 1 9 9 9 .100 L a s m o d ern as tecn o lo g ías d e la s c o m u ­
n ic ac io n e s y d e la in fo rm ació n p erm iten a lo s individuos tra b a ja r p rácticam en te en cu a l­
qu ier parte. L o s trab ajo s a distan cia s e han vu elto m á s a p reciad o s en añ o s recien tes, p u es
p erm iten evitar lo s co n g e stio n a m ie n to s d e trán sito y la fru stración qu e im plican lo s viajes
d esd e la c a sa h asta la o fic in a ;101 adem ás, p erm iten ah o rrar en lo s g a sto s de gaso lin a.
P o r lo ge n eral, qu ien es trab ajan a distancia s o n em p le ad o s qu e m an ejan inform ación.
R ealizan tra b a jo s qu e requ ieren , p o r ejem p lo , análisis, investigación, red acció n , elab o ra­
ció n d e p resup uestos, cap tu ra d e d a to s o p ro gram ació n d e co m p u tad o ras. L o s tra b a jad o res
a d istan cia tam b ién incluyen a ilu stradores, ejecu tivos d e p réstam os, arq u itectos, a b o g a d o s
y ed itores. M e d ia n te e l u so d e In tern et, lo s e m p le ad o s pueden c o m p le ta r tan to s u ca p a c ita ­
ció n c o m o s u s d eb eres d e tra b a jo sin p erd er eficien cia o calidad. G r a c ia s prin cipalm en te a
lo s tra b a jo s a d istan cia,cu an d o el sin dicato d e trán sito de la C iu d a d d e N u e v a Y ork s e p uso
328 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
isa
Web / ^ f visdom
Trabajosa distancia
h ttp : / / w w w . t e le w o r k . g o v
S itio W e b d e l g o b ie r n o d e
E s ta d o s U n id o s p a r a lo s
e m p le a d o s q u e c o n s id e r a n q u e
p o d ría n re a liz a r tr a b a jo s a
d is ta n c ia ( o q u e y a lo e s tá n
h a c ie n d o ), p a r a lo s
a d m in is tra d o r e s y s u p e rv is o r e s
q u e s u p e r v is a n a lo s
tr a b a ja d o r e s a d is ta n c ia , y p a r a
tos c o o r d in a d o r e s d e la a g e n c ia
d e tr a b a jo s a d is ta n c ia .
en h u elga en 2 0 0 5 , m u ch o s em p le ad o s pudieron tra b a ja r d esd e su c a sa , l o cu a l dism in uyó
p rofu n d am en te el efe cto d e la h u elga.102
O tra ventaja d e lo s trab ajo s a distancia e s qu e elim inan la n ecesidad de espacio d e o fic i­
nas. U n a d m in istra d o r p recisa: “ E l g a s t o q u e im plica un em p le ad o n o só lo co m p re n d e su
salario, tam bién incluye lo s $ 9 0 ,0 0 0 anuales qu e se pagan p o r la oficin a q u e o c u p a esa p er­
so n a”. P o r o tro lado, lo s em plead os a distancia redu cen el núm ero d e trayectos qu e tienen
q u e realizar desde la casa hasta e l tra b a jo y, p o r lo tanto, ah orran tiem po. E s to co n stituy e una
ventaja adicion al consideran do qu e el tiem po p rom edio qu e se necesita p ara desplazarse al
trab ajo con tin ú a en aum ento, lo cu al con trib uye c o n frecuencia a lo s re tra so s y a la p érd id a d e
horas de trabajo. D e esta form a, la s em presas están en co n d icion es d e con tratar a lo s m ejores
em plead os dispon ib les para diversos trabajos, qu ien es pueden localizarse p rácticam en te en
cu alqu ier p arte del m undo. L a cap acidad p ara em plear a trab ajad o res d iscapacitados o con
hijos p equ eñ os am plía todavía m ás el m ercado laboral. Finalm ente, lo s tra b a jo sa distancia se
están u san d o co m o u n a alternativa para lo s ejecu tivos qu e no están d ispu esto s a se r reubica-
dos. S i la com pañía está dispuesta a perm itir a u n ejecutivo qu e trabaje fu era d e las oficin as cen­
trales, lo s trab ajo s a distancia so n la resp u esta.105
A unque lo s trabajos a distancia ofrecen m uchas ventajas, tam bién tienen algu n as desven­
tajas potenciales. P o r ejem plo, pueden debilitar lo s vín cu los en tre lo s em plead os y su s em pre­
sa s. 104 L a s investigaciones d e IB M determ in aron q u e la productividad y la com placencia se
veían dism inuidas si lo s eq u ip o s du rab an m ás d e tre s d ías sin reunirse físicam ente. E n la actua­
lidad, se requiere qu e lo s em plead os a distancia se reúnan ya se a d e u n a m anera física o virtual
cada tre s d ías p o r razon es qu e no tienen nada que v e r co n la term inación d e alguna ta rea .105
Q u ien es trabajan a distancia pueden sen tir u n a presión d e tiem po y considerar q u e la s m e­
jo r e s asign acio n es so n p ara lo s em plead os regu lares qu e han sid o c a p a ce s d e co lab o rar c o n lo s
co le g a s frente a frente. A dem ás, lo s adm in istradores tienen qu e apren der a adm inistrar a las
p erson as en form a rem ota, u n a tarea hacia la cu a l algu n as v e c e s hay resistencia. P o r o tr o lado,
algu n o s em pleados pueden tom ar ven taja del hech o d e estar fuera de la vista del je fe. E n una
encuesta realizada p o r C areerB u ild er.com , u n núm ero co n sid erab le de p erson as con fesaron
que trab ajab an m en os d e la s o c h o h o ras n orm ales al día; el 25 p o r cien to rev eló inclu so que
pasaba m en os d e u n a hora diaria con la com pañ ía cu an d o trabajaba a distan cia.106
Trabajos de tiem po parcial
L o s em pleados d e tiem p o parcial com pren den en la actualidad el 13.6 p o r cien to d e la fuerza
laboral en E stad o s U nidos, o casi 19 m illones de personas. L o s em pleados qu e ocupan puestos
de tiem po parcial con frecuencia reciben sueld os y prestaciones sustancialm ente más b ajos que
quienes desem peñan p u estos de tiem po com pleto. Sin em bargo, para algun os de ellos la exis­
tencia de una rem uneración m ás baja no e s d e importancia. Tener u n puesto de trabajo de tiem po
parcial ayuda a lo s em pleados a hacer la transición a em pleos d e tiem po com pleto, y e l hecho
de ofrecer em pleos de tiem po parcial perm ite incorporar al m ercado laboral a m uchos indivi­
d u o s altam ente calificados qu e desean atender las necesidades tan to laborales co m o personales.
Para algunas organizaciones, ofrecer trabajos d e tiem po parcial represen ta una ventaja. D e
acu erd o c o n la s investigacion es d e Sloan C en te r o n Parents, C h ild ren and W o rk d e la U n i­
versidad d e C h icago, la s d o s terceras p arte s d e la s m ad res q u e trabajan tiem po co m p le to p re­
ferirían u n em p leo d e tiem po parcial, y ce rca d e la m itad d e la s m ad res qu e perm an ecen en el
hogar preferirían ten er u n em pleo d e tiem po parcial en v e z d e perm an ecer al m argen d e la
fuerza laboral. A m b as p arte s se benefician cu an d o el em pleo d e tiem po parcial funciona. L a s
co m pañ ías qu e o fre ce n em pleos de tiem po parcial h an registrado u n increm ento en la s tasas
de productividad y u n a m enor ro tación d e em plead os qu e o tr a s c o m p a ñ ía s.107
K P M G y E m s t & Y ou n g so n d o s co m p a ñ ía s qu e tienen m o d elo s exito so s d e redu cción
en la s c a rg a s d e trab ajo. S u s p ro g ra m as están d iseñ a d o s para elim inar el estigm a d e lo s tra ­
b a jo s d e tiem p o p arcial. E n K P M G , el program a a se g u ra q u e lo s em p le ad o s d e tiem p o p ar­
cia l ten gan la s m ism a s o p o rtu n id a d e s d e re m u n eración y d e p ro g re so en la c a r r e r a que
q u ie n e s trab ajan tiem p o c o m p le to . E n E rn st & Y oung, to d o s lo s em p le ad o s reciben una
c o m p u ta d o ra p o rtátil co n apo y o técn ico d e 2 4 h o ras al día lo s sie te días d e la se m a n a, d e tal
m an era qu e puedan trab ajar en cu alq u ier m o m e n to y en cu a lq u ie r p a rte .108
L iz a W arner, a se so ra financiera d e Je ffe r s o n W ells In ternational, trab aja 3 0 h o ras a la
se m an a c o n la finalidad d e p asar algún tiem p o c o n s u s d o s hijos. D e lo s 2 0 0 0 e m p le ad o s de
W ells, el 10 p o r c ie n to trab aja c o n u n h o ra rio flexible y prestacio n es, c o m o W arner. O tro
20 p o r cien to tra b a ja incluso un m en o r n ú m e ro d e h o ras en carg án d o se de u n p roy ecto a la
vez, sin p resta c io n es. E l 7 0 p o r cien to re sta n te d e lo s em p le ad o s trab ajan tie m p o co m pleto ,
p ero aun a s í tienen m u ch o m á s co n tro l so b re s u s v id as p e rso n a le s.109
U n a variación del tra b a jo d e tiem p o p arcial s e p resen ta cu an d o la s co m p a ñ ía s p erm i­
ten a c ie rto s e m p le ad o s seleccio n ad o s, qu ien es p o r lo ge n e ra l so n d e m ay o r edad, cam b iar
 CAPÍTULO HEZ
12
D e s c r ib ir lo s c o n c e p to s d e
in d e m n iz a c ió n p o r c e s e o
liq u id a c ió n , v a lo r c o m p a r a b le ,
c o n fid e n c ia lid a d e n c u a n to a l
m o n to d e la s re m u n e r a c io n e s y
la c o m p a c ta c ió n s a la r ia l.
I n d e m n i z a c ió n p o r c e s e o
liq u id a c ió n :
R em une ración para a y u d a r a lo s e m p le ­
a d o s d e s p e d id o s m ie n tra s e n cu e n tra n
I u n nuevo em pleo.
V a lo r c o m p a r a b le :
D e te rm in a c ió n de l v a lo r d e tra b a jo s d is-
tn to s (c o m o e n fe rm e ro de la c om p añ ía y
s o ld a d o r) c o m p a rá n d o lo s c o n a lg u n a
e v a lu a c ió n d e pu estos, y a s ig n á n d o le s
ta rifa s s a la ria le s d e acu e rd o c o n el v a lo r
evaluad o.
P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e La re m u n e ra ció n 329
su s lo calid ad e s d e trabajo. C o n frecuen cia lo s p ro fesio n ales desean p asar s u tiem p o en un
m e jo r clim a, o tal v e z tienen una segu n d a c a sa donde p asan se is m e se s del añ o . E n v e z d e
p erd er a lo s em p le ad o s v alio so s qu e hayan to m a d o la decisió n d e re u b ica rse du ran te el in ­
viern o, la s co m p a ñ ía s están en c o n tra n d o lu g ares p ara ellos en a m b a s localidades. M e rc y
H e a lth p erm ite a lo s e m p le ad o s de 55 añ o s o m ás tra b a ja r d e m an era estacio n al p o r 1,000
h o ras al añ o a su discreció n a la v e z qu e m an tiene in tactas su s p restaciones. E n L e e M e m o ­
rial, lo s e m p le ad o s pueden to m a r ven taja d e u n p ro g ra m a estacio n al qu e excluye algu n o s
m e se s del a ñ o .110 P o r ejem p lo, un farm acéu tico qu e trab aje p ara una g ra n co m p añ ía podría
trab ajar du ran te s e is m e se s en N u e v a York y s e is m e se s en C o co a B each . Step h en W ing,
quien su p erv isa la o p eració n d e la s tien d as C V S , co m en ta: “N u e str o s e m p le ad o s d e m ay o r
ed ad tienden a s e r excelen tes p ara el se rv icio a l clien te y para la en señan za a lo s co m p a ñ e ­
ro s m á s jóven es. P o r eso, tiene se n tid o qu e se a m o s flexibles y lo s alen tem o s a perm an ecer
en el tra b a jo ” . H o m e D e p o t ha estab lecid o p ro g ra m as d e em p le o d en o m in ad os “ P in zo n es
d e nieve” p ara reten er a lo s e m p le ad o s valiosos! r 11
Otros aspectos de la remuneración
V a rio s a sp e c to s re lac io n ad o s co n la rem u n eración m erecen u n a m ención esp ecial. E s to s
tem as s e exam in an a con tin u ación .
Indemnización por cese o liquidación
L a s in d e m n iz a c i o n e s p o r c e s e 0 l i q u i d a c i ó n so n u n a rem u n eración para a y u d a ra lo s em p le­
a d o s d e sp ed id o s m ien tras encuentran u n n uevo em pleo. E ste fa cto r e s especialm en te re le ­
van te du ran te lo s p erio d o s d e re c o rte s d e p ersonal. Sin em b argo, en añ o s recien tes, la actitud
d e la adm in istración h ac ia la s in d em n izaciones p o r c e se o liquidación h a esta d o cam b ian d o .
E n u n a en cu esta realizad a p o r la S o cie d ad p ara la A d m in istració n d e R e c u rso s H u m an o s,
e l 2 2 p o r c ie n to d e lo s p ro fesio n ales de R H rep ortaron qu e n o hacían p a g o s p o r liquidación
a e m p le ad o s q u e no estuvieran sin dicaliza d o s * 12, y algu n as em p resas han re d u c id o el m o n to
de la s liquidaciones qu e o frecen . C u a n d o se liquida a u n em plead o, p o r lo re gu lar se le pagan
u n a o d o s se m a n as de salario p o r cad a añ o d e servicio, hasta algún lím ite m áxim o p red eter­
m in ad o. E l n ivel organ izacio n al del em p le ad o determ in a p o r lo g e n e ra l el m o n to d e la li­
quidación. P o r ejem p lo, e l p erson al no adm in istrativo puede o b ten er en tre o c h o o nueve
se m a n as d e re m u n eración s i la du ración d e su s se rv icio s re b a só lo s o c h o o n ueve años. L o s
ad m in istrad o res d e nivel m e d io pueden recib ir d e 12 a 16 se m a n as d e salario.
Valor com parable
L a teo ría del v alo r co m p arab le , o eq u id ad d e p ag o , trata de am p liar el co n ce p to d e la L e y
d e Ig u a ld a d S a laria l. A u n q u e d ic h a ley e sta b le ce q u e d eb en p a g a r se sa la r io s ig u a le s por
tra b a jo s iguales, qu ien es defiend en el v alo r c o m p a rab le p refieren u n a in terpretación m ás
am p lia y co n sid eran qu e deben p ag arse sa la rio s ig u a le s p o r u n valo r co m p arab le , inclu so si
las tarifas d e l m e rca d o varían y lo s d eb eres d e lo s tra b a jo s so n co n sid erab lem en te distintos.
E l v a lo r c o m p a r a b le requ iere la determ in ación del v alo r de tra b a jo s distin to s (c o m o en fer­
m ero d e la co m p a ñ ía y so ld ad o r) co m p a rán d o lo s c o n algu n a evaluación d e p u estos, y a sig ­
n án d o le s la s tarifas sa la ria le s d e a cu e rd o c o n el v a lo r evaluado. A u n qu e la S u p re m a C o r te
ha esta b le c id o qu e la le y no req u ie re d e u n v alo r co m p arab le , v a rio s g o b ie r n o s esta tales y
locales, al igu al qu e algu n as ju risd iccio n es d e C an a d á , han p ro m u lg ad o legislacio n es que
hacen ob ligato ria e sta v ersión d e la ju sticia en el pago.
E n el m u n d o d e lo s n egocio s, el v alo r c o m p a rab le c re a ría n u m e ro sas dificultades. P ara
im p lan tar tal siste m a , s e re q u eriría d e u n a fo rm a c o n fiab le d e determ in ar en qu é circ u n s­
tancias trabajos co m p letam en te diferen tes tienen u n v alo r co m p arab le. L o s expertos n o pue­
den p o n e rse de acu erd o so b re algún siste m a q u e p u d ie ra lo g ra r e sto d e u n a m a n e ra
inteligen te. R e cu erd e qu e en e l siste m a de pu n to s para la evalu ación d e p u estos, lo s co n ju n ­
to s d e p u e sto s d e trabajo se p a ra d o s s e co n sid erab an c o m o a lg o n ecesario a ca u sa d e las d i­
ficultades p ara relacionar trab ajo s diferen tes den tro d e u n a m ism a co m p añ ía. L o s defen sores
del v alo r co m p arab le creen qu e la co m p aració n de tra b a jo s distin to s e s p osib le no so lam en te
en tre co n g lo m e ra d o s de p u e sto s d e tra b a jo en u n a em presa, sin o tam b ién en tre p u e sto s de
trab ajo d e v a ria s v a ria s industrias.
A dem ás, el co n ce p to d e v alo r c o m p a rab le e s an titético co n resp ecto al siste m a de ec o ­
n o m ía del libre m e rca d o vigen te. E n este siste m a , el m e rca d o asign a lo s recu rso s e sc a so s de
acu erd o c o n la o fe rta y la dem an da. P a ra im plan tar el v alo r co m p arab le , u n g o b iern o b u ro­
crático deb e estab lecer d e m an era artificial lo s n iveles salariale s para lo s p u e sto s d e trabajo
qu e ju zgu e co m p arab les. S i lo s su e ld o s de lo s p u e sto s de tra b a jo e sca so s d o m in ad o s p o r lo s
330 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n
C o m p a c t a c ió n s a l a r i a l :
S itu a c ió n q u e se p re se n ta c u a n d o los
e m p le a d o s c o n m e no s e x p e rie n c ia re c i­
ben ta n to o m á s d in e ro q u e lo s e m p le a ­
d o s q u e h a n e s ta d o c o n la o rg a n iz a c ió n
d u ra n te m u ch o tie m p o ; e s to se de be a
u n in c re m e n to g ra d u a l e n lo s s a la rio s
in ic ia le s y a u n a ju s te lim ita d o d e s a la ­
rio s para lo s e m p le a d o s d e m a yo r a n ti­
güedad e n la em presa.
hom b res s e estab lecieran artificialm en te p o r deb ajo del nivel q u e exige el m e rcad o, el re su l­
tado se ría u n a escase z en la m an o d e ob ra.
Confidencialidad en cuanto al monto de las rem uneraciones
C e rc a d e la tercera p arte d e la s o rg a n iz ac io n e s del se c to r p riv ad o tien en re g la s específicas
q u e p roh íb en a lo s em p le ad o s discutir su s su e ld o s c o n su s c o m p a ñ e ro s de trab ajo, la s c u a ­
les s e co n o c e n c o m o r e g la s d e la co n fid en cialid ad en la r e m u n e r a c ió n 15 Sin e m b argo , el
u so legal de tale s r e g la s e s cu estio n ab le, y a qu e la L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o rale s
(N ational L abor R e¡ationsA ct) p ro teg e lo s d erech os de lo s trab ajad o res para p articip ar en “ a c ­
tividades co n ce rta d a s c o n el p ro p ó sito d e ... ayuda o p ro tecció n m u tu a” . E l C o n se jo N a c io ­
n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N L R B ) ha en co n trado de m an era rutin aria qu e la s re g la s d e
co n fid en cialid ad so n ile g a le s.114 C alifo rn ia e Illin o is tam b ién h an p ro h ib id o a lo s em p lea­
d o re s qu e im pidan a lo s tra b a ja d o res discu tir s u s sa la rio s c o n lo s c o m p a ñ e ro s d e trabajo.
Sin em b argo, m u ch o s em p le ad o re s tienen “ p roh ib icion es ab ie rtas o im plícitas” en relación
c o n el hecho d e co m p artir la in form ación re fere n te a lo s salario s.
E l C o n g re so d e E sta d o s U n id o s está co n sid eran d o la L e y d e Ju s tic ia en lo s C h e q u e s d e
P a g o (Paycbeck Faim essA ct), la cu a l p o d ría afecta r a cu a lq u ie r re q u isito d e u n em p lead o r re­
lacion ad o c o n la co n fid en cialid ad en cu an to al m o n to d e la rem u n eració n .115 S i u n plan d e
p a g o d e u n a em p resa e s ilógico, la con fiden cialid ad resu lta apropiada, y a qu e tan s ó lo u n s is ­
tem a bien d ise ñ a d o e s c a p a z d e so p o r ta r u n e sc ru tin io c u id a d o so . E s c a s i se g u r o q u e u n
siste m a ab ierto re q u ie ra q u e lo s a d m in istrad o res expliquen el fu n d am en to d e la s decision es
d e re m u n e ració n a lo s su b o rd in a d o s. S in e m b a rg o , la co n fid e n cialid ad p u e d e ten er algu n o s
efectos co la te ra le s negativos, inclu yen do la d isto rsión d e la s c ifra s re a le s d e rem u n eración
qu e recib e el p e rso n a l.116 L a con fiden cialid ad tam b ién gen era u n am b ien te d e p o ca c o n ­
fian za en el cu a l la s p erso n a s tienen p ro b lem as para en ten d e r la re la c ió n en tre la rem u n e­
ración y el desem p eñ o. E n tal am bien te, u n program a qu e de otra m a n e ra se ría só lid o pierde
su eficacia.
Compactación salarial
L a c o m p a c t a c ió n s a l a r i a l o cu rre cu an d o lo s em p le ad o s c o n m e n o s experiencia reciben tanto
o m á s d in ero q u e lo s em p le ad o s qu e han esta d o co n la o rgan izació n du ran te m u ch o tiem po;
esto s e deb e a u n in crem en to g ra d u a l en lo s sa la rio s iniciales y a un ajuste lim itado d e sa la ­
rios para lo s e m p le ad o s de m ay o r an tigü edad en la em presa.
E sta situ a c ió n tien e m á s p ro b ab ilid ad es d e o c u rr ir cu an d o lo s niveles d e rem u n eración
del m e rca d o lab oral s e increm en tan c o n m ay o r rap id ez qu e lo s au m en to s del su e ld o d e los
em plead os actu ales. L a co m p actació n sa la ria l tam b ién o c u rre cu an d o la s em p re sa s hacen
a ju stes d e p a g o en e l extrem o m á s b a jo d e la je ra rq u ía lab oral sin h a c er a ju ste s p ro p o rcio ­
nales en el extrem o m ás alto. L a explicación d e e sta acción puede s e r la n ecesidad d e la e m ­
p re sa d e sa tisfa c e r lo s p rec io s d e m e rca d o para re ten e r o para c o n tra ta r p e rso n a s co n
h ab ilid ad es e sca sa s y u n a in cap acidad p ara h acer lo s a ju ste s n ece sario s en cu a lq u ie r otra
p arte d e n tro d e la estru ctu ra de p ag o s. E xisten n u m erosos p ro b lem as a so cia d o s co n la c o m ­
p ac tac ió n salarial. P rim e ro , a q u ello s qu e term in an co n u n a m e n o r re m u n e ració n p o r la
co m pactación c o n frecuen cia sien ten qu e la organ izació n no ha to m a d o en cu en ta su d e se m ­
peño, s u experiencia, su s co n o c im ie n to s y con trib ucion es. Segu n do, el p erson al d e m á s a n ­
tigüedad se sen tirá m olesto y tal v e z se rehúse a ayudar al personal de n uevo in greso q u e g an a
m ás, ad o p tan d o la actitu d de q u e “ s i e llo s reciben m á s din ero, qu e s e lo gan en ” . P o r últim o,
lo s em plead os actu ales tienen m á s pro b ab ilid ad es d e ab an d on ar la em p re sa s i s e sien ten m al
valorad os. P o r d e sgracia, n o s e d isp o n e d e u n a so lu ció n se n c illa a este re sp ecto y s e prevé
q u e la brecha en tre lo s em plead os actu ales y lo s nuevos continuará cre cie n d o en el fu tu ro .117
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 331

I
PERSPECTIVA
El e s tilo de v id a d e lo s e x p a tria d o s ya no e s lo q u e s o lía se r
GLOBAL
E n e l p a s a d o , c ie rto s d e s a fío s a d ic io n a le s h a n s a c u d id o a la s c o m p a ñ ía s a m e d id a q u e
é s ta s h a n t r a ta d o d e c o n v e r tir s e e n e m p r e s a s g lo b a le s . E n p r im e r té r m in o , la d e v a lu a c ió n d e l
d ó la r e s ta d o u n id e n s e h a te n id o u n e fe c to m a y o r s o b re la s re m u n e ra c io n e s d e lo s e x p a tr ia d o s . T a m b ié n h a
h a b id o c a m b io s e n e l c ó d ig o f is c a l d e E s ta d o s U n id o s , lo s c u a le s h a n a fe c ta d o e l e s tilo d e v id a d e lo s e x ­
p a tr ia d o s . E s to s d e s a fío s s e p re s e n ta n e n u n a é p o c a e n la q u e lo s n e g o c io s g lo b a le s e s tá n e n p r o c e s o d e
e x p a n s ió n . L a s u p e r a c ió n d e ta le s d e s a fío s r e p e r c u tir á e n la e f ic a c ia c o n la q u e E s ta d o s U n id o s c o m p ita
e n e l m e r c a d o g lo b a l.
S c o tt S u lliv a n , v ic e p r e s id e n te d e v e n ta s g lo b a le s y d e m a r k e tin g e n G M A C e n W o o d r id g e , Illin o is , q u ie n
e n a lg ú n t ie m p o f u e u n e x p a tr ia d o , a fir m a : " D u ra n te d é c a d a s , e l h e c h o d e s e r r e u b ic a d o e n o tr o p a ís e r a
u n p r iv ile g io in e s p e r a d o p a r a lo s e x p a tr ia d o s . R e c ib ía n u n s u e ld o e n d ó la re s e s ta d o u n id e n s e s y d e p o s it a ­
b a n u n a g r a n c a n t id a d d e e s e d in e r o e n e l b a n c o p o rq u e lo s d ó la re s s u b iría n d e v a lo r. A c tu a lm e n te s u ­
c e d e lo c o n tr a r io . L o s d ó la re s y a n o s u b e n , lo c u a l s ig n ific a q u e la s c o m p a ñ í a s tie n e n q u e p a g a r u n a
c a n t id a d m u c h o m a y o r p a r a q u e lo s c iu d a d a n o s d e E s ta d o s U n id o s v a y a n a l e x tr a n je r o " .118
K a th y T r a c h ta , d ir e c to r a d e c o n s u lto r ía g lo b a l d e P a ra g o n G lo b a l R e s o u rc e s e n e l R a n c h o S a n ta M a r ­
g a rita , C a lifo r n ia , c o m e n ta : “ H a c e 2 0 a ñ o s , u n a p o lític a t í p ic a d e e x p a tr ia d o s c r e a b a u n ‘p r iv ile g io in e s p e ­
ra d o ', e n ta n to q u e e l e m p le a d o r p a g a b a c a s i e l 1 0 0 p o r c ie n t o d e t o d o s lo s g a s to s d e a lo ja m ie n to , g a s to s
p e rs o n a le s y e s c o la re s , tr a n s p o r ta c ió n y c o s to s d e lo s b ie n e s y s e r v ic io s d e s u s e m p le a d o s fu e r a d e l p a ís .
A h o r a te n e m o s ín d ic e s q u e e x p lic a n e n d e ta lle la s d ife re n c ia s e n tr e e l p a ís n a ta l y e l p a ís a n fitr ió n , [ y lo s
e m p le a d o r e s c o m p e n s a n ] ú n ic a m e n te la s d ife re n c ia s m á s u n a c a n t id a d v a r ia b le o f i j a e n d ó la re s p o r e l
a lo ja m ie n to , lo c u a l n o e s u n m o n to ilim ita d o " . E n e l p a s a d o , lo s e x p a tr ia d o s p o r lo r e g u la r re c ib ía n u n a
p r im a p o r a c e p t a r u n a a s ig n a c ió n e n e l e x tr a n je r o . T r a c h ta a g r e g a : “ E n lo s p r o g ra m a s m á s r e c ie n te s , e s te
b e n e fic io e s t á d e s a p a r e c ie n d o y t a n s ó lo q u e d a u n a p ro v is ió n d e a p o y o e c o n ó m ic o p a r a lo c a lid a d e s e s ­
p e c ífic a s d o n d e la v id a e s v e r d a d e r a m e n te d ifíc il a c a u s a d e c o n flic t o s p o lític o s o c o n d ic io n e s a d v e r s a s , y
p a r a lo c a lid a d e s re m o ta s a le ja d a s d e la s c o m o d id a d e s c o m u n e s " .119
A c h im M o s s m a n n , d ir e c to r a d m in is tr a tiv o d e K P M G L L P 's In te rn a tio n a l E x e c u tiv e S e rv ic e s e n N u e v a
Y o rk , e x p lic a : “ L a s o r g a n iz a c io n e s s e h a n a le ja d o d e lo s p r o g ra m a s tr a d ic io n a le s d e e x p a tr ia d o s . E n e l p a ­
s a d o , s e t e n ía e l típ ic o e n fo q u e d e l b a la n c e g e n e ra l b a s a d o e n E s ta d o s U n id o s d o n d e lo s e m p le a d o s r e c i­
b ía n u n tra ta m ie n to e m in e n te m e n te ig u a lita rio y d o n d e h a b ía u n in te n s o in te ré s p o r m a n te n e rlo s a l n iv e l d e
la s re m u n e ra c io n e s y p r e s ta c io n e s d e l p a ís n a ta l” . E n c a m b io , e n la a c tu a lid a d , “e n v e z d e m a n te n e r a lo s
e m p le a d o s e n e l b a la n c e g e n e ra l d e l p a ís n a ta l, se le s h a d e s p la z a d o a l p a q u e te d e re m u n e ra c ió n d e l
p a ís a n fitrió n y s e le s t r a t a c o m o e m p le a d o s lo c a le s . T o d a v ía e s n e c e s a rio h a c e r u n p a g o p o r r e u b ic a c ió n
y c o s to s d e m u d a n z a , p e ro e lim in a n d o a lg u n a s d e la s c lá u s u la s r e la c io n a d a s c o n lo s p a q u e te s d e re m u ­
n e ra c ió n d e l p a ís n a ta l" . E s ta te n d e n c ia h a c r e c id o e n lo s tre s o c u a tr o ú ltim o s a ñ o s . 120
M o s s m a n n ta m b ié n h a c e n o ta r: “ P o r lo re g u la r, lo q u e s e v e e s q u e a u n n iv e l m á s o r ie n ta d o h a c ia e l
d e s a rro llo s e a p li c a u n p a q u e te m e n o s g e n e ro s o , d e m a n e ra q u e lo s in c e n tiv o s p a r a lo s e m p le a d o s e s té n
re a lm e n te r e la c io n a d o s c o n e l d e s a rro llo p e rs o n a l y fu tu ro . P a ra lo s e m p le a d o s d e a lto n iv e l y p a r a a q u e ­
llo s e n p o s ic io n e s c la v e , e n g e n e ra l to d a v ía s e v e n c o m p a ñ í a s q u e o fr e c e n p a q u e te s d e r e m u n e ra c ió n b a ­
s a d o s e n la s c o n d ic io n e s d e l p a ís d e o r ig e n " . S in e m b a r g o , lo s p a q u e te s d e re m u n e ra c ió n n o se h a n
re d u c id o m u c h o . G e o ff L a tta , v ic e p r e s id e n te e je c u tiv o d e O R C W fo rld w id e e n N u e v a Y o rk , u n a e m p r e s a
q u e b r in d a s e r v ic io s d e c o n s u lto r í a e n e l á r e a d e r e m u n e ra c io n e s , c o n c lu y e : “ U n a g r a n c a n t id a d d e c o m ­
p a ñ ía s h a n lle g a d o a l p u n to e n e l q u e le s e n c a n ta r ía p o d e r a h o r r a r d in e ro , p e ro n o a e x p e n s a s d e l p e r s o ­
nal a s ig n a d o " . 121
332 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

R esum en
1. D e f in ir l a s p r e s t a c io n e s .
L a s p resta c io n es incluyen to d as la s retrib u cion es fin an cieras q u e p o r lo re g u la r n o s e pagan
en form a d irecta al em plead o.
2. D e s c r ib i r l a s p r e s t a c i o n e s o t o r g a d a s p o r le y .
L a s prestaciones legalm ente o b ligato rias incluyen a las prestaciones d e retiro en e l m arco de la
segu rid ad social, lo s se g u ro s p o r discapacidad y las prestaciones para lo s sobrevivientes; la aten­
ción m édica; las prestaciones derivadas d e la com pensación d e lo s trabajadores; y las licencias no
pagadas, ob ligatorias en virtud d e la Ley de L icencias p o r R azon es M é d icas y Familiares.
3. E x p l i c a r l a s d iv e r s a s p r e s t a c i o n e s d i s c r e c i o n a l e s ( v o lu n t a r ia s ) .
L a s ca te g o ría s d e p restacio n es d iscrecio n ales incluyen: el p a g o p o r el tiem p o no trabajado,
la aten ción m édica, lo s se g u ro s d e vida, lo s p lan es de retiro , la p rotección en c a so d e d isc a ­
pacidad, lo s p lan es d e o p cio n es d e co m p ra de acc io n e s p o r p arte de lo s e m p le ad o s (E S O P ),
las p restacio n es co m p le m en ta rias p o r d esem p leo y lo s se rvicios p a r a lo s em plead os.
4 . D e s c r ib i r l o s p la n e s p e r s o n a liz a d o s d e p r e s t a c io n e s .
L o s p lan es perso n alizad o s d e p restacio n es p erm iten a lo s e m p le ad o s hacer eleccio n es anu a­
les p ara determ in ar en g ra n p arte s u p aq u ete d e p resta c io n es m ed ian te la elección en tre
efectivo g ra v ab le y d iv e rsa s p restacio n es.
5. E x p l i c a r q u é s o n l a s p r im a s d e r e m u n e r a c ió n .
U n a prim a d e re m u n eración e s el din ero qu e s e p ag a a lo s e m p le ad o s p o r tra b a ja r la rg o s p e­
rio d o s de tiem p o o p o r tra b a ja r en co n d ic io n es p elig ro sas o in deseables.
6. E x p l i c a r l a l e g i s l a c i ó n r e f e r e n t e a la a t e n c i ó n m é d ic a .
L a L e y d e C onciliación Presupuestaria C onsolidada se prom u lgó para dar a lo s em pleados la
oportunidad d e continuar tem poralm ente c o n la cobertura de su s se g u ro s m édicos, lo s cuales
perderían con m o tivo de una term inación d e contrato, u n despido o algún o tr o cam bio en el es­
tatus del em pleo. L a L e y d e la Porta bilidad y Responsabilidad d e Seg u ro s d e Salud brinda p ro ­
tección a lo s estadou n iden ses qu e se desplazan d e un trab ajo a o tro , qu e so n em pleados
independientes o qu e tienen condiciones m édicas preexistentes. L a L e y de Seguridad del Ingreso
para el R etiro de lo s E m plead os se prom u lgó para fortalecer lo s program as de retiro existentes
y futuros. L a L e y d e Protección d e la s Prestaciones para lo s T rabajadores d e M ay or E d ad e s una
reform a d e la L e y del E m p leo so b re la D iscrim inación por E d ad y amplía su cobertura a tod as
las prestaciones d e lo s em pleados. L a L e y d e Protección d e la s Pensiones (PPA) d e 2 0 0 6 e s la
reform a m ás im portante d e la legislación so b re pensiones en E stad o s U n id o s durante 3 0 años.
7. D e s c r ib i r l a im p o r t a n c i a d e in f o r m a r a c e r c a d e l p a q u e t e d e p r e s t a c io n e s .
M u ch a s veces la s o rgan iz ac io n e s n o tienen qu e m ejo rar la s p restacio n es para co n servar a su s
m ejo res em p lead os; b a sta co n qu e lo s em p le ad o s co n o zcan plenam ente la s p restacio n es que
s e le s otorgan .
8 . D e s c r ib i r l o s c o m p o n e n t e s d e l a r e m u n e r a c ió n n o f in a n c ie r a .
L o s co m p o n e n te s d e la re m u n eración no fin an ciera co n siste n en el tra b a jo m ism o y en el
am b ien te lab oral.
9 . D e s c r ib i r e l t r a b a j o c o m o u n f a c t o r d e r e m u n e r a c ió n n o f in a n c ie r a y
e x p lic a r l a t e o r í a d e l a s c a r a c t e r í s t i c a s d e l p u e s t o d e t r a b a j o .
E l tra b a jo m ism o p u e d e s e r u n fa cto r m u y p o d e ro so en la ecu ació n d e rem u n eración . A l­
g u n o s tra b a jo s so n tan estim u lan tes qu e el titular del p u esto está an sio so p o r llegar a trab a­
ja r cada día. P o r o tr a p arte, u n trab ajo puede s e r tan ab u rrid o o tan d esagrad ab le q u e un
individuo tal ve z se sien ta a terrad o d e ir a trabajar.
D e acu erd o c o n la teoría d e la s características del p u esto d e trab ajo, lo s em p le ad o s ex­
p erim entan una co m p e n sació n intrínseca cu an d o s u s em p le o s alcanzan u n a p u n tu ación alta
en la s c in c o dim en sio n es b ásicas del trab ajo: varied ad d e habilidades, iden tidad d e la s tareas,
im po rtan cia d e la s tareas, a u to n o m ía y retroalim en tación . E sta s características crea n el p o ­
tencial para u n m ejo ram ien to en e l d esem p eñ o , n iveles m ás b a jo s d e ausen tism o y ro tac ió n
d e p ersonal, y u n a m ay or satisfacció n p o r p arte del em plead o.
1 0 . D e s c r ib ir e l a m b ie n t e la b o r a l c o m o u n f a c t o r d e r e m u n e r a c ió n n o f in a n c ie r a .
E l am b ien te lab oral y el clim a p sico ló g ico so n fa cto re s im p o rtan tes. L o s e m p le ad o s pueden
o b ten er sa tisfa cc ió n de s u tra b a jo a través d e v a rio s fa cto re s no fin ancieros. L a s p olíticas s ó ­
lidas, lo s a d m in istrad o res c a p a ce s y lo s em p le ad o s co m peten tes, lo s c o le g a s agrad ab le s, los
sím b o lo s a p ro p iad o s de esta tu s y la s co n d ic io n es d e tra b a jo so n ca ra c te rístic as im portantes.
1 1 . D e s c r ib i r l o s f a c t o r e s d e la f le x ib il id a d e n e l á m b it o la b o r a l ( e q u ilib r io
e n t r e e l t r a b a j o y l a v id a p e r s o n a l) .
L o s fa cto re s de flexibilidad en el ám b ito la b o ra l c o m o h o ra rio s flexibles, u n a se m a n a de tra ­
b a jo redu cida, la p o sib ilid ad d e co m p a rtir el p u esto d e trab ajo, la m o d alid ad d e “ d o s en el
m ism o p u esto ” , lo s tra b a jo s a distan cia y lo s em p le o s d e tiem p o p arcial so n co m p o n e n te s de
u n a re m u n eración n o financiera.
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 333

12. D e s c r ib i r l o s c o n c e p t o s d e in d e m n iz a c ió n p o r c e s e o liq u id a c ió n , v a lo r
c o m p a r a b le , c o n f i d e n c i a l i d a d e n c u a n t o a l m o n t o d e l a s r e m u n e r a c io n e s y
c o m p a c t a c i ó n s a la r ia l.
L a s in d em n izaciones p o r ce se o liquidación preten den ayudar a lo s em plead os d esp ed id o s
m ien tras encuentran u n nuevo em pleo. E l v alo r co m parab le requ iere qu e el valor de trab ajo s
distintos, c o m o el trab ajo de u n a en ferm era de la co m p añ ía y u n soldador, se co m p aren bajo
alguna form a de evaluación d e p uestos, y qu e la s ta rifa s salariale s d e a m b o s trab ajo s se asig­
nen de acuerdo co n su v alo r evaluado. C o n la confidencialidad en la s rem uneraciones, la s o r ­
g an izacion es tienden a m antener el m o n to d e su s ta rifa s salariales en form a con fiden cial por
v arias razon es. L a co m p actació n salarial o c u rre cu an d o lo s em plead os m e n o s experim en tados
reciben tan to o m ás dinero qu e lo s em plead os qu e han estado co n la organ izació n durante
m ucho tiem po; esto se debe a u n in crem en to grad u al en lo s sa la rio s iniciales y a a ju stes lim i­
tados de sa la rio s para lo s em plead os de m ayor antigüedad dentro d e la em presa.

T érm inos clave

• P re s ta c io n e s , 3 0 4 • P la n d e s a ld o d e fo n d o s de r e t ir o , 3 1 4 • Im p o r ta n c ia d e la s ta r e a s , 3 2 2

• T ie m p o lib r e p a g a d o , 3 0 9 • P la n d e o p c io n e s d e c o m p ra d e a c c io n e s • A u to n o m ía , 3 2 2

• P e rio d o s s a b á tic o s , 3 0 9 p o r p a rte d e lo s e m p le a d o s (E S O P ), 3 1 5 • R e tr o a lim e n ta c ió n , 3 2 3

• O rg a n iz a c ió n p a ra e l m a n te n im ie n to d e la
s a lu d , 3 1 0
• O rg a n iz a c ió n d e l p ro v e e d o r p r e fe rid o , 3 11
• P u n to d e s e r v ic io , 3 1 1
• O rg a n iz a c ió n d e l p ro v e e d o r e x c lu s iv o , 311
• P ia n d e a te n c ió n m é d ic a d e c o n tr ib u c ió n
d e fin id a , 311
• C u e n ta d e a h o r ro s p a ra la s a lu d , 3 1 2
• C u e n ta d e g a s to s f le x ib le s , 3 1 2
• P la n d e p r e s ta c io n e s d e fin id a s , 3 1 3
• P re s ta c io n e s c o m p le m e n t a r ia s p o r
d e s e m p le o , 3 1 5
• P re s ta c io n e s p o r r e u b ic a c ió n , 315
• P la n p e r s o n a liz a d o d e p r e s ta c io n e s , 31 7
• P rim a d e re m u n e r a c ió n , 318
• R e m u n e ra c ió n p o r r ie s g o s , 318
• R e m u n e ra c ió n d ife r e n c ia l p o r t u r n o s de
tr a b a jo , 3 1 8
• T e o ría d e la s c a r a c t e r í s tic a s d e l
tr a b a jo , 3 2 2
• H o ra rio f le x ib le , 3 2 5
• S e m a n a d e tr a b a jo r e d u c id a , 3 2 6
• C o m p a r tir e l p u e s to d e tr a b a jo , 3 2 6
• T ra b a jo s a d is ta n c ia , 3 2 7
• In d e m n iz a c ió n p o r c e s e o liq u id a c ió n ,
329
• V a lo r c o m p a r a b le , 3 2 9
• C o m p a c ta c ió n s a la r i a l , 3 3 0

• P la n d e c o n tr ib u c io n e s d e f in id a s , 3 1 3 • V a rie d a d d e h a b ilid a d e s , 3 2 2
• P la n 4 0 1 ( k ) , 3 1 3 • Id e n tid a d d e la s ta r e a s , 3 2 2

P reguntas para repaso

1. D efina las prestaciones.
2. ¿C uáles so n las prestaciones legalmente obligatorias? D escriba brevem ente cada una.
3. ¿C uáles so n las categorías básicas de las prestaciones voluntarias? D escriba cada una.
4. ¿Q ué aspectos están incluidos en la prestación voluntaria de los pagos p o r el tiem po no tra ­
bajado?
5. D efina cada uno d e los siguientes conceptos:
a ) O rganización para el mantenim iento de la salud
b) O rganización del proveedor preferido
c) Punto de servicio
d) O rganización del proveedor exclusivo
é) Sistem a d e atención médica de contribución definida
j) C uenta de ahorros para la salud
g ) C uenta de gastos flexibles
6. Existen num erosas form as de planes de retiro. D escriba cada una de las siguientes:
a ) Plan de prestaciones definidas
b) Plan d e contribuciones definidas
c) Plan 401(k)
d) Plan de saldo de fondos de retiro
7. ¿Q ué es un plan de opción d e com pra d e acciones por parte de los em pleados?
8. D istinga entre prim a de rem uneración, rem uneración p o r riesgos y rem uneración diferen ­
cial por tu m os de trabajo.
9. D efina cada una d e las siguientes leyes:
a ) Ley de Conciliación Presupuestaria Consolidada de 1985
b) Ley d e la Portabilidad y Responsabilidad de Seguros d e Salud de 1996
c) Ley de Seguridad del Ingreso para el R etiro de lo s E m pleados de 1974
d) Ley de Protección de las Prestaciones para los Trabajadores de M ayor Edad
334 PAITE CINCO R e m u n e r a c i ó n

10. ¿Q ué e s la teoría de las características d e l trabajo? ¿C uáles so n los com ponentes d e esta
teoría?
11. ¿Q u é factores de remuneración no financiera están relacionados con el am biente laboral?
12. D efina cada uno de los siguientes factores relacionados con la flexibilidad en el ám bito la­
boral:
á) H orario flexible
b) Sem ana de trabajo reducida
r) C om p artir el puesto d e trabajo
d) T rab ajo a distancia
13. D efina cada uno de los siguientes conceptos:
a) Indemnización por cese o liquidación
b) Valor com parable
c) C om pacta d o n salarial

INCIDENTE D E A R H Horario flexible

K a t h y C o ll¡ e r es supervisora en una oficina del gobierno ubicada en Washington, D .C . En fechas
recientes la moral en su oficina ha estado muy baja. Los trabajadores han regresado a un horario de tra­
bajo d e las 8:00 A.M. a las 4:30 P.M., después de haber disfrutado de un horario flexible durante casi dos
años.
Cuando la directiva informó a Kathy que podía organizar su oficina sobre la base de un horario fle­
xible, ella definió cuidadosamente las reglas al personal. Todos los empleados debían trabajar durante
un periodo básico desde las 10:00 AJVl. hasta las 2:30 P.M; sin embargo, podrían trabajar el resto d e las
ocho horas del día en cualquier momento entre las 6:00 AJVl. y las 6:00 P.M. Kathy consideró que sus
empleados eran honestos y que estaban bien motivados, así que no pensó que fuera necesario estable­
cer ningún sistema de control.
Todo salió muy bien durante un tiempo. La moral mejoró, y todo el trabajo parecía realizarse. Sin
embargo, en el mes de noviembre, un auditor proveniente de la oficina general de contabilidad inves­
tigó y encontró que los subordinados de Kathy trabajaban un promedio d e siete horas al día. D os em­
pleados habían trabajado únicamente durante el periodo básico por más de dos meses. Cuando el
gerente del departamento de Kathy revisó el reporte del auditor, determinó que la oficina d e Kathy d e­
bería volver a trabajar sobre la base de un horario regular. Kathy estaba molesta y se sentía desilusio­
nada de su personal. Había confiado en ellos y sentía que la habían defraudado.

Preguntas
1. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de un horario flexible?
2. ¿Q ué podrá haber hecho Kathy para evitar que ocurriera la situación anterior?

INCIDENTE DE A R H 2 ^ ¿Para quién se diseñó el paquete de prestaciones?

W a y n e M c G r a w s a lu d ó cortésmente a Robert Petera, el siguiente candidato al que entrevistaría.
Robert tenía un excelente historial académico y parecía ser justamente el tipo de persona que estaba
buscando la compañía de Wayne, Beco Electric. Wayne es el reclutador de universitarios de Beco y ya
había entrevistado a seis graduados de Centenary College.
De acuerdo con la forma de solicitud de empleo, Robert parecía ser el candidato más prometedor
a ser entrevistado ese día. Tenía 22 años y había obtenido una calificación promedio de 3.6 puntos y
una calificación de 4.0 en su campo de especialidad, la administración industrial. Robert no solamente
era e l vicepresidente de la sociedad de alumnos, sino que también era presidente de actividades de
Kappa Alpha Psi, una fraternidad social. L as cartas de referencias de Robert revelaban que era una
persona socialmente muy activa y un estudiante comprometido y serio. Una de las cartas d e un emplea­
dor de Robert durante el verano anterior expresó satisfacción con sus hábitos de trabajo.
Wayne sabía que la discusión de las prestaciones podría ser una parte importante de la entrevista de
reclutamiento. Pero no sabía qué aspectos del programa de prestaciones de Beco resultarían más atrac­
tivos para Robert. La compañía tiene un excelente plan de participación de utilidades, aunque el 80 por
ciento de las distribuciones de las utilidades son diferidas y se incluyen en la cuenta de retiro de cada em­
pleado. Las prestaciones de atención médica también son buenas. Además, ofrece un seguro de cuidados
a largo plazo. El plan de atención médica y dental de la compañía paga una parte significativa de los cos­
tos. El comedor de la compañía sirve comidas por un costo equivalente al 70 por ciento de lo que cuesta
una comida fuera de la empresa, aunque pocos administradores aprovechan esta prestación. Los emplea­
dos obtienen una semana de vacaciones pagadas después del primer año y dos semanas después de haber
estado dos años con la compañía. Cada año se conceden dos semanas como licencias en caso de enfer­
medad. Además, cada año se pagan 12 días festivos. Finalmente, la compañía apoya el progreso en la
educación y paga las colegiaturas y los libros en su totalidad; además, en ciertos casos, concede un tiempo
libre para asistir a clases durante el día. También ofrece becas para los dependientes.
 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n
Preguntas
1. ¿ Q u é a sp e c to s d e l p r o g r a m a d e p r e sta c io n e s d e B e c o p r o b a b le m e n te se rá n a tr a c tiv o s p a ra
R o b e rt? E xp liq u e s u respu esta.
2 . E n el a m b ie n te lab o ral d e la actu alid ad , ¿ q u é p restac io n es a d icio n ales pod rían se r m ás atra ctiv a s
p ara R o b e rt? E xp liq u e su respu esta.
Notas
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 CAPÍTULO HEZ P re sta c io n e s, re m u n e ració n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ció n 337

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de mayo d e 2008): 137.
PAI TE S E I S

O B J E T IV O S DEL C A P ÍT U LO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C te s c rib ir la n a tu r a le z a y e l p a p e l d e la
s e g u r id a d y la s a lu d .

E x p lic a r e l p a p e l d e la A d m in is tr a c ió n
p a ra la S e g u r id a d y la S a lu d
C te u p a c io n a l.

C te s c rib ir e l e fe c to e c o n ó m ic o d e la
s e g u r id a d y e x p lic a r e l f o c o d e
e te n c ió n d e lo s p r o g ra m a s d e
s e g u rid a d .

C te s c rib ir la s c o n s e c u e n c ia s d e la s
le s io n e s p o r te n s ió n c o n tin u a .

E x p lic a r e l p r o p ó s ito d e la e r g o n o m ía .

E x p lic a r lo s e fe c to s e n la e m p r e s a d e
la v io le n c ia e n e l lu g a r d e tr a b a jo y
d e la v io le n c ia fa m ilia r.

C te s c rib ir la n a tu r a le z a d e l e s tr é s y la s
b r m a s d e m a n e ja rlo .

E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la fa t ig a
c r ó n ic a .

C te s c rib ir lo s o b je tiv o s d e lo s
p r o g ra m a s d e b ie n e s ta r.

C te s c rib ir la im p o r ta n c ia d e lo s
p r o g ra m a s d e a c o n d ic io n a m ie n to
tís ic o .

E x p lic a r la s re p e rc u s io n e s d e l a b u s o
d e d ro g a s , d e s c r ib ir lo s á m b ito s d e
tra b a jo lib re s d e a b u s o d e s u s ta n c ia s
b x ic a s y d e s c r ib ir c ó m o im p la n ta r u n
p r o g ra m a d e p r u e b a s d e c o n s u m o d e
d ro g a s .

C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a s is te n c ia
L lf l al e m p le a d o .

C te s c rib ir e l e fe c to d e lo s lu g a r e s d e
tra b a jo lib re s d e h u m o .
 C A P I T U L O

Un ambiente laboral seguro

y saludable

ARH en acción: El robo de identidad,

un delito dominante en el siglo xxi

El robo de Identidad se ha co n ve rtid o en una realidad severa para los

e m p le a d o re s de la actualidad, en e sp e cia l para los profesionales d e recursos
hum anos, ya que los registros d e em pleo contienen justam ente todo lo qu e un
la d ró n d e identidades desearía s a b e r a c e rc a d e u n individuo. La identidad de una persona incluye m uchos
y diferentes aspectos, c o m o el nú m e ro d e in scrip ció n a l s is te m a d e se g u rid a d social, el nú m e ro d e licencia
d e m anejo, la fe c h a d e nacim iento, e l dom icilio, las claves d e a cce so para el c o rre o e le ctró n ico y la infor-
Robo de identidad: m a ció n d e los cajeros autom áticos. El robo de identidad es el m anejo ilegal o e l uso en-

9 a ñ o s ° d® * m ,° rrnación p e r s ° nai * un *** * » « * • ^ 0 ^ 0 0 3 COn ia

id e n tida d se ha n convertido en el d e lito d o m in a n te d el sig lo xxi.2 D e a cu e rd o c o n una
en cu e sta re a liza d a e n 2 0 0 8 a c e rca d e los fraudes relacionados c o n la identidad, 8.1 m illones de e sta ­
do u nidenses adultos, o 3.58 por c ie n to d e la población a d u lta d e E stados Unidos, han sido v íc tim a s d e
fraudes d e identidad. El m o n to del dinero, d e los bienes y los servicios q ue robaron los ladrones de id enti­
dades a n te s d e se r detectados a s c e n d ió a $ 45 m il m illones.3
A ctualm ente los artífices d e l robo de la identidad se están poniendo e n contacto c o n los buscadores de
em pleos q ue publican currículos en sitios W eb. H acen una oferta fa lsa y posteriorm ente solicitan el núm ero
d e seguridad social y la fe ch a de nacim iento, afirm ando q ue necesitan esa inform ación para h a ce r una verifi­
ca ció n d e los antecedentes. C onsidere el ca so d e B ob Knoe, u n ejecutivo de m arketing c o n 2 2 a ñ o s d e ex­
periencia, q u ie n había pasado v a rio s m eses buscando trabajo. Publicó su currículum en Internet y un d ía
recibió u na llam ada d e un individuo q ue se presentó c o m o e l d ire c to r d e recursos hum anos d e una presti­
giosa com pañía. Le dijo tam bién q ue estaba im presionado con su currículum y q ue quería co nocerlo cuanto
antes, puesto q u e parecía ajustarse perfectam ente para un puesto d e trabajo. El individuo aseguró que
necesitaba realizar la verificación d e sus antecedentes ta n pronto c o m o fuera posible. B o b recibió entonces
una fo rm a d e solicitud d e em pleo m u y detallada donde se le pedía q u e indicara su núm ero d e seguridad so­
cial, fecha de nacimiento, e l nom bre de soltera d e su madre e incluso u n núm ero d e cuenta bancaria. Bob
co m p le tó la form a, pero no volvió a te n e r noticias d el sujeto q u e le había llamado, por lo q ue co m e nzó a sen­
tirs e nervioso. Intentó ponerse en contacto c o n él, pero no lo consiguió. D espués, a l tra ta r de usar una d e sus
tarjetas d e crédito, d e scubrió q ue e l crédito no solam ente se había agotado, sino q ue se habían abierto
varias cuentas nuevas c o n su nom bre y q ue todas ellas habían llegado a l lím ite d e crédito.4 D esde luego,
B ob no de b e ría haber dado esta inform ación personal sino hasta estar seguro de q ue estaba tratando con
u na com pañía legítima.5 Incidentes c o m o éste indican q ue los núm eros d e inscripción a l sistem a d e seguri­
d a d social solam ente d e b e n usarse sobre bases d e estricta y legítim a necesidad.6 559
340 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

O tro s especialistas en el ro b o d e identidad trabajan com o se d e scrib e a continuación. S e recibe una lla­
m ada y el sistem a d e identificación d e llam adas la reporta c o m o u na llam ada d e l banco d el cliente. El cliente
d e l banco contesta y la persona q u e llam a a firm a se r u n em pleado del banco; explica q ue la institución está
experim entado u n problem a y q u e necesita ve rifica r a lguna inform ación. ¡Adivinó! El cliente e s em baucado
para q u e d é inform ación confidencial c om o su núm ero d e seguridad social, fe ch a de nacimiento, el nom bre
de soltera d e la m adre, etcétera. D espués, el em baucador habla d e la acostum brada encuesta d e satisfac­
ció n del cliente q ue s e supone q u e el banco d e b e enviar por correo electrónico a l encuestado, a q u ie n se le
ofrece dinero, c o n frecuencia $20, p o r s u tiempo. Naturalm ente, e l em baucador de se a depositar los $20 en
la cuenta personal del incauto y, p o r lo tanto, le pregunta e l núm ero d e su cuenta, el núm ero d e seguridad
social, su fecha de nacim iento y e l núm ero d e identificación personal (N IP).7
Jam es Van D yke, p re sid e n te y fu n d a d o r d e Ja ve lin a n d R esearch, señala: “ E l fra u d e d e id e n tidad es
único entre los d e lito s e n ta n to q u e im plica p o r lo m enos dos v íctim a s: un c o n s u m id o r m ás u n em isor, un
co m e rcia n te , un p ro ce sa d o r o un banco, y el c o m p o rta m ie n to d e to d a s las p a rte s está ‘m e jo ra n d o ’ d e una
m anera uniform e” .8 D e a cu e rd o c o n N ationw ide M utual Insurance, las víc tim a s pa sa n u n p ro m e d io d e 81
horas tra ta n d o de d e s h a c e r el daño, y el 2 8 p o r c ie n to de los in te rro g ad o s no h an po d ido re s ta u ra r su
iden tidad , a u n d e sp u é s d e h a b e rlo in te n ta d o du ra n te m ás d e u n año.9
El C ongreso de E stados U nidos prom ulgó e n 1988 la Ley sobre el R o b o de Identidad ( Identity T he fta nd
Assum ption D eterrence Acf), la c u a l co n vie rte en un delito fe d e ra l el hecho d e q ue cu a lq uie r persona tra n s­
fiera o use d e una m anera consciente, sin autorización legal, un m edio d e identificación d e o tro individuo con
la intención d e com eter, ayudar a co m e te r o inducir cu a lq uie r actividad ilegal q u e constituya una violación de
las leyes federales. La L e y de Transacciones d e C rédito J u sta s y Exactas ( F a ir andA ccurate C redit Transac-
tion Act) fu e prom ulgada en 2 0 0 3 (pero entró en vig o r en 2008), y requiere q ue las age n cia s federales
adopten regulaciones para q ue los acreedores y las instituciones financieras incorporen la cláusula d e la ley
denom inada "bandera ro ja de ro b o de identidad". El program a d e prevención d e robo de la identidad de toda
institución d e b e incluir los siguientes elementos: identificar e in co rp o ra r banderas rojas relevantes q u e in­
diquen u n posible robo d e identidad, establecer controles para detectar banderas rojas relevantes y respon­
der d e una m anera apropiada en ca so d e detectarlas.10 Sin embargo, los delitos d e ro b o d e la identidad
continúan, y hay q u ie ne s piensan q u e los ladrones están perfeccionando su m odus operandiV

EstC capítulo empieza con una exposición del delito dominante en el

m
D escribir la naturaleza y el
papel d e la seguridad y la
salud.
S e g u rid a d :
P ro te c c ió n de lo s e m p le a d o s c o n tra le ­
s io n e s ocasionadas p o r a ccide ntes re la ­
c io n a d o s c o n el trabajo.
S a lu d :
E stado q u e se presenta c u a n d o lo s e m ­
p le a d o s se e n c u e n tra n lib re s d e e n fe r­
m edades fís ic a s y em ocion ales.
sig lo XXI: el rob o de identidad. A continuación se describirá la naturaleza y el pa­
pel de la seguridad y la salud, así com o la función de la Administración para la
Seguridad y la Salud O cupadonal. Exam inarem os también el efecto económ ico
de la seguridad y el foco de interés de los program as de seguridad en las op era­
ciones de n egocios. Asim ism o, hablarem os de las consecuencias de las lesiones
provocadas por tensión continua y definirem os el propósito de la ergonom ía.
D espués se explicará el efecto de la violencia en el lugar de trabajo y en la familia
sobre la em presa. Analizaremos la naturaleza del estrés y de la fatiga crónica. M ás
adelante, una sección se encargará de analizar la razón por la cual se paga a algu­
nas personas para que sean saludables, en tanto que otros tienen que pagar porque
carecen de salud. D escribirem os las fuentes y lo s m edios para saber sobrellevar el
estrés. Analizaremos los objetivos de los program as de bienestar y hablaremos de
la importancia del acondicionamiento físico. También se incluyen tem as com o el
abuso de sustancias tóxicas, lo s lu gares de trabajo libres de con sum o de drogas,
el fundam ento de lo s program as de asistencia de lo s em pleados y el efecto del
hum o en lo s centros de trabajo. E l capítulo concluye con una Perspectiva global
titulada “Program as de seguridad de alcance internacional” .
Naturaleza y papel de la seguridad y la salud
En nuestra exposición, la se g u rid a d te relaciona con el hecho de proteger a los empleados con­
tra las lesiones causadas por accidentes relacionados coi el trabajo. Dentro de la amplia defini­
ción de seguridad se incluyen factores relacionados con los efectos de las lesiones provocadas por
tensión continua y de la violencia en el lugar de trabajo y en la familia. La sa lu d se refiere al hecho
de que los empleados se mantengan libres de enfermedades físicas y emocionales. Los problemas

Explicar el papel d e la
Adm inistración p ara la
Seguridad y la Salud
O cupacional.
HR
W eb ^ ^ V is d o m
OSHA
h ttp ://w w w .o s h a .g o v
S itio W e b d e la A d m in is tr a c ió n
p a ra la S e g u r id a d y la S a lu d
C fc u p a c io n a l ( O c c u p a tio n a l
S a fe ty a n d H e a lth
A d m in is tr a tio n , O S H A ) .
CAPÍTBLI ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 341
generados en estas áreas pueden afectar seriam ente la productividad d e un trabajador y la calidad
de su vida laboral. T ie n e n la capacidad d e dism inuir en form a espectacular la eficacia de una em ­
presa y la m oral d e lo s em pleados. D e h ed ió , la s lesio n es y la s enferm edades re la d o n ad a s con el
trabajo so n m ás com unes d e lo qu e piensa la mayoría d e la gente.
Adm inistración para la Seguridad y la Salud Ocupacional
L a L e y de S eg u rid ad y S alu d O cu p a c io n a l (O ccupational Safety an d H eakb A ct) d e 1 9 7 0 creó
la A dm in istración para la S e g u rid a d y la S alu d O cu p acio n al (O ccu p atio n al S a fe ty and H e ­
alth A dm in istration , O S H A ). E ste o rg a n ism o tien e p o r o b jetiv o g a ra n tiz a r la se g u rid a d y la
sa lu d d e la fu erza lab oral de E sta d o s U n id o s co o rd in an d o e sfu e rz o s c o n lo s em p le ad o re s y
lo s tra b a ja d o res c o n m ira s a m e jo rar el am b ien te laboral. L a le y req u ie re q u e lo s em p lea­
d o re s den a lo s tra b a ja d o res u n lu g ar se g u ro y salu d ab le para realizar s u s actividades lab o­
rales, y esta resp on sab ilid ad s e am p lía p ara g a ra n tiz a r q u e lo s em pleados estén seguros. L a s
c o rte s h an co n clu id o qu e u n trab ajad o r en u n a situ ació n p eligrosa puede c a u sa r el m ism o
efe cto q u e una m áq uin a defectu osa. E n virtu d d e la cláu su la d e deb eres g e n e ra le s d e L a L e y
d e S eg u rid ad y S alu d O cu p acio n al, lo s em p le ad o re s tienen la resp o n sab ilid ad d e brind ar un
lu g ar d e tra b a jo libre d e p elig ro s re co n o cid o s qu e estén o c asio n a n d o o qu e ten gan p ro b a­
bilidad es d e o c asio n a r la m u erte o d añ o s físico s serio s.
D e sd e s u fu n dación , O S H A ha ay u d ad o a re d u cir lo s a ccid en te s en m á s d e l 6 0 por
c ien to , y la s lesio n es y en ferm ed ad es o cu p acio n ales en 4 0 p o r cien to. E n e se m ism o lapso,
en E sta d o s U n id o s, el n ú m ero d e em p le ad o s s e ha m á s qu e duplicado d esd e 5 6 m illon es de
trab ajad o res (en 3.5 m illo n es d e s itio s d e trabajo) hasta su m a r 147 m illo n es (en 7.2 m illo­
n e s de c e n tro s laborales). P a ra m an ejar esta c a r g a d e trab ajo, O S H A tiene m ás de 2 ,2 0 0 em ­
pleados, incluyendo 1 ,1 0 0 inspectores.
L a m isión d e O S H A e s p ro m o v er y g a ra n tiz a r la se g u rid a d y la sa lu d en el ám b ito la b o ­
ral y re d u cir lo s accidentes, la s lesio n es y en ferm edades den tro del m ism o . E l interés actual
de O S H A e s o fre ce r a lo s em plead ores u n a elección entre la asociación y el cum plim iento tra­
dicional, para inyectar se n tid o co m ú n en las re gu lacion es y en la o b ligato ried ad , y p ara eli­
m in ar el p ap eleo bu rocrático. D e s d e luego, el o b jetiv o g e n e ra l e s redu cir la s lesio n es, la s
en ferm edades y lo s accidentes. Para ayudar a la s pequeñ as em presas, O S H A h a am p liado su
asistencia, ha redu cido la s san cio n es y ha p u esto u n a m ay o r can tid ad de s u s m ateriales infor­
m ativos en fo rm ato s electrón icos c o m o D V D y sitio s d e In tern et. O S H A en fatiza qu e la s
em p resas no serán sa n cio n ad a s p o r infraccio n es s i buscan s u asistencia para c o rre g ir lo s p ro ­
blem as. O S H A tiene acu erd o s su sc rito s c o n diversas co m p a ñ ía s para p ro m o v er u n incre­
m ento en la ed u cació n re fere n te a se g u rid a d y en s u alcance.
A un que O S H A desea qu e exista una relación d e asociación exitosa, en ocasio n es, e s n e­
cesario aplicar san cion es. L a s san cion es financieras sirven c o m o re co rd a to rio s para la indus­
tria acerca d e lo s ben eficios de m an ten er co n d ic io n es d e tra b a jo se g u ra s y sa lu d a b les. El
señalam ien to d e u n peligro se rio tiene u n a sanción m áxim a de $ 7 ,0 0 0 . S i la situación d e p eli­
g ro se g e n e ró intencionalm ente, podría san cion arse a l em p lead o r hasta p o r u n m onto m á ­
xim o d e $ 7 0 ,0 0 0 p o r infracciones. D e esta form a, si diez em plead os estuvieran exp u estos a un
peligro qu e el em plead or no hubiera elim inado d e m an era intencional, el m o n to de la sanción
aum en taría d e in m ediato a $ 7 0 0 ,0 0 0 . H en ry ’s H ick o ry H o u se , u n p ro cesad o r d e ca rn e de
Jacksonvill, fue m ultado c o n $ 5 9 ,9 5 0 p o r haber infringido la s n o rm a s fed erales d e segu rid ad
y salud. O S H A encontró c u a tro tran sgresion es rep etid as y p rop u so san cion es p o r $ 4 5 ,0 0 0 en
co n tra la com pañ ía p o r dejar de instaurar procedim ien tos ad ecu ad os en lo s c e n tro s d e trabajo
d e lo s eq u ip o s de producción, y p o r no conservar lo s re g istro s d e O S H A .12
E l organ ism o ha autorizado m edidas d e ob ligato ried ad m ás estrictas p ara la s co m pañ ías
m anufactureras y para o tr o s em plead ores qu e d e m anera reiterad a violan la s n o rm a s d e se g u ­
ridad y salud. E sta política aum entará la supervisión d e em presas qu e han recibido citaciones
de alta gravedad, lo cu al podría incluir c a rg o s por tran sgresion es intencionales y p o r la incapa­
cidad p ara co rre g ir lo s peligros anteriorm ente descritos. O S H A está co o p eran d o d e u n a m a­
n era crecien te co n el ahora m ás ro b u sto program a d e o b ligato ried ad d e la A gen cia de
Protección del A m biente (Environm ental Protection Agency, EPA) para d ar cu rso a p rocesos
legales co n tra lo s em plead ores cu an d o existan m uertes d e p o r m edio.13 Esta política hará m ás
incisivas la s prácticas d e obligatoriedad, p ero no cam biará d én fasis so b re el m ejoram iento de
la asistencia para d cum plim iento n i reducirá la im portancia d e la s m ultas d e O S H A .
T a l v e z u n em p lead o r p ro m e d io n o ten ga qu e v e r a un in spector de O S H A a m e n o s que
u n em p lead o so licite la inspección. C e r c a del 7 0 p o r cien to d e la s in sp eccio n es d e O S H A
so n el resu ltad o d e qu ejas d e em p lead os. C u a n d o lo s in sp ecto res d e O S H A llegan al s itio de
trabajo, e l em p lead o r tiene la o p ció n d e n e g a rle s el acceso al lugar d e trab ajo. S i el e m p le a ­
d o r re ch a z a el acceso para in sp eccio n ar c ie rto s do cu m en tos, O S H A d e b e o b te n e r u n c ita ­
to rio adm in istrativo.
342 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d
D escribir el efecto económ ico
de la seguridad y exp lica r el
foco d e atención d e los pro­
gram as d e seguridad.
D e acu erd o c o n la L e y d e S eg u rid ad y S alu d O cu pacion al, u n em p lead o s e p u e d e reh u ­
sa r legalm en te a tra b a ja r cu an d o existen la s sigu ie n te s co n d icion es:
• E l em p lead o sien te u n tem o r razon ab le h ac ia la m u erte, a co n tra er una
en ferm ed ad o su frir u n dañ o físico se rio .
• E l dañ o e s inm inente.
• E xiste m u y p o co tiem p o p ara p resen tar u n a q u eja an te O S H A y co n se ­
gu ir qu e s e c o rrija el problem a.
• E l trab ajad o r ha n o tificad o a l em p lead o r la co n d ició n so licitan d o la c o rre c ­
ció n del prob lem a, p ero la co m p a ñ ía n o ha to m a d o ninguna acción.
L a s percepciones gen erales de O S H A no siem pre han sido positivas. Sin em bargo, parece
qu e O S H A ha superado g ran parte d e la s críticas anteriores. U na encuesta realizada p o r Gallup,
la cual incluyó a casi 2 ,5 0 0 em pleados, descubrió qu e estaban m uy satisfechos o sim plem ente sa­
tisfechos con lo s tratos qu e hacían con la agencia. M á s del 87 p o r ciento d e lo s trabajadores y
em pleadores calificaron el profesionalism o, la com petencia y lo s conocim ientos del personal de
O S H A co m o satisfactorios.14 Jan ice Ochenkowsld, vicepresidente d e asuntos externos d e Risk
and Insurance M an agem en t S o d e ty Inc., afirma: “ E stam os m uy com placidos con la dirección
que está tom ando O S H A ... E s form idable qu e esta organización con tin ú e esforzándose por
trabajar con las em presas estadounidenses para hacer m ás se g u ro s lo s lugares d e trabajo”. 15 En
el pasado, p ocos representantes de la industria hubieran hecho tal declaración.
Seguridad: El efecto económ ico
L a s m uertes y la s lesiones relacion adas c o n trab ajo s d e to d o tip o alcanzan u n alto núm ero no
só lo en p é rd id a s hum anas, sin o tam bién en térm in o s d e p érd id as económ icas. L o s c o sto s fi­
n an ciero s sign ificativos c o n frecuencia se transm iten al con sum id or bajo la form a d e p re c io s
m ás altos. P o r lo tanto, la s m u ertes y la s lesiones relacionadas co n el trabajo afectan a todo
m undo, ya sea directa o indirectam ente. L o s riesg o s d e segu rid ad pueden se r significativos
para lo s em pleadores. A d em ás d e lo s c o sto s qu e im plica el p a g o de in dem n izaciones qu e debe
hacerse a lo s trab ajado res en esas situacion es, O S H A puede im po n er m u ltas m ayores. L o s
c o sto s indirectos relacio n ad o s con la rotación y co n u n a m enor productividad contribuyen al
gasto . L a tasa d e crecim ien to en e l co sto de la s lesio n es en e l ám bito d e trab ajo ha frenado d e
m anera sign ificativa. Sin em bargo, el co sto sig u e sien do alto. E n añ o s recientes, lo s em plea­
d o re s destinaron $ 5 0 ,8 0 0 m illon es al p a g o d e su e ld o s y cu id a d o s m é d ico s p a r a individuos que
se habían accid en tad o en el tra b a jo .16 L a s prin cipales ca u sa s d e lesio n e s en el lugar d e trabajo
y su s c o sto s aso ciad os incluyen: esfu erzo s excesivos ($ 1 3 ,4 0 0 m illones), caíd a s a l m ism o nivel
d e u n piso ($6 ,9 0 0 m illones), reaccion es co rp o ra le s (e s decir, lesiones qu e resultan d e hecho d e
agacharse, escalar, resbalarse o trop ezarse sin caer, $ 5 ,1 0 0 m illones), caíd a s a u n nivel m ás bajo
($4 ,6 0 0 m illones), y dañ o s produ cidos p o r un ob je to ($ 4 ,3 0 0 m illones).17
L a s co m p a ñ ía s han p ro gre sad o m u ch o en el re con ocim ien to d e la im portancia y d e lo s
b en eficio s en c o sto s proven ien tes d e la se g u rid a d . L o s lu g ares d e tra b a jo so n m á s se g u ro s
g ra c ia s a lo s esfu e rz o s d e lo s em p lead ores, a la s co m p a ñ ía s d e se g u ro s, lo s sin d icatos, y las
agen cias estatales y fed erales. L o s p ro fesio n a les d e la se g u rid a d se esfu erzan p o r m ejo rar
las co n d ic io n es y a s í re d u cir lo s c o sto s re lacio n ad o s co n la in d em n ización d e lo s tra b a jad o ­
res, al igu al qu e la s co m p a ñ ía s d e se g u ro s, qu ien es se esfuerzan p o r m an ten er en u n nivel
b a jo tan to s u s p ro p io s c o sto s c o m o lo s de s u s clien tes. E n una en cu esta c o n ejecu tiv o s finan­
c ie r o s de a lto nivel, m á s del 6 0 p o r c ie n to re p o rtó q u e p o r c a d a $1 qu e s e invertía en p re­
ven ción d e lesiones, s e ob ten ían $ 2 o m á s .18
D e acu erd o c o n el C e n su s o f F ata l O c c u p a tio n a l In ju ries (C F O I ), dep en d ien te d e l B u -
reau o f L a b o r Statistics, hubo 5 ,7 0 3 accid en tes d e tra b a jo m o rta le s en E sta d o s U n id o s en
2 0 0 6 , lo cu a l represen ta u n lig e ro d ecrem en to co n re sp ecto a 5 ,7 3 4 a ccid en te s d e e se tipo
en 2 0 0 5 . L a tasa d e a ccid en te s d e tra b a jo m o rta le s en 2 0 0 6 fu e d e 3 .9 p o r c a d a 1 0 0 ,0 00 tra ­
b ajadores, lo cu a l re p re se n ta u n d e cre m e n to co n re sp ecto a u n a ta sa de 4 .0 p o r cad a 1 0 0,000
em plead os registrad a en 2 0 0 5 .19
Foco de atención de los programas de seguridad
L a s cau sas básicas d e lo s accidentes en el trabajo so n las políticas y decision es incorrectas d e ad­
m inistración d e la seguridad, lo s facto res personales y lo s factores am bientales. E sto s factores
dan c o m o resultado con d icion es d e trabajo inseguras y /o accion es p elig ro sas d e lo s em pleados.
 CAPÍTULO ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 343

T o d o s lo s em pleadores necesitan instaurar u n am plio program a d e seguridad, indepen dien te­

m ente del gra d o d e peligro en cuestión. L o s program as de segu rid ad pueden lograr su s o b je ­
tivos en d o s fo rm as fundam entales: prim ero, con cen tran do la atención en la s accionespeligrosas
de los empleados y, segu n d o, encentrando la atención en ¡a s condiciones de trabajo inseguras.

Acciones negligentes de los em pleados

L a capacitación y la inducción d e lo s nuevos em plead os h acien d o a la v e z én fasis en la se g u ­
ridad so n especialm ente relevantes. L o s p rim ero s m eses d e em pleo so n con frecuencia de g ran
im portancia p o rq u e lo s accid en tes en el tra b a jo dism in uyen en función de la an tigü edad en el
puesto. E n u n p rogram a d e segu ridad, el p rim er en foque con siste en crea r u n am b ien te psi­
co ló gico y u n a serie d e actitu d es del em pleado qu e prom uevan la segu ridad. C u an d o lo s tra­
b ajad o res piensan en la segu rid ad d e m anera con scien te o inconsciente, la tasa d e acciden tes
dism inuye. E sta actitud deb e im pregn ar a la s o p eracio n es d e la em presa, y la existencia de una
só lid a política d e la co m p añ ía qu e pon ga d e relieve la se gu rid ad y la salu d e s de im portancia
trascendental. P o r ejem plo, la política d e una em presa quím ica estab lece lo siguiente: “ E s p o ­
lítica d e la em p resa qu e to d o s lo s e m p le ad o s se a n a sig n ad o s a u n lu g ar d e tra b ajo se g u ro y
saludable. R ealm en te d eseam os prevenir lo s acciden tes en to d as la s etap as d e n uestras o p e ra ­
ciones. Para este propósito, se requ iere d e la co o p eración d e to d o s lo s em pleados” . C o m o se
infiere a partir d e la política anterior, ningún em p lead o individual tiene la tarea d e h a c er se ­
g u ro e l lugar d e trabajo. A un que existe e l p elig ro d e qu e la respon sabilidad d e to d o s se c o n ­
vierta en la respon sabilidad d e n adie, u n am b ien te de trab ajo realm en te segu ro requ iere el
esfuerzo d e todos, desde la alta adm inistración hasta lo s n iveles d e m enor jerarqu ía. A unque
to d o individuo den tro d e una em presa d eb e se r m otivado para qu e presen te so lu cion es a los
p rob lem as p oten ciales d e segu rid ad , lo s adm in istradores de la co m p añ ía deben tom ar la d e ­
lantera. E l papel ú n ico d e la adm inistración e s claro, y a qu e O S H A im pone so b re el em plea­
dor la responsabilidad fundam ental d e la se gu rid ad de lo s em pleados.

Condiciones de trabajo inseguras

E l segu n d o enfoque para el diseño del program a d e segu rid ad con siste en desarrollar y m an­
ten er u n am biente de trabajo físicam ente segu ro. A quí, la alteración del am biente se convierte
en el foco central de atención para la prevención d e accidentes. Incluso si Jo e , el o p erad o r de
u n a m áquina, h a estado desp ierto to d a la n oche, tiene u n h ijo en ferm o y a p e n a s puede m an ­
ten er ab ie rto s lo s o jo s ab iertos, lo s in strum en tos d e se gu rid ad d e su m áquina ayudarán a p ro ­
tegerlo. L a adm inistración deb e crea r u n am biente físico en el cu a l n o haya o p ortu n id ad para
que ocu rran accidentes. E n esta áre a e s donde O S H A ha ten id o su m ayor influencia.

Desarrollo de programas de seguridad

L a prevención d e accid en tes en el lu g ar d e tra b a jo req u ie re d e la plan eación d e p ro g ra m as
d e se gu rid ad . L o s p la n es pueden s e r relativam ente sen cillos, c o m o en el c a s o d e u n a p e­
q u eñ a tienda al m enudeo, o m á s co m p le jo s y altam en te detallados, c o m o en el c a s o d e una
p lan ta d e g ra n ta m a ñ o d e en sam b lad o d e autom óviles. S in im p o rtar la s dim en sio n es d e la
o rgan izació n , e l a p o y o d e la alta ad m in istració n e s esen cial para qu e lo s p ro g ra m a s d e s e ­
g u rid a d sean eficaces.

D IL E M A
E lim in a c ió n ile g a l de d e se ch o s
ÉTICO
U sted s e a c a b a d e e n te r a r d e q u e la c o m p a ñ í a q u e se e n c a r g a d e e lim in a r lo s d e s e c h o s d e
su p la n ta n o e s t á s ig u ie n d o lo s lin e a m ie n to s d e la A g e n c ia p a r a la P ro te c c ió n d e l A m b ie n te . L a
e m p r e s a e s t á a r r o ja n d o d e s e c h o s tó x ic o s d u ra n te la n o c h e a u n v e r te d e r o c e r r a d o u b ic a d o a s e is m illa s
d e la p la n ta . P a ra e m p e o r a r la s c o s a s , su c u ñ a d o o p e r a la c o m p a ñ í a q u e s e e n c a r g a d e e lim in a r lo s d e s e ­
c h o s . U s te d y a s e lo h a b ía a d v e r tid o u n a v e z , y s e a c a b a d e e n te r a r q u e c o n t in ú a tir a n d o lo s d e s e c h o s d e
u n a m a n e ra ile g a l. U s te d lo c o n fr o n ta , y le d ic e q u e v a a u s a r e l te lé fo n o ro jo p a r a re p o rta rlo si v u e lv e a
tir a r lo s d e s e c h o s d e f o r m a ile g a l, p e ro é l lo a m e n a z a c o n in v o lu c r a r lo si u s te d h a c e la d e n u n c ia .

¿Qué haría usted?

344 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

T a b la 11-1 R a z o n e s q u e t ie n e l a a d m i n i s t r a c i ó n p a r a e l a p o y o d e u n p r o g r a m a d e s e g u r i d a d

• Pérdida personal. El d o lo r físic o y la an g u stia m ental qu e s e asocian co n la s le sio n e s sie m p r e son

d e sa g ra d a b le s y trau m ático s p ara un trab ajad o r acc id en tad o . U n asp e cto qu e m erece to d avía m ayor
p reo cu p ació n e s la p o sib ilid a d d e u n a d iscap acid ad perm an en te o in c lu so d e la m u erte.
• Pérdida financiera para los empleados heridos. L a m ay o ría d e lo s em p leado s e stá n p ro te g id o s p o r
p lan e s de se g u ro s d e la co m p añ ía o p o r s e g u r o s person ales c o n tra accid en te s. Sin e m b a rg o , u n a lesión
p u ed e d a r c o m o resu ltad o p érd id as fin an cieras q u e n o están c u b ie rtas por el se g u ro .
• Pérdida de la productividad. C u a n d o un em p le ad o su fre u n a lesió n , h ab rá u n a p érd id a d e p rodu ctiv id ad
p ara la em p resa. A d e m ás de la s p érd id as obvias, co n frecu en cia existen c o sto s o c u lto s. P o r e je m p lo , tal vez
un trab ajad o r su stitu to n ec esite cap acitació n adicional para rem p laz ar al em p le ad o lesio n ad o . In clu so
c u a n d o o tr o trab ajad o r e s té d isp o n ib le p ara o c u p ar p ro v isio n alm en te el p u esto del em p le ad o lesio n ad o , tal
vez s e a a c o sta de la eficac ia.
• Prim as de seguros más altas. L a s p rim as d e lo s se g u r o s d e lo s tra b a ja d o re s s e basan en el h isto rial de
reclam acio n es d e se g u ro s d el em p le ad o r. E l poten cial d e a h o r r o s relacio n ad o co n la se g u rid ad d el person al
o fre c e un g ra d o de in c en tiv o s para estab lecer p ro g ra m a s form ales.
• Posibilidad de m ultas y prisión. D e sd e la p ro m u lg ac ió n de la L e y de S e g u r id a d y S a lu d O cu p acion al, una
in fracción in ten cio n al y reiterad a de s u s d isp o sic io n e s p u ed e d a r c o m o re su lta d o sev eras sa n c io n e s p a ra el
em p le ado r.
• Responsabilidad social. M u c h o s e je cu tiv o s s e sien ten re sp o n sab le s p or la se g u rid ad y la sa lu d d e su s
e m p le a d o s. D iv e rsas e m p re sa s ten ían e x cele n tes p ro g ra m a s de se g u rid ad in c lu so alg u n o s a ñ o s a n te s d e q u e
ex istiera O S H A . E llo s en tien d en q u e un am bien te d e tra b a jo s e g u r o n o so la m e n te favorece lo s in te reses d e
la e m p resa, tam b ién e s lo c o rre c to y lo q u e s e d eb e hacer.

E n la tab la 11-1 s e m en cio n an algu n as d e la s ra z o n e s p o r la s cu a le s la ad m in istración

da apoy o a u n p rogram a d e se gu rid ad . E s ta in form ación indica qu e la produ ctividad p er­
d id a d e u n s o lo trab ajad o r le sio n a d o n o e s el ú n ic o fa c to r qu e s e d eb e co n sid era r. A q u í
in terv ien en to d a s la s fa se s de la a d m in istra ció n d e re c u rso s h u m a n o s. P o r eje m p lo , la
em presa puede ten er dificultades en el reclutam ien to s i s e fo rja una rep u tació n d e s e r un
lu g ar insegu ro para trabajar. L a s re lacio n e s d e lo s e m p le ad o s s e erosion an s i lo s tra b a ja d o ­
re s piensan qu e la ad m in istración n o s e interesa ta n to en ellos c o m o p a r a b rin d arles u n
lu g ar d e tra b a jo se g u ro . L a s co m p a ñ ía s verán u n in crem en to en lo s c o sto s d e la s rem u n e­
racion es c u a n d o deban p a g a r u n a p rim a p ara a tra er a lo s so licitan te s d e em p leo ca p a c ita d o s
y para reten er a lo s e m p le ad o s valio so s. E l m an ten im ien to d e u n a fuerza d e tra b a jo estable
s e p u e d e volver m u y difícil s i lo s e m p le ad o s p erciben qu e s u lu g a r d e tra b a jo e s p eligroso.

A n á lisis d e rie sg o s en e l tra b a jo . La principal m eta d e lo s profesionales en la segu rid ad y la

A n á lis is d e r ie s g o s
en e l tr a b a jo :
P ro c e s o d e p a s o s m ú ltip le s , d is e ñ a d o
para e s tu d ia r y a n a liza r u n a tarea o u n
tra b a jo , y d e sp u é s d iv id ir d ic h a tarea e n
a q u e llo s pa so s q u e p e rm ita n e lim in a r
lo s rie sg o s asociados.
salud e s prevenir lesiones y enferm edades relacionadas con d trabajo. L a s com pañías logran esta
m eta de v a ria s m aneras: ed ucan d o a lo s em plead os en lo s rie sg o s a so ciad o s c o n su trabajo, ins­
talando co n tro le s de ingeniería, definiendo procedim ien tos se g u ro s para el trabajo y reco m en ­
dando eq u ip os adecuados para la protección personal.20 E l a n á l i s is d e r ie s g o s e n e l t r a b a jo es
un pro ceso d e p aso s m últiples, diseñado para estudiar y analizar una tarea o trabajo, y después
dividir dicha tarea en aqu ellos p aso s qu e perm itan elim inar lo s riesgos asociados.
E l an álisis d e rie sg o s en el tra b a jo puede ten er un efe cto m ay o r so b re el d esem p eñ o
de la segu rid ad . D a c o m o resu ltad o u n procedim ien to escrito y detallado para llevar a c a b o de
u n a m an era se g u ra m u c h as ta re a s d e n tro d e u n a planta. U n p ro g ra m a exitoso d e a n álisis
d e rie sg o s en e l tra b a jo in clu y e v a rio s co m p o n e n te s fu n d am en tales: a p o y o d e la a d m in is­
tración, cap acitació n del su p e rv iso r y de lo s em plead os, u n p rogram a a se n ta d o p o r escrito
y su p ervisión p o r p arte d e la ad m in istració n . L a pub licación 3071 d e O S H A (revisada en
2 0 0 2 ), A n álisis de los Riesgos de la Segu ridad en e l T rabajo, e s u n buen m an ual acerca d e c ó m o
elab o rar un a n álisis d e rie sg o s en el trabajo.

L ey d e R e au to riz ac ió n y E n m ie n d as a l Su p erfo n d o , T íta lo m (Superfund Am endm ents

R eautborization A ct, SA R A ). E sta le y req u ie re qu e la s em p resas inform en d e u n a m an era m ás
abierta acerca d e lo s p eligros aso ciad o s c o n lo s m ateriales q u e usan y p rodu cen y co n lo s de s­
p erd icios qu e ge n e ran . A un que la ley S A R A ha existido d esd e 1986, algu n as em presas no tie­
n e n todavía u n program a sa tisfa cto rio instau rado d e acu erd o c o n ésta. L a n o rm a relacionada
c o n la co m u n icación d e lo s p elig ro s co n frecuen cia encabeza la lista de O S H A de las tran s­
gresion es, y a q u e la ca te g o ría m ás a lta d e la s citacio n e s d e O S H A s e refiere a la au sen cia de
u n program a de co m u n icación de p eligros asen tad o p o r escrito. C u m p lir c o n esta n o rm a p a­
rece a lg o relativam en te sen cillo y p o co co sto so , excep to cu an d o la s o rg an iz ac io n e s ign o ran
su s disposicio n es.

HR
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Seguridad y salud en el
lugar de trabajo
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h o t lin k s / S a f e t y . p h p
S e p re s e n ta n n u m e ro s o s s itio s
r e la c io n a d o s c o n la s e g u r id a d y
la s a lu d e n e l lu g a r d e tr a b a jo .
CAPÍTBLI ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 345
P a rtic ip a ció n d e lo s em p lead o s. U n a form a de re fo rz a r u n p rogram a d e se g u rid a d co n siste
en c o n sid e ra r la o p in ió n d e lo s e m p le ad o s, lo c u a l b rin d a a lo s tra b a ja d o re s u n se n tid o
d e lo g ro . P a ra preven ir accid en tes, c a d a in d iv id u o d eb e hacer u n c o m p r o m iso p erson al
frente a la s prácticas de u n tra b a jo segu ro. U n co n ce p to d e equipo, en el cu a l lo s em plead os
s e cu idan en tre s í c o m o u n a ob ligació n m oral, e s u n a m e ta m u y válida. L o s su p erv iso res
pu ed en m o strar a p o y o al p ro g ra m a d e se g u rid a d h acien d o qu e la s r e g la s en esa m ateria se
cu m p lan co n scien tem en te y so m etién d o se cab alm en te a ellas. L a participación en tale s equi­
p o s ayuda a fo rm a r actitu d es positivas, y lo s e m p le ad o s d e sarro llan u n se n tid o d e p ropiedad
co n re sp ecto al p ro g ra m a. L o s e m p le ad o s qu e p articip en p u ed en in teresarse no so lam en te
en lo s p ro b lem as d e la se gu rid ad , sin o tam b ién en la s fo rm a de m e jo rar la productividad.
In g e n ie ro d e se g u rid a d . E n m u ch as co m p añ ías, u n m ie m b ro del p erson al a se so r co ord in a
el p ro g ra m a g e n e ra l d e segu rid ad . L o s títulos c o m o ingeniero de seguridad y director de seguri­
dad so n co m u n es. U n a d e la s prin cipales ta re a s del ingeniero d e se g u rid a d es brind ar u n a c a ­
p acitación en se gu rid ad a lo s e m p le ad o s d e la co m p añ ía. E s to im plica d a r instrucción a lo s
g e re n te s d e línea acerca d e lo s m é rito s de la se gu rid ad , e identificar y elim inar las situ a c io ­
n e s inseguras. A un que e l in gen iero d e se gu rid ad en esen cia desem p eñ a el pap el d e consejero,
una p erso n a bien inform ada y se g u ra d e s í m ism a dotada d e esta cap acid ad puede ejercer una
influencia considerable en la organización. A lg u n as g ra n d e s co rp o racio n e s tam bién tienen de­
partam entos de adm inistración de riesgos qu e anticipan p érd id as aso ciad as co n lo s facto re s d e se ­
gu rid ad y qu e preparan defen sas ad ecu ad as en c a so d e enfrentar ju ic io s legales.
Investigación de accidentes
L o s acciden tes pueden o c u rrir incluso en la s em presas m ás co n scien tes d e la segu ridad. Inde­
pendientem ente d e qu e u n accidente d é co m o resu ltad o o no una lesión, u n a organización
debe evaluar c o n su m o cu idado cada caso para determ in ar su cau sa y para asegu rarse d e que
n o se repita. E l ingeniero d e segu rid ad y el supervisor d e línea deben investigar de m anera con ­
ju n ta lo s accidentes. U n a d e la s responsabilidades d e cu alq u ier su pervisor e s la de prevenir a c ­
cidentes. P ara ello, e l su p erv iso r deb e enterarse, a través de u n a p articip ación activa en el
program a d e seguridad, d e p o r qu é ocurren lo s accidentes, có m o y dónde ocurren , y qu ién está
im plicado. A l ayudar a p rep arar lo s re p o rtes d e accidentes, lo s su p erviso res obtien en u n a g ran
can tid ad d e co n ocim ien tos acerca d e la prevención de accidentes. E l form ato 3 0 0 d e O S H A
e s u n a b itácora d e lesiones y en ferm edades relacion adas co n el trabajo (véase la figura 11-1).
L a m ayoría d e lo s em plead ores enviarán p o r co rre o o transm itirán electrónicam ente a O S H A
en form a directa lo s re g istro s d e lesiones y en ferm edades ocupacionales.
Evaluación de los programas de seguridad
Q u izás e l m ejor indicador del éxito de u n program a de segu rid ad sea una reducción en la fre­
cuencia y en la severidad de la s lesiones y la s enferm edades. P o r consiguiente, en la evaluación
del program a se u san c o n frecuencia d a to s estadísticos en lo s qu e se incluye el núm ero d e le ­
sio n e s y en ferm edades (índice de frecuencia) y la cantidad d e tiem po d e trabajo perdida (índice
de severidad). L a s m étricas d e O S H A qu e actualm ente se em plean son: c a so s totales, c a so s no
fatales sin jo m a d a s laborales perdidas, ca so s con p érd id a total d e jo m a d a laboral, ca so s con días
de ausencia en el trabajo y registro d e m uertes.21 A dem ás d e lo s criterio s d e evaluación d e l p ro ­
gram a, un sistem a eficaz d e inform ación ayuda a asegurar qu e se reporten lo s acciden tes y que
se les preste la deb ida atención. C o n el in icio d e u n nuevo program a d e seguridad, el núm ero
de acciden tes puede dism inuir d e u n a m anera significativa. Sin em bargo, e s probable qu e al­
g u n o s su p erviso res dejen de reportar cierto s accid en tes para hacer qu e m ejoren la s estadísticas
d e su s unidades. U n a evaluación adecuada d e u n program a d e se gu rid ad depende del sum inis­
tro de inform ación exacta y del registro correcto d e lo s datos.
L a s o rg a n iz ac io n e s deben co n sid era r la s co n clu sio n es qu e s e deriven d e la s evalu acio­
n es p ara qu e ésta s se a n d e algún valo r en el m e jo ram ie n to d e l p ro g ram a d e la se g u rid a d . L a
reco lecció n d e d a to s y el h ech o d e p erm itir qu e esta in fo rm ació n “ desem p olve” el e sc rito ­
r io del d ire cto r de se g u rid a d no resolverán lo s p ro b lem as n i evitarán acciden tes. P a ra g e n e ­
ra r m e jo ras, lo s in v e stig a d o res d e lo s a c c id e n te s deben tra n sm itir lo s re su lta d o s d e la
evaluación en form a ascen d en te hacia la alta ad m in istración y en fo rm a descen d en te h acia
lo s ad m in istrad o res d e línea.
A co n tin u ació n n os o c u p a rem o s d e la s lesio n es p ro v o cad as p o r ten sión co n tin u a, o tro
prob lem a sign ificativo en la industria.
346
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Figura 11-1 Formato 300 de OSHA, Bitácora de lesiones y enfermedades relacionadas con el tra bajo

m Lesiones por tensión continua
D escribir las consecuencias
d e las lesiones p o r tensión
continua.
L e s io n e s p o r t e n s i ó n
c o n t in u a :
C o n ju n to d e c o n d ic io n e s o c a s io n a d a s
po r ejercer dem asiada te n s ió n s o b re una
a r tic u la c ió n c u a n d o s e realiza una
m is m a a c c ió n e n fo rm a repetida.
S ín d r o m e d e l tú n e l c a r p ia n o :
T rastorno o c a s io n a d o p o r la p re sió n que
se e je rc e s o b re el n e rv io m e diano c o m o
resultado d e u n e s tre c h a m ie n to de l c o n ­
d u cto q u e a lo ja al nervio.
£1
Explicar el propósito d e la
ergonomía.
E r g o n o m ía :
Estudio d e la in te ra cc ió n hum ana c o n las
tareas, lo s e q u ip o s , la s he rram ien tas y
el a m b ie n te físico.
CAPÍTBLI ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 347
L a s l e s io n e s p o r t e n s ió n c o n t in u a se refieren a un co n ju n to d e co n d ic io n es o c asio n a d as por
e jercer d e m asiad a ten sión so b re una articu lación cu an d o s e realiza u n a m ism a acción en
fo rm a repetida. E l U .S . B u re au o f L a b o r S ta tistics reporta qu e la s lesio n es qu e s e producen
a c a u sa d e ten sión co n tin u a dan c u e n ta del 2 5 p o r c ie n to de lo s c a s o s d e au sen tism o en el
trabajo y qu e lo s trastorn os aso ciad os con una tensión con tin u a so n responsables d e casi el 60
p o r cien to d e to d as la s en ferm ed a d e s relacio n ad as co n e l trab ajo. A dem ás, e sta s lesio n e s re­
presen tan ahora el 62 p o r cien to d e to d as las reclam acio n es d e indem n ización p o r p arte de
lo s trab ajad o res n orteam erican os, y dan c o m o resu ltad o p érd id as de en tre $ 1 5 ,0 0 0 y $ 2 0 ,0 0 0
m illo n es p o r tiem p o no tra b a ja d o y p o r reclam acio n es d e in d em n izació n c a d a añ o .22
E l s í n d r o m e d e l t ú n e l c a r p i a n o e s u n trasto rn o o c asio n a d o p o r la presió n qu e s e ejerce
so b re el n erv io m edian o c o m o resu ltad o d e u n estrech am ien to del c o n d u c to q u e alo ja al
nervio. Q u ie n e s p ad ecen este sín d ro m e pueden exp erim en tar dolor, en tum ecim ien to u hor­
m igu eo en las m a n o s o en la m uñeca, u n a ca p a cid a d d e a g a rre débil, u n a ten den cia a dejar
ca e r lo s o b je to s, se n sib ilid ad al frío y, en la s e ta p a s m á s avanzadas, d eterioro m uscular, e s­
pecialm en te en el d e d o pulgar .2 i E ste trasto rn o afecta a c e rc a del 3 p o r c ie n to d e lo s adul­
tos d e E sta d o s U n id o s.24
E l sín d ro m e su e le d e sa rro lla rse en lo s in d iv id u o s qu e u sa n d e la m ism a m a n e ra la s
m an os y m u ñ ecas en fo rm a repetida. L o s ilu strad ores, lo s carp in tero s, lo s trab a ja d o res de
la s lín eas d e en sa m b le y aqu ellos cu y o s tra b a jo s s e relacio n an c o n co m p u ta d o ras p erso n ale s
so n lo s q u e s e ven a fecta d o s co n m ay or frecuencia. Q u ie n e s pad ecen e s te sín d ro m e pasan
u n p ro m ed io d e 3 0 d ías au sen tes del trab ajo, en co m p aració n c o n 2 9 d ía s d e au sen cia de
qu ien es so n v íctim as de fra ctu ra s y 2 6 d ías en el c a s o d e qu ien es su fre n la am p u tación d e un
m iem b ro .25 D e acu erd o c o n e l N a tio n a l C o u n cil o n C o m p e n sa tio n In su ran ce, las re c la m a ­
cio n es re lac io n ad as c o n el sín d ro m e del tún el c a rp ia n o dieron cu en ta tan só lo d e l 2 por
cie n to d e to d as la s lesio n e s en el lu g ar d e tra b a jo qu e im plicab an tiem p o p erd id o; sin em ­
b argo , tale s lesio n e s d ieron cuen ta d e $ 1 ,0 0 0 m illo n es en p restacio n es re cla m a d a s p o r lo s
trab ajado res, o un p ro m ed io d e $ 2 0 ,0 0 0 p o r individuo afectad o.26
E s p o sib le preven ir este sín d ro m e, o p o r lo m en os, re d u cir su severid ad. P a ra ello, es
n ece sa rio su m in istrar m o b iliario ergon óm ico, especialm en te sillas, y a se g u ra rse d e qu e lo s
m o n ito re s de la s co m p u ta d o ra s s e p o sicio n en al n ivel d e lo s o jo s y lo s teclad o s al nivel de
lo s co d o s. L o s e m p le ad o s tam b ién pueden c o o p e ra r s i re p o rtan lo s p rim ero s sín to m as del
sín d ro m e y to m an la s sigu ie n te s accion es:
• D escan sar la m an o y la m u ñ eca en una p o sició n neutral.
• N o ejecu tar la s actividades exactas qu e ca u sa ro n el sín d rom e.
• T o m a r m e d icam e n to s antiin flam atorios qu e n o co n ten g a n esteroides.
• E v itar cu alq u ier terap ia física qu e vaya dirigida a eje rc ita r lo s ten don es
m u sculares d e la m an o h asta qu e hayan d e sap arecid o lo s sín tom as.
O tras accio n es su g e rid a s incluyen lo sigu ien te: m an ten er la s m u ñ ecas derechas, tom ar
descan so s para hacer ejercicio , altern ar la s tareas, c a m b ia r d e posición en fo rm a periódica,
aju star la altu ra d e la silla, tra b a ja r co n lo s p ies bien ap o y ad o s en el p iso y e sta r co n scien te
de la p ostu ra.27 M u ch a s d e e sta s a c c io n e s indican la n ecesidad d e ergon om ía, el tem a d e la
sigu ien te sección .
Ergonomía
L a e rg o n o m ía o fr e c e u n e n fo q u e e sp e c ífic o p a r a ev itar lo s p ro b le m a s d e sa lu d c o m o la s
le sio n e s p ro v o c a d a s p o r u n a ten sión co n tin u a y p ara ay u d ar a m e jo r a r el d esem p eñ o . L a
e r g o n o m í a e s el estu d io d e la in teracción h u m an a c o n la s tareas, lo s eq u ip o s, la s h erram ien ­
tas y el am b ien te físico. R an i Lu ed er, d irector de H u m a n ics E rg o S y ste m s In c., en En cino,
C aliforn ia, explica: “ L a ergon om ía e s la m e jo r m edicin a preventiva. A u m en ta la eficacia de
las p erso n a s y red u ce la ro ta c ió n y el tiem p o d e tra b a jo p erd id o ” .28 L a m e ta d e la e rgo n o ­
m ía e s aju sta r la s m áq u in as y e l am b ien te la b o ra l al individuo, en v e z d e re q u erir qu e éste
re a lice el aju ste. L a e rgo n o m ía incluye la totalid ad d e lo s inten tos p o r estru ctu rar la s c o n ­
dicion es la b o ra le s c o n la finalidad d e m axim izar la co n serv ació n d e la en ergía, p rom over
bu en as p o stu ra s y p erm itir qu e lo s em p le ad o s trabajen sin exp erim en tar d o lo r o im pedi­
m en tos. L a in cap acidad p ara lidiar c o n lo s p ro b lem as de e rgo n o m ía d a c o m o resu ltad o fa ­
tiga, u n d e se m p eñ o deficiente y lesio n es c a u sa d a s p o r ten sión continua.
348 PAITE SEIS
Explicar los efectos en la
em presa d e la violencia en el
lugar d e tra bajo y d e la
violencia familiar.
V i o l e n c ia e n e l l u g a r d e
t r a b a jo :
/'g re s ió n física, c o m p o rta m ie n to am ena­
zante, in s u lto s v e rb a le s , h o s tilid a d o
a co so d ir ig id o hacia lo s e m p le a d o s du­
rante e l tra b a jo o d u ra n te el c u m p li­
m ie n to d e lo s deberes.
S e g u rid a d y sa lu d
El Congreso y OSHA
E l C o n g r e so estad ou n id en se revocó la s co n tro v ersia le s n o rm a s erg o n ó m ica s en 2 0 0 1 d e
acu erd o co n la L e y d e R evisión del C o n g r e s o ( Congressional Review A ct). O S H A re sp o n d ió
a e sta le y m e d ia n te la lib eración d e u n a n o tifica ció n p ú b lica qu e d e sa rro lla ría n u e v o s li­
n e a m ie n to s p ara lid ia r c o n lo s p e lig ro s re lac io n ad o s co n c u e stio n e s e rg o n ó m ic a s.29 Sin
e m b argo , lo s lin eam ie n to s erg o n ó m ico s n o so n o b lig a to rio s y no conllevan la fu erza d e la
ley. L o s lin eam ien tos in terpretan la p o lítica d e la a g e n cia en u n m o m e n to d eterm in ad o.
M ie n tra s la s n o r m a s erg o n ó m ic a s n o s e estab lezcan en la legislació n , p arece qu e la A d m i­
n istra ció n p a r a la S e g u rid a d y la S a lu d O cu p a c io n a l ca re ce rá d e la au torid ad para h a c er
o b ligato rias la s n o rm a s ergon óm icas en la s em presas. M ien tras tanto, este organ ism o con tin ú a
trab ajan d o estrech am en te co n lo s p articip an tes e m p resariales en lo s lin eam ientos específi­
c o s p ara la in d u stria y específicos para la s ta re a s c o n la finalidad d e p ro teg e r a lo s tra b a ja­
d o re s co n tra lesio n es y en ferm ed ades relacio n ad as c o n cu estio n es ergon óm icas.
Beneficios de la ergonom ía
E s c la ro qu e existe u n b en eficio eco n ó m ico al u sa r la ergon om ía. L a s e m p re sa s c o m o A llied
S ig n a l han d e sc u b ierto q u e u n am b ien te d e tra b a jo e rg o n ó m ico n o so la m en te a y u d a a lo s
em pleados, sin o qu e tam b ién tiene u n buen se n tid o para lo s n egocio s. L o s re p o rtes revelan
qu e la co m p a ñ ía ahorra c e rc a d e $ 2 m illon es an u ales en lo s c o sto s d e in d em n ización d e lo s
trab ajad o res.30 L a s iniciativas erg o n ó m ica s d e S ch n eid er N a tio n a l, u n p roveed or d e tran s­
p orte, logística y se rvicios relacion ados, ayudaron a redu cir lo s c o sto s d e in d em n izació n d e
lo s trab ajad o res en m á s del 9 p o r cien to. L a estra teg ia de redu cción d e lesio n es ayuda a p re ­
venir el estré s y la s in com od id ad es al conducir, dism in u ye el n ú m ero d e lesio n e s en el in te­
rio r de lo s vehículos, re d u ce el n ú m e ro de lesio n es en la espalda fuera del vehículo y am inora
la fatiga. D e sp u é s d e se is m eses, el p o rce n ta je d e co n d u cto res qu e re p o rtaro n in com od id a­
d e s dism in u yó en m á s d e l 4 7 p o r c ie n to y lo s tra n sp o rtistas tam b ién exp erim en taron en
co n ju n to 1 1 4 lesio n e s m e n o s qu e im plicaban u n a p érd id a d e tiem p o .31 O tra s co m p añ ías
tam b ién han d e sc u b ierto q u e el m ejo ram ien to del am b ien te la b o ra l eleva la m o ral, d ism i­
n uye lo s ín d ices de lesio n e s y arro ja u n ren d im ien to p ositivo so b re la inversión. U n en fo­
q u e e rgo n ó m ico só lid o para evitar la s lesio n es en el lugar d e tra b a jo e s la p reven ción .32 L a
p articip ación de lo s em p le ad o s en el diseñ o y en la instau ración d e p ro g ra m as d e se gu rid ad
y d e sa lu d b ien puede au m en tar la s prob ab ilidad es d e éxito d e tale s p ro g ra m as.
O tra am en aza para la se g u rid a d d e lo s e m p le ad o s e s la violen cia en el lu g ar d e trabajo.
E n la sigu ien te se cc ió n s e exponen la s diversas ram ificacio n es d e este fen óm eno.
V iole ncia en el lugar de trabajo
O S H A d efin e la v i o l e n c ia e n e l l u g a r d e t r a b a j o c o m o la a gre sió n física, el co m p o rta m ien to
am enazante, lo s in sultos verb ales, la h o stilid ad o el a c o so d irig id o hacia lo s em p le ad o s du­
rante el tra b a jo o du ran te el cu m p lim ien to d e lo s deb eres.33 L o s c o sto s vin culado s c o n la vio ­
lencia en el lu g a r d e tra b a jo au m en taron d e $ 4 ,2 0 0 m illon es en 1992 a $ 3 6 ,0 0 0 m illo n es en
1995 y a $ 1 2 1 ,0 0 0 m illon es en fech as recien tes.34
E l h om icidio e s la c a u sa n ú m ero u n o de la m u erte d e m u je res en e l lu g ar de tra b a jo y
la tercera ca u sa prin cipal d e m u e rte para lo s hom bres, d e sp u é s d e lo s accid en tes d e vehícu­
los d e m o to r y lo s accid en tes re lac io n ad o s c o n la s m áquin as, d e acu erd o c o n el N a tio n a l
Institute fo r O ccu p atio n al S afety and H ealth (N I O S H ). E n 2 0 0 6 la violen cia en e l lu g ar de
trab ajo d io cu en ta del 18 p o r c ie n to d e to d o s lo s crím e n e s v io len to s en E sta d o s U n id o s.35
In depen d ien tem en te d e q u ién co m e te un crim en , c o n sid e re el h o rro r d e la v iolen cia en el
lugar d e trabajo:
M icbael M cDerrnott era un program ador de com putadoras de 4 2 años de edad en la
em presa Edgew ater Technology con sede en W akefield, M assacbusetts. E ligió e l día
después de N avidad del año 2000 p ara provocar una catástrofe en e l trabajo. Después
de ch arlar con otros em pleados b asta la s 11 A.Mn deam buló por e l vestíbulo de a lta tec­
nología de la em presa con un rifle A K -41, una escopeta y un revólver sem iautom ático.
A l p asar p or donde estaba la recepciónista, ingresó a la oficina de recursos hum anos,
disparó y m ató a tres personas; posteriorm ente se d irigió a l departa?nento de contabili­
dad', donde tres em pleados habían atrancado la s puertas. Abriéndose paso a e?npellones,
disparó y m ató a dos contadores; e l tercero escapó, escondido bajo su esaitorio. ¿Q ué fu e
h que desencadenó la ira de M cD ennott? E l departa?nento de contabilidad había rete­
nido su sueldo p ara p ag ar im puestos adeudados a l fisco .36

R e t e n c ió n n e g l i g e n t e :
R esponsabilidad e n la q u e puede in c u rrir
u n e m p le a d o r c u a n d o u n a c om p añ ía
m antiene e n la n ó m in a a personas cuyo s
registros in d ic a n u n fu e rte potencial para
c o m e te r fe ch o ría s y d e ja d e d a r los
pasos necesarios para desa ctiva r una s i­
tu a c ió n p o sib le m e n te v iolenta.
CAPÍTBLI ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 349
E l hom icidio, con to d o y lo terrible qu e es, da cuenta d e tan só lo un pequeño porcentaje
de la incidencia gen eral d e la violencia en el lugar d e trabajo. N o hay form a d e estim ar el daño
físico y psicológico causado a o tr o s em pleados, qu ien es so n tan só lo espectadores del co m p o r­
tam iento violento. U na encuesta que incluyó a 1,000 adultos estadounidenses encontró qu e m ás
del 25 p o r ciento consideraba qu e su s em pleadores no estaban listos para enfrentar la violencia
en el lugar d e trabajo. Ya qu e uno d e cada diez em plead os ha experim entado la violencia en
form a personal, el problem a al qu e se enfrentan la mayoría d e lo s g ran d e s em plead ores n o es si
alguna vez tendrán que tratar con u n acto d e violencia en el lugar d e trabajo, sin o aián d o P
A u n qu e lo s em p le ad o re s deben d ar lo s p a so s n ece sario s p ara redu cir el p oten cial de
h o m icid io s d e lo s em p lead os, tam b ién deben tom ar accio n es c o n tra lo s co n flic to s d o m i­
n an tes qu e pueden in fligir d añ o s en fo rm a co tid ian a. E s to s incluyen intim idacion es, a m e ­
n azas v erb ales, a co so s, bravatas, em pu jon es, b ofetad as, p ata d as y p eleas c o n lo s p u ñ os. L a
gran m ay oría de e sto s tip o s de a g re sio n es y d e o tr a s fo rm as d e provo cación no aparecen en
las estadísticas, p u esto qu e n o s e reportan.
Empleados vulnerables
L o s e m p le ad o s qu e trab ajan en la s g a so lin e ra s y en la s tien d as d e licores, lo s co n d u cto res de
taxis, lo s o ficia le s d e p o licía y lo s a d m in istrad o res d e tie n d as qu e p erm an ecen a b ie rtas du­
ra n te la n o ch e s e enfrentan a u n m a y o r p elig ro d e v iolen cia en e l lu g ar d e trab ajo. E l N a ­
tio n al C e n su s o f F ata l O cc u p a tio n a l In ju ries re p o rtó q u e en 2 0 0 6 o cu rrie ro n 35 m u erte s en
tie n d as d e co n ven ien cia.38 E l 9 0 p o r cie n to d e las veces, e sto s e m p le ad o s so n am e n az ad o s
p o r delin cuen tes a rm ad o s, y n o p o r c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo d e sco n te n to s. P u ed o d ar fe en
form a p erson al del p elig ro a so cia d o co n el hecho d e trab ajar en la s tien d as d e este tipo. U n
inciden te ca si fatal qu e su ce d ió en u n a sa lto a una tien d a m e m o tivó p ara rean u dar m is e s­
tu d io s y term in ar m i d o ctorad o.
N in g ú n lu g ar d e trab ajo e s inm une a la violencia. L o s adm in istradores d e h o sp itales a se ­
g u ra n en fo rm a a b ru m ad o ra qu e la am en aza m á s g ra n d e a la qu e s e en fren tan lo s em p lea­
d o s d e la sa la d e em erg en cias e s la violen cia d e lo s p acien tes. A ctualm ente, la m ay oría d e lo s
h o sp itales tienen g u a rd ia s d e se g u rid a d a p o sta d o s en s u s s a la s d e em ergen cias, en p articu ­
lar en m o m en to s c o m o lo s sá b a d o s en la noche, c u a n d o la violen cia su e le aum entar.
E xisten n u m erosas razo n es p ara lo s actos v io len to s c o m e tid o s p o r lo s em p le ad o s o por
ex em p lead os. E n tre lo s m ás co m u n e s están lo s co n flic to s d e person alidades, lo s p rob lem as
m aritales o fam iliares, el ab u so d e d r o g a s y del alcoh ol, y lo s d e sp id o s del trabajo.
Consecuencias legales de la violencia en el lugar de trabajo
A d em á s del h o rro r d e la v iolen cia en el lu g ar d e trab ajo, tam b ién existe la am en aza siem p re
p resen te d e ten er qu e en frentar una acción legal. L a s d em an d as civiles qu e alegan u n a con­
tratación negligente o u n a retención negligente so n u n a co n stan te am en aza. R e cu erd e del c a p í­
tu lo 6 q u e u n a co n tratació n n egligen te e s la resp o n sab ilid ad en la qu e incurre u n em plead or
cu a n d o d eja d e co n d u cir u n a investigación ra z o n a b le d e lo s an teced en tes d e un so licitan te
de em p leo , y p o sterio rm en te a sign a a u n individuo p oten cialm en te p elig ro so a una p o si­
ció n en la cu a l puede c a u sa r dañ os. L a r e t e n c ió n n e g l i g e n t e es la resp o n sab ilid ad en la que
puede incurrir u n em p lead o r cu an d o u n a co m p a ñ ía m an tien e en la n ó m in a a p erso n as cu y o s
re gistro s indican un fu erte p oten cial para co m e te r fech orías y d eja d e dar lo s p aso s n ecesa­
rios p ara d esactivar u n a situ a c ió n p osib lem en te violenta. S i u n em p lead o r ign o ra lo s sig n o s
de advertencia qu e acab an p o r co n d u cir h asta un inciden te violen to, p od ría s e r legalm e n te
resp on sab le. T a l v e z m u ch as de la s fo rm as an teriorm en te ex p u estas d e violen cia en el lugar
d e tra b a jo p o d rían h ab erse evitado s i lo s a d m in istrad o res hubieran p resta d o m á s aten ción
a lo s e m p le ad o s qu e represen tab an u n p ro b lem a potencial.
O tras co n secu en cias leg a les d e la v iolen cia en e l lu g ar d e tra b a jo incluyen la s dem an ­
d a s ju ríd ic a s p o r discrim in ación , las reclam acio n es d e p a g o d e lo s trab ajad o res, las re c la m a ­
c io n es p o r dañ o s a terceras p artes, la invasión d e la vida privada y lo s c a rg o s d e O S H A por
infringir la s leyes. C o m o s e m en cion ó antes, b a jo la cláusula de deberesgenerales de la A d m i­
n istració n para la S eg u rid ad y la S alu d O cu p acio n al, lo s em p le ad o re s tienen la ob ligació n
d e b rind ar a to d o s lo s e m p le ad o s u n lu g ar de tra b a jo Ubre d e p elig ro s recon ocib les qu e le s
c a u se n o qu e ten gan p rob ab ilid ad es d e ca u sa rle s la m u e rte o un dañ o serio.
Características individuales y organizacionales que deben vigilarse
A lg u n as e m p resas qu e h a n ten id o una am p lia experiencia c o n la violen cia en el lu g ar d e tra­
b ajo están in ten tando u n en fo q u e alternativo. E n ve z de h acer a u n lad o a lo s em p le ad o s v io­
lentos, están tra ta n d o d e detectar a aqu ellos qu e co m eta n a c to s ag re siv o s m e n o re s y que
350 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

m uestren c ie rto s co m p o rtam ien to s. E s to s individuos frecu en tem en te p ro g re sa n hasta m a ­

n ife sta r c o m p o rta m ie n to s m á s se rio s. U n a v e z iden tificad os, s e les invita a re u n irse co n
m iem b ro s del p erson al cap a cita d o s p ara d arle s orien tación du ran te tan to tiem p o c o m o se a
n ecesario. E ste en fo q u e req u ie re d e u n m ay or co m p ro m iso p o r p arte d e la em presa, pero
el c o sto qu e im p lica la violen cia puede hacer qu e este g a sto se a razon ab le en el la rg o plazo.
G en eralm en te h a y sig n o s qu e preceden a la violencia en el lugar d e tra b a jo .39 “N u n ca
hem os visto u n c a so en e l qu e alguien sim plem ente h aya m ostrado agresividad d e m anera r e ­
pentina” , asegura A lare A lcElhaney, p sicó lo go y director d e C ritical R esp o n se A sso ciates en
A tlanta. “ E n cad a u n o d e lo s casos, hubo u n a serie d e even tos an teriores qu e alguien ignoró
o a lo s qu e no resp on d ió d e m anera adecu ada” .40 U n estu d io en con tró qu e lo s individuos qu e
disparan y m atan a su s co m p añ ero s d e trab ajo p rob ab lem en te se a n e m p le ad o s qu e experi­
m entaron recien tem ente u n cam b io negativo en su estatu s d e em pleo, incluyendo a aqu ellos
que fueron despedidos, aqu ellos cu y o s c o n tra to s no se renovaron o aqu ellos qu e fueron su s­
p en d id o s p o r u n a disputa co n la adm inistración.41 R ecu erd e el incidente d e A lichael A lcD er-
m ott q u e se m encionó an teriorm ente. E l departam en to d e nóm in as había retenido su sueldo
para p ag ar lo s im pu estos adeu d ados al fisco.
A lg u n o s d e lo s sig n o s d e advertencia qu e lo s em p le ad o re s deben vigilar en el co m p o r­
tam ien to de lo s em p le ad o s son:

• L o s g rito s
• L o s arre b a to s exp losivos a cau sa d e d esacu erd os m e n o res
• H a ce r o b serv acio n e s su b id a s d e tono
• R o m p er en llanto
• U n a dism in u ción d e en ergía o de concentración
• E l d e terio ro del d esem p eñ o en el tra b a jo o d e la ap arien cia personal
• V olverse aislad o

Acciones preventivas
N o hay form a en la que u n em pleador pueda evitar p o r co m p le to el riesgo cu an d o se trata d e
la violencia. L o s incidentes p rovo cad os p o r alguna persona desequilibrada que repentinam ente
aparece y dispara co n tra la g e n te suceden de manera fortuita, y la s organizaciones pueden hacer
m uy p o c o para anticiparlas o prevenirlas. Sin em bargo, s í e s posible hacer algo para reducir el
riesgo. H a y básicam ente d o s p artes para la prevención d e la violencia. Prim ero, deb e h aber un
proceso en el sitio de trabajo para ayudar a la detección anticipada d e la ira d e u n trabajador.42
Segun do, lo s su p erviso res y d personal d e R H necesitan estar cap acitad o s para m anejar hábil­
m ente la s situacion es difíciles en el cen tro d e trabajo.43 L a s em presas deben con sid erar la s si­
gu ien tes acciones para m inim izar lo s acto s violen tos y para evitar querellas legales:

• In stau rar p olíticas qu e p roh íb an la p ortación d e a rm as en la s in stalacio ­

n e s en la co m p añ ía, incluyendo lo s lo tes d e estacion am ien to.
• E n circu n stan cias so sp ech o sas, re q u erir qu e lo s e m p le ad o s s e so m e ta n a
u n re g istro en bú squ eda d e a rm as o a exám en es p ara determ in ar su
aju ste m en tal p ara el trab ajo.
• T en er u n a política qu e estab le zca qu e la o rgan izació n n o to lerará n in ­
g ú n in c id en te d e violen cia o inclu so d e am en azas d e violencia.
• T en er u n a política qu e m otive a lo s e m p le ad o s para qu e reporten cu a l­
quier actividad so sp e c h o sa o violen ta a la adm in istración .
• E stab lecer re lacio n e s c o n lo s ex p erto s en sa lu d m ental, q u ien es deberán
estar d isp on ib les cu an d o s e presen ten em ergen cias.
• E quipar lo s vestíb u los c o n b oto n es d e alarm a para qu e lo s recepcion istas pue­
dan alertar instantáneam ente a lo s oficiales de seguridad en caso necesario.
• C ap acitar a lo s adm in istradores y a lo s recep cion istas p ara qu e re co n o z ­
can lo s sig n o s d e advertencia d e la v iolen cia y puedan aplicar técnicas
para desactivar situ ac io n es violen tas.

A p e sa r d e lo s c o sto s h u m an os y fin an cieros de la violen cia en e l lu g ar d e trab ajo, lo s

em plead ores p o r lo g e n e ra l no ca p acitan en form a ad ecu ad a a s u p erson al en cu an to a la m a ­
nera d e tratar co n individuos p oten cialm en te violen tos. E s to e s u n h ech o lam en table, puesto
q u e la investigación ha d e m o stra d o qu e b rindar cap acitació n a to d o s lo s em p le ad o s para
m anejar la violencia en el lugar de trabajo, y no solam ente a lo s supervisores, puede significar
u n a g ra n diferen cia. E s p o sib le qu e c o m o resu ltad o d e u n in crem en to en la vigilan cia por

D e s c r ib ir la n a tu r a le z a d e l
e s tré s y la s fo r m a s d e
m a n e ja rlo .
E stré s:
R e a cc ió n n o e s p e c ific a d e l c u e rp o hu­
m a n o a c u a lq u ie r e x ig e n c ia q u e s e haga
s o b re él.
CAPÍTBLI BUCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 351
p arte de la s o rg an iz ac io n e s, el n ú m ero d e h o m icid io s haya d ism in u id o d e 1 ,0 8 0 c a so s re g is­
trado s en 1 9 9 4 a 5 1 6 en 2 0 0 6 .44
¿Eli p ro ce so de se le cc ió n ayuda a identificar a lo s so licita n te s d e em p le o qu e ten gan
p roclividad a la violen cia? L a resp u esta e s u n rotu n d o no. P o r o tro lado, lo s p erfiles d e lo s
in d iv id u o s qu e no so n p roclives a la violen cia tienden a m an ifestar ciertas ca ra c te rístic as en
co m ú n , en tre la s qu e destacan la s sigu ien tes:45
• N o consum en sustancias tóxicas (uno d e lo s factores m ás altos d e correlación).
• S o n p erso n a s en focad as hacia el exte rio r en el se n tid o d e qu e tienen
am istades e in tereses en e l m u n d o ex te rio r en ve z d e se r individuos ego­
cén tricos.
• T ie n e n u n buen h istorial d e trabajo.
P ara co n firm a r e sta s características, la em presa d eb e realizar u n a investigación c o m ­
p leta d e anteceden tes.
L a violen cia fam iliar o c u rre lejo s del lu g a r d e trab ajo. Sin e m b argo , este tip o d e v iolen ­
c ia co n frecuen cia s e m an ifiesta en el m u n d o d e lo s n ego cio s y, p o r lo tanto, s e co n v ierte en
u n problem a del lu g ar d e trab ajo. E xam in arem o s el asu n to a con tin u ación .
V iole ncia fa m ilia r
L a exten sión de la v iolen cia fam iliar o do m éstica e s u n a a m e n a z a tan to p ara las m u je res
c o m o para s u s co m p añ ías.46 L a violen cia fam iliar s e ha co n v e rtid o en u n a ep idem ia en di­
v e rso s países. C a d a año, en E sta d o s U n ido s, ce rca de 1 ,2 0 0 m u je res so n asesin ad as y 2 m i­
llo n es so n le sio n a d a s p o r s u s c ó n y u g e s.47 R o b in R u n g e, d ire c to r d e A m erican B ar
A sso ciatio n ’s C o m m issio n o n D o m e stic V iolen ce, señ ala: “A d em á s d e afecta r a la víctim a,
la violen cia dom éstica rep ercu te en lo s m iem b ro s d e la fam ilia d e la víctim a, en su s c o m p a ­
ñ ero s d e tra b a jo y, en ge n eral, en e l lu g ar d e tra b a jo m ism o ” .4® L a violen cia fam iliar puede
ten er u n efe cto so b re la s u tilid a d e s d e las em p resas, y a q u e o r ig in a u n c o sto de ce rca de
$ 5 ,8 0 0 m illon es c a d a a ñ o p o r a u sen tism o , b a ja produ ctividad y ro tac ió n d e p ersonal.49 L a
O ficin a d e Ju s tic ia C rim in a l d e E sta d o s U n id o s ca lcu la qu e d e 3 m illo n e s a 4 m illo n es de
m u jeres so n m altratad as cad a año. L o s em p le ad o s pierden ce rca de 1 7 5 ,0 0 0 días d e trabajo
cada a ñ o d e b id o a la violencia fam iliar, d e a cu e rd o co n la organ izació n F a m ily V iolen ce Pre-
ven tion F u n d, u n g ru p o n acio n al sin fin alid ad es d e lucro. L a s em p re sa s tienen u n en orm e
riesgo a so cia d o c o n el p ro b lem a d e la violen cia fam iliar.
L a s leyes p ro m u lg a d a s al inicio d e la d écad a d e 1 9 8 0 recon ocen la se rie d ad d e la v io­
len cia fam iliar. E n 1984, la L e y para la P revención d e la V iolen cia F am iliar ( Fam ily Violence
Prevention and Services A ct) s e p ro m u lg ó p ara ay u d ar a prevenir la violen cia fam iliar y para
b rin d ar la p rotección y la asisten cia ad ecu ad as para la s víctim as. L a L e y so b re la V iolen cia
co n tra la s M u je re s ( Violence A gainst Women A ct) se p ro m u lg ó en 1994, y c r e ó n u evas d isp o ­
sicio n es pen ales a nivel fed eral y esta b le ció p ro g ra m as d e co n ce sio n es adicion ales den tro
d e l D e p a rta m e n to d e S alu d y Servicio s H u m an itario s del D ep artam en to d e J u s t ic ia d e E s ­
ta d o s U n id o s.50 L a L e y so b re la V iolen cia co n tra las M u je re s y la L e y d e R eau to rizació n del
D e p a rta m e n to de Ju s tic ia d e 2 0 0 5 requ irieron qu e s e elab orara u n estu d io s o b r e la inciden ­
c ia d e la violen cia fam iliar, la v iolen cia en la s cita s, la s a g re sio n es sexuales, y lo s a c o so s entre
h o m b re s, m u jeres, jó v e n e s y n iñ o s.51 P o r lo m e n o s 2 9 en tid ad es d e E sta d o s U n id o s, ad e­
m ás del d istrito d e C o lu m b ia, tien en leyes qu e perm iten qu e lo s individuos qu e abandon an
su s tra b a jo s p o r m o tivo d e la v iolen cia fam iliar s e vuelvan elegib les para re cib ir p restac io ­
n es p o r d e se m p le o .52 A dem ás, algu n o s e sta d o s c o m o F lo rida, C alifo rn ia, C o lo rad o , H aw ai,
Illinois, K a n sa s y M a in e o to rg a n a la s v íctim as d e la violen cia fam iliar el d e re ch o d e tom ar
tiem p o libre. L a s leyes d e F lorida perm iten a lo s em p le ad o s tom ar hasta tre s d ías d e licen ­
cia d e l tra b a jo en cu alq u ier p eriod o de 12 m e se s co n m o tivo d e u n a v aried ad d e actividades
vin culadas c o n p ro b lem as d e violen cia fam iliar.55
Naturaleza del estrés
E l estrés e s u n a reacción n o específica del cu erp o hu m an o a cu alqu ier exigencia qu e se haga
so b re él. A fecta a lo s individuos en distintas fo rm as y, p o r lo tanto, e s u n a condición altam ente
individualizada. C ie rto s acon tecim ientos pueden se r m uy estresantes para una persona pero
352 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

HR
Web / ^ \ fVisdom
Stress Busters
http://www.stressrelease.com
E ste s itio o fr e c e c o n s e jo s p a r a
re d u c ir e l e s tr é s d e l tr a b a jo y
d e s c r ib e d iv e r s o s c o n c e p to s
a c e r c a d e la f o r m a c ió n d e l
e s tr é s .
no para otra. A dem ás, el efecto del estrés n o siem pre e s negativo. P o r ejem plo, u n estrés m o­
derado en realidad m ejora la productividad y en o casio n e s ayuda a desarrollar id eas creativas.
El estrés en el lugar de trabajo no e s n ad a nuevo. U n estudio encontró que el 7 0 p o r ciento
de lo s individuos reportaban qu e su s em plead ores no hacían u n buen trabajo para perm itirles
equilibrar su v id a laboral c o n su vida personal.54 U n estudio encontró qu e la tercera p arte d e
lo s estadounidenses viven con dem asiado estrés, y el 4 8 p o r cien to consideró qu e su estrés había
aum entado a lo largo d e lo s ú ltim os cin co años.55 V arios facto res dan cu en ta d e este incre­
mento, incluyendo lo s aum en tos en la s c a rg as d e trabajo, el terrorism o, lo s escán dalos c o rp o ­
rativos y la s con d icion es económ icas. A un que durante la últim a década gran p arte del m undo
redujo e l n ú m ero d e h o ra s qu e trabaja u n a person a cad a año, lo s estadounidenses han hecho
justam ente lo contrario. S i la g e n te trab aja du ran te m ás tiem po, difícilm ente tiene tiem po para
relajarse, lo qu e d a c o m o resultado u n a situación destructiva en la vida fe m iliar.56

Consecuencias potenciales del estrés

A u n qu e to d o m u n d o vive b a jo u n a c ie rta c a n tid ad d e estrés, s i éste e s m u y in ten so y p ersiste
u n tiem p o p ro lo n g a d o , resu lta perju dicial. D e hecho, el e stré s podría s e r tan p erju d icial
p ara un in d iv id u o c o m o u n accid en te. P u ed e dar c o m o resu ltad o u n a asisten cia deficiente,
el c o n su m o d e alcoh ol o d e o tr a s d ro g a s, u n d e se m p e ñ o d eficien te en e l tra b a jo o incluso
u n a sa lu d g e n e ra l in satisfactoria. H a y u n a evidencia c recien te qu e indica qu e el estrés severo
y prolon gado e stá re lacio n ad o co n aquellas en ferm ed ad es qu e actualm en te s e co n sid eran
c o m o la s prin cipales ca u sa s de m u erte (incluyendo la s en ferm ed ades card iovascu lares, la de­
presión, lo s tra sto rn o s del siste m a inm unitario, el alcoh olism o y la adicción a la s drogas),
ad em ás d e ja q u e ca s, d o lo res d e espalda, co m p u lsió n a c o m e r en exceso y o tr o s p ad ecim ien ­
to s m o lesto s qu e el c u e rp o su ele desarrollar en resp u esta al estrés.57 E l estrés en cab eza la lista
d e rie sg o s p ara la sa lu d q u e co n trib uy en a elevar lo s c o sto s d e la aten ción m édica, p o r d e­
lan te d e o tr o s rie sg o s de a lto nivel c o m o e l tab aqu ism o, la ob esid ad , la falta de ejercicio , lo s
niveles elevados d e glu co sa en la sa n g re , la d e p resió n y la hiperten sión .

Trabajos estresantes
E l N a tio n a l In stitu te fo r O ccu p atio n al S a fe ty and H ealth (N I O S H ) ha estu d iad o el estrés
y su relació n c o n el trabajo. L a s investigacion es de esta organ izació n indican qu e algu n o s tra ­
b a jo s s e perciben p o r lo ge n e ra l c o m o m á s estresan tes qu e o tro s. L o s 12 trab ajo s m á s estre­
sa n te s s e m en cio n an en la tabla 11-2. E l fa cto r c o m ú n e n tre e sto s tra b a jo s e s la falta de
co n tro l d e lo s e m p le ad o s so b re el trab ajo. Q u ie n e s o cu p an tale s p u e sto s pueden se n tir que

Tabla 11-2 T r a b a jo s e stre sa n te s

T r a b a jo s e s t r e s a n t e s

1. O b r e r o 7. G e re n te /a d m in istra d o r
2 . S e cretaria 8. M e se r o
3. In sp ecto r 9. O p e r a d o r d e m áqu in as
4. T é c n ic o d e la b o rato rio s c lín ic o s 10. P ro p ie ta rio d e una g ra n ja
5. A d m in istrad o r d e o ficin as 11. M in e ro
6 . S u p erv iso r 12. P in to r

O t r o s t r a b a j o s c o n u n a l t o n iv e l d e e s t r é s (e n o r d e n a lf a b é t ic o )

A siste n te d e en ferm ería C lé r ig o

A sisten te d e la salu d M ú sic o
A siste n te d e p ro fe so r F u n c io n a rio o ficial d e la p o lid a
A sisten te d en tal O p e r a d o r d e teléfon os
B o m b ero O p e r a rio d e c a m b io s d e v ías férreas
C a je r o d e un ban co P elu q u e ro
C o r ta d o r d e carn e P lo m e ro
E le c tric ista P ro g r a m a d o r d e c o m p u tad o ras
E n fe rm e ra re g istrad a R e p re sen tan te d e v en tas
E n fe rm e ro p ráctico T é c n ic o d e la salu d
G e r e n te d e v en tas T r a b a ja d o r d e alm acé n
G u a rd ia T r a b a ja d o r e stru c tu ral-m ental
M aq u in ista T r a b a ja d o r so c ial
M e c á n ic o T r a b a ja d o re s d e relacio n es pú blicas

Fuente: 'lom ado d e una clasificación d e 130 ocupaciones realizada p or el National Institute for Occupational Safety and H ealth
del g jb ie m o federal d e E stados Unidos.
 CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 353

están atrap ad o s, y q u e s e le s trata m á s bien c o m o m áq u in as y n o c o m o p erson as. L o s em ­

p le ad o s q u e tienen m á s co n tro l so b re s u s trab ajos, c o m o lo s p ro fe so re s u n iversitario s y lo s
m a e stro s en algún o ficio , están so m e tid o s a m en o r can tid ad d e estrés.
E l hecho d e q u e c ie rto s tra b a jo s s e iden tifiqu en c o m o m ás estresan tes qu e o tr o s tiene
im p o rta n te s im p lica cio n es adm in istrativas. L o s g e re n te s so n re sp o n sa b le s d e reco n o cer
co m p o rtam ien to s sign ificativam en te a típ icos y d e re m itir a lo s em p le ad o s a p ro fesio n ales de
la sa lu d co n la finalidad d e d ia g n ó stico y tratam ien to . L o s sig n o s in d icad o res del e stré s in­
clu y en u n a red u cció n en la c a n tid ad y la ca lid ad d e trab ajo, p e rio d o s c o rto s d e au sen cia fre­
cuentes, u n au m en to en el co n su m o d e alcohol, im pun tualidad o volverse una p erso n a m uy
em otiv a o retraíd a.58 B a jo u n e stré s excesivo, el r a sg o d o m in an te d e u n a p e rso n a s e puede
v o lv er incluso m á s obvio. P o r ejem p lo, s i el individuo e s retraído, s e alejará d e lo s co le gas;
si e s o p tim ista, s e vuelve hiperactivo. D e m an era ideal, s e deb e tratar c o n el e stré s an tes de
qu e s e m anifieste. P a ra ello, lo s adm in istradores deben e sta r en terad o s d e la s fuen tes poten ­
ciales del estrés. E s ta s fuen tes existen ta n to den tro c o m o fu era d e la organ izació n . S in im ­
p o rta r su origen , el e s tré s tiene u n poten cial devastador.

Factores organizacionales
D e acu erd o co n S h e lly W olff, d irector de p rácticas n acio n ales d e sa lu d y de productividad
en W atso n W yatt, “ m u ch as co m p a ñ ía s no parecen ap reciar la m an era en la q u e el e stré s re­
p ercu te en s u s n eg o c io s. U n a ca n tid ad excesiva d e e stré s p rovenien te d e exigen cias c o n si­
derab les, d e p rio rid ad es deficien tem en te defin idas y d e u n a escasa flexibilidad en e l puesto
d e tra b a jo p u eden co n trib u ir a g e n e ra r p ro b lem as d e sa lu d ” .59 E n una en cu esta, el p rin ci­
pal fa cto r individual del estré s qu e re p e rcu tió en la produ ctividad en el p u esto d e trab a jo fue
la so b re c a rg a laboral.60 O tro fa cto r n eg a tiv o q u e s e relacio n a c o n el e stré s organ izacio n al
e s qu e el e stré s en el p u esto d e tra b a jo du plica el rie s g o d e q u e alguien q u e y a su frió un a ta ­
qu e c a rd iac o ten ga u n p ro b lem a co ro n ario m ayor.61
M u ch o s asp ectos aso ciad o s co n e l em pleo so n potencialm ente estresantes. E s to s incluyen
la cultura d e la em presa, el trabajo d e u n individuo y la s co n d icion es g en erales d e trabajo.
C u ltu ra c o rp o ra tiv a L a cu ltu ra co rp o rativ a tiene m u c h o q u e v e r c o n el estrés. E l estilo
d e lid erazgo del d irector ejecutivo co n frecuencia estab lece la tónica. U n d irector ejecutivo
a u to crático qu e tan s ó lo p erm ita u n a e s c a sa p articip ación p o r p arte d e lo s su b o rd in a d o s
su e le g e n e ra r un am b ien te estresan te. E n el o tr o extrem o, u n d irector ejecutivo débil puede
m o tivar a lo s su b o rd in a d o s para qu e co m p itan p o r el p oder, lo qu e da p o r re su ltad o co n flic­
to s internos. L a s p olíticas qu e s e o rigin an d esd e el nivel m á s alto en la o rgan izació n ta m ­
bién tienen u n e fe c to n e g a tiv o c u a n d o s e trata del estrés. L a s p o lític as y la s re g la s que
desm otivan la flexibilidad en el lu g ar d e tra b a jo pueden crea r situ a c io n e s qu e pon gan a los
em p le ad o s en u n a p rie to p ersonal. P o r ejem p lo, tal v e z s e a im p o sib le realizar n ego cio s p er­
so n a le s im p o rtan tes deb ido a u n h o rario d e tra b a jo inflexible. A dem ás, la co m p e ten cia m o ­
tiv ad a p o r e l siste m a d e re c o n o c im ie n to s d e la o rg a n iz a c ió n en c u a n to a p rom o cion es,
au m en to de su e ld o y estatu s puede co n trib u ir al prob lem a. A un en la cu ltu ra co rporativa m ás
saludable, e s co m ú n qu e haya relacio n es e stre sa n te s en tre lo s em pleados.

E l tra b a jo en s í m ism o . D iv erso s facto res re lac io n ad o s c o n el trab ajo m ism o pueden se r
fuente d e e stré s excesivo. C o m o s e a firm ó antes, algu n o s tra b a jo s s e p erciben p o r lo g e n e ­
ral c o m o m ás estresan tes q u e otro s, y a se a p o r la n atu raleza d e la s tareas im p licad as o por
el g r a d o d e resp on sab ilid ad y co n tro l qu e requieren. E l tra b a jo adm in istrativo en s í m ism o
puede s e r u n a fuente de estrés. L a resp on sab ilid ad frente a lo s dem ás, la realización d e eva­
luacion es d e l d esem p eñ o , las d ecision es referen tes a lo s d e sp id o s y el an u n cio d e ésto s, y la
resp o n sab ilid ad d e b rind ar asistencia p ara reu b icar a lo s d esp ed id o s so n ca u sa d e una g ran
can tid ad d e estrés p ara m uchos.
C on dicion es la b o ra le s. L a s co n d ic io n es lab orales, incluyendo la s ca ra c te rístic as físicas del
lu g ar d e trab ajo, la s m áq u in as y la s h erram ien tas q u e s e u tilizan , tam b ién p u ed en ge n e rar
estrés. L a so b resa tu ra ció n d e u n esp a c io , el ru id o excesivo, u n a ilum inación insuficiente, las
estacio n es de tra b a jo en co n d icion es d ep lorab les y lo s eq u ip o s d e fec tu o so s repercu ten d e una
m an era adversa en la m o ral d e lo s e m p le ad o s y aum en tan el estrés.

Factores personales
L o s facto res d e l estrés fuera del tra b a jo y del am b ien te lab oral tam b ién p u ed en afecta r al d e­
se m p e ñ o en el puesto. A un que tale s facto res están c o n frecuen cia m ás allá del co n tro l d e la
adm in istración , lo s g e re n te s deben reco n o cer qu e existen y qu e pueden ten er im plicacio n es
para el d e se m p eñ o del trab ajo. L o s facto res d e e sta c a te g o ría incluyen lo s p rob lem as fam i­
liares y financieros.
354 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

L a fa m ilia . A unque co n frecuencia e s u n a fuente d e felicidad y seguridad, la fam ilia tam bién
puede se r u n a causa significativa d e estrés. C o m o se hizo n o tar en el cap ítulo 3, ce rca d e la
m itad d e to d o s lo s m atrim on ios term inan en divcrcio, lo cu a l e s u n su ceso estresante. C u an d o
d divorcio co n d uce a u n a responsabilidad fam iliar qu e recae só lo en el p ad re o en la m adre, las
dificultades se m agnifican. A l contrario de lo qu e se piensa com únm ente, la s m ad res n o sien ­
ten m á s ansiedad en el trab ajo p o r el hecho d e se r m ad res d e la qu e experim entan lo s h om bres
p o r el hecho d e se r padres. Sin em bargo, la s p reocupaciones rd a cio n a d as co n lo s h ijos pueden
ocasionar que cualquiera de lo s d o s p rogen itores sufra d e p rob lem as d e salu d aso ciad os c o n el
estrés. C uan d o existen p roblem as tanto en la casa co m o en e l trabajo, se presenta u n a doble
d o sis d e estrés. P o r el la d o positivo, u n a vid a hogareña saludable sirve c o m o m itigante frente a
las fuentes de estrés en el trabajo, co m o el hecho d e ten er u n jefe dom inante.
U n a circunstancia cad a v e z m ás co m ú n qu e se relaciona co n u n cam b io en lo s ro le s tradi­
cion ales e s la fam ilia con d o s carreras, d e lo cu al se habló en el cap ítulo 3; en ese tip o d e fam i­
lias, tanto el padre co m o la m adre tienen trabajos fuera de c a sa y responsabilidades fam iliares
al m ism o tiem po. ¿Q u é su ced e cu an d o u n o d e lo s có n y u ges se sien te m uy bien en su trabajo,
y al o tr o le ofrecen una prom oción deseada qu e requ iere d e una reubicación en u n a ciu d ad d is­
tante? E n el m e jo r d e lo s casos, estas circunstancias entrañan serias dificultades. O tro problem a
a i ciern es al cu al se están enfrentando lo s em pleados e s la c a rg a em ocional, física y financiera
de ten er que cu idar a un m iem bro d e la fam ilia de edad avanzada. D e acuerdo c o n investiga­
cio n e s realizadas p o r la N atio n al Alliance fo r C aregiving y la M etrop olitan L ife Insurance C o.,
la s p érdidas d e productividad ocasio n ad as p o r p rob lem as relacion ados c o n e l cu idado de fam i­
liares d e edad avanzada van desde $ 1 1 ,0 0 0 m illones hasta $ 2 9 ,0 0 0 m illones p o r año.62

P ro b lem as fin a n c ie ro s. L o s p ro b lem as fin an cieros pueden represen tar u n a ten sión in so­
portable so b re el em pleado. P ara algun os, esto s p rob lem as so n persisten tes y nunca quedan
resu eltos del todo. L a s cu en tas deven gad as y la presión de lo s acreed ores crean una g ra n ten­
sió n y pueden pro v o car u n divorcio o u n rendim iento deficiente en e l trabajo. L o s p rob lem as
fin ancieros no están lim itad o s a lo s individuos qu e gan an b a jo s sueldos; g e n te d e cu alqu ier
nivel econ óm ico puede term in ar co n fu e rtes d eu d as p o r m u ch os factores, incluyendo una ad ­
m inistración financiera personal deficiente. D e acuerdo co n u n a encuesta realizada p o r W ork­
place O p tio n s, u n p roveed or d e ben eficios para el trab ajo y la vida p ersonal, el estrés
relacionado con la s finanzas tiene rep ercu sion es en la productividad, y el 45 p o r cien to d e lo s
encuesta d o s afirm an qu e su estrés financiero h ace m á s difícil qu e cu m p lan c o n su trabajo.65

Am biente general
E l estrés e s u n a p arte de la vid a diaria d e to d o m undo; su poten cial n o solam en te m erodea en
el lugar d e trab ajo y en la casa, sin o tam bién en nuestro am biente general. L a incertidum bre
económ ica, la s g u e rr a s o la s am enazas d e gu erra, el terrorism o, lo s traslad o s p ro lo n gad o s al
trabajo c o n tráfico p esad o du ran te la s h o ras m á s con gestion ad as, u n a lluvia im placable, un
calo r ago b ian te o un frío insoportable so n facto res qu e ge n e ran estrés. U n ru id o persistente
tam bién puede gen erar estrés a g u d o en algu n o s individuos. A un que el estrés se encuentra a p a ­
rentem ente en cu alqu ier parte, hay fo rm as de lid iar co n él. E n la s sigu ien tes seccio n es dare­
m o s algu n as su geren cias al respecto.

M a n e jo del estrés
T an só lo lo s m u erto s se encuentran totalm en te Ubres de estrés, y lo s ex p erto s co n sid eran que
u n c ie rto g r a d o d e estrés e s salu d ab le. D e hecho, u n a can tid ad m o d erad a d e estrés e s la clave
para la supervivencia. S in em b argo, un e stré s p ro lo n gad o y excesivo d eb e tratarse d e m an era
adecu ada, y tan to el ind ivid uo co m o la s o rg a n iz ac io n e s tienen la resp on sab ilidad d e tom ar
las m e d id as ap rop iad as. H a y diversas fo rm a s en la s qu e lo s individuos pueden co n tro la r un
estrés excesivo. S e recom ien d an la s sigu ie n te s m edidas:

• H acer ejercicio . U n o d e lo s m e d io s m ás eficaces para c o m b a tir el estrés

es el ejerc ic io físico. E l estrés da c o m o resu ltad o c a m b io s q u ím ico s en el
cu erpo, y el ejercicio o fre c e un m ed io para ayudar al c u e rp o a re g re sa r a
su esta d o n o rm al. L a m ay oría d e la s p erso n a s tienen una fo rm a favorita
de ejercicio; tal v e z p refieran el trote, el tenis, el g o lf, el fron ten is, la
cam in ata o cu alq u ier o tro .
• S e g u ir buenos h áb ito s de alim en tació n . U n a p erso n a b a jo e stré s qu em a
a le rg ia a una velo cid ad m á s rápida d e lo n o rm al. L o s h áb itos d e alim en ­
tación a d e cu ad o s so n su m am en te im p o rtan tes, p ero p o r d e sgracia, la
 CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 355

co m id a ch atarra e stá a la o rd en del día. L o s in d iv id u os deben establecer

plan es d ietéticos q u e lim iten e l co n su m o d e c o m id a ch atarra y qu e les
perm itan m a n ten erse en s u p e so n orm al.
• S ab e r cu án d o h acer u n a p a u sa . El relajam iento e s esencial para m oderar
d estrés. A lgun as p erson as se pueden m antener bien en con d icion es estre­
san tes durante p erio d o s prolon gados, pero o tra s n o. Sin em bargo, todo
m undo deb e sab er cu án d o e s conveniente hacer u n a pausa y tranquilizarse.
• P on er la situ ació n de e stré s en p ersp ectiv a. A lg u n o s in d iv id u o s tienden a
ver to d as las situ acio n es c o m o c o sa d e vid a o m u erte. T a l actitu d su e le
o rig in a r u n a can tid ad trem en da d e estrés.
• E n co n trar a alg u ie n qu e esté d isp u esto a escuch ar. C o n ta r c o n una p er­
sona qu e esté d isp u esta a escu ch ar ayuda a evitar qu e u n o s e en frasq u e en
u n p rob lem a qu e c o n su m a to d a la en ergía interior.
• E stab lecer a lg u n a estru ctu ra en la p ro p ia v id a . E l e stré s o c u rre c o n fre­
cu en cia cu an d o un su je to pierde el co n tro l d e una situ ació n . E n m u ch as
ocasio n es, la plan eación h ac ia e l fu tu ro e s to d o lo qu e s e n ecesita para
m an ten er a u n in d ivid uo fu era d e u n a situ ació n estresan te. E l esta b le ci­
m ien to d e u n a estructura tam b ién sig n ifica d e jar el tra b a jo en la oficin a.
L a m ay o ría d e la ge n te n ece sita un tiem p o lejo s del trab ajo p ara redu cir
lo s niveles d e estrés.
• R econocer la s p ro p ia s lim itacio n es. Q u iz ás u n a d e la s co n d icion es m ás
estresan tes e s en co n trarse en u n a situ ació n en la qu e la s p ro p ia s lim ita­
c io n es e incapacidad p ara afron tarla ráp id am en te s e vuelven evidentes.
• S e r to leran te. A prenda a to lerar a las p e rso n a s c o m o so n . S e r toleran te
c o n lo s d e m á s ayuda a m an ten er a una p erso n a en c o n ta cto co n la re ali­
dad.
• B u scar d iv ersio n es ex tern as. E s n ecesario estab lecer u n equ ilib rio raz o ­
nable en tre lo s c o m p ro m iso s del tra b a jo y lo s fam iliares y el tiem p o libre.
• E v ita r el con trol a rtific ia l. E s verdad que la pérdida o la falta de co n trol c o n ­
tribuyen d e u n a m anera directa a gen erar estrés. Sin em bargo, la p eo r so lu ­
ción e s recurrir a u n m edio artificial para recuperar ese sen tido d e control.

P ara en frentar e l e stré s aso cia d o co n el trab ajo, se p a re lo q u e e s im po rtan te d e l o que

n o lo es, y n o s e p reocu p e acerca d e p ro b lem as in trascen den tes o d e aqu ellos qu e estén m á s
allá d e s u co n tro l.64

B F a tig a o a g o ta m ie n to c ró n ic o
Explicar en qué consiste la L a f a t i g a c r ó n i c a , aunque rara v e z e s fatal, e s u n a condición q u e incapacita y en la cu al lo s in­
fa tig a crónica. dividuos pierden el sen tido del p rop ósito básico y del cum plim iento d e su trabajo. C u a n d o se
presenta la fatiga crónica, lo s individuos se a g ita n y a sea física o m entalm ente, o en am b as fo r­
F a t ig a c r ó n i c a : m as.65 E n apariencia, el cu erp o o la m ente y a n o pueden m anejar las ab ru m ado ras exigencias
C o n d ic ió n q u e incapacita y e n la cual los que se les im ponen.66 La fatiga crón ica difiere del estrés en qu e ocasion a qu e las p erson as que
in d iv id u o s pie rd e n el s e n tid o de l p ro p ó ­ roban estar m uy co m prom etid as co n su trabajo se desilusionen, y pierdan el interés y la m oti­
s ito bá sico y d e l c u m p lim ie n to d e s u tra ­ vación. L a fatiga crón ica se asocia a m enudo co n u n a crisis d e la ed ad m adura o a la m itad de
bajo. una carrera, pero puede presentarse en diferen tes m om en tos y en distintas personas. C uan d o
esto ocurre, lo s individuos pierden su m otivación hacia el desem peño. L a fatiga cró n ica e s el
factor m ás co m ú n qu e con d uce a u n a decisión d e hacer un alto a i form a tem poral.
A lg u n os individuos so n especialm en te vu ln erab les a su frir fatiga cró n ica p o r s u ed u ca­
ción , s u s exp ectativas o su s person alidades. C u a n d o o c u rre la fa tig a crón ica, lo s individuos
p arecen p erd er s u en tu siasm o p o r el trab ajo.67 L a fa tig a crón ica se a so cia co n frecuencia
c o n la s p erson as cu y a s actividades lab o rales requieren qu e trab ajen estrech am en te co n o tro s
en co n d icion es estresan tes, c o m o su c e d e en el c a m p o d e la tecnología d e la inform ación. Sin
e m b argo , cu a lq u ie r em p le ad o puede exp erim en tar fatiga cró n ica , y n a d ie e stá exen to de
ello. E l lad o p elig ro so d e la fatiga cró n ica e s qu e e s co n tagio sa. U n a v íctim a d e fa tig a c r ó ­
n ica q u e al m ism o tie m p o e s cínica y p e sim ista puede tra n sfo rm ar y co n tagiar c o n g ra n ra ­
p id ez a to d o u n g ru p o d e p ersonas. U n a en cuesta en con tró q u e lo s eq u ip o s virtu ales que
existen en el la rg o plazo (m á s d e u n año) co rre n u n fu erte rie sg o d e in cu rrir en un d e se m ­
p eñ o declin an te deb ido a u n a fa tig a cró n ica en eq u ip o.68
356 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

E l p recio qu e s e tiene qu e p a g a r p o r la fatiga crónica e s alto: d a c o m o resu ltad o u n a re­

d u cció n d e la productividad, una rotación m á s alta y, p o r lo regular, un desem p eñ o d e pésim a
calidad. D e acu erd o co n el A m erican In stitute o f S tress, la fatiga crón ica d e lo s e m p le ad o s
cu esta a la ec o n o m ía de E sta d o s U n id o s c e rc a de $ 3 0 0 m illon es anuales.69 C o n frecuencia,
las person as s e debilitan física y p sicológicam en te cu an d o intentan co m b atirla. A un que algu ­
n os em plead os tratan d e o c u lta r s u s prob lem as, lo s ca m b io s en su c o m p o rta m ien to revela­
rán s u insatisfacción. T a l v e z p osterguen algu n o s a su n to s o s e sitú en en el extrem o o p u e sto
d e aceptar dem asiadas tareas. E s c o m ú n qu e e sto s individuos p ierd an las c o s a s y s e vuelvan
cada v e z m á s desorgan izados. Q u ie n e s s e caracterizab an p o r s e r b o n d ad osos s e vuelven irri­
tables, o tal v e z cínicos, desagradables, p o m p o so s o incluso paran oicos. S u m otivación hacia
u n p roy ecto p u e d e n o s e r la m ism a q u e so lía ser, y qu izá s e sien ta n a te rrad o s de h a c er el
tra b a jo q u e a n te s d isfru tab an . E s m u y im p o rtan te qu e el p ro b le m a s e trate d e in m ed iato .
A lg u n as fo rm as d e lidiar c o n la fa tig a c r ó n ic a incluyen el m an ten im ien to d e exp ectativas
realistas, la redu cción d e la carga laboral, el descubrim iento d e fo rm as p ara relajarse en el tra­
bajo, a sí c o m o el desarrollo y el m an ten im ien to d e intereses fuera d e l ám b ito laboral.

TENDENCIAS E
Hay a q u ie n e s se paga para q u e se an s a lu d a b le s , m ie n tra s
que o tros tien e n q u e p ag ar porque care cen de salu d
C a d a v e z m á s c o m p a ñ í a s o fr e c e n in c e n tiv o s fin a n c ie ro s p a ra m o tiv a r a lo s e m p le a d o s a a d o p ta r e s tilo s
d e v id a m á s s a lu d a b le s , y a s e a a tra v é s d e u n d e s c u e n to s o b re la s c o n trib u c io n e s d e la s p rim a s d e s e g u ro s
o e n e fe c tiv o . D e h e c h o , d e a c u e r d o c o n u n a e n c u e s ta re c ie n te d e lo s m ie m b ro s d e E R IS A In d u s try C o u n c il
y d e la N a tio n a l A s s o c ia tio n o f M a n u fa c tu r e n , c e r c a d e la s d o s te rc e ra s p a rte s d e lo s e m p le a d o re s q u e a c ­
tu a lm e n te c u e n ta n c o n p ro g ra m a s d e b ie n e s ta r o fr e c e n in c e n tiv o s fin a n c ie ro s p a r a m o tiv a r la p a rtic ip a c ió n .
El in c e n tiv o m á s c o m ú n s o n la s re d u c c io n e s e n la s p rim a s d e s e g u ro s d e v i d a (4 0 p o r c ie n to ), s e g u id a s p o r
p a g o s e n e fe c tiv o o lo s b o n o s ( 3 0 p o r c ie n to ).70
M a rk C a u th e n , a d m in is tr a d o r d e p r e s ta c io n e s p a r a la c iu d a d d e C o lo r a d o S p rin g s , C o lo r a d o , a fir m a :
'C o n s id e r a m o s q u e e l d in e r o d e fin itiv a m e n te v a a m o tiv a r u n a m a y o r p a r tic ip a c ió n " . El p r o g ra m a d e b ie n ­
e s ta r p a r a la c iu d a d s e d e n o m in a “ L o g re su n iv e l m á x im o ". L o s p a r tic ip a n te s o b tie n e n p u n to s p o r a c t iv i­
d a d e s c o m o s o m e te r s e a re c o n o c im ie n to s m é d ic o s g e n e ra le s , d e ja r d e f u m a r o p e r d e r p e s o . E s to s p u n to s
s e p u e d e n c a n je a r p o r e fe c tiv o . C a u th e n a g r e g a : " O r ig in a lm e n te d á b a m o s p re m io s trim e s tra le s c o m o
p la y e ra s y re v is ta s . P e ro d e s d e e l p u n to d e v is ta a d m in is tr a tiv o , e r a u n a p e s a d illa . A h o r a , e n v e z d e e llo ,
o b tie n e n u n c h e q u e fis c a lm e n te g r a v a b le d e $ 2 5 0 " . 71
E n o c a s io n e s , lo s ín d ic e s d e p a r tic ip a c ió n d ifie r e n d e la s e x p e c ta tiv a s d e lo s fu n c io n a r io s d e la c o m ­
p a ñ ía , y e n to n c e s s e t o m a la d e c is ió n d e s e r m á s d r á s tic o s . É s te f u e e l c a s o d e M a ry s v ille , S c o tts M ir a c le
G ro ., c o n s e d e e n O h io . E n 2 0 0 4 s e re g is tró u n a p a r tic ip a c ió n re la tiv a m e n te b a ja c u a n d o s e o fr e c ió a lo s
e m p le a d o s $ 1 2 0 c o n la c o n d ic ió n d e q u e c o m p le ta r a n u n a e v a lu a c ió n d e s u s rie s g o s d e s a lu d . S in e m b a r g o ,
s e lo g r ó u n ín d ic e d e p a r tic ip a c ió n d e l 9 0 p o r c ie n to s ó lo c u a n d o a q u e llo s q u e n o h ic ie r o n la e v a lu a c ió n
d e lo s r ie s g o s d e s a lu d re c ib ie r o n u n c a r g o d e $ 4 0 a d ic io n a le s p o r m e s e n la s p r im a s d e s u s s e g u r o s d e
v id a . E n 2 0 0 6 s e in te n tó o tr o e n fo q u e , c u a n d o lo s e m p le a d o s q u e s e h a b ía n id e n tific a d o p o r m e d io d e la
e v a lu a c ió n d e n tro d e u n r a n g o d e r ie s g o q u e ib a d e m o d e r a d o a a lto re c ib ie ro n u n a a s ig n a c ió n d e in s tr u c ­
to re s d e la s a lu d . L o s e m p le a d o s q u e n o re c u rrie ro n a su in s tr u c to r tu v ie r o n q u e p a g a r $ 6 7 a l m e s p o r e l
s e g u ro d e v id a . P a m K u ry la , v ic e p r e s id e n te d e re c o n o c im ie n to s g lo b a le s t o ta le s e n S c o tts , a c la r a : "M á s
b ie n , s e t r a t a d e u n p r o g r a m a q u e p r o y e c ta u n e n o rm e a fe c to ; h e m o s e lim in a d o t o d a s la s b a r r e r a s y
h e m o s r e a liz a d o in v e r s io n e s p o r a d e la n ta d o ( e n p r o g ra m a s d e b ie n e s ta r ), a s í q u e n o q u e re m o s h a c e r
d ifíc il d e s d e e l p u n to d e v is t a fin a n c ie r o q u e la s p e rs o n a s c u id e n s u s a lu d " .72
C a d m u s C o m m u n ic a tio n s , u n a c o m p a ñ í a d e s e r v ic io s e d ito r ia le s , re q u irió q u e s u s e m p le a d o s se
s o m e tie ra n a u n a e v a lu a c ió n d e rie s g o s d e s a lu d q u e in c lu ía la m e d ic ió n d e la p r e s ió n s a n g u ín e a y u n a
p r u e b a d e n iv e le s d e c o le s te ro l. D ie c is ie te e m p le a d o s p e r d ie r o n la c o b e r t u r a d e s u s e g u ro d e s a lu d
p o rq u e n o c o o p e r a r o n . C a d m u s e n c o n tr ó e le v a d o s ín d ic e s d e h ip e rte n s ió n y a lto s n iv e le s d e c o le s te r o l
e n tre su p e rs o n a l. A u n q u e s ó lo e l 2 3 p o r c ie n t o d e lo s e m p le a d o s c o n s id e r a r o n q u e te n ía n s o b re p e s o , e n
r e a lid a d é s t e e r a e l c a s o d e l 7 8 p o r c ie n t o . L o s p r o fe s io n a le s d e lo s c u id a d o s d e la s a lu d h ic ie r o n u n
s e g u im ie n to p a r a a s e g u r a r s e d e q u e lo s e m p le a d o s re c ib ie r a n lo s tra ta m ie n to s a d e c u a d o s . 73
A lis o n E a rls , d ir e c to r a e je c u tiv a d e A C E Id e a s L .L .C ., c o n s e d e e n A tla n ta , e s a b o g a d a y c o n s u lto r a
e n p r e s ta c io n e s q u e h a r e a liz a d o u n a n á lis is p a r a e l N a tio n a l B u s in e s s G r o u p o n H e a lth , c o n s e d e e n
W a s h in g to n , s o b re la s le y e s fe d e ra le s y e s ta ta le s q u e tie n e n re p e rc u s io n e s e n lo s p r o g ra m a s d e
p r o m o c ió n d e la s a lu d . E a rls a s e g u r a : “A u n q u e u n e n fo q u e t a n p u n itiv o p a r e z c a s e v e ro , e s le g a l" .74

a L a perspectiva tradicional d e qu e la salud depende d e la aten ción m édica y qu e e s la ausen cia
D escribir los objetivos d e los
program as d e bienestar.
CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 357
Program as de bienestar
de enferm edades está cam biando. E n la actualidad, e s claro que el bienestar ó p tim o se lo g r a con
frecuencia a través d e la segu rid ad am biental, d e lo s c a m b io s organ izacio n ales y d e estilos d e
vida saludables. L a s en ferm ed ades infecciosas, so b re la s cu a le s u n a persona tiene poco control,
y a no so n d problem a qu e fueron alguna vez. D e 1900 a 1970, la tasa d e m ortalidad c o m o re­
sultado d e en ferm edades infecciosas m ay ores dism inuyó en form a espectacular. Sin em bargo,
la tasa d e m ortalidad rd a cio n a d a con en ferm edades cró n icas m ayores, co m o en ferm ed ades del
co razó n , cá n ce r y accid en tes cereb ro v ascu lare s, ha au m en tad o d e m an era sign ificativa. E n
la actualidad, la s enferm edades del co razó n y lo s accid en tes cerebrovasculares so n la s d o s prin­
cip ales ca u sa s de m uerte en to d o el m undo.75 L a s en ferm edades crón icas d e obstrucción pul­
m onar y el cán cer de pulm ón tam bién so n am enazas crecien tes para la vida. L o s estilos d e vida
salu dab les qu e incluyen n o fumar, co m e r alim en tos salu dab les y hacer m ás ejercicio ayudan a
prevenir estas enferm edades. D e acuerdo con u n a encuesta realizada p o r la International F ou n ­
dation o f E m ployee B en efit Plans, el 62 p o r cien to d e lo s em plead ores tienen ahora p ro gram as
de bienestar.76 A lgun as com pañ ías ofrecen form as específicas de program as de bienestar qu e in­
cluyen el co n trol d e l p>eso. B lu e C ro ss B lueSh ield cu en ta c o n u n p rogram a d e vigilan tes del
peso den tro d e la com pañía; se trata d e u n “sistem a de cam aradería” para brindar apo y o y un
descuento d e 35 p o r cien to so b re la s o p cio n es salu dab les en su s cafeterías.77
L a s en ferm edades c ró n ica s derivadas de lo s estilos d e vid a so n m u ch o m ás prevalecien­
te s en la actu alidad q u e antes. L a buena n oticia e s qu e lo s individuos tienen u n a g ra n can ti­
dad d e co n trol so b re muchas d e ellas. S e trata d e enferm edades relacionadas c o n el tabaquismo,
el estrés excesivo, la falta de ejercicio, la o b esid ad y el co n su m o d e alcoh ol y o tr a s drogas. El
recon ocim ien to d e este hecho ha im pulsado a lo s em plead ores para q u e co lab o ren d e manera
activa en el m ejoram ien to d e la salu d de su personal y p ara qu e establezcan p ro g ram as d e bie­
nestar. C o m o señ ala el director de u n program a d e bienestar, “con cen trarse en el cu id ad o de
la salu d e s alg o inherentem ente reactivo; con cen trarse en la salud e s a lg o p roactivo y, p o ten ­
cialm ente, u n cam b io de ju g a d a ” .78
H a h ab id o u n c a m b io hacia la ado pción d e u n en foq ue p ara el m ejo ram ien to d e la salu d
q u e incluya la p articip ación d e lo s e m p le ad o s en la iden tificación d e p ro b lem as y en el d e­
sa rro llo d e solu cion es. C u a n d o M o e n In c., u n p roveed or d e a c c e so rio s para el hogar, abrió
su c e n tro de b ien estar h ace m á s d e u n a década, s e le co n sid era b a c o m o u n a “ p restació n
m en o r” . E n la actu alidad , defin itivam en te tiene un efe cto so b re s u s in g reso s n etos. U n e s­
tudio fo rm a l re a liz a d o p o r la co m p a ñ ía co n clu y ó q u e p o r c a d a d ó lar g a sta d o en in iciativas
d e bienestar, M o e n re d u ce e n tre $ 3 y $ 4 s u s g a s t o s totales. A d em ás, p o r cada $ 1 0 0 g a sta d o s
en cu id a d o s d e la sa lu d en el cu rso d e u n año, qu ien es n o so n m iem b ro s del p ro g ra m a g a s ­
tan $ 4 6 .3 0 en se rvicios m é d ico s d e u rgen cia, m ien tra s q u e lo s m iem b ro s só lo g a sta n $ 4 .7 6 .79
L o s p ro g ra m a s d e b ien estar c o n frecuen cia am plían s u fo c o de aten ció n para inclu ir o tr o s
asp ecto s d e la salu d , c o m o la dieta, el estrés, el co n su m o d e su stan cias tóxicas, lo s p ro g ra ­
m as d e asisten cia de lo s em p le ad o s y e l d e ja r d e fum ar.
A l d e sarro llar un p ro g ra m a de bienestar, las e m p re sa s deben efectu ar p rim ero una eva­
lu ación d e lo s riesg o s para la sa lu d en trevistan do a s u s e m p le ad o s y d eterm in an d o qu ién es
d e ellos s e encuentran en u n rie sg o elevado d e co n tra er en ferm ed ad es cró n icas. C o n base
en esto, s e puede in stau rar u n p rogram a d e b ien estar para aten der la s n ecesid ad es d e salu d
d e lo s em p lead os. D e acu erd o co n u n a en cu esta d e la S o cie d ad para la A dm in istración de
R e cu rso s H u m an o s, el 4 7 p o r cien to d e las co m p a ñ ía s o fre ce n p ro g ra m as d e revisión d e la
salu d , lo cu a l rep resen ta u n au m en to co n re sp e c to al 4 0 p o r c ie n to re g istra d o en 2 0 0 3 -80 E n
algu n as o casio n e s, su b ir a to d o m u n d o a b o rd o para una efectu ar evaluación d e lo s rie sg o s
para la sa lu d e s una ta rea difícil. U n a encuesta realizad a en tre 2 0 0 7 y 2 0 0 8 reveló q u e el 4 6
p o r cien to d e lo s em p le ad o re s o fre cían incentivos fin an cieros para m otivar a lo s em p le ad o s
a v igilar y m ejo rar s u salu d , o bien, planeaba o fre c e r incentivos p ara ello. (R ecu e rd e el ca so
de la se cc ió n Ten d en cias e inn ovacion es d e este capítulo).
U n a v e z qu e la s co m p añ ías han identificado a lo s em pleados d e alto riesgo y lo s p roble­
m as d e salu d a lo s qu e podrían enfrentarse, están en co n d icion es d e determ inar qué p ro gram as
so n n ecesarios y d e ofrecer de nuevo iniciativas para la participación en actividades c o m o dejar
de fum ar o afiliarse a l g ru p o de “v igilan tes de p eso” . A un que esto s d a to s indicarán posibles
áreas d e n ecesidad es d e salud, tam bién e s im portante co n o c e r lo s intereses de lo s em pleados.
E n L in c o ln P latin g, to d o m u n d o tie n e ev alu acio n es trim e stra le s d e r ie s g o s d e sa lu d que
incluyen m edicion es de la presión san gu ín ea y del p eso co rpo ral, d e la g ra sa c o rp o ra l y de
flexibilidad. C a d a em p le ad o revisa lo s re su ltad o s trim estrales c o n el ad m in istrad o r d e bie­
nestar o c o n una enferm era ocu p acio n al y estab lece o b je tiv o s individuales d e bienestar. E sto s
o b je tiv o s influyen en el au m en to d e m é rito s d e c a d a in d ivid uo. E n el nivel d e su p erv iso res
y h a c ia arrib a, lo s o b je tiv o s tam b ién están v in c u la d o s c o n la re m u n e ra ció n . D a n K rick ,
v ice p re sid e n te d e re cu rso s h u m a n o s d e L in c o ln P latin g, co m e n ta : “ Eli a ñ o p a sa d o p erd í
358 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

entre $ 5 0 0 y $ 1 ,0 0 0 p o r d e jar d e lo g ra r m i o b jetiv o de bienestar, p ero ahora esto y trab ajan d o

c o n m ás ahínco p ara alcan zar m is m e ta s” .81

Program as de acondicionam iento físico

n D e acu erd o c o n una en cuesta realizada p o r la firm a d e investigacion es T h e L a d d e rs.c o m , la
D escribir la im portancia de m ay oría d e lo s ejecu tivos co n sid eran qu e el acon d icio n am ien to físico e s fun dam en tal para
b s program as de el éxito en la ca rrera y qu e lo s em p le ad o s deben p articip ar p ara p ro m o v erlo .82 L o s p ro g ra ­
acondicionam iento físico. m as d e b ien estar c o rp o ra tiv o qu e s e o fre ce n co m ú n m en te en fo rm a in tern a im plican e s­
fu erzos para fo m en tar la p ráctica del ejercicio y el acon d icio n am ien to físico. P a ra en tender
el interés en tale s program as, co n sid ere lo s re su lta d o s d e la inactividad física. E s o s resu lta­
d o s incluyen la ob e sid ad , la hiperten sión , la s en ferm ed ad es ca rd iac a s, la diabetes, la ansie­
dad, la depresión y c ie rto s tip o s de cáncer.
D esde el punto d e vista d e la administración, lo s program as d e acondicionam iento físico tie ­
nen u n a g ran im portancia. L a pérdida en térm in os d e productividad qu e resulta únicam ente d e
las enferm edades co ron arias cuesta a lo s negocios d e E stad o s U n id o s m iles de m illones d e d ó ­
lares anualmente. L o s program as d e acondicionam iento físico patrocinados p o r la com pañía
con frecuencia redu cen el ausentism o, lo s accidentes y las indem nizaciones p o r enferm edad.
H a y una evidencia creciente d e q u e si lo s em pleados se ajustan a lo s program as de acondicio­
n am ien to físico d e la co m pañ ía, experim en tarán una m ejor salud, al tiem po qu e la em presa
tendrá co sto s de atención m édica más bajos. C o m o pun to de interés, una d e las principales ex­
pectativas que tienen lo s baby boom erses la d e afiliarse a clu b es de salud o a gim nasios. 5
K en n e th C o o p er, qu ien a cu ñ ó e l térm in o ejercicios aeróbicos (q u e lite ralm en te sign ifica
ejercicios con oxígeno) da co n se jo s para to d o m u n d o, indepen dien tem en te d e q u e ten gan o no
acceso a lo s ce n tro s d e acon dicion am ien to físico. Para emp>ezar, él co n sid era q u e el eje rc i­
c io m o d e ra d o e s esencial. L a reco m en d ació n bá sica e s d e p racticar ejercicio du ran te 3 0 m i­
n u to s d e c u a tro a c in c o d ías a la se m a n a. Y a g re g a : “ S i u ste d c a m in a lo su ficien tem en te
ráp id o (12 m in u to s p o r m illa), o b ten d rá lo s m ism o s ben eficios qu e s i c o rre u n a m illa en
n ueve m in u tos, sin ejercer tan ta ten sión so b re la s articu lacion es” . S u s estu d io s tam b ién han
d e m o stra d o q u e el en tren am ien to card io v ascu lar no e s su ficien te. A b o ga p o r u n a dieta s a ­
ludable p ara el co ra z ó n y p o r co m p le m en to s v itam ín icos c o m o lo s antioxidan tes. C o n si­
dera, ad e m ás, q u e no fu m ar ni co n su m ir d ro g a s, co n tro la r el co n su m o d e alcohol, m an ten er
el estré s a u n nivel b a jo y su je ta rse a exám en es m é d ico s p erió d ico s so n fa cto re s qu e co n tri­
buyen al pan oram a g e n e ra l d e acon dicion am ien to físico d e cu alq u ier p e rso n a .84

11 Abuso de sustancias tóxicas

Explicar las repercusiones del E l d e ja r d e hacer prueb as d e co n su m o d e d ro g a s en algu n as o c asio n e s puede te n a - u n efecto
abuso d e drogas, d escrib ir d esastroso en la s co m p añ ías g ra n d e s y pequ eñ as. P o r ejem p lo, Cakefo r You es una pequeña
pastelería d e especialidad . S u se rv icio incluye la elab oració n y en trega d e p asteles d e bod as
b s ám bitos d e tra bajo libres
en la s recep cion es. A l co n tra ta r a u n co n d u cto r para e l reparto, lo s du eñ os d e Cake fo r You
de abuso d e sustancias tóxi­
siem p re habían sid o m u y cu id ad o so s d e determ in ar q u e el can d id ato poten cial tuviera una li­
ca s y describ ir cóm o im plan­
cen cia d e m an ejo válida. L o s du eñ os s e m o straron m u y co m p lacid o s co n u n n uevo em p lea­
tar un program a d e pruebas d o llam ad o M ik e . E ra din ám ico, te n ía u n a p resen tació n m u y p u lcra y m a n ife stab a u n
de consum o de drogas. co m po rtam ien to agradable. P o r desgracia, al h a c er u n a entrega u n a m añ ana, M ik e provocó
u n accidente en tre c u a tro veh ículos qu e dio c o m o resu ltad o u n a víctim a. L a investigación re­
veló q u e M ik e había fum ado m arihuana. S i lo s du eñ os d e la em p resa hubieran incluido u n a
prueba d e co n su m o d e d ro g a s c o m o parte de s u s p ro ce so s d e investigación, p rob ab lem en te
no estarían en frentando un pleito legal. E n ciertas industrias, co m o e l transporte, p o r ejem ­
plo, el co n su m o d e d ro g a s du ran te el trab ajo e s especialm ente p eligroso y poten cialm ente d e­
vastad or p ara la co m p añ ía. P ien se en e l dañ o q u e podría c a u sa r el ch o fer d e u n ca m ió n d e 4 0
to n e la d a s q u e c o n d u c e a to d a v e lo c id a d y p ie rd e el c o n tro l d e l veh ícu lo. E n co n d ic io n e s
ideales, u n cam ión totalm en te c a rg a d o en pleno día en una carretera se c a no puede dete-
neree en m e n o s d e 9 0 m etros, e s decir, la lon gitu d de u n c a m p o d e fútbol.
A b u s o d e s u s t a n c ia s t ó x i c a s : E l a b liS O d e s u s t a n c ia s t ó x i c a s se re la c io n a c o n la utilización d e su sta n c ias ile g ale s o
El c o n s u m o d e s u s ta n c ia s ilegales o el con el u so indebido d e su stan cias c o m o el alcoh ol y o tr a s d ro g a s. E l D e p a rta m e n to de T r a ­
u s o in d e b id o d e s u sta n c ia s c o m o e l a l­ b a jo de E sta d o s U n id o s h a re p o rtad o q u e en la actu alidad la s p ro b ab ilid ad es de qu e u n a o r ­
c o h o l y o tra s drogas. gan ización em plee a u n a o m ás p erso n a s en tre lo s m illo n es d e trab ajad o res estadou n iden ses
q u e ab u san d e la s d ro g a s o del alco h o l so n m ay o res qu e n u n ca .85 E l D e p a rta m e n to del
T ra b a jo tam b ién afirm a qu e el ab u so del alcoh ol y de la s d ro g as tien e un c o sto aproxim ado
para las co m p añ ías estadou n iden ses d e $ 8 1 m il m illon es al añ o en p rodu ctividad perdida:
$3 7 ,0 0 0 m illones atrib uib les a m u ertes p rem atu ras y $ 4 4 mil m illones atrib uib les a en ferm e­
dades. T am bién existen c o sto s o c u lto s re lac io n ad o s c o n lo s retrasos, el ausen tism o, la s pres­
taciones y la ro ta c ió n de personal.86 Incluso así, p o c o s p rob lem as ge n e ran m ás co n trov ersias

A l c o h o l is m o :
E nferm e da d q u e s e c a ra c te riza p o r un
d e se o in c o n tro la b le y c o m p u ls iv o de
beber alco hol y q u e interfiere c o n lo s pa­
tro n e s n o rm a le s d e vida .
CAPÍTBLI BFICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 359
en la actualidad qu e la s p ru e b as del ab uso d e su stan cias tóxicas. Sin em b arga, el abuso del al­
cohol y d e la s d ro g a s e s definitivam ente un problem a relacionado co n el lugar d e trabajo.
Abuso del alcohol
E l a l c o h o l i s m o es u n a en ferm ed ad qu e se caracte riza p o r u n d e se o incontrolable y co m p u l­
siv o d e b eb er alco h o l y qu e interfiere co n lo s p atro n es n o rm ales de vida. E l N a tio n a l C o u n -
c il o n A lcoholism and D r u g D ep en d en ce (N C A D D ) reporta qu e el 4 0 p o r c ie n to d e las
m u ertes y el 4 7 p o r cie n to d e la s lesio n es qu e o cu rren en e l lu g ar d e tra b a jo e stá n re lac io ­
nadas co n el co n su m o del alcohol. E l estrés desem p eñ a u n p ap el im portante cu an d o una p er­
so n a s e vu elve alcoh ólica. S in e m b argo , el alcoh olism o tien d e a d e sarro llarse en la s fam ilias
e n la s qu e hay u n d esequ ilib rio qu ím ico en lo s n eu rotran sm iso res del c e re b ro y, p o r lo tanto,
e x iste u n fa cto r h ered itario. L o s h ijo s d e alcoh ólicos tienen cu a tro v e c e s m á s d e p ro b ab ili­
d ad es d e vo lv erse alcohólicos, inclu so cu an d o so n ad o p ta d o s p o r p ad res qu e no tienen p ro ­
blem a d e alco h o lism o .87 E l alcoh olism o e s u n p rob lem a sign ificativo qu e a fe c ta a individuos
d e cu alq u ier nivel so cial, y puede se r el resu ltad o y a la v e z la c a u sa d e un e stré s excesivo.
C u a n d o u n a p e rso n a em p ieza a b eb er en exceso, el so lo hecho d e b e b e r g e n e ra u n m ayor
estrés. Y s e c r e a un círcu lo vicioso, p u es el individuo en fren ta este au m en to en e l e stré s b e­
b ien d o m ás. L o s p rim ero s sig n o s d e l ab u so d e l alcoh ol so n especialm en te difíciles d e iden ­
tificar. C o n frecuen cia lo s sín to m a s n o van m ás allá d e un m ay or au sen tism o en el trabajo.
A u n q u e en n u estra so c ie d a d existe u n estigm a p ara el alco h o lism o , en 1 9 5 6 la A m erican
M e d ical A sso cia tio n lo d escrib ió c o m o u n a en ferm ed ad tratable.
Abuso de drogas
D e acu erd o co n la S u b stan ce A b u se and M e n ta l H e a lth Serv ices A dm in istration , m á s d e 1
d e cad a 12 e m p le ad o s estadou n iden ses reportan qu e co n sum en d ro g a s c o n regularidad . E n
la s in d ustrias c o m o el se rv ic io d e alim en to s y la co n stru cció n , c a s i u n o d e c a d a cin co em ­
p le ad o s ad m ite qu e co n su m e d r o g a s.88 L o s e m p le ad o s qu e ab u san d e la s su sta n c ias tóxicas
tienen 3.5 v e ce s m á s p rob ab ilid ad es de e sta r im p licad o s en u n accid en te en e l lu g ar d e tra­
b a jo y cin co v e c e s m á s p rob ab ilid ad es d e p resen tar u n a re clam ación de p a g o p o r indem n i­
zación. E l au sen tism o en tre lo s c o n su m id o res de d r o g a s ilegales e s hasta 16 v e ce s m ayor
q u e en tre lo s d em ás em p lead os; ad e m ás, s e reportan en ferm os tre s v e ce s m á s qu e o tr o s tra­
b a ja d o res. L o s c o n su m id o re s d e d r o g a s s e desp lazan c a d a v e z m á s en to rn o al c e n tro de
trab ajo, u n lu g ar ideal p ara ven d er estup efacien tes. C o m o el 95 p o r c ie n to de la s co m p a ñ ía s
d e Fortune 5 0 0 realizan in vestigacion es d e co n su m o d e d r o g a s an tes d e o to r g a r una plaza,
el 6 0 p o r cien to d e lo s co n su m id o res q u e trab ajan s e in corp oran a n ego cio s m á s pequeños,
m u ch o s d e lo s cu a le s n o hacen p rueb as de e se tipo.
T o d a s la s d ro g a s ilegales tienen efe cto s adv ersos. A un que hay qu ien es a rgu m e n tan que
la m arih u an a e s inofensiva, s i s e co n su m e d e m anera regular, dañ a y destru ye la s cé lu la s del
cereb ro. L o s co n su m id o res d e este enervante tienen p rob lem as para aprender. L a m arihuana
tam bién co n tien e su stan cias qu ím icas qu e p rodu cen cáncer, y cu an d o u n fu m ador la inhala se
exp on e a c o n tra e r c á n c e r pulm onar. P e ro éste n o e s el ú n ic o p elig ro . F u m ar m arih u an a
aum en ta el rie sg o d e co n tra er cá n ce r en la ca b e za o en el cu ello . A lg u n o s fá rm a co s qu e se
p rescrib en legalm en te pueden s e r tan adictivos, dañ in os y d estru ctivos c o m o las d ro g a s c o ­
m u n es qu e s e co m ercian en la s calles. D e acu erd o c o n la s agen cias d e co n tro l d e dro g a s, por
lo m e n o s del 2 5 a l 3 0 p o r c ie n to del co n su m o d e d ro g a s en el lu g ar de tra b a jo s e re lacio n a
co n fá rm a c o s d e p rescrip ció n . Y la s in v e stig a cio n es e stá n d ar del c o n su m o d e d r o g a s no
sie m p re detectan la ingestión d e e so s fárm acos.
Lugares de trabajo libres de consumo de sustancias tóxicas
L a L e y so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s (D rug-Free W orkplace A ct) de 1988
re q u ie re qu e a lg u n o s c o n tra tista s fe d e ra le s y to d o s lo s co n c e sio n a rio s fed erales estén d e
acu erd o en proveer lu g ares de tra b a jo lib res d e d r o g a s c o m o una co n d ició n p ara ob ten er un
co n trato o u n a co n cesión de una agen cia federal. ( L o s detalles d e la ley s e pueden consultar
en la tab la 11-3). M u ch a s o rgan iz ac io n e s qu e no ca e n en el ám b ito d e esa ley h an o p ta d o por
u n a p o lítica Ubre de alco h o l y d e d ro g a s. L a s p ru e b as para detectar el co n su m o d e d ro g a s
c o m o u n re q u isito en el p ro ce so de se lecció n d e u n a o rg a n iz ac ió n so n u n a fo rm a d e lo g ra r
esta m eta. S in e m b argo , y a qu e u n alto p orcen taje d e lo s co n su m id o res de d r o g a s so n em ­
p le ad o s en alguna em presa, la p ru eb a d e c o n su m o n o e s la única so lu ció n para el problem a.
L a s co m p a ñ ía s han ata ca d o de fren te el asu n to del co n su m o d e su sta n c ias tó x icas m ediante
el estab lecim ien to d e lo s p ro g ra m as d e lu g ares de tra b a jo lib res de d ro g a s. Sin em bargo, se
360 PAITE SE II S e g u rid a d y sa lu d

Tabla 11-3 L ey sobre lo s L u gares de T rab ajo L ib res de D ro g as d e 1988

L a L e y so b re lo s L u g a r e s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s d e 198 8 re q u ie re q u e alg u n o s c o n tr a tista s federales y to d o s lo s

c o n ce sio n ario s fed erales estén d e acu erd o en q u e proveerán lu gares de tra b a jo lib res de d ro g a s c o m o u n a c o n d ició n p ara la
firm a d e un c o n tra to o p ara el o to r g a m ie n to d e una c o n ce sió n p or p arte d e una ag e n c ia federal.
L a s o rg an iz ac io n e s q u e ten gan c o n tra to s d e cu alq u ier a g e n c ia federal d e E sta d o s U n id o s d eb en cu m p lir c o n las
d isp o sic io n e s de la ley s i e l c o n tra to es p or un m o n to d e $ 1 0 0 ,0 0 0 o m ás. L a s o r g a n iz a c io n e s deb en h acer lo sig u ie n te :

(A) P u b licar u n a d eclaració n q u e n o tifiq u e a lo s e m p le a d o s qu e la m an u factu ra ileg al, la d istrib u c ió n , la circu lació n , la
p o sesió n o e l u so d e una su stan cia tó x ica c o n tro la d a e stá n p ro h ib id as en el lu gar de trab ajo . L a d eclaració n tam b ién
d eb e n o tificar a lo s em p le ad o s d e cu alesq u iera acc io n es pu n itivas q u e s e tom en .
(B ) E stab le ce r un p ro gram a de co n cien tiz ació n d e la im p o rtan cia d e u n a v id a lib re de d ro g a s p ara in fo rm ar a los
em p le ad o s acerca d e :
Ó) lo s p e lig ro s del c o n su m o d e en e rv an tes en el lu gar d e trabajo;
(ii) la p o lítica d e m an te n er un lu gar de tra b a jo lib re d e d ro gas:
(iii) cu alq u ier p ro g ra m a d isp o n ib le d e co n se je ría y reh ab ilitación del c o n su m o d e d ro g as y d e a siste n c ia a los
em p le ad o s; y
(iv) las sa n c io n e s q u e s e puedan im p o n er a lo s e m p le ad o s p or c o n su m ir estu p efacien te s.
( Q E n tr e g a r a c a d a em p le ad o u n a c o p ia de la p o lítica s o b r e c o n su m o d e su sta n c ia s tó x icas.

Si s e d e sc u b re qu e un co n tra tista n o tien e un lu gar d e tr a b a jo lib re de d ro g a s, c a d a c o n tr a to c o n c e d id o p o r cu alqu ier

ag en cia federal e sta rá su je to a la su sp e n sió n d e p a g o s bajo el c o n tra to o a la term in ació n del m ism o , o a a m b a s c o sa s. E l
co n tratista tam b ién puede se r in ele g ib le p ara la c o n ce sió n d e cu alq u ier c o n tr a to p or p arte d e cu alq u ier ag e n c ia federal
d u ran te un p e rio d o q u e n o d eb erá ex ced er d e 5 años.

Fuente: h ttp://vvorkplace.sam h sa.gov/F ed P rogram s/F edC n trsG ran tee/D T W A c tl9 8 8 .h tm , 8 d e en e ro d e 2 0 0 6 .

Tabla 11-4 Filosofías y prácticas que pueden m inar la eficacia d e lo s program as de un lugar de trab ajo libre
de drogas

• C o n c e n tra rse ú n icam en te en p rev en ir el c o n su m o d e su sta n c ia s tó x icas ilíc itas sin c o n sid e rar e l c o n su m o d e a lco h o l, la
d ro g a n ú m ero u n o e n té rm in o s d e c o n su m o e n n u estra so c ie d ad
• A ceptar e l c o n su m o de d ro g a s y e l ab u so d el alco h o l c o m o p arte de la v id a m o d ern a y c o m o un c o sto d e realizar
tran saccion es d e n e g o c io s
• D e p o sita r u n a co n fian z a excesiva e n la s p ru e b as de c o n su m o d e d ro g as
• C o n c e n tra rse en la term in ació n d e c o n tra to de lo s u su ario s y n o en su reh ab ilitación
• L a ren u en cia d e lo s su p erv iso res a c o n fro n tar a lo s em p le ad o s cu a n d o presen tan un d e se m p e ñ o d eficien te
• R e fo rz ar la n eg ac ió n de un in d ivid u o e n relación co n e l e fe c to del c o n su m o q u e h a g a d e alcohol y d e o tr a s d ro g a s
• R e strin g ir lo s ben eficios y / o el a c c e so al tra ta m ie n to d el a lc o h o lism o y d e la adicción
• P erm itir q u e lo s ase g u rad o res restrin jan e l acceso a lo s p ro gram as d e tratam ien to

Fuente: http://w w w .dol.gov/elaw s/asp/drugfree/drugs/scTeen5.aspPselection_list», 3 d e en e ro d e 2 0 0 6 .

deben to m a r algu n as p recau cion es. E n la tab la 1 1 -4 s e exponen algu n as filo so fías y p rácti­
c a s q u e pueden m inar la eficacia d e lo s p ro g ra m as d e lu g ares de tra b a jo lib res d e d rogas.
L o s p a so s p ara el establecim ien to d e u n lu g ar d e tra b a jo Ubre d e estu p efacien tes se
describ en en la figura 11-2. O b se rv e q u e el p rim er p a so e s el estab lecim ien to de una polí­
tica en cam in ada a ten er un lu g ar libre de d r o g a s y d e alco h o l.89 E l D e p a rta m e n to de T r a ­
b a jo d e E sta d o s U n id o s cu en ta c o n c o n se je ro s qu e o fre ce n v a rio s lin eam ientos ace rca de
c ó m o desarrollar un lu g ar d e tra b a jo Ubre de d r o g a s y d e alcoh ol. E n T e x a s In strum en ts, la
política e s sen cilla y directa: “N o s e con sen tirá el co n su m o d e ninguna d ro g a ilegal” .
E l segu n d o p a so co n siste en d ar educación y capacitación para lo s su p erviso res y lo s em ­
pleados. A u n nivel m ínim o, la cap acitación d e l o s su p erviso res d eb e incluir una revisión d e la
política d e un lu g ar d e trabajo Ubre d e d rogas, de la s responsabilidades específicas del su p er­
visor en cu an to a la im plantación d e la política, y de la s fo rm as de recon ocer y tratar co n lo s
em plead os qu e ten gan p rob lem as d e desem peñ o en el trabajo qu e pu d ieran relacio n arse con
el co n sum o d e d ro g a s y d e alcohol. L o s adm in istradores deben apren der a recon ocer a los
em plead os qu e estén b a jo la influencia d e algún enervante y a aqu ellos qu e puedan se r ad ic­
tos. L a tabla 11-5 describe lo s sig n o s qu e sugieren que u n em plead o puede se r con sum id or de
estupefacientes. C a b e acla ra r qu e m u ch os in d icad ores de un desem peño deficien te tam bién
pueden se r sig n o s d e p ro b lem as m éd icos o m entales. L a m anifestación d e e sto s indicadores
en s í m ism a n o e s suficiente para determ inar la presencia o la ausencia d e algu n a condición.
E l su pervisor nunca d eb e tratar d e diagnosticar, d e hacer acu sacion es o d e tratar tale s p rob le­
mas. E sto s in d icad ores brindan al su pervisor u n a base p ara rem itir al em plead o a u n especia­
lista q u e pueda ayudarlo, en e l m arco d e u n p rogram a d e asistencia al personal.
 CAPÍTBLB BNCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 361

F ig u r a 1 1 - 2 D e s a rro llo d e u n lu g a r de
tra b a jo lib re d e l a b u s o d e sustancia s
tó xic a s

L o s em plead os tam bién se deben ed u car en relación c o n el o b jetiv o y la s rep ercu sion es
de u n am b ien te de trabajo libre d e d ro g a s y d e alcohol. E l objetivo de esta capacitación e s fa ­
m iliarizar a lo s em pleados con el p rogram a del lugar d e trabajo libre d e d ro g as y crear u n a con ­
cien cia gen eral acerca d e lo s p elig ro s del ab uso del alcoh ol y de o tr a s su stan cias tóxicas. L o s
em plead os deben estar in fo rm ad o s acerca d e lo s requ isitos d e la política d e la organ izació n de
u n lu g ar d e trab ajo Ubre d e drogas, d e la inciden cia d e l abuso del alco h o l y de o tr a s su stan cias
tóxicas, y d e su s efe cto s so b re el lugar d e trabajo; tam bién deben apren der a reco n o cer la c o ­
nexión en tre u n desem peño deficiente y el abuso del alcohol y o tra s drogas, a reconocer la p ro ­
gre sió n d e la s adicciones, y sab er qu é tip o s d e asistencia están disponibles. E l program a debe
transm itir u n c la ro m ensaje qu e afirm e qu e en el lugar d e trab ajo está prohibido el co n su m o
de alcoh ol y d e o tra s d rogas. T am bién deb e m otivarse a lo s em plead os a bu scar ayuda volun­
tariam ente cu an d o tienen p rob lem as d e alcoh olism o o drogadicción.

Implantación de un programa de pruebas

para la detección del consumo de drogas
E l tercer p aso para el establecim iento d e u n lu g ar d e trabajo Ubre del abuso d e su stan cias tó ­
x icas e s im plan tar u n p rogram a d e pru e b as p ara la detección d e l co n su m o d e d rogas. U n p ro ­
gram a en cam in ado a ten er u n lu g ar de trab ajo libre de d ro g a s d eb e equilibrar lo s d erech o s de
lo s em plead os y lo s d e lo s em pleadores, equilibrar la necesidad d e co n ocim ien to y lo s d ere­
ch o s a la vida privada, equilibrar la detección y la rehabilitación, y equilibrar el resp eto p o r los
em plead os y la segu rid ad d e todos. L a dificultad n o está en la form ulación d e la política, sin o
m ás bien en su im plantación. T am bién recuerde qu e la L e y para Estadou n iden ses c o n D isca­
pacid ades p ro teg e a u n em p lead o qu e se encuen tre en u n program a d e rehabilitación p o r el
co n su m o d e su sta n c ia s tóxicas. C a s i e l 8 0 p o r c ie n to d e la s co rp o ra cio n e s m á s g ra n d e s de
E sta d o s U n id o s requ ieren alguna form a d e p ru e b as d e co n sum o d e d ro g a s en e l lugar d e tra­
bajo.90 L o s p artid ario s de lo s p ro g ra m as para la d etecció n d e l co n su m o d e d ro g a s adu cen que
é sto s so n necesarios para garan tizar la segu rid ad y la productividad en el lu g ar d e trabajo.
L a s m u estras de orin a, d e sa n g re , d e flu ido s o r a le s o d e ca b e llo perm iten detectar s i el
su je to co n su m e drogas, y la g ra n m ayoría de lo s em p le ad o re s s e b asan en la s p ru e b as de
orina.91 Sin em bargo, la m ayoría de lo s expertos en m edicina forense co n sid eran a las pruebas

Tabla 11-5 S ign o s q u e pueden revelar s i un individuo con sum e su stan cias tóxicas

• A u se n tism o excesivo
• C a m b io s radicales e n e l h u m or
• D e scu id o en la ap a rie n c ia person al
• O lo r a a lc o h o l o cu alq u ier o tr a eviden cia física d e ab u so de su sta n c ia s tóxicas
• P ro p en sió n a a c c id e n te s y reclam acio n es m ú ltip les de in d em n ización
• F alta d e co o rd in ac ió n
• A g itació n o r e tra so psicom otor. E l alco h o l, la m arih u an a y lo s o p iá c e o s c au san fatiga. L a co caín a,
las a n fe ta m in a sy lo s a lu cin ó g e n o s p rovocan an sied ad.
• In terru p c io n es en el p en sam ien to . L a co caín a, e l a lc o h o l, el PCP, las a n fe tam in as y lo s in h alan tes
cau san co n frecu en cia se n tim ie n to s d e g ra n d e z a o un se n tid o de p en sam ien to profu n d o.
• O tro s in d icad o res. L a c o caín a, el PC P y lo s in h alan tes cau san un c o m p o rta m ie n to a g re siv o o
v io len to . E l alcohol y o tr o s se d a n te s reducen la in h ibición . L a m arih u an a au m en ta el ap etito,
m ien tras q u e lo s estim u lan tes lo d ism in u y e n . A m b o s tip o s de d ro g a s p rovocan u n a se d excesiva.

Fuentes: “A re You P rep ared?” Safety M anagem ent (enero d e 2 0 0 3 ): 7; D eanna K elem en, “ H ow to R ecogn ize Substance
A buse in th e W orkplace” , Supervisión 56 (septiem bre d e 1995): 4.
362 PAITE SEIS
12
Describir los program as de
asistencia al em pleado.
P r o g r a m a d e a s is t e n c i a a lo s
e m p l e a d o s ( P A E ):
Enfoque a m p lio q u e han to m a d o m uchas
o rg a n iza cio n e s para lid ia r c o n la fa tig a
c ró n ic a , el a b u s o de l a lc o h o l y el c o n ­
s u m o d e d ro g a s , y o tro s de só rd e n e s
e m o c io n a le s.
S e g u rid a d y sa lu d
de sa n g re c o m o e l pun to d e referen cia co n tra el cu a l s e pueden co m p a rar o tr o s resu ltad os.
E l p ro b lem a c o n este m é to d o e s qu e s e co n sid era invasivo, a d e m á s d e q u e re q u ie re d e p er­
so n a l cap acitad o para s u adm in istración y análisis. E l u so de las m u e stra s d e ca b e llo e s único
en qu e las trazas de la s dro g a s p erm an ecen en e sta p arte del c u e rp o p o r u n buen tiem po. L a s
m u estras d e ca b e llo s h u m an os so n fáciles d e recolectar, alm acen ar y transportar, y so n d ifí­
c ile s d e cam b iar. A u n qu e la s p ru e b as d e o rin a y d e sa n g re pueden detectar tan s ó lo el c o n ­
su m o recien te d e drogas, lo s p artid ario s del an álisis d e la s m u estras del ca b e llo argu m en tan
qu e é sta s perm iten detectar el co n su m o d e d ro g a s qu e s e hizo d e 3 a 9 0 días an tes d e tom ar
la m u estra. E s t o im p ed iría q u e u n so lic ita n te d e em p le o p u d ie ra ten er c o n tro l s o b r e la
prueba ab sten ién dose d e co n su m ir d ro g a s du ran te u n breve periodo.
C u an d o s e u sa e l m é to d o d e fluido s orales, s e sa tu ra una alm oh ad illa d e recolección y
e l su je to c o lo c a la m uestra en un frasco d e recolección , su e lta la m anija, se lla el co n ten ed or
y lo entrega p ara s u análisis. L a s p ru e b as d e flu ido s o r a le s so n esp ecialm en te co n ven ien tes
para lo s c a so s de so sp ech a s razon ab les y p ara p ru e b as p o sterio res a u n accid en te. E l fluido
o r a l e s u n instrum en to d e detección q u e o fre c e la ven taja d e qu e la prueba puede p racticarse
d e in m ediato en el lu g ar d e tra b a jo y n o da a l in d ivid uo la o p ortu n id ad de adu lterar o d e s u s ­
tituir la m uestra, c o m o su c e d e en el c a s o d e lo s an álisis d e orin a.92 D e sd e el p u n to de vista
del asp iran te a u n em pleo, lo s an álisis d e flu id o s o r a le s y d e l ca b e llo so n m e n o s em b ara z o ­
s o s qu e u n a p ru eb a d e orin a. P o r ejem p lo, e s hu m illan te qu e u n can d id ato escuche: “ R e a l­
m en te e sta m o s m u y c o n te n to s d e q u e u ste d s e in corp ore a n u e stra co m p añ ía. P e ro , ¿qu iere
tom ar este en vase y llen arlo p ara p racticarle u n an álisis?” .
E l p a so final p ara la o b ten ció n de u n lu g ar d e tra b a jo Ubre del a b u so d e su sta n c ias tó ­
xicas e s la creació n d e u n program a de asistencia a lo s em p lead os, d e lo cu a l s e h ab lará a c o n ­
tinuación.
Program as de asistencia a los em pleados
L a L e y so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s tam b ién re q u ie re q u e lo s em p lea­
d o s fed erales y lo s e m p le ad o s d e la s em p re sa s b a jo c o n tra to s del g o b ie rn o ten gan a c c e so a
lo s se rv icio s del p ro g ra m a d e asisten cia d e lo s em p lead os. U n p r o g r a m a d e a s is t e n c i a a lo s
e m p l e a d o s (P A E ) e s u n en foq ue am p lio qu e han to m a d o m u ch as o rgan iz ac io n e s para lidiar
c o n n u m e ro sas á re a s p rob lem áticas c o m o la fatiga crón ica, e l ab u so del alco h o l y d e la s d ro ­
g a s, y o tr o s d esó rd en es em ocion ales.
C o m o u ste d s e p o d rá im aginar, lo s PA E proliferaron c o n m o tiv o d e dich a ley, y en la
actualidad s u u so v a en aum en to. C a r n e Reuter, g e ren te d e desarrollo d e n ego cio s d e N E A S ,
u n a co m p añ ía qu e brinda asesoría en m ateria de p ro g ra m as d e asistencia a lo s em p le ad o s con
b a se en W aukesh a, W iscon sin , afirm a: “ E n re alid ad y a n i siq u iera lo de fin im o s. S i alguien
está experim en tan do cu alq u ier asu n to co m o u n o b stá c u lo en s u vida, le p o d e m o s brindar
asisten cia, ya se a p o r m e d io de u n a referen cia esp ecializad a o d e co n seje ría ” .93 L o s ren d i­
m ien tos so b re la inversión relacio n ad o s co n lo s PA E varían, p ero u n a estim ació n e s qu e un
p ro g ram a m ad u ro y bien a d m in istrad o reditu ará u n m ínim o d e tre s d ó lares p o r c a d a dólar
q u e s e invierta en él. L a s ve n tajas qu e o fre ce n lo s P A E incluyen u n ausen tism o m ás b ajo, d is­
m in ucion es en la s reclam acio n es d e indem n ización p o r p arte de lo s e m p le ad o s y u n m enor
n ú m ero d e accidentes.
L o s P A E, ya s e a q u e s e m an ejen en fo rm a in tern a o qu e s u ad m in istración s e su b co n -
trate, se enfocan tradicion alm en te p rim ero en la salu d m ental, incluyendo la consejería so bre
el co n su m o d e su stan cias tóxicas. M u c h o s p ro g ra m as s e h an am p lia d o p ara inclu ir a se so ría s
fin an cieras y legales, re com en d acion es a esp e cialistas para aten der a p e rso n a s d e ed ad avan­
zada, asisten cia en la s dificultades m aritales o fam iliares, aseso ría en el c a s o d e p ro b lem as de
d e se m p e ñ o en el tra b a jo , e stré s y an g u stia .94 E n u n P A E , el e m p le a d o r c u b re la m ay or
p arte d e lo s c o sto s o la totalidad d e ellos (h asta u n a can tid ad predeterm inada). E l co n ce p to
d e PA E incluye u n a re sp u e sta a lo s p ro b lem as p sico ló g ico s p erso n a le s q u e interfieren con
el b ien estar d e un em p le ad o y c o n la p rodu ctividad g e n e ra l. E l o b jetiv o de lo s p ro g ra m a s d e
a siste n cia e s o to r g a r a lo s e m p le ad o s c o n p ro b lem as em o cio n ale s la m ism a c o n sid e ra c ió n
y asisten cia q u e s e brinda a lo s em p le ad o s c o n en ferm ed ades físicas. E l so lo h ech o d e c o n ­
tar c o n u n PA E tran sm ite el m e n saje de qu e e l em p lead o r s e p reocup a p o r lo s trab ajado res,
lo cu a l con trib uye a elevar el á n im o d e e sto s ú ltim os.
U n pun to d e interés fun dam en tal e s hacer qu e lo s em p le ad o s u sen el p ro g ra m a. A lg u ­
n os e m p le ad o s p ercib en qu e existe un e stig m a en el hecho d e necesitar ayuda. L o s su p erv i­
so r e s deben recib ir una c a p a cita c ió n diseñada p ara d e sarro llar h abilidades in terperso n ales
qu e les perm itan reco n o cer a lo s e m p le ad o s c o n p ro b lem as y m o tivarlos a recu rrir al PA E.
L o s em p le ad o s a d icto s co n frecuen cia so n exp erto s para n egar la s eviden cias y m en tir, y en
o c asio n e s pueden en gañ ar incluso a co n se je ro s experim en tados.
 CAPÍTULO ONCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 363

El
D escribir el efe cto d e los lu ­
Lugares de trabajo libres de humo
U n im po rtan te p ro b lem a d e sa lu d al qu e s e enfrentan lo s em p le ad o re s en la actu alidad e s el
gares d e traba jo libres de hu m o am biental qu e se origin a p o r fum ar. L o s em plead ores m o dern o s se h an vu elto crecien ­
humo. tem en te in toleran tes c o n resp ecto a lo s fu m a d o res y m u ch o s lu gares de tra b a jo están libres
de fum adores, aun que ce rca del 21 p o r cien to d e lo s ad u lto s estadou n iden ses co n tin ú an fu ­
m an do.95 S i bien m u ch o s d e fen so res d e la libertad p ara fu m ar en e sp a c io s p ú blicos c e rra ­
d o s insisten en qu e lo s fu m ad o res p asiv o s no co rre n ningún rie sg o de salu d , la D irec ció n
N a c io n a l d e S alu d d e E sta d o s U n id o s co n clu y ó q u e no existe un n ivel se g u ro d e exposición
al h u m o d e se g u n d a m an o .96 L a ev id en cia d e q u e el h u m o del tab a co d e se g u n d a m an o
ca u sa se rio s p erju icios s e ha vu elto m ás co n creta c a d a día.97 E l hecho d e estab lecer lu gares
d e tra b a jo lib res d e h u m o d e c ig a rrillo ayuda a c u m p lir la ob ligació n legal de lo s em p lead o ­
re s d e g a ra n tiz a r lu g ares d e tra b a jo se g u ro s b a jo la cláusula de deberes generales d e la A d m i­
n istració n p ara la S eg u rid ad y la S alu d O cu pacion al. E sta política tam b ién red u ce e l rie sg o
de litigio, reduce d e m anera potencial el p ag o d e la s p rim as d e se g u ro s d e g a sto s m éd icos de
lo s em p le ad o s y p ro teg e a lo s em p le ad o s co n tra dañ os.98 U n c o m ité d e in vestigación d e la
O rgan izació n M u n d ia l d e la S a lu d (O M S ) re p o rtó qu e lo s fu m a d o res p asiv o s v e n aum en ­
tad o s u rie sg o d e co n traer cá n ce r en tre 2 0 y 3 0 p o r cien to. L o s fu m a d o res pasiv o s respiran
lo s m ism o s ca n ce ríg e n o s qu e lo s fu m a d o res activos y e sto afecta n egativam en te s u salud.
L a exposición al hum o d e se g u n d a m an o para lo s in d iv id u os qu e nunca han fu m ad o e s r e s ­
p on sab le d e c e rc a d e 3 ,0 0 0 m u erte s p o r cá n ce r p u lm o n ar y d e m ás d e 3 5 ,0 0 0 m u erte s por
en ferm ed ades ca rd iac a s en E sta d o s U n id o s anu alm en te.99 U n estu d io re a liz a d o p o r e l C e n ­
tro de C á n c e r d e la U n iv e rsid a d d e M in n e so ta rev eló q u e lo s em p le ad o s qu e no fum aban
ten ían hasta 2 5 v e ce s m á s can tid ad d e n icotin a en su s cu e rp o s en lo s d ías en lo s qu e trab a­
ja b a n en restau ran tes y b a re s q u e en lo s d ías en lo s qu e no se p resen tab an a tra b a ja r.100
N u m e ro so s estu d io s h an co n clu id o qu e fu m ar en el lu g ar d e tra b a jo n o so lam en te es
p elig ro so p ara la sa lu d d e lo s em p lead os, sin o qu e tam b ién e s d añ in o para la sa lu d financiera
d e la e m p re sa . L o s p ro g ra m a s para d e ja r d e fu m ar p o r lo re g u la r so n e fic a c e s d e sd e el
p u n to de v ista d e su s co sto s y en la actualidad el 3 6 p o r cien to d e lo s em plead ores lo s o fr e ­
c e n .101 O b tien en g a n an cia s su p e rio re s al p ro m e d io en térm in o s d e sa lu d p o r cad a d ó la r que
invierten; a sí, u n g a s t o d e $ 5 0 0 ,0 0 0 en u n p rogram a p ara d e jar d e fu m ar p robablem en te
salvará m á s añ o s d e vid a p ara m u ch as p erso n a s qu e u n g a sto d e $ 5 0 0 ,0 0 0 en ciru g ía s a c o ­
razón abierto. P o r lo tanto, hay m ay or efectividad d e co sto s so b re u n a b a se p o r d ó lar.102
M u ch a s en tid ades d e E sta d o s U n id o s prohíben fum ar en lo s lu g ares d e trabajo y e s s e ­
g u r o qu e o tr o s e sta d o s lo s sig a n .103 L a s disp osicio n es co n tra el tab aq u ism o tam b ién p are­
c e n m ejo rar la sa lu d del co razó n . L a s ta sas d e ataqu es ca rd iac o s d ism in u yeron en 2 7 por
cien to en Pueblo, C o lo rad o , una ciu d ad de 1 0 4 ,0 0 0 personas, 18 m e se s d e sp u é s d e qu e entró
en v ig o r en 2 0 0 3 una p roh ibición d e fu m ar en to d o s lo s e sp a c io s p úblicos. S in e m b a rg o , la s
c o m u n id ad e s aled añ as c o n p roh ib icion es de fum ar no m o straron c a m b io algu n o du ran te el
m ism o p e rio d o .104
A lg u n os du eñ os d e n e g o c io s han to m a d o una postu ra personal co n tra el hecho de fum ar
en lo s c e n tro s de trab ajo. C u a tro e m p le ad o s d e W eyco, u n a em p resa qu e ad m in istra p lan es
d e p resta c io n es para tra b a ja d o res en rep resen tació n d e otra s co m p añ ías, fueron d esp ed id o s
d e sp u é s d e qu e s e reh u saro n a to m a r u n a p ru eb a de n icotin a p ara investigar s i habían fu ­
m ad o. E l p resid en te d e la co m p a ñ ía , H o w ard W eyers, declaró al resp ecto: “ A lg u n o s llam an
a e sto una violación d e la vida privada, se ñ a la n d o el p rin cip io qu e lo qu e u n o h ace en s u casa
e s u n asu n to p ersonal. P e ro olvidan la p arte qu e d ic e ‘sie m p re y cu a n d o ello no p erju d iq u e
a alguien m ás’” . 105 A fin ales d e 2 0 0 6 , lo s em plead os d e S c o tts M ira c le -G ro estaban su je to s a
u n a p o lític a m u y drástica co n tra el tab aq u ism o; lo s em p le ad o s qu e fu m aran , aun cu an d o no
lo h icieran en el tra b a jo , podrían p erd er s u s em p le o s.106 E n C ro w n L a b o ra to rie s s e d a a lo s
fum adores u n a fech a lím ite para dejar d e fu m a r o , d e lo co n trario, ten drán qu e p a g a r s u s pri­
m as de se g u ro s d e sa lu d .107 L a s co m p a ñ ía s c o n u n a política d e n o co n tra ta r fu m a d o res c o n ­
sid eran qu e é sta co n trib u y e a in crem en tar la p rodu ctividad e n ta n to qu e s e elim inan lo s
descan sos para fum adores, s e red u cen la s au sen cias p o r en ferm edades re lac io n ad as c o n el ta­
b aqu ism o, y dism in uyen lo s c o sto s d e la aten ción m éd ica q u e requ ieren lo s fum adores.
364 PAITE SEIS S e g u rid a d y sa lu d

PERSPECTIVA
P ro g ra m a s de se g u rid a d de a lc a n c e in te rn a cio n a l
GLOBAL
L a s c o m p a ñ í a s d e a l c a n c e g l o b a l c o n tin ú a n e n fre n tá n d o s e a r ie s g o s d e s e g u r id a d .
É s a e s u n a d e la s le c c io n e s q u e s e a p r e n d ie r o n d e s p u é s d e q u e e l d e s a s tre d e 1 9 8 4 e n B h o p a l, In d ia ,
tu v o re p e rc u s io n e s e n la s o p e r a c io n e s m u n d ia le s d e U n io n C a r b id e . El d e s a s tre d e B h o p a l d e 1 9 8 4 h a
s id o la p e o r c a tá s tr o fe in d u s tr ia l d e la h is to ria . F u e c a u s a d o p o r la lib e r a c ió n a c c id e n ta l d e 4 0 to n e la d a s
m é tric a s d e ¡s o c ia n a to d e m e tilo ( M IC ) e n u n a p la n ta d e p e s tic id a s d e U n io n C a r b id e In d ia ,
L im ite d (U C IL ) , lo c a liz a d a e n la p a rte c e n tr a l d e la c iu d a d d e B h o p a l, e n e l e s ta d o in d io d e M a d h y a
P ra d e s h . U C IL e r a u n n e g o c io c o n ju n to e n tre U n io n C a r b id e y u n c o n s o r c io d e in v e r s io n is ta s d e la In d ia .
En la s p r im e ra s h o ra s , e l a c c id e n te p r o d u jo e l g a s tó x ic o M IC m á s p e s a d o q u e e l a ir e , e l c u a l s e d ifu n d ió
p o r e l s u e lo a tra v é s d e la s c a lle s c ir c u n d a n te s , m a ta n d o e n e l a c t o a m ile s d e p e rs o n a s e h irie n d o e n tre
1 5 0 ,0 0 0 y 6 0 0 ,0 0 0 p e rs o n a s m á s , d e la s c u a le s p o r lo m e n o s 1 5 ,0 0 0 m u rie ro n m á s ta r d e a c a u s a d e la s
le s io n e s . A lg u n a s fu e n te s d a n c ifr a s m u c h o m á s a lta s d e v íc tim a s .108
L o s p r o fe s io n a le s d e la s a lu d y d e la s e g u r id a d c o n e x p e r ie n c ia in te rn a c io n a l a fir m a n q u e u n a d e la s
t e n d e n c ia s m á s im p o rta n te s q u e s e e s tá n e x te n d ie n d o a tra v é s d e la s c o m p a ñ í a s m u ltin a c io n a le s e x ito s a s
e s e l c a m b io h a c ia u n s o lo s is te m a d e a d m in is tr a c ió n d e la s e g u r id a d q u e se a p liq u e a to d a s s u s o p e r a ­
c io n e s a tra v é s d e l m u n d o . A u n q u e e l e je m p lo d e B h o p a l re v e ló lo s r ie s g o s d e la s fa lla s e n la s e g u r id a d ,
tos e x p e r to s d e s ta c a n q u e la a d o p c ió n d e u n e n fo q u e g lo b a l p a r a la s e g u r id a d y la s a lu d n o s o la m e n te
t r a ta d e e v ita r p r o b le m a s ; ta m b ié n a b r e u n m u n d o d e o p o r tu n id a d e s p a r a e l m e jo ra m ie n to d e l
d e s e m p e ñ o .109 S e iji M a c h id a , c o o r d in a d o r d e l c o n g lo m e r a d o o c u p a c io n a l d e s e g u r id a d e n la O r g a n i­
z a c ió n In te rn a c io n a l d e l T ra b a jo (O ÍT ) e n G in e b r a , S u iz a , s o s tie n e : “ L a s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s d e b e n
t e n e r u n a p o lític a a p lic a b le a t o d a s s u s o p e r a c io n e s , in d e p e n d ie n te m e n te d e l lu g a r d o n d e o p e r e n . T a le s
s is te m a s g lo b a le s n o tie n e n q u e s e r d e ta lla d o s , p e ro d e b e h a b e r u n m a rc o d e r e fe r e n c ia o u n c o n ju n to d e
p r in c ip io s " .110
A u n q u e lo s e v e n to s d e la e s c a la d e l d e s a s tre d e B h o p a l s o n p o c o c o m u n e s , m u c h a s c o m p a ñ ía s h a n
d e s c u b ie r to q u e la m a n e ra e n la q u e tr a ta n a s u s e m p le a d o s e n c u a lq u ie r p a rte d e l p la n e ta p u e d e
re p re s e n ta r u n r ie s g o p a r a su r e p u ta c ió n c o r p o r a tiv a . “S o b r e u n a b a s e é tic a , n o tie n e s e n tid o p r a c t ic a r u n a
p o lític a e n u n p a ís y o t r a d ife re n te e n o t r a p a r te " , s e ñ a la e l d o c to r Z a c k M a n s d o r f, v ic e p r e s id e n te d e s e ­
g u r id a d , s a lu d y a m b ie n te d e L 'O ré a l N o rth A m e r ic a a n d W o r ld w id e , u n a c o m p a ñ í a d e c o s m é tic o s c o n
o p e r a c io n e s e n m á s d e 2 0 0 p a ís e s y c o n o fic in a s c e n tr a le s e n P arís. “ L o v a m o s a h a c e r a s í p o r q u e e s lo
c o r r e c to " . M a n s d o r f ta m b ié n d e s ta c a lo s a h o rro s fin a n c ie r o s y la s m e jo ra s e n la m o ra l y e n la p r o d u c t iv i­
d a d q u e s ie m p re re s u lta n d e u n a m a y o r s e g u r id a d . "A d e m á s , e l a r g u m e n to d e n e g o c io s e s q u e p a ra
a lg u n a s c o m p a ñ ía s , la m a r c a lo e s to d o " . E ste ra z o n a m ie n to e s e s p e c ia lm e n te v á lid o p a r a la s c o m p a ñ í a s
c o m o L 'O ré a l. U n s is te m a g lo b a l ta m b ié n o fr e c e m u c h a s e fic ie n c ia s o p e ra e fo n a le s , d e a c u e r d o c o n J a m e s
F o rs m a n , v ic e p r e s id e n te y a d m in is tr a d o r g e n e ra l d e D u P o n t S a fe ty R e s o u rc e s , u n a u n id a d d e c o n s u lto r í a
e n s e g u r id a d d e lo s n e g o c io s d e la c o m p a ñ í a q u ím ic a g lo b a l c o n o fic in a s c e n tr a le s e n W ilm in g to n ,
D e la w a re . “ L a s v e n ta ja s s o n p r o fu n d a s : u s te d tie n e u n s o lo c o n ju n to d e n o rm a s a h o r a , e n o p o s ic ió n a
n o rm a s m ú ltip le s , d ig a m o s u n a p a r a B ra s il, u n a p a r a C h in a y o t r a p a r a E s ta d o s U n id o s " .111 B re s u lta d o
e s u n p ro c e s o a d m in is tra tiv o m u c h o m á s s e n c illo .
L a c o m p r e n s ió n d e la c u lt u r a fo c a l y d e c ó m o a f e c t a a la s e g u r id a d e s v ita l p a r a e l é x ito , y n o s ie m p re
e s f á c il. "T o m e m o s e l c a s o d e Ita lia , d o n d e lo s c o n d u c to r e s s o n fa m o s o s p o r m a n e ja r m u y r á p id o " , a fir m a
M a n s d o r f. "C u a n d o lle g a n a la f á b r ic a y m a n e ja n u n m o n ta c a r g a s , se e s p e r a q u e s e c o m p o r t e n d e u n a
m a n e ra d is tin ta " . Q u iz á s re s u lte d ifíc il e n c o n tr a r a la p e r s o n a a d e c u a d a e n lo s lu g a re s c o r r e c to s c o n la s
h a b ilid a d e s r e q u e r id a s , y e s to re q u ie r e a lg u n a s v e c e s d e e le c c io n e s d ifíc ile s . ¿ Q u é e s m á s im p o rta n te ,
c o n o c e r la c u lt u r a y e l id io m a lo c a l, o t e n e r e x p e r ie n c ia e n s e g u r id a d y s a lu d ? E s m á s f á c il e n s e ñ a r a a l ­
g u ie n la s n o rm a s g lo b a le s d e la c o m p a ñ í a q u e la s c o s tu m b r e s lo c a le s .112
 CAPÍTULO BIICE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 365

Resum en
1. D e s c r ib i r la n a t u r a le z a y e l p a p e l d e la s e g u r id a d y l a s a lu d .
L a se g u rid a d im plica la p ro tecció n d e lo s e m p le ad o s co n tra lesio n es o c asio n a d as p o r a c c i­
den tes re lacio n ad o s c o n el trabajo. L a sa lu d s e refiere al hecho d e qu e lo s em p le ad o s s e en­
c u en tren lib res d e en ferm ed ades físicas y em ocion ales.
2. E x p l i c a r e l p a p e l d e la A d m i n i s t r a c i ó n p a r a la S e g u r id a d y la S a lu d
O c u p a c io n a l.
E l p ap el d e la A dm in istración p ara la S e g u rid a d y la S alu d O cu p acio n al (O ccu p atio n al S a ­
fety and H ealth A dm in istration , O S H A ) e s a se g u ra r u n lugar d e trab ajo se g u ro y salu dable
para c a d a em p lead o estadou nidense.
3. D e s c r ib i r e l e f e c t o e c o n ó m ic o d e la s e g u r id a d y e x p l i c a r e l f o c o d e
a t e n c ió n d e l o s p r o g r a m a s d e s e g u r id a d .
L a s m u erte s y la s lesio n es d e to d o tip o re lac io n ad as co n el tra b a jo arro jan u n n ú m ero ele­
va d o n o só lo d e p érd id as hum anas, sin o tam b ién en térm in o s de p érd id as econ óm icas. L o s
sign ificativ o s c o sto s fin an ciero s c o n frecuen cia s e tran sfieren al co n su m id o r b a jo la form a
de p rec io s m á s altos. P o r co n sigu ien te, la s m u erte s y la s lesio n es relacio n ad as co n el trabajo
afectan a to d o m undo, y a se a en fo rm a d ire cta o indirecta. L o s rie s g o s de la se g u rid a d p u e ­
den s e r sign ificativ o s p ara lo s em p lead ores. A d em á s d e lo s c o sto s d e in d em n ización d e lo s
trab ajado res, O S H A puede im po n er m u ltas m ayores.
L o s p ro g ra m as d e se g u rid a d s e p u ed en diseñ ar en d o s fo rm a s fun dam en tales p ara lo­
g r a r s u s ob jetiv os. E l p rim er en foq ue c o n siste en cr e a r am b ien tes p sico ló g ico s y a ctitu d e s
q u e p rom u ev an la se gu rid ad . E l se g u n d o en fo q u e p ara el diseñ o d e l p ro g ram a d e se gu rid ad
es d e sarro llar y m an ten er u n am b ien te físico d e tra b a jo se gu ro .
4 . D e s c r ib i r l a s c o n s e c u e n c i a s d e l a s l e s i o n e s p o r t e n s ió n c o n t in u a .
L a s lesiones ocasio n ad as p o r tensión continua so n u n g ru p o de con d icion es q u e resu ltan de
ejercer dem asiada tensión so b re u n a articulación cu an d o se ejecuta u n a m ism a acción d e m a ­
nera repetida. E l U .S . B u reau o f L a b o r Statistics reporta que la s lesiones ocasio n ad as p o r ten­
sión con tin u a dan cu en ta del 2 5 p o r cien to de lo s c a so s d e ausentism o, y qu e lo s trastorn os
aso ciad os con u n a tensión continua dan cu en ta de casi el 6 0 p o r cien to d e to d as la s en ferm e­
dad es relacionadas co n el trabajo.
5. E x p l i c a r e l p r o p ó s it o d e la e r g o n o m ía .
L a e rgo n o m ía e s el estu d io d e la in teracción hum an a c o n la s tareas, lo s eq uipos, las h e rra ­
m ien tas y el am b ien te físico. A través d e la ergon om ía, la m e ta e s aju star la m áq u in a y el a m ­
biente lab oral a la p erson a, en v e z d e esperar qu e se a esta ú ltim a quien ten ga q u e ajustarse.
6. E x p l i c a r l o s e f e c t o s e n la e m p r e s a d e la v io le n c i a e n e l t r a b a j o y d e la
v io le n c i a f a m ilia r .
L o s c o sto s vin cu lad o s co n la v iolen cia en el lu g ar de tra b a jo au m en taron d e $ 4 ,2 0 0 m illo­
n es en 1992 a $ 3 6 ,0 0 0 m illo n es en 1995 y a $ 1 2 1 ,0 0 0 m illon es en fech as recien tes. E l ho­
m icid io e s la c a u sa n ú m e ro u n o de la m u erte d e m u je res en el lu g ar de tra b a jo y la tercera
ca u sa prin cipal d e m uerte p ara lo s hom bres, d e sp u é s de lo s a ccid en te s d e veh ículos d e m o to r
y lo s accid en tes re la c io n a d o s c o n la s m áquin as. L a p roliferación de la v iolen cia d o m éstica
o fam iliar e s una am en aza tan to para la s m u je res c o m o p ara s u s co m pañ ías. L a violencia fa ­
m iliar s e ha co n v e rtid o en una ep idem ia en d iv e rso s p aíses. E n E sta d o s U n id o s cad a año
ce rca d e 1,200 m u je res so n ase sin a d as y 2 m illon es so n lesio n a d a s p o r s u s có n yu ges.
7. D e s c r ib i r la n a t u r a le z a d e l e s t r é s y l a s f o r m a s d e m a n e j a r lo .
E l e stré s e s la re acció n n o esp ecífica del c u e rp o a cu a lq u ie r dem an d a qu e s e h aga so b re él.
T r e s á re a s ge n e ra le s a p artir de la s cu a le s em an a el e stré s so n : la o rgan izació n (in cluida la
cu ltu ra d e la em p resa), lo s trab ajo s m ism o s y la s co n d ic io n es d e trab ajo. L o s fa cto re s p er­
so n a le s s e ce n tra n en lo s p ro b lem as fin an ciero s y fam iliares. F in alm en te, e l am b ien te g e n e ­
ral tam b ién incluye elem en tos q u e pueden gen erar estrés.
E s posible co m b atir el estrés a través d e n u m erosos m edios: hacer ejercicio, se g u ir hábi­
to s dietéticos saludables, sa b e r cu án d o hacer u n a pausa, p on er en perspectiva la s situ acion es
estresantes, en contrar a alguien qu e esté dispuesto a escuchar, establecer algu n a estructura en
la vida personal, recon ocer la s p ro p ias lim itaciones, se r tolerante, buscar diversiones externas
y evitar u n co n tro l artificial.
8 . E x p l i c a r e n q u é c o n s i s t e l a f a t ig a c r ó n ic a .
L a fa tig a crón ica, aun que rara v e z e s fatal, e s u n a co n d ició n qu e incapacita y q u e h a c e que
lo s in d iv id u o s pierdan el se n tid o del p ro p ó sito b á sico y del cu m p lim ien to d e su trabajo.
9 . D e s c r ib i r l o s o b j e t iv o s d e l o s p r o g r a m a s d e b ie n e s t a r .
L a perspectiva tradicion al está cam b ian d o. Ya no se co n sid era qu e la sa lu d só lo dep en d e de
lo s cu id a d o s m é d ico s y d e la au sen cia d e en ferm edades. E n la actualidad, la o p in ió n p red o ­
m in an te e s qu e en g e n e ra l s e p u e d e lo g ra r u n a sa lu d ó p tim a a través d e la se g u rid a d am bien ­
tal, de lo s c a m b io s organ izacio n ales y d e lo s c a m b io s en lo s e stilo s d e vida.
366 PAITE SE II S e g u rid a d y sa lu d

1 0 . D e s c r ib i r l a im p o r t a n c i a d e l o s p r o g r a m a s d e a c o n d ic io n a m i e n t o f í s i c o .
M u ch a s em p re sa s esta d o u n id e n ses tienen p ro gram as de ejercicio d iseñ ad o s para ayudar a
m an ten er a su s em p le ad o s físicam en te sa n o s. E sto s p ro g ra m as co n trib uy en a redu cir el a u ­
sen tism o, lo s accid en tes y lo s g a sto s p o r enferm edad.
1 1 . E x p l i c a r l a s r e p e r c u s i o n e s d e l a b u s o d e s u s t a n c i a s , d e s c r ib ir l o s lu g a r e s
d e t r a b a j o lib r e s d e a b u s o d e s u s t a n c i a s t ó x i c a s y d e s c r ib ir c ó m o im p la n t a r
un p ro g ra m a d e p ru e b a s d e c o n s u m o d e d ro g a s.
E l ab uso d e su stan cias tó x icas se relacion a c o n el co n su m o de su stan cias ilegales o co n el c o n ­
su m o indebido d e su sta n c ias co n tro lad as c o m o el alco h o l y algun as o tr a s d ro g a s. L a L e y
so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s d e 1 9 8 8 requ iere qu e algu n o s co n tratistas
fed erales y to d o s lo s co n ce sio n ario s fed erales estén d e acu erd o en qu e proveerán lu g ares de
tra b a jo Ubres d e d ro g a s c o m o una co n d ició n p a r a recib ir u n co n tra to o una co n ce sió n por
p arte d e u n a agen cia federal.
E l p rim er p a so para el estab lecim ien to de u n lu g ar d e tra b a jo Ubre de a b u so s d e su sta n ­
cia s tóxicas e s im p la n ta r u n a p olítica en e se se n tid o . E l se g u n d o p a so e s b rind ar ed ucación
y cap acitació n para lo s su p erv iso res y em p lead os. E l tercer p a so en e l estab lecim ien to d e un
lugar d e tra b a jo Ubre del ab u so de su sta n c ias tó xicas e s la creació n d e u n p ro g ra m a de a sis­
ten cia a lo s em p lead os.
1 2 . D e s c r ib i r l o s p r o g r a m a s d e a s i s t e n c i a a l e m p le a d o .
U n p rogram a de asistencia a lo s em p le ad o s e s u n en foq ue am pU o qu e m u ch as o rg a n iz ac io ­
n es desarroU an para lidiar c o n lo s co n flic to s m aritales o fam ü iares, c o n lo s p rob lem as d e de­
se m p e ñ o en el trab ajo, c o n el estrés, lo s co n flic to s em ocion ales o lo s p ro b lem as d e salu d
m ental, la s d ificu ltad es fin ancieras, el ab u so d e l alco h o l y d e la s d ro g a s, y la angustia.
1 3 . D e s c r ib i r e l e f e c t o d e l o s lu g a r e s d e t r a b a j o lib r e s d e h u m o .
F u m ar en el lugar d e trab ajo n o so la m en te e s p elig ro so p ara la sa lu d d e lo s em plead os, sin o
q u e tam b ién e s dañino para la sa lu d fin anciera d e la em presa.

T érm in os clave
• R ob o d e id e n tid a d , 3 3 9 S ín d ro m e d e l t ú n e l c a r p ia n o , 3 4 7 F a tig a c r ó n ic a , 3 5 5
• S e g u r id a d , 340 E rg o n o m ía , 3 4 7 A b u s o d e s u s ta n c ia s tó x ic a s , 3 5 8

• S a lu d , 3 4 0 V io le n c ia e n e l lu g a r d e t r a b a jo , 3 4 8 A lc o h o lis m o , 3 5 9

• A n á lis is d e rie s g o s e n e l tr a b a jo , 344 R e te n c ió n n e g lig e n te , 3 4 9 P ro g ra m a d e a s is te n c ia a lo s e m p le a d o s

• L e s io n e s o c a s io n a d a s p o r te n s ió n E s tré s , 3 5 1 (P A E ), 3 6 2

c o n tin u a , 3 4 7

P reguntas para repaso

1. D efina la seguridad y la salud.
2 . ¿C u ál e s el objetivo de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional?
3. ¿C u ál e s el propósito actual de la Adm inistración para la Seguridad y la Salud O cupacional
(O SH A )?
4 . ¿C uáles so n las principales form as en las cuales se diseñan los program as d e seguridad?
Explique su respuesta.
5. ¿C u ál e s el objetivo d e l análisis de los peligros en el trabajo?
6. ¿Cuál es el propósito de la Ley de Reautorización y Enmiendas al Superfondo, Título m (SARA)?
7. ¿P o r qué se interesan las com pañías en las lesiones ocasionadas p o r tensión continua? ¿Q ué
es el síndrom e del túnel carpiano?
8. D efina la ergonomía. ¿C u ál e s el propósito de la ergonom ía?
9. ¿Q ué efecto tiene la violencia en el lugar d e trabajo y la violencia fam iliar so b re una o r g a ­
nización?
10. ¿P o r q u é debe una em presa tratar de identificar los trabajos estresantes?
11. ¿P o r q u é debe interesarse una em presa en la fatiga crónica de los em pleados?
12. ¿C uáles so n las principales fuente de estrés?
13. ¿C uáles so n los objetivos d e los program as de bienestar?
14. ¿Por qué es recomendable establecer en las organizaciones program as de acondicionamiento
físico?
15. ¿Cuál e s el propósito de los lugares de trabajo libres del abuso de sustancias tóxicas en las o rga­
nizaciones?
16. ¿C uáles so n lo s pasos que deben seguirse para el establecim iento de un lugar de trabajo
libre de abusos de sustancias tóxicas?
17. ¿Q u é es u n program a de asistencia a lo s em pleados?
18. ¿Q u é preocupaciones deb e tener un adm inistrador en relación con el hecho de fum ar en el
lugar de trabajo?
 CAPÍTBLB BNCE U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le 367

INCIDENTE DE ARH
¡Qué cambio!
d é j e n m e s o l o y d é je n m e h acer m i tra b a jo ” , d ijo M a n u e l G ó m e z . A n o n ad ad o , Bill B ro w n , el s u ­
p e rv iso r d e M a n u e l, d e c id ió co n ta r h asta 10 y n o re sp o n d ió al c o m e n ta rio d e M a n u e l. M ie n tr a s re g re ­
s a b a a s u o ficin a, B ill p e n sa b a c ó m o h ab ía c a m b iad o M a n u e l a lo la rg o d e lo s ú ltim o s m eses. H a c e d o s
a ñ o s, c u a n d o e m p e z ó a tra b a ja r p ara B ill, M a n u e l e r a un c o la b o r a d o r m u y te n az y c o o p e ra tiv o . L a
c o m p a ñ ía h ab ía en v iad o a M an u e l a d o s e scu e las de cap acitació n y h ab ía recib id o ex celen tes rep o rtes
a c e rc a d e s u d esem p eñ o en c a d a u n a de ellas.
H asta h ace apen as un año, M an u el tem a un réco rd d e asisten cia p erfecto y e r a u n em p le a d o m od elo.
S in em b arg o , ap roxim adam en te en e s a é p o c a, em p e zó a ten er p ro b lem as person ales, lo s c u a le s d eriva­
r o n en un d iv o rcio s e is m e se s d espu és. M an u el h abía so lic itad o varias v eces un d ía lib re para o c u p a rse de
su s asu n to s person ales. B ill h abía tratad o de ay u d arlo en to d o lo q u e p o d ía sin in m iscu irse en fo rm a d i­
recta en lo s asu n to s p erson ales d e M an u e l. P ero B ill estaba co n scie n te d e la tensión qu e M a n u e l ex p eri­
m e n tó cu an d o s u m atrim o n io s e d erru m b ó , a lo q u e sig u ie ro n la s inevitables d isp u ta s e n tre él y s u ex
e sp o sa en relación c o n la cu sto d ia d e lo s h ijos, lo s p a g o s d e p en sio n es alim en ticias y la s propiedades.
D u ra n te e l m ism o p erio d o , la alta ad m in istración in ició u n a c a m p a ñ a p a ra e l m e jo ra m ien to d e la
p ro d u ctiv id ad . B ill e n c o n tr ó n e c e sa rio e je rc e r p resio n e s ad icio n ales s o b r e to d o s su s e m p le a d o s, in c lu ­
y en d o a M a n u e l. T r a tó d e se r c o n sid e ra d o , pero tu vo q u e volverse m u ch o m ás o rie n ta d o h acia e l d e ­
se m p e ñ o , e x ig ie n d o u n in c rem e n to en la p ro d u cció n p or p arte de c a d a trab ajad o r. C o n fo r m e p a só el
tiem p o , M a n u e l e m p e z ó a lle g a r ta r d e a la c o m p añ ía, e in c lu so fa ltó d o s d ía s sin avisar a B ill. E s te ú l­
t im o atribu yó el c o m p o rtam ie n to d e M an u e l a un e stré s excesivo . C o m o M an u e l h abía s id o un e m p le a ­
d o tan b u en o d u ran te tan to tiem p o , Bill d iscu lp ó lo s retraso s y la s au sen cias, y tan s ó lo su g irió a M an uel
q u e tratara d e m ejorar.
S e n ta d o fren te a s u e sc rito rio , B ill p en só en q u é p o d ía h ab er c a u sa d o la ex p lo sió n d e M a n u e l tan
s ó lo u n o s m in u to s a n te s. Bill le h ab ía su g e rid o q u e d etu v iera la m á q u in a q u e e s ta b a o p e ra n d o y q u e
lim p ia ra e l á re a circu n d an te . E s to e r a u n a p a r te n o rm al del tr a b a jo d e M a n u e l y a lg o q u e él h abía
h e c h o co n m u ch o c u id a d o e n el p asad o. B ill co n sid e ró q u e el d e so rd e n alred ed o r d e la m áq u in a d e M a ­
n uel p o d ía d a r cu en ta d el n ú m e ro c re c ie n te d e d e fe cto s en las p iezas q u e e sta b a fab rican d o . “ E s te es
un asu n to se rio . C r e o q u e d e b o h ab lar co n e l je fe acerca d e e llo ” , pen só B ill.

Preguntas
1. ¿C u á l p ien sa u sted qu e e s e l p ro b le m a d e M an u e l?
2 . ¿ C o m o p o d ría a y u d a re n e sta situ ació n un p ro gram a d e a siste n c ia a lo s em pleado s?

INCIDENTE DE A R H 2 ^ ¿Un compromiso con la seguridad?

W a n d a Z a c k e r y e stab a m u y e n tu sia sm a d a h ace un a ñ o c u a n d o s e in c o rp o r ó a L a n d o n E le ctro n ics
c o m o s u prim er in g e n ie ro en se g u rid a d . E lla s e h ab ía g ra d u a d o en F lo rid a S ta te U n iv e rsity co n una
licen ciatu ra en in g en iería elé ctrica y te n ía un fu e rte d e se o d e in g re sar a l m ercad o lab oral. W an d a había
se le c c io n a d o s u tr a b a jo en L a n d o n E le c tro n ic s e n tre m u ch as o tr a s o fe rtas. C o n sid e r a b a q u e e s a c o m ­
p añ ía le o fre c e r ía u n a am p lia v aried ad d e e x p e rie n cias q u e n o p o d ía recib ir en un tra b a jo q u e fu e ra es­
trictam en te de in geniería. A d em ás, c u an d o la p resid en te d e la c o m p añ ía, M a r th a L in c o ln , la en trevistó,
le p ro m e tió q u e lo s r e c u rso s d e la e m p r e sa e starían a su d isp o sic ió n p ara c o rr e g ir cu a lq u ie r p rob lem a
relacio n ad o co n la se g u rid ad .
S u s p rim e ro s a ñ o s e n L a n d o n fu eron ag ita d o s, p e ro e m o c io n a n te s. E lla id en tificó d e in m ed iato
n u m e r o so s p ro b le m a s d e se g u rid a d . U n o d e lo s m á s p e lig r o so s im p lic a b a la falta d e in stala ció n de
g u a r d a s d e se g u rid a d e n t o d o s lo s e q u ip o s d e sp r o te g id o s. W a n d a p re p a ró cu id a d o sa m e n te su p r o ­
p u esta, in c lu y en d o lo s c o sto s e sp e ra d o s, p a ra h acer lo s c a m b io s m ín im o s n e c e sa rio s. E stim ó q u e se
n ecesitarían c e rc a d e $ 5 0 ,0 0 0 p a ra c o m p le ta r la s c o n d ic io n e s n ecesarias. W an d a p re se n tó e n to n c e s la
to ta lid a d d el p aq u ete a L in c o ln y le explicó la n e c e sid ad d e lo s c a m b io s. L in c o ln re c ib ió co rd ialm en te
s u p resen tación , le re sp o n d ió qu e lo pen saría co n c a lm a y q u e d esp u és volvería a h a b la r co n ella.
P ero, ¡e so su ce d ió h a c e s e is m ese s! C a d a vez q u e W an d a tra ta b a d e o b te n e r a lg u n a resp u esta a su
p etición , L in c o ln s e m o stra b a am igab le, p e ro le d ecía qu e q u ería ten er m ás tiem p o p a ra co n sid era rla .
M ie n tr a s tan to , W a n d a s e h ab ía v u elto c a d a vez m ás a n sio sa . R e cie n te m e n te , un tra b a ja d o r apen as
h ab ía lo g rad o e v itar un acc id en te se r io . A lg u n o s trab ajad o res tam b ién s e m ostrab an p re o cu p a d o s. E lla
e sc u c h ó e l r u m o r d e q u e algu ien h ab ía te le fo n e a d o a la o fic in a re g io n a l d e la A d m in istra c ió n p ara
la S e g u rid a d y la S a lu d O cu p acio n al (O S H A ).
S u so sp e c h a qu edó co n firm ad a la se m a n a sig u ie n te , cu an d o el in sp ecto r d e O S H A a p a re ció en la
p lan ta. H a s ta e n to n c e s n o s e h abía hecho ninguna visita a la co m p añ ía. A u n q u e L in c o ln n o e sta b a re b o ­
san te d e alegría, perm itió al in spector el acceso a la co m p añ ía. D e sp u é s lle g ó a la co n clu sió n d e q u e no
d e b e ría h a b e r c o o p e ra d o tan to . A n te s d e q u e el in sp e cto r s e fuera, a n o t ó lo s c a s o s d e c a d a e q u ip o q u e
n o co n tab a co n las g u a rd a s d e se g u rid ad necesarias. L a s m u ltas podrían alcan zar un total de $ 7 0 ,0 0 0 si
lo s p ro b le m as n o s e co rreg ían d e in m ed iato. E l in sp e cto r le n o tific ó q u e r e in c id ir en la s in fraccion es
p o d ría co star a la e m p re sa $ 7 0 0 ,0 0 0 y tal vez la p rivación d e la libertad p ara lo s respon sables.
C u a n d o e l in sp e cto r s a lía d e l a c o m p añ ía, W a n d a re c ib ió u n a llam ad a telefón ica. “W an d a , h abla
M a r th a L in c o ln . P o r favor, p resén tese e n m i o ficin a d e in m ed iato . N e c e sita m o s e c h a r a a n d a r d e in ­
m ed iato su p ro y e c to ” .
368 PAITE SE II S e g u rid a d y sa lu d
Preguntas
1. A n alice e l n iv e l de c o m p ro m iso d e M a r th a L in c o ln co n resp ec to a la se g u rid ad o c u p acio n al.
2. ¿ E x iste a lg u n a fo rm a d e e q u ilib ra r la n e c e sid ad d e c o sto s m ás b a jo s de L a n d o n y la n e c e sid a d de
los tra b a ja d o re s e n c u an to a c o n d ic io n e s de se g u rid a d en e l trab ajo?
N otas
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 CAPÍTBLI OIICE
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109. Jam es L. N ash, “M anaging Global Safety: T h e Power o f O ne”,
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110. Ibid.
111 .Ib id
112. Ibid
PAITE HE T E

O B J E T IV O S DEL C A PÍTO LO
Después de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:

E x p lic a r la fo r m a c ió n d e la C o a lic ió n
C a m b ia r p a r a G a n a r.

C te s c rib ir lo s a m p lio s o b je tiv o s q u e

c a r a c te r iz a n a l m o v im ie n to la b o r a l
c o m o u n t o d o y d e s c r ib ir la s
e s tr a te g ia s d e la f u e r z a la b o ra l
o r g a n iz a d a c o n m ira s a f o r ta le c e r e l
m o v im ie n to .

E x p lic a r la s ra z o n e s p o r la s c u a le s lo s
e m p le a d o s s e a filia n a lo s s in d ic a to s y
d e s c r ib ir la e s tr u c tu r a b á s ic a d e u n
s in d ic a to .

C tefinir la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s e
id e n tific a r lo s p a s o s q u e im p lic a e l e s ­
ta b le c im ie n to d e la r e la c ió n p a ra la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s .

C te s c rib ir e l s is te m a s a la ria l d e d o s
n iv e le s .

C te s c rib ir e l p r o c e s o d e la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y e x p lic a r lo s
a s p e c to s p s ic o ló g ic o s d e é s ta s .

C te s c rib ir lo s fa c to r e s im p lic a d o s e n la
p r e p a r a c ió n d e la s n e g o c ia c io n e s .

E x p lic a r lo s p ro b le m a s c o m u n e s d e la s
n e g o c ia c io n e s y d e s c r ib ir e l p r o c e s o
d e n e g o c ia c ió n d e l c o n tr a to .

Id e n tific a r la s fo r m a s d e s u p e r a r lo s
fra c a s o s e n la s n e g o c ia c io n e s .

C te s c rib ir la s im p lic a c io n e s d e la
ra tific a c ió n d e l a c u e r d o y d e la
a d m in is tra c ió n d e l c o n tr a to .

C te s c rib ir e l p r o c e s o d e n e g o c ia c io n e s
c o le c tiv a s e n e l s e c to r p ú b lic o .

D
E x p lic a r e n q u é c o n s is t e la a n u la c ió n
d e l re g is tro d e l s in d ic a to .

C te s c rib ir e l e s ta d o d e lo s s in d ic a to s
en la a c tu a lid a d .

370
 C A P I T U L O

Sindicatos laborales y negociaciones wr.'w

colectivas I WA

ARH en Acción: Coalición Cam biar

para Ganar

La Coalición Cambiar para Ganar es una federación sindical

integrada por siete sindicatos que se separaron de la Federación
Explicar la form ación d e la
Coalición Cambiar para Ganar. E stadounidense del Trabajo y C ongreso de O rganizaciones
Industriales (AFL-CIO, por las siglas d e A m erican Federation o f Labor a nd Congress o f In­
C o a lic ió n C a m b i a r p a r a
dustrial O rganizations) pa ra constituir form alm ente una federación laboral com petidora
G a n a r:
F e dera ción s in d ic a l in te g ra d a p o r siete que, en 2005, representaba a cerca d e 6 millones d e trabajadores estadounidenses.
s in d ic a to s q u e s e s e p a ra ro n d e la Fe­ La coalición, dirigida por el Sindicato Internacional d e Em pleados d e Servicios
d e ra c ió n E stado un ide nse de l Tra bajo y
(SIES), está concentrando sus energías en afiliar a m ás m iembros y no tanto en el ca ­
(A F L -C IO , p o r la s s ig la s de A m e ric a n bildeo.1 En la nueva coalición tam bién se incluyen organizaciones sindicales com o Inter­
F e dera tio n o f L a b o r a n d C o n g re s s o f national B rotherhood o f Teamsters, United Food a nd C om m ercial W orkers International
In dustria l O r g a n í z a t e ) para c o n s titu ir
form alm ente una federación laboral c o m ­ Union, UNITE HERE [antes U nion o f Needletrades, Industrial andTextile Employees
p e tid o ra q u e , e n 2 0 0 5 , rep resentaba a (UNITE) y Hotel Employees a nd Restaurant Employees International U nion (HERE)],
United B rotherhood o f C arpenters a nd Joiners o f Am erica, Laborers’ International Union
dounidenses.
of N orth A m erica y U nited Farm W orkers o f Am erica.2 La Coalición Cam biar para Ganar
se separó de la A FL-C IO ante la frustración q ue generó el liderazgo del presidente d e esa federación, John J.
Sweeney, quien fu e incapaz d e detener el declive en el núm ero d e agrem iados durante su gestión d e 10 años.3
U na razón fundam ental para la ruptura fu e la creencia de q ue la A F L-C IO estaba asignando insuficientes
recursos para las labores de organización.4 La coalición quería d irig ir sus esfuerzos a los trabajadores d e las
industrias en las cuales los empleadores no podían subcontratar con facilidad los empleos. Los prim eros obje­
tivos en cuanto a organización incluyeron a las industrias d e limpieza, atención m édica, hoteles y restaurantes,
m enudeo y transportación.5 E n ese marco, la misión d e la Coalición Cam biar para Ganar

HR es: “ U nir a los 5 0 millones d e trabajadores pertenecientes a la industrias afiliadas cuyos

Web /^ ^ Visdom
Coalición Cambiar para Ganar
h ttp ://w w w .c h a n g e to w in .o r g
E n e l s itio W e b d e la C o a lic ió n
C a m b ia r p a r a G a n a r se
in c lu y e n te m a s r e la c io n a d o s
c o n q u ié n e s s o n , a q u ié n e s
re p re s e n ta n , s u s c a m p a ñ a s ,
o r g a n iz a c ió n e s tr a té g ic a y
h e c h o s c la v e .
trabajos no pueden ser subcontratados y los cuales son vitales para la economía global.
Buscam os conseguir el sueño d e Estados Unidos para ellos, y para todas las personas
que trabajan, lo que incluye: salarios que perm itan sustentar a una familia, cuidados uni­
versales d e la salud, seguridad para el retiro, libertad para form ar un sindicato q ue d é a
los trabajadores voz y participación en el empleo” .6 La coalición ha tenido éxito en la
organización de los empleados de las industrias d e atención m ódica y d e servicios.7
Terence M . O ’S ullivan, presidente d e l Laborers’ International U nion o f N o rth A m e-
rica, afirm a: “ L o s persistentes y prolongados intentos por re fo rm a r e l D e p artam ento de
371
372 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

la Industria de la C onstrucción (B uilding and C on stru ctio n T ra d e s D epartm ent) d e la A F L-C IO fu e ro n infruc­
tuosos. Las reform as necesarias incluían un ca m b io e n la estructura d e gobierno d el departam ento y un
ca m b io e n las reglas jurisdiccionales q u e d ictan q u ié ne s son los m iem bros d e l sindicato q u e p u eden hacer
cie rto s tip o s d e trabajos. E stas reglas ya no reflejan a la industria d e la construcción y perjudican a los c o n ­
tratistas del sindicato".8
La opinión pública todavía está indagando la separación d e la Coalición C am biar para G anar y de la A F L -
CIO. A lgunos piensan q ue la separación ha tenido éxito. O tro s no, c o m o M arick Masters, profesor d e adm inis­
tración de empresas en la Universidad d e Pittsburgh, quien sostiene: “ E n realidad han sucedido m uy pocas
cosas. H a y ‘mucho ruido y pocas nueces’ en torno a la separación. Ellos siguen encontrando una realidad
económ ica en la cual, a u n cuando obtienen nuevos m iem bros, están perdiendo más".9

Este CUpltíllo inicia con una exposición acerca de la Coalición Cam biar
para G anar; se describen los objetivos del sindicato y las estrategias de la fuerza
laboral organizada, encaminados a fortalecer el movimiento. N o s detendrem os a
analizar las razones por las cuales lo s em pleados se unen a los sindicatos, la estruc­
tura básica de un sindicato, así co m o el proceso de n egociacion es colectivas.
Examinaremos también los pasos necesarios para efectuar negociaciones colectivas
y el sistem a de sueldos de dos niveles. N o s referirem os a lo s aspectos psicológicos
de las negociaciones colectivas, la preparación para tales negociaciones y lo s pro­
blemas que suelen surgir en éstas. A continuación, examinaremos temas relaciona­
dos con lo s c o n trato s colectiv os d e trabajo , co m o los estan cam ien tos en las
negociaciones y la ratificación. D edicarem os secciones especiales para hablar de la
adm inistración del con trato, las negociaciones colectivas en el sector público y
la anulación del registro sindical. E l capítulo concluye con una sección que analiza
el estatus de los sindicatos en la actualidad y con una Perspectiva global titulada
“L a C IO S L afirma que la organización sindical puede ser peligrosa” .

D escribir los am plios objetivos
que caracterizan al
movimiento laboral co m o un
to d o y describir las
estrategias d e la fuerza
laboral organizada con miras
a fortalecer e l movimiento.
Objetivos de un sindicato
E l m ovim ien to sin d ica l tiene una la rg a h istoria en E sta d o s U n id o s. A un que cad a sin d icato
es una o rgan izació n ú n ica q u e busca su s p ro p ia s m etas, existen v a rio s o b je tiv o s am p lio s que
caracterizan al m ovim ien to lab oral c o m o un todo:
1 . A segurar y, s i e s posible, m e jo rar lo s están d ares d e vida y el esta tu s ec o ­
n óm ico d e s u s m iem b ros.
2 . M ejorar y, si e s posible, garan tizar la seguridad individual co n tra la s am ena­
zas y con tin gen cias q u e podrían resultar d e la s fluctuaciones en d m ercado,
lo s c a m b io s tecn ológicos o d e la s decision es d e la adm inistración.
3. Influir en la s relaciones d e p o d er del sistem a social en aquellas fo rm as qu e
favorezcan y qu e n o am enacen lo s pro greso s y la s m etas del sindicato.
4. M e jo ra r el b ien estar d e to d o s aqu ellos q u e trab ajen para g a n a r se la vida,
indepen dien tem en te de qu e se a n o no m iem b ro s del sin dicato.
5. C rea r m ecan ism o s qu e p ro tejan co n tra la aplicación d e p o lític as y p rácti­
cas arb itrarias en el lu g ar de tr a b a jo .10

L a filosofía b á sica del m ovim ien to la b o ra l e s la d e u n a d em ocracia o rg a n iz ac io n a l que

bu sca un am b ien te d e dign id ad so cial para lo s h o m b res y la s m u je res q u e trabajan . L o s sin ­
d icato s d ispon en de n u m erosas estrategias para lo grar su s ob jetiv os.

Estrategias de la fuerza laboral organizada con m iras

a fortalecer el m ovim iento s in d ic a l
A u n cu an d o el m o vim ien to lab oral ha su frid o va rio s rev eses a lo la rg o d e la s ú ltim as d é ca­
das, e s p ro b a b le qu e el n ú m e ro de afilia cio n e s al sin d ica to hubieran d ism in u id o s i n o s e hu­
bieran u sa d o las sigu ie n te s estrategias.

C o m it é s o b r e E d u c a c ió n
P o lí t i c a ( C o m m i t t e e o n
P o l i t i c a l E d u c a t io n , C O P E ):
Brazo p o lític o d e la A F L -C I0 .
CAPITULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 373
Miem bros sindicales estratégicam ente ubicados
L a im p o rtan cia d e lo s tra b a jo s qu e desem p eñ an lo s m iem b ro s d e lo s sin d icatos afecta de
m anera sign ificativa el p o d er d e u n sin dicato. P o r ejem p lo, tal v e z ten dría q u e c e rra rse la to ­
talid ad de una p lan ta s i lo s m aq uin istas sin d icalizad o s q u e realizan tra b a jo s esen ciales deci­
den ir a la h u elga. D e este m o d o, u n o s c u a n to s m iem b ro s sin d ic a le s estratégicam e n te
localizad os pueden ejercer una can tid ad desp rop orcio n ad a de poder. E l tip o d e e m p re sa que
esté sin d icalizad a tam b ién determ in a el p o d er d e u n sin dicato. L a sin dicalización d e lo s c a -
m io n ero s o d e lo s tra b a ja d o res d e lo s m u elles puede afecta r a la to talid ad del p aís y, por
con sigu ien te, m e jo rar la b a se d e p o d er del sin dicato. E s to e s p recisam en te lo qu e hicieron
lo s e stib ad o re s en la huelga d e la C o s t a O e ste d e l añ o 2 0 0 2 , qu e afectó al c o m e rc io desde
San F ra n c isco h asta M ain e . A través del co n tro l d e la s in d ustrias clave, el p o d er d e u n sin ­
d icato p u e d e am p liarse a la s em p re sa s qu e no están sin dicalizadas.
Organización de varias compañías grandes al m ismo tiem po
E l S I E S d e H o u sto n o rg a n iz ó a lo s co n se rje s d e varias co m p a ñ ía s g ra n d e s al m ism o tiem po.
E n v e z de re a liz a r u n a ca m p a ñ a p ara c a d a ce n tro d e trabajo, fu e c a p a z d e n e g o c ia r u n c o n ­
trato a m p lio y extensivo a to d a la industria. E s to elim inó e l tem or d e c a d a co m p a ñ ía d e re­
su lta r deb ilitad a a n te lo s co m p e tid o re s s i au to rizab a su e ld o s m á s altos. E n esen cia, la s
co m p a ñ ía s p erm an eciero n neutrales. L a estrategia p a só p o r en cim a del C o n se jo N a c io n a l
d e R e la cio n e s L a b o r a le s (N ation al L abor R elations Board, N L R B ) , e l cu a l v ig ila p o r lo g e -
II
Apoyo a los sindicatos
U na táctica sin dical q u e en o c asio n e s ha fun cion ado de m an era eficaz e s ejercer presión so bre
el u su ario final d e lo s p rodu ctos de una co m p añ ía para lo g ra r éxito en la negaciación . E l d i­
rig en te d e U n ited A utom obile, A erospace and A gricu ltu ral Im plem en t W ork ers o f A m erica
(U A W ), R o n a ld A . G e tte lfin g e r, au to rizó u n a h u elga co n tra c u a tro fá b rica s de Jo h n so n
C o n tro ls Inc. ( J G ) qu e elab oran la s p arte s interiores d e a lg u n o s d e lo s veh ículos qu e tienen
m e jo re s v e n ta s en el p aís. L a ráp id a h u elga d e d o s d ías c o stó p o co d in ero a lo s tra b a ja d o ­
r e s en c u a n to a in g r e s o s p e rd id o s, p e ro p e rju d ic ó a G e n e r a l M o t o r s C o rp o ra tio n y a
D aim lerC h ry sler G ro u p cu an d o éstas tuvieron qu e su spen der la produ cció n d e s u s co n o cid o s
veh ículos d epo rtiv os C h ev y T r a il B lazer y J e e p Liberty. P reocu p ad os acerca d e la s ven tas p er­
d id as en u n se g m e n to rentable y deseando preservar b u en as re lacio n e s c o n el U AW , la s co m ­
pañías G M y D aim lerC h ry sler d esem p eñ aron u n p ap el activo al p resio n ar a J C I para que
resolviera la disputa. E l resu ltad o fue u n a victoria m ayor del U AW . L o s aum en tos no so la­
m ente ascen dieron a $ 6 p o r hora, sin o qu e lo s hu elgu istas ob tu vieron la prom esa d e J C I de
n o interferir c o n lo s esfu erzo s del U A W p ara o rgan izar a u n o s 8 ,0 0 0 trab ajado res en la s o tra s
2 6 fá b rica s de J C I qu e abastecen a la s tre s g ra n d e s em presas au tom otrices estadou n iden ses.12
Participación política
E l b ra z o p o lítico d e la A F L - C I O e s el C o m it é d e E d u c a c ió n P o l í t i c a (Com mittee on P olitical
Education, C O P E ) . F u n d a d o en 1955, s u p ro p ó sito e s d a r a p o y o a lo s p o lític o s qu e sean
so lid ario s co n la c a u sa de la fu erza la b o ra l o rgan izad a. E l sin d icato re co m ie n d a y a siste a lo s
can d id atos qu e sirv an m ejor a s u s in tereses. E n las eleccion es p ara elegir p resid en te y c o n ­
gresistas, el apo y o sin d ical tien e u n efecto sign ificativo. L o s m iem b ro s d e lo s sin d icatos ta m ­
bién m otivan a s u s a m ig o s y fam iliares para qu e apo y en a eso s can d id a to s. J o s h u a F reem an,
p ro fe so r d e h isto ria la b o ra l en N e w Y ork G rad ú a te C en ter, explica: “ L o s sin d ica to s s e han
deb ilitado, p ero esa d eb ilidad n o s e refleja en la aren a p o lítica. S o n m u y eficaces para m o ­
vilizar a s u s m iem b ro s y a la s fam ilias d e ésto s. E n la actu alidad e s m u y c o m ú n qu e u n o de
cada c u a tro v o to s d e u n a elección p ro v e n g a d e u n h o g a r d o n d e h a y g e n te sin d icalizad a” .15
L a influencia p o lític a d e lo s sin d icatos aum en ta co n fo rm e s e increm enta la c a n tid ad d e lo s
m iem b ro s en co n d ic io n es d e votar. A l ten er a m ig o s en e l gob iern o , lo s sin d ica to s están en
u n a p o sició n m ás fuerte d e h acer m an io b ras co n tra la adm in istración . L a p articip ación p o ­
lítica sig n ifica ah ora a lg o m á s q u e apo y ar a lo s ca n d id a to s a to d o s lo s n iveles d e la política
y o to r g a r el v o to d e lo s m ie m b ro s del sin d ic a to . L o s sin d ic a to s apoyan ec o n ó m ica m e n te
a lo s ca n d id a to s qu e s e co m p ro m e ten a ayudar a la ap rob ación d e la s leyes qu e favorecen la
fu erza laboral.
374 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
O r g a n iz a c ió n e n c u b i e r t a :
Proceso d e capa citar a lo s organizadores
de l s in d ic a to para q u e s o lic ite n em pleos
e n una c o m p a ñ ía y para q u e , una vez
co n tra ta d o s , tra b a je n pa ra s in d ic a liz a r a
lo s em pleados,
I n f i l t r a r o r g a n i z a d o r e s e n la s
c o m u n id a d e s :
P roceso d e l s in d ic a to pa ra a yud ar a e n ­
tra r a o rg a n iza d o re s s in d ic a le s e n el
seno de las c o m u n id a d e s para enfocarse
e n una in d u s tria e n particular.
C a m p a ñ a s d e c o n c i e n c ia
p ú b lic a :
M a n io b ra s la bo ra le s, q u e n o c o in c id e n
c o n una hu elga ni c o n una c a m p añ a de
o rg a n iza ció n , pa ra p re s io n a r a u n e m ­
ple a d o r c o n la fin a lid a d d e q u e m ejore
s u e ld o s , p re sta cione s y o tro s ru b ro s .
Organización encubierta
e s el proceso d e capacitar a lo s o rgan izad ores del sindicato para qu e so ­
O r g a n iz a c ió n e n c u b ie r t a
liciten em p le o s en u n a co m p a ñ ía y para que, u n a v e z co n tratad os, trabajen para sin dicalizar
a lo s em p lead os.14 A un que d e m anera tradicional esta estrategia fu e utilizada p o r sin dicatos d e
o b rero s dentro d e la industria d e la construcción, actualm ente la em plean sin d icatos d e o tro s
sectores, c o m o lo s d e la industria restaurantera y hotelera. L a Su prem a C o rte d e Ju sticia d e E s­
tados U n id o s ha dispuesto qu e lo s em plead ores no pueden discrim inar contra lo s o rgan izad o ­
res en cubiertos (N LR B versus Town & EU ctiic Inc.). P o r consiguiente, una com pañ ía no puede
despedir a esto s em plead os sim plem ente porque tam bién trabajen para u n sin dicato.15
Infiltrar organizadores en las comunidades
I n f i l t r a r o r g a n iz a d o r e s e n la s c o m u n i d a d e s es el p ro ce so del sin d icato para ayudar a en trar a
o rgan iz ad o re s sin d icales en el se n o d e la s co m u n id ad e s p ara en fo carse en u n a industria en
particular. C o n su s ca m p a ñ a s d e infiltración, lo s sin d ica to s eligen p o r lo re gu lar a aqu ellas
co m p añ ías en la s c u a le s lo s em p le ad o s n o sin d icalizad o s han so licita d o ayuda en cu an to a la
o rg an izació n . P o r lo regu lar, lo s o rg a n iz ad o re s han s id o re clu ta d o s y ca p a c ita d o s p o r el sin ­
d icato nacional. G en eralm en te, so n jóven es, a m b icio so s y c o n ed ucación universitaria que
sien ten u n a g ra n pasió n p o r el m o vim ien to lab oral estadou nidense. G r e g D en ier, director
d e co m u n ica cio n es d e la C o a lició n C a m b ia r p ara G an ar, aclara: “ R e clu ta m o s a p artir d e la s
escu elas q u e d ispon en d e ce n tro s lab o rales c o m o Berkeley, C o m e ll y W iscon sin . T am b ién
acu dim os a la s escu elas qu e rep resen tan p ro y ec to s p ara lo s em p le ad o re s c o m o W h a rto n ” . 16
L o s o rg a n iz ad o re s s e reúnen co n lo s e m p le ad o s en g ru p o s peq u eñ o s e incluso lo s visitan en
su s ca sas. C o n o ce n to d o s lo s m atices d e la s o p era c io n e s d e una co m p a ñ ía y s e dirigen hacia
lo s d ep artam en to s qu e tienen ad m in istrad ores débiles, c o m o una form a d e a traer a lo s e m ­
p le ad o s in satisfech o s qu e pueden estar d isp u esto s a organ izarse.
Campañas de conciencia pública
L a s c a m p a ñ a s d e c o n c i e n c ia p ú b l i c a s s refieren a aquellas m an io b ras laborales, qu e n o co in ­
ciden co n u n a hu elga n i c o n u n a cam pañ a de organización, para presionar a u n em plead or con
la finalidad d e qu e m ejore sueldos, p restacio n es y o tr o s rubros. D e m anera creciente, estas
cam p añ as s e usan co m o una alternativa p ara la s h u elgas p o rq u e m ás em plead ores están dis­
p u estos a rem plazar a lo s trab ajado res qu e estén a favor d e la s h uelgas. L o s em plead ores cu en ­
tan c o n m enos re cu rso s co n tra la s ca m p a ñ a s d e la fuerza laboral re lac io n ad as c o n la afiliación
a g ru p o s p olíticos y co m u n itarios qu e apoyan la s m etas del sin dicato o a lo s p iq u etes d e huelga
de u n a com pañía, esto es, lo s g ru p o s qu e intentan im poner u n a huelga. T a m p o c o tienen fo r­
m a d e defen derse al tratar c o n la s situ acio n es en la s qu e el sin dicato in icia cu estion am ien tos
d e representación hacia cie rta s a cc io n e s n egativas p ara la fuerza laboral; tale s situ acion es de
c u e stió n am ien to incluyen escrib ir c a r ta s a lo s ed ito re s de lo s p e rió d ic o s lo cales o hacer
acu sacion es ante agen cias adm inistrativas c o m o la O ccupation al S afety and H ealth A dm inis-
tration (O S H A ), el D e p a rta m e n to d e l T r a b a jo y el N L R B . E s t o s tip o s d e c a m p a ñ a s d e
conciencia pública, qu e n o están vin culado s en form a directa co n la s rem u n eracion es d e lo s
em pleados, c o n frecuencia so n m étod o s efectivos para el apo y o del sindicato. A dem ás, el en­
frentarse a tales ca m p a ñ a s req u ie re d e m ucho tiem po y e s co sto so p ara la s em presas.
E n 2 0 0 6 lo s c o n se rje s del S I E S p articip aron en u n a cam p añ a d e co n cie n cia p ú b lica d e­
n om in ad a “ ¡H a g a m o s qu e el tra b a jo p ag u e !” . L a cam p añ a pretendía d e m o stra r la necesidad
d e qu e lo s estadou n iden ses re cib ie ran una re m u n eración su ficien te para c o ste a r un estilo d e
vid a d e c la se m edia.
P o r s u p arte, lo s asiste n tes d e vu elo d e U n ited A irlines lan zaron una cam p añ a g lo b a l de
co n cien cia p úb lica. L o s m iem b ro s d e la A ssociatáon o f F lig h t A tten d an ts-C W A p rotestaban
p o r la term in ación u n ilateral d e l plan d e p en sion es d e U n ited . E n 2 0 0 6 lo s p ilotos de D elta
em plearon c a m p a ñ a s d e co n cien cia pública en cam in ad as a lo g ra r con cesion es.
Recaudación de fondos para la organización
Para motivar a lo s trabajadores a que se unan, la A F L -C IO pide con frecuencia a su s afiliados que
aporten m ás fon dos para la organización. L a federación tam bién puede aum entar el finanda-
m iento para su Instituto d e O rganizadón, el cual cap adta a lo s organizadores, e incluso lanzó una
cam paña d e opinión pública encam inada a ob ten er u n m a jo r apoyo para lo s sindicatos por parte
del púb lico.17 L o s sindicatos n ad on ales también están aportando fon dos para la organ izad ón .
U n co n ce p to interesan te e s el “ fon do de recu p eració n d e l m e rca d o ” , u n a h erram ienta
u tilizada p o r lo s sin d icatos de la co n stru cció n d e E sta d o s U n id o s en s u batalla co n tra lo s
c o n tra tista s no sin dicalizados. E s to s fo n d o s u sa n la s c u o ta s p ag ad as p o r lo s m iem b ro s para
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 375

Una medida estratégica

S u p o n g a q u e u s t e d e s e l g e re n te d e la p la n ta d e u n a c o m p a ñ í a m a n u fa c tu r e r a d e ta m a ñ o
m e d ia n o q u e h a e s ta d o e x p e r im e n ta n d o te n s io n e s c r e c ie n te s c o n lo s e m p le a d o s , y h a h a b id o u n a
g r a n c a n t id a d d e c h a r la s e n tre lo s tr a b a ja d o r e s a c e r c a d e la fo r m a c ió n d e u n s in d ic a to . U s te d h a v is to in ­
c lu s o lo q u e p a r e c e n s e r ta r je ta s d e a u to r iz a c ió n q u e c ir c u la n p o r t o d a la p la n t a S a n d y M a rs h a ll, u n a e m ­
p le a d a d e s u p la n ta , h a e s ta d o h a b la n d o c o n m u c h o s d e lo s tr a b a ja d o r e s , o b v ia m e n te a c e r c a d e la
fo r m a c ió n d e u n s in d ic a to . S a n d y e s m u y in flu y e n te c o n lo s tr a b a ja d o r e s d e t o d a la p la n ta y p a r e c e s e r
u n a líd e r n a tu ra l. U s te d c o n s id e r a q u e si S a n d y c o n tin ú a p r o m o v ie n d o e l s in d ic a to , e lla te n d r á u n e fe c to
m a y o r e n tre lo s t r a b a ja d o r e s p a r a o r g a n iz a r lo . E n e s e m o m e n to s e a b r e u n a p o s ic ió n d e s u p e r v is o r e n la
p la n ta . El s u e ld o s u p e r a p o r m u c h o lo q u e g a n a S a n d y , y u s te d p ie n s a : "S i la n o m b ra m o s s u p e rv is o r a , n o
p o d r á u s a r s u in flu e n c ia p a r a im p u ls a r la fo r m a c ió n d e u n s in d ic a to " . S in e m b a r g o , e x is te o tr o e m p le a d o
e n s u d e p a rta m e n to q u e e s t á m á s c a lif ic a d o p a r a e l p u e s to d e s u p e r v is o r y q u e tie n e m á s a n tig ü e d a d e n
la e m p r e s a q u e S a n d y , a u n q u e tie n e m e n o s in flu e n c ia e n lo s d e m á s tr a b a ja d o r e s d e la p la n ta .

¿Qué haría usted?

su b sid ia r la s licitacion es d e c o n tra tista s sin d icalizad o s co n tra lo s co m p e tid o re s no sin dica-
lizad os, qu ien es p o r lo re g u la r ofrecen ta rifa s sa la ria le s m ás bajas. L o s co n tra tista s sin d ica­
lizad o s co n tratan a fon tan eros, electricistas y artesa n o s del sin dicato, en tre m u ch o s o tr o s
o ficio s. L o s fo n d o s co n stitu y en la diferen cia en lo s c o sto s d e la m a n o de o b ra en tre u n c o n ­
tratista sin d icaliz ad o y u n o no sin d icalizad o . P o r ejem p lo, s i u n co n tra tista sin d icalizad o
ofrece p ag ar $1 m ás p o r hora, el fon do d e recu peración del m ercado cu b riría la diferen cia de
$ 1 . D e e sta fo rm a, e l co n tra tista q u ed a ría s o b r e u n a b a se eq u ilib rad a c o n re sp e c to a su
co m p e ten cia n o sin dicalizada. L a s em p resas no sin d icalizad as so n elegib les para lo s fo n d o s
d e recu peración del m ercad o tan só lo cu an d o firm an c o n tra to s qu e im plican n ego ciacio n es
c o le ctiv a s.18

Organización a través de la verificación de tarjetas

V e r if ic a c i ó n d e t a r j e t a s :
Enfoque d e o rg a n iz a c ió n para lo s tra b a ­
ja d o re s e n el cual lo s e m p le a d o s firm a n
a rs e , y s i el 5 0 p o r c ie n to d e la fuerza la­
bo ral m á s u n tra b a ja d o r ( o m ás) firm a n
la ta rjeta , e l s in d ic a to c o n s id e ra que
tie n e una v ic to ria .
L a v e r if ic a c i ó n d e t a r j e t a s e s u n en foq ue d e organ izació n para lo s trab ajad o res en el cu a l los
em plead os firm an u n a tarjeta d e apo y o s i desean sin dicalizarse, y s i el 5 0 p o r cien to d e la
fuerza lab oral m á s u n trab ajad o r (o m ás) firm an la tarjeta, e l sin d icato co n sid era qu e tiene
u n a v icto ria .19 L a verificación d e tarjetas e s u n a form a ráp id a d e en cu estar a lo s trab ajad o ­
re s en relació n co n la rep resen tació n del sin d icato , p ero no o c u rre n in gu n a elección se cre ta
c o n u n a b oleta.20 S e ha en viado al C o n g r e s o p ara s u d iscusión la L e y d e E le cció n L ib r e
de lo s E m p le a d o s (Ernployee Free Cboice A ct), la cu a l elim in aría la v o ta c ió n se cre ta en lo s
inten tos d e organ izació n d e un sin dicato. S i la ley se aprueb a, elim inará el derech o d e lo s tra­
b ajad o res a v o ta r en u n a elección se cre ta co n boletas p ro tegid a p o r el C o n s e jo N a c io n a l de
R e lacio n e s L a b o ra le s (N L R B ).21

m
Explicar las razones p o r las
¿Por qué los em pleados se afilian a los sin dica to s?
L o s individuos s e unen a lo s sin d ica to s p o r m u ch as ra z o n e s distintas, la s cu a le s tienden a
cuales los em pleados se a fi­ cam b iar a través del tiem po, y pueden im p licar co n sid eracio n es laborales, person ales, so c ia ­
lian a los sindicatos y describir les o p olíticas. Sería im po sib le an alizarlas todas, p ero la s sigu ie n te s razo n es so n algu n as de
la estructura básica d e un las principales.
sindicato.
Insatisfacción con la adm inistración
T o d o em pleo conlleva el potencial d e una insatisfacción real. T o d o individuo tiene u n “ punto
de ebullición” q u e lo lleva a con sid erar la afiliación a u n sindicato c o m o u n a solu ción para los
problem as reales o percibidos. L o s sin d icatos buscan decision es adm inistrativas in ju stas o a r­
bitrarias y posteriorm ente enfatizan la s ventajas d e la pertenencia al sindicato c o m o un m edio
para resolver esto s problem as. “E l 90 por cien to d e la s veces no se trata de u n problem a de d i­
nero” , asegura R on H reh a, presidente d e la sección 3 3 9 de la International B roth erh ood o f
T eam sters (Fraternidad Internacional d e C am ioneros) en P o rt H u rón , M ichigan. “ L o s p ro ­
b lem as co m o la antigüedad, el favoritism o, lo s procedim ien tos d e q u ejas y o tr o s a sp ecto s d e la
vida laboral co n frecuencia revisten m ás im portancia qu e lo s salarios” .22 Jo h n R audabaugh,
so d o d e B aker and M cK en zie L L P en C h icago, com enta: “S i se contem plan to d as la s co sa s que
376 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

atraen a lo s em pleados p ara u nirse a u n sin dicato, ello se reduce a aqu ellos a su n to s q u e pueden
tener una réplica total y satisfactoria p o r parte d e la co rpo ración ” 23 V\fegmans F o o d M arkets,
con se d e en Rochester, N u eva York, y citada p o r fortu n e co m o u n a d e la s “ 100 m ejo res co m ­
pañías para trabajar”, considera qu e se deb e im plicar a lo s trabajadores en el p ro ceso d e la tom a
de decisiones. Stephen C ab o t, presidente d e R elaciones L ab o rales en C a b o t Institute, afirma:
“ S i se trata adecuadam ente a lo s em pleados, ellos no sentirán qu e necesitan un sindicato”.24 A l­
g u n as o tra s razo n es para la insatisfacción d e lo s em pleados se describen a continuación.

R em u n eració n . L o s em plead os desean qu e su rem uneración sea ju sta y equitativa. L o s sa ­

lario s so n im portan tes porq u e perm iten satisfacer tanto la s n ecesidad es c o m o lo s p lace re s de
la vida. S i lo s em pleados están insatisfechos con su s sueldos, pueden recurrir a u n sindicato para
qu e lo s asista en el m ejoram iento d e su nivel d e vida. U n asp ecto p sicológico im portante en
la rem uneración se re lacio n a c o n el m onto del p ag o qu e recib e u n individuo en relació n con
d p ag o qu e reciben o tr o s em plead os qu e realizan tra b a jo s sim ilares. S i u n em pleado percibe
qu e la adm inistración m u estra favoritism o al p ag ar a alguien m ás una can tid ad m ayor p o r re a­
lizar el m ism o trab ajo o incluso u n trab ajo d e m enor nivel, e s posible qu e el em plead o se sienta
insatisfecho. L o s m iem b ro s del sindicato co n o cen c o n precisión la b a se d e su rem uneración
y c ó m o se co m p a ra co n la d e otro s. E n el pasado, lo s m iem b ros del sin dicato han a ce p tad o la s
d esigu aldades en la rem u n eración si el criterio u sado e s la antigüedad.

S e g u rid a d en e l tra b a jo . H istóricam en te, lo s e m p le ad o s jó v en es han esta d o m e n o s in te­

re sa d o s en la se g u rid a d en e l tra b a jo q u e lo s tra b a ja d o re s d e m a y o r ed ad . L o s e m p le ad o s
jóven es parecían pensar: “ S i p ierdo este trabajo, bien p u edo en contrar o tro ” . P e ro s i lo s em ­
p le a d o s jó v e n e s a te stig u a n qu e la a d m in istra c ió n p o n e fin d e m an era siste m á tic a a lo s
c o n tra to s d e lo s trab ajad o res m ás an tigu o s para ce d e r el lugar a lo s m ás jó v en es, q u ien es
su elen s e r em p le ad o s m á s em pren ded ores, co m en zarán a p en sar d e m a n e ra d istin ta en r e ­
lación co n la se g u rid a d en e l em p leo . S i la em p resa n o brinda a s u s em p le ad o s u n se n tid o
de se g u rid a d en el trabajo, é sto s recu rrirán a un sin dicato.

A c titu d d e la ad m in istrac ió n . A to d o m u n d o le g u sta p en sar qu e e s im p o rtan te. A n adie

le g u sta qu e s e le co n sid ere c o m o u n elem en to qu e puede c o m p ra rse y vend erse. P o r eso
m ism o, a lo s em p le ad o s les d isgu sta e sta r su je to s a accio n es arb itrarias y ca p ric h o sa s por
parte d e la adm in istración . E n algu n as em presas, la ad m in istración e s in sen sib le a la s n ece­
sid a d e s d e s u s em p lead os. E n tale s situ acion es, lo s em p le ad o s se n tirá n q u e tienen e scasa o
nula influencia en lo s a sp ecto s re lac io n ad o s c o n el trab ajo. L o s em p le ad o s qu e sien ten que
en re alid ad n o s e les co n sid era p arte d e la o rgan izació n so n lo s p rim ero s b lan cos d e ataque
para la sin dicalización . L a s o rg an iz ac io n e s qu e tratan a la s p erson as c o n dign idad y resp eto
p o r lo re gu lar so n difíciles d e o rg a n iz ar en térm in os sin dicales.25
L a actitu d d e la ad m in istración s e puede re fle ja r incluso en a cc io n e s insign ifican tes.
L o s e m p le ad o s pueden e m p e z ar a se n tir qu e s e les co n sid era m áq u in as y n o p erson as. L o s
su p erv iso res q u izás d ejen d e dar ra z o n e s para hacer la s asign acio n es in u su ales de tra b a jo y
tal v e z esp eran qu e lo s e m p le ad o s dediqu en su s v id a s a la em p resa sin recib ir reco m p en sas
ad ecu ad as. L a filo so fía p revalecien te en e sto s c a s o s s e re su m e c o m o “ S i n o q u ieres estar
aquí, vete” . U n a filosofía adm in istrativa q u e no co n sid ere las n ecesid ad es d e lo s e m p le ad o s
c o m o individuos h a c e d e la e m p r e sa un b lan co para la sin dicalización . L a s e m p resas deben
ten er en m en te qu e lo s sin d ica to s nunca h ab rían en co n trad o u n pun to d e apo y o s i la ad m i­
n istració n n o hubiera ab u sad o de s u poder. E s im p ro b ab le q u e las co m p a ñ ía s qu e están a
favor d e lo s em p le ad o s s e sin dicalicen .

Intereses sociales
P o r naturaleza, m u ch as p erso n a s tienen n ece sid ad es so c ia le s fuertes. P o r lo re gu lar d isfru ­
tan e sta r alred ed or d e qu ien es tienen in tereses y d e se o s sim ilares. A lg u n os em p le ad o s se
u n en a u n sin d icato c o n la única razón d e to m a r ven taja d e las activ id ad es re creativas y s o ­
c ia le s p atro cin ad as p o r el sin d icato qu e lo s m iem b ro s y s u s fam ilias en cu en tran sa tisfa cto ­
rias. E n la actu alid ad algu n o s sin d icatos o fre ce n c e n tro s d e cu id a d o s d iario s y o tr o s se rvicios
qu e atraen a lo s e m p le ad o s e increm en tan s u se n tid o d e so lid arid ad co n o tr o s m iem b ro s del
sin dicato. L o s individuos qu e desarrollan re lacio n e s p erso n ales íntim as, sin im po rtar s i s e en­
cu en tran en u n a o rgan izació n sin d icalizad a o no sin dicalizada, p rob ab lem en te p erm an ece­
rán u n id o s du ran te é p o c as difíciles.

Oportunidad de liderazgo
A lg u n o s individuos asp iran a a su m ir p ap eles d e lid erazgo , p ero n o sie m p re e s fácil qu e un
trab ajad o r típico p ro gre se h ac ia la adm in istración . Sin em b argo, lo s em p le ad o s c o n asp ira ­

L e y e s d e l d e r e c h o a l tr a b a jo :
Leyes q u e p ro h íb e n a la a d m in is tra c ió n
y a lo s s in d ic a to s rea lizar a c u e rd o s que
dem anden la a filia c ió n al s in d ic a to c o m o
una c o n d ic ió n para o to rg a r el em pleo.
S in d ic a to lo c a l:
Elem ento bá sico e n la estructura del m o -
v im ie n to la bo ra l d e Estados U nidos.
S in d ic a to d e a r te s a n o s :
U n id a d d e n e g o cia cio n e s, c o m o el s in ­
d ic a to d e c a rp in te ro s y e b a n is ta s , el
c u a l se c o n s titu y e p o r lo g e n e ra l c o n
m ie m b ro s d e u n o fic io o u n a h a b ilid a d
la b o ra l e n p a rtic u la r e n una lo c a lid a d
espe cífica .
S in d ic a to in d u s tr ia l:
U n id a d d e n e g o c ia c io n e s q u e p o r lo
re g u la r c o n s is te e n to d o s lo s tra b a ja ­
d o re s d e u n a p la n ta e n p a rtic u la r o de
u n g r u p o d e plantas.
CAPITULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 377
c io n e s de lid erazgo co n frecu en cia pueden satisfacer e sa s asp iracio n es a través d e la p erte­
n en cia a u n sin dicato. C o m o su c e d e c o n la em p resa, el sin d icato tam b ién tiene u n a jerarqu ía
d e lid erazgo qu e em p ieza c o n el re p re se n ta n te o de legad o del sin dicato, y lo s m iem b ro s in­
dividuales tienen la o p ortu n id ad de a b rirse p aso hacia arrib a d e la o rgan izació n sin dical a tra­
vés d e su s d iverso s niveles.
Sindicalización forzosa
E n la s 2 8 en tid ad es d e E sta d o s U n id o s q u e no tienen ley es del derech o a l trab ajo, e s legal
q u e u n em p lead o r acu erd e c o n el sin d icato qu e u n nuevo em p le ad o d eb erá im irse al m ism o
d e sp u é s d e u n c ie rto p eriod o (p o r lo g e n e ra l d e 3 0 días) o su co n tra to s e r á rescin dido. E sto
se d en o m in a “ acu erd o d e sin dicalización ” . L a s l e y e s d e l d e r e c h o a l t r a b a j o p roh íben a la
adm in istración y a lo s sin d ica to s realizar acu erd o s qu e dem an d en la afiliación al sin dicato
co m o u n a co n d ición para o to r g a r el em pleo. E sta s leyes so n legislacion es estatales o d isp o ­
sicio n es co n stitu cio n ales qu e proh íb en la p rá c tic a d e d em an d ar la afiliación al sin d icato o el
apoy o fin anciero al m ism o c o m o co n d ició n para o to r g a r el em pleo. E stab le ce n el derecho
legal d e lo s e m p le ad o s a decidir p o r s í m ism o s s i qu ieren o no u n irse o ap o y ar fin anciera­
m e n te a u n sin dicato. V ein tid ó s estad o s, lo s cu a le s s e localizan prin cipalm en te en el S u r y
en e l O e ste d e E sta d o s U n id o s, h an ad o p tad o tale s leyes, la s cu a le s so n u n a fu en te co n tin u a
d e ten sión en tre la fu erza lab oral y la adm in istración . O k lah o m a s e co n v irtió en el estado
qu e m ás recien tem en te ha ad o p tad o la s leyes d e l derech o al trab ajo.26 E l C o m ité N a c io n a l
d e l D e r e c h o al T r a b a jo (R ig h t to W o rk C o m m itte e ), co n se d e en S p rin g fie ld , V irgin ia,
aporta g ra n p arte del ím p e tu qu e resp ald a al m o v im ie n to d e l derech o al trabajo.
Presiones de los compañeros de trabajo
A lg u n o s individuos s e u nirán a u n sin d icato só lo p orq u e o tr o s m iem b ro s del g ru p o d e tra­
b a jo insisten en qu e s e afilien. L o s am ig o s y lo s aso ciad o s tal v e z recu erd en a u n em plead o
en fo rm a co n stan te qu e él no e s u n m ie m b ro del sin d icato . E n c a so s ex trem o s, lo s m iem ­
b ro s d e l sin d icato am en azan a qu ien es n o so n m ie m b ro s co n violen cia física, y algu n as veces
cu m p len su s am enazas.
Estructura del sindicato
E l m o vim ien to lab oral ha d esarro llad o u n a estructura o rg a n iz ac io n a l c o n n iveles m últiples.
E ste co m p le jo d e o rgan iz ac io n e s v a d esd e lo s sin d icatos lo cales hasta la s d o s prin cipales fe­
d e racion es estadounidenses, la A F L - C I O y la C o a lic ió n C a m b ia r p ara G an ar. C a d a nivel
tien e s u s p ro p io s fu n cion ario s y s u s fo rm as para ad m in istrar lo s a su n to s. M u c h o s sin d ica­
to s n acio n ales tienen n iveles in term ed ios en tre lo s niveles n acio n ales y locales. Sin em bargo,
en esta sección d e sc rib ire m o s únicam ente lo s tre s prin cipales elem en tos de la o rgan izació n
sin dical: e l sin dicato local, el sin d icato n acio n al y la fed eració n (la A F L - C IO ). C o m o s e ex­
p u so en el c a so d e apertu ra d e la A R H en acción, existe o tr a federación, la C o a lic ió n C a m ­
b iar para G an ar, integrada p o r sin d ica to s n acion ales qu e se se p a ra ro n d e la A F L - C IO .
Sindicato local
E l elem en to b á sico en la estru ctu ra del m o v im ie n to lab oral estad ou n id en se e s el s i n d i c a t o
l o c a l . P a ra el m ie m b ro individual del sin d icato , e s e l nivel m ás im p o rta n te en la estructura
d e la fuerza lab oral o rgan izad a. A través del sin d icato local, el ind ivid uo trata co n el em p lea­
d o r s o b r e u n a b a se diaria. U n sin d ic a to lo c a l p u e d e d e se m p eñ ar u n p ap e l so c ia l en la s
v id as d e s u s m iem b ro s (p o r ejem p lo , p atro cin an d o b ailes o festivales), a d e m á s d e o tr a s fun­
cion es. E s el pun to fo cal de la o rgan izació n y la s actividades políticas d e s u s m iem bros.
Existen d o s tip o s b á sic o s de sin d ica to s locales: el d e artesan os y el industrial. U n s i n d i -
C 3 t0 d e a r t e s a n o s , c o m o el sin d ica to d e ca rp in te ro s y eb an istas, s e co n stitu y e p o r lo ge n e ­
r a l c o n m ie m b ro s d e u n o fic io o u n a h a b ilid a d la b o ra l en p articu lar en u n a localidad
específica. P o r lo co m ú n , lo s m iem b ro s ad q u ieren la s h abilidades d e s u s tra b a jo s a través de
u n p ro g ram a de apren dizaje y cap acitación . U n S in d ic a t o i n d u s t r i a l p o r lo re gu lar co n siste
en to d o s lo s tra b a ja d o res d e u n a p lan ta en particu lar o d e u n g ru p o d e p lan tas. E l tip o de
trab ajo qu e realizan y el nivel d e h ab ilid ad es qu e p o se e n n o so n u n a co n d ición p ara la p er­
tenencia al sin d icato . U n eje m p lo d e u n sin d icato industrial e s el S in d icato d e T ra b a ja d o ­
res de la In d u stria A u to m o triz (U n ite d A u to W ork ers).
378 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
S in d ic a to n a c io n a l:
O rgan ización fo rm ad a p o r s in d ic a to s lo ­
c a le s que se en ca rg a d e e s ta b le ce r los
es ta tu to s sin d ica le s.
F e d e r a c ió n E s t a d o u n id e n s e
d e l T r a b a jo y C o n g r e s o d e
O r g a n iz a c io n e s I n d u s t r i a l e s
( A F L - C IO ) :
F e dera ción c e n tra l de s in d ic a to s d e o f i­
c io s e n Estados U n id o s .
L a s fu n cion es del sin d icato lo ca l so n m u ch as y m u y variad as. L a a d m in istració n del
co n tra to d e n ego ciació n co lectiva y la rep resen tació n d e lo s tra b a ja d o res en el m an ejo d e las
q u e ja s so n d o s actividades m u y im portantes. O tr a s fu n cion es incluyen m an ten er a to d o s lo s
m iem b ro s in fo rm ad o s acerca d e lo s p ro b lem as lab orales, p ro m o v er u n in crem en to en el
n ú m e ro d e a gre m iad o s, m an ten er u n c o n ta cto eficaz c o n e l sin d ica to n acio n al y, cu an d o sea
pertinente, n e g o c ia r co n la ad m in istración a n ivel local.
Sindicato nacional
E l nivel m á s p o d e ro so en la estru ctu ra sin d ica l e s el sin d icato nacional. C o m o s e afirm ó
antes, la m ay o ría d e lo s sin d ic a to s lo cales están afiliad os a lo s sin d ic a to s n acio n ales. U n
s i n d i c a t o n a c i o n a l e stá in tegrad o p o r sin d ica to s locales, cu y o s esta tu to s estab lece. C o m o
tal, e s la o rgan izació n p atern a d e lo s sin d ica to s locales. E s el sin d icato local, y no el trab a­
ja d o r individual, q u ien s e afilia al sin d icato nacional. T o d o s lo s sin d ic a to s lo cales dan apo y o
fin anciero al sin d icato n acio n al co n b a se en el n ú m e ro d e s u s m iem b ro s. E l S I E S e s el sin ­
d icato nacional m á s g ra n d e y d e crecim ien to m ás rá p id o en N o rte a m é ric a , co n d o s m illo ­
n e s d e m iem b ro s en E sta d o s U n ido s, C a n a d á y P u erto R ico .27 E l In ternational B roth erh ood
o f T e a m ste rs tiene ce rca d e 1.4 m illon es d e m iem b ro s.28
E l sin d ica to n acio n al s e rig e p o r u n a c a rta co n stitu tiv a n acio n al y u n a co n v en ció n na­
cio n a l de sin d ica to s locales, qu e s e c o n g re g a c a d a d e term in ad o tiem p o , p o r lo re gu lar al
term in ar un p erio d o qu e v a d e d o s a cin co años. L o s fu n cion arios elegidos, ay u d ados p o r el
p erson al ad m in istrativo, co n d u cen la s o p era c io n e s co tid ian as del sin d ica to nacional. E l sin ­
dicato n acio n al e s activo en la organ izació n de lo s trab ajad o res den tro d e su jurisdicción, p ar­
ticipa en n e g o c ia c io n e s colectivas a n ivel n acio n al y a siste a lo s sin d ic a to s lo cales en su s
n egociacion es. A d em ás, el sin d icato nacio n al b rin d a n u m erosos se rv icio s d e ed u cació n e in ­
vestigació n p ara s u s sin d ica to s locales, c r e a fo n d o s d e d esp en sa en c a s o d e h u elga, publica
el ó r g a n o in form ativo del sin dicato, o fre c e asesorías leg ales y ejerce p resio n es activas a nivel
n acio n al y estatal.
Federación Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones
Industriales (AFL-CIO)
L a F e d e ra c ió n E sta d o u n id e n se del T r a b a jo y C o n g r e s o d e O rg a n iz a c io n e s In d u stria le s
( A F L - C IO , p o r la s s ig la s d e A m erican Federation o f Labor and Congress o f In du strial O rgani-
zations) e s la fed eració n cen tral d e sin d ica to s de o fic io s en E sta d o s U n id o s. A ctualm ente
cu en ta c o n 10.5 m illon es d e m iem b ro s, incluyendo 5 6 sin d ica to s lab o rales n acion ales e in­
ternacion ales.29 R ecu erd e qu e cu an d o la C o alición C am b iar p ara G a n a r s e se p a ró del A F L -
C IO , s e llevó c o n sig o ce rca del 4 0 p o r cien to d e lo s a g re m iad o s a la A F L -C IO . E s ta últim a
organ izació n represen ta lo s in tereses d e la fuerza lab oral y d e su s sin d ica to s n acio n ales afi­
liad o s al nivel m á s alto . L a fed eració n no participa en n egociacion es colectivas; sin em b argo ,
b rin d a lo s m e d io s a través d e lo s cu a le s lo s sin d ic a to s afiliad os p u eden c o o p e ra r p ara luchar
p o r o b je tiv o s co m u n e s y tratar de re so lv e r lo s p rob lem as in tern os a lo s qu e s e en frenta la
fu erza lab oral o rgan izad a. L a fed eració n e s fin an ciad a p o r s u s sin d ica to s n acion ales afilia­
d o s y está go b e rn ad a p o r una co n ven ció n n acional, la cu a l s e reún e cad a d o s años.
C o m o s e m u estra en la fig u ra 12-1, la estru ctu ra d e la A F L - C IO e s co m p le ja. L o s sin ­
d icato s n acio n ales s e p u eden afiliar c o n u n o o m á s d e lo s d ep artam en to s c o m e rciale s e in ­
du striales. E s to s d ep artam en to s tratan d e p ro m o v er lo s in tereses d e g ru p o s e sp e cífico s de
trab ajado res qu e están en d iferen tes sin dicatos, p e ro qu e tienen intereses co m ú n es. L a s prin­
cip ales actividades d e la fed eració n incluyen la s sigu ien tes:
1 . M e jo ra r la im agen d e la fuerza lab oral organ izad a.
2 . H acer lab o re s d e cab ild eo a favor d e lo s in tereses de la fu erza laboral.
3 . E d u car políticam en te a su s m iem b ro s y a o tr o s a través del C O P E .
4 . R eso lv er d isp u tas en tre lo s sin d ica to s nacionales.
5 . Su pervisar lo s a su n to s d e lo s sin d icatos afiliad os.
L a A F L - C IO e s una o rgan izació n v ag am e n te estructurada d e sin d ica to s n acion ales que
tien e p o co p o d er o co n tro l form al. L o s sin d ica to s nacion ales afiliad os p erm an ecen co m p le­
tam en te a u tó n o m o s y deciden s u s p ro p ias p olíticas y p ro gram as.

F ig u r a 1 2 - 1 E structura d e la A F L -C IO
Fuente: Bureau o f L a b o r S tatistic s, D hectory o f N ation al U nions an d Employee A saxiation .
D efinir las negociaciones
colectivas e identificar los
pasos im p licad o s en e l e s­
tablecim iento d e la relación
para las negociaciones c o le c ­
tivas.
CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 379
Establecimiento de la relación de negociaciones colectivas
A n tes de qu e un sin dicato e sté en co n d ic io n es d e n ego ciar u n con trato, p rim ero d ebe estar
reg istrad o . L a prin cipal ley qu e g o b iern a la relación en tre las co m p a ñ ía s y lo s sin d icato s es
la L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Relations Act, N L R A ), c o m o s e re­
form ó. L a s n egociacion es co le ctiv as so n u n o de lo s a sp e c to s prin cipales d e la ley. L a sección
8(d) d e la le y define la s n e g o c ia c io n e s c o le c t i v a s co m o :
H cumplimiento de la obligación m utua del empleadory del representante de los tra­
bajadores p ara reunirse en tiempos razonablesy p ara dialogar de buena fe con res­
pecto a los salarios, horarios de trabajo y otros términosy condiciones de empleo, o la
negociación de un acuerdo, o cualquier cuestión que su tja de ello, y la elaboración de
un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si alguna de las partes
así lo requiere; tal obligación no fu erza a ninguna de las partes a estar de acuerdo con
una propuesta o a requerir e l otorgamiento de una concesión.
380 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
F ig u r a 1 2 - 2 P asos q u e c o n d u c e n a la
fo rm a c ió n d e una u n id a d de
ne go cia cione s
N e g o c ia c ió n c o le c t i v a :
C u m p lim ie n to de la o b lig a c ió n m utua
del e m p le a d o r y de l representante d e los
e m p le a d o s para re u n irs e e n tie m p o s ra­
zonables y para d ia lo g a r d e buena fe c o n
respe cto a lo s s a la rio s , h o ra rio s d e tra ­
b a jo y o tro s té rm in o s y c o n d ic io n e s de
em pleo, o la ne g o cia ció n d e u n acuerdo,
o c u a lq u ie r c u e s tió n q u e s u rja d e e llo , y
la e la b o ra c ió n d e u n c o n tra to e s c rito que
in c o rp o re c u a lq u ie r ac u e rd o a lca n z a d o
s a lg u n a de las partes a s f lo requiere; tal
o b lig a c ió n n o fu e rz a a n in g u n a d e las
partes a e s ta r d e acu e rd o c o n una pro­
pu esta o a re q u e rir el o to rg a m ie n to de
una c oncesión .
U n id a d o c o m i t é d e
n e g o c ia c ió n :
G u p o d e em pleados, n o necesariam ente
m ie m b ro s d e l s in d ic a to , re c o n o c id o s
po r u n e m p le a d o r o a u to riza d o s p o r una
agencia a d m in is tra tiva para rep resentar a
una o rg a n iza ció n la bo ra l c o n p ro p ó s ito s
de una n e g o cia ció n colectiva.
T a r je t a d e a u t o r iz a c i ó n :
D ocum ento q u e in d ic a q u e u n e m plead o
qu ie re e s ta r rep resentado p o r una o rg a ­
n iza ció n la bo ra l e n una n e g o cia ció n c o ­
lectiva.
F ig u r a 1 2 - 3 U na ta rjeta de a u to riz a c ió n
Fuen te: T h e In tern ation al A ssociatio n o f
M ac h in ists an d A erosp ace W orkers.
A M B IE N TE EXTERNO
A M B IE N T E IN TE R N O
L a le y requ iere a d e m á s qu e el represen tan te d esign ad o de lo s em p le ad o s se a el re p re­
se n ta n te exclu sivo d e to d o s lo s e m p le ad o s d e la u n id a d para p ro p ó sito s d e n e g o c ia c io n e s
co le ctiv as. U n a u n i d a d O c o m i t é d e n e g o c i a c i ó n c o n siste en u n g r u p o d e em p le ad o s, no
n ecesariam en te m iem b ro s del sin dicato, re co n o cid o s p o r u n em p lead o r o a u to riz a d o s por
u n a a g e n c ia a d m in istra tiv a p a r a re p re se n ta r a u n a o r g a n iz a c ió n la b o ra l c o n p ro p ó sito s
d e una n egociación colectiva.
U n a u n idad puede incluir a lo s e m p le ad o s d e u n a p lan ta d e u n em plead or, o inclu ir a
lo s e m p le ad o s d e d o s o m á s p lan tas del m ism o em plead or. A u n qu e la le y re q u ie re qu e e l re­
p resen tan te se a se le cc io n a d o p o r lo s em p lead os, n o req u ie re qu e s e u se nin gún p roced i­
m ien to en p articu lar en tan to la elección re fle je claram en te el d e se o d e la m ayoría d e lo s
e m p le ad o s en la u n id a d d e n ego ciació n . E l rep resen tan te d e lo s em p le ad o s s e elige p o r lo
re gu lar en u n a elección de vo to se c re to co n d u cid a p o r el N L R B . C u a n d o lo s trab ajad o res
desean co n vertirse en rep re se n tan te s d e n egociacion es para u n g ru p o d e em p lead os, s e tie­
n en q u e d ar v a rio s p a so s qu e co n d u cen al re g istro (véase la fig u ra 12-2).
Firma de las tarjetas de autorización
U n p re rre q u isito p ara c o n v e rtirse en u n a u n id a d d e n e g o c ia c ió n re c o n o c id a co n siste en
d e te rm in a r s i e x iste u n in te ré s su fic ie n te p o r p a rte d e lo s e m p le a d o s para ju stific a r la
fo rm a ció n d e la u n id a d . L a ev id en cia d e e s t e in te ré s s e e x p re sa c u a n d o p o r lo m e n o s el
30 p o r c ie n to de lo s e m p le ad o s de u n g ru p o d e tra b a jo firm an u n a tarje ta d e au torización .
L a t a r j e t a d e a u t o r i z a c i ó n e s u n d o cu m e n to q u e in d ica q u e u n em p le ad o d e se a e sta r r e ­
p re se n ta d o p o r u n a o rg a n iz a c ió n la b o r a l en la s n e g o c ia c io n e s co le ctiv as. L a m a y o ría d e
lo s o rg a n iz a d o re s del sin d ica to n o p roced erán a m e n o s qu e p o r lo m e n o s el 5 0 p o r cien to
d e lo s tra b a ja d o re s del g r u p o firm en la s tarjetas. E n la figura 12-3 s e p resen ta u n a ta r­
je t a d e au to riz a ció n u sa d a p o r la In te rn a tio n a l A sso cia tio n o f M a c h in ists a n d A ero sp a c e
W o rk ers.
SÍ, D E S E O A F I L I A R M E A L I A M
Y o , e l a b a jo fir m a n t e , u n e m p le a d o d e
(C o m p a ñ ía )_________________________________________________________________ .
a u t o r iz o p o r e s te c o n d u c to a la In t e r n a tio n a l A s s o c ia tio n o f
M a c h in is ts a n d A e ro s p a c e W o r k e r s ( IA M ) p a ra q u e a c tú e c o m o m i
a g e n te d e n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s c o n la c o m p a ñ ía e n l o r e fe r e n te a
s a la rio s , h o ra rio s d e t r a b a jo y c o n d ic io n e s la b o ra le s .
N O M B R E ( le t r a d e m o ld e ) ______________________ FE C H A _________________
D O M IC IL IO ( le t r a d e m o ld e ) ______________________________________________
C IU D A D _______________ E S T A D O _________C Ó D IG O P O S T A L ____________
D E P A R T A M E N T O _________ T U R N O ____________ T E L É F O N O ______________
G a s ific a c ió n _______________________________________________________________
FIR M E A Q U Í X ______________________________________________________________
N O T A : ESTA A U T O R IZ A C IÓ N DEBE SER F IR M A D A Y FE C H A D A CON LA
PR O PIA LETRA D EL E M P LE AD O . SU DERECHO A FIR M A R ESTA
TA R JE TA ESTÁ P R O TEG ID O POR LAS LEYES FEDERALES.
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 381

Petición de elección

D e sp u é s d e qu e s e han firm ad o las ta rje ta s d e autorización , s e puede h acer u n a petición para

u n a elección a la oficin a re gio n al ap ro p iad a d e l N L R B . C u a n d o s e presen ta la petición, el
N L R B re a liz a una investigación . E l p ro p ó sito d e la investigación es determ in ar, en tre o tra s
co sa s, lo sigu ien te:

1 . S i la ju n ta tiene ju risd icció n p a r a realizar una elección.

2 . S i lo s em p le ad o s h an m o stra d o u n interés su ficien te qu e ju stifiq u e una
elección.
3 . S i existe una cu estió n de represen tación (p o r ejem p lo, s i el represen ­
tante d e lo s e m p le ad o s ha so licita d o recon ocim ien to, el cu a l ha sid o
n e g a d o p o r el em pleador).
4 . S i la elección h ab rá d e incluir a em p le ad o s a p ro p iad o s en la u n idad de
n ego ciació n (p o r ejem p lo, s e p rohíbe a la ju n ta q u e incluya a gu ard ia s
de plan ta en la m ism a u n id a d ju n to c o n lo s d em ás em plead os).
5. S i el rep resen tan te n o m b ra d o en la p etició n está calificad o (p o r ejem ­
g p jj
plo, u n su p erv iso r o cu alq u ier o tro represen tan te d e la adm in istración
Web / ^ '- j V isdom quizá n o se a u n rep resen tan te del em plead o).

Consejo Nacional de 6 . S i hay b arreras p ara u n a elección b a jo la fo rm a de co n tra to s existentes

Relaciones Laborales o eleccion es previas qu e s e hayan re a liz a d o en el tran scu rso d e lo s 12
http://w w w .nlrb.gov m eses an teriores.30

0 N L R B e s u n a a g e n c ia fe d e r a l
q u e a d m in is tr a la L e y N a c io n a l S i s e satisfacen e sta s co n d icion es, p o r lo re g u la r el N L R B o rd en a rá qu e s e realice una
d e R e la c io n e s L a b o r a le s elección den tro d e 3 0 días. L o s detalles d e la elección s e dejan p rin cipalm ente al director
(N a tio n a l L a b o r R e la tió n s A c t) . regio n al d e la agencia.

Campaña de elección

C u a n d o s e ha o rd en ad o u n a elección , tan to el sin d icato c o m o la ad m in istración g e n e ra l­

m en te prom u even s u s ca u sa s d e u n a m an era activa. L o s sin d ica to s co n tin u arán m otivan do
a lo s trab ajado res p ara qu e s e unan, y la adm in istración , p o r s u parte, p u e d e iniciar u n a c a m ­
p añ a p a r a indicar a lo s trab ajad o res lo s ben eficios d e p erm an ecer Ubres d e u n sin d icato . El
pap el del su p erv iso r du ran te la cam pañ a e s cru cial. L o s su p erv iso res deben co n d u cirse d e tal
m an era qu e eviten in frin gir la le y e incurrir en prácticas lab o rales injustas. E specíficam en te,
deben e sta r co n scie n te s d e lo q u e puede y n o puede h a c e rse du ran te el p eriod o d e la c a m ­
p añ a d e preelección . E n m u ch o s ca so s, n o e s ta n to b que dice u n su p erviso r c o m o la m anera
en la que lo dice. D u ra n te to d a la cam pañ a, lo s su p erv iso res d eb en m an ten er in fo rm ad a a la
a lta ad m in istración acerca d e la s actitu d es d e lo s em plead os.
T eóricam en te, ta n to al sin d icato c o m o a la adm in istración s e les perm ite co n ta r s u s his­
to ria s sin interferencia d e la o tr a p arte. E n o casio n e s, la cam p añ a s e vuelve m u y intensa.
L o s re su ltad o s d e la elección s e declararán inváUdos s i la ca m p a ñ a q u ed ó m arcad a p o r u n a
co n d u cta qu e el N L R B co n sid ere q u e h a in terferido c o n la lib ertad d e elección d e lo s em ­
pleados. L o s ejem p lo s d e tal c o m p o rta m ie n to incluyen lo sigu ien te:

• U n em p le ad o r o un sin d icato am en azan c o n la p érd id a d e e m p le o s o

p restacio n es p ara influir en lo s v o to s o en la s actividades del sin dicato.
• U n em p le ad o r o un sin d icato exp on en in d eb idam en te h ech os de
im po rtan cia en la ca m p a ñ a de elección c u a n d o la co n tra p arte no tien e
la o p o rtu n id ad d e responder.
• U n em p le ad o r o un sin d ica to incitan a p reju icios ra c ia le s o re lig io so s a
través d e p eticion es d e cam p añ a altam en te en ardecidas.
• U n em p lead o r desp id e a lo s em p le ad o s p ara d esalen tar o p ara m otivar
las activ id ad es sin dicales, o u n sin d ica to p rop icia q u e u n em p lead o r
tom e tale s acciones.
• U n em p lead o r o un sin d icato hacen discu rso s d e ca m p a ñ a a g ru p o s de
em plead os c o n g re g a d o s du ran te el h o rario d e la c o m p a ñ ía den tro d e las
2 4 h o ra s previas a u n a elección.
382 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

Regresa el sistema salarial de dos niveles

H a c e m á s d e 2 0 a ñ o s , e n 1 9 8 6 , fu i c o a u to r d e u n a r tíc u lo titu la d o "E l s is te m a s a la ria l d e
ctos n iv e le s : ¿ U n a v a n c e m a y o r e n la re in d u s tr ia liz a c ió n d e E s ta d o s U n id o s ? " p a r a P e rso n ne t
A d m in is tra to r, q u e a c tu a lm e n te s e p u b lic a c o n e l n o m b r e d e H R M a g a z in e . E n e s e a r tíc u lo d e fin im o s e l
s is t e m a s a la r ia l d e d o s n i v e l e s c o m o " u n a e s tr u c tu r a s a la ria l d o n d e lo s e m p le a d o s d e n u e v a c o n -
S is te m a s a l a r i a l d e d o s tr a ta c ió n g a n a n m e n o s q u e lo s e m p le a d o s a c tu a le s p o r re a liz a r lo s
n iv e l e s : m is m o s tr a b a jo s o tr a b a jo s s im ila r e s " .31 En e l a r tíc u lo a fir m a m o s q u e la
Una estructura salarial en la que a los te n d e n c ia e n la s n e g o c ia c io n e s s a la r ia le s e n tre la fu e r z a la b o r a l y la
empleados de nueva contratación ganan a d m in is tr a c ió n e r a ta l s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s . E n e l m o m e n to
menos que los empleados actuales por e n e l q u e se e s c r ib ió e l a r tíc u lo , lo s c o n tr a to s d e d o s n iv e le s y a se
realizar los mismos trabajos o trabajos h a b ía n n e g o c ia d o e n la s in d u s tria s d e a e ro lín e a s , d e l c o b r e , d e
simi,ares c a m io n e s , a u to m o tr iz y a e r o e s p a c ia l. A l p o c o tie m p o , n u e s tra s p r o y e c ­
c io n e s re s u lta ro n in c o r re c ta s y e l s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s s e e x tin g u ió .
S in e m b a rg o , d o s d é c a d a s d e s p u é s e s t á v iv o d e n u e v o y e n b u e n e s ta d o . E n 2 0 0 7 la U A W y G e n e ra l M o ­
to rs n e g o c ia ro n u n c o n tra to q u e in c lu ía c lá u s u la s p a ra u n s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s . L a e s c a la d e s u e l­
d o s n e g o c ia d a p a r a c u a lq u ie r n u e v o e m p le a d o y c o n fu n c io n e s n o e s e n c ia le s e r a d e $ 1 4 p o r h o ra , q u e e s la
m ita d d e lo q u e g a n a ría u n tra b a ja d o r típ ic o . El 2 0 p o r c ie n to d e lo s e m p le a d o s d e G M s e u b ic a n e n e s t a c a t e ­
g o ría . S in e m b a rg o , e s t a c a te g o r ía d e tra b a ja d o re s re c ib irá n a te n c ió n m é d ic a tra d ic io n a l, y la c a te g o r ía tie n e
la p o s ib ilid a d d e c o n v e rtirs e fin a lm e n te e n u n tra b a jo típ ic o .32 C o n la r e s o lu c ió n e n tre la U A W y G e n e ra l
M o to rs , C h r y s le r y F o rd n o s e q u e d a ro n m u y a trá s . P ero e x is te u n a p e q u e ñ a d ife r e n c ia F o rd n o h a c e d is tin ­
c ió n e n tre lo s tra b a ja d o re s q u e s o n o n o d e l á r e a d e p ro d u c c ió n e n té rm in o s d e l s u e ld o p a ra u n a n u e v a c o n ­
tra ta c ió n : to d a s la s c o n tra ta c io n e s n u e v a s s e p a g a n a la ta r ifa m á s b a ja . S in e m b a rg o , C h r y s le r s ig u ió el
e je m p lo d e G M y p a g a b a a lo s tra b a ja d o re s q u e n o e r a n d e l á r e a d e p r o d u c c ió n e l s u e ld o m á s b a jo .33
L o s fa b r ic a n t e s d e a u to m ó v ile s n o s o n la s ú n ic a s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s q u e h a n im p la n ta d o e l
s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s . El c o n tr a to re c ie n te d e G o o d y e a r c o n U n ite d S te e lw o r k e rs , e l c u a l c u b r e 16
s itio s d e E s ta d o s U n id o s y C a n a d á , t ie n e u n a e s tr u c tu r a d e d o s n iv e le s .34
B s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s ta m b ié n s e e s t á in s ta u ra n d o e n la in d u s tria a u to m o triz d e E s ta d o s
U n id o s -M é x ic o ; lo s s in d ic a to s e s tá n e m p e z a n d o a e s ta r d e a c u e rd o e n lo s s u e ld o s d e d o s n iv e le s p a ra g a n a r
o p a r a m a n te n e r la s p la n ta s d e a u to m ó v ile s e n s u n a c ió n . L o s s in d ic a to s e s tá n d e a c u e rd o e n q u e a los
n u e v o s tra b a ja d o re s s e le s p a g u e t a n p o c o c o m o $ 1 .5 0 p o r h o ra. F o rd M o to r C o . e s tu v o re c ie n te m e n te d e
a c u e r d o e n p r o d u c ir e l F o rd R e s ta e n u n a fá b r ic a u b ic a d a e n C u a u titlá n , c e r c a d e la C iu d a d d e M é x ic o . S in
e m b a rg o , a u n c u a n d o e l p r o y e c to d e $ 3 ,0 0 0 m illo n e s e m p le a r á a 4 ,5 0 0 tra b a ja d o re s , a a lg u n o s s e le s p a g a r á
u n a ta r ifa ta n b a ja c o m o $ 2 .2 5 p o r h o ra, la c u a l e s c e r c a d e la m ita d d e la ta r ifa a c tu a l d e l s in d ic a to .35

D escribir el sistem a salarial
de dos niveles
Elección y registro
E l N L R B supervisa la elección d e v o to secreto en la fecha establecida. S u s representan tes so n
responsables de asegurarse d e qu e tan só lo voten lo s em pleados elegibles, y tam bién so n res­
p onsables del c o n teo d e lo s votos. D esp u és de dar segu im ien to a u n a elección válida, la junta
em itirá u n inform e certificado d e lo s resultados para lo s participantes. S i u n sin dicato h a sido
electo p o r una m ayoría d e lo s em plead os qu e votaron en la unidad d e negociaciones, recibirá
un docu m en to d e registro que dará fe d e qu e e s actualm ente el representante oficial d e n e g o ­
ciacion es d e lo s em plead os en el com ité. E n 20 0 8 hubo 2 1 4 7 eleccion es del N L R B y lo s sindi­
c a to s g a n aro n el 55.7 p o r cien to d e ellas.36 Sin em b argo, el derech o a represen tar a los
em pleados n o significa el derecho a dictar térm in os para la adm inistración que puedan afectar
d e m anera adversa a la organización. E l pro ceso d e negociación no requiere qu e ninguna parte
h aga concesiones; tan só lo lo s ob liga a negociar de buen a fe en la s n egociacion es colectivas.

N e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s
U n a v e z qu e el N L R B o to r g a el re g istro a l sin dicato, p u ed en in iciar lo s esfu e rz o s p ara ne­
g o c ia r u n co n trato . E n E sta d o s U n id o s el p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as e s fun da­
m en tal para la s relacio n es en tre el sin d icato y la adm in istración . L a m ayoría de lo s acu erd os
e n tre el sin d ica to y la ad m in istración en E sta d o s U n id o s so n p o r u n p eriod o d e tre s años.
D e este m o d o , en p rom edio, u n a tercera p arte d e lo s acu erd o s d e n e g o c ia c io n e s co lectivas
o cu rren cad a año. L a estructura d e la s n ego ciacio n es puede influir en e l c o m p o rta m ie n to d e

■ Proceso de negociaciones colectivas
D e s c r ib ir e l p ro c e s o d e la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y
e x p lic a r lo s a s p e c to s
p s ic o ló g ic o s d e é s ta s .
F ig u ra 1 2 - 4 P ro c e s o de ne go cia cione s
cole ctiva s
CAPITULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 383
las n ego ciacio n es colectivas. L a s c u a tro estru ctu ras prin cipales so n una co m p a ñ ía qu e trata
co n u n s o lo sin dicato, varias co m p a ñ ía s q u e tratan co n u n s o lo sin dicato, v a rio s sin d icato s
qu e tratan c o n una so la co m p añ ía y varias co m p añ ías qu e tratan co n v a rio s sin d icato s. L a
m ay oría d e la s n e g o c ia c io n e s d e lo s c o n tra to s s e llevan a c a b o b a jo el p rim er tip o d e e stru c­
tu ra. E l p r o c e so s e p u e d e v o lv e r m u y c o m p le jo c u a n d o v a ria s c o m p a ñ ía s y sin d ic a to s
están im p lica d o s en la s m ism a s n e g o c ia c io n e s. S in em b argo , aun c u a n d o só lo h ay a u n a
in d u stria im plicada y u n ú n ico g ru p o d e tra b a ja d o res co n h abilidades sim ilares, la s n e g o c ia ­
cio n es co le ctiv as pueden to m a r se difíciles.
Sin im p o rta r el esta d o actu al d e la s re lacio n e s en tre la fu erza lab oral y la adm in istración , lo s
asp ecto s g e n e ra le s del p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as so n lo s m ism o s y s e ilustran en
la fig u ra 12-4. D e p e n d ie n d o del tip o d e relacio n es qu e s e encuentren, el p ro ce so d e n ego ­
ciacion es co le ctiv as puede se r relativam ente se n c illo o u n a lucha prolon gada y tensa para
a n b a s partes. M á s allá d e la co m p le jid ad d e lo s a sp e c to s d e la s n egociacion es, la cap acid ad
para llegar a u n acu erd o e s la clav e p ara ten er éxito en cu alq u ier n egociación .
G a m o se o b serv a, en e l p ro ce so influyen facto res am b ien tales tan to e x te m o s c o m o in­
ternos. L a p rim era fase en el p ro ce so d e n egociacion es co le ctiv as e s p rep ararse para la s n e­
go ciacio n es. E s ta fa se co n frecuen cia e s exten sa y co n tin u a tan to p ara el sin d ica to c o m o
p ara la adm in istración . D e sp u é s d e qu e s e han determ in ado lo s asp e c to s qu e s e so m ete rán
a n egociación , a m b a s p artes dialogan p ara llegar a un acu erd o. A un que e s factible qu e haya
estan cam ien tos en la s n egociacion es, tan to la fuerza lab oral c o m o la ad m in istración d isp o ­
n e n d e h erram ien tas y arg u m e n to s qu e p u ed en u sa r para co n ven cer a la o tr a p arte d e que
acepte su s p un to s d e vista. Sin em b argo, finalm ente, la adm in istración y e l sin d ica to llegan
A M B IE N T E EXTERN O
A M B IE N T E INTER N O
384 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
El
D escribir los factores im p lica ­
dos en la preparación d e las
negociaciones.
T e m a s o b l i g a t o r i o s e n la s
n e g o c ia c io n e s :
A s u n to s d e las n e g o cia cio n e s q u e caen
d e n tro d e la d e fin ic ió n d e sa la rio s, ho ra ­
rio s d e tra b a jo y o tro s té rm in o s y c o n d i­
c io n e s de l em pleo.
T e m a s p e r m i s i b l e s e n la s
n e g o c ia c io n e s :
A s u n to s q u e se p lan tean a n ive l d e p ro ­
puesta, pe ro e n c u ya s n e g o cia cio n e s no
puede in s is tir n in g u n a d e las partes.
p o r lo g e n e ra l a u n acu erd o qu e define la s re g la s p ara la du ración del co n trato . E l sigu ien te
p aso e s qu e lo s m iem b ro s del sin d icato ratifiq u en el acuerdo. O b se rv e la tray ecto ria d e re -
troalim en tación d esd e la “ adm in istración del co n tra to ” h asta la “ p rep aración p ara la s n e g o ­
cia c io n e s” d e la fig u ra 12-4. L a s n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s so n u n p ro ce so co n tin u o y
din ám ico, y la p rep aración p ara la sig u ie n te ro n d a d e n ego ciacio n es co n frecuen cia s e ini­
c ia en e l m o m e n to en el q u e s e ra tifica e l con trato.
Aspectos p sico lógicos de la s negociaciones colectivas
A n tes d e la s n egociacion es co lectivas, tan to el eq uip o adm in istrativo c o m o el sin d ical tienen
q u e p rep arar s u s p osicion es y cu m p lir ciertas tareas. U n a sp e c to esen cial p ara q u ien es están
im p licad o s so n lo s a sp e c to s p sico ló gico s d e la s n ego ciacio n es co lectivas. E l p ro ce so d e n e­
g o c ia c io n e s co le ctiv as c o n frecuen cia e s d ifíc il d e sd e el p u n to d e v ista p sico ló g ico p orq u e es
u n a situ a c ió n d e ad v ersid ad y d eb e en fo carse c o m o tal. E s u n a situ a c ió n fun dam en tal para
la s leyes, la política, lo s n ego cio s y el g o b iern o , y a q u e a p artir d e la d iscrepan cia d e ideas,
pun to s d e v ista e in tereses s e llega a acu erd os, a co n sen so s y, finalm ente, a la justicia.
E n efecto, aqu ellos qu e están im p lica d o s en e l p ro ce so d e n egociacion es co le ctiv as e s­
tarán in tercam b ian d o p un to s de vista c o n la co m p eten cia, experim en tarán v icto rias y d e rro ­
tas, y p o r lo re gu lar resolverán lo s p rob lem as p ara llegar a u n acu erd o c o m o resu ltad o final.
E l p ap el d e a q u ello s qu e s e reúnen en torn o a la m esa d e n ego ciacio n es im plica en esencia
e l m a n e jo de la s diferen cias d e tal m an era q u e les p erm ita llegar a u n acu erd o y firm a r un
co n tra to colectivo. L a s p erson alid ad es d e a q u ello s qu e están im p lica d o s tienen u n efecto
m ayor so b re el p ro ce so d e n egociación. L a s actitu d es d e qu ien es harán la s n ego ciacio n es tie­
n e n un efe cto d irecto so b re lo qu e puede lo grarse y so b re la rap id ez c o n la qu e s e lo g re u n
co n tra to m u tu am en te con ven ido. P o r ú ltim o, cu an to m ás p ro lon gad as, m á s e lab o rad as y
m ás intensas se a n la s se sio n e s d e n egociación , m ay or se rá la ten sión p sico ló g ica d e to d as las
p arte s in teresad as. A m ed id a q u e s e inten sifiquen la s p re sio n e s p sico ló g ica s, la brech a entre
la fuerza lab oral y la ad m in istración s e am p liará c o n facilid ad , c o m p lica n d o aún m á s e l p ro ­
blem a d e lo g ra r un acuerdo.
L a s táctic a s para atem o rizar a la s p erso n a s intensifican la s p resio n es p sico ló g ica s de las
n egociacion es colectivas. L a fuerza lab oral podría am en azar co n hacer estallar u n a huelga,
y la a d m in istració n co n u n p aro p atro n al. P ro b ab lem en te, n in g u n a p a rte qu errá n i u n a
h u elga n i u n p aro, p ero s e espera qu e el efe cto p sico ló g ico d e la am en aza vuelva a llevar a
la o tra p arte a la m e sa d e n egociacion es.
Preparación para las negociaciones
En virtu d de lo s co m p lejo s p rob lem as a lo s qu e tienen qu e enfrentarse la fuerza lab oral y la ad ­
ministración en la actualidad, lo s equipos d e u n a y o tr a deben p reparase cuidadosam ente para
las sesion es d e negociación. A n tes d e reunirse en torn o a la m esa d e negociaciones, lo s n ego ­
ciadores deben co n o cer profundam ente la cultura, el clim a, la historia, el estado econ óm ico
actual y la estructura salarial y d e prestaciones tanto d e la organización co m o d e organ izacio­
n es sim ilares. Pu esto que la vigencia d e u n contrato laboral típico e s d e tre s años, lo s negocia­
do res deben desarrollar u n co n trato qu e se a válido tanto en el presen te co m o en d futuro. Esta
consideración d eb e prevalecer tan to para la adm inistración co m o para la fuerza laboral, aun­
que rara vez e s así. D urante el p eriod o d e vigencia d e u n con trato, la s d o s p artes descubren por
lo regular d á u su la s contractuales qu e necesitan añadirse, elim inarse o modificarse. E sto s aspec­
to s se vuelven prop uestas qu e deben tratarse en la siguiente ronda d e negociaciones.
L o s te m a s d e la s n egociacion es s e p u ed en dividir en tre s c a te g o ría s: o b lig ato rio s, p er­
m isibles y proh ib idos. L o s te m a s o b l i g a t o r i o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s caen d e n tro d e la d e fi­
n ición d e sa la rio s, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s térm in o s y co n d ic io n e s del em p leo (v éase la
tabla 12-1). E s to s a su n to s tienen p o r lo re g u la r un efe cto in m ediato y d irecto so b re lo s e m ­
p le o s de lo s trab ajad o res. L a ren u en cia p ara n egociar e sta s á re a s e s la base para u n c a r g o por
prácticas lab o rales injustas. E n m u ch as industrias, la s n ego ciacio n es co le ctiv as en cam in adas
a estab lecer n u evas tarifas salariales, re g la s y acu erd o s so b re p restacio n es p o r lo re gu lar r e ­
qu ieren d e m u ch o tiem po. L o s te m a s p e r m i s i b l e s e n l a s n e g o c i a c i o n e s so n aqu ellos qu e se
p lan tean a nivel d e p ro p u e sta, p e ro en cu y a s n e g o c ia c io n e s n o p u e d e in sistir n in g u n a de
las p arte s. P o r ejem p lo , la a d m in istració n tal ve z esté in teresad a en n e g o c ia r p resta c io n es
de la salu d p ara lo s em plead os retirad os, p ero el sin d icato puede o p ta r p o r n o n ego ciar so b re
esa cu estión . O tro a sp e c to p erm isib le en la s n ego ciacio n es pod ría s e r qu e el sin d icato d e se a ­
ra a cu erd o s en relació n c o n el cu id a d o de lo s n iñ os d e lo s trab ajado res.
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 385

Tabla 12-1 T em as ob ligato rio s d e las negociaciones

S alario s C ie rr e y reu bicación de la p lan ta
H o ra s de trab ajo C a m b io s en la s o p e racio n e s q u e d en c o m o resu ltad o la
D e sp id o s reclasificación de lo s trab ajad o re s, o u n a reducción en la
A rbitraje fuerza de tr a b a jo , o in stalacio n e s d e m áqu in as p ara el a h o rro
D ías festivos p ag ad o s en lo s c o sto s.
\& c a c io n e s p ag ad as P recio de lo s a lim e n to s qu e provee la co m p añ ía
D u ración del c o n tra to S e g u ro s de g a s to s m éd icos, co n tra accid en tes y d e vida
P ro c ed im ien to s d e q u e ja s n e g o c ia d o s en g ru p o
P lan es d e d e sp id o s P ro m o c io n es
R e in co rp o ració n d e h u elg u istas A n tigü ed ad
C a m b io de rem u n eración d e u n a b ase por h o ra a u n a base D e sp id o s
salarial T ran sferen c ias a o tr a s localid ad e s
S e gu rid ad del sin d ic a to y d e d u c c ió n a u to m átic a d e c u o tas A sign acio n es y tran sfe re n c ia s d e trab ajo
p or n ó m in a Q á u su la d e in ex isten cia d e h u e lg as
R eglas d e trab ajo T a rifa s p or pieza fabricad a
A u m en to s d e su e ld o p or m érito s P lan es de c o m p r a s d e accion es
H o rario d e tra b a jo C a rg a s d e trab ajo
P erio d o s para la c o m id a C a m b io del esta tu s de lo s em p lead o s a co n tra tista s
P e rio d o s d e d esc an so in d ep e n d ien te s
Plan de p en sio n es A cu erd o sin d ical q u e e sta b le c e qu e lo s tran sp o rtista s usen su
E d a d d e retiro p ro p io e q u ip o an tes d e ren tar e q u ip o s e x te m o s
P a g o s de b o n os P a g o de h o ras ex tras
C an ce lació n d e la a n tig ü e d a d por reu bicación d e la p lan ta P a g o de c u o tas sin d ic ales
D e sc u e n to s so b re lo s p ro d u c to s de la co m p añ ía L ic e n c ia s p or en ferm ed ad
D iferen ciales d e t u m o s In sisten cia d el e m p le a d o r so b re la cláu su la q u e o to r g a al
C lá u su la co n tractu al q u e prevé q u e lo s su p erv iso res árb itro el d erech o d e h acer cu m p lir u n a decisión
m an ten gan la an tig ü ed ad en la u n id ad C lá u su la d e d erech o s d e la ad m in istración
P ro c ed im ien to s para la s re ten cio n es d e im p u esto s C ie rr e de la p lan ta
P a g o s de in d em n izacio n es P ro c ed im ien to s p ara el an u n c io de a p ertu ra d e p u esto s de
C o n tra ta c io n e s n o d iscrim in ato rias trab ajo
R eglas de la p lan ta R eap ertu ra de la planta
Se gu rid ad E xam en físic o d e lo s em p le ad o s
P roh ib ición c o n tr a el h e c h o d e q u e lo s su p erv iso res A rre g lo s d e n e g o c ia c io n e s
realicen tra b a jo s en la u n id ad C a m b io d e la c o m p a ñ ía ase g u rad o ra o en lo s b e n eficio s d el
A n tigü ed ad p ara lo s d eleg ad o s del sin d ic ato se g u ro
C ie rr e parcial de la planta H an d e participación d e u tilid ad es
C a c e ría en la reserva fo restal del e m p le a d o r e n c a s o d e C a sa s d e la co m p añ ía
q u e s e h ay a c o n c e d id o p rev iam en te Su b con tratacio n es

Fuentt: Read R ichardson, “ P ositive C o llectiv e Barga in in g", C ap ítu lo 7.5 d e A SP A Handbook ofPersonneland Industrial Relations, 7 -1 2 1 . D erech os
reservados e n 1979 p or T h e B ureau o f N ational A rfairs, In c., W ashington, D C . R eim p reso co n perm iso.

T e m a s p r o h i b id o s e n l a s L o s t e m a s p r o h i b id o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s , c o m o la cu estió n d e una cláu su la d e exclu-

n e g o c ¡ a c io n e s :
A s u n to s q u e se c o n s id e ra n ile g a le s e n
las n e g o cia cio n e s c o le ctiva s.
sivid ad sin dical, qu e c o n siste en u n acu erd o a través del cu a l la afiliación a l sin d ica to e s un
p rerreq u isito p a r a o b ten er u n em pleo, s e co n sid eran ilegales.
L a L e y T a ft-H a rtle y declaró c o m o ilegal la p ráctica d e la exclusividad sin d ical. S in em ­
b argo , la ley s e m o d ificó 12 añ o s d e sp u é s m edian te la L e y L a n d ru m -G riffin p a r a perm itir
esta p ráctica en la industria d e la co n stru cció n . E s ta e s la ú n ica excep ción perm itida.
El sindicato debe recopilar continuam ente inform ación acerca d e la s n ecesidades d e los
m iem b ros para aislar la s áreas d e insatisfacción. E l delegado o representan te sindical p o r lo re­
g u lar está en la m ejor posición para recopilar tales datos. Ya qu e p o r lo regular so n ele gid o s por
su s co m p añ ero s de trabajo, lo s delegados deben estar bien inform ados acerca d e la s actitudes
d e lo s m iem b ros del sindicato. E l delegad o sindical can aliza en form a constan te inform ación
a i form a ascendente a través d e la cad en a de m an do del sindicato, donde lo s d atos se analizan
y se com pilan. L a cú pu la del sindicato trata d e descubrir cualquier área d e insatisfacción, y a que
lo s m iem b ros del sindicato deben aprob ar cu alqu ier acuerdo antes de qu e se vuelva definitivo.
P u esto qu e su s cargos so n de elección, lo s líderes del sindicato p erd erán s u s posiciones si las d e­
m andas qu e hacen a la adm inistración n o representan lo s d eseos d e lo s m iem bros.
L a adm inistración tam bién p asa v a ria s horas p reparan d o la s negociacion es. L a s diversas
tareas interrelacionadas qu e d eb e lo g ra r la adm inistración se presentan en la figura 12-5. En
este ejem p lo, la em presa tarda aproxim adam ente s e is m e se s en p reparase para la s n egociacio­
n es. S e co n sid eran to d o s lo s asp ecto s d e lo s c o n tra to s actuales, incluyendo la s fallas qu e d e­
berían co rregirse. A l prepararse p ara la s negociaciones, la adm inistración deb e escu ch ar con
cu idado a lo s adm in istradores d e p rim era línea. E sto s individuos adm inistran e l co n tra to de
386 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

S e p tie m b re O c tu b r e N o v ie m b re D ic ie m b re E n e ro F e b re ro M a rz o A b r il M ayo

A n á lis is d e las
(2) q je j a s d e l p a s a d o
R evisión d e l
(11).c o n tr a to a c tu a l
(1) ^ D e s a r ro llo d e u n p la n p a ra las n e g o c ia c io n e s

C o m p a ra c ió n d e l
(3) (1 2 ) ^ R e fin a m ie n to
c o n tr a to c o n o tr o s
d e la e s tr a te g ia
c o n tra to s
d e n e g o c ia c io n e s
i*R e v is ¡ó n d e los e s tu d io s
(4)
<fe s a la rio s y p restacion es

*R e v is ió n d e lo s c o s to s d e |
(5) (1 3 ) ^ F in a liz a c ió n d e
re m u n e ra c ió n y d e lo s
la s p ro p u e s ta s
d a to s d e l p e rs o n a l

(6 ) ^ D e s ig n a c ió n d e l e q u ip o d e n e g o c ia c io n e s

(7 ) * D e s ig n a c ió n d e l c o m it é d e c o o r d in a c ió n

(8 ) C o o r d in a c ió n c o n o t r o s e m p le a d o re s

(9 ) E la b o ra c ió n d e p la n e s d e c o n tin g e n c ia

(1 0 ) D is e ñ o d e lo s p r o g ra m a s d e c o m u n ic a c io n e s

(14) F in a liz a c ió n d e la s p ro p u e s ta s
* d e l C o m ité d e S u e ld o s

figura 1 2 - 5 U n e je m p lo de la p re p a ra ció n d e una c o m p a ñ ía para la s ne go cia cione s

R ien te: A d aptado d e R on ald L . M iller. “ P reparatíons fo r N e g o tía tio n s", PersonnrlJo u rn a l 57: 38. D erech o s reservados, en ero d e 1 9 7 8 . R eim p reso c o n perm iso .

trabajo so b re una base diaria y ten drán que enfrentar cada día lo s errores co m etid o s al n ego ­
ciarlo . U n ad m in istrad o r d e lín ea q u e esté alerta tam b ién s e r á c a p a z d e in fo rm a r a la alta
adm inistración d e la s dem an das qu e lo s sin dicatos planean hacer du ran te la s n egociacion es.
L a adm in istración tam b ién trata d e o b ten er en fo rm a p erió d ica in form ación a c e rc a de
la s actitu d es d e lo s em p lead os. C o n frecuen cia s e ad m in istran en cu estas a lo s tra b a ja d o res
para co n o c e r s u s sen tim ien to s en relació n co n su s em p le o s y s u am b ien te laboral. L o s r e ­
p resen tan tes del sin d icato y de la adm in istración d esean sa b e r tan to c o m o se a p osib le acerca
de las actitu d es d e lo s e m p le ad o s cu an d o s e sien tan a la m e sa d e n egociación .
O tro asp e c to d e la p rep aración para la s n ego ciacio n es s e re lacio n a c o n la identificación
de la s diversas p o sicio n es qu e tan to el sin dicato c o m o la adm in istración asu m irán a m edida
qu e p ro gre se n la s p láticas. P o r lo regular, c a d a u n o d e ellos to m a u n a posición extrem ista,
y represen ta la s co n d ic io n es q u e p referirían el sin dicato o la adm in istración . E s p rob ab le que
la s d o s p arte s determ in en lím ites a b so lu to s p ara s u s o fe rta s o d e m an d as an tes d e qu e o c u ­
rra u n a in terrup ción en la s n ego ciacio n es. P o r lo co m ú n , tam b ién p rep aran p o sicio n es p re­
ventivas co n b a se en la s co m b in a cio n es d e lo s p u n to s de discu sió n . L a p rep aración debe se r
cu id ad o sa, y a qu e p o r lo re gu lar n o p revalece u n a m en te c la ra du ran te la s se sio n e s m ás ac a ­
lorad as d e la s n egociacion es.
U n a consideración m ayor en la p reparación d e la s n egociacion es e s la selección d e lo s
eq u ip os d e n egociación. L a com po sición del eq uip o adm inistrativo depende p o r lo regular
del tip o d e organ izació n y d e s u s dim ensiones. P o r lo ge n eral, lo s especialistas en re lacio n e s
laborales, co n el co n sejo y la asistencia de adm in istradores operativos, realizan la s n egociacio­
nes. A lg u n as veces, lo s a lto s ejecutivos están directam ente im plicados, en p articular en la s em ­
p resas m ás pequeñas. L a s co m p añ ías m ás g ra n d e s se ap o y an en el personal especializado (un
adm in istrador d e recu rso s hum an os o u n ejecutivo d e relacio n es industriales), lo s adm inistra­
do res de la s prin cipales divisiones o p erativas y, en algu n o s casos, tam bién recu rren a u n co n ­
su ltor externo, c o m o un ab o gad o en derech o laboral.
La responsabilidad por la realización d e n egociacion es p o r el lado del sindicato se con fía
p o r lo re g u la r a lo s fu n cio n a rio s del m ism o . A n iv e l lo c a l, lo s m ie m b ro s d e l a s b a se s del

m
Explicar los problem as co ­
munes d e las negociaciones y
describir el proceso d e nego­
ciación del contrato.
CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 387
sin d ica to qu e s e se leccio n e n en form a esp ecífica para este p ro p ó sito p o r lo ge n e ra l c o m p le ­
m en tarán al c o m ité d e n egociacion es. A d em ás, c o n frecuencia, el sin d icato n acio n al enviará
a u n represen tan te para qu e actú e en c a lid a d d e su p erv iso r o inclu so p ara qu e p articip e di­
rectam en te en la s se sio n e s d e n egociación . L a tarea real d e l eq uip o d e n e g o c ia c ió n del sin ­
dicato e s d e sarro llar y o b ten er so lu cio n es a lo s p rob lem as p lan tead o s p o r lo s m iem b ro s del
sin dicato.
Finalm ente, e s im perativo qu e am b o s g ru p o s aprecien el am b ien te en el cu a l deben o p e ­
rar la s co m p añ ías de la industria. A un que existen diferen cias am bien tales en tre la s industrias,
existen algu n as sim ilitudes básicas. H a habido c a m b io s tecn o ló g ico s ráp id o s y presion es g lo ­
b ales co m petitivas en co n tin u o crecim ien to. L a afiliación a lo s sin d icatos ha dism inuido, y las
em presas n o han du dad o en transferir lo s trab ajo s al extranjero. C a d a v e z m ás, lo s trab ajo s que
perm an ecen en E sta d o s U n id o s requieren d e h ab ilid ad es específicas, adaptabilidad y flexibi­
lidad. A dem ás, la participación del trabajador e s u n a realidad y no una o p ció n para m uchas co r­
poraciones.
Aspe ctos de las n e g o c i a c io n e s
E l d o cu m en to qu e re su lta del p ro ce so d e la s n ego ciacio n es co le ctiv as s e co n o c e c o m o “c o n ­
trato d e trab ajo” o sim p lem e n te co n trato , y re gu la la relación en tre el em p lead o r y lo s tra­
b a ja d o res du ran te u n p erio d o d e term in ad o . R e d a c ta r el c o n tra to sig u e sie n d o u n a tarea
esen cial p ero difícil p orq u e c a d a c o n tra to e s ú n ico , y n o hay n o rm a o m o d e lo u n iversal para
elaborarlo. A p esar d e u n a g ra n can tid ad d e diferen cias, c ie rto s tem as s e incluyen p ráctica­
m en te en to d o s lo s c o n tra to s d e trabajo.
Reconocimiento
E sta se c c ió n a p are ce p o r lo ge n e ra l al in icio d e l co n tra to d e trab ajo. S u p ro p ó sito e s iden­
tificar a l sin dicato, qu e s e reco n o cerá c o m o el represen tan te d e las n egociacion es, y d escri­
b ir la un idad d e n egociacion es, e s decir, lo s e m p le ad o s a lo s cu a le s representa. U n a se cc ió n
típica d e re con ocim ien to p od ría s e r la sigu ien te:
L a compañía X Y Z reconoce a l sindicato A B C como e l único y exclusivo representante
de los empleados de la unidad de negociación con la finalidad de realizar negociaciones
colectivas con respecto a los salarios, horarios de trabajo y otras condiciones de empleo.
Derechos adm inistrativos
U n a sección qu e se incluye c o n frecuencia en la s n egociacion es, p ero no siem p re qu ed a asen­
tada p o r escrito en el co n tra to de trab ajo, describe lo s d erech o s d e la adm inistración. S i n o se
incluye tal sección, la adm inistración da p o r hecho qu e retiene el co n tro l d e to d o s lo s tem as
n o descritos c o m o n egociab les en el con trato. E l co n ten ido p reciso d e la sección d e d erech o s
de la adm in istración v a ria rá d ep en d ien d o de la industria, d e la co m p a ñ ía y del sin dicato.
C u an d o se incluye, lo s d erech os d e la adm inistración im plican p o r lo gen eral tre s áreas:
1 . L ib ertad p ara se lecc io n ar lo s ob je tiv o s d e l n ego cio de la co m pañ ía.
2. L ib ertad p ara determ in ar lo s u so s a lo s cu a le s s e d edicarán lo s activos
m ateriales d e la em presa.
3. P o d er para tom ar la s accio n es discip lin arias co n lo s d eb id os fu n d a­
m entos.
E n un fo lle to q u e la co m p a ñ ía p u b lic a p a r a to d o s s u s a d m in istra d o r e s d e p rim era
lín ea, A T & T d e sc rib e l o s d e re ch o s d e la a d m in istració n c u a n d o trata co n el sin d icato ,
inclu yen do lo sigu ien te:
Se debe recordar que la administración tiene todos los derechos excepto aquellos que
están restringidos por ley o por contrato con e l sindicato. O se toman estas decisiones o
se ejecutan a través del contacto con e l personal. Algunos ejemplos de estas decisionesy
acciones son los siguientes:
• D etenninar qué trabajo habrá de hacerse, dónde, cuándo y cómo.
388 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
E x c lu s iv id a d s i n d i c a l :
A c u e rd o que d e te rm in a q u e la a filia c ió n
al s in d ic a to es u n p re rre q u is ito para
o to rg a r el e m pleo.
A f ilia c ió n s in d ic a l
o b lig a to r ia :
R e q u is ito d e q u e to d o s lo s em plead os
se v u e lv a n m ie m b ro s de l s in d ic a to d e s ­
pués de u n p e rio d o d e e m p le o e s p e c ifi­
ca d o (e l m ín im o legal es d e 3 0 d ía s ) o
d e sp u é s d e q u e se ha n e g o c ia d o una
c lá u s u la d e a filia c ió n o b lig a to ria .
P a g o d e c u o ta s s in d ic a le s :
C lá u s u la d e l c o n tra to de tra b a jo q u e
re q u ie re , c o m o una c o n d ic ió n pa ra el
e m p le o , q u e cada m ie m b ro q u e n o p e r­
te nezca al s in d ic a to d e una u n id a d de
n e g o c ia c io n e s pague al s in d ic a to el
equivalen te de lo s d e rechos d e a filia c ió n
c o m o u n c a rg o p o r s e rv ic io s a c a m b io
de que el s in d ic a to actúe c o m o agente de
nego cia cione s.
L ib e r t a d d e a f i l i a c i ó n :
C o n d ic ió n q u e garantiza o to rg a r em pleo
s o b re una base e q u ita tiva para lo s m ie m ­
bros y los n o m ie m b ro s de l sind ica to.
D e d u c c ió n a u t o m á t ic a
d e c u o ta s p o r n ó m in a :
t o r d o e n v irtu d de l cual una com pañía
c o n v ie n e e n retene r las c u o ta s d e l s in ­
d ic a to de lo s c h e q u e s d e s u e ld o d e los
m ie m b ro s para e n v ia r el d in e ro d ire c ta ­
m ente al s in d ica to .
• D eterm inar e l número de empleados que realizarán e l trabajo.
• Supervisar e instruir a los empleados p ara que realicen e l trabajo.
• Corregir a los empleados cuyo desempeño o conducta personal deje de cum plir con
los estándares razonables. Esto incluye la administración de acciones disciplinarias.
• Recomendar contrataciones, despidos, pro?nociones o descensos de categoría de los
empleados.
• Recomendar a los empleados p ara las promociones adm inistrativas.37
Seguridad del sindicato
L a se g u rid a d del sin d ica to e s p o r lo re gu lar u n o d e lo s p rim ero s a sp e c to s q u e s e discuten en
la s n egociacion es co lectivas. E l o b jetiv o d e la s clá u su la s d e la se g u rid a d del sin d icato e s ase­
g u ra r q u e éste co n tin ú e existien do y qu e realice s u s fun cion es. U n a clá u su la fu erte d e se g u ­
ridad del sin d icato h ace m ás fácil q u e el sin d icato in scrib a y reten g a a lo s m iem b ros. A lg u n as
fo rm as b ásicas d e cláu su las d e se g u rid a d del sin dicato s e describ en a con tin u ación .
E x c lu siv id a d sin d ic a l. U n a cláu su la d e e x c lu s i v id a d s i n d i c a l es u n a cu e rd o a través del
cu al la afiliación a l sin d icato e s u n p rerreq u isito p ara o to r g a r el em pleo.
A filia ció n sin d ic a l o b lig a to ria .U n acu erd o d e a f i l i a c i ó n s i n d i c a l o b l i g a t o r i a req u ie re que
tod os lo s em plead os s e vuelvan m iem b ro s del sin d icato de sp u é s d e u n p eriod o d e em p leo e s­
pecificado (el m ínim o le g a l e s d e 3 0 días) o d e sp u é s de qu e s e ha n ego ciad o u n a cláu su la de
afiliación ob ligato ria. L o s e m p le ad o s deben se g u ir sien d o m iem b ro s del sin d icato c o m o una
condición para co n servar el em pleo. L a afiliación sin dical ob lig a to ria p o r lo regular e s legal
a i E sta d o s U n id o s, excep to en lo s e sta d o s qu e tienen leyes del derech o al trabajo.
M an ten im ien to d e l acu erd o d e a filia c ió n . L o s e m p le ad o s qu e so n m iem b ro s del sin d i­
ca to en e l m o m e n to en e l qu e s e firm a el co n tra to d e tra b a jo o qu e s e u n an volu n tariam en te
en u n a fech a p o sterio r d eb en co n tin u ar c o m o m iem b ro s del sin d icato hasta la term in ación
del co n trato , c o m o una co n d ició n del em pleo. E sta fo rm a d e recon ocim ien to tam b ién e stá
proh ib id a en la m ay oría d e lo s e sta d o s q u e tienen leyes d e derech o al trabajo.
P a g o d e cu o tas sin d ic ale s. U n a cláu su la d e p a g o d e c u o t a s s i n d i c a l e s no requ iere q u e lo s
e m p le ad o s s e unan a l sin d icato ; sin e m b argo , el co n tra to d e tra b a jo re q u ie re que, c o m o una
c o n d ició n p ara el em pleo, c a d a m iem b ro qu e n o p erten ezca al sin d ica to d e u n a u n id a d d e
n egociacion es p ag u e al sin d ica to el equivalente d e lo s d erech os d e afiliación, c o m o u n tipo
d e im p u e sto o c o m o un c a r g o p o r se rv icio , a c a m b io d e qu e el sin d ic a to actú e c o m o a g e n ­
t e de n ego ciacio n es. L a L e y N a c io n a l d e R e la cio n e s L a b o ra le s req u ie re qu e el sin d icato
n e g o c ie a fa v o r d e to d o s lo s m ie m b ro s d e l a u n id a d d e n e g o c ia c io n e s, in clu y en d o a lo s
em plead os qu e no perten ecen al sin dicato. E l p a g o d e c u o ta s sin dicales p o r p arte d e em p lea­
d o s n o sin dicalizados está con sid erad o co m o ilegal en la m ayoría d e lo s estad o s qu e cuentan
c o n leyes d e derech o al trabajo.
L ib e rta d d e ¿filia c ió n . E s ta m o d alid ad s e c o n tra p o n e a la se g u r id a d del sin d ic a to . L a
defin ida en fo rm a estricta, e s la co n d ició n qu e garan tiza o to r g a r e m ­
lib e r ta d d e a f ilia c ió n ,
p leo s o b r e u n a b a se equitativa para lo s m iem b ro s y lo s no m iem b ro s d e l sin dicato. B a jo este
acu erd o, n o s e req u ie re qu e n in gú n em p lead o s e u n a al sin d ica to o con trib uy a c o n éste fi­
n ancieram ente.
D ed u cción au to m á tic a d e cu o tas p o r n ó m in a. O tro tip o d e se g u rid a d q u e lo s sin d ica­
to s tratan d e lo g ra r e s la dedu cción au to m ática d e c u o ta s p o r n óm in a. S e puede establecer
u n acu erd o d e d ed u cción au to m ática de c u o ta s p o r n ó m in a a d e m á s d e cu a lq u ie ra d e los
acu erd os de afiliación an teriorm en te m en cion ados. B a jo la cláu su la d e d e d u c c ió n d e c u o t a s
p o r n ó m i n a , la co m p añ ía co n vien e en reten er la s c u o ta s sin d icales d e lo s ch eq u e s d e su e ld o
de lo s m iem b ro s p ara lu ego enviar el d in ero d irectam en te al sin dicato. D e b id o a la s clá u su ­
la s de la L e y T aft-H artley , c a d a m iem b ro d e l sin d ica to deb e firm a r volu n tariam en te u n d o ­
cu m e n to q u e au torice e sta dedu cción . L a d ed u cción au to m ática de la s c u o ta s e s im portante
p ara el sin d icato p o rq u e elim ina g ra n p arte del g a sto , del tiem po, y de la s m o le stia s d e r e ­
co lectar las c u o ta s d e c a d a m iem b ro cad a p eriod o d e p a g o o u n a v e z al m es.
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 389

Remuneración
E sta se cc ió n co n stituy e p o r lo re g u la r una porción m u y im po rtan te d e lo s c o n tra to s d e tra­
bajo. E n é sto s s e puede incluir p rácticam en te cu alq u ier a sp e c to qu e afecte a la rem u n era­
ció n . A lg u n o s d e lo s a sp e c to s qu e s e cu b ren co n frecuen cia incluyen lo s sigu ien tes:

P ro g ra m a d e ta r ifa s sa la r ia le s. L a s ta rifa s b á sic a s qu e s e deb erán p a g a r cad a a ñ o de

vigen cia del co n trato p ara c a d a p u esto d e tra b a jo s e incluyen en e sta sección . E n ocasio n es,
lo s sin d ic a to s p rop on en in c lu ir u n a c lá u su la re fe re n te a l c o s t o d e la v id a (o c lá u su la d e
escalam ien to) en el co n tra to p a r a p ro teg e r el p o d er d e co m p ra d e lo s in g reso s d e lo s em ­
p le ad o s (c o m o s e exp on e en el cap ítu lo 9).

T iem po e x tra y p rim a s d e re m u n eració n . O t r a se cc ió n d e l c o n tra to p u e d e c u b r ir lo s

h o rario s d e trab ajo, el p a g o d e h o ras extras, la s p rim as p o r riesg o s y la s p rim a s de rem u n e­
ración , c o m o lo s diferen ciales p o r tu m o s (d e lo s cu a le s s e habla en e l cap ítu lo 10).

P a g o s p o r s e r m iem b ro d e u n ju r a d o .
E n algunas em presas, lo s p ag o s p o r ser m iem bro de
un ju rad o ascienden a la totalidad d e l salario del em pleado cuando éste tiene que cum plir un
deber d e esa naturaleza. O tra s com pañ ías pagan la diferencia entre el monto qu e reciben los em ­
p leados p o r parte del sistem a judicial y e l salario qu e hubieran ganado. E l procedim iento que
cubre el p ag o p o r ser m iem bro d e u n jurado se expresa por lo general en el contrato.

P a g o s d e in d em n izació n p o r cese o d esp id o. E l m o n to qu e s e p a g a a lo s e m p le ad o s en

v a rio s p u e sto s d e tra b a jo y /o n iveles d e an tigü ed ad s i s o n d e sp e d id o s o s i s e term in a s u c o n ­
trato e s u n a sp e c to qu e s e incluye co n frecuencia.

D ía s fe stiv o s. L o s d ías festivo s qu e s e recon ocerán y el p a g o q u e re cib irá u n trab ajad o r si

tien e q u e tra b a ja r en u n día festivo s e especifican aquí. A dem ás, s e esp ecifica el p ro ce d i­
m ien to d e p a g o para aqu ellas situ acio n es en la s q u e u n día festivo co in cid a co n el día de
d e sc a n so n orm al d e u n trabajador.

V acaciones. E sta se cc ió n d e sc rib e la can tid ad d e d ías d e v acacio n es qu e puede to m a r una

persona, c o n base en la antigüedad. C u a lq u ie r restricción en relació n co n la fech a en la que
s e puedan tom ar la s v acacio n es tam b ién s e asien ta aquí.

C u id ad o s d e l a fa m ilia . E sta e s una p restació n q u e s e ha inclu ido en lo s c o n tra to s recien ­

te s d e n egociación colectiva; s e espera qu e el cu id a d o d e lo s n iñ os co n tin ú e sien d o u n a s­
p ecto d e g ra n interés en la s n egociacion es.

Procedimiento de quejas
U n a se cc ió n d e la m ay oría d e lo s c o n tra to s de trab ajo se dedica al p ro ced im ien to d e quejas.
E n ésta s e especifican lo s m e d io s a través d e lo s c u a le s lo s em p le ad o s pueden exp resar s u in­
satisfacción y ap elar a accio n es adm in istrativas esp ecíficas.58 T am bién s e describen lo s p ro ­
ced im ien to s para la acc ió n discip lin aria p o r p arte d e la adm in istración y el pro ced im ien to
de term in ación q u e deberá segu irse.

Seguridad en el em pleo
E sta se cc ió n del c o n tra to lab oral estab lece lo s p roced im ien tos q u e cu b ren la se g u rid a d de
lo s e m p le ad o s individuales en el puesto de trab ajo. L a an tigü edad e s u n tem a clav e re lac io ­
n ad o co n la se g u rid a d en el em p leo . L a antigüedad e s la can tid ad d e tiem p o qu e un em p lea­
d o h a tra b a ja d o en la co m p a ñ ía , la d iv isió n , el d e p a rta m e n to o el p u e sto d e trab ajo. L a
an tigü edad s e puede determ in ar en form a extensiva a toda la co m p añ ía, p o r división, p o r d e­
p artam en to o p o r puesto d e trabajo. E l acu erd o en cu an to a la an tigü edad e s im po rtan te p o r­
q u e la person a qu e ten ga la m ay or an tigü edad , c o m o s e d efin e en el co n tra to lab oral, e s por
lo ge n e ra l la ú ltim a en se r despedida y la prim era en volver a s e r llam ada. E l siste m a d e an­
tigü ed ad tam b ién brinda u n a base para la s d ecision es d e p ro m o ció n . C u an d o s e c u m p len lo s
requ isitos so licitados, lo s em plead os q u e ten gan la m ayor an tigü edad p rob ab lem en te s e c o n ­
sid erarán en p rim er térm in o para u n a p rom o ción a lo s p u e sto s de tra b a jo d e nivel m ás alto.

Factores relacionados con el puesto de trabajo

E n la s n ego ciacio n es tam b ién s e incluyen m u ch as d e la s re g la s qu e go b iern an la s a cc io n e s
de lo s em p le ad o s en e l trab ajo. A lg u n o s de lo s fa cto re s m ás im p o rtan tes so n la s re g la s d e la
co m pañ ía, la s n orm as d e tra b a jo y la s n orm as re lac io n ad as c o n la segu rid ad . E sta se cc ió n
390 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

varía, d ep en d ien d o d e la n atu raleza d e la in d u stria y d e l p ro d u cto qu e s e fabrique. L a s re­

g la s del trab ajo so n d e vital im p o rtan cia tan to para lo s em p le ad o re s c o m o para lo s em p lea­
do s, y las co m p a ñ ía s tienden a favorecer la s reglas d e tra b a jo m e n o s restrictivas.

N e g o c ia c ió n del contrato
N o hay form a d e ase gu rar re su ltad o s ráp id o s y acep tab les para am b as p artes a p artir d e las
n egociacion es. E n el m e jo r d e lo s c a so s, la s p arte s pueden tra ta r de c r e a r u n am b ien te que
p ro p icie u n avan ce u n ifo rm e y la o b ten ció n d e re su lta d o s produ ctivos. P o r ejem p lo , lo s d o s
e q u ip o s d e n ego ciació n p o r lo re gu lar s e reún en en u n s itio neutral con ven ido, c o m o un
hotel. C u a n d o s e estab lece an ticipad am en te u n a relación favorable, s e pueden evitar con
frecuencia n e g o c ia c io n e s d e ú ltim o m in uto. E s d e igu al im portancia q u e lo s n e g o c ia d o re s
d e l sin d icato y de la adm in istración se esfu ercen p o r d e sarro llar y m an ten er lín eas d e c o m u ­
n icació n c la ra s y abiertas. L a s n egociacion es co lectivas s o n u n a actividad en cam in ada a la r e ­
so lu ció n d e problem as; en consecu en cia, la buena co m un icación e s esencial para su éxito. L a s
n egociacion es s e d eb en re a liz a r en p rivado en el sa ló n d e co n feren cias, y n o en lo s m e d io s
inform ativos. A m enudo, lo s sin d icatos m en o sp recian a la ad m in istración en lo s m e d io s d e
co m u n icación m asiv a y, c o m o e s natural, la ad m in istración re sp o n d e d e la m ism a m anera.
L o s m e d io s d e co m u n icación s e sien ten co m p la cid o s c o n e sto p o rq u e so n n o tic ias qu e lla­
m an la aten ción del público. C o n frecuencia, lo s re su ltad o s so n perju diciales para am b as
p artes. S i lo s n e g o c ia d o re s co n sid eran qu e e s n ece sa rio in fo rm ar al público, lo s b oletin es de
p ren sa co n ju n to s para lo s m e d io s d e co m u n icación p u ed en evitar u n co n flic to innecesario.
La fa se d e la s n ego ciacio n es co le ctiv as co m ien za cu an d o cad a p arte p resen ta s u s de­
m an d as iniciales. C o m o una reso lu ció n d e n ego ciacio n es co le ctiv as puede s e r c o sto sa para
u n a em presa, el co sto d e la s d iv e isas p rop u estas s e d eb e estim ar en la form a m ás ex acta p o ­
sib le. A lg u n o s c a m b io s re su ltan m u y c o sto so s, y o tr o s cu estan p o co o nada, p ero el c o sto d e
las diversas p ro p u e sta s qu e s e están co n sid eran d o sie m p re deb e d eterm in arse co n su m o cu i­
dado. E l térm in o negociación su g iere u n a cierta can tid ad d e co n ce sio n es p o r a m b a s p arte s con
la fin alid ad d e dism in u ir la s exp ectativas d e la o tra p arte. P o r ejem p lo, el sin d icato podría
n ego ciar el m ejo ram ien to d e la s co n d ic io n es eco n ó m icas y de tra b a jo d e s u s m iem b ro s, y la
co m p añ ía p od ría n e g o c ia r el m an ten im ien to o el m e jo ram ie n to de la rentabilidad.
U n o de lo s co m p o n en tes m ás c o sto so s de cu alqu ier co n tra to de n egociacion es co lectivas
e s u n a cláu su la d e aum en to d e lo s salarios. U n ejem plo de una n egociación d e u n au m en to sa ­
larial se presen ta en la figura 12-6. E n ese ejem plo, la fuerza lab oral exige inicialm ente u n au ­
m ento d e 4 0 cen tavos p o r hora. L a adm inistración o fre ce tan só lo u n aum en to d e 10 cen tavos
por hora. T an to la tuerza lab oral c o m o la adm inistración, c o m o se esperaba, rech azan la s p e­
ticion es d e la o tr a parte. E l plan B requ iere qu e la fuerza lab oral disminuya su dem an da a un
aum en to d e 30 ce n tav o s p o r hora. L a adm inistración resp on d e co n u n a oferta d e 2 0 centavos.
L a s posicion es del plan B so n factib les para am b as p artes, y a qu e am b o s g ru p o s se encuentran
en la zona d e n egociación . L o s su eld o s den tro d e la zona d e n ego ciació n so n aq u ellos que
tanto la adm inistración c o m o la fuerza lab oral pueden aceptar, en este c a so , un aum en to entre
20 y 3 0 ce n tav o s p o r hora. E l m onto exacto quedará determ in ado p o r el p o d er de la unidad
de n egociación y p o r la s habilidades d e lo s negociadores.

10 15 20 25 30 35 40

FUERZA LA B O R AL
Zona de
C e n ta v o s a d ic io n a le s
negociaciones
p o r h o ra

I i
O fe r ta f in a l d e Plan B d e la Plan A d e l a
la f u e r z a la b o r a l fu e r z a la b o r a l fu e r z a la b o r a l
(a n te s d e la h u e lg a )

10 15 20 25 30 35 40
A D M IN S IT R A C IÓ N
Zona de
C e n ta v o s a d ic io n a le s
negociaciones
o fr e c id o s p o r h o ra
----------------------
i i If
a P lan B d e la O fe rta f i n a l d e
n a d m in is tra c ió n la a d m in is tra c ió n
f i g u r a 1 2 - 6 E je m p lo d e una (a n te s d e l c ie rr e
n e g o cia ció n d e a u m e n to sala rial d e la p la n ta )

D e m a n d a s ir r e a le s :
P e tic io n e s q u e el s in d ic a to n o espera
que sa tisfa g a la a d m in is tra c ió n c u a n d o
se p lan tean p o r p rim e ra vez.
9 Interrupciones en l a s n e g o c i a c io n e s
Identificar las form as d e su­
perar los fracasos en las ne­
gociaciones.
M e d i a c ió n :
P a rtic ip a c ió n de una te rce ra parte neu­
tra l q u e e n tra a las n e g o cia cio n e s c o n la
in te n ció n d e fa c ilita r una re s o lu c ió n para
u n a d is p u ta la b o ra l c u a n d o o c u rre un
e s ta n ca m ie n to e n la s nego cia cione s.
CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 391
L a s realid ad es d e la s n egociacion es no so n para p erson as de cará c te r débil y, en o c a sio ­
nes, so n sim ilares a u n ju e g o d e p óq u er de altas apuestas. U n a cierta can tid ad d e sim u lación
y de au m en to s d e ap u estas iniciales o cu rren en m u ch as n egociacion es. E l recu rso final para
el sin d icato e s cu an d o u n n ego ciad o r dice: “ S i n uestras d em an das no s e cum plen, estam o s
listos p ara estallar la h u elga” . L a versión d e la ad m in istración de e ste recu rso se ría am enazar
c o n el cierre d e u n cen tro d e trab ajo o p aro patronal. C a d a u n a d e estas tácticas s e expon drá
p osterio rm en te c o m o u n m ed io de su p erar lo s estancam ientos en la s n egociacion es. C a b e
esperar qu e la parte co n el m ayor apalancam ien to o b te n g a las m ejo res con cesion es.
A un cu an d o en o c asio n e s p arece q u e una d e la s p arte s del p ro ce so d e n ego ciació n tiene
e l m ay o r p oder, lo s n ego ciad o re s c o n frecuen cia tratan d e evitar qu e la o tra p arte qu ed e
d esp restig iad a. R eco n o cen qu e el eq u ilib rio del p o d e r puede ca m b ia r co n rap id ez. E n el
m o m en to en el qu e ocu rre la sig u ie n te ro n d a d e n egociacion es, el pén dulo p od ría m overse
a favor del o tro lado. A u n en e l c a s o d e qu e la adm in istración p arezca ten er ventaja, puede
h acer c o n ce sio n e s m e n o res qu e p erm itirán al líd er lab oral r e d a m a r triun fos para el sin d i­
c a to . L a adm in istración p od ría pedir, p o r ejem p lo, qu e lo s tra b a ja d o res p agu en lo s tra p o s
d e lim pieza qu e s e pierdan (su p o n ie n d o qu e la p érd id a d e é sto s s e haya vu elto excesiva).
P ara o b ten er el co n sen tim ien to d e lo s em p le ad o s acerca d e e sta petición, la adm in istración
p uede estar d e a c u e rd o en d ar n u evos u n iform es a lo s trab ajad o res s i el c o sto d e é sto s es
m en o r al co sto d e lo s tra p o s perdidos. D e esta form a, lo s líderes sindicales, au n qu e estén for­
z a d o s a d ar c u rso a la d e m an d a d e la adm in istración , p o d rían m o stra r a lo s tra b aja d o res que
h a n o b ten id o u n a co n ce sió n de la adm in istración . P o r lo regu lar, la s p arte s no esp eran o b ­
ten er to d as la s d e m an d as qu e p resen tan en s u p rim era p rop u esta. E l sin d icato tal v e z pierda
de m o m en to a l hacer una p etició n y con tin ú e p resen tán d o la en el futuro. L a s d em an d as de
p restacio n es q u e el sin d icato n o esp e ra qu e s e reciban c u a n d o s e plantean p o r p rim era vez
se co n o cen c o m o d e m a n d a s i r r e a l e s del p lie g o petitorio.
E n o c asio n e s la s n egociacion es s e detienen, a u n cu an d o lo s rep re se n tan te s laborales y d e la
adm in istración deseen sin ceram en te llegar a u n a reso lu ció n ju sta p ara un co n trato . S e d is­
p o n e d e v a rio s m e d io s para elim inar lo s o b stá c u lo s y hacer qu e la s n e g o c ia c io n e s avancen
d e nuevo.
Intervenciones de terceras partes
C o n frecuencia p u e d e intervenir u n a person a extern a p ara brindar asiste n cia c u a n d o no se
p uede alcanzar un acu erd o y la s d o s p arte s llegan a un p u n to m uerto. L a s razo n es qu e fun­
dam en tan la p o sició n d e c a d a p arte en o c asio n e s so n totalm en te racionales, p ero o tra s veces,
la in terru p ción está relacio n ad a co n d isp u tas em ocion ales qu e tienden a d isto rsio n arse du­
ra n te la s foses m ás acalo rad as d e la s n egociacion es. S in im p o rta r la cau sa, s e d ebe h a c er algo
p ara co n tin u ar la s n egociacion es. L o s d o s tip o s b á sic o s d e interven cion es d e terceras p artes
so n la m ediación y el arbitraje.
M e d ia c ió n . E n la m e d i a c ió n , una tercera p arte n eu tral en tra a la s n egociacion es co n la in­
tención d e facilitar una reso lu ció n p ara u n a disputa lab oral cu an d o o c u rre u n estan cam ien to
en la s n egociacion es.59 E n esen cia, u n interm ed iario actú a c o m o un facilitador. E l o b jetiv o
de la m ediación e s p ersu ad ir a la s p arte s d e qu e re to m e n la s n ego ciacio n es y qu e alcancen
u n a resolución. U n in term ed iario n o tiene p o d er p ara o b lig a r a u n a resolu ción , p ero puede
ay u d ar en la b ú squ ed a d e so lu cion es, h acer re co m en d a cio n es y tra b a ja r p ara ab rir ca n a le s
b lo q u ead o s de com un icación . U n a m ediación exitosa depende en form a su stan cial del tacto,
la diplom acia, la p acien cia y la perseveran cia del interm ediario. L a s ap o rtacio n es d e l inter­
m e d iario sirv en p ara qu e la s d iscu sio n es avan cen d e nuevo. L a m ediación e s v o lu n taria en
c ad a p aso del p ro ceso . E l in term ed iario fu n ge c o m o u n ase so r inform al, y ay u d a a a se gu rar
qu e la s discusion es se a n ju sta s y eficaces.
L a prin cipal organ izació n qu e p articip a en lo s esfu erzo s de m ediación, a d e m á s d e al­
g u n a s a gen cias estatales y lo cales en E sta d o s U n id o s, e s el S erv icio F ed eral d e M ed icació n
y C o n c ilia c ió n (Federal M ediation and Conciliation Service , F M C S ). E n 1947, la L e y T aft-
H a rtle y dio o rig e n al F M C S c o m o una agen cia independiente. U n a o am b as p arte s q u e p ar­
ticipan en la s n ego ciacio n es puede bu scar la asisten cia del F M C S , o bien, la agen cia o fre ce
su ayuda s i co n sid era qu e la situ ació n lo am erita. L a legislación fed eral req u ie re qu e aq u e­
lla p arte qu e d e se e ca m b ia r u n co n tra to deb e n o tificar s u intención a la o tra p arte 6 0 días
392 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
A r b it r a je :
P roceso e n el c u a l s e presenta una d is ­
puta a una te rcera p a rte im p a rc ia l para
ob ten er una d e c is ió n in ap ela ble y v in c u ­
lante para las partes; u n á rb itro actúa bá­
s ica m e n te c o m o u n juez.
A r b it r a je d e d e r e c h o s :
A rb itra je q u e se relacion a c o n las d is p u ­
tas s o b re la in terp reta ció n y la a p lic a c ió n
de las d iv e rs a s c lá u s u la s d e u n c o n tra to
vigente.
A r b it r a j e d e i n t e r e s e s :
A rb itra je q u e se relacion a c o n las d is p u ­
tes s o b re lo s té rm in o s pro p u e sto s d e los
co n tra to s d e ne go cia cione s colectivas.
HR
Web ^ ^ Visdom
Vínculos de Recursos
Humanos
h ttp ://w w w .lir .m s u .e d u /
h o t lin k s
En e s te s itio s e id e n tific a n la s
p á g in a s d e v is ita d e n u m e ro s o s
v ín c u lo s d e re c u rs o s h u m a n o s .
H u e lg a :
A c c ió n to m a d a p o r lo s m ie m b ro s de l
s in d ic a to , q u ie n e s se re h ú s a n a tra b a ja r
c o n la fin a lid a d d e e jercer p re s ió n sobre
la a d m in is tra c ió n e n las nego cia cione s.
an tes d e la expiración d e u n co n trato . S i no s e ha alcan zad o u n acu erd o 3 0 d ías d e sp u é s de
la fech a d e expiración, d eb e n otificarse al F M C S .
A r b it r a je . E n el a r b i t r a j e s s p resen ta u n a disputa a una tercera parte im parcial p ara o b te ­
n er u n a decisión inapelable y vinculante p ara las p artes; u n árb itro actúa, en esen cia, c o m o
un ju ez. Existen d o s p rin cip ales tip o s d e d isp u tas adm in istrativas del sin dicato: dispu tas d e de­
rech o s y d isp u ta s d e in tereses. L a s d isp u ta s so b r e la in terp retació n y la ap licación d e la s
diversas cláu su las d e u n co n tra to existente s e su je tan a un a r b i t r a j e d e d e r e c h o s . E ste tip o d e
arbitraje se u sa p ara la resolu ción d e la s quejas. E l arbitraje d e la s q u ejas e s c o m ú n en E s ta ­
dos U n id o s. E l o tro tip o de arbitraje, e l a r b i t r a j e d e i n t e r e s e s , s e relacion a c o n dispu tas so b re
los térm in os p rop u estos de lo s c o n tra to s d e n egociacion es colectivas.
E n el se c t o r privado, el u so del arb itraje d e in tereses c o m o u n a altern ativa para la re­
so lu ció n d e lo s p u n to s m u erto s n o e s una p ráctica co m ú n . L o s sin d ica to s y lo s em p lead o ­
res ra ra v e z están d e acu erd o en p resen ta r lo s térm in o s b á sic o s de u n c o n tra to (com o
salario s, h o rario s y co n d ic io n es de trab ajo) a u n a p arte n eu tral para o b te n e r u n a resolución.
P refieren recu rrir a la s n ego ciacio n es co le ctiv as y a la am e n aza d e p resio n es e co n ó m icas
(com o h uelgas o p a ro s patron ales) para decidir so b re e sto s p u n to s d e disputa.
E n el se c to r público, la m ay oría d e la s ju risd ic cio n e s gu b ern am e n tales proh íb en a s u s
em plead os hacer h uelgas. C o m o resu ltad o, s e re cu rre al arb itraje de in tereses en m ay o r m e ­
d ida qu e en el se c to r privado, aun cu an d o no existe u n a ap licación u n ifo rm e d e e ste m étodo.
U n p ro ced im ien to qu e s e u sa en el se c to r p ú b lico e s el arbitraje de ofertasfinales, el cu a l tiene
d o s fo rm as b ásicas: se lecció n d e p aq u etes y se lecció n d e pun to p o r p un to. E n una se lecció n
de p aq uetes, el árb itro d eb e se le cc io n a r la o fe rta total d e una p arte so b re to d o s lo s pu n to s
qu e s e están discutiendo. E n la se lecció n d e p u n to p o r p un to, el árb itro exam in a c a d a asunto
d e la d ispu ta en form a se p a ra d a y elige la o fe rta final d e u n a p arte o d e la o tr a so b re cad a
prob lem a. E l arbitraje d e o fe rta s fin ales se u sa co n frecuen cia p ara determ in ar el sa la rio de
u n ju g a d o r p rofesio n al d e béisbol. T an to lo s ju g a d o re s c o m o la adm inistración presentan una
cifra en d ó lares a un árb itro , y éste elige una c ifra o la otra.
E n el arb itraje, lo s co n ten d ien tes tienen la libertad d e se leccio n ar a cu a lq u ie r person a
c o m o s u árb itro, en tan to q u e estén d e acu erd o en la selecció n . Sin em b argo , co n la m ayor
frecuencia, la s d o s p arte s hacen u n a petición d e u n árb itro y a s e a ante la A so c ia ció n E s ta ­
d o u n id en se d e A rb itraje (American A rbitration Association , A A A ) o el F M C S . L a A A A es
u n a organ izació n n o lucrativa qu e tien e o ficin a s en m u ch as ciu d ad es. T a n to la A A A c o m o
el F M C S m an tienen lista s d e árb itros. T an só lo a q u ello s á rb itro s qu e puedan dem ostrar, a
través d e referen cias, q u e tienen exp erien cia en la s re lacio n e s e n tre la fuerza la b o ra l y la ad ­
m in istració n , y qu e so n ace p ta d o s p o r am b as p arte s c o m o á rb itro s neutrales, so n se le cc io ­
n ad o s p ara incluirse en estas listas.
Estrategias del sindicato para superar los fracasos en las negociaciones
H a y ocasio n es en la s qu e u n sindicato considera qu e debe ejercer una presión extrem a para que
la adm inistración acceda a su s peticiones de n egociación. L as h uelgas y lo s b oicots so n lo s p rin ­
cipales m edios d e lo s que dispone el sindicato para su p erar lo s fracasos en la s negociaciones.
H u e lg a s . C u a n d o lo s m iem b ro s del sin d ica to s e reh ú san a trab ajar co n la fin alid ad de
ejercer p resió n so b re la a d m in istració n en la s n egociacion es, su acción s e d en o m in a h u e lg a .
U na huelga detiene la produ cción, lo cu a l da c o m o resu ltad o la pérd id a de clien tes y d e in ­
g re so s, y el sin d icato espera qu e ello o b lig u e a la adm in istración a aceptar s u s con d icion es.
E n realidad, en tre tod as la s n acio n es industrializadas, E sta d o s U n id o s ha ten ido sie m p re el
porcentaje m á s b a jo d e d ías p erd id o s p o r hu elgas. E n la actualidad, existe u n m e n o r nú­
m e ro d e h u e lg a s q u e en c u a lq u ie r ép o c a d e sd e q u e s e re co p ila ro n tale s esta d ística s. E l
n ú m e ro d e h u elg a s q u e llegaro n a im p licar a 1 ,0 0 0 o m ás tra b a ja d o res en 2 0 0 7 fu e d e 21,
en co m p aració n co n m á s de 2 0 0 c a d a añ o en la d é c a d a d e 1970.40
E l m om en to de iniciar una huelga e s im portante al determ inar su eficacia. U n m om ento
excelente e s cuando lo s n ego cio s están progresando, y la dem anda de lo s b ien es y servicios d e
la em presa está en expansión. Sin em bargo, el sindicato podría verse m uy presionado a obten er
co n cesion es m ay ores d e una huelga s i las ven tas de la em presa van en descen so y s i s e ha
acum ulado un g ran inventario. E n esta situación, la com pañía no se vería severam ente dañada.
Al co n trario d e lo qu e op in an m uchos, lo s sin dicatos prefieren dejar la huelga únicam ente
c o m o u n ú ltim o recurso. D urante u n a huelga, lo s trabajadores tienen p o co s in gresos. E l fondo
de huelga tan s ó lo p u e d e p a g a r ru b ro s c o m o alim en tos, se rv icio s g e n e ra le s y co m b u stib le
p ara autom óviles.41 E n a ñ o s recien tes, m u ch o s m iem b ro s de lo s sin d ic a to s s e h an m o strad o
incluso m á s renuen tes a la s h u elgas p o r tem o r d e se r rem p lazad o s. C u a n d o u n sin d icato
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 393

p ro ce d e a u n a huelga econ óm ica y la com pañ ía co n trata algu n o s re m p la z o s (c o n o cid o s c o m o

esq u iro les), la em p resa n o tien e q u e d e sp ed ir a e sto s in d iv id u o s u n a v e z term in ad a la
h u elga.42 P o r ejem p lo, Edw. C . L e v y C o ., c o n o ficin a s ce n trales en D etro it, M ich ig an , c o n ­
trató d e fo rm a definitiva a algu n o s d e lo s rem p lazo s d e lo s 1 3 0 m iem b ro s d e la se cc ió n 150
d e l In ternational U n io n o f O p e ra tin g E n g in e e rs cu an d o s e p usieron en huelga la s o p e ra c io ­
n es del co n tra tista en la plan ta d e B u m s H a rb o r d e M itta l Steel C o .45
La tesorería d e u n sindicato qu ed a co n frecuencia agotada p o r el p a g o a su s m iem bros du­
rante la huelga. A dem ás, lo s m iem b ros se ven afectad o s porque no están recibiendo su rem u ­
neración n orm al. D u ra n te u n a huelga d e G en eral M o tora, lo s h u elgu istas recibían una
rem uneración d e ce rca de $ 1 5 0 p o r sem an a en vez d e lo s ce rca de $ 1 ,0 0 0 sem an ales qu e po­
drían gan ar trabajando su jo m a d a norm al y tiem po extra. A unque lo s p ag o s qu e reciben durante
la h u elga ayudan, lo s m iem b ro s del sin dicato no pueden m antener su nivel norm al de v id a con
estas cantidades mínimas. A lgun as veces, durante las n egociacion es (especialm ente al principio),
el sindicato desea re forzar su posición d e negociación m ediante una votación d e huelga. A m e­
nudo, lo s m iem b ros del sindicato dan una aprobación ab ru m adora a u n a huelga. E ste v o to no
sign ifica n ecesariam ente que habrá huelga, sin o tan só lo qu e lo s líderes del sindicato tienen
ahora la autoridad de em plazar a huelga si las n egociacion es llegan a estancarse. U n v o to a favor
de la huelga puede añadir un sentido de urgen cia a lo s esfuerzos para alcanzar u n acuerdo.
La re alización d e una v o ta c ió n d e h u elga tiene im plicacion es adicion ales para lo s m iem ­
b ro s del sin dicato. P rácticam en te, c a d a acta co n stitu tiv a de u n sin d icato n acio n al incluye
u n a cláu su la qu e req u ie re qu e lo s m iem b ro s apo y en y p articipen en una h u elga s i ésta e sta ­
lla. S i un m iem b ro del sin dicato d eja d e cu m p lir co n este requ isito, puede se r m u ltado. P o r
lo tanto, lo s m ie m b ro s del sin d icato co rre n p elig ro s i cru z an u n a línea d e p iq u etes de g u a r ­
d ia sin el co n sen tim ien to d e l sin d icato . L a s m u ltas p u eden s e r tan a lta s c o m o d e l 100 por
cie n to d e lo s su e ld o s en tan to qu e lo s p iq u etes d e h u elga del sin d icato p erm an ezcan fuera
de la co m p añ ía. Sin e m b argo , la S u p rem a C o r te d e E sta d o s U n id o s ha d isp u esto q u e un
em p lead o en u n a huelga eco n ó m ica p ueda ren u n ciar al sin d ica to du ran te u n a h u elga y evi­
tar a sí la penalización. E n la econ om ía actual, lo s m iem b ro s del sin d icato están u sa n d o m e­
d id a s m ás ú tiles, c o m o la notificación d e en ferm ed ad es en form a co lectiva y la dism in u ción
de actividades en el trab ajo, para evitar el efe cto n egativo d e una huelga al tiem p o qu e se
ejerce presió n so b re la co m p añ ía para qu e sa tisfa g a la s d e m a n d a s d e l sin dicato.

H u e lg a s v irtu a le s. E s bien sa b id o q u e cu an d o la fu erza lab oral co n v o ca a una huelga, no

so la m e n te la a d m in istració n y lo s tra b a ja d o res sale n p erju d icad o s. L o s p ro v e ed o re s, lo s
clien tes, lo s accio n istas y p o sib lem en te o tr o s g ru p o s tam b ién s e verán afectad o s. L a s huel­
g as virtuales s e h an p ro p u e sto c o m o u n m ed io para evitar qu e te rce ras p erso n as resu lten
perju dicad as. E n u n a h u elga virtu al tan s ó lo la fuerza lab oral y la ad m in istración s e v e n p er­
ju d icad as. A quí, lo s su e ld o s d e lo s trab ajad o res, lo s sa la rio s d e la ad m in istración y la s u tili­
dad es d e la co m p añ ía s e depo sitan en una cu en ta se p a ra d a d e la cu a l ninguna p arte ob tien e
n ad a a m e n o s qu e haya una reso lu ció n den tro d e u n c ie rto p erio d o . L a produ cció n c o n ti­
n ú a c o m o d e costum b re, y a sí la s co n secu en cias ú n icam en te la s su fren aqu ellos qu e estén im ­
p licad o s en fo rm a directa.44
L a s h u elg a s virtuales, tam bién co n o cid as c o m o h u elgas sin p aro d e labores, han existido
du ran te u n tiem po. L a M arin a d e E sta d o s U n id o s p uso fin a u n a h u elga en una plan ta d e v ál­
vulas ubicada en B rid gep crt, Connecticut, du ran te la S eg u n d a G u e rra M un dial. L a M arin a o r ­
denó a la com pañ ía qu e le entregara su s re cib o s ju n to c o n lo s su eld o s que, d e o tra m anera,
hubiera p ag ad o a su s trabajadores. E n esencia, esto con virtió a u n a huelga tradicional en una
huelga virtual.45 E n Italia se p resen tó un c a so d e este tip o en 1999, cu an d o lo s p ilotos italia­
n o s y lo s asistentes de vuelo o rgan izaron u n a h u elga virtual co n tra M eridiana A irlines. L o s tra­
bajadores llevaban lazos blancos atados a s u s m an gas para señalar su participación e inform aban
a lo s p asajeros qu e la acción n o interrum piría el servicio. M ie n tras tanto, la aerolínea do n ó su s
in g reso s a u n fon do caritativo, incluyendo lo s su e ld o s qu e hubiera p ag ad o a la tripulación. En
2000, el sin dicato del tran sporte italian o asestó u n go lp e d e relacio n es p ú b licas cu an d o donó
a u n hospital d e n iñ os 1 0 0 m illones d e liras para com prar eq u ip os m édicos; el d in ero había sido
retenido durante una huelga virtual d e 3 0 0 pilotos.46
L a m odalidad d e la huelga virtual n o ha sid o ado ptada en E sta d o s U nidos, aun que cad a
vez qu e o cu rre u n con flicto laboral, el tem a sale a la luz. T an to la fuerza laboral c o m o la ad ­
m inistración deben estar anticipadam ente d e acuerdo en la s lim itacion es de una h u elga virtual.
L o s adm inistradores individuales qu e no pierden in greso s durante la s huelgas tradicionales por
lo re gu lar s e resisten a la id ea. C u a n d o se ha intentado u n a hu elga virtu al en E sta d o s U nidos,
n o se ha ten ido m ucho éxito. E n 1960, desp ués d e u n paro d e lab o re s d e tre s d ías d e lo s c o n ­
du ctores d e c a m io n e s en M iam i, am b as p arte s estuvieron d e acu erd o en co n vertir la disputa
en u n a huelga virtual. L o s co n d u cto res volvieron al tra b a jo sin ninguna rem uneración, y lo s
394 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
B o ic o t :
A c u e rd o d e lo s m ie m b ro s d e l s in d ic a to
c o n s is te n te e n reh usarse a c o n s u m ir o
c o m p ra r lo s p ro d u c to s d e una em presa.
B o ic o t s e c u n d a r io :
In te n to d e u n s in d ic a to para m o tiv a r a
te rce ra s partes (c o m o lo s proveedores y
lo s clie nte s) para q u e d e je n d e hacer ne­
g o c io s c o n u n a em pre sa ; e s ta prá ctica
fue declarada c o m o ilegal p o r la Ley Taft-
Hartley.
P a ro p a t r o n a l:
D e c is ió n d e la a d m in is tra c ió n d e m a n­
te n e r a lo s tra b a ja d o re s s in d ic a liz a d o s
fu e ra d e l lu g a r d e tra b a jo y d e a d m in is ­
tr a r las o p e ra c io n e s c o n p e rso n a l ad­
m in is tra tiv o y / o c o n tra b a ja d o re s d e
rem plazo (e s q u iro le s ) para fo rz a r al s in ­
d ic a to a re g re s a r a la m esa d e n e g o c ia ­
c io n e s .
p asajeros ob ten ían servicios gratu itos. Sin em b argo, desp ués d e o tr o s cu atro días, la c o m p a ­
ñ ía d e a u to b u se s d e sc u b rió qu e lo s p a sa je ro s estab an d a n d o p ro p in a s a lo s co n d u c to re s, y
o rd en ó qu e lo s au tob u ses salieran d e la s calles. L a h u elga d u ró o tr o s 3 3 días.47
B oicots. E l b o ico t e s o tra d e la s a rm as de la fuerza lab oral para c o n seg u ir qu e la adm in is­
tración acepte s u s dem an das. U n b o i c o t im plica u n acu erd o d e lo s m iem b ro s del sin d icato
co n sisten te en reh u sarse a co n su m ir o co m p ra r lo s p ro d u cto s d e una em presa.
U n b o ico t ejerce presion es e co n ó m icas so b re la adm in istración , y e l efecto du ra c o n fre­
cu en cia m u ch o m ás tiem p o qu e u n a huelga. U n a v e z qu e lo s co m p ra d o re s cam b ian s u s h á ­
b ito s d e co m p ra, su c o m p o rta m ien to p rob ab lem en te du rará m u ch o tiem p o d e sp u é s d e que
el b oicot haya term in ad o . E n o casio n e s, s e pu ed en ejercer p re sio n e s sign ificativas s o b r e una
em presa c u a n d o lo s m iem b ro s del sin dicato, s u s fam ilias y s u s a m ig o s s e reh ú san a co m p ra r
lo s p rod u ctos d e la co m p añ ía. E ste en foque e s eficaz en especial cu an d o lo s p ro d u cto s se
venden en estab lecim ien to s al m en u deo y s e pueden iden tificar c o n facilid ad p o r m ed io del
n o m b re d e m arca. P o r ejem p lo , el b o ico t c o n tra A d olp h C o o r s C o m p a n y fue eficaz porque
el n om b re del p rodu cto, la cerveza C o o rs, estab a a so cia d o en fo rm a d irecta co n la c o m p a ­
ñ ía. Fin alm en te, la A F L - C IO firm ó u n acu erd o c o n C o o r s qu e p u so fin al b o ico t p o r parte
de la fuerza la b o ra l co n tra la co m p añ ía.48
Taco B ell fue o tro n om bre d e m arca d e fácil identificación qu e su cu m b ió a la presión de
u n boicot. L a C oalición de Im m okalee W ork ers (C IW ) en Im m okalee, Florida, g a n ó una v ic­
toria significativa para au m en tar lo s sa la rio s d e lo s re co lecto re s d e to m ates qu e eran inm i­
gra n tes. E n u n m o vim ien to qu e se n tó precedentes, el g ig a n te d e alim en to s ráp id o s Yum !
B ran d s Inc., la co rp o ració n d e restauran tes m á s g ra n d e del m undo, accedió a to d as la s de­
m an das d e lo s trab ajad o res agríco las siem p re y cu an d o la C IW pusiera fin al b o ico t de cu atro
añ o s d e su su bsidiaría T aco Bell, la cad en a d e ah m en to s ráp id o s m ás g ra n d e en E sta d o s U n i­
d o s qu e sirve co m id a m exicana. C I W fijó a esta com pañ ía co m o blanco d e ataque porque era
u n co m p ra d o r m ayor de tom ates. L a co m p añ ía c o m p ió ce rca de 10 m illones d e fib ras d e to ­
m ates d e Florida. L a s iglesias se unieron al boicot contra T a c o Bell; en tre éstas estaba la Igle­
sia U n id a d e C risto, la Iglesia M eto d ista U nida, la Iglesia C ristiana (D iscípu los d e C risto), la
Iglesia Presbiteriana de E sta d o s U n id o s y el C o n se jo N a c io n a l d e Iglesias.49 T aco B ell estuvo
finalm ente d e acu erd o en o to rg a r u n aum en to salarial d e u n centavo p o r lib ra.50
La p rá c tic a d e u n sin dicato p ara m o tivar a te rce ras p arte s (c o m o lo s p roveed ores y lo s
clien tes) p ara qu e dejen d e h acer n ego c io s c o n u n a em p resa s e co n o c e c o m o b o i c o t s e c u n ­
d a r i o . L a L e y T a ft-H artle y declaró este tip o d e b o ico t c o m o ilegal.
Estrategias adm inistrativas para superar los fracasos en las negociaciones
E xisten o c a sio n e s en la s q u e la adm in istración co n sid e ra q u e deb e ejercer p resio n es extre­
m as p ara qu e el sin dicato se re tra c te de u n a p etició n . L o s p a ro s patro n ales y h acer qu e la e m ­
p resa se a o p erad a p o r esq u iro les, e sto es, p o r p erso n a l n o sin d ica fizad o p ara su p lir a lo s
em p le ad o s en h u elga, so n el p rim er m e d io q u e puede u sa r la ad m in istración p ara su p erar
lo s estan cam ien to s en la s n egociacion es.
P a ro p a tro n a l. L a adm in istración puede u sa r el p aro p atro n al o c ie rre d e lo s c e n tro s d e
trabajo para forzar a lo s sin d ica to s a volver a la m esa d e n egociacion es. E n u n p a r o p a t r o n a l ,
la adm in istración m an tiene a lo s e m p le ad o s fu era del lu g ar d e tra b a jo y ad m in istra la s o p e ­
racion es co n person al adm inistrativo y /o co n re m p la z o s (esquiroles). A l n o poder trabajar, lo s
em plead os no recib en su su eld o; e l tem o r d e u n c ie rre del ce n tro d e tra b a jo puede volver a
llevar a la fuerza la b o ra l a la m esa d e n egociacion es. U n p aro patro n al e s eficaz en p articular
cu an d o la adm in istración está tratan d o c o n u n sin dicato débil, cu an d o la tesorería del sin d i­
cato s e ha ago tad o o cu an d o la em p re sa tiene un inventario excesivo. E l paro patro n al ta m ­
bién s e u sa para inform ar al sin dicato qu e la adm in istración habla c o n seried ad co n resp ecto
a c ie rto s a sp ecto s de la s n egpciaciones. A K S teel H o ld in g C o rp o ratio n en M iddletow n, Ohio,
hizo u n cierre qu e afectó a ca si 2 ,7 0 0 e m p le ad o s sin dicalizado s y lo s re m p lazó co n trabaja­
do res asalariad o s y personal externo. L a s n egociacion es s e habían estan cad o en relació n con
lo s p lan es d e pen siones, lo s c o sto s d e la aten ción m é d ic a y la reclasificació n de lo s p u e sto s de
trabajo d e m an era q u e lo s trab ajado res pu d ieran hacerse c a r g o d e m ás d e b eres.51 E n o tro
ejem plo, desp ués d e se is se m a n as d e fo rm ació n d e piquetes d e h u elga en una plan ta d e M a -
llinckrodt Inc. en Sain t L o u is, v a rio s m iem b ro s d e la se cc ió n 1887 del U n ited A u to W ork ers
reanudaron su s labores. D u ra n te el p aro, cien to s d e ad m in istrad ores y su p erv iso res n o sin -
dicafizados cu m p lieron tu rn os d e 12 h o ras para m an ten er a la p lan ta en o p eració n y para
su rtir lo s p ed id o s pendientes. E l sin dicato ratificó u n co n trato d e cu a tro añ o s qu e incluía un
aum en to del 3 p o r cien to d e l salario anual m ás u n a m e jo ra en la s p en sio n e s.52

¡a
D escribir las im plicaciones de
la ratificación del a cu e rd o y
d e la adm inistración del c o n ­
trato.
CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 395
C on tin u ación d e la s operacion es sin lo s trab ajad o re s en h u elg a . O tro cu rso d e acción
qu e puede tom ar u n a com pañ ía si el sindicato o p ta p o r la h u elga e s o p era r la em presa poniendo
al p erson al adm in istrativo y a lo s trab ajad o res n o sin d icalizad o s en lo s p u e sto s d e lo s huel­
gu istas. C u an d o la A ircraft M e ch an ics F ratern al A sso ciation llevó a la huelga a N o rth w e st
A irlin es en 2 0 0 5 , la co m p a ñ ía co n tra tó a v a rio s esqu iroles p ara lo s 4 ,3 0 0 p u e sto s d e m ecá­
n ic o d e l sin d icato .53 FU lid erazgo del sin d ica to h ab ía o rd e n a d o la h u elga c o n m o tivo d e la
p etició n d e la aerolínea d e qu e el sin d icato aceptara $ 1 7 6 m illon es en co n ce sio n es salariales,
a cam b io d e reducir 2 ,0 0 0 p u estos d e tra b a jo .54 L a adm inistración se prep aró para una huelga
potencial estab lecien do acu erd os c o n co n tratistas d e m an ten im iento co m o terceras p arte s y
co n tratan d o a trab ajad o res su stitu tos a partir d e u n a co m p a ñ ía privada.55 C o m o se m encionó
anteriorm ente, la con tratación d e p erson al d e rem p lazo y a se a so b re u n a base tem p o ral o
perm an en te e s legal en E sta d o s U n id o s cu an d o lo s em plead os están co m p ro m e tid o s c o n una
h u elga econ óm ica, e s decir, una h u elga qu e e s p arte d e u n a d ispu ta d e n egociacion es c o le c ­
tivas. Sin em b argo, una co m p a ñ ía qu e to m a este cu rso de acción c o rre el rie s g o de incitar a
la violen cia y d e g e n e ra r ren cor en tre su s em plead os, lo cu a l puede afectar d e m an era adversa
al desem p eñ o de la em p resa m u ch o tiem p o desp ués d e qu e term in e la huelga.
FU tip o d e industria de qu e se trate influye en el efe cto d e esta m aniobra. S i la em presa
n o hace un u so intensivo d e la m an o d e o b ra y si la s n ecesid ad es d e m antenim iento n o so n
altas, c o m o en u n a refin ería d e p etróleo o una planta quím ica, esta p ráctica resulta m uy efe c­
tiva. C u a n d o se a apropiado, la adm inistración puede tratar d e dem ostrar la m an era en la que
la m an o d e o b ra d e em plead os no sin dicalizado s en realidad puede aum entar la producción.
Fj i ocasio n esj el personal adm inistrativo realm ente vivirá en la planta, y su s alim en tos le s serán
entregados. lista fue la situación qu e o c u rrió cu an d o lo s 9 0 0 m iem b ros d e la sección 4 7 0 d e
la A sociación Internacional de M aq u in istas llevaron a la h u elga a la P P G Plant d e L a k e C h a r­
les, L ouisian a, el 2 6 d e m ayo d e 2 0 0 6 . L a adm inistración con tin u ó o p era n d o la planta con
p ersonal adm inistrativo y c o n personal co n tratad o para tal efecto. L o s m iem b ro s del sindicato
em plazaron a h u elga ante u n increm ento en lo s p ag o s d e lo s se g u ro s y una nueva tarifa de
con tratación para lo s trab ajado res d e lo s n iveles m ás bajos. A n tes d e la huelga, la sección había
efectuado u n a votación , y u n núm ero ab ru m ad o r d e trab ajado res votaron p o r la huelga. FU 9
de ag o sto d e 2 0 0 6 , el sindicato perm itió a lo s trab ajad o res v o ta r y a sea p o r la aceptación o el
rech azo d e la prop u esta de la adm inistración. L a propuesta fu e re ch azad a p o r u n a m ayoría de
lo s em pleados. Posteriorm ente, la adm inistración envió ca rta s registrad as a to d o s lo s m iem ­
b ro s del sindicato in d ican d o qu e no estaba dispuesta a m antener la situación actual de trabajo,
y qu e la com pañ ía estaba consideran do la con tratación de trab ajado res de rem plazo. S e efe c­
tuó o tr a vo tación y e l co n trato se ace p tó . A n tes de em itir el v o to final, ce rca de 100 trabaja­
d o re s habían renunciado al sindicato y cruzaron la línea d e lo s p iq u etes d e huelga.
R atifi ca ció n del acuerdo
L a m ay oría d e la s n e g o c ia c io n e s co le ctiv as co n d u cen a u n acu erd o s in u n estan cam ien to en
la s n eg o ciacio n es o sin accio n es p ertu rb ad oras. P o r lo regular, s e llega a u n acu erd o an tes
de qu e expire el co n trato . D e sp u é s d e qu e lo s n ego ciad o re s han alcan zad o un acu erd o ten­
tativo so b re to d o s lo s térm in o s del co n trato , re d actan u n d o cu m en to escrito qu e c u b re e so s
térm inos, esp e cifican d o la s fech as d e vigen cia y d e term in ación del m ism o . C o n frecuencia,
el p ro ceso de ap rob ación para la adm in istración e s m á s fácil qu e para la fuerza lab oral. P o r
lo ge n eral, s e ha in fo rm ad o c o n re gu larid ad al p resid en te o al d irector ejecutivo so b re el
p ro g re so d e la s n egociacion es. C u a lq u ie r dificultad qu e pudiera h ab erse p resen tad o en la
co n secu ció n d e la a p ro b ació n p rob ab lem en te y a s e habrá re su elto co n la alta adm in istración
p o r c o n d u c to d e lo s n egociad ores.
S in e m b a rg o , el p ro ce so d e ap rob ación e s m á s c o m p le jo p ara el sin dicato. FU acu erd o
p ro p u e sto n o e s definitivo sin o h a sta qu e u n a m ay oría de lo s m iem b ro s lo ap ru eb en en una
v o tación d e ratificación . E n ocasio n es, lo s in tegran tes del sin dicato rech azan la p ro p u e sta y
e n to n ces d eb e em p e z ar u n a nueva ro n d a d e n egociacion es. M u c h o s de e sto s re ch azo s p o ­
drían n o o c u rrir s i lo s n ego ciad o re s del sin d ica to estuvieran m e jo r in fo rm ad o s acerca d e lo s
d eseo s de lo s m iem b ros.
A d m i n i s t r a c ió n del contrato
L a s negociacion es, en tan to qu e se relacionan c o n la totalid ad del p ro ceso d e n egociacion es
colectivas, se parecen a la punta d e u n iceberg. So n la fase visible, la parte qu e co n stitu y e un
h e ch o n o tic io so . L a p arte m á s g ra n d e y tal v e z la m á s im p o rta n te d e la s n e g o c ia c io n e s
396 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

c o le c tiv a s e s la a d m in istració n del acu erd o , d e la cu a l el p ú b lic o s e en tera rara vez. E l

acu erd o estab lece la re la c ió n en tre el sin d ica to y la adm in istración du ran te la vigen cia del
co n trato . P o r lo regular, n in gun a p arte p u e d e cam b iar lo s térm in o s del co n tra to an tes d e la
fecha d e expiración, excep to p o r co n sen tim ien to m utuo. Sin e m b a rg o , el prin cipal problem a
qu e s e ha en co n trad o en la adm in istración del co n tra to e s la in terpretación y la ap licación
u n ifo rm e d e lo s térm in o s del d o cu m en to. L a ad m in istración d e l co n tra to e s u n a actividad
diaria. D e m an era ideal, la m e ta tan to d e la adm in istración c o m o del sin d icato e s h acer que
el acu erd o fun cion e en b en eficio d e to d as la s p arte s im plicadas. C o n frecuencia, e sto no es
u n a tarea sencilla.
La adm in istración e s fun dam en talm ente resp on sab le p o r la explicación y la p uesta en
m archa del acu erd o. E ste p ro ceso d eb e em pezar co n reu n io n es o se sio n es d e cap acitación no
so lam en te para señ alar características sign ificativas, sin o tam b ién para efectu ar u n an álisis de
cad a u n a d e la s cláu su las del co n trato . L o s su p erv iso res d e p rim e ra línea, en particular, n e­
cesitan co n o c e r su s re sp on sab ilid ad es y qu é hacer cu an d o su rg e n desacuerdos. A dem ás, lo s
su p erviso res y lo s adm in istradores d e nivel m ed io deben estar m o tiv ad o s a notificar a la alta
adm in istración acerca d e cu alq u ier m odificació n del co n tra to qu e s e requ iera o cu alq u ier
nueva cláu su la n ecesaria para la sigu ien te ro n d a d e n egociacion es.
E l g e ren te d e re c u rso s h u m an os o el g e re n te d e re lacio n e s ind ustriales d esem p eñ an un
pap el clav e en la ad m in istración diaria del c o n tra to . A m b o s d a n c o n s e jo s so b re cu e stio n e s
de disciplin a, trab ajan para resolver la s q u ejas y ayudan a lo s su p erv iso res d e p rim e ra línea
a esta b le ce r b u en as re la c io n e s la b o ra le s d e n tro d e lo s té rm in o s del acu erd o. C u a n d o u n a
em presa s e sin d icaliz a, la fun ción del g e re n te d e re cu rso s h u m an o s tien d e a c a m b ia r en
form a sign ificativa, y puede in clu so dividirse en d e p a rta m en to s se p a ra d o s de re cu rso s h u ­
m a n o s y d e r e la c io n e s in d u stria le s. E n ta le s situ a c io n e s, el v ic e p re sid e n te d e re c u rso s
h u m an o s p u e d e d esem p eñ ar to d as la s ta re a s d e la ad m in istración d e re cu rso s h u m an os co n
la excepción d e re la c io n e s in d u striales. E l vicep resid en te de re la c io n e s in d u striales p ro b a­
blem en te s e o c u p a ría d e to d o s lo s a sp e c to s re lac io n ad o s c o n el sin dicato.

11 N e g o c ia c i o n e s c o le c tiv a s en el s ector pú b li co
D escribir las negociaciones La O rd en ejecutiva 10988 estableció el m arco d e referencia básico para la s n egociacion es c o ­
colectiva s en e l sector lectivas en las oficin as del g o b iern o federal estadounidense. E l título v n d e la L e y d e la R e­
público. form a del Servicio C iv il d e 197 8 regula la m ayor parte d e la s relaciones entre la fuerza d e trabajo
y la adm inistración en el servicio federal. E stab lece la A utoridad F ed eral d e la s R elacio n es L a ­
b o rale s (FederalLabor RelationsAutbority, F L R A ), la cu a l ha sid o co n fig u rad a p o r el C o n se jo
N acio n al d e R elaciones L a b o rale s (N L R B ). L a intención d e la F L R A e s poner al m odelo del
sector p ú b lico en línea co n e l del sector privado. L o s req u isito s y lo s m ecan ism os para el re co ­
n ocim ien to y la s elecciones, co n inclusión del tratam ien to d e lo s p un to s m u erto s y del m anejo
de la s quejas, se cubren en dich a ley. E n lo s sin dicatos federales la s n egociacion es colectivas
tradicionalm ente h an sid o m uy distintas de la s n egociacion es del sector privado p o rq u e lo s sa ­
larios estaban fuera d e la m esa d e negociaciones. E l título V del C ó d ig o de E sta d o s U nidos, que
e s la legislación qu e define lo s p ap eles d e lo s em pleados federales, no perm itía la s n egociacio­
n es so b re cu estion es salariales, excepto en el c a so del Servicio Postal d e E sta d o s U nidos.
N o existe u n p atró n u n ifo rm e p ara lo s d erech os d e n egociación a nivel estatal y local.
C u are n ta y un e sta d o s y el d istrito d e C o lu m b ia tienen legislacio n es d e n ego ciacio n es c o ­
lectivas q u e cu b ren la to talid ad o algu n as c a te g o ría s d e lo s e m p le ad o s p úblicos. A d em ás, 38
estad o s tienen algu n a form a d e legislación qu e ob liga a las agen cias estatales y a lo s g o b ie r­
n os locales a p erm itir a su s em p le ad o s p ú b licos qu e s e u nan a lo s sin d ica to s y qu e re co n o z ­
c a n a la s organ izacio n es la b o ra le s auténticas. Sin em b argo, la diversidad d e la s leyes lab o rales
esta ta les h a c e difícil la s g e n e ra liz a cio n e s a c e rc a d e lo s a sp e c to s le g a le s d e la s n e g o c ia c io ­
n e s colectivas a nivel estatal y local.
iz

Explicar en qué consiste la Anulación del registro de un sindicato

anulación del registro del
sindicato.
A n u la c i ó n d e l r e g i s t r o :
S ituació n c o n tra ria al pro ce so q u e deben
s e g u ir lo s em plead os para s e r re c o n o c i­
d o s c o m o una u n id a d o fic ia l d e nego­
c ia c io n e s .
H a sta 1947, u n a ve z qu e un sin d ica to quedaba registrad o , s u certifica ció n era p ara siem pre.
S in em b argo , la L e y T a ft- H a r d e y h izo p o sib le qu e lo s e m p le ad o s anularan el re g istro d e un
sin dicato. L a a n u la c ió n d e l r e g i s t r o es lo co n tra rio del p ro ce so qu e deben se g u ir lo s em p lea­
dos p ara s e r reco n o cid o s c o m o u n a u n id a d o ficial d e n egociacion es. D a c o m o resu ltad o que
un sin d ica to p ie rd a s u derech o a actu ar c o m o el represen tan te exclu sivo de u n g r u p o d e
em plead os en la s n egociacion es. A m ed id a qu e h a declinado el n ú m e ro d e a g re m ia d o s a lo s
sin d icato s, la n ecesidad d e eleccion es p ara la an u lación del re g istro tam b ién ha dism inuido.
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 397

Procedimiento para la anulación del registro

L a s re g la s estab le cid as p o r el N L R B describ en la s co n d ic io n es para p resen tar una p etició n

d e an u lació n d e r e g is tr o ; e s e se n cia lm en te lo o p u e sto d e la o b te n c ió n d e u n r e c o n o c i­
m ie n to d e l sin d ic a to . P o r lo m e n o s el 3 0 p o r c ie n to d e lo s m ie m b ro s d e la u n id a d d e n e ­
g o c ia c io n e s deben p resen tar u n a so licitu d p ara efectu ar una elección. C o m o c a b e esperar,
p o r s í so la , esta tarea resu lta difícil p o rq u e qu ien es apoyan el sin d icato p robablem en te se
o p o n d rá n al m ovim iento. P o c o s e m p le ad o s tienen co n o c im ie n to de q u e e s p osib le an u lar el
re g istro y m e n o s aún sa b e n c ó m o in iciar e l p ro ce so . A d em ás, au n q u e s e su p o n e q u e lo s
n o m b re s d e qu ien es hacen la p etició n deben perm an ecer con fiden ciales, m u ch o s m iem b ro s
del sin d icato tem en qu e se descu b ran su s firm a s en u n d o cu m en to d e solicitud . L a fech a en
la qu e el N L R B recib e la p etició n d e anulación d e re g istro tam b ién e s fun dam en tal. L a p e­
tició n d e b e p re se n ta rse e n tre 6 0 y 9 0 d ías a n te s d e la exp iración del c o n tra to en vigor.
C u a n d o s e h an cu m p lid o to d as estas condicion es, el d ire cto r re g io n a l del N L R B p rogram ará
u n a elección p ara an u lación del re g istro p o r vo to secreto.
E l N L R B sig u e m u y de ce rca lo s aco n tecim ien to s qu e co n d u cen a la elección . L o s em ­
p le ad o s actu ale s deben iniciar la p etició n p ara efectu ar eleccion es. S i el N L R B determ in a
q u e la a d m in istració n in ic ió el p ro ceso , n o ce rtific a rá la elecció n . S in e m b a rg o , d e sp u é s
d e qu e se haya ace p tad o u n a solicitud , la adm in istración puede d ar apo y o a la elección para
anular el re gistro . S i la m ay oría de lo s v o to s em itid o s s e pronuncian co n tra el sin dicato, lo s
em p le ad o s qu ed arán Ubres de éste. T o d o s lo s p artid ario s fu e rte s del sin d ica to p ro b a b le­
m en te votarán . D e esta fo rm a, s i u n n ú m e ro su stan cial d e e m p le ad o s s o n in d iferen tes al
sin d ica to y o p tan p o r no votar, la an u lación del re g istro p od ría n o ocurrir.

La adm inistración y la anulación del registro

C u a n d o la adm in istración co n sid era qu e h a y u n d esco n ten to d e lo s e m p le ad o s c o n el sin ­

dicato, c o n frecuen cia n o sa b e c ó m o reaccion ar. M u c h a s veces, la ad m in istración decide no
hacer nad a, al co n sid era r qu e e s m e jo r n o in m iscu irse o q u e el h ech o d e en tro m eterse p o ­
dría inclu so s e r ilegal. P e ro s i re a lm e n te qu iere intervenir, la adm in istración disp o n e d e una
varied ad d e tácticas legales. S i la adm in istración realm en te d e se a q u e s e an u le el re g istro del
sin d icato , d eb e apren der c ó m o s e r activa en lu g ar d e pasiva. Sin em b argo , s e d e b e tener
cu id ad o d e ase gu rar qu e las accio n es d e la adm in istración no p rom u ev an u n a queja p o r p rá c­
ticas lab o rales in ju stas.56
L a s reu n io n es co n lo s m iem b ro s del sin d icato p ara discutir la s ven tajas d e q u ed ar libe­
ra d o s del sin d ica to han d e m o stra d o s e r benéficas. D e hecho, tale s d iscu sio n es s e citan con
frecuencia c o m o la táctica m á s e fic a z de la cam p añ a. E sta s reun iones pueden se r co n em p lea­
d o s ind iv id uales, c o n g r u p o s p e q u e ñ o s o in c lu so c o n u n id a d e s en te ra s. L a ad m in istración
explica las p osib les ve n tajas y resp on d e la s p regu n tas d e lo s em plead os.
L a a d m in istració n tam b ién puede b rin d ar a lo s tra b a ja d o res asisten cia legal al p rep a­
ra rse p ara la an u lació n d e u n re gistro . C o m o e s p ro b a b le q u e lo s tra b a ja d o res n u n ca hayan
ex p erim en tad o u n a elección en cam in ad a a la an u lació n del re g istro , e s te tip o d e a siste n ­
c ia re su lta in ap reciab le. P o r ejem p lo , e l N L R B n o p e rm itirá u n a elección s i lo s trá m ites
n o s e h a n co m p le ta d o ad ecu ad am en te. L a ad m in istración d eb e re co rd ar sie m p r e qu e n o
p u e d e in icia r la a c c ió n d e la an u lació n d e l re g istro ; e sto e s re sp o n sa b ilid a d d e lo s traba-

L a m an era m á s eficaz d e lo g ra r la an u lación de un re g istro e s m e jo rar la cu ltu ra c o r ­

p o rativ a d e m a n e ra q u e lo s tra b a ja d o res y a n o sien ta n la n e c e sid a d d e e sta r a filiad o s a un
sin d icato . E s to n o s e logra d e la n o ch e a la m añ an a, ya q u e s e d e b e fo rjar u n a relació n de
m u tu a c o n fia n z a en tre lo s tra b a ja d o re s y e l em p le ad o r. S i la a n u la ció n del re g istro h a
d e ten er éxito, la ad m in istración d e b e elim in ar lo s p ro b le m a s qu e inicialm en te co n d u jeron
a la sin dicalización . A u n qu e m u ch o s ejecu tivos co n sid eran qu e la s n e g o c ia c io n e s so b re re­
m u n eración y p restacio n es so n la s ra z o n e s p rim arias para p erten ecer al sin d icato , q u iz á s
haya o tr o s fa cto re s aún m ás im po rtan tes. P o r ejem p lo, d e ja r d e tra ta r a lo s e m p le ad o s c o m o
in d iv id u o s co n frecu en cia e s la razón fu n dam en tal p ara la sin d icalizació n . L o s p ro b lem as
re ale s su rg e n c o n frecu en cia d e p rá ctic a s c o m o la d e dejar d e escu ch ar las o p in io n e s d e lo s
e m p le ad o s, tra ta r a lo s tra b a ja d o re s en fo rm a inju sta y d esh on esta, o tra ta rlo s c o m o n ú m e­
ro s y n o c o m o p erson as. L o s em p le ad o re s qu e deseen p erm an ecer lib res del sin d icato o li­
b e ra rse d e é l p u eden re c u rrir a c ie r ta s e stra te g ia s y táctic a s qu e b en efician tan to a lo s
em p le ad o re s c o m o a lo s em p lead os.
398 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

R a rc e n ta je d e la
fu e r z a d e t r a b a jo

40 r 40

R jr c ló n d e la fu e r z a d e t r a b a jo q u e
está s in d ic a liz a d a
30 30

20 20

10 10
9

F ig u ra 1 2 - 7 P orcen taje d e la fuera de o — i I— I 1— 1------ 1— 1------ 1— 1-------1— J------1— 1-------1— 1------ L—J------ 1— 1--------1— 1----- 1— o
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1994 1996 2007
tra bajo p riva d a q u e e s tá s in d ica liz a d a
F ue nte: U .S. D epartm ent o f Labor. Año

o Sindicatos en la actualidad
D escribir el e stado d e los
E n térm in os ge n e rale s, la c a íd a d e la g ran fu erza lab oral o rg a n iz ad a en el se c to r p rivado ha
sindicatos en la actualidad. sid o espectacu lar.57 G a m o s e observa en la fig u ra 12-7, e l n ú m e ro d e a g re m iad o s a lo s sin ­
dicatos d e l se cto r p rivado ha dism in u id o del 3 9 p o r cien to d e to d o s lo s em p le ad o s en 1958
hasta c e rc a d e l 7.5 p o r c ie n to en 2 0 0 7 . S i b ien la sin d icalización del se c to r p úblico fu e del
35 .9 p o r cien to en 2 0 0 7 , e sto h izo p o co p ara co m p e n sa r la d ism in u ció n en el n ú m e ro de
ag re m iad o s del se c to r p riv a d o .58 A sim ism o , la fuerza la b o ra l o rg a n iz ad a en el se c to r de bie­
n es d e ca p ita l re g istró u n a dism in u ción en el n ú m e ro d e afiliad o s, y a qu e lo s n ego c io s r e ­
du jero n lo s g a s t o s en in v ersio n es d e ca p ita l, lo qu e im p u lsó a lo s p ro d u cto re s a hacer
d e sp id o s.59 T an to G e n e ra l M o to r s c o m o F o rd M o to r C o m p a n y han realizad o re d u ccio n es
sign ificativas en s u fu erza lab oral.60
E n 2 0 0 8 hubo 2147 eleccion es au spiciadas p o r el N L R B , y lo s sin d icatos g a n a ro n el
55.7 p o r cien to de ellas.61 Jim G ray , u n p ro fesio n al certificad o de recu rso s h u m an os (S P H R )
p o r el H R C ertificatio n Institute, y co n su lto r lab oral d e la adm in istración , so stien e: “ L o s
sin d ica to s s e están volvien d o m á s se lectiv o s en c u a n to hacia d ó n d e s e dirigen. P e ro la tasa
de éxitos, aun que e s buena, no s e m an tiene a la altura d e lo qu e están p erd ien d o” . E n la a c ­
tualidad, en E sta d o s U n id o s existen tan só lo 2 m illon es d e trab ajad o res sin d icalizad o s en el
área d e m an u factu ra, lo cu a l represen ta una c o n sid era b le re d u cción co n re sp ecto a lo s 3.5
m illon es re g istra d o s h ace una décad a. Sin e m b argo , hay m ás d e 3 m illon es de trab ajad o res
en sin d ica to s d e la industria d e se rv icio s y d e ven tas al m en u deo, y m á s d e 7 m illo n es en sin ­
d icato s d e l se c to r público.62 E n co m p a rac ió n co n el se cto r d e m an ufactura, é sto s so n b ási­
cam en te lo s p u e sto s d e tra b a jo de su e ld o s bajos.
L o s sin d ica to s re g istra ro n u n au m en to n eto d e 3 1 0 ,0 0 0 m iem b ro s en 2 0 0 7 , y u n n ú ­
m ero co n sid erab le provino d e lo s e sta d o s occid en tales d e E sta d o s U n ido s. T an só lo C a li­
fo rn ia a ñ a d ió 2 0 0 ,0 0 0 p u e sto s d e tra b a jo sin d ic a liz a d o s.65 L o s sin d ic a to s q u e están
co n cen tran d o s u s e sfu e rz o s en lo s em p le ad o s de á r e a s d e se rv icio s y d e la aten ción m éd ica
están o b ten ien d o lo s m ejo res re su ltad o s. E l crecim ien to d e lo s sin d ica to s en tre lo s p ro fesio ­
n ales y lo s técn icos del se c to r d e la aten ción m éd ica -in clu y e n d o a en ferm eras registrad as,
técn icos d e lab oratorio, asisten tes m é d ico s y o tr o s m á s - au m en tó en un 1 0 .4 p o r c ie n to en
2 0 0 7 d e acu erd o c o n e l U .S . B u re au o f L a b o r S tatistics.64 R ecu erd e tam b ién q u e la C o a li­
ció n C a m b ia r para G a n a r s e con cen tra en lo s tra b a jo s qu e no pueden su b co n tra ta rse c o n fa ­
cilid a d en el extran jero. A un c u a n d o lo s su e ld o s n o se a n tan a lto s c o m o en lo s tra b a jo s de
m an ufactura, el in crem en to en el núm ero d e m iem b ro s del sin dicato e s im portan te, y a qu e
e s p rob ab le qu e las fa m ilia s de lo s sin dicalizado s tam b ién vo ten .65
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 399

PERSPECTIVA
GLOBAL La CIOSL a firm a que la organización s in d ic a l puede s e r p e lig ro sa
De a c u e r d o c o n la C o n fe d e r a c ió n In te rn a c io n a l d e O rg a n iz a c io n e s S in d ic a le s L ib re s
(C IO S L ), e n t o d o e l m u n d o m ile s d e s in d ic a lis ta s f u e r o n a r r e s ta d o s , e n c a r c e la d o s , to r tu r a d o s , d e s p e d id o s
o in tim id a d o s , y 2 2 3 f u e r o n a s e s in a d o s o d e s a p a r e c ie r o n . U n e s tu d io d e la C IO S L , e l c u a l s e b a s a e n
d a to s d e 1 3 2 p a ís e s , c o n c lu y ó q u e m á s d e 4 ,0 0 0 s in d ic a lis ta s f u e r o n a r r e s ta d o s , 1 ,0 0 0 f u e r o n h e r id o s y
1 0 ,0 0 0 f u e r o n d e s p e d id o s . L a s a g r e s io n e s fu e ro n e s p e c ia lm e n te s e v e ra s e n m u c h a s z o n a s re la c io n a d a s
c o n e l p r o c e s a m ie n to d e e x p o r ta c io n e s . G u y R y d e r, s e c r e ta r io g e n e ra l d e la C IO S L , s e ñ a la : “ E n lu g a re s
c o m o B ie lo rr u s ia , Z im b a b u e y C h in a , e n c o n tr a m o s q u e lo s g o b ie r n o s n o d e m o c r á tic o s c u y a le g itim id a d se
v e c u e s tio n a d a p r im e ra m e n te fija n c o m o b la n c o d e a ta q u e lo s s in d ic a to s " .66 L a C IO S L , c o n s e d e e n B é l­
g ic a , r e p r e s e n ta a 1 4 5 m illo n e s d e tr a b a ja d o r e s e n 2 3 4 o r g a n iz a c io n e s a filia d a s ( in c lu y e n d o a la A F L -C IO )
d e 1 5 4 p a ís e s y te r r ito r io s .67
El re p o rte d o c u m e n ta u n a la r g a lis ta d e a b u s o s , in c lu y e n d o u n a g r a n c a n t id a d e n p la n ta s t e x tile s u b i­
c a d a s e n A s ia , Á fr ic a , L a tin o a m é r ic a y ta m b ié n e n tr e la s n a c io n e s d e s a r r o lla d a s c o m o E s ta d o s U n id o s .
J u a n S o m a v ia , d ir e c to r g e n e ra l d e la O r g a n iz a c ió n In te rn a c io n a l d e l T ra b a jo (O ÍT ), a fir m ó q u e a u n c u a n d o
e l re p o rte in d ic a b a q u e lo s d e fe n s o re s d e la fu e r z a la b o ra l h a b ía n tr a b a ja d o d u ra n te d é c a d a s p a r a m e jo ra r e l
tr a ta m ie n to h a c ia lo s tr a b a ja d o r e s , “a c tu a lm e n te la s itu a c ió n e n m u c h o s p a ís e s r e v e la q u e la lu c h a c o n ­
tin ú a " . El e s tu d io re la ta q u e la a d m in is tr a c ió n d e J A R K e n y a , u n p r o d u c t o r d e p r e n d a s d e v e s tir e n N a iro b i,
p e r p e tr ó u n “a ta q u e h o s til s o b re e l s in d ic a to d e s a s tr e s y tr a b a ja d o r e s d e la in d u s tr ia t e x t il" . El e s tu d io
ta m b ié n a fir m a q u e lo s m ie m b ro s a c tiv o s d e l s in d ic a to e r a n " c o n s ta n te m e n te a c o s a d o s e in tim id a d o s .
A lg u n o s d e e llo s e r a n e n c e r r a d o s e n la s c e ld a s d e la f á b r ic a y e r a n e n tr e g a d o s a la p o lic ía c o n c a r g o s
in fu n d a d o s " . El r e p o rte a ñ a d e q u e a lg u n o s d e e llo s e r a n d e s p e d id o s ú n ic a m e n te p o r e l h e c h o d e u n ir s e a l
s in d ic a to . El e s tu d io p u s o d e re lie v e q u e lo s d e re c h o s d e l s in d ic a to h a b ía n s id o s e v e ra m e n te v io la d o s e n
m u c h o s p a ís e s d e l L e ja n o O rie n te . E n C h in a , p o r e je m p lo , la p o lic ía a ta c ó a lo s tr a b a ja d o r e s q u e h a b ía n
p r o te s ta d o e n la s p la n ta s d e t e x tile s p r o p ie d a d d e l e s ta d o . " C u a lq u ie r in te n to p o r f o r m a r u n s in d ic a to lib re
p u e d e s e r p e n a liz a d o c o n s e n te n c ia s d e p r is ió n e in c lu s o c o n c a d e n a p e r p e tu a " , r e p o r ta e l d o c u m e n to . El
e s tu d io d e la C IO S L ta m b ié n d o c u m e n tó la e x is te n c ia d e s e v e ra s p o lític a s a n tis in d ic a le s p o r p a rte d e la
a d m in is tra c ió n d e f á b r ic a s d e r o p a y c a lz a d o e n In d o n e s ia y P a k is tá n , a s í c o m o la e x is te n c ia d e v io le n ta s
tá c tic a s a n tis in d ic a le s e n la s z o n a s d e p r o m o c ió n d e e x p o r ta c io n e s e n F ilip in a s , S ri L a n k a y o tr o s p a ís e s .68
D e a c u e r d o c o n la C IO S L , e n B a n g la d e s h , a lg u n o s d e lo s e m p le a d o s ( p r in c ip a lm e n te m u je re s ) d e la
e m p r e s a In te rn a tio n a l K n itw e a r a n d A p p a r e l q u e t o m a ro n p a r te e n a c c io n e s p a r a e l lo g r o d e m e jo re s
c o n d ic io n e s d e t r a b a jo p e rd ie r o n s u s e m p le o s , fu e r o n a m e n a z a d o s d e m u e rte si s e u n ía n a u n s in d ic a to y
fu e ro n b r u ta lm e n te g o lp e a d o s p o r s ic a rio s .69
C o n r e s p e c to a l C o n t in e n te A m e r ic a n o , e l r e p o r te s e ñ a la q u e la h o s tilid a d h a c ia lo s s in d ic a to s e s u n
p r o b le m a r e c u r r e n te e n m u c h o s p a ís e s d e C e n t r o y S u d a m é r ic a . E n G u a te m a la , a fir m a e l re p o r te , la l i ­
b e r ta d d e a s o c ia c ió n "e s p r á c tic a m e n te in e x is te n te " , y a ñ a d e q u e lo s e m p le a d o r e s d e la s f á b r ic a s d e
te x tile s o d e la s g r a n d e s m u ltin a c io n a le s s e r e h ú s a n a r e c o n o c e r a lo s s in d ic a to s . N in g u n a d e la s p la n ­
ta s d e te x tile s o d e r o p a d e G u a te m a la e s t á s in d ic a liz a d a a c tu a lm e n te . E n e l c a s o d e E s ta d o s U n id o s , e l
r e p o rte e s tim a q u e e l " 8 0 p o r c ie n t o d e lo s e m p le a d o r e s c o n tr a ta n a c o n s u lto r e s p a r a q u e lo s a s is ta n e n
la s c a m p a ñ a s a n tis in d ic a le s " . L o s a n a lis ta s d e la C IO S L a fir m a n e n e l r e p o rte q u e " b u e n a p a r te d e la
e x p lo ta c ió n m á s e x tr e m a " o c u r r e e n te r r ito r io s c o n t r o la d o s p o r E s ta d o s U n id o s , c o m o la s Is la s M a ria n a s
d e l N o r t e . El r e p o r te s o s tie n e q u e a h í la s c o n d ic io n e s e q u iv a le n a u n s is te m a d e s e r v id u m b r e : "L a s a u t o ­
r id a d e s lo c a le s p e r m ite n a la s c o m p a ñ í a s d e c a p it a l fo r á n e o c o n t r a t a r a m ile s d e tr a b a ja d o r e s e x t r a n je ­
ro s , p r in c ip a lm e n te m u je re s jó v e n e s d e T a ila n d ia , C h in a , F ilip in a s y B a n g la d e s h " . El r e p o rte a s e g u r a q u e
tos tr a b a ja d o r e s d e e s a re g ió n s o n o b lig a d o s a f ir m a r c o n tr a to s q u e e s tip u la n q u e d e b e n a b s te n e r s e d e
p e d ir a u m e n t o s d e s u e ld o , d e b u s c a r o tr o s tr a b a jo s o d e f o r m a r u n s in d ic a to . S i v io la n e l c o n tr a to , s o n
d e p o r t a d o s , a ñ a d e e l r e p o r t e .70
400 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

Resum en
1 . E xp lica r la form ación d e la C o alició n C am biar para G anar
L a C o a lició n , co n d u cid a p o r el S in d icato In ternacion al d e E m p le ad o s d e Servicio s (S IE S ),
trata d e co n ce n trar s u s en ergías en el au m en to del n ú m e ro d e afiliad os y no tan to en el c a ­
b ild eo. L a co alición in clu y e a g ru p o s tale s c o m o lo s T e a m ste rs (el sin d ica to del transporte),
U n ited F o o d and C o m m e rcia l W o rk ers, U n ite H e r e (el sin d icato qu e rep resen ta a lo s tra­
b ajad o res d e la in d u stria textil), C arp e n te rs1 U n io n (el sin d ica to d e lo s carp in tero s), L a b o -
re rs' In tern atio n al U n io n o f N o r th A m erica y U n ited F arm W ork ers (el sin d ica to d e los
trab ajado res agrícolas).
2. D escrib ir lo s am p lio s o b je tiv o s que ca ra cte riz a n al m ovim iento laboral
com o un tod o y d escrib ir la s e s tra te g ia s d e la fu erza labo ral organ izada con
m iras a fo rta le c e r el m ovim iento.
L a filosofía fundam ental del m ovim iento d e la fuerza laboral e s la de u n a dem ocracia o rg a n i­
zacional y d e una atm ósfera d e dignidad so cial p ara lo s hom b res y la s m u jeres qu e trabajan.
L a s nuevas estrategias d e la fuerza laboral organ izad a para fortalecer el m ovim iento inclu­
yen el apoyo a lo s sindicatos, la participación política, la organización encubierta, la infiltración
de o rgan izad ores en la s com un idades, la s ca m p a ñ a s de conciencia pública, la recaudación de
fon dos para la organización, solidarizarse con lo s trab ajado res desp ed id os y organ izarse a tra­
vés d e verificación d e tarjetas.
3. E xp lica r la s raz o n es por la s c u a le s lo s e m p le ad o s s e afilian a lo s
sin d ic ato s y d escrib ir la estru ctu ra b á sic a d e un sin dicato.
L o s em p le ad o s s e unen a lo s sin d ica to s p o r la insatisfacción c o n la adm in istración , la nece­
sid ad d e u n d e sa h o g o so cial, la necesidad d e v ías d e d e sarro llo p ara el lid erazgo , la sin dica-
lización fo rz o sa y la s p resio n es so c ia le s p o r p arte de lo s co m p añ ero s.
E l elem en to bá sico en la estructura del m ovim ien to la b o ra l estadou n iden se e s el sin d i­
c a to local. E l sin d icato n acio n al e s el nivel m á s p o d ero so , y la F ed eració n E stad ou n id en se
del T r a b a jo y C o n g r e so d e O rg a n iz a cio n es In d u striales (A F L - C IO ) e s la fed eració n central
d e sin d ica to s en E sta d o s U n id o s.
4. Definir la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s e id en tificar lo s p a so s que im plica el
e stab lecim ien to d e la relació n para la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s .
E n E sta d o s U n id o s, la le y fun dam en tal q u e g o b iern a la relació n en tre la s co m p a ñ ías y lo s
sin d ica to s e s la L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o rale s, c o m o s e re fo rm ó . L a s n ego ciacio ­
n e s co le ctiv as so n una d e la s p arte s fun dam en tales d e la ley. L a se cc ió n 8(d) d e la ley d efin e
la s n egociacion es co le ctiv as c o m o : “ E l cu m p lim ie n to d e la o b lig a ció n m u tu a del em plead or
y del rep resen tan te d e lo s tra b a ja d o res para reun irse en tie m p o s ra z o n a b le s y para dialogar
de buen a fe co n respecto a lo s salarios, h o ra rio s d e trab ajo y o tr o s térm in os y co n d icion es d e
em pleo, o la n egociación d e u n acu erd o, o cu a lq u ie r cu estió n qu e su rja d e ello, y la ela­
b oració n d e u n co n trato escrito qu e in corp ore cu alq u ier acu erd o alcan zad o s i algu n a d e las
p artes a s í lo requiere; tal o b lig a ció n no fuerza a n in gun a d e la s p artes a estar d e a cu e rd o
c o n u n a p ro p u e sta o a requ erir el o to rg a m ie n to d e u n a co n ce sió n ” .
L o s p a so s im p lica d o s incluyen la firm a d e las ta rje ta s d e autorización , la presen tación
d e so lic itu d e s p ara efectu ar eleccion es, la o rg a n iz ac ió n d e ca m p a ñ a s, el triun fo d e la elec­
ció n y la ob ten ción del registro.
5. D escrib ir el siste m a sa la ria l d e d o s n iveles.
U n a estructura salarial en la cu al lo s trab ajado res d e n ueva con tratación g a n an m en os qu e lo s
em pleados actuales p o r la realización d e un m ism o trabajo o d e trab ajo s sim ilares. E n 2 0 0 7 el
U A W y G en eral M o to rs n egociaro n u n co n trato qu e incluía cláu su las para u n sistem a salarial
d e d o s niveles. L a escala d e su eld o s negociada para cu alqu ier e m p le a d o # » funciones no esencia­
les es d e $ 1 4 p o r hora, qu e e s igu al a la m itad de lo qu e ganaría u n trabajador típico.
6. D escrib ir el p ro c e so d e la s n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y e x p lic a r los
a s p e c to s p sic o ló g ic o s d e é s t a s .
L o s factores am bien tales tanto externos c o m o internos pueden influir en el p roceso. E l prim er
paso en el p ro c e so d e u n a n egociación co lectiva e s la p rep aración para la s n egociacion es.
D e sp u é s d e qu e se h an determ in ado lo s p un to s d e n egociación, la s d o s p arte s dialogan para al­
canzar un acuerdo. A un que e s posible qu e ocurran interrupcion es en la s negociaciones, tanto
la fuerza laboral c o m o la adm inistración disponen d e herram ientas y arg u m e n to s para conven ­
cer a la otra parte d e qu e acep te su s pu n to s d e vista. Sin em b argo, en últim a instancia, la adm i­
nistración y el sin dicato gen eralm en te llegan a u n acu erd o q u e define la s re g la s du ran te la
vigencia del contrato. E l sigu ien te paso e s qu e lo s m iem b ros del sindicato ratifiquen e l acuerdo.
S ic o ló g ic a m e n te , el p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as e s c o n frecu en cia difícil tan to
para la fu erza laboral c o m o para la ad m in istración deb ido al h ech o d e qu e su e le existir una
situ ació n de an tago n ism o .
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 401

7. D escribir lo s fa c to re s im p licad o s en la p rep aració n d e la s n e g o c ia c io n e s.

E n virtu d de lo s c o m p le jo s a sp ecto s a lo s qu e se enfrentan la fuerza lab oral y la ad m in istra­
ció n en la actualidad, lo s eq u ip o s d e una y o tra parte deben p rep ararse c o n su m o cu idado para
la s n egociacion es. A n tes de re u n irse en to rn o a la m esa d e n egociacion es, lo s p articip an tes
deben co n o cer a fon do la cu ltu ra, el clim a, la historia, el esta d o econ óm ico actual, y la estruc­
tura salarial y d e p restacio n es tan to de la o rgan izació n c o m o d e organ izacio n es sim ilares.
8. E xp lica r lo s p roblem as co m u n es d e la s n e g o c ia c io n e s y d e sc rib ir el
p ro c e so d e n eg o ciació n del contrato.
L o s te m a s o b lig a to rio s d e la s n e g o c ia c io n e s so n a q u ello s qu e ca e n d e n tro d e la defin ición
de sa la rio s, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s térm in os y co n d ic io n es del em p leo . L o s te m as p er­
m isib les d e la s n egociacion es so n aqu ellos q u e podrían tratarse, p ero co n re sp ecto a lo s c u a ­
les n in gun a p arte p u e d e in sistir en qu e se a n n egociad os.
L a fase d e n ego ciacio n es co m ien za cu an d o cad a p arte presen ta s u s d em an d as iniciales.
C o m o la resolu ción d e u n a n egociación co lectiva puede s e r co sto sa para la em p resa, s e debe
estim ar el c o sto d e v a ria s p ro p u e sta s c o n la m ay o r exactitu d posible. E l térm in o negociación
su g ie re u n a cierta can tid ad d e co n ce sio n es m utuas, la s cu a le s preten den dism in u ir la s exp ec­
tativas d e la o tra p arte.
9. Id en tificar la s fo rm as d e su p erar lo s fr a c a s o s en la s n e g o c ia cio n e s.
L o s fra ca so s o estan cam ien to s en la s n egociacion es s e pueden su p e ra r a través d e la in ter­
vención d e terceras p arte s (m ed iació n y arb itraje), tácticas del sin d icato (h u elgas y boicots)
y re cu rso s adm in istrativo s (p a ro s p atro n ales y con tin u id ad en la s o p era c io n e s m edian te la
co n tratació n d e esqu iroles).
1 0 . D escribir la s im p licacio n es d e la ratificació n del acu erd o y d e la
adm in istración del contrato.
E l presid en te de la o rg a n iz ac ió n p u e d e to m a r la decisión p ara la em p resa. S in em b argo , el
acu erd o p ro p u e sto no e s definitivo sin o hasta qu e la m ayoría de lo s m iem b ro s del sin dicato
lo ratifiquen en u n a elección. D e m an era ideal, la m e ta ta n to de la adm in istración c o m o del
sin d icato e s h acer q u e el acu erd o funcione para el ben eficio d e to d as la s p arte s interesadas.
L a ad m in istración e s p rin cip alm en te re sp o n sa b le p o r la exp licación y la p uesta en m arch a
d e l acu erd o. E l g e ren te de re cu rso s h u m an o s o d e relacio n es in d u striales d e se m p eñ a un
pap el fun dam en tal en la a d m in istració n d ia ria del con trato.
1 1 . D escribir el p ro ce so d e n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s en el se c to r público.
L a s n egociacion es co le ctiv as d e lo s tra b a ja d o res d e l se c to r p ú b lico tradicion alm en te h an
sid o m u y distintas d e las n egociacion es del se cto r p rivado p orq u e lo s su e ld o s n orm alm ente
están fu era d e la m e sa d e n egociacion es.
1 2 . E xp lica r en qué c o n sis te la an u lación del registro del sin d icato.
L a anulación del re g istro e s en esen cia lo o p u e sto d e l p ro ce so q u e deben se g u ir lo s em p lea­
d o s p ara s e r reco n o cid o s c o m o u n a u n id a d oficial de n egociacion es.
1 3 . D escribir el e sta d o d e lo s sin d icato s en la actu alid ad .
E n térm in o s ge n e rale s, la c a íd a d e la g ra n fuerza lab oral o rg a n iz ad a ha sid o esp ectacu lar en
el se c to r privado.

Térm inos clave

C o a lic ió n C a m b ia r p a ra G a n a r, 3 7 1
C o m ité d e E d u c a c ió n P o lític a (C O P E ),
373
O rg a n iz a c ió n e n c u b ie r ta , 3 7 4
In filtr a r d e o rg a n iz a d o re s e n la
c o m u n id a d , 3 7 4
C a m p a ñ a s de c o n c ie n c ia p ú b lic a , 3 7 4
V e rific a c ió n d e ta r je t a s , 3 7 5
L e y e s d e l d e re c h o a l t r a b a jo , 3 7 7
S in d ic a to lo c a l, 3 7 7
S in d ic a to d e a rte s a n o s , 3 7 7
N e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s , 3 8 0
U n id a d o c o m ité d e n e g o c ia c io n e s , 3 8 0
T a rje ta d e a u to r iz a c ió n , 3 8 0
S is te m a s a la r ia l d e d o s n iv e le s , 3 8 2
T e m a s o b lig a t o r io s d e la s
n e g o c ia c io n e s , 3 8 4
T e m a s p e r m is ib le s e n la s n e g o c ia c io n e s ,
384
T e m a s p r o h ib id o s e n la s n e g o c ia c io n e s ,
385
E x c lu s iv id a d s in d ic a l, 3 8 8
• D e m a n d a s ir r e a le s , 3 9 1
• M e d ia c ió n , 3 9 1
• A r b it r a je , 3 9 2
• A r b it r a je d e d e re c h o s , 3 9 2
• A r b it r a je d e in te r e s e s , 3 9 2
• H u e lg a , 3 9 2
• B o ic o t, 3 9 4
• B o ic o t s e c u n d a r io , 3 9 4
• P a ro p a t r o n a l, 3 9 4
• A n u la c ió n d e l r e g is tr o , 3 9 6

S in d ic a to in d u s t r ia l, 3 7 7 A filia c ió n s in d ic a l o b lig a t o r ia , 3 88

S in d ic a to n a c io n a l, 3 7 8 P ago d e c u o ta s s in d ic a le s , 3 8 8

F e d e ra c ió n E s ta d o u n id e n s e d e l T ra b a jo y L ib e rta d d e a f ilia c ió n , 3 8 8

C o n g re s o d e O rg a n iz a c io n e s In d u s tr ia le s D e d u c c ió n a u to m á tic a d e c u o ta s p o r
(A F L -C IO ), 3 7 8 n ó m in a , 3 8 8
402 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

P reguntas para repaso

1. ¿Q u é es la C oalición C am biar para G an ar?
2 . ¿C uáles so n los am plios objetivos qu e caracterizan al m ovim iento de la fuerza laboral com o
un todo?
3. ¿C uáles so n las estrategias de la fuerza laboral organizada para fortalecer el m ovim iento
sindical?
4. ¿C uáles so n las razones fundam entales p o r las que los em pleados se unen a los sindicatos
laborales?
5. D efina cada uno de los siguientes térm inos:
a. Sindicato local
b. Sindicato de artesanos
c. Sindicato industrial
d. Sindicato nacional
6. ¿Q ué pasos debe dar un sindicato al tratar de form ar una unidad de negociaciones? D escriba
brevemente cada paso.
7. ¿Q ué e s e l sistem a salarial d e dos niveles?
8. ¿C uáles so n los pasos básicos en el proceso de negociaciones colectivas?
9. C on respecto a las negociaciones colectivas, interprete la siguiente afirmación: “L as realidades
de las negociaciones no so n para personas débiles de carácter y en ocasiones son sim ilares a un
ju ego de póquer de altas apuestas”.
10. D istinga entre los tem as obligatorios, perm isibles y prohibidos en las negociaciones.
11. ¿C uáles so n los tem as que se incluyen prácticamente en todos los contratos laborales?
12. D efina cada uno de lo siguientes conceptos:
a. Exclusividad sindical
b. Afiliación sindical obligatoria
c. Pago de cuotas sindicales
d. M antenim iento d e la afiliación
e. D educción autom ática d e cuotas p o r nómina
13. ¿C uáles so n los principales m edios a través de los cuales se pueden superar los fracasos en
las negociaciones? D escriba brevem ente cada uno.
14. ¿Q u é aspectos están im plícitos tanto para la adm inistración co m o para la fuerza laboral en
la ratificación del acuerdo?
15. ¿Q u é aspectos están im plicados en la adm inistración de un contrato laboral?
16. ¿E n qué difiere el proceso de negociaciones colectivas del sector público?
17. D efina en qué con siste la anulación del registro. ¿C u áles so n los pasos necesarios para la an u ­
lación d e l registro?
18. ¿C u ál e s el estatus de los sindicatos en la actualidad?

INCIDENTE DE ARH D e r r i b e la b a r r e ra

A y e r , A n g é l i c a A n g u lo re c ib ió u n a o fe rta d e tr a b a jo c o m o m ese ra en G E M H o te l C o rp o r a tio n ,

en L a s V e g a s, N e v a d a . R e c ie n te m e n te t e r m in ó la p re p a ra to ria en M ilfo r d , u n a p eq u eñ a ciu d ad en
N u e v o M é x ico . C o m o A n g é lic a n o te n ía asp ira c io n e s u n iv e rsita ria s en e l m o m en to d e s u g ra d u a ció n ,
s e m u d ó a L a s V e g a s p ara bu scar trab ajo .
El su p erv iso r in m e d iato d e A n gé lica co n v ersó c o n ella m u y p o c o tiem p o a n te s d e en v iarla co n L a u -
rie R ad e r, u n a m e se ra co n ex p erie n cia, p a ra q u e la c ap ac itara. D e sp u é s d e q u e h ab ían h ab lad o p or
p o c o tiem p o , L a u rie le p reg u n tó : “ ¿ H a s p en sad o en im irte a n u estro sin d ic a to ? T é agrad arán to d o s
n u estro s m ie m b ro s” .
A n gélica n o h ab ía c o n sid e ra d o e s to . A d em ás, e lla n o s e h ab ía a so c ia d o n u n c a co n lo s m ie m b ro s del
sin d ic ato , y su s p ad res ta m p o c o h ab ían p erten ecid o a u n o . E n M ilfo r d H ig h , su s p ro fe so re s en reali­
d a d nu n ca h ab ían h a b la d o acerca de tem as sin d ic ales. E l h e c h o d e q u e e s te sin d ic a to o p e r a b a b a jo el
e s q u e m a d e lib e rtad de afiliación n o sig n ific a b a n a d a para ella. A n g é lic a replicó: “N o lo sé . T a l v e z sí,
o t a l v ez n o ” .
E l d ía tran scu rrió , y v arias p erso n as le h icieron a A n g é lic a la m ism a p reg u n ta. T o d o s e llo s fueron
am igab les, p e ro p are cía h aber u n a b a rre ra qu e se p arab a a A n g é lic a d e su s n u ev o s co m p añ ero s. U n o d e
ello s m iró d ire c ta m e n te a A n g é lic a a lo s o jo s y le d ijo : “ T e v a s a u n ir al sin d ic a to , ¿v e rd ad ?” . A n gé lica
to d avía n o lo sa b ía , pero e sta b a em p e z a n d o a in clin arse e n e s a d ire cció n .
D e sp u é s de qu e te r m in ó s u tu m o d e tr a b a jo , A n g é lic a fue al b añ o . Ju sta m e n te c u a n d o e n tra b a ,
S te p h a n ie G e m e n ts, la rep resen tan te sin d ic al, tam b ién e n tró . D e sp u é s d e q u e s e salu d aro n , S te p h a -
nie d ijo : “M e han d ic h o q u e n o e s tá s s e g u r a de q u e re r u n irte a n u estro sin d ic ato . T ú y t o d o s lo s d e m á s
o b te n e m o s lo s b e n eficio s d e l trab ajo q u e h em o s re aliz ad o en el p asad o . N o p arece ju sto q u e t ú se a s r e ­
c o m p e n sa d a p or lo q u e h an h e c h o o tr a s p erso n as. ¿ P o r q u é n o te re ú n e s co n n o so tro s e n el v estíb u lo
d el sin d ic a to e s ta n o c h e? L o d iscu tire m o s co n m ay o r d e ta lle .”
A n gélica h izo un s ig n o d e a p ro b ac ió n . “T a l vez se a d iv ertid o ” , pen só.
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 403

Preguntas
1. ¿Por qué razón tiene Angélica la opción de unirse o no al sindicato?
2. ¿Cóm o reaccionarían probablemente los demás empleados hacia Angélica si opta por no unirse
al sindicato?

INCIDENTE DE ARH 2 ^ Está fuera ¿de qué?

M a r c u s N e d manejó con entusiasmo la nueva furgoneta de su compañía al sitio de la construcción.
Su empleador, Kelso Construction Company, lo acababa de asignar para supervisar una cuadrilla de 16
operadores de equipos, servidores de gasolina y aceite, y mecánicos. Esta era la primera cuadrilla sin­
dical izad a que había supervisado Marcus, y él no estaba enterado del acuerdo laboral en vigor me­
diante el cual se determinaba y se limitaba con todo cuidado el papel de los supervisores. A medida que
se acercaba a su área de trabajo, observó uno de los recolectores de cerezas (una especie d e grúa móvil
con un brazo extensible) que permanecía inmóvil, y el operador estaba a su lado. Marcus se detuvo junto
al operador y le preguntó: “¿Q ué está pasando aquí?”.
“M e quedé sin gasolina”, respondió el operador.
“Bueno, vaya a buscarla”, dijo Marcus.
El operador se movió para sacar su jarra d e termo de la caja de herramientas al lado d e la grúa
y le dijo: “ L a persona que despacha la gasolina está en descanso en este momento. Volverá en unos
m inutos”.
Marcus recordó que tenía un envase de cinco galones de gasolina en la parte posterior d e su fur­
goneta. Así que lo trajo rápidamente, subió a la grúa de cerezas y empezó a vaciarla en el tanque d e ga­
solina. Mientras lo hacía, escuchó que las otras máquinas se apagaban al mismo tiempo. M iró alrededor
y vio que todos los demás operadores estaban descendiendo de sus equipos y que lo miraban mientras
vaciaba la gasolina. Un momento más tarde, vio que el delegado del sindicato se acercaba.

Preguntas
1. ¿Por qué apagaron sus máquinas todos los demás operadores?
2. S i usted fuera Marcus, ¿qué haría ahora?

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67. ¡bid.
68. ¡bid.
69. ¡bid.
70. ¡bid.

Apéndice
C o n s p ir a c ió n :
R eu n ió n d e d o s o m ás p e rso nas q u e se
a s o c ia n para p e rju d ic a r lo s d e rechos de
o tro s o d e la s o c ie d a d (c o m o rehusarse
a tra b a ja r o s o lic ita r s u e ld o s m ás altos
en el c o n te xto d e p rin c ip io s d e l s ig lo x x ).
M a n d a to ju d ic ia l:
P ro c e d im ie n to le ga l q u e u s a n lo s e m ­
plea dore s para e v ita r cie rta s a c tiv id a d e s
d e l s in d ic a to , c o m o las h u e lg a s o los
in te n to s d e s in d ica liz a c ió n .
C o n tra to q u e im p id e la
a f ilia c ió n a u n s in d ic a to :
A c u e rd o e s c rito e n tre el e m p le a d o y la
c o m p a ñ ía , q u e s e re a liz a b a e n e l m o ­
m e nto d e la co n tra ta ció n , y q u e p ro h ib ía
al tra b a ja d o r u n irs e a u n s in d ica to o pa r­
tic ip a r e n las a c tiv id a d e s de l m ism o .
CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 405
Historia de los sindicatos en Estados U nidos
El m ovim iento laboral antes de 1930
L o s sin d icatos n o so n u n fen óm eno recien te en la h istoria d e E sta d o s U n ido s. L o s p rim ero s
sin d icatos se desarrollaron h a d a fin ales del sig lo XVm, cerca d e la época d e la g u erra d e Inde-
pen d en d a. A un que estas p rim eras aso ciacio n es tuvieron p o c a s d e la s características d e lo s sin­
dicatos lab orales d e la actualidad, agruparon a lo s trab ajado res re lac io n ad o s co n lo s o fic io s o
co n lo s g re m io s para co n sid erar p rob lem as d e interés m utuo. E s to s p rim ero s sin d icatos fue­
ron d e naturaleza local y, p o r lo regular, tan só lo existieron du ran te p o co tiem p o .1
E l desarrollo del m ovim iento laboral no h a sid o sencillo; el sindicalism o ha experim entado
tanto fracasos c o m o éxitos. L a op osición del em pleador, el efecto en el cic lo d e lo s n egocio s, el
crecim iento d e la industria estadounidense, la s disposiciones de la s c o rte s y la legislación han
ejercido su influencia en g r a d o s variab les durante ép o c as distintas. C o m o resultado, la historia
del m ovim iento laboral se asem eja u n tan to a la oscilación d e u n péndulo. E n ocasiones, el p én ­
dulo se ha m ovido a favor d e la fuerza laboral y, en o tras, a favor de la adm inistración.
A n tes d e la d écad a d e 1930, la tendencia favoreció defin itivam ente a la adm in istración .
L a s c o rte s apoyaron c o n veh em en cia a lo s em p le ad o re s en s u s inten tos p o r so fo c a r el m o ­
vim ien to lab oral o rgan izad o . E sto s e m an ifestó p o r la ap licación d e d o ctrin as d e co n sp ira ­
ció n p e n a le s y civ ile s d e riv ad as d e l d e re ch o co m ú n b ritán ico . U n a c o n s p i r a c i ó n e s una
asociación d e d o s o m á s p erson as qu e s e co n gregan p ara perju dicar lo s d erech o s d e o tr o s o
de la so c ie d ad (d en tro d e e sta defin ición c a b ía en a q u el tiem p o el hecho d e reh u sarse a tra­
bajar o so licita r su e ld o s m ás altos).
U n a c a ra c te rístic a d e im p o rtan cia d e la d octrin a de la co n sp iració n e s qu e u n a acción,
aunque s e a legal cu an d o la ejecu ta u n a person a, s e puede volver ilegal cu an d o la ejecuta un
gru p o . E n 1806, el añ o en el cu a l la d o ctrin a d e la co n sp iració n s e aplicó p o r p rim era v e z a
lo s sin dicatos, la s c o rte s em p ezaro n a influir en el c a m p o d e la s re la c io n e s lab o rales.2 D esd e
1806 hasta 1842, 17 c a s o s qu e acu saban a lo s sin d ica to s lab o rales de co n sp iracio n es s e fue­
ro n a ju icio. E s to s c a s o s d ieron c o m o re su lta d o la desap arició n d e v a rio s sin d ica to s y d e sa ­
len taron o tr a s actividades sin dicales. L a d octrin a de la co n sp iració n se su avizó d e m a n e ra
co n sid erab le co n m o tiv o d e la decisión qu e s e to m ó en el c a so de Commonwealtb versus H unt
en 1842, el cu a l m arcó u n hito. E n e se caso , el ju e z d e la S u p rem a C o rte Ju d ic ia l d e M a ssa -
ch u setts so stu v o qu e la s o rgan iz ac io n e s lab o rales eran leg ales. P o r lo tanto, p ara qu e u n sin ­
d icato fu era declarad o cu lp ab le b a jo la do ctrin a d e la co n sp iració n , tenía qu e d em ostrarse
qu e lo s o b je tiv o s del sin dicato eran ilegales o qu e lo s m e d io s u sa d o s para alcanzar un fin legal
eran ilegales. E n la actualidad, la s c o rte s continúan ejercien d o u n a profu n da influencia tanto
so b re la dirección co m o so b re e l cará c te r d e la s re lacio n e s laborales.
O tra s tácticas qu e u sa ro n lo s em p le ad o re s p ara so fo c a r el c recim ien to d e lo s sin d ica to s
eran lo s m an d ato s ju d iciales y lo s co n trato s qu e im pedían la afiliación a u n sin dicato. U n
m a n d a t o j u d i c i a l es u n p ro ce d im ien to legal qu e u san lo s em p le ad o re s p ara evitar c ie rta s
actividades del sin dicato, c o m o la s h u elgas o lo s in ten tos d e sin dicalización . U n c o n t r a t o
q u e i m p i d e l a a f i l i a c i ó n a u n s i n d i c a t o era u n acu erd o e sc rito en tre el em p lead o y la c o m p a ­
ñ ía, qu e s e re a liz a b a en el m o m en to d e la co n tratación , y qu e p roh ib ía al trab ajad o r im irse
a u n sin d ica to o p articip ar en la s ac tiv id a d e s del m ism o . C a d a u n a de e sa s táctic a s d e fe n ­
sivas, u sa d a s p o r la adm in istración y ap o y ad as p o r las co rte s, lim itab a en form a se v e ra el
crecim ien to d e lo s sin dicatos.
E n la segu n d a m itad del sig lo X IX , el sistem a industrial estadounidense co m en zó a crecer
y prosperar. L a producción d e la s fáb ricas em pezó a desplazar a la s fo rm a s m an uales d e m a ­
nufactura. L a G u erra C ivil d io u n g ra n im pulso al sistem a de fabrica. L o s bien es registraban
una dem an da qu e únicam ente podían abastecer lo s m étod o s d e producción en m asa. L o s fe­
rrocarriles desarrollaron nuevas re d e s d e ru tas qu e se extendieron p o r to d o el continente y que
integraron al p aís dentro d e un co n glom erad o econ óm ico. E l ín dice d e em pleo era alto, y los
sin d icatos trataban d e organ izar a lo s trab ajad o res tan to d e la s em presas n u evas c o m o d e las
em presas en expansión. D u ran te esta ép oca, la m ayoría d e lo s sin d icatos fueron p equ eñ os y
m ás bien débiles, y m u ch os d e ellos no sobrevivieron a la recesión econ óm ica d e la década de
1870. E l nú m ero d e m iem b ro s d e lo s sin d icatos aum en tó a 3 0 0 ,0 0 0 en 1872 y posteriorm ente
dism inuyó a 50,0 0 0 en 1 8 7 8 .5 Este p eriod o tam bién m arcó el su rgim ien to d e actividades la­
borales radicales; tam bién se ob serv ó u n aum en to en lo s co n flic to s industriales, en ta n to que
lo s sin dicatos luchaban p o r su recon ocim ien to y supervivencia.4
A p artir d e la turbulencia d e la d écad a d e 1870 e m erg ió la o rg a n iz ac ió n laboral m ás
fu e rte q u e h a b ía a p a re cid o h a sta e n to n ce s en E s ta d o s U n id o s. L a N o b l e O rd en d e lo s
406 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

C a b a lle ro s del T r a b a jo (The Noble O rder o f the Knights o f Labor) fu e fu n d ad a en 1 8 6 9 c o m o

u n a so c ie d a d se c re ta d e lo s tra b a ja d o re s te x tile s de F ilad e lfia. D e sp u é s d e a b a n d o n a r su
c a rá c te r p riv ad o y lu e g o d e q u e lo s tra b a ja d o re s d e o tr a s á re a s fueron in v ita d o s a im irse,
la aso ciació n c re c ió c o n ra p id e z h asta co n ta r c o n m á s d e 7 0 0 ,0 0 0 m iem b ro s hacia m ediados
d e la d écad a d e 1880. E n 1881 u n co n flicto in tern o en tre lo s líderes d e lo s C a b a lle ro s dio
lu g ar al n ú cleo d e una nueva o rgan izació n qu e p ron to la rem p lazaría en la escena lab oral.5
L a n u e v a o rg a n iz a c ió n s e d e n o m in ó F e d e ra c ió n E sta d o u n id e n se del T r a b a jo (American
Federation o f Labor, A F L ).
S a m u e l G o m p e rs, p ro v e n ien te d e l sin d ic a to d e fa b rica n te s d e p u ro s (Cigarm akers
Union), d e d icad o a lo qu e s e h a d en o m in ad o “ sin d icalism o p u ro y sim p le ” o “sin dicalism o
d e lo s n ego cio s” , en cabezó c e rc a d e 2 5 g ru p o s lab o rales qu e represen tab an o fic io s esp e cia­
lizad os; a s í s e fu n d ó la A F L en 1866.6 G o m p e r s fue elegid o c o m o p rim er presid en te d e la
A F L , u n c a rg o qu e co n serv ó h asta s u m u erte en 1 9 2 4 (excepto du ran te u n año, en 1894-
1895, cu a n d o se op u so categóricam en te a apo y ar a lo s hu elgu istas del g ru p o Pullm an). G o m ­
p e rs e s p rob ab lem en te el individuo m ás im portante en la historia sin dical d e E sta d o s U nidos.
L a A F L em p e z ó c o n ap rox im ad am en te 13 8 ,0 0 0 m iem b ro s y du plicó e sa can tid ad du ran te
lo s 12 añ o s sigu ien tes.
E n 1890, el C o n g re so p rom u lgó la ley an tim on op olio Sherm an, la cu a l m arcó el ingreso
del g o b iern o fed eral dentro d e las re gu lacion es e statu tarias d e la s o rgan iz ac io n e s laborales.
A u n qu e el prin cipal estím u lo d e e sta le y provin o del in terés público so b re el p o d e r m o n o ­
p olista d e lo s n egocio s, la s in terpretacion es d e la c o rte p ron to aplicaron su s disp osicio n es a
la fuerza lab oral organ izad a. P o sterio rm en te, en 1914, el C o n g r e so p ro m u lg ó la L e y C lay -
ton (una re fo rm a d e la L e y Sh erm an ), la cu al, d e a cu e rd o c o n Sam u el G o m p e rs, era la C arta
M a g n a d e la fu erza laboral. L a intención d e e sta ley era retirar a la fuerza lab oral del á m ­
b ito d e la L e y Sh erm an . U n a v e z m ás, la in terpretación ju dicial an u ló e sa intención y dejó
a la fu erza lab oral incluso m á s expuesta a ju ic io s legales.7 S in em b argo, c o m o re su lta d o d e
la actividad industrial re lacio n ad a c o n la P rim era G u e r ra M u n dial, la A F L c re c ió h a sta re­
g istra r cerca d e 5 m illon es d e m iem b ro s en 192 O.8
D urante la década d e 1920, la fuerza lab oral se enfrentó a restriccion es leg ales so b re las
actividades d e lo s sin d icatos y a decision es desfavo rab les de la s co rte s. L a única excepción a
tales p olíticas represivas fue la ap rob ación y p rom u lgación d e la L e y d e lo s T ra b aja d o re s de
F errocarriles de 1926. L a p rom ulgación d e esta legislación m arcó la p rim era v e z en la qu e el
g > b ie m o declaró sin reserva algun a el derech o de lo s em plead os p riv ad os a u nirse a lo s sin d i­
c a to s y a n egociar colectivam en te a través de represen tan tes d e su propia elección, sin inter­
ferencia d e lo s em pleadores. T am bién estableció u n procedim ien to especial p ara la resolución
d e la s dispu tas en el terren o laboral. A un que la ley cu b ría únicam ente a lo s em plead os en la
industria ferroviaria (una reform a p osterio r am plió la co b ertu ra a la industria d e aerolíneas),
anunció la extensión de d erech o s sim ilares a o tr a s c la se s d e em plead os en la década d e 1930.

M ovim iento laboral después de 1930

L a d écad a d e 1 9 3 0 en con tró a E sta d o s U n id o s en m e d io d e la p e o r depresión de su histo­
ria. L a tasa d e d ese m p le o lle g ó a u n nivel tan alto c o m o el 2 5 p o r cien to .9 E l sen tim ien to
d e l p aís em p e z ó a favorecer a la fu erza lab oral o rgan izad a, y a qu e m u ch as p erso n a s cu lp a­
ban a lo s n e g o c io s p o r la ago n ía qu e acom pañ ab a a la G r a n D ep re sió n . E l pén dulo em pezó
a alejarse de la adm in istración y a acercarse a lo s trab ajado res. E ste vaivén s e v io im pu lsad o
p o r v a ria s ley es y accio n es q u e dieron apo y o a la c a u sa del sin dicalism o.

Ley contra los Mandatos Judiciales (Ley Norris-LaG uardia), 1932

L a G r a n D e p re sió n o c a sio n ó u n c a m b io su stan cial en el p en sam ien to d e l público acerca del
p ap el d e lo s sin d ica to s en la so cied ad . E l C o n g r e so re fle jó este pen sam ien to en 1932 c o n la
p ro m u lgación d e la L e y N o r ris- L a G u a r d ia , la cu a l afirm a qu e la p o lítica pública d e E s ta ­
d o s U n id o s aprueba la s n egociacion es colectivas, a s í c o m o la fo rm ació n y la o p eració n e fi­
c a z d e lo s sin d ic a to s lab orales. A u n qu e e sta ley n o declaró c o m o ilegal e l re c u rso d e lo s
m an d ato s ju diciales, re strin g ió se v e ra m en te la a u to rid ad d e la s c o rte s fed erales p ara em itir­
lo s en la s d isp u tas lab orales. T a m b ié n co n sig u ió qu e lo s c o n tra to s qu e im pedían la afiliación
a sin d icatos qu ed aran sin fu erza ejecu to ria en la s c o rte s fe d e ra le s.10

Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley W agner), 1935

E n 1933, el C o n g reso realizó u n intento fru strad o p o r estim ular la recu peración económ ica
m ediante la p rom ulgación d e la L e y N acio n al d e la R ecu peración Industrial (National Industry
Recovery Act, N IR A ). D eclarad a c o m o inconstitu cional p o r la S u p rem a C o r te d e E sta d o s
U n id o s en 1935, esta le y co n stitu y ó el núcleo para la legislación qu e le sigu ió. L a sección 7 d e
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 407

la N IR A proclam ó el derech o d e lo s trab ajado res a organ izarse y a n egociar en form a c o le c ­

tiva. Sin em b argo, el C o n g re so no estableció lo s procedim ien tos n ecesarios para hacer ob li­
g a to rio s esto s derechos.
Sin d e ja rse intim idar p o r la decisión d e la S u p rem a C o rte y fuertem ente apoyado p o r la
fuerza laboral organizada, el C o n g reso p ron to decretó u n a am plia ley laboral, la L e y N a c io ­
nal de R elacio n es L a b o rale s (L e y W agner). Esta ley, aprobada p o r el presidente R o osevelt el
5 d e ju lio d e 1935, e s u n a d e la s legislacion es m ás sign ificativas so b re la s re lacio n e s en tre la
fuerza laboral y la adm inistración qu e se p rom u lgó alguna vez. B asán do se principalm ente en
la exp erien cia d e la L e y d e lo s T ra b aja d o re s d e lo s F erro ca rriles de 1 9 2 6 y en la se cc ió n 7a
de la N IR A , la ley declaró el a p o y o legislativo, en u n a escala am plia, para el derech o d e lo s
em plead os a organ izar y p articipar en n egociacion es colectivas. Eli espíritu d e la L e y W agn er
s e expon e en la se cc ió n 7, la cu a l define lo s d erech os su stan tiv o s de lo s em pleados:

Los empleados tendrán el derecho de organizar\ firm ar., unirse y asistir a las organi­
zaciones laborales p ara negociar en firm a colectiva, a través de representantes de su
propia elección, y de participar en otras actividades coordinadas, con e l propósito de
realizar negociaciones colectivas o prestar cualquier otra ayuda m utua o protección.
L o s d erech o s qu e s e defin en en la se cc ió n 7 qu ed aron p ro teg id o s c o n tra interferencia
d e l em p lead o r m ed ian te la se cc ió n 8, la cu a l detallab a y p roh ib ía cin co p rá c tic a s ad m in is­
trativas q u e s e co n sid erab an in ju stas p ara la fu erza laboral:
1 . In terferir co n o restrin g ir o co accio n ar a lo s e m p le ad o s en el ejerc ic io
de s u derech o a o rgan izarse.
2 . D o m in ar o interferir en lo s a su n to s de un sin dicato.
3 . D iscrim in ar co n re sp ecto a la co n tratació n o la o cu p ació n o cu alq u ier
co n d ición d e em p le o c o n el p ro p ó sito d e fo m en tar o desm otivar la a fi­
liación a u n sin dicato.
4 . D iscrim in ar o d esp ed ir a u n em p lead o qu e h ay a p resen tad o a cu sacio ­
n e s o qu e haya d ad o testim o n io s en el m a rc o d e la ley.
5 . R eh u sarse a n ego ciar co n lo s rep re se n tan te s ele cto s d e lo s em plead os.

L a L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s c r e ó el C o n se jo N a c io n a l de R e lacio n e s L a ­

b o ra le s (N ation al Labor Relations Board , N L R B ) para ad m in istrar y h a c e r o b lig a to ria s la s
disp osicio n es de la ley. ET N L R B tien e d o s fun cion es principales: 1 . establecer p rocedim ien ­
to s p ara la realización d e eleccion es d e u n id ad es d e n ego ciació n y su p erv isar lo s p roced i­
m ien tos d e elección , y 2 . investigar la s q u ejas y prevenir lo s a c to s ilegales qu e im pliquen
p rácticas lab o rales injustas. U n a g ra n p arte del tra b a jo d e l N L R B s e d e lega a 3 3 o ficin as r e ­
gio n ale s a través d e to d o el territorio d e E sta d o s U n ido s.
D esp u és d e la p rom u lgación d e la L e y W agner, el núm ero d e m iem b ros a g re m iad o s a los
sin dicatos aum en tó d e ce rca d e 3 m illones en 1935 a 15 m illon es en 1 9 4 7 .11 El in crem en to fue
m á s evidente en la s in d ustrias qu e u saban m étod o s d e p rodu cción en m asa. L o s nuevos sin d i­
ca to s en estas industrias se h abían o rgan izad o so b re u n a base industrial en lu g ar d e una base
p o r oficios, y lo s m iem b ros eran principalm ente trab ajado res no cap a cita d o s o m edianam ente
capacitados. D en tro d e la A F L se desarrolló u n a lucha interna so b re la cu estión d e si lo s sin­
dicatos deberían organ izarse para incluir a to d o s lo s trab ajado res en u n a industria o si d ebe­
rían organ izarse estrictam ente so b re una base ocup acio n al o p o r oficios. E n 1935, d ie z d e los
sin d icatos afiliados a la A F L y lo s fun cion arios de o tr o s d o s sin d icatos d e esa federación fo r­
m aron u n n uevo g ru p o , denom inado C o m ité d e O rgan ización Industrial. S u objetivo era p ro ­
m over la organización d e lo s trab ajad o res en la s industrias d e p ro d u cció n en m asa y en las
in d ustrias n o organ izad as. L a controversia au m en tó hasta el p un to d e qu e en 193 8 la A F L ex­
pulsó a to d o s lo s sin d icatos del C o m ité d e O rgan ización Industrial excepto a uno. E n noviem ­
bre de 1938, lo s sin dicatos exp u lsados sostuvieron su prim era convención en Pittsburgh, y se
reorgan izaron c o m o u n a federación de sin dicatos bajo el n om bre d e C o n g reso d e O rgan iza­
cio n es In d u striales (Congress o f Industrial Organizations, C IO ). L a n ueva fed eració n incluyó
a lo s nueve sin d icatos exp u lsados d e la A F L y se establecieron o tr o s 32 g ru p o s para reclutar a
lo s trab ajado res d e v a ria s industrias. Jo h n L . Lew is, d irigen te del sin dicato d e m in eros (Uni­
ted M ine Workers), fue elegido co m o el p rim er presidente d e la C IO .
L a rivalid ad g e n e ra d a en tre la s d o s g ra n d e s fed eracio n es estim u ló lo s esfu e rz o s d e o r ­
gan izació n d e sin d ica to s en a m b o s g ru p o s. C o n el crecim ien to q u e sigu ió , el m o vim ien to de
la fuerza lab oral ob tu v o u n a influencia co n sid erab le en E sta d o s U n id o s. Sin e m b argo , m u ­
ch o s individuos y g ru p o s em p ezaro n a co n sid era r qu e la L e y W agn e r favorecía d em asiad o
a lo s trab ajad o res. E ste c a m b io en el se n tim ien to público estuvo en p arte re lacio n ad o con
la irru p ción d e c o sto sa s h u elgas d e sp u é s d e la S e g u n d a G u e r ra M u n d ial. Ya s e a qu e esas
h u elgas estuvieran ju stificad as o no, g ra n p arte de la cu lp a de lo s tra sto rn o s qu e se ob se rv a ­
ro n recay ó so b re lo s sin dicatos.
408 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

Ley de Relaciones entre la Fuerza Laboral y la Administración (Ley Taft-Hartley), 1947

E n 1947, ante u n in crem en to d e la s p re sio n e s públicas, el C o n g r e so invalidó el v e to del
p resid en te T u r n a n y p ro m u lg ó la L e y de R e lacio n e s en tre la F u erza L a b o ra l y la A dm in is­
tración ( L e y T aft-H artley ). E s ta le y revisó d e m an era extensa la L e y N a c io n a l de R e la cio ­
n e s L a b o rale s y s e co n v irtió en el títu lo I de e sa ley. A sí s e inició u n nuevo p erio d o en la
evolución d e la p olítica pública en re la c ió n c o n la fu erza laboral. FU p én d u lo había em p e­
zado a to m a r una posición m á s eq u ilibrada en tre lo s trab ajad o res y la adm in istración .
A lg u n o s de lo s c a m b io s im p o rtan tes in tro d u cid o s p o r la L e y T a ft- H a r d e y incluyeron
lo s sigu ientes:

1 . L a m odificació n d e la se cc ió n 7 p ara incluir e l d e re ch o d e lo s em plead os

a abstenerse d e participar en la s actividades sin dicales a sí co m o el d e re c h o a
p articipar en ellas.
2 . L a proh ib ición d e la exclusividad sin d ical (e l acu erd o qu e req u ie re qu e
tod os lo s e m p le ad o s s e afilien al sin d icato en el m o m en to d e s u co n tra ta ­
ción ) y la re d u cción d e la lib ertad d e la s p arte s para au to rizar la afiliación
sin dical o b lig a to ria (la situ ació n en la cu a l el em p lead o r puede co n tra ta r a
cu alqu ier p erso n a qu e elija, p ero to d o s lo s tra b a ja d o res n u evos deben
u nirse al sin d icato d e sp u é s d e u n c ie rto p eriod o).
3 . A m pliación del derech o a la libertad d e expresión del em pleador.
4 . R econ ocim ien to d e qu e lo s em p le ad o re s no n ecesitan reco n o cer o n e g o ­
ciar co n lo s sin d icatos fo rm ad o s p o r lo s su p erviso res.
5 . C o n cesió n del derech o d e lo s em p le ad o s a iniciar so licitu d es d e anula­
ció n d e registro.
6 . R econ ocim ien to d e la s in terven cion es del g o b ie rn o en la s h u elg a s n ac io ­
nales d e em ergen cia.

O tro c a m b io sign ificativo am p lió el co n ce p to d e p rá c tic a s lab o rales in ju stas a lo s sin ­

dicatos. L a s o rgan iz ac io n e s lab o rales deberían ab sten erse d e lo sigu ien te:

1 . R estrin gir o c o ac cio n ar a lo s em p le ad o s en el ejercicio d e s u s derech os

garan tizad o s para la s n ego ciacio n es colectivas.
2. O casion ar q u e u n em plead or discrim ine d e cu alqu ier m an era a un em plea­
do co n la finalidad d e m otivar o desm otivar la afiliación al sindicato.
3 . R eh u sarse a n e g o c ia r d e buen a fe co n u n em p lead o r en relació n c o n los
su eld os, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s térm in os y co n d ic io n es del em pleo.
4 . P articip ar en c ie rto s tip o s d e h u elgas y boicots.
5 . R equ erir qu e lo s em p le ad o s cu b ierto s p o r lo s c o n tra to s d e afiliació n o b li­
gatoria p agu en c u o ta s o d erech o s d e in greso en u n a c a n tid ad qu e la junta
encuentre excesiva o discrim in atoria en to d as la s circun stan cias.
6. E v itar la sinecura, e s decir, la p ráctica d e re q u erir q u e u n em p lead o r c o n ­
trate m á s e m p le ad o s d e lo s n ece sario s, o d em an d ar qu e un em plead or
p ague p o r se rv icio s n o prestad os.
U n o d e lo s elem en tos m ás controversiales d e la L e y T aft-H artley e s su sección 14b, la cual
p erm ite qu e lo s estad o s prom u lguen u n a legislación del derecho al trabajo. L a s leyes del dere­
cho a l trabajo so n aqu ellas qu e prohíben a la adm in istración y a lo s sin d icatos realizar acuerdos
que requieran la afiliación al sindicato c o m o una co n d ición para o to rg a r el em pleo. Fin o tra s
palabras, so n disposicion es estatales o regulacion es con stitucion ales qu e prohíben la práctica
de requerir la pertenencia al sindicato o el apoyo financiero al m ism o co m o u n a condición para
ob ten er el em pleo. E stablecen el derecho legal d e lo s em plead os a decidir p o r s í m ism os si
qu ieren u n irse o apoyar financieram ente al sin dicato. V ein tidós estados, lo s c u a le s se locali­
zan principalm ente en e l su r y en e l o e ste d e lista d o s U nidos, han ado ptado tales leyes, la s c u a ­
les so n u n a fuente con tin u a d e irritación en tre la fuerza lab oral y la adm inistración. O klahom a
se con virtió en el estado q u e m ás recien tem ente ha ad o p tad o u n a ley d e derecho al trabajo. FU
C o m ité N a c io n a l del D erech o al T rab ajo , co n se d e en Springfield, V irginia, aporta gran parte
d e l ím petu en el q u e se apoya el m ovim iento del derecho al trabajo.
D u ran te ap roxim ad am en te diez añ o s d e sp u é s d e la p ro m u lgació n d e la L e y T a ft- H a r­
tley, e l núm ero d e m iem b ro s d e lo s sin d ica to s c re c ió aproxim adam en te a la m ism a ta sa que
el em p leo n o agrícola. P e ro n o to d o esta b a bien de n tro del m ovim ien to la b o ra l organ izad o.
D e sd e la c re a c ió n d e l C IO , la s d o s fed erac io n es habían p articip ad o en u n a rivalidad am arga
y c o sto sa . T an to el C I O c o m o la A F L reco n o ciero n la crecien te n ecesidad de co o p e ració n
y reu n ificació n . Fj i 1955, d e sp u é s d e d o s a ñ o s d e in ten sas n e g o c ia c io n e s en tre la s d o s o r ­
gan izacion es, s e ratificó un acu erd o d e fu sió n , y la A F L - C I O s e co n v irtió en u n a realidad;
 CAPÍTULO DOCE S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s 409

G e o rg e M e a n y fue e le g id o c o m o p resid en te d e l n uevo o rg a n ism o . E n lo s añ o s p o sterio res

a la fusión, el m ovim ien to la b o ra l s e en frentó a algu n o s d e s u s m ay o res desafíos.

Ley de Notificación y Divulgación de Inform ación entre em presa

y trabajadores (Ley Landrum -G riffin), 1959
L a co rru p ció n había cu n d id o entre la fuerza laboral organ izad a desde la prim era p arte d e la
d écada del sig lo XX. L a existencia de revelacion es p eriód icas d e sob orn os, violencia, extorsión,
crim en o rg an izad o y o tr a s actividades im p ro p ias m otivaron la indignación pública y su scita­
ron u n a investigación p o r parte del go b iern o . S i bien el núm ero d e sin dicatos im plicad os era
pequeño, cada revelación d eterio rab a la im agen pública d e la fuerza laboral o rgan izad a co m o
u n to d o .12 La co rru p ció n se había m an ifestado en lo s sin d icatos de la industria d e la co n stru c­
ción , d e lo s trab ajad o res d e lo s hoteles y restaurantes, d e lo s carp in teros, d e lo s pintores, d e
lo s estib ad ores d e la costa del este y d e lo s prod u ctores d e calen tadores.
Eli escru tin io d e la s actividades sin d icales e s u n pun to central en el am b ien te lab oral de
la actualidad, p ero em p e z ó a in ten sificarse in m ed iatam en te d e sp u é s de la S e g u n d a G u e rra
M u n d ial. Fin alm en te, las actividades sin d icales in ap rop iad as co n d u je ro n en 1957 a la c r e a ­
ció n d e l C o m ité S e le c to del S en ad o so b re actividades im p ro p ias en el c a m p o d e la fu erza la ­
b o ral o d e la adm in istración , en cab ezad o p o r el se n a d o r M c C le lla n d e A rkan sas. E n tre 1957
y 1959, el C o m ité M c C le lla n so stu v o una se rie d e aud ien cias p ú b licas n acio n alm en te te le ­
v isa d as qu e so rp ren d iero n y alarm aro n a to d o el p aís. A m ed id a qu e aum en taba la eviden ­
cia de actividades im p ro p ias, qu e prin cipalm ente involucraban a lo s sin d icatos del tran sporte
y d e lo s estib ad o re s, la A F L - C IO to m ó accio n es. E n 1957 la A F L - C I O exp u lsó p o r s u s
p rá ctic a s a tre s sin d ic a to s (lo s cu a le s re p re se n ta b a n ap ro x im ad am e n te a 1.6 m illo n e s de
m iem b ros). U n o de ellos, el sin d icato d e lo s cam io n ero s, era el m á s gra n d e del país.
Eln 1959, prin cipalm ente c o m o resu ltad o de la s re co m en d acio n es del C o m ité M c C l e ­
llan, el C o n g r e so p ro m u lg ó la L e y d e N o tific a ció n y D iv u lg a ció n d e In fo rm a ció n en tre em ­
presa y trabajadores (L e y Lan drum -G riffin ). E sta le y m arcó u n significativo pun to de inflexión
en la p articip ación del g o b iern o fed eral en lo s asu n to s sin d icales internos. L a L e y L an d ru m -
G r iffin expon e en detalle u n a L ista de derechos de los miembros de las organizaciones laborales,
diseñ ad a para p ro teg e r c ie rto s d erech o s d e lo s individuos en s u s relacio n es co n lo s sin d ica­
tos. L a ley d e m an d a in form ación am p lia s o b r e n u m erosas actividades internas del sin dicato
y co n tem pla v a ria s san cio n es p o r la s violacion es. L o s em p le ad o re s tam b ién están o b lig a d o s
a p resen tar re p o rtes cu an d o particip an en actividades o cu an d o hacen g a s t o s qu e pudieran
so cav ar el p ro ce so d e la s n egociacion es co le ctiv as o in terferir c o n lo s d erech o s p ro teg id o s
de lo s em pleados. A dem ás, la le y refo rm ó la L e y T a ft-H a rd e y m ediante la adición d e re stric­
cio n es adicion ales so b re la fo rm a ció n d e p iq u etes d e huelga y d e b o ico ts se c u n d a rio s.1J
E n 1 9 7 4 el C o n g r e s o a m p lió la co b e rtu ra d e la L e y T a ft-H artle y a lo s h o sp ita le s pri­
v a d o s y sin fin alid ad es d e lucro. E sta re fo rm a in clu y ó d e n tro d e la ju risd icció n d e l N L R B
a c e rc a d e 2 m illo n es d e em p lead os. L a s o rg a n iz a c io n e s d e aten ción m éd ica co n fin alid a­
d e s d e lu c ro ya s e en co n trab an b a jo la ju risd icció n d e l N L R B . L a re fo rm a n o c u b re a los
h o sp itales ad m in istra d o s p o r el g o b iern o , sin o tan só lo a lo s qu e s e en cu en tran en el s e c ­
to r privado.

T érm inos clave

• C o n s p ira c ió n , 4 0 5 • M andato ju d ic ia l, 4 0 5 • Contrato que im p id e la a f ilia c ió n a un
sin d ica to , 405

N otas
1. B rief History of tbe American Labor Movcment, Bulletin 1000
(Washington, D C : U .S. D epartm ent o f Labor Statistics,
1970): 1.
2. Benjamín J . Taylor y Fred Witney, Labor Relations Law, 5a. ed.
(Englewood Cliffc, N J: Prentice Hall, 1987): 12-13.
3. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 9.
4. Foster Rhea Dulles, Labor in America, 3a. ed. (Nueva York:
Crowell, 1966): 114-125.
5. ¡bid., 126-149.
6. Jam es Ryan, “T h e M erger o f the A FL & the Q O " , Merger of
tbe AFL & tbe CIO (2005): 1-2.
7. E. Edward Hermán, Alfred Kuhn y Roñald L. Seeber, Collective
Bargaining and Labor Relations (Englewood Cliffs, N J: Prentice
Hall, 1987): 32-34.
8. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 2 7.
9. Históricai Statistics of tbe United States, Colonial Times to 1910, bi-
centennial edition, Parte 1 (Washington, D C : U .S. Bureau o f
the Census, 1975): 126.
10. Taylor y Witney, Labor Relations Law, 78-81.
11. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 65.
12. Dulles, Labor in America, 382-383.
13. BriefHistory of tbe American Labor Movcment, 58-61.
 O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
Después de estudiar este capítulo, usted
será capaz de:

C e fin ir la s re la cio n e s in te rn a s c o n lo s
e m p le a d o s.

E x p lic a r e l c o n c e p to d e e m p le o
\ o l u n ta r io.

E x p lic a r e n q u é c o n s is t e n la d is c ip lin a
y la a c c ió n d is c ip lin a r ia .

C te s c rib ir e l p r o c e s o d e la a c c ió n
d is c ip lin a ria , e x p o n e r s u s d iv e r s o s
e n fo q u e s y d e s c r ib ir lo s p r o b le m a s d e
su a d m in is tr a c ió n .

E x p lic a r c ó m o s e m a n e ja n p o r lo
re g u la r la s q u e ja s b a jo u n c o n tr a to
c o le c tiv o d e n e g o c ia c ió n y c u á l e s e l
p r o c e d im ie n to e n la s o r g a n iz a c io n e s
lib re s d e s in d ic a to s .

E x p lic a r e l c o n c e p to d e m e d ia d o r y la
re s o lu c ió n a lte r n a t iv a d e la s d is p u ta s .

C te s c rib ir e l c e s e o d e s p id o , a s í c o m o
el d e s p id o d e e m p le a d o s a v a r io s
n iv e le s .

C te s c rib ir e l d e s c e n s o d e c a te g o r ía
c o m o u n a a lte r n a t iv a a l d e s p id o .

C te s c rib ir la s tra n s fe r e n c ia s , la s
p ro m o c io n e s , la s r e n u n c ia s y lo s
re tiro s c o m o fa c to r e s q u e in te rv ie n e n
e n la s re la c io n e s in te rn a s c o n lo s
e m p le a d o s .

410
 C A P I T ULO
Relaciones internas
con los empleados

ARH en acción: Retención de los em pleados

S e dice qu e tan pronto com o los nuevos em pleados se unen a una com pañía,
em piezan a p e n sa r en la m anera de abandonarla. L a m ayoría d e los
a dm inistradores están perfectam ente co n scientes del alto c o s to d e la rotación del
p e rs o n a l.1 P o r co n sig uie n te , las o rg a n iza cio n e s n e ce sita n d a r co n sta n te m e n te a los tra b a ja d ores razones
pa ra q u e d a rs e e n la em presa.2 U na vez q u e se h a c o n tra ta d o un em p le a d o de ca lid a d , s e ha ganado la
m ita d d e la batalla. La otra m ita d c o n s is te e n e n c o n tra r la fo rm a d e retenerlo.3 C on triste za , m ucho s
e m p le a d o s piensan q u e sus em p le a d o re s n o e stá n ha cie nd o m uchos e sfuerzos p o r re te n e rlos.4 En
e se n cia, u na c o m p a ñ ía d e b e c o n ta r c o n u na estra te g ia co n tin u a p ara re te n e r a los em pleados valiosos. A
lo la rg o d e e s te libro se h an exp u e sto m u ch o s te m a s que, p o r s í m ism os, no p arecen s e r u na estrategia
d e re te n ció n . S in e m bargo, p rá ctica m e nte to d o s tos te m a s se re la cio n a n d e a lg u n a m an e ra c o n la
estra te g ia d e retención. O fre ce n u n m e d io para p re ve n ir q u e un individuo busque un tra b a jo c o n un
co m p e tid o r y p ara in d u cirlo a p e rm a n e c e r c o n la em presa. V eam os la m a n e ra e n la q u e a lg u n o s puntos
d e sta ca d o s e n este te xto po d ría n in flu ir en la retención.

C a p ít u lo 1 — U n a cu ltu ra co rp o ra tiv a e n la c u a l los em pleados c re a n q ue "es d iv e rtid o tra b a ja r en

e sta c o m p a ñ ía ” .

C a p ít u lo 2 — O rganizaciones q ue tienen la reputación d e ser óticas y socialmente responsables.

C a p ít u lo 3 — O rg a n iz a c io n e s q u e fo m e n ta n la d ive rsid a d e n el lugar d e trabajo.

C a p ít u lo 4 — O rganizacbnes q ue hacen a tos em pleados conscientes d e las oportunidades d e trabajo.

C a p ít u lo 5— O rg a n iza cio n e s q u e im p u lsa n las pro m o cio n e s de sd e el interior.

C a p ít u lo 6 — E m p le a do re s q u e b u sca n e m p le a d o s q u e se "a d a p te n ” a la cu ltu ra org a nizacion al.

C a p ít u lo 7 — O rg a n iza cio n e s q u e m o tiva n a tos em pleados p ara q ue c o n tin ú e n c re c ie n d o y

aprendiendo.

C a p ít u lo 8 — O rg a n iz a c io n e s q u e evalúan c o n e x a c titu d e l d e s e m p e ñ o y q u e reco m p e nsen a tos

e m pleados c o n base en éste.

C a p ít u lo 9 — O rg a n iz a c io n e s q u e pagan a tos em pleados un s u e ld o ju sto c o n b a se e n su

productividad.

C a p ít u lo 1 0 — Em pleadores q ue fom entan un am biente equilibrado entre el tra b a jo y la vid a personal.

411
412 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

C a p ít u lo 1 1 — O rganizaciones q u e o fre c e n a los e m p le a d o s u n a m b ie n te d e tra b a jo se g u ro y

saludable.

C a p ít u lo 1 2 — O rg a n iza cio n e s q u e fo m e n ta n un a m b ie n te d e tra b a jo en el q u e los em pleados

cre a n q ue n o n e ce sita n un sin d ica to para q u e ios represente.

E n to d a s las e xp o sicio n e s de este texto, los a d m in istra d o re s d e se m p e ñ a n un papel fu n d a m e n ta l en

la d e cisió n d e re te n ció n d e un individuo.5 E n to d o s los e sce n a rio s q u e se d e scrib ie ro n a n te rio rm e n te , la
ad m in istra ció n d e c id ió h a ce r a lg o o d e c id ió n o h a c e r nada. A lo largo de to d o el te x to se ha tra ta d o el
te m a d e las m é trica s. E n e s te m om ento, p ro p o n g o q ue la m é trica m ás im p o rta n te en la a d m in istra ció n d e
RH d e la a c tu a lid a d es la ta s a d e re te n ció n d e los em pleados m ás ca lifica d o s.6 Éstos s o n los individuos
q u e tie n e n la c a p a cida d d e lle v a ra la o rg a n iza ció n a nuevas alturas.

E$tC C U p lt lilo SC i f l i c i a con una reflexión sobre la retención de los

em pleados y con un an álisis de las relaciones internas co n ellos. M á s adelante
s e definirá la disciplina y la acción disciplinaria, y s e describirá el proceso de la
acción disciplinaria. A con tinuación se presentarán lo s distintos enfoques para
la acción disciplinaria, los problem as en su adm inistración, el m an ejo de que­
jas bajo u n acuerdo colectivo de n egociacion es y en las organ izacion es libres
d e sindicatos. Exam inarem os tam bién los con ceptos de m ediador y de reso lu ­
cion es alternativas d e las disputas. A nalizarem os el proceso d e despido, las ter­
m inaciones d e las subcontratacion es, y la m anera en la que la finalización de la
relación laboral d ifiere para varios g ru p o s d e em pleado s. E xam in arem o s el
d escenso de categoría co m o u n a alternativa al despido, y o tro s tem as relacio­
n ados, co m o las trasferencias, las prom ocion es, las renuncias y el retiro. E ste
capítulo concluye co n una Perspectiva G lo b al titulada “Ayuda para lo s expa­
triados: U n am igo ayuda a en contrar el c am in o ” .

Definición de la s relaciones internas con los em pleados

Definir las relaciones internas
con los empleados.
R e la c io n e s in te rn a s co n lo s
e m p le a d o s :
A q u e lla s a c tiv id a d e s d e a d m in is tra c ió n
d e recursos h u m a n o s a socia das c o n el
m o v im ie n to d e lo s em plead os d e n tro de
la org an iza ción.
E l esta tu s de la m ay o ría d e lo s tra b a ja d o res n o e s p erm an en tem en te fijo en una o rg a n iz a ­
ción . L o s em p le ad o s s e m ueven co n stan tem en te hacia arriba, hacia lo s lados, h acia a b ajo y
hacia fu era d e la o rgan izació n . P a ra a se g u ra r q u e el p erson al co n la s h ab ilid ad es y la expe­
rien cia n ece sarias esté dispon ible en to d o s lo s niveles, s e re q u ie re d e esfu erzo s co n sta n tes y
co n ce rtad o s en cam in ad os a l m an ten im ien to d e b u en as relacio n es internas c o n lo s em p lea­
do s. L a s r e la c io n e s in te rn a s co n lo s e m p le a d o s co m p ren d e n la s actividades d e ad m in istra­
ció n d e re cu rso s h u m a n o s a so cia d a s c o n e l m o v im ie n to d e lo s e m p le ad o s d e n tro d e la
o rgan izació n . E s ta s actividades incluyen la s p ro m o cio n e s, las tran sferen cias, lo s d e sc e n so s
d e categ o ría, la s ren u n cias, lo s d e sp id o s y el re tiro o la ju b ilación . L a disciplin a y la acción
discip lin aria tam b ién so n asp ecto s decisivos en la s relacio n es internas co n lo s em pleados.

Empleo voluntario
E n el cap ítu lo 3 se expusieron n u m erosas n o rm a s d e co n tratació n qu e deben evitarse. A pren ­
Explicar e l c o n ce p to del e m ­
d im o s qu e lo s facto res c o m o la ra z a , la religió n , el se x o , el o rig e n nacional, la ed ad y las dis­
pleo voluntario.
c a p a cid a d e s n o deben co n sid e ra rse c o m o u n a n o rm a d e co n tra ta ció n a m e n o s d e q u e el
fa cto r en cu e stió n s e a u n a cu a lid ad ocu p acio n al legítim a. P o r su p u e sto , n o s e d eb e d e sp e­
d ir a lo s em p le ad o s co n b a se en a lg u n o d e lo s c rite rio s an tes descrito s. A p e sa r d e q u e d i­
v e rsa s n o rm a s del em p leo s e b asan en la s leyes, en la s d e c isio n e s de la c o rte y en la s ó rd e n e s
ejecutivas, c e rc a d e d o s de cada tre s tra b a ja d o res de E sta d o s U n id o s dependen c a s i ú n ica­
m en te de la co n tin u id ad d e la bu en a volu ntad de s u s e m p le ad o re s.7 L o s individuos qu e caen
den tro d e esta categ oría se co n o cen co m o “ em plead os volu ntarios” . N o s e incluyen qu ien es
tienen u n c o n tra to p o r u n p eriod o d e tie m p o especificad o, c o m o su c e d e c o n lo s co n tra ­
to s co lectivos. L o s p ro feso re s, p o r lo regular, tienen u n co n tra to anual y n o so n e m p le ad o s
v o lu n tarios. A dem ás, lo s em p le ad o s qu e reportan u n a cto ilegal, c o m o lo s qu e presen tan
d e n u n cias, n o están su je to s al em p le o v o lu n ta rio .8 R e c u e rd e del c a p ítu lo 2 q u e la L e y
S a rb a n e s-O x le y b rin d a a m p lia p ro te c ció n a lo s e m p le ad o s q u e p re se n ta n d e n u n cias. E l

E m p le o v o l u n t a r i o :
C o n tra to n o e s c rito que se crea cuan do
un e m plead o acepta tra b a ja r para u n em ­
ple a d o r, pe ro n o e x is te u n a c u e rd o en
c u a n to a la d u ra c ió n de l em pleo.
CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 413
e m p l e o v o l u n t a r i o e s u n co n tra to no e scrito qu e s e c r e a cu an d o u n em p lead o a c e p ta trab a­
ja r para un em pleador, p ero no existe u n c o n tra to en cu a n to a la du ració n del em pleo. E n
g en eral, g ra n p arte del siste m a legal d e E sta d o s U n id o s p resu m e qu e lo s p u e sto s d e trabajo
d e tale s e m p le ad o s pueden term in arse a volu ntad del em pleador, y qu e e so s e m p le ad o s tie­
n e n u n d e re ch o sim ila r para aban d on ar s u s trab ajo s en cu alq u ier m o m en to. H istóricam ente,
e n v irtu d d e u n p reced en te d e d e re ch o co m ú n d e u n sig lo d e an tigü ed ad en E sta d o s U n i­
do s, un em p le o d e du ración indefinida p od ría, en ge n eral, d a rse p o r term in ado cu an d o a sí
lo deseara cu alq u iera d e la s partes.
A unque el co n ce p to del em pleo volu n tario se ha erosion ado u n tan to en lo s ú ltim os años,
u n a decisión recien te en la Suprem a C o rle d e C aliforn ia ha revertido la tendencia. A n terior­
m ente, d e acu erd o c o n la resolución d e 1988 del c a so Foley versus Interactive D ata Corporation
- la cu a l m arcó u n h ito en la h istoria-, lo s em plead os qu e reun ían c ie rto s criterio s, incluyendo
antigüedad en el trabajo, prom ociones, aum en tos y revisiones favorables, podían argu m entar
la existencia d e u n co n tra to implícito por los hechos y solam en te podrían se r desp ed id os p o r c a u ­
s a s legítim as.9 M á s tarde, en el c a s o de G uz versus BechtelNational, Inc., la c o rte estableció que
lo s criterio s establecidos en la resolución d e Foley, en s í y p o r s í m ism os, “n o constituían u n a
garan tía con tractual d e la segu rid ad futura en el em pleo” . Ya q u e lo s p ro p io s d o cu m en to s es­
crito s person ales de Bechtel “ n o im ponían restriccio n es so b re la s p rerrogativ as d e la co m p a ­
ñía p a r a elim inar p u estos o u n id ad es d e trabajo, p o r algu n a razón o sin n in gun a razón ” , G u z
no tenía u n co n trato im plícito qu e p ud iera presentar ante un ju ra d o .10
E n 1987, el estado d e M on tan a term in ó eficazm ente c o n el em p leo volu n tario c o n su
L e y d e D esp id o Injustificado del E m p leo ( IMvngful Dischargefrom Employment Act, W D E A ).11
D e sp u é s d e u n p eriod o d e prueba (seis m e se s s i n o s e especifica o tr a disposición), u n em ­
p le a d o de M o n ta n a n o p u e d e s e r d e sp e d id o sin u n a causaju stificad a. A u n qu e la ley cita d a
realm ente term in ó con el em pleo voluntario, tam bién elim inó con eficacia la s en orm es indem­
n izacion es p o r dañ os. L a s indem nizaciones g e n e ra le s p o r d añ o em ocion al y tribulación y a no
existen. C o n tan só lo u n a excepción extrem adam ente lim itada, tam bién p rohíbe lo s d añ o s p u ­
n itivos. L o s su eld o s y la s prestacio n es p erd id o s (o caíd os) tienen ah ora u n m áxim o d e cu atro
años, m en os lo qu e el em pleado podría haber g an ad o con u n a diligencia razonable.12 E l tiem po
dirá si o tr o s estad o s sigu en a M on tan a y term inan co n el em pleo voluntario.
L a s c o rte s han hecho cie rta s excep cion es a la d octrin a del em p leo vo lu n tario. A lg u n as
d e é sta s incluyen la p ro h ib ición d e d e sp id o s qu e v iolen la política pública, p erm itir a lo s
e m p le ad o s p resen tar qu ejas b a sa d a s en re p re se n tacio n es h e ch as en m an u ales d e em p leo , y
p e rm itir qu e la s re cla m a cio n es s e b asen en la d o c trin a d e l d e re ch o c o m ú n d e la bu en a fe
y la s n egociacion es ju stas. L o s em p le ad o re s pueden to m a r c ie rta s m e d id as p ara p ro tegerse
co n tra lo s litig io s p o r d e sp id o s in ju stificados b a sa d o s15 en u n a v io lación d e u n co n tra to d e
em p leo im p lícito .14 L a s declaracion es hech as en c ie rto s docum en tos, c o m o las fo rm as d e s o ­
licitu d de em p leo y lo s m an u ales d e política qu e su g iera n u n a se g u rid a d en el em p leo o un
em p leo p erm an en te, d eb en evitarse s i lo s em plead ores d esean m in im izar lo s c a r g o s p o r de s­
p id o s in ju stificados. D e c ir a una p erso n a du ran te u n a entrevista d e trab ajo qu e puede esp e­
rar co n serv ar el em p leo tan to tiem p o c o m o lo d e se e p od ría co n sid era rse c o m o u n acu erd o
co n tractu al y c o m o la b a se para in iciar u n p le ito le g a l.15 U n a p erso n a n o debería s e r c o n ­
tratada sin u n re con ocim ien to firm ad o d e l d e sc a rg o d e resp o n sab ilid ad volu n tario (recu erde
la so licitu d d e em p le o d e C o n o c o Inc. qu e s e p resen tó en el cap ítu lo 6). A dem ás, el m anual
d e p o lítica d e b e estab lecer el d e sc a rg o d e resp on sab ilid ad claram e n te en negritas, co n letras
m ás g ra n d e s qu e la s n orm ales, d e tal m an era q u e qu ed e m u y c la ro p ara el em p lead o qu e se
trata d e u n a relació n voluntaria. O tr o s lin eam ien tos qu e p u eden ayudar a la s o rg a n iz ac io ­
n es a evitar lo s ju ic io s leg ales p o r de sp id o s in ju stificados incluyen definir cla ra m e n te lo s d e­
b eres del trabajador, d ar u n a buena retroalim en tación d e m an era co n tin u a y llevar a ca b o
evalu acion es re a lista s del d esem p eñ o so b re u n a b a se regular.
La ética se expuso en el cap ítu lo 2 , y hay qu ien es sostienen qu e aun cu an d o un em plea­
d o r ten ga el d e re ch o le g a l d e despedir a un em plead o voluntario, existen c ie rto s lím ites éticos
qu e se deben considerar. A lg u n o s d e ésto s incluyen: e l despido únicam ente co m o ú ltim o re­
curso, desp ués de qu e se han a g ita d o to d as la s d em ás opcion es; p rop orcion ar tan tas n otifica­
c io n es co m o se a posible; o to r g a r el m ayor m o n to posible de p a g o p o r indem n ización y de
o tra s ayudas; n o despedir nunca a u n em pleado p o r una cau sa qu e no se a una ra z ó n legítim a
del n egocio (y n o p o r razon es personales, co m o re m p la z a d o p o r lo s h ijos d e l p rop ietario o p a­
rientes); nunca m entir a u n em pleado en relación co n la razón para su despido; decir siem pre
la verdad. H a y qu e tratar al em pleado con tanta dignidad y respeto co m o sea posible.16 Sin em­
bargo, no hay ninguna ley qu e afirm e qu e estas co n sid eracion es éticas tienen qu e segu irse.
414 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

D iscip lina y acción d iscip lin a ria

E xplicar en q ué consisten
la d iscip lin a y la acción
disciplinaria.
D is c ip lin a :
Estado d e a u to co n tro l d e l e m plead o y de
c o n d u c ta o rd e n a d a q u e in d ic a el g ra d o
de tra b a jo d e e q u ip o g e n u in o d e n tro de
una org an iza ción.
A c c ió n d i s c i p l i n a r i a :
In v o c a c ió n d e u n a s a n c ió n c o n tra un
e m plead o que d e ja d e s a tisfa ce r las n o r­
m a s establecidas.
L a d i s c i p li n a e s el estado d e autocontrol del em plead o y de co n d u cta orden ada qu e indica el
grad o d e trabajo d e eq uip o gen u in o dentro de una organ izació n .17 U n aspecto n ecesario pero
con frecuencia difícil en la s relaciones internas con lo s em plead os e s la aplicación de la acción
disciplinaria. L a a c c ió n d i s c i p l i n a r i a invoca u n a san ción contra u n em plead o qu e d e ja d e satis­
facer la s n orm as establecidas. “ L o s trabajadores activam ente descu idad os tienden a esparcir su
in co n fo rm id ad . E l efe cto so b re la re n ta b ilid a d puede se r en orm e” , afirm a R o b e rt M o o re ,
director ejecutivo d e E ffectiven ess C onn ection , u n a firm a de consultoría ubicada en Tam pa,
Florida. L a acción disciplinaria va dirigida en prim er lugar h a d a esto s em p lead os.18
U n a acción disciplin aria eficaz apu nta al c o m p o rta m ie n to im p ro ced en te de u n em p lea­
do, y n o a la person a directam ente. U n a acción disciplin aria in correctam en te adm in istrada
e s destructiva tan to p ara el em p lead o c o m o p ara la o rgan izació n . P o r lo tanto, la acción d is­
cip lin aria no deb e aplicarse al azar. L a acc ió n disciplin aria n o e s p o r lo regular la respuesta
inicial d e la ad m in istración ante u n p rob lem a. P o r lo co m ú n , existen fo rm as m á s p ositiv as
de co n v en cer a lo s e m p le ad o s d e qu e s e adh ieran a aqu ellas p olíticas de la co m p añ ía q u e so n
necesarias para lo g ra r las m etas o rgan izacio n ales. S in em b argo , en o casio n e s lo s ad m in istra­
d o re s deben aplicar u n a acc ió n disciplin aria c u a n d o s e infringen la s re g la s de la co m pañ ía.
L a s políticas d e acción discip lin aria brindan a la o rgan izació n la m e jo r o p ortu n id ad p ara el
lo g ro de las m etas o rgan izacio n ales, ben efician d o c o n ello tan to a lo s em p le ad o s c o m o a la
co rp o ració n . L a s p olíticas escritas en relació n c o n la acción disciplin aria deben e sta r d isp o ­
n ib le s de tal m an era q u e to d o m u n d o con ozca la filosofía de la co m p añ ía en relación co n este
asunto.

m
Describir el proceso d e la a c ­
Proceso de acción d iscip lin aria
FU p ro ce so d e acc ió n discip lin aria e s din ám ico y co n tin u o . Ya qu e la s accio n es d e u n a p er­
ción disciplinaria, exponer sus
so n a pueden afectar a o tr o s individuos en un g ru p o d e trab ajo, la aplicación ad ecu ad a d e la
diversos enfoques y describir acción disciplin aria fom enta u n co m p o rta m ien to acep tab le p o r p arte d e o tr o s m iem b ro s del
b s problem as d e su a d m in is­ g ru p o . D e m an era op u e sta, una acc ió n discip lin aria ad m in istrad a d e m an era injustificada o
tración. in adecu ada p u e d e ten er un efe cto d añ in o so b re o tr o s m iem b ro s del gru p o.
FU p ro ceso d e acc ió n disciplin aria s e d escrib e en la figura 13-1. FU am b ien te externo
afecta a to d as la s á re a s d e la ad m in istración d e re c u rso s h um an os, incluyendo la s accio n es
discip lin arias. L o s c a m b io s en el am b ien te extern o, c o m o la s in n o v acio n es tecn ológicas,
p u eden h a c er in ap ro p iad a una re g la y tal v e z requ ieran d e n u evas re g la s. L a s leyes y la s d is­
p o sicio n es del g o b iern o qu e afectan a la s p olíticas y a la s re g la s de una co m p añ ía tam bién
cam b ian co n stan tem en te. P o r ejem p lo, la L e y d e S a lu d y S eg u rid ad O cu p acio n al o c asio n ó
qu e m u ch as e m p resas estab lecieran r e g la s de segu rid ad .
L o s ca m b io s en el am b ie n te in tern o d e la em p re sa tam b ién p u eden alterar el p ro ceso
d e acc ió n discip lin aria. A través del d e sa rro llo o rgan izacio n al, la em p re sa puede c a m b ia r su
im agen o cu ltu ra co rp o rativa. C o m o re su lta d o d e este cam b io , lo s su p erv iso res d e p rim era
línea pueden m an ejar la acción discip lin aria d e una m an era m ás positiv a. L a s políticas d e la
o rgan izació n tam b ién tienen u n efe cto so b re el p ro ce so d e acc ió n disciplinaria.
FU p ro ce so d e acc ió n disciplin aria trata prin cipalm ente co n la s infraccio n es a la s reglas.
O b se rv e en la fig u ra 13-1 q u e la s r e g la s s e estab lecen para facilitar el lo g ro d e la s m e ta s
o rgan izacio n ales. L a s re g la s s o n g u ía s específicas para el co m p o rta m ien to en el p u esto d e
trabajo. L a s disp osicio n es re sp ecto d e h acer o no hacer a lg o en re la c ió n co n el lo g ro d e la s
ta re a s pueden s e r a ltam en te flexibles. P o r ejem p lo, u n a co m p a ñ ía está en e l d e re ch o de
proh ib ir a lo s e m p le ad o s qu e u sen el F a c e B o o k du ran te el trab ajo.
D e sp u é s de qu e la ad m in istración h a estab le cid o reglas, d e b e co m u n ic a rla s a lo s e m ­
p le ad o s, q u ien es d eb en c o n o c e r la s n o r m a s para s e r p e rso n a s d iscip lin ad as. L o s indivi­
d u o s n o p u eden o b e d e c e r u n a re g la s i n o sa b e n q u e e x iste .19 FU a d m in istra d o r o b se rv a
en to n ce s el d e se m p eñ o de lo s tra b a ja d o re s y lo c o m p a r a co n la s reglas. Fj i ta n to q u e el
c o m p o rta m ie n to d e l em p le ad o n o v aríe c o n re sp ecto a la s p rá c tic a s a ce p ta b le s, n o hay
n e ce sid a d d e ap licar u n a acc ió n d iscip lin a ria , p ero c u a n d o el co m p o rta m ie n to d e u n em ­
p le a d o in frin ge una re g la , e s n ecesario to m a r u n a acción co rrectiv a. A plicar u n a acción d is­
cip lin aria co n tra alguien c r e a c o n frecu en cia u n clim a p sico ló g ico in cóm od o. S in em bargo,
lo s ad m in istra d o res to d av ía pueden d o rm ir tran q u ilam en te d e sp u é s d e to m a r u n a acción
d isc ip lin a ria s i la s re g la s s e h an co m u n ica d o cla ra m e n te a to d o m u n d o . E l o b je tiv o d e la
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 415

A M B IE N T E E X T E R N O

A M B IE N T E IN T E R N O

F ig u r a 1 3 - 1 P ro c e s o d e la a c c ió n
d is c ip lin a ria

acción d iscip lin a ría e s a lte ra r aqu el c o m p o rta m ie n to q u e p u e d a ten er un efe cto n e g a tiv o
s o b r e el lo g r o d e lo s o b je tiv o s o rg a n iz ac io n a les; el o b je tiv o in m ed ia to n o e s c a stig a r al
infractor. L a p alab ra disciplina p ro v ie n e d e la p alab ra discípulo, qu e en la tín s e relacio n a
estrech am e n te c o n enseñar. P o r lo tan to, la in ten ción d e la acción discip lin aría d ebe se r
a se g u r a r q u e qu ien la recib e la v e a c o m o u n p ro c e so d e a p ren d iz aje y n o c o m o a lg o que
in flig e d o lo r.
O b se rv e qu e el p ro ce so qu e s e d e sc rib e en la fig u ra 13-1 incluye la retroalim en tación
d e sd e el p u n to en el q u e s e to m a u n a acc ió n d isc ip lin a ría a p ro p ia d a h a sta la co m u n ic a ­
c ió n d e las re g la s a lo s em pleados. C u a n d o s e tom a la acc ió n discip lin aria a d ecu ad a, to d o s
lo s em p le ad o s deben co m p ren d e r qu e cie rto s c o m p o rta m ie n to s so n in aceptables y qu e no
deberían repetirse. Sin em b argo, si n o s e tom a u n a acc ió n disciplinaria adecuada, lo s em plea­
d o s pueden co n sid era r qu e el c o m p o rta m ien to e s acep tab le y repetirlo.

Enfoques para la acción d iscip lina ria

S e h an d esarro llad o va rio s c o n c e p to s en re la c ió n c o n la adm in istración d e la acc ió n d isc i­
plinaria. T r e s d e lo s co n ce p to s m á s im p o rtan tes so n la re g la d e “e stu fa calien te” , la acción
disciplin aría p rogresiva y la acción disciplin aria sin castigo .

Regla de la “ estufa calien te”

U n e n fo q u e p a r a la a d m in istració n d e la acción d isc ip lin a ría s e d e n o m in a “ re g la qu e la

estufa calien te” . D e a cu e rd o c o n este enfoque, u n a acción discip lin aria d eb e ten er las s i ­
gu ie n te s con secu en cias, la s cu ales so n a n á lo g a s al hecho d e to ca r una e stu fa calien te:
416 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
A c c ió n d i s c ip l i n a r i a
p r o g r e s iv a :
Enfoque para la a c c ió n d is c ip lin a ria d i­
seña do para asegurar q u e se im p o n g a la
s a n c ió n m ín im a a p ro p ia d a a la ofensa.
W ífü
Web /^ \fvisdom
Acción disciplinaria
progresiva
h ttp ://h u m a n re s o u rc e s
. a b o u t . c o m / o d / d i s c ip l i n e
S e p re s e n ta n n u m e ro s o s a r t í c u ­
los r e la c io n a d o s c o n la a c c ió n
d s c ip lin a r ia y c o n u n a a c c ió n
d is c ip lin a r ia p r o g re s iv a .
1 . Q u em a d e in m ed iato . S i s e ha d e to m a r u n a acción disciplinaria,
debe o c u rrir inm ediatam en te, d e tal m an era qu e el individuo c o m ­
prenda la ra z ó n p a r a ello.
2 . H ace u n a ad v erten cia l T am bién e s extrem adam ente im portante hacer
una advertencia anticipada en el sen tido d e qu e u n co m po rtam ien to
inaceptable irá segu id o d e u n castigo. A m edida qu e lo s individuos se
acercan a la estufe caliente, su c a lo r lo s advierte qu e se qu em arán si la
tocan; d e esta form a, tienen la o p ortu n id ad d e evitar la quem adura si a sí
lo desean.
3 . Im p a rte u n c astig o con sisten te. La acc ió n disciplin aria tam b ién d e b e
se r co n sisten te en el se n tid o d e qu e to d as la s p erso n a s qu e realicen el
m ism o acto se rá n ca stig a d a s en con secu en cia. C o m o su c e d e co n una
estufa calien te, to d a p erso n a qu e la toqu e c o n el m ism o g r a d o de
presió n y du ran te el m ism o tiem p o s e quem ará en el m ism o grad o .
4 . Q u em a d e m a n e ra im p erso n al. L a acc ió n disciplin aria d eb e se r
im personal. L a estufa calien te q u e m a a cu alq u ier person a q u e la
toque, sin hacer fav o ritism o s.20
S i la s circu n stan cias en torn o d e to d as la s situ a c io n e s d e una acc ió n discip lin aria fu e­
ran la s m ism as, no habría p rob lem a co n este en foq ue. S in e m b a rg o , co n frecuen cia la s s i ­
tu acion es so n m u y distintas, y en cad a c a s o individual d e acc ió n disciplin aria su elen estar
p resen tes m u ch as variab les. P o r ejem p lo, ¿la o rg a n iz ac ió n pen aliza a un em p lead o leal con
2 0 añ o s d e an tigü edad d e la m ism a m an era qu e a u n in d ivid uo q u e h a esta d o c o n la em presa
m e n o s d e s e is se m a n a s? A m enudo, u n su p erv iso r en cuen tra qu e no puede s e r c o m p le ta ­
m ente co n sisten te e im p e rso n al al to m a r u n a acc ió n disciplinaria. C o m o la s situ acio n es v a ­
rían , u n a acción d isc ip lin a ria p ro gre siv a e s m á s re a lista y m á s b e n e ficio sa ta n to p ara el
em plead o c o m o p ara la organ ización .
Acción disciplinaria progresiva
L a a c c ió n d i s c ip l i n a r i a p r o g r e s iv a tiene c o m o finalidad ase gu rar qu e s e im ponga la san ció n
m ínim a apropiada a la o fe n sa qu e s e haya co m etid o . Eli m o d elo disciplin ario p ro gre siv o fue
d esarro llad o en re sp u e sta a la L e y N a c io n a l d e R e la cio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Rela-
tions Act, N L R A ) d e 1935. L a m eta d e la a c c ió n disciplinaria p ro gre siv a e s co m u n icar d e
m an era fo rm al lo s asp ecto s d e u n p rob lem a a lo s em p le ad o s d e u n m o d o d irecto y o p o rtu n o
de tal m an era qu e puedan m e jo rar su desem peñ o. S u u so im plica resp on d er una serie d e p re­
g u n ta s acerca de la sev erid ad d e una o fe n sa.21 Eli adm in istrador d eb e hacer estas preguntas,
en secu en cia, para determ in ar la acción disciplinaria adecu ada, c o m o s e ilu stra en la figura
13-2. D e sp u é s d e qu e el ad m in istrad o r ha determ in ado qu e la acc ió n disciplin aria e s ap ro ­
piada, la p regu n ta co rre cta es: “ ¿Justifica esta infracción a lg o m á s qu e u n a advertencia o ra l?” .
S i el c o m p o rta m ien to in adecu ado e s m en o r y n o había o c u rrid o an teriorm ente, tal v e z una
advertencia o r a l s e a su ficiente. A d em ás, u n individuo puede re cib ir v arias advertencias o r a ­
les an tes d e q u e s e ap liq u e una re sp u e sta d e sí. Eln el p ro ce so discip lin ario progresivo, el ad ­
m in istrad or sig u e el m ism o pro ced im ien to para c a d a nivel d e ofen sas. Eli a d m in istrad o r no
co n sid era el d e sp id o sin o h a sta qu e c a d a pregunta d e nivel m á s b a jo am e rita un sí c o m o re s­
puesta. Sin em b argo, la s in fraccio n es m ay ores, c o m o el h ech o d e a g re d ir a un su p erv iso r o
a un co m p añ ero , pueden ju stifica r el d e sp id o in m ed iato del em plead o.
Para ayudar a lo s a d m in istrad o res en e l re co n o cim ien to d e l nivel ad ecu ad o d e u n a a c ­
ció n disciplin aria, algun as co m p a ñ ía s han fo rm alizad o el p rocedim ien to. U n e n fo q u e c o n ­
siste en estab lecer lin cam ien tos p a r a u n a acc ió n disciplin aria p rogresiva, c o m o s e m uestra
en la tab la 13-1. Eln este ejem p lo, u n em p lead o qu e s e ausenta sin autorización re cib irá una
advertencia o r a l la p rim era v e z qu e ello su ce d a y u n a advertencia e scrita la segu n d a vez; la
tercera vez, se rá d esp ed id o. B a tirse a g o lp e s en el tra b a jo e s una ofen sa qu e p o r lo regular
da c o m o re su lta d o el d esp id o inm ediato. Sin em b argo, s e deben desarrollar lin cam ien tos e s­
p ecíficos para d iversas o fe n sa s a efecto d e satisfacer la s n e ce sid ad es d e la o rgan izació n . P o r
ejem p lo , en e l c a so d e lo s m ecán ico s d e aeronaves, el u so de anillos o d e joyería está e stric ­
tam en te p roh ibido. Eln el am b ien te d e las oficin a s p rob ab lem en te n o existiría tal regla. B á ­
sicam en te, la re g la deb e aju starse a la n ece sid ad d e la situación .

F ig u r a 1 3 - 2 E nfo q u e d e la a c c ió n
d is c ip lin a ria progresiva
A c c ió n d i s c i p l i n a r i a s i n
c a s tig o :
P ro c e s o e n el cual s e d a tie m p o lib re al
e m p le a d o para q u e piense s i desea se­
g u ir las re g la s y c o n tin u a r tra b a ja n d o
para la com pañía.
T a b la 1 3 -1
CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 417
Acción disciplinaria sin castigo
E l p ro ce so en e l cu a l s e d a tiem p o lib re al em p lead o p a r a qu e p iense s i d e se a se g u ir la s r e ­
g la s y co n tin u ar trab ajan d o para la c o m p a ñ ía s e denom ina a c c ió n d i s c i p l i n a r i a s i n c a s t i g o .
E l en fo q u e co n siste en ex p o n er la s p olíticas discip lin arias punitivas fo rm a le s p ara dilem as
co m o re traso s cró n ico s o u n a m ala actitu d a favor d e lo s p ro ce d im ien to s afirm ativ o s que
hacen q u e lo s e m p le ad o s quieran a su m ir u n a re sp o n sa b ilid a d p erso n a l p o r s u s acc io n e s y
sean m o d elo s para la m isión y la visión co rpo rativas. C u a n d o u n em p lead o in frin g e una
re g la , e l a d m in istra d o r le h a c e u n se ñ a la m ie n to en fo rm a o r a l. L a re p e tic ió n d a lu g a r a
una am onestación p o r escrito, y la tercera infracción ocasiona que el trabajador tenga qu e tom ar
uno, d o s o tre s días lib re s (con rem u n eración ) p ara qu e m edite en la situación . D u ra n te los
L i n c a m i e n t o s s u g e r i d o s p a r a u n a a c c i ó n d is c ip l in a r i a
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n p r i m e r o , u n a a d v e r t e n c ia o r a l ;
s e g u n d o , u n a a d v e r te n c ia e s c r it a ; y t e r c e r o , d e s p i d o
N e g lig e n c ia e n el d ese m p eñ o de l o s d eb ere s
A u sen cias n o au to riz a d a s del trab ajo
In eficien cia en el d e se m p e ñ o lab oral
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n d e u n a a d v e r t e n c ia e s c r it a y l u e g o e l d e s p i d o
D o rm ir e n el trab ajo
D e ja r d e rep o rtarse al trab ajo u n o o d o s d ía s su ce siv o s sin n o tific a c ió n
U s o n e g lig e n te de la p ro p ied ad
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n d e u n d e s p i d o in m e d ia to
Robo
B atirse a g o lp e s en el tra b a jo
F alsificar la s tarjetas d e asisten c ia
D e ja r d e rep o rtarse al trab ajo tre s d ía s su ce siv o s sin n o tific a c ió n
418 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

d o s p rim ero s p aso s, el ad m in istrad or trata d e m o tivar al em p lead o para qu e so lu cio n e el

prob lem a. S i s e d a el tercer paso, en el m o m en to d e l re g re so del em p lead o , éste y el su p e r­
v iso r s e reún en p ara e sta b le c e r qu e n o s e in frin g irá u n a regla u n a so la v e z m á s o , d e lo
co n trario, el em p le ad o ten drá qu e irse d e la em presa. C u a n d o s e em pren de u n a acción d is­
ciplin aria sin c a stig o , e s especialm en te im po rtan te qu e to d as la s re g la s s e expon gan explíci­
tam en te p o r escrito. E n el m o m e n to de im p artir la inducción, s e deb e in form ar a lo s nuevos
trab ajad o res qu e la s in fraccio n es re p e tid as d e diferen tes re g la s s e co n sid erarán d e la m ism a
m an era q u e v a ria s in fraccio n es d e la m ism a re g la . E ste en fo q u e evita qu e lo s tra b a ja d o res
tom en u n a ven taja in adecu ada del p ro ce so .
E n la actualidad, algu n as o rg a n iz ac io n e s han ab an d on ad o la s advertencias, la s re p ri­
m en d as, lo s p e rio d o s d e prueba, lo s d e sc en so s d e categ o ría, la s su sp e n sio n e s discip lin arias
sin re m u n eración d e su eld o y tod as las d em ás re sp u e sta s p un itivas a lo s p rob lem as de d isc i­
plina a favor d e u n a acción discip lin aria sin c a stig o . C o n sid e re lo s sigu ie n te s ejem plos:

• Eli D e p a rta m e n to d e S alu d M e n ta l d e T ex as c o n sta tó qu e la ro tac ió n

dism in uyó d e 48 .5 a 3 1 .3 y a 18.5 p o r cien to en lo s d o s añ o s qu e sig u ie ­
ron a la im plan tación d e l sistem a, el cu a l ha esta d o vigen te du ran te m ás
de d o s décad as. E n este tiem po, la ro tación d e lo s e m p le ad o s ha p erm a ­
n ecid o d e m an era co n sisten te en un razon ab le 2 0 p o r cien to o m e n o s
p o r año.
• U n a p lan ta d e G e n e ra l E le ctric ubicada en V erm on t, u n a d e la s m u ch as
in stalacion es d e G E qu e han a d o p ta d o la disciplin a sin ca stig o , reportó
que la s ad v erten cias/record a to rio s escrito s dism in u yeron d e 3 9 a 2 3 y a
12 en u n p eriod o d e d o s años.
• T elep h on e O p e ra tio n s d e G T E red u jo tod as la s q u ejas en 63 p o r cien to
y la s q u ejas d iscip lin arias en 8 6 p o r cie n to en el añ o p o sterio r a la ins­
tauración del sistem a.
• l a m p a E le ctric C o . re d u jo las h o ras d e licen cias p o r en ferm ed ad p o r
em plead o d e 6 6 .7 e n el a ñ o an terior a la in stau ración al 3 1 .2 o c h o años
m ás tarde.22

Problem as en la adm inistración de la acción d iscip lin aria

C o m o c a b e esp erar, la ad m in istración d e la acción discip lin aria n o e s u n a ta rea a g ra d a ­
b le, p ero e s un tra b a jo q u e lo s a d m in istra d o re s tienen qu e h a c er a lg u n a s veces. A u n qu e
e l a d m in istrad o r esté en la m e jo r p osición p ara to m a r u n a acción d iscip lin aria, m u ch o s
p referirían evitarla. L a s ra z o n e s p o r la s cu a le s lo s ad m in istra d o res desean evitar la acción
d iscip lin a ria incluyen la s sig u ie n te s:

1 . F a lta d e cap acitació n . E l ad m in istrad or tal v e z no ten ga lo s co n o c i­

m ien tos y la s h abilidades n ece sario s p ara el m an ejo d e lo s p ro b lem as de
disciplina.
2 . Tem or. E l ad m in istrad or tal ve z p iense qu e la geren cia no d a rá apo y o a la
acción disciplinaria.
3 . S e r e l ú n ico. El ad m in istrad or q u izás piense: “N a d ie m ás e stá d iscip li­
nando a lo s em p le ad o s, en ton ces, ¿p o r qu é deb ería h acerlo y o ?” .
4 . C u lp ab ilid ad . E l adm in istrador tal ve z s e p regunte: “ ¿ C ó m o p u e d o d is­
ciplinar a algu ien s i y o h e hecho lo m ism o ?” .
5. P é rd id a d e l a a m ista d . E l ad m in istrad or p u e d e p en sar qu e la acción
disciplinaria d añ ará una am ista d c o n u n em p lead o o c o n lo s a so cia d o s de
ese em pleado.
6 . P é rd id a d e tiem p o. A l adm in istrador tal ve z le m o le ste el tiem p o v alio so
que s e requ iere para ad m in istrar y explicar la acc ió n disciplinaria.
7 . P é rd id a d e l a c a lm a . Eli ad m in istrad or puede se n tir tem o r d e p erd er la
calm a al h ablar c o n u n em p lead o a c e rc a d e u n a v io lación a una regla.
8 . R ac io n aliz ac ió n .El adm inistrador qu izás piense: “Eli em pleado sa b e que
lo qu e hizo e s indebido, entonces, ¿p o r q u é ten go que hablarle de ello?” .25
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 419

E sta s razo n es s e aplican a to d as las fo rm a s d e acción disciplin aria, d esd e la s adverten­

c ia s o r a le s hasta la d ecisió n d e d ar p o r term in ada la re la c ió n laboral. L o s a d m in istrad o res
evitan co n frecuen cia la acc ió n disciplinaria, au n cu an d o sea en el m e jo r interés de la c o m ­
pañía. T a l renuencia se deriva c o n frecuen cia d e fallas en o tr a s áreas de la función d e ad m i­
n istració n d e re cu rso s h um an os. P o r ejem p lo, s i u n a d m in istrad o r ha evalu ado en form a
co n siste n te a un em p lead o a u n n ivel alto en la s ev alu acion es an u ales d e d esem p eñ o , el fu n ­
d am en to del su p erviso r p ara d esp ed ir a ese trab ajad o r p o r un desem p eñ o deficiente se ría
m u y débil. E s p en o so to m a r la decisión d e d esp ed ir a un trab ajad o r y d e sp u é s en frentar la
p regu n ta d e p o r qu é s e evaluó a e se ind ivid uo a u n n ivel tan a lto en la evaluación anterior.
T a l v e z la p rodu ctividad d e l em p lead o realm en te h ay a dism in u ido d e m an era su stan cial. O
qu izás la p ro d u ctiv id ad del em p lead o sie m p re h aya sid o b aja, s in e m b a rg o , el su p erviso r
tien e p rob lem as para ju stifica r ante la adm in istración d e nivel su p e rio r qu e debería d e sp e­
dirse al individuo en cu estió n . E n v e z d e c o rre r el rie sg o de qu e u n a decisió n s e a anulada,
el su p erv iso r retiene al trab ajad o r ineficaz.
O casion alm en te, habrá ju ic io s leg ales qu e involucren a m iem b ro s d e g ru p o s p ro tegi­
do s. U n a d e la s m e jo re s m an eras en la s qu e u n a co m p a ñ ía puede p ro te g e rse co n tra ju ic io s
leg a les donde s e a rg u m e n te qu e h u b o d iscrim in ación u hostilidad e s ase g u ra rse d e tener
políticas escritas adecu adas qu e proh íb an u n tratam ien to inju sto d e s u p ersonal, y un sistem a
para a se g u ra rse d e q u e la s p olíticas s e respeten . L a s accio n es d iscip lin arias deben e sta r to ­
talm en te do cu m en tad as, y lo s a d m in istrad o res deb en e sta r ca p a c ita d o s en cu an to a la m a ­
n e ra d e evitar reclam acio n es p o r im parcialidad es.24
U n su p erv iso r puede esta r perfectam en te ju stifica d o en la adm in istración d e u n a acción
disciplinaria, p ero p o r lo re gu lar existe un m o m en to ad ecu ad o para em pren derla. P o r ejem ­
plo, tom ar u n a acc ió n discip lin aria co n tra u n em p lead o en la p resen cia d e o tr o s sin duda
avergo n zará a u n individuo y en realidad tien e el poten cial d e ab atir el p ro p ó sito d e la a c ­
ció n . A u n c u a n d o lo s e m p le ad o s re alm en te estén equivocados, lo s e m p le ad o s resien ten u n a
acción disciplin aría ad m in istrad a en p úb lico. A l disciplin ar a lo s e m p le ad o s en privado, lo s
su p erv iso res evitan d e jarlo s en rid ícu lo delante d e su s c o m p a ñ e ro s d e trabajo.
A dem ás, m u ch o s su p erv iso res pueden se r d e m asiad o in d u lgen tes al prin cipio del p ro ­
ce so d e la acc ió n disciplinaría, y d e m a sia d o estrictos en u n a fech a posterior. E sta falta de
co n sisten cia n o ayuda al em p lead o a co m p ren d e r c o n cla rid a d la san ció n aso cia d a c o n u n a
acc ió n inapropiada. C o n frecuencia, u n su p erv iso r tolera u n a situ ació n in aceptable durante
u n p eriod o largo. D e sp u é s, cu an d o el su p erv iso r p o r fin to m e u n a acción, estará listo para
reaccion ar d e m an era exagerada y actu ar d e m o d o su ficien tem en te duro. Sin e m b argo , la
co n sisten cia no sig n ifica qu e sie m p re s e deb a ap licar la m ism a san ció n a d o s distin to s em ­
p le ad o s p o r la m ism a ofen sa. P o r ejem p lo, lo s ad m in istrad o res se ría n co n siste n te s s i sie m ­
p re co n sid eraran el c o m p o rta m ien to an te rio r d e l em p lead o y la an tigü edad en la em presa.

D IL E M A Despedir o no despedir
ÉTICO
S u p o n g a q u e u s t e d e s u n s u p e rv is o r d e p rim e ra lín e a d e K w ik C o rp o ra tio n , u n fa b r ic a n te d e p a r­
te s d e a u to m ó v ile s d e ta m a ñ o m e d ia n o . L o s tra b a ja d o re s d e la c o m p a ñ ía y e l d e p a rta m e n to d e u s te d
tie n e n u n a r e la c ió n m u y e s tr e c h a , y u s te d lo s c o n s id e r a c o m o s u f a m ilia El tra b a jo d e s u d e p a rta m e n to e n ­
tra ñ a p e lig ro s . E s e s p e c ia lm e n te im p o rta n te q u e to d o s lo s tra b a ja d o re s lle v e n s u s a n te o jo s d e s e g u rid a d , p o r ­
q u e e n e l p a s a d o h a h a b id o a lg u n o s a c c id e n te s s e rio s . L a c o m p a ñ ía tie n e u n a re g la q u e e s ta b le c e q u e
c u a lq u ie r e m p le a d o q u e n o s ig a la p o lític a im p la n ta d a r e c ib ir á u n a r e p rim e n d a e s c r it a e n la p rim e ra tr a n s g r e ­
s ión, y s e r á d e s p e d id o p o r la s e g u n d a in fra c c ió n . U s te d h a te n id o q u e d e s p e d ir a v a rio s tra b a ja d o re s e n el
p a s a d o c o n m o tiv o d e c o n d u c ta s s im ila re s . El o tr o d ía , A lie n S m ith , u n o d e s u s m e jo re s y m á s in flu y e n te s e m ­
p le a d o s , in frin g ió la r e g la re fe re n te a l u s o d e lo s a n te o jo s d e s e g u rid a d y u s te d lo re p re n d ió . A u s te d le m o ­
le s tó te n e r q u e h a c e r e s o p o rq u e é l e s , s in d u d a , s u m e jo r e m p le a d o y c o n f r e c u e n c ia le h a a y u d a d o c u a n d o
u s te d t ie n e u n p r o b le m a c o n lo s d e m á s tra b a ja d o re s . A d e m á s , é l h a tr a b a ja d o e n la c o m p a ñ ía d u ra n te m u c h o
tie m p o . U s te d re a lm e n te s e s e n tirla p e rd id o s in é l. U s te d s e d irig e a la in s ta la c ió n d e tra b a jo d e A lie n y o b ­
s e r v a q u e , u n a v e z m á s , n o lle v a lo s a n te o jo s d e s e g u rid a d . Él s a b e q u e a c a b a d e s e r s o r p re n d id o y r á p id a ­
m e n te s e p o n e lo s a n te o jo s y d ic e c o n u n a v o z d e s ú p lic a : “ P o r fa vo r, n o m e d e s p id a . L e p ro m e to q u e n o
v o lv e r á a s u c e d e r. E s s ó lo q u e ú ltim a m e n te h e t e n id o m u c h a s c o s a s e n la c a b e z a " .

¿Qué haría usted?

420 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

Manejo de quejas bajo un contrato colectivo

de negociación
Explicar có m o se manejan por
b regular las quejas b a jo un S i un sin d icato re p re se n ta a lo s e m p le ad o s d e u n a o rgan izació n , lo s tra b a ja d o res q u e c o n ­
contrato colectivo d e nego­ sid eren qu e h an s id o discip lin ados o tratad os de m an era inju sta p u ed en ap elar a través d e lo s
ciación y cuál es el proce- p roced im ien tos d e qu ejas y arb itraje del co n tra to co lectivo d e n egociación . E l siste m a d e
dm iento en las organizaciones q u ejas m o tiva y facilita la reso lu ció n d e dispu tas en tre la fuerza lab oral y la adm in istración .
libres d e sindicatos.

Procedimientos de quejas

Q u e ja : U n a q u e j a se puede defin ir en se n tid o am p lio c o m o la in satisfacció n o el se n tim ien to d e in ­

In s a tis fa c c ió n o s e n tim ie n to d e in ju s ti­
c ia personal d e u n e m plead o e n relación
c o n s u em pleo.
P r o c e d i m ie n t o s d e q u e j a :
P ro c e s o s is te m á tic o fo rm al q u e perm ite
a lo s e m p le a d o s e x p re s a r q u e ja s s in
p o n e r e n p e lig ro s u s tra bajos.
ju sticia p erson al d e u n em p lead o en relació n c o n s u em pleo. U n p rocedim ien to d e q u e ja es
u n p ro ce so siste m átic o fo rm al qu e p erm ite a lo s e m p le ad o s exp resar q u ejas sin p o n e r en
p elig ro s u s trabajos. T a m b ié n ay u d a a la ad m in istración a b u scar la ca u sa fun dam en tal d e las
q u e ja s y s u s so lu cion es. P rácticam en te, to d o s lo s c o n tra to s lab o rales incluyen algu n a form a
de p r o c e d i m ie n t o d e q u e j a . E n lo s co n tra to s co le ctiv o s d e trab ajo, p o r lo re gu lar s e incluye
u n p ro ced im ien to d e q u eja bien defin ido. P o r lo co m ú n , está re strin g id o a la s violacion es
d e lo s térm in os y la s co n d icion es del co n trato . E xisten o tr a s co n d ic io n es qu e p u eden dar
lu g ar a u n a queja, incluyendo la s sigu ientes:

• In frin gir la ley.

• C o n traven ir lo s p ro p ó sito s de la s p arte s d e acu erd o co n lo estip u lado
du ran te la s n egociacion es co n tractu ales.
• T ran sgred ir la s reglas d e la co m p añ ía.
• M o d ific ar la s co n d icion es d e tra b a jo o las p rácticas an teriores d e la
co m pañ ía.
• V iolar la s n o rm a s d e sa lu d y /o segu rid ad .

L o s p roced im ien tos de q u e ja s suelen ten er características com un es. Sin em b argo, la s v a ­
riacion es pu ed en reflejar diferen cias en las estru ctu ras o rgan izacio n ales o d e to m a d ecisio­
nes, o bien, en el tam añ o d e u n a p lan ta o co m p añ ía. A lg u n o s p rin cipios ge n e ra le s b a sa d o s
en p rácticas am p liam en te d ifu n d id as sirv en c o m o lin cam ien tos ú tiles para una ad m in istra­
ció n eficaz d e la s qu ejas:

• L a s q u ejas deben p ro v o car a ju stes rápidam ente.

• L o s p roced im ien tos y la s fo rm as qu e s e u sen p ara ventilar la s qu ejas
deben se r fáciles d e utilizar, y lo s e m p le ad o s y s u s su p erv iso res deben
co n o c e rlo s plenam ente.
• D eb en existir ca n a le s d e ap elació n d ire cto s y o p o rtu n o s a p artir d e la s
resolu cion es d e lo s su p erv iso res en línea.

E l p ro ced im ien to d e q u eja d e p a so s m ú ltip les e s el tip o m á s co m ú n . E n el prim er p aso ,

el em p lead o p resen ta p o r lo re gu lar la q u eja en fo rm a o r a l e in form al ante el su p erv iso r in­
m ediato en presen cia del rep resen tan te del sin dicato. E ste p aso o fre ce el m áxim o poten cial
para u n m e jo ram ie n to en la s relacio n es lab orales, y una g ra n m ay oría d e q u ejas s e re su e l­
ven aquí. E l procedim ien to term in a s i la s q u ejas s e resu elv en en este p a so inicial. S i la queja
q u e d a sin reso lv erse, el sig u ie n te p a so im plica u n a reu n ió n en tre el g e ren te de la planta o el
g e ren te d e re cu rso s h u m an os y fun cion arios m ás a lto s del sin dicato, c o m o lo s m iem b ro s
d e l c o m ité d e qu ejas o el rep resen tan te legal d e la em presa. A n tes d e e sta reun ió n , la queja
se asien ta p o r escrito, s e fech a, y ta n to el em p lead o c o m o el re p re se n ta n te del sin d ica to
la firman. L a queja p o r escrito expone lo s eventos, tal co m o el em pleado lo s percibe; se cita la
cláu su la del co n tra to qu e p resu n tam en te s e ha violado, y s e indica la resolu ción deseada. S i
la qu eja n o s e resu elve en e sta reunión, s e a p lica el tercer p aso, el cu a l im plica p o r lo g e n e ­
ral al re p re se n ta n te la b o ra l su p e rio r d e la em p resa (c o m o e l v icep resid en te d e re lacio n e s in­
du striales) y a fu n cion ario s del sin d ica to d e a lto s niveles. E n o c asio n e s, depen d ien d o d e la
sev erid ad d e la qu eja, el p resid en te puede re p resen tar a la em presa. U n a q u eja qu e p erm a ­
nece sin re so lu ció n d e sp u é s del tercer p a so puede irse a arb itraje, s i ello e stá p revisto en el
co n tra to y el sin d ica to decide perseverar.

W ím
Web ^ M
^ \}V isdom
American Arbitration
Association
h ttp ://w w w .a d r.o rg
E s te s itio o fr e c e u n a v a s ta
fu e n te d e in fo r m a c ió n a c e r c a
d e la s re g la s y lo s
p r o c e d im ie n to s d e a r b itra je ,
in c lu y e n d o la s re g la s
in te rn a c io n a le s d e a r b itra je a s í
c o m o lo s e s ta tu to s d e lo s
e s ta d o s .
CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 421
L o s p ro b le m a s lab o rales pueden au m en tar c u a n d o u n su p erv iso r n o está cap acitad o
para m an ejar la s q u e ja s en e l p rim er paso. P u esto qu e e l represen tan te del sin d icato , qu e es
la p arte agraviada, y el su p erviso r p o r lo re gu lar m an ejan el prim er p aso d e m o d o inform al,
el su p erv iso r deb e e sta r totalm en te p rep arad o . E l su p erv iso r deb e co n o c e r tan to s h ech os
c o m o s e a p o sib le an tes d e la reun ión , p o rq u e e s p ro b a b le qu e el rep resen tan te del sin dicato
tam b ién haya hecho s u p ro p ia tarea.
E l su p erv iso r n ec e sita re c o n o c e r qu e la q u eja q u izá n o re fle je e l p ro b lem a real. P o r
ejem p lo, el em p lead o p od ría e sta r en ojad o co n la co m p a ñ ía p o r la m o d ificació n d e su s p o ­
líticas d e rem u n eració n , au n cu an d o el sin d icato haya esta d o d e acu erd o c o n el ca m b io . Para
exp resar s u descontento, el trab ajad o r podría p resen tar u n a q u eja p o r u n a infracción n o re­
lacio n ad a y m e n o r del con trato.
Arbitraje
E l arb itraje e s u n p ro ced im ien to d e q u eja qu e ha resu elto de m an era exitosa y pacífica m u ­
ch o s p rob lem as en tre la fuerza lab oral y la adm in istración . E l arb itraje e s e l p a so final en la
m ay oría d e lo s p roced im ien tos d e queja. E n el arbitraje, la s p arte s so m e te n s u d ispu ta ante
una tercera p arte im p a rcial para hacer o b lig a to ria la resolu ción . L a m ay oría d e lo s co n tra ­
to s restrin gen la decisión del árb itro a la ap licación e interpretación del a cu e rd o y hacen
qu e la decisió n final se a y o b lig a to ria p ara la s p artes. S i el sin d icato d e cid e recu rrir a l arbi­
traje, lo notifica a la adm inistración. E n ese m om ento, el sindicato y la com pañ ía seleccionan
u n árb itro.25
L a m ay oría d e lo s acu erd o s especifican el m é to d o d e se lecció n , au n q u e la e le cció n se
hace p o r lo re gu lar a p artir de una lista del Servicio F ed eral d e M e d ia ció n y C o n ciliació n
(Federal M ediation and Conciliation Service , F M C S ) o de la A so c ia ció n E sta d o u n id e n se de
A rb itraje (American A rbitration Association , AAA), o rg a n ism o s d e lo s qu e s e habló en e l c a ­
p ítu lo 12. C u a n d o s e co n sid eran á rb itro s poten ciales, tan to la ad m in istración c o m o el sin ­
d ica to estud iarán la s d ecision es a n te rio res d e l árb itro en u n inten to p o r detectar cu alqu ier
se sg o . O b viam en te, n in gun a p arte d e se a se le cc io n a r a u n árb itro q u e pud iera ten der a favo­
re cer la posición d e l otro.
C u an d o s e recu rre al arbitraje para la reso lu ció n d e u n a queja, s e d eb e co n sid era r una
v ariedad d e facto res para evaluar la ju sticia d e las accio n es adm in istrativas qu e ocasio n aro n
la queja. E sto s fa cto re s incluyen lo s sigu ientes:
• N a tu rale za d e la o fen sa
• P ro ce so deb ido y ex a c titu d del p rocedim ien to
• D o b le riesgo
• E x p ed ien te del qu ejoso
• A n tigü ed ad del em p lead o en la co m p añ ía
• C o n o cim ie n to d e la s reglas
• A dverten cias
• O b lig ato ried ad p o co estricta d e la s re g la s
• T ratam ie n to discrim in atorio
E l alto n ú m ero d e variab les qu e in teractúan en cad a c a so dificultan el p ro ce so d e arbi­
traje. E l árb itro d eb e m o stra r p acien cia y un ju ic io excep cion ales p ara to m a r u n a decisión
ju sta e im parcial.
D e sp u é s de qu e se ha se leccio n ad o el árb itro y éste ha estado d e acu erd o en intervenir,
se d eterm in ará la fecha y el lugar p ara ce le b ra r u n a audiencia. E l p rob lem a a se r resu elto se
presen tará al árb itro en u n d o cu m en to qu e re su m a la cu estió n o la s cu estio n es s o b r e la s que
se deb erá decidir. T am b ién se ñ alará cu alqu ier restricción d e l co n tra to qu e p ro h íb a qu e el á r ­
bitro em ita un fa llo qu e pudiera m o d ificar lo s térm in o s d e l con trato.
D urante la audiencia, cad a parte presenta su caso. E l arbitraje e s u n procedim ien to de
confrontación, p o r lo qu e e s posible perder u n c a so a causa de una p reparación y u n a presen­
tación deficientes. E l árbitro puede co n d u cir la audiencia d e u n a m an era m uy sim ilar a la de
u n p rocedim ien to d e u n a sa la d e u n tribunal. S e recu rre a testigos, interrogatorios, transcrip­
cio n es y asesoría legal. L a s p arte s tam b ién pueden so m eterse al árb itro o se r in terro gad as por
él para presentar do cu m en tos escritos form ales. D esp u és d e la audiencia, e l árbitro estudia el
422 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

m a teria l p resen ta d o y lo s testim o n io s, y s e esp e ra q u e lleg u e a u n a decisió n d e n tro d e u n

p eriod o de 3 0 a 60 días. L a decisión p o r lo regular v a acom pañ ada de u n vered icto p o r escrito,
d cu al explica la s razo n es para la decisión.
P o r lo regu lar, la s c o rte s h arán o b lig a to ria la decisión de un á rb itro a m e n o s q u e: 1.
s e d em u estre qu e la decisión del á rb itro e s irracio n al o ca p rich o sa en ta n to q u e n o trató
lo s p ro b lem as a resolver; 2 . el á rb itro s e exced a d e s u a u to rid a d o 3 . la c o n ce sió n o la d e­
cisió n hayan v io la d o u n a ley fed eral o estatal. E n u n c a s o d e arb itraje qu e fin alm en te se
re m itió a la S u p re m a C o r te , la decisió n d e l á rb itro parecía s e r c o n tra ria a la política pú­
b lica, y p ro h ib ía a lo s em p le ad o s, c u y o s re su lta d o s en u n a p ru e b a d e c o n su m o d e d r o g a s
fueron p ositiv os, qu e o p era ran m aq u in aria pesad a e in clu so les prohibía re g re sa r al trabajo.
Sin e m b a rg o , la S u p re m a C o r te e scrib ió lo sigu ie n te : “ R e c o n o c e m o s qu e la s p e rso n a s ra ­
z o n a b le s p u eden d iferir en c u a n to a s i la re in co rp o ra ció n o el d e sp id o e s el re m e d io m ás
a p ro p ia d o aquí. P e ro el e m p le a d o r y el sin d ica to han esta d o d e acu erd o en c o n fia r esta d e­
cisió n a u n á rb itro ” .26

Prueba de que se necesitaba una acción disciplinaria

C u a lq u ie r acc ió n disciplin aria qu e s e ad m in istre p u e d e s e r llevada en ú ltim a instan cia a un

árbitro, cu an d o tal rem ed io s e esp ecifica en e l co n tra to laboral. L o s em p le ad o re s han apren ­
did o qu e deben p rep arar re gistro s qu e con stituyan una p ru eb a d e una acción disciplin aria y
las ra z o n e s para ésta. A u n qu e lo s fo rm a to s d e u n a advertencia escrita p u eden variar, to d o s
ellos d eb en incluir la sig u ie n te inform ación:

1 . El e sta d o d e h ech os relacio n ad o s c o n la ofen sa.

2. L a identificación d e la re g la q u e s e violó.
3. La descripción d e lo s re su lta d o s o d e lo qu e p od ría h aber su ced id o
co m o co n secu en cia d e la infracción.
4. L a m en ció n d e cu alq u ier infracción sim ila r an terior p o r p arte del
m ism o individuo.
5. L a descripción d e la s p osib les co n secu en cias fu tu ras en c a s o d e qu e la
infracción o c u rra d e nuevo.
6. F irm a y fecha.

E n la fig u ra 13-3 s e m u e stra u n eje m p lo de una advertencia escrita. E n este c a so , el

trab ajad o r y a ha re cib id o u n a reprim en d a oral. T am b ién s e advierte al individuo qu e la exis­
ten cia de re tra so s co n tin u o s podría co n d u cir a la term in ación del co n trato . E s im po rtan te
d o cu m en tar las rep rim en d as o r a le s p o rq u e p o d rían s e r el p rim er p a so d e u n a acc ió n disci­
plinaria qu e fin alm en te co n d u zca a un arbitraje.

M anejo de las quejas en organizaciones libres

de sindicatos
E n el p asad o , p ocas e m p re sa s Ubres de sin d ic a to s habían fo rm alizad o lo s p ro ce d im ien to s de
las qu ejas. E n la actualidad, e sto n o su c e d e así, y a qu e la m ay oría de la s em p resas g ra n d e s y
m ed ian as no sin d icalizad as han esta b le cid o p roced im ien tos fo rm a le s d e q u ejas y h an alen­
HR tad o s u u so . A u n qu e el p ro ced im ien to p a so a p a so para el m an ejo d e la s q u e ja s d e l sin d icato
Web / ^ \ f Visdo7n es u n a p ráctica co m ú n , lo s m e d io s para la resolu ción de la s q u ejas en la s e m p resas no sin d i­
calizad as varían. P o r lo ge n eral, u n procedim ien to d e q u e ja bien d iseñ ad o asegu ra qu e el tra­
Resoluciones alternativas b ajado r ten ga am p lias op o rtu n id ad es para p resen tar q u ejas sin tem o r d e re p re sab as.27 Para
de disputas qu e el siste m a funcione, lo s em p le ad o s deben e sta r bien in fo rm ad o s acerca del p ro g ram a y
h ttp ://w w w .o p m .g o v /e r/ co n v e n cid o s d e q u e la adm in istración q u ie re qu e lo u sen . A lg u n o s e m p le ad o s s e sien ten du­
a d r g u id e /to c .a s p d o so s de form alizar s u s quejas, a s í qu e deb e alen társeles co n stan tem e n te para qu e aprove­
O fic in a d e a d m in is tr a c ió n d e ch en el p ro ce so . E l hecho d e qu e u n ad m in istrad or diga: “N u e s tr o s e m p le ad o s deben estar
p e rs o n a l, re s o lu c io n e s a lte r n a t i­ m u y co n te n to s p o rq u e n o he re cib id o q u ejas” , n o necesariam en te sig n ific a qu e el personal
v a s d e d is p u ta s : U n a g u ía d e n o ten ga qu ejas. E n una cu ltu ra c e rra d a y am enazante, lo s e m p le ad o s su e le n se r renu en tes
re c u rs o s . a exp resar s u in satisfacció n ante la adm inistración.
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 423

Fecha: 1 d e a g o s to d e 2 0 0 9

D irig id o a: W a y n e S a n d e rs

De: Judy B andy

Tem a: A m o n e s ta c ió n e s c rita

E s ta m o s m u y p re o c u p a d o s p o r q u e e l d ía d e h o y u s te d se p re s e n tó
a t r a b a ja r c o n t r e in t a m in u to s d e re tra s o y n o o fr e c ió n in g u n a
ju s tific a c ió n p a ra e llo . D e a c u e rd o c o n n u e s tro s re g is tro s , o c u r r ió
u n a in fr a c c ió n s im ila r e l 2 5 d e j u li o d e 2 0 0 9 . E n a q u e lla o c a s ió n ,
se le in f o r m ó q u e lle g a r t a r d e a l t r a b a jo es in a c e p ta b le . P o r lo
t a n t o , p o r e s te c o n d u c to le n o t if ic o p o r e s c rito q u e d e b e lle g a r a
t r a b a ja r p u n tu a lm e n t e . S erá n e c e s a rio d a r p o r t e r m in a d o su
c o n t r a t o d e t r a b a jo si e s to s u c e d e d e n u e v o .
Sírvase f i r m a r e s ta f o r m a p a ra in d ic a r q u e u s te d h a le íd o y
se d a p o r e n te r a d o d e e s ta a m o n e s ta c ió n . La f ir m a n o es u n a
in d ic a c ió n d e su a c u e rd o a l re s p e c to .

N o m b re

Fecha

F ig u r a 1 3 - 3 E je m p lo d e una
ad ve rten cia o a m o n e s ta c ió n e s crita

P o r lo c o m ú n , u n em p le ad o in icia u n a q u eja c o m u n ic á n d o la a s u su p e rv iso r in m e­

diato. S in e m b argo , s i la q u e ja im p lica al su p erviso r, s e p erm ite qu e el em p lead o p ase p o r
alto al su p e rv iso r in m ed iato y qu e exp on ga la situ a c ió n a n te el e n c a rg ad o d e re lacio n e s
co n lo s e m p le ad o s o el a d m in istra d o r u b ic a d o en el sig u ie n te n ivel m á s alto . E n ú ltim a
in stan cia, la q u e ja p u e d e s e r re m itid a a l ejecu tiv o m á s a lto de la o rg a n iz ac ió n para qu e
to m e u n a decisió n final.

m
Explicar el c o n c e p to de
M ediador
U n m e d ia d o r es u n funcionario qu e tiene acceso a la alta adm inistración y quien escucha las q u e ­
m ediador y la resolución ja s d e lo s em pleados, hace la s investigaciones con d ucen tes y recom ienda la acción apropiada.
alternativa d e las disputas. C ada v e z m ás em p le ad o re s solicitan la presen cia d e u n m ediador en su s organ izacio n es para
ayudar a desactivar lo s p rob lem as an tes d e qu e se conviertan en pleitos legales o escándalos.28
M e d ia d o r : “ C u a n to s m ás m ecan ism os internos tenga u n a em presa para lidiar co n lo s p rob lem as internos,
F u n c io n a rio q u e tie n e a c c e s o a la a lta m e n o s probable será qu e esto s p rob lem as term inen en la co rte”, co n sid era A lian W eitzm an,
a d m in is tra c ió n y q u ie n escu ch a las q u e ­ socio d e la firma legal P roskauer R o se L L P . E l m ediador e s u n co n sejero im parcial y neutral
ja s d e lo s e m plead os, realiza las in ve s ­ qu e puede d ar a lo s em plead os co n sejo s co n fiden ciales acerca d e p rob lem as q u e van desde ad ­
tig a c io n e s c o n d u c e n te s y re c o m ie n d a la m inistradores abusivos hasta acusacion es d e actividades co rpo rativas ilegales.29 E l m ediador
a c c ió n ap rop iad a. de la organ izació n e s design ado p o r el em pleador, d e tal m an era qu e to d o s lo s em plead os pue­
dan buscar asistencia inform al y confidencial para resolver lo s p rob lem as sin perder de vista el
cu rso qu e se dará a su s preocupaciones. E l m ediador por lo regular es independiente d e la ad ­
m inistración y se reporta cerca o den tro del alto m an do de la organización.

R e s o l u c ió n a l t e r n a t i v a d e
d is p u t a s :
Resolución alternativa de disputas:
P ro c e d im ie n to a tra vé s d e l cual el e m ­
plea do y la c om p añ ía acue rdan e n fo rm a A m ed id a qu e h a au m en tad o el n ú m ero d e ju ic io s leg a les re lacio n ad o s co n el em pleo, las
a n tic ip a d a q u e c u a lq u ie r p ro b le m a será co m p añ ías h an bu scad o la form a de p ro tegerse co n tra lo s c o sto s y la s incertidu m bres del s is ­
tra ta d o p o r lo s m e d io s co n ve n id o s. tem a ju dicial. L a r e s o l u c ió n a l t e r n a t i v a d e d is p u t a s e s un p rocedim ien to a través d e l cu al el
424 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
D escribir el ce se o despido,
asi co m o el d espido d e em ­
pleados a varios niveles.
em p lead o y la co m p añ ía acu erd an en fo rm a an ticip a d a qu e cu alq u ier p rob lem a se rá tratado
por lo s m e d io s convenidos. A lg u n o s d e e sto s m e d io s incluyen e l arb itraje, la m ediación , los
ju icio s b reves y lo s m e d iad o res.50 S iem p re qu e lo s trab ajad o res d e B row n & R o o t, u n a c o m ­
pañía de ingeniería, co n strucció n y m antenim iento co n se d e en H o u sto n , co n sid eran qu e n e ­
cesitan resolver u n a d isp u ta, el p ro g ram a les p erm ite e le g ir u n a o la to talid ad d e cu atro
op cio n es dispon ibles, inclu yen do u n a política d e puerta abierta, u n a con feren cia, la m e d ia ­
ció n o el arb itraje. L a idea en la qu e s e fun dam en ta la resolu ción altern ativa d e d isp u tas es
resolver co n flic to s en tre el em p lead o r y el em p lead o a través d e m e d io s m e n o s c o sto so s y
m en os p o lém ico s qu e el litigio. U n p rogram a ex itoso podría ah o rrar a una co m p añ ía m iles
de d ó lares en c o sto s leg ales y cien to s d e horas en tiem p o d e lo s ad m in istrad ores. S e estim a
que cu esta u n p ro m e d io d e $ 1 0 0 ,0 0 0 d efen d er u n c a so en la c o r te .51 T a l v e z a lg o ig u a l­
m en te im po rtan te e s q u e ayuda a p ro teg e r a una c o m p a ñ ía co n tra la ten sión d esm oralizan te
y la am argu ra qu e la s q u e ja s de lo s em p le ad o s pueden disem in ar en tre la fu erza laboral. En
co m p aració n co n el litigio, lo s p ro c e so s d e resolu cion es altern ativas d e dispu tas so n m e n o s
acusatorios, m ás rá p id o s y m ás eficien tes; adem ás, s u c o sto e s relativam ente b a jo y tienen c a ­
rácter privado.
L o s c a s o s d e la s re so lu cio n e s altern ativas d e dispu tas cu b ren u n a am plia g a m a , d esd e
la d iscrim in ación racial, d e g é n e ro y d e e d a d h a sta lo s d e sp id o s in ju stificad o s. A u n qu e lo s
p ro g ra m as d e este tip o varían d e u n em p lead o r a o tro , m u ch o s de ellos incluyen m é to d o s
in form ales q u e m otivan a lo s tra b a ja d o res a discutir el p ro b lem a co n s u su p ervisor, c o n un
je fe d e d e p a rta m e n to o co n u n g ru p o de c o m p a ñ e ro s d e trab ajo. L o s d o s m é to d o s m e jo r
co n o c id o s d e reso lu ció n altern ativa d e d isp u tas so n la m ediación y el arb itraje. L a m e d ia ­
ció n e s el m é to d o p refe rid o p o r la m ay o ría d e la g e n t e .52 C u a n d o la s p arte s están de
acu erd o en la m ediación , so n c a p a c e s d e llegar a u n a reso lu ció n en e l 9 6 p o r c ie n to d e lo s
c a so s.55 U n a o rd en p resid en cial ejecu tiv a req u ie re qu e las a g e n c ia s fed erales: 1. p ro m u e ­
van recu rrir a la m ediación , el arbitraje, la evalu ación n eu tral anticipada, la s figu ras qu e fun­
g e n c o m o m e d iad o res y o tr a s re so lu cio n e s altern ativas d e la s d isp u tas; y 2 . qu e prom uevan
un m ay or u so d e u n a elab oració n n eg o c ia d a d e reglas. E n lo s c a s o s d e reso lu ció n altern a­
tiva d e dispu tas, la m ediación h a lo g ra d o re d u cir en u n 5 0 p o r c ie n to lo s c a so s p en d ien te s
de re so lu ció n ante la C o m isió n p ara la Igu ald ad d e O p o rtu n id ad e s en el E m p le o (E E O C ).54
L a S u p rem a C o r te e m itió u n a o p in ió n en e l c a s o d e Circuit City versus A dam s qu e m e­
jo ró en fo rm a n o tab le la c a p a cid a d de un em p lead o r para hacer válid o s lo s acu erd o s fo rz o ­
so s de resolu cion es altern ativas d e disputas. L a co rte so stu v o qu e la s resolu cion es alternativas
eran u n procedim ien to válido y factible, y aclaró qu e é sta s se aplicab an a la v a sta m ay oría
de e m p le ad o s y qu e estab an a disposició n de lo s em p le ad o re s qu e b u scab an h acer cu m p lir
los acu erd o s ob liga to rio s d e arb itraje.55
El cese o despido
E l c e se o d esp id o e s la sa n ció n m ás se v e ra q u e u n a o rg a n iz ac ió n p u e d e im p o n e r a u n em ­
pleado; p o r esa razón , e s la fo rm a d e acción disciplin aria q u e deb e co n sid era rse co n m ay o r
cu id ad o . L a experiencia de s e r d e sp ed id o e s traum ática p ara lo s em p lead os, in d ep en d ien te­
m en te d e s u p o sició n en la o rgan izació n . P u ed en exp erim en tar se n tim ie n to s d e fracaso ,
tem or, d ecepción y e n o jo .56 T am b ién e s u n m o m en to difícil p ara quien tom a la decisión d e
hacer el d esp id o . S a b e r qu e esta m ed id a afectará no so la m en te a l em p lead o sin o a la to tali­
dad d e u n a fam ilia e s a lg o qu e m agn ifica la s dim en sio n es del asu n to. N o sa b e r c ó m o re a c ­
c io n a rá el em p le ad o d e sp ed id o tam b ién su e le c r e a r u n a a n sie d a d c o n sid e ra b le en el
adm in istrador e n c a rg ad o d e hacer el an u n cio . E s p osib le qu e u n in d ivid uo d e sp ed id o re s­
p on d a c o n v iolen cia en el lu g ar de tra b a jo .57
C u a n d o s e to m a la d ecisió n d e d esp ed ir a u n trab ajador, el em p le ad o en re alid ad no
debería e sta r so rp re n d id o d e la decisión , y a qu e se g u ra m e n te s e le hicieron adverten cias ex­
plícitas an tes d e d esp ed irlo . T a l v e z tam b ién s e le in d icó qu é p a so s e sp e cífico s d e b ería s e ­
gu ir p ara co n serv ar e l trab ajo, y s e le d io a p o y o en e se sen tido . A sim ism o , e s p rob ab le qu e
se le haya d a d o un p eriod o razon ab le para cu m p lir c o n las exp ectativas del su p erviso r.58
L a investigación indica qu e lo s viern es p o r la tard e so n p ro b ab lem en te el m ejor m o ­
m en to para d e sp ed ir a u n em plead o, p orq u e así, el su je to en cu estió n tien e el fin d e se m a n a
para ca lm a rse . E l ch e q u e d e liq u id ació n d eb e e sta r d isp o n ib le en e l m o m e n to del desp id o .
A dem ás, al d esp ed ir a u n trab ajad o r al fin al del día s e dejan p o c a s op o rtu n id ad es para dis­
cu sio n es en tre el p erso n a l q u e s e queda, p u es ello p od ría c a u sa r in terru p cion es en el lugar
d e trab ajo. L o s ad m in istrad o res d eb en tra ta r d e p lan ear el d esp id o y n o h acerlo c o n b ase en
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 425

Subcontratación de servicios para el despido del personal

E n e l p a s a d o s e h a p a g a d o a lo s c o n s u lto r e s p a r a q u e h a g a n m u c h a s c o s a s , p e ro
a h o r a s e le s p a g a ta m b ié n p a r a q u e d e s p id a n a lo s e m p le a d o s . T o m e m o s e l c a s o d e R e b e c c a
H e y m a n , c o n s u lto r a d e T riN e t, u n a e m p r e s a u b ic a d a e n B a y A r e a q u e f u n c io n a c o m o u n d e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n o s d e ta c to p a r a c e r c a d e 1 ,5 0 0 c o m p a ñ ía s p e q u e ñ a s . E n f e c h a s re c ie n te s d e s p id ió a 2 0
in g e n ie r o s d e in fo r m á t ic a c u y o s tr a b a jo s h a b ía n s id o s u b c o n tr a ta d o s . A u n q u e e lla n o h a b ía c o n o c id o
n u n c a a e s to s e m p le a d o s , se re u n ió c o n e llo s , le s d ijo lo q u e o b te n d r ía n c o m o p a g o d e in d e m n iz a c ió n , lo s
a s is tió m ie n tra s re c o g ía n s u s p e r te n e n c ia s p e rs o n a le s y , c o n g r a n c o r te s ía , lo s a c o m p a ñ ó a la s a lid a d e l
e d ific io . E lla c a p a c ita c o n f r e c u e n c ia a lo s a d m in is tr a d o r e s e n r e la c ió n c o n la m a n e r a e n la q u e d e b e n p r e ­
p a ra s e p a r a d e s p e d ir a lo s e m p le a d o s . C o m o s e m o s tró e n e s te e je m p lo , e n o c a s io n e s e lla m is m a h a c e
tos d e s p id o s . H e y m a n s e ñ a la : "T ra b a jo c o n g e n te q u e n u n c a h a d e s p e d id o a a lg u ie n a n te s . B u s c a n f o r t a ­
le z a e n m í p a r a tir a r d e l g a t i l l o " . * B je fe d e R e b e c c a H e y m a n , M a rtin B a b in e c , f u n d a d o r d e T riN e t, a fir m a :
" L a d e m a n d a d e e s to s s e r v ic io s e s t á c r e c ie n d o t a n r á p id o q u e a h o r a e l n e g o c io o b tie n e ta n to s in g re s o s
e n u n s o lo trim e s tre c o m o lo s q u e o b tu v o d u ra n te to d o e l a ñ o d e 2002, c u a n d o s e re g is tra r o n in g r e s o s p o r
$22 m illo n e s " .40
C u a n d o s e re c u rre a u n a e m p r e s a d e s u b c o n tr a ta c io n e s p a ra u n a s itu a c ió n d e u n d e s p id o la b o r a l, p o r
to r e g u la r e l c o n s u lt o r s e re ú n e c o n e l e je c u tiv o q u e d e s e a d e s p e d ir a u n e m p le a d o , y d e te r m in a y e n s a y a
c o n é l lo q u e tie n e q u e d e c ir. E n e l m o m e n to d e l d e s p id o , e l c o n s u lt o r s e e n c u e n t r a e n la r e u n ió n p a r a a s e ­
g u ra rs e d e q u e e l a d m in is tr a d o r s e a d h ie r a a lo p la n e a d o . J P M a g ill, c o f u n d a d o r d e A c h ille s G r o u p , u n a
c o m p a ñ í a d e H o u s to n q u e b r in d a s e r v ic io s d e d e s p id o d e p e rs o n a l y a lg u n o s o tr o s re la c io n a d o s c o n lo s
re c u rs o s h u m a n o s , a ñ a d e : "E s ta m o s s e n ta d o s a q u í y n o s a s e g u r a m o s d e q u e n u e s tro c lie n te t e n g a e x a c ­
ta m e n te lo q u e n e c e s ita p a r a d e c ir la s c o s a s a l p ie d e la le tr a ” .41
L a m a y o ría d e la s v e c e s lo s a d m in is tr a d o r e s n o d e b e n d e le g a r s u a c tu a c ió n to ta lm e n te a l c o n s u lto r,
p e ro e s d e g r a n a y u d a te n e r c e r c a a e s te ú ltim o e n c a s o d e q u e e l a d m in is tr a d o r e m p ie c e a te n e r d ific u lta ­
d e s . M a g ill d e s c r ib ió lo q u e s u c e d ió e n u n a s itu a c ió n . El d ir e c to r fin a n c ie ro e s t a b a tr a ta n d o d e d e s p e d ir a
su r e c e p c io n is ta . A u n c u a n d o e l d ir e c to r fin a n c ie r o in te n ta b a h a c e r e l d e s p id o e n lo s m e jo re s té r m in o s ,
e lla n o e n te n d ía y q u e r ía d e b a tir. M ie n tra s la r e c e p c io n is ta in s is tía e n s u s a r g u m e n to s , M a g ill e n tr ó a la o f i ­
c in a y le d ijo : " N o h a c o m p r e n d id o . U s te d y a n o t r a b a ja a q u í" . Y e l a s u n to c o n c lu y ó .42
N o to d o m u n d o e s e n tu s ia s ta e n r e la c ió n c o n e s te e n fo q u e . D a n W e in fu rte r, c o fu n d a d o r y d ir e c to r e j e ­
c u tiv o d e C a p ita l H G r o u p , u n a f ir m a d e re c lu ta m ie n to d e p e rs o n a l c o n s e d e e n C h ic a g o , c o n s id e r a : “ L a
s u b c o n tr a ta c ió n d e lo s d e s p id o s d e p e rs o n a l e s u n a m a la id e a . Q u ie n e s s o n d e s p e d id o s h a b la n d e l c a s o
y d e u n a m a n e ra c r e c ie n te u tiliz a n lo s b lo g s d e I n t e r n e t S i s e lle g a a p e r c ib ir q u e u s te d e s u n e m p le a d o r
d u ro d e c o r a z ó n o s im p le m e n te d e s p is ta d o , e n c o n tr a r á m á s d ifíc il e n c o n tr a r n u e v o s e m p le a d o s " .43

e m o c io n e s.44 S e d eb en se g u ir c ie rto s p a so s en el p ro c e so d e term in ació n d e u n a relación

laboral. E n p rim er lugar, el ad m in istrad or d e l área del em p lead o deb e hacer el d e sp id o per­
so n alm en te (a d iferen cia del ca so d e T en d en cias e innovaciones qu e s e p resen ta arriba). S e ­
g u n d o , e l p ro c e so d e d e sp id o d e b e s e r b rev e y h a c e rse co n u n len gu aje n o acu sato rio .
T e rcero , el ad m in istrad or no d eb e ah o n d ar en la ra z ó n para el d e sp id o y n o debe re sp o n d er
n in g u n a pregu nta en relació n co n la decisión . F in alm en te, cu alq u ier o tr a perso n a d ebe m a ­
n ejar la m ecán ica de la salid a, c o m o la en trega del ú ltim o ch eq u e d e p a g o y el se gu ro .

Cese de em pleados a varios niveles

S in aten der a la s sim ilitu d es en e l d esp id o d e lo s em p le ad o s a v a rio s niveles, existen m arca­
d as d iferen cias en el p ro c e so cu an d o s e trata d e e m p le ad o s no ad m in istrativo s/n o p ro fesio ­
n ales, ejecu tivos o g e re n te s d e nivel m ed io o inferior y profesio n ales.

Cese de em pleados no adm inistrativos/no profesionales

L o s individuos qu e ca e n en esta categ oría n o so n n i adm in istradores n i individuos profesional-

m ente cap acitad os c o m o lo s in gen ieros o lo s co n tado res. P o r lo ge n eral, en esta c a te g o ría se
incluyen em plead os c o m o lo s trab ajad o res del acero, co n d u cto res d e cam ion es, em plead os de
ventas y recepcion istas. S i la em presa e stá sin dicalizada, el p ro ced im ien to d e d esp id o e stá
426 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

p o r lo g e n e ra l b ien defin ido en el acu erd o en tre el sin d icato y la adm in istración . P o r ejem ­
plo, el hecho de in gerir b eb id as alcoh ólicas en el tra b a jo p od ría identificarse c o m o u n a razón
para u n d esp id o inm ediato. P o r o tr a parte, la s ausen cias pueden re q u erir d e tre s am o n esta­
cio n e s escritas p o r el su p erviso r antes d e qu e pueda o c u rrir la acción d e despido.
C u a n d o la e m p re sa s e e n cu e n tra lib re d e sin d ic a to s, lo s e m p le a d o s p u eden s e r d e s­
p e d id o s c o n m á s facilid ad , y a q u e tien en m á s p ro b a b ilid a d e s d e s e r e m p le a d o s v o lu n ta ­
rios. E n la m a y o ría d e la s o r g a n iz a c io n e s lib r e s d e sin d ic a to s, la s in fra cc io n e s q u e dan
lu g a r al d e sp id o e stá n e sp e cific ad a s en el m an u al d e e m p le ad o s d e la em p resa. E n o c a ­
sio n e s, en esp e cia l en la s o rg a n iz a c io n e s m á s p e q u e ñ a s, el p ro c e so d e l d e sp id o la b o ra l e s
in fo rm al y el su p e rv iso r d e p rim e ra lín ea co m u n ica a l o s tra b a ja d o re s q u é a cc io n e s a m e ­
ritan e l d esp id o . S in im p o rta r el ta m a ñ o de la o rg a n iz ac ió n , la a d m in istra ció n d e b e in­
fo rm a r a l o s e m p le a d o s c u á le s s o n la s a c c io n e s q u e ju stific a n la te rm in a ció n d e su
c o n tra to .

Cese de ejecutivos
A d iferen cia d e lo s in d iv id u os qu e o cu p an la m ay oría d e lo s p u e sto s d e la o rgan izació n , lo s
dire cto re s ejecu tivos n o tienen qu e p reo c u p arse d e qu e s u s p osicion es se a n elim inadas. Su
prin cipal interés e s c o m p la c e r al co n se jo d e adm in istración , p o rq u e la co n tra ta ció n y el d e s­
p id o del d ire cto r ejecutivo e s u n a d e la s prin cipales resp on sab ilid ad es d e dich o co n sejo .45 E n
u n estu d io qu e s e realizó para d escu b rir las ra z o n e s p o r las cu ales la s o rgan iz ac io n e s d e sp e­
d ían a s u s d ire cto re s ejecutivos, s e en con tró qu e la m ay oría d e las v e c e s lo s c o n se jo s d e ad ­
m in istració n les h ab ían p erd id o la co n fian z a .46 L a du ración en u n p u esto s e h a vu elto
crecien tem en te incierta para lo s n u evos directores ejecutivos, y a qu e la ro ta c ió n en la s c o m ­
pañ ías d e Fortune 1000 e s alta. D e acu erd o c o n J o h n C h a lle n g e r C h allen ger, d ire cto r eje­
cu tiv o d e G r a y and C h ristm a s, “ s i u ste d e s u n ejecu tivo, tal v e z y a v io la puerta gira to ria . La
ro tación d e lo s dire cto re s ejecu tivos au m en tó en u n 5 8 p o r c ie n to en en ero de 2 0 0 8 . L a s a c ­
cio n e s d e lo s ejecu tiv o s van a s e r o b serv ad as co n m ic ro sc o p io en tan to qu e el crecim ien to
eco n ó m ico s e d esacelere o re tro ce d a” .47
P o r lo regular, lo s ejecu tivos no tienen u n procedim ien to fo rm al d e apelación. L a s r a ­
z on es para el d esp id o pueden n o s e r tan c la ra s c o m o la s d e lo s e m p le ad o s d e nivel m á s bajo.
A lg u n as d e la s razo n es incluyen la s sigu ientes:

1 . R ecesiones econ óm icas. E n o casio n e s, la s co n d ic io n es d e lo s n egocio s

o b ligan a u n a redu cción en el n ú m ero d e ejecutivos.
2 . R eo rg an izació n /reco rtes d e p e rso n a l. C o n la finalidad d e m e jo rar la
eficiencia o c o m o resu ltad o d e fusion arse co n o tr a co m p añ ía, u n a
em presa su e le re organ izarse o recortar s u p ersonal, dan do c o m o re su l­
tado la elim in ación d e algu n as de s u s p o sicio n es ejecutivas.
3 . D ife re n c ia s filo só fic a s. E n o c asio n e s existe u n a diferen cia d e filo so ­
fías en cu an to a la con d u cció n d e la em p re sa en tre u n ejecu tiv o y los
dem ás fun cion arios clav e de la co m pañ ía. P ara m an ten er la co n siste n ­
cia en la filosofía adm inistrativa, el ejecutivo puede se r rem p lazad o .
4 . D ism in u ció n en l a p ro d u ctiv id ad . T a l vez, el ejecutivo fue c a p a z de
desem p eñ arse d e m an era satisfa cto ria en el p a sa d o , p ero , p o r varias
razones, e sto y a no e s así.

E s t a lista n o in clu y e lo s fa c to r e s re la c io n a d o s c o n la s a c tiv id a d e s ile g a le s c o m o el

a c o s o se x u a l o el u so in d e b id o d e in fo rm a c ió n in tern a.48 E n e s a s circ u n sta n c ia s, l a e m ­
p re sa n o tie n e o b lig a c io n e s le g a le s a n te el e je c u tiv o d e sp e d id o . C o n s id e r e la s a cc io n e s
d e lic tiv a s c o m o l a s de lo s e je c u tiv o s d e E n ro n , W o r ld C o m , A rth u r A n d ersen , G lo b a l
C r o ss in g , A d e lp h ia C o m m u n ic a tio n s y T y c o In tern a tio n a l. L o s e jecu tiv o s s e d eb en en ­
fre n ta r a h o ra a u n c o n se jo d e a d m in istració n h o stil q u e en a lg u n a o c a sió n estu v o s ó li­
d am en te a ferra d o a s u esqu in a. “N o s e to lerará el d e se m p e ñ o d e ficie n te” , afirm a B arbara
F ra n k lin , q u ien fo rm a p a rte d e c in c o c o n s e jo s c o rp o ra tiv o s d e a d m in istra ció n . “A h o ra
e sta m o s tra ta n d o d e ad e lan ta rn o s a la cu rv a y d e h a c er c a m b io s a n te s de q u e so b re v e n g a
u n a c r is is a b so lu ta ” .49
U n a o rgan izació n puede deriv ar b en eficio s p ositiv os d e l d esp id o d e ejecu tiv o s, pero
tales a c c io n e s tam b ién p resen tan u n a situ ació n p oten cialm en te rie sg o sa p ara la co m pañ ía.
E l d esp id o d e u n ejecutivo d e alto nivel e s u n a m ed id a co sto sa , c o n frecuencia m u ch o m ás

m
D escribir e l descenso d e c a ­
tegoría c om o una alternativa
al despido.
D e s c e n s o d e c a te g o ría :
Proceso d e desplazar a u n tra b a ja d o r a un
nivel m ás bajo d e deberes y d e responsa-
bilidades, lo cual im p lic a p o r lo general
una red ucció n d e la rem uneración.
CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 427
co sto sa qu e lo qu e im plica el p aq u ete d e se p a ra c ió n (d el cu a l s e h ab ló en e l cap ítu lo 9). El
efecto so b re la o rg a n iz ac ió n debería m e d irse en térm in o s d e relaciones, p rodu ctividad, in­
tegrid ad estra tég ica y c o n fian z a d e lo s inversionistas, a s í c o m o en dó lares. M u c h a s c o rp o ­
racio n es están p reo cu p ad as p o r e l d e sa rro llo d e u n a im agen pública n egativ a q u e refleje
in sen sib ilid ad en relación c o n la s n e ce sid ad es d e su s em p le ad o s. T e m e n qu e tal repu tación
sea u n ob stá c u lo para su s esfu erzo s de re clu ta r a d m in istrad o res d e alta calid ad . A d em ás, en
o casio n es, lo s ejecu tivos d e sp ed id o s han hecho a firm a cio n es p ú b licas dañ in as para la repu ­
tación de s u s ex em plead ores.
Cese de adm inistradores de nivel m edio e inferior y profesionales
P o r lo regular, el g ru p o de e m p le ad o s m á s vu ln erab le y tal ve z el m á s d e scu id ad o en rela­
c ió n c o n lo s d e sp id o s lab o rales so n lo s p ro fesio n ales y lo s ad m in istrad o res d e nivel m ed io
e inferior. L o s e m p le ad o s qu e s e en cu en tran en e s to s p u e sto s d e trab ajo, en gen eral, c a r e ­
c e n d e la influencia p olítica qu e tien e u n ejecutivo d esp ed id o . A u n qu e d e sd e lu ego no e s r e ­
co m en dable, el d esp id o tal v e z s e b a só en a lg o tan sen cillo c o m o la actitu d o lo s sen tim ien to s
d e un su p erv iso r in m ediato en u n día determ inado.
Programas de cómputo para los despidos laborales
V u rv O p tim iz e e s u n p ro g ra m a d e có m p u to b a sa d o en la W eb qu e p e rm ite a lo s ad m in is­
tra d o res iden tificar a lo s e m p le ad o s qu e deberían se p a ra r se d e la em p re sa en c a so d e qu e se a
n ece sa rio u n d esp id o . S e indica al p rogram a a c u á n to s em p le ad o s s e d e se a despedir, y el
p ro g ram a en vía un c o rre o electrón ico a lo s ad m in istrad ores, pid ién d oles qu e evalúen a s u s
su b o rd in ad o s so b re u n a escala d e 1 a 5. E l p rogram a v a lo ra esas evaluaciones, to m an d o en
cu en ta facto res c o m o la edad, la ra z a y el esta tu s u rb an o del em p lead o para v e r qu ién es de
en tre lo s qu e tienen pu n tajes m á s b a jo s podrían re p resen tar el riesgo d e em pren d er u n pleito
legal. E l p ro g ram a a rro ja u n a lista d e lo s em p le ad o s q u e pueden s e r d e sp e d id o s sin m a y o ­
re s com plicacion es. C alcu la lo s p a g o s d e la s indem nizaciones p ara lo s desp ed id os y envía c a r ­
tas d e n otificació n a lo s a d m in istrad o res p ara qu e é sto s a s u v e z las en tregu en a q u ie n e s
serán desp ed id os. E n el m o m e n to design ado, el sistem a desactiva au tom áticam en te la s cu en ­
tas d e lo s tra b a ja d o res qu e están a pun to d e s e r desp ed id os. E l p rogram a d e c ó m p u to tiene
u n c o sto in icial d e $ 1 0 0 ,0 0 0 , y e s u tiliz a d o p o r em p resas c o m o W ash in gton M u tu a l y A m e­
rican A irlin es.50
El descenso de categoría como una alternativa al despido
E l d e s c e n s o d e c a t e g o r í a e s el p ro ce so de d e sp lazar a u n em p le ad o a u n nivel m á s b a jo de
deb eres y de resp on sab ilidades, lo cu a l im plica p o r lo g e n e ra l u n a red u cció n d e la re m u n e­
ración . E n el cap ítu lo 7, e l d e scen so de c a te g o ría s e exp u so c o m o u n a o p ció n legítim a d e c a ­
rrera qu e n o tenía n ad a qu e v e r co n la acción disciplinaria. E n e sta se cc ió n e l d e scen so de
ca teg o ría s e tra ta rá c o m o u n a altern ativa p ara el d esp id o en ca lid ad de u n a acc ió n d iscip li­
naria. L a s em o cio n es co m ú n m en te llegan a u n nivel m u y alto cu an d o u n in d ivid uo e s re le ­
g a d o d e su p u e sto .51 L a p erso n a re le g a d a puede su frir una p érd id a d e re sp eto p o r p arte de
lo s co m p añ ero s d e tra b a jo y sen tirse traicionada, m o lesta, en ojad a y decepcion ad a.52 Por
o tr o lado, e s p o sib le q u e la produ ctividad d e l em p le ad o d ism in u y a aún m ás. P o r e sta s r a z o ­
n es, e l d e sc e n so d e c a te g o ría s e d eb e u sa r co n su m a cau tela. S i s e elige e sta m ed id a c o m o
altern ativa al d esp id o , s e d eb en h ace esfu erzo s para p reserv ar la a u to e stim a del individuo.
E s con ven ien te p regu n tarle c ó m o desearía qu e s e m an ejara el an u n cio d e la d isposició n . Se
deb e p roy ectar u n a im agen p ositiva d e la valía del em p lead o para la co m p añ ía.
E n u n a em p resa no sin dicalizada, el m an ejo d e lo s de sc en so s d e ca te g o ría p o r lo re g u ­
lar s e estab lece cla ra m e n te en el acu erd o en tre el sin d ica to y la adm in istración . E n c a s o de
qu e ten ga q u e to m a rse la decisió n d e relegar a u n tra b a ja d o r p o r u n desem p eñ o in satisfac­
to rio , el sin d ica to deb e s e r n otificado de esa in ten ción explicando la s razo n es específicas
para tal decisión . C o n frecuencia, la m ed id a se rá cu estio n ad a y s e llevará a c a b o a través de
u n procedim ien to form al d e quejas. Para qu e el d e scen so d e c a te g o ría se a re sp eta d o , e s n e­
ce sa rio ten er al día la d o cu m en tación resp ectiva. A un c o n lo s p ro b lem as qu e se aso cian con
u n descen so d e ca teg o ría ju stificad o, c o n frecuen cia e s m ás fácil re le g a r a u n em p lead o que
d e sp ed irlo . A d e m á s, el d e sc e n so d e ca teg o ría e s c o n frecu en cia m e n o s d ev a sta d o r para el
428 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
D escribir las transferencias,
las prom ociones, las
renuncias y los retiros com o
factores q ue intervienen en
las relaciones internas d e los
empleados.
T r a n s fe r e n c ia :
M o v im ie n to lateral d e u n tra b a ja d o r den­
tr o d e una o rg a n iza ció n .
P r o m o c ió n :
M o v im ie n to d e una p e rso n a ha cia un
nivel m ás a lto d e n tro d e una organización.
em p lead o . S in e m b argo , para u n a o rgan izació n , lo o p u e sto puede se r ve rd ad s i la d isp o si­
ció n gen era m a la volu ntad y a m a rg u ra en el em plead o.
Transferencias
E l m ovim iento lateral d e u n trabajador den tro d e u n a organización se denom ina t r a n s f e r e n e i 3.
U n a transferencia puede se r iniciada p o r la em presa o p o r u n em pleado. E l p ro ceso n o im plica
y n o d eb e im plicar qu e una person a esté sien do prom ovida o relegada. L a s transferencias sir­
ven a v arios propósitos. Prim ero, la s co m p añ ías co n frecuencia necesitan reorganizarse. L a s
oficin as y lo s departam en tos se crea n y se suprim en en respuesta a la s n ecesidad es d e la co m ­
pañía. A l integrar la s posicion es c re a d a s p o r u n a reorganización, la com pañ ía tal v e z ten ga que
m ovilizar a lo s em plead os sin prom overlos. L a s reubicacion es con m otivo d e transferencias so n
m ucho m ás co m u n es q u e en el caso d e la s prom ociones. P u ed e existir una situación sim ilar
cu an d o se cierra una oficina o u n departam ento. E n vez d e despedir a lo s em plead os valiosos,
la adm inistración opta p o r transferirlos a o tr a s áreas den tro d e la organización. E stas transfe­
rencias pueden im plicar el desplazam iento d e u n em pleado a o tr o escritorio den tro d e la m ism a
oficina o a u n a localidad qu e se encuentre en otra parte del m undo.
U na segu n d a razón p ara la s transferencias e s h acer qu e la s posicion es estén dispon ibles
en lo s ca n a le s p rim ario s d e la s p rom ocion es. L a s em presas se organ izan p o r lo g e n e ra l den­
tro d e u n a estructura jerárquica qu e se asem eja a u n a pirám ide. C a d a p rom oción sucesiva es
m ás difícil d e o b ten er p o rq u e existen m en os posicion es. E n ocasio n es, lo s em plead os m uy
productivos, p ero no idón eo s p ara una prom oción, obstruyen lo s can ales de ascenso. O tro s
em plead os cap a cita d o s en la organ izació n encuentran qu e su s op o rtu n id ad es d e prom oción
están bloqueadas. C u a n d o esto su cede, lo s adm in istradores fu tu ro s m ás ca p a c e s d e u n a em ­
p resa buscarán em pleo en cu alqu ier o tr a p arte. P ara m antener a b ie rto s lo s ca n a le s d e p rom o­
cion es, la em p resa puede tom ar la decisión d e transferir a a q u ello s em p le ad o s qu e n o so n
idón eo s para recib ir u n a p rom oción p ero qu e so n produ ctivos a su nivel organizacional.
O tra razón p ara la s tran sferen cias e s satisfacer lo s d e se o s p erso n ales d e lo s em plead os.
L a s razo n es para el d e se o d e u n a tran sferen cia so n n u m erosas. U n in d ivid uo querrá a c o m ­
p añ ar a su có n y u ge qu e fue tran sferid o a u n a nueva localidad, o deseará trab ajar m ás cerca
d e c a sa para h acerse c a r g o de s u s p ad re s d e edad avan zada, o q u izá le d isg u ste ten er que
h acer u n la rg o tray ecto d esd e s u c a s a h asta el trab ajo. F a c to re s c o m o é sto s so n d e im p o r­
tancia tal qu e lo s em p le ad o s s e sen tirán ten tad os a ren u n ciar s i n o s e ap ru eb a la tran sferen ­
c ia re q u erid a. E n ve z d e c o rre r el rie sg o d e p erd er a u n em p lead o valioso, la em p re sa puede
estar d e acu erd o co n la transferencia.
L a s tran sferen cias tam b ién so n un m e d io efectivo p ara lidiar c o n lo s co n flic to s d e p er­
so n alid ad es. A lg u n o s in d iv id u os sim p lem e n te no s e pueden llevar bien co n o tro s. S i lo s in­
d iv id u o s en cu estió n so n e m p le ad o s valio so s, u n a tra n sfere n c ia p od ría s e r u n a so lu ció n
adecuada para el problem a. P e ro lo s adm in istradores deben to m a r en cu en ta el a d a g io que
afirm a qu e “ el c é sp e d sie m p re e s m á s v erd e del o tr o lad o d e la reja” . C u a n d o algu n o s e m ­
p le ad o s s e enfrentan c o n u n co n tratie m p o tem poral, piden d e in m ediato una transferencia
an tes d e tra ta r siq u iera d e so lu cio n a r el problem a.
P o r ú ltim o, ante u n n ú m e ro lim itado de niveles adm in istrativos, s e e stá vo lv ien d o n e­
ce sa rio qu e lo s ad m in istrad o res ten gan u n a am p lia v aried ad d e exp erien cias an tes d e lo grar
una p ro m o ció n . L o s individuos qu e deseen una m ovilidad a sc en d en te c o n frecuen cia ex­
p loran lo s p osib les m o vim ien tos laterales, lo qu e les p e rm ite apren der nuevas habilidades.
Prom ociones
U n a p r o m o c i ó n es el m ovim ien to d e u n a perso n a hacia u n a p o sició n de nivel m á s alto en la
o rgan izació n . E l térm in o promoción es u n a de las p alab ras co n m ayor carg a em o cio n al en el
cam p o d e la adm in istración d e re cu rso s h um an os. U n individuo qu e re cib e u n a p rom o ción
recib e p o r lo re gu lar re co m p e n sas fin an cieras adicion ales y el estím u lo d e su e g o aso ciad o
c o n e l logro . L a m ayoría d e lo s em p le ad o s s e sien ten bien c o n re sp ecto a la p o sib ilid ad d e
se r prom o vid os. P e ro p o r c a d a individuo qu e o b tien e u n a prom o ción , existen o tr o s qu e no
fueron seleccio n ad o s. S i e so s individuos d eseab an c o n vehem encia esa p rom o ción o s i su
can d id ato favorito no fu e elegido, tal v e z b ajen el ritm o en el d esem p eñ o d e su s actividades
o inclu so ren u n cien . S i el c o n se n so d e lo s e m p le ad o s d irectam en te im p lica d o s e s qu e se
p rom o vió una p erso n a in correcta, s e g e n e ra rá un resen tim ien to co n sid erab le.

E n t r e v is t a d e s a l i d a :
M e d io para la revelación d e las ve rd a d e ­
ras razones p o r las q u e lo s e m plead os
a b a n d o n a ro n s u s tra b a jo s ; se realiza
a n te s d e q u e u n e m p le a d o s a lg a d e la
c o m p a ñ ía y b rin d a in fo rm a c ió n sobre
c ó m o c o rre g ir las causas d e descontento
y re d u c ir la rotación .
CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 429
Renuncias
A un cu an d o u n a organización esté totalm en te em peñada en con vertirse en u n buen lugar para
trabajar, lo s em plead os algun as v e ce s renunciarán. T a l v e z algu n o s em plead os n o vean o p o r­
tun idades de p rom oción, o p o r lo m e n o s no la s suficientes, y se irán a otra p arte. U n a cierta
can tid ad d e ro tación e s saludable para una organ izació n y c o n frecuencia e s n ecesaria para
brindar a lo s em plead os la o p o rtu n id ad d e satisfacer su s o b je tiv o s d e carrera. Sin em bargo,
cu an d o la rotación se vuelve excesiva, la em presa deb e hacer a lg s para dism inuirla. P o r lo re­
gular, lo s em plead os m ás calificad o s so n aq u ellos qu e renuncian porq u e tienen m ás movilidad.
P o r o tr o lado, lo s em plead os m argin alm en te cap a cita d o s se m uestran ren u en tes a abandon ar
la em presa. S i una can tid ad excesiva d e lo s elem en tos altam en te calificad o s y co m p e ten te s
abandonan la em presa, habrá qu e en co n trar una form a de revertir la tendencia.
Análisis de las renuncias voluntarias
Incluso du ran te la s é p o c as d e recesion es económ icas, o c u rre u n a ro tac ió n indeseada p o r parte
d e lo s em pleados. E s u n o d e lo s p rob lem as d e n ego cio s m ás g ra n d e s y m ás c o sto so s qu e tie­
nen qu e en frentar la s com pañ ías. L a s em p resas se esfuerzan continuam en te p o r determ in ar la
razón p o r la qu e lo s em plead os so b resalien tes abandon an la co m p añ ía para aceptar u n trabajo
en alguna o tra p arte .55 C uan d o u n a em presa desea determ inar la s verdad eras ra z o n e s p o r las
qu e lo s individuos deciden abandon ar la com pañía, puede aplicar una entrevista d e salida y /o
un cu estion ario posterio r a la salida. U n a e n t r e v is t a d e s a li d a e s u n instrum en to q u e revela la s
verdaderas ra z o n e s p o r la s qu e lo s em plead os ab an d on aron su s trabajos; se realiza an tes de
qu e u n em plead o salga d e la co m p añ ía y brinda inform ación so b re c ó m o c o rre g ir la s cau sas
d e descontento y reducir la ro tación .54 S e han realizad o n um erosas en cu estas p ara determ i­
nar la s v erd a d era s ca u sa s p o r la sq u e u n em plead o d eja u n a com pañ ía. P o r ejem plo, en un es­
tudio, el 57 p o r cien to d e lo s e m p le ad o s qu e estab an co n sid era n d o cam b iar s u s tra b a jo s
pensaban qu e estaban m al rem unerados; en realidad, tan só lo el 19 p o r cien to estaba m al re­
m unerado.55 L a “ en cuesta d e lo s d eserto res corpo rativo s” (T h e C o rp o ra te L e a v e rs Survey)
realizada p o r el L e v el Playing F ield Institute, encontró q u e la s injusticias - c o m o el hecho d e ser
estereotipado, s o - ign o rad o para una p rom oción y se r o b je to d e b ro m as o fe n siv as- eran la s r a ­
zo n es prin cipales p o r la s qu e d o s m illones d e profesio n ales y adm in istradores abandonaban a
s u s em plead ores cad a añ o .56 D e acu erd o co n una en cuesta con tin u a d e G allu p en tre m ás de
u n m illón d e personas, la salida d e lo s em plead os d e u n a organización tiene m ás probabilida­
d e s de quedar explicada p o r p ro b lem as co n lo s su p erviso res inm ediatos.57 En o tr a encuesta,
se descubrió qu e la mayoría d e lo s em plead os querían m ás responsabilidades y una o p ortu n i­
dad para aprovechar su s talen to s y p ara o b ten er nuevas habilidades. E l din ero fue u n factor d e
consideración, p ero el equilibrio en tre el trabajo y la vida personal resu ltó aún m ás im por­
tan te.58 E n realidad, la ra z ó n m ás co m ú n qu e d a n lo s individuos p ara aceptar u n trabajo con
o tra co m p añ ía e s la posibilidad d e ob ten er m ás din ero o m ejo res op ortu n id ad es.59 E s posible
qu e lo s em plead os qu e abandon an la em presa se m uestren ren u en tes a “ce rra r puen tes d e co ­
m unicación” al revelar la verdad era ra z ó n d e su salida, principalm ente p o rq u e saben qu e n e­
cesitarán u n a referencia d e su su pervisor en añ o s fu tu ro s y tem en re p re sab as.60 Sin em bargo,
tan só lo desp ués d e determ in ar la vei'dadei'a razón para la saHda de lo s em pleados, u n a em presa
podrá desarrollar u n a estrategia para su p erar el problem a.
C o n frecuen cia u n a tercera p arte, c o m o alguien del d ep artam en to de R H o una parte
su b co n tratad a, co n d u cirá la en trevista d e sah d a. E n o c asio n e s e s co n ven ien te recu rrir a una
tercera parte p orq u e lo s em p le ad o s q u iz á s n o estén d isp u esto s a ventilar s u s p ro b lem as con
su s ex jefes. L a su b co n tratació n d e la s en trevistas d e sa h d a puede s e r benéfica p o rq u e quie­
n es sale n d e la c o m p a ñ ía quizá se a n m á s h o n e sto s s i hablan c o n algu ien q u e n o e s u n em ­
plead o d e la co m p añ ía.61 L a en trevista típica d e sa h d a se a ju sta al sigu ien te form ato:
• E sta b le cim ien to de un am b ien te d e confian za.
• E x p osició n del p ro p ó sito d e la entrevista.
• E xp loración de la s actitu d es del em p lead o en relació n c o n el trabajo.
• E xp loración de la s ra z o n e s del em p lead o p ara ab an d on ar la em presa.
• C o m p ara c ió n d e lo s tra b a jo s a n tig u o s y nuevos.
• R e g istro de lo s c a m b io s re co m en d ad o s p o r el em plead o.
• C o n clu sió n d e la entrevista.62
430 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
C u e s t i o n a r i o p o s t e r io r a la
s a lid a :
C u e stio n a rio q u e se envía a lo s ex e m ­
p le a d o s varia s sem a na s de sp ués de que
a b a n d o n a n la o rg a n iz a c ió n pa ra d e te r­
m in a r la verdadera razón p o r la c u a l s a ­
lie ro n d e la em presa.
E n c u e s ta d e a c titu d e s :
Encuesta que bu sca in fo rm a c ió n d e lo s
e m p le a d o s para d e te rm in a r s u s s e n ti­
m ientos acerca de tem as c o m o el tra bajo
que desem peñan, s u s u p e rvis o r, s u am ­
biente la bo ra l, la fle x ib ilid a d e n e l lu ga r
de tra b a jo , las o p o rtu n id a d e s de avance,
las o p o rtu n id a d e s d e c a p a c ita c ió n y d e ­
s a rro llo , y el s is te m a d e re m u n e ra c ió n
de la em presa.
A lo la rg o del tiem po, la s en trevistas d e salid a ad e cu a d a m e n te co n d u cid as p u ed en dar
in d ic io s c o n sid e ra b le s en relació n co n la razón p o r la c u a l lo s em p le ad o s ab an d o n an la
c o m p a ñ ía . C o n fre cu e n c ia s e id e n tifican p a tro n e s q u e p o n e n de m a n ifie sto lo s p u n to s
d é b ile s del siste m a de a d m in istra c ió n d e la e m p re sa . E l c o n o c im ie n to d e lo s p ro b le ­
m as p erm ite to m a r accio n es co rrectiv as. A dem ás, la en trevista d e sa lid a ayuda a identificar
las n ece sid ad es d e cap acitació n y desarrollo , a c r e a r o b je tiv o s d e plan eación estra tég ica y a
identificar áreas en la s cu a le s s e requ ieren ca m b io s.65
C bn frecuencia se envía u n c u e s t io n a r io p o s t e r io r a l a s a li d a a lo s ex em plead os v a rias se­
m anas después d e qu e abandonan la organización para determ inar la verdadera razón p o r la cual
salieron d e la em presa. P o r lo regular, y a han em pezado a trabajar en su s nuevas com pañ ías. Se
incluye u n am plio espacio en blanco para qu e el ex em plead o exprese s u s sentim ien tos y p er­
cep cion es acerca del trabajo y d e la organización. C o m o el individuo y a no se encuentra co n la
em presa se sen tirá co n m ayor lib ertad para resp on d er la s preguntas. U n a desventaja e s qu e el
entrevistador n o está presen te para interpretar e indagar m ás inform ación.
Encuestas de actitudes: Un m edio para retener a los em pleados de calidad
L a s en trev istas d e sa lid a y las en trev istas p o sterio res a la sa lid a pueden d a r in form ación v a ­
lio sa para el m ejo ram ien to d e la s p rá ctic a s d e adm in istración d e re cu rso s hum an os. S in e m ­
bargo, el p rob lem a e s qu e e sto s en foq u es so n re a ccio n es a even tos qu e fueron dañ in os para
la o rgan izació n . L a s m ism a s p erso n a s qu e u ste d q u iere co n serv ar qu izá se a n la s m ism as que
ah ora están sien d o en trev istad as o llen an do cu estion arios.
U n en foque altern ativo y p ro activ o c o n siste en adm in istrar en cu estas d e actitu d es (la re -
troalim en tación d e la s en cu estas s e d escrib ió en e l cap ítu lo 7). L a s e n c u e s t a s d e a c t i t u d e s
buscan in fo rm ació n de lo s e m p le ad o s para determ in ar s u s se n tim ie n to s a ce rca d e tem as
c o m o el tra b a jo q u e desem peñ an , s u su p ervisor, s u am b ien te laboral, la flexibilidad en el
lugar d e trab ajo, la s op o rtu n id ad es d e avance, la s op o rtu n id ad es d e cap acitació n y d e sarro ­
llo, y el siste m a d e re m u n eración d e la em p resa. C o m o algu n o s e m p le ad o s d esearán q u e s u s
resp uestas se a n con fiden ciales, s e deb e h a c er to d o el esfu erzo p osib le para garan tizar el a n o ­
n im ato. P a ra lo g ra r esto, tal v e z se a n ece sa rio qu e la en cu esta s e a ad m in istrad a p o r u n a ter­
c e ra p arte. In depen d ien tem en te de c ó m o s e m a n eje el p ro ce so , e s c la ro qu e la s en cu estas de
actitu d es tienen u n poten cial p ara e l m ejo ram ien to d e la s p rácticas adm in istrativas.64 P o r
esta razón , en la actu alidad s e u sa n am pÜ am en te en to d o el se c to r industrial.
S e d eb e n o tificar a lo s em p le ad o s el o b je tiv o d e la en cu esta. E l s o lo h ech o d e realizar
u n a en cuesta co m u n ica a lo s em p le ad o s qu e la ad m in istración e s tá in teresad a en s u s p rob le­
m as, qu e q u iere sa b e r cu á le s so n e so s p ro b lem as y qu e desea resolverlos, s i e sto e s posible.
E l an álisis de lo s re su ltad o s d e la en cu esta de v a rio s su b g ru p o s y s u co m p a rac ió n co n la p o ­
blación total d e la co m p a ñ ía p erm itirá identificar áreas qu e deben in vestigarse y p rob lem as
q u e n ecesitan reso lv erse. P o r eje m p lo , lo s re su lta d o s de la en cu esta del tu m o d e la n och e
del á re a d e produ cció n podrían co m p a rarse c o n lo s del tu m o m atu tin o del área d e p ro d u c­
ció n . E n c a s o de qu e s e presen ten p rob lem as, la adm in istración d eb e e sta r d isp u esta a hacer
lo s ca m b io s n ece sario s. D e b e h acerse n otar qu e s i la en cu esta n o d a c o m o re su lta d o a lg u ­
nas m ejoras, el p ro ce so puede s e r u n repelente para lo s e m p le ad o s y la s encuestas fu tu ras p o ­
d rían n o a rro ja r d a to s d e u tilid ad.65
Notificación anticipada de renuncias
L a m ay oría de la s em p resas desearían recib ir u n a n otificación de renuncia p o r lo m e n o s con
dos se m a n a s d e anticipación de p arte d e lo s e m p le ad o s qu e h an decidido cam b iar d e trabajo.
Sin em b argo , en e l c a s o d e lo s em p le ad o s profesio n ales y adm in istrativos e s deseable u n a n o ­
tificación co n un m e s d e anticipación . C u a n d o la em p resa d e se a qu e s e h aga e sta n otifica­
ción , la política s e d eb e co m u n icar claram en te a to d o s lo s em p lead os. S i la s em p resas desean
qu e lo s e m p le ad o s q u e renuncien les n otifiqu en co n anticipación , tienen c ie rta s o b lig a cio ­
n es co n co m itan tes. P o r ejem p lo, su p o n g a qu e u n em p lead o qu e h ace u n a n otificación an­
ticip ad a d e ren u n cia e s d e sp ed id o de inm ediato. E s ta a c c ió n s e divu lgaría ráp id am en te a
o tr o s em pleados. Posteriorm ente, c u a n d o ésto s decidan renunciar, e s p rob ab le qu e no hagan
n in gu n a n otificación anticipada.
R ecu erd e qu e c o m o v im os en el cap ítu lo 5, acerca del reclu tam ien to, e s co m ú n qu e las
em presas recon traten a ex em pleados. S i la em presa considera qu e u n em plead o qu e renunció
e s ele gib le p ara q u e re g re se en el fu tu ro, d e b e evitar tratarlo c o m o ciu d a d a n o d e segu n d a
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 431

cla se . Sin e m b a rg o , en algu n o s c a so s, p erm itir qu e u n trab ajad o r perm an ezca en el puesto
d e tra b a jo u n a v e z qu e ha p resen tad o u n a renuncia g e n e ra algu n o s p rob lem as. S i existen
se n tim ie n to s n egativ o s en tre el em p le ad o y e l su p erv iso r o la co m p a ñ ía , e l em p lead o se
p u e d e co n v e rtir en u n a fu erza perju dicial. S o b re una b a se selectiva, la em p resa tal v e z desee
p ag ar a algu n o s em p le ad o s p o r el tiem p o d e la notificación an ticipad a y p edirles qu e s e re­
tiren d e in m ediato.

Retiros
M u c h o s e m p le ad o s d e g ra n an tigü ed ad ab an d on an u n a o rgan izació n c o n m o tivo d e s u re­
tiro o ju b ilación . L o s p lan es d e retiro (d e lo s cu a le s s e habló en el cap ítu lo 10) s e basan en
el hecho d e qu e el em p lead o llegu e a u n a cie rta edad, qu e haya trab ajad o u n c ie rto núm ero
de añ o s c o n la em presa, o en am b a s co sa s. E n la actualidad, la m ay oría de lo s e m p le ad o s no
está n h acie n d o plan es p ara u n re tiro tradicional, en el qu e s u ca rrera la b o ra l tiene un fin d e­
finitivo y a b ru p to a una ed ad específica, c o m o lo s 62 años, p o r ejem p lo. L a m ayoría d e lo s
in d iv id u o s esp e ra n tra b a ja r en algú n g r a d o d e sp u é s d e su retiro , o p lan ean a d o p ta r u n a
m o d alid ad m ás gra d u a l para la tran sició n h acia el retiro . M u c h o s desean in tro d u cir p au la­
tin am ente e l re tiro trab ajan d o m e n o s horas a m ed id a qu e s e acercan a lo s 65 años, o después.
E s m á s p rob ab le qu e s e pon ga en p ráctica u n re tiro p o r e ta p as en la s firm a s d e consultoría,
la s instituciones educativas, lo s se rv icio s d e aten ción m é d ica, la s p rácticas privadas, la s ven ­
ta s al m ay o reo y la distribución, y o tr a s o rg an iz ac io n e s sim ilares.66 L a L e y d e P ro tecció n de
la s P en sio n es d e 2 0 0 6 (la cu a l s e exp u so en el ca p ítu lo 10) au toriza u n retiro lim itad o por
etap as p erm itien d o re tiro s del plan d e p en sion es en se rv icio em p ezan d o a la ed ad d e 62 añ o s
y n o a p artir d e lo s 65.67 L o s em p le ad o s d e L e e M e m o ria l pueden tra b a ja r u n a can tid ad tan
re d u cid a d e tiem p o c o m o 16 h o ras p o r se m a n a y aún s e r elegib les para la s prestacio n es. E l
p lan d e re tiro p o r e ta p as d e M e rc y H ealth p erm ite a lo s e m p le ad o s co n ed ad e s de 5 0 añ o s
y m ás re d u c ir el n ú m e ro de horas trab ajad as a la v e z qu e m an tienen s u s p restacio n es.68 E n
el m o m en to del re tiro , lo s ex em p le ad o s p o r lo re gu lar recib en s u p a g o ya s e a a p artir d e un
plan d e p resta c io n es d efin id as o a p artir d e u n plan d e co n trib u cio n e s definidas.
A lg u n as v e ce s s e o fre c e rá a lo s e m p le ad o s un re tiro an ticip ad o an tes d e qu e alcancen el
re q u isito n orm al d e la du ración de se rv ic io d e n tro d e la o rgan izació n . E n el p asad o , el r e ­
tiro an ticipad o s e co n sid erab a u n a so lu ció n atractiv a cu an d o s e ten ían qu e hacer red u ccio­
n e s a la fu erza laboral. L o s p la n es d e re tiro anticipado, lo s cu a le s g a n aro n aceptación en la
década de 1980, atrajeron a lo s tra b a ja d o res d e m a y o r ed ad qu e s e en fren tab an a despidos.
T am b ién dieron a la s co m p a ñ ía s u n a altern ativa an te la difusión d e lo s d e sp id o s en la prensa.
C o m p a ñ ía s c o m o P ro cter & G a m b le C o ., T rib u n e C o ., y L u ce n t T ech n o lo g ies h e ., ofrecían
u n re tiro a n ticip a d o a m iles de tra b a ja d o res. C u a n d o el D e p a rta m e n to d e A g ricu ltu ra de
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o el re tiro d e lo s e m p le ad o s d e la oficina gu b ern am en tal.69
432 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

PERSPECTIVA
Ayuda para los expatriados: Un am igo ayuda a encontrar el cam ino
GLOBAL
M u c h a s c o m p a ñ í a s e s tá n u s a n d o u n s is te m a f o r m a l d e c o m p a ñ e ro s c u a n d o s e e n v ía a
tos e m p le a d o s a l c u m p lim ie n t o d e u n a a s ig n a c ió n e n e l e x tr a n je r o . E n u n a d e s u s p r im e ra s e x ­
c u r s io n e s e n In g la te r ra , e l s u d a fr ic a n o F e r d in a n d H e u g h s e p e r d ió . P o r f o r tu n a , T o n y M a rs h , s u c o m p a ñ e r o
o fic ia l d e r e u b ic a c ió n , e s tu v o a llí p a r a a y u d a r lo a e n c o n tr a r s u c a m in o . C o n la a y u d a d e M a rs h , H e u g h h a
r e c o rrid o ta m b ié n u n a v a r ie d a d d e o tr o s d e s a fío s d e r e u b ic a c ió n . Y a lo la rg o d e l c a m in o , h a n e n ta b la d o
u n a a m is ta d q u e h a fa c ilita d o la t r a n s ic ió n d e H e u g h y s u f a m ilia d e C a p e T o w n , S u d á fr ic a , h a c ia S h e ffie ld ,
In g la te r ra . P e ro t o d o e llo e m p e z ó c o n u n p r o g r a m a fo r m a l d e c o m p a ñ e r o s , u n o q u e c o n ju n tó a M a rs h y a
H e u g h e n u n e s fu e r z o p a r a a s is tir e l a ju s te d e lo s e x p a tr ia d o s , d e n tro y fu e r a d e la o fic in a , e n u n n u e v o
p a ís .70
L o s g r u p o s d e c o m p a ñ e r o s q u e s e e n c u e n tr a n e n B a lfo u r B e a tty in fo rm a n c o n f r e c u e n c ia a lo s e x p a ­
tr ia d o s a c e r c a d e la s n o rm a s y p o lític a s d e la o fic in a a n fitrio n a , lo s in v ita n a s u s c a s a s , lo s p re s e n ta n a lo s
a m ig o s y a la s re d e s , y lo s a y u d a n a re fo rz a r su c r e d ib ilid a d e n la o fic in a . T a m b ié n re c o m ie n d a n a lo s n u e ­
v o s r e s id e n te s s e r v ic io s d e a s is te n c ia m é d ic a d e e m e r g e n c ia , e s c u e la s p a r a s u s h ijo s , t ie n d a s d e c o m e s ­
tib le s y re s ta u r a n te s . B a lfo u r B e a tty , K P M G In te rn a tio n a l, y a lg u n a s o tr a s c o m p a ñ ía s g lo b a le s in v ie r te n e n
s is te m a s d e c o m p a ñ e r o s p a r a a liv ia r e l e s tr é s a l q u e s e s o m e te n p o r lo r e g u la r lo s n u e v o s r e s id e n te s y s u s
fa m ilia s , p a r a r e d u c ir e l tie m p o q u e é s to s n e c e s ita n p a r a tr a b a ja r a u n a p r o d u c t iv id a d m á x im a y p a r a a y u ­
d a r a a m in o r a r e l c o s to d e lo s p r o g ra m a s d e e x p a t r ia d o s . 71
" C u a n d o u n o v a a u n a f ie s ta d e c ó c te l p o r p r im e r a v e z e n u n n u e v o p a ís , p u e d e q u e d a r s e e n u n r in c ó n
y o b s e r v a r c ó m o s e c o m p o r t a n la s p e rs o n a s . O b s e r v a c ó m o s e s a lu d a n , si c o m e n m u c h o o p o c o , y o tr a s
fa c e ta s d e s u c o m p o r ta m ie n to " , s e ñ a la D o m in iq u e J . H e rr m a n n , d ir e c to r e je c u tiv o d e m o v ilid a d g lo b a l e n
K P M G In te rn a tio n a l c o n s e d e e n W o o d c liff L a k e , N u e v a J e rs e y . “ U n o n o tie n e e s a m is m a o p o r tu n id a d
c u a n d o a s is te a u n a re u n ió n d e n e g o c io s p o r p r im e r a v e z e n u n n u e v o p a ís ''.72
A l m u d a r s e a C o lo m b ia , N o e l K re ic k e r, f u n d a d o r d e IO R G lo b a l S e rv ic e s e n C h ic a g o , e x p e r im e n tó e n
fo r m a p e rs o n a l la s d ific u lta d e s a la s q u e s e e n fr e n ta n lo s e x p a tr ia d o s . C u a n d o K re ic k e r, s u e s p o s o y s u s
tre s h ijo s lle g a ro n a l p a ís , lo s n u e v o s c o le g a s d e s u e s p o s o d ije r o n q u e e s ta b a n d e m a s ia d o o c u p a d o s
p a r a a y u d a r a la f a m ilia r e c ie n te m e n te r e u b ic a d a a e s ta b le c e r s e . A s í q u e lo s K re ic k e rs tu v ie ro n q u e e n ­
c o n tra r, p o r s í m is m o s , u n a e s c u e la p a r a s u s h ijo s . P o r fo r tu n a , u n p a d r e d e la e s c u e la lo s a y u d ó a e n c o n ­
t r a r a lo ja m ie n to . É s a n o e r a la ú n ic a d ific u lta d q u e h a b ía q u e s u p e ra r. S u e q u ip a je s e q u e d ó d u ra n te tre s
s e m a n a s e n la p is ta d e a s fa lto d e u n a e r o p u e r to e m p a p a d o p o r la llu v ia p o rq u e n a d ie d e la o f ic in a d e l p a ís
a n fitrió n le s in fo rm ó q u e se a c o s tu m b r a b a d a r a lo s f u n c io n a r io s d e la a d u a n a lo c a l u n re g a lo p a ra q u e su
e q u ip a je q u e d a r a id e n tific a d o y f u e r a e n tr e g a d o e n su h o te l. E n la s lo c a lid a d e s d e u n a n u e v a a s ig n a c ió n ,
" la g e n te s u e le p e r d e r la p a c ie n c ia c u a n d o t ie n e q u e e s p e ra r , h a c ie n d o fila s m u y la r g a s , e l n ú m e ro d e su
id e n tific a c ió n d e c o n tr ib u y e n te s , o c u a n d o in te n ta r e g is tr a r s u a u to m ó v il" , a d v ie r te T im o th y D w y e r, d ir e c to r
n a c io n a l d e s e r v ic io s in te r n a c io n a le s d e c o n s u lta r í a e n R H d e K P M G L L P e n N u e v a Y o rk . “ E s e t ie m p o in a c ­
tiv o lo s a le ja d e la p o s ib ilid a d d e s e r p r o d u c tiv o s e n la o fic in a " .73
C u a n d o L a u r a P o n tic e llo , c o n s e je r a d e r e c u rs o s h u m a n o s y d e lid e r a z g o e n 4 C C o m p a n y , u n a fir m a d e
c o n s u lto r ía c o n s e d e e n S k a n e a te le s , N u e v a Y o rk , a c e p t ó u n a a s ig n a c ió n e n L o n d re s , e n c o n tr ó d if ic u lt a ­
d e s a l tr a ta r d e o r g a n iz a r a lg u n a s re u n io n e s . " D e s c u b r í q u e e l n iv e l [o r g a n iz a c io n a l] e s m u y im p o rta n te e n
e l R e in o U n id o . S i la s p e rs o n a s h u b ie ra n e n te n d id o q u e y o o c u p a b a u n n iv e l a lt o e n la je ra rq u ía , h a b ría n
e s ta d o m á s in c lin a d a s a a s is tir a la s re u n io n e s in ic ia le s q u e y o o r g a n ic é " . " L a f a lt a d e e n te n d im ie n to d e u n
e x p a tr ia d o c o n r e s p e c to la c u lt u r a d e l lu g a r d e tr a b a jo d e l p a ís a n fitrió n p u e d e c o n d u c ir a a lg u n o s p r o b le ­
m a s d e s d e e l p r in c ip io " , s e ñ a la D w y e r 74
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 433

R esum en
1. D e f in ir l a s re la c io n e s in te r n a s d e lo s e m p le a d o s .
L a s re la c io n e s internas c o n lo s em p le ad o s co n siste n en la s actividades d e adm in istración de
re c lu so s h u m an os aso ciad as co n el m o vim ien to del p erson al den tro d e la em p re sa u n a vez
qu e s e han co n vertido en m iem b ro s o rgan izacio n ales. Incluye la s accio n es d e prom oción,
transferencia, descen so de categ o ría, renuncia, suspen sion es, d e sp id o s y retiro s. L a disciplina
y la acción disciplin aria tam b ién s e incluyen aquí.
2. E x p l i c a r e l c o n c e p t o d e e m p le o v o lu n t a r io .
E l em p leo volu n tario e s u n co n tra to no e scrito qu e s e crea cu an d o u n em p lead o acepta tra­
b ajar p ara un em plead or, p ero no existe u n acu erd o en cu an to a la du ración del em pleo.
3. E x p l i c a r e n q u é c o n s i s t e la d is c ip lin a y la a c c i ó n d is c ip lin a r ia .
L a disciplin a e s el e sta d o d e au tocon trol y de co m p o rta m ie n to o rd en a d o d e lo s em p le ad o s
qu e están p resen tes en una o rgan izació n . In dica el g r a d o d e tra b a jo d e eq u ip o g e n u in o que
existe. L a acción disciplin aria s e presen ta cu an d o s e invoca una sa n ció n co n tra u n em plead o
qu e d e ja d e satisfacer la s n o rm a s establecidas.
4 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e la a c c i ó n d is c ip lin a r ia , e x p o n e r s u s d iv e r s o s
e n f o q u e s y d e s c r ib ir l o s p r o b le m a s d e s u a d m in is t r a c ió n .
D e sp u é s d e qu e la adm in istración ha estab lecid o reglas, deb e co m u n icarlas a lo s em pleados.
E l a d m in istrad o r ob serv a en ton ces el d e se m p eñ o d e lo s e m p le ad o s y lo c o m p a r a c o n la s r e ­
g la s. Eln tan to qu e el co m p o rta m ien to del em p lead o no v aríe co n re sp ecto a la s p rácticas
a ceptab les, n o existe n ece sid ad d e u n a acción discip lin aria, p ero cu an d o el c o m p o rta m ien to
d e un em p lead o infringe u n a regla, e s n ecesaria u n a acción correctiva.
T r e s d e lo s co n ce p to s m á s im p o rta n tes so n la re g la d e la e stu fa calien te, la a c c ió n d is­
ciplin aria p ro gre siv a y la acc ió n disciplin aria sin castigo .
L o s p rob lem as a so cia d o s c o n la adm in istración d e la acción discip lin aria incluyen: falta
d e cap acitación , tem or, e l hecho d e s e r la ú n ica person a en carg ad a d e la disciplina, cu lp ab i­
lidad, tem or ante la p érd id a de la am istad , tiem p o perdido, pérdida d e la c a lm a y racio n ali­
zación.
5. E x p l i c a r c ó m o s e m a n e j a n p o r l o r e g u la r l a s q u e j a s b a j o u n c o n t r a t o
c o l e c t i v o d e n e g o c i a c i ó n y c u á l e s e l p r o c e d i m ie n t o e n l a s o r g a n iz a c io n e s
lib r e s d e s i n d i c a t o s .
E l procedim ien to d e q u e ja s d e p a so s m ú ltip les e s la m o d alid ad m ás co m ú n . Ej i el p rim er
paso, el em p lead o presen ta p o r lo re g u la r la q u eja en form a oral e in form al ante el su p erv i­
s o r in m ed iato en la presen cia del rep resen tan te sin dical. S i la q u eja qu ed a sin reso lv erse, el
sigu ien te p a so im p lica u n a reun ión en tre el g e ren te d e la p lan ta o el g e ren te de re c u rso s
h u m an o s y fun cion arios del sin d icato d e nivel m ás alto, c o m o e l c o m ité d e q u ejas o el agen te
o ad m in istrad o r del n e g o c io . S i la q u e ja no s e resu elve en e sta reun ión , s e h ace u n a apela­
c ió n al tercer paso , el cu a l im p lica p o r lo re gu lar al rep resen tan te la b o ra l m á s alto d e la em ­
p re sa (c o m o e l v icep resid en te d e re lacio n e s industriales) y a lo s fu n cion ario s del sin dicato
d e alto nivel. U n a q u eja qu e perm an ece sin resolverse a la co n clu sión d e l tercer p a so puede
enviarse a arb itraje, sie m p re y c u a n d o ello esté previsto en el acu erd o y el sin d icato decida
perseverar.
Eln la s em p resas no sin dicalizadas, lo s m edios p ara la reso lu ció n d e las qu ejas varían. U n
p rocedim ien to d e q u ejas bien diseñ ad o y Ubre d e sin d ica to s asegu ra qu e e l em p lead o ten ga
u n a o p ortu n id ad am p lia para p resen ta r q u ejas sin tem o r d e su frir represalias.
6. E x p l i c a r e l c o n c e p t o d e l m e d ia d o r y la r e s o l u c ió n a lt e r n a t iv a d e la s
d is p u t a s .
U n m e d ia d o r es u n fun cion ario qu e tien e a c c e so a la alta adm in istración y quien escu ch a las
qu ejas de lo s em p le ad o s, la s investiga y re co m ie n d a la s accio n es pertinentes. L a s re so lu cio ­
n es altern ativas d e la s d isp u tas so n u n p rocedim ien to a través del cu a l el em p lead o y la c o m ­
pañía están anticipad am en te d e a c u e rd o en qu e cu alq u ier p ro b lem a s e tratará a través d e lo s
m e d io s convenidos.
7. D e s c r ib i r e l c e s e o d e s p id o , a s í c o m o e l d e s p i d o d e e m p le a d o s a v a r io s
n iv e le s .
E l c e se o d e sp id o e s la san ció n m á s severa qu e puede im p o n e r u n a o rgan izació n a u n em ­
p lead o; p o r co n sigu ien te, e s la fo rm a d e acc ió n discip lin aria qu e d e b e c o n sid era rse c o n el
m ayor cuidado. Sin atender a la s sim ilitudes en lo s desp id os de lo s em pleados a v arios niveles,
434 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s

existen m a rcad as diferen cias en el p ro ce so cu an d o se trata d e e m p le ad o s n o ad m in istrati­

v o s/n o p ro fesio n ales, ejecu tiv o s o a d m in istrad o res d e nivel m e d io o inferior y p ro fesio n a ­
les. E s to s em p le ad o s no s o n n i a d m in istrad o res n i individuos p rofesio n alm en te ca p a c ita d o s
c o m o lo s in gen ieros o lo s co n tado res. L o s d ire cto re s ejecu tivos no tienen qu e p reo c u p arse
acerca d e qu e s e elim inen s u s posicion es. S u prin cipal interés e s co m p la c e r al c o n se jo d e ad ­
m inistración, d ad o qu e s u con tratación y d esp id o e s la prin cipal respon sabilidad d e dich o o r ­
gan ism o . P o r lo regular, lo s g ru p o s de em p le ad o s m á s vu ln erab les co n re sp ecto al d esp id o
sean lo s a d m in istrad o res y lo s p ro fesio n ales d e n ivel m ed io e inferior.
8 . D e s c r ib i r e l d e s c e n s o d e c a t e g o r ía c o m o u n a a lt e r n a t iv a a l d e s p id o .
E n o c asio n e s lo s d e sc en so s de ca teg o ría s e u san c o m o u n a alterativa p ara el despid o, esp e­
cialm en te cu an d o s e trata d e u n em p lead o d e m u ch a an tigü ed ad . E l d e scen so d e ca teg o ría
es el p ro ceso de desp lazar a un trab ajad o r a un nivel m ás b a jo d e d eb eres y d e re sp o n sab ili­
dades, lo cu a l im plica p o r lo g e n e ra l u n a re d u cción d e la rem u neración. S i se elige esta m e­
dida c o m o altern ativa al despid o, s e deben h a c e esfu erzo s para p reserv ar la au toestim a del
individuo.
9 . D e s c r ib i r l a s t r a n s f e r e n c i a s , l a s p r o m o c io n e s , l a s r e n u n c ia s y l o s r e t ir o s
c o m o f a c t o r e s q u e in t e r v ie n e n e n l a s r e la c io n e s in t e r n a s c o n l o s e m p le a d o s .
E l desp lazam ien to lateral d e un em p lead o den tro d e u n a organ izació n s e denom ina “ tran s­
feren cia” . U n a p rom o ción e s el de sp lazam ie n to d e u n in d iv id u o a u n a p o sició n de nivel m ás
alto den tro d e la organ izació n . A un cu an d o u n a o rgan izació n esté totalm en te em p eñ ad a en
co n v ertirse en u n buen lu g ar para trabajar, algu n o s em p le ad o s estarán d isp u esto s a re n u n ­
ciar. U n a d e la s ú ltim as fase s d e la s re lacio n e s internas c o n lo s em p le ad o s e s el retiro.

T érm inos clave

• R e l a c i o n e s I n t e r n a s c o n l o s e m p le a d o s ,
412
• E m p le o v o lu n t a r i o , 4 1 3
• D is c ip lin a , 4 1 4
• A c c ió n d is c ip lin a r ia , 4 1 4
• A c c i ó n d i s c i p l i n a r i a p r o g r e s iv a , 4 1 6
• A c c ió n d is c ip lin a r ía s in c a s tig o , 4 1 7
• Q u e ja , 4 2 0
• P r o c e d i m ie n t o d e q u e j a , 4 2 0
• M e d ia d o r , 4 2 3
• R e s o lu c ió n a lt e r n a t iv a d e d ip u t a s , 4 2 3
• D e s c e n s o d e c a t e g o r ía , 4 2 7
• T r a n s f e r e n c ia , 4 2 8
• P r o m o c ió n , 4 2 8
• E n t r e v is t a d e s a l i d a , 4 2 9
• C u e s t io n a r io p o s t e r io r a l a s a l i d a , 4 3 0
• E n c u e s t a d e a c t it u d e s , 4 3 0

P reguntas para repaso

1. D efina las relaciones internas con los empleados.
2 . ¿Q u é significa el térm ino empleo voluntario?
3. ¿C u ál e s la diferencia entre la disciplina y la acción disciplinaria?
4. ¿C uáles so n los pasos que se deben segu ir en el proceso de la acción disciplinaria ?
5. D escriba los siguientes en foques para la acción disciplinaria:
a. Regla de la estufa caliente
b. Acción disciplinaria progresiva
c. A cción disciplinaria sin castigo
6. ¿C uáles so n los problem as asociados con la adm inistración de la acción disciplinaria ?
7. ¿Q u é e s un procedim iento de queja? ¿C ó m o se manejan las quejas bajo un acuerdo co lec­
tivo d e negociación?
8. C uan d o se recurre al arbitraje para resolver una queja, ¿qué factores se deben considerar
para evaluar la equidad de las acciones de la adm inistración que ocasionaron la queja?
9. ¿C ó m o se manejarían por lo regular las quejas en una em presa no sindicalizada? Explique
su respuesta brevemente.
10. D efina la resolución alternativa de disputas. D escriba el proceso brevemente.
11. D efina el concepto de mediador. ¿P o r qué podría una em presa recurrir a un m ediador?
12. ¿C ó m o difiere e l despido laboral en el caso de em pleados no adm inistradores/no p ro fe­
sionales, los ejecutivos, y lo s adm inistradores y profesionales de nivel m edio e inferior?
 CAPÍTULO TRECE R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s 435

13. D escrib a brevem ente las técnicas qu e están disponibles para determ inar las verdaderas
razones por las que un individuo decide abandonar una organización.
14. D istinga entre descensos de categoría, trasferendas y prom odon es.

in c id e n t e DEARH ¿Debería ser despedido?

T o n i B e r d i t e s su p e rv iso ra d e á r e a d e W ash in g to n , D .C ., para Q u ik -S to p , u n a ca d e n a d e tien d as
q u e p erm an ecen ab ie rtas e n h o ra rio s n o h ab itu ale s. E lla tie n e t o d a la re sp o n sab ilid ad p or la a d m in is­
tra c ió n d e la s sie te rie n d a s d e Q u ik - S to p en W a sh in g to n . C a d a tie n d a o p e r a co n tan s ó lo u n a p erson a
d e g u ard ia a la vez. E n particu lar, la tien d a de C e n te r S tr e e t e stá ab ie rta to d a la n o c h e d e sd e e l lim es
h asta el ju e v e s, p e ro d e v iern es a d o m in g o tan s ó lo a b r e d e la s 6 :0 0 A.M. a las 10:00 P.M. C o m o la tienda
e stá ab ie rta un m en o r n ú m ero d e h o r a s d u ran te el fin d e se m an a, e l d in ero d e la s v en tas s e g u a rd a en
la c a ja fu e rte d e la tien d a h a sta el lim es. P o r c o n sig u ie n te , el tie m p o q u e s e n e c e sita p ara co m p le ta r u n
c o n te o d e l d in e r o e l lu n e s e s m a y o r d e lo n o rm al. L a c o m p a ñ ía tie n e la p o lítica d e q u e c u a n d o s e e stá
v ac ian d o la c a ja fuerte, el ad m in istra d o r tie n e qu e e s ta r co n el e m p le a d o d e g u ard ia, y é ste tie n e q u e
p o n er c a d a $ 1 ,0 0 0 e n u n a b o lsa c afé, m arcarla y d e ja rla en el p iso c e rc a d e la c a ja fuerte h asta q u e e l
a d m in istrad o r verifiq u e en m o n to q u e h ay en ella.
Bill C a tro n tra b a jó en el tu m o de la n o c h e d e l d o m in g o en la tie n d a d e C e n te r S tr e e t y, tratan d o
d e ah o rrar tie m p o a s u ad m in istrad o r, s e p u so a c o n ta r el d in e ro a n te s d e s u lleg ad a. L a r ien d a s e c o n ­
g e stio n ó m u ch o y, m ie n tras em pacaba la m ercan cía d e un clie n te, B ill co n fu n d ió u n a d e la s b o lsa s de
d in e r o co n u n a b o lsa q u e c o n te n ía tre s e m p a re d a d o s y la c o lo c ó ju n to c o n lo s co m e stib le s. V ein te m i­
n u to s m ás tard e, lle g ó T o n i, y am b o s e m p e zaro n a bu scar e l d in e ro . M ie n tra s lo b u scaban , un c lie n te
r e g re s ó co n la b o lsa d e d in e ro . Q u ik - S to p tie n e la p o lític a g en eral d e q u e cu a lq u ie r p erso n a qu e viole
el p ro ce d im ie n to d e c o n te o d e d in e ro p o d ría s e r d e sp e d id a d e in m ed iato . S in e m b a rg o , la d ec isió n
fin al s e d e ja b a en m an o s d el su p erv iso r y d e s u je fe in m ed iato.
B ill e stab a m u y p re o cu p ad o . “ R e a lm e n te n e c e sito e s te tr a b a jo ” , ex clam ó . “ C o n el n u ev o b e b é y
to d o s lo s g a s to s m é d ic o s q u e h em o s te n id o , d e s e g u ro n o p odré sa lir ad elan te sin e l tra b a jo ” .
“T ú y a te m a s c o n o cim ie n to d e e s ta p olítica, B ill” , afirm ó T o n i.
“S í, sí, lo sa b ía ” , d ijo B ill, “y en realid ad n o t e n g o n in g u n a ex cu sa. S in em b arg o , s i n o m e d esp id e s,
t e p ro m e to qu e se ré e l m ejo r ad m in istrad o r de la tie n d a q u e hayas te n id o ” .
M ie n tras Bill aten d ía a un c lie n te , T o n i llam ó a s u je fe en la o fic in a ce n tral. C o n la anuencia d e l jefe,
T o n i d e c id ió n o d esp e d ir a B ill.

Pregunta
1. ¿ E s t á u ste d d e acu erd o co n la d ecisión d e T o n i? F u n d am en te s u respu esta.

INCIDENTE D E A R H 2^ ¡A la porra con ellos!

I s a b e l l e A n d e r s o n e s e l g e r e n te d e p la n ta e n C a r o lin a d e l N o r t e d e la e m p resa H a ll M a n u fá c tu -
r in g C o m p an y , u n a c o m p a ñ ía q u e p ro d u c e u n a lín ea de m u eb le s de m ad era p in tad o s, co n p recio s r e ­
lativam en te e c o n ó m ico s. H a c e s e is m eses, Isab elle e sta b a p re o cu p ad a p or la t a s a d e r o tació n e n t r e los
e m p le ad o s en el d ep a rta m e n to d e pin tu ra. L a s ta sa s d e ro tació n d e las p la n ta s d e m an u factu ra en esa
z o n a del p aís p or lo reg u lar tien en un p ro m ed io d el 3 0 p or c ie n to , q u e e r a el c a s o d e H a ll. Sin e m b a rg o ,
el d ep artam en to d e pin tu ra h ab ía re g istrad o una ro tació n d e c e rc a del 2 0 0 p or c ie n to en c a d a u n o de
lo s d o s ú ltim o s añ o s. A n te e l n ú m e r o lim ita d o d e tra b a ja d o re s c a p a c ita d o s en e l área, H a ll h a b ía e s ta ­
b le c id o u n ex ten so p r o g r a m a de c a p ac itació n para lo s n u ev o s p in to res, e Isab elle s a b ía q u e la a lta tasa
d e ro ta c ió n e r a m u y c o sto sa.
Isabelle realizab a en trevistas de sa lid a co n m u ch o s d e lo s p in to res q u e a ban d on aban la e m p resa. M u ­
c h o s d e e llo s decían q u e s e iban p ara g a n a r m á s d in e ro , o t r o s m en c io n ab an la o fe rta d e m e jo re s p re s­
ta c io n e s y alg u n o s ad u c ía n alg ú n tip o d e ra z o n e s p e rso n a le s p a ra d ejar s u trab ajo . P e ro n o h a b ía n a d a
q u e p u d iera ay ud ar a Isab elle a identificar el p ro b le m a. Isab elle h abía v erific ad o y h abía en co n trad o que
lo s su e ld o s y la s p restacio n es de H a ll eran co m p e titiv o s en relación co n lo s de lo s d em ás p ro d u c to res
en el área, s i n o e s q u e m e jo re s. A sí q u e lla m ó a N e ls o n A b le, el su p erv iso r de p in tu ra, p a ra d iscu tir el
p ro b le m a. L a re sp u e sta d e N e ls o n fu e: “ ¡A la p o rra co n e llo s! O hacen la s c o sa s a m i m an era o s e van
a la c alle . U s te d y a sa b e c ó m o e s e s ta g e n e ració n d e jó v e n es. T ra b a ja n para ah o rra r su fic ien te d in e ro
p ara vivir u n as se m a n a s y d e sp u é s ren u n cian . N o m e p reo cu p o p or ello. N u e s tr o s tr a b a ja d o r e s v ete­
r a n o s p u ed en su p lir la d e ficie n c ia” . D e sp u é s d e e sc u c h a r a N e ls o n un m o m en to , Isab elle p en só q u e
h ab ía d escu b ierto c u á l e r a la c a u sa d e la ro tación .

Preguntas
1. ¿C o n sid e r a u sted qu e las en trevistas d e s a lid a fu eron e x actas? E xp liq u e su respu esta.
2 . ¿ C u a l co n sid e ra u sted qu e fue la c a u sa d el p rob lem a d e la rotación d el p erso n al?
436 PAITE SIETE R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
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2 0 0 5 ): 114 -1 1 8 .
71 . Ibid.
72 . Ibid.
73 . Ibid
74 . Ibid
PAI TE I C H I

O B J E T IV O S DEL G A PITÜLO
D espués de estudiar este ca p ítu lo, usted
será capaz de:

C te s c rib ir e l e fe c to d e lo s s o b o rn o s e n
la a r e n a in te rn a c io n a l.

C te s c rib ir la e v o lu c ió n d e la s e m p r e s a s
g lo b a le s y d e la a d m in is tr a c ió n d e
re c u rs o s h u m a n o s a n iv e l
in te rn a c io n a l.

E x p lic a r c ó m o e s la d o ta c ió n d e
p e rs o n a l a n iv e l g lo b a l.

C te s c rib ir e l d e s a rro llo d e lo s re c u rs o s

h u m a n o s a n iv e l g lo b a l.

E x p lic a r la r e m u n e ra c ió n g lo b a l.

C te s c rib ir la s e g u r id a d y la s a lu d e n u n
c o n te x to g lo b a l.

C te s c rib ir la s re la c io n e s la b o ra le s y c o n
tos e m p le a d o s a n iv e l g lo b a l.

C te s c rib ir lo s fa c to re s le g a le s y
p o lític o s q u e r e p e rc u te n e n la
a d m in is tr a c ió n d e r e c u rs o s h u m a n o s a
n iv e l g lo b a l.

E x p lic a r e l fu n c io n a m ie n to d e lo s
e q u ip o s v ir tu a le s e n e l a m b ie n te
g lo b a l.
438
 CAPI TULO
Administración de recursos
humanos a nivel global

ARH en a cción : Los s o bo rn os g l o b a l e s

m
D escribir el efe cto d e los
En la actualidad se e s tá volviendo ca d a vez m á s d ifícil a rreg la r
o p era cio ne s p o r m e d io de so b o rn o s en la a re n a internacional, ya
sobornos en la arena
que m ás d e 3 0 países han prom ulgado leyes para la prevención
internacional. d el soborno.1 E stados U nidos tam bién está haciendo va le r c o n gran rigor la Ley de
P rácticas d e C orrupción en e l Extranjero (Foreign C orrupt P rácticos Act, FCPA), la cual
prohíbe q u e las em presas estadounidenses sobornen a funcionarios extranjeros. E n u n estudio d e 2007, el
4 3 p o r ciento d e la s c o m p a ñ ía s encuestadas reportaron q ue habían perdido nuevos negocios en los cinco
últim os años porque un com petidor había pagado un soborno.2 S e ha revelado que el conglom erado
em presarial alem án S iem ens AG pagó más d e $2,000 m illones en sobornos internacionales, im plicando a
partes q ue se encontraban a un nivel ta n alto d el organigram a c o m o el d ire c to r financiero y e l consejo d e
adm inistración. Pero ha habido num erosos c a s o s más. Baker H ughes pagó una cantidad sin precedentes de
$ 44 millones en sanciones para hacer fre n te a ciertos cargos por soborno e n Kazajistán. H u b o una gran
cantidad d e co rrupción en to m o a l program a denom inado “ Petróleo ira q u í a cam bio de alim entos” . Chevron,
Volvo, F low serve e Ingersoll-R and tuvieron q u e pagar liquidaciones d e rivadas de infracciones mayores.3 La
con d u cció n de negocios a nivel global expone a E stados U nidos y a o tra s com pañías a un am biente q ue
perm ite los sobornos, lo c u a l es contrario a la legislación estadounidense.
W illiam S teinm an, un socio d e Powell G oldstein q ue se especializa e n asuntos relacionados c o n la Ley
de P rácticas d e C orrupción e n el Extranjero, explica: “ H a y un apuntalam iento significativo. A proxim adam ente
desde 2 0 0 4 v im o s una a cció n significativa en co n tra d e la corrupción em prendida tanto por las com pañías
c o m o p o r los individuos. D esde entonces ha habido m ás casos d e leyes contra prácticas de co rrupción en el
extranjero q ue e n todos los a ñ o s anteriores, ya q ue la legislación fu e prom ulgada en fo rm a com binada. Esta
situación se ha sostenido sin q ue se vea un fin ” .4 Y la ley tiene fuerza: Lockheed C orporation pagó ce rca de
$ 25 millones por infringir la ley d e sp u é s de q ue s e descubrió q ue un ejecutivo había sobornado a un
funcionario d e l gobierno egipcio para ganar un contrato de v e n ta de aviones de carga.5 T itán C orporation
estuvo de acuerdo en pagar $28.5 millones e n m ultas por la falta d e supervisión y control d e sus 120
agentes q ue trabajan en 6 0 países. D ouglas A . Murphy, presidente de A m e rica n Rice Inc., fu e sentenciado a
6 3 m eses de prisión por pagar sobornos, m ientras q ue David O. Kay, vicepresidente d e la com pañía, fue
sentenciado a 37 m eses de confinam iento.6 C uando Lucent Technologies descubrió q ue los adm inistradores
d e s u s o p e ra cio n e s en C hina s o b o rn a ro n a los o fic ia le s d e l g o b iern o p ara h a ce r n e gocios ah í, la
c o m p a ñ ía de sp idió a la totalidad de su equipo administrativo d e alto nivel en ese país. A unque esta fo rm a d e
hacer operaciones d e negocios puede s e r m uy com ún en China, e s ilegal en E stados U nidos.7
Las c o m p a ñ ía s q u e no s o n e sta d o u n id e n se s se e n fre n ta n a m e n o s re striccio n e s en lo q u e respecta
a los so b o rn o s. A u n q u e los 3 5 sig n a ta rio s d e la c o n ve n ció n d e 1997 d e la O rg a n iz a c ió n pa ra la . Q
440 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l

C oo p era ció n y el D e sa rro llo E co n ó m icos (O C D E ) co n sid e ra ro n c o m o u n d e lito s o b o rn a ra fu n cio n a rios

extranjeros, ha ha b ido poca o b lig a to rie d a d d e las nuevas leyes p o r p a rte d e los gob iern o s nacionales,
c o n exce p ción d e l g o b iern o de E stados U nidos. F ritz H eim ann, p re sidente d e la o ficin a estado u n id e n se
de Transparency In te rn a tio n a l, a firm a : “ H a y u na c o n c ie n c ia in suficiente en la co m u n id a d d e n e gocios en
relación c o n e l he ch o d e q u e la p rá ctica d e l s o b o rn o se ha c o n v e rtid o en un delito, y re lativam ente pocas
co m pañ ía s no estadounidenses han a d o p ta d o lo s program as q u e p re te n d e n c o m b a tir el so b o rn o ".8
El hecho d e n o te n e r la h a b ilidad para usar e l soborno co m o una herram ienta para las o p e ra cio n es de
negocios ha sido algo m uy costoso para las com pañías estadounidenses. D e a cu e rd o c o n un re p o rte del
D epartam ento d e C om ercio d e E stados Unidos, la co m petencia p o r 4 7 co n tra to s c o n un valor d e $18,000
m illones podría haberse visto a fe cta d a p o r so b o rn o s q u e las em presas n o estadounidenses p a g aron a
funcion a rio s extranjeros. Ya q u e las em presas estadounidenses no participarían, el de p a rta m e n to estima
q u e p o r lo m e n o s se perdieron o ch o d e e so s contratos, con v a lo r de $3,000 millones.9

En CSt6 Capitulo se expone en prim er término el efecto de los sobornos

a nivel glob al. P osteriorm en te s e describe la evolución d e los n egocios in ter­
nacionales y la adm inistración estratégica de recursos hum anos a nivel glob al.
T am bién nos ocu parem os de exam inar la dotación de personal a nivel in tern a­
cion al, el caso de las com pañ ías estadou niden ses que co n tratan a ejecutivos
n acid os en el extran jero, y el d esarro llo d e los re c u rso s h u m an os g lo b ale s.
P osteriorm ente, exam inarem os asuntos relacion ad os con la rem uneración, la
seguridad, la salud y la legislación de la atención m édica en el ám bito in tern a­
cional. A nalizarem os tam bién las relaciones laborales y las relaciones co n los
em pleados en u n con texto glo b al. E l capítu lo con cluye c o n una revisión de
diversos factores legales y políticos que influyen en la adm inistración de recu r­
so s hum anos y co n una descripción de los equipos virtuales.

Evolución de los negocios globales

D escribir la evolución de
las em presas glo bale s y d e la
administración d e recursos
humanos a nivel internacional.
“ L a s organizaciones deben globalizarse o m orirán ” e s una frase qu e describe con precisión la
econom ía del sig lo XXI. Je ro m e C árter, vicepresiden te d e recu rso s hum an os en la em presa
International Paper C o., considera: “C o n la glob alizad ón , tod as las p erson as d e la organización,
y especialm ente el departam en to d e re cu rso s hum anos, h em os ten ido qu e ca m b ia r nuestro
foco d e atención, nuestra actitud y nuestro enfoque en cuanto a la form a en qu e o p eram o s”.10
G ran parte d e la econom ía d e E stad o s U n id o s se basa en exportaciones e im portaciones. N o
hace m ucho tiem po, M erced es-B en z era todavía una com pañía “ alem ana”, G en eral Electric
era “ estadounidense”, y S o n y era “japonesa”, pero en la actualidad estas com pañ ías so n verda­
deram ente g lo b a le s.11 H a ce algu n o s años, una gran can tid ad d e co rp o racio n e s m ultinaciona­
les de E stad o s U n id o s tenían op eracion es en C an adá o tal v e z en M éxico, p ero no en m uchos
o tro s países. A ctualm ente, la s em presas estadounidenses co m o C o ca-C ola, Procter & G am ble
y T e x a s In strum ents realizan la m ayor p arte d e su s n egocio s y em plean a la mayoría d e su s
trabajadores fuera d e E stad o s U nidos. U na can tid ad incontable d e p rod u ctos d e co m pañ ías
estadounidenses se elaboran fuera del país. A l m ism o tiem po, m uchas co m pañ ías n o estadouni­
denses elaboran su s produ ctos en E U A , co m o T oyota Am erican, la cual fabrica autom óviles en
K e n tu c k y .12 C o n re g u la rid a d , la s c o m p a ñ ía s todavía re a liz a n o p e ra c io n e s d e n e g o c io s
en C an adá y en M éxico, p ero m uchas de e lla s ahora efectúan o p era c io n e s en H o n g K on g,
Singapur, Japón , el R eino U nido, Francia, A lem ania y el su deste asiático, p o r n om b rar tan sólo
u n o s cu antos lugares. C ad a v e z m ás corporacion es g lo b a les de E stad o s U n id o s realizan op era­
cion es de n egocio s en países que anteriorm ente pertenecían al bloque del E ste. V ietnam , un
país con el cual E stad o s U n id o s estuvo en gu erra entre las décadas d e 1960 y 1970, tiene ahora
em presas estadounidenses que op eran en su territorio. L a glo b alizad ó n del m ercado ha g e n e ­
rado d esafío s e sp e d a le s en el área d e recu rso s hum an os qu e sin duda perdurarán to d o este
siglo. E n la actualidad, la g lo b a liz a d ó n no solam ente está lim itada a la s gran des organ izad on es,
sin o qu e e s el foco d e aten d ón tanto para las em presas g ran d e s co m o para las pequeñas.
P o r lo regular, las co m p a ñ ía s evolucionan h asta el p un to d e co n v ertirse en em p re sa s
v e rd a d e ra m e n te g lo b a le s du ran te u n p e rio d o p ro lo n g a d o . P e rry N e w m a n , fu n d a d o r y
d irector d e A tlan tic G ro u p , u n a firm a d e c ó n su lto ría d e la c o sta o rie n ta l d e E U A q u e ayuda
a lo s n e g o c io s m á s p eq u eñ o s a co n v e rtirse en em p re sa s glo b a les, a se g u ra : “ E l h e ch o de
co n v e rtirse en una em p re sa g lo b a l o fre c e a una co m p a ñ ía una v aried ad d e recom pen sas.
E xisten d iverso s ben eficios p ara la s e m p resas p equ eñ as y m edian as. E n p rim er lugar, desde

E x p o rta r:
V e n d e r e n el extran je ro, y a sea e n fo rm a
directa o in d ire cta , m ediante la c o n tra ta ­
c ió n d e agentes y d is trib u id o re s e xtran­
jeros.
U c e n c ia :
/'c u e rd o e n v irtu d d e l cual una org an iza­
c ió n o to rg a a una em presa extran je ra el
derecho a usar propiedades intelectuales
c o m o patentes, derechos d e pro pie da d li­
teraria, pro ce so s d e m anufactura o no m ­
bres c o m e rcia le s d u ra n te u n pe rio d o
específico.
F r a n q u ic ia :
O pción a tra vé s d e la cual una com pañía
m a triz c o n c e d e a o tra em presa el d e re ­
c h o d e rea lizar op era cio ne s d e ne go cio s
d e una m a ne ra prescrita.
C o r p o r a c ió n m u l t i n a c i o n a l
(C M N ):
Em presa q u e tie n e s u base e n u n país (la
n a c ió n d e o rig e n ) y q u e pro d u ce bienes
o presta s e rv ic io s e n u n o o m ás países
e x tra n je ro s (p a íse s a n fitrio n e s ).
C o r p o r a c ió n g l o b a l ( C G ) :
O rg a n iz a c ió n q u e posee u n id a d e s c o r ­
p o ra tiva s e n d iv e rs o s países, la s cuales
s e h a n in te g ra d o para op era r c o m o una
o rg a n iz a c ió n e n to d o el m u n d o .
C o r p o r a c ió n t r a n s n a c i o n a l :
O rgan ización q u e tra n sfie re las a c tiv id a ­
d e s la bo ra le s a a q u e llo s lu ga re s q u e tie ­
nen el ta le n to y la d is p o s ic ió n para
rea lizar el tra b a jo al c o s to c o rre c to .
CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 441
luego, está e l hecho d e qu e ten er u n a base glo b al d e clien tes brinda algu n a protección co n tra
lo s m o m en to s difíciles d e lo s cic lo s n acio n ales d e lo s n eg o c io s. L a s co m p a ñ ía s qu e exp or­
tan tienden a se r m ás rentables, a estar m e jo r org a n iz ad a s y a se r m á s co m p e titiv as q u e las
em p resas qu e s e encuentran co n ce n trad as exclusivam en te so b re una b a se n acio n al” .
L a m ayoría d e la s co m p añ ías se convierten inicialm ente en em presas g lo b a le s sin hacer
inversion es su stan ciales en p aíses extranjeros, y a se a a través de exportaciones, del o to r g a ­
m ien to d e licen cias o d e la co n ce sió n d e franquicias. E x p o r t a r im plica ven d er en el extranjero,
en form a d irecta o indirecta, m ediante la con tratación d e a gen tes y distribu id ores extranje­
ro s. E s u n a m a n e ra en la cu a l m u ch as em p re sa s p eq u eñ as in gresan al m e rca d o glo b al.
L ic e n c i a e s un acu erd o en virtu d del cu a l u n a organ izació n o to rg a a u n a em presa extranjera el
derech o a u sa r p ro p ied ad es in telectuales c o m o patentes, d erech os d e p rop ied ad literaria,
p ro ce so s d e m an ufactura o n om b res co m erciale s du ran te u n p eriod o específico. E l o to r g a ­
m ien to d e licen cias p o r lo regular está lim itado a la s co m p añ ías d e m anufactura. F r a n q u i c i a es
una o p ció n a través d e la cu a l u n a com pañ ía o to rg a a o tr a em presa el derecho a realizar o p e ­
racion es d e n egocio s de una m anera prescrita. L o s titulares d e la s fran qu icias deben segu ir
lin eam ientos o p era tiv o s m á s estrictos qu e la s en tid ades qu e obtien en U cencias.14 L a s fran qui­
c ia s so n co m u n es en tre la s em presas de servicios, c o m o lo s restau ran tes y lo s hoteles. T rico n
R estau ran ts International ha reportad o u n a can tid ad d e 1,041 nuevas apertu ras de restauran ­
te s internacion ales p a r a s u s m arcas d e K F C , Pizza H u t y T a c o BeU, lo cu a l e s u n a c ifra qu e ha
su p erad o to d o s lo s ré co rd s.15 Para ayudar a lo s restau ran tes M c D o n a ld ’s a determ in ar dónde
deben establecerse, se ha desarroUado el B ig M a c Index. E ste ín dice e s una co m p aració n del
p ro m ed io del p o d er adquisitivo del co n su m id or co n el c o sto local d e u n a ham burguesa B ig
M a c en u n restauran te M c D o n a ld ’s . P o r ejem plo, u n trab ajad o r p ro m ed io en T o k io puede
co m p rar una B ig M a c co n d ie z m in utos d e trabajo, m ientras q u e u n trabajador en Jakarta,
Indonesia, deb e trabajar una ho ra y m edia p ara co m p ra r la m ism a h am b urgu esa.16 L a s fran ­
quicias están em pezando a estar dispon ib les en C h in a, donde el ráp id o su rgim ien to d e una
cla se media, dirigida p o r una p ob lación crecien te d e profesio n ales educados, está allan ando el
cam in o p ara el desarrollo d e esta m odalidad co m ercial.17
A unque las exportaciones, las Ucencias y las franquicias so n buenas o p cion es iniciales d e in ­
gre so a la globaU zación, para o b ten er u n a ventaja total d e la s o p ortu n idad es glob ales, la s co m ­
pañías deben hacer inversiones sustan ciales en o tr o s países. L a s em presas pueden variar m ucho
a i su g ra d o de participación glo b al. U na c o r p o r a c ió n m u lt in a c io n a l ( C M N ) es u n a em presa que
tiene su base en un p aís (la nación d e origen) y qu e produ ce b ien es o presta servicios en u n o o
m ás países extranjeros (p a íse s anfitriones). U n a co rpo ración m ultinacional dirige op eracio n es
de manufactura y com erciaU zación en v a rio s países; estas op eracio n es so n co o rd in ad as p o r u n a
com pañ ía m atriz, la cual tien e p o r lo gen eral su base en d p aís de origen d e la em presa.
U n n ú m e ro crecien te d e em p re sa s han evolucion ado m á s a llá d e la p latafo rm a m ulti­
nacional para co n v ertirse en c o r p o r a c io n e s g lo b a le s ( C G ) , e s decir, en organ izacio n es qu e tie­
n en u n id ad es co rp o rativ as en d iverso s países, la s cu a le s s e han in tegrad o para o p e ra r co m o
una o rgan izació n en to d o el m undo. U n a c o rp o ra ció n glo b al o p e ra co m o s i to d o el m u n d o
fuera una so la entidad. L a s co rp o ra cio n e s g lo b a le s venden , en esen cia, lo s m ism o s p ro d u c­
to s en to d o el m u n d o co n co m p o n e n te s q u e pueden fab rica rse y /o d iseñ a rse en d iferen tes
p aíses. S e esp e ra qu e, co n el p a so del tiem p o , la globaU zación de la s co rp o ra c io n e s s e vuelva
m u ch o m ás co m ú n . N o h ace m u ch o s añ o s P ro cter & G a m b le era todavía u n a em p re sa e s­
tadou n id en se qu e realizaba fu e rtes inversion es en m arc as de alim en tos. E n la actuaU dad es
u n a c o rp o ra ció n v e rd ad eram en te g lo b a l co n o p e ra c io n e s en 1 4 0 p aíse s y una v aried ad in­
m ensa d e c a te g o ría s d e p ro d u cto s. S u s 3 0 líderes co rp o ra tiv o s so n u n g ru p o extrem ad a­
m en te diverso , qu e represen ta a m u ch as cu ltu ra s y an teced en tes.18
E n la actuaUdad, la s co rp o ra cio n e s g lo b a le s se están tran sform an do en tran sn acio n ales.19
U n a c o r p o r a c ió n t r a n s n a c ió n a l transfiere la s actividades lab orales a aqueU os lu g ares qu e tienen
el talento y la disposición para realizar el trabajo al co sto correcto. W ilU am J . AmeUo, d ire c­
tor ejecutivo d e Len o vo, el tercer p rodu ctor m ás g ra n d e d e co m p u tad o ras del m undo, co n si­
de ra qu e su fuerza d e tra b a jo g lo b a l constituye una estrategia d e “ fuen tes d e ab astecim ien to a
nivel m undial”. L e n o v o tiene oficin as ejecutivas en cin co ciu d a d e s del m undo y organ iza a su
fuerza laboral en torn o a cen tro s d e experiencia, co m o diseñadores d e hardware en Jap ó n y co-
m erd alizad ores en India. “U n o tiene q u e o p era r co m o si hubiera tan só lo u n a zona de tiem po”,
afirm a AmeUo. “ Y u n o tiene qu e estar siem pre alerta” .20
L a im portancia d e la adm inistración d e re cu rso s hum an os en el am biente g lo b a l se ilus­
tra con el hecho d e q u e el H u m an R esource C ertification Institute tiene ahora u n com ponente
internacional. L a certificación de “ profesionista glo b a l en re cu rso s hum anos” se co n cen tra en
se is áreas d e la adm inistración internacion al d e recu rso s hum anos: adm inistración estratégica
d e R H a nivel internacional, eficacia organ izacio n al y desarrollo d e em pleados, d otación de
personal a nivel glo b al, adm inistración d e asign acio n es internacionales, rem u n eracion es g lo ­
bales, y relacio n es y regulacion es c o n lo s em plead os a nivel internacional.2 1
442 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l

Administración de recursos
Administración estratégica de recursos humanos a nivel global
humanos a nivel global
(ARHG):
Eli m u n d o está experim en tan do u n a fu erza d e tra b a jo g lo b a l crecien te. L o s p ro b lem as y las
U tiliz a c ió n d e recursos h u m a n o s a nivel
o p o rtu n id a d es d e recu rso s h u m an os a nivel g lo b a l so n en orm es y s e e stá n expandiendo. L a
in tern acion al para el lo g ro d e o b je tiv o s
o rg a n iz a c io n a le s s in c o n s id e ra c ió n de
adm inistración de recursos humanos a nivel global (ARHG) e s la u tiliz a ció n d e re cu rso s
hu m an os a nivel internacion al p ara el lo g ro d e o b je tiv o s o rg a n iz ac io n a les sin co n sid eració n
d e la s fro n te ra s g e o g rá fic a s. L o s in d iv id u o s q u e tratan co n lo s a sp e c to s de lo s recu rso s
h u m a n o s g lo b a le s s e en fren tan a u n a m u ltitu d d e d e sa fío s m á s a llá d e s u s co n tra p arte s
HR nacionales. E s ta s co n sid era c io n es van d esd e la s b a rre ra s cu ltu rales y políticas h a sta a sp e c ­
to s internacion ales c o m o la rem u neración. A n tes d e qu e la alta ad m in istración to m e una
Web ^ - ^ Visdom decisión so b re u n a m o vilización glo b al, e s d e g ra n im p o rtan cia qu e s e co n sid ere la n atu ra­
leza fun dam en tal d e lo s asp e c to s relacio n ad o s c o n lo s re cu rso s hum anos.
Organizaciones
L a s co m p añ ías qu e participan en la econ om ía g lo b a l h acen incluso un m ayor én fasis en
internacionales de lo s recu rso s h u m an os estratégicos. Q u ie n e s participan en la adm inistración d e lo s re cu rso s
recursos humanos hu m an os a n ivel in tern acion al desarrollan y trab ajan a través d e u n siste m a in teg ra d o d e
h t t p : / / w w w . if e b p . o r g adm inistración de re cu rso s h u m an os en lo s distin to s países, y la s áre a s fun cion ales aso ciad as
In te rn a tio n a l F o u n d a tio n o f c o n u n a adm inistración eficaz de re c u rso s h u m an os g lo b a le s so n sim ilares a aqu ellas qu e exis­
E m p lo y e e B e n e fit P la n s . ten a nivel nacional, c o m o se m uestra en la figura 14-1. S i bien la s cin co fun cion es so n las
h t t p : / / w w w . ip m a - h r . o r g m ism as, la m anera en la cu a l se im plantan puede diferir. Para el lo g ro d e u n desem peño exi­
In te rn a tio n a l P u b lic toso en c a d a área se requ ieren p rácticas só lid as d e u n a adm inistración d e recu rso s hum an os
M a n a g e m e n t A s s o c ia tio n f o r globales. C o m o su ced e co n lo s re cu rso s hum an os nacionales, la s áreas fun cion ales n o están
H u m a n R e s o u rc e s . se p arad as n i so n distintas, sin o qu e se encuentran estrecham ente interrelacionadas.
h t t p : / / w w w . ip m a a c . o r g

In te rn a tio n a l P u b lic
M a n a g e m e n t A s s o c ia tio n f o r
H u m a n R e s o u rc e s .
Dotación de personal a nivel global
h t t p : / / w w w . ih r im . o r g
L a plan eación estratégica, el re clu tam ien to y la se lecció n del talen to g lo b a l so n elem en tos
In te rn a tio n a l A s s o c ia tio n f o r
esen ciales del éxito co rp o rativ o en lo s tie m p o s m o d ern o s. A un que lo s fracasos d e lo s exp a­
H u m a n R e s o u rc e In fo rm a tio n
triad o s o lo s c o sto s p o r u n desem p eñ o inferior a lo n orm al so n difíciles d e cuantificar, la
M a n a g e m e n t.
T o d o s lo s a n te r io r e s s o n s itio s
m ayoría d e lo s ejecutivos están d e acu erd o en que, en ese rubro, la s p érd id as so n sustanciales,
d e o r g a n iz a c io n e s
in te rn a c io n a le s d e R H . AM BIENTE G LO BAL

AMBIENTE EXTERNO
C o n sid e ra cio n e s legales ESTADOS UNIDOS M e rca d o s d e t r a b a jo
AM BIENTE INTERNO

.2

F ig u r a 1 4 - 1 A m b ie n te de C liente s C o m p e te n c ia A ccionistas S indicatos

a d m in is tra c ió n d e recursos
hu m a nos a nivel g lo b a l

m
Explicar cóm o e s la dotación
d e personal a nivel global.
Expatriado:
E m ple ado q u e n o es c iu d a d a n o del país
e n el c u a l se lo c a liz a n la s op era cio ne s
d e una em pre sa , pe ro q u e e s c iu d a d a n o
de l país e n el c u a l la o rg a n iz a c ió n tiene
s u s o fic in a s centra le s.
Nacional del país anfitrión:
E m ple ado q u e es c iu d a d a n o de l país e n
el cual se lo ca liza la s u b s id ia ria d e una
em presa.
Ciudadano de un tercer país:
C iu d a d a n o d e u n país q u e tra b a ja e n un
s e g u n d o país, y q u e e s e m p le a d o po r
una o rg a n iz a c ió n q u e tie n e s u s o ficin a s
c e n tra le s e n u n te rc e r país.
Dotación de personal
etnocéntrica:
E nfoque para la d o ta c ió n d e personal de
p u e s to s e n el c u a l las c o m p a ñ ía s c o n ­
tra ta n p rin c ip a lm e n te a e x p a tria d o s para
o c u p a r las p o s ic io n e s d e n ivel m á s a lto
e n el extran je ro.
CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 443
y qu e afectan h asta el 4 7 p o r c ie n to d e to d o s lo s ex p atriad o s a sig n ad o s en d istin to s p aíses.22
A n te s de q u e inicie el p ro ce so d e d o tació n d e p erson al p ara u n a asign ació n internacion al,
se d eb e d e sarro llar u n a plena co m p ren sió n d e lo q u e im plica el trab ajo (an álisis d e p u es­
to s). U n a o r g a n iz a c ió n g lo b a l d e sd e a c o p la r d e m a n e ra siste m á tic a la o fe r ta in te r n a y
extern a d e p erson al co n la s a p e rtu ras d e p u e sto s p rev istas en u n a organ izació n du ran te un
p e rio d o esp e cific ad o (p lan eació n d e re cu rso s h u m an o s). H a y q u e reclu tar y se lecc io n ar
in d iv id u os c o n b a se en c ie rta s cu alid ad es esp e cíficas iden tificad as. S in u n a iden tificación
adecu ada d e la s cu alid ad es qu e s e n ecesitan para una asign ació n en el extran jero, un em p lea­
d o so b resalien te en E sta d o s U n id o s puede fracasar cu an d o s e le envíe a o tr o país.
Tipos de m iem bros del personal global
L a s co m p añ ías deben elegir entre v a rio s tip o s de m iem b ros d e p erson al para su s op eracio n es
en el extran jero y pueden u sa r en foq u es específicos para la d otación d e personal glo b al. L o s
m iem b ro s del personal g lo b a l se pueden seleccionar en tre tre s tip o s distintos: expatriados,
nacionales del p aís anfitrión, y nacionales d e u n tercer país. U n expatriado e s u n em pleado
qu e no e s ciu d ad an o d e l p aís en el cu a l se lo calizan la s o p era c io n e s de u n a em presa, p ero es
ciu dadan o d e l p aís en el cu a l la organ izació n tiene su s o ficin a s cen trales. L a p oblación de
exp atriad os d e E sta d o s U n id o s ha crecid o rápidam ente, p o r el alto núm ero d e em plead os que
se h an enviado a C h in a y a India.25 U n nacional del país anfitrión e s u n em pleado qu e e s ciu ­
dad an o del p a ís en el cu a l s e localiza la su b sid iaria d e u n a em p resa. U n ejem p lo se ría un
ciu d ad an o estadounidense qu e trabaja para u n a co m p añ ía jap o n esa en E sta d o s U n id o s. Por
lo regular, la m ayoría d e lo s em plead os de la s oficin a s internacion ales serán n acio n ales del
p aís anfitrión. L a s co m p añ ías no solam en te co n tratan personal local p o r im plicar m en o res
c o sto s en térm in o s d e salarios, sin o tam bién p orq u e esto s em plead os ofrecen ve n tajas desde
u n punto d e vista cu ltu ral y d e n egocio s. E n la mayoría d e la s industrias, lo s n acio n ales del
p a ís anfitrión representan m ás del 9 8 p o r cien to d e la fuerza d e trabajo en la s o p era c io n e s en
el ex tran jero de la s c o m p a ñ ía s m u ltin acio n ales d e N o r te a m é ric a y E u ro p a O cc id en ta l.
C o n tratar em plead os lo cales y hacer funcionar a la em presa c o m o u n a com pañ ía local, siem ­
pre qu e se a posible, e s u n buen negocio. L a m eta final de la m ayoría de la s o p era c io n e s en el
extranjero e s rem itir el co n tro l a la adm inistración local. Sin em bargo, en ocasio n es, basarse
totalm ente en em plead os lo cales im plica c ie rto s problem as. L o s fu n cion arios ch in os piensan
c o n frecuen cia q u e u n a c o m p a ñ ía extran jera (en p articu lar u n a m u ltin acio n al d e g ran
tam año) no lo s tom ará en cu en ta co n la deb ida seried ad si lo s rep resen ta u n co n n acio n al que
ca re ce de vín cu los co n lo s en carg ad o s d e tom ar decision es en el p a ís d e o rig e n 24 U n n 3Cion al
de un tercer país es u n ciu d ad an o d e u n a n ació n qu e trab aja en u n se g u n d o p aís, y qu e es
em plead o p o r u n a organ izació n qu e tiene su s o ficin a s ce n trales en u n tercer país. U n ejem plo
sería u n ciu dadan o italiano q u e trabaja para una com pañ ía francesa en Alem ania.
Enfoques para la dotación de personal global
C o n b a se en lo s tre s tip o s b á sic o s d e do tació n d e p erso n a l glo b al, existen c u a tro en foq u es
p rin cipales: d o tació n de p erso n a l etn océn trica, policéntrica, re gio cén trica y geo cén trica.25
E s t o s e n fo q u e s re fle ja n la m a n e ra en la qu e la o rg a n iz a c ió n d e sa rro lla s u s p o lític a s d e
recu rso s h u m an os y lo s tip o s p refe rid o s d e em p le ad o s p a r a la s diferen tes posicion es.
D o tació n d e p e rso n a l e tn o cé n tric a. En u n a dotación de personal etnocéntrica, la s c o m ­
pañ ías co n tratan prin cipalm ente a exp atriad o s para o c u p a r la s p osicion es d e nivel m á s alto
en el extran jero. E s t e se ría el c a s o de R ich P ro d u c ts C o rp o ra tio n , co n se d e en Buffalo,
N u e v a York, co n $ 2 ,6 0 0 m illon es d e ventas anuales. R ich vende p ro d u cto s en 73 p aíse s y
em plea a 7 ,3 0 0 tra b a ja d o res en to d o el m undo. J u d y C am p b e ll, v icep resid en te de recu rso s
hu m an os in ternacion ales, aclara: “N u e str a estrategia ha sid o sie m p re co n cen trarn o s en el
d e sa rro llo del talen to lo c a l. N u n c a h e m o s ten id o m á s d e s e is exp atriad o s en n in gu n a de
n u e str a s lo c a lid a d e s in te rn a c io n a le s. N u e s tr a in te n ció n e s c o n tra ta r a a d m in istra d o re s
lo cales, d e m an era qu e p o d a m o s apren der diferen tes fo rm a s d e hacer n e g o c io s y d e sarro ­
lla r una relación estre c h a c o n lo s clie n te s” .26 E sta estrategia su p o n e q u e la s p ersp ectiv as y
lo s p rob lem as d e la oficin a m atriz deben ten er p rio ridad so b re la s perspectiv as y lo s p ro ­
b lem as locales, y qu e lo s exp atriad o s serán m ás eficaces a l re p resen tar la s p erspectivas d e la
oficin a m atriz. L o s re cu rso s h u m an os co rp o ra tiv o s están re la c io n a d o s prin cipalm en te con
la selección y la capacitación de adm in istradores para asign aciones en el extranjero, el desarro­
llo d e p aq u etes a p ro p iad o s d e rem u n eración y el m an ejo d e lo s a sp ecto s d e aju ste cu an d o
444 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
Dotación de personal
policéntrica:
Enfoque d e d o ta c ió n d e pe rso nal e n el
cual lo s n a ciona le s d e l país a n fitrió n se
d is e m in a n p o r to d a la o rg a n iz a c ió n ,
desde lo s n iv e le s m á s a lto s hasta los
m ás bajos.
Dotación de personal
regiocéntrica:
Enfoque d e d o ta c ió n d e pe rso nal q u e es
s im ila r al e n fo q u e d e d o ta c ió n d e perso­
nal p o lic é n tric a , exce pto q u e lo s g ru po s
reg ion ales d e las s u b s id ia ria s reflejan la
estrategia de la org an iza ción, y la e s tru c ­
tu ra fu n c io n a c o m o una un id ad.
Dotación de personal
geocéntrica:
E nfo q u e d e d o ta c ió n d e p e rso n a l que
usa una estrategia d e ne go cio s integrada
a to d o el m undo.
lo s ad m in istra d o res re g re sa n a casa. E n ge n eral, lo s ex p a triad o s ayud an a ase gu rar qu e las
o p era c io n e s en el extran jero estén eficazm en te vinculadas co n la c o rp o ra ció n m atriz. Sin
em b argo, co n tra ta r a em p le ad o s ex p atriad o s e s una estrategia qu e d e b e c o n sid era rse con
to d o cu id ad o , y a qu e el c o sto d e u n a asign ac ió n internacional su e le s e r alto tan to en térm i­
n o s d e la re m u n eración fin anciera c o m o en térm in o s d e l resen tim ien to q u e s e g e n e ra entre
lo s em p le ad o s del p aís anfitrión.
D o tació n d e p e rso n a l p o licé n trica. C u a n d o s e co n trata a n acio n ales del p a ís anfitrión
p ara o c u p a r p u e sto s en to d a la o rgan izació n , d e sd e lo s niveles m á s a lto s h asta lo s m á s bajos,
se u sa u n e n fo q u e d e dotación de personal policéntrica. E n lo s p aíses d e sarro llad o s c o m o
Ja p ó n , C an a d á y el R ein o U n id o , h a y m á s dependencia en lo s ejecu tivos locales, y m e n o s
dependen cia en la adm inistración tradicional d e expatriados.27 L a m eta final d e la m ayoría de
la s o p e ra c io n e s en el extran jero e s tra n sfe rir el co n tro l a la ad m in istración local. E l u so
d e l m o d elo d e do tació n d e p erson al p olicéntrica se b a sa en el su p u e sto de qu e lo s n aciona­
les del p aís an fitrión e stá n m e jo r p rep a ra d o s para lidiar c o n la s co n d ic io n es del m ercad o
local. L a s o rgan iz ac io n e s qu e u sa n este en fo q u e p o r lo re gu lar tienen u n d e p artam en to d e
recu rso s h u m an os en p len o fun cion am ien to en cada su b sid iara en el extran jero, el cu a l es
resp o n sab le d e la adm in istración d e to d o s lo s a su n to s d e re cu rso s h u m an os a n ivel local.
L o s ad m in istrad o res co rp o ra tiv o s de re cu rso s h u m an os s e co n cen tran prin cipalm en te en la
co o rd in ación d e la s actividades relevan tes c o n su s co n tra p arte s en c a d a localid ad d e o p e ra ­
cio n e s en el extran jero. L a m ay oría d e lo s em p le ad o s g lo b a le s p o r lo re g u la r so n ciu d ad a ­
n o s d e l p aís a n fitrió n , p o rq u e e sto ay u d a a esta b le ce r c la ra m e n te q u e l a c o m p a ñ ía está
hacien d o un c o m p ro m iso co n e l p aís en cu estió n y qu e no só lo preten de realizar o p e ra c io ­
n es en el extran jero. L o s n ac io n a les del p aís an fitrió n c o n frecu en cia tienen u n c o n o c i­
m ien to m u ch o m á s p ro fu n d o d e la cultura, d e la p olítica y de la s ley es locales, a s í c o m o de
la m an era en la q u e se realizan la s o p era c io n e s d e n eg o c io s. N o existe u n fo rm a to estándar
en la se lecció n d e lo s n acio n ales d e l p aís anfitrión.
L a dotación d6 personal regiocéntrica es sim ila r al en fo q u e de d o tació n d e p erson al p oli-
cén trica, ex c ep to qu e lo s g r u p o s regio n ales d e la s su b sid ia ria s reflejan la estra teg ia de la
o rgan izació n , y la estru ctu ra fun cion a c o m o u n a u n idad . E x iste c ie rto g r a d o d e au ton om ía
en la to m a d e d e c isio n e s a n iv e l re g io n a l, y la s p ro m o c io n e s so n p o sib le s d e n tro d e la
regió n , aun que la s p ro m o cio n e s qu e perm iten asc e n d e r d esd e esa regió n h asta la s oficin a s
ce n trales so n p o co com un es.
L a dotación d6 personal geocéntrica e s una e stra te g ia de n e g o c io s in te g r a d a a to d o el
m undo. L a em presa trata d e co n tratar sie m p re a l m e jo r elem en to qu e esté d ispon ib le para
u n a posición , sin im po rtar la p roceden cia de e se individuo. E s m á s p rob ab le qu e el m o d elo
d e d o tació n d e p erson al geo cén trica s e a ad o p tad o y u sa d o p o r em p resas verdad eram en te
glob ales. P o r lo regular, la función co rp o rativa d e recu rso s h u m an os en la s co m p a ñ ía s g e o ­
cé n trica s e s m u y co m p licad a, ya q u e to d o s lo s a sp e c to s d e lo s re cu rso s h u m an os s e deben
tratar en un am b ie n te glob al.
Selección de expatriados
C o n frecuencia lo s ex p atriad o s se seleccio n an en tre aqu ellas p erson as qu e y a s e encuentran
en la o rgan izació n , y el p ro ce so im plica c u a tro etap as: la autoselección , la cre a c ió n d e una
reserva d e can d id atos, la evaluación d e la s h abilidades técn icas y la to m a de u n a decisió n d e
c o m ú n acuerdo.
E n la p rim era etapa, la autoselección, lo s ca n d id a to s determ inan si so n a p to s p ara una
asignación glo b al, si s u s có n y u ges e hijos están in teresad os en reu b icarse en o tr o país, y s i éste
e s el m ejor m om ento p ara una m udanza. E n u n a encuesta, lo s intereses d e la fam ilia eran la
prin cipal razón (en el 4 7 p o r cien to d e lo s ca so s) para el rech azo d e u n a a sign ació n en el
extran jero 28 E n el c a so de la autoselección, lo s ca n d id a to s se evalúan a a m ism os en to d as las
dim en sio n es relevan tes p ara u n puesto d e tra b a jo y, co n base en ello, d eciden si qu ieren acep­
tar una asignación glo b al. L a autoevaluación se extiende a to d a la familia. Básicam ente, lo s
ca n d id a to s d eb en decidir s i quieren d ar el sig u ie n te p a so en el p ro ce so d e selecció n . “ L a
autopostulación e s d e utilidad. A lguien qu e esté in teresado en u n p aís y en una cu ltu ra tiene
m ejo res p rob ab ilid ad es d e ten er éxito. A lg u n o s em plead os valoran el hecho d e se r en viados y
n o buscan o tr o tip o d e ben eficios adicion ales para qu e valga la pen a ir al extranjero” , afirm a
M elan ie Young, directora d e adm inistración del talento a nivel g lo b a l en N C R .29
 CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 445

L a se g u n d a etap a im plica la c re a c ió n d e u n a b a se de d a to s d e ca n d id a to s o rg a n iz ad a de
acu erd o c o n la s n ecesid ad es de d otación d e p erson al d e la em p resa. E n la b a se de d a to s se
incluye in form ación c o m o el añ o en el cu a l el em p lead o estará d ispon ib le para ir al extran ­
je ro , lo s id io m a s q u e habla, lo s p aíse s q u e prefiere, y lo s p u e sto s d e tra b a jo para lo s cu a le s
está calificad o.
L a tercera etap a im p lica la exploración d e la b a se d e d a to s p ara iden tificar a to d o s lo s
ca n d id a to s p o sib les para u n a asign ació n en el extran jero; p osterio rm en te, la lista s e envía al
dep artam en to de asign acio n es. Ahí, c a d a can d id ato e s evalu ado c o n re sp e c to a s u p rep ara­
ció n técnica y adm in istrativa en térm in o s d e la s n ecesidad es d e la asign ación . E n la etapa
final, s e iden tifica a una person a c o m o u n can d id ato ace p ta b le c o n b a se en s u p rep aración
técn ica o adm in istrativa, y ten tativam ente s e le seleccio n a.
S i s e to m a la decisión d e enviar a exp atriad os, s e deben co n sid erar cu id ad o sam en te c ie r­
to s c rite rio s d e se lecció n en la segu n d a y tercera etap as. L o s c rite rio s d e se lecció n d e exp a­
triad o s deben inclu ir la a d ap tab ilid ad cu ltu ral, h ab ilid ad es d e co m u n icación , co m p eten cia
técnica, experiencia o p erativ a o p rofesion al, experiencia glo b al, experiencia en el p aís esp e­
cífico , h abilidades in terpersonales, h abilidades p ara h ablar idiom as, flexibilidad fam iliar y
co n sid eracio n es e sp e cíficas d e l p aís o d e la regió n .

Investigación de antecedentes
E n el cap ítu lo 6 d e sta c a m o s la im portancia d e re a liz a r una investigación d e an teced en tes
so b re lo s em pleados potenciales. C u an d o se trabaja en u n am biente glo b al, la investigación
d e an teced en tes e s igualm ente im portante, o inclu so m ás, p ero la s diferen cias en tre la s cu ltu ­
ra s y lo s p aíses con frecuencia erigen barreras. C ad a p aís tiene su s p ro p ias leyes, co stu m b res
y procedim ien tos p ara la s investigacion es de lo s anteceden tes.50 P o r ejem plo, la s leyes ja p o ­
n esa s p ro tegen a qu ien es trabajan en la subsidiaria d e T o k io d e u n a co m p añ ía estadounidense
e incluyen disposiciones so b re el resp eto a la vid a privada qu e prohíben verificar anteceden ­
te s delictivos d e ciu d ad an o s jap on eses. E l R e in o U n id o n o perm ite qu e terceras p artes, co m o
las e m p resas qu e s e dedican a la verificación d e anteceden tes, ten gan acceso d ire cto a lo s
registros delictivos qu e m antiene la policía local. E n vez d e ello, el solicitante del em pleo y la
organización d e reclutam ien to deben firm ar y presentar una p etició n form al a u n a agencia
específica resp o n sab le p o r el m an ejo d e an teced en tes delictivos. E n o c asio n e s tien en que
transcurrir hasta 4 0 d ías h áb iles para ob ten er la inform ación.51 T fa c i C an nin g, d irector de
op eracio n es internacionales d e la em presa H ireR igh t, una com pañ ía ded icad a a la realización
de investigacion es previas al em p leo co n se d e en Irvine, C alifo rn ia, explica: “ E s im portante
en tender el con texto local. E n gen eral, esto sign ifica co m p ren d er la m an era en la qu e la s o p e ­
racion es d e R H , la s a gen cias en carg ad as de hacer cu m p lir la s leyes, la s escuelas, universidades
y em presas o p era n fuera d e E sta d o s U n id o s” .52 H ireR igh t relata la historia d e u n a persona
qu e estuvo en E sta d o s U n id o s du ran te d o s a ñ o s y qu e so licitó u n em pleo en una em presa
m ultinacional. N o había in terrupcion es en la historia del em pleo del individuo q u e pudieran
in d ic ar q u e había esta d o algu n a v e z en la cá rc e l. Sin e m b a rg o , u n a verificación adicion al
reveló qu e había sid o d eclarado cu lp ab le de hom icidio en su p aís d e origen y, d e acu erd o con
u n a práctica qu e era legal en ese m om en to, había p ag ad o a un “ representante” p ara qu e cu m ­
pliera d plazo d e su co n d en a m ien tras él p erm an ecía Ubre y en la fuerza de trab ajo.55

Contratación de personal tem poral en Japón

E n Ja p ó n , lo s em p le ad o re s han d e sc u b ierto una nueva fo rm a de en con trar trab a ja d o res de
tie m p o p arcial en ca so s d e em ergen cia. U tilizan siste m a s d e posicion am ien to g lo b a l en lo s
teléfo n os ce lu la res p ara en con trarlos. Locatáon V alué de T o k io e s u n m e rc a d o en línea que
perm ite a la s tien d as qu e n ecesitan cajero s, o a la s co m p a ñ ía s de re p arto qu e n ecesitan c o n ­
ductores, b u sca r ca n d id a to s c a lifica d o s en su s alrededores.
L a s re d e s O te tsu d a i de L o c a tio n V a lu é depen d en d e la s r e d e s in a lá m b rica s d e Ja p ó n
y d e lo s teléfo n os co n G P S , lo s cu a le s s e encuentran p rácticam en te en to d as p artes. Q u ie ­
n es buscan tra b a jo h acen clic en el re cu ad ro “ E sto y Ubre en este m o m en to ” d e s ú s n av ega­
d o re s m óviles, y lo s se rv id o res d e term in an la u b ic ac ió n del teléfo n o m ed ian te el siste m a
G P S . L o s em p le ad o re s qu e están b u scan d o en el sitio reciben u n a lista d e can d id a to s que
están ce rca d e la s in stalacion es y q u e desean trabajar, incluso tan só lo p o r u n a hora. A m b as
p arte s llegan a evaluarse m u tu a m e n te en u n m o m en to posterior. E ste p ro ce so tiende a r e ­
du cir ta n to a lo s trab ajad o res d eficien tes c o m o a lo s m a lo s em p lead ores. L o ca tio n V alué h a
re g istra d o 5 4 ,0 0 0 c a z a d o re s d e p u estos de tra b a jo y tiene una base d e clien tes d e 3 ,0 0 0 em ­
presas. L o s n ego cio s p ag an u n a tarifa p o r el se rv icio .54
446 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l

Las com pañías estadounidenses contratan a ejecutivos nacidos en

el extranjero
Un núm ero c r e c ie n te d e c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s e s tá n c o n tr a ta n d o a d ir e c to r e s e je c u tiv o s
n a c id o s e n e l e x tra n je ro . ¿ Q u é tie n e n e n c o m ú n P e p s iC o , C o c a - C o la C o m p a n y y C itig r o u p ? T o d a s e lla s
tie n e n d ire c to re s e je c u tiv o s q u e n a c ie ro n o fu e ro n e d u c a d o s e n o tr o p a ís : e l d ir e c to r e je c u tiv o d e P e p s iC o e s
In d ra K . N o o y i, d e In d ia : e l d ir e c to r e je c u tiv o d e C itig r o u p e s V ik ra m P a n d it, e d u c a d o e n In d ia ; y e l d ire c to r
e je c u tiv o d e C o c a C o la C o m p a n y , M u h ta r K e n t, fu e e d u c a d o e n T u r q u ía T a m b ié n te n e m o s e l c a s o d e
E d u a rd o C a s tro -W rig h t, q u ie n n a c ió e n E c u a d o r y e s e l d ir e c to r e je c u tiv o d e la d iv is ió n e s ta d o u n id e n s e d e
W a l-M a rt.35 M u c h a s p e rs o n a s p ie n s a n q u e lo s e je c u tiv o s e x tra n je ro s d e la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s se
v o lv e r á n m á s c o m u n e s a m e d id a q u e la s e m p re s a s s e e n fre n te n a l m e r c a d o g lo b a l e n e x p a n s ió n .
Lo s e je c u tiv o s e x tr a n je r o s ta m b ié n s e e s tá n in c o r p o r a n d o a l e q u ip o d e e je c u tiv o s e n o tro s p u e s to s , c o m o
p o r e je m p lo , e l d e d ir e c to r d e in fo rm a c ió n . M a rk P o la n sky, d ir e c to r a d m in is tra tiv o d e la e m p r e s a K o rn /F e rry 's
IT C e n te r o f E x p e rtis e , e x p lic a : "V e o m á s d ire c to re s d e in fo rm a c ió n n a c id o s e n e l e x tr a n je r o p o r v a ria s ra ­
z o n e s . L a ra z ó n n ú m e ro u n o e s la g lo b a liz a d ó n . T a m b ié n c o n s id e r o q u e d e b id o a l e x c e s o d e d e m a n d a y a la
e s c a s e z d e o fe r ta d e d ire c to re s d e in fo rm a c ió n d e c a lid a d , la s c o m p a ñ ía s e s ta d o u n id e n s e s te n d r á n q u e
b u s c a r e n lu g a re s m á s d is ta n te s ". G e r r y M c N a m a ra , s o c io a d m in is tra tiv o d e la s p rá c tic a s d e d ir e c c ió n d e in ­
fo r m a c ió n d e H e id r ic k , a fir m a q u e lo s c lie n te s “ q u ie re n lo m e jo r a n iv e l g lo b a l".36
A la s e m p re s a s n o le s in te re s a c u á l e s la p r o c e d e n c ia d e lo s e je c u tiv o s : s im p le m e n te q u ie re n a l m e jo r e le ­
m e n to p o s ib le . P o r e je m p lo , D u p o n t n o m b ró a P h u o n g T ram , n a c id o e n S in g a p u r, c o m o d ire c to r d e in fo rm a ­
c ió n . D e a c u e rd o c o n P olansky, lo s e s ta d o u n id e n s e s q u e a s p ir a n a in c o r p o ra rs e al e q u ip o e je c u tiv o n e c e s ita n
d e m o s tr a r q u e s o n c u ltu ra lm e n te s e n s ib le s y q u e t ie n e n e x p e r ie n c ia la b o ra l a n iv e l in te rn a c io n a l. S e m u e s tra n
in te re s a d o s e n la s a s ig n a c io n e s e n e l e x tra n je ro y tra b a ja n e n fo r m a e s tr e c h a c o n u n id a d e s d e n e g o c io s e n
o tro s p a ís e s . P o la n s k y a g re g a : “ H a y u n a g r a n c a n tid a d d e c o m p a ñ ía s e n E s ta d o s U n id o s d o n d e u n o no
p u e d e in g re s a r a l e q u ip o d e lo s a lto s e je c u tiv o s s in h a b e r c u m p lid o u n a a s ig n a c ió n in te rn a c io n a l. A u n q u e
e s to h a s id o v e r d a d d u ra n te a lg ú n tie m p o , se h a c o n v e r tid o e n u n a r e a lid a d m á s p a lp a b le e n e l c a s o d e
la s e m p re s a s F o rtu n e 10 00". M c N a m a ra c o n c lu y e : “ L a o p o rtu n id a d s e r á m a y o r p a ra lo s d ire c to re s d e in fo r­
m a c ió n e s ta d o u n id e n s e s q u e t e n g a n la e x p e r ie n c ia n e c e s a ria y q u e d e s e e n tr a b a ja r e n e l e x tra n je ro ".37

m
D e s c r ib ir e l d e s a r r o llo d e lo s
Desarrollo de recursos humanos a nivel global
M u c h o s n ego c io s en E sta d o s U n id o s o p era n b a jo el su p uesto d e qu e la s fo rm as y la s p rá c ti­
r e c u r s o s h u m a n o s a n iv e l
c a s d e n ego cio s estadou n iden ses m arcan la p au ta en to d o el m undo. D e m an era sim ilar, algu ­
g lo b a l.
n o s profesio n ales d e capacitación y desarrollo co n sid eran qu e lo s p rin cipios y la s estrategias
de capacitación y d e co n su ltoría qu e funcionan p ara u n p úblico estadounidense pueden ser
igualm ente eficaces en el extranjero. P o r desgracia, n ad a podría estar m ás alejado de la verdad.
L a cap acitación y e l desarrollo g lo b a le s so n n ece sario s p o rq u e lo s individuos, lo s p u estos d e
trab ajo y la s o rgan izacio n es co n frecuencia so n m uy diferentes. A continuación, se expondrán
v arios asp ecto s del desarrollo d e R H a nivel glob al.

Capacitación y desarrollo de expatriados

L a cap acitació n d e lo s e m p le ad o s a qu ien es s e en co m ien d a d e se m p eñ ar u n a a sign ació n
g lo b a l c o n frecu en cia ha s id o m u y so m b ría , p ero p arece e sta r m ejo ran d o . L y n n R o cafort,
p resid en te d e R e lo ca tio n C o u n se lin g & C o n su ltin g , co m e n ta : “ E l 6 0 p o r c ie n to d e la s
asign aciones internacionales fracasan p o r una falta d e capacitación y apo y o cultural. L a s d ifi­
cu ltad es p ara aju starse a u n nuevo am b ien te tienen u n g ra n efe cto so b re el tra b a jo y la vida
fam iliar d e u n em p lead o ” .}8 El p ro ce so d e d e sarro llo d eb e em p e z ar tan p ron to c o m o lo s
em plead os so n selecc io n a d o s, defin itivam ente an tes d e qu e se tran sfieran al extran jero.
La expansión g lo b a l hacia C h in a h a sid o particularm ente difícil para algun as com pañías,
co m o M c D o n a ld ’s , p o rq u e la Revolución C ultural d e las d écad as d e 1960 y 1970 c e n ó la m a­
y o ría d e escuelas en China. E n consecuencia, to d a u n a generación n o recib ió m ucha educación.
M c D o n a ld ’s ha ten ido qu e desarrollar en form a personal a su fuerza d e trabajo. B o b W ilner,
director d e recu rso s hum an os internacionales d e M c D o n a ld ’s , afirm a qu e la com pañ ía trata d e
brindar desarrollo a lo s em pleados locales en A sia, qu ien es resultan m ás eficaces qu e lo s expa­
triados p o rq u e entienden m ejor a lo s d ie n te s asiáticos y a l m ercado d e ese con tin en te.J9
 CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 447

Figura 14-2 P rog ram a d e pre pa ración

y d e s a rro llo d e e xpa tria dos

L a s o rgan iz ac io n e s están re con ocien d o qu e lo s e m p le ad o s ex p atriad o s y s u s fam ilias se

e n fren tan a situ acio n es y p re sio n e s esp e ciale s e in sisten en qu e s e d eb en d e sarro llar activi­
d a d es d e cap acitació n y d e sarro llo qu e lo s ayuden a lid ia r c o n éstas. L o s e m p le ad o s y s u s fa ­
m ilia s d e b e n ten er u n p ro g ram a e fic a z d e o rie n tació n y u n p ro g ram a de c a p a citac ió n de
reajuste. A dem ás, lo s e m p le ad o s deben ten er u n p ro g ram a d e d e sarro llo co n tin u o. L a figura
14-2 ilustra el p ro g ra m a ideal d e p rep aració n y d e sarro llo d e exp atriad os, el cu a l incluye
orientación y capacitación antes d e la transferencia, desarrollo continuo, e im partición d e o rien ­
tación y cap acitació n en e l nuevo país.

Orientación y capacitación antes de la transferencia

L a orien tación y la cap acitació n previas a la tran sferen cia d e e m p le ad o s ex p atriad o s y de
su s fam ilias so n esen ciales a n te s d e m u d a rse al n uevo p aís d e residen cia. L a o rie n tació n
a n te s d e la tra n sfe re n c ia im p lic a l a c a p a c ita c ió n y la fa m ilia riz a c ió n co n el id io m a, la
cu ltu ra, la historia, la s co n d ic io n e s d e vida, y la s co stu m b re s y p ecu liaridad es locales. El
de sarro llo co n tin u o d e lo s e m p le ad o s - e n el cu a l la s h abilidades g lo b a le s del em p le ad o se
aju stan a la plan eación d e la ca rrera y a lo s p ro g ra m as de d e sarro llo c o rp o ra tiv o - h ace qu e
la transición final al p aís anfitrión se a m e n o s p ertu rbadora.
M u ch a s o rgan iz ac io n e s han esta b le cid o u n sistema form al de co?npañeros para m itig ar el
estrés qu e n o rm alm en te experim en tan lo s nuevos ex p atriad o s y s u s fam ilias, co n la finalidad
d e redu cir el tiem p o qu e s e n ecesita para qu e lo s em p le ad o s o p ere n c o n una produ ctividad
m áxim a. L o s c o m p a ñ e ro s d e tra b a jo in fo rm an c o n frecuen cia a lo s ex p atriad o s acerca de
la s norm as y p olíticas de la oficin a del p aís anfitrión, lo s invitan a s u s casas, lo s presen tan con
su s am ig o s y s u s re d e s so ciale s, y lo s ayudan a re fo rz a r su cred ib ilid ad en la oficin a.40

Desarrollo continuo: Asistencia y capacitación en línea

L a s co m p añ ías están o fre cien d o ah ora asistencia y cap acitación en lín ea en áreas c o m o se r ­
v ic io s d e ca rre ra s, c a p a cita c ió n tran scu ltu ral y p ro g ra m a s d e a siste n c ia a lo s e m p le ad o s
(PA E). In ternet o fre c e asistencia g lo b a l a lo s em p le ad o s 2 4 h o ras al día, lo s sie te d ía s d e la
sem an a. L a tecn ología e s una so lu ció n qu e ahorra tiem p o y qu e e s eficaz en térm in o s de c o s ­
tos para redu cir el e stré s qu e experim en tan lo s e m p le ad o s qu e están cu m p lien d o una a sign a­
ció n o qu e tienen qu e hacer frecuentes v ia jes d e n egocio s. In clu so s i la asign ació n e s u n viaje
d e n egocio s co rto, se puede u sa r la tecn ología para estar en co n tacto y b rindar apo y o co n ti­
nuo. P o r ejem p lo, lo s servicios de ca rrera en línea o fre ce n a lo s exp atriad os y a su s có n y u ges
la op ortu n idad d e actu alizar s u s h abilidades m ien tras cu m p len u n a asign ación .

Orientación y capacitación para la repatriación

Repatriación: L a orientación y la capacitación tam bién so n necesarias an tes d e la repatriación, qu e e s el p ro ­
P ro c e s o d e lle v a r de re g re s o a c asa a ceso d e llevar de regreso a casa a lo s expatriados. D e acu erd o con u n estudio qu e abarcó a las
lo s ex patriados. principales co m p añ ías de Fortune 1000, aun que ca si la m itad d e lo s en cu estad os afirm aron que
seleccionaban a su s m ejo res em pleados para la s asign aciones internacionales, tan só lo el 3 5 por
cien to resp on d ió qu e s u s co m p añ ías resp ectiv as adm in istrab an c o n éxito el p ro ce so d e la
re p atriació n .41 D e hecho, a m u ch o s d e e llo s n i siq u iera s e les g a ra n tiz a b a u n tra b ajo en el
m o m en to d e s u re g re so . D e acu erd o co n u n estu d io realizad o en co lab o ració n en tre
P ricew aterh o u se C o o p e rs y C ra n fie ld U n iv ersity S ch o o l o f M a n a g em en t, m á s del 2 5 por
cien to de lo s em pleados repatriad os dejaban la com pañía tan só lo u n añ o desp ués d e h aber
cu m p lid o u n a a sign ació n in tern acion al.42 L a s ra z o n e s qu e s e aducen p ara a b a n d o n ar la
448 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l

em presa incluyen el hecho de no sentirse adecuadam ente preparado para regresar al trabajo en
el p aís n atal y n o ten er la op ortu n idad d e aprovechar la s habilidades apren didas en e l extran­
je ro . C u an d o u n expatriado re g re sa a su p aís desp ués d e una asign ació n internacional, los
em pleadores deben hacer to d o el esfuerzo posible para encontrar u n lu g ar en la organización
que pueda aprovechar la experiencia adquirida durante la asignación. A dem ás, el em plead o en
cuestión, u n a v e z qu e re gre sa a su país, d eb e desem peñ ar u n trabajo qu e ten ga p o r lo m enos el
m ism o g ra d o de responsabilidad y au torid ad qu e d qu e desem peñ ó en e l extranjero.45
Para co n trarrestar lo s d esafío s d e la repatriación, las e m p resas n ecesitan ten er u n p ro ­
g ra m a fo rm a l in tern o específico. U n d iálo go a ce rca d e la s exp ectativas y d e la plan eación d e
la carrera en e l m o m e n to del r e g re so ayudará a m an ejar la situación . A sim ism o , el in tercam ­
b io deb e co n tin u a r d e sp u é s de q u e el em p le ad o ha re g re sa d o a casa. A d em ás, d eb en re c o ­
n ocerse la s co n trib u cio n es sign ificativas qu e el em p lead o lo g ró en el extran jero; el em p lead o
qu e re gre sa a s u p aís s e ha g a n a d o e s ta co rtesía y la m e rec e c o n to d a honestidad. D e m an era
ideal, deb ería h a b e r una ruta o p o sició n clara d e ca rrera identificada p ara e l em p lead o ex­
p atriad o en el m o m en to de s u re g re so .44

Aprendizaje electrónico global

L a glo b alizació n ha cre a d o u n a necesidad esp ecial en cu an to al apren dizaje electrónico, y el
m e rca d o de e sta m o d a lid a d d e ap ren d izaje s e e stá ex p an d ien d o co n g ra n rapidez. E n el
p asado, u n p rogram a d e capacitación p ara una com pañ ía d e Fortune 2 0 0 en el L e ja n o O riente
probablem ente co staría en tre $ 2 5 0 ,0 0 0 y $ 5 0 0 ,0 0 0 co n sid eran do v ia jes y g a sto s relacionados.
M u ch o s piensan qu e u n a cap acitació n en vivo y d irig id a p o r u n in stru cto r e s todavía m ás
eficaz, p>ero la p regu n ta qu e se d eb e hacer es: “ ¿Q u é tan to m ás efectiva?” . L o s c o sto s de un
p rogram a de capacitación incluyen el salario del instructor, lo s c o sto s d e lo s m ateriales, lo s
viáticos, lo s g a sto s del sa ló n d e juntas, y lo s sa la rio s y la s p restacio n es d e lo s asistentes, ade­
m ás d e lo s c o sto s m ism o s del p rogram a. E l apren dizaje electrón ico perm ite a la s co m pañ ías
ahorrar din ero y recib ir u n buen produ cto d e cap acitación . E n la firm a d e co m u n icacion es de
m arketing Fleishm an -H illard, lo s 2 ,0 0 0 em plead os d e la co m p añ ía están disem in ad os en 80
localidades d e 2 2 países, de m an era qu e se usa una tecn ología b asad a en In ternet qu e perm ita
co m partir inform ación y educación d e una form a accesible e interactiva.45
L o s d esafío s m á s o b v io s para im p lan tar cu alq u ier p ro g ram a d e apren dizaje electrón ico
g lo b a l so n lo s p ro b lem as del id iom a y la localización . E n la investigación “ G lo b alizatio n o f
E n g lish ” , re a liz a d a p o r G lo b a l E n g lish C o r p ., el 91 p o r c ie n to d e lo s e m p le ad o s d e la s
co rp o ra c io n e s glo b a le s afirm aro n q u e el in glés era “ n ecesario” o “ im p o rtan te” en s u s tra ­
bajos, y qu e tal n ece sid ad e stá aum en tan do d e m an era espectacu lar. E l 8 9 p o r cien to d e lo s
em plead os afirm aro n qu e ten ían m á s p rob ab ilid ad es d e ascen d er p o r la e scalera co rp o rativa
s i podían co m u n ica rse en in glés.46 M u ch a s co m p a ñ ía s o fre ce n c u rs o s só lo en inglés, o bien,
en in glés y o tr o idiom a, p o r lo re gu lar español. U n en foq ue d e “ú n icam en te inglés” funciona
para la s e m p resas qu e d e m a n e ra ru tin aria efectúan s u s o p era c io n e s d e n ego cio s en to d o el
m u n d o en inglés. P e ro o tr a s e m p resas n ecesitan c u rs o s en m ás d e u n idiom a. L a s c o m p a ­
ñ ía s q u e quieren o fre ce r c u rs o s en v a rio s id io m a s p o r lo re gu lar recu rren a trad u ctores. El
p roveed or d e se rv icio s fin an cieros G E C a p ita l s e b asa en co m p añ ías d e tradu cción q u e o fr e ­
ce n c u rs o s b a sa d o s en In ternet en inglés, francés, alem án y jap o n é s.47
L o s m iem b ro s del eq u ip o de H ilto n s e encuentran d isem in a d o s p o r to d o el m undo.
E n u n se c to r donde s e ob serv an altas ta sas d e ro tación , e s difícil im agin ar qu e el instructor
d e u n sa ló n d e c la se p ud iera aten der la s d e m a n d a s d e cie rto s de em p le ad o s nuevos qu e r e ­
qu ieren d e cap acitación . H ilto n , a l igu al qu e m u ch as co m p a ñ ía s m u ltin acion ales, co m p ren ­
d ió qu e podría ah o rrar d in ero co n lo s c u rs o s en línea. H ilto n in tro d u jo p o r p rim era v e z el
apren dizaje electrón ico en 2 0 0 2 , cu an d o la c o m p a ñ ía lanzó su U n iv e rsid a d H ilto n c o n 60
p ro g ram as g e n é ric o s de h ab ilid ad es d e n e g o c io s y 21 p ro g ra m as d e finanzas. C o n el tiem po,
H ilto n im plan tó 4 0 c u rs o s adicion ales d e h abilidades d e n ego c io s y au m en tó d e m an era s ig ­
n ificativa el n ú m ero de c u rs o s g e n é ric o s en lín ea qu e o fre cía. H ilto n avan zó m u ch o en un
p eriod o breve, d esd e 5 ,0 0 0 em p le ad o s qu e term in aron lo s c u rso s d e sp u é s del p rim er año
hasta m ás d e 4 0 ,0 0 0 en el tercer año. A n d rea K lu it, d irector d e apren dizaje y d e sa rro llo in ­
tern acion al en H ilto n In tern atio n al, se ñ a la o tr a ven taja en orm e d e l ap ren d izaje electrón ico
al decir: “M ie n tra s qu e u n sa ló n d e c la se s n o p u e d e s e r v isitad o d e n u e v o d e sp u é s del fin del
cu rso , u n p ro g ra m a d e u n apren dizaje electró n ico está d isp o n ib le c o m o una h e rram ien ta d e
re fere n cia, y s e p u e d e re g re sa r a él c u a n d o lo s m ie m b ro s del e q u ip o sien ta n la n e ce sid ad
d e re fre sca r su s m e m o rias. H e m o s en co n trado qu e en el c a s o de la cap acitació n en siste m a s
en especial, esta h erram ienta e s in ap reciab le para o fre c e r a lo s apren dices u n re cu rso reuti-
lizable qu e, p o r lo m ism o, g o z a de g ra n aceptación ” .48
 CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 449

m
E x p lic a r la r e m u n e r a c ió n
Rem uneración global
L a s com pañías qu e tienen éxito en el am biente glo b al alinean su s program as d e recu rsos huma­
n o s en apoyo d e su s planes estratégicos d e negocios. U n com ponente fundam ental e s la m anera
g lo b a l.
en la cual el program a total d e rem uneración d e recu rsos hum an os d a apoyo a la form a en la
que el n e g a d o está estructurado, se o rgan iza y op era tanto a nivel global co m o regional.

Remuneración para los individuos nacionales del país anfitrión

D e sd e luego, en lo s a sp ecto s re lacio n ad o s co n la rem uneración, la s o rgan iz ac io n e s deben
pen sar en form a g lo b a l p ero actu ar de m an era local. U n a razón p o r la cu a l la s o rgan izacio n es
se reubican en o tr a s á re a s del m undo e s p o r la s p resio n es d e lo s a lto s su e ld o s en el p aís d e o r i­
gen qu e am enazan su cap acidad para co m p e tir so b re una base glo b al.49 A nivel internacional,
la pregu nta fundam ental d e qu é constituye el p a g o ju sto d e u n a jo m a d a d e tra b a jo n o e s tan
com plicada c o m o en E sta d o s U n ido s; p o r lo regular, el p a g o ju sto está ligeram ente p o r arriba
de la tarifa d e su e ld o s prevaleciente en el área. C o n frecuencia, lo m ism o e s ve rd ad en el
c a s o d e la s p restacio n es y la s re co m p e n sas no financieras. L a s v ariacion es en la s leyes, lo s c o s­
to s de la vida, la s p olíticas fisca les y en o tr o s fa cto re s deben c o n sid era rse en s u totalidad
cu an d o una com pañ ía está estableciendo p aq u e tes g lo b a les d e rem u neración. P o r ejem plo,
P u e r to R ic o tien e ley es q u e requ ieren el p a g o d e u n a c ie r ta su m a p o r in d em n iza c ió n y
u n b on o n av id eñ o.50 L o s em plead ores d e N ig e r ia están o b lig a d o s a o to rg a r u n se g u ro de
vida para lo s em plead os p o r el q u e p ag an una tarifa qu e triplica el sa la rio d e éstos. E n Italia
deb e p ag arse u n a su m a cu an d o u n em plead o d eja la organ ización , sin im po rtar s i ello se debe
a la renuncia, a la term inación del co n trato o al retiro . E n B élgica lo s em plead ores qu e o fr e ­
ce n u n esquem a d e pen sion es su je to a co n trib u cio n es defin idas deben p rop o rcio n ar u n re n ­
dim iento garan tizado so b re la inversión del 3 2 5 p o r cien to .51
La com pañ ía estará interesada en ten er u n pan oram a p reciso del em pleo y d e la s co n d i­
c io n es de trab ajo c o n la finalidad de establecer prácticas ap rop iad as en cad a país. A lg u n o s de
lo s factores qu e deben considerarse incluyen: req u isito s de sa la rio s m ínim os, lo s cu ales a m e­
nudo difieren de un país a o tro e incluso en tre ciu d ad es den tro d e u n país; inform ación so bre
lo s d ías festivos anuales, lo s p erio d o s y lo s p ag o s d e vacaciones, lo s días d e perm iso p o r ra z o ­
n e s p erson ales co n g o c e de sueldo, la s horas estándar de trabajo sem anales, lo s p erio d o s de
prueba, la s restriccion es y lo s p ag o s del tiem po extra; y la s reglas d e con tratación y de rescisión
de contratos, a s í co m o la s regulacion es referentes al p ag o d e liquidaciones p o r despido.
La cu ltu ra desem peña c o n frecuen cia u n p ap el im portante en la determ in ación d e l pago.
L a s p rácticas d e rem uneración en N o rte am é rica fom entan el individualism o y el alto desem ­
peño; p o r otra p arte, en E u ro p a se p one én fasis en la responsabilidad social; el tradicion al en­
fo q u e ja p o n é s co n sid era la ed ad y el se rv icio p restad o a la co m p a ñ ía c o m o lo s prin cipales
determ in antes de la rem uneración. N o hay garan tía d e qu e u n a rem uneración adicion al a se ­
gu re una p rodu cción final adicional. S e ha descub ierto que, en algu n o s países, una rem unera­
ció n adicion al su ele d ar c o m o resu ltad o em plead os qu e trabajan m enos. T an p ron to c o m o los
em plead os g a n an suficiente para satisfacer su s necesidades, el tiem po qu e se dedica a la fam i­
lia o a o tr a s activ id ad es extra lab o rales se p erc ib e c o m o a lg o m ás v alio so qu e el din ero a d icio ­
nal. E n lo s an tigu o s p aíse s socialistas, la s p erson as estaban acostu m b rad as a u n sistem a en el
cu a l la rem uneración y el desem p eñ o n o estaban relacionados. E n el an tigu o sistem a, lo s em­
p le ad o s bu en os g a n ab a n lo m ism o qu e lo s d e m ediano desem peño. C o n el derru m be d e la
C o rtin a d e H ierro , la idea d e qu e la rem uneración y el desem p eñ o deben estar relacion ados
s e está ab rien do ca m in o en la m entalidad pública. E n C h in a continental, lo s trab ajad o res que
co b ran p o r ho ra co n frecuencia no trabajan c o n intensidad. E n el sistem a socialista, el hecho
de trab ajar c o n m ayor tesón qu e cu alqu ier o tra person a no d ará co m o resu ltad o u n a rem u n e­
ración adicional. P o r lo tanto, n o hay m otivación para trabajar co n m ás ahín co.52
E n lo s p aíse s en lo s qu e en la g e n te v a lo ra u n in greso estab le p o r arrib a d e la p o sib ili­
d a d d e o b te n e r u n alto in greso s i s u produ ctividad e s so b resalien te, u n esq u em a d e rem u ­
n eración b asad o en el d e se m p eñ o qu e incluya u n a fracció n altam en te variab le a m en u do se
co n sid era am enazante. E n lo s p aíse s c o m o F ran cia y G re c ia , donde lo s g ra d u a d o s m ás d e s­
ta ca d o s c o n frecuen cia eligen p osicion es en e l g o b ie rn o qu e les g a ran tizan o b te n e r ch eq u e s
de p a g o d e p o r vida, e s difícil atraer b u en os em plead os m edian te esq u em as d e rem uneración
q u e incluyan la o b ten ció n d e a lto s b o n o s p o r el lo g ro d e ob je tiv o s esp ecíficos. E n lu gares
c o m o H o n g K o n g , d o n d e lo s individuos valoran el riesgo y están m o tiv ad o s p o r g a n an cia s
fin ancieras p erson ales, lo s em p le ad o s qu e h an lo g ra d o un resu ltad o p rofesio n al sign ificativo
esp eran un re con ocim ien to de ca rá c te r fin an ciero (u n aum en to, u n b o n o o u n a co m isión )
en cu estió n d e sem an as. E s p o sib le q u e bu squ en o tro em p le ad o r s i tienen q u e esp e ra r hasta
su p róx im a re v isió n anual del desem p eñ o.
450 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l

A cau sa d e éstas y o tr a s diferen cias culturales, e s difícil diseñar un esquem a de rem une­
ración g lo b a l gen eralizab le a to d o s lo s c a so s que atraiga a lo s m ejo res talen to s dispon ibles en
to d o s lo s países. E n particular, lo s esqu em as d e rem uneración b asad o s en el desem p eñ o con
frecuencia n ecesitan adaptarse a la s preferen cias locales, dependiendo d e si se p refiere se g u ­
ridad en el ingreso, o riesg o s y ren d im ien tos m ás alto s.55

Remuneración de expatriados
L a rem uneración de expatriados entraña desafíos excepcionales en com paración con un em pleo
en el país d e origen, co m o el desarrollo de paquetes q u e sean razonablem ente eficaces en térm i­
n os d e co sto s y qu e a la v e z sean atractivos y m otivadores.54 E n una encuesta, el 4 4 p o r cien to de
la s com pañías ofrecieron co m o incentivo a lo s titulares de la s asignaciones u n porcentaje d e su
salario base bajo la form a d e u n bono p o r servicios en el extranjero; el 19 p o r cien to d e las co m ­
pañías entregaban a lo s em pleados en el extranjero una sum a acumulada al principio o al final
del periodo d e asignación, m ientras qu e el 3 4 por cien to n o otorgab a ningún bon o.55 Para los
adm in istradores y profesio n ales expatriados, la situ ació n e s m ás co m pleja qu e el so lo hecho
de p a g arle s d e acu erd o co n la s ta rifa s salariale s del p aís anfitrión o u n p o co m ás. In cluso los
cam b ios m ínim os en el valor del dólar estadounidense pueden dar co m o resultado ajustes de
remuneración para lo s expatriados. L o s co sto s m ás cuantiosos en relación con lo s expatriados
incluyen la rem uneración en general, el alojam iento, la s concesiones qu e com pensan el co sto de
la vida y la reubicación física. 6 E n relación con lo s p ag o s para la igualación de lo s im puestos, los
ciudadanos de E stad o s U n id o s que viven en o tro país pueden excluir hasta $ 8 0 ,0 0 0 del ingreso
bruto ganado en el extranjero. Tam bién, se o to rgan créditos o deducciones fiscales en Estados
U n id o s so b re una porción d e lo s im pu estos so b re la renta pagad os en el extranjero p o r lo s expa­
triados estadounidenses m ás allá del nivel d e $80,000. T o d o s esto s factores hacen que la rem u­
neración global sea extrem adam ente com pleja.
L a cu ltu ra d e un p aís tam b ién puede im po n er re striccio n es sign ificativ as so b re la glo -
balización d e la rem u neración. R e c u e rd e del cap ítu lo 9 q u e la p rop orción d e la re m u n e ra­
ció n d e lo s dire cto re s ejecu tivos co n re sp ecto a la re m u n eración d e u n trab ajad o r p rom edio
d e l á re a d e p ro d u cció n era d e 4 3 1 a l . 5' E n Su ecia, e s p ro b a b le qu e el diferen cial esté m ás
cercan o a u n a p rop orción d e 8 a 1. M ie n tra s qu e lo s estadou n iden ses aso cian u n g ra n e sta­
tu s c o n u n a alta rem u n eración , d iversas n ac io n e s e u ro p e a s y asiá tic as rech azan la o ste n ta ­
ció n . E n Italia, d o n d e el tra b a jo d e eq uip o e s m ás v a lo ra d o qu e la iniciativa individual, lo s
incentivos p ara lo s p ro fesio n ales en ven tas qu e logren u n desem p eñ o su p e rio r y q u e trab a­
je n en e q u ip o s p eq u eñ o s pueden s e r d e sm o tiv ad o re s. L a p e rso n a qu e recib e u n a re co m ­
p en sa m u y alta s e puede se n tir in cóm od a al o b ten er una can tid ad m ay o r a una p articip a­
ció n ju sta del total d e re con ocim ien tos.
N in g ú n p aís tiene u n m o nopolio en relación co n lo q u e p od ría considerarse c o m o la s m e­
jo re s prácticas. E l program a d e rem uneración total d e Sch ering-P lough C orp oratio n se c o n ­
centra en recom pen sar e l desem peñ o co n base en la contribución para e l lo g ro d e la s m etas de
la em presa. L o s facto res co m p e titiv o s y la p erson alizació n del m e rca d o local so n una parte
de este program a. A h ora se em plean cin co intervalos am p lios de rem uneración en ve z d e los
30 g ra d o s d e rem uneración qu e existían anteriorm ente.58 D s acu erd o c o n una encuesta d e a d ­
m inistración y estrategia de la rem uneración glo b al realizada p o r M ercer, el 8 4 p o r cien to d e
las organ izacio n es qu e respondieron han establecido una estrategia glo b al d e rem uneración
para su s em pleados d e nivel ejecutivo. P o r otra parte, u n nú m ero m ucho m enor d e em presas
continúan c o n la definición d e su s estrategias d e rem uneración a nivel local o regional.59

Prestaciones únicas en Japón

A lg u n a s c o m p a ñ ía s ja p o n e sa s o fre c e n p re sta c io n e s q u e p o d ría n p a re c e r ex trañ as en
E s t a d o s U n id o s. A n te u n a a lta d e m a n d a d e tra b a ja d o re s c a p a c ita d o s, lo s em p le ad o re s
hacen u n esfu e rz o c o n sta n te p o r m an ten er sa tisfe c h o s a lo s m iem b ro s de s u p erson al. E s to s
esfu erzo s van desde p a g o s adicion ales para lo s p o seed o res d e m a sco ta s hasta m e d io s d ías
Ubres p ara ir en b u sca d e g a n g a s. N ih o n Sh oken , una g ra n co m p añ ía p ro d u cto ra d e ali­
m en tos, en treg a u n b on o d e 1 ,0 0 0 y en es m en su ales a cad a em p lead o qu e s e c a s e co n un
co m p añ ero d e trab ajo. N ih o n Shoken p one d e reheve la im po rtan cia d e u n am b ien te fam i­
liar y tam b ién espera qu e la nueva fam ilia co n su m a s u s produ ctos.60
L a a g e n cia d e em p le o R e cru it A g e n t e n tre g a a s u s tra b a ja d o re s un b o n o an u al d e
100,000 y en es (aproxim adam ente $ 9 7 3 ) si se van d e v acacio n es c o n al m enos cu atro c o m p a ­
ñ ero s de trabajo; la co m p añ ía está buscando la form a de m ejorar la com un icación en tre lo s
em pleados. L a firm a d e m arketing H im e & C o . d a a su s em plead os u n día Ubre para qu e se
recuperen de la ru p tu ra d e u n a relación sentim ental. E l presidente d e la co rp o ració n aclara:
“ S o m o s una co m p añ ía qu e tan só lo em plea m ujeres” . C u an d o term ina u n a relación, el tra ­
bajo e s lo últim o qu e aparece en su m ente. Y si alguien renuncia c o n m otivo de la ru ptu ra d e
u n a relación, el h e d ió puede se r co sto so para la co m p añ ía” .61

m
D escribir la seguridad y la
salud en un contexto global.
D escribir las relaciones labo­
rales y con los em pleados a
nivel global.
CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 451
La seguridad y la salud en un contexto global
L o s a sp e c to s de la se g u rid a d y la sa lu d en el tra b a jo so n im p o rtan tes p orq u e lo s em p le ad o s
qu e trab ajan en u n am b ien te se g u ro y qu e disfrutan d e buena sa lu d tienen m á s probabilida­
d e s d e se r p rodu ctivos y d e g e n e ra r ben eficios a la rg o p lazo p ara la o rgan izació n . L a s o p e ­
racio n es g lo b a les de e m p resas estadou n iden ses co n frecuencia so n m ás se g u ra s y m ás sa lu ­
d a b le s qu e la s op era c io n e s del p aís anfitrión, p ero n o tan to c o m o la s op era c io n e s sim ilares
qu e s e d e sarro llan en E sta d o s U n id o s. L a legislació n y la s re g u la c io n e s so b re la se gu rid ad
y la s a lu d co n fre c u e n c ia v a rían m u ch o d e u n p a ís a o tro . E n o c a sio n e s, ta le s le y e s n i
siq u iera existen, m ien tras q u e en algu n o s p aíse s la s d isp o sic io n e s leg a les so n aún m á s exi­
g e n te s qu e la s d e E sta d o s U n id o s. T am b ién la s in stalacion es d e aten ción m é d ic a en to d o el
m u n d o varían en form a n o tab le en cu an to a s u esta d o d e m o d ern izació n . L a s co m p a ñ ía s
están tra ta n d o d e su p e ra r e s te p ro b le m a. P o r ejem p lo , e l p ro v e e d o r g lo b a l d e aten ción
m édica C I G N A In tern atio n al s e ha a so cia d o c o n C I G N A B eh avioral H ealth para o fre ce r
u n p ro g ram a d e asisten cia a lo s em p le ad o s dirigido a lo s exp atriad o s d e e m p re sa s m ultin a­
cio n a le s. E l p ro g ra m a E A P p erm ite a lo s p a rtic ip a n te s d e C I G N A In tern atio n al ten er
acceso a u n a red m ultilin gü e d e a p o y o y a se so ría . L o s e m p le ad o s y s u s d e p en d ien tes pue­
den recib ir asisten cia telefónica o a través de v isitas p erso n ales c o n re sp ecto a u n am plio
ra n g o d e p reocu p acion es relacion adas co n la sa lu d y la vid a laboral. E l p ro g ra m a ha sid o
d iseñ ad o p a r a ayudar a lo s em p le ad o s a m an ejar m e jo r el e stré s y la an siedad , la depresión
y el ab u so d e su sta n c ias tóxicas, a s í c o m o para ayu d arlos a llevar e stilo s d e vid a salu d ab les.62
A lgun as con sid eracion es adicion ales específicas para la s asign aciones en el extran jero son
lo s servicios d e evacuación d e em ergen cia y la protección g lo b a l d e la seguridad. U na em presa
internacional se estaba prep aran d o para evacuar a 15 em plead os y dependientes exp atriad os de
u n p aís q u e había su frid o u n terrem oto. C u an d o llegó la hora d e reunirse en el pun to d e sahda,
se presentaron 25 personas. A qu ellos qu e habían arreglado la evacuación n o sabían qu e en el
país había d o s equipos técnicos qu e estaban apoyando a lo s clien tes en ese m om ento.65
C o n frecuencia, so n co m p a ñ ía s privadas qu ien es s e en cargan d e la evacuación y del cu i­
dad o d e lo s e m p le ad o s heridos. L a s em erg en cias m éd icas so n alarm an te s en cu alq u ier c ir­
cu n stan cia, p e ro cu an d o u n em p lead o s e en ferm a o tien e u n accid en te en el extran jero, e s
u n a experiencia aún m á s traum ática. C u a n d o lo s em p le ad o s tienen qu e c u m p lir u n a asign a­
c ió n en áreas re m o ta s o m e n o s d e sarrollad as, la s co m p a ñ ía s deb en e sta r co n scien te s d e que,
en m u ch o s c e n tro s de aten ción m édica, la s a g u ja s h ip o d érm icas a m en u do s e vuelven a usar,
lo s eq u ip os no s e u tilizan d e m an era ad ecu ad a y hay una frita d e su m in istro s m é d ico s b ási­
co s. P o r s u p arte, lo s em p le ad o s y s u s fam ilias q u e viven en el extran jero deben e sta r al tanto
de lo s p ro b lem as in h eren tes a la se gu rid ad . M u c h a s e m p resas proveen g u a rd a e sp ald as que
acom pañ an a lo s ejecu tivos a to d as partes. A lg u n as e m p resas tienen inclu so p lan es co n tra d e­
sa stre s p ara hacer fre n te a la evacuación d e lo s exp atriad o s en c a s o d e q u e o c u rran d e sastres
n atu rales, co n flic to s civiles o g u erras.
Le g isla ción de la atención m édica a nivel global
L a legislación d e la aten ción m éd ica c o n frecuen cia e s d iferen te cu an d o una person a va de
u n país a o tro . P o r ejem plo, A b u D h a b i tiene una co b e rtu ra o b lig a to ria para lo s exp atriad os
y co n tem pla u n re m b olso total d e lo s c o sto s d e m aternidad, a sí c o m o la co b ertu ra d e e n fer­
m ed ad es crón icas. E l go b iern o d eb e ap ro b a r al asegurador. E n Suiza, la s reglas varían entre
lo s distritos. A lg u n o s requ ieren qu e el expatriado adquiera u n se g u ro d e g a sto s m é d ico s de
u n a o rgan izació n u b icad a en ese distrito. L o s holan deses requ ieren qu e cu alq u ier persona
qu e re sid a en lo s P aíses B a jo s p osea u n se g u ro de sa lu d qu e satisfaga cierto s re q u isito s, con
inclu sión d e la s co n d icion es preexisten tes y crón icas. P o r otra parte, F ran cia o p e ra un s is ­
tem a en el cu al el estado brinda aten ción m édica en form a gratu ita, y en el qu e lo s indivi­
d u o s p ag an cu alq u ier diferen cia en el co sto total o tom an u n se g u ro qu e la cu bra.64
Relaciones con los empleados y relaciones laborales a nivel
global
A unque el sindicalism o ha decaído en E sta d o s U nidos, ha conservado g ran parte d e su fuerza
en el extran jero. E n Suecia, el 9 6 p o r cien to d e lo s e m p le ad o s so n m iem b ro s d e u n sin d i­
ca to ; en el R ein o U n id o la p ro p o rció n e s del 5 0 p o r cien to, en A lem an ia del 4 3 p o r ciento,
en C a n a d á del 33.3 p o r cien to ,65 y en Ja p ó n y en F ran cia del 2 8 p o r cien to .66 A un que lo s
sin d ic a to s en o t r o s p a íse s fu era d e E s ta d o s U n id o s p o r lo g e n e r a l tien en u n a p o sició n
m en os an tagó n ica co n re sp ecto a la adm in istración y están m e n o s en focad os en lo s salarios,
todavía so n m u y influyentes. P o r esta razón , la s prácticas y la s p olíticas d e R H deben en fo­
carse en el tratam ien to d e la s diferen cias g lo b a le s en la s n egociacion es colectivas.
452 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
D escribir los factores legales
y políticos que repercuten en
la adm inistración d e recursos
humanos a nivel global.
O bviam ente, la fuerza y la naturaleza d e lo s sin dicatos difieren d e un p aís a o tro , y la si­
tuación sindical v a desde la inexistencia d e o rg a n ism o s g re m ia le s h asta la p resen cia d e sin d i­
c a to s relativam ente fuertes. L a determ in ación en form a conju nta, la cu a l req u ie re qu e las
em presas ten gan representan tes del sindicato o d e lo s trab ajado res en su s ju n ta s directivas, es
m uy co m ú n en lo s p aíses europeos. A un cu an d o ellos se enfrentan a u n a com peten cia global,
lo s sin dicatos de v arios países eu ro p eo s se han resistid o a cam b iar su s leyes y a elim inar las p ro ­
tecciones gu b ern am en tales. L a s ley es h acen difícil despedir a lo s em pleados, y p o r lo tan to las
co m p añ ías s e m uestran renuen tes a hacer contrataciones. L o s g e n e ro so s y p ro lo n g a d o s ben e­
ficio s p o r desem pleo desalientan a la s p erso n a s qu e no tienen trab ajo para bu scar u n a nueva
actividad laboral. M o to ro la p ag ará u n c a rg o n eto an tes d e im puestos d e $ 8 3 m illon es en ho­
n orarios relacio n ad o s c o n indem n izaciones c o n m otivo d e re co rte s d e p u estos d e tra b a jo en
A lem ania.67 La n ego ciació n de lo s su eld o s sig u e sien do u n asp ecto centralizado, y la s c o m p a­
ñ ía s tienen poca flexibilidad p ara diseñar c o n tra to s qu e se ajusten a s u s necesidades. L o s altos
im pu estos so b re la n óm ina aum entan lo s c o sto s de la m an o d e o b ra , y la s leyes qu e establecen
p rocedim ien tos co m p licad o s para el despido contribuyen a elevar el co sto d e l producto.
P o r o tra p arte, en algu n o s p aíse s d e A m érica d e l Sur, c o m o C h ile , la s n egociacion es c o ­
lectivas p ara lo s tra b a ja d o res d e la in dustria textil, lo s m in ero s y carp in tero s están p roh ibi­
d as. Y lo s sin d ica to s e stá n p erm itid o s p o r lo g e n e ra l tan s ó lo en co m p a ñ ía s d e 2 5 em plead os
o m ás. E s ta p ráctica ha m o tiv ad o a lo s n e g o c io s a d iv id irse en co m p a ñ ía s p equ eñ as co n la
finalidad d e evitar la s n ego ciacio n es colectivas, d ejan do a lo s trab ajad o res aislados.
El T ra ta d o d e L ib re C o m e rcio d e A m érica del N o r te (T L C A N ) suscrito en tre C an adá,
M é x ico y E sta d o s U n id o s ha facilitado el desplazam iento d e b ien es a través d e la s fron teras de
las tre s naciones. C onstituye u n a zon a d e libre co m ercio d e m ás d e 4 0 0 m illones d e p erson as
con una utilidad bruta nacional co m b in ad a d e cerca d e $ 1 2 billones.68 L a s relacio n es lab o ra­
les dieron un g ran p aso hacia delante al firm arse un acu erd o co lateral so b re la m an o de obra,
en cam in ado a p ro teg e r a lo s tra b a ja d o res d e lo s tre s p aíse s co n tra lo s efe cto s derivado s d e
p resio n es econ óm icas d e la com peten cia. E l T L C A N estableció u n a C om isión p ara la C o o ­
p eración d e la Fuerza L a b o ral co n o ficin a s en cad a p aís, la cu a l está go b e rn ad a p o r u n con sejo
integrado p o r lo s m inistros del T rab ajo de C anadá, M éxico y E stad o s U nidos. C a d a p aís e s re s­
ponsable del cu m p lim ien to d e su s p ro p ia s leyes la b o ra le s en cu an to a la se gu rid ad y la salud
o cu p acio n ales, el tra b a jo d e m en o res, la regu lación d e lo s tra b a ja d o res inm igran tes, el d e­
sa rro llo d e re cu rso s h um an os, el m an ejo de esta d ística s laborales, la s p resta c io n es d e lo s
em pleados, lo s p ro g ra m as so ciale s para lo s trabajadores, la s m e jo ras en la productividad, las
relaciones entre la fuerza laboral y la adm in istración d e la s em presas, la s n o rm a s del em pleo,
la igu ald ad en tre h o m b res y m u jeres en el ám bito laboral, y la s fo rm as d e co op eración entre
lo s trabajadores, la adm in istración d e la s co m p añ ías y el go b iern o . U n p aís qu e d e m an era
continua d eje d e hacer o b lig a to rias su s p ro p ia s ley es lab o rales podría hacerse acreed or a una
m ulta de hasta $ 2 0 m illones p o r quebrantar la legislación. T am bién existen d iverso s principios
que identifican am p lias áreas de acu erd o co m ú n para p roteger lo s derech os y lo s intereses de
la fuerza laboral d e cada país. D esd e qu e entró en v ig o r el T L C A N , el co m ercio en tre E sta ­
d o s U nidos, C an a d á y M éxico ha crecid o d e m anera espectacular en tan to q u e lo s tre s países
han registrad o u n increm ento en lo s volú m enes d e co m ercio.69
E l T r a ta d o d e L ib re C o m e rc io de C en tro am éric a ( T L C C A ) fu e ra tifica d o p o r el C o n ­
g r e s o d e E sta d o s U n id o s d e sp u é s d e u n a p ro lo n g a d a batalla política, y s e co n v irtió en ley
en 2 0 0 5 . S i en el c a s o d e C en tro am éric a llegan a o c u rrir a u m en to s c o m o lo s qu e s e re g is­
traron en M é x ic o en lo s a lb o re s del T r a ta d o d e L ib re C o m e rc io d e A m érica d e l N o r te , esto
represen taría u n en orm e estím u lo e c o n ó m ico p ara u n a regió n cu y a in fraestru ctura sig u e
sie n d o in cip ien te.70
Factores leg ales y políticos a nivel global
U n a en cu esta iden tificó la crecien te co m p le jid ad p ara el cu m p lim ie n to d e la s leyes en el
am b ien te internacion al c o m o la tendencia m á s im p o rtan te qu e re p e rcu te en lo s n ego c io s
g lo b a le s. L o s a d m in istrad o res qu e trab ajan p ara e m p resas g lo b a le s tienen q u e lidiar co n
u n a co rrien te c recien te d e legislacion es la b o ra le s qu e trasp asan la s fro n teras n acion ales.71
L a s fu erzas leg ales y p o lític as so n ú n icas para cada p aís, y en o casio n e s, la s leyes d e u n país
co n trad icen a la s d e o tro . P o r ejem p lo, la s autorid ades fran cesas recon ocen qu e s u s leyes
p ara la p ro te c ció n d e d a to s están en c o n flic to d ire cto c o n la L e y S a rb a n e s- O x le y d e
E s ta d o s U n id o s, p e ro in sisten en q u e la s m u ltin acio n ales cu m p lan co n la legislación fran ­
cesa. A dem ás, la naturaleza y la estabilidad d e lo s sistem as políticos y leg ales varían alrededor
del m u n d o. L a s em p re sa s esta d o u n id e n ses disfrutan d e siste m a s leg a les y p o lític o s re lati­
vam en te estab les, al igu al qu e su c e d e en m u ch o s o tr o s p aíse s desarro llad o s. S in em bargo,
en o t r a s n a c io n e s, lo s siste m a s le g a le s y p o lític o s so n m u c h o m e n o s esta b le s. A lg u n o s
 CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 453

g o b ie r n o s están su je to s a g o lp e s d e estad o, a re g la s d ic ta to ria le s y a co rru p ció n , lo cu al

A ranoslos:
Im puestos q u e se c o b ra n s o b re a q u e llo s
bie n e s q u e se e m b a rca n a tra vé s d e las
fro ntera s na cio n a le s.
p u e d e alterar de m an era su sta n c ia l ta n to el am b ien te d e lo s n e g o c io s c o m o el am bien te
legal. L o s siste m a s le g a le s tam b ién s e p u e d en v o lv er in e stab le s, y tal v e z l o s c o n tra to s
rep en tin am en te q u ed en in validados p o r la política interna.
L a s re gu lacion es y la s leyes re fere n tes a R H varían m u ch o en tre lo s países. C o m o se
m en cio n ó antes, e l so lo hecho d e realizar u n a verificación d e an teced en tes im plica p ro ce­
dim ien tos distin to s en d iverso s países. E n m u ch as n acio n es d e E u ro p a O ccid en tal, la le g is­
lación en m a te ria lab oral y sin d ical hace difícil d esp ed ir a lo s em p lead os. E n virtu d d e la s
diferen cias p olíticas y legales, e s esencial qu e se efectú e u n a am p lia revisión del am b ien te p o ­
lítico y legal del p aís an fitrión a n te s de iniciar la s o p era c io n e s glo b a les.
A lgun os s e p regu n tan : “ ¿E l h e ch o d e o p era r b a jo ley es y co stu m b res locales exim e a una
co m p añ ía de to d as la s co n sid eracio n es é tic a s?” . Y ah oo! a firm ó qu e e sta b a o b e d e cien d o la s
leyes ch in as cu an d o re m itió u n m ensaje de co rre o electrón ico proveniente d e una cu en ta pri­
v ad a d e s u servido r al g o b iern o ch in o. E l co rre o electrón ico revelaba la iden tidad de S h i Tao,
je f e d e l d e p a rta m e n to e d ito ria l d e Conternporary Business N ew s en la p ro v in cia ch in a de
H u n an , lo cu a l c o n d u jo a s u co n d en a y a u n a se n te n c ia de diez a ñ o s. E l delito d e S h i fu e en­
v iar u n c o rre o electrón ico a un sitio W eb d e N u e v a Y ork en e l cu a l h ab lab a de la adv erten ­
cia del g o b ie rn o ch in o a su s represen tan tes d e ob serv ar cu alq u ier actividad d isid en te durante
el d ecim oq uin to an iversario de la m asacre d e la plaza d e T ia n an m e n . Yahoo!, en u n a decla­
ra ció n qu e leyó la vo cera M a r y O sak o, dio el sigu ien te razon am ien to: “ D e l m ism o m o d o que
cu alq u ier otra co m p añ ía glo b al, Y ahoo! d eb e ase g u ra rse d e qu e s u s sitio s lo cales a nivel n a ­
c io n a l op ere n en e l m a rc o d e la s leyes, la s re g u la cio n es y las c o stu m b re s del p aís en e l cu al
s e desenvuelve” .72 Toda co m p a ñ ía tendrá qu e evaluar qu é haría en situ acio n es c o m o ésta.
L o s estad o u n id en ses p u ed en en con trar ley es qu e so n ig n o rad as d e m an era rutin aria
por lo s p aíses anfitriones, lo cu al crea u n cierto dilem a. P o r ejem plo, la s leyes de algu n o s p aí­
se s qu e requieren u n a ed ad mínima para lo s trabajadores de la s fáb ricas co n frecuencia no se
cu m p len . E l rep o rte del D e p a rta m e n to del T r a b a jo d e E sta d o s U n id o s reveló a b u so s c o n ­
tin u os en lo s tra b a jo s de m e n o res den tro d e la industria textil. E l rep o rte identificó a v a rio s
p aíses c o m o Pakistán, Filipinas, Brasil, B an gladesh, E g ip to , C am b oya, India, In donesia y L e -
so th o c o m o lo s m ay o res in fracto res d e este tip o d e leyes.73 A dem ás, existe una fo rm a de
serv id u m b re ob ligato ria p ara m u ch o s trab ajad o res extran jeros en las fá b rica s d e A sia. Ahí,
lo s co rre d o re s d e la s b o lsa s d e tra b a jo co b ra n c a rg o s excesivos a lo s trab ajado res extran jeros
tan s ó lo p o r el privilegio de trab ajar.74
U n asp ecto qu e tam b ién influye en el am b ien te en el cu a l op era n la s co m p a ñ ía s g lo b a ­
les so n lo s aran celes y la s c u o ta s q u e p u e d en ten er u n g ra n efe cto so b re la ren tabilidad de
los n eg o c io s. L o s a r a n c e le s so n lo s im p u esto s qu e s e co b ra n so b re aqu ellos bien es qu e se
em b arcan a través d e la s fro n te ra s n acionales. P o r ejem p lo, en 2 0 0 5 , M é x ic o im p u so un
arancel so b re la s exp ortacion es estad o u n id en ses p o rq u e el C o n g r e so no había revocad o la
en m ien da Byrd, fo rm a lm en te c o n o c id a c o m o la L e y de C o m p e n sa c ió n p o r C on tin u ación
del D u m p in g y M an ten im ie n to d e la s Su b ven cion es d e 2 0 0 0 . M é x ic o im p u so aran celes de
$ 2 0 .9 m illo n es en tres c a te g o ría s d e prod u ctos: un im p u esto del 3 0 p o r cien to so b re p rod u c­
to s lácteos, inclu yen do las fó rm u la s p ara beb és; u n im p u e sto del 2 0 p o r c ie n to so b re lo s
vinos; y u n c a r g o del 9 p o r cien to so b re lo s dulces y las g o m a s de m ascar.75 D e acu erd o con

D IL E M A
¿Qué será m ejor?
ÉTICO
S u p o n g a q u e s u e m p re s a , u n d is tr ib u id o r d e e q u ip o p e s a d o d e m in e ría , q u ie re c o m e rc ia r c o n
e l m e rc a d o m e x ic a n o , d o n d e e l e fe c tiv o e n tre g a d o p o r d e b a jo d e la m e s a (la "m o rd id a ") n o e s e x tra ñ o e n las
o p e ra c io n e s d e n e g o c io s . E s ta p r á c tic a d e c o m p e n s a c ió n c o n la rg o h isto ria l e n la c u ltu ra m e x ic a n a e n
o c a s io n e s d ific u lta q u e u n a e m p re s a in ic ie o p e ra c io n e s c o m e rc ia le s e n e s e p a ís si se m a n tie n e a l m a rg e n .
U s te d tie n e c o n o c im ie n to d e a lg u n a s c o m p a ñ ía s q u e n o p a g a ro n s o b o rn o y n o lo g ra ro n e n tra r a l m e rc a d o
m e x ic a n o ; ta m b ié n s a b e d e e m p re s a s q u e sí p a g a ro n y q u e c o n s ig u ie ro n s u in g re s o a e s e m e rc a d o , a las
c u a le s , e n g e n e ra l, le s h a id o m u y b ie n . U s te d p u e d e a p ro v e c h a r s u in flu e n c ia e n tre la s c o m p a ñ ía s m in e ra s , los
a g ric u lto re s y lo s c o n tra tis ta s , y m o tiv a rlo s p a ra q u e h a g a n c a b ild e o s e n e l g o b ie rn o m e x ic a n o a fa v o r d e u n a
m a y o r lib e ra liz a c ió n e n e l m e rc a d o , o b ie n , u s te d p u e d e p a g a r s o b o rn o s p a ra a lla n a r e l c a m in o d e su e m p re s a .

¿ Q u é h a ría u s te d ?
454 PAITE OCHO
C u o ta s :
R jlític a s q u e lim ita n el n ú m e ro o el v a lo r
de lo s bie n e s q u e pueden im p o rta rs e a
través d e las fro n te ra s nacionales.
W eb ^ \ W isdom,
Leyes internacionales que
afectan al área de RH
http://w w w .lir.m su.ed u /h o tlin
ks/lGO.php
S itio v in c u la d o c o n n u ­
m e ro s o s s itio s le g a le s a n iv e l in ­
te r n a c io n a l.
Explicar el funcionam iento de
los e qu ipo s virtuales en el am ­
biente global.
L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
lo s 4 9 m iem b ro s de la O rg a n iz a ció n M u n d ial del C o m e rc io (O M C ), e l p ro m e d io d e lo s
aran celes d e E sta d o s U n id o s para lo s b ien es ind ustriales era del 4 p o r cien to , p ero en el
c a so d e lo s textiles el p ro m ed io era del 9 p o r cien to, y h asta d e l 3 7 .7 p o r cien to p ara algu ­
n o s o tr o s p ro d u cto s.76 S e ha h ab lad o m u ch o a ce rca d e la p o sib ilid ad d e elim inar lo s aran ­
c e le s a lre d e d o r del m u n d o , p ero la s a cc io n e s e n ca m in a d a s a s u elim in ación h an sid o
lim itadas. L a s CUOtas so n la s p olíticas qu e lim itan el n ú m ero o el v alo r d e lo s b ien es qu e
pueden im p o rta rse a través de la s fro n teras nacionales.
Los equipos virtuales en un ambiente global
C o n lo s e q u ip o s virtu ales, lo s m iem b ro s d e lo s eq u ip o s no tienen qu e reunirse c a r a a ca ra
para se r eficaces, co n lo cu a l s e elim ina el “ tiem po m u erto ” q u e im plican lo s v ia jes.77 E sto s
eq u ip os op era n a través d e fro n teras g e o g rá fic a s y d e tiem po, y s e han vu elto u n a necesidad
en la v id a diaria del tra b a jo . L o s m iem b ro s d e lo s eq u ip os virtu ales g lo b a le s q u e s e locali­
zan en v a rio s p aíse s p o r lo re gu lar trab ajan en fo rm a co n ju n ta co n e fica cia en la au sen cia d e
in teraccion es d e c a r a a cara. L a ven taja d e lo s eq u ip os virtu ales e s qu e n o s e restrin g en a
u n a localidad específica. E n to d o lo d em ás, lo s eq u ip o s virtu ales em ulan a lo s eq u ip os tra ­
dicion ales. L o s eq u ip o s virtu ales s e han defin ido d e m u ch as m an eras, y el c o m p o n e n te v ir­
tual va d esd e una depen d en cia o c a sio n a l h asta u n a d ep en d en cia total d e la tec n o lo g ía c o m o
el m ed io p ara la interacción.
L o s eq u ip o s virtu ales p erm iten a la s co m p a ñ ía s lo g ra r su s o b je tiv o s c o n m á s rap id ez y
eficacia. L a s v e ce s en las qu e lo s m iem b ro s d e lo s eq u ip os virtu ales están en u n lu g ar so n
p o cas, en esp e cia l c u a n d o lo s m ie m b ro s s e localizan p o r to d o el m u n d o. E s t o h a c e co n
frecuen cia qu e lo s eq u ip o s g lo b a le s se a n m á s difíciles de ad m in istrar co n eficacia. L a c o m u ­
n icació n e s la clav e p ara m an ten er a lo s eq u ip os trab ajan d o eficazm en te en form a conju nta.
S in em b argo , existen c ie r ta s d ificu ltad es a la s qu e tien en q u e en fre n ta rse lo s e q u ip o s v ir­
tu ales c o n re sp ecto a la co m un icación . E n prim er térm in o, lo s m iem b ro s d isp e rso s d e un
eq u ip o co n frecuencia n o s e sien ten tan c o n e cta d o s o c o m p ro m e tid o s co n el eq u ip o. P u ed e
haber u n a se n sa c ió n d e desconexión o c asio n a d a p o r la s co m u n icacio n es a través d e co rre o
electrón ico, m e n sa jes instan tán eos, au d io co n feren cias y o tr a s h erram ien tas.78 E l proverbio
“O jo s qu e no ven, co ra z ó n qu e n o sien te” se puede aplicar aquí. L o s m iem b ro s d e lo s eq u i­
p o s virtu ales n ecesitan re u n irse de cu a n d o en cu an d o .79 S eg u n d o , lo s p rob lem as d e c o m u ­
n icació n en tre lo s m iem b ro s del eq uip o p arecen s e r d irectam en te p ro p o rcio n ales al n ú m ero
de h u so s h o rario s qu e lo s se p aran . M ich a el K o ssler, aso ciad o em p resarial p ara el C e n te r for
C reative L ead ersh ip , afirm a: “ U n líder virtu al eficaz v aría lo s h o rario s d e la s re u n io n e s del
equipo, d e tal m an era qu e n o siem p re se m o le ste a la s m ism a s p erso n a s” .80 C u an d o so la ­
m ente s e trata d e u n p ar de zon as, lo s m iem b ro s del eq uip o estarán en s u s oficin as, irnos m ás
tarde o m ás tem p ran o qu e otro s, p ero su s jo m a d a s d e tra b a jo aú n se traslap an lo su ficien te
p ara p erm itirles hacer llam adas telefónicas. S i la distancia a b a rca de 9 a 12 z o n as d e tiem po,
la s jo m a d a s d e tra b a jo n o s e traslap an , y s e d e b e u sa r el c o r r e o electró n ico o el co rre o d e
voz. T e rcero , s e tie n e el p ro b lem a del idiom a. Ya q u e el in glés s e está co n virtien do en el
id iom a d e l mundo, aqu ellos para qu ien es el in glés e s un segu n d o idiom a pueden estar en des­
ventaja. M u c h o s asiá tic o s s e preocu p an p o r h acer el rid ícu lo s i n o en tienden algo. P u ed en
se n tirse in d eciso s a h acer p regu n tas q u e pudieran revelar s u ign o ran cia, h acien d o co n ello
m ás am p lia la brech a en la co m u n icación . Sin duda, la co n d u cció n d e eq u ip os virtu ales g lo ­
bales e s u n desafío .
 CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 455

Resum en
1 . D escribir e l e fe c to d e lo s so b o rn o s g lo b a le s en la aren a in ternacion al.
E n la actualidad cada v e z e s m ás difícil arreglar lo s asuntos con so b orn os a i la arena internacio­
nal, ya qu e m ás d e 3 0 países han prom ulgado leyes contra esas prácticas, y E stad o s U n id o s está
obligando al cum plim iento rigu roso d e la L e y d e Prácticas de C orrupción en d Extranjero.
2. D escribir la evolución d e la s e m p re sa s g lo b a le s y d e la ad m in istración de
re c u rso s hum anos a nivel in ternacion al.
L a m ay oría d e la s co m p a ñ ía s s e vuelven g lo b a le s sin hacer inversion es su sta n ciale s en p aí­
se s extran jeros, g ra c ia s a la s exp ortacion es, el o to rg a m ie n to de licen cias y la co n ce sió n de
fran qu icias. U n a c o rp o ra ció n m u ltin acion al e s una em p re sa qu e e stá b a sa d a en u n p aís (la
n ac ió n d e o rigen ) y qu e fab rica b ien es o p resta se rv icio s en u n o o m á s p aíses extran jeros
(p aíses anfitriones). U n a co rp o ra ció n g lo b a l tien e u n id ad es co rp o ra tiv a s en d iverso s p aíse s
qu e s e han in tegrad o para o p era r c o m o una o rgan izació n en to d o el m undo. U n a c o rp o ra ­
ció n tran sn acion al d e sp laza la s activ id ad es lab o rales a lo s lu g ares qu e cu en tan co n el talento
y la disposició n para realizar el trab ajo al c o sto co rre cto . L a s fun cion es qu e estas e m p resas
d eb en cu m p lir a n ivel g lo b a l so n la p lan eación , el re clu tam ien to y la se lecció n d e re c u rso s
hum anos; el d e sarro llo d e recu rso s h um an os; la rem uneración glo b al; la se g u rid a d y la salud;
y la s relacio n es lab o rales y c o n lo s em plead os.
3. E xp lica r có m o e s la dotación d e p erson al a nivel g lo b al.
L a s co m p a ñ ía s deben elegir en tre va rio s tip o s d e m iem b ro s del p erson al g lo b a l y pueden
u sa r en foq u es específicos p ara la do tació n d e p ersonal. L o s m iem b ro s del p erso n a l g lo b a l se
p u ed en se le cc io n a r en tre tre s tip o s distintos: exp atriad os, n ac io n a les del p aís an fitrión , y
n acio n ales de un tercer p aís. E xisten cu a tro en fo q u e s m ay o res para la do tació n d e personal
g lo b al: d o tació n d e p erso n a l etn océn trica, policéntrica, re gio cé n trica y geocén trica.
4. D escribir el d esarrollo d e lo s re c u rso s hum anos a nivel glob al.
M u c h o s profesio n ales de la cap acitación y el desarrollo co n sid eran qu e lo s p rin cip io s y la s e s­
trategias d e capacitación y d e cón sul loria qu e funcionan p ara u n p úblico estadounidense p u e ­
den ser igualm en te eficaces en el extranjero. Pero n ad a p od ría estar m ás alejado d e la verdad.
L a cap acitación y el desarrollo a nivel g lo b a l so n n ecesarios p o rq u e lo s individuos, lo s pues­
to s d e trab ajo y la s organ izacio n es c o n frecuen cia so n m u y distintos. E l p rogram a ideal d e
preparación y desarrollo de exp atriad os incluye una orien tación y una capacitación previas a
la transferencia, u n desarrollo continuo, y u n a orien tación y capacitación para la repatriación.
5. E xp lica r la rem u neración glob al.
L a s co m p a ñ ía s qu e tienen éx ito en el am b ien te g lo b a l alinean su s p ro g ra m as de re cu rso s hu­
m an os c o n s u s p lan es d e n ego cio s estratégicos. U n co m p o n e n te prin cipal e s el m o d o en el
c u a l el p rogram a d e rem u n eración total d e re cu rso s h u m an os brinda apo y o a la m an era en
la qu e el n e g o c io se estructura, se o rg a n iz a y o p era tan to a nivel g lo b a l c o m o regional. D esd e
lu e go , en lo s a sp e c to s relacio n ad o s c o n la rem u n eración , la s o rg a n iz ac io n e s deben pen sar
g lo b alm e n te p ero a c tu a r de m an era local. U n a razón p o r la cu a l la s o rgan iz ac io n e s s e reu-
b ican en o tr a s á r e a s del m u n d o e s la presió n d e lo s a lto s su e ld o s qu e am enazan s u habilid ad
para c o m p e tir so b re u n a b a se glob al.
6. D escribir la segu rid ad y la salu d en un co n texto glob al.
L a s o p era c io n e s g lo b a le s d e e m p resas estad o u n id en ses co n frecuen cia so n m ás se g u r a s y
m ás sa lu d a b les qu e la s o p era c io n e s del p aís anfitrión, p ero a m e n u d o no s o n tan se g u ra s
c o m o la s o p era c io n e s sim ilares qu e s e realizan en territorio d e E sta d o s U n id o s. L a s leyes y
la s re gu lacion es de la se g u rid a d y la sa lu d co n frecuen cia varían m u ch o d e u n p aís a o tro . E n
o casio n es, tale s leyes n i siq u iera existen, m ien tras qu e en algu n o s p aíse s so n a ú n m á s exigen ­
te s qu e en E sta d o s U n ido s.
7. D escribir la s re la c io n e s la b o ra le s y la s re la c io n e s con los e m p le ad o s a
nivel glob al.
A u n qu e el sin dicalism o ha d e ca íd o en E sta d o s U n id o s, ha m an ten ido g ra n p arte de s u fuerza
en el extran jero.
8. D escribir lo s fa c to re s le g a le s y p o lítico s que rep ercu ten en la
adm in istración d e re c u rso s hum anos a nivel glob al.
L a s fu e rz a s leg a les y p olíticas so n ú n icas p ara c a d a p aís. L a n atu raleza y la estab ilid ad d e lo s
siste m as leg a les y p olíticos varían a tra v é s d e to d o el m undo.
9. E xp lica r el fun cion am iento d e lo s eq u ip os virtu a le s en el am b ien te glob al.
L o s aco n tecim ien to s del 11 d e se p tiem b re d e 2001 aceleraron el u so de lo s eq u ip o s virtu a­
les. E s to s eq u ip os op era n a través d e la s fron teras g e o g rá fic a s y d e tiem p o , y s e h an vuelto
una n ecesidad para la vid a lab oral d e to d o s lo s días.
456 PAITE OCHO L a o p e r a c i ó n e n u n a m b ie n t e g l o b a l

T érm inos clave

• E x p o rta c ió n , 4 4 1 • A d m in is tr a c ió n d e re c u rs o s h u m a n o s a • D o ta c ió n d e p e rs o n a l p o lic é n t r ic a , 4 4 4
n iv e l g lo b a l (A R H G ), 4 4 2 • D o ta c ió n d e p e rs o n a l r e g io c é n t r ic a , 4 4 4
• L ic e n c ia s , 4 4 1
• F ra n q u ic ia s , 4 4 1 • E x p a tria d o , 4 4 3 • D o ta c ió n d e p e rs o n a l g e o c é n tr ic a , 4 4 4
• C o rp o ra c ió n m u lt in a c io n a l (C M N ), 4 4 1 • N a c io n a l d e l p a ís a n f it r ió n , 4 4 3 • R e p a tr ia c ió n , 4 4 7

• C o rp o ra c ió n g lo b a l (C G ), 4 4 1 • N a c io n a l d e u n t e r c e r p a ís , 4 4 3 • A ra n c e le s , 4 5 3
• C o rp o ra c ió n tr a n s n a c io n a l, 4 4 1 • D o ta c ió n d e p e r s o n a l e tn o c ó n tr ic a , 4 4 3 • C u o ta s , 4 5 4

Preguntas de repaso
1. ¿Q u é se quiere decir con la afirm ación “L a conducción d e negocios a nivel global expone a
las co m pañ ías estadounidenses a un am biente que im plica so b o rn o s y al cu al no están
expuestas en E stados U n id o s”?
2 . Explicar qué significa la siguiente cita: “ L as organizaciones se deben globalizar o m orirán”.
3. ¿C ó m o han evolucionado los negocios globales?
4. D efina los siguientes térm inos:
a) Exportaciones
b) Licencias
c) Franquicias
5. ¿C uáles so n los diversos tipos d e m iem bros del personal global?
6. ¿C uáles so n los enfoques para la dotación de personal a nivel global?
7. ¿P o r qu é se necesita orientación y capacitación para la repatriación?
8. ¿Q ué se quiere decir con la afirm ación “ L as organizaciones deben pensar globalm ente pero
actuar en form a local”?
9. ¿C u ál es la situación actual d e los sindicatos internacionales?
10. ¿C u áles so n algun os factores legales y políticos qu e repercuten en la adm inistración de
recursos hum anos a nivel global?

INCIDENTE DE ARH La tra n s fe re n c ia al e x te rio r

E n la u n iv e r s id a d , P a t M a r e k se especializó en administración industrial y era considerado

por su s maestros y compañeros com o un buen estudiante en toda la extensión de la palabra. Pat no
solamente tomó los cursos requeridos en administración de empresas, sino que también aprendió
francés. Después de la graduación, Pat aceptó una posición de capacitación en administración de nivel
básico en la empresa Tuborg International, una corporación multinacional con oficinas y fábricas en
numerosos países, incluyendo Estados Unidos. Su primera asignación fue en una planta de Chicago.
Sus supervisores identificaron rápidamente a Pat por su capacidad para hacer que se realizara el tra­
bajo y por mantener una buena relación con los subordinados, los compañeros y los superiores. En
tan sólo tres años, Pat había avanzado desde ser un aprendiz administrativo hasta la posición de asis­
tente del superintendente de la planta.
Después de dos años de ocupar esta posición, un día fue llamado a la oficina del administrador de
la planta, quien le dijo que había sido identificado como una persona que estaba lista para una asigna­
ción en el extranjero. Este desplazamiento implicaría una promoción. La asignación era para una planta
ubicada en Haití, un país francoparí ante; pero Pat no estaba preocupado por el hecho de vivir y de tra­
bajar ahí. Se sentía entusiasmado y no desperdició tiempo para hacer los preparativos necesarios para
la nueva asignación.
Antes d e llegar a la planta de Haití, Pat tomó un tiempo considerable para revisar lo s ejercicios de
su libro de texto de francés. Se sorprendió de ver la rapidez con la que recordó el idioma. Pensaba que
no habría ninguna dificultad mayor para hacer la transición desde Chicago hasta Haití. Sin embargo,
Pat encontró, en el momento de su llegada, que la comunidad donde se localizaba la planta no hablaba
el francés que él había aprendido. Había muchas expresiones que significaban una cosa para Pat, pero
que teman un significado totalmente distinto para los empleados de la planta.
Al reunirse con varios de los empleados una semana después de su llegada, uno de los trabajadores
dijo algo que Pat interpretó como algo poco halagador. En realidad, el empleado lo había saludado con
una expresión un tanto subida de tono, pero con un matiz distinto al que Pat había escuchado antes.
Todos los demás empleados interpretaron la expresión com o un saludo amistoso. El disgusto d e Pat
se manifestó en su cara.
A medida que transcurrieron los días, este tipo de malentendidos ocurrieron algunas veces más,
hasta que los empleados empezaron a limitar su s conversaciones con él. En tan sólo un mes, Pat se las
 CAPÍTILI CATORCE A d m in istració n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l 457

arregló para aislarse de los trabajadores dentro de la planta. Se sentía desilusionado y pensó en la po­
sibilidad de solicitar que lo relevaran de la asignación.

Preguntas
1. ¿Q ué problemas no previo Pat cuando aceptó la asignación?
2. ¿Cóm o podría la compañía haber asistido a Pat para reducir las dificultades a las que tuvo que
enfrentarse?
3. ¿Considera usted que la situación que enfrentó Pat es típica de un estadounidense que acepta
una asignación en el extranjero? Discuta su respuesta.

INCIDENTE DE A R H 2 ^ ¿H ubo una c a n tid a d s u fic ie n te de p re p a ra c ió n ?

“H o la , Sam . ¿Cómo van los preparativos para tu asignación a Japón?”.

“Muy bien, Elvis, realmente me siento preparado para la asignación, y el alto nivel de aprehensión
que experimenté al principio se esfumó”.
“¿En qué consistió exactamente el programa de preparación, Sam ?”.
“ La experiencia fue realmente exhaustiva. Primero, pasé una gran cantidad d e tiempo en un am ­
plio program a de orientación y capacitación. El programa cubría la capacitación y la familiarización
con el idioma, la cultura, la historia, las condiciones d e vida y las costumbres locales d e Japón. P os­
teriormente, para hacer la transición de regreso a casa más sencilla y mejor para m i carrera, desa­
rrollé un plan con mi jefe que incluye varios viajes a Estados Unidos para seguir siendo una parte
clave d e esta operación. Además, la capacitación para el desarrollo de m i carrera incluirá la misma
capacitación que la de los otros administradores en la oficina matriz. Finalmente, se me informó
perfectamente acerca de la orientación y la capacitación d e repatriación que deberé seguir cuando
regrese a casa. También se me informó ampliamente acerca del paquete de remuneración, el cual pa­
rece ser muy generoso” .
“ Eso es formidable, Sam. ¿Aún no has encontrado un lugar para vivir?”.
“Todavía no, Elvis, pero mi esposa y mis hijos van a salir de viaje en tres días para reunirse con la
persona a cargo de las reubicaciones de la compañía para considerar las diversas posibilidades”.
“¿Q ué le pareció a tu familia la capacitación para la orientación, Sam ?”.
“ Bien, m i esposa ordenó algunas cintas para aprender japonés, y considero que ella leyó toda la
información que se cubrió en la clase. Ella y los niños estarán bien porque tendrán tiempo para adap­
tarse; ellos no tienen que andar a las carreras por todas partes como yo”.

Preguntas
1. ¿Considera usted que la familia de Sam está adecuadamente preparada para desplazarse a Japón?
¿Por qué?
2. ¿E l programa de orientación de la compañía debería haber incluido directamente a la familia de
Sam?
3. ¿Serán necesarias la orientación y la capacitación para la repatriación en el caso de la familia de
Sam a su regreso a Estados Unidos?

N o tas
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 GLOSARIO

consum o de sustancias ilegales o

A b u s o d e s u s t a n c ia s t ó x ic a s : £ 1 Personas que se hacen cargo d e la totalidad o de
A g e n t e s lib r e s :

el uso indebido de sustancias com o el alcohol y otras drogas. una parte de su s carreras, al se r su s propios jefes o al trabajar para
Estipulada p o r la O rden ejecutiva 11246, re­
A c c ió n a f ir m a t iv a :
otros en form as que se ajusten a su s necesidades o deseos.
quiere que los em pleadores em prendan m edidas positivas para Enferm edad qu e se caracteriza por un deseo incon­
A lc o h o lis m o :
asegurar el em pleo de los solicitantes y el buen trato de los em ­ trolable y com pulsivo de b eb er alcohol y que interfiere con los
pleados durante la relación laboral independientem ente de la patrones norm ales de vida.
raza, el credo, el color o el origen nacional.
Factores que están más allá de las fronteras de
A m b ie n t e e x te r n o :
Invocación de una sanción contra un em ­
A c c ió n d is c ip lin a r ia : una organización y qu e influyen en la com posición d e los recur­
pleado que deja de satisfacer las norm as establecidas. sos hum anos de una em presa.
Enfoque para la acción discipli­
A c c ió n d is c ip lin a r ia p r o g r e s iv a : Proceso sistem ático para determ inar las ha­
A n á lis is d e p u e s to s :
naria diseñado para asegurar que se im ponga la sanción mínima bilidades, las obligaciones y los conocim ientos qu e se requieren
apropiada a la ofensa. para desem peñar los cargos dentro de una organización.
Proceso en el cual se da tiem po
A c c ió n d is c i p li n a r ia S in c a s tig o : Proceso de pasos m últiples, di­
A n á lis i s d e r ie s g o s e n e l t r a b a jo :
libre al em pleado para que piense si desea segu ir las reglas y con ­ señado para estudiar y analizar una tarea o un trabajo, y después
tinuar trabajando para la compañía. dividir dicha tarea en aquellos pasos qu e perm itan elim inar los
A c c io n is t a s : Propietarios de una corporación. riesgos asociados.

Im plica asegurarse de que los

A d m in is t r a c ió n d e la d iv e r s id a d : A n á l i s i s g r a f o ló g ic o : U so d e l análisis de la escritura co m o un fac­
factores se encuentren en su sitio para perm itir y fomentar e l d e­ tor d e selección.
sarrollo continuo de una fuerza laboral diversa mediante la m ez­ Cantidad de tiempo que un em pleado ha estado aso­
A n t ig ü e d a d :
cla de las diferencias reales y percibidas entre los trabajadores ciado con la com pañía, con una división, un departam ento de la
con m iras al logro d e una productividad máxima. empresa o un puesto de trabajo.
Coordinación de
A d m in is t r a c ió n d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H ) :
Situación contraría al proceso que
A n u la c ió n d e l r e g is t r o S in d ic a l:
la participación de individuos para el logro de los objetivos o r g a ­ deben segu ir los em pleados para se r reconocidos co m o una uni­
nizacionales. dad oficial de negociaciones.
U ti­
A d m in is t r a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l ( A R H G ) :
Procedim ientos para inform ar a los em plea­
A n u n c io s d e e m p le o :
lización de recursos hum anos a nivel internacional para el logro dos que se tienen nuevos puestos disponibles.
de objetivos organizacionales sin consideración de las fronteras
A p r e n d i z a j e e l e c t r ó n ic o : Sistem a d e im plem entación de capacita­
geográficas.
ción y desarrollo que se basa en la instrucción en línea.
Proceso orientando hacia
A d m in is t r a c ió n d e l d e s e m p e ñ o (A D ) :
m etas y encam inado al aseguram iento d e qu e los procesos o r g a ­ Im puestos que se cobran so b re aquellos bienes q u e se
A r a n c e le s :

nizacionales se realicen oportunamente para maximizar la produc­ embarcan a través de las fronteras nacionales.
tividad de los empleados, d e los equipos y, en últim a instancia, de Ifroceso en el cual se presenta una disputa a una tercera
A r b itr a je :
la organización. parte imparcial para ob ten er una decisión inapelable y vinculante
Proceso de anticipar las necesidades
A d m in is t r a c ió n d e l t a le n t o : para las partes; un árbitro actúa básicam ente com o un juez.
de la fuerza laboral, de adm inistrar a los em pleados actuales y de A r b i t r a j e d e d e r e c h o s : Arbitraje qu e se relaciona con las disputas
atraer a individuos altamente capacitados, así co m o de integrar­ robre la interpretación y la aplicación de las diversas cláusulas de
los y fom entar su desarrollo para lograr la máxima productivi­ un contrato vigente.
dad d e la fuerza laboral.
A rbitraje que se relaciona con las disputas
A r b it r a j e d e in t e r e s e s :
Individuo que normalmente
A d m in is t r a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s : robre los térm inos propuestos d e los contratos d e negociaciones
actúa co m o consejero o consultor, y que trabaja a la v e z con otros colectivas.
adm inistradores para ayudarlos a tratar diversos asuntos relacio­
( outplacem ent): Procedim iento a
A s is t e n c ia p a r a la r e u b ic a c ió n
nados con los recu rsos humanos.
través del cual se brinda asistencia a los em pleados despedidos
Individuos que están directamente im ­
A d m in is t r a d o r e s d e lín e a : para que encuentren trabajo en alguna otra parte.
plicados en el logro del objetivo principal de la organización.
Evaluación sistem ática d e las actividades de una
A u d it o r ía s o c ia l:
Requisito de que todos los em plea­
A f ilia c ió n s in d ic a l o b lig a t o r ia : com pañía en térm inos d e su repercusión social.
dos se vuelvan m iem bros del sindicato después de un periodo de
A u t o e v a lu a c ió n : Proceso de aprender acerca de uno mismo.
em pleo especificado (e l m ínim o legal es de 30 días) o después
de que se ha negociado una cláusula de afiliación obligatoria. G rad o de libertad y discreción individual que tienen
A u t o n o m ía :

O rganización que ayuda a las em presas a re-

A g e n c ia d 8 e m p le o :
los em pleados al realizar su s trabajos.
d u ta r em pleados y, al m ism o tiem po, ayuda a los individuos en Baby boom ers: G eneración nacida entre el fin de la Segunda
su intento p o r encontrar trabajo. G uerra M undial y m ediados de la década de 1960.

461
462 6LISAIIB
Benchmarking: Proceso para supervisar y m edir lo s procesos in­
ternos de una em presa, co m o las operaciones, para luego co m ­
parar los datos obten idos con la inform ación d e com pañías qu e
tienen un rendim iento de excelencia en esas áreas.
B o i c o t : A cuerdo de los m iem bros del sindicato consistente en
rehusarse a consum ir o com prar los productos de una em presa.
Intento de un sindicato para m otivar a terce­
B o ic o t s e c u n d a r io :
ras partes (com o los proveedores y los clientes) para que dejen de
hacer n egocios c o n una em presa; esta práctica fue declarada
ro m o ilegal p o r la L e y Taft-Hartley.
Bono: Recom pensa financiera que se concede una sola v e z en el
año, en función de la productividad, y que n o se añade a la rem u­
neración de base.
Gratificación monetaria relativamente pequeña
B o n o in m e d ia t o :
que se o to rg a a los em pleados p o r un trabajo o esfuerzo sobre-
a lie n te durante un periodo razonablemente corto.
Branding: L a im agen o cultura corporativa de una em presa.
Broadbanding: T écn ica de rem uneración que descom pone m u­
chos niveles salariales en un núm ero reducido de intervalos am­
plios para m ejorar la eficacia organizacional.
M aniobras laborales, que no
C a m p a ñ a s d e c o n c ie n c ia p ú b lic a :
coinciden con una huelga ni con una cam paña de organización,
para presionar a un em pleador con la finalidad de qu e m ejore
sueldos, prestaciones y o tro s rubros.
C a p a c i t a c i ó n : Actividades diseñadas para brindar a los aprendices
los conocim ientos y las habilidades necesarios para desem peñar
sus trabajos actuales.
M étodo de capacitación q u e co m ­
C a p a c it a c ió n d e a p r e n d ic e s :
bina la instrucción en el salón de clases con la capacitación en el
puesto de trabajo.
M étodo informal de capaci­
C a p a c it a c ió n e n e l p u e s t o d e t r a b a jo :
tación y desarrollo qu e permite a un em pleado aprender las tareas
<fe los puestos de trabajo mediante la ejecución real d e las mismas.
C a p a c i t a c i ó n j u s t o a t i e m p o : C apacitación que s e im parte en
cualquier mom ento y en cualquier parte d e l m undo donde se n e­
cesite.
T écn ica de desarrollo orga­
C a p a c it a c ió n p a r a l a s e n s ib iliz a c ió n :
nizacional diseñada para ayudar a lo s individuos a conocer la ma­
nera en la que o tro s perciben su com portam iento (tam bién se le
conoce co m o capacitación del gru p o T ).
Parte central de un esfuerzo continuo
C a p a c it a c ió n y d e s a r r o llo :
diseñado para m ejorar la com petencia d e los em pleados y el d e­
sem peño organizacional.
C u rso general de acción que una persona elige segu ir a
C a rre ra :
lo largo de su vida laboral.
E l proceso de reclutar activamente em pleados
C a z a d e t a le n t o s :
a partir de las em presas exitosas.
T écn ica de selección que requiere que los
C e n t r o d e e v a lu a c ió n :
individuos ejecuten actividades sim ilares a las que podrían en­
contrar en un puesto d e trabajo real.
U n centro qu e tom a ac­
C e n t r o d e s e r v ic io s c o m p a r t id o s ( C S C ) :
tividades de transacciones de rutina dispersasen toda la organi­
zación y las concentra en un lugar.
Posibilidad de una jornada laboral qu e no termina
C ib e r t r a b a jo :
nunca en virtud de las nuevas tecnologías de com unicación ina­
lámbricas.
G ru p os de em pleados q u e de manera volun­
C ír c u lo s d e c a lid a d :
taria se reúnen regularm ente con su s supervisores para discutir
los problem as, investigar las cau sas, recom en dar solu cion es y
tom ar acciones correctivas cuando están autorizados para ello.
Ciudadano d e un país que trabaja
C iu d a d a n o d e u n t e r c e r p a ís :
en un segundo país, y que es em pleado p o r una organización que
tiene su s oficinas centrales en un tercer país.
C l a s i f i c a c i ó n : T écn ica de evaluación d e l desem peño en la cual el
evaluador coloca a todos los em pleados provenientes de un grupo
en el orden d e su desem peño general.
Cláusula de escalamiento
C l á u s u l a r e f e r e n t e a l c o s t o d e l a V id a :
en un contrato laboral que aumenta de m anera autom ática los
sueldos a m edida qu e aum enta el índice del co sto de la vida.
Coaching : A sistencia muy sim ilar a la que brinda un m entor;
ron frecuencia se considera una responsabilidad del jefe inm e­
diato.
C o a l i c i ó n C a m b i a r p a r a G a n a r : Federación sindical integrada por
siete sindicatos que se separaron de la F ed eración E stadou n i­
dense del Trabajo y C on greso d e O rgan izacion es Industriales
(A F L -C IO ) para constituir form alm ente una federación laboral
com petidora que, en 2005, representaba a cerca de 6 m illones de
trabajadores estadounidenses.
(C om m ittee o n Political Educa-
C o m it é s o b r e E d u c a c ió n P o l ít i c a
tion, C O P E ): Brazo político de la A F L -C IO .
Situación qu e se presenta cuando los em ­
C o m p a c t a c ió n s a la r ia l:
pleados con m enos experiencia reciben tanto o más dinero que
los em pleados que han estado con la organización durante
mucho tiempo; e sto se debe a un increm ento gradual en los sa ­
larios iniciales y a un ajuste lim itado de salarios para los em ple­
ados de m ayor antigüedad en la em presa.
Variación del m étodo de clasificación en
C o m p a r a c ió n p o r p a re s :
la cu al el desem peño de cada em pleado se com para con el de
cualquier o tro em pleado dentro del grupo.
Situación en la que dos personas
C o m p a r t ir e l p u e s t o d e t r a b a jo :
que trabajan tiem po parcial dividen los deberes de un puesto de
trabajo en alguna form a convenida y reciben un pago de acuerdo
ron su s contribuciones.
A m plio ran go d e con ocim ien tos, habilidades,
C o m p e t e n c ia s :
rasgos de personalidad y form as de com portam ien to que pue­
den se r d e naturaleza técnica, los cu ales están relacionados con
las habilidades interpersonales o qu e se orien tan hacia los ne­
gocios.
G rad o en el cual una prueba de selección arroja
C o n f ia b il¡ d a d :
resultados consistentes.
Reunión de dos o más personas que se asocian para
C o n s p ir a c ió n :
perjudicar los derechos de o tro s o de la sociedad (com o reh u ­
sarse a trabajar o solicitar sueld os más altos, en el contexto de
principios del sig lo xx).
C o n t r a t a c i ó n n e g l i g e n t e : Responsabilidad en la qu e incurre una
com pañía cuando n o realiza una investigación razonable de los
antecedentes d e un candidato, y después asigna a un individuo
potencialmente peligroso a un puesto en el cual éste puede cau ­
sar daños.
Beneficio adicional que protege a
C o n tr a to d e p a r a c a íd a s d e o ro :
los ejecutivos en caso d e que o tra com pañía adquiera su em presa
o en caso d e que el ejecutivo se vea ob ligado a abandonar la co m ­
pañía p o r o tras razones.
A cuerdo escrito
C o n t r a t o q u e im p id e la a f ilia c ió n a u n s in d ic a t o :
entre el em pleado y la com pañía, que se realizaba en el mom ento
de la contratación, y qu e prohibía al trabajador unirse a un sin ­
dicato o participar en las actividades del mismo.

C o n t r a t o SOCial: C onjun to de reglas y su puestos explícitos e im ­
plícitos acerca de las interrelaciones aceptables entre los diversos
elementos de la sociedad.
C o r p o r a c i ó n g l o b a l ( C G ) : O rganización que posee unidades co r­
porativas en diversos países, las cuales se han integrado para o p e ­
rar com o una organización en todo el mundo.
Em presa que tiene su base en
C o r p o r a c ió n m u lt in a c io n a l ( C M N ) :
un país (la nación de origen) y que produce bienes o presta se r­
v id o s en uno o más países extranjeros (países anfitriones).
C o r p o r a c i ó n t r a n s n a c i o n a l : O rgan izad ón que transfiere la s acti­
vidades laborales a aquellos lugares que tienen el talento y la dis-
p osidó n para realizar el trabajo al costo correcto.
Incremento d d número de tareas qu e rea­
C r e c im ie n t o d e l p u e s to :
liza un em pleado, siem pre qu e tod as las tareas queden en el
mism o nivel de responsabilidad.
Una cuenta de ahorros fiscal-
C u e n t a d e a h o r r o s p a r a la s a lu d :
mente protegida sim ilar a una cuenta individual para el retiro
(Individual Ret'trement Account, IRA), pero destinada para gastos
m édicos co n planes de salud altam ente deducibles que tienen
gastos anuales dedu db les de por lo m enos $1,0 5 0 para los indi­
viduos y d e $2,1 0 0 para las familias.
Plan de p restad on es e sta b le a d o por
C u e n ta d e g a s t o s f le x ib le s :
los em pleadores que perm ite a los em pleados depo sitar una d erta
p ordó n de su salario en una cuenta (antes de pagar im puestos
s>bre la renta), la cual puede usarse para gastos elegibles.
C u e s t i o n a r i o p o s t e r i o r a l a s a l i d a : C uestionario que se envía a los
ex em pleados varias sem anas después de qu e abandonan la o r g a ­
nizadón para determ inar la verdadera razón por la cual salieron
de la em presa.
C onjun to d e valores, sím bolos, creencias,
C u ltu r a d e u n p a ís :
idiomas y norm as que guían el com portam iento de los recursos
humanos dentro de un país.
Políticas que limitan el núm ero o el valor de los bienes
C u o ta s:
que pueden im portarse a través de las fronteras nadonales.
Resum en dirigido a m etas que describe la experien-
C u r r íc u lu m :
d a , fb rm ad ó n académ ica y ca p ad tad ó n de un individuo; e s un
documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selec­
ción de personal.
Currículum que contiene una des-
C u r r í c u l u m c o n p a l a b r a s c la v e :
crip d ó n adecuada de las características del buscador de em pleo
y de su experienda en una industria espedfica presentadas en
términos de palabras d av e con la finalidad de acoplarse a los p ro ­
cesos d e búsqueda de las com putadoras.
Ajuste de lo s puntos graficados para crear una pro­
C u rv a s a la r ia l:
gresión suave entre los niveles salariales (tam bién se conoce
co m o curva de remuneración).
D e d u c c i ó n a u t o m á t i c a d e c u o t a s p o r n ó m i n a : A cuerdo en virtud
del cual una com pañía conviene en retener las cuotas del sindi­
cato de los cheques de sueldo d e los m iem bros para enviar el di­
nero directamente al sindicato.
P etid on es que el sindicato no espera qu e sa ­
D e m a n d a s ir r e a le s :
tisfaga la adm inistradón cuando se plantean p o r prim era vez.
Aprendizaje qu e va más allá del trabajo actual y qu e
D e s a r r o llo :
tiene un enfoque a largo plazo.
Enfoque form al qu e usan las organizacio­
D e s a r r o llo d e c a r r e r a
nes para asegurarse de que las personas con las cualidades y la
experienda adecuadas estén disponibles cuando se les necesite.
D e s a r r o l l o d e r e c u r s o s h u m a n o s ( D R H ) : F u n d ó n p rin dp al de la
A R H que no solam ente consiste en la ca p ad tad ó n y el desarro­
GLOSARIA 463
llo del personal, sin o tam bién en la plan eadón de la carrera y en
las actividades de desarrollo, en el desarrollo de la organización,
así com o en la adm inistradón y evaluadón del desem peño.
Consiste en tod as las experiendas d e apren­
D e s a r r o llo g e r e n c ia l:
dizaje que ofrece una o rgan izad ón y que dan co m o resultado la
actúalizadón de las habilidades y los conocim ientos que se r e ­
quieren en los puestos adm inistrativos actuales y del futuro.
Proceso planeado para m ejorar
D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l ( D O ) :
la organ izad ón desarrollando su s estructuras, sistem as y p roce­
dimientos para aum entar la eficada y alcanzar las metas deseadas.
Proceso de desplazar a un trabajador a
D e s c e n s o d e c a t e g o r ía :
un nivel más bajo de deberes y responsabilidades, lo cual implica
por lo general una red u cd ó n de la rem uneradón.
d e l p u e s t o : D ocum ento que brinda inform ación
D e s c r ip c ió n
acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esen da-
les de un puesto.
A signadón de
D e t e r m in a c ió n d e l v a lo r m o n e t a r io d e lo s p u e s t o s :
una cantidad en din ero al valor de un puesto de trabajo.
D i s c i p l i n a : Estado de autocontrol del em pleado y d e conducta
ordenada que indica el grad o de trabajo de equipo genuin o den­
tro de una organ izad ón .
D is c r im in a c ió n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ili d a d e s f a m ili a r e s
(DRF): D iscrim in adón qu e se ejerce contra los em pleados con
m otivo de su s o b lig a d o n es relacionadas con e l cuidado d e los
m iem bros de familia.
Proceso de determ inar las tareas espedficas a
D is e ñ o d e p u e s t o s :
realizar, los m étodos que deberán usarse para cum plir con ellas
y la m anera en la que un puesto se relaciona con o tro s den tro de
una organ izad ón .
Técn ica d e evaluadón del desem peñ o
D is t r ib u c ió n o b lig a t o r ia :
en la cual se requiere que el evaluador asigne a lo s individuos de
un gru p o de trabajo a un núm ero lim itado de categorías, sim ila­
res a una distribu dón normal de frecuendas.
Cualquier diferen da que se p e rd b a entre las p erso­
D iv e r s id a d :
nas: edad, raza, religión, espedalidad fúndonal, profesión, orien ­
tación sexual, origen geográfico, estilo de vida, o cu p ació n o
puesto dentro de la organ izad ón y cualquier o tra diferencia.
L o s em pleados tienen un co m p ro ­
D o c t r in a d e e m p le a b ilid a d :
miso con la com pañía mientras trabajan en ella, y la com pañía
debe brindar a lo s em pleados la oportunidad de aprender nuevas
habilidades, p ero esta situ ad ó n perdura tanto co m o la relad ón
laboral.
Proceso a través d d cual una organizadón se
D o t a c ió n d e p e r s o n a l :
asegura de que siem pre tenga el número adecuado de em pleados
con las habilidades apropiadas en los trabajos correctos y en d m o­
mento indicado, para lograr los objetivos empresariales.
E n foq ue para la dotación de
D o t a c ió n d e p e r s o n a l e t n o c é n t r ic a :
personal de puestos en el cu al las com pañías contratan princi­
palmente a expatriados para ocupar las p o sid o n es d e nivel más
alto en el extranjero.
D o t a c i ó n d e p e r s o n a l g e o c é n t r i c a : Enfoque de d o tad ó n de p er­
so n al qu e usa una estrategia d e n egocio s integrada a to d o el
mundo.
D o t a c i ó n d e p e r s o n a l p o l i c é n t r i c a : Enfoque de d o tad ó n de p er­
sonal en e l cual los nadonales del país anfitrión se disem inan por
toda la organ izad ón , desde los niveles m ás altos hasta los más
bajos.
D o t a c i ó n d e p e r s o n a l r e g i o c é n t r i c a : E nfoque de d o tad ó n de p er­
sonal que es sim ilar al enfoque d e d o tad ó n de personal policén-
464 ELISAIII
trica, excepto q u e los gru p o s regionales de las subsidiarias refle­
jan la estrategia de la organización, y la estructura funciona com o
una unidad.
E d u c a c ió n s u p e r i o r e n lí n e a : O portunidades educacionales inclu­
yendo los program as de licenciatura y de capacitación qu e se im ­
parten a través de Internet, ya sea de form a total o parcial.
E fe c to a d v e r s o : Este concepto, establecido p o r los Lincamientos
uniformes, ocurre si las m ujeres y los gru pos m inoritarios no son
contratados en un porcentaje de por lo m enos el 80 p o r ciento
del gru p o que tenga los m ejores logros.
U n adm inistrador d e alto nivel que se reporta directa­
E je c u t iv o :
mente al director ejecutivo d e una corporación o al jefe d e una
división mayor.
D escritos co m o la “ fuerza laboral esta­
E m p le a d o s e v e n t u a le s :
dounidense disponible” por un ex secretario d e l Trabajo, los em ­
pleados eventuales tienen una relación n o tradicional co n el
em pleador en el sitio de trab ajo y laboran tiem po parcial, en
forma tem poral o co m o contratistas independientes.
Em pleados que se categorizan co m o ejecu­
E m p le a d o s e x e n t o s :
tivos, administrativos, profesionales o vendedores externos.
C on trato no escrito qu e se crea cuando un
E m p le o v o lu n t a r i o :
em pleado acepta trabajar para un em pleador, p ero no existe
un acuerdo en cuanto a la duración del em pleo.
E m p r e s a d e c o n s u lto r ía : Em presa de búsqueda d e ejecutivos que
se considera co m o consultor para las organizaciones que so n sus
dien tes, y funciona únicamente sobre una base contractual; en
general, estas em presas reclutan ejecutivos d e negocios d e alto
nivel.
Em presa de búsqueda d e ejecutivos que
E m p re s a d e c o n t in g e n c ia :
recibe honorarios só lo si se tiene éxito al colocar un candidato en
un puesto de trabajo.
E n c u e s ta d e a c t it u d e s : Encuesta que busca inform ación de los
em pleados para determ in ar su s sentim ientos acerca d e tem as
com o el trabajo qu e desempeñan, su supervisor, su ambiente la­
boral, la flexibilidad en el lugar de trabajo, las oportunidades de
avance, las oportunidades de capacitación y desarrollo, y e l sis­
tema de rem uneración de la em presa.
E n c u e s ta s a la r ia l: U n m edio de ob ten er datos en relación con lo
que pagan otras em presas p o r trabajos o clases de trabajos de tipo
específico dentro de un m ercado laboral.
E n fo q u e a s c e n d e n t e : M étodo de pronóstico en el cual cada nivel
sucesivo de la organización, em pezando p o r el más bajo, pronos­
tica su s requerim ientos y, en últim a instancia, da un pronóstico
agregado de los em pleados que se necesitan.
E n r iq u e c im ie n t o d e p u e s t o s : C am bios en el co n ten ido y en el
nivel de responsabilidad de un puesto con la finalidad de im po­
ner mayores retos al em pleado.
E nsayo:T écn ica d e evaluación del desem peño en la cual el eva­
luador redacta una breve narración en la que describe el desem ­
peño del empleado.
Form a de entrevista en la cual el entrevis­
E n tr e v is ta b a j o e s tr é s :
tador crea ansiedad en el entrevistado intencionalm ente.
Entrevista estructurada en la cual se pide
E n tr e v is ta c o n d u c tu a l:
a los candidatos que relaten aquellos incidentes reales de su pa­
sado que sean relevantes para el puesto en cuestión.
Entrevista en la cual varios d e los represen­
E n tr e v is ta d e p a n e l:
tantes de la em presa entrevistan a un candidato al m ism o tiempo.
M edio para la revelación de las verdaderas
E n tr e v is ta d e s a lid a :
razones p o r las que los em pleados abandonaron su s trabajos; se
realiza antes de que un em pleado salga de la com pañía y brinda
información sobre có m o co rregir las causas de descontento y re­
ducir la rotación.
Conversación orientada had a las m etas en
E n tr e v is ta d e t r a b a jo :
la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo
intercambian in form adón .
Entrevista en la cual el entrevistador hace
E n tr e v is ta e s tr u c tu r a d a :
la m ism a serie de preguntas relad on ad as con el trabajo a todos
los candidatos a un puesto en particular.
Reunión en la cual varios so lid tan tes de em ­
E n tr e v is ta g r u p a l:
pleo interactúan en p rese n d a de uno o más representantes de la
compañía.
Entrevista en la cual se hacen pregun­
E n tr e v is ta n o e s tr u c tu r a d a :
tas abiertas y de sondeo al candidato al puesto de trabajo.
E q u id a d c o n lo s e m p le a d o s : Equidad que existe cuando los indi­
viduos que realizan trabajos sim ilares para una misma em presa
redben una rem u n eradón acorde con los factores únicos qu e los
caracterizan, co m o su n iv d de desem peño o su antigüedad en la
compañía.
Equidad que se logra cuando los eq u i­
E q u id a d c o n l o s e q u ip o s :
pos son recom pensados con base en la productividad grupal.
Equidad qu e existe cuando los em pleados de
E q u id a d e x t e r n a :
una em presa red b en una rem uneradón com parable con la de los
individuos que realizan trabajos sim ilares en otras em presas.
Percepdón de un tratam iento ju sto en la re­
E q u id a d f in a n c i e r a :
m uneradón de los em pleados.
Equidad que existe cuando los em pleados reci­
E q u id a d in t e r n a :
ben una rem uneradón acorde con el valor relativo de su s traba­
jos dentro de la misma organ izad ón .
Estudio de la interacdón hum ana con las tareas, los
E r g o n o m ía :
equipos, las herramientas y e l am biente físico.
E r r o r d e t e n d e n c ia c e n t r a l: E rro r de evaluación qu e ocurre
cuando el evaluador, incorrectam ente, califica a todos los e m ­
pleados cerca del prom edio o de la parte media de una escala.
Error de evaluadón qu e ocurre cuando un
E r r o r O e f e c t o d e h a lo :
adm inistrador generaliza una característica del desem peño, ya
asa positiva o negativa, o un incidente positivo o negativo, a
todos los aspectos de la evaluadón del desem peño, dando com o
resultado una ev alu adón más alta o más baja de la que m erece­
ría d em pleado.
Téc­
E s c a la d e c a lif ic a c ió n b a s a d a e n e l c o m p o r ta m ie n t o (E C B C ):
nica de evaluadón del desem peño que com bina lo s dem entes de
la escala trad id o n al d e calificación y la técnica de incidentes
críticos; a lo largo de una escala se muestran varios niveles de d e­
sem peño y cada uno de ellos se describe en términos del com por­
tamiento de un em pleado en un puesto espedfico de trabajo.
E s c a la s d e c a li f i c a c ió n : T écn ica d e evaluación del desem peño
que califica a los em pleados de acuerdo con factores definidos.
E s p e c ia lis t a : U n individuo que puede se r un ejecutivo de recur-
»>s humanos, un adm inistrador de recursos humanos, o una p er­
sona no vinculada con la tarea administrativa, y que se interesa
por lo general tan só lo en una de las cinco áreas funcionales de
la adm inistración d e recursos humanos.
D ocum ento que describe la s cualida­
E s p e c if ic a c ió n d e l p u e s t o :
des mínimas aceptables que debe p oseer un individuo para d e­
sem peñar un trabajo en particular.
E s tá n d a r e s la b o r a le s : T écn ica de evaluación del desem peño que
a>m para el desem peño d e cada em pleado con un estándar p re­
determ inado o con un nivel esperado de producción.
 GLOSARIA 465

E s ta n d a r iz a c ió n : U niform idad en los procedim ientos y las condi­ N iñ o s asimilados a Internet, nacidos después de
G e n e r a c ió n I:
ciones relacionados con la adm inistración de pruebas. mediados de la década de 1990.
Reacción no específica del cuerpo hum ano a cualquier
E s tré s : Nom bre qu e designa a los 40 m illones d e trabaja­
G e n e r a c ió n X :
exigencia qu e se haga so b re él. dores estadounidenses que nacieron entre m ediados de la década
E s tu d io d e c a s o : M étodo de capacitación y desarrollo en el cual de 1960 y finales de la década d e 1970.
se espera qu e los aprendices estudien la inform ación contenida G e n e r a c ió n Y: Generación com puesta por las personas que na­
en un caso expuesto y tom en decisiones con base en el mismo. cieron entre finales de la década de 1970 y principios de la década
É tic a :
D isciplina qu e trata con lo que e s bueno y malo, o con los de 1990.
deberes y las obligaciones m orales. Una persona que puede ser un ejecutivo y que re a­
G e n e r a liS ta :
Aplicación de principios éticos a
É tic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s : liza tareas en una variedad de áreas relacionadas con los recursos
las relaciones y actividades d e recursos humanos. humanos.
É tic a d e t i p o I: La fuerza de la relación entre lo que un individuo G r u p o s d e in t e r é s ( o p a r t ic ip a n t e s e m p r e s a r ia le s ) : Individuos o
o una organización creen que es m oral y correcto, y lo que las gru pos cuyos intereses se ven afectados p o r las actividades orga-
fiientes disponibles de lineam ientos indican que es moralm ente nizadonales.
correcto.
U n procedim iento de
H o ja d e b a la n c e d e fo r t a le z a s y d e b ilid a d e s :
L a fuerza de la relación entre lo que uno cree y
É tic a d e t i p o II : autoevaluación, desarrollado originalm ente por Benjam ín Fran-
la m anera en la que uno se com porta. Idin, que ayuda a las personas a tom ar conciencia de su s fortale­
Proceso que determina el valor relativo de
E v a lu a c ió n d e p u e s to s : zas y debilidades.
un puesto de trabajo en relación con otro. Práctica consistente en perm itir a
H o r a r io s d e t r a b a jo f l e x ib l e s :

E v a lu a c ió n d e l d e s e m p e ñ o (E D ): Sistem a formal de revisión y eva­ los em pleados elegir su s propios horarios d e trabajo, den tro de
luación so b re la m anera en que un individuo o un gru p o e je cu ­ ciertos límites.
tan las tareas. H u e lg a : Acción tom ada p o r los m iem bros del sindicato, quienes
Eventos a los que asisten tanto los re­
E v e n to s d e r e c lu t a m ie n t o : « rehúsan a trabajar con la finalidad de ejercer presión so bre la
clutadores com o el tipo de individuos que está buscando la co m ­ adm inistración en las negociaciones.
pañía. G rad o en el cual una actividad incluye
Id e n tid a d d e la s t a r e a s :
A cuerdo que determ ina qu e la afiliación al
E x c lu s iv id a d S in d ic a l: una unidad identificable de trabajo que debe realizarse desde el
sindicato es un prerrequisito para otorgar el empleo. principio hasta el final.
Em pleado que no e s ciudadano del país en el cual se
E x p a tr ia d o : Im p o r ta n c ia d e la s t a r e a s : Efecto qu e tiene un trabajo sobre otras
localizan las operaciones de una em presa, pero qu e es ciudadano personas.
del país en el cual la organización tiene su s oficinas centrales.
Prestaciones especiales que o to rg a una
In c e n t iv o s a d i c io n a le s :
\fender en el extranjero, ya sea en form a directa o indi­
E x p o rta r : em presa a un gru p o pequeño de ejecutivos clave co m o un ben e­
recta, m ediante la contratación de agentes y distribuidores ex­ ficio extra.
tranjeros.
Técnica d e evaluación del desem peño que re­
In c id e n te s c r í t ic o s :
Situación en la cu al am bos padres de
F a m i li a c o n d o s c a r r e r a s : quiere del mantenim iento de registros escritos acerca d e las ac­
fam ilia tienen trabajos fuera de c a sa y resp on sab ilidades fa­ ciones altamente favorables y desfavorables del em pleado en el
miliares. puesto de trabajo.
F a tig a c r ó n ic a : C ondición que incapacita y en la cual los indivi­
In d e m n iz a c ió n p o r c e s e 0 l iq u id a c i ó n : Remuneración para ayu­
duos pierden el sen tido del p ropósito básico y del cum plim iento dar a lo s em pleados despedidos m ientras encuentran un nuevo
de su trabajo. empleo.
F e d e ra c ió n E s ta d o u n id e n s e d e l T r a b a jo y C o n g r e s o d e O r g a n iz a ­ Esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido
I n d u c c ió n :
c io n e s I n d u s t r i a l e s (A F L - C IO ) : Federación central de sindicatos a los nuevos em pleados para inform arles acerca de la compañía,
de oficios en Estados U nidos. el puesto de trabajo y e l gru p o d e trabajo.
M étodo de reclutam iento utilizado p o r un solo
F e r ia d e e m p le o : Proceso m e­
In d u c c ió n d e lo s n u e v o s e je c u t iv o s d e la e m p r e s a :
em pleador o un gru p o de em pleadores para atraer a un g ran nú­ diante el cu al las com pañ ías ayudan a lo s nuevos ejecutivos a
mero de solicitantes de trabajo a una localidad con la finalidad de aprender rápidamente la estructura, la cultura y la política de la
a m c erta r una entrevista. organización, de tal m anera qu e éstos puedan em pezar a hacer
F e r ia V ir tu a l d e e m p l e o : M é to d o de reclutamiento en línea en el contribuciones a la em presa tan pronto co m o sea posible.
cual participa un solo em pleador o un grupo d e em pleadores para I n d u lg e n c ia : Actitud que implica d ar a un em pleado una evalua­
atraer a un gran núm ero d e solicitantes de em pleo. ción d e alto desem peño que no merece.
F o r m a c ió n d e e q u ip o s : Esfuerzo consciente para desarrollar g ru ­ Proceso del sindicato
I n f i l t r a r o r g a n iz a d o r e s e n la s c o m u n id a d e s :
pos de trabajo eficaces y habilidades cooperativas a través de toda para ayudar a entrar a organizadores sindicales en el sen o d e las
la organización. aun u n idades para enfocarse en una industria en particular.
F ra n q u ic ia : O pción a través de la cu al una com pañía m atriz con ­ I n t e lig e n c ia e m o c io n a l: Capacidad para reconocer y adm inistrar
cede a otra em presa el derecho de realizar operaciones de n ego ­ las em ociones.
cios de una m anera prescrita. M é to d o d e capacitación y desarrollo que
J u e g o s d e n e g o c io s :
F u e n te s d e r e c lu t a m ie n t o : Espacios donde se localizan los can di­ perm ite a los participantes asum ir papeles c o m o e l del p re­
datos calificados. sidente, contralor o vicepresidente de m arketing de dos o más
466 ELISAIII
organizaciones hipotéticas y com petir entre sí m ediante la ma­
nipulación de factores selectos en una situación particular d e ne­
gocios.
L e s io n e s p o r t e n s ió n c o n t in u a : Conjunto d e condiciones ocasio­
nadas p o r ejercer dem asiada tensión sobre una articulación
cuando se realiza una mism a acción en form a repetida.
L e y e s d e l d e r e c h o a l t r a b a jo : Leyes que prohíben a la adm inistra­
ción y a los sindicatos realizar acuerdos que demanden la afiliación
al sindicato co m o una condición para o to rgar el empleo.
C ondición que garantiza otorgar em pleo
L ib e r ta d d e a f i li a c ió n :
robre una base equitativa para los m iem bros y los no m iem bros
del sindicato.
A cuerdo en virtud del cu al una organización o to rga a
L ic e n c ia :
una em presa extranjera el derecho a usar propiedades intelectua­
les c o m o patentes, derechos de p rop ied ad literaria, p rocesos
de manufactura o nom bres com erciales durante un periodo es­
pecífico.
L íd e r e s d e r e m u n e r a c io n e s : O rganizaciones que pagan sueld os y
salarios superiores a los de las em presas de la com petencia.
L is t a d e p r e f e r e n c ia s y a v e r s io n e s : Procedim iento que ayuda a
los individuos a reconocer las restricciones que se im ponen ellos
mismos.
Procedim iento legal qu e en algún tiem po usa­
M a n d a to ju d i c ia l :
ron los em pleadores para evitar ciertas actividades del sindicato,
com o las huelgas o lo s intentos de sindicalizadón.
M á r g e n e s s a la r ia le s : Tarifa de rem uneración mínima y máxima
con una suficiente variación entre las dos para hacer posible una
diferencia significativa en el salario.
Participación d e una tercera parte neutral que entra
M e d ia c ió n :
a las negociaciones con la intención d e facilitar una resolución
para una disputa laboral cuando ocurre un estancam iento en las
negociaciones.
M e d ia d o r : Funcionario que tiene acceso a la alta adm inistración
y quien escucha las quejas de los em pleados, realiza las investiga­
ciones conducentes y recom ienda la acción apropiada.
Mentoring: E n foq ue de asesoría, capacitación y form ación, en­
cam inado a crear una relación práctica para m ejorar el creci­
m iento y e l desarrollo individual, tan to a nivel personal co m o
profesional.
Mentoring in v e r s o : Proceso en el cual los em pleados de más edad
aprenden de los em pleados más jóvenes.
Em pleados potenciales qu e se localizan dentro
M e r c a d o l a b o r a l:
del área geográfica donde se recluta el personal.
M é to d o d e c la s if ic a c ió n : M étodo de evaluación de puestos en el
cual se definen clases o gra d o s para describir un co n ju n to de
puestos de trabajo.
M é to d o d e c o m p a r a c ió n d e f a c t o r e s : M étodo de evaluación de
puestos que supone la existencia de cinco factores universales
<yie definen cualquier puesto de trabajo: requisitos mentales, ha­
bilidades, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo; el evaluador tom a decisiones sobre estos factores d e ma­
nera independiente.
V ersión re­
M é to d o d e p e r f il e s y e s c a la s g u ía d e H a y ( p la n H a y ) :
finada del m étodo de puntos utilizada p o r aproxim adam ente
8,000 organizaciones de los sectores p úblico y privado en todo
el m undo para evaluar puestos de trab ajo a nivel d e oficinistas,
vendedores, técnicos, profesionales, adm inistradores y /o eje­
cutivos.
M é to d o d e p u n t o s : M étodo de evaluación de puestos en el cual los
evaluadores asignan valores n um éricos a factores específicos de
los puestos de trabajo, co m o el conocim iento requerido; la suma
de esto s valores da p o r resultado una evaluación cuantitativa del
valor relativo de un puesto de trabajo.
M é to d o j e r á r q u ic o : M étodo d e evaluación de puestos en el cual
los evaluadores examinan la descripción de cada puesto de tra­
bajo som etido a evaluación y ordenan los puestos laborales de
acuerdo con su valor para la com pañía.
M edios específicos que se usan para
M é to d o s d e r e c lu t a m ie n t o :
atraer a los em pleados potenciales had a la em presa.
M é tr ic a d e l c a p it a l h u m a n o : M edidas del desem peño de los re­
cursos humanos.
M is ió n : Propósito continuo de una unidad o su razón de ser.
M étodo de ca p a d ta d ó n y desa-
M o d e la d o d e c o m p o r t a m ie n t o :
n o llo que perm ite a una persona aprender m ediante la im itadón
de com portam ientos d e o tro s para m ostrar a los adm inistradores
cóm o manejar diversas situadones.
Em pleado que e s d u d ad an o del país
N a c io n a l d e l p a ís a n f it r ió n :
en el cual se localiza la subsidiaria d e una em presa.
Responsabilidad en la qu e pue­
N e g lig e n c ia a l d a r r e f e r e n c ia s :
den incurrir lo s em pleadores al no hacer una advertenda acerca
de un problem a particularmente severo con un ex em pleado.
Cum plim iento de la ob ligadón m utua del
N e g o c ia c ió n c o le c tiv a :
em pleador y del representante de los em pleados para reunirse
en tiem pos razonables y para dialogar de buena fe con respecto
a lo s salarios, horarios de trabajo y o tro s térm inos y con d id on es
de em pleo, o la n e g o d a d ó n de un acuerdo, o cualquier cuestión
que surja de d io , y la elaboradón de un contrato escrito que in-
rorpore cualquier acuerdo alcanzado si alguna de las partes así lo
requiere; tal ob ligad ó n no fuerza a ninguna de las partes a estar
de acuerdo con una propuesta o a requerir el otorgam ien to de
una concesión.
Agrupam iento de puestos de trabajo sim ilares
N iv e le s s a la r i a l e s :
para sim plificar la determ inación del valor m onetario d e los
puestos.
N o r m a : M arco d e referenda para com parar el desem peño de un
candidato con el d e otros.
O b je t iv id a d : C o n d id ó n que se logra cuando tod os los que califi­
can una prueba obtienen los m ism os resultados.
Procedim iento qu e hace posible que aquellos
O f e r t a s d e e m p le o :
em pleados que consideren que poseen las cualidades requeridas
para un puesto a n u n d ad o presenten su candidatura para el
mismo.
Directiva em itida p o r el presidente que
O rd e n e je c u t i v a ( 0 E ) :
tiene la fuerza y el efecto de una ley prom ulgada por d C ongreso
en tanto que se aplica a las agen d as y a los contratistas federales.
O rganizadón administrada
O r g a n iz a c ió n d e l p r o v e e d o r e x c lu s iv o :
para la aten dón m édica que ofrece una red más redu dd a d e pro­
veedores preferidos y que, por lo regular, oto rga un núm ero re-
du dd o de b en efido s, si acaso ofrece alguno, cuando se recurre a
un proveedor fuera de la red.
O rgan izadón administrada
O r g a n iz a c ió n d e l p r o v e e d o r p r e f e r id o :
para la aten d ó n m édica en la cu al se brindan incentivos a los
m iem bros para que usen los servid o s dentro de sistema; también
es posible recurrir a los proveedores qu e están fuera d e la red,
pero a un co sto m ás alto.
Em presa que
O r g a n iz a c ió n e n p r o c e s o c o n t in u o d e a p r e n d iz a je :
reconoce la im portand a fundam ental de la ca p a d ta d ó n y e l de-

a r r o llo continuos relacionados con e l desem peño y que tom a las
acciones conducentes.
O rg a n iz a c ió n e n c u b ie r t a : Proceso d e capacitar a los organizado­
res del sindicato para que soliciten em pleos en una com pañía y
para que, una v e z contratados, trabajen para sindicalizar a los
empleados.
O rganización
O r g a n iz a c ió n p a r a e l m a n t e n i m i e n t o d e la s a lu d :
administrada para la atención médica qu e cubre todos los servi­
d o s p o r una cuota fija, pero qu e ejerce un control so b re los m é­
dicos y los se rv id o s de salud a que tiene acceso un m iem bro.
O rg a n iz a c ió n p r o f e s io n a l d e e m p le a d o r e s (O P E ): Es una com pa­
ñía de su bcon tratadón de em pleados a o tro s n egod os.
P a g o b a s a d o e n c o m p e t e n c ia s : Plan de rem uneradón qu e recom ­
pensa a los em pleados p o r las capaddad es qu e logren.
P a g o b a s a d o e n h a b i l id a d e s : Sistem a qu e retribuye a los e m ­
pleados p o r su s habilidades y su s conocim ientos reladon ados con
d trabajo, y n o por los títulos de su s puestos de trabajo.
G áu su la del contrato de trabajo que
P a g o d e c u o t a s s i n d i c a le s :
requiere, co m o una condición para el em pleo, que cada m iem ­
bro qu e no pertenezca al sindicato de una unidad d e nego-
d a c io n e s p ague al sindicato el equivalente de los derechos de
afiliadón co m o un cargo por se rvid o s a cam bio de que el sindi­
cato actúe co m o agente de n ego d ad o n es.
Pago que se añade a la rem u n eradón de base
P a g o p o r m é r it o s :
de los em pleados en fun dón de su nivel de desem peño.
P a g o p o r p ie z a p r o d u c id a : Plan de rem u n eradón p o r incentivos
en el cual se paga a los em pleados p o r cada unidad que producen.
D in ero adidonal que se paga a los em pleados
P a g o p o r r ie s g o s :
que trabajan en co n d id on es extremadam ente peligrosas.
Palabras o frases qu e se usan para buscar en una
P a la b r a s c la v e :
base de datos los currículos qu e cum plen de rta s con d id on es.
D ecisión de la adm inistradón d e m antener a los
P a r o p a t r o n a l:
trabajadores sindicalizados fuera del lugar de trabajo y de adm i­
nistrar las op erad o n es con personal adm inistrativo y /o con tra­
bajadores de rem plazo (esquiroles) para forzar al sin dicato a
regresar a la m esa de n ego d ad o n es.
Planes diseñados para vincular a los
P a r t ic ip a c ió n d e g a n a n c ia s :
em pleados con la productividad de la em presa y para o to rgar un
pago de incentivos basado en un m ejoram iento en el desem peño
de la com pañía.
Plan de rem uneradón que da com o
P a r t ic ip a c ió n d e u t ilid a d e s :
resultado la distribu dón de un porcentaje predeterm inado de las
utilidades de la em presa entre los em pleados.
Licencias tem porales de ausen cia dentro
P e r io d o s s a b á t ic o s :
de una organización, generalm ente c o n una rem uneración re­
ducida.
Plan de co n trib ud ón definida en el cual los em plea­
P la n 4 0 1 ( k ) :
dos pueden diferir d ingreso hasta una cantidad máxima perm i­
tida.
P la n d e a t e n c ió n m é d ic a d e c o n t r ib u c ió n d e f in id a : Sistem a en el
que las compañías otorgan anualmente a cada em pleado una can­
tidad definida d e dinero con la cual com pran una cobertura para
la aten d ón médica.
Plan de retiro en d que d em ­
P la n d e c o n t r ib u c io n e s d e f in id a s :
pleador realiza con trib ud on es esp ed ficas a un fondo de retiro o
de ahorro estab lead o para el em pleado.
Plan de retiro qu e ofrece al par-
P la n d e p r e s t a c io n e s d e f in id a s :
tidpan te una renta fija a partir de la jubiladón.
GLOSARIO 467
P la n S c a n lo n :
H an d e p a rtid p a d ó n d e gan an das que brinda una
recom pensa financiera para los em pleados p o r los ah orros en
Gastos de m ano de obra que resultan de su s sugerencias.
Proceso continuo a través del cual un in­
P la n e a c ió n d e c a r r e r a :
dividuo establece las m etas d e su carrera e identifica los m edios
para lograrlas.
Sucesión planeada de pues­
P la n e a c ió n d e c a r r e r a o r g a n iz a c io n a l:
tos en una organ izad ón para desarrollar a su s em pleados.
Proceso para asegu ­
P la n e a c ió n d e l a s u c e s ió n e n lo s p u e s t o s :
rar qu e s e d isp o n ga de personas cap acitad as para asu m ir los
puestos adm inistrativos clav e una vez que tales p u estos estén
vacantes.
Proceso sistem ático para
P la n e a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( P R H ) :
hacer coin cidir la oferta interna y externa de personas co n la
apertura d e puestos que se antidpa en la organizadón durante un
periodo espedfico.
Proceso en virtud del cual la alta adm inis­
P la n e a c ió n e s tr a té g ic a :
tradón determina los propósitos y objetivos organizadonales g e ­
nerales y la m anera en la cual se alcanzarán.
P la n e s d e o p c ió n d e c o m p r a d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s e m p le a ­
dos:Planes d e co n trib ud ón definida en los cuales una em presa
aporta acd on es de capital a un fideicom iso.
Plan de incentivos en e l cual
P la n e s d e o p c io n e s s o b r e a c c io n e s :
los ejecutivos pueden com prar una cantidad espedficada de ac­
d o n e s de su com pañía en e l futuro al p r e d o de m ercado actual
o a un p re d o inferior a éste.
Plan de retiro que incluye
P la n e s d e s a ld o d e f o n d o s d e r e t i r o :
dem en tos tanto d e los planes de p restadon es definidas co m o de
los planes de con trib ud on es definidas.
Plan de p restad on es qu e
P la n e s p e r s o n a liz a d o s d e p r e s t a c io n e s :
perm ite a los em pleados hacer selecd on es anuales para determ i­
nar en gran parte su paquete de prestadones mediante la elecdón
entre el efectivo gravable y num erosas prestad on es.
Política que establece lineam ientos g e ­
P o lí tic a d e r e m u n e r a c ió n :
nerales para tom ar decisiones de rem uneradón.
P o s ic ió n : C onjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una
persona.
M étodo d e cap ad tad ón y
P r á c tic a s e n e l m a n e jo d e d o c u m e n to s :
desarrollo en d cual se pide los partidpantes establecer prioridades
para luego manejar varios docum entos de n egodos, mensajes de
correo electrónico, memorandos, reportes y mensajes tdefónicos
que comúnmente pasarían por d escritorio de un administrador.
P r e s e n t a c ió n r e a lis t a d e l p u e s t o : M étodo de exponer inform a-
a ó n del puesto de trabajo, tanto positiva co m o negativa, ante un
candidato de una m anera im pardal.
P r e s ta c io n e s : Todas las retrib u do n es finanderas que no están in-
d u id a s en la rem u n eradón fin andera directa (es la rem unera­
d ó n fin andera indirecta).
Brindan ingresos
P r e s ta c io n e s c o m p le m e n t a r ia s p o r d e s e m p le o :
adidonales para los em pleados que reciben prestadon es de segu ­
ros p o r desem pleo.
Pagos que realiza la com pañía por
P r e s ta c io n e s p o r r e u b ic a c ió n :
d envío de bienes para el h ogar y lo s gastos tem porales d e su s­
tento; estos pagos cubren ya sea la totalidad o una parte del costo
d d bien inm ueble aso d ad o con la com pra d e una nueva casa para
d em pleado y la venta de la que ocupaba anteriormente.
C antidad que se paga a los em pleados
P r im a d e r e m u n e r a c ió n :
por trabajar durante largos periodos o en co n d id on es peligrosas
o indeseables.
468 E L ISA III
P roceso sistem ático form al que p er­
P r o c e d im ie n t o s d e q u e ja :
mite a los em pleados expresar qu ejas sin poner en peligro su s
trabajos.
P r o f e s ió n : Vocación caracterizada p o r la existencia d e un cuerpo
com ún de conocim ientos y de un procedim iento para certificar
a los m iem bros.
Enfoque desarrollado por
P r o g r a m a d e a c c ió n a f ir m a t iv a (P A A ):
las organizaciones que tienen contratados con el go b iern o para
dem ostrar qu e lo s trabajadores so n contratados en proporción a
su representación en el m ercado de trabajo relevante de la em ­
presa.
Enfoque amplio
P r o g r a m a d e a s is t e n c ia a lo s e m p le a d o s (P A E ):
que han tom ado muchas organizaciones para lidiar con la fatiga
crónica, e l abuso del alcohol y el consum o de drogas, y o tro s d e­
sordenes em ocionales.
M ovim iento de una persona had a un nivel más alto
P r o m o c ió n :
dentro de una organ izad ón .
P r o m o c ió n d e s d e e l in t e r i o r : Política d e o to rgar los puestos va­
cantes d e m ayor jerarquía a los em pleados qu e actualmente o cu ­
pan p osid o n es más bajas.
Pronóstico que perm ite determ i­
P r o n ó s t ic o d e d is p o n ib i li d a d :
nar si la em presa será capaz de conseguir los em pleados con las
habilidades necesarias y a partir d e q u é fuentes.
D eterm inadón del núm ero, las ha­
P r o n ó s t ic o d e r e q u e r im ie n to s :
bilidades y la u bicadón de los em pleados que la organ izad ón n e­
cesitará en e l futuro para alcanzar su s metas.
P r o n ó s tic o s d e b a s e c e r o : M étodo de pronóstico que considera el
nivel actual de em pleo de la o rgan izad ón co m o punto de par­
tida para determ in ar las n ecesidad es futu ras de do tació n de
personal.
Pruebas que determ inan las ha­
P r u e b a s d e a p t it u d e s c o g n it iv a s :
bilidades generales de razonamiento, m em orizadón, vocabulario
y fluidez verbal, así co m o las habilidades numéricas.
P r u e b a s d e c o n o c im ie n t o d e l p u e s t o : Pruebas diseñadas para
medir los conocim ientos de un candidato en relad ó n con lo s d e ­
beres del puesto que pretende ocupar.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s p s ic o m o t r ic e s : Pruebas que m iden la
fiierza, la co ord in adón y la destreza.
Pruebas que indican la ocu p adón
P r u e b a s d e i n t e r é s v o c a c io n a l:
en la cual una persona está más interesada y en la que probable­
mente se sentirá más satisfecha.
P r u e b a s d e m u e s t r a s d e t r a b a jo : Pruebas que requieren que un
candidato ejecute una tarea o un conjunto de tareas que son re­
presentativas de un puesto.
M edidas de rasgos, tem peram entos o
P r u e b a s d e p e r s o n a lid a d :
disposidon es reportadas por el p ropio individuo.
Pruebas que se aplican para identificar la pre-
P r u e b a s g e n é tic a s :
disposidón a enferm edades hereditarias, in duyendo el cáncer,
las enferm edades cardiacas, los trastornos neurológicos y las en ­
ferm edades congénitas.
C onjunto d e tareas que deben realizarse para que una
P u e s to :
organ izad ón logre su s metas.
P u e s to s d e t r a b a j o e s t a b le c id o s c o m o p u n t o d e c o m p a r a c ió n :
Puestos de trabajo bien co n o d d o s en la com pañía y en la indus­
tria, y que desem peñan un gran núm ero de em pleados.
O rgan iz ad ó n adm inistrada para la aten dón
P u n to d e s e r v ic io :
médica que requiere de un m édico general para los cuidados pri­
marios, qu ien rem ite a los pacientes a distintos especialistas,
com o sucede con las organ izad on es para el mantenimiento de
la salud, aunque en este caso se perm ite el acceso a m édicos fuera
de la red.
Insatisfacdón o sentim iento d e injustida personal d e un
Q u e ja :
em pleado en relad ó n con su empleo.
N ú m ero de personas contratadas para un
R a z ó n d e s e le c c i ó n :
puesto en particular com parado con el núm ero de individuos en
la reserva de candidatos.
Virtual: Extensión única del aprendizaje dectrónico que
R e a lid a d
permite a los aprendices visualizar los o b jetos desde una pers­
pectiva que, de otra manera, sería im práctica o im posible.
Persona cuya prin dpal responsabilidad es
R e c lu ta d o r p o r In te r n e t:
usar Internet en el proceso de redutam iento (también se d e n o ­
mina “red u tad or db ern ético”).
P roceso para atraer a los individuos en el m o­
R e c lu t a m ie n t o :
mento oportu no, en cantidades su fid en tes y con las cualidades
apropiadas de m anera que presenten su so lid tu d para ocupar los
puestos disponibles en una organ izad ón .
L o op uesto del crecim iento d e una co m p a­
R e c o r te s d e p e r s o n a l:
ñía; indica un cam bio que ocurre una sola v e z en la o rgan izad ón
y e n el número de personas em pleadas (tam bién se conoce com o
reestructuración o reingeniería).
R e d N A C E lin k : El resu ltad o d e una alianza entre la N atio n al
A ssodation o f C olleges and Em ployers, D irect Em ployers A sso-
datio n y Sym p lid ty C orporation. E s una red n adonal d e reclu ­
tam iento y un conjunto de herram ientas autom atizadas de
se rvid o s de carreras y de redutam iento, basados en la Web, que
atienden las necesidades de colegas, em pleadores y candidatos a
los puestos de trabajo.
R econ sideradón fundam ental y rediseño radical
R e in g e n ie r í a :
de los procesos d e la com pañía para lograr m ejoras trascenden­
tales en las m edidas básicas y contem poráneas d d desem peño,
com o el costo, la calidad, el se rv id o y la rapidez.
A quellas actividades de
R e la c io n e s in t e r n a s c o n lo s e m p le a d o s :
adm inistración de recursos hum anos asociadas co n el m ovi­
miento de los em pleados den tro de la organ izad ón .
E l total de todas las retrib u do n es qu e se otorgan
R e m u n e r a c ió n :
a los em pleados a cam bio de su s servidos.
C antidad adido-
R e m u n e r a c ió n d if e r e n c ia l p o r t u r n o d e t r a b a jo :
nal que se paga a los em pleados por los inconvenientes de traba­
jar durante las horas m enos deseables.
Pago que re d b e una persona
R e m u n e r a c ió n f in a n c i e r a d ir e c t a :
bajo la form a de sueldos, salarios, com isiones y bonos.
T odas las r e ­
R e m u n e r a c ió n f in a n c ie r a i n d ir e c t a ( p r e s t a c io n e s ) :
tribudones fin anderas qu e no se induyen en la rem uneradón
finandera directa.
S atisfacd ón que experim enta una
R e m u n e r a c ió n n o f i n a n c i e r a :
persona y q u e se deriva del trabajo m ism o o del am biente p sico­
lógico y /o físico en d cual labora.
R e p a t r i a c ió n : P ro ceso de llevar d e re g re so a casa a los expa­
triados.
R e p r e s e n t a c ió n d e f u n c io n e s ( o d e r o le s ) : M étodo de cap adta-
a ó n y desarrollo en el cual se pide a lo s partidpantes que respon­
dan a los problem as esp e d fico s qu e pudieran encontrar en sus
puestos de trabajo mediante la represen tadó n de situ ad on es del
mundo real.
N ú m ero d e candidatos calificados qu e se
R e s e r v a d e c a n d id a t o s :
reclutan para un puesto de trabajo en particular.

R e s o lu c ió n a lt e r n a t iv a d e d is p u t a s : Procedim iento a través del
cual e l em pleado y la com pañía acuerdan en form a anticipada
que cualquier problem a será tratado p o r los m edios convenidos.
O bligación implicada,
R e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a ( R S C ) :
impuesta o reconocida p o r parte de los adm inistradores, al actuar
en su capacidad oficial, de atender o proteger los intereses de
grupos distintos de ellos mismos.
Responsabilidad en la que puede incurrir
R e t e n c ió n n e g lig e n t e :
un em pleador cuando una com pañía m antiene en la nóm ina a
personas cuyos registros indican un fuerte potencial para co m e­
ter fechorías y d eja de d ar los pasos necesarios para desactivar
una situación posiblem ente violenta.
R e t r o a l im e n t a c i ó n : Inform ación que reciben los em pleados
acerca d e qué tan bien han realizado un trabajo.
R e t r o a lim e n t a c ió n d e 3 6 0 g r a d o s : T écn ica d e evaluación del d e­
sem peño qu e im plica inform ación de evaluación proveniente
tanto de niveles múltiples dentro d e la em presa co m o de fuentes
externas.
R e t r o a lim e n t a c ió n p o r m e d io d e e n c u e s ta s : Proceso d e recolec­
ción de d atos a partir de una unidad organizacional a través del
uso d e cuestionarios, entrevistas y datos objetivos provenientes
de o tras fuentes, co m o los registros d e productividad, rotación y
ausentismo.
R o b o d e id e n t id a d : M an ejo ilegal o uso engañoso de la inform a­
ción personal de un individuo.
M étodo d e capacitación y desarrollo en el
R o t a c ió n d e p u e s t o s :
cual los em pleados se desplazan de un puesto d e trabajo a o tro
para am pliar su experiencia.
R u ta d e c a r r e r a : Una línea flexible de m ovim iento a través de la
cual una persona se desplaza durante su vida laboral.
Ruta de carrera que recon oce qu e los esp e­
R u ta d e C a rre ra d u a l:
cialistas técnicos pueden y deben aportar su experiencia a una
compañía, sin tener qu e convertirse en adm inistradores.
M étodo de progresión de ca­
R u ta d e c a r r e r a e n fo r m a d e r e d :
rrera qu e incluye tanto una secuencia vertical de puestos com o
una serie de oportunidades horizontales.
Trayectoria d e carrera que incluye
R u ta l a t e r a l d e h a b ilid a d e s :
desplazamientos laterales dentro de la empresa, los cuales perm i­
ten que un em pleado se revitalice y se enfrente a nuevos desafíos.
Trayectoria en la que el em pleado
R u ta t r a d ic i o n a l d e c a r r e r a :
progresa en form a vertical ascendente en la organización, desde
un puesto de trabajo específico al siguiente.
Estado q u e se presenta cuando los em pleados se encuen­
S a lu d :
tran libres d e enferm edades físicas y em ocionales.
Com pañías qu e op tan p o r pagar
S e g u id o r e s d e r e m u n e r a c io n e s :
remuneraciones inferiores a la tarifa vigente en el m ercado com o
consecuencia de una condición financiera deficiente o por la cre­
encia de que no requieren em pleados altam ente capaces.
Protección d e los em pleados contra lesiones ocasio­
S e g u r id a d :
nadas p o r accidentes relacionados con el trabajo.
S e g u r id a d e n e l e m p le o : Im plica la seguridad en un puesto de
trabajo, con frecuencia en una com pañía.
Requiere del desarrollo de habilidades y
S e g u r id a d e n la c a r r e r a :
experiencias so b re el tipo de negocio que ayuden a asegurar el
em pleo dentro de una variedad de carreras.
Proceso de elegir, a partir de un gru p o de solicitantes
S e le c c ió n :
de em pleo, al individuo más apto para un puesto en particular y
para la organización.
GLOSARIA 469
Cualquier arreglo de horas de tra ­
S e m a n a d e t r a b a jo r e d u c id a :
bajo que perm ite a los em pleados cum plir con su s obligaciones
laborales en un m enor núm ero de días que los cinco días de una
sem ana de trabajo típica.
Actitud qu e implica ser indebidamente crítico en r e ­
S e v e r id a d :
lación con el trabajo de un em pleado.
S im u la c ió n : T écn ica de pronósticos qu e perm ite experim entar
con una situación d e l m undo real a través de un m odelo m ate­
mático.
S im u la d o r e s : Sistem a de im plem en tadón de capacitación y d e ­
sarrollo integrado p o r dispositivos o program as que reproducen
las exigencias reales de un puesto de trabajo.
S in d ic a t o : Asociación de em pleados que se unen con la finalidad
de negociar con su empleador.
S in d ic a t o d e a r te s a n o s : Unidad de negociaciones, co m o e l sindi­
cato d e carpinteros y ebanistas, el cu al se constituye p o r lo g e ­
neral con m iem bros d e un oficio o una habilidad laboral en
particular en una localidad específica.
S in d ic a t o i n d u s t r i a l: Unidad de negociaciones que por lo regular
consiste en tod os los trabajadores de una planta en particular o
de un gru p o de plantas.
Elem ento básico en la estructura del movim iento
S in d ic a to lo c a l :
laboral de Estados U nidos.
O rganización form ada p o r sindicatos locales
S in d ic a t o n a c io n a l:
que se encarga de establecer los estatutos sindicales.
Lesión com ún p o r tensión conti­
S ín d r o m e d e l t ú n e l c a r p ia n o :
nua, ocasionado p o r la presión que se ejerce so b re el n ervio m e­
diano de la muñeca co m o resultado de flexionar y extender ésta
continuamente.
T écn ica de evaluación d e l desem ­
S is te m a b a s a d o e n r e s u lt a d o s :
peño en la cual el adm inistrador y e l subordinado convienen con ­
juntam ente en los objetivos del siguiente periodo d e evaluación:
en el pasado era una form a de adm inistración por objetivos.
Procesos qu e auto­
S is te m a d e in f o r m a c ió n d e e m p le a d o s ( S IE ) :
m atizan las transacciones que anteriormente requerían del tra ­
bajo intenso tan to d e los em pleados c o m o de los profesionales
deR H .
El
S is te m a d e in f o r m a c ió n p a r a l a a d m in is t r a c ió n d e R H ( S IA R H ) :
uso de program as de cóm puto y de redes corporativas para au­
tom atizar lo s p rocesos d e recu rso s hum anos b asad os en d o ­
cum entos im presos q u e requieren d e la aprobación de un
adm inistrador, del m antenim iento de registros o datos d e en ­
trada y d e procesos qu e dan apoyo al trabajo gerencial.
Aplicaciones de
S is te m a d e s e g u im ie n t o d e l o s c a n d id a t o s (S S C ) :
program as de cóm puto diseñadas para ayudar a una em presa a
seleccionar a lo s em pleados con más eficacia.
S is te m a d e v e s t í b u lo : Sistem a de im plem en tadón de cap adta-
d ó n y desarrollo que tiene lugar lejos del área de p ro d u cd ó n y
a>n equipos que guardan un gran parecido con los que realmente
se utilizan en el puesto de trabajo.
U na estructura salarial en la qu e
S is te m a s a la r i a l d e d o s n iv e le s :
a los em pleados de nueva co n tratad ó n ganan m enos que los em ­
pleados actuales por realizar los m ism os trabajos o trabajos s i ­
milares.
C ualquier
S is te m a s d e in f o r m a c ió n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( S IR H ) :
enfoque organizado para ob ten er inform adón rdevan te y o p o r­
tuna sobre la cual se puedan basar las decisiones de recursos hu­
manos.
470 ELIUUO
S itio s d e n ic h o s : S tio s W eb que ofrecen servicios a una profesión
específica.
S it io s W e b p a ra c a r r e r a s c o r p o r a tiv a s : Sirios de puestos de tra­
bajo qu e pueden ser consultados desde la página principal de una
com pañía y donde se listan los puestos disponibles en esa em ­
presa; también se indica la m anera en la que los buscadores de
trabajo pueden presentar una solicitud de em pleo para puestos
específicos.
D ocu m ento que especifica e l título del
S o li c i t u d d e p e r s o n a l:
puesto, el departam ento, la fecha en la cual se necesitará el em ­
pleado y o tro s detalles más.
P roceso de contratar a un proveedor externo
S u b c o n tr a ta c ió n :
para qu e realice el trabajo qu e anteriormente se hada dentro de
la em presa.
R em uneradón prom edio que pagan
T a r ifa d e m e r c a d o ( v ig e n t e ) :
la mayoría de los em pleadores por un trabajo sim ilar en alguna
área o industria en particular.
D ocum ento qu e indica qu e un em pleado
T a r je t a d e a u t o r iz a c ió n :
quiere estar representado por una organizad ón laboral en una
n e g o d ad ó n colectiva.
Barrera invisible en las o rg a n iz ad o n esq u e im ­
T e c h o d e c r is t a l:
pide qu e las mujeres y lo s gru pos m inoritarios avancen en su s ca­
treras.
T e m a s o b lig a t o r io s e n la s n e g o c ia c io n e s : Asuntos de las negocia­
ciones que caen dentro de la defin idón de salarios, horarios de
trabajo y o tro s térm inos y con d id on es del em pleo.
Asuntos que se plantean
T e m a s p e r m is ib l e s e n l a s n e g o c ia c io n e s :
a nivel de propuesta, p ero en cuyas n eg o d a d o n es no puede in­
sistir ninguna de las partes.
Teoría de la m otivad ón que afirm a que las
T e o r ía d e la e q u id a d :
personas evalúan su desem p eñ o y su s actitudes com paran do
tanto su co n trib u d ó n al trabajo co m o los b en efido s qu e se d e ri­
van de éste con las con trib ud on es y los ben efido s que aportan y
redben o tro s a quienes ellos eligen com o punto de com paradón;
estos últim os pueden o no ser co m o ellos.
L o s em pleados experi­
T e o r ía d e l a s c a r a c t e r í s t ic a s d e l t r a b a jo :
mentan una co m p en sad ón intrínseca cuando su s trabajos tienen
una alta v alorad ón con respecto a las dim ensiones básicas del
empleo: variedad de habilidades, identidad de las tareas, im por-
tan d a de las tareas, autonom ía y retroalim entadón.
M edio para lidiar con el problem a de
T ie m p o l i b r e p a g a d o ( T L P ) :
ausendas n o program adas otorgando un d e r to núm ero d e días
cada año qu e los em pleados pueden utilizar para diversos p r o ­
pósitos.
Form a esp ed al de redu tam ien to qu e im ­
T r a b a jo c o m o b e c a r io :
plica aceptar a un estudiante en un trab ajo tem poral sin nin­
guna ob ligació n por p arte de la com pañía para co n tratarlo de
manera definitiva, y sin ninguna obligación p o r parte del estu ­
diante para aceptar un puesto definitivo en la em presa después
de su graduación.
T r a b a jo s a d is t a n c i a :
M odalidad de trabajo en la cual los em plea­
dos tienen la posibilidad de perm anecer en su casa (o en algún
otro lugar alejado de las oficinas) y realizar su trabajo utilizando
com putadoras u o tro s m ecanism os electrónicos que lo s conectan
a>n su s oficinas.
T r a n s fe r e n c ia : M ovim iento lateral de un em pleado dentro de una
organización.
Ocurre cuando un em pleador trata a algunas p er­
T r a to d e s ig u a l:
sonas de una manera m enos favorable qu e a o tra s con m otivo de
la raza, la religión, el color, el sexo, e l origen nacional o la edad.
G ru p o d e em pleados, no n ecesaria­
U n id a d d e n e g o c i a c i ó n :
mente m iem bros d e l sindicato, recon ocidos por un em pleador
o autorizados p o r una agencia adm inistrativa para representar
a una organización lab oral c o n p rop ósitos de una negociación
colectiva.
U n iv e r s id a d c o r p o r a tiv a : S ste m a de im plem entadón de capacita­
ción y desarrollo bajo el auspicio de la organización.
V a lid e z : M edida en la cu a l una prueba m ide lo que pretende
medir.
M é to d o de validación de pruebas qu e d e­
V a lid e z d e l c o n s t r u c to :
termina si una prueba m ide ciertos constructos, o rasgos, que el
análisis d e puestos considera im portantes para la realización de
un trabajo.
M étodo de validación de pruebas a través
V a lid e z d e l c o n t e n id o :
del cual una persona ejecuta ciertas tareas que realm ente se re­
quieren para el puesto, o resuelve una prueba escrita que mide el
conocim iento relevante para realizar el trabajo.
M étodo de validación de prue­
V a lid e z r e la c io n a d a c o n e l c r i t e r io :
bas qu e com para los pun tajes de las pruebas d e selección con
algún aspecto del desem peño del trabajo determinado, por ejem ­
plo, a través de la evaluación del desem peño.
Determ inación del valor de trabajos distintos
V a lo r c o m p a r a b le :
(ccmio enferm ero de la com pañía y soldador) com parándolos con
alguna evaluación de puestos, y asignándoles tarifas salariales de
acuerdo con el valor evaluado.
G rad o en el cual el trabajo requiere de
V a r ie d a d d e h a b ilid a d e s :
un núm ero d e actividades diferentes para concluirlo con éxito.
Información proveniente de individuos
V e r ific a c ió n d e r e fe r e n c ia s :
que conocen al candidato a un puesto y que proporcionan datos
adicionales en relación con la información suministrada p o r dicho
candidato haciendo posible la verificación d e su exactitud.
M étodo d e organización para los traba­
V e r if ic a c ió n d e t a r je t a s :
jadores en el cu al los em pleados firm an una tarjeta d e apoyo si
desean sindicalizarse, y si el 50 por cien to d e la fuerza laboral
más un trabajador (o más) fum an la tarjeta, el sindicato consi­
dera que tiene una victoria.
A gresión física, com portam iento
V i o l e n c ia e n e l l u g a r d e t r a b a jo :
amenazante, insultos verbales, hostilidad o acoso dirigido hacia
los empleados durante el trabajo o durante el cumplimiento d e los
deberes.

A Bates, Steve, 26, 27
Abel, Scott, 291
Aguirre, Cesar, 22
Aichlmayr, M ary, 235
Aiken, Penda, 225
Albright, L e sa, 458
Alien, Sharon, 48
Alter, M ichael, 194
Amandus, H arían, 368
Am brose, Joh n , 221
Am elio, W illiam J ., 441
Amour, Jeffrey St., 4
Amundsen, Phil, 128
Anderson, C ushing, 124
Anderson, Steven, 45 7
Anderson, W ayne, 222
Andors, Alice, 26
Andrews, Lin d a W asmer, 88
Angello, M att, 241
Annunziata, C r a ig R ., 184
Ante, Spence, 154
Archer, Charles, 194
A rendbia, N a n c y J., 88
Argyris, C hris, 216
Armour, Stephanie, 87, 300
A rm strong, M ichael, 269
A rm strong, Paul, 22 5
Arneson, Steve, 264
Arnold, Jennifer Taylor, 194
Arnsparger, Arlene, 234
Arnst, C atherine, 269
Ashe, M arice, 369
Atkinson, W illiam , 195, 368
Austermuehle, Paul, 138
Averbook, Jason , 26
Avery, Christopher, 289
Ayramidis, Manny, 436
B Brandon, C arolyn, 194
Babcock, Pamela, 26, 369, 458
Babinec, M artin, 425
Bailor, C oreen , 3 36
Baird, C harles W., 404
Baird, M ark, 138
Bajaj, K apil, 125
Baker, G lenn, 2 35
Bakke, Alien, 71
Balaji, Selvaraju, 125
Bandy, M atthew, 194, 436
Bansal, Pratim a, 49
Bardes, D avid A ., 335
Barker, Ju lie, 25, 223
Barkholz, D avid, 301, 404
Barrett, Sam , 458
Barrier, M ichael, 436
Barron, M onica, 117
Basurto, M anuel, 198
ÍNDICE DE NOMBRES
Batholomew, D ou g, 222
Bauer, Christopher, 37
Beagrie, Scott, 235, 436
Beal, Edw in E , 403
Begin, Jam es P., 403
Bell, Ella, 56
Bellinger, Alan, 26
Belton, Beth, 235
Benjamín, M ark, 26
Benko, Cathy, 231
Bennett, D avid, 301
Bennis, W arren, 216
Berdan, S ta d e N evadom ski, 189
Berfidd, Susan, 88
Bergen, Alexis, 91
Berger, Ida E ., 49
Berner, R obert, 404
Bernhart, M olly, 335
Bernstein, A aron, 403
Bernthal, Paul, 209
Bersin, Jo sh , 235
Berta, Dina, 195, 235
Besnoff, Larry, 195
Bethke, A rt L ., 404
Bielski, Lauren , 221
Bierman, Leon ard, 337
Blair, Lin , 29
Blake, H arold, 110
Blakesley, Stephen, 124
Bloch, M att, 301, 336
Blyth, Alex, 125
Bolt, R obert, 49
Borell, Charles A ., 436
Boyle, M atthew, 301
Brache, Alan P , 125
Brady, D iane, 124, 125, 195
Brady, M att, 194
Brauer, Ju rgen , 48
Braun, M ike, 186
Brennan, M ike, 26
Brewster, D aryl, 267
Bridgford, Lydell C ., 368
Brodwater, Taryn, 194
Brookband, M aureen, 309
Brooker, Brian, 436
Brooker, Katrina, 193
Brown, D avid, 26
Búcaro, F rank C ., 49
Buffett, W arren, 210
Buksin, Andrew, 437
Bunndl, W endy W ., 88, 335
Burke, D oris, 301
Burke, M ichelle, 49
Burlingame, H arold W., 15
Bum ette, Roberta, 404
Burt, M arc, 53
Burton, Jerem y, 91
Busick, Jennifer, 369
Butcher, D avid, 265
Butler, K elley M ., 87, 222, 336, 369
Butterfield, Sheree, 222
B y rn e,Joh n A ., 154,222
Byrnes, Nanette, 337
c
Cable, Jo sh , 369
C ab ot, Stephen, 376
C adrain, D iane, 300, 335, 369
Cam den, C ari, 186
Cam pbell, C hris, 37
Cam pbell, Dakin, 300
Cam pbell, Judy, 150,443
Canning, T r a d , 445
Cantoni, C r a ig J ., 336
C apozzoli, T h om as, 223
C ap p d li, Petter, 124
C arlson, Jen n ie, 2 34
Carpitella, Bill, 194
C arroll, Lew is, 235
C arson, K erry D avid, 436
C arson, Paula Phillips, 436
Cárter, Jero m e, 440
Caruth, D on ald L ., 88
Cassidy, R ob ert, 369
C astro-W right, Eduardo, 446
Cauthen, M ark, 356
C haflán , M ax, 436
Challenger, Joh n , 2 3 3 , 295, 436
C ham bers, Jeff, 241
Cham bers, Joh n , 127, 221
Champy, Jam es, 125
Chandler, T im o th y D ., 403
Chapm an, Esther, 87
C h ap p d l, Lindsey, 403
Chatzky, Jean , 2 35
Chem in, Peter, 327
C hiang, G o rd on , 154
C h oe, M ok, 148
Q a b u rn , T h om as, 154
Clark, A nn D ., 369
Clark, Lisa, 195
Clausen, T h o m as S., 265
Q iffb rd , Stephanie, 88, 235
C oates, M ichael, 34
Cohén, A rthur J ., 195
Cohén, C arolyn, 235
C olas, N ick , 2 2 4
C olé, Wendy, 87
Colvin, Geoffrey, 265, 457
C onlin, M ichelle, 88, 154, 221
C onner, N ick, 217
C ooper, K enneth, 358
472 ÍNIICE IE NOMBRES
C ooper, N atalie, 154
Coupe, K elvin, 458
C ox, Jill S., 1 9 5 ,43 6
C raig, H . K en t, 154
C rail, M ark, 154
Crawfbrd, K rysten, 222
Crow ell, Amber, 49
Cullen, Charles, 185
Cullen, L isa Takuchi, 195
C unningham , Peggy, 49
C ygan, M arek, 147
D Eckle, Jam ie, 335
E^Eram o, Pat, 216
da V in d , Leon ardo, 174
Dale, Sarah Sturm on, 87
D am , N ick v a n , 222, 235
Danaher, M aria G reco , 88, 194, 336
Daniel, D iann, 26
Daniels, C harles, 62
Daniels, C ora, 369
D arren, D ahl, 88
Darrow, Jonathan J ., 436
D avid C hilders, 48
Davies, K en t R , 436
D avis, Paul, 265, 301
Davis, Todd, 134
Davlin, Layne, 26
Davolt, Steve, 26
Day, C olin , 148
De Baker, Susan, 194
Deane, Stephen, 300
D eA rm ond, Sarah, 194
Dehn, G uy, 45
Delahoussaye, M artin, 222
D elgadillo, Linda, 186
D elogu, N ancy N ., 369
D dv es, D on , 295
D em ars, Laura, 49
D em os, Telis, 49
Denier, G reg, 374
D erubeis, D ouglas, 301
Desai, D eepak, 458
Descheneaux, Joann e, 369
D eshpande, Satish P., 404
Dipper, Rick, 197
D obbins, Andrew, 459
D obie, M onica, 369
D oerr, Joh n , 221
Dolezalek, Holly, 222
Domeyer, D iane, 194, 265, 325, 336
D onovan, D ennis, 268
D ono van, K ate, 369
D orm án, D avid, 267
Doughty, Susan, 337
Downey, M ark D ., 88
Drakes, Sean, 265
Draper, H eather, 404
D riscoll, M egan , 292
Drucker, Peter, 293
Drumwright, M in ette E ., 49
Dubey, Rajeev, 120
Dubiski, G eoffrey, 13
Duff, Stuart, 103
Duffy, M a rd a Passos, 222 Frederickson, Valerie, 127
Dulles, F o ste r Rhea, 409 Freem an, Josh ua, 373
Duncan, Andy, 154 Frieswick, K ris, 194
Dunn, K ris, 195 Fritz, Rita L ., 222
Dunnette, M arvin D ., 95 Frolick, M ark N ., 264
D unton, Gary, 267 Funk, Bob, 125
Dutton, Gail, 27
Dwyer, Tim othy, 432 G
G addam , Soum ya, 25
E Gadeken, O wen C ., 48
Earl, Joann e, 437 G ager, R uss, 301
Earls, A lison, 356 G agnon, Suzanne, 83
G alagan, Pat, 124
Edm ondson, Am y C ., 221 G allagher, Joh n , 403
Edm ondson, D avid, 184 Gallbraith, J . R., 125
Edwards, R obert, 155 G a rd a , Stephen, 265
Eíbirt, Henry, 27 G árgaro, K yle, 195
Elkeles, Tamar, 221 Garvey, C harlotte, 27, 336
Ellig, Bruce, 295 G arvín, D avid A ., 221
Ellis, D ebra, 222 G ates, Bill, 210, 2 3 4
Ellis, K risti, 458 Gebavi, Andrew, 26
EJwell, Steven, 369 G ebler, D avid, 48, 301
Embrey, W anda R., 437 G eib , Cheryl, 198
Em elo, Randy, 210 G eisel, Jerry, 335
Erker, Scott, 131 G eisel, Roseanne W hite, 26
Esola, Lo u ise, 335 Gely, Rafael, 337, 403
Evans, M elanie, 404 Gerdes, Lindsey, 222
Ewers, J . E . Justin , 33 5 G ettd fm ger, R o n aldA ., 373
E w in g,Jeff, 301 Giancola, Frank, 301
Eyres, P atrid a S., 265 G iffen, K aren, 300
GifFen, Karen L ., 300
F Gilbert, G . Ronald, 265
Fabius, Raym ond, 311 G iles, A lyson Pitman, 49
F aldon i, Jo h n G ., 368 Gilí, D ee, 369
Falcone, Paul, 193, 246, 265 G ilí, Jen nifer, 88
Farkas, D avid, 154 G illette, Bill, 369
Fassel, D ianne, 17 G ioconda, A gnes, 309
Feldman, D ebra, 165 Gleason, K risten, 213
R w fo eio , L o u ia J ., 403 G len, Paul, 436
Field, Ann, 235 Glickstein, Alan, 335
Finch, C urt, 300 Q oeck ler, G e o ff, 222
Fiorelli, Paul, 48 G nau, T h o m as, 404
Físher, A nne, 235, 265, 368 Gochm an, llene, 248
Fisher, Liz, 125 G old, Barry Alien, 458
F ítzen z,Jac, 17 G olem an, D aniel, 237
Flahardy, Cathleen, 48 G óm ez, Ginny, 6
Flanagan, R obert J ., 404 Goodpaster, K enneth E ., 26
Flannery, Russell, 458 G o sier, Joan , 210
Fletcher, M eg, 369 Gostanian, G re g , 194, 235
Fletcher, Rick, 241 G raham , T h o m as C ., 404
Fogel, M ark, 16 G ra y ,Jim , 398
Foster, C arly, 335 G reen, Paula L ., 49
R>x, A drienne, 27, 48, 265 Greene, R obert J ., 239
Francesca, G ino, 221 G reengard, Sam uel, 49, 222
Francesco, Anne M arie, 458 Greenwald, Judy, 153, 195, 336, 369,
Francese, Peter, 235 436
F rands, Laura, 222 G rensing-Pophal, Lin , 337
Franklin, Benjam ín, 225 G resham , Lynn, 369
Franklin, Brenda, 301 G rinberg, D avid, 64
Franklin, M ary Beth, 335 G ross, Steve, 147
Frase-Blunt, M artha, 26, 154, 193, G ross, Steven E ., 301
195, 437 G rossm an, R obert J ., 87, 403, 436
Frauenhdm , E d , 27, 153, 154, 265, 336 Gross-Schaefer, Arthur, 436
Frazier, M ya, 87 G ro te, Dick, 244, 2 5 4 , 436
 ÍNDICE BE NBMIRES 4 7 3

G rave, Andrew S., 127 Humphrey, Joh n , 232 K in g jr., M artin Luther, 32
Gully, Stanley M ., 87, 4 3 7 Hunter, Steve, 48 King, A ndreas, 49
Gurchiek, Kathy, 87, 335, 336, 368, 369 H ussain, Hum ayun, 154 King, Rachael, 221, 459
King, Vivían, 2 86
H I Kingsbury, Alex, 154
Hackett, Amy, 207 Imberman, A . A ., 301 Kirk, F iona, 124
Hackman, J . R ., 336 Imberm an, W oodruff, 301 Kirkland, Rik, 301
Hackman, J . Richard, 322 knm elt, Jeff, 30-31 Kirkpatrick, D onald, 214
Hall, K en ji, 458 Kirkpatrick, Jim , 222
H am ilton, M ichael, 37 J Kisiel, Ralph, 194, 222
H am m , Steve, 458 Jacobini, D ianne S., 458 Klaff, Leslie G r o ss, 153
H am m er, M ichael, 125 Jager, Peter de, 88 Klein, Freada K apor, 436
H am on, Claire, 238 Jam es Sr., C harles E ., 168 Klein, H ow ard, 51
Hannan, Edw ard L ., 265 Janove, Jath an, 436 Klein, K aren E ., 87
Hansch, T om , 222 Jasm in, G u erlin e, 235 Kloberdanz, L rostom , 87
Hanson, Fay, 153, 335 Javers, Eam on, 457 Kluit, Andrea, 448
Hanyzewski, D an, 129 Jennings, Cath, 264 K b egel,Jo h n , 336
H arris, D an, 140 Jennings, Lisa, 222 Koehler, M ike, 457
H arris, Paul, 26 Jessar, Kevin, 436 Koenig, Bonnie, 218
Hardey, D aniel, 368 John, Libby, 368 Kong, Albert, 457
Hartley, D arin E ., 101, 124 Johnson, E rin n R ., 194 Kbrnbluh, K aren, 3 36
H augsted, Linda, 195 Johnson, Lauren Keller, 222 Kossler, M ichael, 454
Hayes, Frank, 368 Johnson, Lyndon B., 79 Krause, Roy, 325
Head, Jo e l, 3 Johnson, M elissa, 25 Kravitz,D an, 336
Hebard, C liffo rd C ., 458 Johnson, R obert W ood, 39 Kreicker, N oel, 432
H eide, Ja c k Vonder, 368 Jon es, Chuck, 436 Krell, Eric, 437, 458
Heineman, Jr., Ben W., 48 Jon es, D el, 195 Krey, D ou g, 13
Heller, M atthew J ., 194 Jon es, K eith T ., 265 Krick, D an, 358
Heller, M atthew, 88, 436 Joseph , Jacob , 404 Kroc, Ray, 39
H em pel, Paul S., 265 Jung, A ndrea, 67 K ro h e jr., Jam es, 194, 301
H enderson, Richard I., 301 Jurado, M el, 193 Krol, Karen M ., 27
Henneman, Todd, 368 Kuhn, A lfred, 409
Henricks, M ark, 153 K Kujawa, Patty, 300
Henson, M aureen, 175 Kachadourian, G ail, 154 Kulikowski, Laurie, 301
Herm án, E . Edw ard, 409 Kalb, C laudia, 194 Kumpikaite, Vilm ante, 222
Hernández, G in a M ., 458 Kane, D ou g, 368 Kuryla, Pam, 356
H errm ann, D om inique J ., 432 Kanter, Troy, 6 K u tz ,Jim , 185
Herzberg, Frederick, 118, 125 Kaplan, R o ger S., 89
H esterberg, Earl, 147 Kaplan, M ichael, 193 L
Heugh, Ferdinand, 432 Kaplan, Stacey L ., 300 Lackey, Susan, 337
Heyman, Rebecca, 425 Karabatsos, Lew, 30 Laff, M ichael, 223
H ieronim us, Fabian, 26 Karabell, Zachary, 457 Lambert, A . G ., 212
H iggins, K evin T ., 458 Kaski, Toni, 3 Lam ont, Jud ith , 222
H iggins, M ark, 153 Katepoo, Pat, 326 Lam pe, M elissa D unn, 437
H iggins, Stacey M ieyal, 458 Katz, D avid M ., 457 Larison, R o b ert J ., 315
H odgson, Paul, 293 Kay, D avid O ., 439 Larkin, Josep h M ., 153
E b ff,T e d , 221 Kay, Ira T ., 301 Laroche, Lion el, 458
Huffm an, M ichael, 153 Kaye, Beverly, 228 Larson, Polly, 457
Hofm an, M ike, 49 Kazannian, R obert K ., 125 Latta, G e o ff, 331
Hofm ann, M ark A ., 368 Kehrli, Som m er, 235 Law ler III, Edw ard E ., 265
H ogan, M ike, 2 6 Keller, Emily, 193 Laws, F orest, 43 7
Holaday, Susan, 153 Kelly, R obert P., 295 Lay, K enneth L ., 33
Holecek, Andrea, 404 Kennedy, Sandra, 49 LeClair, K risten, 369
Holincheck, Jam es, 114 Kensicki, Peter R ., 49 LeC oque, Jay, 127
Hooker, Joh n , 22 Kent, M uhtar, 446 Lee, In, 154
Hopkins, Jim , 235 Keppler, M a r k J., 436 Lee, Katherine Spencer,
Hougland, W ayne, 436 Ketter, Paula, 301 1 5 4 ,2 3 5
Howard, R obert, 89 Kiger, P atrick J., 265, 336 Lee, Lo uise, 235
Hreha, Ron, 375 Kiley, D avid, 235 Lee, Susan, 222
H udson, Repps, 335, 404 Kim , D ong-O ne, 301 Lefkow, D ave, 6
H ughes, Liz, 265 Kim , Jam es, 268 Leibs, Scott, 125
Hughlett, M ike, 403 Kinard, Brian R ., 336 León, D on , 301
Hulm e, V irginia A ., 458 Kinard, Jerry, 336 Leonard, Bill, 87, 193, 235, 457
H ultz, Randy, 309 Kincaid, W illiam R , 368 Leonard, D eclan C ., 87
474 ÍNIICE IE NOMBRES
Leonhardt, Ron, 189
Levering, R obert, 336
Levine, Jeffrey, 51
Levinson, M eridith, 458
Levitt, Arthur, 34
Lewis, K enneth D ., 31, 48, 295
Liberm an, Kerry, 336
Liberson, D ennis, 210
Lichtenstein, Stephen D ., 436
Lichtm an, How ard, 197
Light, D avid A ., 27
Lissy, W illiam E ., 265
Little, A iesha D ., 369
L io y d ,Jo a n , 232
Lokyer, Sarah E ., 300
London, Jeff, 301
Longton, Linda, 154
L oong, Pauline, 458
Lotito, M ichael J ., 158
Love, K evin G ., 194
Lowenstein, Roger, 301
Loya, Jo e , 320
Lueder, Rani, 347
M Miller, Steve, 294
M aatm ann Jr., G erald L ., 89
M accoby, M ichael, 15
M achida, Seiji, 364
M adigan, Joh n , 177
M adsen, Ja n a J ., 368
M agill, JP, 425
M aingaut, Amy, 458
M almquist, W arren, 35
M angione, Peter, 296
M an gis, C arol A ., 368
Manix, Sue, 326
M anning, C hrista D egnan, 242
M ansdorf, Zack, 364
M anturo, D avid, 194
M a r asco, Kevin, 241
M argolis, D aniel, 222
M arks, N orm an, 48
M arquardt, Katy, 194, 436
M árquez, Jessica, 26, 154, 194, 222,
300, 3 3 5 ,4 0 3
M arsh, Tony, 432
Martin, L o ri Tansey, 49
M artocchio, Jo se p h J ., 265, 300
M artorelli, W illiam , 13
M arvin ,Joh n , 336
M asón, Barry, 301
M asters, M arick, 372
Matlack, C aro l, 154
M atthews, Jr., Jo h n B., 26
M aurer, C ara, 49
Mawer, W illiam T ., 89
M ax, M eghan, 368
M aylette, Tracy, 265
M cBride, G eraldine, 150
M cCann, D ave, 336
M cCarthy, Ryan, 153
M cCarty, M artha, 265, 436
M cClenahen, Jo h n S., 49
M cC ollum , T ., 368
M cC ool, Josep h , 184
M cCorm ack, Joh n , 125
M cD erm ott, M ichael, 348, 350
M cElhaney, M arc, 3 50
M cEw en, N eil, 6
M cG regor, Jen a, 45 8
M clntyre, Paul, 369
McKelvey, Andrew, 143
M cKinnon, T om , 114
M cM ichen, C aroline, 3 5
M cM illan, R obert, 368
M cN am ara, G erry, 446
M cNealy, Scott, 210
M eisinger, Susan, 26, 49, 53, 87, 265
M elcer, Rachel, 404
M ello, Jeffrey A ., 403
M endleson, Rachel, 153
Merlo, M ichelle, 222
M ickenberg, K im , 368
Miller, Adam , 242
Miller, Jeff, 293
Miller, Jody, 336
Miller, M att, 336
Miller, Ron, 49
M inchington, Brett, 2 5
M n d e r, Jam es, 184
M inton-Eversole, T h eresa, 154
M isra, Santrupt, 120
M iffat, A ndrea, 41
Afoir, Stephen, 235, 336
M oise, Tal, 194
Afondy, M arianne, 325
Mondy, R. W ayne, 26, 88, 124, 155,
194, 223, 300, 369, 404,
436, 437
Mondy, R obert W ., 235
Afonty, Janke, 88
Afoore, H elen L ., 436
M oore, H erff L ., 436
M oore, Philip S., 154
Afoore, R obert, 414
M oran, A nne E ., 336
M araño, G reg, 336
Afore, S ir T h om as, 43
Aforris, Barbara, 222
Aforton, Roger, 458
M oskowitz, M ilton, 336
M oss, D esda, 87, 265
M ossm ann, Achim, 331
M ukherjee, A m it, 331
M ulhern, Barbara, 368
Afuller, Joann , 403
Murphy, Dawn, 182
Afurphy, D ou glas A ., 439
Murphy, M ark, 194, 436
M uscarella, C on n ie, 116
M ussallem , M ichael A ., 127
Musser, M aryE m , 198
M utch, Paula, 309
N Pethokoukis, Jam es M ., 235
N adell, Barry, 181, 194
Nair, Shreekum ar K ., 125
N ardelli, R obert, 268
N ash , Jam es L ., 368, 369
N aughton, K eith, 436
N eal, Vieki, 458
N elson, Bob, 335
N em ko, M arty, 194, 436
N ew bold, Phillip A ., 335
N ew house, Eric, 369
Newman, A nne, 404
Newman, G ary, 327
Newman, Perry, 440
New m an, Rick, 194, 436
N iem i, W ayne, 301
N o e, R obert M ., 26, 88, 124, 155, 437
N ooyi, Indra K ., 446
N o rris, Benjam ín, 457
N otess, G r e g R ., 153
N ow icki, M ichael, 436
0
O C o n n o r, Jam es, 70
O ’N eal, Rodney, 294
O ’N eal, Stanley, 267
O R eilly, Nancy, 222
O Sullivan , Terence M ., 371
Oakes, Kevin, 103
O beng, E d die, 26
O chenkowski, Janice, 342
O ldham , G . R ., 436
CMdham, G re g , 322
O rdioni, Jody, 134
Qrey, M ichael, 300
O sborn, Sue, 326
O tt, Jam es, 404
Overman, Stephenie, 153, 369
Owens, D on na N ., 222
P
Padmanabhan, S., 120
Palmer, Kim berly, 194, 235, 436
Pandit, Vikram , 446
Paradiso, Jan e, 3
Parekh, Rupal, 222
Parker, Jim , 237
Parker, Kathy, 138
Pasm ore, W illiam , 125
Passerini, Fílippo, 198
Paul, Kim berly, 148
Pearce, C h ris, 265
Peet, Stephanie Shapson, 368
Peloza, Joh n , 49
Peng, T in a, 194
Penttila, C hris, 437
Perkins, M ike, 214
Perks, Jonathan, 264
Petaski, D ennis, 303
Peters, D iane, 154
Peters, Stephanie A ., 300
Petersen, C hris, 457
Petersen, D an, 368
Peterson, Brooks, 218
Pfeffer, Jeffrey, 301
Phelps, Lonn ie D ., 436
 ÍNDICE BE NBM IIES 4 7 5

Phillips, Ja c k J ., 26 Rubiner, Betsy, 87 Smith, G ary T ., 27

Phillips, Je a n M ., 87, 437 Ruiz, G ina, 45 8 Smith, M ab le H ., 436
Phillips-Donaldson, D eb b ie, 49 Runge, Robin, 351 Smolkin, Sheryl, 336
Pinola, Richard, 15, 26 Ryan, Jam es, 409 S n dl, Alice, 6
Pinto, C on suela A ., 89 Ryan, Liz, 88 Snitzer, Paul, 195
Piturro, M ariene, 368 Ryder, G uy, 399 Solimán, Kathryn, 55
Poe, A ndrea C ., 458 Solnik, C laude, 436
Polansky, M ark, 446 s Soltis, Beth, 336
Pollock, Steve, 140 Samborn, H o p e Viner, 154 Somavia, Ju an , 399
Pomerantz, M ary, 87, 437 Sam m ers, Joann e, 300 Songini, M arc L ., 26
Pomeroy, Ann, 27, 48, 49, 125, 222, Santini, Barry, 335 Sopp, Trudy, 235
301, 336 Santosus, M egan , 27 Spaeth, M e rm e , 403
Pont, Jonathan, 48 Sartain, Libby, 158 Speers, Vic, 103
Pope, Byron, 223 Sasseen, Jan e, 300 Spragins, Ellyn, 265
Prager, H ow ard, 223 Sawyers, Arlena, 87 Sprunt, E v e S., 87
Pratt, M ary K ., 235 Sazen, H anif, 458 Stanley, T . L ., 48, 404
Premeaux, Shane R ., 194, 223, 300, 369, Scalise, D agm ara, 336 Stein, N icholas, 458
404, 436 Scanlon, Josep h , 290-291 Steinm an, W illiam, 439
Prendergast, Kevin, 194 Schaefer, Katharina, 26 Stelzner, M ark, 13
Prewitt, M ilford, 368 Scheer, Anne G ., 88 Steptoe, Sonja, 87
Ptince, Chuck, 267 Schetder, Jo e l, 336 Stevens, Annie, 194, 235
Proctor, Bob, 17 Schieffelin, Allison, 59 Stilels, Phillip, 27
Procter, Charles, 88 Schiemann, W illiam, 15 Stites, Jan et, 88
Pucdno, Shirley, 89, 458 Schlender, Brent, 222 Stock, H ow ard, 48
Purkiss, Joh n , 154 Schmidt, David P., 48 Stolz, Richare, 301
Schmidt, Ron, 48 Stone, Amey, 2 35
R Schneider, Jo d i, 369 Storm s, Brian M ., 267
Ram achandran, Raj, 222 Schoeff, Jr., M ark, 88, 335 Streit, M eghan, 301
Randall, Iris, 265 Schooley, C laire, 197 Strubler, D avid S., 222
Rasbury, A ngelí R ., 235 Schoppel, Cynthia, 403 Sullivan, Joh n , 26, 222
Rauch, M aggie, 153 Schramm, Jennifer, 26, 125 Sullivan, Scott, 331
Raudabaugh, Joh n , 375 Schróder, Jü rgen , 26 Sullivan, Sean, 311
Rawe, Ju lie, 87, 194 Schutzman, C harlotte, 326 Summerfield, Brian, 222
Ray, Em ily W alls, 235 Schuyler, M atthew, 106 Summers, Jim , 436
Reed-W oodward, M a rd a A ., 336 Schwartz, Ephraim , 458 Sussm an, D an, 222
Regout, Patrick, 222 Scoggin, Tareyece, 29 Sweeney, Jo h n J ., 371
Reid, Joann e, 264 Scott, M ike, 154 Sweeney, Paul, 222
Reiley, Jam ie, 51 Seeber, Ronald L ., 409 Sweeney, Roger, 186
Reindl, R ob, 127 Shannon, Ted, 312 Szczypkowski, Roxanne, 336
Reuter, C arrie, 362 Shanoff, Barry, 436
Riboldi, Juan , 265 Shapiro, Cynthia, 141 T
Rich, Jay S., 265 Sharpe, M . E ., 458 Takeuchi, L isa, 88, 337, 458
Richardson, T im , 458 Sharplin, Arthur, 369 T in tillo, Joh n , 27
Rickover, H ym an G ., 157 Shea, Terence F., 195 Tasler, N ick , 264
Rintels, Trish, 222 Shepherd, L eah C arlson , 369 Tattanelli, C laudia, 205
Robb, Drew, 154, 336 Sherk, Jam es, 300 Taylor, Benjam ín J ., 409
Robbins, M cL ean , 231, 335 Sherrard, M ichael G ., 88 Taylor, C hris, 301
R oberts, Bül, 124, 125, 235, 436 Shoemaker, Bob, 30 Taylor, C olleen , 458
Roberts, Phil, 25 Shulman, Barry, 154 Taylor, C ra ig R., 436
Roberts, Sally, 300 Silva, C h ris, 3 36 Taylor, Vicki, 458
Robertson, Jam in , 300 Sim m s, Jan e, 336 Taylor-Smith, M o ray J ., 458
Rocha, Jessica, 212 Simper, Tony, 125 Tejada, C arlo s, 4 0 4
Rodríguez, R obert, 26, 235 Sinha, Sunit, 120 Tergesen, A nne, 301
Rom ero, Gabriel, 48 Skousen, Bret, 203 Terrell, K enneth, 87
Roosevelt, Teddy, 32 Slater, Stanley F., 87 Teny, L isa, 194
Rose, T . Alien, 265 Slawinski, N atalie, 49 Thibodeau, Patrick, 26
Rosen, Lester, 184 Slepicka, M ary, 335 Tliiem an, LeA nn, 436
Rosen, Rich, 212 Sloan, Alian, 300 Thilm any, Jean , 49, 368
R osenberg, N athan , 135 Sloane, Ju lie, 26 Thom as, M eliah A ., 369
Ross, Ju d ith A ., 235, 437 Smedley, T im , 25 T h om as Jr., R. Roosevelt, 53
Rothberg, D eborah, 87 Sm erd, Jerem y, 300, 301, 404 Thom pson, M elissa F., 194
Rothman, Irv, 197 Smith, A . E ., 369 Thornbory, G reta, 265
Rowden, R obert W., 222 Smith, Alien, 153 Thorn e, Kaye, 25
Rozenberg, Eric, 218 Smith, Elaine M ., 222 T h orp e, N orm an, 27
476 ÍHIICE IE HOMBRES
Thurm , Scott, 336
T h urston , Law son D ., 458
Tinch, Erie, 6
"fodd, Alan, 222
"folie, N orm an L ., 87
"Ionowski, Richard, 169
"forres, Roselinde, 125
"Iracey, Ann M arie, 48
Trachta, Kathy, 331
"Iram, Phuong, 446
"Iraynor, C h ris, 368
"Ireworgy, Sherry, 140
"Irotsky, Jud ith , 194
"Irotter, Phillip, 222
"Iruman, H arry S., 79
Tsai, Jessica, 124
"liicker, M ichael A ., 222
"Iiilly, Shawn, 301
Tyler, Kathiyn, 48, 195,223, 235,
2 6 5 ,436
V Welch, Jim , 437
Vallario, Cynthia W aller, 49
Van Beusekom , M ark, 194
Van Bogaert, D an, 436
van Dyk, D eirdre, 87
Van D yke, Jam es, 340
Vassallo, Ron, 30
W rschoor, C u rtís C ., 48, 49
Viollis, Paul, 368
Vito, K elli W ., 27
\ ó n Bergen, C . W ., 89
\b sb u rg h , Richard M ., 26
W W ilkinson, Alee, 48
W agner, Kevin, 335
W alden, Dana, 327
Waldo, M ary H elen, 91
Walker, D eborah, 194
Wallace, J . D ., 221
W alliker, Paul, 207 W^ing, Stephen, 329
Wallis, Claudia, 87 W fakler, C onnie, 26, 195
W alsh, Aidan, 22 W tn ey, Fred, 409
W are, Lynn B., 436 W ohlking, Wallace, 436
Warner, D eborah, 225 W ojd k , Joann e, 335, 369
W arner, L iza, 328 Wfolfendale, M ark, 27
W ash, Paul, 135 WolfF, Shelly, 353
W atson, N oshua, 125 W olgem uth, Liz, 194, 436
W atson, Sharon, 154 W oodward, N ancy H atch, 88, 3 36
W augh, Skip, 265 W oolard Jr., Edgar, 301
Waxer, Cindy, 89 W oska, W illiam J . , 194
Wfeaver, Peter, 335 W yatt, W atson, 3, 248, 293, 335, 353
W eigand, R obert A ., 87
Wfeiner, Rebecca, 189 Y
Wfeinfurter, D an, 425 Yager, M ilán, 26, 87
Wfeirick, K risten, 194 Yaquinto, Russell, 175
W eissman, Barry R ., 89 Yeaton, Kathryn, 235
Wfeitzman, Alian, 42 3 York, Kenneth M ., 222
Wblch Jr., Jo h n F., 222, 265 Young, Jam es R., 2 35
Wfelch, D avid, 335 Young, M elanie, 444
W elch, Jack, 1 9 4 ,2 4 8 ,3 0 0 ,4 3 7 Young, Vicki M ., 125
Wfelch, Suzy, 194, 300, 437 Z
W ellins, Rich, 209, 296 Zachary, M ary-K athryn, 88
Wblls, Susan J ., 87, 335 Z ack , Jay, 194
W ensing, C huck, 199 Z adek, Sim ón, 49
Vfestcott, Scott, 436 Zander, Edw ard, 295
Wfeyers, H ow ard, 363 Z arocostas, Joh n , 4 0 4 , 459
W heat, Alynda, 48 Z eider, Rita, 336
W heeler, Kevin, 154 Zeller, Shawn, 88
W hite, C laire, 265 Zellers, L eslie, 369
W hite, M iles, 369 Z hai, Benjam ín, 189
W hite, Sheila, 62 Zim m erm an, Philip, 404
Whitney, K ellye, 49 Zuckennan, Rich, 182
Z uniga, Suzanne, 10
W ilkinson, A m anda, 300 Zwirlein, "Thomas J ., 87
W illiams, Susan, 326 Zwisler, C ari E ., 457
W illiam s, W alter, 300 Zylich, M arjory, 320
W ílner, Bob, 446
W ilson, Amy, 40 4

20th Century F o x Televisión, 327
3M , 37
A B M W M anufacturing C o ., 134
A bbott Laboratories, 316
Abercrombie & Fitch, 62
A bout.com , 143
Accenture, 13, 16
Accountantsworld.com , 142
A C E Ideas, 356
Achilles G roup, 425
Adarand C onstructors, 71
Adelphia C om m unications, 9, 30, 426
Aditya Birla G roup, 120
Adolph C o o rs, 35, 394
Advanced M icro D evices, 39
Agilent T ech nologies Inc., 39
A K Steel H oldin g C orporation, 394
Albermarle Paper Com pany, 69
A lcoa Inc., 39
A llFreelanceW ork.com , 143
Am azon.com , 157, 178
American Airlines, 65, 427
American Century Investments, 303
American Express, 15
American H on da M o to r C o ., 53
American International G ro u p Inc., 39
American Rice Inc., 439
American Telephone & Telegraph
Com pany (A T & T ), 15, 64,
267, 387
A M R Research, 117, 242
Anheuser-Busch, 303
Animal C ritical C are and S p ed alty
G ro u p , 304
Arkansas Blue C ro ss Blue Shield, 29
Arnold W orldwide, 51
Arthur A ndersen, 9, 30, 426
Atlantic C o a st Bank, 315
Atlantic G roup, 440
Authoria, 6
Ayon Products Inc., 67
B G tigro u p , 267, 446
Baker & M cK enzie L L P , 375
Baker H ughes, 439
Balfbur Beatty, 432
Bank o f A m erica, 31, 76, 295
Bank o f N ew York, 115
Baxter International Inc., 39
Bayer A G , 40
Bayer C orporation, 40
B D O Seidm an, 198
Bechtel Engineering, 221
Bechtel National, Inc., 413
Bernard H odes G ro u p , 138
Bertelsm ann, 37
ÍNDICE DE COMPAÑÍAS
BIMA, 135 C T P artn ers, 189
B K D , 309 C V S , 329
Black & Decker, 203, 222
D
Boston G lo b e , 143 Daim lerChrysler, 327, 373
Brandemix, 134 D D I, 179
Bright T ree C on sultin g G roup, 241 Deloitte & Touche, 55
Bristol-M yers Squibb, 212 Deloitte L L P , 128, 232
Brown & Root, 424 D elphi C orporation, 294
BT, 16 D elta A irlines, 374
Burger K ing, 39 Delves G ro u p , 295
Burlington Industries, Inc., 75 D eutsche Bank, 115
Burlington N orth ern & Santa F e D evelopm ent D im ensions
Railway C o ., 62 International, 131
D ial C orporation, 77
C D ice.com , 142
G H . R obinson W orldwide, Inc., 76 D ou b leclick , 148
Cadm us Com m unications, 3 56 D ow Chem ical, 37
Capital H G ro u p , 425 D raftF C B , 51
Capital O ne, 13, 1 0 6 ,1 8 5 ,2 1 0 ,2 5 1 Duke Power C o ., 66, 68-69, 70, 102
Career D evelopm ent Partners, 225 D upont, 446
CareerBuilder.com , 141, 308, 328 D uP on t Safety Resources, 364
Careerjournal.com , 142, 293
CareerM aze, 227 E
C am egie M ellon University, 22 Eastm an K od ak Com pany, 39
Caterpillar Inc., 207, 251 eBay, 37
C B O C S W est Inc., 59, 60 Edgew ater Technology, 348
C B S, 37 E D S , 251
C C H K now ledgeP oin t Em ploym ent Edw. C . Levy C o ., 393
M anagem ent Solution, 253 Edwards L ifesd e n ce s C orporation, 127
C edars Sinai M edical Center, 147 Effectiveness C onn ection , 414
Celsis International, 127 Egon Z en der International, 189
C enter fo r Ethical Business C ultures, 30 Em ploym ent Screen ing Resources, 184
C eres, 41 Enron, 9, 30, 33, 293, 315, 426
Cfo.com , 142 Enwisen, 212
Challenger, G ray & Christm as, 233, 295 Ernst & Young, 37, 49, 137, 162, 328
Charles Schwab, 314 ExecuN et, 184
Cheesecake Factory, Inc., 199
Chevron, 439 F
C hron ide.com , 142 Farah M anufacturing C om pany, 69
C IG N A International, 451 Federal Aviation Adm inistration, 63
G rq u e du Soleil, 83 FedEx, 134, 2 2 4
C isco, 127, 147, 197,251 Fídelity, 314
Fisher & Phillips, 184
C L C M e tric s, 17 Fleishm an-H illard, 309, 448
C oca-C ola, 16, 237, 440, 446 Flowserve, 439
Cbm petitive T ech nologies Inc., 34 F M C C orp oration , 42
C on oco, 100, 162 Footwear D istributors and Retailers o f
Consolidated C o in C aterers C o rp ., 70 America, 296
Continental A irlines, 148, 182 Ford M o to r C o ., 62, 138, 382, 398
G>nvergys, 6, 13 Forklift System s, Inc., 76
Cbolworks.com , 142 Forrester Research Inc., 13
Cbrnerstone O nD em and, 242 Forum C orporation, 232
C brV irtus, 10 F P L G ro u p Inc., 39
C reateH ope, 30 Fran d scan H ealth System s, 317
Critical Response A ssodates, 350 Frederic W . C o o k , 268
G o w n Laboratories, 363 Freelance.com , 142
477
478 ÍHIICE I E COMPAÑÍAS

G iC IM S, 148 M ed Star, 320

G an nett C o , Inc., 141 Ince & T iv e , 218 M ellon Financial C orporation, 295
G ap Inc., 37 Inflexión A dvisors, 13 M ercedes-Benz, 104, 440
G artn er Inc., 114 InfoLink Screening Services Inc., 181 M ercer H um an R eso urce C onsulting,
G E , 30 Ingersoll-Rand, 439 147, 273, 320
G E C apital, 448 Institute for C orporate Productivity, 103 M erck, 37
General Dynamics Land Systems, Inc., Institute fo r H ealth and Productivity M ercy H ealth, 3 2 9 ,4 3 1
319 M anagem ent, 311 M eridiana A irlines, 393
G eneral Electric, 30, 39, 138, 210, 251, Intel, 39, 127, 206, 212, 327, 329 M erito r Savings Bank, 76
2 8 4 ,4 1 8 , 440 Interactive D ata C orporation, 413 M errill Lynch, 1 1 5 ,2 3 3 , 267
G eneral M o to rs, 138, 206, 208, 373, 382 Interim C E O N etw ork, 186 M etL ife, 127, 324
Genzym e C o rp ., 39 International Paper C o ., 440 M etrus G ro u p , 15
G lobal C ro ssin g, 30, 426 Internshipprogram s.com , 142 M icrosoft, 1 4 1 ,2 1 0 ,2 5 1 ,2 8 4
G lobal English C o rp ., 448 IO R G lob al Services, 432 M ississippi C ooperative Extensión
G M A C , 331 I-trax Inc., 311 Service, 243
G o in g International, 218 M ittal Steel C o ., 393
G o ld m an Sachs G ro u p Inc., 327 J M o en Inc., 357
Goodyear, 59, 251, 382 Jan u s C apital M anagem ent, 312 M on ster W orldwide, Inc., 141
G o ogle, 37, 54, 140, 147, 1 5 7 ,2 3 4 JA R K e n y a , 399 M onster.com , 141, 1 4 3 ,2 1 2 -2 1 3
G rant T h orn ton , 198 Javelin & Research, 340 M onstertrak.com , 142
G reyhound, 63 Jefferson W ells International, 328 M organ Stanley, 59, 115
G rote C on su ltin g C orporation, 244, 254 JobsInL ogistics.com , 142 M otorola, 178, 295, 313, 452
G ro u p 1 A utom otive Inc., 147 JobW hiz, 165 M oun t G e m e n s G en eral H ospital, 309
G T E , 418 Joh n so n & John son, 39
G uru.com , 143 John son C ontrols Inc., 373 N
Joyjobs.com , 142 N ational Patient Safety Agency, 326
H Nationw ide M u tu al Insurance, 340
H ackett G roup, 12 K N C R , 444
H alogen eAppraisal, 253 Kellogg, 134 N E A S , 362
H all m ark C om m unities, 237 Kelly Services, 129, 186 N estlé U S A Inc., 91
H arrah’s Entertainm ent, 311 Kenexa, 6, 187 N ew ell Rubberm aid, 214-215
H artford Financial Services K F C , 441 N ew m easures Inc., 17
G roup, Inc., 177 Know It All, Inc., 173 N ew sC orp ., 327
H ay G ro u p , 273, 277, 281-282, 2 9 4 Korn/Ferry, 446 N ickelodeon, 246
Headwinds L td ., 3 K P M G , 22, 328, 3 3 1 ,4 3 2 N ihon Shoken, 450
H eidrick, 212 Krispy K rem e, 267 Nike, 39, 129, 2 0 7 -2 08
H enredon Furniture, 62 N issan, 311
H enry F o rd H ealth System , 175 L N orelli G ro u p , 186
H enry’s H ickory H ouse, 341 EO réal, 148 N ortel, 197
Hew ett Associates, 273 L am b & Bamosky, 182 N orthw est A irlines, 395
Hewlett-Packard, 37, 39, 119, 134, 147, Layover.com, 142 N orthw estern M utual, 316
1 7 1 ,1 9 7 , 251 Lee M em orial, 329, 431 N ovations G ro u p , 114
H ill and Know lton Cañada, 34 Lenovo, 441
H ilton International, 448 Le vi Strauss, 37 0
H im e & C o ., 450 Levitón M anufacturing, 16 O ffice Team , 325
IE rePatriots.com , 138 Lincoln Plating, 357 O R C W orldwide, 331
H ireR ight, 445 LocationValué, 445
H olland’s T h eo ry o f C aree r C hoice, 227 Lockheed C orporation, 439 P
H om e D epot, 12, 39, 268, 329 Lockheed M artin, 62, 313 PA C on sultin g, 6
H >m efair.com , 274 L R N , 37 Paragon G lob al Resources, 331
H ospitalsoup.com , 142 Lucent Technologies, 431, 439 Paschall T ru c k Lines, 147
H itjo b s.c o m , 141 Pearn K andola, 103
H Rchitect, 241 M Peet’s C offee & T ea, 19
H udson, 103 M agnet C om m unications, 3 Penda Aiken, 225
H ughes Federal C red it U nion, 325 M ahindra & M ahindra, 120 Penna, 225
H um an A ssets G roup C orp oratio n , 22 M allinckrodt Inc., 394 PeopleClick, 6
Human Productivity L ab , 197 M arriott, 309 PepsiC o, 2 5 1 ,4 4 6
H um anics ErgoSy stem s Inc., 347 M arsh Inc., 267 PetPlan, 304
Hyatt, 134 M arshall & Ilsley C orporation, 210 Pharm a L o g ic s Recruiting, 292
Hyundai M o tor, 138 M artin M arietta C orp oration , 69 Pinnacle W est C ap ital C o rp ., 39
M B IA Inc., 267 Pizza H ut, 441
I M cClatchy C om pany, 141 Polycom , 197
IBM , 55, 110, 147, 178, 189, 2 0 7 , 313, M cC orm ick & C om pany Inc., 303 Powell G oldstein , 439
3 1 6 ,3 2 8 M cD on ald’s , 39, 58, 206, 4 4 1 , 446 P P G , 395

PricewaterhouseCoopers, 4, 111, 134, 447
Procter & G am ble, 13, 15, 39, 55, 198,
2 1 0 ,4 3 1 ,4 4 0 ,4 4 1
Proskauer Rose L L P , 423
R
RadioShack, 184
Recruit A gent, 450
Recruiters D ream N etw ork, 140
Recrutim ax, 187
Redpoint Ventures, 293
ReefPoint, 186
Reward System s Inc., 239
Rich Products, 150, 443
Right M anagem ent C onsultants, 15, 175
R isk & Insurance M anagem ent
Sodety, Inc., 342
R obert H alf M anagem ent Resources, 5
Rochdale Securities, 224
R ock Bottom Restaurant & Brewery,
304
R ok G roup, 238
Roundy’s Superm arkets Inc., 286
Ruby Tuesday, 207
S TopC oder, 148
Saba, 212
Salary.com, 274
Santa F e Trail Transportation Company,
73
SAP, 150
Saratoga Institute, 17
SA S, 241
S B C , 267
Schering-Plough C orporation, 450
Scotts M iracle G r o ., 356
Serena Softw are Inc., 91
Siem ens A G , 37, 439
Sixfigurejobs.com , 142
Sm ith & W esson, 184
Sony, 22, 440
Southwest Airlines, 15, 158, 217, 2 8 4
Sphericon C orporation, 32 5
Spun Steak, 77
Standard Parking, 29
State Street C orp ., 39
Strata Benefits C on sultin g Inc., 303
Sun M icrosystem s, 210, 251
Sundowner O ffshore Services, 77
Sym plidty C orporation, 141
T V
T aco Bell, 394, 441
TalentSpark, 6
Taleo, 6, 187, 241
la m p a E lectric C o ., 418
Target, 39, 189
Tata Consultancy Services, 120
Team Builders, 217
'Echjobbank.com , 142
'E chn orati.com , 140
Teliris, 197
Texas D epartm ent o f M ental
H ealth, 418
Texas Instruments, 360, 440
T heladdersm fgjobs.com , 142
T h o m as & Betts C o rp ., 116
T itán C orporation, 439
T -M obile, 237
Tom m y H ilfiger C orp oration , 113
Tbwers Perrin, H ay & A ssociates, 117,
273, 294
Town & E lectric Inc., 374
Toyota, 1 3 8 ,2 1 6 ,3 1 1 ,4 4 0
Tribune C o ., 141,431
T riN et, 425
Triple C re e k A ssodates, 210
Tiirnaround M anagem ent
A ssodation, 186
T V jobs.com , 142
T W A , 79
Tyco International, 9, 30, 426
U \ b h H R Solutions, 13
U .S. Bancorp, 234
U .S. X p ress, 147
U nion C arbide, 364
U nion P ad fic, 207
U nited A irlines, 320, 374
ÍNDICE IE COMPAÑÍAS 4 7 9
U nited Technologies C orporation, 316
University o f Phoenix, 2 06
U niversum Com m unications, 205
U P S, 224
U S Airways, 320
Vail C linic, Inc., 79
V&lerie Frederickson & C o ., 127
\ferizon, 313, 326
W rm ont G eneral Electric, 418
Virgin M o b ile C añada, 135
\b lv o , 439
Vhrv, 241, 427
W
W achovia, 17, 115, 198
W algreen, 57, 311
Wall Street Jou rn al, 142, 143, 149, 293
W U-M art, 35, 39, 446
W alt Disney, 39, 311
W ashington M utual, 42 7
W atson W yatt, 3, 248, 2 9 3 , 353
W egmans F o o d M arkets, 375-376
Wfendy’s , 304
Mfestern Electric, 64, 242
Wfestern U nion, 115
Wfestin H otel, 303
UfetFeet Inc., 140
Wfeyco, 363
W hirlpool, 13, 134
W brkOptions.com , 326
W brldC om , 9, 30, 426
X
Xerox, 309
Y
Y ihoo!, 15, 141, 453
Yum! Brands Inc., 394
Z
Zircoa, 291
 ÍNDICE ANALÍTICO

A A dm inistradón estratégica d e recursos acdonistas, 10

Abuso humanos a nivel global dien tes, 10
de alcohol, 349, 359 com pañías estadounidenses que com peten da, 10
de drogas, 359 contratan ejecutivos n addos consideradones legales, 8-9
de sustancias tóxicas, 358-359 en el extranjero, 446 definidón de, 8
lugares de trabajo libres d e drogas, definidón de ,442 economía y, 11
359-362 desarrollo de recursos hum anos en el m ercado laboral, 9
program as d e asistencia a los aprendizaje electrónico, 207-208 sindicatos, 10
em pleados, 362 ca p ad tad ó n y desarrollo de so dedad, 9
program as de pruebas de consum o expatriados, 446-447 sucesos im previstos, 11
de drogas, 361-362 desarrollo continuo: asistenda y tecnología, 10-11
Acción ca p ad tad ó n en línea, 447 laboral co m o un factor de
afirmativa, 53, 58, 63-64,70-71, 79-80 crien tadó n y ca p a d ta d ó n antes de rem uneradón no finandera
orden ejecutiva, 79-80, 275 la transferenda, 447 adm inistradores capaces, 323
disciplinaria crien tadó n y ca p a d ta d ó n para la colegas agradables, 324
definición de, 414 repatriadón, 447-448 con d id on es de trabajo, 324
problem as y, 418-419 do tad ón de personal em pleados com petentes, 324
proceso d e , 414-415 etnocéntrica, 443 políticas sólidas, 32 3
progresiva, 416 geocéntrica, 443-444 sím bolos d e estatus apropiados, 324
regla de la estufa caliente, 415-416 policéntrica, 444 trabajo com o un factor de
sin castigo, 417-418 regiocéntrica, 444 rem uneradón no finandera,
Accionistas, 10 equipos virtuales, 355,454 321
A coso sexual, 75-77 factores legales y políticos, 452-453 American A rbitration A ssodation,
Adaptación organizacional, 175, 179, 211 investigadón de antecedentes, 445 392,421
Administración nadonales American Federation o f L a b o r (a fl ),
de riesgos, 16, 345 (fel país anfitrión, 443-444, 449 406
del talento, 103 (fe un tercer país, 443 American Institute fo r M anaging
de la diversidad, 54 reladon es laborales y con los Diversity, 53
del desem peño, 7, 36, 103, 114, 117, empleados, 451-452 American M edical A ssodation, 3 59
238-239, 241, 245, 2 4 8 ,2 5 8 , remuneración American S o d e ty fo r Train in g and
259 (fe expatriados, 450 D evdopm ent ( a s t d ), 38
por objetivos, 253 para nadonales d d país anfitrión, Análisis
Administración de la Seguridad Social, 306 449-450 (fe grupos de interés (partidpantes
Administración de recursos humanos seguridad y salud, 451 empresariales), 40-43
(ar m ) sd e c d ó n de expatriados, 444-445 (fe la escritura, 172-173
ambiente alb o rn o s y, 439-440 (fe puestos, 98
accionistas, 10 tipos de m iem bros d d personal c a p a d ta d ó n y desarrollo, 93
dien tes, 10 expatriado, 443 com binadón d e m étodos, 97
rom peten da, 10 A dm inistradón para la Seguridad y la consideradones legales, 95
consideraciones legales, 6-9 Salud O cu pad on al ( o s h a ), 341 cuestionarios, 96
economía, 11 A dministrador(es) definidón d e, 92
externo, 8 delinea, 14 d o tad ón de personal, 93
mercado laboral, 9 de recursos humanos, 12 entrevistas, 96
sindicatos, 10 A filiadón sindical obligatoria, 375, 377, evaluadón del desem peño, 94
sociedad, 9 388, 408 inform adón (tipos de), 95-96
sucesos im previstos, 11 A gencias Ley de D erech os C iviles (1964),
tecnología, 10-11 de em pleo, 144 60-62, 66-68, 72, 77-78, 80,
definición de, 4 privadas, 144 135
fun dones de la públicas, 144 Ley de Igualdad Salarial, 58, 59-60,
desarrollo de recursos humanos, A gentes libres, 2 32 73, 78, 102, 275, 285, 329
6-7 Ajuste d e tasas d e rem uneradón, 284- Ley de N orm as Ju stas en el
do tad ón de personal, 5 285 Trabajo (1938), 102,
relad on es laborales y con los Alcance del aprendizaje, 214 275-276, 310
em pleados, 8 A lcoholism o, 352, 359 Ley de Salud y Seguridad
rem uneradón, 7 Am biente O cu pad on al (1970), 102,
seguridad y salud, 7 externo 341-342, 414

480

Ley para los Estadounidenses con
Discapacidades (1990),
65-66, 102, 179, 186, 361
miem bros del equipo, 101-102
observación, 96
oportunidad del, 101 .
orientado hada lineam ientos, 97
registro d e em pleados, 96
reladon es laborales y con los
em pleados, 95
rem uneradón y, 94
seguridad y salud, 84-95
de riesgos d e trabajo, 344
fundonal de puestos, 97
grafológico, 172-173
Antigüedad, 287
A nuladón del registro sindical, 396-397
A nu ndos de puestos de trabajo, 134
Apoyo al sindicato, 3 73
Aprendizaje, 62, 80, 205, 377
asincrónico, 206
d ectró n ico, 207-208
global, 448
Aranceles, 450
Arbitraje, 392, 420-422, 4 2 4
de derechos, 392
de intereses, 382
de ofertas finales, 392
Asistencia
educadonal, 316
para la re u b icad ón (outplacement),
113-114, 138, 353
A so d ad o n es profesionales, 146
A tendón
m édica en línea, 311-312
oftalm ológica, 312
Auditoría, RH, 16-17
so d a l, 43-44
A utoevaluadón, 113, 225-227, 229, 246,
259
Autonomía, 322-323
Autoridad Federal d e las R eladon es
Laborales, 396
B dirigidos por un instructor, 203
Baby boomers, 53, 233-234, 306, 358
Bases de datos, 105, 110, 115, 131, 133,
146, 165, 182, 203
Becarios, 142, 145,205
Bencbmarking, 215
Biculturalismo, 56
Blackboard L earn in g System , 203
Boicot, 394, 408
secundario, 394, 409
Bono(s), 240, 260, 267, 269, 285-286
inm ediato, 113, 286
Brandmg, 3
Broadbanding, 284, 325
c 214-215
Calidad de contratadón , 6, 17, 149, 187
C am bio del com portam iento, 214
Cam ioneros y transportistas, 371, 378,
409
Cam paña(s)
de c o n d e n d a pública, 3 74
de elecdón , 381
C ap add ad de pago, 272
C a p a d ta d ó n
defin idón de, 198
dirigida por un instructor, 203
en d puesto, 204-205
ju sto a tiem po, 200, 389
para la sensibilizadón, 217-218
C a p a d ta d ó n y desarrollo
definidón de, 198
de nuevos ejecutivos, 212
desarrollo ge ren d al
atacbmg, 209
mentoring, 209-210
desarrollo organizad on al
definidón d e, 7, 215
ca p a d ta d ó n para la sensibilizadón,
217-218
círculos d e calidad, 216
form adón d e equipos, 217
retroalim entadón de encuestas, 216
determ inadón de las necesidades de
análisis de las personas, 2 02
análisis d e tareas, 202
análisis organiza d o n al, 201
factores que influyen
apoyo de la alta adm inistradón, 199
avances tecnológicos, 199
complejidad del mundo, 200
estilos d e aprendizaje, 200
otras fu n d o n es d e recursos huma­
nos, 200-201
im plantadón de program as, 213
inducdón
definidón de, 210
propósitos, 211
responsabilidad, 211
m étodos
becarios, 205
ca p ad tad ó n de aprendices, 205
ca p ad tad ó n en el puesto de traba­
jo, 204-205
estudio de caso, 203
juegos d e n egod os, 2 0 4
modelado del com portam iento, 2 04
prácticas en el m anejo de d o cu ­
mentos, 173-174, 204
representadón de fun dones (de
roles), 204
rotadón d e p uestos, 205
métricas para la evaluadón
alcance del aprendizaje, 214
bencbmarking, 215
cam bio conductual, 214
logro d e los objetivos de
ca p ad tad ó n y desarrollo,
opiniones de los partidpantes,
214
objetivos, 202
proceso, 201
INDICE ANALÍTICO 4 8 1
sistem as de im plem entadón de
aprendizaje electrónico, 207-208
colegios y universidades, 206
educadón superior en línea, 206
escuelas com unitarias, 206
medios de video, 207
simuladores, 208
sistem a de vestíbulos, 207
universidad corporativa, 206
C arrera, 2 2 4
C arta M agna de la Fuerza Laboral, 406
Casas abiertas, 146-147
Causa probable, 72
C in tro
de evaluadón, 173-174, 204, 245
de se rv id o s com partidos (e sc ), 13
G b ertrab ajo, 11
Círculos de calidad, 216
Cláusula sobre el co sto de la vida,
274-275
d ie n te s , 10
Gacbm g, 103, 209, 247, 258
C oalid ó n C am biar para Ganar, 371-372,
377-378, 398
C ódigo de ética, 31, 33-35
C o legas agradables, 324
C om isión
d d techo de cristal, 67
directa, 292
para la Igualdad d e O portunidades en
d E m p leo ( e e o c ), 43, 59, 62,
64, 66, 75, 130, 162
Cbmité de E d u cad ó n Política (COPE),
373
C o m p actad ó n salarial, 330
C om paradón por pares, 251
C om partir el puesto de trabajo, 326
C om peten dajs), 10, 24
C om portam ientos, 244
Cbnfiabilidad, 169
C bnfidendalidad en cuanto al m onto de
la rem uneradón, 3 30
C ongreso de O rgan izad ones Industriales
( a o ) , 371, 373-374, 377-378,
394, 399, 407-409
C onsejo N a d o n a l de R eladon es
Laborales ( n l r b ) , 3 7 3 , 3 9 6 , 4 0 7
C on spirad ó n , 4 0 5
C on tratadó n
negligente, 182, 184, 349
restringida, 112
C ontrato
de paracaídas d e o ro , 295
que impide la afiliadón a un sindicato,
405
so d a l,
cfefinidón de, 41
ob ligadon es frente a la so d e d a d en
general, 43
ob ligadon es frente al gobierno, 43
ob ligadon es frente a los
individuos, 42
ob ligadon es frente a otras
organizadones, 42-43
482 ÍNIICE ANALÍTICO

C orporación Deducción autom ática de cuotas sindica­ D irector d e seguridad, 345

global, 441 les, 388 D isd p lin a, 414
m ultinacional ( c m n ) , 441 por nómina, 3 88 D iscrim inadón con motivo d e las respon­
C o sto de la vida, 2 74 Deducibles, 312 sabilidades familiares, 78-79
Crecim iento del puesto d e trabajo, 118- Dem andas irreales de los sindicatos, 391 D iseño de puestos
119 D esarrollo crecim iento del puesto, 118-119
C ualidades ocupacionales de buena fe, definición d e, 198 definidón de, 118
61, 63, 75,81 ,4 1 2 geren d al, 208-210 enriquecim iento d e l puesto, 118
Cuenta(s) organizacional (DO) reingeniería, 119
de ahorros para la salud, 312 capacitación para la sensibilización, D isponibilidad de recu rsos humanos,
de gastos flexibles, 312 217-218 109
Cuestionario(s) a rc u lo s de calidad, 216 D iversidad, 53
de análisis de posiciones , 97 definición d e, 7, 215 D octrina de em pleabilidad, 224
posterior a la salida, 430 formación de equipos, 217 D om inio .jobs, 140
C uidado retroalim entadón de encuestas, D o tad ó n de personal, 5
d é la salud, 310-312 216 etnocéntrica, 443
dental, 312 D esarrollo de carrera geocéntrica, 443-444
Cultura defin idón d e, 228 global, 443-444
del em pleador, 3 m étodos de policéntrica, 444
del país, 22 discusiones con personas inform a­ regiocéntrica, 444
C uotas, 454 das, 230
Currículo(s), 163-164 material de la com pañía, 2 30 E
con base en palabras clave, 165-167 sistem a d e ev alu adón del desem pe­ Econom ía, 11
C urva salarial, 2 83 ño, 230 E d u cad ó n superior en línea, 206
sistemas de in form adón adm inis­ E fecto
D trador/em pleado, 2 30 adverso, 62, 66, 69, 73-75, 169, 171,
D ecisiones de la Suprem a C o rte talleres, 230 179, 258
Adarand Constructors versus Pena, 71 D esarrollo d e recursos humanos, 6-7 diferen dal, 66
Albermarle Paper Company versus a nivel global o error de halo, 2 54
Moody, 69 c a p ad tad ó n y desarrollo de expa­ Ejecutivo(s), 18
American Tobacco Company versus triados, 446-447 tem porales, 185-186
Patterson, 70 desarrollo continuo: asistencia y Elem entos relevantes adidonales (en el
Burlington Industries, Inc. versus c a p ad tad ó n en línea, 447 ambiente laboral), 282
Ellertb, 75 crien tadó n y ca p a d ta d ó n antes de Em pleado(s)
CBOCS West Inc. versus Humpbries, 59 la transferencia, 448 administrativo, 275-276
Circuit City versus Adams, 424 crien tadó n y ca p a d ta d ó n para la a>m o determ inantes de la rem unera­
Commomi'ealtb versus Hunt, 405 repatriadón, 447-448 d ó n fin andera directa
Dotbard versus Rawlmgson, 69-70 D escenso de categoría, 2 32 antigüedad, 287
Esphwza versus Farab Manufacturing D escripdón d e puestos experiencia, 288
Company, 69 deberes, 99 influenda política, 288
Faragber versus City ofBoca Ratón, 75 definidón de, 93 pago por pieza p rod u d d a, 286
General Dynamics Land Systems, Inc. esp e d ficad ó n d d puesto de trabajo, psrten en da a la organ izad ón , 2 88
versus Clme, 319 100-101 potencial, 288
Gratz versus Bollinger, 71 fecha del análisis d e puestos, 99 rem uneradón basada en la co m pe-
Griggs versus Duke Power Company, identificadón del puesto de trabajo, renda, 287
68-69, 102 98-99 rem uneradón basada en las habili­
Grutter versus Bollinger, 71 resumen del puesto de trabajo, 99 dades, 231, 286
H arris versus Forklift Systems, Inc., 76 D esign adon es de recursos humanos rem uneradón p o r m éritos,
Ledbetter versus Goodyear Tire & ejecutivos, 18 285-286
Rubber Co., Inc., 59 generalistas, 18 rem uneradón variable (bono), 240,
Leonel versus American Airlines, 65 espedalistas, 18 260, 267, 269, 285-286
McDonald versus Santa Fe Trail D espidos y equipos de cóm puto, 427 suerte, 288-289
Transportation Company, 73-74 D eterm inadón del valor m onetario de com pañías d e subcontratadón de,
M eritor Savm gs Bank versus Vmson, 76 los puestos 13-14, 129
O'Connor versus Consolidated Com ajuste de las tarifas de rem uneradón, de mayor edad, 56, 69, 232-233, 313,
Caterers Corp., 70 284-285 319, 3 2 6 ,3 7 6 ,4 3 1
Oncale versus Sundowner Offsbore h-oadbandmg, 284 ejecutivo, 2 75
Services, 77 definidón d e, 282 equidad con los, 270
Phillips versus M artin M arietta m árgenes salariales, 2 83 eventuales, 129
Corporation, 69 niveles salariales, 282-283 exentos, 102, 112, 275-276
Sm itb versus City ofjackson, 63 sistem a d e tarifa única, 284 listado de, 135
TW A versus Hardison, 7 9 D iferen das culturales, 218, 450 no exentos, 276, 318
University o f California Regents versus en los recursos hum anos globales, 22 profesional, 276
Bakke, 71 Direct Em ployers A ssodation, 141 referendas de, 17, 134-135
 ÍNDICE ANALÍTICO 4 8 3

registro de, 96 interna, 2 70 Human Resource C ertification

servicios para, 316-317 Equilibrio entre el trabajo y la vida Institute, 38,441
voluntarios, 412 personal, 324-328 Sociedad para la Administración d e
vulnerables (a la violencia en el lugar Equipo(s) Recursos H um anos, 16, 19,
de trabajo), 349 autodirigidos, 217 29, 34, 38, 146, 158, 209, 230,
Em pleo voluntario, 412-413 equidad en los, 270 244, 269, 273, 317, 329, 357
Em presas de búsqueda d e ejecutivos, form ación de, 217 W jrldatW ork, 38, 269, 273, 294,
145-146 pertenencia a, 211 327
Encuesta virtuales, 355,454 tipo I, 32
de actitudes, 430 Ergonom ía, 347-348 tipo n , 32
de preferencias y aversiones, 226-277 Error de tendencia central, 255 Evaluadón(es)
de rem uneración, 273-274 Escala d e calificación basada en el del desem peño
Enfoque ascendente, 108 com portam iento ( e c b c ), características de un sistem a
Enriquecim iento del puesto d e trabajo, 252-253 eficaz de evaluación,
118 Especialista, 18 257-258
Entrevista(s) de trabajo Especificación del puesto, 93, 98, 100, criterios en la, 243-245
bajo estrés, 157-158 102 decisiones de la Suprem a C orte,
conclusión d e la, 181 Estándares d e capacitación para asegurar 69, 242
contenido la calidad internacional ISO (fcfinidón de, 239
adaptación organizacional, 175, 9 0 0 0 ,2 1 5 entrevista d e evaluadón, 259-261
179,211 Estandarización, 168 tactores ambientales, 242
cualidades personales, 175 Estrés métodos, 247-253
experiencia laboral, 175 ambiente general, 3 54 periodo, 247
habilidades interpersonales, 175 consecuencias del, 352 problem as en la, 253-256
logros académicos, 175 definición de, 351 proceso, 242-243
de salida, 429 factores program as de cóm puto, 253
grupal, 178 organizacionales y, 353 responsabilidad en la, 245-247
m étodos de personales y, 353-354 usos, 239-241
de panel, 178 m anejo del, 354-355 de los com pañeros y de los m iem bros
en grupo, 178 trabajos estresantes, 352-353 d d equipo, 246
múltiple, 178-179 Estudio(s) d d p oten d al d e los em pleados, 241
personal, 178 de caso, 203 d d supervisor inm ediato, 245
presentación realista del puesto, de validación de puestos, 96, 270, 276-282, 329
179 del constructo, 170 (fefinidón de, 2 76
múltiples, 178-179 del contenido, 170 método de dasificad ó n , 277
papel y expectativas del candidato, relacionados con el criterio, 170 método de co m parad ón de
175-176 sincronizado en línea, 206 tactores, 277-278
planeación d e, 174 Ética método de perfiles y escalas guía de
preliminar, 162 capacitación en, 198 Hay, 281-282
problem as de las entrevistas có digo de, 31, 33-35 método de puntos, 278-281
autorización de preguntas no definición de, 30 método jerárquico, 277
relacionadas con el empleo, de recu rsos humanos, 35-36 de retroalim entadón de 360 grados,
180 legislativa 247-248
com unicación no verbal, 181 Ley de C ontabilidad y A uditoría de subordinados, 245-246
dominio del entrevistador, 180 Corporativa, Evaluadones de dien tes, 247
efecto d e contraste, 180 R esponsabilidad y Eventos d e redutam iento, 147
falta d e capacitación, 180-181 Transparencia (2002), Evidenda de prim era vista (jrm ta facie),
juicio prem aturo, 180 3 3 -3 4 ,4 1 2 -4 1 3 , 452 69, 70, 74
preguntas inapropiadas, 179-180 Ley Federal d e Lineam ientos para Evolud ón de la adm inistradón de
telefónica, 162 las O rganizaciones (1992), recursos humanos, 18-19
tipos de 33, 36-37 Examen m édico, 186
am ductu al, 177-178, 240 Ley de Integridad para la C om pra Exdusividad sindical, 3 85, 3 88, 408
estructurada, 176-177 de Bienes (1988), 32 Expatriado, 443
no estructurada, 176 modelo de Exportadón, 441
Equidad de tip o I, 32
en la rem uneración de tip o II, 32 F
financiera faentes de lineam ientos éticos, 32 Factores legales y políticos a nivel g lo ­
con los em pleados, 270 profesionalización de la bal, 452-454
a sn los equipos, 2 70 administración d e recursos Falta d e objetividad, 25 4
externa, 270 humanos, 37-38 Fam ilias con dos carreras, 14, 55-56, 354
financiera, 270 American Society fo r Train in g and Fatiga crónica, 119, 225, 309, 325, 355-
interna, 2 70 D evelopm ent, 38 356, 362
c o r ía de la equidad, 269-270 definición de la profesión, 3 7 F ed erad ón Estadounidense del Trabajo
externa, 270 y C on greso de O rgan izad on es
484 ÍNIICE ANALÍTICO

Industriales ( A F L - a o ) , 3 7 1 - 3 7 4 , H uman R eso urce C ertification Institute, L

3 7 7 -3 7 8 , 394, 399, 4 0 9 38, 441 L e gislad ó n d e aten d ón m édica a nivel
Federal Register, 80 global, 451
Feria(s) I L e g isla d ó n so b re igualdad de oportu ni­
de em pleo, 145 Identidad de las tareas, 322 dades en d em pleo
virtual d e em pleo, 140 Identificadón del puesto d e trabajo, decisiones de la Suprem a C orte
Flexibilidad en el lugar de trabajo (e q u i­ 98-99 Adarand Constructors versus Pena,
librio entre la vida personal y el Igualdad de oportunidades en d em pleo 71
trabajo) a nivel global, 83 Albermarle Paper Company versus
com partir el puesto de trabajo, 326 Im agen o cultura corporativa, 3 Moody, 69
em pleos Implantación de estrategias American Tobacco Company versus
a distancia, 327-328 de recursos humanos, 106 Patterson, 70
de tiem po parcial, 328-329 estructura organ izad on al, 106 Burlington Industries, Inc. versus
horario flexible, 325 liderazgo, 106 Ellertb, 75
sem ana laboral reducida, 326 sistem as d e in form adón y de control, CBOCS West Inc. versus Humpbries,
Form ación d e estereotipos, 76, 78, 255 106 59
Form ato E E O -1 , 61, 80 tecnología, 106 Grcuit City versus Adams, 4 2 4
Franquicias, 411 Im portanda d e las tareas, 322 Commonwealtb versus Hunt, 405
Fuente(s) Incentivos adido n ales a ejecutivos, 295 Dotbard versus Rawlingson, 69-70
de reclutam iento, 132 Indemnizadón p o r cese (liquidadón), 329 Espinoza versus Farab
de solicitantes de em pleo, 75, 130, Indice de p re d o s al consum idor ( I P C ) , Manufacturing Company, 69
135, 159-160 274 Faragber versus City ofBoca Ratón,
externas d e reclutam iento Individuos con discapaddades califica­ 75
com petidores en el m ercado labo­ do s, 65 General Dynamics Land Systems, Inc.
ral, 137 Inducdón versus Cl'me, 319
desempleados, 138 cultura corporativa e, 211 Gratz versus Boll'mger, 71
em pleados independientes, 138 de los nuevos ejecutivos de la em pre­ Griggs versus Duke Power Company,
escuelas com unitarias, 136 sa, 212 68-69, 102
escuelas y universidades, 137 defin idón d e, 210 Grutter versus Bollinger, 71
ex convictos, 138-139 desarrollo de em pleados, 211 H arris versus Forklift Systems, Inc.,
ex em pleados, 137-138 form adón de equipos, 211 76
personal militar, 138 políticas y reglas de la com pañía e, Ledbetter versus Goodyear Tire &
preparatorias y escuelas vo cad o n a­ 211 Rubber Co., Inc., 59
les, 136 rem uneradón e, 211 Leonel versus American Airlines, 65
Fuerza de trabajo diversa responsabilidad y p ro gram ad ó n de la, McDonald versus Santa Fe Trail
afroestadounidenses, 56 211 Transportation Company, 73-
empleados de m ayor edad, 56, 69, 2 32- situ ad ó n del em pleo, 211 74
233, 313, 319, 326, 376,431 socializadón, 211 Meritor Savings Bank versus Vmson,
familias con dos carreras, 14, 55-56,3 54 Indulgencia, 25 4 76
inm igrantes, 52-53, 57 Infiltradón de organizadores en la OConnor versus Consolidated Com
m adres que regresan a la fuerza labo­ com unidad, 374 Caterers Corp., 70
ral, 55 Ingeniero de seguridad, 345 Oncale versus Sundowner Offsbore
m ujeres en las em presas, 54 Inmigrantes, 52-53, 57 Services, 77
padres solteros y madres q u e trabajan, Inteligencia em od o n al, 237-238 Phillips versus M artin M arietta
54 Interm ediario, 76, 4 2 3 , 424 Cotporation, 69
personas International A sso datio n o f Machinists Sm itb versus City ofjackson, 63
con discapaddades, 57 and A erospace W orkers, 380, 7WA versus Hardison, 79
jóvenes con ed ucadón o habilida­ 395 University o f California Regents ver­
des limitadas, 57-58 International Brotherhood o f Team sters, sus Bakke, 71
3 7 1 ,3 7 8 , 409 Ley
G Investigadón <fe D erechos C iviles (1866), 58-59,
G en erad ó n d e acddentes, 345 66, 72-73
I, 234-235 de antecedentes, 65, 172, 181-185, <fe D erechos C iviles (1964, refor­
X , 233 3 5 1 ,4 4 5 mada en 1972), 60-62, 66-68,
Y, 234 de recursos humanos, 8 72, 77-78, 80, 135
G eneralista, 18 previas al em pleo <fe D erechos C iviles (1991), 66-67
revisión d e antecedentes, 181-182 <fe D erechos de E m p leo y
H verificadón d e referencias, 182 Reem pleo del Personal
Halo, error o efecto d e, 2 54 Uniform ado d e los Serv id o s
H oja de balance de fortalezas y debilida­ J M ilitares (1994), 67
des, 225-226 Juegos de Igualdad Salarial (1963), 58, 59-
Fforario flexible, 325 com petitivos, 147-148 6 0 ,7 3 , 78, 102, 2 7 5 ,2 8 5 ,
H uelga(s), 374, 392-393, 405, 407-408 de n egocios, 204 329
virtual, 393-394

de Reform a de la Inm igración
Ilegal y Responsabilidad de
los Inm igrantes (1966), 65
de Reform a y C o n tro l de
Inm igración (1986), 64-65
de Rehabilitación (1973),63-64, 66
para el M ejoram iento d e los
Beneficios de los Veteranos
(2004), 67
para lo s Estadounidenses con
D iscapacidades (1990),
65-66, 102, 179, 186, 361
s>bre D iscrim inación por
Em barazo (1978), 64, 78
s»b re la Discriminación p o r Edad
en el E m pleo (1967,
reform ada en 1978 y 1986),
58, 62-63, 66, 275, 319
Lesiones
por tensión continua, 347
y enferm edades, severidad en las, 345
Ley(es)
contra los M andatos Judiciales (L ey
N orris-LaG uardia, 1932), 406
D avis-Bacon (1931), 275
de Contabilidad y Auditoría
Corporativa, Responsabilidad
y Transparencia (2002),
3 3 -3 4 ,4 1 2 -4 1 3 ,4 5 2
de Asociaciones para la C apacitación
en el Trabajo, 215
de Conciliación Presupuestaria
C onsolidada (1985), 318-319
de D erechos C iviles
de 1866, 58-59, 66, 72-73
de 1964, reform ada en 1972,
60-62, 66-68, 72, 77-78, 80,
135
de 1991,66-67
de D erech os de E m pleo y R eem pleo
del Personal U niform ado de
los Servicios M ilitares
(1994), 67
de Igualdad Salarial (1963), 58, 59-60,
73, 78, 102, 275, 285, 329
de Inform es Ju sto s d e C réd ito (1997),
de Integridad para la C om pra de
Bienes (1988), 32
de Inversión en la Fuerza Laboral,
215
de la Portabilidad y Responsabilidad
de S egu ro s d e Salud (1996),
319
de la R eform a y C on trol de
Inm igración (1986), 64-65
de la Violencia contra las M ujeres, 351
de Licencias p o r Razones M édicas y
Fam iliares (1993), 7 8 ,3 0 7
de los Trabajadores d e Ferrocarriles
(1926), 406-407
de N orm as Ju stas en el Trabajo (1938,
reformada), 102, 275-276, 310
de N otificación y D ivulgación de
Inform ación entre E m presa y
Trabajadores (L ey Landrum -
G riífin) (1959), 409
de Protección de las Pensiones (2006),
314, 320,431
de Protección de las Prestaciones para
los Trabajadores d e M ayor
Edad (1990), 319
de Protección de los Em pleados contra
d Polígrafo (1988), 173
de Reautorización y Enm iendas al
Superfondo (1986), título m,
344
de R eform a de la Inm igración Ilegal y
Responsabilidad de los
Inm igrantes (1966), 65
de Rehabilitación (1973), 63-64,66
de Salud y Seguridad O cu padonal
(1970), 102, 3 4 1 -3 4 2 ,4 1 4
de Seguridad del Ingreso para el
Retiro de lo s Em pleados
(1974), 78, 319, 320
de Seguridad Social (1935), 306
de Transacciones d e C réd ito Ju stas y
Exactas (2003), 340
Federal de Lincam ientos para las
O rganizaciones (1992), 33,
36-37
N acional de Relaciones Laborales
(L ey W agner) (1935), 406-
407
para el M ejoram iento d e los
Beneficios de los Veteranos
(2004), 67
para Estadounidenses con
Discapacidades (1990), 65-
66, 102, 179, 186, 361
para la Prevención de la Violencia
Familiar, 351
Sarbanes-Oxley, 33-34, 412, 452
sobre D iscrim inación p o r Em barazo
(1978), 64, 78
s>bre el R obo d e Identidad (1988), 340
so b re la D iscrim inación p o r E d ad en
el E m p leo (1967 y reform ada
en 1978, 1986) 58, 62-63, 66,
275, 319
so b re la V iolencia contra las M ujeres
y Ley de Reautorización del
D epartam ento de Justicia,
351
so b re los L u gares de Trabajo Lib res
de D ro g as (1988), 359,362
W agner (1935), 406-407
W alsh-H ealy (1936), 275
Leyes del derecho al trabajo, 377, 388,
408
Libertad d e afiliación sindical, 3 88
Licencias, 441
por paternidad, 51-52
Líder de rem uneraciones, 271
Lincam ientos interpretativos (sobre)
acoso sexual, 75-77
discriminación
por el origen nacional, 77-79
INDICE ANALÍTICO 4 8 5
por la religión, 79
por las responsabilidades
familiares, 78-79
Lincam ientos uniformes sobre los
procedim ientos d e selección de
los em pleados, 62, 73-77, 95,
1 7 0 ,2 5 7
L o gro
académico, 175
de objetivos d e capacitación y
desarrollo, 214
Lugares de trabajo libres de hum o, 363
M
M adres
que regresan a la fuerza laboral, 55
que trabajan, 54
M andato judicial, 405
M anipulación de la evaluación, 255-256
M antenim iento d e l acuerdo de afiliación,
388
M argenes salariales, 283
M ediación, 391-392, 421, 4 24
M edios d e video, 207
Mentoríng, 209-210
inverso, 210
M ercado laboral, 9
com o un determinante de la
remuneración financiera
directa, 272-276
conveniencia, 274
Q D S t o d e la vida, 2 7 4
economía, 275
encuestas salariales, 273-274
legislación, 274-276
sindicatos laborales, 274-275
M etas y horarios, 82
M étodo(s)
de clasificación, 277
(fe evaluación de puestos, 277
de com paración de factores, 277-278
de distribución obligatoria, 251-252
de ensayo, 250-251
de escalas de calificación, 248-249
de incidentes críticos, 250
de norm as del trabajo, 251
de perfiles y escalas guía d e Hay (plan
H ay), 281-282
de puntos
(fefinidón de, 2 78
(feterminadón de grad os y
(fefinidón d e cada factor
relevante, 279-280
(feterminadón del valor de los
factores en puntos, 280
identificadón d e los factores
relevantes, 279
ponderadón d e factores, 2 80
sslecd ó n d e l conglom erado del
puesto d e trabajo, 2 79
validadón del sistem a de puntos,
280
de redutam iento, 132
o í línea, 133-135, 140-143, 146
486 ÍNIICE ANALÍTICO
extem os de reclutam iento
(tradicionales)
agencias de em pleo, 61, 63, 65, 73,
141, 144, 149, 189
asociaciones profesionales, 146
becarios, 145
casas abiertas, 146-147
em presas de búsqueda de
ejecutivos, 145-146
eventos de reclutam iento, 147
ferias d e em pleo, 145
juegos com petitivos, 147-148
prima salarial por firm a de
contrato, 147
publicidad en m edios de
comunicación, 143-144
reclutadores, 144-145
solicitantes d e em pleo por
iniciativa propia, 146
jerárquico de evaluación del
desem peño, 251
M étrica(s)
del capital hum ano
costo/ben efido de las fuentes y los
m étodos de reclutamiento,
188
definición de, 17
tasa de aceptación, 188
para la evaluación de la capacitación y
el desarrollo
alcance del aprendizaje, 214
bencbmark'tng, 215
cam bio d e com portam iento, 214
logro d e los objetivos de
capacitación y desarrollo,
214-215
opiniones de los participantes,
214
para la evaluación de la eficacia del
reclutamiento y la selección
a>sto/ben efido d e las fuentes y
costos de reclutam iento, 187-188
m étodos de reclutam iento, 188
tasa de aceptación, 188
tasa de rendim iento, 188
tasa de rotación, 187
tasa de selección, 188
tiempo requerido para la
contratación, 188-189
M iem bros del sindicato estratégicam ente
ubicados, 373
M isión, 104
M odelado del com portam iento,
204, 207
M odelos d e sim ulación, 109
M ovim iento laboral
antes d e 1930
Contmonwealtb versus Hunt, 405
conspiración, 405
contrato que impide la afiliación a
un sindicato, 405
m andato judicial, 405
después de 1930
Ley contra los M an datos Judiciales
(L ey N orris-L aG u ardia)
(1932), 406
Ley de Relaciones entre la Fuerza
Laboral y la Adm inistración
(L ey Taft-H artley, 1947),
396, 408-409
M ujeres en los negocios, 54
N N orm as, 169
N acional
de un tercer país ( t c n ), 443
del país anfitrión, 443-444, 449
N ational Association o f C olleges and
Em ployers, 141, 145,205
National C o u n d l o n Alcoholism & D ru g
Dependence (N C A D D ), 359
N ational Institute fo r O ccupational
Safety and H ealth, 348
National L a b o r Relations Board
(N L R B ), 373, 3 9 6 ,4 0 7
Necesidades de negocios, 66-68, 75, 77,
102, 168
N egociación del contrato, 390-391
N egociaciones colectivas
administración del contrato, 395-396
aspectos psicológicos de las, 384
derechos de la administración, 387-388
en el sector público, 396
factores relacionados con el trabajo,
389-390
medidas en contra de fracasos en las
arbitraje, 421-422
boicot, 394,408
estrategias d e la administración
para continuar operaciones
sin los huelguistas, 395
estrategias del sindicato
huelgas, 374, 392-393, 405, 407-408
huelgas virtuales, 393-394
mediación, 391-392,421,424
paros patronales, 341, 384, 391-
392, 394
negociación del contrato, 390-391
preparación para las, 384-387
procedim iento de quejas, 389
ratificación del acuerdo, 395
reconocimiento, 387
seguridad del em pleado y, 389
seguridad del sindicato
afiliación sindical obligatoria, 375,
377, 388, 408
cfeducdón autom ática d e cuotas
por nómina, 388
exclusividad sindical, 385, 388, 408
libertad de afiliación, 3 88
mantenimiento del acuerdo d e
afiliación, 388
pago de cu otas sindicales, 388
temas d e negociación
cuidados familiares, 389
días festivos, 3 89
indemnización por cese o despido,
389
pago de tiem po extra y prim a de
remuneración, 389
remuneración por participación en
un jurado, 389
tarifas salariales, 389
vacaciones, 389
N ivel(es)
organizacional, 272
salariales, 282-283
0
0 * N E T , 98-99
Objetividad, 169
Observación, 96
O ccupational Safety and H ealth
Adm inistration ( o s h a ), 341
O fertas de trabajo, 134
O ficina del C um plim iento de Program as
C ontractuales Federales d e EUA
( o f c c p ), 6 4 ,7 5 , 80, 131, 168
O piniones d e los participantes, 214
O rden
ejecutiva
definición de, 79
9981, 79
11246, 7 9 -8 0 ,2 7 5
11375, 79-80
núm. 14, 80
revisada núm . 4, 80
O rga nizadón(es)
administradas para el cuidado de la
a lu d , 310
del proveedor exclusivo, 311
del proveedor preferido, 311
punto d e servicio, 311
com o un determinante de la
remuneración financiera
directa
capacidad de pago, 2 72
nivel organizacional, 272
políticas de remuneración
del proveedor exclusivo, 311
del proveedor preferido, 311
en proceso continuo de aprendizaje,
199
para el mantenim iento de la salud,
310
profesionales de em pleadores ( o p e ),
13-14,20, 129
O rganizadores sindicales encubiertos,
374
Outplacement. V éase Asistencia para la
reubicadón
Outsourcing. Véase Subcon tratadón
P
Padres solteros, 54
Pago(s)
cuotas sindicales, 388
de tiem po extra, 102, 130, 275, 276,
389
de tiem po no trabajado, 307-310
 ÍNDICE ANALÍTICO 4 8 7

pagos p o r enfermedad y tiem po uso d e la W eb para la asistenda en com plem entarias p o r desem pleo, 315
libre con goce de sueldo, 309 la, 227-228 defin idón d e, 269
periodos sabáticos, 309 de la sucesión, 114 discredonales (voluntarias), 307
vacaciones pagadas, 307-308 de recu rsos hum anos ( prh ) inform adón sobre, 320
por enfermedad, 309 definidón de, 106 otorgadas por ley, 306-307
por pieza producida, 286 proceso de, 107 indem nizadón o co m p en sad ón de
por riesgos, 3 18 pronósticos de la disponibilidad de b s trabajadores, 306-307
Palabras clave, 165 recursos humanos, 109 Ley de L icen d as p o r Razones
Papeles estratégicos cam biantes de pronósticos d e las necesidades de M édicas y Fam iliares (1993),
recursos humanos recursos humanos, 108 78, 307
adm inistrador pronósticos de escasez de seguridad so d a l, 306
de recu rsos humanos, 12 empleados, 110-111 seguro de desem pleo, 306
de línea, 14 pronósticos de exceso de recursos para ejecutivos, 295
centros de servicios com partidos, 13 humanos, 112-114 plan de o p d ó n de com pra de acdones
organización profesional de estratégica por parte d e los em pleados,
em pleadores, 13-14 definidón d e, 104 315
subcontratadon es, 12-13 determ inadón de la misión, planes de retiro
Paro patronal, 341, 384, 391-392, 394 104-105 efe con trib ud on es definidas, 313-
P artid p ad ó n establecimiento de la estrategia, 105 314
de gan an das, 290-291 establecimiento de objetivos, 105 efe prestadem es definidas, 313
de utilidades evaluadón del entorno, 105 efe saldo ele fondos de retiro, 314
definidón de, 290 im plantadón d e la estrategia, 106 por reub icad ón , 315
planes actualizados, 290 proceso de, 104 p rotecdón por discapaddad, 314-315
planes com binados, 290 para casos d e desastres, 114-116 seguros ele vida, 313
planes diferidos, 290 P osidón , 92 servidos
política, 373 Prácticas en el m anejo d e docum entos fin ande ros, 316-317
Partidpante em presarial, 40-41 (cap ad tad ó n ), 173-174, 2 0 4 legales, 317
Periodo(s) Preguntas únicas, 303-304, 450
de prueba, 160 acerca de las necesidades del Prima
sabáticos, 309 trabajador, 177 ele rem uneradón
Personal militar, 138 de con od m ien to del puesto de efefinidón de, 318
Personas trabajo, 177 elferen dal p o r turnos, 318
con discapaddades, 57 de sim u ladón de muestras d d trabajo, pago por riesgos, 318
jóvenes con ed ucadón o habilidades 177 salarial por firma ele contrato, 146-
limitadas, 57-58 situadonales, 177 147
Pertenenda a la organ izad ón , 2 88 Preparatorias, 136 Procedimiento(s)
Plan(es) Presentadón ele despieb, 112
40100, 313-314 de denuncias, 33-34, 45, 412-413 de quejas, 420-421
de aten dón m édica realista d d puesto de trabajo, 178 Proceso
de contribudón definida, 311 Presiones de los com pañeros, 246, 377 ele selecd ón , 160
dirigidos p o r los consum idores, P restadones (rem uneradón finandera justo, 258, 421
311-312 indirecta) Profesión, 37
de contribudon es definidas, 313-314 adidonales, 305 Profesionalizadón de la adm inistradón
de o p d ó n de com pra de acd on es por por desem pleo, 315 ele reemrsos humanos
parte de los em pleados, 315 asistenda educativa, 316 American Se>dety fo r Train in g and
de o p d o n e s sobre acd o n es, 2 9 4 aten dón m édica Developm ent, 38
de p restadon es atendón dental y oftalmológica, 312 elefinidón ele la profesión, 37
definidas, 313 cuenta de ahorros para la salud, 312 H um an R esource C ertifieation
personalizadas, 317 cuenta de gastos flexibles, 312 Institute, 38, 441
de rem uneradón extensivos a toda la en la em presa, 311-312 Sod ed ad para la A dm in istradón de
compañía organizad ón del proveedor Recursos H um anos ( s h r m ),
p artid p ad ó n d e gan an das, exdusivo, 311 16, 19, 29, 34, 38, 146, 158,
290-291 organizad ón del proveedor 2 0 9 ,2 3 0 , 2 4 4 ,2 6 9 , 2 7 3 ,3 1 7 ,
p artid p ad ó n de utilidades, 290 preferido, 311 329, 357
de retiro organizadones para d W orldatW ork, 38, 269, 273, 294, 327
de contribudones definidas, 313-314 mantenimiento de la salud, 310 Programa(s)
de p restad on es definidas, 313 plan de co n trib ud ón definida, 311 efe acd ón afirmativa ( paa), 80-82
de saldo d e fondos de retiro, 314 planes dirigidos por d consum idor efe acondidonam iento físico, 358
de saldo de fondos de retiro, 314 prestadones médicas m ayores, 312 efe análisis d e puestos, 97
Scanlon, 290-291 punto de servido , 311 efel D epartam ento d e Trabajo, 97
Planeadón ssgu ro s a largo plazo, 312-313 efe asistenda a le» em pleaebs ( pae), 362
de carrera becas para dependientes, 317 efe bienestar, 357-358
autoevaluadón en la, 225 cafeterías subsidiadas para em pleados, efe tarifas salariales, 3 89
defin idón de, 224-228 316 híbridos, 206
488 ÍIVIICE ANALÍTICO
Prom oción, 428
desde el interior, 131-132
Pronóstico(s)
de base cero, 108
de disponibilidad, 107, 109
de escasez d e em pleados
diferentes normas d e selección, 111
incentivos de rem uneración, 111
program as de capacitación, 111
reclutam iento innovador, 110-111
de exceso d e em pleados
contrataciones restringidas, 112
recortes de personal, 112-113
reducción del horario de trabajo,
112
retiro anticipado, 112
de las necesidades de recursos
humanos
enfoque ascendente, 108
pronósticos de base cero, 108
relación entre el volum en d e ventas
y el núm ero de em pleados
requeridos, 108-109
sim ulación, 109
Protección en caso de discapaddad,
314-315
Prueba(s)
análisis grafológico, 172-173
confiabilidad de las, 169
de ansiedad, 168
de aptitudes cognitivas, 170
de conocim iento del trabajo, 171
de em pleo
oanocim iento del trabajo, 171
de aptitudes cognitivas, 170
de capacidades psicom otrices,
170-171
de intereses vocadón ales, 171
de personalidad, 171-172
muestras de trabajo, 171
de habilidades psicom otrices, 171-172
de interés vocadonal, 171
de m uestras de trabajo, 170-171
de personalidad, 171-172
de selección
am fiabilidad de las, 169
en línea, 173
estandarizadón, 168
form as únicas de pruebas, 172-173
normas en las, 169
objetividad en las, 169
problem as p oten dales, 168
tipos de pruebas d e em pleo,
170-172
validez d e las, 169
ventajas de las, 167-168
del polígrafo, 172
en línea, 173
estandarizadón de las, 168
genéticas, 172
normas en las, 169
objetividad en las, 169
polígrafo, 173
problem as p oten dales, 168
validez en las, 169
ventajas d e las, 167-168
Publicidad, 17,65, 80, 139, 143, 147, 374
en m edios de com un icadón, 143-144
Puestos d e trabajo estab le ad o s com o
punto de com parad ón , 2 73
Punto de servido , 311
Q becarios, 145
Quejas, 420
R vos, 145-146
Rasgos d e personalidad, 242
Razón d e se lecd ó n , 160
Recaudadón de fondos para la organiza­
d ó n sindical, 374-375
Redutador(es), 144-145
interno, 140
por Internet (red u tad or dbern ético),
140
Redutam iento
adaptadón de m étodos y fuentes de
redutam iento, 149
alternativas d e, 128-130
definidón de, 128
em pleados eventuales, 129
organizadon es profesionales de
em pleadores (subcontrata-
d ó n de em pleados), 13-14,
20, 129
subcontratadones, 129
tiempo extra, 130
am biente externo,
con d id on es del m ercado laboral,
130
consideradones legales, 130-131
anundos y ofertas de em pleo, 134-135
fuentes externas
asm petidores en el m ercado labo­
ral, 137
«fesempleados, 13 6
em pleados independientes 138
escuelas com unitarias, 136
escuelas y universidades, 137
ex convictos, 138-139
ex em pleados, 137-138
personal militar, 138
preparatorias y escuelas vocadon a-
les, 136
m étodos de redutam iento en línea
careerbuilder.com , 141
cbm inio .jobs, 140
ferias virtuales de em pleo, 140
hotjobs.com , 141
monster.com, 141
redutadores p o r Internet (reduta-
dores d b e m é tico s), 140
red N A C E lin k , 141
sitios de em pleados independien­
tes, 142-143
sitios d e nichos, 141-142
sitios W eb para carreras corpo rati­
vas, 131, 139-140, 146
sitios Web para em pleados por
hora, 143
weblogs, 140-141
m étodos tradidonales de redu tam ien ­
to externo
agen das de em pleo, 61, 63, 65, 73,
141, 144, 149, 189
aso d ad o n e s profesionales, 146
casas abiertas, 146-147
empresas de búsqueda de ejecuti­
eventos de redutam iento, 147
ferias de em pleo, 145
juegos com petitivos, 147-148
primas salariales por firma de con ­
trato, 147
publiddad en los m edios de com u ­
n icadón , 143-144
redutadores, 144-145
a d ie ta n te s por inidativa propia,
146
políticas de prom o dón , 131-132
proceso de, 132-133
referen d as de em pleados, 17, 134-135
R ecortes de personal
asistenda para la reub icad ón (outpla-
cement\ 113-114
a sp e a o s negativos de los, 113
definidón de, 112
Red N A C E lin k, 141
Redes de conexiones so d ales, 91-92
Reestructuradón (reingeniería), 112-
113, 242
R eferen d as negligentes, 185
Regla de la estufa caliente, 415-416
Reingeniería, 119
R eladon es industriales, 8, 386
R eladon es internas con los em pleados
acd ón disciplinaria
(fefinidón de, 4 1 4
problemas, 418-419
proceso d e la, 414-415
progresiva, 416
prueba de que se necesita, 422
regía de la estufa caliente, 415-416
sin castigo, 417-418
definidón de, 412
descenso d e categoría, 427-428
disdplina y, 414
em pleo voluntario, 412-413
intermediario, 76, 423, 424
m anejo de quejas bajo negociadones
oDlectivas,
arbitraje, 421-422
procedim iento de queja, 42 0-421
organizadon es libres d e sindicatos,
422-423
prom odón , 428
renunda
análisis de renu ndas voluntarias,
429-430
encuestas de actitudes, 430
entrevista d e salida, 429

notificación anticipada, 430-431
resolución alternativa de disputas,
422-423
retiro, 431
terminación de relación laboral
adm inistradores y profesionales de
nivel bajo e intermedio, 427
ejecutivos, 42 6-42 7
em pleados no adm inistradores y no
profesionales, 425-426
transferencias, 95, 117, 240, 257,
4 1 2 ,4 2 8
Relaciones laborales y con los
em pleados, 451-452
Religión, 79
Remuneración
basada en e l desem peño, 231, 286
de ejecutivos, 295
pago por m éritos, 285-286
pago variable (bono), 240, 260,
267, 269, 285-286
por pieza producida, 286
basada en la com petencia, 287
de ejecutivos
contrato de paracaídas de o ro , 295
incentivos a corto plazo o bonos,
294
incentivos adicionales para
ejecutivos, 295
planes d e opciones so b re acciones,
294
remuneración basada en el
desem peño, 295
salario base, 2 9 4
de em pleados
eventuales, 292
profesionales, 291-292
de expatriados, 45 0
de representantes de ventas, 292
definición de, 268-269
diferencial por turno de trabajo,
3 1 8 ,3 8 9
financiera directa, 7, 267-295
antigüedad y, 287
basada en el desem peño de
ejecutivos, 295
basada en equipos, 289
basada en la com petencia, 2 87
basada en las habilidades, 231, 286
basada en m éritos, 2 85-2 86
capacidad de pago y, 272
contratos de paracaídas de oro, 295
conveniencia y, 2 7 4
costo de la vida y, 2 74
de ejecutivos, 293
de em pleados eventuales, 292
de empleados profesionales, 291-292
de expatriados, 450
de representantes de ventas, 292
definición de, 129
determinantes d e la, 270-271
economía y, 275
el trabajo com o determinante d e la,
276
encuestas de remuneración,
273-274
equidad con los em pleados, 270
equidad con los equipos, 2 70
equidad externa, 2 70
equidad financiera, 270
equidad interna, 2 70
experiencia y, 2 88
incentivos a corto plazo o bonos
para ejecutivos, 294
incentivos adicionales a ejecutivos,
295
influencia política y, 288
legislación, véase: Ley D avis-Bacon
(1931), 275, L e y de N orm as
Ju stas en el T rab ajo (1938),
102, 275-276, 310, Ley
W alsh-Healy (1936), 275
Aderes de rem uneraciones, 271
nivel organizacional y, 2 72
para nacionales del país anfitrión,
449-450
participación d e ganancias,
290-291
participación de utilidades, 290
pertenencia a la organización y, 288
planes de opciones so b re acciones
para ejecutivos, 29 4
por pieza producida, 286
potencial y, 2 88
salario base de los ejecutivos, 294
seguidores de rem uneraciones, 272
sindicatos laborales y, 274-275
suerte y, 288-289
tarifa de m ercado (vigente), 272
teoría de la equidad y, 269-270
variable (bono), 240, 260, 267, 269,
285-286
financiera indirecta, 7, 269, 304-305,
310
global
de expatriados, 450
para nacionales del país anfitrión,
449-450
no financiera, 7, 269, 320-329
por m éritos, 2 85-2 86
por participación en un ju rado, 310
variable (bonos), 240, 260, 267, 269,
285-286
Renuncia, 429-430
Reorganización de trabajos y
especialización, 58
Repatriación, 447-448
Representación de funciones (o de roles),
204
Resolución alternativa de disputas,
422-423
Responsabilidad, 35, 118, 281, 284, 293
social corporativa ( c s r )
adopción de estrategias con, 29-30
análisis de gru p o s de interés y el
contrato social, 40-43
definición de, 39
ejem plo de calidad en la, 40
ÍNDICE ANALÍTICO 4 8 9
implantación de un program a de,
43-44
obligaciones frente a la sociedad en
general, 43
obligaciones frente a los
individuos, 42
obligaciones frente a otras
organizaciones, 42-43
obligaciones frente al gobiern o 43
Retención
de personal, 411-412
negligente, 259, 349
Retiro anticipado, 112, 319, 431
Retroalim entación de encuestas, 216
Robo de identidad, 339-340
Rotación d e puestos, 205
Ruta(s)
de carrera(s)
agentes libres, 2 32
definición d e, 22
descenso de categoría, 332
duales, 231
en form a d e red, 231
forma de añadir valor a la carrera,
232
lateral d e habilidades, 231
tradicionales, 231
lateral de habilidades, 231
tradicional de carrera, 231
s
Saber có m o (burw-bow), 281
Salario
base, 1 4 7 ,2 6 7 ,2 8 6 ,2 9 4 - 2 9 5 ,3 1 8 ,
450
directo, 292
Salud
abuso de sustancias tóxicas
a m su m o de alcohol, 349, 3 59
consum o de drogas, 359
definición de, 358
lugares de trabajo libres del, 3 59-
362
A dm inistradón para la Seguridad y la
Salud O cu pad on al ( o s h a ),
341
definidón de, 340-341
estrés
ambiente general y, 3 54
consecuencias del, 352
(fefinidón de, 351
factores organizadon ales, 353
factores personales, 353-354
manejo del, 354-355
trabajos estresantes, 352-353
fatiga crónica, 1 1 9 ,2 2 5 , 309, 325,
355-356, 362
Ley de Salud y Seguridad
O cu padonal de 1970, 102,
341-342, 414
lugares de trabajo libres de hum o, 363
program a
de acondidonam iento físico, 358
de asistenda a los em pleados, 362
490 ÍNIICE ANALÍTICO
de bienestar, 357-358
Seguidores de rem uneraciones, 2 72
Seguridad
acciones inseguras de los em pleados,
343
Adm inistración para la Seguridad y la
Salud O cu pad on al, 341
con d id on es de trabajo peligrosas, 343
definidón de, 340
efecto económ ico, 342
en d trabajo, 224
versus seguridad en la carrera, 224
en la carrera, 224
ergonom ía
ben efidos de la, 348
defin idón de, 347
O S H A y d C on greso, 348
ingeniero en seguridad, 345
investigadón de acad en tes, 345
lesiones por tensión continua, 347
Ley d e R eautorizadón y Enm iendas
al Superfondo (1986), título
m , 344
Ley d e Salud y Seguridad
O cu padonal (1970), 102,
34 1 -342,41 4
program as
análisis d e los riesgos, 344
evaluadón, 345
p artid p ad ó n de los em pleados, 345
violen da familiar, 351
violen da en el lugar de trabajo
acd on es preventivas, 350-351
características individuales y
organizadonales qu e se
deben vigilar, 349-350
consecuen das legales, 349
definidón de, 348
em pleados vulnerables, 349
y salud a nivel global, 451
Seguro
de desem pleo, 306
de vida, 313
Selección
centro d e evaluadón, 173-174
co n tratadón negligente, 182, 184, 349
decisión, 184
definidón de, 158
entrevista d e em pleo
com un icadón no verbal, 181
a m d u sió n d e la, 181
contenido de la, 174-175
de panel, 178
defin idón de, 174
dominio del entrevistador, 180
efecto d e contraste, 180
falta de ca p ad ta d ó n , 180-181
grupal, 178
ju id o s prem aturos, 180
m étodos de, 178-179
múltiple, 178-179
p ap d y expectativas d e l candidato,
175-176
personal, 178
planeadón de la, 174
preguntas inapropiadas, 179-180
preguntas perm itidas no
reladonadas con d trabajo,
180
preliminar, 162
presentadón realista del puesto de
trabajo, 179
envío de currículos a través d e
Internet, 165-167
examen m édico, 186
factores ambientales
consideradones legales, 159
Siente de so lid tan tes de em pleo,
75, 130, 135, 159-160
jerarquía organ izad on al, 159
otras fu n d o n es d e R H , 159
periodo de prueba, 160
rapidez en la toma de decisiones, 159
tipo de organ izad ón , 160
investigadón previa al em pleo
verificadón de antecedentes,
181-182
verificadón de referencias, 182
métrica para la evaluadón d e la
eficad a d e la
sslecd ón /red u tam ien to
costo/b en efido de las fuentes y
m étodos d e redutam iento,
188
costos del redutam iento, 187-188
tasa de aceptadón, 188
tasa de rendim iento, 188
tasa d e ro tad ón , 187
tasa de selecd ón , 188
tiempo requerido para la
contratadón, 188-189
n otificadón de candidatos, 186-187
proceso de, 160
pruebas de
análisis grafológico, 172-173
confiabilidad, 169
de aptitudes cognitivas, 170
<fe conocim iento del trabajo, 171
(fe habilidades psicom otrices,
171-172
(fe interés vocadonal, 171
(fe m uestras de trabajo, 171
(fe personalidad, 171-172
en línea, 173
estandarizadón, 168
genéticas, 172
normas en las, 169
objetividad en las, 169
polígrafo, 173
problem as p oten dales d e las, 168
validez d e las, 169
ventajas de las, 167-168
referenda negligente, 185
revisión
(fe currículos, 163-165
(fe la so lid tu d de em pleo, 162
tipos de entrevistas
conductuales, 177-178
estructuradas, 176-177
no estructuradas, 176
tipos d e estud ios d e validación
(fel constructo, 170
del contenido, 170
reladonados con el criterio, 170
Sem ana de trabajo redudda, 326
S erv id o Federal de M e d ia d ó n y
C o n d lia d ó n , 391, 421
Servido(s)
de alim entos/cafeterías subsidiadas,
316
finanderos, 316-317
para los em pleados
asistenda educadonal, 316
becas para dependientes, 317
cuidados d e los hijos, 316
reubicadón, 315
servidos d e alim entos /cafeterías
subsidiadas, 316
asrvid os fin anderos, 316-317
se rvid o s legales, 317
Sesgo
d d com portam iento reden te, 255
personal, 255
Severidad, 2 5 4
de lesiones y enferm edades, 345
Sím bolos de estatus, 324
Sim uladón, 109
Sim uladores, 208
Sindicato(s)
anulación del registro
adm inistradón y, 397
(fefinidón d e, 396
procedimiento, 397
de artesanos, 377
de carpinteros y ebanistas, 3 77
de productores de puros, 406
definidón de, 10
en la actualidad, 3 98
establecimiento de la relad ó n para las
negociadones colectivas
cam paña de elecd ó n , 381
d e c d ó n y registro, 3 82
x d id tu d d e elecdón , 381
verificadón de las tarjetas de
autorizadón, 380
estrategias organizadas de la fuerza
laboral para fortalecer el
movim iento sindical
apoyo al sindicato, 373
cam pañas de c o n d e n d a pública,
374
infiltradón de organizadores en la
com unidad, 374
miembros del sindicato estraté­
gicamente localizados, 373
organ izad ón a través de la
verificadón de tarjetas de
autorizadón, 375
organ izad ón d e varias com pañías
grandes a la vez, 373
organizadores encubiertos, 3 74
p artid p ad ó n política, 373
 INDICE ANALÍTICO 4 9 1

recaudación de fondos para la Sobornos, 439-440 Tolerancia, 79, 102, 179

organización, 374-375 globales, 439-440 Trabajadores de gru pos m inoritarios, 5 6
estructura del sindicato Socializadón, 56, 211 Trabajo(s), 92
A F L -a o , 3 7 1 -3 7 4 , 3 7 7 -3 7 8 , 394, Sod ed ad para la Administradón de a distancia, 327-328
399, 409 Recursos Hum anos (s h r m ), 16, de tiem po parcial, 328-329
Coalición C am biar para Ganar, 1 9 ,2 9 ,3 4 ,3 8 ,1 4 6 ,1 5 8 ,2 0 9 , Transferencia, 95, 117, 240, 257, 412,
3 7 1 - 3 7 2 ,3 7 7 - 3 7 8 ,3 9 8 2 3 0 ,2 4 4 ,2 6 9 ,2 7 3 ,3 1 7 , 329,357 428
intereses sociales, 3 7 6 S o d o estratégico, 14-16 T ransidón de o p erad ón , 138
sindicatos locales, 3 7 7 - 3 7 8 Solidtantes de em pleo p o r inidativa Tratam iento desigual, 73-74, 78
sindicatos nacionales, 3 7 4 , propia, 146 Turno nocturno, 318
3 7 7 - 3 7 8 , 3 8 7 , 393 Solidtud Twitter, 135, 228
industrial, 3 7 7 de em pleo, revisión de, 162
local, 3 7 7 - 3 7 8 de personal, 132 U
nacional, 374, 377-378, 387, 393 Subcon tratadón (outsowc'mg), 12-13, 20, U .S. Em ploym ent Service, 144
objetivos de los, 372 108, 129, 308, 429 Unidad d e n eg o d a d o n es, 380-382, 387-
razón p o r la cual los em pleados se de recu rsos humanos, 12-13 388, 390, 396-397
unen a los despidos y, 425 U nited A uto W orkers, 377, 394
actitudes de la adm inistración, 3 76 Sub-utilizadón, 82 U nited Steelw orkers o f A m erica, 382
insatisfacción con la Suerte, 288-289 Universidad(es), 137
adm inistración, 3 7 5 - 3 7 6 aarporativa, 206
intereses sociales, 3 7 6 T V
oportunidad de liderazgo, 3 7 6 - 3 7 7 Tarifa(s) V acadones pagadas, 307-308
presiones de los com pañeros de de círculo ro jo, 2 85 W id ez , 169
trabajo, 3 7 7 de m ercado (vigente), 2 72 de constructos, 170
remuneración, 3 7 6 ¡n idal de contratadón , 283 del contenido, 170
seguridad en el trabajo, 3 7 6 Tarjeta d e autorizadón, 380-381 reladonada con d criterio, 170
sindica lizadón forzosa, 3 7 7 Tasa Valor
situ ad ó n actual en los, 398 de frecuenda, 345 com parable, 329
Sindicato Internadonal de Em pleados de de ro tad ón , 187 m onetario de los puestos,
Serv id o s ( s íe s ), 371 Techo d e cristal, 67, 210 determ inadón del
Síndrom e del túnel carpiano, 3 4 7 Tecnología, 10-11 ajuste de las tarifas de
Sistem a(s) Temas rem uneradón,
b a s a d o s en r e s u lta d o s , 2 5 3 obligatorios en las n ego d ad o n es 284-285
de in f o r m a d ó n colectivas, 384 hoadbamling, 2 8 4
de e m p le a d o s ( s i e ), 1 1 7 - 1 1 8 , 2 2 9 - perm isibles en las negociad on es (fefinidón d e, 2 82
230 colectivas, 384 m árgenes salariales, 283
de recursos hum anos (s ir h ), 116 prohibidos en las n ego d ad o n es niveles salariales, 282-283
para el adm inistrador d e recursos colectivas, 385 sistem a de tarifa única, 2 84
humanos, 14, 117 Teoría(s) W rificadón(es)
de seguim iento de so lid tan tes de de la equidad, 269-270 continuas de antecedentes, 183-184
empleo, 1 4 8 , 187 de las características del trabajo de referencias, 183
de tarifa única, 2 8 4 autonomía, 322-323 de tarjetas de autorizadón, 375
de vestíbulos, 2 0 7 definidón de, 322 Videoconferencia, 145, 197-198
salarial de d o s niveles, 3 82 identidad de las tareas, 322 V iolenda
total de rem uneradón, 2 6 9 im portanda d e las tareas, 322 en el lugar de trabajo, 348-351
Sitio(s) retroalim entadón, 323 familiar, 351
de nichos, 141-142 variedad de habilidades, 322
d e trabajo para empleados por hora, 143 Term inadón del contrato, 425-427 W
W eb T iem p o Vfeblogs,140-141
de em pleados independientes, básico, 325 V brldatW ork, 38, 269, 273, 294, 327
142-143 libre pagado, 309
para carreras corporativas, T ítu lo vn , 60-62, 64, 66, 68, 69, 70, 71,
131, 139-140, 146 73, 75, 76, 77, 78, 135, 169
E sta nueva e d ició n in tro d u ce a los e stu d ia n te s a l m u n d o d e la a d m in istra ció n d e recursos hu m a n o s. E n la
a ctu alida d, los profesionales d e e s ta d iscip lin a n o están cen tra d o s ú n ica m e n te en te m a s adm inistrativos, sin o
q u e a c tú a n en to d o s lo s n iv e le s d e la o rg a n iz a c ió n y e s tá n a lin e a d o s c o n s u s o b je tiv o s e s tra té g ic o s . La
d e c im o p rim e ra edición d e Adm inistración d e recursos hum anos revela esta fu n ció n e stra té g ica d e u na form a
re a lista y práctica, m a n te n ie n d o un e q u ilibrio entre p ra g m a tism o y c o n ce p to s teóricos.

El c o n te n id o d e Adm inistración d e recursos h um anos se a c tu a liz ó pa ra re fle ja r las in ve stig a cio n e s m ás

recien tes, a d e m á s d e q u e los nuevos d e s a rro llo s e n e l ca m p o d e lo s re cu rso s h u m a n o s se a n a liz a n en
se ccio n e s c o m o a r h en a cció n .

P ara fa cilita r la c o m p re n s ió n d e to d o s los c o n c e p to s se in cluyen los s ig u ie n te s recursos:

• a rhen a c c ió n . S e cció n a l inicio de ca d a c a p ítu lo q u e expone te m a s a ctu a le s en la a d m in istra ció n de

recursos hum anos.

• D ilem a ó tic o . E je rc ic io breve, u b ic a d o e n e l c u e rp o d e c a d a c a p ítu lo , d is e ñ a d o p a ra p e rm itir a los

estudian te s to m a r d e cisio n e s óticas en relación c o n s itu a c io n e s d e l m u n d o real.

• T e n d e n cia s e in n o va cio n e s. S e cció n para d e s ta c a r los a c o n te cim ie n to s a ctu a le s en e l c a m p o d e la

ad m in istra ció n d e re cu rso s hum anos.

• Perspectiva global. Al final d e cada capítulo, describe la adm inistración d e recursos hum anos en el contexto
global.

• In c id e n te s d e a rh . E stos ca s o s breves, a l fin a l d e c a d a c a p ítu lo , p o n e n de relieve el m a te ria l cubierto.

• E je m p lo s e in fo rm a c ió n d e c o m p a ñ ía s reales. P resentados a lo largo d e to d o e l libro, ilustran la form a

e n q u e los c o n ce p to s c o b ra n v id a e n la s o rg a nizaciones.

P ara o b te n e r m á s in fo rm a ció n sobre este te m a , visite:

w w w .p e a rso n e d u ca cio n .n e t/m o n d y