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PRLOGO I

Antonio Garrigues Walker

Koldo Saratxaga es, sin duda alguna, persona que cultiva y convive con
sentimientos utpicos y no es fcil convencerle de que las utopas, por regla general,
son inalcanzables. Titula su libro: Un nuevo estilo de relaciones y para que no
quepa la menor duda sobre sus intenciones autnticas, lo subtitula: Para el cambio
organizacional pendiente. Quiero asegurar al lector, desde el principio, que sus ideas
merecen ser conocidas y aplicadas. Estn en lnea, como luego veremos, con la
nueva sensibilidad tica que est emanando en el mundo empresarial y tienen la
enorme ventaja de haber sido experimentadas no en espacios tericos, sino en
empresas vivas, con problemas reales. El caso de Irizar que se describe con todo
detalle en el libro ha llegado a convertirse en un caso de estudio en la Harvard
Business School, lo cual es cosa seria. En ese centro suelen ocuparse de temas
menores y superficiales.

El autor comienza su anlisis cuestionando la terminologa al uso. No le gusta


la palabra <<empresa>> y an menos la de <<recursos humanos>> o <<capital o
activo humano>>. No le gustan, en general, los conceptos derivados de una
concepcin clsica por llamarla de algn modo- de la empresa. l habla de
organizaciones y de personas en un ambiente operativo de comunicacin, libertad,
responsabilidad, transparencia, confianza y generosidad, un ambiente que l define
como un <<caos organizado>> o como un caos que genera orden.
Empecemos por reconocer y asumir que el concepto de empresa ha venido
evolucionando desde su primer principio y que lo seguir haciendo inexorablemente
en el futuro. En nuestra poca, vamos hacia modelos ms flexibles y ms complejos
porque stos son tiempos de complejidad y de cambio permanente. Quienes no
asuman esta realidad estn dirigindose inexorablemente al fracaso. La idea de
estudiar nuevas propuestas en todos los rdenes parece, por lo tanto, enteramente
razonable.

A ese dato hay que aadir ahora el de la eticidad, que es as lo pienso- la


raz bsica de la posicin de Koldo Saratxaga. Lo tico, en apariencia, se ha
colocado entre las inquietudes bsicas del mundo econmico y empresarial,
conociendo adems con el nacimiento de lo bo, lo cual hace que la biotica se haya
convertido en la ciencia ms atractiva e interesante de la vida actual. El nmero de
centros acadmicos y no acadmicos dedicados institucionalmente a lo tico, junto
con el de los ensayos, seminarios y debates sobre tica, est creciendo
geomtricamente hasta el punto de que puede alcanzar en plazo breve un nivel de
saturacin peligroso. Ese inters, esa nueva sensibilidad por lo tico, cmo y por
qu emerge? Es una tica autntica y profunda o aparente y superficial? Es una
moda en cualquier caso positiva? Empieza a parecer claro que esa intensidad tica
que vive el mundo occidental en su conjunto tiene todo o mucho que ver con un
complejo de culpa, que siempre ha estado <<ah>>, en el sentido sartriano de la
realidad, pero que en estos momentos ha emanado con fuerza a la superficie porque
ya no es posible ocultar la desoladora imagen de los desequilibrios mundiales. Antes
s lo era porque, como dice Sydney Hook, <<es fcil soportar lo que no est en la
mente>>, pero ahora estamos pensando y viendo, prcticamente a la fuerza, las
inmensas injusticias. La ignorancia se ha hecho muy a nuestro pesar- imposible.
Remedando el famoso refrn, habra que decir: <<Ojos que ven, corazn que
siente>>.

De este complejo de culpa y de otros factores relacionados con l, ha


emanado, al menos en parte, el concepto de responsabilidad social corporativa
(RSC), que en un principio pareca contener alguna sustancia de tica pura es
decir, algo relacionado con la virtud y el sacrificio-, pero que poco a poco se ha ido
dulcificando con la idea de que los comportamientos ticos son sumamente
rentables en el sentido de que aseguran la continuidad y la competitividad de la
empresa. Nadie como Michael Porter y Mark Kramer han profundizado mejor en esta
idea y han formulado sugerencias concretas para llevar al mximo el contenido
pragmtico de la responsabilidad social corporativa en su artculo <<El nexo entre
ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa>> (Harvard Busimess
Review, diciembre de 2006). Kramer y Porter se expresan as: <<Los gobiernos, los
activistas y los medios de comunicacin se han hecho adeptos a exigir cuentas a las
empresas de las consecuencias sociales de sus actividades>>, y aaden que
muchas empresas estn aceptando este reto con naturalidad, pero llegan a la
conclusin final ste es el matiz nuevo e importante- de que la responsabilidad
social corporativa se ha ejercido hasta ahora de forma demasiado fragmentada,
incluso atomizada y, sobre todo, desconectada, casi siempre, de su estrategia de
negocio. Ello ha ahecho, segn estos autores, que se reduzca de forma importante
las contribuciones empresariales al progreso social. Por ello, el argumento ms serio
de Porter y Kramer puede resumirse as: puesto que la RSC se ha convertido en una
asignatura prcticamente obligatoria y exigible el Reino Unido se ha propuesto
convertirla en ley-, lo importante para los empresarios ser utilizarla y aplicarla, slo
y exclusivamente, en aquellos temas que guardan ms relacin con sus objetivos
estratgicos, unos objetivos que tendrn que ser diferentes para empresas que sean
diferentes.

Llegamos as a desarrollar una peculiar tica eficaz, indolora y rentable, que


tiene diversos aspectos positivos, pero que no afronta en su conjunto el tema bsico
que es el de la responsabilidad de la empresa con respecto a las personas que
trabajan en ella. Y es ah en donde los valores ticos tienen que refinarse al mximo
y aplicarse con exigencia.

Para Koldo Saratxaga, no hay ni puede haber ninguna otra clave. Toda
organizacin tiene que lograr que su proyecto sea un proyecto compartido
ntegramente, no slo con sus personas, sino tambin con los clientes y los
proveedores. Como se ha dicho al principio, tiene algo de utpico, pero l se niega a
aceptarlo y predica algo tiene de predicacin moral-, opportune et importune, sus
mensajes y sus convicciones. Da gusto sentir su convencimiento absoluto, sin
fisuras. Algunas de sus ideas tienen mucho que ver con las ideas de las que se
llam en su tiempo <<democracia industrial>> y que parta de la base de que los
principios democrticos haba que aplicarlos no slo en el mundo poltico, sino
tambin, y de manera intensa y esencial, en los centros de trabajo, <<porque es ah
decan- donde se olvida por completo la democracia>>. Pero tiene que ver sobre
todo con los cambios sociolgicos que se han venido generando en el mundo
occidental y la necesidad de superar viejas concepciones.
La responsabilidad social, corporativa tiene que enfocarse a esta rea con
carcter prioritario y urgente.

El mensaje de Koldo Saratxaga es un mensaje importante. Su libro generar


crticas y provocar reacciones de duda y de incredulidad, pero tendr sentido para
todos aquellos que quieren adaptarse a los nuevos tiempos. Y yo les aseguro a esas
personas que les merecer la pena. Es un libro bueno y serio. Y por si fuera poco se
lee con divertimiento intelectual y con facilidad.
PRLOGO II
Pedro Miguel Etxenike

Koldo Saratxaga, no s muy bien por qu, me pidi hace algn tiempo prologar su
libro Un nuevo estilo de relaciones. Mi primera reaccin fue rehusar el ofrecimiento.
Haba ledo, siempre con agrado, algunas de sus declaraciones y conoca algo de su
labor en Irizar. No me consideraba, y as lo pienso hoy, capaz de aportar nada a las
buenas ideas presentes en su trabajo. Sintonic con el contenido del libro y lo le de
un tirn. Sus ideas me llevaban a mis primeros aos en el extranjero, estudiando en
la universidad de Cambridge y posteriormente en Estados Unidos, Suecia y
Dinamarca. Las ideas de Koldo resonaban con lo que haba visto y vivido en
aquellos centros. La importancia de las personas, algo tan citado como poco credo
y practicado. Lo decisivo de cuidar, de mimar, las relaciones entre las personas
creando y fomentando mbitos de relacin que lleven a la creatividad. La necesidad
de no poner lmites a compartir la informacin, de proyectos y objetivos claros y
compartidos. Un gran centro de trabajo es aquel en que personas normales hacen
grandes contribuciones. La mayor parte de las personas tienen mucha, muchsima
ms capacidad de la que emplean. Las personas (todo el mundo lo dice pero pocos
lo practican de verdad) y sus relaciones son clave del xito. El conocimiento y la
tecnologa se pueden comprar, el comportamiento, no; y el comportamiento se
construye con confianza, respeto, informacin, ilusin, con un proyecto compartido.

En el libro se insiste en cuidar a las personas para que desplieguen su gran


capacidad de innovacin, de creatividad. La innovacin y capacidad creativa sern,
lo son ya, elementos fundamentales en la nueva economa. Koldo nos recuerda que
los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer. Lo mismo se sola
decir de los japoneses. Esta reflexin tiene races culturales y me lleva al sistema
educativo. Sratxaga alerta correctamente del peligro de la especializacin que va
muy ligado a las estructuras jerrquicas. No creo que el sistema educativo, ninguno,
pueda ser decisivo a la hora de desarrollar la creatividad de los alumnos, pero
debemos al menos evitar que destruya su creatividad innata. El sistema educativo
japons prepara, o deba decir preparaba, pues hay indicios de cambio, a los
alumnos para responder a los problemas y preguntas que se esperan, pero no para
afrontar nuevas preguntas y menos a formularlas. No sabemos cmo ser el futuro
aunque estoy seguro de que la mayor parte de lo que suceder no ser lo que
esperamos. Los instrumentos, ideas y habilidades para competir en el futuro no
sern ni los del pasado ni los que como si furamos el espritu santo podemos
intentar adivinar.

La riqueza de las naciones va a depender cada vez ms de la riqueza de las


nociones. Las organizaciones son decisivas, pero una idea surge siempre en la
mente de una persona. En la poca actual, y como nos recordaba hace ya algn
tiempo Robert Reich en su libro The Work of Nations, lo nico que es nacional es la
calidad de sus gentes. Todas las personas tienen calidad y conocimientos,
impulsarlos es lo que aportar ventaja competitiva.

La capacidad creativa de las personas en una empresa o en un centro de


investigacin no se desarrollar sin mbitos de libertad y de confianza. Libertad,
ausencia de control. En nuestro grupo de investigacin no hay control ni horario.
Creemos con Koldo que <<a largo plazo, son ms eficientes la libertad y la confianza
que el control y la desconfianza>>. Ms importante, y sobre todo ms rentable, que
fijar objetivos desde fuera es conseguir que se elaboren desde dentro,
compartidamente en un proyecto comn, donde se formulen las preguntas y la forma
de contestarlas. Es crear una atmsfera, un caldo de cultivo, fundado en la
confianza, en el respeto mutuo, donde se definan los retos y la forma de alcanzarlos.
En donde, como nos dice Koldo, se den oportunidades de gran calado a personas
jvenes. Sin olvidar, en palabras de Tagore, que <<el que deja fuera todos los
errores dejar fuera la verdad>>. Viene a cuento el consejo de Bill Gates al director
del Centro de Computacin Gates que l financia en la Universidad de Cambridge:
<<Si acierta en todos sus proyectos ha fracasado>>.

Me ha gustado mucho la sugerencia de Koldo de crear lugares de encuentro,


espacios fsicos donde de forma informal y espontnea las personas discutan de los
temas que les interesan. Esto no es un tema secundario pues afecta de forma
decisiva a las interacciones entre personas. En pocos sitios he aprendido ms que
tomando caf, por la maana, y t por la tarde en el Cavendish Laboratory de la
Universidad de Cambridge. ste es un asunto que tiene una importancia decisiva.

Todas estas ideas y muchas ms estn en el libro de Koldo. Al leerlo vea a


Koldo ms como en un seleccionador que motiva a su equipo que como a un juez
que decide. Lo que engancha del libro, sin embargo, es su credibilidad. Se
transmiten ideas con la pasin de quien las ha puesto en prctica. Convence de que
otra forma de hacer las cosas es posible. Y de que una actitud noble, esttica y tica
es el mejor pragmatismo. Es un libro excelente. Con su lectura he disfrutado y he
aprendido. Sus ideas y el ejemplo de su vida profesional deberan hacer reflexionar
a muchos. No solamente en el campo de le empresa, sino en el de la Educacin,
Universidades, gestin de la Sanidad y en general en todos los sectores privados y
pblicos.
INTRODUCCIN
Siempre he sostenido que <<las ideas no sirven para nada hasta que no son una
realidad>>. No es precisamente una de mis mejores lagunas, ya que me caracteriza
la capacidad de decisin, con el riesgo que comporta, y llevarla a la prctica me
motiva y tambin me apasiona.

Si algo soporto mal es la monotona, cuando se trata de la actividad


profesional o del trabajo, todo lo contrario que en mi tiempo libre, durante el que me
gusta disfrutar de la vida familiar y estar lejos de aglomeraciones o de lugares muy
frecuentados.

Con ocasin de m salida de Irizar, en junio del 2005, muchas personas,


incluida Maite, mi mujer, consideraron que deseaba convertirme en un jubilado con
cincuenta y ocho aos. Sin embargo, eran tres las razones que se entremezclaban,
las que motivaron ese cambio, no fcil de entender, en mi vida. Una, que se haba
cumplido un nuevo ciclo para m, lo que supona un periodo de 7 x 2, es decir,
catorce aos. Otra, que haba llegado un momento en el que no me necesitaban o,
por decirlo de otra manera, que haba llegado el momento de hacer ver su
equivocacin a quienes, sobre todo de fuera, pensaban que el Proyecto Irizar era
muy dependiente de una persona. La tercera y ms importante, que no serva como
estmulo para animar a otras organizaciones a emprender un nuevo camino el hecho
de tener un solo ejemplo, Irizar, por muy excelente que ste fuera.

Estaba claro que, con las cerca de ocho mil personas de media que durante
ms de diez aos nos han visitado en Irizar Ormaiztegi, o bien han acudido a alguna
de las muchas conferencias anuales en diferentes lugares dentro y fuera del Pas
Vasco, no hemos logrado que el cambio organizativo mediante un nuevo estilo de
relaciones venza la inercia del modelo imperante. Es decir, que la cultura de siglos,
el paradigma establecido, el organigrama piramidal, en definitiva, inicien su
migracin.

Tengo un profundo convencimiento de que, mirando al futuro, no mucho ms


all de una dcada, sern numerosas las organizaciones que se quedarn en el
camino por no tener los deberes hechos, por no afrontar, en momentos buenos
como los actuales, la necesidad del cambio.

Soy de quienes creen que no slo estamos en una poca de cambio, sino en
un cambio de poca, como algunos pensadores indican. Es estas prximas
dcadas, las tecnologas, las dependencias energticas, la necesidad de un nuevo
desarrollo humano sostenible, las nuevas economas y sus poderes nos llevarn a
un entorno ms global, pero, sobre todo, ms inseguro e incierto.

Por otro lado, me siento en la necesidad de aportar mis inquietudes y


realidades a aquellas organizaciones y aquella parte de la sociedad que lo deseen,
al igual que de ofrecer parte de mi energa a crear la motivacin que permita a los
dirigentes actuales salir de la dinmica imperante y elegir compartir el futuro con las
personas que forman parte de su realidad.
De esta manera, decid aadir otro periodo a mi vida profesional y colaborar
con aquellas organizaciones que estn dispuestas a afrontar el futuro situando al
conjunto de las personas en igualdad de oportunidades ante el reto de esta nueva
poca que toca vivir.

En este encuentro, en estas horas de lectura, si te decides a llegar a la ltima


pgina, en las que vamos a sentirnos cerca, apreciado lector y amigo, pretendo
compartir las experiencias reales en las que he tenido el placer de transmitir y liderar
todo lo que estaba en mi interior todo lo que da a da ha surgido de mis
<<tripas>>-, as como los proyectos en los que en este momento lo estamos
realizando.

Creo que no es la innovacin lo que debemos descubrir, siempre hemos


sabido hacerlo, sino el dar oportunidades a todas las personas que nos rodean,
capaces de ser, adems de innovativas, apasionadas con lo que les ilusiona. Nunca
hemos tenido un campo de accin tan amplio como ahora, ni una juventud con
tantas inquietudes, tantos estudios y lenguas, con diferentes necesidades
econmicas y psicolgicas; sin embargo, seguimos ofreciendo en muchos casos los
modelos organizativos que tenan sus padres y abuelos.

No creo en las herramientas estndares como recetas para aplicar a las


organizaciones, aunque han podido ser calmantes e incluso revitalizantes y
creadoras de la llamada <<mejora continua>>. No obstante, siguen siendo una
mirada al pasado y estamos hablando de un cambio de poca, de un futuro sin
referencia en el pasado.

Slo pretendo, en estas algo ms de doscientas pginas, crear una inquietud


real y dejar unas pinceladas de ideas y pensamientos vividos en proyectos actuales
de xito y que son consecuencia de un cambio, iniciado en algunos casos hace ms
de doce aos y en otros recientemente.

Te animo a que realices la travesa que supone este libro, a que analices lo
que casi ochenta organizaciones indican sobre su situacin en el Anexo I y a que
compares las realidades del Anexo II.
LAS PERSONAS
Y SUS RELACIONES:
LA CLAVE DEL XITO
Compartir con ilusin, con todos vosotros, mis ideas y sentimientos para mejorar la
competitividad de las organizaciones de nuestro entorno, as como algunas
realidades y logros, por supuesto, aunque siempre teniendo muy presente que estos
ltimos son agua pasada.

Si existieran recetas infalibles y dispusiera de ellas, creedme que dedicara mi vida a


repartirlas gratuitamente, pues nada me hara ms feliz.

Pero no existen y cada uno debe encontrar su manera de aplicar las


soluciones idneas. No creo en las herramientas estndares que algunas
consultoras propugnan como soluciones a largo plazo porque, del mismo modo que
no hay dos personas iguales en el mundo, y somos ms de siete mil millones, no
hay dos organizaciones o dos empresas iguales.

Las herramientas, las tecnologas, los sistemas informticos, las mquinas,


los edificios se compran y se venden sin trabas en todo el mundo, pero se quedan
obsoletos a los pocos aos y no slo esto, sino que se pueden conseguir en
cuestin de meses. nicamente se precisa de los recursos financieros necesarios
para pagarlos. Por ello, lo importante, lo que marca la diferencia entre unas
organizaciones y otras, son las personas.

Adems de que no hay dos personas iguales, las diferencias entre unas y
otras pueden ser relevantes. Probablemente por este motivo, a menudo se
considera que son estas diferencias las que, integradas o sumadas en un grupo de
veinte, cuarenta o ms personas, y el grupo que forman las Pymes genera ms del
setenta y cinco por ciento de los puestos de trabajo, se convierten en el obstculo
principal para lograr el xito.

Sin embargo, en mi experiencia, lo que determina la diferencia de cara al xito son


las formas de relacin entre las personas, el tipo de convivencia y de participacin
que se construya, precisamente, sobre la base de sus diferencias naturales.

Por esto, tenemos que descubrir la manera de compartir el proyecto y de


establecer su relacin con aquello que a cada uno le interesa desarrollar.

Los pasos que deban darse para avanzar en esa direccin depender del
momento del que se parta, de lo que suee alcanzar y de lo que se pretenda como
organizacin.

Si lo que nos interesa son las personas de la organizacin, sobre todo la


relacin entre las mismas, en funcin de sus experiencias, sus capacidades y sus
objetivos o deseos actuales, nos situamos en un punto de partida nuevo y diferente
que es necesario visualizar e interiorizar. Es tambin el punto de partida necesario
para comprender las ideas clave de este libro, que pueden ser tiles en todas las
organizaciones.

Vuestras organizaciones son entes vivos y, por tanto, cada una tiene su
identidad.

PROYECTOS COMUNES Y PERSONAS


Para empezar, voy a dejar de utilizar la palabra <<empresa>>. A pesar de que su
uso est muy extendido, no me gusta. Es una palabra imprecisa que se utiliza tanto
para referirnos a los empresarios, como a los administradores o al Consejo de
Administracin o, incluso, a los mismos edificios y el conglomerado industrial.

Se le suele definir como <<el ente en el que se crean bienes y/o servicios
para ser vendidos al exterior>>. No percibo que esta definicin ni las muchas otras
de los manuales de direccin empresarial- reconozca lo que para m es, sin duda, lo
ms importante en la empresa, lo que constituye su aliento vital y su alma: sus
personas.

Tal vez lo incompleto de la definicin se explique porque hasta no hace mucho


tiempo, en las <<empresas>>, las personas no contaban para nada, carecan de
valor. Eran mano de obra: obreros, empleados, peones Hoy las cosas han
cambiado. Todo el mundo mantiene, sin ruborizarse, que las personas son muy
importantes, que constituyen el elemento ms vlido. Pero, en las organizaciones,
lo son de verdad?, no se tratar de una nueva moda, simplemente?

Sea lo que fuere, yo ya no utilizo el trmino <<empresa>> y lo he sustituido,


genricamente, por el de <<organizaciones>> y, cada vez ms, utilizo otro trmino
que sintetiza lo que pienso que deben ser las organizaciones con futuro:
<<proyectos comunes, proyectos compartidos>>.

Utilizar, hasta el hasto, el trmino <<personas>> porque con l puedo


dirigirme y referirme a la totalidad de quienes participan de forma activa en una
organizacin. Hace algunos aos, un trmino vlido para m era el de
<<trabajadores>>; sin embargo, al constatar que persiste la distincin entre
patronos, directivos y trabajadores, tambin perdi sentido, ya que, a mi juicio, los
denominados <<directivos>> tambin son trabajadores con unas responsabilidades
determinadas, como todos. Tampoco me siento cmodo empleando trminos como
<<plantilla>, <<gente>> o <<colectivo>>, y no considero apropiados los de
<<empleados>>, <<obreros>> u <<operarios>>.

Pero si los trminos son importantes, lo es mucho ms captar su significado


real a fin de apropiarnos de ellos y hacerlos operativos.

Por ello, estas aclaraciones terminolgicas no son caprichosas. Son una


manera de comunicarnos, un nuevo enfoque que mejora la competitividad de
nuestras organizaciones.
COMPETITIVIDAD Y FUTURO
Y hablando de competitividad: en qu momento nos encontramos, en este pas, en
esta cuestin?

La economa mundial pasa por la mejor etapa de los ltimos treinta aos. La
renta per cpita mundial crece, a ritmo muy alto (3,2%), desde el inicio de siglo. En
los mejores aos del siglo pasado, de 1950 a 1973, el crecimiento fue del 2,9%. La
renta per cpita mundial se duplicar en slo veintids aos, tanto como a lo largo
de todo el siglo XIX y en la mitad del XX. En Espaa se espera un crecimiento medio
del PIB del 2,5% durante los prximos seis aos y un escenario global de fuerte
aumento hasta el ao 2020.

Hemos avanzado mucho desde la crisis de 1994. La incorporacin a la Unin


Europea, la mejora interna operada por las grandes inversiones y la
internacionalizacin de un gran nmero de organizaciones nos han trado a esta
situacin, que puede calificarse de aceptable, incluso buena.

No obstante, reconocemos que no hemos cambiado nuestro sistema organizativo ni


nuestro estilo de gestin, al menos lo suficiente como para afrontar la situacin
futura.

El entorno, la llamada globalizacin, ha evolucionado a tal velocidad en los


ltimos tres aos que se percibe una gran preocupacin, una gran incertidumbre e,
incluso, una apreciable desorientacin entre la mayora de los empresarios. Cmo
afrontar esta nueva dimensin de los mercados, la nueva forma de competir, la
necesidad apremiante de dar un gran salto cualitativo y cuantitativo para sobrevivir
en esta nueva realidad cada da ms compleja, tanto como nunca lo ha sido?

Con cierta frecuencia, se oye entre los empresarios que, si tuvieran una oferta
interesante y no muy exigente, a da de hoy venderan su empresa. Pero a otros
tambin se les oye decir: <<Algo tenemos que hacer, pero tiene que ser
diferente. Tenemos que ser capaces de motivar a las Pymes para que
acometan cambios importantes en sus organizaciones>>.

La realidad no puede ser ms compleja y atractiva a la vez: estamos,


posiblemente, en uno de los mejores ciclos econmicos de la historia. En ningn
momento ha existido ms dinero lquido en circulacin en busca de oportunidades
de inversin. Sin embargo, se le considera como el momento de ms incertidumbre
de cara al futuro.

Y todo esto refirindonos a la economa en general, sin incidir en sectores


concretos, porque la preocupacin sera mucho mayor.
GLOBALIZACIN Y ECONOMAS EMERGENTES
El momento actual nada tiene que ver con el pasado. Ahora, las <<empresas>> se
encuentran, de repente, inmersas en <<la globalizacin>>.

Ya llevamos entre ocho y diez aos hablando de ello. Por ejemplo, Irizar
apareci en China, por primera vez, hace catorce aos. Yo, personalmente, viaj al
pas; fui uno de los primeros vascos que lo visitaban y de los diez primeros
ciudadanos del Estado espaol que lo hizo con la intencin de crear una
organizacin productiva en aquel pas, de alcanzar un acuerdo de colaboracin a
largo plazo con los socios locales chinos. Mejor dicho, con el sistema chino. All
estaban ya Chupa Chups, Nutrexpa (cola Cao), Alsa

<<S MERCADOS, NO PRODUCTOS>>: EL COMIENZO DE IRIZAR


EN CHINA

Vamos a detenernos un momento para analizar lo que ha pasado en la ltima


dcada en muchos de los pases emergentes. Continuemos con el ejemplo de
China.

Conviene reflexionar acerca de lo que varios compaeros de Irizar vivimos y


realizamos all.

En 1993, llevamos a ese pas la tecnologa de un autobs que habamos


dejado de producir aqu para Espaa y, en un diez por ciento, para Francia e Israel.
Yo no saba nada de autobuses desde el punto de vista tcnico y sigo sin saber
nada, despus de haber estado catorce aos en el sector. Dicho sea de paso,
siempre he credo que esta circunstancia tiene una gran ventaja porque considero
que un responsable mximo, el lder de un proyecto empresarial, tiene que ser de
todos menos un especialista-.

En los comienzos de los noventa, pocas organizaciones tenan clara su


estrategia o visin d futuro. Tampoco ahora la tienen muchas ms, todo hay que
decirlo. En Irizar me encontr con una falta total de concentracin sobre qu se
quera de cara al futuro con respecto al producto y al mercado. En ese momento, se
admita cualquier pedido, de lo que fuera y para quien fuera. Si a esto aadimos el
desconocimiento que haba de los conceptos econmicos bsicos de la actividad,
cualquier final era posible e impredecible.

A partir de esa situacin, el anlisis y las reflexiones que hicimos nos llevaron
a concluir, de forma clara y rotunda, que el futuro pasaba por posicionarnos en el
nicho de autobuses y autocares de ms lata gama, con una fuerte vocacin de
expansin mundial, pero sin marcarnos fechas concretas. La idea se ha mantenido
durante todos estos aos y la resumimos como: <<S mercados, no productos>>.
Estas decisiones, que en un primer momento las tomaron unas pocas personas, han
sido anualmente analizadas, interiorizadas y aprobadas por todas las personas del
Proyecto Irizar cuando se revisan los Pensamientos Estratgicos.
Son decisiones que ponen de manifiesto nuestra manera de afrontar el futuro,
precisamente cuando, en esa misma poca y en la mayora de los sectores, incluido
el nuestro, todos crean que la clave resida en tener una gama de productos lo ms
amplia posible. Como consecuencia de aquella decisin, hoy podemos afirmar que
Irizar es, en su sector y en todo el mundo, el fabricante de autobuses y autocares
con mayor presencia en el mercado y con una gama menor de productos.

Esto sucedi en 1992. As fue como iniciamos nuestro acercamiento a China.


Un rea geogrfica que, junto con Latinoamrica e India, elegimos para
posicionarnos, aunque sin fecha determinada, de forma estable y mediante
proyectos productivos con vocacin de permanencia.

En aquel momento, la opcin era: o guardar en el <<bal de los recuerdos>>


las ms de quince aos del saber hacer que implicaba aquel modelo de autocar
llamado Everest del que habamos vendido miles en Espaa y cientos en otros
pases- o tratar de llevarlo a nuevos pases en los que sera un vehculo de
tecnologa punta.

Este ejemplo es vlido para cualquier sector y producto. No olvidemos que


algo as hacan los americanos hace cuarenta aos con sus fbricas de
electrodomsticos obsoletas para ellos y que desmontaban, tornillo a tornillo, para
montarlas despus en, sin ir ms lejos, la propia Espaa.

CUOTA DE OPORTUNIDADES: LA PERMANENCIA DE IRIZAR EN


CHINA

Pero continuemos con Irizar: Decimos a rengln seguido y continuamos en 1992-


visitar Mxico a la vez que inicibamos en China nuestras implantaciones en el
exterior. Lo que aprendimos fue de un valor incalculable.

Histricamente, se han formulado muchas teoras sobre cmo mantener o


mejorar la cuota de mercado. A m siempre me ha parecido que vender y vender (la
cuota de mercado) como objetivo aislado es un error: Las cosas no han cambiado
mucho y se sigue premiando por los incrementos de ventas.

Sostengo que lo importante no es la cuota de mercado, sino la cuota de


oportunidades que ofrece el mercado.

Si llaman a la puerta de tu casa, tienes dos opciones: abrir aunque nunca se


sabe quin ser y qu puede ocurrir- o no hacerlo por miedo a los cambios y a los
nuevos retos o por estar muy ocupado con lo urgente-. Las oportunidades surgen
cuando menos se espera. La cuestin est en cul sea la postura de la
organizacin: existe voluntad y actitud para acoger y volcarse hacia nuevos retos?
Personalmente, siempre he estado atento y nunca he rehusado escuchar una sola
oportunidad.

En el caso de Irizar, nos llam a la puerta la oportunidad de un posible socio


chino. Eso s, estuvimos negociando con ellos durante casi dos aos la joint venture
que acab convirtindose en Irizar Tianjin. Esto nos permiti dar un gran valor a un
producto y a una tecnologa cuyo valor contable era cero y que haban quedado
obsoletos en nuestros mercados tradicionales.

Hasta el comienzo del nuevo siglo es as como hemos actuado desde los
pases llamados desarrollados, aunque cada uno con su estilo y con objetivos
diferentes. Es decir, transfiriendo a pases menos desarrollados productos y
tecnologas que en nuestros mercados tradicionales ya no resultaban una oferta
atractiva.

No obstante, se ha operado un cambio esencial que no es otro que,


coincidiendo con el nuevo siglo, la mayora de las organizaciones transfieren para su
produccin en China las ltimas tecnologas y sistemas productivos. Ya no sirve lo
obsoleto. Hoy en da, en China se producen y se venden los productos de ltima
generacin.

Lo que ha ocurrido a lo largo de los ltimos aos y cada vez ms y con


mayor frecuencia- es que hemos ido poniendo en manos de China, y tambin de
otros pases emergentes, las ltimas tecnologas que, por cierto, ha costado varias
dcadas desarrollar en nuestros pases-.

Recuerdo que, cuando se inaugur la planta de China, pusimos una gran


placa en la entrada principal que deca:

<<Claves de la actividad: Calidad, Servicio, Coste e Innovacin>>.

Me parece que los chinos las descubrieron por entonces, especialmente su


significado. Pero han pasado ya ms de doce aos.

Les hemos transferido la tecnologa y sus procesos, les hemos obsesionado


con lo del servicio y hemos dedicado muchos medios para que interioricen qu se
entiende por la calidad que el cliente quiere. Primero lo oyeron, despus lo
escucharon y, al final, lo comprendieron cada vez ms y mejor.

Conozco organizaciones europeas que, como compradoras o importadoras de


sus productos, han ayudado y formado a las empresas chinas al enviarles a sus
mejores tcnicos- de forma gratuita, durante meses, para que alcanzaran la calidad
requerida. Los chinos son muy buenos repitiendo lo que ya saben hacer, por tanto,
es cuestin de estar in situ hasta lograrlo.

Y todo porque veinte veces ms baratos a la hora de producir.

As que, de las cuatro claves mencionadas Calidad, Servicio, Coste e


Innovacin-, en una nos ganan por goleada y en las otras tres depende de las
aportaciones realizadas por quienes tengan de socios en la joint venture, o del nivel
y la exigencia que hayan fijado los clientes. En ambos casos, si tienen criterios
slidos en Calidad, Servicio e Innovacin de producto o proceso, pueden aprender
muchsimo.
Esto genera un nuevo abanico de oportunidades que cada organizacin est
percibiendo de manera muy diferente, pero que en casi todos los casos no resulta
indiferente para su actividad, ya sea de forma directa o indirecta.

GLOBALIZACIN Y FUTURO

Muchos me dicen; <<Bueno, pero esto no durar mucho porque la gente no es tonta
y los salarios subirn mucho ms que aqu>>. Es cierto que los salarios estn
subiendo entre el 8 y el 12%, pero, con inflaciones como las que tenemos nosotros,
de entre el 3 y el 4%, tambin perderemos competitividad de forma alarmante. Por
tanto, no sern los costes salariales los que decidan la supervivencia de nuestras
organizaciones en el futuro.

Es decir, no podemos competir con las mismas formas, herramientas, mtodos,


estructuras y culturas con las que lo hemos hecho en el pasado reciente.

Ello nos est conduciendo, en casi todos los sectores, a darnos cuenta de que
la competencia no es la que siempre habamos tenido que era conocida y
relativamente cercana- y que ya no nos queda mucho que conseguir con los
mtodos y las herramientas habituales. Entre otras cosas, porque las diferencias no
son de menor importancia, sino muy sensibles y, adems, no conocemos el ritmo y
el lmite de su progresin.

El mundo ha cambiado, y muy deprisa, y el mundo empresarial, en su mayor


parte, est desorientado y sin ideas muy claras sobre qu hacer.

Pas la poca en la que todo lo que se produca se venda. Tambin se est


acabando la de que todo lo que se produce con calidad se vende con margen
suficiente.
Por tanto, ya no se trata slo de producir, eso lo hace cualquiera y en cualquier lugar
del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas
en el conocimiento, capaces de considerar la innovacin, no limitada al producto,
sino en su sentido ms amplio, es decir, la que abarca a toda la organizacin, no se
define ni se cuantifica: tiene que constituir la naturaleza, el ser de la organizacin, y
se alcanza cuando las personas toman el protagonismo.

Estas primeras reflexiones sobre la realidad de la globalizacin nos permiten


ver ms claramente la necesidad de abordar un cambio radical en las
organizaciones para lograr su supervivencia.
CAPTULO 1
UN NUEVO ESTILO
DE RELACIONES
Es el camino hacia el cambio que necesitan
las organizaciones para asegurar su futuro.

<<No es la ms fuerte de las especies la que sobrevive, ni tampoco la ms


inteligente, sino la que responde mejor al cambio>>.
Charles Darwin

Espero que a lo largo de estas pginas quede claro el porqu de este ttulo y lo que
encierra. No expondr aqu nuevas herramientas para conseguir ese cambio que
propugno porque ni las tengo ni creo en ellas. Considera que las muchas que hay en
el mercado de la consultora se aplican con excesiva ligereza y gran
desconocimiento de la situacin real y de las necesidades del demandante; de est,
en al mayora de los casos, se sabe o se intuye muy superficialmente que tiene unos
dolores, necesidades, sntomas, prdidas pero los tiene sin identificar. Es verdad
que con algunas aplicaciones de recetas generales por medio de herramientas
estndares se consiguen alivios momentneos. Pero tambin es verdad que no
garantizan curacin alguna, puesto que el cambio de hbitos y de cultura requiere
diagnsticos compartidos y terapias bien comprendidas por aquellos que, en
definitiva, son quienes deben mejorar.

El cambio tiene un denominador comn claro y nico: las personas.

Una vez, un profesor de universidad me dijo una frase que me hizo entender
de una vez por todas la importancia de resumir que intentaban ensearnos cuando
comenzbamos con las redacciones que los maestros y maestras nos imponan en
la poca: <<Te escribo una carta larga porque no tengo tiempo de hacerla corta>>.

A veces pienso que esta sola frase: <<un nuevo estilo de relaciones>> es
suficiente para expresar todo lo que siento sobre la necesidad del cambio urgente y
que quien lo comprenda dar el gran salto y quien no, se quedar con sus formas y,
permitidme que sea crudo, con sus temores y desconfianzas y, casi seguramente,
con el fracaso de cara al futuro.

En el mundo empresarial tenemos relaciones con: las personas en el mbito


interno, los colaboradores externos, los clientes y la sociedad en general. Y, por
muchas tecnologas de las que dispongamos, slo unas adecuadas relaciones
humanas entre todos ellos contribuyen al mayor xito en el tiempo.
Debemos pasar de un estilo yo-ello, que es la forma de relacionarse con algo cuyo
valor es instrumental y de aportacin material en todo caso- a un estilo yo-t donde
son los valores intrnsecos de las personas los que cuentan.

Se requiere un liderazgo claro y tenaz para hacer coincidir los intereses de


todas las partes. La falta de un equilibrio mnimo entre los implicados traer consigo
un camino un tanto tortuoso y con un futuro incierto. Una organizacin liderada con
autntica pasin debe aportar un <<desarrollo humano sostenible>> en el entorno
en el que acta.

Aunque estemos en la era del conocimiento y la innovacin, toda la vida han


existido conocimiento e innovacin en las organizaciones lderes. En las dems
<<empresas>>, la base y la garanta de su continuidad han consistido en el producir
y el hacer seguidsimos. Independientemente de las modas, es evidente que slo
las personas son capaces de aportar lo nuevo, lo creativo, es decir: el conocimiento
y la innovacin.

Hace poco lea un documento-propuesta de un departamento oficial en el que


en uno de sus prrafos introductorias se deca: <<Las personas y el conocimiento
>>. En mi opinin, debera decirse: <<Las personas y sus conocimientos>> o:
<<El conocimiento de las personas>>. En ningn caso entiendo que se pueda
separar el conocimiento de las personas. A veces se habla de las organizaciones
como portadoras y acumuladoras de conocimiento. Pero, maana, las personas que
all estn se van a otras organizaciones o concluyen su actividad y aquella
organizacin ya no tiene razn de ser ni estar. Quedarn su pasado y el recuerdo,
pero si abrimos sus puertas, un tiempo despus, difcilmente encontraremos algo
ms que polvo y olor a rancio.

Entonces, dnde est el conocimiento? En las personas. Cuntas personas


tengo con conocimientos? Todas Todas? S, todas. Todas tienen conocimientos en
funcin de sus experiencias. Cmo se comparte ese conjunto de personas? Si no
logramos impulsarlo, estaremos trabajando para mantener una supervivencia
agnica.

Puede ser dentro de diez aos alguno de los lectores me diga: <<Koldo,
despus de leer tu libro, segu diez aos haciendo lo mismo y contino viviendo>>.
Me alegrar por l, pero me atrevo a decir que estar agobiado y con un futuro
incierto.

Una dcada atrs, la logstica era un serio inconveniente para cualquier


aventura de implantacin, e incluso de intercambio comercial, en muchos lugares del
mundo.

Recuerdo los meses de arduas gestiones que tuvimos que realizar para
recibir en la fbrica de Irizar Tianjin (China) los primeros contenedores de tiles,
herramientas y materiales enviados desde aqu y as poder iniciar la actividad.
Resultaba realmente caro y complicado. La realidad es que no existan muchas
opciones. Hoy en da, en cambio, tenemos a nuestro alcance una variada oferta
competitiva y una gestin aduanera gil. Diramos que no existe el menor problema
desde el punto de vista logstico para tratar con estos pases y, adems, con un
coste asequible.

Menciono este suceso para insistir en la necesidad imperiosa de basar


nuestro futuro en la capacidad creativa de las personas, que fluye cuando la
organizacin permite que ellas definan sus retos y que, para alcanzarlos, generen
experiencias y errores que, a su vez, generan los aciertos que nutren los
conocimientos.

Necesitamos ir ms lejos de lo que la moda actual nos indica sobre la


importancia de las personas, el capital humano, el principal activo, etc.

Personalmente, me niego a continuar usando los trminos de puro corte


material acuados en el pasado como: <<recursos humanos>>, <<capital
humano>>, <<activo>>, <<gestin de personal>> cuando nos referimos a las
personas. Son maquillajes que no nos permiten ver ms lejos de una gestin basada
en la competitividad y los resultados a corto plazo. Es decir, ms de lo mismo.

A las personas portadoras de conocimiento, de ilusin, de pasin y de


capacidad creativa, como seres superiores que son- no se las puede tratar como a
los recursos tecnolgicos, financieros o materiales. Estos ltimos deben ser
estrujados a corto plazo ya que su valor se deteriora con el paso del tiempo. Sin
embargo, el valor de las personas que disponen de oportunidades, para s mismas y,
por tanto, para la organizacin, aumenta con la experiencia, con el tiempo.

Hoy en da, con los sistemas de informacin existentes, conocer las ltimas
novedades y tecnologas est al alcance de cualquiera y, prcticamente, sin coste
alguno. Ha dejado de ser una ventaja competitiva la informacin privilegiada.

Adems, es conocido por todos que ste es el momento de la historia en el


que ms dinero disponible hay en el mercado financiero para nuevas oportunidades
de inters.

Por tanto, la nica posibilidad diferenciadora que nos queda viene de las
personas integradas en la organizacin. Y ya que con dinero se compran las
tecnologas y se crean las infraestructuras necesarias para su actividad, lo lgico y lo
real, en el mundo empresarial, es pensar que tambin las personas se mueven en
funcin de las ofertas, en funcin de lo que pueden percibir en dinero. S, pero no
debemos confundirnos. Recomiendo la lectura de los estudios de Richard Layard en
los que demuestra que en sociedades como los Estados Unidos o el Reino Unido la
felicidad se mantiene esttica desde 1975, a pesar de ser muy claro el crecimiento
enorme de los ingresos reales en todos los tramos de distribucin de la renta.
Asimismo aporta datos muy interesantes acerca de los pases industriales
occidentales donde los ms ricos no son ms felices que los ms pobres.

Est claro que debemos cuidar nuestro valor ms importante y duradero: las
personas. Pero nicamente con dinero?

Slo si conseguimos que las personas se ilusionen, se comprometan, se


consideren dueas del xito, lograremos que sientan los colores que llevan y que no
sean vulnerables a ofertas mejores. Tenemos que crear un entorno en el que no
existan oportunidades mejores que las que ya conocen y de las que ya disfrutan.

Desde siempre, se ha considerado importante conocer y analizar el nivel de


rotacin que hay en las organizaciones. Es un buen baremo para medir el nivel de
satisfaccin con la organizacin. Hay quien puede pensar que las personas no rotan
porque se aburguesan y se acomodan. Y puede ser cierto a partir de cierta edad.
Pero en una organizacin que crece y en un entorno competitivo y de baja tasa de
paro, la rotacin comparativa indica un estado de satisfaccin de las personas con la
organizacin.
CAPTULO 2

PROYECTO BASADO
EN LAS PERSONAS
Creo que es fundamental lograr crear un proyecto compartido. Todos entendemos y
debemos asumir que puede y debe haber intereses diversos entre las personas
integrantes de una organizacin: los propietarios, las personas que all desarrollan
su vida profesional, los sindicatos, los proveedores, los clientes, la sociedad.
Siempre me ha costado entender el sentido de estar dcadas enfrentados sobre cul
es el papel de cada cual y cmo distribuir los frutos de la actividad. Porque una cosa
es clara: todas las partes mencionadas salen beneficiadas de la buena marcha del
proyecto.

No se trata slo de producir ms. No se trata de que unos piensen, decidan y


controlen, y otros realicen los trabajos de forma repetitiva, dedicados a tareas
montonas. Porque entonces ser difcil tener un proyecto comn.

Entonces, si tengo un proyecto, la pregunta sera: es compartido? Y la


siguiente: cmo se hace eso? Pues tan sencillo y tan difcil como compartir un
proyecto de viaje entre unos amigos o como crear un proyecto de familia. Lo que
est claro es que requiere de mucha comunicacin, de muchas horas de relaciones,
de muchas opiniones dispares, de mucho ceder, de mucha visin de futuro de
liderazgo. Todo y ms hasta llegar a unos objetivos comunes que luego es necesario
llevar a la realidad.

Para alcanzar esto tiene que haber roces, broncas, disputas, tiene que haber
calor como consecuencia de una pasin y una energa que fluyen cuando los
humanos nos implicamos con ilusin en lo que nos motiva y nos llena. No hay
discusiones ni tensiones cuando no hay nada en comn. En la vida cotidiana pasa lo
mismo: un matrimonio, unos vecinos no discuten si se ignoran, si simplemente
conviven, pero cada uno de lo suyo.

No deja de ser una consecuencia de la riqueza de la diversidad humana. Se trata de


hacer de la diversidad un valor a la hora de sumar y de lograr riqueza creativa.

Una vez conseguido, decidir y lograr el qu, el quin y el cmo resulta,


sinceramente, mucho ms alcanzable.

En una encuesta reciente, realizada por un peridico econmico a 1.800


ejecutivos sobre lo que ms les tensionaba y les causaba preocupacin de su
trabajo, la respuesta era: el 75% las urgencias, el 15% el jefe.

En todas las oportunidades de colaboracin que he tenido y tengo, veo ste


como un problema muy serio. En las organizaciones actuales, es decir, las de
siempre, el modelo imperante, el jerrquico, no libera energas suficientes para
disear el futuro y para salir de la dinmica de las urgencias.
Esto se lo he odo decir a muchos miles de ejecutivos y tambin a Rectores,
Catedrticos, Presidentes, Directores Generales

Nos pasamos el da agobiados achicando agua de la chalupa con un balde,


sin levantar la cabeza, sin ver que las oportunidades que estn pasando, en muchas
ocasiones, por delante de nuestros ojos.

No podemos seguir con el <<ordeno y mando>> de un sistema ya ms que


centenario.

Se viene hablando mucho del trabajo en red y de la necesidad de dar


oportunidades. Y tambin de que la necesidad de aprovechar las ideas y
conocimientos de todos los implicados es creciente.

El modelo organizacional actual no permite el riesgo y la incertidumbre. El


modelo basado en el organigrama funcional es una cadena de transmisin de unos
objetivos que la mayora desconocen. Asimismo, es un sistema basado en la
especializacin, con muy escaso margen de maniobra para la creacin.

Si asumimos que nos encontramos de lleno en un entorno cada vez ms


complejo, donde lo nuevo lo cambiante- debe ser tratado a diario en las
organizaciones en las que estamos, debemos ir tomando decisiones sobre nuevos
estilos organizativos, es decir, sobre la creacin de nuevos estilos de relacin.
Un nuevo estilo de relaciones

Para el cambio organizacional pendiente

Prlogos de:
Antonio Garrigues Walter y Pedro Miguel Etxenike

Koldo Saratxaga
FT Prentice Hall
FINANCIAL TIMES