Módulo: 1 Actividad: Evidencia 1: Análisis del

caso
Fecha: 25 de Febrero de 2015 Caso: C28-01-006: ¿Es rentable la
diversificación?
Bibliografía:

GUAJARDO CANTU, G. (2008). Contabilidad Financiera. Mexico: McGraw-Hill

Interamericana.

HART-FANTA, L. (2011). Accounting Demystified. Estados Unidos: McGraw-

Hill.

GARRISON, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11a ed.). México:

McGraw-Hill.

HERZ GHERSHI, J. (2013). Apuntes de contabilidad financiera. Perú:

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
MALLACH, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System.
Singapore: McGraw-Hill.
Emprende Pyme. (2008). El proceso de toma de decisiones. Recuperado de:
http://www.emprendepyme.net/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html
THOMPSON, L. (2008). Tipos de Costos. Recuperado de:
http://www.promonegocios.net/costos/tipos-costos.html

EMPRESA BIKOR: Tercerizando la producción

Definición del problema

La empresa BIKOR, S.A. de C.V., ubicada en Tepatitlán, Jalisco, era una empresa

familiar dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado. Fundada

en 1965 por el Dr. Javier Ramírez, realizaba actividades de investigación,

desarrollo, producción y comercialización de productos en el segmento porcícola.

 A principios de 2003, debido a una baja de salud, el Dr. Javier Ramírez

nombró Director General al Dr. Eusebio Rodríguez, con quien no tenía nexo

familiar. Tras su nombramiento, el Dr. Eusebio Rodríguez identificó una baja en la

rentabilidad obtenida por la compañía debido a una contracción del 3% en el

mercado porcícola en México entre 2001 y 2002. Aunada a la contracción del

mercado, las inversiones en actividades promocionales de nuevos productos y

extensiones de líneas de la compañía generaban conflictos de producción, ventas

y mercadotecnia pues debían buscarse alternativas que impulsaran la rentabilidad

de la empresa, entre las cuales la tercerización de los procesos de producción era

una de ellas.

 Resumen de la información de los estados financieros

o La empresa sufre una crisis por la contracción del mercado entre

2001 y 2002, durante el 2001 el margen de utilidad reportada fue del

16% pero a lo largo del periodo 2001-2002 el margen de utilidad bajó

hasta un 2.8% y para el siguiente año se está proyectando un

margen aún más bajo del 1.8%.

o Las ventas se incrementaron durante el 2003 sin embargo la utilidad

siguió a la baja, lo que indica que los gastos han ido en aumento,

sobre todo los gastos en promoción.

 Sistema de costeo

o El sistema que utiliza la empresa BIKOR es un Sistema de Costeo

Absorbente debido a que primero se identifica la Utilidad Bruta y

posteriormente los gastos de operación.

Actores Principales

o Doctor Rodríguez: Director BIKOR, fue el que convocó a la reunión de

directivos para encontrar soluciones a las distintas áreas de la empresa.

o Consejo Directivo: Encargado de ofrecer las distintas alternativas de

solución para BIKOR

o Doctor Humberto González: Director de ventas y mercadotecnia

o Doctor Roberto Linares: Director de Producción

o Lic. Martín Jiménez: Director de Recursos Humanos

o Lic. Jesús Bustamante: Contralor General

Fundamento teórico, selección de herramientas financieras y

administrativas

 Etapas del proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones en los negocios sigue un proceso integrado por tres

etapas, y para la situación particular de la empresa BIKOR, S.A. de C.V., el Dr.

Eusebio Rodríguez deberá tomar en cuenta cada una de ellas:

1. Inteligencia o situación: las decisiones que tienen que ver con la forma

en que deben ser usados los recursos de la empresa (Mallach, 2009). En

esta etapa se debe identificar y analizar el problema, mismo que puede ser

actual, o potencial, porque se estima que existirá en el futuro (Emprende

Pyme, 2008, en línea).

2. Diseño o proceso: utilizando el sentido común, experiencia, herramientas

e información, se diseñan las alternativas que la empresa puede utilizar

(Mallach, 2009). Cuantas más alternativas se tengan va a ser mucho más

probable encontrar una satisfactoria (Emprende Pyme, 2008, en línea).

3. Solución: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase

de diseño, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la

decisión que llevaremos a cabo. Se trata de un estudio detallado de cada

una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir,

mirar ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los

criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor

ponderado (Emprende Pyme, 2008, en línea).

 Tipo de empresa

o BIKOR es una empresa manufacturera o de transformación debido

a que requiere de materias primas para la elaboración de los

productos finales.

 Costos relevantes e irrelevantes

o Los costos relevantes son aquellos que cambian con las decisiones

adoptadas en ese momento.

o Los costos irrelevantes por otro lado son inmutables sin importar las

acciones elegidas por la mesa directiva.

 Impacto de los costos

o Los costos relevantes son aquellos que permitirán aumentar las

ganancias netas, sería necesario disminuir estos costos para

 aumentar la rentabilidad y salir de la situación en la que se encuentra

la industria por las bajas ventas.

o Los costos irrelevantes serían aquellos que son generados por el

almacenaje, elaboración y manejo de los productos.

 Clasificación de los costos relevantes

o Costos de ventas

 Gastos de promoción y mercadotecnia

 Gastos de distribución

 Fuerza de ventas

o Costos de Administración

o Costos de producción

 Materiales directos

 Mano de obra

 Costos indirectos

 Herramientas, técnicas o métodos

o Estado de resultados

o Estado de cambios

o Estado de variaciones

o Auxiliares de cuentas

o Flujo de efectivo

o Estados de costos de producción

Informe financiero-operativo
  Información financiera de costos

Empresa BIKOR, S. A. DE C. V.
Estado de Resultados
Periodo al 31 de Diciembre de 2002
Ventas brutas $52,536,863
Descuentos $ 3,637,426
Ventas netas $48,899,437
Costo de ventas $24,749,642
Utilidad bruta $24,149,794
Gastos de operación $11,343,553
Gastos financieros $11,422,082
Utilidades antes de imp. $ 1,351,161
Impuestos $ 378,325.08
PTU $ 135,116.10
Utilidad neta $ 837,719.82

Empresa BIKOR, S. A. DE C. V.
Estado de costo de producción de lo vendido
Periodo del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2002

Materia prima directa $26,772,291

Sueldos y salarios directos $2,954,433
Costo primo $29,726,724
Gastos indirectos de producción $11,343,553
Producción en proceso del periodo $41,070,277
Inventario inicial de producción en proceso $6,693,082
Total de producción en proceso $20,079,227
Costo de productos terminados $27,684,082
Inventario inicial de productos terminados $1,647,956
Total de productos terminados $4,943,869
Inventario final $5,930,563
Costo de productos vendidos $28,345,344
  Condiciones actuales

Como se mencionó anteriormente se presenta una contracción en el mercado en

el 2002 que afecto de manera considerable las ganancias de la empresa y por lo

tanto la rentabilidad.

Aunado al efecto de la contracción, las decisiones sobre los gastos dentro de la

empresa no fueron los adecuados, aumentando de manera desmesurada

afectando aún más la rentabilidad.

El Director General tuvo que organizar un comité para hacer frente a esta

situación, encontrar distintas alternativas de manera inmediata y que corrigieran

el rumbo de la empresa y no volver a caer en la misma situación que en el 2003

donde las ventas subieron, pero los gastos no permitieron recuperar la rentabilidad

que hace años se tenía.

Recomendación a la Empresa

La propuesta de solución más viable para el caso es la propuesta sobre tercerizar

la producción a otras empresas y además usar la maquinaria que no está siendo

utilizada para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Además de esta ventaja directa como es aumentar las ganancias, otro de los

objetivos para tercerizar es buscar el enfoque en las tareas vitales de la empresa,

como por ejemplo el departamento de marketing, o el departamento de

investigación y convertir algunos de los costos variables en fijos, mejorando la

contabilidad de la organización.

Por otra parte algunas de las desventajas que tendríamos con este modelo de

producción son:

o Confidencialidad: BIKOR se comprometería a compartir las fórmulas de los

medicamentos con terceros.

o Calidad Baja: No se puede asegurar que la calidad de los medicamentos

sea la misma que antes, o que el cliente se encuentre satisfecho al 100%

ya que no depende de nosotros el producto.

o Análisis costo-beneficio: Se recomienda ampliamente este análisis para

evitar los costos ocultos en la producción.

Con esta medida implementada se aprovecharía por fin la maquinaria en desuso

y se lograría una mayor efectividad en las demás áreas donde habría que

concentrar los esfuerzos, mejorando la calidad tanto de servicio al cliente, como

de mercadotecnia y de los productos.

Reflexión de Aprendizaje

Los puntos más relevantes del caso son el panorama actual del mercado, la

situación financiera de la compañía, los objetivos perseguidos por el Comité de

Dirección y los escenarios/alternativas establecidos. Todos y cada uno de ellos

permitieron emplear los conocimientos adquiridos a lo largo del curso. Por otro

lado, los principales cuestionamientos del caso propiciaron un parte aguas apto
para aprender a analizar la situación financiera de una compañía a partir de los

elementos de contabilidad financiera y de costos, así como inferir información

desde los datos expuestos por los miembros del comité.