June N Ash PDF

1 1
Hegemonía empresaria
en Estados Unidos
Claves para una etnografía de los ciclos
industriales en las comunidades urbanas
Colección Estudios de Antropología del Trabajo
1 1
2 2
2 2
3 3
June Nash
Hegemonía empresaria
en Estados Unidos
Claves para una etnografía de los ciclos
industriales en las comunidades urbanas
3 3
4 4
Idea e Ilustración de tapa: Martín Lowenstein
Edición Grupo Antropología del Trabajo (GAT).

El GAT está coordinado por Hernán M. Palermo, Cynthia Rivero, Julia Soul,
Nuria I. Giniger. La Colección Estudios de Antropología del Trabajo está
dirigida por el Grupo Antropología del Trabajo
Primera edición en ingles: 1989. State University of New York, USA.

Título original en inglés: From Tank Town to High Tech. The clash of com-
munity and industrial cycles.
Traducción: Julia Soul
Nash, June
Hegemonía empresaria en Estados Unidos : Claves para una etnografía de
los ciclos industriales en las comunidades urbanas / June Nash. - 1a ed. .
- Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Antropofagia ; Ciudad Autónoma
de Buenos Aires : Grupo Antropología del Trabajo, 2015.
362 p. ; 23 x 16 cm. - (Estudios de Antropología del Trabajo / Palermo,
Hernán; 3)
Traducción de: María Julia Soul.

ISBN 978-987-1983-14-8
1. Antropología Social. I. Soul, María Julia, trad. II. Título.

CDD 301
Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723. No se permite la repro-

ducción total o parcial de este libro ni su almacenamiento ni transmisión por
cualquier medio sin la autorización de los editores.
4 4
5 5
Índice
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
La autora y su obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Claves para el abordaje antropológico de los procesos de reestructuración productiva . . . 12
Grupo Antropología del Trabajo
Notas de Traducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Julia Soul
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Capítulo 1
Comunidad y hegemonía empresaria ................................ 23
La construcción de la Hegemonía Corporativa .............................. 27
El lugar de Pittsfield en la integración de la sociedad Estadounidense . . . . . . . . . . . . . . 33
Estrategias Redistributivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Capítulo 2
Industrialización y crecimiento urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Primeras Industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
El desarrollo de la Industria y la Ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Un siglo de progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Distinciones de capital y clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Capítulo 3
La General Electric y la constitución de la sociedad estadounidense . . . . . . . 67
El desarrollo de la Industria de Equipos Eléctricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
La evolución del proceso de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Cambios estructurales en las Relaciones Industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Capítulo 4
La construcción de la hegemonía empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
El control del proceso de trabajo después de la II Guerra Mundial . . . . . . . . . . . . . . . 111
Los elementos de la Hegemonía Empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Capítulo 5
La organización del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
La institucionalización de las Relaciones Laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
La política de remuneraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Segmentación de la Fuerza de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Control del proceso de trabajo y apatía hacia la organización sindical . . . . . . . . . . . . . 177
5 5
6 6
6 Hegemonía empresaria en Estados Unidos
Capítulo 6
Las empresas del sector competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Empresas papeleras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Industria del Plástico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
La industria Textil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Industria de la Indumentaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Las empresas competitivas y la General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Las políticas municipales de desarrollo industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Capítulo 7
Comprando y vendiendo en Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Los barrios y el crecimiento comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Comprando y Vendiendo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Ferias, festivales y la vida asociativa de la ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Vendiendo a Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Capítulo 8
El complejo industrial militar en casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
El negocio de la Guerrra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Las propuestas de la Comunidad frente a la Producción Militar . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
La militancia pacifista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Capítulo 9
Familia y Comunidad en Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Cambios generacionales en las familias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
La reproducción de la jerarquía social al interior de las familias . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Redistribución en la familia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
La mediación estatal en el bienestar familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Capitulo 10
La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 311
Programas para los Jovenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Las Mujeres sostén del Hogar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
Ancianos y Jubilados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
La interdependencia entre industria y comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Capítulo 11
La reestructuración industrial en Estados Unidos: sus amenazas
sobre la familia y la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Tendencias macro económicas y procesos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
La desinversión en Estados Unidos y la aceleración del comercio . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Responsabilidad Empresaria y bienestar comunitario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
6 6
7 7
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Referencias citadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
7 7
8 8
8 8
9 9
Presentación
La Colección Estudios de Antropología del Trabajo fue inaugurada en
el año 2011 con El Vapor del diablo. El trabajo de los obreros del azúcar. Ele-
gimos un texto clave para los estudios de las Ciencias Sociales del Trabajo y en
particular para los debates de la antropología, cuyo autor es José Sergio Leite
Lopes. En El Vapor del Diablo se abordan las representaciones y los compor-
tamientos de los obreros del azúcar en vinculación a su trabajo y sus prácticas
económicas, desentrañando la lógica de las relaciones sociales que mantienen
entre ellos y con los patrones. Leite Lopes devela así los sutiles dispositivos
y discursos de la dominación apropiados, ejercidos –o reinterpretados– por
sujetos concretos de “carne y hueso”. El autor analiza –desde la perspectiva
de los trabajadores– el germen de la dominación, que emerge en la superficie
como revelación de una latencia, de una tensión en el sustrato de una sociedad
estructurada bajo relaciones de explotación de una clase sobre otra.
El segundo libro publicado en el año 2012 es la investigación realizada por
Hernán M. Palermo Cadenas de oro negro en el ‘esplendor’ y ‘ocaso’ de ypf. La
misma está orientada a examinar las prácticas y representaciones de quienes
han forjado con su experiencia la empresa petrolera estatal más importante
de Argentina. Como su título lo indica, el símbolo de las Cadenas. . . alude a
la construcción y consolidación de una potente hegemonía empresaria que no
solo inauguró, desarrolló y dinamizó un modelo de organización empresarial
al interior del “suelo de fábrica”, sino que también configuró territorios que
crecieron y declinaron al compás del desarrollo de la empresa. El aporte del
texto radica en problematizar el carácter envolvente de la hegemonía empre-
saria dentro y más allá del espacio de la fábrica, y sus mutaciones durante el
período privatizador de YPF.
En la actualidad tenemos el orgullo de presentar el tercer libro de la co-
lección Hegemonía empresaria en Estados Unidos. Claves para una etnografía
de los ciclos industriales en las comunidades urbanas, de la antropóloga June
Nash, cuya publicación formó parte de nuestros anhelos desde la concepción
inicial del proyecto editorial. Este libro, que fuera publicado en el año 1989
bajo el título original de From tank town to high tech, fue traducido gracias al
esfuerzo y la voluntad de nuestra compañera Julia Soul, con seguimiento de la
autora, dando por resultado un cuidadoso y meticuloso trabajo de traducción,
corrección y edición disponible para el universo hispanoparlante.
Con este tercer libro reafirmamos nuestro interés por problematizar y de-
velar el ejercicio hegemónico de las empresas como expresión de las clases
dominantes. De tal modo, consideramos que la traducción de esta etnografía
deviene indispensable para reactualizar debates y discusiones centrales acer-
9 9
10 10
ca de las formas que despliega el capital para adecuar la fuerza de trabajo

a sus históricos objetivos de valorización, acumulación y reproducción. Nash
tendrá presente constantemente este proceso, siendo que analizará cómo se
construye el poder en términos de relaciones de fuerza, aportándonos claves
teórico-conceptuales para profundizar aquello que Gramsci señaló varias dé-
cadas atrás sobre “la hegemonía que nace en la fábrica” 1.
En definitiva, con esta publicación confirmamos una preocupación por re-
cuperar, reafirmar y fortalecer una tradición vinculada a los estudios sobre el
mundo del trabajo y los/as trabajadores/as.
La autora y su obra
June Nash es una de las antropólogas feministas más relevantes que han abor-
dado el mundo del trabajo. Se recibió como doctora en antropología en la
University de Chicago, en 1960, y hasta el día de hoy produce, enseña y publi-
ca, dejándonos un legado fundamental en los estudios etnográficos marxistas.
Es profesora emérita de la City of New York University y ha publicado nu-
merosos artículos en revistas científicas, capítulos de libros y libros. La inves-
tigación que estamos presentando mereció el reconocimiento de la comunidad
académica mediante varios premios y distinciones.
Su labor también excedió el ámbito académico: June Nash participó, en
1980, como testigo en el Tribunal Russell por los crímenes de las dictaduras
latinoamericanas y se comprometió con la libertad de los pueblos. Actualmen-
te asume una postura crítica respecto a la globalización neoliberal, develando
el lugar de subordinación de las mujeres indígenas en México así como la
potencialidad emancipadora del movimiento zapatista. Su militancia se arti-
cula con su producción etnográfica, acompañando a quienes luchan contra las
distintas formas de opresión.
Su libro From tank town to hight tech llegó a nuestras manos en el año 2008.
En aquel momento June Nash dirigía la tesis doctoral de nuestra compañera
Nuria Giniger. Su inquietud por incorporar la noción de hegemonía a los
estudios sobre el trabajo y los trabajadores, desde la antropología, fue el motor
que permitió el encuentro. Esta primera coincidencia se potenció aún más con
la destacada generosidad de Nash para sugerir lecturas, orientar teórica y
metodológicamente la labor de investigación y sobre todo, ofrecer palabras de
aliento y predisposición al leer las producciones parciales y orientar la tesis de
Nuria Giniger.
1 Gramsci, A. (1981) “Americanismo y fordismo”, en Cuadernos De La Carcel, Cuaderno 22,

Tomo V. México: Era.
10 10
11 11
Presentación 11
En ese intercambio, Nash envió un ejemplar de From Tank Town to High

Tech como señal de un rumbo, un potencial recorrido antropológico y un ejem-
plo del compromiso con los trabajadores y trabajadoras, que ya conocíamos
en otro de sus textos “Comemos las minas o las minas nos comen a nosotros”
(2008). Ambos libros están unidos por una problemática común: descifrar y
reconstruir la potencialidad de la lucha de los trabajadores y trabajadoras,
en las distintas regiones del mundo. Al comenzar el prefacio la autora expli-
citaba claramente cómo fue que los trabajadores bolivianos le causaron esa
inquietud, y cómo a partir de ahí surgió su necesidad por interpretar también
aquellos procesos de lucha que atravesaron los trabajadores estadounidenses.
Esa lucha y esas experiencias, principalmente la de los trabajadores y traba-
jadoras pobres, segregados, discriminados, en eeuu, en Bolivia y en México
fue lo que motivó su producción teórica.
En cuanto a su libro Hegemonía empresaria en Estados Unidos. Claves para
una etnografía de los ciclos industriales en las comunidades urbanas analiza la
relación entre la empresa General Electric y la comunidad de Pittsfield. Desde
una perspectiva histórica y antropológica, Nash describe las transformaciones
de Pittsfield en torno a una gran empresa y estudia el rol de la misma en
la economía, la política, la cultura y la ideología de los trabajadores/as y
habitantes de la ciudad.
Así, el texto recorre estas relaciones concretas durante diferentes ciclos;
reconociendo el crecimiento de la presencia de la empresa en la comunidad
durante el período de entreguerras, cuando comenzó a combinar la produc-
ción de equipos eléctricos con la producción militar. En las décadas del ´70 y
´80, General Electric comienza una reconversión productiva, alrededor de la
producción para la industria armamentística, con procesos productivos con-
centrados en tecnologías de punta y en ingeniería y diseño, con consecuencias
trascendentales tanto a nivel laboral al interior de la fábrica como en su re-
lación con la comunidad de Pittsfield. La ruptura de lo que Nash denomina
hegemonía empresaria, configurada durante el siglo XX, acarrea una serie de
mutaciones en el trabajo (procesos de automatización, desocupación y debi-
litamiento sindical) y tensiones en las dinámicas familiares y al interior de
la comunidad. Podemos decir que resultan fenómenos propios de los proce-
sos de desindustrialización de territorios atravesados en términos materiales y
simbólicos por la dinámica de grandes empresas.
Desarrollando un trabajo de campo extenso de cuatro años, la autora fue
elaborando sus datos en base al procesamiento y análisis de diversas fuentes:
documentos históricos, notas periodísticas de la prensa, entrevistas en profun-
didad (grupales e individuales), observación participante, etc. En este sentido,
es interesante el abordaje que propone ya que desde un enfoque etnográfico
11 11
12 12
recupera técnicas, conceptos y teorías de la historiografía, de la sociología y

de la economía, produciendo un conocimiento holístico de la realidad.
Claves para el abordaje antropológico de los

procesos de reestructuración productiva
Desde finales de la década del ´70, ocurrieron en el sistema capitalista una
serie de transformaciones –la disolución del bloque de países socialistas y a
escala regional los procesos dictatoriales en América Latina– que condujeron
al cuestionamiento de la clase obrera como sujeto del trabajo (asalariado) y
como vector de organización social. No casualmente tales cuestionamientos
tuvieron como telón de fondo un gigantesco proceso de reestructuración de las
relaciones sociales capitalistas, que se verificó en procesos de transnacionaliza-
ción de capitales, relocalización productiva y profundos cambios en las formas
de Estado. Las particularidades de estos procesos de cambio social, generó
complejos escenarios para la investigación etnográfica. En efecto, numerosos
problemas de estudio se recortaron en los paisajes sociales planteados por la
desindustrialización, la instalación de industrias en zonas específicas (como
las maquilas) y a partir de preguntas por la condición obrera.
Una mirada de conjunto sobre la producción etnográfica en este período evi-
dencia la diversidad de escenarios que produjo el proceso de reestructuración
capitalista y las especificidades que asume.
En aquellas regiones en que dicha reestructuración se produjo en clave de
desindustrialización, las etnografías permiten reconstruir los vínculos que me-
dian entre tres procesos: 1) la reconfiguración –regresiva desde el punto de
vista de los trabajadores– de las formas de empleo 2) el cuestionamiento de
las formas de organización, expresión y acción de la clase trabajadora; y 3) la
movilidad en las construcciones identitarias y subjetivas de los trabajadores,
con el desplazamiento y la reconfiguración del clivaje clasista.
En Argentina las investigaciones se dirigieron, en regiones “desindustriali-
zadas”, hacia los contingentes de trabajadores desplazados del mundo fabril o
industrial en su devenir como trabajadores desocupados o como trabajadores
precarizados o atípicos. En efecto, desde finales de la década del ´90 hasta la
actualidad, ambos contingentes de trabajadores se erigieron en objetos privi-
legiados de abordaje tanto en el paradigma de los movimientos sociales –como
sujeto de protesta– como en el de la reconfiguración de la clase trabajadora.
Paralelamente otro corpus de investigaciones antropológicas se centró en
los procesos que tenían lugar puertas adentro de los espacios productivos,
asumiendo como objeto la dinámica de la reconversión fabril o reconversión
12 12
13 13
Presentación 13
productiva. Las mismas dan cuenta del impacto que provocaron las situaciones
de desempleo y subempleo en las estrategias de resistencia y sus posibilidades;
así como de las formas mediante las cuales los/as trabajadores/as procesaron
las transformaciones en las relaciones y formas de organización del trabajo
emprendidas por las empresas.
Estas investigaciones renuevan las preguntas por el modo en que las iden-
tificaciones nacionales, las tradiciones de oficios y las prácticas empresariales
se ponen en juego en ámbitos de producción que han visto transformadas sus
modalidades organizativas e incluso las disposiciones edilicias. Se generan así
no sólo particulares significaciones en torno del trabajo, sino también parti-
culares relaciones con gerentes y mandos medios. Asimismo se ha recuperado
el rol de la estigmatización y del desplazamiento de las referencias clasistas
como mecanismos de disciplinamiento y subalternización cultural.
Otro conjunto de etnografías construye a las empresas multinacionales co-
mo objetos de abordaje, tanto en el análisis de su rol en la transformación
de las relaciones económicas, políticas y sociales, como en relación con pro-
cesos de cooperación, adaptación y apropiación de innovaciones tecnológicas.
Con las reformas del Estado y los tratados de libre comercio como telón de
fondo, estas etnografías describen la contracara de la desindustrialización: la
configuración de las zonas francas o de maquilas es la vía de integración de
vastos contingentes de trabajadores y trabajadoras en cadenas productivas
transnacionales. Las terribles condiciones de trabajo y la degradación de las
condiciones ambientales, así como las particularidades que asumen los proce-
sos de organización y lucha al interior de esos establecimientos han resultado
objeto de indagaciones antropológicas. Por otra parte podemos constatar có-
mo se ha modificado el entramado institucional local en aquellos contextos
de desindustrialización a través de la transformación de la forma de Estado.
Las etnografías que abarcan estas regiones evidencian la implementación de
políticas de desarrollo local y la necesidad de “vender la ciudad” a los inver-
sores como común denominador en la construcción de hegemonía. Del mismo
modo, es posible rastrear cómo ciertas políticas sociales dinamizan y contri-
buyen a cristalizar tanto estrategias domésticas para la obtención y gestión
de recursos, como la emergencia de formas de organización y acción colectiva
por parte de los trabajadores (ocupados y desocupados), de los estudiantes y
otros actores sociales.
En virtud de las características que asume la investigación etnográfica, los
análisis de los procesos de desindustrialización y los de desarrollo de la in-
dustria maquiladora refieren a regiones concretas y delimitadas. Sin embargo,
recuperando la propuesta de June Nash sobre las preguntas que puede ofre-
cer la etnografía sobre el desarrollo del “sistema-mundo”, resulta interesante
proponer un recorrido que permita avanzar algunas conexiones entre ambos
13 13
14 14
procesos. Esto se despliega en la ambición holística del enfoque antropológico

que despliega la autora, en sus etnografías en comunidades.
Por último, esta es también una de las tantas razones que nos llevaron a
traducir el libro de June Nash al castellano dado que representa un material
imprescindible para los estudios del trabajo y especialmente de los procesos
de reconversión productiva, sus consecuencias en las condiciones de trabajo
y de vida que modelan las tradiciones de organización y resistencia de los
trabajadores/as.
Grupo Antropología del Trabajo

Cynthia Rivero
Hernán M. Palermo
Julia Soul
Nuria I. Giniger
14 14
15 15
Notas de Traducción
La traducción de una etnografía plantea varios desafíos para los traductores,
que se vuelven tanto más evidentes cuanto que la traducción es realizada por
una antropóloga. Esta doble circunstancia en que nos enfrentamos con el texto
estuvo en la base de tres decisiones de traducción que explicitamos en lo que
sigue, para mejor comprensión de los lectores/as.
Una primera decisión está vinculada con la traducción de los registros orales,
en la que optamos por mantener un estilo coloquial “argentinizado”, recupe-
rando expresiones populares equivalentes, siempre que el sentido del texto lo
permitiera. En el mismo sentido, se optó por el “voseo” como modo domi-
nante de interlocución. Consideramos que esta vía vuelve “comunicables” –no
sólo hacia el público académico y especializado, sino también hacia lectores
no familiarizados con el género– la importancia de lo “dicho” y lo “percibido”
para reconstruir lo “experienciado” y su vital relación con la construcción de
los entramados sociosimbólicos que sustentan “lo cultural”. Consideramos que
esta decisión dan forma a la traducción de lo culturalmente significativo de las
experiencias vividas por los diferentes actores que toman parte en la comuni-
dad de Pittsfield (principalmente los trabajadores y trabajadoras industriales
y los dirigentes sindicales, pero también funcionarios, gerentes empresarios y
otros actores locales).
Una segunda decisión, está relacionada con el modo de exponer la infor-
mación de contexto. En la exposición construida por la autora, se incorporan
referencias coloquiales a leyes, instituciones, eventos, espacios, etc. A su vez,
en ciertos pasajes estas referencias se realizan desprovistas de contenido –en
virtud del destinatario predominantemente estadounidense. En ambos casos,
hemos incorporado la información de contexto necesaria para la cabal com-
prensión del texto en la forma de notas al pie de página, conservando el for-
mato original de notas al final del texto para las referencias introducidas por
la autora.
Una tercera decisión está vinculada con la traducción de conceptos o no-
ciones teóricas precisas provenientes de otros contextos disciplinares. En este
sentido, nos remitimos a traducciones al castellano de las obras referenciadas
para recuperar las conceptualizaciones y sus implicancias. La explicitación de
estas decisiones también ha sido informada a los lectores mediante notas al
pie.
Como se mencionara en la Presentación, el seguimiento y las sugerencias
que June Nash realizó a lo largo de todo el proceso resultaron soportes inesti-
mables para el trabajo que realizamos. Esperamos, mediante esta traducción,
contribuir en la comunicación y difusión de las experiencias, las luchas y los
15
15 15
16 16
sueños de los trabajadores/as del mundo, tan diferentes y, sin embargo, tan
similares.
Julia Soul
16 16
17 17
Prefacio
Regresé de mi último viaje de trabajo de campo en Bolivia con la sensación de
que mi próxima investigación tenía que ser en mi propio país. Corría 1971. Se
desarrollaba la guerra Vietnam y se había producido el alunizaje. Yo me había
distanciado tanto de mi país natal que ya no podía responder las preguntas
que las personas del Tercer Mundo les hacían a los estadounidenses: 2 ¿cómo
puede soportar la pobreza una nación que logra enviar una nave espacial a
la luna? ¿Por qué los trabajadores avalan una guerra contra sus hermanos y
hermanas de los países del Tercer Mundo? ¿Cómo viven quienes trabajan en
las grandes empresas? Estas eran las preguntas que me hacían los mineros en
Bolivia, para las que yo no tenía respuestas.
Cuando finalicé el trabajo con los materiales que había recolectado en Bo-
livia, empecé a pensar un proyecto en Estados Unidos que me permitiera
responder algunas de las preguntas planteadas por los trabajadores del Tercer
Mundo. Al igual que Anthony Wallace, que optó por escribir sobre Rockdale,
el lugar dónde vivía; yo elegí Pittsfield, una ciudad industrial a veinte minutos
en auto de Berkshire, un pueblo de montaña en el que pasábamos el verano.
Había numerosas razones para la elección, además de su conveniente localiza-
ción. Pittsfield albergaba a una empresa multinacional, la General Electric 3,
que había dominado la vida económica de la comunidad desde 1903, cuando
adquirió a su fundador una empresa local 4. La ciudad creció con la fábrica,
atrayendo mano de obra inmigrante durante las primeras décadas del siglo xx
y aportando fuerza de trabajo nacional durante la Segunda Guerra Mundial.
Como la mayor parte de las empresas estadounidenses, la General Electric
comenzó a restringir la producción local de bienes de consumo durante los 70
y los 80, al tiempo que se expandía a regiones del mundo con bajos salarios.
A la vez, en esas décadas la empresa comenzó a reestructurarse, promoviendo
la producción de alta tecnología en Defensa y la investigación y desarrollo de
plásticos. La producción en armamentos, que alcanzó los U$S 250 millones
en las ventas anuales durante los 80, fue bruscamente restringida en junio
de 1988, cuando la ge anunció la reducción de 900 puestos de trabajo y un
recorte de U$S 40 millones en salarios (The Berkshire Eagle, 5 de junio de
1988).
2 Traducimos american como estadounidense, para conservar la escala nacional del texto y para
no circunscribir el sentido de “lo americano” a los Estados Unidos. Solo conservamos el uso de
american para expresiones nativas o auto-identificaciones. (N. de la T.)
3 En adelante ge
4 En el original owner-inventor, literalmente “propietario inventor” (N de T)
17
17 17
18 18
Unas pocas plantas más pequeñas de Pittsfield, que fabricaban productos

de papel, adornos y maquinarias sobreviven desde el temprano proceso de in-
dustrialización del siglo xix. Algunas de ellas, sin embargo, fueron adquiridas
por conglomerados y obligadas a cerrar por las casas matrices, mientras yo
realizaba mi trabajo de campo. Veinte pequeñas plantas que producían moldes
y productos por inyección de plástico habían sido creadas por hombres for-
mados en la ge, ante la promesa de un futuro crecimiento. Por otra parte, la
expansión de los sectores de servicio que empleaban jóvenes y adultos mayores
no logró absorber a la fuerza de trabajo despedida por la ge.
Cuando era una estudiante en la Universidad de Chicago, me impresioné
con las clases de William Lloyd Warner sobre sus estudios en una comunidad
industrial de Nueva Inglaterra. Sin embargo, es necesaria una gran experiencia
en otras sociedades para problematizar lo que es obvio y “natural” en la propia
cultura. Sol Tax, otro de mis profesores en la Universidad de Chicago, instaba
a sus estudiantes a tomar notas muy cuidadosamente, en particular durante
los primeros días del trabajo de campo, cuando las conductas comunes aún
nos parecen peculiares. El shock de experimentar diferentes formas de pensar
y actuar se pasa cuando uno se acostumbra a ellas. He seguido estos mandatos
en mi trabajo con los Mayas de Guatemala, en Chiapas y con los mineros en
Bolivia. Para ese momento, estaba lista para trabajar con mi propia cultura,
sentía que había logrado la distancia que me posibilitaría ver rituales en las
rutinas cotidianas y pautas culturales en las respuestas pragmáticas. Este
estudio focalizaría en el impacto de los cambios industriales de Pittsfield en
la comunidad y en las familias.
Mi trabajo de campo comenzó formalmente en 1982, cuando recibí fondos de
la Fundación Nacional de Ciencias (National Science Foundation) y del Fondo
Nacional para las Humanidades (National Endowment for the Humanities). Ya
había conocido a algunos de las mujeres y hombres que organizaron el movi-
miento sindical en reuniones de un club de jubilados y había hecho entrevistas
exploratorias con personas de los Comités de Desarrollo, en organizaciones de
mujeres y en el movimiento pacifista. También entrevisté a voceros de ge, así
como a propietarios y gerentes de pequeñas empresas. Las entrevistas a cien
trabajadores, centradas en la historia laboral, se realizaron a partir de las lis-
tas de trabajadores en actividad o despedidos del Sindicato Internacional de
Trabajadores de la Industria Eléctrica, Radio y Equipos (iue) 5 que ampliaron
nuestra red de contactos. May Kirsch me asistió en estas y algunas de las otras
entrevistas, durante 1982.
El foco de este libro son los trabajadores en esas organizaciones industriales
y la mirada está puesta en cómo la cultura que ellos construyen y reprodu-
5 iue International Union of Electrical Workers, sindicato de trabajadores de la industria eléc-
trica creado en 1949.
18 18
19 19
Prefacio 19
cen en su vida cotidiana se adapta, a la vez que afecta, la intervención de la

empresa mundial en esa comunidad. Los sindicatos que por un breve perío-
do, en los años 30, presentaron modelos alternativos para la estructuración
de las relaciones industriales, en la posguerra hicieron acuerdos que otorga-
ron a las empresas la iniciativa en la organización de la producción. Quienes
actualmente avizoran nuevos modelos no son reconocidos como líderes, ni en
la empresa ni en los sindicatos. Fuera de los espacios institucionalizados en
los que opera la hegemonía empresaria, ellos trabajan en movimientos por los
derechos de las mujeres, y son parte del activismo pacifista y medioambien-
tal. Sus voces podrían prevalecer cuando las personas pierdan la confianza en
que el complejo industrial militar sostiene una economía que de otro modo se
estancaría.
En el devenir de la configuración del control hegemónico empresario, las
conquistas históricas del movimiento obrero fueron cooptadas. Mi análisis de
la hegemonía empresaria es algo diferente al de Gramsci, quien describió las
dimensiones de la hegemonía empresaria cuando estaba siendo ensayada por
Ford en los años veinte, en tensión con las iniciativa de los trabajadores de
desarrollar instituciones en un capitalismo de bienestar. Gramsci atribuye la
conducción de este proceso a los mismos gerentes de empresas. Los cuadros
gerenciales con visión de futuro, como Owen D Young y Gerard Swope de
ge, sabían de las demandas hechas por los trabajadores que participaban de
las luchas obreras de principios de siglo. Desde mi perspectiva, la impronta
que dejaron trabajadores y trabajadoras sobre los líderes empresariales y, a
través de ellos, sobre las estructuras de gobierno que intentaban direccionar
el destino económico de la nación, estaba inspirada por la visión que tenían
los trabajadores acerca de su futuro en el capitalismo. Los sindicatos indus-
triales organizados por los trabajadores plantearon algunos de los términos
básicos de la organización corporativa mediante la negociación colectiva: pen-
sión, vacaciones pagas, seguro médico y otros beneficios que han estabilizado
la economía. Estos trabajadores, que construyeron la ge en su período de ma-
yor crecimiento, entre los años veinte y la ii Guerra Mundial, me enseñaron
mucho de lo que sé sobre esos períodos.
Llevé a mi trabajo de campo en Pittsfield el interés en la relación entre con-
ciencia y relaciones de producción que había explorado en las comunidades
mineras bolivianas. La mayor parte de los investigadores extranjeros se sor-
prenden por la falta de conciencia de clase y la ausencia de partidos políticos
de la clase obrera en Estados Unidos. Algunos atribuyen esto a la “falsa con-
ciencia” asumiendo que la identificación de los intereses de los trabajadores
con los de la empresa se basa en un error de los trabajadores, que no perci-
ben sus intereses como antagónicos. El determinismo económico implícito en
esta interpretación se ve cuestionado al considerar la multiplicidad de facto-
19 19
20 20
res culturales que condicionan la relación entre las clases. En tres o cuatro
generaciones, los inmigrantes que llegaron para trabajar en cuadrillas de la
construcción, en la autopista o en las fábricas, habían ascendido a lo más alto
en esas organizaciones. Habían experimentado en sus vidas y en las de sus
hijos oportunidades construidas por y para ellos mismos. Entre esos logros, el
estigma asociado con la inmigración se había convertido en orgullo. Algunos
de los factores culturales que los distinguían se habían convertido en parte de
la planta y de la comunidad que los albergaba. Los italianos, que no podían
trabajar en ge hasta la i Guerra Mundial, fueron capaces de tener una cancha
de bochas en la Asociación Atlética de General Electric, y la compañía traía
uvas en camiones para que hicieran vino en el otoño. Los equipos de beisbol
que formaban los trabajadores eran auspiciados por la compañía, que duran-
te un período otorgaba prioridad a la contratación de los buenos jugadores.
Estos pasatiempos fuera del trabajo consolidaban el espíritu de cuerpo en el
trabajo. En períodos de tensión proporcionaban un contexto de discusión de
los problemas comunes y de planificación de acciones colectivas. Los lazos ét-
nicos y de parentesco se extendían hacia las relaciones en el trabajo, ya que
los empleados encontraban trabajo para familiares y amigos en el sector en el
que trabajaban. Estos lazos fortalecían su compromiso para con la empresa y
se extendían a toda la sociedad.
En el actual proceso de desindustrialización, analizado profundamente por
Barry Bluestone y Benny Harrison (1982), esta estabilidad, basada en los
ingresos de los trabajadores industriales de grandes compañías, se ve ame-
nazada. La pérdida de puestos de trabajo industriales, en combinación con
el ataque federal a los programas de empleo durante el gobierno de Reagan,
erosionaron la posición preferencial de los trabajadores industriales. Pittsfield
es una de las muchas ciudades estadounidenses que sufrieron el impacto de
estos cambios en un sentido que amenazó la hegemonía empresaria. La falla
de la empresa en mantener su parte en la negociación –empleos estables y po-
sibilidades de movilidad ascendente para los trabajadores y sus hijos– rompe
los acuerdos económicos y sociales que sustentan la legitimidad del control ge-
rencial corporativo. Los despidos de jóvenes trabajadores no son compensados
por el flujo de profesionales y técnicos contratados por la creciente División
de Artillería o en el Centro de Tecnología del Plástico en ge. Los empleos en
la industria turística en expansión en Berkshires ofrecen bajos salarios y casi
ninguno de los beneficios que proveía la empresa. El Consejo de Pittsfield y
el Comité de Desarrollo construyeron parques industriales y otorgaron exen-
ciones impositivas y terrenos en su esfuerzo por atraer industrias, casi como
los cargo cults melanesios, que construían muelles y pistas de aterrizaje para
atraer la riqueza de los barcos y aviones cargados de provisiones, que aban-
donaros los puertos en las Islas del Pacífico al finalizar las guerras. Mientras
20 20
21 21
Prefacio 21
que los desarrolladores intentaron remodelar la ciudad, adecuando su imagen

a la de un pintoresco pueblo industrial de Nueva Inglaterra, instalando bancos
de hierro forjado en la calle principal y construyendo casas de dos plantas en
nuevas áreas residenciales; el Ejército de Salvación y las iglesias intentaron
lidiar con el creciente número de personas y familias sin hogar. El tema de
este libro es cómo los ciudadanos de la comunidad respondieron a esta profun-
da reestructuración industrial de Pittsfield. Dado que un proceso similar está
aconteciendo en muchas ciudades industriales a lo largo de Estados Unidos,
su experiencia es una importante base para evaluar futuros desarrollos.
Mi trabajo de campo finalizó en noviembre de 1986, cuando la ge anunció
el cierre de la División Transformadores que había sido el principal sostén
de la planta local. Aunque la empresa había estado externalizando su plan-
ta de equipos eléctricos de Pittsfield, igualmente fue una sorpresa para los
trabajadores -quienes concurrían a una reunión del distrito del Sindicato In-
ternacional de Trabajadores de la Industria Eléctrica, Radio y Equipos (iue)
en el Hotel Hilton-, que el anuncio estuviera acompañado por una declaración
que anunciaba la decisión de una operación conjunta con la Westinghouse
para producir transformadores en Canadá. La profundidad con que había pe-
netrado la ideología empresaria hegemónica se expresó en un delegado de la
planta Lynn ma, quien declaró “ge se va a la cama con la competencia y nos
deja “en bolas” en el invierno”. Los trabajadores objetaban no tanto el control
arbitrario de las inversiones por parte de las empresas que no rinden cuentas
a la comunidad, sino el fracaso en actuar de acuerdo con su propio código de
libre empresa competitiva, dentro del territorio nacional.
Pero los discursos entre los empleados y la gerencia estaban cada vez más
lejos, y los voceros de la empresa ya no intentaban superar la sensación de que
“las cosas se fueron de quicio”, como dijo un jubilado. En el momento en que
los líderes de ge estaban hablando de “crecer en la globalización” (John F.
Welch, Presidente y Jefe Ejecutivo de ge, mensaje “A nuestros accionistas”
ge 1987 Annual Report, Fairfield Ct 1988) y propugnando por “una produc-
ción fuerte y delgada” (Welch, citado por Mark Potts para Washington Post,
reproducido en The Berkshire Eagle, 29 de Mayo 1988 D1), los líderes sin-
dicales de las plantas de ge, en todo el país, demandaban estabilidad en el
empleo, pensiones y beneficios “que permitan a los trabajadores vivir en sus
comunidades” (Lewis Cuyler The Berkshire Eagle 1 de junio 1988).
21 21
22 22
22 22
23 23
Capítulo 1
Comunidad y hegemonía empresaria
Un folleto en papel ilustración impreso por la Corporación para el Desarrollo
del Condado de Berkshire, anuncia las ventajas de invertir allí. Fotos en co-
lor de los lagos, residencias rodeadas por césped bien cuidado, praderas con
ovejas pastando, campos de golf y pistas de ski advierten sobre “ . . . una com-
binación única de ambientes de negocios y personales que representa un mejor
lugar para tus negocios, para tu familia, para tus empleados y para vos . . . te
queremos aquí a vos y a tu negocio”
Las características que hacen atractivo al condado de Berkshire se especi-
fican así: mano de obra disponible desde que Turner y Cook Inc instaló su
empresa de cochecitos de bebés, en 1796 y Crane y Company Inc comenzó a
fabricar papel en 1801; trabajadores en la vanguardia del desarrollo de produc-
tos de plástico, papel, equipos, acero estructural y hormigón armado, hilados
industriales, textiles, componentes electrónicos, investigación y fabricación de
instrumentos para el control de la polución; bajo índice de delitos; parques,
hospitales y escuelas públicas; una universidad local; el auspicio de programas
de atletismo. Este es, concluye el autor, un buen lugar para vivir, que ofrece
una gama de estilos de vida y cuantiosos recursos financieros a través de los
numerosos bancos que prestan servicio a la comunidad de negocios. Unas dia-
positivas realizadas por la Cámara de Comercio Central de Berkshire amplían
la explicación. Esta variedad de estilos de vida incluye las calles tranquilas,
el bajo índice de delitos, las buenas universidades, Tanglewood y otras insti-
tuciones culturales, así como las instalaciones para practicar deportes y otras
actividades recreativas. Tarjetas postales mostrando esquiadores o una “cena
de negocios” a la luz de las velas en Tanglewood y rutas arboladas son enviadas
a los potenciales emprendedores. El texto en el reverso de la tarjeta es una fra-
se del gerente general de la planta local de ge y dice, “Si te importa la calidad
de vida –y la de tus empleados– te reconfortará instalarte en Pittsfield”.
La campaña expresa una respuesta de las comunidades en Estados Unidos,
que intentan atraer a industrias de alta tecnología para compensar la pér-
dida de puestos de trabajo y la reducción en la recaudación impositiva por
la declinación de las llamadas industrias ‘de chimeneas’. Este tipo de campa-
ñas derivan de la reacción de profundizar el arte de vender cuando declina la
prosperidad. En la crisis actual del capitalismo estadounidense las corporacio-
nes 1 están promoviendo sus ventas de modo creciente, adquiriendo firmas más
1 Traduciremos como corporación las referencias a sociedades empresariales, propietarias de
diferentes empresas en diferentes rubros. Traduciremos como empresalas referencias a empresas
23
23 23
24 24
pequeñas en Estados Unidos e invirtiendo en servicios productivos en otros

países para mantenerse competitivas en el nuevo orden internacional. A su
vez, las comunidades intentan volverse atractivas para los posibles empleado-
res, antes que adaptar sus mecanismos de control a las nuevas relaciones de
propiedad. La fuerza de un sistema industrial que alguna vez se basó en la
expansión de la producción a través de la competencia, se corrompió cuando
las corporaciones desinvirtieron en el país.
La apuesta de la campaña es promover una región culturalmente avanza-
da con “una mezcla de sofisticación cosmopolita y de belleza rural”. El texto
describe adecuadamente la región. Hay una excelente infraestructura, con ins-
tituciones financieras, líneas de ferrocarril, reservas de agua, rutas y aeropuer-
to, aunque a la ciudad le falta un enlace que conecte a las industrias con los
mercados de Boston y Albany. Los servicios educativos y recreativos son tan
buenos que la gente los prefiere a los privados o a los de otras regiones; aún
cuando podrían pagar esas opciones. Esta infraestructura fue instalada por los
industriales y líderes decimonónicos de la comunidad. Ahora la publicitan co-
mo señuelo hacia las nuevas industrias de alta tecnología, para que reemplacen
a las que se han trasladado hacia el sur o al extranjero durante el siglo xx.
La ciudad de Pittsfield, en la que elegí estudiar el impacto de la industria
en la comunidad, excede las características enfatizadas por el material publi-
citario. Es un museo viviente de industrias que retrotrae al siglo xviii, cuando
los molinos de agua mejoraban notablemente las posibilidades de producción,
sin desplazar todavía a la producción doméstica de los primeros pobladores.
Elegantes naves industriales, de ladrillo rojo situadas sobre los accesos prefe-
renciales a las fuentes de agua de los numerosos ríos y arroyos, hoy albergan
pequeños talleres de moldeo y de moldeo por inyección. La ge Company ad-
quirió la Stanley Electric Company, una empresa local de equipos eléctricos,
en 1903. Todavía utiliza alguno de los edificios de la Stanley, ubicados en la
costa del lago Silver. La gente dice que el lago refleja hasta la luz más tenue de
la luna a causa de la cantidad de metales y residuos químicos desagotados allí
por la sucesión de molinos, fundiciones, curtiembres y fábricas instalados en
sus cercanías. La última industria en ocupar el sitio fue la Planta de Plásticos
de la ge que cerró en diciembre de 1982. Uno de los trabajadores que entre-
visté en su último día de trabajo, habló amargamente de su despido repentino
como el último regalo navideño de la ge.
Hacia el Este se encuentra el edificio principal de la División de Trans-
formadores que llegó a emplear a diez mil trabajadores, pero que para 1986
industriales pequeñas o medianas, propietarias de un establecimiento y de alcance local. Esta

distinción permitirá expresar mejor la división entre unidades productivas pertenecientes al
sector monopólico y al sector competitivo y, por ende, traducir con mayor fidelidad las premisas
en teoría económica que sostienen el análisis de la autora. (N. de la T.)
24 24
25 25
Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 25
empleaba a menos de 2000. En noviembre de 1986, ge anunció que ponía fin a

la producción de transformadores, despedía a 1300 trabajadores y solo retenía
a 600 en los sectores de bujes y pararrayos, y para 1988 las excavadoras esta-
ban removiendo la estructura. El Departamento de Sistemas Armamentísticos
(Ordnance Systems), donde se concentra la producción que el Departamen-
to de Defensa contrata con ge, fue gradualmente ocupando espacios en las
instalaciones que habían sido de la Planta de Transformadores.
Cruzando la calle, en el extremo del estacionamiento de empleados, hay una
enorme chimenea, vestigio de las antiguas industrias que fueron desplazadas
por el advenimiento de los equipos eléctricos. Aquí es donde la compañía
desecha con sopletes el pcb (bifenilo policlorado), alguna vez usado en el
piranol, el aislante de los transformadores, que se ha acumulado en el lugar o
que ha sido enviado desde otras plantas de ge.
Si doblamos a la izquierda de East Street, más allá del edificio principal que
albergó a la planta y Ceramics Avenue, llegamos a lo que parece ser el futuro
de la empresa y de la comunidad. Con arcos abovedados, revestidos de Lexan 2
sobre una base de ladrillos, este edificio de la era espacial fue construido en
1984 para albergar a las oficinas y laboratorios de un emprendimiento multi-
nacional para la investigación y el diseño en plásticos planificado por la ge.
Este edificio está construido en la curva del Río Housatonic, en el lugar en que
había un asentamiento de los indios Mohegan antes de la invasión de los blan-
cos y que la Sociedad Estatal para la Preservación Histórica de Massachusetts
decidió no investigar porque se había convertido en un depósito de basura de
la ge y se consideraba potencialmente peligroso. El nuevo centro industrial
emplea a 700 personas, la mayor parte ingenieros, diseñadores y gerentes al-
tamente calificados y formados. A pesar de las altas ventas, no se espera que
el empleo crezca más de un 30%, ya que no habrá una unidad de producción
en el lugar. Los prototipos se fabricarán en alguna de las pequeñas plantas
de plástico de la región, muchas de ellas instaladas por antiguos técnicos de
la ge, a partir de la externalización de los procesos de moldeo e inyección de
plástico.
El crecimiento de la Compañía Stanley Electric transformó a Pittsfield que
dejó de ser un pequeño pueblo de fábricas textiles en decadencia, como sus
vecinos y se convirtió en una floreciente ciudad industrial. Desde 1903, cuando
la ge compró la empresa local que producía generadores de corriente continua
desde 1890, la producción se fue expandiendo hasta emplear más de 6000
2 lexan (resina de policarbonato) es un termoplástico técnico amorfo, caracterizado por sus

excepcionales propiedades térmicas, eléctricas, ópticas y mecánicas Se aplica e forma de láminas
como recubrimiento de interface de usuario en equipos electrónicos y en cubiertas translúcidas,
pasillos acristalados, barreras contra el sonido o protección visual. Fue creado y desarrollado
casi simultáneamente por químicos de ge y de Bayer durante la década del 50. (N. de la T.)
25 25
26 26
trabajadores para la Primera Guerra Mundial. El crecimiento de la empresa

sustentó el crecimiento de la ciudad. Hacia 1929, la población había alcanzado
casi cincuenta mil habitantes, más del doble que los que había cuando la ge
compró la planta. Durante el pico de producción, en la ii Guerra Mundial,
la planta empleaba a 12000 trabajadores y la población de Pittsfield alcanzó
los 53560, más del doble que en 1900. El máximo crecimiento poblacional se
registra en el censo de 1970, con más de 57000 habitantes. El crecimiento de la
ciudad en las primeras décadas del siglo xx estuvo signado por la proliferación
de diferentes vecindarios que expresaban la diversidad de la mano de obra
llegada desde todo el mundo. Muchos de los inmigrantes polacos o franco
-canadienses que llegaron atraídos por las fábricas textiles, y trabajadores
italianos que trabajaban en las cuadrillas de la construcción y de caminos
finalmente, encontraron trabajo en la planta de ge.
La prosperidad de la ciudad dependía crecientemente de la actividad de la
planta, que llegó a emplear hasta tres cuartas partes de la mano de obra dis-
ponible. La gente decía que cuando la ge tenía frío, la ciudad se resfriaba. Aún
hay algunas pocas leyes, regulaciones y hasta planes que tiendan a estabilizar
el nivel de empleo. Los funcionarios municipales, los hombres de negocios de
la ciudad y los trabajadores aceptaban las afirmaciones de ge referidas a las
presiones del mercado, e intentaban organizar sus vidas a partir de los ciclos
de producción creados por dichas presiones. Los problemas que enfrentaban
los funcionarios de Pittsfield “reflejan tendencias nacionales que escapan de
su control”, como escribía un periodista del periódico local, cuando la nueva
Intendenta fue criticada por su actitud frente a los despidos en el sector de
Armamentos y en otras firmas, y esas tendencias se convirtieron en los temas
importantes de las elecciones locales (Anthony Flint en The Berkshire Eagle.
5 junio 1988)
El consenso entre los trabajadores y la corporación caracterizó las relaciones
en la comunidad, aún con la importante erosión de la dotación de mano de obra
en la División Transformadores desde mediados de los 70 y particularmente
después de 1982. Finalmente la Compañía ge anunció el 22 de noviembre de
1986 que cerraría la División totalmente. Más de la mitad de las 2000 personas
que aún trabajaban en la planta serían despedidos en 1987, y la compañía no
podía prometer la continuidad del empleo de los restantes.
El anuncio se hizo casi cien años después de que William Stanley iniciara la
compañía original en 1887. No fue del todo sorprendente, puesto que la Divi-
sión Transformadores había despedido a más de 3000 empleados desde 1974.
La erosión en el empleo de obreros, que acompañó el desplazamiento de la
producción de transformadores hacia la de armas, ha escindido a generaciones
ya que los jóvenes dejan la ciudad para encontrar trabajo en otros lugares. La
brecha entre un staff técnico y con altos salarios y una clase obrera desem-
26 26
27 27
pleada o con trabajos marginales se incrementa mientras decrecen los puestos

de trabajo en sectores de producción en la empresa.
Lo que ocurre en Pittsfield también está sucediendo en las regiones in-
dustriales del noreste y del oeste central, junto con el desarrollo de la rees-
tructuración de la industria estadounidense. Este libro trata del impacto que
tuvieron esos cambios en las oportunidades de empleo y en la redistribución
de la riqueza en la comunidad y la familia. El centro del problema es la cons-
trucción cultural de hegemonía empresaria y la forma en que es afectada por
la conversión de industrias para el consumo en industrias de alta tecnología,
investigación y desarrollo militar. Entiendo por hegemonía empresaria el li-
derazgo de la gran corporación, que tomó forma a inicios del siglo xx y que
estableció la agenda de la organización industrial. Mi argumento es que este
liderazgo fue efectivo no sólo por la cooptación de las luchas de los traba-
jadores, sino también por las mediaciones estatales 3, que forzaron al capital
privado a ceder una porción de sus ganancias a través de impuestos, leyes de
salario mínimo, seguros de desempleo y otros derechos ganados por el mo-
vimiento obrero. Estas conquistas frecuentemente sirvieron para contener al
movimiento obrero en los parámetros de la acumulación capitalista.
En el actual contexto de desregulación estatal y desinversión empresarial,
formulé las principales preguntas que surgen frente a comunidades que ex-
perimentan el proceso de reestructuración industrial: ¿Cómo responden las
personas a estos cambios, tanto en sus acciones como en sus propios proyec-
tos? ¿Cómo se adaptaron las pequeñas industrias y comercios a las transfor-
maciones en la gran empresa que había dominado la economía local? ¿Cómo
adaptaron sus estrategias los funcionarios municipales, del condado y del es-
tado para enfrentar la declinación económica causada por el desempleo y las
crecientes diferencias en el ingreso? ¿Se está debilitando el control hegemónico
con la ruptura, por parte de las empresas, del contrato social general –empleo
y buenos salarios para los obreros?
La construcción de la Hegemonía Corporativa

La hegemonía es, en términos de Gramsci (Williams 1960: 587) . . . un orden
en el cual una determinada forma de vivir y pensar es dominante, en el que un
concepto de realidad se difunde a través de la sociedad en todas la manifesta-
ciones institucionales y privadas, insuflando su espíritu en los gustos, la moral,
3 Utilizaremos el término estatal cuando la autora refiera a entidades institucionales o políticas
generales. Reservamos el término gubernamental para las referencias a prácticas y políticas
concretas, o a elencos gobernantes determinados. En el idioma original, ambos sentidos están
contenidos en el término government (N. de la T.).
27 27
28 28
las costumbres, los principios políticos y religiosos y en todas las relaciones

sociales, particularmente en las connotaciones intelectuales y morales.
El control hegemónico se sustenta tanto en la persuasión como en la fuerza,
ganando consenso a través de concesiones. En los Estados Unidos el contrato
social entre trabajadores y corporaciones se fundó en un acuerdo que aseguró
paz laboral con un mínimo de actividad política como contraparte de empleos
bien pagos para el principal sector de la clase trabajadora. La prioridad hacia
el trabajador varón y blanco reforzó los términos del acuerdo, en virtud de que
grupos de trabajadoras mujeres y trabajadores negros, con bajos salarios fue-
ran sucesivamente empujados o expulsados del mercado de trabajo en función
de los ciclos económicos. Cuando Gramsci analizó la hegemonía corporativa
en América, puntualizó que
. . . fue relativamente fácil racionalizar la producción y el trabajo, com-

binando hábilmente la fuerza (destrucción del sindicalismo obrero de
base territorial) con la persuasión (altos salarios, diversos beneficios
sociales, propaganda ideológica y política muy hábil) se logró así hacer
girar toda la vida del país alrededor de la producción. La hegemonía
nace de la fábrica y para ejercerse sólo tiene necesidad de una mínima
cantidad de intermediarios profesionales de la política y de la ideología 4
Mientras que en el último medio siglo algunos aspectos de este sistema de

control han cambiado, particularmente los que se refieren al ejercicio de la
represión por parte del Estado, otros se han reforzado a través de los años.
La construcción y el mantenimiento de la hegemonía están basados tanto
en planteos de sindicatos y profesionales como de gerentes corporativos. Lo
que cambió el panorama fueron las luchas obreras de los 30. La Wagner Act 5,
sancionada por el gobierno federal, protegió el derecho de los trabajadores
a formar organizaciones sindicales y la Comisión Nacional de Relaciones La-
borales se constituyó en el aparato legal para garantizar su ejercicio. Estas
transformaciones que afectaron a los lugares de trabajo, se combinaron con
la creación de oportunidades educativas en escuelas estatales y el ingreso de
los hijos de los trabajadores a cargos técnicos y gerenciales. La legislación en
Seguridad Social aprobada en 1935 6 disminuyó la dependencia que los traba-
4 Gramsci A (2004) Notas sobre Maquiavelo, la política y el estado moderno. Ed Nueva Visión
p 291
5 Wagner Act o National Labor Relations Act: promulgada por el Presidente F. Roosevelt
el 5 de julio de 1935, crea la Comisión Nacional de Relaciones Laborales (National Labor
Relation Board), establece el derecho de organización sindical y negociación colectiva y regula
las relaciones entre sindicatos y empresas en el sector privado (N. de la T.)
6 Social Security Act Aprobada en agosto de 1935, estableció un sistema de pensiones para los
trabajadores retirados e indemnizaciones para las víctimas de accidentes industriales, el seguro
de desempleo y ayuda social para madres solteras y discapacitados (N. de la T.)
28 28
29 29
jadores retirados tenían de sus hijos adultos y la Fair Labor Standars Act 7
eliminó la competencia entre generaciones al establecer salarios mínimos y li-
mitar la disponibilidad de niños como fuerza de trabajo. Las compensaciones
a los desempleados desobligaron a los trabajadores de tomar cualquier em-
pleo disponible, en desmedro de su experiencia y capacitación. La hegemonía
corporativa funcionó en Estados Unidos del mismo modo en que Stuart Hall
y Tony Jefferson (2010: 115) consignan para Gran Bretaña “insertando a la
clase subordinada en las instituciones y estructuras clave, que apoyan el poder
y la autoridad social del orden dominante”
Los frutos de la organización de los sindicatos industriales en la década del
30 no se recogieron plenamente hasta después de la ii Guerra Mundial, ya que
durante la guerra se congelaron los salarios y se pactó no realizar huelgas. Des-
pués de la Guerra, una oleada de huelgas se expandió desde los trabajadores de
la industria automotriz y siderúrgica hacia los de equipamiento eléctrico. Las
organizaciones sindicales nacionales confrontaron con las industrias integradas
nacionalmente. Las divisiones étnicas y algunas de las raciales que atravesaban
a los trabajadores en los años previos a la guerra habían sido superadas por el
compromiso patriótico de la segunda generación de Americans en el esfuerzo
bélico. Vistiendo uniformes en los piquetes, los jóvenes veteranos les hacían
saber a los gerentes de la corporación –que habían sido reclutados desde otras
ciudades y estados– que ellos eran los nativos.
El sistema de valores o ideología que sustenta la hegemonía corporativa,
enfatiza la racionalidad económica, el individualismo, la competencia, la mo-
vilidad ascendente y la igualdad de oportunidades. El principal modo de diá-
logo entre las gerencias y los empleados se configura en términos propios del
mercado. La supervivencia de la industria se asume como una responsabili-
dad de los líderes sindicales y de la comunidad tanto como de los gerentes,
con el propósito de sostener una posición competitiva en el mercado mundial.
Por contrapartida, se espera que la empresa estabilice los niveles de empleo y
redistribuya una parte de sus ganancias a través de impuestos y del Fondo de
United Way 8.
Estos términos fueron aceptados por los trabajadores y continuaron sien-
do las bases de su discurso. La empresa, sin embargo, ha establecido nuevas
condiciones, pidiendo la disminución de impuestos mientras desinvierte en
las plantas de Estados Unidos, elevando la productividad de los trabajado-
7 Fair Labor Standars Act: Aprobada en 1938 estableció el salario mínimo nacional, garantías
de pago de horas extra al 50% en ciertas actividades y prohibió el trabajo infantil en “tareas
opresivas para los niños” definidas en el mismo estatuto (N. de la T.)
8 United Way: organización sin fines de lucro surgida en 1887. Su objetivo es identificar y resol-
ver problemas que aquejen a las comunidades, en articulación con instituciones de la sociedad
civil (organizaciones religiosas, de caridad, comerciales, etc) (N. de la T.)
29 29
30 30
res mientras mantiene salarios “competitivos” con otras regiones del mundo
y reduciendo la dotación de fuerza de trabajo en la producción a través de
la automatización. Durante el gobierno de Reagan, los líderes empresariales
tuvieron un aliado en su ataque a las mediaciones estatales favorables a los
pobres y a las regulaciones medioambientales. El contrato social está ame-
nazado, así como el equilibrio entre la comunidad y el poder de la empresa
se debilita por la posibilidad que tiene esta última de llevar su producción a
otros sitios de Estados Unidos y del mundo.
Los valores que otorgaban sentido a la hegemonía corporativa se homologa-
ban a aquellos de la familia y de la comunidad, que frecuentemente proveyeron
modelos para las relaciones en la producción. La unidad de la familia se pre-
dicaba a partir de un varón proveedor y un hogar sostenido por un único
trabajador. El ingreso de las mujeres al mercado de trabajo, se consideraba
una cuestión temporal, para afrontar gastos “extras”, como cenar afuera o
vacaciones, aunque cada vez más los salarios de las mujeres fueron a parar a
los almuerzos de los niños, la ropa y otros gastos básicos. En los asuntos de
negocios, familiares, deportivos y comunitarios de Pittsfield, el esfuerzo por
la precisión, el saber práctico técnico y la competencia definían el comporta-
miento que era exhibido, aplaudido y emulado. Estas cualidades se expresan
en las ligustrinas cuidadosamente podadas, el césped prolijamente cortado y
los automóviles lustrados y puestos a punto. Norman Rockwell es el artista
preferido y la atención a los detalles es el criterio para apreciar los produc-
tos artísticos. Las competencias deportivas proveen un espacio de encuentro
donde gerentes y trabajadores proyectan una forma de competencia universa-
lizada por el juego, ya sea de deportistas profesionales o de sus propios hijos.
En la zona comercial del centro de la ciudad hay cuatro tiendas de deportes
que continúan abiertas, mientras que tres tiendas de indumentaria cerraron
sus puertas. El único bolso que usan las chicas en el pueblo es la mochila. El
mejor elogio de un juego, un negocio o un programa académico de la facultad
que uno puede hacer es que es “competitivo”.
La igualdad de oportunidades y la movilidad ascendente son elementos de
legitimación importantes de la hegemonía corporativa. Y si la movilidad fre-
cuentemente se traduce en meros desplazamientos geográficos horizontales o
si ciertas minorías nunca integraron los circuitos de movilidad, es por causa de
los errores individuales o las condiciones naturales. En tanto se asume la igual-
dad de oportunidades, se espera que todos y cada uno maximicen su propio
potencial. Estos valores son importantes puntos de referencia para juzgar las
conductas individuales, aún cuando están siendo cuestionados por las trans-
formaciones en los términos del control hegemónico. Las críticas al sistema
son sospechosas de “comunistas” o “foráneas”, aunque hay mayor aceptación
de algunos discursos desde las revueltas en contra de la Guerra de Vietnam
30 30
31 31
y las protestas contra las políticas gubernamentales en América Central y la

industria armamentística. Estos discursos son más tolerados cuando las per-
sonas que salen a correr, hacen jardinería, juegan tenis y se hacen cargo de sus
responsabilidades familiares se involucran en actividades políticas, como ase-
veraba un artículo sobre los activistas del Pacifismo en el Berkshire Weekend
Sampler.
El funcionamiento de la hegemonía corporativa puede observarse en las pau-
tas que dirigen las acciones en una comunidad como Pittsfield, en la que la
planta de ge domina la vida económica. Primero y principal, está la asunción
del liderazgo, por parte de las gerencias, de ciertas iniciativas que emergen
desde las bases y que aparentan tener un amplio apoyo. En segundo lugar,
el constreñimiento del activismo político en la política de la Guerra Fría, que
identifica críticas al sistema con comunismo. Finalmente, estas estrategias se
enraizan en los principios generalmente aceptados que son parte de la forma
“American” 9 de hacer las cosas. La familia, que es la finalidad y el objetivo
del esfuerzo cotidiano; el patriotismo, que responde al deseo de retribuirle a la
nación de la cual uno, como trabajador, ha recibido más recompensas que en
su país de origen; el espíritu de la comunidad, que apela a las necesidades de
aquellos menos afortunados que los trabajadores asalariados; la libertad, que
permite a los individuos maximizar sus potencialidades todas estas referencias
son cooptadas por la empresa cuando organiza los “días de familia”, en cele-
bración del aniversario de la instalación de la empresa en la ciudad; cuando
promueve la industria armamentística con exhibiciones de los productos más
novedosos con los que se está “enfrentando el desafío” de la agresión soviéti-
ca; cuando coopera con las organizaciones culturales y de bienestar a través
de contribuciones a la United Way Good Neighbour Fund 10 –contribuciones
deducidas de los salarios de los trabajadores– y con la participación de los
gerentes en las comisiones directivas de numerosas agencias de servicio social.
El control hegemónico está presente en todas las sociedades en las que las
relaciones sociales de desigualdad se reproducen exitosamente sin el constante
uso de la fuerza. La estructura de poder existente logra la integración de los
elementos amenazantes de manera tal que la configuración de rasgos culturales
no sea disruptiva. Esto requiere la apelación a valores centrales, que sean
considerados axiomáticos en la sociedad. Estos axiomas fueron el grito de
batalla de los primeros tiempos, como lo recuerdan los niños en la escuela
al recitar la Declaración de Independencia “Sostenemos como evidentes estas
verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados por
su Creador de ciertos Derechos inalienables; que entre éstos están la vida, la
libertad y la búsqueda de la felicidad” 11. La empresa remite a esas verdades
9 Así en el original (N de T)
10 Fondos de United Way para los buenos vecinos (N. de la T.)
31 31
32 32
cuando dice en el slogan, “Hacer buenas cosas para vivir”, con el cual publicita
la producción.
El control hegemónico se vehiculiza a través del idioma de los negocios que
permea todas los aspectos de la vida. Los trabajadores sociales hablan de
“marketing del producto” cuando solicitan fondos para el cuidado de ancia-
nos, al igual que los vendedores lo hacen en la empresa. El administrador de
un centro médico de Pittsfield, descrito por la prensa local como “un joven de
mentalidad emprendedora”, comentaba sus intentos de “externalizar” el staff
y expandir el “nicho de mercado” del hospital. Se espera que los docentes de
las escuelas y facultades de la comunidad preparen a sus estudiantes para el
mercado de trabajo y son criticadas cuando se desvían de esa tarea. El softball,
que antes era un ‘juego de niñas’, hoy se considera un juego “competitivo”. La
incorporación de artistas y actores en la promoción cultural no sólo atrae tu-
ristas, sino también a profesionales altamente calificados, ingenieros y gerentes
de las corporaciones establecidas en Pittsfield. El arte está al servicio de los
negocios, y cuando el Comité de Desarrollo y la Cámara de Comercio auspi-
ciaban una semana de eventos culturales llamada “Artabout” 12, la expectativa
era que estimulara la actividad comercial en la zona céntrica y que reforzara la
imagen del potencial de Pittsfield como sede de empresas industriales. Como
esto no ocurrió, la semana de eventos dejó de organizarse.
El éxito del control hegemónico depende de la habilidad de la elite en el po-
der para atender los reclamos sociales realizados por nuevos grupos de interés.
Aunque estos grupos no emerjan desde los lugares de trabajo y sus reclamos
tengan poca relación con la “lucha de clases”, la habilidad para contener-
los fortalece el sistema económico. La incorporación exitosa de los distintos
contingentes se expresa en eventos y ceremonias que hacen pública la transfor-
mación de ‘externos’ en participantes. En Pittsfield, los desfiles en las fiestas
patrias son el escenario para la incorporación pública al conjunto. Los vete-
ranos de Vietnam, que habían soportado el peso de una guerra impopular,
marcharon por primera vez con sus uniformes camuflados y sus boinas verdes
en el desfile del Día de los Caídos 13 de 1983 y después en el Desfile del 4 de
Julio 14. Los años siguientes, revirtieron su aislamiento y hallaron aceptación
en la ciudad y en el mercado de trabajo, que los había discriminados anterior-
mente. Los discapacitados motrices desfilaron en sus sillas de ruedas durante
los ‘80, proclamando las victorias obtenidas en juegos de basketball y mara-
11 http://www.archives.gov/espanol/la-declaracion-de-independencia.html
12 Podría ser traducida como “Todo arte” o “Sólo arte” ( N. de la T.)
13 Memorial Day: Se celebra el último lunes de mayo de cada año. Proclamado en 1868, origi-
nalmente honraba a los muertos en la Guerra de Secesión. Después de la i Guerra Mundial, se
honra a los estadounidenses caídos en cualquier guerra (N. de la T.)
14 Día de la Independencia de los Estados Unidos de América (N. de la T.)
32 32
33 33
tones, que estaban más allá de lo que habían soñado. El Consejo de Ancianos,
una creación de los 70, provee al desfile de un grupo de “Ciudadanos Senior”,
vestidos con togas que disputan la atención con la reina del carnaval y con la
de deportes de invierno, muchas de ellas sus discípulas. A partir de un progra-
ma de educación especial que se puso en marcha en las escuelas de la ciudad
durante los 80, se incorporaron a los eventos públicos niños con problemas
de aprendizaje y desórdenes neurológicos que anteriormente hubieran sido re-
chazados. Hasta el cáncer, cuya incidencia está creciendo en una población
expuesta a residuos industriales tóxicos, fue incorporado en el desfile a través
de enfermeras con shorts blancos llevando pelotas amarillas simbolizando la
nueva unidad oncológica del Berkshire Medical Center.
Sólo recientemente estos grupos se convirtieron en participantes de la arena
pública, pero su ingreso en espacios que anteriormente estaban reservados
para los jóvenes sin problemas físicos, confirma para muchos la legitimidad de
la autoridad existente. Las formas en las cuales la sociedad responde a esos
grupos no están determinadas de ninguna manera por procesos económicos,
pero su incorporación exitosa influencia la posición de las elites en el control
de los principales emprendimientos económicos y en última instancia afecta la
supervivencia del sistema.
Rosenzweig (1983: 8 ss) enfatiza que la presencia de los grupos étnicos de
la clase obrera se evidenciaba en el Desfile del 4 de Julio, en las últimas
décadas del siglo xix y en las primeras del xx, en la ciudad industrial de
Worcester, Massachusetts. En Pittsfield, setenta y cinco años más tarde, el
evento sintetiza la integración de la población con tradiciones diversas y revela
el talento para la incorporación de nuevos elementos culturales de manera que
fortalezcan la hegemonía empresaria.
El lugar de Pittsfield en la integración

de la sociedad Estadounidense
Los procesos que se desarrollan a partir de la industrialización dieron como
resultado perfiles de comunidades industriales diversos, analizados en diferen-
tes momentos y lugares. En la temprana industrialización de ciudades como
Rockdale, Pennsylvania predominaron pequeñas empresas competitivas, que
evidencian la importancia de la hegemonía ideológica fundada en los principios
cristianos al promover formas de control paternalistas de la fuerza de trabajo.
En aquellos años, las relaciones patriarcales en la familia se concretaban en el
trabajo fabril de la familia entera; el padre recibía los salarios de su mujer e
hijos y supervisaba su trabajo (Wallace: 1978). Las relaciones personales de
33 33
34 34
amistad y parentesco reforzaban los lazos que aseguraban a los empresarios el

liderazgo de la comunidad.
Las entrevistas de Hareven (1982) con los antiguos trabajadores de la Amos-
keag Company, cruzadas con el estudio de los archivos de empresa desde co-
mienzos de siglo hasta su cierre en los 30, nos dan una visión de la industria
textil en una etapa posterior, cuando había alcanzado su madurez como una
gran corporación que empleaba a miles de trabajadores. El deterioro de las
relaciones paternalistas, cuando la compañía ya no podía proveer abundantes
puestos de trabajo, se hizo evidente con una huelga que llevó a las gerencias
corporativas a la desinversión y el cierre en los 30.
Ambos estudios muestran el impacto de los cambios en el sistema capita-
lista mundial, que afectan los precios de las materias primas, las innovaciones
tecnológicas y el ascenso o la disminución de habitantes en las ciudades. Como
escribe Wallace “aquellas pequeñas comunidades, no importa cuan primitivas,
nunca están realmente aisladas y en el caso del pueblo en torno de una manu-
factura algodonera del siglo xix, su entorno significativo era, literalmente, el
mundo entero. Los fabricantes, y a través de ellos los trabajadores respondían
directamente a los eventos económicos y políticos ocurridos en Iower en el
Valle de Delaware, en todos los Estados Unidos y también en India, China,
Africa y, por supuesto, Europa” (Wallace: 1978: xv-vi) La planta Amoskeag
con 17000 trabajadores, era la fábrica textil más grande del mundo (Hareven:
1978).
Los productos de Pittsfield se incorporaron al mercado mundial desde los
primeros tiempos del poblado, cuando vendían carne y cueros a las navieras
Inglesas que operaban en el Caribe. Se convirtió en un distribuidor mundial de
equipos eléctricos y armamento cuando ge adquirió la compañía de Stanley.
Este desarrollo es el tema de los capítulos 2 y 3. El crecimiento más importante
de Pittsfield comenzó con la declinación de las ciudades textiles y el ingreso
de Estados Unidos a la era electrónica del siglo xx.
La importancia de la cultura en la formación de la conciencia de clase,
enfatizada por Cumbler (1979) en su investigación sobre Lynn y Fall River,
también es un tema recurrente en este libro. Cumbler sostiene que “la viabili-
dad de las instituciones de la clase obrera afectó la capacidad de la comunidad
para permanecer unida a través del tiempo, mantener la solidaridad de clase
y sostener la acción colectiva entre sus miembros”.
Estas mismas instituciones proveyeron las bases para el consenso con la
hegemonía corporativa cuando ge se convirtió en el principal empleador tanto
en Pittsfield como en Lynn. El ingreso de ge en Pittsfield ocurrió en una
forma similar a la que Cumbler describe en Lynn. Un fabricante de zapatos
local adquirió la American Electrical Company en Bridgeport, Connecticut y
la instaló en Lynn en 1883, pocos años antes de la formación de la Stanley
34 34
35 35
Electric Company, con dinero de empresarios textiles oriundos de Pittsfield. ge

compró la empresa de Lynn en 1887 y posteriormente la Stanley de Pittsfield
en 1903. Hacia 1910 la planta de ge de Lynn empleaba 10000 trabajadores, casi
la misma cantidad que los ocupados en la industria del calzado. La planta de
Pittsfield empleaba casi 6000 en ese momento. El nuevo sindicato organizado
por industria liderado por la Unión de Trabajadores de la Industria Eléctrica
(ue) logró establecer una unidad de negociación en la planta ge de Lynn en
1937, tres años antes de que los trabajadores de Pittsfield lograran un acuerdo
colectivo.
Comparando el proceso de trabajo en la industria del calzado y en las indus-
trias de equipos eléctricos, Cumbler (1979) concluye que “en su lucha contra
un enemigo sofisticado y lejano, los trabajadores de Lynn se han unido con
trabajadores de la industria eléctrica de otras plantas en otras partes del país
[para crear] una institución sindical poderosa y férreamente centralizada pa-
ra combatir a una corporación poderosa y férreamente centralizada en un
mundo de relaciones obrero-empresariales crecientemente complejizado y for-
malizado”. A pesar de la posición clasista y militante que exhibía la ue, las
regulaciones burocráticas implicadas en las relaciones entre empresas y sin-
dicatos fortalecieron una nueva forma de hegemonía corporativa. El contrato
colectivo que negociaban los sindicatos y las gerencias de relaciones laborales
de la empresa, especificaba las condiciones y el pago del trabajo junto con las
prerrogativas de las gerencias sobre el control en el lugar de trabajo. En tanto
los trabajadores se incorporaban como integrantes del sindicato en el lugar de
trabajo, el antagonismo de clase era procesado a través de regulaciones buro-
cráticas sobre la dirección de las relaciones en la producción. Los dirigentes
sindicales estaban nominados para las Comisiones Comunitarias junto a los
gerentes de la compañía y se volvieron actores importantes en la vida pública,
más allá de la fábrica. Describo este proceso en los capítulos 4, 5 y 10.
Las características del sistema de control del trabajo desarrollado en Pitts-
field son similares a los que han sido descriptos en otros estudios en comunida-
des. La investigación de los Lynds sobre Middletown (1929; 1964) abarca las
décadas del 20 y del 30 cuando el control técnico a través de la línea de mon-
taje fijó el ritmo de trabajo (Gordon, Edwards y Reich: 1982). Ellos muestran
cómo la descalificación del trabajo (Braverman: 1974), a través de la minucio-
sa división de tareas, afecta a los trabajadores tanto en el trabajo como en sus
hogares. En el momento de su investigación, los trabajadores de Middletown
no habían logrado aún el reconocimiento como unidad de negociación, y la
falta de derechos por antigüedad implicaba que los trabajadores más viejos se
encontraban en desventaja con los jóvenes, incluso con sus propios hijos.
El quiebre en las jerarquías de oficio registrado en la obra de los Lynds
también se encuentra en la investigación de William Lloyd Warner y su equipo
35 35
36 36
en Yankee City (Warner y Low: 1937; Warner y Lunt: 1941, 1942; Warner y
Srole: 1945). En la planta de Pittsfield este proceso influyó en la delimitación
de puestos de trabajo femenino en las líneas de montaje de electrodomésticos.
La mayor parte de estos empleos fueron transferidos al sur o al exterior en los
60.
En todas las comunidades estudiadas, la absorción de empresas administra-
das por sus propietarios por parte de corporaciones descentralizadas se vincula
con la declinación de relaciones obrero-empresarias de tipo paternalistas. Esto
no sólo aconteció en la ge, sino también en las industrias de plástico y papel
de Pittsfield, como se desarrollará en el capítulo 6. Las pocas firmas que so-
brevivían desde el siglo xix han sido absorbidas por conglomerados y la mayor
parte de ellas fueron cerradas en el último año de esta investigación.
Estos estudios de caso en comunidades industriales proveen una matriz para
la crítica y el análisis teórico de la descalificación de la fuerza de trabajo (Bra-
verman: 1974) y su segmentación en un grupo “primario” y otro “secundario”
(Doeringer y Piore: 1971) y la elaboración de una política de segmentación
del trabajo para dividir a los trabajadores (Gordon, Edwards y Reich: 1982).
La contextualización política, social y cultural que hallamos en los estudios
holísticos de comunidades industriales permite ponderar la dialéctica de la
relación proceso de trabajo/sociedad en que se inscribe. Con frecuencia las
divisiones fundadas en criterios étnicos o raciales son atribuidas a estrategias
de empresarios y gerentes para dividir a la clase obrera. No obstante, estudios
en comunidades industriales, especialmente el de William Kornblum (1974)
muestran como esas divisiones se generan al interior de los barrios obreros, en
tanto la precaria seguridad que los trabajadores luchan por alcanzar se basa
en la exclusión, particularmente de trabajadores negros y extranjeros. A la
dimensión positiva de su identificación como un grupo particular, se contra-
ponen las consecuencias negativas de la corrosión de la solidaridad de clase, ya
que cada grupo étnico o racial negocia su posición en la estructura de poder
político y económico.
En Pittsfield, oleadas sucesivas de ingleses, irlandeses, alemanes, franceses,
canadienses, polacos, italianos, griegos y, recientemente, hispanos y asiáticos
se han insertado en distintos escenarios industriales a partir de identificacio-
nes fundadas en las estructuras familiares y barriales. Estas identificaciones
funcionaban como recursos defensivos en un contexto en que los industriales
podían minimizar el riesgo a través de la diversidad. La misma escasez de
negros sería un resultado del éxito de estos grupos en controlar sus espacios
en el contexto industrial. Desde la ii Guerra Mundial, la etnicidad, excepto
para unos pocos hispanos, se desarrolla más como ámbito de realización social
y cultural que como identificación defensiva. La gente invita a otros a bailar
sus danzas típicas o a probar sus comidas especiales en ferias y celebraciones
36 36
37 37
étnicas. Los estadounidenses se han vuelto consumidores de sus propias raíces

culturales, como trato de mostrar en el capítulo 7 –sobre la vida comercial de
la ciudad– y el capítulo 9 –sobre la vida familiar.
Los estudios holísticos en comunidades también nos permiten ver cómo,
en sus pasatiempos los trabajadores sostienen valores alternativos a aquellos
que prevalecen en el lugar de trabajo. Rosenzweig (1983: 223) muestra cómo,
en sus pasatiempos, la clase obrera de Worcester cuestiona todas las tesis del
consenso cultural. Muchos de los trabajadores de la planta de ge en Pittsfield,
desarrollan en sus casas proyectos que rescatan el sentido que ellos otorgan
a las habilidades y la destreza. En su vida familiar, descripta en el capítulo
9, los trabajadores expresan la individualidad y la autonomía que usualmente
son negadas en el trabajo.
Las investigaciones que se centran en el proceso de trabajo separado del resto
de la vida social tienden a sobreestimar el control exclusivo de los empleadores
y subestiman las estrategias de los trabajadores en la configuración del proceso
productivo. Burawoy (1987) hace ingresar a los trabajadores sólo a través del
consenso pasivo, mientras que los trabajadores mismos expresan un rol mucho
más activo en la definición de la organización del trabajo en análisis como
el de Halle (1984) que participó de grupos en el trabajo y fuera de él. De la
misma forma Kusterer (1978) y Rosen (1987) contradicen la imagen pasiva de
los trabajadores descalificados que Braverman desarrolla en Trabajo y capital
monopolista.
Otra ventaja de las investigaciones holísticas en comunidades industriales
es que podemos percibir los diferentes objetivos y estrategias de las firmas que
operan en mercados competitivos y aquellas del sector monopólico. Estos son
temas que aparecen en los capítulos 1 y 2, sobre las industrias del siglo xix y
las primeras décadas de la ge, así como en el capítulo 6 centrado en las firmas
competitivas que persisten. Históricamente, el gran margen de ganancias hizo
posible para las grandes corporaciones con mercados relativamente seguros,
adaptarse a los sindicatos industriales. Las firmas competitivas, respondieron
trasladándose a áreas que no estaban organizadas sindicalmente. Los ingresos
en el sector monopólico reforzaron las divisiones obreras relativas a la fuer-
za de trabajo “primaria” y “secundaria”. Cuando esta segmentación corría
por líneas de género y étnicas o raciales, como tendía a ocurrir en Pittsfield
donde las mujeres, los negros y otros grupos se insertaban en las empresas
pequeñas y competitivas mientras que los varones blancos eran empleados en
la firma monopólica, permitía a las firmas competitivas permanecer en la mis-
ma ciudad. Esta complementariedad entre firmas monopólicas y competitivas
situadas en la misma comunidad, se halla reconocida por los empleadores y
potenciada por los sindicatos que concentran su organización en las empresas
más grandes.
37 37
38 38
El conflicto es entre las empresas monopólicas que, en la primera mitad del

siglo xx, impidieron que otras grandes empleadoras se instalaran en las ciuda-
des en las que habían establecido grandes plantas. Esta situación se registra
para Lynn (Cumbler: 1979) y lo reafirman los dirigentes sindicales de la planta
de Pittsfield. Los gerentes de relaciones para la comunidad de la planta lo con-
firmaron al asegurarme que ya no es así. Un director del área lo expresó así:
“No queremos ser más el tipo malo del barrio”. Las gerencias ahora prefieren
una base económica diversificada en las comunidades en las que operan. Han
relocalizado rápidamente los departamentos en expansión desde las plantas
más grandes a otras localidades, con el propósito de limitar su presencia en
las comunidades (Wichman: 1969: 24). Algunos temas relacionados con el ta-
maño de la empresa en relación con otras industrias se tocan en los capítulos
4, 6 y 7.
Los dilemas que enfrentó el gobierno local durante la racionalización de la
empresa, desafiaron el contrato social establecido durante los años de creci-
miento. Las respuestas de los desarrolladores se postulan en términos mercan-
tiles. Así, ellos intentan “vender” la ciudad a los industriales díscolos, ofrecién-
doles exenciones o reembolsos impositivos, colocando al gobierno de la ciudad
en el rol de “vendedores ambulantes”, como discutimos en el capítulo 7. El
crecimiento de la tecnología de punta en la Industria de Defensa en la división
de armamentos, desvió el shock de los despidos y la reacción negativa ante
la producción de artillería fue superada por la oferta de empleos compensa-
torios, como mostramos en el capítulo 8. En esta misma división, los rumores
de despidos comenzaron a circular en mayo de 1988 y fueron confirmados por
un anuncio de la compañía el 18 de mayo, en el que comunicaba significativas
reducciones de las plantillas de personal en los siguientes 18 meses con el des-
pido de aproximadamente 900 trabajadores y un recorte de U$S 40 millones.
Los habitantes de Pittsfield lidian con el dudoso privilegio de ser la priori-
dad número ocho en caso de un ataque nuclear al mismo tiempo que se ven
afectados por las amenazas de cierre de la corporación si no acceden a su plan.
La amenaza de cierre ha sido siempre un medio de control de los trabaja-
dores. Los estudios en comunidades en las que el principal empleador cerró
la planta revelan consecuencias devastadoras. Existe una base para entender
este impacto en After the shutdown de Clague y Couper y en Marienthal:
The sociography of an unemployed comunnity de Jahoda, Lazarsfeld y Zeisel
(publicado inicialmente en 1933). Los cierres de empresas como resultado del
cambio tecnológico han sido estudiados en las comunidades mineras (Landis:
1934), automotrices (Carr y Stemrmer: 1952) y siderúrgicas (Walker: 1950).
Los estudios recientes sobre el efecto de los cierres de empresas en las comuni-
dades, incluyendo Workers and industrial change (1977) de Leonard Adams y
Robert Aronson proveen evidencias convincentes acerca de la interdependen-
38 38
39 39
cia entre la comunidad y la industria. En contraste con lo acontecido en las

ciudades de Estados Unidos, en las que la protesta social no logró traducir-
se en acciones gubernamentales –excepto para salvataje de las corporaciones
como en el caso de Chrysler– Zalch y Berger (1978: 845) hallan importantes
movilizaciones y protestas en Francia e Inglaterra y a los gobiernos de esos
países interviniendo en la nacionalización de empresas o en la formación de
cooperativas gestionadas por los trabajadores. Las grandes corporaciones, con
múltiples ramificaciones en el país y en el mundo, sencillamente derivan la
producción a sus plantas satélites (Drucker: 1953, Wichman: 1969). Blues-
tone y Harrison (1982) reseñan y analizan estas políticas de control de los
trabajadores en Estados Unidos
Pittsfield ilustra un nuevo proceso, emergente en los antiguos sectores de
la economía de Estados Unidos en proceso de desindustrialización. Mi plan
de investigación inicial era observar los efectos de la desindustrialización en
la comunidad, ya que desde inicios de la década del 80 la división de Trans-
formadores eléctricos estaba experimentando una reducción que claramente,
resultaría en su cierre La reestructuración de la planta en torno de los Sistemas
de Armamento aconteció durante el gobierno de Reagan, a partir de la deci-
sión de John Welch, presidente del directorio de ge, de orientar la producción
a esos contratos. Esto llevó el foco del estudio hacia el análisis de la transfor-
mación de la industria de producción de masa en una industria de tecnología
de punta vinculada a los contratos en el área de defensa. Simultáneamente, se
había dado un cambio desde el predominio de empleos industriales a los del
sector servicios. Pittsfield es parte del área turística del condado de Berkshire,
en la que los empleos en el comercio minorista y en servicios aumentaron un
18 % en los últimos cinco años. La corporación emplea a uno de cada cinco
trabajadores activos, aún después de los despidos masivos de 1988. La pérdida
de empleos industriales no se ve compensada por el crecimiento de empleos
para técnicos y profesionales. Los empleos en servicios, con salarios que son
en promedio, la mitad de los que paga la ge, no atraen a mano de obra.
Como resultado, la población ha disminuido sistemáticamente, dado que los
trabajadores jóvenes dejan la ciudad en procura de empleos industriales en
otras regiones, y tuvieron lugar transformaciones en el estilo de vida y en los
hábitos de consumo que evidencian una estructura de clases crecientemente
polarizada.
Este es el conjunto de problemas que hacen perentoria a esta investigación.
El núcleo de la tesis desarrollada aquí es que la alianza de los trabajadores con
el Estado media la lucha de clases de manera tal que las conquistas obreras
han reforzado la hegemonía corporativa. El retraimiento de esa mediación
en la década del 80 amenaza la supervivencia de la corporación así como la
39 39
40 40
de la comunidad involucrada. Trataremos esta afirmación en el capítulo 10

utilizando un modelo redistributivo que presento en lo que sigue.
Estrategias Redistributivas
El consenso que sustenta la hegemonía corporativa se alimenta de instituciones
que redistribuyen la riqueza acumulada en el centro de producción. Según
el modelo de Polanyi (1947) la redistribución requiere un caudal de recursos
centralizados controlados por individuos o grupos, cuyo poder en instituciones
políticas generales se fortalecerá en virtud del mismo proceso de distribución
de esos productos. En su modelo original, Polanyi enfatizaba la evolución de
las relaciones de intercambio desde el intercambio simple hasta las prácticas
de mercado, donde la redistribución era el medio de legitimar y fortalecer la
posición política de linajes patriarcales en sociedades como la Hebrea o las
antiguas Grecia y Roma. En el trabajo con Arensberg y Pearson (1957: 253
ss) vinculan los procesos de redistribución y legitimación de la autoridad. En
el Estado de Bienestar, estos procesos coexisten contradictoriamente con los
mecanismos de intercambio mercantil, en tanto que las agencias Estatales –en
los niveles nacional, estadual y local– intentan superar las inequidades que
genera la acumulación de capital. La estructura redistributiva actualiza los
mitos acerca de la igualdad de oportunidades, de movilidad ascendente y de
justicia (uso mito en el sentido antropológico, para indicar un supuesto que
subyace a los comportamientos sociales, no con un sentido peyorativo). Tan
importantes son estos contrapesos a la centralización del poder económico y
a la polarización en la distribución de la riqueza, que los cuestionamientos
actuales a las instituciones de bienestar amenazan la hegemonía corporativa,
elemento central del sistema de control capitalista.
Un modelo de la evolución de las leyes y costumbres en torno a la redistri-
bución, debe considerar las coordenadas de tiempo, espacio y relaciones entre
roles que operan en cada contexto institucional. El proceso de redistribución
involucra a las personas en una cadena de interacciones que remiten a las
estructuras colectivas y de grupos que subyacen a la vida de los individuos y
guardan independencia de las relaciones diádicas existentes entre cualquiera
de los miembros de esos grupos. El horizonte temporal usualmente involucra a
varias generaciones en el caso de las familias, y se extiende por siglos en el ca-
so de las corporaciones (Gluckman: 1968). Además, las agencias estatales que
intervienen en estas estructuras, lo hacen a partir de presupuestos anuales en
el marco de períodos presidenciales de cuatro años, en los que las prioridades
se establecen a partir de ideologías políticas cambiantes. La dificultad en la
40 40
41 41
coordinación de estos diferentes tiempos institucionales atenta contra objeti-

vos de largo plazo, usualmente en detrimento de los miembros más débiles de
la sociedad.
Las relaciones diferenciales con el espacio también presentan problemas en
la coordinación entre la mano de obra y la comunidad. Las tecnologías au-
tomatizadas y la producción integrada han incrementado la movilidad de las
empresas, creando la posibilidad de instalar establecimientos productivos en
lugares remotos. De igual modo, desmantelar estos establecimientos implica
menos costos y menos disrupciones para la estructura corporativa que an-
teriormente. Las tendencias hacia la movilidad se encuentran motivadas por
leyes impositivas que favorecen inversiones en nuevas regiones y en nuevas
tecnologías. Entretanto los trabajadores, vinculados a regiones específicas por
lazos familiares, hipotecas y preferencias culturales, y las comunidades son las
víctimas de esta nueva movilidad. La amenaza de deslocalización por parte de
las corporaciones, altera los mecanismos redistributivos construidos durante
años y es un arma poderosa para apagar los reclamos tanto por parte de los
trabajadores, en la forma de reclamos por salarios, como de la comunidad, en
la forma reclamos impositivos.
La disparidad en las relaciones temporales y espaciales entre las corpora-
ciones, las comunidades y las familias dificulta aún más la coordinación de
planificaciones sociales. A esto se suman las diferentes expectativas de los di-
ferentes segmentos de la población. La distribución de roles en la producción
se ha cerrado a un mercado de trabajo segmentado a partir de estereotipos que
remiten al género, a la edad, a la pertenencia étnica. Las personas se distribu-
yen entre empleos con diferentes remuneraciones que componen una jerarquía
de status. En contraste con la mística de la Teoría de la Modernización, que
aseguraba la distribución de estos roles en función de criterios universales y
no particulares, los estudios empíricos i indican que la educación y la capa-
cidad técnica no se ven compensadas por los niveles salariales. El mercado
de trabajo está configurado por las jerarquizaciones de clase, de género y ét-
nicas dominantes en la sociedad. El control de estos mercados segmentados
se da a través de estructuras de corporativas, como sindicatos o asociaciones
profesionales, con objetivos diferenciales y hasta contradictorios ii.
La perspectiva holística que asumimos nos permitirá evaluar la eficacia rela-
tiva de las medidas que afectan la distribución del producto social. He optado
por observar esos procesos en las arenas específicas en que acontecen –el lugar
de trabajo o espacio productivo (capítulos 4, 5 y 6); el ámbito doméstico y la
familia o el espacio de la reproducción social y biológica (capítulo 9) y las agen-
cias públicas y privadas que intervienen para alcanzar un equilibrio (capitulo
10). A esta separación con propósitos analíticos sigue una visión integradora
de la comunidad (capítulo 11). En el capítulo 7 se aborda la “mercantiliza-
41 41
42 42
ción de las relaciones sociales”, en el sentido marxista de la transformación de

relaciones interpersonales e intersocietales en relaciones dinerarias que trans-
curren junto con el desarrollo de las relaciones de intercambio. La forma en
que el Estado transforma las pautas redistributivas a través de la inversión
en la Industria de Defensa es central en el proceso de reestructuración de Pit-
tsfield y de muchas otras ciudades de Estados Unidos, en el contexto de su
adaptación al complejo industrial-militar, como se examina en el capítulo 8.
La extensión del modelo redistributivo desde las mediaciones estatales hacia
el espacio de producción y la familia invierte las prácticas usuales. Encuentro
útil esta extensión porque ella introduce la noción de lo político dirigiendo
la estructura salarial y la distribución de roles en la familia. Polanyi habría
considerado que los salarios en la moderna sociedad capitalista se hallaban
regulados por el mercado, y es una tesis aceptada por la teoría económica
neoclásica. La categorización marxista de la plusvalía –ese monto de valor
creado por los trabajadores además y sobre su propio salario como la base
para la extracción de ganancias– ilumina ese interjuego político que llamo
redistribución. Polanyi (1947) también excluyó de su modelo de redistribu-
ción a las familias y a los hogares, porque tenían una dinámica diferente. Sin
embargo, las familias también operan en un escenario político en el que la
dominación y el control remiten a la redistribución económica en el ámbito
de la producción y al patriarcado y la dependencia femenina que constriñen
ideológicamente las conductas de género. Las diferencias salariales promueven
y sostienen la dependencia femenina en las relaciones matrimoniales, en las
que la mujer puede hasta sufrir abusos para lograr acceder a los mayores re-
cursos económicos controlados por los hombres. La investigación de Westwood
(1985) sobre las obreras de una fábrica de indumentaria en Inglaterra ilustra
gráficamente la reproducción cotidiana de la subordinación en el trabajo y
en el hogar, un tema que también trata Rosen (1987) en su estudio de los
trabajadores de Cambridge, Massachussets
La falacia de la teoría de la productividad marginal acerca de que los sa-
larios son el pago directo a la contribución de cada trabajador individual a
la producción oculta el proceso político de la redistribución iii Los gerentes y
propietarios desembolsan los recursos que emanan desde la producción entre
un amplio espectro de empleados. Sólo una pequeña porción de ellos llega a
los productores directos. Los sindicatos y las agencias estatales intervienen en
esa decisión para sentar el monto de salarios y beneficios, así como su distribu-
ción entre diferentes segmentos de la fuerza de trabajo. La intervención, en la
teoría económica de Galbraith “es para reemplazar al mercado en la determi-
nación de los salarios por un proceso de negociación que protege del mercado
a los miembros individuales de los sindicatos” (Galbraith y McCracken: 1983:
31). El Estado, a su vez, sirve para “atemperar al mercado con controles de
42 42
43 43
precio, salarios mínimos, seguros por desempleo y pensiones y jubilaciones”

(ibid: 1983: 31).
La cuestión que plantearé aquí es cómo operan las fuerzas de mercado para
establecer los salarios en el contexto de una comunidad particular. Argumenta-
ré que, aún antes del surgimiento de los sindicatos y las regulaciones estatales,
la ecuación oferta/demanda de la fuerza de trabajo estaba políticamente ma-
nipulada. El monto actual que conforma los salarios también se define en un
campo sociopolítico. Las diferentes escalas salariales para mujeres y varones
que han existido siempre en grandes establecimientos no pueden ser explicadas
en términos de mercado. Tanto los sindicatos como las gerencias han intenta-
do manipular la oferta de fuerza trabajo: los sindicatos, limitando el acceso a
los puestos de trabajo y las gerencias, a través del estímulo a la inmigración
en los primeros momentos, restringiendo la instalación de otros empleadores
en las comunidades en la que ya habían instalado sus plantas o, más frecuen-
temente trasladando su producción al extranjero (Doeringer y Piore: 1971).
Estas acciones son en gran medida características de las empresas capitalistas
monopólicas, cuyos mayores márgenes de ganancia y horizontes temporales
más lejanos les permiten un campo de disputa política más amplio. En el
pasado, ge utilizó su influencia para impedir que varias grandes empresas se
instalaran en Pittsfield iv. Aún hoy, al estar planeando grandes despidos, están
abiertos al desarrollo de plantas que reclutan a trabajadores de servicios, con
bajos salarios pero no están dispuestos a incrementar la producción en esas
plantas o a permitir la instalación de plantas industriales de gran escala. La
estructura de “plantas satélites” (Drucker: 1953) le posibilitó a ge regular la
demanda de trabajo al interior de su propia estructura empresaria. Otra técni-
ca que está creciendo en importancia en la planta local es la externalización de
la producción de componentes e insumos para evitar la contratación de fuerza
de trabajo que pueda plantear reivindicaciones a la empresa. Esto implica que
la corporación compra partes o contrata las operaciones de montaje en firmas
más pequeñas, en las que los trabajadores perciben salarios menores. Las or-
ganizaciones sindicales, por otra parte, están perdiendo el control que alguna
vez ejercieron sobre los trabajadores a causa de la pérdida de miembros, del
fracaso en extender la organización a las firmas competitivas más pequeñas
durante la época de pleno empleo y la falta de influencia política en el gobierno
como para limitar el poder de las corporaciones.
La persistencia de las empresas competitivas marginales que emplean una
fuerza de trabajo “secundaria”, menor favorecida cambia la naturaleza de esa
lucha. Deben realizarse alianzas entre representantes empresarios y sindicales
con el objetivo de preservar los intereses creados de cada uno. En este sentido,
la redistribución en la forma de salarios, jornales y ganancias difiere en función
del tipo de empresa y de la categoría de la fuerza de trabajo. La fuerza de
43 43
44 44
los reclamos por mejores condiciones de trabajo y aumentos salariales que los
trabajadores pueden hacer sobre la empresa se vincula con las características
sociales y culturales de la mano de obra tanto como con su peso específico
en la producción. Lazos simbióticos vinculan a trabajadores y gerentes de las
firmas competitivas con los del sector monopólico, de manera tal que afectan
su involucramiento en la lucha redistributiva. En ciertas firmas competitivas
prefieren contratar a las esposas de los trabajadores de ge. Aunque ganan
salarios notoriamente inferiores, se dice que ellas prefieren los horarios más
flexibles que les dan más laxitud para la atención de sus responsabilidades
hogareñas. El mismo hecho de que muchas de esas firmas tuvieran esquemas de
producción fluctuantes y despidos frecuentes implica que estas mujeres podían
ponerse al día con sus tareas domésticas v. La complementariedad entre estas
empresas, integradas de modo diferencial en el sistema capitalista mundial,
refuerza la hegemonía corporativa.
La integración del sistema también remite a un proceso de redistribución
que acontece en el ámbito doméstico, cuando el varón, principal aportante
de fuerza de trabajo que goza de los mayores salarios y beneficios del sector
monopólico, vuelca esos mayores ingresos en la familia, reuniéndolos con los
que gana su mujer, siempre peor paga. Al reunir esos recursos, se reconoce el
mayor poder de ingreso del hombre y se refuerza el patriarcalismo en el hogar.
La diferencia en los salarios es tan importante que cuando la mujer obtiene
mayores ingresos que el varón el matrimonio se ve amenazado. El mercado de
trabajo segmentado por el género ha resultado un potente refuerzo de la he-
gemonía corporativa, que se hace evidente en las preferencias de contratación
y retención de varones jefes de hogar en la ge durante la depresión y en el
reemplazo de mujeres por varones inmediatamente después de la guerra vi.
Con el creciente número de familias encabezadas por mujeres (según la Ofi-
cina de Censos de Estados Unidos eran el 30% del número total de familias
en 1980 en comparación con el 25% en 1970) la complementariedad entre los
empleos masculino/principal femenino/secundario se quiebra y cada vez más
mujeres están obligadas a buscar empleos de tiempo completo. Las mujeres
empleadas en las empresas más pequeñas reconocen que sus salarios no cubren
los costos de mantenimiento de una familia. Como consecuencia, las mujeres
jefas de hogar son las más demandantes: la huelga más larga de la historia de
Pittsfield la llevaron adelante las trabajadoras de una fábrica de indumentaria.
La mediación estatal acelera de hecho, la formación de familias encabezadas
por mujeres dado que ofrece una alternativa a las situaciones domésticas in-
tolerables, pero no explica el quiebre de las condiciones que sostenían a las
familias nucleares. La respuesta a esto radica en la compleja interacción entre
un ciclo productivo fluctuante con despidos y cambios en el salario real en
44 44
45 45
combinación con los cambios en las expectativas de las carreras y los estilos
de vida.
El impacto diferencial y frecuentemente contradictorio de las regulaciones
estatales puede apreciarse más claramente en la comunidad. Pittsfield ha ex-
perimentado el auge y la caída de la industria textil y de equipo eléctrico. La
ciudad ha soportado todos los grandes cambios que afectaron al capitalismo
corporativo desde el cambio de siglo, cuando ge Company adquirió William
Stanley Company y produjo el primer generador de corriente alterna. Se con-
virtió en el principal empleador en una ciudad que creció con la expansión de
la producción de equipamiento eléctrico durante la primera Guerra Mundial y
la década del 20. Experimentó el advenimiento de los sindicatos industriales a
finales de los 30 y fue parte de las huelgas de la posguerra. Sufrió la pérdida de
muchos empleos en la producción, desplazados hacia las plantas que ge abrió
en el sur durante los 50. Las pequeñas empresas competitivas fueron absor-
bidas por grandes conglomerados y, cuando esos conglomerados transfirieron
sus operaciones a otros lugares, se perdieron más puestos de trabajo, esta vez
femeninos. Durante la recesión de los 70 hubo muchos despidos en la División
Transformadores y poco menos de la mitad de esos trabajadores halló empleo
en las crecientes actividades vinculadas con la industria de Defensa, con los
contratos para Misiles Polaris, misiles navales y la caja de cambios automática
para el vehículo de guerra Bradley. Un cambio mayor en la población sobre-
vino cuando cerca de 9000 personas, más del 10% de la población, dejaron la
ciudad. Hacia finales de 1985 la población había caído por debajo de los 50000
habitantes. De persistir la caída en el censo de 1990, la ciudad ve amenazada
la posibilidad de acceso a los fondos para viviendas previstos para ciudades
que superen esa cantidad.
Esta importante emigración, la creciente incidencia del alcoholismo y los
divorcios y el índice de mortalidad infantil en el Condado de Berkshire que
alcanzó el 21.6 por mil en el primer mes de vida entre 1979 y 1983 (compara-
ble al de muchos países del Tercer Mundo) son los síntomas mensurables de
los costos personales y sociales implicados en las crisis capitalistas. No obs-
tante, la crisis se contiene en los parámetros de la hegemonía corporativa. Los
dirigentes sindicales reclamaron por la pérdida de empleos en la producción,
pero su demanda de nuevas líneas de productos fue sofocada en la promesa de
recontratar a trabajadores despedidos en la creciente división de Armamen-
to. Sólo un representante estatal se hizo cargo del reclamo por empleos que
reemplazaran los que se habían perdido en la División de Transformadores.
La mayoría de los representantes nacionales están implicados en la produc-
ción para el área de Defensa, y realizan anuncios de nuevos contratos desde
sus oficinas, como una forma de pedir una cuota de confianza. Las órdenes
del área de Defensa iban en descenso y para 1988 el pronóstico para la Divi-
45 45
46 46
sión Armamento comenzaba a sonar como el de la división Transformadores

Eléctricos a principios de la década. El alcalde, los planificadores urbanos, la
Cámara de Comercio y los representantes estatales están ocupados en cam-
pañas para “vender” la comunidad a empresas comerciales o industriales que
se ajusten a la nueva imagen de la ciudad: tecnología de punta, cuidado del
medioambiente.
Está ocurriendo un nuevo tipo de redistribución, que canaliza la riqueza
a través de los impuestos de aquellas empresas y residentes que permanecie-
ron en las declinantes ciudades industriales mientras que otorga sustanciales
exenciones impositivas a las inversiones en emprendimientos industriales y
comerciales. Si la discrepancia resultante persiste, a expensas de otros meca-
nismos para superar las crecientes diferencias de ingreso, la estructura mítica
de las igualdad de oportunidades y la movilidad social ascendente que sus-
tenta el contrato social con las corporaciones será destruida y con ella, la
legitimación de la hegemonía corporativa. El libro identifica los soportes para
esa estructura y las tensiones que tienden a debilitarlos y no intenta responder
la pregunta acerca de si podrá alcanzarse un nuevo balance.
46 46
47 47
Capítulo 2
Industrialización y crecimiento urbano
Como gran parte de las ciudades del oeste de Massachusetts, Pittsfield se
desarrolló en torno de una corporación de propietarios que vendía lotes a
posibles pobladores, al promediar el siglo xviii. Los Moheganos solían cazar
y construir asentamientos en el área que llamaban Pontoosuc, refugio de los
ciervos en invierno (Smith: 1869: 16). Éstos se unieron a los nuevos habitantes
en contra de los Pequots y los Narragansetts. El asentamiento fue reconocido
como ciudad en 1761 y para 1774 se habían vendido casi sesenta lotes y la
población era de 1500 blancos y 300 indígenas (Smith: 1869: 97)
La mayoría de los nuevos habitantes eran granjeros y la elite fue convocada
para “desalentar” a pobres y a vagabundos. Además de los cultivos indígenas
de maíz, lino, cebada, avena, heno, trigo negro, trigo, manzanas, papas, za-
pallos y calabazas, nabos, arvejas, porotos y pepinos, los nuevos habitantes
criaron ganado vacuno, ovejas y cerdos. La primera actividad de exportación
surgió de estas actividades agropecuarias, con la cría de caballos y mulas para
las Indias Occidentales y la venta de carnes y cueros a comerciantes de otras
regiones. Al finalizar el siglo, todos cultivaban la tierra, aunque tuviesen otras
ocupaciones. El mismo pastor cultivaba sus propios alimentos y era normal la
autosubsistencia en materia de alimentos, vestimenta y vivienda.
Primeras Industrias
El relativo aislamiento del área promovió el surgimiento de algunas industrias.
Separadas de los ríos Hudson (en el oeste) y Connecticut (en el este) por
cadenas montañosas, estas ciudades de Berkshire desarrollaron sus propias
fábricas y llamaron a “no consumir productos británicos” en la Convención
de Stockbridge 1, en 1774. Este sentimiento patriótico para enfrentar la lucha
por la Independencia fue un importante soporte ideológico para los avances
empresariales. El patriotismo permaneció vinculado a la Industria. Muchos
de los que recibieron las tierras con acceso privilegiado a las fuentes de agua
habían sido soldados en la Guera de la Independencia. La exhortación de
1 La Convención de 1774 reunió a 56 delegados de 12 de los 13 Estados que en ese momen-

to formaban la Federación. Tuvo el propósito de organizar la resistencia contra las políticas
impositivas que Inglaterra tenía hacia los Estados de América. El resultado fue la prohibición
de consumir mercancías de origen británico y la conformación de comisiones para verificar la
implementación de dicha prohibición en cada ciudad (N. de la T.)
47
47 47
48 48
Zenas Crane al inaugurar su planta de papel en 1800 expresa el espíritu de la

época: “Americanos: estimulen vuestras industrias y ellas mejorarán. Señoras:
guarden sus banderas”
Fuentes de agua
Si no fuera por las fábricas que usaban los abundantes y correntosos arroyos
para obtener energía, muchos de los granjeros se habrían unido a los migrantes
a Nueva York y Ohio en busca de mejores tierras. A lo largo del siglo xviii se
fueron estableciendo molinos harineros, aserraderos, forjas de hierro y hasta
una fábrica de aceite de lino en la cuenca del Río Housatonic.
La base material para el surgimiento de las nacientes industrias fue la abun-
dante provisión de fuentes de agua para producir energía. Este fue el primer
recurso natural controlado por las comunidades en Berkshires, con legislación
que data desde 1726 (Smith: 1946). La limitada disposición de fuerza de tra-
bajo implicaba una prioridad importante para las nacientes empresas, por lo
que para atraer a los fabricantes, se concedían derechos sobre la ribera río
arriba. Incluso se proveía de mano de obra gratuita para la instalación de la
fábrica (Hunter: 1979: 30-37). En el mismo momento en que Boulton y Watts
comenzaban a aplicar los motores de vapor en su fábrica en Inglaterra (en
1776), los fabricantes de Berkshire construían presas en el lago y los ríos.
Los fabricantes de la región, desde Pittsfield a Canaan, en Connecticut,
continuaron utilizando la energía de los cursos de agua, durante las décadas
de 1860 y 1870, cuando las fábricas inglesas ya habían abandonado esta energía
a favor del vapor, a causa de las importantes reservas en los lagos y lagunas
glaciales y de los importantes saltos en el Río Housatonic.
En Estados Unidos, la energía de las fuentes de agua permitió el incremen-
to de la magnitud y la concentración de las industrias asociadas al vapor y a
la Revolución Industrial en Inglaterra (Hunter: 1979). Los menores costos de
producción –Hunter (1979 : 217) estima que el costo de la energía hidráulica
es de U$S 25 anuales por cada caballo de fuerza– y de la preparación de las
represas y ruedas hizo más accesible la propiedad de empresas. Esto disminuyó
la brecha entre trabajadores y propietarios, que solían convertirse en compa-
ñeros. Posiblemente, sea de mayor importancia el hecho de que las fábricas
basadas en la energía del agua están más condicionadas por los escenarios
geográficos. Sería la energía eléctrica, no la fuerza del vapor, el elemento que
transformaría el desarrollo industrial de Estados Unidos
Situada en la confluencia de los brazos este y oeste del río Housatonic, y
con seis lagunas y lagos glaciares para asegurar la provisión de agua, Pitts-
field tenía todavía más acceso al agua que sus vecinos. Entre 1767 y 1800 se
48 48
49 49
Capítulo 2. Industrialización y crecimiento urbano 49
instalaron seis forjas de hierro que fabricaban anclas, rejas y clavos. La ciudad
retuvo algún grado de control sobre el acceso a las fuentes de agua, exigiendo
buen servicio para los “Propietarios” (habitantes que habían adquirido lotes),
penalizando con la pérdida del derecho a usufructo y de compra de las zonas
de represas. En 1763, William Brattle fue “autorizado para establecer una
parcela de cinco metros y medio de ancho 2 a lo largo del camino, detrás de su
casa, para producir malta, y mantenerla mientras la producción fuera buena”.
Con esta malta, los habitantes locales fabricaban su propia cerveza El privile-
gio de una represa le fue otorgado a Deacon Crofoot en el paso del Housatonic
situado en Elm Street, con la advertencia de que estaba supeditado a que se
“instalaran herreros y molineros”. El carácter público de la responsabilidad
se evidencia en el hecho de que, después de su muerte, sus herederos fueron
“relevados de la obligación de mantener las fábricas en buen estado” y la zona
de la represa y las tierras aledañas pasaron a manos de una tal Ebenezer Whi-
te (Smith: 1969; 140-1). La calle en la que Croowfood estableció sus fábricas,
aún lleva su nombre.
Los historiadores y poetas regionales han escrito elocuentemente acerca de
los lagos y ríos que proveyeron la energía para las nacientes industrias. For-
mados por los manantiales y riachuelos que se precipitan desde los montes
Taconic en el oeste, los Hoosacs en el este y el Monte Greylock –el principal–
en el norte, los numerosos brazos del Río Housatonic inspiraron a Oliver Wen-
dell Holmes: “riachuelos de trenzas plateadas/avientan sus brazaletes desde
las colinas/hasta que, en un destello bajo las alas del bosque/ se funden en
el blanco reluciente de cien manantiales”. Un historiador local, J E A Smith
(1869) observa “Por todos lados las curvas exquisitas de esa graciosa corriente
y el delgado hilado de sus innumerables afluentes bordan el tierno verde de
las praderas y el verdor más sombrío de las tierras altas mientras que no le-
jos de allí, aunque no visibles del todo, centellean las aguas brillantes de seis
hermosas lagunas . . . ”
La “vivencia de lo sublime” que dominaba a Smith cuando escribía estas
líneas, no le impidió valorar en forma utilitaria el recurso energético ni mi-
nimizar los problemas de contaminación. Las aguas de esos ríos y lagos, al-
macenadas en represas y canalizadas hacia los primeros molinos, aserraderos,
curtiembres y posteriormente hacia fábricas textiles se saturaron de desperdi-
cios que disminuyeron notablemente la cantidad de peces. Pero el autor relata
estas situaciones con esa mezcla de sobrecogimiento y respeto que marcó la
mirada de su generación hacia la industrialización como fuente de progreso y
abundancia.
2 18 pies en el original (N. de la T.)
49 49
50 50
El agua contenida en esta costosa economía así como aquella que

viaja libremente en las risueñas curvas de los arroyos, están destinadas
a realizar trabajos gigantes antes de escaparse de estas tierras
En las costas de cada arroyo, estanque, río o lago se perciben los signos de las
industrias del siglo xix en establecimientos renovados, fábricas abandonadas o
primitivas plantas de manufacturas ahora usadas como depósitos. La sucesión
de molinos de agua y la instalación de fábricas sostenidas por esa fuente de
energía tuvo lugar en todos los brazos del río, que serpentea durante 268
kilómetros 3 hacia Long Island Sound. En el Rio Housatonic, principalmente
sobre sus brazos principal y occidental se instalaron los primeros aserraderos
y molinos, que fueron seguidos por forjas de hierro, batanes y plantas de
tinturas. Para la Guerra de 1812, se instalaron hilanderías y tejedurías. Una
fábrica de papel, propiedad de Zenas Crane comenzó a funcionar en 1801, en
el brazo occidental del Río y fue rápidamente seguida por competidores.
La importancia del acceso al agua era tan grande que no es una exageración
decir que el éxito de un emprendimiento de negocios dependía directamente
del control de ese recurso. La sucesión de fábricas más y más grandes sobre
cada uno de los puntos de acceso implicaba una evolución en los procesos de
manufactura. Desde simples proveedores de insumos para la producción do-
méstica de las provisiones básicas –como cueros curtidos o paños enfurtidos y
teñidos o granos molidos– las fábricas se convirtieron en productores indepen-
dientes para mercado lejanos. Durante el período de máximo crecimiento de
las industrias basadas en la energía del agua, cuando la capacidad productiva
en las fábricas de algodón se incrementó seis veces –desde 1820 a 1931– la ley
de Aguas estadounidense fue adaptada a las necesidades del nuevo desarrollo
industrial (Horowitz: 1977: 46-49)
Las interpretaciones que hicieron los jueces de los derechos de propiedad
tradicionales, facilitaron la adjudicación a los propietarios y la exclusión de
competidores. De este modo, la propiedad privada fue desplazando el carácter
público de las plantas.
A diferencia del caso de Inglaterra, estas transformaciones no fueron pro-
ducto de la energía del vapor. La prosperidad de Pittsfield, del mismo modo
que la de las ciudades industriales de Florence, Williamstown y Haydenville
sobre el Río Mill o Lowell, Haverhill y Lawrence, sobre el Merrimac, depen-
dió de la energía proveniente de las fuentes de agua, hasta mediados del siglo
xix (Hunter; 1979: 180). Hasta en la década de 1860, nuevas plantas se ins-
talaban en los terrenos de antiguas empresas para aprovechar la cercanía de
las fuentes de agua. La Pittsfield Woolen Company por ejemplo, adquirió los
derechos al agua de dos espacios sobre el brazo oeste del Housatonic, en 1852,
3 167 millas en el original (N. de la T.)
50 50
51 51
y operó allí por diez años. El Censo Industrial de Massachussets registraba,

para 1895 que el 41% de los caballos de fuerza en uso se generaba a partir
de molinos de agua. Esto contrasta con otras partes del país en las que el
agua como fuente de energía no era tan importante. Según Anthony Wallace
(1978), el primer motor de vapor se instaló en Rockdale, en 1837. A pesar de
esta innovación, las industrias textiles de Rockdale no pudieron competir, en
tanto las fábricas de Pittsfield, utilizando el agua y el vapor como fuentes de
energía, permanecieron en el mercado hasta el siglo xx. A escala nacional, la
declinación en el uso del agua como fuente de energía se aceleró después de
la Guerra Civil 4. Hunter (1979: 400) estima que el 96% del incremento en la
capacidad de estas manufacturas entre 1869 y 1889 (desde 2.2 a 5.5 millones
de metros respectivamente 5) implicaba al vapor como fuente de energía.
La industria textil: Empresas Laneras y Algodoneras

Podemos seguir el proceso de organización de una industria y de regulación
del mercado observando el caso de las primeras manufacturas de tejidos del
algodón y lana. Una de las primeras industrias en alcanzar estatus de tal –la
industria textil– fue la principal actividad en la ciudad, hasta la década de
1870.
La industria lanera se desarrolló a partir de las instalaciones de batanes y
procesos de tintura, del siglo xviii. Arthur Scholfield está reconocido como
el creador de las primeras máquinas textiles en Berkshire. Hijo de un sastre
de Yorkshire, estableció su primer batán en 1800, sobre la costa del brazo
occidental del Housatonic, justo debajo del puente que lleva el nombre del río.
Allí construyó una cardadora, en base al recuerdo que tenía de las que había
visto en Inglaterra. Un anuncio del evento fue publicado en el Pittsfield Sun
Arthur Scholfield informa respetuosamente a los habitantes de Pitts-

field y los poblados vecinos que posee una cardadora a dos kilómetros
y medio 6 al oeste de la casa principal, donde cardar su lana, en rollos
desde 12.5 centavos la libra (si es mixta, 15.5 centavos la libra). Si ade-
más, encuentra y recoge la grasa, el precio será de 10 centavos por libra
y 12.5 si es mixta Se solicita enviar la lana en hojas de papel, que serán
4 La Guerra de Secesión o Guerra Civil Estadounidense (en inglés American Civil

War) fue un conflicto central en la historia de los Estados Unidos de América, en el que se
definió la trayectoria del desarrollo capitalista de ese país. Tuvo lugar entre 1861 y 1865 y
los contendientes fueron las fuerzas de La Unión (los estados del Norte) contra los Estados
Confederados de América (11 Estados del Sur) que proclamaron su independencia. (N. de la
T.)
5 2.4 a 6 millones de yardas en el original (N. de la T.)
6 Una milla y media en el original (N. de la T.)
51 51
52 52
utilizadas para envolver los rollos una vez realizados. También existe
un pequeño surtido de lanas para la venta (Smith: 1876: 166)
Con este modesto comienzo, Scholfield inició la manufactura de lanas como

un anexo a la producción doméstica. Su éxito estuvo asegurado una vez que
las amas de casa comprobaron que podían hilar dos veces más rápido con los
rollos cardados. En 1806, comenzó a fabricar máquinas cardadoras para ven-
der. Algunos de esos equipos fueron utilizados en la planta Pittsfield Woolen
and Cotton, instalada en 1809, por Lemuel Pomeroy y otros socios. Elkanah
Watson, que había traído las ovejas “merino” a la zona, en 1807, era el provee-
dor de lana. Otras compañías ingresaron al rubro cuando comenzó la guerra
de 1812. La Housatonic Manufacturing Company, creada en 1810, aceptaba
lana cruda, lino, leña y jabón a cambio de todos sus artículos de lana, con
excepción de aquellos que contenían índigo azul (Willison: 1957: 41). Root y
Campbell crearon su establecimiento lanero ese mismo año, y Stern y Bar-
ker hicieron lo mismo al año siguiente. En 1811, en el salón de la Sociedad
Agrícola de Berkshire, se exhibían rollos de paño, pantalones de algodón y
frazadas junto a clavos, anclas y artículos de cuero, para la Promoción de la
Agricultura y la Manufactura Doméstica.
Estas primeras fábricas y sus propietarios tenían intereses distintos a los del
resto del Estado, más proclives a estrechar los lazos comerciales con Inglaterra.
La movilización que produjo la Guerra de 1812, generó encargos de frazadas,
uniformes y lonas a las industrias del Oeste de Massachusetts. En la Exposición
de Ropa Femenina que se realizó en enero de 1813, en el Salón de la Sociedad
de Agricultura, Elkanah Watson se jactaba de que el Presidente de los Estados
Unidos se vestía con lanas e hilados de Pittsfield, y que ellos eran utilizados
en la fragata presidencial (Smith: 1876: 467). Lemuel Pomeroy, además de sus
intereses en la industria textil, también poseía una forja de hierro en la que
se fabricaban municiones para el Ejército de los Estados Unidos. La forja de
Plunkett también se vio beneficiada de las órdenes de Guerra. Un soliloquio
de Smith (1876: 196), sin trazos de ironía, daba cuenta de que “El amor a la
patria y la expectativa de lucro operaban recíprocamente el uno sobre la otra,
y armoniosamente, como estímulo para los industriales”
Al final de la Guerra, en 1814, las fábricas perdieron las órdenes del Ejército.
Al mismo tiempo, se vieron asediadas por la producción británica, más barata
y con frecuencia, de mejor calidad. Henry Shaw, representante de Berkshire
en el Congreso y residente de Lanesboro (un pueblo cercano a Pittsfield), lle-
vó adelante la lucha por una ley de aranceles. Tuvo éxito en obtenerla, hacia
finales de 1824. Inmediatamente, se dispuso a probar su efectividad al presidir
la creación de la Pontoosuc Woolen Manufacturing Company. La compañía
tuvo la mejor fuente de agua, el salto que une al lago Pontoosuc con el brazo
52 52
53 53
principal del Housatonic, hasta la década de 1930. Cuando los establecimien-

tos Wyandotte arrendaron el lugar, usaron un motor de vapor que funcionaba
con carbón. La firma empleaba como operarios a cuarenta varones y sesenta
mujeres, una proporción de mujeres excepcionalmente alta en aquel tiempo.
En la primera década, producían paño y raso, después comenzaron la pro-
ducción de lonas para carruajes y finalmente, en 1860 comenzaron a producir
las polleras Balmoral, famosas en todo el país (First Gazeteer: 1885: 291). El
ingreso en el mercado interno atrajo a otros productores en este rubro.
Los aranceles estimularon la instalación de nuevas fábricas y la expansión
de las antiguas. Cuando los hijos de Stearn se hicieron cargo de los negocios,
accedieron a una cascada de 6.7 metros 7 y agregaron los equipos para la fa-
bricación de paño. Para 1852, cuadriplicaron la producción y sumaron una
planta terminadora. Una expansión posterior en 1866, se realizó a partir de la
constitución de una sociedad con sus empleados y de una sucursal en Nueva
York.
El poblado que creció alrededor de la fábrica incluía oficinas, una tienda y
treinta viviendas para operarios en un terreno de diecinueve hectáreas 8 (Smith
1876: 495) Los hermanos Barker siguieron las huellas de los Stearns. Uno de
ellos, empleado de los Stearns compró, en 1865, la vieja planta de 1811 y creó,
junto a sus hermanos, la villa Lower Barkerville, con dos establecimientos
que albergaban ocho series de equipos, una tienda de tejidos de lana, un
depósito de lana, dos almacenes y un gran número de viviendas en veintiocho
hectáreas 9. En 1882, los hermanos tomaron el control sobre otra de las fábricas
de Stearns, en Barkerville. La trayectoria exitosa de estos operarios convertidos
en propietarios era posiblemente irreproducible en esa época en Inglaterra, ya
que la concentración de capitales estaba mucho más avanzada.
Los factores que limitaban el ingreso de capitales a la industria en Inglaterra
eran el costo de los motores de vapor y el costo energético que su funciona-
miento demandaba. En Nueva Inglaterra, el control sobre las fuentes de agua
también era un factor excluyente. En las primeras décadas de producción in-
dustrial, cuando estallaban los conflictos entre los propietarios de las fuentes
de agua en el mismo río, lo más probable era que finalizaran con la banca-
rrota de uno de ellos, que era expulsado de la fuente de agua. En 1832, un
tal E. M. Bissell, que había instalado una fábrica de ladrillos entre Taconic y
Wahconah, sobre el principal acceso al agua desde el Lago Pontoosuc, se vio
impedido de continuar sus operaciones cuando el propietario de las plantas
ubicadas río arriba instaló una represa que, según Smith (1876: 499), dejó
a Bissell sin agua. Smith, discretamente, no da el nombre del propietario en
7 22 pies en el original
8 47 acres en el original
9 70 acres en el original
53 53
54 54
cuestión. Pero sí ubica a la fábrica de Bissell entre las plantas de Taconic y

Wahconah. Robert Pomeroy –uno de los socios de las plantas de Taconic– era
uno de quienes controlaban los accesos al agua río arriba, por lo que no es
difícil imaginar quién lo hizo. Veinte años más tarde, Rober Pomeroy y Ed-
win Clapp –posiblemente emparentado con Thaddeus Clapp, socio y gerente
de Pontoosuc Woolen Mills entre 1826 y 1860– adquirieron las instalaciones
de Bissell y crearon la Pittsfield Woolen Company. Con el acceso al agua río
arriba combinado, obtuvieron un salto de casi 8 metros 10.
La industria lanera alcanzó su apogeo en la década de 1860. El censo de
fabricantes de 1869, registra once manufacturas de lana, una fábrica de algo-
dón para telas y otra para hilados en raso. Sólo los establecimientos laneros
empleaban 1308 brazos y producían cuatro millones de dólares anuales. Las
predicciones del Reverendo Thomas Allen, que en 1810 vaticinó que Pittsfield
estaba destinado a ser una gran ciudad industrial por la abundancia de fuentes
de agua disponibles, se hizo realidad a mediados del siglo. Entonces, Smith no
exagera cuando afirma que “Principalmente con su auxilio [de las fuentes de
agua], las manufacturas se han convertido en el principal sustento de la pros-
peridad material; así en 1865, de 24 millones provenientes de la producción
industrial, 17 millones se derivan de ese recurso” (Smith: 1876: 502)
El desarrollo de la Industria y la Ciudad

El crecimiento de Pittsfield como ciudad está indisolublemente unido al desa-
rrollo temprano de su industria. Era la ciudad más poblada del condado de
Berkshire, ya en 1800, con 2261 habitantes, seguido de cerca por Williams-
town, con 2096, Sheffield, con 2050 y unas nueve ciudades de menos de mil
habitantes (Smith: 1876: 20). Hacia mediados de siglo, la ciudad era más bien
un conglomerado de barrios situados alrededor de las principales plantas fa-
briles, antes que una ciudad unificada. La First Gazetteer del Condado de
Berkshire, Massachussetts (1885) registraba: Pontoosuc, la villa que rodeaba
a la compañía fundada por Henry Shaw y que pasó por varios propietarios
hasta J Dwight Francis; Taconic Village, vecina de la primera y rodeando las
plantas de Taconic; Bel Air, bajo control de la Pittsfield Woolen Company, de
Pomeroy, que había ocupado el sitio del desafortunado señor Bissell; Wahco-
nah, el molino harinero propiedad del señor Goodrich; Shaker Village, con su
molino harinero y su mina; Coltsville, donde había una papelera creada por
Colt y adquirida más tarde por Crane y las villas a la vera del Housatonic
occidental, como Stearnsville, Lower Barkerville y Barkerville. Cada poblado
10 26 pies en el original
54 54
55 55
rodeaba a las plantas industriales del mismo nombre, con el “centro” o la zona
principal situada al sur de las plantas Wahconah. Para 1875, la ciudad tenía
12.267 habitantes, cinco veces más que las ciudades vecinas.
Si bien la principal industria era la textil, existía una importante variedad
de otros establecimientos que producían papel, cacerolas y ollas de metal,
monturas, arneses, vagones de ferrocarril, carruajes, carretas, calesas y dili-
gencias. Se mantenían las fábricas de sombreros y las curtiembres, y en el
último cuarto del siglo xix, se inició la industria del calzado, además de una
cantidad considerable de costureras, usualmente cuentapropistas o trabajando
en pequeños negocios. Los pequeños granjeros eran aún una parte importante
de la economía y los más grandes producían ganado ovino y bovino para pro-
veer de materias primas a las fábricas. La industria papelera crecía, y Crane
adquirió otras compañías mientras expandía su producción hasta incluir la
fabricación de papel moneda.
Durante el primer siglo de industrialización, desde los primeros estableci-
mientos de 1765 hasta el centenario de la ciudad, se desarrolló un creciente
perfeccionamiento de la tecnología de los molinos de agua, pero hubo poca
innovación en máquinas. Algunas de las habilidades propias del arte de cons-
trucción de molinos comenzaron a expresarse en tecnologías más complejas,
al promediar el siglo xix (Hunter, 1979). Las grandes fábricas de ese siglo uti-
lizaban la misma tecnología hidráulica de represas, diques, canales y ruedas,
y los esfuerzos estaban centrados en controlar las fuentes de agua más altas y
acrecentar las reservas. La energía era conducida a los telares mediante ejes,
poleas y golpes que generaban ruido y confusión. El número y la capacidad
de los motores a vapor se fueron incrementando entre 1885 y 1895, pero las
ruedas de agua aún eran importantes como muestra el siguiente cuadro:
Tabla 3.1 Energía mecánica y motriz en uso en Pittsfield 1885-1995 (en caballos
de fuerza)
1885 1895 Incremento
Motores de vapor 1374 1846 + 468.5
Ruedas de agua 950 1356 +406
Motores eléctricos 53 +53
Otra energía 2 +2
Fuente: Censo de Industrias de Massachusetts 1895
La caída del 2% en la proporción de energía hidráulica durante esa década fue

por el incremento de la energía eléctrica, no de la del vapor.
La mayor parte de las innovaciones tuvo lugar en el campo de las finanzas y
la política. La formación de compañías y de corporaciones se sustentó en redes
55 55
56 56
de parentesco y amistad. La corporación con socios probó ser una innovación

tan significativa como la hiladora mecánica, aunque en la primera mitad del
siglo xix aún no era la forma predominante de financiar inversiones. Los que
recurrieron a ella por necesidad, posteriormente intentaron adquirir las par-
tes de los co-inversores para formar compañías familiares. Ese fue el caso de
Lemuel Pomeroy y sus hijos. En 1851, los herederos de Pomeroy y Plunkett
invirtieron sus ganancias industriales en la creación de la Compañía de Se-
guros de Vida Berkshire Life Insurance Company, desde donde se acumuló el
capital para nuevas inversiones en la industria eléctrica.
James Bryce avizoró el impacto del poder corporativo, cuando escribió en
The American Commonwealth (citado por Tarbell: 1927: 1)
El poder de grupos de hombres organizados en negocios y compañías

comunes o de pequeños núcleos de hombres ricos actuando de común
acuerdo, se ha desarrollado con fuerza inesperada en formas inespera-
das, desbordando a las individualidades e incluso a las comunidades y
demostrando que la misma libertad que los hombres intentan asegurar
por medio de la ley cuando la sintieron amenazada por la violencia de
los potentados, puede, bajo el abrigo de la ley, madurar en una nueva
forma de tiranía
Un siglo de progreso
Estos industriales pioneros instalaron las vías de comunicación y transporte
que les abrieron nuevos mercados y, al mismo tiempo, los hicieron más vulne-
rables a sus competidores. Lemuel Pomeroy fue uno de los ocho “ciudadanos
juiciosos y prudentes” (Smith 1876) que obtuvo una cédula para la Pontoo-
suc Turnpike Company, que construyó la primera autopista desde Springfield
hasta Pittsfield, en 1829. En 1838, se asoció con M. Mc Kay y T. Gould pa-
ra la incorporación de una línea ferroviaria desde West Stockbridge hasta la
frontera con New York, y con M. R. Lanckton y R. Campbell para la línea
desde West Stockbridge hasta Pittsfield. La construcción generó mil puestos
de trabajo, muchos ocupados por inmigrantes irlandeses. Estos llegaron con
sus esposas y sus familias y habitaron en los suburbios mientras duraron las
obras. El primer tren arribó a Pittsfield el 4 de octubre de 1841.
El sistema de transportes que comunicaba a Pittsfield con los mercados y los
puertos del Este y del Oeste generó el estímulo para los negocios que habían
previsto los líderes. Smith (1876: 542) lo resume con su habitual perspicacia:
56 56
57 57
Durante los cuatro años que llevó su construcción, el dinero que gas-
taban los contratistas y los trabajadores y la dinamización del mercado
de productos y de trabajo le dieron gran ímpetu a los negocios en Pitts-
field. Además, ésta creció en población y en capital. Las comunicaciones
que se abrieron con los grandes centros mercantiles también acrecenta-
ron el valor de los establecimientos manufactureros y de las fuentes de
agua sobre las que otros se establecerían. Todos los tipos de propiedad
en la ciudad, incluida la propiedad de los hombres sobre sí mismos,
sintieron los efectos benéficos del ferrocarril, aún antes de que fuera
inaugurado.
El Berkshier Conty Whig (4 de mayo de 1841) afirmaba, en su comentario

del arribo del primer tren: “Toda la comunidad siente esta gran influencia:
el herrero, el carpintero, el constructor, el masón, el mercader, el sastre, el
cochero y el carrero, todos están vivos y ajetreados de trabajo”
La frase de Smith “Todos los tipos de propiedad en la ciudad, incluida la
propiedad de los hombres sobre sí mismos . . . ” capta el espíritu del desarrollo
capitalista, en el cual todas las relaciones sociales se alienaban en mercancías
y eran valoradas en esos términos. En el siglo xix, los historiadores sociales
todavía podían relatar poéticamente el progreso que se desarrollaba alrededor
de la industria y el comercio.
Pittsfield tenía un buen motivo para celebrar en el Jubileo de Berkshire,
el 23 de agosto de 1844. El Dr William Allen (1845) leyó una alabanza del
trabajo y la industria:
Pobres hombres lánguidos, en indolente reposo

De ánimo difuso y mente débil
¡Venid! Probad el buen sabor que da la industria
Y tendrán salud, poder y un dulce placer
Es el trabajo que abraza al cuerpo y la mente
Luchando contra el viento es que los árboles crecen fuertes
Si hallamos el estanque cubierto de verde,
Es el murmullo de los arroyuelos puros el que se precipita
Estos voceros, que en la historia cultural de Berkshires escrita por Birdsall

(1959: 329, 321) “saludaban el carácter de Nueva Inglaterra como un pro-
ducto de la inmigración”, no notaron algunos de los efectos negativos de la
industrialización que ya estaban apareciendo.
La creciente importancia de Pittsfield en el oeste del Estado fue reconoci-
da con su nombramiento como cabecera del condado, en 1867. A los edificios
públicos existentes, se añadió un Palacio de Justicia y se construyó una cár-
57 57
58 58
cel no lejos de la intersección de las principales calles. En el mismo año, la

importancia de la ciudad como un centro comercial y financiero se eviden-
ció con la construcción de un edificio de cuatro plantas para Berkshire Life
Insurance Company. El edificio, que aún permanece en la intersección de las
calles North , South, East y Western, sobre el parque, proveyó locales para
tres bancos, oficinas gubernamentales y de correo, además de las oficinas para
la Berkshire Life Insurance Company. Smith, en su primer volumen escrito
apenas un año después de la construcción, la calificó como “una de las es-
tructuras de comercios más perfectas del país” (Smith: 1869: 38). El edificio
es un monumento a la habilidad de estos emprendedores locales de acumular
capital y reproducir instituciones sociales cada vez a escala más amplia. Otra
estructura imponente sobre el parque es el Berkshire Atheneum, construido en
1874, que epitomiza los intereses sociales y culturales de los ciudadanos (First
Gazetteer: 1885: 287). Los dirigentes industriales y financieros de la ciudad
integraron su comisión directiva y constituyeron un grupo social de elite que
establecía la agenda para inversiones y para el curso de la acumulación futura
de capital.
Estos edificios agrupados en torno al parque simbolizan el progreso que tuvo
lugar en la centuria transcurrida desde que se estableció la ciudad, en 1761. La
prosperidad fabril posibilitó que la población creciera cuatro veces, trepando
por encima de los 12.000 habitantes. Se abrió el paso a nuevas comunidades
de inmigrantes y las diferencias de riqueza que profundizaban las distinciones
de clase se exacerbaron en el siglo que le siguió.
Distinciones de capital y clase

Retrospectivamente, la década de 1860 puede ser pensada como una bisagra
entre la industria controlada localmente que evolucionó a partir de trabaja-
dores ingleses e irlandeses y de capitales generados localmente y los empren-
dimientos de capitales de mayor envergadura que atraían a inmigrantes de
Canada, Italia y Europa Oriental. Los granjeros sobrevivían en las inmedia-
ciones de las prósperas villas industriales. Pequeños comercios que empleaban
unas pocas docenas de hombres se convirtieron en productores de locomoto-
ras, equipos, vagones y calderas mientras que las fábricas textiles empleaban
a más de mil doscientos hombres y mujeres (Branches of Industry in Masssa-
chusetts for the Year ending May 1 1865: 1866). Las ovejas y el ganado bovino
aún tenían pasturas en los campos y granjas aledañas.
Las diferencias de riqueza existían en este primer siglo, pero los propietarios
de las fábricas aún establecían sus residencias en las cercanías de los barrios en
58 58
59 59
que vivían los trabajadores, y las instituciones culturales como el Atheneum

se construían y se mantenían a partir de sus donaciones. Washintong Gladden
(1897) escribió acerca del “radicalismo intransigente” que predominaba en la
región, donde persistía el sentido de igualdad
Hasta ahora, no ha ocurrido nada que erosione el sentido de igualdad

que caracteriza a todas las relaciones sociales. He concurrido a una fies-
ta nocturna en una de esas casas bonitas y modernas, en la cual me han
presentado no solamente capitalistas, comerciantes y profesionales, sino
también mecánicos, oficinistas y operarios de la fábrica propiedad del
dueño de casa. Esta clase de conciencia que muestran algunos de nues-
tros dirigentes industriales hubiera sido inconcebible para las personas
de esta ciudad de Nueva Inglaterra cuarenta años atrás.
Gladden capta sólo un aspecto de las relaciones de clase en esa fiesta a la

que concurre. Aún así, su relato nos brinda elementos sobre las relaciones de
–al menos– una fracción de trabajadores industriales, hacia mediados del siglo
xix. Para este momento parece que ya se había desarrollado la segmentación
de la mano de obra entre un núcleo de trabajadores que gozaban de tratos
preferenciales y muchos años de servicio y los trabajadores eventuales y ca-
suales vii. Smith (1876: 479) halaga la administración fabril en las empresas de
Pomeroy “Una particularidad de la administración de las empresas Pomeroy,
que comparten con otras fábricas de Pittsfield, es la retención durante largo
tiempo de trabajadores leales”. Citó los casos de Solomon Wilson, superin-
tendente por cincuenta años; Jack Moulthrop, hilandero durante cuarenta;
cuatro terminadores que habían trabajado durante cuarenta años y Wesley
Hansen batanero durante treinta y cinco años. Estos empleados con mucha
antigüedad no eran todos hombres, aunque sí, aparentemente, eran de origen
anglosajón. Las muchachas y mujeres eran empleadas en las fábricas textiles,
al menos después de las leyes tarifarias de 1824 11 . Smith (1876: 488) consignó
que, para 1825 los empleados en la fábrica Ponstoosuc Woolen Manufacturing
Company eran cuarenta varones y seiscientos setenta mujeres y en el censo
de Industria de 1865 (Branches of industry in Masachussets . . . .) la relación
entre varones y mujeres en las dos plantas algodoneras era de 70 a 80, en las
diez laneras 531 a 415 y en las catorce fábricas de faldas Bamoral, 215 a 146;
en las ocho fábricas de sombreros y prendas varias, 19 a 26 y en la fabricación
de papel, 8 a 12. Las tareas eran diferentes para unos y otras, y se encontra-
ban segregadas en el espacio también. Las mujeres trabajaban en el sector de
11 Tariff Act 1824: Ley de aranceles sancionada en 1824, con la finalidad de proteger las in-
dustrias locales y de estimular su crecimiento en medio de una crisis que había ocasionado
pérdidas y bancarrotas en los agricultores y ganaderos, y desempleo en la industria textil y en
la metalúrgica (N. de la T.)
59 59
60 60
hilado de las manufacturas de lana, aunque predominaban entre las tejedoras

de los establecimientos algodoneros viii. En las plantas papeleras, las mujeres
trabajaban en el salón de trapos.
La naturaleza “igualitaria” de las relaciones de clase que registró Gladden
remite a un núcleo limitado de trabajadores y supervisores clave, que gozaban
de trato preferencial, en un contexto en el que crecía la segmentación entre
los trabajadores. Sólo tres años después de que Gladden publicara sus impre-
siones, los trabajadores de North Adams fueron a la huelga y se unieron al
gremio de “Caballeros de San Crispín”. El gerente fue enviado a California a
“comprar” un contingente de Chinos. Cuando llegaron, una multitud furiosa
los encerró en el depósito junto con el gerente y un agente policial armado. Los
huelguistas amenazaron con incrementar la violencia si “los bárbaros amarillos
ponían un pie en el suelo”. Sin embargo, se quedaron (Federal Writers’ Pro-
ject 1939: 22). A pesar de este primer encuentro desafortunado, los chinos que
permanecieron lograron integrarse a la comunidad al cabo de una generación
y administraban pequeños emprendimientos comerciales.
Si la década de 1860 fue el zénit de la primera industrialización y de las
industrias textiles, la década siguiente fue la de su decadencia. La recesión
de la industria textil afectó a las plantas de North Adams más que a las de
Pittsfield. Esto puede deberse a la mayor movilización obrera en la primera.
Los establecimientos Taconic cerraron sus puertas desde 1873 hasta 1880, pero
en las plantas de Barkersville y Pomeroy, sólo fueron desactivadas algunas
líneas de cardado (Boltwood 1916: 27).
Fue durante la década del 70, que la combinación entre el descontento obrero
y la declinación de las antiguas instalaciones industriales estimuló las inver-
siones de capital que transformaron el proceso de trabajo. La consolidación
de holdings y el incremento de la producción capital-intensiva terminó con
lo que quedaba de proximidad en las relaciones entre los trabajadores y las
gerencias. La Pittsfield Woolen Company renovó sus instalaciones y equipos
en 1861, después de un incendio. Los propietarios que adquirieron la Bel Ai-
re Manufacturing Company, reemplazaron sus viejos edificios y equipos con
nuevas y más sofisticadas cardadoras y tejedoras. Había pocas muchachas o
mujeres trabajando en las nuevas plantas; sólo entre un cuarto y un quinto
del total de una dotación de aproximadamente ciento cincuenta trabajado-
res (Smith 1876: 499 500). Esto parece ser consecuencia de las innovaciones
técnicas que descalificaban el proceso de trabajo y reducían la cantidad de
tareas a las que se destinaban las mujeres. Al tiempo que las primeras empre-
sas laneras entraban en decadencia, se formaban nuevas como la S. N. y C.
Russell Manufacturing Company, en 1886, y la W. E. Tillotson Manufacturing
Company, en 1889 (Willison 1957; 75). Con dotaciones de entre ochocientos y
novecientos trabajadores, duplicaban la cantidad de empleos de los antiguos
60 60
61 61
establecimientos. La A. H. Rice Company inició la producción de trenzados

de seda en 1887, utilizando modernos equipos, lo suficientemente complejos
para esa producción especializada. Los comercios de equipos adquiridos por
William Clark and Company, pasaron a ser propiedad de E. D. Jones, quien
posteriormente se convirtió en un fabricante de equipos industriales, algunos
de los que le vendió a la industria en expansión de Crane. Esta empresa atra-
jo a un núcleo de obreros metalúrgicos que engrosaron la fuerza de trabajo
calificada local.
Durante los 70 y los 80, proliferaron nuevas industrias. La Pittsfield Shoe
Company (Compañía de Calzado de Pittsfield) competía con la Cheshire Shoe
Company (Compañía de Calzados de Cheshire); la Terry Clock Company
(Compañía de Relojes Terry) se lanzó a producir un dispositivo para telefonía
y posteriormente fue reorganizada por Russell y Jones. El establecimiento
papelero construido por Thomas Colt, en 1863, fue adquirido primero por los
hermanos Chalmers y después por Crane & Co, en 1879.
Esta proliferación industrial marcó el potencial expansivo de la industria
capital-intensiva, que estaba sucediendo a la anterior y proveyó la base fértil
para la etapa posterior, centrada en la rama de los equipos eléctricos. En la
década que va desde 1865 hasta 1875, la población creció desde 9.679 a 12.267
habitantes, a pesar de la crisis en algunas industrias. Las nuevas industrias,
incluyendo la de equipos y calzado, atraían a trabajadores más calificados, lo
que modificó la composición étnica y de clase de la ciudad. En la década del
90, italianos, polacos y francocanadienses engrosaban las filas de las congrega-
ciones católicas. En 1897, Mullany (1924; 52-3) decía que “no había polacos”,
pero para el momento en que publica el segundo volumen de “Catholic Pitts-
field” (Pittsfield Católico) en 1924, había 1500 establecidos en North End. La
última oleada de inmigrantes fue en 1913.
Se construyeron nuevas iglesias en la medida en que los inmigrantes se
iban estableciendo en la ciudad. La Iglesia de San José fue la primera Iglesia
Católica de la Diocésis, construida en 1844, con dinero donado por los dirigen-
tes industriales, usualmente protestantes, para la elevación espiritual de sus
trabajadores irlandeses. Las nuevas iglesias se vinculaban con parroquias se-
gregadas étnicamente: Notre Dame, construida en 1867, era francocanadiense,
Mt Carmel, construida en 1903, era Italiana (Willison 1957).
El crecimiento de estas iglesias y de las comunidades étnicas relacionadas
con ellas, inspiró a Katherine Mullany (1924: vii), que escribió
El crecimiento de la población católica ha sido maravilloso, pero

este libro muestra que la iglesia construida por esta gente ha sido aún
más maravillosa, considerando que eran principalmente trabajadores
de bajos ingresos . . . Hace cincuenta años eran principalmente obreros
61 61
62 62
manuales, hoy están en todas las profesiones, en todas las ramas de

la industria y el comercio; son maestros en las escuelas, funcionarios
estatales, clérigos en las iglesias y hacen el bien a cada paso y en toda
partes.
Esta descripción de los italianos que llegaban con el cambio de siglo nos da
algunas pistas acerca de las causas por las que los católicos recién llegados
pasaron tantos pesares para construir sus propias iglesias
Eran una tribu nómade en aquellos días . . . se dirigían hacia donde

el trabajo los llamaba. Estaban contentos de acampar al aire libre o
en edificaciones desiertas de los suburbios de la ciudad, cocinándose al
modo de los gitanos; durmiendo sobre heno o mantas ásperas dispersas
en el suelo, después de un día de duro trabajo en las acequias o trepando
ladearas bajo el peso de birretes, y sus cabezas hirviendo bajo los rayos
del sol
Todos los recordamos, reunidos en el pueblo con sus enseres domés-
ticos colgando en las espaldas y el resto de sus bienes terrenales en esas
cajas negras amarradas que cargaban en sus manos; una raza nómade,
despreciada y sospechada.
Trajeron con ellos formas de resolver los conflictos que habían preva-
lecido en sus tierras durante siglos –como el código de honor– que, na-
turalmente, nos horrorizaban. Reñían entre ellos y los cuchillos hacían
su aparición –a veces con resultados fatales– pero no frecuentemente.
El herido, sin embargo, quedaba moribundo con más frecuencia de la
que nos gustaría contar. Esta característica vengativa de los tempe-
ramentales sicilianos que eran la mayor parte de los trabajadores de
las cuadrillas, los convirtió en personas temidas por todos, lo que es
natural . . .
Pero Mullany continúa en un tono más caritativo . . .
Pero condenar a los italianos como raza a causa de este pecado

dominante en una isla, es un error de juicio, por no decir que no es
caritativo . . . Algunos de los italianos más gentiles y honrados que co-
nozco, y son muchos, son Sicilianos . . .
Sus observaciones sobre la población Polaca eran más moderadas. Ella los
encontraba “tenaces, vigorosos, enérgicos, ahorrativos y generosos en sus do-
naciones a la Iglesia”, sin embargo, ellos también “se inclinaban por las peleas,
debido a los siglos de disputas sangrientas que corren por sus venas”
62 62
63 63
La inmigración de trabajadores polacos estaba auspiciada por la Berkshire

Woolen Company, Taconic Mills y Rusell Mills, en la década de 1890. El primer
barrio distintivamente polaco fue una extensión de terrenos establecida por los
industriales, ubicada entre las plantas textiles, al noroeste de la ciudad. Los
trabajadores se mudaron hacia allí desde casas dispersas en la ciudad, en 1913.
Los industriales textiles mantuvieron relaciones de tipo paternalistas con los
inmigrantes polacos. El presidente de Berkshire Woolen Mills promovió la or-
ganización de un Club de Ciudadanos Polacos, en 1913 y en 1914, el presidente
de los establecimientos Taconic Textile donó terrenos para la construcción del
Club de Falcons Polacos. En los clubes los deportes eran particularmente re-
levantes, después de concurrir a una exhibición gimnástica, los presidentes de
la Berkshire Woolen Company y de los establecimientos Taconic y Russell
ofrecieron a los Falcons un préstamo sin intereses (Clowes: 1981). No fue sino
hasta la Primera Guerra Mundial que los trabajadores polacos comenzaron a
ser contratados por la ge.
Podemos asegurar que las observaciones de la señora Mullany expresan el
‘espíritu de época’ sobre la forma en que los lugareños veían el influjo de
sucesivas oleadas de migrantes que amenazaban su precaria posición en el
empleo. Las Iglesias y clubes proveyeron a los recién llegados de su propio lugar
en la sociedad. La característica distintiva de esta ciudad fue su capacidad
para asimilar a estas personas, del mismo modo que habían sido asimiladas
las generaciones anteriores, a pesar de los prejuicios raciales y étnicos que
distorsionaban sus puntos de vista. Una economía en expansión permitía que
los nuevos pobladores encontraran su propio lugar en la nueva nación.
Los industriales eran los agentes de esa incorporación. Las compañías de
seguros y los bancos los auxiliaban y amparaban. El primer banco fracasó en
1806, a causa de un desfalco de U$S 200.000. Fue seguido por el Agricultural
Bank, que se estableció en 1818, con Root, Campbell, Pomeroy, Colt, Bissen,
Allen y otros miembros de la comunidad de industriales y con unos pocos
accionistas externos como socios corporativos de un capital inicial de U$S
100.000. El Berkshire County Saving Bank se incorporó en 1846, con algunos
de los accionistas del primero. Especialmente notables eran Tomas Gold, fi-
gura prominente del primer banco y Plunkett, Clapp, Peck y Russell. Todos
ellos, con excepción de Gold eran industriales locales. El Pittsfield Bank se or-
ganizó en 1853, con algunos de los mismos socios, incluyendo a Pomeroy, Colt
y Barker. Fue reorganizado en 1865, con un capital de U$S 1 millón, casi diez
veces su capital inicial. El proceso institucional de acumulación de beneficios
a una escala cada vez más grande fue desarrollado por los mismos industriales
de la localidad. La compañía aseguradora Berkshire Mutual Fire Insurance
establecida 1935 y la Berkshire Life Insurance –cuyo primer presidente fue un
descendiente de los propietarios de las forjas metalúrgicas Plunkett– procura-
63 63
64 64
ron el sentido de seguridad necesario para mantener una producción estable.

La importante frecuencia de incendios en los molinos y fábricas hizo surgir
las dudas en torno de su intencionalidad, como una forma de ganar capital, a
pesar de las oscilaciones cíclicas.
Estas transformaciones en la base industrial y en la población de la ciudad
precedieron y condujeron su pasaje a la nueva era industrial, basada en los
equipos eléctricos. Las abundantes fuentes de agua ya no eran atractivas pa-
ra la industria de la nueva era, pero durante el siglo de desarrollo industrial
basado en la energía del agua, se sentaron las bases y la infraestructura para
la industrialización del siglo xx. Pittsfield estaba atravesada por autopistas
y vías férreas hacia los mercados del este, oeste y del sur. Los bancos locales
podían proveer fondos de capitalización para las nuevas industrias basadas en
la electricidad. Las escuelas, frecuentemente con los nombres de los exitosos
financistas e industriales locales –Pomeroy, Plunkett y Crane– proveían fuer-
za de trabajo educada. Las tiendas de equipos, especialmente en la fábrica de
avanzada de E. D. Jones, atraían y mantenían una fuerza de trabajo altamente
calificada, especialmente necesaria en los sectores industriales que requerían la
incorporación de equipos cada vez más complejos y sofisticados para mantener
una posición competitiva. Los hijos de los industriales ingresaron a los negocios
bancarios y de seguros y algunos, como William Plunkett –que fue presiden-
te de la Berkshire Life Insurance Company, tesorero de Pittsfield Coal and
Gas Company y presidente de Pontoosuc Woolen Manufacturing Company–
construyeron los vínculos con las empresas más importantes. Las nuevas ins-
tituciones financieras eran un indicador de la importancia de la ciudad como
un centro industrial y comercial y a su vez, estimularon el desarrollo en ambos
campos. Como sede del condado, Pittsfield atrajo la atención de políticos, a
la vez que fue capaz de influenciar en las inversiones estatales. Hacia 1895, el
Massachusetts Census of Manufacturers consignaba la existencia de 200 firmas
privadas y 21 corporaciones.
Los industriales de esta primera centuria se involucraron de forma creati-
va en las compañías que dirigían y en las barriadas que crecían alrededor de
ellas. Algunos como Arthur Scholfield, fueron agentes culturales, trayendo a
la región los saberes obtenidos en las industrias británicas. A partir de su ín-
timo conocimiento y de su participación personal en los procesos productivos,
muchos de ellos crearon y aplicaron nuevos procedimientos. Arriesgaban sus
propias fortunas en emprendimientos que frecuentemente eran destruidos por
el fuego o colapsaban por los cambios en el mercado. La misma vinculación
que tenían con la localidad –en virtud de los derechos al uso de las fuen-
tes de agua y del capital activo que mantenían en la comunidad– aumentaba
su responsabilidad frente a las personas que los rodeaban y junto a quienes
vivían.
64 64
65 65
Junto a otras invenciones tecnológicas de esta época, el acto de constituir

sociedades anónimas fue una de las grandes innovaciones del momento. Pome-
roy y sus socios lo aplicaron en la Pittsfield Woolen and Cotton, en 1814. De
la misma manera se constituyó el capital para la formación de los bancos y las
compañías aseguradoras, en la segunda mitad de la centuria. El incremento en
la flexibilidad de las operaciones y el creciente potencial para la acumulación
de capital sentaron las bases para la constitución de las empresas más grandes
y con mayor capitalización del exitoso siglo.
Una característica de estas primeras industrias era su capacidad para res-
ponder a las fluctuaciones del mercado, aunque desde los primeros años estu-
vieron vinculadas con mercados nacionales y mundiales. Antes de la Guerra de
la Independencia, Pittsfield proveía materias primas a otras colonias de Gran
Bretaña en el hemisferio occidental. Durante y después de la Guerra de 1812,
la ciudad y la región contribuyeron y promovieron el crecimiento del merca-
do nacional. Las vinculaciones políticas con las agencias gubernamentales de
inversión fueron un importante precedente para el crecimiento de la industria
de los equipos eléctricos en el siglo xx
Hacia 1895, Pittsfield había diversificado su base industrial. Había fábricas
de carruajes, botas y zapatos, cajas, relojes, medicamentos, muebles, licores,
bebidas, equipos agrícolas y fábricas de papel, de artículos de papel, de ins-
trumentos científicos y de implementos de madera. Esta industria de pequeña
escala complementaba las grandes industrias textiles, dedicadas a la elabora-
ción de lana, seda y algodón. La industria de equipos eléctrico ya se encontraba
en rápida expansión, con cuatro establecimientos.
En el censo de 1895, sólo 26 empresas eran corporaciones, las restantes 207
eran compañías privadas. Las 60 calderas de vapor que se habían registrado
en el Censo prevalecían como fuerza motriz, sobre 19 ruedas de agua que
aún operaban y 7 motores eléctricos. La fuerza de trabajo consistía en 4359
hombres y 2280 mujeres, y 901 personas se encontraban desempleadas. El
salario promedio de los varones era de U$S 436 anuales, pero las mujeres
ganaban mucho menos ix. Las manufacturas industriales representaban el 96 %
del producto de la ciudad, seguido por un escaso 4% de la agricultura y el 0.3
% de la pesca (Carnegie y Hill: s/d)
El futuro parecía halagüeño en el comienzo del nuevo siglo. Sin embargo,
William Cullen Bryant en una visita a Stockbridge, elucubró, en su poema
Un Indio ante la tumba de su padre cómo verían los indígenas la utilización
que se estaba haciendo de las tierras-
Antes de que estos campos fueran esquilados y labrados

Nuestros ríos fluían desbordantes
La melodía del agua llena
65 65
66 66
La madera fresca e infinita

El caudaloso río se estrellaba y los arroyuelos jugueteaban
Y las fuentes fluían en la sombra
Para ser reemplazadas por
Los manantiales, silenciosos bajo el sol

Los ríos, con sus costas renegridas
y la corriente menguando
El reino que nuestras tribus se empeñan en conseguir
Es ya un desierto estéril
66 66
67 67
Capítulo 3
La General Electric y la constitución
de la sociedad estadounidense
En los Estados Unidos, la emergencia de las corporaciones industriales en el
siglo xix, transformó la economía y con ella, el estilo de vida. Con el desa-
rrollo de una red ferroviaria a través de los Estados Unidos y la expansión
del sistema de comunicaciones, que vinculaba a los principales centros, se fue
creando un mercado de masas, sustento de la demanda para la creciente pro-
ducción manufacturera. Trachtemberg (1982) documenta la constitución de
la cultura estadounidense desde mediados del siglo xix, momento en que las
empresas de ferrocarriles asumieron forma corporativa como medio de inte-
gración de capital y fuerzas productivas en la construcción de una vasta red
de líneas de pasajeros y de carga, hasta las primeras décadas del siglo xx,
cuando las corporaciones se volvieron la fuerza organizativa predominante en
la vida de los norteamericanos. La expansión del sistema industrial “trajo
aparejados cambios en las percepciones culturales y significó la emergencia de
una sociedad más rígidamente estructurada con nuevas jerarquías de control”
(Trachtemberg: 1982: 3) 1
Pittsfield había sido escenario de emprendimientos de pequeñas socieda-
des industriales a inicios del siglo xix, que fueron reemplazados por grandes
compañías manufactureras, cuando algunas de las familias prominentes acu-
mularon el capital suficiente para comprar las acciones de sus socios. El giro
hacia las formas corporativas se produjo en una escala tal que no podrían ha-
ber imaginado aquellos financistas e industriales que adelantaban su capital
para esas primitivas sociedades. Las crisis sociales y económicas del siglo xx
se resolvieron de forma que reforzaron el control capitalista sobre las prin-
cipales instituciones de la comunidad. Los acontecimientos que precipitaron
estas crisis durante la primera mitad del siglo xx fueron la i Guerra Mun-
dial, la Gran Depresión y la ii Guerra Mundial. La resolución de cada una
de esas crisis significó la aceptación de algunas de las demandas de los traba-
jadores, lo que aseguraba su posición al interior de una estructura dominada
por el capital. Como resultado de las huelgas durante la i Guerra Mundial,
los trabajadores obtuvieron voz en la empresa, aunque controlada y canali-
zada a través de sindicatos afines a ella. Al responder a las demandas de los
trabajadores mediante los programas del “Capitalismo de Bienestar”, las cor-
poraciones fortalecieron su propia posición. Las altas tasas de desocupación
1 Traducción propia
67
67 67
68 68
y el exceso de mano de obra durante la Depresión, hicieron posible que los

empresarios revirtieran algunas de las concesiones que habían realizado en la
década anterior, hasta que fueron enfrentados por sindicatos independientes,
legalizados por la National Labor Relations Act 2. La confrontación entre sin-
dicatos y empresas organizados a escala nacional tuvo su punto culminante en
las huelgas de posguerra, que establecieron las condiciones de nuevas estrate-
gias empresarias para quebrar la solidaridad sindical y contrarrestar la fuerza
de los trabajadores organizados, mediante la deslocalización y dispersión de
sus plantas en el sur. Cuando los sindicatos recompusieron sus fuerzas para
enfrentar a la empresa, en las huelgas de 1969, tanto la ge como otras grandes
corporaciones habían acelerado la localización en el extranjero de gran parte
de sus plantas de producción.
La centralización de capitales en unidades productivas de mayor envergadu-
ra le dio mayor estabilidad a los mercados aunque incrementó las fluctuaciones
de la economía. Los trabajadores y sus familias se volvieron más dependientes
de menor cantidad de fuentes de trabajo. Las comunidades perdieron su auto-
nomía, las fuentes impositivas y la actividad industrial se vieron restringidas
a una cantidad limitada de firmas. Así, a pesar de la creciente dependencia de
las comunidades respecto del empleo en las corporaciones, se fue desgastando
el carácter público de las entidades empresariales, que se había insinuado en el
siglo xix. En cuanto las empresas comenzaron a integrarse en el sistema –mun-
do fueron capaces de evadir cualquier tipo de control que las comunidades o
los países intentaron ejercer sobre ellas.
Pittsfield fue el epicentro del desarrollo de las transformaciones que modi-
ficaron a la sociedad estadounidense desde fines del siglo xix hasta mediados
del siglo xx. Sus ciudadanos experimentaron los vaivenes que produjo la re-
estructuración de la actividad industrial en torno de las grandes empresas.
La respuesta de la comunidad y las familias a estos cambios, derivados de
decisiones que se tomaron más allá de sus límites, es indicativa del poder y la
persuasión que ejerce el desarrollo de estas estructuras empresariales. En este
capítulo, analizo las luchas mediante las cuales los trabajadores forjaron sus
propias posiciones en la corporación, hasta la última gran huelga de 1969. En
el capítulo 5, describiré cómo esas relaciones emergen en la vida cotidiana
2 Ver nota al pie 6 del Capítulo 1
68 68
69 69
Capítulo 3. La General Electric y la constitución. . . 69
El desarrollo de la Industria de Equipos Eléctricos
El crecimiento de oligopolios
Una explicación superficial para la transformación, fue el cambio de la energía
hidráulica, transmitida por motores de vapor, a los equipos eléctricos. Subya-
cen a esta explicación los cambios que se fueron sucediendo en el transcurso de
la industrialización en décadas previas: rápido crecimiento urbano, la consti-
tución de un mercado interno a partir de la red ferroviaria y de la caída de las
restricciones locales y estatales al movimiento de mercancías; y la disponibili-
dad de fuerza de trabajo calificada y disciplinada por los industriales del siglo
xix. Estos primeros cambios promovieron la innovación tecnológica y fueron
la base de crecientes inversiones de capital.
El desarrollo de la industria de equipos eléctricos depende de la existen-
cia de un mercado amplio de bienes de consumo e industriales. La economía
de Estados Unidos alcanzó estas características hacia finales del siglo xix.
La homogeneidad relativa del mercado de equipos para la transmisión de co-
rriente eléctrica para el transporte y para dínamos y generadores industriales,
estimuló a ingenieros emprendedores, quienes impulsaron al sector hacia la
planificación de la producción de grandes unidades (Passer 1953; 1-4; Walton
y Cleveland 1964: 16), lo que requería una inversión de capital inédita hasta
ese momento.
La producción orientada a esos mercados implicaba una visión más dinámica
de las funciones de oferta y demanda, que la que permiten el análisis económico
clásico e incluso el neoclásico. El crecimiento en la oferta de energía eléctrica
permitiría aumentar el consumo de productos eléctricos. A su vez, el consumo
estimularía la generación de más energía, expandiendo el mercado de turbinas
y equipos de transmisión. Ralph Cordiner, presidente de ge durante los 50,
resumía así las perspectivas del mercado que habían estimulado la producción
(citado por Greenwood 1974: 15)
Una turbina instalada en una estación posibilita la venta de más lám-

paras, electrodomésticos, motores y otros usos de la energía. Y cuando
más personas compran lámparas, electrodomésticos y esas cosas, crean
la necesidad de otra turbina y de más equipos para transmisión de ener-
gía. De esta manera, cada nuevo uso de la electricidad acelera el giro
del círculo, ampliando el mercado potencial para los productos de ge,
no solo para los bienes de uso final, sino también para el equipamiento
de producción, transmisión y distribución de energía eléctrica.
69 69
70 70
Estas características del mercado promovieron dos estrategias por parte de

la empresa: 1) el control oligopólico del mercado por parte de dos grandes cor-
poraciones: ge y Westinghouse, y 2) la promoción de mercados de consumo
para bienes industriales o domésticos, que requerían energía eléctrica (Green-
wood 1974: 15, Passer 1953: 4). ge y Westinghouse protagonizaron una serie
de fusiones durante las décadas de 1880 y 1890, mediante las cuales las dos
compañías controlaban el 90 % del sector. La primera asociación de comercian-
tes de la industria eléctrica fue creada en 1905, “con el interés de estabilizar
las porciones de mercado y más allá de esto, en interés de los industriales”
(Walton y Cleveland 1964: 204)
La segunda estrategia, esto es promover la demanda basada en el consumo,
se hizo más evidente durante la década del 20, durante la gerencia de Gerard
Swope. Junto a Owen Young, desarrollaron el mercado de bienes de consumo,
promoviendo el uso de equipos eléctricos y utilizando diversos medios para
asegurar un consumo estable. En este sentido se adelantaron en la implemen-
tación de seguros para trabajadores y otras medidas, como pensiones, seguros
de desempleo, y sociedades de crédito que permitían a los obreros comprar los
productos que fabricaban.
Los primeros cincuenta años de vida de ge Company fueron un período de
expansión durante el cual se fue perfeccionando continuamente el control que
se ejercía a través de la empresa. A través de diferentes medios corporativos,
una sucesión de individuos actuaron en favor de la empresa, sin rendir cuentas
al gobierno civil. Así, aunque se incrementaban el poder y la riqueza que de-
tentaba la empresa (ver el cuadro), no ocurría lo mismo con su responsabilidad
civil (Kuhn y Berg: 1968).
El principio de solidaridad corporativa fue explícitamente negado a los tra-
bajadores. En 1835, se legalizó un sindicato de zapateros. Poco tiempo des-
pués, en 1842, el Presidente del Tribunal de Massachusetts, Lemuel Shaw,
definió que la asociación de los trabajadores con el propósito de incrementar
sus salarios, era ilegal. Shaw razonó que, en tanto los trabajadores no deten-
taban propiedad alguna en su lugar de trabajo, no tenían derecho a reclamar
ninguna protección (Kuhn y Berg: 1968 16). Esta asimetría continuó hasta la
sanción de la National Labor Relations Act, en 1936
El desarrollo local en la industria de equipos eléctricos

Los desarrollos en la industria nacional se reflejaron en Pittsfield. El reem-
plazo de la energía hidráulica y los motores de vapor por la energía eléctrica
que estaban atravesando Schenectady, Lynn y Pittsburgh, comenzó a sentirse
en Pittsfield durante la década de 1880. Un joven ingeniero 3 que trabajaba
70 70
71 71
Tabla 4.1 Evolución de GE según cantidad de socios, trabajadores e instalaciones

productivas
No No No
Año
de socios de trabajadores de plantas
1892 3272 10000 3
1900 3170 12000 4
1910 9486 36200 13
1920 17338 81977 54
1930 83958 73380 33
1935 185985 63048 47
1940 211622 85746 54
1943 226386 184445 76
1945 238973 161822 108
1950 249530 183800 117
Fuente: The Electrical Industry of Pittsfield
para Westinghouse, William Stanley, fue el que inició la incursión en la fabri-

cación de equipos eléctricos. Cuando fracasó en convencer a su empleador de
la mayor eficiencia de la corriente alterna en los generadores eléctricos, dejó
Pittsburgh. En 1885 se trasladó a Great Barrington, donde el clima era mejor
para su salud. Allí instaló un laboratorio en el que, en 1887, inventó y aplicó el
primer generador polifásico de corriente alterna para el sistema de iluminación
urbana. Ese año se convirtió en el presidente de Pittsfield Illumination que,
en sociedad con la planta de Robbins y Gamwell, pasó a ser Pittsfield Electric
Company en 1890. Durante ese año trabajó con financistas de Pittsfield para
alcanzar U$S 25000 a través de veintisiete abonados, y formó la Stanley Com-
pany. Entre los socios se hallaban los descendientes de los industriales del S.
xix. Los más prominentes eran William Plunkett, presidente de la Berkshire
Life Insurance Company y de la Pittsfield Gas Work cuyos predecesores ha-
bían comenzado con la primera fundición para mosquetes, y Charles Atwater,
que había trabajado en los establecimiento de Pomeroy, llegando a presidirlos.
Los asociados crearon la nueva empresa en un local de Merrick Tavern, donde
se había creado la primera compañía textil (Boltwood 1916: 263). La Stanley
Company tomó posesión del primer edificio adquirido para la producción, el 1 o
de enero de 1891. Contaba con dieciséis empleados y producía transformadores
para iluminación. (Boltwood 1916: 259 ss)
En la primera fábrica de equipos eléctricos de Pittsfield, Stanley trabajó con
un antiguo socio de la Westinghouse, John Kelman, y con Cumming Chesney,
3 En el originalInventor-engineer, literalmente “inventor-ingeniero” (N de laT)
71 71
72 72
que había sido su compañero en Gran Barrington. El importante crecimiento

de la compañía puede apreciarse en la tabla: la inversión de capital se in-
crementó doce veces en los primeros cinco años y la dotación de personal se
multiplicó por cien.
Tabla 4.2 Evolución de Stanley Company a General Electric

Ganancia
Año Capital Trabajadores Propiedad empresaria
bruta
1890 25000 16 Stanley Electric Manufacturing & Co
1891 50000 300 William Stanley Co
1893 200000 300 7500
1894 300000
1896 500000
1897 402000 300000
1899 1 millón 500
1901 1200 1.500 millón Backing of Roebling
Adquisición por la General Electric sin
1903 4 millones 1700
cambio de denominación
1906 + 280000 1500 millón
1907 + 300000 General Electric Co
Fuente: Boltwood 1916 y fuentes periodísticas archivo de The Berkshires Eagle
A pesar de su éxito –o tal vez a causa del mismo– Stanley Company no logró
mantener su autonomía. La necesidad de niveles de capitalización cada vez más
altos, y la presión por parte de la Westinghouse, que entabló juicios contra
Stanley por las patentes en relación con el financiamiento de su laboratorio
en Gran Barrington, forzaron la venta de la compañía a Ferdinand Roebling
de Trenton, New Jersey.
Obviamente, Stanley no quería quedarse al margen en tan próspero nego-
cio. Passer (1953: 308) lo cita, diciendo “Uno de los más altos directivos de
la Westinghouse Company hizo una visita a los principales bancos de Pitts-
field y estuvo diciendo que ‘me expulsarían del negocio sin importar cuánto
les costara’ y les advirtió que ‘no financiaran a la compañía o a mí mismo,
porque seguramente nos destrozarán’”. En 1897, no fueron suscriptos los U$S
80000 de capitalización votados por el Directorio y los gerentes de la compa-
ñía se dirigieron a Roebling, que a su vez estaba vinculado con los intereses
de Morgan. La compañía alcanzó los 1200 operarios y produjo U$S 1500000
(Boltwood 1916: 27).
72 72
73 73
En 1903, Westinghouse resultó favorecida en el juicio por la patente que

le había iniciado a Stanley. Ese mismo año ge adquirió la compañía. Sólo
cinco años antes, ge había emprendido juicios por patentes contra Walker y
Lorain en Cleveland, lo que había forzado la venta de la compañía a Westing-
house (Passer 1953: 331-333). Stanley permaneció nominalmente al frente de
la empresa, que mantuvo su nombre hasta 1907, en que comenzó a llamarse
ge (algunos de mis informantes mayores de sesenta años, aún se referían a la
compañía como la Stanley). El antiguo colega de Stanley en la primera em-
presa, Cummings Chesney se convirtió en el gerente de planta y tuvo un rol
prominente en la primer huelga de 1916. Stanley puso como condición para
la venta que no hubiera despidos de trabajadores (comunicación personal de
Anne Kohn)
La ge Company –que había absorbido a Edison Electric Company, en Men-
lo Park, New Jersey, en 1878; a Schenectady Plant, en 1886 y a la Thompson-
Houston Company, de Lyll Massachusetts, en 1883– estaba preocupada por la
creciente competencia que significaban los generadores de la Stanley Company.
Cuando adquirió la compañía, en 1903, los habitantes de Pittsfield temían que
fuera a cerrar la planta. El periódico local (The Berkshire Eagle, 12 de febrero
1903) informaba sobre la transacción
Se ha realizado un acuerdo con vistas a transferir la Stanley Electric

Manufacturing Company a un consorcio de capitalistas de New York
cercanos a ge Co., según se dice, que se hará público entre los socios
en los próximos días. Los activos se transferirán aproximadamente a
U$S 125 la acción. La planta, que emplea aproximadamente a 1000
brazos, será ampliada y jóvenes trabajadores serán entrenados para los
trabajos más importantes.
Al contrato, firmado el martes 10 de febrero de 1903, le siguió el incremen-

to del capital en un millón de dólares, que se sumaban a los tres millones
existentes. El artículo continuaba evaluando el trato:
La Stanley Company está sostenida por poderosos intereses financie-

ros y se cree que el principal objetivo de la ge Company al adquirir el
control de la firma es desplazar a quien eventualmente, podría conver-
tirse en un competidor importante. Entonces, nuevamente, el enorme
negocio de la ge Company cerró con una ganancia neta de 3.5 puntos,
por encima de los U$S 200.
La incertidumbre acerca de si la planta continuaría en operaciones o no,

se resolvió poco tiempo después, cuando la Edison Company de New York le
73 73
74 74
concedió un contrato para la fabricación de catorce transformadores rotativos

y cuarenta y dos estáticos
El Proyecto Federal de Escritores 4 de Massachusetts (1938: 79) le atribuía a
la ge las transformaciones que habían acontecido en Pittsfield en las primeras
décadas del siglo xx
El aspecto de la ciudad fue completamente transformado a partir de

la instalación, en 1907 x , de la gigante ge Company, hacia el noreste del
parque, pasando el Lago Silver. Tan pronto como fue abierta, las nuevas
necesidades impuestas por la técnica y la industria hicieron añicos el
aislamiento característico de la ciudad.
Si bien es cierto que la ciudad dobló su cantidad de habitantes entre 1900

(22000) y 1930 (50000), el aislamiento había sido ya destruido al promediar
el siglo xix. Como señalamos en el capítulo anterior, muchos trabajadores
extranjeros arribaron a la ciudad, durante la última década del siglo, para
emplearse en la industria textil. Los sistemas de comunicación y transporte
estaban afianzados y las compañías de seguro sumadas a varias entidades ban-
carias constituían una comunidad de negocios que trascendía los límites de la
ciudad. Esta infraestructura, que tan trabajosamente se había desarrollado,
fue aprovechada por la ge sin que se le hicieran reclamos de responsabilidad
mutua. La industria eléctrica misma se encontraba en pleno desarrollo, con
unos mil trabajadores calificados disponibles y productos de calidad compro-
bada, que se vendían a distintos puntos del país. Estas son las condiciones que
heredó la ge con su compra de la Stanley Electric Company.
La Compañía amenazó con cerrar la planta desde el principio. Sin embargo,
la eficacia de los generadores de corriente alterna en la transmisión de mayor
voltaje a través de distancias más largas y a menores costos hizo cambiar de
opinión a los gerentes y la planta permaneció en operaciones. En la década
posterior a la adquisición, la ge invirtió un millón de dólares en equipos e
instalaciones.
4 El Programa Federal de Escritores fue establecido en 1935 como parte de las políticas de
New Deal, en el marco de la Work Progress Adminitration (wpa). Proveía trabajo a periodistas,
escritores e investigadores desocupados. Las producciones más importantes fueron la serie Guías
de América (guías de todos los estados y territorios), así como estudios étnicos, folklóricos,
historias locales, etc. Fue discontinuado, en 1939, por el Gobierno Federal, pero hasta 1943,
continuó en algunos estados (N. de la T..).
74 74
75 75
La evolución del proceso de trabajo

En la configuración de las relaciones entre los trabajadores y la corporación
pueden establecerse tres períodos, marcados por cambios en las políticas em-
presarias y en la organización de los trabajadores. El contexto para estos
cambios organizacionales está dominado por tres grandes eventos –la i Guerra
Mundial, la Gran Depresión y la ii Guerra Mundial– que implicaron variacio-
nes drásticas en la cantidad de trabajadores empleados y en la composición
socioeconómica y de género del colectivo obrero. Durante la i Guerra Mundial,
los trabajadores polacos e italianos se convirtieron en capataces y contrataron
a miembros de su mismo grupo étnico. Para la década del 20, las mujeres per-
dieron la mayoría de los empleos que habían obtenido, ya que las secciones en
las que trabajaban fueron deslocalizadas. La producción de equipos eléctricos
que permaneció en la ciudad ocupaba una mano de obra predominantemente
masculina, lo que distinguía a la planta de Pittsfield de otras plantas de la
ge en las que se producían electrodomésticos. Esta tendencia se profundizó
durante la Depresión, a partir de la política de retención de personal según la
carga familiar y se revirtió en 1941 cuando, con el advenimiento de la guerra,
la proporción de mujeres empleadas por la ge se incrementó del 20 al 30 %,
mientras los hombres eran reclutados por las fuerzas armadas.
Las tensiones y contradicciones propias de estos acontecimientos provocaron
importantes conflictos, a partir de los cuales se transformaron profundamente
las relaciones en la producción. La huelga de 1916 elevó de tal modo la orga-
nización obrera, que la Compañía tuvo que reconocer a un comité de fábrica,
una suerte de sindicato de empresa. Durante la Depresión, la National Labor
Relations Act introdujo sanciones estatales que fortalecieron y dieron impulso
a las organizaciones sindicales autónomas. Durante la ii Guerra Mundial, el
gobierno estableció nuevos mecanismos de negociación que condujeron a una
mayor regulación de las relaciones laborales, vinculando la evolución de los
salarios a los incrementos en el costo de vida y en la productividad.
Estas transformaciones a nivel nacional pueden aprehenderse en las historias
de vida de los hombres y mujeres que narraremos en este capítulo. Los cambios
en la alianza hegemónica que se consolidó desde la pos guerra se considerarán
en el Capítulo 5.
Trabajadores migrantes
La acelerada expansión de las empresas y la construcción en gran escala di-
namizada por el crecimiento urbano e industrial, atrajeron a muchos de los
inmigrantes recién llegados desde ciudades de la cosa este. Un miembro de la
75 75
76 76
segunda de cuatro generaciones de una familia de trabajadores de la ge, a

quien llamaremos John Leonardi, rememoraba la llegada de su padre a Pitts-
field en 1913:
Vinimos desde el fondo de Italia, entre Roma y Nápoles, donde –se-

gún dice mi madre– yo había nacido a la sombra de un Monasterio
Benedictino. En ese país estábamos en muy malas condiciones, por lo
que ella cuenta. Era una zona agrícola y si no tenías un pedacito de
tierra para mantenerte, entonces no podías ni comer. Tenías tu propia
oveja y si había alguien rico y con mucha suerte, tenía una vaca. [Su
padre] logró reunir el dinero para venir para acá, pidiendo prestado,
garroneando, mendigando . . . Apenas llegó trabajó en Beverly, Mass 5,
¿usted es de ahí no? Era como la casa de fin de semana de un tipo rico,
algo así, las grandes fincas. Bueno, él trabajó en una de esas fincas co-
mo un año. Los Leonardi son un clan enorme. Se instalaron en Beverly
porque ahí había trabajo. Y uno fue para Italia y les contó a los otros
que acá había trabajo. Mi padre dejó a su familia –que era yo, porque
tuvieron otros dos niños que murieron– y se vino, en mayo. Yo no lo
conocí hasta que regresó. Y se vino a trabajar a Beverly, en esas fincas
que tenían como veinte o treinta jardineros en esa época. Después se
vino para Pittsfield porque tenía amigos que habían venido para acá.
Le gustó el ambiente y el pago era bueno. Consiguió trabajo ensegui-
da como peón y después, en 1908 entró a la Stanley Company, como
ayudante de camionero. En ese tiempo, la empresa tenía un almacén
donde les vendía provisiones solo a los empleados y usaban camiones
eléctricos para repartir los víveres a las casas de familia. Era un trabajo
enorme, tenían que transportar grandes cargas. Cubiertas duras . . . no
neumáticas, y por supuesto eran difíciles de conducir
No fue sino hasta después de la i Guerra Mundial que la ge empezó a contra-

tar a los trabajadores italianos. “No se le llamaba discriminación todavía . . .
Era sabido que . . . o eras demasiado viejo, o tenías el pelo largo o no eras Irlan-
dés. Pero cuando se necesitaban cuadrillas de albañiles en la ge, el contratista
se aseguraba de contratar italianos” agrega John.
Hasta la i Guerra Mundial, la ge empleaba pocos trabajadores que no fue-
ran irlandeses o alemanes. Los franceses, polacos, alemanes, judíos, armenios,
griegos, lituanos o negros que recalaban en Pittsfield, se empleaban en la
construcción y en puestos de servicio o en el transporte de mercadería para
el almacén de la compañía, como el padre de John. Comenzaron a ingresar a
la empresa durante la i Guerra Mundial, cuando la dotación de personal de
5 Massachusetts en su forma coloquial (N. de la T.)
76 76
77 77
la compañía se incrementó de 5300, en abril de 1916, a 7500, en diciembre de

ese año (Willison: 1957: 90).
La ge se convirtió en la principal fuente de empleos de la ciudad, no obs-
tante los establecimientos laneros continuaban en operaciones cambiando de
propiedad según las fluctuaciones del mercado. Para ese momento, continua-
ban operando las siguientes compañías: Pontoosuc Woolen, Berkshire Woolen
Mill, S. N. y C. Russell Manufacturing, W. E. Tillotson Manufacturing, Pecks
Upper y Lower Mills y Rice Silk. Durante la Guerra, E. D. Jones incorporó
trabajadores para sus tornos. Aún antes de que los Estados Unidos ingresaran
en la Guerra, la demanda de los países europeos –que compraban tanto ar-
mas, municiones y alimentos, como uniformes de lana y frazadas– estimuló la
producción y la demanda de trabajo. Por primera vez, la ge comenzó a con-
tratar mujeres como operadoras de fresadoras, tornos, perforadoras, taladros,
cubrecables y bobinadoras (Willison 1957: 439)
I Guerra Mundial
El incremento en la demanda de productos estadounidenses provocó el au-

mento de precios y los trabajadores comenzaron a protestar por el aumento
del costo de vida y el retroceso del poder adquisitivo de sus salarios. Los con-
flictos obreros eran frecuentes en Pittsfield y en otras ciudades industriales.
Los hilanderos, organizados en catorce gremios, protagonizaron una huelga
de dos meses, durante julio y agosto de 1916, de la cual participaron 1156
trabajadores de los establecimientos de lana. Los trabajadores de la ge, ins-
pirados por el logro de los trabajadores textiles, que habían obtenido un 5 %
de incremento salarial y una jornada semanal de 50 horas, se movilizaron por
las mismas demandas. Cuando la gerencia se negó a escucharlos, convocaron
a una huelga que fue acatada por 4800 de los 6 mil trabajadores empleados
en la planta (600 de ellos mujeres).
La primera vez que escuchamos sobre la huelga fue en una reunión de jubi-
lados en el local sindical de la iue. Uno de ellos recordó la represión policial:
Me acuerdo que estaba en la esquina de Kellogg y Parker, y Maggie

Malloy, que trabajaba en la planta, les gritó a los policías que le estaban
pegando a todo el mundo, y la golpearon a ella también. Ella estaba
ahí, en su propia casa y le pegaron. Mi hermano fue y le pego a los
policías. Y la ge lo metió en una lista negra para el resto de su vida . . .
La ge le pegaba a la gente en la vía pública, en su propio predio . . .
Traían policías metropolitanos, de Boston. Usaban esos cascos, esos
gorros como los bobbies 6
77 77
78 78
Intrigada por la historia, revisé los archivos del periódico local. La huelga
fue informada por The Berkshire Eagle el 26 de agosto de 1916; el mismo día
en que una huelga ferroviaria de alcance nacional había “paralizado el sistema
de transportes del país” y “cercenado el esfuerzo de guerra de los aliados”. Por
la huelga, arribaron a la ciudad dirigentes sindicales de siete organizaciones
cuyos miembros trabajaban en la planta –incluyendo maquinistas, matrice-
ros y trabajadores metalúrgicos y electricistas. Aunque casi 3600 de los 6000
trabajadores de la planta estaban sindicalizados, la empresa no reconocía la
representación sindical en la negociación.
Los representantes sindicales no lograron obtener una audiencia con Cum-
ming Chesney, el gerente local, que fue acusado de intentar “desviar la pro-
ducción” hacia la planta de Lynn al estallar la huelga, para llevar al lockout a
la planta de Pittsfield (The Berkshire Eagle 29 de agosto 1916). Las razones
para la huelga, publicadas el día del Trabajo (2 de septiembre) eran: el in-
cumplimiento de la gerencia de la ge en las consultas a los trabajadores y los
despidos de trabajadores sindicalizados. El conjunto de sindicatos reclamaban
un aumento salarial del 10%, para compensar el acortamiento de la jornada
laboral semanal, desde 55 horas a 52 y media. La planta de ge de Schenec-
tady, donde trabajaban 20 mil personas, había aceptado la reducción de la
jornada a 52 horas semanales, con un aumento salarial del 5%. El acuerdo en
esta planta, rápidamente redujo las posibilidades de acciones coordinadas por
los trabajadores de la ge en todos sus establecimientos.
El 2 de septiembre, el 80% de los obreros abandonó el trabajo y 2176 de
ellos participaron de una marcha que culminó con un acto de protesta en el
predio comunal. En la nota no se mencionan disturbios y se informa que ni la
policía especial ni la municipal sabían qué hacer ante las multitudes “de cien-
tos” de personas que vivaban y saludaban a los manifestantes a su paso hacia
Park Square, donde algunos dirigentes sindicales pronunciaron discursos. El
reportero consigna que “mientras iban concentrándose en la calle Kellogg, los
varones estaban fumando y las jóvenes reían, pero las mujeres mayores estaban
serias”. Los oradores felicitaron a los hombres y mujeres por su coraje. Bug-
niazey, de los Electricistas, desestimó los rumores de desunión en la planta,
diciendo que de la huelga participaban no sólo los trabajadores descalifica-
dos, sino también operarios que ganaban U$S 15 a U$S 24 por semana. Otro
trabajador se burló de Chesney por irse de la ciudad y rehusarse a dialogar
con los trabajadores: “Cuando los Presidentes de grandes empresas e incluso
el Directorio de la ge han aceptado escucharnos y un gerente local tiene la
arrogancia de negarse a atendernos”, declaró “demuestra que el método para
6 Coloquialmente: policías británicos (N. de la T.)
78 78
79 79
tratar con los trabajadores en la planta local es sólo una forma de esclavitud”
(The Berkshire Eagle 2 de septiembre 1916).
La semana siguiente se reportan piquetes sistemáticos. Sólo 300 trabaja-
dores entraban a la planta, incluyendo a los fabricantes de herramientas, in-
genieros y bomberos. Las opiniones registradas muestran que estos técnicos
tenían simpatía por la huelga, aunque aún no se encontraban organizados
(The Berkshire Eagle 5 septiembre 1916).
En las medidas de fuerza que siguieron, cada actor trató de movilizar apoyos
más amplios en la comunidad y en el estado. El comité de trabajadores, di-
rigido por la International Association of Machinists (iam) 7 intentó conseguir
el apoyo del resto de las plantas de la ge a través de una huelga de solida-
ridad, una postura refrendada por 5500 miembros del sindicato en la planta
de Schenectady al comienzo de la huelga. Sin embargo, el hecho de que se
hubiese llegado a un acuerdo en esa misma planta, sumado a la insistencia de
los gerentes de que cada planta de la Corporación ge “se maneja como una
unidad independiente” (The Berkshire Eagle 5 septiembre 1916) malogró la
acción unificada. El sindicato obtuvo el apoyo de la Federación de Trabaja-
dores del Estado de Massachusetts, pero la compañía ignoró los intentos de
abrir una negociación por parte de la comisión de arbitraje estatal. La em-
presa había organizado la Asociación de Industriales de Berkshire (Berkshire
Manufacturers’ Association), presidida por Chesney, con el propósito explícito
de “defender el principio Americano de la libertad de trabajo” (Willison 1957:
95). Durante la huelga, Chesney se negó a recibir a los dirigentes sindicales
aún ante el intento de mediación por parte del presidente –y propietario– de
la vecina planta papelera Crane. Chesney se plantó en su oferta original del
5% de aumento y algunos incrementos individuales para ajustar los salarios al
“precio de mercado”. Tampoco consideraba la posibilidad de un incremento
salarial horario si se acortaba la jornada semanal de 55 horas a 52 horas y
media.
Con las negociaciones estancadas, se informaba que la empresa estaba con-
tratando a trabajadores “extranjeros” y rompehuelgas. Uno de los jubilados
que conocimos en el local sindical recordaba que cuando iba a trabajar como
cortador de césped durante la huelga, vio que algunos negros se dirigían ha-
cia el portón de la planta y que alguien le dijo que eran rompehuelgas. Esto
no aparece en el periódico local. Lo que sí fue publicado por la prensa (The
Berkshire Eagle 22 de septiembre 1916) fue un “intercambio de disparos” entre
oficiales de policía y “simpatizantes de la huelga” que intentaban “espantar a
los extranjeros”.
7 Asociación Internacional de Operarios: Fundada en 1888, agrupaba a operarios e ingenieros
mecánicos. Para 1915, había logrado la Jornada de 8 hs para la mayor parte de sus integrantes
y agrupaba a más de 300 mil afiliados (N. de la T.)
79 79
80 80
La empresa continuó con su estrategia. Un grupo de detectives “privados”

se presentó en la planta el 8 de septiembre y se unieron a un contingente de
cincuenta y dos miembros de la Policía Metropolitana de Boston, solicitados
como refuerzo por Sullivan, el Jefe de la Policía local. Esto enfureció a los
ciudadanos de Pittsfield, que pagaban una factura de cuatrocientos dólares
diarios por la policía. Se elevó un petitorio con quinientas firmas, pidiéndole
al Consejo que realizara una audiencia pública sobre el tema “el acoso policial
sobre los propietarios”. En estas comunidades de Nueva Inglaterra, las catego-
rías “contribuyente” y “propietario” sustituyen a las de “clase” y “ocupación”,
porque los funcionarios y los servicios de la ciudad se sostienen con impuestos
a la propiedad.
En el transcurso de la huelga, pareció surgir una división entre los operarios
de equipos y los trabajadores de línea de montaje. El presidente de la iam
comentó que había gran demanda de operarios y que podrían conseguir trabajo
en cualquier otro lado (The Berkshire Eagle 22 de septiembre 1916). Si bien
muchos oficios eran muy calificados, como el de bobinador, lo cierto es que
esas calificaciones no tenían mucho valor en otros sectores industriales que
no fueran la industria de equipos eléctricos, lo que limitaba su capacidad de
negociación. La única esperanza para un acuerdo era una huelga en solidaridad
de la planta de Schenectady. Cuando fracasó esa posibilidad, la huelga se
disolvió. El 2 de octubre, la organización sindical avaló la propuesta original
de la ge. La única concesión que hizo la empresa fue un acuerdo para escuchar
las quejas que presentara un comité compuesto por representantes elegidos por
los trabajadores, a razón de uno cada doscientos.
Ambos actores reivindicaron su victoria: el sindicato aseguraba que había
logrado su cometido al demostrar su capacidad de dirigir una huelga de ca-
si cinco mil trabajadores y el logro concreto de la representación en el lugar
de trabajo. La empresa reivindicó que había triunfado porque no había mo-
dificado su oferta salarial original y no aceptaba la representación sindical.
La única concesión concreta de la empresa fue que los huelguistas no serían
discriminados en su vuelta al trabajo (Willison 1957: 94 -95), lo que en reali-
dad, era una necesidad, dado que la dotación de personal estaba aumentando
aceleradamente, y para diciembre había alcanzado los 7500 trabajadores. En
ese mes, la ge otorgó un plus del 10% a todos los trabajadores que ganaran
menos de 2500 U$S anuales, política que imitaron los establecimientos Rice
Silk y otras empresas.
El plan de la compañía para “retener a sus trabajadores” (George M. Ri-
pley, departamento de relaciones públicas, citado por Montgomery, 1987: 439),
se expresaba en la creación de asociaciones mutuales, comités de seguridad,
escuelas de aprendices, clubes de mujeres y asociaciones de ingenieros. Co-
80 80
81 81
mo plantea Montgomery (1987: 455), esos años de militancia obrera fueron

productivos en la creación de políticas de reforma por parte de las empresas.
Dos rasgos salientes de esta huelga fueron la moderación de las demandas
sindicales –siempre referidas como pedidos– y la aparente subestimación del
poder de la empresa. La gerencia podía ignorar a la Comisión de Arbitraje
del Estado de Massachusetts y utilizar fondos públicos y convocar policías a
expensas de los contribuyentes para proteger a los rompehuelgas. El nivel de
integración de la empresa, que tenía varias plantas hacia las cuales desviar
la producción, daba oportunidades a la gerencia para cargar en contra de los
trabajadores, que ni siquiera lograron el apoyo de sus compañeros de la planta
de la vecina Schenectady (Nash, 1984).
La hostilidad contra la gerencia se fue alimentando hasta que estalló nueva-
mente en mayo de 1918, cuando miles de trabajadores convocaron una huelga.
Con la intervención de la National War Labor Board 8 los trabajadores logra-
ron: un salario mínimo para trabajadores descalificados y semi calificados,
igual salario por igual trabajo independientemente del género, abolición de
los contratos individuales y un sustancial aumento de salarios (Montgomery,
1987: 443). En los meses siguientes, hubo un encuentro de delegados de todas
las plantas de ge en Erie, para discutir la conformación de una federación
nacional. Apenas finalizada la Guerra, la gerencia de Pittsfield contraatacó,
despidiendo a 262 dirigentes de ese movimiento (Montgomery, 1987: 448-9).
Capitalismo de Bienestar
Después de la Guerra, la industria de equipos eléctricos experimentó un perío-
do de crecimiento acelerado. La cantidad de trabajadores en producción pasó
de 241.000, en 1919, a 343000, en 1929 (Montgomery, 1987). En Pittsfield, la
planta llegó a emplear mil trabajadores más que durante el mejor momento de
la Guerra, alcanzando los 8050, en 1929. La planta producía transformadores
por encargo para el sur y el extranjero (Willison 1957: 39-40).
El carácter represivo de las relaciones laborales se relajó durante este perío-
do de prosperidad generalizada. En la ideología del “capitalismo de bienestar”,
el capital y el trabajo fueron declarados socios en un emprendimiento común
en el que se reducía el conflicto, el trabajo era “apacible” y organizado de-
mocráticamente, la participación de las ganancias y la venta de acciones a los
8 National War Labor Board (comisión nacional de trabajos de guerra): Agencia federal creada
en 1918 e integrada por representantes empresarios y sindicales, tenía como propósito el ar-
bitraje en el conflicto laboral para asegurar la productividad y la fiabilidad de la producción
industrial en tiempos de guerra. Fue desactivada en 1919, cuando finalizó la i Guerra Mundial.
(N. de la T.)
81 81
82 82
trabajadores se extendían junto con la ayuda mutua y otras formas de avance

de los trabajadores (Herman 1981: 253).
Sin embargo, la ge no reconoció a ninguna organización sindical como re-
presentante de los trabajadores en la negociación. En cambio, se implementó
una suerte de sindicato auspiciado por la empresa, llamado Comités de Tra-
bajadores, que negociaban jubilaciones y salarios ligeramente superiores al
promedio de los trabajadores industriales del estado. Sam, que vino de Barry,
Vermont para trabajar en la ge en los 20, habló sobre este momento de la
historia de la empresa:
Había un buen hombre en la ge una vez, Gerard Swope. Él quería un

sindicato en la ge, no como el que tenemos ahora, nuestro propio sindi-
cato, sino que quería un sindicato para poder negociar con los trabaja-
dores, darles algunos beneficios y así tener mejores relaciones laborales.
Por su cuenta comenzó el sistema de jubilación . . . era una jubilación
miserable, pero él comenzó . . . Fue bastante progresivo . . . En otros
países, en Europa, nos llevaban la delantera con las jubilaciones . . .
por muchos años no tuvimos nada. Sentíamos una terrible depresión y
tuvieron que hacer algo con eso. Era una cuestión de sentido común
y Gerard Swope, se dice que era judío, eso explicaría su inteligencia
[risas] . . . en esa época la ge era una empresa progresista si se la com-
para con las demás.
Como Sam lo explica en su comentario sobre el “sentido común”, el interés

de Swope en ampliar el mercado de consumo doméstico dio impulso a sus
políticas de estabilización de los ingresos de los empleados en los diferentes
momentos de la vida. Estas políticas incluían planes de jubilación, indemni-
zaciones, seguros de vida o por discapacidad y otros beneficios.
A pesar de esos avances, el favoritismo y las relaciones personales con ca-
pataces y supervisores eran decisivos en el momento de decidir quiénes serían
despedidos o promovidos. La mayoría de los trabajadores sentía que debía ha-
cerles regalos de Navidad a los capataces y durante el año les hacían obsequios
para el jardín o les daban un poco de la leña que recolectaban. La gerencia
estableció su propio sistema de prioridades para determinar quién sería des-
pedido, basado en los familiares a cargo de cada trabajador varón. Como nos
comentaba un antiguo delegado sindical, esto aumentaba las prerrogativas de
la gerencia, puesto que los hombres con mayor carga familiar se encontraban
en el punto más alto de su vida productiva. Las fuerzas del trabajador men-
guaban junto con la carga familiar, cuando los hijos dejaban la casa paterna.
Entonces enfrentaba la posibilidad de verse despedido antes de alcanzar la
jubilación.
82 82
83 83
La segmentación de la fuerza de trabajo

La clase obrera que en la comunidad aparecía segmentada por género y perte-
nencia étnica, se fue distribuyendo entre empleos calificados y no calificados,
o que requerían mucha fuerza física y entrenamiento. Esta ubicación de los
trabajadores en empleos con distintos grados de estabilidad y diferenciados
salarialmente no era, solamente, una prerrogativa empresarial. Los trabajado-
res tenían expectativas y prioridades respecto de sus empleos. Los capataces,
reclutados entre los obreros rasos, hasta la ii Guerra Mundial, se convirtieron
en los custodios de esos criterios de discriminación, que derivaban de su propia
procedencia étnica y de género.
Durante la década del 20, comenzó la contratación masiva de mujeres. Vicky
migró con su familia, en 1918, desde el Lago de Garda, en el norte de Italia.
Empezó a trabajar en las hilanderías de algodón de North Adams, en 1923,
cuando tenía quince años. Apenas cumplió dieciséis, se postuló para ingre-
sar a la ge. La empresa no tomaba a los postulantes jóvenes, ya que debía
contratarlos part-time para que continuaran concurriendo a la escuela. Vicky
recuerda esos momentos:
Cuando entré en la ge, en 1924, trabajaba cuarenta y ocho horas por

semana y ganaba doce dólares –veinticinco centavos por hora– así es
como empecé, pero me sentía millonaria. Claro . . . doce dólares no es
tanta plata ahora, pero en aquella época –o sea . . . no había todas las
cosas que tenemos hoy, por supuesto . . . no teníamos radio, no teníamos
lavarropas, no teníamos televisión ni auto ni esas cosas. Pero con doce
dólares, si eras ahorrativo y guardabas un dólar por semana te parecía
que ibas ahorrando algo . . . ¡y hoy se gana eso en una hora! Algunos
ganan más . . .
jn –Pero podías comprar más cosas.
V – ah sí . . . las cosas eran muy diferentes . . . un pan costaba cinco
centavos o cosas así. Era muy, muy distinto. También en la ge las cosas
eran muy distintas cuando me fui que cuando empecé. Personalmente,
creo que las cosas están mejor ahora. Hay un montón de beneficios que
nosotros no teníamos. No había seguro [de desempleo], jubilaciones,
cobertura de salud, no teníamos nada. La empresa te daba nada más
que un poquito de seguridad.
Empecé, como te decía, en lo que se llamaba la Planta de Porcelana.
Estaba sobre Ceramic Avenue, donde están las de plásticos ahora. De
hecho, todavía está el edificio. Estaba viviendo en North Adams cuando
conseguí el trabajo y tenía que viajar todos los días . . . había un tren
especial que venía a la mañana, con el silbato pitando fuerte, y a la
83 83
84 84
noche nos recogía y nos traía de vuelta a North Adams. Comprabas los
pasajes por mes.
Mi primer trabajo fue ahí, y después me fui a . . . un momento . . . en
el medio me casé. Me casé en 1924, pero estuve nada más que un mes
sin trabajar. Cuando volví fui a lo que era la parte de bases de aparatos
de radio, en el edificio 35. Ahí se fabricaban las bases para los aparatos
de radio . . . era todo un negocio en ese tiempo. Había como ochocientas
mujeres en ese sector. Yo estuve en ese departamento durante muchos
años y después me fui. Hice de todo ahí . . . la mayor parte del tiempo
estuve en la perforadora, pero había toda clase de trabajos. Trabajos
manuales . . . claro . . .
El régimen de trabajo era a destajo, y como Vicky era una trabajadora

constante, lograba “hacerlo muy bien, sin reclamos”. Cuando el sector de bases
de radios se fue, Vicky fue transferida al sector de motores de ventilación en
el Edificio 26. Cuando ese departamento se deslocalizó, la enviaron “por casi
todos los departamentos”. Intentó continuar asistiendo a la escuela, pero se le
hizo muy difícil después de su matrimonio. Trató de trabajar en una oficina,
pero descubrió que “no me gustaba para nada”. Solicitó regresar a la línea de
producción. “Estaba más acostumbrada a ese trabajo”, dijo, “quiero decir . . .
no todos estamos hechos para las mismas cosas”.
La hija de Vicky nació en 1928, cuando aún había empleos “a granel”. Ese
año, la empresa había alcanzado su nivel de producción más alto, previo a la ii
Guerra Mundial, a partir de la rápida expansión de la energía eléctrica a escala
nacional. La expansión del mercado de los electrodomésticos de cocina incre-
mentó las líneas de producción en las que eran empleadas las mujeres, cuya
presencia fue creciendo entre los 8050 trabajadores de la planta de Pittsfield.
Vicky estuvo afuera dos meses, sin cobrar su salario
Estaba trabajando, pero pedí dos meses de licencia y la conseguí. No

había [licencia por] maternidad, no tenías nada. Nada que ver con lo que
hacen ahora, te pagan el hospital y todo . . . las cosas son mucho mejores
ahora que antes. Volví a trabajar cuando la niña tenía dos meses y me
la cuidaba mi mamá. En esa época vivíamos al lado, cruzando Silver
Lake. Ya no estamos más ahí, ahora pasan líneas de alta tensión por
ahí . . . Iba caminando al trabajo.
Mucho se ha escrito en torno del período de “Capitalismo de Bienestar”

durante los 20, cuando Gerard Swope, siguiendo las políticas implementadas
por Ford y General Motors, implementó regímenes de jubilación, vacaciones y
seguridad social. Las políticas de bienestar fueron implementadas con criterios
84 84
85 85
paternalistas dado que, como señala Schatz (1983: 21), las mujeres trabaja-
doras “rara vez alcanzaban la antigüedad suficiente como para acceder a los
beneficios de vacaciones y jubilación”. También estaban excluidas de los pla-
nes de seguro de vida. A juzgar por la experiencia de Vicky, la posición de
las mujeres como trabajadoras estaba teñida de vulnerabilidad, dado que no
gozaban de los beneficios por antigüedad que los varones habían obtenido en
esos años de pleno empleo. Sin embargo, la Gran Depresión reveló lo efímero
de esas mejoras.
La Gran Depresión
La prosperidad de la década del 20, dilató el impacto de la Depresión hasta
1930, a causa de la gran cantidad de pedidos realizados. Desde ese momen-
to, la producción industrial cayó el 75% y se destruyeron cuarenta y siete de
cada cien empleos en el país. El empleo en la planta de Pittsfield de la ge
cayó desde 8000 trabajadores, en 1929, a 2300, en 1934, provocando el con-
siguiente incremento del desempleo. Más de 1300 personas fueron registradas
como desempleados en 1930. El monto de los subsidios estatales pasó de U$S
101.500, en 1930, a U$S 655.840, en 1933. En 1934, cuando mil quinientas
familias cobraban ese subsidio –un diez por ciento del total de familias que
vivían en Pittsfield– el monto se elevó casi a un millón y medio de dólares
(Willison 1957: 174). Se sucedían las ejecuciones hipotecarias de las viviendas
y los comedores públicos apenas si daban abasto para alimentar a la gran
cantidad de hambrientos. Sam el bobinador que cité antes, me contó sobre su
experiencia en la ge, en 1929:
El 29 fue un buen año aquí. Después perdieron ese gran contrato,

creo que con Seagram. Tenían el pedido de un gran transformador y
ya lo habían comenzado cuando, de repente, todo se detuvo. Eso nos
mató. ¿Sabe lo que hicieron cuando llegó la gran Depresión? Habían
contratado algunos ayudantes en 1929 y esa fue la gente que se quedó.
Despidieron a tipos con quince, con dieciocho años [de antigüedad] y
les dieron trabajo a pibes con un año de servicio . . . . ¿Sabe por qué
hicieron eso? Por el tema de la pensión . . . para no tener que pagar la
pensión. Mire, en donde yo alquilaba, el hombre con el que me alojaba,
el dueño de la casa, era un capataz y durante la Depresión, ¡lo echaron
a patadas! Lo pasaron para Schenectady, pero después le dijeron que
no daba . . . y no tenía edad para recibir una pensión. Esas cosas hacían
en ese tiempo, con estos tipos arreglaron por algún dinero . . .
85 85
86 86
Perdí dos años, seis meses y doce días durante la Depresión; conse-
guía algunas changas. No podía entrar en la wpa 9 porque era soltero.
Cuando volví a trabajar después de estar despedido, cobraba menos
plata. Empecé cobrando cincuenta y cinco centavos por hora, y había
estado ganando sesenta. Y después trabajar . . . ¡ay Dios! Trabajabas un
año y ni un aumento, ni un aumento, pero si ibas y les pedías aumento,
¿sabés qué te daban? Un penique por hora . . . ¡y te llevaba como seis
meses cobrarlo, hasta que lo agregaran en el cheque!
Sam vivía a solo quince minutos de caminata de la planta, por lo que no tenía
gastos de transporte, y pagaba sólo tres dólares semanales por su habitación.
Conseguía tickets de comida por cinco dólares para comer en un restaurante
cercano. Pero, hasta la salida de la crisis, en 1935, Sam rara vez completaría
la jornada semanal de cuarenta y ocho horas. La compañía adoptó un plan
de pagar no menos de medio salario de tiempo completo a los trabajadores
despedidos. Bus, que comenzó su carrera como bobinador en la ge en 1929,
me comentó acerca de esa época:
En la ge, desde 1929 hasta después de 1936, solo trabajábamos un

día cada dos semanas. Pero ganábamos quince dólares por semana. La
empresa le retenía a los trabajadores el uno por ciento de sus ingresos
para alcanzar a pagar los quince dólares semanales. Eso fue hasta 1932
y después fuimos definitivamente despedidos. Desde ese momento y
por seis meses, conseguíamos quince dólares. Después de eso nos daban
comida del almacén. Yo solía dársela a mi mamá, por mi alojamiento.
Las políticas empresarias durante la Depresión eran discriminatorias res-

pecto de los trabajadores más viejos y también respecto de las mujeres. En
efecto, estas políticas no favorecieron ni siquiera a las mujeres con familiares
a cargo, que eran jefas de familia o cuyos esposos estaban desocupados. Vicky
fue despedida durante la Depresión aunque ella había trabajado ininterrum-
pidamente desde el nacimiento de su hija, durante la década del 20.
Entonces, me despidieron porque estaba casada. En ese momento la

ge despedía a todas las mujeres casadas. No se fijaban si tu esposo
tenía o no trabajo, y el mío justo no tenía. Pero esas eran las reglas
que ponía la ge. Si volvías al trabajo dentro del año, mantenías tu
antigüedad, pero si pasaba más de un año y volvías, perdías todos esos
años. A mí me pasó eso. Me despidieron y no logré volver hasta que
pasaron dos años.
9 Ver nota al pie 5 Cap 3
86 86
87 87
Si para los trabajadores despedidos y contratados eventualmente por la

ge las cosas fueron difíciles, más incertidumbre sufrieron aquellos que tenían
que buscar trabajos part-time, día a día. Alex tenía veinticinco años en 1933.
Sus padres habían llegado a Estados Unidos, en 1919, con cuatro niños y la
familia había duplicado su tamaño cuando estalló la crisis de 1929. Su nieto
lo interrogaba acerca de cómo era buscar trabajo en la época de la Gran
Depresión:
La gente hoy no entiende cómo fue la Depresión del 29. Hubo un

derrumbe de los mercados y todos lo sufrimos. Y salir y pelearla y
mantener a la familia no era una cosa fácil. Ibas de calle en calle, por
todas partes, de fábrica en fábrica buscando por una changa de una
hora, de cuatro horas o de todo el día. Si tenías suerte, conseguías una
changa de tres días. Los salarios eran de cuarenta, cuarenta y cinco
centavos por hora y el gobierno pagaba cincuenta centavos por hora.
Pero no siempre que salías a buscar una changa para mantener a tu
familia tenías suerte. En uno de esos recorridos una mañana, había ido
a tres lugares distintos. No se me ocurrían más lugares donde buscar
trabajo y volví a Main Street, ahí me encontré con Al Morano, un
funcionario municipal, y me dijo ‘Alex, ¿no estás trabajando hoy?’,
‘Nooo, no pude encontrar nada Al, no había nada de nada’, entonces
me dijo, ‘¿Querés palear un poco de nieve?’, y le dije, ‘seguro, paleo lo
que sea’. Entonces me llevó al drugstore de Engstrom en North Street,
cerca del sindicato y le preguntó a Engstrom si necesitaba que le sacara
la nieve de la vereda, y le dijo ‘acá tengo un tipo que puede limpiarte la
vereda’. Engstrom dijo ‘seguro’ y me alcanzó la pala de nieve. Entonces
salí a la vereda. No era demasiado larga, pero sí muy ancha: dieciocho
pies de ancho por catorce de largo . . . cuando terminé de triturar el
hielo y de sacar la nieve, le llevé la pala al señor Engstrom, me preguntó
‘¿has terminado muchacho?’, y le contesté, ‘sí, terminé’ y dejé la pala
y me dio quince centavos. Le dije ‘gracias señor’ y me fui del negocio,
caminé por North Street de vuelta para mi casa, por Robbins Avenue
y me dije, ‘No es mucha plata, pero voy a comprar una pieza de pan’.
La pieza de pan costaba doce centavos . . . era mejor que nada después
de todo . . .
La historia de Alex es una elocuente descripción de lo que significaba estar

sin perspectivas de trabajo. La aceptación de las condiciones del empleador, le-
jos de demostrar la dinámica del mercado, evidencia que en momentos de gran
desempleo, con todo el poder del lado de los empleadores, la transacción mer-
cantil es unilateral. Los trabajadores eran incapaces de ejercer la posibilidad
87 87
88 88
de elección y no podían rechazar ni siquiera las condiciones más desventajo-

sas. Más tarde, durante la Depresión, rechazó un empleo en un desarmadero
de autos por veinticinco centavos la hora, la mitad de lo que se pagaba en
promedio en ese momento. Con el pasar de los años, considera que eso fue una
tontería:
¡Veinticinco centavos la hora! ¡Qué pibe tonto! Son esas cosas que
un montón de veces pensás hacer: irte del trabajo y que sea lo que
Dios quiera, no te importa nada, no te importa tener una moneda para
comprar pan para tu familia . . .
Durante la Depresión, el accionar de los empleados y el de los empleadores

adoptó el criterio de ‘mantener a la familia’, lo que reforzó la política de la ge
de preservar a los hombres con familia cuando se sucedían los despidos. Los
trabajadores competían desesperadamente por los pocos empleos disponibles,
sólo para ser explotados con salarios miserables.
Los que lograban encontrar empleo, usualmente tenían que tener más de
uno porque el salario era tan bajo que no alcanzaba para cubrir las necesi-
dades familiares. John Leonardi que describió la llegada de su familia a los
Estados Unidos en búsqueda de trabajo, ingresó a los catorce años a la ge,
como cadete, con un salario semanal de cinco dólares con cincuenta centavos.
Tenía que colaborar con la economía familiar, ya que su padre había quedado
incapacitado para conseguir empleo a causa de un accidente de trabajo. Se
fue cuando encontró otro empleo mejor pago, pero donde tenía que trabajar
todo el día:
En 1933 manejaba un taxi porque era el único empleo posible para

mí; un amigo era encargado en Yellow Cabs Co., yo podía manejar,
tenía licencia – era un buen conductor, ¿sabe? Y en ese trabajo se pa-
gaba sólo la comisión. Podías ganar un dólar y medio por día, pero si
un día llegabas a ganar tres dólares, ¡eso era un montón de plata! Era
el tiempo de la Depresión. Terminé el secundario, pero eso no importa-
ba mucho en aquel tiempo. He visto universitarios que no conseguían
trabajo en lo suyo, entonces trabajaban de lo que encontraban, de cual-
quier cosa. Entonces . . . en 1933 me casé y decidí ponerme a laburar en
serio, y conseguí cinco trabajos. Si en una semana trabajaba noventa
horas, se podía decir que era una semana tranquila. Manejaba un taxi,
era jornalero en la wpa, tres días a la semana manejaba un camión y
tenía un pequeño negocio paralelo: limpiaba choperas de cerveza. El
otro empleo era atender el bar de David Shay, el luchador. Yo atendía
su bar por las noches y sabía hacer buena plata. No había ningún lugar
88 88
89 89
en el que me pagaran mucho, pero entre todos los trabajos iba suman-
do. Me sabía levantar a las cinco de la mañana y volvía a casa a las
once de la noche. Era por necesidad, porque mi esposa estaba enferma,
tenía algunos problemitas. Nunca nos sobró nada, pero no nos faltó
tampoco.
Finalmente John consiguió un empleo estable en la ge en 1936, con un

salario inicial de cuarenta y cinco centavos por hora. “Era ganar mucho menos
de lo que venía ganando –ahora ganaba 19.5 dólares por semana contra setenta
o noventa que podía llegar a ganar antes– pero era un trabajo de ocho horas, de
lunes a viernes. De todos modos, para completar el sueldo, yo seguí haciendo
los otros trabajos los sábados, los domingos y por las noches”. Su esposa, Dora,
trabajaba en la ge antes de casarse, haciendo las bases de radios y ganaba
18.5 dólares, pero su empleo duró solamente un año y medio ya que la empresa
“mandó esa producción a otro lado”.
La hermana de Dora, Nelly, tenía la misma sensación de satisfacción que su
cuñado cuando consiguió el trabajo en la ge. En comparación con su trabajo
en pequeños comercios de la ciudad, este empleo representaba un avance real:
Antes de entrar en la ge, yo trabajaba en un lavadero de ropa. Ahí

trabajaban también mi hermana, el marido de Dora, mi hermano Joey
y mi mamá. ¡Por favor! Eran unos negreros. Eran realmente unos ne-
greros, trabajábamos dieciséis horas por día. El jefe sabía pararse así
[se para con las piernas abiertas y los brazos cruzados sobre el pe-
cho]arriba de la escalera y desde ahí te miraba. Si te demorabas en el
baño, mandaba a alguien a buscarte. ¡Veinticinco centavos por hora!
Trabajé nueve años así. Y yo pensaba “Uf, si pudiera entrar en la ge,
haría dieciséis dólares en la semana, ¡sería millonaria!”
El derrumbe del mercado durante la Depresión desencadenó tendencias

opuestas en la comunidad. La búsqueda de sustento ocasionaba satisfacción
a aquellos que estaban obligados a tomar empleos descalificados o mal pagos.
La miseria compartida, hizo que las personas se replegaran al interior de la
familia y de la comunidad, ya que no había dinero para esparcimiento, ni pa-
ra un automóvil o combustible. Floreció una economía de subsistencia en la
que se absorbieron en el ámbito doméstico actividades productivas que habían
sido parte de la economía de mercado. La mayoría de las familias tenían huer-
tas y las mujeres hacían conservas de verduras para guardar durante el año.
Los varones podían cazar los animales salvajes que quedaban en las colinas
y pescaban los pocos peces que habían sobrevivido a los cien años de indus-
trialización. El trueque desplazó a los intercambios monetarios, toda vez que
89 89
90 90
los nexos mercantiles colapsaron. Un pavo salvaje o un conejo eran el pago al

vecino que ayudaba a repara el techo o afilar un serrucho. La primera genera-
ción de inmigrantes, llegados de las zonas rurales de Italia, Polonia, Grecia o
Canadá y no totalmente dependiente del trabajo asalariado, era la portadora
de los conocimientos y habilidades que formaban parte de las respuestas a la
crisis.
Durante la Depresión, Bus vivía con sus padres en Morningside, donde la
gente todavía tenía huertas:
Toda la gente en la montaña tenía que tener sus vacas, sus pollos,
tenía una huerta, una huerta grande. Yo amaba vivir ahí. Ni me im-
portaba adonde estuviera, estaba muy bueno . . .
Su esposa, Susan, comentaba lo diferente que había sido su niñez durante

la Depresión, respecto de la de su marido:
Él nunca sufrió realmente la Depresión. No le molestó tanto como a

mí [“No” agregó el “porque todo el mundo era bueno con nosotros”]
Bueno, nunca tuvimos lo que él tuvo. Él podía andar porque era un
pibe, un varón y podía conseguir cosas gratis, como un corte de pelo
o que alguien lo llevara a un restaurante. En mi casa no pasaban esas
cosas. Yo era la mayor de siete hermanos. Mi padre estaba sin trabajo
y conducía un carro lechero, repartía la leche de nuestras vacas. Lo
ayudábamos con el reparto y comíamos de nuestra propia huerta, pero
no había dinero. La gente no tenía plata para pagar la leche, por eso lo
sentimos mucho más que él. Un varón podía andar con una camperita,
una camisa y pantalones. Para una chica era más difícil. Conocimos la
pobreza . . . sabemos lo que es no tener nada.
Los varones tenían más libertad para conseguir trabajos eventuales que no
estaban disponibles para las muchachas, que tenían que conservar su repu-
tación. Bus deambulaba con otros jóvenes por el garaje o la empresa de trans-
portes, y cuando surgía algún trabajo estaban allí en el momento. El peluquero
le cortaba el pelo gratis, el dueño del restaurante lo haría esperar en una mesa
y le conseguiría algo de comida. “El dueño nos decía ‘traten de conseguir algo
de dinero, si no, no se preocupen’. De esa forma sobrevivíamos en Morningsi-
de.”
El mercado de trabajo interno –donde la contratación usualmente se reali-
zaba sobre la base de redes de parentesco, amistad o vecindario– operó todavía
más rigurosamente durante la Depresión, cuando escaseaba el empleo. De no
mediar algún tipo de contacto directo con los capataces, era necesario acom-
pañar el pedido de empleo con algún obsequio. Al, quien después se convirtió
90 90
91 91
en funcionario del United Electrical and Radio Workers (ue) 10 local, me co-
mentó sobre qué significado tenía esto para alguien que venía de una familia
empobrecida y con limitados contactos en el mercado de trabajo:
Me choqué con el mercado de trabajo cuando era un niño . . . claro, en

esa época salíamos a trabajar a los catorce, sólo había que escabullirse
de la escuela –aunque solíamos ir a la escuela profesional medio día por
semana. Bueno, pero salí a buscar trabajo . . . Me acuerdo las plantas
textiles acá en Pittsfield y en Adams . . . Si venías de una familia que
estaba bien, y tus padres tenían huerta y algunas botellas de vino en la
bodega, podías traérselas al capataz . . . directamente, porque no había
oficina de personal. Solamente tenías que saber cómo se llamaba el
capataz. Me acuerdo de la fábrica que estaba allá abajo, en el Lago
Pontoosuc . . . sabíamos treparnos por las escaleras de emergencia, esas
escaleras metálicas, y les preguntábamos a los obreros que estaban cerca
‘ey, ¿dónde está el jefe?’, ‘está en la otra punta’, ‘bueno, decile que
venga para este lado’. Y ahí venía.. . ‘¿qué puedo hacer por ustedes?’,
‘estamos buscando trabajo, cualquier cosa que se pueda hacer’, ‘están
sin trabajo, ¿eh?’. Y cuando le mostrabas la gran canasta de frutas
y botellas de vino que traíamos, ‘bien, a trabajar, rápido’. Eso pasaba
también en la ge. Lo que había que hacer era ir con el capataz y llenarle
la despensa de mercaderías. Entonces iba a la oficina de personal y decía
‘Conozco a un muchacho, Al Litano. Denle un trabajo, es bueno . . . es
trabajador, lo conozco personalmente’.
Lo que me pasó a mí fue que estuve como seis meses en espera por
un empleo en la ge. Venían y seleccionaba ‘vos . . . vos . . . ’; al final
me enojé. Dije ‘no quiero esto, quiero trabajar, quiero ser un obrero’.
Por suerte conseguí trabajo con un contratista y cuando terminamos
el trabajo en Pittsfield, nos fuimos para North Adams. Cuando estaba
trabajando allá, me llego la carta para entrar a la ge. Cuando vine ese
fin de semana a casa, mi madre me dijo ‘Ey, mirá qué buena noticia,
¿por qué no te venís para trabajar en la ge?’. Yo le dije ‘Ma, ya tengo
trabajo, no puedo dejar a este tipo ahora. Él fue muy bueno conmigo’,
‘Pero vas a ganar más dinero’. ‘Ma, no voy a dejar en banda a este
tipo. Voy a trabajar con él hasta que terminemos la obra. Si me quieren
contratar después de que termine, perfecto’. Mi vieja me dijo ‘¡estás
loco! Andá a trabajar”.
10 Sindicato de Trabajadores de la electricidad y radio. Creado en 1936 y con base en grandes

corporaciones como ge, Westinghouse y rca. Fue uno de los primeros sindicatos en integrarse
al cio en la década del 40.
91 91
92 92
Antes de encontrar este trabajo, Al ya había contribuido a la manutención

del hogar vendiendo periódicos y distribuyendo licor de contrabando. Por me-
dio de estos ‘empleos’, la Mafia había desarrollado acciones afirmativas de
protección a mujeres que eran viudas, como la madre de Al, o que no podían
conseguir otros trabajos. Esto fue particularmente efectivo en Lakewood, una
comunidad de italianos con fuertes lazos de parentesco entre sí, ubicada al
sur de la ge. La mayoría de las familias impulsaban a sus hijos para ingre-
sar a la ge. Al rememora: “Si hubiera entrado en 1934, fíjese, ahora tendría
como cuarenta años de antigüedad”. El relato de Al revela la estrategia de
los trabajadores, que desarrollaban relaciones personales para enfrentar las
incertidumbres del mercado de trabajo.
La ge sacó grandes ventajas de la devastada posición de los trabajadores
durante la Depresión. A pesar los salarios extremadamente bajos y de la in-
certidumbre en torno al empleo, un puesto en la ge se consideraba todavía
como la mejor oportunidad en la vida de un trabajador, y quien la rechaza-
ra era considerado un estúpido. Esta ventaja marginal explica que no fueran
los trabajadores de la ge, sino los de las fábricas textiles los que pusieron a
prueba la nueva legislación laboral del New Deal.
La legislación del New Deal y la

emergencia de las organizaciones sindicales
La promulgación de la National Labor Relations Act durante el primer manda-
to de Franklin D Roosevelt, en 1934, garantizaba el derecho de los trabajadores
a la organización y a la negociación colectiva, así como a la elección de sus
propios representantes para ambas instancias. El mismo año, una huelga na-
cional de trabajadores textiles, por aumento salarial y mejores condiciones de
trabajo puso a prueba la legislación. Los obreros textiles de North Adams se
unieron a la huelga y enviaron sus representantes a Pittsfield, pero el jefe de
Policía Sullivan –que había comandado la actuación policial durante la huelga
de los trabajadores de la ge, en 1916–, los envió de vuelta (Willison: 1957:
177).
Este revés inicial no frenó el impulso organizativo. En Pittsfield, los tra-
bajadores del sector competitivo de la industria 11 fueron más activos que los
empleados en la ge. Las ventajas marginales de las que gozaban los trabaja-
dores de la ge a causa de las políticas de bienestar implementadas por Swope,
11 La distinción entre sector competitivo y sector monopólico de la economía es tributaria de
la Teoría del Capital Monopolista. Mientras el primer sector se caracteriza por empresas de
menor envergadura y sujetas a relaciones de competencia mutua, el sector monopolista está
conformado por las corporaciones y grandes empresas y tiene un gran peso en la apropiación
del excedente vía su poder para formar precios (N. de la T.).
92 92
93 93
minimizaban la actividad organizativa, pero el descontento era generalizado.

Los trabajadores de Berkshire Woolen Mill y de Wyandotte Worsted Mill –que
había adquirido la Pontoosuc Woolen Mill, en 1930– se unieron a las protes-
tas por salario y condiciones de trabajo. El primer sindicato del Congreso
de Organizaciones Industriales (cio) fue organizado en la Lichtman Tanning
Corporation, en 1937 (Willison: 1957: 134). Estos trabajadores estaban ganan-
do ocho dólares a la semana, mientras que los de la ge ganaban entre doce
y quince dólares. Los empleados de la ge no se valieron de las garantías a
la negociación colectiva previstas por la nueva legislación hasta 1937, cuando
fueron refrendadas por la firma de un convenio colectivo entre los trabajadores
siderúrgicos y la United States Steel Company.
Hacia 1935, las condiciones en la economía nacional mejoraban. La ge tenía
un contrato para construir un transformador para la represa Colorado Boulder.
El turismo crecía en Berkshires con la instalación de Tanglewood en Lenox, en
1934 12, lo que tenía impacto en el empleo en la construcción y en servicios en
Pittsfield. La práctica de ski atrajo a los turistas durante los meses de invierno.
Hubo una disminución de la cantidad de familias que percibían ayuda social.
Eaton Paper Company y las textiles comenzaron a incorporar personal y la
recuperación parecía asegurada, para 1936. La nómina salarial de las veintidós
plantas de Pittsfield aumentó en un año de U$S 132000 a U$S 193000. Los
proyectos de obras públicas en Pittsfield –la construcción del cuartel de policía,
la instalación de diques y puentes– generaron empleo para la mayoría de los
obreros de la construcción.
No obstante, en 1937, Roosevelt recortó los fondos de la Administración de
Obras Públicas, así como los del wpa, el ccc y otros proyectos financiados
por el Estado Federal. El impacto fue importante y retrajo los costos de los
programas de bienestar al nivel de 1935. La mayor parte de los trabajado-
res con los cuales conversé, sentían que Roosevelt estaba respondiendo a los
intereses del gran capital.
Varios trabajadores despedidos durante la recesión de 1936, enfatizaron que
los más vulnerables al despido eran aquellos trabajadores con más antigüedad
y salarios más altos. Este ejercicio arbitrario del poder por parte de la empresa
y la incertidumbre en relación con el empleo y los salarios fueron las motivacio-
nes que empujaron a los trabajadores a sostener un sindicato independiente,
cuando se dieron las condiciones para ello.
En 1939, llegaron los organizadores desde Schenectady, donde el ue del
cio, había organizado una sección en 1936. Un trabajador que colaboró en la
organización de la planta de Pittsfield recuerda aquel período:
12 Tanglewood es un auditorio construido en Lenox, sede actual de la Boston symphony orches-
tra, donde funcionan dos escuelas de música y se realizan toda clase de espectáculos musicales.
Fuente: http://www.bso.org/ (N. de la T.)
93 93
94 94
Cuando comenzó a formarse el sindicato, la empresa envió a los ca-

pataces a advertirle a los obreros que no se sindicalizaran. Primero
llegaron algunos organizadores de Schenectady. Con la amenaza de un
sindicato en Pittsfield aparte del de Schenectady, la ge ofreció un au-
mento de nueve centavos por hora.
La organización de un sindicato independiente durante la presidencia de

Swope, demandó la adopción de una sutil estrategia de convencimiento hacia
los trabajadores: ellos tenían para ganar algo más que lo que podía ofrecer
el Concejo de Trabajadores. Carl, un operardor de máquinas herramientas
recordó ese mismo período:
Swope alentó a la sindicalización de la fábrica, no exactamente en un

sindicato de empresa, sino en que hubiera relaciones armónicas con la
compañía. Sí, era un poco idealista en el contexto del sistema. De todos
modos, Schenectady se organizó y enviaron a algunos compañeros para
acá. Nos encontrábamos a la noche. Teníamos el Colt Club, que en ese
tiempo era un descampado, en un cruce de calles, con vallas y eso . . .
Nos sentábamos a conversar en el suelo, atrás de una valla. Primero
lo hacíamos así, en secreto. Había uno que iba de frente en la fábrica
cuando nos amenazaban . . . era Bus. Se sentía seguro porque era un
muy buen bobinador . . .
Entrevisté a Bus en el local sindical, cuando estaba organizando una reunión

con jubilados. Él me confirmó lo que yo ya había escuchado sobre sus comien-
zos en el sindicato de la ge.
Conozco mucho sobre la organización de este sindicato porque fui

uno de los fundadores. Me afilié al principio, porque los organizado-
res vinieron a buscarme. Ellos sabían que yo quería un sindicato. Y
empezamos . . . creo que en el 34 ó en el 35, apenas se sancionó la Ley
Wagner 13 Pienso que fue con el cambio de convenio en 1933. Yo sabía
bobinar cosas que nadie en la fábrica podía bobinar. Cuando me afilié
hacía el trabajo sucio, que nadie quería hacer, y me volvía a laburar
al sector . . . Cuando los muchachos se dieron cuenta de que yo era
uno de los siete u ocho que iba a ser parte de la comisión directiva, el
organizador que vino a la fábrica en una mañana afilió a todo el sector.
Entonces nos llamó el gerente y nos dijo “A ustedes siempre los tra-
tamos bien, todo lo que pidieron se los dimos” y le respondí “Sí, pero
era para nosotros solos. Espere a vernos con los cinco mil compañeros
atrás, ahí vamos a ver. Ahí vamos a hablar en serio”.
13 Nombre que se le dio a National Relations Labor Act
94 94
95 95
Por su puesto específico en el sector de bobinado, Bus había negociado un

salario mínimo de ochenta centavos por hora y una jornada mínima de treinta
y seis horas por semana y mantuvo su empleo cuando arreciaban los despidos
en la planta. Bus menciona las causas por las cuales alcanzó esa posición:
Como te decía, un viejo bobinador me enseñó el oficio. Me enseñó

algunas mañas y me dijo “no se las cuentes a nadie más”. Así que
sabían llegar trabajos monumentales, como el bobinado de un cable
425.0-5. Lo tenés que ver es más o menos de este ancho y así grueso.
¡Y lo tenías que sostener! No creo que pueda haber alguien que lo logre
aún hoy. Un cable grueso en una base pequeña. Eran más o menos 800
ó 900 vueltas por capa. El tipo que me enseñó es como un hermano
para mí. Sabía decirme “¡Por favor! ¡Sos el único tipo que enfrenta a los
supervisores!” Nos decían que no podíamos, no debíamos contestarles.
Se supone que tenías que sentarte en la máquina y nada más trabajar.
¡Por favor! Yo salía a caminar por la mía. Hacía un montón de cosas
en la ge. Como cuando llamaban al comité de reclamos diciendo “Ahí
está Rodger merodeando de nuevo”. Y el capataz diciendo “Hace mal
el trabajo, deja las herramientas y agarra el sombrero y el abrigo si es
invierno, y si es verano se los saca. Y no le digo nada porque cuando
vuelvo, está la bobina”. Cuando hacía un año que estaba me dijeron
que nunca iba a ser un bobinador. Me iban a despedir, pero el inspector
dijo “Muchachos, déjenlo solo. Va camino a ser un buen bobinador. No
se atrevan a decirle que es lento, está aprendiendo bien”. Y el viejo
Hart, cuando venían a pedirle que le enseñara a alguien, decía “Hay
un solo muchacho al que quiero enseñarle algo, y es el compañero que
tengo al lado”. Por supuesto que ahí es cuando aprendía algo de verdad.
Los que, como Bus, comenzaron a organizar el sindicato en la década del

30, generalmente tenían alguna calificación que los hacía más necesarios para
la empresa. Entretanto, los compañeros que ellos afiliaban usualmente eran
despedidos apenas eran descubiertos. Los capataces fueron instruidos para
advertir a los trabajadores que si se sindicalizaban perderían sus empleos. En
1939, volvieron los organizadores sindicales de Schenectady y Sam me contó
cómo organizaron a los soldadores de la ge.
Fue durante los meses de invierno. Me acuerdo que íbamos por las
casas de los conocidos y les preguntábamos si querían afiliarse. Y cuan-
do calculábamos que habíamos conseguido las suficientes afiliaciones,
hicimos el plebiscito por la negociación colectiva. Yo no tenía problema
en andar afiliando gente, porque ya estaba la Ley Wagner: tenías el de-
95 95
96 96
recho de organizarte y no podían despedirte por eso. Uhhh, salía todas

las noches, mi esposa se cansó . . . ¡Me sorprende que no me dejara! Yo
salía todas las noches de la semana, porque conocía a un montón de
gente en la planta.
Bien, obtuvimos algunas buenas respuestas y otras fueron asquero-
sas. Un montón de gente nos decía que quería desafiliarse, tenían miedo
porque los jefes les decían que no se organizaran ¡y lo más sorprenden-
te eran las esposas! Los tipos querían afiliarse, ¡y las mujeres no los
dejaban!
Le pregunté a Sam por qué él no tenía miedo.
Mmmm, en Barry estaban organizados y yo crecí en los sindicatos

[Sam era picapedrero en Barry, Vermont, antes de trabajar en la ge].
Me acuerdo cuando mi viejo entraba en huelga. En ese tiempo, sacaban
toda la mercadería a fiado y pagaban cuando volvían al trabajo [Eso
no se puede hacer con las grandes cadenas de supermercados]. Claro,
en ese tiempo eran todos almacenes familiares, y la gente pagaba sus
cuentas. ¡Se sentían culpables si le debían al almacenero!
La experiencia sindical que era parte de la vida de Sam, le dio el coraje

necesario para comenzar a organizarse cuando otros trabajadores aún tenían
temor. No era sólo la experiencia sindical, sino también la confianza en la
comunidad, que se mantenía viva en las ventas a fiado y la solidaridad entre
vecinos. Cada trabajador intentaba involucrar a otros en su propia red.
Tratábamos de armar reuniones con el organizador. Había mucha-

chos que estaban con nosotros y que organizaban sus sectores: el sector
de herramientas, la sala de máquinas, el sector de bobinado y de man-
tenimiento, así con todos . . . Y tratábamos de que hubiera un referente
en cada sector, un tipo que fuera popular entre sus compañeros.
La popularidad es una medida de la habilidad para manejar algunos símbo-

los culturales fundamentales. En este relato, significa conformarse a las pautas
ideales y también saber cuándo era posible tomarse ciertas libertades. Bus y
Sam podían actuar conforme a las pautas básicas, pero al mismo tiempo, po-
dían oponerse a los códigos –explícitos e implícitos– que regían las relaciones
en la fábrica. Este mero desafío a los códigos hacía crecer su popularidad.
Mientras la empresa intentaba frenar el ascenso sindical, los salarios fueron
creciendo rápidamente. En los inicios de la organización sindical, los trabaja-
dores obtenían aproximadamente cincuenta y cinco centavos por hora. Para
1939, llegaban a noventa y ocho centavos por hora. Sam comenta:
96 96
97 97
Eso demuestra que la empresa no quería que nos organizáramos. An-

tes de que se empezara con el sindicato, cuando le pedías un aumento
a tu jefe, tenías que esperar como seis meses o un año por unos centa-
vos. Pero después, durante la guerra, llegamos a un dólar y veintitrés
centavos la hora.
En 1939, la ge empezó a recontratar a algunos de los trabajadores que

había despedido. Bertha Prew recuerda ese año en un artículo publicado en
Berkshires History (primavera 1983):
A mediados de 1939, mi esposo fue, nuevamente, uno de los tra-

bajadores de la ge y, temerariamente, cambiamos nuestro Ford A de
1930 por un hermoso modelo 1935, gris ¡y con baúl! En Octubre, nos
embarcamos nuevamente, esta vez comprando una casa en Hindsale:
una ganga de U$S 1900, con pisos de madera, una despensa, ambientes
amplios. La compramos con una hipoteca de la Home Owners Loan
Corporation ¡y mucha valentía! Todos los ambientes tenían el revoque
caído, la pintura descascarada . . . las escaleras de la bodega habían sido
usadas para alimentar al monstruo: una caldera de carbón que ocupaba
toda la bodega. Así, cuando empezaba la Guerra, mientras caía Polonia
e Inglaterra resistía desesperadamente, nosotros rasqueteábamos, pin-
tábamos y empapelábamos . . . . Todo con una gran ansiedad, porque en
ese momento no sabíamos que no iban a bombardear Massachusetts.
La señora Prew recuerda haber viajado a la Exposición Mundial en New

York, junto a cuatro mil familias de empleados de la ge, en un tren de cuatro
secciones y cuarenta y nueve vagones. Allí escucharon al Presidente de la ge,
Charles Wilson, anunciar planes de inversión por U$S 1500000 en la construc-
ción de la planta de plásticos en Avenida Plastic, en Pittsfield. Hacia 1941, la
ge empleaba a 10000 trabajadores.
La GE va a la guerra
El estallido de la ii Guerra Mundial sacó a la economía estadounidense de la
recesión en la que había caído en 1937. Cuando se declaró la guerra, el 7 de
diciembre de 1941, la ge tenía cincuenta y cuatro plantas y una superficie total
de más de dos millones y medio de metros cuadrados. Durante la Guerra –entre
1940 y 1945– la empresa construyó otras cincuenta y cuatro plantas, llevando
su superficie total a casi cuatro millones de metros cuadrados. La mitad de la
inversión provenía de los propios recursos de la ge y U$S 158 millones fueron
provistos por un fondo especial del gobierno Federal. La Planta de Pittsfield
97 97
98 98
obtuvo un contrato por unos ocho millones de dólares en Armamento y otro

por un millón y medio de dólares en Plásticos, a lo que se suman U$S 325
mil dólares para la Planta de Transformadores. Se introdujeron cambios para
poder producir tubos de bazooka, sistemas de radares y botones de plástico.
La producción de transformadores alcanzó su nivel más alto en la historia,
con contratos para el mercado interno y el exterior –incluida la urss.
El cambio más importante desde el punto de vista de los trabajadores fue
la contratación de mujeres en puestos que no eran los de ensamblaje. La pro-
porción de mujeres empleadas en la industria creció desde un 20 % en 1940,
a un 40 % en 1944. Centenares de mujeres fueron entrenadas para puestos
de línea y en operación de equipos. Por primera vez, se asignaron puestos de
ingeniería a egresadas universitarias en matemática y física (Miller 1948: 237),
en reemplazo de cincuenta mil trabajadores que fueron al frente y generaron
nuevas vacantes. El número de trabajadores creció de 76000 a 175000. Si bien
muchos de los trabajadores no tenían experiencia, la producción creció el 85
% el primer año de la Guerra y hacia 1944 había superado dos veces y media
el nivel de 1940 (Miller 1948: 180).
Miller (1948: 237-238) consideró que la rápida respuesta de las mujeres a
las oportunidades en el mercado de trabajo estaban motivadas por el lugar
que ocupaban en el hogar. Cita a una “mujer de cabellos canosos que operaba
un torno en Pittsfield” diciendo “He decidido que mi lugar está frente a una
máquina donde puedo hacer algo para ayudar. Trabajé en un taller en la otra
guerra, mi hijo está perdido en una acción en alguna parte del Pacífico, ¡y
haría lo que fuera para ayudar ahora!” La empresa se benefició del clima de
patriotismo, pero también había factores de índole económica que condujeron
a las mujeres al mercado de trabajo. El testimonio de Bertha en el Boletín de
la Sociedad de Historia de Berkshire da cuenta de ello:
1940 se presentó como un año difícil. La guerra en Europa empeora-

ba, con Dunkerke, en Mayo y la caída de París, en Junio. En mi propia
vida personal, sufrí la muerte de mi esposo, en agosto y el nacimiento
de mi hija, en septiembre.
Comenta acerca del anuncio que Charles Wilson hizo en octubre, sobre la
inversión de un millón y medio de dólares en la planta de plásticos:
Estas noticias me dieron esperanzas . . . yo sabía que tarde o tem-

prano tenía que conseguir un trabajo. Había signos que indicaban la
revitalización de la economía, como la construcción de 119 casas. El
establecimiento Wyandotte Mills de Pittsfield había obtenido un pedi-
do de 250000 mantas por parte del gobierno. La Cámara de Comercio
98 98
99 99
de Pittsfield anunció que el empleo estaba en su nivel más alto, desde

1917.
Sin embargo, parecía que no había presiones para contratar a mujeres
en las fábricas de Pittsfield, a pesar de que “Rosie the Riveter” 14 se
multiplicaba en las grandes fábricas de aviones de California . . . La
guerra estaba lejos, en alguna parte ocurrían una serie de desastres
que intentábamos comprender usando grandes mapas publicados por la
United Press y que se vendían en The Eagle por cincuenta centavos. Las
fronteras de los países y los nombres de los lugares cambiaban; nosotros
escuchábamos las noticias y organizábamos fiestas de despedida para
los que se iban al frente. Pero también nos reíamos con las historietas de
“Boot and her Buddies” y cuidábamos nuestros jardines y llevábamos
a los niños a la escuela como siempre.
Justo unos días antes de Pearl Harbor, un grupo de mujeres de Hind-
sale –entre las que estaba mi cuñada– fue el primer contingente del con-
dado en ser entrenado como unidad del recientemente creado Cuerpo
Femenino de Defensa Motorizada. Era un eslabón en una amplia red de
Defensa Civil que se había montado en todo el país. Cuando los japo-
neses atacaron Pearl Harbor, todas las organizaciones se consolidaron:
equipos de rescate, grupos de reparación, grupos de radioaficionados,
equipos de la Cruz Roja. En el condado, se presentaron siete mil guar-
dias contra ataques aéreos. La Oficina de Reclutamiento anunció que
permanecería abierta durante las veinticuatro horas.
Con 800 hombres de Pittsfield en las fuerzas armadas, en el momento del

ataque a Pearl Harbor, las mujeres fueron convocadas por la Comisión de
Recursos Humanos de Guerra, para incorporarse al trabajo. La señora Prew
comenzó a trabajar seis días por semana en la ge:
Cuando me contrataron, era una típica ama de casa convertida en

“trabajadora en tiempos de guerra”. No tenía experiencia, no tenía idea
de lo que significaba “carga de raciones” [el departamento en el que ella
trabajaba]o qué se esperaba que hiciera. Me habían tomado las huellas,
posiblemente para averiguar si no tenía tendencias subversivas, expi-
dieron mi tarjeta de identificación y me contrataron junto a docenas
de amas de casa de todas las edades y estratos sociales. Mi grupo fue
entrenado para hacer “cables” 15 . Nuestro trabajo era colocar cables
grises, forrados con tela sobre una larga mesa de pino barnizado, en-
14 Rosie the Riveter: Rosa la remachadora, ícono cultural de Estados Unidos, representa a las
mujeres que, durante la Segunda Guerra Mundial aceptaban empleos industriales en reemplazo
de los hombres que se encontraban en el frente (N. de la T.)
15 Así en el original N. de la T.
99 99
100 100
ganchar las terminales de los cables a ganchillos en una forma precisa

y luego “liar” todo junto con una cuerda encerada fuerte. Estábamos
todo el día encerradas, haciendo cables para el Proyecto Manhattan,
un emprendimiento gubernamental de alta prioridad. Supimos después
de la Guerra que ese proyecto estaba relacionado con la destrucción de
Hiroshima y Nagasaki. Así ganaba mis treinta y seis dólares semanales.
El relato que hace la señora Prew de su trabajo difiere considerablemente de

la mirada condescendiente que tiene Miller (1948) en torno de las trabajadoras
“Algunas de las primeras trabajadoras de los salones de belleza”, especula,
“hallaron que la destreza desarrollada en rizar cabellos era una capacidad
valiosa para las operaciones en las líneas de montaje industrial”. Él olvidó a
las operadoras de equipo altamente calificadas, como Vicky, que había sido
expulsada de su trabajo durante los veinte, cuando sobrevino la Depresión.
Vicky fue convocada nuevamente por la ge en 1940, justo antes de que Estados
Unidos ingrese en la guerra:
Cuando regresé . . . no me voy a olvidar nunca, porque fui a la Ofici-

na de Personal preguntando por el puesto y me dijeron que no podían
contratarme porque estaba casada. “Pero” me dijeron ”si vas a Victory
School- tenían una escuela donde enviaban a las mujeres para ense-
ñarles sobre máquinas –, si vas a Victory School, cuando termines el
curso podría contratarte”. Yo dije “si me garantiza que eso me anula
el matrimonio, yo voy a la escuela, pero no necesito ir” y no necesita-
ba ir porque ya había operado todos esos equipos antes. Entonces me
dijeron “Vaya a ver al Señor Morgan y si él dice que está todo bien,
el puesto es suyo”. Entonces, fui a ver a Morgan, “deme el equipo y
yo le muestro si puedo operarlo o no”. Yo sabía que podía. Antes de
la guerra sólo los varones iban a la escuela para aprender sobre los
equipos, antes de que hubiera un montón de vacantes. Es por eso que
estaba esa “Victory School” para enseñarles a las mujeres a operar los
equipos, pero yo ya había hecho todo eso en la ge antes. Bueno, con
todo eso, me contrataron nuevamente, y durante toda la guerra trabajé
en la roscadora. Y después, cuando los muchachos volvieron, querían
sus empleos. Los pusieron nuevamente en las máquinas y no dejaron a
ninguna mujer operando máquinas. A lo mejor quedaban algunas en el
lado este, pero las trasladaron a otro lado.
Cuando se declaró la Guerra, el nuevo sindicato firmó un acuerdo de paz

social y los salarios se congelaron. Los trabajadores eran conscientes de que
la apelación al patriotismo era una interpelación hipócrita a un sentimiento
100 100
101 101
genuino. Ellos se comprometían con el “esfuerzo patriótico”, en parte porque

sus familiares y amigos estaban peleando en el frente. Al mismo tiempo, eran
conscientes sobre las ganancias de la empresa. Carl fue claro respecto de la
naturaleza engañosa de la apelación:
La ge construyó una planta que llamaron Armamento y obtuvo su

primer gran contrato en 1941. Entonces, ellos hacían trabajos para la
guerra y nosotros teníamos un acuerdo firmado por la dirección del sin-
dicato, que decía que no iba a haber huelgas durante la Guerra. ¿Qué
significaba eso? La empresa duplicaba o triplicaba sus ganancias, no-
sotros pretendíamos un buen aumento. De hecho, pedimos dieciocho
centavos por hora y más. Por supuesto que llegamos a treinta al fi-
nal de la guerra, pero otras empresas estaban aumentando dieciocho
centavos, dieciocho y medio, que era un montón de plata en ese momen-
to. El salario promedio era de noventa centavos o un dólar, un dólar
veinticinco la hora. El sindicato quería un aumento directo, generali-
zado. La empresa quería aumentos porcentuales para mantener lo que
ellos llamaban el diferencial. Pero el sindicato argumentó que hasta el
barrendero tenía una familia para mantener y que todos pagaban el
mismo precio por el pan. Así que conseguimos los dieciocho centavos y
muchas veces tuvimos esos aumentos generalizados.
El aumento estaba basado en el incremento del costo de vida, que podía ser
establecido objetivamente a partir de los índices de la Oficina de Estadísticas
Laborales. Esta iniciativa gubernamental adquirió creciente importancia en
las negociaciones después de la Guerra. La aplicación de aumentos generaliza-
dos y absolutos, antes que de incrementos porcentuales en función del salario
previo, fue una constante que terminó ocasionando la desafiliación de algunos
empleados después de la Guerra.
Me preguntaba cuál había sido el alcance real del acuerdo de paz social
durante la Guerra, por lo que consulté a Carl sobre si los trabajadores eran
capaces de obtener concesiones durante las negociaciones. Respondió que hu-
bo algunas pequeñas concesiones en los términos del convenio. Como explicó,
el convenio contempla casi todo excepto salarios –antigüedad, derechos, reso-
lución de pleitos a través de arbitraje.
En contraposición con los límites que los trabajadores tenían para sus au-
mentos salariales, que no lograban alcanzar los niveles de inflación, a los su-
pervisores se les otorgaban aumentos importantes. Bus señalaba esta contra-
dicción en las declamaciones que hacía la ge sobre el control de la inflación
como parte del esfuerzo de guerra:
101 101
102 102
La ge venía y se sentaba en la mesa de negociaciones “Les informa-

mos que su gobierno (su gobierno!!!) ha implementado un impuesto a
las ganancias. Esto nos perjudica. Tenemos que aumentar el pago de
nuestra gente, desde superintendentes hacia arriba y aumentar todos
los salarios entonces pueden tener en mano su salario anterior al pago
del impuesto”. Ahí les dieron aumentos importantes. Después vinieron
y plantearon “vamos a dejar de usar el valor contable del stock exis-
tente” –en ese momento era de más o menos el 21% de las ventas en
dólares, como en los supermercados– “Sólo ganamos un penique por
dólar vendido”. Pero cuántos dólares vende esa cadena de supermer-
cados en un año? Nunca nadie nos dice cuál es el negocio, pero podes
imaginarte, con ese uno por ciento, cuánto dinero invierten y cuánto
ganan . . . siempre duplican la inversión.
La reconstrucción de la Posguerra
El 14 de agosto de 1945, después de la victoria sobre Japón, se disparó el im-
pulso contenido de los trabajadores para alcanzar la inflación con sus salarios.
El 14 de Diciembre de ese año, las distintas seccionales de la ue votaban si ir o
no a la huelga. Los resultados arrojaron 86229 votos a favor y 17225 en contra,
o sea una proporción de 5 a 1. En enero de 1946, la ue declaró una huelga
en la rama automotriz. Todas las organizaciones sindicales de Pittsfield, in-
cluso la Unión Internacional de Oficiales Barberos, apoyaron a los huelguistas
y aportaron fondos. Doscientos mil afiliados de la ue formaron piquetes en
todo el país, rodeando las plantas de productos eléctricos de la ge, la Wes-
tinghouse y la General Motors. Una semana más tarde, 800000 trabajadores
siderúrgicos paralizaron las plantas de acero, poniendo de relieve el nivel sin
precedentes que había alcanzado la organización de los trabajadores (Matles
y Higgins 1974: 140). Los huelguistas fueron apoyados por las policías locales,
los granjeros, los congresales y los alcaldes de las doce ciudades en las cuales
la ge era el principal empleador. Cincuenta y cinco senadores y congresales
hicieron una declaración pública “Los huelguistas de la ge merecen todo el
apoyo moral y financiero en su lucha denodada por un aumento salarial su-
ficiente en pos de un estándar de vida decente para los Estados Unidos”. En
Lynn, Massachusetts, los comerciantes contribuyeron con unos 30000 dólares
el primer día de la huelga y del fondo comunitario de la ciudad se otorgaba
ayuda en los casos de necesidad. En Bloomsfield, New Jersey, donde se loca-
lizaba una enorme planta de la Westinghouse, el alcalde organizó un acto de
apoyo a los trabajadores, declarando que su reclamo era justo. Además, se
unió a los piquetes fabriles, junto al alcalde de Winfield.
102 102
103 103
En Pittsfield, los piquetes comenzaron el 15 de enero, y reunieron 600 per-

sonas en el momento de máxima participación. Los trabajadores esperaban
que la empresa utilizara algunas de las tácticas para romper la huelga, de las
que había echado mano en los conflictos anteriores a la guerra. Uno de los
dirigentes sindicales actuales, se recuerda observando los masivos piquetes de
1946, siendo un niño de seis años. Llevaban varillas escondidas en los bolsillos,
porque no sabían qué podía hacer la empresa. Me contaba,
La gente del sindicato estaba en un camión de sonido, en frente

del portón y la gente que gritaba ‘¡¡¡Tenemos rompehuelgas por acá!!!
¡Tenemos que estar unidos!” y esas cosas . . . ¡Se preparaban para un
quilombo que nunca estalló!
La legislación de Massachusetts, impedía que las mujeres permanecieran en

los piquetes entre las 6 de la tarde y las 7 de la mañana, lo que no obstaculizó
su plena participación en los piquetes diurnos. Más de cien obreras y viudas de
obreros con sus hijos marcharon en el frío invierno cuando la huelga llevaba
diez días (The Berkshires Eagle, 18 de enero de 1946). El Jefe de Policía
Sullivan, el mismo que había reprimido a los huelguistas en 1916, no respondió
a exigencias de la empresa, tales como convocar a la policía de Boston –como
sí había hecho 30 años antes. Sus órdenes se limitaron a prohibir que los
trabajadores de los piquetes encendieran fuego en las alcantarillas y a controlar
el volumen de los cánticos.
En esta huelga afloró una nueva estrategia gerencial, consistente en con-
figurar a un grupo de trabajadores como ‘fuera de convenio’ 16 es decir, no
sindicalizables y, por lo tanto, con derecho para atravesar las líneas de los
piquetes.
La gerencia estableció que, a causa de las tareas ‘sensibles’ que realizaban,
ciertos trabajadores, como los ingenieros, los de los sectores administrativos,
comerciales y contables, los supervisores de producción y las secretarias no
debían sindicalizarse. El negociador, Jim Callahan, aprobó una estructura
mínima de trabajo en la sección contable, pero rechazó la necesidad de los
trabajadores de laboratorios, ingenieros y particularmente, de los superviso-
res de producción. Cuando cuatro supervisores ingresaron a la planta, el 5 de
febrero, Callahan dijo, “van a cargar con el estigma de rompehuelgas hasta que
se mueran, no nos vamos a olvidar de lo que hicieron y les aseguro que ustedes
tampoco”. La prerrogativa empresaria de definir qué grupos de trabajadores
podían ser representados por el sindicato fue avalada judicialmente, por un
16 La expresión “fuera de convenio” designa, en Argentina, al sector de trabajadores de las
empresas que no están incluidos en ningún convenio colectivo de trabajo ni encuadrados en
ningún sindicato, dadas las características de los puestos que ocupan (niveles de mando, res-
ponsabilidades o acceso a información confidencial)
103 103
104 104
Juez que expidió una orden preliminar en la que prohibía a los sindicatos im-
pedir el acceso a la planta de personas “legalmente autorizadas para hacerlo”.
El periódico local editorializó que “ . . . la decisión [de establecer grupos de
trabajadores sin derecho a sindicalización]la debe haber tomado la Dirección
Nacional de la empresa. No creemos que la empresa, a nivel local y por su
propia voluntad, les pediría a los huelguistas que atraviesen los piquetes, pro-
vocando a los 1800 familiares y amigos de huelguistas que viven en Pittsfield
y haciendo peligrar las relaciones cordiales y democráticas que existen entre
ellos”.
El apoyo al sindicato por parte de la comunidad local fue fuerte. El 2 de
febrero, el Consejo local votó –con diez votos favorables y uno en contra– una
resolución en la intimaba a la gerencia de la ge a“abrir inmediatamente las ne-
gociaciones con el sindicato . . . y a cambiar su política actual por una actitud
justa y equitativa hacia las necesidades y reivindicaciones salariales de los ciu-
dadanos de Pittsfield empleados en la ge”. Tres de cada cuatro trabajadores
de Pittsfield trabajaba en la ge, y entre los once integrantes del Consejo había
cinco trabajadores de la ge. Los empresarios también sumaron su apoyo a los
trabajadores: Leon Mohill, un concesionario de Cadillac, que encabezaba la
Comisión Ciudadana de Ayuda, dijo, “apoyo incondicionalmente al sindicato
porque su causa es justa” y llamó a los trabajadores:
. . . no permitan que los clasifiquen en grupos separados, con una ba-

rrera dividiéndolos de los otros . . . son Trabajadores, con T mayúscula:
los principales consumidores, los que compran las cosas que producen
ustedes mismos y otras personas como ustedes. Son el alma de la comu-
nidad y no hay dudas de eso. Los empresarios nos hemos dado cuenta
de la importancia que tienen en la comunidad, especialmente en estos
últimos años. Y si algunos de nosotros no andan palmeándoles la es-
palda para demostrarles su apoyo, eso no quiere decir que estén en su
contra. Los empresarios sabemos que ganamos menos si ustedes gastan
menos . . . ¡los negocios sólo prosperan si ustedes pueden prosperar!”
El gerente de la ge, Emery Paxton, era un hombre respetado. Un opera-

rio me dijo “Era el único gerente que venia solo a la planta, sin una sarta
de supervisores alrededor . . . Él venía y hablaba con vos así, en el traba-
jo”. Un comunicado suyo en The Berkshires Eagle (9 de febrero de 1946),
reflejaba el sentido de mutua dependencia que caracterizaba las relaciones
empresa-comunidad:
Creemos en los sindicatos, tenemos la plena convicción de que son

necesarios en esta compleja sociedad industrial. Nuestra compañía tiene
104 104
105 105
el orgullo de haber sido una de las primeras grandes empresas que

firmó un convenio colectivo nacional con un sindicato . . . después de
finalizada la huelga, esperamos contar con los mismos trabajadores y
con su sindicato. Déjenme asegurarles que no haremos algo hoy de lo
que tengamos que arrepentirnos en el futuro”.
En un momento de la huelga, Paxton intervino cuando los piquetes impedían

el ingreso de un supervisor y le dijo “Creo que por hoy ya es suficiente”.
Claramente, no era un hombre con quien se confrontara de manera directa y
en el boletín sindical se evidencia la táctica de separarlo de la empresa que
representaba:
. . . nos queda la pequeña duda de que se alcanzaría un rápido acuer-

do si fuera posible para él negociar personalmente las demandas. De
todos modos, hay un punto sobresaliente en el comunicado de Mr. Pax-
ton: la empresa sigue intransigente. En lo que hace a la negociación de
la pauta salarial debe actuar conforme a la política establecida en New
York. Tiene que seguir sosteniendo esa oferta insuficiente que hace su
empresa, más allá de lo que opine personalmente.
El negociador advertía a los miembros del sindicato que no podría arribarse

a un acuerdo en Pittsfield por fuera de un acuerdo a nivel nacional. Por primera
vez en la historia, todas las plantas de ge y las de sus competidores en equipos
eléctricos estaban paradas (The Berkshires Eagle 7 de febrero de 1946).
La huelga finalizó promediando marzo. Los trabajadores obtuvieron un in-
cremento del 10 por ciento que fue ligeramente superior para aquellos que
ganaban menos de un dólar por hora. Dos meses después, la ge despidió a
500 trabajadores (Willison 1957: 215).
Cambios estructurales en las Relaciones Industriales

¿Qué nos dicen estos conflictos acerca de los cambios estructurales que tu-
vieron lugar en las relaciones industriales en Pittsfield? ¿Cómo se relacionan
estos cambios con los patrones culturales? Durante los primeros cincuenta
años de relaciones empresa-comunidad, podemos observar la transformación
de un sistema en el que el poder era ejercido por la empresa, de manera abso-
luta, a otro en el cual dos grupos legalmente reconocidos, gerencia y sindicato,
se implicaron en un diálogo que fue redefiniendo lentamente las relaciones de
clase.
105 105
106 106
En las rutinas cotidianas de trabajo y de vida propias de la cultura estadou-

nidense, el conflicto de clase inherente al sistema capitalista permanece oculto.
Walker, autor de American City A Rank and File History (1937), enfatizó esa
contradicción entre la cultura y la estructura de los Estados Unidos, donde,
“la clase obrera se aproxima al estilo de vida propio de las clases superiores,
en contraste con el estilo de vida diferenciado que mantienen los obreros In-
gleses. ( . . . ) Sólo durante las huelgas se desarrolla un sentido de solidaridad
de clase y modos de pensar y actuar diferenciados”. En las huelgas se produce
el quiebre de la monotonía, el aburrimiento y la sumisión de la vida cotidiana.
Las amenazas de violencia provocan algún temor, pero en los piquetes pre-
valecen la alegría, el regocijo y un clima festivo. Se expresa una creatividad
espontánea en las tácticas, los cánticos y la organización. La igualdad entre los
huelguistas se contrapone a las jerarquías que los dividen en el trabajo y los
vincula en un colectivo que está negado en la fábrica. A su vez, se evidencia la
diferencia entre aquellos que trabajan para vivir y los que dirigen el trabajo
de otros.
En las relaciones cotidianas, se percibe un mosaico de alianzas de clase,
en el que la movilidad generacional, producto del gran crecimiento de las
empresas estadounidenses, tiene un rol fundamental. Muchos de los hijos de los
trabajadores industriales se convirtieron en técnicos, representantes de ventas
y profesionales empleados en los sectores de servicio en expansión. El derrame
de riqueza, acumulada en el proceso de producción, posibilitó que los obreros
industriales compraran una casa y la equiparan con heladeras, lavarropas,
aires acondicionados y estéreos. Para la década del 60, en Pittsfield, todo el
que trabajara regularmente podía tener un automóvil y hasta botes y casas
rodantes. Los dirigentes sindicales mantenían el mismo estilo de vida que otros
trabajadores calificados; estilo de vida prácticamente idéntico al de la clase
media.
Las frustraciones de los trabajadores estadounidenses no remiten a las heroi-
cas acciones militantes, como las de los trabajadores en Bolivia u otros países
del Tercer Mundo. Las frustraciones de los estadounidenses son las de tener
una lancha a motor y un equipo de camping en el garaje y no tener tiempo de
usarlos, porque hay que hacer horas extras seis días de la semana. También
la de jubilarse y vivir en una casa de ocho ambientes, y tener que mantener
la calefacción a 10 grados porque con la pensión que se negoció cuando esta-
ban en actividad apenas logran cubrir los gastos de alimentación y atención
médica. O la de tener el derecho de organizarse colectivamente y no confiar
en los representantes en la mesa de negociación. O la de ver a algunos de los
más activos militantes sindicales ser designados supervisores y pasar al grupo
de los ‘fuera de convenio’.
106 106
107 107
Estas frustraciones cotidianas se olvidan en los piquetes. La organización en

los portones se vuelca en los autos y camiones allí. El piquete expresa el sentido
simbólico de esa solidaridad. Esto es especialmente evidente cuando algunos
simpatizantes del sindicato son obligados a transgredir el tabú, entrando al
lugar de trabajo al que los piquetes convierten en un lugar ‘contaminado’. En
la primera mitad del siglo xx, los trabajadores definieron una forma de acción
colectiva sustentada en la solidaridad absoluta, una cristalización directa del
sistema de producción en masa, del cuál surge ese colectivo. Los objetivos
principales eran un salario adecuado y la igualdad se basaba en las necesidades
antes que en la distinción de las tareas de cada trabajador individual. Con
esta forma de acción colectiva, la homogeneización de la fuerza de trabajo,
que había sido una estrategia empresaria para corroer la autonomía de los
trabajadores (Braverman, 1974; Gordon, Edwards y Reich, 1982), se convirtió
en una ventaja organizativa basada en la solidaridad.
La huelga de 1946, en Pittsfield, sentó una forma de acción colectiva que
influenció sobre los conflictos posteriores. Significó el pasaje de unas formas
represivas de control del trabajo, hacia otras en las que los trabajadores se in-
corporaron a la estructura de poder mediante una burocracia y formas legales
que implicaban la mediación estatal en las relaciones laborales.
Estos elementos culturales en los cuales se evidencia el poder de la solidari-
dad de clase no necesariamente explican el cambio estructural, que se realizó a
través de un cambio en la correlación de fuerzas. Las tendencias mediante las
que sobrevino este cambio pueden rastrearse en las huelgas desde 1916 hasta
1946, y pueden resumirse en: 1) cambios en las alianzas de clase, 2) modifica-
ción del sistema de relaciones industriales, 3) organización a escala nacional,
tanto de las empresas como de los sindicatos.
Cambios en la alianza de clases

En la huelga de 1916, los empleados de comercio y de servicios estaban se-
parados tanto étnica como económicamente de los trabajadores industriales.
Las fuerzas de seguridad se alinearon claramente con la empresa. No hubo
apoyo a los huelguistas por parte de los bancos y los comercios; sólo algunos
almacenes pequeños –cuyos únicos clientes eran los trabajadores– extendieron
el crédito. Los trabajadores mismos estaban segmentados: los “extranjeros”,
acusados de ocupar los puestos de los huelguistas, eran italianos y polacos,
empleados en fábricas textiles o trabajadores eventuales de la ge, y negros.
Las calificaciones no fueron motivo de ruptura en aquel momento, dado que
los trabajadores de oficio –bobinadores y operarios de máquinas– se alinea-
ron con los obreros de las líneas de montaje en la acción huelguística. La ge
107 107
108 108
logró resistir las presiones de la Federación de Trabajadores del Estado y la

intervención de la Comisión de Arbitraje del Estado. Además no había auto-
ridades superiores que prohibieran el reclutamiento de rompehuelgas o el uso
de fuerzas represivas especiales.
Estos alineamientos cambiaron para el conflicto de 1946. El Consejo de la
ciudad apoyó claramente a los huelguistas, ya que muchos de sus miembros
eran hijos de trabajadores o trabajadores de la ge. Pero el cambio más rele-
vante fue el de la comunidad de negocios locales, encabezada por el propietario
de la concesionaria de Cadillacs, que construyó una coalición que apoyaba a
los huelguistas con dinero y crédito. Los trabajadores estadounidenses nunca
antes habían estado tan unidos. Los hijos de los inmigrantes eran los héroes
de la patria, como se expresaba en sus uniformes de la ii Guerra; los ‘fo-
ráneos’ eran los gerentes. En la posguerra, los trabajadores estadounidenses
compartieron con profesionales y comerciantes de la ciudad una cultura que
los vinculaba en tanto consumidores. Las categorías emic, o aquellas deriva-
das de los ‘nativos’, inmersos en la cultura estadounidense, no contraponían a
“burgueses” y “proletarios”, sino a personas “grandes” y “pequeñas”. Esta dis-
tinción estaba apenas comenzando a configurarse, durante la huelga de 1916.
Los mismos trabajadores que eran asaltados por la policía de Boston, que
la ge había convocado entonces, en 1946 tenían sus propios terrenos, habían
comprado sus casas y pagaban el salario de la policía local con sus impuestos.
Si bien en aquel momento la ge pudo ignorar a los aparatos estatales, esto
ya no fue posible en la posguerra, puesto que personas que simpatizaban con
los trabajadores ocupaban puestos clave tanto a nivel de la ciudad como del
estado.
La codificación legal de las Relaciones Industriales

La legalidad de las organizaciones sindicales y las huelgas se estableció con
la promulgación de la National Recovery Act, en 1933 17 y la Wagner Act, de
1935. Su codificación estuvo a cargo de la Comisión Nacional de Relaciones
Laborales. Estos logros, de hecho controlaban el sistema de salarios y las posi-
ciones de los trabajadores en una estructura aún dominada por el capital, pero
generaban la posibilidad de negociar los aspectos económicos de esta relación
(Brecher 1972, 139). En 1916, la empresa ni siquiera abrió la negociación con
el sindicato, pero en 1946 la policía y el poder judicial se opusieron a los abu-
sos de la empresa, tanto como los huelguistas. En el período de congelamiento
17 National Recovery Act: promulgada en junio de 1933 autorizaba la intervención estatal en

la economía, permitía la conformación de cartels y establecía programas de un programa de
Obras Públicas. Establecía el derecho a la negociación colectiva para los sindicatos (N. de la
T.)
108 108
109 109
salarial, la mediación gubernamental contribuyó con nuevas reglas de fijación

de salarios en relación con el incremento del costo de vida y la productividad.
La importancia de estas regulaciones creció en la posguerra.
La organización a escala nacional de empresas y sindicatos

El cambio estructural más relevante en este primer período fue el desarrollo de
sindicatos nacionales que confrontaron con empresas integradas nacionalmen-
te. El impacto fue más importante en 1946, cuando la mayoría de los sindicatos
nacionales fueron a la huelga. Esto alertó a las empresas sobre una situación
que había cambiado estructuralmente de tal forma que requería el replanteo de
los viejos mecanismos represivos, que ya no podían ser plenamente aplicados.
Los trabajadores industriales se incorporaron en la estructura empresaria
como fuerza de trabajo segmentada, en una organización del trabajo controla-
da por las gerencias. En la negociación de las relaciones industriales, además
de los sindicatos y las empresas, la burocracia estatal aseguraba que ésta se lle-
vara a cabo según los parámetros codificados en la National Labor Relations
Act. El país era el límite de alcance esa legislación. Mientras los sindicatos
permanecieron en las fronteras de ese límite, las empresas comenzaron a ex-
pandirse hacia el exterior, primero a través de los mercados europeos para
sortear barreras arancelarias, y después en los países del Tercer Mundo, en los
que los bajos salarios propiciaban mejores condiciones para los negocios.
Durante los primeros cincuenta años de crecimiento de las empresas –en-
tre 1880 y 1930– las formas de control del trabajo se desplazaron desde la
represión abierta del movimiento obrero hacia el capitalismo de bienestar, en
el que se toleraban los concejos de trabajadores y se establecieron algunas
pensiones mínimas. Sin embargo, como demuestra Montgomery (1979), hasta
1939, se mantenía la represión a las organizaciones sindicales independientes y
los concejos de fábrica estaban controlados por las empresas. Como resultado,
los salarios mantuvieron los niveles que habían alcanzado en la i Guerra, a
pesar del incremento de la demanda, durante la década del 20. Aunque los
trabajadores en los concejos de fábrica habían acordado realizar una demanda
salarial a la empresa, ésta hizo caso omiso (Matles y Higgins 1974). De todos
modos, las mejoras que se fueron obteniendo durante esa década mermaron
considerablemente cuando comenzó la Depresión.
Aunque la mayoría de las corporaciones resistió los términos de incorpora-
ción de trabajadores, se vio beneficiada con los programas del New Deal, que
redistribuían dinero a través de programas de consumo gubernamentales. La
supervivencia, en esos días potencialmente revolucionarios, dependía de las
medidas a las que se oponían.
109 109
110 110
110 110
111 111
Capítulo 4
La construcción de la hegemonía empresaria
Después de la ii Guerra, empresas y sindicatos integrados nacionalmente con-
frontaron en un campo de batalla en el que el Estado jugó alternativamente a
favor de ambos actores. Las premisas básicas de los protagonistas de la con-
tienda se habían configurado a lo largo de décadas de lucha. Los sindicatos
debían su fortaleza a las mismas condiciones de producción industrial: la pro-
ducción en masa generaba lazos solidarios, basados en la igualdad de funciones
y salarios y con mínimas diferenciaciones respecto de la calificación. Cada vez
que las plantas particulares o que la corporación como un todo se ampliaba,
esa fuerza de trabajo homogeneizada se consolidaba. En la huelga de 1946, la
ge se convirtió en un objetivo fundamental para esa fuerza de trabajo unifica-
da, cuya fortaleza procedía de la multiplicidad de sectores en los que operaba
la empresa y de las firmas competidoras de la industria. Al sumar el apoyo de
funcionarios estatales y locales, los huelguistas parecían invencibles.
La empresa orientó en tres direcciones la implementación de nuevas es-
trategias de control de la fuerza de trabajo. La primera tendió a quebrar la
solidaridad sindical mediante una campaña anti-comunista en el contexto de
la Guerra Fría. En segundo término, dinamizó la descentralización de la firma,
a través de la radicación de plantas en el sur donde, según la empresa, reinaba
un mejor clima de negocios en la década del 50. Finalmente, y bajo la direc-
ción de Lemuel Boulware vicepresidente de la ge desde 1960, la empresa tuvo
la política de corroer la negociación colectiva, anticipando la atención de las
demandas obreras en momentos previos a la negociación de convenios. Estas
políticas alcanzaron su punto culminante en 1969, cuando los sindicatos de las
diferentes plantas de la ge lograron un nuevo nivel de coordinación nacional
en la negociación, que fortaleció la huelga convocada por la ue y la iue. En
este capítulo se describe la dinámica de esos ataques y contraataques
El control del proceso de trabajo

después de la II Guerra Mundial
Cuando los sindicatos desarrollaron una estructura defensiva basada en la so-
lidaridad orgánica, las gerencias comenzaron a descentralizar la estructura de
la empresa, dispersando la producción tanto al interior de Estado Unidos co-
mo en el extranjero. Al mismo tiempo, se generaba una nueva alianza con el
111
111 111
112 112
Estado, en el marco del desarrollo del complejo militar-industrial, reconocido

claramente durante el mandato de Einsenhower. Este desarrollo se fortalecía
y se justificaba por medio de una campaña ideológica que atacaba al “co-
munismo” en las organizaciones sindicales y profundizaba la defensa de los
estadounidenses en la guerra fría. El ataque a los trabajadores fue desplegado
en un terreno ideológico, configurado por la empresa en términos de interés
patriótico.
El anticomunismo y la guerra fría

La Guerra Fría fue el nuevo eje para movilizar una estructura de defensa a
escala mundial, estimulando la producción de materiales de guerra durante
períodos de paz y extendiendo una red militar que sustentó la expansión del
capital en el exterior. El discurso en el que Winston Churchill declaraba el
comienzo de la guerra fría en 1946 en Massachusetts, dio vía libre al nuevo
ataque de los industriales. Desde la legalización del derecho de huelga en la dé-
cada del 30 y la creación de la National Labor Relations Board, la contratación
de detectives privados, grupos de matones y rompehuelgas para desbaratar la
resistencia obrera (Brecher 1972) había dado paso a la manipulación de sím-
bolos y elementos ideológicos para ganar aliados en el seno de la comunidad.
La acusación de comunistas quebró la solidaridad que los sindicatos habían
logrado en las primeras huelgas de posguerra.
La primera respuesta empresaria frente al crecimiento sindical fue la promul-
gación de la Ley Taft-Hartley 1en 1947. Se implementó a través de un período
de prueba durante el cual las gerencias pudieron planear sus contraataques, al
tiempo que los sindicatos se vieron privados de su arma más efectiva: el factor
sorpresa. Las direcciones sindicales se fraccionaron frente al requerimiento de
que los dirigentes sindicales firmaran declaraciones juradas que certificaran su
anticomunismo. Cuando el cio apoyó la campaña anticomunista, la ue rompió
con esa organización. Al día siguiente, se fundó el iue 2, bajo la dirección de
James Carey, antiguo presidente de la ue. Entre 1953 y 1956, se realizaron
elecciones en los establecimientos que hasta ese momento organizaba el ue,
para elegir cuál sindicato los representaría. El iue se quedó con dos tercios
1 Taft-Hartley Act era una enmienda a la Wagner Act de 1935, que sólo prohibía el accionar
gremial desleal por parte de los empresarios, y establecía la prohibición de “prácticas sindicales
desleales”. Las prohibiciones más importantes recaían en: las huelgas territoriales, de solida-
ridad o políticas, la realización de piquetes, la realización de aportes monetarios a campañas
electorales por parte de los sindicatos, las ‘bolsas de trabajo’ que establecían que sólo podían
contratarse trabajadores sindicalizados, etc. Adicionalmente, establecía la necesidad de que los
dirigentes sindicales firmaran una certificación que acreditara que no eran comunistas (N. de la
T.)
2 Ver nota al pie 3 Prefacio
112 112
113 113
Capítulo 4. La construcción de la hegemonía empresaria 113
de los miembros del ue y con la mitad de los convenios colectivos (Mattles y

Higgins: 1974: 180)
Sam se convirtió en vicepresidente de la seccional del ue de cuya organiza-
ción había participado, él me contó sobre esa ruptura
Lo peor que hicieron acá fue dividirse entre el ue y el iue en 1950.

Hicieron justo lo que la empresa quería, lo único que escuchabas era có-
mo se acusaban entre ellos “comunista, comunista”. Pero el que empezó
todo fue Carey, que había perdido las elecciones, Fitzgerald le había
ganado. Y así, al día siguiente, los titulares “Fitzgerald electo por los
izquierdistas” y de esta manera Carey fundó el iue
Un antiguo delegado sindical, a quien llamaré James Cooley, agregaba
Siempre pensé que la ‘i’ de iue es la i de imitación, porque es eso, una

mala copia. Mantuvieron los mismos estatutos, pero les agregaron una
única cláusula, que hizo al sindicato totalmente antidemocrático. Esa
única cláusula decía que si eras miembro o simpatizante del Partido
Comunista, no podías afiliarte. La ue al contrario, decía que todos
eran bienvenidos, sin importar la raza, la religión o las ideas políticas
–cualquier idea política– que tuvieras. Y van para adelante con eso, no
andan perdiendo tiempo en marcar gente para acusarla.
Los hombres y mujeres que formaron parte del ue todavía se preguntan qué
fue lo que sucedió. Carl, un operario jubilado, recuerda esos tiempos
Las reuniones de afiliados seguían siendo numerosas, pero siempre

teníamos algún fanático ingenuo o ignorante que se paraba y decía que
no le gustaba lo que estaba pasando con el cio, que estaba dominado
por Comunistas, que eran anti-cristianos, y que su Santidad el Papa
había dicho blablabla. Y todos lo miraban, con cara de pocos amigos
y el tipo se sentaba de nuevo. Esto pasaba cada vez con más frecuen-
cia, hasta que de repente todo cambió. Phillip Murray 3 se convenció
de estas ideas anti-comunistas. Antes él siempre decía que lo más dia-
bólico era ese acoso a los comunistas, que estaba promovido por los
reaccionarios y esas cosas. Hizo algunas declaraciones muy buenas du-
rante ese tiempo . . . pero no pudo resistir las presiones. Si seguía así
se iba a convertir en un marginado en su propia sociedad . . . El tipo
estaba ahí, haciendo plata y jugando golf, no quería convertirse en un
marginal. Entonces, de repente, se pasó de bando y comenzó a perse-
3 Presidente del cio desde 1940. Provenía del sindicato de trabajadores siderúrgicos de Estados
Unidos (N. de la T.)
113 113
114 114
guir a los comunistas, junto con un montón de dirigentes nacionales del

cio. Yo no me acuerdo exactamente cómo ni cuando, pero reapareció
Jim Carey y empezó a hacer discursos con el apoyo de H. Truman –no
abiertamente, pero sabíamos que Truman lo apoyaba. Y entonces se
formó el iue. Nosotros pensamos que era un “sello”.
En ese tiempo, muchos negociadores se acercaban al local y el nuestro
era un individuo débil y de repente empezó a agitar ‘soy anticomunis-
ta, soy un buen líder sindical y nosotros queremos buenos lideres’. Lo
repitió millones de veces hasta que se pasó al bando de Jim Carey Y
seguía diciendo en las reuniones de afiliados que el comunismo estaba
penetrando en las fábricas. Este negociador tenía a los del sector man-
tenimiento como títeres, como si fueran sus trabajadores. Se ganó su
apoyo consiguiendo mejoras en tiempos malos, aunque después tenía
que darle explicaciones a la empresa también. Entonces, en la fábrica
se empezó a correr el rumor de que tal y tal eran comunistas, de que los
dirigentes del ue eran Comunistas, que el organizador que estaba con
nosotros era comunista . . . y mirá lo que les pasa a los pibes en Corea y
esas cosas. Los tipos anunciaban públicamente que estaban trabajando
para el iue, diciendo que debíamos organizarnos, desafiliarnos del ue e
ingresar en el iue. Así fueron trabajando y automáticamente la mitad
de los afiliados se fue con el negociador, con la iglesia y con todo eso.
Ni una palabra sobre las cuestiones sindicales, sólo nos acusaban desde
el palco y nosotros, desde la tribuna y en total minoría, teníamos que
responder todas esas acusaciones, una locura.
Este negociador andaba fanfarroneando que había estado con Tru-
man –debe ser en la campaña de Truman, en 1948, que estuvo en
Pittsfield, él lo paró y se intercambiaron corbatas– vino y me dijo que
Truman estaba haciendo un buen trabajo. Estaba regalado, por decirlo
así. Si Truman hizo eso con un negociador de un sindicato local, lo
estaba haciendo con todos y respaldaba a todos ellos para destruir a
los sindicatos de izquierda. Porque, cómo carajo sostenés guerras como
la de Corea si los sindicatos se oponen? Entonces . . . en las reuniones
de afiliados la gente venía y firmaba esas declaraciones de anticomu-
nismo, aunque sólo se las pedían a los dirigentes. Sin embargo, el viejo
[Jim Matles] que era un dirigente nacional, se resistía a firmar, por una
cuestión de principios. Decía “si firman esa cosa ahora, después vienen
por más. La persecución contra los rojos va a crecer y va a ser más
furiosa”, que fue lo que pasó, porque a último momento Jim Matles
firmó y la batalla contra los rojos se hizo más frenética a partir de ahí
114 114
115 115
Este recuerdo vívido del choque de los militantes sindicales como él con el
frente anti-comunista nos revela que estas consecuencias no fueron predeter-
minadas, como sugieren aquellos análisis que acentúan el poder omnipresente
del “capital”
En las paredes del local sindical, aún se exhibe un Premio Phillip Murray
al “Americanismo”, debajo del retrato del Presidente Kennedy y muy cerca
de la bandera estadounidense. El iue fue reconocido por el Gobierno y, en el
sindicato local, derrotó al ue en una proporción de cuatro a uno. La mayoría de
los antiguos organizadores sintieron que hubo una declinación en su liderazgo
desde ese momento. Como dijo el primer delegado, que he citado más arriba,
“Los dirigentes sindicales se volcaron a la derecha tan pronto como escucharon
la palabra comunista”. Y concluía
La verdad es que tipos como Truman y los arquitectos de la guerra

fría querían acallar a los sindicatos de izquierdas, como el ue, porque
los sindicatos de izquierda en sus reuniones difundían los principios
sindicales, e iban a explicar cómo las cuestiones políticas estaban afec-
tando a los trabajadores, explicarían sobre la situación internacional,
cómo se estaban consolidando las empresas a expensas de la gente co-
mún. Proyectarían películas y repartirían volantes . . . El iue no iba a
hacer nada de eso. Lo que el establishment cuestionaba era la educa-
ción, la formación de los afiliados que hacía el ue . . . Ahora todo eso
se fue a los caños . . . Y en las elecciones sindicales . . . vos sabés . . . la
calidad de los dirigentes ha bajado muchísimo. El ue tenía un orga-
nizador instalado en Pittsfioeld, que venía a todas las reuniones. Su
trabajo era mantenernos informados sobre las políticas nacionales, ver
que no hiciéramos nada que contradijera al sindicato . . . . Era todo muy
democrático
Según Carl, la Iglesia tuvo mucha participación en la caza de brujas anti-co-

munista, movilizando a sus fieles en contra de los que ellos llamaban los “sin-
dicatos comunistas” desde el púlpito y en las asociaciones de fieles.
Vos sabés que hubo más declaraciones en contra nuestro. Tuvimos

varios ataques, especialmente de Monseñor Marshall, de la Parroquia
Saint Mary. El dijo “El apellido de Fitzgerald, el presidente del ue,
suena bien porque es irlandés, pero él es rojo, tan rojo como la bandera
roja de Rusia”. Los tipos recién venían de un encuentro de la Holy Name
Society 4 y se organizaron como los “Doce sucios” –sí, ellos mismos se
4 La Society of the Holy Name es una confraternidad católica que agrupa sólo a fieles laicos,
bajo la órbita de la orden de los Dominicos (N. de la T.)
115 115
116 116
pusieron “Doce sucios”– utilizaron todos los medios a su alcance. Hasta

el padre Rice, que después se arrepintió –salió un pequeño anuncio de
Associated Press sobre eso en el periódico– bueno, el padre Rice fue
aclamado por todo el país por denunciar que los dirigentes nacionales
de los sindicatos iban a venderle el país a los rusos!
Un joven dirigente de la Federación Internacional de profesionales, técnicos

e ingenieros, que tenía sólo diez años cuando se produjo la separación entre el
ue y el iue, recuerda las presiones de la Iglesia sobre el sindicato
Y tenías a un cura en el púlpito diciendo “Este grupo es subversivo”,

y vos viste, en ese tiempo, si venía desde el púlpito no se dudaba. Era
el padre Marshall, el pastor de la parroquia Saint Mary. Escribió un
libro, ‘En la ciudad de Dios’ o algo así. En el Eagle, te pueden dar
recortes del padre Marshall diciendo públicamente “Queremos apoyar
al iue, salgan del ue, aléjense de los comunistas, bla, bla,bla . . . Son
ateos, anti-católicos. Miren lo que pasa en Europa!!!”. No hay dudas,
es por eso que el sindicato se disolvió
Carl recuerda las intervenciones directas de los católicos en las reuniones

sindicales
Vos sabés . . . estaban estos tipos . . . iban a las reuniones de la Holy

Name Society y nosotros teníamos ese día también nuestras reuniones
sindicales –en ese tiempo eran los jueves a la noche. Esta gente nunca
había ido a las reuniones sindicales, eran mujeres en su mayoría . . . vos
sabés lo que son las mujeres . . . no quiero ser machista, pero general-
mente ellas son mucho más religiosas que los varones, especialmente
las mujeres conservadoras, las católicas. Bueno, se venían directamen-
te de sus reuniones de la Holy Name Society a nuestras reuniones de
afiliados. Nunca me voy a olvidar . . . estaba sentado al lado de un par
de estas mujeres, yo las conocía de lejos . . . Estábamos charlando y
ahí estaba el negociador dele despotricar desde el estrado, y cuando
terminó hizo algunas declaraciones que no tenían que ver con la línea
sindical y yo fui uno de los que se opuso. Entonces, me paré y lo contra-
dije. Reconocieron su error, igual tenían la sartén por el mango, pero
lo reconocieron. Me dejaron hacer mi discurso, pero estas dos muje-
res con las que habíamos estado hablando, las dos y dos tercios de los
que estaban ahí, me abuchearon apenas me levanté. En el momento en
que uno de nosotros se paraba, ellos abucheaban . . . cuando terminé
de hablar me volví a sentar y retomamos la charla . . . Nos abucheaban
automáticamente, como entrenados para eso.
116 116
117 117
En el General Electric Employee Relations News Letter 5 había frecuentes

y reiteradas alusiones a la “American way” en contraposición con el “colecti-
vismo”. En este boletín, entre los años 1949 y 1955 se citaban declaraciones
de figuras nacionales cuidadosamente elegidas: “La Batalla Ideológica durará
muchos años y la lucha entre el colectivismo y la democracia continuará sin
importar cualquier tratado de paz pasajero que pueda firmarse en París, dijo
el General Clay recién llegado de Berlín, en la Universidad de Columbia. (ge
Employee Relations News Letter, 10 de junio de 1949). También se publica-
ban advertencias sobre lo que ocurriría en una Dictadura del Proletariado,
como las citas del Vice premier polaco Alexander Zawadzki diciendo que los
tres problemas principales del movimiento obrero polaco que él trataría de
resolver eran: la teoría sobre la capacidad de producción limitada con la que
operaban los sindicatos, el fracaso de los comités obreros para preparar a los
trabajadores para el autosacrificio y el descuido en la propaganda de ideas
socialistas entre las mujeres y los niños (ibid)
El ataque anti-comunista sobre los dirigentes sindicales locales terminó en
la derrota del ue en Pittsfield. Las gerencias de la ge apoyaron al Comité
McCarthy, despidiendo a los trabajadores que se negaban a testificar, bajo
juramento, si eran o no miembros del Partido Comunista. Esta táctica fue
bautizada por un editor del periódico local como “La Quinta Enmienda de la
ge: la política de despidos en la empresa”
Descentralización y el nuevo sistema de control laboral

Durante la década del 50 la ge desarrolló una nueva política llamada “des-
centralización”. Las plantas que producían productos diversos, como Schenec-
tady, Lynn y Pittsfield, se organizaron en Divisiones con un Gerente a cargo
de cada línea de productos. Se esperaba que las ganancias de cada división
alcanzaran independencia respecto de otras divisiones en la misma planta. El
desempeño de cada gerente de división era supervisado por un departamento
de auditorías central. Se esperaba que cada Gerente “antes que las personas
con responsabilidad departamental” fuera responsable frente a “la determina-
ción de la necesidad de reducción de planta”. A su vez, el gerente de producto
en la casa central esperaba preveer la necesidad de separar un departamento
en rápida expansión de una gran planta “con el propósito de prevenir la es-
casez de mano de obra por el aumento del empleo en la localidad” (Wickman
1969: 24)
En Pittsfield, esta política se tradujo en el traslado hacia el Sur de la pro-
ducción de transformadores medianos y pequeños. En 1949, la ge despidió a
5 Boletín de Empleados de la General Electric (N. de la T.)
117 117
118 118
1300 trabajadores y redujo la jornada del resto. Pittsfield estaba considerada

como un área de mucha militancia obrera y altos salarios. De hecho, el sala-
rio semanal promedio era de U$S 61.96, diez dólares por encima del salario
promedio en el estado. La empresa anunció que su intención era no expandir
más el tamaño de la planta, pero mantener entre 10000 y 11000 trabajadores
estables, en la producción para los contratos de transformadores y navales
(Willison 1957: 230). La ge intentaba bajar el perfil que habían alcanzado los
trabajadores por razones políticas y económicas, ya que empleaba a tres de
cada cinco asalariados de la ciudad. La huelga de 1946 les había demostra-
do cuan poderosas pueden ser las presiones ejercidas por los trabajadores, a
través de los alcaldes y los representantes estaduales, en aquellos pueblos y
ciudades en los que la ge era el actor empresario dominante.
Como resultado de esta política, la ge construyó una planta de veinticinco
millones de dólares en Rome, Georgia, para la producción de transformado-
res medianos. Algunos trabajadores de Pittsfield fueron trasladados allí, para
poner en marcha la nueva planta. El negociador del local 255 del iue-cio
denunció el “Desplazamiento de las industrias a regiones sin organizaciones
sindicales”, pero el sindicato no logró detenerlo. Ni siquiera los gerentes loca-
les participaron de la decisión, que se tomó en la casa matriz de la empresa.
En 1955, la ge compró otra planta, para transformadores pequeños, en Hic-
kory, en Carolina del Norte. Ese mismo año, la producción de calefactores se
desplazó a Shelyville
Los contratos por la Guerra de Corea, permitieron a las gerencias de la
planta de Pittsfield trasladar trabajadores al departamento de Armamento
desde la planta principal y desde el departamento de plástico, que habían
transferido su producción a otras plantas. Nelly, que trabajaba en la planta
de plásticos, estuvo tres meses despedida hasta que aceptó incorporarse a la
planta de Armamento en 1951
Entonces tuvimos que ir hasta allá para llenar un formulario y dejar

nuestras huellas digitales. Entré en cableado y cuando se volvió difícil
ahí, fui para el sector de baterías, baterías submarinas. Teníamos que
trabajar con plata. Se necesitaba autorización para entrar ahí y tenías
distintivos en tu placa. Estuve ahí un par de años hasta que eso fue
decayendo . . . Desde ahí pasé a Empaquetado. Me gustaba mucho ese
sector. Yo tenía una restricción, porque no podía estar parada mucho
tiempo –tuve poliomelitis cuando era chica y a veces, cargar mucho peso
me hacía mal– Bueno, trabajando ahí estaba LeMoins, que me tenía
aprecio. Me dijo “Como es que tenés restricción para trabajar acá? Hay
una vacante en el sector, tenemos una vacante para empacador . . . Yo sé
que te gustaría trabajar acá. Voy a pedir que te levanten la restricción”.
118 118
119 119
Así ingresé y me encantó. Teníamos que embalar esas cosas para los
submarinos, eran como baúles. Las chicas que tenían menos experiencia
envolvían esas cosas en latas, les sacaban todo el aire, las vaciaban y
las ponían en hilera. Como en un supermercado, todas en fila. Después
nosotros teníamos que empaquetar. Teníamos un inspector que venía
de la marina . . . Vos leías la lista de paquetes que tenías que hacer. Si
había diez, cinco de esas baterías vos tenías que poner diez o cinco en
sus cajones y ponerlos en hilera. Había que poner cada una en un cajón
y cuando estaba todo embalado, teníamos que atornillar los cajones.
Entonces, los cajones pasaban a los compañeros que tenían que hacer el
trabajo duro. Cómo me gustaba ese trabajo! Éramos diez más o menos,
y nos llevábamos bien. Siempre digo que fue el mejor trabajo que tuve.
De alguna forma u otra el trabajo se hacía, esa organización estaba
buenísima, era como estar en el supermercado, en los pasillos de latas
alineadas. El señor LeMoin ganó el premio Coffin por eso. Pero cuando
fue terminando la guerra, todo eso se desarmó.
El empleo en la División de Armamento dependía de que hubiera una guerra

estimulando los pedidos. Cuando terminó la Guerra de Corea, esa división se
convirtió en un armazón vacío. Nelly mantuvo su empleo
En 1955 tuvimos grandes despidos, y me parece que quedamos nada

más que tres . . . sí, porque estaban esperando que llegaran pedidos.
Entrábamos las tres en ese lugar, que estaba super limpio . . . y se-
guíamos limpiando. Limpiábamos, limpiábamos . . . cuánto podés lim-
piar? Los compañeros de ahí solían hacer este tipo de trabajos más
complicados . . . Y nosotros dormíamos abajo de los bancos. A veces
traían los cheques, para pagarnos, y nos buscaban debajo de las me-
sas. Después, el trabajo empezó a levantar y empezó a ingresar más
gente. Pero lo que más recuerdo es cuándo éramos sólo tres chicas en
el sector. Monótono? Sí . . . . Era muy aburrido estar ahí. Corríamos a
hacer cualquier trabajito, por pequeño que fuera, porque querías hacer
algo . . . cuánto tiempo podés limpiar? Creo que el salón era un poco
más del doble que este . . . y esas máquinas complicadas que había que
limpiar y limpiar. Hicimos eso como por seis meses . . .
Al Litano, que en ese momento era presidente del local 255 del iue, estaba
preocupado por la inestabilidad en el empleo en la división de Armamento. Por
eso decidió concurrir a las reuniones del Consejo de Desarrollo de Berkshire,
cuando éste convocó al sindicato para que enviara un representante.
119 119
120 120
Decidí ir yo mismo, dije “No voy a designar a nadie de la comisión ni

a un funcionario. Voy a ocupar yo mismo ese lugar”, porque yo tenía
una visión muy amplia sobre el panorama del empleo en Pittsfield en
lo que concernía a la ge. Me acuerdo, cuando fui la primera vez . . .
estaban todos los hombres de negocios del Comité, me trataron muy
bien, por supuesto. Pero yo mantuve mi posición de que el empleo en
la ge estaba cayendo y que no podíamos seguir dependiendo de que la
división de Armamento siguiera recibiendo pedidos del gobierno.
Personalmente tenía la experiencia de cuando trabajaba haciendo el

Mark 56, que era el control de armas de fuego que iba en los barcos.
Mientras estaba ahí, fui despedido dos veces, porque el gobierno cortaba
la producción, o porque se había terminado el contrato –‘no necesita-
mos más estas unidades. Están obsoletas, hay que modificarlas’– y esas
cosas. Por esa experiencia yo sostenía que no podíamos depender de la
producción de Armamento para el pleno empleo. Necesitábamos algo
más en Pittsfield, así fuera con la ge. Yo le planteaba a la empresa
una y otra vez que levantara nuevos edificios, o reparara los antiguos
o que se expandiera. Y hablo de las divisiones de plásticos, de artille-
ría, de transformadores. Entonces, les hice ver a los del Comité que
necesitábamos otra industria más en Pittsfield. También les sugerí que
levantáramos un edificio en alguna parte de la ciudad, para albergar a
500 o más personas. Teníamos un mercado abierto, yo venía leyendo
en los diarios que el delito en New York y New Jersey hacía que los
empleadores buscaran nuevos lugares para establecerse. Pero todo cayó
en saco roto. Lo máximo que hicieron fue tomar dinero de comisionado
del condado para publicar avisos en el New York Times y otros periódi-
cos importantes, sin mucho éxito . . . Siempre tuve la sensación de que
había obstáculos más grandes en Pittsfield. Probablemente, el primer
obstáculo era la misma ge: era el principal empleador. El segundo obs-
táculo: los que estaban en el Consejo y aún los alcaldes . . . Así nunca
despegamos del suelo . . . . Pero yo presionaba en todas las reuniones
La incapacidad del sindicato para generar la diversificación de la base in-

dustrial, como muestra Al Litano, evidencia el crecimiento de la hegemonía
empresaria en los Consejos locales. Los cuadros de la ge –contadores e inge-
nieros– prestaban sus servicios y se escuchaban atentamente sus sugerencias.
Cuando iniciaba la Guerra de Corea, una delegación de la fábrica Sikorsky
Airplanes visitó el local 255 del iue. En un desayuno con el presidente y el
negociador, discutieron la posibilidad de comprar un lote de tierra en Mor-
ningside para realizar las pruebas de sus helicópteros. Sikorsky ya había ins-
120 120
121 121
peccionado la zona, que reunía las condiciones para ser un área de prueba. La
compra estaba siendo objetada por la ge y por el alcalde. El presidente del
sindicato intentó denunciar al alcalde por su oposición a la instalación de otra
empresa que ampliaría las posibilidades de empleo, pero las acusaciones desde
el sindicato no tuvieron repercusión en la prensa local ni fueron retomadas
por otros políticos
Hicimos un poco de barullo con eso. Por supuesto que lo publicamos

en el boletín sindical durante tres o cuatro entregas . . . En ese momen-
to éramos 14200 y el empleo descendía de manera constante. Muchos
galpones los usaban como almacenes, pero para nosotros, esos espacios
podían usarse para nuevas producciones . . . o por qué tenían que opo-
nerse a algo como lo de Sikorsky, que se sabía que podía emplear hasta
a quinientos trabajadores? [Le pregunté si creía que el temor fuera que
esto impulsara una suba en los salarios] Ese es exactamente el punto. La
ge no quería competencia en lo que refiere a los salarios, especialmente
en lo que hacía a los trabajadores descalificados o semi calificados. Me
parece que eso le hubiera puesto un freno a la ge, especialmente en las
personas más nuevas, porque ellos pensarían “Hey, vamos a hacer algo
nuevo allá, vamos a ser ganadores si logramos entrar ahí y tener mucha
antigüedad”. Creo que, en lo que a Pittsfield concierne, eso le hubiera
dejado muchísimo a la economía
Tanto los dirigentes sindicales como el presidente tenían una perspectiva

completamente diferente de las gerencias de la empresa. Al Litano lo expresaba
así
Nací y me crié acá, salvo algunos años que estuve trabajando en

North Adams. Me preocupan nuestros nietos, me preocupan sus nie-
tos, me preocupan los nietos de las otras personas . . . sabés, porque
como dijo alguien cuando vino Kennedy durante la campaña política,
el desempleo es un problema para los jubilados porque sus hijos se
van . . .
Como para la mayoría de los trabajadores, las expectativas de Al se rela-

cionaban con las posibilidades de movilidad de sus hijos. Él los mandó a la
universidad de la comunidad y su hijo no logró conseguir empleo en Pittsfield
y tuvo que irse a Virginia. Su hija es secretaria y está casada con un ingeniero
de la ge.
El hecho de que la ge empleara al 60% de los trabajadores de Pittsfield a
inicios del período de posguerra, tuvo importantes consecuencias políticas y
económicas sobre la ciudad. Ocho de los once integrantes del Consejo de la
121 121
122 122
ciudad trabajaban en la ge. De modo que los dirigentes locales no promovieron

mecanismos de prevención frente a la vulnerabilidad económica que generaban
los planes diseñados en la casa central de la ge. Este problema se profundizó en
los 80 cuando la empresa redireccionó su producción desde bienes de consumo
doméstico y equipos eléctricos hacia la producción de armamento y equipos de
guerra. Fue la dirigencia sindical –no la de la comunidad ni la de la empresa– la
primera que advirtió esta problemática, a causa de sus vínculos particulares
con la comunidad. Ellos percibieron esta amenaza de abandonar la ciudad
–que la empresa hacía desde que se instaló en 1903– como el equivalente a
una sentencia de muerte.
Boulwarismo 6 y huelgas obreras en la Década de los Sesenta

Con este término se metaforiza una nueva táctica empresaria desarrollada en
el período de pos-guerra, cuya punta de lanza fue la acción personal de Le-
muel Boulware, vicepresidente de la ge. En los hechos, consistía en debilitar el
proceso de negociación colectiva maximizando el control de la empresa sobre
la información y minimizando el impacto de la acción sindical. Inmediatamen-
te antes de que terminara la vigencia del convenio colectivo, los gerentes se
reunían por separado con los referentes sindicales locales para intentar estable-
cer cuál era el ‘piso’ en las demandas de los trabajadores. Con esa información,
la empresa decidía su oferta. Esta oferta no era negociada, sino que se publi-
citaba en todas las plantas de la empresa y en las comunidades como “la
última, única y mejor oferta” (Matles y Higgins 1974: 251; Boulware: 1969;
Kuhn: 1980)
Durante toda la década del 50 la ge llevó adelante una política de des-
centralización y expansión tanto al interior de Estados Unidos como en el
extranjero. Hacia 1960 empleaba a 240000 trabajadores distribuidos en 166
plantas. el iue tenía 58000 afiliados, algunos más que el ue. En este contexto
de expansión de la empresa y de división de los trabajadores, James Carey –el
dirigente que lideraba al anticomunista iue– convocó a una huelga en contra
de la ge en 1960. Como consecuencia de la división sindical, en virtud de la
cual muchas plantas de Estados Unidos y Canadá no se vieron afectadas por
la huelga, la empresa tuvo “gran flexibilidad en su capacidad productiva como
para satisfacer la demanda de los consumidores” (Northrup:1964). Northrup,
era la consultora involucrada en los procesos de expansión y descentralización
de la ge. Backman (1962: 215) cita un informe en el que la firma establecía
que en su expansión en Estados Unidos y el extranjero “la ge había construido
plantas satélites o secundarias en muchos casos, en los que la producción del
6 Se conoce como Boulwarismo a una táctica de relación empresa-sindicatos, en que la empresa
hacía “la única, última y mejor oferta”, en el inicio del proceso de negociación colectiva.
122 122
123 123
grupo principal podría verse afectada por una huelga en una planta aislada
proveedora de insumos”
Usando la táctica de Boulware, la empresa realizó su “última, única y mejor
oferta” en aquellas plantas en las que los convenios colectivos estaban próxi-
mos a vencer. Un anuncio de página completa en el Berkshire Eagle (1 de
septiembre: 20) planteaba que “durante los dos últimos años los trabajadores
han expresado claramente que su principal preocupación es la seguridad. Qué
significa esto?” y la respuesta de las gerencias era: 1. tener un buen empleo, sin
preocupaciones respecto de que las calificaciones se vuelvan obsoleta; 2. protec-
ción económica en casos de suspensiones o despidos y 3. mejores oportunidades
salariales y servicios de salud. “Por lo tanto, la ge realiza una propuesta de
mejoras en el próximo convenio colectivo que prevé mejores oportunidades de
empleo, protección del ingreso en caso de suspensiones, aumento de salarios
generalizado, incremento de las jubilaciones y mayor protección en salud”
Los dirigentes del iue intentaron impulsar la adhesión a la huelga en el picnic
del Día del Trabajo, enfocando sus reivindicaciones en la cláusula relativa al
costo de vida. Antes de la ruptura entre el ue y el iue, el convenio colectivo
incluía una cláusula que establecía un aumento salarial del 10 por ciento por
el incremento en el costo de vida. En la oferta de la empresa, este incremento
se reducía al 3 por ciento. El 9 de septiembre, la ge publicó otro aviso en el
que ilustraba, con gráficos y figuras, el incremento salarial que se produciría
con su oferta. El salario horario promedio era de U$S 2.79 en 1959. Con el
nuevo convenio se elevaría a U$S 2.87 y a U$S 2.99 en 1962. Además, el
aviso anunciaba el “programa de salud progresista.” El sindicato resistió esta
estrategia de publicidad y convocó a votar el llamado a la huelga un domingo
en el local sindical, cuando la empresa había permitido que los trabajadores
votaran en el horario de trabajo
La campaña publicitaria de la empresa se volvió más intensa a lo largo
de la semana. Un aviso del 23 de septiembre advertía los efectos que una
huelga podría tener sobre la estabilidad de los empleos que la empresa había
identificado como la principal preocupación de los trabajadores. La situación
fue presentada por la empresa en términos que afectaban a todas las divisiones
de la planta de Pittsfield: el contrato para los Misiles Polaris, negociado entre
el División Armamentos y la Marina se trasladaría a Hughes, y significaría
la pérdida de 300 puestos de trabajo; el departamento Plásticos perdería sus
contratos a manos de la competencia, con lo que se perderían 100 puestos
de trabajo y el Departamento de Transformadores perdería entre setenta y
ocho puestos. La empresa urgía a los trabajadores para que concurrieran a
votar ese domingo. Al día siguiente, apareció un nuevo aviso con el texto “Si
votas por la huelga, pones en peligro tu salario, el bienestar de tu familia y
tu trabajo”. Además de sus avisos en la prensa local, la empresa envió 277
123 123
124 124
diferentes cartas a cada uno de sus empleados (Kuhn 1980: 231). Ese domingo,
votaron cincuenta y uno de los sesenta y seis locales del ue y cuarenta y
cinco aprobaron la huelga. El local 255 de Pittsfield votó en contra de la
huelga, en una proporción de dos a uno. A la votación concurrieron 2600 de
los 4200 trabajadores de producción y mantenimiento. En el local 301 del
iue, en Schenectady, la votación también fue en contra de la huelga, con 5033
votos contra 2805 a favor. Finalmente, ambos locales tuvieron que adherirse
a la huelga con el resto de la organización sindical.
Carey podía prever el desastre que se avecinaba, e intentó presentar una
disputa contra Ralph Cordiner –presidente de la comisión de la ge– ante una
comisión investigadora (The Berkshire Eagle, 27 de septiembre 1960). Los
gobernadores de diez de los estados que se verían afectados por la huelga
intentaron acercar a las dos partes para evitar el conflicto en ciernes y los
clérigos de las comunidades enviaron telegramas a Carey y Cordiner para
saldar el conflicto. A pesar de todos los esfuerzos para evitar la huelga, ésta
fue convocada el 2 de octubre y al día siguiente cada parte midió sus fuerzas.
En Pittsfield hubo piquetes y el negociador informó que sólo el 1 por ciento
de los trabajadores había concurrido al trabajo (The Berkshire Eagle, 3 de
octubre 1960). Los piquetes menos concurridos fueron los del Departamento
de Armamento, donde se habían firmado los contratos con la marina. Para
el 4 de octubre, la movilización sindical comenzó a flaquear. La planta de la
ge de Burlington, Vermont estuvo a punto de abandonar la huelga cuando
volvieron al trabajo 622 de los 707 trabajadores y seis sindicatos aceptaron la
oferta original de la ge. El 13 de octubre se retiraron los miembros del iue
de Schenectady, que habían votado en contra de la huelga pero se adherían
a ella en virtud de la decisión nacional. En el estatuto del ue, era necesario
un acuerdo de las dos terceras partes de los miembros para convocar a una
huelga; en cambio en el iue sólo se requería mayoría simple. El presidente del
iue, Jim Carey tildó de antiestatutaria la retirada de Schenectady, pero el 18
de octubre los trabajadores de esa planta volvieron a la fábrica.
El 29 de octubre el iue abandonó su lucha por el incremento automático en
función del costo de vida y bajó sus demandas salariales: desde un convenio
de dos años con un incremento del 3.5 por ciento cada año, a un contrato de
dieciocho meses con un único aumento del 3.5 por ciento (The Berkshire Eagle
18 de octubre 1960).
A pesar de la impopularidad de la huelga, hubo un marcado cambio en las
respuestas de los funcionarios locales respecto de 1946. En una reunión entre
funcionarios –en la que estaban presentes el alcalde Haughey, el responsable de
asuntos legales de la ciudad William Flynn y el Jefe Calnam– y dirigentes de
la ge y del iue, Flynn expresó que en tanto hubiera concentraciones pacíficas
y que los piquetes circularan frente a los portones, en el espacio público, la
124 124
125 125
policía no tenía autoridad para obligarlos a romper las filas para que pasen
los camiones (The Berkshire Eagle 20 de octubre 1960). Un pedido de la ge
para restringir los piquetes fue denegada por tres cortes superiores, con el
argumento de que la huelga se habría podido evitar si la empresa hubiera
aprovechado la asistencia de un grupo de mediadores del servicio federal el 30
de septiembre.
El 24 de octubre, el sindicato levantó la huelga sin obtener ninguna reivin-
dicación. El único cambio respecto de la propuesta empresaria original fue
la promesa de la compañía de capacitar a aquellos trabajadores cuyos pues-
tos fueran eliminados por las innovaciones tecnológicas. El resultado fue, de
hecho, un retroceso respecto del convenio anterior, porque ya no habría au-
mentos salariales ajustados al incremento del costo de vida. Los análisis desde
la perspectiva gerencial dieron una explicación técnica al fracaso de la huel-
ga. Northrup (1964) refirió a la falta de homogeneidad y la diversificación de
tareas a causa de la gran variedad de productos fabricados por la compañía.
Pero los dirigentes sindicales evaluaron que la causa del fracaso de la huelga
estaba en la división ideológica entre el iue y el ue. Al Litano, que durante
la década del 60 se enroló en el iue como negociador, estaba en el Consejo
Directivo del ue cuando regresó del frente de guerra. Cuando le pregunté por
la ruptura, me respondió
Era delegado antes de enrolarme en la marina. Después, cuando volví

en 1948, estuve en el Consejo Directivo. Comenzamos a elegir bandos
y yo estuve del lado del iue . . . . Aunque yo era del “ala derecha” en
ese momento, después de husmear algunos libros, me di cuenta que esa
ruptura era un error gravísimo. Me di cuenta que cuando Jim Carey
rompió el ue y formó el iue, nos llevó derecho a la boca del lobo, a la
empresa. Mientras nosotros íbamos eligiendo nuestro bando, Bolware
decía “la peste se divide”. Los trapos sucios se lavan en casa, eso ten-
dríamos que haber hecho. Había un solo comunista con identificación.
En 1960 todos sabíamos que nos llevaban a la derrota. Jim Carey lleva-
ba adelante la política de la Casa Blanca, con Truman, Victor Riesel,
Sylvia Porter 7 . . . Pero yo no me di cuenta cuando ingresé al iue. Yo
creía que Jim era uno de los mejores cuando empezó la negociación.
Pero cuando vimos todo lo que perdimos empezamos a reunirnos: Jim
Matles, Fitzgerald, del consejo nacional del ue; John Foley, el presi-
dente del cuerpo de delegados del iue de Pittsfield y yo. John Foley
7 Victor Riesel: Periodista estadounidense especializado en el área sindical. Ferviente militante

anti-comunista, participó de diversas campañas y movimientos con ese carácter.
Sylvia Porter: Periodista especializada en finanzas y economía, cuyos análisis alcanzaron difu-
sión masiva desde la década del ‘ 40 en Estados Unidos.
125 125
126 126
me dijo “Al, vos sabés que si no conseguimos que los dos sindicatos
negocien juntos, no vamos a ningún lado”
John contó que ellos se juntaron para cenar con Jim Matles. “El podía
convencer a cualquiera” decía John “no importaba quién era, ni si venía así
como a sobrarte, canchero . . . El nunca levantaba la voz, nunca gritaba. Y así
convenció a los muchachos de que estaban equivocados”
El sindicato entabló un juicio contra la ge por práctica gremial desleal
durante la huelga de 1960. Aunque ese juicio se ganó cuatro años después,
no fue posible recuperar lo perdido. Cuando convocaron a otra huelga en
1966, el Presidente Johnson planteó posponerla. Finalmente se aceptó la oferta
de Bolware, que consistía en un incremento salarial del 4 % en el primer
año del nuevo convenio y del 3 % en los dos años siguientes. Los dirigentes
sindicales que representaban a los trabajadores de la ge continuaron acercando
posiciones. El desarrollo de la negociación colectiva coordinada fue un avance
fundamental que les permitió a los dirigentes locales prepararse para la gran
huelga de 1969
Desafiando al Boulwarismo
Durante el verano del 69, momento en que llegaba a su fin la vigencia del
convenio colectivo, la unidad de los dirigentes fue equiparada con la unidad
en los hogares. En las huelgas de 1946 y 1960, la gerencia había interpelado
directamente a las esposas de los trabajadores para que se opusieran a la
huelga. Esto dejó como enseñanza para los dirigentes sindicales que había que
extender los canales de comunicación. Al Litano relató
Les decíamos a los muchachos “vayan a casa y hablen con la señora”.

La presión de las esposas fue terrorífica en las huelgas del 46 y del 60
[le pregunto por qué esto había cambiado] Y, se dieron cuenta de lo
que habían perdido entre el 55 y el 60 . . . ellas lo veían en la plata que
manejaban. Además, la asignación de tareas corría por cuenta de la
empresa . . . A las mujeres no les deben haber gustado los cambios que
sufrían los maridos
Esta creciente conciencia acerca de la influencia de las esposas sobre las

decisiones de los trabajadores, se da todavía desde la perspectiva de los tra-
bajadores varones. Sin embargo casi el 40 % de los trabajadores de la ge en
Pittsfield son mujeres. Sobre fines de la década de los 60, se evidencia que las
mujeres se involucraban más activamente en la vida sindical: había 25 mujeres
sobre un total de 265 delegados.
126 126
127 127
El 1 de octubre era la fecha establecida por Lemuel Boulware para la reno-

vación de los convenios colectivos. Esto significaba una ventaja adicional para
la empresa, porque las bajas temperaturas dificultaban la organización de los
piquetes. El clima de opinión, no obstante era hostil a la empresa y contrario
a la Guerra de Vietnam, que para 1969 era decididamente antipopular. El in-
cremento acordado por convenio no se había abonado durante ese año a causa
de una serie de retrasos por falta de piezas.
Las demandas sindicales eran: un convenio de treinta meses con un incre-
mento de treinta y cinco centavos por hora durante el primer año, treinta
centavos durante el segundo y veinticinco en los últimos seis meses. Para los
trabajadores calificados, el incremento ascendía a cincuenta centavos. La ge
contraatacó ofreciendo un convenio de tres años con incrementos sólo en el
primer año, rechazando el esquema de aumentos progresivos en función del
aumento del costo de vida (The Berkshire Eagle 27 de octubre 1969). Detrás
de esas reivindicaciones económicas, había un creciente rechazo del Boulwaris-
mo, que estalló el mismo año en que Boulware publicó un libro sistematizando
su estrategia (Boulware 1969). Al burlar la instancia de compromiso ritual
comprendida en la negociación colectiva, Boulware amenazaba las relaciones
institucionalizadas entre capital y trabajo. Los sindicatos estaban dispuestos
a revertir esa situación
Tanto el ue como el iue llamaron a la huelga. La afl-cio, a través de
George Meany la caracterizó como una huelga “contra una empresa . . . que
está decidida a destruir no sólo al sindicato, sino también al conjunto de las
instituciones de negociación colectiva” (Baer 1975: 5-67). Como contrapartida,
había crecido mucho la cantidad de talleres sin organización sindical en el
sector y los trabajadores del noroeste de Estados Unidos competían con los
del Sur o del extranjero. Además, había crecido la proporción de técnicos
“fuera de convenio” respecto de los trabajadores ‘de línea’ (Matles y Higgins
1974: 273)
El 27 de octubre, pararon 140 mil de los 310 mil obreros de la ge. En
Pittsfield, con el cambio de turno de las siete de la mañana, se activó una
gran cantidad de piquetes. Hacia muchísimo frío. Ese día, y los siguientes, se
dieron algunos incidentes en el Departamento de Armamento, donde, según
cuenta Al Litano, la empresa intentó quebrar la huelga. El apoyo de la co-
munidad, expresado por comerciantes, empresarios y profesionales locales, así
como otros sectores de trabajadores, fue importante. Los bancos no ejecutaron
las hipotecas impagas y los comerciantes locales, especialmente aquellos con
larga presencia en el pueblo, donaron dinero y regalos para Navidad –no así
las grandes cadenas de supermercados.
En noviembre el efecto de la huelga se hizo sentir en la economía de la
región. El comercio regional perdió un millón de dólares durante el primer
127 127
128 128
mes de huelga, como consecuencia del retroceso en el consumo ocasionado por

esos 5500 huelguistas (el veinte por ciento de los trabajadores industriales).
Los bares y restaurantes cerrados, los peluqueros y barberos tenían muy pocos
clientes, las ventas de automóviles descendieron un 20 % y hubo una caída del
5 % en las ventas de los supermercados.
La ge perdió pedidos de Edison de Detroit y de otras compañías extranje-
ras. Las ventas cayeron casi dos mil millones de dólares respecto del mismo
período en el año anterior y las ganancias se redujeron en diez millones de
dólares. Las acciones de ge alcanzaron el precio más bajo en cinco años, con
setenta y nueve dólares cada una. Los sindicatos estaban eufóricos por su ca-
pacidad de malograr la producción. La empresa les respondió con un aviso
publicado en la prensa local “Perder clientes significa perder negocios y per-
der negocios significa perder empleos” (The Berkshire Eagle 17 de noviembre
1969). La empresa redoblo sus intentos para que los huelguistas volvieran al
trabajo para el día de Acción de Gracias. Por su parte, los trabajadores en
el piquete improvisaron una parrilla, con un ave desplumada sobre ella y un
cartel que decía “no más palomas, hablemos de pavos”, en clara alusión a la
oferta empresaria.
Durante Diciembre, el invierno avanzaba y la huelga continuaba. El 5 de ese
mes, la empresa repitió su ofrecimiento original. Cuando el sindicato lo recha-
zó, la ge presentó cargos contra el iue, acusándolos de evadir la negociación
y de ejercer violencia en los piquetes (The Berkshire Eagle 10 de diciembre
1969). Jim Matles, el principal negociador sindical, acusó a la empresa de
contratar rompehuelgas y de otorgar bonos a los supervisores y trabajadores
‘fuera de convenio’ para que recluten “Cenicientas” –jovencitas que tenían en-
tre dieciocho y veintiún años y que no podían trabajar en tres turnos, por lo
que generalmente eran las últimas en ser contratadas. La ge argumentó que
esas jóvenes no reemplazaban a los huelguistas. Al Litano habla de ese mo-
mento “Tuvimos una oleada de rompehuelgas en diciembre . . . Convocamos a
gente para reforzar los piquetes . . . Fue conmovedor ver la gente que llegaba,
a las seis y media, siete de la mañana con un frío que te congelaba!”
El apoyo masivo a los huelguistas parecía no causar ningún efecto a la
empresa. La oferta del 12 de diciembre apenas si presentaba cambios respecto
de la anterior. Los huelguistas en los piquetes adornaron un viejo manzano
con las luces de un árbol de Navidad y uno de ellos llegó al piquete vestido de
Santa Claus, con un gran bolso que decía “La gran bolsa de nada de la ge”.
Hubo una reunión en Beverly, a la que concurrieron quince congresales,
para intentar arribar a una solución. El padre de Silvio Conte, el congresista
de Pittsfield, había trabajado en la ge y Silvio y otros congresistas estaban
apoyando el pedido sindical de arbitraje estatal. Hasta las publicaciones de
negocios empezaron a tomar partido. Bussiness Week criticaba a la ge por
128 128
129 129
poner la oferta por escrito y por tener una posición intransigente, en tanto que
Forbes urgía a los líderes del mundo de los negocios a encolumnarse detrás
del liderazgo de la ge (citado pro Matles y Higgins 1974: 285)
La presión política para un arreglo iba creciendo. El Senador Jacob Javits,
republicano de Nueva York, convocó a una comisión de diálogo; propuesta que
fue aceptada por los sindicatos y rechazada por la empresa. Las pérdidas de
salarios en Massachusetts, se estimaban cercanas a los 3 millones de dólares
semanales y se calculaba que casi 3000 trabajadores estaban bajo planes de
asistencia pública. Los dirigentes de la afl-cio presionaban por una ley que
estableciera un subsidio para los huelguistas. En respuesta a esa demanda,
Clement Sutton Jr –vicepresidente de la empresa y gerente general de la di-
visión turbinas industriales y marítimas– dijo “Si el subsidio a los huelguistas
pasa, entonces no tendremos otra alternativa que comenzar a planificar la dis-
minución de nuestras operaciones aquí y su consecuente expansión en otros
estados”. Este tipo de amenazas claramente resultaba una violación a lo que
la legislación vigente establecía como “prácticas laborales justas”.
El 30 de enero de 1970, después de noventa y seis días de huelga, el iue
y el ue aceptaron una nueva oferta de la empresa, sujeta a ratificación. El
presidente y el secretario del ue, James Matles y Albert Fitzgerald, dijeron
que este convenio era el primero negociado en veinte años. “A los trabajadores
de la ge les llevó catorce semanas de huelga convencer a la empresa para que
respetase a las organizaciones sindicales y el ámbito de la negociación”. Se
había negociado un aumento inmediato de veinte centavos por hora y dos
más de quince centavos: uno en febrero de 1971 y otro en abril de 1972. Se
había recuperado el incremento según el costo de vida, que se había perdido
en 1960: incrementos de un centavo por hora cada 0.3 puntos de incremento en
el índice de precios al consumidor, con un estímulo inmediato de tres centavos
por hora. Antes de la huelga, los salarios de los trabajadores sindicalizados
eran de 4.51 dólares en Pittsfield y de 3.25 dólares en el resto del país.
Los trabajadores de la ge en Lynn y Syracuse, consideraron que el acuerdo
sólo mejoraba levemente la oferta que la empresa había hecho en Diciembre y
votaron rechazarlo. Al Litano, el negociador, justificó la finalización de la huel-
ga con dos argumentos: la presión había posibilitado esa “fantástica oferta”
que había hecho la empresa; y una cosa mucho más concreta, los fondos sin-
dicales habían caído abruptamente a unos pocos miles de dólares, que apenas
podrían sostener las necesidades de la huelga por una semana. Según Al, este
fue uno de los secretos mejor guardados durante el último mes de la huelga.
Otra de las causas por las cuales la empresa se vio forzada a ceder fue que los
estibadores portuarios se negaron a descargar los componentes de las plantas
de la ge en el extranjero, con los que pretendían reemplazar los productos de
las plantas en huelga.
129 129
130 130
Algunas lecciones aprendidas durante esta huelga comenzaron a transformar

la perspectiva que tenía el sindicato en torno de la dimensión simbólica de los
piquetes de huelga. Romper una línea de piquete había sido considerado un
acto de violación a un tabú de los más sagrados, sin embargo, los dirigentes
reconocían que en ocasiones habían tenido que reconsiderar esa situación.
John, que era el presidente del cuerpo de delegados durante la huelga, comentó:
La movida más grande era a las ocho de la mañana en el portón

del norte. Teníamos piquetes, grupos de compañeros . . . teníamos gen-
te más que suficiente ahí Literalmente aterrorizábamos a la gente que
estaba ahí, nada más porque estaba ahí. No éramos violentos, no ha-
bía amenazas ni nada. Era un piquete bien armadito. Pero había una
mujer . . . vos la conocés, Joan, que sabía venir atrás de la línea del pi-
quete a la mañana y se paraba para charlar . . . A veces eran pavadas,
tipo “perdieron los Red Sox” o algo así . . . pero a veces venía y te decía
“Joe Smith se va en dos meses porque cumple sesenta y cinco dentro de
tres semanas. Dejalo entrar a laburar” . . . viste . . . si estaba de huelga
cuando le llegara el momento de retirarse no iba a cobrar la jubilación
completa. De hecho, traje a Joe de este lado de la línea. El tipo entró
y se retiró durante la huelga pero nunca rompió la línea del piquete.
Yo fui y la abrí para que no tuviera que hacerlo él
Pero lo más significativo fue que permitieron que los empleados adminis-
trativos y los mandos medios ingresasen y se dieran cuenta que la huelga
le costaba dinero a la empresa, costos que eran más perjudiciales para ellos
mismos que para el sindicato. John explica la moraleja
Aprendimos algo sobre economía aquella vez. Estaba bárbaro dejar

a Theresa entrar y que se sentara frente a su máquina de escribir sin
nada para hacer. Sin embargo, había que pagarle su salario, las cargas
sociales . . . Había gente que decía “Estamos en huelga! Nadie ingresa!”
Pero cuando lo pensas . . . estuvo bien hacerlo así, era lo correcto
El sindicato comenzó a erosionar el carácter sagrado que tenía el hecho de

cruzar la línea del piquete, al permitir que ciertos individuos o determinados
contingentes de trabajadores –como los administrativos– ingresaran al trabajo.
Me comentaron que cuando Bus tuvo que entrar, para asegurarse que cobraría
la jubilación completa, toda la línea había desaparecido.
El Boletín de Huelga del iue reseñó las pérdidas económicas a partir de un
reporte de Charles Balas, un analista de mercado de Argus Research Corpo-
ration (Industrial Week 209-70)
130 130
131 131
Tabla 5.1
Pérdidas salariales (en millones de dólares) 292.5
Horas/hombre de producción caídas 90
Pérdida de ventas 2.200
Ganancias perdidas 200
Pérdidas impositivas 180
TOTAL 2962.5
Las consecuencias de la huelga sobre la comunidad y los trabajadores tras-

cendieron largamente la evaluación económica que transcribimos. La empresa
comenzó a replantearse su posición en aquellas ciudades en las que era el
principal empleador. En mayo de 1970, la ge anunció planes de expansión de
su planta de transformadores en Hickory, en Carolina del Norte. Esta plan-
ta, inaugurada en 1956 como un satélite de la división Transformadores de
Pittsfield, le daba a la empresa la flexibilidad que necesitaba para enfrentar
los conflictos laborales. Una editorial del Boletín sindical Local 255 News (vol
xv, N o 1 3 de Febrero 1971), indica la perspectiva de los dirigentes sindicales
respecto de esta dinámica de la empresa
En una ciudad como la de Pittsfield, que tiene a la ge como su
principal industria, no es difícil ver que “a la ciudad le va como le va
a la ge”. Es por ello que sentimos que los pequeños comerciantes, los
profesionales, todos los agentes de la comunidad, el alcalde, nuestros
‘padres fundadores’, deberían ofrecernos su ayuda en estos momentos
La ayuda que reclamaban tenía como objetivo intentar salvar tres mil pues-
tos de trabajo que aún quedaban en la división Transformadores. La campaña
sindical para “salvar el empleo” fue creciendo en la medida en que la organiza-
ción sindical fue tomando conciencia sobre la estrategia que llevaba adelante
la empresa, de la deslocalización de sus unidades productivas hacia el exterior.
En Junio de 1971, un Editorial del Local 255 News establecía como principal
amenaza la competencia de productos extranjeros
Para nosotros es evidente que nuestro empleo peligra a causa de las
importaciones. Nuestra organización sindical ha hecho un importante
esfuerzo para ayudar a combatir esta tendencia y creemos que la ge-
rencia local también ha hecho un esfuerzo importante. Pero la cantidad
de trabajadores que contrata la ge en el extranjero crece cinco veces
más rápido que las contrataciones en Estados Unidos
La ge posee más de ochenta plantas industriales en veinticuatro paí-
ses del mundo (Westinghouse tiene más de cuarenta plantas en el ex-
131 131
132 132
terior y participación accionaria en las firmas extranjeras con las que

compite)
Entendemos que como resultado de esta expansión en el extranje-
ro, ambas empresas tienden a mantener la producción de insumos do-
mésticos en Estados Unidos y a trasladar al exterior los pedidos de
grandes equipos eléctricos, como generadores y turbinas. Como diji-
mos, creemos que la gerencia local tiene reales intenciones de mantener
el trabajo aquí. Tanto ellos como nosotros sabemos que si continúa la
tendencia de fabricar grandes equipos en el exterior, el Departamento
de Transformadores de Pittsfield se va a convertir en una ensambladora
de transformadores, que no va a emplear a más de 300 personas en vez
de las actuales 3000. Los componentes serán fabricados en el exterior,
para ser ensamblados aquí.
El empleo nunca se recuperó hasta los niveles previos a la huelga y la ex-

pansión de plantas para la producción de transformadores medianos continuó
hacia el sur. Desde este acuerdo, los convenios subsiguientes fueron votados
y aprobados sin mayores modificaciones. El conflicto se da principalmente en
términos contractuales. Algunos piensan que aún prevalece la posición Boul-
ware de la “única, última y mejor” oferta, en desmedro de la negociación. El
temor por el desgaste de los trabajadores es lo que lleva a los sindicatos a
aceptar las ofertas de la empresa.
Los elementos de la Hegemonía Empresaria

Los principales elementos de la hegemonía pueden decodificarse a partir de
las tácticas que usaron las gerencias durante las décadas del treinta y del
cuarenta. Primero y principal, las gerencias asumieron la dirección de todas las
iniciativas provenientes de los trabajadores de base que contaban con consenso
entre ellos. En segundo término, el constreñimiento de la actividad política de
los sindicatos. Finalmente, el sustento de estas estrategias se halla en principios
aceptados por todos en cuanto son parte de la manera estadounidense de
hacer las cosas. El conjunto de estos elementos requiere políticas empresarias
que reduzcan la oposición y refuercen la dominación de las gerencias sobre
los trabajadores, en el lugar de trabajo y en la comunidad. Gramsci (1973:
277-320) vinculó el “fordismo” con el “americanismo”. Siguiendo esta idea,
vincularé el “general electricismo” con el “americanismo”
132 132
133 133
Cooptación de las iniciativas sindicales

El punto de partida de las estrategias empresarias que caracterizaron las pri-
meras décadas de consolidación de ge puede situarse en los años de la presi-
dencia de Gerard Swope, en las primeras décadas del siglo xx. A diferencia
de otros ejecutivos de grandes empresas durante los tumultuosos años de la
Depresión, Swope no se opuso explícitamente a la legislación laboral conte-
nida en la Wagner Act o en las reformas del New Deal que legalizaron los
sindicatos. Jim Matles, (Matles y Higgins 1974: 63) describió las habilidades
administrativas de Swope:
La ge fue la más inteligente de todas las empresas en el control

de los trabajadores, a través de prácticas paternalistas, basadas en el
carácter y la filosofía de su presidente: Gerard Swope. Después de que
la ge destruyó a las organizaciones de oficios de la afl durante la
década del 20, Swope estableció comisiones de trabajadores que eran,
de hecho, sindicatos de la empresa. Pero la national recovering act 8 de
1933, que sancionaba el derecho de los trabajadores a formar sus propias
organizaciones sindicales, obligó a algunos cambios en la política de la
ge hacia el sindicalismo de empresa.
Más allá de la eficacia de esas comisiones de trabajadores para frenar la

actividad sindical, cuando era ilegal, el ue hizo importantes avances en la or-
ganización de los lugares de trabajo a partir de las directivas de la National
Labor Relations Board (nlrb) en 1934. Swope intentó nuevamente llevar la
delantera, y publicó el Código de Trabajo ge Q105A, que establecía cuatro es-
trategias empresarias sobre salario, jornada, horas extraordinarias, vacaciones
y condiciones de empleo. Estas políticas anticipaban muchas de las demandas
sindicales. El ue no se opuso a ellas, sino que las incorporó, junto a la de-
manda de mecanismos formales de reclamo, en el primer proyecto de convenio
colectivo con la ge.
Cuando los sindicatos establecieron los mecanismos de negociación colec-
tiva, la ge los adoptó como si fueran iniciativas propias. Durante su gestión
Swope se opuso fuertemente a los sindicatos industriales, inclusive intentando
que la afl organizara a los trabajadores cuando fracasaron las comisiones.
Finalmente, su sucesor en la década del 50, Ralph Cordiner aceptó la organi-
zación de sindicatos industriales.
En aquellos momentos, las plantas de ge de todo el país con frecuencia pro-
movían a trabajadores fabriles a posiciones cuasi-gerenciales en las relaciones
laborales. Entrevistamos a uno de estos hombres, a quien llamaremos Herb,
8 Ver nota al pie 18 en cap 3
133 133
134 134
que ingresó en los almacenes, al inicio de la ii Guerra Mundial. Su movilidad

comenzó cuando ingresó al programa de capacitación de operarios de equipos,
al regresar de la guerra. Dos años más tarde, fue ascendido a capataz y des-
pués a supervisor de métodos y tiempos. En 1956 se convirtió en negociador
frente a las organizaciones sindicales y desde 1962 a 1968 se desempeñó como
administrador en el área de relaciones laborales. Es, claramente, un maestro
en el arte de cooptar iniciativas de los trabajadores o del estado y mostrarlas
como prerrogativas de la empresa. Al discutir sobre acciones propositivas, él
decía
El importante crecimiento [de la movilidad intra firma] en los últimos

años, ha sido producto de un programa de promociones que hemos
negociado con los sindicatos. La cuestión más importante es que las
vacantes son publicitadas, mientras que antiguamente la movilidad era
producto de la casualidad. El sistema de promociones implementado
en 1974, ponía las oportunidades de ascenso al alcance de todos.
Cuando le pregunté si ese sistema de promociones no había sido producto

de la legislación nacional, él respondió que efectivamente lo era. Sin embargo,
aunque el sistema era una respuesta inmediata a las acusaciones de discrimi-
nación de género que realizó la nlrb contra cinco empresas –incluyendo a la
ge y Sears– esta respuesta no hizo sino “adelantar la implementación de un
programa en el que veníamos trabajando desde antes. Tener un sistema formal
de promociones era una necesidad clara para la empresa”
Las habilidades de Herb como mediador entre las gerencias y los trabaja-
dores se originaban en su propio grupo familiar de extracción obrera y en los
saberes adquiridos en su desempeño como operario de línea, combinados con
la capacitación y la educación ofrecidos por la empresa. Su identificación con
la fábrica era producto de la experiencia en ella. Nos contaba
La ge es la empresa que mejores salarios paga y que más oportu-

nidades brinda . . . En Pittsifield las relaciones obrero-patronales han
sido mejores que en cualquier otra parte. Hay algo de militancia cuan-
do debe haberla, pero en general la gente se da cuenta de que lo que
es bueno para la empresa es bueno para los trabajadores de la em-
presa. Escuchan, e intentan comprender antes de decidir. Es por eso
que se creó el Departamento de Relaciones Laborales. Sentimos que es
una ventaja que los sindicatos comprendan que el negocio necesita de
acuerdos mutuos que beneficien a todas las partes
Este hombre y su casa, un chalet inmaculado en medio de jardines, expresan

el pacto que involucra al conjunto de los participantes del entramado indus-
134 134
135 135
trial en términos de progreso personal. Según un negociador sindical “Este

tipo nos permitió entender a la gerencia”. Él, como Herb y el resto de los
negociadores que le siguieron, piensan que el sindicato y la empresa debieran
trabajar conjuntamente para gestionar órdenes de producción, que los traba-
jadores necesitan el empleo y la empresa necesita a los trabajadores. Esta era,
y sigue siendo, la premisa básica del contrato social empresario.
En virtud de esa premisa de Herb y otras personas como él, cuando el
sindicato realizaba un planteo que tenía aceptación, la empresa lo asumía. Uno
de esos planteos fue el programa para rehabilitación de alcohólicos, propuesto
por un antiguo negociador del iue. Este agente encontró un lugar en Vermont
que ofrecía tratamientos de seis semanas. La ge lo rechazó porque prefería el
programa de Pittsfield, que duraba dos semanas y era más barato. Finalmente
la empresa accedió al programa más largo, pero propuso su propio lugar, en
New Hampshire. El negociador aceptó esa decisión, comentando que “A la ge
le gusta decir que va a ser aquí y no allá porque les pagan para mandar, y
tiene que parecer que mandan”
Antes de 1970, la ge asumió demandas que eran parte de las luchas obreras.
En la actualidad, esas demandas –casi todas relativas a políticas de bienestar
social– no son cuestionadas por ninguna gerencia. Un ejemplo reciente de ello,
es lo que ocurrió en la crisis de 1983, cuando la empresa implementó un pro-
grama destinado a reducir los costos de atención médica, particularmente la
odontológica. La importancia del tema llevó a la realización de unas Jornadas
de Salud 9, organizadas por la empresa, el sindicato y otros empresarios y gru-
pos de la comunidad. Las Jornadas fueron dirigidas por el director médico de
la casa central de la empresa y estuvieron focalizadas en lo que él consideraba
los problemas más acuciantes: cardiovasculares y respiratorios.
El director médico planteaba que la alta incidencia de estas dolencias se
relacionaba con “el estilo de vida individual”. Aunque un agente de la osha 10
estuvo presente en las Jornadas, no hubo mención al pcb, que estaba siendo
reconocido como un riesgo importante para los trabajadores de la ge y para
la comunidad
Contención Ideológica de los trabajadores

Charles Wilson explicitó el nuevo enfoque ideológico en un discurso en la
Cámara de Comercio de Pittsfield en marzo de 1950. Hablando de la creciente
9 Health Fair en el original: eventos educativos e interactivos en que se difunden prácticas de
medicina preventiva y se realizan chequeos médicos a los habitantes de una localidad o a los
trabajadores de una empresa.
10 osha: Agencia de Salud y Seguridad Ocupacional. Entidad del gobierno federal vinculada
con el cumplimiento y la implementación de la legislación en salud y seguridad laboral.(N. de
la T.)
135 135
136 136
necesidad de expandir el área de las incumbencias, como gerentes lidiando con

un mercado complejo, dijo:
En los comienzos [del negocio] nos confinamos a nosotros mismos a

hacer cosas, como motores y transformadores, y venderlas. Actualmen-
te, en la ge, en casi todas las grandes empresas, dedicamos a las ideas
muchas personas, mucho tiempo y mucho dinero. Si ustedes fueran
nuestros empleados, seguramente habrían notado que durante los últi-
mos años, llegaron a sus manos materiales impresos que tratan sobre
cuestiones económicas, así como películas, micros radiales, discursos y
debates. Obviamente, pensamos que esta es una tarea importante. Y
escuchamos que se la tilda de propaganda . . . ¿De qué se trata esto?
Descartando qué cosas no son “propaganda” –la elección de un partido polí-

tico particular, la expulsión de algún sindicato particular o la desacreditación
de las organizaciones sindicales en general– Wilson explicó de qué se trataba
esa práctica de la empresa
. . . nos interesa ver que el trabajador organizado crece tanto intelec-

tual como físicamente. Ahora son muchachos musculosos, y sus padres
tienen grandes esperanzas en ellos. Es tiempo de dejar atrás las peleas
callejeras, el interés por políticas izquierdistas, socialistas o marxistas y
los modales patoteros. Queremos sindicatos fuertes, con liderazgos de-
mocráticos y amplio sentido de la responsabilidad, no sólo respecto de
sus miembros sino para el éxito de la democracia industrial americana,
de la que son una parte importante . . . Por nuestra parte, la ge dará
la bienvenida al día en que la empresa y los sindicatos puedan sentarse
juntos para buscar soluciones a los problemas reales de las relaciones
industriales con la misma dinámica constructiva y amigable que reina
en las reuniones de ingenieros buscando respuestas a problemas técni-
cos. (General Electric Employee Relations News Letter, 31 de marzo
de 1950)
El enfoque de los conflictos políticos y económicos como problemas técnicos

de organización se convirtió en un elemento de control central en la hegemonía
empresaria.
Liderazgo empresario y relaciones con la comunidad

Siguiendo a Wilson, los gerentes de la ge promovieron el involucramiento de
los gerentes de las plantas en las comunidades en que ellas se emplazaban. En
una nota titulada “La comunidad encontrará a la ge haciendo . . . ” publicada
136 136
137 137
en el General Electric Employee Relations News Letter del 3 de junio de 1955

se especificaba el involucramiento pretendido. Además de proveer productos
de calidad, buenos empleos e importantes compras de bienes y servicios a pro-
veedores locales, la ge detallaba que también pretendía “buenos ciudadanos”
Buenos Ciudadanos: nos encontrarán intentando todo el tiempo ser

una empresa “ciudadana” –por ejemplo, abonando correctamente nues-
tros impuestos, sin regateos; sosteniendo las entidades de caridad loca-
les (primero, a través de contribuciones generosas y segundo, a través
de nuestros programas de seguro y pensiones y beneficios a nuestros
empleados que aseguran que presidiremos las comisiones de esas enti-
dades).Nos encontrarán siendo buenos trabajadores en todas aquellas
actividades valiosas dirigidas a hacer de la comunidad un lugar grati-
ficante para operar, trabajar y vivir. Por cierto, además de nuestras
actividades empresariales, nuestros gerentes y otros empleados son es-
timulados en sus iniciativas de ser individuos útiles en las comunidades
en las que viven y trabajan.
Lealtad: Siempre trataremos de ser afectuosamente leales a las bue-
nas personas, las buenas instituciones y los buenos proyectos en la
comunidad. Hasta donde nos concierne, cumpliremos nuestro deber ex-
presándonos públicamente en contra de aquellos que estén hablando o
actuando en oposición a los intereses de la comunidad.
Buenas ganancias: intentamos mantener operaciones rentables en la
comunidad con el fin de promover la fuerza y el crecimiento de nuestra
actividad allí y de recompensar de forma apropiada a los más de 30000
accionistas que arriesgan sus ahorros al proveernos y respaldarnos en
la creación de empleos en primer término. Todos los empleados tienen
la oportunidad de convertirse en accionistas bajo nuestros programas
de ahorro y acciones bonificadas, y ha sido gratificante observar el
gran número de vecinos de la comunidad que han decidido invertir sus
ahorros con nosotros.
Este detalle continuaba con un resumen de lo que la ge necesitaba de la

comunidad para mantenerse en actividad. Primero que nada, los costos de
permanecer en el negocio, incluyendo los impuestos locales y estatales, debían
ser favorables, segundo, los abusos sindicales en lo que hace a subvenciones,
huelgas, paros salvajes y leyes laborales que “fracasan en la protección de los
intereses tanto de los empleados, como de los empleadores y el público” no
debían ser tolerados por la comunidad, al igual que “el tratamiento injusto y
abusivo por parte de investigaciones o rumores con connotaciones políticas sos-
tenido, erróneamente por la prensa, los educadores, los funcionarios públicos
137 137
138 138
y religiosos u otros actores influyentes y que signifique ataques injustificados

a los empleadores locales”.
El boletín planteaba que la comunidad debía tener un desempeño brillante
en otras áreas si pretendían que la empresa continuara en la ciudad, recordan-
do, además que algunas de las “antiguas comunidades industriales” presen-
taban problemas. Instaban a los líderes locales a colaborar en: la educación
económica, para asegurar que se tomaran las decisiones correctas en función
de sus propios intereses y de los “intereses generales de todos los miembros
de la comunidad”; un “despertar moral” para ayudar a todos los involucra-
dos a que “las decisiones correctas se tomen voluntariamente” y, por último,
“educación política para salvaguardar a todos de los engaños perpetrados por
demagogos”
Aunque el lenguaje ha cambiado desde ese avance de la década del 50, la
firma todavía está fuertemente implicada con las instituciones comunitarias,
como lo evidencia la fundación de la Elfun Society en 1928. Creada por Ge-
rard Swope, el tercer presidente de la ge, esta sociedad tiene como misión
“promover el liderazgo, el entusiasmo, la lealtad y el espíritu de equipo entre
las gerencias de la compañía”. El objetivo es promover la consideración de la
“ciudadanía corporativa” de la ge y servir como “un canal de comunicación
para la mutua comprensión con la comunidad y al interior de la empresa”
(ge Pittsfield News vol 71, n o 24, 28 de junio de 1985). La continuidad de los
objetivos del servicio voluntario a la comunidad y de la mutua comunicación
fue refrendada por el actual Director Ejecutivo John Welch Jr.
Una de las principales actividades de la Elfun Society es el Proyecto Nego-
cios “un programa realizado conjuntamente con las escuelas de todo el país,
para promover entre los jóvenes una mejor comprensión de los negocios y del
sistema de libre empresa” (ge Pittsfield News, ibid). Los 600 miembros de
la planta de Pittsfield que integran la Elfun Society demuestran la adhesión
alcanzada por el programa.
Además de la campaña ideológica desarrollada a través de las institucio-
nes educativas, la empresa creó un premio –llamado Gerald Phillipe como el
primer presidente– para los empleados que se destacaran en sus actividades
comunitarias. En 1984, fueron premiados un empleado que dirigía un progra-
ma de deportes para discapacitados, una pareja que inició un programa de
asilo y cuidado para personas con retrasos mentales, un ingeniero que parti-
cipaba como maestro de scouts y otros trabajadores comprometidos con un
conjunto de programas dirigidos a jóvenes. Usualmente el premio estaba diri-
gido a jóvenes varones y sus acciones se expresaban a través de un lenguaje
deportivo o de los scouts
El Fondo “Buenos Vecinos” de Empleados de la ge de Pittsfield está di-
rectamente relacionado con la participación de los empleados en actividades
138 138
139 139
comunitarias. Considerado como la “vía principal a través de la cual los em-

pleados de la ge sostienen regularmente instituciones de beneficencia y pro-
gramas sociales” (ge Pittsfield News vol 32, 7 de septiembre de 1984), este
fondo promueve, mediante donaciones de los empleados y de la empresa a Uni-
ted Way 11 y a otras instituciones de beneficencia, la idea de la empresa como
un “buen ciudadano”. En 1948, el local 255 del iue adoptó la idea del Fondo
como una forma de contribuir a sostener múltiples agencias y organizaciones.
Con el lema “Donemos lo que hay en casa”, el Fondo del Buen Vecino convo-
ca cada año, a competencias entre equipos que deberán superar los objetivos
–que son mayores cada año aún con el aumento de los niveles de desempleo.
El equipo del departamento de Armamentos fue, claramente, el ganador en el
evento de 1984. Al año siguiente, el departamento lideró la campaña, mientras
luchaba por mejorar su imagen después de una condena por falta de ética y
en el marco de la resistencia al aumento de gastos en defensa (ver en capítulo
8). El fondo, de medio millón de dólares, incluye cerca de ciento cincuenta mil
dólares concedidos por la Fundación de la ge. Además del Fondo del Buen
Vecino, la Fundación de la ge tiene un programa de donaciones, aprobado por
el consejo de administración, que posibilita a los empleados y jubilados dupli-
car el monto de las contribuciones a instituciones de beneficencia deducibles
de impuestos.
La huelga de 1969 fue la última gran confrontación entre trabajadores y ge-
rencias en la planta de Pittsfield. Desde entonces, la empresa ha perfeccionado
el mecanismo más reciente de control laboral: la amenaza de retirar la pro-
ducción de transformadores si la productividad no crece xi . Los trabajadores
no han logrado el poder político para impulsar una legislación que limite esa
prerrogativa empresaria. En el último convenio negociado en 1985, la empresa
sólo fue comprometida a informar con una semana de anticipación la fecha de
despido. Aquellos despedidos serían indemnizados con el 2 % de sus ingresos
multiplicados por la cantidad de años de servicio. Un trabajador cuyo puesto
se eliminase como resultado de la deslocalización o de la introducción de un
robot o de una máquina automática tiene derecho a mantener su salario.
11 United Way: organización sin fines de lucro, que adoptó ese nombre en la década del 60.
Se dedica a tareas de caridad y desarrollo comunitario en temáticas como salud, educación e
ingresos.
139 139
140 140
140 140
141 141
Capítulo 5
La organización del trabajo
Los trabajadores de Pittsfield experimentaron los cambios derivados de las
transformaciones generales en el desarrollo de la hegemonía empresaria. Esos
cambios implicaban: 1. el reemplazo de tareas artesanales por tareas ruti-
nizadas, que Braverman (1974) analizó en términos de “descalificación del
trabajo”; 2. el cambio de una mano de obra homogénea a una mano de obra
segmentada que Gordon, Reich y Edwards (1973, 1982) conceptualizan desde
las premisas de un mercado de trabajo dual (Doeringer y Piore, 1971) y 3.
la transformación del trabajo de operarios calificados, maquinistas, técnicos y
dibujantes en tareas automatizadas o computarizadas (Gorz, 1982). Edwards
(1979) elaboró su visión del tránsito de formas represivas hacia formas técnicas
de control del proceso trabajo, mediante la línea de montaje y hacia formas
burocráticas de control con el desarrollo del sindicalismo de negocios.
Como analizan Gordon, Reich y Edwards (1982) estos procesos no se desa-
rrollaron de forma lineal y simultánea en todas las ramas industriales. La
descalificación del trabajo de oficios que se manifestó en la industria auto-
motriz y en la siderúrgica, se dio veinte años más tarde en la industria del
calzado (Warner y Srole, 1945). La baja relación capital/trabajo en estas in-
dustrias minimizaba la presión para la transformación en las formas de control
del trabajo. Las formas de control represivas, que caracterizaron a la indus-
tria desde el siglo xix hasta la Primera Guerra Mundial, habían dado paso
a formas “burocráticas” de organización del trabajo en los sectores industria-
les que se habían sindicalizado. Junto con estas industrias, existían pequeños
establecimientos de indumentaria y plantas electrónicas en los cuales esta lu-
cha persistía. Louis Lamphere (1979) indaga el desarrollo de conflictos para
contrarrestar técnicas empresarias de explotación del trabajo que suponían
manipulación de los trabajadores en empresas de indumentaria de Nueva In-
glaterra. La autora contrasta el despliegue de tácticas de control en cinco
establecimientos en Sunbelt, en los que se implementaban incentivos no mo-
netarios para promover la productividad y el salario a destajo (Lamphere,
1986). En la División de Transformadores de la ge los trabajadores ganaron
efectivamente tal control sobre el trabajo bajo el sistema de pago a destajo,
que obligaron a las gerencias a reconsiderar sus estrategias, hasta que, final-
mente el pago a destajo fue eliminado de toda la planta. La segmentación de la
fuerza de trabajo presenta una forma peculiar en la planta, como mostraremos
más adelante
141
141 141
142 142
El desarrollo desigual es característico tanto de los antiguos centros in-

dustriales, como Yankee City, Middletown, o Pittsfield, como de las regiones
recientemente desarrolladas. La diversidad de empresas –producto de las dife-
rencias en la dotación de capital, la base tecnológica, y la racionalización del
proceso de trabajo– que coexisten en la misma comunidad invalida los análisis
desde la perspectiva de la evolución unilineal. La industria textil que floreció
en el siglo xix y fue la fuente de capital para la industria de equipos eléctricos,
enfrentó los ciclos recesivos de la primera mitad del siglo xx pagando salarios
extremadamente bajos en comparación con las empresas más grandes. Actual-
mente, la única empresa de esas características que sobrevive, una fábrica de
galones, agrupa una fuerza de trabajo predominantemente femenina a través
de formas paternalistas de gestión que niegan la organización sindical. Prácti-
cas similares caracterizan a la compañía papelera Crane, en la que la mayoría
de mujeres trabajadoras expresan una lealtad y un compromiso con la empresa
que no se encuentran entre los trabajadores industriales de Estados Unidos.
La única empresa de indumentaria que estaba en operaciones en 1982, había
retrocedido hacia relaciones industriales tan represivas que terminaron con el
encarcelamiento de su propietario. Las empresas de plástico más modernas,
satélites de la ge, reclutan a los trabajadores que fueron despedidos de la
misma. En general, estos trabajadores no están sindicalizados y sus salarios
son la mitad de lo que serían en la ge. Por último, la floreciente industria
del turismo, junto con las cadenas de comidas rápidas y de supermercados,
genera empleos sin seguridad social o beneficios para los jóvenes y las mujeres
que reingresan en el mercado laboral.
La secuencia de los sistemas de control laboral que establecieron Gordon,
Edwards y Reich (1982) también se ve invalidada a la luz de acontecimientos
históricos específicos. La segmentación de la fuerza de trabajo no es la forma
más reciente de gestión que se incorpora a los anales de las relaciones indus-
triales. La segmentación de la mano de obra existió desde mediados del siglo
xix y, en la industria textil, se verifica el control tecnológico de la mano de
obra desde la implementación de la hiladora mecánica. Aún en la ge, en la
que predomina el control burocrático de los trabajadores, existe segmentación
de la mano de obra en las divisiones de Plásticos y Armamento y la descalifi-
cación del trabajo es una tendencia que se desarrolla a través de los esfuerzos
de las gerencias para controlar el trabajo en las operaciones informatizadas.
La complejidad del sistema de control del trabajo se profundiza por el he-
cho de que las empresas aprovechan la segmentación por edades, sexo y nivel
educativo de la mano de obra. La gran diversidad en las compensaciones y
beneficios está mediada en parte por las unidades domésticas, cuyos miembros
ingresan a diferentes categorías ocupacionales, respondiendo a la demanda di-
ferenciada. La polarización de la mano de obra es un fenómeno que se refuerza
142 142
143 143
Capítulo 5. La organización del trabajo 143
a partir de las políticas que promueven el empleo de los grupos de técnicos

y profesionales con altos niveles educativos en las ramas de Plásticos y Ar-
mamento de la ge, de forma simultánea con el declive de la producción de
Transformadores –donde están empleados muchos obreros industriales sindi-
calizados.
En este capítulo, se considerarán los cambios en la organización del trabajo
y en los salarios en las divisiones de Armamento y Transformadores de la ge,
focalizando la atención en los obreros industriales. En el capítulo siguiente, se
contrastarán las políticas de contratación y control en la gran empresa y en
las firmas competitivas.
La institucionalización de las Relaciones Laborales

Los críticos del movimiento sindical frecuentemente citan la burocratización
de las relaciones laborales como un indicador de la adaptación de los sindi-
catos al sistema de control sobre los trabajadores que imponen las empresas.
Sin embargo, en la perspectiva de aquellos trabajadores que ingresaron al
mercado laboral antes de la institucionalización de las relaciones laborales, es
precisamente ésta la que se presenta como la principal conquista. Muchas de
las reglas que guían el sistema de relaciones laborales fueron implementadas
por la mediación estatal durante las guerras, para evitar conflictos laborales
en las industrias bélicas. En la i Guerra Mundial, la ge resistió la recomenda-
ción de la War Labor Board 1 que promovía la realización de las elecciones de
representantes obreros para el comité de fábrica, argumentando que “podría
significar la separación de los caminos de la empresa y de sus trabajadores”
(Berkshire Eagle 12 de septiembre 1918). Esto se había convertido en una
práctica común en los tiempos de la ii Guerra Mundial.
John, que empezó a trabajar en la ge en 1936, fue despedido en la recesión
de 1938 y retornó cuando estalló la guerra, recordaba las diferencias entre
tener o no tener sindicato
Hubo un cambio fundamental en las actitudes . . . viste? Cuando yo

entré, el jefe era el rey. Podía hacer lo que se le ocurriera, y lo ha-
cía.[Para vos el jefe es el capataz?] Sí. Era lo más parecido a un dicta-
dor, no se le podía discutir ninguna decisión. “No . . . seguís de noche
mañana”. No tenías ningún derecho, todo era por el capricho del ca-
pataz. Era indiscutible, si pensas en alguien infalible, era el capataz.
Capaz, cuando iba a las oficinas, era un pobre diablo, pero en el taller
1 Ver nota 9 Cap 3
143 143
144 144
era el rey. Había más nepotismo! “mirá, es mi sobrino, es el hijo de mi

hermana y lo tengo que cuidar” entonces, lo trataban mejor al pibe.
Capaz que hasta laburaba bien, pero no había entrado por eso.
John fue muy gráfico describiendo la actitud despótica del capataz. Y dijo
“fue el mejor organizador sindical que conocí. Si trabajabas un día con él, lo
único que querías era afiliarte al sindicato”. Contó que el capataz pedía favores
que nunca devolvía, incluso llamando a los trabajadores en sus días libres
para que le hicieran trabajos particulares. Sin embargo, había resistencias.
Un herrero accedió a podar los ligustros que cercaban el jardín del capataz.
Fue y los cortó a ras del suelo antes de que el capataz volviera a su casa.
Los capataces pedían prestado dinero que nunca devolvían. Muchos de los
trabajadores más antiguos sostenían que los capataces obtenían esos puestos
por ser masones. Un hombre agregó “Era sabido que si querías llegar a algo
en la ge tenías que ser Masón o tener antepasados Alemanes”.
La arbitrariedad alcanzaba a la asignación de días y jornadas laborales, de
manera que ni siquiera los trabajadores regulares tenían garantizada la paga
semanal. Sam, que ingresó al sector de capacitores de la ge después de ser
despedido de un astillero en Portsmouth, New Hampshire, relata cómo eran
las relaciones antes de que se estableciera el sindicato
Te cuento desde que empecé. Si venías a trabajar una mañana y el

jefe te decía que te tomaras el día, tenías que irte para tu casa. Por
supuesto que no te pagaban ese día. Mirá, en ese tiempo tenían como
un presupuesto para cada departamento, creo que todavía tienen, y el
capataz manejaba el presupuesto. Para mí que se ahorraban una parte
del presupuesto haciendo eso, te sacaban el trabajo. Por ahí estaba
semanas que no podía hacer nada porque me decían “Bueno, mañana
tomate el día” y así . . . Nunca tenías vacaciones o licencias que te
pagaran . . . ah no, no. Para tener vacaciones tenías que tener diez años
de antigüedad! Para una semana de vacaciones!
Los capataces estaban encargados de desalentar la sindicalización de los

obreros. Los salarios no eran públicos, sólo los conocía la administración. Sam
comenta
En esa época, era todo un secreto si conseguías algunos centavos de

aumento en la hora. Vos sabés que antes del sindicato, había ayudantes
de los mecánicos de mantenimiento que ganaban más que los mecánicos!
Los preferidos del capataz tenían todo arreglado. Quedaron descoloca-
dos después, con el sindicato, cuando nos organizamos . . . . Si vos no le
caías bien al jefe, era un problema. Pero ahora los capataces –como en
144 144
145 145
todo, hay algunos que son duros de convencer, pero otros muy buenos–
si a vos te pasa algo en el sector, se supone que tenés que ir con el
capataz y arreglar con él. Pero algunos son muy antisindicales . . . muy
tercos . . . entonces, si no lo podés arreglar con ellos, tenés que ir a lo
que se llama “relaciones laborales”
Si en el primer momento los capataces eran reclutados entre los trabajado-

res, hacia finales de la década del 50, la empresa comenzó a contratar capataces
con educación técnica. Sam recuerda este cambio
Cuando empecé a trabajar, generalmente se ascendía a capataz, ellos

tomaban a alguno de los muchachos del taller. Ahora ya no hacen eso.
Traen muchachos jóvenes que fueron a la escuela. Pasa que esos chicos
no saben nada de la fábrica. Antes, ascendían a algún muchacho que
conocía el trabajo, conocía al resto de los muchachos . . . algunos se
volvían muy exigentes . . .
Los trabajadores que experimentaron el proceso de sindicalización en la

fábrica, recuerdan cómo creció el sentimiento de dignidad entre ellos. John
relata
Te voy a decir una cosa: en ese tiempo todo el mundo trabajaba para
el sindicato. Había tantas cosas para hacer! Mirá, cuando yo entré en
el 36 o 37, la empresa hacía veinte años que no aumentaba los salarios,
salvo una vez que dio cinco centavos. Salarios congelados por veinte
años! Así que el sindicato tenía un montón de cosas para hacer y lu-
gares adonde llegar. Pero para mí el logro más importante, además del
convenio, fue la dignidad que le daba al trabajador en la fábrica. Por
primera vez tenías derecho a contestarle al capataz . . . antes no podías
decir ‘no’. Los muchachos jóvenes no tienen ni idea de lo que hicimos y
de lo que pasamos para conseguir las cosas que tienen ahora. Discutirle
al jefe! Tuve el mismo capataz durante muchos años. Lo odiábamos, lo
odiamos todavía . . . Mirá, había un tiempo . . . muchos años, que era
costumbre hacerle regalitos de Navidad al capataz. Nosotros paramos
eso en mi sector: “qué carajo es esto?” dijimos. O sea, no era nada gran-
de, una pavadita para mostrar aprecio, que no era mal compañero . . .
una caja de cigarros, una pipa. Me acuerdo de un pibe que le dimos un
reloj para navidad . . . viste . . . que serían treinta y cinco dólares . . .
145 145
146 146
Reglas y regulaciones
Desde el advenimiento del sindicato en 1940, los trabajadores están repre-
sentados por los delegados en procedimientos de reclamo frente al sector de
“relaciones laborales”
El convenio colectivo define las reglas generales que guían el proceso de pro-
ducción, pero requiere de una constante reinterpretación frente a los proble-
mas del día a día. El negociador del sindicato de trabajadores administrativos
afirma
El convenio es una cosa y la interpretación es otra. Lo que necesi-

tamos en este caso es un manual de reinterpretación . . . Si te tomás
algunos minutos, y salis con una hoja decís “esto es lo que él dijo”.
Quizás dije algo así, pero no quería decir eso. Por eso la empresa tiene
su manual de interpretación y casi noventa abogados.
Si no se alcanza un acuerdo en el sector, hay un procedimiento de reclamos

que consta de tres pasos. Los representantes sindicales abren un expediente y
preparan una huelga del grupo o sector afectado veinticuatro horas después de
la notificación. El plazo de vigencia del expediente es de diez días, y la empresa
puede tomarse hasta un año para responder. Estas formas de regulación llevan
implícitas grandes dosis de frustración para los trabajadores.
No obstante estas frustraciones, los trabajadores más antiguos sienten que
la burocratización de las relaciones laborales fue una de las conquistas más
importantes del movimiento sindical. Con frecuencia critican a los trabajado-
res más jóvenes por utilizar el procedimiento de reclamos como una ‘treta’
para retirarse temprano los viernes o por trivializar la lucha por la institucio-
nalización de las relaciones laborales. En la mirada de los trabajadores más
antiguos, la codificación de reglas es una victoria, no meramente un sistema
de control como sugieren Gordon, Reich y Edwards (1982)
El lenguaje contractual ha aumentado su importancia con la instituciona-
lizaci1ón de las relaciones entre capital y trabajo. Como me advirtieron los
representantes sindicales, este lenguaje abarca todo, menos el salario. Los prin-
cipales puntos de controversia en la interpretación del convenio han sido los
derechos por antigüedad, la definición de las calificaciones y su relación con la
automatización y los servicios de bienestar social. Consideraremos cada uno
de estos tópicos en relación con la segmentación de la mano de obra
Antigüedad y ascensos: La piedra angular de la táctica sindical ha sido la
utilización de los derechos de antigüedad para superar las prerrogativas de
la administración respecto de la disposición de la mano de obra. Como una
prescripción universal, la antigüedad estructura los despidos y los traslados
146 146
147 147
de un sector a otro de la planta, de forma que ambas partes se ven compelidas

a posiciones rígidas. La planta de Pittsfield es una de las últimas en las que
se mantienen puras las prerrogativas por antigüedad.
Obviamente, hay posibilidades de evadir la letra del convenio. Un antiguo
negociador del Local 140 de la Federación Internacional de Ingenieros Técnicos
y Profesionales (ifpte) 2 explica cómo influye el sistema de antigüedad en las
promociones y ascensos.
Tenemos un sistema de anuncio de vacantes que es una farsa, que

le permite a la ge decir que cumple con la Comisión de Igualdad de
Oportunidades y Empleo porque todo el mundo tiene la posibilidad
de saber que hay una vacante disponible. Pero, supongamos que hay
despedidos y que todos se desempeñan según el promedio. Lo que va
a pasar es que van a anunciar una vacante y que el candidato con más
antigüedad que se presente la va a ganar. Quiero decir, no hay ni un
cuestionamiento: ese puesto es de esa persona porque es un sistema
basado en la antigüedad, que minimiza la calificación. Y eso en toda la
planta, no solamente en un sector, y si estás calificado, tenés un puesto
sobre alguien de otro departamento con más antigüedad que vos. Y
es probable que esas personas no sean una minoría . . . Esto tiene que
cambiar. Quisiéramos negociar esto con la ge si nos ofrecieran algo
más a cambio. Lo que es curioso es que le hemos ofrecido a la empresa
varias alternativas. Y ellos, que siempre dicen que son los sindicatos
los más estructurados, los de mentes más estrechas, los de visión ‘de
túnel’ . . . no logran cambiarlo porque su estructura no lo permite.
La empresa quiere flexibilidad, pero estructurada en sus propios términos,

de la misma forma que el sindicato. Cada parte está reaccionando en función
de sus propias prioridades. La empresa quisiera tener la capacidad de movilizar
a las personas entre diferentes bloques horarios y sectores de acuerdo a sus
necesidades. Es por esto que, habiendo mano de obra disponible, la empresa
no contrataba a trabajadores que gozaban de algún régimen especial. En la
década del 30 la ge nunca contrataba a muchachos menores de dieciséis años,
que debían trabajar jornada reducida para asistir a la escuela. Después, no
contrataba a mujeres menores de veintiun años, que no podían trabajar en
turnos nocturnos. Este grupo –llamado de las “Cenicientas”– fue contratado
sólo en casos extremos, como la huelga que estalló en 1969 en plena guerra. En
la actualidad la empresa está más interesada en controlar las promociones allí
2 International Federation of Proffesional and Technical Engineers; organización creada en 1918

que agrupa a profesionales y técnicos de la industria manufacturera, en el ámbito público y
privado. (N. de la T.)
147 147
148 148
donde las prerrogativas de antigüedad restringen las posibilidades de imponer

su criterio.
El sindicato, por otra parte, expresa a una mano de obra más interesada
en la estabilidad en la era de la automatización y la disminución del empleo.
En el caso de los dibujantes, quieren lograr la validez de las prerrogativas de
antigüedad en toda la planta. El negociador del Local 140 resume la posición
de los sindicatos y la que él siente, es la posición de la empresa: los dibujantes
que hayan trabajado en Armamento tienen más posibilidades de conseguir
empleo, en caso de ser despedidos, que los que lo hicieron en Transformadores
a causa de la importante especialización requerida en este último sector. En
la producción de armamentos, los dibujantes aprenden a trabajar en función
de un manual de especificaciones militares, que les otorga calificaciones más
universales. El negociador discute las diferencias entre la empresa y el sindicato
en relación con el traslado de sector
Desde ese momento [1966] nosotros decimos que, en caso de despidos,

la gente vaya siendo trasladada desde adelante hacia atrás, departamen-
to por departamento. La empresa está en contra. Tienen a todos ahí,
en Armamento. Así, la gente que conoce los productos se queda en la
empresa. Lo que siempre discutimos es que ensanchen la base . . . Pero
que globalmente a ellos les funcione. Por ejemplo, si tienen un momento
flojo en algún departamento, miran la lista de gente que fueron tras-
ladando y dicen “Harry y Mary, Bill y Joan . . . estaban acá hace ocho
años. Deberían tomar estos puestos”. Pero no, ellos nos plantean un
procedimiento de traslados que dice “si trabajas en Armamento podés
ir a cualquier parte ahí, pero no podés pasar a Transformadores. Les
vamos a informar de las vacantes en Transformadores, pero el salto
sólo se puede hacer en el mismo departamento. Queremos esto en el
convenio”. Así pueden controlar mejor a los trabajadores. Pero tam-
bién hubo veces . . . cuando en uno de los sectores tenían que despedir,
trabajaron mucho para elegir a los mejores. El resto fue trasladado a
otro departamento porque no tenían suficientes antecedentes. Irónica-
mente, seis años después, el departamento que los había absorbido tuvo
que realizar despidos y el que los había despedido se había recuperado.
Ahí pasó que la gente que no querían dejar ir eran los que primero no
querían tomar, que se habían convertido en excelentes dibujantes
Algunas veces, las discusiones de convenio implicaban prolongados debates

para ganar poder que no sería utilizado. Las negociaciones de 1966 establecie-
ron la promoción por méritos de una persona –que podía ser designada por
demostrar su competencia en el puesto durante un año– sobre una con mayor
148 148
149 149
antigüedad. Esta cláusula nunca fue utilizada a pesar de los esfuerzos de la

empresa para ganarse ese derecho
La mayoría de los trabajadores estadounidenses aceptaban la justicia e im-
parcialidad de estas regulaciones uniformes basadas en la antigüedad, que se
aplicaban a todos independientemente de la personalidad o del desempeño en
el trabajo. Los inmigrantes de países latinoamericanos encontraron más difi-
cultades en aceptar tales reglas. John recordaba la reacción de un brasilero
frente a la aplicación uniforme de reglas cuando era capataz
El muchacho brasilero era un trabajador excelente. Me paraba casi

todos los días y me preguntaba “cómo voy?”, “excelente, excelente” le
decía yo sin dudarlo. Entonces, él estaba trabajando en mi sector . . . yo
no sabía que se venían despidos. Los otros muchachos se daban cuenta
de lo que estaba haciendo el brasilero . . . pero no tenía antigüedad,
así que tuve que despedirlo. Se puso furioso y me dijo “vos me dijiste
que iba bien . . . no una vez, no dos veces . . . un montón de veces!” . . .
“si, si ibas bien” le dije. “Pero mirá a aquel . . . es un perezoso y se
queda trabajando!”. Tenía razón. Pero no podía cambiar eso porque yo
quisiera . . .
Relaciones entre la empresa y el sindicato

En la administración cotidiana de la planta, las reglas formales se convierten
en interacciones personales en las que la tolerancia de las personas se pone a
prueba, como en un juego. Jack Welch fue gerente del Departamento de Plás-
ticos en la Planta de Pittsfield durante dieciséis años. En ese tiempo despertó
tanto admiración como miedo. Los trabajadores de Pittsfield habían descu-
bierto su implacabilidad, antes de que las revistas de negocios lo nominaran
como uno de los diez gerentes más inflexibles. John lo recuerda
Hay que tener en cuenta que Welch se fue de acá y nunca se lo asoció
con otra cosa que no fueran altas ganancias. No quería ganar plata nada
más. Quería ganar mucha plata. Aparte de eso, es un buen tipo. Era
un tipo decente para negociar. Me caía bien . . .
John explica con una anécdota, cuál es para él, es ‘estilo de administración
de Welch’
Woody, un capataz de Plásticos, tenía una casa en Washington [un

pueblo cercano]. Nosotros, hacía unos meses que habíamos negociado
con Welch la instalación de un vestuario nuevo en Plásticos. Habían
derrumbado el antiguo vestuario –que tenía más de 150 años– y Welch
149 149
150 150
había gastado más de 150000 dólares para un vestuario enorme. Hizo

duchas nuevas, casilleros, todo. Un día, Harvey –uno de los delegados
de mantenimiento en Plásticos– trajo toda la grifería, los lavatorios,
las duchas . . . y el día después de que los instaló había desaparecido
la mitad. Jack Welch tenía alguna idea de adónde habían ido a parar
y mandó a la policía a Washington. Ahí estaba la grifería que faltaba
con el plomero (Harvey) colocándolas . . . Ahí dijo “Ya los tenemos!”.
Ahí me llamó . . . me dice “apoya el culo ahí y escuchame” –Jack nunca
fue amable– se sentó enfrente mí y hablo como diez minutos “a ese
podrido de Woody lo voy a echar”. Yo sentado ahí . . . la verdad que me
importaba un pito. No tenía ninguna responsabilidad con el capataz.
Así que me senté ahí, me crucé de brazos . . . “Y?” me dijo “no vas a
decir nada?”. “No, mi responsabilidad es con Harvey. Estoy preocupado
por él” le dije “Harvey no se dio cuenta de que era la grifería del
vestuario. No tuvo nada que ver con el robo. Lo habían llamado para
una ‘changa’ y tiene derecho a hacer una ‘changa’”. Jack me dijo “Vos
me decís que él no sabía que eran las mismas cosas que había colocado
en otro lado el día anterior?” y le dije “eso mismo”
“Pero vos te crees que soy idiota?”. Le dije “Jack, si llevás esto más
lejos vas a tener un tiempo terrible en arbitraje para probar que es
verdad” Entonces me dijo “Está bien, Harvey se queda, Woody se va.
Pero no te creas que no me doy cuenta”
Era así. Te podías poner de acuerdo con Jack más rápido que con
nadie. Sabía lo que quería hacer. Sabia lo que quería hacer para lograrlo
y tenía buena oratoria . . . Andaba diciendo “Usen la cabeza!” lo decía
siempre. Venía y decía “por qué estás haciendo esto así?” y le respon-
dían “porque está en la página sesenta y tres” entonces decía “Pibe,
tirá el libro!”. Jack tenía agallas. Si pensaba que algo era correcto, iba
y lo hacía
El negociador de la ifpte comparaba las relaciones entre el sindicato y la

empresa con aquellas en un partido de baseball donde la empresa tiene el bate
y la pelota. “Tenés que batear y tenés dos strikes en contra y esa es la situa-
ción”. Como sus compañeros del Local 255, tiene muy clara la situación del
mercado tanto para los productos que fabrican –los transformadores de ener-
gía– como para el trabajo que venden. El mercado para los transformadores
fue declinando a lo largo de la década del 70 y los procesos de automatización
que afectaron a éste más que a otros sectores de la mano de obra de la ge,
condujeron a numerosos despidos a inicios de la década del 80. Esos fueron
los dos strikes en contra, y el tercer lanzamiento vino con la amenaza de cie-
150 150
151 151
rre definitivo de la planta de Transformadores. En 1981 fueron despedidos 81

dibujantes y se esperaban más despidos aún.
Tanto el sindicato como la administración empresaria comparten la creencia
en el mercado como mediación que determina la localización del capital, los
recursos y la mano de obra, y justifican la recompensa de la distribución de
la riqueza. Los gerentes, al menos los de los cargos superiores, están absolu-
tamente al tanto de la manipulación de los precios y la oferta en la cadena de
insumos. El famoso juicio de las empresas eléctricas en los 50, dejó en eviden-
cia que la manipulación de los precios de los equipos de distribución no sólo
una práctica usual sino que era la vía de promoción jerárquica de los jóvenes
ingenieros. xii El hecho de que el sindicato no tuviera fuentes de información
independientes de las de la empresa, obligaba a los dirigentes a aceptar como
verdaderas las evaluaciones de la empresa sobre las condiciones de mercado.
La distancia cultural entre los gerentes y los trabajadores se ha acortado
bastante en la última década. El auxiliar del supervisor de Relaciones con la
Comunidad tiene 45 años, como el negociador sindical del Local 255. Am-
bos lucen prolijamente afeitados y usan corbata, aunque el dirigente sindical
tiene más libertad para trabajar en mangas de camisa. La educación juega
un rol importante en la movilidad tanto en la estructura sindical como en la
empresaria. Así, el curso de Gestión de las Relaciones Laborales que el funcio-
nario sindical realizó en la Facultad de North Adams, puede ser de las causas
que explique su ventaja electoral. Entretanto, el auxiliar de Relaciones con la
Comunidad estuvo en Kent y trabajó en un periódico de Ohio durante siete
años.
Las trayectorias y los estilos de vida de los funcionarios de la empresa y
de los dirigentes sindicales no son tan diferentes. Si el dirigente sindical está
activamente involucrado en los problemas de Dalton, la ciudad en la que vive;
el hombre de la ge es miembro de la Cruz Roja y del Comité Municipal para la
Recuperación de Pittsfield. Tampoco hay grandes distancias filosóficas entre
los dos hombres. Aunque el dirigente sindical detesta quedar involucrado en
las presiones empresarias para aumentar la productividad –bajo la amenaza
de que la división de transformadores se cerrará si eso no ocurre– finalmente
acepta hacerlo, aduciendo que no quiere ser responsabilizado si la ge se va
de la ciudad. Entre tanto, son las políticas empresarias las que encabezan las
prioridades del auxiliar de Relaciones con la Comunidad, y legitima el derecho
de la empresa a determinar las condiciones bajo las cuales permanecerá en la
ciudad.
El estilo de negociación fue cambiando junto con los protagonistas. La habi-
lidad de llegar a acuerdos consensuados sobre determinados puntos –como la
instalación de robots en el sector de embalaje en 1983– es un objetivo explícito
para ambas partes, en desmedro de las relaciones más confrontativas que se
151 151
152 152
registran en la prensa para las décadas del 40 y del 50. Ciertas campañas sin-
dicales, como la de buena salud realizada para concientizar a los trabajadores
sobre los problemas de salud más importantes, fueron apoyadas por la em-
presa y culminaron en la organización conjunta de un evento en 1983. En ese
momento, comenzaba a emerger la vinculación entre el cáncer y la exposición
a químicos, pero el énfasis de la campaña llevada adelante por el Departamen-
to Médico y el de Relaciones con la Comunidad de la ge estuvo puesto en el
estilo de vida de las personas. Esto no fue cuestionado desde el sindicato. Del
mismo modo, tanto el dirigente sindical como el asistente de la gerencia esta-
ban de acuerdo en que el “achatamiento salarial” –esto es, un promedio poco
diferenciado entre los diferentes rangos de tareas– desalentaba el incentivo al
trabajo y sostenían que el convenio de 1982, por el cual se otorgaban algunas
mejoras a los niveles superiores, había sido favorable para todos. Por primera
vez el incremento porcentual no se tradujo en el salario horario promedio sino
que se aplicó a todas las categorías. El acuerdo en torno de esta cuestión entre
los dirigentes sindicales y la gerencia es elocuente respecto de la importancia
de las reglas burocráticas para el control hegemónico.
Tanto el dirigente sindical como el asistente de la gerencia muestran un
contraste respecto de sus predecesores, a quienes entrevisté en 1979. El nego-
ciador sindical más antiguo ingresó al trabajo industrial durante la Depresión,
cuando era aún un niño y debía colaborar como sostén del hogar al enviudar
su madre. Su primera relación con los sindicatos fue en las firmas textiles de
North Adams, de dónde fue despedido y recontratado cuatro veces debido a
sus actividades sindicales. Para cuando ingresó a la ge, las relaciones con la
comunidad estaban a cargo de una persona muy comprometida con la ciudad
–quizás más que con su propia carrera profesional. Se comenta que la empresa
le cuestionó la manera en que había consensuado el tratamiento de los resi-
duos de pcb, indemnizando a las personas que tenían residuos en sus techos.
Después del desplazamiento de él y de su superior, las personas que vivían
en el área afectada no lograron ser escuchadas por la empresa. Tanto su len-
guaje, como la orientación y el compromiso personal eran definitivamente pro
empresarios, sin embargo, compartía el compromiso hacia la comunidad. Sus
sucesores parecían más abocados a sus propias carreras profesionales y ambos
tenían la ambición de ascender en los puestos gerenciales.
La fluida interconexión entre las divisiones de la empresa en Pittsfield y las
de otras plantas del país aumentaba la importancia de cada decisión, dado que
sus consecuencias se expandían rápidamente. Esto genera una cierta rigidez
en la operación de la firma, como plantea el negociador del sindicato de los
dibujantes:
152 152
153 153
La persona con la que tratás todos los días, y su jefe son los jefes
en Pittsfield. Vos les planteás todas esas cosas y él te dice “Esperá,
tenemos que chequear esto con Fairfield. Esto va a tener consecuencias
en todo el país, tenemos ocho locales sindicales más. Si de repente de-
cimos que esto se puede hacer, les tenés que explicar esto a tus colegas
de Schenectady . . . ya no es más una cosa entre nosotros” Entonces
les lleva cinco años tomar cualquier decisión. Cuando quisimos imple-
mentar una cosa así como el tiempo flexible, entraron a temblar! Nos
dijeron “No . . . sabés lo que va a ser esto en otras plantas?”, nosotros
les dijimos “bueno, intentemos una prueba y veamos qué pasa!”
Muchos de los mejores delegados llegaron a ser capataces, supervisores o

gerentes de relaciones laborales. El negociador de los trabajadores adminis-
trativos explicaba
Uno se nos fue esta semana, otro se nos fue hace un mes . . . tenés
un montón de buenos supervisores porque conocen a fondo el asunto.
Y después tenés un par de chupamedias que se creen que tienen que
impresionar a la empresa. Pero esos tipos deberían ser los mejores su-
pervisores del país porque saben distinguir lo correcto de lo que está
mal. A nuestra gente la respetan, pero si se zarpan, se las ven con
nosotros . . . El sindicato disciplina a esos gerentes que llegan acá sin
ninguna experiencia, hay mucha rotación en las gerencias.
El negociador del sindicato de dibujantes corroboró la importancia de que

los delegados pasen a las gerencias cuando le consulté si prefería remitirse a
ellos o a asesores externos
No los podés engañar. Ellos están haciendo su camino y saben que

todos nos podemos equivocar. Pero les podés explicar el caso y entien-
den mucho más lo que está pasando. Un tipo de relaciones laborales
que se hizo de abajo, que aprendió el oficio . . . le van a plantear los
reclamos sobre la clasificación de tareas, su parecer va a ser muy con-
siderado en la gerencia y el sindicato va a tender a aceptarlo. Viste . . .
si yo me siento enfrente de un chico que lo único que dibujó fueron
sus cuadernos en la primaria y me va a decir que no es una tarea de
oficial 3 dibujante . . . yo sé que me está repitiendo lo que el gerente de la
planta le dijo que me diga. No podría discutir conmigo, su credibilidad
bajaría mucho. Cuando baje y nos venga a hablar sobre las licencias
3 Traducimos “senior” como oficial y “semi . senior” como semi-oficial como modo de establecer
correspondencia aproximada con las denominaciones contenidas en los sistemas de categorías
en castellano (N. de la T.)
153 153
154 154
por enfermedad o de cualquier cosa, yo voy a decir “este es el mismo

idiota que vino a decir que este trabajo era para un medio oficial y
no para un oficial de diseño” Y es un ida y vuelta, porque cuando va
a la gerencia dice “ey, nosotros dijimos que que no le íbamos a pagar
categoría a este pibe” o “Ibamos a ascender a subir de categoría a estos
tipos y todavía no lo hicimos” o cosas así, no es que lo van a tratar
bien porque sea representante de Relaciones industriales. Lo sientan y
le dicen “este pendejo no sabe nada, hace nada más que dos años que
trabaja acá. Qué puede saber?”. Es el mismo problema. Tienen pocas
ventajas, tiene pros y contras, pero las ventajas son superadas por lejos
por las desventajas. Es excepcional que un individuo venga de afuera
y se quede. La gente de relaciones laborales tiene que ser creíble antes
que nada.
Estos mediadores tienen un rol fundamental en la comunicación entre los
trabajadores y la administración empresaria, asegurando el consenso en las
relaciones cotidianas. De la credibilidad que tengan los funcionarios de la em-
presa depende que su palabra sea aceptada. Uno de los dirigentes sindicales
con los que hablé se unió al equipo de la gerencia poco después de la entre-
vista. Con este pasaje ratificaba a su vez, su probidad como informante. Esta
movilidad desde las bases obreras hacia las gerencias evidencia la eficacia de
la hegemonía empresaria.
La política de remuneraciones
Una batalla constante por los salarios básicos está en la base de las negociacio-
nes de convenios colectivos. Esta batalla se libra en términos de mercado, y la
discusión es la relación entre el monto de las remuneraciones y el de lo que se
produjo. La complejidad de las jerarquías laborales enmascara las inequidades
que prevalecen. Todo sistema de remuneraciones se justifica ideológicamente
y el lenguaje en que se plasma fue cambiando a lo largo del tiempo, lo que
revela las relaciones cambiantes en la hegemonía empresaria. Los trabajado-
res se desplazaron de la referencia al “salario digno” que predominaba en la
negociación colectiva de la década del 40, a expresiones más mercantilizadas,
que apelan a la participación de los trabajadores de las ganancias y de los
incrementos de productividad.
El lenguaje de las negociaciones salariales es inaugurado por las agencias gu-
bernamentales en períodos de guerra. En la i Guerra Mundial, la War Labour
Comission impulsó el tema del salario mínimo de cuarenta centavos. La ge
accedió a este mínimo, aunque en un primer momento lo rechazó. Durante la
154 154
155 155
ii Guerra, las organizaciones sindicales habían firmado los acuerdos de paz so-
cial y la inflación devoraba los salarios por lo que se introdujeron los aumentos
en función del índice del costo de vida. La ue lo implementó en las negocia-
ciones colectivas inmediatamente posteriores a la guerra, pero estas cláusulas
se perdieron después de la ruptura entre la ue y la iue. Los aumentos por
productividad, o basados en la mejora de resultados fueron otra innovación
del período de guerra que se mantuvo en las negociaciones posteriores.
La lucha por salarios es una de las principales áreas en las cuales se confi-
gura la hegemonía empresaria. Focalizaremos la descripción en el régimen de
salarios por piezas (a destajo) y el posterior régimen de salario por jornada
para examinar la forma en que, algunas veces, los trabajadores logran trans-
formar las prerrogativas empresarias por medio de sus prácticas en el taller.
En el transcurso del siglo xix, el salario a destajó devino en un mecanismo de
control del trabajo industrial. Su implementación en la industria automotriz y
en la siderúrgica en las primeras décadas del siglo xx se realizó para estimular
la productividad individual y, a la vez, dividir a los trabajadores (Gordon,
Edwards y Reich: 1982; 141). La ge utilizó este régimen en la mayor parte
de sus unidades productivas hasta 1972. Carl, un matricero de la División
Transformadores, trató de explicarme las diferencias entre este antiguo ré-
gimen salarial y el nuevo para demostrar cómo los trabajadores revirtieron
algunos aspectos de su división
En un momento acá usaban el sistema de Bedeux xiii . Creo que lo

implementó primero en Inglaterra o en Francia . . . era un sistema ase-
sino, pero trataban de convencer a los trabajadores de que los mínimos
de producción establecidos eran bajos. También estaban los diarios, el
Wall Street Journal lo mostraba como un genio, un sabio. Lo com-
pañeros más viejos me contaron que cuando el tipo llegó al país, se
juntó una multitud . . . lo querían matar. Con ese sistema, apenas si
podías sacar algo, lo que te pagaban era muy poco. Si tenías mucha
experiencia, podías sacar algo más, porque producías por encima de la
norma. Te pagaban el doble por cada pieza que hicieras por encima
de la norma. Yo creo que uno de cada tres o cuatro . . . o uno de cada
dos alcanzaba la norma . . . era como un sistema de primas. Así que
todo el mundo trabajaba como loco, viste . . . estaban como locos para
alcanzar la norma. Ahora, una vez que alcanzaban la norma y que iban
por encima de la norma, trabajaban como locos porque ya estaban en
el baile . . .
Eso era en los veinte me parece. Cuando yo entré en el treinta y
cinco, la ge ya lo había dejado. Los trabajadores no se lo bancaron . . .
empezaron a protestar. Como habían reventado los sindicatos en el 19,
155 155
156 156
la gente estaba más dócil . . . pero todo el mundo lo odiaba. Se podría

decir que fue el final del salario a destajo. Desde ese momento, la gente
de izquierda . . . desde antes a lo mejor, el ala izquierda planteaba que
el trabajo a destajo era una cosa terrible y que debería desaparecer.
Estuvieron en contra de eso desde el principio. Cuando yo entré a la
ge, estaban los tomatiempo . . . Gastaban un montón de plata en los
tipos que tomaban el tiempo . . . Los tomatiempo venían y nos tomaban
el tiempo –entre quince minutos y una hora– y después ponían el precio
de la pieza. Bueno, ahí el precio mejoró . . . especialmente durante la
guerra, cuando hubo un montón de tomatiempos, que en realidad no les
importaba nada. Cuando empezó la guerra, yo estaba en una máquina
y cuando venían los tomatiempos lo que hacíamos era trabajar más
lento
Le pregunté si los tomatiempos eran ingenieros
No, casi siempre eran de acá, que los entrenaban. Si querías progresar
en el taller, la promoción, lo primero era convertirte en un tomatiempo.
Era una cosa rara, unos pocos tipos que de repente se convertían en
tomatiempos . . . mucho no les importaba. Un compañero una vez nos
dio unas tarifas buenísimas . . . así que las tarifas variaban un montón,
dependía de la habilidad del trabajador para parecer que estaba traba-
jando duro cuando en realidad estaba tranquilo . . . era para enroscar
al hijo de puta que venía a tomarte el tiempo, como decimos nosotros.
Con las máquinas, siempre las poníamos más lentas, o hacíamos más
morisquetas con las manos si era una operación manual para que pare-
ciera que estábamos trabajando a pleno. A veces, algunas tarifas eran
alevosamente bajas y otras, en el mismo sector eran mucho más altas,
por errores o algo de eso. Entonces, reclamábamos sobre las tarifas más
bajas y peleábamos para que no bajaran las más altas.
Antes de la sindicalización, los precios se establecían arbitrariamente. Tan
pronto como un trabajador lograba un promedio salarial superior, la empresa
intentaba bajar el precio. Después de la sindicalización, se realizaron acuerdos
a partir de negociaciones locales y nacionales, que establecían la forma en que
se fijaban las tarifas. Los trabajadores estaban siempre tratando de encontrar
formas de superar los pisos: operaban las máquinas a mayor velocidad, o
ponían más herramientas para realizar dos operaciones de una vez. Siempre
siendo cuidadosos de no ponerse en evidencia frente a los supervisores, para
que no intentaran tomar nuevamente los tiempos de las tareas.
Las mujeres estaban más comprometidas que los varones con el sistema del
salario a destajo. Con menos posibilidades de movilidad, estaban encasilladas
156 156
157 157
en puestos semi-calificados. Entonces, el desafío consistía en trabajar más

rápido y ganar algo más de dinero. Como los operarios más calificados, las
mujeres tenían tretas que les posibilitaban trabajar más rápido y ganar más.
Nelly me comenta cómo trabajaba
Estaba esta compañera, que me tomó como su protegida. Era una

buena persona y tenía todos los buenos trabajos . . . sabía ganar un
montón de plata. En ese tiempo ochenta dólares eran buena plata . . .
era difícil, difícil. Por suerte me mostró un montón de trucos. Mirá,
cada piba tenía su tarea. Las nuevas, tenían tareas de mierda, las viejas
tenían los mejores trabajos. Antiguamente, teníamos salario a destajo.
Había tarjetas perforadas, vos podías juntarlas y mezclarlas, entonces
nadie sabía cuales eran las de los trabajos más lindos, entendés lo que
digo? Podías pegar, taladrar o limar pero lo que hacíamos era mezclar
siete u ocho tareas diferentes, así podías ganar más dinero, sabíamos
mezclar las de los trabajos que nos dejaban llegar a los ochenta dólares.
Si te tocaba un trabajo difícil, estabas tranquila, porque estaba cu-
bierto tu pago de la semana (risas) . . . sì!!! Había un montón de trucos!.
Suponete, cuando Leona no llegaba con su trabajo, ella decía “la quiero
a Nella!” y yo iba con ella que me enseñaba como ir combinando los
distintos trabajos. Nunca me voy a olvidar! El jefe venía, nos miraba . . .
vigilaba. No se podía dar cuenta de lo que hacíamos . . . cuando se diera
cuenta de cuál era la mejor tarea, nos mandaba al tomatiempo! Así que
estaba siempre por ahí, pispeando y nunca se podía dar cuenta... Así
que por ahí venía y te decía “ey . . . ganaste más que yo!”, “para eso
trabajo” . . . y nos decía “ya te voy a agarrar . . . yo sé quién es quién
acá!”. Pero nunca nos atrapó.
Cuando el trabajo que hacían Nelly y las chicas fue trasladado a Taunton,
tuvieron que enseñarles cómo trabajaban a los jefes e ingenieros. Una de las
tareas consistía en limar el borde de un molde plástico. En lugar de esa opera-
ción manual, colocaban el molde en un equipo que le quitaba rápidamente el
borde. “Esa vez nos atraparon con un montón de trabajos buenos” dijo Nelly.
La falta de movilidad en los puestos de trabajo para las mujeres, se veía com-
pensada parcialmente por el salario a destajo. Las habilidades reales, negadas
en la descripción de las tareas de ensamblaje, se revelaban en la velocidad que
podía alcanzar una trabajadora experimentada. Cuando le pregunté a Vicky
si había posibilidades de progresar en el trabajo, me miró perpleja y me dijo
“Todo era el destajo. Si eras una buena trabajadora, o rápida, o constante,
o cualquier cosa –en mi caso, era más constante que otra cosa– vos traba-
jabas según lo que vos eras”. Ella trabajó antes de que se incorporaran las
157 157
158 158
clasificaciones para las mujeres, y también trabajó después. Dijo que no había
muchos cambios porque ganabas por lo que hicieras, independientemente de
tu clasificación.
Los cambios en los materiales y los diseños implicaban cambios en las tari-
fas de cada tarea. Una operación que habitualmente llevaba una hora, podía
hacerse en diez o en cinco minutos, pero tomaba mucho más trabajo cargar la
máquina. El precio de la tarea bajaba, por ejemplo, de ocho a dos centavos la
pieza, pero podías pasar hasta cuatrocientas piezas. Ciertos cambios de diseño
favorecieron a los trabajadores, que podían manipular menos piezas. Una ma-
teria de disputa constante eran los tiempos “muertos”: cuando se demoraba
la provisión de insumos o se rompían las máquinas, la empresa computaba
ese tiempo como tiempo de descanso. Esta disputa se resolvía de diferentes
maneras en los distintos sectores.
El principio del fin del régimen de pago a destajo comenzó en Schenec-
tady, donde el grueso de la producción se relacionaba con la investigación y
diseño. Los trabajadores tenían más control sobre la organización del traba-
jo y comenzaron a reclamar más tiempo de descanso. Entonces la gerencia
intentó realizar un estudio de movimientos predeterminados, con los índices
de producción por escrito, lo que requería constantes negociaciones entre la
empresa y el sindicato. Los delegados del ue se opusieron, sobre la base de
que si dejaban que la empresa educara a los funcionarios sindicales, éstos se
familiarizarían con los métodos empresarios y los trabajadores tendrían que
discutir con el capataz y con el delegado.
La competencia entre las firmas productoras de transformadores llevaba a la
ge a ofrecerlos por debajo del costo. El cierre de la División Transformadores
se manifestaba como una posibilidad real, evidenciada por la reducción gradual
de la planta, que ya había dejado de producir transformadores pequeños y
medianos. A pesar de las inversiones que habían realizado en un nuevo edificio
–que podía ser destinado a otros usos como pensaba el negociador sindical–
los dirigentes sindicales estaban realmente preocupados por la posibilidad de
cierre. La empresa planteaba que la única forma de tener éxito era con la
creciente cooperación de los trabajadores. Carl describe su respuesta
Estuvieron con ese tema durante un tiempo largo . . . . Así que andu-
vieron desparramando por ahí el rumor de que iban a cerrar . . . . Con
eso metieron miedo al sindicato y al pueblo entero. Tenían que elimi-
nar el destajo. Era más o menos el 72 . . . los trabajadores a destajo se
habían rebelado. Eran más o menos un tercio del total, el resto eran de
mantenimiento y de control de stock . . . Yo les decía a mis compañeros
“lo que producimos acá, las ganancias de los accionistas y cada mal-
dita cosa sale de lo que nosotros hacemos”. Ya hacía como diez años
158 158
159 159
que habían sacado del sistema de destajo a los de Armamento, sin una
prima ni nada. Pero los precios de sus tareas eran altos. Eran altos
porque era para el gobierno y tenían que trabajar con precisión. Así
que se tomaban como cinco veces más de tiempo que nosotros . . .
Ahora, la empresa tenía que ser democrática con esto. La ue estaba
en contra del trabajo a destajo, desde siempre, por una cuestión de
principios. Pero la situación había cambiado, ahora teníamos mejores
salarios con el trabajo a destajo y no trabajábamos tanto. Entonces, si
el jefe venía y decía “Qué están haciendo? Siempre barriendo . . . . Te veo
siempre charlando . . . vos laburás?”, nosotros le íbamos a decir “Estoy
laburando, o no? Me estoy ganando el mango. Tengo la habilidad y la
velocidad y lo hago a mi manera, qué problema tenés?” A pesar del
salario a destajo, éramos bastante independientes. No tenían que estar
todo el tiempo con el látigo. Con el salario a destajo, cada uno se movía
solo básicamente
Los operarios de máquinas-herramientas trabajaban en grupos de doce que

alcanzaban las cuotas colectivamente. Aquellos que recibían tarifas más altas
colaboraban con los peores pagos. En el grupo de Carl, los trabajadores con-
trolaban sus ritmos de modo que trabajaban más duro y ganaban más que los
que tenían el régimen de salario diario. El sindicato sometió el tema a votación
y los trabajadores expresaron su desacuerdo con el régimen del salario a des-
tajo. Este triunfo era seguro porque votaba el conjunto de los obreros –incluso
los que no estaban sometidos a ese régimen salarial. De todos modos, con más
de tres mil votos, la eliminación del trabajo a destajo ganó sólo por setenta
y dos. Se hicieron algunas propuestas para evitar el conflicto con los obre-
ros destajistas: un “adicional individual” al salario semanal que compensaría
la pérdida respecto del salario por piezas . . . de todas maneras, el resultado
general fue la desmotivación para producir. La diferencia salarial entre las
categorías de trabajadores era pequeña: los trabajadores de mantenimiento,
incluidos los barrenderos, ganaban U$ 10 –dependiendo de la antigüedad– y
los operarios calificados aproximadamente U$ 12. Esta comparación, sumada
a que desaparecía el compromiso con el aumento de la producción, atentaban
contra el entusiasmo en el trabajo. Carl reflexionaba
Cuando empezamos a trabajar, la idea era aprender a trabajar lo

mejor posible para superar las cuotas de base. Había una cuota de
producción y un salario por la cuota, pero lo que producías de más,
sumabas . . . . Con el nuevo sistema, tenés un aumento cada seis meses
sí o sí . . . como si en seis meses un tipo pudiera mejorar mucho en el
trabajo. Ese sistema está todavía hoy . . .
159 159
160 160
Al final de sus reflexiones sobre el trabajo a destajo, Carl realiza una com-
paración entre la ge y las empresas japonesas “Pasa que los ingenieros, los
supervisores, todos esos creen que ellos saben todo y nosotros no sabemos
nada . . . pero en Japón, por ejemplo, los juntan a todos y les consultan casi
todos los temas. Yo siempre dije que acá tendrían que hacer eso y además,
darnos participación real en las ganancias y voz y voto en las decisiones . . .
ahí verían lo que es eficiencia”
Con la generalización del régimen salarial por hora, trabajadores y empresa
comenzaron a discutir sobre la compresión salarial y la falta de incentivo para
realizar las tareas más difíciles, dado que la diferencia salarial era mínima. El
sindicato estaba en contra del salario a destajo por el principio de solidaridad.
Al pasar al régimen salarial por hora la empresa pretendía reforzar la presencia
de los supervisores en los sectores, particularmente en el taller de equipos
donde los obreros habían resistido el sistema. John, que fue jefe de delegados
sindicales y capataz, integraba el comité ejecutivo del sindicato cuando se votó
el régimen salarial por hora. Él cuenta que
Vimos que el sindicato había hecho un buen trabajo agitando en

contra del destajo y que la empresa no quería gastar más guita en es-
tudios de tiempo. Era cualquier cosa, no hacían estudios de tiempo
entonces venían con tarifas aproximadas . . . si vos sos un funcionario
sindical y ellos no te muestran el estudio de tiempos, vos vas y reclamás
las tarifas más bajas, continuamente . . . Ahí enseguida te subían todas
las tarifas sin ningún pero, no te pueden decir nada porque no tienen
gente para hacer los estudios de tiempo. Así que manteníamos tari-
fas altas. Después el sindicato implementó un programa que llamamos
“trabajo extra”. Las tarifas se establecían en condiciones consideradas
“normales” . . . yo no digo que eran normales . . . se consideraban “nor-
males”. El tema es que cuando las condiciones de trabajo no eran las
“normales”, entrabas en “trabajo extra”. Esto no está contemplado en
las tarifas, por lo cual tengo derecho a una paga adicional. Esto gene-
ralmente es lo que se llama “tiempo muerto”. En eso el sindicato estuvo
muy bien: aumentaron las tarifas y el salario básico . . . y un tipo como
yo, que nunca fue un buen trabajador, se vio beneficiado
Las razones por las cuales apoyó el régimen salarial por hora son complejas.
El temor a que la empresa “nos bajara el pulgar” porque “éramos tan buenos
que nos superábamos a nosotros mismos”. La votación se llevó a cabo en
el local sindical, aunque no estaba prevista en el acuerdo “Así parecía que
éramos nosotros los que estábamos en contra del destajo”. Al incluir a los
160 160
161 161
trabajadores que no estaban bajo el régimen de destajo, el sindicato aseguró

el triunfo. John considera que el sindicato se debilitó
El sindicato perdió la capacidad de mantener la cohesión del conjun-

to, viste . . . todo el mundo estaba interesado en las tarifas. Todos te
acompañaban en la pelea por las tarifas, porque si hoy te pegaban a
vos, les podían pegar a ellos después. Todos entendíamos eso, nos man-
teníamos juntos en eso. Entonces, cuando había que pelear las tarifas,
nosotros teníamos muchísimo apoyo. Ahora, con este sistema de salario
diario, eso ya no importa . . . Te miden por el día . . . . Viste . . . yo estoy
acá sentado en el sindicato y para mí es como un baldazo de agua fría!
De repente, todas las cosas con las que yo me comprometía durante
cinco o seis años no existen más. Lo único que tengo son los proble-
mas de disciplina acoso y esas cosas . . . qué sé yo . . . siempre tuvimos
alcohólicos, ausentistas, hubo tardanzas o indisciplina . . . pero esos ca-
sos son los más difíciles de ganar. La empresa viene con el registro de
las faltas . . . Qué podés hacer? “Y bueno, dale otra oportunidad”. Eso
cambió mucho, la gente ve eso y dice “ A ver, qué beneficios me da el
sindicato?. Mirá, el sindicato no está haciendo nada” . . . viste . . . está
difícil ser dirigente sindical hoy en día.
La empresa abandonó un sistema que incentivaba a la producción –y los

trabajadores denuncian que ésta disminuyó– pero fue exitosa en avanzar en
el control de los procesos de trabajo. Herb, el gerente del área, enuncia la
posición de la empresa sobre la cuota de producción.
Este sistema no es una herramienta que permita establecer un pre-

cio equitativo. El salario a destajo sirve cuando la producción es muy
repetitiva, y se pueden medir fácilmente los tiempos. Nada que ver con
la producción de transformadores. Acá, la unidad es el trabajo del día.
Antes, el trabajo se medía en períodos de una o dos horas. Trabajába-
mos con formas de medir perimidas, que no significaban más incentivo
para la producción. En ese momento, queríamos aumentar la competiti-
vidad de la Planta de Transformadores, porque desde el punto de vista
de los costos estábamos muy mal, teníamos que mejorar. Suspendimos
el salario a destajo en 1971
Relató que el nuevo sistema se implementó a través de una negociación, con

tasas establecidas según un período de tiempo, con impacto mínimo sobre los
salarios, si bien algunos sintieron el cambio más que otros. Los que sufrían
pérdidas salariales obtuvieron un adicional para compensarlas. Admitió que
el destajo era un sistema que escapaba al control de la administración.
161 161
162 162
La lucha por salarios y remuneraciones más allá de los salarios básicos, re-
vela la lucha de clases latente, enmascarada por la jerarquización minuciosa
de la fuerza de trabajo. La gerencia fracasó al evaluar las relaciones sociales
que sustentaban el régimen a destajo, que estaban mediadas por los sindica-
tos. Al votar la abolición de este régimen, los dirigentes sindicales fracasaron
por desestimar las motivaciones individuales de los trabajadores para mejorar
sus ingresos. La apelación ideológica al igualitarismo era efectiva en los 40,
cuando los niveles de compromiso sindical eran mayores. Además, la abolición
del destajo quiebra la rutina cotidiana de trabajo, donde el salario es la única
recompensa. La antigüedad protege a los trabajadores ineficientes y a los bue-
nos, y eso, para los trabajadores, significa que no hay reconocimiento para el
mérito. Por el contrario, el régimen salarial a destajo garantiza no solamente el
reconocimiento del mérito sino que también reconoce las habilidades de aque-
llos que superan las cuotas. Al superar la cuota establecida de producción, los
trabajadores sentían que engañaban a los ingenieros y sentían que le ganaban
algo al sistema, que eran independientes de los capataces porque controlaban
la información que servía de base para establecer las tarifas. Carl expresa esto
cuando dice “cada uno de nosotros era como un contratista individual”. Tanto
la empresa como el sindicato veían su institucionalidad amenazada por esta
situación. La apelación a la igualdad que realizaba el sindicato, sonaba falsa
a los oídos de trabajadores que eran parte de una cultura que enfatizaba el
individualismo y recompensaba el accionar competitivo. La única herramienta
para forzar a los trabajadores a aumentar la producción fue la amenaza del
cierre de la planta.
Los trabajadores destajistas lograron importantes grados de autoadminis-
tración del trabajo y así, este régimen salarial se convirtió en su antítesis, al
no promover las prácticas competitivas que habitualmente se asocian con él.
La empresa, al generar sistemas para incentivar la producción, descuidó rela-
tivamente la disciplina –el ‘látigo’ de Carl. A su vez, los trabajadores fueron
cautelosos respecto de las normas para que los supervisores no pudieran ave-
riguar los trucos y los engaños tan celosamente custodiados. Carl, que ya se
jubiló, recuerda con nostalgia el taller “Logramos un buen lugar para trabajar.
Teníamos una filosofía que decía ‘dejennos solos que sabemos hacer nuestro
trabajo’”. La solidaridad del grupo de trabajo era una amenaza tanto para
los dirigentes sindicales como para la administración empresaria.
Achatamiento de los niveles salariales

Aunque teóricamente los líderes sindicales proclaman el principio de solida-
ridad, en las negociaciones cotidianas la aplicación de reglas uniformes es
162 162
163 163
desventajosa, lo que limita los alcances de ese principio. Esto es especialmente

evidente en el tema salarial. En 1951, en plena ofensiva maccartista contra
los sindicatos, la iftpe se escindió de la ue. Los motivos de la ruptura no
fueron ideológicos, sino que se relacionaban con la potestad sindical del ue
en la negociación de salarios para todas las categorías. Los impulsores del
local de la Federación eran principalmente dibujantes que llegaron a ser 500
–con el contrato “Polaris”. En el momento en que entrevisté a su negociador,
quedaban 275 dibujantes empleados en la planta.
La iue podía pedir unos centavos de aumento por hora y la mayoría

de los afiliados que trabajaban por hora lo agarraba. El trabajo de ellos
terminaba ahí y nosotros quedábamos enganchados con esa oferta. Ese
aumento para nosotros era un desastre, porque nosotros ganábamos
más. Ponele, si la empresa ofrecía un ocho por ciento de aumento, ese
aumento era el ocho por ciento de los seis dólares que les pagaban la
hora a ellos. No era nuestro ocho por ciento! Ocho por ciento de seis
dólares son cuarenta y ocho centavos . . . Conseguíamos cuarenta y ocho
centavos de aumento, eso para nosotros era un desastre! Por eso siempre
nos decían ‘los llorones’, porque éramos los que siempre se quejaban de
los aumentos. Y nos quejábamos con razón! Nadie me demuestra que
el costo de vida aumentó unos centavos, para sacar esos porcentajes.
Ellos [los dirigentes de la iue] vienen y te dicen que el pan nos cuesta a
todos lo mismo . . . seguro, si querés ir y comprar pan viejo!... A algunos
de los propios afiliados –los bobinadores, los electricistas, los de más
categoría . . . los están cagando como a nosotros . . .
La empresa tiene igual responsabilidad en lo que hace al achatamiento de los

niveles salariales. La tremenda diferencia de responsabilidad que existe entre
un barrendero y un operador de grúas no está contemplada en la estructura
salarial actual. Como expresaba un delegado “Si al que barre se le cae la
escoba, nadie se calienta, pero si a un gruero se le cae una barra de hierro
acá se produce una tragedia!”. Incluso los trabajadores del sector de limpieza
dicen que el sistema salarial no incentiva al trabajo. Tony, que es barrendero,
dice
Mirá . . . en nuestro sector no están bien las cosas . . . aunque hay

distintas categorías todo el mundo está más o menos en la misma.
Mirá los pibes que están en las calderas . . . si pasa algo, lo primero
que dice el supervisor es “la culpa es de los caldereros” o de los que
proveen el agua o del ingeniero. Son como sargentos, con toda esa
gente a cargo . . . pero . . . suponete yo, yo gano ocho con cincuenta la
163 163
164 164
hora . . . y estos pibes ganan nueve sesenta . . . Entonces ellos reclaman,

el reclamo de ellos es que yo nada más limpio el vestuario y no tengo
todas las responsabilidades de ellos. La queja es que yo gano mucho o
que ellos ganan apenas un poco más que yo . . . Yo los entiendo, tienen
razón . . .
El mismo problema aparece entre los empleados de la administración, donde
los carteros ganan U$S 325 y los controladores de tráfico –que tienen que saber
las características de los puentes y las carreteras de todo el país– apenas si
llegan a los U$S 475. En ambos casos, suman en beneficios sociales un diez
por ciento del salario. Tanto los trabajadores como los supervisores objetan,
principalmente, que se avala la incompetencia y no existen recompensas para
la experiencia y el saber-hacer.
Segmentación de la Fuerza de Trabajo

La segmentación de la fuerza de trabajo es inherente al proceso de industria-
lización, lo que ha cambiado son las bases sobre las que se sustenta. En las
fábricas textiles, como la de Pomeroy, existía un núcleo de obreros varones que
hacían el mismo trabajo de hilado y tejido que aquellos eventualmente contra-
tados durante los picos de producción. La ventaja que tenían los primeros era
la estabilidad. En los comienzos de la industria textil, lo que definía el status
de los trabajadores no eran las calificaciones, sino más bien su temperamento
y el tipo de especialización. Los mecánicos y operarios estaban entre los tra-
bajadores calificados más reputados sobre finales del siglo xix, en consonancia
con la incorporación de procesos capital-intensivos.
Por otra parte, durante el siglo xx persistió la tradicional segmentación de
género, que hace que las tareas ‘livianas’ de montaje manual sean predomi-
nantemente asignadas a mujeres mientras que las operaciones de máquinas y
equipos se destinan a los varones. Otros factores de segmentación presentes en
el siglo xix que persistieron en el siglo xx fueron: las calificaciones diferencia-
das, la antigüedad en el trabajo y las funciones de supervisión. Sin embargo,
en el siglo xx, el nivel de integración global de las empresas se convirtió en
otro factor de segmentación. Las empresas del sector monopólico eran atracti-
vas para una mano de obra preferencial, y estas ventajas fueron consolidadas
por las organizaciones sindicales de la década del 30. Mientras tanto, las fir-
mas competitivas atraían a las mujeres y a trabajadores de grupos étnicos
discriminados. La diferencia fundamental entre la segmentación del siglo xix
y la del xx es la regulación burocrática de las negociaciones entre patrones y
trabajadores. En los hechos, la segmentación de la fuerza de trabajo no es una
164 164
165 165
imposición unilateral de las gerencias que fue evolucionando. Más bien, esta
segmentación coexiste con los sistemas de control de un modo que asumen
tanto las organizaciones sindicales como las empresas (Littler: 1982)
A través de su historia, la ge ha construido una dotación de mano de
obra jerárquicamente diferenciada. En la huelga de 1916, los operarios más
calificados fueron quienes lideraron la protesta por aumento de salarios y dis-
minución de la jornada laboral. La International Association of Machinists
–el sindicato que los agrupaba– dirigió la organización de las movilizaciones.
Los operarios de máquinas herramienta y matriceros han sido siempre los pre-
feridos en los lugares de trabajo, más aún que los bobinadores y otros con
calificaciones igualmente altas, pero especializadas en una industria determi-
nada. Un matricero muy militante me comentaba que el hecho de que su oficio
fuera importante en varias industrias era un reaseguro importante a la hora
de enfrentarse a las gerencias. Muchos de ellos se convirtieron en dirigentes
sindicales durante la década del 30 o después de la ii Guerra Mundial.
Entre tanto, los trabajadores de las firmas competitivas de la misma ciu-
dad están menos integrados al mercado mundial, tienen salarios más bajos
y reciben menos beneficios sociales Esta historia demuestra que las tácticas
empresarias de división de los trabajadores no se relacionan directamente con
la conciencia obrera (Nash 1984).
Categorías Etic y Emic entre los trabajadores

En este apartado consideraremos las diferencias que hemos descripto, compa-
rando las categorías mediante las cuales los trabajadores y gerentes describen
su estatus (categorías ‘emic’) y aquellas definidas por las ciencias sociales (ca-
tegorías ‘etic’). No obstante, será necesario ir más allá de estos grupos de
categorías ya que, al referirse a las tareas y no al proceso de trabajo, ocul-
tan las relaciones de producción. La conciencia que los trabajadores tienen de
su situación se construye a partir de estas categorías de estatus, de su com-
paración con otros miembros de su grupo doméstico empleados en una gran
diversidad de trabajos y de los niveles de expectativas que se activan en los
ámbitos de socialización familiares y comunitarios.
En la clasificación de los trabajadores, la ge tiene como puntos de referencia
tres categorías: 1. los ‘exentos’ o jerárquicos; 2. los que no son ‘sindicalizables’ 4
o fuera de convenio y 3. los potencialmente ‘sindicalizables’. Los ‘exentos’ son
aquellos trabajadores que, por sus calificaciones y el nivel de información que
4 En Argentina, esta categoría de trabajadores es descripta como fuera de convenio. Como el
criterio de distinción es similar (no están sindicalizados) y los grupos de trabajadores contem-
plados son aproximadamente los mismos, mantendremos la denominación fuera de convenio de
aquí en adelante (N. de la T.)
165 165
166 166
controlan, están más allá de las regulaciones sindicales. La categoría de fuera

de convenio incluye a los empleados administrativos y a secretarias y otros
trabajadores que procesan información y materiales de índole ‘confidencial’.
Hasta 1960 los trabajadores fuera de convenio y los supervisores podían optar
por no romper el piquete y así, no quebrar la huelga. Pero desde la huelga
de 1960, las gerencias podían convocar a los supervisores y otros fuera de
convenio para ‘romper el piquete’ e ingresar al trabajo. Los ‘sindicalizables’
comprenden al conjunto de los trabajadores de producción, con excepción de
los capataces y gerentes que forman parte de la segunda categoría.
Trabajadores exentos o jeráquicos: la mayor parte de los puestos de
este grupo está ocupada por varones. Es un estrato de profesionales altamente
calificados y con experiencia laboral. Este grupo se subdivide entre aquellos
‘colaboradores individuales’ y los que tienen personal a cargo. Las mujeres co-
menzaron a acceder a estas posiciones de mando después de la promulgación
de la Equal Employment Opportunity Act 5, y fueron sistemáticamente posi-
cionadas en los puestos más bajos, para evitar la confrontación de géneros en
las prácticas gerenciales. Jane era una ‘colaboradora individual’ y me comentó
que
Los del grupo de “jerárquicos” son estrictamente profesionales. Ra-

ra vez son despedidos aun cuando hubo varios momentos de despidos
masivos. Los colaboradores individuales gestionan un contrato o un
proyecto, pero no gestionan personas
El principal privilegio de este estrato es la estabilidad laboral. Además,

existe otra diferencia respecto de los otros grupos, aparentemente trivial pero
muy potente en los hechos: los trabajadores exentos no marcan tarjeta, lo
que simboliza el hecho de que tienen mayor control sobre el manejo de sus
tiempos en la empresa. Entre estos trabajadores altamente calificados existe
la competencia. Los gerentes les encomendarán a dos o más ingenieros la tarea
de resolver el mismo problema, y éstos se enfrentarán entre sí para encontrar
una respuesta.
Cuando el estrato se abrió a las mujeres, algunos de los antiguos gerentes
de personal, hallaron dificultades para adaptarse a la nueva perspectiva. Jane
recuerda su entrevista con el gerente de personal, acostumbrado a tratar con
los aspirantes varones.
Cuando hice mi entrevista en la ge se suponía que no debían pregun-

tarte cosas sobre tus intenciones de formar una familia o cosas así . . .
5 La Ley de Igualdad de Oportunidades Laborales se sancionó en 1972 y tiende a asegurar el
trato justo a todos los trabajadores, sin discriminación de raza, religión, nacionalidad o género
(N. de la T.)
166 166
167 167
En un momento me pregunta . . . yo todavía no estaba casada . . . en-

tonces me dice ‘Y no tenés novio? Cómo una chica linda como vos no
tiene novio?’ y todas las preguntas giraban sobre esas cosas. Ahora vie-
nen y te dicen ‘Tu proyecto es el desarrollo profesional o formar una
familia?’ pero es la misma mierda. El tipo en el medio de la entrevista,
empieza a murmurar cosas sobre a familia . . . le digo ‘Disculpeme pero
no comprendo qué es lo que me quiere preguntar’ y el tipo seguía mur-
murando cosas . . . le vuelvo a decir ‘Perdón, pero en serio, no entiendo
qué es lo que me quiere preguntar’. Hasta que al final me mira y me
dice ‘Bueno, qué pensás sobre formar una familia?’. ‘Ah, la pregunta
es si quiero tener hijos y quedarme en casa cuidándolos durante veinte
años? Eso es lo que me quiere preguntar?’ y me dice ‘se supone que no
debería, pero sí . . . es eso lo que quiero saber’. Me quedé helada y le
respondí ‘tiene razón . . . no debería preguntar eso’.
En el momento en que la Equal Employment Opportunity Act posibilita que

mujeres y trabajadores racialmente discriminados accedan a estos puestos, la
empresa se encontraba reclutando personal. Hacia finales de la década del
70, la empresa dejó de estimular a las mujeres para ocupar esos puestos. Sin
embargo, los cursos de capacitación permanecieron abiertos para las minorías
y las mujeres. Del mismo modo, lograron el acceso a la información sobre las
vacantes, cosa que antes no ocurría.
Fuera de convenio: la empresa controla la designación de los trabajadores
que permanecen “fuera de convenio”. Los empleados en supervisión son auto-
máticamente incorporados a este grupo, especialmente si tienen un pequeño
grupo a cargo
La empresa controla también la definición de las tareas, es por ello que puede
establecer que en determinados puestos se procesa información confidencial –y
también es la empresa la que decide qué es lo que significa esto.
El presidente del Local 254, de los empleados administrativos fue más explí-
cito en su condena de la interpretación que hace la empresa sobre el “manejo
de información confidencial”, porque afecta sus tareas de modo fundamental
Nuestro convenio deja a la empresa definir qué es el trabajo confi-

dencial. Y la nrlb tiene bases muy distintas . . . Nosotros (los sindicali-
zados) estamos excluidos del trabajo confidencial, entonces la empresa
puede decir que todo el trabajo en la ge es confidencial . . . Es así, todo
en la ge es confidencial para alguien más . . . con esa excusa, nosotros
fuimos perdiendo afiliados durante todos estos años. Hace doce años,
nosotros representábamos a 1296 trabajadores y hoy tenemos sólo 371.
Los fuera de convenio, al revés, fueron creciendo, son cada vez más. Una
167 167
168 168
piba que trabaja en marketing . . . ese trabajo era de afiliados, siempre

fue. Y de repente viene la empresa y te dice ‘no, esto es confidencial’.
Nosotros fuimos y denunciamos a la nrlb, así que nos devolvieron ese
puesto, pero dejaron a la chica fuera de convenio. Crearon un puesto
nuevo y después de un par de años lo vuelven a sacar de convenio. Con
eso nos dejan tranquilos por un año, el tema es que nunca tenemos
información de cómo va a seguir esa política
El 96 por ciento del personal fuera de convenio son mujeres. Esto nos da un
elemento adicional para explicar por qué las mujeres no participan de la vida
sindical. Desde las secretarias y pasando por toda la cadena de procesamien-
to de información y de datos, las funciones administrativas que cumplen son
categorizadas como funciones gerenciales –aunque sean rutinarias. Algunas
mujeres fueron puestas ‘fuera de convenio’ sin que cambien sus tareas, pero
esto es percibido como una provocación. La mayoría de las veces, la reclasifi-
cación se plantea junto a la introducción de nuevos equipos que integran las
tareas de un puesto con otras unidades en las que se procesa información que
en algún momento se vuelve ‘confidencial’. La necesidad, por parte de la em-
presa de control de la información sobre salarios y escalas salariales, se explica
porque la comparación entre escalas salariales de diferentes plantas es un ele-
mento fundamental en la negociación colectiva. A través de las computadoras,
los trabajadores ven facilitado el acceso a esa información
Empleados sindicalizados: La clave de la política empresaria de descrip-
ción de funciones es limitar la cantidad de trabajadores sindicalizables
Las antiguas dicotomías ‘calificados’ vs ‘no-calificados’ o ‘trabajo mental’ vs
‘trabajo manual’ no son las habitualmente utilizadas en las discusiones acerca
de las jerarquías laborales. Las categorizaciones que se enuncian establecen
la distinción entre trabajadores ‘de la producción’ que están ‘en el taller’ y
empleados administrativos, que están en las oficinas. Los “colaboradores in-
dividuales” involucran tanto a trabajadores de producción como ingenieros y
técnicos sin funciones de supervisión. Los cambios en la terminología eviden-
cian cambios en la ideología gerencial, desde el taylorismo y la descalificación
del trabajo hacia técnicas de gestión “motivacionales”.
Los trabajadores sindicalizados están divididos en complejos escalafones
de puestos con remuneraciones diferenciadas. En las negociaciones colectivas
posteriores a la ii Guerra Mundial, se establecieron escalafones para los tra-
bajadores de producción, para los empleados y para los fuera de convenio. En
el escalafón de empleados, el puesto más bajo es el de cartero, con un salario
semanal de U$ 325 en 1982. Los puestos que le siguen son los de asistentes de
oficina, empleados de archivo, perforadores de tarjetas mecanógrafo, estenó-
grafo y liquidador de sueldos. El salario semanal más alto de este escalafón es
168 168
169 169
de U$ 500. Los trabajadores de producción están divididos en un escalafón de

veinticinco posiciones, numeradas desde el 8 al 28. Esta clasificación se basa
en las calificaciones, dificultades y riesgos que implicaba cada puesto, y en la
formación especial que se requiere.
Innovación tecnológica
Las innovaciones tecnológicas constituyen un poderoso elemento de control
sobre los trabajadores dado que implican la eliminación de puestos y la gene-
ración de nuevas descripciones de funciones sobre las cuales hay mínimas posi-
bilidades de control sindical. Le empresa tiene el control total sobre la adición
o supresión de tareas, el descenso de puestos en el escalafón o los planteos de
que determinados puestos dejan de existir. Esto afecta más frecuentemente a
las “Kelly Girls”, mujeres contratadas por una agencia de empleos eventuales.
Estas trabajadoras no están sindicalizadas y perciben salarios notoriamente
más bajos que los de los trabajadores regulares. Una de ellas, casada con un
trabajador permanente de la empresa, sólo ganaba un cuarto del salario de
los empleados administrativos de la ge. Según un informe de la gerencia, la
búsqueda de recursos humanos externos para la producción de la División de
Transformadores tiende a incrementarse (The Berkshire Eagle 2 de noviembre
1985)
Los operarios de máquinas herramientas y matriceros se han visto muy
perjudicados por las innovaciones tecnológicas, que significaron, no solo la
pérdida de puestos de trabajo sino también la descalificación de tareas que,
anteriormente, lograban escapar del control directo de la supervisión
Carl comentaba sobre el impacto de las innovaciones tecnológicas en su
taller, sobre finales de la década del 60
Dejame decirte que los trabajos que requieren alguna calificación van
de mal en peor. En el taller nosotros teníamos unos tornos semi-auto-
máticos. Un tipo los ponía a punto y había uno o dos ayudantes para
tres máquinas. Y había uno solo que los sabía poner a punto, si lo
sacaban o lo despedían, los otros no sabían hacerlo, los tornos esta-
ban desaprovechados. Entonces la empresa qué hizo? Trajo máquinas
automáticas . . . que dudaron si traerlas porque una sola les costaba
como cien mil dólares. Pero ahora, solamente tienen ahí a un tipo que
carga y descarga, todo lo demás lo hace la máquina. No hace falta saber
nada . . . o muy poco.
169 169
170 170
La falta de información sobre los planes de innovación tecnológica impide a

los sindicatos adelantarse y aconsejar a sus afiliados. Como dijo el negociador
del sindicato de empleados
Me gustaría poder armar planes de capacitación por adelantado. Si

sabemos que van a instalar diecinueve computadoras en dos años no-
sotros le podemos decir a la gente ‘Quienes quieren tomar cursos por
la noche?’ o ‘Les pagamos la matrícula en la facultad para que puedan
capacitarse en esto’
En el nuevo convenio, el sindicato ha negociado capacitaciones ad-hoc para

enfrentar las innovaciones tecnológicas. Es una medida que va en dirección de
la estrategia planteada por el negociador.
Los diseñadores fueron los más perjudicados cuando la empresa implementó
el diseño asistido por computadoras. La ge quería reclasificar sus puestos co-
mo de ‘operadores de computadoras’, porque los operadores de computadoras
no podían sindicalizarse. Otra propuesta de la empresa era incluir en las ta-
reas de los diseñadores la programación de las computadoras. De este modo,
pasarían a cumplir tareas técnico-profesionales, exentas de las regulaciones
sindicales. Cualquiera de las opciones atentaba contra la organización sindi-
cal. Los intentos del sindicato de lograr mayor flexibilidad en la descripción de
tareas y de mejorar la situación de sus afiliados chocaron contra la resistencia
cerrada de la empresa. El negociador del sindicato de dibujantes parodiaba la
reacción de la empresa
La discusión típica es ‘Es mucho más fácil para un diseñador conver-

tirse en programador o en dibujante que enseñarle a un programador
a diseñar’. Y, por atrás, la empresa te daba la razón ‘Si... tenés razón,
pero ya la erraste con estos pibes. Andás reclamando que esos puestos
son del sindicato, los agarraste y los organizaste, convenciste a todos
de que son parte del sindicato. Eso no lo podemos tolerar’ Y nosotros
diciéndoles que no habíamos hecho eso . . .
Se trataba de una lucha de poder que los contendientes relataban en un

lenguaje técnico sin tocar la cuestión básica de la jurisdicción de cada actor.
Segmentación de Género
Cuando disminuía la dotación de fuerza de trabajo, los primeros en ser des-
pedidos eran los trabajadores cuyas calificaciones se habían desvalorizado y
los aprendices (frecuentemente jóvenes o personas objeto de políticas afirma-
tivas). Entre los diseñadores no había aprendices ni nadie con menos de diez
170 170
171 171
años de antigüedad, ya que esas posiciones se habían eliminado en la primera

ola de despidos a mediados de la década del 70. Las pocas mujeres empleadas
en este sector realizaban tareas rutinarias, como rotular planos y dibujos. Una
de esas mujeres fue degradada a una posición de oficina después de treinta y
un años de servicio. A otras –que habían ingresado durante la guerra de Co-
rea– la empresa les ofreció algunas oportunidades de ascenso ante la presión
de la Comisión de Igualdad de Oportunidades.
En el escalafón de producción, hasta la década del 70 las mujeres no supera-
ban la posición 14, en la que estaban principalmente a prueba. En el escalafón
de empleados, el puesto más alto para el que una mujer podía ser contratada
era el de liquidador de sueldos. Se aducía que, para ocupar puestos más altos,
era necesario saber leer planos. El sindicato luchó y logró que se dictaran cur-
sos de capacitación en lectura de planos. En la actualidad, las mujeres ocupan
hasta el puesto 12 del escalafón, que tiene como tarea realizar el seguimiento
de las rutas por las que circulan las ingentes utilidades de la empresa.
A partir de las recomendaciones de la eeoc, se anunciaron vacantes en al-
gunos puestos y varias mujeres aplicaron y ganaron lugares como conductoras
de camiones, en limpieza y en montaje de grandes equipos. La única mujer que
ingresó en montaje fue Joan, que había perdido U$ 45 de su salario semanal
con el fin del trabajo a destajo.
La forma de mejorar después que perdimos el trabajo a destajo era to-

mando trabajos de varones. Igual los capataces te tiraban para atrás . . .
no era fácil tomar el trabajo de varones . . . ‘Es muy pesado, es muy
pesado . . . va a ser duro que llegues allá’. Fue muy difícil entrar a los
puestos más rudos . . . pero era para recuperar el dinero que habíamos
perdido. Si estás trabajando para mantener a tu familia era lo único
que podías hacer.
Joan trabajaba en un tanque cargado con aceite contaminado con pcb. Era
la única mujer en el turno nocturno, que había tomado para cobrar un plus
del 10%. Ascendió hasta la posición 19 del escalafón, sumando el adicional
que percibía en compensación por la pérdida del régimen a destajo terminó
ganando más que su marido que ocupaba el mismo puesto. Su matrimonio se
destruyó después de quince años y cinco hijos, pero para ella esto no tenía
relación con su nueva situación salarial. Cuando trabajaba, se vestía con ropa
de trabajo, que se impregnaba de aceite, pero después se cambiaba por prendas
de vestir, como los pantalones ajustados y las blusas que usaba en sus tareas
como delegada. Cuando se fue de la ge, empezó a trabajar en una carpintería
–espacio que también era predominantemente masculino– en la que operaba
una sierra. Joan recuerda sus comienzos allí
171 171
172 172
El jefe no aceptó a la chica que había venido conmigo porque era muy
pequeñíta. Como si la estatura fuera algo importante! Porque había va-
rones petisitos trabajando ahí también. Pero las que siempre estábamos
a prueba éramos nosotras, mientras que a los hombres los contrataban
de entrada. En un taller puede haber veinte tipos y una chica . . . si vie-
ne el supervisor va a preguntar “Esta chica . . . está haciendo bien las
cosas? Por qué todavía está parada? Dale una escoba para que barra!”
Nelly es de la generación de mujeres que comenzó a trabajar en la ge in-

mediatamente antes de la ii Guerra Mundial. A diferencia de Joan, Nelly se
resistía a ser ubicada en “puestos de varones”
Me acuerdo que un día vinieron con ese trabajo. Había que hacer
algo con unos bombarderos pequeños. Salían medio flojos y había que
apretarlos. A veces había que pulirlos . . . con esos tornos . . . Dos o tres
chicas habían probado y no habían podido, entonces me pidieron que
lo haga yo. Y viste . . . si el torno iba muy rápido te podía arrancar la
mano. Además, yo era petisa y no podía alcanzar el torno grande . . . no
podía ni siquiera agarrarlo . . . una mujer no podía hacer ese trabajo.
Le dije que no podía ni siquiera alcanzar el plato “Es peligroso, no voy
a hacerlo” entonces me dijeron “bueno, andate a tu casa” Y le dije
“bueno, me voy a casa”. “Sí, andá a tu casa y volvé cuando te llame”.
Eso fue antes del sindicato.
A principios de la década del 70, cuando estaba próxima a su jubilación, a

Nelly le ofrecieron –otra vez en vano– otro “puesto de varón”.
Cuando tuve un problema en el oído, este paladín de la liberación

femenina vino y me dijo “Tengo un trabajo justo para vos” “sí?, cuál?”
“En el otro sector hay un cableado. Tenés que ir arriba de la escalera
para trabajar”. “Me estás mandando a trabajar con los varones?” “Sí”
me dijo “tenés que trabajar con los varones. Pero está todo bien”. Pero
los varones al principio no estaban tan a favor de la liberación femenina.
Me djio “Podés aumentar como veinticinco dólares tu salario”. “No me
importa, no quiero”. Bueno de ahí en más, me molestó como un mes.
El sindicato me perseguía, los de relaciones industriales me perseguían.
No entendían por qué no aceptaba. Yo ya me estaba enojando. Le dije
a los del sindicato “Ustedes son iguales que ellos”. Imaginate, estuve
seis meses sin trabajar, después trabajaba un tiempito y otra vez, dos
meses sin trabajar. Yo no quería ese puesto principalmente porque me
iba a enfermar. Les dije “qué tiene de bueno? Si subo la escalera, me
mareo y pierdo el equilibrio. Y además . . . vos querés que yo venga en
172 172
173 173
overall?” Y me dijeron “No”. “Bueno, mi marido tampoco. Así que no

me fastidien más” Y a los del sindicato, que todavía andaban por los
sectores, les dije “Y va para ustedes también”
Después me ofrecieron otros puestos mejor pagos. Los rechacé todos.
Yo pensaba “A esta altura no me voy a sacrificar”. A esos puestos los
agarraban las chicas jóvenes. Ellas siempre andaban todas juntas, así
se ayudaban para hacer los trabajos más pesados. Pero las mujeres
no deberían tomar los trabajos pesados. Hay que tener dignidad. Esas
chicas hacían cualquier cosa que les mandaran . . . no les importa nada
con tal de ganar un peso más.
Había una chica . . . almorzábamos juntas, nos llevábamos bien . . . a
ella le habían sacado un pecho. Fue un infierno! Después de todo lo que
pasó, dijo que iba a trabajar cuatro años . . . debe haber tenido sesen-
ta y cinco cuando pasó eso. El tema es que después, si le decían que
tenía que trabajar siete días de noche, ella se quedaba los siete días!
Yo le decía “Josie, para qué querés trabajar tanto?” –estaba casada
y el marido también trabajaba en un negocio en North Street. Todos
hablaban de ella, por lo del problema del pecho . . . Después cambio de
puesto y las chicas me decían “no podés creer lo que está haciendo.
Tiene un puesto de cableado, con esos cables todos recubiertos, que
los tenés que sostener entre las rodillas y las manos para estirarlos”
Mirá el trabajo que tenía! Le dije “Josie! No puedo creer lo que es-
tás haciendo!” Muchos varones –ese es un trabajo de hombres viste?
Tener el cable entre las rodillas y las manos . . . es un trabajo pesado,
sucio . . . y los compañeros . . . muchas veces, cuando estaba trabajando
los compañeros estaban de descanso. Yo le decía “No entiendo por qué
estás haciendo eso”, me caía bien la chica, no sé para qué quería el
dinero. Nunca gastaba en nada para ella . . . cuando me jubilé le regalé
dos valijas llenas de ropa. Yo podía ir bien vestida porque no tenía un
trabajo sucio . . . No sé qué le diría el marido. Yo decía “no puedo creer
que un tipo permita que su esposa haga esos trabajos tan pesados”.
Claro que él no sabía cómo trabajaba su esposa, pero de lo que tenía
que darse cuenta es que cuanto más dinero ganás, más duro y pesado es
el trabajo. Claro que eso no es así siempre. A veces es más fácil ganar
más dinero. Pero ella siempre ocupaba los puestos más duros y pesados
Nelly expresa claramente qué cosas son culturalmente apropiadas para una
mujer de su generación. Para ella, el orgullo propio implicaba evitar los tra-
bajos duros y pesados, en contra de lo que promovían los discursos sobre la
“liberación femenina” al cuestionar que fueran sólo ocupaciones de varones.
Sentía que los maridos y los padres debían intervenir para establecer los lími-
173 173
174 174
tes de esas actividades. De otra forma, la mujer perdía el respeto de sus pares
y el amor propio. Los varones de la generación de Nelly también criticaban
esos cambios y muchos se quejaban de que las mujeres les pedían ayuda para
realizar tareas pesadas. Los supervisores tenían la orden de no ayudar a las
mujeres, y algunos varones decían que no toleraban ver a una mujer lidiando
con una carga pesada y transgredían la prohibición. Nelly mencionaba que
algunas chicas permanecían juntas para auxiliarse mutuamente. La amenaza
real era que las mujeres realizarían los trabajos sucios y pesados sin resis-
tencia, en parte como un desafío a ellas mismas, incluso trabajando durante
los descansos para lograrlo. Las pautas culturales en torno de las relaciones
con el sexo opuesto, las formas de vestir y la limitación del trabajo femenino
a puestos y actividades principalmente sedentarios eran modos de superar el
oprobio que significaba el trabajo fabril cuando Nelly era joven. Estas pautas
culturales permanecen como un obstáculo, aunque se haya ganado la batalla
legal de la era.
En el caso de las trabajadoras convencionadas, la regulación sobre la igual-
dad de oportunidades generó la oportunidad de puestos mejor pagos, pero más
duros y pesados que los que solían ocupar. Sólo unas pocas mujeres ocuparon
puestos calificados en la producción, como matriceras u operarias de rectifi-
cadoras. Los varones no consideraban los cambios desde la misma perspectiva
que Nelly: se quejaban de que las mujeres no tenían fuerza para realizar las
tareas y no observaban que las mujeres se ayudaran mutuamente.
Los trabajos usualmente considerados “semi-calificados” suponen un con-
junto de habilidades y capacidades que no son consideradas cuando las que
los realizan son mujeres. Nelly trabajaba con los paneles eléctricos de los equi-
pos de comunicación aeronaúticos. El Ejército llevaba los aviones a Pittsfield
para que Nelly revisara los paneles que no operaban correctamente, pero Nelly
nunca superó la posición 14 del escalafón. De haber querido ascender, hubiera
tenido que aceptar los trabajos sucios –definitivamente menos calificados– ca-
lificados como “trabajo de hombre”. La descripción de su trabajo en la división
de Armamento muestra la complejidad de las tareas
Una de las chicas hacía unos cableados perfectos y leía los planos co-
mo si nada. Al principio, me costaba mucho leer los planos y ella y otra
chica me enseñaron. Estos planos son diferentes de los convencionales,
son un poco más difíciles de leer. Por suerte tenían paciencia! Yo me
quería ir . . . y ellas me decían “no, no . . . quedate ahí” y yo les decía
“Quiero irme a la planta y buscarme un puesto con un laburo más fá-
cil!” De no ser por ellas, me hubiera ido. Además mi hermano me había
aconsejado que no me acercara a la gente de planta, eran gente muy
ordinaria. Esta chica realmente me enseñó a leer los planos y me ayudó
174 174
175 175
con algunas tareas. Tenía mucha paciencia y era de las que trabajaban
despacio y tranquilas y su trabajo siempre era impecable. Había que
anudar cables, sus nudos eran perfectos. Una vez hizo una instalación
que estaba mejor que el modelo. Lo mandaron a todo nuestro edificio
y a otros edificios . . . todos querían verlo! Debe tener unos sesena años
ahora . . . tenía una paciencia de santa y las manos de mago. Le gustaba
hacer las instalaciones.
Nelly estaba muy orgullosa de su trabajo, pero se sentía frustrada cuando

los supervisores no comprendían sus tareas y la apuraban para sacar el trabajo
adelante. Cuando se retiró la reemplazaron tres mujeres. El puesto, inspección
de paneles eléctricos para radares complejos, pasó gradualmente a manos de
máquinas operadas por varones que ganaban más que Nelly. En la entrevista,
ella se quejaba del trabajo
Cuando el trabajo venía mal, tenías que decirle a tus compañeros

de las máquinas que estaban haciéndolo mal. Venían un montón de
cables sueltos y sin conexiones . . . a veces venían dos cables en el mismo
carrete. Entonces tenía que ir y arreglar las máquinas y decirles a los
operarios –que ganaban un montón de plata– qué era lo que estaba mal.
A ellos les caía mal que yo supiera qué era lo que andaba mal con sus
máquinas. Capaz que se daban cuenta, pero a veces corrían carreras a
ver quién hacía más cableados . . . Nunca veía a un jefe, porque ni ellos
mismos sabían qué era lo que requería mi trabajo
Segmentación y alcance de la organización sindical

La delimitación del alcance de la organización sindical es, crecientemente, pre-
rrogativa de la empresa porque ella controla la descripción de funciones. Esto
era muy frustrante para los sindicatos de empleados e ingenieros: sus inten-
tos para reclutar afiliados eran sistemáticamente bloqueados por la empresa,
que definía sus tareas como “confidenciales”o ubicaban esos puestos como “je-
rárquicos”. En definitiva, el alcance de las organizaciones sindicales estaba
definido según las clasificaciones realizadas por las gerencias. El negociador
de los diseñadores contaba cómo funcionaba esto:
Cuando vas a compulsar en la nrlb después de una elección y decís

“nosotros queremos representar a todos estos”, la empresa puede hacer
dos cosas. Si quieren derrotarte totalmente y ven la oportunidad, te
dicen “bueno, pero no podés afiliar nada más que a estos doscientos
dibujantes. Dijiste que abarcabas a los técnicos, así que queremos que
175 175
176 176
incluyas a todos los técnicos de laboratorio”. Ahí se hace una ensalada

de gente que dice “bueno . . . la verdad es que no me importa estar en
el sindicato, pero no entiendo por qué debería estar”, ahí la empresa
genera la posibilidad de que el sindicato sea derrotado en una elección.
O si no, hacen la otra, si saben que un grupo es sindicalizable –como
en nuestro caso– ese grupo va a votar la sindicalización. Entonces te
dicen “ok, pero solamente los dibujantes”
Muchos de los reclamos se centran en el hecho de que hay personas que están
fuera de convenio pero realizan tareas que están contempladas en la regulación
sindical. La empresa argumenta que la organización sindical representa a una
categoría determinada de personas que no se define por sus tareas. Cuando el
Local 140 de la ifetp intentó avanzar en la sindicalización de otras categorías
además de los dibujantes, la empresa resolvió el problema rápidamente, como
recuerda el negociador:
Acá hay compañeros que son calificados como arquitectos, ilustrado-

res o lo que sea. Una vez vinieron para intentar organizarse porque les
habían liquidado mal los salarios . . . antes de que pudiéramos afiliarlos,
la empresa se apareció con un aumento grande para sesenta y nueve de
esos tipos. Nos dijeron “gracias por la ayuda, pero la verdad es que ya
no nos interesa el sindicato”
El negociador sindical de los empleados administrativos, veía la cuestión de

la información confidencial –que hacía que un trabajador estuviera “fuera de
convenio”– como el principal problema para la sindicalización. Le consultamos
por esta situación al funcionario de la ifetp.
La empresa siempre plantea eso. Por lo que yo entiendo, a no ser

que la persona se ocupe de relaciones clasificadas, o sea, información
disciplinaria sobre los obreros afiliados o planes de trabajo y mano de
obra . . . entiendo que esos puestos técnicos o de oficina debieran ser
sindicalizables.
Las innovaciones tecnológicas aceleraron el proceso de clasificación de pues-

tos como fuera de convenio, además de provocar la disminución de la cantidad
de empleados. Fred –el negociador de los empleados– explica cómo acontece
esto
Hace como seis años trajeron una máquina de formularios continuos y

todos los que pusieron a operarla eran puestos sindicalizados, haciendo
el mismo trabajo que antes hacían los que perforaban tarjetas. Noso-
176 176
177 177
tros afiliábamos a todos los perforadores acá en la planta principal.

El nuevo equipo hacía el trabajo de los perforadores, o sea, perfora-
ba y mandaba directamente a la computadora. Eliminaba las tarjetas,
la cinta y el acceso inmediato a ellas. En ese momento teníamos sie-
te máquinas perforadoras en el edificio . . . todavía las tenemos. Pero
hay como doscientas en toda la planta que la opera personal fuera de
convenio, supervisores y jerárquicos. La empresa dice “no es tuyo”. Pe-
ro antes, los perforadores sí eran nuestros. Dicen que tienen derecho
a gestionar el negocio según los contratos que tengan, pero nosotros
luchamos estrictamente por las tareas y no por las personas que las
realizan. Nos fue bien en la nrlb. Vinieron acá y le pidieron informa-
ción a la empresa. Nos informaron sobre nuevos equipos y tenemos el
derecho de de pedirles que nos actualicen la información. No estamos en
contra de las nuevas tecnologías. Queremos participar de su implemen-
tación, queremos cuidar a nuestra gente, capacitarlos para que tengan
esos puestos, no para que los pierdan.
Fred comentó que la empresa discontinuó el programa de capacitación que

había implementado el sindicato en 1973, en el que los oficinistas aprendían
a leer planos. Como resultado de ese programa las mujeres –el 86% de los
afiliados– habían podido ascender a nuevos puestos que implicaban innovacio-
nes tecnológicas. Algunas de esas tareas habían sido contratadas a talleres de
North Adams o de Springfield, para evitar la sindicalización. El periódico de
la ge se empezó a imprimir en North Adams, lo que produjo el despido de dos
trabajadores sindicalizados de Springfield. Fred esperaba lograr un programa
de capacitación integral, contando con información de la empresa con la su-
ficiente anticipación como para capacitar a los afiliados en las universidades
locales o incluso en el local sindical.
Control del proceso de trabajo y

apatía hacia la organización sindical
Todos los dirigentes sindicales dieron cuenta de la apatía que reinaba entre los
afiliados, a pesar de los graves problemas que enfrentaban como consecuencia
de la pérdida de empleos y la caída en el poder adquisitivo de los salarios
por la inflación. Los sindicatos tenían graves limitaciones para tratar estos
problemas. El promedio nacional de asistencia de los afiliados a los congresos
oscilaba entre el 6 y el 8 %. Los dirigentes más antiguos, que habían construido
el sindicato, atribuían la apatía al sistemático desapego por la discusión po-
177 177
178 178
lítica que había caracterizado a la organización de los sindicatos industriales.

Carl dice
El ue educaba a sus miembros. Por eso los gobiernos, como el de

Truman y otros, le saltaron al cuello, querían destrozarlo. Estaban edu-
cando a sus afiliados, ese era el problema. En los negocios sólo se trata
de ser codicioso, es todo el secreto!. Y la gente debería darse cuenta
que eso es todo en el mundo de los negocios. Pero en la política, que
supuestamente es para el bienestar de las personas, o en la militancia
sindical para el bienestar del conjunto, necesitás dedicación. El juego
político puede arruinar rápidamente a los gobiernos o a los sindicatos
La apatía predomina tanto entre las bases como entre los dirigentes. Carl
reflexiona sobre esto
El sentimiento que fue creciendo . . . cuál es, para mi? Conseguite un

curro como delegado: cobrás más por antigüedad. O hacete elegir para
las negociaciones, conseguís unas vacaciones con todo pago y te queda
algo de plata. Si estás en la comisión de reclamos, cuando termina
la reunión te queda el día libre. Esas son las cosas que atraen a los
dirigentes hoy en día
John diferenciaba el enfoque para las negociaciones que tenía el ue del que
tiene el iue. Según él, el ue “hacía las tareas” antes de convocar a una reunión.
Solían informarse de las ganancias de la ge y dividir ese monto por la can-
tidad de trabajadores. Después iban a la fábrica y decían “El año pasado, la
ge ganó U$S 8951.36 gracias a vos. Por cada empleado ellos ganaron U$S
8500” Las conquistas obtenidas por el sindicato se percibían inmediatamente,
dice John. Una batalla simbólica importante fue ganar el derecho de fumar
en determinadas áreas del taller. En ese tiempo “encenderse un lucky” o cual-
quier otro cigarrillo, estaba tan asociado al descanso, a estar relajado, que fue
considerado una conquista importante.
Para explicar la misma apatía, los dirigentes más jóvenes enfatizan la can-
tidad de entretenimientos a los que acceden los trabajadores, a diferencia del
pasado. El negociador de los dibujantes dice:
Hoy la gente está metida en muchas cosas. Pienso en algunas de

las películas viejas, donde el obrero tenía su trabajo, su familia y a lo
mejor, su iglesia. Y esas cosas ocupaban el 99 por ciento de su semana
Capaz que una noche se iba a tomar una cerveza, capaz que tenía alguna
otra actividad . . . Pero hoy los obreros tienen muchas cosas para hacer,
desde acompañar a sus hijos a los equipos de la Liga Infantil, hasta otras
178 178
179 179
actividades . . . Y la plata de plástico! Si no tenés dinero, compralo hoy

y pagalo después. Es como una actitud de decir “no estoy perjudicado,
no tengo problemas” y las empresas que hoy te dicen “bueno, por lo
menos tenés trabajo. Tenés que estar agradecido por tener un trabajo”.
Entonces, cuando mira para atrás, la gente te dice “no estoy tan mal.
Estoy mejor que mis viejos: tengo dos autos, tv color y mis hijos van a
un club que tiene pileta”. Si vos a un tipo así le decís que es peligroso
que los conservadores ganen las elecciones, te dice “de qué me hablás?”.
Nunca tiene tiempo para pararse a pensar en eso
Este dirigente sindical cuenta que, cuando fue candidato en las elecciones
locales, recurrió a los viejos trabajadores en busca de apoyo para una plata-
forma de trabajadores, porque los trabajadores más jóvenes no votan. Cuando
fue electo presidente del Local 140, en la década del 60, tenían que alquilar un
salón para hacer los plenarios sindicales, porque concurrían más de doscien-
tos afiliados. Hoy nunca llegan al quórum. La desaparición de las cuestiones
políticas de la agenda sindical es un resultado directo y efectivo de la hegemo-
nía empresaria y su ataque contra los intereses políticos de las organizaciones
sindicales.
La burocratización y la segmentación de la mano de obra resultan formas
coexistentes de control sobre el trabajo, que operan en el seno de la empresa.
La mayoría de las tareas que podía “descalificarse” eran las que realizaban las
mujeres en las líneas de ensamblaje de equipos eléctricos y cubiertas plásti-
cas. Estas tareas han sido transferidas a otras partes del país y al extranjero.
Persiste la segmentación de la fuerza de trabajo en función del nivel educati-
vo y del género. A pesar de la legislación federal sobre “buenas prácticas de
empleo”, las mujeres son más vulnerables a los despidos y a la deslocalización
de sus puestos. La burocratización de la organización del trabajo se debilita
conforme disminuye la cantidad de trabajadores sindicalizados, que actual-
mente son menos de tres mil –y menos de la mitad del total de la dotación de
personal. La resistencia obrera se debilitó justamente porque la burocratiza-
ción obturó el entramado cultural que la sostenía, que incluía identificaciones
étnicas o intereses comunes entre los trabajadores de oficio
En su lucha por controlar el espacio de trabajo, la administración empresa-
ria negó sistemáticamente la creatividad y las motivaciones de los trabajado-
res. En el compendio de prácticas gerenciales publicado en 1956, la empresa
expresa la racionalidad de la división de tareas en términos durkhenianos
Como tantas otras concesiones que implica la vida en una sociedad

civilizada, el reconocimiento y el uso del lenguaje específico de las clasi-
ficaciones representa una concesión voluntaria de la completa libertad
179 179
180 180
individual con el fin de que en la organización resultante prevalezcan

los propósitos comunes antes que la anarquía (ge vol iipag 74)
Los autores continuaban diciendo que las desviaciones que podrían haber
acontecido en otros momentos “necesitarán ser integradas a través los esfuerzos
de equipos de trabajo de gerentes, profesionales, técnicos y otros colaborado-
res”. A lo largo de los cuatro volúmenes de esta compilación de estrategias de
gestión, los autores nunca utilizan el término “obreros” o “trabajadores ma-
nuales”. Prefieren utilizar categorías no-clasistas, como la de “colaboradores”
Como consecuencia de la reorganización del trabajo en tareas cada vez más
especializadas, la inteligencia y las motivaciones de los trabajadores para el
trabajo se vieron obturadas y alienadas. Como plantea Gouldner (1954:66)
en su análisis de una huelga de yeseros “La premisa de la eficiencia tuvo co-
mo consecuencia no deseada la anulación de un recurso fundamental para la
eficiencia: la motivación hacia el trabajo”. En la mayoría de las fábricas se
verifica una continua y constante disminución de la eficiencia. Para los traba-
jadores de línea, la resistencia al control gerencial es una lucha diaria, jalonada
por sabotajes ocasionales a la producción o acciones contra supervisores y ca-
pataces que no se llevan bien con los obreros. En una planta de la ge, tajearon
los neumáticos y mataron al perro de un capataz que había prohibido a los
trabajadores llevar sus radios al taller. El “consentimiento en la producción”
que Burawoy (1979) detectó en el pequeño taller en el que él trabajaba, es
más frecuente en empresas del sector competitivo, especialmente en aquellas
con un régimen de salario a destajo. Este régimen salarial hace que tareas
monótonas y aburridas se vuelvan interesantes, porque pone al trabajador en
la misma ética capitalista que motiva a gerentes y comerciantes. Aún en la ge
y mientras tuvo vigencia, el régimen a destajo comprometía los intereses de
los matriceros, como recordaba Carl. Aunque categorizado como una modali-
dad de control capitalista, los trabajadores pueden avanzar en el control del
trabajo cuando el destajo alcanza a sectores limitados y con tareas de ciclos
largos.
Los círculos de calidad son uno de los experimentos a través de los que
las gerencias intentan superar la alienación y estimular la productividad. El
modelo japonés ha sufrido modificaciones importantes en su implementación
en Pittsfield. El negociador del sindicato de empleados los describe como una
amenaza a las organizaciones gremiales
Si . . . están empezando con eso ahora. Les dicen círculos de calidad.

Pueden ser una amenaza para los sindicatos. A nivel internacional, la
organización le dio el okey con la condición de que se involucre a los
sindicatos, porque pueden implementarlos sin nosotros, está? Agarran
180 180
181 181
a todos los fuera de convenio que quieren. El jefe dice “vengan a mi ofi-
cina!” Si nadie lo llama, el delegado sindical no tiene por qué estar . . .
y nadie te va a llamar. Entonces vienen y te arman un grupo de diez
o doce “y como andan las cosas por acá?”, “Todo bien! Necesitamos
que mejore la iluminación acá”. Esas son cosas de las que se ocupaba
el sindicato. Sólo había que ir y plantearlo en el sindicato, y nosotros
nos asegurábamos de que la iluminación mejorase. “Ah, bueno, ya te lo
mejoramos, no hay problemas!”. Parece que hicieran milagros. Ahora
la gente le reclama al grupo “ustedes no hicieron bien las cosas. James
Jones no hizo las cosas!”. Los mismos compañeros se enfrentan entre
ellos, así consiguieron que todos nos enfrentemos con todos. La verdad
es que preferiríamos participar de esto que dejar que lo haga la empre-
sa solamente. Porque podemos ver que sería muy, pero muy perjudicial
para el sindicato, que de acá a unos años los pibes más jóvenes te digan
“para qué carajo querés un sindicato con todos los círculos de calidad
que tenemos?”. Si nos involucramos con los círculos, podemos más o
menos tener un control sobre las cosas que son de nuestra responsa-
bilidad. Pero si decimos que estamos en contra, ni nos van a invitar.
Pueden llamar a gente para que trabaje en contra del sindicato “Te
gustaría un descanso de diez minutos, o de veinte minutos? Lo tenés”.
Nosotros no podríamos conseguirlo . . .
Actualmente, con la organización del trabajo controlada por la gerencia, con

una mano de obra disciplinada por los despidos y con la creciente apatía hacia
los sindicatos y su intervención en el proceso de trabajo, la empresa recurre
persistentemente a la amenaza de abandonar la ciudad como modo de incre-
mentar la productividad. El Local de Lynn del iue respondió a estas amenazas
votando la extensión de la jornada laboral y aceptando nuevas regulaciones la-
borales, a cambio del compromiso de la ge de invertir U$S 51.7 millones en la
construcción de una nueva planta en la ciudad. Entre las nuevas regulaciones,
está la flexibilidad horaria que significa que la administración puede disponer
turnos de doce horas. La nueva planta está automatizada y empleará a unos
pocos trabajadores manuales, que aceptan estas imposiciones
Los trabajadores de la planta de Pittsfield hicieron causa común en una
gran huelga unificada en junio de 1986, motivada por una ofensiva empresaria
contra el ausentismo. El sindicato argumentó que las medidas disciplinarias
habían sido injustas, dado que sólo se habían aplicado a los trabajadores de
producción y de forma arbitraria respecto de las mismas normas disciplina-
rias de la empresa. Los dirigentes sindicales plantearon que el hecho de que
2800 trabajadores no ingresaran a los talleres demostraba la posición unáni-
me respecto de esta cuestión. Esta acción de los trabajadores como clase “en
181 181
182 182
sí”, como resultado de las prácticas gerenciales negó en los hechos el discurso
empresario acerca de que en la ge había “colaboradores individuales”
La construcción social de la fuerza de trabajo

El mercado de trabajo se construye socialmente en escenarios locales, nacio-
nales y, crecientemente, internacionales. Las gerencias empresarias y los fun-
cionarios sindicales definen los sectores de la población que serán distribuidos
entre puestos con diferentes remuneraciones, con diferentes grados de estabi-
lidad o con diferentes oportunidades de movilidad. Este mercado de trabajo
“segmentado” no es, estrictamente, una táctica de gestión para fragmentar la
unidad obrera y controlar el flujo de trabajadores, como sostienen Gordon,
Edwards y Reich (1982). Esta forma de segmentación recupera y se valida
a partir de nociones culturales acerca del género y la etnicidad compartidas
por los gerentes y los dirigentes sindicales. La reproducción de estas nociones
es un elemento clave en la construcción y la consolidación de la hegemonía
empresaria. Por ejemplo, durante la Depresión la empresa gestionó un sistema
de despidos que despedía a las mujeres y protegía a los varones con hijos a
cargo. De esta forma, operando con las nociones apropiadas sobre los roles
de género, contribuyó a minimizar la resistencia obrera. En la oleada de des-
pidos actual en la División de Transformadores, que preanuncia el cierre de
la misma, la empresa ha logrado que el sindicato gestione la crisis y evitó la
resistencia al cierre de la planta. La preocupación por los reclamos cotidianos
desvía a atención de las cuestiones más importantes que afectan al sindicato,
como la eliminación de puestos de trabajo y la paulatina restricción del radio
de acción sindical en la empresa.
La ge desarrolló un equipo de relaciones laborales, y contrató, como repre-
sentantes de la empresa, a algunos de los mejores delegados sindicales para
llevar adelante las negociaciones cotidianas en el lugar de trabajo. Estos de-
legados eran un canal de comunicación que, a la vez, minimizaba la confron-
tación en la producción. Esto fortaleció el control hegemónico de la empresa,
dado que proveyó a los trabajadores vías de movilidad y oportunidades de
destacarse puertas afuera de la fábrica. En el capítulo siguiente veremos cómo
opera el control en las firmas competitivas de la comunidad y cómo afecta su
interacción la coexistencia de firmas con diferentes grados de integración en
el mercado mundial.
182 182
183 183
Capítulo 6
Las empresas del sector competitivo
Las pequeñas y medianas empresas que operan en mercados competitivos,
coexisten en una relación simbiótica con la ge. Desde la perspectiva de los
trabajadores, esta relación se genera en el mercado de trabajo, pero se realiza
en la esfera doméstica. En efecto, es en el hogar donde las familias reúnen y
redistribuyen los ingresos provenientes de empleos en diferentes sectores de la
economía, y elaboran sus constructos culturales. La existencia de una gran
empresa genera una amplia base para el reclutamiento de trabajadores por
parte de las otras industrias de la región. A su vez, el carácter cíclico de la
producción de la ge hace necesaria la existencia de empleos alternativos que
mantengan a los trabajadores en el área, disponibles para ser nuevamente
convocados cuando la demanda crezca. En los hogares en los que hay tra-
bajadores de diferentes compañías, la continuidad en el salario es un alivio
durante los períodos de suspensiones o disminución del empleo. Las empresas
más pequeñas, fundamentalmente aquellas dependientes de la ge, como las
plantas de plástico que crecieron en la región, pueden recurrir a la experticia
de los técnicos y profesionales de la ge como base de consulta. De hecho, mu-
chas de esas firmas fueron creadas por antiguos empleados de la ge cuando se
deslocalizaron las áreas en las que ellos se desempeñaban.
El desarrollo deformado de esas pequeñas empresas competitivas también
genera tensiones. Los salarios y beneficios que perciben los trabajadores sin-
dicalizados de la ge son, frecuentemente, el doble de los que perciben los
trabajadores de otras empresas de la ciudad, aunque estén afiliados a un sin-
dicato. El salario inicial en la ge, según el convenio de 1982 era de U$S 8.40
por hora, mientras que los de Sheaffer Eaton of Textron Corporation –la se-
gunda empresa en tamaño de Pittsfield– eran de U$S 6 y los de las pequeñas
plantas de plástico, de U$S 5. Esto redunda en un involucramiento menor
por parte de los trabajadores de las empresas más pequeñas. Así, abandonan
sus empleos en estas empresas ante las convocatorias de la ge, aunque se
arrepienten cuando sobreviene el despido. Estas firmas, frecuentemente se ven
desestabilizadas por su integración en conglomerados mayores, que no tienen
el compromiso hacia la región que solían tener las primeras empresas, creadas
por los “pioneros”.
La ge y otras grandes empresas surgieron como producto de una gran oleada
de fusiones en el período 1897-1903, con el objetivo de estabilizar los merca-
dos para los que producían. Si la ganancia era el motivo principal, el efecto
inmediato fue dinamizar la capacidad productiva del país. En la década del
183
183 183
184 184
60, otra oleada de fusiones generó los conglomerados, grandes empresas que
integran actividades diversas, no ya diferentes productos del mismo sector,
sino productos para mercados totalmente diversos (Steiner: 1975: 15). Dado
que no tienden al control de ningún mercado en particular, los conglomerados
no enfrentan la legislación anti-monopolio, a diferencia de las empresas que
intentan integrarse horizontal o verticalmente mediante fusiones. De manera
que el impacto de los conglomerados en las comunidades ha sido más nega-
tivo aún que el que generaron las primeras fusiones. La actual incorporación
a conglomerados de empresas locales creadas en el siglo xix, se sustenta en
una motivación especulativa –encontrar el equilibrio entre diferentes merca-
dos. Ésta genera programaciones arbitrarias de la producción, más arbitrarias
que las que generaron las fusiones anti-competencia, orientadas en la dirección
de estabilizar el mercado de –y producir para– un sector. En dos casos paradig-
máticos de empresas fundadas por empresarios locales –una de papel y una de
plásticos– fueron absorbidas por conglomerados, se exprimieron sus ganancias
y fueron vendidas diez años después de su adquisición. Al operar en mercados
especulativos y financieros, las empresas adquiridas por conglomerados no só-
lo deben producir ganancias, sino que deben tener un margen suficiente como
para quedar a salvo del derrotero de la competencia. Incluso la ge, una gran
empresa, asume alguna de las características de los conglomerados, en tanto
desplaza su producción de transformadores de energía, equipos eléctricos y
otros productos relacionados hacia empresas financieras, de comunicaciones y
de otros sectores, que adquiere sólo en función de sus ganancias anticipadas.
La presencia de las pequeñas firmas competitivas es esencial para la super-
vivencia de la comunidad, aunque responden a las crisis de la misma forma:
con despidos. Sin embargo, esas decisiones no siempre coinciden en el tiempo.
Al revés de la ge, estas empresas no consiguen rebajas impositivas u otras
concesiones si amenazan dejar la ciudad. Como plantea Arensberg (1942),
cuanto más equilibrada pueda mantenerse la dependencia entre la industria
y la comunidad, es más factible que se mantenga el proceso democrático. La
presencia de las pequeñas firmas competitivas, amortigua el impacto negativo
de los despidos implementados por la ge en la comunidad dado que ofre-
cen empleos transitorios que frenan el éxodo de trabajadores; y pagan salarios
que sostienen al sector de comercio y los servicios municipales. Como detentan
empleos secundarios, principalmente ocupados por mujeres que comparten el
hogar con otros asalariados, los despidos en las pequeñas firmas se toleran en
un grado mayor que los de la ge. Aunque hubo un descenso neto del 8.9% de
empleos en la industria manufacturera del condado durante la década del 70,
los empleos en las pequeñas y medianas empresas se incrementaron. Los secto-
res en expansión son el papelero, prensa y publicidad, rotomoldeo de plástico
184 184
185 185
Capítulo 6. Las empresas del sector competitivo 185
y fabricación de metal (Berkshire County Development Corporation Directory

of Manufacturers 1982 Massachusetts Division of Employment Security 1982)
Papel y plástico son los principales productos de las pequeñas empresas
de Berkshire y Pittsfield. La producción de papel se remonta al siglo xix,
cuando las principales empresas, Crane y Eaton se establecieron aprovechando
la disponibilidad de materias primas y energía hidráulica. El crecimiento del
sector de producción de plásticos es producto del retiro de la ge del mercado
de bienes de consumo (como radios, botoneras para productos eléctricos y
otros productos) que se fabricaban en los 20 y los 30.
Otras pocas empresas sobreviven utilizando plantas y hasta equipos instala-
dos desde el siglo xix. La empresa de cueros Turner and Cook está considerada
como la empresa más antigua de Berkshire. En septiembre de 1977 fue vendi-
da a Strattners of Sandisfield. El Berkshire Eagle (14 de septiembre) anunció
que “Los nuevos propietarios discontinuarán la fabricación de fustas de cuero,
iniciada en los primeros años del siglo xix por S A Turner, y de cinturones
de cuero, que comenzaran a fabricarse en 1888 en el marco de la Revolución
Industrial. Mantendrán la fabricación de mazos” La empresa de ornamentos
de seda A H Rice cumplió cien años en 1978, poco tiempo después de ser
adquirida por Gerli and Company, una pequeña empresa textil multinacional.
No obstante, el nombre de la empresa se mantuvo y los descendientes del pri-
mer propietario continúan en puestos consultivos. Los sucesivos propietarios
enfrentaron la Revolución Industrial incorporando la elaboración de tejidos
sintéticos, con la fabricación de paracaídas durante la ii Guerra Mundial y
actualmente, con el hilo para las zapatillas Converse. Hacia el 84 la firma
trataba de incorporar nuevamente la seda.
A lo largo del trabajo de investigación, revisamos la historia de estas firmas
y entrevistamos a los gerentes de las más representativas, con el objetivo de
entenderlas como empleadores potenciales en relación con la organización del
trabajo de la ge. Cinco de estas firmas cerraron durante el período de la
investigación. La mayor vulnerabilidad de la economía se evidencia con la
pérdida de estos ‘amortiguadores’ de los ciclos económicos.
Empresas papeleras
La industria papelera es una de las más antiguas de la zona occidental del
estado de Massachusetts. Las ventajas naturales que brindaban las abundantes
fuentes de agua –para la energía y para la fabricación de la pasta de papel–
todavía son factores relevantes para la producción en el área.
185 185
186 186
La permanencia de la industria se explica por el contexto histórico –haber

enfrentado un mercado creciente– y porque, en el caso de Crane, los contratos
con el gobierno permitieron su supervivencia cuando las áreas más competiti-
vas del oeste atrajeron nuevas industrias. Searlermen (1979) plantea el factor
de estabilidad de precios como la principal razón para que la industria perma-
nezca en la región y no se haya trasladado hacia el sur. La tesis es que cuando
los costos de los insumos producción tienden a equilibrarse en todas las áreas,
la empresa no se deslocalizará. Como prueba de esta tesis, Searlermen mues-
tra que los salarios y beneficios de los trabajadores del Sun Belt 1 se habían
aproximado a los de la zona Noreste.
En 1977, 669 trabajadores, o sea el 2.1 % del total, estaban empleados
en la industria papelera de Pittsfield. Para 1982, sólo la empresa Sheaffer
Eaton superaba esa cantidad de trabajadores, y el empleo en todo el sector
se había incrementado. En 1982, la cantidad de trabajadores de la industria
disminuyó de 3880 a 3470, pero la Crane mantuvo una dotación estable de
957 trabajadores en sus plantas de Pittsfield y Dalton –un pueblo vecino.
La importancia de esta industria para la vida económica de Pittsfield, es
mayor que lo que indican las estadísticas. En tanto industria de base, ha sido
la plataforma para el desarrollo de numerosos servicios industriales en el área.
El desarrollo de este sector dinamizó el crecimiento de la compañía E D Jones
–fábrica de equipos para las primeras papeleras del siglo xix– que se mantuvo
en el rubro. Fue absorbida por el conglomerado Beloit y durante la recesión
de 1981 y 1982 enfrentó la caída de la demanda colocando su producción
en Taiwan e India. No obstante, hacia 1985 sus propietarios buscaban un
comprador para la firma
Sheaffer Eaton
El surgimiento y la caída de la Sheaffer Eaton la convierten en un típico caso
de la fiebre de fusiones de los 60. Eaton es consecuencia de la Hurlbut Statio-
nery Company que se convirtió en la primera productora mundial de papelería
de oficina de primera calidad, instalada en Pittsfield en 1893. Fue dirigida por
una sucesión de socios, incluyendo a Hurlbut, Crane, Eaton y Pike y poste-
riormente fue conocida como Eaton Paper Company. La empresa fue vendida
a Gorham Corporation de Providence, que ya había adquirido la Sheaffer Pen
Company. En 1959, Gorham se convirtió en una división de Textrom –un con-
glomerado que fabricaba productos aeroespaciales y electrónicos, entre otros
1 Sun Belt: Es la zona Sur de Estados Unidos –al sur del paralelo 36 o– cuya importancia
económica creció desde la década del 70, cuando se dinamizo la instalación de industrias allí,
aprovechando la debilidad de las organizaciones sindicales y la cercanía de numerosas instala-
ciones militares (N. de la T.)
186 186
187 187
productos industriales– y sus subsidiarias, incluso Eaton Paper fueron inte-

gradas a ese conglomerado en 1967. Sheaffer Pen Company fue incorporada
a la División Papel en 1976 y se eligió a Pittsfield como la sede corporativa.
La empresa mantuvo la identificación de Sheaffer Eaton en la “familia” de las
compañías controladas por Textron. La empresa emplea en total a 3000 traba-
jadores –considerando sus plantas en Francia, Australia, Canada y Holanda–
y en Pittsfield se concentra poco más de un tercio de ellos. Textron es, junto
con itt, ltv, Gulf and Western y otras grandes empresas, un conglomerado
clásico que “no tiene un ámbito natural en el que operar” (Steiner: 1975: 18).
Cuando entrevistamos a un gerente medio, en 1982, la gerencia de la empre-
sa todavía funcionaba en uno de los hermosos edificios antiguos que había
construido la Eaton. Según nuestro informante, las ventajas que presentaba
Pittsfield para la industria eran la oferta de mano de obra calificada y la pre-
sencia de proveedores de papel en las cercanías. La provisión de papel era de
externos, ellos sólo elaboraban productos específicos, como papeles de carta
o calendarios a la vista. En 1982 y a partir de una inversión de un millón de
dólares en bienes de capital, el vocero de la empresa ratificó las perspectivas
de la gerencia en la Planta de Pittsfield. Sin embargo, en 1987, la empresa
discontinuó la producción en la planta de Pittsfield y la puso en venta
Entre 1977 y 1982, mientras los trabajadores de la ge sufrían la ola de
despidos más importantes hasta ese momento, el empleo en Sheaffer Eaton fue
bastante estable. La mayoría de los trabajadores contratados en la segunda
mitad de la década del 70 eran jóvenes y mujeres, muchas menores de 25 años.
La marcada complementariedad en la composición de la fuerza de trabajo en
términos de género y edad respecto de la ge puede ser inferida a partir de
la edad promedio de los trabajadores de esta última: 53 años. Mientras la
edad promedio en la ge aumentaba, en la Sheaffer Eaton disminuía: era de
42 en 1977 y 41 en 1979. Para las mujeres había pasado de 48 en 1977 a
47 en 1979. Pero la complementariedad es aún más evidente si comparamos
los grupos de edad de Sheaffer Eaton en 1977 y 1982: la gran mayoría en
Sheaffer Eaton tenía menos de 25 o más de 55; mientras que la ge xiv absorbía
preferentemente a los trabajadores con experiencia que tenían entre 25 y 55
años. El corte en la contratación de personal y los despidos de aquellos con
menos de diez años de antigüedad en la ge habían puesto a disposición del
resto de las industrias lo que Gordon, Reich y Edwards (1986) denominaron
“segmento primario dependiente”
En relación con la ge, en la que la proporción de trabajadores de sexo
masculino es de un 80% y la edad promedio es aproximadamente de 53 años,
la mano de obra de Sheaffer Eaton es más joven y con mayor proporción de
trabajadoras mujeres. Para 1982, el salario básico de Sheaffer Eaton era de seis
dólares la hora, aproximadamente el 75% del básico de la ge. Sin embargo,
187 187
188 188
Tabla 7.1
1977 1982
Edad V M Total V M Total
20 – 40 20 12 32 2 39 41
25 – 29 32 36 69 54 37 91
30 – 34 15 19 34 42 41 83
35 – 39 21 30 51 38 42 80
40 - 44 14 27 41 34 38 72
45 – 49 22 27 49 13 31 44
50 – 54 21 75 96 24 46 70
55 – 59 24 91 115 20 62 82
60 – 64 13 38 51 16 56 72
65 + 6 8 14 16 10 26
Totales 188 363 551 259 402 661
Fuente: Gerencia de Personal Sheaffer Eaton Co
como la empresa mantenía el régimen de salario a destajo, los trabajadores

con experiencia podían ganar hasta diez dólares por hora.
El tipo de trabajo de línea que se realizaba en Sheaffer Eaton implicaba
muchas operaciones similares a las que requería el trabajo en la ge cuando
ésta producía electrodomésticos –como planchas, radios– o lámparas eléctri-
cas. Estas tareas se consideran semi –calificadas y la velocidad es la habilidad
esencial para estas operaciones de ciclo corto. Las chicas usaban auriculares y
sintonizaban sus programas de radio favoritos– lo que era un cambio respecto
de las antiguas líneas de montaje con música general donde todos marcha-
ban al mismo ritmo. Del mismo modo, otros elementos del trabajo estaban
más individualizados que los de las antiguas líneas de montaje. El gerente de
personal describió el escenario de trabajo
Las mesas y los puestos de trabajo están personalizados y nadie se

atreve a sentarse en ellos, ni siquiera los suplentes. Todos tienen que
sentarse en su propia mesa. Todo está personalizado, de modo que
es más eficiente para ellos. La altura de las mesas, de las sillas, del
descanso para pies, la iluminación . . . todo se controla individualmente.
Las gerencias no han ideado todavía una máquina que realice las opera-
ciones manuales de modo más económico y eficiente que estas mujeres. Los
trabajadores jornalizados estaban sindicalizados en los locales 880 y 1090 del
188 188
189 189
upp 2. El gerente consideraba que era la mano de obra calificada la que hacía
de Pittsfield el sitio preferido para la producción.
Hay una valoración en lo que al trabajo concierne. Si fuéramos a

llevar esta planta al Sun Belt tendríamos un problema de capacita-
ción muy serio, bajas en la producción, problemas de calidad. A lo
mejor, ahorraríamos un poco en costos laborales; ahorraríamos en gas-
tos de energía, habrá algunas exenciones impositivas durante el primer
tiempo. Para empezar, habrá algunos desembolsos de capital. Por eso
decidimos permanecer en este antiguo local, que está bastante depre-
ciado. No tiene muchos costos, podemos sostener la competitividad
operando en una planta con múltiples líneas, en una zona industrial
y con disponibilidad de materias primas que no presentan problemas,
siempre y cuando no incrementemos la superficie de la que disponemos
actualmente.
Shaeffer Eaton mantenía unos esquemas de producción bastante estables,

ya que sus líneas de productos tenían ciclos de demanda diferentes durante
el año –uno en verano y el otro para las Navidades. El compromiso explícito
de la Shaeffer Eaton para sostener la ocupación de mano de obra calificada
la puso en una situación de competencia con la ge, a pesar de los salarios
superiores de esta última. El gerente nos dio su punto de vista
La ge está muy adelante, es la empresa líder en la comunidad. Ca-

tegoría por categoría, hay una ventaja sustancial para la ge. Pero por
otra parte, la ge tiene la fama de ser un empleador cíclico, hoy hay
trabajo, mañana no. Por eso, una buena cantidad de trabajadores vie-
nen acá, pudiendo entrar a la ge. Quieren un ambiente más chico, más
familiar. Hay otros que contratamos cuando están en la escuela, en la
secundaria o en la facultad de Berkshire o en cualquier facultad . . .
bueno, esos vienen, trabajan un par de meses, un año o dos, se capa-
citan y se van a la ge a buscar el sueldo alto, y no les importa lo otro
y hay una tercera clase de obreros: los que se fueron y después dijeron
‘me cansé de esto, quiero echar raíces’ y volvieron para acá
El caso de Shaeffer Eaton nos impresionó: era uno de los pocos conglomera-
dos que no amenazaban con abandonar la comunidad ante cualquier problema
gremial y que prometía estabilidad en el empleo. El presidente de Shaeffer Ea-
ton, Louis Bishop comentó al periodista del Berkshire Eagle (29 de Julio de
2 United Papermakers and Paperworkers, Unión de trabajadores de la Industria del Papel,
sindicato creado en 1957 a partir de la fusión de la Hermandad Internacional the papeleros y
la Unión de Trabajadores del Papel de Estados Unidos. (N. de la T.)
189 189
190 190
1981) “un factor fundamental del bienestar de la empresa en Pittsfield será la

cooperación entre trabajadores y gerencias con el objetivo común de alcanzar
la seguridad laboral”. La entrevista se realizaba en un año particularmente
próspero para la empresa y mientras la División Transformadores de la ge es-
taba despidiendo a cientos de trabajadores. Un año después, cuando la Shaeffer
Eaton se vio “obligada” a despedir a ciento cincuenta de los novecientos tra-
bajadores, establecieron una semana laboral de cuatro días para mantener la
mayor cantidad de empleados posible. Esto sólo era posible en aquellas firmas
en las que parecía existir una identidad colectiva entre los trabajadores que
hacía que todos sacrificaran una parte por el conjunto.
El éxito aparente de este conglomerado finalizó el 26 de febrero de 1987,
cuando la casa central de Textron anunció la puesta en venta de la planta local
para reducir la deuda que habían contraído en la adquisición de ExCell-O-Corp
una fábrica de piezas aeroespaciales y para la industria automotriz. El com-
promiso colectivo emergió en esta ocasión, en la forma de un movimiento de
trabajadores que intentaron comprar algunas de las líneas de productos de la
firma para continuar produciendo
Crane Paper Company

La Crane Paper Company está más identificada con el poblado vecino de
Dalton, pero la planta que producía la papelería oficial se encontraba del
lado de Pittsfield hasta 1975. Ese año, la producción se trasladó a Dalton y en
Pittsfield se inició la producción de insumos para oficina. La empresa mantenía
su carácter familiar, a pesar de que sus ventas son en el mercado internacional
y de que produce papel moneda y los cheques de American Express. Esto
empezó a cambiar cuando el último de los Crane, que estuvo en el Directorio
hasta 1985, fue reemplazado. Una de las empleadas que se retiró antes de la
edad de jubilación comentaba que ella no soportaba a los “rechazados por la
ge”, superintendentes que provenían de esa empresa y que tenían un estilo de
gestión diferente al de los antiguos supervisores.
La familia Crane tuvo un rol relevante en las actividades de caridad en
Dalton y la comunidad de conjunto refleja la estabilidad y la preocupación por
los empleos de largo plazo como características que distinguieron a la empresa
La dotación total de la empresa era de 980 trabajadores, de los cuales 730 se
concentraban en las plantas de Dalton y Pittsfield. El resto se distribuía entre
Excelsior Process & Engraving Company, en Excelsior Printing Company en
North Adams y en Standard Process & Engraving en San Leandro, California
La combinación entre una empresa familiar, identificada con la comunidad
y los contratos gubernamentales para papel moneda fortalecieron la calidad
190 190
191 191
de una producción que necesitaba del compromiso de los trabajadores. A su

vez, aislaron a la empresa de la aplicación de las técnicas de gestión que
comenzaban a distinguirse en otras industrias, incluida la ge.
Industria del Plástico

Llegando a Pittsfield desde el sur un letrero anuncia “Pittsfield, Centro de la
Tecnología del Plástico de América”. Esta imagen fue creada y reforzada por
la creación de veintidós pequeñas y medianas empresas que fabrican moldes
y productos de plástico para uso industrial y para consumo doméstico. El
plástico se convirtió en el elemento central de los esfuerzos de revitalización
industrial de la ciudad.
La vieja planta de porcelana, en la que Vicky trabajaba cuando la Plastic
Avenue todavía se llamaba Ceramic Avenue, creció rápidamente después de
1937 empleando a más de cien trabajadores. La producción se deslocalizó en
los 40. Los antiguos empleados que no querían dejar la ciudad, crearon casi
una docena de plantas de plástico. Una ola de desvinculaciones de la ge hacia
1968 tuvo como consecuencia la instalación de otras dos empresas.
Estos empresarios del plástico pasaron su infancia en Lakewood, en Pit-
tsfield y muchos de ellos habían sido compañeros de trabajo en la División
Plásticos de la ge. Su identidad como grupo persiste y se refuerza a través de
un equipo de bowling llamado “Plastic Alumni”, con el que se reúnen todos
los viernes. También están vinculados por relaciones de parentesco. La ma-
yor parte de estas empresas creció desde fines de la década del 70. En 1979
se instaló Richwell Mold and Tools Company, con ayuda del Comité para el
desarrollo de Pittsfield. La Marladn Mold, que era la empresa más grande,
fue adquirida por el conglomerado Ethyl Corporation. Si uno observa sólo la
rama del plástico se puede apreciar el abanico completo de los emprendimien-
tos capitalistas, desde las empresas dirigidas por sus propios dueños hasta los
departamentos integrados en corporaciones multinacionales.
Las diversas formas de propiedad se corresponden con diversos estilos de
relaciones obrero-patronales: hay plantas sindicalizadas, en las que los salarios
oscilan entre U$S 6 y 12 por hora y plantas no sindicalizadas que emplean
mujeres con el salario mínimo de U$S 3.25 por hora.
El caso de Marland Mold, como el de Shaeffer Eaton, es expresivo acerca
del impacto de los conglomerados sobre la industria local. Esta empresa fue
uno de los primeros emprendimientos locales en industria plástica. Inició sus
actividades en 1946, con Paul Ferland y Valentino Marchetto, cuyos apellidos
se combinaron para crear el nombre de la empresa. Ferland dejó la ge después
191 191
192 192
de diez años, trabajó durante unos meses en una planta de rotomoldeo de

Connecticut y regresó a Pittsfield en 1946 para iniciar su propio negocio.
Durante los primeros tiempos, le vendían a la ge piezas como las carcasas de
radio con las que trabajaba Vicky. Tanto él como Machetto se habían graduado
en los cursos de matricería que brindaba la ge. El primer local de la empresa
estaba en la planta Tillotso, sobre Fourth Street, luego se trasladó a Newell
Street en Lakewood y finalmente, se instaló sobre Peck Street, en el local de la
antigua planta de Elmvale, que cesó sus operaciones en los 50. En ese edificio
se encontraba la empresa lanera Peck’s Woolen Mill. Después funcionaron allí
dos empresas más, Imco y Greylock, todas absorbidas por el conglomerado
Ethyl
Ferland considera que los programas de capacitación de la ge brindaron
un punto de partida para él y sus colaboradores (Berkshire Eagle 1 de abril
de 1960). Él enviaba a sus empleados a los cursos nocturnos de la escuela
secundaria de Pittsfield, en los que los daban clases los ingenieros de la ge.
En 1969 Marland fue adquirida por la Valve Corporation of America –que
tenía su sede central en Greenwich, Connecticut– y finalmente, fue absorbida
por la Ethyl Corporation en 1974.
Greylock producía piezas por inyección –lo que requiere mano de obra me-
nos calificada– e Inco fabricaba moldes por soplado para una variedad de
productos, incluso herramientas, usando las matrices de Marland. Greylock
tenía 30 empleados en 1962 y la mayoría de los operarios eran mujeres. En
1982, cuando entrevisté al gerente administrativo, había 95 empleados tra-
bajando en tareas de operaciones y ensamblado, de los cuales el 80% eran
mujeres. Mientras que los varones estaban más abocados en las operaciones
técnicas y en el mantenimiento de equipos, las mujeres predominan en los
puestos de manipulación de materiales, portería y técnicos. Además ocupan
tres posiciones de supervisión. La empresa todavía produce cascos de radio,
perillas, biromes, micrófonos, blisters para píldoras y potes médicos.
Los proveedores de productos finales, como Greylock tuvieron problemas
con la adquisición de materias primas hacia 1974, por lo que fue bien recibida
la oferta de compra de Ethyl. Ethyl había cerrado una planta en Puerto Rico,
debido a protestas obreras y “problemas” combinados con el pobre desempeño
financiero de la empresa. La ventaja de ser subsidiaria de Ethyl era obvia, ya
que duplicó el capital de la firma.
El iue organizó la fábrica en 1976. La supervisora consideraba que mejora-
ron las relaciones laborales, puesto que se generaron bases y procedimientos
objetivos para despidos y contrataciones. Ni la empresa ni los trabajadores
podían apelar al favoritismo debido a la presencia sindical. El sindicato tuvo
éxito en elevar los salarios ligeramente por encima del promedio anterior a la
sindicalización, que era de U$S 4.33 iniciales. La operación constante de los
192 192
193 193
equipos, organizada en tres turnos de ocho horas era fundamental para man-
tener la temperatura necesaria para el moldeo. El ausentismo era un problema
constante ante el cual la gerencia había intentado varias respuestas: suspen-
der los incentivos salariales, mantener sólo a los trabajadores que tuvieran
bajo índice de ausentismo y, también, un juego de “bingo”: cada vez que un
empleado trabajaba todos los días de la semana se anotaba un número.
Con su absorción por parte de Ethyl, la empresa adquirió más independen-
cia de la ge ya que no necesitaba comprarle materia prima. También dejaba
de requerir la colaboración técnica que la ge le brindaba, toda vez que es-
taba en manos de Ethyl. La capacitación de los técnicos se realizaba en la
misma empresa, con la colaboración de otras plantas de Ethyl. Si había pocas
ventajas para la empresa en Pittsfield, no existían desventajas –salvo algunos
impuestos más altos. La empresa recibió préstamos de baja tasa de interés de
la Massachusetts Investment Credit Corporation 3 y el gobierno estadual pro-
puso rebajar los impuestos si la empresa compraba equipamiento que pudieran
operar mujeres. La supervisora creía que tales incentivos eran más importan-
tes para empresas pequeñas que para una gran corporación. Ella sentía que la
empresa estaba en el “mejor de los mundos”: una planta pequeña que conser-
vaba su identidad, absorbida por una gran empresa con experticia y capacidad
de proveer materia prima.
Seis meses después de nuestra entrevista, Ethyl cerró la planta de inyección
Greylock y mantuvo operativa la de moldeo, Marland. La supervisora a quién
habíamos entrevistado se enteró de esto cuando leyó la noticia en el periódico
y sintió que tuvo suerte, porque había sido trasladada a Marland algún tiem-
po antes. Conversé con una organzadora del iue, Pat, que había trabajado
en Greylock. Me comentó que no había ninguna claúsula de preaviso en el
convenio colectivo, y que aún así los propietarios se habían comportado de
modo “bastante decente” ya que habían otorgado planes de jubilación a los
trabajadores más antiguos e indemnizaciones al resto. Antes de que la empre-
sa fuera adquirida por Ethyl, sus propietarios solían trabajar codo a codo con
los empleados durante los fines de semana para entregar pedidos a término.
Después de que la gran empresa comenzó a dirigir la planta, ya no existió
ese compromiso mutuo. “Son lo suficientemente grandes, lo suficientemente
poderosos y tiene el suficiente dinero como para no depender de una pequeña
planta” dijo Pat. Algunos de los trabajadores lograron un puesto en Marland y
otros en Polymetrix –que no estaban organizadas sindicalmente– pero muchas
de las mujeres que tenían cincuenta años o más, no lograron nuevos empleos.
3 Corporación de Crédito a la Inversión de Massachusetts
193 193
194 194
Los trabajadores de Greylock se organizaron cuando la empresa les quitó la

cobertura de salud de Blue Cross and Blue Shield 4 . La organizadora estaba
trabajando en la planta cuando esto ocurrió
Hicieron algo terrible al sacarnos de Blue Cross and Blue Shield.

O sea, mis ingresos estaban bien y de repente nos ‘movieron el piso’
y la gente hizo lo que hizo . . . Hicieron lo mismo en Imco. Nosotros
intentamos organizarlos tres veces y la gente no firmaba estábamos ahí
en la campaña y vino la empresa y les trajo zapatillas y remeras . . . Yo
me senté ‘Guau! No lo puedo creer . . . un par de zapatos nuevos!’. Y si
no, las amenazas ‘Vas a perder el trabajo! Vamos a tener que cerrar’.
Viste . . . era todo ilegal, pero quién les iba a decir algo? Si yo estoy en
la planta y viene un tipo y me amenaza . . . no voy a ir y contarlo. Es
mi laburo el que arriesgo! Y después . . . en esta situación! Vos antes
que nada tenés miedo. Y vienen y te dicen que te quedás en la calle si
te afilias al sindicato!
Pat tenía experiencia como organizadora en otros estados en los que ese
tipo de amenazas eran moneda corriente. Vivió la disminución de afiliados
sindicales, causada por el cierre o la deslocalización de plantas y los despidos.
La decisión de cerrar Greylock, una planta intensiva en trabajo y sostenida por
bajos salarios, seguramente estuvo vinculada a la presencia del sindicato allí.
La fabricación de moldes todavía era ventajosa en el área por la disponibilidad
de trabajadores calificados.
Pat consideraba que la disponibilidad de mano de obra generaría una cier-
ta estabilidad, pero un año más tarde Ethyl vendió Imco a Brockway, una
empresa que producía envases de vidrio, plástico y metal y que empleaba a
12500 trabajadores, distribuidos en once plantas. La planta principal estaba
en Brockway, Pennsylvania. Cuando Imco fue vendida su dotación de per-
sonal había disminuido a cuarenta trabajadores jornalizados y entre diez y
doce mensualizados. La nueva compañía no estaba sindicalizada, aunque los
trabajadores ganaban entre U$S 5 y U$S 12 por hora, más de lo que Brock-
way pagaba en su locación de Nashua. Un año y medio más tarde, Brockway
cerró la fábrica y la trasladó a Nashua, New Hampshire. Como el moldeo
por soplado era una especialización que no poseía ningún otro fabricante de
plásticos en la zona, los trabajadores sostenían que iba a ser muy difícil conse-
guir otro empleo (The Berkshire Eagle, 5 de diciembre de 1985) En enero de
1986, aparecieron en The Berkshire Eagle avisos clasificados que solicitaban
un moldeador y un capataz para un grupo de ocho personas, que desearan re-
4 Blue Cross and Blue Shield: empresa de medicina prepaga estadounidense creada en la década
del 30.
194 194
195 195
ubicarse en el sudoeste de New Hampshire. La movilidad de estas industrias,

aunque se circunscriba a los estados cercanos, tiene un impacto importante
en la dinámica del mercado de trabajo.
La inestabilidad que adquieren estas empresas al ser adquiridas por grandes
conglomerados es una preocupación creciente para los dirigentes vinculados
con el desarrollo de la comunidad. El capital inicial provisto a los pequeños
empresarios como los que iniciaron Marland, es parte de los recursos públicos
que, en última instancia, consolida la infraestructura para los grandes con-
glomerados que compran esas plantas, las aprovechan durante lapsos cortos y
luego las desechan cuando los seducen las oportunidades de otras regiones.
Un tipo de plantas más estables son aquellas de gestión familiar o donde
los socios son amigos, que generalmente evolucionan hacia la formación de
empresas separadas. Es el caso de Moldmasters. En sus inicios en 1946, fue
instalada por Kushi y otros cuatro “alumni” de la ge en un local vecino a
la verdulería de Newell Street, en Lakewood. Actualmente es una empresa
familiar, dirigida por los hijos de Kushi. La hermana, que era la contadora
de la empresa, se casó con un empleado de la gerencia y dejaron la empresa
en 1964. Los principales compradores de Moldmasters eran Sprague Electric
Company de North Adams y la ge. También trataban con antiguos empleados
de la ge que se habían ido a otras empresas o que habían creados las suyas.
Mantuvieron buenas relaciones con la ge para la provisión de suministros,
especialmente durante la crisis del petróleo en 1974, cuando era difícil obtener
materias primas. “Hemos sido buenos vecinos” comentó uno de los hermanos.
Ahora que el pcb había sido eliminado de la ge, ya no podrían “levantar lo que
necesitáramos los fines de semana y avisarles el lunes”, como solían hacerlo.
Sin embargo, mantienen intercambios de información y capacitaciones.
En la empresa se percibe el orgullo familiar que sienten los hermanos. En
la pequeña recepción del edificio, hay un retrato de su padre, apostado entre
macetas con plantas. “Desde que íbamos a la escuela, nos traía a la fábrica a
barrer el piso, a trabajar” nos contó uno de ellos.
Los hermanos sienten que están prestando un servicio a la comunidad al
crear empleos para trabajadores de la ciudad, particularmente los jóvenes de
Lakewood. Con el propósito de privilegiar la calidad, eligen la producción a
pequeña escala “para mantener el manejo de nuestra empresa”. Actualmente
emplea entre catorce y dieciséis muchachas en dos turnos y aproximadamente
doce varones en el taller de mantenimiento. “Podemos ubicar a cualquiera de
nuestros trabajadores en cualquier puesto” nos contó uno de los Kushi, “Es-
tán capacitados por nosotros y son flexibles. Tenemos picnics de la empresa y
también vamos al taller y discutimos los problemas con ellos”. Los hermanos
están orgullosos de su propio compromiso de trabajo en el taller y rara vez se
toman vacaciones. “Algunos de los muchachos que trabajan acá tienen más
195 195
196 196
días de vacaciones que nosotros”. Comparan sus propias políticas de contra-

tación, que priorizan a los jóvenes de la localidad, con las de sus competidores
que contratan a menores por salarios más bajos. Kushi nos contó
Competimos con talleres que contratan a menores. Nosotros hacemos

nuestras capacitaciones y queremos a los trabajadores que nosotros for-
mamos, porque trabajamos con materias primas caras. No fabricamos
porquerías. Algunos materiales cuestan 4 o 5 dólares la libra y los
clientes saben lo que es bueno. Están muy implicados con el tema de
la calidad. Nos controlan cuidadosamente
En los hechos existe una división por género de la fuerza de trabajo, con
las trabajadoras ocupando exclusivamente los puestos del sector terminación
y unas pocas en los mismos sectores que los varones. Son los varones quienes
gozan de la capacitación más extensa y quienes avanzan en la formación de
sus propias empresas.
Uno de los trabajadores formados en el programa del “Marland Mold Co-
llege” que avanzó en la formación de su propia empresa es Richard Rilla. Él
acumuló experiencia en dos empresas más antes de comprar American Mold
and Tools pagando U$S 30000, por ese pequeño taller que incluía los equi-
pos y el cliente. Ahora opera con siete empleados de tiempo completo y tres
de medio tiempo. Su esposa lleva la contabilidad, como en la mayoría de las
empresas familiares. En 1980 se separó de su socio y llevó su negocio de Han-
cock a Pittsfield, para lo que contó con ayuda del fondo Comunitario para el
Desarrollo Económico y un préstamo del gobierno federal para implementar
energía solar.
Rilla estima que entre el 80 y el 90 por ciento de su producción es para
empresas que no son de Pittsfield, como la compañía Sprague Electric de
North Adams, que es uno de sus clientes principales. Aunque la ge necesita
moldeadores para realizar la prueba de los materiales que desarrolla, Rilla dice
que la empresa usualmente contrata esos trabajos en otras regiones. Estima
que la ge podría mantener entre cuatro o cinco talleres en la zona, pero que
por razones que desconoce, envían el trabajo a otra parte. Rilla mantiene
salarios altos en su taller y enfatiza la experticia necesaria para la producción
de piezas con poca tolerancia en los moldes de inyección. Por ello, capacitar
a las personas para operar los equipos requiere un concienzudo proceso de
formación.
Las razones por las que Rilla permanece en Pittsfield con su empresa son
menos “racionales” que personales, dado que el costo impositivo es más alto, y
el transporte tanto para los trabajadores como para el envío de materiales, es
deficiente. Rilla se queda simplemente porque le gusta la ciudad. Es uno de los
196 196
197 197
integrantes del equipo de bowling “Plastic Alumni” desde los sesenta y ahora
es el tesorero “Somos un grupo divertido. Nos juntamos los sábados a la noche,
como para romper con la rutina y las preocupaciones diarias. Irónicamente,
son los mismos con los que hago negocios y son la competencia también . . . .
De una u otra forma, disfrutamos de la vida”
Con estas actitudes, tiene un punto de vista diferente de los ejecutivos de
corporaciones como Ethyl y Brockway. Piensa que su empresa no será objeto
de propuestas de absorción si permanece pequeña, dado que frecuentemente
se vuelcan a empresas más grandes. Además parece que los conglomerados
están orientando sus inversiones a regiones de menores costos salariales, como
Nashua.
Hay varias plantas pequeñas ubicadas en las viejas instalaciones. Precision
Mold y Pittsfield Plastics Engineering están localizadas en los galpones del
Pontoosuc, construidos en 1826. El gerente de Precision Mold considera que
esos edificios antiguos dan un toque de distinción a las nuevas empresas. Pre-
cision Mold es una rama de Mc Kenzie Company ubicada en Peck Street;
trabajan en ella seis moldeadores y aprendices. La producción se destina prin-
cipalmente a empresas de Boston, y consideran que la presencia del Centro
de Investigaciones en Plásticos de la ge provee la suficiente experticia y es un
estímulo para el negocio. La otra empresa está a cargo del cuñado de los Kus-
his. El negocio, iniciado en 1967, es más grande que Precision, ya que ocupa
a doce operadores y cuatro moldeadores calificados. Tienen pedidos de la ge
y sus subsidiarias de otras zonas. El gerente atribuye la viabilidad del negocio
de moldeo a que la ge se retiró de la producción de plásticos. Esta planta
redireccionó la producción hacia moldes estándar para bobinas de diversas
medidas.
Los pequeños empresarios enfatizan la diferencia entre sus talleres y la ge en
los que, como dijo uno de ellos, el trabajador promedio incide en la producción
Una pequeña empresa no puede afrontar eso. Todos los muchachos

tienen que producir. No podríamos mantenernos en el negocio si ellos
actuaran de otra forma . . . Pero en la ge, el sindicato ocupa su lugar.
Pueden abandonar el puesto en cualquier momento . . . No quieren tra-
bajar. No podría mantener el taller si tuviera al sindicato aquí. Nosotros
dependemos de las grandes empresas. Podemos hacer el trabajo bien
y más barato, pero ellas tienen el mercado y los contactos y pueden
pasarnos su trabajo a nosotros
Esta aseveración resume muy bien la relación entre la gran empresa y los
pequeños talleres. Como estos pequeños establecimientos sin organización sin-
197 197
198 198
dical pueden presionar más sobre los trabajadores, la ge los utiliza como fuente
para componentes que requieren operaciones trabajo-intensivas.
Otros emprendimientos en la rama del plástico fueron favorecidos de forma
directa por el Comité Municipal de Desarrollo. Polymatrix es una de esas
firmas. Se trata de un gran edificio prefabricado de aluminio, inaugurado en
1965 en el Parque Industrial Dowling. Está ubicado enfrente de Lakewood
Molds y a una cuadra de Berkshire Beef –la primera empresa que se instaló
en el complejo industrial.
Aunque su propietario, Bill Rufo, creció en Pittsfield y terminó la escuela
secundaria allí, no viene de Lakewood –de dónde son oriundos los miembros
del “Alumni”. Su padre, que era instalador en la ge, lo alentó para que co-
menzara con su propio negocio. Trabajó durante trece años en la empresa y
se fue a Lakewood Mold para trabajar con su hermano, que había desarrolla-
do su experiencia en Marland Mold. Abrió Polymatrix en 1975 junto a tres
socios –dos de los cuales proveyeron el dinero que, sumado a los fondos de un
banco local constituyó el capital. Una expansión posterior fue financiada por
el Massachusetts Industrial Financing Agency 5 . A diferencia de los bancos,
la Agencia no puso restricciones al uso de los fondos.
Polymatrix tiene una dotación de ochenta y cinco personas, siete de los
cuales son varones. Abonan el salario mínimo –que en 1982 era de U$S 3.25
por hora. Los capataces ganan aproximadamente U$S 350 semanales, a lo que
se suma el tiempo extra. Huelga aclarar que no hay organización sindical en
Polymetrix. Bill nos comentó que Ethyl, que era la única planta de moldeo
sindicalizada “tiene los recursos para discutir con un sindicato”. En su empresa
existía una alta rotación “pero normal para el sector plásticos”, que atribuye
al hecho de que el trabajo es monótono, repetitivo y en un ambiente ruidoso.
Rufo ha invertido más capital en equipos modernos y alimentadoras auto-
máticas que el resto de las empresas que visitamos. Cuenta con U$S 600000
en edificios, U$S 1.5 millones en moldes –incluidas diez moldeadoras de U$S
90000; otros U$S 500000 en equipos auxiliares y un sistema de automatiza-
ción de U$S 150000– que aún no había instalado porque había estado muy
ocupado. Logró aprovechar el apoyo a pequeñas empresas implementado a
nivel estadual y municipal y sus socios habían reinvertido la totalidad en el
negocio, sin retirar nada para su propio uso. El local de trabajo estaba impre-
sionantemente limpio, una cuestión importante dado que no existía un sector
de mantenimiento y que los mismos operarios eran, aparentemente, quienes
limpiaban el taller.
La firma es totalmente independiente de la ge, tanto en la provisión de
materias primas –porque utiliza un plástico de baja densidad– como en el
5 Agencia de Financiamiento Industrial de Massachusetts (N. de la T.)
198 198
199 199
mercado –fabrican cajas de cassettes que se venden a lo largo y a lo ancho de

Estados Unidos “desde Massachusetts hasta California”. La firma no se vio
tan perjudicada por la recesión de 1981-1982 –a diferencia de aquellas plantas
que producían herramientas y productos industriales. Rufo comentó que a
pesar de la autonomía respecto de la ge, el hecho de que esa empresa haya
ubicado en Pittsfield su centro de producción de plásticos, hace de la ciudad
una locación más atractiva para empresas pequeñas como la suya. Hay un
contingente importante de trabajadores calificados y la región puede atraer al
personal de supervisión calificado. Estas ventajas superan los inconvenientes
que suponen el costo impositivo y las deficiencias en el transporte.
Cavalero Plastics se trasladó desde un viejo galpón del Pontoosuc hacia
uno de los antiguos edificios escolares que se pusieron a la venta en la década
del 70, ante la disminución de la matrícula. Los pisos de roble habían sido
recientemente pulidos cuando la empresa se instaló allí, en 1982. Los alfeizares
de las ventanas de tejas y las ventanas con arcos, son detalles que no se
encuentran en los edificios modernos. El propietario me dijo “La nuestra es
una empresa familiar”. Su hijo era gerente de producción y empleaban a un
conjunto de catorce trabajadores, siete varones y siete mujeres. Esta dotación
estaba por debajo del promedio usual –entre veinte y veintidós trabajadores–
a partir de una reducción de personal impuesta por la recesión de 1982, pero
para 1984 habían alcanzado los cuarenta trabajadores. Esta empresa había
contratado algunos trabajadores del programa ceta 6 en algún momento y sus
trabajadores no estaban sindicalizados.
Cavalero había aprovechado un préstamo de U$S 260000 de la Massachu-
setts Industrial Financing Agency. Todas las ganancias se reinvertían en la
firma. Como para el resto, la disposición de mano de obra y la buena ubica-
ción para las empresas eran las ventajas fundamentales para permanecer en
Pittsfield. Los mayores problemas eran los altos impuestos y las deficiencias
en el transporte hacia los centros de mercado.
La última firma de este grupo es la Stuart Allyn Company, que ocupa un
predio del Parque de Empresas Taconic desde 1985. Además de la producción
de moldes de alta precisión, ofrecen servicios de asesoramiento y diseño. Como
algunas otras, Stuart Allyn es una empresa familiar –el nombre está compuesto
por los nombres de pila de padre e hijo. El padre, Allyn, es el presidente; el hijo
el vicepresidente a cargo de fabricación y la esposa es la contadora y la gerente
de administración. Solo cuatro empleados trabajan en el taller. Allyn Scace
6 ceta (Comprehensive Employment and Training Act): se trató de un programa de capaci-

tación y empleo implementado en 1973 por el Gobierno Federal de Estados Unidos. Estaba
destinado a personas –especialmente jóvenes– de bajos ingresos y a quienes hubieran estado
largo tiempo desempleados. Comprendía procesos de capacitación que facilitaran la obtención
de empleos genuinos.
199 199
200 200
se graduó en el programa para aprendices de la escuela secundaria Taconic y

trabajó en Marland Mold y en Richwell Mold and Tool.
Estas son algunas de las veintidós plantas de plásticos que representan las
perspectivas para el futuro industrial de Pittsfield. El conjunto de expectati-
vas creadas por estas mismas empresas y el trabajo que el comité de desarrollo
realiza con ellas, continuamente genera nuevas empresas en este sector. Es sig-
nificativo que el conjunto de los empresarios se encuentra relacionado a través
de experiencias comunes, ya sea en la ge o en las firmas que instalaron los
alumni de la ge. La expansión consiste en la reproducción de la misma es-
tructura en diferentes empresas, ya que cada trabajador capacitado extiende
el patrón a un pequeño taller dirigido por su propietario y organizado a tra-
vés del núcleo familiar. Todos, excepto uno de los empresarios entrevistados,
insistieron en que cada uno no era competencia para los otros. Dado que la
escala de operaciones es pequeña, atienden diferentes mercados cada uno, a
partir de una producción especializada.
La reproducción de esta forma de empresa capitalista está sostenida no sólo
por los subsidios y créditos directos que otorga el gobierno estatal y municipal
sino también por el Centro de Investigación en Polímeros, de la Universidad de
Massachusetts, que cuenta con subsidio estatal. La ge realiza contribuciones
directas al centro, a cambio los graduados trabajan para la industria y para las
pequeñas firmas, lo que reafirma la centralidad de la producción en plásticos
para el público y para la industria de la región. Los límites se revelan cuando
las empresas son absorbidas por grandes conglomerados que, para calcular sus
beneficios, estiman qué es lo que se puede producir en otras zonas. Tanto Ethyl
como Brockway cerraron sus plantas cuando los costos salariales superaban
a los de otras plantas. Otra limitación se da en relación con la estructura
de relaciones industriales. La simple insinuación de sindicalización precipita
las decisiones de cerrar las plantas. Como para captar mano de obra están
compitiendo con programas gubernamentales de asistencia a desempleados
con niños a cargo, se posicionan firmemente en contra de lo que un empresario
calificó con desdén como “esos programas de obsequios como la compensación
por desempleo, la asistencia a las madres y esas cosas”.
Estas empresas tienen una ventaja en el momento de establecer relaciones
de tipo personal con los trabajadores, de lo que resultan altos índices de pro-
ductividad en tareas que requieren extremada precisión. Cuando consulté a
uno de los propietarios si habían implementado círculos de calidad, la nueva
herramienta de gestión en la ge, él me dijo “Y qué es eso?”. De todas ma-
neras, implementan –en mayor medida que los supervisores de la ge– pautas
similares a las que alientan a los círculos de calidad en Japón. La interacción
constante entre gerentes y trabajadores de producción y la posibilidad –pro-
200 200
201 201
bada– de retirarse a iniciar el propio negocio, permiten superar la alienación

que es endémica de los obreros de la ge.
La dependencia mutua entre comunidad e industria se evidencia mucho más
en estas pequeñas empresas, como expresa Richard Rilla elocuentemente
La comunidad de negocios local, principalmente los intereses financie-

ros, no reconocen el hecho de que estamos en el negocio para tratar de
crecer. Aportamos a la economía local con salarios, impuestos y así . . .
y yo creo que la industria del moldeo hoy significa para Pittsfield al-
go así como seis o siete mil personas –sumando a sus familias– como
empleados, y como consumidores de una gran cantidad de servicios.
Estamos afincados en el área de Pittsfield principalmente por nuestra
tradición de Nueva Inglaterra, por la forma en que fuimos educados,
en que nos enseñaron a vivir. Lo que estamos haciendo, el lugar en que
lo estamos haciendo y lo que somos es por la ética del trabajo que nos
han infundido: trabajar duro, ir siempre adelante y seguir trabajando
La “tradición de Nueva Inglaterra” como la menciona correctamente Ri-

lla, implica la reinterpretación de aquella perspectiva de la primera ola de
industrialización del siglo xix, protagonizada por la segunda y la tercera ge-
neraciones de inmigrantes. La fuerte cohesión de la comunidad Italiana de
Lakewood aportó tanto la experiencia compartida como los saberes y el apoyo
para emprender la riesgosa aventura de la pequeña empresa propia en los cin-
cuenta y los sesenta, cuando las grandes empresas veían caer sus beneficios.
El reciente ingreso de las multinacionales que absorbieron a las empresas más
exitosas no generó un crecimiento sustentable. La importancia que tienen pa-
ra estos conglomerados las diferencias salariales entre regiones y su falta de
involucramiento en la zona evidencian que a estas empresas no les importa el
desarrollo industrial que se produce a partir de una mayor distribución de las
ganancias en términos de salario real.
La industria Textil
Cuatro de las empresas textiles creadas durante el siglo xix permanecían ope-
rativas en el momento de la ii Guerra Mundial: la A H Rice Company, T
D Peck Company; Rusell Mill y la Pontoosuc Woolen Company. Durante las
primeras décadas del siglo xx fueron adquiridas por otras empresas. Berkshire
Woolen Company adquirió el “Upper Mill” a T D Peck Manufacturing Com-
pany en 1915. Elmvale Wordted Mill y Wyandotte Mill se crearon durante la
década del 30 cuando adquirieron, respectivamente, partes de Rusell Mill y
201 201
202 202
de Pontoosuc Woolen Mill –que había discontinuado sus operaciones después

del Crack de 1929. Elmvale permaneció en el negocio hasta 1959. Wyandot-
te fabricaba las mantas para el Ejército estadounidense durante la ii Guerra
Mundial y se mantuvo activa hasta 1963. Las mujeres eran cardadoras y ali-
mentaban las máquinas de hilar, de ovillar y en los telares, que eran operados
por los varones. Cuando la empresa incorporó hiladoras, las mujeres accedie-
ron a puestos antiguamente masculinos, en las ovilladoras. En la década del
30 la industria empleaba a 1500 trabajadores. Los trabajadores de Berkshire
Woolen Mill y Wyandotte se sindicalizaron en 1939.
La centralidad que asumían los costos salariales en la decisión de instalar y
mantener operativas las plantas expresa la inestabilidad propia de la industria
textil. La trayectoria de la familia de Mitzie es elocuente acerca de este proceso.
Ella es hija de un tejedor de seda que se fue trasladando con su familia desde
Canadá a Nueva Inglaterra mientras las empresas en las que trabajaba iban
cerrando. “Viste como son las fábricas” me dijo “Cierran y se van para el
sur, nosotros vamos atrás. Una era Rocky Hill, otra fue Willamantic, después
Norwich. Yo era muy chica, y las empresas no duraban mucho. Al final él [su
padre] se vino para trabajar en las empresas laneras de Adams”. Sus hermanos
mayores eran tejedores, especializados en lanas, seda y algodón. Sus hermanas
comenzaron a trabajar como tejedoras, pero pronto se casaron. Al ser la menor,
pudo acceder a la educación secundaria y después consiguió entrar a la ge,
donde trabajó hasta su casamiento.
Los que se quedaron en las textiles sienten que su trabajo es duro, mal pago
y con pocos beneficios. Las mujeres están constantemente sometidas al acoso
sexual de los capataces, pero no pueden protestar pues sienten miedo de perder
su trabajo. Durante la ii Guerra Mundial, algunas se quedaron en el sector,
aun cuando habrían podido ingresar a la ge, pensando que tendrían mayores
posibilidades de mantener su empleo después de la guerra. Esta percepción se
reveló mítica, dado que todas las empresas del sector, menos una, cerraron.
A H Rice es la única empresa textil de Pittsfield que se mantiene en ope-
raciones. Fue fundada en 1878 y la familia Rice la mantuvo bajo su control
hasta que la vendieron en 1982, aunque el nieto del propietario original aún
trabaja como consultor de la firma. Los equipos para fabricar galones, que es
el producto con el que comenzó la producción, fueron adquiridos a una em-
presa que estaba cerrando. Tienen más de ochenta y cinco años, y requieren
atención constante por parte de dos trabajadores que hace más de cincuenta
y cinco que trabajan allí. Otros equipos tienen entre treinta y cincuenta años.
La disposición de la empresa a responder a pedidos pequeños y con especifi-
caciones respecto del color y el tipo de trenzado, les permite llenar un nicho
de mercado con baja competencia. La fuerza de trabajo en 1984 comprendía a
120 personas, el 70 % de las cuales son mujeres que trabajaban en producción,
202 202
203 203
mientras que los varones se ocupaban de las tareas de teñido y mantenimien-

to de equipos. Los trabajadores de mantenimiento ganaban los salarios más
altos, entre U$S 6 y U$S 10 por hora, mientras que el salario promedio de las
trabajadoras de producción era de U$S 3.90.
Jonh Rice es uno de los nietos del fundador de la empresa, colaborador
frecuente de la sección financiera del periódico local y encargado de las tareas
sociales y de caridad que lleva adelante la empresa. Le pregunté por qué
pensaba que la compañía había sido capaz de continuar operativa si la mayoría
habían cerrado
Una razón por la que tuvimos éxito es que seleccionamos merca-

dos particulares, en los que creíamos que teníamos un producto para
ofrecer, y nos concentramos en ellos. No intentamos convertirnos en
gigantes. Había mercados acerca de los que sabíamos con qué atacar,
con qué llegar. Y se fueron abriendo oportunidades –nos metimos en el
negocio del calzado deportivo apenas comenzó, les vendíamos cordones
a Elder y Converse y a otras empresas que fabricaban calzado depor-
tivo en sus inicios. Pienso que la propiedad y la gestión familiar son
importantes y me gusta pensar que fuimos un poco más inteligentes
que algunos otros. Las empresas que no hicieron así trataron de meter-
se en mercados sobre los que no sabían nada, y fueron expulsados por
otros.
Además de galones y cordones de zapatillas, fabrican bolsos para zapatos,

que las empresas usan como publicidad y un “caminante alado” o bolso espe-
cial para los trabajadores de mantenimiento de las aerolíneas-
El momento de mayor empleo de la compañía fue a inicios de la década del
70, con 280 trabajadores, cuando la empresa era proveedora de la industria
automotriz. A H Rice es famosa por ser considerada una empresa que nunca
podría sindicalizarse. Al inicio de mi trabajo de campo uno de los activistas que
había colaborado en la organización del ue en la ge me dijo “Una fábrica que
siempre trataron de organizar y nunca pudieron fue la sedería Rice. Apenas
escuchaban que había alguien intentando organizar el sindicato . . . Dios mío!
Ponían a uno a esperarlo en la puerta. Y ojo con que vieran a un extraño
rondando . . . ‘No tenés nada que hacer aca!’. Esa fama me causaba curiosidad,
y cuando me entrevisté con el antiguo propietario y el gerente de la empresa,
les pregunté si creían que esa filosofía familiar había afectado las relaciones
laborales
Nunca tuvimos, no sabemos lo que son los problemas laborales. Hubo

algunos intentos de sindicalización en los cuarenta y los cincuenta, pero
203 203
204 204
nunca se sintieron lo suficientemente fuertes como para llamar a elec-

ciones. Así que nunca tuvimos elecciones y nunca tuvimos una huelga.
Tuvimos algunos piqueteos informales del sindicato textil. Había una
empresa acá cerca que se sindicalizó y un par de años después se fue a
la quiebra. Lo que creo es que la gente se dio cuenta de que eso podía
pasar acá . . . Creo que una de las razones por las cuales no tuvimos
sindicato es que hicimos todo lo posible para conformar a la gente . . .
no hasta el extremo de darles tres horas a la tarde para se queden en la
casa cuidando a los chicos no es cierto? No éramos tan flexibles . . . pero
cuántas veces poníamos material en inventario para no tener que ce-
rrar! Nosotros compensábamos la lealtad siendo tan considerados como
podíamos. Eso se puede hacer en una pequeña empresa.
Le pregunté hasta qué punto podía hacer eso
En el taller, mucho de nuestro personal son mujeres y los maridos

trabajan en la ge. Las mujeres estaban felices de tener un ingreso extra.
No protestaban si había suspensiones cuando aflojaba el negocio . . . al
contrario, estaban felices de poder quedarse en sus casas y atender a
su familia
Le consulté si tenían algún horario un poco más flexible que se adaptara a

la doble jornada que enfrentaban las mujeres casadas
Si, si . . . las posibilidades de descontento eran menos acá que en

otras fábricas. Nunca implementamos jornadas flexibles, pero teníamos
algunos períodos de tiempo de los que las mujeres podían disponer. No
había un patrón establecido.
Los “períodos de tiempo” refieren a la jornada de diez horas durante cuatro

días que la mayor parte de los trabajadores prefería. Comenzaron con este
esquema, de poco menos de diez horas diarias, cuando tenían pocos pedidos
y lo mantuvieron porque la gente lo prefería. Con este esquema también se
evidenció un aumento en la eficiencia. El supervisor de planta indicaba que,
en los hechos, había un esquema de tiempo flexible no institucionalizado para
la gente que lo solicitaba, y que eso también acrecentaba los beneficios de la
empresa. Mientras caminábamos por la planta, el supervisor nos decía
En verano, capaz porque no estamos sindicalizados, como a la gente

le gusta irse temprano a la casa empezamos más temprano a la mañana
y terminamos antes a la tarde. Algunas personas hacen turnos irregu-
lares porque llevan los chicos a la escuela primero y se van más tarde
204 204
205 205
a la casa. Eso especialmente si tienen alguna experticia que necesita

entrenamiento. Si alguien viene y dice “tengo un problema, puedo . . . ”,
tenemos una chica que trabaja en el departamento de acabado que en-
tra a las dos porque su marido trabaja de mañana, así que llega a la
casa y se queda con el hijo. Hace varios meses nos pidió hacerlo. Real-
mente nos conviene para la producción. Podemos hacer algunas cosas a
la mañana y ella después las termina a la noche, así las sacamos antes
de lo que solíamos. Así que trabajamos con la gente y esa es nuestra
ventaja en los hechos.
La consideración hacia las necesidades de la mano de obra, que se extiende
hasta el día libre que cada trabajador tiene para su cumpleaños, es uno de
los factores a los que se atribuye la estabilidad de la empresa. Más allá de
esto, la mano de obra está mayoritariamente compuesta por mujeres casadas
con trabajadores de la ge. Además del plan médico mejor y de pensiones
no contributivas de la empresa, acceden al seguro médico y a pensiones para
trabajadores del sector primario. Las amenazas de cierre de la planta deses-
timulan los intentos de sindicalización. Los U$S 4.80 que ganaban por hora
en 1983, podían ser incrementados mediante el régimen a destajo. Cuando la
nueva gerencia se hizo cargo en 1982, el presidente incentivó a los trabajadores
a tener una relación directa con él. Según el primer gerente con esto “mandó
al diablo a la vieja estructura gerencial”
Las políticas afirmativas no fueron un objetivo consciente de las gerencias,
excepto por la contratación de trabajadores con planes del estado. Aun así, hay
mujeres en cargos de superintendentes o capataces, y esto ya era común antes
de la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo. Incluso hay una mujer
en un rol ejecutivo, como vicepresidente. Aunque el señor Rice me aseguró
“todavía no somos un matriarcado”
Aunque fue adquirida por Gerli, la antigua A H Rice parece continuar con
la misma dinámica de mantener una producción en pequeña escala dirigida
a un mercado selecto. La otra planta que adquirió Gerli es la American Silk
Company, que se especializa en productos similares –tejidos de seda y ter-
ciopelo para lencería y decoración. Gerli aparentemente está comprometida
con la industria y con el lugar, a diferencia de otros conglomerados que sólo
compran las empresas para extraer los beneficios marginales.
Industria de la Indumentaria
La única fábrica de indumentaria de la ciudad, The Workshop for Designers,
operaba con un bajísimo presupuesto en un edificio céntrico alquilado. Las
205 205
206 206
pocas firmas de la región que compiten en este sector están abocadas a man-
tener bajos costos laborales para continuar en operaciones. The Workshop for
Designers atravesó una huelga de cinco meses, la más larga de la historia de
Pittsfield.
El caso resulta interesante por sus consecuencias para las relaciones labora-
les en estas firmas. Es un ejemplo extremo del fracaso de las políticas indus-
triales estadounidenses en proteger a los trabajadores de la competencia de
los países con menor costo salarial. En Pittsfield, el subproletariado empleado
por esta firma era principalmente femenino, y la mayoría de las mujeres eran
el principal sostén de sus hogares. La empresa también empleaba a personas
con antecedentes penales y dirigía una subsidiaria –Berkshire Ltd– en la que
empleaban a personas discapacitadas para el acabado de los productos.
La huelga se inició en 1982. La empresa había recibido un pedido impor-
tante del Ejército para fabricar parkas sobre un cálculo de horas-hombre y en
función de las escalas salariales establecidas. Esto elevaría los salarios a niveles
más altos de los habituales. Según los huelguistas, el jefe arbitrariamente bajó
los índices a la mitad. La mayoría de las mujeres protestaron cuando el dueño
despidió a una chica que se había contactado con el International Ladies Gar-
ment Workers Union 7. Mientras ellas sostenían el piquete –soportando incluso
la agresión física del dueño de la empresa que atropelló a las huelguistas con
su Cadillac– algunas rompehuelgas aseguraban la producción. Después de 157
días de huelga, las mujeres volvieron al trabajo a la espera de una resolución
de la nlrb. Este organismo entabló cargos contra el propietario por prácticas
gremiales desleales en diciembre de 1982. La resolución de julio de 1983 com-
pelía al propietario a reinstalar a las trabajadoras despedidas por organizarse,
a reconocer los salarios caídos y a negociar con la representación del ilgwu.
Poco después la empresa redujo personal, para disolverse después.
La huelga se precipitó por las políticas de gestión arbitrarias. El hecho
de que muchas mujeres sostén de hogar fueran afectadas por la reducción
de las primas, contribuyó a la combatividad de la huelga, puesto que eran
completamente conscientes de la insuficiencia de los salarios
Este caso es significativo para entender los cambios económicos estructura-
les. Las pequeñas empresas que operan con reducidos márgenes de ganancia
se alimentan de una mano de obra que no consigue mejores posiciones en la
industria debido a sus compromisos familiares o a problemas que afectan las
referencias laborales. Más allá de los aspectos más bizarros del accionar patro-
nal durante y después de la huelga, los pequeños industriales se posicionaron
a sí mismos en una cruzada para preservar a sus firmas y vieron al Estado,
en su manifestación a través de la nlrb, enfrentando esa supervivencia. El
7 Sindicato Internacional de Trabajadoras de la Industria de la Indumentaria (ilgwu por sus
siglas en inglés) Organización creada en 1900 (N. de la T.)
206 206
207 207
primer gran contrato de la empresa, posibilitaba una expansión que cuadru-

plicaría el número de trabajadores (de veinte a ochenta) y elevaría el valor
de producción anual de U$S 400000 a cuatro millones de dólares. Este rápido
crecimiento provocó la ruptura de las relaciones personalizadas que habían
caracterizado los vínculos entre el propietario y los trabajadores, quienes lo
llamaban por su nombre de pila. La gestión de tipo familiar y las relaciones
personalizadas que implicaba no lograron adaptarse a los procedimientos de
tipo burocrático que requerían las relaciones laborales formalizadas. Los co-
mentarios de otros trabajadores de la ciudad y de algunos integrantes de la
Cámara de Comercio, indicaban que el propietario no tenía apoyo en la comu-
nidad y que su actitud se consideraba un retroceso a las décadas de los veinte
y los treinta. La última información sobre este industrial es que comentaba
sobre las condiciones favorables para el negocio que existían en el oeste de
Guatemala
Las empresas competitivas y la General Electric

La creciente integración mundial de la producción implica que las grandes
empresas oligopólicas tienden a expandirse hacia áreas de menor desarrollo,
tanto en Estados Unidos como en el exterior. Las firmas pequeñas del sector
competitivo, eran pasibles de ser retenidas en sus áreas de origen, aprove-
chando una mano de obra ‘secundaria’ con menores niveles salariales que los
que ofrecían las grandes corporaciones. La estabilidad de ese sector se quiebra
cuando los conglomerados compraron estas plantas y las vendieron, después
de obtener grandes beneficios.
Un abordaje a escala de la comunidad como el que presentamos, permite
observar las variaciones en la organización industrial y cómo esto afecta los
niveles salariales y la estructura de oportunidades económicas a nivel local.
Así, vemos que el factor básico del costo salarial en la decisión de traslado
o permanencia de una empresa, no tiene que ver con el salario promedio de
cada región sino que lo que opera es el salario de cada fracción particular de
la mano de obra. En la reestructuración de las grandes empresas, los cambios
en la división del trabajo redundaron en una porción cada vez menor de tra-
bajadores sindicalizables. La proporción de trabajadores sindicalizables en la
planta de Pittsfield de la ge pasó del 50% a menos del 30%. Los conglome-
rados exhibieron una intolerancia similar por los sindicatos. Sheaffer Eaton y
Ethyl despidieron a más de la mitad de los trabajadores cuando éstos se sin-
dicalizaron y comenzó a regir el convenio colectivo. Muy poco tiempo después
ambas empresas discontinuaron la producción definitivamente.
207 207
208 208
Otro elemento que condiciona la gestión es el grado de composición técnica

del capital. Donde hay un nivel importante de automatización, que redunda
en un alto nivel de productividad individual, disminuye el peso del costo sala-
rial. En un estadio anterior de su desarrollo en Pittsfield, la ge ha disminuido
muchos de los productos que comprometían grandes dotaciones de mano de
obra. Con la declinación de la Planta de Transformadores se produjo una dis-
minución constante de los puestos de producción, hasta que fue cerrada. A
principios de la década del 70, la ge realizó los movimientos más significa-
tivos para reducir a los trabajadores sindicalizados, llevando su producción
de transformadores pequeños y medianos hacia plantas en Rome, Georgia y
en Hickory, North Carolina. En la versión de las gerencias, la retracción en
la producción, es una respuesta a la baja en la demanda de equipos de dis-
tribución de energía y a la pérdida de algunos mercados en la competencia
externa. Aun así, la empresa no lucha por restablecer su dominio en el merca-
do de los grandes transformadores, no porque ello no sea rentable, sino porque
es menos rentable que la producción de Armamentos u otros rubros como las
actividades financieras y crediticias. A raíz de la visión dominante acerca del
carácter militante de los trabajadores de Pittsfield, particularmente después
de la huelga de 1969, la ge decidió minimizar su presencia en líneas de pro-
ducción que implicaran a grandes dotaciones de obreros industriales. Por ello
priorizó la División Armamentos de la planta de Pittsfield.
Desde mi primera entrevista con el subdirector de Relaciones con la Co-
munidad, estuvo claro que la decisión de la ge de deslocalizar su producción
de transformadores pequeños y medianos hacia el sur obedecía a razones dis-
tintas a las de los costos laborales. En realidad, poco tiempo después de su
instalación en el sur, el iue sindicalizó esas plantas, con ayuda de algunos
dirigentes sindicales de Pittsfield. Un factor de importancia era minimizar la
presencia de la empresa en la comunidad, para no ser objeto de oposición por
parte de la misma, respecto de las decisiones relativas al empleo. Esta cuestión
se evidenció durante la huelga, cuando los intendentes de las comunidades en
las que la ge tenía presencia, se unieron con los representantes de los estados
y los nacionales para obligar a la empresa a someterse a un arbitraje. La pre-
sión potencial de tales grupos de interés sobre la corporación reforzó en las
gerencias la idea de “mantener un perfil bajo”. Consecuentemente, la planta
experimentó bajas vegetativas durante los setenta, a raíz del embargo petrole-
ro, que al generar presión sobre los costos, redujo la producción industrial en
Estados Unidos. En ese período, la empresa creció solamente fuera de Estados
Unidos
Así, las decisiones de la ge no están orientadas de modo simple por los
factores de costo. La existencia de grandes dotaciones de trabajadores sindi-
calizados en sus plantas de todo el país tendía a igualar los costos salariales.
208 208
209 209
El tamaño de la ge hace que sus decisiones tengan una dimensión política en

relación con grupos de presión externos. Por el contrario, las empresas com-
petitivas, aun cuando sean parte de grandes conglomerados, como Sheaffer
Eaton y el grupo Textron, no tienen alta composición técnica de capital y sus
decisiones no afectan el clima económico de la forma en lo hacen las de la em-
presa dominante. En el caso de las pequeñas y medianas firmas, las decisiones
de retirarse o permanecer, están ligadas a las amenazas de sindicalización.
Otro caso para señalar es el de A H Rice Company. Los salarios de los
trabajadores de esta firma, que no están sindicalizados, se ubican en torno al
promedio nacional, sólo ligeramente superiores al salario mínimo. Desde que
este es uno de los principales factores de costo, otras consideraciones, como
los costos en el transporte de energía, no son lo suficientemente importantes
como para justificar su deslocalización. Adicionalmente, el factor no econó-
mico que constituye la elección de los gerentes de vivir y trabajar en una
región con facilidades en recreativas y culturales es otro factor que previene
la deslocalización.
Las políticas municipales de desarrollo industrial

La Office of Community and Economic Developement (Oficina Municipal de
Desarrollo Económico y Comunitario) desarrolló actividades para atraer nue-
vas industrias ante la declinación económica de principio de los ochenta. En
su publicación The Pittsfield Economic Revitalization Plan: an industrial de-
velopment agenda for the eighties (Plan para la revitalización económica de
Pittsfield: agenda para el desarrollo industrial en la década del ochenta), la
oficina, encabezada por Janet Goldberg señalaba las ventajas de una mano de
obra altamente calificada, el atractivo físico de una región con baja densidad
de población, instituciones educativas de calidad y disponibilidad importante
de materias primas como madera, grava y arena. La oficina proponía el loteo
de un nuevo parque industrial en la zona del viejo Taconic y la preparación de
un área industrial cerca del aeropuerto, además de una autopista que conec-
tara a la ciudad con las principales carreteras interestatales. Las perspectivas
económicas eran sombrías, con un 8 % de desempleo una disminución del 9%
en la población desde 1970 y una importante dependencia de la ge que com-
prendía el 66% del empleo en industrias manufactureras y del 43% del total
del empleo en la ciudad.
En el período en que Janet Goldberg estuvo al frente de la Oficina, lograron
reutilizar ocho edificios escolares cerrados y generar estímulos para la creación
de parques industriales además del existente (Downing Industrial Park). La
209 209
210 210
Oficina asesoraba a las empresas para la obtención de créditos industriales

–incluso grandes empresas como Beloit Jones fueron favorecidas con estos
préstamos– sin grandes requisitos. Bajo el incentivo de una rebaja impositiva,
la ge decidió instalar su centro de investigación y desarrollo en plásticos en
la ciudad.
Hacia 1985, estaban avanzadas las obras de dos de los parques industriales
proyectados y había algunos alquileres comprometidos. El sucesor de Janet
Goldberg, William Angelo se había desempeñado como supervisor de contra-
tos para el municipio y había dirigido un programa de demoliciones. En esos
años, las perspectivas eran más optimistas y los primeros objetivos de la Ofi-
cina se habían cumplido a través de una ley de loteo y el inicio de las obras
de infraestructura para el parque industrial del aeropuerto. Angelo se refirió
entusiasmado a los proyectos en marcha
Hay tres áreas principales en las que se va a localizar el desarrollo

industrial: uno es el área de 80 hectáreas 8 adyacente a la ruta Tamarack,
la segunda es el área del aeropuerto en sí mismo y la tercera es un área
de 12 hectáreas 9 la ruta Barker . . . comenzamos el desarrollo en esta
última. Vamos a construir un camino hacia allá, estamos pendientes de
una oferta para eso. Hemos extendido la red cloacal. Vamos a construir
una ruta para conectar el aeropuerto con las rutas 20 y 7. Contratamos
a una consultora y aprovechamos nuestras reuniones quincenales para
armar un foro público y discutir qué queremos hacer con el aeropuerto.
Mientras, negociamos con el estado los fondos para la construcción de
las rutas . . . Todo el asunto está bastante encaminado, creo que está
avanzando . . .
El último obstáculo que estos funcionarios abocados al movimiento de reac-

tivación consideran es la falta de perspectivas sobre el futuro que ven en gran
parte de la población. “Tenemos que ver las cosas en positivo” dice Angelo
claramente “no hacer chusmeríos entre nosotros. Creo que primero tenemos
que vendernos en Berkshires antes de poder ir más allá de la región”.
Un tema del que no se habla es de las organizaciones sindicales, en particular
aquellas relacionadas con las grandes empresas. Uno de los dirigentes de la
oficina de desarrollo lo puso en estos términos “¿Cómo hacés que empresas
como Wang o Digital, que no están sindicalizadas se instalen en la zona y
tengan que lidiar con ese tema?”
La perspectiva que las agencias de desarrollo generan para el futuro no con-
templa a las organizaciones sindicales ni a programas estatales para promover
8 200 acres en el original (N. de la T.)

9 30 acres en el original (N. de la T.)
210 210
211 211
las calificaciones y la educación de aquellos individuos marginados de las in-

dustrias de punta. Diez años atrás, cuando los dirigentes del iue se sentaron
en los comités de desarrollo, intentaron que los funcionarios locales atrajeran
grandes inversiones. En los setenta, Union Carbide estaba buscando lugares
para establecer su casa central y había un rumor de que Sikorsky Airlines
quería un lugar para pruebas. Al Litano lo planteó en una reunión del comité,
pero no consiguió apoyo.
Esa vez dije “Tenemos edificios vacíos en Pittsfield que podríamos

arreglar. Hay que invertir algún dinero y esa gente los podría usar”.
Dije “Tenemos aerolíneas aquí, esta gente quiere estar cerca de Nueva
York pero salir del amontonamiento y el ruido de la ciudad. Este sería
un lugar apropiado para ellos”. Bueno, nunca tuvimos una respuesta de
lo que pensaban sobre estos planteos, nunca. Entonces este amigo me
llama y me dice “Qué carajo está pasando? La gente está buscando en
la zona de Connecticut porque desde Pittsfield no los llamó nadie. Pasa
algo? Hay algún contacto?” le contesté “Nadie me respondió nada, pero
voy a plantear de nuevo la cuestión en la próxima reunión”. Entonces,
en la reunión siguiente pregunté, y me contestaron con evasivas y nada,
ninguna señal de que estaban contactando a esta gente. Después de
tres o cuatro meses, lo próximo que supe fue que se habían instalado
en Danbury, Connecticut . . . Me enojé tanto!!! Ellos sabían que con la
baja en el empleo de la ge acá disponían de un plus de calificaciones
que no había en los otros estados. Y en la otra reunión puse el grito en
el cielo . . . había juntado información, con un amigo que había vivido
en la zona de Hartford, había juntado datos sobre el nivel salarial, que
era más alto en Danbury que en Pittsfield, el costo de vida era más
caro en Danbury que en Pittsfield . . . Teníamos todo a nuestro favor!
Algunos de los miembros de esa comisión me dijeron, cuando fue la
recesión de 1982 “Vos sabés Al que siempre estuve de acuerdo con lo
que vos planteabas . . . por desgracia no tuve visión de futuro, pero todo
lo que decías era verdad . . . Igual tenés que recordar cuál es nuestro
problema: la ge es la número uno y todos nosotros hacemos negocios
con la ge . . . si te hubiéramos dado bola, nos hubieran dado una patada
en el trasero”. Ese era el verdadero miedo de estos tipos, tenían una
espada sobre sus cabezas
La Oficina Municipal de Desarrollo Económico y Comunitario enfrenta con-

tradicciones importantes cuando sus intentos de planificar y dirigir los cambios
entran en oposición con intereses establecidos. Cuando los planificadores op-
taron por el desarrollo industrial recibieron críticas de los grupos que tenían
211 211
212 212
intereses en el turismo. Las iniciativas de construir rutas o mejorar caminos

para canalizar el tráfico hacia los centros comerciales fueron enfrentadas por
los propietarios de comercios del viejo centro de la ciudad, o por propietarios
de casas que protestaban por el impacto de esos cambios en sus barrios. El slo-
gan “No por el patio de mi casa” 10 se convirtió en una consigna local y nacional
(New York Times 18 de junio de 1988) frente a los cambios que amenazaban
las pautas arraigadas. Otros debates ideológicos más profundos emergieron
cuando algunos funcionarios –que formaban parte o no del gobierno local–
cuestionaron el uso de los fondos públicos para “ayudar a que McDonalds se
establezca en la ciudad” o para generar infraestructura para optimizar los be-
neficios de las empresas. David Maynard, el sucesor de W Angelo al frente de
la Oficina de Desarrollo Económico y Comunitario, dejó su cargo en medio de
una confusión y declaró que se sentía “atrapado en un sistema en que los roles
se habían vuelto demasiado borrosos y todo estaba tan confuso que es difícil
trabajar eficientemente” (Berkshire Eagle 20 de junio de 1988: B1)
En estos cambios en el desarrollo industrial de Pittsfield podemos observar
la transformación de una alianza hegemónica empresarial entre intereses in-
dustriales que generan empleo y expansión de oportunidades para los trabaja-
dores hacia el crecimiento de sectores de comercialización, servicios y turismo,
basados en empleos de bajos salarios. Esta tendencia comenzó en los 70’s y
dio sus frutos en los 80’s, como describiremos en los capítulos que siguen.
10 Not in my back yard (nmby)
212 212
213 213
Capítulo 7
Comprando y vendiendo en Pittsfield
La proliferación de empresas comerciales y de servicios fue uno de los cambios
que se produjeron en Pittsfield cuando paso de ser una ciudad dominada por
una gran empresa, a ser una ciudad en que priman centros de alta tecnolo-
gía, con baja dotación de empleos. En Berkshire, la pérdida de más de 10000
puestos de trabajo industriales desde los 70 había sido compensada por el in-
cremento del empleo en el comercio, minorista y mayorista, y en servicios; pero
se trataba de puestos de bajas remuneraciones y alta inestabilidad. Esto tuvo
consecuencias evidentes ya que se profundizó una polarización creciente en los
ingresos de familias y barrios. En la actualidad, con dos ingresos las familias
consiguen mantener los niveles de vida a los que se habían acostumbrado las
familias de los trabajadores industriales, sin embargo un creciente número de
hogares que cuentan con un solo ingreso –especialmente aquellos en que las
mujeres son el sostén del hogar– están cayendo bajo la línea de pobreza.
La Corporación para la Reactivación Económica de Pittsfield terminó con
las ilusiones de prosperidad impulsadas por los altos niveles de consumo de
los 70 y los 80 cuando realizó un duro diagnóstico sobre la vulnerabilidad
económica de una región que había virado desde la producción industrial hacia
la comercial. En el informe “Un estudio de la base económica de Pittsfield y el
Condado de Berkshire” –que compilaba datos del Censo del Departamento de
Comercio de Estados Unidos y del Centro para el Desarrollo Económico– la
Corporación demostraba la declinación del empleos industriales en el condado
en términos absolutos (24140 en 1967 a 17216 en 1985) y proporcionales: el
41.3% al 28%. Entre 1985 y 1988 la industria perdió 1000 puestos de trabajo
anuales lo que llevó la caída a 10000 puestos en veinte años. Los 3500 puestos
que se crearon en el comercio minorista y los 5500 en servicios entre 1974 y
1984 perciben bajos salarios y son predominantemente ocupados por mujeres.
Sólo en Pittsfield hubo un incremento de 2865 puestos en ambos sectores desde
1970 a 1980. Las cadenas de comida rápida intentan atraer a los trabajadores
jóvenes con medidas desopilantes, como el sorteo de un automóvil entre los
postulantes
En Pittsfield los varones eran la mayoría de los 7100 trabajadores indus-
triales para 1980 (unos 5109) mientras que las mujeres llevaban la delantera
en el comercio minorista y en servicios ocupando 2067 de los 3970 puestos, y
4295 de los 6589 respectivamente (Censo de Estados Unidos). El salario pro-
medio para los puestos industriales en 1985 era de U$S 25518, para los del
comercio minorista de U$S 9984 y para los de servicios U$S 12562. Como re-
213
213 213
214 214
sultado de estos cambios, hay una declinación importante en las proyecciones

del crecimiento de la población masculina, que se prevé sea solo del 10% para
1990.
La vida comercial de la ciudad de Pittsfield siempre ha estado condicionada
por los niveles de producción y empleo de la ge. El sector inmobiliario, las
tiendas y centros comerciales y los negocios del viejo “centro” de la ciudad
prestaban especial atención a los momentos de contratación y despidos en
la empresa para calcular y planificar sus inventarios y ventas. Pittsfield fue
elegida como una ciudad clave para estudiar los hábitos de consumo de los
obreros industriales; las ventas registradas en los principales supermercado
proveían eran un insumo para que los analistas de mercado pudieran predecir
el éxito de determinados productos en todo el país. Como el ritmo de vida se
corresponde con empleos y jornadas de por lo menos cuarenta horas semanales
para los 12000 trabajadores y trabajadoras de la ciudad, el tráfico comercial
que se produce después de las jornadas laborales es muy intenso. El tráfico en
las principales arterias como East Street, Tyler y Dalton, se multiplica en los
cambios de turno –a las 7 de la mañana, a las 3 de la tarde y a las 11 de la
noche– cuando miles de trabajadores corren a los estacionamientos para con-
currir a los supermercados o para volver a casa. Las parejas con hijos tienen
sus horarios cuidadosamente coordinados, de modo que cuando uno llega y
puede hacerse cargo de los niños y de las tareas de la casa, el otro sale hacia el
trabajo. Los horarios de los supermercados y centros comerciales están adap-
tados a las rutinas de los obreros industriales. A partir de cambios recientes en
la regulación de la actividad mercantil, algunas cadenas de comidas rápidas
se encuentran abiertas las veinticuatro horas y también los domingos.
Los cambios que se experimentan en el sector comercial de Pittsfield re-
flejan las mutaciones de la población trabajadora, que ha incorporado a los
jóvenes profesionales que se desempeñan en las divisiones de investigación y
desarrollo en Armamento y Plásticos en la ge. En todos los rubros de comer-
cialización –emprendimientos inmobiliarios, locales de ropa, supermercados,
restaurants y automóviles– se manifiesta la creciente polarización de ingresos.
Las identificaciones étnicas se entraman en la vida comercial de la ciudad, con
la celebración de ferias en las que se venden comidas y artesanías vinculadas
con los países de origen de los inmigrantes. Los feriados religiosos y patrióticos
generan un mercado para trajes, cornetas, carrozas y banderas. En fin, mante-
ner la vitalidad del comercio local se ha transformado en una cuestión central
para los funcionarios locales y para los representantes estaduales y nacionales
que intentan promover una base económica que sostenga estas actividades.
En este esfuerzo, el ‘arte de vender’ la ciudad para atraer nuevas empresas
se convirtió en el eje directriz de las políticas de planeamiento.
214 214
215 215
Capítulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield 215
Los barrios y el crecimiento comercial

Cada parte de Pittsfield tiene un perfil propio, producto de las tradiciones
históricas y su reformulación a manos de las jóvenes generaciones. En la déca-
da del 60 la Comisión de Planeamiento habría comenzado por las topadoras,
pero en los 80, la identificación de los hitos y marcas que identifican el período
de formación del barrio se ha convertido en una tarea de primer orden. Estas
tradiciones son resignificadas en los nuevos emprendimientos de construcción
de viviendas. El ritmo de la construcción se mantiene por el crecimiento de
la demanda de los sectores de ingresos altos, a expensas de la creciente impo-
sibilidad de adquirir viviendas que tienen los estratos de más bajos ingresos.
La demanda de viviendas se dirige a antiguas casas recicladas en el norte y el
este de la ciudad, por un lado, y por otro a casas de dos plantas en los barrios
más prestigiosos del sur de la ciudad.
Los perfiles de los antiguos barrios, definidos por el entorno de las fábricas
papeleras y textiles, se encuentran casi diluidos tras los centros comerciales y
las zonas de negocios. Una de las pocas pensiones que sobrevivían cerca de
Berkshire Woolen Mill fue convertida en un restaurant gourmet, decorado con
los recuerdos de los propietarios, una familia italo-estadounidense. Las filas de
casas obreras cercanas a las fábricas del siglo xix fueron reemplazadas en las
primeras décadas de este siglo por dúplex y conventilos cercanos a la planta
de ge, cuando arribaron las primeras generaciones de inmigrantes. La renta
de los propietarios se cubría con la mitad del alquiler de esas propiedades.
Frecuentemente, los parientes se unían para comprar juntos una de esas casas.
Estas construcciones sobrevivieron a la primera generación de inquilinos que
vivían bajo la vigilancia de los propietarios. Theresa vive con su marido en el
último piso de una de estas construcciones y cuida de sus ancianos inquilinos
del primer piso. Al dividió su dúplex en dos mitades, su hermano habita en
el lado este y él y su esposa en el oeste. Este tipo de reformas en las casa
promueven una relación más orgánica entre familias extensas –y también entre
personas sin parentesco– que las que sugieren las estadísticas sobre ‘unidades
domésticas independientes’
La zona construida durante la década del cincuenta en Morningside fue
adquiriendo gradualmente las marcas personales de los propietarios. Árboles,
arbustos, arcadas, buhardillas y cercas fueron transformando las parcelas y las
casas. Pat vive con su marido y un bebé recién nacido en una casita en Cape
Cod, sobre una calle arbolada, en un diseño típico de la iiposguerra. Lakewood,
muy cerca de la planta de la ge mantiene aún el antiguo sentimiento barrial
que caracterizaba a los primeros italianos que se instalaron allí. Nelly vive con
215 215
216 216
su madre y su marido en Newell Street, enfrente de la empresa de moldeo de

Kushi.
Hacia el oeste, en la zona que ocupaban las viviendas obreras, los complejos
construidos para los veteranos de guerra se vieron rodeados de campamentos
de trailers. La población polaca se asentó a partir de North Street, donde
construyeron su iglesia y su club. En este barrio, las casas cuidadosamente
mantenidas por los trabajadores lindan con conventillos y casas de alquiler. La
municipalidad amenaza con demolerlos si sus propietarios no los refaccionan. A
pesar de la visión pesimista que los padres fundadores de la ciudad tenían sobre
esta zona, recientemente se iniciaron algunas construcciones de complejos de
vivienda familiares para alquiler. El ruido de las obras en construcción -que
suele prolongarse hasta la noche para cumplir con las fechas estipuladas por
los bancos al otorgar los créditos– es bienvenido por los habitantes del barrio,
que solo dialogan con los funcionarios de desarrollo urbano sobre la carretera
que debería atravesarlo. Alex, que vive en el barrio con su esposa y sus tres
hijas en una casa cuya hipoteca está pagando, decía que el ruido “es música
para mis oídos”
La mayor parte de las nuevas construcciones se realizan en la zona sur de
la ciudad, en los límites de Lee y Lenox. Esta es la ubicación residencial pre-
ferida por los gerentes, aunque hace algunos años trabajadores como Vicky
y John, compraron antiguas casas de campo para cuya conservación no es-
camotearon trabajo, habilidad y conocimientos. Las nuevas casas construidas
en las afueras de Holmes Road cuestan entre U$S 225000 y U$S 250000. Un
emprendimiento llamado Yankee Orchand Park, cerca del cruce entre East
Street y South Street en Dalton, tiene treinta casas en construcción que, los
empresarios esperan, se venderán entre U$S 120000 y U$S 160000. Este em-
prendimiento está destinado a técnicos y empleados de altos salarios. En la
década del cuarenta, Bus compró su hermosa casa de campo antigua por unos
pocos miles de dólares, pero fue un gran esfuerzo para él entonces. La ola de
construcción de viviendas que comenzó en 1984 se sostiene en la baja en las
tasas de interés y el retraso en la demanda de viviendas. Las nuevas cons-
trucciones habitacionales reflejan la creciente brecha en la distribución de la
riqueza entre la población.
Durante casi una década, un enorme cráter se extendía en el sudoeste de la
ciudad. Se trataba de un antiguo vecindario de Italianos, donde la gente vivía
hacinada, arriba de bares y salones de lustrado de calzado o verdulerías. Los
chicos se echaban en la vereda a ver cómo la policía paraba peleas callejeras
o arrastraba a los borrachos. La madre de Nelly tenía una verdulería y cola-
boraba con la traducción de la documentación de las familias italianas recién
llegadas. Unos pocos negros empezaban a reemplazar a las familias italianas,
que se trasladaron a las afueras del barrio durante la ola de reurbanización
216 216
217 217
de los sesenta. Cuando comenzaron a demolerlo, no se reemplazaron aquellos

edificios de dos o tres pisos, aunque el gobierno local en colaboración con el
estatal, construyó algunos monoblocks para las personas mayores y de bajos
ingresos. Sam vivía con su esposa en un apartamento de un dormitorio, en un
edificio con muchos espacios comunes y salones compartidos. El supermerca-
do que se había instalado anticipando el futuro perfil residencial y comercial
del barrio, cerró sus puertas cuando los carniceros hicieron una huelga recla-
mando mejores salarios. Los nuevos propietarios levantaron el negocio cuando
comenzaron a llegar los empleados a las oficinas centrales de algunas empresas
que habían sido instaladas allí.
En este conglomerado de barrios poblados de estilos de vida diferentes es
difícil encontrar esa “forma de vida” que uno podría denominar “cultura”.
Aún así hay un patrón coherente que se vincula, entre los más jóvenes, con las
escuelas públicas de cada barrio y entre los adultos, con la vida asociativa que
se desarrolla después del trabajo diario o de que termina su vida laboral. La
madre de Nelly afirmaba orgullosa que en Pittsfield se podía jugar al bingo
los siete días de la semana. El juego de bingo, reuniones de las asociaciones de
caridad, gimnasia en la ymca 1, aerobic en la escuela de Morningside, reunio-
nes en el local sindical o en el Ateneo, canotaje en el Housatonic, pesca en
Pontoosuc Lake o la caza de patos en las colinas, son actividades muy signi-
ficativas, tanto que las personas que se mudan a otras ciudades en busca de
climas más cálidos o salarios más altos las extrañan.
Comprando y Vendiendo
La reproducción de este entramado cultural se realiza a través de un vasto
despliegue de emprendimientos comerciales que salpican el paisaje industrial.
Estos emprendimientos aprovechan recursos nacionales e internacionales pa-
ra garantizar los miles de componentes que intervienen en la construcción,
remodelación, mantenimiento y restauración de casas, automóviles, garajes,
instalaciones deportivas, edificios públicos, teatros y tiendas. La mayoría de
los hombres están involucrados en proyectos de autoconstrucción o reformas
de sus casas que dependen de su capacidad de ahorro y de las posibilidades de
obtener dinero para los materiales. El principal recurso son los ingresos perci-
1 Young Men Christian Association (Asociación de Jovenes Cristianos): Organización sin fines
de lucro, fundada en 1844, que otorgaba refugio a los jóvenes trabajadores migrantes a Londres
en plena revolución industrial. Pronto extendió su presencia a Estados Unidos, donde activi-
dades relacionadas con la ymca comenzaron a desarrollarse desde la década de 1850 (N. de la
T.)
217 217
218 218
bidos por la venta de la fuerza de trabajo o las habilidades profesionales, que a

su vez involucran a las personas en los estándares culturalmente construidos.
La imposibilidad de actuar en el mercado de trabajo por causas de edad,
discapacidad o responsabilidades de crianza son mitigadas parcialmente por
instituciones de desarrollo social públicas o privadas y por instituciones de
bienestar.
Si uno conduce hacia el norte de la pintoresca Ruta 7, después de cruzar el
límite entre Connecticut y Massachusetts, atraviesa el barrio Great Barring-
tong –donde Stanley puso en funcionamiento su primer generador de corriente
alterna para iluminación pública– y deja atrás las pintorescas villas de Stock-
bridge, Lenox y Lee, siente que el tiempo se acelera al ritmo de la vida comer-
cial. Hoteles, restaurantes y centros comerciales reciben a los visitantes. Una
tienda de computación se instaló en uno de los hoteles. Amplios espacios de
estacionamiento invitan a los conductores a detenerse y cargar combustible,
comer, gastar dinero en un Mercedes Benz, una canasta de frutas, zapatos o
ropa para la familia. Los puntos de venta se abren paso entre los puestos de
frutas y los exhibidores de automóviles. Un letrero le anuncia que ha arribado
a Pittsfield, Centro Mundial de Tecnología en Plásticos.
La extraordinaria combinación de negocios elegantes y rincones de ofertas,
de tiendas de ahorro y casas de venta de instrumentos musicales y equipos hi
fi, de cadenas de comidas rápidas y pizzerías al lado de restaurants gourmet,
de librerías y tiendas de deportes muestra cómo un dinámico sector comer-
cial media los elementos culturales que operan en la delimitación de grupos
sociales a partir de criterios etáreos, generacionales y de clase. La industria
coexiste con un sector comercial que responde a las expectativas de consu-
mo de gerentes y obreros, de profesionales, docentes, comerciantes y artistas,
quienes prefieren esa mixtura potente entre grupos sociales estadounidenses
que puede encontrarse en los más prestigiosos centros de arte hacia el sur. Es-
ta “mescolanza” como la llamaron los consultores de Nueva York contratados
para estimular el uso de los espacios comerciales, no es aún los suficientemente
“exclusiva” como para impresionar a los consumidores locales y menos aún a
los turistas y visitantes.
Las coordenadas que delimitan la actividad comercial de Pittsfield son las
intersecciones entre las calles North y South y East y West en Park Squa-
re. Quedan algunas reminiscencias de prosperidad comercial en West Street,
después del intento fallido de reactivar esa zona en los sesenta. La Pyramid
Corporation, un grupo de emprendimientos inmobiliarios, propuso construir
un centro comercial en la intersección de las calles principales, propuesta que
fue rechazada por una coalición de activistas de la comunidad y algunos co-
merciantes que tenían interés en preservar las características originales de la
comunidad. El edificio del Banco de Boston, que en su centésimo aniversario
218 218
219 219
había sido el orgullo de Pittsfield, fue el punto central de la disputa en contra

del proyecto del centro comercial ‘mamut’.
Este edificio recuperó mucho de su fachada original excepto por la pérdida
de las buhardillas que asomaban en el techo. En ocasiones la prensa local pu-
blica fotografías de West Street y mucho añoran los edificios de tres o cuatro
pisos que albergaban pequeños comercios y oficinas de profesionales. Estos
se trasladaron del centro de la ciudad cuando cambió la zonificación urbana
y el uso personal de automóviles permitió una dispersión de los lugares de
compras. La gente lamenta particularmente la pérdida de la estación de tre-
nes, una edificación de piedra construida en 1907, que mostraba la habilidad
de los trabajadores de la construcción italianos recién llegados. Un pequeño
refugio para los pasajeros reemplazó a lo que alguna vez fue una terminal que
concentraba tráfico ferroviario hacia los cuatro puntos cardinales.
El área llamada Parcel 3 se convirtió en un foco de conflicto y nostalgia por
los viejos comercios –el expendio de bebidas de Curtin, la peluquería y barbería
de Gaetani, el local de lustrado de zapatos M and J, el hotel Pickwick, el
distribuidor de motores Jack Mulcare, la cigarrería de los hermanos Dearstyne,
la pescadería Berkshire, el local de venta de carbón y aceites de los hermanos
Smith, la sandwichería de Angelina escondida tras la venta de motores de
Haddad y el lavadero de autos Supersónico de Smith –demolidos en los 60’s.
Si querían ser preservados, estos locales deberían ser restaurados con el perfil
de una villa de Nueva Inglaterra como los de Stockbridge o Lee, en el sur de
la ciudad. Los urbanizadores de los ochenta, se percatan de esta gran pérdida,
como nos comentaba William Angelo, del Comité de Urbanización del centro,
en 1984.
Hace veinticinco años, las calles North y West se complementaban,

como dos brazos de un cuerpo. Visto así (muestra una foto de autos
estacionados a lo largo de una congestionada West Street) son como
dos pulmones de un cuerpo y ahora es difícil para uno funcionar sin el
otro, más aún, teniendo una serie de tiendas y negocios en West Street,
con tres grandes restaurantes y una estación de trenes a quinientos
metros. Era un típico barrio de Nueva Inglaterra, precioso . . . Esto
fue destruido bajo la antigua filosofía urbanista del 60, junto con un
montón de casas. Las destruyeron. Esa fue fundamentalmente la base
económica para el centro de Pittsfield. Hicieron sus negocios en el centro
de la ciudad. Lo limpiaron todo, y limpiaron también un montón de
tiendas y comercios y todo eso . . . estás operando en un pulmón. Ahora
estamos regresando a una filosofía que pensamos, es más apropiada
para el centro de Pittsfield. Hay muchísimas plazas para comercios,
pero Pittsfield ha cambiado.
219 219
220 220
La mirada de quienes actualmente formulan los perfiles arquitectónicos de

la ciudad, difiere considerablemente de la que primaba en los 60, guiada por
la premisa de demoler y construir de cero y no de renovar o restaurar. El
plan de reactivación anunciado por el alcalde en junio de 1985 consistía en
una modesta contribución por parte de la municipalidad de U$S 20000 y
una convocatoria a las empresas de North Street por U$S 60000. Fue el punto
culminante de tres años de pequeños cambios en la fachada de algunos edificios
y la reconstrucción del puente que atraviesa las vías del ferrocarril. Se proyectó
la conversión de dos salas cinematográficas que ya no convocaban audiencia,
una en el Teatro Público de Berkshire. Morgenstern’s Clothing, The Candy
Place, Soda Chef y Ruffer Realtors se alineaban a lo largo de una cuadra y se
distinguían por sus carteles y letreros. La remodelación creativa de un edificio
de tres pisos distribuyó en la planta baja una hermosa zapatería, en el primer
piso una librería y una tienda de ropa y en el piso superior un restaurant.
La transformación en los estilos de consumo en relación con la composición
cambiante de la clase obrera local, se expresa continuamente en las caracte-
rísticas de las tiendas que se instalan en North Street. En esa arteria conviven
grandes tiendas nacionales con comercios más antiguos y tradicionales. Esta
coexistencia denota las tendencias en la comercialización, que promueven el
escapismo a través de una estética fantástica antes que la seguridad de las
marcas tradicionales. El nuevo parque luce antiguos faroles forjados en hierro
que le parecen revivir la encantadora apariencia del estilo de Nueva Inglaterra.
En 1984, se reabrieron todos los carriles de North Street y el alcalde cortó la
cinta al ritmo de la banda de jazz Royal Garden, mientras se repartían sidras
y manzanas entre el público. La guerra de comercios se desató nuevamente
en 1986 cuando se acepto el ofrecimiento de la empresa Pyramid de realizar
su proyecto en la zona de Lanesboro, amenazando nuevamente a la revitali-
zada North Street. La tienda England, que fue durante un siglo el comercio
más importante, decidió retirarse del negocio, con lo que se perdía el principal
actor del centro comercial.
Tyler Street tiene tanta actividad comercial como North Street y es aún más
variada en cuanto al tipo de comercios que presenta. Sin embargo, su desarro-
llo estuvo menos planeado que el de North Street en la que se concentraron
los programas gubernamentales. Tyler Street, con sus bares, pizzerías, libre-
rías, negocios de artículos para mascotas, ferreterías, ventas de antigüedades
y muebles usados expresa el sueño del comercio propio
Uno de los que tuvo éxito es Anthony Crea, quien a finales de la década
del ‘50 estableció su Frank’s Berkshire Marine invirtiendo us$ 10000. Vein-
ticinco años más tarde, se había convertido en un negocio valuado en más
de un millón y medio de dólares, lo que le había valido una mención en un
artículo del Berkshire Eagle sobre la ”calle olvidada” (29 de agosto de 1983).
220 220
221 221
Algunos comercios que iniciaron sus actividades en Tyler Street, se mudaron

a North Street una vez que se afianzaron. Aunque la calle sea calificada como
“chabacana” por algunas personas, lo cierto es que los bajos alquileres esti-
mulan esa suerte de emprendedurismo diversificado que es indicador de una
vida comercial vigorosa.
Los comerciantes de East Street aprovechan el flujo de los trabajadores de
ge en camino hacia la planta principal. Comedores y estaciones de servicio
satisfacen las necesidades de los trabajadores en el horario laboral. Los vive-
ros, corralones y ferreterías les proveen de los materiales necesarios para los
múltiples proyectos en que se involucran en su tiempo libre. En esta calle se
encuentran todos los accesorios y herramientas necesarios para mantener y
reformar las bellas casas y los jardines que impresionan a los visitantes. Una
tienda se encarga de reciclar los objetos que algunos descartan y que a otros
les son útiles.
Además de estas calles, están los centros comerciales, ubicados en los terre-
nos que alguna vez fueron de la Granja Allendale y la papelera Coltsville. En
la antigua extensión pantanosa, donde sólo había cercas y vallas –en las que
Carl y sus amigos encontraron un lugar para las reuniones de organización
del sindicato– se instalaron grandes cadenas de supermercados estimulados
por el crecimiento del consumo disparado después de la ii Guerra Mundial.
Un mojón de piedra, que recuerda a los muchachos de Coltsville en el servicio
militar, es el único símbolo del antiguo vecindario que rodeaba a las fábricas
que permanece. Los centros comerciales atraen a las cadenas de tiendas de
descuento como Bradley o Zayre 2 que se esparcieron en el mismo campo que
las antiguas tiendas como Sears Roebuck 3. Algunas de estas grandes cadenas
suelen permanecer abiertas durante las veinticuatro horas en la época navi-
deña y, según las publicidades en los periódicos, podés comprar y ser parte
del clima frenético de esos días. Las cadenas de tiendas muestran en carteles
increíbles el inmenso torrente de mercancías del mundo que fluyen a la ciudad.
En el condado de Berkshire, la gente gastó U$S 169 millones en alimentos, 9
millones en medicamentos, 8 millones en productos de salud y cosméticos, 7
millones en artículos del hogar, 11 millones en equipos de tv y audio, 6 millo-
nes en muebles, 26 millones en indumentaria masculina y de niños, otros 35
millones en indumentaria femenina y 10 millones más en calzados. Además, se
gastaron 52 millones de dólares en restaurantes, 60 millones en combustibles
y 74 millones en repuestos y accesorios automovilísticos y 35 millones en ma-
2 Cadenas de tiendas económicas que operaron en Estados Unidos hasta la década del 90. Las
discount stores se caracterizan por ofrecer precios más bajos que otras tiendas minoristas.
3 Cadena de tiendas departamentales (grandes superficies que ofrecen diversos productos, or-
ganizadas por secciones de comercialización) fundada a finales del Siglo xix en Estados Unidos
y que opera actualmente en cuatro países.
221 221
222 222
teriales de construcción. El hecho de que los gastos en alimentos representen

un tercio de las ventas minoristas revela la fuerte impronta de familias obreras
en el patrón de consumo.
La vida comercial de la ciudad es un indicador palpable del cambio en los
estilos de vida. En las zonas en las que, desde el siglo xix, se ubicaban las
granjas, fábricas y almacenes, el surgimiento de centros comerciales en los 50
y los 60 expresó la mayor afluencia y dispersión de ingresos. Las “guerras de
centros comerciales” de los 70 y los 80 son consecuencia del desarrollo de em-
prendimientos comerciales desligados de las necesidades de las comunidades
en las que se emplazan. En Pittsfield, el conglomerado Pyramid está desa-
rrollando un emprendimiento muy cerca del centro comercial Allendale, que
fuera construido en la zona de Coltsville apenas terminó la Segunda Gue-
rra Mundial. Pyramid logró que la ciudad vecina de Lanesboro aceptara el
emprendimiento, y el gobierno municipal de Pittsfield aceptó la oferta de un
competidor (Simon Associated) para la construcción de otro centro comercial
que se ubicaría al sur del propuesto por Pyramid. En esta ocasión Pyramid
ganó la batalla contra los ambientalistas, quienes se opusieron fuertemente a
la construcción de grandes proyectos en zonas de humedales, entre las que se
encontraba el centro de la ciudad.
El triunfo de los centros comerciales fue la derrota de las zonas comerciales
multi funcionales, cercanas a las zonas residenciales, en las que los negocios
atendidos por sus propios dueños proveían la “materialidad cultural” para las
significaciones locales de las fiestas nacionales y familiares (como cumpleaños,
aniversarios, graduaciones y bodas). Los bares y restaurantes que salpica-
ban North Street, eran el refugio de jubilados o desempleados jóvenes que
concurrían allí y encontraban la contención de los que estaban en su misma
condición. También eran espacios en que los cajeros, empleados bancarios y
de comercio podían relajarse alejados de la vigilancia de sus jefes. En cambio,
las actitudes de las personas en los centros comerciales están claramente codi-
ficadas, dirigidas exclusivamente a la realización de compras. Al ser espacios
dominados por grandes cadenas comerciales operadas por corporaciones, de-
jaron fuera del negocio a los pequeños comercios, en los que había lugar para
las ventas de galletas de los boy scout o para las rifas de la parroquia o que
mantenían el crédito a los trabajadores en huelga. La publicidad con panfletos
de los eventos de recaudación anual para varias organizaciones benéficas fue
“desaconsejada” en las grandes tiendas, en lo que podría ser considerado una
restricción a la primera enmienda 4.
4 Primera Enmienda de la Constitución de Estados Unidos: El Congreso no podrá hacer nin-

guna ley con respecto al establecimiento de la religión, ni prohibiendo la libre práctica de la
misma; ni limitando la libertad de expresión, ni de prensa; ni el derecho a la asamblea pacífica
de las personas, ni de solicitar al gobierno una compensación de agravios. (N. de la T.)
222 222
223 223
Ferias, festivales y la vida asociativa de la ciudad

La celebración de festividades religiosas y conmemoraciones nacionales en Pit-
tsfield se halla íntimamente ligada a los intereses comerciales de la ciudad. Los
desfiles se desarrollan siguiendo la ruta de North Street. Los comercios y depar-
tamentos de las grandes tiendas exhiben máscaras, trajes, postales y recuerdos
de festividades religiosas y seculares. Las fábricas y los comercios solventan
los gastos de las carrozas y las bandas musicales, y es usual la presencia de
figuras públicas.
En este capítulo consideraremos los festejos de Halloween y la Semana del
Arte y las Colectividades organizada por la municipalidad para mostrar cómo
la dialéctica de reproducción comercial de la cultura se vincula con necesidades
individuales y con la elección social de eventos significativos.
Halloween
Halloween ya se había convertido en un gran evento para los niños cuando se
organizó el primer desfile en Pittsfield, en 1923 “para evitar que los jóvenes
dividieran la celebración” (Willison: 1957: 134)
En ese primer evento los trabajadores de la ge construyeron un gigantesco
dragón móvil, acompañado por numerosos monstruos iluminados con las lam-
paritas que todavía se fabricaban en la planta. Esta tradición se mantuvo en
el desfile, que crecía a medida que se incorporaban los niños de las escuelas,
grupos de veteranos y comerciantes locales. El evento era auspiciado por la
Secretaría de Recreación y por el Berkshire Eagle. A través de las transfor-
maciones en la celebración de Halloween se manifiesta el devenir de la ciudad
industrial en una economía orientada por la actividad comercial.
La construcción de las carrozas y la preparación de los trajes y disfraces
para quienes participan del desfile pero no de las carrozas, insume semanas
de planificación y trabajo colectivo. Dos comercios dedicados a la venta de
disfraces y cotillón exhiben una cuantiosa variedad de máscaras y ropas para
emular a Mae West, Cleopatra, gangters, diablos y brujas, Batman o el Hom-
bre Araña. El carro de la ge era el más esperado, hasta que dejó de participar
en 1957. Un hombre que había participado de la construcción de ese último
dragón, me contó que tenía una cuadra de largo y que cargaba a doce brujas.
La tienda Macys había querido comprarlo para el desfile de Acción de Gracias,
pero la ge no accedió a la venta.
Comienza el desfile; cientos de personas bordeando las calles, en general
padres e hijos, los más pequeños sentados en el cordón. Algunos espectadores
están disfrazados. La banda de la Secundaria de Pittsfield entró desde el Girl’s
223 223
224 224
Club de East Street a las siete en punto, seguida por el camión de bomberos
cargado de personas disfrazadas. Le seguía una carroza con brujas y cabezas
de calabazas y después una hilera de niños disfrazados tomados de una cuerda
para no perderse. El líder de grupo siguiente era un chico que caminaba con
sus manos. La banda Lee High, con sus porristas vestidas de negro y naranja
dejaba paso a la carroza del Sagrado Corazón. El personaje de la película et
era un motivo que se repetía en varias carrozas, junto con las chicas en atuen-
dos del Oeste y un grupo más con hocicos de mono y anteojos de sol. El público
dio un caluroso aplauso a la banda de jazz de la Escuela regional Wahconah
y a un ambicioso barco pirata con piratas y payasos que saludaban desde la
cubierta. Un camión enorme con una gran figura de gomaespuma llamada “El
troll de Halloween”, recorría el desfile. Desde el interior se escuchaban agudos
alaridos.
Los temas, decididos por las empresas y en las escuelas, con los padres cola-
borando con los maestros y los maestros supervisando el trabajo de los niños
después del horario escolar, proveen una muestra de ciertos contenidos de la
cultura popular. Este es un evento que compromete a los niños, y a su imagi-
nación más que ningún otro evento público. La proyección de otra identidad,
lo más importante del disfraz, es el elemento más atractivo especialmente para
los niños y los jóvenes. El entusiasmo por la carroza de la ge que solía ser el
elemento central de los desfiles, muestra otro elemento del mundo del trabajo
que trasciende la alienación de los trabajadores. Para los trabajadores que
recordaban esas creaciones colectivas del pasado, 1957 no sólo fue el último
año en que se construyó la carroza de la ge, sino también el año que marca el
fin de la época de gloria de la Planta de Transformadores, como la principal
empresa local y la más grande del mundo.
Artabout y la Feria de Colectividades

Dos eventos que sirvieron para atraer a los turistas de los condados del sur,
arrancándolos de las playas y las tiendas son Artabout y la Feria de Colec-
tividades. Ambos tienen el mismo formato, aunque difieren en su contenido.
En 1982, se bloqueó el tránsito vehicular en North Street, donde se instaló un
escenario. Las actuaciones abarcaron desde Bach al rock and roll y participa-
ron tanto actores aficionados de los teatros de verano de los suburbios como
actores ya consagrados. Eso fue el primer evento Artabout, donde la produc-
ción cultural de Berkshires tuvo oportunidad de presentarse a otro público,
más amplio que aquel que frecuentaba los eventos de alta cultura y los hoteles
de lujo.
224 224
225 225
La Feria de Colectividades celebraba la diversidad de culturas que han sido

parte de la formación de la clase trabajadora local. Para comprender la diná-
mica que subyace a la Feria tuve que participar dos años consecutivos. El acto
central son los bailes tradicionales, protagonizados por grupos de danzas con-
tratados por las asociaciones nacionales, como la que conformaban los hijos
de italianos: la logia itam 5. Al revés de lo que acontece con las artesanías en el
Tercer Mundo, transformadas por las comunidades en objetos para el merca-
do turístico, las agrupaciones nacionales estadounidenses exhiben una versión
ya mercantilizada de sus productos culturales. De hecho, no había elementos
de espontaneidad en esas presentaciones minuciosamente programadas. Una
orquesta hizo bailar una polka a algunos transeúntes y la novia vietnamita de
un veterano arrancó aplausos a gran parte de la audiencia. Sin embargo, el
grupo que más se había involucrado en la producción de su exhibición eran
los Afro americanos, que habían instalado un puesto donde vendían comidas
típicas. La música africana en vivo que interpretaban allí atraía multitudes.
Esta consagración de la diversidad étnica es un indicador de la eficacia
de la hegemonía empresaria en la integración de las poblaciones migrantes
en el estilo de vida estadounidense. En esta celebración se redescubren y se
valorizan símbolos de las raíces culturales que fueron suprimidos y ocultados en
otros tiempos. En ese redescubrimiento, los desarraigados, que llegaron para
trabajar en las fábricas o en las cuadrillas de construcción, se convirtieron
consumidores de productos tradicionales, eso sí, producidos por otros.
Vendiendo a Pittsfield
La lógica del marketing competitivo para reafirmar la economía, define la
forma en que agentes públicos y privados responden a una crisis cuya causa
es la desindustrialización. La Cámara de Comercio de Pittsfield se ha unido
con funcionarios locales y representantes políticos a nivel estatal y nacional
para promover una campaña para “vender a Pittsfield” y atraer nuevas em-
presas, ya sean industriales o comerciales. Hasta los agentes de relaciones con
la comunidad de la ge, que antiguamente desalentaban todo lo que significara
competencia en el mercado de trabajo de la región, están colaborando acti-
vamente con esta campaña. Esta lógica, evidenciada en la promoción de la
construcción de superficies comerciales cada vez más grandes, es central pa-
ra la acción hegemónica que domina las políticas locales. Describiremos este
desarrollo detallando la promoción para nuevos negocios por parte de la Cá-
mara de Comercio, la planificación del desarrollo por parte de los funcionarios
5 itam: contracción de Italian-American. (N. de la T.)
225 225
226 226
locales, los programas de los partidos políticos para estimular la instalación

de empresas y la agenda de la ge en este momento de transformación de la
economía de la ciudad.
La Cámara de Comercio
La voz del sector servicios es la Cámara de Comercio, que agrupa más de
700 negocios, 500 de los cuales son pequeños comercios. Su director, James
Wallace piensa que el rol de la cámara en la revitalización de la economía
es el de demostrar estadísticamente las potencialidades para el crecimiento y
de promoción de legislación –a nivel local, estadual y federal– para mejorar
el clima de negocios en la zona. Cuando hablamos con él por primera vez,
en 1982, el índice de desempleo había alcanzado el 8.5% y había aumentado
otro punto porcentual en abril. Este era el principal problema que Wallace
consideraba, y destacaba que a raíz del mismo se habían motivado algunas
comunicaciones entre sindicatos y empresarios.
Como resultado, mencionaba una serie de propuestas, garantizadas por ayu-
da gubernamental concreta. “La Cámara de Comercio no hace nada por sí
misma” me dijo “somos como fiolos, con perdón de la expresión, que junta-
mos a los participantes principales de la cuestión: empresarios y políticos”.
Le pregunté si esto incluía a los sindicatos y asintió. Durante la conversación
fui comprendiendo que Wallace relacionaba los sindicatos principalmente con
las asociaciones en el gremio de la construcción, donde los contratistas operan
como si fueran empresas individuales.
Hablamos con él nuevamente en 1984, y era más optimista. Esperaba que
la decisión que había tomado la ge de a instalar en Pittsfield el centro de
investigación y desarrollo en plásticos, atrajera pequeñas empresas del sector.
La división de Armamento entretanto, generaba empleos con tecnología de
punta.
La filosofía de Jim se alejaba de los típicos sermones de las Cámaras de
Comercio. Asumiendo la perspectiva de la región, dijo
Un sistema pluralista es la base de la fuerza de nuestro país. Las

minorías acá son los suficientemente ruidosas como para prevenir de
cualquier cambio en el desarrollo y de mantener una base plural. La
gente de la empresa que queda por acá no quiere producir cambios.
Tienen una mentalidad montañesa, una orgullosa mentalidad yankee.
‘A nosotros nos gusta acá. Pueden irse a casa’. Les cierran la puerta a
lo que viene de afuera. Una pareja para instalarse aquí debería llegar
con ingresos y educación, y aún así no son siempre bien recibidos
226 226
227 227
Superar esta mentalidad aislacionista es una de las tareas que ha progra-

mado para su equipo. Critica a las personas que cuestionaron el desarrollo del
proyecto Lakecrets de condominios –un complejo residencial de veinte millo-
nes de dólares. Para él, este emprendimiento ensanchaba la base impositiva y
proveía una segunda vivienda a personas que podían pagar U$S 125000 por
cada unidad “La horda de Ridge Avenue se lanzó allí, y al mimo tiempo se
opuso porque no querían tránsito!”
Una pequeña minoría se activa y lucha por cada cosa . . . con el

by-pass [una calle que conectaría con la autopista de Massachusetts]
hace treinta años que están los grupos vecinales que tratan de evitar
que el progreso pase por sus jardines . . . muchos de los grupos am-
bientalistas están defendiendo sus jardines traseros. La ecología es una
cortina de humo para los privilegios. Cualquier cosa despierta oposi-
ción. Y los que se verían beneficiados con nuevos empleos son relegados,
no tienen una reacción ruidosa.
La oficina de Jim es el principal sostén de la campaña para vender Pitts-

field a potenciales inversores. Allí se organizan los agasajos a los que concurre
el alegre Alcalde Smith. Él también expresa el optimismo que manifestó el
resto de los dirigentes locales y es un extraordinario promotor de Berkshires,
señalando la característica “combinación de lo rural y lo urbano”, los fabulo-
sos programas, así como las escuelas de Arte y “una calidad de vida que es
alucinante”. El potencial de Pittsfield, dice, se evidencia en que la región es la
262 o en superficie, pero la 62 o en ingreso medio. Manifestaba una conciencia
muy clara sobre la necesidad de atraer un tipo de inversiones que preservaran
ese mix entre elementos rurales y urbanos que hacían que la zona resultara
atractiva tanto para turistas como para los jóvenes profesionales. ´
En la ciudad misma crecía la segmentación: la zona del Downing Park,
cerca de la División Transformadores en la zona Este, se consideraba una
zona de bajos niveles de operación. A la inversa, el área occidental, cercana
al aeropuerto y recientemente zonificada, era la parte en que se instalaban
las industrias de tecnología de punta. Jim Wallace describió entusiasmado el
panorama del desarrollo futuro
Imaginate en la ruta 128 [donde se concentran las industrias de pun-

ta, a la salida de Boston] o en New York y ‘Hey señor Ejecutivo, usted
debería instalar su empresa en Pittsfield, en la zona central de Berkshi-
re’. Lo que primero preguntará es ‘bien, de acuerdo, adónde la instalo?’,
‘Bien, qué buena pregunta . . . adónde puede instalar su empresa?’. Lo
que quiero decir es que estuvimos tomando algunas medidas positivas,
227 227
228 228
que generaron respuestas positivas también. Usted puede ubicar su em-

presa aquí, y estos son los planes de financiamiento que le ofrecemos,
y aquí los programas fiscales disponibles, y estos son los programas de
capacitación a los que puede acceder . . . en fin, el sector privado y el
sector público están trabajando juntos en la comunidad. Vamos a tra-
bajar por su bienestar y lo vamos a conseguir. Está empezando a surgir
una cosa nueva, y yo quiero que continue. Pienso que hay actitudes más
positivas entre los comerciantes de la ciudad y el alcalde. Creo que el
alcalde ha estado trabajando junto a nosotros, y nosotros hemos estado
moviéndonos mucho para trabajar con él . . . No tengo ninguna duda de
que va a resultar, es muy estimulante ver cómo se superan obstáculos,
lentamente. Esto es Berkshires
El último obstáculo que encuentran los dirigentes del movimiento por la

reactivación de Pittsfield es que mucha gente no tiene expectativas en el desa-
rrollo futuro “Tenemos que pensar las cosas de forma más positiva” dijo Jim,
frontalmente “y no hablar mal entre nosotros. Creo que antes que vender
Berkshires a otras regiones, tenemos que empezar por vendérnoslo a nosotros
mismos”
Planificación local del Desarrollo

A pesar de los signos de reactivación durante los 80, el descenso en la población
–que pasó de 51974 habitantes en el censo de 1980 a 50395 en 1984– enfrentó a
los funcionarios locales a un problema fundamental. La caída de la población
por debajo de 50000 habitantes, prevista para 1985 significa que la ciudad
perderá las subvenciones que sirven para atraer inversiones. Los censistas mu-
nicipales hicieron un esfuerzo particular para registrar a todos los habitantes,
enfatizando la importancia que reviste el estatus de “residente permanente”
para recibir, entre otros, los beneficios de la Seguridad Social y de cuidado de
bebés a domicilio. Una campaña para convencer a los trabajadores contrata-
dos recientemente por las industrias de Pittsfield para que se instalen allí fue
parte de un programa de promoción de la residencia a través del empleo.
Al mismo tiempo, el valor de los bienes inmuebles aumentaba a un ritmo li-
geramente superior al índice de inflación. Los nuevos trabajadores de la ge, de
Beloit Jonesy Sheaffer Eaton eran compradores que “no temblaban ante tasas
hipotecarias del 13 o 14 %” en las zonas más valorizadas del mercado inmobi-
liario. (The Berkshires Eagle, 5 noviembre 1984). Los inmuebles comerciales
recuperaban valor después de una larga caída. El precio de un edificio de dos
pisos en Norh Street se triplicó entre 1983 y 1985. Mientras algunos agentes
inmobiliarios no salían de su asombro y se preguntaban “Qué ocurrió aquí?”,
228 228
229 229
“Es una locura!”, “Aumentos del 20% en 18 meses??”; otros se preocupaban

por el momento en que estallara esa burbuja (ibid)
Contrastando con la escalada inflacionaria del sector privado, el presupuesto
de la ciudad para áreas como educación, parques y paseos, salud pública,
obras públicas y planificación, seguridad, se había incrementado apenas en
un millón de dólares desde 1974. Hubo un período de rápido incremento de
costos y la reducción de servicios afectó fundamentalmente a los ciudadanos
menos privilegiados. El personal administrativo del área de salud pública se
redujo en el 30%; entre 1982 y 1983 se redujeron 207 puestos de las escuelas; el
presupuesto para obras públicas disminuyó de cinco a dos millones de dólares
en 1984 y en el mismo período la dotación de bomberos se redujo en un 50%.
El departamento de policía se vio beneficiado, pues se redujo la criminalidad
y en mayor proporción los delitos contra las personas. La visión escéptica
atribuía esto al éxodo de varones jóvenes, los más propensos a cometer delitos
según esa visión.
El alcalde Smith focalizó su atención en la oficina de desarrollo y planea-
miento, dirigida por Bill Angelo. Durante su primer mandato Smith se opuso
a la instalación de una gran superficie comercial en North Street, dejando la
sensación de que se oponía al desarrollo de negocios; lo que cambió totalmente
hacia 1983, cuando la ge aprobó la construcción del Centro de Investigaciones
en Plásticos. La oficina de Desarrollo tuvo éxito al proponer la instalación de
locales comerciales en dos de las escuelas que habían cerrado por bajas en la
matrícula y en la construcción de los dos parques industriales. El municipio
instaló las redes de desagües, de agua y el alumbrado público y las calles de
ingreso a los parques industriales. También colaboró con créditos para la ins-
talación de comercios, a partir de financiamiento estatal y local. En uno de
los parques industriales los lotes, valuados en U$S 10000, se vendieron en seis
meses.
La comisión municipal trabaja en coordinación con la Cámara de Comercio,
pero tienen responsabilidades independientes. “Nos repartimos territorios. La
Cámara se encarga de promocionar afuera del condado. Es un trabajo codo
a codo”, nos decía Bill Angelo. El alcalde estableció un programa de fondos,
con aportes privados, para “agasajar, invitar a los nuevos ejecutivos y sus fa-
milias, presentarlos y ofrecerles una estadía en un hotel, dejarlos disfrutar las
comodidades de la ciudad, que conozcan nuestras actividades culturales y re-
creativas, que puedan percibir la calidad de vida de nuestra ciudad”. Según el
alcalde, esta es una tarea para la Cámara de Comercio, pues sería contrapro-
ducente que un alcalde cumpliera ese papel, especialmente para la imagen del
alcalde como un servidor público del conjunto de la población. Quería evitar
habladurías y dejar que el sector privado se ocupara de atraer consumidores,
229 229
230 230
mientras él se concentraba en las tareas administrativas. Así, puntualizaba

algunos de los logros de su gestión
Una de las cosas que tal vez hayas notado de Pittsfield, es que no
dudamos en asumir desafíos en cuestiones de innovación que nos per-
mitan ahorrar algunos dólares. Por ejemplo, construimos la infraestruc-
tura en Vicon, quemamos la basura y le vendemos el vapor a Creane
Co. Y resulta que es la infraestructura más importante y más eficiente
del mundo! Y que funciona muy bien . . . No más rellenos sanitarios,
no más basurales en la ciudad de Pittsfield. Estamos en una licitación
por veinte millones de dólares para obras de potabilización de agua –un
sistema de filtrado y una planta de potabilización– que no se hicieron
desde hace años. Estamos utilizando un tipo de proceso innovador, que
se llama Krofta, creado por Dr Krofta, una firma de ingeniería local.
Originalmente íbamos a construir una planta de filtrado que nos iba a
costar cuarenta millones de dólares, pero el sistema Krofta nos costará
solamente ocho millones y va a equilibrar la presión del agua en to-
da la ciudad. Los industriales y los comerciantes se fijan en esas cosas
y ven estos progresos y todas las clases de obras que hacemos para
beneficiarlos.
El alcalde se consideraba a sí mismo no-partidario y deseaba trabajar con

el conjunto. En sus esfuerzos por avanzar en el desarrollo de bases industriales
y comerciales para la ciudad, hizo todo lo posible para que los trabajadores
no lo “etiqueten como representante de las grandes corporaciones” porque,
decía “todo lo que hacemos para sostener al comercio, la industria y las gran-
des empresas es para asegurarles empleo para ellos y para sus hijos, todo se
direcciona a las masas trabajadoras”
En sintonía con esa perspectiva, el alcalde garantizó que hubiera represen-
tantes sindicales en todas las comisiones relacionadas con el planeamiento “Se
sienten más cómodos si saben que están representados y tienen voz sobre las
cosas que ocurren” dijo. Cuando se implementó la Proposición 2 1/2 6, el Alcalde
convocó a una consultora en gestión que, según manifestó, estaba trabajando
muy bien. Habían “eliminado las sobras y cortado las ramas muertas”, reor-
ganizando cada departamento y haciéndolo más eficiente. Dijo que era posible
sostener el 90% de los servicios que brindaba la ciudad, incluyendo las escuelas
a la vez que se reducía el presupuesto en un 45% durante tres años. Resal-
6 Se trata de una Ley del Estado de Massachusetts que limita el aumento de los impuestos
municipales a la propiedad a un 2.5% anual. Se promulgó en 1980 y se implementó en 1982.
Fue producto de una movilización anti-impuestos. (N. de la T.)
230 230
231 231
tó que los servicios sociales no sufrieron recortes abruptos y que su propio

objetivo personal era que nadie que necesitaba ayuda dejara de recibirla.
Pienso que todo líder, en cada comunidad, tiene una responsabilidad
hacia los ciudadanos que pasan necesidades, y tiene que velar para que
reciban los cuidados adecuados. No podés tener personas sufriendo y
pasando necesidades que no puedan resolver. Creo que es importante.
Tenés que velar para que la gente se encuentre cómoda y feliz. Tengo
una relación importantísima con los mayores e intento proveerles sus
necesidades, no sólo a los ancianos, sino también a los pobres y los
discapacitados. Trato de proveerlos con la mayor cantidad de servicios
que sea posible, para que se sientan cómodos.
Al enfrentar la caída de las industrias básicas, el alcalde, el Comité de
Desarrollo, la Cámara de Comercio y otros agentes, están replanteando la
ciudad. El nuevo concepto incluye un cambio de fachada en el sector comercial
y un control hegemónico sobre diferentes grupos de personas. Bill Angelo
considera que la ciudad está mutando desde “una ciudad industrial y obrera
a una ciudad de ‘cuello-blanco’ en la que predominan profesionales y yuppies
del sector del plástico”. Piensa que el perfil de la ciudad está cambiando como
consecuencia del ingreso en la ge de muchos ‘talentos’, profesionales con altos
salarios.
La demanda de recursos artísticos y culturales y el interés en artes, teatro
y ballet van en aumento. Tiene la expectativa de que eso atraerá a una “clase
alta empresarial”. Tanto él como el alcalde esperan atraer a plantas de las
firmas Wang o Digital, pero consideran que “debemos ser cuidadosos de la
competencia con intereses creados”. Ni Wang ni Digital permiten la sindicali-
zación.
El alcalde Smith ve el mismo problema que señaló Jim Wallace: la necesidad
de estimular la autoestima local para “vender” la ciudad.
Estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para promover
la ciudad, para “venderla”. Pienso que una de las cosas más difíciles fue
vendérsela a nuestra propia gente. Viste que uno tiende a tomarse todo
como habitual cuando vivió en un lugar toda la vida. Das por sentado
que es una linda ciudad. Tenemos las cuatro estaciones y unas hermosas
zonas recreativas, se puede sacar ventajas de todas ellas . . . Oh, hicimos
un montón de cosas. Desde que estoy en el cargo, trabajamos junto
con los artistas, para promover la vida artística de la ciudad. Fuimos
muy prácticos y pusimos en marcha el Teatro Público Berkshire. Y eso
estimula la industria también, porque a las personas que están en el
tema les gusta sentir que tienen todo al alcance.
231 231
232 232
En 1985, el candidato opositor a la intendencia, criticó la forma en que

se había implementado la Proposición 2 1/2 argumentando que ese proceso
había sido la causa del colapso del gobierno local. Los votantes se inclinaron
por Smith, que superó ampliamente a su oponente, ratificando el apoyo de los
ciudadanos de Pittsfield en ese cambiante escenario económico.
Los resultados del esfuerzo público-privado para atraer nuevas empresas
fueron descriptos por Margaret Pantridge como “robarle a Pedro para darle a
Pablo”. Esta integrante del staff de The Berkshire Eagle comentó el caso de
Kay-Bee –una cadena de jugueterías con 200 empleados en la vecina ciudad de
Lee– que estaba buscando una nueva sede corporativa para sus tiendas (20 de
noviembre de 1985). Con el propósito de desarrollar el Área 3 y de lograr que
la empresa se instalara en Pittsfield, la Corporación Central para el Desarrollo
de Pittsfield insistió para que la municipalidad aplicara exenciones impositivas
(amparados en las leyes estatales) y que proveyera a la empresa de terrenos
gratuitos e infraestructura.
Mientras estas negociaciones se desarrollaban, podía percibirse cierto des-
contento en la sección de “Cartas de Lectores” del Berkshire Eagle. Julian
Lichtman de Richmond, objetaba que los fondos públicos fueran a parar a
compañías privadas en un sistema de libre empresa donde “se supone que las
empresas y los individuos usan su propio dinero para levantar edificios, com-
prar máquinas y pagar impuestos”. Calificaba a estos beneficios a las empresas
como un juego de suma cero, “donde no se crea nada, simplemente los fondos
de los contribuyentes se trasladan de un lugar a otro”
Sin embargo, la alianza resultó exitosa, y en el lote vacío del Área 3 –donde
las personas sin hogar solían congregarse– se levantó un lujoso edificio para
albergar a la empresa beneficiaria del nuevo “estado de bienestar”.
Los partidos políticos y la promoción del “clima de negocios”

Hacer política en el nivel local requiere de la habilidad para combinar los te-
mas particulares, relevantes para la localidad con la expresión de programas
partidarios que alcanzan niveles nacionales e internacionales. Hacia mediados
de los ochenta, el desarrollo del ‘clima de negocios’ fue el objetivo más impor-
tante en el que coincidieron tanto los representantes de los trabajadores como
los líderes empresariales. Esta fue la clave para que la hegemonía empresaria
mantuviera su posición dominante en la vida política y económica.
Los representantes estaduales tuvieron buen cuidado de respaldar las ini-
ciativas locales que describió el alcalde Smith. El Senador Republicano Peter
C Webber alcanzó reconocimiento en la gestión para obtener fondos estatales
para el desarrollo de los parques industriales y otros proyectos relacionados
232 232
233 233
con el centro de la ciudad. También apoyó la asistencia financiera a empre-

sas –asistencia que no fue cuestionada por las organizaciones sindicales aunque
muchas de los empresarios que recibían ayuda rechazaban a las organizaciones
obreras. Su objetivo, como el del alcalde, era ‘vender la ciudad’ a potenciales
inversores.
Necesitamos hacer vendible la zona. Hay industrias en el estado que

no encuentran suficiente mano de obra y buscan expandirse . . . Es un
buen lugar para vivir. Estuve intentando cuantificar las universidades
de la zona, para poder ofrecerlas . . . Necesitamos un mapeo básico para
identificar, con ayuda de los líderes estatales, aquellas empresas que
tienen perspectivas de expansión para poder invitarlas y mostrarles
qué es lo que ofrecemos. Sitios de interés, financiamiento, beneficios
impositivos y facilidades de transporte . . . ese tipo de cosas. Tenemos
todas las piezas en su lugar, sólo tendríamos que salir, convocarlos y
traerlos. Claramente, tenemos que mantener el nivel de empleo aquí,
lo máximo que podamos. Tenemos que colaborar con las empresas en
dificultades para enfrentar cosas que van más allá de las fuerzas que
cada uno pueda controlar.
Republicanos y Demócratas acuerdan en que la solución es atraer más em-

presas. Se diferencian en el tipo de empresas que consideran necesarias. El
senador Webber tiende a apoyar el desarrollo de industrias que, como el tu-
rismo o la publicidad, podrían “encajar en Berskshire” más que sostener la
expansión de infraestructura para grandes empresas, con las que los sindicatos
pretenden aumentar el empleo de obreros industriales. El demócrata Robert
Jakubowicz, representante estadual, brindó su apoyo a los parques industria-
les, junto con el alcalde y el senador, pero mencionó que además del turismo
y la publicidad, era necesario atraer más líneas de producción en la planta de
la ge. Estaba más preocupado que el senador por la no sindicalización y por
el bajo nivel salarial de muchas de las empresas que se habían instalado
Esto es personal, y a lo mejor me equivoco, pero parece que es como

el mal menor –seguro que a todos nos gustaría ver a esta fábrica con
1500 trabajadores– Capaz que tenemos que olvidarnos de eso y ver
qué es lo que podemos hacer concretamente, en la práctica. Lo que
estamos haciendo en lo concreto es venderle a las personas que este
es un hermoso lugar para vivir, no necesariamente para los obreros
industriales, sino para hacer algo acá que atraiga industrias de escala
más pequeña. Igual, hubo una empresa publicitaria que se retiró. No
sé cómo se hace, pero me parece que para empezar hay que enfocar
233 233
234 234
bien qué tipo de industria queremos atraer y después, y recién ahí

el gobierno puede implementar legislación especial y hacer el esfuerzo
para sostenerla.
Estas diferencias de matices encubren una coincidencia básica con la lógi-

ca de reproducción del capital. Ambas estrategias se orientan a, en términos
de Jakubowicz “preservar lo que tenemos, porque estamos perdiendo lo que
conseguimos, y después, por supuesto intentar conseguir cosas nuevas”. Entre
esas “cosas nuevas” se incluían el parque industrial, el mejoramiento del centro
comercial de la ciudad y una vía de tráfico entre ciudades. Cuando le pregun-
tamos si pensaba que el esfuerzo por el desarrollo debía ser bipartidario, se
explayó sobre los procesos concretos
Mirá, lo que pasó fue que Bill Angelo, nuestro . . . cómo es que se
llama esa oficina? Desarrollo económico? –siempre le están cambiando
el nombre– bueno, como sea, nos contactó a principios del año pasado a
mí y al senador, y armó una reunión con la administración de la ciudad
y nos presentó la propuesta. En esa ocasión, le informamos sobre las
condiciones para desarrollar la idea, como conseguir las zonas adecua-
das, como asegurarse de que los vecinos no iban a objetar las nuevas
vías de tráfico, el tendido de la red de agua y ese tipo de cosas. Bill in-
cluyó todo eso en su proyecto, y volvimos a sentarnos para hablar. Esto
nos lleva al punto de que el Consejo de la Ciudad anunció que iban a
considerar seriamente la propuesta. Cada vez que el gobernador venía,
armábamos reuniones con diferentes personas, y se iba comprometiendo
con el financiamiento. Decía “sisisi, vamos a venir con el dinero”. En-
tonces, sólo era cuestión de decidir si eran fondos federales o estaduales
y un mes antes decidieron que fueran estaduales Querían un estudio de
impacto ambiental, lo que iba a retrasar los plazos. Entonces . . . no sé
cómo querés decirle, si camaradería o qué . . . pero Bill Angelo, el Sena-
dor y yo fuimos los que iniciamos todo esto. Bueno, nosotros llevamos
la iniciativa de Bill al gobernador y caminamos juntos en esto
Las relaciones hegemónicas requieren un accionar cuidadosamente orques-

tado de ambos partidos para asegurar la reproducción de la infraestructura
necesaria para la expansión del capital privado. No hay grandes desacuerdos
sobre lo que debería hacere, aunque había diferencias retóricas sobre quiénes
debían hacerlo y hacia quiénes debían orientarse las acciones. Todos acuerdan
en que la ciudad debía ser “vendida” a los empresarios privados que instalarían
nuevas industrias. El senador Webber y el Representante Jakubowicz fueron
elegidos como los dos principales defensores de los intereses empresarios del
234 234
235 235
condado, en una selección realizada por una fundación que integraban ejecu-
tivos de todos los sectores de la economía. Esta selección se basó en un índice
que cuantificaba los votos de resoluciones pro empresarias. El Senador Webber
obtuvo un índice de 73.44 % para 1984, mientras que Jakubowicz obtuvo el
59.91%.
El candidato más exitoso en su relación con el distrito electoral es Silvio
Conte, que en 1984 ganó su decimocuarta elección como congresal. Hijo de
un italo-americano que trabajó durante muchos años como capataz en la ge,
casado con la hija de un franco canadiense de Springfield, condensaba en su
trayectoria gran parte de las tradiciones étnicas y geográficas del distrito –que
abarcaba desde Springfield hasta el oeste de Pittsfield.
Resulta extraño que sea un Republicano en tierra de Demócratas. La capa-
cidad de respuesta a los problemas del distrito y la posición estratégica que
ocupa como representante en la Cámara hacen posible que mantenga el voto
obrero en el campo Republicano. Él equilibra sus intervenciones –por ejem-
plo, respaldó el presupuesto de Reagan pero votó en contra de la ayuda a
los Contra en Nicaragua 7– de forma tal que minimiza la oposición y fortalece
su base electoral, una mezcla de obreros industriales y profesionales liberales.
Hizo ingentes esfuerzos para que el gasto federal se oriente a las industrias del
oeste de Massachusetts, introduciendo una enmienda en un proyecto de Ley de
1986, diseñado para otorgarle a los fabricantes de Estados Unidos un margen
en la competencia con fabricantes extranjeros (Berkshire Eagle 18 de junio
de 1986). Cada licitación de Defensa que se le otorgaba a la ge se anunciaba
desde sus oficinas. Aún así, había sido un férreo defensor de la reducción del
gasto en el área para reducir el déficit presupuestario. Como representante de
un estado en que la educación se considera la mejor inversión fue un gran de-
fensor de la instalación de universidades e instituciones educativas, luchando
por el incremento del monto y las garantías para los préstamos a estudiantes
de clases medias y bajas. En reconocimiento por ello, había recibido dieciséis
menciones de honor por parte de instituciones educativas. Como representan-
te de un distrito con alta proporción de ancianos en su población, promovió
el programa de asistencia en combustible para hogares de bajos ingresos y la
legislación sobre Seguridad Social para discapacitados y sobre el incremento
del costo de vida para los beneficiarios de la Seguridad Social. En un escenario
económico de crecimiento de la fuerza de trabajo femenina, apoyo la ley de
Igualdad de oportunidades y envió respuestas personales a las mujeres que
le escribían solicitándole el voto. Entre quienes apoyaron su última campaña
electoral se cuentan los principales sindicatos, las instituciones educativas, los
7 Contras: apócope de contrarrevolucionarios, término con el que se designaba a los grupos ar-
mados, entrenados y financiados por Estados Unidos para enfrentar al gobierno de la Revolución
Sandinista, que en 1979 había derrocado al dictador Anastasio Somoza (N. de la T.)
235 235
236 236
Veteranos de Guerra y los ambientalistas. Su éxito se evidencia en la propor-

ción que obtuvo frente a su opositor: 2.7 a 1 votos.
A pesar de su apoyo a lo que podría definirse como “intereses particulares
de su distrito electoral”, la comunidad de negocios lo posiciona como su líder.
Una persona representativa de esa comunidad nos comentaba
No estoy totalmente seguro de acordar con la totalidad del programa

del señor Conte ni con sus gastos. Para ser sinceros, está en la misma
que todo el resto. Lo único que voy a decir es que los negocios en
Massachusetts y en nuestro distrito en particular encuentran un buen
interlocutor en él. Conozco a algunas personas que no tienen idea del
poder que tiene. Cada dos años arma un contingente de hombres de
negocios para viajar a Washington, yo fui este año por primera vez y le
vendería el alma al diablo para ser parte del próximo grupo. Cuando te
sentás con el director de la Reserva Federal, como gerente del Tesoro y
cuando ves al director del epa 8 que es un muchacho alto, todo agitado
y con un tremendo sentido del humor y cuando ves a George Schultz 9y
al Secretario Doyle, todos en la misma sintonía y los ves a todos en
un día . . . Eso te dice que tenemos que elegir a este hombre todas
las veces que sea posible, porque es increíble la llegada que tiene, el
poder que tiene y como lo usa para consolidar su distrito electoral en
Massachusetts
La actividad a la que se refiere este empresario es el Simposio de Dirigen-

tes Empresarios y Gubernamentales. Según Margaret Pantridge del Berkshire
Eagle (24 de mayo de 1986), este simposio congrega a “algunos de los líderes
políticos más influyentes de las dos bancadas del Congreso”. Schultz preguntó
a los asistentes qué podía hacer él, como secretario de estado, en un simpo-
sio emprsario. La respuesta quedó clara en boca de Conte. El comentó que,
mientras escoltaba al Secretario de Estado al Congreso, éste le habló de la
necesidad de avanzar en créditos para ayuda exterior y seguridad.
Un antiguo representante estatal comentó a los reporteros que esto era “un
claro mensaje hacia la base electoral de Conte, sobre lo importante de su
influencia y su poder”.
Los Demócratas tienen una influencia electoral en la clase trabajadora más
importante que los Republicanos, por lo que organizan el apoyo a través de
las organizaciones sindicales. Cuando el senador Ted Kennedy visita Pittsfield
durante las campañas, siempre monta su base en el local del iue. En 1981, Al
Litano lo presentó como una persona que siempre se había mostrado dispuesta
8 epa (Enviromental Protection Agency) Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos

9 George Schultz: secretario de Estado de Ronald Reagan entre 1982 y 1989 (N. de la T.)
236 236
237 237
a cooperar con los problemas de los trabajadores, ante un auditorio de obreros

activos y jubilados. El retrato de John F Kennedy aún cuelga sobre el escenario
del auditorio principal del local sindical y Litano comenta que “algunos dicen
que este es el Altar de Kennedy”.
El Senador Kennedy expresó su preocupación por “la forma en que los tra-
bajadores y las trabajadoras ven disminuir el poder adquisitivo de los salarios,
a pesar de los esfuerzos por lograr incrementos salariales que cubran el au-
mento del costo de vida”. Criticó, sin dar nombres, la política presidencial de
ataques a la seguridad social y a las redes institucionales para ancianos, el re-
corte de las ayudas a estudiantes “para que puedan concurrir a los excelentes
colegios y universidades de nuestro estado de Massachusetts” y la reducción de
los fondos de cuidado. Mencionó el giro que se evidenciaba en los programas
de recursos humanos y su falta de consideración en lo que respecta a los traba-
jadores. Sostuvo que la reducción del fondo de desempleo fuerza a los jefes de
hogar a tomar puestos de muy bajo nivel salarial, dado que su prestación por
desempleo dura sólo trece semanas. Estos recortes en los programas de asisten-
cia a los trabajadores se dan al mismo tiempo que se aumentan los subsidios
a las compañías petroleras, la industria del tabaco y otras ramas específicas.
Concluyó por calcular –entre las risas de los presentes– que las reducciones
impositivas que alcanzaban a la audiencia significaban U$S 200000 anuales,
por lo que manifestó que su lucha sería para asegurar que los beneficios de las
reducciones impositivas sobre los individuos alcanzaran a los estadounidenses
de ingresos medios y que los ciudadanos mayores tendrían el reconocimiento
merecido por parte de alguien que, como él, tenía una madre que superaba
los noventa años.
Tanto los discursos como las acciones políticas que los acompañan se dirigen
a grupos de interés focalizados. Esto refuerza la percepción de que en Pitts-
field operan segmentaciones grupos de edad, género y, en menor medida, clase
que prefieren ver expresados sus propios intereses. Los candidatos consideran
apropiado expresar su predilección personal hacia determinados grupos a par-
tir de sus compromisos particulares. Esto contradice algunos de los supuestos
respecto de las consecuencias de la industrialización, como la extensión de
patrones universalistas de acción, y ciertamente, los de emergencia mecánica
de una conciencia de clase
La mayor parte de los ciudadanos de Pittsfield ha encontrado su propio nicho
de interés y dirige sus acciones políticas a preservarlo. Los políticos exitosos
de la región –demócratas o republicanos– parecen haber tomado nota de esto
y actúan en el campo de esos límites para reconstruir, mediante su propio
accionar, las relaciones de hegemonía empresarial en las que transcurren sus
propias vidas, así como las de su electorado.
237 237
238 238
La agenda de relaciones con la Comunidad de la General Electric

Así como la ge ha institucionalizado el rol de relaciones laborales, ha insti-
tucionalizado el rol de Relaciones con la Comunidad. En tanto las relaciones
públicas fueron creciendo durante los 80, el trabajo de “vender” una buena
imagen de la empresa fue adquiriendo más relevancia.
Mis pedidos de información fueron derivados al Departamento de Relacio-
nes Públicas. A lo largo de los seis años de trabajo de campo, pude percibir los
cambios entre los tres gerentes de relaciones con la comunidad que entrevisté.
El primero, con quien hablé en 1978, era un hombre amable y bien informado.
Había accedido al cargo en 1962 y decidió permanecer allí en vez de mover-
se hacia puestos más altos o en otros departamentos. Ocupaba una enorme
oficina de dos ambientes, con vista al departamento de transformadores y a
un cartel con el slogan de la empresa: ser los primeros en seguridad. Su
secretaria me ofreció un café y pasamos dos horas conversando sobre las pers-
pectivas de la industria. Fue bastante sincero al comentar el incierto futuro
del departamento de los Transformadores, a causa de la falta de un programa
energético por parte de la administración Carter y la continua recesión causa-
da por el embargo petrolero. La ciudad ya había perdido siete mil habitantes
de los 60000 que tenía cuando él arribó. Rechazó el término “volar” que yo
utilizaba para hablar del traslado al sur de los transformadores de potencia
media. Él prefería hablar de “efecto derivado” del propicio clima de negocios
que reinaba en Shreveport, Louisiana y en Rome, Georgia. Aseveraba que esto
no se debía a que pagaran salarios más bajos allí –puesto que habían tendido
a incrementarse con el correr del tiempo. Antes bien, atribuía el clima de ne-
gocios a una combinación de factores, entre los que mencionó los costos más
bajos de la energía eléctrica, la existencia de menos regulaciones estatales y
una administración del estado más “hospitalaria”. Se deshizo en elogios a la
belleza de Berkshires, la reserva natural cercana a su hogar y los desfiles de
Halloween, de los cuales había participado.
Durante el verano de 1981, cuando producían los despidos en la División
de Transformadores Eléctricos, varios “cazatalentos” pasaron por la planta
durante el receso de Julio. El director de relaciones con la comunidad y su jefe
aceptaron la mejor propuesta: la de la Westinghouse. Cuando visité la oficina
por segunda vez su sucesor estaba instalado en una pequeña oficina lateral.
El nuevo gerente llevaba un mes en su puesto cuando se produjo mi visita
y remitió la mayoría de las preguntas a su secretaria, que llevaba veinticinco
años en la empresa.
El nuevo gerente interino justificó los despidos en la Planta de Transforma-
dores del mismo modo que su predecesor: era una decisión de la empresa de
“limitar su rol” en un mercado altamente concentrado –compartido por las
238 238
239 239
tres grandes marcas: Westinghouse, ge y McGraw Edison– que había pasado

de crecer a tasas de 7 u 8 % a un 1.9 %. De modo que la estrategia de “reducir
la escala y quitar los excesos” se realizó en un contexto en que la situación de
“tres grandes ejércitos luchando por el mercado” no era viable. Agregó que,
desafortunadamente, aquello significaba reducir el número de trabajadores.
En ese momento la empresa empleaba a 7700 trabajadores, de los cuales 3000
estaban en la División Transformadores. En los próximos seis meses se espe-
raban cientos de despidos y traslados. Mientras que se encontrarían empleos
para los ‘fuera de convenio’, el gerente dijo que “nosotros” poco podemos hacer
por los trabajadores sindicalizados. Y agregaba “sería desmesurado intentar
trasladar a todos los trabajadores a otras plantas, pero hemos tenido buenos
resultados con la reubicación de algunos de ellos en el departamento de trans-
formadores de Mc Graw Edison”. Dijo que esperaba que el departamento de
Armamento absorbiera a otra parte de trabajadores despedidos, pero que esto
podría llevar más de tres años. Además el envejecimiento de la mano de obra
era un indicador fuerte de su retracción. Si en 1979 el 29 % de los trabajadores
tenían más de 55 años, esta proporción creció hasta el 35.8 en 1981.
En el transcurso de nuestra conversación, estuvo claro que la crisis en la
comunidad no afectaba la posición del gerente ni entraba en las considera-
ciones de la alta gerencia. Cuando le pregunté si la reducción de la División
Transformadores les había resultado muy traumática, me respondió
En otros momentos los compradores solían acudir al mismo provee-

dor para todo su equipamiento, pero la nueva tendencia es dividir las
compras y la ge ya no se beneficia de la posición monopsónica que
detentaba.
Este razonamiento dejaba afuera de la ecuación uno de los factores que

los líderes sindicales sí tenían en cuenta. La División Transformadores seguía
produciendo ganancias pero no a los niveles de las otras Divisiones, como
Armamento o las de otros productos de tecnología de punta que habían sido
promovidos desde la Presidencia del Directorio. Fue la comparación entre las
ganancias de todos los departamentos de la corporación lo que precipitó la
decisión de reducir la División Transformadores.
Pregunté de qué manera la ge pensaba facilitar esta transición y me res-
pondió
No creo que el negocio se encamine a la quiebra . . . Escucharás que

el Alcalde Smith dice que la ge posee la ciudad. Nosotros pensamos
que la ciudad posee a la ge. Pagamos salarios por U$S 190 millones.
Se considera que es más humano mantener a tantos empleados como
239 239
240 240
se pueda y adaptar el negocio a ello. Todo el mundo describe nuestra

relación de amor-odio con la comunidad. A veces pintan a la ge como
un villano, pero del millón de dólares que maneja el Fondo del Buen
Vecino, 470000 –es decir el 47%– provienen de ge.
Un año después, este gerente fue enviado a una planta del extranjero y yo
retorné a visitar a su sucesor. La división Transformadores se había reducido
a 2200 trabajadores. La mayor parte de los trabajadores despedidos eran va-
rones jóvenes y algunas mujeres, con pocos años de servicio. El nuevo gerente
de Relaciones con la Comunidad sacó un tema que ya habíamos escuchado
en el sindicato: las amenazas de cierre de la planta si la productividad no
aumentaba. Fue enfático al negar esta posibilidad
En mi modo de ver las cosas, decir algo así sería una práctica laboral
desleal: si no obtenemos lo que queremos dejamos de operar la planta.
Sin embargo, no es ilegal dejar clara la realidad del negocio. Es un
hecho que el negocio de los transformadores no va bien y que estamos
perdiendo dinero con él. Pero no somos la Chrysler. Ellos fueron más
allá, pero la ge no adoptará esa actitud.
El nuevo gerente, cooptando la posición de sus adversarios afirmó que la

claúsula del último convenio colectivo, que establece un plazo de seis meses
en la comunicación acerca del cierre de la planta fue “un avance positivo en
establecer la comunicación sobre los planes de la empresa”. De hecho, según
el negociador del sindicato, la empresa se había opuesto a esa cláusula. El
gerente se explayó sobre este punto
La ge no quiere cortar la comunicación. Las empresas no son entes

humanos, pero son entidades con responsabilidad moral. La ge tiene
una alta calidad moral; no cerraríamos de un día para otro, la ge
no puede ir a esconderse a Jamaica [en referencia a una mención que
yo había hecho sobre un pequeño taller de electrónica en un pueblo
vecino, cuyos trabajadores llegaron un lunes y encontraron un letrero
en la puerta: Nos mudamos a Jamaica]
Resumió su visión de las relaciones con la comunidad del siguiente modo:
Bien, lo estoy diciendo con sólo un año de experiencia, pero para mí

las relaciones con la comunidad son excelentes, especialmente con los
dirigentes políticos y sociales . . . He escuchado anécdotas de la década
del cincuenta cuando la ge presionaba contra la instalación de otras
empresas en la comunidad. Lo que puedo decirte es que en la actuali-
240 240
241 241
dad estamos invirtiendo dinero para atraer a otras industrias aquí. Ya

no nos cabe el papel de Daddy Warbucks 10 . Se necesitan otras indus-
trias, el turismo no va a atraerlas. El centro Tecnológico va a atraer
pequeños moldeadores a Berkshires . . . Berkshire tiene la oportunidad
de convertirse en el Silicon Valley del plástico.
Este relato sintetiza el “compromiso moral” de la empresa hacia la comuni-

dad en los términos en que fue comunicado a políticos y trabajadores durante
los años de la recesión 1981-1983. Los negociadores sindicales aceptaron las
“realidades del mercado” junto con el gobierno local. La demanda del Repre-
sentante Frank Jakubowicz, de instalar más líneas de productos en las plantas,
enfrentó la negativa de John Welch, presidente del Directorio de la ge, y no
tuvo otras repercusiones.
Nicholas Boraski, supervisor de Sistemas en Armamento, prestó su nombre
para el folleto que promocionaba las ventajas exclusivas para la localización de
negocios en Pittsfield, comentando “Si estás buscando calidad de vida, intenta
venir a Pittsfield con tu industria”, en una clara apelación al nuevo perfil de
empresas de tecnología de punta.
En frente a la declinación de las industrias tradicionales, el alcalde, el co-
mité de desarrollo, la Cámara de Comercio y otros agentes están repensando
la ciudad. La nueva concepción involucra un cambio en la fachada y la posibi-
lidad para diferentes personas de superar algunas de las barreras con que su
desarrollo se topaba en el pasado. La visión de empresas con tecnologías de
punta, convocante para ingenieros y profesionales incluye rubros como inves-
tigación y desarrollo, fabricación de componentes eléctricos y procesamiento
de datos. Sin embargo, el comité de desarrollo sabe que las condiciones que
hacen a Berkshire atractiva para esos emprendimientos –la tranquilidad, el
ritmo más lento y los paisajes– podrían destruirse si la convocatoria resulta
exitosa.
La interdependencia entre la filosofía empresaria de la competencia y la
rentabilidad con el acento en una ética individual de la libre elección adquieren
su expresión más completa en la vida comercial y asociativa de la comunidad.
La disponibilidad de una gran variedad de bienes de consumo satisface, así
sea mínimamente, el deseo de expresión propia, negado en el lugar de trabajo.
Esto tiene un papel fundamental en el involucramiento de los trabajadores
con el capitalismo corporativo. Los intentos de mantener el flujo de mercancías
y los salarios que hacen posible adquirirlas son constitutivos de las acciones
del alcalde, las comisiones de desarrollo que los acompañan, la Cámara de
Comercio y los grupos que promueven la vida asociativa en la ciudad. La co-
10 Daddy Warbucks: Personaje de la historieta “Little Orphan Annie” –Anita la huefanita– de
Harold Gray. (N. de la T.)
241 241
242 242
munidad entera está embarcada en una gran campaña para vender Pittsfield
a las empresas que llegarán a las bellas colinas y generarán los empleos que
mantendrán la rueda andando. El consejo de una consultora para “vender” las
“bondades” de la ciudad reza “Es sólo cuestión de promocionarlo adecuada-
mente” (The Berkshire Eagle11 de junio de 1988: C1) y esto ha sido tomado
literalmente por los líderes comunitarios, que reducen a términos mercantiles
un conjunto de complejas decisiones políticas y económicas.
El mito central de la hegemonía empresaria, que reza que el mercado es el
regulador natural de la vida económica, se materializa en la dinámica comer-
cial de la ciudad, donde la capacidad de equilibrar oferta y demanda se pone
como ejemplo del éxito en adaptarse a una economía en transformación. La
responsabilidad recae sobre los empresarios individuales de modo que se en-
mascaran las maniobras políticas que regulan los factores de oferta y demanda
en cualquier nivel de los intercambios mercantiles. La estrategia de “venta”
enfrenta a una comunidad contra otras, en tanto las ciudades intentan atraer
empresas mediante exenciones impositivas, cesión de terrenos baratos o gra-
tuitos y el relajamiento de las regulaciones. El éxito de Pittsfield en atraer a
la casa central de Kay Bee fue, a su vez, el fracaso de la vecina ciudad de Lee
Últimamente, los funcionarios de planeamiento urbano comenzaron a cues-
tionarse si la promoción de empresas comerciales y de una economía de ser-
vicios generaría una prosperidad sustentable. Estas cuestiones están siendo
recogidas por la Corporación para la Reactivación de Pittsfield y adquieren
mayor urgencia en un contexto económico atravesado por los recortes en los
gastos de defensa –que posibilitaron la efímera prosperidad en los 80. Pero
esto es tema del próximo capítulo.
242 242
243 243
Capítulo 8
El complejo industrial militar en casa
“El mundo en el que vivimos es un campo de batalla y los adversarios son

la democracia y el totalitarismo. El conflicto es entre sistemas sociales . . .
entre los métodos mediante los que las sociedades deciden sobre sus asun-
tos sociales, políticos y económicos. Las armas de la contienda son milita-
res, políticas y económicas, intelectuales y religiosas. La prueba para estos
sistemas consiste en su efectividad para la satisfacción de las necesidades
–materiales, humanas y espirituales– que es el objetivo de cualquier socie-
dad. Esta guerra de métodos e ideas origina nuevos problemas y otorga
relevancia a antiguos temas con los que ya estamos familiarizados, es la
fuente de todas las incertidumbres de nuestro propio mundo”
Marvin Bower, citado por R L Cordiner, presidente de ge (1957: 87)
Lo mejor será que las leyes de la competencia sigan rigiendo para los
individuos, porque eso asegura la supervivencia de los más aptos
Andrew Carnegie, citado en ge Pittsfield News

vol 71, 36. 11 de octubre: 1985)
Los supuestos filosóficos que sustentan los valores centrales de la hegemo-

nía empresaria remiten al principio del Darwinismo social de lucha por la
supervivencia. La guerra es un desafío que hace que afloren nuestras mejores
cualidades competitivas, y a través del involucramiento, el éxito de la empresa
y, por extensión, de la comunidad y la familia está asegurado. La guerra –y los
contratos que hicieron de la División Armamentos la más grande de la planta–
se relaciona con las cosas buenas de la vida –empleos, fuerza, seguridad. Esta
relación se expresa en el Día de Familias –en el que las familias de los em-
pleados pueden acceder a la empresa y presenciar la exhibición de las tareas
que allí se realizan– o en la organización por parte de la ge de eventos espe-
ciales como la exhibición de las películas de Hollywood Star Wars y Rambo
i y Rambo ii. También se manifiesta en la exhibición de Tanques de Guerra,
con su palanca de cambios fabricada en la planta de Pittsfield y en el Desfile
del Día de los Caídos. El lenguaje de las juntas empresarias –al menos el que
se evidencia en la publicación de ge Pittsfield News– y de las informaciones
sobre los empleados está repleto de frases Spencereanas 1
1 En alusión al sociólogo británico Herbert Spencer, quien en su obra aplica los principios de
la evolución biológica formulados por Charles Darwin al estudio de las sociedades.
243
243 243
244 244
Sostener la cultura de la guerra, es una empresa extremadamente delicada

que, para 1985, absorbe las energías, la creatividad y el ingenio de más de
la mitad del personal de la planta de Pittsfield. No está exenta de críticas,
que se encuentran incluso en las principales instituciones que sustentan los
programas de defensa. Esto incluye a los sindicatos locales, las organizaciones
de veteranos y al sistema político en sus diferentes niveles –desde el nacional
hasta el local.
Hacia la década del 80, el complejo industrial-militar al que se refirió el
presidente Eisenhower en su último discurso de 1961, se ha vuelto la fuer-
za dominante en la economía de los Estados Unidos, afectando los costos, la
productividad y la planificación del resto de los sectores de la economía. Las
fluctuaciones del dólar –tanto internas como en el exterior– influenciadas en
parte por los gastos militares y la deuda resultante, limitan el mercado para el
resto de los productos del país. Estas tendencias afectan a todas las comunida-
des porque las altas tasas de interés frenan inversiones alternativas e impiden
la dispersión a otras áreas del gasto público, pero particularmente a aquellas
que, como Pittsfield, albergan a los principales productores de Armamentos.
La reestructuración económica de Pittsfield en los 80 se desarrolló en torno de
la División Armamentos, puesto que las inversiones y el personal se derivaron
desde los Transformadores de Energía hacia la producción de armas.
El negocio de la Guerrra
El impacto nacional de la producción Militar

La producción de Armamentos promueve procesos capital-intensivos y auto-
matizados que provocan desempleo en importantes sectores de la población
económicamente activa y reducen la recaudación impositiva. Al comparar el
impacto de los gastos estatales, Robert Degrasse –del Consejo de Priorida-
des Económicas (1984)– estimaba que mientras la inversión de mil millones
de dólares en equipamiento militar generaba 24000 puestos de trabajo, una
inversión equivalente en transporte público generaría 32000 empleos y en edu-
cación, 71000. El impacto inflacionario del gasto militar, según Seymore Mel-
man (1979) es una consecuencia de la declinación de la productividad a escala
nacional debido a la tendencia a la maximización de costos sostenida por los
subsidios del Pentágono. Desde que la clave es la capacidad de producir Ar-
mamentos y no su costo, la sobreoferta y los sobrecostos se convirtieron en la
norma (Melman: 1983) En Estados Unidos, los precios de las máquinas herra-
mienta se elevaron un 85 % entre 1971 y 1978 mientras que en Japón sólo cre-
244 244
245 245
Capítulo 8 El complejo industrial militar en casa 245
cieron el 51%. Melman (1979) cita a un ex congresal quien, consultado acerca

de por qué estos antiguos enemigos no compartían los costos de la producción
militar, dijo que no podríamos ni competir la fabricación de Armamentos y
que perderíamos esa industria. Como consecuencia, los contratos para máqui-
nas herramienta descendieron un 50% entre 1979 y 1984 y el empleo bajó un
30% en el mismo período (New York Times 8 de julio de 1984. Sección 3, 1)
Las industrias que producen para los mercados civiles no pueden reemplazar
sus equipamientos y como consecuencia muchas fueron expulsadas del merca-
do. Esto, a su vez, eleva los costos del desempleo para la comunidad y genera
presiones adicionales sobre los precios para estas mercancías. Melman (1983)
considera que en la búsqueda de los beneficios de corto plazo las empresas ex-
pulsan del mercado a trabajadores calificados y promueven las relocalizaciones
en el extranjero. Harley Shaiken comparte esta opinión (New York Times, 8
de julio de 1984, sección 3, 1)
En todo caso, cualquier hipotética tendencia de autorregulación de los mer-
cados se ve frenada por las inversiones desproporcionadas en la producción
militar. Durante la recesión de 1981-1983, las industrias de bienes durables se
enfrentaron a duras pérdidas, mientras que rentabilidad del complejo militar
sólo experimentó una ligera baja (upi, publicado en The Berkshire Eagle 7 de
septiembre de 1985). Los hechos de fraude, derroche y abuso en los contratos
militares contribuyen aún más a la distorsión de la economía.
Estos problemas se expresaron en la ge a través de la figura de Jack Welch
Jr y de las políticas que él simbolizaba. Cuando accedió a la presidencia de
la empresa en 1981, focalizó las inversiones en el diseño asistido por compu-
tadoras y en los sistemas de fabricación. La adquisición de Calma Company y
del 23% del paquete accionario de Intersil de United Telecommunication, una
empresa que produce sistemas de producción automatizados, fueron el primer
paso en la incursión de la ge en tecnologías de punta, un sector productivo
que, de acuerdo con los analistas de Business Week frena la inflación puesto
que la reducción del costo unitario genera márgenes crecientes de beneficio.
La incursión en áreas que requieren constantes procesos de Investigación y
desarrollo –objeto de deducciones fiscales– es otra tendencia creciente en los
ochenta. En la ge, la proporción de gastos invertidos en esta área ha crecido
sistemáticamente desde 1975, cuando representaban el 38% de la inversión
hasta 1981, en que representaban el 48.1% - con una pequeña caída al 45% en
1982 (Securities and Exchange Comission 10K Report 1983)
Una parte importante de las inversiones en investigación y desarrollo se
orientan a motores aéreos y aeroespaciales, que son otra de la prioridades de
la ge. Informando el ingreso de la ge a la competencia por un contrato de
40 millones de dólares, Newsweek (27 de agosto de 1983: 54) lo llamó “Neu-
trón Jack vs el Tiburón” –en referencia a Jack Welch, de ge y Harry Grayde
245 245
246 246
de United Tech. El Pentágono promovió la competencia para no volverse de-

pendientes de un único proveedor después de algunos problemas con Pratt
Whitney sobre el F100. Finalmente, se cumplió el pronóstico de que las em-
presas dividirían el contrato en un año electoral y Newsweek concluyó que
ambas obtendrían beneficios y que “el único perdedor es el contribuyente” (28
de agosto de 1983: 54). Las premisas de la “dirección científica” subyacen-
tes en el esfuerzo colectivo por encajar las partes del complejo militar, está
transformando la industria estadounidense.
La ge adquirió rca, incluyendo la cadena televisiva nbc, por más de seis
mil millones de dólares. Esta adquisición reúne a los dos mayores licitantes del
Pentágono, con lo cual se reduce la competencia tanto en ese campo como en el
de bienes electrónicos de consumo, en que ambas empresas intervenían (Ralph
Nader en The Berkshire Eagle, 28 de diciembre de 1985). En una afirmación
un tanto contradictoria, J Welch Jr, Thornton Bradshaw –presidente ejecutivo
de rca– y Robert Frederick –presidente de rca– declararon que la fusión es
“una excelente oportunidad estratégica para ambas empresas, fundamental
para la competitividad de Estados Unidos en el mercado mundial. Estamos
creando una empresa capaz de competir exitosamente con cualquier otra, no
importa en qué mercados actuemos” (Berkshire Eagle 12 de diciembre 1985)
Welch es el responsable directo por el giro hacia las operaciones financieras
de la compañía. Encabeza la ge Credit Corporation, que fue creada durante la
presidencia de Swope para promover la venta de bienes durables. Con el tiempo
se ha convertido en una agencia de arrendamiento de aviones para aerolíneas
comerciales y en una fuente de crédito barato para uso interno. La Credit
Corporation ha exhibido constantes ganancias, en un contexto inflacionario y
de elevadas tasas de interés, y explica gran parte de los resultados positivos
en la categoría “Servicios y Materiales” de los Reportes de Ingresos de la ge.
El Reporte sec 10K de 1982 mostró este predominio, consignando un activo
de dos millones de dólares, que se repitió en el reporte de Welch de 1983 (ge
Pittsfield News vol 69, 38) en el que se consignaba un crecimiento del 32% en
los beneficios respecto del tercer trimestre del año anterior. Fortune (4 de mayo
de 1981) consideraba este mecanismo como “una vaca lechera de deducción
fiscal”, que explotaba los reembolsos del gobierno federal. El reporte presenta
un resumen de la trayectoria de Welch en 1983, en el que puntualiza que
vendió establecimientos productivos por un total de 500 millones de dólares y
que adquirió cincuenta firmas de tecnología de punta y servicios.
Estas estrategias se vinculan con el desplazamiento de los obreros por ro-
bots 2 en la producción. Estas tendencias se reflejan en el empleo, como con-
2 La autora hace un juego de palabras con la expresión “blue-collars”, planteando que los
trabajadores “blue-collars” (de cuello azul) están siendo desplazados por “steel-collars” (de
cuello de acero) robots (N. de la T.)
246 246
247 247
signa el Reporte sec K10: en 1982 la empresa empleaba 367 mil personas, dos
tercios de los cuales se concentraba en Estados Unidos. Solo 93 mil se encon-
traban incluidos en convenios colectivos –los obreros y las jerarquías más bajas
de empleados. Esto significaba una disminución de 20 mil puestos respecto del
año anterior, cuando la dotación total era de 400 mil trabajadores, 289 mil de
ellos en Estados Unidos y 110 mil bajo convenios colectivos. Monthly Labour
Review señala que en las negociaciones colectivas de 1982, los trabajadores
productivos estaban siendo degradados a puestos de menor jerarquía a causa
de la automatización y la transferencia de tareas. La empresa tenía más flexi-
bilidad en la incorporación de la automatización que sus competidores en el
exterior, porque, según Business Week (9 de agosto de 1982) “contaba con la
conformidad de los trabajadores”.
La estrategia actual de crecimiento de la ge se desarrolla sobre tendencias
que remiten al período de la ii Guerra Mundial y que continuaron –con algunas
interrupciones después de la Guerra de Corea– durante la década del 60. Los
movimientos de descentralización durante la década del 50 evidenciaron las
prioridades de la compañía en relación con la organización de la producción.
Los objetivos se explicitaban en General Electric Professional Management
(vol 1, 1953: 43): “ubicar la autoridad y responsabilidad en el nivel de cada
una de estas divisiones o líneas de productos, de modo de obtener la misma
flexibilidad que la mayoría de nuestros principales competidores, sin dejar
de utilizar el bagaje de información y cooperación disponible en otras áreas
de operación y particularmente, del equipo de ejecutivos y miembros de esas
organizaciones”. Esto significaba que cada división sería evaluada en términos
de su propia rentabilidad: el látigo del departamento contable se impondría
sobre cada una de sus operaciones.
Desde 1950, cuando se formuló esa estrategia, la empresa había pasado de
tener 117 plantas dispersas en veinticuatro estados de los Estados Unidos y
Canadá, a 230 plantas en treinta y cuatro estados y Puerto Rico; a las que
se sumaban 135 plantas en otros veinticinco países (sec 10D Report 1982).
J Welch fue el presidente de Directorio que tuvo más poder en la historia de
la firma para realizar operaciones que no satisfacían a los principales actores.
Una de esas operaciones es, claramente, la reducción de la División Trans-
formadores. La industria energética había descendido de 180 mil millones de
voltios en 1974 a sólo 62 mil en 1982 y la mayoría de los análisis citados por
el Berkshire Eagle (2 de abril de 1984) coincidían en prever la decisión que,
finalmente, Welch tomó en 1986: “dejar que Westinghouse y rte lucharan”
por el mercado de la transformación de energía
247 247
248 248
El Impacto local de la Producción Militar

A nivel nacional, el auge de la industria de Defensa tiene su correlato con
la declinación de la producción de bienes de consumo y de bienes de capital
‘para tiempos de paz’. El impacto es mayor en la planta de ge que a nivel
nacional. La producción de una variedad importante de bienes de consumo se
había discontinuado o se había transferido a otras empresas en Estados Unidos
o al extranjero El cambio más dramático fue la declinación en el status del
Departamento de Transformadores Eléctricos, el producto principal del que
dependía todo el resto. Cuando se transfirió la producción de transformadores
pequeños y medianos hacia las plantas del sur –en 1957 primero y masiva-
mente después de la huelga de 1969– dejó de haber demanda segura como
para mantener la producción en el departamento de grandes transformado-
res, como se volvió particularmente evidente en 1982. Algunos trabajadores
despedidos de la División Transformadores se fueron incorporando a la Di-
visión Armamentos entre 1982 y 1987, en el marco de su expansión para la
producción de los sistemas de proyectiles navales como Trident y Polaris y
los tanques Bradley Fighting. La División Armamentos necesitaba personal
especialmente calificado y entrenado, lo que significaba que muchos otros tra-
bajadores no conseguirían empleo allí. También significaba una disminución
de los trabajadores sindicalizados y un aumento de los exentos. En 1988, la
División Armamentos comenzó a sufrir la misma reducción, cuando se anun-
ciaron recortes que afectarían a 900 empleos en el área de Defensa (Berkshire
Eagle 18 de mayo de 1988)
La política de productividad “para hacer que la producción de transfor-
madores de Pittsfield resulte competitiva respecto de la de Westinghouse y
McGraw Edison” tuvo como resultado el despido de 600 trabajadores y no lo-
gró asegurar la continuidad de los restantes. A causa de los despidos, el índice
de desocupación en la región de Pittsfield se elevó al 7.3% en 1982 (Berkshire
Eagle 30 de noviembre de 1982) y al 7.6% al año siguiente (Berkshire Eagle
3 de diciembre de 1983). La región de Pittsfield fue declarada como “super-
poblada de mano de obra”. A partir de esta declaración, los representantes
en el congreso reclamaron créditos para la región y las empresas mejoraron
su posición para las licitaciones de contratos federales, obteniendo ventajas
sobre otras firmas (Berkshire Eagle 30 de julio de 1983). Este incentivo para
obtener contratos de Defensa, en combinación con ciertas reticencias hacia la
producción industrial clásica en una ciudad con fama de “sindicalizada” y de
tener “aversión a los empresarios”, convencieron a los directivos de la ge de
orientar la producción en la planta de Pittsfield hacia los Armamentos. Ni-
cholas Boraski anunció esta decisión a la prensa (Berkshire Eagle 21 de enero
de 1984)
248 248
249 249
[La división] Armamentos, con sus negocios con Defensa, está muy
bien posicionada para obtener ventajas en esta área. La fuerza que
nos da la estabilidad de Armamentos y Plásticos permite compensar
la profunda contracción en las operaciones de Transformadores y nos
garantiza un año relativamente estable. Al finalizar el año el empleo se
mantendrá en 7100 trabajadores, o muy cerca
Los trabajadores despedidos no fueron recontratados, de modo que se pro-

dujeron migraciones masivas de jóvenes. Se estima que cerca de 9000 de ellos
dejaron Pittsfield entre 1970 y 1985, cuando la población había caído a 48000
habitantes. La modalidad de otorgar licencias de cuatro semanas al finalizar
el año, también ayudo a aplazar algunos despidos del Departamento Trans-
formadores.
Entretanto, la nueva planta de Plásticos, vinculada con proyectos de enver-
gadura mundial en Osaka, Japón y en Bergen Op Zoom en Holanda, podría
mantener pero no aumentar los puestos de trabajo. Dado que se trataba fun-
damentalmente de un centro de investigación y desarrollo, empleaba una mano
de obra muy calificada y exenta de sindicalización. La producción se realizaría
en las docenas de pequeños talleres de inyección y rotomoldeo que se habían
instalado en la ciudad.
Los cambios en la dotación de personal de las tres divisiones reflejan estas
diferencias. La división de Transformadores Eléctricos que alguna vez empleó
a 5000 trabajadores, cayó a 900 en 1988. Mientras tanto, Armamentos que
después de la Guerra de Corea sólo tenía unas centenas de trabajadores, ahora
empleaba a 5000. Se ha invertido la proporción entre producción para la guerra
y producción civil. Durante la expansión del Departamento de Armamentos, la
empresa reclutaba personal mediante avisos en las Publicaciones de Ingeniería
en los que la gerencia de relaciones de personal acentuaba la utilidad civil de
los contratos del Departamento “fortaleciendo y redefiniendo la misión de los
ingenieros”, con el fin de atraer un nuevo perfil profesional
Producción de Armamentos
No seas tan orgulloso, gran pájaro. Puedo insuflar instrucciones en las
cabezas de otros pajarillos en sus nidos, bajo el mar, traerlos nueva-
mente al aire y guiar su vuelo certero enfrentando el viento y la lluvia,
a través del globo. Sí, tu mirada es aguda, pero no tan aguda como la
mía. Puedo descubrir una mota de polvo enemiga en el cielo, visible o
invisible, mover con precisión toneladas de metal y poner en funciona-
miento armas y misiles para proteger mi hogar –el barco en el mar . . .
y qué haces tú en la tierra gran pájaro? Puedes, como yo, girar, frenar,
249 249
250 250
hacer retroceder y hacer nadar a vehículos gigantes sobre pantanos y

montañas, manteniendo sus ojos bien abiertos en un mar de polvo, ca-
lor y movimientos difusos? Si yo puedo hacer todo eso gran pájaro, es
porque soy el sistema de armamentos
(ge Pittsfield News 15 de septiembre de 1979. Recuerdo del Día de
Familias del 75 Aniversario)
En 1985 la División Armamentos de Pittsfield alcanzó un puesto en el ran-

king Fortune 500 (ge Pittsfield News 11 de octubre de 1985). Este anuncio fue
realizado por Tom Lavery gerente de Ingeniería y Fabricación de la División
Armamentos, en una reunión de aproximadamente 800 gerentes y “colabora-
dores” (leáse trabajadores). Además, anunció que la división había firmado
un contrato por 18 millones de dólares para trabajar en la flota de misiles
balísticos. Con estas noticias, Lavery pronosticó que la División recibiría más
de 500 mil millones de dólares de retorno, que serían para producción relacio-
nada con sistema de control de tiro y de direccionamiento del Trident ii. La
publicación en el ge Pittsfield News (11 de octubre de 1985) ejemplifica la
perspectiva de la industria
Las ventas del osd crecieron más del 70% en los dos últimos años . . .
está claro que los negocios del área de Defensa se desarrollan en un en-
torno altamente competitivo, similar al entorno de los negocios comer-
ciales y privados. ods tiene una política de avance agresivo en distintos
nichos, como smais 3 y Propulsores Líquidos, en un entorno fuertemen-
te competitivo. Nosotros debemos cambiar junto con nuestro entorno
si queremos continuar con el éxito que ods ha demostrado en su his-
toria. Somos exitosos, somos los ganadores. Felicitémonos por ello y
continuemos demostrando esa actitud competitiva día a día. Podemos
sentirnos satisfechos, pero no podemos relajarnos. Nuestro trabajo es
mejorar nuestras oportunidades de negocio!!
La ge enfatizó sistemáticamente las aplicaciones en otros rubros comerciales

de los procesos de Investigación y Desarrollo orientados al área de Defensa, en
parte para superar el escepticismo que generaba en los empleados el creciente
compromiso con la producción de Armamentos. Al puntualizar en qué otras
áreas podía aplicarse la tecnología desarrollada para Sistemas de Armamentos,
la ge mencionaba que el sistema de interfaces desarrollado en esa división era
un elemento clave en la automatización fabril y que el scanner ct se utilizaba
en equipamientos médicos.
3 Small Missile Alternate Inertial Navigation System (sistema de navegación alterno inercial
para misiles pequeños)
250 250
251 251
El 28 de marzo de 1985 el Pentágono proscribió de las licitaciones a la Di-

visión Sistemas Espaciales de la ge, acusándola de una defraudación contra
el Gobierno por U$S 800000. Nicholas Bolanski, gerente general de la planta
Pittsfield de la ge, envió una carta abierta a la División Sistemas de Arma-
mentos Pittsfield en la que acusaba de mal desempeño a los empleados que
habían distribuido las tarjetas de tiempo. En una entrevista con Margaret
Pantridge (Berkshire Eagle 5 de junio de 1985) J Welch adujo que la ge era
señalada a causa de su visibilidad. Reiteró que el problema se había producido
en “los niveles más bajos de ingeniería” y que era imposible para la empresa
identificar al culpable. El ombudsman empresario alentó a los empleados a re-
portar cualquier acción sospechosa. La empresa pagó una multa de un millón
cuarenta mil dólares, un poco más que los U$S 800000 objeto de fraude. La
prohibición de presentarse a licitaciones se levanto en abril y la que pesaba
sobre la División Sistemas Espaciales, en Julio.
Para asegurarse el flujo de contratos de Defensa la ge sostenía un plantel
de 130 personas en sus oficinas de Washington dc, lo que tenía un costo de
U$S 1.3 millones anuales, según Thomas Edsall (The Washington Post repro-
ducido por The Berkshire Eagle 8 de junio de 1985). Estos “miradores corpo-
rativos” que la ge estableció en casi todas las esferas de gobierno están, según
Edsall, “diseñados para entrelazar un conglomerado privado con el conglome-
rado público –el gobierno de Estados Unidos” con el objetivo de “manipular
los mercados de Washington, haciendo lobby con motores de aviones, radares
aeroespaciales, simuladores de vuelo electrónicos, sistemas de Armamentos e
incluso plantas de energía nuclear. Además, los lobbistas de la ge tratan de
influenciar a los legisladores sobre cuestiones fiscales, laborales, ambientales y
todas las que afecten su negocio”.
Las propuestas de la Comunidad

frente a la Producción Militar
Iniciativas de las organizaciones sindicales

Sobre finales de la década del 70, F Bruce Ferin el negociador del Local 255
del iue solicitó a las gerencias la instalación de más líneas de producción para
compensar la caída en la demanda de los transformadores de gran tamaño.
Además acusó a la empresa por el traslado deliberado de líneas de producción,
previendo que la planta de Pittsfield se iba a convertir en “una unidad de
reparación y ensamblaje”, con empleo para poco más de mil trabajadores
(Local 255 News; 1984). Según él, en ese período, cada planteo de la empresa se
251 251
252 252
expresaba de tal forma que, si los trabajadores no lo aceptaban, las gerencias se

verían obligadas a la cerrar División de Transformadores. Así, los trabajadores
aceptaron la eliminación de las primas por producción con la promesa de que
llegaría más trabajo a Pittsfield. Lejos de ello, la empresa continuó eliminando
empleos, con la transferencia de la producción de transformadores medianos
y bujes al sur. El delegado “Choc” Gonzáles llamaba a los supervisores de la
División con el apodo de “hacheros”, que cortaban y apilaban trabajadores en
un intento desesperado para mejorar la productividad y ganarse la confianza
de las gerencias (iue News, 3 de abril de 1979)
Durante los 80, el declive de la División de Transformadores dejó al sindicato
en una posición más vulnerable respecto de las iniciativas empresarias. A pesar
de la renuencia por parte de los trabajadores a dedicarse a la producción de
Armamentos, ésta aparecía como la única alternativa ante la clausura de la
producción. Quienes se negaron a ser trasladados a la División Armamentos,
sentían a la vez, que habían perdido la oportunidad de progresar ya que la
movilidad estaba estancada en la División Transformadores. Los esfuerzos del
sindicato se dirigieron a garantizar la transferencia de los trabajadores de la
División Transformadores a la de Armamentos. A partir de los progresos por
esta vía, decayó el reclamo por la instalación de nuevas líneas de productos
de consumo.
Durante un breve período, la reconversión hacia una “producción de paz”
estuvo en la agenda sindical. En julio de 1983, la dirección nacional del sindi-
cato en Washington recibió a una delegación de dirigentes sindicales europeos
para discutir las implicancias de la paz internacional para los sindicatos. En
esas reuniones se planteó la cuestión de cómo preservar el empleo en un pasaje
desde la producción orientada por el gasto militar a una alternativa productiva
de mercancías socialmente útiles.
‘Si el movimiento pacifista ignora las necesidades e intereses de los

trabajadores y si el costo de la paz son los empleos, entonces millo-
nes de trabajadores se opondrán a los planes de paz’ manifestó Klaus
Mehrens del ig Metall Alemán. Ron Todd, del Sindicato Británico de
Transportes y Afines aseveró que las organizaciones sindicales tienen
un papel fundamental en el desarrollo de las políticas de reconversión
(National iue News, julio de 1983)
Los dirigentes sindicales europeos expresaron que es un mito que el gasto mi-
litar genere empleos y alentaron a los sindicatos de las empresas dependientes
de los contratos de defensa a negociar con los empleadores “comités de alter-
nativas”. Los sindicalistas alemanes recordaron su oposición a las políticas de
252 252
253 253
rearme previas a las dos Guerras Mundiales y adelantaron su oposición a la

intensificación de producción militar.
Los sindicatos que apoyaron la reorientación a producciones alternativas
–como el de Trabajadores de la Industria Textil y de Indumentaria, el de
Trabajadores Gastronómicos y de Comercio, la Federación de Trabajadores
Municiapales, Estaduales y Federales– no estaban directamente relacionados
con la producción para la guerra como el Sindicato de Electricistas. Por otra
parte, las fábricas vinculadas con la producción militar habían sido las prime-
ras en superar la recesión de 1982, lo que debilitó las motivaciones para una
política de reconversión de la producción hacia industrias de paz. El reporte
del Monthly Labor Review de septiembre de 1982 (44-45) indica una tenden-
cia creciente: la pérdida de 100000 puestos de trabajo en la industria eléctrica
nacional La principal preocupación de los sindicatos era el cierre de plantas
no la reconversión de la producción.
El iue no avanzó en el movimiento hacia la producción de paz como conse-
cuencia de la percepción sobre la vulnerabilidad creciente de los trabajadores
del sector. La Comisión de Educación Política del Local 255 de Pittsfield reti-
ró su apoyo al candidato Demócrata John Kerry a causa de su posición frente
al presupuesto de Defensa. Cuando el senador Edward Kennedy fue a Pitts-
field para apoyar la campaña de Kerry en octubre de 1984, el negociador del
local 255 intentó “enviarle un mensaje” a Kerry, aconsejándole que dejara de
oponerse a los proyectos de producción de Bradley Fighting Vehicle, Trident
1 y 2 y Aegis. Todos ellos contenían componentes fabricados en la División
Armamentos. Kennedy intentó convencerlos de que Kerry sólo se oponía a
la producción de Misiles mx y de armas de Defensa Estratégica. Además les
planteó que promovería políticas que dinamizarían la creación de empleos in-
dustriales en Estados Unidos, luchando contra los altos presupuestos militares
y contra el déficit comercial. Kennedy fracasó en lograr el apoyo del Comité
para Kerry. Pero tampoco apoyaban a su oponente, Shamie. “No apoyamos a
Shamie” dijo un vocero sindical al periodista A Michelson “porque es dema-
siado “Reaganiano”. Por otra parte, no acordamos con algunos de los cambios
que impulsa Kerry para el Departamento de Defensa” (The Berkshire Eagle,
3 de noviembre de 1984)
Si bien Kerry triunfó en la contienda electoral de Massachusetts, una cre-
ciente masa de votantes apoyaron –a al menos no se opusieron activamente–
a los candidatos conservadores por el temor de perder sus empleos. A pesar
de la evidencia de que el gasto gubernamental en transportes, energía solar
y otros productos orientados al consumo, genera empleos, las cuestiones que
dominan las preocupaciones cotidianas de los trabajadores se centran en la
posibilidad de sostener sus puestos de trabajo en su propia localidad.
253 253
254 254
Si bien el sindicato no apostó oficialmente por una política de reconversión

productiva para la paz, algunos afiliados iniciaron actividades de colaboración
con los activistas pacifistas del condado. Individualmente, algunos trabaja-
dores decidieron no trasladarse a la División Armamentos porque no quieren
trabajar en la producción de armas. Le pregunté a John por qué había deci-
dido dejar la División Armamentos y regresar a la de Transformadores y me
respondió
En realidad no me fui . . . yo había sido despedido de la División

Transformadores y me enviaron a Armamentos. Yo no quería ese tra-
bajo. Les dije que no quería ese empleo pero me obligaron. No entendían
por qué yo no quería ese trabajo. Les dije que no era que yo no que-
ría el trabajo mismo, porque un trabajo es un trabajo. Les dije que
iba a poner toda mi habilidad en el trabajo, pero que iba a usar mis
distintivos [que expresaban posiciones pacifistas]. Estaban trabajando
en varios proyectos. En ese momento, todavía estaba el Trident y, en
1981, la ge tenía pedidos para 231 armas. Mi trabajo era lento y muy
parcial . . . en realidad eran dos trabajos. Uno era inspeccionar bobina-
dos y el otro era en el laboratorio metalúrgico, calibrando herramientas
que usaban en el taller. Eso me gustaba, calibraba con una precisión
de millonésimas de pulgada . . . era un desafío interesante . . . Tenía que
usar mucha matemática . . . sí, me hubiera gustado. Me avisaron que
dos o tres meses más tarde iban a aplicar la prueba de daltonismo pa-
ra los que habían ingresado en el programa de Inspección. Ese era mi
pasaje de vuelta . . . no había pasado la prueba cuando la hice en la
Fuerza Aérea. Como sea, un día el instructor me dice “Vos no querés
quedarte acá no?” y le digo “no”. Entonces me dice “Qué te parece
si aceleramos lo de la prueba de daltonismo?”. Y no la pasé. Ahora
pienso que debería haberla hecho bien y haberme quedado a trabajar
ahí, porque lo que realmente se necesitaba era que hubiera personas
discutiendo ahí. Tendría que haber cerrado la boca un par de meses . . .
No tenía estómago para trabajar ahí, pero si me hubiera quedado ha-
bría hecho bien mi trabajo, porque sé hacerlo. Me gusta aprender cada
cosita del trabajo . . .
La ambivalencia de John respecto de su trabajo en Armamentos –le agra-

daba la tarea en sí, pero objetaba el fin de la producción– era compartida por
un buen número de trabajadores, incluidos los diseñadores, que eligieron con-
tinuar en la planta de Transformadores a pesar de las mejores oportunidades
y de los trabajos más desafiantes que ofrecían los sistemas de defensa. Del
mismo modo que John con sus distintivos, ellos no defendían abiertamente la
254 254
255 255
reconversión de la producción para la paz, pero esa defensa latente emergería

cuando el movimiento se hiciera visible.
El Departamento Armamentos impregna todos los aspectos de la vida en la
ciudad. Sus gerentes están integrados como vecinos, y envían a sus hijos a los
colegios públicos de la localidad. Todos los Ejecutivos se desempeñaron vo-
luntariamente como miembros de las comisiones directivas de los organismos
locales, y los líderes fueron parte de su fundación. Estos múltiples roles refuer-
zan su posición en la empresa al mismo tiempo que visibilizan al departamento
que gerencian en la comunidad. El Premio Gerard Phillipe –institucionalizado
después del retiro del primer presidente del Directorio de la ge– es otorgado
a aquellos empleados que realizan servicios para la comunidad. Entre los pre-
miados de 1985 estaban Bob Saydlowski –participante de los operativos frente
a desastres de la Cruz Roja que, además, se desempeñaba como integrante
de la Comisión del Hospital Hillcrest-Skip Thompson– director de la Asocia-
ción Alumni del Pittsfield Boy’s Club y co fundador de la Liga de Basketball
Junior del departamento de Parques de Pittsfield –Tom Lareau– un veterano
de Vietnam que dedicaba veinte horas semanales al asesoramiento de otros
veteranos y había fundado un centro para ellos –y un grupo de empleados de
los Departamentos de Armamentos y Plásticos que habían organizado hope
para ayudar a los hambrientos de África.
Gene Peterson, el gerente de Sistemas de Armamentos recientemente jubi-
lado, ejemplificaba los compromisos múltiples que había asumido durante sus
veintitrés años de servicio. Probablemente sus dos años a bordo de un des-
tructor estadounidense durante la ii Guerra Mundial fueron tan importantes
para acceder a la gerencia en 1960, como los títulos que obtuvo en el Bodwoin
College y en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (mit). Integró las
Comisiones del Pittsfield Boy’s Club, de United Way y de otras organizacio-
nes. El nuevo gerente, como Peterson, es oriundo de la zona y se adapta sin
inconvenientes a la vida de la ciudad. Fue miembro de numerosas comisiones
de organismos en Pittsfield y Dalton.
El Fondo del Buen Vecino es la primera instancia de redistribución de ri-
queza a nivel de la sociedad local. Cada año, la Planta de la ge se moviliza
para recaudar dinero entre empleados y gerentes. En 1984, la comisión organi-
zadora exhibió “Star Wars” para inaugurar la competencia en la recaudación
entre cinco equipos de las diferentes divisiones de la planta. Para amenizar la
función, se distribuyeron pochoclos y bebidas entre las familias de empleados
de la ge que habían asistido al evento. Los equipos se distinguían por colores
y por los sectores productivos: Programas de Control de Armas y de Equipa-
miento de abordo; Armamentos, Bujes y Descargadores; Transformadores y
Finanzas . . . Este programa integra elementos de la vida cultural estadouni-
255 255
256 256
dense con referencia en el sistema militar, que modela de manera creciente la

vida de la comunidad.
Quizás el evento más relevante respecto de esta tendencia sea el primer
Día de la Familia ge organizado por la División Armamentos. En el pasado,
la División Transformadores había organizado esta actividad, en la que las
familias de los trabajadores de la planta recorrían las instalaciones y veían
qué ocurría en el interior de la fábrica. Concurrí al Día de la Familia de
1985, un caluroso día de septiembre. Coloridas tiendas se hallaban esparcidas
alrededor del edificio principal de la División Armamentos.
En la carpa en que se repartían refrescos, había payasos que les ofrecían
globos a los niños y una banda de Jazz de la Universidad de Massachusetts.
El distintivo de la Jornada era un prendedor que lucía dos siluetas de adultos
–un varón y una mujer que se distinguían por el pantalón y la pollera– y dos
siluetas más pequeñas abrazándose. Rodeando a la figura, las leyendas “Divi-
sión Sistemas de Armamentos” y “Día de Familia 1985”. La canción alusiva
repetía una vieja melodía infantil – “Bueno, mejor, lo mejor de todo . . . es el
retrato de una División en ascenso”. El Gerente del proyecto Soporte balísti-
co a misiles, explicó el propósito de la Jornada: “además de representar una
oportunidad para que todos los integrantes de la familia vean el lugar donde
trabajan papá o mamá, nos gustaría que nuestras familias puedan apreciar
todo el trabajo y la energía que se ponen para hacer de este negocio histórico,
la nueva fortaleza de la ge que es una empresa crecientemente importante en
el cambiante mercado de la industria de Defensa actual”
El día de Familia, catorce mil trabajadores de la ge con sus parejas e hijos,
hicieron largas colas para realizar un recorrido de más de cuatro kilómetros
por las instalaciones de la División Armamentos. Los niños podían “dibujar
una casita” usando las computadoras que –según me comentó una de las guías
más tarde– estaban costando muchos puestos de trabajo de diseñadores en la
División. Había una exhibición de maquetas color pastel de Trident, Polaris i
y iiy del Bradley Fighting Tank. Los más jóvenes podían vestirse con trajes de
combate y montar en ellos. Otra gran atracción de la Jornada fue un robot di-
señado por los ingenieros de la División con la colaboración de estudiantes. Un
video mostraba cómo el sistema de operaciones del mk y Trident interceptaba
un misil enemigo.
La última imagen que le gente veía al finalizar el recorrido, mientras recogían
el botiquín de obsequio, era un Bradley Fighting Vehicle en tamaño real.
Estas técnicas, utilizadas por la empresa para superar el miedo y la po-
tencial hostilidad que pudiera generar la producción militar, incorporaba la
industria de defensa en el marco positivo y socialmente aceptable de la institu-
ción familiar. En una edición especial del Pittsfield Ordnance Systems Division
News, se publicaron fotografías de las “familias” –grupos de trabajadores que
256 256
257 257
habían estado durante mucho tiempo en los programas– a modo de prueba de

“que el trabajo en equipo” resulta en logros importantes. El hecho de que el
producto final sea un sistema de Armamentos con alto poder de destrucción,
se justificaba en términos del “desafío” que significaba el enemigo. A veces, el
enemigo se identifica pero la mayor parte del tiempo, asume la forma de una
fuerza mítica, que avala los sentidos sobre la necesidad de una red defensiva.
La presencia de la División Armamentos en la comunidad se exhibe en otros
actos públicos: una de las atracciones de los desfiles del 4 de Julio 4 era el reco-
rrido por North Street del Bradley Fighting Vehicle montado sobre un chasis
con varios empleados de la ge a bordo. La participación ocasional del Depar-
tamento de Defensa en actos de entrega de premios, es otra instancia en la
que se refuerza el vínculo entre la ge y el Pentágono. Uno de esos actos fue la
entrega de premios del Departamento de Defensa de 1983, a causa del apoyo
de la ge a los empleados que habían servido en la Guardia de Nacional de
Reserva. Los periódicos muestran al gerente de la División Armamentos entre-
gando las becas de la Fundación General Electric a escuelas y universidades.
Resulta significativo que sea el gerente de Armamentos, no el de la Planta
de Transformadores o el de la de Plásticos, el elegido para participar de las
ceremonias que refuerzan la vinculación entre la empresa y las instituciones
educativas que aseguran la provisión de trabajadores capacitados. Una foto-
grafía publicada en ge Pittsfield News (30 de septiembre de 1983) muestra
al decano de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Massachusetts
estrechando las manos del gerente general de la División de Armamentos y
mirando sonrientes a las cámaras. Esta imagen es sumamente expresiva de las
relaciones de hegemonía que las empresas de Armamentos establecen con las
universidades.
La influencia de la División Armamentos se evidencia en decisiones vincu-
ladas con múltiples actividades comunitarias. A la Liga de Mujeres Votantes
de Berkshire les negaron el uso de las instalaciones de un colegio para realizar
una conferencia sobre la proliferación de armas nucleares. Muchas personas
explicaron esa decisión por el hecho de que cuatro de los cinco integrantes
del consejo escolar que votaron negativamente eran empleados de la División
Armamentos de la ge.
Elementos culturales del militarismo

El Día de los Caídos es el evento anual en el que se reúnen todos aquellos
que cumplieron un servicio militar con los alumnos de las escuelas, los grupos
scouts y otros grupos, para elevar el reconocimiento al sacrificio por la patria
4 Día de la Independencia de Estados Unidos (N. de la T.)
257 257
258 258
que hicieron aquellos veteranos muertos o heridos. Inicialmente, se trataba de

una conmemoración para aquellos caídos en la Guerra Civil, sin embargo se ha
generalizado como un homenaje a los muertos en todas las guerras. Richard
Nunely, un columnista en la prensa local, recordaba que cuando era joven los
últimos veteranos de la Guerra Civil desfilaron en un descapotable, y que esa
Guerra era el hito que moldeaba la memoria.
Seguro que habían ocurrido otras guerras . . . pero la i Guerra se con-

memoraba por el día del Armisticio, la guerra con España se ignoraba
y las incursiones en América Latina simplemente se desconocían. El
motivo de conmemoración era la Guerra Civil, su recuerdo enmudecía
a las personas, les provocaba un temor enfermizo (Nunley, Berkshire
Eagle 30 de mayo 1984)
La Guerra Civil es un recuerdo casi sepultado para la mayor parte de los

habitantes de Pittsfield, pero los miembros de la Legión Americana, los Vete-
ranos de Guerras en el Extranjero y los Veteranos de Vietnam recuerdan a los
muertos en la ii Guerra Mundial, la Guerra de Corea y la de Vietnam depo-
sitando una amapola en la Urna de los Caídos en el cementerio de Pittsfield.
Además, el último veterano de la i Guerra Mundial falleció en 1983.
El principal orador del acto del Día de los Caídos en 1982, hizo especial
énfasis en los problemas que enfrentaban los veteranos de Vietnam, quienes
no sólo estaban “sufriendo todavía las terribles secuelas de sus heridas” sino
que también “sufrían la total falta de respeto y honor por parte de sus com-
patriotas”.
Los veteranos de Vietnam marcharon por primera vez en el desfile del Día
de los Caídos de 1983. Desfilaron usando trajes camuflados, a diferencia de los
veteranos de la ii Guerra y de Corea, que desfilaban usando sus uniformes.
La aparición pública en un evento de estas características, significó un cambio
importante, tanto para los veteranos de Vietnam como para la comunidad. El
estigma que portaban por haber participado de una guerra tan impopular, la
primera que los Estados Unidos perdieron en sus 200 años de vida indepen-
diente, no se había borrado, pero su peso había disminuido y estaban siendo
incorporados al flujo de la vida cultural dominante.
En el desfile del Día de los Caídos al que asistí al año siguiente, los veteranos
de Vietnam se ubicaron con sus trajes camuflados en frente del palco en que
estaba el locutor. Detrás se ubicaban los veteranos de Guerras en el Extranjero
y en frente la Legión Americana. El orador principal, un abogado que había
combatido en Vietnam y había sido nominado como “Joven Destacado de
Estados Unidos”, comenzó recordando el sacrificio de los soldados muertos en
258 258
259 259
la guerra, pero su exposición giró hacia el tema de las soluciones militaristas.

Dijo
Vivimos en el país con más libertad, más riquezas y oportunidades

del mundo. Pero, hace cien años alguien podía imaginarse a los soldados
estadounidenses siendo reclutados para atravesar el planeta y servir en
los desiertos de África o en los campos de arroz vietnamitas, o para ser
volados por una bomba en Beirut?
Concluyó su discurso citando a “un gran combatiente moderno: Dwight

Eisenhower”
Las balas, el hambre y las enfermedades son las armas de la guerra

contemporánea. He comenzado a odiar la guerra, porque no soluciona
nada.
Las agrupaciones de veteranos, así como las que se vinculan a ellas como
Ladies’ Auxiliary 5, se organizan según estamentos etáreos. Los legionarios in-
cluyen a la mayoría de los veteranos de la ii Guerra Mundial. Sus uniformes
en el desfile, con galones dorados y camisas blancas, con chaquetas ornamen-
tadas con medallas los hacen lucir más como hombres de negocios que como
militares. Los veteranos de Guerras Extranjeras usan los mismos uniformes
que cuando estaban en servicio. Sin embargo, los veteranos de Vietnam, más
jóvenes, se distinguían por sus uniformes camuflados y porque usaban pelo lar-
go y barba que contrastaba con los veteranos mayores, prolijamente afeitados.
Entretanto, los uniformes que usaban las bandas de los colegios secundarios
se veían como una parodia burlesca del tema militar, con sus hombreras, sus
galones y los botones de latón.
Esta no era la conmemoración del Día de los Caídos que William Lloyd
Warner caracterizó como “una ceremonia nacional sagrada” (1953: 3), enfa-
tizando la continuidad de esa celebración. Al comentar que se trataba de un
“ritual integrador de muchas comunidades pequeñas, que generaba satisfac-
ción profunda para las personas” Warner no estaba revisando cómo operaban
los supuestos de su propia cultura, en tanto nativo de la misma. La discrimi-
nación étnica caracterizó la vida de las comunidades de Nueva Inglaterra que
él estudió durante los treinta y los cuarenta. Esto se debe haber expresado en
la ausencia de muchos veteranos de las conmemoraciones. En mis recuerdos
de niña, creciendo en las cercanías de Yankee City, los oradores del día de los
Caídos eran profesionales y empresarios, nunca trabajadores. Los veteranos de
Vietnam que dirigen las organizaciones en estas décadas, provienen de familias
5 Ladies Auxiliary: organización femenina de apoyo y sostén a los veteranos de guerra fundada
en 1914. Información disponible en: https://www.ladiesauxvfw.org/ (N. de la T.)
259 259
260 260
obreras –clara evidencia de un proceso de reclutamiento que permitió que las

familias ricas mantuvieran a sus hijos en las universidades o que se exceptua-
ra a los profesionales. En los discursos, esta fragmentación no se obviaba tan
fácilmente como las divisiones en el pasado. Los oradores en el Desfile del Día
de los Caídos de Pittsfield expresaron vergüenza por una guerra que había
causado tanto sacrificio y advirtieron que los soldados que más habían sufrido
en ella, estaban destinados a cargar con el peso de sus culpas en soledad.
Las principales organizaciones de veteranos mantienen la presencia militar
durante el tiempo de paz, con obras de caridad dirigidas a los veteranos hospi-
talizados o a la juventud. La organización más antigua es la American Legion
Post, que funciona en un impresionante edificio de cuatro pisos con comedor,
auditorio y campo de deportes. Creada en mayo de 1919, después adoptó el
nombre de Charles A Persip, un negro que mereció tal honor a partir de sus
servicios a la asociación y a la comunidad. Según me comentaron “era un
cuentapropista que hacía changas en la zona sur (la zona más rica de la ciu-
dad). Así reservaba sus mayores esfuerzos para el trabajo por la comunidad,
recolectando fondos para el Jimmy Fund 6 o para March of Dimes 7, las visitas
al Hospital de Pittsfield”. Queda claro que el servicio a la comunidad es una
prioridad en una organización que reconoce a un hombre así como su miembro
más honorable. Esta organización recolecta fondos para el Boy’s Club, los Boy
Scouts y otros fondos escolares de tres colegios secundarios masculinos. Si bien
el principal énfasis está puesto en el desarrollo de los varones, la organización
Ladies’ Auxiliary realiza algunas campañas de recolección de fondos para ac-
tividades femeninas. El 14% de Legionarios en el país son mujeres. Ellas han
pugnado por obtener atención en el centro médico de la Administración de
Veteranos y actualmente varias mujeres son comandantes de puestos locales
y una de las filiales estaduales está comandada por una mujer.
El comandante local de la Legión Americana, John Henderek trabaja en
la Oficina de Veteranos de la Municipalidad. Comentó que los veteranos que
tienen necesidades están bajo el cuidado de su oficina, que trata de evitarles
la humillante experiencia de aplicar para obtener ayuda social. El presupuesto
local para pensiones y compensaciones a veteranos y sus familiares es de U$S
4300000. Para Navidad u otros feriados, la Legión lleva regalos y golosinas a
los veteranos hospitalizados y decoran las tumbas de los veteranos el Día de
los Caídos. El principal problema que enfrentan en la actualidad, es la gran
cantidad de veteranos de la ii Guerra que padecen enfermedades crónicas.
6 Jimmy Fund: Asociación de apoyo a la lucha contra el cáncer de niños y adultos, creada en
1948 (N. de la T.)
7 March of Dimes: Asociación sin fines de lucro, creada en 1938 por F D Roosevelt para impulsar
la lucha contra la poliomelitis infantil. Hacia la década del 50 se convierte en una fundación
que genera programas de salud pública materno-infantil (N. de la T.)
260 260
261 261
Según el comandante, existen relaciones de ‘unidad’ entre los Legionarios y

el resto de las organizaciones de veteranos: “Aunque se mantengan separados
y apartados, definitivamente quieren la unidad, la unidad del conjunto” me
aseguró. El comandante de los Veteranos de Guerras Extranjeras expresa esta
unidad, puesto que también integra la Legión. La misión de los Veteranos . . .
es, como en el caso de la Legión, sostener y apoyar a los veteranos y a la
comunidad. Según me comentó, “Ladies’ Auxiliary trabaja muy duro. Una vez
a la semana realizan un bingo y recaudan dinero para donar a la comunidad.
Nuestras donaciones más recientes incluyen Girls’ Club, Boys Club y Friends
of Wild Acres por un monto de U$S 4200 mensuales. Las mujeres también
recolectaron más de U$S 4000 para la Cruz Roja”
El comandante de la sección local de los Veteranos manifestaba la misma
ambivalencia respecto de la guerra que yo ya había escuchado. Al preguntarle
qué opinaba de la industria armamentística, me respondió,
No me gusta, pero creo que es necesaria aunque no me guste. No

me gustan las tropas en Oriente Medio o en Centroamérica, buscando
problemas, metiendo sus narices donde no los llaman. Yo quiero que
nunca más un combatiente de guerras en el extranjero ingrese a nuestra
organización. Ese es el objetivo de mi vida!
Pero cuando le pregunté qué pensaba que ocurriría con Pittsfield si se ter-
minaba la industria de Armamentos, me respondió de la misma forma que los
trabajadores de la ge: con su preocupación por los empleos
Es algo que no me gusta pensar. Pero con lo pequeño que es Pittsfield,

somos uno de los principales objetivos en caso de guerra. Lo último
que escuché es que estábamos en octavo lugar como objetivo de guerra,
a causa de la planta de Armamentos. Yo trabajé ahí durante treinta
años. Sin eso . . . adónde habríamos ido a parar? Espero sinceramente
que algún día podamos producir algo más que armas . . .
El comandante expresaba los mismos sentimientos que la mayoría de los

trabajadores de la ge con los que hablamos: impotencia y escepticismo. Estos
también se manifestaron en la respuesta a la pregunta acerca de si hay algo
que la gente puede hacer respecto de esta cuestión
Quisiera que la gente pudiera hablar con los tipos que oprimen los bo-
tones. Preguntarles por qué están matando a tantas personas, con qué
objetivos. Por qué luchan por un pedazo de desierto [la entrevista tuvo
lugar en 1982, durante la ofensiva en Libia]. Es algo que no comprendo.
Yo serví en el Ejército porque mi país me lo pedía y estoy orgulloso de
261 261
262 262
eso, y de los tipos que lo hacen. Pero eso es para defendernos a nosotros
mismos. Siempre hay guerras. Los vaqueros contra los indios. Los indios
luchaban por sus tierras, los noruegos luchaban por el océano. Eso es
algo natural. Los hermanos se pelean, las familias se pelean [intervine
diciendo que esas peleas no eran a muerte y me respondió] Algunas sí.
En la ge me decían ‘como te has vuelto tan cooperativo?’ y yo respon-
día ‘Si querés, podés obtener cooperación’. Los países deberían hacer
lo mismo. Necesitamos el petróleo de Oriente Medio y ellos necesitan
nuestros alimentos.
La disonancia entre sus sentimientos pacifistas y el rol que jugaba como co-
mandante de los Veteranos de Guerra en el Extranjero se suturaba por puntos
de referencia culturales. Estas referencias sostenían sus nociones acerca de que
la guerra era un elemento natural, dado que todo el mundo guerreaba, incluso
las familias. Aún así, su visión de los servicios cooperativos hacia los otros era
un valor fundamental en su trabajo y en sus servicios como voluntario.
Los veteranos de Vietnam sufrieron de modo más conmovedor esa discor-
dancia que el resto resolvía mediante las referencias culturales a la guerra.
Hacia 1978 su vivencia de pérdida de identidad, al regresar al país en nombre
del cual habían combatido para ser ignorados y hasta condenados, resultó en
la internalización del sufrimiento y la vergüenza como sentimientos privados.
La organización de los Veteranos de Vietnam en 1978 fue, según Larry, el líder
local, una respuesta al regreso de los rehenes estadounidenses de Irán. Según
me contó
El regreso de los rehenes, la cantidad de publicidad, el recibimiento

como a héroes que tuvieron –eso disparó la acción y después ésta cre-
ció. Muchos veteranos de Vietnam se preguntaban por qué los rehenes
eran recibidos como héroes . . . no para negar que fueran héroes . . . pe-
ro nosotros realmente habíamos peleado en una guerra . . . Entonces,
miramos hacia atrás y nos dimos cuenta: los muchachos [los veteranos
de Vietnam] no habían recibido su justa recompensa
Su organización es mucho más informal que la de otros grupos de veteranos,

con una concurrencia de aproximadamente 130 miembros a los actos. Hay
una gran fluctuación en la membresía porque “ellos no tienen confianza en
esto”. Esta desconfianza proviene de las experiencias que atravesaron desde
su retorno. En un clima anti-bélico, las víctimas de esa guerra se volvieron los
chivos expiatorios.
Uno de los principales problemas que enfrentaron los veteranos de Vietnam
en su vuelta a casa fue el desempleo –principalmente en North Adams, pero
262 262
263 263
también en Pittsfield, donde la planta de transformadores se estaba yendo al

sur. Aunque los empresarios fueron compelidos a devolver a los veteranos los
puestos de trabajo que tenían antes de ir a la guerra, éstos argumentaban
que esos puestos ya no existían. Esto fue lo que le ocurrió a Larry cuando
quiso regresar a la Sprague Electric Company. Junto a otros veteranos, decidió
acogerse a los beneficios de la gi 8 e ingresó a la universidad. Esto le permitió
ingresar a trabajar en puestos públicos, en las áreas de vivienda y desarrollo.
Los veteranos de Vietnam focalizaron su accionar en la principal problemá-
tica que tenían: el empleo. Instalaron un puesto de información especial en las
dependencias del Servicio de Empleo estatal para asesorar a los veteranos. Se
volvieron expertos en los programas de entrenamiento y liderazgo disponibles
y los miembros de la organización se acercarían a los sectores empresarios vin-
culados con el gobierno federal para “asegurarnos de que se cumplieran todas
las reglas con los veteranos”
El Agente Naranja 9 es otra preocupación. Los veteranos locales considera-
ban que el acuerdo realizado con las empresas químicas en 1984 no era justo,
ni en términos económicos ni en relación con la ponderación de los posibles
daños. Larry resumía el sentimiento de los veteranos
La mayoría de los veteranos de Vietnam esperaba que las empresas

químicas admitieran que se habían equivocado, pero no lo hicieron. Fue
un compromiso de lástima hacia los veteranos de Vietnam, no por su
responsabilidad y eso no nos ayudó realmente. Una forma de verlo es
compararlo con lo de Nixon: nunca admitió que fuera culpable, pero
renunció a su cargo. Lo mismo hicieron las compañías químicas . . . El
arreglo monetario, creo que demuestra que ellos saben que son respon-
sables. Muchos veteranos querían verlos en la corte, porque eso le daría
mucha difusión . . . la cuestión era que estas personas y estos temas
se ventilaran para mostrar qué fue lo que pasó y qué fue lo que ellos
hicieron . . . La otra cosa que pienso, es que es importante ver que la
8 gi Bill: Se trata de la legislación que provee de fondos (sociales o individuales) para la rein-
serción de los veteranos de guerra en la vida civil. Fue aprobada en 1944 y ha sufrido diversas
modificaciones. Una de las líneas de acción que prevé es la reinserción educativa de los vetera-
nos, para los que se les exime de las matrículas y se les abona una suma mensual. (N. de la T.)
Más información en http://www.gibill.va.gov/benefits/history_timeline/index.html
9 Agente Naranja: herbicida muy potente, utilizado como parte del programa de guerra en
Vietnam con el fin de destruir la base ecológica del territorio, ya fueran los cultivos de alimentos
como los que ofrecían refugio y ocultaban a los pobladores locales. Altamente dañino, se estima
que más de medio millón de personas resultaron muertas o mutiladas a causa del contacto, y
que centenas de miles de niños nacieron con malformaciones congénitas por su causa. Asimismo,
entre los veteranos de Vietnam se presentan altos índices de distintas patologías dermatológicas,
respiratorias, digestivas y cancerígenas causadas por la exposición al Agente Naranja (N. de la
T.)
263 263
264 264
mayoría de los veteranos dicen que el arreglo no tuvo nada que ver con
el gobierno, pero en cierto modo, responsabilizan al gobierno federal,
que era el único que sabía de los peligros del agente naranja y de los
problemas que traía. Las empresas químicas solo lo fabricaban. Era el
gobierno el que realmente lo usaba
En estos momentos, los Veteranos están intentando conseguir información

sobre las unidades militares que se encontraban en las áreas que fueron fumi-
gadas, con el propósito de presentar demandas legales en el futuro. Las 131
secciones de la organización llevan adelante esta búsqueda. Sin embargo, la
recolección de información es muy dificultosa porque el gobierno ha clasifica-
do por el lapso de veinte a veinticinco años una gran parte la documentación
relativa a las zonas donde fue utilizado el agente naranja. Como dijo Larry
“Cuando vas y ves decís: ‘Dios! Me voy a morir antes de que desclasifiquen
esto!!!’”
Los traumas psicológicos son el otro problema de salud serio que enfrentan
los veteranos de Vietnam. Larry brindó una vívida descripción de su estadía
en Vietnam
Pienso que lo que nos pasa a los veteranos de Vietnam es que es-
tuvimos bajo mucha presión en un ambiente selvático. No podíamos
distinguir al enemigo: veíamos a niños con granadas en su cuerpo –ni-
ños pequeños . . . de esos que te gustaría decirles ‘holaaaa’. Lo principal
sobre la guerra no convencional –pensá que vas vadeando pantanos y
selva, con parcelas de arroz y cartuchos que se apagan a tu alrededor
y trampas de alambre– es que te volves un paranoico. Imaginate que
hoy estás así y mañana estás en Pittsfield.
Para Larry, y posiblemente para muchos otros veteranos de Vietnam, el

objetivo no es evitar cualquier guerra, sino evitar “cualquier acción bélica que
no tenga el 100 por ciento del apoyo del gobierno de Estados Unidos y de su
pueblo”. Esto se daría sólo ante “una clara situación de amenaza”
La cuestión más importante es . . . por qué estamos enviando estas

tropas a ese lugar? Por qué están en tierras extranjeras . . . Siempre di-
go que hoy Vietnam es un adjetivo, que se usa para todo . . . Dicen “no
queremos que esta guerra sea otra Vietnam”. En el noticiero de anoche
en la televisión decían eso, básicamente. Al final, todo el pueblo de Es-
tados Unidos ha sido víctima de Vietnam. Es parte de nuestra historia
y todo el mundo lo siente así. Creo que hemos aprendido algunas cosas
de Vietnam
264 264
265 265
Le dije que cuando los veteranos encontraran su propia voz, su mensaje

podría llegar a las altas esferas. Larry me respondió
Es por eso que todos los integrantes de las organizaciones de vetera-

nos están diciendo: vamos a los hombres que oprimen los botones
Sin embargo, había una conciencia clara de las limitaciones de su poder

para influenciar ese tipo de decisiones. Larry sentía que aunque los veteranos
podían influenciar en conflictos menores, como los de El Salvador y América
Central, nunca podrían enfrentar el tema de la guerra nuclear. Muchos ve-
teranos trabajaban en plantas nucleares porque, al igual que las plantas de
producción para defensa, estas tenían preferencias legales para emplear a los
veteranos de Vietnam
No me gusta meter en la misma bolsa . . . que si vos lo fabricàs, lo

hacés para que se use. No sé si eso es tan así . . . lo que más me asusta,
es que odio jugar como los chicos ‘No voy a pelear con Joey porque
es más grandote que yo’. Bueno, alguien de la barra te dice que va a
enfrentar a Joey y ahí nos meten en la iii Guerra Mundial. Y nosotros
estamos sentados acá, provocando a todos esos países. Si nos golpean,
los golpearemos más fuerte. Eso me asusta . . . creo que asusta a muchos
de nosotros.
El condado de Berkshire tiene la mayor cantidad de veteranos de Vietnam

del estado de Massachusetts, acaso por la gran cantidad de trabajadores indus-
triales que habitan aquí y porque pocos jóvenes van a la universidad. También
vi menos marchas pacifistas que en otros condados. Pero cuando los veteranos
regresaron y vieron que no eran recibidos como héroes –como sí habían sido
recibidos sus padres– se sintieron desconcertados. El monumento que inaugu-
raron en Park Square es un intento de reconocer su sacrificio sin glorificarlo.
Larry se refiere al monumento nacional a los caídos, con los 58000 nombres de
los soldados muertos diciendo
Cualquier persona que mire ese monumento, con todos esos nom-
bres . . . cómo puede querer otra guerra? Cuando ves todos esos nombres
y pensás que cada uno era un ser humano, como vos, como yo . . .
Cuando ves ese pedazo de piedra, ese montón de nombres . . . cómo
puede atraerte la idea de otra guerra? No veo cómo se les puede ocurrir
esto. El monumento de los marinos, con la bandera de Iwo Jima, es otra
historia. Ahí no se ve el precio, lo que costó la guerra. Vos lo ves, y
decís ¡Uhhh está buenísimo!. Pero el monumento de Vietnam tiene otro
265 265
266 266
impacto para mí . . . me gustaría mostrárselo a mi familia. Otra cosa,

ahora que lo pienso . . . cuántos políticos fueron a Vietnam?
El fracaso en otorgar reconocimiento público a la situación particular de los

veteranos de Vietnam se evidenció a través del caso de dos veteranos que incen-
diaron un templo Budista en la cercana localidad de Cheshire. Un psiquiatra,
convocado como testigo por la defensa de los veteranos, describió el episodio
como “la consecuencia del stress pos-traumático”. Uno de los veteranos estaba
“lleno de sentimientos de culpa y rabia por haber piloteado un bombardero
B-57 en Vietnam . . . por el bombardeo indiscriminado de poblaciones . . . El
otro fue obligado a matar a su propio compañero que había sido rociado con
napalm. El psiquiatra aseveró que el problema para los veteranos de Vietnam
era cómo canalizar su rabia (New York Times 5 de enero de 1984)
La respuesta política a las iniciativas de los veteranos de Vietnam se fue in-
crementando en los 80. En julio de 1984 el congresista Silvio Conte, junto a los
familiares de los soldados que permanecían desaparecidos anunció el inicio de
una campaña para lograr información cabal sobre los soldados desaparecidos
en acción. Al año siguiente, los veteranos de Vietnam comenzaron a ser objeto
del respeto que, sentían, se les debía. En Marzo de 1985, los antiguos veteranos
y los Veteranos de Vietnam realizaron un homenaje a los veintiséis soldados
caídos en Vietnam. Fue un acto solemne, en el que se instó a los integrantes
de una reducida audiencia a morigerar su sentimiento de culpa. En cambio,
las celebraciones del Día del Armisticio que puso fin a la i Guerra Mundial,
eran evocaciones jubilosas de las guerras victoriosas que habían precedido a
la de Vietnam.
En agosto de 1985 se inauguró un Centro de Veteranos de Vietnam, con
un aporte de U$S 62400 cedidos para contratar un coordinador comunitario y
una secretaria Entre las actividades del centro se preveía brindar información
sobre el agente naranja, realizar exámenes a quienes habían estado expuestos
y proveer referencias para empleos y oportunidades educativas. El personal
del Centro trataba de realizar un seguimiento personalizado de cada caso,
brindando asesoramiento en la realización de reclamos, en los trámites para
conseguir asistencia de emergencia y mantenerse en contacto para auxiliar
a quienes buscaban ayuda en los centros para veteranos convencionales. El
centro también recibía a las familias de los veteranos que “no lograban admitir
que tenían problemas”, según dijo el presidente de la sección Thomas Lareau.
En mayo, se presentó una maqueta del monumento a los caídos de Pittsfield
que se colocaría en el Park Square Iawn, junto a la estatua del soldado de la
Guerra Civil con la bandera del Grand Army de la República. Se trataba de
una pieza de mármol gris, de 1.20 m por 1.80 m con el contorno del mapa de
Vietnam.
266 266
267 267
La incorporación de los veteranos de Vietnam al flujo social amortiguó las

reacciones negativas frente a la solución militar. Así, la injusticia social, vivida
como culpa personal por los jóvenes cuyas vidas se vieron destrozadas por la
guerra, requirió la intervención de las estructuras locales de poder que los
habían ignorado al principio; mientras que el gobierno nacional ni siquiera
había reconocido los reclamos básicos de compensación por atención médica
de quienes habían sufrido la exposición al agente naranja. La presión por
el reconocimiento federal de los veteranos tendió a aumentar, toda vez que
ganaron sustento en las bases locales como la de Pittsfield y los congresistas
estaduales y nacionales apoyaron estas reivindicaciones en el marco de un
proceso democrático continuo.
La militancia pacifista
El sentimiento anti-soviético es casi un reflejo del proceso de socialización en
los Estados Unidos. John, un trabajador de la ge involucrado en el movimien-
to pacifista, nos comentó que durante los 60 cuando estaba en la secundaria,
marchaba alrededor de Park Square con pancartas que decían “Estados Uni-
dos, los amas o los dejas”, en manifestaciones por Vietnam. No comenzó a
cuestionar la guerra sino hasta que sirvió en la fuerza aérea en Texas. Cuando
fue dado de baja ingresó en la universidad de Berkshire –acogiéndose a los be-
neficios de gi– y allí cuestionando sus propias certezas asumidas, se convirtió
en un militante pacifista.
Mientras estaba en la universidad, ingresé en giro [las siglas del

inglés] Organización de Investigación de Asuntos Globales. Algunos
de sus integrantes realizaron un viaje a la Unión Soviética y regresaron
con materiales de allí. Ahí pensé ¡Dios mío, estas son personas también!
odían vivir en casas, y había coches, colectivos, camiones . . . La gente
usaba ropa allá (risas). De repente empecé a preguntarme qué tenía en
la cabeza, qué pensaba yo antes sobre esas personas. Y me di cuenta
de que no tenía nada bueno, solo cosas malas.
Cuando John fue a la Unión Soviética descubrió que los intercambios podían
ayudar a ambos países en muchos sentidos. John era realista en sus proyec-
ciones de paz.
La mayoría de las personas piensan que la conversión para la paz

significa empezar a producir otras cosas . . . como ser, que la planta de
Armamentos de la ge pueda reconvertir su producción y así Pittsfield
267 267
268 268
se saldría de la carrera armamentística. Pero yo no creo que eso sea

tan simple, porque, con esa filosofía . . . qué hacemos con las diferen-
cias ideológicas entre los Estados Unidos y la Unión Soviética? Quién
se hace cargo de un desarme unilateral? Además, creo que cada con-
trato de defensa debería requerir, por ley, un plan de reconversión, una
planificación sobre qué se podría hacer fuera del uso militar, aunque se
mantenga la producción militar. Estos planes deberían realizarse por
ambas partes y deberían ser enviados a los negociadores de control de
Armamentos, para que los tengan presentes. Ellos podrían revisarlos y
solicitar cambios aquí y allí, ir corrigiéndolos hasta tener buenos planes.
Estos planes tendrían que ser multifacéticos, pueden ayudar a nuestra
propia economía, o a la economía soviética, a la de los países de la otan
o a la de los del Pacto de Varsovia . . . también podrían ayudar al desa-
rrollo de los países del Tercer Mundo. Una vez que intercambiamos los
planes, vamos con los Soviéticos y les decimos ‘miren, esta es nuestra
fuerza militar’ . . . y ellos saben menos de un 5 por ciento lo que tene-
mos, y nosotros sabemos bien cuáles son sus fuerzas. Habrá que generar
pequeñas medidas de construcción de confianza, porque no tenemos mo-
tivos para confiar en los rusos y ellos tienen menos motivos para confiar
en nosotros. Pero con eso, vos tenés un punto de negociación . . . Los
satélites espaciales no son un punto de negociación . . .
John argumentaba que la forma en que se realiza la planificación actual-

mente, anula el potencial para la producción de tiempos de paz y me dio un
ejemplo concreto
Hace un par de semanas se anunció que la ge obtuvo un contrato

de 30 millones de dólares de Midgetman 10 . Ahora bien, este despliegue
está programado para los 90 . . . tienen estas perspectivas desde los 90
hasta los 2000. Dónde están los planes para la paz? Estamos hablando
de diez o veinte años a partir de ahora, y estamos hablando de guerra.
Para volver al contrato, está dividido en tres. Fue un contrato de 187
millones de dólares. Nosotros tenemos treinta millones, alguien más
tiene sesenta y otro tiene ochenta millones de dólares
La mayor parte de ese contrato va al que tiene los ochenta millo-
nes de dólares. Con lo cual cada tipo viene con su propia versión del
Midgetman . . . ahí viene la Fuerza Aérea, compara y decide cuál de los
tres es el mejor. Lo más probable es que aquel que invirtió más dinero
10 Midgetman mgm -134 a Misil desarrollado en la década del 80 a pedido de la Fuerza Aérea
Estadounidense (N. de la T.).
268 268
269 269
sea el elegido y obtenga el contrato . . . Eso es tirar la plata! Es una

cosa absurda!!!
Cuando la división de Armamentos estaba creciendo, la gente no sólo co-

menzaba a aceptarla, sino que también pensaba que ofrecía más estabilidad
en el empleo que la producción orientada hacia la paz que la había precedido.
John hallaba este argumento en contra de la idea de la conversión
La gente dice que la planificación de la conversión implica muchos

riesgos. Que qué pasa si nos involucramos en un plan de conversión,
que si los soviéticos lo que hacen es esconder sus misiles y vamos a
una guerra en veinte o treinta años? Bueno, también hay riesgos en
esta carrera armamentística. Y los riesgos que hay son muchísimo más
graves que la posibilidad de que mantengan misiles escondidos y nos
bombardeen. Los riesgos actuales son más importantes. Pero la historia
no nos ha enseñado que hay que arriesgarse para mejorar?
Lo que realmente es extraño es el deseo de John de afectar el curso de la

historia de modo consciente. El año anterior había concurrido a una conferen-
cia sobre reconversión de paz, y al tomar fotografías, fue acusado de ser un
agente de la cia
Realmente me quedé desconcertado por eso. Después, reflexionando,

me dije ‘A ver, un momento, qué tengo que esconder? Estoy orgulloso
de estar trabajando por la paz, intentando influir en la construcción de
la paz e intento estar a nivel de esa situación. Me gusta ser parte de la
historia.
Una cosa es estar involucrado en las posibilidades de construcción de paz y

otra, muy diferente, convencer a la gente de Pittsfield sobre eso. Me comentó
que cuando invita a sus compañeros de trabajo a actividades por la paz, su
teléfono no para de sonar, con mensajes como ‘Por qué dejás hablar a esos
comunistas hijos de puta?’. Le pregunté si sabía de donde provenían esas
críticas
De donde vienen? Vienen de haber sido parte del Ejército. Siendo

parte del militarismo, del ‘Estados Unidos, los amas o los dejas’. El
derecho de Estados Unidos es el derecho. No son sólo los viejos, de la
época de McCarthy. Es más amplio. Los cuestionamientos vienen de
gente más vieja y de los jóvenes también. Lo que les digo es que mis
padres trabajaron en la División de Armamentos. Soy un hijo de la ge
(ríe) Lo que deberíamos hacer es fabricar más productos como yo! Mi
269 269
270 270
padre ingresó en la Fuerza Aérea en 1942. Fue dado de baja enseguida

porque tuvo neumonía. Cuando volvió ingresó en Armamentos y cono-
ció allí a mi madre. Mi abuelo era guardia en la sala de calderas . . .
Ves, la ge es mi familia! Mis hermanos y mis hermanas . . . de acuerdo?
Le contesté que no creía que eso fuera considerado por los dirigentes . . .
Yo pienso lo mismo. Sabés . . . el año pasado Nick Boraski habló sobre

la mentalidad de Pittsfield de una forma despectiva. Yo quería contes-
tarle ‘Sabe señor, usted está mezclando las cosas. Esa mentalidad de
Pittsfield hizo que la ge fuera lo que es. La planta de transformadores
es lo que posibilitó que la ge creciera como empresa . . . La mentalidad
de Pittsfield es, en realidad, una buena mentalidad . . . Hay un montón
de buena gente en la ge, todos mis amigos, mi hermano trabajan en la
División Armamentos. No estoy diciendo que hay que cerrarla, no estoy
diciendo que hay que perder los empleos. Estoy intentando construir la
paz . . . cómo haría eso usted?
John considera que, aprovechando la libertad de expresión, deberíamos ha-

blar con franqueza. Cuando comenzó su militancia pacifista en 1982, nadie
sabía de qué se trataba pero, dice, hoy en día es imposible hablar con alguien
que no tenga alguna idea sobre esto. Siente que lo mismo va a pasar con la
idea de la conversión. No se siente desanimado por la baja concurrencia a
un acto auspiciado por el Centro de Educación sobre Armamentos Nuclear de
Williamstown en el local de la iue que se hizo en 1983 ni ha cesado de intentar
que la organización sindical se involucre más activamente en la campaña por
la reconversión para la paz.
Donald Lathrap es profesor en la Universidad de la Comunidad de Berkshi-
re y militante del movimiento por los derechos civiles desde 1964. Junto a su
esposa Marion, promovió la formación de giro. Consideran que las motivacio-
nes para su compromiso militante son de índole humanista antes que religioso,
aunque concurren a los encuentros organizados por los Quakeros. Donald es
veterano de la Guerra de Corea.
Cuando salí de Ingeniería tuve una agitada gira de seis meses. En ese
momento aplicabas a exámenes para permanecer en la universidad o te
enviaban a Corea. Éramos seleccionados como carne de cañón. Terminé
allá por seis meses, tenía que dar clases. Creo que el reclutamiento mili-
tar es abominable, pero la docencia es muy estimulante. Yo disfrutaba
enseñando, aunque fuera en un contexto militar
270 270
271 271
Cuando Donald y Marion se plegaron a la marcha por los derechos civiles

en el sur, eran conscientes de los peligros que enfrentaban los manifestantes.
Ambos hicieron sus testamentos. En el vigésimo aniversario de ese evento,
apreciaron la diferencia: mientras Martin Luther King daba su discurso frente
a un auditorio de saco y corbata, los asistentes a la conmemoración vestían
remeras sin mangas y pantalones cortos. En la actualidad, aún para el movi-
miento pacifista, la situación “no es tan peligrosa” y descubren que la policía
ha sido entrenada en un accionar diferente.
En los sesenta, Donald enseñaba y, durante los veranos, trabajaba como
ingeniero en la ge. El incremento en sus ingresos le permitía mantener a una
familia que crecía. Se involucró en el movimiento pacifista después de asistir
a una conferencia sobre la carrera armamentística en 1977. Marion recuerda
que ella se resistió un poco a esa militancia.
No podía involucrarme en asuntos globales. Dame problemas perso-

nales para resolver. Sentía que no podía detener los ataques contra los
activistas por la paz como si fueran pelotazos. Esto fue durante el 77, el
78 . . . y te diría hasta el 80, 81. Creo que el año pasado [la entrevista se
realizó en 1984] todo surgió con “The Day After” 11 . . . que aunque no
era una buena película, hizo reaccionar a mucha gente. Con el tema del
presupuesto de Reagan y todo eso . . . . La gente empezó a darse cuenta
de lo que ocurría. Viajamos a la Unión Soviética en 1980 y todavía un
montón de gente no decía ‘Para qué quieren ir allá?’
Donald relataba acerca de ese viaje
Estuvimos ahí solamente tres semanas, pero nos reunimos con comi-
tés pacifistas en cinco grandes ciudades [le consulté si el movimiento
pacifista era perseguido y me respondió] Oh, no . . . en cierta forma está
cooptado. Marión replicó: es el único movimiento que no está persegui-
do pero igual sus militantes terminan presos.
Donald fue entrevistado por una mujer para la televisión rusa. Como ella
no hablaba inglés, la entrevista se realizó a través de traductores.
Bien . . . nos llevó como una hora que pudiera comprender qué era
el movimiento pacifista. Nos trataban como si representáramos a el
movimiento pacifista, como si el movimiento fuera monolítico. En
realidad, todo lo que tenemos es una oficinita en una vieja casa, donde
11 The Day After: película televisiva estrenada en noviembre de 1983, que relataba las impli-
cancias de una escalada en el enfrentamiento nuclear entre Estados Unidos y la Unión Soviética,
para un grupo de habitantes de Kansas (N. de la T.)
271 271
272 272
vive el director ejecutivo, que tiene una secretaria y al que ayuda su

esposa. Lo que hacen, principalmente, es distribuir material de prensa
en el condado, organizar visitas y otras cosas. Pero es un grupo muy
pequeño. Todo se financia con una donación que realizó un profesor de
Yale. Entonces, lo que intentamos explicar fue que no éramos la afsc 12
ni una organización de esas características, sino que éramos veinte o
treinta grupos pequeños que no tenían el alcance de esas organizaciones.
Y la periodista no lo entendía! Pero lo mejor fue cuando dijo “Y qué
hace el gobierno para construir la paz en tu país?”. Ahí nos dimos
cuenta de que “los grupos pacifistas en Estados Unidos” son vistos
como la oposición al gobierno . . . nos quedamos boquiabiertos. Ellos
están malinformados pero hasta un cierto punto. De todos modos, no
consideran que el movimiento pacifista sea una oposición a su gobierno,
mientras que aquí, este tema define al movimiento pacifista de una
forma u otra.
giro, el grupo que Lathraps contribuyó a crear, organiza conferencias y

convoca a especialistas en temas globales, como el ambientalismo o la paz,
en el campus universitario y en la comunidad. Estas actividades proveen un
contexto más amplio que aquellas promovidas por los grupos focalizados en
una problemática para la naciente consciencia social.
El movimiento pacifista es una coalición laxa de organizaciones docente –es-
tudiantiles, como “Stop the Bomb”, “Nuclear Freeze” 13, “People for peace”; la
mayoría los condados del Sur, y de unos pocos involucrados en “Conversion
to peace”. Una nueva coalición de activistas por la paz está surgiendo en opo-
sición a la intervención militar en América Central. Cada uno de estos grupos
organiza actos y reuniones en escuelas o en iglesias. En el Parlamento Esta-
dual en Boston, una delegación se reunió para impulsar un referéndum sobre
el desarme, en una acción apoyada por todos los congresistas de Berkshire. La
delegación de Berkshire propagandizó su accionar con una maqueta del Misil
Cruise y cánticos que pedían el desarme.
El aniversario del bombardeo de Hiroshima, se convirtió en una vigilia anual,
con manifestaciones públicas en Park Square protagonizadas por activistas
de los diferentes grupos pacifistas. En 1983 algunos activistas de People for
Peace se concentraron en el portón de la División Armamentos, cantando y
mostrando pancartas que llamaban al desarme. Cuando consulté con uno de
12 Americans Friends Service Committee (afsc): Organización cuáquera, fundada en 1917, de-
dicada a implementar programas de servicio, desarrollo y pacificación en comunidades alrededor
del mundo. https://afsc.org/afsc-history (N. de la T.)
13 Nuclear Freeze: campaña destinada a frenar la producción, el ensayo y el empleo de armas
nucleares, lanzada a principios de la década del 80 por Randall Forsberg ( N. de la T.)
272 272
273 273
ellos si había trabajadores de la ge en la organización, y cuál era su posición

frente al movimiento de Conversion to Peace, me respondió
Ellos estaban en contra de que viniéramos aquí e intentáramos acer-

carnos a los trabajadores para conversar con ellos sobre la conversión
de la producción a bienes para usos pacíficos. La sensación de los ac-
tivistas es que los ahuyentaríamos [a los trabajadores] y no querrían
hablar con nosotros. Personalmente, creo que si nosotros no vamos a
poner el tema sobre la mesa, la gente no está pensando en eso todo el
tiempo . . .
A pesar de la frustración de no poder convocar a los trabajadores que sienten

el riesgo de sus empleos, People for Peace ha recibido apoyo creciente por sus
actividades a favor del ‘congelamiento’ nuclear y por la resolución de solicitar
un referéndum en el Condado Sur. Volviendo la mirada a la década del sesenta,
recuerdan cómo fue creciendo la resistencia a la guerra desde ese momento en
que no se consideraba parte de la vida social cotidiana.
El grupo Stop the Bomb de Pittsfield realizó su manifestación en Park
Square en 1982. Cuando los interrogué por sus objetivos, un estudiante de
escuela secundaria me respondió
Bueno, hay varios objetivos. Stop Nuclear War es un movimiento

específicamente en contra de la guerra nuclear, y pienso que a nivel
nacional, está por el ‘congelamiento’. Esta es una organización de es-
tudiantes de secundaria. Personalmente, me considero un pacifista, me
involucré en esto hace cuatro años . . . Y creo que ahora hay mucho más
apoyo al congelamiento que oposición a él.
El jovencito también estaba vinculado a la oposición al registro militar en

tiempos de paz, pero se encargó de separar ambas cuestiones. Otro de los
estudiantes comentó que su padre era médico, por lo que no le cuestionaba
su participación en el movimiento, pero que el padre de uno de sus amigos,
que era ingeniero, sí se oponía e intentaba que lo abandonara. Cuando les
comenté que había hablado con el grupo que estaba en las puertas de la divi-
sión Armamentos, se entusiasmaron y querían saber cuántos eran, y agregaron
“No queríamos confrontar, por eso no fuimos para allá”. Después discutieron
si unirse a ese grupo o no, y finalmente decidieron enviar un representante.
Durante unos minutos se unió al grupo una chica con un bebé en el cochecito.
Cuando le pregunté si estaba en el movimiento de Mujeres en Lucha por la
Paz, me respondió que tenía miedo de involucrarse en tantas cosas.
Según el periódico local, en 1984, Nuclear Freeze convocó a más de 100
manifestantes con un recital de rock e intervenciones que advertían sobre los
273 273
274 274
peligros de un holocausto nuclear. Park Square es un lugar relativamente neu-

tral. Algunos activistas prefieren ir allí en vez de realizar vigilias o volanteadas
en el Departamento de Armamentos. Uno de los activistas locales de People
for Peace explicaba las razones de la reticencia a manifestarse allí
Algunos grupos quieren manifestarse ahí y meter presión directa-

mente, con vigilias, panfleteadas . . . incluso algunos quieren entrar a
la fuerza en la ge y generar algunos disturbios, como pasa en otras
ciudades como Filadelfia, Nueva York o Boston . . . Tenés de estas em-
presas en todas partes, van y arman una gran escena y los detiene la
policía. Pero la sensación es que en Nueva York o en Filadelfia, la gente
que trabaja en esas empresas son casi anónimos . . . No los conocemos,
no nos conocen y no nos vamos a ver nunca más. En cambio en Pit-
tsfield, son tus vecinos, tus familiares y estás planteando dividirlos en
dos grupos . . . qué sentido tiene esa confrontación? No vamos a ganar
nada, sólo vamos a dividirnos en dos campos
Quizás los grupos religiosos son quienes más expresan el interés general en
la paz. La principal preocupación de las congregaciones religiosas estableci-
das es la concientización, aunque algunos grupos ecuménicos a nivel nacional
suelen realizar acciones hacia las empresas. En 1982 el Center of Corporate
Responsability, un organismo interreligioso, propuso a los accionistas de la ge
que solicitaran al Directorio el detenimiento de la carrera armamentística. La
ge recomendó a su gente votar en contra de dicha resolución.
El Director educativo de las escuelas católicas de Pittsfield me comentó en
una entrevista que los obispos habían impulsado resueltamente la educación
para la paz en las escuelas parroquiales de Pittsfield. La renovación de los pro-
gramas educativos de la diócesis de Springfield –que abarca cuatro condados
del oeste de Massachusetts– contempla contenidos específicos sobre cuestiones
de paz y justicia. El Director comentaba que “Con este movimiento, que sur-
ge desde las cúpulas, estamos enfrentándonos al meollo de la cuestión” de las
armas disuasivas. La mayoría condena a las armas nucleares porque suponen
matanzas masivas de civiles, pero apoyan las armas disuasivas. Es decir que
hay un “apoyo calificado” a algunas armas en “contextos de negociación”. Sin
embargo, la Iglesia condena la posición sobre superioridad nuclear que adoptó
el gobierno de Reagan.
El Director educativo está preocupado sobre “la mejor manera de trans-
mitir a los laicos” el fuerte compromiso con la paz que tiene la “jerarquía
eclesiástica”. Desde la National Catholic Education Association 14 han difun-
dido “toneladas de materiales de prensa” y han incluido el tema de la paz en
14 Asociación Nacional de Educación Católica (N. de la T.)
274 274
275 275
su concepción educativa. Los empleados de la División Armamentos aprecian

el esfuerzo de la Iglesia, dice, “la ven como una influencia moderadora, que
supera la búsqueda de beneficios”. Una serie de parroquias han apoyado a
Nuclear Freeze
Una Fuerza Especial Interreligiosa apoya acciones ecuménicas, con oradores
como el Reverendo Sloan Coffin, un referente de la oposición a la Guerra de
Vietnam, July Scheckel, una monja que integra el equipo de Taprock Peace
Center 15, especializada en desarme el Reverendo Daniel Berrigan, comprome-
tido con acciones de desobediencia civil durante la Guerra de Vietnam y el
Reverendo Robert Drinan, profesor de control de armas y desarme en el cen-
tro legal de la Universidad de Georgetown y congresista de Estados Unidos
entre 1971 y 1981, cuando abandonó la carrera política por órdenes del Papa
Juan Pablo ii. La presencia de estos referentes nacionalmente reconocidos les
da a los activistas locales una tribuna para cristalizar su propia ideología, y
les permite extender las redes organizativas.
A lo largo de 1983 y 1984, los grupos pacifistas organizaron conferencias y
actividades sobre la conformación de los contras en Nicaragua 16. El activismo
de Witness for Peace era una alianza ecuménica de Bautistas, Metodistas,
Católicos y personas de otras religiones preocupados por el avance de las hos-
tilidades. El Comité de Berkshire sobre Centroamérica organizó un viaje a
Nicaragua en 1984 y al año siguiente algunos integrantes de ese grupo orga-
nizaron un acto de desobediencia civil frente a la oficina de reclutamiento de
la marina. Dieciséis manifestantes ingresaron a la oficina y pidieron mostrar
materiales de su viaje. El sargento de la marina llamó a la policía después de
que el grupo se negó a retirarse. El grupo estaba integrado por siete mujeres
y nueve varones provenientes de distintas localidades de la zona, que tenían
entre 19 y 73 años. Esta acción fue ampliamente cubierta por la prensa lo-
cal. El semanario Berkshire Sampler se preguntaba qué había motivado a este
grupo de personas que salían a correr, cuidaban sus jardines y tenían hijos,
a llevar adelante ese acto de desobediencia civil. La respuesta parecía estar
en los sentimientos de oprobio moral y frustración generados por el fracaso
de otras acciones para lograr cambios en las políticas intervencionistas del
gobierno. Escuchando este claro mensaje de oposición de sus votantes, el con-
gresista Silvio Conte había votado en contra de la ayuda estadounidense a los
“contras”, a pesar de ser un republicano.
En el verano de 1985, otro grupo de Witness for Peace viajó a Nicaragua.
Uno de ellos escribió en el periódico local sobre la experiencia de escuchar las
15 Se trata de una organización que “trabaja por la paz, la no violencia y la justicia social y
económica” en Hampshire, Franklin. http://traprock.info/aboutus.shtml (N. de la T.)
16 Ver nota 7 cap 7
275 275
276 276
oraciones de los nicaragüenses pidiendo por la paz en una Iglesia cercana a la

frontera con Honduras, y comentó
Estamos, como nación, tan contaminados por la arrogancia y el po-

der que no podemos respetar la libre determinación de un pequeño
país de tres millones de personas? Qué valores estamos promoviendo
si usamos el terror para demostrarle a Nicaragua quién manda? Los
contras no merecen que los apoyemos. Los Estados Unidos deben parar
de provocar muerte (Karen Rott en Berkshire Eagle 5 de septiembre
de 1985)
Las acciones pacifistas en la comunidad expresan una preocupación moral

antes que disputas económicas o políticas. La hegemonía empresaria se forta-
lece en la medida en que se profundiza la dependencia de los trabajadores del
complejo militar. Los sindicatos procuran obtener pequeños beneficios en re-
lación a la recontratación de trabajadores despedidos por la creciente División
de Armamentos, antes que impulsar la demanda por nuevas líneas de produc-
ción orientadas a bienes de consumo. Los cuestionamientos por parte de las
jerarquías eclesiásticas moderan, pero no se oponen a, la necesidad de indus-
trias de Armamentos y de guerras limitadas. Los militantes pacifistas operan
por fuera de las instituciones establecidas para elevar sus voces contra el gasto
militar y el ultraje moral que supone la intervención en Centroamérica. Pero
son una cantidad mínima, y ni los sindicatos ni la administración municipal
enfrentaron a la empresa en su estrategia de producción militar. Sin embargo,
los activistas más experimentados señalan la experiencia del movimiento de
derechos civiles y las protestas contra la guerra de Vietnam como demostra-
ciones del potencial que tienen sus acciones de convertirse en un movimiento
masivo.
A causa de la planta de Armamentos, Pittsfield ocupa el octavo lugar en
una lista de objetivos militares. El Comité de Defensa Civil distribuyó un
panfleto detallando las estrategias a seguir en caso de una guerra nuclear en
el que describe que “la planta de Armamentos de la ge desaparecería en un
cráter de 20 pisos de profundidad” y que “el alcance del anillo radioactivo se
extendería a Dalton Avenue, East Street y las líneas ferroviarias a Boston y
Albany”. Todo lo que estuviera en un radio de dos millas sería demolido y “si
alguien estuviera navegando en el Onota Lake, moriría quemado”. No es muy
tranquilizador tener una planta de la ge en la ciudad; pero tampoco es muy
tranquilizador el hecho de que se vaya.
276 276
277 277
Capítulo 9
Familia y Comunidad en Pittsfield
Las familias constituyen el nexo institucional más importante de reproducción
de la clase obrera durante los procesos de industrialización (Hareveen 1975,
1982, 1987; Humphries: 1977). La división del trabajo doméstico a partir de la
compatibilidad del tiempo de tareas del hogar y del trabajo asalariado, com-
pensa la inestabilidad del mercado laboral, al reunir recursos y ponerlos en
común. Es en el seno de las familias que los salarios se extienden hacia quienes
no están asalariados y realizan tareas domésticas, concurren a la escuela o se
encuentran jubilados. La familia provee la motivación fundamental para un
compromiso duradero con el empleo, aún cuando las condiciones de trabajo y
los salarios resulten insuficientes. La vida familiar compensa la falta de aten-
ción o de compromiso con cuestiones básicas respecto del bienestar, propias
de la sociedad capitalista. A través de su propio sacrificio, los padres proveen
educación y capacitación a los hijos y, con ello, oportunidades de movilidad
social. De esta forma, la generación parental pone a prueba el éxito de la
hegemonía empresaria en ensanchar las oportunidades
Las actitudes positivas y las recompensas de la vida familiar son capturadas
por la vida industrial y comercial de la comunidad. Tiendas, restaurantes y
comercios usan el término en sus nombres: tenemos el restaurante “En Fa-
milia”, un “Centro de Salud Familiar”, un Teatro “Palacio de la Familia”,
un “Comercio para la Economía Familiar”, el “Centro de Terapia Familiar
y asociadas”. La ge llama “Día de Familias” a sus recorridas anuales por la
empresa destinadas a esposas e hijos de los trabajadores.
A pesar de estas perspectivas, las rupturas familiares siguen en Pittsfield
las tendencias estadísticas nacionales. La cantidad de mujeres separadas o
divorciadas se duplicó entre 1970 y 1980 –de 1291 a 2155. Como la mayor
parte de los varones abandonan la localidad después de su divorcio, las mujeres
asumen la responsabilidad de ambos roles parentales, además de ingresar al
mercado de trabajo.
Las responsabilidades asociadas con la familia comenzaron a ser reconocidas
por las agencias públicas y privadas que proveen apoyo y asistencia compen-
satoria. La mayor parte de las instituciones asociativas vinculadas al deporte
–ymca, Girls Club y Boys Club– promueven programas que reúnen a todos
los miembros de la familia en actividades recreativas
Uno de los mayores temores frente a la recesión económica es la pérdida
de la vida familiar, dado que muchos dejan la comunidad para buscar empleo
en otras partes. Los programas de capacitación para trabajadores desplazados
277
277 277
278 278
ofrecen asesoramiento en cuestiones familiares. En este capítulo, focalizaremos

el análisis en la dinámica intergeneracional de la vida familiar.
Cambios generacionales en las familias

Las funciones y elecciones de la vida familiar se ven influenciadas, aunque no
determinadas, por factores como las generaciones, la pertenencia étnica, los
ingresos y la filiación de clase. Aunque usualmente se asume que los integran-
tes de la misma familia comparten posiciones socioeconómicas; esto no es tan
frecuente. En los hechos, los miembros de una misma familia pueden exhibir
la gama completa de alternativas estructurales y estilísticas que caracterizan a
una generación. Este fenómeno promueve y fortalece la hegemonía empresaria
puesto que confirma la movilidad, la independencia y la libertad de elección
como elementos centrales del sistema de valores. El hecho de que hermanos,
hijos y/o miembros de la familia extensa ocupen diferentes posiciones al in-
terior de la jerarquía socioeconómica prueba que uno puede triunfar en la
sociedad si tiene la habilidad y la voluntad de hacerlo, lo que hace más difícil
enfrentar los fracasos. Al mismo tiempo, el ámbito familiar provee recursos
para ayudar a quienes se encuentran en problemas.
Otra característica de la vida familiar que refuerza la hegemonía empresaria
en Pittsfield es la redistribución que acontece al interior de las familias, com-
pensando las inequidades propias del mercado y del sistema de distribución.
La complementariedad entre empleo femenino/ingreso secundario y empleo
masculino/ingreso principal se manifiesta en la reunión de los recursos pro-
venientes de varones y mujeres en el espacio doméstico. Sin la presencia de
un proveedor en la familia, las mujeres se enfrentan más conscientemente a
las dificultades de mantener a sus familias con sus salarios y, por eso mismo,
están menos dispuestas a aceptar el status quo.
En este capítulo, consideraremos la reproducción de la estructura social en
la familia y la redistribución de los ingresos en el espacio doméstico en su
relación con los cambios generacionales, las formas de familia alternativas y
las agencias de servicio social compensatorias. La dinámica de ambos proce-
sos varía considerablemente a través del tiempo y entre unidades familiares
con estructuras diferentes. Las agencias de servicios sociales de los gobiernos
estaduales y locales, particularmente las creadas en el período del movimiento
Great Society del Presidente Johnson 1, se orientan fundamentalmente a mori-
1 Great Society: conjunto de políticas sociales impulsadas por el Presidente Johnson y los
congresales demócratas durante la década del 60. (N. de la T.)
278 278
279 279
Capítulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield 279
gerar algunas de las distorsiones más importantes que surgen en la dinámica

del sistema
Max Gluckman (1968) afirma que
La duración estructural de una institución es ese lapso de tiempo ne-

cesario para desarrollar las consecuencias que sus reglas y costumbres
implican para el ambiente biológico, ecológico y social. Ese período de
tiempo, esa duración, está contenido en la estructura de la institución y
sólo en tanto expongamos la institución a través de esa duración podre-
mos trazar las relaciones de interdependencia, la estructura sistemática
que vincula a los elementos que componen la institución
En relación con las familias, esta estructura remite a las cuatro generaciones
necesarias para observar el desarrollo –en un ciclo complejo– del proceso bio-
lógico de nacimiento, reproducción, maduración y muerte. A través de estas
cuatro generaciones, es posible observar también el proceso social de endo-
culturación e incorporación en la comunidad. Entiendo a la endoculturación
como el proceso de apropiación de formas y significados, expresado en las ac-
titudes y creencias en una comunidad. La familia es la institución primaria en
que esto acontece y por ello adquiere una doble importancia para las personas
que arriban desde otras culturas. Cuando la migración se produce dentro de
las cuatro generaciones de una formación social significativa (la “duración” a
la que refiere Gluckman) es la familia la que asume la gran tarea de ganarse
una posición dentro de la nueva sociedad. El “tiempo de la familia”, señala
Hareven (1975) tiene un ciclo institucional que difiere el “tiempo de la indus-
tria”. Las familias que mantienen un alto nivel de cohesión son aquellas que
se benefician de la combinación de recursos, que redunda en movilidad social
ascendente (Hareven: 1975, Sennet; 1970) xv
En lo que sigue mostraremos la forma en que la experiencia de vida de inte-
grantes de diferentes familias ilustra estos procesos de réplica de la estructura
social y redistribución de recursos en el ciclo de cuatro generaciones. Estas
familias fueron seleccionadas entre aproximadamente 100, que respondieron a
una encuesta realizada a trabajadores de la ge, sindicalizados en el iue (ac-
tivos y temporariamente despedidos) así como a personas que contacté en el
trabajo de campo en las instancias comunitarias
279 279
280 280
La reproducción de la jerarquía
social al interior de las familias
El éxito de muchas familias inmigrantes puede explicarse por las redes de
apoyo brindadas por las familias extendidas. He seleccionado algunas familias
en las que se evidencia tanto el éxito de sus miembros individuales como la
variación de situaciones en la misma generación, para ilustrar cómo la dife-
renciación de clases sociales se refleja en las familias. El orden etáreo y el sexo
son factores sumamente importantes en el condicionamiento de las posibili-
dades que tienen los individuos para aprovechar los recursos familiares. Los
hijos mayores comienzan a trabajar desde jóvenes y su contribución al ámbito
doméstico se canaliza en ayudas a los menores.
Al mejorar la situación de la familia, los miembros más jóvenes tienden a
permanecer más tiempo en el sistema escolar, aumentando sus oportunidades
de movilidad. Las mujeres ponen en común la mayor parte de sus ingresos lo
que, combinado con la tendencia a no ingresar en las instituciones de educación
superior o profesional, disminuye sus chances de movilidad. Esta dinámica se
observa en las familias que describimos a continuación, con nombres ficticios
que no obstante, remiten a su procedencia étnica.
Los Bartolini
Vicky Bartolini llegó a Estados Unidos desde el Tirol en 1921, a los trece años
con sus padres y su hermano. Su familia fue desplazada del pueblo durante la
Guerra, cuando Italia ocupó Austria. Pudo continuar su escolarización durante
cuatro horas semanales en el pueblo en el que vivieron durante la Guerra –en
lo que iba a convertirse en Checoslovaquia. Su padre llegó primero a Estados
Unidos, en 1913, para obtener el dinero para traer al resto de la familia. Sus
envíos de dinero fueron dos: al primero lo robó el agente de viajes. Le llevó
un año reunir el dinero nuevamente. Tan pronto como llegaron a Adams en
1921, Vicky entró a trabajar en la textil Hoosan Cotton. Allí fue capaz de
continuar con su escolarización durante medio día. Su padre trabajaba en
Arnold Printworks y su madre permanecía en casa. El señor Bartolini había
sido un zapatero itinerante en Italia pero no podía ejercer su oficio en Estados
Unidos, donde el calzado se producía en forma industrial. El primer empleo de
Vicky en la ge fue en 1924, cuando tenía dieciséis años. En ese primer trabajo
la ayudó su capataz, el padre del congresal republicano por Massachusetts
oeste, que hablaba italiano y le enseñó el trabajo.
Sufrió el primer despido temporario al casarse. Cuando nació su hijo regresó
a trabajar a las textiles, porque el trabajo de su esposo –que era carpintero–
280 280
281 281
se volvió muy irregular durante la Depresión. Se mudó a una vivienda bifa-

miliar en East Street con su madre, que la ayudaba con la crianza de su hija.
Durante la ii Guerra Mundial fue recontratada como operaria. Después de la
guerra, compró una pequeña casa con una gran parcela de tierra donde su
marido instaló un jardín con árboles frutales. La hija de Vicky fue a trabajar
en Washington y, después del fallecimiento de su marido en un accidente au-
tomovilístico, se convirtió en Directora de reclutamiento de las Tropas de Paz
en California. La nieta de Vicky, que la visitaba durante los veranos, conoció
a un Ingeniero que trabajaba en la ge. Ahora viven en una casa que cons-
truyeron en el terreno de Vicky. Vicky pasa gran parte de su tiempo con sus
bisnietos que todavía son pequeños. Espera vivir el tiempo suficiente como
para verlos crecer. El contraste entre las dos casas y los estilos de vida que
albergan sintetiza cuatro generaciones de cambios en la cultura de la clase
obrera.
La casa de Vicky mantiene las líneas simples del estilo dieciochesco, con
ambientes pequeños y una galería de entrada llena de plantas. El único am-
biente modernizado fue la cocina, en donde instalaron los electrodomésticos
que la mayor parte de los trabajadores comenzaron a adquirir después de la ii
Guerra. La casa de su nieta es un rancho espacioso de dos plantas con patio
y asador. Sus bisnietos tienen habitaciones llenas de juguetes.
Vicky ha regresado varias veces a su pueblo natal, que ahora pertenece a
Italia. Durante la ii Guerra Mundial, la madre de Vicky solía enviar ropa y
dinero a sus familiares en Italia, sumidos en la pobreza. Ahora, dice Vicky,
algunos de ellos están en mejor situación que ella misma, aunque rápidamente
agrega “Tengo suerte de vivir en Estados Unidos y no allá, aunque ellos estén
mucho mejor ahora . . . Estados Unidos es la tierra de la libertad. Sí, podés
hacer muchas cosas aquí. Acá no importa quién sos . . . sos tan bueno como el
que tenés al lado, mientras que allá te discuten cuánto dinero tenés”. En otro
momento de la conversación, ella reflexionaba que “en realidad, trabajás tan
duro allá como acá”
Los Leonardis
A lo largo de cuatro generaciones, los Leonardi llegaron desde Italia, instalaron
su hogar y afianzaron una familia en Pittsfield; vieron crecer y terminar el
colegio a sus nietos y la señora vivió como para ver nacer a cinco bisnietos. En
cuatro generaciones los integrantes de la familia ascendieron desde el estatus
de su padre –un trabajador contratado en las cuadrillas ferroviarias– hasta el
de profesionales empleados en la ge y en la comunidad. John, un trabajador
retirado de la ge que nació en 1913, relata lo que sabe acerca del progreso
personal de su padre en Estados Unidos
281 281
282 282
Todo empieza con mi padre que, siendo un chico, llega a Estados

Unidos. Primero fue a Colorado y trabajó en lo que sería una cuadri-
lla ferroviaria. Tenían un trabajo colectivo –todos trabajaban juntos y
uno estaba designado para hacer la comida, todos ponían dinero para
la comida y después el ferrocarril se los devolvía. Reunió algunos dóla-
res así cuando era muchacho . . . lo que se decía en la época era: vení
a Estados Unidos, que las calles están pavimentadas de oro. Volvete
a Italia, casate y vení a Estados Unidos con tu familia. El hizo eso.
Y volvió acá, directamente para Pittsfield porque tenía amigos, a los
que les había escrito diciéndoles que su plan era instalarse aquí para
conseguir empleo. Porque en esa época, las condiciones en Italia eran
muy malas. Porque si trabajabas, era en el campo, y si no tenías una
pequeña parcela de tierra para vivir y cultivar ni comías.
Tenías que tener tus propias ovejas y vacas . . . las ovejas eran lo
principal. Si tenías mucha suerte y eras rico, tenías una vaca. Solo las
ciudades tenían una industria fuerte, y esto era en el norte de Italia
El padre de John volvió a Italia para casarse porque
Si un italiano se casaba con una irlandesa, en ese tiempo los aislaban

a los dos. Él era no conformista . . . lo que hoy llamamos un rebelde . . .
Los grupos étnicos son muy clánicos y no los podés culpar por eso. Los
dos [italianos e irlandeses] son iguales, se hacen lo mismo el uno al otro.
La generación más joven cambió eso, empezaron a juntarse. Pero hasta
hoy está esa cosa subyacente “Dios mío, es irlandés. Para qué diablos
se va a casar con él!”. Creo que va a llevar una o dos generaciones
antes de que sean realmente estadounidenses. Y aún así, dudo que eso
se destierre de todos modos.
Los padres de John tuvieron dos niños que fallecieron siendo pequeños en
Italia, pero cuando su padre –que había vuelto solo a Estados Unidos– reunió
el dinero para traer a su esposa, se instalaron en Pittsfield y tuvieron tres
niños y una niña. John era el mayor de esos cuatro hermanos.
John tuvo que empezar a trabajar a los dieciséis años, porque su padre se
había accidentado en la ge y aún no existía el seguro. Frente a esa situación,
su madre tomó huéspedes y John consiguió un empleo como cadete en la ge
por U$S 5.50 semanales. Se casó a los veinte años y en ese momento tenía
los cinco empleos que describió en el capítulo 3. En 1936 volvió a trabajar a
la ge, cuando su hijo mayor tenía dos años. Aunque todavía los trabajadores
estaban étnicamente diferenciados, algunos italianos ya estaban trabajando
adentro de la planta. John señaló
282 282
283 283
Hasta 1929, eran la primera generación de Polacos, Alemanes . . . por-

que vinieron durante la i Guerra Mundial, pero durante la ii Guerra, la
generación que venía ya estaba más americanizada, eran más moder-
nos, más cultos . . . y estaban mejor educados porque ya habían ido a
la escuela en este país. En los países de origen, si tenías dinero ibas a la
escuela, si no . . . no. Y la educación es fundamental. Tenés un italiano
cabal e inteligente como Faccioli, uno de los ingenieros eléctricos que
tuvo mucho que ver con lo que se hizo acá [en la ge]. También tenía
relación con Steinmetz. Era un genio, ayudo a muchos italianos
John se casó con Dora en 1933. La madre de Dora había venido a Pittsfield
a los diecisiete años, su abuelo atendía una peluquería en West Street. Su
padre fue toda la vida soldador en la ge. Los padres de Dora hicieron la
fiesta de casamiento en el restaurant de la estación ferroviaria apenas se había
terminado de construir. La madre atendía una verdulería y conocía a todo el
vecindario del lado oeste de la ciudad. Dora era la mayor de seis hermanos, que
se quedaron todos en Pittsfield. Uno de sus hermanos, que fue a la universidad,
es hoy Capitan de Bomberos. Dora quiso estudiar enfermería en la universidad,
pero su padre se opuso
Mi padre creía que una mujer no debía cuidar a varones, y vos sabés
cómo son los viejos italianos. Tenía la cabeza abierta para un montón
de cosas, pero en eso no hubo forma. Me quedé muy decepcionada.
Pero bueno, son esas cosas . . . En esa época, si los padres decía que no,
era que no. Hoy ya no es así. En esa época los escuchábamos más. No
le gustaba la idea de ver a su hija siendo enfermera. Me pregunto qué
hubiera dicho si supiera que tenemos una hija que es enfermera.
Dora trabajó, junto a su padre y su hermano, en la ge en el embalaje de

bases de radio. Nos comenta que
Mi primer salario de la ge fue de más o menos U$S 18.75. Todavía

me acuerdo. Setenta y cinco centavos fue el dinero para gastar que tuve
al final de la semana . . . Así era como mi madre repartía el dinero.
John también dejaba el dinero de su salario en manos de sus padres hasta

que se casó. Dora perdió su empleo después de un año y medio cuando la
producción fue deslocalizada. Fue a la escuela de negocios y consiguió un
empleo en una empresa distribuidora de periódicos y revistas. Su hermana
Nelly fue una de las “chicas top” que trabajaba en la línea de ensamblaje
de la ge, en el proyecto Poseidon. Cuando empezó la ii Guerra Mundial,
John y Dora tenían dos hijos. Después de Pearl Harbor, John se alistó en el
283 283
284 284
servicio pero su jefe lo instó a permanecer. Como era esencial en el trabajo,

el aplazamiento del servicio se extendió durante toda la guerra.
La primera casa que compraron estaba en la ciudad, pero en 1953 tuvieron
la oportunidad de comprar una casa de campo en New Lenox Road. “El banco
y yo hicimos negocio juntos” dice John. Allí pudo cultivar una gran huerta y
su esposa envasaba vegetales. Su hijo menor tenía siete años en ese momento.
Los hijos de Dora y John fueron a las universidades locales y se convirtieron
en profesionales. Dos de ellos trabajan en la ge, una de las hijas es enfermera
en una clínica y el menor es analista de sistemas. Quiso alistarse en el Ejército
durante la Guerra de Vietnam, pero su padre insistió en que terminara los
estudios superiores primero. Uno de sus nietos está trabajando como ingeniero
mecánico en la planta de Lynn de la ge, mientras que una de las nietas trabaja
en los laboratorios de la ge y estudia en la universidad y otra trabaja como
secretaria de juzgado en Hartford.
Los Leonardi son una de las muchas familias de inmigrantes que realizaron
el sueño americano en cuatro generaciones. John le adjudica alguno de esos
éxitos a la empresa
En lo personal, trabajar en la ge fue beneficioso. Tenés que conocer

a gente piola ahí adentro. Entonces, de nuevo, hay que apuntar a la
gente joven, especialmente cuando estás caminando el piquete “oh, la
ge es una empresa mugrosa y patatín, patatán” o si no “la ge no sabe
lo que está haciendo”. A ellos les digo “La ge no llegó a ser la gran
empresa que es contratando gente estúpida para que la dirija. Tiene
que haber alguien inteligente ahí arriba”
Los Ronzinis
Los Ronzinis ilustran el rango completo de las relaciones de clase en una
segunda generación de once hermanos, cinco de los cuales nacieron en Italia.
Su padre había venido a Estados Unidos a reunir el dinero para traer a su
esposa e hijos. Trabajó muy duro para poder traerlos a todos juntos, porque
se avecinaba la i Guerra Mundial y temían que Nick, el hijo mayor, fuera
reclutado. Llegaron a Estados Unidos en 1913, cuando Nick tenía veintitrés
años; Alex con ocho, Mary, que tenía cinco, Jeanette y May, que era una bebé.
Los niños pasaron el viaje en tercera clase corriendo alrededor de su madre,
que estuvo enferma la mayor parte del tiempo. Con otros niños formaban fila
para recibir leche caliente en unas tazas de latón y pronto se dieron cuenta que
la azafata que repartía el alimento no recordaba sus caras, por lo que podían
volver a formar la fila dos y hasta tres veces. Podían oler los churrascos que
se cocinaban para los pasajeros de primera clase.
284 284
285 285
Cuando llegaron a Estados Unidos fueron a vivir a Buffalo. Allí, su padre

y el tío Jim trabajaban en el ferrocarril. Al poco tiempo, vinieron a Pittsfield
y convivían con otra familia. Siete de ellos compartían la misma habitación.
Rápidamente se mudaron a un departamento alquilado en un edificio de tres
pisos, sobre Fenn Street. En esa calle eran todos italianos y había varios co-
mercios de italianos, en los que el padre compraba bolsas de porotos para
alimentar a la familia. Después se mudaron a Fourth Street, donde la mayoría
de los que vivían allí eran yanquis e irlandeses. Eso los ayudó a aprender el
inglés más rápido, pero los varones tenían que defenderse de los matones. No
los ayudaba mucho el hecho de que su madre les pidiera no pelearse en la
calle porque irían presos por ser italianos –así que los muchachos los provo-
caban todavía más. La casa fue creciendo con ellos y allí nacieron otros seis
chicos. Mientras los chicos crecían, Jimmy, uno de los hijos que tenía habili-
dad en la carpintería, construyó habitaciones adicionales hasta terminar un
departamento de cuatro habitaciones.
Esta familia, como todas las familias italianas, era muy patriarcal, Alex
deseaba que su padre no caminara dos pasos por delante de su madre por la
calle. Su padre llevaba todas las cuentas porque su madre “podría confundir
una factura con otra” y era analfabeta. Alex comentaba
Bueno, sabía cómo manejarlo. Era el proveedor: no me importa lo
que sufra . . . es por toda la familia. Y mi padre veía que mantenía a
toda la familia.
El padre intentaba dejar la casa y todo el patrimonio a los varones, porque
se suponía que eran los proveedores. Pero su esposa intervino diciendo que
en Estados Unidos las mujeres también tenían derecho a heredar. Los varones
tenían más libertades mientras iban creciendo y podían, por ejemplo, regresar
a cualquier hora, mientras que las mujeres tenían que volver a casa temprano.
Theresa recuerda vívidamente su regreso a casa después de una cita “Me
esperaba una gran batahola los viernes a la noche”. También hacían vino,
todos se calzaban sus botas de goma para pisar las uvas y exprimir el jugo.
Alex, que había nacido en Italia, recuerda la humillación en la escuela, al
ser ubicado con los niños de cinco años cuando él tenía ocho. “Cuando nos
sentábamos en ronda en el suelo” me decía “debo haber parecido el portero
de los pibes”. Abandonó la escuela apenas cumplió catorce años, la edad en
que la ley lo permite, y empezó a trabajar en la fábrica Rice. Su hermano
Jim, el primero que nació en Fourth Street “se llevaba bien con los maestros,
extrañamente”. Jim explica por qué
Cuando alguno hacía barullo en el aula, mi trabajo era callarlos,
porque yo era más rudo que todo el resto. Me llevaba bien, pero . . . faaa,
285 285
286 286
cuando estaba en tercer grado, me agrandaba porque les ganaba hasta

a los de quinto. Creo que la cosa cambiaba cuando éramos compañeros
en la clase porque los maestros me daban un poco de manija. Viste,
me trataban horriblemente bien. Cuando querían que alguien fuera a
la tienda, me mandaban a mí
Jim trabajó para un pintor junto con Alex y después organizó su propio em-
prendimiento de pintura. Jeanette trabajó en una lavandería y Mary atendía
el negocio familiar. May se casó muy joven. Joe compró un asilo de ancianos.
Theresa fue la primera en terminar el secundario y en 1936 ingresó en la ge. El
hermano menor concurrió al Williams College, donde fue capitán del equipo
de fútbol y cuando se graduó se convirtió en reportero y editor de la revista
de estudiantes del la universidad. Todos los hijos le daban el dinero de sus in-
gresos al padre. Alex lo hizo hasta seis meses antes de su casamiento, cuando
comenzó a ahorrar para la boda. Theresa le preguntó a su padre “Pa, puedo
hacer como los estadounidenses?”, lo que quería decir pagar por la cama y
la comida. Ella ponía U$S 10 y recibía U$S 1 para sus gastos. Sin embargo,
cuando la despidieron en 1937, nadie en la familia le reclamó que pagara por
su cama y su comida. Esta es la diferencia crucial entre la economía doméstica
y la de mercado.
Los hijos tomaron diferentes caminos, aunque todos permanecieron en Pit-
tsfield la mayor parte de sus vidas. Mary fue a Connecticut con su marido,
pero se separaron allí. Ella volvió a Pittsfield gracias a la ayuda social y traba-
jó en Elmvale hasta que cerró en 1949. Jeanette compró el servicio de limpieza
en seco de la lavandería en la que trabajaba y prospero en ese negocio. Alex
y Jim progresaron con su emprendimiento de pintura, especialmente gracias
a algunos contratos de la ge. Jim adquirió tierras y propiedades en Coltsville
por un valor de casi un millón de dólares. Con ayuda de Alex, Ralph invirtió
en una librería en Williamstown que administró durante muchos años. Como
Theresa se casó con un irlandés, fue excluida de la comunidad católica italiana.
Mantuvo su primer empleo en la ge, aún después de casarse y tener tres niños,
dado que su esposo –que trabajaba en la construcción– era alcohólico y ella
tenía que mantener a su familia. Su hermana Jeanette la ayudaba, pasándole
la ropa y el calzado que sus hijos dejaban de usar a medida que crecían.
El patriarcalismo es un complejo entramado de relaciones que garantizan la
supervivencia de quienes dependen de él. La centralización de los ingresos bajo
control paterno fortalece esa posición, y es él quien redistribuye los ingresos
familiares entre sus miembros según criterios propios xvi . Cuando los Ronzini
celebraron sus bodas de oro, el padre le dio a Mary U$S 100 para que su
madre comprara un nuevo vestido. Mary y Theresa fueron a la tienda del
centro y compraron un vestido fucsia con strass por quince dólares! Cuando
286 286
287 287
le comentaron al padre que habían conseguido un vestido por ese precio, él les
preguntó “Pero qué vestido compraron?! Es un harapo?”, y Theresa continuó
“cuando mamá se puso el vestido le encantó. Dijo que quería que la entierren
con él. Y eso hicimos!”. Los padres terminaron sus días en el asilo de ancianos
de Joe y, hasta el día de su muerte, el padre se hizo cargo del cuidado y las
preocupaciones de la madre. “Si papá vivió todo lo que vivió es porque sabía
que tenía que cuidar de ella” me dijo Theresa.
Los Lantenaris
Si la vida era dura para las familias de inmigrantes, era todavía peor cuando
uno de los padres fallecía mientras los niños eran pequeños. Al Lantenaris
nació en 1917 y tenía nueve años cuando su padre falleció. Él y sus cinco
hermanos crecieron en West Street, cuando la supervivencia era una lucha
diaria para cualquier muchacho. Recuerda ese tiempo
Por supuesto que vivíamos de la ayuda social . . . mi madre hablaba

muy poco inglés. Seguimos yendo a la escuela . . . Había seis muchachos
para criar. Teníamos hermanas también, pero desgraciadamente falle-
cieron siendo muy pequeñas. Fuimos aprendiendo juntos. Se aseguró
de que los seis seguiríamos su ejemplo. Nos metíamos en quilombo, un
problemita acá, un problemita allá, pero eran cosas de chicos, nada
serio. Eso es una cosa que yo siempre estoy agradecido –porque era tan
estricta, nos ponía reglas tan estrictas que nunca, ninguno de nosotros
se metió en un problema serio. Ninguno de los seis . . . Nos ponía ho-
rarios para volver. Si íbamos al Club nos decía “Te quiero de vuelta a
las 8.30” y cuando teníamos ya casi veinte años decía “Volvé para las
10”. Y mejor que volvieras a esa hora!!! Tenía una varita . . . como de
cinco centímetros de gruesa y como de un metro de largo y con eso nos
daba! Me acuerdo una vez, yo tenía treinta y cinco años . . . ella vivía
al lado de casa . . . y nos fuimos unos días, creo que era para el feriado
de Navidad. Estaba sentada y yo pasé y la pellizqué o algo así, una
broma así . . . y me levantó la mano y yo me atajé!. Me asusté igual que
cuando éramos pibes . . . igual con mis hermanos. Le teníamos miedo
de tan estricta que era, por la disciplina que tenía en la casa. La gente
por ahí le comentaba, que los chicos esto, que los chicos lo otro y ella
decía ‘No se preocupen, no se preocupen que yo me ocupo’.
La disciplina familiar, tal y como la ejercía la madre de Al era fundamen-

tal en el vecindario en el que Al creció, donde la gente fabricaba y consumía
bebidas alcohólicas durante la prohibición. Al conoció a un hombre, al que
287 287
288 288
apodaban “el banana” (porque les permitía recoger las bananas que se des-
prendían de los cachos en la verdulería en la que trabajaba) que se cayó al
río desde el puente. Otra vez, mientras saboreaba un helado, vio a un hombre
asesinar a su hijo político, por una discusión sobre el largo de las polleras
que debía usar su hija. La madre de Al fue capaz de mantenerlo en la escuela
hasta los dieciséis. Después, el departamento de bienestar sostenía que debía
trabajar, aunque sólo le faltara un año para obtener el título. Después de
casado volvió a la escuela y aprendió un oficio –lectura de planos– y teoría
de talleres; todo mientras estaba temporariamente despedido o directamente
desempleado.
En 1941 Al entró en servicio militar, aunque en ese momento tenía un hijo y
una hija y podría haber obtenido una postergación. Sus hijos completaron los
estudios universitarios y viven en Pittsfield. Su hija es secretaria en la General
Electric y su hijo es supervisor en el servicio de la autopista de Massachusetts.
La influencia en la consciencia de la reproducción

intrafamiliar de las jerarquías sociales
A lo largo de cuatro generaciones –o lo que Max Gluckman (1968) llamó la
“duración estructural de una institución” o “el lapso requerido para resolver
las implicancias de sus reglas y costumbres en los ámbitos biológico, ecológico
y social”– estas familias se fueron incorporando en la comunidad. Como uni-
dad primaria de endoculturación, la familia adquiere importancia fundamental
para los inmigrantes ya que carga con la tarea de lograr una posición en la
nueva sociedad. Cada generación superó a la anterior en las posiciones de clase
y de nivel educativo, si bien se dan variaciones en el grado de éxito alcanzado
por cada individuo particular. Los Ronzini muestran la mayor amplitud de
estas variaciones, pero todos los integrantes de la familia con los que hablé,
atribuyen sus éxitos al american system. Los Leonardi, entretanto, atribuyen
sus éxitos a la ge y al sistema. Los Lantenari experimentaron la ayuda social
cuando su madre enviudó, y esto debe haber influido en el compromiso con
la organización sindical que mantuvo Al, aún antes de que fuera socialmente
aceptada. Aún así, estuvo entre los primeros en responder a la convocatoria
nacional cuando se declaró la guerra contra el Eje.
Los avances que cada familia realizó son la prueba palpable de las opor-
tunidades que presentan los Estados Unidos. El patriotismo y el compromiso
con las instituciones que reproducen esa sociedad se implican recíprocamente
y surgen, no de un tipo de falsa consciencia –aunque impiden el desarrollo de
la consciencia de clase– sino de la consciencia de las mejoras vividas en el ciclo
familiar. La reproducción de las jerarquías sociales al interior de las familias
288 288
289 289
es una prueba para las personas de que las oportunidades están disponibles y
de que depende de los individuos aprovecharlas.
Redistribución en la familia
Estas familias revelan la fuerza y la resiliencia de la institución en lo que hace
no sólo a la supervivencia, sino también a la rápida movilidad social en el lapso
de dos o tres generaciones, alcanzada mediante la redistribución de los ingresos
al interior de cada familia con la consecuente ampliación de las oportunida-
des para los miembros más jóvenes y, con mayor frecuencia, masculinos. Aún
cuando la muerte de uno de los padres amenazara la unidad familiar, la fuerza
de una persona como la madre de Al hace posible su continuidad por medio
de la asistencia social. Aunque la familia nuclear sea una unidad discreta, con
sus demandas sobre los individuos y tenga prioridad sobre las unidades más
amplias, la familia extensa acompañando dos o tres generaciones se muestra
como una importante estructura de apoyo.
La variedad de experiencias al interior de la misma generación se relacio-
na directamente con el orden secuencial de nacimientos de los hijos y con
la movilidad de la familia. Al aportar dinero a la familia, los hijos mayores
colaboraban con los menores haciendo posible que estos permanecieran más
tiempo en el sistema educativo. La experiencia de la movilidad social genera
un sentido de compromiso hacia la familia y, a través de ella, hacia el sistema
social como un todo. Las mujeres aceptan la autoridad de los varones, tanto
de sus padres como de sus maridos. De modo recíproco, recibían atención y
cuidado de los varones durante toda su vida. En el caso de los Ronzini, la
madre disfrutó de estos cuidados hasta que falleció en el asilo de ancianos
propiedad de su hijo; donde su esposo vivía para cuidarla y atenderla. Sin em-
bargo, éste no fue el caso de sus hijos. Theresa y sus hermanas se convirtieron
en trabajadoras asalariadas de tiempo completo y asumieron el rol de jefas de
hogar, rol que no era reconocido ni por la ge ni por la sociedad en general.
Sus hijos, no obstante, daban cuenta del hecho de que eran sus madres las
que garantizaban su subsistencia. Vicky también sufrió la falta de apoyo eco-
nómico de su marido, aunque pudo sobrellevar muy bien la carga de ser ama
de casa y jefa del hogar. En su familia, el compromiso ideológico trascendió a
las generaciones, más allá del sistema de acciones en que se apoyaba.
Los Leonardi sostienen la autoridad patriarcal del padre, aún cuando las mu-
jeres son asalariadas de tiempo completo. Aceptan sus decisiones aún cuando
van en detrimento del desarrollo propio. El hecho de que el padre de Dora le
prohibiera estudiar enfermería, le impidió acceder a una carrera que le intere-
289 289
290 290
saba y, al mismo tiempo, reafirmó la dependencia de su marido. En la familia

Ronzini las mujeres subsidiaban a la familia extensa que su padre había ge-
nerado, a expensas de sus propias carreras y de su movilidad social. Aún así,
tuvo el respeto de un patriarca hasta el día de su muerte.
La diversidad generacional y étnica en la división del trabajo

Los recursos familiares incluyen los salarios e ingresos de sus miembros y la
fuerza de trabajo que involucra. La expropiación y asignación de estos recur-
sos siguen un patrón basado en una ideología sobre la jerarquía de género al
interior de la familia. Pero hay una amplia laxitud en los contenidos ideológi-
cos, que adquiere especificaciones en cada generación, influidas por el contexto
laboral en que los integrantes de la familia están inscriptos. Ya he descripto la
eficacia de la administración de los recursos familiares en la generación de mo-
vilidad social para algunos integrantes de la familia. Ahora mostraré algunas
variaciones, en función de cómo las cambiantes formas y funciones familiares
afectan la redistribución de los recursos.
El mayor cambio es que la reunión de los recursos bajo control paterno, vira
hacia la autonomía individual de cada trabajador, quien realiza un aporte por
el alojamiento y la comida. Mientras el padre estaba a cargo del conjunto de
los ingresos, se esperaba que ahorrara una parte de ellos para devolverles a sus
hijos cuando decidieran casarse y establecer su propio hogar. La redistribución
reforzaba la autoridad paterna y colocaba a la madre y los hijos efectivamente
bajo su control, a la vez que el cuidado y la preocupación por la distribución de
esos recursos validaba su posición como “jefe de la familia”. Todas las familias
a las que entrevisté habían cambiado hacia lo que Theresa llamaba “el sistema
americano”, donde los hijos que trabajaban, aunque continuaran viviendo con
sus padres, cedían solo una porción de sus ingresos al hogar, en concepto
de alojamiento y comida. La generación que se graduó durante o después
de la ii Guerra Mundial podían demandar los recursos familiares al menos
dos años después de finalizado el secundario, para la facultad. Si trabajaban
colaborarían con esos gastos, pero más allá de alguna contribución simbólica
para el alimento, controlaban sus propios salarios.
Del mismo modo que los patrones intergeneracionales, también cambió el
conjunto de expectativas en las relaciones entre los esposos. Hasta tiempos
muy recientes, el modelo preferido de familia nuclear suponía un solo provee-
dor de recursos. Si bien este modelo nunca fue alcanzado por la totalidad de
la comunidad, ni siquiera por una mayoría incontestable, mujeres como Vicky
o Theresa, que trabajaban a tiempo completo, necesitaban explicar por qué
lo hacían. Antes de que hubiera organización sindical, la empresa las trataba
290 290
291 291
como si fueran descartables, e incluso después de que lograron alguna estabi-

lidad en el empleo, la dinámica de interrumpir el empleo por sus obligaciones
familiares las privaba de la antigüedad –que es la base de la estabilidad. Du-
rante y después de la ii Guerra Mundial, cuando más mujeres se emplearon a
tiempo parcial, se esperaba que sus salarios cubrieran ‘extras’ –restaurantes,
entretenimiento, nuevos muebles y otros gastos excepcionales. Sin embargo,
cuando el empleo de las mujeres es de tiempo completo –como de hecho es
ahora– sus ingresos se destinan a la educación de los hijos, ropa y una porción
mayor de los gastos en alimentos.
De nuestras entrevistas con los trabajadores –activos o suspendidos– selec-
cionados de las listas proporcionadas por el sindicato, surge que el compromiso
de las mujeres con el trabajo varía según la cantidad y las edades de los hijos,
de la estabilidad en el empleo de sus maridos y de la clase de tareas que ellas
mismas realizan. Nuestras entrevistas –la mitad de las cuales fue realizada en
los hogares y en las que estaban presentes ambos integrantes del matrimonio–
revelaron que el 63 % de los maridos trabajaban en empleos de tiempo com-
pleto. Respecto de las esposas de la muestra, el 43 % tenían empleo de tiempo
completo, tres de ellas lo obtuvieron cuando sus esposos estaban suspendidos;
otras nueve trabajaban en la ge, junto a sus esposos y dieciséis se desempe-
ñaban en el sector de servicios, como enfermeras, peluqueras, camareras, etc.
El 30 % eran maestras. Como la mayor parte de las líneas de ensamblaje de
productos eléctricos en que se empleaba a mujeres habían sido deslocalizadas
hacia el sur y otras partes, había pocas mujeres obreras en nuestra muestra y
tres de las cinco estaban suspendidas. De estas cinco, sólo dos estaban casa-
das y ambos esposos trabajaban en la empresa. La mayor parte de las mujeres
que trabajaban en la planta eran oficinistas o contaban entre las empleadas
recientes, en virtud de las regulaciones sobre igualdad de oportunidades de los
contratos del área de defensa.
Asignación de roles en el espacio doméstico

Al visitar los hogares de los trabajadores, pudimos observar la gran flexibi-
lidad que existía en la división del trabajo doméstico en aquellas parejas en
las que ambos trabajaban. La división de tareas internas/externas que carac-
terizaba a las familias en las que la mujer no trabajaba persistía con algunas
modificaciones y el contraste mayor se verifica entre integrantes de diferentes
generaciones. Vicky, que comenzó su trayectoria laboral a los catorce años en
1921, continuaba realizando todo el trabajo doméstico aunque era el principal
sostén del hogar –que incluía un niño. Al describir su rutina de fin de semana,
cuando fue suspendida de la ge y tuvo que buscar empleo en el estado de
Nueva York donde se quedaba durante la semana, dice:
291 291
292 292
Me gustaba mucho el trabajo allá, pero tenía que mantener la casa.

Mi esposo se quedaba acá y los gastos eran los mismos e incluso más.
Trabajaba seis días por semana y venía a casa por tres días y volvía a
trabajar por seis días más y tenía tres días libres y así. Venía a casa
para mis tres días y cocinaba para dejarle comida. Eso fue en 1953
Aunque nunca expresó resentimiento por aquella división del trabajo no

deseada, en las entrevistas que tuvimos noté que reía socarronamente cuando
le preguntaba si su esposo valoraba su trabajo. En una ocasión, mientras
juntábamos hojas en el jardín, me juró que iba a cortar un peral que su marido
plantó. Era una imagen que simbolizaba todo el trabajo que se acumuló sobre
sus espaldas después de la muerte de su esposo.
Theresa logro mantener su puesto de secretaria en la oficina de control de
tráfico de la ge después de su casamiento en 1952, porque el sindicato había
terminado con la práctica empresaria de despedir a mujeres casadas. Aunque
su empleo era de tiempo completo, Theresa mantuvo las responsabilidades en
el hogar y en el cuidado y la escolarización de los niños. A ello se sumaba
la carga del cuidado de su esposo, después que se convirtió en alcohólico, y
la preocupación sobre lo que estaría haciendo cuando no estaba en su casa.
En esta situación recurrió a su propia familia y está orgullosa de no haber
necesitado de la asistencia social.
Los hombres y las mujeres de las nuevas generaciones, que ingresaron al
mercado de trabajo en los sesenta, tienen una división del trabajo mucho más
flexible. Una joven pareja de treinteañeros recibió una piscina como obsequio.
La división del trabajo solía ser interior/exterior de la casa, pero la piscina
cambió las cosas.
Yo me ocupaba de mantener la parte de afuera de la casa y ella se

ocupa del interior. A veces corta el césped, pero la mayoría de las veces
lo hago yo. Ah, sí, sí, la esposa se ocupa de la pileta. Tenemos una pileta
de esas que se entierran, que nos ayudó a comprar su padre. Había una
piscina de material, pero ella quería una de fibra de vidrio, y mi suegro
decidió que tenía que ser una buena pileta. No sé como hace, a veces
parece que tuviera plata para gastar en cualquier cosa. Así que ella
quiso esa piscina y tuvo esa piscina. Es su pileta. Yo a veces llegaba del
trabajo y limpiaba la otra pileta, hasta que un día dije “pero qué estoy
haciendo? Llego del laburo y mientras aquellos están sentados al sol, yo
limpio la pileta”. Entonces le dije a mi esposa que mientras estaba ahí
podía limpiarla, y estuvo de acuerdo. Acepte para dar por terminado
todo. Así que ahora ella se encarga de la pileta.
292 292
293 293
Para la mayoría de los varones, el trabajo en el exterior del hogar es exten-

sivo y hay aquí una división del trabajo más balanceada que la que podría
hallarse en las ciudades, con una proporción más grande de apartamentos. Un
hombre realizó la instalación eléctrica de su casa, construyó una habitación y
un porch y se mantuvo su casa y la de su madre durante dos años. También
colaboró con la construcción de la casa de su hermano en una localidad ve-
cina. Un carpintero de la ge de unos cincuenta años estaba ayudando en la
construcción de la casa de su hijo cuando lo entrevistamos. Muchas familias
recogían leña para la calefacción durante los fines de semana. Algunos, como
el padre de Bonnie, construían sus propias estufas de leña y hasta las vendían
cuando la empresa los despedía temporariamente. En estos proyectos, se po-
nían en juego la fuerza, el ingenio y las habilidades que en el trabajo estaban
negadas o despreciadas.
Cuando las mujeres trabajaban fuera del hogar, el matrimonio arreglaba
los turnos de modo que uno de ellos se encontrara en casa cuando los niños
regresaran de la escuela. El ajuste de los horarios implicaba complejas rutinas
de traslado de los esposos y los niños, con dos trabajos y un automóvil. El
cambio en los turnos de un esposo implicaba todo un reajuste en los horarios
del otro. A las mujeres les gusta trabajar en el Berkshire Medical Centre, por
su esquema de veinticuatro horas de trabajo, esparcidas en turnos de jornada
completa y media, que pueden combinar fácilmente con los de sus esposos.
También les gusta la docencia, porque pueden estar en casa cuando llegan sus
hijos de la escuela. Las mujeres realizan cambios en los horarios de trabajo más
frecuentemente que los varones, a causa de la doble responsabilidad que tienen
–especialmente cuando hay niños pequeños en el hogar. Cuando las mujeres
trabajan, especialmente si son madres, hay un gran impacto de la organización
del trabajo en el ámbito doméstico, como mostró Lamphere (1986).
Los varones se están involucrando de modo sustancial en el trabajo domésti-
co. Tres de los varones que estaban temporalmente despedidos habían tomado
la responsabilidad de mandar a los niños para la escuela y preparar sus al-
muerzos. Observamos que, durante las entrevistas, algunos varones cuidaban
a los niños sin problemas, actuando frente a sus riñas y peleas con soltura.
Todas las mujeres que trabajaban preferían continuar haciéndose cargo de las
compras y las principales decisiones respecto de la comida, pero los varones
se hacían cargo de preparar sus propios platos y los de los niños mientras las
mujeres estaban en el trabajo; mientras que ambos compartían la limpieza y
el lavado de la ropa.
Cuando los varones se ven forzados a permanecer fuera de la casa durante
toda la semana, porque trabajan en otras localidades, la doble carga recae
sobre las mujeres. Cuando el marido de Bonnie fue suspendido de la ge,
consiguió un empleo en Connecticut. Ella continuaba trabajando en la ge,
293 293
294 294
hasta que fue suspendida también. Ahora, está a cargo de los tres niños y se
queda en casa todo el día. Nos comentaba del “baile de los lunes a la mañana”
Todos los lunes está todo mal. El bebe se despierta, lo escucho antes
de preparar el desayuno. Mi marido se despierta a las 3 de la mañana
y no vuelve hasta el viernes a las 7.30. Los fines de semana, juntamos
madera. Tenemos una estufa a leña que fabricó mi esposo cuando no
tenía trabajo. Hizo unas hermosas estufas. Mientras los chicos están en
la escuela, hago las cosas de la casa. Si mi amiga tiene el día libre, va-
mos a cabalgar un rato . . . eso lo hago para mí. También tengo algunos
proyectos de Artex [una marca de kits para producir artesanías] y pinto
y hago cerámica. Mi hermano y mi hermana están desempleados ahora,
mi hermano está pintando nuestra casa. Estuvo viajando mucho, tra-
bajaba en Connecticut. Otros dos hermanos míos y una hermana están
suspendidos de Sheaffer Eaton. No sé qué va a pasar en Pittsfield. Mi
esposo escuchó algo de una planta de energía en Arizona, capaz que
nos mudamos allá. Cómo mantenés un matrimonio así?
Bueno . . . como a las 12 o 1 almorzamos. Los chicos comen en la
escuela dos veces por semana, y les doy algo de dinero todos los días.
A la tarde voy a caminar con Wesley si no está malhumorado, porque
si no, duerme la siesta. Odio los lunes . . . está todo mal. Los viernes
son mejores. Los chicos vuelven a eso de las tres y hacen la tarea. May
me ayuda mucho, lleva a Wesley y Jason saca la basura. May lava los
platos y a las cinco o seis cenamos. Jason sale en la bici hasta las siete
o siete y media y May vuelve a eso de las 8.30. A la noche hago algunos
arreglos florales y miro la tele . . . a las 11 estoy en la cama.
Bonnie siente que ella solía hacer más cosas cuando trabajaba afuera
Cuando trabajaba, amaba que llegara el fin de semana. Generalmente

preparaba más comida para congelar y conservar que ahora que no
tengo trabajo. Mirá, este verano no más, había preparado veintisiete
latas de tomates. Tenía un jardín hermoso cuando vivía en Cheshire,
en esos años que Jason era pequeño y Wesley todavía no había nacido.
En esa época ella trabajaba limpiando en un asilo de ancianos, pero podía

regresar a su casa, limpiarla y ocuparse del jardín. En su breve paso por la
ge, no tuvo ni fines de semana ni noches a causa de la sobreocupación
Cuando trabajaba en la ge no podía hacer otra cosa. Si la jornada

normal es de ocho horas, en ese tiempo trabajábamos doce horas por
día. El único día feriado era el Día de los Caídos. Al principio tenía
294 294
295 295
la máquina más limpia que mi casa . . . vivía en la ge. Trabajaba los

sábados y los domingos . . . ganaba bastante dinero pero no pudimos
ahorrar nada, ni un centavo
La redistribución de las tareas cotidianas, como el cuidado de los niños y

la limpieza de la casa en general no involucra a la familia extensa, sino que se
resuelve al interior de la familia nuclear. Aún cuando Bonnie trabajaba con
jornadas de doce horas diarias, su madre no colaboraba con el cuidado de los
niños, aunque vivía en la misma ciudad. La hija mayor se ocupaba de muchas
tareas del hogar, dado que era bastante mayor que sus hermanos. Este es el
patrón que tuvo la crianza de Bonnie, como ella misma explica.
Mi madre trabajaba en Boston Auto Gauge y en Rice. Siempre tra-

bajó mientras nosotros crecíamos. En la casa había quince niños. Mi
vieja tenía tres hijos de su primer matrimonio –más dos que fallecie-
ron– y diez del segundo –de esos viven nueve. Yo cuidaba a los más
chicos. Ella se iba al trabajo a las tres de la tarde . . . Yo aprendí mu-
cho de eso. Mi marido tuvo todo lo que quería cuando era chico y tiene
una forma muy diferente de ver las cosas. Patea la tele si no funciona.
Piensa que hago trabajar mucho a los pibes. A la hermana le regalaron
un equipo de música y un micrófono para Navidad y yo estaba refeliz
si me regalaban un juguetito. Su papa era obrero metalúrgico
El conjunto de expectativas con las que una persona crece se proyectan

en las expectativas propias de la relación conyugal. Independientemente de
los niveles de ingreso, las familias de clase obrera mantienen la obligación
de sostener a la familia, tanto en términos financieros como en el trabajo
de cuidado. La totalidad de integrantes de nuestra muestra, excepto cuatro
jóvenes solteros, vivían en su propia casa y sólo en un caso la madre de la
esposa –que trabajaba frecuentemente– vivía con ellos para colaborar con el
cuidado de los niños. La madre de otra mujer intentó cuidar a los hijos de su
hija, pero ambas estuvieron de acuerdo en que no funcionaba y contrataron
una niñera. A pesar del carácter privado de las tareas domésticas cotidianas,
hay una gran dosis de ayuda entre miembros de la familia extensa para tareas
más importantes como construcción o grandes trabajos de mantenimiento.
No hay un patrón discernible en cuanto a las decisiones de las mujeres so-
bre el trabajo a tiempo completo, si bien las mujeres con niños pequeños que
trabajan son menos. Las mujeres que trabajan tienen horarios muy organiza-
dos, de forma coordinada con los de sus maridos. El matrimonio es el patrón
dominante y la mayoría de las personas de treinta años están casadas. El
compromiso de las mujeres con los empleos de tiempo completo y la obten-
295 295
296 296
ción de la antigüedad que ha protegido sus puestos en épocas de despidos es

el corolario de su necesidad del salario y los beneficios sociales.
Estos datos sobre la división del trabajo al interior de las unidades domés-
ticas parecen contradecirse con los resultados del estudio que Heidi Hartman
(1981) realizó para las décadas del sesenta y del setenta en hogares en los que
ambos esposos trabajaban. Ella concluía que sólo habían tenido lugar cam-
bios mínimos e insignificantes y que la diferencia más importante era que se
utilizaba menos tiempo para las tareas domésticas a causa de las innovaciones
tecnológicas y de una organización más eficiente del tiempo. Yo encontré con-
siderables diferencias entre las generaciones que ingresaron al trabajo en los
treinta, los sesenta y los ochenta, con una progresión constante de las respon-
sabilidades compartidas por ambos esposos, tanto en las actitudes como en las
actividades. Estos hallazgos se ven corroborados por el estudio realizado por
Elizabeth Maret y Barbara Finlay (1984) en dos períodos: 1974 y 1976. Este
estudio identifica tendencias consistentes hacia el incremento en la distribu-
ción del trabajo doméstico en ese corto lapso. Un estudio más reciente indica
un cambio en las expectativas acerca de la participación de los maridos. Blau
y Ferber (1986) muestran que la división del tiempo entre tareas domésticas
y trabajo asalariado tuvo más dinamismo en el período 1975/76-1981/2 que
durante las décadas previas.
El equilibrio recíproco entre los esposos en el trabajo doméstico suele res-
quebrajarse en épocas de crisis. El primer matrimonio de un hombre no logró
superar la huelga de 101 días de 1969, cuando su esposa comenzó a traba-
jar a tiempo completo (fuera de la ge) y le reprochaba la falta de apoyo a
la familia. Las mujeres que fueron a la huelga en los talleres de confección
también describen la intolerancia sus esposos cuando se veían involucradas en
las reuniones organizativas. Estas mujeres también parecían menos inclinadas
a tolerar cuestionamientos por parte de sus maridos, en la medida en que se
incrementaba su politización. Tres mujeres que entrevisté se separaron de sus
maridos en el transcurso de una huelga de cuatro meses. Joan obtuvo un “em-
pleo masculino” cuando las acciones afirmativas crearon oportunidades para
puestos antiguamente vedados en la planta, y comenzó a ganar más dinero
que su marido, que trabajaba en el mismo taller, porque recibía un “adicio-
nal” Aunque ella niega que la ruptura de su pareja haya resultado de esta
amenaza a la posición de su esposo, lo cierto es que su matrimonio de quince
años –durante el cual habían tenido cinco hijos– se terminó poco después.
Parece que a raíz de las transformaciones personales, provocadas por los
cambios socio-estructurales más amplios, emergen cuestionamientos a un con-
junto de costumbres y nuevas decisiones se precipitan. No se trata simplemente
de una acumulación de quejas contenidas a lo largo de los años sobre el mis-
mo conjunto de expectativas, sino más bien una ruptura de expectativas que
296 296
297 297
precipita una crisis de conciencia. La división entre el lugar familiar y el lugar

en el mercado de trabajo industrial es tan frágil como una cáscara de huevo y
está sujeta a la ruptura entre obligaciones internas que ya no son consistentes
con las demandas externas.
El sentimiento de la explotación que las mujeres vivencian en el hogar o en
sus empleos se ve relativizado ante los mayores riesgos y la dureza que enfren-
tan los varones en aquellos empleos categorizados como “trabajos masculinos”.
Ese es el motivo por el cual las mujeres mayores resisten la ruptura de esa
segregación de géneros al interior de la planta. Con la implementación de la
Employment Opportunity Act xvii cuando una mujer era cambiada de puesto,
debían ofrecerle alternativas entre puestos “masculinos” y “femeninos”. Las
mujeres mayores frecuentemente rechazaban los puestos más extenuantes, su-
cios y peligrosos, aunque si lo hacían más de dos veces corrían el riesgo de
ser despedidas. La “igualdad de oportunidades” generó, en este sentido, un
grado mayor de control patronal sobre los trabajadores que el que regía con
la división de los puestos por género –que permitía a las mujeres rechazar sin
más los puestos masculinos. Las mujeres más jóvenes, especialmente aquellas
que son sostén de hogar, necesitan los mayores salarios y están dispuestas a
sacrificarse por ellos.
Las variaciones de clase en la división del trabajo entre géneros

La posición de clase en forma correlativa con la movilidad generacional, las
oportunidades educativas y la cambiante estructura ocupacional fueron trans-
formando las pautas de trabajo en la familia. He seleccionado de la muestra de
obreros industriales, aquellos casos en que los hijos que superaron la posición
de clase de sus padres.
Por ejemplo, Donna, la hija de Al Lantenari es una muchacha de treinta
y tres años con dos hijos de tres y seis años que trabajaba como secretaria
de un gerente de la ge. Su marido era un ingeniero de la empresa que, como
la mayoría de los jóvenes, quería ascender jerárquicamente. Donna reflexiona
sobre las diferencias entre su propia vida y la de su madre
Mi mamá no empezó a trabajar hasta que yo estaba en la secundaria.

Creo que estaba frustrada porque había un montón de cosas que quería
hacer y nunca pudo, pero no por nosotros, sino por mi viejo. Toda la
vida de mi mamá giraba alrededor de la familia, nunca tuvo un tiempo
para ella misma. Nunca lo hizo, al menos, nunca me enteré que lo haya
hecho. Yo me niego a eso . . . Yo quiero mi diploma de trabajadora
social y voy por eso
297 297
298 298
Un día de Donna comienza a las cinco de la mañana, cuando se despierta

y se prepara para ir al trabajo, desde las siete hasta las tres y media de la
tarde. Antes despertaba al bebé para pasar algún tiempo con él antes de ir al
trabajo, pero ahora lo deja dormir hasta que los llevan de su cuñada, que vive
al lado.
Es difícil para ellos combinar con mi rutina, despertarse tan tem-

prano . . . es una cosa que me vuelve loca. A la mañana . . . no soy de
funcionar bien a la mañana, pero estoy contenta de trabajar hasta las
tres y media porque cuando vuelvo a casa estoy con energía . . . y vengo
ansiosa para verlos. A Bruce [su marido] le gusta más la mañana . . .
yo no . . . pero no doy muchas vueltas, me despierto y me tengo que
ir a trabajar. Pero Bruce se despierta a las siete y si tiene tiempo,
desayuna con los chicos. Yo vuelvo antes a casa, como a las cuatro y
me ayudan un montón; hago las compras y la mayoría de las cosas.
Bruce colaboraba más antes del ascenso, ahora está más tiempo en la
fábrica, hace siempre horas extras. Empezó hace un par de años y tiene
un montón de presiones.
Bruce es ingeniero y, además, está haciendo una maestría que cursa por las
noches.
Así que su rol en la casa es mínimo; eso pienso yo, él no está de acuer-
do. Los chicos son su prioridad cuando está en casa, les dedica todo el
tiempo –que es lo que tiene que hacer. Pero todo el resto de las cosas,
lavar, limpiar, cocinar . . . todo lo tengo que hacer yo. Anthony –Chris-
topher es muy chiquito todavía– ya tiene sus tareas: ordenar su ropa,
llevarla al canasto de ropa sucia. Tienen que limpiar los juguetes que
usen. Anthony pone la mesa, me ayuda con la cena . . . pela zanahorias,
las papas . . . mientras charlamos. Es el único momento en que puedo
ver en qué anda en la escuela o tener una charla tranquila . . . después
estoy muy cansada. Después cenamos, pero Bruce llega más tarde. De-
jo las cosas de la casa para hacer después de cenar, cuando los chicos
andan rondando porque pienso que les gusta eso. Especialmente Ant-
hony, que está en una edad muy especial. Se siente importante al saber
que colabora conmigo. A veces, cuando llego del trabajo me dice “Vení,
subí a ver lo que hice después de la escuela” y me muestra que dobló
su ropa o las toallas, un amor! Me hace tanto bien!
La cuñada de Donna prefiere no trabajar, así que sus vidas domésticas se

complementan. El marido de Donna trabajaba en una empresa de inversiones
cuando el primer niño nació y su seguro no cubría la totalidad de los gastos,
298 298
299 299
así que a Donna le pareció importante seguir trabajando. A veces sus hijos le
preguntan por qué tiene que trabajar y por qué no se queda con ellos en la
casa. Ella trata de no decirles que trabaja para obtener cosas materiales
Les digo “Hay cosas que a mamá le gusta hacer . . . me gusta traba-
jar” y entonces me pregunta “y no te gusta quedarte en casa conmigo?”
y le digo “me encanta estar en casa con vos . . . pero es como si mamá
tuviera un juguete . . . trabajar me pone contenta!. Ojalá puedas enten-
derme, si no, espero poder explicártelo mejor”. No quiero caer en una
cuestión materialista, viste, decirle “vos querés esto o lo otro y mamá
tiene que trabajar para conseguírtelo”. Aunque le podría explicar así,
no quiero que crezca siendo materialista, porque eso es lo que la socie-
dad valora: el interés por el dinero. Si aprenden así van a andar “quiero,
quiero, quiero!”. No lo crío así . . . “quiero quiero quiero” entendés?
Los fines de semana, Donna hace las compras y frecuentemente lleva a sus
hijos, salvo que prefieran quedarse viendo televisión. Bruce les lee historias y
hacen las tareas escolares juntos. Le pregunté a Donna qué opinaba su padre
sobre su trabajo.
Cuando me reincorporé al trabajo, molestaba con el tema de que lo

dejaba “cómo vas a dejar a un bebé!” Mi Dios! Cada vez que volvía a
casa les decía que lo dejaba porque quería. Pero me daban unas ganas
de llorar! Me enojaba mucho . . . además la duda “estoy haciendo las
cosas bien?”. Fue difícil, estaba muy conflictuada con eso. Estuve un
tiempo largo con ese dilema, porque en realidad no sabía si era correcto
o no lo que hacía. Mi vieja no quería que trabaje . . . me decía “al final,
no sé para qué traés chicos al mundo! Para que te los críe otro”. Para
mí no es cuestión de la cantidad de tiempo, es más bien la calidad. Yo
creo que les brindo más a mis hijos que un montón de madres que se
quedan ahí, viendo la tele, viendo novelas, clavadas en el televisor de
la una a las cuatro de la tarde!
Barbara trabaja junto a su marido en un puesto especializado en Arma-

mento, haciendo análisis de índices de producción y costos. Se capacitó en
el programa de Gestión Financiera de la ge, y llegó a su puesto actual. Vi-
ve en un espacioso departamento nuevo en el sudeste de la ciudad. Cuando
le pregunté si planeaba tener hijos me respondió “Tengo un perro”, “Es un
comienzo” le contesté.
No sé, pienso que en algún punto nos gustaría formar una familia. Si
adoptamos o tenemos un hijo biológico es algo que habrá que decidir . . .
299 299
300 300
Pensamos hacer las dos cosas . . . capaz en un par de años, tener un hijo
y, si queremos ampliar la familia, adoptar otro. Hay algunas cosas que
quiero hacer laboralmente antes de decidir eso. Terminé la facultad en
1975, y cumplí 29 este año . . .
Le pregunté sobre la distribución de tareas en la casa
Michael es muy piola en eso. Ahora tiene un trabajo que le demanda

mucho y yo estuve cargando con la mayor parte . . . sé que la carga
más grande son los trabajos de mantenimiento de la casa y eso . . .
Nosotros . . . mirá, no sé. Creo que es bastante tradicional, nos turna-
mos para cocinar: uno cocina, el otro limpia. Él hace las cosas mecáni-
cas, los arreglos del auto . . . cosas que a mi no me interesa aprender.
Hacemos algunas cosas juntos, como mantener el jardín . . . Creo que
es en función del que tiene más tiempo.
Michael usualmente trabaja sesenta y cinco horas por semana, lo que es

bastante común en los ingenieros. Se despiertan a las 5.30 de la mañana.
Barbara dice
Hace poco cambié al turno de las 7 a las 3 y media. No soy una

persona muy diurna . . . . Si pudiera elegir, a lo mejor me quedo levan-
tada hasta la medianoche y dormiría toda la mañana. Ahora, con el
turno de 7 a 3 y media, tengo tiempo de salir del trabajo y hacer las
cosas de la casa, como ir a la tintorería, a la verdulería y todas esas
cosas, si no tenía que pasarme el fin de semana haciendo esas cosas.
Así que el nuevo turno realmente me conviene. Así que desayunamos
a la mañana –yo por lo menos, él no siempre llega. Yo si no desayuno
no puedo funcionar, no llego a las 10 de la mañana. Desayuno cereales
o unas tostadas o algo así. Pero eso es algo que cada uno hace por su
cuenta
Barbara tiene clases de gimnasia dos veces a la semana, y también las clases
de contabilidad en la ge. Generalmente cenan tarde porque tienen muchas
actividades. A veces mira tv o lee, hace bordados y cuida las plantas. En
verano arma un jardín de flores y verduras. Ocasionalmente, durante los fines
de semana, cenan en casas de compañeros de trabajo, pero prefieren quedarse
en casa porque se ven muy poco durante la semana.
Esperábamos identificar diferencias significativas entre los ingenieros y los
trabajadores de producción en lo que hace a las responsabilidades domésticas
compartidas. Aunque no es posible generalizar encontramos que, a causa de
las presiones laborales que reciben los ingenieros para la formación continua
300 300
301 301
tanto en universidades como en el propio lugar de trabajo, ellos pasan fuera de

sus casas mucho más tiempo que las ocho horas de la jornada laboral normal.
Delegan mucho más en sus esposas las tareas domésticas, independientemente
de si ellas trabajan o no. Aunque la diferencia de edad entre Donna y Bárbara
es poca, ellas tienen actitudes muy diferentes respecto de la vida doméstica
y la carrera profesional. Donna tiene un persistente sentimiento de culpa,
alimentado en gran parte por su madre, por trabajar fuera de su casa. Bárbara,
no tiene dudas sobre la importancia de su carrera. Los hijos son una opción,
ya sean biológicos o adoptados, y lo que ella llama una división del trabajo
“tradicional” –en la que su marido comparte las tareas domésticas– es, de
hecho, una innovación reciente.
El hogar como arena de redistribución es una instancia que condiciona las
luchas sociales más amplias. La revolución silenciosa que tiene lugar cuando
los hombres asumen más y más las tareas domésticas puede convertirse en un
paradigma para transformaciones en otras áreas sociales. Es sólo realizando
esas tareas domésticas desvalorizadas que los hombres aprenderán a reconocer
el valor y las dificultades que entrañan y, más importante aún, la compleji-
dad que reviste la gestión del hogar. Las diferencias más importantes en el
grado de responsabilidades de los hombres respecto al trabajo doméstico tie-
nen correlaciones con la edad, y la tendencia indica la creciente participación
en tareas domésticas tanto en relación con el tiempo como con las respon-
sabilidades. Estos cambios no están legislados, como en Cuba donde la ley
posibilita que las mujeres lleven a los maridos a juicio por negarse a asumir
tareas domésticas; lo que está cambiando es la ideología que solía volcar todas
las responsabilidades domésticas sobre las mujeres –independientemente de si
ellas trabajaban fuera o no.
Los cambios acontecen en el registro de la costumbre, donde nuevas reglas y
expectativas generan transformaciones en las relaciones personales y los roles
de género. Para Vicky no hubiera sido posible negarse a cocinar las comidas
para su esposo, aunque ella trabajaba fuera de casa; mientras que Joan no
toleraba las demandas de su esposo después de que fue trasladada a un puesto
masculino en la ge. Algunas mujeres más jóvenes esperan un plato de comida
caliente cuando llegan a casa desde el trabajo.
Mujeres a cargo de su familia

El incremento de mujeres a cargo del hogar en Pittsfield sigue la tendencia
nacional (11.7% en 1980). La mayoría de las mujeres jóvenes han trabajado
en algún momento de su vida, de modo que la separación o el fallecimiento de
su marido no representa una transición tan dificultosa como para las mujeres
301 301
302 302
mayores. Las diferencias generacionales son la variable más importante en

la definición de la forma en que las mujeres transitan desde el estatus del
matrionio hacia la soledad. Mostraré esto a través de la charla entre Sue y
Mary en el Women’s Service Center (wsc).
Sue había trabajado constantemente durante su vida adulta
Te cuento un poquito sobre mi vida de trabajo y la lucha en la que

estoy ahora. Estoy separada, así que soy la cabeza del hogar. Tengo de
chicos de cuatro y seis años. La verdad es que tuve suerte; trabajaba
desde antes de casarme, cuando estaba casada y ahora que me separé.
Trabajé durante once años seguido para Workroom of Designers, una
fabriquita chica en Pearl Street, es muy conocida. Estoy empleada como
operaria en una máquina de coser. La fábrica la maneja un matrimonio,
y últimamente también está el hijo. Una ventaja clara de trabajar en
esa fábrica cuando me casé (para que no te preguntes después de que
te cuente, por qué me quedo trabajando) es que yo quería un tiempo
y mi jefe dijo “No hay problema! Te guardamos el puesto de trabajo!”
y eso estaba buenísimo. Por supuesto, después, cuando nación el nene
más grande también quería tomarme un tiempo y ahí me dijo “Per-
fecto, tu puesto está ahí para cuando vos vuelvas”. Claro que era una
licencia sin sueldo. Así que entre un par de operaciones y un par de hi-
jos, ocasionalmente podía tomarme algunos meses, pero siempre pude
volver al trabajo con casi el mismo salario que tenía antes de partir. Y
ahora, como madre a cargo de dos niños –y no importa si estás sola o
casada, la mayoría de los hombres no comparten las responsabilidades
por los niños– necesito una niñera, que no puede llegar antes de las
siete y cuarto de la mañana. El resto del taller empezaba a trabajar a
las siete y media y yo puedo empezar a trabajar a las 8 para esperar
a la niñera. Eso no lo encontras en otro lado. También puedo decirle a
mi jefe “mi hijo o mi hija están enfermos, tengo que quedarme en casa”
o “tengo un turno médico, me tengo que ir media hora antes”. Todo
eso se puede arreglar, una cosa que no se encuentra en otros trabajos
fácilmente
Estos elementos hacían tolerable un trabajo que, de otro modo, sólo podría
ser considerado mal pago y estresante. Según Sue, el taller era una inmundi-
cia, había pocas comodidades para los trabajadores. Del empleador se decía
que tenía muy mal carácter y que solía gritar e insultar a las trabajadoras.
Cuando hizo algunos recortes sobre las primas de la producción, las mujeres
comenzaron a organizarse. Fueron despedidas y realizaron una huelga de cinco
302 302
303 303
meses. En ese tiempo, Sue y sus compañeras reflexionaron sobre su condición.

Sue resume los sentimientos de las sesenta huelguistas.
La gota que rebasó el vaso fueron los descuentos en el sueldo. No

quería que mis hijos trabajaran en un lugar así. Tenía un compromiso
con mis compañeras de trabajo, las sesenta personas en ese piquete de
veintisiete semanas. Nadie había intentado entrar, cruzar la línea. Yo
hubiera sido la última persona, me hubieran tenido que matar, antes
que yo cruzara esa línea. Nos hemos vuelto muy cercanas con estas
compañeras. Estamos trabajando juntas por un objetivo común. Esta-
mos muy seguras de eso y es lo que nos da fuerzas, también para los
futuros trabajadores.
El dueño de la empresa fue acusado de embestir al piquete con su Cadillac,

hiriendo a una de las huelguistas que tuvo que ser hospitalizada. La mujer
afirmó que tanto el dueño como sus familiares las insultan a diario, cada vez
que les cortan el camino de entrada a la fábrica. Las huelguistas estaban sos-
tenidas por donaciones del iue y otros sindicatos de la ciudad. Su compromiso
para transformar las condiciones de trabajo se veía como una amenaza para
sus responsabilidades familiares. Esto se evidenció claramente en la respuesta
de Sue a una pregunta de la audiencia “Por qué cortan el paso y exponen a
sus hijos a la violencia?!”
Es porque estoy segura de lo que estoy haciendo como trabajadora,

como madre y como mujer. Pienso que tengo que lograr un buen salario
para que mis hijos vivan bien. Por supuesto que siento culpa de que lo
único que puedo compartir con mis hijos este verano sea el piquete de
huelga. Pero, como dije antes, no puedo pagar una niñera. Además, mi
familia no me apoya. No me ofrecieron ningún tipo de ayuda, quedarse
con los chicos, hacer las compras del hogar o cosas así.
Mi madre trabaja en la ge, pero ella nunca se asoció al sindicato, no
cree en los sindicatos. Y aunque yo sé que no me gusta que mis hijos
escuchen las palabras que usa él [el jefe] sé que van a crecer expuestos
a ese tipo de cosas. Yo no me expreso así frente a mis hijos, pero ellos
saben que hay gente que habla así. Lo escuchan, aunque todavía no lo
han repetido. Entienden de qué se trata, de dónde viene. Sólo quiero
que sepan en qué conflicto estoy involucrada
Otro gran grupo de mujeres a cargo de su hogar son las viudas. Es frecuente
que estas mujeres no tengan experiencia laboral fuera de sus hogares, y sus
habilidades para el trabajo doméstico no son consideradas por los empleadores.
El wsc ha direccionado las necesidades de este grupo mediante un programa
303 303
304 304
llamado “Amas de Casa desplazadas”, definidas del siguiente modo por su

Directora:
En primer lugar, ha sido ama de casa durante un período sustancial

de su vida, dependiendo del ingreso de otro, ingreso que ya no está más
disponible desde la muerte, el divorcio o la separación de su marido y
que tiene que salir a buscar trabajo. Le va a llevar bastante tiempo
integrarse nuevamente al mercado laboral. Otro aspecto de este perfil
es: una mujer que fue madre soltera, recibe ayuda social para sus hijos.
Cuando los chicos cumplen dieciocho años, ella ya no puede acceder a
ese ingreso. O mujeres que han enviudado y reciben ayuda social que se
termina cuando sus hijos crecen y la madre se convierte en un ama de
casa desplazada. De modo que nuestros esfuerzos tienden a impulsar
fuertemente hacia el mercado laboral a aquellas mujeres que se han
dedicado exclusivamente al rol de amas de casa.
La directora del programa presentó a Mary, una mujer viuda de un granjero

de Peru, Massachusetts. Ella estaba a cargo de la casa, el jardín, la elaboración
de conservas y de sus hijos. También se había involucrado en tareas comuni-
tarias, como secretaria del ayuntamiento por un salario simbólico, en el grupo
de campamento de su hija, en la iglesia . . . Todo esto cambió cuando su esposo
falleció repentinamente.
Me fui a dormir un sábado a la noche, como una persona amada,

querida y protegida. Cuando desperté a la mañana siguiente, encontré
a mi hijo y al vecino intentando reanimar a mi esposo y esperando una
ambulancia. En ese instante, me convertí en una no-persona La persona
que yo fui desapareció ese día. Desde esa mañana me estoy buscando a
mí misma.
Una parte de esa búsqueda fue procurarse un sustento, puesto que su es-
poso les dejó mínimas seguridades. Después de unas instrucciones en el wsc,
concurrió a algunas entrevistas
Y mirá las cosas que me preguntaban! ‘Cuánto querés ganar? Cuánto

crees que valés?’. Yo no sabía, no tenía ni idea. Así que volví a pregun-
tarle a Tina (la directora). La otra pregunta era ‘qué podrías hacer?’.
De eso podía hablar un poco más, pero tenía que convencer a la gente
de que las cosas que había hecho en mi vida valían dinero. Todavía no
me siento muy segura de mis habilidades, comparada con otras perso-
nas, tampoco estoy muy segura de si tengo que compararme con otras
personas. Mientras esperaba para una entrevista, pensaba ‘puedo tra-
304 304
305 305
bajar ocho horas seguidas por día? Puedo trabajar lo suficientemente

rápido? Qué pasa si no puedo aprender y arruino todo? Y qué pasa si
me equivoco? Me van a sacar de una patada a la calle?’
Uno de los asesores del Centro le sugirió una empresa de limpieza. Ella en-
contró empleo en una y tiempo después instaló su propio servicio. Ahora tiene
a varias mujeres trabajando a su cargo. El asesoramiento es una herramienta
importante para superar situaciones como la de Mary y otras mujeres que no
han ingresado al mercado de trabajo y que no poseen habilidades mercanti-
lizables. Su propia resistencia a la mercantilización de servicios identificados
con las relaciones y el estatus familiar se expresa en el camino, en la transición
desde (como dijo Mary) ser una persona amada, querida y protegida a ser un
integrante de pleno derecho del mercado de trabajo asalariado.
La mediación estatal en el bienestar familiar

Sue y Mary tuvieron éxito en su búsqueda de una identidad personal. Sue se
convirtió en una activista gremial y Mary ha sido presentada como una em-
prendedora por el Berkshire Sampler. Otras mujeres, que a causa de la muerte
o la separación de sus maridos descendieron desde la clase media o desde una
clase obrera acomodada; han caído en la pobreza. Para ellas la solución es
la ayuda social y una constante lucha para mantener a sus familias a través
de empleos marginales y con salario mínimo. La ayuda social se considera
como un expediente temporario, al que se recurre sólo en casos de extrema
necesidad.
La ayuda social se ha transformado con el tiempo, no necesariamente de
modo progresivo. En la década del 30 ocupó el lugar dejado por las iniciativas
de caridad privadas. Los rígidos requisitos impuestos para recibirla, precipi-
taron cambios que interfirieron con las trayectorias de vida. Por ejemplo, Al
se vio obligado a abandonar la escuela secundaria un año antes de terminarla,
porque en la década del 20, se suponía que un chico estaba listo para trabajar
a los dieciséis años. Cuando regresó de la guerra y no pudo reingresar a la ge
a causa de su activismo sindical, los servicios sociales mudaron a su esposa
del departamento que había ocupado durante la guerra a uno más pequeño,
porque su marido había regresado y se suponía que podía trabajar. En esos
tiempos, su hijo debía someterse a una operación cardíaca en Boston y ellos
sólo podían comunicarse con los médicos por teléfono; pero el servicio social
les cortó el servicio. La angustia de Al se torna enojo
305 305
306 306
Ese día, cuando nos avisaron que cortaban el teléfono, salté el mos-
trador y les pegué unos cuantos gritos [agita los puños]. La secretaria
llamo a los policías que estaban al lado. Así que me detuvieron por el
salto y por el griterío. Al Director del Servicio Social le sangraba un
poco la boca, viste, y me vino a hablar y el jefe estaba ahí y me dice
“Pero quién carajo te crees que sos? Pensás que podes llevarte todo por
delante porque venis de la mierda del ejército? Son todos iguales”. Le
pregunté “estoy detenido?” y dijo “sí, estás detenido” Le contesté “per-
fecto, justo lo que yo quería. Ahora estoy de licencia pero no me dieron
la baja. Un mes de licencia. Esperá que llegue al juzgado mañana a la
mañana y le cuente a los periodistas como este tipo le sacó la casa a
mi familia, como les recortó los vales de comida y qué sé yo cuántas
cosas más” ahí me volvió a decir lo del teléfono y yo pensaba en la
operación de mi hijo. Le dije “estaría feliz de hacerte un juicio . . . a mi
me puede llevar algún tiempo, pero vos vas a tener que mudarte del
pueblo porque te voy a buscar!”, Ahí me dijo que era un jetón. Cerró
la puerta y me dejo solo como una hora, cuando volvió me dice “listo,
andate lejos de acá. No te quiero ver más la cara”. Y me dejó ir
Cuando Al recuperó su empleo en la ge –después de alguna presión de la

Administración de Veteranos– compró junto con su hermano, el dúplex en que
viven todavía hoy. Mary siempre trabajó, aún cuando estaba casada y tenía
sus hijos. Trabajaba en el turno noche en Tillostson y su marido se quedaba
en casa y a veces se iba a trabajar cuando ella regresaba, pero usualmente
“no trabajaba en nada”. Se mudaron a Connecticut donde él conoció a otra
mujer, con la que se fue a Illinois. Durante la guerra, el Estado de Connecticut
trasladó a Mary y a sus hijos de vuelta a Pittsfield
Así fue que nos establecimos aquí, ya después mi hijo consiguió un

trabajito part-time en el restaurante de Rosa. La verdad es que está-
bamos mejor sin él [el marido]. El estado alquiló un departamento de
cinco ambientes sobre la calle Oak. Nos mudamos con todo, todas las
cosas que teníamos. Vino un supervisor y una niñera hizo el viaje con
nosotros. Y así fue que nos establecimos en Pittsfield
Mary volvió a los establecimientos Elmvale. Podía mantener a sus hijos,

ahora que uno de ellos trabajaba. Estuvo en Elmvale hasta que cerró. La ad-
ministración de la ayuda social fue cambiando con el tiempo y, aunque las
reglas siguen estando, hay una gran flexibilidad en su aplicación. Los teléfo-
nos y automóviles se consideran necesidades básicas de los trabajadores, y la
administración ya no se los quita cuando acuden a ella. En 1981, Bonnie y
306 306
307 307
su esposo estuvieron suspendidos, por lo que tuvo que recurrir a la asistencia

social
Cuando mi marido quedó desempleado, los chicos tuvieron su al-

muerzo del estado. Ganaba U$S 156 por semana, pero no había seguro,
así que tuvimos que recurrir al servicio social. Cuando tuve que aten-
der al más chico en el hospital, tuvimos que conseguir ayuda social
–como cuatrocientos dólares por mes. No me gustaba hacer eso, pero
qué opción tenía? Después mi marido se fue a trabajar a Vermont y
yo me fui al servicio social y les dije que nos borraran. No me gustaba
estar en esas listas. Una de las cosas que la gente más se queja es de
los líos de la seguridad social, pero es lo que te digo, es una cosa que
está para cuando la necesitás. Detesto ir a la agencia de desempleados
o a la ayuda social. Lo único que quiero es trabajar
La resistencia a aceptar el auxilio financiero del estado es el límite de per-

tenencia a una clase de trabajadores independientes y autosuficientes. Esto
incluso se extiende a la participación de planes de vivienda subsidiados y los
vecinos se oponen a cualquier intento de instalación de planes estatales de
vivienda. Nick Speranzo, un hombre que creció durante la Gran Depresión y
trabaja en el Instituto de Vivienda, desaprueba esa actitud
Si pensaran en sus hermanos –pero no, son tremendos. Conozco a un

tipo que enviudó, después se mudo con la familia Tenía un triple by
pass. Me querés explicar como un tipo así puede sobrevivir sin asisten-
cia social? Es un ser humano, es el prójimo . . . Pero la mayoría de las
personas no piensa que ellos pueden necesitar la ayuda social.
En aquellos barrios que mantienen el fuerte sentido comunitario propio de

la experiencia de los inmigrantes, hay alguna persistencia de la ayuda mutua.
Nick se crió en Lakewood, donde la tradición de ayuda ante la adversidad era
muy fuerte. Lo recuerda así
Nací en el barrio 3, de Lakewood. Todos nos conocíamos y nunca nos

faltaba nada. En el barrio 3 eran todos trabajadores, otras partes de
Lakewood había más dinero, pero no en el barrio 3. Ahí se sobrevivía
vendiendo caña. Nunca se permitió que ninguna familia pasara hambre.
En eso éramos buenos.
Lakewood sobrevivió, pero las viviendas individuales irrumpieron en West

Street. Para resolver el problema edilicio, se derrumbaron todos los edificios,
aunque el problema de los pobres con las vidas devastadas por el alcohol
307 307
308 308
persiste. Existen varios bolsones de pobreza dispersos en distintos barrios,

como Morningside –que está en la mira de los desarrolladores– o Eveningside,
que ha sido elegido por la Comisión de Desarrollo, como punto nodal de la
autopista
Ante la irrupción de lujosos condominios o casas de fin de semana, es muy
difícil para los pobres y para los mediadores del Servicio Social, encontrar
lugares para vivir. Hacia fines de 1984, decenas de madres –cuyo alojamien-
to subsidiaba el servicio social– fueron desalojadas de un motel para liberar
habitaciones para un grupo de cazadores de ciervos, en lo que se convirtió en
una escandalosa declaración de valores morales. El wsc alojó a estas mujeres
en la sede de la Juventud Cristiana. Hacía tiempo que el wsc quería comprar
cuatro escuelas abandonadas para construir allí hospedajes para mujeres con
niños. Su principal plan era poder hacer de esos hospedajes espacios en que
los niños recibieran cuidados diarios y donde las mujeres pudieran, además de
vivir allí, trabajar en talleres, produciendo cosas para la venta y aprendiendo
un oficio, pero el financiamiento para tales proyectos no está disponible. Es
así que la asistencia social se limita a proveer ayuda económica para vivienda,
alimentos y otras necesidades básicas. Los destinatarios de la ayuda social
para familias con hijos a cargo, denuncian que los propietarios se niegan a
alquilarles viviendas por el prejuicio de que “van a destruir la propiedad”, co-
mo Liz Holzman –una mujer divorciada beneficiaria de esa ayuda– le comentó
a Stephen Leon, del Berkshire Sampler (3 de noviembre de 1985). Por otra
parte, el tipo de sanciones impuestas a quienes perciban la ayuda social y un
salario simultáneamente, ha desmotivado la búsqueda de empleo entre las mu-
jeres quienes prefieren no perder la cobertura social por un empleo eventual y
con un bajo salario (como la mayoría de los que ocupan las mujeres).
Holzman entró en la categoría de pobre después del divorcio. Como para
la mayoría de sus amigas, esto significó pasar de una casa con instalaciones
modernas en el baño y la cocina, a un triste y desolado departamento. Tanto
para las mujeres que tienen empleo como para aquellas que quisieran buscar
uno para salir de los programas de asistencia social, la principal necesidad
insatisfecha es la guardería. El Girl’s Club inauguró un servicio con noventa y
una vacantes en 1982. Una oficina estatal, el Berkshre Center for Family and
Children gestionaba una importante guardería que cerró por un cúmulo de
denuncias de abuso sexual hacia los niños. Este tipo de denuncias, que apa-
recen cada vez con mayor frecuencia, genera serios obstáculos al desarrollo de
servicios de guardería. Berskhire Life Insurance Company es la única empresa
privada en Pittsfield que, desde 1984, tiene una guardería para los hijos de
sus empleados. La ge avanzaba en el mismo sentido hacia 1988, presionada
por una nueva generación de mujeres profesionales. Los bajos salarios y la
alta rotación exacerban el problema del personal calificado para esas tareas.
308 308
309 309
Las dificultades para el cuidado de los niños es una variable definitoria del
compromiso de las mujeres con los empleos de tiempo completo (Boulding,
1985; Cowan, 1987)
Las familias de Pittsfield cargan crecientemente con los problemas de la
asistencia social, en tanto el Estado va eludiendo esas áreas. La privatización
de estos servicios representa una carga mayor, especialmente sobre las mujeres
que están a cargo del hogar. Ellas son las más militantes en temas sindicales
y sus reclamos deben convertirse en prioridad de los sindicatos si pretenden
mantenerse representativas en el futuro. Los índices de pobreza en Pittsfield
reflejan la tendencia nacional, evidenciando un incremento entre los jóvenes,
las mujeres y los negros. La imposibilidad imponer sus demandas en los límites
actuales de la hegemonía empresaria genera, al mismo tiempo, los puntos
centrales de la agenda de la movilización política en la década del 90.
309 309
310 310
310 310
311 311
Capitulo 10
La mediación estatal
y la supervivencia de la comunidad
La mediación estatal es sólo una vía parcial de arbitraje y conciliación de
las demandas de grupos diferentes xviii. La ideología de la hegemonía empre-
saria niega la necesidad de esta intervención, aún en sus formas limitadas,
incluso cuando su importancia crece como consecuencia de las políticas de
desinversión que lleva adelante la misma empresa. En tanto, las interpretacio-
nes políticas de los mecanismos y programas de redistribución no se deducen
de las relaciones de clase en la producción, puesto que los fondos estatales pro-
vienen de sectores de la población que pueden o no beneficiarse directamente
con esa intervención. Los trabajadores industriales sindicalizados de Pittsfield
tienen una escala de valores en relación con los programas estatales que los
divide en “conquistas del movimiento obrero” y en “gastos burocráticos del
estado” e intentan –por todos los medios– evitar caer en el segundo tipo de
programas, aún a costa de su situación personal. Muchas mujeres tienen tra-
bajos de tiempo completo, aún con niños pequeños y sus salarios son menores
a los que percibirían bajo los programas de ayuda a las mujeres con hijos a
cargo. Incluso me relataron casos de personas que se alimentaba con comida
para gatos para no pedir vales alimentarios. Los jubilados prefieren dirigir sus
demandas de aumento de pensiones a la empresa antes que al Estado.
La evolución de la legislación nacional sobre recursos humanos y las necesi-
dades relativas al bienestar social responde tanto a los cambios estructurales
en la población como a los ciclos económicos. Cada cambio demográfico impor-
tante promovió reevaluaciones sobre cuáles son las obligaciones recíprocas que
implican a ciudadanos, trabajadores y miembros de las familias. Sólo algunas
de ellas emanan del mundo de la producción, donde se definen en términos
de la contribución a la producción. Otras se originan en la familia y en la
comunidad y se relacionan con los problemas de las personas que no son parte
del mundo laboral.
Lentamente emergió el reconocimiento de que no eran sólo “pobres por
mérito propio”, sino que la misma naturaleza de la producción capitalista
requiere de intervenciones para sostener a aquellos que sufren los procesos de
despido y suspensiones durante los ciclos industriales. La legislación federal
abarcativa de aquellos que sufrieron accidentes o enfermedades laborales o de
los ancianos que ya no podían trabajar y los jóvenes que pugnaban por ingresar
al mercado laboral no llegó hasta la década del 30. La preocupación por las
311
311 311
312 312
mujeres que eran el único sustento de su hogar asumió la forma de ayuda

a las viudas en 1919. Solo cuando la asistencia social profesional desplazó a
la caridad religiosa, esta preocupación se extendió a mujeres divorciadas o
madres solteras.
Cada avance en la cobertura social implicaba el reconocimiento de la inade-
cuación de las instituciones sociales y económicas subyacentes a las relaciones
propias de la hegemonía empresaria. A su vez, esto implicaba, para los “be-
neficiarios”, una identificación de sí mismos cuya base era el reconocimiento
de sus necesidades. El lento progreso de la cobertura social refleja tanto la
resistencia de las instituciones –como la familia, el empleo o la comunidad–
para reconocer su inadecuación como la de los destinatarios para reconocer
sus necesidades. La persistencia de la ideología del libre mercado en Estados
Unidos, tanto entre las clases beneficiarias como de las “donantes”, es posible-
mente la razón que explica que el desarrollo de las políticas sociales en el país
se haya dado con retraso respecto de otros países industrializados (Wilensky
1981). Este es uno de los indicios más claros de la viabilidad de la hegemonía
empresaria.
El proceso de superación de estos obstáculos para la redistribución del pro-
ducto social requirió los esfuerzos combinados de agencias públicas y privadas
hacia la población que debía ser auxiliada. En primer término, es necesario
identificar y enumerar aquellos distritos que necesitan de programas de asis-
tencia social, con el propósito de convencer a los legisladores. Esto se logra
mediante la movilización de la población afectada en pos de las demandas.
Usualmente, esto requería una reorientación cognitiva que superara las prác-
ticas de socialización construidas en el seno de la hegemonía empresaria, que
acentuaban la independencia, las soluciones individuales y el silenciamiento
del sufrimiento. Presentaré tres grupos cuyas necesidades y demandas fueron
paulatinamente direccionadas a través de agencias públicas y privadas, en re-
lación con su cambiante importancia en la composición de la población: los
jóvenes desempleados, las mujeres que son sostén del hogar o “amas de casa
desplazadas” y los jubilados.
La evolución de la legislación y los usos y costumbres en la promoción de
la redistribución del producto social evidencian la interrelación entre normas
ideológicas y actitudinales como respuesta a las disparidades sectoriales en
ingresos y nivel de vida. Estas respuestas no fueron axiomáticas. El reco-
nocimiento público de las necesidades fue, frecuentemente, una respuesta al
crecimiento de determinado sector de la población
Durante la década del 60 los trabajadores jubilados se convirtieron en una
fuerza política con la que contar, de la mano del incremento de las perspectivas
de vida. Cuando creció la cantidad de jóvenes desempleados, se encontraron
con grupos convocantes. Los programas relativos a las necesidades de mujeres
312 312
313 313
Capitulo 10. La mediación estatal y la supervivencia de la comunidad 313
que estaban a cargo de sus hijos, se expandieron en la medida en que se

incrementó el número de madres solteras y divorciadas. Fue necesario que cada
grupo conformara una “masa crítica” que atrajera la atención de diputados y
senadores. En el siguiente cuadro mostramos la evolución de las tendencias en
Pittsfield y a nivel nacional entre 1970 y 1980.
Tabla 11.1
Grupo de edad Estados Unidos Pittsfield
1970 1980 1970 1980
0-5 8.4% 7.4% 8% 6%
5 - 14 20% 15% 20.3% 14.9%
15 - 24 17.5% 18.4% 15.3% 17.2%
25 - 34 12.3% 17% 10.3% 14.6%
35 - 44 11.4% 11.6% 11.1% 10.1%
45 - 54 11.5% 9.6% 12.7% 10.9%
55 - 64 9.1% 9.6% 10.2% 12.2%
65+ 9.8% 11.4% 12% 14%
Total 100% 100% 100% 100%
Fuente: censos de Estados Unidos
Las transformaciones en Pittsfield van, en la misma dirección del promedio

nacional, hacia un envejecimiento de la población, pero en unas proporciones
mayores. Las personas mayores de 65 años son el 14% de la población, dos
puntos más que en 1970; a nivel nacional los mayores de 65 años aumentaron
el 1.6% respecto de 1970. Mientras que en Pittsfield la proporción de jóvenes
entre 0 - 24 años cayó desde el 43.6% al 38.1%, los índices nacionales muestran
un menor ritmo de descenso: del 45.9% al 40.8%. En cuanto a la población en
edad de trabajar (entre 25 y 65 años) Pittsfield tiene el mismo porcentaje que
los Estados Unidos: 47.8%
Los cambios en ambos extremos de la pirámide poblacional tendrán efec-
tos acumulativos sobre la distribución del producto social. Previsiblemente,
aumentarán los beneficiarios de jubilaciones y disminuirán los aportantes a
fondos como el de Seguridad Social. El desempleo juvenil limitará las contri-
buciones al fondo salarial, que se convirtió en la principal fuente redistributiva
a partir de los recortes a los impuestos que pagan las empresas
Entre 1970 y 1982 el número de familias sostenidas por mujeres se duplicó a
nivel nacional, llegando al 28% de las familias en los centros urbanos y al 17%
en los suburbanos. Entre los negros, el 52% de las familias están sostenidas por
mujeres. Estas transformaciones estructurales en la composición de los hogares
313 313
314 314
son correlativas del incremento en la cantidad de mujeres en el mercado laboral

y de las beneficiarias de los programas de asistencia a familias con niños a
cargo. La proporción de hogares sostenidos por mujeres que están bajo la
línea de pobreza en Pittsfield se ha duplicado entre 1970 y 1980, alcanzando
al 11.7% de los mismos (719) y continúa incrementándose. Las mujeres se
están convirtiendo rápidamente en una fuerza política crítica en virtud de
las transformaciones en su estatus: de esposas dependientes a trabajadoras
independientes (o beneficiarias de la ayuda social). Estas transformaciones
políticas explican la “brecha de género” que se evidencia en la actitud electoral.
Los jóvenes, los negros y las mujeres sostén del hogar han sido los grupos
poblacionales más afectados por la recesión, tanto en Pittsfield como en el resto
del país. Las mujeres alcanzaron una masa crítica –tanto cuantitativa como
cualitativamente– como defensoras de reformas vinculadas con el empleo. Los
negros e hispanos –que en Pittsfield son el 2% de la población– no alcanzan
la fuerza para imponer demandas relacionadas con el desempleo que afecta
a estas minorías. El índice de pobreza entre los negros se ha duplicado entre
1970 y 1980. Analizaremos las acciones estatales relacionadas con cada grupo
de edad y de género
Programas para los Jovenes

Los programas para la juventud se trasladaron desde la órbita de las institucio-
nes religiosas hacia agencias públicas y privadas secularizadas. Al comenzar el
siglo, los objetivos de los programas se formulaban en términos moralizantes,
mientras que actualmente se enuncian en un lenguaje deportivo y competitivo.
Las instituciones que direccionan los problemas e intereses de la juventud son
el ymca 1; Boy’s Club; Girl’s Club, Catholic Youth y Jewish Youth. La primera
fue creada en 1888 y el Boy’s Club en 1890; sin embargo el Girl’s Club no fue
creado hasta 1924. Esto evidencia la gran preocupación acerca del comporta-
miento de los muchachos sin la supervisión parental. El ymca está integrado
por 3500 socios, entre los que se cuentan varios grupos familiares provenientes
de las capas medias de la sociedad. Los que participan del Boy’s Club son
considerados como provenientes de las clases medias –bajas y entre sus 5100
integrantes hay muchos hijos de madres solteras. Todas las instituciones están
comprometidas con el desarrollo de “personas plenas, tanto moral como física
y mentalmente”. Agrupan a diferentes grupos de población y sus enfoques
son diferentes. El director de ymca nos comenta “El Boy’s Club le dispara
1 Young Men’s Catholic Asociation. Asociación de Jóvenes Católicos. Creada en Londres
en 1844. Es una institución ecuménica, laica, mundial y de alcance mundial. (N. de la T.)
http://www.ymca.org.ar/index.php/quienes-somos/la-asociacion
314 314
315 315
con una escopeta a su clientela, en cambio nosotros tenemos un disparo tipo

rifle. Tenemos una preocupación, una tarea y un grupo –objetivo sobre el que
trabajamos”. Otros piensan que la diferencia entre el Boy’s Club y la ymca
es que el primero responde a las necesidades de familias de bajos ingresos,
en las que ambos padres trabajan o sostenidas por un solo progenitor, mien-
tras que la ymca promociona actividades familiares destinadas más bien a la
clase media. Los ex alumnos más aplicados venían del Boy’s Club y muchos
declaraban que los progresos que habían logrado en su vida se debían a la
guía de los militantes católicos de la institución. El Girl’s Club, que no tiene
tantos fondos como las otras instituciones, implementó jornadas de bingo que
le permiten costear varios programas, incluso los de guardería.
El pasaje de la niñez a la adultez implica el cambio desde el rol lúdico al
laboral. Durante los 60, el reconocimiento de que el crecimiento económico no
integraba automáticamente al conjunto de los estadounidenses, llevó a algunos
planificadores de programas a atender las necesidades de los más vulnerables,
eludiendo el sistema de asistencia social. En esta perspectiva, el Job Corps 2
y ciertos programas de acción comunitaria reconocieron las desigualdades en
educación, oportunidades de empleo y procesos de socialización. Inicialmente,
el Job Corps fue implementado sólo en relación con varones en tanto “eran
fundamentalmente los varones y no las mujeres los que abandonan la escuela
y no ingresan en el mercado de trabajo” (Sundquist: 1969: 43). Posterior-
mente el programa ceta 3 involucró al conjunto de la población, incluyendo
a trabajadores varones y mujeres de todas las edades. El programa incluía la
creación de empleo y la capacitación en industrias privadas. Esto redunda-
ba en la expansión del sector servicios, a través de programas de empleo en
parques, hospitales, museos y comedores escolares.
El impacto inmediato de la transformación de ceta en la Ley de Job Trai-
ning Partnership 4 fue un recorte presupuestario y la discontinuidad de los
fondos. En Pittsfield, se redujo desde U$S 7500000 en 1978 a U$S 1000000 en
1985. La creación de empleos se detuvo, causando dificultades a las agencias
que dependían de la colaboración de los aprendices. El fracaso de cualquier
participante en algún programa, significaba que la agencia reducía sus cupos.
En los hechos, esto se traducía en la transferencia de los riesgos producto del
trabajo con poblaciones de bajos ingresos desde el estado hacia las agencias
2 Job Corps es un programa gratuito del Departamento de Trabajo de Estados Unidos que
ayuda a los jóvenes de bajos ingresos, mayores de 16 años a cursar una carrera, aprender un
oficio y encontrar y sostener un empleo. http://www.jobcorps.gov/home.aspx (N. de la T.)
3 Comprehensive Employment and Training Act (Ley de Empleo y capacitación integral) fue
promulgada en 1973 bajo la presidencia de R Nixon y consistía en un programa de capacitación
y empleo para jóvenes y desempleados de largo aliento (N. de la T.)
4 Job Training Partnership Ac (Ley de Cooperación para la Capacitación Laboral. La ley
reemplazó a ceta en 1982, durante la presidencia de R Reagan. (N. de la T.).
315 315
316 316
y organizaciones civiles. El énfasis en el número de participantes reclutados y

promovidos a través de los programas como el principal criterio para evaluar-
los, desestimuló cualquier intento de acciones creativas.
Además de estos recortes, un grupo que no excede los 35 trabajadores –al-
gunos de los cuales ingresaron al servicio cuando las expectativas de superar
las desigualdades eran altas– intentan responder a las demandas con las que
anteriormente lidiaba un staff de más de cien trabajadores. Son los encarga-
dos de evaluar las necesidades existentes en el mercado de trabajo y ajustar la
capacitación a ellas. Actualmente gestionan un programa de capacitación en
ventas y marketing con la universidad de North Adams, un curso sobre proce-
sadores de texto en el Berkshire Community College, así como un programa
de aprendizaje en el puesto de trabajo con unas doscientas empresas. Esto
abarca operarios, secretarias, asistentes odontológicos, matriceros, técnicos y
auxiliares de enfermería. Los programas tienden a focalizarse en un conjunto
de ‘puestos de entrada’ en ocupaciones que requieren bajo nivel de calificación,
lo que va desmotivando los intentos de desarrollar trayectos ocupacionales más
creativos. Los empleadores se benefician de los servicios de empleo gratuitos
provistos por el Estado y del subsidio a los salarios durante el período de ca-
pacitación. Además, la subsiguiente exención impositiva a quienes contraten
efectivamente a los aprendices, direcciona, en los hechos, la cobertura social
hacia los empresarios.
El programa Head Start 5 –como parte del Great Society– operó en la ciudad
durante veinte años. Comenzó con clases para sesenta y cinco estudiantes en
1965 y se incrementó hasta abarcar 242 cursos en todo el condado de Berkshire.
Actualmente retoma un enfoque holístico de los servicios de sociales en salud
y alimentación, además de la asistencia educativa que es su marca de origen
y goza del más amplio apoyo de la comunidad. El programa ha asistido a más
de 3900 niños, cuyo progreso fue debidamente resaltado en el acto aniversario,
signado por la entrega de premios por parte de congresales federales.
Las Mujeres sostén del Hogar

Las mujeres van llevando la peor parte de los cambios en la institución familiar,
tanto por el aumento de los niveles de pobreza como por ser víctimas del abuso
por parte de maridos y ex maridos. Cuando las mujeres pierden el acceso a los
recursos controlados por los varones, se convierten en una subclase marginal,
percibiendo los salarios mínimos o subsistiendo merced a la asistencia social
5 Head Start era uno de los programas del proyecto Great Society focalizado en la asistencia
educativa, sanitaria y nutricional hacia los niños (N. de la T.)
316 316
317 317
del estado. Nueve de cada diez familias monoparentales están encabezadas por
mujeres. La cantidad de familias encabezadas por mujeres se duplica entre la
población negra y se ha incrementado un 75% entre los blancos (Wess 1984;
hud 1984)
El porcentaje de niños que crecen en la pobreza a nivel nacional en 1983
provienen en un 11.7% de parejas blancas y un 23% de familias negras. Pero,
al observar las familias monoparentales, los porcentajes de pobreza se elevan al
47.6 % de blancos y el 68.5 % de negros. El presidente Reagan se enorgullecía
de los recortes que su administración produjo en los programas de afdc 6 (unos
U$S 2000 millones) y en los vales alimentarios (de unos U$S 2.3 millones),
sin embargo, estos recortes minaron el incentivo de las personas para buscar
empleo y arrojaron a numerosas familias bajo la línea de pobreza. Según hud
(1984: 283) “la severa prohibición para los beneficiarios del programa afdc de
generar cualquier tipo de ingresos durante más de cuatro meses consecutivos”
hace que las personas “sean reacias a tomar empleos eventuales o inestables”
–con los problemas adicionales del cuidado de los niños y la organización del
hogar.
Las mujeres a cargo de su familia son una proporción creciente de la fuerza
laboral y fueron el grupo de población más afectado por la recesión de 1982.
Tabla 11.2 Desempleo según grupo de edad en Pittsfield. 1981-1982

Grupo de edad 1981 1982
Mujeres y varones 16 - 19 19.6 23.2
Blancos 6.7 8.6
Negros 14.2 17.3
Varones casados 6 7.4
Mueres a cargo del hogar 10.4 11.7
Varones mayores de 20 6.3 8.8
Mujeres mayores de 20 6.8 8.3
Total de la población 7.6 9.7
El desempleo disminuyó al 5 %en 1987 dado que se generaron algunos puestos

de trabajo para jóvenes en el sector servicios y que muchos desempleados
migraron hacia otras áreas.
La Oficina de Servicios Sociales de Pittsfield –dependientes del Condado
Berkshire– tenía, en 1985, un plantel de cincuenta y cinco trabajadores, en-
tre los que se contaban treinta trabajadores sociales, tres administradores y
6 Aid to Families with Dependent Children (Ayuda a Familias con Hijos a Cargo) Programa
nacional de asistencia, implementado en 1935 y administrado por el Departamento de Salud y
Servicios Humanos del gobierno federal. Fue discontinuado en 1996 (N. de la T.)
317 317
318 318
catorce empleados administrativos. Conversamos con uno de los trabajadores

sociales. Se trataba de un hombre que había crecido en un pueblo vecino y que
tenía muy claros los cambios que habían acontecido en sus veintitrés años de
trabajo. Los recortes presupuestarios y las políticas de desinstitucionalización
de enfermos psiquiátricos habían multiplicado las cargas de la Oficina. El pro-
medio mensual de casos había bajado –1789 en 1982 contra 1383 en 1985 –no
porque se hubieran reducido las necesidades, sino por la incapacidad de hacer
llegar la información necesaria para acceder a la ayuda estatal a los sectores
que la necesitaban. Nuestro informante comentaba que la cantidad de casos
no refleja el desempleo o las suspensiones en la comunidad, sino más bien el
clima político. El principal factor que afecta el número de casos que toman
las Oficinas de Servicios Sociales es el modo en que se definen los “beneficia-
rios”. Con la estructura de ese momento, establecida por la Omnibus Budget
Reconciliation Act 7, los posibles beneficiarios disminuían, a pesar de las cre-
cientes necesidades de la población. La mayoría de las personas que dejan de
percibir el seguro de desempleo o consiguen empleos peor pagos o se mudan.
Este trabajador social concluía “nuestros programas son una cuestión de po-
lítica, no de necesidades. Los criterios para definir los beneficiarios no tienen
nada que ver con la ge o con el mercado de trabajo. No vemos aumentar los
pedidos en épocas de despidos o suspensiones en la empresa!” Como resulta-
do, los presupuestos actuales no contemplan el aumento de la necesidad de
servicios sociales como producto de las oleadas de despidos o de las políticas
de desinstitucionalización.
Nuestro entrevistado, que había nacido sobre finales de la década del 30,
comentaba que desde la gran Depresión, las definiciones culturales sobre el
estándar mínimo de vida se transformaron. En el contraste entre estándares
modernos y antiguos, decía
Durante la depresión, la cuestión era comer o no comer, no si te-

nías teléfono o calefacción en tu casa. En esa época no necesitábamos
coches, las familias los tenían para pasear los domingos, pero no se
consideraban necesarios.
En la escala de valores contemporánea, automóviles y teléfonos son compo-

nentes necesarios de la vida familiar. Este vocero de las políticas de asistencia
7 obra: Ley promulgada por la administración Reagan en 1981, disponía una serie de medidas
y nuevos requisitos para el acceso a las prestaciones sociales e incrementaba las posibilidades
de ser inhibido de recibirlas. Junto con Economic Recovery Tax Act fueron los principales
instrumentos de disminución del déficit fiscal del gobierno de Reagana (objetivo que finalmente
no se cumplió) (N. de la T.)
Fuentes http://bancroft.berkeley.edu/roho/projects/debt/1981reconciliationact.html y
http://www.fns.usda.gov/snap/rules/Legislation/history/pl_97-35.htm
318 318
319 319
Tabla 11.3 Pobreza en Pittsfield según tipo dehogar y raza en 1970 y 1980
Variación
1970 1980
porcentual
Personas bajo la línea de pobreza 4219 5295 +25
Porcentaje de la población total 7,4 10,3 +40
Menores de 18 1458 2177 +32
Mayores de 65 1160 567 -51
Familias bajo la línea de pobreza 718 1223 +50
Familias a cargo de mujeres 345 719 +108
Familas Negras 118 323 +273
Individuos sin familiares bajo la línea de pobreza 1346 1259 -7
Tasa de pobreza entre la población negra 10.8 24.2 + 140
social nos comentaba que, en cambio, las evaluaciones del Estado ponderan
la “familia defectuosa” como principal criterio. Respecto de dos pueblos en el
mismo condado, nuestro informante relató que atravesar la línea invisible que
separa North Adams de Williamstown es como cruzar de los Apalaches hacia
la abundancia.
Algunas de estas diferencias se relacionan con las políticas de personal que
desarrollan las industrias dominantes en los poblados. Al contrastar las polí-
ticas de las principales empresas en ambos pueblos, nuestro informante plan-
teaba “Una vez tomé la solicitud de un obrero de 65 años que había trabajado
en Sprage durante 40 y tenía una pensión de sólo U$S 40 mensuales. Sprage
–agregó– es un padre malo y castigador”. Por el contrario, Crane –la pape-
lera instalada en Dalton desde hace doscientos años– “es un padre que da a
sus hijos y a la comunidad . . . es una familia amorosa y que contiene”. En
este tono, calificó a la ge de “abuela petulante que amenaza con atesorar su
riqueza, dejar la ciudad y despedir trabajadores” cuando no consigue lo que
desea.
Nuestro informante consideró que la principal necesidad era incrementar los
servicios para aquellos que “no pueden orientarse en el laberinto burocráti-
co”. Estos grupos incluyen a los pacientes psiquiátricos desinstitucionalizados,
alcohólicos o ancianos que rechazan la ayuda estatal. En algunos casos, las per-
sonas que quedan fuera de la red estatal son asistidas por el Salvation Army 8 y
centros cristianos que proveen raciones alimentarias y refugios de emergencia.
En el caso en que la asistencia social se discontinue, o durante las tres semanas
8 Ejército de Salvación: Movimiento de voluntarios creado en Londres, desde 1865 (aunque

adopta esa denominación en 1878) por el pastor metodista William Booh y su esposa Catherine
Mumford (N. de la T.)
319 319
320 320
que las familias deben esperar por su asignación, existen siete proveedurías de
emergencia, que asisten a un promedio de 375 familias por mes. El Northern
Berkshire Communitary Action otorga raciones excedentes y vales de U$S
25 a los necesitados. Programas suplementarios, como los subsidios al consu-
mo de energía o para la climatización de las casas les permiten permanecer
independientes de la asistencia estatal a quienes tienen ingresos fijos.
El entrevistado sostenía que la asistencia estatal, por algún motivo, era adic-
tiva. Los subsidios para alquileres, calefacción, vales alimentarios o el ingreso
básico de U$S 315 para familias de dos integrantes o U$S 445 para familias de
cuatro miembros, resultaban sumamente atractivos en una economía inesta-
ble, con el desempleo como una amenaza constante para los obreros y con el
incremento de precios corroyendo el salario. Según este trabajador social, es
“muy traumático abandonar a la Madre asistencia social. Es cálida y segura,
aunque a veces un poco demandante”. Los recortes de Reagan minimizaron
la oportunidad de combinar ingresos salariales y ayuda social, lo que dificultó
la emancipación de la asistencia social del estado.
La evolución de la cantidad de perceptores de ayuda social y de beneficiarios
de instituciones de caridad en Pittsfield, refleja el incremento de personas bajo
la línea de pobreza. Para 1982 se calculaban una cantidad de 34.4 millones a
escala nacional, a lo que se suma una estimación de 2 millones que no recurren
a ayuda estatal. La respuesta de Reagan fue el suministro de cargamentos
de queso para ser distribuido a través de oficinas estatales y organizaciones
religiosas.
Frente a las crecientes necesidades de mujeres y niños, diferentes grupos co-
menzaron a desarrollar iniciativas privadas. El Women’s Center que comenzó
como un grupo voluntario en 1975, alcanzó para 1982 operaciones por U$S
175000. Sus primeras actividades estaban vinculadas sobre todo con la violen-
cia doméstica. El Center proveía asesoramiento legal para divorcios, tenía una
oficina de empleo y asesoramiento laboral. Cuando implementaron una línea
directa para denuncias, las llamadas se incrementaron desde 295 a 412 en un
año. El programa “Amas de Casa desplazadas” (ver cap 9) creado en 1983 tu-
vo un financiamiento equivalente al total del presupuesto que el Centro había
gestionado el año anterior. La trabajadora social encargada de este programa,
comparó a las mujeres con “los veteranos, que también están comprometidos
con el desarrollo de nuestros objetivos de protección de la nación, de nuestro
hogar y de nuestros valores”. Sin embargo, a diferencia de los veteranos que
reciben becas en instituciones educativas y tienen prioridad en la capacita-
ción laboral, las viudas descubren que sus habilidades y su experiencia no son
valoradas.
El dilema que las mujeres enfrentan al politizar sus reivindicaciones, es el
de perder aquellos derechos definidos a partir de la relación de dependencia
320 320
321 321
doméstica (Peattie y Rein: 1983) El fracaso en la nacionalización de la Equal

Rights Amendment 9 expresa el temor de algunas mujeres a perder las conce-
siones fruto de esa relación de dependencia, en una sociedad en la que han
accedido a una porción del producto social en virtud de su estatus de esposas
y madres. En este proceso de transición, cualquier movimiento en dirección
a la igualdad en el mercado de trabajo, será interpretado como una amenaza
a ese estatus. La legislación emergente del New Deal “confirmó las relaciones
de subordinación de las mujeres y los pobres” (Eric, Rein y Wiget: 1982: 2).
En contraste con el abrumador apoyo de los trabajadores a esta legislación,
los programas “Great Society” eran percibidos como amenazantes (Piven y
Cloward 1982) puesto que parecían negar los sacrificios en pos de la movilidad
propia y la de sus hijos al promover el progreso del conjunto independiente-
mente del compromiso individual con el trabajo y el ahorro.
A pesar de las múltiples contradicciones existentes en sus posiciones po-
líticas, las mujeres de Pittsfield han adquirido visibilidad como sector en la
comunidad por sus esfuerzos para compensar las pérdidas que padecen en el
pasaje entre ser viudas y madres al amparo de la familia patriarcal y ser un
sector independiente pero subordinado de la fuerza de trabajo secundaria en el
mercado de trabajo. Además de sus reivindicaciones y demandas de derechos
laborales, las mujeres están construyendo apoyos en la comunidad para pro-
testar por la creciente violencia ejercida contra mujeres y niños. En la quinta
marcha anual “Take Back the Night” 10 (en 1984), las mujeres reclamaron por
su derecho a andar por las calles después del atardecer, sin miedo y sin un
‘protector’. Diferentes organizaciones como aware 11, el Grupo de Ayuda a la
Mujer Golpeada y el Women’s Service Center trabajan juntas en el asesora-
miento legal a las mujeres que sufrieron violaciones.
Ancianos y Jubilados
Los jubilados son, probablemente, el grupo más activo políticamente en la
ciudad. Los jubilados canalizan sus demandas a través de sus representantes
9 Equal Rights Amendment (era) Enmienda por la igualdad de derechos. Se trata de una
enmienda constitucional destinada a garantizar la igualdad de derechos de las mujeres, que no
obtuvo las ratificaciones necesarias para su implementación en 1982 (N. de la T.).
10 “Recuperemos la noche”. Se trata de una marcha anual para llamar la atención sobre los
crímenes contra mujeres. La primera se realizó en 1975 en Filadelfia, en ocasión del asesina-
to de una mujer que caminaba sola por la noche. Desde entonces se convirtió en un evento
internacional para denunciar los crímenes contra las mujeres (N. de la T.)
11 All Woman Advocacy Relief and Empowerment: Proyecto de defensa, asistencia y capaci-
tación de las mujeres)
321 321
322 322
electivos, utilizando su tiempo libre y una red de centros y clubes en los que
se reúnen.
La regulación más significativa concerniente a la redistribución hacia las per-
sonas mayores fue la Seguridad Social. La promulgación de la Social Security
Act, en 1935, fue la piedra de toque de la construcción del Estado de Bienestar
y, junto con la ley Fair Labor Standars de 1938, estableció los salarios mínimos
e institucionalizó la jornada de ocho horas. Además de estas regulaciones al
mercado de trabajo, cambió el estatus de los trabajadores retirados, convir-
tiéndolos en pensionados –hasta ese momento eran beneficiarios de políticas
sociales. También transformaron el estatus de los trabajadores discapacitados,
que dejaron de ser mendigos. Desde 1939 se agregaron las viudas y esposas al
sistema de seguridad social. La estructura de Seguridad Social ha evolucionado
desde un limitado plan de seguros hacia un “gigantesco sistema contributivo,
orientado a la redistribución del ingreso corriente desde los trabajadores en
actividad hacia los jubilados y otros beneficiarios” (Mait: 1978: 35). La apro-
bación de la Ley de Seguridad Social se vincula claramente con la conciencia
creciente de los “importantes problemas que significan las personas mayores
de edad en las economías industriales urbanas” cuando, continua Mait (1978:
43) “las personas no podían regresar al campo ni vivir de los ingresos de los
hijos despedidos. La pérdida de los ahorros por las bancarrotas bancarias o la
desvalorización de las inversiones habían llevado a muchas personas mayores
a depender de la asistencia para subsistir”
El incremento de las personas incluidas en el sistema de seguridad social
trastoca el equilibrio recíproco entre las fracciones de trabajadores, canalizan-
do cada vez mayores porciones de salario hacia la redistribución a jubilados.
En 1941 había 145.8 trabajadores activos por cada jubilado y en 1972 eran
solamente 2.9, esto es, hubo un crecimiento de beneficiarios de 3 a 34 millones,
un séptimo del total de la población trabajadora.
Estas cuestiones han estimulado la acción política de los trabajadores jubi-
lados de Pittsfield. Uno de los grupos más activos es el de la ge, vinculados
con el sindicato. El grupo tiene una reunión mensual, abierta, convocada por
una comisión que se reúne semanalmente en el local sindical. Aunque el grupo
tiende a mejorar sus pensiones y los beneficios médicos que les otorga la em-
presa, están activamente vinculados con los programas estatales y nacionales
relacionados con sus preocupaciones en torno del mantenimiento de la calidad
de vida en un contexto inflacionario. Periódicamente invitan a legisladores es-
tatales y locales para que informen sobre sus acciones y respondan preguntas.
En cada reunión, se entrega a los participantes una tarjeta sobre la temática
central del momento. Luego de la explicación del tema, usualmente con ayuda
de un expositor externo que puede saldar dudas, los participantes tienen la
posibilidad de enviar las tarjetas con mensajes personales a los legisladores.
322 322
323 323
Las acciones que se llevan adelante se relacionan con aquellas que tienen
impacto directo sobre la vida de los jubilados. Anticipando su voto, Al Litano
–vicepresidente de la asociación de jubilados– comentó la propuesta de Reagan
sobre los recortes en los servicios de salud:
En la reunión que viene, el 26 de septiembre en Washington, tenemos

que tener una posición firme, tenemos que realizar un voto cojonudo. En
la American Medial Association, Reagan planteó que nosotros tendría-
mos que pagar completos los primeros sesenta días de hospitalización.
El plan de salud del gobierno sólo cubre la internación si es una en-
fermedad terminal. Miren, en octubre mi mujer estuvo internada por
cuatro meses. Si hubiera tenido que pagar los primeros sesenta días, hoy
estaría en la asistencia social. Claro, como presidente, Reagan puede
ir gratis a cualquier hospital. Las mejores coberturas de salud son las
que tienen ellos.
Las intervenciones siempre son en términos personales y concretos, que co-

munican las ideas al grupo con mucha efectividad. A veces, quienes tienen
experiencia sindical o política esbozan conclusiones más amplias, como el mis-
mo Al dijo esa mañana
Necesitamos un presidente que se preocupe por los jubilados! Somos

casi la mayoría de la población del país. Capaz que Reagan sea candi-
dato, pero no será nuestro candidato Cuando asumió dijo que no iba
a tocar la seguridad social ni la asistencia social. Pero lo que tenemos
es el retraso en el aumento de las pensiones por la inflación, y miles
de millones de dólares para los países extranjeros. Si este hombre sigue
con esto, nos vamos al bombo nosotros. La carta que nos queda para
jugar es avanzar sobre Reagan antes de que salga de gira por el Lejano
Oriente.
La charla de Al fue durante 1984, año electoral en el que el iue apoyaba a

Mondale, como candidato de los demócratas. Los sentimientos en contra de
las políticas de Reagan –tanto doméstica como exterior– eran abrumadores,
pero la única posición que el iue tomó fue el respaldo a una ley proteccionista
para la industria automotriz. Más allá de los debates relativos al comercio
internacional o al ataque a los programas de asistencia social, los dirigentes
de la Comisión de Jubilados del iue intentan fundamentar sus intervenciones
en las cuestiones que atañen directamente a sus objetivos. La mayoría de
ellos estaba preocupado por el desempleo porque los afectaba directamente,
en especial respecto de las expectativas de que sus hijos permanecieran en la
ciudad.
323 323
324 324
Los jubilados iniciaron una campaña para que los robots pagaran impuestos,
vinculando los problemas del desempleo, la robotización y los recortes sobre
la seguridad social. En junio de 1982, los jubilados de los locales 254 y 255
realizaron su manifestación anual frente a los portones de la ge, portando
mensajes que eran una lección de redistribución para gerentes, gobernantes y el
público en general. En las pancartas se podía leer: Tenemos que mendigar por
las cosas básicas? La cobertura de salud no es un lujo!. Pero el letrero que iba
más allá del sentido común dominante, era el de Guy Pelegrinelli: Los robots
tienen que pagar seguridad social. La fórmula era elegante en su simplicidad
y por su habilidad para captar el sentido estadounidense sobre las acciones
apropiadas. Pagando impuestos por cada robot, las empresas compensarían las
pérdidas en la recaudación destinada a seguridad social. De hecho, esta medida
serviría tanto para frenar el proceso de automatización como para activar el
proceso redistributivo, vehiculizando las ganancias de la productividad hacia
los ingresos salariales.
Estos carteles demostraban que los trabajadores tenían una conciencia mu-
cho más profunda que los técnicos y economistas contratados por los gobiernos
o las empresas, sobre las consecuencias del cambio tecnológico y sus vinculacio-
nes con el sistema redistributivo –esenciales para mantener intacto el sistema
social. Mientras los especialistas en gestionar el floreciente campo de la au-
tomatización se preocupan por la competitividad en los mercados y adaptan
las plantas a los robots, los trabajadores industriales activos y jubilados se
preocupan por los problemas fundamentales que amenazan a nuestra socie-
dad; el empleo en primer lugar. Sin salarios ni ingresos, quién consumirá la
gran cantidad de productos que los robots son capaces de fabricar?
No menos importantes son los problemas relativos a los impuestos y contri-
buciones necesarios para garantizar servicios sociales básicos conquistados por
las organizaciones obreras a lo largo de los años: pensiones, seguridad social,
seguros médicos, educación para los jóvenes y capacitación para trabajadores
desplazados por la automatización.
Los jubilados tienen objetivos más inmediatos, concernientes a las pensiones
que reciben de la ge. En 1984, el fondo de pensiones tenía un retorno de
intereses anual de U$S 800 millones, con un desembolso de U$S 400 millones
para los trabajadores vivos. Leo “Bus” Rodgers, presidente de la Comisión
de Jubilados, presentó el punto “aumento de pensiones” en una reunión de
la Comisión de la iue durante la negociación anual. Señaló que el promedio
de la pensión de la ge que recibían aquellos que se habían jubilado antes de
1970 era de U$S 100 mensuales. En 1979, este monto, sumado a los U$S 230
provenientes de la seguridad social no cubría los gastos normales de un hogar.
Comparando la evolución periódica de las pensiones de la ge (un incremento
del 40%) con la del costo de vida (que había crecido un 115%) Rodgers planteó
324 324
325 325
que “Los trabajadores que producen bienes para el mercado mundial deberían
ser reconocidos mediante el aumento de sus pensiones y la mejora de los planes
de asistencia médica”
Los jubilados se reúnen con congresistas federales y estaduales cada año
electoral. Les plantean sus demandas y los escuchan defender su accionar en
el cargo. Los jubilados son totalmente pragmáticos en su apoyo a los candida-
tos, sólo consideran sus niveles de votación, el poder que tienen para impulsar
iniciativas en los comités legislativos y evitan las discusiones ideológicas. Aun-
que no están oficialmente reconocidos por las instancias sindicales nacionales
o locales, son los más activos en la divulgación comunitaria de las problemá-
ticas. La invitación a un miembro de la comisión de jubilados a participar
de las reuniones anuales de negociación con la empresa en 1984, indica un
reconocimiento creciente por parte de la organización sindical.
Otra vía de redistribución es la canalización de fondos estatales y privados
para afrontar necesidades relativas al cuidado doméstico y los asilos de ancia-
nos o centros médicos especiales. El Berkshire Home Care Service permite que
los ancianos permanezcan en sus casas y les provee los principales servicios do-
mésticos mediante un plantel de trabajadores contratados y voluntarios. Desde
1974, cuando se inició el servicio con un presupuesto de U$S 48000, tuvo un
incremento del 90 % en la cantidad de asistidos y el presupuesto actual es de
U$S 2500000. Los voluntarios trabajan en las casas de los ancianos, haciendo
las tareas domésticas y cocinando. También proveen servicios de ómnibus y
de salud, así como asistencia especial en centros nutricionales, donde se los
aconseja sobre dietas y se los instruye en preparación de comidas.
Muchas de las medidas de asistencia como los subsidios para el pago de
las facturas de luz o de alquileres están, directa o indirectamente, dirigidos
a los ciudadanos mayores. Más de 1200 voluntarios dedican muchas horas de
trabajo a la atención de adultos mayores en todo el condado; ya sea como
acompañantes de ancianos y discapacitados internados en hospitales o pro-
veyendo “viandas móviles” para ancianos que no pueden trasladarse de sus
casas. El Consejo de Salud Mental y un programa llamado “Good Grief” 12
ayudan a los mayores a lidiar con la muerte y el morir. Una línea telefónica
permite a los ancianos enfermos solicitar asistencia médica inmediatamente.
Las actividades de los adultos mayores se canalizan a través de servicios le-
gales, terapias ocupacionales o viajes recreativos. Un servicio de guardería
intergeneracional promueve los lazos de familias extensas, que se perdieron en
muchos hogares estadounidenses. Los centros de día, con la organización co-
lectiva de las actividades domésticas en hogares tanto públicos como privados,
permiten superar el aislamiento que enfrentan muchos ciudadanos mayores.
12 “Good Grief” remite a una buena relación con el dolor y el padecimiento que provoca la
muerte. La traducción literal aproximada sería “Buen dolor”
325 325
326 326
Este extraordinario nivel de actividades muestra una exitosa fusión entre

las preocupaciones comunitarias típicas de un pequeño poblado y el saber acu-
mulado en prácticas de gestión y administración de una gran ciudad. Según el
Director, el sutil equilibrio entre los fondos públicos y privados y entre trabajo
voluntario y profesional se perdería en el caso de que el gobierno federal recor-
te los fondos, puesto que el diseño de programas depende de la estabilidad en
el financiamiento. En los primeros tiempos, los trabajadores de ceta coopera-
ban con los voluntarios como “uno más de la familia”. La economía de Reagan
ha destruido estas redes, y detenido el resto de los programas. Las engañosas
convocatorias para que estas actividades estatales regresen al ámbito de la
caridad privada, no tienen en cuenta que más del 50 % de esos programas ya
cuentan con financiamiento privado –de United Way– y con trabajo volunta-
rio, pero que son los fondos estatales los que permiten sostener la estructura
completa.
Esta compleja red de organizaciones de servicios, con comisiones directi-
vas integradas por cuadros provenientes del mundo industrial y laboral, es un
aspecto complementario de un modo de producción anárquico, en el que los
trabajadores y sus familias llevan la carga de los cambios en los ciclos de ne-
gocio. Estas entidades contrastan con las dependencias estatales de asistencia
social, en las cuales los sujetos se convierten en personas excluidas del estilo de
vida dominante en las familias de “ciudadanos”, caracterizado por el trabajo
duro, el amor por los deportes y por el sesgo privado de la vida doméstica.
Aún en este contexto, con más y más personas dependiendo de la asistencia
social, algunos vecinos de la comunidad prefieren sufrir privaciones antes que
ir a la verdulería con vales alimentarios. En tanto la cantidad de beneficiarios
sigue en aumento, el peso de la responsabilidad debería desplazarse desde ellos
hacia un sistema que es incapaz de crear empleos. Aún cuando el gobierno de
Reagan está poniendo un punto final a la recesión de 1982, las demandas a
los centros de emergencia de Pittsfield continúan en aumento. El Ejército de
Salvación proveyó 4848 plazas de asilo nocturno en 1985 y proyectaba 6325
para 1986 (The Berkshires Eagle, 6 de diciembre 1985)
En el tercer trimestre de 1985 se generaron 602 vales para refugio, lo que
representaba un incremento del 576% respecto de los emitidos en el mismo
período de 1983. En 1985 se cubrió un promedio de setenta y cinco platos
mensuales en restaurantes, con un aumento del 316% respecto de 1983. Las
3588 viandas de los depósitos de comida representan un aumento del 30%
respecto de 1983. Los centros de emergencia alimentaria proveen de comida
a 375 familias por mes, y el Departamento Estadual de Salud Pública halló
que la malnutrición afecta a entre el 2% y el 4% de los niños del estado (The
Berkshires Eagle 26 de marzo de 1985). En diciembre de ese año, la prensa
local estimaba que había entre diez y veinte personas viviendo en la calle
326 326
327 327
(25 de enero de 1985). De modo que, aunque la mayoría de los indicadores

económicos mejoraban hacia fines de 1985 –con un incremento en la venta de
bienes raíces de U$S 19 millones respecto de 1984 y una baja de 1.2 en el índice
de desempleo, es claro que la brecha entre ricos y pobres se está ensanchando.
Estos datos muestran que la red de seguridad social de las políticas de
bienestar es inadecuada para enfrentar el crecimiento del número de personas
que no ganan lo suficiente para mantener a sus familias. El sistema de bienestar
social se enfrenta a sus mayores cargas, precisamente en un momento en que
su financiamiento se recorta
La interdependencia entre industria y comunidad

Conrad Arensberg escribió, hace más de cuarenta años (1942) “La forma de
la comunidad y sus acciones establecidas ejerce, en muchos casos, una fuerte
influencia sobre la organización de la industria, del mismo modo que lo hacen
las innovaciones tecnológicas sobre la estructura social. Las relaciones entre
industria y comunidad son de ‘dependencia mutua’.” En el medio siglo que ha
transcurrido, el equilibrio en esta relación se invirtió. Si miramos a la primera
fase de esta ecuación, está claro que la capacidad para absorber determinada
mano de obra y la atracción de inmigrantes depende de la cantidad de em-
pleos disponibles en la comunidad. El Departamento de Trabajo e Industria
de Massachusetts (Bacon 1969) estimaba que cada empleo en la producción
sostenía dos en servicios en las locaciones industriales desarrolladas. La co-
munidad, con su infraestructura comercial, educativa y en salud, amén de los
sistemas de servicios municipales y de consumo, claramente depende de los
ingresos generados por las empresas de producción primaria.
El otro término de esta ecuación de dependencia –el de la empresa sobre la
comunidad– está disminuyendo en importancia. Entre finales del siglo xix e
inicios del xx, las empresas estaban más implicadas en las inversiones en una
planta y en la mano de obra residente en un espacio particular. Antes de la i
Guerra Mundial y en el período de entreguerras, el desarrollo de empresas con
plantas ubicadas en diferentes regiones le dio a las gerencias más flexibilidad
para operar a través del país. Este proceso fue encausado con políticas impo-
sitivas en los tardíos 60 y con la promoción de inversiones en nuevas plantas
mediante deducciones fiscales. Los sindicatos industriales nacionalmente inte-
grados, organizados durante los 30, fueron capaces de plantear sus demandas
frente a las firmas nacionales más concentradas en la inmediata posguerra. Sin
embargo, con el incremento de las inversiones en el extranjero, especialmente
desde mediados de la década del 60 en que fueron canalizadas hacia áreas
327 327
328 328
de bajos salarios, el poder de las gerencias se incrementó. En los hechos, los

trabajadores de los Estados Unidos están compitiendo con los trabajadores de
las regiones de bajos salarios, que son las que atraen inversiones.
Este desequilibrio redunda en el debilitamiento del proceso redistributivo.
La disminución de la proporción de la masa salarial como parte de los ingresos
del mundo de la producción, reduce los ingresos estatales por la vía impositiva
y, consecuentemente, la redistribución por la vía de políticas estatales. Este
es otro modo de indicar que la cantidad de población retirada se está incre-
mentando a un ritmo superior al de la población efectivamente empleada, y
demuestra el impacto de las cuestiones de economía política en las cambiantes
relaciones entre industria y comunidad, toda vez que el trabajo productivo
está siendo eliminado en Estados Unidos. Con su consigna “Que los robots
paguen impuestos”, Guy Pelegrinelli reconoció está pérdida en el monto de
riqueza a ser redistribuida a causa de los procesos de automatización y de
inversiones capital intensivas.
El giro de 180 grados desde el “Capitalismo de Bienestar” de las primeras
décadas del siglo xx hacia el “Bienestar para el Capitalismo” de la década
del 80 coincide con la incorporación de los trabajadores como una fuerza po-
lítica dependiente de las grandes empresas y la protección de los privilegios
del núcleo primario de la mano de obra, en detrimento de la mano de obra
secundaria y de los desempleados. Las posiciones sindicales que reivindican
aranceles proteccionistas son un reflejo de las posiciones de capitalistas del
siglo xix y dan una pauta de la incorporación de las organizaciones obreras al
control hegemónico. Las transformaciones surgirán de aquellas fracciones so-
ciales que permanecen excluidas de las instituciones organizadas en y a través
de las empresas. Las mujeres jefas de hogar, jóvenes que ya no pueden acceder
a su primer empleo y los jubilados reafirman la necesidad de transformaciones
para asegurar los procesos de redistribución en la producción, en los hogares
y en el estado.
328 328
329 329
Capítulo 11
La reestructuración industrial
en Estados Unidos: sus amenazas
sobre la familia y la comunidad
Pittsfield es una ciudad en la que dejaron su marca las transformaciones más
importantes en el desarrollo industrial estadounidense. Casi como en una má-
quina del tiempo, podemos ver cómo las nuevas industrias del plástico se
elevan sobre las fábricas de ladrillo del siglo xix. A su vez, éstas tomaron
el lugar de los accesos privilegiados a las fuentes de agua, que producían la
energía para los molinos y las fundiciones de hierro. Desde el inicio de la in-
dustrialización hasta las décadas finales del siglo xix “el amor por el país y el
fervor patriótico” al decir de Smith (1876), expresaban la convivencia entre la
iniciativa estatal y la de la empresa privada para impulsar la industrialización.
El crecimiento de Pittsfield como ciudad tuvo relación directa con los contra-
tos para armas, frazadas o indumentaria provenientes del Ejército de Estados
Unidos. Así, la guerra de 1812 impulsó la producción de tejidos teñidos y de
las fundiciones de hierro, que hasta ese momento eran sólo complementos de
la producción doméstica. El crecimiento de la industria textil que siguió a la
Tariff Act de 1824, alcanzó un límite después de la Guerra Civil, cuando el
incremento de la competencia se erosionó la ventaja competitiva que suponía
la cercanía de las fuentes de agua. El crecimiento de la industria de equipos
eléctricos explica la persistencia de Pittsfield como polo industrial después de
que el grueso de la producción textil se trasladara al sur. En los inicios del si-
glo xx, abrió sus puertas para recibir a inmigrantes europeos, cuyos familiares
son, ahora, los nativos comprometidos con la supervivencia de la comunidad
y de las industrias que alguna vez prosperaron allí.
Actualmente Pittsfield está atravesando la reestructuración de sus indus-
trias básicas, mediante el desplazamiento de la producción industrial de bienes
de consumo hacia la investigación y el desarrollo en industrias de punta. Al
mismo tiempo una estructura económica en que prevalece el sector terciario
transforma el desarrollo empresario de Estados Unidos. Este proceso comenzó
con la deslocalización de las plantas de la ge que producían bienes de con-
sumo (bases de radios, lámparas eléctricas, cascos para electrodomésticos), y
con la organización de los sindicatos industriales, en el período de entregue-
rras. Después de las oleadas huelguísticas de la segunda posguerra, la empresa
inauguró las amenazas de deslocalización de la producción de transformado-
329
329 329
330 330
res. Esta política se aceleró a inicios de la década del 70 –después de los 101
días de huelga contra Boulward– con el cierre de la producción de transfor-
madores, excepto los grandes. Posteriormente, en 1986, cuando la División
de Transformadores Eléctricos se cerró definitivamente –después de diez años
de amenazas de la empresa para conseguir incrementar la productividad– la
mayor parte de los obreros se jubiló o se vio obligada a aceptar empleos peor
pagos en el sector servicios. Durante la década del 80, los directores corpo-
rativos de la ge profundizaron la especialización de sus plantas de Pittsfield
en alta tecnología en el área de defensa, con la producción de sistemas de
comando de misiles navales y una caja de cambios automática para el tanque
Bradley. Ahora, con la división Armamentos amenazada por la caída de los
contratos militares y con más de 900 despidos en 1988; el área de Investigación
y Desarrollo de la división Plásticos es el único polo en crecimiento. Aun así,
no generará suficientes puestos de trabajo para los obreros despedidos.
Pittsfield está perdiendo las pequeñas empresas familiares que databan del
siglo xix o que fueron surgiendo al calor de la producción de plásticos por
parte de la ge durante la década del 60. La vulnerabilidad de estas empresas
se incrementa con la centralización de la propiedad. Controladas por conglo-
merados que invierten en ellas de modo especulativo, son cerradas cuando no
arrojan los niveles de ganancia esperados, en relación con la gran variedad
de ramas industriales en que estos conglomerados intervienen. Sheaffer Eaton
cerró sus puertas durante el proceso de escritura de este libro, y la mayor de
las nuevas plantas de plástico pasó por dos conglomerados, el último de los
cuales transfirió sus operaciones a New Hampshire. La única firma del siglo
xix que permanecía en operaciones fue adquirida por una corporación trans-
nacional que –hasta ahora– dejó las viejas instalaciones intactas. La reducción
de 10000 puestos de trabajo en la industria manufacturera se relaciona con
la declinación de la población desde 57000 a 49000 habitantes entre 1970 y
1987. La llegada de cientos de ingenieros y técnicos modificó los patrones de
consumo, pero los miles de trabajadores despedidos o bien migraron o bien se
reincorporaron en empleos mal pagos en el sector de servicios.
Las transformaciones de Pittsfield proveen el contexto para interrogar las
premisas del control hegemónico de las empresas en la vida estadounidense. El
marco de este control fue la incorporación de las luchas obreras en una estruc-
tura en la cual la organización de la producción y las decisiones permanecen
bajo del dominio de las empresas, con el Estado asegurando el contrato social
entre capital y trabajo y la implementación de los programas de asistencia so-
cial que contienen a aquellos que son expulsados de las fracciones principales
de la mano de obra asalariada. La participación activa de las organizaciones
sindicales en la Guerra Fría durante la década del 50 y la permisividad –por
omisión– de las desinversiones y deslocalizaciones de capitales privados hacia
330 330
331 331
Capítulo 11. La reestructuración industrial en Estados Unidos. . . 331
el tercer mundo, bloquearon la posibilidad de una posición independiente de

los trabajadores durante los 80 (Howe: 1996). El rol reformista del Estado,
delimitado durante la presidencia de Roosevelt en los 30 y los 40, y ampliado
por la Guerra a la Pobreza en el período presidencial de Johnson, entró en
decadencia con el retroceso de las políticas constructivas que caracterizaron
la posición sindical y la preeminencia del dominio empresarial y el rechazo a
jugar su rol en la colaboración de clases. Con las multitudes de trabajadores
disponibles en el Tercer Mundo, las empresas ya no necesitaron sostener su
parte del contrato social. Adicionalmente, la creciente disparidad salarial en
sectores industriales organizados y la caída en la proporción de trabajadores
sindicalizados debilitaron las bases de la solidaridad de clase.
Algunas de las proposiciones relativas a la evolución de las formas de control
laboral y a la desindustrialización de Estados Unidos pueden ser verificadas
en Pittsfield. Las formas en que los trabajadores de esa ciudad interpretan los
cambios que los están afectando, se inscriben en el marco del control hegemó-
nico empresarial. Las tendencias que describimos para Pittsfield proveen las
bases para evaluar si hay posibilidades de configuración de un nuevo contrato
social entre capital y trabajo en el contexto de la hegemonía empresaria o si,
por el contrario, los trabajadores deben forjar nuevos vínculos con el Estado
en pos de desarrollar una base industrial democrática, que deje de priorizar
las iniciativas de los capitales privados.
Tendencias macro económicas y procesos de trabajo

Gordon, Edwards y Reich (1982) presentan un marco analítico amplio que
relaciona la acumulación capitalista con los cambios en el proceso de trabajo.
Ellos sostienen que la concentración de capitales y la ampliación de los mer-
cados son las bases de las transformaciones en las relaciones de producción.
El control sobre el proceso de trabajo genera la oposición de los trabajadores,
en tanto resisten el disciplinamiento y el deterioro salarial. En la tabla que
sigue, basada en los aportes de Clawson (1980), Montgomery (1987); Edwards
(1979); Gordon, Edwards y Reich (1982) y Burawoy (1984, 1985), se definen
las tendencias generales y se explicita el desarrollo local en Pittsfield
En la reconstrucción de la evolución de los procesos de acumulación de
capital y de los procesos de trabajo en Pittsfield, periodizaciones generales
como las de Gordon, Edwards y Reich (1982) o Burawoy (1984) subestiman
el desarrollo desigual de la industria estadounidense. En comunidades como
la de Pittsfield, en la que existe una multiplicidad de industrias con diferen-
tes niveles de organización, hay una importante diversidad de los sistemas de
331 331
332 332
Tabla 12.1 Períodos de acumulación capitalista y procesos de trabajo en Esta-

dos Unidos y Pittsfield
Tipos de empresa en el capitalismo Tendencias en Pittsfield
estadounidense
1
a. 1790-1820 pequeños talleres artesanales. 1772-1832 industrias basadas en la energía de
Mínimas diferencias de clases y fácil acceso a las fuentes de agua bajo control público
propiedad de fábricas y talleres (molinos, aserraderos, fundiciones). Guerra
1812: compras de productos de uso militar por
b. 1820-1840: profundización del proceso parte del gobierno a las pequeñas fábricas
industrializador. Crecimiento en la magnitud de (armas y textiles)
las empresas
1824: Tariff Act: estimula industria textil.
Retroceso de la responsabilidad pública y
consolidación de los derechos de propiedad
privada
2
a. mediados 1840-1873 Rápido crecimiento de Concentración de la propiedad de las empresas
las industrias locales. Control represivo o en algunas familias de empresarios textiles
“patriarcal” sobre los trabajadores (papeleras, de calzado y de equipos)
b. 1873-1890 recesión y posterior consolidación 1890 Creación de William Stanley Company y

de empresas e instituciones financieras. crecimiento de las inversiones de Roebling.
Persistencia de empresas textiles y de una
Sistema de control “paternalista” variedad de pequeñas firmas
3
a. finales de 1890 – i Guerra Mundial. Olas de 1903 Adquisición de Stanley Company por parte
fusiones y oligopolización de ge
b. i Guerra Mundial - ii Guerra Mundial: Empleo dominado por la ge. 60% de los puestos
prosperidad y “capitalismo de bienestar” de trabajo en el período de expansión de la
seguido de una severa depresión producción de bienes de consumo, seguido de
un colapso extremo. Intervención estatal en
Control técnico y burocrático sobre el proceso apoyo de los sindicatos, la asistencia social y la
de trabajo con intervención estatal promoción del empleo –que se revierte en 1937.
Tendencias recesivas, revertidas por la industria
de guerra
4
a. ii Guerra Mundial – principios de los 70. Cierre de las plantas textiles que quedaban.
Expansión de grandes empresas en el ámbito Deslocalización de las líneas de producción de la
nacional e internacional ge hacia el sur y el extranjero
b. Inicios de los 70 - actualidad (fines de los 80) Contracción de la División de Transformadores

de Energía. Aumento de la producción de
armamentos.
Absorción de las pequeñas plantas por

conglomerados.
Declinación de las políticas estatales de

asistencia social
332 332
333 333
control laboral operantes al mismo tiempo. Las políticas de gestión paterna-

lista y arbitraria persistían en algunas de las empresas textiles y papeleras
mucho tiempo después de que la ge hubiera desarrollado complejos mecanis-
mos burocráticos de gestión de personal. Durante la huelga que tuvo lugar en
1982 en la única planta de indumentaria que quedaba –caracterizada por la
fuerza de trabajo femenina y en relativa desprotección– emergieron prácticas
represivas, del tipo de las que imperaban en el siglo xix. Estos sistemas de
control contrastantes remiten a procesos de acumulación diferentes y a formas
de integración diferentes de las empresas en el sistema capitalista. En síntesis,
no se ajustan a ningún modelo dominante de cambio histórico.
Las prácticas gerenciales, con frecuencia, implican tendencias contradicto-
rias que no se ajustan a procesos específicos de acumulación o a sistemas de
control del trabajo. En el mismo período en que la gestión se dirigía a la
disolución de la autonomía del oficio, vía la descalificación del trabajo (en-
tre 1870 y 1920), las empresas desarrollaron las políticas que Burawoy llama
‘paternalistas’ en contraste con un estadio anterior de ‘patriarcalismo’. Estas
fueron un intento de disminuir las tasas de rotación de los trabajadores y de
superar la alienación de las tareas rutinarias y monótonas introducidas por
la administración. En algunos casos esto implicó mejoras en los servicios de
vivienda empresarios –como en Amorskeag (Hareven 1982, 1987), desarrollo
de actividades recreativas auspiciadas por las empresas– como la Asociación
Atlética General Electric o la Asociación Elfum. Sin embargo esto no significó
una ruptura total con los compromisos “patriarcales” anteriores, como argu-
menta Burawoy (1984), en tanto las tácticas de represión laboral continuaron
durante las primeras décadas del siglo xx.
La ge utilizó pandillas de matones, detectives privados y a la policía local
para enfrentar a los huelguistas en 1916, y organizó “listas negras” con los
nombres de los trabajadores que intentaban organizar sindicatos independien-
tes durante la Depresión. La empresa aceptó a las organizaciones obreras sólo
después de que la nrlb desestimuló las prácticas empresarias contrarias a las
leyes nacionales.
De modo similar, la periodización del control del proceso de trabajo mini-
miza la persistencia de ciertos elementos propios de la organización laboral del
siglo xix, a causa de las características específicas de las tareas. Los matriceros
y operarios de la ge podían evadir el control ejercido a través del pago a desta-
jo, porque sus tareas involucraban ciclos largos de operaciones constantemente
cambiantes. Como resultado, las habilidades que requerían una formación de
largo plazo persistían en la división transformadores de las plantas de Pitts-
field, mucho después de que se consolidara la tendencia a la descalificación del
trabajo en las primeras décadas del siglo xx (Leahey 1985-6:39; Nash 1984)
333 333
334 334
La segmentación de la fuerza de trabajo, incluso en los términos específicos

de los que Gordon et al presentan como producto de “procesos de trabajo en
el sector ‘primario’ [que] se separaron de los procesos de trabajo en el sec-
tor ‘secundario’” (Gordon, Edwards, Reich: 1986: 216) prevaleció en muchos
talleres desde el siglo xix hasta la actualidad. John Stewart Mills identificó
estos grupos segmentados en su época, y Marx avizoró el desarrollo del con-
trol burocrático en el primer tomo de El Capital (citado en Clawson 1980).
En las plantas textiles de Pittsfield, los técnicos en mantenimiento gozan de
un estatus privilegiado y de salarios mayores que los operarios de máquinas,
y los trabajadores se encuentran rígidamente segregados en grupos laborales
definidos a través de variables étnicas y de género. En el transcurso de más
de 150 años de desarrollo de la industria textil, los varones constituyeron el
segmento mejor pago de la industria, ya fuera como operarios en los esta-
blecimientos laneros o como capataces y supervisores de mujeres jóvenes y
migrantes recientes.
Presentar la forma de explotación de una estructura laboral segmentada
solamente como producto de innovaciones gerenciales recientes torna inviable
el análisis, y es teóricamente insostenible. Las innovaciones administrativas de
las gerencias se han realizado a partir de la asunción de elementos presentes en
las bases obreras o en las demandas sindicales. Las gerencias, en la innovación
de las técnicas de segmentación de la fuerza de trabajo, frecuentemente han
incorporado los demandas de estructuración de la mano de obra provenientes
de los trabajadores de base o de las organizaciones sindicales. Las principales
transformaciones en la segmentación de la mano de obra durante el siglo xx
fueron, como señalan Gordon, Edwards y Reich (1986), el desarrollo de capa-
citación profesional del personal al interior de la empresa y el desvío de las
funciones de supervisión desde los capataces que surgían de las filas obreras
hacia los supervisores.
Junto con estas tempranas tácticas, que alcanzaron un importante nivel
organizativo en la ge a escala nacional, encontramos el desarrollo de un me-
canismo de control gerencial sobre la estructura de la mano de obra, consis-
tente en la distribución de puestos sindicalizables y no sindicalizables basado
en las nuevas tecnologías informáticas. Los operadores de equipos de compu-
tación relativamente descalificados son clasificados como “fuera de convenio”
en virtud de su acceso a información confidencial a través de sus equipos. Una
creciente cantidad de empleados técnicos y profesionales, categorizados como
“fuera de convenio” son excluidos de las filas sindicales mediante el control
administrativo de la descripción de tareas y de formas de contratación y despi-
do. Este es el grupo que Gordon, Edwards y Reich llaman “segmento primario
independiente”. Cuando el iue intentó organizar estos empleados en la planta
de Raytheon, la empresa concedió aumentos salariales y beneficios que derro-
334 334
335 335
taron el intento (entrevista con Peter de Cico, Presidente del Concejo Distrital
del iue, 22 de noviembre de 1986). De modo que la organización sindical fue
desplazada precisamente de aquellas áreas en que crece el empleo. Más aún,
las medidas de cooptación empresarias que buscan integrar en la estructura
jerárquica a estos empleados han contrarrestado los intentos de organización
profesional.
El sindicato también fue desplazado en su apoyo al grupo “primario subor-
dinado” de trabajadores de la producción semicalificados, a partir del incre-
mento en la contratación de trabajadores eventuales y de la subcontratación.
La planta local contrata “Kelly Girls” por el 50% del salario que el sindicato
obtuvo para los trabajadores sindicalizados y se van subcontratando canti-
dades crecientes de producción a plantas más pequeñas, frecuentemente no
sindicalizadas. Esto se convirtió en uno de los principales temas de la nego-
ciación del Convenio Colectivo de 1988. El sindicato no estaba en condiciones
de amenazar con una huelga por esta y otras reivindicaciones, a causa de la
gran cantidad de suspensiones en el segmento de la fuerza de trabajo primaria
subordinada, que había sido su principal sustento organizativo.
Otra innovación en la administración del trabajo en la planta de la ge, fue
la separación entre las oficinas de “relaciones laborales” y “departamento de
personal”, que se sustrajo de la incumbencia sindical para servir como interfaz
en la negociación. Su conocimiento del trabajo ‘desde adentro’ habilitaba una
comunicación fluida y directa con los trabajadores, que les permitía superar
las desavenencias entre trabajo y capital. Al mismo tiempo, reducía la acción
de las organizaciones de la clase trabajadora en lo relativo a la definición de
los objetivos de los trabajadores y al diseño de las estrategias para alcanzarlos.
Algunas de las técnicas desarrolladas por la gerencia para el control de la
fuerza de trabajo, se convierten en objetos de la lucha de clases. Esto fue el
resultado de lo que Gordon, Edwards y Reich llamaron “homogeneización” y
Braverman “descalificación” del trabajo
En la práctica dentro de los parámetros de la fuerza de trabajo homoge-
neizada, los sindicatos lograron desarrollar una contra maniobra a partir de
la solidaridad de clase: los sindicatos industriales, poderosa herramienta de
organización que superó el particularismo de los gremios de oficio. Esta fic-
ción de unidad de los miembros de los sindicatos industriales fue más difícil de
sostener después de la ii Guerra Mundial, cuando se incrementó la diversidad
de empleos y calificaciones. Los diseñadores fueron los primeros en romper
con la organización sindical cuando los incrementos salariales de convenio fue-
ron transformados en incrementos por hora a partir del pago de un salario
promedio; y los sindicatos aún hoy son incapaces de organizar a los ingenie-
ros y técnicos que están reemplazando a los obreros en las nuevas líneas de
producción de tecnología de punta.
335 335
336 336
El otro polo de la dialéctica mediante la cual la administración transforma

los elementos contenidos en la cultura de la clase obrera y de los movimientos
sociales y los vuelve parte de un sistema de control, no es frecuentemente re-
conocido. Los trabajadores y las organizaciones sindicales que entrevistamos
en Pittsfield, plantearon unánimemente como un triunfo la organización “bu-
rocrática” de la producción, reivindicando el desplazamiento de la autoridad
arbitraria de los capataces a las reglas negociadas y las regulaciones implica-
das en la práctica de las organizaciones sindicales en el lugar de trabajo. En
particular, las mujeres fueron capaces de terminar con el hostigamiento sexual
que prevalecía antes de ese momento. Los derechos de antigüedad, de delimi-
tación de puestos y tareas y de promoción son principios que condicionan a las
gerencias a las prescripciones sindicales, así como las organizaciones sindicales
ven condicionado su accionar huelguístico durante la vigencia de un convenio
colectivo y otras prescripciones empresarias. Hasta el pago a destajo, uno de
los intentos más notorios de inducir la complicidad obrera con los esquemas
de producción, fue volcado a favor de los trabajadores en la ge, hasta que la
gerencia lo convirtió en un sistema de incentivos.
Focalizar la mirada en los conflictos en el espacio de trabajo, lleva a ignorar
los elementos –más persistentes– vinculados con la estabilidad laboral y la
movilidad que influyen en la conciencia de clase y de lucha (Vallas: 1987). Las
respuestas de la comunidad a las huelgas de 1916, 1918, 1946 y 1969 reve-
lan transformaciones dramáticas en las actitudes, que afectan directamente el
“poder de fuego”. En 1916, las policías local y estatal fueron movilizadas para
defender a los empresarios de los huelguistas. Éstos fracasaron en coordinar
su accionar con los de las plantas de Schenectady y Lynn y la empresa logró
desviar el trabajo hacia estas plantas de modo tal que derrotó a los traba-
jadores. Desde esta posición de poder, el gerente de planta se negó hasta a
otorgar una audiencia a los dirigentes de la huelga. En 1918, nwlb intervino
para forzar concesiones salariales y otras condiciones. En 1946, la policía local
–bajo el mando del mismo jefe– respondió a los reclamos de los trabajadores;
del mismo modo que el personal de la empresa y la comunidad de empresarios
abogaron por la causa de los trabajadores.
La prensa local y la comunidad de empresarios abogaron por la causa de
los trabajadores. Los representantes estaduales y nacionales de los partidos
Demócrata y Republicano respaldaron la demanda sindical de arbitraje en
la huelga nacional de las plantas de ge en 1969. Ni bien finalizó la huelga,
la empresa respondió con la dispersión de la producción en el conjunto de
plantas en Estados Unidos para evitar el accionar de dirigentes comunitarios
y funcionarios gubernamentales en aquellas localidades dominadas por una
planta de la empresa. Ciertamente, esto contribuye a explicar el proceso de
deslocalización que se dio durante los 70, cuando los directivos de la compañía
336 336
337 337
reconocieron el desafío presente a la hegemonía empresaria en las comunidades

de Estados Unidos.
Las investigaciones holísticas en comunidades nos permiten ir más allá del
modelo unilineal y evolucionista del proceso de trabajo que enfatiza las inicia-
tivas empresarias en la estructuración del espacio de trabajo, descuidando las
estrategias obreras. xix Durante los decenios de deslocalización que siguieron a
la posguerra, el mismo involucramiento de las organizaciones laborales en la
operatoria de la empresa y la falta de la visión alternativa que portaban los
militantes de izquierda, después de la purga de los “comunistas”, inhibieron
una posición de independencia de clase en la sociedad más amplia. Los di-
rigentes sindicales de Pittsfield se convirtieron en activos promotores de los
contratos para la ge en la arena pública, acompañando a los ingenieros de
ventas a Boston para negociar contratos estaduales, y a Washington para ase-
gurar contratos con el Pentágono. También utilizaron su poder electoral para
persuadir a los representantes estaduales y nacionales sobre la necesidad de
destinar gasto público a la producción local. Un negociador sindical comenta-
ba que comprendía a un legislador que había votado leyes regresivas para los
trabajadores y le dijo que lo hizo porque, de lo contrario, la ge amenazaba
con retirar producción de la planta de Pittsfield.
Este accionar revela el papel central que tuvo el trabajo en el seno de la
hegemonía empresaria, durante las prósperas décadas del 50 y del 60, cuando
los sindicatos ganaron concesiones por parte de las empresas que aseguraron
los más altos niveles de vida y posibilidades de movilidad social que los tra-
bajadores lograron en su historia. La posibilidad de consumir los bienes que
producían impulsó el crecimiento económico y otorgó sustento a las institu-
ciones que reproducían el sistema. El hecho de que el trabajo asumiera un rol
conciliatorio, que no desafiaba las premisas del poder empresario, aseguró sus
posiciones durante el tiempo necesario para la acumulación de capital. Aun
cuando su posición en la empresa se erosionó, los trabajadores continuaron
adhiriendo a las reglas de juego emanadas de la alianza hegemónica. Cuando
la ge anunció el cierre de la planta de Transformadores de Energía de Pit-
tsfield, algunos delegados estaban más encolerizados con el hecho de que la
empresa violaba las reglas de la competencia (al formar una planta con la
Westinghouse en Canadá) que con el cierre que dejaba a los trabajadores en
la calle y a la comunidad devastada
Este comportamiento no se ajusta al modelo de cooptación, puesto que las
motivaciones no se encuentran en los beneficios personales o sobornos, sino
más bien, en el compromiso que surge de la configuración hegemónica que
implica tanto al capital como al trabajo. Esta distinción entre “ellos” y “no-
sotros” que alguna vez demarcó las líneas de combate entre capital y trabajo
(cf Matles y Higgins: 1974) fue crecientemente obliterada mientras los traba-
337 337
338 338
jadores se veían involucrados en el sistema. La hegemonía empresaria opera

cooptando elementos más amplios, expectativas y valores de los trabajadores
- no a los individuos, ni siquiera a las organizaciones obreras –delimitando
estrechamente los avances posibles. La hegemonía es, como argumenta Mike
Davis (1984: 7) “un sistema dinámico que unifica acumulación, legitimación y
represión a escala mundial”
En el siglo de la concentración y el crecimiento empresario que va desde
1860 hasta mediados de la década de 1960, los compromisos que previnieron
la lucha entre propietarios y gerentes empresarios y trabajadores fortalecieron
la hegemonía empresaria. Desde ese momento, la principal táctica de control
del trabajo fue retirar la producción. Como resultado del fracaso de sindicatos
y estados en detener la deslocalización, el trabajo ya no funcionó como contra-
peso al poder del capital. La organización sindical está en su punto más bajo
desde la Depresión, y agrupa a menos de dos mil de los seis mil empleados en
la planta de Pittsfield. La falta de canales políticos alternativos para trabaja-
dores (empleados y desempleados) es un serio obstáculo a la democracia en el
espacio de trabajo, como discutiremos en lo que sigue.
La desinversión en Estados Unidos

y la aceleración del comercio
El análisis de la desindustrialización en los Estados Unidos pone de relieve uno
de los principales mecanismos de control, casi invisibilizado en los enfoques
situados en el conflicto en el lugar de trabajo xx. La ge utilizó conscientemente
tanto la amenaza como la práctica concreta de deslocalización de la produc-
ción, después de reconocer la fuerza del movimiento obrero organizado a escala
nacional durante la huelga de 1946. El incremento en sus inversiones globa-
les resultó tanto un intento de controlar al movimiento obrero en sus plantas
locales como de tomar ventajas de la fuerza de trabajo barata en países de
bajos salarios. En el entorno favorable para inversiones en el extranjero que
se produjo después de la ii Guerra Mundial, la ge cuadruplicó su capacidad
instalada en el exterior: si en 1949 las plantas en el exterior eran 21, para 1969
el número se elevó a 82 (Bluestone y Harrison: 1982: 171-2). Las inversiones en
empresas japonesas, como en el 40% de Toshiba Electronic Systems and Co.
Ltd consolidaron su posición frente a los competidores extranjeros, a la inversa
de lo que acontecía con los trabajadores en las plantas estadounidenses.
La teoría de la desindustrialización postula un modelo de cambio social a
escala nacional que, desde la perspectiva del Tercer Mundo, implica creci-
miento industrial. Bluestone y Harrison (1982) recuperan ambas dimensiones
338 338
339 339
de esta transformación global, aunque sus preocupaciones políticas se centran

principalmente en “la desinversión sistemática y generalizada en la capaci-
dad productiva de las naciones”. Los autores demuestran cómo las políticas
estatales de las décadas del 60 y del 70, impulsaron la deslocalización de la
producción, mediante modificaciones legales que permitieron el reingreso de
mercancías producidas en el exterior imponiendo aranceles sólo sobre el valor
agregado de las mismas. Las exenciones impositivas sobre las pérdidas para
las viejas firmas, impulsaron el abandono de fábricas en antiguas zonas indus-
triales. Estas regulaciones no son la causa de la desinversión, sino parte de un
proceso impulsado por la influencia de las empresas en las esferas estatales,
en su persecución de beneficios en un escenario internacional.
La investigación antropológica en torno de la desindustrialización se pregun-
ta tanto por las interpretaciones locales y particulares de dichos procesos como
por la dimensión global de la acumulación. Katherine Newman ha editado un
volumen de Urban Anthropology (1985a) dedicado al análisis del impacto lo-
cal de las políticas de desinversión, que revela el impacto devastador de dichas
políticas sobre familias y comunidades. En sus propias investigaciones sobre
los despidos en la fábrica de máquinas de coser Singer de Elizabeth, New
Jersey (1985b 1988), encuentra la misma tendencia a la autoculpabilización
que observamos en Pittsfield. Los trabajadores de Singer parecen aceptar la
explicación acerca de la imposibilidad de las industrias de Estados Unidos de
competir con las industrias japonesas como resultado de la inferioridad de los
trabajadores estadounidenses. Aunque la descalificación estuvo en la base de
las tácticas empresarias de incrementar los ritmos y segmentar las tareas, la
culpabilización deriva de la sensación de haber abandonado sus tradiciones
artesanales, abandono al que se vieron forzados por la administración empre-
saria.
En Pittsfield, los trabajadores eran más propensos a criticar directamente
a las gerencias Una frase frecuente entre nuestros entrevistados era “Mucho
cacique y poco indio”. Los obreros industriales fueron los más afectados en
esta primera fase de la reestructuración, como se expresa en la perspectiva
pesimista que permea las entrevistas realizadas en 1982 - durante la recesión
que siguió al primer año de Reagan en el poder y antes del desarrollo del Centro
de Investigaciones en Plástico. Uno de nuestros entrevistados, un hombre de
unos 44 años, precisó el problema
El problema es este: la ge está haciendo afuera la producción que ha-

cía acá. No va a haber más laburo para nadie. Toyota, Honda, Suzuki,
no teníamos ni idea de esas empresas! Es una locura lo que está pasan-
do. El desempleo es del 10.9 % y siguen mandando trabajos para afuera.
Para mí la culpa es de la industria estadounidense y del gobierno. En
339 339
340 340
los negocios de chucherías conseguías cosas fabricadas afuera, pero los

coches y los electrodomésticos se fabricaban acá. Ahora todo lo que se
hace, se hace afuera. Ahora se compra todo afuera y nadie dice nada,
a nadie le importa. Si yo tuviera un negocia, capaz haría lo mismo.
podría poner un taller afuera. No soy economista, pero me doy cuenta
de qué efecto le causa eso a la economía.
Otro hombre me comentó que la ge es una empresa “poderosa –tienen poder
para trasladar la industria por los altos costos de operar aquí”. El desempleo
resultante, que ronda el 7% desde mediados de los 70 a mediados de los 80,
implica principalmente a los jóvenes que pretendían permanecer activos en el
mercado de trabajo. La tabla de abajo categoriza las respuestas a la pregunta
por soluciones para el desempleo de 75 entrevistados.
Las respuestas tabuladas fueron espontáneas, no respondían a un listado
prestablecido. El alto porcentaje de personas que respondieron “no sé” expresa
el grado de despolitización de los trabajadores. Algunas personas expresaban
cierta irritación y ante la pregunta “qué crees que debería hacerse para me-
jorar la situación actual?” respondían “Si supiera eso, sería presidente”. Otro
respondió “ya no sé qué pensar, está todo dado vuelta. Yo personalmente, no
puedo hacer nada”. Adicionalmente, el hecho de que 29 hayan propuesto in-
crementar la intervención estatal en un clima de desregulación, es doblemente
significativo. La solución más frecuente se vinculaba con tarifas proteccio-
nistas del mercado estadounidense, que era la alternativa propuesta por la
organización sindical. Un hombre sugería
Nosotros tenemos que vender en todo el mundo, pero no tenemos la
misma protección para nuestros productos que otros países, especial-
mente Japón. Ahí hay un montón de leyes. Nosotros tendríamos que
tener iguales . . . más cuando son compras del gobierno. La ge perdió
aquel contrato en Utah con una empresa sueca. La ge licitó pero no lo
ganó . . . eso no puede pasar. Somos líderes en la competencia mundial,
no hay razón para que esas licitaciones vayan para otros países.
Nadie implicó en la solución a las organizaciones sindicales. La imagen del
sindicato es la de un “negociador”, que opera con los constreñimientos del
mercado y acepta las prerrogativas que emanan de la iniciativa empresarial,
sobre el aumento o la disminución de las oportunidades de empleo. El agente
negociador del sindicato, se ve a sí mismo como un mendigo cuando va a
negociar con la ge en un contexto de disminución de los afiliados sindicales a
menos de 2000 y de expectativa antes nuevas reducciones de personal.
Siguiendo la huella de las demandas de los sindicatos del vestido y del
calzado y de los industriales de finales del siglo xix, los sindicatos como la
340 340
341 341
Tabla 12.2
No sabe 16
No contesta 9
Desesperanza 6
No hay problema 1
Incrementar la acción estatal 29
Más subsidio para los desempleados 3
Más programas estatales 6
Más bienestar social 1
Más contratos del área de Defensa 2
Bajar la inflación 2
Restringir las importaciones 8
Restringir las inversiones en el exterior 1
Bajar las tasas de interés 3
Más programas de tipo CETA o CCC 3
Trabajo sobre problemas ambientales 1
Disminuir la acción estatal 2
Bajar los impuestos 1
Recortar el gasto público 1
Soluciones locales 2
Reubicar 1
Incrementar el control local 1
Soluciones desde las empresas 10
Reducción de las gerencias 6
Ampliar las bases de los negocios 3
Prevenir el pluriempleo 1
Reducir la jornada de trabajo 1
iue demandan cuotas comerciales, aranceles y mercados protegidos. El movi-

miento obrero continúa respetando los derechos de las empresas a tomar las
principales decisiones en lo que respecta a la vida o la muerte de la industria,
no obstante el incremento de controles sobre las decisiones de gestión presagia
una nueva estrategia obrera –a pesar de que la legislación existente no significa
aún una amenaza al dominio empresario. Cuando se produjo el cierre de la
planta de transformadores en 1986, no se aplicó la legislación del estado –que
contemplaba la notificación previa del cierre, la extensión de los subsidios por
desempleo y del seguro médico por algunas semanas y la capacitación y re-
341 341
342 342
ubicación de trabajadores– aunque la ge seguía gestionando sus plantas de

plásticos y armamento. La promulgación reciente de una ley nacional sobre
cierres de empresas (1988) supera las desventajas competitivas entre estados,
pero no desafía el derecho empresario a decidir sobre los niveles de producción.
La indignación creciente por parte de los trabajadores sindicalizados frente
al ejercicio arbitrario del poder por parte de la empresa, fue expresada por el
negociador del local 255, Bruce Farren, cuando se dirigió a los representantes
del Consejo Seccional del iue en noviembre de 1986, ante el anuncio del cierre
de la planta de Transformadores por parte de la ge.
Es un vergüenza hermanos y hermanas, y les digo, como ex vicepre-

sidente de la afl/cio y habiendo presidido el comité de negociación
colectiva con la ge, que no entiendo lo que está pasando en el país. La
industria textil está en extinción, desapareció y todos los edificios de
esa zona fueron demolidos, los barcos se construyen en el exterior, los
radares se hacen en Inglaterra; el Bradley podría ser enviado a Israel
–también se importan componentes para transmisores. Qué hicimos
mal? Están deslocalizando el sistema de transmisión de energía, las
turbinas de vapor. Dios no quiera que tengamos que entrar en guerra.
Con la industria textil agotada, tendríamos que comprar los uniformes,
nuestras armas, nuestras botas en el extranjero. Estamos permitiendo
que ocurran atrocidades. Tratamos de votar a las personas que, cree-
mos, nos representan. Sugerimos en la comisión negociadora nacional
que convoquemos a la ge a una reunión nacional en Washington, pa-
ra hacerle saber nuestras preocupaciones . . . qué va a pasar . . . no lo
sabemos, pero es un primer paso en la dirección correcta.
Tanto los trabajadores como los dirigentes sindicales reconocen claramente

la paradoja de que mientras se gastan millones de dólares en la fabricación
de armamento, la industria básica está siendo destruida por las mismas em-
presas que hacen ganancias fabulosas con los contratos de Defensa. Mientras
el sindicato comenzaba a adaptarse a la novedad del cierre de la planta de
Transformadores, trabajaba en colaboración con la gerencia para establecer
un centro de asesoramiento y capacitación para los trabajadores despedidos.
La gerencia intentaba presentarse como el actor que había iniciado el progra-
ma, pero los dirigentes sindicales me advirtieron que esta iniciativa se había
incorporado al convenio colectivo. Los funcionarios sindicales se habían reser-
vado –en el tercer capítulo– el dinero proveniente de los fondos estatales para
asistir a los trabajadores despedidos a causa de la competencia externa. El
sindicato reivindicó su participación ante el intento por parte de la empresa
de adueñarse de la operación para “limpiar su imagen”,.
342 342
343 343
Mientras los sindicatos se involucraban en los debates sobre derechos de

deslocalización y retiros voluntarios, las cuestiones más importantes que los
interpelaban durante la crisis iban perdiendo terreno. Dos meses más tarde,
cuando la ge anunció que coordinaría con las plantas de Pittsfield la pro-
ducción para defensa de las plantas de Burlington, Vermont, Philadelphia y
la rca (recientemente adquirida) porque fabricaban productos similares, los
negociadores sindicales expresaban sus expectativas sobre nuevos contratos
de defensa (The Berkshire Eagle 24 de enero de 1987: A1). Al aceptar la de-
pendencia de las plantas de Armamento, se obturaba la conciencia acerca del
peligro que esto significaba para una comunidad que veía disminuir las posibi-
lidades de transformación. A raíz de esto, el movimiento de reconversión hacia
la producción para la paz no generó amplios apoyos ni entre los trabajadores,
ni en los planteles de técnicos y profesionales y tampoco fue integrado a las
reivindicaciones nacionales del afl cio.
La proliferación de actividades comerciales se incrementa en forma paralela
a la declinación de la actividad industrial. El consumismo, que supo motorizar
la industria manufacturera a inicios del siglo xx, parece volverse su contra-
rio, toda vez que la industria consume su capacidad productiva en fabricar
misiles y equipos de guerra. La hegemonía empresaria emergente postula una
lógica en la que la promoción para la venta de cualquier clase de producto
–sea productivo o destructivo, doméstico o extranjero– se justifica en clave
de rentabilidad. El intento de “vender” la ciudad en sí misma es la principal
estrategia de los comités de desarrollo para intentar atraer nuevas empresas y
así superar la caída en la inversión. Las “guerras comerciales” frecuentemente
producen una superabundancia de tiendas y establecimientos comerciales que
generan empleos inestables y sin las condiciones de movilidad o promoción que
implicaban los empleos industriales. lo que Mike Davis categorizó como “un
nuevo régimen de acumulación basado en el ‘sobre consumo’ y la expansión
de los empleos de bajos salarios”, comienza a minar el apoyo al sistema en la
arena sociopolítica.
Una comprensión completa de las luchas obreras, debería integrar las contra-
dictorias demandas de trabajo, familia y comunidad (Lamphere 1987) puesto
que la conciencia de la explotación está condicionada por las necesidades y
el modo en que éstas se consideran en diferentes contextos - modos que fre-
cuentemente difieren entre varones y mujeres. La redistribución de ingresos al
interior de las familias puede aliviar el sentimiento de privación que experi-
mentan los trabajadores despedidos, aunque la imposibilidad de satisfacer las
necesidades de quienes dependen de ellos también moldea la conciencia sobre
lo inadecuado de los salarios. Como los miembros de cada familia en general
trabajan en empresas integradas de modo diferencial a la estructura de acu-
343 343
344 344
mulación, frecuentemente no comparten una visión unívoca sobre el sistema

en el que viven y trabajan (Nash 1985) xxi
Responsabilidad Empresaria y bienestar comunitario

El fracaso por parte de las empresas en asumir responsabilidades por el caos
en que está sumida la industria estadounidense es paralelo a la disminución
consciente de los programas estatales para corregir los efectos destructivos que
la desinversión genera en familias y comunidades. Durante los últimos 50 años
hubo un cambio por el que se pasó del “capitalismo de bienestar” de los 20
a la demanda por asistencia social a las empresas. Los directivos empresarios
de las primeras décadas del siglo xx, como G Swope estaban preocupados en
aumentar el consumo de equipos eléctricos por lo que proveyeron seguridad
a los trabajadores a través del pago de altos salarios y pensiones. Durante
la Depresión, el programa de retención de personal, priorizaba a los jefes
de hogar con niños a cargo. Fue necesario categorizar estas políticas - que
permitieron a la empresa retener a los trabajadores varones en plenitud de
sus capacidades produtivas –en clave de la preocupación por la familia y la
comunidad. Durante la ii Guerra Mundial, el país apeló al patriotismo como
modo de generar compromiso entre los trabajadores. Durante el primer medio
siglo de presencia en la ciudad, la empresa tuvo éxito en cooptar la genuina
preocupación de los trabajadores y sus familias, por el país y la ciudad.
El dificultoso equilibrio entre empresa y comunidad se descompuso total-
mente durante los 80. El quiebre aconteció en tres arenas: 1. en el registro
productivo, hay menos trabajadores produciendo más beneficios para la em-
presa; 2. el nivel salarial decae en términos reales y se ensancha la brecha
entre salarios de obreros industriales, gerentes y directores ejecutivos y ga-
nancias empresarias; 3. la empresa devuelve menos ingresos bajo la forma de
impuestos tanto a nivel estadual como municipal
1 la declinación en el desembolso de salarios: el empleo remunerado es la
principal forma de participación del producto social en Estados Unidos. Los
trabajadores de Pittsfield tienen este principio tan asumido, que intentarán
evitar su participación de las redes de asistencia social, aún a costa de sacrifi-
cios personales extremos. Entre 1976 y 1986, la empresa se ha dado la política
de reducir sus operaciones en sectores en los que predominan los empleos pro-
ductivos y de expandirlas en áreas como defensa y finanzas. El número total
de trabajadores en estos diez años disminuyó de 380000 a 359000 (aún con un
pequeño aumento registrado entre 1978 y 1981). El punto culminante de esta
tendencia se da en el bienio 84-86, cuando las ganancias netas se incrementa-
344 344
345 345
ron un 11% y el beneficio por trabajador un 23% La principal transformación

es el pasaje de una industria de bienes de consumo hacia una de servicios de
defensa, financieros y de comunicaciones, como se ve en el cuadro que sigue
Tabla 12.3 Ingresos de la ge por cada segmento operativo 1982-1986 (millones

de dólares)
1986 1982
Aeroespacial 4318 11,8% 1935 7,0%
Motores de aviones 5977 16,3% 3140 11,6%
Bienes de consumo 4654 12,7% 3558 13,1%
Finanzas 585 1,6% 286 1,0%
Industriales 4711 12,8% 4949 18,2%
Electrodomésticos 4107 11,2% 2751 10,2%
Materiales 2331 6,4% 1593 5,9%
NBC 1817 5,0%
Sistemas de energía 5262 14,3% 6229 22,9%
Servicios técnicos 3266 8,9% 2086 7,7%
Otros 774 2,1% 1410 5,19%
Eliminación de desechos 1077 748
Total 36725 100% 27189 100%
Fuente: IUE “General Electric Business segmented information” en
Fight Back Package. 1986
Este cambio en las proporciones de las inversiones ilustra, asimismo, el movi-

miento desde mayor nivel de empleo a menor nivel de empleo y altos retornos
de la inversión industrial –particularmente en sistemas energéticos, produc-
ción industrial y aplicaciones en industria aeroespacial, motores de aviación
y comunicaciones. Para 1986, la proporción de ingresos provenientes de las
ramas de fabricación tradicionales de la ge en Pittsfield había disminuido al
20%. La ge comienza a tomar la forma de un conglomerado entre 1980 y 1986,
con la adquisición de 338 empresas en las ramas de comunicación y servicios
y la desinversión en 232 empresas de sus campos de producción tradicionales.
En su reporte al Congreso de 1987, el presidente Reagan reflejó esta ten-
dencia:
El pasaje de una sociedad industrial a una economía post –indus-

trial y de servicios ha sido uno de los grandes cambios que afectaron el
desarrollo mundial desde la Revolución Industrial. Progresos económi-
345 345
346 346
cos como los que tuvieron lugar en Estados Unidos, desde una sociedad
agrícola a una manufacturera, son naturales.
La táctica de presentar los cambios como parte de una progresión natural

y, por lo tanto, inevitables, es la esencia de un sistema de control ideológico
que intenta despolitizar a la población.
El nivel de empleo en las plantas de Pittsfield refleja las tendencias de largo
plazo de la economía estadounidense, pero muestra variaciones particulares
durante los enfrentamientos militares (como la Guerra de Corea) y en relación
con la industria armamentística. Estas particularidades se reflejan en el alza
o la absorción de la declinante producción de transformadores en los 80. La
actual caída es la más baja desde la Depresión.
2. la brecha creciente entre salarios e ingresos. Los directores superiores de la

ge reciben salarios de seis dígitos, mientras que los trabajadores a duras penas
consiguen mantener el poder adquisitivo de los suyos en un contexto inflacio-
nario. John Welch jr - un ejemplo frecuentemente recordado por los sindicatos
en la negociación salarial - recibió U$S 1687617 en calidad de compensación
durante 1986 (Wall Street Journal, 16 de marzo de 1987). En las negociaciones
de julio de 1988, el incremento promedio de los salarios de la ge en Pittsfield
fue del 4.5%, lo que significó que pasaron de ganar U$S 12.02 a U$S 13.40 por
una hora de trabajo. El sentimiento de victoria por este aumento fue eclipsado
por la noticia de que, en el mismo período, la empresa había aumentado sus
ganancias un 17% (The Berkhires Eagle 3 de julio de 1988). Cuando la em-
presa adquirió rca, los trabajadores supieron que los ex-directores recibirían,
por asistir a una reunión de directorio de dos horas, el equivalente a lo que
ellos ganaban trabajando cien horas. Las vastas diferencias de riqueza y poder
que atraviesan el país entero, están minando la confianza de las personas en
las promesas de igualdad del sistema, especialmente cuando comparan su po-
sición con la de los directivos de la empresa para la que trabajan y la creciente
distancia entre beneficios y salarios
3. impuestos a las empresas: en el pasado la empresa consideraba necesario

legitimar su posición a partir de beneficios recíprocos, aunque fueran sólo
comunicados de relaciones públicas. Pese a ello, entre 1981 y 1984, la empresa
no pagó impuesto a las ganancias, a pesar de haber reportado beneficios por
U$S 9.5 mil millones. En octubre de 1985, John Welch dio un discurso en
el Club Comercial de Cincinnati, en el que aseguró que la empresa había
invertido U$S 18 mil millones y había creado y preservado 250000 puestos
de trabajo. Agregó que la única forma de sostener la competitividad del país
en el mercado mundial era la retención de impuestos sobre la inversión y
346 346
347 347
sobre investigación y desarrollo. La prensa local editorializó irónicamente esa

intervención con el título “Lo que es bueno para la ge . . . ”, invocando la frase
de Charles Wilson, al inicio de la posguerra, sobre que lo que era bueno para
la empresa era bueno para el país
Si todas las empresas lograran tomar ventajas del código impositivo

del modo agresivo que lo hace la ge, probablemente nadie pagaría im-
puesto a las ganancias en el país. Esto no es malo en sí mismo, pero
probablemente incrementaría el déficit presupuestario que Washington
ya tiene o llevaría a un incremento sustancial de los impuestos per-
sonales –algo para lo que no tienen estómagos ni el Sr Reagan ni el
Congreso
Robert McIntyre, director de políticas fiscales federales en Citizens for Tax

Justice 1 , es el crítico más abierto de las políticas de incentivos fiscales para las
empresas. Considera, lisa y llanamente, que han “matado” el apetito inversor
de la ge (The Berkshire Eagle 21 de febrero de 1985). Comparando a Whirl-
pool –productor de bienes de consumo– con la ge; McIntyre establece que la
primera paga el índice más alto de impuesto a las ganancias entre las princi-
pales empresas, a la vez que ha incrementado su inversión en nuevas plantas y
equipos. Entretanto, la ge está entre los principales receptores de reembolsos
fiscales y, a su vez, recorta inversiones. Whirlpool pago al Tesoro Nacional U$S
297 millones entre 1981 y 1983 e incrementaron la reinversión de capital un
7%. Por otra parte, en el mismo período la ge no pagó impuestos por los U$S
6.5 mil millones que declaró de ganancias y disminuyó un 15% la inversión
en plantas y equipos. Fue más allá y sostuvo que su lavadora Whirlpool era
de mucha mejor calidad que la secadora ge que había adquirido un tiempo
antes. Una síntesis de la dinámica de la ge durante la primera presidencia de
Reagan, aseveraba que la empresa había ganado aproximadamente U$S 10 mil
millones, pero que no había pagado un centavo en impuestos. Los dividendos
de los accionistas crecieron un 30% y el director ejecutivo obtuvo un incre-
mento del 141% en su paga, pero los puestos de trabajo habían disminuido un
18% (Philip Stern en New York Times 17 de marzo de 1986)
La responsabilidad empresaria está condicionada por el nivel de compromi-
so con una región y con los trabajadores de la industria. La pérdida de interés
por sus plantas de Pittsfield, se refleja en las políticas de la ge relativas a
las sustancias potencialmente peligrosas. Desde 1934 la ge utilizó Pyranol, un
derivado del petróleo que contiene pcb como aislante en los transformadores.
1 Citizens for Tax Justice (Ciudadanos por la Justicia Tributaria). Es una organización fundada
en 1979, dedicada a la investigación y la consultoría sobre el impacto de las políticas fiscales
nacionales, estaduales y locales (N. de la T.) http://ctj.org/about/background.php
347 347
348 348
A pesar de que, desde 1968, se incrementó la evidencia de los peligros que

implicaba el contacto con esa sustancia, que causa problemas oculares, erup-
ciones cutáneas severas, desórdenes neurológicos y problemas reproductivos,
la ge continuó utilizándolo y descargando los efluentes en el Lago Silver hasta
1978.
La ciudad de Pittsfield comenzó a tomar consciencia del peligro a mediados
de la década del 70, cuando se encontraron altos niveles de pcb en los peces
provenientes del Housatonic (The Berkshire Eagle 8 de agosto de 1975). Los
trabajadores y gerentes de la planta se preocuparon todavía más, al ver có-
mo docenas de sus compañeros sucumbían ante algún tipo de cáncer. Edward
Bates jr, un gerente jubilado del departamento de pruebas, les dijo a los jubi-
lados de la ge “En los setenta, todas las semanas estaba yendo a un velorio
o a un entierro de gente que había trabajado conmigo, especialmente en los
laboratorios de prueba, donde trabajábamos en contacto directo con el pyra-
nol” Los resultados de un estudio epidemiológico que comenzó en 1979, y que
se hizo público en 1987 negaban que fuera posible establecer una correlación
científicamente verificable entre cáncer y exposición al pcb. Ed y un colega
los contradijeron pero fueron cuestionados sobre la base de que se utilizaron
muestras adulteradas de instalaciones clave (Nash y Kirsch 1986, 1988). Las
demandas de los empleados que sufrieron la exposición al pcb son simples
Que la ge costee el seguimiento médico de aquellos que estuvieron expuestos
al pcb; seguro médico para todos los trabajadores que hayan superado el límite
de la cobertura (65 años) y compensación para las familias. La empresa está
acusada de negar la importante evidencia de las relaciones entre cáncer y
exposición al pyranol y de evadir la responsabilidad ante sus empleados
Las formas en que la empresa se relaciona con la comunidad y con los tra-
bajadores se transformaron después de las huelgas de la iiposguerra. Ed Bates
fue uno de los pocos gerentes que rehusó trasladarse hacia otras plantas pa-
ra ascender en la jerarquía corporativa. Nos comentaba que cuando llegó a
trabajar a la planta de Pittsfield al final de los 30, había un gerente general
que estuvo en la planta hasta que falleció. El gerente que lo sucedió, estuvo
en la planta hasta que fue promovido a presidente de la compañía. Los ge-
rentes subordinados, podrían estar en su puesto diez, quince, tal vez veinte
años. Durante los 60, comenzaron a trasladar a los gerentes “como a piezas
de ajedrez”. La consecuencia fue, según Ed que “perdieron la familiaridad que
solían tener con los trabajadores y con la propia gente”. Para Ed, esta política
comenzó cuando la empresa incrementó su expansión a diferentes partes del
país, en las que no había gerentes capacitados para hacerse cargo de las plan-
tas. Cuando comenzó el movimiento de descentralización, con Ralph Cordiner,
la expectativa era que los gerentes se fueran trasladando para mantener sus
perspectivas de movilidad ascendente. Ed Bate perdió varias oportunidades de
348 348
349 349
promocionar, ante su negativa a mudarse de Pittsfield, el lugar en que nació

y donde crecieron sus cinco hijos.
Este movimiento incesante de gerentes los desvinculó de las relaciones com-
prometidas con las regiones y con los trabajadores de las plantas particulares.
Como consecuencia el control de las oficinas centrales se fortaleció puesto que
disminuyeron las posibilidades de resistencia por parte de las gerencias locales
a los cierres de plantas o líneas de producción.
El énfasis en la rentabilidad de corto plazo afecta el modo en que las ge-
rencias perciben la información o los peligros ambientales y las respuestas que
dan a la legislación sobre el uso de sustancias peligrosas. El poder y los re-
cursos con que cuentan los empresarios, en detrimento de los que detentan
los residentes y trabajadores, canaliza la difusión de información científica. El
primer director de relaciones con la comunidad que entrevisté, había resistido
las ofertas de trasladarse de la ciudad y ascender jerárquicamente. Cuando se
enfrentó a los crecientes cuestionamientos sobre el uso de pcb, hizo lo posible
para conseguir que la empresa compensara a los propietarios que habían visto
afectadas sus viviendas. Estuvo entre los primeros de la lista de gerentes a ser
reemplazados cuando se redujo la División de Transformadores Eléctricos en
1982.
Los costos de infraestructura educacional o cultural, sufragados por los pri-
meros industriales en el siglo xix, constituyen una valiosa herencia para los
industriales contemporáneos. La dependencia mutua entre industria y comu-
nidad que alguna vez estimuló la canalización redistributiva de una fracción
de los beneficios en forma de caridad o de impuestos, ya no se experimenta
de esa forma, toda vez que la gran movilidad posibilita a las empresas evadir
esas obligaciones, tanto en Estados Unidos como en el exterior.
En el transcurso de un siglo de control hegemónico empresarial, los costos de
la movilidad de las plantas y del personal, fueron sufragados por las familias y
las comunidades. La estructura industrial contemporánea ya no está sincroni-
zada con la organización comunitaria y familiar. La empresa privada fracasa
en sostener los niveles mínimos de continuidad en el empleo, que posibiliten
formar una familia, permanecer y jubilarse en la comunidad. La empresa ha
contaminado el agua y sobreutilizado la mayor parte de los recursos que al-
guna vez hicieron a Berkshires atractiva para las inversiones industriales. La
única respuesta a las críticas gubernamentales o sindicales es la amenaza o
la realización de la deslocalización de líneas productivas. El polo empresario
del contrato social con las comunidades fue derogado en el momento mismo
en que los inversores encontraron posibilidades más rentables en el extranje-
ro (Bluestone y Harrison 1982). Los que sostienen la hegemonía empresaria
contemporánea en Estados Unidos son los trabajadores y los políticos locales,
que ofrecen “asistencia social” a las empresas en la forma de rebajas salariales
349 349
350 350
e impositivas y transferencia de fondos públicos para inversiones de capital.

Si estos esfuerzos fracasan, las comunidades y las grandes corporaciones en
Estados Unidos serán los perdedores.
La fractura del antiguo contrato social, medida en términos de pérdidas so-
ciales, desempleo, desajustes en familias y comunidades, despilfarro en gastos
militares y criminalidad, indica la necesidad de un nuevo contrato social (Bow-
les, Gordon y Weiskop 1983; Carnoy, Shearer y Rumberger 1983: 6). Las bases
de este nuevo contrato social radican en grupos que, tanto en Pittsfield como
en otros lugares, han sido marginalmente incorporados a la hegemonía empre-
saria y abarcan a los sindicatos que intentaron organizar a los trabajadores de
menores ingresos en los sectores de comercio y servicios, a las organizaciones
de mujeres que direccionaron las necesidades de las trabajadoras domésticas,
de las viudas y niños maltratados; al movimiento pacifista; a los veteranos de
Vietnam que reclaman haber sido ignorados más que ningún otro veterano de
guerra y a diferentes grupos de interés público que se movilizan por las causas
de la contaminación ambiental, los sin-techo y diversos temas de asistencia
social.
Probablemente, las luchas futuras de los trabajadores estadounidenses se
organicen por fuera de los lugares de trabajo, en los vecindarios y comunidades
donde los desempleados y los sin-techo se encuentran con los trabajadores más
pobres o los que tienen sus viviendas hipotecadas para forjar un nuevo contrato
social
350 350
351 351
Notas
i Natalie Sokoloff (1980) reseña la evidencia que indica que educación y la capacidad técnica no
se ven compensadas por los niveles salariales
ii Heidi Hartmann (1976) reseña la evidencia acerca de cómo los sindicatos y asociaciones profe-
sionales estimulan la segregación por sexo.
iii En los cuatro volúmenes de Professional management in General Electric los autores sostienen
la ficción de que los salarios son el pago directo a la contribución individual de cada empleado
iv Robert Asher ha entrevistado a los directivos de International Silverwork Company en Meriden,
Connecticut quienes sostienen que la compañía tuvo políticas de exclusión de aquellas industrias
que pudieran competir por la fuerza de trabajo ante el temor de que impulsaran un aumento
de salarios (comunicación personal)
v Esto no significa que todas las mujeres aceptaran los despidos con tranquilidad. Aquellas que
eran jefas de hogar o las que tenían a sus esposos desempleados o con empleos inestables
exigían la seguridad del empleo de tiempo completo. Ellas están entre los trabajadores con
mayor militancia, como mostrare en el capítulo 6. Así, los empleadores percibían la mayor
conformidad frente a los despidos por parte de las esposas de los trabajadores de la ge lo que
influía en sus preferencias en el reclutamiento.
vi La preferencia por los varones no se dio en todas las plantas de ge como muestra milkman (1976)
En el momento de la Depresión, la planta de Pittsfield ya había orientado su producción a los
transformadores eléctricos, en la cual se emplea principalmente fuerza de trabajo masculina.
vii David Montgomery (1979) hallo una mano de obra estratificada en muchos espacios productivos
hacia fines del S xix. En su revisión de “Segmented work, divided workers” Richard Price (1986:
99) critica que Gordon E Reich et al no recuperan las “estructuras de segmentación previas”
Montgomery, David (1987) The Fall of the House of Labor, New York: Cambridge University
Press.
viii Marjorie Able (1987) muestra la significativa cantidad de mujeres empleadas en Massachusetts
occidental durante el siglo xix
ix Able (1987) cita estadísticas del Massachustts Bureau of Labour Statistics y muestra que una
familia tipo gastaba U$S 649 anuales, mucho más que el promedio salarial de los varones en
Pittsfield. Claramente, era necesario que las mujeres ingresaran al trabajo asalariado
x Si bien la adquisición fue en 1903, el hecho de que la fábrica conservara la denominación Stanley
Company y disfrutara de alguna autonomía hasta 1907, debe haber generado esta confusión
xi En 1971, J Standford Smith, la cabeza del grupo internacional General Electric, dijo que “el
60% de los mercados para los productos de la ge está fuera de los Estados Unidos. Se trata
de mercados que no sólo son más grandes, sino que crecen más rápidamente que el mercado
estadounidense” General Electric Investor Fall 1971 p 3, citado por Woodmansee (1975: 14). A
mediados de la década del 70, la ge empleaba 404000 trabajadores en más de 240 establecimien-
tos y 100 laboratorios en el mundo. 307000 de ellos, trabajaban en las 111 plantas más grandes,
ubicadas en 32 estados de los Estados Unidos. El resto trabajaba en 80 plantas, ubicadas en 23
países (ge Management 1973: 12; ge Corporation Education Services 1972)
xii Durante fines de los 40 y los 50, el Ingeniero William Ginn estuvo involucrado en la comu-
nicación con firmas de la competencia para manipular precios. A causa del éxito con estas
gestiones, formalmente intolerables, fue promovido a la Gerencia de División en 1952. Decidió
abandonar esas prácticas, pero los representantes de ventas y gerentes de marketing continua-
ron realizándolas, por lo cual fue hallado responsable y juzgado (Walton and Cleaveland 1964:
80)
xiii Según Montgomery (1987) el sistema Bedeaux fue “el taylorismo de la Depresión y la ge fue
vanguardia en su aplicación” (el “sistema Bedeaux” contempla la paga de primas por produc-
ción, cuando el desempeño supera lo establecido por la administración N. de la T.).
351
351 351
352 352
xiv Aunque no hay estadísticas disponibles para el personal de la ge, me baso en los comentarios
informales de los gerentes.
xv Sennet (1970) demuestra la importancia de la colaboración familiar para permitir la movilidad
de los hijos es su libro sobre familias migrantes en Chicago a finales del siglo xix.
xvi El análisis que realiza Jane Humphries (1977) de la redistribución en las familias de clase
obrera inglesa indica las bases materiales para el soporte de las estructuras de la hegemonía
empresaria a nivel familiar. Ella establece (1977: 25) que “las relaciones familiares, actualizadas
por ideologías, mantienen juntos a los miembros que trabajan y a los que no, asegurando que los
últimos comparten los recursos de los primeros. Las bases históricas para tal red de relaciones
definidas es el parentesco. De modo que los lazos familiares proveen un elemento fundamental
para esta forma de apropiación. La significación social de dichos lazos constituye las bases
redistributivas mediante las cuales es apropiado el excedente”
xvii Aunque el Acta por Igualdad de Oportunidades de Empleo puede considerarse una pieza de
legislación menor en comparación con el título vii de los Derechos Civiles, generó más acciones
afirmativas en la ge de Pittsfield porque su no conformidad comprometía los contratos militares
de la próspera División Armamento
xviii Partes de este capítulo fueron planteadas en Bellagio, en la Wennergren Conference de 1985
(Nash: 1989)
xix Entre los historiadores y antropólogos culturales que proveen un amplio contexto analítico para
el estudio de la formación de la clase obrera, ver Cumbler (1975), Hareven (1978, 1982), Frisch
(1972), Gutman (1975); Lamphere (1979, 1987) Montgomery (1979, 1987) Newman (1985,
1988); Rosenweig (1983), Wallace (1978)
xx John Zipp y Katherine Lane (1987) mencionan la falla de muchos análisis en categorizar como
mecanismos de control del trabajo a los procesos de deslocalización y desindustrialización. La
literatura sobre integración global de la industria es, sin embargo, repleta de tales categoriza-
ciones (ver Nash y Fernandez Kelly 1984)
xxi Hareven (1982) encontró diferencias distintivas –según género, edad y situación marital– en
las respuestas de los trabajadores de Amoskeag al cierre de la planta. Los mayores estaban
derrotados, las mujeres veían posibilidades de obtener fácilmente empleos similares y las casadas
no tenían entusiasmo por la militancia.
352 352
353 353
Referencias citadas
Able, Marge. “Gender, ethnicity and industrial labor”. En: 86 o Annual Meeting
of the American Anthropology Association. Chicago: Noviembre, 1987
Adams, Leonard y Aronson, Robert. Workers and industrial change: A case of
study of labor mobility. New York: Cornell University Press. 1977
Allen, William. The Berkshire jubilee celebrated at Pittsfield, Massachusetts.
Albany: Weare C. Little. 1845
Arensberg, Conrad. “Industry and community”. En: American Journal of So-
ciology N o 48. 1942.
Backman, Jules. The economics of the electrical machinery industry. New York:
New York University Press. 1962
Bacon, George Fox. Background to planning for Franklyn County technical re-
port. Massachusetts Department of Industry and Department of Commerce. A.D.
Little Projective Economic Studies of Nueva Inglaterra, Associated Industries of
Massachusetts, Boston. 1969
Baer, Walter. Strikes. New York: American management Association. 1975
Berkshire County Development. Business opportunities in the Berkshires. s/d
Birdsall, Richard. Berkshire county: A cultural history. New Haven: Yale Uni-
versity Press. 1959
Blau, Francine y Ferber, Marianne. The economics of women, men and work.
Englewood Cliffs, ny: Prentice Hall. 1986
Bluestone, Barry y Harrison, Benett. The deinsutrialization of America. New
York: Basic Books. 1982
Blotwood, E. The history of Pittsfield, Massachusetts from the year 1876 to
the year 1916. Pittsfield: Eagle Printing Co. 1916
Boulding, Elise. “Family constrints on women’s work roles”. En: Blaxall y
Reagan (ed.) Women and the workplace. The implication of occupational se-
gregation. Chicago: university of Chicago Press. 1976
Boulware, Lemuel. The truth about boulwarism: trying to do right voluntarily.
Washington D.C: Bureau of National Affairs. 1969
Bowles, Samuel y Gordon, Davis. Beyond the Wasteland: a democratic alter-
native to economic decline. Garden city: Doubleday Anchor. 1983
353
353 353
354 354
Braverman, Harry. Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review
Press. 1974 [Versión español: Trabajo y Capital Monopolista. México: Ed. Nuestro
Tiempo. 1975]
Brecher, Jeremy. Strike! San Francisco. 1972
——. Crisis economy: Born againg labor movement? New York: Monthly Review
N o 35.
Burawoy, Michael. Manufacturing consent: changes in the labor process under
Monopoly Capitalism. Chicago: University Press of Chicago. 1979. [Versión es-
pañol: El consentimiento en la producción. Los cambios del proceso productivo
en el capitalismo monopolista. España: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
1989]
——. Karl Marx and the satanic mills; Factory politics under early capitalism in
England, the United States and Russia. American Journal of Sociology. London:
Verso. 1984
——. The politics of production: factory regimes under capitalism and socialism.
London: Verso. 1985
Carnegie, William y Hill, Carol. A Berkshire sourcebook: the history geo-
graphy and major landmarks of berkshire county, Mass. Pittsfield: Junior League
of Berkshire County. s/f
Carnoy, Martin, Shearer, Derek y Rumberger, Rusell. A new social contract:
The economy and government after Reagan. New York: Harper and Brothers.
1983
Carr, L. J. y Stermer, J. E. Willow run: A study in industrialization and
cultural inadequacy. New York: Harper and Brothers. 1952
Clague, E. y Couper, W. J. After the shutdown. New Haven: Yale University
Press. 1934
Clawson, Dan. Bureaucracy and the labor process: the transformations of U.S.
industry, 1860-1920. New York: Monthly Revie Press. 1980
Clowes, Florence. Pol-Am: A history of the polish americans in Pittsfield, Mas-
sachusetts, 1862-1945. Webster, ma: Ecnonomy Press. 1981
Cordiner, Ralph. S/N. En: General Electric Professional Management. Vol ii.
New York. 1957
Cowan, Ruth. “Women’s work, housework and History: The historical roots of
inequality in the workforce participation”. En: Gerstel, Naomi y Gross, Harriet
(eds.) Family and Work. Philadelphia: Temple University Press. 1987
354 354
355 355
Referencias citadas 355
Cumber, J. T. Working Class Community in Industrial Amercia; Work, leisure

and struggle in two industrial cities, 1881-1930. Westport, Conn: Greenwoo Press.
1979
Davis, Mike. “The political economy of late imperial america”. En: New Left
Review N o 143 (Jan-Feb), p. 6-38. 1984
Degrasse, Robert Jr. The military is shortchanging the economy. Council on
economics priorities. 1984
Doeringer, Peter y Piore, Michael. Internal Labor Markets and Manpower
analysis. Lexington, ma: D.C. Heath and Co. 1971 [Versión español: Mercados
internos de trabajo y análisis laboral. España, Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social. 1985]
Drucker, Peter. The practice of management. New York: Harper and Brothers.
1953
Edwards, Richard. Contested terrain: the transformation of the workplace in
the Twenthieth Century. New York: Basic Books. 1979
Erie, Steven; Rein, Martin y Wiget, Barbara. Women and the Reagan Revolu-
tion: Thermidor for the social welfare economy. Annual Meeting of the Western
Political Science Association. San Diego. 1982
Federal Writers’ Project. The Berkshire Hills. New York: Duell, Sloan and Pierce.
1938
First Gazeteer, Berkshire County, Massachusetts 1725-1885. Syracuse. 1885
Frisch, Michael. Town into city: sprigfield, Massachusetts and the meaning of
community 1840-1880. New York: Cambridge University Press. 1972
Galbraith, John Kenneth y McCracken, Paul. Reagonomics: meaning, means
and ends. New York: The Free Press. 1983
General Electric. 1953-1959. Professional Management in General Electric. Volú-
menes 1 al 4. New York.
Gladden, Washington. Social Facts and forces: the factory, the labor unión, the
corporation, the railway, the city, the church. New York: G. P. Putnam Sons.
1897
Gordon, D. y Edwards, R.C y Reich, M. Segmented work, divided workers;
the historical transformation of labor in United States. Cambridge: Cambridge
University Press. 1982 [Versión español: Trabajo segmentado, trabajadores divi-
didos. España: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 1986]
355 355
356 356
Gorz, André. Farwell to the Working Class. London: Pluto Press. 1982 [Versión
español: Adios al proletariado: Más allá del socialismo. España: El Viejo Topo
Eds. 2001, 1981]
Gouldner, Alvin. Wildcat strike. Yellow Springs, Ohio: Antioch Press. 1954
Gramsci, Antonio. Selections from the Prision Notebooks of Antonio Gramsci.
New York: International Publishers. 1973 [Versión español: Cuadernos De La
Carcel, Edicion Critica Del Instituto Gramsci A Cargo De Valentino Gerratana.
México: Era. 1981]
The Great Barrington Historical Society. “An interview with William Stanley”.
En: The Graet Barrington Historial Society Newsletter, N o 8 (Special Issue). 1986
Greenwood, R. G. Managerial Decentralization. Lexington, ma: D.C. Health
Co. 1974
Gutman, Herbert. “Work, culture and society on industrializing America 1815-
1919”. American Historical Review N o 78, 3, p. 531-589. 1975
Hall, Stuart y Jefferson, Tony. Resistance through rituals: youth subcultures
in post-war Britain. London: Hutchingson and company. 1975. [Versión español:
Resistencia a través de rituales. Subculturas juveniles en la Gran Bretaña de la
posguerra. Argentina: epc- Observatorio de Jóvenes 2010].
Halle, David. 1984. America’s Working Man: Home and Politics among Blue-
Collar Property Owners. Chicago: University of Chicago Press.
Hareven, Tamara K. 1975. “Family Time and Industrial Time; Family and Work
in a Planned Corporation Town 1900-1924”. Journal of Urban History 1:365-8.
—— 1978. Amoskeag: Life and Work in American Factory City. New York: Pant-
heon Books.
—— 1982. Family and Industry in Nueva Inglaterra. New York: Cambridge Uni-
versity Press.
—— 1987. “The Dynamics of Kin in an Industrial Community” in Naomi Gerstel
and Harriet Engel Gross, eds., Families and work. Temple University Press.
Hartman, Heidi. 1976. “Capitalism, Patriarchy and Job Segregation by Sex”.
Signs 1 (Spring): 137-169.
—— 1981. “The Family as Locus of Gender, Class and Political Struggle; The
Example of Housework.” Signs. 6,3: 366-394.
Herman, Edwards. 1981. Corporate Control, Corporate Power, Cambridge, En-
gland.
356 356
357 357
Horowitz, Morton J. 1977. The Transformation of American Law 1780-1860.

Cambridge, ma: Harvard University Press.
Housing and Urban Development (hud). 1984. Community Planning and Deve-
lopment: Urban Condition and Trends. The President’s National Urban Policy
Report. Washington, D.C: Government Printing Office.
Howe, Carol. 1986. “The Politics of Class Compromise”. Review of Radical
Political Economy 18.
Humphries, Jane. 1977. “The Working Class Family, Women’s Liberation and
Class Struggle; The Case of Nineteenth Century British History”. Review of
Radical Political Economy 9 (Fall): 25-41.
Hunter, Louis C. 1979. A History of Industrial Power in the United States
1780-1930. Charlottsville, Va.: University Press of Virginia.
Jacobs, Barry. 1980. “The Poisoned Land; pcbs: Deadly Footprints of the Che-
mical Industry” The Progressive, 6, 44: 43-47.
Jahoda, M., P. Lazarfeld, y Zeisel, H. 1971. Marienthal; The Sociography
of an Unemployed Community. Chicago: Aldine. First published 1937.
Kornblum, William. 1974. Blue Collar Community. Chicago: University of Chica-
go Press.
Kuhn, James. 1980. “Electrical Products” in Gerald C. Somers, ed. Collective
Bargaining, Contemporary American Experiences. Madison, wi: Industrial Rela-
tions Reseach Research Association Series, University Press.
Kuhn, James W. y Berg, Ivar. 1968. Values in a Business Society; Issues and
Analyses. New York: Harcourt, Brace and World.
Kusterer, Kenneth. 1978. Know How and Job: The Important Working Know-
ledge of the Unskilled. Boulder, Colo. Westwood Press.
Lamphere, Louise. 1979. “Fighting the Piece Rate: New Dimensions of an Old
Struggle in the Apparel Industry” in Andrew Zimbalist, ed., Case Studies in the
Labor Process. New York: Monthly Review Press.
—— 1986. “From Working Daughters to Working Mothers: Production and Re-
production in an Industrial Community”. American Ethnologist. 13,1:118-30.
—— 1987 “From Working Daughters to Working Mothers: Immigrant Women
in Nueva Inglaterra Industrial Community” . Ithaca, N.Y.: Cornell University
Press.
Landis, Paul H. 1934. Three Ironmining Communities. Ann Arbor, Mich.: Ed-
wards Bros.
357 357
358 358
Leahy, Philip J. 1985-81 “Skilled Labor Another Ruse of the Modern Corpora-
tion: The Case of the Electrical Industry”. Labor History 27,1: 31-53.
Littler, Craig R. 1982. The Development of the Labour Process in Capitalist
Society: A Comparative Study of the Transformation of Work Organization in
Britain, and the usa. London: Heinemann Educational Books Inc.
Lynd, Robert y Lynd, Helen. 1929. Middletown; A Study Contemporany Ame-
rican Culture. New York: Harcourt, Brace.
—— 1937. Middeltown in Transition: A Study in Cultural Conflicts. New York:
Harcourt, Brace, and World.
Mait, Stephen H. 1978. “Social Security: A Program to Prevent Poverty” in Her-
man Berliner, ed., Programs to Prevent or Alleviate Poverty. New York: Hofstra
University Yearbook of Business Series 12, Vol. 2, pp. 32-113.
Maret, Elizabeth y Finlay, Barbara. 1984. “The Distribution of Household La-
bor among Women in Dual-earner Families” Journal of Marriage and the Family,
46: 357-360.
Massachusetts Division of Employment Security. 1982. Employment and Wa-
ges Reports. es202. Boston.
Matles, James J. y Higgins, James. 1974. Them and Us: Struggles of a Rank
and File Union. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice.
Mayor’s Office of Community and Economic Development, Charles L. Smith,
Mayor, Janet L. Goldberg, Commissioner. n.d. The Pittsfield Economic Revita-
lization Plan: An Industrial Development Agenda for the 80’s. Mimeo.
Melman, Seymore. 1979. “Inflation and the Pentagon’s Budget”, America 140
(June 30): 532-4.
—— 1983. “How the Yankees Lost their Know-how”. Technological Review. 86
(Oct): 56-8.
Milkman, Ruth. 1976. “Women’s Work and the Economics Crisis: Some Lessons
of the Great Depression”. Review of Radical Political Economics. 8,1 (Spring):
73-97.
—— 1982. “Female Factory Labor and Industrial Structure; Control and Conflict
over Woman’s Place in Auto and Electrical Manufacturing” Paper read at the
colloquium for Social History, City University of New York Graduate Center.
—— 1985. Women, Work and Protest: A Century of U.S. Woman’s Labor History.
Boston: Routlege and Kegan Paul.
Miller, J.A. 1948. Men and Volts al War. New York: McGraw Hill Book Co.
358 358
359 359
Montgomery, David. 1979. Worker’s Control in America: Studies in the His-

tory of Work, Technology and Labor Struggles. New York: Cambridge University
Press.
—— 1987. The Fall of the House of Labor. New York: Cambridge University
Press.
Mullany, Katherine. 1895. Catholic Pittsfield. Pittsfield Eagle Publishing Com-
pany. Volume 1.
—— 1924. Catholic Pittsfield. Pittsfield Eagle Publishing Company. Volume 2.
Nash, June. 1984. “The Impact of Industrial Restructuring on a World Scale
on a New England Industrial Community” in C. Bergquist, Ed. Labor in the
Capitalist World- System. Berkeley, ca: Sage.
—— 1985. “Deindustrialization and Economic Restructuring in a New England
City” Urban Anthropology 14, 1-3: 31-82.
—— 1989. “A Redistributive Model of the Evolution of Law” in June Starr
and Jane Collier, eds., History and Power in the Study of Law. Ithaca: Cornell
University Press.
Nash, June y Kirsch, Max. 1986. “Polychlorinated Biphenyls in the Electrical
Machinery Industry: An Ethnological Study of Community Action and Corporate
Responsibility”. Social Science and Medicine. 2,1:131#138.
—— 1988. “The Discourse of Science: Corporation and Community in the Cons-
truction of Consensus” Medical Anthropology Quartely June issue forthcoming.
—— y Fernández-Kelly, Patricia M.1984. Women, Men and the International
Division of Labor. Albany: suny Press.
Newman, Katherine S. 1985. “Urban Anthropology and the Deindustrialization
Paradigm” Urban Anthropology and Studies of Cultural Systems and World
Economic Development. 14, 1-3 (Spring- Summer-Fall): 5-19.
—— 1985. “Turning your Back on Tradition: Symbolic Analysis and Moral Cri-
tique in a Plant Shutdown”. Ibid.:109-150.
—— 1988. “Falling from Grace: The Meaning of Downward Mobility in American
Culture” New York: Free Press.
—— History and Power in the Study of Law. Ithaca: Cornell Unversity Press.
Northrup, Herbert R. 1964. Boulwarism: The Labor Relations Policies of the
General Electric Company their Implications for the Public Policy and Mana-
gement Action. Ann Arbor: Bureau of Industrial Relations, Graduate School of
Business Administration, University of Michigan.
359 359
360 360
Passer, Harold. 1953. The Electrical Manufacturers 1875-1900: A Study in Com-

petition, Entrepreneurship, Technical Change, and Economic Growth. Cambrid-
ge: Harvard University Press.
Peattie, Lisa y Rein, M. 1983. Women’s Claims. Cambridge, Mass: mit Press.
Piven, Frances Fox y Cloward, Michael. 1982. The New Class War. New York
Pantheon Books.
Polanyi, Karls. 2007. La Gran Transformación. Fondo de Cultura Económica.
España.
Polanyi, Karl; Arensberg, Conrad M. y Pearson, Harry W. 1957. Trade
Market in the Early Empires. New York: The Free Press.
Prew, Bertha E. 1983. “World War ii: A Berkshire Housewife’s Chronicle.”
Berkshire History. (Spring) 3,2.
Price, Richard. 198. “Review Article” Journal of Social Research. 91-110.
Rosen, Ellen Israel. 1987. Bitter Choices: Blue Collar Women In and Out of
Work. Chicago: University of Chicago Press.
Rosenzweig, Roy. 1983. Eigth Hours for What We Will: Workers and Leisure in
an Industrial City 1870-1920. Cambridge, England: Cambridge University Press.
Schatz, Ronald W. 1983. The Electrical Workers: A History of Labor al General
Electric and Westinghouse 1923-1960. Urbana and Chicago: University of Illinois
Press.
Searlemen, Bruce E. 1979. Paper and Allied Products in Massachusetts. Mas-
sachusetts Departament of Economic Statistics.
Sennett, Richard. 1970. Families against the City: Middle Class Homes of In-
dustrial Chicago 1872-1890. Cambridge, ma: Harvard University Press.
Smith, E. A. 1869. The History of Pittsfield, Berkshire Country, Massachusetts
from the Year 1734 to the Year 1800. Boston: Lee and Shepard.
—— 1876. The History of Pittsfield, Berkshire Country, Massachusetts from the
Year 1800 to the Year 1876. Springfield: C. W. Bryan and Co.
Smith, Chard Powers. 1946. The Housatonic, Puritan River. New York: Riner-
hart and Co.
Socoloff, Natalie J. 1980. Between Money and love: The Dialectics Women’s
Home and Market Work. New York: Praeger Pbls.
Steiner, P.O. 1975. Mergers: Motives, Effects. Ann Arbor: Univesrity of Michi-
gan.
360 360
361 361
Sundquist, James L. ed. 1969. On Fighting Poverty; Perspectives from Expe-

rience. New York: Basic Books.
Tarbell, Ida. 1927. The Nationalizing of Business 1878-1898. New York: Mac-
millan.
Trachtenberg, Alan. 1982. The Incorporation of America: Culture and Society
in the Gilded Age. New York: Hill and Wang.
United States Departament of Labor, Bureau of Labor Statitics. 1982. Monthly
labor Review Bulletin. 105 (September).
United States Security and Exchange Commision. 1982. 110 Report. Washington,
dc: Government Printing Office.
Vallas, Steven Peter. 1987. The Labor Process as a Source of Class Conscious-
ness: A Critical Examination.” Sociological Forum 2,2: 237:256.
—— 1950. Steeltown: An Industrial Case History of the Conflict between Progress
and Security. New York: Harper.
Walker, C.R. 1937. American City: A Rank and File History. New York: Farrar
and Rinehart.
Wallace, Anthony. 1978. Rockdale. The Growth of an American Village in the
Early Industrial Revolution. New York: Knopf.
Walton, Clarence C. y Frederick W. Cleveland, Jr. 1964. Corporations on
Trail: The Electrical Cases. Belmont, ca: Wadsowrth Pbls. Co., Inc.
Warner, William Lloyd. 1953. “An American Sacred Ceremony”, American Life,
Dream and Reality. Chicago: University Chicago Press, pp. 1-26.
—— y Low, J.O. 1937. The Social System of a Modern Factory. New Haven:
Yale University Press.
—— y Lunt, P. S. 1941. The Social Life of a Modern Communty. New Haven:
—— y ——, P. S. 1942. The Status System of a Modern Community. New Haven:
—— y Srole, L. 1945. The Social System of a American Ethnic Groups. New
Haven: Yale University Press.
Weiss, Robert S. 1984. “The Impact of Marital Dissolution on Income and Con-
sumption in Single Parent Households” Journal of Marriage and the Family.
46:115-27.
361 361
362 362
Westwood, Sallie. 1984. All Day Every Day: Factory and Family in the Making
of Women’s Lives. Urbana: University of Illiones Press.
Wickman, W. C. C. 1969. “The Product Division General Manager Respon-
sabilities and Role in Planning and Control” in a Case Study of Management
Planning and Control at General Electric Company, New York: Controllership
Foundation, Inc. pp. 23-28.
Wilensky, Harold. 1975. The Walfare State and Equality: Structural and ideo-
logical Roots of Public Expenditures. Berkeley: University of California Press.
Williams, Gwynn A. 1960. “Gramsci’s Concept of Hegemony”. Journal of the
History of Ideas. 21: 586-99.
Willison, George F. 1957. The History of Pittsfield, Massachusetts 1916-1955.
Pittsfield: The Sun Printing Co.
Woodmansee, John et al. 1975. “Our World and Welcome to It” in The World
of a Giant Corporation. Seattle, Washington: North County Press.
Zach, M. and Berger, M. 1978. “Social Movements in Organization” American
Journal of Sociology. 83.
Zipp, John F. y Lane, Katherine E. 1987. “Plant Closing and Control over the
Workplace: A Case Study”. Work and Occupations 14,1 (Feb): 62-87.
362 362

June N Ash PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

June N Ash PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1 1

Colección Estudios de Antropología del Trabajo

Idea e Ilustración de tapa: Martín Lowenstein

Edición Grupo Antropología del Trabajo (GAT).

Primera edición en ingles: 1989. State University of New York, USA.

Traducción de: María Julia Soul.

1. Antropología Social. I. Soul, María Julia, trad. II. Título.

Queda hecho el depósito que marca la ley 11.723. No se permite la repro-

6 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Referencias citadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

10 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

ca de las formas que despliega el capital para adecuar la fuerza de trabajo

1 Gramsci, A. (1981) “Americanismo y fordismo”, en Cuadernos De La Carcel, Cuaderno 22,

En ese intercambio, Nash envió un ejemplar de From Tank Town to High

12 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

recupera técnicas, conceptos y teorías de la historiografía, de la sociología y

Claves para el abordaje antropológico de los

14 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

procesos. Esto se despliega en la ambición holística del enfoque antropológico

Grupo Antropología del Trabajo

16 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

18 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Unas pocas plantas más pequeñas de Pittsfield, que fabricaban productos

cen en su vida cotidiana se adapta, a la vez que afecta, la intervención de la

20 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

que los desarrolladores intentaron remodelar la ciudad, adecuando su imagen

24 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

pequeñas en Estados Unidos e invirtiendo en servicios productivos en otros

industriales pequeñas o medianas, propietarias de un establecimiento y de alcance local. Esta

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 25

empleaba a menos de 2000. En noviembre de 1986, ge anunció que ponía fin a

2 lexan (resina de policarbonato) es un termoplástico técnico amorfo, caracterizado por sus

26 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

trabajadores para la Primera Guerra Mundial. El crecimiento de la empresa

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 27

pleada o con trabajos marginales se incrementa mientras decrecen los puestos

La construcción de la Hegemonía Corporativa

28 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

las costumbres, los principios políticos y religiosos y en todas las relaciones

. . . fue relativamente fácil racionalizar la producción y el trabajo, com-

Mientras que en el último medio siglo algunos aspectos de este sistema de

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 29

30 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 31

y las protestas contra las políticas gubernamentales en América Central y la

32 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 33

El lugar de Pittsfield en la integración

34 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

amistad y parentesco reforzaban los lazos que aseguraban a los empresarios el

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 35

Electric Company, con dinero de empresarios textiles oriundos de Pittsfield. ge

36 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 37

étnicas. Los estadounidenses se han vuelto consumidores de sus propias raíces

38 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

El conflicto es entre las empresas monopólicas que, en la primera mitad del

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 39

cia entre la comunidad y la industria. En contraste con lo acontecido en las

40 Hegemonía empresaria en Estados Unidos

de la comunidad involucrada. Trataremos esta afirmación en el capítulo 10

Capítulo 1. Comunidad y hegemonía empresaria 41

coordinación de estos diferentes tiempos institucionales atenta contra objeti-