UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEÑO CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA DE

MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL EN CHILE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION

Y DIRECCION DE EMPRESAS

ANGELA LILIANA LOPEZ DURAN

PROFESOR GUIA:
GASTON L’HUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
PEDRO N. VASQUEZ SANDOVAL

SANTIAGO DE CHILE
Abril,2008
 RESUMEN
Cencosud y en particular una de sus Unidades Estratégicas de Negocio, mantención de
supermercados Santa Isabel, está interesada en ofrecer un servicio a sus clientes
internos que le proporcionen valor a la operación del negocio, para diferenciarse, ser
sustentables y al mismo tiempo alinearse con la visión general del holding. Es por estas
razones que el objetivo de la presente memoria es determinar los objetivos y estrategias
del área, utilizando la herramienta de planificación estratégica Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) que permita identificar los indicadores e
iniciativas que se requieren para poner en práctica su estrategia de aumentar el valor al
accionista y hacer seguimiento a la misma.

La metodología que se utilizó para caso de estudio, consistió en varias etapas. En la

primera etapa se realizó un análisis de los costos de oportunidad, dinero que deja de
recibir el local, cuando se presenta un evento, de acuerdo a la clasificación según el
tipo de evento que realiza el área. En esta misma etapa se realizó una revisión de la
misión y visión del área. En la segunda etapa, teniendo como referencia los datos
anteriores, se definió con el gerente de mantención la estrategia. En la tercera etapa se
construye el Mapa Estratégico, definiendo los objetivos para cada una de las
perspectivas. En la cuarta y quinta etapa, se definen los indicadores e iniciativa s,
respectivamente.

El resultado que se obtuvo del caso de estudio, es el Mapa Estratégico, compuesto por
once (11) objetivos , con sus correspondientes indicadores e iniciativas. A partir de los
cuales se determinan las recomendaciones y acciones a futuro, así como los desafíos a
los que debe hacer frente el área de mantención de supermercados Santa Isabel, para
la implementación del Cuadro de Mando Integral.

Como conclusiones generales del caso de estudio se tienen, los costos de oportunidad
que se calcularon son teóricos y estimados , por esta razón si mantención realiza un
plan para revertirlos, no todos ellos se van a transformar en ingreso tangible, algunos
de ellos pueden ser intangibles como imagen, clientes satisfechos, entre otros.
Además, este análisis de costos reafirmó la importancia que tiene el área de
mantención en la cadena de valor de la organización y la relevancia que su labor dentro
de la misma para garantizar la operación.
Dentro de los desafíos para la implementación el Cuadro de Mando Integral, está la
cultura de la organización, razón por la cual el compromiso y participación de cada uno
de los integrantes del área, empezando por las Directivas y en particular por la Gerencia
de Mantención, son determinantes.

Se recomienda para darle continuidad al trabajo realizado, elaborar un estudio de

características similares en las otras cuatro (4) Unidades Estratégicas de Negocio,
Easy, hipermercados Jumbo, las tiendas por departamentos Paris y los centros
comerciales, de manera de contar con un Cuadro de Mando Integral común para el
área de mantención de Cencosud y así tener indicadores e iniciativas estratégicas
comunes, que se logren alinear con la visión general del holding.

2
 AGRADECIMIENTOS

Dios por darme alas para volar

Mi padre por ayudarme hacer realidad este sueño
Mi madre por su entrega y amor, hoy y siempre
Nana por ser mi asesora de tesis y sus recomendaciones
Jaime por su interés y apoyo en este largo año
Sebastián por enseñarme lo maravillosa que es la vida
John Peter por abrirme las puertas de su casa
Macarena por su colaboración al inicio de este proyecto
Pedro Vásquez por su tiempo, interés y apoyo con mi tesis
Rafael por ser un amigo de verdad, por su interés y apoyo permanente
Ana Cecilia por su amistad y apoyo en este año
Todos mis compañeros del MBA por escucharme y sus enseñanzas

3
 INDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 6

1. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO.......................................................................... 7

1.1 Objetivo................................................................................................................................... 8
1.2 Resultados esperados ........................................................................................................ 8
1.3 Preguntas claves.................................................................................................................. 9

2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGÍA .................................................................... 10

2.1 Planificación estratégica.................................................................................................. 10
2.2 Impacto económico del mantenimiento....................................................................... 10
2.2.1 Costos por tipo de mantenimiento............................................................................ 12
2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) ............................... 12
2.3.1 Dimensiones del Cuadro de Mando Integral (CMI)................................................. 14
2.3.1.1 Desempeño financiero ........................................................................................... 14
2.3.1.2 Conocimiento de los clientes ................................................................................. 14
2.3.1.3 Procesos internos del negocio ............................................................................... 15
2.3.1.4 Aprendizaje y crecimiento ..................................................................................... 15
2.3.2 Unidades de negocio para el CMI ............................................................................ 16
2.4 Indicadores de Gestión .................................................................................................... 16
2.5 Metodología utilizada para el análisis de caso .......................................................... 17

3. DESCRIPCIÓN ÁREA DE MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL... 19

3.1 Estructura organizacional área mantención Cencosud .......................................... 20
3.2 Organigrama área mantención supermercados Santa Isabel ............................... 20
3.2.1 Funciones y actividades jefe de mantenimiento supermercados Santa Isabel......... 21
3.2.2 Funciones y actividades supervisor mantención supermercados Santa Isabel........ 22
3.3 Responsabilidades área mantención supermercados Santa Isabel.................... 23
3.4 Misión área mantención supermercados Santa Isabel............................................ 23
3.5 Objetivos área mantención supermercados Santa Isabel ...................................... 23
3.6 Tipos de mantención......................................................................................................... 24
3.6.1 Mantención preventiva ............................................................................................. 24
3.6.2 Mantención correctiva.............................................................................................. 24
3.7 Tipos de eventos................................................................................................................ 24
3.8 Procesos de mantenimiento ........................................................................................... 25
3.8.1 Locales ...................................................................................................................... 25
3.8.2 Centros de distribución............................................................................................. 26
3.8.3 Oficina central .......................................................................................................... 26
3.9 Administración de solicitudes de mantenimiento (SOMA)..................................... 26

4. ANÁLISIS DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL ÁREA DE MANTENCIÓN

SUPERMERCADOS SANTA ISABEL.................................................................................... 28
4.1 Cálculo costo oportunidad de acuerdo al tipo de evento ....................................... 28
4.2 Cálculo tradicional costo directo de mantenimiento ............................................... 32

4
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ÁREA MANTENCIÓN SUPERMERCADOS
SANTA ISABEL.......................................................................................................................... 33
5.1 Mapa estratégico................................................................................................................ 33
5.2 Objetivos estratégicos ...................................................................................................... 34
5.3 Indicadores estratégicos.................................................................................................. 36
5.4 Iniciativas estratégicas ..................................................................................................... 40

6. ACCIONES Y RECOMENDACIONES A FUTURO PARA EL ÁREA DE

MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL ....................................................... 43

7. DESAFÍOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI PARA EL ÁREA DE

MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL ....................................................... 44

8. CONCLUSIONES GENERALES......................................................................................... 45

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 46

ANEXOS ...................................................................................................................................... 48
Anexo A. Organigrama administrativo Cencosud Chile ...................................................... 48
Anexo B. Organigrama área mantención Cencosud Chile................................................. 49
Anexo C. Diagrama de flujo solicitud de mantención supermercados Santa Isabel....... 50
Anexo D. Diagrama de flujo compra repuestos mantención Santa Isabel ....................... 51
Anexo E. Estados financieros resumidos de filiales ............. ¡Error! Marcador no definido.
Anexo F. Iceberg gestión del cambio administración........................................................... 53
Anexo G. Resumen objetivos e indicadores estratégicos ................................................... 54

5
INTRODUCCIÓN

Hoy en día debido a la competencia que se presenta en el mercado y a las exigencias

del mismo, las empresas deben ofrecer a sus clientes un producto o servicio con valor
agregado, de manera de no sólo diferenciarse, sino ser sustentables. Es por esto que
en los últimos años para hacer frente a este cambio, la tendencia que ha sido creciente,
en enfocar los esfuerzos en activos del tipo intangible tales como capital humano,
sistemas de información, relaciones con los clientes, valor de marca, cultura, entre
otros.

Actualmente Cencosud 1 y en particula r una de sus Unidades Estratégicas de Negocio,

mantención supermercados Santa Isabel, está interesada en seguir esta tendencia de
manera de crear valor, tanto para los accionistas como para sus clientes internos. Es
por esta razón, que el estudio de caso se enfocará en utilizar una herramienta de
planificación estratégica que le permita al área, alinearse con la visión general del
holding, así como realizar monitoreo y ajustes a su estrategia.

Si bien, cuando se habla de elaboración de planes estratégicos existen diversas

opciones y modelos. Una de las herramientas que ha revolucionado la forma de dirigir
las compañías y organizaciones, es el modelo desarrollado por el profesor Robert
Kaplan y el consultor David Norton, el Cuadro de Mando Integral (CMI) o su nombre en
inglés, Balance Scorecard (BSC).

La razón de este cambio se debe a que el modelo no sólo permite realizar mediciones,
es decir tener indicadores, sino que también contribuye a la forma como se realiza
gestión en las mismas, ya que el Cuadro de Mando Integral para su elaboración
estratégica realiza la integración de las diferentes áreas de la compañía, teniendo en
cuenta los activos tangibles e intangibles de la misma, aspectos que marcan la
diferencia y permiten tener ventaja competitiva hoy en día.

1
Centros Comerciales Sudamericanos S.A.

6
1. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

Cencosud, la más grande compañía de retail en el mercado chileno ha logrado

mantenerse y crecer tanto en Chile como Argentina, gracias al dinamismo no sólo en la
adquisición de nuevas compañías para integrarlas al holding, sino en la búsqueda
permanente de entrar en nuevos rubros de acuerdo con las exigencias del mercado, lo
que le ha permitido ampliar y fortalecer las distintas divisiones que integran el holding
como son Easy, supermercados, hipermercados, tiendas por departamentos, centros
comerciales e inmobiliaria y retail financiero.

Para el presente trabajo, se ha desarrollado un caso de estudio enfocado en una de las

subdivisiones del área inmobiliaria, mantención y más específicamente la que está
directamente relacionada con el mantenimiento de los equipos y locales de los
supermercados Santa Isabel en el territorio chileno. Área que debe velar porque la
disponibilidad y confiabilidad de los equipos sea la más alta posible, ya que estos
afectan directamente la operación de los locales y por lo tanto, los ingresos que ellos
generan para los accionistas del holding.

Así que es de vital importancia que el área de mantención supermercados Santa Isabel,
cuente con un plan estratégico que le permita monitorear su trabajo y desempeño, así
como alinearse con las demás unidades estratégicas del negocio del holding, con el fin
de lograr no sólo la visión estratégica del mismo, sino aumentar el valor al accionista.

En razón de lo anterior, se utilizará el modelo de Cuadro de Mando Integral con el fin de

diseñar un mapa estratégico para el área de mantención de los supermercados Santa
Isabel en Chile y de esta forma contar con una herramienta que permita realizar una
gestión de la estrategia, más acorde a las exigencias de los clientes hoy en día.

Así mismo se definirán los indicadores e iniciativas correspondientes para cada uno de
los objetivos propuestos en el mapa, de manera de incluir las pautas de trabajo que
debe tener el área de mantención, con el fin de cumplir con las exigencias de los
clientes y los accionistas del holding.

7
1.1 Objetivo

El objetivo que se pretende alcanzar con el desarrollo de este trabajo es el siguiente:

§ Determinar los objetivos y estrategias del área de mantenimiento de los

supermercados Santa Isabel, que proporcionan valor a la operación del negocio,
utilizando la herramienta de Cuadro de Mando Integral que permita identificar los
indicadores e iniciativas necesarias para poner en práctica su estrategia de
aumentar el valor al accionista y hacer seguimiento a la misma.

1.2 Resultados esperados

Los resultados que se esperan obtener al final de este trabajo son los siguientes:

§ Mapa estratégico que incluya los temas relevantes para la operación del negocio,
así como la descripción de la estrategia para el área de mantención de los
supermercados Santa Isabel en el territorio chileno.

§ Tabla de los indicadores para los objetivos estratégicos definidos en el mapa.

§ Tabla de las iniciativas estratégicas, para lograr alcanzar y/o mantener el

desempeño de los indicadores propuestos en el presente trabajo.

§ Entregar al área de mantención de los supermercados Santa Isabel, las

sugerencias y recomendaciones obtenidas, para que tomen las acciones que
consideren pertinentes para lograr la implementación del Cuadro de Mando
Integral.

8
1.3 Preguntas claves

Para determinar el punto de partida e identificar los puntos importantes a desarrollar en

el presente trabajo, se realizan las siguientes preguntas.

§ ¿Qué tipo de estrategia debería tener el área de mantención de los

supermercados Santa Isabel?
§ ¿Por qué es importante que el área de mantención de los supermercados Santa
Isabel pertenezca al holding Cencosud?
§ ¿Qué importancia tiene el área de mantención para la unidad de negocio de los
supermercados Santa Isabel?
§ ¿Cómo ven los clientes (gerentes de los locales) al área de mantención?
§ ¿Qué autonomía tienen los jefes de mantención para la toma de decisiones?
§ ¿Qué tipo de indicadores y controles debe tener el área de mantención de los
supermercados Santa Isabel?

9
2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGÍA

2.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica se inició en el área de las actividades militares o de

competencia y posteriormente, se orientó al ámbito empresarial, organizacional, para lo
cual se debieron realizar algunas modificaciones y ajustes para su aplicación.

La planificación estratégica consiste en un análisis de la misión, propósitos y estrategias

para el cumplimiento de objetivos, obtención de resultados y grado de satisfacción de
las necesidades de los usuarios. Es una herramienta que determina la razón de ser de
una organización, lo qué hace y para qué lo hace, lo que le permite dar un enfoque de
futuro, ya que no sólo se fijan las metas, sino que se desarrollan los instrumentos para
lograrlas.

Además, en la planificación estratégica se cuenta con un sistema de indicadores y

metas, lo que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión
y posterior evaluación, para tener un proceso en permanente revisión, control y mejora
continua.

Uno de los modelos que en los inicios de la década de 1990, permitió a las empresas
contar con un sistema de planificación estratégica, fue el Cuadro de Mando Integral
(CMI) o su nombre en inglés Balance Scorecard (BSC).

2.2 Impacto económico del mantenimiento

El impacto económico que tiene el mantenimiento sobre la economía de las empresas

industriales y de servicios, es considerable pero al mismo tiempo decreciente. Ver
Figura 1 Gastos en Mantención/Facturación.

10
 5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
1970 1990 2000
Años

Figura 1 Gastos en Mantención/Facturación

Fuente Arata Andreani, Adolfo. Manual de Gestión de Activos y Mantenimiento

Esta tendencia decreciente se vincula a dos (2) factores:

§ Aumento de la confiabilidad de las plantas y maquinarias debido a una selección

de componentes y materiales más acorde con los criterios de ingeniería.

§ La creciente racionalización de la mantención, tanto en lo organizacional como

en la adopción de políticas.

Pero no es únicamente relevante hablar del tema de costos, sino de otros aspectos
como la funcionalidad de las máquinas e instalaciones cada vez más complejas e
integradas, donde la indisponibilidad repentina por averías ocasiona pérdidas
desastrosas e irrecuperables.

También se deben considerar elementos eco nómicos significativos relacionados con la

mantención, tales como la conservación del patrimonio de plantas y maquinaria y los
descartes de producto o carencia de servicios generada por la incapacidad de producir
en las condiciones establecidas.

11
2.2.1 Costos por tipo de mantenimiento

Para la evaluación de la eficiencia/eficacia de la mantención, es importante determinar

el gasto según el tipo de mantención que se realice, preventiva, correctiva y mejorativa.
Ver Figura 2 Evolución de las estrategias de mantención.

70% 68%
70%
60% 60%
50%
32%
40% 30%
30% 20%
20% 8% 10%
2%
10%

0%
Preventiva Correctiva Mejorativa

1970 1990 2000

Figura 2 Evolución de las estrategias de mantención

Fuente Arata Andreani, Adolfo. Manual de Gestión de Activos y Mantenimiento

En los últimos treinta años, la mantención cíclica disminuyó en términos porcentuales, a

favor de la mantención predictiva, la razón de este cambio se debe a una tendencia a
realizar una mantención planificada. Hoy se considera razonable para la mantención
preventiva, un objetivo de un 70% sobre el total de recursos utilizados y un 10% para la
mantención mejorativa, buscando una eliminación de las causas o tiempos de avería y
por tanto el aumento de la confiabilidad, donde las áreas de mantenimiento juegan un
rol relevante.

La tendencia de hoy en día consiste en basar los proyectos más en confiabilidad, razón
por la cual el impacto económico de la mantención en la industria tenderá a disminuir.

2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la
Escuela de Negocios de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan &
Norton. Nació como una necesidad de contar con un sistema de evaluación de la
12
empresa en el que se incluyera el impacto de los intangibles para la compañía y que los
modelos que a la fecha existían 1992 no los consideraban.

El CMI es una herramienta que permite monitorear, es decir, medir continuamente las
actividades de la compañía y de cada una de las unidades estratégicas de negocio
(UEN) que la integran, logrando de esta forma relacionar la visión y la estrategia, lo que
permite hacer explícita la presentación de los objetivos e iniciativas que se requieren
por parte de cada UEN para cumplir con la estrategia de la compañía.

El CMI ayuda a las empresas y por tanto a las UEN, a administrar mejor la creación de
valor en el largo plazo y está integrado por cuatro (4) dimensiones o perspectivas:
desempeño financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio,
aprendizaje y crecimiento. Ver Figura 3 Modelo Cuadro de Mando Integral.

Desde la creación del CMI, los directivos de las empresas lo han tomado como un
sistema de evaluación de desempeño de la misma, el cual es pieza fundamental como
marco estratégico, cuyo objetivo es complementar los indicadores que se utilizan con
frecuencia para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros.

DESEMPEÑO FINANCIERO

Objetivos Indicadores

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos Indicadores

Figura 3 Modelo Cuadro de Mando Integral.

Fuente Kaplan, Robert S., Norton, David P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

13
2.3.1 Dimensiones del Cuadro de Mando Integral (CMI)

A continuación se realiza una breve explicación de las cuatro (4) perspectivas que
integran el Cuadro de Mando Integral (CMI), desempeño financiero, conocimiento de los
clientes, procesos internos del negocio, aprendizaje y crecimiento.

2.3.1.1 Desempeño financiero

Los indicadores financieros permiten tener una visión de las actividades y acciones
tomadas por la empresa, son medibles, cuantificables, ya que se basan en la historia
financiera, la contabilidad. Los indicadores financieros indican si la estrategia que está
llevando la empresa, puesta en marcha y ejecución, contribuye a la mejora mínima
permitida.

Algunos de los indicadores que se utilizan son: liquidez, endeudamiento, ingresos por
explotación, crecimiento en las ventas, generación de cash flow, entre otros.

2.3.1.2 Conocimiento de los clientes

Esta dimensión está muy relacionada con la anterior, ya que para lograr desempeño
económico, es indispensable que la empresa cuente con clientes leales y satisfechos.
Así que para lograr lo anterior, se debe realizar una medición de las relaciones de los
clientes y sus expectativas con respecto a los negocios de la empresa.

Algunos de los indicadores a considerar son: satisfacción del cliente, retención de

clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado,
entre otros.

Además, es fundamental considerar los indicadores que permitan medir el valor

agregado que aporta la empresa a los clientes, de manera de concentrarse en los
procesos que para ellos son más importantes y que les generan mayor satisfacción.
Algunos de estos indicadores son: tiempos de entrega cortos, puntualidad en la
entrega, desarrollo de nuevos productos y enfoques para cubrir sus necesidades, entre
otros.

14
2.3.1.3 Procesos internos del negocio

Los indicadores que se utilizan para los procesos internos del negocio tienen por
objetivo dos (2) aspectos fundamentales, obtener la mayor satisfacción del cliente y
conseguir los objetivos financieros de la empresa.

El CMI da una perspectiva diferente, no se basa en la historia, como lo hace el enfoque

tradicional, sino que busca procesos nuevos con los cuales lograr los dos (2) objetivos
anteriormente mencionados, la otra nueva perspectiva busca incorporar procesos
innovadores que permitan la creación de valor.

Los procesos a considerar son tres (3):

§ Procesos de innovación: Porcentaje de productos nuevos, porcentaje de

productos patentados, introducción de nuevos productos con respecto a la
competencia.

§ Procesos de operaciones: Se obtienen a partir del análisis de calidad y

reingeniería, indicadores relativos a costos, calidad, tiempos, entre otros.

§ Procesos de servicio postventa: Costos de reparaciones, tiempo de respuesta,

entre otros.

2.3.1.4 Aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva identifica los activos con los que cuenta la empresa y que debe
construir para aprender y mejorar a largo plazo, para lograrlo las tres (3) fuentes
principale s son: capacidad y competencia de las personas, sistemas de información y
cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

De la misma forma que sucede con los clientes, los indicadores de capacidad y
competencia de las personas son genéricos como: satisfacción de los empleados,
productividad, retención, necesidad de entrenamiento, habilidades de los empleados,
entre otros. Lo importante es considerar índices concretos para el negocio que

15
permitan entregar las habilidades concretas que se requieren para estar en un entorno
competitivo.

Respecto a los indicadores para los sistemas de información, son herramientas que
proveen información útil para el trabajo, entre los que se consideran bases de datos
estratégicos, software propio, patentes, disponibilidad de la información en tiempo real,
procesos internos con los que se cuentan, los cuales permiten acceder a la información
a los empleados de primer nivel para la toma de decisiones, entre otros.

En cuanto a los procedimientos de la organización, relativos a cultura-clima-motivación

para el aprendizaje y la acción, los indicadores a considerar son: iniciativa de las
personas y equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineación con la estrategia de la
empresa, relación entre los incentivos a los empleados y los factores de éxito de la
organización en general, tasas de mejora, respecto a los procesos críticos internos y de
los clientes.

2.3.2 Unidades de negocio para el CMI

En general, el CMI se define mejor para cada unidad estratégica de negocio (UEN) de
la empresa, lo que permite conducir las actividades que se realicen a través de toda la
cadena de valor. Estas UEN son: Innovación, Operaciones, Mantenimiento, Marketing,
Distribución, Ventas, Servicio al cliente, entre otras.

2.4 Indicadores de Gestión

Los indicadores son sistemas de medida que permiten evaluar, en su mayoría,

numéricamente el impacto de acción o acciones al interior de la empresa. El objetivo es
medir la capacidad de la empresa para evaluar, prever y gestionar las consecue ncias
de sus acciones tanto hacia el exterior, como hacia el interior de la misma. También se
busca medir la percepción de los stakeholders 2 externos e internos, para tener una
medición del desempeño no sólo económico, sino también de ahorro de recursos y de
sus procesos inteligentes.
2
Individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos, ejemplo
empleados, clientes, proveedores, bancos y la comunidad en general

16
Lo importante al plantear los indicadores es definir los límites de estos en cada una de
las áreas a considerar, de tal forma que sean cuantificables y medibles obteniendo
resultados reales tanto de las UEN, como de la empresa en general. Los indicadores
deben ser sencillos y no demasiado técnicos, de forma que sean comprendidos por
cualquier persona de las diferentes UEN de la empresa.

2.5 Metodología utilizada para el análisis de caso

Las etapas que conforman el plan de trabajo que se utilizará para el desarrollo del
análisis de caso, son las propuestas por el profesor Robert Kaplan y el consultor David
Norton [3], [4]. Ver Figura 4 Estructura de la metodología utilizada para el análisis de
caso.

Etapa 1
Análisis Costo Oportunidad
Eventos y revisión de Misión
y Visión área mantención
supermercados Santa Isabel

Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Construcción Definición de Definición de
Cuadro de Mando indicadores iniciativas
Integral (CMI) estratégicos estratégicas

Etapa 2 Etapa 6
Definición de la Implementación,
estrategia en evaluación y
conjunto con el área retroalimentación
de mantención de
supermercados Validación y revisión del área de mantención de supermercados (Fuera del alcance
Santa Isabel Santa Isabel de estudio de caso)

Figura 4 Estructura de la metodología utilizada para el análisis de caso.

Fuente Elaboración propia

Etapa 1. Análisis costo oportunidad eventos y revisión misión y visión área mantención
supermercados Santa Isabel.
El objetivo es entender la importancia que tiene el área de mantención para la
operación de los supermercados Santa Isabel, reflejando la importancia en el costo
oportunidad de un evento. Así mismo, conocer qué estructura tiene, cuál es su

17
disciplina estratégica y si estos aspectos son consecuentes con la misión y visión que
han definido.

Etapa 2. Definición de la estrategia en conjunto con el área de mantención de

supermercados Santa Isabel.
Teniendo como insumo el análisis realizado en la etapa anterior, se define con el jefe de
mantención de los supermercados Santa Isabel, cuál es la estrategia que debería
seguir el área.

Etapa 3. Construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Se definen con el jefe de mantención de los supermercados Santa Isabel los objetivos
estratégicos que debe tener el área en cada una de las perspectivas, utilizando la
metodología de mapa estratégico.

Etapa 4. Definición de indicadores estratégicos

A partir del mapa estratégico que se obtiene en la etapa 3, se definen los indicadores
para los objetivos estra tégicos.

Etapa 5. Definición de iniciativas estratégicas

Se definen las iniciativas para los indicadores de la etapa anterior.

Etapa 6. Implementación, evaluación y retroalimentación

Por tiempo y esquema de trabajo, esta etapa se encuentra por fuera del alcance y de
los resultados esperados.

18
3. DESCRIPCIÓN ÁREA DE MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

El estudio de caso se realizará en el área de mantención supermercados Santa Isabel

del territorio chileno, una de las cinco (5) unidades de negocio que conforman el holding
Cencosud, empresa chilena dedicada al retail en Chile y Argentina. Las demás
unidades de negocio integrantes del holding son Easy, hipermercados Jumbo, las
tiendas por departamentos Paris y los centros comerciales como Alto las Condes, Portal
Rosario Shopping, Portal la Dehesa, Florida Center y Unicenter Shopping. La
composición de locales del holding en Chile, respecto a cada unidad de negocio, se
muestra en la Tabla 1. Ver Tabla 1 Unidades Estratégicas de Negocio Cencosud.

Unidad de Negocio Número de clientes

Shopping Center 8
Easy 21
Paris 23
Jumbo 21
Santa Isabel 120
Total 192

Tabla 1 Unidades Estratégicas de Negocio Cencosud

Fuente Cencosud

Al pertenecer el área de mantención a Cencosud, le permite alinearse en forma más

directa con la visión general del holding y de esta manera contribuir al bienestar del
mismo, ya que cuenta con información que le permite tener una visión global del
negocio y así su labor no se limita simplemente a realizar un servicio de mantenimiento
correctivo o preventivo, como posiblemente lo haría un tercero.

Además, su relación directa con el holding, le permite entregar un valor agregado, ya

que las personas que pertenecen al área, al prestar un servicio no sólo lo realizan
pensando en el mantenimiento para el cual fueron contratados, sino que pueden
proponer sugerencias, realizar recomendaciones, con el fin de proporcionar una labor
integral, tareas como, renovación de equipo y locales, bien sea por obsolescencia o
cambios tecnológicos y de esta forma velar porque los supermercados Santa Isabel

19
logren mantener la operación y así sus clientes sientan el respaldo y confíen en el
servicio que les presta el personal del área de mantenimiento.

3.1 Estructura organizacional área mantención Cencosud

La estructura que define al holding en general es del tipo divisional. El área de

mantención de los supermercados Santa Isabel, cuenta con una gerencia corporativa,
la cual pertenece a la gerencia de proyectos de la división inmobiliaria, cuyo gerente
está al mismo nivel que el de operaciones de los supermercados, de quien depende
una zona norte y sur, de los cuales se desprenden los gerentes de división, a los cuales
les proveen servicios el área de mantención de Santa Isabel y por tanto tienen
ingerencia para la aprobación de presupuestos de acuerdo a los montos de dinero
estipulados por el área. Los gerentes de la división inmobiliaria y gerentes de
operaciones de las unidades de negocio, reportan directamente a la gerencia general
del holding en Chile. Ver Anexo A. Organigrama administrativo Cencosud Chile.

Para la aprobación de presupuestos de trabajos, se realiza según el organigrama,

empezando por el nivel inferior hacia el superior, es decir, el cliente (gerente del local) y
el jefe de mantención son la primera dupla que debe aprobar un mantenimiento. Estos
son la mayoría de casos diarios que se presentan en el área. Sólo dos (2) o tres (3)
casos hay en el año, que por el monto solicitado requieren la aprobación de niveles
superiores, la cual se realiza de manera escalona, así: cliente (gerente del local) + jefe
de mantención Santa Isabel + gerente corporativo mantención + gerente de la división +
gerente operaciones supermercados + gerente división inmobiliaria.

3.2 Organigrama área mantención supermercados Santa Isabel

El área de mantención de los supermercados Santa Isabel, es la que debe garantizar la

operación de los mismos, es decir, disponibilidad y confiabilidad de los equipos en cada
uno de los locales.

Cuenta con una estructura interna de supervisores de mantención, quienes tienen

responsabilidad sobre zonas geográficas para los locales y de los tres (3) centros de
distribución, donde se cuenta con un equipo de trabajo interno a cargo del supervisor.

20
Los supervisores y el jefe de los Centros de Distribución (CD), deben reportar al Jefe de
Mantención, quien a su vez reporta a la Gerencia Corporativa del área.

Los supervisores residen en la zona asignada, reportando a la Oficina Central, en

donde se toman las decisiones de aprobación de trabajos, se procesa la información de
registros y se archiva la documentación de respaldo. El apoyo administrativo del
sistema de mantenimiento lo realiza un analista y un asistente de mantención. Ver
Anexo B. Organigrama área mantención Cencosud.

El área de mantención de los supermercados Santa Isabel, cuenta con un (1) jefe de
mantención, trece (13) supervisores de mantención por áreas geográficas, un (1) jefe
de mantención de los tres (3) centros de distribución, veinticinco (25) técnicos internos y
aproximadamente quinientos (500) contratistas.

3.2.1 Funciones y actividades jefe de mantenimiento supermercados Santa Isabel

La misión del jefe de mantenimiento de los supermercados es asegurar la funcionalidad

de los activos en mantenimiento, de acuerdo a los niveles de servicio establecidos,
optimizando el uso de los recursos asignados, tanto humanos, como financieros. Así
mismo, procurar que el servicio minimice las situaciones de riesgo de accidente para las
personas, medio ambiente y las instalaciones.

Las funciones y actividades del cargo son:

§ Participar en la gestión y negociación de contratos y acuerdos de mantención

preventiva y correctiva.
§ Diseñar e implementar procedimientos de trabajo para las actividades de
supervisión y ejecución de trabajos de mantenimiento, realizados por el personal
interno y empresas externas.
§ Presupuestar, controlar, analizar e informar los gastos de mantención con
relación al presupuesto anual. Revisar y aprobar solicitudes de mantención.
Revisar y aprobar solicitudes de dinero y rendiciones. Revisar y aprobar

21
 correcciones a imputaciones erróneas en cargos de mantención. Revisar y
aprobar multas a proveedores de mantención bajo contrato.
§ Apoyar la gestión de los supervisores de mantenimiento, visitand o las
instalaciones y evaluando en terreno el servicio entregado.
§ Apoyar a los supervisores en la resolución de problemas contingentes, que
escapan del ámbito habitual, evaluando y definiendo soluciones.
§ Implementar y evaluar proyectos de mejoramiento.
§ Promover actividades de prevención de riesgos, tomando conocimiento de las
investigaciones de accidentes y asegurándose de la implementación de las
medidas preventivas correspondientes.
§ Promover la capacitación permanente del personal interno y empresas externas.

3.2.2 Funciones y actividades supervisor mantención supermercados Santa Isabel

El supervisor de mantención debe estar informado de todas aquellas situaciones que

estén afectando la funcionalidad de los activos en mantenimiento, actividades
programadas o situaciones no previstas, procurando resolver los problemas que afecten
la funcionalidad de los activos en forma oportuna, técnicamente adecuada y
manteniendo un balance técnico-económico, que permita optimizar los recursos
financieros asignados. Así mismo, debe procurar que las soluciones implementadas no
pongan en riesgo la seguridad de las personas, las instalaciones, el medio ambiente y
se enmarquen dentro de la legalidad.

Las funciones y actividades asignadas al cargo son las siguientes:

§ Estar informado de los requerimientos de mantención de los locales y a su vez

informar sobre el grado de avance de los trabajos solicitados.
§ Evaluar, cotizar y asignar trabajos de mantención correctiva a proveedores
externos, de acuerdo a los procedimientos administrativos.
§ Revisar los trabajos de mantención correctiva y preventiva realizados por
empresas externas, comprobando que se han ejecutado de acuerdo a las
especificaciones técnicas establecidas.
§ Mantener actualizados los sistemas de apoyo de mantención: SOMA, ModMan.

22
 § Proponer y evaluar y/o supervisar trabajos tendientes a introducir mejoras en la
operación
§ Evaluar y/o seleccionar a proveedores de mantención.
§ Controlar los gastos de mantención, manteniéndolos dentro de los niveles
establecidos en el presupuesto anual.
§ Exigir que los trabajos de mantención sean realizados de acuerdo a las pautas
generales de prevención de accidente aprobadas.
§ Participar en la investigación de accidentes derivados de situaciones atribuibles a
una mantención deficiente de instalaciones o falta de procedimientos.

3.3 Responsabilidades área mantención supermercados Santa Isabel

El área de mantención de los supermercados Santa Isabel tiene la responsabilidad de

entregar el servicio de mantenimiento a todas las instalaciones y equipamiento de los
locales de venta y centros de distribución, con excepción del equipamiento informático.

3.4 Misión área mantención supermercados Santa Isabel

“Mantener la continuidad de la operación por medio de la prevención de fallas de los

equipos e instalaciones, resolviendo los problemas correctivos en forma oportuna y
técnicamente adecuada con costos razonables; todo dentro de las disposiciones legales
vigentes y minimizando las situaciones de riesgo de accidente y de seguridad para las
personas e instalaciones”.

3.5 Objetivos área mantención supermercados Santa Isabel

§ Mantener la continuidad de la operación con niveles de servicio y producción

adecuados.
§ Mantener las instalaciones de brinden comodidad y agrado a los clientes.
§ Minimizar las situaciones de riesgo de accidentes y seguridad para clientes,
personal interno e instalaciones.
§ Preservar la integridad y operatividad de los activos.
§ Optimizar el uso de recursos asignados a mantención.

23
3.6 Tipos de mantención

El servicio de mantenimiento está estructurado a través de programas de mantención

preventiva y procedimientos para la resolución de problemas de mantención correctiva.

3.6.1 Mantención preventiva

Son todas aquellas acciones programadas y llevadas a cabo por personal

especializado, ya sea interno o externo a la empresa y de acuerdo a los procedimientos
establecidos y aprobados, cuyo objetivo es detectar problemas potenciales en las
instalaciones y equipamiento, para su corrección o mejora con el fin de optimizar el
desempeño de las mismas.

3.6.2 Mantención correctiva

Son todas aquellas acciones llevadas a cabo por el personal especializado, ya sea
interno o externo a la empresa, cuyo objetivo es recuperar el funcionamiento de las
instalaciones y equipamiento cuando presentan fallas, dejándolos al menos en
condiciones de funcionamiento similares al momento anterior en que se presentara
ésta.

3.7 Tipos de eventos

La clasificación que realiza el área de mantención de los supermercados Santa Isabel

con respecto a los tipos de eventos, se basan en el impacto o consecuencia que tienen
estos con respecto a la operación del local, de manera de asignar un grado de urgencia
en la resolución de estos problemas.

§ Interrupción de la venta. Este evento tiene el más alto impacto en la operación

del local, ya que aunque se cuenta con producto disponible para la venta, no se
puede comercializar lo que no sólo tiene una repercusión en el ingreso del local,
sino en otros ámbitos como la imagen corporativa del supermercado.

24
 § Afecta producción. Este evento tiene relación con el anterior, aunque su
impacto afecta la operación de áreas específicas, es decir, aquellas en las que
se preparan alimentos, como son platos preparados, panadería y pastelería.

§ Seguridad local. Este tipo de eventos, aunque puede n afectar la estructura y

operación del local, no son competencia del área de mantención, ya que cuando
ocurre un suceso de esta categoría, se hace efectiva la póliza de seguro que se
tenga para este rubro en el local.

§ Riesgo accidente personas. Este tipo de eventos no son de muy alta

frecuencia en los locales, son aislados y así mismo son de corta duración. Para
que afecte la operación del local, debe ser un suceso de gran magnitud.

§ Disposiciones legales. Este tipo de eventos están relacionados en su mayoría

con reglamentaciones de tipo sanitario y por tanto, están circunscritos para áreas
específicas relacionadas con producción, tales como pescadería, carnicería y
rosticería, panadería, pastelería y platos preparados. Por lo tanto, su impacto en
la operación se restringe a los ingresos que generan esas áreas.

§ Otras reparaciones o mejora de operaciones. Estos eventos son

programados por el área de mantención, por lo tanto, su impacto en la operación
es bajo.

3.8 Procesos de mantenimiento

Los procesos de mantenimiento están acordes a las áreas en las cuales se presta el
servicio.

3.8.1 Locales

La mantención preventiva y correctiva la realizan empresas externas las cuales son

inspeccionadas por los Supervisores de Mantención. La mantención que involucra
instalaciones o equipamiento que por su relevancia en la operación es considerada
crítica, está bajo los términos de un contrato de prestación de servicios o acuerdos de

25
mantenimiento escritos. Los contratos o acuerdos establecen frecuencias de
inspecciones a las instalaciones y equipamiento, pautas de trabajo, tarifas, listas de
precios preferentes de repuestos y obligaciones desde el punto de vista de seguridad
industrial, entre otras. También para algunos sistemas de mantención se establecen
tiempos de respuesta mínimos a las situaciones de emergencia, cuyo carácter está
dado por situaciones que impliquen algunos de los tipos de eventos, mencionados en el
numeral 3.7.

3.8.2 Centros de distribución

La mantención preventiva y correctiva se realiza con personal interno y con empresas

externas, cuyas actividades son fiscalizadas por el Supervisor de Mantención del Centro
de Distribución. El personal interno se encarga de operar por turnos el sistema de
refrigeración y de realizar la mantención mecánica y eléctrica. Al igual que en el caso
de los locales, si se requiere una mantención que involucre instalaciones o
equipamiento con un alto grado de especialización o que por su relevancia en la
operación logística sea considerada crítica, se elabora un contrato de prestación de
servicios o acuerdo de mantenimiento escritos. Los contratos o acuerdos son de
características similares a los que se utilizan para los locales.

3.8.3 Oficina central

La mantención la realiza un encargado de mantención con contrato de honorarios,

cubriendo las áreas de cerrajería, plomería, mueblería, albañilería, iluminación y
reparaciones eléctricas menores. Eventualmente algunas mantenciones las realizan
empresas externas en aquellas situaciones que sobrepasan la capacidad técnica del
encargado. Estas actividades son verificadas o controladas por uno de los
Supervisores de Mantención de Santiago. No existen contratos o acuerdos de
mantención preventiva con empresas externas.

3.9 Administración de solicitudes de mantenimiento (SOMA)

Se utiliza un sistema de información computacional en red entre los locales, la oficina

central y los supervisores de mantención, donde se registran las solicitudes y estados
de avance de los requerimientos de mantención generados en los locales y en los
26
centros de distribución. Para conocer cuál es el procedimiento que se realiza después
de generada una solicitud. Ver Anexo C, Diagrama de flujo solicitud de mantención
supermercados Santa Isabel y Anexo D, Diagrama de flujo compra de repuestos área
mantención supermercados Santa Isabel.

Este sistema cuenta con las siguientes características:

§ Constituye un canal formal de registro de solicitudes.

§ Permite hacer un seguimiento de las solicitudes en varios niveles de supervisión
hasta su solución.
§ Permite evaluar la productividad del área de mantención con parámetros como
velocidad de respuesta, efectividad de soluciones, entre otras.
§ Entrega un perfil de tipos de problemas y áreas del local más recurrentes.
§ Permite a los clientes internos apreciar el volumen de situaciones resueltas por el
área de mantención.
§ Apoya la supervisión de los trabajos realizados por empresas externas al poder
usarse como listas de chequeo.
§ Apoya la gestión de los supervisores de mantención al tratarse de un registro
ordenado de todas las solicitudes con diferentes grados de prioridad.

27
4. ANÁLISIS DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL ÁREA DE MANTENCIÓN
SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

Para determinar la relevancia que tiene el área de mantenimiento como parte de la

cadena de valor de los supermercados Santa Isabel y como ente que contribuye a
lograr la promesa de valor para el cliente, se realiza un cálculo y análisis de los costos,
utilizando el método de costo oportunidad y costo directo, cuando se presenta un
evento que afecte la operación del local.

4.1 Cálculo costo oportunidad de acuerdo al tipo de evento

Para este análisis se consideran los costos en los que se incurren cuando se presenta
un evento de tipo correctivo, es decir, lo que deja de recibir el supermercado de Santa
Isabel, como ingreso de dinero, mientras se corrige o arregla el equipo en el cual se
presentó el evento.

La labor que cumple el área de mantención, no sólo se ve reflejada en mantener la

continuidad de la operación de los equipos, sino que esto va unido directamente al
margen de operación del local, es decir, el precio que debe pagar el cliente final por un
producto, lo que influye directamente en los ingresos que reciben los accionistas del
holding de Cencosud.

Para el cálculo, se tienen en cuenta los datos de ingresos correspondientes a

supermercados para el año 2006, estos valores corresponden a los ingresos de todos
los locales Santa Isabel y toda la superficie de venta en el territorio chileno. Ver Anexo
E. Estados financieros resumidos de filiales año 2006.

Ítem Valor Observaciones

(pesos chilenos)
Ingresos supermercados SISA (año) 357.091.034.700 Memoria 2006
Ingresos supermercados SISA (día) 978.331.602 Se consideran 365 días
Ingreso supermercados SISA (hora) 69.880.829 Se consideran 14 horas 3

Tabla 2 Ingresos supermercados Santa Isabel

Fuente Memoria Cencosud 2006

3
Tiempo que el local está abierto al público

28
De acuerdo al SOMA se determinó que el número de eventos que se presentaron en
todos los supermercados Santa Isabel en el territorio chileno, para el año 2006, fueron
24.697.

Las características de los eventos se muestran en la Tabla 3 teniendo en cuenta los

siguientes criterios, suministrados por el área de mantención de supermercados Santa
Isabel.

§ Tipo de evento. Según la clasificación del numeral 3.7

§ Porcentaje de eventos. De acuerdo a registros del SOMA.

§ Cantidad de eventos. De acuerdo a la cantidad de eventos registrada en el

SOMA y el porcentaje de cada uno de ellos por su tipo.

§ Tiempo reparación evento. Tiempo que tarda el área de mantención en lograr

que el equipo entre nuevamente en operación después de ocurrido el evento.

§ Impacto en operación. Este porcentaje está asociado a cada tipo de evento y a

la incidencia que tiene en la operación del local.
Por ejemplo, un evento del tipo afecta producción, está asociado a una sección
en particular del supermercado como platos preparados, panadería, pastelería,
carnicería, entre otros, lo que quiere decir que esa sección donde se presentó el
evento es la que resulta afectada, pero las demás áreas continúan trabajando
normalmente, si no están directamente involucradas o relacionadas con el evento
y su resolución.
Ahora cuando sucede un evento del tipo interrupción venta, indica que aunque
los clientes tienen productos en las canastillas o carritos de mercado, las cajas
registradoras no pueden ingresar la venta de producto, es decir, esta situación se
puede asemejar a un cierre total del supermercado mientras dura el evento.

29
 § Grado de certeza. Corrección que se realiza a los datos, ya que la clasificación
de los eventos es subjetiva y la realiza el cliente interno (gerente del local),
exceptuando disposiciones legales y otras reparaciones o mejora de
operaciones, para las cuales existe un documento escrito del organismo
gubernamental o del área que solicita la reparación.
Para los otros tipos de eventos, interrupción venta, afecta producción, seguridad
local, riesgo accidente personas, la clasificación la realiza el cliente interno
(gerente del local) quien en ocasiones le da un grado de urgencia superior al
real, para que el área de mantención le de mayor prioridad a la resolución del
problema.

Tipo Porcentaje Cantidad Tiempo Impacto Grado

de de de reparación en de
evento eventos eventos evento operación certeza
Interrupción
venta 3% 741 2 horas 100% 60%
Afecta
producción 6% 1.482 6 horas 20% 40%
Seguridad
local 5% 1.235 14 horas 5% 50%
Riesgo
accidente
personas 3% 741 2 horas 10% 80%
Disposiciones
legales 5% 1.235 15 días 0% 100%
Otras
reparaciones
o mejora
operaciones 78% 19.264 30 días 0% 100%

Tabla 3 Características eventos mantención supermercados Santa Isabel

Fuente Elaboración propia con los datos suministrados por el área de mantención de los supermercados
Santa Isabel

Los costos o ingresos que dejaron de percibir los supermercados Santa Isabel en el año
2006, se muestran en la Tabla 4, los cuales se calcularon utilizando los siguientes
supuestos:

30
 § Demanda garantizada. Las personas siempre están dispuestas a entrar a los
supermercados Santa Isabel y comprar en ellos.

§ Ingreso lineal. No hay incidencia en la hora en que se presente la falla, el

supermercado vende en forma constante. Y por lo tanto, si las horas de
operación aumentan el ingreso lo haría de la misma manera.

Costo
Tipo de evento oportunidad
(pesos chilenos)
Interrupción venta 62.130.485.758
Afecta producción 49.704.388.606
Seguridad local 30.202.319.466
Riesgo accidente personas 8.284.064.768
Disposiciones legales 0
Otras reparaciones o mejora operaciones 0
Gran tota l 150.321.258.598

Tabla 4 Costo oportunidad año 2006 de acuerdo al tipo de evento

Fuente Elaboración propia con los datos suministrados por el área de mantención de los supermercados
Santa Isabel

Si bien un evento del tipo afecta producción, está asociado a una sección determinada
del supermercado, de acuerdo a la información suministrada por el área de mantención
de los supermercados Santa Isabel, los mayores porcentajes de eventos por sección
son los siguientes:

§ Panadería y pastelería 43%

§ Carnicería 26%
§ Platos preparados 16%

Es importante destacar que Refrigeración, aunque no se considera una sección

explícitamente dentro de los supermercados, le corresponde un porcentaje del 8% del
total de eventos que se registran en el SOMA y es un ítem importante porque está
asociado a las diferentes secciones que integran el supermercado.

31
4.2 Cálculo tradicional costo directo de mantenimiento

De acuerdo a la tendencia que se muestra en la Figura 1, para el caso de estudio se

considera que la relación Gasto en Mantención/Facturación para el año 2006, fue del
2%.

Teniendo en cuenta lo anterior y los ingresos que reciben los supermercados Santa
Isabel anualmente, en la Tabla 5 se muestra el cálculo tradicional del costo directo de
mantenimiento.

Ingreso supermercados Santa Isabel Gasto en Costo

año 2006 mantención/ mantenimiento
(pesos chilenos) Facturación (pesos chilenos)
357.091.034.700 2% 7.141.820.694

Tabla 5 Costo directo de mantenimiento año 2006 (método tradicional)

Fuente Elaboración propia con los datos suministrados por el área de mantención de los supermercados
Santa Isabel

El costo directo de mantenimiento por el método tradicional, sólo equivale al 4,89% del
costo oportunidad de lo que dejan de recibir los locales por los eventos que se
presentan, lo que se puede considerar, sólo la punta del iceberg de los costos ocultos.
Ver Anexo F. Iceberg gestión del cambio administración.

De acuerdo con el cálculo realizado en el numeral 4.1, se observa que no son sólo los
costos oportunidad, tangibles, ingresos que dejan de percibir los supermercados Santa
Isabel, asociado a ellos están intangibles que no son cuantificados en los balances y
que tienen gran influencia en los clientes finales al momento de elegir el lugar dónde
realizar la compra, como son imagen, servicio al cliente, entre otros, los cuales tienen
gran incidencia en el valor del accionista.

Teniendo en cuenta lo anterior, se hace de vital importancia para el área de mantención

de los supermercados Santa Isabel, contar con una herramienta que le permita
monitorear y hacer control de su estrategia, de manera de estar alineados con la visión
general del holding.

32
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ÁREA MANTENCIÓN SUPERMERCADOS
SANTA ISABEL

Se tendrán como referencia la visión del holding, la misión propuesta para el área y los
datos de la encuesta de clima organizacional realizada en junio de 2006 para la
gerencia de mantención de Cencosud, utilizando únicamente los datos que
corresponden a los supermercados Santa Isabel.

5.1 Mapa estratégico

Para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se proponen los
siguientes objetivos estratégicos para el área de mantención de los supermercados
Santa Isabel.

Aumentar valor al
accionista

Garantizar operación Mejorar disponibilidad de

mejorando equipos con
Financiera
mantenimiento preventivo mantenimiento correctivo

Asegurar la mayor Lograr el reconocimiento Realizar un servicio

disponibilidad y de la marca mantención rápido para mantener
Clientes
confiabilidad de equipos supermercados Santa operación
Isabel

Realizar mantenimiento Implantar un sistema Construir una red de

siendo responsables estándar de proveedores confiable y
con el retroalimentación de comprometida para
Interna medio ambiente cumplir con plazos y
clientes
metas acordados

Capacitar y motivar al personal
de mantenimiento
Aprendizaje y supermercados Santa Isabel
para ofrecer un servicio
conocimiento orientado al cliente con
personal amable y preparado
Definir incentivos y bonos para el Utilizar en forma permanente
personal de mantenimiento el software (SOMA)
supermercados Santa Isabel, para la administración
teniendo en cuenta otros de las solicitudes
indicadores de gestión adicionales de mantenimiento
al presupuesto

Figura 5 Mapa estratégico área mantención supermercados Santa Isabel en el territorio chileno
Fuente Elaboración propia

33
5.2 Objetivos estratégicos

A continuación se realiza una breve explicación y justificación de cada uno de los

objetivos estratégicos propuestos en el mapa.

Descripción de objetivos propuestos:

Perspectiva financiera

§ Garantizar operación mejorando mantenimiento preventivo: El

mantenimiento preventivo, es una práctica que ha sido declarada por el área de
mantención y que si se logra mejorar, es decir, realizar mayor cantidad de rutinas
que permitan prever un evento, se buscaría disminuir el mantenimiento correctivo
que se realiza hoy en día y con ello el costo oportunidad asociado al mismo, lo
que estaría directamente asociado con el aumento de valor al accionista.

§ Mejorar disponibilidad de equipos con mantenimiento correctivo: El área de

mantención de supermercados Santa Isabel debe garantizar que los equipos que
se encuentran dentro del supermercado estén disponibles la mayor cantidad
posible y en caso de ocurrir un evento, sea corregido a la mayor brevedad, de tal
manera que los costos oportunidad calculados en el numeral 4.1 disminuyan y
por lo tanto, aumente el valor al accionista.

Perspectiva clientes

§ Asegurar la mayor disponibilidad y confiabilidad de equipos: El caso ideal

para el cliente interno, sería no tener que comunicarse con el área de
mantención y que la labor del área fuera casi “invisible” como lo manifiesta el
cliente interno, en la encuesta de clima organizacional de junio 2006, razón por la
cual, mantenimiento supermercados Santa Isabel debe velar por brindarle al
cliente interno la mayor disponibilidad y confiabilidad de equipos.

§ Lograr el reconocimiento de la marca mantención supermercados Santa

Isabel: En este momento, de acuerdo a la encuesta de clima organizacional de
junio 2006, mantención supermercados Santa Isabel presenta algunas falencias
34
 en aspectos como cumplimiento de plazos acordados, calidad de los trabajos
realizados, seguridad en la ejecución del trabajo, atributos que contribuyen a la
creación de marca.

§ Realizar un servicio rápido para mantener operación: Si bien la labor de

mantención debería ser prácticamente “invisible” para el cliente, ésta también
debería tener un menor tiempo de respuesta, de manera que el evento tenga una
duración más corta y la operación presente la menor cantidad de interrupciones
posible.

Perspectiva interna

§ Realizar mantenimiento siendo responsables con el medio ambiente:

Mantención supermercados Santa Isabel debe velar para que los trabajos que se
realicen de mantenimiento cumplan con las normativas chilenas exigidas,
velando por la protección del medio ambiente.

§ Implantar un sistema estándar de retroalimentación de clientes: Mantención

supermercados Santa Isabel no cuenta con un sistema de evaluación que le
permita al cliente interno evaluar el trabajo después de solucionado el problema
ocasionado por el evento, de manera que pueda realizar correctivos y mejoras al
mismo.

§ Construir una red de proveedores confiable y comprometida para cumplir

con los plazos y metas acordados: Los trabajos de mantención son realizados
en su totalidad por personal externo, contratistas. El área de mantención
supermercados Santa Isabel debe contar con proveedores comprometidos, de
manera que le permitan garantizar los plazos y metas acordados con los clientes
internos.

35
Perspectiva aprendizaje y crecimiento

§ Capacitar y motivar al personal de mantenimiento supermercados Santa

Isabel para ofrecer un servicio orientado al cliente con personal amable y
preparado: El área de mantención debe velar porque su personal no sólo esté
preparado técnicamente para la resolución de un evento que se presente, lo cual
es muy importante, sino también que su personal ofrezca al cliente interno, un
trato amable, un atributo para la construcción de marca.

§ Definir incentivos y bonos para el personal de mantenimiento

supermercados Santa Isabel, teniendo en cuenta otros indicadores de
gestión adicionales al presupuesto: En este momento los incentivos y bonos
que recibe el personal están asociados al cumplimiento de presupuesto, pero
existen otros factores motivadores adicionales al dinero, los cuales pueden ser
incluso propuestos por el mismo personal.

§ Utilizar en forma permanente el software (SOMA) para la administración de

las solicitudes de mantenimiento: A primera vista, parece que este objetivo
debería pertenecer a la perspectiva interna, se ha colocado en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, pues lo que se busca es un cambio cultural, de
manera que el software SOMA sea utilizado para el registro de las solicitudes de
mantenimiento.

5.3 Indicadores estratégicos

Los indicadores que se proponen para los objetivos definidos en el mapa, deben ser
confiables, actualizables y que permitan definir las iniciativas con las mismas
características. Ver Anexo G. Resumen objetivos e indicadores estratégicos.

36
Perspectiva Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos
Garantizar operación § Costo evento con
Financiera mejorando mantenimiento mantenimiento preventivo
preventivo
Mejorar disponibilidad de § Tiempo evento con
Financiera equipos con mantenimiento mantenimiento correctivo
correctivo
Asegurar la mayor § Encuesta satisfacción
Clientes disponibilidad y confiabilidad clientes
de equipos
Lograr el reconocimiento de la § Encuesta satisfacción
Clientes marca mantención clientes
supermercados Santa Isabel
Clientes Realizar un servicio rápido § Encuesta satisfacción
para mantener operación clientes
Realizar mantenimiento siendo § Consumo energía y
Interna responsables con el medio residuos industriales
ambiente líquidos
Implantar un sistema estándar § Cumplimiento tiempos
Interna de retroalimentación de determinados en Carta
clientes Gantt
Construir una red de § Evaluación niveles de
proveedores confiable y servicio
Interna comprometida para cumplir § Tiempo entre evento
con plazos y metas acordados reportado y operación
equipo
Capacitar y motivar al personal § Capacitaciones al personal
Aprendizaje de mantenimiento Santa Isabel § Encuesta clima
y para ofrecer un servicio organizacional
conocimiento orientado al cliente con
personal amable y preparado
Definir incentivos y bonos para § Encuesta clima
Aprendizaje el personal de mantenimiento organizacional
y supermercados Santa Isabel,
conocimiento teniendo en cuenta otros
indicadores de gestión
adicionales al presupuesto
Aprendizaje Utilizar en forma permanente § Eventos en SOMA y
y el software (SOMA) para la órdenes de compra
conocimiento administración de las
solicitudes de mantenimiento

Tabla 6 Indicadores estratégicos

Fuente Elaboración propia

37
Descripción de indicadores propuestos:

§ Costo evento con mantenimiento preventivo : Este indicador mide el beneficio

económico al implementar mantenimiento preventivo, de acuerdo a la
clasificación de tipo de eventos, numeral 3.7 y considerando que se presentará
una disminución en el número de eventos de tipo correctivo. La evaluación será
mensual.

§ Tiempo evento con mantenimiento correctivo: Este indicador mide el ingreso,

se espera que sea mayor, que recibe el supermercado de Santa Isabel, al lograr
el área de mantención corregir el evento en un tiempo menor al histórico. La
evaluación será mensual.

§ Encuesta satisfacción clientes: Se elaborará un único formato para conocer la

percepción, el nivel del satisfacción que tiene el cliente (gerente del local) una
vez se haya corregido el evento y conocer si tanto el personal de mantención
supermercados Santa Isabel, como el personal que envió el contratista, cumplían
con los requerimientos exigidos, es decir, preparación, conocimiento y el trato
durante el desarrollo de la tarea fue amable y cortés. Esta información se
evaluará mensualmente.

§ Consumo energía y residuos industriales líquidos: En este caso se

consideran dos (2) tipos de indicadores diferentes.
- Consumo de energía por equipo y local. Este indicador se evaluará
mensualmente.
- Residuos industriales líquidos, que se entregan a la atmósfera y al agua
de desecho. Para este caso, los supermercados se deben ajustar a la
normativa chilena y realizar las mediciones correspondientes para lograr la
certificación que exige la ley. Para el caso de las emisiones a la
atmósfera la medición será anual, mientras que los desechos que van al
agua se medirán semestralmente.

38
§ Cumplimiento tiempos determinados en Carta Gantt: Este indicador medirá
los desvíos que se presenten en el cronograma de actividades del área para
implementar la encuesta de satisfacción a clientes. Esta evaluación se realizará
mensualmente.

§ Evaluación niveles de servicio: Este indicador permitirá comparar las pautas

de servicios acordados con el proveedor y el prestado en realidad, teniendo en
cuenta disponibilidad, niveles de calidad, entre otros. Esta evaluación se
realizará mensualmente.

§ Tiempo evento reportado y equipo operación: Este indicador evaluará el

intervalo entre el tiempo que reporta el cliente en el SOMA y el tiempo en el cual
el equipo entra en operación nuevamente, con el fin de estar alineados con la
promesa de valor que se le ofreció al cliente. La evaluación de este indicador
será mensual.

§ Capacitaciones al personal: De acuerdo a las competencias de cada uno de los

miembros del área de mantención supermercados Santa Isabel, se programará
un plan de capacitaciones, no sólo a nivel técnico, sino también actividades que
permitan potencializar las habilidades del persona l. La medición será anual.

§ Encuesta clima organizacional: Este indicador medirá en un momento

determinado del año, cuál es el clima organizacional del área de mantenimiento
de los supermercados Santa Isabel, este resultado se comparará con el del año
anterior, con el fin de realizar los ajustes necesarios entre lo esperado por el área
y el resultado de la encuesta. La medición de este indicador será anual.

§ Eventos en SOMA y órdenes de compra: Con este indicador se realizará un

comparativo entre el número de eventos que se registran en el SOMA y las
órdenes de trabajo o de compra que efectivamente se realizan, de esta forma se
verifica si el SOMA está siendo utilizado como una herramienta de apoyo al área
de mantención de los supermercados Santa Isabel. La medición será mensual.

39
5.4 Iniciativas estratégicas

Se relacionan las iniciativas o proyectos estratégicos que se proponen para que el área
de mantención de los supermercados Santa Isabel, logre apalancar los objetivos del
mapa estratégico propuestos y así mismo logre mantener el desempeño de cada uno
de los indicadores definidos anteriormente.

Perspectiva Indicadores estratégicos Iniciativas estratégicas

§ Costo evento con § Implementar políticas y
Financiera mantenimiento preventivo procedimientos para
disminuir mantenimiento
correctivo
§ Tiempo evento de § Lograr tiempos de respuesta
Financiera mantenimiento correctivo para la corrección de
eventos, menores a los
actuales
§ Encuesta satisfacción § Realizar reuniones
Clientes clientes periódicas para garantizar
una cultura de servicio con
orientación al cliente
§ Consumo energía y residuos § Implementar una política de
Interna industriales líquidos mediciones, no sólo las que
exige la ley
§ Cumplimiento tiempo § Elaborar un cronograma
Interna determinados en Carta ajustado y acotado
Gantt
§ Evaluación niveles de § Incluir en el software un
servicio módulo de niveles de
servicio
Interna § Tiempo entre evento § Implementar un sistema de
reportado y operación bonificaciones para los
equipo proveedores por garantizar
la continuidad de operación
de los equipos
Aprendizaje § Capacitaciones al personal § Realizar un programa de
y capacitaciones para el
conocimiento 100% de los supervisores
dos (2) veces al año
Aprendizaje § Encuesta clima § Implementar reuniones con
y organizacional el personal en forma
conocimiento periódica para mejorar el
clima organizacional

40
 Perspectiva Indicadores estratégicos Iniciativas estratégicas
Aprendizaje § Eventos en SOMA y § Incluir en el software un
y órdenes de compra bloqueo de ejecución de
conocimiento trabajo hasta que no se
haya registrado el evento

Tabla 7 Iniciativas estratégicas

Fuente Elaboración propia

Descripción de iniciativas o proyectos propuestos:

§ Implementar políticas y procedimientos para disminuir mantenimiento

correctivo: Con la implementación del mantenimiento preventivo, el objetivo es
disminuir el número de eventos que se presentan por mantenimiento correctivo y
de esta forma lograr un beneficio económico, ya que se está garantizando que
todos los equipos que se encuentran en el local estén operando con la mayor
disponibilidad.

§ Lograr tiempos de respuesta para la corrección de eventos, menores a los

actuales: Si se logran disminuir los tiempos de respuesta de los eventos de tipo
correctivo, los ingresos que deja de recibir el supermercado van aumentar,
porque los tiempos que están fuera de operación serán inferiores a los
propuestos hoy en día.

§ Realizar reuniones periódicas para garantizar una cultura de servicio con

orientación al cliente: Esta iniciativa busca que todo el personal de
mantenimiento supermercados Santa Isabel, realice su trabajo en forma
comprometida, es decir, preparados con las herramientas para solucionar el
evento, velando por el cumplimiento de los plazos acorados, cumpliendo con las
normas de seguridad y realizando el trabajo en forma cordial y amable.

§ Implementar una política de mediciones, no sólo las que exige la ley: Los
controles que se realizan hoy en día son los que determina la ley chilena para
este tipo de establecimientos, pero con el fin de anticiparse a una corrección o a

41
 un posible evento, se propone implementar un plan de revisiones a criterio del
área de mantenimiento.

§ Elaborar un cronograma ajustado y acotado: Para lograr la elaboración y

difusión del sistema de retroalimentación de clientes, se propone que el jefe de
mantención supermercados Santa Isabel se reúna con los supervisores para
determinar la fecha y formato de la encuesta de satisfacción de clientes.

§ Incluir en el software un módulo de niveles de servicio : Esta iniciativa busca

tener en el software una casilla que permita monitorear los atributos de calidad
ofrecidos por los proveedores y los que se entregan a los clientes. De manera
de realizar una evaluación de proveedores y así se garanticen por parte de los
proveedores los atributos mínimos exigidos por la norma chilena.

§ Implementar un sistema de bonificaciones para los proveedores por

garantizar la continuidad de operación de los equipos: Diseñar un sistema
que permita entregar una bonificación económica a los proveedores que
contribuyan a garantizar la mayor continuidad en la operación de los equipos.

§ Realizar un programa de capacitaciones para el 100% de los supervisores

dos (2) veces al año: Se propone un plan de capacitaciones no sólo técnicas,
que busquen potencializar las habilidades y competencias de los supervisores.

§ Implementar reuniones con el personal en forma periódica para mejorar el

clima organizacional: Esta iniciativa busca identificar las brechas que se
puedan presentar entre lo que espera el área de mantención y el clima
organizacional de la misma, con el fin de realizar los correctivos pertinentes.

§ Incluir en el software un bloqueo de ejecución de trabajo hasta que no se

haya registrado el evento: Esta iniciativa busca garantizar que todos los
eventos sean registrados por los supervisores en el software, para lo cual se
propone incluir una instrucción de bloqueo que no permita generar la orden de
trabajo o de compra, mientras no se conozca el detalle del evento.
42
6. ACCIONES Y RECOMENDACIONES A FUTURO PARA EL ÁREA DE
MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

§ Se recomienda realizar una revisión a la clasificación de eventos que hace el

cliente interno (gerente de local), exceptuando disposiciones legales y otras
reparaciones o mejora de operaciones, para que la corrección de eventos sea lo
más ajustada a la realidad y se elimine el componente subjetivo con el que
cuenta en este momento.

§ Se recomienda realizar las mediciones de los indicadores en los tiempos

propuestos, de manera que se puedan tomar acciones en forma proactiva y no
correctiva como se realiza hoy en día.

§ Se recomienda definir políticas y características de contratación, donde se

incluyan años de experiencia, métodos utilizados, capacidad financiera,
características y habilidades del personal, entre otros, ya que el servicio de
mantención que brinda el área depende en gran medida de los contratistas y por
lo tanto, es importante realizar una selección adecuada de empresas, las cuales
le permitan brindar un servicio con las características definidas en el mapa
estratégico.

§ Se recomienda incluir en el software una casilla que permita monitorear la

calidad de los trabajos realizados por los contratistas, de manera de realizar una
evaluación y así tener un parámetro que permita y ayude a construir la red
confiable y segura que se propone como uno de los objetivos estratégicos del
mapa.

43
7. DESAFÍOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI PARA EL ÁREA DE
MANTENCIÓN SUPERMERCADOS SANTA ISABEL

§ La cultura de la organización y en particular del área, es un factor determinante

de éxito para la implementación del Cuadro de Mando Integral, razón por la cual
es fundamental el compromiso y la participación de Gerencia de Mantención, así
como del jefe de mantención de supermercados Santa Isabel, supervisores,
técnicos internos y contratistas.

§ El compromiso de cada uno de los integrantes del área, empezando por sus
directivas, para lograr alinear los objetivos del mapa estratégico con las
iniciativas propuestas.

§ Para darle continuidad al trabajo realizado con el área de mantención de los

supermercados Santa Isabel, se propone extender este análisis a las otras cuatro
(4) unidades estratégicas de negocio, Easy, hipermercados Jumbo, las tiendas
por departamentos Paris y los centros comerciales, de manera de contar con un
Cuadro de Mando Integral común para el área de mantención de Cencosud y así
tener indicadores e iniciativas estratégicas comunes, que se logren alinear con la
visión general del holding.

44
8. CONCLUSIONES GENERALES

§ El mapa estratégico le permite al área de mantención supermercados Santa

Isabel tener una herramienta de planificación estratégica, que le permita modelar
su estrategia a partir de objetivos, indicadores e iniciativas, medibles y
controlables.

§ Los costos de oportunidad que se calcularon para este trabajo, son teóricos y
estimados. Si el área de mantención realiza un plan para revertir parte de esos
costos, es importante anotar que no todos se van a transformar en un ingreso
tangible del Estado de Resultados, pues los cambios pueden transformarse en
imagen, clientes internos y finales satisfechos, entre otros, características que no
son cuantificables financieramente.

§ Con la estimación del cálculo de los costos oportunidad de un evento, se

reafirmó la importancia que tiene el área de mantención dentro de la cadena de
valor de la organización y la relevancia que tiene para la misma su labor de
garantizar la operación, en los locales de los supermercados; aspecto que es
fundamental para alinearse con la visión del holding y de las demás Unidades
Estratégicas de Negocio del mismo.

45
BIBLIOGRAFÍA

[1] ARATA ANDREANI, Adolfo. Manual de Gestión de Activos y Mantenimiento. RIL

Editores. Santiago de Chile, 2005. ISBN 956-284-433-1

[2] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integra l.
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, 2001. ISBN 84-8088-561-0

[3] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Mapas estratégicos. Ediciones Gestión
2000, S.A. Barcelona, 2001. ISBN 84-8088-486-X

[4] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System. Harvard Business Review, January-February 1996, p.
75 – 85.

[5] LINARTE, Roxana de los Ángeles. Diseño del cuadro de mando integral en la
división administrativa financiera de la empresa automotriz Lincar. Santiago:
Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, 2006. Tesis
(Magíster en Gestión Y Dirección de Empresas) Universidad de Chile

[6] URÍA, Marcelo Eduardo. Revisión y diseño de un modelo de gestión estratégica

Balanced Scorecard en minera Michilla S.A. Santiago: Universidad de Chile, Facultad
de Ciencias Físicas y Matemáticas, 2006. Tesis (Magíster en Gestión Y Dirección de
Empresas) Universidad de Chile

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junio 2006.

[8] Cencosud [en línea] <http://www.cencosud.cl/> [Consulta: 16 mayo 2007]

[9] Mantenimiento mundial [en línea] <http://www.mantenimientomundial.com>

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46
[10] Tablero de comando [en línea] <http://www.tablerodecomando.com.ar> [Consulta:
18 mayo 2007]

[11] Value based management [en línea] <http://www.valuebasedmanagement.net>.

[Consulta: 10 julio 2007]

[12] Wikipedia [en línea] <http://es.wikipedia.org/wiki/Cencosud >. [Consulta: 16 mayo

2007]

47
ANEXOS

GERENTE GENERAL
CHILE

GERENTE DIVISIÓN GERENTE DIVISIÓN GERENTE DIVISIÓN GERENTE DIVISIÓN

SUPERMERCADOS SUPERMERCADOS INMOBILIARIA EASY

GERENTE OPERACIONES GERENTE OPERACIONES GERENTE OPERACIONES

SUPERMERCADOS TIENDAS PARIS EASY

ZONA NORTE ZONA SUR

GERENTES GERENTES
DIVISIÓN DIVISIÓN

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE ADMIN.

DESAROLLO PROYECTOS SHOPPING CENTERS OPERACIONES SHOPPING

ARQUITECTURA

CONSTRUCCIÓN

ADQUISICIONES

MANTENCIÓN

Anexo A. Organigrama administrativo Cencosud Chile

Fuente Elaboración propia con datos suministrados por Cencosud

48
Anexo B. Organigrama área mantención Cencosud Chile.
Fuente Cencosud

49
 INICIO

INFORMA
PROBLEMA SOLICITUD A
MANTENCIÓN

RECEPCIONA DETECTA
PROBLEMA PROBLEMA
EVALUA

NO SI
PERSONAL
INTERNO

SI GARANTIA COMPRA SI
PREVENTIVO RESPUESTOS 1

NO
B SOLICITA
COTIZACIONES
EJECUTA A
TRABAJO

GENERA
INFORMES INFORMES
CUADRO
COMPARATIVO
ADJUDICACIÓN

APRUEBA APRUEBA
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
VB GERENTE VB JEFE MANT.
LOCAL SANTA ISABEL

GENERA O/C
SANTA ISABEL

APRUEBA O/C
FIN INFORMES EJECUTA JEFE MANT.
TRABAJO SANTA ISABEL

UTILIZÓ 2
REPUESTOS

Anexo C. Diagrama de flujo solicitud de mantención supermercados Santa Isabel

Fuente Elaboración propia con datos suministrados por Cencosud

50
 1

NO LISTA SI
PRECIOS
ACORDADOS

ENTREGA
COTIZACIONES

CUADRO
COMPARATIVO
O
ADJUDICACIÓN

APRUEBA APRUEBA
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
VB GERENTE VB JEFE MANT.
LOCAL SANTA ISABEL

GENERA O/C
SANTA ISABEL

ENTREGA NO APRUEBA O/C

A MATERIALES REPUESTOS JEFE MANT.
REPUESTOS UTILIZADOS SANTA ISABEL

SI

Anexo D. Diagrama de flujo compra repuestos mantención Santa Isabel

Fuente Elaboración propia con datos suministrados por Cencosud
51
Anexo E. Estados financieros resumidos de filiales
Fuente Cencosud S.A. y filiales

52
 Cencosud S.A. y Filiales
Estados Financieros Resumidos
de Filiales
al 31 de diciembre de 2006 y 2005

Cencosud Supermercados S.A. Consolidado

Cencosud Shopping Centers S.A.
Cencosud Internacional S.A. Consolidado
Easy S.A. Consolidado
Cencosud Administradora de Tarjetas S.A. Consolidado
Jumbo Administradora S.A. Consolidado
Comercial Food & Fantasy Ltda.
Mercado Mayorista P y P Ltda.
Inversiones Paris S.A. Consolidado
Cencosud Administradora de Procesos S.A.
Inversiones Alfa S.A.
Inversiones Beta S.A.

$ : Pesos Chilenos
M$ : Miles de Pesos Chilenos
US$ : Dólares Estadounidenses
MUS$ : Miles de dólares Estadounidenses
UF : Unidades de Fomento
Estados Financieros Resumidos de Filiales
Al 31 de diciembre de
Cencosud Supermercados S.A. Cencosud Shopping Centers S.A. Cencosud Internacional S.A.
Consolidado Consolidado
2006 2005 2006 2005 2006 2005
M$ M$ M$ M$ M$ M$
BALANCE GENERAL

Activos

Circulante 174,465,008 158,911,820 15,189,311 15,353,761 199,681,857 156,038,657

Fijo 137,820,934 138,763,402 533,702,253 462,795,563 556,014,204 539,203,560

Otros 177,924,035 118,781,752 9,696,554 9,666,381 31,834,611 30,790,422

Total Activos 490,209,977 416,456,974 558,588,118 487,815,705 787,530,672 726,032,639

Pasivos y Patrimonio

Circulante 275,998,005 261,081,144 21,953,910 25,962,023 229,376,676 183,430,314

Largo plazo 107,859,797 59,576,671 284,350,641 228,803,833 57,095,414 64,719,839

Interés Minoritario 261,187 299,744 - - 97,644,215 92,171,027

Capital y Reservas 62,231,459 51,565,406 230,758,752 211,706,365 381,574,502 358,695,551

Utilidad (pérdida) 43,859,529 43,934,009 21,524,815 21,343,484 21,839,865 27,015,908

Total Pasivos y Patrimonio 490,209,977 416,456,974 558,588,118 487,815,705 787,530,672 726,032,639

ESTADO DE RESULTADOS

Ingresos de Explotación 1,190,303,449 1,067,098,840 64,862,076 51,274,487 1,099,067,560 912,742,213

(-) Costos de Explotación (866,104,843) (776,517,806) (11,421,457) (8,726,542) (759,532,711) (637,172,392)

Margen de Explotación 324,198,606 290,581,034 53,440,619 42,547,945 339,534,849 275,569,821

(-) Gastos de Adm. y Ventas (273,573,005) (240,242,927) (16,831,720) (12,497,471) (297,105,858) (249,625,187)

Resultado Operacional 50,625,601 50,338,107 36,608,899 30,050,474 42,428,991 25,944,634

Resultado No Operacional

(+) Ingresos fuera explotación 3,710,902 1,401,853 606,198 665,071 4,438,444 22,992,298

(-) Egresos fuera explotación (8,092,711) (7,819,978) (11,601,670) (5,894,986) (8,770,297) (8,516,801)

Corrección Monetaria 3,616,304 5,929,896 285,381 1,012,315 3,032 4,008

Diferencia de Cambio (580,599) 590,702 73,449 20,195 528,103 (152,179)

Total Resultado No Operacional (1,346,104) 102,473 (10,636,642) (4,197,405) (3,800,718) 14,327,326

Resultados antes de Impto. Renta 49,279,497 50,440,580 25,972,257 25,853,069 38,628,273 40,271,960

(+) (-) Impuesto Renta (5,353,900) (6,427,852) (4,447,442) (4,509,585) (13,837,235) (13,253,907)

(+) (-) Interés Minoritario (66,418) (78,719) - - (4,032,953) (1,065,380)

(+) Amort. Mayor valor Inversiones 350 - - - 1,081,780 1,063,235

Utilidad (Pérdida) del ejercicio 43,859,529 43,934,009 21,524,815 21,343,484 21,839,865 27,015,908

FLUJO DE EFECTIVO

Flujo por actividades de la operación 75,027,474 66,430,087 39,509,191 32,401,815 66,482,093 38,231,951

Flujo por actividades de financiamiento (5,383,089) 9,992,287 53,551,531 47,273,650 (27,520,651) (21,718,070)

Flujo por actividades de inversión (70,829,824) (94,933,802) (92,608,793) (77,910,078) (39,836,039) (18,651,040)

Flujo neto del ejercicio (1,185,439) (18,511,428) 451,929 1,765,387 (874,597) (2,137,159)

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente 22,487,600 41,583,427 2,487,305 748,878 18,445,755 (20,266,732)

Saldo Final de efectivo y efectivo equival. 20,921,971 22,487,600 2,887,001 2,487,305 17,570,953 18,129,573


Estados Financieros Resumidos de Filiales
Al 31 de diciembre de

Easy S.A. Consolidado Cencosud Administradora de Jumbo Administradora S.A.

Tarjetas S.A. Consolidado Consolidado
2006 2005 2006 2005 2006 2005
M$ M$ M$ M$ M$ M$
BALANCE GENERAL

Activos

Circulante 68,555,836 44,252,731 334,780,624 84,310,812 6,697,117 20,797,304

Fijo 8,919,042 10,157,696 1,314,801 403,223 - -

Otros 2,818,190 3,653,041 88,844,659 1,117,857 18,720,160 7,905,624

Total Activos 80,293,068 58,063,468 424,940,084 85,831,892 25,417,277 28,702,928

2 0 0 6
Pasivos y Patrimonio

Circulante 50,225,609 35,445,073 129,940,324 42,081,699 6,528,206 8,419,539

Largo plazo 24,840,327 20,771,759 155,875,633 42,929,373 2,358,985 4,268,101

C e n c o s u d
Interés Minoritario 130 105 88 10 330 239

Capital y Reservas 1,846,531 1,501,389 99,503,499 3,440,765 16,015,047 16,060,142

Utilidad (pérdida) 3,380,471 345,142 39,620,540 (2,619,955) 514,709 (45,093)

Total Pasivos y Patrimonio 80,293,068 58,063,468 424,940,084 85,831,892 25,417,277 28,702,928

ESTADO DE RESULTADOS

I n d i v i d u a l
Ingresos de Explotación 187,037,953 134,082,560 133,948,973 14,856,218 44,403,741 35,161,545

(-) Costos de Explotación (136,532,622) (99,715,281) (56,054,566) (10,421,615) - -

Margen de Explotación 50,505,331 34,367,279 77,894,407 4,434,603 44,403,741 35,161,545

(-) Gastos de Adm. y Ventas (45,484,234) (34,359,437) (32,508,072) (5,535,090) (43,893,620) (34,065,498)

Resultado Operacional 5,021,097 7,842 45,386,335 (1,100,487) 510,121 1,096,047

G e n e r a l
Resultado No Operacional

(+) Ingresos fuera explotación 169,452 172,263 181,567 3,843 129,065 1,977

(-) Egresos fuera explotación (1,257,512) (779,233) (10,655,862) (602,715) (11,730) (95,008)

Corrección Monetaria 223,089 570,730 (5,358,633) (1,486,787) (12,206) (50)

B a l a n c e
Diferencia de Cambio (169,241) 153,313 - - - (1,064,216)

Total Resultado No Operacional (1,034,212) 117,073 (15,832,928) (2,085,659) 105,129 (1,157,297)

Resultados antes de Impto. Renta 3,986,885 124,915 29,553,407 (3,186,146) 615,250 (61,250)

(+) (-) Impuesto Renta (606,390) 220,228 10,067,162 566,191 (100,451) 16,162

(+) (-) Interés Minoritario (24) (-1) (29) - (90) (5)

(+) Amort. Mayor valor Inversiones - - - - - -


Utilidad (Pérdida) del ejercicio 3,380,471 345,142 39,620,540 (2,619,955) 514,709 (45,093)

FLUJO DE EFECTIVO

Flujo por actividades de la operación (2,725,744) 5,705,822 28,506,405 (27,530,254) 12,101,020 (1,628,998)

Flujo por actividades de financiamiento 4,321,638 (6,068,778) 22,500,598 27,878,123 (12,110,777) 1,527,957

Flujo por actividades de inversión (832,854) 242,073 (50,882,425) (313,743) (25,026) (20,693)

Flujo neto del ejercicio 763,040 (120,883) 124,578 34,126 (34,783) (121,734)

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente 1,447,445 1,615,233 115,997 82,028 74,080 211,579

Saldo Final de efectivo y efectivo equival. 2,198,633 1,447,445 175,982 115,997 37,966 74,080
Estados Financieros Resumidos de Filiales
Al 31 de diciembre de

Comercial Food & Fantasy Ltda. Mercado Mayorista P y P Ltda. Inversiones Paris S.A.
Consolidado
2006 2005 2006 2005 2006 2005
M$ M$ M$ M$ M$ M$
BALANCE GENERAL

Activos

Circulante 264,184 220,409 979,437 998,723 197,681,562 250,794,021

Fijo 1,614,861 1,467,015 - - 133,007,617 152,654,936

Otros 80,993 20,178 - - 409,495,823 83,478,380

Total Activos 1,960,038 1,707,602 979,437 998,723 740,185,002 486,927,337

Pasivos y Patrimonio

Circulante 351,795 123,622 - - 212,614,033 128,028,153

Largo plazo 1,908,939 1,604,176 - - 264,994,156 230,633,202

Interés Minoritario - - - - 1,117,144 -

Capital y Reservas (20,196) 55,423 998,723 1,036,536 270,382,782 133,659,975

Utilidad (pérdida) (280,500) (75,619) (19,286) (37,813) (8,923,113) (5,393,993)

Total Pasivos y Patrimonio 1,960,038 1,707,602 979,437 998,723 740,185,002 486,927,337

ESTADO DE RESULTADOS

Ingresos de Explotación 1,289,118 1,126,496 - - 480,731,831 193,824,776

(-) Costos de Explotación (292,570) (240,887) - - (338,350,848) (143,840,021)

Margen de Explotación 996,548 885,609 - - 142,380,983 49,984,755

(-) Gastos de Adm. y Ventas (1,252,265) (945,099) (7,519) (1,748) (147,981,747) (56,228,915)

Resultado Operacional (255,717) (59,490) (7,519) (1,748) (5,600,764) (6,244,160)

Resultado No Operacional

(+) Ingresos fuera explotación - - 8,611 - 11,858,858 1,837,245

(-) Egresos fuera explotación (79,411) (34,187) (47) (46) (20,306,551) (3,601,040)

Corrección Monetaria 7,713 (1,145) (20,331) (36,019) 4,143,446 1,150,303

Diferencia de Cambio (13,150) 721 (938,643) (676,627)

Total Resultado No Operacional (84,848) (34,611) (11,767) (36,065) (5,242,890) (1,290,119)

Resultados antes de Impto. Renta (340,565) (94,101) (19,286) (37,813) (10,843,654) (7,534,279)

(+) (-) Impuesto Renta 60,065 18,482 - - 3,703,962 2,140,286

(+) (-) Interés Minoritario - - - - (1,787,124) -

(+) Amort. Mayor valor Inversiones - - - - 3,703 -

Utilidad (Pérdida) del ejercicio (280,500) (75,619) (19,286) (37,813) (8,923,113) (5,393,993)

FLUJO DE EFECTIVO

Flujo por actividades de la operación 251,656 225,019 1,224 (1,794) (32,067,424) (10,919,899)

Flujo por actividades de financiamiento 308,512 (160,432) - - 53,289,800 19,187,668

Flujo por actividades de inversión (489,353) (50,221) - - (11,303,960) (4,341,013)

Flujo neto del ejercicio 70,815 14,366 1,224 (1,794) 9,918,416 3,926,756

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente 30,973 14,834 99,285 104,719 5,510,940 -

Saldo Final de efectivo y efectivo equival. 104,335 30,973 98,499 99,285 14,933,008 5,510,940


Estados Financieros Resumidos de Filiales
Al 31 de diciembre de
Cencosud Inversiones Alfa Inversiones Beta
Administradora de S.A. Ltda.
Procesos S.A.
2006 2006 2006
M$ M$ M$
BALANCE GENERAL

Activos

Circulante 46,033 566 988

Fijo - - -

Otros 150,839 5,588,480 5,719,287

Total Activos 196,872 5,589,046 5,720,275

2 0 0 6
Pasivos y Patrimonio

Circulante 181,946 - -

Largo plazo - - -

C e n c o s u d
Interés Minoritario - - -

Capital y Reservas 142,940 5,047,460 5,358,112

Utilidad (pérdida) (128,014) 541,586 362,163

Total Pasivos y Patrimonio 196,872 5,589,046 5,720,275

I n d i v i d u a l
ESTADO DE RESULTADOS

Ingresos de Explotación - - -

(-) Costos de Explotación - - -

Margen de Explotación - - -

(-) Gastos de Adm. y Ventas (158,807) - -

Resultado Operacional (158,807) - -

G e n e r a l
Resultado No Operacional

(+) Ingresos fuera explotación 1,603 536,880 358,506

(-) Egresos fuera explotación - - -

B a l a n c e
Corrección Monetaria 2,520 4,706 3,657

Diferencia de Cambio - - -

Total Resultado No Operacional 4,123 541,586 362,163

Resultados antes de Impto. Renta (154,684) 541,586 362,163

(+) (-) Impuesto Renta 26,670 - -

(+) (-) Interés Minoritario - - -

(+) Amort. Mayor valor Inversiones - - -


Utilidad (Pérdida) del ejercicio (128,014) 541,586 362,163

FLUJO DE EFECTIVO

Flujo por actividades de la operación (127,483) - -

Flujo por actividades de financiamiento 263,853 566 988

Flujo por actividades de inversión (136,370)

Flujo neto del ejercicio - 566 988

Saldo Inicial de efectivo y efectivo equivalente - - -

Saldo Final de efectivo y efectivo equival. - 566 988

 Calidad

Tema
Administración
Tiempo
Costo

Aceptación

Promotores

Promotores Opositores
Positivo potenciales ocultos Positivo

Opositores

Negativo Negativo
Actitud

Administración del
Administración de Poder y Políticas
Opiniones y Creencias

Anexo F. Iceberg gestión del cambio administración

Fuente Value based management

53
 DESEMPEÑO FINANCIERO

Objetivos Indicadores
Garantizar operación Costo evento con
mejorando mantenimiento
mantenimiento preventivo
preventivo
Mejorar disponibilidad Tiempo evento con
de equipos con mantenimiento
mantenimiento correctivo
correctivo

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Asegurar la mayor Encuesta Realizar mantenimiento Consumo energía y
disponibilidad y satisfacción siendo responsables residuos industriales
confiabilidad de equipos clientes con el medio ambiente líquidos
Lograr el Encuesta Implantar un sistema Cumplimiento
reconocimiento de la satisfacción estándar de tiempos
marca mantención clientes retroalimentación a determinados en
supermercados clientes Carta Gantt
Santa Isabel
Realizar un servicio Encuesta Construir una red de Evaluación niveles
rápido para mantener satisfacción proveedores confiable de servicio
operación clientes y comprometida para
cumplir con plazos y Tiempo entre evento
metas acordados reportado y
operación equipo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos Indicadores
Capacitar y motivar al
personal de Capacitaciones al
mantenimiento personal
supermercados Santa
Isabel para ofrecer un Encuesta clima
servicio orientado al organizacional
cliente con personal
amable y preparado
Definir incentivos y
bonos para el personal
de mantenimiento
supermercados Santa Encuesta clima
Isabel, teniendo en organizacional
cuenta otros
indicadores de gestión
adicionales al
presupuesto
Utilizar en forma
permanente el software Eventos en SOMA y
(SOMA) para la órdenes de compra
administración de las
solicitudes de
mantenimiento

Anexo G. Resumen objetivos e indicadores estratégicos

Fuente Elaboración propia
54